se musíme - PMF Studovna

vydavatel
HR forum
12/2012
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
TÉMA MĚSÍCE
HR jako
konkurenční
výhoda
forum
Mít nejlepší lidi
dnes nestačí
know how
Jak firmy
odměňují
zaměstnance
o Vánocích
Svobodě
Martin Černohorský
Vá n o č n í
p ř íl o h a p l n
á
p ř e k va p e n í
D ita Pe ch áčková
H ar ry Potter
Př íb ěhy
z ko učov my
se musíme
všichni učit
3/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNER
ČASOPISU
9/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
7–8/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNER
ČASOPISU
HR forum
VYDAVATEL
HR forum
VYDAVATEL
HR forum
VYDAVATEL
VYDAVATEL
HR forum
PARTNER
ČASOPISU
4/2012
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNER
ČASOPISU
TÉMA MĚSÍCE
Softwarové
systémy
pro HR
FORUM
Přehledný seznam
dodavatelůHRIS
TÉMA MĚSÍCE
Kam
směřuje
vývoj
personalistiky?
KNOW HOW
Víte, co vaší firmě
může přinést
kurzarbeit?
FORUM
HR oddělení dnes?
M éně peněz
i kompetencí
Interkulturní
vztahy?
Stále velká
výzva
Pomozte
od korupce
FORUM
Asijští personalisté
mají více kompetencí
očistit byznys
KNOW HOW
Švarcsystém:
Čemu se raději
vyhnout
KNOW HOW
Když se berou
benefity…
Puntičkář,
RADIM JANČURA:
který rád
kritizuje
ost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
20 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
TÉMA MĚSÍCE
Lidé už nechtějí
pouze
MAGDALENA SOUČEK
pracovat
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
Nemám ráda
manažery
LIBUŠE ŠMUCLEROVÁ:
obecné
TÉMA MĚSÍCE
Lídři chybí.
Umíme
jim vytvořit
prostor?
KAREL JANEČEK:
FORUM
KNOW HOW
Malé firmy
se leadershipu
nebojí
Zdravotní péče
o zaměstnance
po novele zákona
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
Co vás čeká v roce 2013?
S T RU Č N É P Ř E D S TAV E N Í T É M AT J E D N O T L I V ÝC H V Y DÁ N Í Č A S O P I S U H R F O RU M
VYDÁNÍ
TÉMA
Je nám dvacet!
UPŘESNĚNÍ
INZERTNÍ PŘÍLOHA
Reflexe dvaceti let personalistiky v ČR.
Milníky ve vývoji této profese, významné osobnosti
a události.
Stálice na českém trhu
v oblasti HR
LEDEN
Speciální číslo věnované
dvacetiletému výročí
People Management Fora.
ÚNOR
Kariéra v HR
Jaké příležitosti profesního růstu se nabízí dnešním
personalistům?
Srovnání zajímavých kariér doma i v zahraničí.
MBA, školy, kurzy
BŘEZEN
Trendy v benefitech
S přetrvávající ekonomickou krizí se mění způsob
odměňování zaměstnanců i nabídka benefitů.
Inflace benefitů aneb dokáží benefiy ještě motivovat?
Benefity a jejich správa
DUBEN
Talent management
Talent z pohledu malé i velké společnosti.
Jak je vyhledáváme a podporujeme.
Kontroverzní přístupy ze zahraničí.
Poradenské společnosti
KVETEN
Trendy
v recruitmentu
Příklady z praxe, zkušenosti i osvědčené tipy na techniky.
Zahraniční případové studie.
Recruiteři, headhunteři,
personální agentury
ČERVEN
Vývoj pracovního
trhu
Demografický vývoj, nedostatkové profese, výhled do
dalších let.
Pracovní agentury
LETNÍ
DVOJČÍSLO
Průvodce rozvojem
personalistů
Pomůcky pro sebeevaluaci své práce, koučovací otázky,
checklisty, testy, spousta inspirace pro vlastní rozvoj.
Koučink a kurzy pro HR
ZÁŘÍ
Outsourcing v HR
Které oblasti práce personalisty se vyplatí outsourcovat?
Zkušenosti a tipy pro šetření vašeho času i peněz.
Outsourcing mezd
ŘÍJEN
Hodnocení
zaměstnanců
Cíle a metody hodnocení zaměstnanců.
Tipy na osvědčené metody.
HRIS
LISTOPAD
Jak vytvořit učící se
společnost?
Které vzdělávání se společnostem v dnešní době vyplatí?
Trendy, inspirace, případové studie.
Vzdělávací společnosti
PROSINEC
Change-management
V současné době je řízení změny denním chlebem mnoha
společností.
Zkušenosti, názory z české i zahraniční praxe.
Vzdělávací
a poradenské společnosti,
které se mu věnují
1
prosinec 2012
editorial
Sledujte byznys,
byznys sleduje vás!
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
N
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta
Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika, Olga
Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
KAVKA PRINT a.s.
telefon: 317 070 745
www.kavka.cz
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 12. 2012.
ISSN 1212-690X
František Mika
PMF, prezident
edávno, bylo to v pátek, mi přišla zpráva s prosbou v souvislosti s nevítanou událostí. „Ve středu jsem dostala výpověď z důvodu zrušení mé pracovní pozice …,“ uvádí pisatelka, donedávna personalistka místní menší
pobočky zahraniční společnosti. Ještě před pár týdny jsme se bavili o návrhu rozpočtu na pořízení HR informačního systému v příštím roce a najednou se vítr
obrátil a smetl i to, co se zdálo pevné. Jelikož ve společnosti byla, jak to u menších
firem bývá obvyklé, jedna personalistka, zrušením místa zde zaniklo zřejmě celé
institucionální pojetí personálního řízení. Je důvodné se domnívat, že tato situace dnes není nijak neobvyklá a proto se nabízí otázka, je to dobře nebo špatně?
Přijít dnes o místo v oblasti personalistiky je bezpochyby z osobního hlediska
špatné. O pracovní místa je nouze, nikoliv však o dychtivé uchazeče(ky), zkušené nezávislé konzultant(k)y či pracovní a životní kouče(ky). Organizace mají na
první pohled z čeho vybírat. Proč však nevybírají, proč se spíše snaží rušit tato
pracovní místa, než aby daly šanci těm, kdo jsou připraveni vdechnout talentům
celé organizace angažovanost, kreativitu a vzbudit jejich inovační a výkonnostní
potenciál? Nechci být škarohlíd, ale je to zřejmě proto, že takto to málokdy zafunguje. Proč?
Roli personálních útvarů a jejich osazenstva lze dnes spatřovat ponejvíce jako
duální a ve své podstatě konfliktní. Musí balancovat mezi tím, komu „dělat dobře“ – těm dole (zaměstnancům), nebo těm nahoře (vedení či akcionářům)? Jsou
to advokáti zaměstnanců nebo „dodavatelé“ talentových struktur, které pohánějí organizaci kupředu? Zdaleka ne všichni mají jasno v tom, že se prostě musí
rozhodnout, neboť dělat dobře všem směrem nahoru i dolů nedokáže jen tak
někdo. K tomu jsou potřeba nejen životní zkušenosti, ale tak zvaný „přesah“,
zvládání celostního pohledu.
Jsou lidé, kteří tvrdí, že i přes změny názvů a celkové terminologie zůstává
personalistika stále tou samou personalistikou, že se na podstatě nic nezměnilo. Jsou další, kteří nová označení nevnímají jako verbální hříčky, ale jako podchycení změn, které nastaly. Jestliže ve 30. letech minulého století byla u zrodu
personalistiky potřeba péče o zaměstnance, dnes se s tímto modelem skutečně
nedá vystačit. Organizace očekávají od svých personálních útvarů, že dokážou
prokazovat schopnost zlepšovat výsledky organizace – prodej, produktivitu, náklady, kvalitu či inovace. Lze to však požadovat od těch, kteří se ostýchají mluvit
otevřeně o penězích, vyhýbají se práci s informacemi, čísly či ukazateli…? Ačkoliv se změnilo zadání, personalistika stále neodolatelně vábí odlišné jedince. Do
personalistiky ponejvíce vstupují ti, kteří „rádi pracují s lidmi“.
Je hezké a ušlechtilé oddávat se práci s lidmi. Nelze však opominout, že v byznyse je to vnímáno jako prostředek, nikoliv jako cíl, a že k práci s lidmi kromě
světlých stránek patří také řešení konfliktů, těžká rozhodování a dotahování věcí
do konce. Jedna věc je jasná. Byznys sleduje bedlivě, do jaké míry poskytuje personalistika organizaci hodnotu a podle toho jedná. Jen tam, kde zároveň personalistika sleduje byznys a podle toho jedná, se tvoří hodnoty, zvyšuje konkurenceschopnost a s ní i spokojenost zaměstnanců. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
forum
6
Konkurenceschopnost:
Mít ty nejlepší lidi může být
dnes málo
Alena Červenková
8
HR jako konkurenční výhoda
Ivo Půda
10
Konkurenceschopný podnik
tvoří jen vzdělaní zaměstnanci
Monika Bartoníčková
10
12 Obávané hodnocení?
Radek Svoboda
profesionál
14
14Martin Černohorský: Svobodě se musíme všichni učit
Barbara Hansen Čechová
know how
18
Vánoční firemní nadílka
Olga Myslivečková
20Orientujete se v metodách
vzdělávání dospělých?
