Koncepce transformace

Ministerstvo kultury České republiky
Koncepce transformace
státních příspěvkových organizací
Státní opera Praha a Národní divadlo
Praha, září 2011
Obsah
Úvodem
(3)
Analýza současného stavu
Východiska Koncepce
Ekonomické ukazatele
Umělecké vymezení
Základní SWOT analýzy
(4-12)
Hlavní cíl transformace
(13)
Dílčí cíle transformace
(13)
Časový harmonogram transformace
(14-15)
Situace organizací po 1.1.2012
(16)
Vybrané rozpracované podpůrné úkoly transformace
(17-18)
Základní organizační schéma ND 2012
(19-20)
Závěrem
(21)
Přílohy
(22)
Umělecké směřování a dramaturgické záměry baletu ND
(23-24)
Vize a Dramaturgická rozvaha k transformaci operních souborů k 1.1.2012
(25-26)
Ukázka programů sezóny 2011/12 ve vybraných evropských divadlech
(27-34)
--2--
Úvodem
Státní opera Praha (dále jen SOP) a Národní divadlo (dále jen ND), jsou státní příspěvkové organizace
zřizované státem, resp. Ministerstvem kultury České republiky. Obě instituce jsou chápány jako reprezentanti
české divadelní kultury, jako živý divadelní organismus pěstující dramatické umění hudební, taneční a
v případě Národního divadla i slovesné.
MK ČR do minulého roku vykonávala svou zákonnou povinnost kontroly těchto organizací se značně
pasivním přístupem. Tento postoj se nyní projevil neblahým způsobem jako jeden z vážných činitelů
ovlivňujících chod a stávající stav obou organizací.
SOP je přes veškerou uměleckou snahu v podstatě kulturním stánkem v majetku státu produkujícím operní a
baletní kasovní taháky pro turisty ve snaze o udržení své vlastní existence. SOP dospěla do bodu, kdy
opakovaně není schopna dosáhnout vyrovnaného rozpočtu a stát, resp. MK ČR, již nemůže a ani nechce
sanovat opakující se deficit. Nejnižší platové ohodnocení všech zaměstnanců, v podstatě neexistující
organizační infrastruktura, dlouhodobě nekoncepční vedení, to jsou zásadní body k řešení zřizovatelem. Ze
střednědobého a zvláště dlouhodobého hlediska není SOP dále schopna bez zásadního zásahu, tj. zejména
razantního navýšení dotace od zřizovatele, organizačně existovat.
Magistrát hlavního města Prahy, tak často zmiňovaný jako potencionální spoluzřizovatel, do hry o přímé
(významné) dotace těchto institucí nevstupuje. Činí tak především s ohledem na současnou platnou
legislativu. MHMP nechce a v tuto chvíli ani nemůže, vzhledem ke svým ostatním dlouhodobým závazkům
v oblasti kultury, alokovat významnou sumu finančních prostředků pro samostatné hospodaření SOP
potažmo případné konkurenční nově vytvořené Metropolitní opery.
Národní divadlo by se mohlo zdát být institucí s vysokou návštěvností i soběstačností a na rozdíl od SOP i s
vyrovnaným hospodařením. Při bližším seznámení se současným chodem i strukturou divadla se ale brzy
ukáže, že situace je i zde za současných podmínek pro všechny soubory i složky velmi komplikovaná.
MK ČR aktivně vstoupilo do procesu transformace za účelem získání vyšší efektivity, kontroly, kvality i šíře
kulturní nabídky.
--3--
Analýza současného stavu
Východiska Koncepce – Ekonomické ukazatele – Umělecké vymezení
V souvislosti s hospodářskou krizí dostala všechna ministerstva úkol nalézt úspory ve svých rozpočtech.
Prvním účinným a účelným krokem vedoucím k odhalení úspor je vždy prověření hospodaření – v našem
případě nejen vlastního ministerstva, ale i organizací, které ministerstvo zřizuje. MK zjistilo, že vynakládá
nemalé prostředky ve formě provozní dotace na provoz Státní opery Praha, která se dlouhodobě potýká
s finančními problémy. SOP je sama, bez dalších finančních příspěvků zřizovatele, nemá šanci vyřešit. Za
všechny již v médiích zmíněné problémy lze uvést dva zásadní:
1. příspěvek ministerstva kultury na činnost SOP byl od doby jejího založení v roce 1992 stanoven
velmi úsporně a pokrýval pouze základní provozní potřeby – nezahrnoval prostředky na další
umělecký rozvoj této nově vzniklé instituce. Tehdejší ministr kultury uvěřil operním nadšencům, kteří byli
pro osamostatnění Státní opery od Národního divadla, že budou schopni vedle příspěvku ministerstva kultury
a vlastních tržeb ze vstupného a pronájmu ještě z velké části dofinancovávat SOP ze soukromých zdrojů od
sponzorů a donátorů – zejména ze zahraničí. Tato od počátku spíše naivní představa se do dnešních dnů
nikdy nenaplnila. I přes snahu ministerstva průběžně sanovat ztráty z hospodaření a snahou SOP výběrem
kasovních trháků na repertoár udržet tržby na maximu (bez ohledu na umělecký přínos je třeba si přiznat, že
ekonomická situace SOP je již déle neudržitelná.
2. nekvalitní či žádné vedení SOP resp. nemožnost obsazení postu ředitele kvalitní osobností. Vedení SOP
nebylo schopno dlouhodobě obhájit smysluplnost existence druhého státem dotovaného operního domu
v Praze, ani naplnit představu, že SOP je a bude na státu finančně nezávislým subjektem. Navíc provedená
šetření ukázala, že se dopouštělo zásadních pochybení. O jeho nekompetenci svědčí i to, že Ministerstvu byl
opakovaně předkládán vyrovnaný rozpočet, který ale nebyl naplňován.
Vývoj hospodaření Státní Opery Praha v hlavní činnosti 2000-2010 (dle výkazu zisku a ztráty) v tis. Kč
--4--
Tabulka vývoje hospodaření SOP názorně poukazuje nejen na již zmíněnou ztrátu roku 2010, ale zejména na
sanaci ztráty z roku 2002 v roce 2004, kdy se zřizovatel – MK ČR - rozhodl SOP tímto způsobem „pomoci“,
neboť by nebyla schopna ze svých zdrojů téměř 24mil. Kč ztrátu ani v několikaletém horizontu vykrýt.
