Zdeněk Prokeš - PMF Studovna

č. 7/8 2011
VYDAVATEL ČASOPISU:
Zdeněk
Prokeš:
„Naučil jsem
se naslouchat
druhým a v případě
chybného rozhodnutí
chybu přiznat
a omluvit se“
18
MOBILITA TALENTŮ –
PRACUJTE S DATY
POTŘEBUJÍ
FIRMY LÍDRY?
22
PARTNER ČASOPISU
27
Tradiční česká firma
a HR business partnering –
jde to dohromady?
31
FIREMNÍ KULTURA
Hodnoty jsou grunt.
Možná ještě víc než polívka. 5
Letní HR škola - certifikovaný
program společnosti People
Management Forum
Letní HR škola 2011 od A do Z
24. – 25. srpna 2011
Farma Michael na tvrzi Nedvězí
Certifikovaný program společnosti People Management Forum
Na Letní HR škole získáte a ověříte si spektrum nových poznatků, napomáhajících ke zvýšení Vaší profesionality v řadě oblastí.
Uplatníte je při výběru zaměstnanců, definování jejich rozvoje, asertivní komunikaci s interními i externími klienty, nadřízenými i partnery
z businessu, stejně jako při efektivním podávání zpětné vazby.
Co vám Letní HR škola přinese:
prohloubíte si specifické znalosti v oblasti práce s lidmi
naučíte se uchopit HR témata v kontextu současné doby a tím získáte větší respekt ve vaší organizaci
nacvičíte si konkrétní dovednosti nezbytné pro práci HR specialisty
navážete řadu odborných i osobních kontaktů, můžete sdílet dobré i špatné zkušenosti
osvojíte si řešení konkrétních případových studií účastníků, která můžete konzultovat s odborníky
OD A DO Z - témata Letní HR školy 2011
A
sertivní vyjednávání
- jak spolehlivě a diplomaticky dosáhnout požadovaných cílů
Vladimír Nálevka, Interquality, spol. s.r.o.
Behaviorální techniky
- jak je využít při výběrovém řízení na základě způsobilostí
Hana Velíšková, KPMG Česká republika s.r.o.
a Jana Hroníková, agentura MotivP s.r.o.
Development Centrum
– jak jej připravit a měřit jeho přínosy pro jednotlivce, tým a organizaci
Ilona Urbanová, Walmark, a.s.
a David Balarin, DRILL B.S. spol. s.r.o.
Kreativní metody
- jak hledat nové nápady pomocí brainstormingu, brainwritingu, mindmappingu, aj.
Helena Futerová, Profesionální kouč a lektor
Legislativní minimum
- jaká jsou aktuální témata v oblasti lidských zdrojů
Petra Sochorová a Soňa Rau,
Havel, Holásek & Partners s.r.o
pětnovazební nástroje
- jak ovládnout potenciál jejich využití
Richard Dobeš, Krauthammer Česká Republika
Z
Letní HR škola je zaměřena především na HR juniory a HR specialisty s krátkodobými zkušenostmi. Je určena pro zájemce, kteří si chtějí rozšířit
dovednosti, prohloubit znalosti v oblasti jednotlivých HR technik, postupů i procesů a posílit svou roli ve strategické práci s lidmi.
Program letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří
hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném a klidném prostředí Rabyně u Prahy.
Poplatek za účast
Cena pro členy PMF/ČSRLZ: 10 990,- Kč + DPH
Cena pro odbornou veřejnost: 14 990,- Kč + DPH
Zvýhodněná cena: 10 % sleva pro účastníky přihlášené do konce května 2011.
Cena zahrnuje: odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, volnočasové aktivity (jízda na koních, wellness...) a dopravu Praha –
Tvrz Nedvězí, Nová Rabyně a zpět.
Kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
E-mail: [email protected], Web: www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz , Tel.: +420 222 560 073, +420 774 300 902
Na
Z á st up c e v y d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected],
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected],
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la tn ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou částech
– tištěné a online, jíž lze pod názvem
@HRforum najít na www.hrforum.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 7. 2011.
ISSN 1212-690X
HODNOTY JSOU
FYZIKÁLNÍ VELIČINA
S
lovy „Nechci se s nikým bavit o svých hodnotách.“ nebo podobným výrokem se mi sice zřídka, ale přesto občas, vzepřel některý z účast­níků
skupinového cvičení na poznávání hodnot.
Vždy jsem to respektoval, i když na samotném cvičení není nic obtížného. V první části účastníci dostanou
kartičky s úkolem napsat na ně slova, která považují za
hodnoty. Každý sám za sebe a v počtu, který uzná za
vhodný. Kartičky pak vysbírám, vytřídím hojné duplicity a pouštím se do druhé části. Na jejím začátku obdrží každý účastník symbolických sto korun na nákup
hodnot. Hned nato se rozbíhá burza hodnot, kdy jsou
jednotlivé hodnoty zapsané na kartičkách jsou postupně představeny a draženy. Každý z účastníků má možnost získat za svých sto korun
maximum hodnot podle svých představ.
Jistě si dovedeme představit, jaká se strhne dražební bitka o „ušlechtilé“ hodnoty jako pravda, láska či přátelství. Každý by je chtěl mít ve svém portfoliu. Naopak,
je-li dražena hodnota pod názvem peníze, majetek a podobně, zavládnou mnohdy
rozpaky a ten, kdo se otevřeně přihlásí a hodnotu vydraží, bývá stižen zkoumavými
pohledy ostatních dražitelů. Vrtá jim hlavou, zda vydražení těchto „pokleslých“ hodnot je výrazem upřímnosti dražitele nebo jeho cynismu. Burza hodnot je skupinové
cvičení, kdy nikdo z účastníků sice za sto korun žádné ctnosti nezíská, ale v jejím
průběhu a následné diskusi může sebepoznáním vytěžit daleko více.
Mnoho lidí se dívá na hodnoty jako na něco, co přijde na řadu až někdy později
v životě. Říká si třeba „ano, budu štědrý a ušlechtilý člověk, jen co nashromáždím
dostatečný majetek.“ Zatím, a jistě to každý pochopí, k tomu není vhodná příležitost.
Verbálně uznává „ušlechtilé“ hodnoty, ale své kroky, každodenní rozhodnutí a aktivity, řídí podle hodnot odlišných. Tento rozpor mezi hodnotami deklarovanými a hodnotami skutečně „žitými“ není žádným okrajovým jevem. Jeho následkem je nejen
frustrace jednotlivců; mnohdy je i kořenem nízké výkonnosti a konkurenceschopnosti organizací. Zaměstnanci, kteří formálně deklarují sdílení firemních hodnot, ale
v každodenních situacích upřednostňuji své soukromé zájmy, ve výsledku nedělají
medvědí službu jen svým zaměstnavatelům, ale především sobě samým.
Nejsem takový škarohlíd, abych si myslel, že většina společnosti vyznává hodnoty těžko přijatelné ostatními. Problém vidím v tom, že o hodnotách často nedokážeme mluvit a když už mluvíme, nebývá to příliš otevřené a přesvědčivé. Něco
ve stylu „mělo by se“. Třeba by pomohlo, kdyby se z debat o hodnotách podařilo
odstranit „patos ušlechtilosti“, který je často vyřazuje z praktického použití. Vždyť
hodnoty jsou tu s námi každodenně, jak ty deklarované, tak hlavně ty žité. Jsou základem a měřítkem všeho, co děláme. Ať chceme, nebo nechceme. Svým způsobem
se na ně lze dívat jako na fyzikální veličinu, třeba teplotu. Každý člověk má nějaké
hodnoty: stejně jako má nějakou teplotu. Nemůže být bez hodnot, ani nemůže mít
„žádnou“ teplotu. Jestli jsou vysoké, nízké nebo „normální“, je relativní, důležité pro
naše vzájemné porozumění je, aby byly čitelné. Jako na teploměru. Už přece nejsme
školou povinní, abychom předstírali zvýšenou teplotu třením teploměru pod peřinou. Nebo snad ano?
EDITORIAL
V y da va te l:
People Management Forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
PMF, president
Váš názor uvítám: [email protected]
HR
forum|červenec /srpen
20113
Obsah
FORUM
Firemní kultura – skloňovaná ve firemních dokumentech,
omílaná v diskusích nejen HR manažerů, zdůrazňovaná
při náboru, dávaná do souvislosti s etickými principy,
a přesto často označovaná za přeceňovaný aspekt
rozvoje, životaschopnosti a ekonomické udržitelnosti
organizace. Představuje firemní kultura alfu a omegu
konkurenceschopnosti na trhu nebo je „pouze“ pěkným
nátěrem strategických cílů organizace? Brát ji vážně? Měřit
ji? A jak?
Loajalita a její současnost............................... 5
DAVID KALIVODA
F iremní kultura ? N ezatracovat !.......... 8
ALENA KRÁLÍKOVÁ
Firemní kultura není o grafickém manuálu,
ale o dlouhodobé práci s lidmi...................... 10
KAREL FOLTÝN
Firemní kulturu nenalinkujete........................12
MARTINA KEMROVÁ
Firemní kultura: formálnímu zakotvení
se vyhněte obloukem............................................ 14
TOMÁŠ STRÁNSKÝ
Budovanie firemnej kultúry je ako
budovanie zázemia pre svoju rodinu.......... 16
rozhovor s Radkou Cikánovou
MARTINA LEŠKOVSKÁ
PROFESIONÁL
„Laterna magika je stále dobrá
značka“.......................................................................18
rozhovor se Zdeňkem Prokešem
VĚRA STAŇKOVÁ
Profesní život Zdeňka Prokeše je spojen především s baletem
a divadlem. Tanečník, choreograf, manažer, bývalý ředitel
brněnského Národního divadla a nyní umělecký šéf slavné
Laterny magiky se do rodné Prahy vrátil před čtyřmi roky.
Od roku 2010 vede soubor Laterna magika, která působí na
Nové scéně Národního divadla. Ke svému působení v ní říká:
„Když jsem se ujal funkce uměleckého šéfa Laterny magiky,
stálo přede mnou několik úkolů: zachovat činnost Laterny
magiky, umožnit její další rozvoj a dát jejímu směřování nový
smysl a poslání, a zároveň vytvořit nový projekt, který by
navázal na principy Laterny magiky a na projekty, kde byla
hlavním tématem Praha.
KNOW HOW
Na čo potrebujú firmy lídrov..................... 22
DÁŠA SPILLEROVÁ
Vzdělávání a rozvoj v Jižní Africe –
inspirace i pro nás..............................................24
VERONIKA MUROŇOVÁ
Mobilita talentů: dobrá práce s daty slaví
úspěch. ...................................................................... 27
PRAVIDELNĚ
People Management Forum
informuje.................................................................28
FRANTIŠEK MIKA A ZITA LARA
PUMY & SOVY aneb rozvoj talentů
a klíčových zaměstnanců..............................29
IRENA KOPŘIVOVÁ
HR business partnerství v tradiční
české firmě?............................................................31
rozhovor s Janou Havlíčkovou
ALENA KRÁLÍKOVÁ
HR forum
čtěte též online
viz obsah na straně 34
www.hr forum.cz
4HR
forum|People
Management Forum
Forum
JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA
I. K alivoda | K. F oltýn | M. K emrová | T. S tránský | M . L eškovská
LOAJALITA A JEJÍ
SOUČASNOST
VYSLOVÍME-LI SLOVO LOAJALITA, VĚTŠINA LIDÍ SI PŘEDSTAVÍ JEHO ČESKÝ
EKVIVALENT – VĚRNOST. PŘESTOŽE JSOU SI TATO SLOVA VÝZNAMOVĚ
PODOBNÁ, S KAŽDÝM Z NICH NAKLÁDÁME TROCHU JINAK A POUŽÍVÁME
V JINÝCH SOUVISLOSTECH. VĚTŠINA BY ASI NEPOUŽILA SLOVO LOAJALITA
VE VZTAHU K PARTNEROVI, KAMARÁDOVI ČI PSU. NAOPAK MEZI OBLASTI,
KDE SE TOTO SLOVO POUŽÍVÁ, NÁLEŽÍ PRACOVNĚ-PRÁVNÍ VZTAHY,
POLITICKÁ SCÉNA NEBO OBCHODNÍ SFÉRA.
V
DAVID KALIVODA
lektor, kouč, poradce
a ředitel lektorského týmu
Centra andragogiky, s.r.o.
Působil v managementu
a top managementu
finančních, obchodních
a poradenských
firem jako předseda
představenstva, ředitel,
obchodně marketingový
ředitel, ředitel vzdělávání,
lektor a poradce. Věnoval
se mezilidským vztahům,
komunikaci, asertivitě,
vyjednávání, řešení
problémů a konfliktů,
mediaci a facilitaci,
rozvoji osobnosti, týmové
práci, prezentačním
a prodejním doved­
nostem, etice, motivaci
a employe­e shipu.
ýznam slova loajalita uváděný v encyklopediích souvisí vedle věrnosti s oddaností a určitou dobrovolnou podřízeností společným
zájmům komunity či entity, ale i ochotou jednotlivce či skupiny osob dodržovat závazky vůči osobě (nebo
osobám), neosobním útvarům (organizace, stát, národ), instituci, nebo myšlence či přesvědčení. Zahrnuje i dodržování slibů, smluv a dohod, spolehlivost ve vztazích s rodinou,
přáteli, kolegy či spoluobčany. Jedná se o součást osobního či
skupinového paradigmatu a postoje podmíněného určitou,
třeba i minimální, mírou dobrovolného vnitřního přesvědčení a souhlasu s předmětem, k němuž je vázána, a s podmínkou, že trvá za kaž­dých okolností, včetně těch, kdy je to
nevýhodné (nebo i nebezpečné) a právě proto byla považována za jednu z ctností.
Loajalita není vždy podmíněna pouze racionální stránkou věci; často existuje na základě citů, pocitů či dojmů
a projevuje se dobrovolným sebeomezením jednotlivce či
skupiny v něčí či společný prospěch. Aby loajalita mohla být
dobrovolná, musí být vzájemná, horizontálně i vertikálně.
Podmínka dobrovolnosti a vnitřního souhlasu je důležitá a často opomíjená. Loajalita je tak mnohdy zaměňována
s konformitou (zdánlivá i skutečná, dobrovolná i nedobrovolná poslušnost, názorová přizpůsobivost nebo akceptace skutečnosti, s níž jedinec není vnitřně ztotožněn, ale chová se tak
za účelem dosažení nějakého užitku) či podřízenou poslušností podmíněnou zdrojem fyzického, psychického, citového
nebo ekonomického strachu či prospěchu. Nahrává tomu
i historický význam slova loajalita. Tento původně feudální
pojem znamenal jednostranné, věrné a spolehlivé plnění lenních povinností, např. během Americké revoluce se poddaným, kteří zachovali věrnost britskému králi, říkalo loajalisté.
Vraťme se k zaměňování pojmů a důsledkům, které to
přináší. Asi ve všech organizacích najdeme vedoucí pracovníky, kteří se snaží obklopit loajálními podřízenými. Ti jim
poskytuje podporu a za to získávají nějaké výhody. Je to ta
pravá loajalita?
Co znamená, když se řekne „loajální zaměstnanec“?
Komu nebo čemu má být loajální? Může být více loajální firmě než nadřízenému, který rozhoduje o jeho setrvání na daném postu nebo výši platu? Může se manažer spolehnout na
podřízeného, který by byl loajální firmě? Může se firma spolehnout na zaměstnance loajálního nadřízenému? Může od
něj čekat varování ve chvíli, kdy nadřízený dělá chyby nebo
dokonce firmě škodí? Může manažer od loajálního podřízeného čekat relevantní zpětnou vazbu? Je loajalitou manažerovi podpora jeho rozhodnutí v každé situaci či relevantní zpětná vazba obsahující i zdravou kritiku či alternativní řešení?
Loajální zaměstnanec dle definice loajality neopouští přesvědčení hájit zájmy nadřízeného nebo firmy coby zaměstnavatele, popř. obou subjektů, a cítíce určité závazky podporuje
nadřízeného či firmu (popř. oba subjekty) i v dobách, kdy
mu to nepřináší prospěch. Proto se dá na zaměstnance a jeho
oddanost vždy spolehnout; přílišná loajalita ovšem může vést
k nedostatku dialogu, kritiky a relevantní zpětné vazby. U loajálního člověka hrozí i konflikt s vlastními hodnotami nebo
jinou loajalitou (k rodině, přátelům, vůči zemi nebo přírodě).
Při pohledu do různých firemních dokumentů se ve většině loajalita primárně vyskytuje v souvislosti se zákazníky,
politikou nebo zaměstnanci. Loajalita v mezilidských vztazích, vztazích mezi firmami nebo mezi zaměstnavatelem
‚a zaměstnancem jakoby ustoupila do pozadí. Přesto právě
vzájemnost loajality je tou nejpřínosnější částí etického jednání na mezilidské i mezifiremní úrovni. Loajalita by se měla
– spolu s dalšími hodnotami – vrátit mezi lidi i do organizací. Ty si často neuvědomují, že některé propady a krize jsou
způsobeny nedostatkem či absencí těchto hodnot: u zaměstnanců, ze strany organizace i směrem k zákazníkům.
David Kalivoda
Centrum andragogiky, s.r.o.
HR
forum|červenec /srpen
20115
Pelmel
Tajemství inovací
SSouhlasíte
teva Jobse
s názorem, že konkurence­
schopnost více než kdykoli v minulosti dnes
závisí na lidech a inovacích?
A chce­te se inspirovat osobností, která
má inovací na kontě víc než dost? Pak
v knihkupectvích sáhněte po knize autora
Carmine Galla! Kniha s podtitulem Jak
na inovace přístupem „Myslete jinak“ je
založená na 7 principech, jimiž Steve Jobs řídí
Apple. Nejde ovšem zdaleka o jeho životopis!
Kniha odkrývá zásady, jež Steva Jobse přivedly k nápadům bez
hranic a které skutečně změnily svět: principy, jež můžete použít
i vy při rozvíjení vlastního potenciálu, a dosáhnout tak průlomového
úspěchu v obchodě i v životě. Kniha má 312 stran, vyšla v překladu
Jiřího Hufa, stojí 269 Kč a vydalo ji nakladatelství Computer Press.
Pelmel
22. ročník Ceny Jindřicha
Chalu­pec­kého má nového
hlavního partnera
Konkurenční
výhoda? Stavte
na efektivitě
a otevřenosti
vedení!
Do studie, která ukázala, že
to, co nejvíce odlišuje nejlepší
zaměstnavatele od ostatních
společností, je efektivita a otevřenost
vedení, se zapojilo 479 společností
z 8 zemí střední a východní
Evropy (Bulharska, ČR, Maďarska,
Polska, Rakouska, Slovenska,
Turecka a Ukrajiny). Studie Best
Employers, celosvětově pořádaná
společností Aon Hewitt, se zabývá
motivovaností zaměstnanců.
V letošním ročníku CEE regionu
obsadily nejvyšší příčky žebříčku
společnosti Operator Gazociągów
Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A.
(Polsko) mezi velkými společnostmi,
Intel Technology Poland Sp. z o.o.
(Polsko) v kategorii středně velkých
společností a Philip Morris Slovakia
s.r.o. (Slovensko) v kategorii
společností malých. Úspěch slavili
i čeští zaměstnavatelé: Philip Morris
ČR a.s. získala 4. místo v kategorii
velkých společností, Red Hat Czech
s.r.o. 3. místo mezi středně velkými
firmami a Amgen s.r.o. 3. místo
v kategorii malých společností.
Stala se jím pro letošní rok společnost Deloitte, která tímto krokem rozšiřuje své aktivity na podporu mladých českých umělců. Umění podporuje společnost Deloitte již od roku 2009 v projektu Umění úspěchu.
Tvorba letošních pěti finalistů, které vybrala sedmičlenná mezinádborně
rodní porota ze 64 umělců, bude letos poprvé prezentována ve veřejzpravodajský
portál
ném prostoru. Organizátoři se rozhodli následovat myšlenku teoretika
a kritika umění Jindřicha Chalupeckého, že umění se ukazuje lidem
hrforum cz je tu
Od poloviny června je v provozu
a lidé umění. Porota, jíž letos předsedal kurátor MoMA v New Yorku
zcela nová podoba webu časopisu
Christian Rattemeyer, poslala do finále o nejprestižnější českou cenu
HR forum – www.hrforum.cz. Najdete
pro výtvarné umělce do 35 let Filipa Cenka, Dominika Langa, Pavla
na něm nejen všechny články
Sterece, Marka Thera a Jiřího Thýna. Cena Jindřicha Chalupeckého
z aktuálního tištěného čísla, ale
se podobně jako jiná mezinárodní ocenění současného výtvarného
celou řadu dalších – průzkumy,
analýzy, případové studie či
umění neuzavírá žádným uměleckým žánrům. Ve výběru o laureáta
aktuality z HR a managementu,
jsou tak autoři instalací, objektů, animace, fotografií či videí.
Finalisté 22. ročníku Ceny Jindřicha Chalupeckého budou postup- stejně jako mnoho nových rubrik!
