1. část

Transkript

1. část

STUDIJNÍ OPORA
MODULU
INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA,
INOVACE A PODNIKÁNÍ V
ORGANIZACÍCH
STAŇTE SE
INTRAPODNIKATELEM/KOU
Lukáš Durda
Ostrava 2011
1
staňte se intrapodnikatelem/kou
Název:
Autoři:
Vydání:
Počet stran:
Tisk:
Vydala:
Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Staňte se
intrapodnikelem/kou
Lukáš Durda
první, 2011
63
Vysoká škola podnikání, a. s.
Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě
Michálkovická 1810/181
710 00 Ostrava – Slezská Ostrava
© Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě
2
OBSAH
Úvod .................................................................................................................................... 4
VÝSTUPY Z UČENÍ ................................................................................................................ 5
1
2
Intrapodnikání jako forma managementu a podnikání .............................................. 6
1.1
Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání ................................................. 8
1.2
Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním ..................................... 9
Osobnost intrapodnikatele ....................................................................................... 15
2.1
3
Vlastnosti osobnosti podnikatele ...................................................................... 16
2.1.1
Instinkt přežití ........................................................................................... 16
2.1.2
Růstový instinkt ......................................................................................... 17
2.2
Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele ....................... 19
2.3
Mýty o intrapodnikatelích ................................................................................. 21
Základní role v intrapodnikání................................................................................... 25
3.1
Role intrapodnikatů .......................................................................................... 26
3.2
Model HBDI ....................................................................................................... 27
3.2.1
4
3.3
Kroky kreativního řešení problému................................................................... 33
3.4
Kreativita a zvládání změny............................................................................... 34
Systematická kreativita ............................................................................................. 37
4.1
5
6
7
Test HBDI ................................................................................................... 29
Kreativní šablony ............................................................................................... 38
Inovace ...................................................................................................................... 43
5.1
Inovace .............................................................................................................. 44
5.2
Zdroje inovací .................................................................................................... 44
Vývoj nových produktů a služeb ............................................................................... 50
6.1
Vývoj nových produktů ..................................................................................... 51
6.2
Vývoj nových služeb .......................................................................................... 52
Intrapodnikatelský záměr.......................................................................................... 56
7.1
Intrapodnikatelský projekt ................................................................................ 57
7.1.1
Správné otázky pro tvorbu intrapodnikatelského záměru........................ 57
7.1.2
Stuktura intrapodnikatelského záměru .................................................... 57
Závěr.................................................................................................................................. 62
Použitá literatura a další zdroje ........................................................................................ 63
3
Úvod
Globální ekonomika přináší dramatické změny pro organizace i celá odvětví. Hlavní
výzvou je nalezení a budování konkurenční výhody. Tu mohou zajistit jedině neustálé
inovace a nové ideje. Jsou to jednotlivci, nikoli organizace, kteří přicházejí s novými
nápady. Žádnou příležitost nenašla organizace, vždy je to pracovník této organizace.
Nové století je vnímáno jako století založené na inovacích. Důraz na podnikání a
podnikavost se projevil v rozvoji podnikavé ekonomiky.
Firmy si dnes uvědomují, že stejná podnikavost, jaká stojí za vznikem nových úspěšných
podniků, může být uplatňována také v rámci existujících firem. Pojem intrapodnikání
poprvé použil G. Pinchot ve své knize Intrapreneuring (1985). Intrapodnikání tak
v angličtině tvoří složení „intra“ (vnitřní) a „preneurship“ (odvozeno z pojmu
„entrepreneurship“, tedy podnikání). Pinchotova práce nabídla jako první návod a
doporučení pro pracovníky organizací, jak přicházet a realizovat nové nápady v rámci
stávajících organizací.
V poslední době roste v zahraničí zájem o intrapodnikání jakožto možnosti zvyšování
úspěchu organizace. Tyto snahy však často narážejí na tradiční způsoby uvažování a
organizační bariéry.
Tento studijní materiál poskytuje základní obraz o intrapodnikání obecně. Dále se
zaměřuje na osobnost intrapodnikatele a inovace ze strany zaměstnanců. Vychází
z jedné z definic intrapodnikání, podle které je intrapodnikání iniciativa pracovníka,
vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového, inovace, se
kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala,
nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo.
Pokud se, tak jak je napsáno v názvu dílčí části modulu, stanete intrapodnikatelem/kou,
pomůžete tím sami sobě, organizacím, ve kterých pracujete a také širšímu společenství.
Motem kurzu je výrok Rogera Babsona (1875-1967):
“The world as a whole benefits most when you do something new or when you do it
better or differently."
Takže pojďme na to.
Lukáš Durda
4
VÝSTUPY Z UČENÍ
Po úspěšném absolvování modulu budete schopni:
-
Charakterizovat přínos intrapodnikání pro jednotlivce i organizace
Přicházet s novými nápady a inovacemi s využitím obvyklých kreativních metod i
s využitím systematické kreativity
Identifikovat možnosti a bariéry implementace inovací v organizaci, včetně
finančních, politických, organizačních a dalších bariér
Vnímat důležitost “sponzorů” pro realizaci intrapodnikatelských aktivit a
identifikovat potenciál členů týmu
-
Zpracovat “corporate entrepreneurship project” – intrapodnikatelský záměr
5
1 Intrapodnikání jako forma managementu a
podnikání
ÚVOD
Firmy nejsou statické jednotky. Ba právě naopak, neustále se vyvíjejí. Rychlost změn se
zvyšuje, rozsah změn se prohlubuje. Tradiční manažerské postupy se ukazují jako
nedostatečné pro zvládání těchto změn. Zastřešují rámec pro úspěšný management ve
21. století představuje podnikání. Podnikání je mnohem více než jen založení nového
podniku. Vyhledávání příležitosti, její využití, získání zdrojů a příjímání rizika tvoří
podstatu toho, co podnikatelé dělají. Podnikání tak může rozvíjet každý z nás, základem
je uvedení inovativních nápadů do života. Nacházíme se uprostřed podnikatelské
revoluce. Podíl zavádění nových produktů a služeb nebyl nikdy vyšší. Podnikatelské
myšlení a jednání mění způsoby podnikání na všech úrovních a ve všech zemích.
V této kapitole bude vysvětlen koncept intrapodnikání a bude provedeno jeho srovnání s
tradičním podnikáním.
CÍLE KAPITOLY
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT:
porozumět společným rysům podnikání a intrapodnikání
vysvětlit rozdíl mezi intrapodnikáním a podnikáním
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE:
základní přehled o problematice intrapodnikání
představu o možnostech intrapodnikatelských aktivit v organizacích
Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI:
na příkladu společnosti 3M charakterizovat základní principy intrapodnikání
vyvrátit základní mýty o intrapodnikání
6
Současné podnikatelské prostředí je více než čímkoli jiným charakterizováno změnou.
Nikdy dříve nebyl technologický pokrok tak rychlý a životní cyklus technologie tak krátký.
Ekonomické prostředí je méně předvídatelné, je více ovlivňováno faktory, které kdysi
nebyly tak důležité. Konkurence se objevuje rychleji než dříve, z nečekaných směrů a je
schopna proměnit celá odvětví během velice krátké doby. Nikdy nebyla minulá
zkušenost tak málo důležitá a inovace a přijímání rizika tak podstatné. Rozhodující pro
úspěch je udržitelná konkurenční výhoda. Konkurenční výhodu už však nelze spatřovat
pouze v nižších nákladech, vyšší kvalitě či lepších službách. Důležitá je:





Adaptabilita
Flexibilita
Rychlost
Agresivita
Inovativnost
A všechna ta slova můžeme spojit do jednoho – podnikání.
Kontinuální inovace (ve smyslu produktů, procesů, administrativních postupů a struktur)
a schopnost neustále redefinovat konkurenční hrací pole patří mezi dovednosti, které
budou ovlivňovat výkonnost firem v globální ekonomice ve 21. století.
Schopnost řídit podnikatelské myšlení je tak klíčem k úspěchu v podnikání. Růst spočívá
v řízení změn. Management změny je přitom jednou z nejhůře rozvinutých dovedností
manažerů.
Adize (1978, cit. dle Morris, Kuratko, 2005) zdůrazňuje čtyři hlavní role, které musí plnit
každá efektivní organizace. Tyto role vyjadřuje akronym PAIE (Produce, Administered,
Integration, Entrepreneurial). Dobře řízená organizace musí Produkovat výsledky. Musí
být také Administrována, tedy musí přijímat rozhodnutí ve správném pořadí, ve
správném čase a se správnou intenzitou. Podnikavá (entrepreneurial) role se zaměřuje
na adaptivní změny, které vyžadují kreativitu a přijímání rizika. Aby organizace zajistila
svoji životnost delší než životnost svých manažerů, musí plnit čtvrtou roli – Integraci –
nezbytnou pro budování týmového úsilí. Účinný a účelný management vyžaduje všechny
čtyři role. Všechny čtyři role jsou důležité, ale organizace se doposud staly efektivní
převážně v oblasti produkce, administrace a integrace. Podnikatelská role se ukazuje
jako rozhodující pro zvládání změn, kterým organizace čelí v novém tisíciletí.
Intrapodnikání představuje cestu ke zvládání změn a tvorbu inovací v zavedených
organizacích. Intrapodnikání mění přístup ke strategii, struktuře, kultuře, kontrolním
systémům, odměňování a řízení lidských zdrojů.
Tradiční manažerské postupy, které se zaměřují na efektivní zvládání úkolů, neumožňují
dostatečně zvládat nové výzvy. Firmy se musí stát více flexibilní a kreativní, musí se
naučit tolerovat chyby. Chyby musí být vnímány v kontextu procesu učení.
Intrapodnikatelé musí být podporováni a hájeni.
V posledních několika dekádách se začala věnovat pozornost podnikání v existujících a
zavedených organizacích. Tento fenomén bývá označován jako “korporátní podnikání” či
“intrapodnikání”. Odlišnost mezi korporátním podnikáním a intrapodnikáním je
zpravidla otázkou definičního vymezení. Výzkumníci a teoretici vypracovali mnoho
definic, ve kterých se snaží vymezit podnikatelské aktivity na organizační a individuální
úrovni. Přestože je rozlišení korporátního podnikání a intrapodnikání nejasné a
nepřesné, lze říci, že pojem korporátní podnikání se vztahuje k podnikatelským aktivitám
na organizační úrovni, zatímco pojem intrapodnikání k podnikatelským aktivitám na
úrovni jednotlivce. Korporátní podnikání lze vnímat jako proces shora-dolů, tedy jako
7
strategii, kterou vedení společnosti používá ke zvýšení iniciativ a vyššímu úsilí pracovníků
o zlepšování procesů a zavádění inovací. Intrapodnikání představuje přístup zespodanahoru, vztahuje se k proaktivním iniciativám jednotlivých pracovníků, přičemž tyto
iniciativy se zaměřují na zlepšení pracovních postupů a výrobků či využití nových
podnikatelských příležitostí.
Definice tradičního podnikání se ukazují jako více či méně použitelné na koncept
intrapodnikání, při zdůraznění skutečnosti, že intrapodnikatelé jednají v rámci
organizačních omezení a hranic, mají tady méně autonomie než tradiční podnikatelé.
Lze uvést například definici podnikání Stevensona, podle které podnikání představuje
proces využití příležitosti bez ohledu na zdroje, které má jedinec v současnosti k
dispozici. Hisrich a Peters chápou podnikání jako proces vytvoření něčeho nového s
přidanou hodnotou, s uplatněním nezbytného času a úsilí, přijetí finančních, psychických
a sociálních rizik, a získání odměny v podobě finanční či osobního uspokojení a
nezávislosti.
V ani jedné z výše uvedených definic se nehovoří o založení nového podniku. Přesto je
založení nového podniku mnohdy vnímáno jako jeden ze základních rysů podnikání.
DEFINICE
Intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002)
Vesper: Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace,
směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od
sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení
společnosti povolilo.
Pinchot: Intrapodnikatelé jsou … „snílci“; takoví, kteří přijímají vlastní odpovědnost za
vytváření inovací jakéhokoli druhu v rámci organizace; mohou věci vytvářet či
vynalézat, ale jsou vždy snílci, kteří se snaží vymyslet, jak proměnit nápad do reality
přinášející zisk.
Stevenson a Jarillo: Intrapodnikání je „proces, kterým jedinci využívají v rámci
organizace příležitosti bez ohledu na zdroje, které mají v současnosti k dispozici“.
Antoncic a Hisrich: Intrapodnikání se vztahuje k nově vznikajícím záměrům jednat a k
jednání, které je spojeno s opuštěním běžných postupů ve stávajících organizacích.
1.1 Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání
V tabulce 1.1 jsou uvedeny základní rozdíly mezi tradičním podnikáním a
intrapodnikáním. Pochopení společných rysů tradičního podnikání a intrapodnikání je
důležité přinejmenším ze tří důvodů (Morris, Kuratko, 2005). Zaprvé může napomoci
vyvrátit tvrzení, že intrapodnikání je pouze populární výstřelek, a že zájem o něj přejde,
jakmile si konzultanti a autoři populárních příruček najdou nějaký jiný nástroj či pohled.
Může nám napomoci si uvědomit, že podnikání je univerzální koncept ležící v srdci
organizace a bez podnikání není firma schopna dosáhnout udržitelné konkurenční
výhody. Společnosti, které nemají zájem rozvíjet podnikavý potenciál, jsou odsouzeny
k zániku.
Za druhé je přínosné, pokud si vedení společností podporující intrapodnikání a
pracovníci realizující intrapodnikání uvědomí podstatu toho, co dělají. Podnikání je
skutečné, zahrnuje riziko, psychické, emoční a finanční náklady. Zaměstnanci ve
8
společnosti by sami sebe měli vnímat jako podnikatele. Neměli by se vnímat jako „něco à
la podnikatelé“.
Za třetí, většina výzkumu o podnikání zdůrazňuje založení nového podniku. Společné
prvky ukazují, že pro vedení společnosti může být velice přínosné chápat tento kontext.
TABULKA 1.1
Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním
(Morris, Kuratko, 2002)
Zahrnují rozpoznání příležitosti a její vymezení.
Vyžadují jedinečný koncept v podobě produktu, služby nebo procesu.
Veden jedincem/šampionem, který pracuje s týmem tak, aby přenesl koncept do
života.
Vyžadují podnikatele, který je schopen vybalancovat vizi s manažerskými
dovednostmi, zaujetí s pragmatismem a proaktivitu s trpělivostí.
Zahrnuje koncepty, které jsou ve formativní fázi náchylné ke změnám a v průběhu
času musí být adaptovány.
Zahrnují okno příležitosti, díky kterému může být koncept úspěšně kapitalizován.
Jsou zaměřeny na vytváření hodnoty a odpovědnost vůči zákazníkovi.
Mají podnikatele, který naráží na odpor a překážky, potřebuje vytrvalost a
schopnost formulovat inovativní řešení.
Zahrnují riziko a vyžadují strategie řízení rizika.
Vyžadují podnikatele, který vyvine kreativní strategie využívání zdrojů.
Obsahují v sobě výraznou neurčitost.
Vyžadují strategie sklízení.
1.2 Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním
Neméně důležité jsou také rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním.
(Morris, Kuratko, 2002) Podnikání je často vymezováno v pojetí rizika a odměn. Přestože
některá rizika jsou podobná (finanční, tržní, aj.), liší se intrapodnikání a tradiční
podnikání v tom, kdo nese riziko. V tradičním podnikání nese veškerá rizika podnikatel.
Na druhé straně může získat v podstatě neomezenou odměnu. Podnikatelé se většinou
nestanou multimilionáři, ale možnost tady je. To je dáno také tím, že podnikatel vlastní
celou společnost nebo její podstatnou část. Může tak získat odměnu nejen ve formě
mzdy, ale také vyplácením dividend, prodejem akcií aj. V případě intrapodnikání nese
většinu rizik firma. Intrapodnikatel přijímá především kariérní riziko. Tím, že se pouští do
nových věcí, namísto plnění běžných pracovních povinností, riskuje (zejména pokud se
jedná o velmi inovativní koncepty či koncepty, vůči kterým druzí vykazují značný odpor)
pracovní postup, zvýšení platu či dokonce své místo. Obdobně také odměny, které může
získat, jsou značně omezené, většina zisku z případného úspěchu projektu jde
společnosti. Intrapodnikatel nemá vlastnický podíl ve společnosti, odměnu získává ve
mzdě, popř. výjimečně ve formě podílů na úsporách či ziscích, event. získáním malé
vlastnického podílu.
Tradiční podnikatel je vlastník konceptu, nápadu, náleží mu vlastnická práva. Patří mu
výrobky či služby, které vyrobil či zavedl. Osobně se identifikuje s konceptem a může si
užívat hrdosti, pokud je koncept úspěšný. V korporátním prostředí nápady a koncepty
9
patří firmě. Může zde být také pocit hrdosti, ale intrapodnikatel musí počítat s tím, že
firma může jeho koncept předělat, a také že zásluhy si může nakonec osvojit někdo jiný.
Pracovník tak nevlastní projekt nejen v právním pojetí, ale také jeho vlastnictví v
psychologickém pojetí je velmi omezené.
V počátcích podnikání může podnikatel finančně velice strádat, veškeré jeho příjmy
závisejí na výkonnosti jeho firmy. Neúspěch společnosti může znamenat ztrátu příjmů a
živobytí. Nedostává se mu ani žádných benefitů. Naopak zavedené společnosti nabízejí
mnohdy velmi slušný příjem a balíčky zaměstnaneckých výhod.
Nový podnik je silně náchylný vůči externím vlivům, např. regulačním změnám, zhoršení
ekonomické situace, výpadku dodavatele apod. Bez ohledu na to, jak úspěšný podnikatel
je, jeden velký přešlap (např. přijetí špatného zaměstnance, nabídka nového produktu,
který se neujal) může mít dramatický dopad. Intrapodnikatel je sice také ovlivňován
externími vlivy, ale je více izolován od jejich dopadů. Např. vyjednávací pozice velké
firmy s dodavateli je mnohem silnější, stejně tak jsou větší možnosti změnit dodavatele.
Finanční stabilita společnosti, fungující infrastruktura (logistika, věda a výzkum, prodej
apod.) a zavedené produkce výrobků či služeb snižují zranitelnost intrapodnikatele. Má
více zdrojů a času pro zvládnutí negativního vývoje.
Intrapodnikatel si v rámci organizace nemůže užívat takové svobody a nezávislosti jako
tradiční podnikatel. Úspěch intrapodnikatele je přímo spojen s jeho schopností získat
souhlas pro své návrhy od nadřízených a vedení společnosti, získat zdroje a zajistit si
spolupráci dalších oddělení. Projekt může být kdykoli pozastaven, často z nejasných
důvodů. Intrapodnikatel tak má mnohem menší kontrolu nad osudem svého projektu a
je v mnoha směrech více závislý než nezávislý.
Velké firmy nemohou fungovat bez dokonalých podpůrných administrativních a
kontrolních systémů. Tyto systémy jsou však často spojeny s přehnanou byrokracií.
Schvalovací procedury trvají velmi dlouho, intrapodnikatel musí procházet schvalovacími
postupy na nejrůznějších úrovních. Naopak tradiční podnikatel má mnohem vyšší stupeň
flexibility, může snadněji a rychleji měnit směr.
Jeden z největších rozdílů se týká zdrojů. Tradiční podnikatel funguje s velmi omezenými
zdroji, jejichž nedostatek může vést i ke změně konceptu. Intrapodnikatel se nachází v
jiné situaci. Přestože nevlastní zdroje, organizace zpravidla disponuje dostatkem zdrojů.
Kromě peněz zavedená společnost nabízí své jméno, zavedenou značku, databázi
klientů, vztahy s dodavateli, distribuční kanály, oddělení výzkumu, výrobní kapacity
apod.
V začátcích podnikání mívají podnikatelé často obavy, že jim někdo ukrade jejich nápad,
bude pracovat rychleji či využije jejich příležitost. Začínající podnikatel tak může trpět
určitou paranoiou a nebude chtít o nápadu s nikým komunikovat. Intrapodnikatel
naopak může snadno využít zkušených a odborně zdatných kolegů, kteří mu případně
pomohou s testováním ideje či její úpravou. Tato vnitřní síť může také pomoci
efektivnímu prosazení konceptu v rámci společnosti.
Rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním
(Morris, Kuratko, 2002)
Tradiční podnikání
Intrapodnikání
Podnikatel přijímá riziko
Firma přijímá rizika (kromě kariérního
rizika)
TABULKA 1.2
10
Podnikatel „vlastní“ koncept či byznys
Podnikatel vlastní celý byznys či jeho
většinu
Potenciální odměna pro podnikatele je
teoreticky neomezená
Jeden chybný krok může znamenat fatální
neúspěch
Vysoká zranitelnost vnějšími vlivy
Nezávislost
podnikatele
(přestože
úspěšný podnikatel stojí na kvalitním
týmu)
Flexibilita
při
změně
kurzu,
experimentování či novém směřování
Vysoká rychlost rozhodování
Nízké jistoty
Žádná záchranná síť
Pouze pár lidí, s nimiž lze hovořit
Omezený rozsah i dopad, přinejmenším
zpočátku
Značné omezené zdroje
PŘÍPADOVÁ STUDIE 1
Firma vlastní koncept, typicky vlastnická
práva ke konceptu, vlastní patent
Podnikatel nemá žádný či pouze velmi
malý podíl na vlastnictví společnosti
Existují jasné hranice pro odměny,
kterých může intrapodnikatel dosáhnout
Větší prostor pro chyby, společnost
dokáže absorbovat neúspěchy
Vyšší izolovanost od vnějších vlivů
Podnikatel je závislý na mnoha lidech ve
firmě; často se musí podělit o svůj kredit
s několika lidmi
