e-Leadership

e-Leadership
Dovednosti pro
konkurenceschopnost a inovace
Závěry z výzkumu získané:
Připraveno pro Evropskou komisi, generální
ředitelství podnikání a průmyslu
Obsah
O PROJEKTU.............................................................................................................................................................................................. 2
PODĚKOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................................ 2
PŘEDMLUVA ............................................................................................................................................................................................. 3
ÚVOD ........................................................................................................................................................................................................ 4
PROGNÓZY A SCÉNÁŘE ELEKTRONICKÝCH DOVEDNOSTÍ ........................................................................................................................ 6
PROGNÓZY A SCÉNÁŘE ELEKTRONICKÝCH DOVEDNOSTÍ ........................................................................................................................ 6
DŮLEŽITOST VEDENÍ VIRTUÁLNÍHO TÝMU ............................................................................................................................................. 10
DOPORUČENÉ KROKY ............................................................................................................................................................................. 20
Doporučení 1: Navažte spolupráci s širokou škálou skupin aktérů a zpřesněte metriky pro dovednosti vedení virtuálního týmu ........21
Doporučení 2: Pravidelně monitorujte nabídku a poptávku po vedení virtuálního týmu ..................................................................... 22
Doporučení 3: Vyvíjejte a používejte pravidla osnov vedení virtuálního týmu ...................................................................................... 23
Doporučení 4: Vytvářejte nové formáty a partnerství pro výuku dovedností vedení virtuálního týmu ................................................. 24
Doporučení 5: Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení virtuálního týmu za účelem podpory podnikání v rámci EU ....................25
Doporučení 6: Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu podnikání a vytváření nových firem .................................................... 26
Doporučení 7: Vytvářejte povědomí o relevantnosti dovedností vedení virtuálního týmu pro inovaci, konkurenceschopnost a
zaměstnatelnost ............................................................................................................................................................................................... 27
PŘEHLED (zadní strana) .......................................................................................................................................................................... 28
O studii
V průběhu roku 2012 společnost empirica,
IDC a škola INSEAD spolupracovaly na
studii pro generální ředitelství podnikání
a průmyslu Evropské komise. Cílem studie
s názvem „e-Skills for Competitiveness
and Innovation: Vision, Roadmap and
Foresight
Scenarios“
(Elektronické
dovednosti pro konkurenceschopnost a
inovace: vize, plán a scénáře předvídání)
bylo vytvořit vizi pro evropské elektronické
dovednosti pro konkurenceschopnost a
inovace a prozkoumat možnosti řešení
současných a budoucích výzev. Studie se
zaměřila konkrétně na dovednosti vedení
virtuálního týmu. Výsledná analýza, plán
a scénáře se zaměřují na to, jak může
Poděkování
Tento projekt by nebyl možný bez štědré
účasti mnoha subjektů.
Jsme vděčni za podporu a příspěvky
Řídicího výboru, jehož členy byli Martin
Curley, viceprezident a ředitel společnosti
INTEL Labs Europe; Annabelle Gawer,
odborný asistent oboru Strategie a inovace
na škole Imperial College Business School;
Peter Hagedoorn, generální tajemník
EuroCIO a Elmar Husmann, Senior
Managing Consultant ve společnosti
IBM. Kontaktní osobou v Evropské komisi
byl André Richier, generální ředitelství
2
podnikání a průmyslu, ředitelství služeb,
jednotka hlavních podpůrných technologií
a IKT.
Naše poděkování patří také mnoha
profesionálům z oblasti elektronických
dovedností, kteří si našli čas na účast ve
workshopech projektu a diskuzi s námi.
E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Evropa využít příležitostí v inovaci, nových
technologií a vznikajících forem organizace
a výroby a zároveň zachovat prioritu
komplexního růstu.
Impresum: Toto brožura byla sestavena
společností INSEAD eLab jménem Evropské
komise, generálního ředitelství podnikání a
průmyslu. Jedná se publikaci studie „e-Skills
for Competitiveness and Innovation: Vision,
Roadmap and Foresight Scenarios“, která
byla realizována ve spolupráci společnostmi
empirica, IDC a INSEAD eLab.
Právní oznámení: Evropská komise ani
žádná osoba jednající jejím jménem nenese
odpovědnost za využití informací obsažených
v této publikaci ani za chyby, které se
mohou navzdory pečlivé přípravě a kontrole
vyskytnout. Tato publikace nemusí odrážet
názory a postoje Evropské komise. © Evropská
unie, 2013
Není-li uvedeno jinak, rozmnožování je
povoleno pouze s uvedením zdroje. Za účelem
použití nebo reprodukce materiálů, na které
se vztahují autorská práva třetí strany, je
nutné získat svolení držitele autorského práva.
Úvod
Je zde velká příležitost vytvoření pracovních
pozic a růstu, kterou Evropa nesmí
propásnout.
2013 a na které prezident Barroso zahájil
iniciativu „Grand Coalition for Digital Jobs“.
Nedávný vývoj ukázal, že pozice související
s IKT mnohem lépe odolají krizím než
většina ostatních pozic. Trh pojme více,
než je roční výstup absolventů oboru
IKT ze vzdělávacích institucí. V důsledku
toho přinášejí investice do elektronických
dovedností více příležitostí a méně rizik.
Antonio Tajani,
viceprezident Evropské komise
Z průmyslu a od ostatních aktérů
přicházejí jasné známky, že poptávka po
pracovních pozicích v oblasti informačních
a komunikačních technologií (digitální
pozice) bude v následujících letech
nadále růst. Potenciál růstu pozic v oblasti
informačních a komunikačních technologií
však ohrožuje pokles počtu absolventů
oborů informačních a komunikačních
technologií a odchod pracovníků v této
oblasti do důchodu v následujících
letech. Je zde velká příležitost vytvoření
pracovních pozic, kterou Evropa nesmí
propásnout. Evropa, národní vlády a
aktéři mají možnost do roku 2015 vytvořit
v oblasti IKT až 864 000 pozic, které trh
dokáže pojmout. Tím by došlo k odstranění
prognózované mezery elektronických
dovedností. Tomuto tématu se také
věnovala konference „e-Skills and
Education“, která se konala 4. až 5. března
Narůstající důležitost IKT pro provoz
podniků a inovace je příležitostí pro
profesionály s elektronickými dovednostmi
– tj. ty, kteří mají znalosti v odvětví IKT i
podnikání. Tyto kompetence jsou velmi
důležité pro podporu pozic vytvářených
existujícími společnostmi formou inovace
a růstu i pozic vytvářených podnikateli
(včetně podnikatelů v sociální oblasti),
kteří využívají technologii k vytváření
nových produktů, služeb a podniků.
velkých a velkých firem) maximalizovali
získávání hodnot z IKT. Zapojováno je stále
více skupin aktérů. Tento vývoj reflektuje
iniciativa „Grand Coalition for Digital Jobs“.
Výsledky studie společností INSEAD,
empirica a IDC ukazují, že vedoucí
virtuálních týmů jsou nezbytní pro všechny
typy organizací a Evropa již provedla několik
úspěšných kroků k vytvoření profesionálů s
elektronickými dovednostmi. Dalšími kroky
je spolupráce s různorodými skupinami
aktérů v kontextu „Velké koalice“ k
implementaci doporučení a urychlení již
dosaženého úspěchu. Komise se těší, že
bude dále přispívat k tomu, aby Evropa
měla dostatek vhodných profesionálů a
vedoucích pracovníků a byla inovativní a
konkurenceschopná.
Narůstající důležitost profesionálů s
elektronickými dovednostmi – zvláště
vedoucích virtuálních týmů – také
znamená, že větší počet skupin aktérů se
stále více zajímá a snaží o to, aby poptávka
byla dobře definovaná a hodnocená a
nabídka dostatečná. Když Komise zahájila
počáteční kroky k zajištění, aby Evropa měla
dostatek profesionálů s elektronickými
dovednostmi, aby byla inovativní a
konkurenceschopná, pracovala primárně
s nejvíce dotčenými subjekty – konkrétně
se sektorem IKT a službami v oblasti IKT.
Protože organizace do oblasti IKT investují
stále více prostředků a digitalizují stále více
obchodních procesů, produktů a služeb,
došlo od té doby k rozšíření úsilí a navázali
jsme spolupráci s hlavními informačními
úředníky a jejich ekvivalenty – tj. s
vedoucími pracovníky, kteří zodpovídají za
to, aby jejich organizace (ať už v sektoru
IKT nebo v jiném odvětví, hlavně u středně
Studie k iniciativě e-Leadership
3
Úvod
Aby byly organizace v dnešní digitální ekonomice inovativní a konkurenceschopné, nemají jinou možnost
než investovat do informačních a komunikačních technologií (IKT). Bez řádných dovedností, které umožní
tyto technologie efektivně využít, čelí firmy velkému riziku, že prostředky investují špatně a zmeškají hlavní
příležitosti růstu a konkurenceschopnosti.
Výsledky nedávné studie provedené
společností INSEAD eLab tento závěr jen
potvrzují. Zdůrazňují, že když mají firmy
přístup k profesionálům s elektronickými
dovednostmi, například podnikovým
architektům, odborníkům na rizika a
zabezpečení a vývojářům aplikací, a
investují více prostředků do nových
technologií, mohou pravděpodobnost
své konkurenceschopnosti zdvojnásobit.
