1 Intrapodnikání jako forma podnikání a managementu ÚVOD

1 Intrapodnikání jako forma podnikání a managementu ÚVOD

1 Intrapodnikání
managementu
jako
forma
podnikání
a
ÚVOD
Intrapodnikání
Tradiční
podnikání
Firmy nejsou statické jednotky. Ba právě naopak, neustále se vyvíjejí. Rychlost změn se
zvyšuje, rozsah změn se prohlubuje. Tradiční manažerské postupy se ukazují jako
nedostatečné pro zvládání těchto změn. Zastřešují rámec pro úspěšný management ve
21. století představuje podnikání. Podnikání je mnohem vice než jen založení nového
podniku. Vyhledávní příležitosti, její využití, získání zdrojů a příjímání rizika tvoří
podstatu toho, co podnikatelé dělají. Podnikání tak může rozvíjet každý z nás, základem
je uvedení inovativních nápadů do života. Nacházíme se uprostřed podnikatelské
revoluce. Podíl zavádění nových produktů a služeb nebyl nikdy vyšší. Podnikatelské
mylšení a jednání mění způsoby podnikání na všech úrovních a ve všech zemích.
V této kapitole bude vysvětlen koncept intrapodnikání a bude provedeno jeho srování s
tradičním podnikáním.
CÍLE KAPITOLY
Po přečtení této kapitoly budete schopni:
porozumět společným rysům podnikání a intrapodnikání,
vysvětlit rozdíl mezi intrapodnikáním a podnikáním,
vysvětlit základní mýty o intrapodnikání.
8
Současné podnikatelské prostředí je vice než čímkoli jiným charakterizováno změnou. Nikdy dříve
nebyl technologický pokrok tak rychlý a životní cyklus technologie tak krátký. Ekonomické prostředí je
méně předvídatelné, je vice ovlivňováno faktory, které kdysi nebyly tak důležité. Konkurence se
objevuje rychleji než dříve, z nečekaných směrů a je schopna proměnit celé odvětví během velice
krátké doby. Nikdy nebyla minulá zkušenost tak málo důležitá a inovace a přijímání rizika tak
podstatné. Rozhodující pro úspěch je udržitelná konkurenční výhoda. Konkurenční výhodu už však
nelze spatřovat pouze v nižších nákladech, vyšší kvalitě či lepších službách. Důležitá je:
Adaptabilita
Flexibilita
Rychlost
Agresivita
Inovativnost
A všechna ta slova můžeme spojit do jednoho – podnikání.
Kontinuální inovace (ve smyslu produktu, procesů, administrativních postupů a struktur) a schopnost
neustále redefinovat konkurenční hrací pole patří mezi dovednosti, které budou ovlivňovat
výkonnost firem v globální ekonomice ve 21. století.
Schopnost řídit podnikatelské myšlení je tak klíčem k úspěchu v podnikání. Růst spočívá v řízení
změn. Management změny je přitom jednou z nejhůře rozvinutých dovedností manažerů.
Adize (1978, cit. dle Morris, Kuratko, 2005) zdůrazňuje čtyři hlavní role, které musí plnit každá
efektivní orgnizace. Tyto role vyjadřuje akronym PAIE (Produce, Admistered, Integration,
Entrepreneurial). Dobře řízená organizace musí Produkovat výsledky. Musí být také Administrována,
tedy musí přijímat rozhodnutí ve správném pořadí, ve správném čase a se správnou intenzitou.
Podnikavá (entrepreneurial) role se zaměřuje na adaptivní změny, které vyžadují kreativitu a
přijímání rizika. Aby organizace zajistila svoji životnost delší než životnost svých manažerů, musí plnit
čtvrtou roli – Integraci – nezbytnou pro budování týmového úsilí. Účinný a účelný management
vyžaduje všechny čtyři role. Všechny čtyři role jsou důležité, ale organizace se doposud staly efektivní
převážně v oblasti produkce, administrace a integrace. Podnikatelská role se ukazuje jako rozhodující
pro zvládání změn, který organizace čelí v novém tisíciletí.
Intrapodnikání představuje rámec cestu ke zvládání změn a tvorbu inovací v zavedených
organizacích. Intrapodnikání mění přístup ke strategii, struktuře, kultuře, kontrolní systémům,
odměňování a řízení lidských zdrojů.
Tradiční manažerské postupy, které se zaměřují na efektivní zvládání úkolů, neumožňují dostatečně
zvládat nové výzvy. Firmy se musí stát vice flexibilní a kreativní, musí se naučit tolerovat chyby. Chyby
musí být vnímány v kontextu procesu učení. Intrapodnikatelé musí být podporováni a hájeni.
