projektové řízení

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
Plánování organizování a řízení úkolů a jejich zdrojů v rámci uceleného projektu za respektování časových, zdrojových a nákladových omezení. (obvykle
s cílem dosažení maximálního ekonomického efektu)
2 typy pohledů:
-
-
Manažerský (co je reálné)
o
personalistika, teorie organizace
o
především lidské zdroje (motivace, odpovědnost)
o
důraz na realizaci projektu
Systémově analytický (co je teoreticky možné)
o
operační výzkum, systémová analýza
o
především exaktní realizace (analýza rezerv, optimalizace využití zdrojů, minimalizace nákladů)
o
důraz na projektovou osnovu
Uplatnění postupů projektového řízení
-
-
ANO
o
o
jedinečné projekty s jasně daným počátkem a koncem (stavebnictví, marketing)
typové projekty s jasně daným počátkem a koncem (výrobní linky, sériová výroba)
o
kontinuální procesy, procesy s velkým podílem operativního řízení (služby, zásobování.
NE
Otázky projektového řízení
-
Cíl projektu vyjadřuje očekávané změny, které jsou dobře měřitelné, snadno kontrolovatelné.
Životní cyklus projektu je časová perioda od formulace projektu až po jeho ukončení a vyhodnocení.
Projekt má vždy jasný počátek a konec.
Základní otázky projektového řízení:
o
Co má být projektem dosaženo?
o
Jak dlouho bude projekt trvat – kdy skončí (začne)?
o
Které činnosti jsou kritické?
o
Co se stane při nedodržení termínů činnosti?
o
Kolik zdrojů a kde použít, aby byl projekt co nejkratší, nebo co nejlevnější?
o
Jaké jsou okamžité a celkové náklady na projekt?
o
Jak je okamžitý stav rozpracovanosti ve vztahu k původnímu plánu?
2. – 4. Časová analýza projektu
4. – 6. Zdrojová analýza projektu
7. – Sledování průběhu (pokroku) „Tracking Progress“
Projekt a jeho komponenty
Projekt (Project) = soubor rasově provázaných činností, které je třeba provést k dosažení stanoveného cíle
Limitující faktory:
čas
disponibilní zdroje
náklady
zkušenosti tvůrce
Úkol /činnost/ (Task) (např. kopání základů domu, cesta Praha – Brno, pracovní směna, ale i zahájení projektu, odpočinek)
Zdroj (Resource) typu práce X typu materiál = faktor zabezpečující činnost, v průběhu projektu se využívá nebo spotřebovává (např.: zedník, řidič, vedoucí
projektu, ale i osobní automobil, kancelář nebo písek, PHM)
Projekt jako systém
1
Graf
=> dvojice {U, V}
-
U = množina vrcholů U={u1, u2, … un}
V = množina neuspořádaných dvojic prvků {ui, uj} z U, tj. hrana
konečný X nekonečný
cesta v grafu
souvislý X nesouvislý (resp. spojitý X nespojitý)
kružnice
orientovaný X neorientovaný
cyklický X acyklický
Síťový a Ganttův diagram
výhody:
-
přehlednost návazností činností (výhodné především pro silně koncentrické resp. excentrické uzly)
přehled o kritické cestě
nevýhody:
nelze zobrazit časovou osu – špatný přehled o časových termínech
špatně lze modelovat skupinové (shrnující, sumární) činnosti

-
Zobrazení projektu lineárním (Ganttovým) diagramem
výhody síťového diagramu se stávají nevýhodami Ganttu a obráceně!
Ganttův diagram = hlavní zobrazovací nástroj (formalizační prostředek) soudobého projektového řízení
G a ntt C ha rt
-
Ganttův diagram = harmonogram
Incidenční matice síťového grafu
Ui
1
1
2
3
4
5
6
7
8
2
4
3
20
Uj
4
15
5
6
7
8
3
25
1
2
10
5
1
Časová analýza projektu
Časová analýza projektu je uzpůsobena konvencím v MS Projectu, nikoli klasickým konvencím metod CPM a MPM
Parametry celého projektu
Datum počátku (konce)
o
každý projekt musí mít buď pevný počátek, nebo pevný konec
Projektový kalendář
o
definice délky pracovního dne (1 d = 8 h)
o
definice délky pracovního týdne (1 w = 40 h)
o
pracovní doba, dle které se řídí celý projekt, tj. časové úseky, ve kterých probíhají činnosti
Každý uzel v projektu zobrazeném grafem může reprezentovat:
obyčejný úkol (např. úklid)
milník (Milestone) – důležitá činnost, bývá často fiktivní, tj. s nulovou délkou trvání (např. zahájení stavby)
2
-
souhrnný úkol (Summary Task) – resp. sumární, souhrnnou, shrnující činnost – ta obsahuje dílčí podčinnosti ( např. stavba garáže s dílčími
podčinnostmi)
periodicky opakovaný úkol (Recurring Task) – např. kontrolní den každé první pondělí v měsíci)
samostatný subprojekt (Subproject) – např. elektroinstalace jako síťový subprojekt s jiným správcem
externí úkol (External Task)
Parametry úkolů
základní parametry
o
Název (Name)
o
Číslo (ID, Number)
o
Hierarchické postavení (WorkBreakdownSructure Code, resp. číslo osnovy Outline Number a úroveň osnovy Outline Level např. 4. činnost
v rámci 3. skupiny činností – WBS = 3.4)
o
Přerušení (Split)
o
Typ omezení (Constrain type)

neukotvené v čase (úkoly omezené pouze časovými termíny činností předcházejících/následujících -> Kdekoli v rámci projektu)
co nejdříve ASAP
co nejpozději ALAP

částečně ukotvené zleva (tj. k počátku projektu)
zahájit po dni (včetně)/Dokončit po dni (včetně)

