docSouhrnná skripta
download 
Stížnost Transkript
Souhrnná skripta
Management Souhrnná skripta kurzu Bc. Michal Černý Výukový materiál vzdělávacích kurzů v rámci projektu „Zvýšení adaptability zaměstnanců organizací působících v sekci kultura“ Tento materiál je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a ze státního rozpočtu ČR prostřednictvím Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů 1 Obsah MODUL 1 .................................................................................................................................................. 4 Úvod do moderního managementu ........................................................................................................ 4 1 Co je management? ............................................................................................................................... 4 2 Management jako věda v proměnách času........................................................................................... 5 3 Co vše lze řídit? ...................................................................................................................................... 6 Shrnutí ...................................................................................................................................................... 8 Zdroje:....................................................................................................................................................... 8 MODUL 2 .................................................................................................................................................. 9 Informační a znalostní management ...................................................................................................... 9 1 Úvod....................................................................................................................................................... 9 2 Management znalostí .......................................................................................................................... 10 3 Sociální sítě .......................................................................................................................................... 11 4 Přínosy informačního a znalostního managementu............................................................................ 12 Shrnutí .................................................................................................................................................... 13 Zdroje:..................................................................................................................................................... 13 MODUL 3 ................................................................................................................................................ 14 Struktura organizace a její kultura ........................................................................................................ 14 1 Struktura společnosti........................................................................................................................... 14 2 Organizační kultura.............................................................................................................................. 16 Shrnutí .................................................................................................................................................... 18 Zdroje:..................................................................................................................................................... 19 MODUL 4 ................................................................................................................................................ 19 Úvod do personalistiky .......................................................................................................................... 19 1 Kde, jak a proč hledat .......................................................................................................................... 19 2 Pohovor ............................................................................................................................................... 21 2.1 Nejčastější chyby při pohovoru ................................................................................................... 21 3 Hodnocení a motivace pracovníků ...................................................................................................... 22 4 Outplacement ...................................................................................................................................... 23 Shrnutí .................................................................................................................................................... 24 Zdroje:..................................................................................................................................................... 25 MODUL 5 ................................................................................................................................................ 25 Vedení lidí a leadership ......................................................................................................................... 25 1 Vedení lidí ............................................................................................................................................ 26 1.1 Kompetence ................................................................................................................................ 26 2 Styl manažerské práce ......................................................................................................................... 27 3 Vedení (leadership) ............................................................................................................................. 28 3.1 Koncepce ..................................................................................................................................... 29 Shrnutí .................................................................................................................................................... 29 Zdroje:..................................................................................................................................................... 30 MODUL 6 ................................................................................................................................................ 30 Řízení a plánování zdrojů....................................................................................................................... 30 1 Řízení zdrojů ........................................................................................................................................ 31 2 Řízení projektů ..................................................................................................................................... 31 2.1 Plán projektu ............................................................................................................................... 31 2.2 Ganttův diagram.......................................................................................................................... 33 3 Metoda 5S ........................................................................................................................................... 34 4 Lean management ............................................................................................................................... 35 Shrnutí .................................................................................................................................................... 36 2 Zdroje:..................................................................................................................................................... 37 MODUL 7 ................................................................................................................................................ 38 Delegace ................................................................................................................................................. 38 1 Úvod do delegování ............................................................................................................................. 38 2 Proces delegování ................................................................................................................................ 40 3 Outsourcing ......................................................................................................................................... 40 4 Eisenhowerův princip a Paretovo pravidlo (80/20) ............................................................................. 41 Shrnutí .................................................................................................................................................... 42 Zdroje:..................................................................................................................................................... 42 MODUL 8 ................................................................................................................................................ 43 Motivace ................................................................................................................................................ 43 1 Úvod..................................................................................................................................................... 43 2 Práce jako radost ................................................................................................................................. 44 3 Motivace .............................................................................................................................................. 46 4 Motivační programy ............................................................................................................................ 47 Shrnutí .................................................................................................................................................... 48 Zdroje:..................................................................................................................................................... 48 MODUL 9 ................................................................................................................................................ 49 Techniky vedení lidí ............................................................................................................................... 49 1 Úvod..................................................................................................................................................... 50 2 Act fair ................................................................................................................................................. 50 3 Dosahování synergie............................................................................................................................ 51 4 Teambuilding ....................................................................................................................................... 52 5 Zpětná vazba........................................................................................................................................ 53 6 Koučování ............................................................................................................................................ 53 Shrnutí .................................................................................................................................................... 54 Zdroje:..................................................................................................................................................... 54 MODUL 10 .............................................................................................................................................. 55 Rozhodovací techniky ............................................................................................................................ 55 1 Úvod..................................................................................................................................................... 55 2 Reporting ............................................................................................................................................. 56 3 Myšlenková mapa ................................................................................................................................ 57 4 Occamova břitva .................................................................................................................................. 58 5 Šest barevných klobouků ..................................................................................................................... 58 Shrnutí .................................................................................................................................................... 59 Zdroje:..................................................................................................................................................... 60 MODUL 11 .............................................................................................................................................. 60 Organizační techniky.............................................................................................................................. 60 1 Controlling ........................................................................................................................................... 61 2 Auditing ............................................................................................................................................... 61 3 Porada – základní prvek firemní komunikace...................................................................................... 62 3.1 Příprava na poradu ...................................................................................................................... 64 3.2 Průběh porady ............................................................................................................................. 65 3.3 Po poradě .................................................................................................................................... 66 4 SMART ................................................................................................................................................. 66 Shrnutí .................................................................................................................................................... 67 Zdroje:..................................................................................................................................................... 67 3 MODUL 1 Úvod do moderního managementu Management: věda a akt řízení systému či označení řídících pracovníků. Řízení kvality: management zaměřený na zlepšování kvality společnosti, produktů či jiných statků. Pyramidový model: model organizace společnosti s mnohovrstevnou řídící strukturou. Plochý model: model organizace společnosti s malým počtem řídících vrstev. Obsah modulu Společnost se za posledních sedmdesát let silně proměnila a můžeme sledovat přechod od industriální společnosti ke společnosti informační, znalostní či postindustriální. To vytváří nové nároky na manažera, který ke své funkci musí přistupovat úplně odlišně než jeho předchůdce na počátku dvacátého století. V tomto modulu se zaměříme na některé základní charakteristiky moderního managementu, které nacházejí silnou odezvu také v oblasti neziskových organizací či kulturních institucí. 1 Co je management? Výraz management pochází z angličtiny a běžně se nepřekládá. Téměř každý mu intuitivně rozumí. Dnes můžeme rozeznat tři základní významové roviny tohoto slova – předně může být chápán jako proces řízení. Je to tedy činnost, která koordinuje a určuje běh nějaké organizace. Druhou rovinou významu může být nauka o řízení, tedy teoretická disciplína, která se snaží popsat jednotlivé mechanismy, aspekty, metody, koncepty či přístupy k tomu, jak řízení provádět. V neposlední řadě je možné hovořit o managementu jako o řídících pracovnících, tedy těch, kteří na základě teoretických znalostí provádějí řízení společnosti. Management je možné chápat jako relaci mezi řídícím a řízeným, nadřízeným a podřízeným. S tím, že obě skupiny mohou být různě početné. V současné době se stále více prosazuje koncept plochých společností, kde je manažerem téměř každý. Je možné současně říci, že v řadě případů se může struktura společnosti měnit a v různém čase se mohou měnit i role manažera a podřízeného. Teoretické uchopení managementu je mimořádně obtížné, protože se zde naráží na rychle se měnící komplexní komponentu, ve které vystupují nejen přesně měřitelné a definované komponenty, ale také lidé, jejichž chování, emoce či sociální vazby jsou často velice obtížně deterministicky 4 předpověditelné. S tím, jak se zásadním způsobem mění společnost, dochází k intenzivní proměně také managementu a to ve všech třech jazykových významech. Nejčastěji se mluví o manažerských funkcích, pod kterými rozumíme následující základní komponenty: plánování organizování personalistika vedení kontrola Je třeba říci, že jde o oblasti, které musí dobře zvládnout každý manažer, neboť zasahují do práce téměř každého. Pokud bychom měli nějak definovat smysl managementu, tak bychom mohli říci, že jde o efektivní proces, který vede ke splnění stanovených cílů. Může jít například o hodnotu společnosti, roční obrat nebo třeba počet zapůjčených knih v knihovně. Dobrý manažer dospěje k cíli díky dobrému rozhodování a kvalitně nastavenému systému celkového řízení společnosti. 2 Management jako věda v proměnách času Existuje několik základních přístupů, jak management jako takový vlastně nazírat. Pokud bychom chtěli být zcela důslední a důkladní, zřejmě základním pojetím by mohlo být vědecké. Ostatně management má svoji látku (podnik), metody práce a jednotlivé poznatky jsou ve statistickém smyslu přenositelné také na další situace. Splňuje tedy požadavky na vědy pravděpodobnostní, stejně dobře jako psychologie či sociologie. V tomto ohledu je možné hovořit o různých systémových teoriích a možnostech jejich řízení a programování. Management využívá intenzivně poznatků ekonomie, psychologie, sociologie, etiky či informatiky. Snad právě rozvoj informatiky, informačních a komunikačních technologií stojí za jednou z největších změn, které je možné v dějinách řízení podniků pozorovat. Zásadním způsobem se změnila komunikace uvnitř společnosti i komunikace s okolím. Díky internetu se zásadním způsobem proměnil samotný trh, jenž může nabídnout obrovské množství zákazníků či konzumentů služeb, kteří nemusí být lokálně nikterak spojeni s institucí, která tyto služby nabízí. Díky snížení bariér v podnikání a silnému rozvoji nestátního sektoru (u nás od počátku 90. let) dochází k prudkému nárůstu konkurence a nutnosti hledat nové cesty k tomu, aby byl podnik jako celek úspěšnější – ať již díky snižování nákladů, růstu kvality či investicím do sociálního kapitálu. To je další významný posun – zaměstnanci představují sociální kapitál, což je často nejcennější na celé 5 instituci. To samozřejmě jasně definuje také nové postoje k nim a patřičnou péči o ně. Jedinými kritérii úspěchu již nejsou tvrdá ekonomická data, ale také spokojenost zaměstnanců, jejich nemocnost, fluktuace či kreativita. Stále více dochází ke změnám struktury organizací. Zatímco ještě před půl stoletím zcela převládaly firmy, které mají strmou pyramidovou strukturu – jednoho ředitele, vyšší management, střední management, nižší management a podřízené zaměstnance – dnes se situace mění směrem k plochým společnostem, kde nejsou role zdaleka tak přesně rozděleny. Manažer již není monarchou, ale spíše koučem a koordinátorem aktivit, který se snaží své spolupracovníky vést za společnými cíli a hodnotami. Objevuje se maticová struktura firmy, tedy její dynamicky se měnící struktura na základě toho, jaké jsou aktuální projekty a zakázky. Tyto trendy postupně pronikají také do veřejného sektoru. Zatímco ještě nedávno se otázka manažerské etiky a zodpovědnosti podniku řešila jen velice okrajově, dnes je situace zcela odlišná – firmy se snaží o to, aby byly co možná nejvíce ohleduplné k životnímu prostředí, orientují se na udržitelný rozvoj a přednost dostávají dlouhodobé cíle před krátkodobými. Propouštění zaměstnanců by mělo být spojeno se servisem pro ně, aby mohli snadno najít novou práci atp. Organizace se již nechovají tak, aby to pro ně bylo aktuálně výhodné, ale začínají pociťovat zodpovědnost za své zaměstnance, jejich rodiny, své okolí. Všechny tyto změny, které souvisejí s nástupem informační společnosti, je nutné respektovat, zamýšlet se nad nimi a převádět je do všední manažerské praxe. 