Jeden svět nebo svět jednoho

1
červenec/srpen 2012
EDITORIAL
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta
Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika, Olga
Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Mgr. Stanislav Předota
telefon: 608 028 616
Grafická úprava, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Péče o klienty:
Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345,
e-mail: [email protected],
[email protected]
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 7. 2012.
ISSN 1212-690X
Jeden svět
nebo svět jednoho
„J
František Mika
PMF, prezident
akápak motivace, proč se s tím chcete zabývat a zbytečně ztrácet drahocenný čas?“ namítal generální ředitel u nás působící japonské společnosti jednomu z mých dávných posluchačů. Byl v této společnosti
HR manažerem a dal si za cíl sepsat závěrečný studijní projekt na téma odlišného přístupu k motivaci na základě zkušeností zde získaných. Generální ředitel,
sám Japonec, nemohl přijít na kloub, co je na tématu motivace hodno jakékoliv
úvahy či zkoumání. Zmíněnému posluchači, podle jeho vlastních slov, dalo nejvíce práce na celém závěrečném projektu vysvětlit svému japonskému řediteli cíl
jeho snažení a přesvědčit jej, že má skutečně smysl o motivaci v japonské společnosti psát. Pro nezasvěcené na vysvětlenou uvádím, možná s trochou nadsázky,
že Japonci považují pracovní motivaci za tak samozřejmou a tak osobní věc, že
o ní nemá smysl vést jakékoliv úvahy ani debaty. Dokonce snad ani takové slovo
neznají.
Patřím k té většině spoluobčanů, kteří dosud neměli příležitost pracovat ve
firmě, kde vládne asijská mentalita. Jsem ale vděčným posluchačem těch, kdo
už touto zkušeností prošli a dokázali se s ní srovnat. Nejde jen o jiný pohled na
zmíněnou motivaci, ale celý způsob jednání, řízení a rozhodování. Od relativně
jednoduchých věcí, jako jsem se třeba dozvěděl od jiného zkušeného kolegy –
není potřeba věnovat jakékoliv úsilí úklidu pracoviště, úplně stačí, když se nedělá
nepořádek! Až po zažité myšlenkové postupy, které, ačkoliv bychom třeba chtěli,
dokážeme jen těžko měnit – Edward de Bono ve své knize Šest klobouků popisuje zásadní odlišnost myšlení typicky evropského a japonského. Zatímco Evropan
přichází do debaty s předsudky a závěry, pro které se snaží ostatní získat, Japonec
přichází s hlavou čistou a názor si začne vytvářet až po důkladném zvážení všech
aspektů. Nad tím rozhodně nelze mávnout rukou!
Asijskou mentalitu asi můžeme stále ještě vnímat jako poněkud exotickou,
ale jsme už připraveni na to, jak se vyhnout střetu kultur ve firmách, kde převládá „euroatlantický duch“? Vzhledem k otevřenosti trhu a prorůstání firem
přes hranice je stále méně lidí, kteří o cizince tohoto druhu na pracovišti ještě ani nezavadili nebo jejich vliv nikdy nepocítili. Jistěže vnímáme, že Němci,
Francouzi, Švédi či Španělé mají svůj specifický přístup k práci i k životu jako
takovému. Týmy a kolektivy v pestrém mezinárodním složení, alespoň ty, které
jsem měl možnost poznat, však střety kultur neřeší. Pojí je nejen společný jazyk,
tzv. globlish, ale hlavně vysoká míra tolerance. Dokážou z kulturní rozmanitosti
těžit. Je možné, že naše obavy z kulturních střetů na této úrovni jsou tak trochu
přezrálým plodem našeho nedobrovolného „češství“. Kdo si dnes uvědomuje,
že většina našich území byla formována česko-německo-židovskou kulturou?
Uprázdněné místo po této kultuře jsme zaplnili malichernostmi. Dokážeme-li
se v rodině hašteřit o tak banálních záležitostech, jako je způsob vymačkávání
zubní pasty, utajovat před partnery pár korun mimořádných odměn nebo redukovat společnou komunikaci na oblíbenou frázi „co jíme?“, budeme za každou
drobnou odlišností spatřovat střet kultur. Namísto abychom vnímali jeden svět,
vnímáme svět jednoho – sebe sama. n
2
www.HRforum.cz
AKTUÁLNĚ
ze zákulisí
obsah
FORUM
6
Kulturní dimenze.
V čem se od sebe lišíme?
BarbaraHansenČechová
8
Asijští personalisté mají
více pravomocí
AlenaČervenková
10 Šárka Alföldy:
Interkulturní spolupráce
je skvělá výzva
13 Bude trh práce ve 3. čtvrtletí
2012 stagnovat?
JiříHalbrštát
PROFESIONÁL
14 Libuše Šmuclerová:
Nemám ráda
manažery obecné
BarbaraHansenČechová
KNOW HOW
17 Šwarcsystém:
Jakému jednání se vyhnout
ThomasRechberger
18 Každý máme svou šanci
MartinaMinárová
20 Malé a střední firmy
jsou pozadu s CSR
EvaFruhwirtová
22 Nenásilná komunikace
v profesionálním životě
PavelNovák
25 Moje tipy na sebevzdělávání
HanaStalmachová
26 Otevřenost a slušnost
se vyplácí
JanaMarečková
27 Naše cesta k motivaci účetních
pro vzdělávání
TomášFrkal,AnetaGalata
Hrbková
29 Personalistům přibyla
administrativa.
Jak jim „odlehčit“?
BarbaraHansenČechová
DOBRÝ NÁPAD
30 Nástroj, který podpoří loajalitu
a zkrátí adaptační fázi
Č
6
14
18
22
eští manažeři sociálním sítím
příliš nepřejí. Podle průzkumu společnosti Robert Half
International dvě třetiny manažerů v České republice nejsou aktivní
v rámci sociálních a profesních sítí, 31
% dotázaných tam ani nemá vytvořen
svůj osobní profil. Zároveň každý třetí
manažer v ČR uvádí, že v rámci politiky jeho firmy mají zaměstnanci zakázaný přístup na stránky sociálních
a profesních sítí, dalších 30 % firem
povoluje užití těchto stránek jen s určitým omezením. Na konferenci Get
social se sešli lidé, aby si poslechli,
že tento boj s větrnými mlýny (jímž
zakazování internetové komunikace
v pracovní době jistě je) navíc okrádá
společnost o skvělé možnosti růstu.
Domnělý nešvar může firmě významně přispět. Více si můžete přečíst na
protější straně v otázce pro Louise
Richardsona.
O tom, jak z nevýhody udělat výhodu, v tomto čísle hovoří i psycholožka Šárka Alföldy. „V interkulturní
komunikaci je třeba se zbavit předsudků a vytvořit společně novou kvalitu,“ říká. Pokud musíte například
pracovat s těmi Indy, který nechápou
slovo „termín“, nebo Němci, kteří se
za každou cenu drží i nesmyslných
pravidel, stojíte před obrovskou příležitostí, jak vytvořit unikátní firemní
kulturu, která bude více než životaschopná. Jelikož Šárku dlouho znám,
tak mohu prozradit, že ví, o čem hovoří. V Indii dlouho pracovala a její
blízcí žijí v Německu.
O využitých či nevyužitých výhodách byla i konference PMF věnovaná
OZP. Záznam toho nejzajímavějšího,
co zde zaznělo, najdete v článku Každý má svou šanci.
Jelikož v srpnu nevycházíme a další číslo vás čeká až v září, přeji vám
krásné dlouhé léto, plné využitých
příležitostí. Určitě nás potěší jakékoliv vaše připomínky či komentáře. n
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
červen 2012
AKTUÁLNĚ
otázka pro…
kalendárium
Louise Richardsona
odborníka na sociální média v IBM
Mnohé firmy řeší, že jejich zaměstnanci tráví během pracovní
doby příliš času na Facebooku. Co byste jim doporučil?
Zakazování těchto činností znamená rezignaci na možnost firmy
zapojit se do výhod, které sociální sítě umožňují. Kolikrát se zbytečně ve firmách řeší stejný problém na několika místech? Je potřeba propojit lidi, kteří mají problém, s těmi, kteří jej umí vyřešit.
To umí šikovná aplikace sociální sítě do byznysu. Doporučuji vyhledat mezi zaměstnanci lidi,
kteří mají spoustu přátel na Facebooku a využívat jejich schopnosti pro interní účely. Sociální
byznys ukazuje lidem, že na jejich názoru záleží
a že společnost zajímají jejich nápady. Lidé jsou
pak obecně angažovanější, protože více vnímají, že tvoří společné dílo. Podle mého názoru se
také emaily budou čím dál tím méně používat. V horizontu pěti let bude většina komunikace i ve
firmách probíhat přes sociální sítě. Emaily vymizí jako kdysi faxy.
Louis Richardson vystoupil na konferenci Get social.
Rozhovory
v Českém rozhlase
se šéfredaktorkou HR fora
Ve dnech 9. 7., 10. 8. a 22. 8. si můžete
na Českém rozhlase Region poslechnout v pořadu Karambol reprízy rozhovorů s Barbarou Hansen Čechovou,
šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit
o konfliktech na pracovišti, hledání
práce a vztazích na pracovišti. Pořad
si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu.
Startuje jubilejní Sodexo
Zaměstnavatel roku
Letošní ročník ocenění Sodexo Zaměstnavatel roku
byl 20. 6. 2012 v pražském hotelu Paříž zahájen vyhlášením výsledků první z kategorií „The Most Desired
Company 2012“ a představením novinek pro rok 2012.
Organizátorem jubilejního ročníku je poprvé Klub
zaměstnavatelů, o. p. s., který kromě hlavní kategorie
„Zaměstnavatel roku“ hodnocené opět podle renomované mezinárodní metodiky PwC Saratoga vyhlásí také
výsledky všech ostatních kategorií. Vyhlášení a předání
ocenění se uskuteční 17. 10. 2012 v pražském hotelu Pyramida na úvod společenského večera navazujícího na
letošní HRM konferenci, včetně výroční ceny Sodexo
Zaměstnavatel desetiletí. Mezi studenty ovládl pořadí
nejžádanějších zaměstnavatelů premiérově Google, následovaný ČEZem a ČSOB.
Pozastavené rušení regulace
Evropská komise dočasně zakázala Českému telekomunikačnímu úřadu (ČTÚ) rušení regulace vysokorychlostního internetu ve vybraných obcích. Komise se bojí, že když český regulátor zruší Telefónice povinnost alternativním operátorům poskytovat velkoobchodní nabídku připojení k internetu
přes xDSL, bude to znamenat zvýšení cen. Vyplývá to ze zprávy Komise.
ČTÚ se brání, že postupoval v souladu s českou i evropskou legislativou a při tvorbě návrhu analýzy
relevantního trhu zohlednil i dokumenty vydané v této věci sdružením BEREC, které tzv. geografickou segmentaci trhu umožňují. Brusel ale nyní bude od českého regulátora požadovat další informace. Měl by mimo jiné prokázat, že Telefónica je opravdu vystavena od dalších poskytovatelů
internetových služeb dostatečné konkurenci. Komise nyní zahájila podrobné šetření, které má zjistit
situaci na českém trhu. Pokud zjistí jiný stav, než popisuje ČTÚ, může doporučit nebo nařídit vlastní
nápravná opatření.
červenec / srpen
1
2
3
7.–5. 7.
4 4.
Akce Fleming Europe
Corporate
5 Global
Universities and Academie
6 Summit 2012
7
8
9
10
11
12
13
14
Zde je místo
15 pro vaši reklamu…
16
17
18
19
20
21
8.–23. 8.
22 22.
Vybrané kapitoly
i osobnostního
23 firemního
rozvoje
24
25
26
27
28
29
30
4
www.HRforum.cz
AKTUÁLNĚ
lidé
HRM Expo 2012:
setkání personalistů
z celé Evropy
Personální ředitel Tesco v Česku Karel
Foltýn bude mít na starost i personální
strategii Tesco ve střední Evropě a Turecku. Karel Foltýn tak po necelých
třech letech, kdy nastoupil na současnou pozici do společnosti, bude zodpovídat za dlouhodobý rozvoj a stabilizaci zaměstnanecké struktury firmy
v ČR, na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Turecku. Pozici bude vykonávat
z pražské centrály společnosti.
The HRM Expo (Zukunft Personal),
největší evropský veletrh všech společností věnujících se personalistice
a souvisejícím tématům se bude konat potřinácté od 25. do 27. září 2012
v Kolíně nad Rýnem. Okolo 12 000
HR manažerů z Německa a zahraničí se bude seznamovat s nejnovějšími strategiemi a řešeními v HR
managementu. Veletrh je proslaven
svým obsáhlým bohatým programem a zvyšujícím se podílem zahraničních účastníků. Ve dvou z osmi
praktických fór budou experti přednášet v angličtině. Témata zahrnují
spektrum od recruitmentu k problémům, jako jsou leadership, vzdělávání a vzdělávací software i obecná
budoucnost trhu práce.
Více informací
www.hrm-expo.com
Barbora Stejskalová, personální ředitelka T-Mobile, se rozhodla k 31. 8.
společnost opustit. Jejího nástupce
operátor intenzivně hledá. „Těch téměř 10 let ve skupině T-Mobile bylo
sice náročných, ale nesmírně zajímavých. Teď se však nacházím na
profesním rozcestí a uvažuji o dalším
směru své kariéry,“ komentuje Stejskalová své rozhodnutí. Během práce
u T-Mobile prokázala velké kvality.
Díky ní a jejímu týmu získal operátor
četná ocenění v odborných soutěžích
a anketách.
Valná hromada společnosti ArcelorMittal Ostrava, a. s., rozhodla o zvolení nového člena představenstva
Ashoka Patila, který do této funkce
nastupuje po Ing. Josefu Buryanovi. Ashok Patil se narodil 25. 1. 1969
v Indii. Je strojním inženýrem a MBA
v oboru finance a marketing. Ve skupině ArcelorMittal je zaměstnán od
roku 2001. V ArcelorMittal Ostrava
bude Ashok Patil zodpovědný za oddělení ekonomiky, nákupu a informatiky.
Jakub Grafnetter (33) nastoupil do advokátní kanceláře Schoultz & Partners poté, co ukončil šestiletou spolupráci s AK Kříž & Bělina, s. r. o., kde
od roku 2010 pracoval jako advokát.
V rámci své advokátní praxe u AK Kříž
& Bělina působil Jakub Grafnetter jako
vedoucí desítek projektů v oblasti práva veřejných zakázek.
Karel Foltýn
Barbora
Stejskalová
Novela
investičního zákona
Ashok Patil
Jakub
Grafnetter
Od 1. července 2012 vstoupila v účinnost novela zákona č. 72/2000 Sb.,
o investičních pobídkách a o změně
některých zákonů (zákon o investičních pobídkách), která mimo jiné
umožňuje dotaci na strategické projekty či další slevu na dani z příjmů.
Česká republika tak chce dokázat, že
má o nové investiční projekty vážný
zájem. Novela reaguje na způsob,
jakým jiné státy lákají investory. Zavádí možnost čerpání investičních
pobídek na území České republiky
technologickými a strategickými
centry nebo prodloužení lhůty pro
čerpání slevy na dani z příjmu z pěti
na deset let. Od novely si zákonodárci slibují také nová pracovní místa,
která mají snížit nezaměstnanost
v regionech s vysokou nezaměstnaností. Pro získání investičních pobídek bude muset investor v případě
technologických center vytvořit alespoň 40 pracovních míst a investovat
minimálně 10 milionů korun.
8,2 %
Pokud na přelomu loňského a letošního roku panovala při odhadech ekonomů i podnikatelů nejistota jak ohledně vývoje ekonomiky,
tak i vývoje na trhu práce, pak statistické údaje to svým způsobem
potvrzují. Podle posledních údajů
Ministerstva práce a sociálních věcí
(MPSV), zveřejněných v první polovině června, nezaměstnanost v České republice klesla letos v květnu
o 0,2 procentního bodu na 8,2 procenta.
Celkový počet uchazečů o zaměstnání se snížil o 3,1 procenta
(15 223) na 482 099 a počet hlášených volných pracovních míst rostl
již pátý měsíc za sebou, tentokrát
o 4,7 procenta na 43 665.
Dvě třetiny Čechů zůstávají v kontaktu s prací
i během letní dovolené
Šetření uspořádaná portálem Jobs.cz
mezi 1 335 svými uživateli potvrdila znepokojivý fakt: většina lidí si
svou dovolenou neužívá naplno.
11 % z oslovených si nevybírá ani jeden týden volna vcelku. Nejběžnější
délkou dovolené zůstávají dva týdny,
které volí 49 % lidí. Alarmující je však
zjištění, že plných 66 % Čechů zůstává i v době volna v kontaktu s prací.
Bezmála čtvrtina lidí dokonce pracovní povinnosti během dovolené
řeší velmi intenzivně. Jednou z příčin tohoto trendu je rozmach mobilních technologií, v poslední době
především rychlého datového připojení dostupného kdekoliv.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
5
červen 2012
AKTUÁLNĚ
Stránky připravil František Kubín a Barbara Hansen Čechová
z akademického světa
Diskuze k problematice stárnutí na UJAKu
Otázce stáří a stárnutí bylo věnováno ojedinělé diskusní setkání předních odborníků v oblasti problematiky stárnutí a stáří, které hostila ve druhém květnovém týdnu Univerzita Jana Amose Komenského Praha. Kulatý stůl „Stárnutí
a stáří – aktuální problémy a jejich reflexe v teorii a praxi“ pořádal Ústav andragogických studií, Katedra vzdělávání dospělých a andragogiky a Katedra speciální pedagogiky Univerzity Jana Amose Komenského Praha jako svůj příspěvek
k Evropskému roku stárnutí a mezigenerační solidarity (EY 2012) v České republice.
„Cílem setkání bylo především podpořit odbornou a vědeckou diskuzi zástupců akademické obce. Mezi hlavní témata bylo zařazeno mezigenerační
učení, aktuální otázky evropské politiky v oblasti stárnutí populace, motivace k aktivnímu způsobu života a sociologický výzkum zaměřený na seniory,“
charakterizoval tuto akci Jaroslav Veteška, ředitel Ústavu andragogických studií
UJAK.
Růstové souvislosti
problémů eurozóny
Mzdy: nominální růst,
reálný pokles
Rozvojové země by se měly připravit
na dlouhé období nestability na finančních trzích a slabšího růstu, protože stoupá napětí kvůli zhoršování
dluhové krize v eurozóně. Uvedla to
v polovině června ve svém výhledu
pro rozvojové země Světová banka.
Ekonomický růst rozvojových zemí
má letos zpomalit na 5,3 procenta
z loňských 6,1 procenta.
V příštím roce však má růst zrychlit na 5,9 procenta a v roce 2014 na
šest procent. Růst globální ekonomiky má letos zmírnit na 2,5 procenta
z loňských 2,7 procenta a v příštím
roce zrychlit na tři procenta. Odhad
banky je téměř stejný jako v lednu.
Rozvojové země by se měly připravit na horší časy omezením krátkodobého dluhu, snížením rozpočtových
deficitů a posunem k více neutrální
měnové politice, aby v případě potřeby mohly měnovou politiku rychle
uvolnit.
Řešení problémů v eurozóně bude
podle SB trvat delší dobu. Ekonomika regionu by v letošním roce podle
banky měla klesnout o 0,3 procenta.
