Rebranding vs Repositioning

Rebranding
vs
Repositioning
Mnoho
společností
(včetně
např.
reklamních
agentur)
tápe
v
rozlišování
pojmů
„rebranding“
a
„repositioning“
a
často
je
vnímají
jako
synonym.
Přitom
právě
jejich
pochopení
může
znamenat
rozdíl
mezi
úspěchem
a
neúspěchem
a
tedy
i
mezi
tím,
zda
vynaložené
prostředky
přinesou
užitek
nebo
se
stanou
zcela
zbytečnou
nákladnou
investicí.
Zatímco
úspěšný
rebranding
(vytváření
nového
obrazu
značky)
je
většinou
součástí
celého
procesu
repositionigu,
sám
o
sobě
představuje
pouze
kosmetické
změny.
Samotný
rebranding
může
dobře
fungovat
např.
ve
světě
rychloobrátkového
zboží,
kde
nejsou
vždy
potřeba
zásadní
změny
v
identitě
produktu.
Ale
jen
zřídka
je
tomu
stejně
v
B2B
marketingu.
Je
tomu
tak
proto,
že
B2B
marketing
není
postaven
pouze
na
televizních
spotech,
inzerátech
a
designu
obalů,
ale
je
řízen
především
vztahy
se
zákazníky.
Positioning
Proces,
kterým
marketéři
vytvářejí
obraz
produktu,
značky
nebo
organizace
v
myslích
jejích
zákazníků
(cílové
skupiny).
Positioning
není
objektivní,
tj.
nefunguje
sám
o
sobě
–
spočívá
ve
vymezování
vůči
ostatním
účastníkům
daného
trhu.
Může
mít
dvě
základní
podoby:
Repositioning
Změna
identity
značky
či
produktu
vzhledem
k
ostatním
konkurenčním
značkám
či
produktům
v
kolektivním
vnímání
cílového
trhu.
Depositionig
Změna
vnímání
identity
ostatních
konkurenčních
produktů
či
značek
u
cílového
trhu.
Existují
samozřejmě
i
situace,
kdy
je
rebranding
dostačující
při
vytváření
nové
pozice
značky
v
B2B
trhu,
nicméně
nejsou
příliš
časté.
Je
tomu
tak
v
případě,
Rebranding
kdy
společnost
má
silnou
a
relevantní
diferenciaci
od
Proces,
při
němž
je
produktu,
značce
nebo
ostatních
účastníků
trhu
a
rebranding
slouží
pouze
organizaci
pomocí
změn
v
logu,
názvu,
image
a
reklamě
přiřazována
nová
identita.
k
tomu,
aby
lepším
způsobem
vyjadřoval,
co
firma
již
dělá.
Rebranding
často
hraje
významnou
roli
v
repositioningu,
ale
až
v
pozdější
fázi
celého
procesu
a
nikdy
dříve
než
je
identifikován
optimální
positioning
a
značková
strategie.
Repositioning
jde
hlouběji
než
rebranding.
Vyžaduje:
•
•
•
•
•
•
identifikaci
správných
trhů
a
jim
odpovídajícího
positioningu.
Určení
posunů
ve
vnímání
nutných
k
tomu,
aby
společnost
zaujala
pozici,
kde
může
optimálním
způsobem
realizovat
zisk.
Získávání
správných
zaměstnanců.
Definování
produktových
nabídek.
Identifikaci,
představení
a
integraci
nových
postupů,
které
budou
odrážet
diferenciaci
ve
vztahu
k
zákazníkům,
zaměstnancům
a
ostatním
účastníkům
trhu.
Sladění
marketingových
nástrojů
tak,
aby
podporovaly
vyžadovanou
pozici
na
trhu.
V
jednoduchém
přirovnání
si
můžeme
představit
rebranding
jako
balení
dárku
–
vybrat
hezkou
krabici,
pěkný
balicí
papír
a
elegantní
stuhu.
Repositioning
však
zaručuje,
že
se
obsah
dárku
bude
líbit
darovanému
a
že
v
pěkně
zabalené
krabici
nedostane
něco,
po
čem
ve
skutečnosti
vůbec
netouží.
Několik
příkladů
Škoda
ve
Velké
Británii
–
pouhý
rebranding
by
nestačil
Klasickým
příkladem
povedeného
repositioningu
je
úspěch
značky
Škoda
ve
Velké
Británii.
Ta
měla
na
tamním
trhu
image
na
úrovni
vozidel
Trabant
u
nás.
Dokonce
byla
zdrojem
vtipů
typu
„Víte
proč
má
Škoda
vyhřívané
zadní
sklo?
Aby
vás
nezábly
ruce,
když
ji
roztlačujete.“
Po
koupi
značky
koncernem
VW
bylo
nutné
zcela
změnit
vnímání
značky.
Pouhý
rebranding
by
rozhodně
nestačil.
Proto
byla
zvolena
strategie
přesunu
značky
pozice
„cheap
brand“
do
pozice
„value
for
money
brand“.
Ta
se
projevila
zvýšením
ceny
a
silnou
komunikační
kampaní.
Model
Fabia
byl
například
uveden
pod
sloganem
„Fabia
je
tak
dobré
auto,
že
neuvěříte,
že
je
to
Škoda“.
Komunikace
spojená
s
viditelným
zlepšením
kvality
(výsledky
nezávislých
testů)
slavila
úspěch,
Škoda
se
stala
jednou
z
nejdynamičtěji
rostoucích
automobilových
značek
a
v
jednu
chvíli
dokonce
na
své
vozy
musela
zavést
pořadníky
kvůli
poptávce
převyšující
nabídku.