Rostoucí pozornost věnována intrapodnikání není překvapivá. Výše uvedené problémy a změny,
které vedly k tomu, že tradičních manažerské postupy přestaly fungovat a vedly k revoluci, jejíž
součástí se firmy musí stát.
V posledních několika dekádách se začala věnovat pozornost podnikání v existujících a zavedených
organizacích. Tento fenomén bývá označován jako “korporátní podnikání” či “intrapodnikání”.
Odlišnost mezi korporátním podnikáním a intrapodnikáním je zpravidla otázkou definičního
vymezení. Výzkumníci a teoretici vypracovali mnoho definic, ve kterých se snaží vymezit
podnikatelské aktivity na organizační a individuální úrovni. Přestože je rozlišení korporátního
podnikání a intrapodnikání nejasné a nepřesné, lze říci, že pojem korporátní podnikání se vztahuje k
podnikatelským aktivitám na organizační úrovni, zatímco pojem intrapodnikání k podnikatelským
aktivitám na úrovni jednotlivce. Korporátní podnikání lze vnímat jako proces zeshora-dolů, tedy jako
strategii, kterou vedení společnosti používá ke zvýšení iniciativ a vyššímu úsilí pracovníků o
zlepšování procesů a zavádění inovací. Intrapodnikání představuje přístup sespoda-nahoru, vztahuje
9
se k proaktivním iniciativám jednotlivých pracovníků, přičemž tyto iniciativy se zaměřují na zlepšení
pracovních postupů a výrobků či využití nových podnikatelských příležitostí.
Definice tradičního podnikání se ukazují jako více či méně použitelné na koncept intrapodnikání, při
zdůraznění skutečnosti, že intrapodnikatelé jednají v rámci organizačních omezení a hranic, mají tady
méně autonomie než tradiční podnikatelé.
Lze uvést například definice podnikání Stevensona, podle které podnikání představuje proces využití
příležitosti bez ohledu na zdroje, které má jedince v současnosti k dispozici. Hisrich a Peters chápou
podnikání jako proces vytvoření něčeho nového s přidanou hodnotou, s uplatněním nezbytného času
a úsilí, přijetí finančních, psychických a sociálních rizik, a získání odměny v podobě finanční či
osobního uspokojení a nezávislostí.
V ani jedné z výše uvedených definic se nehovoří o založení nového podniku. Přesto je založení
nového podniku mnohdy vnímáno jako jeden ze základních rysů podnikání.
DEFINICE
Intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2005)
Vesper: Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace,
směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od
sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení
společnosti povolilo.
Pinchot: Intrapodnikatelé jsou … „snílcí“; takoví, kteří přijímají vlastní odpovědnost za
vytváření inovací jakéhokoli druhu v rámci organizace; mohu věci vytvářet či
vynalézat, ale jsou vždy snílci, kteří se snaží vymyslet, jak proměnit nápad do reality
přinášející zisk.
Stevenosn a Jarillo: Intrapodnikání je „proces, kterým jedinci využívají v rámci
organizace příležitosti bez ohledu na zdroje, které mají v současnosti k dispozici“.
Antoncic and Hisrich: Intrapodnikání se vztahuje k nově vznikajícím záměrům jednat a
k jednání, které je spojeno s opuštěním běžných postupů ve stávajících organizacích.
1.1 Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání
Podnikání je pořád podnikání. V tabulce 1.1 jsou uvedeny základní rozdíly mezi tradičním podnikáním
a intrapodnikáním. Pochopení společných rysů tradičního podnikání a intrapodnikání je důležité
přinejmenším ze tří důvodů (Morris, Kuratko, 2005). Zaprvé může napomoci vyvrátit tvrzení, že
intrapodnikání je pouze populární výstřelek, a že zájem o něj přejde, jakmile si konzultanti a autoři
populárních příruček najdou nějaký jiný nástroj či pohled. Může nám napomoci si uvědomit, že
podnikání je univerzální koncept ležící v srdci organizace, a že bez podnikání není firma schopna
dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Společnosti, které nemají zájem rozvíjet podnikavý
potenciál, jsou odsouzeny k zániku.
Za druhé je přínosné, pokud si vedení společností podporující intrapodnikání, a pracovníci realizující
intrapodnikání, uvědomí podstatu toho, co dělají. Podnikání je skutečné, zahrnuje riziko, psychické,
emoční a finanční náklady. Zaměstnanci ve společnosti by sami sebe měli vnímat jako podnikatele.