V příštím roce však obnoví růst na 0,7
procenta a v roce 2014 zrychlí na 1,4
procenta.
Průměrná mzda se v ČR v letošním
prvním čtvrtletí nominálně zvýšila o 3,6 % ve srovnání ke stejnému
období předchozího roku, přičemž
na tomto růstu se značně podílel
zvyšující se podíl mimořádných
(nepravidelných) odměn a prémií.
Vyplývá to ze zprávy Českého statistického úřadu. Lze předpokládat, že
tyto nadtarifní složky nebyly vypláceny všem, a proto nedošlo k nárůstu mezd u všech zaměstnaneckých
skupin stejně.
Druhým pozoruhodným faktem
je zvyšující se podíl placené neodpracované doby, který nasvědčuje
tomu, že zaměstnanci v průběhu
kratší nemoci čerpají dovolenou.
Tento trend ovlivňuje úroveň průměrné mzdy, protože náhrada za
dovolenou je placena průměrem
předchozího období, zatímco za
první tři dny nemoci nedostává zaměstnanec žádnou náhradu a potom čerpá nemocenskou. Přestože
nominálně byl růst průměrné mzdy
vyšší než v předchozích čtvrtletích,
nestačil na akcelerující růst spotřebitelských cen (inflaci), který se
zvýšil o 3,7 %. Reálná kupní síla zaměstnanců tedy v 1. čtvrtletí klesla.
sloupek
Stejný plat za stejnou práci…
a stejný přínos pro firmu
Když nastanou těžké časy a výrobní podniky začnou
propouštět, mezi prvními jsou zpravidla agenturní pracovníci. Může se to zdát vůči nim nefér, nicméně stát se
v tomto případě rozhodl upřednostnit zájmy firem před
zájmy pracovníků z agentur tím, že v souvislosti s jejich
zaměstnáváním firmám dovolil obcházet některé právní
přítěže zákoníku práce.
Není to však tak jednostranné. Agenturní pracovníci
se rovněž těší výhodám. Jejich zodpovědnost je nižší než
v případě běžného zaměstnance. Mohou snadněji střídat
zaměstnavatele či jednoduše přestat chodit do práce.
Jelikož agenturní pracovníci mají menší zodpovědnost
a méně ze zákona plynoucích závazků, obvykle dostávají
nižší mzdu. Pokud by stát k tomu byl ochoten, mohl by
vyžadovat, aby dostávali plat ve stejné výši. To by ovšem
znamenalo rychlý konec většiny takovýchto agentur, neboť jejich pracovníci by se rázem stali dražšími než běžní
zaměstnanci, zatímco míra jejich zodpovědnosti by se tím
nijak nezvýšila.
Drsnou realitou je, že firmy na své zaměstnankyně někdy pohlížejí jako na svým způsobem dlouhodobé agenturní pracovnice, které se díky zázraku zrození mohou
z práce kdykoli vytratit. Tato nevyzpytatelnost je jedním
z důvodů, proč české ženy často dostávají za stejnou práci
nižší plat než muži.
V polovině června pět skandinávských velvyslanců
v Česku adresovalo Hospodářským novinám dopis, ve kterém uvádějí, že jedním ze způsobů prosazování genderové
rovnoprávnosti je požadovat stejný plat za stejnou práci.
Opomenuli však zmínit stejný plat za stejnou zodpovědnost vůči firmě a tedy stejný přínos pro firmu. Je samozřejmě možné po společnostech požadovat, aby všem svým zaměstnancům vyplácely za stejnou momentální práci mzdu
ve stejné výši, a to bez ohledu na úroveň dlouhodobého
přínosu, avšak jednalo by se o sociální rozhodnutí, které by
pravděpodobně neodráželo ekonomické hledisko. Nepřerušené kariérní dráhy prostě mají pro firmy větší hodnotu.
Samozřejmě je zde ještě druhá stránka věci. Některé
firbudoucí či pracující matky jsou pro svojí fir
vymu tak zásadním přínosem, že zákon vy
žadující stejný plat za stejnou práci by je
znevýhodňoval oproti některým jejich
méně placeným mužským protějškům.
Takže pozor, co vyžadujete od genderové rovnoprávnosti! n
ERIK BEST
6
www.HRforum.cz
FORUM
Kulturní dimenze.
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
V čem se od sebe lišíme?
Holandský vědec Gert Hofstede si položil otázku, jestli za vzorci
jednání lidí z různých kultur se dají najít hlubší charakteristiky,
ve kterých se jednotlivé národy od sebe liší. Pro výzkum vyvinul
v roce 1980 dotazník, na který tehdy odpovědělo 116 000
zaměstnanců firmy IBM z 53 zemí. Na základě výsledků Hofstede
zdůraznil čtyři dimenze, které se k popsání kultur dodnes
používají. Tyto dimenze dodnes slouží k popisu současného
interkulturního světa. I když se ozývají hlasy, že charaktierstiky
již neplatí pro novou generaci.
P
rvní dimenzí, která se u popisu kultur
používá, je Vztah k autoritě a vzdálenost moci (Power distance, PDI).
Dimenze vztahu k autoritě měří míru nerovnosti, která je v dané společnosti očekávána,
akceptována a upřednostňována. Ve společnostech, které preferují velkou vzdálenost
moci, jsou nerovnosti považovány za přirozené a užitečné. Jsou očekávány a požadovány.
Setkáme se zde s velkou diferenciací příjmů,
očekává se hromadění privilegií a okázalá
prezentace vysokého postavení. Hranice mezi
sociálními vrstvami jsou pevné, respektované
a málo prostupné. Organizace jsou striktně
hierarchicky uspořádány a autority jsou ctěny.
Děti jsou vychovávány k úctě ke starším, k rodičům a k učitelům. Hofstede upozorňuje i na
silnou potřebu závislosti. Jako příklad můžeme uvést asijské kultury – Čínu či Indii – nebo
třeba jižní Ameriku. V evropských zemích můžeme velkou vzdálenost k moci však sledovat
třeba i ve Francii. Ve francouzské společnosti
pociťují velký rozdíl mezi nadřízeným a podřízeným, učitelem a žákem, rodičem a dítětem.
Naopak ve společnostech, které preferují malou vzdálenost moci, je kladen důraz
na rovnost a rovné příležitost pro všechny.
Velmi často v nich dochází k přerozdělování
bohatství za účelem snížení nerovnosti. Ta je
totiž chápána jako nespravedlivá a nežádoucí.
V těchto společnostech většinou není příliš
důležitý formální status, lidé si nepotrpí na
tituly a jiné projevy své pozice. Potřeba závislosti je nízká, naopak je zde silný sklon k decentralizaci. Každé hromadění moci je považováno za škodlivé. Organizace mívají volnější
struktury a není neobvyklé otevřeně odporovat svému nadřízenému. Spíše než k úctě jsou
děti vychovávány k nezávislosti a schopnosti
postarat se o sebe co nejdříve. V nejradikálnější formě můžeme nízkou vzdálenost k moci
sledovat zřejmě ve Skandinávii.
Ve společnostech s malou vzdáleností
moci jsou početné střední třídy, zatímco ve
společnostech s velkou vzdáleností moci můžeme pozorovat velké třídní rozdíly. Hofstede
upozorňuje také na souvislost vztahu k autoritě a politického uspořádání. Politické strany
jsou mnohem více polarizovány ve společnostech s velkou vzdáleností moci, oproti silným
stranám středu v kulturách s nízkou vzdáleností moci.
Vztah k nejistotě – vyhýbání se nejistotě
(Uncertainty avoidance, UAI)
Dimenze, kterou Hofstede nazval uncertainty avoidence – tedy vyhýbání se nejistotě, se
zaměřuje na zacházení společností s neurči-
NÁZOR
Ing. Petra Jeřábková,
HR Talents Acquisition
Manager, Siemens
Jaké národnosti se u Vás ve společnosti
potkávají?
V Siemens ČR je rozmanitost národností
nejvíce přítomná v našem centru sdílených
služeb, kde naši zaměstnanci hovoří až 25
jazyky a dialekty. Uslyšíte u nás švédštinu,
norštinu, dánštinu, finštinu, ale také polštinu, maďarštinu, rumunštinu či bulharštinu. Jednotlivé týmy jsou častokrát kulturně pestré, spolupracovat mohou například
Rusové, Ukrajinci, Estonci, Litevci, Moldavané či zaměstnanci pocházející z Ázerbájdžánu. Poměrně velký je náš turecký tým
a tým obsluhující Izrael.
U kterých národností vnímáte výrazné
kulturní odlišnosti? V čem se konkrétně
projevují?
Kulturní odlišnosti se projevují v jiném
způsobu komunikace, přístupu ke kolegům, stylu jednání.
Co ve společnosti děláte pro vhodné sjednocení firemní kultury tak, aby byla pro
všechny přijatelná?
Management podporuje akce vedoucí
k promíchávání týmů, například employee party, Christmas party, teambuilding
a setkání vedení se zaměstnanci, tzv. town
halls. Pro zaměstnance jsme připravili
workshop zaměřený na interkulturní komunikaci. V rámci interních výběrových
řízení mají pracovníci všech národností
stejné možnosti a podporujeme je v jejich
kariérním růstu.
7
červenec/srpen 2012
FORUM
tostí, reakce na nejistotu a nebezpečí a interpretaci budoucnosti. Index vyhýbání se nejistotě vyjadřuje míru, v jaké jsou jednotlivé
kultury ochotny tolerovat nejistotu a jakou
mají potřebu předcházet a zabraňovat situacím, které nejistotu vyvolávají. Společnosti
s vysokou hodnotou tohoto indexu mají jen
nízkou ochotu operovat s nejistotou. Takové
společnosti mají potřebu vytvářet velké množství poměrně striktních pravidel, existuje zde
Individualismus – kolektivismus
(Individualism, IND)
Dimenze individualismu či kolektivismu zachycuje, v jaké míře lidé v dané kultuře jednají
jako nezávislí jednotlivci či jako členové sociálních skupin. V kolektivistických kulturách,
jako jsou například Čína či Japonsko, převládá
silný pocit příslušnosti ke skupině. Lidé se zde
rodí do skupin, jejich postoje a názory jsou
přímo řízeny skupinovou příslušností a lidé
Konflikty jsou častěji řešeny kompromisem
a vyjednáváním. Dívky i chlapci jsou vychováváni stejně – mohou plakat, ale nemají se prát.
Za maskulinní kulturu se považuje například
Německo, za feminní Dánsko či Francie.
množství zákonů, kontrolních mechanismů
a tabu, a to jak formálních, tak neformálních.
Lidé upřednostňují stabilní sociální vztahy
a pevné normy, neboť stálost struktury výrazně redukuje nejistotu. Společnost je tedy spíše konzervativní, s nedůvěrou vůči inovacím.
Jsou zde častější projevy xenofobie a extremismu. Občané nemají pravomoci vůči autoritám
a mají k nim nedůvěru. Zajímavé je, že zároveň
se nejistota projevuje i ve fascinaci velkými teoriemi, ať už ve vědě nebo ve filosofii. Společnosti s vysokou potřebou vyhýbání se nejistotě jsou úzkostnější, je v nich tedy více stresu.
Německá společnost se sama považuje za tu,
která nejistotu špatně snáší. Proto se řídí přesnými pravidly a řádem, aby bylo vždy jasné, jak
se zachovat.
Společnosti s opačným vztahem k nejistotě, s nízkými hodnotami indexu, jsou mnohem více soutěživé. Konflikt je zde přijímán
jako běžná součást života a je všeobecně akceptován. Lidé jsou tolerantnější k odlišnostem, snadněji přijímají změny a jsou ochotni
více riskovat. V těchto společnostech je méně
stresu, neboť nejistota a nejasnost je brána
jako běžná součást života, která nestresuje.
Pravidla a zákony mají spíše obecný charakter
a nesnaží se postihnout každou jednotlivou
situaci, která může nastat. Příkladem mohou
být některé země jižní Ameriky.
jsou silně loajální s těmito skupinami. Nejenže
lidé jednají tak, aby nepoškodili svoji skupinu,
ale přebírají odpovědnost i za ostatní členy své
skupiny. Důležitá je harmonie a konsenzus.
V těchto společnostech má silnou roli rodina,
s pevnými vazbami mezi příbuznými.
V individualistických kulturách, což je typicky kultura americká a větší část Evropy,
hrají významnější roli hodnoty osobní svobody a nezávislého rozhodování. Lidé zde inklinují spíše k vytváření většího množství poměrně slabých vazeb. Vztahy jsou flexibilnější
a méně závazné. Splnění úkolu a efektivita má
přednost před vztahy.
podle modelů navzájem si velmi vzdálených
(například ohledně velké a malé vzdálenosti
moci) velmi pravděpodobně povede ke konfliktům, nebo k jednání, které není z hlediska
úspěšnosti jedince optimální. Například, když
se setkají podřízený s velkou vzdáleností moci
a nadřízený s malou vzdáleností moci, je velmi pravděpodobné, že nadřízený bude vnímat
podřízeného jako člověka bez vlastní iniciativy
a vůle. Na straně druhé pokud se sejdou nadřízený s velkou vzdáleností moci a podřízený
s malou vzdáleností moci, je velmi pravděpodobné, že podřízený bude vnímán jako drzý,
neposlušný a nespolehlivý.
Když si projdeme tyto dimenze, zjistíme,
že Češi si jsou více podobní s Němci, než například s Francouzi. Kromě odlišného postoje k pravidlům se s Němci v jejich dimenzích
shodujeme, i když jsme možná na pomyslné
škále na méně radikálních pozicích, ať už se
to týká maskulinity ve společnosti, vztahu
k autoritám či individualismu. Francouzská
kultura je oproti tomu feminní, má silný vztah
k autoritám a nedbá tolik na dodržování pravidel. n
Maskulinita – feminita
(Masculinity, MAS)
Dimenze maskulinity a feminity se zaměřuje
na obecné hodnoty ve společnosti, diferencuje
na základě přístupu k obecným cílům a smyslu
života. Tzv. maskulinní kultury se orientují na
výkon a úspěch, hrdinství či pokrok. Naopak
feminní kultury se zaměřují na mezilidské
vztahy, péči o sebe, jiné lidi i prostředí, kvalitu
života. Maskulinní kultury jsou dle Hofstedeho materialističtější. Chování lidí je agresivnější a přímočařejší. Konflikty jsou zde častěji
řešeny bojem. Výchova dívek a chlapců se liší,
dívky mají být jemné a citlivé, zatímco chlapci
průbojní a ambiciózní. Feminní kultury se více
zaměřují na vztahy, jsou jemnější a citlivější.
Pokud dimenze neznáme,
mýlíme se v odhadu druhého
Pro dimenze je charakteristické, že ve větší
skupině lidí existence jedinců chovajících se
Vytvořeno s pomocí článku Beruflich nach
Babylon od Anke Römer, Psychologie Heute
12/2009
8
www.HRforum.cz
FORUM
Asijští
Silně hierarchizované, očekávající vyšší míru loajality
a sounáležitosti, kariérní růst
vázaný na věk. To jsou specifika, na která lze narazit v asijských společnostech. Ale škála
východních firemních kultur
je pestrá, řada společností přitom funguje více
méně na principech,
na které jsou zvyklí
i tuzemští manažeři.
TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ
personalisté mají
P
okud mluvíme o asijské firemní kultuře, je potřeba v prvé řadě rozlišovat, ze
které země mateřská společnost pochází. A tedy jaké kulturní i náboženské vlivy
ji ovlivňují. Muslimské země mají striktnější
pravidla pro kariéru mužů a žen, indické společnosti do určité míry odrážejí a přijímají
zvyklosti britských korporací, japonské prostředí vnímá firmu jako rodinu. Podstatné
také je, zda se jedná o společnost se širokou
sítí poboček, nebo s prvním zastoupením
v zahraničí. Mezinárodní zkušenost
obrousí i poměrně tuhé personální
poměry. A velký vliv má také osobnost personálního ředitele. Pokud je původem Čech,
snaží se postupně prosazovat evropské modely personálního řízení.
Český zákoník práce po asijsku
Zvyklosti v asijských firmách působících
na českém trhu jsou obecně volnější, než je
tomu v jejich domácích podmínkách. Pochopitelně i asijští majitelé ctí místní zákoník
práce, přesto lze očekávat jistá specifika. Platí
to i u firem japonských. „Pracovat pro japonskou firmu znamená smířit se s minimem volného času a v podstatě se rozloučit s osobním
životem,“ říká třicátník David, který pracoval
několik let pro tuzemské zastoupení velké
japonské výrobní společnosti. „Očekávané
jsou neplacené přesčasy, běžně jsme v práci
trávili 10, 11 hodin denně. Japonští manažeři
také nechápali, proč si chceme vybírat dovolenou, to u nich není zvykem. Samozřejmě na ni mají nárok, ale volno směřují jen na
největší svátky,“ uvádí svou zkušenost s prací
pro jednu z 263 japonských firem působících
v současné době v České republice.
Asijské firemní kultury mají jeden společný rys, a tím je kariérní postup na základě
věku. „Věk je v Asii nahlížen jinak než v Evropě. Bylo by výjimkou setkat se s mladým vedoucím či ředitelem – výjimkou mohou však
být nejrůznější neziskové či rodinné firmy.
Například Indonézani jsou pokorní a vůči
stáří projevují respekt a úctu, takže by se
mnohdy ani na vyšší posty sami dobrovolně
nehlásili,“ vysvětluje Blanka Remešová, etnoložka se specializací na země Jihovýchodní
Asie. „Zároveň však šediny dnes nejsou již tolik žádoucí, a proto si i muži často barví vlasy.
Šediny označují skutečně již starého člověka,
který bude požívat náležitý respekt, ale jeho
místo by již více bylo na částečném odpočinku, nebo jako poradce. Nejčastější model je
vedoucí ve věku mezi 40–50 lety,“ vysvětluje
žena, která sama pracovala v Asii jako projektová manažerka a nyní působí také jako lektorka v Multikulturním centru.
Věk výrazně ovlivňuje naději na povýšení i v Jižní Koreji. V jejich domácích firmách
9
červenec/srpen 2012
FORUM
více pravomocí
odpovídá postavení manažera zpravidla jeho
věku, počtu odpracovaných let. „Ve velkých
firmách se plošně povyšuje přibližně každé
čtyři roky. Tedy jednou za čtyři roky má zaměstnanec naději na povýšení. Pokud několik
těchto čtyřletých období setrvá na stejné pozici, není to pro něj nijak dobrá vizitka… podle věku totiž není obtížné si spočítat, na jaké
pozici by měl být,“ přibližuje kariérní postup
Lucie Pejsarová, lektorka problematiky kulturních rozdílů v korejských firmách.
Dodává, že v dnešní Koreji nicméně úspěšně fungují i zpravidla menší či střední podniky s mladými vedoucími pracovníky. V tomto
případě se ale většinou jedná přímo o majitele. „Ti si ale také najímají mladé spolupracovníky. Udílet pracovní pokyny člověku o generaci staršímu si mnoho Korejců nedokáže
představit,“ vysvětluje žena, která má s prací
pro korejskou firmu sama zkušenost. Kult
mládí, který se z anglosaského prostředí dostává i k nám, není tedy pro práci v asijských
společnostech žádoucí. Šediny, které pro mladého evropského manažera představují noční
můru, mohou přinést v asijském pracovním
prostředí výhodu a respekt.