K tomu navíc samozřejmě archiv
ně představeni v rámci doprovodné akce 5 finalistů, 5 měsíců, 5 míst. článků ze starších ročníků měsíčníku.
Výstava Finalisté 2011 pak bude zahájena 4. listopadu 2011 a v Centru Nejnovější články jsou přístupné
současného umění DOX v Praze potrvá do poloviny ledna 2012. Slav- pouze předplatitelům, ostatní –
včetně zpráv z oboru – všem.
nostní ceremoniál a předání ceny proběhne 25. listopadu.
O
-
6HR
forum|People
Management Forum
-
.
!
IX. ročník prestižního
ocenění Sodexo
Zaměstnavatel roku zná
své vítěze!
Devátý ročník respektovaného ocenění Zaměstnavatel
roku přinesl výrazné zpřísnění metodiky hodnocení – to však
firmy zdaleka neodradilo. Detailní analýze institutu Saratoga
z mezinárodní poradenské sítě PwC bylo podrobeno 108
přihlášených zaměstnavatelů. Mezi kritéria se řadí např. hodiny školení na jednoho pracovníka, míra fluktuace, počet
pracovních úrazů, náklady na odměňování zaměstnanců
a jejich poměr vůči celkovým výnosům společnosti. V rámci
jednotlivých sektorů jsou tyto ukazatele srovnávány také
s mediánem za celý obor.
Absolutní vítězství a titul Sodexo Zaměstnavatel roku 2011
získala – stejně jako loni – společnost AGC Flat Glass Czech,
člen skupiny AGC. Druhé místo udělila porota společnosti
NOVEM Car Interior Design k.s., třetí získalo Mondi Štětí a.s.
„Zpřísnění metodiky a hodnocení založené na tvrdých objektivních datech způsobilo, že v některých krajích České republiky
mohlo být vyhlášeno pouze první místo. Ostatní přihlášení prostě neprošli náročnými kvalifikačními kritérii. Fakt, že společnost
AGC Flat Glass Czech dokázala obhájit vítězství z loňského
ročníku také po změně metodiky dokazuje, že je opravdu tím
správným Zaměstnavatelem roku,“ zhodnotil výsledky za organizátora soutěže, společnost Fincentrum, Pavel Hulák.
Důležitým signálem obliby zaměstnavatelů mezi absolventy je kategorie The Most Desired Company. Nejlépe se
v této kategorii tradičně umisťují největší tuzemské společnosti – banky, mobilní operátoři či velké průmyslové společnosti. V letošním průzkumu mezi studenty vysokých škol
získala nejlepší hodnocení společnost ČEZ.
Generálním partnerem ocenění je Sodexo – Řešení pro
motivaci, odborným garantem pak PwC Česká republika.
Organizátorem a vyhlašovatelem ocenění je Fincentrum
Media s.r.o.
Nepropásněte: HRM
Expo
tel.: +420 222 074 555 | www.konference.cz | [email protected]
INZERCE
12. ročník největšího evropského výstavního veletrhu
produktů a služeb v HR, HRM Expo, se bude konat
od 20. do 22. září 2011. Vloni se v Kolíně nad Rýnem
takto sešlo 11 837 HR manažerů z Německa
i zahraničí, kteří měli příležitost se informovat
v oblasti strategických řešení pro HR management.
Veletrh je velmi dobře známý svým komplexním
programem školení a aktuálních trendů. Široké
spektrum témat se zaměří na oblasti od náboru, přes
retenci zaměstnanců, leadership, profesní rozvoj,
pracovní právo a software, až po budoucnost trhu práce
a zaměstnávání obecně. Více na www.hrm-expo.com.
Odborný partner
Mediální partneři
Hlavní mediální partner
Téma
Firemní kultura?
Nezatracovat!
FIREMNÍ KULTURA – TOLIKRÁT SKLOŇOVANÁ V RŮZNÝCH VÍCE ČI MÉNĚ FORMÁLNÍCH DOKUMENTECH, ZDŮRAZŇOVANÁ
NEJEN PŘI NÁBORU, DÁVANÁ DO SOUVISLOSTI S ETICKÝMI PRINCIPY, A PŘESTO MNOHÝMI OZNAČOVANÁ ZA PŘECEŇOVANÝ ASPEKT ROZVOJE A ŽIVOTASCHOPNOSTI ORGANIZACE. JAK TO TEDY JE? PŘEDSTAVUJE FIREMNÍ KULTURA ALFU
A OMEGU KONKURENCESCHOPNOSTI NA TRHU NEBO JE LÍBIVÝM NÁTĚREM STRATEGICKÝCH CÍLŮ ORGANIZACE?
„K
ultura je „tažným koněm“ celé
organizace,“ tvrdí Horst Abra­
ham, Faculty Partner of the
Strategy, Leadership and Change
Group na University of Pittsburgh, a dodává:
„Pokud se kulturní kapacita organizace rovná
nebo dokonce přesahuje firemní strategické
nároky, pak se organizace jako celek posouvá
kupředu. Nemá-li ovšem firemní kultura dostatečnou váhu ve srovnání se strategickými cíli
firmy, je jasné, že selže.“ Souhlasí s ním Vladimír J. Dvořák, člen Czech Grid Group: „Těžko
uchopitelné stránky člověka jako jsou jeho hodnoty, postoje a přesvědčení, řídí vztahy a formují
pracovní prostředí v organizaci, ať chceme nebo
nechceme. Když se jimi nebudeme zabývat
a ovlivňovat je, mohou se stát brzdou efektivity
a blokovat potenciál společnosti.“
Firemní kultura je, ať chceme nebo ne,
pracujeme s ní či ji necháváme žít vlastním životem, součástí DNA organizace. Zabývat se
jí tedy má rozhodně smysl, říká Hana Krbcová, ředitelka divize personalistika společnosti
ČEZ a.s. A doplňuje: „Úroveň firemní kultury
výrazně ovlivňuje bezpečnost a výkonnost ve
společnosti. Firemní kultura vytváří podmínky,
za kterých zaměstnanci pracují, ovlivňuje jejich
motivaci, ztotožnění s firemními hodnotami
a jejími cíli.“ Kultura je rovněž klíčem k úspěchu v případě změn uvnitř organizace, např. fúzí
a akvizic, či zavádění nové strategie. Její přehlížení v některém z těchto procesů může být důvodem jejich nezdaru nebo menšího než očekávaného přínosu. Jak uvádí Horst Abraham: „Když
„kultura pozře strategii“, zaměstnanci místo
vykonávání efektivní práce vytížení pouze předstírají. Přestanou vytvářet skutečné hodnoty, což
má pro firmu bolestivé následky. U organizací,
které postupně upadají, se objevuje více cynismu zaměstnanců vůči vedení, rozhovory o důležitých věcech se řeší ve skupinkách a potajmu,
klíčoví zaměstnanci odcházejí. Lidé si zkrátka začnou „hrát“ na práci a svoji pozornost a energii
zaměří na mimopracovní záležitosti.“
Naopak tam, kde je firemní kultura „zdravá“
a kde je považovaná za strategický nástroj, se
číslo měsíce
8,2%
Míra nezaměstnanosti se v květnu
proti předchozímu měsíci snížila o 0,4
procentního bodu na 8,2 %, a je tak
nejníže od června 2009. Oznámilo to
ministerstvo práce a sociálních věcí.
Květnový pokles nezaměstnanosti
odpovídá odhadům analytiků. O práci se ke konci května ucházelo 489 956
lidí, což je meziměsíčně o 23 886 méně. Hlavní zásluhu na zlepšování situace
mají podle analytiků sezónní práce, zvýšená poptávka po nových zaměstnancích v průmyslu a nepochybně také větší zájem o odchod do předčasného důchodu. Oživení ekonomiky začíná být podle nich stále více vidět
i na trhu práce. Počet volných pracovních míst vzrostl o 4,4 % na 37 649.
Počet míst byl vyšší oproti dubnu o 1596 a ve srovnání s loňským květnem
o 4544. Na jedno volné pracovní místo připadalo v průměru 13 uchazečů.
8HR
forum|People
Management Forum
může vedení spolehnout na angažovanost zaměstnanců. Vedle ní Hana Krbcová zmiňuje
další hodnoty, které vystupují do popředí: integritu manažerů, leadership a ochotu ke změnám.
V souvislosti se změnou strategie uvádí rovněž
inovační přístup. A na jakých hodnotách nebo
principech stojí firemní kultura společnosti
ČEZ? „Pracujeme se 7 principy: Bezpečně tvoříme hodnoty, Odpovídáme za výsledky, Jsme
jeden tým, Rosteme za hranice, Pracujeme na
sobě, Hledáme nová řešení a Jednáme fér. Ty
máme rozpracovány do projevů chování pro
jednotlivé segmenty zaměstnanců a propojeny
s hodnocením, tedy i s finanční odměnou,“ objasňuje Hana Krbcová. Dalšími příklady organizací, pro něž je kultura strategickým nástrojem,
jsou podle Horsta Abrahama například Google,
Oracle nebo Apple. Firemní pozice v nich nejsou pouhým výčtem povinností a kompetencí,
ale zahrnují i odpovědnost za utváření firemní
kultury v souladu se stanovenými cíli. Výhodou
organizací schopných proaktivně utvářet firemní
kulturu je, že lidé projevují o práci pro ně velký
zájem; úbytek zaměstnanců se tak minimalizuje.
„Nejdůležitější charakteristikou každé firmy vynikající nad jiné je, že se v ní zakořenila
firemní kultura založená na otevřenosti, která
podněcuje vzájemnou důvěru a respekt,“ shrnuje Vladimír J. Dvořák.
„Firemní kultura má mnoho vrstev a ta, která je vidět nejvíce, ta, která je deklarovaná na
papíře a navíc nemá mnoho společného se životem, je nejvíce vystavená nebezpečí zůstat na
onom papíře (jako na onom světě – je mrtvá),“
uzavírá Barbara Resnerová, konzultantka Deloitte Advisory. Má-li být firemní kultura funkční a prospěšná firmě i jednotlivcům uvnitř i vně,
měla by podle ní splňovat dva aspekty: být prostá manipulace a být spojená s reálným životem.
Alena Králíková
anketa
Firemní kultura – otázky a odpovědi
HANA KRBCOVÁ,
VICEPREZIDENTKA
PMF A ŘEDITELKA
DIVIZE PERSONALISTIKA, ČEZ, A.S.
Jaké
hodnoty dnes
–
třeba
i v kontrastu s obdobím
– vnímáte jako klíčové?
V současnosti jednoznačně vystupují do
popředí v souvislosti se změnami strategií společností hodnoty jako inovace
a inovační přístup a dále angažovanost
a integrita manažerů a zaměstnanců,
leadership, důvěryhodnost a důvěra,
společenská odpovědnost a pokora.
Je dnes obtížnější nebo snazší najít zaměstnan­
ce, kteří tyto hodnoty sdílejí a sami považují
za důležité?
Tyto hodnoty vnímám jako základní
a nutné pro zvládnutí nových náročných úkolů. Myslím si, že otázka není
o tom, zda je obtížnější nebo snazší takové zaměstnance najít. Nejedná se totiž
o hodnoty, které by byly závislé na osobnosti člověka. Jedná se o hodnoty, které
vytváříme ve společnosti všichni společně. Jak se zaměstnanec chová, záleží
také na tom, jaké prostředí chce top management mít a jak se o žádoucí prostředí stará. Když odjedete do Států nebo
do Francie, chováte se pokaždé jinak,
a když jste doma, chováte se také jinak.
Jedná se při tom o jednu a tutéž osobu.
Jde tedy o systémovou záležitost, základní hodnoty, prostředí důvěry a pro­
středí, ve kterém s chutí odvádíme svoji
práci.
předkrizovým
HORST ABRAHAM,
FACULTY PARTNER
OF THE STRATEGY,
LEADERSHIP AND
CHANGE GROUP
NA UNIVERSITY
OF PITTSBURGH
Jak
firmy zohledňují rostoucí význam zaměst­
nanců jako lidí, nikoli jako zdrojů?
V minulosti se na rozhodovacím procesu podíleli pouze členové vyššího managementu firem. Současnost je jiná.
„Lean workforce“ neboli „štíhlá pracovní
síla“ se v moderních firmách vyznačuje
tím, že zaměstnanci mají větší míru zodpovědnosti a pravomoci spjaté s rozhodováním ve firmě jsou tak patřičně rozděleny
napříč organizací. Členové týmů jsou rovněž začleňováni do firemních rozhodovacích procesů tím, že se podílí na strategii,
dlouhodobém plánování a na rozhodnutích, která mají přímý dopad na jejich práci. Díky tomuto přístupu není nutné, aby
hladký chod firmy a neustálé zdokonalování služeb či výrobního procesu byly zajišťovány „intervencemi“ ze strany vedení.
Zaměstnanci totiž zmíněný proces vnímají
jako svou zodpovědnost.
Jaký
je dle vás význam souladu hodnot
osobních a firemních pro dlouhodobou an­
gažovanost zaměstnanců?
Bezpochyby velký. Když jsou hodnoty firmy
jasné a přesvědčivé a osobní hodnoty zaměstnance se s nimi shodují, pak vzniká dynamické pracovní prostředí plné energie
a nadšení pro práci. Když opak je pravdou a hodnoty se neslučují, oddanost
zaměstnance k práci se mění v pouhé
plnění povinností za účelem zisku výplaty,
a takový přístup bere organizaci a jejímu
rozvoji vítr z plachet. Najít optimální nastavení firemních hodnot vyžaduje hodně
času a péče, ovšem investovaný čas se
firmám vyplatí.
Pokud se k ideálnímu nastavení firemních hodnot přidají efektivní motivační
metody, jen to znásobí schopnost zaměstnanců pracovat efektivně a přispěje
k pl­nému začlenění zaměstnanců do – již
zmiňovaného – rozhodovacího procesu.
Především je nutné zajistit motivaci u práce, při které je na zaměstnancích vyžadována tvořivost a koncepčnost.
BARBARA RESNEROVÁ, KONZULTANTKA,
DELOITTE ADVISORY
Proč se zabývat firemní kultu­
rou a jejím významem dovnitř
společnosti i navenek?
Zabývat se firemní kulturou stojí za to. Použijeme-li analogii z teorie
komunikace, má firemní kultura význam
stejný jako neverbální komunikace, která,
jak známo, tvoří významné procento
(některé teorie jdou odvážně nad 70 %)
celého objemu komunikace. Firemní
kultura – její charakter a úroveň – má vliv
na to, jak se lidé ve společnosti cítí, jaká
v ní panuje atmosféra, jak je vnímána
zvenčí. Firemní kultura, je-li správně nastavená, může přímo podporovat výkon
zaměstnanců a naplňování strategie
společnosti; je-li leadership společnosti
osvícený, může ji využít jako účinný nástroj pro dosahování cílů i spokojenosti
zaměstnanců.
Jak zajistit, aby se firemní kultura nestala jen
dalším deklarovaným závazkem, který nikdo ne­
bere příliš vážně?
Každý dobrý lídr by měl umět vystihnout,
jaká kultura se hodí k jeho typu činnosti. Malá firma o pěti zaměstnancích
bude působit směšně, když bude mít
generálního, finančního a provozního
ředitele a na porady si bude pronajímat
konferenční sál v luxusním hotelu. Naopak firma se stovkami zaměstnanců
zaměřená na tradici, přesnost a kvalitu
z podstaty svého podnikání neuspěje
s participativním nebo demokratickým
způsobem řízení. Umění lídra spočívá ve
správném propojení strategie a charakteru společnosti a firemní kultury. A protože zaměstnanci jsou nositeli energie,
která vše oživuje, je dobré dát prostor
při tvorbě firemní kultury také jim.
JITKA TEJNOROVÁ,
PARTNERKA; DMC
MANA­GEMENT CONSULTING
Jakou přidanou hodnotu při­
náší firemní kultura, jíž firma
skutečně žije, jejímu pos
­ tavení
na trhu?
Firemní kulturu vnímá každý, kdo se
společností přijde do kontaktu. Firemní
kultura přináší důvěru zákazníka v naše
schopnosti, zákazník podvědomě vnímá, že se „ta­dy“ k němu chovají férově a i problémy je ochoten řešit smířlivou cestou. Stejně tak se bude chovat
i dodavatel, je to zákon akce a reakce.
U zaměstnanců je vnímána firemní
HR
forum|červenec /srpen
20119
Téma
kultura nejsilněji, dobrá firemní kultura
přináší loajalitu, zodpovědnost, ochotu
přispět, aniž bych vždy čekal finanční
odměnu.
Jaký dopad měla krize na firemní kulturu a jak se
odrazila na loajalitě a angažovanosti zaměst­
nanců?
Společnosti s kvalitní firemní kulturou ustály i neblahé dopady krize – tedy propouštění, a to díky serióznímu přístupu, profesionální komunikaci a kvalitnímu krizovému
managementu. Firemní kultura výraznou
měrou přispěla ke zvládnutí krize. Pokud
bylo cosi „prohnilého“ ve společnosti,
v době krize to vyplavalo více na povrch.
Neřekla bych, že krize měla dopad na firemní kulturu, pouze ukázala její pravou
tvář. Jedna společnost, která je na trhu
přes sto let, měla redukovat počet zaměstnanců o 20 %. Zaměstnanci a odbory se dohodly, že po dobu krize sníží mzdy
zaměstnanců o 10 %, aby se propouštělo
méně. To zní skoro jako utopie, že?
DAVID BALARIN,
VEDOUCÍ DIVIZE PERSONÁLNÍHO PORADENSTVÍ; DRILL B.S.,
SPOL. S R.O.
Proč se zabývat úrovní firem­
ní kultury?
Firemní kultura je jedním z klíčových faktorů atraktivity zaměstnavatele na trhu
práce; zvyšuje jeho šance získat kvalifikované zaměstnance. Je i zásadním faktorem ovlivňujícím výkonnost a motivaci
zaměstnanců. Firemní kultura je ovšem
příliš obecný, přímo abstraktní pojem,
a tak je potřeba, pro účely řízení a rozvoje firmy, si jej konkretizovat. Rozumí-li se jím
podporované, akceptované a potlačované způsoby komunikace, nebo chová-
ní manažerů jako takové, které je vždy do
jisté míry vzorem chování pro ostatní, je
jasné, že zabývat se firemní kulturou znamená každodenní systematickou práci.
V opačném případě vznikají nežádoucí
projevy chování, což je vždy v neprospěch chodu firmy a její výkonnosti.
Na jakých hodnotách stavíte v podnikání vy?
Důvěryhodnost, spolehlivost, efektivita,
spolupráce... Myslím si, že se mnoho firem
svým hodnotovým portfoliem překrývá, ale
liší se tím, co jednotlivými hodnotami rozumí a jak je uplatňuje v praxi. Budování firemní kultury, a tedy aplikace hodnot, není
jen otázka image, ale každodenní drobná
práce, kterou je potřeba dělat promyšleně
a uvědomovat si, že jde o interakci (a iteraci) hodnot jednotlivců a hodnot firmy, uváděných do života opět pouze dalšími lidmi.
-zr-
FIREMNÍ KULTURA NENÍ
O GRAFICKÉM MANUÁLU, ALE
O DLOUHODOBÉ PRÁCI S LIDMI
CORPORATE IDENTITY JE FIREMNÍ STYL NEBOLI FIREMNÍ KULTURA, KTERÁ SE PROJEVUJE VE VNĚJŠÍM VYSTUPOVÁNÍ
FIRMY K OKOLÍ A ZÁKAZNÍKŮM, PŘÍSTUPU K ZAMĚSTNANCŮM, TÝMOVÉ SPOLUPRÁCI A TVORBĚ HODNOTOVÉHO
SYSTÉMU A ZPŮSOBU VEDENÍ FIRMY. PODLE SVÉHO OBCHODNÍHO ZAMĚŘENÍ SE FIREMNÍ KULTURA VÍCE ZAMĚŘUJE
BUĎ NA ZAMĚSTNANCE (INTERNĚ), NEBO NA OBCHODNÍ PARTNERY A KLIENTY (EXTERNĚ).
Tesco vstoupilo na český trh v roce 1996 a dnes je jedním z největších
soukromých zaměstnavatelů. Zaměstnává přibližně 14 500 lidí a provozuje zhruba 160 obchodů různých formátů. Z uvedených dat vyplývá, že se společnost ve své komunikaci firemních hodnot obrací na
dvě silné, avšak rozdílné cílové skupiny – zaměst­nance a zákazníky.
H
odnoty společnosti byly vytvořeny v roce 1997 zaměstnanci
ve Velké Británii a postupně se staly součástí veškerého
podnikání značky Tesco. Představují soubor základních
pravidel chování a vystupování zaměstnanců k sobě navzájem i k zákazníkům. V souvislosti s rozvojem společnosti během
následujících let byly v roce 2008 hodnoty znovu aktualizovány. Nové
hodnoty Tesco jsou jednodušší a zdůrazňují mimo jiné vztah společnosti k místním komunitám.