Dana Nejedlá
22Síla záměru
Pavel Novák
vánoční příloha
24Musím být „superženou“?
Eva a Andrea
25
Vánoční čtení: Mudlové a mágové prohlídka
světa
28
Dita Pecháčková: Odvaha se mi vždy vyplatila
Petra Svoboda
dobrý nápad
32 Vzdělávací program pro lektory vyučující firemní klientelu
Miroslav Mašek
18
28
Lektor a trenér John Raddall, se kterým jste si mohli přečíst rozhovor
v minulém čísle, mi vyprávěl, že ho
nejvíce baví číst knihy, které přitahují masy. Ne, snad proto, že by ho tak
osobně pohltily, ale proto, že se snaží
číst mezi řádky a vypátrat, jaká je vlastně naše civilizace a co si nese ve svém
podvědomí. Momentálně proto „studuje“ téměř bezpříběhový bestseller
pro ženy Padesát odstínů šedi. Pracuje podobně asi jako, když přemýšlíme
o tom, jak žili lidé ve Starém Římě.
Čteme jejich texty a snažíme se dovtípit, proč zrovna tohle četli a psali.
Podobný pohled jsme se vám rozhodli poskytnout jako vánoční dárek
v tomto čísle. Naleznete tu ukázku
z knihy psychoanalytika Mathiase
Junga, který se po Malém princi rozhodl rozpitvat Harryho Pottera. I když
vám třeba tento brýlatý všudypřítomný hrdina leze na nervy, je zajímavé si
ukázat, v čem je nám podobný a proč
ho lidé všech generací hltají s takovou
dychtivostí.
Optikou analytika se pak můžete
podívat na další bestseller, kuchařku
Dity Pecháčkovou, s níž naleznete
rozhovor na straně 28. Co o nás říká
velká obliba kuchařky psané formou
deníku?
Doufám, že vám v našem vánočním speciálu udělá radost i rozhovor
s „umožňovačem“ Martinem Černohorským. Je inspirativní, provokativní,
upřímný. Dlouho jsme zvažovali, zda
v rozhovoru nechat jedno hodně neslušné slovo, které se nezdráhal použít. Jelikož jsme vám ale chtěli dopřát
autentický prožitek, máte jej tam. Citlivým duším se dopředu omlouvám.
Milé čtenářky a čtenáři, přeji Vám
krásné a klidné Vánoce a těším se na
další společné tvoření a setkávání v dal­ším roce.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
prosinec 2012
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Uršulu Kráľovou
HR ředitelku T-mobile
T-mobile opět získal cenu Firma roku v oblasti rovných příležitostí. Jaká konkrétní opatření k ocenění podle vás přispěla? Zvenčí se
například zdá, že T-mobile ve vedení příliš žen nemá.
Dbáme na rovný přístup k zaměstnancům při náboru i odměňování, nabízíme flexibilní pracovní úvazky (zkrácené úvazky, flexibilní pracovní doba,
home-office, job sharing…), v nabídce benefitů pro zaměstnance nechybí služby v oblasti péče
o domácnost a děti. Máte ale pravdu, že v nejvyšším managementu je pouze jedna žena (ze šesti),
ovšem v nižších liniích vedení je procento žen podstatně vyšší. Je však třeba vzít v úvahu, že jsme
technologickou společností a technologické obory svou podstatou přitahují spíše muže. V současné době je na vedoucích pozicích cca 15 % žen a my se budeme snažit toto procento přirozenou
cestou zvýšit. Především je třeba zvýšit povědomí o přínosech různorodosti kolektivu pro celkovou výkonnost podniku a podporovat ženy v oblastech, které dosud zanedbávaly.
Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora
Dne 18. 12. si můžete ne Českém rozhlase
Region poslechnout rozhovor s Barbarou
Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR
fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o vylaďování osobního
a pracovního života.
zapište si do diáře
14. 3.
Diskuzní fórum Jak veslovat na vlnách změn!, další akce z cyklu Setkání s inspirací společnosti Positive. Host akce
Mirka Knapková, zlatá medailistka ve skifu z LOH
2012 v Londýně, inspirativní řečníci jako např. Petr
Fejk. Jste rozhodnuti udělat změnu? Jste připraveni
na vše, co může změna přinést? Chybí vám odpovědi? Přijďte si pro ně!
Čína hlásí oživení ekonomiky
Jednička v MBTI® naplno vstupuje
na český trh
Průmyslová výroba, investice a maloobchodní tržby v Číně zrychlily v říjnu růst
a naznačily oživení druhé největší ekonomiky světa z útlumu. Meziroční inflace
klesla nejníže za tři roky, uvedly listopadové oficiální statistické údaje.
Meziroční růst průmyslové produkce
se zrychlil na 9,6 procenta ze zářijového
tempa 9,2 procenta. Překonal tím odhad
ekonomů, kteří podle ankety agentury
Reuters očekávali růst o 9,4 procenta.
Listopadová čísla potvrzují, že Čína
opět začíná nabírat tempo a překonávat
útlum. Ten vyvrcholil ve třetím čtvrtletí,
kdy se meziroční růst hrubého domácího produktu zpomalil na 7,4 procenta,
nejpomalejší tempo od druhého čtvrtletí
roku 2009.
Společnost Coaching Systems se stala prvním oficiálním partnerem britské společnosti OPP v ČR.
OPP vlastní autorská práva k psychodiagnostice
MBTI® a je jedničkou na evropském trhu v poskytování tohoto nástroje, který pomáhá firmám diagnostikovat zaměstnance, určit jejich silné stránky,
analyzovat prostor pro další rozvoj, a tím budovat
efektivnější firmu.
Partnerská aliance Coaching Systems a OPP
zaručuje, že se na český trh začnou dostávat nejnovější psychodiagnostické trendy a nástroje a že čeští
klienti dostanou služby v osobnostní diagnostice
MBTI® na nejvyšší úrovni.
MBTI® lze využít v manažerském a týmovém
rozvoji nebo v různých oblastech prodeje. Pomocí workshopů postavených na MBTI® lze u týmů
zvyšovat výkonnost, u manažerů efektivitu a u celý
firem zlepšovat obchodní výsledky.
prosinec
1
2
3
4
12.
5 5.
Akce HM partners
v podnikání
6 a Konference Etika
ve společnosti 2012
–8. 12.
7 7.
Akce Ostravské výstavy, a. s.
Výstava pracovních 8 příležitostí Pro
Job
Ashridge on Leadership
9
10
11
12
12.
13 13.
PMF Exchange meeting
14 Transformace firemní kultury
15
16
17
12.
18 18.
PMF Inspirace
Motivace a rozvoj 19 technických
expertů
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Magdaléna Wavle se stala ombudsmankou pro klienty GE Money Bank
a GE Money Auto. Magdaléna stála
u zrodu Centra zákaznických služeb
GE Money v Ostravě a působila i v roli
jeho ředitelky. Magdaléna Wavle (38
let) zahájila svou kariéru v GE Money
Bank krátce po dokončení VŠE v Praze
v roce 1999. Zpočátku působila v oddělení HR, dále pak působila na různých vedoucích pozicích, ve kterých
přicházela do přímého kontaktu se
zákazníky. V německém Hannoveru
se nejprve věnovala vedení projektů
a poté se stala lídrem zákaznického
servisu. Během mateřské dovolené
v bance vedla projekt na podporu diverzity.
Poskytovatel hostingových služeb
a registrátor internetových domén
IGNUM vytvořil novou pozici HR Business Partnera, do které byla v říjnu
jmenována Slávka Betáková, dlouholetá personalistka společnosti. Smyslem vytvoření nové funkce, přímo
navázané na top management společnosti, je užší propojení řízení lidských
zdrojů a obchodní strategie společnosti. Slávka Betáková pracuje v IGNUM
téměř 6 let, mezi její úkoly v nové roli
bude patřit například i vytvoření koncepce vzdělávání, propojené s objektivním hodnocením a odměňováním
zaměstnanců.
Personální otázky, péči o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti
Stock Plzeň bude mít na starosti Hana
Petrlíková, která do Stocku Plzeň nastoupila do nově vytvořené pozice HR
manažerky. Hana Petrlíková přichází
do Stocku s úkolem vytvořit personální koncepci v rámci České republiky
a Slovenska v souladu s celkovou strategií největšího výrobce lihovin v regionu. Jejím cílem je taktéž sladit tuto
lokální strategii s pravidly a standardy mezinárodní skupiny Stock Spirits
Group.
