Spolupráce při realizaci štíhlé výroby.

SPOLUPRÁCE PŘI REALIZACI ŠTÍHLÉ VÝROBY
Ing. Pavla Kudělková
Vyšší odborná škola, Střední odborná škola
a Střední odborné učiliště Kopřivnice, příspěvková organizace
Husova 1302, 742 21 Kopřivnice
[email protected]
1 ŠTÍHLÁ VÝROBA
Štíhlá výroba znamená vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na
snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni
ve výrobě patří principy kaizen aktivit, analýza toků a systémy kanban. Toto úsilí vtahuje do
změn všechny pracovníky podniku – od vrcholového managementu až po pracovníky ve
výrobě [1].
Vedle této klasické definice štíhlé výroby, která je převzata z knihy Jána Košturiaka
a Zbyňka Frolíka Štíhlý a inovativní podnik, je možné citovat celou řadu dalších osob, které
se štíhlými procesy zabývají nejen na akademické půdě, ale také v každodenní podnikové
praxi. Pavel Juříček, generální ředitel BRANO GROUP, a. s., hovoří o štíhlé výrobě
z pohledu své podnikatelské zkušenosti [2]: „Principy štíhlé výroby jsou formy řízení času,
kdy náklady jsou důsledkem časových vazeb. Je vždy nutné si uvědomit, pro koho pracujeme. Každá SBU vytváří hodnoty pro zákazníka, tedy pro toho, kdo nám zaplatí za odvedenou práci. Spokojený zákazník se k nám zase rád vrátí a s větší zakázkou a opakovanými
zakázkami.“
James P. Womac, profesor Massachusetts Institute of Technology, znalec a neúnavný
propagátor štíhlých procesů a štíhlého myšlení, definuje štíhlou výrobu jako proces o pěti
krocích:
 definice hodnoty z pohledu zákazníka,
 vymezení hodnotového toku,
 dosažení plynulého toku,
 aplikace tahového principu,
 usilování o dosažení excelence.
Sám autor upozorňuje, že tyto kroky se dají lehce zapamatovat, ale ne vždy se jich dá
snadno dosáhnout [3].
Být štíhlým výrobcem vyžaduje způsob myšlení, který musí vycházet především z vlastního
přesvědčení. Firmy, které byly úspěšné při zavádění štíhlé výroby, za to vděčí svým lidem.
V této souvislosti je stále uváděn výrok Taiichi Ohno, zakladatele a tvůrce výrobního systému Toyoty [4]: „Lidé nechodí do Toyoty pracovat, oni tam chodí přemýšlet.“
Taiichi Ohno také velmi výstižně vyjádřil, jak Toyota chápe koncept štíhlé výroby [4]:
„Jediné, co děláme, je to, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v němž inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme, když odstraňujeme plýtvání.“
Firma Toyota, která vyvinula vlastní výrobní systém – Toyota Productio System (TPS),
nepřestává být předmětem zájmu. O TPS bylo vydáno mnoho knih a manuálů. Manažeři si
mohou přečíst všechno o Toyotě, mohou si prohlédnout její výrobní prostory a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Výsledky však neodpovídají vynaloženému úsilí. Příčiny
vidí Jeffery K. Liker, profesor Michiganské univerzity, hlavně v tom, že firmy nepochopily
důležitost neviditelných prvků TPS, zejména rozvoj lidí a znalostí [4].
Firma Toyota vyvinula TPS po druhé světové válce, kdy se nacházela v naprosto odlišném podnikatelském prostředí než americké automobilky, které vévodily světovému trhu.
Poznání historických souvislostí vzniku a vývoje systému výroby firmy Toyota není samoúčelné, ale má význam pro lepší pochopení jednotlivých prvků a také celého systému TPS.
