svet44-48

Loajalita zákazníka
Elán, úsilí a organický růst
v Bank of America
Daniel Cox a James Bossert
Přestože mnoho peněžních ústavů prohlašuje, že usilují o dosažení
vysoké spokojenosti zákazníka1, výsledky Amerického indexu spokojenosti
zákazníka za minulý rok vykazují jedno z nejnižších bodových ohodnocení
průmyslu finančních služeb mezi všemi jednotlivými odvětvími průmyslu.
Zákazníci pohlížejí na banky a jiné organizace poskytující finanční služby
jako na zboží a nemají jediný důvod vytvářet obchodní vztah
s jednou konkrétní bankou.
Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, únor 2005,
překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň
V
50 nebo méně slovy
• Zákazníci neměli doposud žádný dobrý důvod
uzavírat se svými peněžními ústavy jakékoliv
obchodní vztahy.
• Pro změny v Bank of America, která za pouhé
čtyři roky dosáhla růstu svých zisků, mělo
zásadní význam to, že se zaměřila na posílení
hlasu zákazníka a usilovala o jeho spokojenost
a loajalitu.
44 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
rcholový management Bank of Ameri−
ca se v roce 2001 chopil této příležitos−
ti. V dubnu toho roku začal nově zvolený
výkonný ředitel Ken Lewis zaměřovat spo−
lečnost na organický růst, což znamenalo
zvyšování klientské základny a zlepšování
efektivity prostřednictvím zdokonalování
procesů. Tato nová strategie se silně spolé−
hala na hlas zákazníka (HZ)2 a spojila veš−
keré úsilí v oblasti plánování s faktory, které
by dynamicky posilovaly spokojenost
a loajalitu zákazníka.
Lewis si uvědomil, že pokud má být spo−
lečnost úspěšná, musí si osvojit disciplino−
vaný přístup k znamenitosti procesu a musí
umět využít metodologii a nástroje strategie
Six Sigma, která je běžně využívána ve
LOAJALITA ZÁKAZNÍKA − ELÁN, ÚSILÍ A ORGANICKÝ RŮST V BANK OF AMERICA
zpracovatelském průmyslu. Aby Lewis
dokázal, že to s jakostí a strategií Six Sigma
jako tou správnou volbou myslí vážně, na−
jal Chucka Goslee, zkušeného odborníka na
jakost, a jmenoval ho do týmu výkonného
vedení.
Společnost si rychle osvojila nový způsob
řízení svých činností. Goslee a jeho tým ve−
doucích pracovníků zavedli procesy disci−
plinovaného plánování, jako je hoshin,
kterým určili strategický směr a propojili
zdroje napříč organizací, kanri, kterým řídi−
li rozmístění zdrojů a měřili výsledky a Six
Sigma, který umožnil řízení prostřednictvím
procesu znamenitosti.
N eodolatelná příležitost
Tým ve spokojenosti zákazníka okamžitě
rozpoznal jádro organického růstu, a proto
Bank of America začala spojovat svoji kva−
litu a strategii Six Sigma s hlasem zákazní−
ka. Banka, která v té době měla přibližně 28
milionů zákazníků, vstupovala do interakce
s téměř 200 zákazníky za sekundu. Protože
každá taková interakce byla příležitostí
zákazníka nějakým způsobem potěšit, jak
nemohl být zákazník v centru procesu zdo−
konalování? U zákazníků, kteří jsou velmi
spokojeni, je čtyřikrát větší pravděpodob−
nost, že doporučí Bank of America svým
přátelům a rodině, a třikrát větší pravděpo−
dobnost, že si otevřou nové účty, než u zá−
kazníků, kteří jsou pouze spokojeni.
Poté co se Bank of America rozhodla, že
je důležité snažit se o to, aby její zákazníci
byli velmi spokojení, pustila se do stanove−
ní cíle zákaznické spokojenosti, vytváření
procesu měření k vyhodnocení stávajícího
výkonu a získávání analytických schopnos−
tí, které by vedly ke zlepšení výkonu ve
stanoveném směru. Protože konečný cíl
a nástroje používané k měření spokojenosti
zákazníka musely být jednoduché a snadno
pochopitelné pro všechny spolupracovníky
Bank of America, musely se výsledky prů−
běžně sdělovat v jasných, stručných termí−
nech v rámci celé organizace.
Velmi spokojen (9 až 10)
´dvě nejvyšší pole´
Vůbec
nespokojen
Maximálně
spokojen
Diagram 1
Barometr spokojenosti
a loajality zákazníka
P odstata barometru
a týmový duch
Vzhledem k těmto požadavkům banka
implementovala proces měření známý jako
barometr spokojenosti a loajality zákazníka.