částečně ukotvené zprava (tj. ke konci projektu)
zahájit před dnem (včetně)/dokončit před dnem (včetně)

pevně ukotvené
musí být zahájen/musí být ukončen
časové parametry – zahájení, délka trvání, dokončení ale i:
o
t - celková doba trvání (Duration)

počet časových jednotek, po které činnost probíhá

závisí na pracovním kalendáři –např. 1 týden = 5 dní, 1 den = 8 hodin
o
te – uplynulá doba trvání (Elapsed Duration)

počet časových jednotek od začátku do konce činnosti

nezávisí na pracovním kalendáři, např. 1 týden = 7 dní, 1 den = 24 hodin

jednotky: um = uplynulá minuta, uh = uplynulá hodina

použití např. u cesty letadlem, tvrdnutí betonu

vhodné u úkolů bez zdrojového zabezpečení
o
ES – Nejdříve možné zahájení (Early Start)
o
LS – nejpozději možné zahájení (Late Start)
o
EF – nejdříve možné dokončení (Early Finish)
o
LF – Nejpozději možné dokončení (Late Finish)
o
ST – Celková časová rezerva (Total Slack)

počet časových jednotek, o kolik lze zpozdit nejdříve možný počátek aktuální činnosti resp. o kolik jí lze prodloužit, aniž by došlo
k narušení termínu ukončení celého projektu
o
SF – Volná časová rezerva (Free Slack)

počet časových jednotek, o kolikže zpozdit nejdříve možný počátek aktuální činnosti resp. o kolik ji lze prodloužit (!), aniž by
došlo k narušení termínu nejdříve možného počátku činnosti následující.
platí vždy ST ≥ SF
úkoly pro které ST = 0 se nazývají kritické
jsou-li všechny činnosti neukotvené v čase, tvoří posloupnost kritických činností od počátku do konce projektu kritickou cestu.
Činnosti pevně ukotvené v čase jsou vždy kritické! Platí pro ně, že ES = LS a tedy ST = 0.
Zdrojová a nákladová analýza projektu
Parametry zdrojů
název (Name)
typ zdroje
o
pracovní
o
materiálový
maximální počet jednotek – mohutnost (Maximum Units)
o
absolutně (Decimal)
o
v procentech (Percentage)
příslušnost do zdrojové skupiny (Resource Group)
o
základní (zdrojový) kalendář (Base Resource Calendar)
o
dostupnost (Availibility)

závisí na základním kalendáři, definuje časové intervaly využití zdroje
o
tabulka nákladových sazeb (Cost Rate Table)

A,B,C,D,E – určuje náklady v různých časových intervalech využití zdroje
standardní sazba (Standard Rate)
o
časově orientované náklady v době povolené základním kalendářem
přesčasová sazba (Overtime Rate)
o
musí být povolena přesčasová práce
náklady na použití jednotky zdroje (Cost per Use)
o
náklad na použití jednotky zdroje na konkrétní činnost
o
nezávisí na délce používání zdroje
o
kalkuluje se ihned (s počátkem činnosti)
nabíhání nákladů (Accrue Method)
o
na začátku (Accrue At Start)
o
na konci (Accrue At End)
o
průběžné (Accrue Prorated)
Parametry přiřazení zdrojů
3
-
počet zdrojů /nepřímo/
jednotky (počet jednotek) k-tého zdroje (Units)
o
počet jednotek příslušného zdroje zabezpečujících činnost
normovaná práce jednotky k-tého zdroje (Work)
přesčasová práce jednotky k-tého zdroje (Overtime Work)
o
neprodlužuje délku trvání činnosti (odečítá se od normované práce)
typ výpočtu délky trvání činnosti
o
řízený úsilím – přidání resp. ubrání zdroje ovlivní množství práce ostatních

plánování podle vynaložené námahy (on/off)

je-li povoleno, potom:
celková práce potřebná k vykonání činnosti zůstává konstantní
ubráním zdrojů se práce proporcionálně rozpočte mezi zdroje zbývající
přidáním zdrojů se proporcionálně odečte část práce zdrojům původním

není-li povoleno, potom:
pracovní náročnost činnosti se sníží/zvýší o práci ubraných/přidaných zdrojů
o
pevné jednotky

neměnná intenzita čerpání zdroje

se změnou práce se mění délka trvání činnosti

se změnou délky trvání se mění normovaná práce určujícího (kritického) zdroje

vhodná pro manuální práce resp. pro normované práce, kdy doba trvání činnosti je nepřímo úměrná počtu nasazených lidí

v případě více zdrojů doba trvání závisí na kritickém zdroji
o
pevná doba trvání

neměnná délka trvání činnosti

se změnou práce se mění intenzita čerpání zdroje (počet potřebných jednotek příslušného zdroje)

se změnou intenzity čerpání zdroje se mění normované práce

vhodná pro činnosti, jejichž délka nezávisí na množství nasazených lidí

Celková doba trvání = max (Práce/jednotky)

Jednotky = (Doba/práce)

Práce = (Doba*jednotky)
o
pevná práce

neměnná normovaná práce na činnost

se změnou délky trvání činnosti se mění intenzita čerpání určujícího zdroje

se změnou intenzity čerpání určujícího zdroje se mění délka trvání činnosti

při použití metody pevná práce nelze využívat řízení úsilím
rozvrh (rozvrstvení) práce (Work contour)
o
délka trvání činnosti je rozdělena do 10 časových intervalů, využití zdrojů (v procentech) dle jednotlivých typů rozvržení:

rovnoměrné (Flat)

zatížení na konci (Back loaded)

zatížení na začátku (Front loaded)

dvě špičky (Double Peak)

špička na začátku (Early Peak)

špička na konci (Late Peak)