Pravidla, postupy a byrokracie snižující
manévrovací prostor podnikatele
Dlouhé schvalovací procedury
Jistota zaměstnání
Spolehlivý balíček benefitů
Široká síť lidí k diskuzím o nápadech
Potenciál pro značný rozsah i dopad
poměrně rychle
Přístup k financím, vědě a výzkumu,
výrobním zařízením ke zkouškám,
zavedené prodejní oddělení, stávající
značka, existující distribuční kanály,
existující databáze, výzkum trhu a
zavedená základna klientů
Post-It – klasický příběh intrapodnikání ve společnosti 3M
(Fry, 1987)
Myšlenka Post-It se zrodila v roce 1974, když jsem zpíval ve sboru v presbyteriánském
kostele. Jako člen sboru jsem si zakládal stránky ve zpěvníku. Kousky papíru, které
jsem k tomu používal, neustále padaly na zem nebo zapadaly mezi stránky, což byla
pěkná otrava. Tak jsem si během jednoho obřadu vzpomněl na lepidlo, které vymyslel
kolega Spencer.
Když jsem přišel druhý den do práce, objednal jsem si vzorek lepidla a začal ho
nanášet na papír. Lepidlo jsem nanesl pouze na okraj papíru tak, aby části papíru
vyčnívající z knihy nebyly ulepené.
Při používání těchto záložek na poznámky pro mého šéfa jsem si to uvědomil. Není to
záložka, ale poznámka. Spencerovo lepidlo bylo nejvhodnější při lepení papíru na
papír, ale také na řadu dalších povrchů. Nemělo takovou lepivost, aby při opětovném
sejmutí povrch poškodilo. Tyto poznámky představovaly nástroj ke komunikaci,
protože v sobě obsahovaly možnosti přilepení a odstranění.
Bylo to znamení …. Představovalo to zcela nový koncept. Bylo to jako byste hráli šipky,
pořád se trefovali pořád mimo terč a najednou jste se trefili přímo do středu.
Post-It by nikdy nevznikly, kdybych pouze předložil nápad a nepokračoval ve snaze
11
získat potřebný materiál a vytvořit vzorky. Stará pravda říká, že za vynálezem je 10%
inspirace a 90% potu. A já se právě začal potit.
Od začátku jsem se musel vypořádat s mnoha technickými problémy. Jednak jsem
musel vyřešit, jak zajistit, aby lepidlo zůstalo na papíru a nepřenášelo se na ostatní
povrchy.
Některé z prvních záložek nelepily vůbec, jiné naopak nešly odlepit, aniž byste roztrhli
či jinak poškodili papír. Bylo velmi obtížné zajistit stejnou lepivost.
Tyto problémy obtěžovaly pracovníky ve výrobě, ale já jsem jimi byl naprosto zaujat.
Jestliže máme něco ve 3M opravdu rádi, tak je to vytvoření výrobku, jehož používání
je pro uživatele velice snadné, ale je obtížně vyrobit ho pro konkurenci.
Museli jsme vyvinout nové způsoby nanášení lepidla a měření jeho hmotnosti, ale tyto
problémy se staly naší silnou stránkou. Problémy jsou příležitostmi. Čím větší
problém, tím větší příležitost. Jestli lze problém jednoduše vyřešit, můžete si být jisti,
že konkurence začne výrobek taky brzy vyrábět.
V tom je krása zpočátku utajených projektů. Umožňují vám držet se zpátky, alespoň
na začátku, kdy se objevují obtížně řešitelné problémy, které je možné vyřešit pouze s
využitím kreativních přístupů. Někdy to chce pouze čas na rozpracování těchto
kreativních řešení či osvojení si nových dovedností nezbytných pro úspěšné zvládnutí
úkolu.
Dát do projektu hodně peněz nebo lidí nemusí celý projekt zpočátku urychlit, naopak
může pouze vyvolávat netrpělivost managementu. Celá věc tak může být pohřbena
hned na začátku.
Klíčové jsou přitom komunikační dovednosti. Pro intrapodnikatele je důležité, aby
dokázal předat svoji vizi členům vedení a svému týmu. Jeden z hlavních problémů,
kterému vynálezce čelí, je popis konceptu, vysvětlení smyslových či hmatových
záležitostí, které jsou naprosto nové. Proto je podstatné, aby měl intrapodnikatel
kvalitní prototyp.
Společnost mi poskytla při startu správné množství času i peněz. Povedlo se nám
prosadit Post-It do pilotní výroby, a to zejména díky volnosti, kterou jsem dostal,
abych na projektu pracoval, a také díky podpoře mého šéfa a týmu. Důležité bylo také
to, že ve 3M jsou jednotlivá oddělení pod neustálým tlakem, aby vytvářely nové
produkty.
Přestože jsme měli prototyp, byla před námi ještě dlouhá cesta. Každý nový produkt
musí přijmout jedno z vývojových oddělení. Lidé v těchto odděleních musí být
přesvědčeni o tom, že nový výrobek má dostatečný tržní potenciál.
Když jsem studoval, můj otec, také inženýr, mi dal jednu dobrou radu. Technici musí
jednat s lidmi, kteří je příliš neberou. Jestliže chtějí prosadit svůj program, musí umět
prodat nápad. Během studia na vysoké škole jsem podomně prodával pánve a hrnce.
Co jsem se při prodeji naučil, jsem mohl využít při přesvědčování pracovníků
vývojového oddělení. Dal jsem dohromady balíčky Post-It a informace o tom, jak by
podle mě mohly být využívány, a předal jsem je pracovníkům, manažerům a
12
supervizorům v naší divizi.
Od vývojového oddělení se nám povedlo získat trochu dalších peněz a byli jsme
schopni dát dohromady tým lidí z laboratoře, marketingu, výroby, ekonomického
úseku aj. Přesto se nám pořád nedařilo získat pro Post-It větší nadšení.
Ve 3M posuzujeme nový výrobek podle toho, zda zvyšuje hodnotu lidského času a
jestli řeší skutečné potřeby. Určit, co je to skutečná potřeba, je přitom velice obtížné.
Např. pokud by Dick Drew provedl průzkum trhu před tím, než vymyslel transparentní
pásku, pravděpodobně by zjistil, že ji nikdo nepotřebuje. Ale jakmile by ji lidem ukázal,
uvědomili by si její hodnotu a začali by ji kupovat.
Když jsem pokračoval ve své prodejní činnosti s vývojovým oddělením, dostalo se mi
důležité pomoci od ředitele mojí laboratoře Geoffa Nicholsona. Distribuoval vzorky
sekretářkám členů vedení. Ty si je velmi záhy oblíbily a začaly je používat. Jaký byl
přesně Geoffův význam v celé věci je obtížné určit, avšak je zřejmé, že jeho role velmi
napomohla převedení naší myšlenky do reality.
Z toho je patrné, že bez ohledu na to, jakou máte moc, jak máte přesvědčivé
argumenty, vždy potřebujete někoho ve vedení, kdo za vámi bude stát a bude
obhajovat vaše myšlenky. Kdyby nebylo Geoffa, mého supervizora Boba Molenda a
Joeye Rameyho, který byl viceprezidentem naší divize, Post-It by nikdy neopustily
prostory naší laboratoře.
Neměli jsme představu, jak to všechno dokážeme v daném čase, ale zvládli jsme to,
protože jsme pracovali jako tým.
Hlavní problémem byla kontrola kvality. Kvalita je nedílnou součástí příběhu 3M. Když
jsme začali s programem Post-It, sešli jsme se jako skupina a zmapovali jsme každý
kousek materiálu, každý postup, všechny dílčí produkty, které byly nezbytné pro
výrobu finálního produktu. Vytvořili jsme testovací postupy, a pokud by produkt
neodpovídal dané specifikaci, byl by vyřazen. Museli jsme se rychle naučit, jak to dělat
dobře. Tento přístup se nám velmi vyplatil. Z milionů balení od uvedení na americký
trh jsme obdrželi méně než 75 stížností. Tento cíl může být pro konkurenci jen obtížně
dosažitelný. To je důležité, protože pokud vstoupíte na trh s tím, že problém kvality
dořešíte potom, může vám konkurence vybrat krám. Z dobrých podnikatelských
důvodů nikdy neexperimentujeme na úrovni zákazníka.
Pokud chcete prozkoumat vaše možnosti, intrapodnikání je tou správnou volbou.
13
KONTROLNÍ OTÁZKY
Co je to podnikání? Co intrapodnikání? Co korporátní podnikání?
Jaký je rozdíl mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním? Jaké jsou jejich
společné rysy?
Proč je intrapodnikání pro firmy v dnešní době tak důležité?
SHRNUTÍ
Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace,
směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení
sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž
by ji vedení společnosti povolilo.
Intrapodnikání a tradiční podnikání vykazují řadu společných rysů. Obě formy
vyžadují identifikaci příležitosti, vytvoření konceptu, leadera, okno příležitosti,
riziko, neurčitost a strategii sklízení.
Rozdíly mez intrapodnikáním a tradičním podnikáním lze spatřovat především
v přijímání rizika, možnostech sklízení, vlastnictví konceptu, působení vnějších
vlivů, autonomie podnikatele a v sociálních sítích.
POUŽITÁ LITERATURA
BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization.
Hampshire: PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success.In: SAM Advanced Management
Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp. 4-9.
HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing,
1996. ISBN 80-85865-07-6.
MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
14
2 Osobnost intrapodnikatele
ÚVOD
Ze všech prvků nezbytných pro intrapodnikání je tím nejdůležitějším samotný
intrapodnikatel. Tedy někdo, kdo dokáže přijít s novým konceptem a vizí. Musí přenést
svůj sen do produktů či procesů v rámci organizačního kontextu. Musí přizpůsobit svůj
koncept podmínkám prostředí. Musí být vytrvalý při překonávání překážek.
V této kapitole je pozornost zaměřena na poznatky o podnikavých jedincích. Mnoho
výzkumů charakteristik podnikatele se zaměřuje na osobnost tradičního podnikatele, ale
lze nalézt řadu pojítek s intrapodnikáním. Pozornost je věnována také rozdílům mezi
osobností podnikatele, intrapodnikatele a manažera.
CÍLE KAPITOLY
Popsat osobnost podnikatele a intrapodnikatele
Vysvětlit rozdíly mezi osobností podnikatele, intrapodnikatele a tradičního
manažera
Základní přehled o typických vlastnostech intrapodnikatele
Rozpoznat vlastní intrapodnikatelský potenciál
15
2.1 Vlastnosti osobnosti podnikatele
Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným podnikatelům –
jejich charakteristikám a osobnosti. Je však velmi obtížné prokázat spojitost mezi
osobností jedince a úspěchem. Úspěch či neúspěch je dán mnoha různými faktory a
osobnost podnikatele je pouze jedním z nich. Bohužel nemáme možnost zjistit, jak
důležité jsou v danou chvíli jednotlivé ingredience. Přesto osobnost podnikatele vykazuje
určité společné rysy, byť se kombinace těchto rysů u každého jedince může velmi lišit.
Burns (2005) rozlišuje instinkt přežití, typický pro podnikatele, jejichž byznys se nikdy
nedostane do růstu, a růstový instinkt.
2.1.1 Instinkt přežití
Potřeba nezávislosti
Podnikatelé mají vysokou potřebu nezávislosti. Chtějí být „svým vlastním pánem“. Tento
rys patří k nejcitovanějším a nepodporovanějším. Nezávislost však představuje pro
každého něco jiného, např. mít kontrolu nad svým osudem, možnost dělat věci jinak, být
v situaci, ve které člověk může využít svůj potenciál, aj.
DOPORUČENÍ
Co by měla podnikavá organizace dělat?
Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s „lehkým dotykem“ a
potřebují nezávislost v rozhodování.
Kultura: Budou podnikaví zaměstnanci přirozeně inklinovat k tomu, aby z firmy odešli
a začali sami podnikat? Může si je organizace zavázat tím, že v případě úspěchu získají
např. vlastnický podíl? Mohou jiné psychologické potřeby kompenzovat potřebu
nezávislosti? Podnikaví jedinci potřebují mít pocit, že patří k organizaci, a ba co více,
že ji v určitém směru vlastní.
Struktura: Zaměstnanci musí mít do určité míry pocit nezávislosti. Avšak musí být
podnikatelská jednotka oddělena od zbytku organizace, tak aby naplnila očekávání
jejich členů? Může být jejich oddělená identita vyjádřena jinak než jenom pozicí
v organizační struktuře?
Potřeba výkonu
Podnikatelé jsou často hnáni vysokou potřebou výkonu. Stejně jako nezávislost má
dosažení výkonu pro různé lidi různý význam: uspokojení z výroby krásného uměleckého
díla či zaměstnáni stovek osob. Peníze jsou často zpětnou vazbou, že se podařilo
dosáhnout potřebného výkonu, nikoli samotným cílem.
DOPORUČENÍ
Kultura: Je nutné vytvářet kulturu orientovanou na dosahování výkonu. Musí být
nastavovány cíle, dosahování výkonů musí být podporováno, zveřejňováno a
odměňováno.
Vnitřní umístění kontroly
16
Jedinci s interním umístěním kontroly věří, že mohou ovlivňovat svůj život, že mají vliv
na to, co se jim v životě stane. Jedinci s externím umístěním kontroly přisuzují v životě
velkou váhu náhodě, štěstí či osudu. Podnikatelé či úspěšní manažeři mají spíše interní
umístění kontroly. To může být někdy spojeno s neochotou delegovat či přenechat část
vlastnického podílu.
DOPORUČENÍ
Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s „lehkým dotekem“,
potřebují mít pocit, že mohou kontrolovat svůj osud. To je často spojeno s vysokou
mírou delegování.
Kultura: Budovat kulturu, ve které mají jedinci pocit, že mohou přicházet s novými
věci a realizovat je.
Zvládání neurčitosti a přijímání rizika
Podnikatelé musí být ochotni přijímat riziko a žít s nejistotou. Lidé přitom nemají
nejistotu rádi, stejně tak neradi přijímají rizika.
DOPORUČENÍ
Styl vedení: Jestliže organizace čelí nejistotě, musí vedení vytvářet „pozitivní“ postoj,
takový, který buduje sebedůvěru a vlastní efektivitu.
Kultura: Přijímání přiměřeného rizika by mělo být podporováno, nikoli trestáno.
2.1.2 Růstový instinkt
Oportunismus
To je jeden z hlavních rysů odlišujících podnikatele. Podnikatelé využívají příležitost za
účelem zisku. Často spatřují příležitosti tam, kde druzí vidí problémy. Druzí lidé nemají
rádi změny, protože přinášejí nejistotu, podnikatelům taková změna vyhovuje, protože
v ní vidí příležitost.
DOPORUČENÍ
Kultura: Změna by měla být endemická, vnímána jako norma, nikoli jako něco, čemu
