docRacionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb
download 
Stížnost Transkript
Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ KATEDRA PODNIKOVÉ EKONOMIKY Obor Podniková ekonomika a management Doktorská disertační práce Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb 2010 Vypracoval: Ing. Aleš Fojtík Školitel: prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc. Poděkování Za odborné rady, cenné připomínky a metodické vedení při zpracování této disertační práce děkuji prof. Ing. Evě Kislingerové, CSc. -2- Prohlášení Prohlašuji, že jsem disertační práci na téma „Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb“ vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 24. května 2010 ……………………………… Ing. Aleš Fojtík -3- Použité zkratky BPM (Business Process Management) BPR (Business process reingenering) ABC (Activity Based Costing) CFO (Chief financial officer) CPI (Continuous Process Improvement) CVA (Cash Value Added) ČR (Česká republika) EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) ECM (Enterprise Content Management) EPS (Earnings Per Share) EU (Evropská unie) EVA (Economic Value Added) FAST (Functional Analysis System Technique) FMEA (Feilure Models and Effect Analysis) FTE (Full-time Equivalent) IFRS (International Financial Reporting Standards) JIT (Just in time) KPI (Key Performance Indicators) LCC (Life Cycle Cost) MVA (Market Value Added) NOPAT (Net Operating Profit After Taxation) ROA (Return on Assets) ROE (Return on Equity) SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) SLA (Service Level Agreement) VRM (Value Reference Model) WACC (Weighted Average Cost of Capital) -4- Obsah 1. Úvod............................................................................................................................7 2. Předmět a cíle disertační práce .................................................................................10 3. Struktura a metody disertační práce..........................................................................13 4. Ekonomické trendy v oblasti optimalizace a sdílených služeb.................................15 4.1. Cíle firmy a posun jejich vnímání.............................................................................15 4.2. Charakteristika podnikových činností.......................................................................23 4.3. Centra sdílených služeb ............................................................................................28 4.3.1. Vymezení pojmu centra sdílených služeb.................................................................28 4.3.2. Trendy v oblasti center sdílených služeb ..................................................................31 4.3.3. Outsourcing...............................................................................................................37 4.3.4. Offshoring .................................................................................................................39 4.4. Trendy v oblasti optimalizace...................................................................................41 4.4.1. Řízení optimalizace...................................................................................................41 4.4.2. Optimalizace a revize procesů ..................................................................................45 4.4.3. Optimalizační metody...............................................................................................47 4.4.4. Hodnotový řetězec a hodnotové toky .......................................................................56 4.5. Procesní mapování a stanovení úrovní procesního mapování ..................................58 4.5.1. Metody mapování procesů........................................................................................59 4.5.2. Stanovení úrovní procesního mapování....................................................................61 4.6. Členění nákladů relevantních pro podpůrné služby..................................................64 5. Optimalizace podpůrných služeb..............................................................................68 5.1. Provádění optimalizace.............................................................................................68 5.1.1. Projekt optimalizace..................................................................................................68 5.1.2. Výběr podpůrných procesů vhodných pro optimalizaci ...........................................76 5.1.3. End-to-end procesy ...................................................................................................87 5.1.4. Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka ...........................92 5.1.5. Mapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher ..............................................97 5.2. Hodnotová analýza..................................................................................................106 5.2.1. Ověření účelu dané činnosti....................................................................................107 5.2.2. Stanovení významu a stupně plnění funkcí, stanovení kritických funkcí...............107 5.2.3. Stanovení celkových nákladů dané funkce .............................................................109 5.2.4. Stanovení hodnoty pro zákazníka ...........................................................................113 5.2.5. Hodnotová síť .........................................................................................................116 5.2.6. Výstup Hodnotové analýzy.....................................................................................118 5.3. Analýza neefektivností a návrh opatření.................................................................118 5.3.1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřínášejících hodnotu .................120 5.3.2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok .....................122 5.3.3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou ...................123 5.3.4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek......................124 5.3.5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel........................................125 5.4. Příklad aplikace Hodnotové analýzy ......................................................................125 5.5. Implementace navrhnutým opatření, jejich sledování a definování kroků pro vytvoření kultury trvalého zlepšování ................................................................................131 5.6. Vyhodnocení projektu optimalizace .......................................................................132 5.7. Optimalizace aktivit v rámci centra sdílených služeb.............................................132 5.7.1. Rozhodnutí o projektu a jeho cílech .......................................................................134 -5- 5.7.2. 5.7.3. 5.7.4. 5.7.5. 5.7.6. 6. 7. Definování rozsahu, výběr aktivit a příprava plánu................................................136 Design CSS .............................................................................................................138 Vytvoření CSS ........................................................................................................141 Testování a pilotní fáze – transfer aktivit ...............................................................141 Provoz CSS a periodické přehodnocování..............................................................141 Závěr .......................................................................................................................143 Zdroje......................................................................................................................150 -6- 1. Úvod Posláním podniku je plnit různé funkce od výroby přes distribuci až po poradenské a jiné služby. Je samozřejmé, že intenzita, s jakou jsou tyto funkce v konkrétním podniku zastoupeny, se liší v závislosti na jeho typu a zaměření. Každý podnik se primárně orientuje na jednu nebo limitovaný počet aktivit, které představují hlavní podstatu jeho podnikání a taktéž nejvýznamnější zdroj příjmů. Kromě těchto hlavních činností však nemůže efektivně existovat bez celé řady dalších, podpůrných aktivit, jež pomáhají zajistit jeho celkový chod a provádění hlavních činností. Úspěšná firma musí činit správná rozhodnutí nejen v současnosti, ale taktéž je strategicky plánovat do budoucna a mít jasnou představu o svém podnikatelském směřování. Ani v případě drobných živnostníků není jejich podnikání sledem neplánovaných a nahodilých skutečností, a to i přesto, že prostředí, v němž se pohybují, je ve srovnání s velkými společnostmi jednodušší a podstatně omezenější jak geograficky, tak i z pohledu relevantního trhu výrobků a služeb. Firemní strategie tak sice hraje v jejich případě jen omezenou roli, ovšem zcela bez určité formy strategického plánování se neobejdou ani drobní podnikatelé, kteří rovněž potřebují mít jasnou, byť ne nutně formalizovanou představu o tom, čeho chtějí v určitém časovém horizontu dosáhnout. S růstem firmy, a tedy i se zvyšující se komplexností jejích činností a rostoucí složitostí firemního okolí, pak firemní strategie dále nabývá na významu. V současné době se zejména díky snazšímu, rychlejšímu a levnějšímu přenosu informací stává konkurenční prostředí mnohem náročnějším, než v předcházejících dekádách, a také zákazníci požadují stále komplexnější řešení v daleko kratších termínech a za nižší ceny. Firmy jsou tedy nuceny hledat rezervy v celé své organizaci a procesech a musí tak uvažovat nejen o dalších příležitostech a rozvoji svých aktivit, ale i o zefektivnění aktuálních podnikových činností. Trh, na němž je firma přítomna, může být už relativně nasycen a chce-li si tedy udržet svou konkurenceschopnost, musí se dříve či později zaměřit i na to, jak co nejekonomičtěji provádět i své stávající provozní činnosti. V posledních letech je navíc podnikatelské prostřední zatíženo projevy globální finanční krize, která ve svém důsledku vede k poklesu poptávky, a společně s ním vytváří i tlak na ceny. Zároveň však došlo ke zvýšení opatrnosti ze strany bank a investorů a přístup k financování je tak pro celou řadu podnikatelských -7- subjektů výrazně komplikovanější a nákladnější než v minulých letech. Ve výsledku je tak prakticky každá firma významným způsobem motivována k tomu, aby se zaměřila na snižování nákladů, a zároveň i velmi pečlivě zvažovala své investiční aktivity, které mohou s úsporami velmi úzce souviset. Právě v tomto kontextu pak do popředí zájmu vystupují otázky racionalizace a optimalizace interních podnikových procesů. Strategickým cílem každé tržně zaměřené firmy je (nebo by mělo být) více se věnovat svým hlavním obchodním činnostem, které jsou též hlavním zdrojem její konkurenční výhody. Ostatní podpůrné aktivity nezbytné pro vlastní fungování se pak firmy obvykle snaží provádět jen s nezbytně nutným úsilím, co nejekonomičtěji, ale zároveň tak, aby maximálně podporovaly hlavní činnosti. Při racionalizaci vnitropodnikových procesů se firmy tradičně zaměřují zejména na oblasti bezprostředně související s jejich hlavní činností. Tento trend je logickým důsledkem toho, že právě tyto oblasti představují klíčový zdroj nejen firemních příjmů, ale i nákladů, a tedy i největší potenciál pro snížení nákladů v jejich absolutní výši. S rostoucí velikostí firmy a postupem času však tento potenciál zdaleka nepostačuje a firmy obracejí svou pozornost i k podpůrným a administrativním činnostem, v nichž lze taktéž identifikovat nezanedbatelné příležitosti pro snížení nákladů. Ideálním řešením je ve většině případů přenechat tyto podpůrné činnosti tomu, kdo se na ně specializuje a dokáže je tedy provádět podstatně efektivněji a kvalitněji. Pro úplnost je třeba dodat, že v této souvislosti je nutné uvažovat nejen o nákladovosti těchto činností jako takových, ale též zohlednit hodnotu času vedoucích pracovníků, do jejichž kompetencí řízení daných činností patří, a jejichž čas je tudíž obětován operativním záležitostem namísto stabilizace a rozvoje podnikání. V českých podmínkách je od druhé poloviny roku 2008 z důvodů začínající ekonomické krize patrná tendence zvyšujících se nároků trhu a tlaku na ceny, proto i české podniky hledají možnosti k úsporám i v oblastech, na které se dříve pozornost příliš nezaměřovala. Právě podpůrné služby zůstávaly prozatím nezřídka mimo oblasti hledání úspor, často jako nealokovatelná suma fixních nákladů, které podnikání „zkrátka přináší“. Zejména s ohledem na stávající ekonomickou situaci je nyní vhodné zamyslet se více než kdy dříve nad tím, jak efektivně si firma počíná i v těchto oblastech, a zda zde nedochází nejen ke zbytečnému plýtvání zdrojů, ale též k nadměrnému vázání peněžních prostředků nutných pro každodenní řízení podniku a málo efektivní podpoře hlavních podnikových činností. Do centra pozornosti se tak stále více posouvají možnosti dosažení úspor především formou sjednocení, zjednodušení, případně outsourcování podpůrných služeb. -8- V oblasti výroby a hlavních činnosti všeobecně je v mezinárodních společnostech použití optimalizačních metod jakými jsou Lean a Six sigma již běžnou praxí. V oblasti podpůrných služeb jsou však obvykle optimalizační metody stále poměrně málo využívány, přestože právě zde otevírají velkou příležitost k dosažení významných časových úspor, zvýšení produktivity a kvality prováděné práce. Jedním z významných trendů posledních deseti let je zakládání center sdílených služeb, která zajišťují podpůrné služby pro více poboček jednotnou a standardizovanou formou. Jejich prostřednictvím firmy realizují významné úspory a s postupem času dochází k hledání stále dalších z podpůrných služeb, na které se soustředit. Provedení racionalizace vnitropodnikových procesů i zřízení centra sdílených služeb jsou velmi často spojenými projekty bez ohledu na to, který z nich je prvotní fází. Na takový projekt je ovšem třeba pohlížet zároveň také jako na investici a zvažovat nejen jeho okamžité dopady, ale i budoucí důsledky a souvislosti. S měnícími se podmínkami, ať již v rámci podniku samotného či pokud jde o okolní tržní prostředí, je třeba kontiunálně revidovat stávající aktivity, a tedy i s nimi spojené náklady, a nezapomínat na to, že šetřit a optimalizovat je nutné nejen v období recese, ale i v obdobích růstu, kdy se právě investice do budoucího potenciálu v podobě snížení nákladů nejvíce vyplatí. Při rozhodování o možnostech, které racionalizace a případně též zřízení centra sdílených služeb představují, je třeba zvážit řadu komplexních aspektů, které takový projekt přináší. Jedná se jak o otázky týkající se vhodné metody, struktury a načasování projektu, tak především o problematické oblasti a rizika, která se mohou vyskytnout. -9- 2. Předmět a cíle disertační práce Předmětem této disertační práce je problematika racionalizace podpůrných vnitropodnikových procesů a související aspekty standardizace těchto procesů ve středních a velkých podnicích, s příhlédnutím k jejich oganizačnímu zajištění v rámci servisních organizací, případně center sdílených služeb. Konkrétně se budu zabývat problematikou podpůrných činností podniku z hlediska jejich vymezení, role a souvislosti s cíli podniku, dále pak metodami jejich hodnocení (v rámci stávajícího podniku) a standardním postupem jejich racionalizace a optimalizace v lokálních i mezinárodních podmínkách. Jako specifická varianta racionalizace a optimalizace těchto procesů bude podrobněji zmíněna možnost jejich sdružení a standardizace prostřednictvím využití centra sdílených služeb. Cílem této práce je vymezit východiska pro realizaci optimalizačního projektu a prostřednictvím zvolených metod sumarizovat a zhodnotit praktické aspekty jeho provádění, zejména s ohledem na problematické oblasti, které mohou v jeho průběhu vzniknout, včetně návrhů možných postupů jak jim předcházet. Problém, který bude v rámci této práce řešen, je stanovení základních kritérií pro rozhodování o záměru provedení optimalizace podpůrných služeb a jejich vyčlenění do center sdílených služeb a zhodnocení toho, zda v důsledku ekonomické krize dochází ke změně těchto kritérií. V neposlední řadě si tato práce klade za cíl vytvořit materiál komplexně se zabývající problematikou racionalizace a optimalizace podpůrných služeb, neboť stávající odborná literatura je v tomto směru poměrně omezená a tato problematika je v ní řešena jen z pohledu dílčích otázek. V souladu s výše uvedeným se v rámci své disertační práce pokusím dále zodpovědět též následující otázky: Jak vymezit podpůrné služby v současných firmách? Jaké metody použít při mapování a analýze procesů podpůrných služeb? Jaké postupy zvolit pro identifikace neefektivností v rámci podpůrných služeb? Jaké jsou základní varianty organizačního zajištění optimalizovaných procesů? Jaké jsou nejčastější praktické problémy při provádění optimalizace? Jaké kroky směřují k využítí samostatného centra sdílených služeb? - 10 - Praktická část se v prní řadě věnuje rekapitulaci a analýze konkrétních kroků realizace optimalizačního projektu. Jednotlivé kroky jsou v relevantních případech zasazeny rovněž do kontextu mých praktických zkušeností a souvisejících reálných problémů. Tyto problémy představují identifikaci možných rizik souvisejících s realizací podobného projektu a tedy též hledisko kritérií rozhodování o jeho provedení. Záměrem této části je především představit a vymezit základní prametry praktické realizace a řízení daného projektu, nikoli poskytnout podrobný návod konkrétních optimalizačních výpočtů. Zahrnutí komplexního příkladu včetně provedení souvisejících optimalizačních výpočtů by vyžadovalo významné rozšíření práce a z hlediska jejího cíle by nepředstavovalo významnější kvalitativní posun k jeho dosažení. Přínos práce spočívá zejména ve shrnutí a zhodnocení obvykle používaných postupů a metod procesní optimalizace umožňujících efektivně analyzovat současný stav aktivit v konkrétní firmě, vymezit podpůrné služby a definovat kroky směřující k tomu, aby byly dané činnosti prováděny levněji, efektivněji a tak, aby poskytovaly potřebnou podporu hlavním činnostem podniku. Z praktického pohledu by její obsah měl pomoci vedení firmy, resp. odpovědným pracovníkům, komplexně zohlednit to, co optimalizační projekt představuje a jakým způsobem k němu přistoupit. S ohledem na stávající hospodářskou situaci tato práce hodnotí přístup k provádění optimalizačních projektů v kontextu dopadů finanční krize a nastiňuje očekávání dalšího vývoje v oblasti podpůrných služeb. Zejména hledisko dosažení úspor je v dnešní době více než aktuální a optimalizace tak představuje oproti klasickému „cost cuttingu“, s nímž se setkáváme v dobách skutečné krize, cestu k dosažení trvalejších efektů nejen ve formě úspor, ale též vyšší kvality1 produkce. Doporučené postupy optimalizace a zhodnocení častých praktických problémů, které se při jejich aplikaci vyskytují, by pak měly představovat nástroj umožňující podniku komplexně zhodnotit, jaká mají být očekávání od optimalizačního projektu z hlediska nejen jeho přínosů, ale též potřebných zdrojů. Tato práce si neklade za cíl být samostatným optimalizačním nástrojem bez využití dalších podkladů a informačních zdrojů, na které odkazuje, nicméně prostřednictvím postupů prezentovaných v této práci by měl potenciální zájemce o provedení optimalizace získat především strukturovanou představu o hlavních a vedlejších činnostech v rámci firmy, 1 Dosažení vyšší kvality výstupu však nemusí nutně být hlavním cílem optimalizačního projektu, záleží na jeho konkrétním zaměření. V praxi se lze zpravidla setkat s tím, že jeho cílem je významně snížit náklady a zároveň udržet stávající úroveň kvality. - 11 - jejich závislostech, významu a podle hloubky provedené analýzy též o velikosti a struktuře nákladů, jež konkrétní činnosti vyvolávají. Na jejich základě by měl být schopen posoudit, jaké přínosy lze od jejich optimalizace očekávat a zda jsou natolik významné, aby byly upřednostněny před dalšími investičními příležitostmi. Optimalizace procesů jako taková je velmi aktuální pro řadu rostoucích firem a zpravidla vyžaduje nejen obecnou změnu organizace hlavních vnitropodnikových činností, ale od určitého stupně velikosti firmy též zabezpečení podpůrných aktivit. Obdobný problém typicky řeší i firmy, které mají po sloučení nebo převzetí potřebu sjednotit fungování několika dříve nezávislých organizací, případně hledají způsob pro dosažení úspor svých nákladů. Pro menší firmy jsou pak podpůrné služby nezřídka určitou zátěží, kterou se často ne zcela organizovaně zabývají téměř všichni zaměstnanci. Jasné vymezení interně zajišťovaných podpůrných služeb, jejich zasazení do vnitropodnikových procesů a vyčíslení času, který spotřebují, umožní přehledné srovnání s alternativou spočívající například v outsourcingu některých činností. Dostupná literatura týkající se optimalizačních metod a strategií se zpravidla zaměřuje jen na optimalizaci některých vybraných aktivit, které zasazuje do kontextu firmy, případně rozvádí konkrétní metody praktického provedení optimalizačních kroků nebo aplikaci konkrétní optimalizační metody. Na podpůrné činnosti je však třeba pohlížet jako na celek a sledovat nejen efektivitu jejich provádění, ale též jejich význam a přínosy z hlediska celé firmy. - 12 - 3. Struktura a metody disertační práce Disertační práce je rozdělena do dvou hlavních částí. První část se zabývá teoretickými východisky práce a hodnotí zejména aktuální trendy v oblasti optimalizace a podpůrných služeb. Druhá část je věnována praktické aplikaci optimalizačních metod a její struktura byla zvolena záměrně tak, aby v podstatě kopírovala standardní strukturu optimalizačního projektu. V první části práce jsou představeny základní metody používané v oblasti optimalizace a též aktuální trendy a tendence v ekonomickém rozvoji a strategiích podniků, jež měly a mají vliv na oblast podpůrných služeb. Z hlediska metod je v této části využit zejména popis historického vývoje a aktuální situace z hlediska obvykle se vyskytujících přístupů a organizačního pojetí podpůrných služeb. Sběr vstupních dat vycházel především z analýzy odborné literatury, článků a studií, na které je odkazováno, ale též z mých vlastních zkušeností při realizaci optimalizačních projektů, center sdílených služeb a souvisejícího poradenství v rámci společností PricewaterhouseCoopers Česká republika, s.r.o., Johnson & Johnson, s.r.o. a JNJ Global business services, s.r.o. Shrnutí trendů a definování obecných problémů v této oblasti je provedeno na základě induktivního postupu, jenž vychází z analýzy sesbíraných vstupních informací. Druhá část disertační práce je zaměřena na specifické problémy, potřeby, rozhodování a metody, jimiž firma prochází při realizaci projektu optimalizace podpůrných činností. V rámci jednotlivých fází projektu jsou identifikovány vhodné postupy a metody umožňující diagnostikovat podpůrné služby ve firmě a podrobně zmapovat jejich podstatu a efektivitu provádění. Na základě získaných informací je následně popsán postup identifikace problematických oblastí a postupů vedoucích k nalezení nápravných opatření. Z hlediska metod je v této části práce použita především Hodnotová analýza a metody využitelné pro mapování procesů a definice ukazatelů vhodných pro zhodnocení efektivnosti konkrétních procesů a jejich částí. V této části práce je postupováno zejména induktivně-deduktivní metodou, s jejíž pomocí jsou formulovány analytické kroky, které je třeba podniknout pro získání co nejpřesnějšího obrazu skutečnosti nezbytného pro adekvátní aplikaci optimalizačních postupů. - 13 - Vzhledem k tomu, že nedílnou součástí diagnostiky firemních procesů je též interní a externí benchmarking (benchmarking představuje techniku zdokonalování firemních procesů pomocí srovnání procesů a výkonnostních ukazatelů především pokud jde o náklady, kvalitu a časovou náročnost napříč společností nebo ve vztahu k vybranému vzorku společností stejného typu, odvětví nebo trhu obecně2), jsou v této části při popisu ideální situace využity rovněž metody komparace a normativního přístupu. Úroveň daných procesů je též srovnána se standardy a obecně uznávanými a doporučovanými metodami (tzv. best practice). Jako speciální možnost řešení optimalizační úlohy je podrobněji analyzována alternativa využití centra sdílených služeb a její specifika. 2 Tato definice benchmarkingu vychází z řady zdrojů, které se dále zaměřují na jeho konktérní aspekty viz např. CAMP, R. C. A bible for benchmarking by Xerox, Financial Executive, July 1993, www.businessdictionary.com, případně en.wikipedia.org - 14 - 4. Ekonomické trendy v oblasti optimalizace a sdílených služeb Ekonomická teorie vychází z premisy, že jednotlivé ekonomické subjekty se chovají racionálně a se záměrem dosažení určitého cíle se snaží realizovat svou činnost co nejlépe a nejúsporněji. Rovněž praxe dokazuje, že postupný vývoj ekonomického prostředí směřuje ke zvyšování efektivity při realizaci jednotlivých činností. V oblasti výroby k němu docházelo postupnými kroky, jakými byla např. dělba práce, využívání strojů a postupná automatizace. Od zhruba sedmdesátých a osmdesátých let 20. století pak začíná být cílené směřování k vyšší efektivitě aktuální a významné i v oblasti služeb, a to především díky rozvoji informačních technologií. Tyto vývojové tendence znamenaly významný posun nejen z hlediska organizace firem a způsobu jejich řízení, ale též jejich cílů. Formulace a vytyčení cílů pak má zásadní vliv na způsob, jakým firmy přistupují k možnostem, jež jim optimalizace nabízí. 4.1. Cíle firmy a posun jejich vnímání Definice podnikání velmi často vychází z termínu „cílevědomá činnost“. Již to samo o sobě naznačuje, že tato podnikatelská činnost má určitý konkrétní směr a cíl. Synek3 uvádí, že cílem je obecně chápán určitý stav, kterého se má dosáhnout. Takové pojetí lze aplikovat zejména na tržně zaměřené podnikání, ovšem může být poněkud sporné u neziskových firem. V těchto případech zpravidla není cílem konkrétní výsledek nějaké činnosti, ale spíše realizace této činnosti jako taková (žádoucím stavem je tedy samotný průběh, nikoli konečná hodnota či stav). Budeme-li uvažovat dílčí cíle firmy z hlediska jejich obecného definování v ekonomické teorii, v zásadě lze konstatovat, že konvergují k maximalizaci hlavního, v určitém smyslu zastřešujícího, přínosu (cíle). Rozdíly v jednotlivých pojetích cílů firmy lze spatřovat zejména v tom, co se rozumí tímto přínosem, jak je tento kvantifikován a jakým způsobem je v daném kontextu chápána maximalizace. Tradičně je za základní cíl podniku považována maximalizace zisku. Maximalizaci zisku vyžadují především vlastníci firmy, kteří chtějí zároveň co nejvyšší růst hodnoty svého podílu na fimě a současně též vyplácených podílů na zisku. K jeho měření se původně 3 SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika, 2. vydání, Praha, C. H. Beck 2000, str. 52 - 15 - používal absolutní ukazatel realizovaného zisku. Tento se postupně přetransformoval do dynamičtějších ukazatelů rentability, zejména rentability vlastního kapitálu ROE (Return on Equity), rentability aktiv ROA (Return on Assets) a zisku na jednu akcii EPS (Earnings Per Share), které mají výrazně větší vypovídací schopnost. Výhodou výše zmíněných ukazatelů je v první řadě jednoduchost jejich konstrukce, relativně snadná interpretovatelnost a vzhledem k jejich rozšířenosti i možnost srovnání. Problémem naopak může být v některých situacích jejich vypovídací schopnost4, která je ovlivněna zejména tím, že vycházejí ze statických, historických údajů zachycených v účetnictví a účetních výkazech. Tato zdrojová data navíc úzce závisí na použitých účetních metodách (např. oceňování, odpisování) a způsobech sestavování finančních výkazů, které jsou v různých firmách odlišné. Proto by při interpretaci jednotlivých ukazatelů vždy měly být výše uvedené aspekty zohledněny a v ideálním případě by měl být jejich efekt eliminován. S tím jak se v posledních letech, a to nejen v mezinárodních společnostech, rozšiřuje aplikace IFRS (International Financial Reporting Standards) dochází sice k určité (mezinárodní) standardizaci účetních metod a výkaznictví a některé z výše uvedených nedostatků tak jsou odstraňovány, nicméně jejich celková vypovídací schopnost se tím nijak významně neposouvá. Uvažovat o kritériu maximalizace zisku se však ukazuje relevantní pouze v krátkodobém horizontu, a proto je vhodné zvážit, zda je v daném případě skutečně tím nejvhodnějším ukazatelem výkonnosti firmy.5 Soustředí-li se firma pouze na maximalizaci svého zisku z krátkodobého hlediska, může to vést zároveň k nežádoucím úsporám v oblasti investic do jejího dalšího rozvoje. Výplaty příliš velkých částí zisku vlastníkům společnosti zároveň odčerpávají volné prostředky, které by mohly být využity pro její další rozvoj a růst a ten je pak v zásadě nemožný. V případě podniků obchodovaných na kapitálovém trhu se za hlavní ukazatel jejich úspěšnosti zpravidla považuje tržní cena akcií. Tento přístup je poněkud komplexnější než výše zmiňované ukazatele založené na generovaném zisku. Metody založené na tržní ceně akcií nezohledňují pouze to, jakou úroveň zisku je podnik reálně schopen generovat, resp. distribuovat mezi akcionáře, ale i nakolik je jeho hospodaření úspěšné a perspektivní s ohledem na další charakteristiky v daný okamžik vnímané trhem jako zajímavé. 4 Podobně jako u průměru, který je sice snadno interpretovatelnou statistickou veličinou ovšem se zavádějící vypovídací schopností ohledně celku, a může být zkreslen extrémními hodnotami. 5 Samozřejmě je možné formulovat vrcholový cíl i jako dlouhodobou maximalizaci zisku, nicméně právě hledisko dlouhodobé udržitelnosti je vhodné doplnit o další ukazatele. - 16 - V případě tržní ceny akcií jsou klíčovým prvkem tržní očekávaní, tedy v podstatě to, jak je daná společnost hodnocena a vnímána na příslušném trhu. V zásadě tedy tento ukazatel pracuje s potenciální mírou růstu společnosti, která vychází z očekávání kapitálového trhu. Skutečnost, že tržní cena akcií zohledňuje rovněž tržní očekávaní, je však zároveň i hlavní nevýhodou tohoto ukazatele. Kromě toho je zřejmým nedostatkem tržních ukazatelů samozřejmě také jejich omezené použití firmami, které nejsou veřejně obchodovány. V souvislosti s výše uvedeným vnímáním informací trhu je aktuální rovněž otázka včasných a co nejpřesnějších informací, které právě očekávání jednotlivých subjektů na kapitálovém trhu formují. Informační asymetrie, či obecně nedostatek, resp. nedostupnost, dostatečně exaktních informací může zásadním způsobem narušit efektivní fungování trhu, jeho rovnováhu a mít dalekosáhlé ekonomické i společenské důsledky. Výše uvedené lze velmi dobře ilustrovat na současné hospodářské krizi, která je výrazně hlubší, než by odpovídalo standardnímu ekonomickému cyklu, který by pro většinu firem nebyl tak destruktivním faktorem. Zjednodušeně lze shrnout, že za hlavní příčinu je ekonomickými experty shodně považována neefektivnost akciových trhů a finančních institucí, které nadhodnotily určité skupiny cenných papírů a transakcí (v některých případech záměrně, v jiných v důsledku nepřesných informací). Ve chvíli, kdy pak byl zjištěn skutečný stav (resp. objevily se nové informace), začal se trh s danými aktivy hroutit. Díky včasné a mohutné intervenci vlád byl sice ve finále celkový propad hospodářství mírnější, ovšem za cenu toho, že lze s největší pravděpodobností očekávat jeho delší trvání. Zajímavým aspektem je v této souvislosti zasadit uvedený vývoj do kontextu, resp. kontrastu, s tzv. Teorií efektivních trhů (Efficient market theory). Fundamentálním východiskem této teorie je právě premisa, že akciový trh je efektivní a nabídka s poptávkou se díky téměř okamžité dostupnosti informací vyrovnávají. Důvodem okamžitého vyrovnání je téměř okamžitá dostupnost informací a tedy stav, kdy je kurz daného aktiva vždy objektivní, přizpůsobuje se vnitřního hodnotě aktiva a na jeho pohyby pak mají vliv pouze neočekávané informace. Od roku 1999 se však v praxi stále častěji ukazuje, že předpoklad racionálního přístupu a odpovídající nakládání s informacemi na straně investorů a ostatních účastníků kapitálového trhu neodpovídá realitě. Příkladem byla vedle nedávné realitní krize ve Spojených státech amerických zejména série tzv. dot-com investičních bublin, kdy spekulativní nadhodnocení společností zabývajících se rozvojem internetu trvající od roku - 17 - 1995 vyvrcholilo propadem právě v letech 1999 a 20006. Ve výše uvedeném příkladu trvalo vyrovnávání trhů řadu měsíců oproti předpokladu téměř okamžitého vyrovnání. Ekonomická krize jako taková například podle Pavla Kohouta7 v podstatě teorii efektivních trhů a řadu dalších založených na podobných principech vyvrací, neboť tyto teorie nezohledňují fakt, že v praxi účastníci trhu informace neinterpretují objektivně, ale naopak k nim mnohdy přistupují spekulativně či panicky (jak tomu bylo právě v uplynulém desetiletí). Současně však Kohout uvádí, že tato teorie by mohla fungovat v kombinaci s jinými ekonomickými teoriemi, eliminujícími právě její výše naznačené nedostatky. Podobně též další ekonomové, jako Robert Schiller nebo John Kenneth Galbraith, zpochybňují teorii efektivních trhů a zastávají názor, že cena a chování na trhu neodráží fundamentální hodnotu aktiv (tedy objektivní informace), ale jsou ovlivněny spíše určitou „módou“ nebo oblíbeností daných produktů, cenných papírů či odvětví jako takových. Opět zde tedy hrají klíčovou roli informace, ovšem v tomto případě takové, které v danou dobu vzbuzují buď nepřiměřeně příznivou, nebo naopak negativní představu. Na druhou stranu však je třeba říci, že ani jeden z uvedených kritiků teorie efektivních trhů nepředkládá dostatečné argumenty pro skutečné vyvrácení této teorie jako takové, ale spíše zpochybňují pouze některé její dílčí aspekty. V praxi se pak můžeme setkat i s tím, že veřejnost tuto teorii respektuje natolik, že například v ČR v podstatě nedochází k žalobám ohledně záměrné asymetrie informací na akciovém trhu8. Podle mého názoru samotný fakt, že se na akciových trzích významně projevila finanční krize, danou teorii nevyvrací, neboť tato krize je důsledkem natolik specifické kombinace celé řady faktorů, že by ji bylo relativně obtížně předvídat i na základě jiných teorií. Ani použití tržních ukazatelů tedy nepředstavuje univerzální řešení eliminující nedostatky zmiňované u poměrových ukazatelů. Jejich vypovídací schopnost je navíc dále redukována tím, že vedení společností bývá zpravidla odměňováno i s přihlédnutím k dosaženým hodnotám tržních ukazatelů a má tedy zájem na tom, aby tyto byly co nejlepší. Jak ale uvádějí Botzel a Schwilling9, v řadě případů bylo zaznamenáno, že s blížícím se odchodem ze společnosti směřují vedoucí pracovníci její výkonnost k „umělému“ dosažení vyšších tržních ukazatelů, které neodpovídají reálné hodnotě a výkonnosti firmy, ale mají těmto 6 DeLONG, B. J., MAGIN, K., A short note on the size of the dot-com bubble, Working Paper 12011, National bureau of economic research, January 2006, http://www.nber.org/papers/w12011 7 KOHOUT, P. Racionální očekávání a jejich nerozumnost, Lidové noviny, 3.3. 2009 8 Dalším důvodem malého počtu podobných žalob v ČR je dále též časová a finanční náročnost podobných sporů způsobená zdlouhavým rozhodování českých soudů. 9 BOTZEL, S., SCHWILLING, A. Managing for value, Capstone publishing limited 1999, str. 2-6 - 18 - vedoucím pracovníkům pouze zajistit odpovídající bonus (v podstatě se jedná o vytváření jakési „bubliny“, která má vydržet do jejich odchodu). Jak vyplývá z výše uvedeného, významný vliv při formulování cílů společnosti tak hraje i aspekt oddělení vlastníků a vedení společnosti. Management má zpravidla vlastní priority (zvýšení mzdy, osobní výhody, kariérní postup atd.), a přestože musí při svých rozhodnutích zohledňovat jak zájmy vlastníků, tak ostatních zájmových skupin zainteresovaných na efektivním fungování podniku, je zřejmé, že při svých rozhodnutích sleduje rovněž své vlastní zájmy. Za vhodnější vyjádření úspěšnosti firmy tak v těchto souvislostech lze spíše než zisk nebo od něj odvozené poměrové ukazatele považovat maximalizaci hodnoty pro akcionáře tzv. shareholder value10. Jak uvádí Valach11, hodnotu pro akcionáře, tzv. shareholder value, je třeba v tomto pojetí chápat především jako tržní hodnotu. Tržní hodnota v této souvislosti však nemusí odpovídat sumě hodnot akcií obchodovaných na kapitálovém trhu, spíše jde o hodnotu firmy jako celku. Pokud jde o konkrétní vyjádření, resp. měření shareholder value, lze uvést v zásadě dva základní přístupy, kterými jsou ukazatel tržní přidané hodnoty a ekonomické přidané hodnoty. Prvním je ukazatel tzv. tržní přidané hodnoty, MVA (Market Value Added), který vyjadřuje rozdíl mezi účetní hodnotou vložených prostředků a hodnotou, za kterou by vlastník mohl svůj podíl na společnosti prodat. Jeho maximalizace vystihuje žádoucí vývoj hodnoty podniku a efektivity využívání zdrojů. Za nedostatek tohoto ukazatele lze považovat fakt, že neuvažuje výši generovaného cash flow (peněžních prostředků) pro akcionáře. Druhou alternativou měření shareholder value je tzv. ekonomická přidaná hodnota, EVA (Economic Value Added). Ukazatel EVA měří hodnotu, která byla vytvořena firmou či projektem nad rámec použitých zdrojů zahrnujících i náklady na kapitál. Vztah pro výpočet EVA lze vyjádřit následovně: EVA NOPAT WACC * C , kde NOPAT (Net Operating Profit After Taxation) je čistý operativní zisk po zdanění, C kapitál investovaný do projektu a WACC (Weighted Average Cost of Capital) vážené náklady kapitálu. 10 Je třeba odlišovat od maximalizace hodnoty podniku jako takového, která může růst např. díky vstupu dodatečného kapitálu atp., což však ve svém důsledku nemusí nutně znamenat růst hodnoty pro akcionáře. 11 VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování, 1. vydání, Praha, Ekopress 2001, str. 28 - 19 - Hodnota firmy ve smyslu shareholder value pak může být vyjádřena jako součet hodnoty současných aktiv a hodnoty jejího očekávaného růstu v budoucnu. Při jejím vyjádření s pomocí EVA a při zohlednění časového hlediska za použití metody diskontování očekávaných budoucích hodnot lze hodnotu firmy vyjádřit následujícím vztahem: Hodnota firmy = Kapitál investovaný do současných aktiv + Současná hodnota EVA ze současných aktiv + Současná hodnota EVA z nových projektů Významným prvkem tohoto přístupu k vyjádření hodnoty firmy je zejména zahrnutí růstové složky očekávaných zisků v budoucnu, podobně jako je tomu u dalších metod pracujících s diskontováním očekávaných zisků na jejich současnou hodnotu. Přínosem této metody je především možnost oddělení aktuálního stavu podniku od příležitostí, které by mohly přinést zvažované projekty. Na druhou stranu je však nutné upozornit na to, že o podniku je vždy nutné uvažovat jako o kompaktním celku a nové projekty tedy mohou určitým způsobem (byť spíše nepřímo) ovlivňovat i jeho stávající hodnotu. Aby měl tedy daný ukazatel skutečně dostatečnou vypovídací schopnost, je nutné zohlednit v konkrétním uvažování i posledně zmíněný aspekt. Hledisko shareholder value je navíc v poslední době stále významněji ovlivněno nutností respektovat též zájmy ostatních skupin zainteresovaných na podniku – tzv. stakeholders, mezi něž patří především zaměstnanci firmy, obchodní partneři, věřitelé, ale též veřejná správa, případně další subjekty zainteresované na fungování podniku a schopné podnik ovlivnit. Dobbs12 poukazuje na důležitost respektovat následující dvě hlediska: Firma by se měla snažit maximalizovat shareholder value cestou zvýšení své vnitřní hodnoty a zároveň musí respektovat vyrovnanost krátkodobé výkonnosti na straně jedné (zde se nalézá většina poměrových výkonnových ukazatelů) a dlouhodobé udržitelnosti a kondice firmy na straně druhé. Respektování a zohledňování cílů shareholderů se pak týká zejména druhého zmíněného hlediska. Žádný ze dvou výše uváděných ukazatelů shareholder value však neobsahuje hledisko generování peněžních prostředků. Výkonnost firmy nelze posuzovat pouze podle vykázaného zisku, je třeba brát v úvahu i objem generovaných peněžních prostředků, a to především pokud jde o prostředky, které má firma skutečně k dispozici. I vysoce ziskové společnosti se mohou v praxi poměrně snadno dostat do velmi závažných problémů, pakliže nedisponují dostatkem (volných) peněžních prostředků. Zejména v době 12 DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition 2005: Value and performance - 20 - krize nabývá tento aspekt na aktuálnosti a schopnost firmy zajistit dostatečný objem disponibilních peněžních prostředků je nezřídka rozhodujícím faktorem pro její přežití. V této souvislosti se tedy plně uplatní heslo „Cash is king“. Výnosy a skutečný přísun hotovosti představují dvě odlišné veličiny a je velmi obtížné správně zachytit tento pohled ve finanční analýze. Vysoké tržby (výnosy) ke konci roku totiž mohou být nejen standardním důsledkem sezónních vlivů, ale také výsledkem „umělých“ snah vedení podniku o dosažení co nejlepšího hospodářského výsledku a splnění plánu prodejů za daný kalendářní rok. V praxi totiž běžně dochází k tomu, že prodejci pod tlakem a v rámci snah o dosažení plánovaných výsledků nabízejí ke konci roku svým pravidelným zákazníkům zvýhodněné odběrové podmínky a rabaty spolu s odloženou splatností a v podstatě tak vyčerpávají své prodeje na první měsíce následujícího roku. Současně zůstává v mnoha případech prodané zboží ještě po určitou dobu ve skladech prodávajícího (tj. k faktickému odběru dochází v souladu s potřebami kupujícího až následující kalendářní rok), takže kromě umělého navýšení tržeb bez příslušného přítoku peněz firma navíc drží jakési skryté zásoby, které mohou být zejména u velkoobjemového zboží spojeny s ne zcela zanedbatelnými náklady. Tyto informace se ve finančních výkazech dle mé zkušenosti nenalézají a lze je většinou vyčíst jen z vnitropodnikového reportingu. Za vhodný doplňující ukazatel pro zohlednění výše uvedených aspektů lze považovat jednak ukazatel hodnoty vyplacených dividend (tj. prostředky skutečně generované vlastníkům v případě, že se dividendy vyplácejí v peněžní formě) a dále též tzv. peněžní přidanou hodnotu CVA13 (Cash Value Added). Její výpočet vychází z EBDIT (Earnings Before Depreciation, Interest and Taxes) upraveného o nepeněžní operace, pohyby pracovního kapitálu a sníženého o nestrategické investice. Výsledkem výše naznačeného výpočtu je tzv. operativní cash flow, tedy finanční prostředky plynoucí z hlavní činnosti podniku. Odečteme-li jej od operativního cash flow požadovaného akcionářem, případně věřitelem (toto představuje vynaložené náklady na kapitál, který je třeba splácet), získáme peněžní přidanou hodnotu generovanou podnikem. Hledisko okamžité schopnosti generování finančních zdrojů je třeba brát v úvahu zejména v růstové fázi života podniku a, jak již bylo naznačeno výše, v dobách nejisté tržní situace. Tato schopnost může být kritická zejména u podniků s vyšší investiční náročností a delší dobou návratnosti vložených prostředků. Sledování vývoje cash flow společně s ostatními 13 www.valuebasedmanagement.net - 21 - ziskovými parametry poskytuje lepší podklady pro rozhodnutí jak strategického, tak operativního řízení jednotlivých částí podniku i investičních aktivit, a rozhodně by tedy nemělo být podceňováno. Podíváme-li se na výše uvedené ukazatele měření výkonnosti podniku z hlediska jejich základního prvku, všechny (kromě CVA) nějakým způsobem vycházejí ze zisku – fundamentálního cíle podnikání. Lze tedy říci, že elementární vyjádření zisku Zisk Výnosy Náklady skutečně determinuje ostatní ukazatele výkonnosti podniku. Tyto jej pak v různých obměnách (před zdaněním, po zdanění, operativní zisk atd.) dávají do souvislosti s pohledem na podnik, ať již z hlediska jeho majetkové nebo kapitálové struktury. Primární výběr vrcholového ukazatele výkonnosti podniku pro nás ve svém důsledku pro rozhodnutí o provedení optimalizace není významný, pokud je zaměřen na některou z forem realizace zisku, resp. přidané hondnoty. Při posuzování možných alternativ optimalizace však může být jejich výsledek z pohledu jednotlivých typů vrcholových cílů firmy mírně odlišný a je třeba vzít v úvahu i jejich dopad na konkrétní finanční a nefinanční ukazatele. Je-li však cílem firmy zvýšení zisku, pak je zřejmé, že cestou je zvýšení celkových výnosů a snížení celkových nákladů. Výnosová část je determinována produkovaným množstvím a cenou, za kterou se danou produkci podaří prodat. Ty pak záleží na celé řadě vlivů, z nichž je podnikem přímo ovlivnitelná zejména kvalita (a tím do určité míry i cena) produkce. Zbývající faktory vyplývají především z tržního prostředí, postavení podniku na trhu, vztahu se zákazníky, image výrobku, vývoji v odvětví atd.14 Jak již bylo uvedeno výše, předmětem této práce je problematika optimalizace podpůrných činností. S ohledem na tuto skutečnost se tedy v dalším textu zaměřím na nákladovou složku zisku, a zejména pak na tu část nákladů, která bezprostředně nesouvisí s výrobou či provedením konkrétního výrobku nebo služby, avšak nějakým způsobem přispívá k tomu, že tyto mohou být vyvíjeny, vyráběny, realizovány a prodávány. Je zřejmé, že neoddělitelným aspektem každé optimalizace je rovněž otázka kvality, a proto bude v následujících částech práce zohledněna i otázka potenciálu spočívajícího ve zvýšení 14 V tomto případě uvažujeme marketingovou strategii jako neutrální faktor, tedy nebereme v úvahu situace, kdy její vhodné nastavení může zajistit velmi dobré a rentabilní prodeje i pro výrobky, jejichž náklady či kvalita by ze zcela racionálního pohledu nebyly odpovídající. - 22 - kvality. Dalším aspektem významným zejména pro podpůrné činnosti je v této souvislosti zvážení rizika, které je změnou v přístupu k jejich provádění potenciálně generováno. 