2 HISTORICKÉ SOUVISLOSTI VZNIKU VÝROBNÍHO SYSTÉMU TOYOTA
Výrobní systém Toyota má své kořeny v první polovině 20. století. V třicátých letech
minulého století, kdy firma vyráběla vedle tkalcovských stavů jednoduché nákladní automobily, navštívili pracovníci Toyoty spolu s Kiichiro Toyodou Evropu a Spojené státy americké,
aby se detailněji seznámili s organizací výroby v automobilovém průmyslu. Již tehdy si
představitelé firmy uvědomovali, že japonský trh se výrazně liší od trhu ve Spojených státech. Zatímco Ford a GM využívaly systém hromadné výroby a všech výhod, které jim přinášel, trh Toyoty v Japonsku byl příliš malý. Obdobný nepoměr byl v americké a japonské
produktivitě.
Po druhé světové válce se nůžky mezi americkými automobilkami a Toyotou ještě více
rozevřely. Japonská ekonomika byla podlomena účastí ve válce. Většina japonských odvětví byla zničena, neexistovala základna dodavatelů a důchody obyvatelstva byly nízké. Navíc
poválečná recese způsobila, že prodej Toyoty se výrazně propadl. Přesto si vedoucí pracovníci firmy Toyota vytýčili zdánlivě nesplnitelný úkol – dosáhnout produktivity firmy Ford.
Byli si dobře vědomi všech specifik japonského trhu: nízké poptávky, nedostatku kapitálu
a neúplného dodavatelského systému. Toyota potřebovala vyrábět malá množství různých
modelů a využívat k tomu pouze jedné montážní linky.
Před manažery Toyoty byl nelehký úkol. Potřebovali si osvojit výrobní proces firmy
Ford, aby současně dosahovali vysoké jakosti, nízkých nákladů, krátkých průběžných dob
výroby a pružnosti. Tak vznikl koncept TPS – Toyota Production System. Najdeme v něm
to, co již hlásal, ale ne vždy uplatňoval, Henry Ford – nepřetržitý tok materiálu celým výrobním procesem, standardizaci procesů a odstraňování ztrát. Pro japonské manažery byla
nepřijatelná dávková metoda výroby, jejímž výsledkem byly obrovské zásoby rozpracované
výroby. Tento přístup Toyota vnímala jako plýtvání, neboť neměla takové výrobní plochy
a skladovací prostory k dispozici. Také si nemohla dovolit rozsáhlou vázanost kapitálu.
Z původní Fordovy myšlenky nepřetržitého toku materiálu vznikl v Toyotě systém jednokusového toku, který se pružně měnil podle poptávky zákazníků [5].
V druhé polovině 50. let 20. století Toyota vstoupila na americký trh, ale Američany její
vozy nezaujaly. Dokonce v roce 1960 musela díky problémům s kvalitou export zastavit. Po
obnovení dodávek se prodej začal rychle zvyšovat. V roce 1965 Američané koupili pouhých
13 tisíc vozů, o deset let později již 320 tisíc a v roce 1985 1 milion. V té době již Toyota
měla v USA své výrobní centrum [6].
Viditelný úspěch Toyoty a dalších japonských firem, které převzaly od Toyoty některé
metody, přivedl do Japonska experty amerických a evropských firem s cílem získané zkušenosti přenést do svých závodů. Díky anglickým překladům knih Taiichi Ohna a Shigea
Shinga se svět mohl seznámit s TPS. Taiichi Ohno je právem považován za otce štíhlého
výrobního systému Toyoty. Zavedl většinu prvků moderní výroby, včetně kanban karet
a systému andon. Shigeo Shingo obohatil slovník průmyslových inženýrů o poka-yoke
a SMED.