je nutné se vyhnout. Rozpoznávání příležitostí a vytváření vazeb k zákazníkům by mělo
být podporováno.
Struktura: Musí být nastaven systém pro sdílení informací a znalostí. Výzvou je využít
pouze ty příležitosti, které mají opravdový potenciál a mohou být kapitalizovány.
Inovativnost
Schopnost inovovat je druhým hlavním rysem podnikatelů. Inovativnost je jejich
klíčovým nástrojem při vytváření a využití příležitostí. Přestože je inovaci obtížné
17
definovat a může nabírat řady podob, podnikatelé jsou vždy, určitým způsobem,
inovativní.
DOPORUČENÍ
Kultura: Inovace musí být podporovány, nikoli penalizovány. Je nutné porozumět
inovačnímu procesu. Kontinuální zlepšení jsou součástí inovačního procesu.
Struktura: Systém i struktura musí podporovat kreativitu a inovace.
Sebedůvěra
Tváří v tvář nejistotě musí mít podnikatel dostatečnou sebedůvěru ve svůj úsudek a své
schopnosti. Kdyby podnikatelé nevěřili v budoucnost svého podniku, jak by v ní mohl
věřit někdo jiný? Sebedůvěra však může nabírat až přehnaných podob či prvků arogance.
DOPORUČENÍ
Kultura: Budování sebedůvěry oslavou úspěchů tváří v tvář nejistotě. Sebedůvěra však
musí mít své opodstatnění, musí vycházet ze schopností organizace a dosažených
výsledků.
Proaktivita
Podnikatelé jsou více proaktivní a energičtí než druzí lidé. Sami od sebe vyhledávají
příležitosti, nespoléhají na štěstí. Jednají rychle a rozhodně, dříve než někdo jiný využije
jejich příležitost – to je klíčem k jejich úspěchu.
S tím souvisí jeden důležitý aspekt. Podnikatelé nejprve jednají a poté se učí z výsledků
svého jednání. Mají sklon učit se vlastní činností. Je to logické vzhledem k času při využití
příležitosti. Rozsáhlé analýzy trhu by znamenaly, že podnikatel nebude první na trhu. Je
to součástí inkrementálního přístupu podnikatele, jednotlivé dílčí kroky a jejich výsledky
ho více přibližují k tržní příležitosti a přispívají k procesu učení, který snižuje rizika,
kterým čelí.
DOPORUČENÍ
Kultura: Potřeba budovat kulturu generující entuziasmus, závazek, ochotu a
schopnost rychle jednat. Učení se musí stát součástí kultury organizace.
Sebemotivace
Podnikatelé mají vysoký stupeň sebemotivace, závazku a oddanosti úspěchu. Tato
vnitřní síla – nazývána psychology jako jednání typu „A“ – je zcela jedinečná. Jsou hnáni
dosažením výsledků, zaměřením na cíle. Soustředí se především na budoucnost.
Důležitým aspektem sebemotivace je dělat to, co člověka baví. Zábava je důležitou
složkou podnikavosti. Dělají, co dělají, protože si to chtějí užít, nikoli proto, že musí.
18
DOPORUČENÍ
Kultura: Potřeba budovat kulturu výkonu, generující nadšení a závazek. Zabudovat
zábavu a učení do firemní kultury.
Vize a talent
Podnikatel musí mít jasnou vizi, čeho chce dosáhnout. Ta je součástí jeho motivace a
pomáhá mu získat druhé lidí a zákazníky.
Důležitá je schopnost být ve správný čas na správném místě.
DOPORUČENÍ
Vedení: Vize je životně důležitá. Zároveň musí být efektivně komunikována.
Načasování je klíčové.
2.2 Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele
Níže uvedená tabulka poskytuje detailní přehled charakteristik manažerů, podnikatelů a
intrapodnikatelů. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s podnikateli.
Avšak vykazují společné vlastnosti i s manažery. Touží po nezávislosti, ale zároveň chtějí
využívat korporátní zdroje. Vůči organizačním procesům jsou značně cyničtí, ale na
druhou stranu mají pocit, že se v nich dokážou orientovat a mohou je využívat. Jsou
politicky obratnější než tradiční podnikatelé, na druhou stranu jsou více než manažeři
ochotni udělat cokoli, co daný úkol vyžaduje.
TABULKA 2.1
Srovnání manažera, podnikatele a intrapodnikatele
Charakteristika
Primární motiv
Tradiční manažer
Povýšení a další odměny
typické pro korporátní
prostředí; potřeba moci
Podnikatel
Nezávislost; orientace na
dosažení cílů a
sebemotivace
Časový horizont
Krátkodobé úkoly,
týdenní, měsíční,
čtvrteční či roční
plánovací horizont
Doba nutná k přežití a
růstu na dalších 5-10 let
Sklon k jednání
Deleguje činnosti;
většinou dohlíží a
reportuje
Přímo zapojen do činností;
může vyvolávat nevoli
zaměstnanců tím, že přímo
vykonává jejich práci
Dovednosti
Profesionální
management; vzdělání
na business schools;
analytický způsob
uvažování, dovednost ve
vedení lidí, politická
Detailní znalost byznysu,
lepší orientace v byznysu
než manažerské a politické
dovednosti; často
technické znalosti
Intrapodnikatel
Přístup ke zdrojům
organizace; orientace na
dosažení cílů a
sebemotivace, ale
zároveň přizpůsobení se
systému odměn
v organizaci
Cíl od tří do patnácti let,
podle typu podniku;
závislost na osobním a
firemním časovém
rozvrhu
Přímo zapojen do
činností; může
delegovat, ale pokud je
třeba, vykoná potřebné
činnosti
Podobné jako u
podnikatele, ale
korporátní kontext
vyžaduje lepší schopnost
fungovat v rámci
organizace
19
Postoj k odvaze
k osudu
a
zdatnost
Může být velmi
energický a ambiciózní,
ale může mít obavy ze
schopnosti druhých
Sebedůvěra, optimismus a
odvaha
Hlavní zaměření
Primárně na události
v rámci organizace
Primárně na technologie a
trh
Postoj k riziku
Opatrný
Přijímá přiměřenou míru
rizika; investuje, ale
očekává úspěch
Využití výzkumu trhu
Používá výzkum trhu
k identifikaci potřeb a
konceptualizaci
produktu
Postoj ke statusu
Zajímají ho statusové
symboly (rohová
kancelář, mobilní telefon
apod.)
Snaží se vyhnout
chybám a překvapením
Vytváří potřeby; často
přichází s produkty, které
nemohou být testovány při
výzkumu trhu; potenciální
zákazníci je ještě
nerozpoznávají, formuje
názory zákazníků
Pokud jdou věci dobře a
daří se, klidně může sedět
„na bedně od pomerančů“
Postoj k chybám
Chyby jsou příležitostí
k učení
Styl rozhodování
Souhlasí s těmi, kteří
mají moc; odkládá
rozhodnutí do té doby,
než zjistí, co šéfové
očekávají
Rozhodný, jeho rozhodnutí
vyjadřují jeho vlastní touhy
a záměry, orientovaný na
akci
Komu slouží
Druhým
Sobě a zákazníkům
Postoj k systému
Vnímá systém jako
ochranný; snaží se v něm
najít pozici
Rodinný původ
Rodinní příslušníci
pracovali ve velkých
firmách
Nezávislý na matce,
dobré vztahy s otcem,
určitá míra závislosti na
otci
Střední třída
Může rychle postoupit
v systému; poté, když je
frustrovaný, může odmítat
systém a založit si svoji
firmu
Z rodiny malých
podnikatelů, živnostníků či
farmářů
Chybějící otec nebo špatné
vztahy s otcem
Vztah s rodiči
Socioekonomické
zázemí
Vzdělání
Vztah
lidmi
20
Vysoký stupeň vzdělání
s druhými
V základu jeho vnímání
vztahu stojí hierarchie
Nižší třída v předchozích
výzkumech, v současných
výzkumech střední třída
V předchozích výzkumech
méně vzdělání,
v posledních výzkumech
vysokoškolské
vztahu stojí dohoda a
Sebedůvěra a odvaha;
řada z nich projevuje
cynismus vůči systému,
ale věří si, že jsou v něm
schopni fungovat
Zaměření v rámci
organizace i mimo ni,
směrem k osobám
v organizaci i směrem
k zákazníkům
Přijímá přiměřenou míru
rizika; nemá obavy
z vyhazovu, vnímá malá
osobní rizika
Provádí vlastní výzkum
trhu, intuitivní
hodnocení trhu,
podobně jako podnikatel
Tradiční symboly jsou
mu trochu k smíchu; váží
si symbolů svobody a
nezávislosti
Snaží se skrýt chyby bez
nákladů spojených
se zveřejněním chyby,
zároveň se z chyb zkouší
poučit
Dokáže přesvědčit druhé
o své vizi; trpělivý a více
ochotný dělat
kompromisy než
podnikatel, ale pořád
člověk, který dokáže
„dělat“
Sobě, zákazníkům,
sponzorům
Nemá rád systém, ale
naučí se v něm rychle
orientovat a zacházet
s ním
Z rodiny malých
podnikatelů, živnostníků
či farmářů
Lepší vztahy s otcem, byť
trochu bouřlivé
Střední třída
Často vysoký stupeň
vzdělání, mnohdy
v technických oborech
vztahu stojí transakce
vzájemné transakce
Zdroj: Pinchot, 1985, cit. dle Morris, Kuratko, 2002. Upraveno.
v rámci dané hierarchie
2.3 Mýty o intrapodnikatelích
Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Níže jsou uvedeny
některé z těchto stereotypních pohledů a zároveň skutečný obraz reality. (Morris,
Kuratko, 2002)
Mýtus: Hlavní motivem je touha po bohatství, peníze jsou primárním cílem.
Fakta: Primární motivací je proces inovace, volnost a schopnost inovovat. Peníze
představují pouze nástroj a symbol úspěchu.
Mýtus: Intrapodnikatelé přijímají vysoká rizika, jsou to „gambleři“.
Fakta: Přijímají přiměřenou míru rizika. Preferují přijetí postupných, menších a
analyzovaných rizik.
Mýtus: Intrapodnikatelé postrádají analytické schopnosti, “střílejí od boku”. To je
vede k filozofii, že jediné, co potřebují je štěstí.
Fakta: Intrapodnikatelé jsou poměrně analytičtí. Přestože se může zdát, že mají
štěstí a “střílejí od boku”, jsou ve skutečnosti výborně připraveni, rozumí inovacím a
velmi dobře vnímají tržní příležitosti.
Mýtus: Vzhledem ke své touze po úspěchu postrádají morální standardy. Nejde jim o
to, jakou cestou dosáhnou úspěchu, hlavně že ho dosáhnou.
Fakta: V dnešní době s vysokými nároky, vysokým vzděláním a kritičností, kdy jsou
společnosti a jejich jednání pod dohledem veřejnosti, mají intrapodikatelé vysoké
etické a morální přesvědčení a standardy. Pokud by takové standardy neměli,
nepřežili by.
Mýtus: Jsou hnáni mocí a touhou vybudovat impérium.
Fakta: Většinou se jedná o spíše malé a poměrně konzervativní projekty.
Intrapodnikatelům jde spíše o zisk a růst než o budování impéria. Zaměřují se spíše
na to, dělat věci správně, než dělat je velké.
Mnohými pracovníky jsou intrapodnikatelé vnímáni jako hrozba. Narušují jejich pohodlí
a status quo. Proto je negativní obraz intrapodnikatelů někdy posilován. Vedoucí
pracovníci by proto měli zdůrazňovat význam intrapodnikatelů a vysvětlovat jejich roli v
organizaci.
AKTIVITA 1
Podívejte se na video o tom, jak se stát intrapodnikatelem.
http://video.answers.com/how-to-become-an-intrapreneur-259776710
21
TEST
Jste intrapodnikatel?
Gifford Pinchot (1985) vypracoval následující stručný test. Odpovězte „ano“ či „ne“ na
každou otázku.
1. Zaměstnává vás vaše touha měnit a zlepšovat věci stejně jako plnění povinností
udržovat věci tak, jako jsou?
2. Zažíváte při práci pocit vzrušení?
3. Uvažujete o nových podnikatelských nápadech při řízení auta nebo když se
sprchujete?
4. Dokážete si představit konkrétní kroky, které je nutné podniknout při realizaci
nápadu?
5. Dostáváte se občas do potíží, protože děláte kroky, které jsou nad rámec vaší
autority?
6. Dokážete utajit vaše nápady, potlačit potřebu říci o nich ostatním, dokud jste je
neotestovali a nevypracovali plán implementace?
7. Povedlo se vám někdy prosadit věci, když to všechno vypadalo bezútěšně a zdálo
se, že to skončí neúspěšně?
8. Máte kolem sebe v práci síť přátel, s jejichž pomocí můžete počítat?
9. Dokážete se jednoduše naštvat, když se druzí lidé, nekompetentní, pokoušejí
uskutečnit část vašich nápadů?
10. Dokážete si představit pokusit se překonat přirozenou tendenci k perfekcionismu
dělat všechno sám a sdílet odpovědnost za své nápady s týmem?
11. Byl byste ochoten vzdát se části své výplaty výměnou za možnost vyzkoušet si váš
nápad, pokud by odměna za úspěch byla odpovídající?
PŘÍKLAD
Jak vidí zaměstnanci podnikavého nadřízeného (Pearce III,
Kramer, Robbins, 1997)
Chtějí zaměstnanci pracovat pod podnikavým vedoucím? Pearce, Kramer, Robbins
(1997) provedli výzkum mezi 102 manažery a více než 1500 podřízenými. Identifikovali
klíčové charakteristiky jednání podnikavého manažera.
Efektivně zavádí nové věci do praxe
Rychle mění směr činností, pokud není dosaženo požadovaných výsledků
Podporuje druhé k převzetí iniciativy za své nápady
Inspiruje ty, kteří uvažují o práci novými způsoby
Věnuje čas druhým lidem, kteří se snaží vylepšit a inovovat produkt či služby
Háji dobré nápady druhých
Táhne věci dopředu, přestože ostatní jsou velice opatrní a nedůvěřiví
Živě popisuje, jaké by mohly být věci v budoucnu a co je třeba pro to, aby se
změnily
Spojuje lidi při naplnění nových výzev
Vytváří prostředí, ve kterém lidé realizují změny a zavádějí nové věci
22
Šest měsíců poté, co pracovníci identifikovali výše uvedené charakteristiky, byli
dotázáni na spokojenost se svým nadřízeným. Výsledky ukázaly, že podnikavost
nadřízených zvyšuje spokojenost s vedením.
Vyšší podnikavost tak vede k vyšší výkonnosti organizace i spokojenosti pracovníků.
DOPORUČENÍ
10 rad pro intrapodnikatele
Gifford Pinchot (1985) vypracoval 10 doporučení velmi inspirujících doporučení,
kterými by se měl řídit intrapodnikatel:
Choďte do práce s tím, že jste připraven být vyhozen.
Přelstěte všechny příkazy, které se vám snaží zastavit váš sen.
Udělejte jakoukoli práci, která pomůže realizovat váš projekt, bez ohledu na popis
vašeho pracovního místa.
Najděte si lidi, kteří vám pomohou.
Poslouchejte při výběru lidí intuici a vyberte si pouze ty nejlepší.
Pracujte v utajení tak dlouho, dokud to jde. Zveřejnění spouští korporátní imunitní
mechanismy.
Nikdy nesázejte na závod, dokud ho neběžíte.
Pamatujte si, že je jednodušší žádat o prominutí než o povolení.
Buďte sami sebou a pravdiví při stanovování vašich cílů, ale buďte realističtí
ohledně cest jejich dosažení.
23
KONTROLNÍ OTÁZKY
Jaké vlastnosti jsou spojeny s instinktem přežití? Jaké s růstovým instinktem?
Jaké jsou hlavní podobnosti mezi osobou intrapodnikatele, podnikatele a