Pokud však firmy s nedostatkem
elektronických
dovedností
investují
rozsáhlé prostředky do nových technologií,
nezvyšují
pravděpodobnost
lepšího
výkonu, ale riskují špatné vynaložení
prostředků na nové technologie a ztrátu
konkurenční výhody.
Obrázek 1 uvádí jeden příklad mnoha
komplementarit
mezi
technologií,
dovednostmi a výkonem. V celkovém
vzorku, ze kterého tyto výsledky vycházejí,
provedlo 46 % respondentů nižší investice
do cloudových služeb (tj. vynaložili méně
než 10 % svého celkového rozpočtu pro
IKT na cloudové služby), 30 % respondentů
provedlo vysoké investice do cloudových
služeb a zbývajících 24 % (není uvedeno
v diagramu níže) do cloudových služeb
neinvestovalo.1
1
INSEAD eLab. (2013). “Building Competitiveness and
Business Performance with ICT: How investments in new
technology can make companies more competitive.” A
research report developed in collaboration with AT&T.
Available at www.corp.att.com/bemoreproductive/.
Obrázek 1: Výhody dostatečného přístupu k elektronickým dovednostem;
rizika nedostatečného přístupu
Within group,
% of firms that are
competitively agile
72% were
competitively agile
72%
42% were
competitively agile
42%
36%
Size of Each Group Type
(% of total sample)
4
E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
36% were
competitively agile
46% of participants
were Low Investors in Cloud
13% of
participants
were High
Investors
in Cloud
with Weak
Technical
Talent
17% of
participants
were Low
Investors
in Cloud
with Strong
Technical
Talent
46%
13%
17%
Ve skupině, která investovala méně
prostředků, bylo pouze 36 % investorů
konkurenceschopně aktivních – v
porovnání s průměrem reagovali rychleji
a efektivněji na místní příležitosti nebo
hrozby.
investovaly nižší částky. Firmám, které
do cloudových služeb investovaly více za
účelem posílení svých aktivit, a přesto měly
nedostatečný přístup k technologickým
dovednostem, hrozilo riziko nesprávné
investice do cloudových služeb.
Výhody dostatečného množství talentů
orientovaných na technologii:
17 %
celkového vzorku respondentů studie
tvořili investoři s vysokými investicemi do
cloudových služeb, kteří také měli značné
technické dovednosti. Z firem v této
skupině bylo 72 % konkurenceschopně
aktivních.
Obsáhlé elektronické dovednosti
nejsou jednoduše pouze výhodné
pro konkurenceschopnost — jsou
nezbytné pro to, aby nedocházelo
ke zbytečným investicím do IKT. To
platí pro všechny typy organizací –
bez ohledu na velikost nebo sektor.
Rizika nedostatečného množství talentů
orientovaných na technologii:
Firmy
s vysokými investicemi do cloudových
služeb s dostatečným množstvím talentů
orientovaných na technologii představují
13 % celkového vzorku respondentů a
44 % firem s vysokými investicemi do
cloudových služeb. Závěry ze studie
odhalují, že u těchto firem s vysokými
investicemi neexistovala podle statistik
vyšší pravděpodobnost větší aktivity
než u firem, které do cloudových služeb
Tato zpráva spojuje hlavní zjištění ze
studie „e-Skills for Competitiveness and
Innovation: Vision, Roadmap and Foresight
Scenarios“. Hlavním cílem této studie je
pomoci snížit nedostatek dovedností pro
inovaci a odstranit mezery a neshody v
Evropě a poskytnout kvalitní a vyváženou
empirickou zkušenost o nabídce a
poptávce pro různé typy dovedností
spojených s IKT v Evropě v rámci různých
socioekonomických scénářů. Studie se
zaměřuje zvláště na dovednosti v oblasti
inovace na vyšší úrovni (označovány jako
„dovednosti vedení virtuálního týmu“).
Po představení syntézy analýzy vývoje
nabídky a poptávky po profesionálech v
oblasti IKT a dovednostech uživatelů v této
oblasti se zbylá část tohoto dokumentu
zaměří na dovednosti vedení virtuálního
týmu a popíše sedm doporučených kroků.
Manažeři, podnikatelé a výkonní pracovníci ve firmách potřebují
elektronické dovednosti k růstu, exportu a propojení s globálními
digitálními trhy. V digitální ekonomii jsou dovednosti vedení virtuálního
týmu nezbytné.”
—Michel Catinat,vedoucí jednotky hlavních podpůrných
technologií a IKT v GŘ podnikání a průmyslu Evropské komise
Studie k iniciativě e-Leadership
5
Prognózy a scénáře elektronických dovedností
Rozšiřující se mezera I během krize
poptávka po pracovnících v oblasti
IKT dále převyšuje nabídku. Tato
mezera představuje příležitost k
vytvoření pracovních pozic, kterou
Evropa nesmí propásnout.
Pracovní síla v odvětví IKT v Evropě v roce
2011 čítala 6,67 milionů pracovníků – 3,1
% celkové pracovní síly. Toto číslo během
uplynulých desetiletí rostlo a poroste také
v budoucnu. Od roku 2000 do 2010 rostl
počet pracovníků v oblasti IKT každý rok
o 4,26 %. I v době ekonomické a finanční
krize, kterou Evropa prochází od roku
2008, je hodnota růstu stále 2,65 %.
Zdá se, že poptávka je výraznější po
vedoucích virtuálních týmů. Z přibližně
255 000 volných pracovních míst pro
27 členských států EU v roce 2012 bylo
76 000 pozic určeno pro dovednosti
„managementu
IKT
a
podnikové
architektury“. Mezera také nerovnoměrně
ovlivňuje malé a středně velké podniky:
70 % volných pozic naleznete v malých a
středně velkých podnicích, které vyžadují
dovednosti IKT v mnohem větším měřítku
než velké firmy.
Zdá se však, že zájem o kariéru v oblasti
IKT se mezi mladými generacemi snižuje.
Od roku 2005 se počet absolventů
počítačových studií v Evropě neustále
snižuje. Tento pokles je zesílen narůstajícím
počtem profesionálů v oblasti IKT, kteří
odcházejí do důchodu.
Pro dosažení konkurenceschopnosti je
nezbytná inovace. Pro efektivní inovaci
existují tři hlavní aspekty: strategie,
dovednosti a nástroje. Za tyto tři
aspekty zodpovídá nejzkušenější tým
managementu.”
—Federico Flórez,
Chief Information and Innovation Officer, Ferrovial
6
E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Znamená to tedy, že Evropa negeneruje
dostatečné množství absolventů v oblasti
IKT, které by uspokojilo poptávku. Výsledky
reprezentativní
studie
společnosti
empirica mezi CIO a manažery HR v osmi
evropských zemích v roce 2012 ukazují,
že počet očekávaných volných pracovních
pozic souvisejících s IKT extrapolovaný do
celé Evropy (27 členských států) lze pro rok
2012 odhadnout přibližně na 255 000.
Budoucí mezery: Prognózy
vycházející ze scénářů pro
dovednosti zaměstnanců a
profesionálů v oblasti IKT v Evropě
od 2012 do 2020
Pravděpodobný budoucí vývoj poptávky
a nabídky elektronických dovedností v
Evropě odhadla společnost empirica, a
to na základě několika prognóz s využitím
scénářů. Ve scénáři „Cautious Growth“
byla hodnota překročené poptávky nebo
nedostatku elektronických dovednosti v
roce 2015 372 000 oproti současným 255
000. V optimističtějším scénáři „Return
to Confidence“ je pro rok 2015 počet
chybějících profesionálů, tj. teoretický
počet volných pozic v odvětví IKT 864 000.
Každý scénář ovlivňuje faktory vstupu a
výstupu, který tvoří model budoucí nabídky
a poptávky. Vstupní faktory zahrnují
například očekávaný počet absolventů
v oblasti IKT, kteří vstoupí do pracovní
síly IKT, a počet samostatně vyškolených
nebo certifikovaných pracovníků odvětví.
Výstupní faktory zahrnují například trendy
odchodu do důchodu a další vzorce
opuštění odvětví. Tyto scénáře byly
vyzkoušeny v rámci tří workshopů, kde
odborníci zkoumali předpoklady a stanovili
závěrečný model.
Budoucí poptávka po elektronických
dovednostech se bude stále více zaměřovat
na vyšší pozice v oblasti IKT, včetně
managementu, plánování a strategií a
odborníků na vývoj IKT, a méně na pozice
v podpoře IKT, dodávkách a provozu, tj. na
pozice infrastrukturního typu.
I v případě dvou
nejpravděpodobnějších scénářů
– „Cautious Growth“ a „Return
to Confidence“ – jsou mezery
mezi nabídkou a poptávkou po
elektronických dovednostech
významné.
2
For a significantly more detailed description of the
methodology used, please refer to Chapter 2 of the Final
Report, available at http://eskills-vision.eu/
Studie k iniciativě e-Leadership
7
Prognózy a scénáře elektronických dovedností
Výsledky scénáře „Cautious
Growth“
Scénář „Cautious Growth“ představuje
hospodářský růst s pomalým návratem k
původním trajektoriím růstu. Od roku 2010
do 2015 se předpokládá, že HDP v Evropě
poroste v průměru o 0,92 procenta ročně.
Středně velké investice do IT se projeví v
ročním růstu o 2,1 procenta do roku 2015,
s rostoucí tendencí od roku 2014 dále,
až k průměrnému růstu 4,3 procenta v
letech 2015 až 2020. Investice do IT budou
vycházet z rychlého prolínání mobilních
zařízení, aplikací, cloudových služeb a
ostatních nových modelů poskytování IT.