Rodinné firmy hlásí růst tržeb
Magdaléna
Wavle
Rodinným firmám se celosvětově
daří. Na dvě třetiny z nich zaznamenaly v uplynulém roce růst tržeb
a čtyři pětiny očekávají jejich zvýšení
i v následujících pěti letech. Vyplývá
to z průzkumu poradenské firmy
PwC mezi téměř 2000 vedoucími
představiteli rodinných firem z více
než 30 zemí světa. „Řadu příkladů
úspěšných rodinných firem máme
i v Česku. Navzdory své relativně
krátké novodobé historii zhruba 20
let se naučily přistupovat k podnikání zodpovědně a s dlouhodobou
perspektivou. Těží ze své flexibility a schopnosti rychle reagovat na
nenadálé tržní příležitosti i rizika,“
uvedl partner PwC ČR David Borkovec.
Práce přesčas jako standard?
Slávka Betáková
Hana Petrlíková
Přesně 74 % zaměstnanců v ČR běžně
pracuje přesčas. Čtvrtina tuzemských
firem považuje práci přesčas za standard a počítá s tím již v základních
mzdách. To jsou hlavní výsledky říjnového průzkumu Jobs.cz mezi zaměstnanci a zaměstnavateli.
Otázky cílené na zaměstnance na
portálu Jobs.cz zodpovědělo 2 818 respondentů. 26 % z nich uvedlo, že
přesčas pracují zcela běžně, hodiny
navíc však nepočítají. Pouze 10 % lidí
naopak kategoricky tvrdí, že přesčas nepracují nikdy. Nejvýraznější
zastoupení (35 %) mají zaměstnanci,
kteří věnují práci přesčas každý měsíc více než dvacet hodin, tedy více
než hodinu každý pracovní den. Dalších 13 % lidí uvádí, že také pracují
nad rámec svého úvazku, v úhrnu
však jde o méně než 20 hodin měsíčně. Zbylých 16 % zaměstnanců v práci
zůstává déle jen zcela výjimečně.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
8,5 %
V říjnu míra registrované nezaměstnanosti vzrostla na 8,5 %,
celkový počet uchazečů o zaměstnání se zvýšil o 0,7 % na 496
762, počet hlášených volných
pracovních míst poklesl o 0,2 %
na 40 729. V průběhu října bylo
nově zaevidováno 50 819 osob.
Ve srovnání s minulým měsícem
to bylo méně o 9 954 osob a v porovnání se stejným obdobím minulého roku méně o 1 642 osob.
Z evidence v říjnu odešlo celkem
47 242 uchazečů. Podle posledních dostupných údajů byla míra
nezaměstnanosti zpracovávaná
EUROSTATEM pro mezinárodní srovnání v září v ČR 6,8 %,
v EU27 10,4 %.
Počínaje lednem 2013 MPSV
již nebude vykazovat míru registrované nezaměstnanosti. Bude
nahrazena novým ukazatelem –
podílem nezaměstnaných osob
ve věku 15–64 let, který srovnává
počet dosažitelných uchazečů
o zaměstnání k obyvatelstvu stejného věku. Na konci října 2012
tento ukazatel dosáhl hodnoty
6,7 %, u mužů 6,3 % a u žen 7,0 %.
Evropské prognózy
Podle pravidelné ekonomické prognózy Evropské komise, která byla zveřejněna v první polovině listopadu, může
dalších 730 000 lidí ztratit práci v EU
předtím, než hospodářská krize začne
oslabovat. Prognóza je založena na
predikci, že se míra nezaměstnanosti v EU z 10,6 % ještě zvýší na 10,9 %
v příštím roce a následně klesne na
10,7 %v roce 2014. Nejvíce by měla
nezaměstnanost v příštím roce stoupat ve Španělsku (26,6 %) a Řecku (24
%). Komise také uvedla, že ekonomika
bude tento rok ještě klesat, ale měla by
začít růst o 0,4% příští rok.
5
prosinec 2012
aktuálně
Francouzi čekají recesi
Britům se EU nelíbí
Francie se zřejmě ve druhém pololetí
propadne do ekonomické recese. Předpověděla to v listopadu francouzská
centrální banka. Vývoj ve Francii budí
v Německu takové obavy, že ministr
financí Schäuble požádal skupinu nezávislých ekonomických poradců vlády
o analýzu stavu francouzské ekonomiky a návrhy reforem. Francouzská
centrální banka předpovídá, že hrubý
domácí produkt (HDP) Francie klesne v posledním čtvrtletí roku o 0,1
procenta, tedy stejně jako to předpokládá pro třetí čtvrtletí. To by znamenalo technickou recesi, definovanou
jako dvě čtvrtletí poklesu za sebou.
Prognóza banky podle ekonomů znamená, že socialistická vláda prezidenta
Françoise Hollanda byla příliš optimistická, když pro příští rok předpověděla
růst HDP o 0,8 procenta. Zřejmě tak
nebude schopna splnit cíl dosáhnout
pomocí zvýšení daní poklesu rozpočtového deficitu na tři procenta HDP
z letošních 4,5 procenta.
Téměř polovina obyvatel Velké Británie by v referendu hlasovala pro
odchod jejich země z Evropské unie.
Zůstat by naopak chtěla pouze necelá třetina. Ukazují to výsledky průzkumu veřejného mínění agentury
YouGov. Výsledek tak zdůrazňuje, jak
rozdělené společnosti čelí tamní premiér David Cameron.
Cameron je teď pod rostoucím
tlakem, který na něj vyvíjejí rebelové
z jeho vlastní strany. Ti chtějí, aby byl
ministerský předseda vůči Bruselu
tvrdší, až se bude jednat o unijním
rozpočtu. V čase škrtů a dalších úspor
je řada lidí v Británii naladěna silně
protievropsky.
Přibývá sociálních podniků
V České republice přibývá sociálních
podniků, které zaměstnávají znevýhodněné pracovníky a soustředí se na
prospěšnou činnost. Funguje jich už
stovka. Uvedla to Petra Francová z prospěšné společnosti P3 – People, Planet,
Profit. Na rozjezd sociálního podniku
je možné požádat ministerstvo práce
o evropské dotace. Nyní je k dispozici
celkem asi 551,8 milionu korun. Podle
zástupců vládní agentury pro sociální
začleňování by právě v sociálních podnicích mohli najít práci lidé z ghett.
Sociální podnik zaměstnává postižené, dlouhodobě nezaměstnané, bývalé
vězně, bezdomovce, lidi z menšin nebo
další znevýhodněné. Zaměřuje se na
prospěšné služby nebo produkty a přispívá k rozkvětu města či obce, kde funguje. Důležitou roli hraje také ekologický přístup. Nejméně 51 procent zisku se
musí znovu vložit do rozvoje.
Ach, ti kuřáci
Počítačů se prodalo méně
Kuřáci ročně chybí v práci o dva až tři
dny déle než nekuřáci. Jejich nepřítomnost na pracovišti způsobuje podnikům
ve Velké Británii ročně ztrátu v celkové
výši 1,4 miliardy liber (43,5 miliardy korun). Uvádí to britská studie zveřejněná
v odborném časopisu Addiction.
Podle studie je u kuřáků o 33 procent vyšší pravděpodobnost než u nekuřáků, že nepřijdou do práce.
Prodej počítačů na českém trhu ve 3.
čtvrtletí klesl o 14 procent. Výrazněji se propadl prodej notebooků, a to
o 16 procent, poptávka po klasických stolních PC klesla o desetinu.
Uvedla to analytická firma IDC. Za
poklesem podle analytika IDS Petra
Švagrovského stojí čekání zákazníků
na nový operační systém Windows
i negativní nálada spotřebitelů.
sloupek
Netajné románky v tajné službě
V souvislosti s listopadovým odstoupením Davida Petraeuse z funkce šéfa americké tajné služby CIA znovu vyvstala otázka, co s lidmi, kteří se ve svém úřadu dopustí manželské nevěry či jiných podobných sexuálních prohřešků.
Případ Petraeuse byl natolik specifický a propíraný v médiích, že lze očekávat, že bude mít vliv na tvorbu vládních
a firemních zaměstnaneckých předpisů i v budoucnu.
Není nutné opakovat všechny detaily tohoto případu,
avšak dva z nich stojí za zmínku. Prvním je, že Petraeus
poměrem s autorkou svého životopisu Paulou Broadwellovou podle všechno neporušil žádný zákon (alespoň tak
to vypadalo v době psaní tohoto článku). Odhalení jejich
mileneckého vztahu nevyhnutelně vedlo ke vzniku vtipů
o tom, jak hlava americké tajné služby není schopna udržet
v tajnosti svůj vlastní románek. Petraeus však zřejmě své
milence a ani nikomu jinému neodhalil žádné státní tajemství. V oblasti občanského práva rovněž neexistuje zákon
proti cizoložství, narozdíl od judikatury americké armády,
kde Petraeus sloužil před nastoupením do CIA. Z těchto
důvodů mnoho lidí usoudilo, že celá aféra měla zůstat soukromou záležitostí Petraeuse a Broadwellové.