Vedle naddimenzovaných nákladů na premiéry v prvním půlroce 2002 však nutno připomenout, že v témže
roce postihla Prahu v letním období ničivá povodeň, která dle sdělení tehdejšího vedení SOP značně zasáhla
do výše podzimních tržeb roku 2002 (nedostatek zejména zahraničních turistů) stejně jako summit NATO
(bezpečnostní zábrany u Rádia Svobodná Evropa vedle budovy SOP) či pád newyorských dvojčat roku 2001
(nedostatek zahraničních turistů v Praze, počátek hospodářské krize). Se zajímavostí je ovšem sledovat stejný
rok v ND, kde tržby nejen nepklesly, spíše vzrostly a hospodářský výsledek, i přes zatopení samotné budovy a
předpokládejme i stejný problém s návštěvníky, byl na konci roku dokonce kladný.
Případné ztráty let minulých, způsobené zejména nedostatečným krytím odpisu majetku, byly na základě
prováděcí vyhlášky k zákonu o účetnictví kryty v roce 2004.
Vývoj hospodaření Národního divadla v hlavní činnosti 2000-2010 (dle výkazu zisku a ztráty) v tis. Kč
I tato tabulka obsahuje záporný hospodářský výsledek v letech 2000 a 2001, ale stejně jako v případě SOP,
kde se majetek odepisoval v mnohem menším měřítku tj. do nákladů spadaly odpisy v mnohonásobně menší
míře, i zde se v roce 2004 přistoupilo k řešení účetní operací na základě vyhlášky (mimochodem tímto
způsobem postupovalo mnoho dalších organizací, kterým se díky odpisům kumulovaly v hospodářských
výsledcích ztráty). Na rozdíl od SOP je od roku 2004 hospodářský výsledek vyrovnaný také proto, že ND
disponuje jak sponzorskými dary, tak dostatečným krytím rezervních fondů, které v SOP již několik let
neexistují.
Umělecké vymezení a další diskuse na téma uměleckých analýz nyní ponechme stranou. Nicméně právě
v souvislosti s nutností ekonomické sebezáchrany byla od počátku jedním z hlavních problémů SOP nulová
kulturní přidaná hodnota. Výčet inscenací SOP uváděných od jejího vzniku (níže od roku 2003)
nepředstavuje nabídku zajímavých uměleckých počinů a projektů. Jedná se zejména o tituly, které měly
napomoci v neustálém boji o holé ekonomické přežití.
--5--
Sezóna 2011/12 v operních domech Evropy přílohou - ukázka programů vybraných evropských divadel
včetně programů pro děti, baletních i případně činoherních souborů.
--6--
Na první pohled by se mohlo zdát, že je vše v naprostém pořádku. Rozpočty byly předkládány jako
vyrovnané, opera i balet stále hraje a návštěvnost je poměrně vysoká. Nečinnost zřizovatele, a bohužel v této
souvislosti na druhou stranu aktivní činnost vedení SOP ve smyslu uzavírání dlouhodobě nevýhodných
smluv s externími dodavateli, však dostala SOP do 13milionového schodku ke konci roku 2010 s reálnou
nemožností tento schodek vyrovnat bez dalšího zásahu zřizovatele, resp. bez výrazného navýšení příspěvku
v roce 2011. Analýzy ukazují, že pokud se nezmění samotný princip fungování SOP, ani sebegeniálnější
manažer či umělecké vedení by tento fakt nikterak nezměnili.
Po zahájení základních ekonomických i právních analýz možností řešení problémů v SOP se ukázalo, že
jedinou cestou je komplexní transformace obou státních příspěvkových organizací zřizovaných
ministerstvem kultury - Státní opery Praha i Národního divadla.
Proč také Národní divadlo? V kontextu jednoho zřizovatele (ministerstva kultury), „majitele“ obou institucí
(SOP i ND) nabízejících stejnou službu (opera, balet) ve stejném městě (Praha), nelze řešit problémy SOP
odděleně. Po prvních jednáních s vedením Národního divadla se ukázalo, že tento postup je jediný možný,
neboť umožní otevřít všechny dlouhodobě neřešené otázky a nastavit tak fungování organizací co možná
nejefektivnějším způsobem.
MK ČR nechce dále stávajícím způsobem financovat dva v podstatě shodné operní soubory, u kterých nelze
zajistit žádané dramaturgické vymezení pouhým zásahem do jejich statutů, a u nichž Magistrát hlavního
města Prahy nepočítá v současnosti ani v blízké budoucnosti s významným spolufinancováním.
Pokud se hovoří o plánované transformaci a organizačních změnách obou institucí, pak v případě SOP musí
jít o vytvoření moderní organizační infrastruktury. Na základě nedostatečných finančních prostředků se
veškeré zdroje v minulosti soustředily pouze na pokrytí platů zaměstnanců, základního provozu a na
reprizování zavedených operních a baletních inscenací. Jen výjimečně si instituce mohla dovolit vložit
prostředky do nové premiéry. O zásadních investicích v průběhu desetiletí se vyjma opravy fasády či
rekonstrukce energocentra bohužel vůbec nedá hovořit.
--7--
--8--
--9--
Tento výčet nákupů, oprav a investic názorně představuje jeden z faktorů ovlivňující nemožnost vytvořit
fungující a organizačně zdravou organizaci SOP schopnou se do budoucna dále rozvíjet bez razantního
navýšení finančních prostředků.
- - 10 - -
Základní SWOT analýza stávající situace SOP a její ponechání jako samostatné
organizace
Silné stránky:
• zachování SOP jako samostatné instituce vč. značky
• pokračování dvou operních domů v Praze
• uklidnění situace mezi zaměstnanci SOP resp. zastánci samostatnosti SOP
• relativně vysoké tržby ze vstupného
• vysoká návštěvnost
• pečování o historicky cennou budovu ve vlastnictví státu
Slabé stránky:
• nedostatečná vnitřní infrastruktura a vybavení organizace
• zastaralé mechanismy řízení, resp. dlouhodobě bez kvalitního vedení
• nestabilní kvalita souboru bez odpovídajícího uměleckého vedení
• podprůměrné mzdové ohodnocení pracovníků
• neexistující sponzoring a jiné zdroje financování vyjma vlastních tržeb ze vstupného, pronájmů a
příspěvku státu
• zastaralá jevištní technika, zázemí pro soubory, administrativní i technické zázemí
• soběstačnost na úkor dramaturgie i jakýchkoli nutných investic
Hrozby:
• zánik SOP v případě významného nenavýšení dotace od MK ČR
• postupný úpadek SOP po umělecké i manažerské stránce v případě neobsazení pozic kvalitními a
zkušenými lidmi
• výroba, sklady, správa, jevištní provoz, prodej vstupenek – externí dodavatelé = nedostatečná
kontrola, inscenační komplikace, potenciál korupce
Možnosti (za podmínky okamžitých investic a kvalitního managementu!):
• vytvoření konkurenční výhody striktním dramaturgickým vymezením vůči ND
• projektová/plánovací spolupráce s ND sloučený balet ND a SOP, koprodukce, nestejné tituly, výměna
sólistů, spolupráce sborů na velkých titulech atp.