3 Co vše lze řídit? Důležitou otázkou je, co vše lze řídit, do jakých oblastí se vlastně management, jako mimořádně komplikovaná disciplína, bude rozpadat. V následující části si naznačíme alespoň některé oblasti, kterým je možné se v rámci samostatných manažerských disciplín věnovat. Nás bude ale v tomto kurzu především zajímat řízení lidských zdrojů. Všechny dílčí disciplíny, na které v průběhu narazíme, budeme orientovat právě k nim. Zde nabízíme určitý výběr základních oblastí, kterým je možné se v rámci managementu věnovat. Je třeba chápat, že nejde o izolované disciplíny, ale jsou navzájem propojené – znalostní management má vliv na řízení kvality a inovací, což se bude odrážet v projektech, řízení lidských zdrojů atp. Znalostní a informační management se zabývá tím, jak vhodně předávat informace uvnitř organizace a zpracovávat je tak, aby byly užitečným statkem. Jak jsme již naznačili v historickém 6 úvodu, dnešní společnost je společností informační. A právě proto je zajištění dobré dostupnosti všech potřebných informací a znalostí každému členovi organizace mimořádně důležité. Neméně významnou oblastí je řízení kvality. Každý výrobek, myšlenka či služba mají svůj vývojový cyklus. Dříve nebo později dojde k tomu, že je třeba jej nahradit novým. Současný trend je takový, že jsou silně upřednostňovány takové přístupy k řízení, které neusilují o revoluční, ale evoluční změny. Pomocí malých krůčků dochází k neustálému postupnému zlepšování kvality libovolné entity – od služby, po práci oddělení. Řízení projektů je další důležitou oblastí, která se stále více prosazuje. Je spojena se změnou pracovního stylu, kdy stále více povinností a aktivit je spojeno s plněním úkolů, které jsou unikátní a časově ohraničené. Význam projektů ještě vzrostl s příchodem dotací z fondů EU. Díky nim je možné realizovat velké množství dílčích aktivit. Ty je potřeba připravit, řídit, vyhodnotit a organizovat. Řízení inovací představuje proces, kdy se management snaží pracovat s nově zaváděnými produkty tak, aby bylo možné na jedné straně maximálně vytěžit jejich potenciál, ale aby nepředstavovaly ohrožení pro společnost jako takovou. Předpokládá bohatou diverzitu různých produktů, které se nacházejí v odlišných fázích vývojového cyklu. Vzhledem k tomu, že se neustále zkracuje, bude stále obtížnější takovýto balík produktů udržovat. Řízení lidských zdrojů je souborem všech činností, které se dotýkají práce s lidmi. Nepatří sem jen nábor zaměstnanců a jejich úkolování, ale také motivace, vzdělávání nebo vhodný systém jejich odměňování. Jde o disciplínu, která má relativně blízko k psychologii. Je třeba si uvědomit, že v dnešní době není možné pracovat již jen s tvrdými parametry, jako je výkonnost, ale musíme vzít do úvahy také spokojenost zaměstnanců, jejich fluktuaci, nemocnost nebo kreativitu. Management logistiky se zabývá tím, jak efektivně a v čas dopravovat zdroje z místa na místo. Ať již jde o zásobování, distribuci zboží zákazníkům nebo třeba přepravu objektů a osob mezi jednotlivými budovami instituce. Současné trendy směřují k tomu dělat co nejméně zásob a být maximálně flexibilní. Krizové řízení bývá někdy redukováno na manažerské úkony v podniku, který se nachází v krizi, což je jistě jeho důležitá část, ale ne úplná. Patří sem také tvorba opatření pro snižování následků krize, její předcházení, detekce atp. Celé řízení společnosti tak může být pojato jako krizové, aniž by existovala aktuální krize. Time management se zabývá organizací času a jeho efektivním využíváním. Díky metodám, které nabízí, je možné se vyhnout syndromům vyhoření, workoholismu nebo naopak prokrastinaci. Je 7 možné jej užívat jako metodu personální nebo ji používat pro organizaci projektů či podřízených. Time management tak podstatným způsobem zvyšuje pracovní výkonnost. Shrnutí Management je možné chápat jako samostatný multidisciplinární vědní obor o řízení systémů. Využívá přitom znalosti z ekonomie, psychologie, koučování, sociologie či etiky. Pohled na to, jak dobře řídit podnik se s příchodem informační revoluce zásadním způsobem proměnil. Stále více se klade důraz na zaměstnance, jeho potřeby a spokojenost nebo enviromentální a společenskou odpovědnost organizací. V dějinách se silně měnil a tento proces neustále pokračuje. Co bylo užitečné před dvaceti či padesáti lety, může být dnes silně nevhodné. Management můžeme chápat ve třech jazykových rovinách – jednak jako označení teoretické vědní disciplíny o řízení podniků či jiných systémů, dále pak jako samotné řízení a také jako termín identifikující ty, kdo řízení provádějí. Můžeme v současné době sledovat přechod od strmého pyramidového modelu uspořádání společností k plochému, dynamickému a flexibilnímu, který je schopen dobré komunikace a rychlé reakce na změnu. Management se může rozpadat na řadu dílčích disciplín, mezi něž patří například logistika, řízení kvality, informací, projektů, osob, času či znalostí. Jednotlivé oblasti jsou spolu úzce propojené a manažer by se neměl upnout jen na jednu z nich, ale vždy by měl mít pohled na celek a jeho směřování ke stanoveným cílům. Zdroje: V knize Moderní management je tématu věnován prostor na stranách 13-60. Pozornosti čtenáře, by jistě nemělo uniknout především spojení informatiky a matematického modelování a managementu. Řezáč, Jaromír. Moderní management. CPress 2009. Stručně, ale relativně výstižně je základní historie managementu popsaná v knize Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování na stranách 19-30. Blažek, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování. Grada 2011. Za přečtení stojí kniha Budoucnost managementu, která na celou problematiku nabízí dosti originální, ale vece kvalitní pohled, s důrazem na inovace, flexibilitu a schopnost změny. 8 Hamel, Gary. Breen, Bill. Budoucnost managementu. Management press. 2008. MODUL 2 Informační a znalostní management Informační společnost: společnost, ve které informace tvoří základní ekonomický statek. Znalostní management: management zaměřený na distribuci znalostí a informací členům organizace. Úzké hrdlo: kritické místo (nejslabší, nejvíce vytěžované) v určité struktuře. Sociální síť: spojení osob, poboček či oddělení s cílem sociální a informační interakce. Obsah modulu Dnešní společnost bývá často označována jako znalostní či informační. Je třeba zajistit, aby se informace dostávaly ke každému členu týmu v čas, přesně a kvalitně. A právě to je předmětem dvou provázaných disciplín – informačního a znalostního managementu. Na ně pak těsně navazuje otázka informačního systému instituce. 1 Úvod Jedenadvacáté století je spojené s nástupem informační společnosti. To znamená, že informace se stávají klíčovým ekonomickým statkem, se kterým je třeba podle toho nakládat. Zatímco za průmyslové revoluce hrály klíčovou roli suroviny a výrobní stroje, dnes již je možné velkou část z nich velice rychle dodat odjinud či nahradit. Cenu mají informace a znalosti, které představují klíčový kapitál. To je ostatně také vidět na všech patentových sporech, které se téměř denně objevují v médiích. Čím je společnost modernější, tím větší význam inovace a informace mají. Pokud se podíváme na vývojový cyklus produktů, je možné vidět, že se stále více podobají úzkému píku. Jsou mimořádně rychle uváděny na trh, marketingově zpracovány a také rychle odcházejí. Tím, že se životní cyklus projektů zkracuje, je třeba mnohem pečlivěji a efektivněji pracovat s informacemi, protože ty jsou jediným relevantním nástrojem, který umožňuje uvést následující produkt tak, aby mohl mít úspěch. V informační společnosti se začaly od šedesátých let rychle objevovat profese informačních analytiků – lidí, kteří v různých podobách systematicky pracují s informacemi. Zatímco dříve byly „bílé límečky“ jen velice malou skupinou, spíše okrajového významu, dnes tvoří páteř celé 9 ekonomiky. V tomto ohledu je zřejmé, že věnovat se informačnímu a znalostnímu managementu je v dnešní době klíčové. Obecně je možné hovořit o třech rovinách práce s poznatky o světě. Na prvním místě jsou to data. Jde o naměřené či jinak získané entity, které mají svůj účel a vlastní strukturu. Pokud k nim přidáme interpretaci, pokusíme se je propojit s určitými modely, předpoklady atp., získáme informace. Třetí úrovní jsou pak znalosti, které k informacím připojují zkušenosti, moudrost, ale také nějakou aktivitu či akci. Cílem managementu je v této oblasti tedy zajistit dobrou distribuci všech tří složek tak, aby na jednu stranu nedošlo k informačnímu zahlcení příjemců a každý se dostal k tomu, co pro svojí efektivní činnost potřebuje, ale také usilovat o transformaci dat na informace a informací na znalosti. Jen zaměstnanec, který bude mít dostatečné znalosti, může svojí práci vykonávat skutečně dobře. 2 Management znalostí Tento druh managementu vznikl s rozvojem informační společnosti. V ní není nejdůležitějším statkem již stroj nebo pozemek, ale znalosti a informace. Efektivita jakéhokoli podniku jde silně nahoru, pokud se podaří vybudovat kvalitní a funkční informační systém, který bude distribuovat znalosti a informace. Heslem managementu znalostí by pak mohlo být - „potřebné informace každému a v čas.“ Znalostní management lze také vnímat jako proces, který organizaci pomáhá identifikovat, vybrat, uspořádat, rozšiřovat a přenášet důležité informace a odborné znalosti.1 V rámci něj je tedy potřeba zajistit nejen sdělovaní informací, ale také jejich ukládání, analýzu a práci s nimi. Je možné také vnímat určitou diferenci mezi informací jakožto entitou a znalostí, která je reflexí této entity. Obecně je tak možné hovořit o určitém cyklickém uspořádání životního cyklu znalostí – ty jsou vytvářeny a následně zachyceny vhodným systémem, zařazeny, uskladněny, spravovány a prezentovány tak, aby se mohly stát bází pro nové znalosti. Z tohoto pohledu je již zřejmé, že řada institucí bude vyžadovat rozsáhlé pokročilé systémy, které se budou zabývat tvorbou a zpracováním databází s nestrukturovanými daty a dolováním informací. Pro naše potřeby budou ale dostačovat podstatně jednodušší nástroje. V současné době je možné rozlišit čtyři základní přístupy ke znalostnímu managementu: Samostatná disciplína, která se řídí vlastními pravidly a poznatky. 1http://www3.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=78&idkapitola=18 10 Disciplína mající nejblíže k řízení lidských zdrojů (důraz je kladen na tacitní znalosti). V tomto kontextu je pak třeba budovat informační sítě, analyzovat instituci z hlediska toho, kdo má jaký přístup ke znalostem, jaká jsou slabá místa, a zajistit jejich dobrou distribuci. Řízení znalostí má nejblíže k řízení informací (důraz na explicitní znalosti). V rámci tohoto pohledu je důraz klade na informační systémy, znalostní databáze a dolování znalostí. Informace jsou chápány jako entity, které je možné strojově zpracovávat. Spojení druhého a třetího pohledu. V tomto ohledu je možné hovořit o přístupu stavícím na sociální informatice. Znalosti jsou primárně vždy vázány na nějakého konkrétního člověka. Je třeba hledat cesty, jak je od něj efektivně dostat ke každému, kdo je potřebuje. Současná ekonomika je nazývána informační a právě práce s informacemi představuje zásadní konkurenční výhodu. I v neziskovém sektoru je třeba se této problematice věnovat. Koordinace projektů, komunikace se zaměstnanci, zpětná vazba nebo možnost pružně reagovat na potřeby zákazníků jsou vždy vázány na funkční management znalostí. Klíčovou roli hraje znalostní management také v oblasti práce s kvalitou, která je spojená s inovacemi a neustálým vylepšováním pracovních i jiných postupů. Součástí znalostního managementu může být do určité míry také vzdělávání, informování nebo sdílení dokumentů. 3 Sociální sítě Důležitým pojmem ve znalostním řízení jsou sociální sítě. Ty představují komunikaci mezi jednotlivými uzly (pobočkami, odděleními, osobami), které je možné měřit a analyzovat. Obecným cílem je, aby se ke každému mohly dostat informace v čas a kvalitně. Současně ale chceme také odstranit přílišnou závislost sítě na jednom uzlu. Ten totiž činní společnost zranitelnou (odchod jednoho zaměstnance může znamenat pád celého znalostního managementu instituce). Součástí znalostního managementu by měla být snaha analyzovat tyto lidské informační toky, odstraňovat slabá místa, omezovat závislost prostupnosti informací na jednom uzlu a především zajistit, aby neexistoval prvek, který by nebyl do informační sítě efektivně zapojen. V oblasti sociálních sítí je vhodné užívat pravidla úzkého hrdla (Bottleneck). Tento pojem označuje nejslabší místo celého systému. Instituci nebo nějaký projekt si můžeme představit jako vodovodní potrubí – průtok může být tak velký, jak je široké nejužší místo. Cílem tohoto přístupu je hledat tato úzká místa a snažit se je „rozšířit.“ V případě, že se snažíme vybudovat hustou a rovnoměrnou sociální síť, musíme postupovat tak, že budeme hledat úzká hrdla ve dvou variantách – jednak jde o 11 přetěžované uzly a pak o ty, které mají málo informací. U každého z nich je třeba volit vhodný způsob úpravy, ale eliminovat oba je důležité. Oproti většinovému názoru běžné populace se ukazuje, že klíčovou komponentou v získávání informací nejsou nejbližší spolupracovníci, protože s nimi je zaměstnanec v kontaktu stále a často jim nějaký inovativní systém příliš nového nedonese, ale jejich spolupracovníci – tedy kolegové kolegů, přátelé přátel. Jejich počet roste exponenciálně, takže i když jejich zprávy nejsou tak relevantní, díky množství představují hlavní a stěžejní pilíř firemní komunikace. 4 Přínosy informačního a znalostního managementu V našich možnostech není, na tomto místě popsat všechny výhody a možnosti, které kvalitní informační a znalostní management přináší, ale přesto se pokusíme alespoň ukázat několik důležitých oblastí, kde se intenzivně uplatňuje. První skupinou oblastí, kde je možné identifikovat pozitivní přínos, je rozvoj zaměstnanců a jejich vyšší efektivita. Především proto, že práce se znalostmi, jejich získávání a manipulace s nimi rozvíjí celkový intelekt a schopnosti zaměstnanců, čímž roste sociální kapitál. Díky dobrému přístupu k informacím jsou zaměstnanci motivovanější a podávají lepší výkony, tím také dochází ke zlepšování komunikace (často i neformální) uvnitř společnosti. Dochází k posilování sociálních sítí, což je jeden z klíčových prvků v oblasti krizového managementu. Díky dobrému řízení znalostí a informací je možné se vyhnout duplicitním činnostem, zkrátit vývojové cykly a snížit náklady. Jde také o jeden z nutných kroků k tomu, aby mohlo dojít k většímu zploštění společnosti. Informační systémy zajišťují dobrou distribuci potřebných vědomostí, takže může společnost pracovat mnohem efektivněji. To se samozřejmě projevuje také v lepším řízení projektů. Díky informačnímu managementu lze velice dobře zvyšovat kvalitu. Ať již jde o budování konceptů Lean managementu, TQM či jiného konstruktu, vždy je na prvním místě bezchybně fungující síť komunikace sdílení informací. Takové řešení navíc zvyšuje inovativní kapacitu. V neposlední řadě je možné znalostního a informačního managementu využít pro kontrolu a hodnocení zaměstnanců. Díky tomu, že má manažer neustálý přehled o tom, jak podnik či instituce pracují, může velice efektivně pracovat se zaměstnanci a řešit případné problémy velice rychle. Současně je možné snadno odlišit pracovitého a nečinného zaměstnance na základě dat z informačního systému. 12 Stále více se začíná hovořit o intelektuálním kapitálu jako o nové formě vlastnictví organizace. Zatímco dříve se akcentoval čistě hmotný kapitál, postupně se k němu přidal také sociální. Nově nastupující intelektuální, který můžeme definovat jako sumu znalostí, jež organizace má, a jejich praktické využití, se tak postupně stává také jednou ze složek, kterou je třeba vnímat jako samostatnou oblast vlastnictví, o které je třeba se náležitým způsobem starat. Shrnutí Současná společnost má informace jako jeden ze základních ekonomických statků. Proto je třeba zařídit, aby se každému dostaly všechny potřebné informace v čas a ve správném množství. Důležitý je také proces přeměny dat v informace a jejich transformace na znalosti, které budou moci konkrétní zaměstnanci používat. Znalosti jsou nezbytné k jakémukoli řízení a manažer proto musí systematicky pracovat na tom, aby jich měl dostatek on i všichni jeho podřízení. Důležitou roli hrají v organizacích sociální sítě – ty představují propojení jednotlivců, kteří spolu komunikují. Cílem je zajistit, aby tato firemní sociální síť neobsahovala úzká hrdla (Bottleneck), což jsou lidé, kteří mají buď pro řízení informací zcela klíčový význam a jejich ztráta by způsobila vážné problémy, nebo naopak lidé či oddělení, ke kterým se informací dostává málo. Dobrá distribuce informací umožňuje větší motivaci zaměstnanců a jejich osobní růst, možnost je dobře kontrolovat a adekvátně hodnotit. Je také nezbytným předpokladem pro zavádění pokročilých metod řízení jako je TQM či Lean management. Lze díky ní zajistit flexibilitu a efektivnost podniku. Praktická implementace je často spojená s informačním systémem, který musí být vhodným způsobem zabezpečen. Zdroje: Základní přehled je možné najít v knize Moderní management na stranách 78-81. Jde o relativně dobrý, všeobecný úvod. Řezáč, Jaromír. Moderní management. Cpress 2009. Užitečným zdrojem je také článek o znalostním managementu od Arnošta Katolického. http://www.volny.cz/akatolicky/KM_celek1.htm Článek věnovaný osobnímu zpracování informací pomocí myšlenkové mapy. 13 http://www.myslenkove-mapy.cz/myslenkove-mapy/zivot/myslenkovou-mapou-k-databazimyslenek/ Za přečtení stojí celá kniha Budoucnost managementu, která na celou problematiku nabízí dosti originální, ale vece kvalitní pohled, s důrazem na inovace, flexibilita a schopnost změny. Hamel, Gary. Breen, Bill. Budoucnost managementu. Management press. 2008. MODUL 3 Struktura organizace a její kultura Adhokratická struktura: struktura organizace bez jednoznačného a pevného managementu. Divize: relativně samostatná část společnosti. Projektové řízení: řízení společnosti založené na realizaci projektů. Firemní kultura: soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci celé organizace. Obsah modulu V současné době jsme svědky postupné proměny modelu uspořádání společností tak, aby co možná nejvíce vyhovovaly nárokům rychle se měnícího trhu. Struktura společnosti by měla respektovat její strategie a cíle a vést k jejich naplnění. Neméně důležitá je také firemní kultura – způsob komunikace, sdílení myšlenek, hodnot a cílů jednotlivců i celého společenství lidí, kteří se na chodu firmy podílejí. 