4.2. Charakteristika podnikových činností Jedním ze základních optimalizačních postupů je analýza hodnotového řetězce jednotlivých aktivit podniku, na jejímž základě mohou být identifikovány činnosti bez přidané hodnoty. Hodnotový řetězec představuje zobrazení vzájemně navazujících aktivit podniku podle toho, jak přispívají k přetváření zdrojů na výstup pro koncového zákazníka a rozlišuje podle toho činnosti na hlavní a podpůrné. Při zkoumání hodnotového řetězce je třeba velmi pečlivě rozlišovat, které činnosti spadají do oblasti hlavních činností podniku (tzv. „core business“ nebo též primární aktivity), a které jsou svým charakterem činnostmi podpůrnými. Právě skupina podpůrných činností totiž bývá častým zdrojem činností nadbytečných nebo činností prováděných neefektivně. Výše uvedená analýza hodnotového řetězce vnitropodnikových činností podniku je pro úspěšnou realizaci optimalizačního projektu velmi významná a pro praxi lze v každém případě doporučit, aby byla provedena nezávislými (externími) odborníky. Nezřídka se na základě nezávislého stanovení „core business“ aktivit může stát, že se výsledné vymezení daných aktivit liší podle toho, jak široce či úzce management primární činnosti původně chápal. V praxi je totiž častým jevem tzv. provozní slepota, tedy situace, kdy jsou interní zaměstnanci natolik zaměstnáni řešením konkrétních provozních problémů, že nejsou schopni uvažovat s určitým nadhledem a zamyslet se nad nestandarními řešeními.15 Nový, externí, pohled na činnosti podniku tak může v některých případech dokonce vést i k objevení faktické konkurenční výhody podniku a ovlivnit tak strategické rozhodování o jeho zaměření do budoucna. Pro správné odlišení hlavní činnosti a podpůrných činností je třeba vycházet ze specifik konkrétního podniku, nicméně určité obecné rozdělení lze ilustrovat na typických 15 Příklady takové situace se nejčastěji nacházejí u podniků v problematické situaci jako je například ekonomická recese nebo slučování společností. Taková situace znásobuje stres z běžných provozních činností, proto se např. při nedostatku surovin nemusí nutně vzít v úvahu možnost použít například část výrobků, pro které není odbyt, opět jako surovinu a tím si získat další peněžní prostředky. - 23 - příkladech jednotlivých činností, jak je uvádí Porter ve svém základním hodnotovém řetězci16. Porter při svém dělení hodnotového řetězce uvádí jako primární činnosti vstupní a výstupní operace a logistiku, výrobní operace, marketing a prodej a servisní služby, mezi podpůrné činnosti zahrnuje zajišťování zdrojů, technologický rozvoj, řízení lidských zdrojů a firemní infrastrukturu. Porterův hodnotový řetězec umožňuje nejen lépe porozumět jednotlivým činnostem firmy a jejím možnostem pokud jde o dosažení konkurenční výhody, ale také správně identifikovat pozici firmy v rámci hodnotového řetězce mezi dodavateli a zákazníky. Prostřednictvím správné aplikace teorie hodnotového řetězce mají být identifikovány nehodnototvorné činnosti a postupně dosaženo maximalizace vytvářené hodnoty při současné minimalizaci nákladů. Určitým omezením Porterova konceptu je skutečnost, že vychází z činnosti výrobního podniku nakupujícího suroviny a vyrábějícího fyzické produkty. Od roku 1985, kdy byl tento model představen, se ve většině vyspělých zemí podstatně změnila proporce výrobních podniků a firem zajišťujících služby, a i pro účely této práce je tedy třeba uvažovat spíše o firmách poskytujících služby. Přes tyto připomínky Porterův koncept představuje standardní rozdělení a model, na nějž se v odborné literatuře ostatní autoři odkazují a je vhodným východiskem i pro tuto práci ve smyslu rozdělení činností na hlavní a vedlejší. Trochu jiný pohled na problematiku podnikových činností, který lze navíc lépe aplikovat i na podniky poskytující služby, nabízí jejich členění podle Vyskočila17, který uvádí tři typy firemních činností: Přímé činnosti, které jsou přímo zapojeny v tvorbě hodnoty, nepřímé činnosti, jejichž účelem je zajistit plynulé provozování přímých činností a činnosti související se zabezpečováním kvality. Jak je zřejmé z výše uvedeného, Vyskočil sice navazuje na Porterův přístup, avšak na rozdíl od Portera (který při členění činností vychází především z hlavního zaměření podniku z hlediska jeho předmětu podnikání) používá jako klíčové kritérium spíše vztah daných činností k hodnotě generované podnikem. Tomu odpovídá i zvolená terminologie 16 PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition, Free Press 1985 17 VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (facility management), 1. vydání, Praha, Professional publishing 2003, str. 25 - 24 - (přímé, resp. nepřímé činnosti). Jako specifickou kategorii pak Vyskočil vyděluje činnosti související se zabezpečováním kvality. Ačkoliv obsahově je ve výše uvedeném kontextu Porterův přístup již poněkud překonán, z hlediska terminologického je členění na hlavní a podpůrné činnosti v teorii i praxi stále výrazně rozšířené, a to zejména pro svou jednoznačnou vypovídací schopnost. Z tohoto důvodu bude využito i pro účely této práce. Budeme-li tedy podpůrné činnosti vztahovat k Vyskočilovu přístupu, lze konstatovat, že jsou tvořeny zejména druhými dvěma typy. Podpůrné činnosti pak můžeme vymezit jako činnosti společné více oddělením, pobočkám atd., které netvoří přímý vstup prodávaného zboží či služeb koncovému zákazníkovi, a které zpravidla nepředstavují zdroj hlavní konkurenční výhody podniku, mají povahu rutiny a jsou administrativně a časově náročné. Podpůrné činnosti umožňují fungování činností hlavních, zabezpečují jejich hladký průběh, přispívají k jejich efektivní realizaci, zajišťují jejich kontrolu, sbírají informace o jejich průběhu atd. Jako takové představují neoddělitelnou část hodnotového řetězce, lze je ovšem zajistit různými způsoby s různými náklady a přínosy pro hlavní činnosti. Je samozřejmé, že v teorii nikdy nelze dostatečně pokrýt specifika každého podniku. Přesto však může poskytnout obecný návod pro možnosti a postupy, jak identifikovat podpůrné činnosti, a v konkrétních případech tak může při zohlednění charakteristik daného podniku významně napomoci realizaci optimalizačního procesu. Při praktické identifikaci činností, které lze v rámci konkrétní firmy označit jako podpůrné, stojí na prvním místě analýza činností, jež nejsou hlavní podstatou podnikání firmy, jsou společné pro více divizí či poboček a určení těch z nich, které jsou zajišťovány centrálně. V rámci nadnárodních společností je postup v zásadě obdobný, navíc však je celá analýza komplikována mezinárodním rozměrem jejich aktivit a případnou regionální či globální koncentrací určitých činností. Dalším krokem je rozbor vnitropodnikových činností a procesů z hlediska „core business“, tedy hlavní činnosti, a určení činností, které k hlavní přidané hodnotě přispívají nepřímo (podobně jako uvádí Vyskočil18), tj. umožňují fungování činností hlavních, zabezpečují jejich hladký průběh, přispívají k jejich efektivnosti, hledají možnosti jejich optimalizace atd. Neopominutelným hlediskem při této analýze pak jsou rovněž strategické souvislosti, 18 VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (facility management), 1. vydání, Praha, Professional publishing 2003, str. 25 - 25 - kdy je třeba zhodnotit nakolik je příslušná činnost pro daný podnik kritická, zda je její součástí určité know-how a připadá-li v úvahu možnost zajišťovat činnost externím dodavatelem. V případě menších podniků, které nejsou členěny do divizí či poboček je v případě identifikace podpůrných služeb samozřejmě relevantní až druhý výše uvedený krok. Při identifikaci podpůrných činností pro účely jejich následné optimalizace je dále nutné provést také analýzu interní organizační struktury podniku a pracovních činností jednotlivých pracovníků. Společně s rozborem jednotlivých procesů a jejich dalších charakteristik (nákladovost, rychlost, počet úkonů atd.) umožňuje tato analýza zasadit dané aktivity do kontextu firemní hierarchie. V současné době je firemní hierarchie v celé řadě českých podniků stále ještě velmi striktní a především firmy, které začínaly jako rodinné a postupně se rozrostly, často trpí nedostatky spočívajícími právě v nevhodné organizační struktuře a neefektivním rozdělení činností. Výše uvedená analýza může právě tyto nedostatky odhalit a napomoci tak jejich eliminaci. Z hlediska organizace podpůrných činností je možné klasifikovat několik základních typů19 začlenění těchto aktivit v rámci funkční a organizační struktury dané společnosti, a to: 1. Jednoduché – V rámci jedné organizace jsou zajištěny veškeré služby, které potřebuje pro své fungování (ponecháme stranou otázku efektivního rozdělení činností a odpovědností). Příkladem může být více samostatných výrobních závodů, které nezávisle provádí nákup, výrobu, prodej i svou správu. 2. Vedoucí oddělení – V rámci organizace je vyčleněno specializované oddělení, které zastřešuje a centrálně řídí službu společnou pro více jinak samostatných organizačních složek, které však stále dané činnosti z větší části provádí samy. Příkladem je centrální vedení více závodů zajišťující činnosti relevantní pro více jednotlivých závodů. Jednotlivé závody se sice na realizaci těchto činností i nadále podílejí, nicméně vedoucí oddělení určuje jejich základní směřování, koordinuje je a rozděluje úkoly. 3. Kompetenční centrum (interní) – Dohoda dvou a více organizačních složek, na základě níž jsou vyčleněny a zajištěny společné sdílené služby. Zde se v podstatě již jedná o princip fungování centra sdílených služeb ve formě tzv. insourcingu (viz dále), kdy jsou v ideálním případě přesně vymezené činnosti společné více 19 V těchto případech nejsou uváděny různé typy neefektivního zajištění podpůrných činností, které do jisté míry může existovat souběžně s každou z nich zejména s ohledem na duplicitní provádění činností nebo absenci jasné odpovědnosti za jejich provádění. - 26 - organizačním složkám delegovány na jednu (stávající či nově založenou) organizační složku a tato je zajišťuje pro ostatní. 4. Strategické spojení (externí) – Dohoda se třetí stranou o poskytování služeb zahrnujících sdílené služby. Tento způsob zajištění aktivit je v praxi využíván zpravidla pro jednoduše definovatelné a snadno vyčlenitelné činnosti, kde externí subjekt provádí pouze jednotlivé dílčí kroky (například opravárenské služby) podle podrobnějších pokynů organizace. Ve své podstatě se již jedná o určitý stupeň outsourcingu, kdy je však významná část kontroly nad prováděním procesu v rukou firmy. 5. Joint venture – Dohoda o sdružení s jiným podnikem za účelem společného zajištění konkrétních činností. Tato situace bývá v praxi málo častá a lze se s ní setkat spíše jen u správy budov nebo jiných činností z oblasti facility managementu. 6. Outsourcing – Externí subjekt je plně zodpovědný za realizaci a řízení vymezených služeb, které provádí samostatně bez podrobnějších instrukcí ohledně jednotlivých kroků. Tato varianta představuje již úplné předání některých činností ven z firmy s tím, že firma v podstatě předpokládá, že nemusí dané operace kontrolovat, ale pouze je začlenit do svých vstupů a výstupů. Výše uvedené varianty začlenění podpůrných činností do organizační a funkční struktury podniku nepředstavují samozřejmě vyčerpávající výčet všech možných alternativ, které mohou v praxi nastat. V rámci jedné firmy bývá navíc zpravidla uplatňována kombinace několik výše uvedených přístupů. Otázkou, kterou je třeba v souvislosti s většinou výše uvedených typů struktur dále nutné zvažovat, je rovněž hledisko jejich lokalizace – v dané zemi, v daném regionu a případný offshoring, který bude zmíněn dále. Cílem vhodného zvolení lokality je nejen využití její případné nákladové výhody, ale i schopnosti a kvalit místní pracovní síly a prostředí. Častým problémem, který je v souvislosti s organizačním a funkčním zajištěním podpůrných činností v praxi nutné řešit, je skutečnost, že z důvodu nejasného vymezení jednotlivých aktivit často dochází k jejich duplicitnímu provádění, nezřídka spojeným i s nejasnou odpovědností za výsledek. Taková situace pak má samozřejmě za následek kromě jiného i horší výslednou kvalitu dané činnosti. Právě na takové případy by se měly zaměřovat optimalizační snahy a jejich cílem by mělo být identifikovat, o jaké případy se jedná a navrhnout vhodný postup k jejich narovnání. - 27 - 4.3. Centra sdílených služeb 4.3.1. Vymezení pojmu centra sdílených služeb Rozvoj velkých společností a narůstající počet jejich poboček s sebou kromě jiného přináší i potřebu určitého centrálního zastřešení nejen samotné výroby, ale i dalších souvisejících činností, tedy i podpůrných služeb. Jako jedna ze základních variant jejich centralizovaného zajištění se v posledních letech stále více prosazuje zřízení CSS. CSS lze chápat jako zvláštní pobočku, interní outsourcingové centrum, které sdružuje aktivity společné ostatním pobočkám v regionu (zákaznický servis, IT atp.) s cílem optimalizovat a formalizovat20 proces jejich realizace. Prvním krokem na cestě ke zřizování organizačních složek jakými jsou CSS byla centralizace některých částí výroby a jejich přesouvání do oblastí s levnější pracovní silou, energií, surovinami, mírnějšími ekologickými pravidly atd. S postupem času se pak firmy začaly zaměřovat i specificky na otázky vyčlenění a centralizace některých podpůrných služeb (především administrativy atp.) a ruku v ruce s tímto trendem nabýval na významu také jejich offshoring do zemí s levnou, ale zároveň kvalifikovanou pracovní silou a dostatečně rozvinutou infrastrukturou. První CSS tak, jak je chápeme dnes, se začala objevovat v 80. letech dvacátého století. Od té doby se však důvody pro jejich založení výrazně rozšířily a CSS nyní představují též strategický nástroj pro zvýšení flexibility a konkurenceschopnosti namísto „pouhého“ prostředku snižování nákladů. Jedním z hlavních důvodů pro tento vývoj je vedle rostoucí zkušenosti v této oblasti a ekonomických změn také to, že se firmy v rámci své činnosti postupně zaměřují na aktivity s vyšší přidanou hodnotou a pro CSS se tak stávají relevantními i činnosti zahrnující jak oblasti „back office“, tak „front office“. Činnosti „back office představují činnosti, které obecně zajišťují chod podniku jako takového a v podstatě nepříchází do styku se zákazníkem. V případě oblastí relevantních pro CSS se jedná zejména o činnosti IT zajišťující fungování počítačového vybavení, počítačových a telefonních sítí, účetnictví, řízení lidských zdrojů, podporu systémů (ecommerce), správu databází (dodavatelská, odběratelská), zaznamenávání a reportování nákupních a prodejních činností, vedení evidence o majetku a další administrativní funkce. Činnosti „front office“ jsou naopak těmi, kde primárně dochází k interakci se zákazníkem jako například prodej, služby, zákaznický servis, call centra atd. V některých případech 20 Formalizaci je v této souvislosti třeba chápat ve smyslu nastavení pravidel a kontrolních mechanismů tak, aby byl celý proces dostatečně transparentní a kontrolovatelný. - 28 - bývají právě některé činnosti „front office“ do dané struktury a činností zajišťovaných CSS začleněny také. Důvodem společné centralizace více aktivit je snaha o maximální využití úspor z rozsahu a zároveň dosažení prospěchu z potencionálních synergií jednotlivých činností. Pokud jde o konkrétní typy služeb, které se v posledních letech nejčastěji stávají předmětem projektů optimalizace a směřují k centralizaci v CSS, v prvé řadě se jedná o finanční činnosti a činnosti související se správou IT. Většina dostupných studií týkajících se CSS je zaměřena nebo silně ovlivněna statistikami firem ze Spojených států amerických a Kanady, kde je rozvoj CSS již podstatně dál než v Evropě a kde je také podstatně snazší nalézt a sjednocovat velkoobjemové aktivity. Přestože je obecně avizován vývoj směrem k centralizaci náročnějších aktivit, spektrum činností ve středu zájmu optimalizačních a centralizačních snah (tak jak bylo naznačeno výše) zůstává v zásadě beze změn, neboť právě tyto představují největší potenciál pro úspory a ostatní přínosy očekávané jako výsledek jejich sjednocení. Níže uvedené grafy zobrazují činnosti, které bývají nejčastěji předmětem sdružování do CSS s tím, že druhý uvedený graf detailněji rozvádí jednotlivé činnosti spadající do oblasti financí. Tato statistika vychází z níže zmíněných studií provedených mezi několika desítkami nadnárodních společností a procentní označení odkazuje na to, kolik z nich dané procesy již zahrnulo do CSS. - 29 - Obr. 1 – Služby nejčastěji outsourcované v centrech sdílených služeb21 Komunikace 17% Zákaznické služby 20% Právní služby 23% Správa bu dov, PC, au toparku atd . 27% Nábor zaměstnanců 27% Školení 29% Dan ě 34% 41% IT vývoj Nákup zb oží a služeb 45% 53% IT podpora 55% HR podpora 60% Mzdová administrativa 65% Cestovné a výdaj e 92% Finance 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Obr. 2 – Procento firem majících CSS, které zahrnuly daný proces do svého CSS22 Správa závazků 99% Finanční účetnictví 92% Vyrovnávání vnitropodnikových pohledávek 90% Správa pohledávek 88% Cestovné a ostatní výdaje 86% Dlouhodobá aktiva 84% Vymáhání pohledávek 74% Skladová evidence 64% 64% Správa hotovosti Vyhodnocování úvěrů 63% Externí reporting 62% Daňové uspořádání a reporting 60% Fakturování zákazníkům 55% 52% Mzdové účetnictví 34% Ostatní 0% 10% 20% 21 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ECONOMIST CORPORATE NETWORK Shared services, Moving into Central and Eastern Europe. The Economist, February 2003 22 THE HACKET GROUP, 4th European Finance Shared Services Outourcing Study 2005 - 30 - Přestože data, která sloužila jako zdroj pro výše uvedené grafy, jsou již několik let stará, zůstávají závěry vyplývající z výše uvedených studií v evropském měřítku nezměněné. Hlavní roli v oblasti CSS mají i nadále finanční činnosti, bezprostředně za nimi pak následují činnosti prováděné v rámci účetních útvarů, řízení lidských zdrojů a IT podpora. 4.3.2. Trendy v oblasti center sdílených služeb CSS představují dominující trend v optimalizaci služeb zejména v období posledních více než deseti let, přičemž aktuální rozsah lze v Evropě prozatím považovat jen za „vrcholek ledovce“. Oproti Severní Americe je Evropa ve vývoji a aplikaci CSS poněkud pozadu, a to zejména z důvodů její roztříštěnosti ať již z pohledu legislativy, jazyka a v určitých ohledech též kultury a charakteru společnosti. Zejména odlišnosti právních úprav komplikují i přes probíhající harmonizaci v rámci Evropské unie větší rozšíření aplikací pro zvýšení automatizace a technických nástrojů jakými je například v účetních službách e-invoicing (elektronická fakturace), self-billing (vystavování faktur odběratelem) nebo p-cards (purchasing cards představuje zvláštní typ kreditních karet). Oblastí, která představuje v kontinentální části Evropy dosud velkou neznámou ale zároveň též velkou příležitostí pro úspory je využívání CSS ve veřejné správě. Státní správa v ČR představuje velký potenciál pro zefektivnění, už jen z toho hlediska, že by v rámci plánování takového projektu došlo ke skutečně přesnému určení celkového počtu úředníků státní správy a činností, které vykonávají (kromě zaměstnanců ústředních orgánů je třeba počítat i zaměstnance krajů a nižších územně samosprávních celků atd.). S neefektivitou v této oblasti se setkává každý občan, a to nejen na úrovni vzájemné komunikace příslušných úřadů či orgánů, ale i v rámci každého jednotlivého z nich. Vláda ČR si problém přebujelé a neefektivně fungující administrativy vzdáleně uvědomuje, nicméně žádná významná reforma v této oblasti není na obzoru. Podle vládního návrhu z roku 2007 mělo do roku 2010 dojít k meziročnímu snižování počtu zaměstnanců veřejné správy o 3 %, což mělo ve svém důsledku přinést až 22 mld. úspor státního rozpočtu.23 Realizace tohoto scénáře však neproběhla (tendence vývoje počtu úředníků má spíše opačný směr) a to jak z nejčastěji uváděného důvodu ekonomické a vládní krize, tak zejména z důvodu neochoty úřednického aparátu ke změnám aktuálního stavu. 23 BUKAČ, P. Co přinese snížení počtu státních zaměstnanců?, http://www.mesec.cz/clanky/co-prinese-snizeni-poctu-statnich-zamestnancu/ - 31 - Měšec, 27. 4. 2007, Vezmeme-li v úvahu, že počet administrativních zaměstnanců veřejné správy je zhruba 170 00024 a že optimalizace formou CSS podle mých zkušeností zpravidla umožňuje úsporu 10 – 20 % z celkového počtu zaměstnanců, je zřejmé, že potenciál pro úspory se při uvažování průměrné hrubé mzdy úředníka ve výši 20 000 Kč25 blíží ročnímu zlepšení rozpočtu až o 11 mld. Kč26. V této souvislosti však mohu z vlastní zkušenosti a prováděných analýz potvrdit, že výše uvedená procenta úspor by v případě státní správy mohla být významně vyšší (až o polovinu). Celkové personální výdaje na státní správu totiž ročně činí zhruba 130 mld. Kč a výše uvedený výpočet lze tak považovat za relativně střídmý. Pokud se na státní správu budeme dívat optikou rozdělení činností používaného v rámci této práce, lze je považovat z velké části za činnosti podpůrné, spíše s malým podílem hodnototvorného potenciálu (zde je samozřejmě zvažováno hledisko ekonomické, nikoli socio-ekonomické, které lze v případě standardní procesní analýzy aplikovat poměrně obtížně). Náklady na tyto činnosti tak musejí být pokryty z prostředků generovaných prostřednictvím zbývajících hodnototvorných činností v rámci ekonomiky namísto toho, aby dané prostředky byly vynaloženy na investice. Zajištění efektivnějšího fungování státní správy právě prostřednictvím implementace CSS by tak, kromě jiného, pomohlo uvolnit část státních zaměstnanců právě pro tvoření hodnot v rámci soukromého sektoru. Pokud bychom vyšli z příkladu Spojených států amerických nebo Velké Británie, jsou zkušenosti s CSS ve veřejných institucích velmi pozitivní a přináší nezanedbatelné úspory státnímu rozpočtu. Je však třeba dodat, že zdrženlivost k implementaci tohoto přístupu do státní správy není případem pouze ČR a též státy jako Francie nebo Německo se tímto směrem vydávají jen velmi pozvolna, což je způsobeno, mimo jiné, i tlakem ze strany odborů. Střední Evropa je již déle než 10 let vyhledávanou destinací pro nadnárodní firmy, které využívají potenciál pro dosažení úspor prostřednictvím založení CSS. Přibližováním se cenové, ale i mzdové úrovni západoevropských zemí se však nákladová výhodnost tohoto regionu postupně snižuje. Přesto však zájem investorů o střední Evropu nezaznamenal 24 NOVOTNÝ, R. Proč počet úředníků neustále roste?, www.mesec.cz, 10. 12. 2009; www.vlada.cz Tento údaj není zcela přesný, průměrný plat úředníka veřejné správy se pohybuje na úrovni 23 000 Kč (viz STUCHLÍK, J. Kolik stojí úředník, www.penize.cz, 27.09.2007), nicméně tento údaj zohledňuje i platy ministrů a poslanců, v jejichž případě není redukce jejich počtu v této souvislosti relevantní. Proto v dané kalkulaci vycházím z nižší úrovně průměrného platu která lépe koresponduje s reálnějším vyčíslením možných úspor. 26 20 % * 170 000 = 34 000; 34 000 * 12 měsíců * 20 000 Kč * 1,35 (koeficient pro zohlednění sociálního a zdravotního pojištění placeného zaměstnavatelem) = 11,016 mld. Kč 25 - 32 - útlum, jak by bylo na základě této skutečnosti možné očekávat. Naopak, přes celkové zpomalení ekonomiky je potenciál tohoto regionu z pohledu umisťování CSS stále hodnocen výrazně optimisticky, především díky přetrvávající nabídce kvalifikované a dosud ještě relativně levné pracovní síly. Aktuální trh sdílených služeb umisťovaných do zahraničí byl z pohledu vynaložených nákladů za rok 2007 odhadován na více než 900 mld. USD27, přičemž jeho roční růst přesahoval 12 %. Střední a východní Evropa dohromady zaujímá na trhu sdílených služeb prozatím jen zanedbatelný, 5% podíl, který má potenciál dále růst i proto, že oproti Spojeným státům americkým, kde je offshoring využíván u 70 % firem, dosahuje toto číslo v EU zatím pouze 38 %28. V rámci Evropy, která představuje velký počet jazykově a kulturně různorodých trhů, má navíc oproti klasickému offshoringu využívanému zejména ve Spojených státech amerických významný potenciál tzv. nearshoring (viz Obr. 3), kdy služby míří do levnějších zemí s kulturní, geografickou, ale též ekonomickou spřízněností. V tomto případě jsou jimi nové členské státy EU ve střední a východní Evropě, u nichž je ekonomická výhodnost ještě znásobena jejich přítomností na společném evropském trhu. Konkrétní způsob realizace CSS samozřejmě vždy závisí na celé řadě faktorů, charakterem dané firmy počínaje a tržní situací v konkrétních státech konče. Obecně lze o zřízení CSS uvažovat ze dvou pohledů – z hlediska jeho zajištění (tj. vlastními silami nebo dodavatelsky) a umístění (v blízké či vzdálené lokalitě). Schématicky je výše uvedené možné znázornit následujícím způsobem: 27 FROST & SULLIVAN Shared Services and Outsourcing (SSO) Hub Potential Analysis (Abridged by Select Verticals), studie, Frost & Sullivan 2005; EVEREST RESEARCH INSTITUTE Global trends in business process offshoring, conference white paper, 2008 28 CIBER, D., HAMILTON, B. A., OFFSHORING RESEARCH NETWORK, DUKE UNIVERSITY Next generation offshoring, The globalization of innovation; Duke University 2007 - 33 - Obr. 3 – Varianty způsobu realizace CSS29 Dodavatelsky (“outsourcing”) činnosti jsou lokálně zajišťovány třetí stranou, která odpovídá za jejich splnění externí společnost zajišťuje činnosti ze vzdálené lokality zajištění svých činností lokálně nebo v rámci regionu, který je časově, geograficky, případně kulturně blízký přenesení činností do vzdálenější a nákladově výrazně výhodnější lokality Zajištění činností Vlastními silami (“insourcing”) Blízké („nearshoring“) „Za mořem“ („offshoring”) Umístění Vytvoření CSS samozřejmě není doménou pouze globálních společností sdružujících činnosti pro několik zemí a desítky poboček. Úspory a další přínosy plynoucí z optimalizace služeb v rámci CSS je možné dosáhnout i na lokální úrovni, pouze pro několik poboček či závodů, které duplikují část svých činností. Vytvoření CSS totiž neznamená pouhou centralizaci činností. Kromě souběžné optimalizace postupuje řada organizací metodou vytváření tzv. kompetenčních center, kdy místo toho, aby v každé pobočce byla například vlastní mzdová, majetková a finanční účtárna, jsou vybrány dvě nebo tři pobočky, kde je příslušná činnost provozována nejefektivněji, a které mají další vhodné předpoklady. Tyto pobočky pak převezmou dané činnosti od ostatních. Při správném nastavení je v rámci CSS dosahováno vyšší efektivity, neboť dochází k přesunu činností původně prováděných v rámci podpůrného oddělení do klientsky zaměřené organizace (střediska, které funguje na principu provádění služeb se ziskem), pro kterou je poskytování služeb ostatním ve skupině hlavní činností a zdrojem příjmů a lze předpokládat, že podpůrné služby je schopné provádět efektivněji. Prostřednictvím nastavení a sledování klíčových ukazatelů výkonnosti je pak možné výkonnost CSS též 29 Zkušenosti z realizovaných projektů - 34 - lépe sledovat a řídit (motivovat atd.) oproti situaci, kdy jsou podpůrné služby rozptýlené v rámci celé společnosti. Přestože při posuzování CSS stále narůstá význam dalších přínosů ve formě zvýšení kvality poskytovaných služeb a podpory strategických cílů, zůstává snižování nákladů klíčovým zájmem a přínosem optimalizačních aktivit. Jejich realizace se děje primárně na úrovni úspor vyplývajících z efektivnějšího provádění činností (zjednodušení činností, odstranění duplicit a zvýšení kontroly), úspor z jejich racionalizace (standardizace procesů, automatizace a zajištění nižším počtem pracovníků) a přemístění aktivit do levnější lokality (zajištění levnějšími pracovníky). Podle obvykle uváděných údajů i podle mých zkušeností je v evropských podmínkách zřízením CSS možné dosahovat úspor až do výše 25 – 35 % původních nákladů na dané podpůrné služby, při současném snížení počtu relevantních zaměstnanců až o 15 %30. Uvedené přínosy však mohou být dosaženy pouze s efektivní podporou informačními technologiemi. Elektronický oběh dokumentů či tzv. workflow jsou podmínkou optimálního využívání zdrojů, zároveň však představují významný nástroj efektivního nastavení procesů při zakládání CSS. Podcenění tohoto aspektu způsobí výrazně vyšší pracnost, chybovost a ve svém důsledku může představovat i podstatné zvýšení dalších investic do CSS, nedostatečnou kvalitu, případně i problémy s řízením lidských zdrojů. Z centralizace podpůrných služeb však firmy sledují kromě úspor i další, dlouhodobé cíle, které mají generovat přidanou hodnotu trvale. Sjednocení podpůrných aktivit má společnostem v dané oblasti umožnit lepší kontrolu nad výší nákladů, zlepšit úroveň interně i externě poskytovaných služeb, standardizovat jednotlivé procesy a kontroly (např. v souvislosti se zvláštní legislativou jako je Sarbanes-Oxley Act, případně pravidel SAS7031) a také vhodně využít nové technologie. Odebráním vedlejších aktivit má být jednotlivým firmám nebo pobočkám umožněno, aby se mohly plně věnovat svému hlavnímu oboru činnosti a měly tak usnadněnu i cestu k optimalizaci výše pracovního kapitálu, jehož část bude v novém organizačním schématu řízena pomocí CSS centrálně. V neposlední řadě hraje významnou roli i snížení rizika a zvýšení strategické flexibility 30 Např. FARRELL, D. Assess Your Company's Global Potential Harvard Business Review, 12/2004, s. 88; odpovídající úroveň úspor byla realizována též v případě projektu CSS, na němž jsem se podílel v rámci společnosti Johnson & Johnson. 31 Sarbane-Oxley act a pravidla SAS70 představují legislativní rámec kontroly nad veřejně obchodovanými společnostmi ve Spojených státech amerických a Velké Británii, které podle těchto pravidel musí zajišťovat odpovídající míru nastavení interních kontrolních postupů a jejich pravidelnou revizi. - 35 - firmy32. Význam posledního hlediska je významný například s ohledem na eventuální prodej firmy nebo její části, která se stává podstatně atraktivnější v případě, kdy jsou podpůrné služby standardizovány a zajišťovány mimo organizaci, což kupujícímu podstatně ulehčí začlenění do vlastní organizační struktury a významné sníží náklady spočívající s reorganizací koupené firmy. Standardizace některých vnitropodnikových procesů může být v jistých ohledech problematická, pokud není zároveň změněna i místní organizace jednotlivých poboček. V této souvislosti je tak třeba před zřízením CSS zvážit, které aktivity a jakým způsobem by bylo vhodné takto zajišťovat, a které země zahrnout do první a dalších integračních vln. Projekt sjednocení podpůrných služeb je třeba v každém případě chápat jako investici a jako u každé investice však zůstává otázkou, jak velké přínosy vzhledem k počátečním výdajům mohou být, a samozřejmě, jak rychle budou viditelné (jak ve formě úspor nákladů, tak zadržení finančních prostředků). Ekonomická krize ve své podstatě způsobila ještě větší tlak na náklady a tím jen podpořila tendence firem směřující k racionalizaci provádění aktivit a hledání možností jejich sdílení. Podle studie Deloitte33 se mezi lety 2007 a 2009 zvýšil zájem firem již provozujících CSS o rozšíření nebo založení CSS o 7 %. Nejedná se o nijak dramatický nárůst, nicméně i z hlediska českých firem zvažujících implementaci centra sdílených služeb byl zaznamenán v těchto letech nárůst zájmu a realizovaných projektů (například OKD, Česká pošta, ING pojišťovna). Změna, kterou však ekonomická krize přinesla, je výrazně vyšší tlak nejen na samotný výsledek a úsporu z provozu CSS, ale též na celkovou efektivitu provedení jeho zavedení. Stávající trendy v oblasti podpůrných služeb, příp. jejich sjednocování, zmiňované výše lze shrnout do následujících oblastí: Smyslem sjednocování podpůrných služeb není „pouze“ úspora nákladů, času či pracovníků, ale též zajištění vyšší kvality a spokojenosti zákazníků cestou tzv. „process excellence“, tedy dosažení vysoké efektivnosti prováděných činností. Významnou součástí process excellence je pak nejen nákladová efektivnost, ale též vyšší kontrola nad prováděnými procesy a celková transparentnost jejich realizace. 32 ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial services industry: Risks and rewards PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 18-19 33 DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009 - 36 - Od dřívějšího zaměření na velkoobjemové procesní činnosti dochází k přesunnu pozornost i na vědomostně a technicky náročnější podpůrné služby jako je reporting, controlling nebo právní a daňové služby. Významnou složkou nákladové optimalizace v případě podpůrných služeb je využití nákladových výhod předních off-shoringových lokalit, kterými i nadále zůstává střední a východní Evropa, Čína, Indie a některé další země jihovýchodní Asie. Narůstá význam outsourcingu v souvislosti s podpůrnými službami, zejména v oblasti IT služeb a financí obecně. Výrazný růst potenciálu však mají především finance v oblasti náročnějších aktivit spojených s analýzou a interpretací finančních výsledků. V souvislosti s řadou finančních skandálů posledních let a rovněž s nejistotou v rámci současné ekonomické krize narůstají požadavky na soulad fungování firmy s celou řadou zákonných ale i dalších (např. oborových) pravidel a standardů, které ovlivňují zejména (ovšem nikoliv výhradně) firmy obchodované na veřejných trzích. To se logicky následně odráží i v koncepcích jejich podpůrných služeb, příp. CSS, která jsou doménou právě těchto firem. U společností, které již centralizovaly své IT v CSS, se v posledních letech prosazuje trend tzv. ECM (Enterprise Content Management). ECM představuje strategie či technologie užívané k zachycení, archivaci, zabezpečení, kontrole, zpřístupnění, rozšíření, uchování a zničení dokumentů a jejich obsahu. V zásadě se jedná o standardizaci zpracování a uložení nestrukturovaných informací, které je však třeba dále nějakým způsobem v organizaci využívat nebo s nimi jinak nakládat. ECM zahrnuje zejména zachycování dokumentů (tzv. „imaging“), jejich převod do standardních formátů umožňujících vyhledávání podle klíčových slov, využívání workflow (zpracování dokumentu nebo úkolu v předem stanovených krocích, které administruje informační systém) atd. 4.3.3. Outsourcing Jedním z výše zmíněných trendů je outsourcing podpůrných služeb. Outsourcing ve smyslu přenesení odpovědnosti za provádění aktivit na externí subjekt představuje pro firmu na jednu stranu velmi zajímavou možnost jak omezit čas a úsilí věnované podpůrným - 37 - službám, nicméně je vhodné zmínit vedle výhod též možná negativa spojená s touto možností. Pro outsourcing hovoří zejména to, že jen s jeho využitím lze dosáhnout maximálních možných úspor nákladů díky absenci přebytečné byrokracie a zároveň též disponovat dostatečným (smluvním) nástrojem pro dodržování dohodnutých podmínek a kvality služeb. V případě interního zajištění služeb může být totiž mnohdy problém právě s vynutitelností dodržování rychlosti a kvality služeb (Trefně vystihuje korporátní situaci např. Schwarz, když uvádí: „…a co se stane v takové situaci? Svolá se další meeting?“34). Na druhou stranu je však interní zajištění daných služeb podstatně bezpečnější a méně rizikové z hlediska dlouhodobé stability a kontinuity provádění těchto činností. Taktéž umožňuje nastavit proces kontinuálního zlepšování daných aktivit, o který u externího dodavatele nemusí být zájem35. Obecně tedy nelze jednoznačně odpovědět na to, která z výše uvedených variant je výhodnější, a (jak bude podrobněji rozebráno v dalším textu) vždy je nutné vycházet z parametrů konkrétní situace. Pokud jde o tempo, jakým outsourcing v posledních letech nabývá na významu, Guerrera36 ve vztahu k objemu outsourcingových smluv ve Spojených státech amerických uvádí, že jejich vrchol nastal v roce 2004 a od té doby mírně klesá z 84,7 bilionu USD na 81,9 bilionu USD za rok 2006. Uváděných příčin pro takový pokles je několik, v první řadě určité vyčerpání hlavních činností, které lze relativně snadno outsourcovat. Toto však neplatí v Evropě, kde je potenciál sjednocování podpůrných činností pro řadu firem, ale též veřejnou správu, stále v úvodní fázi svého růstu. Další trend v oblasti outsourcingu se nejvíce projevuje v IT službách, kdy firmy upřednostňují kratší kontrakty s nižší hodnotou (standardní délka kontraktů se od roku 2004 zkrátila z 10 na 4 roky). Důvod je zřejmý; doba, za kterou hodnota daného IT řešení morálně zastará je extrémně krátká a tento trend je již téměř dvě desetiletí relativně stálý, resp. směřující k dalšímu zkracování. 34 SCHWARTZ, E. Outsourcing vs. shared services, May 30 2006, www.infoworld.com, http://www.infoworld.com/t/business/outsourcing-vs-shared-services-616 35 Řada dodavatelů outsorcingových služeb si tento aspekt uvědomuje a již nyní nabízí v rámci svých služeb i nastavení procesu kontinuálního zlepšování. Jeho výhodnost pro zákazníka je však stále ne zcela přesvědčivá zejména z toho důvodu, že dodavatel do jisté míry přehodnocuje a zlepšuje své procesy, nikoli zákazníkovi a přínosy z nich plynoucí nemusí odpovídat situaci, kdy by je veškeré realizoval zákazník sám. 36 GUERRERA, F. Multinationals cut down on outsourcing, October 12 2006, www.ft.com - 38 - V řadě případů firmy zvolí raději než outsourcing zmiňovanou možnost zřízení vlastního CSS, tzv. insourcing, které v zásadě provádí stejné služby jako outsourcující společnost. Ve vztahu k ostatním organizacím se situace nijak nemění, centrum sdílených služeb k nim přistupuje obdobně jako outsourcující společnost, jsou to jeho interní zákazníci. Důvodem takového rozhodnutí je především zájem na udržení kontroly nad daným procesem, nedůvěra v zajištění dostatečné kvality služeb externím dodavatelem nebo specifika daného sektoru podnikání (např. zdravotnictví, poradenství atd.), který vyžaduje zvláštní přístup k zákazníkům a dodavatelům. Pro řadu společností pak vytvoření vlastního CSS a osvojení relevantních procesů představuje cestu, jak dané procesy zcela outsourcovat v budoucnu, poté co se společnost přesvědčí o své znalosti a schopnosti dodatečně daný proces kontrolovat. Finanční krize pro oblast outsourcingu otevírá nový potenciál pro firmy především díky větší flexibilitě a zájem o outsourcing se v řadě oblastí stává aktuálnějším. Velký potenciál, který v oblasti sdílených služeb a outsourcingu Evropa dosud představuje, potvrzuje studie CFO Europe37, která uvádí, že téměř dvě třetiny z dotázaných firem ještě neoutsourcují finanční a účetní aktivity, 57 % je spíše nakloněno outsourcování finančních a účetních aktivit, přičemž 42 % uvažuje ve vztahu k outsourcingu jen o několika málo procesech. Více než polovina z těch, které již outsourcují, je spokojena s kvalitou služeb externích dodavatelů. Pokud jde o přínosy outsourcingu, 46 % outsourcujících firem uvádí dosažení očekávaných úspor, zatímco 36 % naopak požadovaných hodnot nedosáhlo. Drtivá většina nicméně potvrzuje pozitivní přínos jak ve formě úspor, tak větší kontroly nad dříve roztříštěným procesem. V oblasti financí a účetnictví je stále značně otevřený prostor zejména pro outsourcing komplexnějších oblastí jako je reporting, risk management, tax management nebo treasury. Tyto prozatím zůstávají stranou podobných kroků, zejména proto, že jsou zde stále ještě procesy, v nichž je možné touto cestou dosáhnout úspor snadněji. 4.3.4. Offshoring Druhou problematikou, která úzce souvisí s CSS, je offshoring. Offshoring představuje přemístění části činností, typicky podpůrných procesů společnosti, z jedné země do druhé. Primárním důvodem je obecně cenová výhodnost nové lokality nebo strategické důvody jako například vstup na nové trhy. 37 CFO EUROPE RESEARCH, 120 senior finance http://www.cfoeurope.com/displayStory.cfm/9073895 - 39 - chiefs accross Europe, March 2007, Po pádu železné opony se pro přemisťování výroby otevřel nový velký trh. Do té doby tyto aktivity směřovaly ze Spojených států amerických a západoevropských zemí spíše do Indie a okolních zemí. Nedlouho po výrobě se dostaly na řadu i služby. Zatímco v 80. letech byly “top lokalitami” pro offshoring služeb země jako Irsko nebo Portugalsko, v 90. letech a zejména po roce 2000 se zájem přesunul více na východ, do střední a východní Evropy. Tyto země stále představují atraktivní lokalitu svým poměrem kvality zázemí, pracovní síly a nákladů. Do států jižní a jihovýchodní Asie (zejména Indie, Čína) pak nadále stabilně směřují služby vyžadující vysoký počet pracovníků, ale zahrnující méně komplexní úkoly prováděné spíše na projektové bázi (zadání úkolu, jeho vypracování podle stanovených parametrů) a týkající se především technických oblastí. Specifický přístup představuje tzv. nearshoring, tj. umístění aktivit do jiné země, která je však geograficky, jazykově, kulturně, případně časovým pásmem, dané zemi blízká. Výhody pro offshorující společnost jsou zřejmé – není nutné řešit kulturní a další rozdíly mezi zeměmi, které mohou zejména v Evropě představovat řadu praktických komplikací (v evropském kontextu je výběr lokality komplikován zejména velkým počtem jazyků a právních systémů). CSS navíc ve většině případů od ostatních poboček přebírají i určitou část vztahů se zákazníky, případně dodavateli. Pokud by byly přemístěny do levné, ale sociálně i kulturně odlišné oblasti, mohlo by dojít ke ztrátě kontaktu s původním trhem, a tedy i negativním dopadům nejen na vztahy se zákazníky (dodavateli), ale i na výsledky společnosti jako celku. Země střední a východní Evropy aktuálně těží v první řadě z kvalitní infrastruktury, kvalifikované pracovní síly a zároveň z nízkých nákladů na práci a cenové hladiny obecně. Důkazem je nejen to, že ČR byla studií „A. T. Kearney’s 2004 offshore location attractiveness index“ vyhodnocena jako čtvrté nejlepší místo pro offshoring vůbec, ale i počet podobných center nadnárodních společností již existujících v ČR (např. DHL, IBM, Accenture, ExxonMobile, Siemens, Johnson & Johnson, SAP). Se zvyšujícím se počtem těchto center v regionu lze však očekávat rostoucí poptávku po kvalifikované pracovní síle a zákonitě i růst její ceny. Podobný trend se týká i cenové hladiny obecně, ovšem jak napovídá aktuální dvojnásobný až trojnásobný meziroční růst mezd i cen v ČR oproti průměru EU1538, jeho důsledky se projeví nejdříve v horizontu deseti let. V ČR se většina center soustřeďuje v Praze a jejím okolí, kde se infrastruktura i 38 http://epp.eurostat.cec.eu.int (uváděné zobecnění vychází z průměru mezi lety 2000 až 2008) - 40 - životní úroveň blíží evropskému průměru. Ekonomická krize tak pro offshoring do České republiky znamená významné omezení aktivit, které nyní směřují do cenově výrazně zajímavějších lokality, jako je Rumunsko, Polsko nebo pobaltské státy. Otázkou jinou je, zda tento trend přináší pozitiva a růst i pro ekonomiky, které jsou místem, ze kterého jsou dané služby offshorovány. Existují názory, zpravidla politicky zabarvené, že offshoring žádná pozitiva nepřináší, jiné tvrdí opak. Skutečná studie, která by tyto názory potvrdila či vyvrátila, však podle mých informací doposud zpracována nebyla. Rušení pracovních míst z důvodu offshoringu části aktivit představuje jistě pro zaměstnance, zaměstnavatele i místní samosprávu složitou situací, kterou je třeba řešit nalezením jiných pracovních příležitostí a často je právě na místní samosprávě, ale i firmě, aby se s takovou situací společně vyrovnaly. Pro firmu samotnou je navíc úsilí jejích zaměstnanců klíčové až do posledního okamžiku, a to zejména proto, aby byl zajištěn hladký přechod prováděných aktivit. Zpravidla jsou proto zaměstnancům veškeré změny oznámeny s dostatečným předstihem, aby jim byla dána možnost nalezení nového místa, a zároveň jsou jim nabídnuty velmi výhodné podmínky odstupného (odstupné zpravidla odpovídající několikaměsíční mzdě, ve výjimečných případech až výši mzdy za několik desítek měsíců). 