• zvýšení kvality souborů
• zajištění dalších příjmů od soukromých zdrojů na základě zajímavé nabídky a potenciálu
- - 11 - -
Základní SWOT analýza transformace SOP a ND
Silné stránky:
• efektivita dělené struktury organizace;
• zvýšení odpovědnosti manažerů, uměleckých šéfů;
• řešení komplexních potřeb ND (vybudování nového komplexu výrobního, skladového i zkušebního
centra ND);
• rekonstrukce SOP, Nové scény, Anenského areálu;
• dorovnání a navýšení mzdových prostředků uměleckým pracovníkům, možnost změn
zaměstnaneckých smluv, otevření kolektivní smlouvy
• budování silné korporátní značky Národní divadlo
• napojení funkčních technicko-servisních struktur ND na SOP
• okamžité řešení problémů zkušeben pro ND
• plánování dramaturgie z jednoho centra s ohledem na dispozice jednotlivých domů
• dostatečný počet umělců umožňující flexibilitu souborů (zájezdy, koprodukce, komorní projekty,
koncerty, atp.)
• rozšíření sponzorských možností
• rozvoj „přidaných hodnot“ s důrazem na mládež a seniory – Akademie ND, volnočasové projekty,
nové technologie, nová média atd.
• pečování o historicky cennou budovu ve vlastnictví státu
Slabé stránky:
• náročnost změn v zaběhnuté struktuře organizace
• předpokládaná finanční náročnost změny v přípravné fázi (procesní audit, investice do SW/HW,
mzdové prostředky, marketing, navržené investice atp.)
• časová náročnost plánovaných změn (legislativa, investice)
Hrozby:
• nezvládnutí transformace s nutnou reorganizací (stávající management, časové prodlevy v investicích,
trvalá neshoda v plánech transformace s odbory, stávající legislativa, neřešené komunikační problémy
zřizovatel-zřizovaná organizace apod.)
Možnosti:
• zavedení projektového řízení a potřebného SW pro okamžitou kontrolu hospodaření pro nový
management ND i MK ČR
• otevření nových možností financování
• vyřešení stávající nevhodné legislativy pro ostatní SPO
• spolupráce mezi SPO (ČF, NK, NM apod.) pro docílení např. marketingových synergií za účelem
efektivního využití finančních prostředků = společné kampaně, crosspromotion atp.
- - 12 - -
Hlavní cíl transformace
Jaká je tedy vize ministerstva v případě transformace Státní opery a Národního divadla?
Ministerstvo od transformace očekává ekonomicky a organizačně stabilní, výkonnou, a umělecky dravou
organizaci, která bude dále budovat povědomí o kvalitě svých značek nejen v Čechách, ale také v
zahraničí.
Důležitou premisou celé transformace je změna organizačního schématu státních příspěvkových
organizací Státní opery Praha a Národního divadla pro docílení optimálního modelu řízení.
V žádném případě ale nemůže jít o pasivní navyšování příspěvku ministerstva. Strategie je naopak aktivní
– eliminací plýtvání dosažené pomocí oboustranné aktivní spolupráce zřizovatele a obou organizací na
poli kontroly a racionalizací všech procesů, docílíme očekávané efektivity.
Dílčí cíle transformace
1.
2.
3.
4.
5.
Zkvalitnění a rozšíření poskytovaných kulturních služeb
Zvýšení motivace uměleckých souborů pro další zvýšení jejich kvality
Zajištění efektivnějšího hospodaření
Zajištění rozvoje organizace
Zajištění možnosti dlouhodobého plánování a investic
Vzhledem k zásahu do organizačních základů obou divadel, bude zapotřebí revidovat některé současné a
praxí zaběhlé postupy a vztahy. Znovu však zdůrazňujeme, že tato transformace zachovává soubory SOP i
ND a že tedy fabulace o zničení souborů a propouštění umělců ze SOP není pravdivá. Předpokládané změny
v personální oblasti se dotknou zejména struktur administrativních, technicko-správních a výrobních.
- - 13 - -
Časový harmonogram transformace:
MK ČR si je vědomo časové náročnosti celého projektu, a proto rozvrhlo transformaci do několika fází,
které se však s otevíráním dalších otázek a problémů nutně budou časově i obsahově dále intenzivně měnit:
1. fáze 2011-2012:
– řešení situace v SOP - zachování samostatnosti a značky SOP pod organizačním a servisním
zastřešením ND;
– zahájení potřebných auditů, analýz pro nalezení systémových řešení problémů (procesněpersonální audit již byl zahájen za účelem zjištění konkrétních procesních struktur, možností
zefektivnění provozu, návrhu kombinace interního a externího zajištění služeb včetně
personálního obsazení);
– zahájení rekonstrukce SOP na úrovni přípravných dokumentačních fází, zadání projektových
studií a rekonstrukcí částí nezasahujících do provozu, resp. částí nevyžadujících uzavření
divadla;
– zahájení činností vedoucích k rozhodnutí o budování nového výrobního, skladovacího příp.
zkouškového centra ND v širším centru Prahy – analýza historických dat správy výroby a
skladování SOP a ND, analýza skutečných stávajících potřeb, vypracování modelu
maximálního využití objektu (konkurenceschopnost na evropské úrovni) s předpokládanými
náklady v porovnání se současným stavem;
– dorovnání platových podmínek SOP na úroveň ND, resp. jejich navýšení od 1.1.2012 bez
zásahu do platných pracovních smluv zaměstnanců SOP;
– zahájení vyjednávání o kolektivní smlouvě – pokračování v komunikaci s uměleckými radami,
zástupci odborů;
– návrh legislativních změn potřebných pro dosažení cílů transformace;
– příprava změny statutu Národního divadla, mj. se zavedením institutu „Správní i
Dramaturgické rady“ (viz. základní organizační schéma organizace ND 2012 s poznámkami)
– zahájení spolupráce s ostatními státními příspěvkovými organizacemi (ČF a Národní
knihovna) na jednotném systému řízení a kontroly pod hlavičkou MK ČR, následná
implementace společných řešení včetně metodických postupů
– příprava organizace pro zahájení projektového řízení
2.fáze 2012-2013:
– změna organizační struktury ND v přechodné fázi (viz. základní organizační schéma ND
2012)
– výběrové řízení na ředitele ND
– celková reorganizace struktury SOP a ND po ukončení procesně-personálního auditu
– zahájení dlouhodobého zkvalitnění a kontroly umělecké úrovně (nové kolektivní smlouvy)
– vypracování návrhu dlouhodobé komunikační strategie za účelem dosažení důvěry v novou
strukturu v SOP a ND (interně), jakož i vytvoření podmínek k dosažení stabilní pozitivní
image nové organizace jak mezinárodně tak i v ČR. (Cíl - lidově řečeno: český národ by měl
být hrdý na své umělce a umělecké instituce tak, jako je na svůj hokejový team. Zahraniční
umělci by měli považovat za privilegium vystupovat na obou jmenovaných scénách.