Neměli by se vnímat jako něco jako podnikatelé.
Za třetí, většina výzkumu o podnikání zdůrazňuje založení nového podniku. Společné prvky ukazují, že
pro vedení společnosti se může být velice přínosné vnímat a chápat přínosy tohoto kontextu.
10
TABULKA 1.1
Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním
(Morris, Kuratko, 2002)
Zahrnují rozpoznání příležitosti a její vymezení.
Vyžadují jedinečný koncept v podobě produktu, služby nebo procesu.
Veden jedincem/šampionem, který pracuje s týmem tak, aby přenesl koncept do
života.
Vyžadují podnikatele, který je schopen vybalancovat vizi s manažerskými
dovednostmi, zaujetí s pragmatismem a proaktivitu s trpělivostí.
Zahrnuje koncepty, které jsou ve formativní fázi náchylné ke změnám a v průběhu
času musí být adaptovány.
Zahrnují okno příležitosti, díky kterému může být koncept úspěšně kapitalizován.
Jsou zaměřeny na vytváření hodnoty a odpovědnost vůči zákazníkovi.
Mají podnikatele, který naráží na odpor a překážky, potřebuje vytrvalost a
schopnost formulovat inovativní řešení.
Zahrnují riziko a vyžadují strategie řízení rizika.
Vyžadují podnikatele, který vyvine kreativní strategie využívání zdrojů.
Obsahují v sobě výraznou neurčitost.
Vyžadují strategie sklízení.
1.2 Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním
Neméně důležité jsou také podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. (Morris,
Kuratko, 2002) Podnikání je často vymezováno v pojetí rizika a odměn. Přestože některá rizika jsou
podobná (finanční, tržní, aj.), liší se intrapodnikání a tradiční podnikání v tom, kdo nese riziko. V
tradičním podnikání nese veškerá rizika podnikatel. Na druhé straně, může získat v podstatě
neomezenou odměnu. Většinou se nestanou multimilionáři, ale možnost tady je. To je dáno také tím,
že podnikatel vlastní celou společnost nebo její podstatnou část. Může tak získat odměnu nejen ve
formě mzdy, ale také vyplácením dividend, prodejem akcií aj.
V případě intrapodnikání nese většinu rizik firma. Intrapodnikatel přijímá především kariérní rizika.
Tím, že se pouští do nových věcí, namísto plnění běžných pracovních povinností, riskuje, zejména
pokud se jedná o velmi inovativní koncepty či koncepty, vůči kterým druzí vykazují značný odpor,
pracovní postup, zvýšení platu či dokonce své místo. Obdobně také odměny, které může získat, jsou
značně omezené, většina zisku z případného úspěchu projektu jde společnosti. Intrapodnikatel nemá
vlastnický podíl ve společnosti, odměnu získává v platu, popř., spíše výjimečně, ve formě podílů na
úsporách či ziscích, event. získáním malé vlastnického podílu.
Tradičnímu podnikateli je vlastník konceptu, nápadu, náleží mu vlastnická práva. Patří mu výrobky či
služby, které vyrobil či zavedl. Osobně se identifikuje s konceptem a může si užívat hrdosti, pokud je
koncept úspěšný. V korporátním prostředí, nápady a koncepty patří firmě. Může zde být také pocit
hrdosti, ale intrapodnikatel musí počítat s tím, že firma může jeho koncept předělat, a také že zásluhy
si může nakonec osvojit někdo jiný. Pracovník tak vlastní projekt nejen v právním pojetí, ale také jeho
vlastnictví v psychologickém pjetí je velmi omezené.
V počátcích podnikání může podnikatel finančně velice strádat, veškeré jeho příjmy závisejí na
výkonnosti jeho firmy. Neúspěch společnosti může znamenat ztrátu příjmů a živobytí. Nedostává se
mu ani žádných benefitů. Naopak zavedené společnosti nabízejí mnohdy velmi slušný příjem a balíčky
benefitů.
11
Nový podnik je silně náchylný vůči externím vlivům, např. regulačním změnám, zhoršení ekonomické
situace, výpadku dodavatele apod. Bez ohledu na to, jak úspěšný podnikatel je, jedna velký přešlap
(např. přijetí špatného zaměstnance, nabídka nového produktu, který se neujal) může mít dramatický
dopad. Intrapodnikatel je také sice ovlivňován externími vlivy, ale je vice izolován od jejich dopadů.