4.4. Trendy v oblasti optimalizace 4.4.1. Řízení optimalizace Optimalizace procesů vychází z potřeby nastavení správného provádění činností a souvisejícího toku informací, které je třeba sladit s cíli a strategií firmy. Před započetím každého optimalizačního úsilí je třeba zajistit, aby směřovalo správným směrem, tj. ověřit, nakolik je reálná a platná aktuální vize a cíle společnosti a zda je s nimi daný projekt v souladu. Tato otázka je více než aktuální zejména v návaznosti na celosvětovou krizi, která započala v roce 2008 a postavila tak řadu firem před nezbytnost dosažení úspor a racionalizace podnikání. Řada firem měla před ekonomickou krizí nastaven svůj obchodní model a též soustavu svých cílů, které zobrazovaly firemní očekávání blízké budoucnosti. V posledních dvou letech se však ukázalo, že tato očekávání nebyla vždy úplně správná a že daný model dostatečně nezohledňoval signály, které právě blížící se krizi naznačovaly. Takový model - 41 - je možné znázornit s využitím balance scorecard39, kde jsou strukturovaně zobrazeny jak finanční, tak nefinanční cíle v návaznosti na řetězci Lidé – Procesy – Zákazníci – Finanční a nefinanční cíle. Jinými slovy, úspěch firmy ve formě dosažení jejích cílů záleží v první řadě na kvalitních, výkonných a dobře motivovaných zaměstnancích a dále na správném nastavení procesů, které podpoří dosažení úspěchu ve vztahu k zákazníkům a finančním výsledkům a splnění dalších nefinančních cílů. Z pohledu strategie firmy je třeba tento řetězec a jeho vzájemné vazby průběžně revidovat a převádět do úrovně obecných cílů a následně konkrétních ukazatelů výkonnosti. Ty zase naopak slouží k pravidelnému monitorování dosahovaných výsledků a plnění cílů, jak zobrazuje následující schéma. Obr. 4 – Struktura strategického plánování a jeho revize40 Jak je zřejmé z výše uvedeného schématu, informace o úrovni plnění firemních cílů představuje jednu z klíčových komponent správného operativního, ale též strategického řízení firmy. Předpoklady o budoucím vývoji je obecně možné formulovat jednak na základě aktuálních výsledků firmy a dále na základě signálů trhu. Nevýhodou predikce budoucího vývoje na základě stávajících firemních výsledků je zejména skutečnost, že tyto reagují na tržní prostředí s určitou časovou prodlevou a nemusejí být tedy vždy dostatečně včasným impulsem. Proto by vedení společnosti v každém případě mělo zvažovat i signály daného trhu (případně i dalších relevantních trhů) tak, aby bylo schopné co možná nejrealističtěji zhodnotit budoucí vývoj a formulovat příslušná očekávání. Pokusíme-li se ilustrovat výše uvedené na praktickém příkladě, pak zaznamenává-li firma pokles odbytu a zvyšující se zásoby, jde o více než zřejmý signál o problémech na daném 39 Balance scorecard je nástroj manažerského řízení společnosti zahrnující finanční i nefinanční ukazatele výkonnosti. 40 Zkušenosti z realizovaných projektů - 42 - trhu, o nichž by však firma měla vědět podstatně dříve a připravit se na ně, neboť její stávající situace je již v podstatě důsledkem těchto problémů. Při predikci vývoje firmy na trhu, by však podnikatelé měli zohledňovat širší souvislosti, což se více než jasně ukazuje v podmínkách probíhající krize. Vedení podniku se nemůže v žádném případě koncentrovat pouze na svůj obor, ale sledovat také situaci a vývoj v příbuzných, případně závislých oborech, které je mohou významným způsobem ovlivnit. Příkladem takové situace je uvažování firmy vyrábějící vzduchotechniku či firmy produkující nábytek. V obou případech se jedná o typ produktu poptávaný pro nemovitosti, které byly buď postaveny nebo rekonstruovány. Tito výrobci, příp. distributoři, by tedy v každém případě měli sledovat vývoj stavebního trhu. Nastane-li krize v podobě výrazně se snižujícího počtu stavebních povolení (jako tomu bylo například v první polovině roku 2009), a tedy i nově postavených bytů a průmyslových objektů, pro obě firmy to bude znamenat, že se jich s určitým časovým odstupem tato krize též dotkne. Délka takové časové prodlevy záleží na obecném ekonomickém cyklu v daném odvětví. Pokud jde o oblast stavebnictví, s ohledem na obvyklou dobu, jež uplyne od vydání stavebního povolení po kolaudaci dokončené stavby, lze v uvedeném případě uvažovat o horizontu 1 až 2 let. S příchodem krize se však pro tyto firmy stává nezbytné kalkulovat i s dalšími významnými riziky. Stavební projekty, které započaly ještě před začátkem krize, se mohou postupem času dostávat do finančních potíží a lze proto očekávat tvrdší vyjednávání ze strany poptávky. Jak vzduchotechnika, tak nábytek, totiž představují konečné komponenty staveb (resp. jejich interní vybavení) a v případě nedostatečných finančních prostředků se bude šetřit právě na nich. Pokud si firmy v daných oborech tyto souvislosti uvědomily, mohly se začít již v průběhu let 2008 a 2009 připravovat na přicházející krizi a zároveň s postupujícím časem získat i přesnější představu o tom, jak dlouho bude krize samotná trvat Podobnou časovou prodlevu bylo možné sledovat na počátku krize též na mezinárodní úrovni ve vztahu ke zpoždění ekonomického cyklu mezi Spojenými státy a Evropou a následně ČR. Tato prodleva, ale i souvislosti vývoje trhů v různých zemích jako taková, byla v případě ČR ještě zvýrazněna zavedením šrotovného ve Spolkové republice Německo, které významně podpořilo českou automobilovou produkci a široké spektrum firem z plastařského a dalších sektorů, které jsou na toto odvětví napojeny. Právě automobilový průmysl je zároveň ukázkovým příkladem jednostranně zaměřeného podnikání a jeho následné citlivostí na výkyvy poptávky. Řada firem dodávajících komponenty automobilkám v ČR a na Slovensku se soustředila právě na tento sektor, který - 43 - nabízel velmi zajímavé marže. Po řadu let tento model fungoval bezchybně, produkce automobilů rostla, a v těchto firmách nebyly vytvářeny dostatečné rezervy či zvažována větší diverzifikace portfolia výroby (v tom smyslu, že by se orientovala i na produkty pro jiné sektory). Z vlastní zkušenosti mohu doplnit, že též z hlediska řízení nákladů a hospodárnosti měly v dané době takové firmy poměrně velké rezervy. S příchodem krize se tak velmi rychle dostavily negativní následky v podobě poklesu poptávky, jež vedla k radikálnímu snížení firemní produkce a výnosů. V důsledku toho pak sjednané marže nestačily na krytí fixních nákladů, často s významným podílem splátek úvěrů, a celkové finanční výsledky se dostaly do červených čísel. Jak již bylo naznačeno výše, samostatným problémem je v této souvislosti otázka včasného a dostatečně přesného plánování, předvídání a reportování skutečných výsledků, které musí být jak v obchodní tak finanční oblasti dostatečně sladěny. U řady firem jsem měl možnost setkat se s nedostatky právě v těchto oblastech, kdy plánování bylo založeno na nereálných předpokladech a postaveno příliš obecně a predikce nepředstavovala dostatečně sofistikované upřesnění podle aktuálních výsledků, neboť ty byly k dispozici s výrazným zpožděním. Zajištění včasných informací o aktuálním vývoji uvnitř firmy je však naprosto nezbytné zejména v období krize, kdy je třeba reagovat na situaci na trhu podstatně rychleji a předejít tak významnějším negativním dopadům na firmu. V případě, že nejsou relevantní informace k dispozici včas, je možné řízení firmy nadneseně charakterizovat jako řízení lodi, jejíž kapitán dostává s půl hodinovým zpožděním informace o tom, kde se loď nachází (nacházela) a zároveň má jen mlhavou představu o tom, kam směřuje. Kromě včasného zajištění je ovšem významné i spektrum informací, které musí být ke správnému rozhodování k dispozici. Tyto informace procházejí napříč organizací a v každé oblasti, do níž zasahují, představují zdroj pro měření její výkonnosti. Jednotlivé vstupy z oblasti výroby, prodeje či nákupu se týkají jak finančních výsledků, tak dalších nefinančních ukazatelů. Jejich výsledné zhodnocení by mělo být součástí zhodnocení informací jako celku v rámci tzv. performance managementu. Ten představuje nástroj vedení společnosti41, který shromažďuje informace z jednotlivých oblastí a umožňuje jejich analýzu a následné rozhodování. Tento aspekt řízení firmy chybí v českých podmínkách zejména firmám, které se rozrostly z několika zaměstnanců do větší organizace a taková 41 Například v podobě Balance scorecard nebo jiného podobného nástroje. - 44 - expanze nebyla doprovázena odpovídajícím manažerským zastřešením fungování takového celku. Kromě výše uvedeného musí celá firma vnímat také fakt, že je jedním kompaktním celkem, jehož společným jmenovatelem a konečným ukazatelem úspěšnosti jsou jeho finanční výsledky. Ve vztahu ke každé aktivitě firmy a reportingu s ní souvisejícím je tak nezbytné zajistit, aby byly správně zohledněny a zachyceny v účetnictví, které by mělo být zdrojem skutečného a věrného obrazu dané firmy. V případě, že se například obchodní údaje rozcházejí s finančními (např. v důsledku toho, že obchod považuje prodej, tedy výnos, za realizovaný k jinému okamžiku, než je tomu z účetního hlediska), a tento rozdíl není transparentně zachycen a vysvětlen, ztrácí vedení firmy kontrolu a jeho správné rozhodování tak může být významným způsobem narušeno. V takové situace pak typicky může dojít k tomu, že finanční výsledky jsou zcela nečekaně výrazně horší, než výsledky obchodní. 4.4.2. Optimalizace a revize procesů Každý podnik prochází vlastním životním cyklem a od jeho konkrétní situace se přirozeně odvíjí i priority, které svým cílům v daném období přikládá. Obecně lze říci, že při svém vzniku a určitou dobu po něm, usilují podniky o co nejlepší postavení na trhu, které by jim umožnilo dosahovat co možná nejvyšší výnosy, které jsou základem pro stabilní dosahování zisku. V určité fázi svého vývoje však jsou již na trhu dostatečně stabilní a jeho další dobývání pro ně nepředstavuje tu hlavní prioritu a soustředí se více nejen na samotnou výši tržeb a nákladů, ale také na jejich strukturu, a to především u nákladů vynaložených na provozní činnosti. K racionalizaci svých podpůrných služeb firmy většinou přistupují až ve fázi životního cyklu nazývané zralost nebo nasycení, tedy v okamžiku, kdy již vyčerpaly (resp. se domnívají, že již vyčerpaly) možnosti dosažení úspor vyplývající z hlavního předmětu podnikání, s nímž souvisí větší část nákladů (které jsou navíc lépe analyzovatelné a jejich racionalizace vzhledem k výstupům je snáze proveditelná). Nezřídka se stává, že k revizi svých podpůrných aktivit se firma dostane až v okamžiku, kdy se její růst natolik zpomalí, že začne trvaleji zaznamenávat nepříznivé finanční výsledky. Dalším milníkem, kdy se firma podstatněji zamýšlí nad efektivitou provádění nejen hlavních, ale též podpůrných činností je právě situace horších hospodářských výsledků v důsledku poklesu poptávky a cen, které právě přinesla ekonomická krize. Zájem o hledání úspor a optimalizaci je tak výrazně vyšší, než například před pěti lety, nicméně zároveň jsou zdroje firem, které - 45 - mohou do konkrétního projektu optimalizace investovat, poměrně omezené a snaží se dosáhnout úspor v co nejkratším horizontu. Takové situaci se pak firmy snaží čelit hledáním možných synergií a standardizací svých procesů. Významným hlediskem pro jejich další postup je i všeobecný trend v daném odvětví a úroveň interních procesů společnosti ve srovnání k nejlepším v dané oblasti. V konkrétním odvětví lze vždy nelézt určitého „leadra“ ve srovnatelných procesních a organizačních inovacích, kterým je například v automobilovém průmyslu Toyota nebo ve výrobě a distribuci nábytku IKEA. Právě tlak konkurence bývá velmi často pro vedení společnosti tím rozhodujícím hybným mechanismem při rozhodování o realizaci nákladných optimalizačních aktivit namísto výplaty realizovaného zisku. Přístupů k racionalizaci nákladů může být v praxi celá řada v závislosti na možnostech společnosti jak z hlediska aktuálních znalostí, tak ochoty uvolnit prostředky na vyřešení souvisejících problémů. V teoretické rovině můžeme v zásadě vymezit dva krajní přístupy – tzv. cost cutting a optimalizaci prostřednictvím Hodnotové analýzy, případně jiného analytického nástroje. Obě tyto metody jsou aplikovatelné jak ve vztahu k podpůrným službám (resp. nákladům s nimi souvisejícím), tak v případě nákladů spojených s hlavními činnostmi podniku. V nejpřímočařejší variantě hledání nákladových úspor nákladů, v tzv. „cost cuttingu“, dochází k racionalizaci prostřednictvím plošných škrtů v určených skupinách nákladů. K této metodě se přistupuje nejčastěji v obdobích krize, kdy je třeba velmi rychle co nejvíce uspořit a především zadržet finanční prostředky. Toto řešení může mít své přínosy z krátkodobého hlediska, kdy firma skutečně dokáže třeba i radikálně snížit své náklady a přežít, ale nevyřeší se tím koncepční problém vyplývající ze způsobu provádění aktivit samotných. Výsledkem těchto opatření je v drtivé většině případů jen okamžitá úspora peněžních prostředků bez dalších efektů, přičemž je otázkou, do jaké míry je tato úspora trvalejšího rázu a zda naopak v budoucnu nevyvolá vyšší náklady. Příkladem může být razantní omezení výdajů souvisejících s údržbou zařízení, tj. omezení prediktivní a preventivní údržby, která, bude-li její omezení trvalejšího rázu, se zcela logicky projeví potřebou větších a nákladnějších oprav v budoucnu. Druhou krajní variantou, kterou lze definovat, je revize aktivit a zlepšení jednotlivých procesů pomocí Hodnotové analýzy, resp. analýzy hodnotového řetězce případně jiného analytického postupu, který analyzuje jednotlivé procesy a příčiny vzniku a výše nákladů. Obecně lze tento postup nazvat optimalizací, tj. revizí prováděných aktivit s cílem eliminovat neefektivní činnosti a zvýšit nebo udržet generovanou přidanou hodnotu při - 46 - nižší úrovni nákladů a stejné nebo vyšší kvalitě. To, jak detailní analýza bude v konkrétním případě provedena, přirozeně záleží na typu a velikosti podniku, množství aktivit, o něž se jedná, a v neposlední řadě též časových možnostech a disponibilních finančních prostředcích a pracovních silách, jež jsou pro hledání řešení k dispozici. Jen pro úplnost je třeba doplnit, že vyšším stupněm optimalizačního úsilí je tzv. redesign aktivit, který je sice podstatně náročnější než optimalizace aktuálního stavu, avšak přináší do provádění aktivit zcela nové prvky a zpravidla i nový přístup. Oproti optimalizaci je redesign méně omezen výchozími parametry a jeho výsledkem nemusí být nutně udržení stávající hlavní podstaty činnosti podniku. Vzhledem k tomu, že však hlavním předmětem této práce jsou podpůrné činnosti, v jejichž případě je, i s ohledem na účel, který mají v podniku plnit, redesign používán poměrně zřídka nebudu se problematikou redesignu zabývat podrobněji. 4.4.3. Optimalizační metody Pro provádění optimalizace existuje celá řada metod, které se zaměřují jak na organizaci optimalizace jako celku, tak na partikulární problémy, které mají řešit. Ne všechny metody jsou však univerzálně použitelné, proto je třeba sledovat konkrétní problém, který je podstatou řešení a podle něj danou metodu zvolit. Z pohledu statistiky představuje optimalizace standardní úlohu, pro jejíž řešení je možné využít řady matematických modelů. Mezi nejběžnější patří tzv. Response surface metody představující systematický postup, který na základě zvolených parametrů umožní modelovat ideální mapu procesů pro dosažení optimální úrovně požadovaných přínosů (výkonnostních ukazatelů) nebo tzv. Bayesianská metoda, která pracuje na podobném principu s tím rozdílem, že parametry považuje za náhodné veličiny, nikoli za neznámé konstanty. Statistické metody však nejsou v běžné procesní optimalizaci služeb, a zejména pak podpůrných aktivit, jednoduše aplikovatelné a jsou vhodné spíše pro oblast specializované výroby, například elektroniky, případně biotechnologií, kde je možné podstatně lépe využít přesné parametrizování a číselné vyjádření materiálové a časové náročnosti jednotlivých komponentů výrobků. V oblasti zlepšování procesů jinou, než čistě matematicko-statistickou cestou optimalizace, existuje celá řada dalších obvykle využívaných metod a nástrojů. Mezi tyto nástroje lze počítat především Lean (především ve smyslu Lean management a Lean Six sigma), Six sigma, TQM (Total quality management), BPM (Business process management), ale též - 47 - například ISO 9001 nebo Balance scorecard. Všechny uvedené nástroje mají společný cíl spočívající v dosažení lepších výsledků ať již ve smyslu úspor, plynulosti výroby nebo minimální chybovosti. Pro některé z nich je to jejich primární účel, u jiných je to jen jeden z cílů, ke kterým přispívají, a jejich hlavní účel je zaměřen jiným směrem. Výše uvedené metody optimalizace lze dále členit na metody představující celkové zastřešení kontinuálního zlepšování a metody řešící konkrétní problém (například Lean nebo Six sigma), kterým bude věnován prostor dále. Důvodem existence první skupiny metod je zejména hledisko organizace a řízení jednotlivých oblastí optimalizace, které je třeba vzájemně koordinovat. Z hlediska trendů a preference některých metod je možné v posledních deseti letech hovořit zejména o Lean a Six sigma, které patří mezi marketingově nejvíce známé metody, a to především v prostředí nadnárodních firem. Budeme-li uvažovat metody zastřešující kontinuální zlepšování z hlediska jejich vývoje, pak první významnější byla metoda TQM. Podstatou metody TQM je snížit chyby vznikající v průběhu výroby nebo provádění služeb, zvýšít spokojenost zákazníka, optimálně řídit toky zásobování a interní logistiky, zajistit zpracování při využití moderních metod a prostřednictvím kvalifikovaného a proškoleného personálu. Z metody TQM byla postupem času vyvinuta metoda BPR, tedy Business process reingenering, která se více zaměřovala na přeměnu procesů (zásadní rozdíl oproti TQM spočívá zejména v tom, že BPR hledá naprosto nové způsoby pro dosažení celkového účelu, zatímco TQM se zaměřuje na zlepšení stávajících procesů, tak jak jsou). V návaznosti na tyto metody pak byla formulována též metoda označovaná jako BPM (Business process management), která již představuje celkový nástroj nejen zlepšování procesů, ale též manažerského řízení (oproti TQM se již více zaměřuje na celkový proces řízení změny). Bez ohledu na jejich označení však zůstávají základní principy definované pro všechny výše uvedené obecné metody zastřešující kontinuální zlepšování totožné s principy TQM. Konkrétně se jedná především o následující principy42: 1. Princip zákaznicky orientované organizace 2. Vedení jasně formuluje směřování firmy a formuje její vnitřní prostředí ve smyslu směru a důvodů kontinuálního zlepšování 3. Pouze zapojení všech zaměstnanců do procesu zlepšování zajistí skutečnou realizaci možných přínosů 42 DHOOKIE, V. To know the future know the past, www.BPMInstitute.org 2008, White paper - 48 - 4. Procesní přístup k řízení firmy – sladění využívání zdrojů, procesů a nástrojů řízení 5. Systémový přístup k řízení firmy – řízení je prováděno s ohledem na jednotlivé procesy, jejich provázanost a efektivnost a efektivitu celé organizace 6. Nastavení procesu kontinuálního zlepšování 7. Včasné rozhodování na základě faktických informací (tento princip je diskutabilní, neboť včasné rozhodování je často nutné založit na intuitivní analýze a faktické podklady mohou být nedostatečné, či zcela chybějící) 8. Nastavení vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů BPR rozšířila výše uvedené základní principy zavedené TQM zejména o prvek managementu změny z hlediska strategie, organizace a zejména lidských zdrojů. Hlavním rozdílem mezi těmito dvěma metodami však je, že TQM se soustředila na zlepšování stávajících procesů, zatímco BPR hledá zcela nové možnosti jak daného účelu a cílů dosáhnout (resp. jestli je jejich dosažení vůbec nutné). Ty porovnává s aktuálním stavem pouze z hlediska výhodnosti jednotlivých alternativ až na úplný závěr, kdy jsou formulovány jednotlivé možnosti optimalizace (tímto postupem například Walmart přesunul odpovědnost za doplňování zboží do regálů svých prodejen na své dodavatele, což je nyní již běžnou praxí v řadě nákupních řetězců). BPR však představuje poměrně časově náročnou metodu a přestože přináší zcela nový pohled na firemní aktivity a jejich provádění, ne vždy se podaří dosáhnout výsledku, který by odpovídal vynaloženým nákladům a času. Metoda BPM se soustředí na zlepšování aktuálních procesů v rámci určitých limitů, které nemění jejich primární účel jako je tomu v případě BPR. Je však třeba upozornit na skutečnost, že tato hranice není nijak pevně stanovena a zejména při praktické aplikaci je třeba vycházet z nejvhodnější varianty provádění daného procesu s ohledem na účel, který má plnit. Rozdíl mezi oběma výše uvedenými metodami spočívá spíše v celkovém konceptu předpokládaného rozsahu změn. Nezřídka může dojít v průběhu optimalizačního projektu k přehodnocení jeho zaměření a ve vybraných oblastech k podstatnému přehodnocení cílů a účelů jednotlivých procesů. Pro metodu BPM je též (oproti TQM) typické intenzivnější využití IT informací a nástrojů, vnímání jednotlivých procesů v jejich end-to-end struktuře napříč společností a zejména rozšíření základního cíle od pouhého snížení nákladů na hledání optimálního využití - 49 - dostupných zdrojů, tj. dosažení co nejlepšího vytížení výrobní kapacity, která by zároveň měla odpovídat velikosti poptávky. Z výše uvedeného výčtu je zřejmé, že s ohledem na rozsah a účel této práce není možné, a podle mého názoru ani přínosné, zabývat se detailním rozborem všech výše uvedených metod. Účelem této práce je spíše vybrat a podrobněji analyzovat takovou kombinaci standardních optimalizačních metod (včetně její praktické aplikace), které jsou podle odborné literatury i mých praktických zkušenosti vhodné k provedení procesní optimalizace podpůrných služeb. Současně je cílem této práce také poukázat na hlavní aspekty projektu optimalizace z pohledu jeho praktické realizace, která nemusí vždy plně odpovídat teoreticky definovaným postupům v rámci příslušné metody. Metodický rámec, z nějž budu v této práci vycházet, v zásadě odpovídá logické stavbě kroků metody BPM, která je v této práci zohledněna především z pohledu celkového projektového managementu optimalizačního projektu. Základními metodami kontinuálního zlepšování, se kterými budu pracovat, pak jsou dále Six sigma, Lean a Teorie úzkých míst (Theory of Constraints43) a samozřejmě Hodnotová analýza. V rámci této práce bude dále představen postup, který bude kombinovat vybrané metody tak, aby jejich výstup představoval kompaktní celek, který je možné prakticky použít i pro menší firmy bez významnějšího omezení jeho přínosů. Cílem však není představit univerzální nástroj pro provádění optimalizace, ale poskytnout určitý návod k provádění jejích jednotlivých fází, upozornit na možné praktické problémy, které se v konkrétních oblastech mohou vyskytnout a doporučit některé kroky, jak tyto problémy eliminovat, případně omezit jejich negativní dopady. Výběr konkrétních metod pro použití v této práci vychází z podstaty problémů, na jejichž řešení jsou zaměřeny. Jejich stručná charakteristika ukazuje způsob jejich použití, který bude též obsahem interpretace v následující kapitole. Metoda Six sigma se soustředí zejména na minimalizaci odchylek a chyb od ideálního stavu, tedy na to, aby proces probíhal jako maximálně standardizovaný, byly odstraněny veškeré operativní neefektivnosti bránící maximalizaci kvality a došlo tak k eliminaci nákladů souvisejících s nápravou kvality. K tomuto účelu využívá daná metoda především různé matematické a statistické modely, které transformují praktický problém na problém 43 GOLDRATT, E., M., COX, J., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Publishing Corporation; Third Edition, July 2004 - 50 - statistický a jeho statistické řešení je pak následně interpretováno v praktických souvislostech. Děje se tak v podstatě cestou simulace možných scénářů, které identifikují příčinu neefektivností a optimální cestu pro provedení jednotlivých činností. Základním předpokladem pro nalezení příčin neefektivností touto metodou je v první řadě dostatečně velký soubor vstupních dat, ale též dostatek času a prostoru pro výběr vhodného statistického modelu, provedení příslušné analýzy a její vyhodnocení ve smyslu praktické aplikace. Neopomenutelným faktem je v této souvislosti také to, že většina statistických metod je založena na poměrně striktních premisách, které je v konkrétním případě nutné správně interpretovat a dát do souvislosti s „reálným životem“. Principem metody Lean je odstranění plýtvání zdrojů (především materiálu a času) a zrychlení a nastavení maximálně plynulého procesu, který umožní optimální vytížení kapacity a minimalizuje čas potřebný k proběhnutí end-to-end procesu (tzv. cycle time). Pro efektivní aplikaci metody Lean je podmínkou současné provedení Hodnotové analýzy. Obě výše uvedené metody jsou v praxi velmi obvyklé a zpravidla bývají využívány ve vzájemné kombinaci, případně s doplněním o další nástroje napomáhající snížení nákladů na podpůrné služby. Jejich využití bývá často kombinováno právě se založením CSS a offshoring, což například podle studie společnosti McKinsey & Company44 může pomoci uspořit v oblasti IT vývoje aplikací a nákladů na údržbu až 40 % jejich výše a zároveň zlepšit produktivitu v této oblasti až o 50 %. Další metodou, která bude blíže aplikována v této práci je Teorie úzkých míst, která má za cíl identifikovat v rámci procesu místa, kde dochází ke zdržení z důvodu nedostatečné kapacity nebo jiných příčin a pomoci tak při přípravě návrhů opatření pro jejich odstranění. Princip, na němž je tato metoda založena, vychází z premisy, že hodnotový řetězec je tak výkonný jako je výkonný jeho nejslabší článek. Jinými slovy, dochází-li v některém místě k blokování „průtoku“, je třeba jej odstranit, jinak klesá výkonnost systému jako takového. Smyslem této metody však není vycházet z maximální dosažitelné výkonnosti dané firmy, resp. vlastních možností výroby a tedy i nabídky, ale nastavit v rámci procesů tzv. „pull“ přístup, který respektuje skutečně poptávanou nebo předpokládanou výši výstupu, a na jeho základě iterativním postupem odstraňovat jednotlivá úzká místa, dokud není poptávaná kapacita zajištěna. 44 KINDLER, N., B., KRISHNAKANTHAN, V. AND TINAIKAR, R. Applying Lean to application development and maintenance, McKinsey quarterly, May 2007 - 51 - Základní přehled jednotlivých metod s ohledem na specifické problémy, na něž jsou zaměřeny, je ilustrován v následujícím schématu: kapacita kapacita Obr. 5 – Základní přehled metod optimalizace45 Výše uvedené metody představují ucelený pohled na problém, který firma v případě racionalizace svých činností řeší – dosažení lepší flexibility vzhledem k poptávce (řeší především eliminací úzkých míst a Lean) a zároveň dosažení lepší nákladové efektivity (řeší Six sigma a Lean). Hodnotová analýza je nejvýznamnější z metod, které budou hlavní podstatou této práce z hlediska analyzovaných nástrojů optimalizace. Vlček46 definuje hodnotovou analýzu jako „…účelně sestavený soubor metod, jehož smyslem je zdokonalit analyzovaný objekt cestou hledání a navrhování zlepšeného a hospodárného řešení jeho funkcí s cílem zvýšit jeho hodnotu pro vnějšího či vnitřního zákazníka.“ Tato definice je poměrně obecná a v zásadě tak může být využita pro účely Hodnotové analýzy nejen v rámci procesního řízení, ale též např. marketingu, inovačního řízení atd. Budeme-li uvažovat hodnotovou analýzu v užší souvislosti s finančním hospodařením firmy, pak se jí rozumí postup, jak „…zjistit a 45 46 Zkušenosti z realizovaných projektů VLČEK, R. Management hodnotových inovací, Management Press 2008, str. 155 - 52 - odstranit neopodstatněné náklady, jak je měřit a jak je odstranit aniž by utrpěla kvalita nebo výkon výrobku či služby“47. Podstatou Hodnotové analýzy v rámci optimalizace je pak zejména identifikovat, jakou hodnotu jednotlivé činnosti reprezentují pro jejich zákazníka (interního či externího) a eliminovat ty nehodnototvorné. Hodnotu daných činností lze vnímat jednak jako uživatelskou (taková hodnota je měřitelná, vyčíslitelná), ale též jako určitý image, jehož úloha je neopomenutelná zejména ve vztahu ke koncovému zákazníkovi. Související analýzou, která by měla být v této souvislosti rovněž provedena, je tzv. Quality function deployment, která v podstatě detailněji rozvádí potřebné charakteristiky dané činnosti, jež jsou potřeba pro uspokojení požadavků či potřeb zákazníka, a vytváří jakousi mapu vztahů očekávaných hodnot a jejich významu, charakteristik dané služby (činnosti), aktuálních a cílových ukazatelů výkonnosti. Tento aspekt bývá často opomíjen, přestože je základní podmínkou toho, aby bylo optimalizačí úsilí zaměřeno tím směrem, který zajistí vyřešení problémů a přinese zvýšení hodnoty pro danou firmu. Postup Hodnotové analýzy pak ve stručnosti zahrnuje identifikaci konkrétních problémů ve vztahu k produktům nebo činnostem, které mají být zlepšeny, a podrobné ověření aktuální situace s cílem přesně popsat účel dané činnosti a náklady s ní spojené. Nedílnou součástí je právě měření aktuální výkonnosti a kvantifikace jak vstupů, tak výstupů, za účelem objektivního vyhodnocení efektivity, s jakou dané procesy probíhají. Na základě takto zjištěných dat jsou následně zhodnoceny jiné možnosti zajištění dané funkce a s nimi spojené náklady, a to jak pokud jde o operativní náklady, tak co se týká nákladů na změnu. Výše uvedené koncepty představují velmi zajímavá teoretická východiska, nicméně je vhodné je též posoudit optikou praxe, kde může být jejich využití poměrně omezené. V případě, že je prováděna optimalizace aktivit menšího podniku, není nezbytné definovat nástroj hodnotového toku a hodnotové sítě v tak rozsáhlém měřítku jako u velkých společností, kde jsou podobné vazby podstatně hůře čitelné, ale z hlediska získání konkurenční výhody o to významnější. I z pohledu rovnováhy obětovaného času (případně nákladů) a přínosu očekávaného od nástroje pro nalezení optimálního řešení je vhodné zvolit primárně postup mapující hodnotový řetězec s tím, že v něm budou jednoduchou formou zohledněny aspekty hodnotového toku a sítě. Způsob provedení může spočívat 47 POLLAK, H. Jak odstranit neopodstatněné náklady: Hodnotová analýza v praxi, Praha, Grada 2005 str. 15 - 53 - například v zachycování jednotlivých vazeb na úrovni činností, resp. procesních kroků, společně s ostatními kvalitativními a kvantitativními charakteristikami. Podniky se často snaží implementovat větší množství těchto nástrojů a podpořit tento postup ještě masivním proškolením zaměstnanců a aplikaci informatických nástrojů. Tento přístup však není tím nejvhodnějším pro efektivní dosažení přínosů z optimalizace. Jednotlivé nástroje se sice navzájem doplňují, nicméně jejich nadměrná nebo nesprávná kombinace může naopak představovat plýtvání zdroji a vést zpomalení celkového procesu, nehledě na skutečnost, že jejich koordinace představuje i z manažerského hlediska poměrně náročný úkol. Nástroje pro provedení optimalizace je v každém případě nutné vnímat pouze jako určitou cestu, jak se k přínosům optimalizace dostat, nikoli jako přínos samotný. Prvním krokem při realizaci optimalizačních snah by vždy měla být identifikace problémů, které by měla řešit, a stanovení cílů, jichž se má dosáhnout, a teprve na jejich základě by mělo dojít k volbě vhodné metody či metod. Samotné přínosy z optimalizace je možné obecně sledovat v několika rovinách, jimiž jsou náklady, kvalita a čas, případně produktivita práce, zvýšení kvalifikace a spokojenosti zaměstnanců. Dalším nedostatkem, se kterým je možné se v praxi nezřídka setkat, je implementace optimalizačního nástroje pouze „na papíře“. Z mé zkušenosti je toto nejčastější případ například u ISO 9001, kdy je příslušná dokumentace použita jen při pravidelné revizi externími komisaři udělujícími certifikaci. Daný nástroj však ve firmě není skutečně využíván a zaměstnanci jej chápou pouze jako nutné administrativní zlo. Právě správné pochopení a používání daného nástroje zaměstnanci je ovšem jedním z hlavních faktorů realizace přínosů optimalizace. Vzhledem k tomu, že každý podnik vykazuje určitá specifika, nelze samozřejmě formulovat univerzálně aplikovatelný návod či konkrétní metodu pro provedení procesní optimalizace. Nicméně, lze definovat některé zásady a principy, které by měly být pro úspěšné provedení procesní optimalizace v praxi respektovány. Volba vhodného postupu musí v každém případě odpovídat tomu, jaké problémy má optimalizace řešit a adekvátně tomu by měly být vybrány vhodné optimalizační metody, které se navzájem doplňují a zároveň dokáží poskytnout odpovědi na zjištěné potřeby firmy. Ne vždy se však podaří zvolit právě ty nejvhodnější metody, ať již z důvodu omezených finančních prostředků, které chce firma do daného projektu investovat, nebo nedostatku odborných znalostí a zkušeností. První z uvedených důvodů je velmi aktuální zejména u menších firem, kde potenciál pro úspory není tak velký, aby byl daný nástroj z - 54 - finančního pohledu rentabilní. I zde však platí, že zejména do fáze plánování a identifikace zaměření projektu by firma měla dostatečně investovat a ujistit se, že daný projekt skutečně má smysl a že bude zaměřen správným směrem. V opačném případě se nesprávné rozhodnutí může výrazně prodražit v dalších fázích, případně celkový výsledek nemusí (zejména po finanční stránce přínosů) odpovídat původnímu očekávání. Pokud jde o druhý výše zmíněný aspekt, tedy potřebné odborné znalosti pro optimalizaci, tyto se dají rozdělit na znalosti týkající se ovládání příslušné metody a na samotné schopnosti analyticky a logicky uvažovat o vzájemných vazbách a souvislostech procesu tvorby hodnoty. Oblast metod pak zpravidla pro firmu představuje mezeru v celkových znalostech, které potřebuje v potřebném rozsahu získat. Optimalizaci je vždy vhodné implementovat prostřednictvím zaměstnanců firmy tak, aby danému procesu i metodám porozuměli a byli schopni je prakticky používat dále, tj. podpořili tím nastavení procesu trvalého zlepšování. Problémem je ovšem skutečnost, že interní zaměstnanci jen zřídka dostatečně ovládají příslušnou optimalizační metodu. Na druhé straně je ale také chybou, pokud je optimalizace provedena prostřednictvím externí firmy, která sice připraví funkční manuál a navrhne všechny postupy zlepšování, ale ty následně nejsou zaměstnanci firmy dostatečně pochopeny a přijaty. V takovém případě dojde k určité „vlně“ optimalizačních aktivit, která však přinese pouze dočasné zlepšení provádění vnitropodnikových aktivit a s postupem času se vše zpravidla vrátí do původního stavu. Optimalizace by v žádném případě neměla být jednorázovým projektem, ale celkovou změnou firemní filosofie provádění daných činností. Samotné proškolení interních zaměstnanců nemusí být vždy dostačující, jelikož pro práci s metodou samotnou je zpravidla nutné disponovat určitými zkušenostmi s její aplikací. I bez rozsáhlého angažování externího poradce disponujícího těmito zkušenostmi sice může firma provést řadu optimalizačních kroků samostatně (a konzultovat případně jen ta nejzásadnější rozhodnutí), avšak v případě rozsáhlejších optimalizačních projektů bývá intenzivní externí podpora nezbytná. Vhodným řešením je tedy kombinovat výhody plynoucí z dostatečně proškoleného a informovaného interního personálu se zkušenostmi externího poradce. Jeho služby je vhodné využít zejména v úvodní části optimalizačního projektu a v následné fázi implementace optimalizačního nástroje by již měl působit spíše jen jako jakýsi trenér pro konzultaci jednotlivých kroků a nikoli jako hlavní výkonná a implementační složka. - 55 - Problematika výběru správné kombinace optimalizačních metod je poměrně komplexní a není možné ji jednoduše postihnout v celé její šíři. Na druhou stranu je však možné vybrat několik hlavních metod, které též představují nejčastější a v podstatě též nejjednodušší nástroje, s jejichž pomocí lze optimalizaci realizovat. V následující části tedy bude podrobněji představeno několik metod, jejichž postupy budou předmětem další analýzy v této práci. 4.4.4. Hodnotový řetězec a hodnotové toky Výše byla zmíněna Hodnotová analýza z hlediska svého obsahu, který vychází z konceptu a využíváního tzv. hodnotového řetězce, případně hodnotového toku (viz dále). Pojetí hodnotového řetězce podle Portera pak představuje: „…rozdělení firmy do strategicky relevantních činností tak, aby bylo možné pochopit chování nákladů a identifikovat existující a potenciální zdroje konkurenční výhody“.48 Jak již bylo uvedeno výše, v tomto pojetí je hodnotový řetězec chápán spíše ve vztahu k toku výrobků v produkci, který vnímá jako jeden komplexní, ale univerzální proud pro celou firmu. Tento pohled je z perspektivy moderních firem poněkud zjednodušující, neboť nezahrnuje celou řadu aspektů vyplývajících ze souběžné existence navzájem se prolínajících hodnotových řetězců a jejich vzájemných vazeb. Klasický hodnotový řetězec podle Portera totiž pracuje s informacemi a vzájemnými vztahy jen jako s podpůrnými nástroji, nikoli jako se zdroji hodnoty jako takovými. Hodnotový řetězec byl i na základě výše uvedených připomínek dále rozpracován do několika dalších konceptů, které jednotlivé aktivity řetězce mimo jiné hierarchicky člení z hlediska jejich významu strategického, taktického, operativního, z pohledu samotných aktivit a činností49 nebo z jiných vhodných hledisek. Takové rozdělení umožňuje především mnohem lepší chápání vzájemných vazeb a souvislostí, ale též rozdílných úrovní, na kterých se tyto vazby vyskytují. Pro zachycení hodnotového řetězce bývají využívány procesní mapy, které se s různou hloubkou detailu zabývají dílčími procesy a poskytují tak přehlednou formou informace o jednotlivých krocích a jejich vzájemných vazbách jakožto vstup pro hodnotovou analýzu. V rámci svého pojednání se Porter též zmiňuje o tzv. hodnotových tocích (value stream), které z hlediska pojetí a sledování hodnoty mají větší vypovídací hodnotu, než hodnotový 48 PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition, Free Press 1985, str. 34 49 blíže viz http://www.value-chain.org - 56 - řetězec. Hlavní rozdíl hodnotového toku oproti hodnotovému řetězci spočívá v tom, že hodnotový tok se ve výsledku nezabývá všemi, ale jen hodnototvornými činnostmi, které rozvíjí na úrovni několika typů hodnot, které jsou konečným výstupem. To však neznamená, že by se hodnotový tok soustředil pouze na hlavní činnosti ve smyslu, jak jsou definované Porterem. Právě rozlišení více úrovní generované hodnoty představuje způsob, jak i podpůrné činnosti do daného schématu začlenit, třebaže na nižší úrovni významu. Koncept hodnotového toku se tak v podstatě zabývá end-to-end procesem (a hodnotový tok lze v podstatě považovat za obdobu end-to-end procesu), který obsahuje funkčně spojené činnosti, jejichž cílem je dodat konečný výstup požadovaný zákazníkem, ať interním či externím. Počet hodnotových toků v rámci firmy nemusí být nijak velký, velké společnosti mívají mezi 10 až 20 end-to-end hodnotových toků50. U menších firem je tento počet zpravidla výrazně nižší. V této souvislosti je vhodné zmínit oblasti, které jsou v rámci hodnotového toku akcentovány oproti standardnímu zobrazení procesů nebo hodnotovému řetězci. Prvním aspektem je důraz na lidský faktor jakožto hlavní zdroj hodnoty firmy, který je nezbytné důsledně podpořit vytvořením vhodného prostředí, kultury, týmů a adekvátním vyškolením směrem k nastavení procesu trvalého zlepšování. Druhou oblast představuje procesní zaměření organizace. Jen procesně orientovaná firma je schopná identifikovat problémy a přistupovat k nim efektivně tak, aby mohly být procesy a pracovní postupy standardizovány směrem k redukci chybovosti a zvýšení efektivnosti. Třetí oblastí je pak výsledný výrobek nebo služba pro koncového zákazníka, jimž je třeba celkovou organizaci a procesy přizpůsobit tak, aby byla splněna zákaznická očekávání a zároveň firma dokázala fungovat jako kompaktní celek v dlouhodobém horizontu. Tyto oblasti představují základní pohled na práci s hodntou v rámci firmy, přičemž jejich podrobnější struktura je součástí v zásadě každé zastřešující optimalizační metody. Dnešní prostředí je již poměrně vzdáleno tomu, aby firmě stačilo pouze vytváření přidané hodnoty. Pro zajištění úspěchu je třeba přidanou hodnotu vymýšlet a hledat. Na tento fakt reaguje další, novější pojetí hodnotového řetězce, které jeho podstatu dále rozšiřuje – tzv. hodnotová síť (value network)51. Hodnotovou síť lze charakterizovat jako skupinu vztahů, které generují hodnotu prostřednictvím výměny informací v rámci i nad rámec obvyklých 50 MARTIN, J. The great transition: using the seven disciplines of enterprise engineering to align people, technology and strategy 51 www.openvaluenetworks.com - 57 - dodavatelsko-odběratelských a jiných obchodních vztahů.52 Hodnotová síť tak vnáší do pojetí hodnotového řetězce kromě technické stránky též sociální rozměr interakce jednotlivých subjektů. Smyslem je podrobněji analyzovat zejména vztahy, které jsou v rámci dodavatelského, výrobního i odběratelského řetězce díky digitalizaci a e-prostředí podstatně významnější než dříve, především z hlediska možného sdílení informací (a v podstatě tedy vytváření další hodnoty). Zejména v oblasti služeb, kde jsou interakce jednotlivých subjektů a vytvářené vlivy mezi nimi obzvlášť významné, představuje výše uvedené pojetí podstatný kvalitativní posun. Na teorii hodnotové sítě se jasně ukazují nedostatky hodnotového řetězce, který nedokáže dostatečně postihnout interakci mezi více službami/produkty jako celkem, situace, kdy není daný proces jednoduchý, samostatný, kontinuální a vyžaduje interakci s jinými (případně existuje mnoho variant produktu a meziproduktů) a nezohledňuje časové prostoje mezi jednotlivými částmi procesu.53 Problémem však v tomto kontextu může být praktická stránka věci, kdy je třeba nejen manuálně zmapovat jednotlivé procesy, což je již samo o sobě časově i jinak poměrně náročné, ale má-li být hodnotová síť skutečně komplexní, je třeba vyřešit a zajistit též identifikaci a zohlednění všech relevantních vzájemných vztahů. Podstatou hodnotové sítě je prvek spolupráce, sdílení informací, které často probíhá online, a nalezení společných přínosů ve vztazích mezi obchodními partnery. 4.5. Procesní mapování a stanovení úrovní procesního mapování Prvním a nezbytným krokem při optimalizaci vnitropodnikových procesů, ať již se jedná o procesy v rámci hlavní činnosti, či o oblast činností podpůrných, je jejich co nejpřesnější zmapování a správné porozumění jejich podstatě. V této souvislosti se lze v praxi setkat v zásadě se dvěma základními chybami, jichž se podniky při procesním mapování dopouštějí. První z nich je mapování a analýza jednotlivých procesů na nestejné úrovni. Příkladem takového postupu by mohlo být mapování v oblasti financí na úrovni zadávání faktury do účetního systému na straně jedné a přípravy marketingové kampaně v oblasti obchodu na straně druhé. 52 NORMANN, R., RAMÍREZ, R. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harward Business Review, July-August 1993 53 KHASWALA, Z., N., IRANI, S., A., Value Network Mapping (VNM): Visualization and Analysis of Multiple Flows in Value Stream Maps, Proceedings of the Lean Management Solutions Conference, St. Louis, MO, September 1011, 2001 - 58 - Druhým častým problémem je nevhodně zvolená úroveň, resp. hloubka, procesního mapování. Hloubka mapování procesů by měla být vždy zvolena s ohledem na cíl, jenž toto mapování sleduje. V opačném případě pak samozřejmě dochází k tomu, že provedené zmapování procesů není pro daný účel dostačující či, naopak, firma vynaloží zbytečně vysoké náklady a čas na hlubší mapování procesů než by bylo nezbytné. 4.5.1. Metody mapování procesů Mapování procesů je klíčovým aspektem procesní analýzy a jako takové může být provedeno z různých pohledů, s využitím řady metod a způsobů zobrazení podle účelu, kterého má být dosaženo. Při mapování procesů je třeba vymezit způsob jejich mapování, použité logické objekty a celkové zobrazení procesu. Základní metodou využitelnou především pro zobrazení prvotního rámcového zmapování procesů je tzv. metoda SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer). Tato metoda představuje přístup členící daný end-to-end proces (příp. jeho části) na přesně definované dílčí kroky. Tímto postupem přispívá tato metoda ke konkretizaci zaměření projektu, a tedy i ke stanovení toho, v jaké části procesu je prostor pro realizaci přínosů optimalizace. Při přípravě SIPOC je třeba začít od určení vstupů a výstupů daného procesu a následně analyzovat jednotlivé kroky (činnosti), které je spojují. V rámci mapování je vhodné jednotlivé kroky doplňovat informacemi týkajícími se například IT systémů, které jsou k dané činnosti využívány, oddělením, které je provádí atd. V následujícím schématu je zobrazen proces, který začíná vytvořením externí objednávky a končí správou závazků k dodavatelům, jinak též zvaný end-to-end proces Procure-to-pay54. 54 Procure-to-pay představuje end-to-end proces zahrnující činnosti od okamžiku podání objednávky po správu závazků k dodavatelům. Tento proces je detailně analyzován v části 5.1.3. - 59 - Obr. 6 – SIPOC diagram pro část Procure-to-pay end-to-end procesu55 Procesy ve formě SIPOC je vhodné doplnit tam, kde je to vhodné zejména z hlediska přehledného zobrazení jednotlivých oddělení, kterých se činností týkají, zobrazením procesů ve formě tzv. swim-lane mapy. Tento pohled zobrazuje rozdělení odpovědností a koordinaci v rámci daného procesu, který je významný zejména s ohledem na jasné vymezení rolí a odpovědností oddělení zajišťujících podpůrné služby. Swim lane metoda zobrazuje procesy tak, že ve schématu jsou na úrovni jednotlivých vodorovných pruhů zobrazena oddělení a průběh procesu ve formě procesních objektů jimi prochází podle toho, kdo co reálně provádí (viz Obr. 7). 55 Zkušenosti z realizovaných projektů - 60 - Obr. 7 – Swim lane diagram pro část Procure-to-pay end-to-end procesu56 Swim lane metoda může být vhodná též v situacích, kdy je třeba zobrazit procesy s ohledem na oddělení, která je provádí, což bývá někdy vhodné z hlediska zobrazení podpůrných služeb. Výhodou je zejména udržení přehlednosti jednotlivých procesů i v případě rozsáhlejšího mapování, nicméně stále zůstává metodou zobrazení procesu, nikoli dalších charakteristik potřebných pro jeho analýzu. 4.5.2. Stanovení úrovní procesního mapování Přístupů ke stanovení jednotlivých úrovní vnitropodnikových procesů existuje samozřejmě celá řada a mohou být rovněž specifické s ohledem na konkrétní podnik. Přesto je možné definovat pět základních úrovní zachycení vnitropodnikových procesů, které jsou obecně použitelné a v případě analýzy hodnotového řetězce na nich lze velmi dobře demonstrovat hloubku procesní analýzy. První, nejvyšší, úroveň (nazývaná též strategická úroveň) odpovídá chápaní firemních procesů z pohledu strategických cílů firmy. Jinými slovy, celkové procesy jsou mapovány z hlediska toho, jakou hodnotu generují a jakým způsobem přispívají k celkové konkurenční výhodě podniku. Každý prvek dále uvedeného schématu představuje buď hodnotový řetězec, nebo podpůrnou procesní oblast. 56 Zkušenosti z realizovaných projektů - 61 - Obr. 8 – Strategická úroveň (první úroveň procesů) Faktura Externí zákazník Objednávka 1.0 Správa objednávek Dodací inf. 2.0 Distribuce Externí zákazník Produkt Potvrzená objednávka Historie objednávek Informace o zásobách 3.0 Výroba Produkt Druhá úroveň obsahuje procesy na úrovni, která rozvádí strategické cíle ve smyslu taktických rozhodnutí a potřebného nastavení jednotlivých oblastí procesů. Mapa druhé úrovně na následujícím obrázku je rozkladem oblasti procesů označené jako 1.0 Správa objednávek v předchozím schématu. Obr. 9 – Taktická úroveň (druhá úroveň procesů) Problémová objednávka Problémová objednávka Zákazník 1.1 Prodej Informace Objednávka o objednávce Historie objednávek Výroba Potvrzená žádost o úvěr 1.3 Úvěrový proces 1.2 Zpracování objednávek Datum dodání Objednávka potvrzená k odbavení 1.4 Fakturace Zákazník Faktura Distribuce Informace o dodání Třetí úroveň odpovídá operativnímu pohledu, který zdůrazňuje vztah mezi činnostmi již dostatečně specifickými pro daný podnik a hodnotovým řetězcem. V této úrovni jsou již zobrazovány některé konkrétní aktivity nebo dílčí rozhodnutí a specifické hodnototvorné nebo podpůrné procesy. - 62 - Obr. 10 – Operativní úroveň (třetí úroveň procesů) Ano, problémová objednávka Objednávka 1.1 Prodej 1.2.1 Kontrola objednávky Problém? 1.2.2 Přidělit číslo účtu Ne Objednávka a číslo účtu A Datum dodání A 1.2.3 Zadání objednávky Vložená objednávka 1.2.4 Přidělení data dodání Potvrzená žádost o úvěr Objednávka potvrzená k odbavení 1.3 Úvěrový proces Distribuce Čtvrtá úroveň pak odpovídá jednotlivým aktivitám, respektive úkolům či postupným krokům konkrétních procesů. Dále uvedené schéma zobrazuje jednotlivé kroky nutné pro splnění celého úkolu. Tyto kroky je již možné přiřadit konkrétním pracovním pozicím a připojit další kvalitativní a kvantitativní charakteristiky potřebné pro provedení Hodnotové analýzy. Obr. 11 – Úroveň zobrazení aktivit (čtvrtá úroveň procesů) 1.2.2 Přiřazení čísla účtu Objednávka a číslo účtu 1.2.3.1 Spuštění programu pro zadání dat Objednávka a číslo účtu 1.2.3.2 Vložení čísla účtu Zákaznický účet. a objednávka 1.2.3.3 Vložení podrobností o objednávce Vložená objednávka 1.2.4 Přiřazení data dodání Pátá úroveň zachycení procesů dále rozvádí jednotlivé činnosti do takových podrobností, které odpovídají například procesním manuálům. Hloubka analýzy na páté úrovni se při Hodnotové analýze provádí jen ve výjimečných případech, ve většině případů bývá postačující čtvrtá úroveň. Obr. 12 – Úroveň zobrazení úkolů (pátá úroveň procesů) 1.2.3.3 Vložení podrobností o objednávce Objednávka a číslo účtu 1.2.3.3.1 Najdi v číselníku výrobků objednávané položky Objednávka výrobe k 1.2.3.3.2 Vyber příslušný výrobek a zadej počet kusů - 63 - Výrobky a počet kusů 1.2.3.3.3 Zkontroluj počet zadaných a objednaných položek Výrobky v objednávce zadány 1.2.4 Přiřazení data dodání Členění nákladů relevantních pro podpůrné služby 4.6. Z hlediska vymezení podpůrných činností je ale významná též otázka celkových nákladů, které jsou na podpůrné činnosti vynakládány a tedy potenciálu, který jejich optimalizace nabízí. Ovšem právě z důvodu ne zcela jednoznačného vymezení podpůrných činností v různých firmách není jednoduché přesně určit jejich výši. Pro jejich rámcové vyčíslení je však možné vycházet z rozdělení zaměstnanců na ty podílející se na hlavních činnostech a vedlejších činnostech (jejich část mzdových nákladů pak představuje náklad na podpůrné činnosti). Z celkových nákladů je pak vhodné vybrat ty, které bezprostředně nesouvisí s hlavní činností (především ostatní provozní náklady, především nájem budov, energie za osvětlení, cestovní výdaje atd.) a část odpovídající procentu zaměstnanců podpůrných činností z celkového počtu zaměstnanců lze pak považovat za rámcovou hodnotu nákladů na podpůrné činnosti. Pro konkrétní výpočet je však třeba vycházet právě z jasného rozdělení zaměstnanců na podpůrné a hlavní činnosti, které však není bez analýzy v konkrétním podniku možné. Tyto informace však nejsou v České republice běžně zveřejňovány a dále je problémem též konzistentnost vymezení podpůrných služeb v jednotlivých firmách, o které bude pojednáno v kapitole 5. Pro správné pojetí procesní analýzy je tak třeba též chápat způsob členění nákladů a jejich vlastnosti. Součásti přípravy optimalizace by měla být společně s vymezením relevantních nákladů též jejich analýza s cílem klasifikovat je pro jejich správné posouzení v rámci Hodnotové analýzy a kontrukci klíčových ukazatelů výkonnosti. Tyto pak budou využívány k průběžnému sledování úspěšnosti optimalizačních opatření též z hlediska jejich nákladové efektivnosti. Náklady lze podle různých kritérií členit do několika skupin, přičemž je nutné si uvědomit, že každý náklad může s ohledem na svůj charakter náležet do více skupin. Z hlediska analýzy nákladů je toto jejich členění významné zejména s ohledem na skutečnost, že charakteristiky, společné nákladům v rámci jedné skupiny, umožňují formulovat očekávání ohledně jejich chování v konkrétních situacích. Hlavní způsoby členění nákladů používané v nákladových a manažerských analýzách jsou následující: Fixní a variabilní náklady – V tomto případě je rozhodným kritériem chování daných nákladů vůči měnícímu se objemu výroby. Příkladem variabilních nákladů je použitý materiál na výrobu jednoho kusu výrobku, příkladem fixních je pak nájem výrobní haly, ostraha atd. - 64 - Náklady produktu a náklady období – Toto členění vychází ze zohlednění časového hlediska. Náklady produktu představují zvýšení budoucího prospěchu a jsou zachyceny v ocenění aktiva (jsou součástí rozvahy) a do výsledovky se dostávají až v okamžiku prodeje. Náklady období pak představují „vyčerpání ekonomického zdroje“ tedy úbytek aktiv či přírůstek dluhů v daném období a odrážejí se přímo ve výsledovce. Druhové a účelové členění nákladů – V druhovém pojetí hovoříme o určitém druhu nákladů (spotřeba materiálu, odpisy atd.). Zpravidla jsou externí, zobrazí se hned po vstupu do podniku a nelze je většinou rozlišit na podrobnější složky. V účelovém pojetí náklady sledují podstatu svého vynaložení a lze je dále členit na náklady technologické (vyvolané používáním dané technologie – např. určitý přesný typ kvality a množství paliva, maziva) a náklady na obsluhu a řízení (ostatní náklady, které souvisejí s provozem). Jednicové a režijní náklady – Jednicové náklady představují část technologických nákladů, vztahují se k jednotce dílčího výkonu a většinou jsou určeny normou. Režijní náklady souvisejí s celkovým procesem provozem, určují se limitem či normativem na určitý čas nebo počet výrobků. Přímé a nepřímé náklady – Přímé náklady lze připřadit konkrétnímu druhu výkonu, nepřímé náklady zajišťují proces jako celek. Externí a interní náklady – Kritériem pro členění nákladů je místo jejich vzniku, tedy uvnitř či vně podniku. Z výše uvedeného rozdělení nákladů je zřejmé, které typy nákladů budou v rámci optimalizace podpůrných služeb relevantní pro prováděné analýzy. Podpůrné služby mají za úkol zajišťovat fungování primárních činností, a proto vyvolávají zejména náklady: režijní (nelze je eliminovat, v určité míře musí být vynaloženy bez ohledu na to, jak efektivně probíhá výroba nebo prodej), nepřímé (nemají spojitost s konkrétním výstupem a lze je tedy i obtížně přiřazovat k výnosovým aktivitám podniku), související s daným obdobím (projevují se jako okamžité snížení výnosů daného období, tedy vyžadují bezprostřední finanční úhradu) a jsou spíše fixního charakteru (jejich absolutní výše je bez větších zásahů do charakteru podnikových procesů pouze minimálně ovlivnitelná). - 65 - Výše uvedený přehled samozřejmě představuje určité zobecnění a podpůrné služby mohou v praxi vyvolávat i další typy nákladů, nicméně již ze samotné podstaty podpůrných činností by se mělo primárně jednat právě o ty výše uvedené. Za měřítko úspěšnosti a efektivity podniku při vynakládání těchto typů nákladů pak lze s určitým zjednodušením považovat dosažení maximálního využití kapacity (lze shrnout pod často používaný pojem hospodárnost) a minimalizaci jejich celkové výše (v tomto kontextu se hovoří o úspornosti). Z hlediska hodnocení nákladovosti je samozřejmě vhodné využít systém ukazatelů, které daný náklad nebo typ nákladu umožní přiřadit konkrétní činnosti (např. náklad potřebný k zaúčtování jedné faktury, vytvoření standardního závěrkového reportu atd.). Vytvoření takového systému ukazatelů je bez předcházející standardizace a jednoznačného definování jednotlivých podnikových činností poměrně obtížné, nehledě na skutečnost, že standardně ve firmách ani nejsou tyto náklady sledovány. Proto bývají analýzy nákladů často zjednodušovány a poměřovány například k celkovému počtu pracovníků ve firmě nebo podílu nákladů finančního oddělení k celkovým nákladům firmy. Takto obecné ukazatele samozřejmě také mají určitou vypovídací schopnost, zejména s ohledem na skutečnost, že pro ně lze velmi dobře využívat odvětvové srovnání, které pomůže odhalit zjevný nesoulad mezi skutečným stavem a předpokládanou (příp. žádoucí) hodnotou daného ukazatele a upozornit na oblasti, kde je třeba hledat úspory a potenciál pro zlepšení. Specifickým pohledem na náklady je pojetí tzv. ekonomických nákladů. Tento přístup zohledňuje i hodnotu nákladů obětované příležitosti (tzv. oportunitní náklady), tedy v podstatě náklady vznikající v důsledku toho, že nebyla realizována jiná investiční varianta. Výše uvedené lze ilustrovat např. na IT oddělení ve firmě, která během zavádění nového operačního programu angažuje řadu programátorů, pro něž však časem přestane mít dostatek práce a vše nasvědčuje tomu, že není schopna plně využít kapacitu těchto pracovníků. Nedostatek vytížení však může být způsoben sezónním vlivem a tedy pouze dočasný. Propuštění stávajících zaměstnanců a opětovné najmutí a zaškolení by pro danou firmu představovalo vyšší náklady (nehledě na udržení motivace a týmové ducha v rámci firmy), než postup, kdy si své zkušené stávající pracovníky udrží i za cenu toho, že to pro ni v danou chvíli není ekonomicky efektivní. V případě firem, které řeší otázky obdobné výše uvedené situaci, je vhodné vycházet jak z analýzy aktuální situace, tak z benchmarkingu, který dokáže předložit průkazná data a - 66 - zamezit nežádoucímu zkreslení interpretace firemních výsledků. Ovšem i zde je třeba brát v úvahu konkrétní podmínky a specifika dané firmy či tržního prostředí a závěry interpretovat v širších souvislostech. Bez hlubší analýzy se například může zdát, že 40 zaúčtovaných faktur za den na jednu účetní je velmi neuspokojivý výsledek, je-li odvětvový průměr 80. Při bližším zkoumání však může být zjištěno, že v případě dostupnosti všech potřebných informací by byla daná účetní schopna zaúčtovat za den 100 faktur, nicméně převážnou část času, který by mohla věnovat této činnosti, tráví právě získáváním doplňujících informací, které jí nebyly řádně dodány s příslušnou fakturou. Ve výsledku je tak dané zjištění významným vstupem pro optimalizaci vnitropodnikových procesů, neboť zcela jasně naznačuje, že klíčovým problémem je oblast získávání dodatečných informací, nikoliv neefektivností na straně účetního oddělení. Vytvoření určitého systému klasifikace nákladů a jejich správné zhodnocení na základě účetních a dalších vnitropodnikových informací představuje jeden ze základních pilířů pro zmapování jednotlivých procesů v rámci firmy, jejich začlenění do širších souvislostí i zhodnocení z hlediska efektivního provádění a představuje tak jeden z klíčových prvků optimalizačního procesu. - 67 - 5. Optimalizace podpůrných služeb Podpůrné služby jsou nezbytnou součástí činnosti každé firmy, a zejména pro firmy dosahující určité velikosti (obecně firmy s více divizemi, pobočkami atp.) je jejich zefektivnění zajímavým a stále častěji vyhledávaným tématem pro realizaci. Ne vždy jsou ve firmách podpůrné služby jasně vymezeny a podobně ani celkové náklady na podpůrné služby (někdy též nepřesně označované jako administrativní) nejsou často dostatečně sledovány. V takové situaci firmy zpravidla pohlížejí na náklady související s podpůrnými službami pouze jako na sumu fixních nákladů, které se musejí vynaložit pro jejich fungování. Možnost detailnější analýzy nákladů spojených s podpůrnými službami a jejich optimalizace je tak společně s vývojem směrem ke sjednocení podpůrných služeb a jejich standardizaci vítaným krokem pro celkové zefektivnění fungování firmy. Provedení takové analýzy je vhodné začlenit do celkového optimalizačního projektu, který by řešil jak aktuální problém nákladové a například též kvalitativní neefektinosti, tak jejich standardizaci do budoucna. 5.1. Provádění optimalizace 5.1.1. Projekt optimalizace Prvním krokem k úspěšné realizaci prakticky každého projektu je jasné vymezení nejen očekávaných přínosů a nutných zdrojů, ale též stanovení postupů a jednotlivých kroků, které bude třeba podniknout. V případě projektu týkajícího se optimalizace vnitropodnikových procesů je situace o to komplikovanější, že je nutné plánovat nejen provedení jednorázové optimalizační úlohy, ale také nastavení souvisejícího procesu kontinuálního zlepšování, který jediný může zajistit trvalou kvalitu do budoucna a zamezit tomu, aby byly výsledky optimalizace redukovány na pouhou snahu o udržování zavedených opatření (s postupem času navíc tato opatření v praxi stejně přestanou být důsledně dodržována). Pokud firmy výše uvedený fakt podcení, bude každý optimalizační projekt v podstatě začínat „od nuly“ a bude tak představovat samostatnou a velmi nákladnou investicí. Jako každý projekt musí být i optimalizační projekt naplánován z hlediska činností, času, financí, interních a externích lidských zdrojů, struktury projektového týmu a případně též - 68 - technologie, nástrojů a metod, které budou použity. Každý z uvedených prvků do jisté míry ovlivňuje ty ostatní, nicméně jejich význam nemusí být v každé situaci rovnocenný a skutečně záleží na primárním účelu projektu, který má být v konkrétním případě splněn. V praxi bývá velmi častou slabinou (nejen) optimalizačních projektů příliš ambiciózní celkový časový plán a na druhé straně nedostatečná časová, případně znalostní, kapacita interních zaměstnanců. Druhý uvedený aspekt může podstatně omezit očekávané přínosy z realizace daného projektu, zejména pokud jde o vstřícné přijetí celkové myšlenky optimalizace zaměstnanci, nebo dokonce znehodnotit přínos celého projektu jako takového. Firmy navíc zpravidla nedisponují zejména v počátečních fázích projektu optimalizace odborníky na veškeré související techniky a metody a velmi často je tak nutností využít služby externích poradců a odborníků. Je však nezbytné, aby tito odborníci vytvořili s interními zaměstnanci kompaktní tým, v jehož rámci by v co nejotevřenější míře fungoval přenos informací, a který by tak přispíval k vytváření potenciálu k rozvoji do budoucna právě prostřednictvím budování znalostí a zkušeností interních zaměstnanců. Další aspekt, který determinuje základní východiska projektu, představují technologické podmínky a informatické prostředí dané firmy, a to zejména z pohledu dostupných dat a jejich struktury, které jsou nezbytné pro provedení jak procesní a Hodnotové analýzy, tak zejména pro aplikaci metod jako je Lean a Six sigma. Strukturovaná data, která jsou k dispozici v dostatečném detailu, mohou významně urychlit proces analýzy aktuálního stavu. Naopak absence dat ve strukturované formě, jejich nekompletnost nebo dokonce nejasná kvalita by měly vést k podstatné revizi přístupu k úvodní analýze a v každém případě by mělo nejprve dojít k zajištění dostatečně reprezentativního a spolehlivého vzorku dat, která umožní její provedení. Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že ve většině firem v ČR, s nimiž jsem spolupracoval, je právě dostupnost dat poměrně problematická. Ve většině z nich nebylo dostatečně detailně účtováno o nákladech na úrovni nákladových středisek ani zpracováno například zmapování procesů. Často jsem se rovněž setkával se sice poměrně obsáhlými popisy, např. pracovních pozic, nicméně s neaktuálním obsahem a z hlediska vymezení pravomocí a odpovědností s nepřesnými informacemi. Častou praxí je též stav, kdy jsou procesní dokumentace, dokumentace kontrol a interní směrnice udržovány jen formálně a fakticky se s nimi pracuje jen ve velmi omezené míře. Při prosazování projektu optimalizace je třeba v rámci standardního rozhodovacího procesu v dané firmě připravit tzv. business case, tj. případovou studii, která shrne přínosy a zdroje - 69 - potřebné k jeho realizaci a pokud možno objektivně zhodnotí celkový ekonomický přínos pro firmu. Při rozhodování o provedení optimalizace se tak firma řídí informacemi o své aktuální situaci v porovnání s žádoucím stavem, konkurenty případně obecně situací týkající se konkrétních služeb, které by měly být předmětem optimalizace. Kritéria směřující k rozhodování o projektu a tedy i ta, která by měla být komplexně zahrnuta v business case, jsou především následující: Jaký je očekávaný finanční přínos (ve formě úspory nákladů, zvýšení výnosů)? Jaké jsou konkrétní údaje, z nichž analýza vychází? Jaký je časový horizont realizace přínosů? Jaké jsou celkové náklady spojené s provedením optimalizace, jaké je načasování výdajového a příjmového toku hotovosti a jaká je doba návratnosti? Jak se projekt dotkne zaměstnanců společnosti a jaké zapojení bude potřeba z jejich strany (jak projekt ovlivní provádění operativních činností)? Jaké jsou očekávané přínosy z pohledu pozitivního vnímání změny a motivace zaměstnanců? Jak se navrhovaný projekt projeví v kvalitě? Jak ovlivní spokojenost zákazníků? Jaký bude mít důsledek na informace pro řízení (např. viditelnost nákladů/efektivity konkrétních činností)? Business case v první řadě obsahuje srovnání aktuální situace a její finanční stránky s předpokládaným budoucím stavem. Společně s náklady projektu pak představuje celkový pohled dané investice z pohledu její čisté současné hodnoty a doby návranosti. Problém, na který je možné často narazit, je především nedostupnost konkrétních údajů o nákladnosti aktuálního stavu, proto i jedním z prvotních cílů projektu by mělo být zjistit skutečný stav nákladovosti jednotlivých činností a na jeho základě pokračovat v analýze, který jinak postrádá solidní základ a objektivitu. Finanční hledisko je rozhodujícím kritériem, nicméně pro firmu je důležitý zejména podrobný obsah jednotlivých finančních ukazatelů. Ekonomická krize nasměřovala pozornost firem k projektům zaměřeným na redukci nákladů, mezi které optimalizace podpůrných služeb bezpochyby patří, nicméně nedostatek finančních prostředků firmy zároveň tlačí k preferování projektů s kratší dobou návratnosti, proto dostávají přednost projekty, kde je možné racionalizovat procesy relativně rychle i za cenu nedosažení maximálních možných přínosů. - 70 - Dalším aktuálním finančním hlediskem hodnocení projektu je otázka hotovostních toků, která, přestože s podstatou optimalizace příliš nesouvisí, významně ovlivňuje celkové porovnání investice a jejích očekávaných přínosů. Celkové náklady jsou sice posuzovány společně s dobou návratnosti, nicméně v souvislosti s napjatou ekonomickou situací je třeba též plánovat hotovnostní toky tak, aby nebyl realizací projektu významněji ovlivněn provoz firmy. Tento aspekt se však týká spíše menších firem, v případě nadnárodních korporací zůstává maximalizace přínosů stále prioritou. Predikce přínosů plánovaného projektu představuje poměrně složitou problematiku a je třeba se vyvarovat především nadsazených očekávání. Přínos projektu je vždy třeba posuzovat ve vztahu ke všem oblastem, na něž bude zaměřen, tj. především ke kvalitě, času, nákladům. Ve výsledku se pak přínosy podle svého charakteru projeví především jako snížení nákladů, příp. zvýšení výnosů, které lze zjednodušeně znázornit následujícím způsobem: Obr. 13 – Přínosy optimalizace z hlediska firemních nákladů a výnosů57 Finanční hledisko je však obecně pouze jedním, přestože tím nejdůležitějším, z pohledů na investice v tržně orientované firmě. Vedle nákladů je významným aspektem rozhodování též kvalita prováděných služeb s tím, že výchozím parametrem je buď spokojenost s jejím aktuálním stavem a tedy požadavek na udržení nebo naopak potřeba jejího zlepšení. Provedení komplexní cost-benefit analýzy zahrnuje vedle finančního hlediska též ostatní 57 Zkušenosti z realizovaných projektů - 71 - faktory ekonomického zhodnocení přínosů a pozitivních stránek projektu, dále pak zhodnocení zdrojů a negativních dopadů vyplývajících z jeho realizace. Z hlediska přínosů může jít především o identifikaci všech procesních a organizačních zjednodušení, účinnějších kontrol, zvýšené kvality, vyšší motivace zaměstnanců, flexibility dodání služby (a rychlosti dodání), případně větší šetrnosti k životnímu prostředí a pozitivnímu vnímání firmy využitelné v marketingové komunikaci. V případě hodnocení projektů nebyly nefinanční kritéria vlivem ekonomické krize nijak významně pozměněny z hlediska svého celkového pojetí, nicméně ve vztahu k finančním aspektům mají obecně menší váhu. Úspora nákladů často převažuje jako jediný skutečně rozhodující faktor. Z vlastní zkušenosti však musím konstatovat, že přestože jsou nefinanční kritéria hodnocení projektů často uváděna jako významná nejen v odborné literatuře, ale i firmami samotnými, rozhodujícím kritériem při hodnocení investic je jednoznačně jejich finanční stránka. Pokud tedy nejsou výše uvedené přínosy převedeny do finančního vyjádření (což pro řadu z nich ani není možné), nejsou zpravidla při konečném rozhodování brány v úvahu. Pro členy vrcholového vedení je rozhodování o optimalizačním projektu jen jedním z mnoha, proto vyžadují pro svá rozhodnutí jasné a srozumitelné měřítko očekávané úspěšnosti (bez ohledu na to, zda je jím v dané firmě čistá současná hodnota nebo jiné finanční kritérium). Pokud se budeme dívat na optimalizaci též v souvislosti s možností vyčlenění činností do CSS, je jednoznačným požadavkem též provedení standardizace, která ve většině případů bude za cenu nižších nákladů znamenat určité snížení flexibility i reakčního času pro poskytnutí služeb CSS v návaznosti na to, co bude firmou považováno za efektivní a co za zbytečné. Podobně může být v důsledku takového kroku ovlivněna i kvalita prováděných služeb. Negativní stránky optimalizačního projekt pak vedle přímých nákladů spojených s externími poradenskými službami a investicemi do informatických aplikací a nástrojů zahrnují zejména potřebný čas interních zaměstnanců a s tím související riziko zanedbání jejich běžných povinností z důvodu práce na projektu. Dále je třeba zmínit též riziko ztráty klíčových zaměstnanců v případě nedosažení očekávaných přínosů a v neposlední řadě též možnost vzniku negativního obrázku o společnosti v důsledku nepopulárních opatření jakými je například propouštění zaměstnanců. Příprava a prosazení projektu však zejména ve větších firmách nezávisí pouze na samotném zhodnocení jeho přínosu, ale též na vzájemných vztazích a vlivech mezi zastánci - 72 - a oponenty podobného projektu (kteří zpravidla nejsou a priori proti realizaci optimalizačního projektu jako takového, ale spíše sledují záměr prosazení vlastního projektu, na který by nemusely zbýt finance, případně kapacita lidských zdrojů). Pro úspěšné prosazení projektu je proto třeba již v úvodu získat vedení společnosti, příp. jeho významné členy (člen vedení podporující a zastřešující projekt bývá též nazýván sponzor projektu), kteří zajistí jeho podporu a významně napomohou v jeho přijetí napříč společností. Právě dostatečně silná podpora vedení je v podobných situacích nezbytná i z toho hlediska, že projekt optimalizace často vyústí v řadu nepopulárních kroků, od redukce pracovních míst až po zvýšení kontrol vykonávané práce, penalizace za neefektivnost atd. Bez skutečně efektivní podpory ze strany vedení společnosti nemohou být navržená opatření důsledně prosazena a očekávané přínosy projektu jsou tak rozmělněny. Výsledkem zhodnocení projektu vedením společnosti však může být samozřejmě i jeho zamítnutí. Důvody mohou být různé, nicméně je třeba říci, že optimalizace jako taková je aktuální v podstatě v každém podniku a téměř v každé situaci (s výjimkou takových okamžiků, kdy je firma skutečně v krizi a její řešení vyžaduje použití podstatně rychlejších a radikálnějších opatření odpovídajících cost cutingu) a důvody nepřijetí projektu by tedy měly být podrobeny detailní analýze směřující k tomu, aby byl projekt upraven do akceptovatelné podoby. V neposlední řadě je v souvislosti s přípravou projektu nutné zmínit důležitost nastavení odpovídající change management procedury58 a komunikace, která zajistí nejen dostatečné povědomí, ale především podporu a pochopení, pokud jde o očekávanou součinnost ze strany jednotlivých zaměstnanců a vedoucích pracovníků. Při nedostatečném začlenění a angažování všech odpovědných pracovníků nemůže podobný projekt uspět, případně být vůbec schválen k realizaci. Jednotlivé kroky přípravy a realizace projektu mohou být koncipovány podle různých metod a vždy by měly korespondovat s potřebami konkrétní firmy. Bez ohledu na metody, které jsou v rámci konkrétního optimalizačního projektu aplikovány, však lze v obecné rovině definovat v podstatě následující fáze optimalizačního projektu: 58 Change management, neboli řízení změny, zahrnuje veškeré aktivity týkající se přípravy a komunikace pro nastavení správných očekávání významných stakeholders podniku, mezi které patří jak zaměstnanci, tak orgány státní správy a samosprávy, dodavatelé, odběratelé atd. - 73 - 1. Inicializace projektu a jeho plánování Získání podpory ve vedení společnosti a definování očekávání od projektu Jak již bylo naznačeno výše, pro každý projekt je nezbytné získat silného „zastánce“ ve vedení firmy, který bude o významu projektu přesvědčen a zároveň bude mít pravomoc činit příslušná rozhodnutí, aby mohl být projekt i související praktická doporučení realizovány. Součástí této fáze je i realistické určení očekávání a potřebných zdrojů pro realizaci projektu, tedy vybudování tzv. business case, který s pomocí jasně definovaných přínosů představuje základní předpoklad k prosazení projektu a jeho následnou realizaci. Výběr týmu a procesů k analýze Širší projektový tým by měl být složen ze všech významných stakeholderů společnosti, ale zároveň též analytiků s dostatečnými zkušenostmi s konkrétními podnikovými procesy. Složení týmu by mělo odpovídat vybraným oblastem mapování a měla by v něm být zastoupena ta oddělení, jichž se mapování bude týkat. Součástí týmu by měl být též metodik, resp. odborník, který definuje jednotlivé postupy a metody a dohlíží nad kvalitou provedené práce. Častou praxí bývá, že tímto metodikem je zvolen vedoucí projektu. To ovšem nemusí být vždy právě účelné a přínosné řešení, neboť vedoucí projektu by měl v první řadě řídit ostatní členy týmu a dohlížet nad realizací optimalizačního projektu jako takového. V případě, že bude odpovědný i za detailní revizi jednotlivých výstupů a definování metod, může zejména v případě většího projektu dojít k nežádoucí kumulaci aktivit, což ve svém důsledku nezřídka vede k zanedbání jedné z těchto rolí. Pokud jde o výběr procesů k mapování, ten samozřejmě závisí na tom, jaký problém chce firma řešit. Od toho se pak odvíjí, zda půjde o mapování jednoho konkrétního, příp. několika specifických procesů nebo zda bude předmětem mapování obecněji vymezená oblast. 2. Analýza a návrh opatření Sběr dat a vytvoření mapy aktuálního stavu Vytvoření maximálně přesného obrazu aktuálního stavu je podmínkou pro identifikaci neefektivit a přípravu budoucího procesu. V této fázi je i s ohledem na charakter takto získaných vstupních dat nutné upřesnit účel a způsob mapování, používané objekty a detaily, které budou zaznamenávány. Mapování by mělo - 74 - primárně sloužit ke splnění účelu, který je definován, nikoli obecně k zobrazení aktuálního stavu. Analýza aktuálního stavu Na základě mapy aktuálního stavu je dále třeba podrobit stávající postupy kritickému zhodnocení a v obecné rovině se zamyslet nad tím, zda by danou činnost/proces nebylo možné provádět jiným (efektivnějším) způsobem, zda nedochází k plýtvání zdroji, v jakých oblastech by bylo možné hledat rezervy, v jakých oblastech dochází k časovým prostojům či nedokonalé komunikaci atd. Návrh budoucího stavu Návrh budoucího stavu vychází z analýzy aktuálního situace a identifikovaných neefektivností. 3. Zavedení navržených opatření Vytvoření plánu aktivit pro dosažení cílového stavu a jeho realizaci Pro realizaci cílového stavu je třeba připravit plán provedení jednotlivých dílčích aktivit, jejich konkrétního časového průběhu a vymezit související odpovědnosti. Vyhodnocení přínosů projektu Nedílnou součástí každého optimalizačního projektu je rovněž jeho zhodnocení vzhledem k plánovaným a dosaženým nákladům a přínosům. Tato fáze nejen završuje realizaci projektu jako takovou, ale je též významným aspektem pokud jde o možné další projekty v budoucnu. 4. Zavedení kontinuálního zlepšování Proto, aby byl optimalizační projekt opravdu přínosný v dlouhodobém horizontu, nestačí pouze jeho úspěšná implementace. Neméně významným aspektem je též zajištění toho, aby postupně došlo k odpovídající přeměně podnikové kultury a motivaci zaměstnanců pro přijetí nového stavu, což ve svém důsledku umožní realizované přínosy projektu nejen udržet, ale též na ně dále navazovat a rozvíjet je. Z hlediska podstaty jednotlivých kroků se optimalizační projekt příliš neliší od jakéhokoliv jiného standardně vedeného projektu, zásadní rozdíl by ale měl být spatřován právě v kladení důrazu na zavedení kontinuálního zlepšování. - 75 - Při konkrétním plánování projektu optimalizace je klíčovým vstupem pro určení detailních kroků právě optimalizační metoda, která bude pro analýzu a implementaci použita, a tento pohled je nezbytné začlenit do časového schématu a nákladů projektu. V části 4.4.3. byly popsány nejčastěji používané metody procesní optimalizace. Z hlediska praktického použití výstupu této práce je vhodné se zabývat vybranými nejčastějšími problémy optimalizace, proto i v rámci této práce bude zohledněno více těchto metod, nicméně nebudou uváděny celé metody jako takové. Pro zjednodušení se budu v dalším textu podrobněji zabývat již přímo aplikační částí optimalizačního projektu a odhlédnu od specifik přípravné fáze a samotného přijetí projektu, které byly detailněji komentovány výše. Jednotlivé kroky, podle nichž bude postupováno v následujících částech této práce a na nichž bude konkrétněji ilustrován postup při realizaci projektu optimalizace podpůrných služeb, budou tedy následující: 1. Výběr vhodných procesů – identifikace (podpůrných) procesů vhodných pro zlepšení a aktuálních problémů 2. Mapování procesů a jejich analýza Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka Zmapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher Hodnotová analýza Identifikace neefektivností procesu, odchylek a úzkých míst jeho toku 3. Návrh opatření optimalizace a možných variant Definice a simulace možných alternativ 4. Implementace navrhnutých opatření, jejich sledování a definování kroků pro nastavení prostředí trvalého zlepšování 5. Vyhodnocení projektu a zavedení průběžných kontrol procesu trvalého zlepšování 5.1.2. Výběr podpůrných procesů vhodných pro optimalizaci Prvním krokem při definování optimalizačního projektu z hlediska jeho obsahu je identifikace vhodných procesů, které by měly být s jeho pomocí prověřeny, příp. zefektivněny. Výsledkem tohoto kroku by mělo být jednoznačné vymezení těch oblastí, aktivit a procesů, kterých se optimalizace bude týkat. Součástí výstupu by měla být i rámcová mapa jednotlivých procesů s jasným vymezením rozsahu projektu (toto vymezení je v procesní metodě nazýváno scope nebo též scoping). - 76 - Při výběru konkrétních podpůrných procesů a stanovení rozsahu, v jakém mají být předmětem optimalizace, je nezbytné vycházet také z omezujících parametrů daného projektu a s ohledem na čas, zdroje, hloubku analýzy a očekávanou náročnost realizace projektu je vhodné vybrat ty procesy, které je při daných omezeních skutečně reálné zanalyzovat a vyvodit relevantní a přínosné závěry. Široce formulované a ambiciózní plány s sebou přinášejí riziko, že záběr projektu bude příliš široký a analýza, ani následná implementace výsledných postupů, nebudou provedeny dostatečně důsledně. Před konečným rozhodnutím o rozsahu optimalizačního projektu je proto vhodné vypracovat detailnější projektový plán, který stanoví kapacitu pracovníků a očekávaný rozsah prací na jednotlivých oblastech. Výsledkem pak je realistické zhodnocení projektu z hlediska jeho časové, finanční i personální náročnosti a zasazení jeho jednotlivých fází do časové osy. Nezanedbatelným aspektem je též zohlednění toho, aby projekt sice byl zaměřen na podpůrné služby, nicméně ve výsledku vytvořil lepší podporu hlavním činnostem. V opačném případě nelze konstatovat, že splnil svůj hlavní účel. Častým postupem voleným v praxi, který umožňuje předejít možným nepřesnostem v plánování a tedy i pokud jde o očekávání od projektu, je realizace tzv. pilotního projektu, který zahrnuje pouze omezený počet procesů. Konkrétně bývají do pilotního projektu obvykle vybírány dílčí procesy týkající se jednoho end-to-end procesu, případně užšího okruhu spolu provázaných procesů. Oproti jednorázové realizaci celého optimalizačního projektu umožní využití pilotního projektu omezit dopad na operativní aktivity firmy, neboť se bude týkat užšího okruhu zaměstnanců a zamezí to roztříštění úsilí členů projektového týmu, kteří mají na starosti jeho organizaci a koordinaci. Zároveň pracovníci firmy a členové projektového týmu získají s jednotlivými optimalizačními postupy lepší zkušenosti a ověří jejich očekávané přínosy na určitém „vzorku“ procesů dané společnosti, což ve výsledku umožní modifikovat plánování optimalizačního projektu pro další oblasti. Jako pilotní bývá zpravidla zvolen ten nejkomplexnější proces, případně ten proces, z jehož optimalizace jsou očekávány největší přínosy. Důvodem je především záměr důkladně prověřit danou metodu a připravit se na pokud možno hladké pokračování při analýze dalších oblastí. Nevýhodou tohoto přístupu je skutečnost, že může být investováno poměrně velké úsilí a prostředky do toho, aby bylo ve finále zjištěno, že daný projekt není perspektivní. Nicméně, na druhou stranu je právě díky zvolení komplexního či významného procesu tato informace dostatečně relevantní a není ji třeba dále ověřovat. S přístupem, který by volil demonstraci optimalizace na jednoduchém procesu, jsem se v praxi prozatím nesetkal, nicméně výhody z něj plynoucí zjevně spočívají zejména - 77 - v relativně rychlém prověření metod a přístupů. Zřejmou nevýhodou je pak fakt, že závěry vyplývající z takového postupu mohou být do jisté míry zavádějící právě z toho důvodu, že se jedná o jednoduchý proces, který neprověří celkovou připravenost projektového týmu a metod na složité situace. Filosofie trvalého zlepšování je založena na retrospektivním přehodnocování jednotlivých činností. Proto je i v rámci projektu optimalizace realizován iterativní postup, který v podstatě předpokládá, že při analýze jednotlivých procesů může být nalezena vazba a potenciál pro zlepšení procesů, které již byly analyzovány. Jinými slovy, skutečnost, že byl konkrétní proces již zanalyzován a revidován nemusí nutně znamenat, že vyvozené závěry jsou konečné. Na základě analýzy dalších vnitrofiremních procesů může vždy ještě dojít k jejich následnému přehodnocení. V každé fázi je třeba vnímat podnik jako celek a navrhovaná řešení zvažovat ve všech souvislostech. Z tohoto hlediska je ve své podstatě jen velmi málo významné, kterými procesy bylo v rámci optimalizačního projektu započato, neboť je v každém případě rovněž nezbytné zanalyzovat také jejich vzájemné vazby. Identifikace oblastí, které mají problémy s efektivností a kde se otevírá největší prostor pro úspory, a tedy výběr konkrétních procesů pro optimalizaci, vždy závisí na specifikách konkrétní firmy. Z hlediska standardních podpůrných služeb jsou častým předmětem optimalizace účetní služby a další administrativa, IT, lidské zdroje a činnosti nákupu. V případě výrobních podniků pak může jít o výzkum a vývoj, údržbu, skladové hospodářství nebo logistiku. Aktivity, které by měly být předmětem optimalizace, se vyznačují následujícími symptomy neefektivnosti: Vysoké mzdové a operativní náklady k zajištění dané činnosti Výkyvy v kvalitě zajišťovaných služeb Nemožnost jasně stanovit termíny dokončení nebo dodání dané služby Spokojenost zákazníků a zaměstnanců Zdroje finančních a kvalitativních informací o jednotlivých procesech by měly vycházet z posledních měsíců a týdnů před analýzou, ale zároveň by měly být interpretovány v souvislosti s očekáváními firmy na další období, aby se předešlo nesprávnému vyhodnocení útlumu některých aktivit, které mohou být způsobeny například sezónními vlivy. - 78 - Možné řešení, jak v konkrétním případě oblasti pro zlepšení relativně rychle vymezit, představuje porovnání klíčových parametrů s ostatními srovnatelnými subjekty na trhu, tedy tzv. benchmarking nefinančních klíčových ukazatelů výkonnosti (např. průměrný počet zaměstnanců na jednu mzdovou účetní). Na jeho základě je možné určit, přestože jen ve velmi obecné rovině, ve kterých činnostech má firma největší potenciál ke zlepšení. Zpravidla však firmy mívají poměrně dobrou představu o tom, kde jsou jejich slabá místa, a provedení benchmarkingu jim jejich předpoklady pouze potvrdí. Jiným vhodným nástrojem je v tomto směru též analýza klíčových finančních ukazatelů výkonnosti, například ve formě celkové analýzy operativních nákladů a jejich porovnání jak napříč firmou (má-li více poboček), tak s obvyklými hodnotami daných ukazatelů na trhu nebo s tzv. best in class 59 . Firma tak získá konkrétnější představu o tom, jak si stojí např. s ohledem na výši nákladů na zpracování a zaplacení jedné faktury, nákladů na IT podporu jednoho zaměstnance, nákladů na reporting atd. Tímto způsobem získá informace nejen o svých rezervách v provádění konkrétních činností, ale též o potenciálu přínosů, které by v jednotlivých oblastech mohla realizovat. Pro to, aby byl benchmarking skutečně přínosný a měl dostatečnou vypovídací schopnost, je klíčové nejen jeho správné provedení, ale též přesná interpretace výsledných dat a jednotlivých ukazatelů. Výše uvedené může být mnohdy poměrně obtížné. Pokud se například hovoří o výši fixních nákladů na jednoho administrativního pracovníka, musí být ověřeno, že definice fixních nákladů i administrativního pracovníka je ve všech případech, resp. firmách, shodná. V případě, že k podobnému prověření a převedení údajů na společného jmenovatele nedojde, vzniká podstatné riziko, že budou závěry vyplývající z následného srovnání zavádějící. Benchmarking proto zpravidla provádějí specializované společnosti, které mají k dispozici jak potřebné databáze údajů, tak nezbytné zkušenosti (nicméně existují již i volně dostupné webové stránky, které určité informace tohoto typu též mohou poskytnout). Další možností, jak přistoupit k revizi aktuálního stavu vnitropodnikových procesů, je využití tzv. best practice. Best practice představují obecná pravidla, která definují optimální způsob provádění jednotlivých činností s ohledem na efektivitu, časový průběh, kontroly, šetrnost k životnímu prostředí a další kvalitativní charakteristiky. Jejich použitelnost v českých, resp. evropských, podmínkách je však poněkud omezená, neboť vycházejí z řady technických nástrojů a postupů, které se používají ve Spojených státech amerických, 59 Výraz „best in class“ označuje firmy s nejlepším a nejefektivnějším prováděním daného procesu, bez ohledu na odvětví, v němž podnikají. - 79 - avšak v rámci EU nemusejí být vždy aplikovatelné (ať již s ohledem na legislativní omezení nebo proto, že daná technologie nebo nástroj se v Evropě z nějakého důvodu nepoužívá). Příkladem může být elektronická fakturace, tedy nástroj běžně používaný ve Spojených státech amerických, kde v podstatě neexistuje standard nebo zákonem stanovené povinné náležitosti faktury. Naopak v ČR jsou náležitosti faktury jako účetního, resp. daňového, dokladu jasně vymezeny v příslušných účetních, resp. daňových, předpisech60 (v podmínkách EU musejí daňové legislativy členských států navíc respektovat náležitosti faktury stanovené v příslušné evropské směrnici (tzv. Recast, dříve 6. direktiva)61). Best practice jsou tedy v tomto směru vhodné spíše jako doplňující metoda, která může představovat podnětnou inspiraci při hledání možností ke zlepšení stávajících procesů a identifikaci částí procesů vhodných pro standardizaci. Jak již bylo několikrát zdůrazněno, výše uvedené metody představují pouze obecné nástroje a vždy je při jejich použití a interpretaci získaných výsledků nutné zohlednit konkrétní specifika dané firmy a její situace. Těm by pak měla odpovídat identifikace konkrétních oblastí, kde je možné prostřednictvím optimalizace dosáhnout nejvyšších úspor s předpokládanou nejnižší mírou potřebných investic a určení, které tyto oblasti jsou si natolik podobné, že je lze relativně snadno společně zahrnout do procesu optimalizace. V oblasti podpůrných služeb je situace do jisté míry zjednodušena tím, že jejich podstata je napříč různými podniky v podstatě identická. Proto zde existuje významný prostor pro sdílení zkušeností firem z různých odvětví, kde je ochota k takové spolupráci nesrovnatelně vyšší než u přímých konkurentů. V případě, že firma hledá především možnosti úspor, je třeba identifikovat, nakolik se které aktivity skutečně podílejí na jejích nákladech a jakou vytvářejí hodnotu. Základním předpokladem je v tomto směru jasná představa o kvantifikovaném vstupu a výstupu daných činností. Zde však zpravidla nastává první praktická komplikace při provádění optimalizace. V řadě firem k takovému měření vůbec nedochází a ve stávající situaci (pokud jde o provádění podpůrných činností) jej v podstatě ani nejsou schopny realizovat, protože nemají k dispozici odpovídající mapu aktivit a procesů, která by jim umožnila náklady, resp. (interní) výnosy, přiřazovat. 