Za druhé, veřejnost stále netuší, zda Petraeus porušil nějaké interní pravidlo CIA vztahující se k udržování
a ohlašování mimomanželských poměrů. Není dokonce
jisté, jestli takové pravidlo v CIA vůbec existuje, jelikož
zpravodajská služba je na zveřejňování takových informací
velice skoupá. Zdá se nicméně logické, a zřejmě to platí pro
řadové zaměstnance CIA, že jakákoli osoba s přístupem
k tajným informacím by měla personální oddělení informovat o neobvyklých aspektech svého intimního života,
aby tím snížila pravděpodobnost, že bude vydírána.
Pokud však nejde o službu u tajné rozvědky, mělo by
se firmám v dnešním světě umožnit, aby určovaly pravidla
osobního sexuálního života svých zaměstnanců? Díky Petraeusově aféře se tato otázka bude klást častěji a častěji.
Měli by manželé mít zákaz pracovat pro stejného zaměstnavatele? Mělo by drobné porušení firemních předpisů ohledně sexuálního chování vést k rezignaci generálního
ředitele jako v nedávném případě Marca Hurda z Hewlett-Packard? Skutečnost, že si mnoho lidí myslí, že David
Petraeus na svoji funkci neměl rezignovat, znamená, že se společnost stává
tolerantnější. Vlády i soukromé firmy
na to při tvorbě zaměstnaneckých kodexů budou muset brát ohled. n
Erik Best
6
www.HRforum.cz
forum
Konkurenceschopnost:
Mít ty nejlepší lidi může být dnes málo
Text: Alena Červenková
Být konkurenceschopný znamená v podstatě jediné:
nejenom se dokázat prosadit,
Sodexo
ale také dlouhodobě držet krok se špičkou svého
roku 2012
oboru. Jednoduchá definice, nesnadný úkol.
Čím dál častěji také pro ty, kteří mají ve společnostech
U
1. Dalkia Česká
republika, a.s.
2. P lzeňský
Prazdroj, a. s.
na starostí lidské zdroje.
ž několik let se ve všech pádech skloňuje slovo krize
a bohužel zatím nic nenasvědčuje tomu, že by tomu v příštích měsících mělo být jinak. Manažeři firem
musejí dnes a denně hledat možnosti úspory a současně usilovat o růst
a úspěch svého zaměstnavatele. Přitom stále platí, že zásadní je mít dobré
a kvalitní zaměstnance, kteří nebudou
odcházet se svými znalostmi a dovednostmi jinam. Stručně řečeno, být pro
ně dobrým zaměstnavatelem.
Každý má jiné preference a měřítka, přesto lze objektivně měřit, co to
vlastně znamená, jako tomu je v případě žebříčku Sodexo. Ten pro hledání
dobrých zaměstnavatelů na českém
trhu používá metodiku, která sleduje
mimo jiné náklady na vzdělávání, nemocnost, fluktuaci, produktivitu atd.
To všechno dohromady pomůže vytvořit poměrně přesný obraz toho, jak
daná společnost o své lidi pečuje a jaké
s nimi má vztahy.
Personalisté firem na předních pozicích tohoto hodnocení se pak shodují: bez péče o zaměstnance se firma
na špičce neudrží. „Pouze kvalitní zaměstnanci mohou zajistit další rozvoj
společnosti a tím udržení její konkurenceschopnosti,“ souhlasí Eva Tmejová, ředitelka pro lidské zdroje Dalkia
Zaměstnavatel
Česká republika. Právě tato společnost
byla letos na podzim na prvním místě
zmíněné soutěže Sodexo Zaměstnavatel roku. „Máme opravdu kvalitní tým
personalistů, kteří si neustále rozšiřují
svoje kompetence a účastní se odborných vzdělávacích seminářů z oblasti
rozvoje lidských zdrojů. Je to nezbytné
proto, abychom si udrželi svoji úroveň
a tím i konkurenceschopnost celé společnosti,“ připomíná Tmejová.
„Personalisté hrají roli zcela zásadní,“ souhlasí Pavel Jireček, HR
Vice President společnosti T-Systems.
„V dnešní době, kdy souboje firem
stále více rozhodují lidé, personalisté
musí v oblasti péče o zaměstnance přinášet inovativní myšlenky a nové trendy, zprávy z trhu práce, demografické
informace. Bez nich to nejde, jsou často jediní, kdo má na podobné ‚blbosti‘
čas a je jejich profesní zodpovědností
je do firem protlačit,“ říká.
K tomu se pochopitelně přidává
ještě jeden aspekt, a to tlak na hledání
možností úspor a racionalizace procesů. V současnosti to je aktuální nejenom v případě podniků, které mají
problémy, ale i preventivně. Lidské
zdroje jsou přitom prvním místem, na
němž se společnosti snaží ušetřit.
„Touto myšlenkou se zabývá většina společností,“ souhlasí Libor
3. Telefónica
Czech
Republic, a.s.
4. AGC Flat
Glass Czech
a.s., člen AGC
Group
5. A rcelorMittal
Ostrava a.s.
6. DHL
Information
Services
(Europe) s.r.o.
7. Š KODA AUTO
a.s.
8. T-Systems
Czech
Republic a.s.
9. Československá
obchodní
banka, a. s.
10. Parker
Hannifin
Industrial s.r.o.
Zdroj:
Klub zaměstnavatelů
Sehnal, manažer lidských zdrojů
společnosti AGC Flat Glass Czech.
On sám to však nevnímá pouze jako
negativum. „Právě v tomto okamžiku se totiž otevírá pro personalisty
příležitost stát se skutečným business
partnerem. Mají jedinečnou šanci
využít své znalosti nejen o klíčových
kvalitách zaměstnanců, ale také o nástrojích a opatřeních, aby společnost
tyto klíčové zaměstnance neztratila,“
upozorňuje Sehnal.
Jinými slovy podle něj nastává potřeba intenzivní práce s lidmi a současně i provázanosti personalistiky
s organizačními změnami v celé společnosti, tedy vytvoření a následného
prosazování komplexní HR strategie.
„Personalistika je a bude stále důležitější oblastí života podniků,“ připomíná Sehnal.
Zdroje hledejte nejdříve doma
Mít ty nejlepší lidi, které si můžeme
dovolit – to je v mnoha firmách základní měřítko úspěchu. Pod tímto
heslem nastupují očekávání, že právě
ti nejlepší zajistí dlouhodobou konkurenceschopnost. Takhle jednoduché
to však v praxi bohužel nebývá. „Mohlo by to lehce být málo. Být konkurenceschopný znamená především uspořádat firmu tak, aby si ty nejlepší lidi
mohla dovolit. Jedině potom může být
konkurenceschopnou,“ říká Jireček.
S tímto názorem souhlasí i zástupce dobře hodnocených zaměstnavatelů
v bankovním sektoru: „Rozhodně není
účelem mít vždy a za všech okolností
na každé pozici špičky svých oborů. To
si žádná firma v delším časovém horizontu nemůže dovolit. A stejně takové
lidi posléze není možné dlouhodobě
udržet, protože jim nelze nabídnout
7
prosinec 2012
forum
perspektivu růstu,“ upozorňuje David Buchtela, HR Business partner ČSOB.
O jaké typy zaměstnanců je dnes na trhu
práce největší zájem a zároveň je o ně i pro
ty nejlepší zaměstnavatele nouze? Především
o ty, kteří dokáží být skutečně flexibilní, kteří
jsou schopni přizpůsobit svůj styl řízení měnícím se potřebám firmy. „Současná doba nese
potřeby dynamických změn a reakcí na klientské potřeby. Čím dál větší množství úkolů je
třeba řešit ve virtuálních strukturách, maticových řízeních a dočasných týmech. A právě
lidé, kteří jsou schopni podávat nadstandardní
výkony ve všech typech struktur bez ohledu na
jejich ‚statusovost‘, jsou čím dál cennější,“ vysvětluje Buchtela.
„Kvalitních lidí bývá na trhu málo. Ale je
fakt, že oproti roku 2008, kdy vrcholil boom
trhu práce, je dnes situace poněkud lepší. Ti
dobří jsou také trochu levnější,“ přibližuje Jireček. „Ale u těch nejlepších je problém stále
stejný – je jich málo, jsou drazí a dají se obtížně
získat. Z tohoto pohledu není rozdíl mezi kvalitními manažery a kvalitními specialisty,“ říká.
V této situaci se nabízí řešení vychovat si
své vlastní odborníky a nespoléhat se výhradně na trh práce, což platí ve všech odvětvích.