Např. vyjednávací pozice velké firmy s dodavateli je mnohem silnější, stejně tak jsou větší možnosti
změnit dodavatele). Finanční stabilita společnosti, fungující infrastruktura (logistika, věda a výzkum,
prodej, aj.) a zavedné produkce výrobků či služeb snižují zranitelnost intrapodnikatele. Má více zdrojů
a času zvládnou negativní vývoj.
Intrapodnikatel si v rámci organizace nemůže užívat takové svobody a nezávislosti jako tradiční
podnikatel. Úspěch intrapodnikatele je přímo spojen s jeho schopností získat souhlas pro své návrhy
od nadřízených a vedení společnosti, získat zdroje a zajistit si spolupráci dalších oddělení. Projekt
může být kdykoli pozastaven, často z nejasných důvodů. Intrapodnikatel tak má mnohem menší
kontrolu nad osudem svého projektu, a je v mnoho směrech více závislý než nezávislý.
Velké firmy nemohou fungovat bez dokonalých podpůrných administrativních a kontrolních systémů.
Tyto systémy jsou však často spojeny s přehnanou byrokracií. Schvalovací procedury trvají velmi
dlouhou, intrapodnikatel musí procházet schvalovacím postupy na nejrůznějších úrovních. Naopak
tradiční podnikatel má mnohem vyšší stupeň flexibility, může snadněji a rychleji měnit směr.
Jeden z největších rozdílů se týká zdrojů. Tradiční podnikatel funguje s velmi omezenými zdroji,
jejichž nedostatek může vést i ke změně konceptu. Intrapodnikatel se nachází v jiné situaci. Přestože
nevlastní zdroje, organizace zpravidla disponuje dostatkem zdrojů. Kromě peněz zavedená
společnost nabízí své jméno, zavedenou značku, databázi klientů, vztahy s dodavateli, distribuční
kanály, oddělení výzkumu, výrobní kapacity apod.
V začátcích podnikání mívají podnikatelé často obavy, že jim někdo ukrade jejich nápad, bude
pracovat rychleji či využije jejich příležitost. Začínající podnikatel tak může trpět určitou paranoiou a
nebude chtít o něm nikomu říkat. Intrapodnikatel naopak může snadno využít zkušených a odborně
zdaných kolegů, kteří mu případně pomohou s testováním ideje či její úpravou. Tato vnitřní síť může
také pomoci efektivnímu prosazení konceptu v rámci společnosti.
12
Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním
(Morris, Kuratko, 2002)
Tradiční podnikání
Intrapodnikání
Podnikatel přijímá riziko
Firma přijímá rizika (kromě kariérního
rizika)
Podnikatel „vlastní“ koncept či byznys
Firma vlastní koncept, typicky vlastnická
práva ke konceptu, vlastní patent
Podnikatel vlastní celý byznys či jeho Podnikatel nemá žádný či pouze velmi
většinu
malý podíl na vlastnictví společnosti
Potencionální odměna pro podnikatele je Existují jasné hranice pro odměny,
teoreticky neomezená
kterých může podnikatel dosáhnout
Jeden chybný krok může znamenat fatální Větší prostor pro chyby, společnost
neúspěch
dokáže absorbovat neúspěchy
Vysoká zranitelnost vnějšími vlivy
Vyšší izolovanost od vnějších vlivů
Nezávislost
podnikatele
(přestože Podnikatel je závislý na mnoha lidech ve
úspěšný podnikatel stojí na kvalitním firmě; často se musí podělit o svůj kredit
týmu)
s několika lidmi
Flexibilita
při
změně
kurzu, Pravidla, postupy a byrokracie snižující
experimentování či novém směřování
manévrovací prostor podnikatele
Vysoká rychlost rozhodování
Dlouhé schvalovací procedury
Nízké jistoty
Jistota zaměstnání
Žádná záchranná síť
Spolehlivý balíček benefitů
Pouze pár lidí, s nimiž lze hovořit
Široká síť k diskuzím o nápadech
Omezený rozsah i dopad, přinejmenším Potenciál pro značný rozsah i dopad
zpočátku
poměrně rychle
Značné omezené zdroje
Přístup k financím, vědě a výzkumu,
výrobním zařízením ke zkouškám,
zavedené prodejní oddělení, stávající
značka, existující distribuční kanály,
existující databáze, výzkum trhu a
zavedená základna klientů
TABULKA 1.2
PŘÍPADOVÁ STUDIE 1
Post-It – klasický příběh intrapodnikání ve společnosti 3M
očimy (Fry, 1987)
Myšlenka Post-It se zrodila v roce 1974, když jsem zpíval ve sboru v presbyteriánském
kostele. Jako člen sboru jsem si zakládal stránky ve zpěvníku. Kousky papíru, které
jsem k tomu používal, neustále padaly na zem nebo zapadaly mezi stránky, což byla
pěkná otrava. Tak jsem si během jednoho obřadu vzpomněl na lepidlo, které vymyslel
kolega Spencer.