Zahraniční návštěvníci by do svých kulturních kalendářů zahrnovali SOP a ND podobně jako
zahrnují třeba drážďanskou Semperoper).
– pokračování investičních akcí - (rekonstrukce SOP – krácení sezón 12/13,13/14 a 14/15,
příprava dalších investičních projektů navázaných na reorganizaci: Nová scéna, Anenský
areál)
– aplikace prvních legislativních změn
– změny systému odměňování a vnitřní kontroly
– změny organizačního systému – automatizace kontroly
– zahájení projektového řízení organizace
- - 14 - -
3. fáze 2013-2014:
– zahájení dlouhodobého zkvalitnění vnitřního procesu kontroly umělecké úrovně (umělečtí
šéfové a umělecká rada nikoli MK ČR!)
– realizace nových projektů – „Akademie ND“ – volnočasové aktivity všem věkovým
skupinám, práce se studenty uměleckých oborů apod.
– hledání nových přístupů – implementace dosažených legislativních změn
– aplikace nově přijatých legislativních změn do organizační struktury
Po docílení navýšení rozpočtu, resp. zvýšení příspěvku na provoz transformované Státní opery a Národního
divadla, otevřeme cestu pro rozvoj konkurenceschopnosti operního domu a její značky v evropském měřítku:
- - 15 - -
Situace organizací po 1.1.2012
Pro názornost detailněji popisujeme situaci v ND a SOP po 31.12.2011 v době první a druhé tzv. přechodné
fáze transformace, která však pro umělce i diváky reálně neznamená podstatnou změnu až do zahájení
sezóny 12/13:
Organizace budou majetkově spojeny pod IČ ND, ale obě budou dále působit jako samostatné účetní
divize hospodařící pod zastřešením servisních středisek a pod kontrolou jednoho vedení dle nové
organizační struktury ND. Pro soubory SOP neznamená tato změna nic, neboť se jejich pracovně-právní
vztahy automaticky převádějí na ND.
Značka SOP je i nadále zachována. I tato problematika, resp. problematika korporátní identity Národního
divadla, je součástí otázek transformace. Díky zkušenostem v jiných příspěvkových organizacích už probíhá
diskuse s předními odborníky na korporátní identitu.
Spojením obou baletních souborů ND a SOP dochází k vytvořením prvního baletního tělesa země. Všichni
tanečníci SOP, včetně externích, přechází od 1.1.2012 pod ND. Vizi nového baletního souboru včetně návrhu
dramaturgie na nejbližší období představuje současný šéf baletu ND Petr Zuska v příloze tohoto dokumentu.
Z něj jasně vyplývá zachování klasického baletu na pražské scéně. Otázkou zůstává řešení postavení tzv.
operního baletu, jeho organizační zařazení i dostatečné personální zajištění. K této problematice probíhá
v tuto chvíli analýza potřeb i porovnání stavu s jinými soubory Evropy. Výsledek bude zapracován do změn
organizační struktury ND.
Orchestry a sbory SOP a ND se organizačně neslučují. Naopak se bude zdůrazňovat jejich určitá
samostatnost v rámci celé organizace (koncertní řady, komorní projekty, projekty pro děti,
orchestrální/sborová akademie atd.).
Je nutné společně se stávajícími uměleckými soubory revidovat mechanismy zajišťující vnitřní kontrolu
umělecké kvality souborů - přehrávky, předzpívání, jednání o formách umělecké spolupráce, vzdělávání,
zabezpečení kvalitních hudebních nástrojů se systémovým řešením jejich nákupu a prodeje atp.;
Důležitým či nejdůležitějším faktorem kvality je samozřejmě umělecké vedení souborů. Jednání stále
probíhají, ale spadají výlučně do kompetence vedení ND, nikoli MK ČR.
Dochází ke sloučení souborů sólistů SOP a opery ND. Vzhledem k povaze individuálního přístupu
k jednotlivým sólistům bude využit potenciál sólistů obou operních domů. Ani tady se tedy zásadně nemění
dosavadní praxe, protože většina z nich stejně vystupovala v obou institucích i před transformací.
- - 16 - -
Vybrané rozpracované podpůrné kroky transformace
Vedle již deklarovaného dorovnání platů umělců SOP s umělci ND, dojde na základě oboustranné dohody
s umělci k vytvoření motivačních systémů odměňování uměleckých složek ND a SOP. Orchestr ND precizně
připravený návrh možného systému odměňování ministerstvu již předložil. Možnost dosažení vyšších platů
však bude vázána na zapojení vnitřních systémů průběžné kontroly kvality umělců.
V jednáních s Ministerstvem práce a sociálních věci je také Návrh strategie pozdějšího uplatnění baletních
umělců (jejich aktivní umělecká kariéra končí cca 40. rokem života) na trhu práce. Tento dlouhodobě
neřešený problém je projednáván se zástupci Tanečního sdružení České republiky, kteří aktivně přispívají
k vytvoření vhodného řešení nejen pro baletní umělce Národního divadla, ale pro všechny aktivní tanečníky
ČR. Jsme jednou z mála zemí Evropy, která tuto problematiku v současné chvíli vůbec neřeší, a to přesto, že
aktivní přístup podobných institucí jiných zemí ukazuje vysoké procento znovuzapojení těchto tanečníků do
aktivního pracovního procesu.
Bezpodmínečně nutnou změnou projde také systematizace řízení organizace. Do dnešní doby veškeré řídící
procesy probíhaly v podstatě manuálně za pomoci již zastaralých prostředků. Za všechny snad jen příklad
ND, kde je účetnictví vedeno v programu DOS do dnešních dnů a veškerá data jsou převáděna do
excelovských tabulek manuálně. ND je ale na změnu v této oblasti dobře připraveno, neboť již v minulosti
přesně analyzovalo vlastní potřeby automatizace procesů. (ND nicméně disponuje velmi kvalitním softwarem
Theasoft pro stavbu repertoáru, hojně využívaný německými operními domy.) Systém, který bude řízení
organizace usnadňovat, bude přímo napojen na systém ministerstva kultury pro přímou a aktuální kontrolu.