Základem je naslouchat
Předpokladem úspěchu každé firmy jsou spokojení zaměstnanci i zákazníci. Vyjádřeno matematickými pojmy, spokojenost zákazníků je
10HR
forum|People
Management Forum
přímo úměrná spokojenosti zaměstnanců a obráceně. Proto jsou hodnoty společnosti Tesco definovány tak, aby byly relevantní pro obě skupiny a motivovaly je, aby jejich první volbou byla právě tato společnost.
Hodnoty společnosti Tesco
Nikdo se nestará o zákazníky lépe než my
• Zákazníkům rozumíme
• Potřeby zákazníků uspokojíme jako první
• V našem sousedství jednáme zodpovědně
Chováme se k ostatním tak, jak chceme, aby se oni chovali k nám
• Pracujeme jako tým
• Navzájem si důvěřujeme a vážíme si jeden druhého
• Nasloucháme, pomáháme si a umíme si poděkovat
• Sdílíme své poznatky a zkušenosti
Práce se zaměstnanci je výchozím bodem
Směrem k zaměstnancům a v návaznosti na hodnoty je cílem společnosti Tesco vybudování pozice vyhledávaného a kvalitního zaměst-
navatele. Jako obor je retail mezi zaměstnanci poněkud (neprávem)
podceňován; mnohdy proto, že si potenciální zaměstnanci nedokážou
představit veškeré příležitosti, které jim nabízí. V maloobchodu ale
najde uplatnění široká škála oborů: od technických, přes marketingové až po personální. Tesco se ve své firemní kultuře zaměřuje na všechny oblasti, které jsou pro zaměstnance při rozhodování o budoucím
zaměstnavateli důležité: ať už jde o podporu kariérního růstu napříč
pozicemi, zaměstnanecké benefity nebo v posledních letech rostoucí
význam společenské odpovědnosti.
Možnost kariérního růstu
Tesco nabízí kariérní růst každému, kdo má předpoklady a zájem se kariérně vyvíjet. Řada současných manažerů společnosti začínala na nižších pozicích v provozu a postupem času se vypracovala do středního
a vyššího managementu. Tento přístup má pro zaměstnavatele své výhody – výchovu „vlastních“ manažerů, kteří znají fungování společnosti
na různých úrovních, a využívání vlastních zdrojů, což šetří náklady.
K pilířům firemní kultury společnosti Tesco patří pravidelná komunikace středního managementu, např. ředitelů úseků a provozoven,
s podřízenými, kteří motivují zaměstnance k dalšímu rozvoji. Jako zaměstnavatel se společnost snaží dát příležitost pracovníkům v obchodě,
aby se z nich stali specialisté, specialistům, aby se stali vedoucími úseku,
vedoucím, aby se stali manažery úseku, a manažerům úseků, aby se stali
manažery oddělení, popřípadě oblastními manažery či řediteli. Tento
systém se v praxi osvědčil a mezi zaměstnanci je o něj zájem. V retailu –
jako v rychle rostoucím byznysu – je příležitost pro ambiciózní zaměstnance, proto je důležité, aby součástí firemní kultury byl propracovaný
systém interního vzdělávání, který pomáhá pokrýt potřeby nově vznikajících pozic. V případě společnosti Tesco se průběžně jedná o zhruba
10 % zaměstnanců, kteří jsou zařazeni v tomto programu. Například
v roce 2010 bylo 192 pracovníků povýšeno do vedoucích pozic na všech
úrovních managementu.
Zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců, ať už se jedná o hard
skills či soft skills, společnosti vždy přinese dodatečný benefit, a to buď
v podobě vyšší odbornosti zaměstnanců, nebo zvýšení jejich produktivity. Zároveň se jedná o motivační složku: zaměstnanci oceňují, že se
firma stará o jejich rozvoj. Investic do vzdělávání je tedy zapotřebí bez
ohledu na krizi; v době krize je naopak jejich krácení více než krátkozraké, neboť v případě pozastavení vzdělávání zaměstnanců může firma v době krize ztratit na své konkurenceschopnosti. Po skončení krize by pak jen těžko doháněla skluz zapříčiněný zastavením vzdělávání.
Nepodceňovat benefity
Loajalitu svých zaměstnanců společnosti podporují a rozvíjejí zaměstnaneckými benefity. Tesco nabízí všem zaměstnancům propracovaný
systém výhod, který není tvořen pouze finančními odměnami, ale
i dalšími benefity a bonusy. Udělování bonusů a benefitů je celoroční
a ušité na míru konkrétní skupině pracovních pozic. Zaměstnancům
na speciálních a manažerských postech je určena škála individuálních
bonusů, které zohledňují plnění konkrétních cílů. V distribučním
centru se uplatňuje například tzv. produktivní bonus, který na denní
bázi oceňuje nadstandardní výkonnost skladníků. Roční manažerské
bonusy jsou zase závislé na splnění dlouhodobých obchodních cílů
společnosti. Zaměstnanci v provozu mají kromě pracovního oblečení
a příspěvku na jeho údržbu odměny při pracovních výročích, příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění, stravenky, věrnostní
odměny podle odpracovaných let, až šest dnů rekondičního volna,
slevy a zvýhodněné služby u obchodních partnerů a v neposlední řadě
i zmíněný komplexní systém školení.
Helping Hands – manažeři v provozu
Trendem, který vnímáme i v České republice, je, že zaměstnanci stále více hledí na společenskou odpovědnost firem. Tesco v roce 2009
založilo Nadační fond Tesco, který se věnuje ryze charitativním projektům. Vedle něj však má i v rámci personální oblasti řadu projektů,
které souvisejí se společenskou odpovědností.
Jedním z nich je akce Helping Hands (Pomocné ruce), která se vloni
konala již podeváté. Předvánoční čas, kdy přichází nakupovat až trojnásobek zákazníků, představuje pro zaměstnance, zejména pracovníky
v provozu, obchodních řetězců období maximálního vytížení a pracovního nasazení. Kromě posílení týmů o brigádníky vypomáhají
v provozu i zaměstnanci centrálních kanceláří Tesco v Praze a Brně,
kteří odpracují až dvě osmihodinové směny a vymění tak práci
u počítače za markování u pokladny, doplňování a vybalování zboží
či obsluhu zákazníků u pultů. Každý rok se do akce zapojí okolo 800
zaměstnanců.
Předvánoční akcí Helping Hands zaměstnanci kanceláří nejen vyjadřují solidaritu se zaměstnanci prodejen, ale reálně jim také pomáhají v náročném předvánočním období s hladším zvládnutím náporu
nakupujících. Pro manažery z centrálních kanceláří je velkým přínosem i možnost komunikace se zaměstnanci v provozu – dostávají tak
přímou zpětnou vazbu, s níž mohou dále pracovat.
Firemní kulturu je nutné chápat jako komplexní metodiku práce
s lidmi, která má dopady na celou společnost a její postavení na trhu.
Pokud se firma v oblasti firemní kultury „spokojí“ jen s grafickým
manuálem, bude ve vysoce konkurenčním prostředí bojů o kvalitního a motivovaného zaměstnance a loajálního a spokojeného zákazníka ztrácet.
Karel Foltýn
Tesco Stores ČR
KAREL FOLTÝN
zastává pozici personálního ředitele Tesco Stores
od září 2009. Má zkušenosti jak z oblasti lidských
zdrojů, tak interní komunikace a marketingu.
V mi­n u­l osti působil ve společnosti Unilever: nejdříve
v marketingovém oddělení, následně v oblasti lidských
zdrojů, kde měl postupně na starosti nábor absolventů,
interní komunikaci, manažerský rozvoj v belgické
pobočce nebo vedení personálního oddělení ve výrobních závodech. V letech
2004–2006 byl národním personálním ředitelem společnosti Unilever ČR/
SR. Posléze působil na pozici personálního ředitele celoevropských týmů
marketingu a obchodního oddělení v centrále společnosti v Holandsku. Je
absolventem Ekonomické fakulty Technické univerzity Ostrava.
HR
forum|červenec /srpen
201111
Téma
V
FIREMNÍ KULTURU
NENALINKUJETE
stoupíte-li poprvé do sídla společnosti T-Mobile na pražských Roztylech, budete mít asi smíšené pocity. Velká administrativní budova,
v je­jíchž útrobách se skrývají téměř dvě tisícovky pracovních míst, působí již na první pohled
neosobně. Dojem velikosti umocňuje i vstupní
hala, přes kterou proudí zaměstnanci i návštěvy,
a v níž najdete značkovou prodejnu i ka­várnu.
Zdání strohosti mírní vtipná výzdoba, odrážející aktuální reklamní kampaň, i dámy v recepci,
které s úsměvem dokáží současně vítat návštěvy,
vydávat karty, koordinovat kurýry, spojovat hovory i odbavovat zákazníky, kteří přišli na reklamační oddělení. Provoz v recepci věrně odráží
firemní kulturu T-Mobile – ta je živá, energická
a mnohovrstevná.
Společnost T-Mobile, jež je členem skupiny
Deutsche Telekom, má v České republice přes
tři tisíce zaměstnanců. Ti všichni se podílejí
na firemní kultuře. O tom, jak kultura ve firmě
vzniká, zda se dá naplánovat a kdo „za ni může“,
jsme si povídali s Annou Knotkovou z lidských
zdrojů a Michaelem Sidem, senior manažerem
komunikace značky, zodpovědným mj. za interní komunikaci.
Nikdy nedat na první dojem
Anna Knotková přišla do T-Mobile relativně
nedávno, její dojmy ze změny prostředí jsou
ještě čerstvé. Přišla z malé, téměř rodinné firmy,
a logicky měla z velké společnosti obavy. První
dojem byl trochu stísňující, ale dnes, o rok a půl
později, se ve firmě cítí dobře. Během rozhovoru se v jedné ze dvou kaváren přímo v budově
na schůzkách vystřídali čtyři ze šesti výkonných
ředitelů včetně generálního ředitele. Ukázkový
příklad otevřenosti kultury: management nejedná jen za zavřenými dveřmi.
„Firemní kultura této mezinárodní korporace mě již po několika dnech příjemně
překvapila. Zpočátku cizí lidé se stali záhy
mými blízkými kolegy a v mnoha případech
i kamarády. Pro T-Mobile je charakteristická
přátelská atmosféra: lidé spolu nejen pracují
12HR
forum|People
Management Forum
na projektech, ale často se vídají i mimopracovně, sportují, mají stejné záliby nebo jen
chodí na pivo,“ říká Anna Knotková.
Fáze 1: Touha po vítězství
Společnost T-Mobile letos slaví patnácté výročí
od svého vzniku, a za tu dobu toho na českém telekomunikačním trhu hodně dokázala. „V roce
1996 vládl v ČR monopol Eurotelu a tehdy si –
ještě jako Paegas – naše firma vytyčila jediný cíl:
stát se silnou dvojkou,“ vzpomíná Michael Sido
a pokračuje: „Pod vedením uznávaného německého manažera Rolanda Mahlera ambice rostly
– v roce 2003 společnost vyhlásila cíl stát se jedničkou na trhu a předstihnout v té době výrazně
většího konkurenta.“ Byl to cíl dlouhodobý, přitažlivý a dostatečně ambiciózní na to, aby si ho
všichni zaměstnanci vzali za svůj.
Energická nálada, motivovanost, touha
po vítězství a odhodlání byly společnými znaky
atmosféry a firemní kultury. A firmě se dařilo. O dva roky později, přesně podle vytčeného plánu, stanulo celé vedení firmy na podiu
v holešovické T-Mobile aréně a zvedalo nad své
hlavy obří kostky se svítícím nápisem DĚKUJEME. Firma si je totiž vědoma toho, že cíl a cesta
k němu jsou důležité, ale pro motivaci zaměstnanců, a tím i firemní kulturu, je ještě důležitější
náležitě ocenit dosažení tohoto cíle.
Podle Anniných slov T-Mobile umí ocenit
úspěch, a to i na té nejnižší úrovni: „ Pro zaměstnance firma pořádá nejen vánoční či letní
párty, ale i různé projektové večeře, off-sity, snídaně a další akce.“ „Fáze růstu je relativně jednoduchá a společné nadšení pro věc je firemní
kultuře vlastní,“ říká Michael Sido a dodává:
„Ale v okamžiku, kdy firma ‚dospěje‘ a dostane se do čela pelotonu, uvědomíte si, že je třeba
zásadní změny.“
Fáze 2: Maximální
informovanost, otevřenost,
osobní zodpovědnost
Nový vítr do společnosti i její firemní kultury
přinesl generální ředitel Milan Vašina, který
letos v lednu po deseti letech vystřídal Rolanda
Mahlera. V Paegasu začínal jako manažer značky a vypracoval se až na generálního ředitele
T-Mobile na Slovensku. Zatímco v roce 2002
odcházel ze solidní mobilní dvojky, která měla
několik set zaměstnanců, o devět let později se
vrátil do firmy, která má tisíce zaměstnanců,
poskytuje nejen mobilní, ale i fixní služby, a co
do počtu zákazníků je jasnou jedničkou. Situace
na trhu však už nenahrává kvantitativnímu růstu, teď jde o kvalitu a zásadní změnu přístupu
k zákazníkovi. To vyžaduje i výrazné zaměření
na firemní kulturu.
„Změna byla znát téměř okamžitě. Již druhý
týden po svém nástupu se Milan Vašina vydal
do regionů, aby se představil všem manažerům.
O dva měsíce později předstoupil před zaměstnance a seznámil je se svou vizí budoucnosti
firmy. Následující neformální diskuse pak trvala mnohem déle, než bývalo zvykem,“ popisuje
Anna Knotková.
Milan Vašina do firmy vnesl nové způsoby
a rituály. Jeden pátek v měsíci se k němu může
na 30 minut objednat kdokoli a diskutovat
s ním v neformální atmosféře o pracovních záležitostech. „O této aktivitě se ve firmě hodně
mluví a již několik minut po komunikaci volných termínů jsou všechny obsazené. Navíc,
když hovoříte s kolegy, kteří se tzv. Dne otevřených dveří zúčastnili, vidíte, že jsou spokojení,“
říká Michael Sido.
Mottem generálního ředitele je osobní zodpovědnost, kterou kolegům vštěpuje i svým
příkladem. Informace a podněty, které získá
z neformálních setkání se zaměstnanci, si nenechává pro sebe, ale předává je kolegům, aby
žádná z otázek nezůstala nezodpovězena. Jeho
zájem angažovat každého zaměstnance na úspě­
chu společnosti dokládá i rozšíření tradičních
výjezdových zasedání a čtvrtletních informačních setkání vedení (tzv. get-together) o celou
skupinu senior manažerů.
Velkou váhu klade i co nejužšímu kontaktu
s řadovými zaměstnanci – ukázkou může být
mail, jímž u příležitosti mistrovství světa v hokeji
pozval všechny pražské zaměstnance na promítání čtvrtfinálového utkání české reprezentace
do konferenčního sálu v budově T-Mobile.
Work-life balance
Stejně jako v životě člověka nastane i v životě
firmy okamžik, kdy začne důležitou roli hrát
zdraví a pohoda. „Intenzivní tlak na výkon lze
uplatňovat jen do určité míry,“ říká Anna Knotková. „Pokud se firma nechce potýkat s vysokou
nemocností a fluktuací, musí myslet na vytváření rovnováhy mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců,“ vysvětluje.
V této oblasti patří T-Mobile k nejlépe hodnoceným zaměstnavatelům – nabízí flexibilní
úvazky, které oceňují nejen rodiče vracející se
po rodičovské dovolené, ale i programy zaměřené na zdraví. Pouze zaměstnanec, jehož soukromý život ani zdraví se nehroutí pod náporem pracovních povinností, může dlouhodobě
podávat dobré výkony.
Firemní kulturu dokáže
změnit jen Chuck Norris
„Manažeři si často myslí, že mohou firemní
kulturu uměle měnit. To je ovšem omyl; vydat
brožuru s novými pravidly a polepit zasedačky
krásnými plakáty nestačí,“ říká Michael Sidó
a doplňuje: „Firemní kulturu firma buduje zevnitř. Je postavena na zaměstnancích, jejich
rituálech a neformálních standardech. Firma
jako taková může firemní kulturu podporovat,
snažit se dostatečně a otevřeně komunikovat
a vytvářet optimální pracovní prostředí.“
T-Mobile dělá všechno pro to, aby se zaměstnanci v práci cítili dobře. Kromě akcí zaměřených na rovnováhu pracovního a osobního života, vzdělávání či zdraví zaměstnanců, se
snaží vytvořit inspirativní pracovní prostředí.
Ve všech objektech společnosti proto na chodbách a ve společných prostorách naleznete interní marketingové kampaně, které nejsou pouhou kopií externích zákaznických kampaní, ale
jsou šité zaměstnancům na míru. Nedávno tak
například všechny prostory obsadil hrdina vánoční kampaně – Chuck Norris, nyní budovám
vládnou „Angry Birds“.
„Interní kampaně jsou náročné, a to nejen
na zdroje finanční, ale i lidské. Jsme ale přesvědčeni o tom, že to stojí za to. Chceme, aby
naši zaměstnanci věděli, co firma dělá a jak
je v tom úspěšná. Každý zaměstnanec se tak
může stát hrdým ambasadorem značky,“ říká
Michael Sido. Z interních průzkumů vyplývá,
že zaměstnanci vnímají kampaně pozitivně
a berou je jako součást svého každodenního
pracovního života.
tivity, jako jsou konference, interní kampaně či
firemní média, takže interní komunikace může
lépe reagovat na jejich potřeby.
Značka nebo Zaměstnavatel
roku?
prvek firemní kultury
Při náboru nových zaměstnanců klade firma
důraz především na zákaznickou orientaci, nikoli na silný vztah ke značce. „Je důležité, aby
se noví kolegové ztotožnili s naší kulturou a posláním, jímž je uspokojovat potřeby našich zákazníků. Ve většině případů, když se kandidátů
ptáme, proč si jako zaměstnavatele vybrali právě
nás, hovoří především o ocenění Zaměstnavatel
roku, stabilitě, možnosti kariéry…,“ říká Anna
Knotková. „Plat, benefity a finanční odměny jistě hrají velkou roli, ale smysluplná práce a přátelská a motivující firemní kultura jsou neméně
důležité.“ To potvrzují i různé průzkumy, které
konstatují, že zvýšení platu funguje jako motivace zhruba jen dva měsíce, ovšem pochvala
v týmu a prostředí ve firmě jsou trvanlivější.
Dvakrát měř, jednou řež
Často se diskutuje o otázce měření efektivity,
atmosféry, vnímání značky a dalších atributů,
které by managementu firmy poskytly obrázek
o tom, co si zaměstnanci myslí a jak se ve firmě cítí. „Měřit firemní kulturu není jednoduché. Každého čtvrt roku probíhá mezinárodní
průzkum spokojenosti, který např. sleduje,
jak se zaměstnanec ve společnosti cítí, zda má
možnost diskutovat s nadřízeným o aktuálních
tématech, rozumí strategii firmy a chápe probíhající změny. Navíc napříč evropskou skupinou
jednou za dva roky provádíme velký zaměstnanecký průzkum, který téměř stovkou otázek
sleduje, jak zaměstnanci vnímají firmu jako zaměstnavatele, jak vidí svého manažera, ale i jak
hodnotí náročnost své práce, ohodnocení, rozvoj a další atributy,“ říká Michael Sido. Zaměstnanci mají také možnost vyhodnotit interní ak-
Koučink jako důležitý
V květnu proběhla v T-Mobile jedinečná akce
pořádaná oddělením lidských zdrojů ve spolupráci s Koučink centrem a zaměřená na koučink
– manažerskou rozvojovou metodu, jíž firma
v posledních letech rozvíjí. T-Mobile má dnes
27 certifikovaných interních koučů, kteří vystupují pod hlavičkou „coaching community“.
Cílem akce bylo přiblížit koučink zaměstnancům. Firma totiž chce, aby se koučink stal
součástí její firemní kultury a jeho prvky se promítly do manažerského stylu vedení a tím do
manažerské kultury ve firmě.
O své zkušenosti s koučinkem se podělil
Karel Vaněk, který po studiích ve Švýcarsku,
Rakousku a Kanadě a zkušenostech z velkých
korporací využívá ve své manažerské praxi
koučovací styl vedení lidí a věnuje se koučování
jednotlivců i týmů. O tom, že některé věci bez
sehraného týmu prostě nejdou zvládnout, ví své
David Fojtík, horolezec, který jako jeden z mála
zdolal Mount Everest bez dýchacího přístroje.
O svém manažerském přístupu k vedení lidí se
podělil i generální ředitel Milan Vašina a jako
překvapení byla připravená Blbá blondýna alias
Iva Pazderková.
Možnost vyzkoušet si koučink na vlastní ků­
ži měli účastníci odpoledních workshopů –­interkulturálního, sportovního, koučinku velkých
týmů, rodinného koučinku či socio­mapování.
Akce se zúčastnilo přes 150 zaměstnanců, kteří
zcela zaplnili konferenční sál. Byla kladně hodnocena a oddělení lidských zdrojů si díky ní
připsalo více než 50 no­vých zájemců o interní
koučink.
