Závěrečná práce - Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

Transkript

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín
studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení
Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti
SRT CZ, a. s.
Květen 2013
Ondřej Krkoška
Tento
Tentoprojekt
projektjejespolufinancován
spolufinancovánEvropským
Evropskýmsociálním
sociálnímfondem
fondemaastátním
státnímrozpočtem
rozpočtemCR.
ČR.
Tato absolventská práce s názvem „Analýza konkurence společnosti Tornádo“ byla
zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038
“Inovace
vzdělávacích programů dle poţadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace
VOŠE Zlín“.
ABSTRAKT
Předmětem absolventské práce Analýza konkurence daného podniku je provedení
strategické situační analýzy s cílem nalezení konkurenční výhody daného podniku. V první
části absolventské práce je obsaţena teoretická část skládající se z analýzy vnějšího,
vnitřního prostředí firmy a dotazníku. V následující druhé části je převedení a aplikace
teoretické části na prodejnu Tornádo. Na závěr jsou vypracovány výstupy z těchto analýz,
vyhodnocení dotazníku a následně popsána konkurenční výhoda a doporučení k posílení
konkurenceschopnosti.
Klíčová slova: Porterova analýza pěti sil, SWOT analýza, dotazník, srovnávání cen.
ABSTRAKT
The subject of the graduate thesis Analysis of competition of the company is exucution of
strategic situation in order to find competitive advantage of the company. In the first part
of graduate thesis are included teoretical part of analysis of the inner and outer vicinity
with a questionnaire. In the next part are converted and are applied theoretical parts on
Tornádo company. In conclusion, are made outputs of these analysis, evaluation
questionnaire and next are described the competitive advantage of the company and a
recommendation on how to strengthen its competitiveness.
Keywords: Porter five forces analysis, SWOT analysis, questionnaire, compare prices.
Poděkování, motto
Timto chci poděkovat paní Gabriele Kaslové za umoţnění výkonu praxe na prodejně
Tornádo a dále pak své konzultantce paní Ing. Kateřině Holíkové.
Prohlášení
Já, Ondřej Krkoška absolvent denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší
odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, ţe:
a) jsem autorem a nositelem autorských práv k absolventské práci na téma „Analýza
konkurence společnosti Tornádo“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii
Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu
reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038;
b) k práci jsem pouţil(a) zdroje, které jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury;
c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níţe specifikovanou
licenci
Creative
commons,
jejíţ
plné
znění
je
dostupné
na
adrese
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp.
zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto:

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod
stejnou nebo obdobnou licencí vţdy s uvedením jména autora a názvu díla;

licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;

licence vylučuje jakékoli komerční vyuţití díla;
d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a)
ji poskytnout;
e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro
potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické
Zlín.
Ve Zlíně, dne 3. 5. 2013
..........................................
podpis
OBSAH
ÚVOD .................................................................................................................................... 7
I
TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 8
1
SITUAČNÍ ANALÝZA .............................................................................................. 9
2
KONKURENCE ....................................................................................................... 10
2.1 ODVĚTVOVÉ POJETÍ KONKURENCE .................................................................. 10
2.1.1
Oligopol ............................................................................................ 10
2.1.2
Čistý oligopol ................................................................................... 10
2.1.3
Diferencovaný oligopol .................................................................... 10
2.1.4
Monopolistická konkurence ............................................................. 10
2.1.5
Dokonalá konkurence ....................................................................... 10
2.2 TRŢNÍ POJETÍ KONKURENCE ............................................................................. 11
2.3 ANALÝZA KONKURENCE .................................................................................. 11
3
PORTEROVA METODA PĚTI SIL...................................................................... 13
3.1 KONKURENČNÍ RIVALITA ................................................................................. 13
3.2 HROZBA VSTUPU NOVÝCH KONKURENTŮ NA TRH ............................................ 13
3.3 HROZBA VZNIKU SUBSTITUTŮ ......................................................................... 14
3.4 SÍLA KUPUJÍCÍCH ............................................................................................. 14
3.5 SÍLA DODAVATELŮ .......................................................................................... 15
4
SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 16
5
KONSTRUKCE DOTAZNÍKU .............................................................................. 19
5.1 STRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK .......................................................................... 20
5.2 POLOSTRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK .................................................................. 20
5.3 ŠKÁLOVÝ DOTAZNÍK ....................................................................................... 20
5.4 VÝHODY DOTAZNÍKU ...................................................................................... 21
5.5 NEVÝHODY DOTAZNÍKU .................................................................................. 21
II
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 22
6
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ................................................................................... 23
7
PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL .................................................................... 24
7.1 VSTUP NOVÝCH KONKURENTŮ ........................................................................ 24
7.2 HROZBA NOVÝCH VÝROBKŮ NEBO SLUŢEB...................................................... 24
7.3 VLIV ZÁKAZNÍKŮ............................................................................................. 24
7.4 VLIV DODAVATELŮ ......................................................................................... 25
7.5 STÁVAJÍCÍ KONKURENCE ................................................................................. 25
7.5.1
Intersport .......................................................................................... 26
7.5.2
Envy.................................................................................................. 26
7.5.3
Subform ............................................................................................ 26
7.5.4
Alpine pro ......................................................................................... 27
7.5.5
Sportisimo ........................................................................................ 27
7.5.6
Houseboard ....................................................................................... 27
8
SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 29
8.1 SILNÉ STRÁNKY PODNIKU ................................................................................ 29
8.1.1
Dobrá pověst..................................................................................... 29
8.1.2
Umístění ........................................................................................... 29
8.1.3
Reklamace, výměny ......................................................................... 29
8.1.4
Módní trendy .................................................................................... 29
8.1.5
Otevírací doba .................................................................................. 29
8.1.6
Zákazníci .......................................................................................... 30
8.1.7
Slevy pro zákazníky ......................................................................... 30
8.2 SLABÉ STRÁNKY PODNIKU ............................................................................... 30
8.2.1
Slevy pro zaměstnance ..................................................................... 30
8.2.2
Prodej značek ................................................................................... 30
8.2.3
Nájemné............................................................................................ 31
8.2.4
Skladové prostory a převlékací kabinky .......................................... 31
8.2.5
Architektura prodejny....................................................................... 31
8.2.6
Ventilace, klimatizace ...................................................................... 31
8.2.7
Zákaznické karty .............................................................................. 31
8.3 PŘÍLEŢITOSTI PODNIKU .................................................................................... 32
8.3.1
Rozšíření prodejen ............................................................................ 32
8.4 HROZBY PODNIKU ........................................................................................... 32
8.4.1
Snowboarding ................................................................................... 32
8.4.2
Ekonomická krize ............................................................................. 32
8.4.3
Pokles zájmu ze strany zákazníků – sníţení reálných mezd ............ 32
8.4.4
Růst cen výrobního materiálu........................................................... 32
8.4.5
Zvýšení nájmu prostor ...................................................................... 33
8.5 TABULKOVÉ SHRNUTÍ SWOT ANALÝZY.......................................................... 33
9
DOTAZNÍK .............................................................................................................. 34
10 SROVNÁVÁNÍ CEN A KVALITY ........................................................................ 46
10.1 SROVNÁVÁNÍ CEN Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ...................................... 49
10.1.1
Postup řešení..................................................................................... 49
10.2 SROVNÁVÁNÍ KVALITY SORTIMENTU Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ ......... 51
11 NÁVRHY .................................................................................................................. 52
ZÁVĚR ............................................................................................................................... 53
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY.............................................................................. 54
SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 56
SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 57
SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 58
SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 58
7
ÚVOD
Dnešní doba, kdy nejen celou Českou republiku suţuje ekonomická krize, ale i šetření
financí občanů, je pro analyzovanou společnost velice těţká. Udrţovat si neustále pevnou
pozici v oblasti prodeje sportovního a módního oblečení je dalším stěţejním bodem. Mezi
hlavní prostředky jak posílit a utuţit svou pozici na trhu je zjištění v čem je analyzovaný
podnik dominantnější a lepší neţ konkurence, a také zjištění v čem je analyzovaný podnik
horší. Z následné analýzy vyvodit závěr, který by eliminoval a potlačil mezery
analyzovaného podniku. Je třeba znát podmínky, ve kterých se podnik nachází, stejně jako
konkurenci a síly, které na podnik působí.
Zásadním cílem této absolventské práce je nalezení a stanovení konkurenční výhody
podniku. Vedlejším podcílem je externí a interní analýza prostředí podniku, které by měli
vést ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti na daném trhu.
Absolventská práce je rozdělena na dvě části. První část je zaměřena na teorii, která je
čerpána z literatury. Jednotlivé kapitoly jsou rozděleny na vysvětlování pojmů konkurence,
konkurenceschopnosti a konkurenční síly, následuje analýza strategií konkurence, dále pak
následuje Porterova analýza pěti sil, marketingové a distribuční faktory. Závěrečná
kapitola teoretické části je věnována dotazníku.
Další část absolventské práce je praktická. V praktické části představím společnost SRT
CZ, a. s. a aplikuji na něj analýzy výše zmíněné. Na základě těchto analýz se pokusím
porovnat vzájemně konkurenty a následným vyhodnocováním se pokusím najít
konkurenční výhodu, konkurenční nevýhodu a moţná doporučení. Dalším shledaným
bodem je vyhotovení dotazníku, který mi dopomůţe najít moţná řešení. Poznatky z daného
podniku budu především čerpat z rozhovorů se zaměstnanci a také s konkurenčním
personálem. Dále pak budu vyuţívat dokumenty z analyzovaného podniku i z dokumentů
konkurence.
I TEORETICKÁ ČÁST
1
9
SITUAČNÍ ANALÝZA
Dagmar Jakubíková (2012, s. 97) uvádí rozdělení marketingové situační analýzy do tří
částí, a to na:

informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení.
Informační část obsahuje:
o hodnocení vnějších faktorů prostředí firmy, tj. makroprostředí a
mikroprostředí
o
hodnocení vnitřních faktorů prostředí firmy
o matici konkurenčního profilu