Umožní mj. komplexní finanční řízení, projektové řízení jednotlivých inscenací, registraci času (např.
jednotné řízení fermanů, přesný monitoring výroby v čase), řízení lidských, materiálních i finančních zdrojů,
centrální databázi dokumentů včetně nastavení jejich oběhu, možnost jednotného systému kontroly plnění
úkolů, kontrolu procesů objednávek, nákupu a spotřeby materiálu atd.
Prioritním cílem implementace projektového řízení v ND je především zcela zřetelné definování cílů a
přínosů (uměleckých, marketingových, ekonomických, společenských atd.) jednotlivých projektů
(představení, inscenací, akcí, provoz a pronájem budov, objektů, technologických celků atd.), které budou
plně v souladu s posláním nové organizace. Dalším cílem je formalizace plánování jednotlivých projektů a
její rutinní zvládnutí, používání jednotné metodiky plánování napříč organizační strukturou ND obsahující,
dle zásad projektového řízení, zejména – definice trojimperativu projektu (co, kdy a za kolik se v projektu
udělá), definice metrik (definice měření stanovení cílů), definice zdrojů, rozpočet projektu, analýza rizik,
řízení zainteresovaných stran, řízení rizik projektů, metody sledování projektu atd. Důraz bude kladen
zejména na zpracování rozpočtů jednotlivých projektů v souladu s jejich cíly, rozpočtem celé organizace a
pravidly a cíly definovanými MK ČR.
Přínosem pak bude zprůhlednění celé ekonomiky ND až do detailů v rámci jednotlivých projektů,
zjednodušení kontroly vynakládaných prostředků, plnění metrik (stanovených hodnot) plánovaných cílů a
kontroly stavu realizace projektů, možnost lepší motivace podřízených pracovníků pro zodpovědné
projektové manažery a vrcholové vedení ND, a v neposlední řadě i zlepšení nejenom ekonomické efektivity
organizace a zkvalitnění přínosu pro kulturu v domácím i mezinárodním měřítku.
Další velmi důležitou podmínkou úspěchu transformace je řada legislativních změn. V prvních fázích se
ministerstvo bude snažit využít maximálně možností stávající podoby legislativy státní příspěvkové
organizace, neboť je přesvědčeno, že v rámci současného stavu lze změnit mnohé prostou vůlí obou
zainteresovaných stran. Při stávající právní úpravě je závislost na zřizovateli (mzdy, finance, řízení,
ekonomika). V důsledku toho se v porovnání s jakoukoliv běžnou společností rapidně snižuje odpovědnost
managementu za činnost a hospodaření. Současný zákon také nivelizuje právnické osoby (kultura,
školství, zdravotnictví) a nezohledňuje specifika jejich činnosti.
- - 17 - -
Nejzásadnější změny v prvních fázích transformace jsou:
 přijetí nového nařízení vlády v oblasti mzdové politiky příspěvkových organizací
(tabulkových platů),
 vytvoření standardních řídících a kontrolních orgánů aktivně se podílejících na činnosti
organizace – správní a umělecká rada,
 změna důchodové politiky s ohledem na tanečníky (viz. výše)
Poslední vybranou částí změn jsou investice. Vedle rekonstrukce Státní opery, která proběhne v letech 2012
– 2014, plánuje ministerstvo rekonstrukci také pro část Anenského areálu (zkouškové prostory), Novou scénu
i spodní část jeviště Národního divadla.
Nejambicióznějším investičním záměrem, který je součástí transformačního procesu ND a SOP je stavba
nového výrobního a skladového komplexu ND. Podmínky, za kterých ND vyrábí kostýmy a kulisy v dílnách
na Flóře nebo skladuje své dekorace v objektu u Apolináře, jsou dlouhodobě neudržitelné. O nutnosti
vytvořit pro ND nové výrobní a skladové zázemí se jedná již několik desetiletí. Pokud bychom hovořili
pouze o výrobě kulis, v dílně na Flóře není možné je zkušebně postavit ani zkontrolovat jejich funkčnost,
neboť to jednoduše neumožňuje výška stropů. S každou kulisou musí pracovníci ND na jeviště ND, kde ji
znovu složí, vyzkouší, rozloží a odvezou buď do skladu a nebo v obvyklém případě k dalším změnám či
úpravám. Tento proces musí podstupovat pokaždé, když chtějí zjistit, zda jsou kulisy vyhovující. Z daného
příkladu je zřejmé, že náklady na zhotovení a postavení kulis se v novém komplexu sníží už jen tím, že je
bude možné kompletně vyrobit a efektivně skladovat a manipulovat na jednom místě. Kritici dále
upozorňují, že provoz nového centra by vyžadoval vyšší náklady než vyžadují stávající budovy. Z tohoto
důvodu již probíhají analýzy historických dat stávajícího stavu jak SOP tak ND a dále i přípravy a výběrová
řízení pro vypracování všech potřebných studií (objemová studie, studie efektivnosti, potřeb,
konkurenceschopnosti či možností využití alternativních systémů a zdrojů vhodných pro tento typ budov
apod.). Pro optimální řešení chce ministerstvo úzce spolupracovat, resp. konzultovat případné změny,
s vídeňským Divadelním servisem, který obdobnou transformací prošel v letech 60. a 70. Jejich unikátní
skladové systémy či prostorová řešení, mohou být pro nás správnou inspirací. Celkové předpokládané
náklady na investice nepřesáhnou hodnotu stávajících budov.
- - 18 - -
Základní organizační schéma ND 2012
Správní rada
Ministerstvo kultury připravuje zřízení správní rady Národního divadla. Tato správní rada bude poradním
orgánem ministra kultury a pravidla jejího fungování budou ukotvena ve statutu Národního divadla. Bude
schvalovat strategická rozhodnutí týkající se rozvoje Národního divadla, kontrolovat jeho ekonomický chod a
ve spolupráci s experty vyhodnocovat jeho uměleckou činnost. Správní rada se bude podílet na výběru
uměleckých šéfů a bude ministrovi kultury navrhovat jmenování resp. odvolání ředitele ND.
Dramaturgická/Umělecká rada ND
Tento orgán je poradním orgánem ředitele ND i uměleckých šéfů souborů. Cílem je oslovit zahraniční
renomované umělce, kteří by přispěli k rozvoji organizace. Základním úkolem je oponentura a diskuse při
tvorbě dramaturgických plánů a uměleckých záměrů, které jsou poté uměleckými šéfy realizovány. Dále je
záměrem využití zkušeností a kontaktů členů rady pro rozvoj mezinárodní spolupráce (koprodukce, festivaly,
hostování umělců apod.).
