Projekt FOCUS III - People Management Forum

FOCUS III – IV
aneb MISTR MANAŽEREM ŘEŠENÍ SLABÝCH
MÍST VÝROBY
Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o.
Odštěpný závod Skřivany
8. března 2012
Společnost Ardagh Group vznikla spojením společností Impress, a.s. a Ardagh a stala se tak jedním
z nejvýznamnějších výrobců kovových a skleněných obalů na světě. Operuje se 14 000 zaměstnanci v 81 závodech
na 5 kontinentech. Od r. 1999 je v závodě ve Skřivanech centralizována výroba kovových vík a závod se postupně
stal exportem 3 miliard víček největším dodavatelem polotovarů v rámci celé divize kovových obalů. Závod je
umístěn v menší obci se špatnou dopravní dostupností a vyrábí v nepřetržitém provozu na starších technologiích.
Klíčovými profesemi jsou operátor střihací linky, lakař a seřizovač mechanických lisů. Všechny profese si
vychováváme vlastními silami bez odstávek provozu. Naším cílem je nejen naučit zaměstnance dělat svoji práci, ale
také se snažíme měnit jejich postoje, aby svoji novou profesi cítili jako své poslání. Trénink seřizovačů probíhal na
různých úrovních od r. 2000 a byl neustále systematicky rozvíjen na základě získaných poznatků. V letech 2006 –
20011 jsme po nasbíraných zkušenostech realizovali tréninkové projekty „Tandem“, v kterém jsme využívali
ochoty zkušenějších seřizovačů ke sdílení know-how méně zkušených kolegům v kombinaci 1 zkušený + 1 méně
zkušený kolega. Na něj logicky navázal projekt „Focus“, podstatně sofistikovanějších forma tréninku, kterou bylo
možné aplikovat jen díky stávajícímu vývojovému stadiu firmy, kdy zaměstnanci jsou koučovacím stylem vedení,
dostatečně připraveni po stránce pozitivního postoje ke změnám a vlastnímu rozvoji. Díky dlouhodobě
systematické personální práci s mistry (bývalými seřizovači) můžeme každoročně přistoupit k realizaci další etapy.
Cílem dlouhodobého rozvoje je posilování manažerských dovedností mistrů v přímé vazbě na růst odbornosti
seřizovačů.
ZÁMĚR PROJEKTU FOCUS
Zapojit směnové mistry do identifikace, vyhodnocení a řízení slabých míst výrobního procesu v přímé vazbě na
růst odbornosti seřizovačů a pozitivní vývoj klíčových ukazatelů výroby
Naučit směnové mistry:
o
vyhledávat slabá místa výroby - vysoká zmetkovitost, nízká efektivita linek, pracovní rizika, zeštíhlování
procesů atd. a svolávat k řešení jednotlivých problémů malé týmy, facilitovat je a vést jejich trénink za pomoci
strukturovaných metod a nástrojů (tím plně využívat poznatky z předchozích školení Soft Skills)
o
stanovit nápravná a preventivní opatření, řídit samostatně akční plán k jejich realizaci
o
vizualizovat řešení formou prezentačních formátů a reportovat konkrétní výsledky
Vést, podporovat a motivovat mistry a seřizovače:
o
k praktické aplikaci poznatků z dlouhodobého systematického rozvoje „Soft skills“
o
aby si našli v rámci procesu řízení výroby tu nejlepší (svoji) cestu, která je zároveň bude bavit
o
k růstu pocitu vlastní zodpovědnosti ve své pracovní oblasti tím, že budou navrhovat a realizovat změny
v oblastech, za které jsou zodpovědni a k čemu mají kompetence
CÍLOVÁ SKUPINA A KONCEPCE
1 interní trenér, 6 směnových mistrů, 26 seřizovačů s různou úrovní zkušeností a dovedností
Období: únor 2011 – leden 2012 (projekt trvá a neustále se rozvíjí jeho kvalita)
Výrobní ředitel spolu s trenérem představili projekt mistrům, nastavili kriteria odměn a proškolili je ze