Když jsem přišel druhý den do práce, objednal jsem si vzorek lepidla a začal ho
nanášet na papír. Lepidlo jsem nanesl pouze na okraj papíru tak, aby části papíru
vyčnívající z knihy nebyly ulepené.
Při používání těchto záložek na poznámky pro mého šéfa jsem si to uvědomil. Není to
záložka, ale poznámka. Spencerovo lepidlo bylo nejvhodnější při lepení papíru na
13
papír, ale také na řadu dalších povrchů. Nemělo takovou lepivost, aby při opětovném
sejmutí povrch poškodily. Tyto poznámky představovaly nástroj ke komunikaci,
protože v sobě obsahovaly možnosti přilepení a odstranění.
Bylo to znamení …. Představovalo to zcela nový koncept. Bylo to jako byste hráli šipky,
pořád se trefovali pořád mimo terč a najednou jste se strefili přímo do středu.
Post-It by nikdy nevznikly, kdybych pouze předložil nápad a nepokračoval ve snaze
získat potřebný materiál a vytvořit vzorky. Stará pravda říká, že za vynálezem je 10%
inspirace a 90% potu. A já se právě začal potit.
Od začátku jsem se musel vypořádat s mnoha technickými problémy. Jednak jsem
musel vyřešit, jak zajistit, aby lepidlo zůstalo na papíru, a nepřenášelo se na ostatní
povrchy.
Některé z prvních záložek nelepily vůbec, jiné naopak nešly odlepit, aniž byste roztrhli
či jinak poškodili papír. Bylo velmi obtížné zajistit stejnou lepivost.
Tyto problémy obtěžovaly pracovníky ve výrobě, ale já jsem jimi byl naprosto zaujat.
Jestliže máme něco ve 3M opravdu rádi, tak je to vytvoření výrobku, jehož používání
je pro uživatele velice snadné, ale je obtížně vyrobit ho pro konkurenci.
Museli jsme vyvinout nové způsoby nanášení lepidla a měření jeho hmotnosti, ale tyto
problémy se staly naší silnou stránkou. Problémy jsou příležitostmi. Čím větší
problém, tím větší příležitost. Jestli lze problém jednoduše vyřešit, můžete si být jisti,
že konkurence začne výrobek taky brzy vyrábět.
V tom je krása zpočátku utajených projektů. Umožňují vám držet se zpátky, alespoň
na začátku, kdy se objevují obtížně řešitelné problémy, jejichž řešení je možné pouze s
využitím kreativních přístupů. Někdy to chce pouze čas na rozpracování těchto
kreativních řešení či osvojení si nových dovedností nezbytných pro úspěšné zvládnutí
úkolu.
Dát do projektu hodně peněz nebo lidí nemusí celý projekt zpočátku urychlit, naopak
může pouze vyvolávat netrpělivost managementu. Celá věc tak může být pohřbena
hned na začátku.
Klíčové jsou přitom komunikační dovednosti. Pro intrapodnikatele je důležité, aby
dokázal předat svoji vizi členům vedení a svému týmu. Jeden z hlavních problémů,
kterým vynálezce čelí, je popis konceptu, vysvětlení smyslových či hmatových
záležitostí, které jsou naprosto nové. Proto je podstatné, aby měl intrapodnikatel
kvalitní prototyp.
Společnost mi poskytla při startu správné množství času i peněz. Povedlo se nám
prosadit Post-It do pilotní výroby, a to zejména díky volnosti, kterou jsem dostal,
abych na projektu pracoval, a také díky podpoře mého šéfa a týmu. Důležité bylo také
to, že ve 3M jsou jednotlivá oddělení pod neustálým tlakem, aby vytvářely nové
produkty.
Přestože jsme měli prototyp, byla před námi ještě dlouhá cesta. Každý nový produkt
musí přijmout jedno z vývojových oddělení. Lidé v těchto odděleních musí být
přesvědčeni o tom, že nový výrobek má dostatečný tržní potenciál.