Mgr. Martina Kemrová
T-Mobile Czech Republic
MARTINA KEMROVÁ
je senior manažerkou Firemní komunikace T-Mobile Czech Republic a členkou
dozorčí rady společnosti. Vystudovala češtinu a historii na FF UK, studovala také
teorii tance na HAMU, momentálně studuje taneční terapii. V T-Mobile pracuje
od roku 2002, předtím byla PR manažerkou společnosti Aliatel a manažerkou
marketingu a PR v Českém rozhlase. V T-Mobile plní úlohu tiskové mluvčí a vedle
externího PR je zodpovědná za oblast společenské zodpovědnosti firmy. V roce
2010 získala ocenění PR manažer roku.
HR
forum|červenec /srpen
201113
Téma
FIREMNÍ KULTURA:
FORMÁLNÍMU ZAKOTVENÍ
SE VYHNĚTE OBLOUKEM
CO SE VLASTNĚ SKRÝVÁ POD POJMEM FIREMNÍ KULTURA? NE, NEBOJTE SE, NEBUDU SE ZABÝVAT
JEN TEORIÍ A DEFINICEMI. CHTĚL BYCH SE PŘEDEVŠÍM ZAMYSLET NAD TÍM, CO OVLIVŇUJE
FIREMNÍ KULTURU, JAKÉ JSOU JEJÍ PROJEVY V PRAKTICKÉM ŽIVOTĚ PODNIKU A JAK SE VLASTNĚ
KULTURA FIRMY UTVÁŘÍ: KDO SE PODÍLÍ NA JEJÍ PODOBĚ A CO JEJÍ VÝVOJ OVLIVŇUJE BEZ
OHLEDU NA VŮLI JEJÍCH NOSITELŮ.
T
eoretický vstup je nicméně potřeba. Jak firemní kulturu definovat? Nad tím si už lámaly hlavu chytřejší mozky, a ani ty
nedošly k jednotné a hlavně jednoduché definici. Budiž nám
tato zkušenost ponaučením, že existují témata, která nelze svázat definicí a zařadit do šanonu. Odhalením podstaty firemní kultury se
zabývali Eldridge a Crombie (1974), Meyerson a Martin (1987) či Deal
a Kennedy (1982). Od posledně jmenovaných jsem převzal sobě vyhovující definici: Kultura je systém neformálních pravidel, která vyjadřují,
jak by se lidé po většinu času měli chovat. Obecně se jistě lze shodnout
na tom, že firemní kulturu reprezentují společné postoje, hodnoty, přesvědčení jejích nositelů, tedy vedení i zaměstnanců.
Kulturu považuji za jakousi stopu, kterou firma zanechává na pomyslné pouti vlastní existencí. Lze ji vidět, slyšet, hmatat či cítit. Zanechávají ji zaměstnanci, vedení nebo partneři firmy, kdykoliv s ní
přijdeme přímo či nepřímo do styku. Za podstatné u firemní kultury
považuji to, že k jejímu pojmenování a popisu jejích atributů je třeba, aby tyto znaky jaksi vyzařovaly ze všech: zaměstnanců, vedení
i okolí firmy. Pokud vnímání firemní kultury není jednotné ani uvnitř,
je její deklarace na internetu či ve vizi firmy pouze zbožným přáním
vedení, které se nepodařilo uskutečnit.
Nikoli výjimečně se stává, že vedení firemní kulturu zcela plánovitě
definuje pouze na základě žádoucího obrazu firmy z pohledu zákazní­
ka – spotřebitele. Jedná se čistě o byznys, nikoliv o snahu vymezit se svou
firemní kulturou mezi ostatními. Stejně tak vedení firmy nejde o to, jak
kulturu vnímají zaměstnanci. Výhradním principem je to, aby zaměstnanci, kteří z titulu své profese přicházejí do styku se zákazníkem či spotřebitelem, těmto subjektům určitým způsobem vnutili konkrétní dojem.
Taková kultura bývá podpořena marketingem a PR a zprostředkovává obraz o firmě prostřednictvím vnímání jejího produktu. Máte-li příležitost
do takové společnosti vkročit jako nový zaměstnanec plný naděje a iluzí,
rozdíl mezi vnímáním společnosti a jejího produktu ze strany spotřebitele
a realitou pocitu právě procitnuvšího zaměstnance se dá přirovnat k šoku.
Sám jsem takové pocity zakusil a musel se s nimi vyrovnávat. Ovšem
i tento přístup je odrazem určité firemní kultury.
Firemní kultura není závislá jen na vůli jejích nositelů: žije totiž
s vývojem firmy a aktivita jejích účastníků ji buď tvoří, mění nebo
udržuje, ať vědomě či nevědomky. I ve společnostech, které se svou
14HR
forum|People
Management Forum
firemní kulturou nezabývají, je tato všudypřítomným aspektem, který
s firmou žije.
Cílená tvorba nové či úprava stávající firemní kultury je vyšším stupněm koexistence firmy s vlastní kulturou. Základním kamenem takové
činnosti je především uvědomění si podoby firemní kultury a znalost
jejího stavu. Mnohdy dochází k rozhodnutí o změně firemní kultury
z důvodu nutnosti přizpůsobit ji novým požadavkům, ať už se jedná
o změnu trhu, na kterém firma působí, nebo potřebu spojenou s rychlým rozvojem firmy z lokálních do národních či nadnárodních rozměrů. Případně může jít o změnu v zákaznickém portfoliu, které si náhle
žádá určitou vyšší úroveň kultury dodavatelů. Jedním z důvodů bývá
fúze nebo akvizice, kdy kupující společnost potřebuje v rozumné době
infiltrovat svou firemní kulturu do nové součásti své organizační struktury. V tomto případě se rozdíly ve firemní kultuře, tedy místa s potřebou změny, hledají lépe, protože lze porovnávat s žádoucím stavem,
tedy s kulturou kupujícího. Pokud však firma hledá odpověď na otázku,
jaká je její firemní kultura, a takovou otázku si může klást ve všech uvedených situacích, musí mnohdy vyhledat pomoc odborného partnera,
který je schopen nezávislým pohledem pozorovatele popsat stav.
Vraťme se ale ke změně firemní kultury po akvizici. Měl jsem to
štěstí, že jsem takovou změnu mohl nejen zažít, ale být i jejím nositelem. Jako HR ředitel jsem byl jedním z hlavních „tlumočníků“ a šiřitelů
firemní kultury po převzetí mé společnosti jinou. Vzhledem k tomu,
že šlo o velké nadnárodní koncerny se stejnou zemí původu, nebyly
změny tak výrazné, nicméně byly hmatatelné především pro střední
a vyšší management a jeho přístup k některým zdánlivě čistě obchodním činnostem. Díky stejnému podnikatelskému prostředí a podobnému oboru měly především navenek tyto dvě společnosti mnoho společného a kulturu nebylo třeba výrazně měnit. Obě společnosti měly
také bohatou historii a s podobným procesem, ať fúzí nebo akvizicí, se
nesetkaly poprvé. Charakteristickým znakem snahy mé nové společnosti o přizpůsobení firemní kultury v nových organizačních jednotkách byla tehdy rozvážná a nenásilná infiltrace nových hodnot a modelů chování. Ty byly jak nahlas deklarovány, tak jemně vmasírovány pod
kůži nového organismu. Jediná oblast firemní kultury, kde se naopak
dbá na rychlost, tlak a načasování, je tzv. převléknutí uniformy, tedy
změna vnějších vizuálních znaků společnosti, jako jsou loga, korporát-
tržiště
ČEŠI SI DO PRÁCE NOSÍ JÍDLO
Z DOMOVA
Přes 40 % Čechů si do práce nosí jídlo z domova.
Ukázal to průzkum zaměřený na stravovací návyky
Čechů, který pro společnost KPMG Česká republika
zpracovala agentura Ipsos Tambor. 26 % dotazovaných se stravuje ve firemních kantýnách, 12 % využívá nabídek poledních menu v restauracích
a 13 % oběd řeší bagetou či sendvičem. 6 % dotazovaných uvedlo, že neobědvají vůbec. „Nosit si
do práce jídlo připravené doma je tak trochu český
fenomén,“ komentuje výsledky Marika Konečná, Partner, KPMG Česká republika, a pokračuje: „Trend domácího vaření a nošení jídla z domova má v Česku
historický základ. Začíná to přípravou svačiny dětem
do školy a požadavkem minimálně jednoho teplého
jídla pro rodinu denně. Navíc ho zřejmě podporuje
i popularita nejrůznějších televizních pořadů o vaření,
výstav a knih zaměřených na gastronomii.“
Alespoň jednou týdně se v restauraci stravuje asi 32 %
Čechů. Denně zajde na jídlo do restaurace jen 6 %
z nás. Naopak jen jednou za čtvrt roku či ještě méně
často se v restauraci stravuje téměř 30 % oslovených.
A kolik peněz je průměrný Čech ochoten utratit
za oběd v restauraci? 27 % dotázaných se chce
s cenou vejít do 100 korun. 30 % nemá problém
s částkou mezi 100 a 150 korunami, 19 % považuje
za přijatelnou částku mezi 150 a 200 korunami.
1,5 % respondentů do restaurací nechodí vůbec.
ní design a podobné související znaky nového „kabátu“. Tato zkušenost
se změnou kultury je v mém rejstříku zařazena do přihrádky označené
velkým „plus“.
Jiným případem může být snaha jediného majitele nevelké firmy
o změnu firemní kultury po dvaceti letech existence. Na dotaz konzultanta, co ho vede k přesvědčení změnit kulturu, odpověděl majitel
prostě: „Nejsem spokojen“. Ani cílový stav nebylo možno přesně stanovit; prostě existoval silný pocit nespokojenosti bez bližší specifikace
důvodů a nutkání udělat něco jinak. Bylo nutno nejdříve analyzovat
stávající stav a ten konfrontovat s představou ideálu. Majitel zmíněné
společnosti se při definici své nespokojenosti zaměřoval především
na hmatatelné znaky firemní kultury (branding, dress code apod.). Je
však jisté, že za tím se skrývá mnohem více.
Proběhla proto analýza všech atributů firemní kultury – od hodnot,
postojů a vzorců chování, přes motivační systém až po spokojenost zaměstnanců, včetně brandingu a reálných potřeb firmy ve všech těchto
oblastech. Poté, co byl popsán stav firmy ve zmíněných atributech, bylo
možné majitele „donutit“ k vyjádření postoje k situaci a definování žádoucí změny. V počátku firma interně plní především funkci respondenta jakési ankety a zdroje návrhů a podnětů ke změně. I v tomto
ohledu je pohled třetí strany na místě: častým postupem bývá návrh
na směřování firemní kultury, případně „překlad“ představ konzultantem do hmatatelných prvků nové či upravené firemní kultury. V průběhu procesu pak postupně přechází práce a zodpovědnost z konzultanta zpět na firmu: jen tak může finální produkt – nová kultura – uspět
v očích majitele a okolí.
Na základě uvedených příkladů se nabízí úvaha o firemní kultuře
velké nadnárodní společnosti a malé české firmy. Je takové srovnání
možné? Z mého pohledu nikoli. Lze porovnávat jednotlivé atributy, ale
ne celek. Vrátíme-li se k definicím firemní kultury, odvodíme, že její
úroveň mohou ovlivňovat stáří společnosti, zkušenosti získané kontakty s jinými subjekty, vzory a konkurence a další faktory. Obrovskou roli
však sehrává člověk: zaměstnanec, manažer, vedení firmy, majitel, ať už
je to drobný akcionář nebo jediný vlastník. Každý z nich má trochu jinou roli při ovlivňování kultury firmy; vedení či majitelé většinou tvoří
její základ, někdy vědomě, někdy aniž by si toho všimli. Analogicky mě
tu napadá ono klasické přísloví o rybě a její hlavě. Bohužel v českých
zemích a dost možná ani za jejich hranicemi neexistuje pozitivní vyjádření pro vztah odéru ryby a její hlavy, abychom mohli vyjádřit nejen
negativní vliv vedení společností na jejich kulturu. Poněkud oklikou
směřuji k tvrzení, že dvě totožné společnosti co do země, oboru, velikosti, právní subjektivity a formy a dalších znaků, mohou mít odlišnou
firemní kulturu, naopak i diametrálně odlišné společnosti mohou vykazovat podobné znaky firemní kultury.
Z řečeného si dovoluji vyvodit, že člověk samotný je firemní kulturou své firmy. Vyspělost firemní kultury je přímo úměrná podílu lidí
ve firmě se shodnými postoji, hodnotami a vzorci chování, které jsou
zároveň stvrzeny okolím na firmě nezávislým. Máme-li ve firmě definovanou kulturu jako jakýsi standard chování, o němž tvrdíme, že je nám
i zaměstnancům vlastní, a nezávislé okolí to potvrzuje, můžeme hovořit
o skutečné firemní kultuře, kterou tvoříme a reprezentujeme.
Nemohu se vyhnout zkoumání souvislostí mezi firemní kulturou
a postavením HR ve společnosti. Jsem přesvědčen, že v ovlivňování,
tvorbě a šíření kultury ve firmě má HR nezastupitelnou roli. Dokonce
se domnívám, že existenci a postavení HR ve firmě je možno spojovat
s úrovní firemní kultury společnosti. Velikost firmy jistě sehrává svou
roli. Toto tvrzení je odvážné, ovšem očekávali byste od bývalého HR
ředitele jiný postoj?
Tomáš Stránský
New Dimension, s.r.o.
TOMÁŠ STRÁNSKÝ
vystudoval práva na Univerzitě Karlově v Praze. V roce
1996 začal kariéru v personálním oddělení společnosti
Siemens Automobilová technika s.r.o. ve Stříbře.
Později přešel do tehdejšího odštěpného závodu a záhy
samostatné společnosti Siemens Automobilové Systémy
s.r.o. ve Frenštátě pod Radhoštěm na pozici podnikového
právníka. V roce 2004 se vrátil k personalistice na post
HR ředitele v téže společnosti, kterou později převzala firma Continental.
Od července 2009 do konce roku 2010 působil v pozici HR manažera
v Kofola a.s. V současnosti se snaží předávat své zkušenosti dál jako
konzultant a lektor ve spolupráci se společností New Dimension s.r.o.
HR
forum|červenec /srpen
201115
Téma
BUDOVANIE FIREMNEJ KULTÚRY
JE AKO BUDOVANIE ZÁZEMIA
PRE SVOJU RODINU
RADKA CIKÁNOVÁ JE MAJITEĽKOU SPOLOČNOSTI CORE
QUESTIONS S.R.O., KTORÁ POMÁHA FIRMÁM
S VYTVORENÍM, UDRŽANÍM A ROZVÍJANÍM FIREMNEJ
KULTÚRY. JE ODBORNÍČKOU V OBLASTI ROZVOJA
A RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV, STAROSTLIVOSTI
O ZÁKAZNÍKOV, INTERNEJ KOMUNIKÁCIE A RIADENIA
ZMIEN. KONCEPT FIREMNEJ KULTÚRY POVAŽUJE
ZA DÔLEŽITÝ ASPEKT BUDOVANIA FIRMY, PRETO VOĽBA,
KOHO OSLOVIŤ O TEMATICKÝ ROZHOVOR, BOLA JASNÁ!
O firemnej kultúre počujeme čoraz viac. Je to
skoro fenomén tejto doby. Čo to zapríčinilo?
Práca už nie je zamestnancami vnímaná iba ako
„zamestnanie“. S kolegami v pracovnom prostredí trávime omnoho viac času, než so svojimi
blízkymi v súkromnom živote. Organizácie sa
stávajú komunitami ľudí a poskytujú príležitosť
na sebarealizáciu a osobný rozvoj. Zamestnávatelia vytvárajú nielen ekonomický zisk, ale vplývajú aj na životy ľudí. Začal sa klásť veľký dôraz
na výkonnosť, ktorú firemná kultúra priamo
ovplyvňuje.
Ako vzniká potreba budovať alebo vylepšovať
firemnú kultúru?
RADKA CIKÁNOVÁ
pôsobila v rokoch 1999–2007 v spoločnosti
Český Mobil (Oskar), neskôr Vodafone, kde
zastávala riaditeľské pozície. Následne založila
spoločnosť core questions s.r.o. Spolupracuje
s klientmi z rôznych odvetví, napr. ČEZ
Zákaznické služby, České radiokomunikace atď.
Popri práci študuje riadenie ľudských zdrojov
a vzdelávanie dospelých na Univerzite Jana
Amose Komenského.
16HR
forum|People
Management Forum
Formuje sa to v momente uvedomenia
si vlastnej hodnoty a prínosu spoločnosti. Tieto
hodnoty je následne nutné upevňovať, zachovávať, rozvíjať a kultivovať v živote organizácie.
Firmy a inštitúcie sú ako živé organizmy. S ich
ekonomickým a duchovným rastom rastú aj
zamestnanci, ktorí zodpovedajú za výsledky
a úspech firmy.
Čo by si firmy mali najprv uvedomiť?
Najprv musí organizácia pomôcť zamestnancom porozumieť aké hodnoty vo firme predstavujú a vytvárajú, akú úlohu a vplyv má ich
prítomnosť v organizácii. Všetci zamestnanci
musia byť vnímaní ako spolutvorcovia spoločného úspechu. Firmám už nestačí motivovať
zamestnancov iba finančnými prostriedkami.
Je potrebné vytvoriť pracovné podmienky, ktoré prispievajú aj k uspokojeniu tzv. duchovných
hodnôt. Keď zakladáte rodinu, tiež vynaložíte
maximálne úsilie na vytvorenie tých najlepších
podmienok. Tento prístup treba mať na mysli aj
v prípade budovania firemnej kultúry.
Aký prínos to má pre zamestnancov?
Pracovné prostredie umožňuje zdieľať veľa informácií, nadobudnúť sociálne schopnosti, využívané aj mimo pracovné prostredie, pomáha
učiť sa spoločenským návykom a získavať rešpekt a sebaúctu. Rovnako poskytuje možnosť
nájsť priateľov a vytvárať aj dlhodobé vzťahy.
Z pracovného prostredia sa stáva komunita,
kam ľudia radi chodia.
Podieľali
ste sa na budovaní firemnej kultúry
vo viacerých firmách.
stretávate?
S
čím sa najčastejšie
V mnohých prípadoch sa na firemnú kultúru
pozerá ako na projekt, ktorý má termín začia­tku
a ukončenia. Je to však dlhodobý proces, ktorý
sa pretvára pod vplyvom zmien, či už na trhu, vo
firme, zmenami vo vedení alebo rôznorodosťou
zamestnancov.
Dajú
sa dostatočne skoro vidieť signály ne­
fungujúcej firemnej kultúry?
Určite to začína zvyšujúcou sa fluktuáciou zamestnancov, odchodom kvalitných ľudí a zhoršujúcim sa renomé spoločnosti.
Pomáhali ste vylepšiť firemnú kultúru pre Po­
líciu Českej republiky. Čo ich k tomu viedlo?
Zadávateľ si v priebehu prípravy externej komunikácie kampane „Pomáhať a chrániť“ správne
uvedomil, že ak najprv nezmení pohľad policajtov na samých seba, ich postoj a chovanie navonok, nemôže očakávať zlepšenie vnímania zo
strany verejnosti.
Máte nejakú inšpiráciu zo zahraničia?
Dobrým príkladom je firma Zappos a ich projekt „Delivering Happiness Movement“, ktorý sa
zrodil z modelu ich firemnej kultúry. Nielenže
prekročil hranice organizácie, ale stal sa hnutím
a šíri sa po celom svete. Aj naša firma sa do tohto
hnutia minulý rok zapojila a chceme na to nadviazať ďalšími aktivitami.
Skúste
navrhnúť ideálny scenár firemnej
kultúry.
1. Hodnoty firmy sú v súlade s osobnými
hodnotami zamestnancov.
2. Zamestnanci firmy chápu a podporujú
firemné ciele. Uvedomujú si svoj individuálny
prínos, aj prínos kolegov. Sú hrdí na svoju prácu
a výsledky.
3. Každý si uvedomuje, že je spolutvorcom
úspechu firmy. Podporuje zmeny.
4. Vzťahy sú založené na dôvere a spolupráci
na vertikálnej i horizontálnej úrovni.
5. Vedenie firmy úzko spolupracuje so zamestnancami, radí sa s nimi a otvorene konzultuje návrhy na zlepšenia.
Ktorými krokmi treba prejsť pri začiatku bu­
dovania firemnej kultúry?
1. Uskutočniť audit terajšej situácie v celej
firme.
2. Zosumarizovať históriu firmy a jej míľniky
od začiatku existencie.
3. Definovať hodnoty firmy, nielen ekonomické ciele!!!
4. Odpovedať na otázky ako: Kto sme? Prečo
tu sme? Čo chceme na tomto trhu dosiahnuť?
Ako to dosiahneme? atď.
5. Definovať všetky zainteresované skupiny,
ktoré tieto otázky ovplyvňujú.
6. Nájsť vzory a naplánovať ich úlohu počas
procesu zdieľania.
