Projektový cyklus

Projektový cyklus
Společnost MEPCO spolu s kolegy s VNG International (Holandsko) pro Vás připravila tuto
příručku, popisující metodiku řízení projektového cyklu - standardního nástroje pro řízení
projektů. Smyslem této příručky je seznámit pracovníky obcí se zavedenými postupy při
žádosti o dotaci např. z evropských fondů a vyhnout se problémům při jejich realizaci.
Etapy projektového cyklu:
A. Tvorba projektu.
1.Identifikace problému
2.Vývoj projektu
3.Ohodnocení projektu
4.Vyjednávání a rozhodnutí
B. Realizace projektu.
Realizace projektu – vlastní realizace a monitoring
C. Evaluace – vyhodnocení projektu.
Hodnocení projektu – co se zdařilo, co nefungovalo, tvorba námětů na
zlepšení účinnosti.
A. Tvorba projektu
A.1 Identifikace problému
Projekt začíná buď popisem aktuálního problému nebo ve chvíli, kdy již máte nápad, jak
problém řešit a potřebujete ho zhmotnit do podoby projektu.
Kroky vedoucí k identifikaci problému a zpracování projektové ideje (nápadu).
1.
Popis pozadí problému a hlavních cílů projektu
Odpovězte si na následující otázky:
Proč má být projekt co-financován ze zdrojů EU? Nesmíme zapomenout, že ze SF
mohou být financovány pouze projekty, které nemohou být financovány standardní
cestou.
Jaká je situace v dané oblasti a jakých hlavních cílů je třeba dosáhnout ?
Existují regionální /místní/ rozvojové plány, které se zahrnují tento problému?
Jak bude vypadat projekt (nápad), kterým je možné problém řešit ?
2.
Ověření zda problém je vnímán nositeli zájmů
Odpovězte si na následující otázky:
Kdo jsou koncoví uživatelé/pro koho bude řešení problému přínosem a jaký názor má
na projekt tato skupina ?
Kdo jsou další nositelé zájmu (samosprávy, státní orgány, asociace, podniky apod.) a
jaké jsou jejich názory na záměr projektu ?
Jaký je názor na možnost implementační agentury příslušného evropského fondu na
možnost financování tohoto projektu ?
3.
Identifikace klíčových politických/ strategických dokumentů
Odpovězte si na následující otázky:
Odpovídá projekt prioritám v SROP/SOP a lokálním rozvojovým plánům?
Existují v těchto dokumentech odkazy na regionální zdroje co-financování?
Existují zákonná omezení realizace projektu (právní rámce)?
4.
Definice projektu, tj. účel, výstupy, vstupy a předpoklady
Standardním nástrojem SF je metoda zvaná logický rámec (LogFrame). Důležitým
pojmem logického rámce jsou indikátory (měřitelné výstupy projektu). Schopnost
sestavit logický rámec a objektivně nastavit indikátory patří ke klíčovým činnostem, které
Vám MEPCO nabízí při řešení Vašich problémů.
5.
Předběžný odhad nákladů a zdrojů financování
Zjistěte či odhadněte následující:
Náklady (personál, zařízení), tabulka v příloze, vše stanovené na jednotky (měsíce,
dny apod.)
Příjmy (pokud je to relevantní)
Příspěvky koncových uživatelů (peníze, práce, logistická podpora aj.)
Externí zdroje (granty,úvěry, partnerské co-financování)
6.
Kompletace předběžného popisu projektu
Po realizaci 6.kroku získáváte podrobnější popis projektu, než jste měli v kroku č.1.
Získaný materiál Vám bude sloužit k neformální diskusi s Implementační agenturou nebo
s poradenskou firmou a využijete ho při dalším postupu přípravy projektu. Cílem této
etapy je upravit a popsat projekt tak, aby Váš nápad byl „prodatelný“ zainteresovaným
subjektům. V této etapě je úlohou MEPCO rovněž konzultovat projekt s příslušnými
orgány na krajské, tak na centrální úrovni příp. i na mezinárodní úrovni.
7.
Kontaktování potencionálních donátorů.
V první řadě je vhodné kontaktovat Implementační agenturu. Projekt je však nutné
diskutovat i s dalšími finančními partnery jako jsou banky apod. Naší úlohou je zajistit
Vám i kontakty nutné pro co financování projektu.
A.2 Vývoj projektu
1. Finální ověření návrhu projektu s nositeli zájmů a realizátory projektu
Konstatujeme že:
• Šance získat zdroje je vysoká
• Partnerské organizace vnímají projekt pozitivně
• Popis projektu odpovídá legislativě a strategickým záměrům (postupům)
Ověřujeme si, že čas a peníze investované do přípravy projektu se vyplatí.
2. Kompletní projektový návrh
Většinou půjde o vyplnění standardního formuláře, který je obvykle distribuován
prostřednictvím implementačních agentur. Formuláře bývají většinou umístěny přímo na
webových stránkách agentur spolu s pokyny.