Od roku 2014 dále se očekává výrazný
růst aplikací pro velký objem dat. Investice
malých a středních podniků do inovací
IT budou růst pouze pozvolna z důvodu
pomalého zotavování a přetrvávajícího
úvěrového tlaku.
V oblasti vzdělávání se očekává pomalý
vzestup počtu absolventů IKT a také
určitá mobilita na trhu práce. Soukromé
financování vzdělávání a školení se bude
pohybovat na střední úrovni. V sociální
oblasti přinesou komerční služby na webu
využívající data a mobilní zařízení určitá
rizika „velkého bratra“. Z politického
hlediska se očekává postupný proces
budování Evropy. Pokračující vyjednávání
mezi členskými státy EU přinesou v
oblasti evropské soudržnosti postupný a
kumulativní pokrok.
Ve scénáři „Cautious Growth“ vzroste
evropská pracovní síla v oblasti IKT z 6,53
milionu osob v roce 2011 na 7,09 milionu
v roce 2020, kde 5,15 milionu osob budou
profesionálové v oblasti IKT a 1,95 milionu
osob budou zaměstnanci na úrovni
managementu IKT.
Ačkoliv můžeme pozorovat obecné trendy
vedoucí k nedostatku profesionálů, v
určitých zemích bude možné pozorovat
určitou nezaměstnanost profesionálů z
důvodu malé nebo nedostatečné mobility
v rámci EU, ale pouze po dobu několika
let. Těmito zeměmi budou s největší
pravděpodobností Polsko a Španělsko. V
Polsku dochází k nadměrné nabídce hlavně
z důvodu trvalého a výrazného výstupu
absolventů z terciárního a odborného
vzdělávání a ve Španělsku je poptávka
nedostatečná.
Ve scénáři „Cautious Growth“
se očekává, že mezera mezi
poptávkou a nabídkou v roce 2015
dosáhne hodnoty 372 000. Toto
číslo lze v případě pozic v odvětví
IKT nejlépe popsat jako „potenciál
poptávky“ nebo „potenciál
pracovní pozice“.
Obrázek 2: Předpokládaná nabídka a poptávka po elektronických dovednostech na základě dvou scénářů
1,000,000
900,000
864,000
800,000
700,000
676,000
600,000
500,000
487,000
400,000
300,000
510,000
255,000
200,000
363,000
205,000
222,000
2012
2013
259,000
372,000
254,000
199,000
173,000
100,000
0
2011
Scenario: Return to Confidence
Scenario: Cautious Growth
Vacancies Total
Vacancies Total
Practitioners
Practitioners
Management & Architects
8
2014
E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Mangement & Architects
2015
ářů
Výsledky scénáře „Return to
Confidence“
Scénář „Return to Confidence“ představuje
daleko optimističtější scénář hospodářského
růstu, který od roku 2014 dále v Evropě
očekává obnovu. Předpokládaná průměrná
hodnota ročního růstu HDP v Evropě od
roku 2010 do roku 2015 je 1,3 procenta.
Poptávka bude zvláště vysoká po pozicích v
managementu IKT a počet volných pozic pro
profesionály bude narůstat.
Hospodářská obnova vytváří příhodné
prostředí pro investice do IT, které rostou
rychlostí 2,9 % ročně do roku 2015 a v letech
202 až 2020 se dále zvyšují rychlostí 5,6 %.
V tomto scénáři dochází k nárůstu podílu a
celkového počtu pozic v oblasti vývoje aplikací
a k mírnému poklesu počtu pozic, které více
souvisejí s infrastrukturou. Scénář „Return to
Confidence“ představuje stabilní obecný trend
vedoucí k nedostatku profesionálů. Pokud
jsou v tomto scénáři pozorovány hodnoty
nezaměstnanosti
profesionálů,
budou
shodné s přirozenou mírou nezaměstnanosti
ve výši přibližně 2 procenta. V tomto scénáři
překročí potenciál poptávky po pracovnících v
oblasti IKT hodnotu 7,47 milionu v roce 2020
a dosáhne hodnoty 8,99 milionu.
Ve scénáři „Return to Confidence“ se
očekává, že mezera mezi poptávkou
a nabídkou v roce 2015 dosáhne
hodnoty 864 000.
Nacházíme se v bodě zlomu, kdy
Evropa může skutečně využít IKT k
dramatickému zvýšení produktivity
– za předpokladu, že máme správné
dovednosti a vedení. Toto je jediný
způsob, jakým může Evropa zvýšit
svou produktivitu. Tyto nové
technologie obecně vytvářejí
pozice.”
—Jan Muehlfeit,
Chairman Europe, Microsoft Corporation
Některým našim vedoucím
pracovníkům uniklo, že příležitosti
dobré krize by nebylo vhodné
propásnout. Děláme méně s méně
spíše než více s méně. Měli bychom
se zaměřit na to, jak sami sebe znovu
vytvořit.”
—Constantijn van Oranje-Nassau,
vedoucí kabinetu viceprezidenta Neelie Kroese,
Evropská komise
Studie k iniciativě e-Leadership
9
Důležitost vedení virtuálních týmů
Pro rozvoj a konkurenceschopnost
organizací je čím dál důležitější
nový typ vedení — vedení
virtuálních týmů.
Chtějí-li organizace zvýšit produktivitu
a konkurenceschopnost, musí se při
provozu podnikových procesů, inovacích
a poskytování produktů a služeb stále více
spoléhat na IKT.
INSEAD zjistili, že strategické role CIO a
jejich skupin IKT byly výrazně rozšířeny. Od
roku 2009 výzkumníci INSEAD spolupracují
s evropskou federací CIO CIOnet na
každoročním průzkumu CIO. Výsledky
stabilně ukazují následující:
•
•
Vzhledem k tomu, že organizace investují
více do provozu podniku a technologií,
očekává se, že vedoucí pracovníci v oblasti
IKT budou více rozumět obchodu a vedoucí
pracovníci v oblasti obchodu budou více
rozumět IKT.
Výzkumníci společnosti
•
CIO tráví výrazné procento svého času
mimo řízení služeb IKT;
CIO tráví přibližně třetinu svého času
prací s kolegy mimo obor IKT, zatímco
skupiny pracovníků IKT tráví přibližně
čtvrtinu času prací s kolegy mimo
oblast IKT. V obou případech očekávají,
že procento času věnovaného práci s
podnikovými kolegy vroste minimálně
o 20 %.
CIO a jejich skupiny IKT očekávají, že
budou trávit stále menší procento
svého času řízením služeb v oblasti
IKT a stále větší procento času
prací s podnikovými kolegy, řízením
podnikových procesů v celé firmě a
spoluprací s externími zákazníky a
partnery.
Vedení virtuálních týmů v kontextu elektronických dovedností
Komise stojí v čele sledování vyvíjející se nabídky a poptávky
po elektronických dovednostech. V roce 2004 evropské
fórum pro elektronické dovednosti přijalo následující definici
elektronických dovedností (ES, 2004):
Dovednosti uživatele IKT: schopnosti vyžadované pro
efektivní využití systémů a zařízení IKT jednotlivcem.
Uživatelé IKT používají systémy jako nástroje podpory své
vlastní práce. Mezi dovednosti uživatele patří používání
běžných softwarových nástrojů a specializovaných nástrojů
při podpoře funkcí podniku v rámci odvětví.
Dovednosti profesionálů IKT:
schopnosti vyžadované
pro výzkum, vývoj, navrhování, strategické plánování,
management, výrobu, konzultace, marketing, prodej,
integraci, instalaci, správu, údržbu, podporu a servis systémů
IKT.
Dovednosti elektronického podnikání (označovány také
jako vedení virtuálního týmu): schopnosti vyžadované
k využití příležitostí, které oblast IKT poskytuje, hlavně
internetu, k docílení efektivnějšího výkonu různých typů
organizací, využití možností nových způsobů obchodování/
správy a organizačních procesů; anebo k zakládání nových
firem.
V průběhu této studie jsme vedli konzultace s různými
skupinami aktérů a odborníků a vyvinuli jsme následující
definici vedení virtuálního týmu.
Vedení virtuálního týmu je dosažení cíle, které se opírá
o IKT prostřednictvím řízení lidských zdrojů a využití IKT.
Vedoucí virtuálních týmů jsou vedoucí pracovníci, kteří k
dosažení cíle souvisejícího s IKT využívají technologii.
3
Aral, Brynjolfsson and Wu 2012; Brynjolfsson and Saunders 2010; Hunter and Westerman
2010; and Weil and Ross 2010
4
For recent examples, see Austin et al. 2009; Fonstad 2011, 2012; Peppard 2010, 2013;
Spitze and Lee 2012; Woerner and Weill (2009).
5
Fonstad (2012). “Three ways to thrive: How Chief Information Officers are enabling their
organizations to grow and strengthen in today’s challenging economy.” An annual report
on the expanding strategic roles of ICT professionals, developed by INSEAD eLab in
collaboration with CIONET
10 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Během dokazování, proč poptávka po
vedoucích elektronických týmů překračuje
nabídku, výzkumníci společnosti INSEAD
vytvořili profil mnoha organizací, které
díky různému využití IKT dosáhly výrazné
konkurenceschopnosti. Níže se budeme
věnovat dvěma z těchto organizací,
společnostem AkzoNobel a Coca-Cola
Europe.