Nese to s sebou nemalé investice, ale je to právě práce s vlastními lidmi, která může firmám
udržet se v konkurenci ostatních. „Můj osobní
názor je opravdu ten, že je mnohem lepší přijmout absolventy škol a z nich si své manažery
i odborníky vychovat. Abychom přijímali absolventy, v nichž potenciál k rozvoji opravdu
je, musíme s nimi pracovat již po dobu jejich
studia,“ říká Tmejová.
Stejný postup, tedy vyhledávat a vychovávat vlastní talentované zaměstnance a umožnit jim kariérní růst, volí i T-Systems. „Pouze
v situacích, kdy to není možné, saháme po
zdrojích zvenku,“ dodává Jireček.
I tepličtí skláři sázejí především na svou
vlastní základnu. Jak vysvětluje Libor Sehnal,
v současnosti má jeho společnost v registru
přes tisíc uchazečů o zaměstnání. Běžných
služeb headhunterů a personálních agentur
vpodstatě nevyužívají. „Do firmy ročně nastupuje spousta mladých lidí, absolventů vy-
sokých škol, a ti procházejí určitým kolečkem,
kterému říkáme program Manažer,“ vysvětluje
strategii své společnosti Sehnal. „Výsledkem
tohoto snažení je, že pokud se uvolní nějaká
pozice, jdeme prakticky vždy cestou interního výběru. Daří se nám tímto způsobem obsazovat pozice z 97–98 procent. Asi jen dvě
procenta řešíme externími kandidáty,“ uvádí
Sehnal s tím, že z tzv. okolního světa přijímají
lidi jen na dělnická místa.
Právě možnost kariérního růstu a péče
o vlastní zaměstance je to, co činí společnosti
na trhu práce atraktivní. „Být dobrým zaměstnavatelem obnáší vyvážený mix všech aspektů:
finanční zdraví firmy (ale pozor – samo o sobě
to nestačí), kvalitní management, přátelská firemní kultura i oceňování zaměstnanců, kteří
podávají nadstandardní pracovní výkony,“ vypočítává Jireček. „Být dobrým zaměstnavatelem navíc znamená nejen dobrou komunikaci se zaměstnanci, ale také dodržovat veškeré
dohody a smlouvy, které se zaměstnanci nebo
jejich zástupci uzavíráme,“ doplňuje Tmejová,
personalistka Zaměstnavatele roku. n
INZERCE
Nové trendy
při outsourcingu HR procesů
S
polečnost DATACENTRUM systems
& consulting, a.s.
působí na trhu informačních systémů pro zpracování mzdové a personální
agendy více než 20 let
a zhruba stejnou dobu se
věnuje poskytování služeb
v této oblasti formou outsourcingu. Jako v případě
jiných výrobků a služeb
i outsourcing HR procesů se neustále vyvíjí. Navzájem se podmiňují dva
výrazné faktory. Za prvé
se mění struktura klientů
ve prospěch velkých společností a za druhé velké
společnosti samozřejmě přicházejí se stále novými požadavky na další a další služby, které v rámci outsourcingu chtějí mít zajištěny. V 90 letech
zvolil klient ve většině případů formu outsourcingu z důvodu potřeby rychlé náhrady mzdové účetní a požadoval kromě zpracování mezd,
účetního dokladu a provedení odvodů zdravotního a sociálního pojištění
pouze nějaké další sestavy
minimálního
rozsahu.
V dnešní době zákazníci
přecházejí na outsourcing
na základě podrobných
analýz, když optimalizují
svoje náklady ve vztahu ke kvalitě informací
v rámci personálních procesů, které za svoje peníze získají. Samozřejmostí
je on-line přístup klienta
ke všem personálním údajům, integrace mzdového
a personálního systému s dalšími informačními
systémy společnosti, personální portál pro manažery a zaměstnance, systém pro kariérní rozvoj zaměstnanců, manažerské informační systémy v oblasti mezd a personalistiky, maximální
zajištění ochrany dat atd. Základním stavebním
kamenem je samozřejmě organizační struktura
jednotlivých společností, kdy jsou na pracovní
místo navázány další informace o vzdělávání,
hodnocení, benefitech, zdravotních prohlídkách,
svěřených prostředcích atd. Vývoj proto směřuje k požadavkům klientů na outsourcování dalších personálních procesů jako zajištění správy
osobních spisů, náboru pracovníků, osobního
rozvoje zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců,
správy benefitů a dalších oblastí, ale i k požadavkům na zpracování metodiky v těchto oblastech.
Pro společnosti, které outsourcing poskytují, to
potom znamená zabezpečit nejen další rozvoj
informačních systémů na zpracování HR procesů, ale také disponovat odborníky v HR oblasti
tak, aby nové požadavky klientů mohly být pokryty. Společnosti DATACENTRUM systems &
consulting a.s. se daří na veškeré požadavky trhu
reagovat pružně a troufám si říct, že naše řešení
ulehčuje práci nejen personalistům společností,
ale i nejvyššímu managementu.
Petr Lucký
výkonný ředitel
DATACENTRUM systems & consulting, a.s.
[email protected]
8
www.HRforum.cz
FORUM
Text: Ivo Půda,
Deloitte Advisory s.r.o.
HR jako konkurenční výhoda
Každá organizace, s níž pracujeme, se snaží splnit své jedinečné
cíle. Každá organizace chce zároveň dosáhnout stejné věci: být
jasnou volbou pro své zákazníky, být efektivní, vytvářet zisk,
zanechat stopu ve stále náročnějším světě a vybudovat pro
své klienty a zaměstnance něco dobrého. HR je v tomto světle
v současnosti více než fata morgána, zdaleka však ještě ne
kvetoucí oáza.
G
lobalizace podpořená technologií
v mnoh­a ohledech srovnala podmínky
pro většinu organizací. Kapitál proudí
všude tam, kde je nabízená dobrá návratnost.
Všechny firmy, které nakupují technologie,
kupují stejné technologie. Také nové myšlenky se rychle šíří; je hodně těžké dlouhodobě si
udržet konkurenční výhodu plynoucí z nového nápadu. Co ale zůstává zdrojem odlišnosti,
je způsob, jakým lidé v organizacích pracují.
Současná situace je charakteristická tlakem
na výkon, který nutí jak jedince, tak celé společnosti opouštět svoji komfortní zónu. Tlak
je posílen krizí, jež začala na americkém realitním trhu, rozšířila se na globální finanční trhy
a usadila se v podnicích. Za těchto podmínek
si firmy ještě častěji pokládají otázku, co dělat
a co nedělat. A tato rozhodnutí a kroky s nimi
spojené jsou výzvou také pro následující měsíce. Zprávy o tom, že svět se mění, slyšíme
ze všech stran. Celá odvětví i podnikání samo
o sobě se transformuje nebo se transformovat
bude v závislosti na těchto změnách. To vytváří velkou nejistotu a nervozitu, ale na druhou
stranu tvoří obrovskou příležitost, kterou HR
útvar může uchopit a vytěžit z ní maximum.
HR potřebuje být
v kontaktu s výzvami v podnikání
V posledních letech věnovaly HR útvary mnoho
času a energie transformování vlastní efektivity
a fungování, tvořily a zastřešovaly především
směrnice a metodiky, které ovlivňovaly aktivity
jako nábor, řízení výkonu, odměňování atd. Pokud ale chceme hovořit o konkurenční výhodě,
metodiky a směrnice dnes samy o sobě nestačí.
Je přítomný tlak na komplexnější, systematický
a integrovaný přístup, tlak na aktivní přítomnost mimo HR útvar. Evoluce pokračuje.
Naštěstí příležitostí, jak ovlivňovat dění
mimo samotný HR útvar, je pro HR stále více,
a je jisté, že ve společnostech, kde se HR oddělení osvědčuje jako partner ostatním útvarům a vedení firmy, budou růst i do budoucna.
Firmy jsou ve stále větší míře vystavovány náročným úkolům spojeným s lidmi, které mají
přímý dopad na jejich podnikání.
Inovace a nové technologie jako sdílená
centra služeb, samoobslužné systémy či outsourcing dramaticky zlepšily HR efektivitu.
A zatímco HR útvary pokračují ve zvyšování
vlastní účinnosti a snižování nákladů, HR lídři
na trhu zaměřují svou pozornost na další části
organizace s cílem celkově zlepšit podnikání
a výkon na základě cílů těchto útvarů a strategie celé společnosti. Tato role samozřejmě
přináší zvýšené nároky na schopnosti, služby
a řešení. Aby HR reagovalo na tyto vzrůstající nároky, je potřeba pracovat se základními
výzvami podnikání, které budou více a více
ovlivňovat roli HR.
Jednou z nich je například dlouhodobě
udržitelný růst. Růst představuje z pohledu vedení firmy i zaměstnanců skutečnou hodnotu.