K rozšíření informací o výrobním systému Toyoty nejvíce přispěl již zmiňovaný James
P. Womack, profesor Massachusetts Institute of Technology (MIT), a jeho kolegové.
V letech 1984-1989 pracovali na projektu s názvem International Motor Vehicle Program,
který měl za cíl prozkoumat japonské techniky používané v automobilovém průmyslu a porovnat je s technikami hromadné výroby v USA a Evropě. Výzkum MIT ukázal, že výrobní
systém Toyoty je mnohem efektivnější a účinnější než tradiční výroba a že představuje úplně nové paradigma, které označili termínem štíhlá výroba (lean production). Výsledky jejich
výzkumu byly publikovány v knize Stroj, který změnil svět (The Machine That Changed the
World) v roce 1990. James P. Womack později založil Lean Enterprise Institute (LEI), jehož
posláním je rozšiřování vědomostí, metodologie a techniky štíhlé transformace. Profesor
Womac na webových stránkách LEI uvádí, že se nejedná o tradiční „think“ tank, ale „do“
tank, neboť pracovníci institutu experimentálně zjišťují a následně publikují, které přístupy
štíhlého myšlení v reálném světě nejlépe fungují [7].
Před dvaceti lety, kdy poprvé vyšla kniha James P. Womacka, nemohla Toyota svou
velikostí konkurovat General Motors. V roce 2008 Toyota vykázala rekordní zisk a oznámila,
že v následujícím roce plánuje prodat 10 milionů vozů. Již v roce 2006, kdy se celková výrobní kapacita Toyoty blížila 9 milionům vozů a kdy firma stále častěji měla problémy
s kvalitou, začaly sílit hlasy, že firma roste příliš rychle [6].
Finanční krize a globální pokles poptávky způsobily, že v loňském roce Toyota prodala
pouze 7,2 milionů vozů. Prezident společnosti Akio Toyoda čelí v současnosti kritice
v souvislosti s bezpečnostními problémy firmy. Akio Toyoda, vnuk zakladatele Toyoty Kiichiro Toyody, před americkým Kongresem prohlásil [8].: „Věnovali jsme růstu firmy větší pozornost než rozvoji našich lidí a organizace a měli bychom si to upřímně přiznat. Lituji, že to
vyústilo v bezpečností problémy popsané ve svolávacích akcích, které nyní pořádáme. Hluboce se omlouvám za všechny nehody, které se staly řidičům vozů značky Toyota.“
3 ZÁKLADNÍ PRINCIPY VÝROBNÍHO SYSTÉMU TOYOTA
Jeffrey K. Liker, profesor organizace a řízení výroby na Michiganské univerzitě, se systémem řízení Toyoty zabývá více než 20 let. Jeho kniha Tak to dělá Toyota (The Toyota
Way) se stala světovým bestsellerem. Shromáždil v ní výsledky svých výzkumů firmy Toyota a také firem, které se od ní učily. Čtenář nepochybně nabude dojmu, že autor je silným
zastáncem a obdivovatelem celkové koncepce firmy Toyota. Netají se tím ani v době, kdy
firma prochází krizí a kdy je nucena vládami a mocnými médii veřejně přijímat odpovědnost
za problémy, které způsobila svým zákazníkům. Spolu s těmi, kteří se vydali na cestu
štíhlého myšlení, věří, že Toyota vyjde z krize posílena a o své zkušenosti se podělí
s dalšími učícími se organizacemi.
Profesor Liker vymezil celkem 14 zásad, které jsou klíčové nejen pro systém řízení
firmy Toyota, ale pro řízení firmy obecně. Dají se shrnout do těchto bodů [5]:
1. Základem rozhodování managementu je vždy dlouhodobá filozofie.
2. Vytvoření kontinuálního procesního toku, který vyplaví problémy na povrch.
3. Využívání systému tahu, který eliminuje nadprodukci.
4. Vyrovnávání pracovního zatížení (heijunka).
5. Vytvoření kultury, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a aby
se správné jakosti dosáhlo hned napoprvé.
6. Standardizace je základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí zaměstnanců.
7. Vizuální kontrola – žádný problém nesmí zůstat skrytý.
8. Používání důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem a procesům.
9. Výchova leadrů, kteří stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií firmy a učí ji druhé.
10. Rozvoj výjimečných lidí a týmů, kteří se řídí filozofií firmy.
11. Rozvoj sítě partnerů a dodavatelů.
12. Řešení problémů a zlepšování přímo v procesu s detailním pochopením reálné
situace – genchi gembutsu.