3. Konečná úprava rozpočtu
•
•
•
Typy nákladů (personál, kancelář, investice do zařízení aj.)
Časové rozlišení, kdy budou zdroje čerpány (měsíčně, kvartálně)
Zdroje co-financování
V příručce vydané ke každému z fondů bude rovněž uvedeno, které náklady jsou
oprávněné a které nikoliv (tzn. na které náklady je možné hradit z daného fondu).
Důležité je rovněž neopomenout rozlišení na přímé náklady projektu a náklady nepřímé,
většinou dané procentem (5 – 7 %), z kterých organizace může financovat i aktivity,
které sice souvisí s projektem, ale nepatří mezi přímé oprávněné náklady (např.
reprezentace).
4. Finalizace časového plánu a přehledu aktivit.
•
•
•
Souhrn prováděných aktivit (školení, analýzy, investice aj.)
Kdy budou prováděny
Potřebné zdroje (lidi, peníze, stroje aj.)
Časový plán slouží jako podklad pro monitoring (sledování průběhu projektu), tj. nástroj
pro diskusi mezi projektovým vedoucím a implementační agenturou o průběhu projektu.
A.3 Ohodnocení projektu
V této fázi kontrolujeme, zda je v projektu obsaženo vše, co je třeba k dosažení jeho cílů
a k dosažení očekávaným vlivů na ekonomiku, životní prostředí, aj. Společnost MEPCO
může v této fázi nabídnout externí hodnocení Vašich projektů například podle této
osnovy:
1.Ohodnocení zdrojů, organizace a nositelů zájmů
Jsou k dispozici plánovaní pracovníci a je jejich kvalifikace a praxe dostatečná a vhodná
pro tento projekt?
Je rozpočet realistický, má organizace k dispozici prostředky pro vlastní vklad?
Je časový plán realistický, co se stane, pokud bude nutné projekt z nějakých důvodů
prodloužit?
Je top management navrhovatele angažovaný? Jsou všichni, kteří se mají podílet na
projektu informovaní a angažovaní, vědí např. účetní, že budou účtovat EU projekt a že
evropské projekty podléhají zvláštním pravidlům?
Jsou partnerské organizace dostatečně informovány a vědí co se od nich očekává?
Jsou alespoň částečně informováni koncoví uživatelé? Podporují projekt?
Jsou informovány zájmové skupiny a místní autority? Podporují projekt?
Informační kampaň je možné řešit například organizací konference, která prokazatelně
seznámí zúčastněné strany s připravovaným projektem. Dále je možná i formalizace
vztahů formou písemné dohody o realizaci projektu.
2. Ohodnocení vlivu na ekonomiku, životní prostředí a další oblasti.
Pro investiční projekty je nutná analýza ekonomické efektivnosti (cost benefit). Pro
oblast ekologie to může být hodnocení typu EIA (Environmental Impact Assessment).
V jiných oblastech se musíme zabývat vlivem na různé sociální skupiny, vzdělávací a
podnikatelské prostředí aj. V případě, že koncovými uživateli jsou podnikatelské
subjekty je rovněž nutné sledovat legislativu hospodářské soutěže.
3. Ohodnocení udržitelnosti a principu „dodatečnosti“
EU fondy jsou dodatkem, něčím navíc nad základní financování společných potřeb v EU
státech. Pokud budou například poskytnuty zdroje na výstavbu výcvikového nebo
kulturního střediska, musí být jasné, z jakých zdrojů bude financován běžný provoz po
ukončení projektu financovaného z SF (tato skutečnost musí být objasněna již
v žádosti o co-financování ze SF!).
Pozor! Z návrhu projektu musí být vyplývat, že projekt není možné realizovat nebo
pouze v omezené míře, pouze ze zdrojů místního rozpočtu.
4. Ohodnocení rizik
Život není bez rizika, je tedy vhodné definovat i rizika našeho projektu a řízení rizik, tj.
jak budeme reagovat na rizikové situace. Poukázáním na rizika dáváme najevo svoji
profesionalitu a schopnost projekt řídit.
Odpovězte si na následující otázky:
Jaká rizika se mohou vyskytnout a jak se jim mohu vyhnout ? (rizika jsou
například ztráta experta, pokles ekonomiky, povodeň apod.)
Jak zmírním dopady? (pojištění apod.)
Co musím akceptovat? (například změny ve vládní politice apod.)
Tímto se částečně chráníte proti vlivům externích rizikových faktorů, které by mohly
způsobit zpomalení nebo i zastavení projektu. Eliminujete tak riziko, že kvůli těmto
faktorům
Vám
nebudou
poskytnuty
slíbené
finanční
prostředky.
A.4 Vyjednávání a rozhodnutí
Máte dokončený kompletní projekt připravený k odevzdání. Před odevzdáním je ale
vhodné udělat ještě dva kroky:
•
•
Finální jednání s nositeli zájmů.