7. Zdieľať odpovede skrz organizáciou a následne ich modifikovať.
8. Nastaviť a naplánovať spôsob a stratégiu
internej komunikácie.
9. Vnímať tento proces ako prioritu vo všetkých úrovniach manažmentu. Top manažment
je v tomto procese vzorom, vlastní ho a riadi.
Martina Leškovská, MBA
Další dva doporučené kroky hledejte v po­
kračování rozhovoru na www.hrforum.cz.
Najdete i odpověď na otázku, jaké trendy
ve firemní kultuře lze čekat do budoucna.
MARTINA LEŠKOVSKÁ
zasvätila svoju kariéru marketingu a náborovému marketingu zameranému na služby a technológie.
Vyštudovala Ekonomickú univerzitu v Košiciach, venovala sa reklame, pôsobila v televízii a rozhlase
ako hlásateľka a moderátorka. V rokoch 1994–1996 žila v Egypte a Číne, kde zbierala skúsenosti
o kultúrnych rozdieloch a pomáhala adaptovať medzinárodnú firmu do lokálnych podmienok.
Neskôr pracovala v spoločnostiach The Coca-Cola Company, Euro RSCG, Honeywell a Accenture,
kde zastávala seniórske manažerské pozície so zodpovednosťou za európske trhy.
Executive Marketing MBA absolvovala na New York Univerzite v Prahe v roku 2004 s jedným
z najlepších prospechov. Od roku 2009 pracuje ako nezávislý business konzultant a je výkonnou
riaditeľkou pre spoločnosť České Inovace.
INZERCE
PROJECT MANAGEMENT
FOR HUMAN RESOURCES
The ability to better manage HR
projects will save you time and money
and improve your profile and results.
Dates: October
05/06/07
12/13/14
19/20/21
Time: 14.00 – 18.00
Trainers:
Rostya
Gordon-Smith
Trevor Smith
[email protected]
www.visiontraining.cz
The training will not only teach
you how to run HR projects,
it will also lead, upon passing
an exam, to the international accredited
HR forum|level
červenec
/srpen 201117
PRINCE 2 Foundation
certification.
Profesionál
„LATERNA MAGIKA
JE STÁLE DOBRÁ
ZNAČKA,“ říká
Zdeněk Prokeš,
umělecký šéf souboru
PROFESNÍ ŽIVOT ZDEŇKA PROKEŠE JE MNOHO LET SPOJEN
PŘEDEVŠÍM S BALETEM A DIVADLEM. TANEČNÍK, CHOREOGRAF,
MANAŽER, BÝVALÝ ŘEDITEL BRNĚNSKÉHO NÁRODNÍHO DIVADLA
A NYNÍ UMĚLECKÝ ŠÉF SLAVNÉ LATERNY MAGIKY SE PŘED
ČTYŘMI ROKY VRÁTIL DO RODNÉ PRAHY, ABY SE UJAL VEDENÍ
SOUBORU, KTERÝ SE NEZAPOMENUTELNĚ ZAPSAL DO POVĚDOMÍ
ŠIROKÉ VEŘEJNOSTI UŽ NA BRUSELSKÉ VÝSTAVĚ EXPO V ROCE
1958. DNES DOMOVSKY PŮSOBÍ LATERNA MAGIKA NA NOVÉ
SCÉNĚ NÁRODNÍHO DIVADLA.
Jaká je současné postavení tohoto unikátního divadla?
Laterna magika, která byla po dlouhá léta samostatným uměleckým
souborem a byla zrušena jako příspěvková organizace českého Ministerstva kultury k 31. prosinci 2009, se od 1. ledna 2010 opět spojila
s pražským Národním divadlem a stala se tak jeho čtvrtým uměleckým ansámblem. Dnes bilancuje svou již více než padesátiletou historii, kdy se na počátku stala doslova zjevením. Tehdy bylo vzájemné interaktivní propojování filmu a divadla podřízené jedinému cíli:
vyprávění určitého příběhu. To se z Laterny magiky postupem času
vytratilo, a to je ta část, na kterou bych rád navázal. Nové projekty by
18HR
forum|People
Management Forum
měly vznikat v kontextech současných trendů v oblasti nových médií
a multimediálních prezentací, ale měly by v sobě nést specifickou „přidanou hodnotu“.
Projevilo se začlenění Laterny magiky mezi soubory Národního di­
vadla na zájmu návštěvníků, potažmo v jejím marketingu?
Pomohlo nám to zvýšit zájem zahraničních i českých diváků o náš
program. Zájem českých diváků podpořilo i zapojení repertoáru Laterny magiky do předplatného Národního divadla a cenová politika
výše odpoledního vstupného, které je výrazně nižší než večerní.
HR
forum|červenec /srpen
201119
Profesionál
Spektrum diváků je tedy hodně široké včetně zahraničních návštěvníků, kteří Laternu navštívili před lety a dnes chtějí vidět její nový
program. Nemalou skupinu tvoří i zahraniční badatelé a obdivovatelé tvorby Josefa Svobody, kteří chtějí navštívit divadlo, které on pomáhal spoluvytvářet.
V roce 2010 na představení Laterny magiky zavítalo téměř 28 tisíc diváků a návštěvnost se podařilo zvýšit o šest procent oproti roku
2009. Marketing Národního divadla je pro nás základní nástroj, ale
sám o sobě by nestačil – ještě musíme vytvářet vlastní marketingovou
strategii pouze pro Laternu magiku, byť jen se skromnými finančními
prostředky. V tomto směru se snažíme si pomáhat různými partnerskými smlouvami a placenou inzercí – třeba v zahraničních průvodcích. Při obrovské kulturní nabídce v Praze už zdaleka neplatí, že dobré zboží se chválí samo.
Přesto má Laterna magika ve svém repertoáru některé „evergree­
ny“, na které stále chodí návštěvníci. V čem spočívá jejich kouzlo
i po tolika letech a o jaké tituly se jedná?
K oblíbeným rodinným představením patří nejstarší a bezesporu nejúspěšnější Kouzelný cirkus, na kterém pracovali ještě někteří „zakládající“ tvůrci Laterny magiky jako Evald Schorm, Josef Svoboda, Jiří Srnec,
Zdeněk Seydl, Jan Švankmajer a Emil Sirotek. Představení mělo premiéru v roce 1977, a po ní následovalo více než 6100 repríz. Dále uvádíme Casanovu tvůrců Juraje Jakubiska, Josefa Svobody, Zdeňka Merty
a Jeana-Pierra Aviotta, který byl několik let šéfem baletního souboru
Laterny magiky, a Graffiti – moderní taneční představení, ve kterém se
spojily nové technologie (režie a animace Ondřej Anděra a Petr Kout)
s vynikajícími choreografy, jakými jsou Jiří Bubeníček, Václav Kuneš
a Petr Zuska. K vidění je také přehlídka nejlepších ukázek z inscenací
Laterny magiky pod názvem Cocktail 008. Je to titul, kterým Laterna
magika oslavila před třemi lety výročí účasti na EXPO 58.
V
Le­
Prahy. Na jevišti se tak odvíjí několik tajemných
příběhů, například o Faustově domě nebo Mistru Hanušovi, správci
pražského Orloje. To byla, myslím, šťastná volba…
březnu letošního roku mělo premiéru zcela nové představení
gendy magické
Když jsem se v lednu 2010 ujal funkce uměleckého šéfa Laterny magiky, stálo přede mnou několik úkolů. Především zachovat činnost
Laterny magiky, umožnit její další rozvoj a dát jejímu směřování
nový smysl a poslání. Z hlediska uměleckého to bylo vytvořit v co
možná nejkratší době nový projekt, který by splňoval dvě dramaturgická hlediska – navázat na principy Laterny magiky a na projekty,
ve kterých byla hlavním tématem Praha. Proto jsem se hned obrátil
na Jiřího Srnce, tvůrce černého divadla či černého kabinetu, který
se v minulosti významnou měrou podílel na několika programech
Laterny magiky. Černé divadlo Jiřího Srnce uvádělo v devadesátých
letech program, kde bylo „pražské“ téma zpracováno v inscenacích
Legendy staré matky Prahy a Ahasver. V Laterně magice dostal nyní
tento námět, totiž provést diváka po stopách některých více i méně
známých pražských pověstí, novou podobu: s novou choreografií,
hudbou, kostýmní výpravou, scénografickým řešením i filmovou
projekcí. Nákladnou filmovou projekci jsme ve větší míře použili ze
starších inscenací a asi dvacet procent jsme natočili znovu. Správ-
20HR
forum|People
Management Forum
nost volby takového typu inscenace mi potvrzuje mimořádný zájem
diváků.
Mimochodem,
zahraniční?
jací diváci do
Laterny
více chodí
–
domácí nebo
V minulosti toto unikátní divadlo přitahovalo především zahraniční
turisty. Proto se do prosince 2009 uváděla představení Laterny magiky
každodenně. Nyní se počet představení zredukoval na přibližně sto
dvacet za sezónu, a tím se uvolnil prostor na Nové scéně i pro činnost
ostatních souborů Národního divadla a pro hosty. Jedna z cest, jak
přilákat nové domácí publikum, je uvádět nové inscenace.
Pojďme
od divadla k vaší práci.
na starost?
Co
má všechno umělecký ředitel
Vzhledem k tomu, že provoz Laterny zajišťujeme pouze se dvěma spolupracovníky, je toho docela dost. U nových projektů od dramaturgické přípravy, přes schůzky s tvůrci, smluvní zajištění až po produkční
činnosti, soustavné vyhledávání mladých tvůrců, dále psaní všech
článků do interních tiskovin a propagačních materiálů pro veřejnost,
zajišťování zahraničních kontaktů, kontakt s médii atd.
Co
je na této práci z vašeho pohledu
nejkrea­tivnější, nejzábavnější?
NEJ –
nejzajímavější,
Rozmanitost a šíře záběru.
A co je naopak nejtěžší?
Rozmanitost a šíře záběru.
Musí umělecký šéf také umět pracovat s čísly? Pojďme trochu na­
hlédnout do manažerské kuchyně...
Nedílnou součástí mé práce je také rámcová příprava rozpočtu, tj. plán
nákladů a výnosů a sledování plnění všech výkonových ukazatelů prodeje a tržeb, a na to navazující strategické plánování. Při nasazování
termínů našich představení do prodeje musím vycházet i z různých
analýz, například které dny v konkrétním měsíci přišlo nejvíc diváků,
kdy jsou v okolních zemích svátky, ve kterých dnech nasadit tu či onu
inscenaci atd. Chci podotknout, že i když jsme součástí Národního
divadla, nedostáváme z rozpočtu Národního divadla žádnou dotaci
a ještě odevzdáváme část tržeb do jeho rozpočtu.
Umělecký
šéf tedy musí rozumět číslům, ale současně mít přehled
ve svém oboru a dobře komunikovat s lidmi.
Je
komunikace s umě­
lecky zaměřenými lidmi jiná než například s ekonomy?
Rozdíl je významný. Umělci jsou citliví, někteří až přecitlivělí lidé a individuální osobnosti. Proto člověk při jednání s nimi musí být trochu
psycholog a ke každému najít adekvátní přístup. Již třicet let pracuji
v divadlech ve vedoucích pozicích, tudíž jsem získal nějaké zkušenosti i na tomto poli. V jednání s lidmi se snažím být otevřený, přímý
a empatický a nepříjemné věci řešit ohleduplně a citlivě. Naučil jsem
se také umění naslouchat druhým, diskutovat a v případě chybného
rozhodnutí chybu přiznat a omluvit se. To jsem uplatňoval už při práci v kolektivu jako tanečník a později choreograf při tvorbě s velkým
ansámblem umělců, tudíž s množstvím různých lidských charakterů.
Inscenace Cocktail 008, část Code 58.08.
foto: Petr Našic
Jak byste charakterizoval současný soubor Laterny magiky?
Umělecký soubor Laterny magiky je složen z kvalitních všestranně
vybavených tanečníků, kteří musí být obdařeni i hereckým nadáním.
Všichni tanečníci jsou externisti, pracující na umělecké smlouvy. Čtrnáct z nich tvoří stálý kádr a vystupují v celém repertoáru. Mimo to
máme ještě zhruba desítku tanečníků, kteří pracují jen v některých
titulech. To nám vytváří možnost širšího výběru podle typů a rolí.
Zvyšuje se tím i kvalita, při které klademe důraz na kreativitu.
Jak je to s hledáním talentů? Je snadné je získat ke spolupráci?
Když jsme připravovali novou premiéru, vypsali jsme doplňovací konkurs, do kterého se přihlásilo na šedesát tanečníků. Jejich množstvím
i schopnostmi jsem byl udiven, když uvážím, že jsme nenabízeli stálé
angažmá.
Předpokládám,
že máte i zahraniční členy souboru.
obecně účast zahraničních osobností do vaší práce?
Co
přináší
I přesto, že umělci u nás nemají stálé angažmá, se nám dál hlásí zahraniční tanečníci. Momentálně máme umělce ze Slovenska a z Ukrajiny,
kteří ale působí v Laterně již delší čas. Ze svých dřívějších zkušeností
mohu říci, že mezinárodní složení tanečních souborů má pozitivní
vliv na práci svou různorodostí odborného školení, přístupů, stylů
a vzájemným ovlivňováním. Taneční umění může díky tomu, že pra-
cuje bez jazykových bariér, lépe všechny tyto vlivy do sebe nasávat
jako houba a stávat se vpravdě multikulturním.
Co vám v poslední době udělalo radost?
Budu-li tu otázku vztahovat jen k mé současné práci, tak především
fakt, že se ukazuje, že Laterna magika je stále dobrá značka, která je
ve světě známá a pořád dobře zapsaná. Nyní je třeba více využít tento
zahraniční potenciál jak návštěvnický, tak exportní.
Co zajímavého chystáte – vy osobně i divadlo – pro druhou polo­
vinu roku 2011, případně pro rok 2012? S jak velkým předstihem
vlastně plánuje?
Osobních plánů mám hodně, ale tomu není třeba se věnovat na těchto
stránkách. V Laterně chystáme „upgrade“ našeho „koktejlu“ pod názvem Cocktail 012 – The Best of, ve kterém chceme nahradit některé
ukázky z repertoáru jinými a jít třeba i více do historie. Co se týká
nového projektu, který chceme začít chystat, je to otázka minimálně
dvou let přípravných prací. Ale vzhledem k tomu, že za dva roky možná proběhne rekonstrukce hlediště a technického zázemí Nové scény,
je vysoce pravděpodobná i delší příprava.
Věra Staňková
foto: Gabriela Kontra
HR
forum|červenec /srpen
201121
Know
how
ROZVOJ| PROFESE | VEDENÍ A TÝM
D áša S pillerová | V eronika M uroňová
NA ČO POTREBUJÚ
FIRMY LÍDROV
AJ KEĎ NEJEDNOZNAČNOSŤ PONÍMANIA KONCEPTU LEADERSHIPU V MANAŽÉRSKEJ LITERATÚRE
PRIPOMÍNA HĽADANIE SVÄTÉHO GRÁLU, CESTA, KTOROU SA BIZNIS POSLEDNÝCH 10–15 ROKOV UBERÁ,
JEDNOZNAČNE UKAZUJE, NA ČO FIRMY POTREBUJÚ LÍDROV A TIEŽ ČO OD NICH OČAKÁVAJÚ.
Manažéri a lídri – hľadanie
rozdielov
DÁŠA SPILLEROVÁ
vyštudovala psychológiu
na Univerzite Komenského
v Bratislave. Je spolu­
zakladateľka a vedúca
konzultantka spoločnosti
ADDA Consultants,
dodávateľa riešení pre
oblasť ľudských zdrojov,
člena Assessment Circle
Europe. Spoločnosť
sa špecializuje na
kompetenčný prístup
k rozvoju manažérov
a organizácií.
Na slovenskom trhu
sa tiež úspešne etablovala
v oblasti koučingu,
v realizácii assessment
a development centier,
ako aj 360-stupňovej
spätnej väzby.
22HR
forum|People
Nie je to tak dávno (niekedy v 90. rokoch minulého storočia) sa začal oddeľovať koncept lídra a leadershipu od
konceptu manažéra a manažovania. Začali sa dávať viac
do pozornosti lídri a ich kvality. V tomto období bol pojem lídra jednoznačne spájaný s niečím výnimočným,
s charizmou, vizionárstvom a schopnosťou inšpirovať okolie, teda s črtami, ktoré sa ťažko rozvíjajú a buď ich človek
dostal do osobnostnej výbavy alebo nie. Takéto poňatie sa
spájalo a dodnes spája s menami ako Lee Iacocca, Jack Welsch, Richard Branson či Steve Jobs. Tento pohľad na leadership, ktorý sa sústreďuje na rozpoznanie typických i netypických čŕt výnimočných transformačných lídrov, je veľmi
príťažlivý a prináša inšpirujúce diskusie. Avšak z pohľadu
každodenných potrieb firiem a korporácií, ktoré chcú nájsť
systémové nástroje na posilnenie kultúry líderstva a tak následne posilniť svoje pozície na trhu, je takmer bezcenný.
Je úplne zbytočné hľadať nástroje ako identifikovať, rozvíjať a udržať si nového Steva Jobsa či Billa
Gatesa. Ich vývin je skôr blízky neriadenej živelnej
udalosti, ktorá sa objaví a zanechá stopy nielen
vďaka, ale aj napriek okolnostiam.
Ako sa začali koncepty manažéra a lídra oddeľovať,
súčasne sa začali popisovať typické rozdiely a porovnania
lídra a manažéra. Pozrime sa na tie najznámejšie:
LÍDER
je ten, kto uvažuje v termínoch „prečo“
robí správne veci
anticipuje a iniciuje zmeny
Management Forum
inšpiruje a rozvíja ľudí
uvažuje o veciach kreatívne – tzv. outside of the box
prístup
MANAŽÉR
už vie ako to urobiť
robí veci správne
zmeny implementuje
zaškoľuje, organizuje a motivuje svoj tím na každodennej báze
sa sústreďuje na plnenie úloh a zlepšovanie procesov
Dnešný biznis vyžaduje spojiť
„líderské“ s „manažérskym“
Takýto pohľad viedol k tomu, že sa hľadali typické osobnostné profily lídrov, ktoré ich odlišovali od manažérov.
Niektorí manažéri z takto interpretovaných osobnostných
dotazníkov zistili, že sú iba manažérmi a iní sa tešili z líderského profilu. Keď však na manažérskych školeniach
manažéri analyzovali činnosti, ktoré realizujú na svojej
pozícii a aké sú očakávania na ich manažérsku rolu, výrazne prevažoval profil manažérskej pozície, v ktorom sa
vyžadovali a vzájomne dopĺňali aj líderské aj manažérske
aspekty práce. Hoci je pravdou, že osobnostne bude väčšina manažérov prirodzene viac tiahnuť k jednému alebo
druhému pólu, len na máloktorej manažérskej pozícii
postačia jej reprezentantovi k úspešnému fungovaniu len
manažérske alebo len líderské schopnosti a prejavy.
Viac zmien – viac líderstva
Profesor Kotter uviedol vo svojom článku What Leaders
Really Do (Harvard Business Review, May-June 1990)
podnetnú analógiu o potrebe líderstva vo vojenskom
prostredí. Poznamenáva, že v čase mieru môže armáda úspešne fungovať s klasickou štruktúrou a manažmentom a vystačí si s kompetentnými strategicky uvažujúcimi lídrami na vrchole organizácie. V čase vojny, keď je potrebné vyrovnať sa s množstvom nečakaných zmien, však
armáda nemôže byť úspešná bez kompetentných lídrov na všetkých
úrovniach riadenia. V čase vojny nepostačí manažovanie, aj ten najnižší
dôstojník najmenšej jednotky musí byť vodcom.
Keď sa pozrieme na vývin biznisu za posledných 10 ro­­kov s jeho nárastom komplexnosti, rýchlosťou zmien podporovanou novými technológiami a ekonomickou realitou, kde je ultimátom súťažiť a bojovať o každú biznis príležitosť a uspokojovať stále rastúce očakávania zákazníkov,
dospievam k záveru, že psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná
„s vojnovými časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj
množstvo „obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu. Tu
už nie je priestor na vzájomné vylučovanie a separovanie manažérskeho
a líderského, ale práve naopak, cestu vidím v ich spájaní dopĺňaní a cielenom rozvoji na rôznych úrovniach organizácie.
Psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „s vojnovými
časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo
„obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu.
Prečo vlastne potrebujú firmy lídrov?
Je známych viacero odpovedí na túto otázku, medzi ktoré patria:
• potreba budúcej vízie spoločnosti;
• potreba inovácií, ktoré vytiahnu firmu z červeného oceánu preplneného konkurenciou ponúkajúcej navlas rovnaké produkty a služby;
• potreba mať zaangažovaných a vnútorne motivovaných pracovníkov, ktorí urobia viac ako, majú v popise práce, a ktorým záleží na
budúcnosti firmy, pre ktorú pracujú.