13. Rozhodnutí se přijímají pomalu na základě široké shody, po zvážení všech
možností, vlastní implementace probíhá rychle.
14. Vytvořit učící se organizaci prostřednictvím neúnavného promýšlení (hansei)
a neustálého zlepšování (kaizen).
Tyto zásady rozdělil jejich autor do čtyř oddílů:
1. Dlouhodobá filozofie.
2. Správný proces přinese správné výsledky.
3. Přidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery.
4. Nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje organizační učení.
Již samotný výčet zásad naznačuje, že zavedení štíhlé výroby není snadným procesem. Ne všem firmám se daří implementovat prvky výrobního systému Toyota. Snadnější je
převzetí viditelných prvků systému, které jsou představovány vizualizací, 5S, TPM, SMED,
kaizen, kanban apod. Pokud vedení firmy podcení neviditelné prvky TPS, nedosáhne očekávaných výsledků. Výrobní systém Toyoty je vybudován na dvou pilířích – respektu k lidem
a neustálém zlepšování procesů. Existují firmy, které se příliš soustředily na štíhlé prvky
v samotné výrobě, ale nepodařilo se jim dosáhnout kultury neustálého zlepšování. Prvky
„lean“ nestačí zavést pouze do výroby, ale musí proniknout do celé firmy – vývoje, administrativy, logistiky, nákupu, prodeje a dalších oddělení. Vybudování takového systému je dlouhodobým a náročným procesem [4].
Obr.1 Ukázky štíhlých pracovišť
Obr.2 Ukázky standardů a vizualizace
4 ŠTÍHLÉ VÝROBNÍ PRINCIPY V PODNIKU VISTEON-AUTOPAL
Visteon-Autopal, s. r. o. patří k firmám, které mají dlouholetou tradici. V její novodobé
historii byl významným mezníkem rok 1993, kdy Autopal koupila společnost Ford Motor
Company, a o 7 let později se podnik stal součástí nadnárodní společnosti VisteonCorporation. Visteon-Autopal, s. r. o. vyrábí světelnou techniku, chladicí a klimatizační techniku. Výrobky společnost dodává hlavním světovým výrobcům automobilů. V uplynulém desetiletí se ekonomické výsledky firmy výrazně zlepšily také díky zavedení štíhlých výrobních
procesů. Implementace moderního výrobního systému byla ovlivněna vlastnickými vztahy.
Nejprve se jednalo o výrobní systém firmy Ford a od roku 2000 „Výrobní systém Visteonu“.
Zavádění štíhlé výroby začalo v Autopalu mapováním toku hodnot (Value Stream
Mapping - VSM). Jedná se o základní metodu konceptu štíhlé výroby. Cílem je rychle a jednoduše popsat materiálové a informační toky v podniku. Výsledkem je zobrazení hodnot
v diagramu, který se nazývá mapa toku hodnot. Mapa toku hodnot se vytváří přímo ve výrobním procesu a zachycuje tok materiálu, tok informací, způsob řízení výroby, parametry
procesů a časy, kdy se přidává a nepřidává hodnota. Při kreslení mapy se nepřebírají žádná
data z informačního systému, ale informace se získávají přímo ve výrobě. Prostřednictvím
map pracovníci Autopalu poukázali na místa, kde docházelo k největšímu plýtvání. Při vytváření mapy budoucího stavu byly hledány možnosti, jak odstranit plýtvání využitím principů a metod štíhlé výroby.
