Modull IV Ředitel

Program Ředitel
Modul IV.
Cosenámtoděje,proč
Ajaksetodářídit(?)
2
„Ve světě snad nenajdeme dva lidi se stejnými schopnostmi,
dovednostmi a potřebami, přesto máme ve zvyku k lidem přistupovat tak,
jako by byli všichni stejní“
Pět základních dovedností dává dohromady práci v tomto
modulu:
•
•
•
•
•
podpora iniciativy
plánování a řízení aktivit programu rozvoje školy
řízení času
podporování procesů změn
efektivní řešení problémů
3
Techniky uplatnění zdrojů a informování lidí
•
•
•
•
•
Jasnost – nové znalosti jsou srozumitelné, nejsou složité, vágní nebo
zavádějící.
Relevance – nové znalosti jsou smysluplné, zapadají do běžného života a
životních zkušeností. Nemohou být nereálné, neaplikovatelné nebo
nepraktické.
Představa uplatnění – nové znalosti jsou použitelné ve specifických akcích a
situacích a mohou být jednoduše vizualizovány. Bez této představy jsou akce
založené na nových znalostech nepoužitelné.
Energie a vůle – je zapotřebí zájmu, motivace, akční orientace –
energie nebo vůle realizovat nové poznatky.
Dovednost – je zapotřebí aktuální dovednosti v praxi uskutečnit akci. Bez
takové dovednosti není možno uskutečnit akci tak, aby bylo zřejmé, že
používáme právě nové znalosti a že to mělo smysl se něčemu novému naučit
4
Proces, jak použít nové znalosti k uskutečnění akce, je
popsán postup takto:
•
Jasnost konceptu (nalézání zdrojů) – program rozvoje školy jde daleko lépe,
pokud je možné, aby si lidé sami rozvíjeli (spolupracovali na rozvoji) sdílení vizí,
které si dovedou představit, a které jsou ochotni uskutečňovat. Klíčovým prvkem je
rozdělení vize do dvou částí – školské a procesní. Je potřeba, aby ji sdíleli klíčoví
lidé na škole.Vizi by si měli lidé i sami napsat, aby přesně rozuměli tomu, oč jde.
•
•
•
Odpovědnost a přiměřenost – vize by měla být zpracována do krátkého
motta, které ji dokáže vystihnout a současně postihuje i představy lidí a sjednocuje
je ( „Naše škola chce být školou pro děti a universitou pro dospělé“ apod.).
Podobně bychom se měli pokusit znázornit změnu, které chceme dosáhnout a
zamyslet se nad tím, co v minulosti fungovalo a co ne
Představa akce – každý účastník programu rozvoje školy by mohl na úvod, při
úvodním setkání, namalovat (libovolně ztvárnit pro ty, kteří nemají pocit, že
dovedou dostatečně malovat) svou představu (obrázek) toho, co očekává od školy
a jak si dovede představit, že by mohla vypadat za dva roky. Pokusme se o těchto
představách diskutovat ve skupině a hledat společné prvky, které je možno nalézt
v představách účastníků. Další možnou aktivitou je slovně popsat, co by se mělo
stát, aby škola byla vyhodnocena za dva nebo tři roky jako nejlepší na okrese,
v regionu, v republice… Soustředíme se na klíčové společné prvky a na postupné
přivedení účastníků k tomu, co pro to mohou udělat dnes a hned.
Hledání vůle a energie – toho může být dosahováno různými cestami: při
představování si budoucnosti společně na prvním setkání (například tím, že o tom
uvažujeme, jako by to byla minulost), při společném vytváření vize a při uvažování
o stávajících strukturách a procedurách s tím, že je bereme jako dané.
•
Potřeba dovedností – nutně si představa změn vyžaduje invenci a představu,
schopnost spolupracovat dobře s ostatními (změna není jen věcí jedince nebo
vedení), jasně a srozumitelně komunikovat, snít o vytoužené cestě, pomáhat
ostatním snít a představovat si (v množství rozhodně více, nežli malém) a rozvíjet
sdílené vlastnictví snu jako ošetřované květiny.