V roce 2012 CIO společnosti AkzoNobel,
Pieter Schoehuijs, získal titul Evropský CIO
roku za vedení s využitím podnikových
procesů a hlavně za svou roli v budování
nové generace vedoucích virtuálních týmů
uvnitř společnosti i mimo ni. Přibližně
před osmi lety se vysoký management
společnosti AkzoNobel rozhodl, že k
dosažení vyšší konkurenceschopnosti a
proniknutí na nové trhy přemění společnost
z finančního holdingu samostatných
společností na organizaci se složitější
strukturou, ve které budou obchodní
jednotky koordinované za účelem zvýšení
efektivity a dosažení součinnosti.
IKT byly pro tento přechod klíčové. Dnes
disponuje skupina IKT ve společnosti
AkzoNobel ročním provozním rozpočtem
300 milionů euro a zodpovídá za všechny
systémy společnosti, včetně systémů
podporujících funkční organizace, jako
jsou finance, dodavatelský řetězec, HR a
právní oddělení. V IKT pracuje přibližně
930 osob ve 43 zemích po celém světě.
Tato masivní konsolidace spojená s větším
využíváním externích poskytovatelů služeb
výrazně změnila sadu dovedností, kterou
skupina IKT ve společnosti AkzoNobel
vyžaduje. Dříve zde byla vysoká poptávka
po technicky zdatných osobách, které
například věděly, jak instalovat servery,
spravovat systémy a aplikovat záplaty.
Nyní se poptávka více zaměřuje na
profesionály, kteří mají lepší zkušenosti
z řízení poskytování služeb, plánování
systémů (např. podnikové architektury) a
podnikových procesů.
Ve společnosti Coca-Cola Company
CIO pro Evropu Sabine Everaet a její
tým 45 specialistů zajišťují všechny
neoutsourcované potřeby související s
IKT v Evropě. Pro globální firmu, která za
rok 2011 vygenerovala zisk více než 46,5
miliardy eur, jsou Everaet a její skupina
považováni za hlavní obchodní partnery při
identifikování rizik a vzájemných závislostí
u složitých programů a jejich dosah výrazně
překračuje dosah klasických projektů
z oblasti IKT. Své důležitější strategické
role si zasloužili až po zlepšení operací
IKT a zdokonalení hlavních podnikových
procesů. Everaet zdokonalila dovednosti
celého týmu IKT tak, že jim umožnila
snadno sklouznout do role vysokých
manažerů vztahu mezi podnikáním a IKT.
Everaet vysvětluje: „Své kolegy podporuji
ve spolupráci s podnikovými jednotkami,
práci s vyšším managementem oddělení
lahví, spolupráci na korporátní úrovni, aby
pochopili, co znamená dynamika, viděli
věci ze své perspektivy, naučili se propojit
jednotlivé body a získali holistický pohled.“
Studie k iniciativě e-Leadership 11
Důležitost vedení virtuálních týmů
Efektivní vedoucí virtuálního týmu dokáží vést týmy a řídit technologické
systémy způsoby, které plní místní i globální požadavky.
V roce 1961, W.C.H. Prentice publikoval
v časopise Harvard Business Review
(HBR) článek na téma pochopení vedení
(„Understanding Leadership“), který se
ukázal být natolik relevantní, že časopis
tento článek znovu otiskl v roce 2004.
Prentice v článku uvádí následující definici
vedení (Prentice 2004: 102-3):
Vedení je dosažení cíle řízením
asistentů. Člověk, který úspěšné řídí své
spolupracovníky k dosažení konkrétních
cílů, se stává vedoucím pracovníkem.
Skvělý vedoucí pracovník je ten, který
udrží své výsledky každý den, každý rok, v
různých situacích.
Od okamžiku, kdy Prentice otevřel tuto
zajímavou oblast studia, vyvinula se
významná část výzkumu identifikující
důležité činnosti a dovednosti, které tvoří
efektivní vedení a popisují, jak lze činnosti
a odpovědnosti vedení distribuovat
mezi několik jednotlivců. Výzkum vedení
konzistentně zdůrazňuje čtyři obecné
činnosti, které musí být vedoucí pracovníci
schopni kvalitně plnit:
•
•
•
Pochopení situace (např. určení
vzájemných závislostí);
Vytváření a sjednocování vztahů přes
hranice (např. budování vztahů uvnitř
organizací a napříč jimi);
Vytvoření
působivé
vize
pro
iniciativu, která vytváří hodnotu
(např. identifikace rizik a možností
•
spolupráce plynoucích ze vzájemných
závislostí); a
Správa změny a invence – využití,
vyjednávání, koordinace a motivace
různých prostředků v rámci procesů
realizace iniciativy a dosažení a
udržení její hodnoty (např. aktivní
experimenty).
Az e-vezetés az emberi erőforrások Vedení
virtuálního týmu je dosažení cíle, které se
opírá o IKT prostřednictvím řízení lidských
zdrojů a využití IKT.
Vedoucí virtuálního týmu jsou zvláště význační
pro digitální podniky. Digitální podniky jsou
podniky ze všech sektorů ekonomiky, které
dosahují
Kromě uvedených činností výzkumníci také
porovnali charakteristiky vedení se znaky
managementu, aby zdůraznili rozdíl mezi
těmito dvěma koncepty. Ve své knize „On
Becoming a Leader“ z roku 1989 Warren
Bennis uvedl seznam následujících rozdílů.
Níže jsou uvedeny příklady jeho výzkumu:
•
•
•
•
•
•
Manažer spravuje; vedoucí pracovník
inovuje.
Manažer udržuje; vedoucí pracovník
rozvíjí.
Manažer se soustředí na systémy a
strukturu; vedoucí pracovník na lidi.
Manažer se spoléhá na řízení; vedoucí
pracovník podněcuje důvěru.
Manažer se ptá jak a kdy; vedoucí
pracovník se ptá co a proč.
Manažer dělá věci správně; vedoucí
pracovník dělá správnou věc.
Na základě práce Prentice a desítek
ostatních vědců výzkumníci společnosti
INSEAD definovali vedení virtuálního týmu
následovně.
12 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
ekonomických
anebo
sociálních
hodnot využitím digitálních technologií. Tyto
firmy charakterizuje vysoká intenzita využití
nových digitálních technologií ke zdokonalení
podnikové inteligence, spolupráce se zákazníky,
zdokonalení
operací
obchodních modelů.
a
vytvoření
nových
Obrázek 3. Vedoucí virtuálního týmu se soustředí na využívání technologie a více zdrojů za účelem dosažení
cílů s podporou IKT.
Vedoucí virtuálního týmu
Manažer
Vedoucí pracovník
Digitální podnikatel
Podnikatel
•
•
Vedení je dosažení cíle řízením
lidských zdrojů.
Vedení virtuálního týmu je dosažení
cíle, které využívá IKT řízením lidských
zdrojů a použitím IKT. Vedoucí
virtuálního týmu jsou vedoucí
pracovníci, kteří k dosažení cílů s
podporou IKT využívají technologii.
•
Podnikání je vznik nové organizace
řízením lidských zdrojů. Podnikatelé
jsou vedoucí pracovníci, kteří vytvářejí
nové podniky.
•
Digitální podnikání je vytvoření nové
organizace, která pro své operace,
produkty a služby využívá IKT řízením
lidských zdrojů a využitím IKT. Digitální
podnikatelé jsou vedoucí pracovníci,
kteří například vytvářejí nové podniky,
jež pro své operace, produkty a služby
využívají IKT.
Studie k iniciativě e-Leadership 13
Důležitost vedení virtuálních týmů
Efektivní vedoucí virtuálního týmu
mají portfolio dovedností ve tvaru
T.
Efektivní organizace očekávají, že vedoucí
virtuálního týmu mají portfolio dovedností
ve tvaru T. Portfolio dovedností ve tvaru T
znamená, že vedoucí pracovník se vyzná
v podnikání i IKT. Přesněji to znamená, že
daný pracovník má následující dovednosti:
• Využívání IKT: Vertikální sada
dovedností,
které
reprezentují
odbornost nebo hlubší znalosti v
konkrétní oblasti (např. věda, technika,
IKT, společenské vědy);
• Horizontální sada dovedností, které
reprezentují „příčné dovednosti“
(například
vyjednávání,
kritické
myšlení, design a systémové myšlení,
obchod a podnikání atd.) umožňující
spolupráci napříč různými hranicemi.
• Vertikální
I
horizontální
sada
dovedností vyžadují základní úroveň
uživatelských dovedností v oblasti IKT,
která je definována Komisí.
Ačkoliv by vedoucí virtuálního týmu
měli mít portfolio dovedností ve tvaru T,
rozložení odborných znalostí se může lišit
v závislosti na tom, za jakou sadu činností
vedoucí virtuálního týmu zodpovídá.
Tabulka níže uvádí shrnutí osmi obecných
cílů a souvisejících skupin činností, které
úspěšné organizace musí být schopny
dosáhnout (ať už pomocí interních či
externích zdrojů), aby mohly kompetitivně
využívat IKT.
odborné znalosti z oblasti funkcí, produktů
a sektoru k tomu, aby architektura podniku
podporovala operační model, který je na
základě strategie pro organizaci nejlepší.