28.06. 2005/ Ford C 307
Výhľadový plán (podľa
požiadavky zákazníka)
CMMS
Dodávateľ
CMMS
Ročný FORECAST
LOGISTIKA
Týždenné upresňovanie
objednávok
Elektronické
odvolávky denne
Odvolávky k
dodávateľovi
Montážne
závody
Plánovanie (kontrola
požiadaviek, ktoré vpadli do
systému)
Z utorka na stredu beh
MRP
24 000 ks/ týždeň
4800 ks/ deň
5 dní
Dielenské plánovanie
(úroveň podskupín)
Denne
Najväčší potenciál pre
zoštíhlenie materiálového
toku
Sklo C 307
Vizuálna kontrola
a vešanie na dopr.
Lisovanie
1 človek
FIFO
1 človek
Predvýroba
Lakovanie
FIFO
1 človek
Montáž
FIFO
Silo, vrecia
C/T = 89 s (2 ks)
Takt = 7 s
C/T = 35 s
S/Č = 55 s (2 ks)
PDV = 20 - 25 min.
VAindex = 62 %
Počet lisov = 2
Maska C 307
1 človek
Navešávanie,
pokovovanie
Vizuálna kontrola,
meranie, osekávanie
Lisovanie
FIFO
1 človek
FIFO
Záverečná
montáž
Vizuálna kontrola
a montáž
2 ľudia
1 človek
FIFO
FIFO
C/T = 77 s (2 ks)
C/T = 27 s
PDV = 44 min.
C/T = 55 s
S/Č = 65 s (2 ks)
Počet ks na 1
pokovovačke = 128
VAindex = 84 %
Počet pokovovačiek =
2
C/T = 24 s
Takt = 12 s
Počet lisov = 2
Z
2 ľudia
Oktobina
SKLO + MASKA C 307
1 paleta = 36 ks
864 ks pravých
144 ks ľavých
7 x denne
Zásoby WIP púzdra sú
umiestnené v skladoch
na viacerých miestach
Púzdro C 307
SKLAD HOTOVEJ VÝROBY
Montáž
Lisovanie
Balenie
1 paleta = 24 ks
Z
1 človek
15 ľudí
PÚZDRO C 307
1 paleta = 60 ks
2040 ks pravých (Halogen č. 1 a 2, AFS C 307)
2520 ks ľavých (Halogen č. 1 a 2, AFS C 307)
Silo
C/T = 66 s (2 ks)
S/Č = 55 s (2 ks)
C/T = 30 s
Z
SVETLOMET C 307
1 paleta = 24 ks
11 520 ks
VAindex = 83 %
Počet lisov = 2
Parabola C 307
Lisovanie
1 človek
1 regál = 40 ks
FIFO
Navešávanie a
umývanie
2 ľudia
Lakovanie a
navešávanie
FIFO
1 človek
Pokovovanie a
odkladanie do paliet
FIFO
2 ľudia
Prepravné vane
C/T = 55 s (2 ks)
Takt = 114 s
S/Č = 43 s (2 ks)
PDV = 150 min.
(20 ks)
Takt = 106 s
(20 ks)
PDV = 40 - 50 min.
VAindex = 78 %
C/T = 37 s (9 ks)
S/Č = 21 s
Z
PARABOLA C 307
1 paleta = 126 ks
8568 ks pravých (EU 1, UK, HID, AFS)
3402 ks ľavých (Ps, Ls)
VAindex = 57 %
Počet lisov = 2
SKLO + MASKA: 0,2 dňa
PÚZDRO: 0,95 dňa
65 s
150 min.
50 min.
114 s
106 s
Pre 1 kus:
PARABOLA: 2,49 dňa
21 s
2,4 dňa
30 s
5,03 dňa
336 s (čas pridávajúci hodnotu)
Obr.3 Mapa současného stavu
Zavedením systému kanban se podařilo vyřešit snížení velikosti výrobních dávek
a zmenšení požadavků na prostor. Kanban vychází z principu řízení výroby tahem, který byl
inspirován americkými supermarkety. Doplňování materiálu je vyvoláno jeho spotřebou.