Všetky spomenuté dôvody majú svoje opodstatnenie, avšak poslednú vlnu reálneho záujmu o leadership a lídrov pripisujem predovšetkým
poslednému z uvedených dôvodov, a to mať zaangažovaných a motivovaných ľudí. To, že ľudia sú ich najcennejším zdrojom, prehlasujú
mnohí reprezentanti významných spoločností a zdá sa, že niektorí tomu
aj začínajú veriť. Presviedča ma o tom fakt, že stále častejšie sú konzultanti v oblasti rozvoja ľudského kapitálu oslovovaní s požiadavkami:
• o poskytnutie nástrojov na identifikovanie kandidátov s líderským
potenciálom,
• vytvorenie špeciálnych rozvojových a motivačných programov pre
tzv. high potentials, respektíve programov, ktoré by rozvíjali líderské
schopnosti aj u „bežných“ manažérov.
Ukazuje sa, že ak chcú firmy v globalizovanom biznise držať tempo s najlepšími (alebo ešte lepšie udávať smer), nestačí mať tie najlepšie
technológie, dokonca ani najlepších odborníkov. Je potrebná ešte minimálne jedna podmienka úspechu a tou je, že títo zamestnanci a špičkoví
odborníci musia vedieť a hlavne chcieť dať zo seba to najlepšie v prospech dosahovania vízie a cieľov spoločnosti, pre ktorú pracujú. Toto
sa nedá zabezpečiť žiadnou aktualizáciou popisov práce, ani sofistikovanými bonusovými systémami, ani dokonale fungujúcimi procesmi,
ani príťažlivými rozvojovými programami. Dostať z ľudí to najlepšie čo
v nich je, posilňovať ich sebadôveru a dať zážitok radosti z dosiahnutých
spoločných cieľov, to dokážu len manažéri s líderskými kvalitami, teda
lídri. Niet pochýb, že dokážu prostredníctvom svojich tímov priniesť
obrovskú pridanú hodnotu pre spoločnosť, ktorá robí rozdiel na trhu.
Je dopyt aj ponuka, tak prečo nie je
synergia
Ľudí s potenciálom stať sa dobrými lídrami je aj na Slovensku dostatok.
Zdá sa, že aj firmy majú o nich záujem, chcú ich identifikovať, rozvíjať,
motivovať. Tak v čom je problém, že to všetko nejde hladko a naše firmy nie sú plné motivovaných a zaangažovaných ľudí? Dôvodov je iste
mnoho. Jeden z nich je, že firmy nie sú v skutočnosti pripravené na
kultúru leadershipu so všetkými jej aspektmi. Často vedenie organizácií vidí lídrov len z úzkeho pohľadu ako tých, ktorí sú zárukou úspechu,
a toto od nich očakáva. Avšak aby lídri naozaj mohli v organizácii prežiť a priniesť jej očakávanú hodnotu, potrebujú vhodnú pôdu. Tú tvorí
napríklad otvorená dvojsmerná komunikácia, ochota hovoriť úprimne
o problémoch, nedostatkoch a chybách bez hrozby trestu, znižovanie
dôležitosti pozičného statusu, menej dôležitým sa stáva, kto to hovorí,
ale čo hovorí. Na takúto zmenu kultúry väčšinou firmy nechcú pristúpiť
a bez toho, že by si to priznali, nahrádzajú systémové kroky povrchnými
a impulzívnymi akciami ako je zabezpečenie tréningov leadershipu (často
sa dokonca uspokoja s novým názvom pre staré obsahy) alebo doplnenie
hodnotených prejavov v hodnotiacich rozhovorov „o tie líderské“. Navyše za tieto nekonzistentné kroky často očakáva vedenie rýchle efekty, tzv.
quick – win riešenia, ktoré v tejto sfére jednoducho nefungujú.
Častá prekážka úspešných
Aj na Slovensku existujú spoločnosti a som rada, že mám možnosť pre
niektoré pracovať, ktoré neprehlasujú len frázy o dôležitosti lídrov, ale
vytvárajú aj podmienky, v ktorých sa lídrom darí a v ktorých vyrastajú
a rozvíjajú sa noví lídri. Tieto by som rada upozornila na potenciálne
ohrozenie, ktoré som spoznala pri rozhovoroch s manažérmi – lídrami, ktorí sklamaní opustili organizácie, pre ktoré s nadšením pracovali.
Prekážku, na ktorú narazili, pomenujem ako selektívne akceptovanie
(podľa princípu „ako mi to kedy vyhovuje“) dohodnutých princípov,
postupov a hodnôt tvoriacich firemnú kultúru, niektorými členmi vrcholového vedenia. Povaha lídrov má v sebe tú stránku, že dvojakosť,
netransparentnosť a neférové praktiky ich výrazne oberajú o energiu
a následne o schopnosť nadchnúť iných. Oni sami, ak chcú fungovať
ako lídri, musia byť vnútorne konzistentní, pravdiví a túto konzistenciu
požadujú aj od prostredia, v ktorom fungujú.
Ak budú organizácie úprimne hľadať cesty ako myšlienku o dôležitosti ľudí a ľudského kapitálu aj implementovať do svojich systémov a správania, nastane synergia, ktorá znásobí potenciál nielen
lídrov, ale aj všetkých zamestnancov.
PhDr. Dáša Spillerová
ADDA Consultants
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk.
HR
forum|červenec /srpen
201123
Rozvoj
PRÁCE V HR V NADNÁRODNÍ
SPOLEČNOSTI MÁ SVÁ ÚSKALÍ,
ALE TAKÉ VELKÁ POZITIVA. JEDNU
Z VÝHOD VIDÍM V TOM, ŽE NABÍZÍ
REÁLNOU PŘÍLEŽITOST NAVŠTÍVIT
JEDNOTKY V JINÝCH ZEMÍCH,
S NIMIŽ SI NEKONKURUJETE
A KDE MŮŽETE OTEVŘENĚ PROBRAT
VŠECHNY PROBLÉMY, ALE TAKÉ
SDÍLET ÚSPĚCHY A NAČERPAT
INSPIRACI. JAKO ČLENKA TZV.
LEARNING COUNCIL, MEZINÁRODNÍ
SKUPINY, KTERÁ SI KLADE ZA CÍL
PŘÍPRAVU JEDNOTNÉ FIREMNÍ
POLITIKY PRO VZDĚLÁVÁNÍ
A VÝMĚNU NEJLEPŠÍCH METOD,
POZNATKŮ A PROJEKTŮ V RÁMCI
SKUPINY ARCELORMITTAL,
JSEM MĚLA LETOS V DUBNU
MOŽNOST NAVŠTÍVIT JEDNOTKU
ARCELORMITTAL V JIŽNÍ AFRICE.
Vzdělávání a rozvoj v Jižní
Africe – inspirace i pro nás
P
řiznám se, že Jižní Afrika mě uchvátila přírodou, přátelskými lidmi, ale
především nadšením a angažovaností, s níž jsme se setkávali na každém kroku. Ocelářská jednotka ArcelorMittal
ve Vanderbijlpark, což je menší město asi hodinu a půl od Johannesburgu, je v HR jednou
z nejlepších jednotek skupiny ArcelorMittal.
O tom, proč je tak úspěšná, jsme se mohli přesvědčit na vlastní oči.
Pozornost věnovaná vzdělávání i rozvoji zaměstnanců v Jižní Africe je fascinující.
V zemi s 80% podílem černošského obyvatelstva, které až do roku 1994 nemělo přístup
ke vzdělání, a jehož část neumí ani dnes číst
ani psát a potýká se s nedokonalou znalostí
angličtiny, je touha růst a rozšiřovat si obzory
vidět na každém kroku.
vykonávané profese a především bezpečnosti
práce, byly předávány takovou formou, aby
všichni zaměstnanci vše pochopili a především
si osvojili potřebné dovednosti.
Několika náslechů v kurzech zaměřených
na bezpečnost práce jsme měli možnost se
zúčastnit i my. Pestrost výuky, ale hlavně
aktivita účastníků, byla neuvěřitelná. Video
zachycující skutečnou událost úrazu na kolejišti, diskuse ve skupinkách a analýza chyb,
které se odehrály, společná týmová práce při
seřazování obrázků a hesel k bezpečnému
chování v dané situaci a poté stolní hra s otázkami k problematice železniční dopravy. To
vše bylo součástí výuky a program byl natolik
zajímavý, že jsem litovala, že jsme neměli prostor absolvovat celé školení.
„Škola hrou“ v Jižní
Africe více doma než u nás
nejzajímavější předměty
na základní i střední škole
I kvůli tomu, že Jižní Afrika čelí problémům
spojeným s negramotností a nízkým vzděláním osob v dělnických profesích, je důležité,
aby všechny nezbytné informace týkající se
24HR
forum|People
Management Forum
Matematika a fyzika jako
Škola hrou se nepřenáší jen do kurzů pro zaměstnance ArcelorMittal. Firma v budově, pro
níž neměla využití, vybudovala Science Center
pro vzdělávání studentů a pedagogů středních
a základních škol. Hlavním cílem projektu je
ukázat žákům a studentům, že matematika, fyzika a chemie nemusejí být nezáživnými předměty, ale naopak mohou být snadno uplatnitelné v praxi.
Studenti státních škol jsou do tohoto Vědeckého centra ArcelorMittal pravidelně
zváni a učí se zde tyto předměty interaktivní
formou. Řeší různé případové studie z praxe,
k nimž potřebují matematiku, fyziku či chemii. Za poslední dva roky, kdy program funguje, se podařilo u studentů, kteří se kurzů
pravidelně účastní, zlepšit známky z matematiky a fyziky a posunout jejich úspěšnost při
závěrečných zkouškách z 25 % na 75 %.
Vzhledem k tomu, že není možné, aby se
tohoto programu účastnili všichni studenti,
představila firma speciální program pro pedagogy, kteří se v centru učí, jak tyto předměty
vyučovat interaktivně. Zacílení na skupinu pedagogů má velký úspěch a je příležitostí, aby
se pro matematiku a další předměty nadchlo
mnohem více studentů a žáků. Některé materiály, které v centru využívají, jsou dostupné na
www.tryengineering.org/lesson.php.
Ve spolupráci s místní vysokou školou firma vybavila jeden sál Vědeckého centra různými experimenty a názornými ukázkami,
jak věda funguje v praxi, a to vše s minimálními náklady.
Nábor do technických
profesí chytře a efektivně
Podobně jako v Evropě, také v Jižní Africe je mezi nejlepšími studenty nižší zájem
o technické profese, než by si firmy typu ArcelorMittal přály. Zatímco skandinávské země
a Amerika čelí „volnému pádu“ v počtu zájemců o technické obory, v Jižní Africe se zatím daří
zamezit nejhoršímu a zajistit tak pro průmyslové firmy schopné zaměstnance. Naši kolegové
vsadili především na atraktivní kampaň, kdy
technické profese prezentují nejen jako perspektivní, ale také zajímavé a kreativní. Vybírají
si nejlepší studenty již na středních či vysokých
školách a nabízejí jim stipendium, možnosti
stáží a brigád při studiu, výběr témat pro diplomovou práci šitou na míru studentovi i organizaci. Studenti mají již v průběhu studia možnost stínovat manažery, pracovat na projektech
s prezentacemi před top managementem a dostávají také celou řadu praktických firemních
dárků, jako jsou trička, mikiny či batohy, které
podporují sounáležitost studenta se společností.
Firma se tak stává zázemím pro studenta dlouho předtím, než do ní nastoupí.
Vzhledem k tomu, že střední technické
školství v Jižní Africe nefunguje optimálně,
založila jednotka ArcelorMittal vlastní střední školu s rozsáhlými dílnami vybavenými od
jedno­duchých nástrojů až po složité, počítači
řízené stroje, které využívá pro praktický výcvik. Při prohlídce nás opět zaujalo nadšení
žáků pro práci, což, dle mého názoru, v našich zeměpisných šířkách občas chybí.
Kariérní plány pro
dělnické profese
O tom, že kariérní růst je velice důležitý pro
všechny profese a výrazně se podílí na motivovanosti zaměstnanců, není sporu. ArcelorMittal
v Jižní Africe se této otázce intenzivně věnuje:
každý nový zaměstnanec, který do firmy nastoupí, je seznámen se svým kariérním plánem,
který je provázaný s odměňováním.
Vzhledem k náročnosti profesí v hutnických
oborech se jedná o plán, jímž zaměstnanec postupně prochází i několik let. První a nejnižší
tržiště
ODBORNÉ FÓRUM SOUKROMÝCH VŠ
Univerzita Jana Amose Komenského Praha hostila první jednání
Odborného fóra soukromých vysokých škol. Fórum vzniklo na půdě České
konference rektorů a poskytuje příležitost všem soukromým vysokým
školám vyjadřovat se k zásadním otázkám, které se dotýkají soukromého
vysokoškolského sektoru u nás.
Předmětem prvního setkání byla příprava nového zákona o vysokých
školách z pohledu soukromých vysokých škol. Pozvání k diskuzi
přijal gestor přípravy zákona, ředitel odboru vysokých škol ministerstva
školství Jiří Nantl. Panelisty byli rektor UJAK Luboš Chaloupka a členové
pracovní skupiny k věcnému záměru zákona –Vladimír Čechák
z Vysoké školy finanční a správní a Petr Kolář z UJAK. Jednání se účastnili
zástupci největších soukromých vysokých škol v České republice.
V diskusi o principech nového zákona uplatnily soukromé vysoké školy
své připomínky k odlišnostem vnitřní organizace a pracovněprávním
vztahům na soukromých vysokých školách a k otázkám hodnocení kvality
a plánované diverzifikace vysokých škol.
úroveň představuje úspěšné absolvování všech
profesních kurzů, které jsou pro výkon pozice
nutné. Druhý stupeň znamená získání dalších
kvalifikací, které zaměstnanci umožní zvládat
i další profese na pracovišti. Třetí a čtvrtý stupeň
jsou vázány na schopnost flexibilně fungovat i
na jiném pracovišti, což je právě v ocelářství
poměrně náročný úkol. Pátý a nejvyšší stupeň
představuje zařazení zaměstnance do plánu
nástupnictví na některou z klíčových pozic. Jak
rychle zaměstnanec jednotlivými stupni projde,
záleží především na jeho šikovnosti a schopnostech. Po celou dobu má možnost o své kariéře
diskutovat také s pracovníkem HR a přesně ví,
ve které fázi se kdy nachází. Pokud se rozhodne
doplnit si formální vzdělání, firma mu poskytuje podporu.
Jde jen o pár podnětů, které mě v průběhu návštěvy Jihoafrické republiky zaujaly. Ačkoliv mají naše země hodně odlišnou historii
i současné problémy, v HR toho máme spo-
lečného mnohem více, než by se na první
pohled mohlo zdát. Právě proto byla návštěva
této fascinující země a jednotky ve Vanderbijlparku úžasnou inspirací a důkazem toho, jak
významný dopad může mít firemní vzdělávání a rozvoj nejen na zaměstnance, ale také na
okolní komunity a potažmo celou společnost.
ArcelorMittal je největší ocelářská firma
na světě s 287 000 zaměstnanci ve více
než 60 zemích světa. ArcelorMittal
Ostrava a.s. je největší hutní firmou
v České republice s roční kapacitou výroby 3 milióny tun oceli; exportuje zhruba
50 % produkce do více než 80 zemí celého
světa. Zaměstnává téměř 6 tisíc lidí, dohromady s dceřinými společnostmi
jich je téměř 9 tisíc.
Mgr. Veronika Muroňová
ArcelorMittal Ostrava
VERONIKA MUROŇOVÁ
vystudovala Filozofickou fakultu Ostravské univerzity a poté se věnovala
lektorské práci a práci na projektech EU. V letech 2004–2008 byla metodičkou
a manažerkou vzdělávání dospělých v agentuře Cloverleaf. V roce 2008
nastoupila do ArcelorMittal jako vedoucí vzdělávání a rozvoje. Mezi největší výzvy,
které se jí podařilo úspěšně prosadit, patřilo nastartování systému hodnocení
s návazností na odměňování pro všechny kategorie zaměstnanců, zavedení
talent management programu, a to i pro dělnické profese, a implementace
projektů zaměřených na zvýšení motivovanosti zaměstnanců.
HR
forum|červenec /srpen
201125
PR
Ú
Společnost získá maximum od
svých zaměstnanců & HR tým
jim přitom dokáže naslouchat
a zároveň ustát nároky vedení
společnosti
činně naslouchat zaměstnancům
společnosti a zároveň ustát nároky vedení, to je klíčovým posláním každého útvaru zabývajícího
se rozvojem a řízením lidským zdrojů. Ve
ŠKODA PRAHA Invest jsme nelehké naplňování této vize nasměrovali mimo jiné na
posílení firemní efektivity. Využili jsme pro
to silnou, avšak specifickou, vnitřní motivaci našich zaměstnanců ke zdokonalování
sebe sama. Nejprve jsme však museli najít
instrumenty, kterými bychom tento proces
rozehráli.
Úvodem je nutné si uvědomit profil naší společnosti z pohledu
lidských zdrojů – typický zaměstnanec společnosti ŠKODA PRAHA Invest (největšího českého dodavatele energetických celků
a jejich technologických částí) je muž ve věku 44 let pracující
u společnosti 7 let se vzděláním získaným na ČVUT ve specializacích stavební, elektro či strojní. Je jím odborník, jehož motivací je
neustálé prohlubování své specifické dovednosti prostřednictvím
praxe a zkušeností z výstavby rozsáhlých investičních celků, ale
také klasickým školským způsobem vzdělávání. Jde o zaměstnance, jenž má silnou motivací postavenou na ztotožnění se s cíli firmy, jehož primární motivací je finanční ocenění, ale také pochvala
a nehmotná motivace.
Z pohledu osobnostního jde o typické rozložení pro společnosti,
které zaměstnávají špičkové specialisty, a kde se i manažeři nejčastěji rekrutují ze specialistů s největší praxí. Proto zde převažuje analytická dotace, která je typická pro osoby zaměřené na pomalé, ale
o to důkladnější analýzy dat. Je možné se spolehnout na jejich pečlivost a důslednost. Na druhé straně u takových osob nenalézáme
příliš vysoké manažerské ambice. Jen velmi neradi řeší věci operativně, bez důkladné přípravy a existujících manuálů. Nejde o výrazné
týmové hráče, komunikují úsporně a příliš se nezabývají vztahovými
problémy na pracovišti. Pokud jsou pověřeni manažerskou funkcí,
jen omezeně a neradi delegují a nadměrně kontrolují výsledky práce
svých podřízených. Druhá výrazně zastoupená je dotace sociabilní.
26HR
forum|People
Management Forum
Naše společnost ŠKODA PRAHA Invest
historicky velmi často upřednostňovala zejména odborníky ve svém profesním zaměření, takže máme nyní jen málo
osob­ností s výrazným pragmatickým
uvažováním. Nejnižší zastoupení má dotace extrovertní, která umožňuje své­mu
nositeli přesvědčivě a přitažlivě prezentovat a dodává mu komunikační odvahu
a schopnost jednat operativně a flexi­
bilně. Nízké zastoupení této dotace je
přímým protipólem silného analytického zaměření našich zaměstnanců.
Je třeba připustit, že takovýto jedinec příliš nevyužívá a nenapomáhá rozvíjení firemního vzdělávacího systému. Současně ale HR
má ze strany vedení zadání vybudovat vysoce erudované a sofistikované prostředí pro kontinuální vzdělávací systém pro všechny
zaměstnance. To by mohlo vytvářet dojem, že jsme ve dvou zcela
odlišných firmách….
Na začátku jsme si v HR definovali strategii prostřednictvím ambiciózního motta „Být se službami vždy o krok dál a nabízet to, co
zaměstnanci potřebují, přestože to teprve mají ve svém nevědomí“. Současně jsme chtěli, aby firemní vzdělávání bylo realizováno prostřednictvím sofistikovaného systému, ve kterém se každá
pracovní pozice, každý zaměstnanec dokáže orientovat a chápat,
co je určeno právě jemu a za jakým účelem. V tomto systému jsme
se rovněž chtěli zaměřit na maximální využití znalostí a zkušeností
našich klíčových odborníků a posílení jejich schopností toto know-how předávat. Tyto vzdělávací cíle jsou zcela v souladu s potřebami společnosti.
První myšlenka přišla ve spolupráci s dodavatelskou společností
AHRA z oblasti vzdělávání a poradenství, která byla rozpracována
do vzdělávacího projektu Vybudování firemní Akademie ŠKODA
PRAHA Invest k získání dlouhodobé konkurenceschopnosti na evropském trhu postavené na špičkové kvalitě svých lidských zdrojů.
Na tento projekt jsme na základě Rozhodnutí o poskytnutí dotace
č. OPLZZ/1.1/35/1/00719, vydaného Ministerstvem práce a sociál­
ních věcí v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, získali veřejné výdaje v rozsahu 5,2 mil. Kč. Projekt podpořený
touto dotací je realizován v čase od 1. 4. 2010 do 31. 3. 2012.