Tabulka uvádí, jak každá z osmi skupin
činností vyžaduje buď strategické znalosti
(vědět, co je možné), nebo praktické
znalosti (vědět, jak to možné zrealizovat)
sady dovedností. Například se očekává,
že hlavní marketingový ředitel bude
mít strategické znalosti technologie,
například sociálního média nebo analýz,
a praktické znalosti měření a modelování
chování zákazníků. Na druhou stranu
podnikoví architekti musí mít praktické
znalosti systémů IKT a toho, jak definovat
a spravovat vzájemné závislosti (například
mezi IKT, obchodními procesy a daty), a
Identifikace relevantních příležitostí v oblasti technologií a ovlivnění
vlastníků organizace za účelem využití těchto příležitostí patří mezi
hlavní charakteristiky moderního vedení v oblasti IKT. Zaměstnanci–
zvláště čerství absolventi – často využívají definované struktury,
která jim pomůže vyvíjet se a růst souběžně s vývojem a růstem
organizace. Společnost Intel se domnívá, že k zaujetí a udržení
nejlepších talentů je důležité poskytnout zaměstnancům jasné a
srozumitelné cesty vývoje, které se postarají o osobní, organizační i
sektorové vedení.”
—Jim Kenneally, Principal Investigator ve společnosti Intel Labs
a výzkumný asistent institutu Innovation Value Institute
14 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Ve velkých a středně velkých
organizacích je vedení virtuálního
týmu distribuováno mezi několika
jednotlivci.
V mnoha velkých organizacích zodpovídá
za celkový rozvoj a správu systémů IKT
jeden hlavní vedoucí virtuálního týmu,
například CIO, zatímco ostatní zástupní
vedoucí virtuálního týmu zodpovídají
za vedení konkrétnější skupiny činností,
například za jednu z osmi činností
uvedených v tabulce. Mimo CIO mnoho
organizací nyní například zaměstnává
hlavního podnikového architekta (CEA),
který zodpovídá za koordinaci systémů
IKT, podnikových postupů a dat a jejich
sjednocení s operačním modelem
organizace. V několika organizacích
pracují také vysocí manažeři vztahu
obchodu a IKT, jejichž úkolem je vést týmy
obchodních manažerů a vývojářů IKT k
zajištění prioretizace požadavků konkrétní
obchodní jednotky, jejich sjednocení a
splnění.
Tabulka 1: Aby je bylo možné odpovídajícím způsobem splnit, každá následující klíčová skupina
činností vyžaduje různou kombinaci strategického a praktického porozumění vertikální a
horizontální odbornosti.
Using ICT
Literacy &
Developing organisations
(Vertical Expertise)
Basic Skills
(Horizontal/Transversal Expertise)
Global Knowledge Economy Talents
+++
+++
+++
+++
Business process
management
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
Program &
project management
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
Global sourcing
management
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
+++
+++
+++
+++
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
+++
+
+
+
+
+++
+++
+++
+++
+++
+
+
+
Enterprise architecture
Solution development
and implementation
Information management
& security
IT services management
& delivery
+
Making sense of a
situation
Developing a
compelling vision
+
Building and aligning
relationships
across boundaries
Managing change &
inventing
+
Product expertise
+
Function expertise
+
ICT expertise
+++
digital literacy, etc.
Customer & Sector
expertise
Reading, writing, math,
Business
development,
sales and marketing
Key Sets of
activities
+ = strategic understanding (knowing what is possible)
+++ = practical understanding (knowing how to do the possible)
6
For general research on the importance of distributed leadership see Ancona and Bresman (2007), Ancona et al. (2007), and Ancona et al. (2009).
Studie k iniciativě e-Leadership 15
Odhad nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního týmu
Mají evropské organizace dostatek
vedoucích virtuálního týmu, aby
mohly využít technologii k zesílení
své konkurenceschopnosti díky
lepším operacím a inovacím?
Jednoduchá odpověď je NE, ale
realita tak jasná není.
účelem odhadnutí poptávky po
vedoucích virtuálního týmu výzkumný
tým předpokládal, že určité organizace
potřebují více vedoucích virtuálního
týmu než ostatní, a to v závislosti na dvou
dimenzích:
1. Velikost organizace: Co se týče počtu
pozic na plný úvazek (FTE), velké
(250-999 FTE) nebo velmi velké firmy
(1000+ FTE) budou mít větší potřebu
a kapacitu pro distribuci klíčových
odpovědností mezi více jednotlivců
než velmi malé (1-9 FTE) nebo malé
firmy (10-49 FTE).
1. Intenzita IKT sektoru: Jedná se o
úroveň, do jaké se organizace při
podnikových operacích, inovacích
a poskytování služeb a produktů
spoléhají na technologii. Poptávka
po vedoucích virtuálního týmu je
vyšší u organizací v sektoru IKT než
u organizací mimo tento sektor,
protože sektor IKT vyžaduje vedoucí
virtuálního týmu pro interní operace,
inovace a externí poskytování služeb.
Mimo oblast IKT existují sektory s
Celková míra poptávky po
vedoucích virtuálního týmu v
Evropě se odhaduje na 680 000
osob.
vysokou a nízkou intenzitou IKT.
Na základě těchto faktorů byly organizace
rozděleny do jedné ze tří skupin, které
jsou v tabulce níže rozlišeny podle barev.
V každé z těchto skupin byla odhadnuta
poptávka.
Tabulka 2: Shrnutí odhadnuté poptávky po vedoucích virtuálního týmu
Type of Firm
& Sector
ICT sector
High ICT intensity
sectors
Low ICT intensity
sectors
Size of firm
Estimated
demand of e-leaders
per enterprise
Number of
enterprises
Estimated total
demand for e-leaders
by firm type
high growth SMEs
1
15,000
15,000
medium
4
6,500
26,000
large & very large
8
1,400
11,000
high growth SMEs
1
30,000
30,000
medium
2
60,000
120,000
large & very large
5
29,000
145,000
high growth SMEs
1
25,000
25,000
medium
1
227,000
227,000
large & very large
2
42,000
84,000
436,000
680,000
TOTAL ESTIMATED
DEMAND OF
e-LEADERS
16 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Odhad nabídky dovedností vedení
virtuálního týmu
Výzkumný tým ve svých průzkumech
pracovní síly (LFS) využil cenná data
shromážděná evropským statistickým
systémem, který poskytuje data kódovaná
podle standardu ISCO-08 (International
Standard Classification of Occupations)
o různých pozicích včetně kategorií
managementu od nejvyšších výkonných
pracovníků v sadě C až po asistenty
manažerů výrobních linek.
Za účelem odhadu nabídky vedoucích
virtuálního týmu v rámci každé z těchto
osmi kategorií výzkumníci vynásobili počet
členů každé skupiny „koeficientem vedení
virtuálního týmu“ – odhadovaným počtem
osob v kategorii ISCO-08, které měly
dostatečné portfolio IKT a obchodních
dovedností ve tvaru T, aby mohly
pracovat na pozici vedoucího virtuálního
týmu. Celková nabídky zahrnuje součet
vedoucích virtuálního týmu v rámci každé
skupiny profesionálů NACE.
Na základě těchto předpokladů se
očekává, že celková nabídka vedoucích
virtuálního týmu na úrovni managementu
v Evropě je odhadem 661 000.
Ve společnosti SAFRAN je naším podnikovým úkolem zajistit, že máme
dostatek vedoucích virtuálního týmu. Potřebujeme vedoucí pracovníky,
kteří rozumí tomu, jak firma funguje, jaké nové a relevantní informační a
komunikační technologie jsou vyvíjeny a jak lze nejlépe využít příležitostí,
které nové technologie přinášejí, a posunout podnikání dopředu.”
—Daniel Dubreuil, CIO, SAFRAN
Tabulka 3: Shrnutí odhadnuté nabídky vedoucích virtuálního týmu
Population of Each
Occupation Group
Times (x)
e-leadership quota
Equals (=)
ICT Population
12,000
100%
12,000
260,697
100%
260,697
12,553,845
(average is about 3%)
389,182
Managing directors and chief executives
1,495,180
3%
44,855
Business services and
administrative managers
2,283,360
5%
114,168
Sales and marketing managers
1,094,997
5%
54,750
Research & development managers
129,445
50%
64,723
Managers in agriculture,
forestry and fisheries
109,833
.5%
549
Professional services managers (other)
135,759
.5%
679
Occupation Group
Entrepreneur – Gazelles
ICT service managers
(ISCO 1330)
Other Managers
(ISCO 112, 121, 123, 131, 1332,
134, 141, 142, 143)
(selection of examples, below)
TOTAL ESTIMATED SUPPLY
OF e-LEADERS
varied
661,000
Studie k iniciativě e-Leadership 17
Odhad nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního týmu
Změna předpokladů odhalí
zvětšující se mezeru mezi
poptávkou a nabídkou vedoucích
virtuálního týmu.
Odhady poptávky a nabídky vedoucích
virtuálního týmu uvedené v této zprávě
jsou poměrně konzervativní. Když byly tyto
odhady předloženy odborníkům z institutů
z akademického odvětví, odvětví průmyslu
a veřejné politiky, většina z nich se shodla,
že skutečná poptávka po vedoucích
virtuálního týmu je pravděpodobně
vyšší, skutečná nabídka dokonce nižší a v
důsledku toho je skutečná mezera mezi
poptávkou a nabídkou větší.