Je však pro Čechy, respektive pro Evropany
průchodné dostat se v asijských firmách do
nejvyššího vedení? Cesta na vysoké pozice je
obtížná, v mnoha případech dokonce nemožná. Platí to i pro čínské firmy. „Cizinec se do
vedení čínské společnosti, a to i když působí na
místním trhu, dostat může. Ale vzácněji a pod
kontrolou,“ vysvětluje Vít Vojta, sinolog a právník, který působí jako poradce pro asijské trhy.
„Do vedení indonéských firem se Čech
teoreticky dostat může, ovšem otázkou je,
zda by měl rozhodovací pravomoce. Soukromá firma cizince přijme a ráda využije jeho
služeb a znalostí. Nicméně do rozhodování
a strategií si moc povídat nenechají a hlavně
si nenechají dívat pod prsty,“ doplňuje Remešová s tím, že šanci uspět ve vedení má člověk
ve velké soukromé společnosti, která je etablovaná v několika zemích a má pevný kapitál
a post na mezinárodním trhu. Omezení v rozhodování zažívají i manažeři v japonských
společnostech, kdy jsou všechna důležitá roz-
hodnutí schvalována v mateřské společnosti.
Mnoho manažerů kvůli tomu ztrácí motivaci
pro další práci a mnohdy raději odchází do jiného prostředí s vyšší šancí na postup.
Manažer nebo manažerka?
Jestliže je těžké se do vedení asijských firem
dostat pro muže, šance manažerek jsou ještě o něco nižší. S diskriminujícím výběrem
podle pohlaví se lze podle Víta Vojty setkat
u čínských společností již při náboru nových
pracovníků. „Perspektiva postupu je pak zčásti ve prospěch mužů,“ říká Vojta. V zemích
jihovýchodní Asie ale většinou není gender
v pracovním prostředí handicapem. „Výjimkou jsou snad striktně muslimské organizace,“ dodává Remešová.
V případě asijských společností, které mají
filiálky v USA a v zemích Evropské unie, panuje mnohdy naopak obava z toho, že by mohly
být nařčeny z diskriminace žen. Snaží se pro-
S čím se také
můžete setkat
Odměňování:
zejména u vyššího vedení korejských společností není finanční ohodnocení přímo
navázané na konkrétní výkon zaměstnance. Předpokládá se totiž, že každý se
snaží pracovat, jak nejlépe dovede. Pokud
se něco nezdaří, je to souhra událostí, za
kterou nemá smysl dotyčného postihovat.
Přijímací pohovor:
v čínských firmách počítejte s prověřováním referencí, které jsou uvedeny v životopisu.
Pozice HR oddělení:
v japonských firmách má konečné slovo,
rozhoduje o tom, kdo bude přijat a kdo
propuštěn tak, aby byla zachována požadovaná harmonie. Není zvykem sepisovat pracovní smlouvy u kmenových
zaměstnanců.
to, alespoň na oficiální rovině, dávat najevo
rovnost mužů a žen v pracovním procesu,
i když v běžném režimu to může vypadat jinak. „Pokud přijde na pracoviště neohlášená
důležitá návštěva, je od ženy–zaměstnankyně
očekáváno, že se jí ujme, i když je na pozici
manažerky. Měla by návštěvě uvařit kávu
apod. Naopak v případě, že je třeba někoho
odvézt autem, očekává se, že to provede muž.
Korejci tyto ,role‘ považují za naprosto přirozené a legitimní. Vnímají však, že na Západě
to není zvykem,“ vysvětluje Pejsarová.
Důležitou kapitolou v personální práci
asijských firem představuje vzdělávání, ačkoli je pojímáno v mnoha ohledech odlišně od
zvyklostí středoevropských. Například japonské firmy prosazují model celoživotního zaměstnávání, kdy je zvykem, že od absolvování
vysoké školy až do důchodového věku pracovník zůstává věrný jediné firmě. Ta ho vychovává pro své potřeby a zvyklosti. Obvyklé je
v Japonsku také vzdělávání prostřednictvím
rotace, kdy jsou pracovníci v pravidelných,
obvykle tříletých cyklech zařazování na jinou
pracovní pozici, do jiné filiálky, zapůjčeni do
jiné firmy nebo vysláni do zahraničí. Na jejich
preference je přitom brán zřetel jen zčásti.
„Rozvoji a vzdělávání zaměstnanců je obecně věnována daleko větší pozornost a rozpočet, než tomu bývá v českých společnostech.
Předpokládá se, že aby někdo práci vykonával
správně, musí být v dané problematice řádně
proškolen. Tradičně se klade větší důraz na
technická, praktická školení, v poslední době
jsou ale častá i jiná školení zaměřená např. na
tzv. soft skills, kulturní rozdíly apod.,“ vysvětluje korejský postoj Pejsarová.
Rozdíly lze najít v mnoha oblastech, personální řízení je jistě striktnější. Na druhou
stranu je možné setkat se v asijském prostředí
s důrazem na intuici, která se projevuje třeba
v přijímacích pohovorech. Očekává se motivace, opravdový zájem. Pokud je uchazeč
sympatický, byť třeba méně kvalifikovaný,
může uspět. Být připravený, udělat dobrý první dojem a později se v práci umět přizpůsobit
jiným požadavkům, být ochoten pracovat na
plný výkon. To jsou první předpoklady pro to,
uspět ve společnosti s asijskými kořeny. n
10
www.HRforum.cz
FORUM
Interkulturní spolupráce?
Výzva a velké obohacení
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
FOTO: OSOBNÍ ARCHIV Š. ALFÖLDY
V době globalizace se soustřeďujeme na to, jak se naše kultury
přibližují a občas máme tendenci vidět svět příliš uniformně.
Šárka Alföldy, která na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy
přednáší interkulturní psychologii, nás upozorňuje, že už jen
v rámci Evropy jsou mezi národy obrovské rozdíly. Jejich přehlížení vede ke konfliktům a ochuzuje naši vzájemnou spolupráci.
Jsou mezikulturní problémy velkým tématem ve firmách v České republice?
Ano, zájem o problematiku stále roste. Pozoruji, že v počátku své spolupráce s cizími
zeměmi se firmy kulturními rozdíly příliš nezabývají, soustředí se na předmět své činnosti. Nicméně po čase, zejména pokud se jedná
o výrazně odlišné národní kultury, se začnou
projevovat problémy v komunikaci.
Co považujete za největší problém v mezinárodní spolupráci?
Kupříkladu rozdílné vnímání času. Na západě
čas považujeme za nedostatkový, na východě
je zpravidla času dostatek. V Indii převažuje
postoj, že není třeba nikam spěchat. Velký
rozdíl ve vnímání času je ale i mezi severní
a jižní Evropou.
Má odlišné vnímání často nějaký vliv na
efektivitu práce?
Osobně si myslím, že ne. Kultura je komplex,
koktejl namíchaný z různých ingrediencí. Kultura, která se nestresuje tolik časem, má zase
navíc něco, co jiná kultura nemá. Efektivity
práce pak dosahuje jiným způsobem. Problémy ale nastávají, když my vidíme, že přístup
k času je jiný: např. náš zahraniční pracovní
partner nedodržuje první termíny, tak už to
pro nás jsou jednoznačné známky, že spolupráce nebude efektivní. Přitom to tak vůbec
nemusí být. Jen je potřeba znát pracovní styl
v dané cizí kultuře.
Jak mají odlišné kultury spolupracovat?
Mají se snažit se přizpůsobit?
Čím více je člověk připraven na spolupráci,
tím lépe. Akulturace je proces vzájemného
předávání a prolínání. Kultura většinová si
myslí, že ostatní by se měli přizpůsobit. Například firmy v ČR se domnívají, že cizinci pracující zde by se měli začít chovat jako
Češi. Na jednu stranu je to pochopitelné, ale
pro pracovní proces to není dobré. Ideální je,
Říci v Indii svému nadřízenému, že mám nějaký inovativní
návrh, je naprosto nemožné.
Stejně tak i v Číně.
když se přizpůsobují obě strany. Ono k tomu
dříve nebo později dojde. Když se to povede
a obě strany budou v přizpůsobování otevřené, tak to nesmírně obohatí pracovní proces.
Nutné je také znát například komunikační
tabu, o kterých je nevhodné v daných kulturách hovořit.
Můžete uvést nějaký příklad?
Říci v Indii svému nadřízenému, že mám
nějaký inovativní návrh, je naprosto nemož-
né. Stejně tak i v Číně. Nám se to může zdát
divné, protože podřízený zná svůj úsek práce
velmi dobře, možná lépe než jeho nadřízený.
Jenže toto jednání by bylo ukázkou velké absence respektu, což by vedlo ke ztrátě tváře.
V interkulturním tréninku je proto důležité
se zaměřit také na znalost hierarchie. Musíme
vědět komu a jak předávat informace. Komu
například sdělovat, že je nějaký problém či
konflikt. Jak sdělovat kritiku a jak chválit.
Např. v Indii je nepřítomnost chvály vnímána
jako kritika. U nás se přitom příliš nechválí.
Někomu z nás je třeba i chvála nepříjemná.
Existují studie, které by mohly být podkladem pro srovnání národních mentalit?
Odborné studie a literatura existuje, ale většina se soustřeďuje především na porovnání
Američanů (v USA) a ostatních národů, např.
Číňanů či Japonců. Studie přímo zaměřené
na adaptaci a akulturaci Čechů nenaleznete.
Osobně vycházím kromě literatury zejména
ze své zkušenosti, protože jsem dlouho žila
v Indii, Číně a některých dalších zemích. Je
také potřeba myslet na to, že se kultury stále
vyvíjí, a to hodně rychle. Protože školím převážně Čechy, je třeba sledovat, jak se například Indové adaptují u nás na naši kulturu.
Proto jsem například v kontaktu s indickou
komunitou u nás.
Jaká jsou specifika Čechů v pracovním procesu?
To je těžké říci. My máme samozřejmě kulturní specifika, ale jinak nás vnímají Němci,
jinak Angličané, jinak Japonci atd.
Češi? Velcí improvizátoři
Jak nás vnímají tedy například Němci? Německých firem je u nás nejvíce…
S Němci jsme si mnohem více podobní, než si
připouštíme. V historii jsme šli dlouho spolu.
Z mé zkušenosti platí např. tradiční pohled,
který u Němců vyzdvihuje preciznost, řád,
strukturu, striktní dodržování plánu. Kvůli
S Němci jsme si
mnohem více podobní,
než si připouštíme.
12
www.HRforum.cz
FORUM
tomu nás Němci vidí jako velké improvizátory. My jsme často na svou
schopnost improvizovat hrdí, oni ji
vnímají jako nedostatek profesionality. My se domníváme, že máme
obojí – profesionalitu i schopnost
improvizace. Němci vychází z toho,
že dodržování řádu je dovedlo k dobře fungující společnosti. Zajímavý je
také rozdíl v důrazu na sociální vazby
v práci. Pro nás je mnohem důležitější pracovat v přátelském prostředí.
Jsme citliví například na strohé jednání nadřízených. Němci mají často
pohled, že práce je práce, a nejde jim
tolik jako nám o přátelskou rovinu.
Slyšela jsem, že Češi tolik nedůvěřují
zaměstnavateli, že se neotevírají nadřízenému.
Forma opatrnosti vůči nadřízenému
je něco, co si neseme z minulosti. Komunikace s nadřízeném má u nás větší
Osobně mě zabolí, když
někde slyším, že Češi mají
nízkou produktivitu práce.
odstup, než je tomu např. v USA. U nás
jsou společnosti více hierarchizované
než třeba ve Skandinávii, kde je komunikace otevřenější, kde je prostor říci
vše, co zrovna nevyhovuje, nebo třeba
navrhnout nadřízenému jiný způsob
postupu.
Je česká pracovní síla žádaná pro nějaké své charakteristiky ve světě?
Záleží, jak jde. Osobně mě zabolí, když
někde slyším, že nemáme vysokou
produktivitu práce. Slyšela jsem to
nedávno vyslovit v západní Evropě. To
jsou samozřejmě nesprávné stereotypy na základě povrchního seznámení
s naší kulturou. Považuji to za velmi
nebezpečné. Protože nálepky jsou
vždy velmi limitující.
V čem se lišíme od francouzské kultury?
Francouzi jsou například hodně zaměření na teorie a způsob prezentace. Když zpracovávají nějaké zprávy,
bývají hodně obsažné a propracované,
dbají na grafická vyjádření a úpravu.
Jejich školství je vede k abstraktnější
rovině uvažování. My spíše dbáme na
účelnost.
Americká přátelskost
je kulturní normou
Jak je to s Američany?
Komunikace s Američany nám přijde
úžasně přátelská. Problém je však, že
očekáváme, že je to myšleno tak, jak je
to řečeno. Dostaneme třeba e-mail od
Američana: „Ahoj Honzo, jak se máš?
Včera to byla bezva a na rautu jsme
skvěle pokecali.“ A na závěr krátká věta:
„Kdybys mohl poslat zprávu do zítra do
dvou hodin.“ Čech předpokládá, že jsou
důležitější ta slova na začátku. E-mail
čte jako stvrzování přátelství. Řekne si:
„Píše, kdyby to bylo zítra do dvou, tak
by to bylo fajn, ale psal to až nakonec,
snad to bude stačit až za tři dny, je to
přeci kamarád.“ A je tu průšvih. U Američanů je „small talk“ formou rozšířeného pozdravu. My jej neděláme vždy,
v USA je to kulturní norma. Češi mi
často říkají, že považují Američany za
povrchní. Všechno pochválí, pozvou
vás domů, ale když přijdete, tak jsou
překvapeni, protože na to dávno zapomněli. Jejich přátelská uvolněná forma
chování nám evokuje, že k sobě máme
blíže, než tomu ve skutečnosti je.
Jsou ale skutečně všichni Američané
takoví?
Určitě ne. Základem je osobnost každého člověka a na tu se teprve nabaluje
kulturní norma. Jde o to tuto normu
pochopit. Rozumět tomu, proč se lidé
z dané kultury chovají tak, jak se chovají.
Říkala jste, že znáte dobře Indii
a Čínu. Jakou inspiraci bychom si
mohli odnést právě z těchto kultur?
Indie je země, která má vše propo-
jené s náboženstvím. Převažuje zde
hinduismus, který je zpravidla velmi
tolerantní, což se hodně projevuje
v chování lidí. Indové také výrazněji
projevují emoce, což nám může být
blízké, protože i my jsme emocionálnější například ve srovnání s Němci.
Z indické kultury bych vyzdvihla právě
tu toleranci.
PhDr.
Šárka
Alföldy
Klinická
psycholožka,
kouč a lektorka
interkulturního
managementu.
Na katedře
psychologie FF
UK před pěti
lety založila předmět
interkulturní
psychologie
v pracovním
procesu.
Jako kouč pracuje v oblasti
mezinárodní
spolupráce,
obchodních
a mezilidských
vztahů. Dlouhodobě pracovala v Indii
a v Číně.
Co bychom si mohli odnést z čínské
kultury?
Čínská kultura se vyznačuje velkou
pragmatičností. Co funguje, to je efektivní. Není důležité, odkud se to vzalo.
Díky tomu postupují velmi rychle dopředu. Jsou určitě hodně orientovaní
na výkon. Obecně nejvíce obohacující
je, když se sloučí něco čínského s českým a vznikne určitá nová kvalita. Mezinárodní spolupráce by neměla být
o přejímání, ale o společném tvoření
nového. Hezké na tom je, že když Němec spolupracuje s Čínou, tak vznikne
jiná charakteristika, než když s Čínou
spolupracuje Čech.
Ideální by bylo, kdyby trénink začal
před započetím spolupráce s cizinci,
ale to se bohužel stává málokdy. Jednou jsem školila ve firmě, kde pracovali vedle sebe dvě kultury dvacet let,
vůbec se nechápali, nedokázali spolupracovat.
Jak probíhá interkulturní trénink?
Dávám přednost interaktivní formě.
Když si lidé nové znalosti a dovednosti
mohou prožít na modelových situacích, mají i praktický zážitek, pak je to
více baví a lépe si vše zapamatují. Neříkáme si jen o kulturních odlišnostech,
ale především ukazujeme nástroje, které se dají ihned použít. Cílem je možnost okamžitého využití v praxi. Při
tréninku používám i mentoring a koučink, Osvědčila se i dálková forma.
Když jsme připravovali lidi, kteří odjeli
do vzdálené země stavět firmu na zelené louce, tak jsme si vysvětlovali po
skypu jednotlivé situace z praxe. Objasňovali jsme si, jak je vnímají oni a jak
druhá strana – aby došlo k usnadnění
a zefektivnění vzájemné spolupráce. n
13
červenec/srpen 2012
INZERCE
Bude trh práce
ve 3. čtvrtletí 2012
stagnovat?
TEXT: JIŘÍ HALBRŠTÁT, MANPOWER
Výsledky průzkumu „Manpower Index trhu práce“ ukazují, že zaměstnavatelé nebudou v létě měnit počty zaměstnanců. A to i přes to,
že přichází hlavní sezóna pro stavebnictví, zemědělství, hotelnictví
a cestovní ruch.
V
rámci průzkumu Manpower Index
trhu práce pro třetí čtvrtletí 2012 byla
všem účastníkům vybraného reprezentativního vzorku 750 zaměstnavatelů v ČR
položena otázka: „Jak očekáváte, že se změní
celkový počet zaměstnanců ve vaší společnosti
v následujícím čtvrtletí do konce září 2012 v porovnání s aktuálním čtvrtletím?“
Zaměstnavatelé v České republice nebudou ve třetím čtvrtletí 2012 měnit výrazně
počty zaměstnanců: 7 % zaměstnavatelů očekává nárůst počtu pracovních sil, 6 % předpovídá snížení počtu pracovních sil, 83 %
zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny
a 4 % ještě neví. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro třetí čtvrtletí 2012 hodnotu + 1 %
(rozdíl mezi procenty firem, které
budou nabírat a propouštět). Jedná se o mírné mezičtvrtletní zlepšení, ale po sezónním očištění je
Čistý index – 1 %. To znamená, že
náborové plány jsou nižší, než je
v tuto dobu obvyklé. Jarní a letní
období obvykle znamená oživení
ve stavebnictví, zemědělství, ubytování a stravování. V letošním
třetím čtvrtletí jsou tyto tři sektory zdrženlivější v nabírání nových
zaměstnanců než v předchozích
letech.
Z průzkumu vyplývá, že náborové aktivity se ve třetím čtvrtletí
2012 zpomalí v porovnání se stejným obdobím minulého roku ve
většině sledovaných zemí. Prů-
zkum odhalil jasné známky napětí na trhu
práce a v důsledku ekonomické nejistoty
doma i v zahraničí zaměstnavatelé očividně
přistupují k náboru velmi obezřetně. Přestože je patrná obecně slábnoucí tendence, zaměstnavatelé hlásí různé úrovně pozitivních
náborových aktivit ve 34 ze 41 zemí.
Nedostatek lidí s potřebným profilem
Společnost Manpower zároveň zkoumala obtížnost, s jakou zaměstnavatelé hledají vhodné uchazeče o zaměstnání. Z globálního hlediska měl dlouhodobě vývoj nedostatku lidí
s potřebnou kvalifikací klesající trend od roku
2008, v důsledku ekonomické krize. V době
začátku průzkumu v roce 2006 byla globální hodnota na 40 %, v roce 2007 na 41 %, od
roku 2008 byla na hodnotách 30–31 %, minulý
rok se hodnota mírně zvýšila na úroveň 34 %,
na které zůstala. Situace v České republice
je pro zaměstnavatele příznivá, ve srovnání
s předchozím rokem se o 8 procentních bodů
zlepšila. V České republice těžko obsazuje svá
pracovní místa 14 % zaměstnavatelů.