špička uprostřed (Bell)

zatížení uprostřed (Turtle)
Nákladové parametry činností
pevné (přímé) náklady na činnost (Fixed Cost)
o
nezávisí na zdrojích např. materiál, cena letenky apod.
metoda nabíhání nákladů na činnost (Fixed Cost Accrual Method)
o
na začátku Accrue At Start
o
průběžně Accrue Prorated
o
na konci Accrue At End
o
významově analogické s metodami kalkulace nákladů na zdroje
+ variabilní náklady na činnost (CW – Costs of Work)
Časová a zdrojová přípustnost projektu
Projekt je časově přípustný tehdy, když:
jsou splněny všechny vazby mezi činnostmi,
jsou respektována všechna časová omezení činností.
Projekt je zdrojově přípustný tehdy, když:
v každém časovém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou všechny činnosti zdrojově zabezpečeny (žádný zdroj není přetížen).
Podmínkou zdrojové přípustnosti je přípustnost časová.
je-li některý zdroj přetížen (Overallocated) dochází ke zdrojovému konfliktu – projekt je zdrojově nepřípustný.
někdy se hovoří též o přípustnosti exaktní, kdy projekt je teoreticky realizovatelný a empirické kdy je projekt realizovatelný i prakticky – není např.
příliš drahý.
4
Plánování a řízení projektů
Definování základních pojmů
Projektové řízení je
-
souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci
specifických cílů a záměrů. (Kerzner, 1979)
aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. (Project Management Institute,
2004)
Projekt je
-
-
jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:
o
dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn,
o
definováno datum začátku a konce uskutečnění;
o
stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřených rp jeho realizaci.
dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku
Význam slova „projekt“
-
užívá se pro pojmenování sledu navazujících činností s daným počátkem a koncem v časovém horizontu, jehož účelem je realizace určitého cíle,
dokumentu nebo služby při disponibilních zdrojích.
projektem je nazývána forma, kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úkoly, nebo prováděna přestavba rodinného domu nebo výstavba
jaderné elektrárny.
Cíl projektu
-
nová hodnota – předmět, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenž má
v budoucnosti existovat.
Formulace cílů projektu
S
Specific
M
Measurable
A
Assignable
R
Realistic
T
Time-bound
(i)
Integrated
Trojimperativ projektového řízení
Cíle mají být specifické a konkrétní
Mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda
bylo cíle dosaženo.
Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou
k výkonu rozhodnutí.
Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické.
Cíle mají být časově ohraničené
Cíl by měl být integrovatelný s naším celkovým strategickým záměrem.
Jak „správně“ řídit projekt
Řídit projekt znamená
-
přidělovat zdroje na činnosti ve správný čas
sestavit a vést časový harmonogram činností a jim přidělených zdrojů
provést časovou analýzu projektu
o
provést zdrojovou analýzu projektu

provést nákladovou analýzu projektu
o
provést analýzu rizik projektu
Časová analýza projektu
-
Critical Path Method (CPM)
o
metoda kritické cesty je metoda síťové analýzy užívaná pro časovou analýzu projektu
5
o
o
o
o
jejím výsledkem je nalezení kritické cesty a stanovení délky trvání projektu
je klíčová pro další analýzy projektu (zdrojová, nákladová, rizik …)
kritická cesta

je nejdelší posloupnost na sebe navazujících činností v projektu

je tvořena kritickými činnostmi
kritická činnosti

má celkovou časovou rezervu nulovou

tzn. nemá žádnou časovou rezervu.

svým zpožděním ohrožuje celý projekt
Kde a jak se užívá projektové řízení
Projektově orientovaná společnost
-
její převládající strategií je projektové řízení.
je založena na kombinaci dočasných a stálých organizačních struktur.
svou kulturou řízení vychází z řízení projektů
a je tedy schopna:
o
být flexibilní vůči změnám
o
decentralizovat odpovědnost při řízení
o
vytvářet zpětnou vazbu, zdokonalovat se
Projektová kancelář
-
-
sestavuje týmy, kterým následně poskytuje:
o
metodologické zázemí pro řízení projektů (školení, …)
o
služby a poradenství (např. právní, IT ..)
je v organizaci podniku nenahraditelná pro správné řízení projektů – její existence je podmínkou!
v organizaci podniku je samostatným subjektem, který podléhá pouze vrcholovému managementu společnosti.
Aktivity projektové kanceláře
-
komunikuje s komisí pro strategické řízení projektů (sama je členem komise)
připravuje podklady pro schválení, zahájení a sledování projektů (analýza rizik, přínosů a nákladů, posouzení podpory celopodnikové strategie)
Připravuje zprávy pro komisy pro strategické řízení projektů
zajišťuje plánování, implementace a řízení infrastruktury.
Zajišťuje tvorba a rozvoj celopodnikových standardů
zajišťuje celopodnikové kontroly kvality
podpora vedoucích projektů a projektových týmů
Projektovým řízením se může zabývat ta samá vlastní firma, realizátor projektu, konzultační firma
Nejčastější struktura podniků:
Hierarchická – málo pružná až neefektivní pro projektové řízení
6
Funkcionální – vhodná pro projektové řízení
Projektové týmy často tvoří funkcionální strukturu napříč hierarchickou (projektový tým může být tvořen zaměstnanci různých částí a oddělení podniku)
Příklady užití projektového řízení
-
stavebně-investiční akce (např. stavba tunelu Blanka v Praze)
Zavedení nového IS v organizaci.
Zavedení nové technologie (výroby, IT, …)
Vývoj nového nebo inovace stávajícího výrobku.
Zavedení nového výrobku na trh.
Reorganizace firmy (reengineering, procesní řízení, …)
Založení nové firmy (např. činnost Tomáše Bati v jižní Americe)
Standardy v projektovém řízení
-
vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru
v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé z nich získaly mezinárodní prestiž, uznání a postavení.
čtyři dnes nejpoužívanější standardy:
o
IPMA (International Project Management Association)

certifikační autoritou v ČR je Společnost pro projektové řízení (SPŘ, so.s) se sídlem v Brně (www.ipma.cz)


o
Standard je založen na popisu, rozlišení a struktuře kompetencí
kompetence jsou definovány jako „Soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých je pro
úspěch v určité pozici potřeba.“
PMI (Project management institute)

standard PMI, považovaný za světovou jedničku vznikl na konci 60. let v USA. Autorem a certifikační autoritou je Project
management institute (www.pmi.org)

Standard PMI je vydáván v příručce „A guide to the Project management Body of Knowledge“, která je uváděna ve zkratce
PMBOK


Standard PMI rozděluje projket a jeho životní cyklus na 5 fází
V každé fázi projektu se rozlišuje 9 skupin znalostních oblastí, které musí být při řízení projektu naplňovány
7