1 Struktura společnosti Změny, které se objevily ve společnosti s nástupem informační společnosti, mají zcela zásadní vliv také na to, jaká je struktura firem a institucí. Co ale znamená samotný pojem organizační struktura? Jde o vyjádření stavu společnosti, uspořádání všech jejich jednotlivých stupňů, po stránce horizontální i vertikální. Zahrnuje členění jednotlivých útvarů a vztahů mezi nimi. Obvyklým grafickým znázorněním je tzv. organizační schéma. V rámci této struktury se pak realizuje proces řízení. Pokud bychom to chtěli vyjádřit lapidárně, tak pod strukturou společnosti si můžeme představit jednotlivé řídící pracovníky v rámci organizace, které setřídíme do diagramu podle toho, kdo je jejich 14 nadřízený. Na vrcholu tak bude zřejmě jeden generální ředitel, pod kterým bude různě rozvětvená struktura nižšího či středního managementu. Tradičně je možné hovořit o strmé pyramidové struktuře, která je také někdy označována jako štábní. Na vrcholu je jeden řídící pracovník, který má pod sebou několik málo nejbližších podřízených. Také oni mají své podřízené a tak stále dále. Počet ředitelů prudce roste s tím, v jaké se nacházíme úrovni společnosti. Tento model má celou řadu výhod. Především je to snadná komunikace mezi bezprostředně nadřízeným a podřízeným (což je většinou nejčastější úkon řízení) a snadná kontrola. Na druhou stranu s sebou přináší velké množství nevýhod – každá úroveň je filtrem informací, takže se k top managementu často nemusejí dostat důležité zprávy v čas nebo vůbec. To představuje v době informační společnosti zcela zásadní problém. Dále je to pak malá flexibilita organizace, která velice špatně reaguje na změny, podněty nebo iniciativu zaměstnanců. Celé řízení je relativně pomalé a nákladné, protože je třeba platit velké množství manažerů. Dalším modelem, který se stává stále populárnějším, je tzv. ploché řízení společnosti, které je charakteristické tím, že obsahuje jen několik málo úrovní řízení. Díky tomu má vedoucí pracovník těsný kontakt s podřízenými a velice dobrý přístup k informacím. Struktura je velice flexibilní a může snadno reagovat na libovolné vnější změny. Také zde se ale mohou objevit určité problémy – především jsou zde extrémní nároky na manažery, kteří mají velké množství informací a velkou zodpovědnost. Musejí pracovat globálně, takže je zde riziko, že ztratí přehled. Mimo tyto dva základní modely se v současně době prosazují také další formy organizace společnosti. Zatímco předchozí struktury byly hierarchické, existují také formy záměrně adhokratické, tedy účelově neorganizované. Mezi nejznámější příklady patří síťová či maticová struktura. Zajímavá je především ona maticová struktura, která je založená na myšlence, že se role podřízených a nadřízených dynamicky mění, stejně jako pracovní týmy a skupiny, podle toho, jaký je právě realizován projekt či vykonávaná činnost. Díky tomu může v čele pracovní jednotky stát člověk, který problematice dobře rozumí a lze jednoduše přesouvat zdroje v rámci organizace tak, aby byly uspokojeny aktuální potřeby. Tyto modely jsou vhodné především pro menší organizace, společnosti vyžadující vysokou míru inovace či jako doplňkový model řízení společnosti, například v rámci 20 % projektů nebo něčeho podobného. Určitá specifika s sebou nese také projektové řízení společnosti. Jde o aktivity, které jsou unikátní a časově ohraničené. Jejich realizátoři a řešitelské týmy nemusí a většinou ani neodpovídají struktuře společnosti. Hlavní díl zodpovědnosti na svých bedrech nese koordinátor, který dohlíží na činnost 15 jednotlivých řešitelů. Jde o velice pružné, dynamické formy řízení, které s sebou nesou velké množství výhod. Mimo jiné také spolupráci napříč jednotlivými odděleními. Mimo to je možné se setkat také s dalšími možnostmi firemní organizace, které jsou obvykle založené na logickém členění. Příkladem může být divize – jde o relativně samostatnou část společnosti, která má vlastní hospodaření a vykonává činnost, která je relativně oddělená od ostatních. S mateřskou společností ji pojí pouze velice úzká část managementu. Mezi další možnosti patří rozčlenění dle jednotlivých poboček, tedy na základě lokálního kritéria, nebo síťové spojení nezávislých částí, které spolu sdílejí jen konkrétní zdroje – informace, peníze, technologie či knowhow. Extrémní formou tohoto modelu je franchising. 2 Organizační kultura Na firemní strukturu navazuje velice těsně organizační kultura. Tu bychom mohli definovat jako soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci organizace. Ty jsou reflektovány jednotlivými členy organizace a transformovány na jednotlivé projevy – ať již ve formě myšlení, jednání členů či artefaktů materiální či nemateriální povahy. Ač je organizační kultura subjektivní, neobjektivně měřitelné, povahy, přesto je možné hovořit o tom, že se projevuje v oblasti psychologické i sociologické. Má tedy nadosobní charakter. Základní přesvědčení tvoří jeden ze základních pilířů organizační kultury – jde o soubor axiomů či jiných tvrzení, který se v rámci společnosti již dále nedokazuje a členové organizace mu věří. Často vzniká ze zkušeností, etického či náboženského přesvědčení zakladatele nebo na základě jiného zdroje autority. Součástí je definování toho, co je pravda a jak by měly věci uvnitř organice probíhat. Pěkným příkladem může být donedávna fungující model Apple – jeho ředitel měl jediné a rozhodující slovo v tom, jak budou výrobky vypadat, co budou umět atp. Byl zdrojem rozhodnutí, arbitrem pravdy, kterou tvořil svojí osobností. Dále je možné identifikovat postoje a hodnoty. Hodnotou se má na mysli něco, co je v rámci společnosti vnímáno jako důležité a klíčové. Může jít například o vztah k zákazníkovi - „náš zákazník, náš pán“ nebo k životnímu prostředí - „potřeba se chovat ekologicky či úsporně.“ Pro každou společnost je definování vlastních hodnot klíčové – je třeba, abychom věděli nejen, co děláme, ale také proč to děláme. Může jít také o cíle jako je „světová vzdělanost,“ „rozvoj čtenářství“ či „kultivace společnosti.“ Tyto hodnoty pak determinují vše ostatní, co bude společnost dělat. Postoj je aktivní přístup člověka k nějakému problému, na základě reflexe hodnot. 16 Dále je pak třeba zdůraznit normy jednání a chování. Ty definují, jak spolu lidé na pracovišti vycházejí, jak spolu mluví, komunikují, ale také jejich přístup k zákazníkům. Důležitou roli ve firemní kultuře hrají také artefakty, které můžeme rozdělit na hmotné a nehmotné. Do první kategorie by spadalo vybavení organizace, přítomnost relaxačních center, materiální zabezpečení společnosti, architektura budov atp. Mezi nehmotné pak patří firemní mluva (nejen co se speciálních termínů týká, ale také tykání a vykání, jazyková úroveň), ceremoniály, zvyky atp. Zatímco předchozí kategorie firemní kultury ji definovaly, artefakty představují její jednoznačný projev. Důležitou roli hrají také symboly. Podle mnohých autorů je dokonce celá firemní kultura jen souborem symbolů a manipulací s nimi. Zajímavé místo ve firemní kultuře mají také mýty a historky. Jde o příběhy, ve kterých vystupují současní nebo minulí zaměstnanci a ukazují se v nich struktury firemní kultury. Mohou mít charakter humorný a často jsou silně vzdálené od reality. Řada organizací vytváří vlastní mýty, kterými se snaží dotvářet kulturní klima společnosti. Dalším zajímavým rysem jsou legendy či hrdinové. Jde o postavy, které se nějak mimořádně ve společnosti prosadily a ztělesňují organizační kulturu. Mohou být vzorem a motivací pro další zaměstnance, ale je třeba s nimi pracovat velice opatrně. Glorifikace nevhodných osob může mít na kulturu fatální důsledky. Obecně je možné říci, že cílem firemní kultury je posilovat soudržnost lidí, kteří v organizaci pracují, motivovat je a vytvářet prostředí, které umožní růst společnosti. Měla by také sloužit pro rozvoj sociálního i intelektuálního kapitálu. Může být do určité míry formální, což je zajištěno kodexy etického jednání, hodnotami ve zlatém rámu na zdi či příručkou pro nové zaměstnance. Neméně významné jsou ale také neformální prvky, které jsou dány jednotlivými osobami v organizaci, zařízením kanceláří či dalších prostor. Obecně je možné hovořit o čtyřech základních přístupech lidí ke kultuře organizace: Jednoznačné dodržování je spojené s tím, že se zaměstnanec identifikoval s firemní kulturou. Napjaté dodržování popisuje mírný nesoulad jednotlivce s kulturou, kterou ale dodržuje. Utajené nedodržování je již závažnější. Takový člověk sice navenek kulturu respektuje, ale v nedůležitých věcech, nebo když jej nikdo nevidí, ji překračuje. Otevřené nedodržování. Pokud má mít firemní kultura smysl, musí být ve společnosti drtivě dominantní první dvě kategorie. Podle toho, jak je kultura v instituci žita, je možné identifikovat čtveřici kultury řízení, které se uvnitř společnosti objevují. 17 První je kultura moci. Určité osoby panují, jiné poslouchají. Jsou přesně dány role. Tato struktura je efektivní, silná a rychlá, pokud je ve středu struktury kvalitní manažer. Je zde často důležitá role strachu, na základě které je vybudována autorita. Zaměstnanci jsou hodnoceni jen za výkon. V dnešní době není možné tento model doporučit. Je typický pro rodinné podniky, mafiánské klany nebo velmi malé firmy. Druhou variantou je kultura rolí. Každý člen organizace má jasně danou roli – ředitel, střední manažeři, nižší vedoucí, řadoví pracovníci atp. Od každého se přitom očekává plnění role, konformita a konkrétní způsob chování. Opět nejde o příliš dobře použitelný model v dnešní společnosti. Moderním modelem je pak kultura cílů (výkonů, úkolů). Taková organizace se více soustředí na úkoly, které má vykonat, než na svoji formální strukturu. Rozhoduje odborná erudice a schopnosti v konkrétních úkolech než formální postavení zaměstnance. Úkolem manažera je pak vhodná práce s lidmi, které je třeba v rámci projektů a jednotlivých úkolů rozprostřít. Klasicky se využívá u maticových organizací. Posledním modelem je kultura osob. Jde o menší spojení (lékaři, architekti, právníci,..), kde není jednoznačné vedení. Práva a povinnosti jednotlivců jsou sdílené a každý pracuje relativně samostatně. Shrnutí Organizace společností prošla v posledních padesáti letech zásadními změnami. Od strmé pyramidové struktury se postupně přechází k plochému modelu či dokonce adhokratickým způsobům řízení, kdy společnost nemusí mít příliš pevnou strukturu, ale může se flexibilně měnit podle požadavků okolí či aktuálně zpracovávaných projektů. Na to úzce navazuje také firemní kultura, která strukturu do velké míry respektuje. Je třeba říci, že konkrétní kultura vyžaduje vůdce či manažera s odlišnými vlastnostmi a jiným přístupem k zaměstnancům. Samotnou kulturu bychom pak mohli definovat jako soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdílené v rámci organizace. Ty jsou reflektovány jednotlivými členy organizace a transformovány na jednotlivé projevy – ať již ve formě myšlení, jednání členů či artefaktů materiální či nemateriální povahy. Důležité je, aby se podařilo zajistit identifikaci zaměstnanců s firemní kulturou. Podle způsobu řízení je pak možné rozlišit čtyři základní možnosti kultury řízení – moci, rolí, osob a cílů. Pro kulturní a 18 neziskové organizace je zřejmě nejužitečnější právě model kultury cílů, který zdůrazňuje radost z práce a dobou motivaci všech zúčastněných. Zdroje: Organizační kultura a její změna je velice zdařilá a podrobná kniha o firemní kultuře. Věnuje se otázkám hodnot a metod, které musí manažer v konkrétních situacích v organizaci prosazovat, aby mohla úspěšně fungovat. - Lukášová, Růžena. Organizační kultura a její změna. Grada 2010. Pěkný přehledový článek o organizačních strukturách. http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/typy-organizacnich-strukturcleneni/1001663/59204/ Stručná prezentace o základech firemní kultury. lide.uhk.cz/fim/ucitel/franema1/data/psychriz/organizacni_kultura.ppt MODUL 4 Úvod do personalistiky HR: Human resources, tedy česky řízení lidských zdrojů. Popis pracovního místa: jednoznačná definice pracovní pozice, obsahu práce a způsobu, jakým bude vykonávána. Pracovní pohovor: strukturovaná diskuse mezi zaměstnavatelem a potenciálním zaměstnancem o pracovní pozici s cílem vzájemného poznání. 360° zpětná vazba: komplexní metoda hodnocení osob ze všech stran a více lidmi. Obsah modulu Nábor zaměstnanců je jednou z klíčových činností manažera. Řada společností má dokonce vlastní personální (HR) oddělení. V tomto modulu se zaměříme na základní prvky výběru nového zaměstnance, nejčastější chyby, kterých je možné se při výběrovém řízení dopustit a některé další praktické rady, jež by měly vést k tomu, aby nový zaměstnanec byl posílením sociálního kapitálu organizace 1 Kde, jak a proč hledat Pracovní trh je omezený a najít dokonalého zaměstnance není vůbec snadný úkol. To by mohlo vést k jistému pocitu zmaru – přesně ten člověk, kterého hledáme, se obvykle o místo sám nehlásí a 19 téměř nikdo není dokonalý. To činní výběr pracovníka obtížným. Získání nového člověka by mělo být spojené se synergií – tedy že 1+1 je více než 2. Výběr tak nemůže být jen prostou analýzou předem zvolených kritérií, která by bylo možné obodovat, ale také uměním najít toho správného člověka do týmu. Pokud chceme obsadit nějaké místo, obvykle jsme schopni tuto pozici definovat ze dvou základních hledisek: Popis pracovního místa a podmínek práce. V této části definujeme, o jakou práci vlastně jde, co by mělo být jejím obsahem, co práce obnáší a jakým způsobem bude vykonávaná. Specifikace požadavků na pracovníka, který má tuto pozici vykonávat. Tedy jaké má mít dušení a fyzické předpoklady, vzdělání, předchozí vzdělání a publikační činnost, jaké by měl mít osobnostní předpoklady atp. Tyto dva aspekty obvykle vytvářejí obsah inzerátu. Tedy veřejného oznámení o tom, že hledáme nějakou pracovní posilu. Pozornost je nutné věnovat tomu, kde bude inzerát zveřejněn. Jednou možností jsou úřady práce, pracovní servery a odborné agentury. Dále pak může jít o jeho publikaci na webech, které navštěvují lidé, jež bychom rádi oslovili (hledáme-li kurátora, půjde zřejmě o weby o umění), odborný tisk atp. K takto veřejné publikaci přistupujeme, pokud chceme najít člověka vně společnosti. Stále více se prosazuje hledání zaměstnanců prostřednictvím těch současných. Informace o tom, že hledáme nového spolupracovníka, sdělíme jen zaměstnancům, kteří mají možnost oslovit své známé, bývalé kolegy atp. Díky tomu se o místo budou ucházet lidé, se kterými chtějí současní zaměstnanci spolupracovat, jsou na ně pozitivní reference od lidí, kterým je možné věřit a je tedy dobrá šance na kvalitní doplnění stávajícího kolektivu. Optimální ale v řadě případů je využívat vnitřních zdrojů. Může jít o povýšení pracovníka nebo jeho přesun na zcela jinou pozici. Takového člověka již známe, máme s ním zkušenosti a víme, co od něj očekávat. Navíc je seznámen s pracovní kulturou, zná prostředí a často také pracovní náplň. Díky tomu se může daleko rychleji a efektivněji adaptovat. Na tomto místě je ale třeba připomenout legislativu, která v řadě případů nutí k vypisování výběrového řízení (to se musí často řídit podle přesných, zákonem či vyhláškou daných pravidel). V takovém případě není možné jednoduše sáhnout po stávajících zaměstnancích. Zajímavou variantou je, že se ozvou lidé, kteří mají nějakou unikátní dovednost, kterou byste potřebovali, ale vůbec o tom ještě nevíte. Jen máte tušení, že právě tohoto člověka byste v týmu uvítali, jen nevíte na jaké pozici. Také s těmito lidmi je dobré komunikovat a snažit se je získat. 20 2 Pohovor Zatímco v první fázi výběru zaměstnanců je obvykle požadován strukturovaný životopis a motivační dopis, které o daném člověku napoví relativně hodně, rozhodnutí o přijetí či odmítnutí probíhá obvykle na pracovním pohovoru, na který je možné pozvat omezený počet zájemců. Na tomto místě se pokusíme zmínit o základních pravidlech, jež je vhodná pro pohovor dodržovat. Především je to přiměřená doba trvání. Není nutné, aby pohovor trval více než 1,5 až 2 hodiny. Také jeho umístění v průběhu dne je vhodné s žadatelem konzultovat, například vzhledem k možnostem dopravy. Zatímco manažer je v prostředí známém a může se cítit „jako doma“, pro žadatele jde obvykle o prostor zcela neznámý, a navíc je v podřízeném postavení. To vše jej staví do stresující nebo nepříjemné pozice. Tu je vhodné užít „socializačními prvky“, jako jsou otázky, zda byla dobrá cesta nebo nabídnutím nápoje či drobného občerstvení. Po této socializační fázi přichází na řadu role zaměstnavatele, který by měl podrobněji seznámit uchazeče s tím, co dané místo vlastně obnáší, proč si vybral na pohovor právě jeho a co by od něj očekával. Pak samozřejmě následuje přiměřeně dlouhá rozprava. Ač by se měla nést v pokud možno co nejvíce přátelském duchu, neměla by se zvrátit v povídání o ničem. Jde o to, abychom co nejlépe poznali uchazeče a díky tomu se mohli rozhodnout co nejlépe. Ten kdo vede pohovor, by se měl seznámit s tím, zda má daný uchazeč dobré předpoklady pro to, aby mohl danou pozici zastávat. Je možné se věnovat nesrovnalostem v životopise, zeptat se na reference, důvody proč opustil předchozí zaměstnání atp. Dále je pak nezbytné dát účastníkovi pohovoru dostatečný prostor pro otázky, aby se mohl zeptat na vše, co jej zajímá a s pracovní pozicí souvisí. V neposlední řadě je nutná dohoda na dalším postupu – tedy do kdy mu dáte vědět, jaký bude následný plán, kdy je nástup do práce atp. Pracovní pohovor by měl být oboustranně výhodnou a příjemnou záležitostí. 2.1 Nejčastější chyby při pohovoru Vzhledem k tomu, že pohovor je obvykle klíčovým bodem, podle kterého se rozhoduje přijetí či nepřijetí zaměstnance, je dobré upozornit také na nejčastější chyby, které se mohou v této fázi objevit a kterých je proto vhodné se vyvarovat. Asi nejčastější a nejhorší chybou je špatná připravenost na pohovor. Je třeba dopředu pečlivě pročíst všechny materiály, které o sobě uchazeč zaslal, ale také se pokusit najít o něm další informace – pomoci mohou sociální sítě či internet. Je dobré mít dopředu nachystanou sadu otázek, 21 které je možné mírně obměňovat, podle toho, jak uchazeč odpovídá. Mimo to by měla být samozřejmostí přiměřeně vybavená a zařízená místnost, kde nebude nikdo vyrušovat. Pohovor by se sice měl nést v přátelském a otevřeném duchu, ale to neznamená, že by mělo jít o přátelský rozhovor o ničem. Cílem setkání je vzájemné seznámení a výměna informací. Pokud se zaměstnavatel na pohovor nepřipraví, jde o ztrátu času z obou stran. Další častou chybou je nevhodné chování – ať již jde o nadřazenost, familiárnost nebo přílišnou odtažitost. Je třeba pamatovat na to, že současná situace není nastavená tak, že na jedno místo čekají stovky dokonalých lidí, kteří jsou ochotni pro vás pracovat. Také oni si vybírají, pro koho a za jakých podmínek budou nebo nebudou odvádět svoji práci. Jedním z nejčastějších důvodů pro odchod z firmy bývá špatná firemní kultura. Pohovor je pak jen jejím obrazem, který může každý snadno analyzovat. S tím samozřejmě souvisí také nekladení otázek, které mohou být diskriminační – věk, plánování rodiny, těhotenství a děti, náboženství a filosofické přesvědčení, sexuální orientaci, majetek a finanční závazky, národnost, rasu a etnikum, politické postoje, atp. To ostatně omezuje také platná legislativa. Mezi další významné nedostatky patří absence zpětné vazby. Ať již byl uchazeč úspěšný nebo ne, je dobré mu o tom dát vědět, a to pokud možno co nejdříve. Také je vhodné připojit otázku, zda by nu nevadilo, kdybyste jej kontaktovali ve chvíli, kdy pro něj budete mít vhodnou práci. Tím nejen ukážete své vychování a zájem, ale také získáte databázi zdrojů lidí, jejichž kvality relativně dobře znáte. 3 Hodnocení a motivace pracovníků Dosti významnou činností manažera není jen nábor nových zaměstnanců, ale také jejich hodnocení a motivace. Hodnocení může být buď formální, nebo neformální. Druhá varianta je používána průběžně, první obvykle pravidelně. Zaměstnanec by měl být hodnocen nejméně jednou za rok. Je přitom třeba říci, že tento proces nemá vztah jen k propouštění, nastavení odměn nebo povýšení, ale měl by být především zpětnou vazbou pro zaměstnance. Ten se musí dozvědět, v čem se může zlepšit, jaké jsou možnosti jeho růstu, být motivován i upozorněn na chyby. Jednou z velice účinných metod hodnocení je 360°zpětná vazba. Jde o metodu hodnocení, která se snaží brát v potaz co možná nejvíce parametrů. Nejde v ní tedy zdaleka jen o výkon, ale také o to, jak se mu podařilo zlepšit se, zvýšit si vzdělání, na kolika se podílel projektech nebo jaké má vztahy s ostatními. Hodnocení přitom nevytváří jen nejbližší nadřízený, ale také kolegové a podřízení. 22 Manažer by pak měl vše pečlivě analyzovat a vyhodnotit tak, aby to bylo ku prospěchu zaměstnance i organizace. Nevýhodou může být subjektivita hodnocení a případná reakce na negativní zpětnou vazbu od kolegů. To je třeba dobře zvážit a s metodou kvalitně pracovat. Naopak pozitivem je komplexnost hodnocení. Další možností hodnocení je Assessment Centrum, která využívá psychodiagnostických metod. Musí být prováděna specialisty. Test trvá od několika hodin do dvou dnů a hodnotí se prvky jako je schopnost spolupráce, kreativita, komunikace atp. Neméně významnou složkou práce se zaměstnanci je motivace a vzdělávání. K oběma se vrátíme ještě v samostatném modulu práce jako radost. Na tomto místě se jen zmíníme o tom, že existuje řada metod, jak zaměstnance vzdělávat a motivovat. Jednou z velice účinných je Job Rotation, která je založená na tom, že zaměstnanec vykonává různé úkoly na různých pracovištích. Díky tomu se může dobře seznámit s činností instituce jako celku a vytváří se silnější sociální síť. Zaměstnanec se zároveň učí nové věci a je pracovně flexibilnější. Důležitým prvkem je plán osobního rozvoje. Ten v sobě integruje vzdělávání, motivaci i hodnocení zaměstnance, a proto se stává stále vyhledávanějším nástrojem pro personalisty. Každý zaměstnanec má jasně definovaný plán, podle kterého se má rozvíjet, vzdělávat a zapojovat do projektů. Je možné jej volit na půl roku či rok dopředu. Cílem může být doplnění si kvalifikace, rozvoj měkkých dovedností nebo třeba učení se nových věcí. Také může počítat se zapojením se do aktivit zvyšujících kvalitu nebo práci na projektech. V rámci hodnocení zaměstnance se pak sleduje, do jaké míry daný plán dodržel. Mělo by být samozřejmostí, že bude respektovat potřeby zaměstnance i zaměstnavatele a trvale přispívat ke kariérnímu růstu jednotlivce. Splnění cílů by mělo být také spojené s patřičným ohodnocením. 