PR a Kreativní team ND
V současné organizační struktuře jakékoli instituce je nemyslitelné, aby PR oddělení či jednotliví pracovníci
PR byli rozčleněni dále v organizaci např. do souborů. Jedná se o zásadní jednotku, která společně s radami,
ředitelem, uměleckými šéfy, celou administrativou i Divadelním servisem spolupracuje na tvorbě jména a
- - 19 - -
image ND. Neznamená to však, že by jednotlivé soubory neměly „své“ lidi. Jedná se zejména o koordinaci
těchto pro organizaci tak zásadních činností.
Kreativní interní příp. i externí potenciál je zde také soustředěn ve struktuře co nejblíže k řediteli, neboť opět
vytváří krátkodobé i dlouhodobé možnosti pro jednotlivé soubory i celou organizaci. Tato složka je
předpokladem pro tvorbu přidaných hodnot v konkurenci evropského měřítka.
Divadelní servis
Jedním z cílů transformace je efektivita vynakládání prostředků i rozvoj lidských zdrojů. Divadelní servis,
resp. v současné chvíli Správa budov, Výroba a Jevištní provozy jsou tím zásadním bodem, kde lze tento cíl
postupně prosazovat. Vedle již zmíněného procesně-personálního auditu, od kterého si ministerstvo slibuje
zejména zmapování procesních možností v rámci tohoto útvaru, hledáme další možnosti pozitivní změny také
ve vídeňském modelu. Analýza vhodnosti interních versus externích dodavatelů je nutností. V případě ND je
dále důležité zmapovat personální obsazení a budoucí možnosti lidských zdrojů, neboť některé profese jsou
již nyní unikátní a vinou zrušení některých učebních oborů chybí nástupci starší generace. Při systémovém
přístupu se však naopak mohou stát základem pro konkurenceschopnost na evropském trhu.
- - 20 - -
Závěrem
Pomocí tohoto dokumentu vyjadřuje Ministerstvo kultury jasně svoje stanovisko k nutné transformaci Státní
opery Praha a Národního divadla. Zásadní změna však vyžaduje proaktivní a pozitivní přístup ze strany všech
zainteresovaných. Tento dokument nemůže být návodem či kuchařkou, jak transformaci provádět den po dni,
neboť je nutné pružně reagovat na nové podněty, změny a zejména výsledky všech probíhajících i
připravovaných analýz.
- - 21 - -
Přílohy:
Umělecké směřování a dramaturgické záměry baletu ND (P. Zuska)
Vize a Dramaturgická rozvaha k transformaci operních souborů k 1.1.2012 (Rocc)
Ukázka programů sezóny 2011/12 ve vybraných evropských divadlech
- - 22 - -
Umělecké směřování a dramaturgické záměry baletu ND
1. Základní teze
Předkládaný dramaturgický plán vychází z umělecké vize, v níž je základním cílem funkce (společenské a
estetické působení) a forma (způsob, jak tohoto působení dosáhnout).
Umělecký program baletu ND předkládá koncept jedinečného směřování tohoto tělesa, který vede od
evropské baletní tradice přes respekt k vývoji baletu ND v Praze a dále k rozvoji tohoto špičkového
ansámblu.
Uvědomujeme si, že každá dramaturgická volba nese riziko, že se stane snadným terčem kritik a soudů,
pokud se na tuto volbu nahlíží jako na izolovaný čin. Výrazem našeho dramaturgického plánu je moderní
umělecký program bez dobových předsudků, zaběhnutých koncepčních stereotypů a uzavřeného přístupu
k uměleckým invencím.
2. Ohlédnutí zpět
S ohledem na dosavadních devět let působení Petra Zusky a jeho týmu v baletu ND je zapotřebí konstatovat
alespoň tři základní znaky tohoto období:
a) Petr Zuska je uznávanou a charizmatickou osobností se širokým rozhledem v profesní sféře baletu:
efektivně reorganizoval soubor a chod administrativy a zavedl nové (na západě běžné) uměleckoprovozní standardy.
b) Do repertoáru baletu vstoupila velká škála klasických titulů a stejně tak řada význačných tvůrců
světového baletu. Např.: Zkrocení zlé ženy, Oněgin - J. Cranko, La Sylphide/Napoli - A.
Bournonville, Louskáček, Othello – Y. Vámos, Carmen - M. Ek, Giselle - Ch. Hapson, Labutí
jezero – K. Greve, Popelka - J.Ch. Maillot, Stamping Ground, Petite Mort…J. Kylián, Jardin Tacat
– N. Duato, Nana´s Eyes - I. Galili a další…
c) Vzhledem k vlastní významné choreografické tvorbě, objevuje se pravidelně v repertoáru baletu ND
několik opusů z „dílny“ Petra Zusky (Sólo pro tři, Mozart? Mozart!, Svěcení jara…a další). Stejně tak
je strůjcem původní tvorby, takže byly z podnětu Petra Zusky zákonitě uvedeny také zajímavé (někdy
dokonce unikátní) inscenace jiných českých choreografů. Např.: Lucrezie Borgia, Faust - L.
Vaculík, Zlatovláska, Camouflage – J. Kodet, Baletománie.
Součástí této koncepce je rovněž pravidelný Choreografický ateliér v němž se prezentují nové tvůrčí
síly a talent některých členů souboru např. T. Rychetský, V. Konvalinka, Z. Šimáková, S. Nečasová).
3. Vize do budoucna
Stručnou rekapitulaci předchozího vývoje považujeme za pozitivní východiska a možný příslib, že další
období naváže na tento výrazný a energický impuls. V tomto smyslu se jednoznačně hlásíme k modernímu
uměleckému programu a vizi, jejímž nástrojem je moderní dramaturgický plán, nikoliv preference nebo
zaměření na moderní tanec!
Klasický balet není vázán na jednostranný výklad, že klasickými tituly jsou výhradně takové inscenace, které
spadají např. do 70. let 20. stol. nebo které jsou v symbióze s učebními plány scénické praxe tanečních
konzervatoří. Podoba inscenace nesmí být pouhou recyklací některé „zažité“ formy. Takové zúžení není
reprezentativní ani prospěšné, poctivé ani přínosné jak pro umělecký soubor, tak pro dramaturgii a spíše
představuje jakousi omezenou uměleckou „archeologii“. Nevyjadřuje ani úctu k tradici, spíše potlačuje úsilí
představovat veřejnosti balet jako součást jedinečného divadelního organismu.