Barometr měřil spokojenost zákazníka po−
mocí průběžného průzkumu spokojenosti
s informačními kanály, jakými se zákazník
dostává do styku s bankou (kancelář banky,
ATM nebo online bankovnictví), a jejími
produkty (běžný účet, kreditní karta nebo
hypotéka).
Barometr kladl také klíčovou otázku:
„Když vezmete v úvahu veškeré transakce,
do kterých vstupujete s Bank of America,
jaká je Vaše celková spokojenost s touto
bankou?“ Používal stupnici od 1 do 10, kde
stupeň 9 a 10 představovaly velmi spokoje−
né zákazníky. Průzkumy informačních ka−
nálů a produktů prováděné na nižší úrovni
byly také založeny na desetibodové stupni−
ci a celá společnost byla jednou za čtvrt
roku seznámena se všemi výsledky doku−
mentujícími spokojenost zákazníka.
Bank of America od roku 2001, kdy za−
vedla svůj systém jakosti a začala používat
přístup Six Sigma, zažila významné zlepše−
ní spokojenosti zákazníka. Spokojenost zá−
kazníka se za poslední tři roky zvýšila
z nižšího 40% pásma na více než 52 % − což
je obrovské zlepšení o25 % (viz diagram 1).
Průzkum vztahů
Jediná otázka, na které
záleží: „Když vezmete
v úvahu veškeré transakce,
do kterých vstupujete
s Bank of America, jaká je
Vaše celková spokojenost
s touto bankou?“
1) The American Customer Satisfaction Index
2) Voice of the Customer (VoC) − termín, používaný v managementu jakosti pro vyjádřené i nevyjádřené
potřeby a požadavky zákazníka (pozn. překladatele).
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 45
LOAJALITA ZÁKAZNÍKA − ELÁN, ÚSILÍ A ORGANICKÝ RŮST V BANK OF AMERICA
Vezme−li se v úvahu klientská základna
s 28 miliony zákazníků, znamená to, že
miliony zákazníků, kteří nebyli dříve se
společností spokojeni, od té doby změnily
názor.
Co tedy přispělo k tomuto zlepšení?
Jednoduše řečeno − společnost došla k názo−
ru, že musí přijít s celkovým zlepšením
zkušenosti zákazníka. Za tímto účelem zre−
alizovala školicí program pro své spolupra−
covníky, který nazvala Duch Bank of
America. Po úvodním modelu programu,
který napodoboval kolegiální chování za−
městnanců společnosti Disney, si Bank of
America vytvořila svůj vlastní program, s je−
hož pomocí školila své spolupracovníky ve
správném způsobu interakce se zákazníky.
Od té doby již zaměstnanci banky pouze
nestáli za dlouhou přepážkou. Místo toho
zdravili zákazníky, kteří přicházeli do ban−
ky a okamžitě rozpoznávali jejich potřeby.
Změna se začínala ujímat. Management
evidentně přijal strategii organického růstu
a začal k provádění své strategie využívat
nástrojů jakosti a metodologie Six Sigma.
V ěk přestal hrát v předvídá−
ní budoucího vývoje roli
Bank of America přehodnotila i svůj ob−
chodní model a výkonnost tohoto modelu
porovnáním s ostatními společnostmi ze
skupiny Fortune 500, které se soustředily na
služby zákazníkům. Tento krok ji umožnil
ocenit svůj výkon z pohledu zákazníka
a spojit jakost a strategii Six Sigma vybudo−
Diagram 2
Zlepšení ve středu zájmu
Vytváření
hodnoty
pšený výk
Zle
Zákazník
Narůstající
zisk
46 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005
duktivity
p ro
Zlepšení
Uspokojení
procesu a
zákazníka
služeb
prode je a
n
o
Přidávání
účtů
váním průběžné smyčky, která poskytla
strategii zaměřenou na zlepšování.
Procesy, jejichž postup je v diagramu 2
zobrazen ve směru hodinových ručiček, se
staly účinnými a efektivními díky využívá−
ní strategie Six Sigma a dovedností ve zlep−
šování jakosti a údaje o zákaznících se
používaly k vytváření produktů a služeb,
které s sebou přinesly nabídku zlepšené
hodnoty. To vedlo k velké spokojenosti zá−
kazníků, kteří kupovali více produktů a slu−
žeb, což vytvářelo růst zisků.
Bank of America zjistila, že její zákazní−
ci jsou mnohem různorodější, než tomu by−
lo kdy dříve. Kvůli tomu bylo těžší
předvídat jejich finanční potřeby. Na rozdíl
od minulosti věk již nebyl přesným indiká−
torem, který by pomohl předvídat finanční
potřeby zákazníka. Vezměte si například
dva zákazníky, muže ve věku 45 let. Dcera
jednoho z nich právě končila střední školu
a on potřeboval kreativní způsob, jak finan−
covat její vysokoškolské vzdělání. Druhý
zákazník slavil narození syna a chtěl zahá−
jit plán úspor na vysokoškolské vzdělání.