Aby čtenáři lépe pochopili, jak úzce
odhady souvisejí s jednotlivými klíčovými
předpoklady a jak citlivé jsou v procesu,
lépe porozuměli tomu, proč nabídka
a poptávka kolísají, doporučujeme
jim prozkoumat, prověřit a změnit
jednotlivé předpoklady, aby viděli, jak
daný předpoklad nabídku či poptávku
ovlivňuje. Tabulka 3 uvádí, jak změna
několika klíčových předpokladů změní
původní odhady nabídky a poptávky
směrem nahoru nebo dolů.
Změna klíčových předpokladů souvisejících s odhadem NABÍDKY vedoucích
virtuálního týmu
Výsledná změna
Předpoklad: 100 % z 260 687 manažerů služeb v oblasti IKT se kvalifikuje jako
vedoucí virtuálního týmu. Nicméně organizace, které své funkce IKT konsolidovaly
a centralizovaly do sdílené organizace poskytující služby, musely propustit některé
manažery a zároveň několik nových manažerů přijmout.
Pokud tento předpoklad snížíme ze
100 % na 80 %, existuje v Evropě o
52 000 vedoucích virtuálního týmu
méně.
Předpoklad: 50 % z 129 445 manažerů v oblasti výzkumu a vývoje se kvalifikuje jako
vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že v tomto případě se také jedná o štědrý
odhad, protože mnoho vědců pracujících v laboratořích výzkumu a vývoje nemusí
mít schopnosti inspirovat a vést týmy lidí k vytvoření řešení využívajících IKT.
Pokud tento předpoklad snížíme o
polovinu, z 50 % na 25 %, existuje
v Evropě o 32 000 vedoucích
virtuálního týmu méně.
Předpoklad: 5 % manažerů z oblasti podnikových služeb a správy (NACE 1210) se
kvalifikuje jako vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že některé předpoklady jsou
příliš omezené. Lze například předpokládat, že dvakrát tolik manažerů v oblasti
podnikových služeb a správy má dostatečné znalosti v oblasti IKT, aby mohli být
vedoucími virtuálního týmu.
Pokud tento předpoklad změníme ze
5 % na 10 %, existuje v Evropě o 114
000 vedoucích virtuálního týmu více.
Spojili jsme síly s Evropskou komisí a několika
podnikatelskými školami a vytvořili osnovy pro dvouleté
programy s titulem MBA v oboru IT a Mgr (MA) v oboru
podnikové architektury.”
—Christian Pagel, viceprezident společnosti Corporate Business Systems a CIO, SGLCarbon SE, člen
představenstva rady HR & Education, EuroCIO
18 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Změna klíčových předpokladů souvisejících s odhadem POPTÁVKY po vedoucích
virtuálního týmu
Výsledná změna
Předpoklad: V sektoru služeb IKT potřebují středně velké firmy pouze čtyři vedoucí
virtuálního týmu a velké osm vedoucích, aby byly produktivní. Bylo by možné snadno
argumentovat, že tento předpoklad není správný, protože podniky v sektoru služeb
IKT potřebují vedoucí virtuálních týmů k vytvoření vazeb s interními klienty a k
zapojení externích zákazníků.
Pokud tento předpoklad změníme
na ten, že podniky v sektoru služeb
IKT potřebují dvakrát tolik vedoucích
virtuálního týmu, poptávka po těchto
pracovnících se zvýší o 37 000.
Předpoklad: Rychle rostoucí podniky potřebují k úspěchu pouze jednoho vedoucího
virtuálního týmu. Lze namítat, že v dnešní digitální ekonomice se každá nová firma,
která po dobu pěti let každý rok dosáhla růstu 20 %, pro své operace a nové produkty
a služby výrazně využívá technologie. V důsledku toho by rychle rostoucí podniky
potřebovaly alespoň dva vedoucí virtuálního týmu: jeden by vedl projekty související
s operacemi a druhý projekty související s novými produkty a službami.
Pokud všechny rychle rostoucí
podniky potřebují dva vedoucí
virtuálního týmu, poptávka po
těchto pracovních v Evropě se zvýší
o dalších 70 000.
Předpoklad: středně velké firmy v sektorech s vysokou intenzitou IKT potřebují pouze
dva vedoucí virtuálního týmu. Lze namítat, že vzhledem k tomu, že působí v sektorech
s vysokou intenzitou IKT, tyto firmy potřebují minimálně čtyři vedoucí virtuálního
týmu, kde každý z nich by odpovídal za dvě z osmi skupin činností popsaných dříve.
Pokud každá středně velká firma
v sektoru s vysokou intenzitou IKT
vyžaduje čtyři vedoucí virtuálního
týmu a nikoliv dva, poptávka se
tímto zvyšuje o 120 000 vedoucích
virtuálního týmu.
Po zohlednění všech těchto předpokladů
se poptávka zvýší o 227 000 vedoucích
virtuálního týmu na celkový počet 915 000
pracovníků.
Předpoklady použité k vytvoření odhadů
nabídky a poptávky po vedoucích virtuálního
týmu poskytují důležitý vhled do možného
způsobu spolupráce akademických institucí,
politických činitelů a firem za účelem
přesnějšího předvídání poptávky a zajištění
dostatečné nabídky. Část s doporučeními
obsahuje konkrétní kroky, které lze provést k
odstranění mezery.
Od našich zaměstnanců a zákazníků víme,
že zde existuje mezera. Vyvinuli jsme
výukové materiály, abychom pomohli
vytvořit CIO budoucnosti.”
—Jeannette Weisschuh, Director of Sustainability and Social
Innovation, Hewlett-Packard GmbH
Studie k iniciativě e-Leadership 19
Doporučené kroky
Dobrá zpráva je, že v Evropě lze
nalézt několik příkladů úspěšného
úsilí několika aktérů, které pomáhá
vytvořit větší nabídky vedoucích
virtuálního týmu. Problémem
postupu je rychlé škálování.
Tato část obsahuje doporučení ze
studie „e-Skills for Competitiveness and
Innovation: Vision, Roadmap and Foresight
Scenarios”, jejichž cílem je zajistit, aby
Evropa měla dostatek dovedností vedení
virtuálního týmu. Cílem těchto doporučení
je poskytnout cenný vstup pro vytvoření
komplexního návodu akcí na úrovni EU i
jednotlivých států. Doporučení jsou určena
různým skupinám aktérů.
V rámci projektu bylo vyvinuto následujících sedm doporučení. Na následujících stránkách se budeme jednotlivým
doporučením věnovat podrobněji.
Recommendation
1
2
3
Navažte spolupráci s širokou škálou skupin aktérů a
zpřesněte definice a metriky pro dovednosti vedení
virtuálního týmu.
2013
2014
2015-2020
Příprava
Implementace
První výsledky
Pravidelně monitorujte nabídky a poptávku po
vedení virtuálního týmu a zdokonalujte plánování a
dostupnost údajů o dovednostech vedení virtuálního
týmu.
Příprava
Vyvíjejte a používejte pravidla osnov a štítky
kvality vedení virtuálního týmu.
Příprava
Implementace
První výsledky
Implementace
První výsledky
4
Příprava
Vytvářejte nové formáty a partnerství pro výuku a
nabytí dovedností vedení virtuálního týmu
Implementace
První výsledky
5
6
Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení
virtuálního týmu za účelem podpory podnikání v
rámci EU
Příprava
Implementace
První výsledky
Příprava
Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu
firem a samostatných podnikatelů.
Implementace
První výsledky
7
Vytvářejte povědomí o dovednostech
vedení virtuálního týmu pro inovaci,
konkurenceschopnost a zaměstnatelnost.
20 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Příprava
Implementace
První výsledky
Doporučení
1
Navažte spolupráci s širokou škálou skupin
aktérů a zpřesněte definice a metriky pro
dovednosti vedení virtuálního týmu
Pozadí:
Akce:
Jsou potřeba přesnější sdílené definice
a metriky dovedností a kompetencí
vedení virtuálního týmu k ukázání, jaké
typy vedoucích virtuálního týmu jsou
spojeny s konkrétními druhy podniků
a vytváření společenských hodnot, k
zajištění relevantnosti úsilí při vytváření
osnov a rozvoji vedení virtuálního týmu;
zlepšení monitorování nabídky a poptávky
po dovednostech vedení virtuálního
týmu a zvýšení účinnosti rozhodovacích
procesů. Dosud hráli CIO důležitou a
aktivní roli hlavně proto, že jsou součástí
dobře organizované evropské sítě CIO a
vyjádřili jasné potřeby a požadavky. Nyní
je třeba jejich příspěvky doplnit zapojením
manažerů
obchodních
linií,
CxO,
podnikatelů a živnostníků. Tento úkol však
bude náročnější, protože tyto skupiny jsou
méně organizované a méně si jsou vědomi
svých potřeb v oblasti elektronických
dovedností.
K urychlení rozvoje vedení virtuálního
týmu je nutné navázat spolupráci s
vedoucími firem mimo oblasti IT, například
CEO, CFO a CMO i s digitálními podnikateli.
Během
tohoto
projektu
poskytli
výrazný vhled a vstup CIO. Týmy vyššího
managementu mohou identifikovat nové
důležité schopnosti, které jejich strategie
vyžadují, a vytvořit podrobný inventář
toho, jak tyto schopnosti získat. Stejné
informace budou vyžadovány od komunity
podnikatelů a živnostníků. Důvěryhodná
neutrální strana může shromáždit a spojit
lekce z aplikací vedení virtuálního týmu,
aby definice byly dostatečně obsáhlé a
pokryly všechny relevantní případy vedení
s využitím IKT v dnešních podnicích a také
dostatečně přesné, aby byly praktické a
zároveň přinesly požadovaný vhled.