Vývoj společenského myšlení, uměleckého klimatu a názorů stejně jako rozvoj technologií a hledání nových
způsobů jejich využívání je přece trvalý a přirozený proces! Pokud se na nových inscenačních postupech (v
každé další premiéře klasického nebo nového titulu) neprojevují jisté proměny, stává se živé divadelní umění
jen „staromilským klubem“. Za poslední desetiletí je repertoár baletu ND charakteristický svou vyvážeností
v rámci stylů a žánrů.
- - 23 - -
Výrazem činnosti špičkové české umělecké instituce má být inspirativní prostředí vyznačující se
promyšlenou tvůrčí vůlí a plněním širší společenské úlohy.
4. Konkrétní dramaturgické záměry
Výše zmíněné determinanty tvoří podklad pro sestavení návrhu tzv. titulové dramaturgie. Následující výčet
inscenací tudíž udržuje styl a kvalitu virtuózního baletního umění a utváří profil klasického baletního
ansámblu se standardně eklektickým repertoárem. Zohledňuje rovněž specifičnost prostředí každé scény
Národního divadla (historické budovy, Státní opery, Stavovského divadla a Nové scény).
Předkládaný dramaturgický plán je aplikací moderního uměleckého programu baletu opírající se o tradiční i
moderní postupy, společenskou působnost a tvářnost ND.
2011 – 2012:
- Moonshine - Ch. Bruce (velikán současného baletu bude poprvé uveden v českém repertoárovém
divadle v pozoruhodném baletním triptychu)
- Šípková Růženka – J. Torrés (známý a výpravný baletní titul podle M. Petipy určený nejen pro
milovníky klasického tance v nastudování vynikajícího mexického choreografa)
- Petr Zuska Gala X (několik reprezentativních bloků představení složených z choreografií, které
vznikly za desetiletí Zuskova působení v pozici šéfa baletu ND)
2012 – 2013:
- Amerikana III (večer choreografií americké provenience bude tentokrát složen z tvorby
nezapomenutelného G. Balanchina, unikátního W. Forsytha a „oskarového“ génia J. Robbinse)
- Čarodějův učeň – J. Kodet (pohádkový příběh, tentokrát převedený do formy tanečního divadla pod
„taktovkou“ zkušených tvůrců několika osvědčených adaptací)
- Manon – K. MacMillan (jeden z nejslavnějších a pravděpodobně jeden z nejhranějších titulů
z tvorby představitele anglické baletní školy – poprvé v repertoáru českého divadla)
2013 – a dále:
- Romeo a Julie – P. Zuska (nová verze oblíbeného baletního titulu vytvořená v duchu neoklasické
taneční estetiky, k němuž se zejména čeští tvůrci a diváci rádi vracejí, neboť měl právě v Čechách
svou světovou premiéru)
- Don Quijotte – M. Baryšnikov (balet, který je jedním z pilířů baletního repertoáru, tentokrát
v proslulé inscenaci zřejmě nejslavnějšího tanečníka na světě)
- Baletní opusy U. Scholze (vynikající německý choreograf s čistým baletním rukopisem, přezdívaný
„evropský Balanchine“ ) a Ch. Hampsona (úspěšný britský baletní choreograf působící po celém
světě)
- Celovečerní balet na téma života J.S. Bacha v choreografii N. Duata (nejznámějšího představitele
španělského baletního světa)
- Večer složený z choreografií O. Naharina (celovečerní taneční představení bude složené z
„masterpieců“ této legendy izraelské moderní taneční kultury)
- Nejpozoruhodnější a patrně stejně převratná verze Giselle od doby prvního uvedení tohoto
romantického baletu v inscenaci Matse Eka
- Pokračování v uvádění dalších choreografických skvostů světoznámého J. Kyliána
- Výpravné balety z „pokladů“ hudebních a choreografických opusů např. Spartakus (A. Chačaturian),
Kamenný kvítek (S. Prokofjev), Etudes (H. Lander) v kombinaci s fragmentem některého z baletů
A. Bournonvilla…
Vzhledem k tomu, že období od roku 2013 a dále je zatím ve stádiu výhledu, není vyloučeno, že v rámci
konkrétních titulů dojde k určitým změnám nebo modifikacím. Základní umělecké směřování však zůstává
identické.
Mgr.Václav Janeček PhD.
- dramaturg
Mgr. Petr Zuska
- šéf baletu
- - 24 - -
Vize a Dramaturgická rozvaha k transformaci operních souborů k 1.1.2012
Reforma pražské operní scény spočívá v zachování značek a tradic obou operních souborů (Opera ND
a SOP) pod jedním uměleckým vedením, s jednou uměleckou správou a s jedním sólistickým
ansámblem.
Opera Národního divadla má v následujícím období z hlediska dramaturgie před sebou několik závažných a
velkých úkolů. Musí soustavnou prací zajistit vysokou uměleckou kvalitu repríz stávajícího repertoáru. Ve
výběru nových titulů musí být brán zřetel na množství aspektů. Dále nerozšiřovat duplicitní tituly, ale
zároveň postupně obměňovat repertoár. Již tento úkol je značně problematický, neboť v současné době mají
oba soubory všechny divácky přitažlivé tituly na repertoáru. Nastudování každé premiéry jakéhokoliv jiného
titulu s sebou nese riziko menšího diváckého zájmu. O to větší důraz musí dramaturgie klást na inscenační
podobu děl a jejich hudební nastudování. V dramaturgických plánech bude brán zřetel na národní tradici,
odkaz velkých operních tvůrců, znovuobjevování zapomenutých děl stejně jako na recepci současných trendů
v oblasti hudebního divadla. Repertoár by měl sahat od počátků opery až po současnost. V každé sezoně by
měla být uvedena jedna premiéra současného českého skladatele. Umělecká ambice souboru a snaha o
pestrost nabídky divákům bude základem k hledání a následné interpretaci nových forem hudebního divadla,
způsobů zhudebnění textu a práce s ním, využívání možností hudebních nástrojů, využití multimediálních
prostředků atd. Platformou pro experimentování se stane projekt „off-opera“. Repertoár souboru by se mohl
rozšířit o klasickou operetu. Nabídka publiku bude obsahovat rovněž koncerty a tzv. „scénické instalace“.
Umělecký soubor bude disponovat především jevišti Národního divadla, Stavovského divadla a Státní opery.