Každá znalostní oblast je standardem podrobně rozpracována včetně popisu procesů, technik a nástrojů
PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no. 2)

autorem a certifikační autoritou je britská vládní agentura OCG (the Office of Government commerce – www. ogc.gov.uk)

standard Prince2 je procesně orientovanou metodou pro řízení projektů, která vytváří rámec pro stanovení procesů, rolí,
odpovědností a dalších rozhodujících prvků

u standardu Prince 2 lze rozlišit dva základní principy přístupu
projekt by měl být řízen „svým“ obchodním případem (business case/podnikatelským záměrem)
projekt je orientován na produkt, který bude výsledkem standardem řízeného procesu
o
ISO 10 006 (International Organization for Standardization)
Standardy si fyzické nebo právnické osoby osvojují tzv. certifikací u certifikačních autorit.
o
-
Doporučení pro „správné“ řízení projektů
„Principy“ při řízení projektů
-
-
systematický přístup
„vyhněte se nahodilosti a šturmování“
strukturování problému
„Divide et impera! = Rozděl a panuj“
strukturování v čas
„neřešte věci skokem, ale přiměřenými kroky“
Týmová práce
„víc hlav, víc ví“
Přiměřené prostředky
„ne na komára kanónem, ale také ne na slona s prakem“
Systémový přístup
„přemýšlejte o věcech ve vzájemných souvislostech“
o
mělo by mít 5 úrovní – 5 stupňů poznání:

vymezení hranice a měřítka zkoumaného systému, definování prků systému a vazeb mezi nimi

popsání cíle a chování systému. Tzn. Kvantifikace či kvalifikace vstupů a výstup, popis vnitřní transformace.

Účelové definování systému. Zachycení souvislostí mezi strukturou a chováním systému. Možnost aplikace jako modelu.

Zachycení a popis možných změn systému v čase. Tzn. struktura, chování i cíl systému podléhají změnám.

Rozlišení změn systému na ty, které mají příčinu v samotném systému, a na ty, které souvisejí se změnami v okolí.
Počítačová podpora
„rutinu nechte strojům“
Integrace
„Nikdy netavíte na zelené louce ani na pustém ostrově“
Jak projekt probíhá
Typické fáze projektu
-
sběr projektových požadavků
příprava projektu
realizace projektu
užívání výsledků projektu
životní cyklus definuje:
o
jaká etapa projektu by měla být provedena v které fázi
o
kdo by se měl těchto fází účastnit
Životní cyklus projektu a Jeho fází
Procesy řízení projektu
-
projekty sestávají z procesů (řada na sebe navazujících aktivit za účelem dosažení výsledku):
o
zahajovací procesy – na počátku projektu, akce
o
plánovací procesy – definují a zpřesňují cíle a výběr nejlepších alternativ k dosažení cílů projektu – různá podrobnost
o
prováděcí procesy – koordinují lidské a jiné zdroje k provedení naplánovaných činností
o
sledovací procesy – zajišťují, že stanovené cíle jsou plněny tím, že příslušné činnosti jsou sledovány a v případě potřeby prováděny
nezbytné nápravné akce
o
uzavírací procesy – formalizují přijetí výsledků projektu nebo jeho etapy a řádně ukončují příslušné práce
8
Zahájení projektu
-
-
-
-
iniciace projektu – seznámení se s problematikou, navázání, kontaktů, sestavení plánu jak zahájit projekt
specifikace cíl a rozsahu projektu
sestavení organizační struktury projektu
o
kdo jsou sponzoři, kdo všechno bude v řídící radě projektu
o
kdo bude vedoucí projektu a jeho etap, kdo bude členem týmů
sestavení věcné struktury projektu
o
naplánování etap projektu a jejich dílčích kroků (činností)
o
odhadnutí pracnosti a dob trvání u jednotlivých činností
o
identifikace zdrojů a přidělení zdrojů k činnostem
o
sestavení harmonogramu projektu (směrný plán projektu)
o
sestavení rozpočtu a potřebného cash flow
specifikace procedur pro řízení projektu (dle firemního standardu)
o
pro řízení kvality v projektu
o
pro řízení postupu (realizace projektu
o
pro řízení komunikace v organizační struktuře projektu
o
pro řízení případných změn v projektu
o
pro řízení krizí během realizace projektu
sestavení věcného rámce
analýza rizik v projektu
analýza výnosů a nákladů projektu
stanovení kritérií úspěšnosti projektu
Řízení projektu
-
řízení postupu etap a činností
řízení subdodavatelů
řízení změn
řízení kvality a kontroly
řízení krizí
Uzavření projektu
-
závěrečná kontrola produktů a cílů
ukončení projektu
zjištění přínosů projektu (popř. naplánování sledování těchto přínosů)
zdokonalení projektového postupu
Základní dokumentace projektu
-
-
-
před zahájením projektu
o
studie příležitosti (Oportunity study)
o
studie proveditelnosti (Feasibility study)
o
Investiční studie (investment study)
při zahájení projektu
o
identifikační listin projektu (ILP)
o
Revidovaná studie proveditelnosti s popisem projektu
o
Plán řízení projektu (project management plan)
o
směrný plán
po skončení projektu
o
závěrečná zpráva
9
Logický rámec
= klíč ke správné inicializaci projektu
-
užívá se při inicializaci projektu
je mezinárodně uznávaný a často i vyžadovaný státními či mezinárodními institucemi
kvalita návrhu projektu závisí na logických vazbách, z kterých následně vyplývají základní parametry projektu
návrh je nutné provádět v týmu
Postup v logickém rámci
Sloupec popisu (tzv. strom cílů)
-
klíčové činnosti jsou ty, které rozhodují o realizaci konkrétních výstupů projektu
konkrétní výstupy projektu by měli blíže specifikovat, jak chceme změny (účelu) dosáhnout
účel (změna) popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku, co a čeho chceme dosáhnout
v řádku cíle by měla být zodpovězena otázka, proč chceme dosáhnout níže uvedené změny
Sloupec objektivně ověřitelných ukazatelů
-
uvádí ukazatele, které prokazují, že účelu, cílů, konkrétních výstupů a klíčových činností bylo dosaženo
ukazatelů by mělo být více než jeden
ukazatele by měli být měřitelnými
pokud není možné nalézt objektivně ověřitelné ukazatele, je vhodné pozměnit formulaci ve sloupci popisu
Sloupec způsobu ověření
-
měl by obsahovat informace nebo činnosti, které budou odpovídat na otázky:
o
Jak budou objektivně ověřitelné ukazatele zjištěny?
o
Kdo bude zodpovídat za ověření?
o
Jaké náklady a čas ověření vyžaduje?
o
Kdy budou objektivně ověřitelné ukazatele ověřeny?
o
Jakým způsobem budou ukazatele dokumentovány?
Sloupec předpokladů rizik
-
uvádějí se výslovně předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností, a které podmiňují realizaci projektu
Uvádějí se významné skutečnosti, které mohou ohrozit projekt a které je potřeba mít na zřeteli při návrhu a realizaci projektu
z uvedených informací lze vycházet při analýze rizik
Řízení rizik v projektu
Definování pojmů podle MPBOK
-
riziko projektu = neurčitý jev nebo podmínka, jehož výskyt má negativní efekt na cíle projektu
řízení rizik = sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních nebo korektivních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by
mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů nebo by mohli vést k jiným nechtěným výsledkům a cílům
Řízení rizik v projektu
10
Plánování řízení rizik
-
stanovení globální úrovně rizikovosti projektu
posouzení hlavních projektových a externích rizik a vytvoření jejich seznamu
určení hlavních indikátorů a úrovně přijatelnosti ostatních rizik projektu – strukturování a klasifikace rizik
navržení základních metod a přístupů, které budeme v projektu užívat
Identifikace rizik
-
spočívá v systematické analýze, identifikaci, kategorizaci a dokumentaci rizik
pro identifikaci rizik lze využít např. metody:
o
brainstorming
o
metoda delphi
o
SWOT analýza