Nedůležitější
změna
však
nastala
ve
vnímání
značky
–
ta
je
nyní
chápána
jako
výhodnější
varianta
vozů
VW.
Mobilní
operátoři
–
cesta
změn
Repositioning
spojený
s
komplexním
rebrandigem
prodělali
všichni
mobilní
operátoři
na
českém
trhu.
Asi
nejsilnější
změna
proběhla
při
sloučení
ČTc
a
Eurotelu
pod
novým
brandem
O2.
Nový
vlastník
potřeboval
především
změnit
vnímání
ČTc
jako
zkostnatělého
polostátního
molochu
a
spojit
ji
s
dynamickým
mobilním
operátorem.
Jejich
strategie
zněla
sloučit
obě
firmy
pod
jednu
značku
a
představit
ji
jako
silného
poskytovatele
komunikačních,
datových
a
obsahových
služeb.
Zbývající
operátoři
prodělali
rebranding
do
image
jejich
globálních
vlastníků.
Každý
však
s
poněkud
jiným
cílem.
T‐Mobile
potřeboval
změnit
neuchopitelné
vnímání
značky
jako
„toho
druhého
operátora“.
Bylo
to
nutné
především
vzhledem
k
image
u
podnikových
zákazníků.
Zanikly
tak
lokální
značky
Paegas
a
Twist
a
pod
novým
globálním
brandem
T‐Mobile
operátor
atakoval
pozici
leadra
trhu.
Na
velmi
tenký
led
se
pustil
Vodafone,
který
převzal
silnou
a
zavedenou
značku
Oskar.
Tu
změnil
také
na
globální
brand
a
hodlal
tak
pokračovat
v
již
dříve
nastartovaném
procesu
repositioningu
z
„cheap“
do
„valu
for
money“
a
vyšších
segmentů.
Svou
pozici
nejslabšího
mobilního
operátora
však
nezměnil
a
to
pravděpodobně
i
v
důsledku
roztříštěné
komunikace.
Accenture
–
cesta
k
zítřku
Několik
repositioningů
spojených
s
rebrandingem
prodělala
i
konzultační
společnost
Accenture.
Počátek
značky
se
datuje
do
80.
let
minulého
století,
kdy
vznikla
samostatná
jednotka
účetní
společnosti
Artur
Andersen
jako
reakce
na
poptávku
po
strategických
konzultacích.
Z
Administrative
Services
Division
se
stala
Management
Information
Consulting
Division
(MICD).
Ta
však
trpěla
image
značky
Artur
Andersen,
která
byla
vnímaná
jako
příliš
konzervativní
a
zaměřená
pouze
na
oblast
financí
a
účetnictví.
Proto
byl
za
spolupráce
s
reklamní
agenturou
Young
&
Rubicam
repositiong,
který
strategicky
definoval
pozici
značky.
Poté
proběhl
rebranding
na
Andersen
Consulting
–
nové
jméno
využívalo
sílu
mateřské
značky
a
přitom
se
vůči
ní
dostatečně
vymezovalo
definicí
své
činnosti.
Společnost
se
později
oddělila
a
začal
žít
zcela
nezávislým
životem.
Koncem
90.
let
potřebovala
reagovat
na
měnící
se
podmínky
trhu
a
definovat
nově
svůj
positioning.
Výsledkem
byl
rebranding
na
značku
Accenture.
Po
krachu
„dotcom
bubliny“
musel
být
i
tento
nový
positioning
revidován
–
společnosti
už
nebyly
ochotné
platit
pouze
za
konzultace,
ale
vyžadovaly
jejich
propojení
a
zavedení
do
praxe.
Tak
vznikla
aktuální
brand
essence
„Innovation
Delivered“
vyjadřující
positioning
„From
innovation
to
execution,
Accenture
helps
accelerate
your
vision.“
Svět
IT
Mnoho
příkladů
rebrandingu
najdeme
i
ve
světě
IT.
Například
odkup
PC
divize
IBM
společnosti
Lenovo.
Ta
se
rozhodla
pro
odvážný
krok
–
i
když
měla
možnost
využít
na
západních
trzích
výhody
spojení
se
zavedenou
značkou
IBM,
opustila
ji
a
začala
komunikovat
pouze
svou
značku
Lenovo.
I
další
příklady
jsou
spojené
s
odkupem
společností:
např.
Norton
CleanSweep,
nyní
součást
Norton
SystemWorks,
byl
původně
Quarterdeck
CleanSweep
a
svůj
název
změnil
po
pohlcení
firmy
Quarterdeck
společností
Symantec.
Podobně
je
tomu
i
u
mnoha
produktů
společnosti
Microsoft,
např.
MS‐DOS,
FoxPro
nebo
Visio.
Neúspěšný
rebranding
Samozřejmě
existuje
i
mnoho
příkladů
nepovedených
rebrandingů.
Našly
by
se
i
na
našem
trhu
–
namátkou
můžeme
jmenovat
marné
snahy
změnit
image
Českého
Telecomu
před
nástupem
společnosti
Telefonica.
Jako
jeden
z
nejhorší
rebrandingů
v
dějinách
je
uváděn
příklad
britské
poštovní
služby
Royal
Mail
a
značky
Post
Office
na
brand
Consignia.
V
roce
2001
byl
proveden
rebranding
založený
na
slově
„consign“.
Tato
změna
však
společnost
uvrhla
do
takových
problémů,
že
po
pouhém
roce
byl
oznámen
návrat
k
původní
značce.
Náklady?
281
milionů
liber
(přes
10
mld.
Kč).
Společnost
se
dostala
do
problému
s
cash‐flow
a
její
zaměstnanci
se
vzbouřili
a
odmítli
nový
název
používat.