14
Když jsem studoval, můj otec, také inženýr, mi dal jednu dobrou radu. Technici musí
jednat s lidmi, kteří je příliš neberou. Jestliže chtějí prosadit svůj program, musí umět
prodat nápad. Během studia na vysoké škole jsem podomně prodával pánve a hrnce.
Co jsem se při prodeji naučil, jsem mohl využít při přesvědčování pracovníků
vývojového oddělení. Dal jsem dohromady balíčky Post-It a informace o tom, jak by
podle mě mohly být využívány, a předal jsem je pracovníkům, manažerům a
supervizorům v naší divizi.
Od vývojového oddělení se nám podařilo získat trochu dalších peněz a byli jsme
schopni dát dohromady tým lidí z laboratoře, marketingu, výroby, ekonomického
úseku aj. Přesto se nám pořád nedařilo získat pro Post-It větší nadšení.
Ve 3M posuzujeme nový výrobek podle toho, zda zvyšuje hodnotu lidského času a
jestli řeší skutečné potřeby. Určit, co je to skutečná potřeba, je přitom velice obtížné.
Např. pokud by Dick Drew provedl průzkum trhu před tím, než vymyslel transparentní
pásku, pravděpodobně by zjistil, že ji nikdo nepotřebuje. Ale jakmile by ji lidem ukázal,
uvědomili by si její hodnotu a začali by ji kupovat.
Když jsem pokračoval ve své prodejní činnosti s vývojovým oddělením, dostalo se mi
důležité pomoci od ředitele mojí laboratoře, Geoffa Nicholsona. Distribuoval vzorky
sekretářkám členů vedení. Ty si je velmi záhy oblíbily a začaly je používat. Jaký byl
přesně Geoffův význam v celé věci je obtížné určit, avšak je zřejmé, že jeho role velmi
napomohla převedení naší myšlenky do reality.
Z toho je patrné, že bez ohledu na to, jakou máte moc, jak máte přesvědčivé
argumenty, vždy potřebujete někoho ve vedení, kdo za vámi bude stát a bude
obhajovat vaše myšlenky. Kdyby nebylo Geoffa, mého supervizora Boba Molenda a
Joeye Rameyho, který byl viceprezidentem naší divize, Post-It by nikdy neopustily
prostory naší laboratoře.
Neměli jsme představu, jak to všechno dokážeme v daném čase, ale zvládli jsme to,
protož jsme pracovali jako tým.
Hlavní problémem byla kontrola kvality. Kvalita je nedílnou součástí příběhu 3M. Když
jsme začali s programem Post-It, sešla se nás skupina a zmapovali jsme každý kousek
materiálu, každý postup, všechny dílčí produkty, které byly nezbytné pro výrobu
finálního produktu. Vytvořili jsme testovací postupy, a pokud by produkt neodpovídal
dané specifikaci, byl by vyřazen. Museli jsme se rychle naučit, jak to dělat dobře.
Tento přístup se nám velmi vyplatil. Z milionů balení od uvedení na americký trh jsme
obdrželi méně než 75 stížností. Tento cíl může být pro konkurenci jen obtížně
dosažitelný. To je důležité, protože pokud vstoupíte na trh s tím, že problém kvality
dořešíte potom, může vám konkurence vybrat krám. Z dobrých podnikatelských
důvodů nikdy neexperimentujeme na úrovni zákazníka.
Pokud chcete prozkoumat vaše možnosti, intrapodnikání je tou správnou volbou.
15
KONTROLNÍ OTÁZKY
Co je to podnikání? Co intrapodnikání? Co korporátní podnikání?
Jaký je rozdíl mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním? Jaké jsou jejich
společné rysy?
Proč je intrapodnikání pro firmy v dnešní době tak důležité?
SHRNUTÍ
Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace,
směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení
sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž
by ji vedení společnosti povolilo.
Intrapodnikání a tradiční podnikání vykazují řadu společných rysů. Obě formy
vyžadují identifikaci příležitosti, vytvoření konceptu, leadera, okno příležitosti,
riziko, neurčitost a strategii sklízení.
Rozdíly mez intrapodnikáním a tradičním podnikáním lze spatřovat především
v přijímání rizika, možnostech sklízení, vlastnictví konceptu, působení vnějších
vlivů, autonomie podnikatele a sociálních sítích.
POUŽITÁ LITERATURA
BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE
MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN
80-85865-07-6.
FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success.In SAM Advanced Management Journal, 1987,
vol. 52, no. 3, pp. 4-9.
MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002.
ISBN 0-030-33726-7.
16