stregnths

weaknesses

opportunities

threats
Kvalitativní analýza rizik
-
-
spočívá ve kvalitativním zhodnocení
o
závažnosti rizik
o
předvídatelnosti rizik
o
potenciální vazby a vztahy mezi riziky
o
stupeň kontrolovatelnosti a odvratitelnosti rizika
výstupem kvalitativní analýzy rizik je Registr rizik, který obsahuje přesnou klasifikaci rizik a jeho závažnosti a který je nedílnou součástí dokumentace
projektu.
Kvantitativní analýza rizik
-
charakterizuje riziko číselným vyjádřením pravděpodobností vzniku a velikosti dopadů rizika (rozšiřuje Registr rizik projektu)
vytváří podklady pro prioritizaci opatření a obranných strategií
podává základní kalkulace pro stanovení rozpočtových rezerv
poskytuje fakta a kvantifikace pro vyjednávání se zákazníkem nebo s nadřízeným orgánem nebo v rámci týmu
Kvantifikace rizika
-
-
spočívá ve stanovení následujících charakteristik
o
pravděpodobnost vzniku (výskytu) jednotlivých rizik
o
celková hodnota v projektu, která je působením rizika ohrožena
o
očekávaný dopad rizika (budoucí a skryté následky)
kvantifikace rizika se provádí za pomoci
o
matematické statistiky (časové řady, prognostika)
o
pojistné matematiky (demografie, aj.)
Operace s náhodnými jevy (riziky)
-
-
-
klasická definice pravděpodobnosti
o
P(A) = m/n

m = počet výskytů jevu vlastností A

n = celkový počet výskytů jevu
pokud jsou jevy (rizika) nezávislé (tzn. slučitelné), potom
o
je lze sčítat takto: P(A+B) = P(A) + P(B) – P(A průnik B)
o
a součin (průnik) provést takto: P(A průnik B) = P(A) * P(B)
pokud jsou jevy (rizika) závislé (tzn. neslučitelné), potom:
o
je lze sčítat takto: P(A+B) = P(A) + P(B)
o
jejich součin je však roven nule!
Výpočet očekávané hodnoty rizika
-
stanoví veličinu ohodnocení rizika ve finančních jednotká
-
o
při řízení rizik v projektu se užívá tato hodnota jako celková hodnota rizika = výsledná kvantifikace rizik:
o
např. při nízkých nákladech nebo nízké pravděpodobnosti výskytu je i celková hodnota rizika nízká a riziko lze považovat za málo důležité
11
Kvantitativní analýza rizik – další možné postupy
-
rozhodovací stromy
-
o
mapa (Graf) rizik:
o
o
o
o
o
o
-
riziko je umístěno v grafu podle bodových souřadnic a je hodnoceno podle kvadrantu
rizika lze porovnávat mezi sebou vzdáleností od počátku
na obou osách je užívána bodová stupnice od 0 bodů do 10 bodů
hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem
na osách lze užít stupnici v procentech (0 % - 100 %)

možnost přechodu na spojitou veličinu
matice rizik
o
o
o
o
o
jednotlivá rizika se zapisují do příslušného kvadrantu podle bodů. Hodnoty v matici vyjadřují celkovou hodnotu rizika v daném kvadrantu
dopad a možnost výskytu rizika je možné ohodnotit:

1 bod (malý)

2 body (střední)