Porovnávací část, která reaguje moţné strategie při vyuţití některé z těchto metod:
o matice SWOT
o matice SPACE
o matice BCG
o

interní – externí matice
Rozhodovací část, v níţ se objektivně hodnotí zvaţované strategie, například matici
kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny. (2012, s.
97)
Marketingová situační analýza směřuje k nalezení reálných a současně náročných
marketingových cílů a strategií podniku. (2012, s. 97)
2
10
KONKURENCE
Jak uvádí Čichovský (2002, s. 7) konkurenci lze definovat jako otevřenou mnoţinu
konkurentů, kteří vytvářejí v daném čase a v daném teritoriu konkurenčního prostředí
funkční multiplikační polyfaktorový efekt spojený se vzájemnou interakcí silových
vektorových polí jednotlivých konkurentů. Konkurenci můţeme rozčlenit na přímou,
existující, substituty, nově na trh přicházející.
2.1 Odvětvové pojetí konkurence
„Konkurenci z hlediska odvětvového pojetí konkurence dělíme na oligopol, čistý oligopol,
diferencovaný oligopol, monopolistickou konkurenci a dokonalou konkurenci.
2.1.1 Oligopol
Oligopol představuje menší počet (velkých) firem, které vyrábí od standardizovaných po
diferencované produkty.
2.1.2 Čistý oligopol
Čistý oligopol znamená nabízení stejné komodity (benzín, ocel). Společnosti si účtují
aktuální trţní cenu. Snaha získat konkurenční výhodu buď sniţováním nákladů nebo
branding (benzín).
2.1.3 Diferencovaný oligopol
Diferencovaný oligopol znamená nabízení stejné komodita rozdílná ve kvalitě, image,
sluţbách (automobily, fotoaparáty). Společnosti si účtují aktuální trţní cenu.
2.1.4 Monopolistická konkurence
Monopolistická konkurence znamená diferenciace nabídky pro specifické segmenty
a účtování vyšších cen (restaurace, kosmetické salóny atd.).
2.1.5 Dokonalá konkurence
Dokonalá konkurence znamená konkurenci nabízející stejný produkt a sluţbu (komoditní
trhy). Je to snaha vytvořit psychologickou diferenciaci (pivo) a transformovat odvětví do
odvětví monopolisticky konkurenčního.“ (Světlík, 2010, s. 5)
11
2.2 Trţní pojetí konkurence
„Pouţijeme-li trţní přístup, konkurenty jsou společnosti uspokojující stejnou potřebu
zákazníků. Zákazník, který si koupí textoví editor s příslušenstvím, ve skutečnosti
vyţaduje moţnost psát – coţ je potřeba, kterou můţe uspokojit stejně tak tuţka, pero nebo
psací stroj. Marketéři musí překonat marketingovou krátkozrakost a přestat definovat
konkurenci v tradičních pojmech kategorie. Coca – Cola, soustředěná na své odvětví
nealkoholických nápojů, přehlíţela bary nabízející kávu neb čerstvé ovocné šťávy, které
nakonec vývoj v odvětví nealkoholických nápojů ovlivnily.
Trţní pojetí konkurence odhaluje širší soubor skutečných a potenciálních konkurentů.
Rayport a Jaworski navrhují profilaci přímých a nepřímých konkurentů společnosti
zmapováním kroků zákazníka při získávání a pouţívání výrobku.“ (Světlík, 2010, s. 5)
2.3 Analýza konkurence
Jak uvádí Blaţková (2007, s. 61-67) analýza konkurentů je důleţitou částí plánovacího
procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potencionální
konkurenty. Některé firmy si myslí, ţe sledovat konkurenci není potřeba, jiné firmy to
naopak sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má dobrý přehled
o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba najít rozumnou
míru.
Analýza konkurentů slouţí firmě:

K pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod oproti konkurentům

K pochopení minulých, současných a především budoucích strategií konkurentů,
marketingových rozhodnutí konkurentů v budoucnu

K předpovědi, jak konkurenti pravděpodobně zareagují na naše marketingová
rozhodnutí

K definici takových strategií, pomocí nichţ firma dosáhne konkurenční výhody
v budoucnu

K předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic

Ke zvýšení povědomí o příleţitostech a hrozbách
„Abychom se vyhnuli tzv. zaslepenosti, je třeba uvaţovat i o budoucích konkurentech
dodávajících výrobky či sluţby, které zákazníci povaţují za substituční výrobky či sluţby,
12
a o dodavatelích výrobků a sluţeb na trzích, které jsme definovali jako naše potenciální
trhy. Pro určení, kdo jsou naši přímí či nepřímí konkurenti lze pouţít následující matici.
Obrázek 1: Matice analýzy konkurence
(Zdroj: Blažková, 2007, s. 62)
Matice je zaloţena na dvou faktorech a to na společný trh, který znamená, do jaké míry si
konkurenti konkurují na společných trzích, tzn. nakolik se překrývají trhy, na nichţ
podnikají jednotliví konkurenti, z hlediska uspokojeni zákaznických potřeb. Při definování
trhu z hlediska zákaznických potřeb dostaneme širší trh neţ při výrobkovém definování
trhu, jak bylo zmíněno dříve. Tento faktor nám říká, kdo je náš přímý a nepřímý
konkurent.
Druhým faktorem je podobnost schopností – tento faktor ukazuje podobnost v silných
stránkách posuzovaných firem. Vyjadřuje, nakolik je příslušný konkurent schopen
uspokojit potřeby daného trhu, a to v současnosti i v budoucnosti.
Přímí konkurenti jsou takové firmy, které bodují vysoko na obou osách, zatímco firmy,
které mají podobné schopnosti, ale neoperují na stejném trhu, jsou označovány za
potenciální konkurenty. Firmy skórující nízko na obou osách nejsou naši konkurenti
v současnosti, ale je třeba monitorovat případné změny v jejich aktivitě či schopnostech
v budoucnu.
Velkou pozornost si zaslouţí poslední typ, nepřímí konkurenti, kteří se vyskytují na našem
trhu, ale jejich skóre v podobnosti schopností je malé. Dnes jsou naši nepřímí konkurenti,
ale díky nějaké významné změně, např. technologické, se mohou stát našimi přímými
konkurenty (například mobilní telefony se přesunuly do segmentu fotoaparátů).“
(Blaţková, 2007, s. 61-62)
3
13
PORTEROVA METODA PĚTI SIL
„Porterova analýza, stejně jako celá řada dalších důleţitých teorií a manaţerských nástrojů,
pochází z Harvard Business School, kde ji v roce 1979 zformuloval profesor Michael
Eugene Porter. Ten se zabýval otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem.
Definoval přitom celkem 5 sil, které bezprostředně ovlivňují podnikání firem v daném
odvětví – konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh a hrozbu vzniku
substitutů, coţ jsou faktory zabývající se obecně konkurencí na trhu, a pak (vyjednávací)
sílu kupujících a sílu dodavatelů, která bezprostředně ovlivňuje tvorbu cen na daném trhu.
3.1 Konkurenční rivalita
První Porterovou silou je konkurenční rivalita. Při analýze této síly je třeba podívat se na
to, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, kolik nás vlastně bude stát, aby se
o našich produktech někdo dozvěděl, jak moc budeme schopni v praxi rozvinout a vyuţít
naše konkurenční výhody, jakou má daný trh dynamiku a jestli vůbec budeme schopni
s konkurencí drţet krok.
3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh
Další Porterovou silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Ta je obzvláště důleţitá
v nových, progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku
anebo kde objem trhu rychle roste. Typickým příkladem takovéhoto trhu mohou být chytré
mobilní telefony. Tento trh dříve opanovala Nokia se systémem Symbian. Dalším hráčem
byl Palm, který zcela propadl, a Microsoft, jehoţ Windows Mobile oslovily jen pár
uţivatelů. Pak ale přišel RIM (BlackBerry), který část trhu rozvířil a následně Apple spolu
s Googlem zcela změnily rozloţení sil a radikálně sníţily podíl Nokie na tomto trhu.
Porterova analýza se nedělá jen jednou, je ji nutné dělat pořád, protoţe i trh a podmínky na
něm se neustále mění. Součástí analýzy této síly by přitom měly být i klasické
mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným
ukončením podnikání (zejména u průmyslových a energetických podniků to mohou být
horentní sumy) nebo třeba infrastrukturní otázky (např. vstup nových hráčů na ţeleznici
byl v ČR donedávna bez vlastních kolejí prakticky nemoţný), otázky regulace (např.
státem garantované monopoly), atd.
14
3.3 Hrozba vzniku substitutů
Třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí je hrozba vzniku substitutů. Tou přitom
nemusí být nutně jen otřepaný mikroekonomický příklad o rohlících a houskách. Substituty
se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi sluţbu nebo
produkt, který poskytujete zrovna vy. Nemusí to rozhodně být dokonalý substitut jako
rohlík a houska, ba dokonce to z pohledu Porterovy analýzy nemusí být substitut vůbec.
V češtině se u této síly totiţ setkáte i s trochu lepším překladem – hrozba vzniku náhraţek.
Abychom uvedli nějaký konkrétnější příklad, tak mějme například soukromou vysokou
školu, která poskytuje studium MBA. Náhraţkou za její sluţby můţe být firma, která bude
poskytovat zájemcům obdobné znalosti, avšak bez akademického titulu a diplomu. Ta
přirozeně osloví jen ty, kterým jde primárně o znalosti a nikoliv o „papír.“ Při analýze této
síly proto padají otázky jako jakou věrnost vykazují zákazníci značce nebo určitému typu
produktu, jak moc náchylní jsou k hledání substitutů a potaţmo jak moc jsou spokojeni se
současnou situací (ideálním příkladem jsou zde ceny za mobilní volání v ČR, protoţe první
operátor, který by přišel s rozumným cenami srovnatelnými např. s Rakouskem by získal
obrovské mnoţství zákazníků), jaké jsou náklady zákazníka na přechod na substitut
(typickým příkladem jsou fotografové a jejich závislost buď na produktech Nikon, nebo
Canon,
neboť
mají
podstatně
větší
mnoţství
peněz
ve
vzájemně
nekompatibilním příslušenství jako jsou blesky, objektivy apod. neţ v samotných
fotoaparátech), atd.
3.4 Síla kupujících
Silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně, a to ať uţ ta přímá, kdy
skutečně dojde k licitaci se zákazníkem, anebo ta nepřímá, kdy zákazník prostě můţe začít
odebírat míň zboţí nebo sluţeb anebo můţe odejít jinam. Přitom zejména síla kupujících je
od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat ani tehdy, kdy se
zaměřujete čistě na retailové produkty. Dnes uţ je totiţ běţné, ţe zákazník zcela otevřeně
a významně ovlivňuje cenu takových komodit jako je pojištění, bankovní sluţby, auto,
spotřební elektronika, nábytek, telekomunikační sluţby atd. Zákazníci (zejména ti
movitější) si totiţ díky krizi uvědomili, ţe jsou to oni, kdo má navrch a dávají to
dodavatelům a prodejcům náleţitě najevo. V oblasti síly kupujících je tak třeba se ptát na
to, nakolik je váš produkt unikátní, nakolik a v jakém mnoţství jsou na trhu dostupné jeho
15
substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách u nás ale
i v zahraničí (bez pohledu na ceny za volání v Rakousku či na Slovensku by u nás nikomu
draho nepřišlo), atd.
3.5 Síla dodavatelů
Poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje vaše podnikání, je síla dodavatelů. Ta
je v některých odvětvích jako je jiţ zmiňované potravinářství takřka nulová a v některých
jako je třeba strojírenství nebo elektronika můţe být tou silou největší, tedy z pohledu
vlivu na sloţení a cenu vašich produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jste na
nich závislejší. Na přetřes tak přijdou otázky jako je technologická závislost na
konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás i v zahraničí, míra
konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd.“ (Businessvize, ©2010)
Obrázek 2: Stávající konkurence
Substituční produkty
Vliv dodavatelů
Stávající konkurence
Nová konkurence
(Zdroj: Businessvize, ©2010)
Vliv odběratelů
4
16
SWOT ANALÝZA
„Swot analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Kromě toho
však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na projektově
orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů.
Cílem Swot analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její
specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají
v prostředí. SWOT analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu.
Kromě toho však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na
projektově orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů. SWOT je zkratka
sloţená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky),
Opportunities (příleţitosti) a Threats (hrozby).
Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům potaţmo k tzv. interní analýze, neboť jsou
to prvky definované vnitřními vlivy – zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním
vlastnictvím společnosti a také jejím vybavením a kapacitami. Příleţitosti a hrozby jsou
řazeny mezi vnější faktory či do tzv. externí analýzy. Faktem ovšem je, ţe jsou do značné
míry ovlivněny faktory interními. Firma totiţ velice dobře můţe ovlivnit, jaké na trhu
budou příleţitosti (můţe je totiţ sama aktivně i novými produkty, sluţbami či šikovným
marketingem vytvářet) a velice dobře můţe aktivně předcházet hrozbám.
Řada firem provádí SWOT analýzu čistě proto, aby si v seznamu úkolů odškrtla, ţe má
splněno. SWOT analýza je často poţadovanou součástí nejrůznějších dokumentací
projektů, studií proveditelnosti, atd. Správně by se však SWOT analýza měla dělat proto,
aby pomohla řídit ve firmě strategickou změnu. Její realizace na rozdíl od řady jiných
analýz nezabere příliš mnoho času a přitom dokáţe pomoci včas identifikovat nová
nebezpečí či příleţitosti. Není od věci proto dělat SWOT analýza celé firmy a jednotlivých
produktů či sluţeb podobně často jako finanční uzávěrku, která se v řadě společností dělá
z daňových i dalších důvodů čtvrtletně. Samotná SWOT analýza má však smysl pouze
tehdy, kdyţ na ni naváţí i další kroky, případně úpravy či změny (firemní) strategie.
17
Tabulka 1: SWOT analýza (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99)
Silné stránky
Slabé stránky
Zde se zaznamenávají skutečnosti, které
Zde se zaznamenávají ty věci, které firma
přinášejí výhody jak zákazníkům tak
nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní
firmě
firmy vedou lépe
Příleţitosti
Hrozby
Zde se zaznamenávají ty skutečnosti,
Zde se zaznamenávají ty skutečnosti,
které mohou zvýšit poptávku nebo mohou
trendy, události, které mohou sníţit
lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě
poptávku nebo zapříčinit nespokojenost
úspěch
zákazníků
(Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99)
Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak sniţující vnitřní
hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.). Naproti tomu příleţitosti
a ohroţení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůţe tak dobře kontrolovat. Ale můţe je
identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických,
ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů
působících v okolí podniku.“ (Businessvize, ©2010)
„Základními faktory ovlivňující silné stránky podniku jsou patenty, speciální marketingové
analýzy, exkluzivní přistup k informačním zdrojům, nové inovativní produkty a sluţby,
nové inovativní produkty a sluţby, umístění podniku, nákladová výhoda, jedinečné
know-how, kvalitní procesy a postupy,nové technologie, silná značka a reputace,
a v neposlední řadě supply and chain.
Narozdíl od silných stránek podniku platí, pro slabé stránky pravidlo MINI nebo-li
snaţíme se o minimalizaci jejich vlivu.
Mezi slabé stránky podniku zařazujeme špatnou marketingovou strategii, nediferencované
produkty a sluţby, umístění podnikání, jestliţe má konkurence lepší přístup k distribučním
18
kanálům nebo jestliţe podnik má špatnou kvalitu produktů a sluţeb, dále pak slabá
reputace a značka, vysoké náklady a nízká produktivita.
Stejně jako v případě silných stránek podniku se snaţíme příleţitosti maximalizovat.
Pokud chceme, aby nám přinášely co nejvíce moţností odlišit se od konkurence a zároveň
se co nejvíce přiblíţit přáním zákazníka. Měl by se podnik zaměřit na rozvoj a vyuţití
nových trhů, na oslovení nových zákaznických segmentů, soustředit se na nové
mezinárodní obchody, snahu odstranění mezinárodních bariér a v neposlední řadě
outsoarcovat některé podnikové procesy.
Poslední sloţkou SWOT analýzy jsou hrozby podniku, mezi niţ se řadí například zavedení
zdanění na produkty nebo sluţby, nová konkurence na trhu, cenové války, regulace trhu,
zvýšení trţních bariér nebo také, pokud stávající konkurent přichází na trh s inovativním
řešením, produktem nebo sluţbou.“ (Economic Wizard v.o.s., ©2004)
5
19
KONSTRUKCE DOTAZNÍKU
„Existují dva hlavní přístupy k tvorbě dotazníku. Sociologický přístup má za cíl probrat co
nejvíce oblastí a návazností. Sociologické dotazníky jsou proto rozsáhlé a tudíţ
nehospodárné. Ekonomický přístup spočívá v jasné formulaci a stručné podobě. Takto
vytvořený dotazník musí být srozumitelný a zároveň zachovávat základní pravidla
slušnosti. Délka dotazníku nebývá striktně určena. Závisí především na zkoumaném tématu
a na vztahu respondenta k tomuto tématu. Délka také např. závisí na pouţitém typu
dotazování, místě a době dotazování atd.
Z psychologického hlediska bude respondentovi připadat kratší a tudíţ sympatičtější
dotazník o třiceti otázkách na listu velikosti A5. Čím menší formát papíru vyuţijeme
a dodrţíme přitom čitelnost textu, tím větší návratnost dotazníku můţeme očekávat.
Kaţdý dotazník má svou logickou strukturu, která podporuje plynulost rozhovoru. Otázky
by měly z hlediska respondenta tvořit určitý logický celek. V závislosti na zadání výzkumu
s cíli volíme správný stupeň strukturovanosti dotazníku.
Následující úvodní otázky, které by měly navázat pozitivní kontakt s respondentem,
probudit v něm zájem, získat jeho důvěru a spolupráci. Bývají proto snadné a přitom
zajímavé.
Filtrační otázky umoţňují logickou strukturu dotazníku. Zajišťující, aby na konkrétní dotaz
odpovídali pouze ti správní respondenti, od kterých chceme konkrétní informace.
Věcné otázky se týkají konkrétně zadání výzkumu. Zahřívací otázky jsou obecnější
a slouţí k vybavování z paměti. Přístup od obecných otázek k následujícím specifickým
otázkám
pomáhá
respondentovi
zasadit
specifické
otázky
do
širšího
rámce.
Identifikační otázky jsou zaměřené na zjištění charakteristik respondenta a bývají umístěné
na závěr dotazníku. Poţadované osobní údaje by mohly respondenta na začátku dotazování
znepokojit. Navíc některé charakteristiky můţeme doplnit na základě pozorování.
S blíţícím se koncem dotazován klesá koncentrovanost respondenta, můţe jej tlačit čas,
proto by zde neměly být příliš náročné nebo velmi důleţité dotazy. Ty bývají zpravidla ve
střední části dotazníku. Do závěrečné části můţeme někdy zařadit otázky, které mohou
jinak vyvolat negativní postoj respondenta. Respondent jiţ má pocit, ţe musí dokončit
započatou práci, takţe spíše dopoví i na otázky intimnějšího charakteru. Z hlediska
psychologického by zkoumané téma mělo být ukončeno, měla by být dodrţena celistvost
dotazníku. Proto můţeme dát na konec dotazy, které nejsou vyhodnocovány, ale plní právě
20
tento psychologický účel tématu. V závěru dotazování ještě jednou poděkujeme
respondentovi za projevené úsilí a věnovaný čas zodpovězení dotazů. Abychom mohli
provádět kontrolu tazatelů, vyhradíme na dotaznících prostor pro zaznamenání kontaktních
údajů respondenta, resp. označení tazatele.“ (Kohoutek, Dotazník jako průzkumná metoda,
2010)
5.1 Strukturovaný dotazník
V práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí autor své závěry, ţe strukturovaný dotazník má pevnou
logickou strukturu, kterou musíme během rozhovoru dodrţovat. Dotazník vyuţívá většinou
otázky s uzavřeným počtem variant odpovědí. Výhodou je rychlost rozhovoru, jednoduché
a lehce srovnatelné zaznamenání odpovědí snadné zpracování. Nevýhodou je sníţení
informační hodnoty, jelikoţ respondent nemá moţnost odpovědět jinak, neţ je mu
nabízeno.
5.2 Polostrukturovaný dotazník
Dále pak v práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí další druh a tím je polostrukturovaný
dotazník. Vyuţívá také polouzavřených nebo otevřených otázek. Můţeme tak zjistit více
individuálních rozdílů. Respondent se volně vyjadřuje a pouţívá vlastní slovník. Tím se
však vedení rozhovoru i zpracování odpovědí stává náročnější.
5.3 Škálový dotazník
„Škálový dotazník je typický pro posuzování škály. Posuzovací škálu (hodnotící stupnici,
rating scale) můţeme definovat jako druh dotazníku slouţící k záznamu jednotlivých
vlastností posuzované osoby nebo posuzovaného předmětu (např. dopisů, projekčních
testových materiálů atp.) posuzovatelem, a to způsobem, který zajišťuje určitou
objektivnost a zároveň umoţňuje kvantitativní zachycení jevu.“ (Kohoutek, Dotazník jako
průzkumná metoda, 2010)
21
5.4 Výhody dotazníku
Výhody dotazníku jsou následující:
 „Nejlevnější metoda průzkumu
 Jednoduše se zpracovává a vyhodnocuje
 Jednoduchost při vyplňování“ (Dotazník-online, © 2007)
 „Ekonomická metoda – mnoho respondentů za krátký čas
 Anonymita respondenta
 Dotazník je moţno zasílat“ (Elektronická učebnice pedagogického výzkumu, ©2010)
5.5 Nevýhody dotazníku
Nevýhody dotazníku jsou následující:
 „obtíţné získat respondenty
 mohou se objevit nepravdivé informace
 redukce komunikace“ (Dotazník-online, © 2007)
 „hrozba nízké návratnosti
 ţádná flexibilita – otázky jsou dané“ (Elektronická učebnice pedagogického
výzkumu, ©2010)
II PRAKTICKÁ ČÁST
6
23
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU
Firma Tornádo se zabývá prodejem outodrového oblečení zaměřené na sporty jako
snowboarding, surfing, skateboarding, lyţování, turistika a mnoho dalšího.
V roce 1997 se píše historie analyzované společnosti, kdy začala s distribucí značky No
Fear. Po úspěšném prodeji značky No Fear začali s distribucí nové značky Quicksilver.
V roce 1999 došlo k přestěhování prodejny nedaleko Václavského náměstí v Praze. Druhá
prodejna se otevřela v listopadu 1999 v obchodě s názvem Yama, kde začal prodej bot.
Následně zde byla otevřena další prodejna, která se zaměřovala na prodej dámského
oblečení, a došlo také k rozšíření nabídky bot.
V roce 2000 byla otevřena prodejna v pasáţi Černá růţe v Praze. V roce 2004 následovalo
otevření v pořadí jiţ páté prodejny v nákupním centru Letňany pod názvem Puerto. V roce
2005 došlo k otevření prodejny v Brně, čímţ se společnost rozhodla pojmenovat všechny
prodejny v Praze a v Brně pod stejným názvem Tornádo. Ke značkám No Fear
a Quicksilver přibyly značky jako Mambo a Rip Curl.
Značka Rip Curl se řadí ve světovém ţebříčku na druhé místo a tak distributoři odkoupili
Rip Curl pro Českou a Slovenskou republiku. Tímto se zvýšil obrat a nákupní ceny zboţí
se sníţili. Firma tímto zakládala nové kancelářské prostory a rozšiřovala své pracovní
pozice.
Od roku 2006 aţ do současnosti se otevřeli další prodejny v Ostravě, na Slovensku,
v metropoli Zlíčín v Praze, ve Fashion aréně Štěrboholy, dále pak samostatná prodejna Rip
Curl v Palladiu a v nákupním centru Letňany, následovalo otevření prodejny v obchodním
centru Zlaté jablko ve Zlíně a poslední otevřená prodejna byla v roce 2009 na Chodově
v Praze.
Během těchto let se rozšířil sortiment značek, které firma distribuuje. V době kdy přišla
krize, firma přistoupila ke značnému omezení nákladů. Mezi rozšířené značky se dále řadí
Hurley, Animal, Nikita, Fun Storm, Meatfly, DC, Emerica, Etnies, Skull Candy, Ogio,
Rehall.
7
24
PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL
7.1 Vstup nových konkurentů
Hrozbu vstupu nových konkurentů můţeme rozdělit na dvě části. První je hrozba vstupu
větších prodejen specializující se na širší sortiment sportovního oblečení mnoha značek.
Jejich historie je delší neţ u menších prodejen specializující se pouze na konkrétní druh
sportovního oblečení.
Druhá skupina se dá charakterizovat jako prodejny specializující se pouze na jeden směr.
Mezi tyto směry lze zařadit skateboarding, snowboarding, lyţování, bikeing Zpravidla to
jsou prodejny, které mají menší mnoţství nabízených značek.
7.2 Hrozba nových výrobků nebo sluţeb
Substituty můţeme nalézt v obchodním centru tak i v blízkém okolí. Zákazník si můţe
zvolit, zda nakoupí v prodejnách, které se specializují na daný směr, či zvolí výběrem
nespecializovaných prodejen, které však nemusí vyhovovat jeho konkrétním představám.
Mezi reálnou a největší hrozbou patří nespecializované prodejny, které disponují
i značkami, které prodávají specializované prodejny. Konkrétně prodejna Intersport nabízí
značku Burton, kterou prodává i prodejna Tornádo.
7.3 Vliv zákazníků
Zákazníky prodejny Tornádo můţeme rozdělit na dvě skupiny, a to na ty zákazníky, kteří
nakupují pouze zlevněné zboţí a zákazníky, kteří upřednostňují nové kolekce před zboţím,
které je starší kolekce a tudíţ na slevě. V dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá
z důvodu úspor zákazníků a velké nezaměstnanosti ve Zlínském kraji. Na základě analýzy,
které jsem provedl, v dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá vyplývá to na základě
rozhovoru jednoho z pracovníků společnosti, kde převaţují nákupy ve slevách.
25
7.4 Vliv dodavatelů