V loňském roce hrálo prim výběrové řízení na dodavatele vzdělávacích aktivit v celkové hodnotě 3.730.000,– Kč, které jsme vyhlásili 30. 6. 2010, a nastavení harmonogramu všech vzdělávacích
aktivit. Z naší strany bylo osloveno šest dodavatelů a dalších třináct
se přihlásilo na základě zveřejněných informací na stránkách www.
esfcr.cz. Z devatenácti nabídek, které jsme do 20. 7. 2010 obdrželi, vyšly na základě hodnotících kritérií dvě jako vítězné. Dodavateli
jednotlivých modulů Akademie ŠKODA PRAHA Invest se tak stal Dr.
Jiří Frgal – agentura SPEKTRUM, zajišťující kurzy komunikačních
a vyjednávacích dovedností, a společnost top vision s.r.o., která zajišťuje certifikovaný modul pro manažery, vzdělávací akce na téma
řízení času, stress managementu a techniky rychlého čtení.
V současné době jsme vstoupili do druhé poloviny projektu. Za
sebou máme již téměř všechny vzdělávací aktivity na rozvoj manažerských, odborných a dalších pracovních kompetencí. K 30. 4. 2011
proběhlo celkem 65 kurzů, kterými prošlo 660 účastníků. Před námi
je ještě 13 seminářů s účastí zhruba 143 zaměstnanců. Na podzim
2011 budou zrealizovány aplikační dny, které prověří promítnutí získaných znalostí a dovedností do každodenní pracovní praxe, a závěrečné zkoušky, po jejichž úspěšném absolvování získají zaměstnanci
tuzemské i zahraniční certifikáty. Projekt bude završen závěrečným
workshopem pro širokou odbornou veřejnost.
Už nyní sklízíme plody ve formě vytvoření rozsáhlé evaluační
strategie, která je dominantou při budování Akademie. Jde o metodiku vzdělávání našich zaměstnanců, která se skládá z profilu
lektorů, způsobu výuky, podpor pro vzdělávací akce, ale také časové dotace. Zároveň si uvědomujeme, že Akademie musí přesahovat hranice „pouhého“ firemního rozvoje i dobu, po kterou projekt čerpá zmíněnou dotaci, aby se stala dlouhodobým a zejména
atraktivním a ambiciózním nástrojem v řízení lidských zdrojů. Pracujeme interně na Komplexní dokumentaci Akademie v návaznosti
na naplňování klíčových aktivit projektu a zároveň ji rozšiřujeme
v podobě implementace personálních procesů a rozvojových projektů, jako je Adaptace, Cyklování zaměstnanců, Personální zálohy
či knowledge management.
Více informací o vzdělávacím projektu brzy naleznete prostřednictvím našich webových stránek na adrese www.spinvest.cz
v sekci Lidé/Firemní akademie. O dalším vývoji a dění v projektu
Vybudování firemní Akademie ŠKODA PRAHA Invest vás budeme
též informovat v dalším článku, který pro vás na těchto stránkách
připravíme na začátku roku 2012.
-zr-
MOBILITA TALENTŮ
MOBILITA TALENTŮ, TEDY PŘESUNY ZAMĚSTNANCŮ UVNITŘ FIRMY Z JEDNÉ POZICE NA
DRUHOU, JE EFEKTIVNÍ A NENÁKLADNOU METODOU JEJICH ROZVOJE A MŮŽE SE STÁT
KLÍČOVOU SOUČÁSTÍ FIREMNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ TALENTŮ. STUDIE UKÁZALY, JAK JE
DŮLEŽITÝ VZTAH MEZI INTERNÍ MOBILITOU A VÝKONNOSTÍ FIRMY.
Z
ajímavé je, že úspěšné firmy, které používají „vysoce účinné systémy práce“ a dosáhly např. 4× vyššího prodeje na
zaměstnance, obsadily přes 60 % pracovních pozic stávajícími zaměstnanci, z nichž vzešla i řada úspěšných lídrů.
Optimalizace procesu interní mobility firmy může přinést pozoruhodné výsledky, které mají pozitivní vliv na firemní cíle. Může totiž
přesunout zdroje tam, kde jsou nejpotřebnější, a to bez nákladů a
zdržení, které souvisejí s externím náborem.
Jaká jsou rizika, pokud firma nemá dobrý program interní mobility? Špičkové talenty mají různé možnosti a často odcházejí, pokud
nevidí jasné kariérní možnosti nebo jsou-li povyšováni či zvenčí získáváni zaměstnanci, kteří nemají dovednosti a schopnosti pro danou
pozici. Bez ohledu na cíle vyžadují interní přesuny talentů přístup
k informacím o dovednostech a aspiracích kandidátů v návaznosti na dovednosti požadované a jejich vhodnost pro volnou pozici.
Komplexní program interní mobility talentů může podpořit holistická platforma řízení talentů, která nabízí informace zaměstnancům,
manažerům i náborářům.
Jaké faktory přispívají k významu programů interní mobility? Jak
mobilita talentů souvisí se strategií řízení talentů? Čtěte pokračování
článku na www.hrforum.cz!
HR
forum|červenec /srpen
201127
P r av i d e l n ě
PMF|PŘÍPADOVÁ STUDIE
F rantišek M ika | Z ita L ara | I vana K opřivová | A lena K rálíková
PEOPLE MANAGEMENT FORUM –
Ž
INSPIRUJÍCÍ ZNAČKA
ivot značky je vyjádřením vize člověka,
skupiny lidí nebo společnosti. Změna
vize proto bývá impulsem ke změně
značky. I v našem případě je příběh
změny značky spojen s určitým vývojem vize.
Výrazný posun v přístupu k vedení lidí v současnosti je založen na tom, že lidé přestávají být
vnímáni jako zdroje a více akcentován je osobní
přínos každého jednotlivce. Dali jsme si za cíl,
aby tomuto posunu odpovídala naše nová strategie, nové aktivity i nová značka společnosti.
„Potřebujeme značku pro budoucnost, která
naváže na excelenci předchozí značky a zároveň
lépe vyjádří naše poslání, očekávání a budoucí
aktivity,“ dali jsme si zadání na začátku příběhu
změny naší značky. Usoudili jsme, že k jeho naplnění se potřebujeme obohatit o pohled zvenčí,
a proto jsme od začátku přizvali ke spolupráci
profesionála, společnost Datamar, aby nás celou
změnou provázela.
Prvním naším úkolem bylo najít formou
brainstormingu odpovědi na otázky: Jací chceme být? Kdo jsou naše stávající a budoucí cílové
skupiny? Co jim budeme nabízet? Jak se chceme
odlišit? Brainstorming pokračoval, dokud jsme
nedospěli k řadě variant názvu a značky organizace odpovídající nové vizi.
O výsledné podobě názvu a značky jsme
nerozhodovali sami. Na doporučení a pod vedením spolupracující společnosti se k osudu
značky za odbornou veřejnost vyjádřili stávající i potenciální členové. První průzkum, kterého se zúčastnilo 146 respondentů z řad členů,
potenciálních členů a studentů, se zaměřil na
test starého a nového názvu. Z prezentovaných
variant byl vybrán název People Management
Forum. Druhého průzkumu, testu loga, se zúčastnilo 52 respondentů, kteří rozhodli o současné podobě loga.
Přejmenování společnosti na People Management Forum potvrdili naši členové i přesto, že jejich vztah k předchozí značce byl nad
očekávání kladný a silný. Přesvědčila je vize
budoucnosti – nová značka, která vyjadřuje
energii, dynamiku a v první řadě člověka jako
srdce a centrum všech aktivit People Management Fora.
Novou značku podtrhuje i nový „claim“, jakési heslo nebo prohlášení organizace, „Inspiration for Future“, vyjadřující klíčový závazek do
budoucnosti – být inspirací, vytvořit forum pro
spolupráci a nabídnout nejen aktivity a projekty,
ale i ambasadory nové značky – špičkové odborníky oboru.
Nová značka PMF vykročila na svoji cestu.
Následovat budou další změny, nové aktivity,
projekty a iniciativy – všechny v souladu s tím,
že v centru pozornosti People Management Fora
jsou lidé. S novými projekty vás seznámíme na
stránkách příštího čísla časopisu HR forum.
Zita Lara, výkonná ředitelka, PMF
František Mika, prezident, PMF
Nový vizuální styl je moderní, dynamický
a odvážný. Symbolika panáčků má několik
rovin: v centru pozornosti je ČLOVĚK; barevnost ukazuje na diverzitu lidí, dává logu pozitivní ladění, energii. Srdce je průsečíkem
a znázorňuje blízkost k lidem.
Navštivte naše nové webové stránky www.peoplemanagementforum.cz a www.hrforum.cz.
Kalendárium akcí PMF
Setkání členů Zlatého klubu na téma
Angažovat, ale nevysílit! …aneb „duši
úsměv sluší“
18. srpna 2011, Hotel Constans,
Břetislavova 309, Praha 1
Neformální setkání pro zástupce Zlatého klubu
s odborným tématem.
Letní HR škola 2011 od A do Z
24.–25. srpna 2011, Farma Michael na tvrzi
Nedvězí
Akce je určena pro HR juniory, HR specialisty a
všechny, kdo mají zájem si prohloubit či získat nové
28HR
forum|People
Management Forum
specifické znalosti a dovednosti v oblasti práce s lidmi.
Témata a školící program: asertivní vyjednávání,
behaviorální techniky, development centrum, kreativní
metody, legislativní minimum a zpětnovazební
nástroje.
Připravujeme:
Září
Kulaté stoly na téma Inovace a kreativita
v HR (Praha, Brno, Ostrava)
Inspirativní HR projekty (sdílení zkušeností) •
Inovace a kreativita v nástrojích interní komunikace
• Využívání nástrojů podporujících inovaci
a kreativitu v HR • Prostor v HR pro inovaci
a kreativitu.
Alternativa v praxi na téma Leadership
v rukou žen (Praha)
Diskusní setkání pořádané ve spolupráci
se společností Microsoft.
Říjen
Odborná akce Diagnostická pouť (Praha)
Minikonference Inspirace aneb tipy profesio­
nálů na téma Současné trendy v interním
rozvoji a seberozvoji zaměstnanců (Brno)
p ře d s ta v uj e m e . . .
Ing. Richarda Dobeše,
člena představenstva
People Management Fora
Vystudoval VŠE
a Leadership
Academy Kobe,
Japonsko. Během
své manažerské
praxe pracoval
ve vrcholových
manažerských
pozicích, včet­
ně postu CEO
švýcarské
společnosti
s aktivitami
ve 14 zemích
Evropy, Ameriky a Asie. Aktuálně působí jako
Managing Partner ve společnosti Krauthammer,
kde je zodpovědný za obchodní rozvoj poboček
Krauthammer Central and Eastern Europe. Jako
konzultant, trenér a kouč vede projekty zaměřené
především na rozvoj leadershipu, strategického
myšlení a prodeje. Je spoluautorem dvou knih
a autorem více než stovky odborných článků.
Je pravidelným řečníkem na mezinárodních
konferencích. Je členem představenstva People
Management Fora (dříve České společnosti pro
rozvoj lidských zdrojů), členem HR výboru
Americké obchodní komory v Praze a členem
poradního výboru České manažerské asociace.
„Zvolení členem představenstva People Management
Fora chápu jako příležitost naplnit svoji dlouhodobou
vizi, na které jsem pracoval i v minulém období.
Jedná se především o rozvoj členské základny
v kvantitativní i kvalitativní úrovni. Pro naplnění
poslání naší společnosti je důležité, abychom byli
schopni oslovit co nejvíce manažerů a specialistů,
kteří se zabývají vedením lidí. V současné době
rozšiřujeme tuto skupinu nejen o tradiční členy PMF
z řad HR odborníků, ale velký potenciál vidíme
především mezi manažery, kteří vnímají úspěšné
vedení lidí jako jeden ze základních stavebních
kamenů pro dosažení cílů firem, týmů i jednotlivců.
Zjednodušeně můžeme charakterizovat tuto změnu
v zaměření naší společnosti jako posun od řízení
lidských zdrojů k zapojení lidí a vytváření
partnerského vztahu založeného na aktivní loajalitě
a efektivním propojení cílů společností a jejich
zaměstnanců.“
PUMY
&
SOVY
ANEB ROZVOJ TALENTŮ
A KLÍČOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ
PROJEKT VŠEOBECNÉ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNY ČR ZAMĚŘENÝ
NA ROZVOJ TALENTŮ A STABILIZACI A ROZVOJ KLÍČOVÝCH
PRACOVNÍKŮ V ŘADÁCH ZAMĚSTNANCŮ BYL OCENĚN
V XI. ROČNÍKU OBOROVÉ CENY HREA –­EXCELLENCE AWARD,
KTEROU UDĚLUJE PEOPLE MANAGEMENT FORUM. INICIATIVA
VZP SE UMÍSTILA NA 3. MÍSTĚ ZA PROJEKTY SPOLEČNOSTÍ LINET
SPOL. S R.O. A ARCELORMITTAL.
Hlavním strategickým cílem VZP ČR pro následující období je stát se
v pravém slova smyslu proklientsky orientovanou organizací, a proto
pojišťovna prochází řadou změn, z nichž tu hlavní z hlediska HR
představuje centralizace většiny procesů a pracovních agend. Paralelně
s nimi realizuje nové projekty a hledá klíčové zaměstnance, kteří je budou
řídit. To vše se děje v kontextu optimalizace počtu zaměstnanců VZP ČR
(v letech 2008–2013 až o -10 %) – důvody k tomuto kroku jsou požadavky
na zefektivnění provozu, ale také stav ekonomiky v České republice
a politické kroky ve státní sféře, které mají přímý vliv na chod pojišťovny.
T
o přispělo k vytvoření HR projektu s názvem TMA (Talent Management
Akademie) a KLÍČE alias „PUMY & SOVY“, který si klade za cíl podpořit
talenty a udržet klíčové zaměstnance. Dílčími cíli projektu bylo a je:
1) najít zaměstnance s potenciálem k vedoucím rolím, jak z hlediska organizační
hierarchie, tak vedení projektových týmů (program TMA/ PUMY);
2) identifikovat klíčové zaměstnance s klíčovými znalostmi a pomoci jim
v rozvoji k lektorství, mentoringu a koučování (program KLÍČE/ SOVY);
3) posílit vztah mezi účastníky programu a vizí, cíli, strategií a hodnotami pojišťovny;
4) zajistit dostatek perspektivních zaměstnanců pro naplnění 14 strategických
cílů VZP ČR do roku 2013;
5) vyvarovat se propuštění klíčových lidí v procesu optimalizace počtu zaměstnanců.
Proč PUMY a SOVY?
U klíčových zaměstnanců VZP ČR očekává (a zároveň nabízí) hodnoty, z jejichž
počátečních písmen vznikne slovo SOVA, dle řecké mytologie symbol moudrosti
a učenosti. Analogicky počáteční písmena hodnot pro talenty tvoří slovo PUMA,
neboli symbol síly a dravosti.
Sounáležitost
Pouze díky sounáležitosti se můžeme dostat ze zajetí
individualismu a egocentrismu (z knihy J.Vaniera, Cesta k lidství).
Odbornost
Profesionalita a znalost, pro kterou jsou klíčoví zaměstnanci
váženými členy týmu; kolegové si ke klíčovým zaměstnancům
chodí pro radu.
Vedení
Poskytování nápadů a vnuknutí, jimiž klíčoví zaměstnanci směrují
své kolegy.
Atraktivita
Program přispěje k budování reputace VZP ČR jako atraktivního
zaměstnavatele, zlepšení firemního image a posunu ve vnímání
kultury a hodnot pojišťovny. Rovněž prestiž zařazení do programu
je nezanedbatelným motivačním faktorem.
HR
forum|červenec /srpen
201129
PMF
Potenciál
Hodnota je v identifikaci zaměstnanců, kteří mají energii
a potenciál uspět v budoucnu na nástupnických nebo
klíčových místech a ve strategických projektech.
Užitek
Smyslem programu je i šetření prostředků na výběrová
řízení a následnou adaptaci zaměstnanců. Program
propojuje talentované jedince s lidmi, kteří jim mohou
pomoci dosáhnout stanovených cílů a realizovat nové
nápady.
Motivace
Program přispěje k motivaci talentovaných
zaměstnanců tím, že jim poskytne možnost rozvoje jejich
schopností. Cílem je pracovat s talenty tak, aby vnímali
svoje místo ve společnosti jako prestižní, a byli s firmou
dlouhodobě a výrazně spojeni.
Atraktivita
Program pro talenty musí být „fungující“ a „živý“ proces,
aby byl atraktivní. Pro kreativní jedince platí více než
pro kohokoliv rčení „Změna je jediná konstanta našeho
života.“
Vliv na podnikatelské výsledky
• Programem lze dosáhnout úspory nákladů na obsazení klíčových
pozic (a na případnou adaptaci nových zaměstnanců): investice do
rozvoje talenta/ klíče při naplnění zmíněných hodnot byla o celých
9 % nižší než je průměrná cena za Assessment Centre na manažerskou
pozici. Kromě této úspory je nutno přičíst úsporu nákladů na adaptaci
nového zaměstnance.
• Ze závěrečných prací absolventů programů Pojišťovna získala návrhy
na realizaci strategických cílů VZP ČR do roku 2013, které spějí k finančním úsporám, měřitelným v rozpočtech dalších úseků pojišťovny.
Ze 47 návrhů, které má nyní k dispozici, bylo sedm prezentováno na
Konferenci TMA a KLÍČE, jíž se zúčastnil i management.
Přínos pro rozvoj lidských zdrojů
• Uplatnění talentů a klíčů během programu nebo krátce po jeho absolvování na místech vedoucích projektových týmů, příp. jejich posun
v hierarchii organizace. Od ukončení programu bylo zaznamenáno
6 povýšení – jedno z referenta na specialistu a pět z odborných pozic
na vedoucího oddělení/referátu. Někteří další účastníci se podílejí na
strategických projektech. Za úspěch budou považována další povýšení
do dvou let od ukončení programu.
• Motivace absolventů programu a zaměstnanců, kteří se mohou
do programu dostat v příštích letech. Cílem programu je udržení talentovaných a klíčových lidí, proto VZP ČR předpokládá, že poměr
rozvázání pracovního poměru u absolventů TMA a KLÍČE nepřesáhne do dvou let od skončení programu 10 %. Do dnešního dne ve VZP
ČR pouze jeden účastník z programu TMA odešel za jinou nabídkou
práce.
• Posilování komunikace uvnitř Pojišťovny a odstraňování bariér
napříč útvary.
• Program se stal prestižní záležitostí pro zaměstnance a posílil hrdost zaměstnanců pracovat pro značku VZP ČR.
Závěrem prozradíme, že jsme se ke zrodu nového příběhu talentů
a klíčů v Pojišťovně postavili otevřením druhého ročníku. Viva Cleidos, viva Talentum!
Mgr. Ivana Kopřivová
VZP ČR
IRENA KOPŘIVOVÁ
je specialistkou strategie a rozvoje lidí VZP ČR.
Vzdělávání a rozvoji zaměstnanců se věnuje
2 roky. Připravuje a realizuje vzdělávací a rozvojové
programy zaměřené na adaptaci nových zaměstnanců,
rozvoj specifických měkkých dovedností, interní
Assessmnent a Development Centra. Má zkušenosti
s pracovní psychodiagnostikou, průzkumy spokojenosti
zaměstnanců a personálním marketingem. Vystudovala psychologii
na FF UK a pokračuje v psychoterapeutickém vzdělávání ve Skálově
institutu v Praze, kde je frekventantkou pětiletého výcviku pro integrativní
psychoterapii, akreditovaného MZ ČR.
tržiště
MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY VÍTAJÍ NOVOU STRATEGII KONKURENCESCHOPNOSTI
Unie malých a středních podniků (SME) vítá novou strategii konkurenceschopnosti na léta 2012–2020, jíž představilo Ministerstvo průmyslu a obchodu. SME se proto chce zapojit do odborné diskuse nad jednotlivými oblastmi
a napomoci realizaci vytyčených cílů.
„Cíl nové strategie, tedy dostat Českou republiku do dvacítky nejvíce konkurenceschopných zemí na světě, se
může zdát ambiciózní, členové Skupiny pro konkurenceschopnost SME, ale dokument tohoto typu chválí,“ uvádí
předseda Unie malých a středních podniků David Šeich a dodává: „Společně s poradci Skupiny pro konkurenceschopnost proto budeme zpracovávat podněty k projektovým kartám ze strany podnikatelů.“
Skupina pro konkurenceschopnost vznikla jako poradní orgán Unie malých a středních podniků. Její ambicí je
poskytovat malým a středním podnikatelům odbornou platformu, která bude reflektovat a hájit jejich zájmy. Členy Skupiny se stali prof. Ing. Michal Mejstřík CSc. a doc. Ing. Jiří Schwarz, CSc. z Národní ekonomické rady vlády,
ekonomičtí poradci z Institute of economic studies a Vysoké školy ekonomické Praha, zástupci právních kanceláří
HVH LEGAL a Havel Holásek & Partners a zástupci členských firem SME.