Společnosti nemohou spoléhat na dosažení
Transformační iniciativy
HR
infrastruktura
HR
schopnosti
HR
řešení
1. generace HR transformace
Zdroj: Deloitte, HR That means business,
dostupné z www.deloitte.com
další generace
9
prosinec 2012
FORUM
Stádia proměny HR oddělení
První transformační iniciativy se tedy zaměřují na efektivitu a náklady HR operativy skrze
technologie a standardizaci. Další stadium,
které může nabídnout skutečnou konkurenční výhodu, pak přináší těsné propojení HR
služeb s firemní strategií a vytváření přidané
Ve které fázi se nachází váš HR útvar?
• Omezený počet samoobslužných služeb.
• Několik málo výkonových standardů pro HR služby.
• HR efektivita je přednější než zkušenosti
zaměstnanců se službou.
• Každá země či organizační jednotka má vlastní
systémy, pravidla a procesy.
• HR systémy a nástroje nejsou integrovány.
• HR systémy jsou navázány na rozdílné systémy
v organizačních jednotkách.
• Data standardy jsou minimální nebo zcela chybí.
De
fin
ov
án
íh
od
no
ty
Pochopení firemní strategie
Definování HR strategie
Identifikace hlavních výkonových faktorů v HR oblasti
Segmentace pracovní síly a dalších zainteresovaných stran
Stanovení priorit investic
Návrh HR služeb
Vytvoření modulu poskytování HR služeb
Zlepšení schopnosti nezbytných k realizaci strategie
Průběžné zlepšování fungování HR oddělení
Informovanost o hodnotě služeb HR
Zdroj: Deloitte, Talking HR to the Next Level, dostupné z www.deloitte.com
hodnoty přes zaměření se na základní výzvy
podnikání. To znamená například připravovat se na trendy v oblasti změn pracovní síly,
ovlivňovat strategii, identifikovat a ošetřovat
témata z oblasti risku, zvyšovat výkon a produktivitu napříč útvary, iniciovat aktivity
v oblasti zlepšování a trvalého růstu atd.
Z naší zkušenosti se již některé HR útvary začaly těmito výzvami zabývat, na druhou
stranu je mnoho jiných teprve ve stádiu,
v němž se zaměřují na zlepšování efektivity
vlastního útvaru. Tento krok je samozřejmě
nezbytný pro upevnění základny a přistoupení k další úrovni. Při přechodu je velmi žádoucí redefinovat HR strategii, a to do té míry, aby
umožnila maximálně zvyšovat hodnotu klíčových zdrojů.
Závěrem lze říct, že jakýkoliv útvar v rámci
firmy může být při správném uchopení konkurenční výhodou, ale HR má ze své podstaty
velmi dobré podmínky tuto vizi naplnit. Současné podnikánía témata spojená s lidmi jej
činní důležitějším viditelnějším útvarem než
kdy jindy.n
F
J
• Snaha o strategické partnerství, ale stále převládá role
• HR jako strategický business partner a důvěryhodný poradce.
• Zaměřenost na zlepšování businessu a tvorbu přidané
expertní a administrátorská.
• Začíná se soustředit na aktivity jako Talent Management
či Leadership Development.
hodnoty.
• Aktivní zapojení do všech strategických výzev týkající se
lidských zdrojů.
• Samoobsluha a sdílená centra jsou základem pro
• HR administrativa a operativa je pokryta skrze samoobslužné
• Základní systémy jsou již integrovány, ale mnoho dalších
• Existuje společná HR platforma
dodávku základních HR služeb.
• Jsou stanoveny měřitelné standardy na dodávku HR
služeb.
• Zkušenosti zaměstnanců formují dodávku služeb.
• Existují globální standardy pro některé systémy, pravidla
a procesy.
ještě zbývá integrovat.
• Integrace se týká především samoobslužných řešení.
• Data standarty jsou implementovány ve většině
organizačních jednotek / zemí.
systémy, centra sdílených služeb, popřípadě outsorcována
a vyžaduje minimální či žádné osobní (face to face) zapojení
HR.
• Standardy výkonu jsou na vysoké, celosvětové úrovni
efektivity.
• Existují globální standardy pro všechny systémy, pravidla
a procesy.
s plně integrovanými systémy.
• Data standarty jsou aplikovány napříč všemi organizačními
jednotkami.
• Infrastruktura je flexibilní a má možnost dále se vyvíjet podle
měnících se potřeb firmy.
• HR zaměstnanci jsou odborně kompetentní.
• HR zaměstnanci nemají dostatek business
• HR identifikuje a rozvíjí kompetence, které potřebuje
• HR zaměstnanci mají kompetence a zkušenosti, na základě
Lidé
Technologie
a infrastruktura
• Administrátor a odborný / technický expert.
• Zaměřenost čistě na dodávku HR Služeb.
Pochopení
firemní strategie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
kompetencí, aby pokrývali témata stěžejního
businessu firmy.
Řízení
výkonu
a reporting
Zdroj: Deloitte, HR That means business, dostupné z www.deloitte.com
Service Delivery
HR Role
H
Rámec HR strategie
b
že
lu
ís y
án m
áz fir
ov íli
Pr s c
svých cílů skrze samočinný organický vývoj.
Z pohledu zákaznické základny jej například
dosahují prostřednictvím projektů na udržení stávajících zákazníků, jejich maximálním
vytěžením a získáváním zákazníků nových.
Oblast risk & compliance, která je silně spojena s chováním jedince, ale také s důsledky
pro celou společnost, představuje další téma,
stejně jako připravenost na budoucí fungování
organizace. Jediný způsob, jak zůstat před svými konkurenty, je být neustále lepší než oni.
A zaměstnanci již mohou být unaveni neustálým tlakem na změnu. HR zde musí hrát klíčovou roli při změnových iniciativách s cílem
připravit organizaci na její budoucí roli, aniž
by poklesl výkon organizace či její morálka.
• Měříme především HR operativu.
• Problémy v reportingu se vyskytují i u základních
• Měříme stále především HR operativu, ale její výsledky
• Měříme v návaznosti na business cíle a konzistentně výsledky
témat, jak headcount atd.
k naplnění strategické role.
• Je definována strategie, která popisuje, jak se tyto
kompetence promítají do náboru, řízení výkonu
a vzdělávání HR .
jsou strukturovaně využívány k zlepšování servisu.
• Jsou k dispozici signifikantní data o společnosti, ale
nejsou dále systematicky využívána.
kterých jsou schopni pracovat se strategickými tématy
businessu.
• HR disponuje specializovaným znalostmi a zkušenostmi, které
dokáží pokrýt kritické oblasti, ve kterých se tvoří přidané
hodnota.
vyhodnocujeme a využíváme ke zvyšování efektivity.
• Pokročilý systém reportingu a analýzy nabízí důležitá zjištění
a klíčové hypotézy – nejedná se pouze o data per se.
10
www.HRforum.cz
forum
Konkurenceschopný podnik
tvoří jen vzdělaní zaměstnanci
Znalosti, dovednosti a zkušenosti, to je potenciál, který nám
nikdo nevezme. Soustavné vzdělávání a rozvoj tedy patří mezi
jednu z nejdůležitějších personálních činností. Přestože taková
investice může být značná, vyplatí se, protože se vrátí v podobě
kvalifikovaných, spokojených, a tudíž i výkonných zaměstnanců,
kteří plní zájmy zaměstnavatele.
TEXT: Monika Bartoníčková
P
ovaha trhu a s ním spojeného podnikatelského prostředí se za několik posledních let prudce změnila. V důsledku globalizace došlo k proměně sortimentu
výrobků a služeb, jsou dostupné nové technologie a nároky na zaměstnance se zvyšují.
Vývoj ve všech odvětvích jde natolik dopředu,
že osvojené znalosti nestačí. V prostředí, kde
informace rychle zastarávají, je třeba udržet si
krok s dobou.
Ideálem firmy jsou samostatně přemýšlející, zodpovědní a flexibilní zaměstnanci. „Kdyby se generace padesátníků nenaučila pracovat s počítačem, došlo by k markantnímu
odchodu těchto lidí z mnoha odvětví. Již děti
na základních školách umí pracovat s počítači
a používají sociální sítě, středoškoláci dokážou
programovat a vyznají se ve věcech, které jsou
jejich rodičům na míle vzdálené. Ti se to nyní
musí naučit, aby obstáli na pracovním trhu,“
popisuje situaci manažerka vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová.
Sami zaměstnanci si tuto proměnu pracovního trhu, kde je změna pracovního místa stále častější, uvědomují. Jsou si vědomi, že sebevzdělávání, obnova a rozšiřování poznatků je
pro ně výhodné a vede k jejich lepšímu uplatnění na trhu práce. Pravděpodobnost, že by
byli nezaměstnaní, se snižuje, v důsledku vyšší
kvalifikace se jim zvýší příjmy a v neposlední
řadě to povede ke kvalitnějšímu prožití života.