Navzdory vysoké nezaměstnanosti v mnoha odvětvích se požadavky zaměstnavatelů na
své potenciální zaměstnance neshodují s profily nezaměstnaných. V současné situaci jsou
společnosti tlačeny ke hledání cesty, jak zvýšit
produktivitu při snížení nákladů na pracovní
sílu. Zaměstnavatelé snížili stavy zaměstnanců, a přitom musejí udržet určitou míru produktivity. V důsledku toho rostou požadavky
i na pracovní pozice s nízkou kvalifikací.
Ve firmách vzrostl význam pozice obchodního zástupce a najít vhodné uchazeče je stále náročnější. Nedostatek lidí s technickým
vzděláním od učňovského po vysokoškolské
již mnoho let roste a situace se bude se zaostávající vzdělanostní strukturou obyvatelstva nadále zhoršovat. Navíc s poklesem
počtu lidí v produktivním věku a rychlým
technologickým pokrokem bude disponibilních vhodných kandidátů na volné technické
pozice stále méně. S nedostatkem lidí se stále
více potýká i zdravotnictví a školství.
K hlavním důvodům, proč zaměstnavatelé
nemohou obsadit volné pozice, patří nedostatek zkušeností, uchazečů, tvrdých a technických dovedností, kvalifikace a vzdělání, dále
přehnané nároky na ohodnocení, neochota
podílet se na flexibilních a alternativních formách úvazků a stěhování za prací. Důvody v České republice jsou obdobné, nejzásadnější je
nedostatek vhodných uchazečů.
Nedostatek talentů nutí zaměstnavatele, aby měnili přístup
k náborům a ke způsobu, jakým
pracují s lidskými zdroji. V České republice si zaměstnavatelé
již začínají uvědomovat nutnost
rozvoje svých talentů a také na
ni reagují. Celých 29 % problém
s nedostatkem uchazečů řeší vnitrofiremně nabídkou dalšího vzdělávání, zaměřují se na individuální
rozvoj dovedností, což je moderní
cesta, a ve srovnání s předchozími
lety zde vidíme velké zlepšení. n
14
XXX
PROFESIONÁL
TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ
Nemám
ráda
manažery
obecné
Mnozí z nás si ji pamatují jako programovou ředitelku televize
Nova či jako partnerku úspěšného moderátora a zubaře. Libuše
Šmuclerová patří k současným nejvýznamnějším českým
manažerkám. Řídí nakladatelství Ringier se 650 zaměstnanci,
které vydává tituly jako Reflex, Blesk či ABC. Za křehkou krásou
se skrývá silná osobnost a zkušená manažerka.
„L
ídrem se člověk rodí,“ řekla mi
v úvodu paní Šmuclerová. Ona své
schopnosti objevila poměrně brzo
a měla to štěstí je uplatnit. V personalistice
považuje za klíčové odhadnutí schopností lidí.
Najít to, v čem budou skutečně dobří, a tam je
nasměrovat. „Zahrnuje to i odvrácenou stranu
– někdy musíte říci lidem, že na pozici, po které touží, prostě nemají.“ Sama prý lidi dokáže
velmi dobře odhadnout. „Jsem takový chodící
kouč. Pomáhám lidem najít správnou cestu.“
Zároveň však jistě dokáže ukázat nespokojenost s výkonem. Ať je to tak či onak, po setkání s paní Šmuclerovou ve mně zůstal jasný dojem: jedná se o profesionálku každým coulem.
Cítíte se více jako manažerka, nebo jako
mediální expertka?
Přirozeně jako mix. Ať již jedno či druhé pouze a jen v krystalicky čisté formě není podle
mého názoru pro skutečně plnokrevný a tím
i maximálně zhodnotitelný život použitelné.
A plnokrevný život musí mít i business! Má-li
být opravdu úspěšný.
Čili je pro vás důležité to, že řídíte vydavatelství a nikoli třeba banku?
Ale jistě! Na tisíc procent! Nechtěla bych řídit banku. Média znám od píky. Těžko mne
může kdokoli, z jakékoli pozice vydavatelství,
televize atd. namluvit, že je něco tak či onak.
15
PROFESIONÁL
XX
Co to je genderově a věkově
vyvážený tým? Že budu pozice
obsazovat podle tabulek
odpovídajících statistickému
rozložení skupin obyvatelstva
České republiky?
Ale já nedělám sociologický
výzkum, ale noviny a časopisy.
Zásadní přístup je, že příležitost
má každý!
Moc dobře vím, jak to je. Zato kolik je třeba
sušících roušek při operaci slepého střeva, naprosto netuším. Aneb tzv. manažery obecné
ráda nemám. Poznají se velice dobře. I v mezinárodním měřítku. Řekla bych někdy i na
první pohled.
S jakými personálními problémy se ve
vydavatelství setkáváte nejčastěji?
Se stejnými, s jakými všichni, kdo pracují s lidmi. Jinými slovy: stále máte pocit, že špičkových kvalitních lidí se vám nedostává. Tento
pocit vzniká kombinací několika věcí – jednak
jsme malá republika, čili vybíráte z daleko
méně lidí, a pak je to laťkou, kterou máte pro
ideální výběr nastavenou. Protože ti, na které
míříte, čili lidé s tvůrčím duchem, energií, pronikavým myšlením, kreativitou, vzděláním,
mnohovrstevnatostí atd., nemají velice často
důvod nechat se zaměstnat. Podnikají na sebe,
jsou si svými vlastními business pány.
Zasahujete často z vaší pozice do personálních otázek? V jakých případech
například?
Zásadně držím v rukou výběr klíčových lidí
vydavatelství. Váš základní tým musí být
složen z lidí vám blízkých směrem myšlení,
16
www.HRforum.cz
www.
www.HRforum
HRforum .cz
XXX
PROFESIONÁL
Média znám od píky.
Těžko mne může
kdokoli, z jakékoli pozice
vydavatelství či televize
namluvit, že je něco tak či
onak. Moc dobře vím,
jak to je. Tzv. manažery
obecné ráda nemám.
naturelem. To je báze, která pokud
chemicky funguje, tým si rozumí bez
vysvětlování a funguje na stejných
principech automaticky. Což se vyplácí zejména v krizových situacích. Dále
sleduji organizaci práce, workflow,
ve kterém jednotlivé týmy fungují.
A přirozeně se ke mně dostávají také
k „rozseknutí“ některé konflikty. Ale
těch opravdu není mnoho. Obecně
se držím se zásady, že pokud se mnou
chce mluvit kdokoli ze zaměstnanců,
nejenom mně přímo podřízených,
může.
Je pro vás důležité mít genderově
a věkově vyvážený tým?
Co to je genderově a věkově vyvážený
tým? Že budu pozice obsazovat podle
tabulek odpovídajících statistickému
rozložení skupin obyvatelstva České
republiky? Ale já nedělám sociologický výzkum, ale noviny a časopisy.
Zásadní přístup je, že příležitost má
každý! Na druhou stranu noviny svým
procesem práce od rána do večera
s režimem věčného poklusu a oka-
PhDr.
Libuše
Šmuclerová
Vystudovala Fakultu
žurnalistiky
Univerzity Karlovy v Praze.
Svou profesní
kariéru zahájila
v Československé televizi,
odkud v roce
1993 přešla do
tehdy vzniklé
TV Nova. Zde
působila až do
roku 2004 na
pozici programové ředitelky,
posléze výkonné ředitelky
a jednatelky
společnosti.
Během následujících dvou
let vybudovala
ve funkci výkonné ředitelky
spolu se svým
manželem
MUDr. Romanem Šmuclerem síť klinik
estetické medicíny Asklepion.
Od 1. března
2007 je Libuše
Šmuclerová
generální
ředitelkou
vydavatelství
Ringier Axel
Springer CZ.
mžitého reagování nejsou příjemné
ženám. Deník Sport má 80 % procent
týmu mužů z povahy produktu. Týdeník Blesk pro ženy je složen naopak ze
samých žen. Jinými slovy, musíte ctít
specifika práce a tím i výsledku. Orientuji se podstatou, ne byrokracií.
Jak má být ředitel podle vás vnímán ze strany zaměstnanců?
Měli by mu důvěřovat, měl by mít autoritu, měli by k němu mít vztah.
Zasahujete někdy do obsahu vámi
vydávaných titulů?
Mou zodpovědností je nastavování
směrování titulů. Principy, na kterých fungují, jejich zaměření a kvalita
výsledku. Konkrétní obsah vydání je
zodpovědnost šéfredaktorů. Jaké konkrétní články vyjdou v zítřejších novinách, vidím ráno při snídani v iPadu
nad elektronickou verzí titulů či po
příchodu do práce na stole v úhledné
hromádce všech námi ten den vydaných titulů.
Které své dovednosti v práci manažerky považujete za klíčové?
Odhad. Odhad na rozhodnutí. O krocích, řešení, lidech, taktice, strategii.
Do odhadu se promítá mix všeho –
aktuální situace, historie, data, trendy, znalosti, intuice…
Před rozhovorem jste mi říkala,
že když vezmete do ruky časopis,
okamžitě víte, jaký je šéfredaktor…
Přesně tak. Naučila jsem se číst některé věci mezi řádky.
Vnímáte nějak specifičnost toho,
že jste žena v roli manažerky?
Myslíte, že muž na vašem místě
by působil odlišně?
Tohle mne zlobí. Z jedné strany ženy
řeší, aby byly brány rovnocenně jako
muži, z druhé strany stále vznikají otázky, zda a jak by kdo obstál. Pro
mne je to otázka neadekvátní. Každý
jsme jiný, nikdo není stejný. Manažer
se do výsledku promítá proto, že je to
on. V kombinaci všeho.
Máte zkušenost s výukou na
Fakultě sociálních věd. Jaký máte
dojem ze současných studentů?
Budou v práci jiní, než současní
zaměstnanci?
Budou jiní. Musí být. Ale to je přirozený proces. To je přece základní kritérium toho, abychom se vyvíjeli i my
jako lidé. A nezůstali v pomyslných jeskyních či na stromech, chcete-li. Moje
generace musela za informacemi ještě
do knihovny. Má dcera si klepne do
vyhledávače internetu. Ovšem základní lidská nastavení a hodnoty, které se
vyvíjely tisíce let, ty zůstávají stejné. n
17
červenec/srpen 2012
KNOW HOW
ŠVARCSYSTÉM:
TEXT: THOMAS RECHBERGER,
ADVOKÁT, E|N|W|C ADVOKÁTI
Jakému jednání
se určitě vyhnout?
Systém zaměstnávání živnostníků, tzv. švarcsystém, měl mezi
zaměstnavateli dlouhodobě velké množství příznivců. Donedávna
jej využívali, aby se snadno vyhnuli celé škále povinností, které
jsou kladeny na zaměstnavatele. Od letošního roku však hrozí
osobám vykonávajícím závislou práci mimo pracovněprávní
vztah, jakož i firmám, které jim to umožňují, za obcházení zákona
o zaměstnanosti vysoké peněžité pokuty.
Z
aměstnávání samostatně výdělečných
osob, které v České republice známe pod
pojmem švarcsystém a které nese jméno
po podnikateli Miroslavu Švarcovi, se rozšířilo
na začátku devadesátých let minulého století.
Zaměstnávání fyzických osob v pracovním poměru má totiž pro zaměstnavatele za následek
vznik vícero povinností. Jde zejména o finanční závazky, poskytování pracovních a ochranných pracovních pomůcek, jakož i o odpovědnost za škodu způsobenou zaměstnanci apod.
Firmy se pochopitelně snaží dělat vše pro to,
aby se alespoň části povinností zbavily. Od ledna 2012 je však na základě novely zákona o zaměstnanosti závislá práce vykonávaná mimo
pracovní poměr postavena mimo zákon.
Rozhodující je závislá činnost
Rozhodujícím faktorem pro posouzení, zda
se v daném případě jedná o nedovolený způsob výkonu pracovní činnosti, je její skutečný
hospodářský obsah. Zákoník práce v této souvislosti jasně stanoví, že pokud člověk odvádí
osobní výkon práce pro zaměstnavatele, podle
pokynů zaměstnavatele, jménem zaměstnavatele, za úplatu, v pracovní době nebo v jinak
stanovené, popř. dohodnuté době, na pracovišti zaměstnavatele, popř. na jiném dohodnutém místě, na náklady a odpovědnost
zaměstnavatele, jedná se o tzv. závislou práci
a ta může být vykonávána pouze v pracovněprávním vztahu podle zákoníku práce.
České právo samozřejmě nevylučuje možnost, aby určitou činnost provedl živnostník
na základě smlouvy o dílo. V tomto případě
je však živnostník sám zodpovědný za úhradu
povinných odvodů, včetně daní.
Za obcházení zákona hrozí sankce
Pokud se zaměstnavatel snaží obejít ustanovení pracovního práva sloužící k ochraně zaměstnanců například tím, že s fyzickou osobou místo pracovní smlouvy uzavře smlouvu
o dílo, je tato smlouva pro obcházení zákona
zásadně neplatná. Nelze však vyloučit, že taková smlouva bude splňovat náležitosti řádné
pracovní smlouvy a takto bude posouzena i ze
strany správních orgánů (např. finančního
úřadu, správy sociálního zabezpečení), které
poté mohou zaměstnavateli zpětně doměřit
Postihy za švarcsystém
v Německu
Němce za švarcsystém mohou potkat velmi
nepříjemné tresty. Postih jde ruku v ruce
s neplněním povinností stanovených daňovými předpisy, resp. předpisy z oblasti
sociálního zabezpečení. Zpravidla tak naplňuje znaky tzv. „nelegálního zaměstnávaní“
ve smyslu zákona o potírání nelegálního
zaměstnávání. V případě porušení zákona hrozí zaměstnavateli pokuta až do výše
300 000 EUR. V závažnějších případech se
zaměstnavatelé vystavují rovněž trestněprávnímu postihu v podobě peněžité pokuty nebo trestu odnětí svobody, a to v délce
až 5 let (ve zvlášť závažných případech porušení dokonce až ve výši 10 let).
odvody na sociální i zdravotní pojištění, popř.
daň z příjmů a rovněž příslušné penále.
Zákon o zaměstnanosti posuzuje práci ve
švarcsystému jako ilegální, stejně jako práci
bez pracovního povolení, což může vyjít velmi draho. Fyzickým osobám vykonávajícím
ilegální práci hrozí pokuta do výše 100 000 Kč
(4 000 EUR) a jejich zaměstnavatelům pokuta až do výše 5 milionů Kč (200 000 EUR)
v případě fyzických osob, resp. 10 milionů Kč
(400 000 EUR) u právnických osob.
Jak řeší švarcsystém u sousedů
Švarcsystém není jen záležitostí České republiky, v různých podobách jej nalezneme
i v prostředí jiných států. Pro srovnání můžeme uvést situaci na Slovensku.
Slovensko: švarcsystém stále „řádí“
Zatímco čeští zákonodárci v souladu s trendy
EU prosadili výslovný zákaz vykonávání závislé práce mimo pracovněprávní poměr, na Slovensku dosud podobná právní úprava chybí.
Podle současného názoru Nejvyššího soudu
SR je v praxi nutné posoudit rozdíl mezi závislou prací a podnikáním na základě projevené
vůle smluvních stran, tj. zda určitá osoba má
nebo nemá zájem být zaměstnancem. Stejný
obsah pracovní činnosti je tak fakticky možné vykonávat i na základě jiné než pracovní
smlouvy (např. smlouva o činnosti celního deklaranta či smlouva o výkonu manažerského
servisu).
Na druhou stranu úřady daňové i sociálního zabezpečení mají na definici závislé
práce pohled odlišný. Odvod nižší daně jako
následek zastření pracovního poměru jiným
právním vztahem, je správním deliktem, na
jehož základě dochází k dodatečnému výběru
rozdílu sumy, která měla být skutečně odvedena. Příslušný daňový orgán může dotčenému daňovému subjektu uložit pokutu. Soud
ovšem může takové rozhodnutí přezkoumat,
a jak bylo uvedeno výše, soud ne vždy kvalifikuje výkon činnosti jako výkon závislé práce ve
smyslu slovenského zákoníku práce. n
18
www.HRforum.cz
KNOW HOW
Každý máme svou šanci
Zaměstnávání osob se zdravotním postižením? Nebojme se toho.
Zaměstnavatelé stěží dodržují kvóty a většina osob zdravotně
postižených je bohužel stále nezaměstnaná. Jak prolomit bariéry?
Tématu se věnovala konference, kterou koncem května v Praze
připravilo People Management Forum ve spolupráci s Nadačním
fondem pro podporu zaměstnávání osob se zdravotním
postižením a Všeobecnou zdravotní pojišťovnou ČR.
Č
eská republika disponuje na trhu práce
téměř jedním milionem lidí se zdravotním postižením. Může jich však být
i více. Hana Potměšilová, ředitelka Nadačního fondu pro podporu zaměstnávání osob se
zdravotním postižením, k tomu říká: „Pokud
nám zaměstnanci svou diagnózu nechtějí přiznat, často se o ní nemáme jak dozvědět. Řada
diagnóz totiž není navenek znatelná. Společnost tím samozřejmě ztrácí. Je třeba vytvořit
uvnitř firmy motivující prostředí, aby se lidé
nebáli svou diagnózu přiznat.“
Legislativní změny
Zákonná úprava zaměstnávání OZP doznala
od ledna 2012 značných změn. Byl například
zrušen status chráněné pracovní dílny a nově
rozlišujeme již jen běžného zaměstnavatele
a zaměstnavatele s více jak 50 % OZP. Zaměstnavatelé však mají i nadále povinnost od roku
2002 zaměstnávat 1 OZP na každých 25 zaměstnanců. Pokud tento podíl nesplní, mají
dvě kombinovatelné možnosti. Jednou je odvádět do státního rozpočtu 2,5 násobek průměrné mzdy (za daný rok) za každou OZP, která do
počtu chybí. Druhou možností je nákup zboží
a služeb od zaměstnavatelů s více než 50 % zaměstnanců OZP ve výši 7násobku průměrné
mzdy (za daný rok) za každou chybějící OZP.
Zároveň je třeba zmínit, že každý OZP zaměstnanec je pro zaměstnavatele daňově velmi výhodným.
Příběhy zaměstnanců OZP
Jan Urbánek
finanční poradce, nevidomý
„Posledních 7 let nic nevidím, dříve jsem
viděl normálně. Jsem IT odborník a rozumím financím. Vystudoval jsem VŠE
a MFF UK, pracoval jsem v pojišťovnách
a v oblasti auditů v KPMG. Pak jsem přišel
o zrak a o mnoho věcí, které mi byly drahé
– nejenom o práci a koníčky, ale i o rodinu, k čemuž velmi často dochází. Věnuji
se finančnímu poradenství, pracoval jsem
pro SCIO a později jsem se jako OSVČ k finančnímu poradenství vrátil. Finanční poradenství mne baví, jde o kombinaci práce
experta a prodejce. Většina schůzek probíhá doma u klienta. Nejdříve jsem se obával
prvního setkání s klientem, že se zalekne
a uteče, když uvidí hůl. Naštěstí tomu tak
není. Pracuji na reference a klienti většinou vědí předem, že jsem nevidomý. Mám
tedy šanci ukázat, co umím. Jenom s vyplňováním smluv a kontrolou údajů na občance si
neporadím. S tím mi však velmi rád pomůže
můj nadřízený, podepisování smluv jej baví
jako správného byznysmena ze všeho vůbec
nejvíce.”
setkání s NFOZP. Začínal jsem s DPČ a později mi byl nabídnut hlavní pracovní poměr.