60 Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů. 61 Směrnice Rady 2006/112/ES ze dne 28. listopadu 2006 o společném systému daně z přidané hodnoty zveřejněná v Úředním věstníku EU v částce L 347 dne 11.12. 2006. - 80 - Tomu pak odpovídá i finanční pohled na dané aktivity, kdy je menší část souvisejících nákladů považována za variabilní složku a významnější část za složku fixní, nicméně k podrobnější alokaci nákladů na konkrétní oddělení nebo činnosti nedochází. Stejně tak nedochází ani k přerozdělování, případně přefakturaci, nákladů podpůrných oddělení na oddělení, jímž jsou podpůrné služby poskytovány. U řady českých firem je interní přerozdělování nákladů jen velmi omezené, což ve svém důsledku zkresluje představu o skutečné nákladovosti, ale i přínosu a významu podpůrných služeb, a snižuje tlaky uvnitř firmy na jejich efektivní provádění. Je-li naopak transparentní, kolik a z jakého důvodu každé jednotlivé oddělení na konkrétní podpůrné služby přispívá (a zároveň jakým způsobem tyto podpůrné služby přispívají k jeho výsledku), je pochopitelné, že tato oddělení budou požadovat od podpůrných služeb podstatně vyšší efektivitu a výkon, než v situaci, kdy se podpůrné služby ukrývají v neadresné sumě fixních nákladů. U podpůrných činností je situace dále komplikována i tím, že jsou často roztříštěny do více oddělení, jsou málo viditelné, zpravidla velmi netransparentní, jejich přidaná hodnota je obtížně kvantifikovatelná a ve firmách panuje vůči jakýmkoliv s nimi souvisejícími změnám výrazná rezistence. Typickým důvodem takového stavu je situace, kdy asistentka nebo podobný administrativní pracovník zastává v daném oddělení řadu dalších činností (např. vystavování faktur, odesílání objednávek, vedení docházky) které však provádí nahodile, bez použití standardizovaných postupů a podle přímých příkazů nadřízeného, které nemusí nutně odpovídat skutečným prioritám pro dané podpůrné služby. Standardizace je tak zároveň jedním z důvodů, proč bývá v oblasti podpůrných služeb v praxi často obtížné prosadit jejich restrukturalizaci. Jednotliví vedoucí se mnohdy (oprávněně) obávají, že část jejich aktivit jim bude odebrána, ztratí nad nimi kontrolu a přijdou tak o služby „vyhrazené pouze pro ně“ (bez ohledu na skutečnost, že podobná „administrativní“ síla v daném oddělení zpravidla zajišťuje celou řadu činností, které by měli vykonávat jejich zaměstnanci v rámci svých běžných povinností). Standardizace relevantních vnitropodnikových postupů je však právě tím opatřením, které by mělo být v každé firmě sledováno s cílem získat lepší kontrolu nad prováděnými procesy a zpravidla též nad vynakládáním finančních prostředků ať na nakupované zboží a služby či na lidské zdroje. Její důležitost lze velmi dobře ilustrovat například na komunikaci s dodavateli. V této oblasti je bezpochyby vhodné dodržovat v rámci celé firmy standardní postup s jasným určením toho, kdo má oprávnění zadávat objednávky nebo je měnit atp. Pokud by takových zaměstnanců bylo více a adekvátním způsobem by - 81 - spolu nekomunikovali, může taková nekoordinovaná činnosti vést ke zmatkům, duplicitním objednávkám nebo dokonce neshodám s jednotlivými dodavateli.). Při rozhodování o oblastech cílených k provedení optimalizace je jedním z prvních kroků, který je vhodné učinit, určení toho, která oddělení zajišťují konkrétní činnosti a jaké z nich jsou ve vztahu k předmětu podnikání činnostmi hlavními a které činnostmi podpůrnými. Toto rozdělení činností není v praxi nikdy jednoznačné a je ho třeba vnímat spíše jako pomocné hledisko, nicméně umožňuje odvodit řadu doplňujících aspektů využitelných nejen pro optimalizaci samotnou, ale zejména pro zjištění potenciálu pro sdílení jednotlivých činností v rámci CSS. V části 4.2. byl představen obecný postup identifikace podpůrných služeb, který vycházel z toho, že se jedná o činnosti společné více oddělením nebo činnosti, které nemají přímou vazbu na tvorbu hodnoty pro zákazníka. Pro praktickou aplikaci jejich vymezení je však třeba je charakterizovat detailněji a s ilustrativními příklady, aby je i z pohledu konkrétní firmy bylo možné snáze identifikovat a interpretovat jejich podstatu ve vztahu k hlavním činnostem. Vzhledem k tomu, že podpůrné služby není možné vnímat izolovaně od ostatních činností podniku, budou následně zasazeny do tzv. end-to-end procesů, které zobrazují celkový tok hodnoty firmou. Tento pohled na podpůrné procesy je významný i pro další krok celé analýzy, kterým je zmapování jednotlivých procesů z hlediska jejich vzájemných návazností. Koncept hodnotového řetězce je možné vnímat i z pohledu, který více zohledňuje vzájemné vazby a více jej chápe jako plynoucí souslednost jednotlivých činností, která je obecně označována jako hodnotový tok (value stream62). Tento pohled posouvá vnímání procesů podstatně dále do dodavatelsko odběratelských vztahů, takže se dá hovořit o kompletním „end-to-end“ hodnotovém řetězci, hodnotovém toku, kde zdrojem přidané hodnoty nejsou jen činnosti samotné, ale též informace a vzájemné propojení jednotlivých účastníků (v rámci dodavatelsko odběratelských vztahů dochází k přínosné výměně informací, kdy na jedné straně odběratel požaduje dodávání konkrétních výrobků JIT (just in time) a na straně druhé poskytuje výrobci informace o prodejích a struktuře poptávky ze strany konečných zákazníků). 62 PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition, Free Press 1985 - 82 - Zatímco klasický Porterův model hodnotového řetězce pohlížel na procesy jako standardizované, po prvotním nastavení již málo flexibilní a unifikované pro všechny zákazníky, hodnotový tok63 představuje dynamický, zákaznicky orientovaný model, který je zaměřen na maximalizaci přínosů ze vzájemné spolupráce jednotlivých účastníků procesu. Informace již neproudí pouze předem přesně stanovenými a neměnnými kanály, ale jejich tok se flexibilně přizpůsobuje plnění potřeb a požadavků zákazníka při současném zamezení tomu, aby firmě např. vznikaly nežádoucí dodatečné zásoby nebo jiná forma nadbytečných nákladů. Při základním vymezení podpůrných služeb budu vycházet z Porterova rozdělení primárních činností, mezi které patří vstupní logistika, výroba, výstupní logistika, marketing a prodej a poprodejní služby. Mezi podpůrné činnost pak zahrnuje nákup, výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojů a ostatní infrastrukturu podniku. Toto rozdělení jsem na základě svých zkušeností upravil podle toho, jak jsou vnitropodnikové činnosti obvykle členěny v podnicích v ČR a podrobněji jsem příslušné činnosti vymezil i z hlediska jejich obsahu (viz Obr. 14). Podle tohoto rozšířeného schématu je rovněž možné lépe dovodit, jaké oddělení v rámci firmy dané činnosti provádí (přestože se samozřejmě často může jednat i o činnosti sdílené více odděleními). V případě některých oblastí, resp. procesů, není zcela jednoznačné, zda je lze v plném rozsahu považovat za hlavní či podpůrné. Proto jsou i v následujícím schématu barevně odlišeny tak, aby bylo zřejmé, že jsou součástí každé z těchto oblastí. Rozdělení uváděné níže není možné chápat jako univerzální, jeho účelem je pouze poskytnout jiný pohled na dané oblasti činností a v zásadě též pomoci při vymezení podpůrných činností, na které se v této práci zaměřuji. 63 Zde je třeba též odkázat na koncept hodnotové sítě zmiňovaný v části 4. této práce, který se zabývá skutečně komplexním zahrnutím zejména informačních vazeb. Pro praktické použití hodnotové analýzy, která je předmětem této práce, je však tento koncept vhodný spíše jako doplňující informace, neboť pro svou aplikaci vyžaduje výrazně náročnější postupy pro získání a analýzu potřebných vstupů. - 83 - Obr. 14 – Rozdělení činností na hlavní a podpůrné64 Vstupní logistika zahrnuje činnosti související s přijímáním (dodáváním), uskladněním a přípravou vstupů pro výrobu. Ve výrobních podnicích je tato oblast zpravidla velmi úzce provázána se samotnou výrobou, zejména z hlediska plánování jednotlivých výrobních sérií, zajištění pravidelných a dostatečných dávek materiálu, zkoušek kvality atd. Z hlediska podstaty těchto činností je však podle mého názoru lze za činnosti hlavní považovat pouze, pokud jde o přípravu k výrobě. Pokud jde o dodávání a skladování, jejich význam uvnitř podniku významně poklesl, jelikož je stále častěji využíváno nástrojů přesunujících odpovědnost na dodavatele (například formou implementace JIT nebo využití konsignačních skladů). V těchto případech je za část skladu, jeho stav a doplňování odpovědný dodavatel, což je typické zejména pro prodejní řetězce, kde má dodavatel na starosti konkrétní část regálu, kterou sám doplňuje. Budeme-li tedy definovat funkci vstupní logistiky pouze jako činnosti související se vstupním skladem, můžeme ji v tomto ohledu považovat za podpůrnou službu, neboť sama o sobě ani nevytváří hodnotu jako takovou. Jejím úkolem je spíše přispívat k zajištění kvality vstupů (minimalizaci nákladů kvality) a minimalizaci nákladů řízením optimální výše skladu tak, aby nedocházelo k přerušení výroby (udržování tzv. bezpečnostní zásoby materiálů), ale zároveň nebyly zásoby nadbytečné. Ve vztahu k ostatním funkcím podniku vyplývá její význam z povahy informací o včasnosti a kvalitě dodávek, které předává, a které slouží jako podklad pro jednání s dodavateli a rozhodování o plánu výroby. 64 Zkušenosti z realizovaných projektů, Porterův hodnotový řetězec a různé zdroje Best practice klasifikace podnikových činností (například www.bestpractices.org, www.bestpracticedatabase.com) - 84 - V případě firmy poskytující služby je potřeba materiálních vstupů minimální a vstupní logistika je zpravidla včleněna do funkce nákupu, který zajišťuje a odpovídá za nákup externích služeb a zboží. Svou podstatou tedy lze u těchto firem většinu funkcí vstupní logistiky zahrnout do podpůrných funkcí nákupu. Provoz, výroba nebo vytvoření služby (obecně též „operations“) označují činnosti zaměřené na přeměnu vstupů ve formě materiálu a práce do konečné podoby a představují hlavní hodnototvornou činnost každé firmy. Činnosti, které jsou obecně pod provoz zahrnovány, se týkají výroby samotné, dále se jedná o údržbu výrobních strojů, kontrolu kvality, balení atd. V rámci těchto činností je určitou formou podpůrné služby zejména údržba, která bývá v řadě případů z výroby i organizačně vyčleněna (obdobně jako v uvedeném schématu pod Technickou podporu výroby), nicméně určit univerzálně správné organizační začlenění údržby jako takové nelze. Z hlediska efektivního fungování by totiž údržba měla být částečně zajišťována v rámci výroby a pouze v případě významnějších oprav je vhodné ji předat zvláštnímu (specializovanému) oddělení nebo externímu dodavateli. Zřízení zvláštního oddělení údržby vyčleněného z provozu a například sdílení jeho služeb více závody je ovšem spíše výjimečné, zejména s ohledem na nezbytnost logistické blízkosti, nezbytných technických znalostí pro dané stroje atd. Ve firmách poskytujících služby jsou činnosti odpovídající svou funkcí údržbě zpravidla zahrnuty v oblasti souhrnně označované jako infrastruktura. Součástí výrobního provozu jsou zpravidla též oddělení zaměřená na kvalitu výrobků (příp. služeb) ve formě kontroly výstupu a průběžné kontroly polotovarů. Obsah této činnosti sice bezprostředně souvisí s prováděním hlavní výroby, nicméně jedná se opět spíše o funkci podpůrnou, která sama hodnotu nevytváří, ale pouze kontrolou kvality napomáhá hlavní hodnototvorné činnosti. Výzkum a vývoj reprezentuje jednu z klíčových aktivit podniku, která představuje základ pro budování jeho budoucí konkurenceschopnosti. Tato oblast zahrnuje technologickou stránku výroby, vývoj nových produktů (ať již výrobků nebo služeb) atp., ale v širším smyslu též každý související komponent vstupů a výstupů. Firmy zabývající se službami mají tyto funkce často začleněny do svých prodejních oddělení. Tento typ oddělení ve své podstatě nevytváří hodnotu jako takovou, nicméně jeho fungování je nezbytným předpokladem, aby v budoucnu vytvářena být mohla. Jednou z významných funkcí takových oddělení je zpravidla zjišťování toho, co hodnota pro zákazníka znamená. Zejména s ohledem na úzkou souvislost s podstatou činnosti firmy se domnívám, že je výzkum a vývoj nutné považovat spíše za činnost hlavní, než činnost podpůrnou. - 85 - Marketingové aktivity se týkají zejména podpory prodeje a prodeje samotného. Konkrétní marketingové činnosti zahrnují reklamu, nacenění, marketingové kampaně, vytváření nabídek, výběr komunikačních kanálů a oblastí pro uplatnění výrobků a služeb atd. V mezinárodních společnostech jsou tyto činnosti často organizovány na regionální bázi a jsou vytvářeny lokální týmy, které znají místní prostředí a poptávku. Podpůrné služby samy o sobě v rámci marketingových aktivit vykonávány nejsou, podle mé zkušenosti z praxe však bývají často součástí činností, které oddělení marketingu vykonává například namísto oddělení nákupu. Jejich identifikace bude zmíněna dále. Po dokončení činností výroby následují aktivity prodeje a zákaznických služeb spočívající ve skladování a distribuci výrobků zákazníkům. Podle Portera je součástí těchto aktivit též přijímání a zpracování objednávek a plánování výroby (společně s provozem a vstupní logistikou). Činnosti související se zpracováním a přijetím objednávek však představují oblast, která může být společná více pobočkám v daném regionu a může být tedy do jisté míry považována za sdílenou službu. Svou podstatou jde o podpůrnou službu jen pokud se týká zadání objednávky, její kompletace a vložení do odpovídajících systémů, naopak její získání je bezpochyby činností hlavní. Zákaznické služby zahrnují aktivity související s podporou, zesílením nebo udržením hodnoty, která byla zákazníkovi dodána. Jedná se zejména o instalaci, záruční a pozáruční opravy, zaškolení personálu, dodávku náhradních dílů, servis, dodatečné úpravy, vyřizování reklamací, související poradenství atd. Z hlediska poprodejních služeb má povahu podpůrné činnosti zejména ta část aktivit, která se týká přijímání a zpracování informací od zákazníka, ať již jde o požadavek na servis, dodatečné úpravy nebo reklamaci. Tato oblast bývá zpravidla integrována do jednoho zákaznického střediska, které představuje styčné místo pro veškerou takovou komunikaci a dále do firmy již předává pouze detailní požadavky na konkrétní akci. Úkoly nákupu spočívají ve výběru, sjednání a udržování vztahů s dodavateli vstupů, které firma nakupuje. Úkol nákupu je v první řadě strategický, na úrovni rozhodování o tom, od kterého dodavatele bude která komodita nakupována (výběr komodity z hlediska kvality, rozměrů atd. je realizován společně s příslušným provozním nebo servisním oddělením, které ji bude používat). Zpravidla však nákup zároveň zahrnuje i činnosti operativní, nahrazující část vstupní logistiky, kdy je prováděno pravidelné objednávání podle již dohodnutých rámcových smluv. Funkce nákupu bývá koncentrována v rámci jednoho oddělení, může však být i rozdělena podle charakteru dílčích aktivit do více oddělení. V každém případě by však mělo fungovat - 86 - určité zastřešení centrální správou, která sbírá a vyhodnocuje informace pro zajištění strategické funkce nákupu. Činnosti související s řízením lidských zdrojů jako nábor, školení, propouštění, odměňování, plánování směn, kariérní růst atd. představují významnou podporu pro každou z ostatních činností ve firmě. Správa této oblasti bývá zpravidla centralizována s tím, že konkrétní rozhodování o náboru bývá opět na vedoucích jednotlivých oddělení a specializované oddělení personalistiky (či jinak nazvané) má na starosti zejména administrativní stránku. Nástrojem personální politiky uvnitř firmy jsou pak vedoucí jednotlivých oddělní a manažeři, proto i role personálního oddělení je spíše připravit těmto osobám dostatečnou podporu pro její realizaci. Mezi další činnosti související se správou firmy, obecně nazývané jako infrastruktura, patří především finance, řízení kvality, změn a rizik (řízení kvality často bývá součástí provozu) a informační a komunikační systémy. Tyto činnosti jsou ze své podstaty podpůrné a zajišťují plánování, řízení financí, informačních technologií a dalších oblastí nezbytných pro chod podniku, nicméně bez další role bezprostředně se týkající hlavní konkurenční výhody podniku. Právě výše uvedené aktivity obvykle představují hlavní potenciál pro sdílení napříč více pobočkami či společnostmi, případně pro možnost využití jejich centralizace. Strategické řízení a management firmy je oblastí nacházející se na pomezí činností hlavních a vedlejších. Jedná se o management společnosti, který ve své podstatě též představuje podporu činností hlavních, nicméně není možné jej jednoznačně označit za činnost podpůrnou. 5.1.3. End-to-end procesy V předchozí části bylo vymezeno rozdělení jednotlivých činností podniku na hlavní a vedlejší činnosti a podobě bývají činnosti vnímány i z hlediska svého standardního organizačního rozdělení. Pro účely optimalizace je však nezbytné přistupovat k činnostem podniku též z procesního pohledu jako celku, tj. vnímat konkrétní procesy v jejich souvislostech napříč celou organizací, nikoli jen jako izolované části prováděné v rámci jednotlivých oddělení. Při mapování hodnotových toků je třeba vycházet z funkční sounáležitosti jednotlivých činností, které se souhrnně nazývají end-to-end procesy nebo - 87 - end-to-end hodnotové toky65. Význam takového pohledu na firemní činnosti spočívá zejména v tom, že umožňuje postihnout celý souhrn nutných kroků od získání zdrojů až po dodání výstupu zákazníkovi. Z hlediska identifikace podpůrných služeb je, kromě jejich vymezení uvedeného v předcházející kapitole, možné využít právě jejich zobrazení a popsání v rámci end-to-end procesu. End-to-end proces zobrazuje pro jednotlivé činnosti, z nichž se skládá, jejich konkrétní charakteristiky (tedy oddělení nebo pracovníky, kteří je provádí) a další podrobnější informace o stupni a kvalitě jejich vzájemné návaznosti. End-to-end procesy je možné formulovat na základě specifické situace každého podniku, nicméně v odborné literatuře i v praxi je ustálena určitá skupina nejčastěji používaných pohledů na end-to-end procesy. Tyto modely při určité úrovni detailu představují také určitý standard ve formě best practice provádění daného procesu. Ucelený pohled na endto-end procesy uvádí například White66, který je rozděluje do 4 hlavních oblastí na zákaznicky orientované, strategické, podpůrné procesy a procesy týkající se lidských zdrojů. První oblast zahrnuje čistě zákaznicky orientované procesy, konkrétně procesy typu Prospect to customer (od obecné nabídky zboží a služeb ke konkretizované nabídce jednotlivému zákazníkovi), Order to cash (od přijetí objednávky od zákazníka k inkasu pohledávky), Manufacturing to distribution (od výroby konkrétního výrobku po jeho předání do distribuce) a Request to service (od objednávky služby k jejímu provedení). Druhou skupinu charakterizují spíše strategicky orientované procesy, do kterých náleží Insight to strategy (od porozumění podstaty podnikání k formulaci strategie), Vision to eBusiness enterprise (od vize k nastavení eBusiness podnikání), Concept to development (od nápadu k dokončení vývoje), Initiative to results (od podnětu k provedení opatření k dosažení výsledků) a Relationship to partnership (od vztahů k vytváření partnerství). Zejména poslední zmiňovaný proces je zajímavý i z hlediska konceptu hodnotové sítě, který akcentuje právě zvyšující se význam obchodních vztahů a tendence k jejich kvalitativnímu posunu směrem ke skutečným obchodním partnerstvím. 65 Nadále bude používán termín end-to-end procesy pro oba termíny, které jsou v této souvislosti a významu v zásadě totožné. 66 WHITE, R. How Do You Use Enterprise Business Architecture (EBA)?, bpinstute.org, December 2005 - 88 - Třetí skupina obsahuje v podstatě podpůrné procesy celé firmy, konkrétně Forecast to plan (od přípravy finančního a obchodního výhledu k plánování), Requisition to payables (od vytvoření objednávky k úhradě závazků), Resource availability to consumption (od zajištění disponibilních zdrojů k jejich spotřebě), Acquisition to obsolescence (od pořízení majetku k jeho likvidaci) a Financial Close to reporting (od provedení finanční závěrky k reportingu). Poslední uvedená skupina se týká lidských zdrojů, které představují samostatné procesy Recruitment to retirement (od přijetí k odchodu do důchodu) a Awareness to prevention (od povědomí k prevenci). Poslední dvě zmiňované skupiny procesů je třeba chápat jako ryze podpůrné činnosti, nicméně je zřejmé, že i v rámci prvních dvou kategorií je zahrnuta řada činností prováděných podpůrnými odděleními. Tento fakt v řadě ohledů koresponduje s reálnými situacemi, se kterými se lze dle mé zkušenosti v praxi setkat. Na druhou stranu, některé výše definované oblasti (zejména ty vymezené v rámci druhé skupiny) představují podle mého názoru v některých ohledech možná až nepřiměřeně detailní pohled na konkrétní procesy a například pro menší podniky je taková úroveň detailu často irelevantní a v podstatě bez významného přínosu (v některých případech může dokonce představovat zbytečnou komplikaci celé analýzy vnitropodnikových procesů). Vzhledem k tomu, že v praxi se v oblasti podpůrných služeb nejčastěji vyskytují jen některé z výše uvedených end-to-end procesů, jsou v následujících schématech zobrazeny v obecném hodnotovém toku ty nejčastěji se vyskytující, konkrétně Order to cash, Purchase to pay, Record to close a Close to report67. Pro jednotlivé procesy je níže zobrazen obvyklý rozsah působnosti vymezených funkcí s tím, že pro jednotlivé kroky barevně zobrazuje obdobou tzv. swimm lane metody oddělení odpovědné za jejich provádění. Na základě ilustrativního zobrazení celkového end-to-end procesu by mělo být podstatně snazší představit si konkrétní situaci v dané firmě. Úroveň detailu popsaných procesů odpovídá procesní úrovni mapování dva podle přístupu zmíněného v části 4.5. této práce. 67 Použitá terminologie sice vychází z mých vlastních zkušeností nicméně obsahovou náplní tyto end-to-end procesy v zásadě odpovídají výše uvedenému vymezení. - 89 - Obr. 15 – End-to-end proces Order to cash a Purchase to pay68 Purchase to pay Od objednávky k závazkům Potřeba požadavek na koupi Schválení Objednávka dodavateli Dodání zboží / služby Přijetí a zpracování faktury Správa závazků, úhrada Infrastruktura Lidské zdroje Lidské zdroje Marketing a prodej Marketing a prodej Provoz Provoz Výzkum a vývoj Vstupní logistika Výst. logistika Správa a výběr dodavatelů Výzkum a vývoj Vstupní logistika Řešení nesrovnalostí Výst. logistika Nákup Poprodejní servis Poprodejní servis End-to-end procesy Order to cash a Purchase to pay představují procesy vlastní každé firmě a zároveň též oblasti, které svou podstatou patří především mezi podpůrné služby. Z rozdělení jednotlivých oblastí v rámci end-to-end procesu je zřejmé, že infrastruktura, která právě podpůrné služby shrnuje, se v zásadě prolíná všemi jeho fázemi. Tyto dva endto-end procesy navíc jasně demonstrují i vzájemnou interakci vnitropodnikových procesů a způsob, jak spolu mohou vzájemně souviset, případně být „vnořen“ jeden do druhého (tato vazba je ve výše uvedeném schématu naznačena pro oblast nákupu materiálu). V praxi se lze často setkat s tím, že end-to-end proces je dále rozdělen, sledován a analyzován jako menší úseky daných činností, a to zejména s ohledem na důsledné oddělení odpovědnosti nebo jiné parametry významné pro jeho provádění. Tento postup je možné zobrazit např. na end-to-end procesech Record to close a Close to report, a to následujícím způsobem: 68 Zkušenosti z realizovaných projektů - 90 - Obr. 16 – End-to-end proces závěrky a reportingu69 Record to close (proces zahrnující uzavření účetních knih) a Close to report (proces od uzavření účetních knih po provedení konsolidace a reportingu) jsou procesy představující typické závěrkové činnosti, které jsou však podle obecného chápání v rámci podniků výhradní záležitostí účtárny. Skutečná situace v praxi je však stále častěji zcela jiná. Vzhledem ke stupňujícím se požadavkům na rychlejší dostupnost finančních výsledků je nezbytné, aby se do závěrkových operací zapojila všechna oddělení, která mají významné vstupy pro účetnictví. Jednotlivá oddělení tak kromě včasného dokončení svých činností či průběžného předávání podkladů dalším oddělením a účtárně plní své povinnosti například ve vztahu ke stanovení aktivních a pasivních dohadných položek, tvorbě daňově uznatelných opravných položek k pohledávkám, případně plní jiné informační povinnosti ve vztahu k finančnímu oddělení. Závěrkový proces tedy stále častěji přestává být pouze úkolem finančního oddělení, ale mění se v proces, do nějž se vědomě a aktivně zapojuje celá firma. Klíčovým prvkem tohoto vývoje jsou pak včasné informace, které slouží jak vedení společnosti, tak jednotlivým oddělením pro jejich řízení a rozhodování. Zobrazení činností firmy prostřednictvím end-to-end procesů je vhodným doplněním prvotní analýzy pro rozhodování o oblastech vhodných pro hlubší zkoumání a volbu těch procesů, s nimiž firma v rámci optimalizačního projektu začne. Významným přínosem tohoto pohledu na firemní procesy je zobrazení jednotlivých činností ve vzájemných souvislostech a poskytnutí základního přehledu oblastí, které s danou částí procesu souvisejí. Využití end-to-end přístupu tak zajišťuje především ucelený pohled na firemní 69 Zkušenosti z realizovaných projektů - 91 - procesy a představuje tak relevantní podklad pro rozhodování o oblastech a prioritách, na které se soustředit. 5.1.4. Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka Pro stanovení parametrů, které by měl vykazovat výstup očekávaný koncovým zákazníkem, je třeba nejprve identifikovat tohoto koncového zákazníka. Pokud hovoříme o hlavní činnosti, jsou zpravidla cílové skupiny každé firmě známé, přesto je vhodné ověřit, nakolik představy firmy o koncovém zákazníkovi odpovídají skutečnosti (zejména u produktů určených široké spotřebitelské veřejnosti může být skutečná cílová skupina odlišná od očekávání nebo záměru marketingu firmy). Zjištění se v tomto případě provádí (spotřebitelským) průzkumem ve formě dotazníků, interview atd. V případě podpůrných služeb je postup určení koncového zákazníka obdobný, nicméně i zde by vždy mělo nejprve dojít k revizi chápání hodnot hlavních činností pro koncového zákazníka. Prvním krokem při analýze podpůrných služeb je jejich jasné vymezení podle metod uvedených v části 5.1.2. (šíře výběru a jejich vymezení je důležité především s ohledem na určení celkového rozsahu činností, které budou předmětem další analýzy). Zároveň je vždy vhodné pokusit se vymezit určitou hranici odpovědnosti mezi podpůrnými službami a odděleními, kterým jsou služby poskytovány. Při rozdělení odpovědností je vhodné vycházet z určitého standardu, který bude během analýzy upraven podle konkrétních potřeb v dané oblasti tak, aby výsledný model podpůrných služeb co nejlépe odpovídal potřebám a zároveň byl skutečně nákladově a organizačně efektivní. Důvodem výše uvedeného postupu již na samém počátku projektu je fakt, že jednotlivá oddělení se zpravidla snaží rozšířit nebo zveličit požadavky, které na podpůrné služby mají, a pokud možno na ně přesunout i část svých vlastních odpovědností. Dalším krokem je pak pokud možno detailní určení zákazníků ve vztahu k podpůrným službám, resp. jejich příjemců na úrovni oddělení či pracovních pozic. Pro jednotlivé pozice (oddělení) je pak třeba formou interview, analýzou pravidelných zpětných vazeb, stížností, případně dotazníků, zjistit, co je pro ně očekávaným výstupem a tedy hodnotou dané služby. Při určování těchto hodnot je třeba získat maximálně konkrétní připomínky a používat měřitelné ukazatele výkonu a kvality (u služeb to bývá zpravidla včasnost, přesnost, flexibilita a je tedy třeba formulovat například požadovanou reakční dobu, periodicitu, vhodnost používaného formátu u písemných výstupů atd.) a zároveň získávat informace o tom, jak je daný výstup dále využíván a nakolik skutečně přispívá k dalším činnostem. - 92 - Poměrně častou situací je totiž stav, kdy některá oddělení ze setrvačnosti vyžadují určitý typ informace nebo jiné služby, nicméně dále s ní již nepracují, protože se její přínos časem vytratil. Současně s tímto postupem bývají zpravidla také zaznamenávány připomínky jednotlivých zákazníků k aktuálnímu stavu průběhu procesů a identifikovány další možnosti pro zlepšení spolupráce mezi odděleními. V řadě případů stačí pro provedení takové analýzy pouze více naslouchat zaměstnancům a reagovat na jejich připomínky. Už jen shrnutí takovýchto „neexaktních“ informací může vést k identifikaci podstatné část úspor, které je možné realizovat. Interview a dotazníky by měly zahrnovat spolupracující oddělení, nicméně neměly by být omezeny pouze na určitou hierarchickou úroveň organizace. V závislosti na charakteru a rozsahu projektu je vhodné zahrnout do takového výzkumu co nejreprezentativnější vzorek pracovníků, od vrchního vedoucího až po operátory oddělení přijímajícího služby s tím, že hlavní zaměření by mělo být samozřejmě na ty, kteří s danou službou přichází nejčastěji do styku. Výsledkem takového zjištění by mělo být ověření potřeb nejen přijímajícího oddělení jako celku, ale i jednotlivých úrovní pracovníků. Určitá podrobnost dané informace může být totiž významná jen na určité úrovni zaměstnanců a pro jejich nadřízené či podřízené může být v této formě nepotřebná či nadbytečná a může je ve svém důsledku zdržovat nebo ji zcela ignorují. Při výzkumu prostřednictvím dotazování si je ale na druhé straně nutné uvědomit, že informace od přijímajících oddělení je vhodné zvažovat s určitou rezervou a zamezit tak nepřiměřenému zohlednění příliš subjektivních názorů. Všechny získané informace a podněty je třeba zaznamenat, vzájemně konfrontovat a vyhodnotit v rámci následné analýzy tak, aby bylo možné zvážit, jaký je skutečný aktuální stav a jaké změny by byly do budoucna ty nejvhodnější. V některých případech může být skutečně vhodné přesunout dané činnosti na podpůrné služby a například příjem telefonních hovorů od zákazníků provádět centrálně a teprve konkrétní dotazy směřovat na jednotlivé pracovníky, v jiných případech to může být právě naopak (tj. například zajišťování podstatné části preventivní údržby strojního zařízení přímo operátory strojů oddělení výroby). Příprava dotazníků, resp. interview, by neměla vyústit ve vytváření nadměrně komplikovaných formulářů, nicméně pečlivá příprava a výběr hlavních oblastí, které budou předmětem dotazování, představují základ pro získání správných a hodnotných informací. - 93 - Hlavní body, na které by se měl dotazník zaměřit v závislosti na typu podpůrných služeb, by měly zahrnovat následující: vymezení konkrétních služeb, které jsou poskytovány; jejich frekvence, kvantita; standardní formát, je-li takový (například pro pravidelné reporty atd.); spokojenost – kvalita, včasnost, přesnost; tendence – vývoj výše uvedených ukazatelů za posledních šest měsíců; hlavní přínosy a hlavní nedostatky daných služeb; účel, ke kterému jsou dané činnosti dále využívány; návrhy na změny pro lepší fungování dané služby. Pro identifikaci hodnoty požadované ze strany konečného zákazníka je třeba „přetransformovat“ získané informace do cílů, resp. generátorů hodnot, srozumitelných pro interní prostředí firmy a nastavení výkonnostních parametrů vlastních činností. Jde v podstatě o to, identifikovat takovou vnitřní charakteristiku prováděné činnosti, která bude odpovídat výsledku požadovanému zákazníkem a zároveň bude interně pochopitelná a především měřitelná. Takto bude možné danou charakteristiku využít při vyhodnocování plnění stanovených cílů a jiných ukazatelů úspěšnosti provádění dané činnosti. Vzájemný vztah mezi hodnotami pro zákazníka a interními měřitelnými ukazateli firmy je možné znázornit prostřednictvím modelu stromu vztahů (tzv. Affinity diagram), který k jednotlivé hodnotě pro zákazníka (např. cítím se při řízení auta bezpečně a chráním svou rodinu) přiřadí konkrétní generátory této hodnoty (umístění zabezpečovacích prvků do aut; uvádění dobrých výsledků z „crash testů“ v reklamních materiálech) a postupně pak ke každému generátoru hodnoty také příslušné měřitelné kroky prováděné firmou (typy a počet zabezpečovacích prvků; výsledky „crash testů“ absolutní a ve srovnání s konkurencí). Postupem definovaným výše lze přejít od velmi obecných požadavků zákazníka k jejich detailní specifikaci, která již může nabídnout podklad pro realizaci konkrétních, cílených, ale především měřitelných opatření v rámci firemních procesů. Je důležité shromáždit pokud možno vyčerpávající a detailní informace, které se týkají dané hodnoty pro zákazníka, aby byly na začátku optimalizace identifikovány skutečně všechny relevantní oblasti, které nabízejí prostor ke zlepšení. Pokud by byly některé významné oblasti opomenuty, nemusí být navrhovaný cílový stav nastaven optimálně. I proto je vždy nutné - 94 - počítat s eventuálními změnami v průběhu celého projektu a nezapomínat na to, že smyslem je rovněž nastavit proces kontinuálního zlepšování, který právě zajistí průběžnou reakci nastavení procesů na měnící se podmínky a aktuální potřeby firmy. Obecný problém při této fázi analýzy tvoří časové hledisko, neboť zákazník často nemá zcela jasnou představu o tom, co konkrétně požaduje a může tedy vyžadovat určitý čas, než se toto podaří ujasnit. Bez jistoty v této otázce však postrádá optimalizační úsilí svůj smysl. Jak již bylo naznačeno výše, v případě interního zákazníka je celá situace navíc komplikována tím, že tento požadovanou službu v dané formě a obsahu mnohdy vůbec nepotřebuje a dále ji nevyužívá a poptává ji v podstatě pouze ze „setrvačnosti“. Pro další postup analýzy je v následující fázi důležité získat nejprve data týkající se měřitelných ukazatelů, které byly identifikovány jako vstupy pro generátory hodnoty pro zákazníky. Ne vždy jsou totiž takové ukazatele ve firmách sledovány, natož exaktně měřeny, a je proto vhodné nejprve získat ve vztahu k daným procesům alespoň několik klíčových kvalitativních a kvantitativních charakteristik, jakými je například čas nebo náklady potřebné pro zpracování (na úkon, pracovníka, směnu, za časový úsek), chyby/zmetky atd. Pro samotné provedení měření je pak třeba přesně definovat co konkrétně má být měřeno, k jakému okamžiku a příslušná měření adekvátně zdokumentovat, aby se předešlo nestejnému přístupu k měření a zaznamenávání výsledků či případným duplicitám. V této fázi je z organizačního pohledu důležité, aby byly jednotlivé oblasti přiřazeny konkrétním vlastníkům a byl nastaven pravidelný řád kontroly výsledků a jejich sumarizace pro vedení. Po určitém čase je již možné metodou analýzy minulých výsledků provádět srovnání v čase a výsledná čísla doprovázet komentáři, které pomohou ve vysvětlení výrazných odchylek a trendů. Pro získání dostatečně reprezentativního vzorku měřených ukazatelů často stačí provádět sledování v rozsahu několika týdnů, které je však třeba realizovat především na operativní úrovni jednotlivých aktivit. Smyslem je zejména získat data, na základě kterých bude možné učinit rozhodnutí o opatřeních optimalizace, identifikovat a pokud možno pochopit stávající problémy a zdroj jejich vzniku. Doba několika týdnů je vhodná i z toho hlediska, aby výsledky nebyly zkreslovány nepřesnostmi prvních dnů měření a případně též nárazovým zvýšením úsilí pracovníků příslušných oddělení, které po určitém čase - 95 - zpravidla poleví a ukáže tak daný proces a jeho slabiny ve skutečném světle (každodenní činnost se stává pro pracovníky rutinní právě v horizontu několika týdnů70). Postačujícím formátem pro zachycování těchto informací může být jednoduchá tabulka, v jejíchž řádcích jsou příslušné kvalitativní a kvantitativní charakteristiky a ve sloupcích např. jednotlivé dny/týdny/měsíce prováděného měření. Takové zobrazení není nijak časově ani technicky náročné a umožní velmi snadno sledovat i tendence ve vývoji daných ukazatelů. Souběžně s předchozím krokem bývá v některých případech realizována též analýza tzv. krizových scénářů71, jejímž smyslem je identifikovat možné slabiny a rizika aktuálních procesů. Postup jejího provedení spočívá v tom, že pro každý procesní krok jsou zhodnocena jeho možná selhání/chyby a je jim přiřazena závažnost; pravděpodobnost, že dané selhání nastane; pravděpodobnost identifikace selhání; aktuální kontrolní kroky pro jejich identifikaci; celková priorita daného selhání a navržené akce pro jeho odstranění a prevenci. Během sledovaného období (zpravidla tedy po dobu několika týdnů) pak dochází k pozorování daného procesu a k ověření, zda byla prvotní analýza správná. Opět i zde je nezbytné, aby byl pro každý scénář resp. proces, určen jednoznačný vlastník, který za něj odpovídá. Z praktického pohledu je výše uvedená analýza spíše vhodným doplněním, které může v první fázi přinést pohled na problémy z nového úhlu, nicméně z hlediska pravidelného sledování má smysl a přínos pouze je-li prováděna jen u skutečně významných selhání. Podle mých zkušeností bývá tento pohled na procesy zvažován jen okrajově a poměrně podceňován, neboť rizika vyplývající z těchto selhání nejsou vnímána jako bezprostřední. Proto mu je v praxi zpravidla věnována malá pozornost. Obecně je pouze na zvážení dané firmy, jaké riziko je pro ni v této souvislosti akceptovatelné. Výsledkem první fáze optimalizačního procesu by tedy v ideálním případě měla být identifikace hodnot pro zákazníka, jejich zachycení prostřednictvím měřitelných ukazatelů a získání určitých informací o historii jejich vývoje. V praxi se lze v tomto směru často setkat s postupem, kdy dochází pouze k identifikaci požadovaných hodnot s tím, že 70 Výše uvedený časový odhad vychází z mé vlastní zkušenosti se zaváděním podobných opatření do praxe. Doba, po níž se činnost stává rutinní, závisí na typu pracovní pozice, o kterou se jedná, i konkrétní náplni práce a tento odhad je samozřejmě pouze orientační. Obecně lze říci, že u méně kvalifikovaných prací je doba zapadnutí do rutiny podstatně kratší než u pozic, které pracují na komplikovanějších úkolech. 71 FMEA – Failure Models and Effect Analysis - 96 - podrobnější detaily jsou zjišťovány v průběhu dalších fází projektu. Je-li takový postup v souladu se záměrem projektu, je třeba pouze zajistit, aby daná analýza byla skutečně dokončena v rámci dalších fází a nebyla zcela opomenuta. 5.1.5. Mapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher Základní otázkou při mapování procesů a jejich analýze je vždy účel, který má být splněn. Jen ve velmi omezených případech je primárním účelem mapování procesů pouhé zjištění aktuálního stavu a jeho zaznamenání. Zpravidla je sledován nějaký další účel, pro nějž je poznání aktuálního stavu procesů jen vstupní informací, která je dále rozvíjena. Příkladem takového použití informací může být situace, kdy jsou prostřednictvím analýzy aktuálního stavu procesů identifikovány vstupy, výstupy a případné bariéry a specifika jejich provádění a následně jsou na základě těchto informací do budoucna stanoveny procesy společné pro více poboček. Prvotní výběr oblastí a procesů vhodných pro optimalizaci provedený před začátkem detailního mapování procesů a analýz je ve většině případů z hlediska komunikace vedení společnosti a zastánců projektu nezbytný, nicméně nemusí být konečný. Často je během dalších kroků a podrobnější analýzy zjištěno, že předpokládaný záběr projektu bude vhodné rozšířit nebo naopak zúžit či zcela změnit. Je proto důležité, aby byl celý optimalizační projekt již v této fázi vnímán jako proces kontinuálního učení a trvalé změny, při kterém je třeba pravidelně revidovat a přehodnocovat již provedená rozhodnutí v návaznosti na nově získané informace. V rámci mapování procesů a jejich analýzy totiž dochází ke zjišťování a strukturovanému uspořádání všech významných informací relevantních pro optimalizaci. Správná a kompletní dokumentace procesů je podmínkou a výchozím bodem pro jejich detailní analýzu, proto je třeba se zabývat i otázkou metody mapování procesů a sběru informací, která tuto kompletnost, ale též konzistenci informací napříč procesy zajistí. Dalším aspektem mapování a analýzy procesů je volba takové úrovně jejich detailu, která je pro zamýšlený účel skutečně nutná. Jak již bylo uvedeno výše, každé procesní mapování a analýza by mělo začínat od nejvyšší úrovně, kde je určen rozsah a účel. Následně jsou vybírány jednotlivé procesy a ty jsou mapovány v nižších úrovních detailu. Počet úrovní, ve kterých je mapování prováděno, způsob mapování a jeho technika závisí na konkrétních metodách, které jsou použity. Jako obecné vodítko však může sloužit pět základních úrovní specifikovaných v části 4.5. - 97 - V první fázi analýzy a při prvních rámcových rozhodnutích o zaměření projektu bývá obvykle využívána druhá, výjimečně třetí, úroveň (v daný okamžik je zpravidla též příliš brzy na to, aby byla podrobnější procesní mapa k dispozici a s ohledem na to, že jde v této fázi o rozhodování o zaměření daného projektu jako celku by to ani nebylo účelné). Pro samotnou procesní, případně dále též hodnotovou analýzu je však již naprosto nezbytné provést detailní mapování rovněž na čtvrté, případně páté úrovni. Zvolená úroveň detailu by však v každém případě měla postačovat k tomu, aby celkové znázornění procesu umožňovalo: jasné určení koncového zákazníka a účelu dané činnosti, které jsou začleněny jakožto klíčová část cílů procesní optimalizace; pochopení vzájemných interních i externích vazeb jednotlivých aktivit a procesů; zajištění znalosti všech externích vstupů a dodavatelů, aby mohli být případně zahrnuti do návrhů pro zlepšení; stanovení bariér a omezení při provádění konkrétních aktivit a kvality jejich provádění; identifikaci používaných IT systémů, směru a obsahu informačních toků; získání informací o stavu a dalších charakteristikách materiálu nebo zásob (dále výši pojistné zásoby, potřebu a dobu transportu atd.) a přiřazení nákladů a dalších měřitelných veličin ke konkrétním procesům (kvalita, zmetkovitost atd.). Přestože jsou všechny výše uvedené body důležité, první z nich, tj. pochopení požadavků a hodnot zákazníka, představuje skutečně klíčový aspekt správného provedení celé analýzy a dosažení odpovídajícího výsledku, kterým je právě uspokojení požadavku zákazníka. Smyslem procesního řízení firmy je budovat její aktivity a vzájemné návaznosti na bázi zákaznicky orientované organizace. Jinými slovy, vztahy mezi jednotlivými odděleními musí jak přístupem, tak kvalitou, odpovídat úrovni, na které je jednáno se zákazníkem. Tento princip je označován jako „Voice of the customer“ a má za cíl nastavit aktivity ve firmě tak, aby jejich výsledek reflektoval to, co jejich zákazník (resp. v případě interního zákazníka jiné interní oddělení) skutečně požaduje a potřebuje72. 