Společnost Tornádo má více dodavatelů. Můţeme je rozdělit na větší a menší dodavatele.
Mezi velké a nejvýznamnější dodavatele patří společnost Rip Curl. Mezi menší se řadí
Animal, Hurley, MeatFly, Funstorm a Vehicle.
Společnost Rip Curl je Australská značka, která vznikla v roce 1969. Spolupráce s českým
trhem začala v roce 2000 kdy společnost Tornádo se stala odběratelem. Od společnosti Rip
Curl analyzovaný podnik odebírá přibliţně 50 % veškerého zboţí, konkrétně se jedná
o mikiny, svetry, trička, polokošile, kalhoty, zimní bundy, jarní bundy, zimní rukavice,
čepice, kšiltovky, batohy, kabelky a boty. Společnost Rip Curl má největšího konkurenta
společnost Quicksilver. Podle vyjádření mého garanta praxe se řadí Rip Curl na druhou
pozici právě za společností Quicksilver a to nejen v České republice, ale i ve světě. Tento
dodavatel má pro společnost SRT, a. s. největší vyjednávací sílu.
„Dalším dodavatelem je společnost Animal. „Společnost Animal vznikla v roce 1987 ve
Velké Británii. Značka Animal se specializuje na výrobu hodinek, které jsou nejen
voděodolné, ale i nárazu odolné. Tato značka jiţ produkuje i oblečení, ochranné brýle,
obuv, zavazadla a jiné doplňky a příslušenství.“ (Skate-značky, © Skate-znacky.cz) Od
společnosti Animal odebírá analyzovaná společnost 20 % veškerého zboţí. Díky velké
konkurenci a lehko nahraditelností není vyjednávací síla tohoto dodavatele příliš velká.
Hurley je dalším dodavatelem, který vznikl v roce 1970. Je dodavatelem oblečení, obuvi,
batohů a různých doplňků.“ ( Od společnosti Hurley odebírá analyzovaná společnost 20 %
veškerého zboţí. Stejně jako značka Animal je Hurley nemá příliš velikou vyjadnávací
sílu.
Mezi české značky, které vlastní minimální vyjednávací sílu se řadí Meatfly, Funstorm
a Vehicle.
7.5 Stávající konkurence
Konkurence v oblasti prodeje sportovního oblečení je ve zlínském okolí vysoká. V okruhu
2 kilometrů čtverečních mezi sebou soupeří více neţ 10 prodejen zaměřující se na prodej
lyţařského, snowboardového a skateboardového oblečení.
Na základě rozhovoru s pracovníky analyzované společnosti jsem pracoval s hypotézou
jimi sdělenou. Největšími konkurenty pro prodejnu Tornádo jsou následující společnosti.
26
7.5.1 Intersport
„Intersport je prodejcem sportovního oblečení a vybavení. Intersport má celosvětové
zastoupení. Společnost je zastoupena ve více neţ 5 400 obchodech ve 42 zemích světa.
V České republice má Intersport 36 obchodů s celkovou prodejní plochou více neţ 35 000
metrů čtverečních a obchoduje se zhruba 400 značkami. Celkový roční obrat společnosti je
1 mld. Kč. Intersport ČR s.r.o. je dceřinou organizací společnosti Intersport Österreich,
která je zároveň poskytovatelem licence v České a Slovenské republice.“ (Akcni ceny, ©
2000-2013)
7.5.2 Envy
„Envy je česká sportovní značka, jejíţ historie sahá do roku 1995, kdy byla zaloţena první
specializovaná prodejna. Od té doby si firma zajistila stabilní postavení na trhu
a expandovala i do zahraničí. Envy nabízí zimní i letní kolekce pánské, dámské i dětské
módy.“ (Envy, © 2012)
V průběhu mé praxe došlo k odstěhování této prodejny a skončila tak její existence ve
Zlíně. Prodejna Tornádo zaznamenala nárůst nových zákazníků, jelikoţ prodejna Envy
byla sousedící prodejnou ve Zlatém jablku.
7.5.3 Subform
Subform je jednou z největších skateshopů v České republice. Vlastní a provozuje síť 14
prodejen po celé republice. Snaţí se nabízet ty nejlepší značky, které jsou na tomto trhu
k mání. Mezi ty hlavní značky patří: Burton, Quiksilver, Roxy, Etnies, Adio, DC, Meatfly,
Volcom, Fox, FAllen, Lakai, Nikita, Rip Curl, ES, ECKO, DVS, 686, Nitro, Ride
Snowboards, Lib Technologies, CIrca, Speciál Blend, Fousquare, Dakine, Rusty, Toy
Machine, Pig, Consolidated, NOrhwave, a mnoho dalších.
Z nabídky těchto značek nabízí: mikiny, kalhoty, bundy, kšiltovky, batohy, peněţenky,
snowboardy, snowboardové vybavení, doplňky a další. Mají moţnost zapůjčení
snowboardu, bot a vázání. (Subform, © 2010 – 2013)
27
7.5.4 Alpine pro
Česká společnost Alpine PRO, a.s. vyrábí a distribuuje sportovní a outdoorové
oblečení, vybavení a obuv pod registrovanou značkou Alpine PRO. Patří mezi rozhodující
společnosti na českém trhu. V současné době je značkou s největší sítí autorizovaných
prodejen a franchize prodejců v oblasti outdoorových aktivit. Dodává zboţí do největších
obchodních řetězců např. Sportisimo i Globus.
Společnost působí na Slovenském, Polském a Maďarském trhu. Dále je zastoupena
v několika zemích obchodními zástupci, např. v Austrálii, Belgii, Francii, Portugalsku,
Řecku, Itálii, Anglii, Chorvatsku, Srbsku, Rusku a dalších zemích.
Nosný program společnosti je zaloţen především na outdoorovém oblečení, zimních
lyţařských bundách, kalhotách, street oblečení, funkčním spodním prádle, batozích,
taškách a na ucelené kolekci outdoorové obuvi.
7.5.5 Sportisimo
„Sportisimo s.r.o. je přední maloobchodní prodejce zaměřený na sportovní vybavení,
oblečení a obuv. Na českém trhu působíme jiţ od roku 1999. V kamenných prodejnách a v
e-shopu je moţno najít vše potřebné pro sport i volný čas. Nabízí kompletní nabídky lyţí,
lyţařského vybavení, potřeb pro fotbal, halové a raketové sporty, běh nebo fitness,
cyklistiku, in-line, turistiku, vodní sporty, dále rotopedy a posilovací stroje, oděvy
a potřeby pro volný čas a mnoho dalšího.
Společnost Sportisimo s.r.o. nabízí značky jako Nike, Adidas, Umbro, Russell Athletic,
Puma, Reebok, Atomic, Fischer, Salomon, Blizzard, Head, Rossignol, Burton, Spyder,
Salewa, Rollerblade, Scott, Olpran, Fila, K2, Wilson, Columbia, Coleman, Hally Hanson,
Merrell, Kappa, Klimatex, Hannah, Apline Pro, Loap, Etape atd.“ (Sportisimo, © 2012)
7.5.6 Houseboard
„Se řadí mezi tzv. Skateshopy prodávající mikiny, skate boty, trička, jarní bundy, podzimní
i zimní bundy a vše pro skateboarding a snowboarding funguje online od roku 2004, kdy se
prodejny soustředili především na značky Horsefeathers, Nugget, Eina či Jart. Postupem
času rozšířili nabídku především o skate boty a to jak pánské skate boty, tak i dámské skate
boty kde mají zastoupení u značek jako ADIO, DC, DVS, LAKAI. Skateshop však
28
nezůstal jen u sportovní obuvi a bot, v nabídce najdete také batohy od Dakine, Roxy,
Burton, jarní bundy především od Quiksilver, pro dámy podzimní bundy Roxy. Dále pak
prodejny nabízí trička a mikiny v široké nabídce značek. Tyto snowboard shopy najdete ve
Zlíně a Valašském Meziříčí.“ (Houseboard, © 2011)
8
29
SWOT ANALÝZA
8.1 Silné stránky podniku
8.1.1 Dobrá pověst
Prodejna Tornádo má v širokém okolí všeobecně velmi dobrou pověst, která se především
projevuje stálými zákazníky, kteří dávají osobně personálu spokojenost najevo. Zákazníci
se vracejí i několikrát do měsíce. Vedoucí personálu neustále kladou důraz na vstřícnost,
ochotu a obslouţení zákazníků. Jsou to jedny ze základních faktorů, které ovlivňují
spokojenost zákazníků.
8.1.2 Umístění
Jednou z dalších výhod prodejny je její samotné umístění. Prodejna se nachází v první
etáţi obchodního centra. Při večerním programu Golden Apple Cinema se zvyšuje zájem
a dostává se prodejna do povědomí zákazníků.
8.1.3 Reklamace, výměny
Při analyzování výsledků reklamací je ve většině případech vyhověno zákazníkům.
Zákazníkovi je nabídnuta výměna, oprava nebo vrácení peněz. V měsíci březen 2013 bylo
předáno k analýze a k následnému vyhodnocení 7 reklamací. Všem zákazníkům byly
reklamace uznány.
8.1.4 Módní trendy
Řetězec Tornádo si zakládá na sledování módních trendů, které se následně snaţí aplikovat
do svých prodejen a nabídnout je zákazníkům. V letošní zimní kolekci 2012 se dostaly
k zákazníkovi bundy, které byly vybaveny Recco technologií.
8.1.5 Otevírací doba
Otevírací doba je ovlivněna obchodním centrem Zlaté jablko. Otevřeno je jiţ od roku 2009
od 9.00 do 21.00, od pondělí aţ do neděle. Pro mnoho zákazníků je tato otevírací doba
vyhovující a umoţňuje tak nákup i ve večerních hodinách. Dvakrát v jednom roce se
uskutečňuje ve Zlatém jablku noční nakupování, kdy prodejny mají otevřeno aţ do 24.00.
30
8.1.6 Zákazníci
Na základě průzkumu nejvíce nakupujících je zde mladších neţ 20 let. Naopak nejstarším
segmentem jsou zde zákazníci do 30 let. Vyjímkou se stávají zákazníci starší 30 let (graf č.
1).
8.1.7 Slevy pro zákazníky
Slevy se pohybují v rozmezí od 30 % do 50 % pro zaměstnance na vybraný sortiment,
a pro brigádníky činí hodnota 20 % na vybraný sortiment. Zákazníkům jsou nabízeny
celoročně následující typy slev:
 30% slevy (nejčastěji v období změn kolekcí, kdy doposud nová kolekce se změní na
starou kolekci)
 50% slevy (pouţití na starší kolekce)
 70% slevy (pouţití při likvidaci starých kolekcí)
 Akce 1+1 (oţivení slevy 50 %)
 Akce 1+2 (oţivení slevy 70 %)
8.2 Slabé stránky podniku
8.2.1 Slevy pro zaměstnance
Ve srovnání s ostatními konkurencemi internetový obchod zcela chybí. Pro vylepšení
postavení a propagaci tato varianta je v dnešní době zcela zásadní. Pro upevnění a zesílení
pozice na trhu by internetové nakupování mohlo oslovit více mladých lidí, a jelikoţ
po provedeném průzkumu nakupují v analyzované společnosti zákazníci mezi rokem
mladším 18 let aţ do 30 roku, mohlo by se tato slabá stránka podniku stát naopak
nejsilnější stránkou.
8.2.2 Prodej značek
Prodejna Tornádo je omezená v distribuci vybraných značek. Nemůţe tak dojít k prodeji
jedné značky ve více prodejnách. Příkladem proto můţe být vzájemné soupeření mezi
řetězcem Tornádo a prodejnou Houseboard, které se nachází v obchodním centru Zlaté
jablko. Houseboard distribuuje značku DC a tudíţ analyzovaná prodejna je omezena
31
v prodeji této značky ve Zlíně. V jiných městech je tato značka řetězcem Tornádo volně
distrubuována. Společnost SRT CZ, a. s. tak přichází o část segmentu zákazníků nakupující
značku DC.
8.2.3 Nájemné
Jednou z největších slabých stránek podniku je nájemné. Měsíční částka za pronájem
prostor činí 100 000 Kč. Tato částka zůstala fixní i přes ekonomickou krizi.
8.2.4 Skladové prostory a převlékací kabinky
Vysoké nájemné, které podnik měsíčně vkládá do pronájmu prostor není přímo úměrná
velikosti prodejny, skladu a převlékacích kabinek. Převlékací kabinka je fungující pouze
jedna. Druhá kabinka nahrazuje funkci náhradního skladu. Zmíněné nevýhody popsané
výše ovlivňují celkový dojem prodejny a kvality personálu.
8.2.5 Architektura prodejny
Celá prodejna je konstruována tak aby nadchla a oslovila co nejvíce potencionálních
zákazníků. Tato skutečnost nese sebou značnou nevýhodu a to je vysoká prašnost. Tato