V systému kanban se objednávka na dodání materiálu vydává prostřednictvím signálu (karta). Zavedením dochází ke snížení velikosti výrobních dávek, čímž podnik může pružněji
reagovat na potřeby zákazníků. Menší výrobní dávky nevyvolávají tak velké nároky na skladování a také se sníží ztráty při nekvalitní výrobě. Kanban rovněž zajišťuje lepší přehled
o toku ve výrobě. Výhody kanbanu se projeví také při plánování, kdy stačí pouze plánovat
montážní linku a ta pomocí kanbanových karet určuje předmontážním operacím (lisům), kdy
mají začít, resp. skončit výrobu a kolik kusů je třeba vyrobit.
Úspěšné zavedení tahového principu bylo předpokladem pro využití metody One Piece Flow – toku jednoho kusu. Metoda je především vhodná pro montážní procesy, které se
vyznačují vysokou pružností a kde výrobní plán vychází z požadavků zákazníků. Autopal
splňoval také další podmínku, kterou je vhodný layout, nejčastěji U-buňka. Přínosem zavedení toku jednoho kusu je eliminace rozpracované výroby uvnitř montážních linek a jednodušší změna sortimentu v důsledku minimální zásoby. V případě výskytu jakékoli nekvality
je špatný pouze ten počet kusů, který se nachází na lince.
Obr.4 Plánovací box pro výrobní systém tahu
Důležitým prvkem konceptu štíhlé výroby je poka-yoke. Jedná se o metodu, která je
zaměřena na včasné odhalení chyb a následné zabránění jejich následkům, např. výrobě
zmetků nebo úrazům. Zavedením šablon, přípravků, snímačů a dalších prvků se v Autopalu
podařilo ve výrobě vyloučit nesprávně založené díly, montáž dílů na nesprávná místa nebo
jejich opačné namontování. Ideální je uvažovat o konkrétních prvcích poka-yoke již při konstrukci výrobků a výrobních zařízení, což je jednodušší a levnější než jejich dodatečné zavádění.
Velmi důležitým a účinným krokem ve výrobě bylo zavedení standardizace. Standardy
v podniku pomáhají udržet podmínky z pohledu kvality, nákladů, produktivity, termínu, bezpečnosti a etiky. Tvorba standardů se neobejde bez vizualizace. Vizualizace je nástrojem,
který dokáže zabezpečit efektivní přenos informací. Informace mají vliv na správnost rozhodování a také na samotný výrobní proces. Cílem vizuálně řízené výroby je předcházet chybám. Vizualizace využívá jednoduché formy sdělování informací, např. značky pro uložení
nářadí a materiálů, obrázkové montážní nebo výrobní postupy, světelná signalizace apod.
Ve výrobní oblasti je vizualizace velmi důležitá při řízení výroby. Dokáže upozornit na různé
nedostatky, zda je materiálu hodně nebo málo, zda jsou výrobky ve výrobě nebo zda je nástroj v opravě apod.
Standardizace procesů by podnik nedosáhl bez metody 5S. Štíhlá výroba se zavádí
za účelem snížení všech forem plýtvání. Dosáhnout výroby bez plýtvání je obtížné, ale využitím a kombinováním různých metod se dá výrazně snížit. Jednou z nich je právě metoda
5S, kdy „S“ znamenají – separovat, systematizovat, společně čistit, standardizovat, stále
zlepšovat. Metoda 5S se rozvíjí a v současnosti se rozšířila o šesté S, které znamená bezpečnost.
Významným prvkem výrobního systému Visteonu je rychlá výměna nástrojů, bez které
se současné štíhlé podniky neobejdou. Požadavky zákazníků nutí podnik vyrábět stále
v menších dávkách. Vysoké pružnosti ve výrobě se dá dosáhnout právě zkracováním časů
na výměnu formy lisu nebo na přestavení výrobní linky. Výrazné redukce času na seřízení
lze dosáhnou využitím následujícího principu: oddělí se práce, která musí být vykonána během vypnutí zařízení (interní činnosti), od práce, kterou lze vykonat během provozu zařízení
(externí činnost). Ke snížení času dojde převedením interních činností na externí činnosti.