Je vhodné, aby další rozvoj a zpřesnění
metrik dovedností vedení virtuálního
týmu vedla Komise. Nutností pro úspěch
této iniciativy je pravidelná spolupráce s
širokou škálou skupin aktérů, například
výkonných pracovníků na úrovni C a
digitálních podnikatelů. Komise možná
tuto činnost zahájí v rámci probíhajících
studií, během kterých je nutné do dialogu
zapojit všechny relevantní aktéry. Mezi
aktéry patří sektorové, vzdělávací, školicí a
certifikační instituce, academia, workshop
CEN k dovednostem IKT, agentura Eurostat,
národní statistické instituce, národní úřady
práce a zástupci odvětví personalistiky na
národní i evropské úrovni.
Pozornost je také nutné věnovat využití
těchto výsledků k rozvoji rámce dovedností
vedení virtuálního týmu v návaznosti
na rámec European e-Competence
Framework (e-CF) pro profesionály z
oblasti IKT. Tento rámec využijí organizace
ve veřejném i soukromém sektoru k určení
a inventarizaci klíčových dovedností k
dosažení svých strategických cílů.
8
See Dewhurst, M., Hancock, B. and Ellsworth, D. (2013). “Redesigning Knowledge
Work: How to free up high-end experts to do what they do best.” Harvard Business
Review. Pp. 59-64.
Studie k iniciativě e-Leadership 21
Doporučení
2
Pravidelně monitorujte nabídku a poptávku po
vedení virtuálního týmu
Pozadí:
Akce:
K definování a předvídání nedostatků,
mezer a neshod stále nemáme dostatek
kvantitativních dat a příslušných statistik.
Existující sady dat z ostatních zdrojů nejsou
početné a mají omezenou relevanci.
Nedostatek dat výrazně omezuje činnosti
široké škály skupin aktérů. Nová a lepší
data by pomohla definovat priority a
změřit postup.
V návaznosti na první doporučení (tj. zapojit
více aktérů a zpřesnit metriky dovedností
vedení virtuálního týmu) by následující
iniciativa pomohla zavést pravidelné
monitorování nabídky a poptávky po
dovednostech vedení virtuálního týmu.
Určete požadavky na data k zavedení
smysluplného měření, které se použijí v
systému monitorování obsahujícím data
shromážděná ze dvou typů průzkumu:
průzkumu aktérů na straně poptávky
(např. manažerů HR, CIO v organizacích) a
průzkumu aktérů na straně nabídky (např.
univerzit a obchodních škol);
Určete a analyzujte sekundární zdroje
dat pro vhodná data (hlavně z agentury
Eurostat k zajištění homogennosti dat
napříč všemi členskými státy EU) k extrakci
informací o poptávce a nabídce dovedností
vedení virtuálního týmu, které vyžadují
autoři zásad jako podklad pro rozhodování.
Monitorujte klíčové ukazatele výkonu
a scénáře na straně poptávky i nabídky
dovedností vedení virtuálního týmu a
porovnejte tyto ukazatele s národními
iniciativami a partnerstvími zahrnujícími
více aktérů ve všech členských státech.
22 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Tyto akce by měly být zahájeny jako
koordinovaná činnost na celoevropské
úrovni a provedeny Komisí za spolupráce
s agenturou Eurostat a národními
statistickými úřady. Výsledky, zvláště
data o očekávané poptávce, by měly být
poskytnuty univerzitám a obchodním
školám, aby bylo možné začít vytvářet
vhodné kurzy na straně nabídky. Evropský
průmysl by tak měl informace o nových
kurzech vedení virtuálního týmu na
univerzitách.
Srovnáním se získá stabilní základ pro
pochopení dopadu zásad, iniciativ a akcí
zahájených na úrovni EU i na národní
úrovni. Tyto informace umožní autorům
zásad navrhnout a koordinovat lepší
způsoby a efektivnější prostředky ke snížení
nedostatků, mezer a neshod dovedností
vedení virtuálního týmu prostřednictvím
partnerství zahrnujících více aktérů.
Doporučení
3
Vyvíjejte a používejte pravidla
osnov vedení virtuálního týmu.
Pozadí:
Akce:
Navzdory
rekordním
úrovním
nezaměstnanosti v Evropě poptávka
po pracovnících v oblasti IKT přesahuje
nabídku a tato mezera každý rok poroste
přibližně o 3 procenta (viz strana 6).
Neshoda mezi dostupnými dovednostmi
a potřebami trhu práce se týká všech
členských států EU, i když v různém
stupni. Podle našeho výzkumu a na
základě scénářů syntézy se očekávaný
počet volných míst v Evropě v oblasti IKT
bude do roku 2015 pohybovat od 372 000
do 864 000. Konkrétněji se s ohledem
na vedení virtuálního týmu (s využitím
těch nejkonzervativnějších předpokladů)
očekává odhadem 19 000 volných pozic.
Pokud se neprovede více kroků k přilákání
mladých lidí ke studiu počítačových oborů
a přeškolení nezaměstnaných, mnoho
těchto pozic zůstane neobsazených.
Ve spolupráci s klíčovými aktéry v Evropě
vyvinout pravidla osnov vedení virtuálního
týmu: na straně nabídky se jedná o
univerzity a obchodní školy a na straně
poptávky to jsou společnosti využívající IKT
v Evropě, sektor IKT jako takový a asociace
zastupující evropské CIO, ředitele HR atd.
Společně mohou tyto subjekty vyvinout,
demonstrovat a šířit evropská pravidla a
štítky kvality pro nové osnovy podporující
dovednosti vedení virtuálního týmu.
Pravidla a štítky kvality mohou navazovat
na činnosti workshopu k dovednostem
IKT agentury CEN a konkrétně na rozvoj
evropského
rámce
e-Competence
Framework (e-CF).
Pravidla a štítky
kvality by měly být také kompatibilní s
evropským referenčním rámcem European
Quality Assurance Reference Framework
for Vocational Education and Training
(EQAVET).
Použitím pravidel osnov vedení virtuálního
týmu mohou klíčoví aktéři zrychlit
škálování evropského úspěchu.
Jedním výchozím bodem pro vývoj a
implementaci pravidel osnov vedení
virtuálního týmu (s výrazným zapojením
panevropských sítí CIO) bude iniciativa
zahájená v lednu roku 2013, jejímž cílem
je rychlý rozvoj pravidel osnov a značky
kvality dovedností vedení virtuálního
týmu. Za tímto účelem se ukázky jejich
implementace v letech 2013 a 2014
zúčastní vybraný počet univerzit a
obchodních škol. Za účelem zvýšení
povědomí a přijetí výsledků a úspěchů
jsou také pro rok 2015 naplánovány různé
propagační a distribuční činnosti. Všechny
organizace, které mají zájem o účast,
mohou zaslat e-mail na adresu: guide@
empirica.com.
Studie k iniciativě e-Leadership 23
Doporučení
4
Vytvářejte nové formáty a větší partnerství pro
výuku a nabytí dovedností vedení virtuálního
týmu
Pozadí:
Akce:
Ačkoliv existuje několik příkladů úspěšného
úsilí při rozvoji vedoucích virtuálního
týmu (např. IT-vest v západním Dánsku,
Professional Programme in Business &
Enterprise Architecture v Nizozemsku,
Cranfield IT Leadership Programme ve
Velké Británii), je ke škálování tohoto
úspěchu a napomáhání jednotlivcům, kteří
do pracovní síly vstupují a aktuálně v ní
působí, s rozvojem portfolia dovedností
a kompetencí, které vedoucí virtuálního
týmu vyžadují, třeba více partnerství
zahrnujících různé aktéry.
Větší počet vzdělávacích institucí by se
mohl spojit s odvětvím a zavést různé
osnovy vedení virtuálního týmu a kurzy
elektronických dovedností a zároveň
znovu definovat a zdokonalit formáty
výuky. Podle evropské asociace CIO chce
mnoho univerzit vnést do svých programů
technologický rozměr, ale nemají k tomu
vyžadované prostředky. Spoluprací s aktéry
na straně poptávky mohou školy k těmto
prostředkům získat přístup a poskytovat
nový obsah, kurzy a programy.
Evropské univerzity by mohly zvážit
výraznější využití kurzů Massive Open
Online Courses (MOOC). Mohly by tak k
přihlášení ke kurzům dovedností vedení
virtuálního týmu přilákat mnohem více
studentů. Navzdory výzvám, které tento
online formát představuje, mohou kurzy
MOOC přinést zcela novou škálu příležitostí
pro učitele i studenty. Kurzy MOOC byly
vyvinuty jako základní kurzy a mohou být
využity k přilákání více studentů ke studiu
dovedností vedení virtuálního týmu.
Za účelem zahájení této iniciativy by
mohla Komise společně s členskými státy
podpořit ukázky kurzů MOOC zaměřené
24 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
na vedení virtuálního týmu ve formě
speciálního projektu. S určitým počátečním
financováním by univerzity mohly v soutěži
na evropské úrovni soupeřit o nejlepší a
nejúspěšnější kurz MOOC zaměřený na
vedení virtuálního týmu. Taková iniciativa
by mohla být provozována klíčovými
aktéry, jako je odvětví IKT, asociace IKT a
CIO atd., kteří představují stranu poptávky
i nabídky trhu. Zvýšilo by se tak povědomí
a informovanost o kurzech MOOC v Evropě
a zároveň by se podpořilo jejich větší šíření
v rámci vzdělávacího sektoru.