4 Outplacement Jednou z nejméně oblíbených činností manažerů je propouštění. Jde o aktivitu, která obvykle nepotěší ani zaměstnance, kterého se týká a často může mít dopad na celou společnost. V současné době je možné sledovat, že právě to, jak se společnost chová ke svým bývalým zaměstnancům je silně sledované a hodnocené. Jde o výraz vyspělosti a kulturní kvality instituce. Proto vznikla relativně samostatná manažerská disciplína, nesoucí název outplacement, doslova umístění ven. Jde o snahu, která má vést k tomu, aby propuštěný zaměstnanec rychle našel jinou práci a byl mu poskytnut přiměřený psychologický i jiný servis. Jde o etickou a společenskou zodpovědnost instituce, která ji nese za své – z důvodu nadbytečnosti propuštěné – zaměstnance. 23 Instituce jej může provádět buď sama nebo tento proces outsourcingovat. Obvykle zahrnuje čtyři základní fáze: 1. Osobnostní analýza a definování cílů zaměstnance. Na samém počátku je nutné zhodnotit, v čem jsou přednosti a naopak slabiny zaměstnance. V této části je nutné zjistit, co by si propouštěný přál, jaké jsou jeho cíle atp. Současně se analyzují možnosti, které by mohly vést k jeho lepšímu uplatnění na trhu práce. 2. Důležitá je také práce s psychikou propouštěného, který může zažívat stres, deprese či frustrace a ztrátu motivace. 3. Příprava na pracovní pohovory, tvorba životopisu, příprava prezentací, pomoc s motivačním dopisem nebo projektem pro nového zaměstnavatele. 4. Aktivní hledání nového zaměstnání. Dobrý manažer nejen že má zpracovaný ucelený program pro outplacement, ale měl by se dopředu zajímat o případná uplatnění svých zaměstnanců – třeba kontaktem s institucemi podobného zaměření, úřady práce či pracovními agenturami. Plynulé přemístění člověka z jedné instituce do druhé není zdaleka tak náročné, jako ztráta zaměstnání a hledání nového. Shrnutí Obecně platí, že je levnější si zaměstnance udržet než získat nového. Při výběru nového člena týmu je třeba napřed jasně definovat pracovní pozici a náplň práce, stejně jako požadavky na kvalifikaci. Je možné do hledání zapojit také vlastní zaměstnance, kteří mohou doporučovat kolegy ze svého okolí. V některých případech je ale nutné vypisovat výběrové řízení, které má jasná a přehledná pravidla. Výběr může být vícekolový s tím, že v rámci prvního kola obvykle vyžadujeme životopis, motivační dopis a případně projekt (pro vyšší pozice). V dalším kroku následuje pohovor. Pohovor by se měl nést v přátelském duchu a je třeba se na něj dobře připravit. Jde v něm o informace o uchazeči a o to, aby si zaměstnavatel mohl udělat představu o svém budoucím zaměstnanci, který by měl být pro společnost přínosem. Je přitom vhodné se vyvarovat nadřazenosti a případných diskriminačních otázek. V oblasti hodnocení zaměstnanců je možné využít metodu 360°zpětné vazby, která hodnotí zaměstnance co možná nejkomplexněji. Do hodnocení je také zapojeno hodně lidí – od nadřízených, přes kolegy až po podřízené. Další účinnou metodou je plán osobního rozvoje, který může zaměstnance vést k osobnímu růstu a rozvoji, podle předem dohodnutého klíče, který je možné kontrolovat. 24 Z hlediska etického má velký význam také outplacement, který usiluje o to, aby odcházející zaměstnanci snadno získali novou práci. Zdroje: Velice užitečné články o pohovorech a získávání lidí je možné najít na serveru Podnikatel.cz http://www.podnikatel.cz/specialy/prijimame-zamestnance/nabor-zamestnancu/ http://www.podnikatel.cz/clanky/jak-najit-a-udrzet-si-klicove-lidi-ve-firme/ http://www.podnikatel.cz/clanky/klicovym-clankem-je-zamestnanec/ http://www.podnikatel.cz/clanky/10-chyb-pri-pohovorech-s-uchazeci-1-dil/ http://www.podnikatel.cz/clanky/10-chyb-pri-pohovorech-s-uchazeci-2-dil/ Velice pečlivě jsou jednotlivé nástroje popsány v knize Moderní marketing na stranách 188-249 a to včetně řady konkrétních kroků. Z tohoto pohledu je možné ji brát jako „kuchařku“ pro jednotlivé činnosti. - Řezáč, Jaromír. Moderní management. Cpres 2009. Užitečné informace o koučování je možné najít v knize 7 kroků efektivního koučování. Zajímavá je celá, ale minimálně strany 23-29 a 61-69 by vaší pozornosti neměly uniknout. Dembkovski, Sabine a kol. 7 kroků efektivního koučování. Cpress 2009. MODUL 5 Vedení lidí a leadership Společenská odpovědnost: chování reflektující zodpovědnost organizace za společnost jako celek. Kompetence: soubor schopností zvládnout určité situace s přiměřeným výsledkem. Autorita formální: je dána pozicí v organizační struktuře společnosti. Autorita neformální: je dána osobností manažera. Obsah modulu Mezi nejčastější a nejdůležitější činnosti manažera patří nepochybně práce se zaměstnanci, jejich motivace, vedení a předávání hodnot, které jsou pro společnost důležité. Jednotlivé modely vedení by přitom měly respektovat organizaci společnosti i její kulturu, využívat je a těžit z nich. 25 1 Vedení lidí Současné společenské změny s sebou přinášejí také změny v oblasti firemních struktur. Již v předchozích modulech jsme ukázali, že můžeme sledovat transformaci společností směrem k plochým modelům a s tím se také měnící pozici vedoucích pracovníků, kteří pracují s lidmi. Konstrukce, kde má každý člověk jednoho nadřízeného se jeví jako stále méně udržitelná s tím, jak rostou požadavky na flexibilitu celého (nejen) výrobního systému. To také utváří stále nový koncept manažera jako člověka, který má na starosti vedení lidí. Do této části pracovní náplně spadá nejen hledání zaměstnanců a jejich hodnocení a motivace, ale také celková koncepční práce s nimi. Jednostranná orientace na výkon se může jevit jako výhodná jen ve velice malých a primitivně fungujících organizacích. Díky tomu se objevují také nové požadavky na to, jaký by měl vedoucí být. Předně musí být vizionářem, člověkem, který se ztotožní s myšlenkou a ideologií společnosti a bude ji schopen předávat dalším, tedy někým, kdo bude pro organizaci „dýchat“ a druhým ukazovat směr a smysl jejich práce. Je třeba, aby byl schopen koncepčního myšlení – současný management přechází stále více od sledování krátkodobých cílů k dlouhodobým, silně se hovoří o společenské odpovědnosti firem nebo environmentálním managementu. Musí být otevřený novým návrhům, postupům a možnostem. Změna již není událostí, ale vzhledem k dynamice současné společnosti spíše bytím organizace. Je třeba říci, že manažer se ocitá ve velice složité situaci, protože (téměř) neustále musí balancovat mezi různými zájmy. Na jedné straně jsou to požadavky zaměstnanců, na straně druhé zřizovatele nebo možnosti rozpočtu. Musí řešit konflikty uvnitř týmu, naslouchat druhým a přitom se orientovat ve složitých, rychle se měnících, podmínkách. V tomto ohledu je možné hovořit o manažerovi, jako o člověku multidisciplinárně se neustále rozhodujícím. 1.1 Kompetence Proto se stále více ukazují snahy osobnost manažera nějakým způsobem jasně prozkoumat, klasifikovat jednotlivé parametry jeho osobnostního profilu tak, aby bylo zřejmé, jaká kritéria by sám měl splňovat. Jedním z klíčových aspektů jsou kompetence, tedy soubor schopností zvládnout určité situace s přiměřeným výsledkem. Můžeme rozlišovat čtyři základní skupiny kompetencí: Odborné kompetence se projevují ve všech oblastech činnosti manažera. Nejen, že by měl dokonale rozumět problematice, kterou řídí, ale musí být také dobrým manažerem, tedy odborníkem na management, přinejmenším v těch oblastech, které se přímo týkají jeho pracovní náplně. Patří sem 26 znalost pracovních postupů, zařízení, procesů, legislativy, ale také schopnost používat vnitřní pracovní a komunikační postupy. Projevuje se také ve schopnosti analyzovat problém a navrhnout jeho použitelné řešení. Druhou důležitou kompetencí je metodologická. Ta představuje schopnost manažera osvojovat si složité procesy a postupy a flexibilně je zavádět do provozu. Dále zde probíhá identifikace cílů, priorit a hodnot, které jsou v rámci pracovního procesu nasazovány. Sociální kompetence byla v minulosti silně zanedbávána. Dnes je zřejmé, že strach není optimální metodou vedení lidí. Naopak se stále více upřednostňují schopnosti navazovat s dalšími zaměstnanci na pracovišti vztah, sdílet s nimi myšlenky a hodnoty. Důležitou roli zde hraje také naslouchání. Pokud se nepodaří manažerovi vytvořit sociální síť se svými podřízenými, nejen že nebude schopen je efektivně vést a hodnotit, ale bude mít také zhoršený přístup k informacím. V neposlední řadě jsou důležité také osobní kompetence, mezi které patří time management, sebepřijetí, sebehodnocení, schopnost se učit a zdokonalovat. Samozřejmostí by měla být schopnost manažera přijmout za svá rozhodnutí náležitou zodpovědnost, pracovat se zpětnou vazbou a tak zlepšovat svoji práci i práci svých podřízených. Mimořádně důležitou roli hraje přitom osobnostní profil vedoucího pracovníka, na kterého jsou kladeny zvýšené etické nároky. Jakákoli pochybení, jako je nespravedlnost, nadržování či zvýhodňování některého ze zaměstnanců, má za následek prudké snížení motivace zaměstnanců. Ti také musí mít pocit, že jejich nadřízený zastává svoji pozici zodpovědně, kvalitně a pro všechny prospěšně. S tím také souvisí koncept manažerské autority. Ta může být buď formální, tedy dána pracovním zařazením jednotlivce v rámci firemní struktury. Jde o důležitý zdroj autority, který ale musí být doplněný také neformální složkou. Neformální autorita představuje tu část, kterou vnímají všichni lidé, bez ohledu na pocit podřízenosti daný rolí. Jejím zdrojem může být například vysoká erudice, mravní integrita, pracovní morálka a osobní náročnost, kladné charakterové vlastnosti či mimořádný vztah k podřízeným (např. Tomáš Baťa). Každý manažer by měl usilovat o to, aby jeho autorita byla maximálně neformální, protože té se zaměstnanci rádi podrobí. 2 Styl manažerské práce Podle toho, jaké hodnoty jsou v managementu upřednostňovány a jakým způsobem funguje firemní kultura, je možné rozlišovat několik základních konceptů, které z různých stran klasifikují způsoby vedení. Mezi nejčastěji uváděné patří: 27 Autoritativní styl, který je založený na silně asymetrickém vztahu podřízeného a nadřízeného. Ten vydává jednoznačné rozkazy, o kterých se příliš nediskutuje, vyžaduje jejich plnění a provádí jejich kontrolu. Základním zdrojem autority je přitom většinou strach. Jde o efektivní metodu v malých firmách rodinného typu. Demokratický styl využívá toho, že vedoucí pracovník má přirozenou autoritu a může si dovolit do procesu rozhodování vtáhnout více osob a zaměstnanců. Rozhodnutí je tak kolektivním úkonem, na kterém se každý cítí být angažovaný. Liberální styl usiluje o co možná nejmenší zasahování do chodu společnosti. Vyhýbá se obtížným rozhodnutím a snaží se vše nechat pokračovat samospádem. Jde o mimořádně nedobrý přístup. Koncensuální styl vychází z myšlenky společného hledání cílů. Vedoucí pracovník je spíše v roli moderátora, toho, kdo vytváří prostor pro diskusi a vede ji. Výhodou je velká angažovanost zaměstnanců. Dalších možných stylů řízení společnosti bychom mohli najít celou řadu. Je vždy důležité reflektovat firemní kulturu a to, s jakými lidmi probíhá spolupráce. Je jasné, že jinak bude řízen tým úklidových pracovníků a programátorů, protože každý z nich předpokládá zcela jiný způsob práce a osobností rysy. 3 Vedení (leadership) V současné době se stále více v souvislosti s vedením mluví o vůdcovství. Není důležité jen zaměstnance motivovat, kontrolovat či hodnotit, zadávat jim práci a efektivizovat procesy. Důležité je ukázat, jaký má práce smysl, jaké hodnoty jsou tvořeny a proč. A právě v tomto ohledu se objevuje pojem leadership. Obecně se hovoří o tom, že vůdce by měl být schopen pochopit myšlení lidí i společnosti a být schopen sjednotit jejich požadavky a hodnoty. Důležitá je schopnost inspirovat a motivovat druhé na základě aktuálního emocionálního a kulturního stavu jednotlivce. Měl by přispívat k budování pozitivního klimatu na pracovišti, vytvářet sociální sítě a vazby. Důležitá je také zdravá sebedůvěra, schopnost jít za cílem bez ohledu na aktuální neúspěchy, autenticita, mravní integrita a rozvinuté kompetence. Dnes se velice intenzivně diskutuje o tom, zda by měl být každý manažer lídrem či nikoli a většina autorů se přiklání k tomu, že ano. Dokonce vůdcem může být každý zaměstnanec. Nemělo by přitom docházet k uzurpování moci, ale růstu sociální kapitálu a dobrých vztahů. V následujícím se pokusíme naznačit některé základní pohledy na vůdcovství. 28 3.1 Koncepce Teorie velkých osobností je založená na tom, že vůdcem se člověk nestává, ale rodí – ať již jde o Johanku z Arku, George Washingtonona, Martina Luthera Kinga nebo Gándhího. Vždy to byly mimořádné osobnosti s velkým charismatem. Tento model je sice zajímavý, ale nijak v praxi dále použitelný. Dalším konceptem je teorie osobnostních rysů. Vychází z přesvědčení, že člověk musí mít určité vlastnosti, které jsou pro roli vůdce nezbytné, jako je asertivita, rozhodnost, energičnost, sebedůvěra, houževnatost, odolnost proti stresu atp. Lídr je pak člověk, který má tyto vlastnosti a dokáže je použít pro práci s druhými lidmi. Přitom musí disponovat kompetencemi a autoritou. Dále je možné hovořit o situačních či kontingenčních teoriích. Ty mají společné to, že lídr musí být schopen flexibilně měnit prostředky pro vedení lidí na základě vnějších a vnitřních změn. Na každého člověka platí jiné metody a dobrý vůdce je schopen je dobře odhadnout a použít. Behaviorální přístup je založený na základní myšlence, že člověk se vůdcem nerodí, ale stává na základě vlastního rozvoje a sebezdokonalování. Je možné mluvit o dvou základních formách pojetí. První je teorie rolí, která je založená na myšlence, že vedení lidí je jedna ze skupinových rolí, jež je spojená se specifickými prvky chování, jako je příklad pro druhé, vedení, role prostředníka, vyjednávače, mentora, vizionáře, kreativce atp. Druhý přístup nese název teorie manažerské mřížky a je založený na tom, že se lídr může soustředit na výkon nebo na lidi. Mimořádně důležitá je také transformační teorie. Lídrem je podle ní člověk, který dokáže druhé získat pro plnění cílů a naplňování hodnot společnosti tak, že se s nimi zaměstnanci ztotožní. Nejde již o prosté plnění úkolů z důvodů směny zdrojů (transakční teorie), ale o sdílení hodnot a vizí. Součástí jsou vysoké etické standardy i morální hodnoty jednotlivce, především vůdce. Shrnutí Současný manažer musí stále více pracovat s lidmi a snažit se je získat pro společné organizační myšlenky a hodnoty. Jen tak je možné udržet motivované a spokojené zaměstnance, kteří budou vidět smysl a cíl své práce. Každý vedoucí pracovník by měl být současně lídrem, vůdcem, který dokáže pozitivně ovlivňovat pracovní klima, motivovat a nabízet vize. Pro každého manažera je přitom důležité, aby měl maximálně rozvinuté čtyři základní kompetence (tedy schopnosti efektivně řešit určitou množinu problémů) – profesní, metodickou, sociální a 29 osobní. Bez nich není možné vykonávat žádnou vůdčí pozici, protože nedochází k vytvoření přirozené autority a smysluplného vedení. Autorita může být přirozená, tedy dána osobnostním profilem člověka, nebo formální, na základě funkce, kterou zastává. Cílem by mělo být posilování přirozené či neformální autority, což je nezbytný předpoklad k rozvoji vůdcovství. Je možné identifikovat různé styly manažerské práce jako je autoritářský, demokratický, liberální, kooperující atp. Každý má své výhody i nedostatky a je třeba je upravovat podle toho, v jaké firemní kultuře jsou prosazovány. Také k tomu, jak může vzniknout lídr, se pojí řada teorií. Ač dobrý lídr musí mít jistě určité vrozené či dlouhodobě pěstované vlastnosti, na základě vzdělání, autentičnosti a integrity je možné dosáhnout řadu úspěchů v této oblasti i bez předchozích propozic, pokud osoba disponuje patřičnými kompetencemi. Zdroje: V této oblasti je možné doporučit například knihu Moderní marketing na stranách 313-370 a to včetně řady konkrétních kroků. Z tohoto pohledu je možné ji brát jako „kuchařku“ pro jednotlivé činnosti. Řezáč, Jaromír. Moderní management. Computer Press 2009. Velice dobrý přehled je možné najít také v knize Management: organizování, rozhodování, ovlivňování, na stranách 159-180. Blažek, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Grada 2011. MODUL 6 Řízení a plánování zdrojů Projekt: časově ohraničená unikátní činnost mající alokované zdroje. Ganttův diagram: grafická reprezentace vývoje a plánu projektu. Lean management: metoda řízení společnosti zaměřená na minimalizaci činností, které nesouvisí s posláním organizace. 5S: metoda pěti kroků vedoucích k organizovanému a funkčnímu systému v organizaci. 30 Obsah modulu Jednou z důležitých činností manažera je nepochybně řízení, organizace a plánovaní zdrojů – ať již lidských, hmotných či nehmotných. Od druhé poloviny dvacátého století se tomuto problému věnovala velká pozornost především v Japonsku, kde je zdrojem inspirace zejména automobilka Toyota. Lze její metody převzít také do oblasti kultury a neziskového sektoru? 1 Řízení zdrojů Řízení zdrojů v sobě zahrnuje procesy potřebné k zabezpečení co nejefektivnějšího využití lidí, zapojených na projektu. Mimo to je možné samozřejmě řídit a organizovat další zdroje, jako je vybavení pracoviště, výrobky, sklady atp. V současné době se stále více dává do souvislostí řízení zdrojů a znalostní a informační management. Aby bylo možné zdroje efektivně spravovat a organizovat, je nutné, aby měl manažer dostatečné množství informací a znalostí k tomu, aby byl schopen tyto projekty efektivně řídit. V následujícím modulu se proto seznámíme se základními nástroji pro řízení zdrojů – jednak bude řeč o řízení projektů, které jsou v rámci této oblasti stále důležitější a to především v kontextu grantové a dotační politiky, ale také se zaměříme na základní manažerské metody, které jsou s řízením zdrojů spojené, jako je 5S, Lean management a další. 2 Řízení projektů Stále více aktivit se v rámci různých organizací odehrává formou projektů, což souvisí také se systémem čerpání dotací, inovacemi nebo nástroji na řízení kvality. Projektem myslíme jasně definovanou činnost, pro kterou jsou alokovány zdroje a má přesně určenou dobu trvání. Důležitá je také unikátnost projektu. Právě proto, že neustále roste význam projektů, vznikla relativně samostatná manažerská disciplína – projektové řízení, pro které existuje celá řada norem a standardů. I když v neziskovém sektoru není obvykle nutné tyto normy2 přesně dodržovat, hodí se je znát, neboť dávají dobrý referenční rámec pro to, jak v případě práce s projekty postupovat. 2.1 Plán projektu Klíčem k úspěšnému projektu je jeho dobrý plán. Podle definice PMBOK (což je jeden ze standardů projektového řízení):“Plán projektu je formální, schválený dokument, který se používá jako vodítko pro realizaci projektu a projektového řízení. Primárně se plán projektu používá na zdokumentování předpokladů a rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi zúčastněnými stranami, a zdokumentování 2 U nás jde například o ČSN/ISO 10006, která je zaměřená na řízení projektů. Důraz je v ní kladen na zvyšování kvality. Nejde o soubor typů a doporučení, ale spíše o určitý referenční rámec. 31 schváleného rozsahu, ceny a harmonogramu. Plán projektu může být pouze souhrnný nebo velmi podrobný.“3 Jde tedy o klíčový materiál, podle kterého se bude celý projekt řídit. V zásadě by měl odpovídat na následující základní otázky: Proč? V této části jsou definovány důvody, které nás vedou k tomu, že daný projekt řešíme. Měli bychom zde jasně říci, jaké jsou problémy a východiska našeho projektu. Co? V tomto bodě bychom měli jasně definovat matérii projektu, tedy o co vlastně půjde, jaké si to vyžádá prostředky a co k jeho úspěšné realizaci potřebujeme. Kdo? V neposlední řadě je nutné říci, kdo bude projekt realizovat a jakou v něm budou mít lidé roli. Dnes se lze setkat dokonce s tzv. maticovou strukturou, tedy dynamicky se měnícím uspořádáním v závislosti na aktuálně řešených problémech. Kdy? V rámci projektové dokumentace by měla být uvedena nejen data začátku a konce, ale také všech důležitých milníků. Návrh projektu se často doplňuje speciálním diagramem, který zobrazuje jednotlivé události a milníky a definuje, jak na sebe navazují. To je důležité především pro vedoucího celého projektu, který muže snadno rozlišit, na koho je třeba tlačit více nebo co může počkat. Díky tomu je možné snadno také přesouvat lidské zdroje i další prostředky v rámci projektů tak, aby bylo vždy zajištěno jejich včasné plnění. K tvorbě časového diagramu se nejčastěji užívá Ganttův diagram. Součástí plánu projektu by měla být také analýza rizik, SWOT analýza a další prvky, které by měl člověk uvažovat při realizaci jakéhokoli projektu či zavádění nového produktu. Projektový plán může být součástí některých strategií, které vedou ke zvyšování kvality. Dobře propracovaný plán umožňuje efektivní a rychlou komunikaci napříč všemi, kdo se na realizaci projektu podílejí a vytváří prostor pro snadné měření a analýzu dosažených výsledků. Díky analýze rizik a možných komplikací, umožňuje efektivní adaptaci na nově vzniklou situaci. Každý projekt má také několik fází, které by se měly v plánu objevit. Na začátku je vždy iniciace (zahájení) – často může obsahovat tvorbu metodiky, průzkum, výzkum nebo zaškolení pracovníků, alokaci zdrojů atp. Následuje fáze plánování, kde je cílem přesně popsat, jakým způsobem bude projekt realizován. Plán je sice pěkná věc, o kterou by se tato fáze jistě měla intenzivně opírat, ale současně je třeba říci, že detaily se budou lišit také v závislosti na konkrétních schopnostech a charakteru řešitelů nebo na vnějších podmínkách. 