72 Požadavky oddělení nemusí vždy skutečně odpovídat tomu, co skutečně potřebuje. Právě to je předmětem optimalizace, která má za cíl ověřit též skutečnou potřebu ve vztahu ke konkrétním požadavkům. - 98 - Podobně je třeba vnímat i pohled na vstupy, který by měl v určitém smyslu odrážet požadavky dodavatele (obdobně lze v tomto kontextu hovořit o principu „Voice of the supplier“). Nastavení optimálního procesu vychází v první řadě z nalezení vhodné cesty k dosažení konečného výstupu, zároveň se však firma musí snažit v co nejvyšší míře vyjít vstříc také dodavatelům a zaručit tak nastavení fungujícího a stabilního stavu a dodavatelsko-odběratelských vztahů. Většina analytických činností při definování hodnotového toku probíhá současně s mapováním jednotlivých kroků a ve chvíli dokončení mapy aktuálního stavu je tedy zpravidla již k dispozici jasný obrázek všech oblastí vyžadujících zlepšení a opatření k jejich zefektivnění. Určitá logická souslednost činností při mapování a analýze by v každém případě měla být dodržena, zejména co se týká postupu od určení cílů a výstupů k identifikaci omezení a bariér jejich dosažení. Mapování aktuálního stavu jednotlivých procesů je časově poměrně náročná činnost a před jejím započetím je tedy vhodné zrevidovat, jaký má být její účel a výstup. Předtím, než je započato se samotným mapováním, je třeba v první řadě stanovit metodu mapování definovat objekty procesní mapy, které budou používány, a samozřejmě rozhodnout o tom, jaká úroveň mapování bude provedena. Dále je třeba konkretizovat charakteristiky, které budou pro jednotlivé procesy sledovány, formát jejich zaznamenávání (ideálně formou tabulky, jejíž obsah bude možné dále analyzovat) a způsob návaznosti na jednotlivé objekty v procesní mapě. Samotné mapování pak zpravidla probíhá v několika fázích. První fáze mapování by neměla být tou nejdetailnější, ale měla by se zaměřit se na základní charakteristiky jednotlivých procesů s cílem identifikovat, které oblasti jsou z pohledu nastavení optimalizovaného procesu považovány za problematické nebo za kritické. V tomto ohledu je dostačující mapa na úrovni 3, v rámci které by měla být většina hlavních souvislostí a potenciálních příležitostí ke zlepšení identifikována. Postup při vytváření procesních map úrovně 3 je zjednodušen v tom smyslu, že pro jejich sestavení zpravidla postačuje konzultace s vedoucími oddělení73 a není třeba rozebírat jednotlivé aktivity do přílišného detailu. 73 Zde je třeba vycházet z předpokladu, že vedoucí daného oddělení má přehled o činnostech, které jeho oddělení zajišťuje, což ovšem v praxi nemusí být vždy splněno. Nicméně, i samotné zjištění takové - 99 - Výstupem první fáze mapování by měl být zejména přehled procesů a jejich návazností a podrobnější časový plán pro provedení mapování ve větší úrovni detailu v těch oblastech, které jsou pro další analýzu relevantní. Druhá fáze spočívá již přímo v provedení detailního procesního mapování. To již musí odpovídat mapování úrovně čtyři až pět, které zahrnuje podstatně více detailů, než standardní procesní mapa. Této úrovni detailu též odpovídá mapování hodnotového toku, které se využívá zejména při aplikaci metod Lean a Six sigma, jež vyžadují oproti standardní procesní mapě zohlednění zejména měřitelných charakteristik jednotlivých částí a fází procesu. Toto vyšší množství informací však nemusí být nezbytně nutně zakomponováno přímo v procesním diagramu, zpravidla jsou tyto údaje součástí dalších komentářů k jednotlivým aktivitám obsaženým v procesní mapě74. Detaily, které jsou v mapě hodnotového toku obsaženy, by se měly týkat zejména následujících měřitelných charakteristik dané činnosti: doba procesování (cycle time) doba čekání, zpoždění spotřeba materiálu počet chyb (a jakých) celkem a na jednotku výkonu/času jedná se o unikátní činnost nebo o činnost prováděnou i jiným oddělením Tyto charakteristiky však v řadě případů nemusejí postačovat účelu, který má mapování splnit. Pro provedení analýzy je tedy vhodné zaznamenat, resp. specifikovat, další související informace týkající se jednotlivých kroků procesu. Mezi tyto aspekty lze zahrnout především následující informace: kdo za proces odpovídá jaké jsou kontroly pro zajištění jeho kompletnosti a přesnosti informace o dodavatelích, zákaznících přináší daný krok hodnotu nebo lze účelu procesu dosáhnout i bez něj používané IT systémy směr a obsah toků informací vazby na jiné procesy – vzájemné závislosti skutečnosti je jedním z přínosů této analýzy a jeho náprava je pak součástí navrhovaných opatření ke zlepšení. 74 I z důvodu použitelnosti informatických optimalizačních nástrojů je třeba jednotlivé ukazatele převádět do měřitelných charakteristik v tabulkách, aby bylo případně možné provést též propočet optimalizace v rámci matematického modelu analyzujícího úzká místa či jiné aspekty, na něž bude zaměřen. - 100 - tok materiálu a dalších zdrojů a jejich potřeba, transport Výše uvedený seznam charakteristik je pro každou firmu vhodné doplnit o její vlastní specifické ukazatele. Jejich výběr musí být proveden v souladu s cíli projektu, tj. je třeba získat přesně ten druh informací, které se aktuálně nedostávají a neduplikovat již získané informace (pokud k tomu není jiný důvod, např. ověření správnosti stávajících údajů). Výsledkem druhé fáze by pak měla být zvalidovaná detailní mapa jednotlivých procesů, společně s jejich kvalitativními charakteristikami a hodnotovým tokem podrobněji popsaným dále. Před započetím praktického provedení mapování je vhodné provést rekapitulaci doposud známého detailu celkových procesů a vymezit oblasti určené k dalšímu mapování. Na tomto základě je následně možné přehledně delegovat jednotlivé oblasti na členy týmu a zároveň mít k dispozici přehled o výchozím stavu a vzájemných návaznostech jednotlivých procesů či jejich prvků. Při mapování je sledován logický řetězec aktivit tak, jak probíhá v praxi. Začíná se od skutečností, které znamenají začátek činností daného procesu a identifikují se dodavatelé jednotlivých vstupů. Dále jsou vymezeny subjekty významné pro jeho uskutečnění a nezbytné komponenty (nástroje, IT systémy). Samotný proces sběru informací je pak třeba rozložit na dílčí kroky a zaznamenat jejich kvalitativní a kvantitativní charakteristiky. Postupně jsou doplňovány podrobnější informace o jednotlivých činnostech a jejich návaznostech. Na závěr jsou u každého procesu určeny jeho materiální výstupy a zákazníci, kterým jsou předávány. Důležitou zásadou při mapování procesů je vyvarovat se příliš detailního zkoumání v jeho úvodní fázi, ale začít od obecných kroků a teprve po stručném popisu jejich podstaty se soustředit na detaily podprocesů. Při analýze problematických oblastí představuje právě zmapování podprocesů, včetně jejich podrobnějších charakteristik, významný aspekt při určování skutečného objemu vynaložených zdrojů a jejich účelu. Neméně důležité je též určení dalších subjektů, které jsou nějakým způsobem daným procesem ovlivněny nebo jej ovlivňují. Jejich existence a zahrnutí do daného procesu může v podstatě znamenat buď žádoucí nebo nežádoucí stav, který je třeba zhodnotit s ohledem na to, zda jejich působení vede ke zpomalení nebo jiné komplikaci daného procesu či zda naopak představují přidanou hodnotu k celkovému výstupu. Podobně je třeba zohlednit také další procesy, které s mapovanými procesy sdílejí některé vstupy či výstupy nebo se - 101 - jinak vzájemně ovlivňují. Cílem je postihnout veškeré důsledky a vlivy na daný proces a připravit tak informační základnu pro návrhy na jeho změny a zhodnocení celkových dopadů v důsledku těchto změn. Z hlediska praktického postupu při mapování lze doporučit využití tzv. brown papers tj. velkých papírových plachet, na které je ve spolupráci s osobami odpovědnými za jeho provádění příslušný proces postupně zakreslován75. Při mapování je vhodné vycházet z podobností firemních procesů a jejich odlišnosti zaznamenávat jen v případech, kdy jsou z hlediska účelu mapování skutečně relevantní76. Při takové generalizaci je však třeba správně vyhodnotit význam takových odchylek (především zaznamenat počet případů, kterých se týkají, a jaký je jejich časový, resp. finanční význam). V případě méně důležitých odchylek zpravidla není nutné se jimi blíže zabývat a je spíše otázkou, zda je taková odchylka v souladu se standardním prováděním daného procesu. Příkladem může být situace, kdy je v rámci procesní analýzy řešen postup vzájemného vypořádání pohledávek a závazků se zaměstnancem částečnou úhradou v hotovosti, částečnou srážkou ze mzdy a částečnou úhradou na účet. Detailní popis a zmapování takového případu nemá smysl jakmile je zjištěno, že podobná situace nastává jen pětkrát ročně. S podobnými situacemi je navíc spojeno výrazně vyšší riziko chyby (právě z důvodu jejich málo častého provádění a nutnosti zvláštního postupu) a časové náročnosti celkového zpracování a v důsledku podobného závěru může být rozhodnuto o jeho standardizaci (ve výše uvedeném případě tedy například tak, že standardní proces pro vypořádání je pouze srážka ze mzdy bez kombinace s jiným typem úhrady). Zaznamenání podobné odchylky od standardního procesu je tak ve svém důsledku významné především proto, aby bylo ověřeno, zda je skutečně důvod pro její existenci a jestli nepředstavuje nežádoucí komplikaci standardního procesu. Jakmile je popsán celý proces včetně doplňujících charakteristik, je nezbytné provést jeho validaci. Ideální je provést ji při stejné schůzce, kde je proces zmapován, a to tím způsobem, že se veškeré podklady, včetně zaznamenaných charakteristik, ještě jednou krok za krokem projdou a prodiskutují. Výhodou takového postupu je, že veškeré aspekty týkající se jednoho procesu jsou dokončeny najednou. Na druhou stranu provedení validace s odstupem několika dní může být sice časově a koordinačně náročnější, nicméně lépe se 75 Jednotlivé činnosti je možné buď přímo zakreslovat, nebo používat například tzv. post-it, které umožňují lepší provádění změn, než bude podoba procesu konečná. 76 Například zpracování standardní faktury se ve své podstatě téměř neliší od zpracování dobropisu nebo zálohové faktury. Zaznamenání příslušných odlišností však může být účelné z pohledu zadávání dané informace do konkrétních políček v účetním systému. - 102 - tím předejde situacím, kdy na některé aspekty při prvotním mapování nebylo pamatováno. Další validace je pak součástí souvisejících procesů, a to prostřednictvím iterativního postupu, kdy při postupném provádění mapování dochází k identifikaci vzájemných vazeb, které je třeba též zpětně ověřit. Výsledky mapování jednotlivých oblastí je vhodné porovnávat s ostatními procesy průběžně, tj. ověřovat, zda si odpovídají vzájemně identifikované vazby, kde jsou rozpory ohledně měřitelných ukazatelů a kde jsou zřejmé oblasti pro realizaci okamžitých opatření. V průběhu mapování procesů totiž obvykle bývá odhalena řada zřejmých příležitostí ke zlepšení či úspoře, které mohou být okamžitě realizovány (tzv. quick wins – rychlé výhry). Rychlé výhry mohou představovat například odhalení plýtvání určitým typem materiálu (například svícení nebo topení mimo pracovní dobu, nepřiměřeně dlouhé pracovní pauzy), nebo nedostatečné podpory ze strany firmy některým aktivitám (například nedostatečná nebo nevhodná podpora návrhů na zlepšení). Opatření pak může být relativně jednoduché a rychle proveditelné s tím, že přínosy by se měly projevit ve velmi krátkém horizontu, ať již ve formě úspor, vyšších výnosů nebo větší spokojenosti zaměstnanců, zákazníků či dodavatelů. Rychlé výhry je vhodné nejen zanést do upraveného popisu aktuálního stavu, ale též je zaznamenat jako první přínosy projektu optimalizace. Správné zaznamenávání přínosů je důležité v následném vyhodnocování průběhu a výsledků optimalizačního projektu a může být kritické pro schválení jeho dalšího pokračování. Výsledky je však třeba zaznamenat objektivně, nenadhodnocovat je, ale ani nesnižovat jejich význam. Alternativním přístupem k výše uvedenému detailnímu zaznamenání jednotlivých procesů formou jejich zakreslení společně s pracovníky, kteří je provádějí, je i pro tuto fázi sběru informací využití dotazníků, které podstatnou část výše uvedeného postupu zjednoduší. První část postupu spočívající v identifikaci oblastí a procesů, které budou podstatou analýzy, se nezmění, nicméně v části sběru charakteristik pro jednotlivé činnosti je namísto přímé interakce s osobami provádějícími daný proces využito dotazníku, do kterého tyto osoby vyplní potřebné charakteristiky pro jednotlivé oblasti. Zejména při použití této metody však nabývá na významu fáze validace, kdy dochází k porovnání sesbíraných informací s vytvořenou procesní mapou a tedy též k ověření, že dotazník byl správně pochopen a vyplněn. Tento přístup ale není univerzálně použitelný pro každé mapování procesů a je vhodné ho zvolit spíše v případech, kdy je cílem projektu zaměřit se na již předem vytipované - 103 - problematické oblasti nebo v situacích, kdy je míst (oblastí) pro zjištění provádění obdobného procesu poměrně velké množství a nebylo by efektivní provádět komplexní mapování pro každé zvlášť. Příkladem, kdy je takový postup použitelný, může být situace, kdy je účelem mapování aktuálního stavu získat podklady, na jejichž základě by bylo možné formulovat jednotný procesní model, pro nějž jsou ve svém důsledku drobné odlišnosti jeho provádění irelevantní, pokud nepředstavují skutečnou bariéru nebo omezení provádění procesu. Ve výsledku by se totiž měly jednotlivé procesy tomuto standardnímu modelu přizpůsobit. Během mapování procesů a zpracování jeho výsledků se v praxi často vyskytují chyby, které jsou příčinou nepřesné procesní mapy a ve svém důsledku představují riziko v podobě nepochopení aktuálního stavu a z něj vyplývajících nesprávných rozhodnutí. Dále je zmíněno několik hlavních problematických situací, které mohou během mapování nastat a kterým je třeba předcházet: Procesní mapa je vytvořena tak, jak si management myslí nebo si přeje, aby se věci děly. Při mapování procesů aktuálního stavu je třeba zůstat v závěrech co možná objektivní (z toho důvodu jsou též zaznamenávány kvalitativní a kvantitativní charakteristiky, které by takový pohled měly zajistit). Podobné tlaky ze strany managementu jsou samy o sobě též významným zjištěním analýzy, která by je měla ve svých výsledcích zohlednit a identifikovat jako oblast pro nápravná opatření. Procesy jsou popsány tak, jak by se měly dít, nikoli tak, jak se skutečně dějí (s tímto problémem je možné se nejčastěji setkat u popisu kontrol). Při mapování se lze setkat s tím, že příslušní pracovníci použijí pro popis procesu již hotovou procesní mapu nebo směrnici, která však může být zastaralá nebo naopak představovat proces, který byl navržen, avšak nikdy se jej nepodařilo zcela implementovat. Pro provedení kontroly takového procesu je vhodné využít konkrétního případu „toku“ nebo průběhu zpracování jedné konkrétní položky, která prověří, zda jsou skutečně všechny uváděné kroky a kontroly prováděny tak jak mají. Procesy jsou popsány na základě informací od nesprávných osob. Výsledkem takové situace je stav, kdy je proces popsán z pohledu někoho, kdo mu nerozumí správně a pokud není ověřen se skutečnými vlastníky, je jeho výsledné chápání - 104 - chybné. Důvodem vzniku takové situace může být omezený přehled některých pracovníků, kteří se domnívají, že je daný proces součástí pouze jimi prováděných aktivit. Během mapování procesů je proto třeba důsledně dodržovat postup popsaný výše (tzv. Top-down), kdy jsou nejprve popsány rámcové procesy vyšší úrovně a teprve následně jsou na základě informací a instrukcí vedoucích divizí, úseků, oddělení a týmů projednávány se specialisty, kteří identifikují jejich detaily. V případě, že daná osoba proces dostatečně nezná, případně jej popisuje nesprávně, přestože byla nadřízeným označena jako odpovědná, je třeba blíže analyzovat, zda se jedná o nepřesné přidělení ze strany vedoucího nebo nedostatky na straně daného zaměstnance. V obou případech jde o další zjištění, které představuje vstup pro optimalizaci dané činnosti, případně dalších procesů. V těchto případech je ovšem třeba vždy pamatovat na to, že se nejedná o příčinu, ale důsledek neefektivnosti výběrového řízení, školení či jiné oblasti, kterou je třeba prověřit v rámci jiné analýzy. Zachycení příliš velkého množství detailů procesní mapu znepřehlední a rozmělní její účel. Je třeba dodržovat určenou úroveň detailu mapování a orientovat se na ty podrobnosti, které jsou pro danou analýzu významné z hlediska předem nadefinovaných kritérií. Pokud jsou zjištěny nějaké další významné informace, které však se samotnou optimalizací daného procesu nesouvisejí (jako v příkladu výše), je třeba mít domluven jiný způsob jejich zaznamenání a předání vedoucím projektového týmu. Tato zjištění mohou často představovat právě zmiňovanou oblast rychlých výher. Začátek nebo konec procesu není jasně určen. Během mapování procesu je postupně zjištěno, že úvodní část procesu nebo jeho konec není zachycen a ztrácí se návaznost na ostatní procesy. Podobná situace bývá důsledkem nedodržení Top-down přístupu, ale též nesprávného započetí mapování, jímž by vždy mělo být jednoznačné určení jeho rozsahu a účelu, tedy výsledku celého procesu. Mapování procesů není ve své podstatě technicky náročnou aktivitou, nicméně pro její úspěšný průběh a přínosný výsledek je třeba na jejím začátku dobře nadefinovat účel, který má splnit. Jedním z aspektů, který byl již zmíněn výše, je určení jednotného procesního modelu, s nímž mimo jiné souvisí i vzájemné srovnání podobných aktivit a následné - 105 - vyhodnocení možností jejich sjednocení i z hlediska organizačního zajištění například formou CSS. 5.2. Hodnotová analýza Během mapování, validace a porovnávání procesů dochází prostřednictvím zaznamenávání jednotlivých činností, jejich vazeb, kvalitativních a kvantitativních charakteristik k vytváření procesního modelu, který při zachycení výše zmíněných charakteristik svou podstatou odpovídá hodnotovému řetězci nebo též hodnotovému toku. Podstatou Hodnotové analýzy ve vztahu k jednotlivým procesům je zkoumání, které aktivity a v jaké podobě jsou pro celkový proces naprosto nezbytné, které jsou skutečně hodnototvorné a které ne a zda by nebylo možné je provádět lépe, levněji nebo jejich výsledek využít i pro jiné účely. Kroky Hodnotové analýzy spočívají v zásadě ve zjištění slabých míst, nedostatků aktuálního stavu a identifikaci možných oblastí pro zlepšení, dále návrhu, zhodnocení, výběru a realizaci opatření pro odstranění nedostatků (tato problematika již byla součástí kapitoly zabývající se návrhy opatření). Mým záměrem v této práci je soustředit se na optimalizaci ve smyslu zlepšení aktuálních činností nebo funkcí a nikoli restrukturalizaci ve smyslu hledání funkcí nových. Tyto dva přístupy k hledání řešení však není možné absolutně oddělit, a je-li během analýzy odhalen potenciál pro restrukturalizaci dané funkce, měl by být též zvažován, i když restrukturalizace nebyla podstatou a záměrem dané analýzy. V předcházejícím textu byl zmíněn postup obecného průběhu mapování procesů a sběru kvalitativních a kvantitativních ukazatelů, které představují právě hodnotové ukazatele nezbytné pro provedení Hodnotové analýzy. Hodnotová analýza jako taková má za cíl identifikovat skutečnou hodnotu pro zákazníka vyplývající z jednotlivých procesů, resp. činností, z nichž se proces skládá. Proto, aby takové zhodnocení mohlo proběhnout, je třeba pro každý proces a činnost ověřit její účel, identifikovat funkce, které plní, zhodnotit jejich význam, kvalitu a náklady. Výsledný poměr těchto údajů poskytne informaci o tom, které činnosti jsou pro zákazníka skutečně významné a zároveň poukáže na nedostatky spočívající v kvalitě jejich poskytování. Z hlediska technického provedení sběru těchto informací je vhodné s daným rozsahem pracovat již ve fázi mapování procesů, kdy je třeba výše uvedené charakteristiky zaznamenávat pro jednotlivé úrovně provedeného mapování. I v tomto případě je však - 106 - třeba počítat s několika iteracemi sběru těchto informací zejména z toho důvodu, že je třeba nejprve zjistit funkce, které mají jednotlivé činnosti plnit, a teprve tyto hodnotit. 5.2.1. Ověření účelu dané činnosti Pro každý proces, resp. činnosti, z nichž se skládá, je třeba prověřit, jaký je jeho skutečný účel (funkce), kterou plní. Toto zjištění by mělo být srovnáno s tím, jaká je funkce, kterou by daná činnost plnit měla a měl by být zjištěn důvod případného rozdílu. Otázka, v jakém detailu tuto analýzu provádět, záleží na rozsahu projektu, nicméně pro zjednodušení je možné říci, že by tato otázka měla být zodpovězena minimálně pro každý objekt na úrovni tři procesní mapy podle části 4.5. V řadě případů však není zjištění funkce dané činnosti obtížné – jedná se v podstatě o odpověď na otázku „CO daná činnost zajišťuje“. Popis zajišťované funkce musí však být jasný a jednoznačný. Pokud je zajišťovaných funkcí více, jejich popis by měl obsahovat rozdělení na funkce hlavní a funkce vedlejší, případně jejich prioritu. Následně jsou doplněny další detaily k zajišťované funkci, především odpovědi na otázku PROČ je zajišťována a JAK. Postupné kladení otázek PROČ a JAK by mělo, mimo jiné, napomoci sledovat postupně na sebe navazující aktivity, které následně zobrazí celý postup toho, jak je daná činnost řešena77. Důvod zajišťování dané funkce je klíčovým aspektem její analýzy, proto musí další postup vést k dostatečně konkrétní odpovědi na to, proč jsou dané funkce zajišťovány a zda tedy daná aktivita je skutečně potřebná. Způsob zajištění dané funkce je v této části analýzy méně významný, nicméně slouží jako východisko pro následnou analýzu alternativních možností dosažení potřebného účelu, která zohledňuje další kvalitativní aspekty (například náklady, potřebný čas, flexibilita atd.). Součástí hodnocení jednotlivých činností by mělo být též určení, zda jsou pro vykonávání daného procesu naprosto nezbytné a kritické. Právě pro tyto kritické činnosti je třeba zjistit úroveň jejich kvality a zda jsou prováděny ekonomicky, a to především s ohledem na to, že v rámci dalšího fungování je není možné vynechat. 5.2.2. Stanovení významu a stupně plnění funkcí, stanovení kritických funkcí Pro každou činnost je dále zhodnocen její význam z pohledu jejích zákazníků a též ohodnocena kvalita jejího plnění. Na základě těchto údajů je možné dovodit tzv. velikost 77 Toto odpovídá metodě FAST (Functional Analysis System Technique). - 107 - funkčnosti, resp. míru saturace zákazníkovy potřeby. Pro účely Hodnotové analýzy je třeba zmínit předpoklady78, z nichž je třeba při hodnocení uspokojení funkčnosti vycházet, aby bylo možné její závěry správně interpretovat. Prvním z nich je předpoklad ekonomicky racionálního79 chování zákazníka, který umožní dosažení optima uspokojení jeho potřeb. Druhým principem je reálná tržní komparace, která znamená, že vypočtené hodnoty se mají vztahovat k míře uspokojení zákazníkovy potřeby, nikoli jinému pohledu na danou činnost. Třetím principem je princip aditivity, tedy sčitatelnosti údajů kvantifikujících vnímanou hodnotu daných činností. Význam funkce dané činnosti představuje, nakolik je ve srovnání s ostatními činnostmi významná a nezbytná pro fungování podniku. Pro určení významu a funkce dané činnosti lze využít řadu různě náročných metod zmíněných dále. Metoda expertního hodnocení spočívá v zásadě v přiřazení koeficientu (Ki) každé funkci z předem definované škály, například 0 až 10. Metoda poměrných čísel pak vychází z principu poměřování významu ostatních funkcí vůči té nejméně důležité. Nejčastěji používanou metodou v praxi je metoda odchylkové stupnice, která poměřuje koeficient (Ki) z definované řady přiřazený dané funkci k sumě ostatních koeficientů v dané skupině a vytváří tedy normovanou hodnotu významu dané funkce (Vi), tedy Vi Ki n Ki . i 1 Z praktického hlediska je v každém případě nutné začít od přiřazování relativního koeficientu z předem definované škály odpovídající metodě expertního odhadu. Toto je možné provést na základě vnímání daného procesu v rámci firmy po společné diskusi s externím specialistou, který by měl u činností, kde podle své zkušenosti očekává nižší význam, prověřit kontrolními otázkami důvody pro tento stav a případně využít metody srovnání s jinými funkcemi. Jednotlivé funkce však není možné vnímat izolovaně, proto je vhodné jejich hodnocení doplnit o vzájemnou srovnatelnost právě ve smyslu metody odchylkové stupnice. V tomto smyslu by hodnocení významu funkce vždy mělo být reflektováno, respektive prováděno, v rámci určité oblasti procesů, zaznamenaných v jedné úrovni hloubky mapování procesů, (tj. zvlášť pro procesy na úrovni tři, pro aktivity na úrovni čtyři, případně úkoly na úrovni pět). Toto rozdělení úrovní pro hodnocení funkcí je relevantní proto, aby se o významu 78 79 VLČEK, R. Management hodnotových inovací, Management Press 2008, str. 92 To znamená, že preferuje vyšší míru užitku před nižší. - 108 - účelu celého procesu neuvažovalo např. na úrovni tři, kdežto o významu jednotlivých aktivit, z nichž se tento skládá, na nižších úrovních. Tímto rozsahem je následně definovaná i skupina n činností, které slouží jako základ pro normování hodnoty významu dané funkce. Zároveň je důležité, aby byla definovaná škála relativního koeficientu používána konzistentně napříč všemi procesy a zaručovala tak vzájemnou srovnatelnost. V případě, že má daná činnost více zákazníků, měl by být jejich názor zprůměrován (ideálně podle významu zákazníků formou váženého průměru). Tento aspekt je však třeba při praktické aplikaci zohlednit jen v určité rozumné míře. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že vnímání ohledně významu funkcí se mezi zákazníky může významně lišit, nicméně v zásadě by se mělo vycházet z očekávání toho nejvýznamnějšího, resp. užšího počtu nejvýznamnějších zákazníků. Na druhou stranu by měl být význam pro každého zákazníka zohledněn individuálně z hlediska toho, zda je pro něj daná služba ta nejvhodnější a zda by uspokojení dané potřeby nemohl získat prostřednictvím jiné služby a s lepším výsledkem. V rámci Hodnotové analýzy podpůrných služeb však na takto detailní postup nemusí být vždy prostor, proto je v případě dané funkce třeba zvážit poměr nákladů a užitku vyplývající z uvažovaného detailu analýzy. Vedle významu funkce dané činnosti je rovněž nutné zvažovat též kvalitu jejího plnění (Qi). Z hlediska jednoduchosti je pro takové hodnocení činností vhodné použít jednoduchou klasifikační bodovou metodu (pro jednoduchost nabývající hodnot 0 až 10). Jejím nedostatkem sice je určitá míra nepřesnosti v absolutním vyjádření kvality, nicméně smyslem tohoto hodnocení není exaktně vyjádřit úroveň kvality, ale identifikovat problematické a rizikové oblasti v rámci firemních činností a tomuto účelu takové hodnocení postačuje. Spojení významu funkce a kvality jejího plnění pak představuje vyjádření toho, jak dobře je funkce plněna z hlediska očekávání zákazníka. Hodnocení kvality (Qi) a normované hodnoty jejího významu (Vi) lze tedy vyjádřit jako funkci F Qi *Vi , která bude v tomto případě nabývat hodnot z intervalu 0 až 10. Hodnota celého procesu pak odpovídá součtu hodnot funkcí (F) jednotlivých činností, z nichž se proces skládá. 5.2.3. Stanovení celkových nákladů dané funkce Dalším aspektem při posouzení skutečné hodnoty pro zákazníka jsou náklady, jež musí zákazník pro dosažení splnění požadované funkce obětovat. V praxi je zpravidla - 109 - postupováno tak, že jsou náklady vyvolané konkrétním oddělením zajišťujícím podpůrné služby přiřazeny konkrétním aktivitám. Takové vyčíslení je i účelem tohoto kroku analýzy, nicméně pohled na náklady je třeba vnímat v širších souvislostech, neboť určení jejich správné výše v případě konkrétních činností významně ovlivní hodnocení efektivity jejich provádění. Provedení každého procesu nebo splnění funkce vyžaduje ze strany jejího zákazníka vynaložení určitých zdrojů. Tyto zdroje lze chápat jako celkové náklady životního cyklu daného procesu (LCC – Life Cycle Cost). LCC se v případě výrobků obecně skládá z nákladů na vývoj, marketingových nákladů, nákladů na výrobu a zajištění, alikvótního podílu na fixních nákladech souvisejících s provozem a nákladů souvisejících s likvidací a ukončením. Pro služby, které v tomto případě představuje analyzovaný proces, je daný životní cyklus v zásadě obdobný a lze tedy obecně formulovat, že celkovým nákladům výrobku/služby odpovídá vztah LCC n, m Fi Nij Ni i 1, j 1 kde N je funkce nákladů a i představuje jednotlivé činnosti. V praxi se nejčastěji celkové náklady služby vztahují k určitému časovému úseku ve formě celkových životních nákladů, celkových ročních nákladů (nebo nákladů za jinak přesně vymezený časový interval) nebo celkových nákladů na jednotku výkonu (případně sérii). V případě služeb je při volbě vhodného postupu určení celkových nákladů třeba uvažovat pokud možno jednoduchou metodu, která by ale zároveň byla dostatečně přesná. Takovou metodou se jeví být zkoumání celkových nákladů na jednotku výkonu, přestože pojem „celkové náklady“ je v této souvislosti z finančního hlediska do jisté míry zavádějící80. Při jejich formulaci je tak naprosto nezbytné správně interpretovat podstatu jejich jednotlivých složek, které pomohou stanovit přímé jednicové náklady, variabilní režijní a fixní režijní náklady a příslušné generátory nákladů (tzv. cost drivers) sloužící k jejich přiřazení ostatním činnostem podniku (především hlavním činnostem). Přístup k alokaci nákladů je podstatou zvláštních finančních a účetních metod jakými je například ABC (Activity Based Costing), které detailně definují postupy směřující k co nejpřesnější alokaci a interpretaci nákladů souvisejících s konkrétní činností (to představuje úroveň pohledu na náklady, která je z hlediska konkrétních činností při jejich mapování vhodná). Implementace podobného alokačního nástroje je již v ČR běžná u řady výrobních 80 Pojem celkové náklady je v této souvislosti třeba vnímat spíše z ekonomického než finančního hlediska. - 110 - firem v rámci hlavní výroby, v podpůrných službách však stále bývá používána jen výjimečně. Podpůrné služby většinou stále zůstávají vnímány jako část fixních nákladů souvisejících s provozem firmy a jejich přerozdělení probíhá spíše na bázi expertního odhadu příslušné výše, případně prostřednictvím relativně jednoduchého kritéria jakým je například počet zaměstnanců. Obecně je možné při alokaci nákladů na podpůrné služby využít tzv. přímé metody, postupné metody, případně metody reciproční. Přímá metoda alokuje náklady na podpůrné služby na činnosti hlavní bez zohlednění vzájemných vazeb. Postupná metoda přerozděluje náklady na další činnosti v několika hierarchických stupních podle toho, jak jsou z procesního hlediska jednotlivými činnostmi využívány. Reciproční metoda pak zvažuje přerozdělení nákladů v obou směrech podle nastavení vzájemných vazeb. Ve výše uvedeném příkladě alokace podpůrných nákladů se jedná o metodu přímou, kterou je vhodné právě z hlediska její jednoduchosti použít i v rámci Hodnotové analýzy, pokud ve firmě není implementována jedna z dalších dvou zmíněných. Pro hodnotovou analýzu však je kromě stanovení absolutní výše nákladů souvisejících s konkrétním typem podpůrné služby nutné, pokusit se rozdělit náklady související s podpůrnými službami podrobněji a určit příčinu jejich vyvolání a výše, resp. v jazyku ABC jejich activity drivers. Pokud ve firmě podrobnější rozdělení nákladů není standardně prováděno, je vhodné při identifikaci nákladů, která je součástí prvních kroků analýzy současného stavu, rozlišit náklady přímé a náklady režijní, představující společně celkové náklady vyvolané podpůrnými službami. Účel informací o nákladovosti jednotlivých úkonů je především získat srovnatelný ukazatel efektivnosti plnění požadovaných funkcí, který je možné dále srovnávat s jinými alternativami jejich zajištění, například outsourcingem nebo jiným způsobem jejich provádění. Určení struktury celkových nákladů na podpůrné služby je ale časově poměrně náročné a souvisí právě s výše zmíněným zjištěním příčin jejich vyvolání. Pro zjednodušení je proto možné využít metodu expertního stanovení alokace nákladů81, která umožní tyto části s určitou mírou přesnosti odlišit. Vzájemné vazby mezi jednotlivými činnostmi jsou součástí analyzovaných procesů Hodnotové analýzy, proto by v jejich případě nemělo být obtížné identifikovat důvod vyvolání konkrétní činnosti. 81 V rámci této metody je nákladovost jednotlivých podpůrných činností ohodnocena podle dostupných finančních údajů s tím, že přímé náklady jsou označeny jen v těch případech, kdy je jejich existence skutečně průkazná. Zbývající část je považována za náklady režijní s tím, že je třeba mít stanoven určitý alokační klíč, na základě kterého mohou být přiřazeny činnostem hlavním. - 111 - Postup metody expertního stanovení alokace nákladů by měl začínat od určení přímých nákladů a jejich příčiny a následně se soustředit na příčiny vzniku režijních nákladů. Přímé náklady související s danou činností se odvíjí především od kvantifikace času pracovníků a přímého materiálu potřebného k jejímu zajištění. Z hlediska času konkrétního pracovníka je následně možné normovat danou hodnotu podle pracovní pozice, která danou činnost vykonává, a její průměrné mzdy vztažené k časovému úseku pro provedení dané činnosti (příkladem může být průměrný čas, případně střední hodnota času zpracování faktury). Součástí tohoto času by však mělo být i ocenění prostojů, resp. dalších neefektivit, identifikovaných v rámci procesní analýzy (tento pohled přináší finanční kvantifikace podobných typů neefektivnosti). Přímý materiál je v případě služeb poměrně obtížně měřitelný (použití počítače, softwaru, papírů pro report), proto je třeba se v první řadě soustředit na položky, které jsou z hlediska absolutní hodnoty skutečně významné. Těmi může být hodnota pohonných hmot pro přepravu z jednoho místa na druhé, nájem za využití dopravního prostředku, odpisy atd. Režijní náklady svou podstatou souvisejí s více činnostmi, proto je třeba najít společný jmenovatel příčiny jejich vzniku, od kterého by byl též odvozen následný alokační klíč pro jejich přerozdělení. Režijní náklady je možné dále rozlišit na variabilní a fixní režijní náklady. Hodnota variabilní režie přímo závisí na celkovém počtu provedených úkonů. V případě analýzy aktuálního stavu je takový počet znám, nicméně v případě určování normativu je třeba stanovit hodnotu vycházející z předpokládaného počtu úkonů pro dané období ve formě plánu. Pro absolutní hodnotu fixní režie není počet provedených úkonů rozhodující, nicméně pro odpovídající alokaci, která je velmi často prováděna právě podle počtu provedených úkonů, významný je. Výslednou analýzu nákladů je třeba následně zaznamenat k jednotlivým činnostem s vyčíslením vlivu na přímé vstupy (ocenění práce a materiálu) a režii, kterou je vhodné jmenovitě zmínit (pro následnou srovnatelnost) a vyčíslit v kalkulované částce při použití propočtové metody, případně očekávanou hodnotou ve formě expertně stanoveného procenta přiřazení režijních nákladů (režijní náklady jsou procentně přiřazeny jednotlivým činnostem). Jako poslední bod analýzy nákladů pro jednotlivé činnosti by pro každé oddělení, resp. nákladové středisko, měla být provedena kontrola vykazovaných nákladů v porovnání s celkově alokovanými náklady v rámci provedené Hodnotové analýzy. Lze očekávat, že při dané kontrole dojde k určitým nesrovnalostem způsobeným předpoklady analýzy, nicméně - 112 - rozdíly v jednotlivých oblastech (zejména u přímých nákladů) musí být vysvětleny a poslouží tak jako kontrola úplnosti provedeného přiřazování nákladů. 5.2.4. Stanovení hodnoty pro zákazníka V okamžiku, kdy je stanoven význam, kvalita a náklady konkrétní činnosti, je možné určit její hodnotu pro zákazníka, a to jako podíl plnění funkcí a celkových nákladů na jejich zajištění. Pro konkrétní činnost tedy Hi Fi , Ni kde H představuje hodnotu pro zákazníka a i konkrétní činnost. Hodnotová analýza vychází z předpokladu racionálního chování jednotlivých subjektů, proto pro optimální hodnotu daného vztahu platí, že zákazník usiluje o jeho maximalizaci. Maximalizace výše uvedené funkce by tedy měla být přeformulována do tvaru odpovídajícího optimalizaci splnění funkcí a výše celkových nákladů s nimi spojených. Cestou, jak dosáhnout zlepšení stávajícího poměru užitných funkcí a nákladů, je jak zlepšení jednotlivých komponent (v ideálním případě zvýšení míry splnění funkcí při poklesu celkových souvisejících nákladů), tak změna jejich poměru zvýšením nebo snížením alespoň jedné z nich. V praxi se lze často setkávat i se situacemi, kdy dochází ke snížení celkových nákladů i za cenu mírného poklesu užitných funkcí (taková situace bývá strategickým krokem u výrobků, resp. služeb, které soupeří s konkurencí především cenou) nebo naopak ke zvýšení užitných funkcí při současném zvýšení celkových nákladů (strategie pro inovované výrobky, jejichž cílem je zdůraznit zvláštní užitnou funkci oproti konkurenci, tzn. využití strategie diferenciace případně strategie tzv. sbírání smetany). Náklady a vnímaná funkčnost jsou však co do svého průběhu na sobě poměrně nezávislé veličiny a v případě, kdy dochází k nárůstu nebo poklesu jedné z nich o jednotku, tak může docházet k různé změně hodnoty pro zákazníka. Z hlediska průběhu funkce funkčnosti F je možné rozdělit její chování do několika oblastí (viz Obr. 17). První fáze je vymezena do bodu, kdy je dostatečně splněna primární požadovaná funkce dané služby, kterou můžeme formulovat jako minimální akceptovatelnou míru kvality průměrným, racionálně uvažujícím zákazníkem. Pokud je kvalita primární funkce nad minimální požadovanou mírou průměrným zákazníkem, stává se daná služba pro zákazníka stále zajímavější, zákazník vnímá její změny velmi citlivě a proto i její růst nad touto hodnotou je poměrně strmý. Nicméně, zákazník citlivě vnímá nárůst kvality jen v určitém intervalu, kdy je pro něj skutečně významný. Od určitého bodu dochází k výraznému zpomalení, které - 113 - doprovází průběh funkce přecházející z konvexního do konkávního tvaru. Interval, v němž zákazník míru kvality vnímá, v zásadě odpovídá sestavení míry kvality do žebříčku od 1 do 10, tedy zákazník vnímá nejvyšší míru kvality jako 10 a jakákoli vyšší již z jeho pohledu není relevantní (funkce neroste ani neklesá). V případě optimalizačního projektu je tedy vhodné směřovat úsilí právě do oblasti, kde je růst funkčnosti pro zákazníka nejvyšší a posun o jednotku kvality představuje nejvyšší nárůst jejího významu. Zároveň však takové rozhodování musí probíhat v souladu se strategickými cíli firmy, aby nedocházelo k dosahování příliš vysoké kvality při nerentabilních cenách (viz dále). Obr. 17 – Zobrazení průběhu funkce nákladů a vnímané funkčnosti zákazníkem82 Ve výše uvedeném příkladě však uvažujeme chování racionálního zákazníka, který vnímá jak růst, tak pokles funkčnosti shodně a funkci F tedy lze zobrazit jako jednu křivku. Pokud bychom ve výše uvedené úvaze odstranili předpoklad racionálního chování, bylo by nezbytné zohlednit též odlišné vnímání růstu a poklesu kvality zákazníkem. V případě poklesu kvality pod minimální požadovanou úroveň by z pohledu zákazníka mělo dojít k velkému poklesu vnímané funkčnosti a naopak při růstu kvality směrem k minimální požadované kvalitě je zákazníkem vnímaný růst funkčnosti jen mírný. Naopak v situaci, kdy je kvalita primární funkce výrazně převýšena a dojde k jejímu poklesu, může zákazník pokles vnímat jen jako zcela zanedbatelný. Tato interpretace však opět velmi úzce souvisí s rozsahem, v němž je zákazník schopen míru kvality a její změny vnímat. 82 Zkušenosti z realizovaných projektů - 114 - Přes tuto výhradu však je z hlediska praktické využitelnosti výše uvedeného modelového zobrazení relevantní zejména střední oblast požadované kvality (šedě označený segment), kde zákazník funkčnost a kvalitu vnímá nejvíce a též i nejlépe dokáže akceptovat odpovídající cenu. Druhý komponent funkce hodnoty pro zákazníka představují celkové náklady s danou činností spojené. Pro funkci nákladů definuje mikroekonomická teorie vztah N FN VN * q , kde FN představuje fixní náklady, VN variabilní náklady a q množství produkce. Průběh funkce samotné a hledání optima vyráběného množství odpovídá minimu mezních nákladů, resp. oblasti funkce kde konkávní část křivky celkových nákladů přechází do konvexní. Při optimalizaci je však volba optimálního výrobního množství jen jedním z aspektů, které by měly být z pohledu nákladové efektivity zohledněny83. Obr. 18 – Průběh funkce nákladů84 Z pohledu optimalizace nákladové funkce je třeba se zaměřovat na její dílčí komponenty, kterými jsou jednak fixní náklady, u nichž by mělo být cílem jejich absolutní snížení (znázorněné posunem křivky dolů), a variabilní náklady (jejich snížení je znázorněno zploštěním a mírnějším růstem křivky celkových nákladů na Obr. 18). V rámci analýzy nákladů již bylo zmíněno, že nezbytným krokem, který umožní jejich lepší řízení,ww je právě rozlišení jejich fixní a variabilní složky a zjištění jejich příčin. 83 Nehledě na skutečnost, že vyráběné množství by mělo být především funkcí poptávky, nikoli nabídky, a je tedy firmou ovlivnitelné jen v omezené míře 84 SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie, 3. vydání, Management press, 2002 - 115 - Vzhledem k průběhu křivky celkových nákladů je též zřejmé, že prostřednictvím změny variabilních a fixních nákladů dochází v důsledku změny mezních nákladů rovněž ke změně optimálního vyráběného množství (plošší křivka zobrazuje, že vzdálenost mezi původní křivkou a novou křivkou s rostoucí množstvím mírně narůstá). Z toho lze dovozovat, že v případě snížení nákladů je vhodné pro dosažení vyššího přínosu zvýšit produkované množství a dosahovat tak vyššího „krycího příspěvku“ na úhradu fixních nákladů. Provádět optimální počet úkonů z hlediska průběhu nákladové křivky však nemusí vždy být v souladu se záměrem firmy, která pro řadu podpůrných služeb chce nejen zajistit jejich ekonomické provádění z pohledu nákladů, ale též z hlediska jejich počtu (pro firmu je výhodné mít nízké náklady na zpracování jedné faktury a v případě, že je faktur méně, dochází k dodatečné úspoře85). V této souvislosti je však třeba poznamenat, že ani vztah mezi vnímanou hodnotou a cenou se nemusí vždy vyvíjet konstantně. Vnímaná hodnota s klesající cenou, resp. náklady, obecně klesá (příkladem může být užitná hodnota jednoho litru benzínu v době ropné krize a mimo ni), uvažujeme-li běžné výrobky, kterým odpovídají též standardní služby. 