Doporučení
5
Pozadí:
Za účelem navýšení podnikatelské aktivity
v Evropě Komise vytvořila akční plán
Entrepreneurship 2020 (COM (2012) 795
finální). Cílem tohoto akčního plánu je
„aktivovat podnikatelský potenciál EU,
odstranit existující překážky a vnést revoluci
do kultury podnikání v Evropě“. Akční
plán také změní způsob, jakým veřejnost
vnímá podnikatele a jejich vzdělání. Stále
důležitějším faktorem podnikání je digitální
podnikání. Je důležité, aby budoucí úsilí ze
strany Komise pomohlo vytvořit kulturu
digitálního podnikání a pomohlo přilákat,
rozvinout a udržet dovednosti a talent
digitálního podnikání.
Sjednoťte kroky k rozvoji dovedností vedení
virtuálního týmu za účelem podpory podnikání
v rámci EU
Akce:
Sjednocení akčního plánu Entrepreneurship
2020 s akcemi generálního ředitelství ENTR
je nezbytné k úspěšné podpoře dovedností
vedení virtuálního týmu v různých firmách
a sektorech. V podnikatelské vzdělávací
iniciativě je nutné zdůraznit roli IKT a
dovedností vedení virtuálního týmu v
podpoře úspěšné podnikatelské činnosti.
Ze zkušenosti vyplývá, že pozice digitálního
podnikatele je velmi lákavá pro mladé lidi
s vysokým vzděláním. Této zkušenosti je
třeba využít k oslovení cílového publika
vzdělávací iniciativy.
Členské státy EU byly také vyzvány, aby
studentům, kteří se teprve chystají na
univerzitu, před odchodem z povinné
části vzdělávání nabídly možnost alespoň
jedné praktické podnikatelské zkušenosti,
například řízení malé společnosti,
odpovědnost za podnikatelský projekt
společnosti nebo účast v sociálním
projektu.
Získání
podnikatelských
schopností
zvyšuje
zaměstnatelnost
mladých
lidí:
podle
nedávného
výzkumu bylo 78 procent absolventů
podnikatelských oborů zaměstnáno přímo
po dokončení univerzity, v porovnání s
59 procenty kontrolní skupiny studentů s
vyšším odborným vzděláním.
Na základě těchto činností Komise učinila
závěr, že „vyšší vzdělávání v EU v oblasti
podnikání může pomoci podnikům ve
vysoce technických oblastech a rychle
rostoucím společnostem tím, že podpoří
obchodní ekosystémy, partnerství a
aliance v odvětví.“ Dále je navrženo využití
poradenského rámce, který byl vyvinut ES
a organizací OECD a který je v současnosti
propagován v Evropě, na podnikatelských
školách a institucích VET. Tyto školy by měly
plně zohlednit nezbytnou roli dovedností
vedení virtuálního týmu pro podnikatele
21. století.
9
http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/
itemdetail.cfm?item_id=6412&lang=en&tpa_
id=0&displayType=news&nl_id=1026
Studie k iniciativě e-Leadership 25
Doporučení
6
Podporujte vedení virtuálního týmu v kontextu
podnikání a vytváření nových firem
Pozadí:
Akce:
Rozšířený konsensus, který straší Evropu,
je, že její řízení je zastaralé a zaostává za
novým světem, hlavně za USA a částmi
Asie, hlavně ve své schopnosti přeměnit
inovativní potenciál do obchodních
příležitostí. Mezi vedoucími virtuálních
týmů je nutné mít na paměti, že
podnikatelé (a nejen digitální podnikatelé)
a živnostníci budou hrát stále větší roli.
Ačkoliv je snazší mobilizovat skupiny a
asociace profesionálů v oblasti IKT, CIO
a manažery, bude potřeba řešit potřeby
podnikatelů a živnostníků.
Jako první krok je nutné posoudit
iniciativy a programy zásad na úrovni EU i
členských států, které cílí na podnikatele a
zakládání nových společností, a zjistit, zda
a jak jsou dovednosti vedení virtuálního
týmu zohledňovány. Následně je třeba
dovednosti vedení virtuálního týmu zavést
do podnikatelských školicích programů a
do specifikací požadavků na financování:
například v kontextu strukturálních fondů
výdaje související se zakládáním nových
společností v části ekonomiky s obsáhlými
znalostmi. Zadruhé by mohlo být
provedeno hodnocení dopadu zjištěných
iniciativ vedení virtuálního týmu.
Vzdělávání pro podnikání je již vysoko na
programu většiny členských států EU a byly
realizovány různé programy a činnosti.
Zde jsou dovednosti vedení virtuálního
týmu velmi důležité. Akční plán Komise
Entrepreneurship 2020 (COM (2012) 795
finální) již obsahuje odkazy na dovednosti
vedení virtuálního týmu.
26 E-Leadership: Dovednosti pro konkurenceschopnost a inovace
Dále je třeba podpořit spolupráci a výměnu
informací v souvislosti s iniciativami a
dokumenty zásad na úrovni EU i členských
států, společně s iniciativami, projekty,
nejlepšími postupy, zprávami a studiemi
klíčových aktérů. Tato spolupráce by měla
být zaměřena na tématické oblasti nebo
hlavní iniciativy a je-li to vhodné, je třeba
prodiskutovat výsledky vyhodnocení
dopadu identifikovaných iniciativ vedení
virtuálního týmu.
Doporučení
7
Vytvářejte povědomí o relevantnosti
dovedností vedení virtuálního týmu pro inovaci,
konkurenceschopnost a zaměstnatelnost
Pozadí:
Akce:
Ve
středu
dlouhodobé
strategie
elektronických
dovedností
Komise
je zvýšení povědomí o atraktivních
příležitostech pro osoby s dovednostmi
vedení virtuálního týmu a obecně
propagace
osvojení
elektronických
dovedností jako nejlepší volba pro
mladé evropany. Po organizaci událostí
doprovázejících týden elektronických
dovedností v roce 2010 a 2012 Komise
aktivně plánuje další činnosti na zvýšení
povědomí v kontextu „Velké koalice pro
digitální pozice“ (Grand Coalition for
Digital Jobs). K tomuto účelu chce Komise
do různých činností v rámci Evropy i ve
všech členských státech EU zapojit více
klíčových aktérů.
Komise, národní vlády a další klíčový
aktéři včetně relevantních asociací a
federací musí i nadále hrát hlavní roli
při vytváření povědomí a propagaci
elektronických dovedností obecně i
konkrétních dovedností vedení virtuálního
týmu. Ukázalo se, že formáty jako e-Skills
Week a Get Online Week jsou vhodné k
oslovení různých cílových skupin. Proto
se doporučuje dále využívat existující
formáty, které je třeba přizpůsobit novým
konkrétním požadavkům.
Je nutné vyvinout další formáty pro
zvyšování povědomí a podporu dovedností
vedení virtuálního týmu, například
programy pro členy, a také zapojit různé
subjekty (pravděpodobně se bude
jednat o různé asociace a federace, které
představují stranu poptávky trhu práce v
oblasti IKT).
Proto jsou klíčoví aktéři, které je třeba
zapojit, orgány zastupující evropské CIO
a manažery HR atd. Sem patří asociace
EAPM (European Association for People
Management), EHRF (European Human
Resource Forum), EURES (EURopean
Employment Services) a eurociett
(European Confederation of Private
Employment Agencies). Zvýšení povědomí
o dovednostech vedení virtuálního týmu
se musí stát nedílnou součástí evropských
i národních programů těchto subjektů,
včetně programů určených pro jejich
výroční konference a události za účelem
navazování kontaktů.
Studie k iniciativě e-Leadership 27
Přehled
K vytvoření výrazně větší obchodní a
společenské hodnoty a dosažení úspěchů
v dnešní globální digitální ekonomice
organizace všech velikostí a ze všech sektorů
investují do informačních a komunikačních
technologií. Bez řádných dovedností a
vedení, které umožní tyto technologie
efektivně využít, čelí organizace velkému
riziku, že prostředky investují špatně
a zmeškají hlavní příležitosti vytváření
hodnot, růstu a konkurenceschopnosti.
Tato zpráva spojuje hlavní zjištění ze
studie „e-Skills for Competitiveness and
Innovation: Vision, Roadmap and Foresight
Scenarios“. Hlavním cílem této studie je
pomoci snížit nedostatek dovedností pro
inovaci a odstranit mezery a neshody v
Evropě a poskytnout kvalitní a vyváženou
empirickou zkušenost o nabídce a
poptávce pro různé typy dovedností
spojených s IKT v Evropě v rámci různých
socioekonomických scénářů.
Studie se zaměřila konkrétně na
dovednosti vedení virtuálního týmu. Tato
zpráva obsahuje syntézu analýzy vývoje
nabídky a poptávky po profesionálech v
oblasti IKT a dovednostech uživatelů v
této oblasti, přehled narůstající poptávky
po dovednostech vedení virtuálního
týmu a jejich klesající nabídky a sedm
doporučených kroků.
Contact Information:
For further information and to request copies of this report, please contact:
European Commission
Enterprise and Industry Directorate-General
Unti D4 “Key Enabling Technologies and ICT”
1040 Brussels, Belgium
e-mail: [email protected]