3 http://managementmania.com/plan-projektu 32 Třetí fází je samotná realizace projektu, která je spojená s průběžnou kontrolou. Právě chybějící kontrola či špatný systém předávání informací vedou často k problémům, pro které nabírá projekt zpoždění nebo se nepodaří jej realizovat v očekávané podobě. Poslední fáze je ukončení projektu, která je obvykle spojená s vypracováním závěrečné zprávy, vyúčtováním, uvolněním zdrojů atp. V oblasti řízení projektů je možné najít například následující rozdělení:4 Úroveň Charakteristika Úroveň 5 – Optimalizovaná Zlepšování pomocí zpětné vazby přes procesy Úroveň 4 – Řízená Měřené procesy (kvantitativní měření) Úroveň 3 – Definovaná Definované a ustavené procesy Úroveň 2 – Opakovatelná Procesy jsou závislé na jednotlivcích (intuitivní) Úroveň 1 – Inicializační Vše je řešeno ad hoc Samozřejmě, že někdy může být efektivní, pokud se problémy řeší ad hoc, tedy čistou improvizací. Pro velkou většinu projektů a čím větší a komplexnější, tím více platí, že v čím vyšší úrovni tabulky se budou procesy v projektu nacházet, tím lépe. Od třetí úrovně můžeme hovořit o určité standardizaci, kdy jsme schopni relativně snadno dílčí aktivity opakovat. Další dvě úrovně (4. a 5.) by měly zajišťovat jejich inovaci a zlepšování kvality. 2.2 Ganttův diagram Zřejmě nejznámějším a stále nejpoužívanějším nástrojem na správu projektů je Ganttův diagram. Je to druh pruhového diagramu pojmenovaný po H. L. Ganttovi, průmyslovém inženýrovi, který byl za první světové války průkopníkem jeho používání. Využívá se pro grafické znázornění a naplánování posloupnosti činností v čase. Původně neobsahoval vztahy mezi projekty, ale dnes se jedná již o jeho integrální součást. Na vodorovné ose Ganttova diagramu je časové období trvání projektu rozdělené do stejně dlouhých časových jednotek (dny, týdny,...) a na svislé ose jsou pak zaneseny jednotlivé činnosti, na které se projekt rozpadá, vždy jeden řádek pro jednu činnost. Na ploše diagramu jsou jednotlivé činnosti označeny obdélníky, jejichž levá strana označuje plánovaný začátek činnosti a pravá strana plánované ukončení. 4 http://rizeni-projektu.cz/view.php?cisloclanku=2007071401 33 Délka obdélníku označuje předpokládanou délku trvání činnosti. V dnešní podobě pak mohou diagramy ukazovat také návaznosti činností pomocí lomených šipek nebo čar vedoucích od začátku nebo konce jedné činnosti k začátku nebo konci jiné činnosti. Pruhy jsou vybarvovány tak, jak je plněn úkol. Ten, kdo sleduje diagram, má tak dobrý přehled o tom, co postupuje rychleji, co pomaleji nebo kde je nutné přidat.5 V současné době jsou ICT systémy pro jejich tvorbu spojené také s řízením zdrojů – je možné zjišťovat, kdo na projektu pracuje a jak, v jaké fázi je jeho plnění a co potřebuje (peníze, lidi, jiné zdroje,..). Dnes se k jeho zpracování užívá téměř výhradně počítač a je spojen s komplexními systémy na organizaci a správu projektů. Zásadní roli v této metodě sledování hraje tvorba milníků. Jde o události, které dělí komplexní projekt na menší, více či méně samostatné části. Jednotlivé úkoly, pokud jsou menší, je možné podstatně lépe organizovat, hodnotit jejich plnění a případně do nich nějak zasahovat, což jde u velkých, monolitických bloků jen dosti obtížně. 3 Metoda 5S Od osmdesátých let se ve světě postupně začínají objevovat progresivní manažerské směry, jako je Lean management, který se snaží o „štíhlé procesy“. K tomuto tématu se dostaneme za okamžik. Jak ale uvidíme, je nutné, aby organizace, která je chce používat, měla ve své struktuře, postupech a práci dokonalý pořádek. V Japonsku se objevila metoda, která je běžně označovaná jako 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), jejímž cílem je právě takový řád v instituci zavést a udržovat. Jde o nezbytný předpoklad k tomu, aby bylo možné užívat další pokročilé manažerské metody, a proto je 5S program tím prvním, o co by měl nový manažer usilovat při nástupu do nové společnosti. Organizace (Seiri). Prvním důležitým krokem je organizace pracovního prostředí. Je třeba oddělit důležité a potřebné od nadbytečného a zbytečného. Těch druhých je třeba se zbavit, protože jen zabírají místo, čas a stěžují práci s tím, co je potřebné. Jistě to neznamená zákaz osobních předmětů na stolech zaměstnanců, ale spíše odstranění starých norem a dokumentů, nefunkčních či nepoužívaných zařízení, neužitečných zásob atp. Tato metoda by se měla používat na všechna pracovní prostředí – od dílen, přes chodby a kanceláře až po odpočinkové plochy. Je dobré nechat udělat podobný úklid zaměstnance samotné – manažer může těžko rozumět tomu, kolik nářadí potřebuje k dobré práci technik, a co mu naopak přebývá. 5http://clanky.rvp.cz/clanek/s/G/13455/PODPORA-PROJEKTOVE-VYUKY-POMOCI-ICT.html/ 34 Uspořádání (Seiton). Druhým krokem je uspořádání. Jistě není možné se zbavit všeho, co není používáno denně. Zcela nepotřebné věci se mají prodat nebo zlikvidovat. Ty co se v dohledné době nebudou používat, mají být uskladněny. Může jít o sklady hůře dostupné či dokonce mimo primární objekt. Předměty, které jsou používány občas (jednou týdně, měsíčně), by měly být dobře dostupné, ale současně ne umístěné na samotném pracovišti. Na tom jsou jen věci denní (nebo téměř denní) potřeby. Čištění (Seiso). Je třetím krokem v 5S řetězci. Cílem je zbavit pracoviště prachu, špíny a dalších nečistot. Nejde přitom o nijak samoúčelnou činnost. Díky čistotě je možné snížit nemocnost a zdravotní problémy zaměstnanců (alergie na prach atp.), ale také dochází ke zlepšení pracovního prostřední, což má vliv na psychiku a kulturu. Význam má tento krok také v oblasti bezpečnosti práce. Pokud je to vhodné, může být spojen s instalací zařízení, které budou čistotu pracoviště trvale zvyšovat, jako jsou vzdušné systémy, klimatizace atp. Standardizovaná uklizenost (Seiketsu). Jde v zásadě o aplikaci předchozích tří opatření dohromady. Díky zavedení jasného řádu a pořádku je možné snadno reagovat na případné abnormality, nahrazovat zaměstnance v případě nemoci či dovolené. Jednotlivá pracoviště by měla být organizována tak, aby se v nich mohl jejich nový „obyvatel“ snadno zorientovat a pracovat na nich. Může být doprovázeno také řadou dílčích kroků, jako je univerzální používání barev, popisky regálů, šuplíků, šanonů atp. Disciplína (Shitsuke). Celý systém by byl jen velmi málo efektivní, kdyby jej lidé nedodržovali. 5S není nějakou jarní úklidovou aktivitou (i když i ta může mít svůj význam), ale programem pro organizaci podniku jako celku, který je trvalý. Jen v dobrém systému, který bude přehledný pro všechny, je možné provádět přiměřené optimalizace. Ač je 5S metoda velice užitečná, je třeba s ní zacházet s mírou tak, aby pracovní prostředí i podmínky k práci zlepšila, ale nepůsobila jako samoúčelná šikana ze strany vedoucího. Neměla by vést k potlačení individuálních potřeb jednotlivců na uspořádání stolu či kanceláře nebo odstranění kreativního prostředí. 4 Lean management Jedním z trendů současného řízení je Lean management neboli štíhlá výroba. Nejde přitom jen o výrobu, ale celkovou koncepci společnosti, na kterou se díváme očima zákazníka. Základem je myšlenka, že by se každá společnost měla soustředit maximálně jen na to, co je spojené s přínosem pro koncového uživatele. Tyto činnosti jsou přitom prováděny maximálně rychle, efektivně a levně. 35 Štíhlostí tedy rozumíme zvyšování výkonnosti společnosti na základě požadavků zákazníka a to s minimálním počtem činností. Tento koncept by se přitom měl přenést na všechny složky a části organizace. Základní otázkou by mělo být – je tato činnost pro mého zákazníka klíčová? Nebylo by jednodušší a lepší, kdyby tu či onu agendu vykonával někdo jiný? Vše je přitom postaveno na třech základních principech: Just-in-time. Je orientován na to, aby všechny dodávky a procesy probíhaly co možná nejrychleji. Není efektivní mít velké zásoby, o které se musíme starat a v nichž jsou uložené peníze. Tato metoda je tedy založena na častých dodávkách, které jsou doručovány včas, v dobrém množství a kvalitě. Nemusí jít přitom jen o výrobní procesy, ale také o obecnou spolupráci. Cílem je průběžná práce s minimalizací doby čekání na jiné subjekty. Druhým principem je Kanban. Jde v zásadě o práci na zakázku. Je velice neefektivní a riskantní produkovat něco, o čem nevíme, zda to budeme schopni prodat. Díky tomu, že se snažíme pružně reagovat na poptávku, je šance na odběr mnohem vyšší. Posledním kamenem, na kterém Lean management stojí je Kaizen, což je systém průběžného a stálého zlepšování. Může jít o zlepšování v oblasti úspory nákladů, osob či jiných nákladů nebo o zvyšování kvality společnosti a produktů. Toho je možné dosáhnout například zvyšováním produktivity práce, dobrou motivací všech zaměstnanců, inovacemi nebo průběžným snižováním nákladů. Kaizen je jednoznačně nejnáročnější částí. Vyžaduje totiž soubor řady dílčích relativně složitých opatření, jako je systém péče o zákazníky (CRM), zpětnou vazbu, rozvoj motivace, koučování, budování týmů, neustálé hledání nápadů na zlepšení procesů atp. Klíčovou roli hraje v této oblasti také dobrá distribuce informací a znalostí. Této problematice se tak budeme věnovat v samostatném modulu, stejně tak jako dalším metodám usilujícím o růst kvality. Shrnutí V současné době stále více roste podíl práce, která je realizována formou projektů a je často spojena s dotacemi. Proto se jeví jako mimořádně důležité naučit se procesy v projektu efektivně řídit a organizovat. Projekt je unikátní, časově omezený proces, jenž je jasně definován. Tato definice je obvykle uváděna v plánu projektu, který odpovídá na čtyři základní otázky – proč, co, jak a kdy. Mimo jiné by měl obsahovat také analýzu rizik, SWOT či rozpočet. 36 Projekty sehrávají také důležitou roli v rámci zvyšování kvality, kdy zajišťují postupnou optimalizaci standardních činností instituce. Ukazuje se, že improvizace není nejlepší metodou, kterou lze pro řešení problémů použít, a proto se snažíme hledat co možná nejlépe fungující nástroje na práci s nimi. Velké možnosti v tomto ohledu nabízejí ICT prostředky, které se snaží o to, aby tato organizace projektů a distribuce zdrojů byla co možná nejplynulejší a nejvíce efektivní. ICT prostředky zajišťují také dobrou motivaci a komunikaci jednotlivých řešitelů i vedení společnosti. Je možné rozlišovat čtyři základní fáze projektu: iniciační, plánovací, realizační a hodnotící. Každý projekt má svůj začátek, průběh a konec. Sledování jeho běhu by mělo být průběžné a manažer by měl být schopen do jeho řízení aktivně vstupovat a zasahovat. Pro vhodné řízení a inovace nějaké instituce je nutné, aby v její činnosti existoval jednoznačný řád a pořádek. K tomu slouží metoda 5S (organizace, uspořádání, čištění, standardizovaná uklizenost a disciplína). Je třeba ale pamatovat na to, aby se z ní nestal nástroj na šikanu pracovníků místo prostředku pro tvorbu příjemného a tvůrčího pracovního prostředí. Populární metodou pro řízení je Lean management, který je založený na tom, že instituce se snaží soustředit jen na to, co skutečně přináší služby zákazníkovi. Využívá přitom prostředky jako je Justin-time (flexibilita), Kanban (práce na zakázku) a Kaizen (inovace). Důležitou roli hrají v metodách kvalitní informační systémy. Zdroje: Dobře je úvod do práce s projekty zpracován v knize na stranách 32-35. Jde o celkově velice dobře koncipovanou knihu, vhodnou jako úvod do odborného managementu. Podrobně jsou jednotlivé metody řízení společnosti a kvality (včetně 5S či Lean managementu) popsány na stranách 139-187. Naleznete zde řadu praktických kroků, příkladů či postupů, které je možné použít. Jaromír Řezáč. Moderní management. Cpress 2009. Brno. 397 str. ISBN 978-80-251-1959-4. Jednoduchý článek do úvodu do projektové výuky, především pro školy a školní projekty. (http://clanky.rvp.cz/clanek/s/G/13455/PODPORA-PROJEKTOVE-VYUKY-POMOCI-ICT.html/). Pěkně zpracovaný seznam základních pojmů je možné nalézt na webu Management Mania. (http://managementmania.com/metody-rizeni-projektu) 37 Výborný seriál o práci s Redmine. (http://www.root.cz/serialy/rizeni-projektu-s-redmine/) Za pozornost jistě stojí také Desatero dokonalého manažera. (http://www.orlita.cz/detail.php?clanek=91) Pro základní orientaci v pojmech 5S je možné doporučit Management Manii. (http://managementmania.com/metoda-5s) MODUL 7 Delegace Delegace: svěření nějakého úkolu či povinnosti podřízenému či jiné osobě s cílem zvýšení efektivity. Měkká delegace: delegace bez přesného popisu toho, jak činnost vykonávat. Tvrdá delegace: striktní a jednoznačné popsání úkolu i mechanismu jeho plnění. Outsourcing: převedení určitých činností společnosti na jinou firmu či organizaci (nejčastěji účetnictví, právní servis, marketing, atp.) Obsah modulu Činnost téměř každé společnosti, která má více než jedno zaměstnance, je spojena s delegováním – tedy přesouváním povinností manažera na různé další členy týmu. Jde o klíčový koncept řízení, který je nezbytný pro dlouhodobé a efektivní fungování společnosti. V následujícím modulu se budeme věnovat tomu proč, jak a kdy delegovat. Současně je třeba říci, že delegování je úzce spojené s time managementem – tedy vědomím, že čas je omezený a můžeme se věnovat jen určitým činnostem, které jsou skutečně důležité. 1 Úvod do delegování K delegování dochází, když jsou zaměstnancům nebo jiným osobám předávány povinnosti, které by měl vykonávat manažer, ale z různých důvodů je dělat nechce nebo nemůže. Jde tedy o proces dělení povinností a úkolů. S běžným delegováním se můžeme setkat téměř všude a neustále. Od rodiny, kde dítě pomůže umýt nádobí, až po velké společnosti. Stále více se ukazuje, že člověk nemůže všechnu práci vykonávat sám. Zatímco ještě před několika lety se řada manažerů chlubila tím, že tráví v práci deset a více hodin, dnes jde spíše o ukázku toho, 38 že jsou neschopní provádět efektivní řízení času a delegování úkolů. Následky jsou přitom všeobecně známé – snížená výkonnost, menší kreativita, stres. K tomu postupně přistupují stále horší rozhodnutí a buď workoholismus, nebo syndrom vyhoření. V tomto ohledu je tedy možné říci, že delegování je základní činností manažera, které vede k tomu, že je schopen ve vedení společnosti pokračovat. Současně je možné říci, že delegování představuje jednu z nejlepších a nejefektivnějších možností, jak zajistit rozvoj a motivaci zaměstnanců, kteří se stále mohou učit něčemu novému, přijímají zodpovědnost za podnik a tím se mohou s jeho hodnotami dobře identifikovat. Na první pohled může delegování vypadat velice jednoduše – zadáme úkol a budeme vyžadovat jeho splnění v patřičné kvalitě a termínu. Praxe ale ukazuje, že jde o mnohem komplexnější problematiku. Obecně je možné hovořit o dvou základních konceptech delegování – měkkém a tvrdém. Pokud jde o tvrdé delegování, tak zaměstnanci přesně přiřadíme úkol a termín jeho splnění. Budeme jej průběžně kontrolovat a on bude plnit přesně definovanou množinu úkonů podle firemních standardů práce. Tento přístup je výhodný tam, kde již dopředu známe všechny proměnné, není složitý a od zaměstnance nevyžadujeme žádný osobní přínos. Měkký přístup je založený na tom, že definujeme cíl nebo úkol a necháme na člověku, aby se s ním vypořádal po svém. I tento model předpokládá průběžnou kontrolu a konzultace. Z krátkodobého hlediska se může delegování jevit jako nevýhodné – manažer musí mít obavy z toho, zda a jak zvládne delegovaný úkol, musí jej kontrolovat, hodnotit, může mít obavy z toho, jak daný projekt dopadne atp. Často může dojít k tomu, že výsledný projekt vypadá úplně odlišně od toho, co si původně vedoucí pracovník představoval. Přesto se v dlouhodobém horizontu vyplácí, protože přináší možnost věnovat se tomu důležitému a podstatnému. Časem dojde k tomu, že člověk pozná lidi, kterým může daný úkol svěřit a ví, že jej s velkou pravděpodobností splní. Je třeba zdůraznit, že delegací povinností a úkolů nedochází k přesunutí zodpovědnosti. Ta leží stále na osobě manažera. Ač tedy přesune vše, co dělat nemusí na své podřízené, v žádném případě tím neumenšuje svojí zodpovědnost nebo ji nijak nerozkládá na více osob. To s sebou tedy přináší požadavek na kontrolování (průběžné) toho, co bylo vykonáno a jak. Přitom je třeba se vyhnout tomu, aby se podřízení cítili nějak přílišně svazování a pod dohledem tak, aby manažer plýtval časem svým i svých podřízených. Delegování by mělo být spojené s důvěrou, která se časem zvětšuje. 39 2 Proces delegování K delegování bychom měli přistoupit vždy, když máme pocit, že množství pracovních úkolů je větší, než jaké jsme schopni efektivně zvládat anebo jde o úkoly a povinnosti druhořadého charakteru. Nejde tedy o to, aby si manažer usnadnil život, ale aby se mohl věnovat věcem, které jsou opravdu důležité. Přitom je třeba zdůraznit, že existují úkoly, které jsou pro delegování zcela nevhodné, jako je tvorba strategie společnosti, komplexní problémy, zpracování osobních a citlivých údajů, kontrola pracovníků jejich kolegou atp. Tyto činnosti není možné delegovat uvnitř společnosti, ale nabízí se outsourcing, který může být často velice výhodnou formou delegování. Pokud jde o osobu, která je vhodná pro delegování, tak je samozřejmé, že by pro danou problematiku či úkol měla mít přiměřené množství vědomostí, vzdělání a zkušeností, případně osobnostní profil. Současně by mělo jít o člověka, který je spolehlivý a můžete mu věřit. Ne vždy jsou ale takové osoby k dispozici. V takovém případě je třeba najít člověka dostatečně inteligentního, schopného a ochotného se učit, který bude moci rychle do problematiky proniknout a vhodně ji zajistit. Pokud probíhá delegování nějakého úkolu či povinnosti, je třeba zajistit, aby daný člověk přesně porozuměl tomu, proč se daná činnost má vykonat, kdy je třeba ji realizovat, jaké má pravomoci, jaké problémy je třeba hlásit nebo jakým způsobem bude probíhat komunikace. V závislosti na složitosti úkolu nebo tvrdém či měkkém delegování je pak vhodné se domluvit také na postupu. Je samozřejmé, že jej nemusí vždy navrhovat jen manažer. Součástí vyhodnocení činnosti by měla být také zpětná vazba, analýza výsledků a patřičné ohodnocení pracovníka. Je třeba upozornit na to, že delegování může narážet na řadu dílčích bariér – ať již jde o osobností profil delegovaného, případné komplikace na projektu atp. S těmito problémy musí manažer počítat a být na ně vhodným způsobem připraven. 3 Outsourcing Ne vždy je efektivní, pokud společnost provádí všechny činnosti svého řízení sama. Může jít o aspekt finanční nebo třeba personální. Outsourcing je dnes stále populárnější, protože umožňuje delegaci části povinností na někoho druhého, kdo je v dané oblasti profesionálem. V oblasti neziskových a kulturních společností je možné se s touto metodou setkat především v účetnictví, žádání o granty a dotace, personalistice nebo marketingu. Tím, že danou činnost provádějí profesionálové, je většinou zaručena kvalita, rychlost a spolehlivost. Často může být výsledkem také nižší cena než v případě, že by instituce prováděla danou činnost 40 sama. Současný trend v oblasti řízení je takový, že by mělo být cílem vybrat klíčové vlastní činnosti společnosti (core business) a vše ostatní se snažit delegovat jinam. Ať již do speciálních dceřiných poboček nebo na zcela jinou společnost. 