5
Klíčové prvky zavedení inovací
•
•
•
•
•
Objasnění si inovace
Uskutečňování tréninku k rozvoji schopností zaměstnanců
Přesvědčení se zda jsou spolupracovníci ochotni uskutečnit posun
(změnu)
Zajištění dostatečného přístupu k materiálu a vybavení
Změny v organizaci tam, kde si to inovace vyžaduje
6
Podstatnou funkcí vedení projektu je pomáhat budování pochopitelné a přijatelné
vize o budoucnosti školy. Pro dokreslení si můžeme uvést dvě z možných
charakteristik vize školy:
•
první je sdělitelná a sdílená vize o tom, jak by škola mohla vypadat. Je
založena na popisu směrů a sil, které jsou zapotřebí pro změny, a jak
je řídit a dosahovat ....
•
druhou je sdílená vize o procesu změn. Tvoří ji popis očekávaných
změn/kroků, to jak bude "hra" probíhat nebo strategie pro jejich
dosažení.
Taková interpretace odpovídá popisu plánu rozvoje školy jako vizi o možné
budoucnosti školy a seznamu rozvoje spolupráce, rozvíjejících cílů a jejich náplně.
Tedy toho, co je umožní dosahovat.
7
Vedení programu rozvoje školy používá řadu rozdílných manažerských technik, a to
především v návaznosti na stupeň uplatnění programu v životě školy. Různé
programy rozvoje školy mohou být v různém stupni realizace.
Prvním stupněm je INICIACE. Jedná se o etapu, kdy se začíná hledat co a jak
vlastně realizovat. V této etapě dochází ke vzniku profesních skupin, identifikaci a
lokalizaci zdrojů, přípravě projektů a plánování postupu.
Druhým stupněm je IMPLEMENTACE. V této etapě dochází k realizaci
připravených plánů a začínají se postupně projevovat první změny v klimatu,
přístupu a pracovních postupů.
Třetím stupněm je INSTITUCIONALIZACE, kdy se do běžného života školy
zavádějí realizované změny. A v každé etapě projektu musí vedení školy i projektu
uplatňovat jiné metody vedení a řízení.
8
Jakkoliv iniciativa nepřichází sama od sebe, je současně její "příchod" podstatným
rysem dobře řízeného procesu rozvoje školy a dobré práce vedení projektu.
Dovednost podporovat iniciativu je založena na zvládání leadershipu - tedy jak
být proaktivní a podporovat určitou míru risku – což charakterizuje dobré
inovátory a "agenty změny".
Paradigma klasické doby:
•
•
•
•
•
•
•
•
Věc a hodnota jsou oddělené věci.
Rozum a emoce je nutno oddělit.
Předměty měříme a potom zpracujeme.
Logické je správné.
Vše lze kontrolovat.
Celek je soubor prvků.
Živé systémy jsou podobné technickým.
Pokrok vládne.
Paradigma nové doby:
•
•
•
•
•
•
•
•
Věc a hodnota jsou nedělitelné.
Hlava a srdce souvisejí.
Kvalita i kvantita jsou stejně důležité.
Ne vše se dá vysvětlit racionálně.
Není možno vše kontrolovat.
Celek je víc než souhrn částí.
Živé je něco jiného, než technika.
Pokrok není vždy pokrok
9
Jack Welch – člověk, který postavil na nohy kolos General Electric,
doporučuje:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Řešte ten problém, který máte a jaký je, ne jak byste si ho přáli.
Buďte hodní k lidem.
Neřiďte, ale veďte.
Měňte věci dříve, než budete muset.
Nemáte-li co nabízet, nenabízejte.
Kontrolujte svůj osud nebo to udělá někdo za vás
10
Nic nezpomaluje vývoj tak, jako úspěch. Proto je nutno i v okamžiku
úspěchu najít odvahu jej překonat
Využívání lidí a jejich schopností je ve většině organizací na úrovni cca 15 % jejich
potenciálu, a to jak duševního, tak fyzického. Modernímu pracovníkovi již nestačí
jen přikázat co má udělat, ale i vysvětlit proč to dělá. Podobný postup by se měl
uplatňovat i ve třídách při práci s žáky. To je změna směrem od řízení a přikazování
k leadershipu.