Jde o standardní postup. Nyní pracuji na
poloviční úvazek a mohu kombinovat práci
se sportem. Hodně času mi zabere trénování. Mé krédo je vyhrát Paralympiádu, platit
červené stvrzenky a mít dobrý životopis.“
David Drahonínský
marketingový specialista VZP, držitel zlaté
medaile z Paralympiády v Pekingu, vozíčkář
Ladislav Pipák
lektor znakového jazyka, neslyšící
„Sport mne naučil prohrávat v různých životních situacích, soutěžím tak i se zdravými
lidmi. Po úrazu jsem si doplnil vzdělání, neboť
další profesní vývoj je pro mne důležitý. Věděl
jsem, že být na vozíku je blbé, ale být na vozíku
bez vzdělání je ještě horší. Již během studia na
střední škole jsem o prázdninách byl na brigádě na Městském úřadu Prahy 14 a beru to jako
zajímavou životní zkušenost. Na současné pozici marketingového specialisty pracuji díky
„Chodil jsem do školy ve Valašském Meziříčí,
kde jsem odmaturoval. Později jsem studoval
na vysoké škole. I když jsem měl svého asistenta a zapisovatele, bylo to pro mne velmi
náročné. Potom jsem dlouho a neúspěšně
hledal práci. Často to ztroskotalo na tom, že
nemohu telefonovat. Často jsem slyšel vedoucího říkat: ‚Já bych Vás přijal, ale kolektiv
Vás nechce.‘ Nyní pracuji jako lektor znakové
řeči v Agentuře pro neslyšící (APPN).
19
červenec/srpen 2012
KNOW HOW
Nejčastější
možnosti
pracovního
uplatnění
neslyšící:
řemesla,
pomocné práce,
administrativní
práce,
práce v IT,
pedagogická
a sociální
oblast;
Jak obstát v náhradním plnění
Od ledna 2012 platí pro 50% zaměstnavatele OZP limit na poskytnuté
náhradní plnění cca 850 000 Kč na
1 zaměstnance. Problém nastává
v tom, že na současném trhu neexistuje tolik 50 % zaměstnavatelů, aby
poptávku po náhradním plnění uspokojili. Politika státu se tak mnohem
více zaměřuje na zaměstnávání OZP,
což je znatelné rovněž na slevách na
dani a příspěvcích od státu. Firmy
jsou k zaměstnávání OZP více tlačeny – pokud OZP nezaměstnají, hrozí
jim mnohem větší odvod do státního
rozpočtu, neboť možnost nakupovat
náhradní plnění je znatelně omezena.
Osvědčilo se spolupracovat s více subjekty zabývajícími se podporovaným
zaměstnáváním či odebírat výrobky
a služby od 50% zaměstnavatelů OZP
s prověřeným náhradním plněním.
Nábor OZP? Nelehký úkol
Jak zvýšit počet OZP zaměstnanců?
Jak poznat, na kterou pozici se případně hodí? Markéta Sirotková ze Santé
Network k tomu říká: „Při zaměření
pohovoru je třeba projít nejen profesní předpoklady, ale i individuální zdravotní schopnosti uchazeče, konzul-
nevidomí:
masérské
služby,
pedagogická
oblast,
překladatelství,
výuka jazyků,
právní služby,
práce na
infolince,
phonebankingu,
interní audit.
Kde lze
nalézt další
informace:
portal.mpsv.cz/
upcr
www.mpsv.cz
www.nfozp.cz
ww.psp.cz
www.pracejinak.cz
www.prace.cz/
ozp
burzaprace.
kontobariery.cz
www.unie-pz.cz
www.svaztp.cz
www.asistence.
org
www.byznysprospolecnost.cz
www.appn.cz
www.okamzik.cz
tovat citlivě pracovní místo, pracovní
náplň i pracovní podmínky.“
Je potřeba mít na paměti, že téměř
každá pracovní pozice je vhodná pro
OZP, pokud má dostatečné vzdělání
či praxi. Pracovní požadavky na OZP
jsou stejné jako na zdravého zaměstnance, jen je třeba například vyjít
vstříc flexibilním úvazkem, sick days
apod. Klíčový je audit pracovních příležitostí pro OZP z hlediska: firemní
kultury (týmu, sociálních kontaktů,
pomůže i interní průzkum mezi zaměstnanci), ergonomie práce (pracovní poloha, režim práce a uspořádání
pracovního místa) i procesně (výkon,
dovednosti). Je třeba definovat ve firmě pozice vhodné pro OZP, v náboru
a zaměstnávání OZP předem proškolit
personalisty i manažery.
Podle zkušeností není jednoduché
zaměstnance s OZP najít. Osvědčilo
se využití možností interního náboru,
intranetu a firemní i externí kariérní
stránky – přičemž je třeba označit, že
pozice je vhodná pro OZP.
Klíč k úspěchu
je také ve firemní kultuře
Pro fungování OZP ve firmě je třeba
zajistit podporu nejvyššího vedení
a otevřít firemní prostředí tak, aby
OZP zaměstnanec neměl potřebu
před zaměstnavatelem svoji diagnózu
tajit. n
Názory personálních ředitelů
Jitka Schmiedová
Viceprezidentka pro lidské zdroje,
Vodafone Czech Republic
„Při náboru OZP je
třeba nejen uvést v inzerátu, že je daná pozice vhodná pro OZP,
ale také změnit vnímání značky firmy na
trhu práce. Lidé se zdravotním postižením nám pomáhají změnit zákaznickou zkušenost, kterou vytváříme
pro tuto skupinu zákazníků.“
Sabina Částková
personalistika Česká televize
„Pro nepřetržitý provoz musí Česká televize samozřejmě respektovat jistá omezení (jako např. zákaz
práce OZP v noci
apod.). ČT se zaměřuje na zaměstnávání osob s různým typem postižení – od osob neslyšících přes
nevidomé (např. ladič pian) či
osoby na vozíku, které vyhledává
prostřednictvím Konta Bariéry. Při
zaměstnávání OZP se věnuje ergonomickému uzpůsobení pracovního místa i bezbariérovému pohybu.“
Zdeněk Šimek
člen představenstva PMF
a personální náměstek
Všeobecné zdravotní pojišťovny
„VZP aktuálně zaměstnává přes 70 osob se
zdravotním postižením a má i do budoucna zájem o jejich zaměstnávání. Problém
však vidím v tom, jak lidi s postižením do společnosti přilákat a přizpůsobit pracovní místo, které ač splňuje
přesné zákonné normy, lidem s postižením občas ne zcela vyhovuje.“
Leoš Jiřele
ředitel společnosti SOLEA CZ
výrobní družstvo
„Naše společnost se
zaměřuje na dodávání
výrobků pro automobilový průmysl. Z 80
osob, které zaměstnáváme je celkem šedesát osob s různými typy hendikepu.
Zkušenost je taková, že tito lidé chtějí být platní ve společnosti a mají zájem pracovat. Stačí nám jen zmínit,
že OZP hledáme, a zájemci se nám
hlásí sami.“
20
www.HRforum.cz
KNOW HOW
Malé a střední firmy jsou pozadu s CSR
Společensky odpovědná firma není jen pouhá fráze, ale cesta
k úspěšnému podnikání, posilování značky, upevňování firmy
v regionu a na trhu a také cesta ke spokojeným zaměstnancům,
zákazníkům, dodavatelům a místní komunitě. Ředitelé firem
a manažeři se shodují, že právě v této době, kdy je česká
společnost neklidná, je více než kdy jindy potřeba klást důraz
na hodnoty, vztahy a odpovědné jednání vůči společnosti
a prostředí, kde firma podniká. Nové firemní strategie tak do
svých plánů zapracovávají CSR aktivity a také etické kodexy.
Ty sice nejsou žádnou novinkou, ale nově nabírají na dechu
a ukazuje se, že jejich pravý čas právě přišel.
TEXT: EVA FRUHWIRTOVÁ
Společensky odpovědné začínají být
i střední a malé firmy
Definic a popisů toho, co se pod pojmem společensky odpovědná firma (CSR) skrývá, jsou
desítky. Není ale důležité znát definice, podstatné je pochopit smysl. Na webech mnohých
českých firem najdeme informaci, že jsou společensky odpovědná firma, ale často to je jen
obsahová náplň webu a ne firmy. Nadnárodní společnosti, zahraniční firmy a velké české
firmy tuto strategii používají velmi propracovaně. Pozadu jsou střední a malé firmy, které
teprve nyní začínají chápat podstatu a smysl CSR aktivit. Je to dáno především tím, že
střední a malé firmy mají plno starostí samy
o sebe a na tuto oblast, dle jejich pohledu zbytečnou, neměly čas. Společenská a ekonomická krize ukazuje, že oblasti, které nejen firmy,
ale i lidé sami zanedbávali, nejsou zbytečné.
CSR je jedna z cest, která nám vytváří
předpoklad pro to, abychom si v naší společnosti uvědomovali věci v širších souvislostech. „Naše společnost se ztotožňuje s tímto
chápáním CSR: Společenská odpovědnost firem
představuje dobrovolný závazek podniků chovat
se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají. Jedná se
o náš kontinuální závazek podniku chovat se
eticky, přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života
zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální
komunity a společnosti jako celku,“ vysvětluje Jiří Seidler, ředitel Tepelného hospodářství
v Hradci Králové.
Firmy: chceme být součástí života
v regionech
Firmy nefungují na izolovaných místech, ani
v nich nepracují lidé, kteří jsou odtrženi od
zbytku společnosti. „Za poslední dva roky
jsme připravili desítky marketingových strategií pro české firmy. Jejich součástí byly CSR aktivity, které jsme navrhovali podle toho, v jaké
oblasti firmy působí. Je velmi důležité najít takové aktivity, které jsou pro firmy nejvhodnější a zaměstnanci je vezmou za vlastní. Jestliže
to budou mít nařízené od vedení, smysl se vytrácí. Pokud se tedy firma zabývá vzděláváním,
je dobré zaměřit se na to, co umí, a připravit
projekt na vzdělávání dětí ze sociálně slabých
rodin nebo pro seniory,“ popisuje své zkušenosti Petr Lustig, ředitel brněnské agentury
Creative Communication. Zároveň potvrzuje, že správná motivace zaměstnanců a jejich
vnitřní ztotožnění se s CSR aktivitami přináší
dobré výsledky, které se projevují na loajalitě
k firmě, šíření jejího dobrého jména a na menší fluktuaci zaměstnanců.
Nově vzniklé firmy počítají už od začátku
se zapojením CSR aktivit do svých strategií.
„Od letošního ledna jsme spustili nový projekt, který je zaměřen na výrobu speciálních
nažehlovacích a nalepovacích reflexních obrázků a tvarů, které jsou určené na dětské
oblečení, aby byly lépe viditelné v dopravním
provozu a na ulicích. A protože jsme firma,
která působí v ekonomicky slabém regionu,
který nám ale není lhostejný, rozhodli jsme se
připravit v rámci nové strategie takové aktivity, které povedou směrem ke společenské odpovědnosti firmy a zaměstnanců. Společnost
trpí krizí hodnot a s tím souvisí negativismus,
který se projevuje i na pracovišti. Chceme proto cestou společensky odpovědné firmy nabídnout zaměstnancům něco jako přidanou
hodnotu k jejich práci, která bude mít pro ně
smysl a pomůže nejen regionu, ale také pří-
21
červenec/srpen 2012
KNOW HOW
Dobrovolničit do zahraničí
Zaměstnanci mohou mít také možnost vyrazit na dobrovolnickou práci do zahraničí.
Mohou si vybrat ze zemí, jako je například
Španělsko, Uganda, Turecko nebo Anglie.
Práci pro neziskovou organizaci v zahraničí
zajišťuje Vodafone svým zaměstnancům
ve spolupráci s INEX – Sdružením dobrovolnických aktivit. Zaměstnanec stráví tyto
dva placené dny v zahraničí, Vodafone za
ně zaplatí účastnický poplatek a společně
s organizací INEX zařídí veškeré organizační záležitosti. Organizátor pak přímo v dané
zemi hradí ubytování a stravu. Pokud chce
zaměstnanec v cizině pomáhat déle, může
na to využít dovolenou či neplacené volno.
Cestovní náklady mu navíc Vodafone umožňuje uhradit prostřednictvím benefitního
systému. Dobrovolnické kempy jsou deseti
až patnáctidenní s různými druhy činností
a probíhají v období od května do srpna.
stupu k práci a k životu našich zaměstnanců,“
popisuje majitel firmy G3 Petr Galatík.
Společensky odpovědné rozhodnutí je
také to, zda při budování kanceláře nebo rekonstrukci skladů, úklidu prostor či servisu
vozového parku zadá firma tyto práce lidem
nebo firmám ze svého okolí. „Připravujeme
v Třebíči novou pobočku, kterou potřebujeme
vybavit. Na Třebíčsku je dlouhodobě vysoká
nezaměstnanost, proto naše rozhodnutí, kdo
bude kancelář opravovat a vybavovat, bylo jasné. Nezadali jsme tuto práci firmě z Brna ani
z Velkého Meziříčí nebo Jihlavy, ale živnostníkům z Třebíče. A díky těmto lidem se nám
také podařilo rozšířit povědomí o naší pobočce,“ uvádí příklad ředitel vzdělávací agentury
WIFI Czech Republic Tomáš Zdechovský.
CSR nesmí být povinností, ale motivací
Podle Jiřího Seidlera má CSR jednoznačně
pozitivní vliv na zaměstnance a na celou společnost. „CSR nelze do firem implementovat jako něco, co vám vyřeší nějaký problém,
například komunikaci mezi zaměstnanci či
obchodními partnery. Společenskou odpovědnost je nutné vnímat jako filozofii, která
vám má být inspirací a zároveň motivací pro
vaši další práci,“ svěřuje své vnímání Seidler
a pokračuje: „Naše společnost vytvořila a naplňuje ‚program partnerství‘, jehož podstatou
je přispívat k celkovému rozvoji města Hradce
Králové. Zaměřujeme se zejména na podporu
vzdělávání, kultury, mládežnického sportu
a podporu občanských sdružení působících
Hradci Králové.“
Četnou společensky odpovědnou aktivitou
firem se stává dobrovolnictví. Firmy si ve svém
regionu vytipují sociální instituce, se kterými
navazují dlouhodobou spolupráci. Dobrovolnictví spočívá v tom, že zaměstnanci se ve volném čase, a v některých případech i v rámci
pracovní doby, věnují postiženým, nemocným
nebo starým lidem. Často se jedná o společné
trávení času, předčítání nebo o doprovod při
procházce. Přesto, že se tato činnost může
zdát zbytečná, pro lidi, kteří toto dobrovolnictví přijímají, je to velká pomoc v jejich samotě.
Jako dobrovolníci se hlásí také zaměstnanci
dukovanské elektrárny. „Pro dobrovolníky
jsme nechali zhotovit speciální trička s logy
ČEZ, Nemocnice i Charity, aby bylo na první
pohled zřejmé, že ČEZ nejenže deklaruje svoji
společenskou zodpovědnost a koná ji pro-
střednictvím finanční podpory mnoha projektů, ale dokazuje ji svému okolí také prostřednictvím svých zaměstnanců, kteří nad rámec
organizovaných dobrovolnických dnů darují
to nejcennější – svůj volný čas druhým lidem,“
popisuje Jana Štefánková z Nadace ČEZ, která
sama patří mezi skupinu dobrovolníků navštěvujících domovy seniorů. n
Zájem o dobrovolnictví roste
Podle loňských statistik pravidelně dobrovolničí jen každý osmý Čech. Mezi hlavní
důvody, proč se jako dobrovolníci moc
nehlásí, uvádějí Češi nejčastěji nedostatek
informací. Tři ze čtyř respondentů v průzkumu také tvrdili, že kdyby je podpořil zaměstnavatel, rozhodně by se zapojili.
V posledních letech začaly zejména velké firmy podporovat neziskový sektor tím,
že nabízejí svým zaměstnancům možnost
zapojit se do programů dobrovolnictví. Například zaměstnanci Vodafonu mohou až
dva dny v roce strávit prací pro neziskovou
organizaci v rámci programu Den pro neziskovku a mzdu mají uhrazenou stejně,
jako by byli v kanceláři.
Svým zaměstnancům Vodafone dává
naprostou volnost ve výběru jak organizace, tak místa či termínu dobrovolnictví,
poskytuje jim ale pojištění, organizační
zázemí a nezbytný administrativní servis.
Jednotliví zaměstnanci si tak mohou
sami zvolit typ práce. Ve spolupráci s neziskovou organizací Hestia jim firma také
dokáže zajistit vše potřebné, pokud chtějí
dobrovolničit jako celý tým. Do firemního
dobrovolnictví se zapojuje stále více lidí.
Za posledních pět let jejich počet vzrostl
trojnásobně. Každoročně se zapojují také
zástupci top managementu.
22
www.HRforum.cz
FORUM
TEXT: PAVEL NOVÁK
„Vzpomeň si, kdy ses naposledy v práci opravdu rozzlobil a proč.“ S takovým dotazem jsem obeslal několik svých známých a kolegů, vesměs na manažerských pozicích, a se zájmem očekával reakce.
A nemusel jsem dlouho čekat: ještě dříve, než si vůbec kolegové stihli přečíst můj dotaz, začaly se mi z paměti vynořovat
vlastní zážitky. A co víc, měly ještě pořád náboj, dokonce
bych řekl, že byly živé až až! Uvědomil jsem si, že potřebuji zpomalit a urovnat si myšlenky v hlavě.
Nenásilná komunikace v profe
Vztek – pocity viny – deprese:
odměna za „poslušnost“
Dříve byly takové stavy na denním
pořádku. Při své práci trenéra pracuji s manažery a obchodníky a někdy
jsem zažíval situace, kdy navzdory
svému přání jsem si ještě večer
„přehrával“ vypjaté situace, které jsem ten den
zažil. Znovu a znovu
jsem prožíval danou
situaci a napadala mě
celá řada scénářů co
jsem mohl říct, měl
říct a příště určitě
udělám. Nutno říci,
že takové monology byly příčinou
několika bezesných
nocí, o to více frustrujících, že samozřejmě žádné „příště“ nenastalo a zachoval jsem se velmi podobně.
Nedalo mi to a pátral jsem: hledal
jsem způsob, jak bych mohl zastavit
tento vnitřní monolog a pochopit, co
se se mnou v daných situacích děje.
Prostě jsem hledal efektivnější cestu
k porozumění sám sobě v situacích,
které mě pohlcovaly a při kterých jsem
ztrácel nadhled. Uvědomoval jsem
si totiž, že má rozhodnutí byla velmi
ovlivněna emocemi a tudíž mnohdy nevedla k mé spokojenosti. Zdroj
pochopení jsem objevil v Nenásilné
komunikaci autora Marshalla B. Rosenberga, ale nepředbíhejme. Nejprve
jeden příklad (viz příklad).