Nově připravované tituly budou rozděleny na jednotlivé scény nejen podle klíče tradice a historie budovy, ale
rovněž podle specifik dramaturgického plánu a individuálních inscenačních záměrů. Velkým úkolem bude
vytvoření projektů pro děti a mládež formou nastudování titulů pro děti, pokračováním a dalším rozvíjením
úspěšného projektu Hurá do opery a v neposlední řadě založením Operního studia.
Operní dramaturgie bude mít jen předběžné určení podle divadelních budov...:
> historická budova Národního divadla (ND): především česká opera (ale nejen česká!)
> Stavovské divadlo (StD): převážně baroko+klasicismus (Mozart!), ale též opery typu italského „bel canta“
a komorní opery 21. století
> divadelní budova stávající SOP – od 1.1.2012 pod názvem „Státní opera“ (SO): především opery světového
repertoáru & klasická německá opereta (odkaz na Nové německé divadlo a SOP)
> Nová scéna, Divadlo Kolowrat: experimentální a komorní hudebně-divadelní projekty
Poznámka:
Se vznikem názvu budovy „Státní opera“ se odkazujeme na tradici SOP v této budově.
Inspirace modelem „Opéra national de Paris“, která hraje ve 2 divadelních budovách: Opéra Bastille a
Palais Garnier, nebo modelem dánského „Det Kongelige Teater“, kde operní soubor rovněž hraje ve 2
divadelních budovách: Opera a Stará scéna.
... a bude především identifikovaná tematickými okruhy:
> 1. linie: klasická česká opera – ND (ale i SO)
> 2. linie: opera klasického světového repertoáru – ND/SO/StD
> 3. linie: Mozart (& jeho doba) – StD
> 4. linie: klasická německá opereta – SO / francouzská opereta – ND
> 5. linie: dramaturgické počiny (stára hudba, 21. století) – ND/SO/StD/Kolowrat/Nová scéna
> 6. linie: koncerty (operní árie, oratoria, opery koncertně, scénické instalace) – ND/SO/StD
> 7. linie: opera pro děti a mládež – ND/SO/StD/Kolowrat/Nová scéna
> 8. linie: nová opera (každou sezonu 1 světová premiéra) – ND/SO/StD/Kolowrat/Nová scéna
> 9. linie: „Operní studio ND“ (pro začínající pěvce) – StD/Kolowrat/Nová scéna
> 10. linie „off-opera“ (operní experimenty) – site-specific
- - 25 - -
Počet operních premiér v jedné sezoně: cca 6–7
> 1–2 klasické české opery – ND (ale i SO)
> 3–4 opery světového repertoáru – ND/SO/StD
> 1 klasická opereta – SO (ale i ND)
> vždy aspoň 1 operní titul pro děti – ND/SO/StD/Kolowrat/Nová scéna
> vždy aspoň 1 operní světová premiéra – ND/SO/StD/Kolowrat/Nová scéna
Organizační struktura Opery ND (od 1.1.2012):
> jednotné umělecké vedení (1 umělecký šéf + 1 šéfdirigent)
> jednotná umělecká správa
> jednotný sólistický ansámbl
> 2 orchestry: orchestr Národního divadla (orchestr ND) + orchestr Státní opery (orchestr SO)
> 2 operní sbory: sbor Národního divadla (sbor ND) + sbor Státní opery (sbor SO)
Poznámka:
K zajištění provozu paralelního hracího plánu (např. opera v ND versus opera v SO, opera v ND versus balet
v SO, opera/balet na domácí scéně versus opera/balet na zájezdě apod.) je zapotřebí v rámci orchestru a
operního sboru udržet interní členění na 2 samostatně fungující orchestry a 2 sbory. Orchestry a sbory se
nazývají podle divadelních budov ND a SO, ve kterých sídlí a umělecky působí (orchestr ND navíc umělecký
působí v StD!).
Ze stávajících sólistických ansámblů Opery ND a SOP vznikne jeden sólistický soubor, jehož velikost je nutno
stanovit až s ohledem na konkrétní repertoárové schéma a hrací plán – přičemž předpokládáme částečnou
obměnu souboru podle uměleckých kritérií nového vedení opery.
Do bodoucna počítáme se zavedením nového systému řízení uměleckého souboru Opery ND podle
německého modelu „Operndirektor“ a „Generalmusikdirektor“. V čele Opery ND budou stát dvě osoby
s přesně vymezenou oblastí výkonné moci a s ní související odpovědností:
> Umělecký šéf opery = rozhodovací správní a umělecké právo s celkovou zodpovědností
> Hudební ředitel (GMD) = komplexní řízení uměleckého souboru po hudební stránce
Základní argumenty pro tuto transformaci:
> Efektivnější provoz: jedna umělecká správa opery, jednotný prodejní systém, centrální správa budov, jeden
ekonomicko-personální aparát, jednotné ekonomické řízení a kontroling atd.
> Zajištění koordinace dramaturgických plánů a repertoárů: vyřešení nepřirozené paralelní existence dvou
operních souborů podobného zaměření.
> Vytvoření systémových předpokladů pro vznik silného evropského operního tělesa, které se ovšem
neobejde bez navýšení dotace státu, směřované především do mezd uměleckých složek.
Harmonogram transformace operních souborů ND & SOP:
> Sezona 2011/12: Každý umělecký soubor má připravený svůj dramaturgický plán včetně hracího plánu
sezony 2011/12, oba tyto plány budou dodrženy.
K 1.1.2012 se realizuje majetkové a provozně-administrativní propojení obou uměleckých souborů pod
hlavičkou „Opera Národního divadla“.
> Sezona 2012/13: Propojení uměleckého fungování spojených operních souborů: jednotná dramaturgie
nových premiér a určení operního repertoáru. Vytříbení provozního fungování a umělecké kvality operního
repertoáru.
> Sezona 2013/14: Normalizace provozu a stabilizace uměleckého fungování, jasná společná identita.
V Praze dne 16. 9. 2011
Zpracoval pro MKČR: Rocc
- - 26 - -
Ukázka programů sezóny 2011/12 ve vybraných evropských divadlech – Státní opera Praha, Státní opera
Budapešť, Národní divadlo, Národní divadlo Brno, Národní opera ve Varšavě, Slovenské národní divadlo,
Staatsoper Vídeň a Semperoper Drážďany a opera Hamburk:
Státní opera Praha
Státní opera Budapešť
- - 27 - -
Národní divadlo
- - 28 - -
Národní divadlo Brno
- - 29 - -
Národní opera ve Varšavě
- - 30 - -
Státní opera Hamburg
- - 31 - -
Slovenské národní divadlo
- - 32 - -
Staatsoper Vídeň
- - 33 - -
Semperoper Drážďany
- - 34 - -