3 body (vysoký)
hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem
celková hodnota rizika je tvořena součinem bodů za dopad a výskyt – možnost klasifikace rizik do šesti skupin podle závažnosti
Plánování obrany proti rizikům
-
-
doplněný Registr rizik je znovu posuzován dle:
o
priorit, které vycházejí ze závažnosti a dopadu rizik (výsledky kvalitativní a kvantitativní analýzy)
předvídatelnosti obranné strategie lze rozlišit na:
o
odmítnutí podstoupení rizika – změna projektu
o
omezení výskytu rizika – riziko je monitorováno a je připraven záložní plán
o
akceptace rizika – jsou vytvořeny rezervy
o
převod rizika na jiný subjekt (pojištění)
o
simulace a výzkum – riziko je dále zkoumáno z hlediska své předvídatelnosti a kontrolovatelnosti
výstupem plánování brany proti rizikům je:
o
aktualizovaný Registr rizik
o
Aktualizovaný Plán projektu a Plán řízení rizik
Monitorování a kontrola rizik
-
sestavený a kompletní Plán řízení rizik je nutnou podmínkou pro zahájení a řízení projektu
v projektu při jeho realizaci dochází k častým změnám s různou závažností a s různými dopady
Monitorování, zda nevznikají v projektu nová rizika a hrozby, a kontrolu stávajících rizik, u kterých se může měnit pravděpodobnost výskytu nebo
jejich dopad (snížení nebo zvýšení možné škody, je nutné provádět průběžně a stále až do uzavření projektu
sledování stávajících a nových rizik by měl být pravidelným bodem porad projektového týmu v průběhu realizace projektu
hodnota ohrožení v životním cyklu projektu roste, ale riziko klesá
12
Historie projektového řízení
Zakladatel – Henry L. Gantt (1861 – 1919)
-
1901 – první společnost pro řízení projektů
od řízení lidí k řízení projektů
první postupy – Ganttův diagram – časová osa, lineární diagram
50. léta – rozvoj metod síťové analýzy
Metoda kritické cesty – CPM (Critical Path Method)
o
byla vyvinuta jako společný projekt dvou společností: DuPont Corporation a Remington Rad Corporation pro řízení projektů správy továřen
Metoda měření potenciálů v sítích – MPM (Metra Potential Method)
o
Bernard Roy, 1958
Technika hodnocení a kontroly programů – PERT (Program Evaluation and Review Technique)
o
americký válečný program: POLARIS (1958)
60. léta
Grafická technika hodnocení a posuzování front – Q-GERT (Qeueues Graphical Evaluation and Review Technique)
projekty se stochastickou strukturou
Síťová analýza
Síťové modely
Základní formalizační prostředek – síťový graf.
Síť je graf, který:
je spojitý,
je orientovaný,
je acyklický
má jeden počáteční a jeden koncový uzel
Přímá formalizace problémů projektového řízení obvykle nevede na síť – nutné fiktivní hrany
Je síť
Není síť
Není síť
Každý uzel v síti má své číslo
metody číslování uzlů v síti:
o
přeškrtávání hran
o
Fordův algoritmus
Uzly a/nebo hrany mohou být ohodnoceny
ohodnocení uzlů reprezentuje např. délku trvání úkolu či jeho náklady
ohodnocení hran reprezentuje délku resp. typ vazby
Dva základní typy sítí
a) AOA - hranově ohodnocené („Activity on Arc“)
b) AON - uzlově ohodnocené („Activity on Node“)
Hranově definované grafy
činnosti – hrany (ohodnocené)
vazby mezi činnostmi – uzly (neohodnocené)
výhody:
teoretická rozpracovanost, větší všeobecná znalost
snadná aplikace CPM
snazší výpočet a interpretace časových rezerv
nevýhody:
horší přehlednost
velmi obtížné modelování jiných vazeb než Konec – Začátek
V poslední době se v projektovém řízení přestávají hranově definované grafy používat – ustupují grafům uzlově definovaným především z důvodů lepší
přehlednosti pro uživatele SW produktů.
13
Uzlově definované grafy
činnosti – uzly (ohodnocené)
vazby mezi činnostmi – hrany (ohodnocené/neohodnocené)
výhody:
přehlednost grafu
možnost modelování různých typů vazeb mezi činnostmi
nevýhody:
obtížnější výpočet a interpretace některých časových parametrů
menší všeobecná znalost
Zobrazení stejného projektu různým typem grafů se od sebe zásadně odlišují – topologie grafu je zcela jiná!
Přepis projektu zobrazeného hranově definovaným grafem z obrázku 1 do uzlově definovaného grafu na obrázku 2 vyžaduje navíc doplnění fiktivních činností (z –
začátek projektu a k – konec projektu) a fiktivních vazeb – graf by jinak nebyl sítí!
Postup pro stanovení kritické cesty
1.
2.
3.
4.
Formalizace problému do síťového grafu
Očíslování uzlů grafu
Výpočet kritické cesty výpočtem časových parametrů jednotlivých činností (úkolů)
výpočet časových rezerv činností
Formalizace problému do síťového grafu AOA
Úkoly
A
B
C
D
E
F
G
H
1. krok
Předchůdci
A
A
C, D
B, E
B
G
C
4
2
D
A
E
1
x
B
3
Jde o mutligraf, který není sítí
2. krok
Doplnění fiktivního úkolu graf stále není sítí
3. krok
Doplnění fiktivního úkolu, graf již je sítí!
14
Očíslování uzlů
-
pro správné očíslování uzlů se využívá tzv. řádu uzlů
Řád uzlu udává maximální počet hran spojujících uvažovaný uzel s počátečním
Metoda přeškrtávání hran
o
počáteční uzel nemá vstupní hrany a je nultého řádu
o
vyloučí-li se hrany vystupující z U0, získá se jeden nebo více uzlů, do nichž žádná další hrana nevstupuje; jsou prvního řádu
o
vyloučí-li se hrany vystupující z uzlů prvního řádu, získá se opět jeden nebo více uzlů, do nichž další hrany nevstupují, jsou to uzly druhého
řádu atd. V rámci téhož řádu může být číslování libovolné.
o
Critical path method (CPM)
-
graf AOA
deterministická struktura
deterministické trvání úkolů
1) T00
0
2) T j0
max(Ti 0 tij ), j 1, 2,..., n
3) Tn1
Tn0
4) Ti1
min(T j1 tij ), i
i
j
(n 1), (n 2),..., 0
T00 ... zahájení projektu
T j0 ... nejdříve možná realizace uzlu j
tij ... délka trvání úkolu (i, j )
Ti1 ... nejpozději možná realizace uzlu i
Tn ... konec projektu
Příklad:
úkoly (1,2), (2,3), (3,6), (6,7) jsou kritické; délka kritické cesty je 30.
Výpočet časových rezerv
rijc
T j1
(Ti 0
tij )
rijv
T j0
(Ti 0
tij )
rijn
T j0
(Ti1
tij )
rijz
T j1
(Ti1
tij )
rijc ... celková rezerva úkolu (i, j )
r24c
12 (5 6) 1
rijv ... volná rezerva úkolu (i, j )
r24v
11 (5 6) 0
r24n
12 (5 6) 1
z
24
11 (5 6) 0
n
ij
r ... nezávislá rezerva úkolu (i, j )
r ... zvláštní rezerva úkolu (i, j )
z
ij
r
15
Metra Potential Method
-
metoda kritické cesty pro AON grafy
deterministická struktura
-
deterministické trvání úkol
potenciál vazby umožňuje zadání různých typů vazeb
metoda umožňuje intervalové zadání počátků činností pomocí dvou typů potenciálů
0
0 j
T
0 i
1
0 j
T
0 i
0
0 j
T
0 i
1
0 j
0 i
T
T 0 aij
T 1 aij
T 0 b ji
T 1 b ji
Náležitosti časové analýzy projektu
Parametry vazeb
typ vazby
o
dokončení - zahájení (FS)
o