Co myslíte, že se stane po situaci popsané v příkladu 1? Možných scénářů je
několik – můžeme začít plánovat odvetu, připsat si nadřízeného, kolegyni,
případně oba, na seznam lidí, na které
je třeba si dát pozor. Nebo můžeme
odejít a pohroužit se do své práce – těch
úkolů je tolik, na to by den musel mít 30
hodin – a při nějaké příležitosti seřvat
podřízeného za nějakou nepodstatnou
maličkost – k vlastnímu i jeho překvapení. Ještě zamotanější scénář vznikne, pokud si pohledů z okna všimne
nadřízený, a vyzbrojen manažerskými
dovednostmi poskytování zpětné vazby se rozhodne nám vysvětlit, co to je
profesionální jednání, že takto se tedy
u nás ve společnosti nechováme a že
očekává jinou kvalitu našeho vystupo-
23
červenec/srpen 2012
FORUM
vání. A jestliže z důvodu strachu o místo, nebo jiných, akceptujeme zpětnou
vazbu a rozhodneme se „umravnit se“
a chovat se „správně“, „profesionálně“,
„týmově“ (dosaďte vlastní z vašich firemních hodnot), pak si možná neuvědomujeme, jakou cenu za takovou volbu platíme. Nenápadně se totiž roztáčí
koloběh nepříjemných emocí, typicky
triáda vztek – pocit viny – deprese, které střídají jedna druhou. Jak tedy pra-
Na druhou stranu, pokud obrátíme
tyto postupy proti sobě (to jsem neměl
dělat, jsem naivní, to mám za to, proč
jsem tak neschopný?…), výsledkem
bývá deprese. Bez ohledu na to, kam
obrátíme tento způsob uvažování
a zda jej sdělíme nahlas nebo probíhá
pouze v podobě vnitřního monologu,
pořád se motáme v bludném kruhu
nepříjemných pocitů vztek – pocit
viny – deprese.
„Kolega mi zatajil důležité informace,
a kvůli tomu jsem se na poradě ztrapnil.“
„Znáš to: složití zákazníci. Nedávno
nás jeden obvinil, že jsme nedodali službu v požadované kvalitě, a přitom nebyl
schopen sdělit, co po nás vlastně chce.“
Když se zamyslíme nad danými
odpověďmi, stojí za povšimnutí, kde
autoři hledají příčinu své frustrace:
v druhé osobě, případně v okolnostech, tj. uvažováním ve stylu „jsem na-
sionálním životě
covat s vlastní frustrací a dalšími tzv.
negativními emocemi a zastavit neutuchající monolog obviňování sebe,
který vede k depresím nebo obviňování
druhých, což má jiný efekt: ztrátu zodpovědnosti za své jednání?
Příčina vzteku
„Za hranicí toho, co je správně a špatně,
je prostor. Tam se setkáme.“ – sufijský
básník Rumí
Nejprve je potřeba pochopit, co je
příčinou našich nepříjemných pocitů
a zároveň důvodem, proč se odpojujeme a ztrácíme kontakt s druhým
(a případně se sebou). Pozorně si přečtěte, jak moji kolegové formulovali
svoji odpověď: „Když mi asistentka dodala špatně odvedenou práci na poslední
chvíli a musel jsem ji dodělat doma, takže místo večerního sledování fotbalového mistrovství jsem strávil tři hodiny nad
korekturou textu.“
štvaný, protože ty jsi…“ Při čtení těchto
řádků se mi vybavily situace, když
jsem si to neuvědomoval a padal
do stejné pasti: „…naštval mě, takhle
arogantně se chovat!“ a podobně. Měl
jsem dojem, že jsem v právu, ale nakonec jsem stejně skončil s pocitem
frustrace, která se navíc stupňovala,
právě díky uvažování ve smyslu: tak by
to přece nemělo být!
Jak tedy rozpoznat, kde je příčina
našich emocí? Především pochopením, že vnější prostředí sice přináší
stimul k našim pocitům (v některých
situacích prostě „startujeme“), ale skutečná příčina našeho vzteku vězí jinde,
totiž v našem vnitřním monologu.
Jakmile začneme obhajovat sami sebe,
obviňovat druhého, mít chuť ukázat,
že my máme pravdu, prostě jakýkoliv
interní popud donutit druhého k pocitu viny, přestáváme být v kontaktu
a roste pocit frustrace a vzteku.
Příklad
Petr, Váš nadřízený, organizuje telekonferenci s Vaší
kolegyní ze zahraniční pobočky, a protože fyzicky
sedíte ve stejné budově, pozval Vás na telekonferenci
do jedné zasedací místnosti. Zatímco sledujete
svoji kolegyni, periferně vidíte, že se na ni
usmívá… žertují spolu a klade otázky především jí, nikoliv Vám. Začnete se cítit nekomfortně, ošíváte se v židli. Přistihnete
se, že se častěji a častěji díváte z okna a veškerou energii věnujete na potlačení napětí
či frustrace, která Vás ovládá více a více.
TIP
Pořiďte si
sešit, pište
si všechny
situace, vnitřní
monology,
které Vás
v daný
okamžik
napadají,
a jejich
stimuly. Večer,
o víkendu,
nebo prostě
v období
klidu si potom
projděte své
záznamy
a pokuste se
pojmenovat
své pocity
a potřebu, která
je za nimi…
Krása je v očích pozorovatele
Autor Nenásilné komunikace (Nonviolent communication, zkracované
jako NVC), Marshall B. Rosenberg,
pořádal přednášku s neodolatelným názvem „Getting rid of the
culture crap“, na které jsem poprvé
slyšel, že vztek je přítel, cenný varovný signál. Nechápal jsem, co má na
mysli a došlo mi to teprve s ročním
odstupem, když jsem nasbíral dostatek zkušeností s pozorováním sebe
sama v momentech naštvání či prostě vnitřní nespokojenosti. Zde je, co
jsem vypozoroval:
Prvním krokem je uvědomit si rozdíl mezi hodnocením a pozorováním.
Pokud si dokážeme uvědomit myšlenky, které nás napadají v souvislosti
s nějakou situací, a dokážeme zůstat
pouze u faktů, již v tu chvíli získáváme
nadhled. Překvapí nás totiž, jak je naše
vnímání nepřesné. Například uvažování ve stylu „zákazník nás obvinil
z toho či onoho“ pravděpodobně povede k pocitu ohrožení, a tudíž k obhajování. A šance na úspěch takové
strategie je samozřejmě nízká. Na druhou stranu, pokud se zamyslíme nad
tím, co zákazník skutečně řekl, (např.
„očekával jsem větší úsporu nákladů“)
jsme již na půl cesty k vyřešení situace
ke spokojenosti obou.
Nakonec, pokud jsme někdy měli
možnost řešit konflikt dvou lidí, např.
podřízených, určitě jsme si všimli, že
každá ze stran vypráví příběh v jiné
podobě, typicky hodnotícím způsobem. Pokud si rozdíl neuvědomíme,
je opravdu těžké, ne-li nemožné, najít
shodu.
24
www.HRforum.cz
FORUM
Mám pocit, že to není pravda
Druhým významným krokem k vystoupení z bludného kruhu vztek
– pocit viny – deprese je přenesení
pozornosti na pocity. Obsahuje nadpis vyjádření emocí? Nikoliv, spíše se
jedná o domněnky o dané situaci. Rozdíl u sebe jsem se naučil rozpoznávat
podle toho, kam zaměřuji svoji pozornost. Pokud se pohybuji v oblasti do-
Minutové cvičení
Přestaňte na chvíli číst a zaměřte
pozornost na sebe: Jaké zažíváte pocity? Jaké potřeby je mohou způsobovat? Dopřejte si čas, dokud si neuvědomíte alespoň jednu potřebu.
mněnek, většinou zůstávám zaměřený
na hlavu a typické je ono víření myšlenek, které člověku nedá spát a nebo –
pokud probíhá přes den – znemožňuje
být „duchem přítomen“. Naproti tomu,
když se zaměříme na své pocity, většinou směřuje naše pozornost od hlavy
spíše dovnitř, směrem k hrudní kosti.
A když udržíme klidnou pozornost
v této oblasti, možná si uvědomíme, že
jsme zklamaní, smutní, demotivovaní,
případně bezradní… Někdy je těžké si
tyto pocity uvědomit, protože „hlava“
nám říká, že bychom se tak cítit neměli. Ale je zvláštní, že pokud zůstaneme
mentálně v srdci, nikoliv v hlavě, vztek
začíná pomalu ustupovat a nahrazují
jej jiné emoce, které vedou k hlubší
podstatě. Vlastní zkušenost mi říká, že
v této fázi dochází ke změně vnitřního
rozpoložení. Přichází doslova fyzický
pocit úlevy a utichá ono vyčerpávající
víření myšlenek.
Potřebuji nové auto!
Když se nám podaří identifikovat pocit
a necháme jej vnitřně proběhnout, vejde do naší pozornosti potřeba, která
se hlásí o slovo. Líbila se mi analogie
s loďkou: pokud zůstaneme u svých
pocitů, fungují jako loďka, která nás
doveze k druhému břehu, tedy potřebám. Souvislost je následující: když
je naše potřeba naplněna, uspokoje-
Mgr.
Pavel
Novák
Vystudoval
pedagogickou
faktultu UK,
obor anglický
jazyk. Více
než 10 let se
věnuje rozvoji
klíčových lidí
v obchodu
a managementu
v mezinárodním
měřítku.
V loňském roce
absolvoval
intenzivní
výcvik NVC
u Marshalla
Rosenberga
v USA.
V současné
době se věnuje
unikátním
rozvojovým
projektům,
mimo jiné
v neziskové
sféře. Mezi jeho
vášně patří
rodina, sport
a cestování.
na, prožíváme tzv. kladné pocity. Na
druhou stranu, když je daná potřeba
neuspokojena, zažíváme tzv. negativní pocity. A zde je často kámen úrazu,
pokud zapojíme do procesu „hlavu“
– „negativní“ pocit v naší mysli často
obsahuje konotaci: „Neměl bych se
tak cítit, je třeba se toho pocitu zbavit.“ Když jej však odstrkujeme, nezmizí, naopak zesílí a vrátí se nám v jiné
situaci, v jiné podobě.
Důležité je odlišení potřeby od
touhy. V obchodě je známé prohlášení typu: to, co chtějí, není vždy to, co
potřebují. Pohříchu je to však právě
obchod, či přesněji marketing, který
se snaží nám setřít rozdíl mezi touhou
a potřebou. A tak se děje, že si nekupujeme nový vůz proto, že se potřebujeme přepravovat na delší vzdálenosti,
ale proto, že je „cool“, „má ho kolega“,
nebo ho „prostě chceme“. Koupě no-
Pokud zůstaneme
mentálně v srdci,
nikoliv v hlavě,
vztek začíná ustupovat.
vého vozu se tak stává strategií k naplnění potřeby, kterou si možná neuvědomujeme: potřeby uznání, potřeby
přijetí, potřeby sebeocenění či potřeby
autonomie. Možná se ptáte, v čem je
problém? Někdy je pro nás těžké odpovědět na otázku, proč to vlastně
chci? Pokud udržíme pozornost na své
potřebě a představíme si situace, kdy
tato potřeba byla uspokojena, cítíme
zvláštní lehkost, lehkost, kde se nabízí
více variant řešení, přičemž na žádné
z nich nelpíme. Na druhu stranu,
když nejsme schopni odlišit touhu
od potřeby, máme tendenci lpět na
některých věcech, a to i přes to, že
evidentně nepřinášejí uspokojení.
Výsledkem je růst napětí, frustrace
a opět vnitřního nepohodlí. A potom je téměř vždy cena, kterou
„platíme“, příliš vysoká.
Ty jsi tak šikovný!
Posledním, čtvrtým krokem k rozvíjení
respektu k sobě i druhým je formulování žádostí místo příkazů. Žádost
může být formulovaná stejně jako příkaz a naopak: i „přesladší“ formulace
může ve skutečnosti být příkazem. Například: „Ten poslední projekt jsi zvládl
báječně. Co kdyby ses postaral i o tento?
Myslím, že to bude pro tebe výzva, co říkáš?“ Jedná se o žádost nebo o příkaz,
co myslíte? Rozdíl je v tom, zda jsem
připraven na variantu, že druhá strana
reaguje negativně, tj, když odpověď na
moji nabídku zní: „Děkuji, nechci.“ Pokud jsem ochoten připustit odmítnutí,
potom jsem vyslovil žádost, která nabízí svobodu rozhodnutí druhé straně.
Pokud však začnu chválit, slibovat odměny a případně vyhrožovat postihem,
jednalo se o příkaz, za který obě strany
platí vysokou cenu. Žádost totiž rozvíjí
partnerský vztah založený na vzájemném respektu, kdy obě strany mají vysokou míru vnitřní motivace. Když však
pocítíme opět rezonanci vzteku, je to
dobrá připomínka, že ve skutečnosti se
pohybujeme ve sféře přikazování.
Tichý společník
Jak s tím vším začít? Možná jste někdo
zažil podobnou zkušenost jako já. Právě jste se vrátili z tréninku komunikačních dovedností a s pocitem nadšení
jste hledali první příležitost vyzkoušet,
co jste se naučili. A namísto silného
prožitku souznění a hlubokého pochopení, po kterém jste toužili, jste
slyšeli: „Proč mluvíš tak divně?“. Kdo
to zažil, zná výsledek: entusiasmus je
ten tam, energie poklesne a ke své nelibosti reagujeme stejně jako předtím
(a jak jsme se rozhodli, že reagovat rozhodně nechceme). n
Článek byl krácen, dokončení článku
naleznete na webu www.hrforum.cz
Autor zpracoval vlastní zkušenosti
s použitím principů nenásilné
komunikace Marshalla B. Rosenberga
v pracovních situacích.
25
červenec/srpen 2012
ROZVOJ
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
klíčové body svého růstu.
Punk’s not dead. But trainings are.
K tomuto zjištění dospívám já i mnoho mých kolegů. Už dlouho zažívám
to, co většina zaměstnanců, pro které
organizujeme nebo nakupujeme tréninky. Dva dny plné bezva myšlenek,
člověk je nadšen a pln předsevzetí, co
vše změní, ale denní operativa a stres
jej „sešrotují“ zpět do původního tvaru. Poměrně dlouho jsem nezažila
něco převratného, co mě opravdu někam posunulo. Ale přesto…
Zpět do mateřské školky
Před pár dny jsem se vrátila z tréninku vizuální facilitace aneb toho, co
děti umí už ve školce a postupně do
dospělosti zapomínají. Na začátku se
lektor zeptal: „Kdo z vás umí kreslit?“
Nikdo. A tak jsme se začali učit kreslit kolečka, čtverečky, trojúhelníčky…
a postupně je spojovali do obláčků
a symbolů. Cílem bylo naučit se kreslení použít k facilitaci, tedy místo
klasických odrážek kreslit symboly,
naučit se připravit si hezký template
pro workshopy a prezentace. Vracíme
se tímto opravdu zpět ke kořenům?
Asi taky. Lidem se to každopádně
hodně líbí. Ano, je to zábavné a svým
způsobem si odpočinou od své práce.
Vědečtější argument pro oblíbenost
školení je, že dochází k zapojení pravé
hemisféry a tudíž ke vzniku spojení,
která si mozek mnohem lépe pamatuje.
Ale co je hlavní: při samotném
kreslení návrhů prezentací se člověk
ocitá v tzv. flow. Zapomene na čas
a začnou jej napadat nové spojitosti v jeho projektech, přicházejí nové
nápady a inspirace. A to opravdu stojí
za to.
Inspirace před spaním
Na nočním stolku mám teď knihu 59
vteřin od Richarda Wisemana – je plná
zajímavých tipů, průzkumů a často
vyvrací některé zažité mýty v oblasti
štěstí, motivace, kreativity i vztahů.
V čekárně sedí kniha Quick and Slow
Thinking od nositele Nobelovy ceny
Daniela Kahnemana o tom, jak funguje náš mozek a jak se rozhodujeme,
a dále stojí ve frontě kniha Freedom
Inc., kterou napsali Brian M. Carney
a Isaac Getz, zabývající se principy tzv.
svobodných firem.
Hana
Stalmachová
Po dokončení
studia na
Vysoké škole
ekonomické
v Praze začala
svou dráhu
v personalistice
jako
konzultantka
v personální
agentuře. Od
roku 2003
do roku 2010
pracovala ve
společnosti
Siemens
nejprve jako
HR Business
Partner, později
jako manažerka
oddělení
Business
Partneringu. Od
roku 2010 je
ve společnosti
T-mobile
zodpovědná za
oblast rozvoje
a vzdělávání.
Má manžela,
dvě děti
a papouška.
Like a virgin
aneb příběh Madonna
Jednu z nejlepších přednášek–školení
na téma strategie a vize jsem viděla na
školení pro manažery nováčky v Německu (organizuje je pro nás naše
německá „matka“). V podstatě tříhodinové povídání o Madonně a jejím
úspěchu pouze s obrázky a videi. Vždy
měla vizi a nebála se být o krok (někdy
i o hodně kroků) napřed, šla za svým
cílem a přesně věděla, co tím cílem
je. Dost často udělala něco, co bylo
úplně poprvé. Každopádně to bylo
hodně jiné a hodně působivé. Možná
také návod k tomu, jak (ne)dělat prezentace. Dodnes z této přednášky žiji
a těžím.
Svoboda v práci
S myšlenkami a principy svobodných
firem se setkávám už nějakou dobu,
ale v poslední době se tato výzva ozývá
hlasitěji. Pro mě jako člověka zabývajícího se rozvojem lidí zní jako hudba
budoucnosti. Dejte lidem šanci růst,
dejte jim práci, která je baví, které dají
maximum a ona jim. To je přece rajská
řeč každého personalisty. Je až s podivem, že CEO společnosti 3M William
McKnight pronesl slavné věty „Když
kolem lidí postavíte plot, uděláte z nich
ovce. Dejte jim prostor, který potřebují“
už v roce 1924!
Trvá nám to sice dlouho, ale přicházíme na to: pro rozvoj je nejdůležitější prostor a čím je barevnější, tím
lépe… n
26
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Otevřenost a slušnost se vyplácí
Výrazné změny na českém i slovenském trhu nealkoholických
nápojů vedly společnost Coca-Cola HBC ČR/SR ke kompletní
restrukturalizaci své logistické sítě. Tato změna si vyžádala
zrušení téměř desítky distribučních skladů se všemi zaměstnanci
v obou zemích. Otázkou bylo, jak zrušení míst komunikovat
zaměstnancům, kteří tím příjdou o místo.
TEXT: JANA MAREČKOVÁ,
BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
K
ompletní změna distribuční sítě se
týkala mnoha desítek zaměstnanců
společnosti. Do zvažování komunikační strategie zasahovala i skutečnost, že se
společnost logicky chtěla vyhnout předčasnému odchodu zaměstnanců, neboť by se v tom
případě musela spoléhat na krátkodobé kontrakty, zprostředkované agenturou.
Při rozhodování o způsobu komunikace
se zaměstnanci tak zvítězila naprostá otevřenost. Technicko-provozní ředitel pro
Českou a Slovenskou republiku František
Bílek k tomu dodává: „Se zaměstnanci, kterých se změna týkala, jsme jednali férově,
tedy s dostatečným předstihem informovali
o připravovaném uzavření jejich pracoviště
a nabídli varianty řešení.“ Zaměstnanci se tak
často o skončení svého pracovního poměru či
o nutnosti relokace dozvěděli i rok dopředu.