30HR
forum|People
Management Forum
HR business partnerství
v tradiční české firmě?
K TRANSFORMACI PERSONÁLNÍCH
PROCESŮ A STRUKTURY HR ODDĚLENÍ
SE NEODHODLÁVAJÍ „JEN“ GLOBÁLNÍ
SPOLEČNOSTI, KTERÉ MAJÍ V ČESKÉ
REPUBLICE SVOU DCEŘINOU FIRMU, ALE
I TY, KTERÉ SE DEFINUJÍ JAKO RYZE ČESKÉ,
VYRŮSTAJÍCÍ Z MÍSTNÍHO PROSTŘEDÍ
A ZALOŽENÉ NA TRADIČNÍCH
ŘEMESLECH.
J
ednou z takových společností je Preciosa, a.s., světový výrobce strojně broušených kamenů. Společnost Preciosa působí
v několika lokalitách v České republice a zaměstnává přes
3000 za­městnanců. Specifikem velké tradiční české společnosti je firemní kultura založená na dlouhodobé praxi, znalosti prostředí, oboru a know how, dlouholeté stabilitě a loajalitě zaměstnanců.
Nevýhodou může být složitější prosazování změn, jakou je například
transformace HR, jak na úvod zmiňuje Jana Havlíčková, personální
ředitelka společnosti Preciosa, a.s.
Cílem transformace personálního oddělení bylo především:
• zvýšit efektivitu a úspory reorganizací personálních činností;
• zavést jednotnou personální administrativu a snížit její chybovost;
• zlepšit komunikaci a týmovou spolupráci mezi zaměstnanci personálního úseku;
• změnit roli personalistů v lokalitách z administrativní podpory
na kvalitní partnery managementu;
• více zapojit nadřízené do personální práce a podpořit vědomí
jejich odpovědnosti za personální náklady svěřených středisek
a především za své podřízené.
Zní to možná jednoduše, ovšem naplnění struktury postupu od reorganizace personálního úseku, přes definování rolí a řízení změny, až
po rozvojový program personálních manažerů neproběhlo ze dne na
den a vyžadovalo změnu v procesech a odpovědnostech, tak v myšlení
lidí – nejen těch v personálním úseku. Během reorganizace se společnost musela vypořádat i s neřestmi, které personální řízení historicky
doprovázely (s často slýchanou otázkou „proč to dělat jinak, když to
dosud fungovalo?“). Historie společnosti ovšem znamenala i jisté výhody: znalost prostředí a souvislostí a dlouholetou loajalitu zaměstnanců.
I proto se organizace snaží setrvat u české terminologie a nepoužívá
například pojem HR business partner, ale termín přijatelnější – personální manažer.
rozhovor
Na co jste transformací
HR reagovali?
V roce 2003 přestoupila
celá firma na procesní řízení, a to ve většině svých
úseků: ekonomickém, ob­
chod­ním, výrobním, tech­
nickém, logistice i IT.
Jediný, který touto změnou neprošel, byl úsek
personální, jehož součástí
bylo i zpracování mezd.
Personalistika i mzdy fun­
govaly tradičně, a to ve
všech ohledech. Jako akciová společnost působíme v deseti lokalitách a zaměstnáváme tři tisíce lidí, přičemž
v době, o níž je řeč, jich bylo 4500. Každý závod, ať v Jirkově,
Jablonném, Brodku, Liberci nebo Turnově, měl dle velikosti
svého personálního náměstka, personalisty a mzdovou účtárnu. Pokud šlo o malou lokalitu, počty lidí v personálním úseku
a mzdové účtárně byly nižší, přesto bylo personalistů o třetinu
více než nyní. Personální úsek vedl personální ředitel, který
personalisty v lokalitách řídil pouze metodicky a k dispozici měl tým několika lidí na tvorbu metodik. V jednotlivých
lokalitách byli personalisté podřízeni řediteli daného závodu.
V rámci svých kompetencí neměli důvod cokoli standardizovat napříč celou společností. Měli jsme tedy deset závodů
a v nich mnohdy naprosto odlišné personální či mzdové postupy. Personalisté na tom navíc byli znalostně každý jinak.
V roce 2007 jsme proto v souvislosti s přechodem na procesní
řízení a potřebou změn v personálním úseku začali, spolu s mým
předchůdcem, připravovat transformaci HR. To nejdůležitější
proběhlo během dvou let. Změny, které HR čekaly, byly zásadní.
Projekt získal podporu majitele a vedení společnosti, což bylo pro
úspěch důležité. Dohodli jsme se, že budeme postupovat tak, že zapojíme lidi ve firmě a umožníme jim, aby ke změnám došli sami.
Postupy a metodiky jsme proto nastavovali společně na workshopech. Trvalo to déle, stálo to hodně vysvětlování a zapojení opravdu
všech z HR, ale bylo to praktičtější i z pohledu společnosti.
Transformaci
jistě předcházela analytická část
–
co z ní
vzešlo a v jakých krocích jste na výstupy z ní reagovali?
HR
forum|červenec /srpen
201131
P ř í pa d ová
studie
Samozřejmě, že jsme provedli vstupní procesní i finanční analýzu HR, kterou jsme využili
pro benchmarking a nastavení cílových parametrů. Výsledkem auditu bylo i zjištění nestandardních procesů a nejednotných pracovních činností. Personalista v lokalitě mnohdy
vykonával i široké spektrum činností, které
s personalistikou nesouvisely. Analýza nám
umožnila připravit návrh nové organizační
struktury, včetně matic odpovědností, grafických popisů workflow a popisů práce nových
HR profesí. Také jsme mohli reflektovat penzum zbytných nepersonálních činností, které
personalisté vykonávali.
Cílem bylo nalézt činnosti, které lze centralizovat. Centralizace nám umožnila optimalizovat personální obsazení. Ustavili jsme
klasické personální pilíře HR: personální
služby, které zajišťují personální manažeři v lokalitách, středisko sdílených služeb
a expertní centrum HR specialistů. V tomto
ohledu nejde o nic objevného.
Povedlo se nám naplnit cíl: přejít od poskytování služeb v tradičních uzavřených
jednotkách k modelu zaměřenému na zákaznické postupy integrovaných služeb.
Jak restrukturalizace postupovala –
na co jste se zaměřili nejdříve?
Začali jsme převodem činností do střediska sdílených služeb, konkrétně centralizací
mzdové agendy. Důvodem byly samozřejmě
i personální úspory v lokalitách. Lokality
přišly o vlastní mzdové účtárny a agenda se
přestěhovala do střediska sdílených služeb.
Jednotlivé lokality se staly interními zákazníky těchto služeb. Získaný komfort vyvážila nutnost kvalitní spolupráce s vedoucími
zaměstnanci v zajištění dokumentace, podkladů pro mzdy apod. Změna přinesla zlepšení komunikace a přenosu informací mezi
mzdovými účetními.
Pro snadnější přijetí změn jsme využili
sdílení zkušeností s jinými společnostmi:
mzdové účetní tak měly možnost navštívit
střediska sdílených služeb v jiných společnostech a získat potřebné informace. Nastavili jsme celý proces standardním způsobem,
který podpořil výměnu zkušeností a zastupitelnost mezi jednotlivými zaměstnankyněmi. Na nový způsob práce si museli zvyknout i vedoucí středisek, kteří neměli svou
mzdovou účtárnu přímo v lokalitě. Dnes již
32HR
forum|People
Management Forum
celý proces funguje, ale bylo třeba vše dobře
vysvětlit a zapojit všechny zúčastněné, to vše
i díky podpoře informačního systému.
Jakými dalšími kroky jste navázali?
Po mzdové účtárně jsme se, opět formou
workshopů, zaměřili na centralizaci personální administrativy. Dělali jsme workflow
od A do Z, jak se jednotlivé postupy odehrávají atd. Co bylo možné, jsme standardizovali tak, aby se dané postupy mohly odehrávat z jednoho místa: např. nástupní balíčky,
registry, školení – legislativy i řidičů, zdravotní prohlídky. Personální administrativě
se nyní věnují dva lidé.
Nejdůležitější součástí práce personálních
manažerů v lokalitách je implementace procesů HR, nikoliv rutinní personální administrativa. Nadále vykonávají pouze základní
administrativu, která je nezbytná. K jejich
nové roli patří i odpovídají komunikace s managementem, prezentace záměrů HR úseku.
Vlastně tak prezentují nás a naši práci.
Všichni, kdo mají co do činění s personalistikou, navíc od počátku přešli procesně
i organizačně pod personálního ředitele –
i z tohoto pohledu tedy v současnosti fungují stejně jako ostatní úseky ve firmě.
Jak dlouho trval design nového HR mode­
lu? Blíží se ke kýženému cíli?
Přípravná fáze trvala rok, zavedení změny další
dva roky. V žádném případě se nejedná o dokončený úkol. Cíle, které jsme si stanovili, mají
charakter trvalého zlepšování HR procesů.
I nadále se snažíme o standardizaci personálních činností, snižování chybovosti a rizik. Řada
zaměstnanců se ocitla v nových rolích, s novými
požadavky na jejich kompetence a schopnosti.
Zmínila jste, že jste stavěli na stávajících
zaměstnancích a s nimi pracovali
na transformaci.
Jak se to dařilo?
Uvědomovali jsme si, že personální výměna lidí by nebyla možná. Museli jsme se tak
sice vypořádat s řadou zvyklostí, naučených
postupů a často i rezistencí, ale výhodou
bylo, že personalisti perfektně znali ostatní
zaměstnance, prostředí i historické souvislosti. Personální manažeři byli na hodně
rozlišných úrovních a bylo třeba udělat velké
pokroky – nejen ve znalostech, ale i způsobilostech, dovednostech a postojích. Pro mno-
hé šlo o skutečně novou roli – komunikovat
s vedením nebo prezentovat záměry, které
vznikly centrálně v HR, vnímat interního
zákazníka, uvažovat procesně. Stěžejním cílem bylo naučit se novému způsobu myšlení – vznikl proto vzdělávací program, který
přispěl k tomu, že jsou otevřenější, komunikativnější a uvědomují si svou novou roli.
Změnit přístup a naučit se novému způsobu myšlení jsou cíle střednědobého charakteru, proto jsme pro personální manažery připravili náročný vzdělávací a rozvojový
program. Cílem bylo zaměřit se na propojení „měkkých dovedností“ s personálními
procesy, s podporou získávání zkušeností
z jiných společností a zpracováním zadaných
projektů.
Cílem nebylo pasivně sedět na školeních,
ale přimět je samostatně pracovat na ročním
projektu. Témata nebyla lehká, přiznávám,
ale všechna vycházela z analýzy a pracovala
s praktickým dopadem v dané lokalitě. Jednalo se o zadání z oblasti řízení lidských
zdrojů, které většinou souviselo s ostatními
procesy a především se mělo propojit s praxí.
Vzdělávací program trval rok, paralelně s tím
běžela práce na projektech. Program končil
konferencí, kde kolegové prezentovali výsledky svých projektů před interními zákazníky.
Měli u nich veliký ohlas! Dnes se výstupy
jednotlivých projektů postupně zavádějí do
praxe. S odstupem času se společně s interními zákazníky k programu vrátíme, abychom
mohli vyhodnotit, jak se program projevil
z osobnostní stránky, jestli se umí personální
manažeři „prodat“, vystupovat a projevit.
Jak
byla změna přijímána ostatními členy
managementu firmy a jak zaměstnanci?
S každou změnou jsou spojeny určité obavy
a rezistence. Setkali jsme se s nimi hlavně
v úvodu, kdy bylo nutné přesvědčit management, že plánovaná změna neohrozí důležité
personální činnosti, jako jsou mzdy a personální administrativa. To se nám podařilo a následný rozjezd bez podstatných chyb nám zajistil další podporu. Jednou z priorit bylo zajistit
personální servis pro zaměstnance minimálně
na stávající úrovni, což se podařilo, a proto jsme
se nesetkali s podstatnými výhradami.
Ze strany personalistů podpořilo kladné
přijetí změny hlavně zlepšení komunikace
a zkvalitnění metodické podpory. Nejdů-
ležitějším nástrojem pro to byla otevřenost
a aktivní zapojení hlavních účastníků.
Na
jakých pilířích dnes ve srovnání s mi­
nulostí
HR v Preciose stojí?
Personální práce stojí na hodnotách inovativnosti a kreativity, pečlivosti a přesnosti,
business partneringu a orientaci na interního zákazníka. Tyto kvality reprezentují naši
HR specialisté, Středisko sdílených služeb
a personální manažeři, tedy tři základní pilíře HR v Preciose.
Jaké jsou odpovědnosti HR business part­
nerů, resp. personálních manažerů?
Jako všude jinde jde o partnering v pravém
slova smyslu. K hlavním odpovědnostem patří poskytování strategických personálních
služeb a poradenství výkonným zaměstnancům a managementu svěřené personální oblasti. Personální manažer je nositelem vize
personálního úseku, kterou aktivně komunikuje a prosazuje mezi zaměstnanci i manage-
mentem. Je to praktik, který vytváří důležité
sociální sítě. Je prostředníkem, který svou
prací vytváří image personálního úseku.
Kde jste se inspirovali?
Snažíme se sledovat trendy a efektivní přístupy v řízení lidských zdrojů a využíváme
„best practices“ z jiných úspěšných firem.
I v průběhu vzdělávacího programu jsme absolvovali řadu setkání s personalisty jiných
firem a exkurzí do praxe v jiných oborech
i regionech, kde jsme věděli, že to funguje.
Nejsme totiž zastánci objevování objevené-
ho, ale naopak využívání dobrých příkladů
z praxe či účasti na konferencích.
Při hledání toho, jak zvýšit efektivitu
a standardizaci personálních procesů, jsme
se vydali cestou reorganizace HR a vytvoření
„tří pilířů“. Již nyní se ukazuje, že jsme vykročili správným směrem.
Alena Králíková
MGR. JANA HAVLÍČKOVÁ
absolvovala Pedagogickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze. Ve společnosti Preciosa, a.s. pracuje
od roku 2006, o dva roky později byla jmenována do funkce personální ředitelky. Zodpovídá za řízení
lidských zdrojů ve společnosti Preciosa, a.s., včetně činností, které se konají pod záštitou Nadace
Preciosa. Ta po celou dobu své existence pomáhá především neziskovému sektoru a jednotlivcům
v regionu. Na celostátní úrovni je známá také podporou vědy a výzkumu a péčí o odborné vzdělávání.
Po studiu pracovala ve společnosti Nokia Czech Republic, s.r.o, dále jako konzultantka v Institutu
průmyslového inženýrství, s.r.o. v Liberci, kde zodpovídala za implementaci vybraných metod
průmyslového inženýrství ve výrobních podnicích, ale i administrativní sféře.
tržiště
IDEÁLNÍ MANAŽER FIREMNÍCH FINANCÍ MUSÍ BÝT HLAVNĚ VIZIONÁŘ
Moderní globalizované společnosti stále častěji očekávají od šéfů firemních financí, že se přemění z pouhých
finančních manažerů na podnikatelské vizionáře, kteří
budou vedení společnosti schopni poskytovat informace o skutečné výkonnosti firmy a radit mu v otázkách
investic a efektivního řízení nákladů. Takové transformaci finančního řízení však brání neflexibilní firemní
systémy a nástroje, složité interní struktury a nedostatek
dovedností spolu s obecně nesnadno zmapovatelnou
současnou organizační strukturou. Tato zjištění vyplynula
z průzkumu KPMG International a skupiny CFO Research Services provedeného mezi téměř 450 vedoucími pracovníky finančních oddělení velkých společností
po celém světě.
Skoro polovina respondentů uvedla, že jejich oddělení
nyní hraje významnější roli při tvorbě strategických řešení než před pěti lety, a 62 % potvrdilo, že očekávají další
posilování své role do roku 2015. Změnu do značné míry
zapříčinil boom fúzí a akvizic, který vyvrcholil v roce
2008, a následná finanční krize.
„Mnozí zmínili, že se dnes musejí potýkat se složitější
organizační strukturou než v minulosti a pomáhat ostat-
ním vedoucím pracovníkům pochopit její vliv na ziskovost společnosti,“ komentuje výsledky Jindřich Vašina,
Partner společnosti KPMG Česká republika, a dodává:
„Správný finanční ředitel musí být vizionářem, a ne jen
interpretem toho, co už se stalo.”
Vedoucí pracovníci finančních oddělení sebe sama
hodnotí vysoko ve vztahu k procesům, jež jsou s financemi interně spjaty – například řízení majetku a závazků,
obecné účetní a finanční výkaznictví a řízení rizik. Méně
sebevědomí jsou v plánování či přípravě rozpočtů a
odhadů – čtvrtina z nich je považuje za svá slabá místa.
Váznoucí spolupráci s ostatními odděleními ve firmě
vnímají mnozí jako citelnou překážku, jež brání zlepšení
systému jejich práce. Jen necelých 40 procent respondentů považuje kvalitu kooperace s ostatními administrativními odděleními a se správou IT za svou silnou stránku. Respondenti vyjádřili nespokojenost i se zastaralými
technologiemi finančních systémů. Za problematickou
považují finanční ředitelé rovněž svou schopnost být
oporou managementu při zásadních podnikatelských
rozhodnutích – průzkum ukázal, že v této oblasti je
sebejistých pouze 43 % respondentů.
HR
forum|červenec /srpen
201133
Přečtěte
si online
HR forumčtěte online
TÉMA MĚSÍCE
— Firemní kultura aneb kdo (si) kam sedne
KATEŘINA NOVÁKOVÁ
Najít na trhu práce toho správného člověka není vždy
jednoduché. Nábor je mj. spojen s řadou kompromisů,
vycházejících např. z tlaku na rychlé řešení současné
situace, kdy jsou lidé přetěžováni a kvalita pokulhává.
O to těžší pak je, vypořádat se se zjištěním, že nadějný
kandidát nakonec vůbec nepodává očekávaný
výkon. Pokud hledáte člověka jen na základě
kompetencí nabytých zajímavou praxí, existuje hrozba,
že budete záhy opuštěni kvůli firemní či útvarové
kultuře. Ta totiž může zamrazit výkon osoby, její chuť
do práce i vztah k zaměstnavateli.
— I Owe, I Owe, So Off To Work I Go
RENEE SELIKOWITZ
— Rozvoj lidí, cesta k výsledkům
MARCELA VACKOVÁ
— Firemní kultura ovlivňuje i kandidáty
přicházející na pohovor
IVANA MOLNÁROVÁ
PROFESE
— Používá HR data o zaměstnancích
k vytváření hodnot?
— Národní soustava kvalifikací –
lék na problémy trhu práce?
ZDENĚK KUBÍN
— Otestujte své zaměstnance!
MARTINA HONSOVÁ
— Veřejná kontrola v ČR v kontextu
aktuálních trendů
JAN KRŇANSKÝ
VEDENÍ A TÝM
— Konkurenční výhoda? Získáte ji
prostřednictvím efektivity a otevřenosti
vedení
HANA VELÍŠKOVÁ
V regionu střední a východní Evropy lze mezi vítěznými
firmami studie Best Employers identifikovat společné
i odlišující prvky. Mezi faktory, v nichž se spokojenost
zaměstnanců výrazně odlišuje, patří benefity,
pocit naplnění z práce a srozumitelnost firemních
politik. Naopak v případě efektivity vrcholového
managementu, podpory přímého nadřízeného
a dostatečných pravomocí jde o aspekty, v jejichž
případě na rozdílných národnostech respondentů
tolik nezáleží a spokojenost se pohybuje na stejných
hodnotách.
— Cena diverzity aneb ekonomický
rozměr zaměstnávání OZP v podniku
KAREL RYCHTÁŘ
— 5 signálů svědčících o tom, že
problémem jste vy
ROZVOJ
— Vnímání organizační kultury
u managementu neziskových organizací
LEONA HOZOVÁ
Organizační kultura se skládá ze způsobu organizace
práce, z toho, jak jsou rozděleny a aplikovány
pravomoci, ze způsobu odměňování, hodnot,
množství svobody, které je poskytnuto k vyjádření
názoru zaměstnance a převzetí rizik, pravidel, ale
i očekávání týkajících se oblékání a neformálních
vztahů na pracovišti. Představuje také specifické
způsoby chování a postojů členů organizace, jejich
gesta, tabu, tradice, rituály i způsoby, jakými se
realizují cíle.
— Zaměstnavatelé hodlají dál zvyšovat
počty zaměstnanců
— Staronové téma: nedostatek lidí
s potřebnou kvalifikací
JIŘÍ HALBRŠTÁT
— Co je krásné, je taky dobré?
JIŘINA HLOUŠKOVÁ
— Na firemní kulturu prostřednictvím
leadership programu
ZUZANA HREUSOVÁ
TIPY A TRIKY
— iPhone – skutečně tak zajímavý, jak
vypadá?
ROMAN KVASŇA
— Top 10 HR News
KATEŘINA KOSNAROVÁ
www.hr forum.cz
34HR
forum|People
Management Forum
HR
forum|červenec /srpen
201135
MANAGEMENT
w w w. ma n ag ementnews. c z