Motivací pro ně může být i případné povýšení.
Vzdělávání musí být cílené,
vědomé a plánované
Zaměstnavatel si musí být schopen předem
zodpovědět, jaké vzdělávání má být zabezpečeno, komu je nezbytné vzdělávání poskytnout, jakým způsobem to provést a kdo, kdy
a kde to zajistí. Na základě těchto faktorů poté
stanoví rozpočet. Zaměstnavatel musí přesně
vědět, čeho chce vzděláním svých zaměstnanců dosáhnout. Doškolením doplní znalosti
zaměstnance na pracovním místě, kde vznikla
změna vyvolaná například změnou techniky.
Může rozšířit schopnosti zaměstnanců tak,
aby ovládali znalosti potřebné k výkonu na jiných pracovních místech, nebo je rekvalifikovat na práci jinou.
Často už ale toto klasické vzdělávání nestačí, trendem se staly rozvojové aktivity, jež
vedou k vlastní iniciativě ze strany zaměstnance. Konkurenceschopnost totiž vytvářejí ti
zaměstnanci, kteří mají nejen odborné vzdělání, ale i žádoucí chování a osobnostní rysy.
„Například pro manažery jsou atraktivní hodnoticí programy Outdoor assessment center.
Na účastníky čeká standardizované psycholo-
gické testování pomocí pozorování, pohovorů
a osobnostních dotazníků. Následuje řešení
modelových situací. Na rozdíl od klasických
kurzů ale nevycházejí modelové situace z běžné pracovní náplně. Jejich výsledky tak nejsou
ovlivněny obvyklým chováním a stereotypy, ale rozhodují o nich obecné předpoklady
a kompetence jedince,“ říká o moderním způsobu vzdělávání Martina Honsová.
Určení pracovních míst
Prvotním krokem je jasné sestavení struktury
společnosti, kde má každá pracovní pozice jasně daný popis činností, jež zastává. Nároky na
dané pracovní místo se porovnají s aktuálními
požadavky a při zjištěném nesouladu je třeba
mezery doplnit. Kvalifikační požadavky na
jednotlivá místa se dají určit poměrně snadno.
Složitější je to se zohledněním individuality,
talentu, přístupu k řešení úkolů a specifických
schopností zaměstnanců, které jsou v tomto
bodě klíčové. Zaměstnavatel by měl mít přehled nejen o vzdělání, výsledcích, pracovním
výkonu a přístupu k práci, ale i o schopnostech, zájmech a postojích svých zaměstnanců.
Posloužit k tomu mohou například dotazníky
nebo aktivní činnosti, v nichž se zaměstnanec
projeví. Často se tak zjistí, že zaměstnanec své
schopnosti spíše uplatní jinde, a tak vzniklý
problém může lépe než dlouhodobé přeškolování vyřešit například jednorázová výměna
zaměstnanců na jejich současných pozicích
a jejich následné doškolení.
O vzdělávání dále rozhoduje i fáze pracovní
kariéry. Protože jde zpravidla o nemalé investice, nevyplatí se v tomto bodu nic uspěchat.
Pokud se zaměstnavatel pro vzdělávání pevně
rozhodne, je nutné to zaměstnancům sdělit.
Ti by rozhodně neměli mít pocit, že je pro ně
školení poslední šancí, jak si práci udržet. Školení by je mělo motivovat, důležité je jim ukázat, že jsou důležití a že jejich vzdělání je důkazem toho, že se s nimi počítá i do budoucnosti.
„Čím jsou lidé starší, tím skeptičtěji se dívají
na něco nového a možnost naučit se to. Jeví
11
prosinec 2012
forum
se jim to spíše jako obtěžování nežli
nová příležitost a benefit. Tento problém nastává většinou u starších lidí,
kteří by již sami z pracovního místa
neodešli, a tak na požadavky přistoupí. Přesvědčit takového zaměstnance
je problém, ale jeho výpověď je vždy
řešením až na posledním místě,“ říká
Jan Kolář, spolumajitel dopravní společnosti K-Logitrans.
Efektivní metody vzdělávání
Správnému rozvoji zpravidla nepřispívají jednorázové a nahodilé školicí
kurzy. Z jednoho školení si zaměstnanci často odnáší pouze pocit zmaru,
kolik toho nezvládají. Zároveň cítí tlak
ze strany zaměstnavatele, který pokládá sdělené za naučené a ihned od nich
očekává, že to při své práci aktivně využijí. Taková situace je však kontraproduktivní a vede naopak ke snížení pracovního výkonu. „Zaměstnanci nemají
možnost si během jednoho odpoledne
zapamatovat vše, důležité je opakování
a zažití znalostí v praxi. Nejefektivnější
je proto dlouhodobé vzdělávání. Pouze systematickým rozvíjením schopností a dovedností svých zaměstnanců
si firma udrží konkurenceschopnost.
Informace totiž nestačí jen získávat,
důležité je jejich přetavení ve znalosti
a dovednosti, a k tomu málokdy postačí jedno odpoledne,“ říká manažerka
přední vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová.
Zaměstnavatel musí přesně vědět,
čeho chce vzděláváním svých zaměstnanců dosáhnout, a proto je třeba zohlednit vhodnost aplikované metody.
Obecně však čistě teoretické přednášky přestávají být atraktivní. Lektor by
měl do školení zapojit i jiné, například
multimediální prostředky jako jsou
prezentace, audio a video nahrávky,
různé animace a fotografie. Aby si
účastníci z kurzu něco odnesli, musí je
výklad lektora zaujmout. Nepotřebují
se dozvědět všeobecné věci, potřebují
znalosti aplikovat v praxi a k tomu jim
pomohou názorné ukázky a praktické
zkušenosti školitele. Odbornost lektora se mimo jiné pozná právě podle
toho, jak dokáže reagovat na dotazy,
které účastníci předkládají. Dospělí totiž mají intenzivnější potřebu
prezentovat své názory. „Firma nám
zprostředkovala kurz obchodních
dovedností, který vedl pan Zdechovský. Kurz byl interaktivní a na panu
Zdechovském bylo vidět, že čerpá ze
svých zkušeností. Jeho znalosti měly
Obecně platí, že každá nová generace
bude umět něco,
co generace jejich rodičů neznala..
praktický podklad ověřený v praxi,
což bylo velmi přínosné,“ říká vedoucí
konzultant společnosti HI Software
Development Petr Příhoda.
Vzdělávací kurzy
V nabídce je celá škála různorodých
kurzů. Od jazykových přes kurzy
osobnostní až po lekce managementu, podnikové ekonomiky, reklamy
a IT. Namísto klasických přednášek
přichází do módy samostudium pomocí e-learningu. Jeho předností je,
že se zcela přizpůsobí individuálním
potřebám, protože si zaměstnanec
může sám rozvrhnout čas, který studiu věnuje. Tato metoda je interaktivní, zábavná a názorná.
„Největší zájem je o kurzy obchodních a prezentačních dovedností. Zvýšenou poptávku jsme zaznamenali
i u kurzů stress managementu a time
managementu. Na zaměstnance jsou
kladeny stále větší nároky a ne každý
si dokáže svoji práci efektivně rozvrhnout. I tomu se ale dá naučit. Být
v jednom kole není dlouhodobě únosné, jsme lidé a potřebujeme si i odpočinout,“ říká Martina Honsová, která
trendy vzdělávání dlouhodobě sleduje.
Dodává, že naprostou novinkou se stávají kurzy sociálních sítí, ve kterých je
budoucnost. „Tištěná média, televize,
rádio, to jsou oblasti, které mají firmy
již poměrně dobře zmapované. Novou možností jsou však sociální sítě.
Tomu, kdo s nimi umí zacházet, se nabízí zcela nové možnosti.“
Průběžná kontrola a zhodnocení
Aby vzdělávání zaměstnanců neztratilo směr, je třeba ho průběžně kontrolovat. Školení musí probíhat podle
plánu a předem stanoveného rozpočtu. Vyhodnocovat však samotné školení nelze, neboť skutečně důležitý je
jeho výsledný efekt. K tomu, aby mohl
být objektivně vyhodnocen, je třeba
znát podrobné údaje o předchozím
stavu. Nejlépe tedy zlepšení pozná
sám nadřízený pracovník. Míra osvojení znalostí se u zaměstnanců testuje
zpravidla ihned po skončení školení
a poté později při kontrole samotných
pracovních výsledků. Důležitá je také
samotná odezva zaměstnanců a jejich
spokojenost. Pouze spokojení zaměstnanci jsou totiž schopni zlepšit svoji
pracovní výkonnost. Jejich spokojenost lze zlepšit i příjemným pracovním prostředím a kolektivem. V tomto
ohledu jsou stále více vyhledávané tzv.
team-buildingy, které tým stmelují
a zároveň vedoucím pracovníkům poskytují velmi cenné poznatky o chování a vlastnostech zaměstnanců. n
12
www.HRforum.cz
forum
Obávané hodnocení?