B začíná nejdříve po skončení A
zahájení – zahájení (SS)
o

B začíná nejdříve se začátkem A
dokončení – dokončení (FF)
o

B končí nejdříve s koncem A
zahájení – dokončení (SF)

B končí nejdříve se začátkem A
ke každé vazbě lze přidat prodlevu (Lag Time) nebo překryv (Lead Time)
o
absolutní prodleva

SS + 10 d =činnost následující začíná nejdříve 10 dní po začátku činnosti předcházející
o
absolutní překryv

FS – 10 d = činnost následující začíná nejdříve 10 dní před koncem činnosti předcházející
o
relativní prodlevu

SS + 25 % = činnost následující začíná nejdříve ve 25 % činnosti předcházející
o
relativní překryv

FF – 25 % = činnost následující končí nejdříve v 90 % činnosti předcházející
Stanovení doby trvání činnosti
expertní posouzení
odhadování dle podobnosti/dle zkušenosti
Kvantitativně stanovené trvání (časové řady)
parametry (varianty) časových odhadů
o
pesimistický (bij)
o
optimistický (aij)
o
pravděpodobný (nejčastěji se vyskytujícím) (mij)
stanovení váženým průměrem)
o
vážený průměr = (aij+4mij+bij)/6
-
16
Program Evaluation and Review Technique – PERT
-
odvozena v roce 1958 pro účely Úřadu válečného námořnictva USA při vývoji raketového systému Polaris
Stochastická modifikace metody CPM, kdy doba trvání činností je náhodnou veličinou
dodnes v praxi jedna z nejužívanějších metod pro řízení projektů
Křivka β-rozdělení
Dílčí kroky výpočtu PERT
1.
2.
3.
výpočet středních hodnot a rozptylů pro jednotlivé činnosti
výpočet všech termínů nejdříve možných a nejpozději přípustných pro všechny uzly a stanovení tzv. očekávané kritické
cesty
provedení pravděpodobnostní analýzy: posouzení pravděpodobnosti vzniku časové rezervy uzlů, pravděpodobnost
konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodržení plánovaného termínu dokončení atd.
tij
2
ij
aij 4mij bij
6
bij aij
36
2
Cílem metody PERT je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení celého projektu s dostatečně velkou pravděpodobností
Pravděpodobnostní analýza
Vychází z teorie pravděpodobnosti, základním předpokladem je asymptotická blízkost pravděpodobnostního rozdělení časových termínů uzlů k rozdělení
normálnímu. Tento předpoklad se opírá o centrální limitní teorém teorie pravděpodobnosti. Pro stanovení pravděpodobnosti P(A), že hodnota časového termínu
uzlu bude překročena nebo nedosažena, použijeme vztahu P(A) = F(Ts), kde F je distribuční funkce normální rozdělení při normalizaci parametrů projektu:
Výslednou pravděpodobnost je možné nalézt po provedení normalizace v tabulce hodnot distribuční funkce normalizovaného normálního rozdělení.
Pro výpočet pravděpodobností pro opačný jev je možné použít výraz:
tij
P(Tn>Ts)=1 – P(Tn≤Ts)
Příklad
1.
krok
2.
krok
2
ij
Celková doba trvání projektu bude 12 dní se směrodatnou odchylkou 1,96 dne.
17
aij 4mij bij
6
bij aij
36
2
Celkové rezervy činností činí:
Rozptyl parametru T02 je: 3,14 … = 1,78 + 1,36
Všechny časové parametry uzlů mají svůj rozptyl a odpovídají normálnímu rozdělení.
Výhody PERT
Časové termíny uzlů mohou mít při stejné střední hodnotě rozdílnou variabilitu rozdělení; resp. rozdílnou hodnotu rozptylu. Důsledkem je rozdílná
pravděpodobnost překročení či
nedosažení termínu uzlů při stejných hodnotách střední doby trvání.
E(r) = E (s)
D(r)< D(s)
3.
krok
S jakou pravděpodobností projekt:
-
-
-
skoční do 10 dnů o d započetí
o
P (Tn ≤ 10) = F((10-12)/1,96)
o
P (Tn ≤ 10) = 0,1535
o
P (Tn ≤ 10) = 15,35 %
svou dobou trvání nepřesáhne 15 dní
o
P (Tn ≤ 15) = F((15-12)/1,96)
o
P (Tn ≤ 15) = 0,9373
o
P (Tn ≤ 15) = 93,73 %
bude trvat déle než 16 dní
o
P (Tn > 16) = 1 – F ((16 – 12)/1,96)
o
P (Tn > 16) = (1- 0,9795)
o
P (Tn > 16) = 2,05 %
Vyobrazení doby trvání projektu
Odhad střední doby trvání projektu má normální rozdělení, proto:
Určitý násobek směrodatné odchylky od střední hodnoty trvání projektu předpokládá, že projekt skončí s určitou
18
stí v určitém časovém intervalu.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Graphical Evaluation and Review Technique GERT
-
odvozena začátkem 60. let 20. století a od té doby několikrát modifikována
Stochastická modifikace metody CPM, kdy realizace činností a tím i následně uzlů v grafu je dána pravděpodobností P(A)
v praxi se užívá zřídka a to především pro analýzu reálné realizace projektu jako celku.
Varianty uzlů zobecněného síťového grafu
Je-li dána pravděpodobnost P(i) realizace uzlu i a podmíněná pravděpodobnost p((i,j)|i) realizace úkolu (i,j) za předpokladu realizace uzlu i, pak platí:
P(i, j )
p(i
(i, j ))
P(i ) p (i, j )
Pravděpodobnostní výpočet výskytu uzlu
P( j )
P (i , j )
i
-
pravděpodobnost realizace konjunktivního uzlu
pravděpodobnost realizace inkluzívního uzlu
pravděpodobnost realizace disjunktivního uzlu
Gj
P( j ) 1
(1 P(i, j ))
i Gj
P( j )
P(i, j )
i Gj
(1 P(k , j ))
k Gj
k ˇi
Výpočet kritické cesty
-
-
potup výpočtu kritické cesty je stejný jako u metody CPM. Rozdílný výpočet platí pouze pro disjunktivní nebo inkluzívní uzly
Provádí se především pravděpodobnostní analýza výskytu uzlu v grafu; a to zejména koncového.
při výpočtu vpřed
T j(0) max(Ti 0 tij )
o
pro konjunktivní uzly
i Gj
o
pro disjunktivní uzly
T j(0) max(Ti 0 tij P (i, j ))
i Gj
při výpočtu vzad
Ti (1) min(T j1 tij )
o
pro konjunktivní uzly
i Ri
o
pro disjunktivní nebo inkluzívní uzly
T (1) min(T 1 t P(i, j ))
i
i Ri
19
j
ij
Příklad
-
je dán zobecněný síťový graf
-
pravděpodobnostní výpočet výskytu uzlů
-
výpočet kritické cesty
o
orientační celková doba trvání projektu je 14,2 dne
o
pravděpodobnost realizace projektu jako celku je 63,8 %
Správa zdrojů v projektu
Správa zdrojů
-
zdroje
o
o
o
materiálové – neobnovitelné
pracovní – obnovitelné
smíšené – např. rychle opotřebitelné součástky
Parametry zdrojů
-
mohutnost zdroje Ak
o
náklady – sazba, na použití
Parametr přiřazení Rjk
o
intenzita čerpání k-tého zdroje i-tou činností