4 Eisenhowerův princip a Paretovo pravidlo (80/20) V oblasti delegování je třeba dobře zvažovat, jaké úkoly je vhodné delegovat a proč. V tom mohou být nápomocné dva základní koncepty, které se objevují v time managementu - Eisenhowerův princip a Paretovo pravidlo (80/20), jež si v následujícím stručně popíšeme. Vzhledem k tomu, že nemáme v kurzu dostatečný prostor pro to, abychom se věnovali time managementu podrobněji, dovolujeme si jen říci, že jde o metody, které vedou k efektivnímu využívání času, ve kterém je zastoupen také odpočinek a regenerace. Eisenhowerův princip řízení činností je metodou, která pracuje na základě naléhavosti a priorit. Cílem je rozdělit všechny činnosti do matice 2x2 a v rámci ní s nimi efektivně pracovat. Každé políčko má přitom svůj význam: Důležité a naléhavé (kvadrant 2.) představuje činnosti, které „hoří“ a je třeba je řešit hned. Optimální by bylo, kdyby se je podařilo eliminovat a dosáhnout toho, aby tato položka byla prázdná. Jde samozřejmě o ideální situaci, kterou nelze nikdy zajistit. Tyto úkoly musí manažer obvykle plnit hned. Důležité a nenaléhavé (kvadrant 1.) je z hlediska práce ideální. Člověk se může v klidu věnovat důležitým věcem, řešit je pečlivě a beze stresu. Jde o úkoly, které je možné na nějaký čas odložit, případně delegovat na podřízené. Nedůležité, ale naléhavé (kvadrant 4.) představuje úkoly, které je vhodné (pokud je to možné) přesunout na podřízené. Vedoucí pracovník by s nimi neměl ztrácet čas. Nedůležité a nenaléhavé (kvadrant 3.) je třeba odfiltrovat a nijak se jimi nezabývat. Přítomnost většího množství položek v tomto kvadrantu svědčí o problematickém systému řízení. Samozřejmě, že může docházet k tomu, že jednotlivé úkoly se po diagramu posouvají, zrají. Diagram je možné používat ve dvou stupních – buď ve smyslu manažerského řízení, kdy poslouží k určení úkolů, které je nutné delegovat, a nastavení priorit. Druhou možností je použití pro vlastní organizaci času, kdy se snažíme o to, abychom řešili co nejvíce činností z prvního kvadrantu tak, aby se do druhého vůbec nedostávaly. Pro praktickou činnost je velice důležité Paterovo pravidlo, které je často označováno jako 80/20. Je pojmenované podle významného ekonoma a sociologa Itala Vilfreda Pareta, který koncem 19. století 41 zjistil, že 80 % bohatství Itálie vlastní pouze 20 % lidí. Postupně se platnost tohoto pravidla rozšiřovala také do dalších oblastí, takže dnes můžeme v obecné rovině tvrdit, že: dvacet procent příčin způsobuje osmdesát procent následků. To v praxi může znamenat: 5. 80 % příjmů pochází od 20 % zákazníků 6. 20 % produktů generuje 80 % příjmů Pro praktické řízení to znamená především to, že je dobré se soustředit na oněch 20 %, protože právě ty jsou zdrojem drtivé většiny příjmů či jiných profitů. Pravidlo jistě nefunguje úplně přesně, ale dobře ukazuje na nelinearitu mezi vloženými zdroji a výsledky. Shrnutí Time management se využívá k efektivnímu plánování času a zvyšuje pracovní výkonnost. Může také posloužit v boji s prokrastinací a je užitečný pro informační hygienu. Z pohledu analýzy úkolů jsou důležité dva koncepty. První se označuje jako Eisenhowerův princip a pracuje s maticí, do které jsou zapisovány úkoly na základě své důležitosti a aktuálnosti. Může posloužit jako dobré síto pro delegování úkolů i nastavení vlastního pracovního prostředí tak, aby bylo možné pracovat beze stresu. Paretovo pravidlo (80/20) říká, že dvacet procent příčin má za následek osmdesát procent následků, pročež bychom se právě na ně měli soustředit. Díky těmto metodám je možné provádět delegování úkolů a povinností. Je ale třeba vědět, že nikdy nedochází k delegování zodpovědnosti, mimo zvláštní případy outsourcingu, který je založený na myšlence, že by se společnost měla věnovat jen své niterné činnosti a vše ostatní delegovat na další subjekty. Delegování by mělo být v rámci všech zúčastněných stran přínosné. Zaměstnance může rozvíjet a motivovat, slouží jako důležitý prvek ve vzdělávání a zvyšování kvality. Pro společnost přináší efektivnější a kvalitnější činnosti a pro manažera zbavení se nepříjemných a zbytečných povinností. Můžeme hovořit o delegování tvrdém, kdy je jasně popsaná metoda plnění úkolu, a měkkém, kdy je tato činnost přenechána na zaměstnanci. Zdroje: Zajímavý článek nabízí základní vhled do problematiky delegování. http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=137:uceldelegovani&catid=64:delegovani&Itemid=214 42 Velice dobře je téma úvodu do delegování zpracováno v knize Management a leadership (str. 66-69) a to včetně všech výhod a nevýhod, metod atp. Armstrong, Michael. Management a leadership. Grada 2008. V oblasti time managementu existuje obrovské množství literatury. Pro praktický život je vhodné se seznámit s jednotlivými metodami a nástroji. Odrazovým můstkem může být třeba kniha Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Knoblauch, Jörg. Time management: jak lépe plánovat a řídit svůj čas. Grada 2006. MODUL 8 Motivace Vnitřní faktory: postoje a hodnoty člověka vycházející z jeho filosofického či náboženského přesvědčení. Vnější faktory: parametry měnící jeho chování, které jsou spojené s vlivem okolí. Motivace: soubor opatření vedoucích ke spokojenosti zaměstnance a jeho větší efektivitě. Motivační program: systematický dokument obsahující soubor motivačních opatření pro jednotlivého zaměstnance nebo skupinu zaměstnanců. Obsah modulu Stále větší význam má motivace pracovníků. Již nestačí jen odměňování penězi, jak to kdysi prosazoval Ford, ale hledáme nové přístupy, které by nahlížely na člověka jako na celek. Dát práci smysl je jednou z nejdůležitějších forem motivace. Jak zajistit, aby práce byla radostí? 1 Úvod O různých teoriích motivace toho bylo napsáno relativně hodně. Proto se v této části zaměříme na některé konkrétní aspekty motivace a její důvody tak, jak je možné je běžně v institucích používat. Motivace je klíčová v tom, že vede lidi k efektivní práci, která je baví a dělá jim radost. To se pak prokazatelně projevuje na efektivitě práce i měřitelných ekonomických výsledcích. Motivace je tak jedním z pilířů práce s lidskými zdroji a personalistiky, které by neměly být redukovány na nábor zaměstnanců a jejich kontrolu, i když také to je jistě velice důležité. 43 Motivací můžeme rozumět vnější nebo vnitřní faktory, které vedou k energizaci organismu a jeho aktivizaci.6 Motivace zaměřuje chování člověka určitým směrem nebo na určitý cíl. Může tedy směřovat k tomu, že jedinec určitou aktivitu vykonává nebo nevykonává. Vnitřní faktory jsou osobní pohnutky pro určitou činnost – řádová sestra v hospicové péči se stará o nemocné, protože je to správné a důležité. Je založena tedy na hodnotovém žebříčku, náboženství, etice nebo ideologii. Mimo to existuje vnější motivace, kterou může zaměstnavatel snadno ovlivnit. Jsou jimi peníze, dobré pracovní prostředí, kariérní růst atp. Také vnitřní faktory je možné ovlivňovat především vhodnou volbou hodnot organizace. Obecně je možné hovořit o motivátorech a frustrátorech. Motivátory úzce souvisí s vykonávanou prací a mají silně motivační charakter. Patří sem míra zajímavosti práce, zda zaměstnance baví, možnost uznání nebo kariérního vzestupu. Jejich přítomnost hodnotí zaměstnanci pozitivně, absenci neutrálně. Mimo to existují frustrátory, jejichž přítomnost přináší nespokojenost, ale absence jen neutrální vnímání. Patří sem především dlouhodobější aspekty, jako je dobré pracovní prostředí, základní plat atp., tedy věci, které zaměstnanec vnímá jako samozřejmost. Jednotlivé prvky mohou mezi oběma skupinami volně přecházet. Cílem manažera je eliminovat frustrátory a maximalizovat motivátory, které nedovolí přenést do frustrátorů. 2 Práce jako radost Tlak na člověka, jeho výkonnost a efektivitu se v posledních letech silně zvyšuje. Je zajímavé sledovat, jak se postavení zaměstnance ve firmách vyvíjelo. Ford usiloval o to, aby jeho zaměstnanci byly u něj spokojení – základní motivací byly peníze, slevy na auto a také souznění se společností, která si budovala stále lepší jméno. Sám Ford se snažil o to, aby jeho jednotliví zaměstnanci museli u práce co nejméně přemýšlet a díky tomu mohli v továrnách odvádět co nejlepší a nejrychlejší práci. Postupně se klíčový parametr začal přesouvat na výkon a plnění plánu, které zřejmě každý zná z doby nedávno minulé – je třeba splnit plán, bez ohledu na cokoli. Spokojenost zaměstnanců je v zásadě podružná. V současné době se opět obrací pozornost směrem k zaměstnanci a jeho spokojenosti. Ukazuje se, že to nejdůležitější co společnost má, jsou její zaměstnanci, o které je nutné přiměřeným způsobem pečovat. Stále více se hodnotí tzv. měkká kritéria, která nezkoumají jen rozdíl mezi vstupy a výstupy v dolarech či eurech, ale dívají se také na to, jak jsou lidé ve firmě spokojení, jak dlouho v ní zůstávají atp. Příjemné prostředí je nezbytné pro kreativitu a další dovednosti, na kterých je současná 6 http://cs.wikipedia.org/wiki/Motivace 44 ekonomika založená. Sociální kapitál – tedy zaměstnanci a ekosystém instituce jsou tím, co je možné nejlépe zúročit a dobrý manažer by si toho měl být vědom. Pěkným příkladem toho, jak by mohla vypadat firma, která respektuje zaměstnance a dává mu možnost kvalitně pracovat, je Google. Vývojář v Google může jeden den v týdnu věnovat práci na projektu, který nijak nesouvisí s jeho prací. Takto vznikla například populární aplikace Google Sky – stačí namířit mobilní telefon na noční oblohu a on identifikuje jednotlivá souhvězdí, významné hvězdy či planety. Mimo to mají možnost se v práci povalovat, zajít do firemní cukrárny nebo je jim postaráno o děti. Část své práce mohou také odvádět z domova. Výsledkem je vysoká produktivita a spokojenost zaměstnanců. Google je dnes firmou, kde chce pracovat nejvíce lidí a oni si mohou vybírat ty nejlepší z nejlepších. Jistě se ne vždy může společnost chovat jako Google, ale právě tento příklad ukazuje, jak se mění současný pohled na práci. Díky tomu, že umožníte lidem dělat více to, co je baví, lze dosáhnout značného zlepšení výsledků ve všech oblastech. Někdo může zapracovat na výzdobě knihovny, jiného zaujme propagace galerie na sociálních sítích nebo třeba SEO pro muzejní web. V tomto ohledu může být „volná“ část velice užitečnou a důležitou formou motivace a zlepšování kvality. Druhou otázkou je samozřejmě diskuse o tom, zda má jít o 20 % nebo 10 % pracovní doby. Další důležitý trend je také orientace na zaměstnance jako na člověka, který má svůj osobní a rodinný život. Ukazuje se, že osmihodinová pracovní doba, je pro práci zcela dostatečná. Lidé, kteří pracují déle, mají nižší výkonnost a nejsou příliš kreativní. Ukazuje to spíše na to, že nejsou schopni si práci dobře zorganizovat a rozvrhnout. Tito lidé mohou často podávat dobrý výkon krátkodobě, ale pak jsou vystaveni velkému riziku syndromu vyhoření. Proto je třeba se snažit o to, aby lidé v práci nezůstávali příliš často přesčas. Také se doporučuje snažit se jim vycházet maximálně vstříc v rodinných potřebách. Velká většina zaměstnanců si bude podobného přístupu vážit a ve společnosti zůstane, i když by měla třeba lepší nabídku na práci. V práci tráví člověk většinu svého produktivního dne a tak je pochopitelné, že by měla být radostí. To se odrazí jak ve výkonu, tak také ve zdraví a spokojenosti zaměstnanců. Investice do sociálního kapitálu většinou příliš nestojí, ale mají mimořádně dobrou návratnost. Jestliže vaše instituce nemůže konkurovat větším a bohatším institucím měřitelnými veličinami, lidmi jistě může. 45 3 Motivace Jednou z klíčových složek práce se zaměstnanci (a ostatně i se sebou samým) je motivace. Tu můžeme rozdělit na vnitřní a vnější. Obě dvě jsou důležité a lze s nimi dobře pracovat. Dobrý manažer by neměl po lidech „šlapat“ (jak je možné vidět v některých filmech), ale spíše je umět motivovat. To jistě neznamená, že by je neměl hodnotit a požadovat přiměřenou výkonnost. Jen je možné říci, že křik a strach nejsou nejlepšími prostředky. Cílem motivace je tedy především zajistit pracovní spokojenost na straně jedné a současně dobrý výkon a loajalitu ke společnosti na straně druhé. Důležité také je, převést motivaci do oblasti vzdělávání a osobního rozvoje. Každý zaměstnanec na libovolné úrovni v instituci se může učit nové věci, rozvíjet se a růst. Úkolem dobrého manažera by mělo být tyto potřeby jednotlivců rozeznat a vhodným motivačním programem uspokojit. Zajímavou kategorií jsou prvky motivace, které nic nestojí a přitom mohou být překvapivě účinné. Zde uvádíme jen stručný přehled některých typů: Pochválit a poděkovat. Asi nejdůležitější prvky jsou spojené s chválením a poděkováním. Jde o prvky elementární lidské slušnosti, kterou jsou pro zaměstnance neocenitelné. Chválit a děkovat je možné pořád. Komunikovat. Důležité je také se zaměstnanci hovořit – ať již o tom, co dělají a zda by to nešlo vylepšit, o směrování společnosti, cílech nebo jen o tom, co je trápí. Velký význam mohou mít také neformální pohovory či obědy. Podpora v inovacích. Dalším důležitým prvkem motivace je podpora v inovacích, aby se lidé nebáli přicházet s novými věcmi, jen proto, že jsou nové či nedotažené. Každý nápad, každé zapojení člověka do práce je hodnotné a přínosné. Dobrá atmosféra. Snažte se, aby na pracovišti byla co nejlepší atmosféra. Ať již jde o květiny, obrazy, pohovku nebo jen zdravení. Péče o dobré vztahy na pracovišti a dobré pracovní prostředí patří mezi základní kameny úspěšného fungování každé společnosti. Vysvětlovat smysl. Pokud má někdo něco kvalitně dělat, musí za tím vidět smysl. Snažte se každému ukázat, v čem je jeho práce důležitá a podstatná, jaké je její postavení v rámci celkové koncepce. Stále se silně diskutuje o motivaci penězi. Řada lidí si myslí, že není úplně podstatná. Skutečnost je ale složitější. Díky různým příplatkům je možné lidi nechat pracovat navíc, dělat jednorázové projekty a především jim umožnit v instituci vůbec pracovat. Na druhé straně se ukazuje, že lidé peníze skutečně nevnímají jako nějakou primární motivaci a základní plat už vůbec ne. 46 4 Motivační programy Z toho co jsme uvedli, je zřejmé, že má-li být práce radostí, musí být spojená s motivací. Systematicky pojatý soubor motivačních opatření můžeme označit jako motivační program. Jde o dokument, který nejen že definuje jednotlivé oblasti motivace a konkrétní opatření, ale také se snaží definovat priority společnosti. Právě jednotlivé prvky motivačního programu lze nastavit tak, aby se pracovalo s tím, kam chceme jednotlivé lidi „dostat.“ Jinak bude vypadat motivační program, jestliže bude třeba přimět velkou část osob, aby studovala vysokou školu, jinak při studiu jazyka, rozvoji komunikačních dovedností atp. Motivační program by měl současně také odrážet to, jaké jsou potřeby zaměstnaných osob, které by se měl snažit uspokojovat. Prvek výchovy a formování by měl být až na druhém místě. Všichni zaměstnanci by s motivačním programem měli být seznámeni a měli by jej využívat. Manažer by se měl také o tuto fázi motivace snažit. Je také třeba program průběžně měnit a doplňovat tak, jak se mění požadavky instituce na zaměstnance, anebo vyvíjí sociální kapitál společnosti. Je třeba vidět, že každý člověk je originál, který má vlastní potřeby a požadavky, vlastní vzdělání, chápání kultury či hodnotový žebříček. Proto by měl být dobrý motivační program co možná nejkomplexnější, aby mohl motivovat skutečně každého. Mezi základní stimuly, které je možné v motivačním programu použít, patří: 7. Hmotné ohodnocení pracovního výkonu – mzda, prémie, odměny. Zatímco základní plat příliš nemotivuje, bonusy, pokud se jejich výše v čase mění, ano. 8. Hmotné stimuly, které rozvíjejí kapitál jednotlivce. Může jít o vzdělávací kurzy, rekvalifikaci nebo třeba tvůrčí a studijní volno. 9. Zainteresovanost zaměstnance chodu společnosti. Ať již formou podílu na řízení, delegování úkolů a povinností i rozhodovacích pravomocí, zpětná vazba, hlasování či ankety. 10. Různé benefity s tím, že nejvíce oblíbený je týden dovolené navíc. 11. Povýšení na základě výsledků a výkonu. 12. Obohacování práce, možnost sebekontroly, vlastní projekty, vyšší samostatnost,... 13. Veřejné ocenění výsledků práce nejlepších pracovníků. 14. Vytváření pocitu sociálních jistot zaměstnance a jeho rodiny. Zajímavou a důležitou problematikou je také zjišťování toho, jak jsou zaměstnanci spokojení. Zkušenosti ukazují, že není úplně dobře možné to zjišťovat prostými dotazníky, protože jde o silně komplexní záležitost. V zásadě je možné použít především nepřímé metody, jako je pozorování, 47 obecné rozhovory či ankety o dílčích aspektech. Další možností je pomoc kouče či psychologa. Existují také speciální tématicko-apercepční testy. Shrnutí Práce by měla být radostí. To je základní požadavek, kterým by se měl manažer řídit, v případě že chce, aby jeho podřízení dosahovali dobrých výkonů. K tomu může sloužit motivace, kterou je možné rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní motivace vychází se samotného zaměstnance a má trvalý charakter (například: „chci vzdělávat druhé, protože je to důležité pro jejich život.“) a vnější, které se mohou měnit (například kariérní postup, finanční bonus atp.). Je třeba zdůraznit, že součástí motivace přitom nejsou jen hmotné statky, ale také obyčejné uznání, poděkování či ocenění práce zaměstnance. Systematicky uspořádané motivační programy si kladou za cíl nejen motivovat zaměstnance, ale také rozvíjet celkový sociální kapitál instituce a do určité míry také zlepšovat kvalitu jednotlivých zapojených osob. Je přitom třeba respektovat rozdílnost v hodnotovém žebříčku či osobnostní založení jednotlivce. Mimořádně důležité je také vhodné pracovní prostředí, ve kterém by se měli zaměstnanci cítit dobře a svobodně. Takové prostředí má vybízet ke kreativitě a motivovat je. Stále populárnější jsou pak možnosti část práce odvést z domova nebo práce na tzv. 20 % projektech. Jde o činnosti, které s konkrétní prací a pozicí přímo nesouvisí, ale umožňují práci na něčem smysluplném a zajímavém pro pracujícího i jeho zaměstnavatele – může jít o cokoli – od malé výstavy, přes výukový kurz, postery až třeba po nový web nebo výzdobu. Zdroje: Devět tipů jak motivovat zaměstnance zdarma. (http://www.personalista.com/rozvoj-pracovniku/devet-tipu-jak-motivovat-zamestnance.html) Článek o základech teorie motivace, který představuje teoretický základ pro praktickou práci s motivací. (http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=69) Diplomová práce o účinné motivaci zaměstnanců. 48 (http://is.muni.cz/th/62766/esf_m/diplomova_prace.pdf) Pěkný článek o tom, jak motivovat sám sebe. (http://www.mitvsehotovo.cz/2010/04/jak-motivovat-sam-sebe/) Dobrý úvod do motivace a motivačních teorií ve firmách, především v kontextu vedení dalších osob je možné nalézt v knize Management: organizování, rozhodování, ovlivňování na stranách 159-170. Blažek, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Grada 2011. Autor knihy Pohon odkazuje na čtyři desetiletí trvající výzkum o lidské motivaci a upozorňuje na rozpor mezi vědeckými poznatky a praxí a jak tento nesoulad ovlivňuje všechny stránky našeho života. V textu knihy nám názorně ukazuje, že i když metoda cukru a biče úspěšně fungovala ve dvacátém století, v dnešní době je to přesně ten způsob, jak lidi nemotivovat. PINK, Daniel. Pohon. Olomouc : Anag, 2011. 187 s. MODUL 9 Techniky vedení lidí Synergie: zvýšení efektivity práce na základě spolupráce osob. Act fair: metoda pohovoru, který vede ke změně jednání zaměstnance a posílení sociálního kapitálu společnosti. Teambuilding: soubor aktivit (často mimo instituci, např. v přírodě) vedoucí k poznání jednotlivých členů a budování sociálních vazeb. Koučování: psychologická metoda vedoucí k rozvoji potenciálu zaměstnance ku prospěchu jeho i organizace. Obsah modulu V předchozích modulech jsme se věnovali poměrně podrobně problematice vedení lidí, personalistice nebo konceptu vedení a vůdcovství. V tomto modulu se zaměříme na jednotlivé techniky, které je možné v oblasti vedení lidí použít a o kterých jsme doposud nehovořili, jako jsou Act fair, dosahování synergie, zpětná vazba nebo koučování. 49 1 Úvod Možností jak prakticky pracovat s lidmi je celá řada a nabídnout nějaký jednotný univerzální návod je dosti obtížné. Pokud se podíváme jen na nejznámějších kulturní rozdíly, které je možné vidět v chování lidí, snadno zjistíme, že velká část práce s lidmi je otázkou dobrého pochopení jejich kulturního a hodnotového žebříčku. Jen pokud budeme vědět, co je pro ně důležité a co chtějí, je možné s nimi efektivně pracovat. Mimořádně důležitý je přitom úsměv a schopnost empatie, tedy schopnost vcítění se do role druhého, umění vidět svět jeho očima. Například Japonsko je známé tím, že zdejší zaměstnanci mění svého zaměstnavatele velice málo. Často v jedné firmě pracují celý život třeba i celé generace či rodinné klany. To ale vůbec neznamená, že by neměnili pracovní pozice – ty naopak střídají velice často, dle potřeb vedení a to jen s malou závislostí na tom, co vystudovali nebo jaké si vydobyli postavení. Naopak v USA mění zaměstnavatele každé dva nebo tři roky (v průměru), ale pracovní pozice jen minimálně. To jen ukazuje, jak odlišné jsou koncepty práce s lidmi – zatímco u Japonce můžeme investovat do celoživotního vzdělávání, které se nám vyplatí v řádu desítek let, v případě Američana něco takového nepřipadá v úvahu. V tomto modulu se pokusíme nabídnout některé základní techniky, které může manažer během vedení lidí používat. Platí ale, že by měl mít na jednotlivé metody odhad a vědět, kdy a na koho je dobré jednotlivé nástroje použít a jakým způsobem bude zřejmě daná osoba reagovat. 