Během chodu výrobního zařízení je možné připravit nářadí, předehřát formu, nachystat palety, potřebné díly apod. V určený okamžik by měla být výměna co nejrychlejší. Nejde o jednoduchou záležitost. Zkracování časů seřízení z několika hodin na několik minut se dá dosáhnout postupně změnou organizace seřízení, standardizací postupu seřízení, tréninkem
týmu, speciálními pomůckami a technickými úpravami stroje. Autopal používá lisy na plasty,
jejichž pořizovací cena je značná, a proto je velmi důležité jejich maximální využití.
Obr.5 Vizuální pomůcka
Efektivnost výrobních zařízení v Autopalu se zvýšila po uplatnění principů TPM (Total
Productivity Maintenance). Při TPM se odbourává tradiční členění lidí na pracovníky, kteří
obsluhují daný stroj, a na ty, kteří zajišťují jeho opravy. Vychází se z toho, že právě pracovník, který obsluhuje výrobní zařízení, nejlépe pozná abnormality v jeho práci a dokáže odhalit zdroje budoucích poruch. Velká část diagnostických a údržbářských činností se přenáší
z údržby přímo na pracovníky ve výrobě. Cílem je maximalizace produktivního využití zařízení, sledování a redukce všech druhů ztrát, které omezují kapacitu zařízení. Důraz je kladen na preventivní údržbu, protože následné opravy jsou drahé a způsobují problémy
s využitím kapacit. Efektivnost zařízení se vyjadřuje pomocí ukazatele celkové efektivnosti
zařízení (OEE) [9].
Jednotlivé prvky štíhlého výrobního systému nestačí pouze zavést. Společnost pravidelně sleduje a vyhodnocuje dosažené výsledky.
5 VZDĚLÁVÁNÍ V OBLASTI ŠTÍHLÉ VÝROBY
Transformace tradičního výrobního systému na štíhlý podnik není snadná. Její výsledky se neprojeví okamžitě, proto musí být v podniku chuť a odhodlání tuto změnu provést.
V prvé řadě musí být o správnosti této cesty přesvědčen management. Nestačí se jen věnovat zavedení štíhlých procesů, ale daleko větší úsilí je třeba vynaložit na vytvoření kultury
neustálého zlepšování. Kultury kvalitních lidí, kteří společně pracují na společných hodnotách a neustále zlepšují sebe i své okolí. Proto podniky vytvářejí vlastní systémy podnikového vzdělávání v oblasti štíhlé výroby[4].
Ve společnosti Visteon-Autopal, s. r. o. se souběžně s implementací štíhlého výrobního systému začaly uskutečňovat kurzy štíhlého vzdělávání (Visteon Lean Academy). Vyškolení manažeři následně vzdělávali své podřízené. Účastníci pro jednotlivé kurzy byli vybíráni
tak, aby v jednom kurzu byla zastoupena různá oddělení (kvalita, logistika, údržba, nástrojárna). Tento systém pomohl postupně odstraňovat bariéry mezi odděleními. Výsledkem
bylo zlepšení komunikace, což se pozitivně projevilo při řešení problémů. Kurzy nezahrnovaly jen teoretickou část (mapování toku hodnot, standardizace, synchronizace, TPM, 5S
apod.), ale také práci na konkrétním výrobním pracovišti za dozoru operátorů. Pořádané
kurzy přinesly v jednotlivých letech pozitivní výsledky. Nezávislý pohled na práci jiných lidí
pomohl odhalit nedostatky ve výrobě. Účastníci kurzů podali desítky návrhů na zlepšení týkajících se především ergonomie a bezpečnosti práce [9].
Vzdělávání v oblasti štíhlých procesů v posledních letech překročilo brány výrobních
závodů. Manažeři firem si stále více uvědomují, že získat pracovníky, kteří by se integrovali
do výrobního procesu bez zdlouhavého zaučování a zaškolování, není snadné. Proto podniky spolupracují se školami při tvorbě vzdělávacích programů, které mají přispět k rozvoji
odborných kompetencí žáků a studentů. Společně se školami pracují na projektech, které
s ohledem na měnící se potřeby zaměstnavatelů zvyšují kompetence učitelů.