konstantní

funkcí času f(t)

rk(t) = Σi€Prik
P:(0T1≤t1≤T1)
o
disponibilita k-tého zdroje v čase t

ak(t) = Ak – rk(t)
Zdrojově přípustný projekt
rk(t) ≤ Ak
-
ak(t) ≥ 0
t€ <0; Tn>
časová přípustnost viz. CPM, MPM
intenzita využívání k-tého zdroje i-tou činností
o
ρik = Tik/ti
nesplnění podmínky – zdrojový konflikt
Řešení zdrojových konfliktů
-
algoritmy matematického programování
o
vázaný extrém funkce
20
-
kombinatoristicky
o
velké množství variant řešení
komplexně analytické a heuristické metody
o
H – zaměření na pravděpodobné varianty
o
K

Úkoly s vazbou FS – důležitější než SS

Úkoly delší – pro projekt důležitější

Úkoly bližší od počátku – důležitější
Řešení zdrojových projektů v MSP
-
-
automaticky
o
princip minimalizace zpožďování počátku zdrojově nepřípustných úkolů

vyrovnání v rámci časové rezervy
vyrovnání zdrojů pouze u nekritických činností
nemá vliv na dokončení projektu

změna přiřazení úkolu
zdroj zpracovává úkol nezávisle na dalších zdrojích (pozor – auto, řidič) – kontrola!

rozdělení zbývající práce
nemění délku trvání úkolu, zachová vytvořenou vazbu celého úkolu
ručně (převážně kritické úkoly)
o
navýšení mohutnosti zdrojů

extenzivní způsob

dočasné řešení

nemá vliv na dobu trvání, náklady, práci
o
přesčasová práce

ti = (vik – vik‘)/rik

vliv na náklady

nemá vliv na dobu trvání a práci
o
změna intenzity čerpání

rik

snížení vede k prodloužení činnosti

zvýšení u nekritických činností

může ovlivnit dobu trvání, neovlivní náklady na práci
o
změna rozvrhu práce

může mít vliv na dobu trvání, nemá vliv na náklady a práci
o
přerušení práce

může mí vliv na dobu trvání

nemá vliv na náklady a práci
o
posun počátku práce

minimálně posun práce do doby, kdy budou zdroje k dispozici

vzniká parametr zpoždění – delay

vliv na dobu trvání, není vliv na náklady a práci
o
substituce

nahrazení jednoho zdroje jiným

vliv na náklady, dobu trvání, ne na práci
Žádná z alternativ řešení nemá (by neměla mít) vliv na práci. Zrušení úkolu není řešení!
Nákladová analýza projektu
Náklady
-
pevné náklady přiřazené úkolům
mzda přiřazená zdrojům
Výpočet nákladů na projekt
-
analýza vytvořené hodnoty
o
porovnání předpokládaného průběhu úkolů s přiřazenými zdroji se skutečným průběhem
o
množství rozpočtových prostředků, náklady na úkol, přiřazení nebo zdroj
Ukazatele vytvořené hodnoty
-
BCWS – rozpočtové náklady plánovaných prací
o
Budgeted Cost of Work Scheduled
o
náklady – které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým datem
21
-
-
-
o
BCWS = náklady * (% dokončenosti)/100
ACWP – skutečné náklady plánovaných prací
o
Actual Cost of Work Performed
o
Celkové skutečné náklady, které vznikly v průbhu provádění práce na úkolu za dané období
BCWP – rozpočtové náklady provedených prací
o
Budgeted cost of Work Performed
o
procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou
o
BCWP = BAC * (% dokončenosti) / 100
o
BAC – rozpočet na dokončení
další odvozené ukazatele
o
odchylka nákladů – CV (cost variance)

CV = BCWP – ACWP

rozdíl mezi odhadovanými a skutečnými náklady na úkol (projekt)
o
odchylka plánování – SV (schedule variance)

SV = BCWP – BCWS

rozdíl mezi aktuálním a plánovaným průběhem úkolu vyjádřeným v nákladech
22