slabá stránka podniku, z vysoké části omezuje pracovníky v jejich práci, a také ohroţuje
zdraví pracovníků. Další slabou stránkou architektury prodejny je osvětlení. Toto osvětlení
je zcela nevyhovující. Při uskutečňování prodeje bot se často zákazníci setkávají
i s nedostatečným prostorem pro sezení.
8.2.6 Ventilace, klimatizace
Zákazníky omezuje a odrazuje při koupi nebo zkoušení oděvu teplota a vzdušnost na
prodejně. V letních měsících se stává tato prodejna velmi odrazujícím místem pro
zákazníky i pro personál, který se potýká se zdravotními komplikacemi. Klimatizace na
prodejně chybí.
8.2.7 Zákaznické karty
Společnost Tornádo má rozestoupení v mnoha městech České republiky. Zcela zásadně
chybí zákaznické karty, které by umoţňovali sběr informací o kupujících. Pomocí
zákaznických karet by lépe firma byla schopna reagovat na poptávku.
32
8.3 Příleţitosti podniku
8.3.1 Rozšíření prodejen
Firma Tornádo má na území České republiky 11 poboček. Pro zvýšení ročního obratu,
zvýšení poptávky, poskytnutí nových pracovních míst se snaţila v minulých letech
rozšiřovat prodejny i do více měst. V roce 2006 byla otevřena prodejna na Slovensku
a tímto rokem začal export zboţí do zahraničí. V současné době se firma Tornádo nechystá
otevírat nové prodejny.
8.4 Hrozby podniku
8.4.1 Snowboarding
„Jak vyplívá z článku na webových stránkách časopisu idnes, zájem o snowboaring v roce
2013 rapidně klesá. Pro společnost SRT CZ, a. s. by to neměla být z větší části hrozba,
neboť snowboarding nahrazuje větší zájem o lyţování.“ (idnes, © 1999-2013)
8.4.2 Ekonomická krize
V důsledku ekonomické krize z roku 2009 klesly trţby téměř o dvě třetiny, zastavily se
jakékoliv nadbytečné výdaje, pozastavila se investice do reklamy, sníţily se počty
zaměstnanců.
8.4.3 Pokles zájmu ze strany zákazníků – sníţení reálných mezd
Sníţení reálných mezd by mělo za následek sníţení poptávky ze strany zákazníků.
Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud nemá
dostatečné finance pro nákup. Podle svého úsudku, tato varianta hrozby je pro podnik
nejhorší. V důsledku ekonomické krize z roku 2009 trţby klesly téměř o dvě třetiny. Pokud
však dojde ke sníţení reálných mezd, mělo by to za následek sníţení poptávky ze strany
zákazníků. Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud
nemá dostatečné finance pro nákup.
8.4.4 Růst cen výrobního materiálu
„Růst cen výrobního materiálu, respektive růst cen bavlny se přímo úměrně rovná růstu
cen koncového zboţí, které je distribuováno zákazníkům. Tato hrozba se projevila nejvíce
33
v roce 2011, kdy cena za 100 kg bavlny se zvýšila na částku 8 167, 28 Kč. V roce 2013 se
cena pohybuje okolo 3 500 Kč za 100 kg bavlny.“ (kurzy, © 2000-2013)
8.4.5 Zvýšení nájmu prostor
Majitelé obchodního centra zlaté jablko nehodlají v nejbliţších letech navyšovat nájemné
za prodejní prostory. V důsledku ekonomické krize se ani přes naléhání prodejen
v obchodním centru Zlaté jablko vedení nerozhodlo pro sníţení nájemného za prodejní
prostory.
8.5 Tabulkové shrnutí SWOT analýzy
Tabulka 2: SWOT analýza prodejny Tornádo
Silné stránky
Slabé stránky
Dobrá pověst, umístění, reklamace
E-shop, prodej značek, nájemné, skladové
a výměny zboţí, módní trendy, otevírací
prostory, převlékací kabinky, architektura,
doba, zákazníci, slevy pro zaměstnance.
zabezpečení prodejny, ventilace, teplota,
klimatizace, zákaznické karty.
Příleţitosti
Hrozby
Roušiřování prodejen, longboard.
Snowboarding, ekonomická krize, pokles
zájmu zákazníků, sníţení reálných mezd,
růst cen výrobního materiálu, zvýšení
nájmu prostor.
(Zdroj:Vlastní analytické vypracování)
9
34
DOTAZNÍK
Byl sestaven dotazník, skládající se z 11 otázek, na které respondenti zodpovídali
v blízkosti centra Zlína. Po sběru informací byla provedena analýza a následným
vyhodnocením byly stanoveny závěry a doporučení pro analyzovanou společnost.
1. Jaký je Váš věk?
Tabulka 3: Zjišťování věku respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Méně neţ 20 let
31
31 %
20-30 let
50
50 %
30-40 let
15
15 %
40-50 let
3
3%
Více neţ 50 let
1
1%
(Zdroj: vlastní vypracování)
Graf 1: Zjišťování věku respondentů
Jaký je Váš věk?
3% 1%
15 %
31 %
20 - 30 let (31 %)
Méně neţ 20 let (50 %)
30 - 40 let (15 %)
40 - 50 let (3 %)
Více neţ 50 let (1 %)
50 %
35
Z grafu je patrné, ţe nejvíce nakupujících ve společnosti Tornádo jsou věkové kategorie
náctiletých aţ po ročníky dosahující věku 30 let. Jakoţto tradice této prodejny je se
zaměřovat na nejnovější trendy ve skateboardingové módě doporučil bych, aby se této
strategie i nadále drţela. Moţnou hrozbou by bylo zaměřit se na kategorii starší 30 let.
Z grafu lze vyčíst, ţe návštěvnost tohoto segmentu je minimální.
2. Jaké je Vaše pohlaví?
Tabulka 4: Zjišťování pohlaví respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Ţena
54
54 %
Muţ
46
27 %
Graf 2: Zjišťování pohlaví respondentů
Jaké je Vaše pohlaví?
46 %
Ţena (54 %)
54 %
Muţ (46 %)
Graf číslo dvě nám říká, ţe více neţ 50 % zákazníků tvoří ţeny. Po konzultaci
s pracovníky řetězce Tornádo jsem dospěl k závěru, ţe zboţí nabízené ţenám je ve velkém
36
mnoţství pořizováno, ale také ve velké míře zpětně vraceno. U segmentu muţů je situace
znatelně lepší.
3. Jaký je Váš čistý měsíční příjem?
Tabulka 5: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Méně neţ 10 000 Kč
44
44 %
10 000 – 15 000 Kč
27
27 %
15 000 – 20 000 Kč
24
24 %
20 000 – 25 000 Kč
3
3%
Více neţ 25 000 Kč
2
2%
Graf 3: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů
Jaký je Váš měsíční příjem?
3% 2%
Méně neţ 10 000 Kč (44 %)
24 %
44 %
10 000 - 15 000 (27 %)
15 000 - 20 000 (24 %)
20 000 - 25 000 (3 %)
Více neţ 25 000 (2 %)
27 %
Z grafu číslo tři je čitelné, ţe nejvíce nakupujících jsou zákazníci s měsíčním příjmem
menším neţ 10 000 Kč. Za tento segment se dále řadí zákazníci vydělávající měsíčně
v rozmezí od 10 000 Kč aţ po 20 000 Kč. Tyto tři segmenty tvoří dohromady 95 %
nakupujících a je třeba klást důraz na správně zvolenou cenovou politiku.
37
4. Provozujete outdoorové aktivity?
Tabulka 6:Zjišťování frekvence aktivit respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Ano, často
9
9%
Ano, občas
44
44 %
Málokdy
17
17 %
Neprovozuji
30
30 %
Graf 4: Zjišťování frekvence aktivit respondentů
Provozujete outdoorové aktivity?
9%
30 %
Ano, často (9 %)
Ano, občas (44 %)
Málokdy (17 %)
44 %
Neprovozuji (30 %)
17 %
Z grafu vidíme, ţe 70 % dotazovaných zákazníků se alespoň v menší míře věnuje
outdoorovým aktivitám, proto zvolená strategie podniku se zaměřením na outdoorové
aktivity se zdá být ve větší míře efektivní.
38
5. Jaký sport preferujete?
Tabulka 7: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Skateboarding
9
9%
Snowboarding, lyţování
39
39 %
Turistika
15
15 %
Bike
27
27 %
Surfing
3
3%
Jiný
7
7%
Graf 5: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů
Jaký sport preferujete?
3%
7%
Skateboarding (9 %)
9%
Snowboarding, lyţování
(39 %)
Turistika(15 %)
27 %
39 %
Bike (27 %)
Surfing (3 %)
15 %
Jiný (7 %)
Graf číslo 5 nám určuje jakou mírou zásobovat prodejnu zboţím zabývající se konkrétní
outdoorovou aktivitou. Zde převaţuje segment lidí, kteří se věnují snowboardingu či
lyţování. Zejména v zimním období tento segment bude jasně dominovat nad ostatními
sporty. Je zcela zásadní, aby prodejna byla v zimním období zásobována lyţařským
39
a snowboardingovým oděvem. V jarních, letních a podzimích měsících, jak napovídá graf
se prodejna můţe zejména z větší části zaměřit na oděvy zaměřující se na bike
a skateboarding.
6. Znáte prodejnu Tornádo?
Tabulka 8: Povinná zjišťování povědomí prodejny Tornádo
Odpověď
Počet
V procentech
Ano
94
94 %
Ne
6
6%
Graf 6: Zjišťování povědomí prodejny Tornádo
Znáte prodejnu Tornádo?
6%
Ano (94 %)
Ne (6 %)
94 %
Z grafu je jasné pozorovat všeobecnou známost prodejny. Společnost je na trhu jiţ dobře
známou firmou, která můţe těţit ze své pozice ve vztahu ke konkurenci, dodavatelům
a zákazníkům. Tyto vztahy můţe vyuţít při eliminaci hrozeb.
40
7. Kde jste se setkali s prodejnou Tornádo?
Tabulka 9: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo
Odpověď
Počet
V procentech
Prodejna Tornádo
45
45 %
Internet
23
23 %
Jiná prodejna
12
12 %
Reklama, plakáty
11
11 %
V zahraničí
6
6%
Jinde
0
0%
Graf 7: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo
Kde jste se setkali s prodejnou Tornádo?
3%
6%
Prodejna tornádo (43 %)
11 %
Internet (12 %)
43 %
Jiná prodejna (23 %)
Reklama, plakáty (11 %)
V zahraničí (6%)
23 %
Nesetkal (3%)
12 %
Z grafu číslo 7 je patrné, ţe podnik příliš nevkládá finance do propagačních materiálů
a reklam, coţ mi i následnou diskuzí potvrdil i garant praxe. Největší slabinu podniku lze
spatřit v neexistenci e-shopu. Při porovnání s konkurencí společnost Tornádo jako jediná
nevyuţívá internetové distribuce zboţí prostřednictvím e-shopů.
41
8. Kde nejčastěji nakupujete oblečení?
Tabulka 10: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují
Odpověď
Počet
V procentech
Specializované prodejny
56
56 %
Obchodní řetězce
29
29 %
E – shopy
15
15 %
Graf 8: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují.
Kde nejčastěji nakupujete oblečení?
15 %
Specializované prodejny
(56 %)
Obchodní řetězce (29 %)
29 %
56 %
Přes internet (15 %)
V grafu číslo 8 vidíme, ţe převáţná většina zákazníků nakupuje ve specializovaných
prodejnách. Pro uspokojení přání zákazníků a rozšíření segmentu nakupujících, bych
navrhoval vytvoření internetového nakupování.
9. Jakou prodejnu se sportovním oblečením preferujete?
Tabulka 11: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů
Odpověď
Počet
V procentech
Tornádo
24
24 %
Sub Form
22
22 %
House board
16
16 %
Nord Blanc
3
3%
Intersport
18
18 %
Sportisimo
7
7%
Hervis sport
2
2%
Alpine Pro
6
6%
Envy
0
0%
Jiná
2
2%
Graf 9: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů
Jakou prodejnu se sportovním oblečením
preferujete?
2%
2%
Tornádo (24 %)
6%
7%
Sub Form (22 %)
24 %
House Board (16 %)
Nord Blanc (3 %)
Inter Sport (18 %)
18 %
Sportisimo (7 %)
22 %
3%
Hervis sport (2 %)
Alpine Pro (6 %)
16 %
Envy (0 %)
Jiná (2 %)
(Zdroj: Vlastní vypracování)
42
43
Z grafu je patrné, ţe mezi největší konkurenty se řadí prodejna Subform, následující
prodejnou Intersport a prodejnou Houseboard. Jako hypoteticky největším konkurentem
jsem shledával prodejnu Envy, která se zaměřuje na prodej sportovního oblečení zaměřené
na outdoorové aktivity a je sousední prodejnou řetězce Tornádo. Tato hypotéza se
prokázala jako milná. V následujících kapitolách se budu zaměřovat z hlediska srovnávání
cen konkrétně na tyto prodejny:

Subform

Houseboard

Intersport
Zvolil jsem tyto prodejny z důvodu nejčastěji se vyskytujících odpovědí u respondentů.
10. Nakoupili jste někdy v prodejně Tornádo?
Tabulka 12: Průzkum nákupu zákazníků
Odpověď
Počet
V procentech
Ano
71
71 %
Ne
29
29 %
Graf 10: Průzkum nákupu zákazníků
Nakoupili jste někdy v prodejně Tornádo?
29 %
Ano (71 %)
Ne (29%)
71 %
(Zdroj: Vlastní vypracování)
44
V grafu číslo 10 vidíme, ţe většina návštěvníků uţ někdy nakoupila v prodejně Tornádo.
29 % respondentů odpovědělo, ţe nikdy v tomto analyzovaném podniku nenakupovalo.
Firma by se měla zaměřit i na tyto potencionální zákazníky a pokusit se uskutečnit nákup.
11. Co je Vaším rozhodujícím faktorem pro uskutečnění nákupu?
Tabulka 13: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu
Odpověď
Počet
V procentech
Cena
39
30,2 %
Kvalita
30
23,3 %
Personál
18
14 %
Funkčnost
3
2,3 %
Design
36
27,9 %
Doporučení
3
2,3 %
Graf 11: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu
Co je Vaším rozhodujícím faktorem pro
uskutečnění nákupu?
3%
27,9 %
30,2 %
Cena (30,2 %)
Kvalita (23,3 %)
Personál (14 %)
Funkčnost (2,3 %)
Desïgn (27,9 %)
2,3 %
Doporučení (3 %)
14 %
23,3 %
45
Z grafu číslo 11 je patrné ţe hypotéza o šetření domácností se zde potvrdila. Více neţ
30 % respondentů se ohlíţí na cenu a pak následně se zaměřují na design, kvalitu
nabízeného zboţí a na kvalitu personálu.
46
10 SROVNÁVÁNÍ CEN A KVALITY
Na základě vyhotoveného dotazníku, bylo provedeno zjištění a porovnání cen
u konkurenčních prodejen. Mezi srovnávané společnosti byly vybrány z hlediska nejčastěji
odpovídaných odpovědí prodejny Intersport, House Board a Subform. Společnost Subform
s 22 % se umístila na první místo největšího konkurenta analyzované společnosti ve Zlíně.
Dále pak sestupně společnosti Intersport a Houseboard. Další prodejny, které volili
respondenti, nejsou dále zmiňované, neboť jejich procentuální hodnoty byly příliš malé.
Pro zaznamenávání jednotlivých cen u zboţí jsem zvolil grafickou podobu ve formě
intervalů. Srovnávané zboţí jsem vybíral na základě podobnosti, proto jsem zvolil zimní
bundy, jarní bundy, mikiny, trička a polokošile. Následným výzkumem vnímání kvality
zboţí jednotlivých prodejen u zákazníků se zaznamenali do grafu. Zahrnula se zde i cena
a nabídka sortimentu.
Graf 12: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Zimní bundy
8,000 Kč
7,000 Kč
7,000 Kč
6,500 Kč
4,490 Kč
4,000 Kč
4,500 Kč
3,490 Kč
2,999 Kč
2,500 Kč
0 Kč
Tornádo
Sub Form
House Board
Inter Sport
V grafu číslo 12 vidíme, ţe nejlevnější zimní bundy nabízí prodejna Intersport. V zimním
období je tato prodejna pro společnost Tornádo největší hrozbou. Zde se potvrdil průzkum
(graf číslo 11), kde respondenti ve větší části odpověděli, ţe důleţitým prvkem pro
uskutečnění nákupu je cena.
47
Graf 13: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Jarní bundy
3,000 Kč
2,599 Kč
2,599 Kč
2,400 Kč
2,199 Kč
2,190 Kč
1,500 Kč
1,493 Kč
1,299 Kč
0 Kč
Tornádo
Sub Form
House Board
Inter Sport
V grafu číslo 13 jasně dominuje prodejna Intersport, která nabízí nejlevnější jarní bundy jiţ
od 1299 Kč. Prodejna Tornádo se cenově pohybuje na nejvyšších příčkách cenové politiky
u jarních bund. Pro společnost Tornádo se zde zdají být největší hrozbou všechny prodejny
(viz graf číslo 13) nabízející jarní bundy.
Graf 14: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů - mikiny
3,000 Kč
2,299 Kč
1,500 Kč
2,290 Kč
1,590 Kč
1,499 Kč
2,225 Kč
1,690 Kč
1,390 Kč
750 Kč
0 Kč
Tornádo
Sub Form
House Board
Inter Sport
48
Z grafu číslo 14 je patrné, ţe je zde nejlevnější prodejna Intersport. U ostatních prodejen
vzhledem
k analyzované
společnosti
jsou
ceny srovnatelné.
Při
uskutečňování
a rozhodování o nákupu zde budou hrát sekundární role kvalita, design a kvalita personálu.
Proto bych doporučoval firmě klást velký důraz na tyto faktory ovlivňující nákup.
Graf 15: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – trička
1,500 Kč
1,000 Kč
999 Kč
890 Kč
785 Kč
500 Kč
699 Kč
650 Kč
499 Kč
499 Kč
290 Kč
0 Kč
Tornádo
Sub Form
House Board
Inter Sport
Graf číslo 15 nám znázorňuje cenové rozpětí u triček. Dominující prodejnou je zde
společnost Sub Form, která nabízí trička od 290 Kč. Naopak nejdraţší je zde analyzovaná
společnost Tornádo, která nabízí trička i za 999 Kč. Z hlediska nejniţších cen se, ale řadí
prodejna Tornádo na druhé místo společně s prodejnou House Board.
49
Graf 16: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – polokošile
2,000 Kč
1,590 Kč
1,500 Kč
1,199 Kč
990 Kč
1,000 Kč
999 Kč
990 Kč
799 Kč
850 Kč
500 Kč
499 Kč
0 Kč
Tornádo
Sub Form
House Board
Inter Sport
V Grafu číslo 16 vidíme, ţe nejlevněji nabízí polokošile prodejna Intersport. Naopak
nejdraţší je zde prodejna HouseBoard, která nabízí polokošile od 990 Kč do 1590 Kč.
Umístění prodejny Tornádo je zde velice dobré, protoţe je moţno pořízení konkrétního
zboţí jiţ od 799 Kč.
10.1 Srovnávání cen z hlediska vnímání zákazníků
Na základě statistiky, kde zákazníci řadili vzestupně jednotlivé prodejny nabízející zboţí
od nejlevnější po nejdraţší se následným grafem zaznamenávalo pořadí prodejen. Bylo
osloveno 100 respondentů, na základě jejich odpovědí se provedl výpočet, který určil
koeficient jednotlivých prodejen. Čím vyšší hodnota koeficientu je, tím víc jsou zákazníky
vnímány prodejny nabízející vyšší ceny.
10.1.1 Postup řešení
Při řešení výpočtu koeficientů jsem vycházel z tohoto vzorečku, z těchto počtů a hodnot:
Obrázek 3: Vzoreček pro výpočet cenového postavení
celkový součet pořadí / 100 = koeficient pořadí
50
 Prodejna Intersport dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 180. Tato hodnota se
vydělila hodnotou 100 a vyšel výsledný koeficient 1,8.
 Prodejna Sportisimo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 200. Tato hodnota se
 Prodejna Envy dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 340. Tato hodnota se
 Prodejna Alpine pro dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 400. Tato hodnota se
 Prodejna Subform dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 440. Tato hodnota se
 Prodejna Tornádo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 500. Tato hodnota se
 Prodejna Sportisimo dosáhla celkového součtu pořadí hodnoty 620. Tato hodnota se
Graf 17: Průměrná hodnota výše cen vnímané zákazníkem
Srovnávání cen z hlediska vnímání
zákazniků
7.00
6.20
6.00
5.00
5.00
4.00
4.00
3.40
3.00
2.00
4.40
1.80
2.00
Inter Sport
Sportisimo
1.00
0.00
Envy
Alpine Pro
Subform
Tornádo
House Board
V grafu číslo 17 vidíme, ţe prodejna Intersport s koeficientem 1,8 ukazuje, ţe je z hlediska
vnímání zákazníků nejlevnější. Analyzovaná prodejna s koeficientem 5,0 se řadí na druhou
nejdraţší pozici z hlediska vnímání zákazníků.
51
10.2 Srovnávání kvality sortimentu z hlediska vnímání zákazníků
Postup řešení je stejný jako v případě grafu číslo 17.
Graf 18: Srovnávání kvality zboží z hlediska vnímání zákazníků
Srovnávání kvality zboţí z hlediska vnímání
zákazniků
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
3.82
4.05
4.20
Tornádo
Houseboard
4.40
3.20
1.97
Sportisimo
2.20
Intersport
Envy
Alpine Pro
Subform
Z grafu číslo 18 je patrné, ţe z hlediska vnímání kvality nabízeného zboţí zákazníkem
s koeficientem 4,40 dominuje prodejna Subform. Koeficienty dosahující hranice hodnoty 4
se řadí mezi kvalitní distributory nabízeného sortimentu. Dále pak koeficient 3,82 čehoţ
dosahuje prodejna Alpine pro a koeficient 3,20 se řadí společně s prodejnou Envy do
segmentu nabízející zboţí vyšších kvalit. Naopak nejméně kvalitní podle průzkumu jsou
zde řetězce Intersport a Sportisimo.
52
11 NÁVRHY
Návrhy pro společnost SRT CZ, a.s. a řetězec Tornádo jsou poněkud konzervativní.
Analyzovaná společnost by se měla drţet cenové politiky, kde bude oslovovat zejména
segment lidí, pro které je cena rozhodujícím faktorem při nákupu. Současně by podnik měl
dosahovat nízkých nákladů a s tím související nabízení přijatelných cen. Dalším opatřením
by mohlo být zvýšení zabezpečení prodejny ve formě instalace lepšího kamerového
systému a oprava alarmujících bran pro sníţení rizika krádeţí a s ním spojené náklady jako
škody.
Dalším návrhem by mohlo být zavedení zákaznických karet, které by mohli podniku
přinášet důleţité informace o zákaznících, načeţ tomu by se to mohlo v budoucnu odrazit
při reagování podniku na poptávku.
Dále by pak mohl podnik zlepšit marketingovou stránku. Analyzovaný podnik nemá
přespříliš moţností jak oslovovat větší počet zákazníků. Většina zákazníků k nim přichází
na základě náhodného procházení obchodním centrem. Rozvoj marketingu směrem
k mladým lidem, kteří sledují módní trendy a novinky v oblasti outdoorového oblečení.
Tento marketing by se mohl ubírat směrem pomocí internetu, jakoţto zaloţení
internetového nakupování, coţ je v dnešní době veliký zdroj informací vyuţívaný mladými
lidmi.
Pokud se zaměříme na výhody podniku, nalezneme zde několik faktorů. Jedním z nich je