Společnost Visteon-Autopal, s. r. o. dlouhodobě spolupracuje s Vyšší odbornou školou, Střední odbornou školou a Středním odborným učilištěm Kopřivnice, příspěvková organizace. V rámci projektu „Zvyšování kvalifikace operátorů v automobilovém průmyslu – tvorba vzdělávacího programu“ se odborně podílela na tvorbě učebního materiálu „Štíhlý výrobní systém“. Společnost byla také partnerem projektu IQ Auto, který měl především přispět
k odbornému vzdělávání učitelů. Učitelé VOŠ se zúčastnili semináře Štíhlé výrobní principy,
který se konal přímo v areálu závodu v Novém Jičíně. Učitelé se tak stali jeden den účastníky Visteon Lean Academy a mohli si vyzkoušet postupy, které se používají pro pochopení
standardizace – cvičení se stavebnicí Merkur.
V současnosti je také Moravskoslezský automobilový klastr realizátorem projektu Auto
Academy, který má přispět ke zvýšení znalostí žáků o štíhlých procesech.
Obr.6 Výuková hra – metoda 5S
V rámci projektu Auto Academy jsou připravovány výukové moduly štíhlé výrobní procesy, projektové řízení, logistika a leadership. Moduly byly vytvořeny na základě požadavků
z praxe. Do jejich tvorby se zapojili špičkoví odborníci. Učitelé se zúčastnili několikadenních
workshopů, kde měli možnost si vyzkoušet tréninkové hry 5S, Štíhlá výroba a logistika. Pomocí nich je možné ve výuce rychle a jednoduše pochopit principy mapování toku hodnot,
tahový systém řízení, vizualizaci, standardizaci, skladový management a další prvky štíhlé
výroby a logistiky. Tento způsob výuky by měl žáky a studenty motivovat k technické profesní kariéře.
Literatura
[1] KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik, Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 8086851-38-X.
[2] Štíhlá výroba 2003. Noviny BRANO GROUP [online]. 2003, č. 3 [cit. 2010-3-06]. Dostupné na
WWW: <http://www.brano.cz/cs/brano-noviny/rocnik-2002.html>.
[3] Principles of lean [online]. Posl. úpravy 15. 12. 2009, [cit. 2010-3-06]. Dostupné na WWW:
<http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm>.
[4] LIKER, J. Neviditelné prvky výrobního systému Toyota. Průmyslové inženýrství, 2009, roč. I, čís.
1, s. 16-19. ISSN 1803-7593.
[5] LIKER, J. Tak to dělá Toyota, Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-173-7.
[6] Toyota time line: a company history [online]. Posl. úpravy 26. 02. 2010, [cit. 2010-3-06]. Dostupné na WWW: <http://www.ft.com/cms/s/0/1f8f077c-2301-11df-a25f-00144feab49a.html>.
[7] Lean Enterprise Institute [online]. Cambridge: Lean Enterprise Institute, Inc. Posl. úpravy 15. 12.
2009, [cit. 2010-3-06]. Dostupné na WWW: <http://www.lean.org/>.
[8] Prepared Testimony of Akio Toyoda [online]. Posl. úpravy 24. 02. 2010, [cit. 2010-3-06]. Dostupné na WWW: <http://www.toyota.co.jp/announcement/0224_2.pdf>.
[9] Štíhlá výroby ve firmě Visteon-Autopal, s. r. o. [online]. Posl. úpravy 15. 01. 2007, [cit. 2010-306]. Dostupné na WWW: <http://www.ipaslovakia.sk/UserFiles/File/ZL/Uspech/20071%20Uspech%20Stihla%20vyroba%20ve%20firme%20Visteon%20-%20Autopal.pdf>.