Oba zákazníci byli stejně staří, ale život−
ní fáze, ve kterých se právě nacházeli, se
velmi lišily a jejich potřeby finančních slu−
žeb stály na opačných koncích spektra. Pro−
to Bank of America prováděla pravidelný
průzkum zákazníků, aby shromáždila hlasy
zákazníků a využila tyto výsledky k vysta−
vění svých produktů a služeb.
Bank of America pravidelně analyzovala
údaje s cílem identifikovat potřeby zákazní−
ka a proniknout do podstaty vývoje jedineč−
ných produktů a způsobů komunikace, které
mohla nabídnout. Nástroje a metodologie
strategie Six Sigma pomohly bance využít
informace o zákaznících k identifikování
mechanismů, které by aktivovaly zájem zá−
kazníků a umožnily předkládat neodolatelné
nabídky správným zákazníkům ve správný
čas.
Společnost také využila tyto informace
k vývoji inovačních produktů zaměřených
na potřeby svých zákazníků. Posilování jak
výrobků, tak procesů, které měly zásadní
význam pro spokojenost zákazníka, přináše−
lo své výsledky v podobě většího počtu ve−
lice spokojených zákazníků a jejich
LOAJALITA ZÁKAZNÍKA − ELÁN, ÚSILÍ A ORGANICKÝ RŮST V BANK OF AMERICA
loajality, kterou se díky tomu podařilo zís−
kat, zatímco společnost byla směřována ke
komplexní znamenitosti procesu.
Online bankovnictví
Prohlížení nevyřízených transakcí, aniž by docházelo k negativnímu ovlivnění rychlosti.
Prohlížení aktivit
probíhajících v jednom dni
• Poskytnout zákazníkovi
přívětivou online prezentaci
aktivit probíhajících na účtech
během jednoho dne u všech
spotřebitelských účtů
a běžných a spořících účtů
pro malé podniky
• Poskytovat nejnovější
obrázek aktivit na účtu
• Snížit příchozí hovory
a emailové dotazy směřující
do kontaktních center.
P rvní výsledky
Nástroje a techniky strategie Six Sigma
soustředily ohnisko pozornosti Bank of
America na úkol poskytovat svým zákazní−
kům prostřednictvím komunikačních kaná−
lů banky spolehlivost světové úrovně. Zde je
několik výsledků, které banka dosáhla
v prvním roce:
• Defekty v elektronických kanálech se sní−
žily na 88 %.
• Chyby ve všech komunikačních kanálech
a segmentech se snížily na 24 %.
• Problémy, jejichž řešení trvalo déle než je−
den den, se snížily na 56 %.
• Nové běžné účty měly meziroční čistý
zisk 174 %.
Bylo nepochybné, že se strategie jakosti
a Six Sigma uchytily a jakost se stala zákla−
dem pro dosažení cílů banky ve prospěch
jejích zákazníků a akcionářů. Do konce
roku 2003 zaznamenala společnost zvýšení
spokojenosti zákazníka napříč svými zá−
kaznickými segmenty, produkty a komuni−
kačními kanály. Jakost přinesla výhody jak
na spodní, tak na horní hranici koncese.
Projekt designu pro Six Sigma, který dá−
le ilustruje tuto skutečnost, byl vytvořen
s cílem zlepšit zkušenost zákazníka s ban−
kou zavedením nové služby umožňující pro−
hlížet si nevyřízené transakce, které ještě
nebyly zúčtovány na jejich účet. Tato inici−
ativa ukázala, jak využívání údajů z HZ
k identifikování a porozumění hybných sil,
které vedou ke spokojenosti zákazníka, mů−
že přinášet významné zlepšení jejich spoko−
jenosti (viz diagram 3).
Projekt přímo přispěl k 6% zvýšení výko−
nu měřeného jako spokojenost zákazníka
s komunikační cestou online bankovnictví.
Online bankovnictví bylo také uznáno za
nejlepšího finalistu Six Sigma − nového pro−
gramu, který Bank of America zavedla jako
nástroj k oceňování spolupracovníků s cílem
vyjádřit uznání příspěvkům ke strategii ja−
Diagram 3
Hlas zákazníka v akci
kosti a Six Sigma v každém roce a posílit je.
Management je potěšen způsobem, jakým
společnost zavádí disciplíny Six Sigma do
zdokonalování procesu, a výsledky, kterých
dosahuje. Například před tím, než společ−
nost začala používat strategii Six Sigma, za−
žívala Bank of America výpadek růstu
u jednoho ze svých klíčových produktů −
běžných účtů. Na každý nový otevřený účet
připadal jiný účet, který banka ztratila kvů−
li svému špatnému výkonu. Aby mohla stra−
tegie organického růstu fungovat, musela se
dramaticky zlepšit schopnost udržet si zá−
kazníky.