11
Plánovací proces je možno rozdělit do plánovacích sekvencí založených na
diagnóze organizace, která naznačuje cestu od řešení problémů k implementaci
aktivit. Pro začátek je dobře si vybrat jeden model a ten uskutečnit. Pokud možno pro
první pokus je doporučováno si vybrat nějaký jednoduchý a jasný.
•
Stanovení cílů – zkusme řešení problémů převést do podoby, která popisuje,
jak dosáhnout cíle, a to specifickými kroky, reálně tak, aby se to dalo sledovat a
hlavně měřit. Pro stanovení cílů platí pravidlo SMART (smysl, měření, akceptace,
realita, termín).
•
Stanovení obsahu –
obsah specifikující chování, kterým má být dosaženo
cílů.
•
Seznam aktivit (použitelných) –
konkrétní popis aktivit, jimiž má být
dosaženo cílů a naplněn obsah.
•
Identifikace zdrojů – popis lidí, materiálů, času a dalších potřeb, které jsou
nutné pro zajištění aktivit.
•
Identifikace ohrožení
– identifikace limitů, které omezují schop-nost školy
dosáhnout naplnění aktivit.
•
– popis, kdo se stará o dosažení kterého cíle, kdo
sleduje dosažení cílů a kdo se komu odpovídá.
•
Rozpis časového rámce (plánu)
•
Evaluace programu a jeho výstupů – výběr strategie, které podmiňují,
Rozpis odpovědnosti
– specifikace, kdy je kterého cíle
dosaženo a pokud možno i po odpovídajících částech.
zda byl cíl dosažen, specifikace milníků na cestě k cíli a způsob měření zda jsme
jich již dosáhli.
12
Rozpis aktivit a jejich rozvrh
Tak máme plán aktivit, informace proudí k lidem a zpět a vše je objasňováno těm,
kteří se zúčastní projektu (nebo jím budou zasaženi). Dobrou pomůckou, jak dále, je
možnost rozepsat plán podle cílů a aktivit, a to po jednotlivých krocích.
Je možno je rozepsat do stavu pro spolupráci:
•
•
•
•
co jsou cíle
kdo je odpovědný
kdy se pozná, že jsme dosáhli cíle (jak) a jak dlouho máme na
dosažení cílů
sekvence cílů: co vede k čemu
13
Každý vedoucí by si měl denně udělat alespoň minutu času na to,
aby se podíval na svého spolupracovníka a dal mu najevo, že jej
potřebuje
Organizace by měly rozvíjet lidi v těchto třech oblastech:
•
•
•
Osobní rozvoj – vzdělávání…
Týmová spolupráce – tým, informace…
Kultura organizace – nové vztahy ….
14
Dobrývedoucípracovníkrádpřijmeradu,
ikdyž
jizrovnanepotřebuje.
Špatnýnepřijmežádnouradu,
ikdyž
jinutněpotřebuje
15
Principy řízení času
•
•
•
•
•
vyhodnocování běžného využití času
stanovení priorit
plán co nejlepšího využití času k dosažení specifických cílů
eliminace "žroutů" času
monitoring využití času
Paretovo pravidlo: 80 % času, který je často věnován triviálnostem,
ovlivní maximálně 20 % výsledků. Naproti tomu 20 % času, který je
věnován důležitým věcem, ovlivní 80 % výsledků
16
Zvládání procesů změn
•
•
•
•
•
•
•
•
Jaká změna může být "řízená"?
Monitoring
"Dirigování" práce
Delegování cílů a odpovědnosti
Budování kapacity díky delegování
Uplatňování přímého vlivu a "moci"
Spojování "moci" a podpory
Jak přiměřeně postupovat ?
(NE)PŘ
(NE)PŘÍSTUPNOST KE ZMĚ
ZMĚNĚ
29 %
originalita
dychtivost
INOVÁTOŘI
8%
29 %
BRZKÁ
POZDNÍ
VĚTŠINA
VĚTŠINA
17 %
17 %
VŮDČÍ
OSOBNOSTI
otevřenost
přemýšlení
ODPŮRCI
uvážlivost
skepse
obezřetnost
odtažitost
"Dokážu to?" TOŠ
1
podezíravost
izolace
10
17
Zkusme proto používat následné otázky:
•
•
•
•
•
•
Jaký je záměr změny? Jde o změnu kurikula, nový obsah nebo podstatu
látky, vyučovací techniky nebo přístupu, metod řízení nebo jde o změnu
organizační, klimatu, procedur, či struktury?