Jaká byla jejich reakce?
„Špatné“ zprávy nemusejí být vždy špatné
Samozřejmým předpokladem úspěchu celého
dvouletého procesu byla podpora vedení společnosti a správný výběr týmu, který restrukturalizaci naplánoval a provedl – podmínkou
jeho správného fungování byla participace
manažerů z různých oddělení, tedy skutečně
„cross-functional“. Velmi důležitým krokem
bylo zapojení manažerů rušených poboček/
/distribučních skladů do procesu komunikace. S každým z nich o změně a o případných
dopadech na zaměstnance komunikovali přímo dva ředitelé, tedy vedle technicko-provozního i generální ředitel celé operační jednotky, kteří osobně do rušených poboček přijeli.
Následně společně o změně informovali
všechny zaměstnance konkrétní
pobočky. Veškerá komunikace byla vedena transparentně
a po celou dobu restrukturalizace byly zaměstnancům
předávány všechny důležité
informace. Samozřejmostí byl
Předpokladem úspěchu
byla podpora vedení
společnosti, které se i osobně
angažovalo.
i tzv. kompenzační balíček, který obsahoval
nejen ze zákona povinné či ve většině případů
nadstandardní finanční plnění, ale i pomoc
a podporu při přípravě a hledání nového pracovního uplatnění. Této nabídky pomoci využili mnozí zaměstnanci.
Pro společnost bylo zároveň velmi důležité přesvědčit klíčové zaměstnance, aby zvážili
své setrvání ve firmě, byť za změněných méně
komfortních podmínek (dojíždění do práce).
Tito pracovníci dodnes ve společnosti působí
a díky svým zkušenostem jsou důležitým prvkem přenosu znalostí a dovedností v oboru.
Všechny dotčené pobočky byly po restrukturalizaci nahrazeny distribučními uzly, jejichž fungování nyní zajišťuje externí partner
s dohledem kmenového zaměstnance společnosti CCHBC.
Společnost Coca-Cola HBC ČR/SR během
restrukturalizace udržela vysokou motivaci
zaměstnanců. Pouze v jednotlivých případech odešli zaměstnanci ze společnosti dříve,
než ke dni uzavření pobočky.
„Důležité pro nás bylo získat na naši stranu manažery jednotlivých poboček a držet se
dohodnuté strategie pro komunikaci změny.
Nepodcenili jsme důkladnou přípravu celého
projektu,“ říká k tomu Radovan Pecha, HR
manager pro Supply Chain CZ/SK. Společnost také dbala na důsledné dodržování veškerých dohod, včetně těch ústních.
Otevřenost se vyplatila
V současné době pracují všechny distribuční uzly v novém
režimu a o 100% distribuční
služby nebyl zkrácen žádný
ze zákazníků společnosti. Postupný proces restrukturalizace poboček se žádným negativním způsobem nedotkl podnikání
společnosti. Přestože firmu opustil nemalý počet zaměstnanců, k žádnému dopadu na reputaci společnosti nedošlo. „Veškeré
změny byly prováděny citlivě a s důrazem na
otevřenou komunikaci,“ znovu k tématu dodává Radovan Pecha.
„Osobní participace managementu firmy,
návštěvy poboček a přímá komunikace s lidmi během celé fáze restrukturalizace se nám
velmi osvědčily. Byli jsme překvapeni, jak lidé
dokáží přijmout nepříjemné zprávy, pokud
s nimi jednáme na rovinu a čestně,“ potvrzuje
František Bílek, který osobně změny na každé
pobočce komunikoval.
„Díky dobré přípravě a správnému provedení bychom zásadní věci dělali stejným způsobem, možná bychom proces trochu urychlili, ale žádné další „jinak“ mě nenapadá, loučí
se s námi HR manager pro Supply Chain Radovan Pecha. n
27
červenec/srpen 2012
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Naše cesta k motivaci účetních
pro vzdělávání
V České republice není na
rozdíl od většiny okolních
zemí certifikace účetních
přiblížili časovým a dalším preferencím účastníků programu. Díky této flexibilní podpoře
bylo dosaženo optimálního poměru práce za
přímé účasti lektora při seminářích v kombinaci s e-learningovými kurzy a samostudiem.
V neposlední řadě to je i změna systému financování programu, která zvýhodní studenty
s vyšší úspěšností u zkoušek.
povinná. Přesto i na našem
trhu působí několik profesních
těles nabízejících odbornou
účetní kvalifikaci. Skutečnost
je však taková, že většinou
jen významnější společnosti
podporují své zaměstnance
v certifikaci, ostatní iniciativa
je otázkou individuální
motivace a velkých osobních
i finančních investic
ambiciózních účetních. V naší
společnosti se pokoušíme
účetní pro certifikaci získat
prostřednictvím pečlivě
připraveného programu.
TEXT: TOMÁŠ FRKAL, MANAGER,
ANETA GALATA HRBKOVÁ,
HR COORDINATOR
PROCESS SOLUTIONS, S. R. O.
P
ři zakládání naší kanceláře v Praze
v roce 2008 jsme po vzoru mateřské
společnosti zvolili certifikaci účetních
jako hlavní páteř našeho vzdělávacího programu. Přestože program finančně i organizačně
podporujeme, během prvních let zkušeností
jsme se začali potýkat s mnoha obtížemi zejména s ohledem na motivovanost zaměstnanců: účast na pořádaných kurzech je spíše
nízká a zájem zaměstnanců slábne. Pozorujeme, že účetní odkládají dílčí zkoušky či u nich
přímo chybí. Na zkoušky se příliš nepřipravují
a celková úspěšnost klesá.
Tato situace není uspokojivá už z hlediska
rozvoje zaměstnanců v poměru k nákladům
Zaměstnanci firmy
Porcess Solutions, s.r.o.
společnosti na vzdělávání a výsledné efektivitě
vzdělávacího programu. Se stejnými problémy se však nepotýkala pouze naše kancelář.
Podobné tendence vykazovaly i kanceláře
v ostatních zemích včetně mateřské společnost v Maďarsku, kam jsme se nakonec obrátili pro inspiraci k nápravě.
Nový způsob komunikace
Prvním z počinů byl akcent na komunikaci
hodnoty programu spočívající v intenzivnější
prezentaci výhod účetní certifikace a její přidané hodnoty pro praxi včetně provázanosti s kariérním růstem. Kolegové organizují pravidelná neformální setkání s lektory pro přiblížení
celého programu a možnost detailního zodpovězení dotazů účastníků. Změna zahrnuje
i náročnější, ale především personalizovaný
přípravný studijní plán. Při dodržení plánu je
poskytovatelem vzdělávacích služeb garantován úspěch s výhodnou možností opakování
přípravy. Pracovní skupinky, tvořené vždy
z lektora, zástupce HR a samotného studenta,
podrobují vzdělávací cestu každého z účastníků hloubkové analýze tak, aby byly odhaleny
možné individuální slabiny. Byla tak nastavena
další optimální cesta a vzdělávací plán, spočívající např. v individualizovaném pořadí kurzů
a zkoušek či různých způsobech přípravy. Kolegové sáhli k variabilnějším možnostem a formám přípravy ke zkouškám, aby se co nejvíce
Nejdůležitější? Průběžné vyhodnocování
Rozhodujícím faktorem se ukázala možnost
průběžného vyhodnocování a kontroly dodržování plánu studia díky monitoringu domácí
přípravy v e-learningových aplikacích. Toto následně umožnilo další reakci jak ze strany poskytovatele vzdělávání, tak i ze strany zaměstnavatele, který byl o případných „výpadcích“
okamžitě informován. Byla zajištěna možnost
individuální úpravy či zintenzivnění přípravy na zkoušku ještě v dostatečném předstihu
tak, aby byl včas odvrácen neúspěch. Kromě
toho byli všichni účastníci povinně podrobeni
další kontrole připravenosti v podobě „mock
exams”, které jednak motivují k soustavné domácí přípravě, především však slouží jako zpětná vazba pro studenty i zaměstnavatele. Tyto
zkoušky nanečisto jsou cenným zdrojem informací jak o formální a obsahové podobě nadcházející zkoušky, tak o úrovni připravenosti.
Vzhledem k výborným zkušenostem zahraničních kolegů s výše jmenovanými opatřeními jsme se rozhodli změny převzít a s lokálními úpravami aplikovat schéma i u nás. Od
úprav si slibujeme, že vzdělávacího programu
se budou účastnit zejména motivovaní zaměstnanci. Současně doufáme, že promyšlený, personalizovaný a důsledný vzdělávací
plán přinese vyšší úspěšnost studentů a celkové zefektivnění nákladů na program.
Změna přístupu k organizaci vzdělávacího
programu však přinesla už okamžité výsledky:
intenzivnější účast zaměstnanců v programu,
návrat některých studentů, kteří program
předčasně ukončili, vyšší účast a úspěšnost při
zkouškách. n
28
www.HRforum.cz
Z KULOÁRŮ PMF
Představujeme nové členy
People Management Fora
se v posledním měsíci rozrostly
a na setkáních PMF a stránkách
časopisu HR forum se nově
můžete potkávat s odborníky
společností Siemens, s.r.o.,
Ammann Czech Republic
a.s., Tchibo Praha, spol. s r.o.,
Heineken Česká republika,
a.s. a OSTROJ a.s. Zástupce
společností jsem požádala
o krátké představení své
společnosti a současných výzev.
TEXT: ZITA LARA
Dana Fajmonová,
Leadership & Development
Manager, Siemens, s.r.o.
V současné době je firma
Siemens osmým největším
zaměstnavatelem v České republice a zaměstnává přibližně 11 000 lidí a je. Aktuálně se věnujeme tématu jednotné firemní kultury, která přispěje
k posílení společné identity různých částí
společnosti situovaných napříč Českou republikou. Současně posilujeme značku také směrem ven a rozbíháme projekt Employer Branding, v rámci kterého například rozšiřujeme
spolupráci s vysokými školami a připravujeme
nové programy pro studenty a absolventy. Na
dění ve firmě se zároveň podílíme čerstvým
talent programem, kterého se účastní víc než
130 talentů z různých koutů České republiky.
V oblasti benefitů se věnujeme implementaci Master Benefit Systému. Jako noví členové
PMF se těšíme na sdílení know-how a zkušeností a připravujeme společně setkání, na kterém představíme výsledky naší práce.
Bronislava Kovářová,
HR Manager, Ammann
Czech Republic a.s.
Akciová společnost Ammann
v Novém Městě nad Metují
se zabývá vývojem, výrobou
a prodejem stavebních strojů
s hlavní orientací na hutnící techniku. V současné době v České republice zaměstnáváme
600 zaměstnanců. Mezi aktuální projekty,
které řeší tým HR, patří znovunastavení fungujícího systému hodnocení zaměstnanců
v technických, odborných a administrativních
pozicích. Současně s tím bychom rádi získali
další zdroje na financování vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Zaměřujeme se na hledání
interních zdrojů či rezerv i získání podpory
z fondů EU. V rámci projektu „Vzdělávejte se
pro růst“ vyučujeme naše zaměstnance angličtinu, němčinu, ruštinu a francouzštinu se
zaměřením na obchodní jednání a rozšíření
slovní zásoby pro svěřenou oblast odpovědnosti. Zaměřujeme se také na další profesní
vzdělávání zaměstnanců ve strojírenské výrobě
a na výchovu vlastních odborníků.
Emanuela Stofferová,
HR ředitelka, Heineken
Česká republika, a.s.
Hlavní úlohou HR oddělení
je být strategickým partnerem a podporou obchodu
i výroby. Dnešní doba je plná
změn, které přináší nové příležitosti a možnosti. Využíváme je k naplnění našeho hlavního cíle, kterým je získávat větší podíl na
českém pivním trhu. Naší prioritou je mít
správné lidí na správných místech, relevantní
hodnocení a odměňování zaměstnanců, aktivně podporujeme leadership a odpovídající
rozvoj zaměstnanců. Hledáme způsoby, jak
zaměstnance motivovat, abychom zůstali stabilním a vítězným týmem. V neposlední řadě
se zaměřujeme na programy pro trainee a talenty a rozvíjíme jejich potenciál pro budoucí
vedoucí funkce v rámci naší společnosti.
Lenka Luňáčková,
personální manažerka,
Tchibo Praha, spol. s r.o.
Jsme společností s dlouholetou historií, čtvrtým největším výrobcem kávy na světě
a rovněž nabízíme každý týden novou kolekci spotřebního zboží. Tento
systém klade velké nároky na zaměstnance,
jejich schopnosti i dovednosti. S tím je spojen
požadavek na vytváření nových konceptů pro
rozvoj a zároveň pro práci s našimi talenty.
V současné době v obchodech Tchibo probíhá trénink „On the Job“, kdy naši zkušení
koučové pomáhají rozvíjet hlavní kompetence
pracovníků přímo na pracovišti. Zároveň se
snažíme zaměstnancům vytvářet vstřícné pracovní prostředí a maximálně přispívat k jejich
spokojenosti. Jedním z příkladů je projekt Audit a rodina, jehož cílem je definovat vhodné
nástroje pro posílení prorodinné personální
politiky. Chceme tak ještě více posílit spokojenost zaměstnanců, kterou reflektuje naše
umístění v žebříčku TOP 5 nejlepších zaměstnavatelů v ČR v kategorii velkých společností
za poslední tři roky.
PŘE DPLAŤTE SI
H R FORUM
Získáte:
• 11� ročně časopis
• přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články
a průzkumy v nezkrácené podobě
• přístup do on-line archivu
HR forum
VYDAVATEL
Řady People Managemet Fora
+ dárek
knihy z nakladatelství Grada
ODBORNÝ MĚS
Í Č N Í K P RO V Š E
C H N Y, K T E Ř Í C
HTĚJÍ DOBŘE V
É S T D RU H É I S
AMI SEBE
PARTNER
ČASOPISU
TÉMA MĚSÍCE
Kam
směřu je
vývoj
perso nalist iky?
FORUM
HR oddělen í dnes?
Méně peněz
i kompetencí
KNOW HOW
Když se berou
benefit y…
Puntičkář,
RADI M JANČ URA:
který rád
kr iti zuje
3/2012
29
červenec/srpen 2012
INZERCE
Personalistům přibyla administrativa.
Jak jim „odlehčit“?
Ředitel vývojové divize
společnosti OKsystem
Ing. Ivo Rosol vidí
narůstající administrativu
personalistů jako velkou
zátěž. Pomoci jim
může některý z on-line
softwarových produktů,
které podle jeho slov
ocení firmy jakékoliv
velikosti.
TEXT:
BARBARA HANSEN ČECHOVÁ
Jak byste hodnotil objem administrativní práce personalistů?
V letošním roce významně narostla.
Personalisté řeší nové požadavky od
státu, ať už se to týká zaměstnávání cizinců, kontroly nelegální práce či třeba
zdravotních prohlídek. Přidělává jim
to hodně práce.
Co přináší v tomto ohledu váš softwarový systém? Může jim nějak
s touto administrativou pomoci?
Pokud personalistům přibyla práce,
tak je nutné, aby ubyla jinde. Je třeba zdůraznit, že náš systém není jen
pro personalisty, i když oni jsou jeho
důležitými uživateli. Při typických instalacích k němu mají přístup všichni
členové různých stupňů vedení, někdy
úplně všichni zaměstnanci. Jednotliví členové vedení mohou pracovat se
svými podřízenými, vidí pochopitelně
i své vlastní údaje. Hlavní výhodou je,
že se jedná o jeden systém se společnou
databází, který zastřešuje řadu funkcionalit. Když máte různé systémy od
různých dodavatelů, tak jsou zaručeně
nekompatibilní.
Pro jaké firmy je váš systém vhodný?
Mezi malou a velkou firmou je samozřejmě velký rozdíl v požadavcích
na zvládání administrativy. Ve velké
firmě nesmí personalista zmeškat
denně spoustu termínů, od ukončení
zkušebních dob, obnovení povinných
školení až třeba po zdravotní prohlídky. Bez softwarové podpory, kde má
okamžitou informaci, co má každý
den udělat, si práci personalisty ani
neumím představit.
Takže váš systém je vhodný jen pro
velké firmy?
Nikoliv. Náš systém byl napsán tak,
aby byl extrémně škálovatelný a vhodný pro libovolnou velikost firmy. Každá firma jakékoliv velikosti musí dělat
mzdy, což může mít se softwarovou
podporou od nás. Co dalšího je povinné, ale co málo firem skutečně vede, je
Mnoho firem
podceňuje evidenci
docházky zaměstnanců.
evidence docházky. Zvláště malé firmy
to často zanedbávají, což jim může
přinést nemalou pokutu. Náš modul
Docházka bych proto doporučil pro
jakoukoliv velikost firmy. Pro střední
a velké firmy to vidím stejně nutné
jako mzdové a finanční účetnictví.
U větších firem kolem stovky zaměstnanců je třeba mít i software pro personalistiku.
Kdo stál u zrodu vašeho
systému?
Ing. Ivo
Rosol,
CSc.
Vystudoval
elektrotechnickou fakultu
ČVUT, obor
technická
kybernetika.
V letech 1986–
–1990 pracoval
jako odborný
asistent elektrotechnické
fakulty ČVUT.
Od roku 1990
pracuje ve
společnosti
OKsystem,
v současné
době na pozici
ředitele vývojové divize. Zabývá se otázkami
bezpečnosti,
aplikace kryptografických
technologií
a problematikou čipových
karet.
Software jsme vytvářeli sami podle
legislativy a požadavků uživatelů. Náš
nejnovější produkt se jmenuje OKbase. Obsahuje mzdy, personalistiku,
docházku a řadu rozšiřujících modulů,
jako jsou služební cesty, hodnocení,
stravování zaměstnanců atd.
V čem se váš software liší od běžné
konkurence?
Je to systém nové generace přístupný
po internetu, takže můžete i z domova
zadávat údaje, nebo například žádat
o dovolenou z mobilu. Mnohé starší
systémy tyto možnosti nemají, protože přepsání složitějších systémů do
internetových technologií je nákladné. Další výhodou je celofiremní použití. Každý zaměstnanec má svůj účet
a práva v systému podle svého organizačního zařazení. Lze tak například
schvalovat docházku podřízených,
provádět jejich hodnocení nebo vést
agendu pracovních cest.
Co si od vás zákazníci typicky objednávají?
Software pro mzdy má asi každá firma.
Pokud ji má od jiného dodavatele než
do nás, může ostatní moduly OKbase začlenit k stávajícím programům.
V nejvíce případech se to děje právě
s modulem Docházka, protože si firmy
nyní rychle uvědomují, že je to potřeba.
Nově vznikající firmy si mohou pořídit
licenci a provozovat systém samy, nebo
jej používat instalovaný u nás. Zálohování a veškerou správu pak děláme my,
zákazníkovi vše dodáváme jako službu.
Nabízíme i vedení mzdové agendy našimi účetními, zákazník v tomto případě pouze zadává prostřednictvím internetu personální údaje a docházku.
Je zde nějaká nevýhoda při rozhodnutí se pro váš systém?