2 Act fair Velice často může docházet k tomu, že některý z členů týmu nebude dodržovat určité prvky firemní kultury či jiná pravidla. V takovém případě existuje řada možností, jak je dobré postupovat. Nejformálnější je oficiální napomenutí, případně jinak strukturované kárné řízení, které má určitou legislativní váhu a umožní zaměstnavateli v případě potřeby rozvázat s pracovníkem pracovní poměr. Takové kroky jsou ale nutné spíše výjimečně – většinou pomůže dobře provedený strukturovaný neformální pohovor, který má na rozdíl od klasického napomenutí celou řadu výhod. Předně umožňuje pracovat se zaměstnancem a zjistit důvody a motivy jeho chování, pomáhá udržovat příjemnou atmosféru na pracovišti atp. 50 Jednou z metod, jak takový rozhovor vést, aby byl úspěšný a smysluplný, je Act fair (což je akronym slov – Agree Commit Test then Follow up And Inform them of the Results)7. Rozhovor by podle této metody měl mít následující strukturu. Předně je třeba dosáhnout shody mezi manažerem a zaměstnancem. Pracovník si nemusí provinění vůbec uvědomovat, může problematiku chápat úplně jinak atp. Dobrý vedoucí by měl být schopen se svým podřízeným dojít ke shodě na tom, co se stalo a zda jde či nejde o problém, který je třeba nějak adekvátně řešit. Druhým krokem je přijetí závazku, tedy dohody mezi oběma stranami, jakým způsobem bude probíhat náprava či zlepšení vzniklé situace. Může jít o změny chování, efektivitu práce, atp. Síla závazku je založena na váze slova (tedy vlastní cti) zaměstnance. Třetím krokem je pak kontrolování toho, zda je dohoda dodržována. Tato fáze předchází zpětnou vazbu, kterou by měl manažer být schopen zaměstnanci poskytnout. Cílem této metody je tedy zlepšení činnosti zaměstnance na základě vzájemného modelu kooperace. Současně ale musí být zřejmé, že pokud k takovému zlepšení nedojde, musí manažer přistoupit k dalším sankčním opatřením. Metody řešení konfliktů by měly být popsány ve firemním etickém kodexu. Kvalita jejich řešení reflektuje kulturní úroveň celé společnosti. Proto by se jí také měla věnovat náležitá pozornost a péče. 3 Dosahování synergie Jak již bylo řečeno, synergie je jedním ze základních kamenů úspěšného fungování každé organizace. Práce celku by měla být vyšší než činnost jednotlivců, kteří by spolu nijak nekooperovali. Právě rozdíl mezi těmito dvěma výkony je možné označit jako synergii. Jde tedy o jakousi „volnou energii“ systému, kterou je třeba maximalizovat. Možností, jak jí lze dosáhnout, je celá řada. Může jít o prvky delegování, kdy každý v týmu dělá to, co umí nejlépe a nemusí se zatěžovat tím, co mu nejde, nebo o řadu dalších prvků. Pěknou ukázkou toho, jak může péče o takovou synergii vypadat, je následující desatero.8 Mluvte o faktech. Pokud do diskuse o problému budeme připojovat názory a postoje, může dojít k vytvoření určité nekooperující opozice. Říkejte své názory. Názor je třeba jasně odlišit od faktů či emocí, ale má v diskusi své místo. Může ukázat, proč zastáváte právě takovou pozici. 7 Agree – what the problem is, Commit – ensure that commitment is given to fix it, Test – check that they understand what will happen if they don’t fix it, ...Then ... Follow-up And Inform them of the Results. http://www.fenman.co.uk/cat/view/Act-Fair-Effective-Discipline.html 8 Volně převzato z knihy 100 klíčových manažerských technik 51 Vytvářejte prostor také pro neprůbojné členy týmu tak, aby i oni mohli být přínosní. Často mohou mít dobré nápady a myšlenky, jen je nedokáží prosadit na úkor silnějších. Aktivní naslouchání druhým je dalším důležitým momentem. Důležitá je také tolerance k názorům a postojům druhého, pokud jsou slučitelné s etickým či hodnotovým rámcem organizace. Aktivně hledejte ty, kteří potřebují pomoci. Díky tomu se může zásadně zvýšit efektivita práce týmu jako celku. Povzbuzujte ostatní, neboť podpora manažera a ocenění práce patří mezi nejčastěji zmiňované nástroje, které je možné bezplatně použít jako silné motivátory. Nevzdávejte se. Odhodlání a houževnatost, spolu se schopností efektivně řešit problémy vede k požadovanému výsledku. Vysvětlujte své názory a návrhy. Pokud má zaměstnanec něco dělat efektivně a rád, musí v tom vidět smysl a důvod. Usilujte o dosažení konsensu. Čím více lidí bude zataženo do procesu rozhodování a dokáže se s rozhodnutím identifikovat, tím větší synergie vznikne. 4 Teambuilding Dalším důležitým manažerským nástrojem, který se týká řízení a práce s lidmi je teambuilding. Jeho cílem je zajistit, aby spolu lidé v rámci společnosti intenzivně spolupracovali. To souvisí také s postupnou změnou struktury řízení z pyramidové na plochou, případně maticovou strukturou podniku, která se rychle mění v závislosti na tom, na jakých projektech spolu pracují různí lidé. Zatímco původně šlo v teambuildingu především o vybudování týmu (silně soudržné, obvykle časově omezené, menší a intenzivně spolupracující skupiny), v dnešní době je tento pojem chápán šířeji. Zahrnuje všechny aktivity, které vedou k tomu, že mohou lidé v týmu lépe sdílet hodnoty a spolupracovat spolu – může jít přitom o zážitkové kurzy, oslavu narozenin, vzájemné poznávání nebo hodnocení. Jednoznačným cílem je přitom synergie – tedy větší efektivita práce v týmu, než kdyby pracovali jednotlivci samostatně. Je důležité, aby se podařilo určit dobrého vedoucího týmu, který bude za jeho práci zodpovědný. Měl by reprezentovat tým navenek, řešit v něm případné konflikty, organizovat práci, koordinovat jeho činnost, radit atp. To klade silné požadavky na to, jak by tato osoba měla vypadat – je důležité, aby měla silné komunikační, organizační a kontaktní schopnosti, podporovala synergický efekt práce v týmu a zvládala dobře své emoce. Řízení týmu má velice blízko ke koučování. 52 Pokud organizace týmovou spolupráci rozvíjí, je vhodné, aby zajistila dobré školení především těchto lídrů – ať již v oblasti psychologie, koučování nebo komunikačních dovedností. Jako zajímavá se jeví tvorba týmů napříč pracovními skupinami. Díky tomu, že jsou v jednom těsném kontaktu lidé z různých oblastí a s různými zkušenostmi, může to posilovat výkonnost a kreativitu takto vytvořeného týmu. 5 Zpětná vazba Zpětná vazba je obecně velice důležitým mechanismem, který umožňuje další rozvoj zaměstnancům i manažerům. V rámci přirozenosti každého člověka by měla být snaha o osobní růst, reflexi toho, co dělá. To samozřejmě může a má probíhat na úrovni sebehodnocení a sebepřijetí, ale současně je dobré, pokud se do tohoto procesu zapojí také někdo zvenčí. Nejčastějším případem bývá zpětná vazba od nadřízeného nebo zákazníků. Tedy od těch, kteří v ní nemají „co ztratit.“ Dobrý manažer by ji ale měl vyžadovat také od svých podřízených, protože mu to umožní, aby svojí práci vykonával lépe. Proces zpětné vazby bývá často spojován s jakýmsi nepříjemným pocitem, že jsme kritizováni, a proto si připravíme systém ochrany a důvodů, proč jsou věci tak, jak nám sděluje druhá strana. Jistě není nutné vše nekriticky přijímat, ale současně je nutné říci, že pokud takto přistoupíme ke zpětné vazbě, je v zásadě k ničemu. Mezi zásady, které je u zpětné vazby třeba respektovat patří otevřenost (druhý by měl vědět, co si skutečně myslíte a proč), respekt (úcta k rozdílnosti druhého), spoluzodpovědnost (oba účastníci hovoru mají stejný cíl), zacílení (měli bychom vědět, co zpětnou vazbou sledujeme) a přiměřenost (není možné druhého zdrtit, ale dát mu prostor pro růst). Zpětná vazba by měla probíhat kultivovaně, s úctou, pochopením a v pozitivním prostředí. Může být součástí strategie rozvoje zaměstnance, 360° hodnocení atp. Zpětná vazba je velice dobrý nástroj, pokud jej umí manažer vhodně používat, ale současně se může stát zdrojem pro tvorbu nepříjemných pocitů či vztahů na pracovišti. Proto je třeba ji užívat kultivovaně, pozitivně a přátelsky. 6 Koučování Koučování je relativně nový fenomén, který se objevuje v posledních letech také u nás. Jde o systematický proces, který je řízený koučem ve vztahu k jeho klientovi. Záměrem koučování je vytvořit vnitřní a vnější struktury, které lidem pomohou dosáhnout úspěchu (obvykle v oblasti, 53 kterou definuje zaměstnavatel). Cílem koučování je tedy rozvoj osobního potenciálu, schopnost a ochota učit se a překonávat své limity. Zatímco psychoterapie se snaží odstraňovat problémy, koučování usiluje o rozvoj a zdokonalování člověka. Podle toho, zda je cílem koučování jen změna chování či přístupu v určité oblasti nebo proměna osobnosti člověka, je možné hovořit o různých hloubkách koučování. V zásadě jde o profesionální psychologickou činnost, ale řadu prvků může do své praxe přebírat také manažer. Ať již jde o metody stanovování cílů, aktivního naslouchání, podpory zaměstnance nebo cílené kladení otázek, které vedou k tomu, že daný člověk pozná současný stav a identifikuje možnosti jeho zlepšení. Shrnutí Mimo obecné zásady práce s lidmi, které jsme naznačili v předchozích modulech, jako je výběr zaměstnance a jeho hodnocení, motivace a řada dalších, je možné pracovat s konkrétními nástroji, které slouží pro vedení lidí. Je přitom třeba respektovat lidskou rozdílnost, která může být často daná diferencí v kulturním paradigmatu. Zmínili jsme se o metodě Act fair (což je akronym slov – Agree Commit Test Follow up And Inform the Rusules), která slouží pro vedení pohovorů s podřízenými jiným, než zcela formálním způsobem. Cílem je ukázat jim, v čem je jejich chování špatné a společnými silami dosáhnout nápravy. Mimořádně důležitý je také růst synergie, tedy schopnosti efektivní týmové spolupráce, která je efektivnější než pracovní nasazení jednotlivců, kteří spolu nijak nekooperují. V tomto ohledu je mimořádně důležitý teambuilding, který usiluje o to, aby se lidé lépe poznali a vznikly silné sociální sítě a vazby. Často se přitom používá různých her a aktivit venku. Velký význam má také zpětná vazba, která umožňuje efektivní rozvoj jednotlivce. Stále populárnější je koučování, jehož prvky jsou přenášené také do manažerské práce s cílem maximalizace potenciálu osob, které jsou koučované. Zdroje: Pokud chcete provádět koučování, je velice dobrou cestou kniha 7 kroků efektivního koučování, která vám dá všechny potřebné základy. Demblowski, Sabine a kol. 7 kroků efektivního koučování. Cpress 2009. 54 Řadu užitečných nástrojů v krátké, jednoduché a spíše inspirativní podobě naleznete také na stranách 133-196 v knize 100 klíčových manažerských technik. Šuleř, Oldřich. 100 klíčových manažerských technik. Computer Press, 2009. Zajímavé základní informace o teambuildingu je možné najít na tomto webu. (http://www.metod.cz/teambuilding.php) MODUL 10 Rozhodovací techniky Reporting: tvorba pravidelných hlášení o určité činnosti či události s pevnou strukturou. Myšlenková mapa: jedna z metod grafického zachycení informace, kreativního myšlení a analýzy dat. Occamova břitva: přesvědčení, že je vhodné preferovat jednoduché otázky a takové také tvořit. Brainstorming: metoda generování nápadů na základě volných asociací členů týmu, které jsou zapisovány na papír. Obsah modulu Manažer se musí neustále rozhodovat, hledat řešení různě složitých problémů. V tomto modulu se proto zaměříme na techniky, které mohou v rozhodovacím procesu pomoci – ať již jde o reporting nebo třeba myšlenkovou mapu, šest barevných klobouků či Occamovu břitvu. 1 Úvod Samotný proces rozhodování není obvykle vůbec jednoduchý, protože je komplexní. Vystupují v něm různé proměnné a neznámé. Z tohoto důvodu je možné říci, že se jeví jako velice efektivní snažit se věnovat dostatečný prostor tomu, aby měl manažer kvalitní, aktuální a relevantní informace. Bez nich se nemůže rozhodovat správně a jde více o výstřely do tmy než o rozhodování. V tomto ohledu hraje klíčovou roli znalostní a informační management, o kterých jsme již psali v předchozích modulech. Obecně je tak možné rozhodovací techniky rozdělit do dvou velkých skupin. Předně jde o podpůrné nástroje, které k samotnému rozhodování neslouží, ale vytváří pro ně přiměřené podmínky. 55 Příkladem této skupiny může být tvorba reportů. Ty samy o sobě nic nerozhodují, ale dávají manažerovi kvalitní a strukturované informace, které lze pro řešení či rozhodnutí použít. Druhou skupinou jsou nástroje, jež se nestarají o sběr podkladů, ale o samotné rozhodování jako takové. Příkladem může být Occamova břitva. Jde o techniku, která se snaží definovat problém tak, aby byl jednoznačný a jednoduchý. Ten je pak možné většinou relativně snadno dále zpracovávat. Oběma skupinám nástrojů se proto budeme v tomto modulu věnovat. Napřed projdeme ty, které je možné považovat za přípravné, a pak se podíváme na ony rozhodovací. 2 Reporting Jednou z nejdůležitější a nejčastěji používaných metod je tvorba reportů a zpráv. Jde o relativně standardní činnost, kterou musí vykonávat téměř každý člověk, jenž se nachází na manažerské pozici, a to včetně těch nejnižších. Asi nikdo nepochybuje o tom, že tyto zprávy mají velice důležitou úlohu – umožňují zpětnou vazbu, měření výsledků, hodnocení oddělení či zaměstnanců atp. Je ale třeba si dát pozor na to, aby jejich příprava nezabrala příliš mnoho času. Asi není příliš efektivní, pokud jim lidé musí věnovat třeba dvacet procent své pracovní doby. Trendem je opouštění klasických reportů a přechod k informačnímu systému. Ten pak slouží jako místo, ze kterého má manažer na libovolné úrovni kdykoli přístup ke všem potřebným informacím v čase. Je přitom třeba vybudovat příslušnou úroveň zabezpečení, aby nemohlo dojít ke zveřejnění dat, která se na veřejnost dostat nemají, jako je hodnocení jednotlivých zaměstnanců atp. Tyto výkazy slouží jednak jako nástroj pro řízení, který mohou snadno využívat všichni manažeři společnosti, ale také pro vrcholný management na kontrolu plnění dlouhodobých cílů, pro všechny skupiny zaměstnanců, oddělení a produkty. Reporty je možné v zásadě dělit na dvě základní skupiny: řádné a mimořádné. První skupina označuje ty, které vznikají pravidelně, obvykle podle nějaké šablony. Samozřejmě je ale možné tvořit určité mimořádné reporty, které mohou hodnotit projekt, sledovat jiné parametry nebo být podkladem pro specifickou činnost. Stále více se klade důraz na práci s interaktivními reporty a opuštění klasických strojených forem tak, aby bylo možné co nejpružněji a nejefektivněji reagovat. Reportovat je možné v zásadě jakoukoli činnost. Zvláště pokud je dobře měřitelná – počtem návštěvníků, čtenářů, půjčených knih atp. Je vhodné z ní reporty pravidelně dělat. Představují totiž důležitá data pro management i marketing. 56 Zvláštní skupinou reportů jsou zprávy, které jsou určené pro veřejnost. Jde především o tiskové zprávy a výroční zprávy. Zatímco ta první by měla být krátká, výstižná a informovat o zajímavých věcech (při jejím psaní je dobré připojit základní informace o instituci, kontakt atp.) a referují o partikulárních částech, výroční zpráva je důležitý dokument především pro zřizovatele. Má striktně formální charakter, měla by být podrobná, obsáhlá a komplexní. Zajímavou kategorií reportů je enviromentální reporting, který se snaží informovat a analyzovat vztah instituce ke svému okolí. Nemusí jít jen o rozměr ekologický, ale také edukační, kulturní či sociální. Management by měl usilovat o to, aby byl přínos instituce v enviromentální rovině co možná nejvyšší. 3 Myšlenková mapa Teorií, jak by se měly myšlenkové mapy tvořit, je celá řada (mimo myšlenkové mapy existují konceptuální mapy, vývojové diagramy, Flow charty atp.). My se zde podíváme na určité desatero, které představuje právě zmíněný Tony Buzan, a doplníme jej o některé poznámky směrem k jejich počítačové tvorbě. Myslím, že i přes všechny teoretické poznatky platí jednoznačně imperativ osobitosti – pokud někdo najde styl, který mu vyhovuje a přináší výsledky, není důvodu k tomu, aby se snažil své zvyky měnit. Pro tvorbu je možné se řídit následujícím desaterem: Začněte ve středu pracovní plochy s názvem tématu a používejte alespoň tři barvy. Používejte obrázky, symboly či kódy v celé mapě. Zvolte klíčová slova, která můžete zvýraznit, užívejte velká nebo malá písmena. Každé slovo či obrázek je nejlepší umístit na vlastní řádek. Řádky by měly být připojeny, počínaje od centrálního obrazu. Centrální linky jsou tlustší, organické a tenčí, jak se vzdalují ven z centra. Spojnice tvořte stejně dlouhé jako slova, která na ně připojujete. Používejte více barev v celé myšlenkové mapě, pro vizuální stimulaci a také k zakódování nebo k tvorbě tematických celků. Důležité je mít vlastní styl tvorby. Použijte důraz na jednotlivé prvky a tvořte logické či tematické skupiny. Udržujte mapu přehlednou pomocí radiální hierarchie či čísel. Pokud jde výhody používání počítačových programů, pak je možné zmínit (mimo snadného sdílení nebo esteticky kvalitního výstupu) především možnost schovávat větve od určité hloubky (podobně 57 jako adresářovou strukturu v počítači), automatické nastavování tloušťky čar a snadnou editaci – kdykoli můžete kamkoli přidat další uzel a počítač strom překreslí tak, aby byl přehledný. Není tedy nutné nic dopředu rozmýšlet. Myšlenkové mapy je možné používat velice všestranně – od zápisu myšlenek z brainstormingu, přes tvorbu grafického zápisu toho, co o určité problematice víme, až třeba po zlepšení učení nebo prezentaci myšlenek a jejich spojení. Jde o velice užitečný nástroj, který je možné (díky jeho komplexnosti) užívat jak v organizaci, tak také pro vlastní potřebu. 4 Occamova břitva Další užitečnou metodou, která může být v rozhodování nápomocná, je Occamova břitva. Jde o všeobecně známý princip, podle něhož má mít přednost vždy nejjednodušší řešení, což může být dobré vodítko ve chvíli, kdy vybíráme z různých řešení. Lze jej ale také použít v rozhodovacím procesu. Často se stává, že je problém příliš obecný nebo komplexní na to, aby bylo možné jej snadno zhodnotit a posoudit. Tento přístup říká, že se má postupovat tak, abychom „osekali“ vše nepotřebné, zbytečné a zavádějící, dokud před námi nevyvstane samotný problém. Postupovat je možné například následovně. Pomocí myšlenkové mapy si vytvoříme komplexní představu o určitém problému, včetně všech spojitostí, souvislostí atp. Jelikož známe pravidlo 80/20, tak víme, že malá část příčin má na starosti největší následky. Můžeme si tedy dovolit redukci problému jen na podstatné prvky. Postupujeme tak dlouho, dokud před námi není jednoduchá otázka, na kterou umíme odpovědět. Často se může stát, že musíme provést volbu toho, na co se zaměříme, příliš selektivně. Po nalezení odpovědi na první otázku, nám ale nic nebrání v hledání nových otázek a nových odpovědí tím, že budeme zužování problému řešit jinak. 5 Šest barevných klobouků Klasický brainstorming je považovaný za již relativně překonaný přístup pro kreativní myšlení. Dnes na něj navazuje metoda šesti klobouků9, která je připisována obvykle Edwardu de Bonovi. Jde o systém uvažování nad problémem, který je možné užívat buď ve skupině (to je lepší) nebo individuálně. Základní myšlenkou metody je paralelní myšlení, kdy k jednomu problému přistupujeme postupně (a relativně nezávisle) z více úhlů pohledu. Lidský mozek přemýšlí většinou divergentně a je dobré jej usměrnit a zaměřit na jeden směr úvah. Tím je možné jeho kapacitu použít k pochopení problému, zajít více do hloubky a soustředit se na jeden aspekt. Tato metoda ale 9 Podle dřívějšího autorova textu http://www.myslenkove-mapy.cz/myslenkove-mapy/byznys/sest-barevnych-klobouku/ 58 nebrání svobodnému uvažování – díky tomu, že projde postupně všechny cesty, jak o problému uvažovat, získá člověk kompletní přehled a využije svůj mozek naplno. Pro tuto metodu je důležité, že vždy, když je nasazený některý klobouk (může jej mít moderátor na hlavě, může být jen vyhlášen), je třeba jeho barvu plně respektovat. Není možné se v myšlenkách vracet či předbíhat. Ukazuje se, že je dobré jednotlivé barvy časově omezit (nejrestriktivněji asi červenou), aby mělo uvažování o problémech patřičný spád a razanci. Pokud jde o jednotlivé úhly pohledu, je možné rozlišit následující klobouky: 15. První klobouk je bílý a je zaměřen jen na informace. Je potřeba je dopředu připravit, aby všichni aktéři věděli, s jakými fakty se pracuje. Ty jsou ostatně východiskem pro všechno další. V této fázi se nic nehodnotí, jen se konstatují přesné informace. 