Jaký je zdroj změn? Jde o změnu iniciovanou pracovníky školy,
nadřízeným úřadem, státem nebo nějak jinak? Je tedy více či méně
předepsána a dána? Jakou míru kontroly a samostatnosti má škola a její
pracovníci v jejím uvádění do života?
Jaký je dopad změny? Jde o specifickou inovaci, novou knihu, pracovní
program nebo nový kurz, či předmět? Jaký bude dopad zavedení na školu?
Nebo se jedná o možnost jak změnit klima na škole, metody nebo
kurikulum na základě takové změny?
Jaký je rozsah změny? Jde o změnu v jedné třídě, ve více třídách, na
jednom stupni nebo ve většině školy? Jde o změny v jednom předmětu,
skupině předmětů (neznámkovat výchovy?) nebo jde o změnu, která
zasáhne všechny učitele a studenty ve škole? Nebo všechny školy
v regionu, a co republika?
Jaké je měřítko změny? Jak velká, složitá nebo komplexní je pro jednotlivé
učitele, studenty a vedení školy? Co vše bude vyžadovat od lidí? Jde o
zjednodušení a zlepšení něčeho pro žáky a učitele? Je to něco vskutku
nového nebo jde v podstatě o to, co zde již bylo, ale má to jen nový vzhled?
Jak je změna jasná pro lidi? Je zpracována a připravena dobře, jasně a
konkrétně? Není příliš globální (povšechná), vágní a nekonkrétní pro lidi?
18
Efektivní řešení problémů
•
•
•
•
•
Problém – nevyhnutelný doprovod změny
Vnímání problémů
Typy problémů
Styly řešení a přístupu
Principy úspěšného řešení
19
Pět základních kroků při řešení problému :
1.
2.
3.
4.
5.
Zvolte vhodné místo pro rozhovor.
Pokuste se popsat problém.
Snažme se pochopit pohled z druhé strany.
Hledejme společně řešení.
Podpořte pracovní předsevzetí pro řešení problému
20
Typ problému
PROGRAM
• Proces
• Obsah
• Lidi
LIDI
• Přístup
• Málo
dovedností
PRŮBĚH
• Normální
krize
• Externí
vlivy
• Nedostatek
síly
• Prostředí
• Zdroje
Příklady
•
•
•
Průtahy, špatná koordinace, chyby plánu
Špatně zvolená škola, neporozumění změnám
Žáci nebo rodiče nespolupracují, nemají zájem
•
•
Odpor, nedostatek víry, skepse
Slabá spolupráce skupin, špatné plánování,
neodpovídající vyučovací metody a zvyky
•
Kalamity, oheň, voda, srdeční příhody a jiné
nepředvídatelné události
Vliv okolí, obce, úřadů, státu a změny vlivu
•
•
•
•
Chyby v kontrole nad financemi, změnami
programu a podobnými záležitostmi
Neodpovídající facilitace, málo prostoru
Nedostatek času, peněz, přetížení systému a lidí
21
Styly řešení a přístupu
Jak lze přistupovat k problémům? Pokusme si uvést řadu možných přístupů
k řešení problémů a seřadíme si je od „nejměkčích“, až po „nejtvrdší“, kdy jde o
daleko větší zásahy do chování lidí.
Nedělat nic, Vyčkávat
- neřešit, „nechat vyhnít“
- odkládat řešení, vyhýbat se mu, postupovat tak pomalu, jak jen to jde
Použít obvyklého způsobu
- krátkodobá řešení - improvizace, řešení zastavující prohlubování rozporu
- použití existujících setkání a rolí
- přinést do kabinetu nebo sborovny, předat koordinátorovi skupiny…..