uskutečňování prodeje mladým zákazníkům do 30 let. Při větší angaţovanosti z hlediska
internetu by tato společnost mohla v budoucnu těţit.
Z hlediska srovnávání kvality prodávaného zboţí se řetězec Tornádo řadí mezi elitu
vybraných konkurentů. Tento faktor je další impulsivní výhodou pro analyzovanou
společnost.
Jedna z dalších výhod podniku je preference místa nákupu. Analyzovaná společnost
dominuje oproti ostatním vybraným konkurentům na základě zanalyzovaných výsledků
dotazníku.
53
ZÁVĚR
Konkurenční prostředí ve zlínském okolí je v současné době velmi proměnlivé. V dnešní
době se město Zlín neustále proměňuje, modernizuje a přistavuje. Celkově se to projevuje
neustálým budováním a rekonstrukcí nových budov, ve kterých se v budoucnu budou
nacházet nová obchodní centra nebo nové prodejny. Cestou jak upevnit pozici na trhu je
nalézt slabiny podniku a následně je eliminovat.
Cílem této absolventské práce bylo nalezení v čem má podnik výhodu oproti konkurenci
a nalezení slabých stránek řetězce Tornádo a následné doporučení pro upevnění a posílení
pozice podniku na trhu.
První část absolventské práce je zaměřena na teorii, kde jsem čerpal informace z literatury
a částečně ze svých vědomostí získané studiem na vyšší odborné škole. Rozebral jsem
pojmy týkající se konkurence a následně jsem popisoval analýzy zaměřené na externí
a interní prostředí podniku. Konkrétně jsem popisoval Porterovu analýzu pěti sil a SWOT
analýzu. V závěru jsem na základě rešerše literatury popisoval tvorbu dotazníku.
Na základě těchto analýz jsem podniku navrhl několik opatření, které by mohli lépe udrţet
a získat si nové zákazníky, s čímţ je spojeno i upevnění a posílení pozice na trhu. Mezi
moţná řešení jsem navrhl vytvoření internetového nakupování a vytvoření zákaznických
karet. Stejně tak jsem analyzované společnosti vyhledal výhody, o které by se podnik
v budoucnu mohl opřít a zajistit si tak upevnění pozice na trhu.
Cíle práce tak byly splněny.
Vypracováním této absolventské práce jsem se naučil pracovat s teoretickými poznatky
a následně je aplikovat na praktické fungování společnosti Tornádo. Tímto jsem chtěl
podniku usnadnit a doporučit moţná řešení a věřím, ţe pro podnik tato práce bude
přínosem.
54
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY
1.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu: Jak uspět v domácí i
světové konkurenci. 2. vyd. Grada Publishing a.s., 2012.
2.
ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing konkurenceschopnosti (I). 1.vyd. Praha:
Radix, 2002, 270 s. ISBN 80-860-3135-7.
3.
prezentace
4.
BLAŢKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování: pro malé a střední
podniky. Grada Publishing a.s., 2007. Str. 61-62
5.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd.
Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.
6.
Businessvize.cz. [online]. 2010. vyd. Praha [cit. 2013-04-30]. Dostupné z:
www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-vsemu-je-vlastneswot-analyza
7.
Economic Wizard v.o.s.: supply chain management, logistika, optimalizace,
strategie
[online].
2004
[cit.
2013-05-07].
Dostupné
z:
http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=22
8.
Businessvize.cz [online]. Praha : 2010 [cit. 2011-07-25]. Porterova analýza 5 sil
vám
prozradí,
co
ovlivní
váš
business.
Dostupné
z
WWW:<http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vamprozradi-coovlivni-vas-business>.
9.
KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum. Grada Publishing a.s., 2006.
10. Megastreet
[online].
2008,
2013
[cit.
2013-05-07].
Dostupné
z:
http://www.megastreet.cz/nordblanc/
11. Akcni ceny [online]. Praha 5: Retail Info, s.r.o., 2000, 2013 [cit. 2013-05-07].
Dostupné z: www.intersport.akcniceny.cz Envy [online]. 2012 [cit. 2013-0507]. Dostupné z: http://www.envy-sport.com/
12. EASTBURGER. Subform [online]. 2010, 2013 [cit. 2013-05-07]. Dostupné z:
http://www.subform.cz/
13. Houseboard
[online].
http://www.houseboard.cz/
2011
[cit.
2013-05-07].
Dostupné
z:
14. Idnes
[online].
1999,
2013
[cit.
2013-05-07].
55
Dostupné
z:
Dostupné
z:
http://cestovani.idnes.cz/konec-snowboardingu-0lz/lyze.aspx?c=A130118_112438_lyze_tom
15. Kurzy
[online].
2000,
2013
[cit.
2013-05-07].
http://www.kurzy.cz/komodity/index.asp?A=5&idk=98&od=16.4.2010&curr=
CZK&unit=1%20kg&lg=1&MAXROWS=60&RF=480
16. Skate: značky [online]. [cit. 2013-05-07]. Dostupné z: http://www.skateznacky.cz/animal/skate-snowboard-znacky/
56
SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK
SWOT analýza Analýza silných (strengths), slabých (weaknesses) stránek a příleţitostí
(opportunities) a hrozeb (threats)
a. s.
Akciová společnost
s.
Strana
Kč
Korun českých
Mld.
Miliarda
Kg
Kilogram
s. r. o.
Společnost s ručením omezeným
č.
Číslo
CZ
Czech
BCG
Boston Consulting Group
SPACE
Matice hodnocení strategické pozice
Atd.
a tak dále
Tzn.
To znamená
57
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek 1: Matice analýzy konkurence............................................................................... 12
Obrázek 2: Stávající konkurence ......................................................................................... 15
Obrázek 3: Vzoreček pro výpočet cenového postavení ....................................................... 49
58
SEZNAM TABULEK
Tabulka 2: SWOT analýza (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str. 98-99)........................ 17
Tabulka 4: SWOT analýza prodejny Tornádo ..................................................................... 33
Tabulka 5: Zjišťování věku respondentů ............................................................................. 34
Tabulka 6: Zjišťování pohlaví respondentů ......................................................................... 35
Tabulka 7: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů ......................................................... 36
Tabulka 8:Zjišťování frekvence aktivit respondentů ........................................................... 37
Tabulka 9: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů .................................. 38
Tabulka 10: Povinná zjišťování povědomí prodejny Tornádo ............................................ 39
Tabulka 11: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo ..... 40
Tabulka 12: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují ................................................ 41
Tabulka 13: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů ................ 42
Tabulka 14: Průzkum nákupu zákazníků ............................................................................. 43
Tabulka 15: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu ..................................................... 44
59
SEZNAM GRAFŮ
Graf 1: Zjišťování věku respondentů ................................................................................... 34
Graf 2: Zjišťování pohlaví respondentů ............................................................................... 35
Graf 3: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů............................................................... 36
Graf 4: Zjišťování frekvence aktivit respondentů ................................................................ 37
Graf 5: Zjišťování preferencí outdoorových aktivit respondentů ........................................ 38
Graf 6: Zjišťování povědomí prodejny Tornádo ................................................................. 39
Graf 7: Zjišťování, na kterých místech se respondent setkal s prodejnou Tornádo ............ 40
Graf 8: Průzkum, kde respondenti nejčastěji nakupují. ....................................................... 41
Graf 9: Zjišťování preferencí nákupu sportovního oblečení u respondentů ........................ 42
Graf 10: Průzkum nákupu zákazníků................................................................................... 43
Graf 11: Zjišťování faktorů pro uskutečnění nákupu .......................................................... 44
Graf 12: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Zimní bundy ................ 46
Graf 13: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – Jarní bundy .................. 47
Graf 14: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů - mikiny ......................... 47
Graf 15: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – trička............................ 48
Graf 16: Srovnávání cen vybraného produktu pomocí intervalů – polokošile .................... 49
Graf 17: Průměrná hodnota výše cen vnímané zákazníkem ................................................ 50
Graf 18: Srovnávání kvality zboţí z hlediska vnímání zákazníků....................................... 51

Závěrečná práce - Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

Transkript

Podobné dokumenty

TO RN ÁD O 1 -2 01 4/2 01 5