manažera? Jaké jsou hlavní rozdíly?
Uveďte mýty o intrapodnikatelích a fakta, která je vyvracejí.
SHRNUTÍ
Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným
podnikatelům – jejich charakteristikám a osobnosti. Lze rozlišit vlastnosti
spojené s instinktem přežití (potřeba nezávislosti, potřeba výkonu, vnitřní
umístění kontroly, zvládání neurčitosti a přijímání rizika) a s růstovým
instinktem
(oportunismus,
inovativnost,
sebedůvěra,
proaktivita,
sebemotivace a vize a talent).
Charakteristiky manažerů, podnikatelů a intrapodnikatelů jsou si v mnoha
ohledech podobné. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s
podnikateli.
Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Tyto
stereotypní pohledy neodpovídají realitě.
Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial
Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160.
24
3 Základní role v intrapodnikání
ÚVOD
V této kapitole se seznámíte se základními rolemi, které je nutné naplnit v procesu
intrapodnikání. Pozornost zaměřena také na model HBDI a způsoby, jakými lidé
přicházejí na nové nápady.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit jednotlivé role v intrapodnikání
Vysvětlit Herrmannův model
Přehled o stylech myšlení dle Herrmannova modelu
Identifikovat vlastní styly kreativního myšlení
Rozvíjet jednotlivé styly kreativního myšlení
25
3.1 Role intrapodnikatů
K podnikání může docházet kdykoli a kdekoli. Výzvou pro manažery je zajistit
udržitelnost podnikatelských aktivit. Kontinuální podnikání předpokládá naplnění všech
rolí, které jsou pro podnikatelské aktivity v podniku nezbytné. Musí tak být vytvářeno
prostředí, kde se od lidí očekává, že budou plnit jednu nebo více uvedených rolí. (Morris,
Kuratko, 2002)
Iniciátor
Spouští nové podnikatelské projekty: rozpoznáním externí hrozby nebo příležitosti,
identifikací vnitřní potřeby nebo pokračující inovační iniciativou.
Sponzor/Facilitáror
Patron nebo člen vyššího managementu, který obhajuje iniciativu, bojuje za její přijetí a
realizaci, má hlavní poradenskou či mentorskou roli. Jedná jako tlumič, ochránce,
napomáhá iniciativě získat potřebné zdroje.
Šampion/manažer
Má vůdčí roli při řízení projektu, kontroluje a koordinuje, udržuje projekt při životě,
napomáhá překonávat překážky a opozici, vede implementační fázi.
Týmový podporovatel
Rozšiřuje tým, má spíše druhotnou či minoritní roli. Poskytuje odbornost, analýzy,
marketingový plán ve prospěch iniciativy.
Reaktor
Plní roli ďáblového advokáta. Vyznačuje se výbornou znalostí trhu. Poskytuje postřehy,
které umožňují vymezit slabiny podnikatelské ideje, možné způsoby její úpravy a
důvody, proč by měla či neměla být využita.
Přestože všechny role jsou velmi důležité, jako nejvýznamnější lze označit šampióna a
sponzora. Ohniskem každé podnikatelské iniciativy je šampion. Specifické požadavky
korporátního prostředí vyžadují, aby jedinec v roli šampiona plnil více rolí najednou.
Nicméně nemůže plnit všechny role, a proto intrapodnikání vyžaduje dobře sestavený
tým a širokou síť.
26
3.2 Model HBDI
Ned Herrmann působil jako zakladatel, vůdčí osobnost a manažer vzdělávání vývojového
institutu General Electric. Svoji teorii mozkových kvadrantů publikoval poprvé v roce
1979. Tuto teorii rozvinul do podoby kreativní techniky HBDI (Herrmann Brain
Dominance Instrument).
Ned Herrmann rozděluje mozek na čtyři abstraktní kvadranty (Žák, 2004, Lumsdaine,
Binks, 2007).
Kvadrant A
Kvadrant A je analytický, kvantitativní, technický, logický, racionální, precizní a kritický.
Myšlení v kvadrantu A je logické, postavené na dokonalém sběru všech podrobností a
detailů. Tento kvadrant sbírá, zpracovává a analyzuje všechny dostupné detaily
zkoumaného jevu. Pro manažery s dominantním A kvadrantem je hlavní prioritou kvalita
a dostatek informací. Naopak jim nevyhovují nejasné instrukce, dvojznačná zadání,
špatné využívání času. V procesu kreativního řešení problému dominuje A kvadrant
fázím sběru dat, hodnocení a ověřování.
Učební aktivity v A kvadrantu:
- Vyhledávání dat a informací; hledání na internetu a pátrání v knihovnách
- Poslech informativních přednášek; studium technických učebnic
- Analýza a studium příkladů problémů a jejich řešení
- Realizace vědeckého výzkumu
- Hodnocení idejí na základě faktů, kritérií a logického úsudku
- Řešení technických a finančních případových studií
- Znalost, jak věci fungují a kolik stojí
- Zapojení do investičních klubů; finanční plánování
Kvadrant B
Lidé s dominantním B kvadrantem jsou výborní organizátoři. Ve všech aspektech
komunikace potřebují řád a stanovený postup. K problémům přistupují zcela
systematicky. Kvadrant B využíváme při plánování a organizování. Klíčovými slovy jsou
zde kontrola, plánování a organizace. Kvadrant B postupuje při uvažování lineárním
způsobem, postupně od splnění jednoho bodu k řešení druhého. Silně vyvinutý B
kvadrant je vlastní historikům a politikům.
Učební aktivity v B kvadrantu:
- Napsání písemných prací (velice pečlivě a svědomitě)
- Laboratorní práce, krok za krokem a záznam výsledků
- Používání softwaru s úvodním tutoriálem (kladení otázky „jak“)
27
- Organizace sbírky
- Příprava projektu a jeho realizace podle stanového plánu
- Uplatňování nových dovedností a schopností častým opakováním a drilem
- Sestavení objektu podle detailního návodu
- Zpracování detailního rozpočtu a evidence jeho čerpání
- Vytvoření systému evidence a archivace a jeho pravidelné používání
Kvadrant C
Lidé s vyvinutým C kvadrantem při rozhodování nejvíce dbají na kooperaci, vztah k
lidem, afiliaci a empatii. Skutečnost je nazírána kvadrantem C intuitivně, důležité jsou
pocity a emoce. Nebezpečím pro kvadrant C je jakékoli sterilní a neosobní prostředí. Lidé
v kvadrantu C jsou velmi citliví a empatičtí.
Učební aktivity a jednání v C kvadrantu:
- Naslouchání druhým; sdílení nápadů a skupinová diskuze
- Sebemotivace kladením otázky „proč“ a vyhledání osobního významu
- Učení pomocí smyslového vnímání – pohybem, chutí, čichem
- Praktické učení používáním předmětů a objektů
- Vedení záznamů o pocitech a duchovních hodnotách, ne příliš detailní
- Studium při poslechu hudby
- Vytvoření rapové písně jako mnemotechnické pomůcky a vyjádření pocitů
- Učení se učením druhých; používání případových studií orientovaných na lidi
- Hraní si s dětmi
Kvadrant D
Nahlíží na všechno z větší perspektivy, problémy vnímá v celku, vyznačuje se výbornou
schopností syntézy. Inovuje staré zažité vazby a kreativně vytváří nové. Důležité jsou zde
pojmy jako intuice, integrace, syntéza, celostní přístup. Brzdou pro činnost tohoto
kvadrantu jsou staré postupy, pomalé tempo, konzervativnost, opatrnost a věcná logika.
Učební aktivity a jednání v D kvadrantu:
- Snaha o uchopení širšího kontextu, nikoli detailů
- Hraní simulací a kladení otázek „co když“; brainstorming
- Tvorba vizuálních pomůcek; upřednostňování obrazů před slovy
- Řešení otevřených problémů a nalézání několika řešení
- Experimentování a pohrávání si s nápady a možnostmi
- Přemýšlení o budoucnosti; představování si různých řešení
28
- Syntéza nápadů k nalezení něčeho nového
- Zkoušení různých cest něčeho (nikoli předepsaných postupů), jen tak pro radost
- Dělání si náčrtů vizualizace problémů
3.2.1 Test HBDI
Instrukce (Žák, 204)
Před vámi je deset otázek, ke každé z nich je osm odpovědí. Pro každou z těchto otázek
máte deset bodů. Vaším úkolem je rozdělit těchto deset hlasů mezi osm odpovědí
takovým způsobem, že počet bodů pro danou odpověď indikuje, jak dalece je pro vás
daná situace pravdivá.
Můžete rozložit deset bodů na jednotlivé odpovědi jakýmkoli způsobem. Můžete dát
většinu hlasů jedné odpovědi anebo můžete dát více odpovědím po jednom bodu.
Maximální počet bodů pro jakoukoli položku může být deset. Neexistují správné
odpovědi. Čím správněji odpovíte, tím lepší vypovídací schopnost bude mít dotazník.
Řešte jednu otázku po druhé. Aniž byste vynaložili mnoho času na úkol, zaškrtněte
odpovědi, které se alespoň někdy staly a jež ve vašem případě odpovídají pravdě. Potom
rozdělte všech deset bodů mezi zaškrtnuté odpovědi, a to tak, že čím pravdivější
odpověď, tím větší počet bodů.
1. Jsem-li postaven před řešení libovolného problému, vždy potřebuji:
 znát všechna dostupná řešení
 nápad, který mě přivede k řešení
 podrobný plán, podle kterého budu postupovat
 průběžnou zpětnou vazbu od těch, kterých se řešení týká
 přesné zadání problému
 termín pro dokončení
 spolupráci ostatních
 vědět, že nejsem ničím a nikým omezován
2. Mezi mé silné stránky určitě patří:
 smysl pro humor
 schopnost naslouchat druhým a porozumění pro jejich potřeby
 důslednost
 silně vyvinutý smysl pro maličkosti
 originalita a nekonvenčnost
 racionální uvažování
 umění dávat lidi dohromady
 spolehlivost
29
3. Musím na sebe prozradit, že:
 zanedbávám detaily
 jsem příliš sebekritický
 někdy ve mně „bouchnou“ emoce
 jsem na sebe i na ostatní příliš náročný
 jsem velký puntičkář
 nemám rád překvapení
 často mívám „hlavu v oblacích“
 jsem příliš důvěřivý
4. Mezi mé koníčky a záliby patří:
 Sport
 Hudba
 Divadlo a film
 Politika
 Hádanky, křížovky
 Výtvarné umění
 Historie
 Dokumenty, věda, poznávání
5. Od svých spolupracovníků očekávám:
 Sebereflexi
 Humor
 Energii a pracovní zápal
 Zodpovědnost
 Důslednost a spolehlivost
 Odbornou způsobilost
 Otevřenost
 Upřímnost
6. Největší překážkou v práci jsou pro mne:
 Zbytečné mrhání časem
 Pomalé tempo
 Nedostatek praktických zkušeností
 Nejasné nebo dvojznačné instrukce
 „Sterilní“ prostředí
 Nedostatek koncepce
 Neosobní přístup
 Neorganizovanost
30
7. Podle mínění ostatních jsem:
 Uzavřený
 Otevřený
 Rozený vůdce
 Romantický idealista
 Společenský
 Racionální
 Originální
 Pečlivý
8. Mám-li učinit rozhodnutí, tak:
 Zásadně neriskuji
 Dám na intuici
 Zvažuji všechny alternativy
 Upřednostňuji nové řešení
 Dám na mínění druhých
 Vycházím ze zkušeností
 Zkoumám, jak moje rozhodnutí ovlivní ostatní
 Porovnávám všechna možná rizika
9. Nejvíce stavím na:
 Kvalitě
 Praxi
 Lidech
 Pocitech
 Svobodné vůli
 Logice
 Zkušenosti
 Intuici
10. Moje oblíbené úsloví:
 Žádná růže nevoní stejně
 Dvakrát měř, jednou řež
 Jak se do lesa volá, tak se z něho ozývá
 Není zlato, co se třpytí
 Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítřek
 Trpělivost růže přináší
 Celý svět je divadlo a my jsme jenom herci
 Opakování – matka moudrosti
31
Stanovení výsledků
Nejdříve přeneste své body z dotazníku do vyhodnocovacích tabulek. Zkontrolujte, zda
součet bodů v řádku činí deset:
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
1b
2b
3b
4b
5b
6b
7b
8b
9b
10b
1c
2c
3c
4c
5c
6c
7c
8c
9c
10c
1d
2d
3d
4d
5d
6d
7d
8d
9d
10d
1e
2e
3e
4e
5e
6e
7e
8e
9e
10e
1f
2f
3f
4f
5f
6f
7f
8f
9f
10f
1g
2g
3g
4g
5g
6g
7g
8g
9g
10g
1h
2h
3h
4h
5h
6h
7h
8h
9h
10h
Potom přeneste své body z mřížky nahoře do odpovídajícím způsobem označených
okýnek spodní mřížky. Sečtěte body u jednotlivých sloupů A, B, C, D. Celkový počet
napovídá, který mozkový kvadrant je u vás dominantní, jaké jsou podpůrné a který je
opomíjen.
A
C
D
1
a
e
c
f
d
g
b
h
2
d
f
c
h
b
g
a
e
3
b
e
d
f
c
h
a
g
4
e
h
d
g
a
c
b
f
5
a
f
d
e
b
h
c
g
6
a
d
c
h
e
g
b
f
7
a
f
c
h
b
e
d
g
8
c
h
a
f
e
g
b
d
9
a
f
b
g
c
d
e
h
10
d
f
b
h
c
g
a
e
Součet
Celkem
32
B
3.3 Kroky kreativního řešení problému
1. Definice problému
Při pohledu na problém ze širší perspektivy a kontextu nebo při objevování příležitostí a
různých do budoucna orientovaných aspektů používáme způsob uvažování Průzkumníka,
především kvadrant C a D. Při snaze o identifikaci nejhlubších příčin problémů
potřebujeme uvažovat jako detektiv – hledáme vodítka a stopy, klademe si otázky a
používáme především kvadrant A a B. Definice problému končí shrnutím poznatků a
pozitivním vyjádřením definice problému vycházející z analýzy získaných informací.
2. Tvorba ideje
V této etapě dochází k tvorbě řady kreativních nápadů s využitím představivosti a intuice
(Umělec). Uplatňují se zde kvadranty C a D.
3. Syntéza ideje
Při kreativním hodnocení ideje si pohráváme s vytvořenými idejemi s cílem získat sice
méně, ale praktičtějších, optimalizovaných a syntetizujících řešení při uplatnění způsobu
uvažování typu Inženýra a kvadrantů D a A.
4. Hodnocení ideje
Ve fázi kritického hodnocení ideje musíme vzít v úvahu relevantní kritéria k určení, které
ideje a řešení jsou nejlepší a mohly by být implementovány s využitím způsobu
uvažování Soudce a zejména kvadrantů A a B.
5. Implementace řešení
Převést řešení v život vyžaduje nové kolo kreativního řešení problému při způsobu
uvažování označovaném jako Výrobce s důrazem na kvadrant B (plánování) a kvadrant C
(komunikace). Bez tohoto není možné úspěšné završení projektu.
33
OBRÁZEK 3.1
Model kreativního řešení problemu
3.4 Kreativita a zvládání změny
Jak lidé s různými dominantními kvadranty zvládají změny (Lumsdaine, Binks, 2007)
Lidé s různými styly uvažování reagují na změny odlišnými způsoby. Manažeři by měli
tyto odlišnosti znát a přizpůsobovat těmto odlišnostem styl vedení:
Kvadrant A
Těmto lidem musí management vysvětlit důvody a logiku změny – pokud jim
neporozumí, nebudou motivováni.