5.2.5. Hodnotová síť V rámci Hodnotové analýzy je však třeba stále více pamatovat též na zohlednění vztahů mezi jednotlivými subjekty a důležitost předávání informací, které získaly na významu především díky rostoucímu využívání informačních technologií. V rámci klasického hodnotového řetězce není aspekt vztahů a vzájemných vlivů dostatečně zohledněn ve srovnání s tím, jaký význam tyto aspekty mohou ve skutečnosti mít. Hodnotová síť představuje způsob zaznamenání rozměru vztahů mezi jednotlivými subjekty, které není možné vnímat z pohledu hodnotového řetězce jako 1/n, ale jako síť ve vztahu m/n. Podstata daných vztahů totiž může být vnímána jako vytváření další hodnoty, přestože nemusí být primárním účelem existence daného vztahu. Podstatou tohoto hlediska Hodnotové analýzy je identifikace a jasné pochopení toho, jaký typ hodnoty je vyžadován jejími uživateli, subjekty sítě, jaký je vůbec rozsah sítě a jak je chápán aktuální stav z hlediska sdílené hodnoty. Vzhledem k rozsahu sítě může nastat i situace, že je do ní subjekt zahrnut bez vlastního přičinění a danou činnost vnímá spíše jako újmu, než jako přínos. I tento vliv je tedy třeba zahrnout do celkového hodnocení generované hodnoty. Výstupem zhodnocení vztahů v rámci hodnotové sítě je tedy v první 85 Tento příklad samozřejmě neuvažuje fakt, že podobný typ nákladů není ve všech případech absolutně variabilní v krátkém časovém horizontu. - 116 - řadě identifikace toho, co vlastně uživatelé z daného procesu (sítě) získávají a vztah k tomu, co očekávají. Jak již bylo řečeno, hodnota je účastníky procesu vnímána subjektivně. Například designér bude hledět na daný proces tak, aby výsledný produkt vypadal co nejlépe, bez ohledu na funkčnost, technik pak bude hledět především na jeho funkčnost a užitečnost, ovšem nebude uvažovat optimální materiál z hlediska poměru kvality a ceny, prodejce pak zajímá produkt, po kterém je skutečně poptávka a ne nutně ten, který je aktuálně vyvíjen. Z různých pohledů vyplývá i odlišné pojetí hodnoty v rámci jednotlivých procesů, proto je nutné opět postupovat pyramidově od určení hodnoty celkového procesu – hodnoty pro zákazníka – na nižší úrovně a hodnoty přinášené jednotlivými podprocesy. Povaha analyzovaných vztahů může být různého typu (např. osobní, finanční), závislost může být přímá či nepřímá atd., nicméně podmínkou je, aby tyto vztahy ovlivňovaly to, jak daný subjekt poskytovanou hodnotu vnímá. Pokud je taková změna ve vztahu přítomna, resp. vztah ji může vyvolat, měl by být v rámci analýzy zaznamenán, a to včetně „driveru“ takové změny. Drivery mohou být jak přímé, tak nepřímé, nicméně v úvahu je třeba brát jen ty, které mají nějaký skutečný a významný dopad na vnímanou hodnotu. Provedení analýzy vztahů je velice náročné, a to jak z časového hlediska, tak z pohledu získávání a práce s informacemi. Pro určité zjednodušení je proto vhodné se zaměřit spíše na určité typy subjektů, tj. vytvořit skupiny, které reprezentují hlavní vlastnosti většího množství sourodých subjektů – například segmentace potenciálních zákazníků podle určitých kriterií. Pro tyto skupiny je pak možné sledovat a hodnotit jejich vztahy podstatně jednodušeji. Z hlediska praktického pojetí jde pak především o to, zvážit u každého procesu všechny subjekty, které se ho účastní. Zároveň je však nezbytné zohlednit i ty, na které není primárně zaměřen, ale jsou jeho součástí, nebo které bezprostředně ovlivní, resp. oni ovlivňují jej. Takové subjekty můžeme v podstatě označit jako stakeholders daného procesu. V rámci analýzy je cílem identifikovat, zda má daný vztah pro konkrétní skupinu stakeholders potenciál generovat firmě nějakou hodnotu, třeba jen ve formě informace, a zda má existence a přínos vztahu smysl i pro druhou stranu. Taková úvaha je významná zejména při práci s externími subjekty, které v podstatě představují potenciální zákazníky, a identifikace dalšího kanálu pro jejich oslovení se stává běžnou součástí firemní strategie. - 117 - Provedení této části Hodnotové analýzy nebývá pro podpůrné služby příliš obvyklé a ne vždy dokáže přinést natolik významné informace, že by bez nich nebylo dosaženo dobrých výsledků. Tato analýza však může mít svůj smysl, je-li provedena v prostředí, kde právě vztahy představují bariéru nebo naopak potenciál k dosažení přínosů ve vztahu k externím subjektům, kterými jsou zejména obchodní partneři (dodavatelé i odběratelé). 5.2.6. Výstup Hodnotové analýzy Jako výstup jednotlivých oblastí Hodnotové analýzy popsaných výše by mělo být pro každý proces zhodnoceno, jaká je jeho hodnota pro zákazníka, a na základě funkcí, které plní, může být v další části posouzeno, nakolik skutečně odpovídá účelu, který by měl plnit. Během provádění hodnocení jednotlivých procesů a činností je třeba zohledňovat i další aspekty popsané ve fázi mapování procesů, které pomohu identifikovat další oblasti pro zlepšení. 5.3. Analýza neefektivností a návrh opatření Pomocí zmapování hodnotového toku byly získány podklady pro analýzu a modelování možných scénářů a formulaci efektivnějších procesů. Podstatou této navazující analýzy je verifikace a případné návrhy na vylepšení hodnotového toku jako celku, do nějž se promítne vyčlenění nepotřebných a návrhy na zlepšení neefektivních procesů. Je třeba, aby se změna pozitivně odrazila v kvalitě poskytovaných služeb, a aby byl daný stav dlouhodobě udržitelný. Nalezení důvodů neefektivností a zvážení možných alternativ jejich odstranění je podstatou optimalizačního úsilí. V případě použití matematického modelování mohou být jednotlivé varianty propočítány na základě jasně stanovených normativů a kalkulovaných časů. Pro činnosti související se službami však zpravidla takto exaktně postupovat nelze s ohledem na množství poměrně obtížně kvantifikovatelných faktorů a ne zcela jasný přínos, který by z jejich přesné kvantifikace vyplýval. Z těchto důvodů jsou využívány pro optimalizaci procesů metody tvůrčího myšlení, které zahrnují jednak analýzu stávající situace s cílem identifikovat její příčinu a zároveň mají za cíl též navrhnout alternativní přístup nebo nápravu stávajícího stavu. První typ metod tvůrčího myšlení se soustředí na analýzu příčiny a důsledku daného procesu. Obecně se takové metody nazývají Root Cause Analysis Technique, a představují - 118 - strukturovaný proces analýzy příčiny a následku vztahů mezi událostmi v rámci komplexního procesu. Nejčastěji užívaným nástrojem pro jejich praktickou aplikaci je tzv. Fish-bone diagram, který grafickou cestou systematicky zobrazuje právě vztahy a vzájemné příčiny a následky u těch procesů, kde je třeba tento pohled blíže prozkoumat. Výsledkem je pak mapa příčin a následků, která umožní zjistit důvod neefektivnosti, která má být napravena. Způsob použití tohoto nástroje v podstatě spočívá v opakovaném kladení otázek CO je příčinou daného stavu, případně KDO jej způsobuje, KDE vzniká a PROČ. Výsledky jsou zaznamenávány do logické návaznosti dokud není identifikována příčina vzniku daného problému. Nezbytnou součástí tohoto postupu je validace, že identifikovaná příčina problému je skutečně správná. Toto je možné provést simulací procesu při jeho správném a nesprávném provedení. Ne vždy se však podaří zjistit všechny příčiny, proto je třeba prověřit více možných variant simulace daného procesu, které by měly zajistit jejich odhalení. Tuto metodu však není přínosné použít pro každý z procesů, které patří do oblasti podrobované analýze, ale jen pro ty, kde je podle analýzy aktuálního stavu zřejmý potenciál pro zlepšení, případně vykazují určité nejasnosti vzájemných vztahů a právě příčin a následků. Tato metoda však slouží jako doplnění podrobností k seznamu identifikovaných problematických míst během mapování procesů a Hodnotové analýzy. U každého z nich je potřeba zhodnotit jeho význam, přiřadit prioritu a navrhnout nápravné opatření. Mezi metody, které nejčastěji slouží k identifikaci vhodných nápravných opatření, patří v první řadě Brainstorming, případně Brainwriting, které jsou založeny na principu kolektivního řešení definovaného problému prostřednictvím formulování v zásadě jakýchkoli námětů, které jednotlivce napadnou. Tyto náměty jsou dále rozvíjeny a v rámci vyhodnocení jsou vybrány ty, které vyhovují kritériím determinovaným prostředky, termínem a praktičností navrhovaného řešení. Další vhodné metody mohou být do jisté míry kombinovány s výše uvedenou metodou Brainstormingu s tím, že je zdůrazněn aspekt hledání již existujícího analogického řešení případně hledání podobností dané činnosti (souvisejícího procesu) s jinými. Jejich podstatou je ve všech případech nalezení jiného pohledu na analyzované procesy s cílem identifikovat cestu, jak je provádět kvalitněji, ekonomičtěji, rychleji, s nižším hlukem, s nižšími emisemi atp. V podstatě všechny aspekty, které daná činnost má, by měly být zváženy z pohledu toho, zda je možné činnosti provádět tak, aby v nich bylo dosahováno lepších výsledků. Relevantní informací je však i to, že daná změna bude znamenat zhoršení - 119 - některých takových charakteristik. Při zhodnocování budoucí podoby procesu, a tedy zjištění optimalizace je pro každou alternativu nutné zohledňovat jak zlepšení, tak případná zhoršení jejích charakteristik. Obecným příkladem může být u podpůrných služeb v případě jejich standardizace a přemístění do centra sdílených služeb sice výrazně levnější zajištění z finančního hlediska, ale na druhou stranu nabízející podstatně menší flexibilitu, než v případě, kdy jsou k dispozici přímo v místě působení dané organizace. Vhodným způsobem, jak takové zhodnocení realizovat, je použít aktuální procesní mapu a na základě návrhů fomulovaných prostřednictvím metod tvůrčího myšlení identifikovat možnosti ke zlepšení procesu a tyto uvádět k jednotlivým procesním krokům. Je důležité, aby při těchto návrzích spolupracoval celý tým zabývající se optimalizací a byly tak k dispozici informace a návaznosti na ostatní procesy ve firmě. Jako začátek praktického provádění analýzy je vhodné zrekapitulovat jednotlivé procesy, které budou jejím předmětem, a určit pořadí, v jakém budou postupně analyzovány. V první řadě by se analýza měla soustředit na oblasti s největším potenciálem k úsporám. Na základě analýzy procesních map je pak možné podrobit aktuální stav důkladné kritice zejména v následujících aspektech: 1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřinášejících hodnotu 2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok 3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou 4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek 5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel 5.3.1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřínášejících hodnotu V této části budeme vycházet z toho, že v průběhu mapování bylo provedeno zhodnocení konkrétních činností a byly pro každou zaznamenány ukazatele významu Vi, kvality Qi a nákladů Ni a celkové hodnoty pro zákazníka Hi. Pro jednotlivé činnosti bylo též zjištěno, zda se jedná o zajištění primárních či sekundárních funkcí a zda se jedná o funkce kritické pro fungování podniku. Výsledkem je rozdělení aktivit do následujících tří základních skupin (je možné provést podrobnější rozdělení, nicméně pro účely základního cíle Hodnotové analýzy je naprosto dostačující): 1. Přidaná hodnota pro ty, jimž činnost slouží (činnost přímo ovlivňuje jejich spokojenost), bez ohledu na konkrétní výši vnímané hodnoty. Tato aktivita je uživateli přímo vyžadována, rozeznávají její hodnotu a jsou ochotni za ni zaplatit - 120 - (resp. jiným způsobem ohodnotit její přínos v rámci vnitropodnikových vztahů). Má bezprostřední vliv na požadavky zákazníků a zároveň představuje nutnost respektovat jejich očekávání co do kvality a včasnosti poskytnutí. 2. Přidaná hodnota pro provozní činnost (činnost podporuje možnost poskytování hodnoty vyplývající z jiných činností). Tato činnost je nezbytná proto, aby zajistila podporu hodnototvorných činností. Splňuje smluvní, právní nebo jiné regulační podmínky, případně zdravotní, bezpečnostní, environmentální kritéria nebo podmínky pro osobní rozvoj. Sama o sobě však tato činnost nevytváří hodnotu jako takovou86. 3. Žádná přidaná hodnota. Činnost nepřináší hodnotu a je zde jednoznačný impuls pro potvrzení, zda má zůstat ve stejné podobě nebo být zrušena pokud takový krok nenaruší průběh hodnototvorné činnosti. Dříve, než je definitivně rozhodnuto o odstranění podpůrných činností nepřinášejících hodnotu, je vhodné provést kontrolu takového kroku prostřednictvím následujících otázek, které potvrdí, zda by v zájmu optimalizace měla být daná činnost skutečně vynechána či nikoli (obdobně je možné hledět i na zajišťované funkce – pokud nepřináší hodnotu, nemá význam je podporovat, případně na ně vynakládat dodatečné náklady): Mohla by být tato činnost vynechána, pokud by některá jí předcházející činnost byla provedena jinak (nebo správně, bez chyb)? Pokud bude tato činnost vynechána, jak budou ovlivněny navazující činnosti? Jak bude ovlivněn koncový zákazník? Existuje nějaká technologie nebo technický nástroj, který by tuto činnost mohl alespoň částečně nahradit? Mohla by být tato činnost nahrazena bez toho, aby byla ovlivněna forma a funkčnost celkového procesu, jehož je součástí? Měla by tato změna vliv na zákazníka této činnosti? Provádí tuto činnost obdobně i leadři na trhu podpůrných služeb? Provádí tuto činnost odbdobně i konkurence? Je tato konkrétní aktivita vyžadována legislativou nebo orgány státní či regionální správy? 86 Zde může být problematické posoudit, jakou hodnotu představuje například informace, kterou přináší, nicméně ve vztahu k zákazníkovi se o vytváření hodnoty nejedná. - 121 - Výsledkem tohoto posouzení je v řadě případů odstranění nejen neefektivních činností, ale též některých kontrolních aktivit díky tomu, že je odhalena podstata problému, který mají kontrolovat, a jeho nápravou zaniká důvod jejich existence. Odstraňování takových aktivit by však vždy mělo předcházet potvrzení toho, že jejich odstranění skutečně přispěje k rychlejšímu a efektivnějšímu průběhu celkového procesu, aniž by byla snížena možnost jeho kontroly. Takový postup je přijatelný též v situacích, kdy je pravděpodobnost výskytu možné chyby relativně nízká a případné náklady z ní vyplývající nižší, než náklady na kontrolu. 5.3.2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok Druhým aspektem optimalizace procesů je odstranění různých zdržení v provádění činností a nastolení hladkého průběhu procesů a dále identifikace a odstranění úzkých míst87. Než je započato s přípravou nového procesu, je třeba přehodnotit cíl a parametry požadovaného výstupu. Principem, který by měl být nastaven, je definování cílové kapacity, resp. požadované velikosti „průtoku“, na základě tzv. pull přístupu. Pull přístup představuje určení požadovaného výstupu a provádění činností na základě skutečné poptávky zákazníků. Poptávka sama pak je i zdrojem definujícím požadovanou kvalitu, čas dodání a ostatní charakteristiky nezbytné pro správné nastavení činností a dosažení optimální hodnoty pro zákazníka. V oblasti podpůrných služeb však není vždy možné plně se takovému přístupu přizpůsobit. Je proto třeba hledat odpovídající nastavení možné reakce na poptávku a nalézt rovnováhu mezi efektivním prováděním aktivit a zároveň eliminací nejvýznamnějších možných zdržení limitujících zajištění služby zákazníkovi. Následné modelování budoucího stavu pak postupuje iterativní metodou od poslední aktivity poskytující výstup a postupně analyzuje omezení jednotlivých procesních kroků. Ty mohou spočívat v době čekání, nekvalitních vstupech, nedostatečné zásobě atd. a omezovat tak požadovaný výstup a jeho kvalitativní charakteristiky. Během modelování budoucího procesu je vhodné již nezahrnovat nehodnototvorné činnosti, bez kterých může proces fungovat. Analýza příčin úzkých míst je další oblastí pro aplikaci metody příčiny a důsledku. Na jejich základě je následně možné určit způsob jejich odstranění, případně způsob, jak vyvážit jejich negativní dopad na plynulost průběhu procesu. V některých případech může nastat situace, kdy konkrétní úzké místo není možné žádným dostupným nápravným 87 V tomto ohledu jde o aplikaci principů a metody Lean a Teorie úzkých míst. - 122 - opatřením odpovídajícím stávajícímu procesu vyřešit a jedinou možností zůstává reingeneering celého procesu. Příkladem může být situace, kdy je kapacita výrobní linky určena technologickým omezením a v případě potřeby jejího navýšení je možné postupovat buď nákupem a implementací nové výrobní linky nebo například dokoupit nedostačující část produkce od konkurence a splnit tak poptávku zákazníka. Příčina omezení plynulosti procesu může být v řadě případů velmi jednoduchá, stejně tak jako intuitivně nejvhodnější řešení, nicméně pro každý takový případ je vhodné zhodnotit jeho skutečné ekonomické dopady, než bude rozhodnuto o jeho realizaci. Příkladem takové situace může být příliš dlouhý čas potřebný pro přípravu reportingu mateřské společnosti, kdy je při bližší analýze zjištěno, že na daném úkolu může pracovat jen jedna osoba, protože firma disponuje jen jednou licencí reportingového softwaru. Nákup další licence by ale představoval náklad neodpovídající přínosu z něj dosažitelnému, proto může být aktuální stav akceptován, dokud nebude přínos možného řešení odpovídat jeho ceně. Výsledný proces by měl po navržení nápravných opatření představovat hodnotový tok ve formě tzv. kritické cesty, která by zobrazovala maximální možný průtok jednotek výroby nebo činností společně s reakčním časem potřebným pro dodání od okamžiku objednávky. 5.3.3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou Při analýze průběhu procesů je třeba se soustředit též na oblasti, kde dochází k nejčastějšímu výskytu chyb (v případě výroby výskytu zmetků), tedy k problémům s kvalitou. Pro podpůrné služby a služby obecně je měření kvality a výskytu chyb do jisté míry obtížně proveditelné, což dokládá i fakt, že ve většině firem pro řadu podpůrných služeb k takovému měření a hodnocení ani nedochází. V rámci Hodnotové analýzy byl však zohledněn právě aspekt kvality dodávané služby. V této části tedy můžeme pracovat s výsledky provedené analýzy a soustředit se na procesy, kde je relativně vysoká míra plnění požadované funkce, tj. daná služba je potřebná, zároveň je však její kvalita vnímána jako relativně nízká. Pokud je identifikována oblast, která je vnímána jako problematická z hlediska kvality, je nutné nejprve co nejkonkrétněji vymezit v čem problém s kvalitou spočívá. Pokud se jedná napříkad o chyby v účtování a vystavování faktur způsobující reklamace a nárůst práce při jejich vyřizování, je možné současně též identifikovat i dodatečné náklady, které horší kvalitou odvedené práce vznikají. Současně s návrhem nápravných opatření je tak možné identifikovat i očekávaný přínos ve formě úspor. - 123 - Ne vždy je však kvalita zákazníkem služby vnímána na základě objektivních nebo měřitelných údajů, jakými jsou včasnost dodání, počet reklamací, doba čekání atp. Nespokojenost s kvalitou může vycházet z toho, že zákazníkovi není příjemný způsob komunikace, osobnost člověka, s nímž jedná, formát dodávaného výstupu atd. Pro vyřešení a zlepšení těchto připomínek ke kvalitě je však nezbytné je nejprve správně pochopit a, je-li to možné, se zákazníkem si podstatu problému potvrdit. Návrh nápravných opatření k jasně definovanému problému a jeho důvodům je pak součástí standardního postupu při definování návrhů řešení jak bylo popsáno pro ostatní oblasti výše. 5.3.4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek Během mapování procesů často dochází ke zjištěním, že určité činnosti jsou prováděny z historických důvodů a v podstatě tedy bez toho, aby by bylo pravidelně ověřováno, že jejich účel a potřeba stále trvá. Tyto činnosti pak velmi často představují právě oblast duplicitních aktivit, aktivit nepřinášejících hodnotu nebo dokonce aktivit brzdících ty ostatní. Příčinou takové situace může být absence konkrétního vlastníka, který by za daný proces, resp. jeho výsledek, byl zodpovědný a řídil účel daných činností. V podnicích je možné se s podobnými situacemi setkat zejména v oblasti různých reportů a zpráv, které jsou pravidelně generovány různými odděleními proto, že tak byl daný systém v minulosti nastaven. Bývá obvyklé, že během času dojde například ke zdokonalení a urychlení přípravy podkladů, nicméně velmi zřídka dochází k souvisejícímu přehodnocení dané činnosti jako takové. Podstatou Hodnotové analýzy je pokusit se o objektivní kritiku všech relevantních činností a v případě, že je některá z nich bez jasného vlastníka tak vlastníka přiřadit, jinak taková situace představuje potenciální riziko pro vznik konfliktů, neefektivit a ztrátu kontroly. Přiřazení odpovědnosti za takové aktivity konkrétním osobám je dalším z úkolů Hodnotové analýzy a propojuje tak organizační zastřešení jednotlivých procesů s jejich efektivním řízením. Další problematickou situací je pak existence procesu, který má vlastníků více, zároveň však není nastaven jednoznačný systém formálních dohod, které by jasně vymezovaly práva a povinnosti jednotlivých subjektů a způsob řešení možných konfliktů. Častou neefektivností podobných situací pak je nekoordinovanost jednotlivých činností a permanentní vznik drobných konfliktů mezi jednotlivými subjekty. Nápravné opatření bylo zmíněno výše – identifikovat jednotlivé stakeholders daného procesu, jejich zájmy, a pokud - 124 - je to nezbytné, formalizovat vzájemné vztahy tak, aby bylo případným konfliktům zamezeno. 5.3.5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel Poměrně významnou oblastí pro dosažení přínosů z analýzy procesů je identifikace činností plnících stejný nebo podobný účel. Kromě individuálního vyhodnocení jejich efektivity, kterou jsem se zabýval v předchozích částech, je žádoucím postupem jejich optimalizace nastavení jednotného provádění, případně zvážení jejich centralizace. Identifikace podobných činností je z větší části součástí mapování procesů a lze ji provést poměrně intuitivně především na základě porovnání jejich účelu, dále vstupů a výstupů, případně zákazníků. Rozhodujícím faktorem jejich identifikace je však účel, který determinuje jejich skutečnou podstatu. Při porovnávání jednotlivých činností a zvažování možností jejich sloučení je třeba uvažovat ve smyslu konkrétních aktivit a funkcí, které plní, a zároveň sledovat i společné charakteristiky z hlediska jejich provádění. Naprostá většina podpůrných procesů může být standardizována a prováděna podle jednotných pravidel a shodnými postupy, nicméně je třeba se přesvědčit, že nedojde k opomenutí významné funkce, která se těmto standardům vymyká. Správným postupem navazujícím na identifikaci těchto činností je zvážení rozsahu a alternativ jejich možného sdílení v rámci CSS. 5.4. Příklad aplikace Hodnotové analýzy Zpracování komplexního příkladu optimalizačního projektu by významně přesahovalo rámec této práce, nicméně pro ilustraci alespoň jedné z jeho fází je dále uveden příklad aplikace Hodnotové analýzy a některých postupů definovaných v předchozích bodech části 5.2. na základě konkrétních číselných údajů. Jako příklad byl vybrán proces objednávek a fakturace ve firmě zabývající se pronájmem přívěsů. Přívěsy jsou pronajímány zájemcům na předpokládanou dobu s tím, že konečná doba pronájmu je známa až v okamžiku vrácení. Součástí ceny pronájmu je i doprava na místo, kde si přívěs nájemce převezme. Na celém procesu se podílejí tři oddělení – Prodej (má na starosti komunikaci se zákazníkem a smluvní stránku celého obchodu), Dispenčink (odpovídá za správu, zapůjčení, dopravu a kontrolu vrácení přívěsů) a Finance (odpovídají za kreditní kontrolu zákazníků a fakturaci). Pro přehlednost a stručnost příkladu byl vybrán - 125 - ucelený proces, nicméně ze stejného důvodu hodnocené aktivity ne zcela odpovídají reálné úrovni, na které by Hodnotová analýza probíhala. Procesní zobrazení aktuálního stavu je pak následující: Finance Dispečink Prodej Zákazník Obr. 19 – Zobrazení aktuálního stavu procesu určeného k optimalizaci Pro každé oddělení představují jednotlivé činnosti určité množství práce, uvedené v následující tabulce v hodinách (Doba činnosti). Pro každé oddělení pak představuje hodina práce jinou výši nákladů, konkrétně Prodej 300 Kč za hodinu, Dispečink 200 Kč za hodinu a Finance 250 Kč za hodinu. Součin těchto dvou ukazatelů pak představuje finančí vyjádření nákladů na jednotku dané činnosti (zde vycházím z předpokladu, že vyjádřené náklady na jednotku práce již představují veškeré náklady s danou činností spojené, další režijní náklady jsou pro zjednodušení považovány za konstantní). Další charakteristiky představující Význam funkce, kterou daná aktivita plní (K) a kvalitu (Q), které její plnění dosahuje, byly stanoveny v souladu s metodou expertního odhadu. Způsob jejich stanovení vychází ze zvážení celého procesu a porovnávání významu jednotlivých kroků mezi sebou a ve vztahu k obecnému očekávání a významu daných činností jako takových. Právě tato část je z hlediska vlastní zkušenosti a vnímání konkrétní situace v daném podniku nejvýznamnější a vyžaduje dostatečné informace o konkrétním prostředí. Provedené zhodnocení jednotlivých činností následně umožňuje převést jejich význam do číselných hodnot, pro které již je možné optimalizaci spočítat. V praxi by hodnocení významu funkce bylo - 126 - prováděno specialisty na dané činnosti a hodnocení kvality plnění musí vycházet od zákazníků (podrobněji viz část 5.2.2.). Výpočet hodnoty pro zákazníka (H) pak představuje vyjádření skutečného přínosu dané činnosti a společně s označením toho, zda se jedná o kritickou činnost pro splnění funkce daného procesu, vymezuje ty aktivity, u nichž by bylo vhodné provést výraznější přehodnocení - optimalizaci. Je však samozřejmé, že detailnější přehodnocení by se měla v praxi týkat všech aktivit, u kterých je například nízká hodnota kvality plnění funkce atd., pro účely tohoto příkladu však od nich odhlédneme. 1 Objednávka 2 Přijetí objednávky a ověření dostupnosti 3 Zadání do systému 4 Dostupnost přívěsu OK? 5 Modifikace objednávky 6 Potvrzení objednávky a ceny zákazníkovi, včetně ceny za dopravu 7 Odsouhlasení ceny 8 Potvrzení objednávky v systému 9 Splnění objednávky 10 Zapůjčení přívěsu a skutečná délka pronájmu 11 Kontrola vráceného přívěsu a zadání skutečné délky pronájmu 12 Potvrzení ukončení pronájmu v systému 13 Vystavení faktury 14 Kontrola a odsouhlasení faktury 15 Opravy a zaslání faktury zákazníkovi 16 Přijetí a úhrada faktury 17 Kreditní prověření zákazníka a upomínky Celkem Kritická funkce Hodnota pro zákazníka (H ) Kvalita plnění funkce (Q ) Vážený význam plněné funkce (V ) Význam funkce, kterou daná aktivita plní (K ) Finanční vyjádření nákladů na jednotku činnosti Doba činnosti (hodiny) Provádí Popis aktivity # aktivity Obr. 20 – Hodnotové zobrazení aktuálního stavu procesu určeného k optimalizaci Zákazník Prodej 0,2 60 8 0,09 5 0,007 Ne Ano Dispečink Dispečink Prodej Prodej 0,4 0,2 0,2 0,4 80 40 60 120 8 8 5 8 0,09 0,09 0,05 0,09 6 8 5 5 0,007 0,017 0,005 0,004 Ne Ano Ano Ano Zákazník Prodej 0,2 60 8 0,09 5 0,007 Ne Ne Dispečink Zákazník 1,5 - 300 - 8 - 0,09 - 8 - 0,002 - Ano Ne Dispečink 2 400 8 0,09 8 0,002 Ano Prodej 0,3 90 8 0,09 2 0,002 Ne Finance Prodej 0,4 0,3 100 90 8 2 0,09 0,02 5 5 0,004 0,001 Ano Ne Finance 0,4 100 8 0,09 8 0,007 Ano 1 250 5 0,05 5 0,001 Ne Ne 7,5 1750 92 1,00 75 0,066 - Zákazník Finance - 127 - Z výše uvedené analýzy je zřejmé, které z aktivit lze považovat za relativně méně významné, a které mají rezervy z hlediska kvality. Pro kompletnost procesní analýzy je toto pouze jedním z hledisek, které je třeba zhodnotit, a jednotlivé činnosti je třeba analyzovat i z pohledu neefektivních činností, duplicitních nebo nevhodně procesně začleněných činností. Na základě těchto hledisek je možné formulovat následující návrhy na procesní změny: Aktivita 3 je prováděna Dispečinkem, spočívá v zadání objednávky do systému a je relativně velmi časově náročná – možností ke zvážení je tedy ponechat zadání do systému na Prodeji, který musí tak jako tak veškeré informace Dispečinku předat. Dojde tak k úspoře času v důsledku toho, že přepisování informací bude nahrazeno jejich přímým zadáním do systému. Z hlediska výsledku je pak třeba zhodnotit, zda tato časová úspora vyrovná vyšší náklad na hodinu práce oddělení Prodeje (viz dále změna činnosti 2). V okamžiku objednávky chybí v porovnání s pravidly nejlepší praxe kontrola platební morálky daného zákazníka. Ta by v ideálním případě měla proběhnout ještě před interním schválením objednávky. Tuto činnost by proto bylo vhodné doplnit do této fáze, neboť ve výsledku by měla významně ušetřit čas spojený s následným upomínáním a vymáháním pohledávek (tedy snížit časovou náročnost činnosti 17). Výsledkem je zavedení činnosti 3.2. (viz Obr. 22). Při prověřování dalších aktivit je zjištěno, že Prodej v aktivitě 6 potvrzuje zákazníkovi cenu za dopravu, a tuto i sám určuje. Zajištění dopravy je však plně v kompetenci Dispečinku. Proto by bylo vhodné tuto aktivitu přesunout na Dispečink, který má k dispozici přesnější informace a současně vykazuje nižší náklady na jednotku práce. Výsledkem je zavedení činnosti 3.1. a zároveň s tím snížení času potřebného pro aktivitu 6. Aktivity 14 a 15 sice představují kontrolní prvky, které by měly zamezit vystavení faktury v nesprávné výši, nicméně ve své podstatě představují přeposlání informace a dvojí práci jak na straně Prodeje, tak Financí. Navržená úprava procesu by směřovala k tomu, nejprve provést důkladné prověření správnosti a kompletnosti v oddělení Prodeje a teprve poté nechat oddělení Financí fakturu vystavit a zaslat zákazníkovi. Aktivity 14 a 15 jsou tedy vynechány a pro aktivity 12 a 13 je vyčleněno více času. - 128 - Aktivita 17 již byla zmíněna výše, a pokud bude prováděno průběžné monitorování a konktrola kreditních limitů zákazníků, bude i její časová náročnost v souvislosti s upomínkami nebo vymáháním výrazně nižší. V návaznosti na výše zmíněné úpravy je optimalizovaný proces možné zobrazit následovně (změněné činosti jsou zvýrazněny): Finance Dispečink Prodej Zákazník Obr. 21 – Procesní zobrazní navrhovaného optimalizovaného stavu Proto, aby ale bylo možné navrhovaný proces zhodnotit i z hlediska optimalizačního výpočtu, je pro navrhovanou variantu procesních změn nutné stanovit, jak se uvedené změny projeví z hlediska nákladů a v hodnotě pro zákazníka. Pokud jde o ukazatele kvality jednotlivých činností, vzhledem k tomu, že změnu kvality v důsledku navrhovaných změn není možné exaktně stanovit, je vhodné ponechat její hodnoty i v rámci modelu očekávaného výsledku po optimalizaci ve stávající výši. - 129 - Kritická funkce Kvalita plnění funkce (Q ) Vážený význam plněné funkce (V ) 0,5 150 9 0,11 5 0,004 Ne Ano Dispečink Finance 0,2 0,2 40 50 5 5 0,06 0,06 5 5 0,007 0,006 Ne Ne Dispečink Prodej Prodej 0,2 0,2 0,2 40 60 60 8 5 8 0,09 0,06 0,09 8 5 5 0,019 0,005 0,008 Ano Ano Ano Zákazník Prodej 0,2 60 8 0,09 5 0,008 Ne Ne Dispečink Zákazník 1,5 - 300 - 8 - 0,09 - 8 - 0,003 - Ano Ne Dispečink 2 400 8 0,09 8 0,002 Ano Prodej 0,4 120 8 0,09 5 0,004 Ne Finance 0,5 125 8 0,09 8 0,006 Ano Zákazník Finance 0,3 75 5 0,06 5 0,004 Ne Ano 6,4 1480 85 1,00 72 0,074 Finanční vyjádření nákladů na jednotku činnosti Význam funkce, kterou daná aktivita plní (K ) Zákazník Prodej Doba činnosti (hodiny) Hodnota pro zákazníka (H ) 1 Objednávka 2 Přijetí objednávky, zadání do systému a ověření dostupnosti 3.1 Zjištění částky za dopravu 3.2 Kreditní prověření zákazníka OK? 4 Dostupnost přívěsu OK? 5 Modifikace objednávky 6 Potvrzení objednávky a ceny zákazníkovi včetně, ceny za dopravu 7 Odsouhlasení ceny 8 Potvrzení objednávky v systému 9 Splnění objednávky 10 Zapůjčení přívěsu a skutečná délka pronájmu 11 Kontrola vráceného přívěsu a zadání skutečné délky pronájmu 12 Potvrzení a kontrola ukončení celého pronájmu 13 Vystavení faktury a zastání zákazníkovi 16 Přijetí a úhrada faktury 17 Kreditní prověření zákazníka a upomínky Celkem Provádí Popis aktivity # aktivity Obr. 22 – Hodnotové zobrazní optimalizovaného stavu procesu Ve výsledku je tak možné shrnout, že z hlediska celkových nákladů daného procesu je v případě realizace navrhovaných procesních zlepšení možné dosáhnout předpokládané úspory 1750 - 1480 = 270 Kč za zpracování jedné jednotky (objednávky) a současně zvýšit hodnotu zákazníka o 0,008, tj. z hodnoty 0,066 na 0,074. Na základně podobného zhodnocení je pak možné přikročit k návrhu jednotlivých kroků implementace změn v provádění procesu. Samozřejmostí by mělo být průběžné prověřování předpokládaného zlepšení po zavedení daného procesu do praxe a potvrzení předpokladů. - 130 - 5.5. Implementace navrhnutým opatření, jejich sledování a definování kroků pro vytvoření kultury trvalého zlepšování Výsledek části analýzy neefektivností a návrhů opatření představují doplnění doporučení v podobě tzv. rychlých výher zmiňovaných v přechozích částech. Pro skutečnou realizaci přínosů z navrhovaných opatření je ale třeba jak pro rychlé výhry, tak v této fázi, důsledně aplikovat projektové řízení. Jeho podstatou je navázat na zjištění jednotlivých problematických oblastí a návrhů jejich řešení a vymezit konkrétní kroky, které mají být realizovány, termíny jejich splnění a osoby za ně zodpovědné. Součástí realizace je tak upřesnění další fáze projektového plánu, jehož prostřednictvím projektový manažer informuje jak vedení společnosti, tak jednotlivé odpovědné osoby podílející se na implementaci, o jejím aktuálním průběhu. Způsob realizace těchto kroků v zásadě již není nijak specifický pro optimalizaci jako takovou a jedná se v podstatě o standardní kroky projektového managementu založené na určení cílů, odpovědných osob, termínů a jejich dodržování. Implementace samotná může podle typu projektu a povahy navržených opatření trvat různě dlouhou dobu. Její podstatou by však mělo být postupně se přeměnit z projektového pojetí do podoby standardně prováděného procesu. V tomto ohledu jde zejména o to, získat a přesvědčit o přínosech plynoucích ze zlepšení procesů i samotné zaměstnance, kteří jsou jejími skutečnými nositeli. Nástrojem, který může být v tomto ohledu využit, je vedle finanční motivace na návrzích pro zlepšení stávajících procesů též možnost dalšího vzdělávání v optimalizačních metodách a jejich aplikaci, případně kariérní růst. Z praktického hlediska je však nezbytné, aby se nositeli myšlenky trvalého zlepšování stali všichni zaměstnanci. Část povinností souvisejících s nastavením kultury prosazování kvality a trvalého zlepšování je třeba zahrnout do standardních pracovních povinností. Tím by mělo být zejména pravidelné revidování účelu prováděných činností, jejich potřebnosti a sledování dodržování kvality. Nastolení kultury trvalého zlepšování je však časově i organizačně poměrně náročné a musí být doprovázeno poměrně intenzivní a cílenou komunikací směrem k zaměstnancům. Ve firmách, kde byla tato cesta zvolena, trvá zpravidla několik let, než se stane skutečně standardem provádění jednotlivých činností. - 131 - 5.6. Vyhodnocení projektu optimalizace Závěr každé ucelené části projektu by měl být završen jeho celkovým zhodnocením, identifikací oblastí, kde je třeba v dalších fázích aplikovat nabyté negativní i pozitivní zkušenosti. Tento proces by měl v první řadě fungovat jako cesta postupného učení a zdokonalování se v dané činnosti, jež i je základem pro nastavení žádoucí firemní kultury. Současně je však třeba též přikročit k vyhodnocení výsledků v porovnání se stanovenými cíli, nastavenými klíčovými ukazateli výkonnosti a v neposlední řadě porovnat plánovaný a skutečný rozpočet na daný projekt. Současně s vyvolanými náklady je třeba porovnat již dosažené přínosy a upřesnit jaká bude jejich výše do budoucna. Tímto krokem by mělo dojít k upřesnění očekávaných charakteristik projektu jakožto investice. Pro další pokračování projektů zvyšování efektivity a optimalizace je důležitá korektní a úplná interpretace dosažených přínosů. Jejich hodnota se neskrývá pouze ve finančním vyjádření úspor, ale též v dalších charakteristikách v oblasti synergických efektů vyplývajících z hladšího průběhu procesů, jejich lepší návaznosti, vyšší kvality prováděných činností a spokojenosti zaměstnanců. Právě tyto přínosy představují zásadní aspekty pro dosahování lepší efektivity v budoucnu a udržení nastaveného trendu zlepšování procesů. V případě optimalizačních projektů je kritickým aspektem právě jejich uvedení do života jakožto běžné součásti každodenních aktivit a zajištění toho, aby nebyly považovány za jednorázovou aktivitu, která úspěšně proběhla a již nebude pokračovat. Pro většinu firem to znamená přejít z postavení a pocitu spokojenosti s aktuálním stavem do pozice, která formou sebekritiky hledá možnosti jak provádět své činnosti lépe. 5.7. Optimalizace aktivit v rámci centra sdílených služeb Jednou z možností, jak dosáhnout významných přínosů z optimalizace podpůrných činností, je jejich vyčlenění do nezávislého oddělení nebo organizační jednotky – CSS. Optimalizace samotná však není pro vyčlenění činností do CSS podmínkou a může být provedena až následně poté, co jsou činnosti převzaty CSS. Určitá analýza je sice s identifikací jednotlivých činností a jejich vyčleněním spojena, nicméně nemusí nutně představovat jejich optimalizaci. Ze strategického pohledu lze CSS pojmout buď jako vyčlenění jednotlivých činností a jejich následnou optimalizací a standardizací v CSS (tzv. metoda share and fix), nebo naopak jako optimalizaci a standardizaci aktivit a jejich následné sdílení (tzv. metoda fix - 132 - and share). Způsob, který daná firma zvolí, záleží na konkrétních podmínkách a načasování projektu. První metoda je častější88 a zajímavější zejména z hlediska dřívějšího přesunu aktivit do CSS, druhá pak zajistí, že přenášeny budou aktivity podle standardizovaného formátu a CSS bude od začátku fungovat podle optimalizovaného procesu. Kromě výše uvedeného je však z hlediska způsobu přesunu aktivit významná i skutečnost, že pro řadu firem představuje vlastní CSS jen určitou vývojovou fázi na cestě k úplnému předání činností externí firmě, tedy outsourcingu. V tomto světle je pak zřejmý další aspekt pro využití metody fix and share, která firmě umožní nejprve detailně poznat své vlastní procesy a rozhodnout o úrovni jejich standardizace. Teprve poté je pro ni akceptovatelné nad nimi částečně ztratit kontrolu předáním externí firmě. Ztráta kontroly je zároveň i důvodem, proč v řadě případů k úplnému outsourcingu CSS nedochází, a to zpravidla v situacích, kdy se podpůrné činnosti týkají front office činností a jednání se zákazníky, případně klíčovými dodavateli, u nichž je nastavení dobrých vztahů kritické a riziko může představovat i pouhé sdílení informací. Z hlediska firemní flexibility a přizpůsobení případným změnám v rozsahu poskytovaných služeb v důsledku poklesu poptávky způsobené krizí se možnost úplného outsourcingu stává ještě zajímavější, nicméně v dostupných statistikách takový trend není možné jednoznačně potvrdit. Zakládání CSS není výsadou zahraničních firem. I v ČR se řada firem v zájmu dosažení úspor zaměřuje na racionalizaci prováděných činností a hledá způsob, jak sjednotit a efektivně zajistit aktivity, které jsou prováděny v jejich pobočkách. Realizaci podobného projektu již úspěšně provedla v minulých letech společnost OKD, a.s., případně Česká pošta, s.p., která v roce 2008 zrušila autonomně hospodařící odštěpné závody. Příslušné změny jsou zákonitě doprovázeny přesuny činností i racionalizací počtu pracovníků, případně změnou jejich pracovní náplně. Jedním z posledních významných projektů v této oblasti se týká přesunu do CSS části administrativních pracovníků ING pojišťovny, a.s. působící v ČR a na Slovensku. Řadu drobných projektů podobného typu však realizuje celá řada firem, které si v době probíhající krize více uvědomují dodatečné náklady, které jim vznikají roztříštěným prováděním činností, které by mohly být zajišťovány z jednoho místa. V posledních dvou letech je v České republice zájem o CSS nebo též kompetenční centra vyšší též díky určitému „dozrání“ prostředí a posunu k hledání úspor i ve firmách, které dané oblasti doposud považovali za efektivní nebo jejich vedení nemělo dostatečně silné argumenty pro 88 Podle studie DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009, je u 55 % firem častější varianta optimalizace procesů až po jejich přesunu do CSS. - 133 - razantnější kroky směřující například k redukci počtu zaměstanců. V tomto ohledu je ekonomická krize často využívána v interní i externí komunikaci jako argument pro obhájení realizaci nepopulárních, ale potřebných kroků. Zde je však třeba poznamenat, že v řadě regionů ČR nejsou konkrétní dopady krize příliš viditelné a komunikace společnosti směrem k zaměstnancům, kteří o krizi slyší pouze z médií jako o něčem relativně vzdáleném, tak bez dostatečného přizpůsobení konkrétní situaci nedosahuje žádoucího výsledku. Praktická realizace projektu CSS sleduje řadu standardních kroků, které budou obsahem této části a souhrnně tak poukáží na jednotlivé aspekty související s tímto způsobem možného dokončení optimalizace podpůrných procesů. Doba od započetí realizace projektu CSS až do začátku fungování CSS může trvat od několika měsíců do několika let s ohledem na rozsah aktivit, jejich komplexnost a zvolený přístup k jejich přesunu. Za počátek projektu je vhodné považovat okamžik rozhodnutí o jeho realizaci a započetí skutečných prací popsaných níže (např. výběr konkrétních aktivit pro CSS) a to zejména z toho hlediska, že může trvat i několik let, než je projektu přisouzena dostatečná priorita ve vztahu k ostatním možným investicím a je s konečnou platností rozhodnuto o jeho realizaci. 5.7.1. Rozhodnutí o projektu a jeho cílech V případě nadnárodních společností je definování projektu CSS zpravidla výsledkem iniciativ, které identifikují možné přínosy vyplývající z realizace různých strategických projektů, mezi něž přávě CSS patří. V první fázi tak je cílem předběžně identifikovat napříč společností především jednotlivé aktivity a pobočky, kterých by se projekt CSS mohl týkat. Výsledkem takové analýzy je zhodnocení rámcového potenciálu pro dosažení přínosů z hlediska realizace CSS jako investice, ale též dalších souvisejících nefinančních přínosů. Součástí podkladů, které do takové analýzy vstupují, jsou vedle interních informací též externí data, která především umožňují posoudit efektivitu provádění jednotlivých činností ve vztahu ke konkurentům, v případě podpůrných služeb též jiným firmám s podobnou strukturou a rozsahem činností. Výsledkem této fáze může být zjištění, že společnost provádí své oparace s mírou efektivity odpovídající standardu na trhu a jejich zlepšení nepředstavuje dostatečně významný potenciál, který by CSS upřednostňoval před ostatními investičními příležitostmi a projekty firmy. Častěji však dochází k potvrzení významné příležitosti pro - 134 - dosažení úspor a rámcové vymezení činností a poboček, kterých by se projekt týkal s tím, že je vyčíslen orientační počet zaměstnanců, kterých by se projekt týkal, a možných úspor. Na základě provedené analýzy je investice zhodnocena a pokud je rozhodnuto o jejím pokračování, je třeba provést detailnější identifikaci aktivit, které by měly být předmětem přenesení do CSS, tzv. detailed scoping. Nezanedbatelným aspektem úvodní fáze je angažování poradenských partnerů pro projektové vedení, stanovení způsobu založení CSS, mapování procesů, HR poradenství, IT poradenství, výběr vhodného softwaru a IT infrastruktury atd. Pro většinu firem totiž nepředstavuje zakládání CSS a související aktivity běžnou činnost a nedisponují nejen dostatečným počtem pracovníků, ale ani odborníky s příslušnými znalostmi. S ohledem na rozsah činností, které projekt CSS zahrnuje, představuje zkušený poradenský partner specializující se na takové projekty záruku toho, že po stránce technického provedení a vedení projektu vše proběhne správně, ve stanovených termínech a v rámci rozpočtu89. Angažování externích poradců však neznamená, že interní zaměstnanci se na projektu nepodílí. Přestože je jejich participace většinou podceňována, je pro úspěch projektu a jeho provedení naprosto nezbytná, nejen z důvodu, že náklady na ně vynaložené jsou několikanásobně nižší než v případě externích konzultantů, ale též proto, že právě díky nim budou správně zohledněna specifika a požadavky konkrétní firmy v budoucím designu poskytování podpůrných služeb. Zároveň zůstane know-how celého procesu zachováno v rámci dané společnosti a nezmizí společně s odchodem externích konzultantů. Výběr vhodných poradenských partnerů významně ovlivní průběh celkového projektu. V případě realizace projektu CSS firmou s pobočkami v různých zemích je pro řadu poradenských aktivit kritická dobrá znalost místních poměrů a v ideálním případě též znalost jazyka. Jedná se především o to, aby firma měla k dispozici poradce, který je schopen poskytnout praktickou a flexibilní radu týkající se místních zákonných požadavků související s prováděním činností určených k převedení do CSS jako je například vedení účetnictví atd. Zákonné požadavky musejí být zhodnoceny a je nutné zajistit soulad budoucího procesního modelu CSS s platnými zákony zemí, jichž se přesun aktivit do CSS bude týkat. Pokud tento předpoklad není splněn a na počátku projektu s ním není počítáno, lze očekávat, že v důsledku neefektivní vzájemné komunikace a ujasňování lokálních specifik bude docházet ke zdržením a prodražování projektu. 