- využití akce, následování někoho nebo něčího příkladu
- výběr z již použitých rozhodnutí nebo podobných řešení
- „přeskládat“ lidi - zvolit nové role ve skupině, změnit zatížení
Zjednodušení
- modifikujte program - zjednodušte obtížné partie implementovaného programu,
nebo pokud to lze, je vypusťte
Přitvrzení
- symbolicky podpořte - urgujte spolupráci lidí, převeďte odpovědnost na ně
- nabídněte odměnu - mini-granty, návštěvy, speciální porady a konference,
konzultace
- vyjednávejte - obchodujte, nabídněte kompromis ve zdrojích nebo čase
- zatlačte - využijte vnější vlivy, odeberte nebo dodejte spolupráci
22
Principy úspěšného řešení
•
•
•
•
•
Jděte tak hluboko, jak je to možné při řešení problému. Tím se myslí
využívání co nejširšího rámce dovedností řešení problémů, něco více a
něco méně. Složitější problémy většinou vyžadují složitější přístup.
Buďte aktivní a asertivní při řešení problémů. Klidně vyčkávejte nebo
nedělejte nic, pokud se problém může vyřešit bez vašeho zásahu nebo jej
lze snadno vyřešit. Nemusíte řešit vše. Pokuste se, aby některé věci řešili
kolegové.
Buďte ochotni hledat i neobvyklá řešení. Například jak posílit dozor na
výletech studenty fakult nebo rodiči. Jak poslat více učitelů na trénink, jak je
dostat do sborovny najednou, jak změnit pracovní dobu, jak neznámkovat,
jak slovně hodnotit atd.
Využívejte dovednosti řešit problémy smysluplně. Vrací se problém?
Vrací se v jiné formě? Jaké nové strategie můžeme použít? Řešil to už
někdo? Je to vůbec řešitelné? …..
Dodržujte to. Dodržujte to, co jste si předsevzali a řešte podle Occamova
pravidla
23
Delegování cílů a odpovědnosti
Delegování je základem pro to, aby si pracovníci školy dokázali vytvářet sdílenou
kapacitu pokračovat samostatně ve změnách. Delegování se dá uskutečňovat v
těchto čtyřech krocích:
•
•
•
definování si
- co bys mohl udělat?
- jak dobře bys to chtěl udělat?
- kdy bys to chtěl udělat?
stanovení si
- parametrů pravomocí
- předání dostupných informací
- pokud jde o skupinovou práci, tak i předání pravomocí řídit skupinu
a "podat hlášení" o výsledku
odevzdání si
- nelze dosáhnout cíle pokud bude postupovat sám
- proto je odevzdána nejen pravomoc, ale i odpovědnost v největší
možné míře
- následování se
- vytvoření komunikační báze pro sdělování výsledků a setkávání
24
Teorie spravedlnosti:
1. Lidé zažívají v situaci, kterou považují za nespravedlivou, pocit nepříjemného
napětí.
2. Mnozí se snaží být spravedliví , protože věří, že to ostatní ocení.
3. Vlastní spravedlnost zvyšuje sebeocenění.
4. Pro většinu lidí je příjemné věřit, že život je spravedlivý
25
Základy moci manažera:
1.
2.
3.
4.
Odměňování a tresty
Legitimita role
Informace
a práce s nimi
Vztahy jiných lidí k němu
26
Pro řízení programu rozvoje školy bychom mohli použít
toto osmero:
1. Přežijte to, nebo se o to alespoň pokuste.
2. Začínejte tam, kde škola je a ne, kde by mohla být.
3. Nepřetěžujte sebe ani ty ostatní:
• Nebudujte si překážky sami.
• Pracujte na tom, co vypadá nejslibněji.
• Využívejte toho, co již bylo uděláno někým jiným (nebojte se
opisovat, není každý Kolumbus).
• Nepřeorganizujte to.
• Argumentujte jen pro vítězství, jinak se nenamáhejte.
• Hrajte čestně a spravedlivě, pokud to jde. Pokud jako výjimku
použijete cokoliv, stává se z toho následující den pravidlo.
4. Inovace potřebují dobré nápady, iniciativu a mnoho přátel.
5. Využívejte experimentů k úspěchu.
6. Udržujte mnoho ohňů, které dávají znamení o tom, co jste již dokázali,
podporují ostatní a naznačují slabým kam dál.
7. Udržujte si optimismus.
8. Využívejte efektivně čas.