strukturovaných metod nastavování cílů a řešení problémů. Poté určili oblasti, na které mistři budou směřovat
tréninkovou činnost, s ohledem na jejich kompetence a možnosti. Mistři pracovali samostatně na vypracování
svých projektů, sestavení týmů z vedoucích seřizovačů a seřizovačů, kteří budou školeni. Vytvořili harmonogram
2
s plánem teoretické a praktické části, stanovili konkrétní cíle (specifikace potřeb) a výsledky, které budou
hodnoceny. Postupně vedli zcela samostatně schůzky s týmy a oznámili jim cíle podle SMART. Spolu s jednotlivými
týmy naplánovali trénink a na poradách průběžně informovali o stavu a výsledcích. K vyhodnocování projektů
docházelo průběžně ze strany mistrů, měřili jsme míru pozitivního dopadu tréninku do klíčových ukazatelů
(efektivita, zmetkovitost). Na schůzkách „Small wins“ byly hodnoceny jednotlivé projekty mezi sebou,
nejúspěšnější projekt získal putovní pohár a všichni účastníci drobné hmotné ceny. Finanční motivace pak
probíhala podle pravidel odměňování a nastavených kritérií. Trenér po celou poskytoval na vyžádání mistrů servis
a podporu.
SILNÉ STRÁNKY PROJEKTU
Inovativnost – firma s 220 zaměstnanci je schopna zvládat absenci školství a vyčerpaného trhu práce a vlastními
silami systémově vychovává odborníky, kteří jsou uplatnitelní kdekoli na trhu práce. Mistři, kteří ještě před
nedávnem sami obsluhovali linky, jsou schopni využívat koučovacího stylu vedení při hledání vazby mezi slabým
místem procesu a firemní strategií „Být nejlepším dodavatelem vík“. Dělníci spolu s mistry jsou maximálně
zapojeni do zkvalitňování výrobních procesů. Zvyšuje se zastupitelnost.
Unikátnost – v projektu byla až překvapivá pro-aktivita a samostatnost účastníků a maximální snaha dosáhnout co
nejlepších výsledků pro rozvoj svůj i firmy. Pracovníci, kteří dříve měli problém sdílet své zkušenosti, se díky
sofistikovanějšímu procesu tréninku plně otevřeli a zapojili.
Profesní růst všech zúčastněných – mistrů, seřizovačů, trenéra, personalistů i výrobního ředitele.
Partnerství založené na možnosti učit se společně a obohatit se navzájem (jsme učící organizace)
Flexibilita - zkracuje se čas seřízení linky a tím vzniká více klidu při její obsluze a vytváří se časový prostor na další
zkvalitňování tréninku.
Podpora vrcholového vedení a přímá participace generálního, výrobního a personálního ředitele
Image firmy – jsme vnímáni jako stabilní a žádaný zaměstnavatel
KONKRÉTNÍ DOPADY
•
Pozitivní trend růstu efektivity, snížení zmetkovitosti, úspory výrobního materiálu a energií
•
Unifikace a standardizace postupů, vznikají nové manuály a DVD jako tréninkový materiál
•
Postoje zaměstnanců se mění z „MUSÍME TO UDĚLAT“ na „JAK TO UDĚLÁME?“
•
Požadované množství vyrábíme v kratším čase, s minimem reklamací, roste důvěra zákazníka
•
Maximálně využíváme poznatky ze všech kurzů a školení – manažerské dovednosti v praxi
•
Úspěšně budujeme v zaměstnancích týmového ducha, hrdost na firmu a loajalitu
•
Trénink se stává motivací a ne zátěží, osobní rozvoj je vnímán jako příležitost
•
Důvěra mezi vedením a zaměstnanci se stala pevnou součástí firemní kultury
Stále více se v praxi přesvědčujeme, že se nám důvěra, vložená do našich zaměstnanců, bohatě vrací.
Pod koučovacím stylem vedení, který se stal pevnou součástí firemní kultury, si „zvědomují“, jak právě jejich
práce přispívá významným způsobem k plnění firemních vizí, strategií a cílů.
3