Podpis dohod o všech finančních záležitostech týkajících se projektu.
Používejte kontrolní seznamy a formuláře. Je to standardní a transparentní postup jak
zajistit, aby všichni věděli co mají dělat, jaká je jejich odpovědnost a jaké zajištění.
Představa, že se vše dohodne až pokud grant dostanete, se může jevit praktická, ale pak
už jde o peníze! A tam začnou na 100% problémy. Zde Vám můžeme nabídnout služby
spojené s facilitací (usnadněním) jednání mezi zainteresovanými partnery.
B. Realizace projektu - Implementace
B.1 Organizace projektu
Projekty jsou o řízení nehomogenních skupin. Většinou pracujeme s lidmi z různých
organizací, není zde tudíž možné postupovat systémem úkol – kontrola, je nutné
objasňovat a vyjednávat. Společnost MEPCO má zkušenosti s vyjednáváním na různých
úrovních a s hledáním vhodných kompromisů.
1. Struktura řízení projektu
Každý projekt potřebuje vhodnou strukturu, která musí kombinovat úlohu rozhodovací
(rada, zastupitelé, manažeři úřadu) s úlohou expertní (poradci, specialisté) a dalších
nositelů zájmů (občané, vyšší úřady, podnikatelé, banky aj.) MEPCO Vám může
nabídnout své zkušenosti, jak týmy sestavovat tak, aby byla naplněna úloha všech těchto
subjektů.
2. Sestavení projektového týmu.
Projektový tým je otevřená skupina, někteří pracují na celém projektu, někteří se podílejí
jen na některých částech.
Důležité je:
•
definování vztahu mezi členy týmu a vedoucím projektu za pomoci seznamu
úkolů,
•
řízení zapojování pracovníků do projektu,
•
pravidla účinného delegování,
•
pravidla komunikace projektového týmu, porady, emaily apod.
B.2 Každodenní řízení projektu
1. Kontrolní seznam – co se skrývá pod každodenním řízení projektu.
•
Zvládání termínů a časového postupu projektu.
•
Řízení rozpočtu.
•
Upravování projektu ve vztahu k vývoji potřeb - reaktivní projekt.
•
Z výše uvedeného plyne nutnost řízení změn.
•
Řízení rizik.
•
Komunikace o projektu pro zachování zájmu nositelů zájmů (řídící rady a výbory).
•
Interní komunikace projektového týmu.
•
Měření výkonů, kvality.
•
Nakupování externích služeb.
•
dokumentace, psaní průběžných zpráv o realizaci.
•
SW prostředky (MS Project, Excel atd.).
2. Management jakosti v projektech – důležitý, přesto někdy podceňovaný!
•
•
•
Dokumentace.
Shoda mezi projektovým plánem a realitou (termíny, vstupy, výstupy, rozpočet,
indikátory aj.)
Řízení a dokumentace změn (projednaná se všemi nositeli zájmů a implementační
agenturou).
3. Nakupování externích služeb pro projekt (procurement)
Nakupování pro projekty se musí řídit platnými pravidly Evropské Unie,. Musíme se
zabývat procesní charakteristikou nákupu, směrnicemi pro nákup, akvizicí a výběrem
dodavatelů, logistikou procesů, závazkovými vztahy v přípravě a realizaci projektů.
Nabízíme Vám organizaci tendrů a výběr dodavatelů tak, aby jste tato náročná kriteria
splnili.
B.3 Monitoring projektu
Monitoring není pouhou kontrolou ale je to manažerský nástroj, kterým implementační
agentura pomáhá postupu projektu. Cílem je identifikovat potencionální problémy ještě
než nastanou a navrhovat vhodné korekce (viz. řízení rizik a řízení změn). Výhodou
monitoringu je také transfer manažerského know how mezi monitorovanými projekty
zprostředkovaný hodnotiteli. Díky zkušenostem MEPCO s realizací jiných projektů,
používáme dnes v projektech stejný jazyk jako implementační agentury.
Dohled (monitoring) se zaměřuje na tyto faktory :
•
•
•
Je projekt skutečně realizován ?
Vykazuje projekt pokrok (aktivity)tak, jak je plánováno?
Budou cíle (indikátory) projektu naplněny?
Dohled se zaměřuje na technické plnění projektu (aktivity a indikátory) a finanční plnění
projektu (čerpání rozpočtu).
C. Závěrečné hodnocení projektu
Dobrý projekt je dobrý i proto, že ho realizační tým „umí prodat“. To znamená :
•
Zhodnocení, využití, přínos pro navrhovatele i koncového uživatele.
•
Zhodnocení nabytých znalostí.
•
Princip „project management cycle“ ukončení projektu generuje náměty pro nové
projekty.
•
Zakotvit kulturu projektu v organizaci (veškeré granty v budoucnosti budou
zpracovány tímto způsobem)
•
Úspěšný závěrečný audit (oprávněnost čerpání a správnost vykazování).