Byly vytvořeny týmy, které se měly sou−
středit na projekty vytvářející hlubší a více
ziskové vztahy. Provedení výpisů, zpracová−
ní vkladů a jiné procesy s velkým dopadem,
z nichž všechny byly určeny na základě HZ,
byly zahájeny s cílem snížit kolísání a ne−
spokojenost. Během roku se úbytek zákaz−
níků stabilizoval a během dvou let začal
počet nových běžných účtů přesahovat po−
čet těch, které byly ztraceny.
Při hlubším pohledu banka zjistila, že mí−
ra úbytku u spokojených a velmi spokoje−
ných zákazníků je mnohem nižší než
u nespokojených zákazníků. První velký
průlom nastal mezi druhým a čtvrtým rokem
SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 47
LOAJALITA ZÁKAZNÍKA − ELÁN, ÚSILÍ A ORGANICKÝ RŮST V BANK OF AMERICA
Spokojenost a udržení zákazníků
Míra úbytku zákazníků podle úrovně spokojenosti
Míra úbytku zákazníků
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
0 až 1
1 až 2
2 až 4
4 až 6
6 až 8
nespokojenost
Diagram 4
Spokojenost
a udržení zákazníků
8 až 10 10 až 12 12 až 14 14 až 16
spokojenost
velká
spokojenost
(viz diagram 4); s přibývajícími roky se mí−
ra úbytku zákazníků snižovala na všech
úrovních spokojenosti.
Údaje o zákaznících byly hybnou silou
procesu zlepšování a změnily způsob, jakým
banka řídila své obchodní aktivity. Dnes je
Bank of America schopna rychle identifiko−
vat situace mimořádných stavů a analyzovat
změny z pohledu zákazníků. Údaje o zá−
kaznících pomáhají týmům pochopit, co zá−
kazníci očekávají, určit míru jejich tolerance
vůči chybám a uvědomit si, kdy nejsou pro−
cesy prováděny podle jejich standardů. In−
formace se používají k identifikaci výskytu
mimořádných stavů, k implementaci ná−
pravných opatření a vytváření firemní pamě−
ti, aby se předešlo opakování chyb. Jak se
banka postupně dozvídá víc a víc informací
o svých zákaznících, objevují se tendence
a vytvářejí se plány, které organizaci pomá−
hají v růstu jejích aktivit. Údaje o zákazní−
cích zkracují čas, který je potřeba k přeměně
nápadů od koncepcí k jejich implementaci
a zlepšují rychlost, jakou se banka dostává
na trh.
Jakost a Six Sigma odvádějí svoji práci
v Bank of America každým dnem a zlepšu−
jí situaci jak pro její zákazníky, tak pro spo−
lupracovníky i akcionáře. Při pohledu zpět
vidíme, že cíle společnosti byly tak vysoké
a sliby zákazníkům tak velké, že úspěchu
mohlo být dosaženo pouze vytrvalým dodr−
žováním znamenitosti procesu. Spolu s tím
přišlo zaujetí pro jakost a strategii Six
Sigma, které nebyly pouhými programy
v Bank of America, ale staly se součástí kul−
tury, od vrcholového managementu banky
až po její nejnižší organizační úrovně.
Když se Bank of America vydala v roce
2001 na svoji cestu jakosti, Lewis řekl, že:
„Six Sigma umožní Bank of America vytvo−
řit průlomová zlepšení ve spokojenosti zá−
kazníka a hodnotě banky pro akcionáře,
kterých musíme dosáhnout, abychom splni−
li svůj cíl stát se jednou z nejvíce obdivova−
ných společností na světě. Proto jsem
odhodlán použít tuto strategii jako disciplí−
nu řízení výkonu v celé naší společnosti.“
A o čtyři roky později, poté, co Bank of
America postavila zákazníka do středu
všech svých rozhodnutí, mu daly výsledky
za pravdu.
O autorech
Daniel Cox je senior Vice President návrhu procesu v Bank of America
v Charlotte, NC, kde vede skupinu pro spokojenost a loajalitu zákazníka.
James Bossert je senior Vice President programů Six Sigma v Bank of Ame−
rica v Charlotte, NC. Dosáhl magisterského titulu v oborech matematika a apli−
kovaná statistika na Rochester Institute of Technology v Rochesteru, NY.
Bossert je spolupracovníkem ASQ, certifikovaným inženýrem jakosti, auditorem
jakosti a manažerem jakosti a editorem Příručky pro řízení dodavatele, kterou
publikovalo nakladatelství ASQ Quality Press.
Prosím, sdělte nám své názory
Pokud byste chtěli sdělit své názory k tomuto článku, prosím, zašlete své
poznámky diskusnímu panelu Quality Progress na adrese www.asq.org nebo
e−mailem na adresu [email protected].
48 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005