Potřebují informace ke snížení nejistoty spojené se změnou.
Potřebují čas na analýzu a promyšlení změny.
Potřebují praktické a konkrétní cíle.
Potřebují znát očekávání při své snaze o neustálé zlepšování.
Mohou preferovat samostatnou práci; vyhovuje jim analytické řešení
problému.
Kvadrant B
Pro tyto lidi je změna jedna z nejtěžších. Management by jim měl poskytnout jasně
definovaná pravidla pro dosažení stanovených výsledků, stejně tak dostatečný čas na
34
přizpůsobení se změně. Intrapodnikatelé se silným D kvadrantem si musí být zvláště
dobře vědomi, jak těžká a bolestná změna pro tyto lidi může být.





Potřebují ochranu, bezpečí, stabilitu a struktury, protože jim vyhovuje status
quo a bojí se rizika a změny.
Potřebují vedení a plán, proces změny pro ně může být rozdělen do menších
kroků.
Chtějí znát detaily o dopadech změn a o jejich roli v celém procesu.
Mají silnou potřebu specifických postupů řízení inovace v organizaci.
Potřebují vědět, že jim bude poskytnut trénink, takže budou moci získat
dovednosti nezbytné k tomu, aby mohli uspět v novém prostředí.
Kvadrant C
Tito lidé přistupují ke změně velice emocionálně. Manažeři jim proto musí zdůraznit
stabilní hodnoty a neměnné kotvy.