16. Druhý klobouk je červený a je zaměřený na emoce. Účastníci říkají své pocity, ale nijak je nezdůvodňují. Zde je důležité, aby si skupina důvěřovala a byla v ní uvolněná atmosféra. 17. Černá je barva negativistického, kritického uvažování. V této fázi se upozorňuje na chyby, rozpory, nevýhody, problémy. Diskuse by neměla mít osobní rovinu, ale cílem je racionálně a chladně kritizovat fakta, navrhovaná řešení či projekty. 18. Čtvrtý klobouk nese žlutou barvu a je přesně opačný – pozitivní. Hledají se silné stránky, výzvy, pozitiva, shody. Cílem je tedy navrhnout co největší sumu pozitiv, ale již při zvážení racionálního hlediska. 19. Zelená je zaměřená na kreativitu, přičemž se hledají nové nápady, výzvy, vize či příležitosti. Myšlení má být co možná nejvíce kreativní a divergentní. Často jsou ty nejbláznivější nápady nejgeniálnější. 20. Posledním klobouk je modrý. Jde o uvažování o celém problému globálně, ale je také možné hodnotit proběhlou diskusi, podívat na problém s odstupem a rozřešit, jak dál. V této fázi je také možné hodnotit průběh brainstormingu jako takového. V těchto metodách je možné postupovat velice různorodě. Může být situace, kdy ten kdo řídí diskusi, si nasazuje klobouky a tím určuje tempo. Dalším řešením je předávání si klobouků, kdy každý zúčastněný musí něco říci. Lze je ale využít také individuálně, když si člověk sám pro sebe oddělí jednotlivé pohledy na problém a snaží se jej systematicky analyzovat. Shrnutí Každý manažer musí neustále vykonávat nejrůznější rozhodnutí, která nejsou často jednoduchá. Buď proto, že k nim existuje málo informací nebo pro svoji komplexnost, složitost, náročnost na 59 spolupráci nebo kreativní nápady. Proto se vyplatí užít specializovaných technik, které jsou pro tyto činnosti určené. Základem dobrého rozhodování je reporting, který můžeme považovat za součást znalostního a informačního managementu. Díky pravidelnému a strukturovanému zasílání zpráv může mít manažer dobrý přehled o tom, jak funguje oblast, kterou spravuje, a kvalifikovaně se rozhodovat. Myšlenková mapa je jedním z příkladů grafické reprezentace informací, která rozvíjí kreativní myšlení a umožňuje nacházet nové souvislosti. Díky své jednoduchosti a vizuální kvalitě patří mezi nejpopulárnější nástroje svého druhu. Klasický brainstorming je dnes často označován jako neefektivní a zastaralý. Postupně jej nahrazují další metody, jako je šest barevných klobouků, které se snaží zacílit myšlení účastníků vždy jedním směrem. Užitečným pravidlem je také Occamova břitva, která říká, že je vždy třeba preferovat jednodušší řešení a odpovídat na jednoduché otázky. Zdroje: Velice pečlivě je reporting (ale také řada dalších manažerských nástrojů) popsán v knize Moderní marketing na stranách 188-193, a to včetně řady konkrétních kroků. Z tohoto pohledu je možné ji brát jako „kuchařku“ pro jednotlivé činnosti. Řezáč, Jaromír. Moderní management. Cpress 2009 Vše o myšlenkových mapách se můžete dozvědět na webu myslenkove-mapy.cz. (http://www.myslenkove-mapy.cz/) Užitečné informace o tom, jak mohou být reporty integrovány do informačního systému společnosti. (http://www.systemonline.cz/clanky/reporting.htm) MODUL 11 Organizační techniky Auditing: posouzení komponentů společnosti externím odborníkem. SMART: kritérium pro stanovování přiměřených a plnitelných cílů. Porada: jedna z klíčových forem firemní komunikace a organizace. 60 Controlling: metoda řízení organizace na základě přesně definovaných kritérií a dat, těsně spojená s plánováním. Obsah modulu Mezi časté činnosti manažera patří také organizování – ať již práce, porad nebo osob. V tomto modulu se seznámíme se základními metodami organizace a řízení, které může manažer běžně používat. Patří mezi ně controlling a auditing, v oblasti sledování kvality organizace, porady či metoda SMART. 1 Controlling Pojem controlling bychom mohli přeložit jako řízení či ovládání. Jde o důležitou metodu, ve které můžeme rozlišovat několik aspektů. Historicky nejstarší je vyhodnocování a kontrola tvrdých dat, tedy hospodářských a jiných výsledků. Jde o jednu z klíčových hodnot, kterou musí každý manažer sledovat, pokud nechce, aby se jím vedená instituce dostala do velkých problémů. Takto pojatý systém controllingu nabízí komplexní pohled na organizaci perspektivou zvolených kritérií. Díky tomu je možné relativně snadno zasahovat do systému v oblastech, kde se nedaří plnit podnikový plán. Postupně se přidávají také další kritéria, jako je spokojenost zaměstnanců, jejich nemocnost, fluktuace atp. Rozvojová koncepce controllingu je zaměřená na objektivně měřitelná data, ale její zájem je orientovaný na budoucnost a rozvoj. Jeho cílem je systematický sběr a analýza dat, která by mohla umožnit dlouhodobý rozvoj společnosti. Třetí pojetí controllingu je spojení s krizovým managementem. Jeho cílem je analýza rizik a možných hrozeb, které by v budoucnu mohly ohrozit fungování společnosti. Jde přitom jak o možné problémy vnitřní, tak také vnější. Základním cílem controllingu je získání nejdůležitějších informací, které jsou potřebné k tomu, aby bylo možné společnost efektivně a informovaně řídit. Tato metoda hraje důležitou roli v oblasti kontroly projektů a činností, hodnocení zaměstnanců i produktů. Může mít ale také motivační či poradenský rozměr. Dnes se má za to, že zatímco reporty reflektují především současný stav, controlling slouží pro plánování a budoucí vize společnosti. 2 Auditing Dalším velice silným manažerským nástrojem je tvorba auditů, tzv. auditing. Ta může probíhat buď prostřednictvím nějakých interních mechanismů, nebo je možné pro jejich tvorbu využít externí 61 firmy. Ta má výhodu ve své nezávislosti a zřejmě bude také mnohem profesionálnější a kvalitnější. Problémem mohou být ale finanční náklady, které jsou s podobnými analýzami spojené. Auditor by měl být pokud možno nezávislý – neznalý osob a důvodů toho, proč se daná činnost vykonává právě tak a ne jinak. Pokud nemáme prostředky na profesionálního auditora, není špatné se domluvit s nějakou jinou institucí (třeba dvě galerie či knihovny mezi sebou) na křížovém auditu. Často se můžeme setkat s tím, že jsou slova audit a kontrola zaměňovány. To ale není úplně správné. Zatímco kontrola se snaží o hledání konkrétních nedostatků, auditu jde o prověření obecnější funkčnosti určitého mechanismu či aspektu činnosti společnosti. Samotné slovo pochází z latiny a znamená naslouchat či slyšet – základním úkolem auditora je tedy provádět pozorování uvnitř společnosti a hledat případné problémy a překážky. Auditem může procházet jakýkoli aspekt práce společnosti či instituce. Obecně je možné hovořit o následujících základních formách auditu: Účetní – někdy je třeba jej provádět ze zákona, jindy může posloužit pro optimalizaci daňových odvodů atp. Jakosti a kvality – především tam, kde se řídíme nějakými normami a mezinárodními standardy je třeba provádět audity. Ekologický – u většiny organizací neziskového typu půjde spíše o soubor doporučení s ohledem na enviromentální aspekty. Bezpečnostní – bezpečnostní audit může probíhat v několika rovinách – od kontroly zabezpečení dat, sítě či systému až po kontrolu budov a bezpečnosti práce. Personální – snaží se analyzovat výkonnost jednotlivých zaměstnanců či oddělení s cílem zefektivnit práci. Marketingový – cílem je objektivně posoudit kvalitu marketingu společnosti. Výsledkem auditu (v případě, že je prováděn profesionálně) může být certifikát. Ten deklaruje skutečnost, že instituce danou část své činnosti provádí podle jasných pravidel a relativně kvalitně. 3 Porada – základní prvek firemní komunikace Porada patří mezi nejčastější a nejdůležitější formy komunikace uvnitř každé instituce. Je třeba, aby se lidé z různých oddělení dohromady stýkali, vyměňovali si názory a informace, aby tvořili jeden tým. Proto je důležité, aby se z porady nestala ztráta času či nutné zlo, které je třeba přežít, ale naopak fundamentální prvek firemní komunikace. Obecně je možné poradu rozdělit do několika základních skupin, které se mohou ale různě prolínat: 62 Organizační porada řeší různé aktuální problémy, rozdělení úkolů, ale také je možné zjišťovat míru jejich plnění. Tyto porady bývají krátké a doporučuje se, aby se konaly ve stoje. Druhou formou jsou koncepční porady. U těch se vyžaduje tvořivost a řeší se smysl a směřování firmy, nové produkty, projekty atp. Často trvají i několik dní a je u nich podstatné zajistit příjemné prostředí a přestávky. Unavený člověk není kreativní. Informační porady slouží k rychlé a efektivní výměně informací či k jejich prezentování. Mohou být často jednostranné (briefingy). Vzdělávací porady mají za cíl edukaci účastníků či seznámení se s novými postupy a metodami. Rozhodovací porada sleduje nějaké jasné rozhodnutí. To může vyplynout z kolektivní diskuse, hlasováním nebo prostým oznámením manažera. Než se rozhodnete svolat nějakou poradu, je třeba uvažovat nad tím, zda je vlastně potřebná. Obecně platí, že čím méně lidí spolu jedná, tím je taková domluva efektivnější. Také vhodný informační systém (i kdyby mělo jít jen o nástěnku či pravidelný e-mail v pondělí ráno) může řadu schůzek odbourat, zkrátit či učinit efektivnějšími. Velká část pracovní doby strávená na poradách je silně neefektivní, a proto je třeba hledat cesty k tomu, jak jejich počet minimalizovat a tam, kde zůstanou potřebné, je vést skutečně efektivně. K čemu může být porada vůbec užitečná? To je zřejmě základní otázka, kterou si musí položit každý – ať již jde o manažera nebo člověka, který se musí porady účastnit. Pokud každý účastník nepochopí smysl a význam porady, rapidně klesá její užitečnost. Je možné říci, že dobrý manažer dokáže poradou: 21. Motivovat – a to jak své spolupracovníky, tak také podřízené. Každý by měl chápat smysl práce a svou pozici v rámci firemního systému. 22. Vytvářet týmového ducha a atmosféru spolupráce. Pokud je v instituci přehnaně konkurenční prostředí, vede to k tomu, že se zhoršuje spolupráce mezi jednotlivými členy. Porada by měla spolupráci jednotlivých osob pomoci. 23. Na poradě je také možné předávat a získávat informace. I v případě kvalitního informačního systému je lidský kontakt někdy potřebný a nezastupitelný. 24. Získat informace o kvalitě a výkonnosti svých spolupracovníků, i když porada by neměla být jediným místem pro tento typ zpětné vazby. 25. Poradu je také možné využít k tomu, aby vedoucí pracovník získal autoritu. Té dosáhne nikoli diktaturou či křikem, ale především autenticitou, pracovitostí a empatií. 63 Porady mají také přínos pro celé instituce jako takové. Umožňují lepší koordinaci jednotlivých činností, vytvářet pocit sounáležitosti ke společnosti, určovat priority nebo identifikovat slabá místa. Na poradě se také mohou dobře projevit různé informace z různých zdrojů a oblastí a otvírá se možnost pro jejich konceptuální chápání. Je relativně snadno možné identifikovat základní problémy, se kterými je možné se v případě porad setkávat. Především jde o řešení nepodstatných záležitostí. To může být dáno tím, že není jasný program a struktura jednání, ale také osobními vztahy mezi lidmi. Je třeba odlišit jednání od večírku či jiné společenské akce – musí mít jasná pravidla a program, který znají všichni předem a musí se na jednání dobře připravit. Dalšími častými problémy jsou chyby v zápisech – pokud jsou příliš dlouhé, tak je nikdo nečte, pokud krátké, nezachycují dostatek informací. Je třeba volit rozumný kompromis. Již jsme řekli, že to, co je možné řešit s menším počtem lidí, se řeší lépe s nimi, než s řadou dalších osob, které by navíc mohly dělat něco užitečnějšího, než poslouchat něco, co se jich přímo netýká. Poradu je dobré případně strukturovat tak, aby mohly osoby, pro které je program vyčerpán, průběžně odcházet (třeba v několika vlnách). Je třeba také zajistit, aby se porada nestala prostorem pro slovní exhibice, pozdní příchody či odbíhání od tématu. Ač by měl mít každý manažer snahu o budování co možná nejpříjemnější atmosféry, pevný řád na poradě je nutností a musí být jasné, kdo ji vede, kam a proč. 3.1 Příprava na poradu Aby mohla být porada efektivní, je třeba, aby se na ní předsedající (či kdo jí má na starosti) dobře připravil. Je dobré, aby měla pevně danou strukturu, kterou vždy dodržujeme. Účastníci se v ní budou lépe orientovat. Konkrétní plán porady je třeba vytvořit co možná v největším předstihu tak, aby se mohl na ni každý náležitě připravit. Je také dobré k informacím k jednotlivým tématům jednání připojit také úkoly z předchozí porady, aby měl případně každý prostor pro to, dodělat na co zapomněl, nestihl atp. V modulu o time managementu se věnujeme dvěma pravidlům - Eisenhowerovu principu priorit a Paretovu pravidlu 80/20. Obě by se měla v poradě promítnout. Nedůležité věci, které nejsou aktuální, se neřeší vůbec a svoji pozornost budeme věnovat 20 % nejdůležitějších věcí. Ty totiž generují 80 % zisku. Na to je třeba při přípravě každé porady pamatovat. Každý bod by měl obsahovat odpovědi na následující otázky: Co? (vlastní obsah bodu) Kdo? (koho se daný bod týká) 64 Kdy? (aby mohl být nějaký úkol splněn, musí mít přesné datum, které se bude kontrolovat) Kde? (pokud je úkol vázán na nějaké místo, je třeba jej specifikovat) Jak? (je třeba jasně definovat způsob provedení) Proč? (jaký je vlastně důvod celé aktivity, z jakého důvodu je vykonávaná) Kolik? (jaké zdroje je třeba alokovat) Asi není důležité, abyste měli na všechny otázky hned odpověď. Ostatně právě to se má řešit na poradě, ale je dobré tyto body sledovat a na jednání se je snažit naplnit. Mějte v podkladech u každého bodu jasně napsáno, co se musí dojednat, co se již dojednalo a co naopak k diskusi vůbec není. Je dobré, pokud má porada přesný časový plán a harmonogram, který se snažíme dodržet. To by mělo pomoci v tom, abychom se u nějakého bodu „nezasekli.“ Snažte se, aby na poradu byli pozváni skutečně jen ti, kteří jsou na ni nezbytně nutní. Snaha o to, probrat vše se všemi, jen proto, že je to na první pohled nejdůležitější, není právě dobrá. Důležitá je také volba času. Je dobré volit takový termín porady, který bude co možná největšímu množství lidí vyhovovat a nebude jim zasahovat do plnění ostatních povinností. Také páteční odpoledne či pondělní ráno nejsou právě optimální, neboť jsou účastníci již (nebo ještě) myšlenkami jinde. 3.2 Průběh porady Neméně důležitý je také průběh porady. Začínejte v čas. Pokud má někdo zpoždění, není obvykle možné čekat, protože se tím zdržují všichni. Je-li to možné, upravte pořadí bodů tak, aby případný opozdilec narušil schůzi minimálně. Pokud se pozdní příchody opakují vinou konkrétního člověka, je vhodné s ním situaci individuálně řešit. Na začátku se ujistěte, že všichni znají program porady a případně jej dodejte těm, co jej nemají. Také je důležité na samotném začátku určit pravidla a zapisovatele. Zápis musí být strukturovaný, přehledný a výstižný. Forma musí být co nejdříve po skončení dostupná všem účastníkům, například poštou nebo informačním systémem. Je také dobré na konci každého bodu provést shrnutí, aby se všichni účastníci udržovali v obraze. Postup by měl být systematický a přehledný. Jestliže porady trpí lidmi, kteří řeční dlouhou a zbytečně, je užitečné si stanovit limit – třeba formou hodin. Nikdo by neměl hovořit přes něj. V závislosti na atmosféře a konkrétním složení osob je možné tento limit různě upravovat a více či méně pevně dodržovat. 65 Pro strategické a kreativní porady se hodí používat brainstorming či metodu šesti barevných klobouků. Pokud nevíte, o co jde, podívejte se do dalších materiálů, které naleznete na konci textu. Naopak u organizačních porad se nevyplatí ani sedat. Pamatovat je třeba na přestávky, které by měly být po 45 minutách. Pak začíná klesat pozornost a efektivita práce. Je dobré poradu plánovat tak, aby vznikaly tématické bloky, které budou oddělené přestávkami. I ty je možné rozumným způsobem vyplnit. Třeba neformální diskusí, firemním klipem, novou reklamou atp. Samozřejmostí by mělo být zajištění přiměřeného komfortu účastníků, ať se to týká vhodné teploty, občerství nebo vybavení místnosti. Právě místnosti je dobré věnovat pozornost. Účastníci by měli sedět do kruhu tak, aby spolu mohli dobře komunikovat každý s každým. Místo konání musí být úměrné počtu osob – pro tři lidi je nevhodná aula, pro patnáct kancelář. Mělo by to být také jasně dané v propozicích. Pokud účastníci chtějí používat audiovizuální techniku, jako jsou například prezentace, je nutné, aby si je dopředu připravili. Není možné s tím v žádném případě ztrácet čas v průběhu samotné schůze. Během porady je důležité také efektivně zvládat stres a emoce všech zúčastněných, děkovat a klást otázky. Ne vždy je nutné, aby vedoucí pracovník byl současně koordinátor porady nebo vedl prezentace. Dobrý manažer zná své schopnosti a možnosti a nebojí se delegovat jednotlivé činnosti na další pracovníky. 3.3 Po poradě Poradou práce jejího koordinátora ale nekončí. Je třeba, aby byl provedený zápis přiměřeným způsobem zveřejněn, jasně definovány úkoly, které jsou zaslány konkrétním lidem. Manažer musí provést hodnocení porady a dohlédnout na to, aby jednotliví účastníci realizovali kroky, které byly na poradě dohodnuty. Analýza proběhnuté porady je také základem pro poradu další, takže její dobré zpracování může ušetřit nemálo práce. Asi není nic horšího, než pokud porady probíhají „do zdi.“ Je třeba jasně definované úkoly kontrolovat, hodnotit a reflektovat na dalších poradách. Vhodný informační systém umožňuje, aby každý věděl, jaký má jeho práce význam a odezvu. Porady jsou důležité, ale je třeba, aby pak měly efektivní odezvu a význam. 4 SMART Poslední organizační technikou, o které se alespoň krátce zmíníme je SMART, což je akronym slov, které mohou pomoci v tom, aby byl manažer schopen volit přiměřené cíle a dosahovat jich. První 66 písmeno je ze slova Specific, tedy přesně určený. Zadávat vágní úkoly je většinou neefektivní, protože se špatně realizují i kontrolují. Úkol by tak měl být specifikován co do kvality, množství, času nebo zdrojů. Measurable znamená měřitelný, tedy každý úkol musí obsahovat nějaké parametry, které budeme schopni sledovat, kontrolovat a vyhodnocovat. Agreed je akceptovatelný – nejen přijatelný pro podřízené, ale měli by také chápat, proč jej dělají, ztotožnit se s jeho důležitostí. Realistic ukazuje, že cíle musí být přiměřené a dosažitelné. Trackable znamená, že by měl být dělitelný na různé části, které je možné dělat postupně, a mají samy o sobě nějakou hodnotu. Pokud zadáváme nějaký úkol, je třeba dbát na to, aby pravidla SMART splňoval. Jde o relativně logická a přiměřená kritéria, která se na úkoly běžně kladou. Shrnutí Manažer má k dispozici celou řadu formalizovaných nástrojů, které může k řízení společnosti použít. Jedním z nich je controlling, který se zaměřuje na analýzu nejrůznějších objektivních dat. Ať již jde o tvrdé ekonomické ukazatele nebo další kritéria. Slouží jako východisko pro plánování (například pro SWOT analýzy). Stále více se tedy sledují kritéria, která jsou spojená s výhledem do budoucna. Auditing je obvykle prováděn člověkem zvenčí a jeho cílem je provádět analýzu a kontrolu činnosti společnosti v nejrůznějších oblastech – od výkonnosti jednotlivých zaměstnanců až po účetnictví či marketingové kampaně. Jeho cílem je nejen snaha o efektivitu, ale často také zisk příslušného certifikátu kvality (různé ISO normy aj.). Porady patří k nejdůležitějším formám komunikace v každé instituci a je proto třeba k nim přistupovat co možná nejefektivněji a nejpečlivěji. Měly by se jí účastnit jen ti, pro které je důležitá a potřebná. Předem je třeba zaslat podrobný program porady, který bude obsahovat nejen jednotlivé body, ale také všechny potřebné dokumenty, data a úkoly i doporučení z předchozí schůze. Užitečná je také metoda SMART, která umožňuje definování jasných úkolů, kterých je možné dosáhnout. Zdroje: Užitečný článek o tom, jak dobře zorganizovat poradu. (http://www.mitvsehotovo.cz/2009/09/o-vedeni-porad-%E2%80%A6/) 67 Organizační techniky je možné dobře navázat také na nástroje pro rozvoj kreativního myšlení, jako jsou myšlenkové mapy. (http://www.myslenkove-mapy.cz/myslenkove-mapy/byznys/myslenkove-mapy-pri-vyjednavani/) Velice pečlivě jsou jednotlivé nástroje popsány v knize Moderní marketing na stranách 188-249 a to včetně řady konkrétních kroků. Z tohoto pohledu je možné ji brát jako „kuchařku“ pro jednotlivé činnosti. Řezáč, Jaromír. Moderní management. Cpress 2009. 68