Systém je komplexní, a proto je u větších instalací nezbytná implementace
prováděná našimi specialisty, zvláště
k zajištění spolupráce s dalšími programy, které daná firma provozuje. To je
ale záležitost, se kterou se musí počítat
při instalaci jakéhokoliv programu. n
30
www.HRforum.cz
DOBRÝ NÁPAD
WELCOME DAY:
Nástroj, který podpoří loajalitu
a zkrátí adaptační fázi
L
komunikuje otevřeně. Po účasti na Welcome
Day jeho přínos zhodnotila např. lektorka
Ivana Hlaváčková: „Zejména prezentaci paní
ředitelky jsem vnímala velmi pozitivně, vize
společnosti do budoucna mě nadchly. Především je pro mě důležité vědět, pro koho pracuji a kam firma směřuje – a právě v tomto
ohledu mi Welcome Day opravdu pomohl.“ n
Miroslav Mašek
oajalita k zaměstnavateli a ztotožnění
se s firemní kulturou – to jsou vztahy, které je nutné s nastupujícími zaměstnanci budovat hned od začátku. Zvolit
vhodný nástroj však není jednoduché, české
firmy podnikající v sektoru služeb navíc v této
oblasti většinou nemají zkušenosti. Jednu
z možností, jak problém vyřešit, představuje
Welcome Day pravidelně připravovaný vzdě-
lávací agenturou TLC – Top Language Centre, s.r.o.
Společnost TLC průběžně rozšiřuje tým
lektorů i administrativních pracovníků. S cílem rychle a efektivně nové zaměstnance
začlenit do týmu a předat jim co nejdříve po
nástupu všechny klíčové informace pořádá
zpravidla jednou měsíčně akci s názvem Welcome Day. Jejím úkolem není nahradit vstupní zaškolení, noví pracovníci se zde především
seznámí s hodnotami společnosti a firemními
procesy, poznají náplň práce jednotlivých oddělení a setkají se s kolegy, s nimiž budou spolupracovat.
Každý Welcome Day je zahájen přivítáním
a prezentací ředitelky Taťány Nepustilové,
která představí historii, současnost i vizi firmy. Poté „nováčci“ za asistence pověřeného
pracovníka navštíví všechna oddělení, kde
v reálných podmínkách poznají jejich práci. Seznámí se také s konkrétními úkoly, na
nichž budou s každým oddělením spolupracovat. Pokud jsou mezi účastníky Welcome
Day zahraniční pracovníci (např. rodilí mluvčí – lektoři), všechny prezentace zazní kromě
češtiny i v angličtině. Nechybí ani neformální
část v podobě oběda.
Zkušenosti TLC s pořádáním Welcome
Day ukazují, že akce má na budování a stabilizaci týmu jednoznačně pozitivní dopad.
Především významně urychlí adaptační fázi
nových zaměstnanců, kteří ihned po nástupu zjistí, jak společnost pracuje a zda se s její
filozofií dokážou ztotožnit. Pochopí svoji roli
ve firmě a její význam pro úspěch celé společnosti. A zároveň – pokud je akce kvalitně
připravena – zjistí, že zaměstnavatel s nimi
připravujeme
V zářijovém čísle najdete rozsáhlou přílohu věnující se softwarovým systémům,
které pomáhají personalistům při zvládání administrativní zátěže. Kromě pohledu vás uživatelů vás čeká přehledná
tabulka dodavatelů a jejich služeb.
Od září 2012 by firmy mohly krátit zaměstnancům pracovní dobu, pokud nebudou mít dostatek zakázek. Využily by se
na to prostředky z evropského sociálního
fondu. Co tento institut konkrétně přinese a jak moc se v praxi bude využívat?
Na kolik přijde firmu služební auto v Německu a na kolik ve Skandinávii? Zajímavé
porovnání nákladů na benefity napříč
Evropou. Benefitům se bude věnovat i článek zaměřený na incentivní systém v call
centrech.
31
červenec/srpen 2012
ON-LINE
FORUM
Interkulturní dialog
Jaké chyby děláme v mezinárodní spolupráci nejčastěji? Jak předejít vzájemným nedorozuměním a naučit se těžit
ze vzájemné různosti? Základem je naučit se pozorovat a nehodnotit.
Barbara Hansen Čechová
KNOW HOW
Alkohol – společník úspěšných žen
Problémové pití u žen, které zrovna
nepocházejí ze sociálně slabého prostředí, se zpravidla objevuje nejdříve
mezi třicátým a čtyřicátým rokem.
„Tohle období bývá pro ženy poměrně
náročné,“ uvádí Magdalena Frouzová,
psycholožka s bohatými zkušenostmi
z léčby závislostí. Žena si usilovně buduje kariéru, partnerský nebo manželský život, případně pečuje o děti,
a i navzdory emancipačním pokrokům je to především stále ona, kdo
„manažersky“ řídí chod domácnosti.
Společenský i mediální tlak ji nutí do
péče o vlastní krásu a osobní růst. Za
čas jí dojde, že jí chybí životní energie, dostavuje se vnitřní konflikt mezi
povinnostmi, jejími potřebami a zájmy. Snaží se to nějakým způsobem
vybalancovat. A najednou je tu nejdostupnější „berlička“ – alkohol. Z počátku může pomáhat, může fungovat
jako rychlý a spolehlivý reset. Lépe
se řeší komplikované situace, osobní
i pracovní problémy. Ženy se obtížně
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
zbavují starostí, vracejí se v myšlenkách k situaci, jejíž řešení už nemají
ve své moci, ale stále promýšlejí různé hypotetické varianty a jejich možné dopady. „Alkohol pomáhá takový
problém nechat za sebou a začít řešit
jiný, aktuálnější,“ dodává Magdalena
Frouzová.
Jiřina Hloušková, psycholožka
Jak se učí kandidáti blufovat
při vyjednávání platu
Jedním ze zásadních témat bude otázka platu. Vyjednávání o jeho výši často
připomíná partičku pokeru. Vyhrává totiž ten, kdo umí lépe blufovat,
což přiznávají nejen personalisté, ale
i samotní odborníci z herního světa.
Profesionálové ze zmíněných oborů
nabízí několik praktických tipů, jak
využít blufování ve svůj prospěch. Jejich zkušenosti se vám budou hodit
během přijímacího pohovoru, ale také
na obchodní schůzce i v každodenním životě.
Zdroj: Mediafax
Fond T-Mobile pro zaměstnance
opět rozdělí dva miliony
I letos dostali zaměstnanci společnosti T-Mobile příležitost nominovat
projekty do grantového řízení Fondu
T-Mobile. Mohli tak opět zprostředkovat pomoc v místech, odkud pochází,
kde bydlí či pracují. Celkem dorazilo
v termínu 141 žádostí o grant, částku
2 miliony korun si nakonec rozdělí 27
projektů.
Martina Kemrová
Sociální pilíř CSR a diverzita – marketing, PR nebo příležitost využít
rezerv?
Také u nás roste podíl středních a
velkých firem, které považují sociální
odpovědnost podnikání za součást firemních strategií a marketingu. „Dosahujeme dobrých výsledků, je třeba
investovat část do našeho image“.
Charita, sport, kultura, životní prostředí – ekologický „label“ firmy. Méně
často spolupráce s městem nebo obcí
na řešení aktuálního problému. Jednorázové „investice“ působí okamžitě,
jsou srozumitelné čtenářům výročních
zpráv i okolí firmy. Efekt takových
počinů je zpravidla stejný – okamžitý
nebo krátkodobý a je vnímán okolím
spíše periferně.
Karel Rychtář, Svaz českých a výrobních družstev
Nenásilná komunikace v praxi
Na www.hrforum.cz naleznete kompletní znění článku, který musel být
redakčně krácen.
Pavel Novák, kouč a trenér
32
www.HRforum.cz
OHLASY
KNOW HOW
ČTENÁŘŮ
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v tomto čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku?
Pište nám na [email protected]. Autorům otištěných
příspěvků pošleme tyto dárky:
Proč jsou úspěšní lidé úspěšní / Rainer Zitelmann
Proč jsou někteří lidé mnohem úspěšnější než ostatní? Co dělali zakladatelé firem jako Apple, Facebook či
Ikea jinak než většina? Díky čemu
pohádkově zbohatli Warren Buffet,
Jack Welch nebo George Soros? Co
stojí za úspěchem neuvěřitelné kariéry Borise Beckera, Garri Kasparova
či Madonny? Jak můžete sami dosáhnout vyšších cílů, než o jakých jste si
kdy troufli snít? Všechny úspěšné lidi
spojují zcela konkrétní způsoby myšlení a životní postoje. Tajemství jejich úspěchu vám odhalí tato
kniha. Její autor analyzoval životní cestu padesáti úspěšných
osobností a nyní poutavě a zajímavě ukazuje, jak a díky čemu
se lidé, kteří mnohdy pocházejí z obyčejných rodin, stali miliardáři nebo světově známými osobnostmi. Dozvíte se, jak úspěšní
lidé dokážou proměnit nejtěžší porážky v neuvěřitelná vítězství,
a naučíte se, jak používat strategii vítězů.
Dobrý den,
chci se zeptat: v rubrice připravujeme byl avizován rozhovor se Sentou Čermákovou, který ještě nevyšel. Dočkáme
se jej?
Ivo Rozložil, Cheb
Autor získává knihu Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty.
Děkujeme za dotaz. V rubrice připravujeme avizujeme články, které
chystáme, a ne vždy se nám je podaří připravit do následujících čísel,
hlavně díky zaneprázdněnosti respondentů. O rozhovor se Sentou
Čermákovu dlouhodobě usilujeme, věříme, že se nám to brzy podaří.
V červnovém čísle jsem omylem na straně 23 uvedli pozici Jitky
Schmiedové PR specialist, Jitka Schmiedová pracuje jako Viceprezidentka pro lidské zdroje ve společnosti Vodafone. Omlouváme se.
Redakce
Seznam inzerentů v tomto čísle:
Ahra - Consulting, s.r.o.
OKsystem, s.r.o.
Process solutions, s.r.o.
Dostat do autobusu
ty správné lidi?
MAGDALENA VROBLOVÁ,
PERSONÁLNÍ MANAŽERKA SPOLEČNOSTI
SONY DADC
K
Lepší je
hrst odpočinku než
dvojitá
hrst tvrdé
práce
a honba
za větrem.
Bible
aždý personalista nejspíše někdy čelil požadavkům masivního náboru. Myslela jsem si,
že mě s mými zkušenostmi už něco takového nemůže zaskočit. Máte-li ovšem během jednoho
roku nabrat 110 kmenových lidí a 550 brigádníků
a během následujícího roku dalších 200 kmenových zaměstnanců a brigádníky navýšit na 1 000, je
to docela honička. Aktuálně máme v Sony DADC
v Plzni ve výrobním provozu 190 lidí a dalších 30
v centru sdílených služeb. Počty brigádníků se nyní
před sezónou pohybují okolo 450. Firma v Čechách
existuje od května 2010.
Nábor jako takový je stěžejní úkol, nicméně sám
o sobě nemůže efektivně fungovat. Na něj musí navazovat nástupní proces, proces zapracování, příprava mzdových dat, vzdělávání, řízení výkonu, hodnocení… Všechny tyto aktivity směřují k tomu „získat
a udržet to nejlepší z trhu práce“, řečeno s Jimem
Collinsem (citace z knihy Jak z dobré firmy udělat
skvělou), „dostat do autobusu ty správné lidi“.
Využíváme všech klasických zdrojů náboru – internetové portály, personální partnery, inzerci v médiích. Zjistili jsme, že nejefektivnější zdroj „sívíček“
je přímá reakce kandidátů, kteří se o nás dozvěděli
nejčastěji od našich pracovníků. Oproti jednotkovým procentům úspěšnosti u ostatních zdrojů jsme
u přímého kontaktu úspěšní z více než 30 %.
Velmi se nám osvědčuje otevřený přístup ke kandidátům a poskytování co nejpřesnějších informací
od samého počátku. I v tom nám pomáhají naše
interní assessment centra. Máme možnost kandidátům představit společnost i pozici a naopak si
kandidáty tak trošku vyzkoušet. Všichni známe, že
papír snese mnoho a chytrý kandidát se u pohovoru
nemusí nechat nachytat při lži. Hodně stavíme na
osobnosti kandidátů, na schopnosti komunikovat,
spolupracovat, řešit aktivně a asertivně situace, na
morální integritě.
S takovými lidmi je pak radost spolupracovat,
budovat týmy, nastavovat procesy. n
DOPORUČ
MALÝM A
UJEME
STŘEDNÍM
PODNIKŮ
M
Exchange Meeting
9. října 2012 / 9.30–15 hod.
Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o. je jedním
z nejvýznamnějších výrobců kovových a skleněných obalů na světě.
Operuje se 14 000 zaměstnanci
v 81 závodech na 5 kontinentech.
Ve Skřivanech je centralizována
výroba kovových vík a závod se
postupně stal exportem 3 miliard
víček největším dodavatelem polotovarů v rámci celé divize kovových
obalů. Klíčovými profesemi jsou
směnový mistr, operátor střihací linky, lakař a seřizovač mechanických
lisů. Rozvoj zaměstnanců především vlastními silami patří dlouhodobě k prioritám managementu.
Společnost si klade za cíl nejenom
naučit zaměstnance dělat svojí práci, ale také se zasloužit o to, aby
zaměstnanci svou profesi cítili jako
své poslání.
Exchange Meeting je určen pro:
majitele a ředitele firem, výrobní
manažery, mistry, HR manažery
a personalisty, specialisty pro
vzdělávání, interní trenéry
VSTUPNÍ POPLATEK
Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy
ostatní členství: 1 bezplatný vstup
další členské vstupy: 990 Kč
Cena pro ostatní zájemce: 1 490 Kč
POŘADATEL
Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o., Tovární 67, Skřivany
People Management Forum pro Vás ve spolupráci se společností Ardagh Metal
Packaging Czech Republic s.r.o. připravily Exchange Meeting na téma:
TRVALÝM ROZVOJEM PERSONÁLU
K MISTROVSTVÍ
PROGRAM
9.30–10.00
Registrace účastníků
10.00–10.15
Přivítání účastníků a seznámení
s programem
10.15–10.45
Představení skupiny Ardagh
a odštěpného závodu Skřivany
Ing. Jiří Švadlenka, ředitel závodu
10.45–11.00
Přestávka, občerstvení
11.00–12.00
Prezentace personálních procesů ve vazbě
na specifikaci potřeb zaměstnanců a firmy
Helena Futerová, MSc., rozvojový manažer
pro závody východní Evropy
12.00–12.30
Oběd
(ochutnávka sociálního zázemí závodu)
12.30–13.30
Návštěva výrobních provozů
13.30–14.30
Představení projektu FOCUS –
systematického rozvoje klíčových lidí
ve výrobě
Ing. Jiří Švadlenka, ředitel závodu
Václav Hovorka, interní trenér
Miloslav Hůlka, mistr
14.30–15.00
Prostor pro otázky a diskusi
„Přijeďte se k nám inspirovat našimi zkušenostmi se systematickým a cíleným rozvojem zaměstnanců,
jehož výsledkem je nejen jejich neustále se rozvíjející odbornost, ale také změna postojů
a převzetí odpovědností za vlastní profesní a osobnostní růst. Na konkrétních příkladech vám
představíme, jak se nám daří zapojovat směnové mistry, které si vychováváme z nejlepších
dělníků, do identifikace, vyhodnocení a řízení slabých míst výrobního procesu v přímé
vazbě na růst odbornosti seřizovačů a pozitivní vývoj klíčových ukazatelů firmy.“
Ing. Jiří Švadlenka
ředitel závodu, Ardagh Metal Packaging Czech Republic s.r.o.
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
HLAVNÍ HOSTÉ
generálmajor Ing. Miroslav Žižka
podplukovnice Kateřina Bernardová
FORUM diverzita 360˚
18. září 2012 / Česká spořitelna a.s., Rytířská 536/29, Praha 1
PROGRAM FORA
8.30–9.00
9.00–9.20
Registrace účastníků
Zahájení fora
diverzita GENDERU
9.20–10.00
ŽENA mezi MUŽI, MUŽ mezi ŽENAMI...
Generálmajor Ing. Miroslav Žižka, první zástupce náčelníka Generálního štábu Armády
České republiky se svou poradkyní pro fungování lidských zdrojů, podplukovnicí Kateřinou
Bernardovou.
10.00–10.30
Co pomáhá ženě, aby byla úspěšná
v businessu?
V panelové diskuzi vystoupí Rostya Gordon-Smith, International Ambassador z PMF;
Monika Laušmanová, ředitelka úseku centrálního řízení rizik, zakládající členka programu Diversitas z České spořitelny a Daniela
Černá, ředitelka Centra Expertízy z Vodafone
Czech Republik.
10.30–10.45
Současná situace žen na řídících pozicích
Alena Křížková, socioložka a vedoucí oddělení Gender & Sociologie ze Sociologického
ústavu AV ČR.
10.45–11.00 Přestávka na kávu
POPLATEK ZA ÚČAST
Členové PMF do 31. 7. 2012: 990 Kč/os.
Členové PMF: 2 290 Kč/os.
Pro ostatní zájemce: 3 390 Kč/os.
(Ceny jsou bez DPH.)
Moderace fora: Ivo Toman
Ivo Toman je i přes vrozený Touretteový syndrom uznávaným motivačním řečníkem. Je odborníkem v oblasti
marketingové psychologie, zajímá se o téma úspěchu.
diverzita NÁRODNOSTNÍ
11.00–11.20
Mezikulturní SPOLUPRÁCE?
Výzva i obohacení…
11.20–12.00
Prolínání zahraničních kultur do českého
prostředí a naopak – expanze po česku
V panelové diskuzi vystoupí Vadim Petrov,
project general manager z TPCA a René
Sommer, HR & Legal Director ze společnosti Kofola ČeskoSlovensko.
12.00–12.15
Hodnotové orientace a struktura cizinců/
cizinek na trhu práce ČR
Eva Abramuszkinová Pavlíková, socioložka
z Centra pro sociální a ekonomické strategie, FSV UK v Praze
12.15–13.15 Oběd
GENERÁLNÍ PARTNER
HLAVNÍ PARTNER
Určeno pro: HR manažery, manažery oblasti diverzity, CSR, ale i ředitele společností
a všechny řídící pracovníky se zájmem o rovné příležitosti v zaměstnávání.
diverzita VĚKU
13.15–13.35
Kontrast VĚKU a ZKUŠENOSTÍ…
Eva Syková, ředitelka a předsedkyně rady
Ústavu experimentální medicíny AV ČR
a Michal Lukeš, generální ředitel Národního
Muzea v Praze
13.35–14.00
Jak mezigenerační spolupráci
programově uchopit?
Mgr. Jan Dobeš, náměstek ministra pro
sociální začleňování a rovné příležitosti, Ministerstvo práce a sociálních věcí, Vera M.
Budway-Strobach, Program Manager, Diversity & Inclusion z České spořitelny a Marie
Čermáková, vedoucí vědecká pracovnice, Sociologický ústav AV ČR, v.v.i.
14.00–14.10
Milénium – Jaká jsou očekávání
nejmladší generace na pracovním trhu?
Libor Stodola, Senior manažer v oddělení poradenství pro LZ, PricewaterhouseCoopers
ČR
Burza informací a zajímavostí
14.10–15.00
Prostor pro krátké prezentace projektů,
služeb a produktů z oblasti diverzity
Příspěvek hlavního partnera fora Sanofi
Pasteur Česká republika
Marie Brandejsová, produktová manažerka
15.00–15.10 Závěr konference
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z