Potřebují pochopit přínosy, které bude mít změna pro ně osobně.
Potřebují znát dostupnou podporu.
Potřebují být motivováni ke změně.
Jejich silnou stránkou je, že intuitivně vnímají, co si o změně myslí druzí. Vzhledem
k významu komunikace v procesu změny mohou být tito lidé velmi cenní.
Kvadrant D
Manažeři by měli podporovat a posilovat tyto jedince k použití vlastní kreativity a
flexibility směrem k iniciaci inovace a pomoci druhým zvládat změny.




Vnímají širší obraz v měnícím se světě, mají vizi a rozumí kontextu.
Jsou připraveni a vytvářejí změnu, žijí ve světě představ.
Mají rádi změnu, rozumí procesu změny a chtějí se zapojit.
Jsou schopni se soustředit na další věci v životě (mimo změnu).
35
KONTROLNÍ OTÁZKY
Jaké jsou hlavní role v intrapodnikání? Které jsou klíčové?
Vysvětlete model HBDI. Proč jsou všechny čtyři kvadranty důležité při
intrapodnikání?
SHRNUTÍ KAPITOLY
Základními rolemi v podnikání jsou: iniciátor, šampion, sponzor, týmový
podporovatel a reaktor. Přestože všechny role jsou velmi důležité, jako
nejvýznamnější lze označit šampióna a sponzora.
Ohniskem každé
podnikatelské iniciativy je šampion. Specifické požadavky korporátního
prostředí vyžadují, aby jedinec v roli šampiona plnil více rolí najednou.
Nicméně nemůže plnit všechny role, proto intrapodnikání vyžaduje dobře
sestavený tým a širokou síť.
Model HBDI rozděluje mozek na čtyři abstraktní kvadranty A, B, C a D. Pro
celý proces kreativního řešení problému je nutné aplikovat všechny čtyři
kvadranty.
STUDIJNÍ LITERATURA
LUMSDAINE, E. – BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Effective
Thinking Skills for Changing World. Oxford: Trafford Publishing. ISBN 1-4251-95-47-4.
Kapitola 4
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
36
4 Systematická kreativita
ÚVOD
Kreativita bývá někdy prezentována v kontrastu s běžným způsobem uvažování. Existují
přístupy, které zkoumají kreativní způsob myšlení a kreativní osobnost. V posledních
letech se však objevují názory, že kreativita se neliší od obvyklého způsobu uvažování,
ale liší se kreativní výstupy. Proto se hovoří o tzv. systematické kreativitě.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit tzv. systematickou kreativitu
Přehled o 4 základních kreativních šablonách
Aplikovat jednotlivé kreativní šablony
37
4.1 Kreativní šablony
Existují přístupy, podle kterých samotný produkt obsahuje nezbytné a dostatečné
informace, jež mohou sloužit jako základ pro inovace.
Kreativní šablony (Creativity Templates) znázorňují rozpoznatelné, měřitelné a
osvojitelné pravidelnosti v inovacích a vzory inovací. Umožňují porozumět obecným
mechanismům změn produktů v minulosti a předvídat budoucí změny. Liší se tak od
intuitivních přístupů a přináší nový důležitý pohled na proces inovace.
Obvykle máme tendenci myslet si, že nápady přicházejí ze dvou zdrojů: vnitřních
(kreativní myšlení) a vnějších (trh). Řada marketingových teorií se zaměřuje na nalezení
způsobů, jak získat data z vnějších zdrojů, používá k tomu výzkumu trhu. Mnoho příkladů
z minulosti však ukazuje, že nové produkty byly vyvinuty lidmi, kteří neměli žádné
znalosti o trhu, a mnoho známých produktů vniklo bez výzkumů trhu, nebo výzkum trhu
vedl k závěrům, že produkt nemá tržní potenciál (např. Post-It Notes nebo Sony
Walkman). (Goldenberg, Mazursky, 2008)
Attribute Dependency Template
Spočívá v nalezení dvou nezávislých proměnných (změna jedné nevede ke změně druhé)
a ve vytvoření nové závislosti mezi těmito proměnnými.
Postup:
1. Vytvořte si seznam vnitřních proměnných a seznam vnějších proměnných (vnější
proměnná není kontrolovatelná).
Příklad sklenice:
Typické interní proměnné – výška, průměr, barva, vodivost tepla, průhlednost
Typické externí proměnné – teplota nápoje, teplota okolí, množství cukru nebo
alkoholu v nápoji
2. Vytvořte matici (sloupce – vnitřní proměnné, řádky – všechny proměnné)
3. Označte buňky „0“ – pokud neexistuje závislost, „1“ – pokud existuje závislost
4. Prozkoumejte tendenci matice
5. Vyberte si tři pole a zkuste přidat závislost
6. Pokud najdete závislost, zkoumejte ji z praktického hlediska
7. Hledejte přínosy nebo význam dané závislosti. FFF!!!
Function Follows Form (FFF)
Nejprve máme řešení, poté hledáme problém
Je jednodušší nalézt funkce a použití, pokud už máme formu
8. Podle toho, jak jste byli úspěšní, tak si vyberte strategii výběru řádků a sloupců.
Napište všechny atributy nebo dimenze existujícího produktu, včetně atributů a dimenzí
jeho použití a prostředí. Vytvořte vztah mezi dvěma atributy nebo dimenzemi. Přináší to
nějaký benefit?
38
Příklad židle: vytvoření vztahu mezi dvěma dosud nezávislými proměnnými – povrh a
uživatel – pěna s pamětí.
Replacement Template
Je založena na nahrazení zdroje nebo určité složky v systému nebo v bezprostředním
prostředí k naplnění určité role
Identifikujte části a rysy existujícího produktu. Některou z nich nahraďte. Přináší nové
uspořádání nějakou výhodu?
Příklad židle: nahraďte nohy židle kolečky – získáte vozík pro postižené.
Displacement Template
Spočívá v odstranění vnitřní složky z uspořádání systému včetně jeho funkce způsobem,
který vede ke kvalitativní změně v uspořádání.
Identifikujte části a rysy existujícího produktu. Některou z nich odstraňte. Přináší nové
uspořádání nějakou výhodu?
Příklad židle: odstraňte nohy židle – vznikne dětská sedačka ke stolu s přichycením na
stůl.
Component Control Template
Vytváří novou vazbu mezi složkou vnitřního prostředí produktu a složkou ve vnějším
prostředí.
Napište všechny atributy nebo dimenze existujícího produktu, včetně atributů a dimenzí
jeho použití a prostředí. Nyní se pokuste vztáhnout jeden z atributů nebo jednu z dimenzí
produktu k novému použití nebo prostředí. Přináší to nějaký benefit?
Příklad židle: pevnost židle je možno vztáhnout ke zdraví místo dekorace – židle se tak
může stát ortopedickou pomůckou.
39
Zdroj: http://catdir.loc.gov/catdir/samples/cam033/2001018106.pdf
40
Úkol
1. Prostudujte si úvod ke knize
GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge :
Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3.
K dispozici na adrese http://catdir.loc.gov/catdir/samples/cam033/2001018106.pdf
2. Pročtěte si článek J. C. Halla Systematic Creativity: Four Templates for New Product
Ideation, Innovation and Invention.
K dispozici na adrese http://www.creativedistraction.com/downloads/systematiccreativity-four-templates-for-new-product-ideation-innovation-and-invention/
3. Prostudujte si následující prezentaci
http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ENGLISH/Cre
ative%20Template.pdf
4. Prostudujte si text o využití kreativních šablon v reklamě
http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ENGLISH/Cre
ative%20Template.pdf
41
KONTROLNÍ OTÁZKY
Charakterizujte čtyři základní kreativní šablony. Ke každé uveďte příklad.
SHRNUTÍ
Existují čtyři základní kreativní šablony: Attribute Dependency Template,
Replacement Template, Displacement Template a Component Control
Template. Tyto šablony znázorňují rozpoznatelné, měřitelné a osvojitelné
pravidelnosti v inovacích a vzory inovací.
42
5 Inovace
ÚVOD
V této kapitole se seznámíte s pojmem inovace a se základními zdroji inovativních
podnikatelských příležitostí. Budou uvedeny konkrétní příklady inovací.
CÍLE KAPITOLY
Posoudit význam inovací při tvorbě přidané hodnoty
Přehled o základních zdrojích inovací
Uvést příklady konkrétních inovací
43
5.1 Inovace
Pojem inovace pochází z latinského innovare znamenajícího obnovu. Inovaci tedy
vnímáme jako novost nebo obnovu v lidském myšlení, produktu, technologii nebo
materiálu. Jedná se o proces, prostřednictvím kterého podnikatel transformuje ideu v
produkt, po kterém na trhu existuje koupěschopná poptávka, a který je tak klíčovým a
určujícím aspektem podnikání, vedoucím k tvorbě přidané hodnoty (Schumpeter, 2004).
Carland, Hoy, Boulton a Carland (2007) tuto Schumpeterovu myšlenku zpřesnili a
dodávají, že podnikatelé vytváří přidanou hodnotu prostřednictvím:
uvádění nových výrobků na trh,
uvádění nových služeb na trh,
zavádění nových metod výroby,
vytváření nových trhů,
reorganizace existujícího odvětví.
DEFINICE
Inovace představují obnovu a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů,
vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení,
organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly. (Evropská komise)
Inovace představují sérii vědeckých, technických, organizačních, finančních,
obchodních i jiných činností, jejichž cílem je vznik nového nebo podstatně
zdokonaleného produktu (výrobku, technologie nebo služby) efektivně umístěného na
trh. Výzkum a vývoj jsou jednou z těchto činností. (Asociace inovativního podnikání
ČR)
Inovace je úspěšné využívání nových myšlenek. (Ministerstvo průmyslu a obchodu
Velké Británie)
5.2 Zdroje inovací
Existuje zažitá představa, že inovace přicházejí díky určitému „osvícení“ téměř
geniálního jedince. Důraz na jedince však může být, a to zejména v dnešní době,
poněkud zavádějící. Mnoho služeb/produktů skutečně přichází od jednotlivců, kteří
vystupují ve více rolích (uživatelé, zaměstnanci), avšak existují další zdroje inovací (např.
výzkumné laboratoře firem). Mezi hlavní zdroje inovací patří (Tidd, Bessant, 2009) :
jednotlivci
korporace
uživatelé
zaměstnanci
lidé mimo obor (outsiders)
spill-overs
procesní potřeby
Jednotlivci
Podle tohoto modelu přicházejí se svými nápady na nové služby či produkty často
nezávisle na jakékoli třetí straně či korporaci. Tyto nápady mohou vycházet z pracovních
44
zkušeností, koníčků, nespokojenosti s kvalitou stávajících produktů nebo prostě z
odhalení mezery na trhu či z náhodných událostí (serendipity).
Někdy se o těchto inovacích hovoří jako o “garážovém modelu”. Jednotlivec (popř. se
společníkem či partnerem) vyvíjí svůj produkt doma, v garáži či podobném prostoru.
Mezi nejznámější patří William Hewlett a David Packard, kteří založili v garáži nedaleko
Palo Alto během světové krize společnost Hewlett-Packard. Jejich prvním finančně
úspěšným produktem byl audiooscilátor, jehož inovací bylo použití malé žárovky jako
teplotně závislého rezistoru, což umožnilo jeho prodej za čtvrtinou cenu oproti
konkurenci.
Existují názory, že pouze velké firmy mají zdroje potřebné pro vývoj a realizaci
technologických inovací. Avšak růst malého a středního podnikání, vytváření
nejrůznějších strategických aliancí a partnerství malých a velkých firem, schopnost
malých firem aplikovat nejnovější poznatky vytváří prostor pro vývoj inovací mimo velké
korporátní prostředí. K tomu přispívají také disruptivní nové technologie, které
korporátní prostředí mnohdy nedokáže správně uchopit.
PŘÍPADOVÁ STUDIE
James Dyson (www.dyson.cz)
Znáte ten pocit, když Vás zklame některý každodenní výrobek. Myslíte si, „tohle bych
sám navrhl lépe“. Ale kolik z nás své myšlenky uskutečnilo? Jamesu Dysonovi se to
podařilo. Je to člověk, který rád věci vylepšuje.
Rané výrobky Jamese Dysona
První výrobek Jamese Dysona, Sea Truck (námořní nákladní loď), byl uveden na trh v
roce 1970 v době, kdy Dyson studoval na Royal College of Art. O několik let později
přišel oceněný výrobek – stavební kolečko s kulovým kolem (Ballbarrow). S tímto
kolečkem můžete jet tam, kam se dříve kolečka nedostala. Jako další byl vyvinut
kolesový člun (wheelboard) a kolečkový vozík (trolleyball). Dokonce hadice vcelku,
která je u většiny tyčových vysavačů, je vynálezem Dysona.
Nový nápad
V roce 1978 si James Dyson povšiml, že se v místnosti, kde se provádí konečný nástřik
stavebních koleček, je vzduchový filtr neustále ucpáván prachovými částicemi (přesně
jako se sáčky do vysavačů zanášejí prachem). Tak navrhl a sestrojil průmyslovou
cyklónovou věž, kde byly prachové částice odstraňovány odstředivou silou, tato síla je
100.000 krát větší než síla gravitační. Mohl by stejný princip fungovat pro vysavač?
James Dyson začal pracovat. O 5 let a 5.127 prototypech později vznikl první Dysonův
vysavač bez sáčků.
Vysavač za 2.000 USD
Může to znít jako nošení dříví do lesa, ale první Dysonův bezsáčkový vysavač byl
prodán v Japonsku, domově výrobků špičkové technologie. Jako ”G Force” vyhrál
tento vysavač v roce 1991 cenu na Mezinárodním veletrhu designu v Japonsku.
Japonci byli nadšeni výkonností vysavače a G Force se stal symbolem prestiže,
prodával se za 2.000 USD!
45
První Dyson
James Dyson použil příjem z japonské licence a rozhodl se vyrobit nový model pod
svým jménem v Británii. V červnu 1993 otevřel své výzkumné středisko a továrnu ve
Wiltshire nedaleko svého domova a vyvinul stroj, který odstraňoval i nejjemnější
částice prachu (mikroskopické částice malé jako cigaretový kouř). Výsledkem byl
DC01, první z řady vysavačů, které mají stále stejné sání.
Dyson Dual Cyclone™
Dual Cyclone™ je od objevení vysavače v roce 1901 prvním průlomem v této
technologii. Tradiční sáček byl nahrazen dvěma cyklónovými komorami, které prach
nemůže ucpat. Ve vnějším cyklónu rotují větší částice prachu a špíny, zatímco vnitřní
cyklón dále pohání vzduch a odstraňuje z něj nepatrné částice ohrožující zdraví.
James Dyson potvrdil, že lze vyrobit lepší výrobek za cenu, kterou si mohou lidé
dovolit. Výsledkem je, že Dysonův Dual Cylone™ je nejlépe prodávaným vysavačem,
který kdy byl vyroben v západní Evropě.
Korporace
Průmyslová oddělení vědy a výzkumu (VaV) se poprvé objevila v chemickém průmyslu,
později se rozšířila do dalších odvětví, ve kterých se VaV stala významným zdrojem
inovací. V průběhu dvacátého století velké korporace investovaly značné prostředky do
vědy a výzkumu. Jejich oddělení VaV dokázaly přijít s řadou významných technologických
inovací (např. laboratoře společnosti AT&T´s získaly šest Nobelových cen, v IBM to byly
tři). Věda a výzkum nenašly uplatnění pouze v automobilovém, leteckém či
elektrotechnickém a elektronickém průmyslu, ale také např. v potravinářském průmyslu.
Korporátní model inovací je stále důležitým zdrojem inovací, ale pro korporace nikoli
jediným. V roce 1981 mělo vlastní oddělení VaV 70,7% firem s více než 25.000
zaměstnanci, v roce 1999 to už bylo pouze 41,3%. Naopak u společností s méně než
1.000 zaměstnanci podíl firem s vlastním oddělením VaV vzrostl z 4,4% v roce 1981 na
22,5% v roce 1999. Tyto změny odrážejí nárůst “otevřených inovací”, kdy velké firmy
využívají technologií jiných firem.
Uživatelé
Skutečnost, že uživatelé mohou být významným zdrojem inovací, není nikterak
překvapivá, neboť právě oni by měli vědět, co nejvíce potřebují. Význam uživatelů pro
inovační proces zkoumal Von Hippel, který ve svém výzkumu ukázal, že v některých
odvětvích (např. vybavení do laboratoří, vědecké a lékařské přístroje) mají uživatelé
důležitou roli nejen při generování nápadů na inovace, ale také při jejich implementaci.
Dnes patří mezi odvětví, kde jsou častým zdrojem inovací uživatelé:
- vývoj software
- knihovnické informační systémy
- horská kola
- outdoorové oblečení a vybavení
46
-
vybavení pro extrémní sporty.
Význam uživatelů v těchto odvětvích je dán pokrokem v oblasti komunikace a
komunikačních technologiích, kdy se objevují nové formy médií, komunikace se stává
rychlejší a levnější, a uživatelé tak získávají přístup k výrobcům a dodavatelům, ale také k
odborným informacím. Důležitou roli mají také programy pro počítačem podporované
projektování (CAD) a jiný software. Dalšími faktory jsou rostoucí úroveň vzdělání a rozvoj
otevřených inovací.
Uživatelé dnes začínají hrát aktivnější roli a přestávají být pouhými pasivními příjemci
produktů a jejich nadšení, znalosti a schopnosti umožňují příchod nových, lepších
produktů a služeb.
PŘÍPADOVÁ STUDIE 1
Linux- Linus Torvalds (http://site.the.cz/index.php?id=23)
Autorem operačního systému Linux je Linus Torvalds. Původní verzi Linuxu napsal na
počátku 90. let. Od té doby však byla tato verze dalšími programátory značně
upravena a zdokonalena.
Na vývoji Linuxu se nijak nepodílely společnosti, které vytvořily původní UNIXové
systémy. Linux byl vytvořen komplexně nový. Existují verze pro procesory Intel, ale
například i pro procesory Alfa a další.
Vývoj operačního systému Linux je naprosto jedinečný. Při běžné tvorbě softwaru se
postupuje tak, že se vytyčí cíle, a předem určená skupina programátorů (zaměstnanci
firmy) se těmto cílům snaží přiblížit. Tento systém má tu výhodu, že dopředu
odhadneme množství potřebného času, náklady a koncovou formu softwaru. Velkou
nevýhodou je však uzavřená skupina programátorů a nejistota, zda byly cíle vytýčeny
správně. Další problém je situace při hledání chyb, kdy menší skupina programátorů
často přepisuje celé části programu, čímž se tvorba softwaru prodlužuje a prodražuje.
Pan Torvalds však přišel s jednou velice zajímavou myšlenkou. Rozhodl se, že
neponechá vývoj Linuxu jen na svých bedrech, ale podělí se o starosti s širokou
programátorskou veřejností. Tak vlastně došlo k zajímavému vývoji operačního
systému, který vlastně probíhá dodnes. Každou část operačního systému má na
starosti jeden programátor. Je to jakýsi koordinátor. Toho kontaktuje spousta
dobrovolníků, kteří sami vytváří různá vylepšení a doplnění operačního systému.
Pokud je doplnění nebo oprava výhodné, je tato úprava zahrnuta koordinátorem do
celku operačního systému.
Tím byl vlastně vytvořen obrovský programátorský tým, který řeší úkoly daleko
rychleji a s mnohem větší silou než uzavřená skupina programátorů určité softwarové
firmy. Je zde však ještě jedna obrovská výhoda. Operační systém Linux není vytvářen s
nějakým konkrétním cílem, ale je vytvářen živelně a reaguje na přesné potřeby
programátorů a správců sítí. Díky tomu je zaručeno, že operační systém nebude
obsahovat zbytečné nesmysly, ale bude obsahovat přesně to, co potřebujete. Navíc
všechny části, které se nově vkládají do Linuxu, jsou testovány toutéž
programátorskou veřejností, která systém vytváří, čímž je zaručena prakticky
stoprocentní bezchybovost systému.
Zaměstnanci
47
V dnešní době řada firem podporuje a odměňuje zaměstnance, kteří přijdou s nápadem
na nový produkt nebo službu, popř. navrhují zlepšení výrobního procesu. Některé
společnosti jsou ještě dále a nechávají zaměstnance určitou část pracovní doby věnovat
generování a rozpracování nových nápadů.
Tak jak si společnosti uvědomují význam inovací jako zdroje konkurenční výhody, tak
zároveň hledají cesty a způsoby, jak podporovat inovace, resp. intrapodnikání.
Lidé mimo obor (outsiders)
Inovace nejsou zasvěceny pouze lidem, kteří dlouho pracují s daným technologickým
paradigmatem, ale také lidem, kteří s ním mají pramálo společného.
Chester Carlson, vynálezce kopírky, pracoval pro společnost P. R. Mallory & Company,
výrobce elektrických a elektronických komponent, kde analyzoval patenty. Steve Jobs a
Steve Wozniak, zakladatelé společnosti Apple, ani nevystudovali školu, Wozniak pracoval
pro Hewlett-Packard (na vývoji kalkulátorů, nikoli počítačů). Jeff Bezos, zakladatel
Amazon.com, pracoval ve finančnictví. Nikdo z nich tedy původně nepracoval v oblasti,
ve které dosáhli mimořádných úspěchů.
TABULKA 5.1
Inovace
Kopírka
Osobní počítač
Internetové knihkupectví
“Outsideři” jako inovátoři (Smith, 2010)
Společnost
Haloid Corporation
Apple Computer
Amazon.com
Inovátor
Chester Carlson
Steve Jobs a Steve Wozniak
Jeff Bezos
Rok
1938
1981
1995
Lidé působící v daném odvětví mohou trpět konvenčním způsobem myšlení
(“conventional wisdom“) a určitými předpoklady, co je technologicky možné
(“technological paradigm”).
U skupin specialistů může odcházet k určité izolaci a vytváření kolektivního názoru na
věc a odmítání nových nápadů.
“Outsideři” jsou oproti “insiderům” z odvětví otevřenější novým přístupům, ale mají také
řadu kontaktů s externím prostředím.
Spill-overs
Spill-overs znamená příznivý dopad na firmu na základě investice jiné firmy do VaV.
Může se jednat o situace, kdy investice do VaV vede k určitému objevu či vývoji nového
produktu, který jiná firma může zkopírovat. Např. další firmy mohou těžit z výzkumu na
snižování hladiny cholesterolu, který provádí jiná firma. Firma ho ale může také další
firmě licencovat.
Procesní potřeby
Někdy mohou sloužit jako podněty k inovacím požadavky výrobního procesu. K tomu
dochází především v odvětvích, která dosáhla určitého stupně zralosti, vyrábějí ve
velkém množství zavedené produkty (papírenství, ocelářství aj.).
48
KONTROLNÍ OTÁZKY
Uveďte jednotlivé zdroje inovací, včetně příkladů.
Vysvětlete, proč VaV není už pouze doménou velkých firem.
SHRNUTÍ
Mezi hlavní zdroje inovací patří:
jednotlivci
korporace
uživatelé
zaměstnanci
lidé mimo obor (outsiders)
spill-overs
procesní potřeby
TIDD, J., BESSANT, J. Managing innovation. Integrating Technological, Market and
Organizational Change. Chichester: John Wiley & Son, 2009
49
6 Vývoj nových produktů a služeb
ÚVOD
Kapitola se zaměřuje na jednotlivé fáze vývoje nových produktů či služeb a vymezení
rozdílu rozdílů mezi vývojem produktů a služeb.
CÍLE KAPITOLY
Vysvětlit jednotlivé fáze procesu vývoje nových produktů/služeb
Přehled o procesu vývoje nových produktů/služeb
Vysvětlit přístup společnosti Amazon k vývoji nových služeb
50
6.1 Vývoj nových produktů
Obecně řečeno jsou metody vývoje nových produktů manažerské nástroje, které
pomáhají podnikům při úspěšném vývoji nových produktů (NPD) nebo zdokonalení
stávajících produktů s pomocí řady logických kroků, která začíná tvorbou nápadů a končí
uvedením produktu na trh. (Naumov, Katsiadakis, 2009)
Nejznámější metodou vývoje nových produktů je metoda fází a bran (Stage-GateTM),
která sestává z řady aktivit nazývaných “fáze” a kontrolních bodů mezi fázemi
nazývaných “brány”. V každé fázi probíhají příslušné činnosti a každá brána je
rozhodovacím bodem, v němž může management rozhodnout o pokračování nebo
zastavení podpory procesu. Pro každou fázi jsou charakteristické informace a nástroje
potřebné pro její úspěšné dokončení a v každé bráně jsou definovány otázky a
specifikace, s nimiž jsou porovnávány výsledky předchozí fáze a na základě výsledku
takového srovnání se přijímá rozhodnutí o pokračování, pozastavení nebo úplném
ukončení projektu.
Metody NPD může používat každý, kdo je zapojen do procesu vývoje nových produktů –
ředitelé podniků, marketingu, rozvoje, V&V, kvality, nákupu, vývojoví pracovníci,
pracovníci servisu a podpory zákazníků. Protože všechny podniky vyvíjejí a obnovují své
produkty, neexistuje prakticky žádný sektor, v němž by se metoda vývoje nových
produktů neuplatnila. Zvláště malé a střední podniky, které obnovují své portfolio
produktů často, by měly využít výhody systematického procesu NDP. Významný přínos
může proces NPD přinést zvláště tehdy, když je proces návrhu, vývoje a zavádění nového
produktu značně nákladný.
Podmínky úspěšnosti
Aby bylo uvedení produktu na trh úspěšné, musí být současně splněno 7 následujících
podmínek. Pokud není splněna jedna z nich, je pravděpodobné, že uvedení produktu na
trh nebude úspěšné.
Sedm kritických podmínek úspěšnosti
1.
Dobrá příprava - definice produktu, zdůvodnění projektu
2.
Hlas zákazníka - důsledné naslouchání trhu a zákazníkům
3.
Výhoda produktu - odlišení, jedinečné výhody, nejlepší hodnota pro zákazníka
4.
Zřetelná, stabilní a včasná definice produktu - před zahájením vývoje
5.
Dobré naplánování, přiměřené zdroje a profesionálně provedené uvedení na trh
6.
Úzké brány - přísná rozhodování v branách, trychtýř, ne tunel
7.
Zodpovědný, zaujatý mezifunkční tým se silným vedením
Výzvou pro NPD je zajistit současné splnění všech těchto podmínek. Řízení NPD je
obtížné ze dvou důvodů. Na začátku projektu jsou výsledky práce, která má být
provedena, často nejisté. Pro některé podnikové útvary jako řízení dodavatelských
51
řetězců nebo výroba znamená NPD zlomovou změnu a snaží se zasahovat do procesů,
které byly s velkým úsilím optimalizovány.
6.2 Vývoj nových služeb
Sektor služeb je velice různorodý, zahrnuje samostatné konzultanty, obchodníky, velké
nadnárodní finanční společnosti, neziskové organizace z oblasti zdravotnictví a
vzdělávání apod. Z tohoto důvodu je nutná značná obezřetnost při jakékoli generalizaci.
Specifika služeb
Nehmotnost - služby jsou převážně nehmotné, přestože obvykle lze spatřit nebo vnímat
výsledek.
Očekávání – zákazníci mají sklon vnímat služby jako kvalitní podle míry splnění
očekávání. Vnímání kvality ovlivňují:





hmotné aspekty - např. vybavení
odpovědnost - ochota pomoci
kompetence - schopnost poskytnout službu spolehlivě
garance - znalost a slušnost pracovníků a schopnost vzbuzovat důvěru
empatie - individuální pozornost a péče
Simultaneita – mnoho služeb je produkováno a téměř zároveň spotřebováváno (oproti
výrobě zboží, které vyžaduje distribuci, uskladnění a prodej). Tímto vzniká problém řízení
kvality a plánování kapacit. Je obtížnější identifikovat nebo napravit odchylky ve službách
a těžší sladit nabídku a poptávku.
Skladování – služby nelze zpravidla uskladnit. Sladění nabídky a poptávky lze řešit
několika způsoby, např. slevami mimo špičku, popř. zvýšením kapacit v době špičky.
Kontakt se zákazníkem – většina zákazníků nemá žádný, nebo má pouze velmi malý,
kontakt s výrobcem produktů. Naopak uživatelé služeb mají vysokou míru kontaktu s
poskytovatelem služeb, přestože se míra a čas kontaktů mohou měnit (např. u
lékařského zákroku bude vyšší míra kontaktu než u finančních služeb).
Lokace – vzhledem ke kontaktu se zákazníky a skutečnosti, že služby jsou produkovány a
zároveň spotřebovávány, je poloha provozu ve službách důležitější než při výrobě zboží.
Např. stravování a zábava vyžadují blízkost zákazníkovi.
52
Úkol
Podívejte se na přednášku, ve které Diego Piacentini popisuje inovace a vztah k
zákazníkovi ve společnosti Amazon
K dispozici na http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2556
53
KONTROLNÍ OTÁZKY
Jaká jsou hlavní specifika služeb?
V čem se liší proces vývoje nových produktů a služeb?
SHRNUTÍ
Metody vývoje nových produktů jsou manažerské nástroje, které pomáhají
podnikům při úspěšném vývoji nových produktů (NPD) nebo zdokonalení
stávajících produktů s pomocí řady logických kroků, která začíná tvorbou
nápadů a končí uvedením produktu na trh.
Sektor služeb zahrnuje je velice různorodý a vykazuje řadu specifik, které se je
nutné zohlednit v procesu vývoje nových služeb.
TIDD, J., BESSANT, J. Managing innovation. Integrating Technological, Market and
Organizational Change. Chichester: John Wiley & Son, 2009
NAUMOV, V., KATSIADAKIS, N. Metody vývoje nových produktů. WP No. 2. Západočeská
univerzita v Plzni, 2009
54
55
7 Intrapodnikatelský záměr
ÚVOD
Plánování je základní nástroj managementu pro snížení nejistoty a rizik spojených se
změnou. Přestože nikdy nemůžeme předvídat budoucnost, plánování představuje
proces, který umožňuje firmám zůstat ve hře díky přípravné fázi intrapodnikatelského
procesu.
CÍLE KAPITOLY
Hodnotit intrapodnikatelský záměr
Pozitivní postoj k tvorbě intrapodnikatelského záměru
Vypracovat intrapodnikatelský záměr pro váš projekt
56
7.1 Intrapodnikatelský projekt
Charakteristika dobrého intrapodnikatelského projektu:
1.
Popisuje každý aspekt určitého inovativního konceptu, včetně základního
ekonomického modelu
2.
Specifikuje povahu příležitosti
3.
Zahrnuje marketingový plán
4.
Vymezuje finanční požadavky na projekt
5.
Identifikuje potenciální překážky a alternativní řešení
6.
Vymezuje základní časové mezníky
7.
Slouží jako nástroj komunikace
7.1.1 Správné otázky pro tvorbu intrapodnikatelského záměru
1. Jedná se o nový produkt nebo novou službu? Dá se patentovat? Je dostatečně
jedinečná a odlišná od konkurence? Dá se zkopírovat?
2. Byl prototyp testován nezávislými hodnotiteli? Má slabá místa? Je nutný výzkum a
vývoj? Pokud se jedná o službu, byla testována zákazníky? Budou za to zákazníci ochotni
platit?
3. Zkoušel se prodat? Ukázal se distributorům? Jaká byla jejich reakce?
4. Je produkt/služba srozumitelný/á pro zákazníky, investory, právníky aj.?
5. Jaký je potenciál trhu? Jaký segment trhu produkt/služba osloví?
6. Byl proveden průzkum trhu? Jak se vyvíjí trh? Jaké jsou trendy? Jaký je životní cyklus
produktu? Jaká se očekává propagace a reklama?
7. Jaké budou použity distribuční a prodejní kanály?
8. Jak bude produkt vyráběn nebo služba poskytována? Kolik to bude stát?
9. Bude koncept licencován? Nebo prodán?
10. Má firma kompetence k realizaci nového produktu či nové služby? Jaké budou hlavní
etapy financování projektu?
7.1.2 Stuktura intrapodnikatelského záměru
Intrapodnikatelský projet obsahuje 10 bodů. Při jeho tvorbě byste měli hodnotit každou
jeho složku. Intrapodnikatelský záměr by vám měl pomoci zvýšit vaši šanci na úspěch.
I. Executive Summary
-
Max. 3 strany
-
Co, kdo, proč, kde atd.
-
Pište jako poslední
57
Executive Summary je nejdůležitější částí, která musí přesvědčit čtenáře, že váš plán má
naději na úspěch. Executive Summary musí být plnohodnotným textem sám o sobě,
nejedná se o úvod k dalším částem.
II. Popis produktu/služby/konceptu/podniku
-
Název
-
Charakteristika odvětví
-
Potenciál nového podniku
-
Jedinečnost/odlišnost
O jaký typ projektu se jedná?
Jaký produkt nebo jakou službu budete prodávat?
Proč by měl být produkt/služba úspěšný/á?
Jaký je růstový potenciál?
V čem je jedinečný/á?
III. Marketing
Tento bod zahrnuje dvě části: výzkum a analýzu (kdo si koupí produkt nebo službu) a
marketingový plán.
-
Doložení, že očekávané prodeje a tržby jsou realistické
Využití výzkumu trhu
Zacílení
Konkurence
Očekávaná komunikace se zákazníkem
Stanovení ceny
Kdo bude zákazník?
Jak velký je trh?
Kdo je vaším konkurentem?
Jaká bude podpora prodeje?
Jaký chcete tržní podíl?
Jak bude stanovena cena?
Jak bude produkt/služba propagován/a?
IV. Výroba a vývoj
58
V této části je důležité popsat všechny záležitosti týkající se výroby produktu nebo
poskytování služby.
-
Výroba
-
Doprava
-
Dodavatelé
-
Náklady
-
Technické překážky
Jaké jsou požadavky na výrobu?
Jaké problémy mohou nastat při výrobě/vývoji?
Jaké jsou logistické požadavky?
Jaká jsou technická omezení a jak mohou být překonána?
V. Management a administrativa
-
Klíčové osoby
-
Organizační struktura
-
Další požadavky
Kdo bude řídit projekt?
Jakou má kvalifikaci?
Kolik pracovníků bude třeba?
Jací jsou?
Kolik a jak budete platit členům týmu?
Bude nutné zapojení konzultantů nebo specialistů?
Kam bude projekt zapojen v organizační struktuře?
VI. Finance
-
Zdroje
-
Rozpočet
-
Etapy financování
Jaké jsou očekávané celkové příjmy?
Jaké je očekáváno měsíční cash-flow?
Jaká je očekávána ziskovost?
Jaké jsou očekávané prodeje?
59
Jak bude projekt financován?
VII. Rizika
-
Potenciální rizika
-
Negativní trendy
-
Nedodržení rozpočtu
Jaké jsou potenciální problémy?
Kalkulovali jste rizika?
Jaké jsou alternativní možnosti směřování?
VIII. Sklízení
-
Převzetí/předání
-
Nástupnictví
IX. Mezníky
-
Časový plán + milníky
Stanovili jste si cíle?
Stanovili jste mezníky pro každou fázi růstu?
X. Appendix
Obsahuje důležité informace, které nebyly uvedeny v předchozích částech (např.
životopisy členů týmu, reference, licence a všechny další materiály podporující
intrapodnikatelský projekt)
60
SHRNUTÍ KAPITOLY
Intrapodnikatelský záměr obsahuje následující: shrnutí, popis konceptu,
marketing, výroba a vývoj, management, financování, rizika, sklízení, mezníky
a appendix.
STUDIJNÍ LITERATURA
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
61
Závěr
Jste v půli cesty. Seznámili jste se s pojmem intrapodnikání, osobností intrapodnikatele,
kreativitou a inovacemi a s tvorbou intrapodnikatelského projektu. Podobně jako A. Fry
z případové studie v kapitole 1 (Post-It) jste se posunuli na cestě k vlastní
intrapodnikavosti. Věřím, že máte chuť pokračovat dále a vžít se do role vrcholového
vedení, které chce budovat podnikavou organizaci. Tomuto tématu se bude věnovat
druhá část modulu.
Autor
62
Použitá literatura a další zdroje
Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5.
CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and
Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship:
Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59
CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book that Will
Change the Way You Do Business. New York : Harper Paperbacks, 2003. 320 s. ISBN 006-052199-6.
DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row Publishers : Newsletter,
1993. 288 s. ISBN 0-88730-618-7.
EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In Industrial
Management, pp. 18 – 23.
FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success. In SAM Advanced Management
Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp. 4-9.
HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing,
1996. ISBN 80-85865-07-6.
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší
výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.
LUMSDAINE, E., BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Bloomington :
Trafford Publishing, 2007. 206 s. ISBN 1-4251-0472-X.
Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.
PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial
Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160.
PINCHOT III, G. Intrapreneuring. New York: Harper & Son, 1985.
PROCTOR, T. Creative problem solving for managers. New York : Routledge, 2005. 312 s.
ISBN 0-415-34541-3.
SATHE, V. Corporate entrepreneurship. Top managers and new business creation.
Cambridge: Cambridge University Press, 2003. ISBN-13 0-521-53197-7.
SAUSER, W. I. Intrapreneurial success: Lessons form entrepreneurials Failures. In SAM
Advanced Management Journal pp. 32 – 35, 1987.
STEVENSON, H. Why Entrepreneurship has won! Coleman White Paper. USA SBE Plenary
Adress, 2000.
TIMMONS, J., SPINELLI, S. New Venture Creation : Entrepreneurship for the 21st century.
New York : McGraw-Hill/Irwin, 2007. 658 s. ISBN 0-07-310279-2.
63

1. část

Transkript

Podobné dokumenty

Intrapodnikání

Monika Barton - trénink, koučink, poradenství

Mozkove dominamnce Interpretace

Kapitola 2

Ukázka_kap. 1

management výzkumné činnosti ii: inovace a management vav

11 Typy inovačních sítí 11.3 Komunity praxe

Ověření profesních předpokladů – konzultační seminář

Vzdělání pro Vaši budoucnost - Vysoká škola podnikání a práva