89 Rozpočet je často problematickou otázkou především u rozsáhlejších projektů, kde mohou určité komplikace výrazně pozměnit počáteční rozpočet a je proto třeba počítat s jeho průběžnou revizí a aktualizací, která by měla být zohledněna i v odpovídající úpravě plnění projektu jako investice. - 135 - Kritéria rozhodování o CSS jsou velmi podobná těm, která byla uvedena pro projekt optimalizace v části 5.1.1. Prvním a hlavním kritériem je očekávaný finanční přínos v absolutním vyjádření a časový horizont návratnosti dané investice. Ekonomická krize se v tomto ohledu projevuje přirozeně tak, že firmy kladou důraz zejména na časové hledisko, které představuje určité riziko realizovaného projektu. Příkladem je častější upřednostňování varianty provedení optimalizace činností až po přesunu do CSS, což umožní realizovat přínosy po určitou dobu v menší míře, ale dříve. Dalším kritériem rozhodování je rozsah aktivit. Potřeba dosáhnout úspor dříve a s menšími náklady v první fázi vyvolává požadavek na výběr menšího počtu aktivit, které je možné do CSS přemístit rychle a s minimální přípravou oproti komplexnímu řešení podpůrných služeb. Z vlastní zkušenosti však musím konstatovat, že z hlediska úspor z rozsahu k takovému kroku zpravidla nepřistoupí. Dalšími podmínkami, které určují rozměr budoucího řešení, je pak kvalita a flexibilita prováděných aktivit. V důsledku standardizace je sice nákladové provádění podpůrných činností efektivnější, nicméně hlavní činnosti, kterým jsou služby poskytovány, získávají obecně službu s nižší flexibilitou. Podobně na tom může být i kvalita poskytovaných služeb. Tato je sice standardizována, nicméně v zájmu úspor může být rozhodnuto o určitém snížení kvality, která by však stále měla být dostatečná pro splnění požadovaného účelu. Hlavním a nejvíce problematickým kritériem rozhodování tak zůstává finanční stránka projektu, kde je třeba dostatečně objektivně odhadnou jak očekávané přínosy, tak náklady, které budou spojeny s realizací projektu. 5.7.2. Definování rozsahu, výběr aktivit a příprava plánu Dalším postupným krokem je realizace jedné ze zásadních činností při plánování CSS nazývané detailed scoping, která představuje detailní zmapování a identifikaci aktivit, které by měly být součástí CSS, a konkrétních bodů, které by určovaly, kde má přecházet odpovědnost lokálních společností na CSS a opačně. Tento postup zahrnuje zmapování aktuálních procesů v poměrně detailní míře s cílem získat informace právě pro účely specifikace činností CSS. Součástí je zpravidla též záměr provést „drobnou“ optimalizaci a standardizaci daných procesů. V této fázi je důležité, jakou metodu pro CSS si společnost zvolí, tj. zda provede nejprve optimalizaci jednotlivých činností a následně je převede do CSS nebo jestli je nejprve převede a následně provede jejich optimalizaci. V prvním - 136 - případě je tato fáze podstatně obsáhlejší a časově náročnější, neboť obsahuje v zásadě samostatný optimalizační projekt, který odpovídá krokům definovaným v předchozí kapitole této práce. Ve druhém případě je provedené mapování podstatně jednodušší a rychlejší, neboť v zásadě k procesní optimalizaci nedochází. Výstupem této části je konkrétní seznam aktivit vhodných pro vyčlenění do CSS a určených k přípravě budoucích procesů, jejichž součástí bude též označní bodů přechodu odpovědnosti mezi CSS a lokálními společnostmi. Pochopitelnou snahou je zahrnout více spolu souvisejících aktivit v rámci jednoho CSS, které je sice zpravidla zaměřeno na jednu až dvě hlavní aktivity, nicméně další představují vítané doplnění a zvýšení celkové efektivity prováděných operací v rámci daného end-toend procesu. Příkladem takové situace může být finanční centrum, kde je kromě účetních aktivit zřízeno též zákaznické telefonní centrum a IT podpora pro účetní aplikace spravované v daném CSS. Na základě takového shrnutí je pro každou aktivitu připravena detailní analýza definující aktuální a předpokládaný budoucí stav s ohledem na počet operací, počet zaměstnanců vykonávajících danou činnost, operativní náklady a další kvantitativní, ale též kvalitativní charakteristiky. Součástí je též odpovídající upřesnění rozpoču a celkového zhodnocení investice, zahrnující také komplexní náklady realizace daného projektu. Podle této analýzy je vedením společnosti rozhodnuto, pro které aktivity bude provedena detailní analýza a definování nových budoucích procesů a stanou se součástí CSS. Objektivní zhodnocení situace a jednotlivých možností je však poměrně problematické a například podle studie PricewaterhouseCoopers90 řada společností ve svých analýzách vnímala přínos CSS příliš optimisticky a v prvním roce fungování se téměř 32 % z nich potýkalo s nárůstem operativních nákladů, třebaže jen dočasným. Problémem je v případě realizace podobných projektů zejména situace, kdy projekt dospěje do bodu, kdy vynaložené náklady představují už takovou částku, že je z hlediska přínosu z investice výhodnější projekt dokončit, přestože z důvodu narůstajících nákladů na jeho zřízení bude celkový výnos investice podstatně nižší než se očekávalo. Ukončení podobného projektu v dané fázi je velmi citlivou záležitostí a především v případě velké společnosti bývá takové rozhodnutí velmi obtížné a nezřídka dochází k záměrnému vylepšení předpokládaných výsledků, aby projekt pokračoval a jeho sponzor na straně společnosti nemusel problému v daný okamžik čelit. 90 ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial services industry: Risks and rewards, PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 22 - 137 - 5.7.3. Design CSS Výběr konkrétních aktivit, které mají být předmětem činnosti CSS je první krokem k vytvoření detailního cílového procesního modelu společnosti zahrnujícího CSS. Cílový procesní model představuje návrh organizačního a procesního provádění standardizovaných činností napříč firmou v souladu s principy nastavení plynulého průběhu a návaznosti aktivit, optimálního toku informací, větší transparentnosti a úspornosti při jejich provádění. Smyslem cílového procesního modelu je formulace standardizovaných procesů, které budou implementovány v celé firmě. Podle rozdělení jednotlivých aktivit mezi CSS a lokální organizace společnosti, jimž CSS služby poskytuje, je třeba definovat konkrétní podobu jednotlivých cílových procesů jak pro CSS, tak pro zbytek organizace. Součástí přípravy cílového procesního modelu je též nastavení budoucí organizace, kontrolních procesů a reportovacích linií. Pro určení budoucích vzájemných vztahů je třeba správně stanovit a popsat požadavky lokálních organizací týkající se kvality a frekvence požadovaných služeb a nastavení klíčových ukazatelů jejich měření a reportingu, které zajistí odpovídající kontrolu kvality ze strany příjemců služeb. Tyto vztahy jsou současně též základem pro nastavení smluvních vztahů ve formě tzv. SLA (Service Level Agreement), které řeší poskytování služeb též z hlediska způsobu a výše úhrad. Nadefinování cílových procesů však může vyžadovat velmi odlišný postup a zejména časovou náročnost v závislosti na zvoleném postupu založení CSS a na tom, v jaké fázi má dojít k optimalizaci procesů (před nebo až po přesunu do CSS). V prvním případě půjde o zcela nové nastavení procesů, v případě druhém je pro fázi přesunu do CSS nezbytná jen nutná úprava stávajících procesů tak, aby bylo možné provést oddělení aktivit do CSS. Design nových procesů v podstatě odpovídá postupu a výsledku optimalizace popsanému v předchozí části této práce, s tím, že jsou zdůrazněny odpovědnosti za jednotlivé fáze procesů a kontroly, týkající se přenosu informací mezi lokální organizací a CSS. Součástí definování budoucích procesů je též určení technologických požadavků pro jejich podporu, ať již ve formě nového softwaru nebo lokalizace stávajícího a nastavení vzájemných rozhraní. V této fázi je již započato s přípravou samotného CSS po organizační stránce, s jeho geografickým umístěním, výběrem konkrétní budovy, zázemí atd. a je rovněž nutné - 138 - naplánovat a detailněji komunikovat celkový proces přesunu činností z rukou aktuálních pracovníků do CSS. Pro jednotlivé procesy je třeba nadefinovat odpovídající organizační strukturu a profily zaměstnanců, kteří by je měli zajišťovat. Jde zejména o nastavení požadavků na jejich technické, jazykové a další znalosti a zkušenosti, které umožní splnit předpoklady ohledně kvality prováděných služeb CSS. Výběr lokality umístění CSS má významný vliv především na finanční výsledek cílového modelu s ohledem na cenovou hladinu v místě, kde bude CSS umístěno. Jeden z klíčových komponentů operativních nákladů CSS představují s více než 65% podílem personálními náklady, následované 25 % týkajícími se technologických nákladů (především licence, provoz budov atd.) a zbývajícími 10 % ostatních nákladů91. Z této perspektivy pak též vyplývá i stanovení hodnotících kritérií a jejich váhy pro určení nejvhodnější lokality pro CSS. Níže uvedený přehled vychází ze studií mezi firmami, které přesouvaly své aktivity do CSS umisťovaného v zahraničí z hlediska jejich významu při určování možných lokalit umístění CSS provedených v roce 2005 a 2009. Ze srovnání je zřejmé, že roste důraz na kvalitní a dostupnou pracovní sílu, jazykové schopnosti a naopak překvapující je snížení významu nákladů na práci. Důvodem tohoto poklesu může být v souvislosti se současným růstem významu dostupnosti kvalifikované pracovní síly právě určitá nasycenost atraktivních lokalit, kam jsou CSS umisťována a tedy nutnosti firem ustoupit s požadavky na náklady za pracovní sílu. 91 DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition 2005: Value and performance; zkušenosti z realizovaných projektů - 139 - Obr. 23 – Nejčastěji uváděná klíčová kritéria při výběru lokality pro centrum sdílených 92 služeb 2005 2009 Kvalitní pracovní síla 48 % 71 % Dostupnost kvalifikované pracovní síly 41 % 69 % Blízkost podporovaných hlavních činností 45 % 55 % Jazykové znalosti 43 % 50 % Nízké náklady na práci 58 % 47 % Politická stabilita 67 % 43 % Kvalitní IT a telekomunikační infrastruktura 47 % 40 % Makroekonomická stabilita 37 % 31 % Daně z příjmů/DPH/sociální a zdravotní pojištění 22 % 27 % Tento pohled na výběrová kritéria se však týká úvodní fáze výběru konkrétní lokality, kdy je třeba určit užší seznam umístění, která splňují kritéria stanovená v jednotlivých kategoriích. Jakmile je určeno několik hlavních míst, je třeba výběrová kritéria přehodnotit (například politická stabilita je zpravidla nezbytnou podmínkou pro to, aby byla daná lokalita zvažována do užšího seznamu míst, ale v dalším výběru již nehrají roli) a seřadit podle jejich významu. Nejvýznamnější však vždy tvoří náklady na práci, dostupná a kvalifikovaná pracovní síla, jazykové znalosti a dostatečně kvalitní infrastruktura. Součástí této fáze projektu je též příprava organizační změny a vyčlenění aktivit do CSS po personální stránce a stránce komunikace a change managementu. Jedná se především o způsob, jakým bude přesun aktivit z lokálních organizací do CSS probíhat a jaký přístup bude zvolen ke stávajícím zaměstnancům, jejichž aktuální pracovní místa budou zrušena. Doporučovaným postupem je včasná a otevřená komunikace ohledně pracovních pozic, kterých se daná změna dotkne a umožní nastavit očekávání na straně zaměstnanců, kteří se budou cítit v menší nejistotě, než kdyby byli informováni nahodile a nepřesně. Právě udržení důvěry a angažovanosti zaměstnanců, jejichž pracovní pozice jsou předmětem přemístění do CSS, je rozhodující pro zajištění kontinuity provádění činností a zamezení 92 ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial services industry: Risks and rewards, PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 17; DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009 - 140 - nežádoucím výkyvům a komplikacím v podpůrných službách, které by mohly mít dopad i na hlavní činnosti a na koncové zákazníky. 5.7.4. Vytvoření CSS Ve fázi vytvoření CSS se již jedná o realizaci navrhovaného řešení po jeho fyzické a technologické stránce. Příprava technologického zajištění činností CSS zahrnuje především celkové nastavení IT architektury, dále výběr, konfiguraci a propojení jednotlivých informačních systémů (stávajících i nově implementovaných, jsou-li takové) a jejich navázání k jednotlivým procesním oblastem cílového procesního modelu. V rámci této fáze též dochází k vytvoření samotné organizace CSS, najímání pracovníků CSS, plánování a provedení tréninku a přípravě lokálních organizací pro plynulý přesun aktivit. 5.7.5. Testování a pilotní fáze – transfer aktivit Často podceňovanou částí projektu je testování technického řešení. Důvodů může být celá řada, od příliš ambiciózního časového plánu až po nedostatečnou přípravu, kapacitu nebo nekvalitně připravené technické řešení. Během této části je cílem identifikovat všechny technické nedostatky navrhovaného řešení a definovat ty, jež je nutné vyřešit ještě před spuštěním skutečného provozu. Pro CSS, které má zajišťovat činnosti pro více lokálních organizací, je vhodné neprovádět přesun jejich aktivit najednou, ale nastavit jejich začleňování ve vlnách. První z nich by měla představovat tzv. pilotní provoz, během kterého se v reálných podmínkách prověří, jaké jsou nedostatky, jež nebyly zjištěny během testování nebo plánovaní organizačního přesunu a je třeba provést opatření, aby se neopakovaly chyby při začleňování dalších firem. Pilotní fázi je vhodné věnovat maximální pozornost a podporu též s ohledem na to, že ostatní organizace velmi pečlivě sledují její výsledky a v případě velkých problémů mohou proces implementace CSS dokonce pozastavit. I z těchto důvodů je vhodné se soustředit na začlenění a přesun v co nejkratším čase, nicméně ne za cenu nepřiměřeného množství nedostatků, které bude komplikovanější odstranit po spuštění CSS, než před ním. 5.7.6. Provoz CSS a periodické přehodnocování Úspěšným zakončením pilotní fáze a přesunem činností zbývajících lokálních organizací začíná CSS skutečně fungovat. V této části je třeba pamatovat na nutnost celkového zhodnocení přínosů, ale i hodnocení úspěšnosti jednotlivých vln přistupujících poboček, - 141 - jejichž přechod musí být taktéž velmi pečlivě plánován a koordinován s lokálním managementem. Periodické vyhodnocování funkčnosti a efektivnosti CSS v sobě zahrnuje i hodnocení spokojenosti interních zákazníků s poskytovanými službami, identifikaci trendů a oblastí vyžadujících změnu, mezi něž patří též revize kontrol jednotlivých částí procesu a zvážení implementace dalších procesních a technologických zlepšení daných procesů. Podobně jako běžná organizace by i CSS mělo být postaveno na principu hledání příležitostí ke zlepšení a podpořit tak kulturu kontinuálního zlepšování. - 142 - 6. Závěr Racionalizace a optimalizace podnikových procesů je v současnosti spolu s outsourcingem a offshoringem již běžnou součástí strategie většiny nadnárodních společností, ale též významných českých firem. Probíhající finanční krize v tomto směru jasně ukázala, že při hledání příležitostí k úsporám má řada firem stále významné rezervy zejména v oblasti podpůrných služeb, kterým doposud nebylo věnováno příliš pozornosti. Nicméně, právě v důsledku krize se též dostávají do popředí zájmu. Společnou snahou firem je tak stále častěji nalézat cesty ke zjednodušení, standardizaci a zefektivnění podpůrných služeb a dosáhnout tak nejen úspor, ale též zajistit kvalitní a dostatečně flexibilní podporu pro hlavní činnosti. Otázka efektivního zajištění podpůrných služeb a jejich optimalizace je však aktuální nejen pro velké, ale též pro střední firmy v českých podmínkách, které podpůrné služby zpravidla zajišťují vlastními silami a potýkají se s problémy jejich roztříštěného a neefektivního provádění. Cílem této práce bylo vymezit východiska, předpoklady a základní postupy pro definování podpůrných služeb, doporučit vhodné metody zmapování a nastavení optimálních procesů a možných organizačních variant jejich zajištění. Smyslem daného zhodnocení bylo především vytvořit komplexní materiál zabývající se danou problematikou, ale též identifikovat a popsat problematické oblasti při praktickém provádění optimalizace, které mohou sloužit jako vodítko při reálném plánování podobného projektu. V neposlední řadě bylo záměrem této práce zhodnotit kritéria pro rozhodování o realizaci optimalizačního projektu a toho, zda v důsledku krize dochází k jejich změně. Domnívám se, že výše definovaných cílů práce bylo dosaženo s tím, že závěry a doporučení formulovaná v rámci této disertační práce jsou ve stručnosti shrnuty dále. Pokud jde o přínosy této disertační práce, podle mého názoru je o nich možné uvažovat jak v rovině teoretické, tak z pohledu jejich využitelnosti v praxi. V teoretické rovině tato práce představuje komplexní zpracování problematiky procesní optimalizace, včetně identifikace aktuálních trendů a rekapitulace metod procesního mapování a provádění optimalizace. Vzhledem k tomu, že v této oblasti se dostupná odborná literatura zpravidla zaměřuje buď pouze na teoretický přístup k optimalizaci, nebo se naopak věnuje aplikaci konkrétní optimalizační metody, lze podle mého názoru za přínos této práce považovat též zahrnutí kombinace více vybraných optimalizačních metod, které umožní analyzovat neefektivnosti podniku z různých pohledů a získat tak lepší podklady pro zvýšení výkonnosti a kvality. - 143 - Hlavní přínosy této práce však podle mého názoru spočívají především v její praktické využitelnosti. Z tohoto pohledu práce představuje strukturovaný a podrobný přehled jednotlivých kroků optimalizačního projektu jako celku, spolu s uvedením metodického postupu jeho jednotlivých fází, které též představují manažerský pohled na jeho vedení a řízení. V této souvislosti tato práce nejen rekapituluje a blíže vysvětluje použité metody, ale zabývá se i konkrétním praktickým postupem při jejich aplikaci s tím, že zvláštní pozornost je věnována možným rizikům a problematickým oblastem, kterým firmy zpravidla čelí. Je zřejmé, že s ohledem na specifika jednotlivých firem není tuto práci možné chápat jako univerzální nástroj pro provádění optimalizace (což ani není jejím cílem), ale spíše jako komplexní zpracování daného tématu zaměřené na praktické použití především ve fázi rozhodování a plánování projektu racionalizace a optimalizace. Na základě zde obsažených informací by mělo být vedení podniku schopné zvážit přínosy a rizika vyplývající z podobného projektu, připravit se na možné problematické aspekty a podpořit tak dosažení maximálního přínosu plynoucího z konkrétního projektu. Jak bylo ilustrováno na základě zhodnocení stávajících ekonomických trendů, otázka zaměření optimalizačního úsilí též na oblast podpůrných služeb představuje v současnosti velmi aktuální problematiku. Zejména v kontextu ekonomické krize se ukazuje, že pokud tak firmy již neučinily, budou v nejbližším období nuceny zaměřit svou pozornost rovněž na oblast podpůrných služeb a revidovat, příp. přehodnotit, svůj stávající přístup k souvisejícím vnitropodnikovým procesům. Je zřejmé, že nastavení a řešení způsobu zajištění podpůrných služeb by mělo vždy korespondovat s celkovým směřováním firmy a jejími vrcholovými cíli. V této souvislosti byla v práci porovnána a zhodnocena možná teoretická pojetí nejvyššího cíle firmy a tomu odpovídající ukazatele její výkonnosti (úspěšnosti) ve vztahu k naplňování daného cíle. Předmětem této analýzy byly vybrané vrcholové a hlavní strategické cíle a odpovídající ukazatele, z nichž se jako nejvhodnější v návaznosti na záměr této práce jevily ukazatele založené na měření přidané hodnoty (především ve formě EVA a MVA). Jak ovšem bylo závěrem konstatováno, všechny ze zmíněných variant vrcholového cíle mají společného „jmenovatele“, a to snahu o dlouhodobé dosahování co nejnižší úrovně nákladů, která je pak ve svém důsledku jedním ze základních předpokladů pro dosahování co nejlepších hodnot vrcholového cíle firmy. Je tedy možné dojít k závěru, že nákladová optimalizace je relevantní pro všechny typy firem, které jsou zaměřeny na dosahování uvedených standardních vrcholových cílů, tedy v podstatě pro všechny tržně orientované firmy. - 144 - V návaznosti na cíle firem byly vymezeny a zhodnoceny současné trendy v oblasti podpůrných služeb, s cílem identifikovat tendence a obecné problémy související s jejich racionalizací a optimalizací. Na základě poznatků získaných v rámci řady studií i z mých zkušeností s obdobnými projekty, je podle mého názoru možné dojít k závěru, že v případě globálních firem je vývoj směrem k určité formě optimalizace a standardizace podpůrných služeb obecnou tendencí téměř všech středních a velkých firem. CSS jako specifická varianta způsobu zajišťování podpůrných služeb však jsou, a zřejmě i v nejbližším časovém horizontu zůstanou, doménou velkých společností, pro něž je rentabilní realizovat je společně například se strategií offshoringu. Pro středně velké společnosti představují úspory z rozsahu menší potenciál, a proto je vhodnější využít spíše kompetenčního centra v rámci stávající organizace a lokalit. Hlavním problémem projektů CSS zůstávají relativně vysoké nároky na počáteční investice nutné k vytvoření nové organizace, IT infrastruktury a definování procesů, a také fakt, že návratnost takových investic se může pohybovat ve spíše střednědobém horizontu pěti a více let. Přínosy plynoucí z CSS však nejsou představovány jen úsporami, neméně významná je též standardizace, strategická flexibilita (zajímavá především v aktuální složité ekonomické situaci) a možnosti soustředit se více na svůj hlavní předmět podnikání. V každém případě zůstává na posouzení konkrétního projektu, zda jsou jeho přínosy z pohledu dané firmy skutečně dostatečné a především reálné, neboť častým problémem bývá právě nadsazování očekávaných přínosů. Obecné trendy v oblasti optimalizace pak ve firmách směřují především k širšímu použití optimalizačních metod a strategii spočívající v nastavení kultury kontinuálního zlepšování. Samotné metody optimalizace se taktéž vyvíjejí, a to směrem k novým pohledům na tvorbu hodnoty ve formě hodnotového toku, resp. hodnotové sítě, které více zohledňují další příležitosti pro vytváření hodnoty především prostřednictvím využití vztahů a výměny informací mezi jednotlivými subjekty. Hlavní nevýhodou těchto nových přístupů je především velká náročnost získávání vstupních dat, neboť údaje relevantní pro tyto metody zpravidla nebývají v běžných společnostech sledovány a strukturovaně zaznamenávány (resp. ne v dostatečném rozsahu či detailu). Využití těchto nových přístupů při praktické procesní optimalizaci je prozatím jen výjimečné a jejich přínos spočívá spíše ve zviditelnění specifik, které tyto metody detailně rozvíjejí. Pokud jde o praktický postup optimalizace, tento může být realizován za použití celé řady metod a jejich kombinací. V teoretické části práce byly obecně vymezeny především ty metody, jejichž aspekty byly s ohledem na předmět a cíle práce využity v její praktické - 145 - části tak, aby bylo přehledným způsobem upozorněno na typy problémů, který řeší a na související způsob jejich aplikace. Konkrétně se jednalo o metody Hodnotové analýzy, Lean, Six sigma a Teorii úzkých míst, které zahrnují základní myšlenky nastavení optimálního procesu a lze je poměrně jednoduše aplikovat právě společně s Hodnotovou analýzou. Nedílnou součástí jakéhokoliv optimalizačního procesu je rovněž počáteční analýza aktuálního stavu a nastavení cílového procesního modelu. Proto bylo součástí popisu metod pro provedení optimalizace též vymezení přístupu k mapování procesů a definování jednotlivých úrovní mapování, které jsou významné zejména pro standardní přístup při provádění analýzy. Ve druhé části práce jsem se zaměřil na praktickou stránku provádění optimalizace jako projektu. Optimalizační projekt je v první řadě třeba chápat jako investici, podobně jako jiné projekty, mezi kterými se firma rozhoduje. Specifika optimalizačního projektu však v této souvislosti spočívají především v tom, že přestože je řada opatření implementována ihned, je celkový přínos spojen se spíše delší dobou návratnosti investovaných prostředků. Přínosy a podstatu optimalizačního projektu tak nelze redukovat pouze na jednorázové dosažení úspor, ale měly by být vnímány v širších souvislostech. Cílem by totiž mělo být vedle provedení optimalizačních opatření též nastavení procesu trvalého zlepšování, udržení a dalšího vývoje směrem k efektivnímu provádění daných činností. Otázkou, kterou je v této souvislosti vždy nutné řešit, je stanovení kritérií výběru a hodnocení takového projektu. Jednotlivá kritéria se soustředí do oblasti finančního a nefinančního hodnocení přínosů a rizik vyplývajících z jeho realizace. Mezi finanční kritéria patří především čistá současná hodnota a doba návratnosti investice. Nefinanční kritéria hodnocení pak představuje zejména identifikace procesních a organizačních zjednodušení a účinějších kontrol, zvýšení kvality, vyšší motivace zaměstnanců, vyšší flexibilita a rychlost dodání. V souvislosti s projevem finanční krize bylo konstatováno, že z pohledu jejich šíře a typu ke změně kritérií nedošlo, nicméně pokud jde o jejich význam a preference, zaměřují se firmy více především na finanční kritéria hodnocení s tím, že vedle kratší doby návratnosti je významným hlediskem i nízký vliv na firemní tok finanční hotovosti. Neoddělitelným problémem je rovněž nutnost získat podporu ze strany vedení a zaměstnanců, jejichž nedostatečná motivace ke změnám přinášejícím další odpovědnosti - 146 - nebo jiný způsob provádění činností, může realizaci optimalizačního projektu výrazně zbrzdit, či ji dokonce zcela paralyzovat. Vzhledem k tomu, že optimalizace je ve fázi své implementace skutečně projektem, byla praktická část práce strukturována podle jednotlivých kroků takového projektu, spolu se zohledněním jejich časových sousledností i zdůrazněním možných praktických rizik. Cílem bylo zobrazit optimalizaci i z jejího projektového pohledu a naznačit tak veškeré aspekty nezbytné ke kvalifikovanému zvážení potřebného úsilí a zdrojů pro její realizaci. Obsahem této části práce však nebylo představení komplexního příkladu optimalizačního projektu, neboť ten by vyžadoval výrazné rozšíření této práce, avšak ve svém důsledku by nepřinesl z pohledu jejích záměrů odpovídající nové poznatky. Práce má představovat nástroj sloužící k metodické přípravě a zohlednění jednotlivých možností z pohledu řízení optimalizačního projektu, nikoliv detailní návod pro provádění dílčích kroků a komplexní aplikaci jednotlivých metod optimalizace. Charakter a postup optimalizačního projektu je vždy závislý na konkrétních specifikách každé firmy, nicméně, jak vyplývá i z druhé části práce, v obecné rovině lze definovat několik základních fází. Úvodní fází projektu je vždy identifikace jeho předmětu, tedy činností a procesů, které budou optimalizovány. Přestože není možné určit univerzálně platný nástroj pro identifikaci podpůrných služeb v rámci konkrétní firmy, pokusil jsem se v práci stručně popsat obvyklý praktický postup a zároveň s využitím modelu tzv. end-to-end procesů podrobněji charakterizovat nejčastější typy podpůrných činností. Zobrazení end-to-end procesů umožňuje začlenit podpůrné činnosti do souvislostí s celkovou činností podniku v dané oblasti a zároveň přehledně naznačit, jaké jsou styčné body s jednotlivými odděleními a ostatními procesy. Druhým krokem a předpokladem pro optimalizaci je správné pochopení požadovaného výstupu a cílového stavu pro jednotlivé činnosti. Na jejich základě je pak možné, mimo jiné, též zvolit správné metody a konkrétní kroky pro jejich dosažení. V návaznosti na určení cílů a zaměření projektu pak lze přistoupit ke zjišťování aktuálního stavu a jeho zobrazení prostřednictvím procesních map. Postup mapování aktuálního stavu je vždy třeba formulovat s ohledem na účel, kterého má být dosaženo, a tomu přizpůsobit nejen hloubku mapování, ale též způsob a detail zaznamenávání jeho výsledků. Procesní mapa totiž představuje pouze jeden z nástrojů, jak zaznamenat informace týkající se daného procesu, a pro následnou hodnotovou analýzu je nezbytné zachytit i další údaje týkající se např. kvality, rychlosti, chybovosti a jiných omezení spojených s konkrétními činnostmi. - 147 - Konkretizace nejčastějších charakteristik, které jsou předmětem sledování při získávání vstupů pro hodnotovou analýzu, představuje pro firmu provádějící optimalizaci podstatný vstup pro vytvoření představy o rozsahu informací nezbytných pro dostatečně hlubokou a přínosnou analýzu. Na získání informací o aktuálním stavu by měla navazovat analýza neefektivností, určení úzkých míst, oblastí s problematickou kvalitou prováděných činností, oblastí bez jasně definovaného vlastníka a činností plnících stejný účel (duplicitních činností). Rozdělení problematických oblastí do těchto kategorií umožňuje strukturovaně formulovat též praktické problémy při jejich identifikaci a návrzích opatření, jak je eliminovat. Některé typické příklady problémů a možných způsobů jejich eliminace byly součástí práce a byl též akcentován význam jejich správné implementace a nastavení procesu tak, aby byl stávající stav zlepšení udržen. V tomto kontextu byly zmíněny praktické organizační aspekty zvláštní možnosti řešení optimalizace podpůrných procesů v podobě jejich sjednocení a zřízení CSS. V této souvislosti bylo rovněž poukázáno na specifika vytváření CSS v nadnárodním měřítku s ohledem na možná rizika a problémy vyplývající ze zvolení takového postupu. Dosažení úspor a udržení kvality prováděných služeb je v zásadě podmínkou provedení projektu optimalizace, ovšem vždy je nutné vnímat optimalizační projekt jako investici a hodnotit úsporu nákladů i z hlediska návratnosti investovaných prostředků a úsilí věnovaného změně procesů. Již ze své podstaty nebude absolutní výše úspor při optimalizaci podpůrných služeb zpravidla dosahovat úrovně obvyklé u hlavních činností, nicméně kromě úspor nákladů přináší optimalizace podpůrných služeb rovněž např. časové úspory pro vrcholový management, který má větší prostor věnovat svou pozornost právě hlavním činnostem. Standardizace a centrální zajištění podpůrných služeb ve formě CSS pak představuje alternativu vhodnou především pro firmy, u nichž má vzhledem k jejich velikosti a rozsahu služeb smysl zvláštní samostatnou organizaci vytvářet. Nejedná se tedy o řešení, které z optimalizace podpůrných služeb jasně vyplývá, ale spíše o jednu z možných variant, jež mohou přinést další úspory v situacích, kdy je opodstatněné uvažovat o vyčlenění a delokalizaci podpůrných služeb. Rozhodnutí o realizaci optimalizačních postupů by však mělo být podmíněno kromě potřeby na straně podniku též schopností vyhradit dostatek prostředků a času zkušených pracovníků k provedení nezbytné hloubkové - 148 - analýzy. Uvažovat o optimalizaci významných aktivit podniku se však jeví v souvislosti s vývojem ekonomického prostředí, které je stále pod vlivem probíhající ekonomické krize, jako nezbytný krok, pokud si firma chce udržet svou konkurenceschopnost. I do budoucna lze tedy předpokládat, že zájem o zefektivnění podpůrných služeb bude mezi firmami narůstat a rozšiřovat se na celé spektrum podpůrných služeb. - 149 - 7. Zdroje 1. A. T. KEARNEY Making offshore decision, A. T. Kearney’s 2004 Offshore location atractiveness index, A. T. Kearney, 2004 2. BEARDSLEY, S. C., JOHNSON, B. C., MANYIKA, J. M. Competitive advantage from better interactions, McKinsey Quarterly, May 2006 3. BLANCO, T., FARRELL, D., LABAYE, E. How France can win from offshoring, The McKensey Quarterly, August 2005 4. BOTZEL, S. SCHWILING, A. Managing for value, Capstone publishing limited 1999, ISBN 1-84112-080-4 5. BRAUN, G. W. Value Chains, Value Streams, Value Nets, and Value Delivery Chains, BPTrends April 2009 6. BREALEY, R. A.,MYERS, S. C. Principles of corporate finance, 2002, ISBN 007-709843-9 7. BUKAČ, P. Co přinese snížení počtu státních zaměstnanců?, Měšec, 27. 4. 2007, http://www.mesec.cz/clanky/co-prinese-snizeni-poctu-statnich-zamestnancu/ 8. CAMP, R. C. A bible for benchmarking by Xerox, Financial Executive, July 1993 9. CAMPBELL, D., STONEHOUSE, G., HOUSTON, B. Business Strategy - An introduction, 2nd edition, Butterworth-Heinemann 2002, ISBN 0-7506-5568-0 10. CFO EUROPE RESEARCH 120 senior finance chiefs accross Europe, March 2007, http://www.cfoeurope.com/displayStory.cfm/9073895 11. CIBER, D., HAMILTON, B. A., OFFSHORING RESEARCH NETWORK, DUKE UNIVERSITY Next generation offshoring, The globalization of innovation, Duke University 2007 12. COOK, R., QUINN, B., KRIS, A. Shared Services: mining for corporate gold, Financial Times Prentice Hall, 1999, ISBN 0-273-64455-6 13. CROSS, R. L., MARTIN, R. D., WEISS, L. M. Mapping the value of employee collaboration, McKinsey Quarterly, August 2006 14. DE LUCIA, G., LEIBFRIED, P., KPMG AND UNIVERSITY ST. GALLEN Managing performance through Shared Services Centers, white paper, 2007 15. DEL CASTILLO, E. Process Optimization A Statistical Approach, Springer US 2007, ISBN 978-0-387-71435-6 16. DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009 17. DeLONG, B. J., MAGIN, K. A short note on the size of the dot-com bubble, - 150 - Working Paper 12011, National bureau of economic research, January 2006, http://www.nber.org/papers/w12011 18. DEMJANČUK, N. Filosofie a vědecké myšlení, Aleš Ganěk 2002, ISBN 80-8647319-8 19. DHOOKIE, V. To know the future know the past, www.BPMInstitute.org 2008, White paper 20. DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition 2005: Value and performance 21. DURKHEIM, E. Společenská dělba práce, 1. vydání, CDK, Brno 2004, ISBN 807325-041-1 22. ECONOMIST CORPORATE NETWORK Shared services, Moving into Central and Eastern Europe. The Economist, February 2003. 23. ECONOMIST Offshoring in INTELLIGENCE the financial UNIT, services PRICEWATERHOUSECOOPERS industry: Risks and rewards PricewaterhouseCoopers, September 2005 24. ELIAS, R. Emerging trends Business Process Management, October 2008, white paper, www.interneer.com 25. EVEREST RESEARCH INSTITUTE Global trends in business process offshoring, conference white paper, 2008 26. FARRELL, D. Assess Your Company's Global Potential. Harvard Business Review, 12/2004 27. FEČÍKOVÁ-HABURAIOVÁ, I., KADAVÝ, P. Total Service Management, Moderní řízení, 12.7. 2007 28. FOJTÍK, A. Centra sdílených služeb míří do střední a východní Evropy, X. Diskusní fórum doktorandů FBH, Sborní prací, Oeconomica 2005, ISBN 80-2450955-5 29. FOJTÍK, A. Outsourcing a offshoring - Centra sdílených služeb, Sborník abstraktů konference a CD s příspěvky „Medzinárodné vzťahy 2007“, Smolenice, Ekonóm 2007, ISBN 978-80-225-2437-7 30. FOJTÍK, A. Proč chodit do Indie, když můžete zůstat doma, Finanční management, březen 2009, ročník 6, číslo 2, 20. 3. 2009, ISSN 1214-9292 31. FOJTÍK, A. Sdílené služby přináší významné úspory i lokálně, Facility management - významná opora řízení v době recese, sborník z konference, ISBN 978-80-245- - 151 - 1530-4 32. FOJTÍK, A. Získávání externích zdrojů financování, XI. Diskusní fórum doktorandů FBH, Sborní prací, Oeconomica 2006, ISBN 80-245-1028-6 33. FROST & SULLIVAN Shared Services and Outsourcing (SSO) Hub Potential Analysis (Abridged by Select Verticals), studie, Frost & Sullivan 2005 34. GOLDRATT, E., M., COX, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Publishing Corporation; Third Edition, July 2004 ISBN: 0884271781. 35. GUERRERA, F. Multinationals cut down on outsourcing, October 12 2006, www.ft.com 36. HAMMER, M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July/August 1990 37. HANÁKOVÁ E., BUBLÍKOVÁ, B. Splasknutí internetové bubliny trápí trh doposud, hn.ihned.cz 7. 3. 2005 38. HARMON, P. Balance scorecard in BPM, BPTrends, June 2009 39. HARMON, P. Six sigma, Lean and BPM, BPTrends, January 2009 40. HORVÁTH & PARTNER (HRSG.) Balance scorecard v praxi, 1. vydání, Profess Consulting, 2002, ISBN 80-7259-033-2 41. JENSEN, M. C. Some anomalous evidence regarding market efficiency, Journal of Financial Economics, Vol. 6, Nos. 2/3 (1978) 42. JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy, 7th edition, Prentice Hall 2006, ISBN-10: 0-273-71017-6 43. KAPLAN, J. M., ROBERTS, R. P., SIKES, J. Managing IT in a downturn: Beyond cost cutting, McKinsey Quarterly, September 2008 44. KASTNER, P. S. The Business Process Management Benchmark Report, Aberdeen Group, 2006: http://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/RA_BPM_PK_3385.asp 45. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, 2. vydání, C.H.Beck 2006, ISBN 80-7179-453-8 46. KHASWALA, Z., N., IRANI, S., A. Value Network Mapping (VNM): Visualization and Analysis of Multiple Flows in Value Stream Maps, Proceedings of the Lean Management Solutions Conference, St. Louis, MO, September 1011, 2001 47. KINDLER, N., B., KRISHNAKANTHAN, V. AND TINAIKAR, R. Applying lean to application development and maintenance, McKinsey quarterly, May 2007 - 152 - 48. KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací, 1. vydáná, Praha, C. H. Beck, 2004, ISBN 978-80-7179-882-8 49. KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Manažerské finance, 1. vydáná, Praha, C. H. Beck, 2004, ISBN 80-7179-802-9 50. KOHOUT, P. Racionální očekávání a jejich nerozumnost, Lidové noviny, 3.3. 2009 51. KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví, 1. vydání, Praha, Management press 2002 ISBN 80-7261-062-7 52. KRAUSEOVÁ, J. A KOLEKTIV Zakladatelský finanční záměr firmy, Melandrium 2007, ISBN 978-80-86175-54-6, autor kapitoly Finanční zdroje podniku a spoluautor kapitoly Daně 53. LAFF, M. Talent Management: FROM HIRE TO RETIRE, Training and development, November 2006, http://findarticles.com/p/articles/mi_m4467/is_200611/ai_n21401817/ 54. LAGUTAINE, F., MARTINOTTI, S. Document management: A hidden source of value, McKinsey Quarterly April 2009 55. LUKEŚ, D. Optimalizace IT infrastruktury, Moderní řízení, 13.12.2007 56. LUSK, S. Process Documentation: What is End to End Anyway? Bpminstute.org March, 2006 http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/processdocumentation-what-is-end-to-end-anyway.html 57. MANNING, S., MASSINI, S., LEWIN, A. Y. A Dynamic Perspective on NextGeneration Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent, Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No.3, October 2008, 35-54 58. MARRIS, R. Managerial capitalism in retrospect, MacMillan Press Ltd, 1998, ISBN 0-333-58888-6 59. MARTIN, J. The great transition: using the seven disciplines of enterprise engineering to align people, technology and strategy, AMACOM 1995, ISBN 08144-0315-8 60. McKINSEY GLOBAL INSTITUTE Offshoring: Is It a Win-Win Game?, August 2003 61. McNUTT, P. Briefing Note on the Marris Model, www.patrickmcnutt.com 62. MORRIS, D., FIELD, G. BPM, Lean and Six sigma – better together, July 15 2009, Raymond James Financials and www.bpminstitute.org 63. NEKVAPIL, T. ABC v praxi: Hledejte zombie, Finanční Management, 23.2. 2005 - 153 - 64. NEKVAPIL, T. Kapacita jako klíč k tajným dveřím, Finanční Management, 21.2. 2007, 21.3. 2007, 23.5.2007 65. NIMOCKS, P., ROSIELLO, R., WRIGHT, O. Managing overhead costs, McKinsey Quarterly, May 2005 66. NORMANN, R., RAMÍREZ, R. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harward Business Review, July-August 1993 67. NOVOTNÝ, R. Proč počet úředníků neustále roste?, www.mesec.cz, 10. 12. 2009 68. PEARCE, D. W. a kol. MacMillanům slovník moderní ekonomie, 2. vydání, Victoria publishing 1995, ISBN 80-856-05-42-2 69. PEPPARD, J., RYLANDER, A. From Value Chain to Value Network: Insights for Mobile Operators, European Management Journal, Vol. 24, Issue 2, 2006 70. PIL, F.K. AND HOLWEG, M. Evolving from value chain to value grid, MIT Sloan Management Review, 2006, 47(4): 72-80 71. POLLAK, H. Jak odstranit neopodstatněné náklady: Hodnotová analýza v praxi, 1. vydání, Grada 2005, ISBN 80-247-1047-1 72. POPPER, K. Logika vědeckého zkoumání, Oikoymenh, Praha 1997, ISBN 8086005-45-3 73. PORTER, M. E. Competitive advantage of nations, Freepress 1989, ISBN 99-0000237-X 74. PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition, Free Press 1985, ISBN 0-684-84146-0 75. PRICEWATERHOUSECOOPERS Optimalizace procesu finančního plánování, průzkum rozpočtování a prognózování ve finančních institucích 2007 76. PRICEWATERHOUSECOOPERS PwC HR Survey 2008 Shared Services Center, 2009 77. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, 2. vydání, C.H.Beck 2006, ISBN 80-7179-367-1 78. SHILLER, R. J. The Rising Wealth of Nations, Project Syndicate, 2006,www.project-syndicate.org 79. SCHAEFFER, M. S. Essentials of Accounts Payable, John Wiley & Sons, New York 2002, ISBN 0-471-20308-4 80. SCHWARTZ, E. Outsourcing vs. shared services, May 30 2006, www.infoworld.com, http://www.infoworld.com/t/business/outsourcing-vs-shared- - 154 - services-616 81. SKALLE, H., RAMACHNADRAN, S., SCHUSTER, M., SZALOKY, V., ANTOUN, S. Aligning Business Process Management, Service-Oriented Architecture, and Lean Six Sigma for Real Business Results, Redbooks, REDP4447-00, March 16, 2009 82. SMART, P.A, MADDERN, H., MAUL, R. S. Understanding Business Process Management: implications for theory and practice, British Journal of Management, on line 2008 83. SOUKUP, J. Mikroekonomická analýza, Melandrium, 2003, ISBN 80-86175-30-8 84. SOUKUPOVÁ, J. Teorie firmy, 2003, ISBN 80-86175-29-4 85. SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie, 3. vydání, Management press, 2002, ISBN 80-7261-061-9 86. STUCHLÍK, J. Kolik stojí úředník, www.penize.cz, 27.09.2007 87. SVOZILOVÁ, A. Projektový management, 1. vydání, Praha, Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1501-5 88. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, 2. vydání, Praha, C. H. Beck 2000 ISBN 80-7179-388-4 89. THE HACKET GROUP 4th European Finance Shared Services Outourcing Study 2005 90. TILSON, W. Cash is king, November 21, 2000, Fool of the hill, http://www.fool.com/news/foth/2000/foth001121.htm 91. VALACH, J. A KOL. Finanční řízení podniku, 2. vydání, Praha, Ekopress 1999, ISBN 80-86119-21-1 92. VALACH, J. A KOL. Investiční roznodování a dlouhodobé financování, 1. vydání, Praha, Ekopress 2001 ISBN 80-86119-38-6 93. VAN MIDDENDORP, S. Value Network Analysis, Strategic Planning Faces the Music, ICMag, Intellectual Capital Magazine, opening issue as “Business Ecosystems and Value Networks Analysis”, ICC, Italy, October 2005 94. VLČEK, R. Management hodnotových inovací, 1. vydání, Management Press 2008, ISBN 978-80-7261-164-5 95. VYSKOČIL, V. K. Facility management procesy a řízení podpůrných činností, 1. vydání, Professional publishing 2009, ISBN 978-80-86946-97-9 96. VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů - 155 - (facility management), 1. vydání, Praha, Professional publishing 2003, ISBN 8086419-45-2 97. WHITE, R. How Do You Use Enterprise Business Architecture (EBA)?, bpinstute.org, December 2005, http://stage.bpminstitute.org/articles/article/article/how-do-you-use-enterprisebusiness-architecture-eba/news-browse/15.html 98. WHITE, R. The Business Architecture, Value Streams and Value Chains, www.soainstute.org, April 2009, http://www.soainstitute.org/articles/article/article/the-business-architecture-valuestreams-and-value-chains.html 99. WHITE, R. The Understanding the Enterprise Business Architecture, BPinstute.org, September 2005, http://stage.bpminstitute.org/articles/article/article/understandingthe-enterprise-business-architecture.html 100. WOHE, G. Úvod do podnikového hospodářství, Praha, C. H. BECK 1995, ISBN 80-7179014-1 101. WOMACK, J., P., JONES, D., T., ROOS, D. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production – Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry, Free Press, March 13, 2007, ISBN 0743299795 102. ZEMÁNEK, J. Outsourcing & Offshoring, Euroekonom, http://www.euroekonom.cz/analyzy-clanky.php?type=jz-outsourcing - 156 - 19.12.2005, Další použité zdroje 1. en.wikipedia.org 2. www.benchmarking.cz 3. www.benchnet.com 4. www.bestpracticedatabase.com. 5. www.bestpractices.org 6. www.bpminstitute.org/articles 7. www.businessdictionary.com 8. www.cfoclub.cz 9. www.cfoeurope.com 10. www.czso.cz 11. www.ehow.com 12. www.evsm.com 13. www.findarticles.com 14. www.ft.com 15. www.isc.hbs.edu 16. www.isixsigma.com 17. www.maaw.info 18. www.mckinseyquarterly.com 19. www.openvaluenetworks.com 20. www.processmapping.com 21. www.project-syndicate.org 22. www.smartdraw.com 23. www.soainstitute.org 24. www.valuebasedmanagement.net 25. www.value-chain.org 26. www.vlada.cz - 157 -