Pracovní výkon zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších faktorů,
na který se zaměřují personální procesy firmy. Jeho řízení je
nepřetržitý proces poskytování zpětné vazby zaměstnancům,
tvorby nápravných opatření a patří mezi nejdůležitější
aktivity manažerů. Správně realizovaný proces vychází se
strategických principů a integruje celou řadu nástrojů. Jedním
z nejdůležitějších je hodnocení zaměstnanců.
TEXT: Ing. Radek Svoboda,
HR specialista, TREXIMA, spol. s r.o.
Z
e své dlouholeté praxe vím, že pohled
jednotlivých manažerů a řadových zaměstnanců na tuto personální aktivitu
je velmi rozdílný. Někteří hodnocení vítají
jako ideální nástroj pro sdělení resp. získání
zpětné vazby na pracovní výkon, u nezanedbatelného procenta se však jedná o proces,
který vyvolává spíše obavy. Jsou však tyto
obavy opodstatněné? Pokud si hodnotitel
a hodnocený uvědomí, že se nejedná pouze
o nutné zlo, které prostě nějak přetrpíme, ale
spíše o příležitost, jak se společně na pracovní
výkon podívat a navrhnout případné aktivity
vedoucí ke zlepšení, máme vyhráno.
Proč hodnotit
Výstupy jsou využitelné hned v několika oblastech. Jedná se především o identifikaci vzdělávacích potřeb, oblast motivace a v neposlední
řadě o poskytování zpětné vazby o pracovním
výkonu.
Obecně tedy můžeme říci, že si hodnocení
klade následující cíle:
• zjistit jaké jsou silné a slabé stránky pracovního výkonu zaměstnance,
• poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu
o jeho pracovním výkonu,
• nadefinovat nápravná opatření tak, aby
proces umožnil zlepšit pracovní výkon,
• rozpoznat potenciál zaměstnance, např. ve
vztahu k jeho kariérovému růstu,
• rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání
a rozvoje hodnoceného zaměstnance,
• využít výsledků hodnocení v oblasti odměňování a motivace zaměstnanců.
Hodnocení jako proces
Stejně, jako je tomu u ostatních procesů, tak
i proces hodnocení zaměstnanců má několik
fází. Konkrétně se jedná o přípravnou fázi, fázi
získávání informací a fázi realizace hodnocení. A protože se jedná o proces kontinuální
a periodický, tak se tyto fáze pravidelně opakují, nejčastěji s periodou jednoho roku.
V rámci přípravné fáze probíhá nastavení
procesu hodnocení a to z pohledu organizačního a metodického. Z organizačního hlediska
se určí, kdo bude hodnocen, kdo bude hodnotit, jaké budou termíny realizace jednotlivých
etap, atd. V rámci metodického hlediska se
mimo jiné určí, jaká budou hodnotící kritéria, jejich úrovně, váhy a jak budou vypadat
výstupy procesu hodnocení. Dále sem náleží
případná implementace SW řešení procesu
hodnocení a proškolení hodnotitelů.
Jednou z nejdůležitějších věcí je správné
nastavení hodnotících kritérií. Z praxe se nám
nejvíce osvědčilo, když do procesu hodnocení
vstupují kritéria, která jsou svázaná s konkrétní pracovní pozicí hodnoceného zaměstnance. Našim klientům proto nabízíme hodnotící
kritéria vycházející z kompetenčních modelů
jednotlivých pracovních míst, tzn. definujeme
měkké kompetence a odborné kompetence
(znalosti a dovednosti), které jsou po vykonavateli pracovního místa vyžadovány. Krité-
ria mohou být dále doplněna o tzv. výkonová
kritéria. Jako příklad můžeme uvést množství
a kvalita vykonávané práce, ochota přijímat
úkoly atd.
Získávání informací je dlouhodobá fáze,
při které si hodnotitel zaznamenává poznatky
o pracovním výkonu zaměstnance, plnění jednotlivých úkolů a dalších událostech souvisejících s prací zaměstnance. Tato fáze je velmi
důležitá, protože tvoří argumentační podklad
pro vlastní hodnocení a vedení závěrečného
hodnotícího rozhovoru.
Poslední fází je realizace hodnocení. V jejím rámci hodnotitel provede nahodnocení
hodnotících kritérií, které jsou obsaženy na
hodnotící kartě. Dále provede přípravu na
závěrečný hodnotící rozhovor a následně jej
realizuje. A u závěrečného hodnotícího rozhovoru se mírně zdržím. Považuji jej totiž za nejdůležitější součást hodnocení, protože v jeho
průběhu zaměstnanec získává zpětnou vazbu
na svůj pracovní výkon a spolu s manažerem
se zamýšlejí o opatřeních, které mohou pracovní výkon dostat na požadovanou úroveň
nebo ho ještě zkvalitnit. Z tohoto důvodu by
neměl v žádném procesu hodnocení chybět.
Vlastní rozhovor by měl být ukončen určitou dohodou, například ve formě rozvojového plánu, která obsahuje jednotlivá opatření
(absolvování kurzu, samostudium atd.), jejich
specifikaci, termíny a způsob ověření. Tato
dohoda je v následujícím cyklu v rámci hodnotícího rozhovoru se zaměstnancem vyhodnocena.
SW podpora
Na závěr chci zmínit faktor, který může výrazně podpořit kladný náhled manažerů na celé
hodnocení. Protože se jedná o náročný proces
z hlediska metodiky, organizace a administrativy, je vhodné ho celý zefektivnit a zjednodušit využitím SW aplikace. Vhodná aplikace
umožní nastavení celého procesu, generování
a vyhodnocení hodnotících karet, definování rozvojového plánu a jeho vyhodnocování.
Kvalitní aplikace umožní i další funkce, např.
ze všech rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců vygeneruje podklady pro tvorbu
firemního vzdělávacího plánu. n
13
prosinec 2012
FORUM
SILNÉ PRACOVISTĚ
aneb Slušnost se vyplácí!
Neexistuje záruka, jak zajistit dlouhodobě vysoký výkon organizace a vnitřní motivaci
zaměstnanců, ale existují zaručené cesty, jak je zlikvidovat! Tajemství vysoké výkonnosti, motivace
a loajality nestojí na principu odměn a trestů (cukru a biče), ale na vnitřní touze dělat něco
smysluplného, dělat něco, na čem záleží a dělat to v prostředí sdílených hodnot. Pouhá výše mzdy
a prémií nestačí, dobře si vydělat chtějí všichni – ti špičkoví, šedý průměr i žalostně nevýkonní.
Chcete-li od svých lidí to nejlepší, dejte jim to nejlepší ze sebe i vy.
P
ostavte svou výkonnost a motivaci na kultuře silného pracoviště, kde lidé umí, mohou
a chtějí podávat své nejlepší výkony.
Konkurenceschopnost postavená na
silné kultuře a sdílených hodnotách
platných pro všechny se dlouho buduje, ale také těžko napodobuje.
Zajímá vás jak…
• hodnotit a měřit sílu svého pracoviště?
• zvyšovat sílu pracoviště?
• lépe využívat sílu pracoviště k motivaci a loajalitě svých lidí?
• prezentovat sílu vašeho pracoviště
dovnitř i vně firmy?
• dále zvýšit atraktivitu vaší firmy
pro špičkové odborníky i mladé talenty?
• přispět silou vašeho pracoviště ke
zlepšení kultury v naší zemi?
Využijte možnosti, které Vám přináší program SILNÉ PRACOVIŠTĚ,
jehož vznik byl inspirován naší více
než dvacetiletou podnikatelskou zkušeností v České republice a v zahraničí
– v poslední době například s partnery
z šesti zemí v projektu Competence
assessment and development of potential entrepreneur – COMTRAIN
(2010-1-PL1-LEO05-11496), který byl
spolufinancován Programem Leonardo da Vinci.
Na www.silnepracoviste.cz jsme pro
vás připravili nejen další informace,
ale především on-line nástroje, pomo-
Na www.silnepracoviste.cz
naleznete nástroje, pomocí kterých
si můžete změřit sílu pracoviště
a následně provést změnu
k jeho dalšímu posílení.
cí kterých si můžete změřit sílu vašeho
pracoviště a následně provést opatření
k jeho dalšímu posílení. Najdete zde
rozvojové programy, které vám pomohou zvyšovat sílu vašeho pracoviště
v pěti základních oblastech, kterými
jsou výkon, organizace, motivace,
vztahy a informace. Můžete si porovnat platové ohodnocení svých zaměstnanců s tím, jak jsou placeny srovnatelné profese ve vašem oboru. Mnohé
z těchto informací a nástrojů jsou zde
k dispozici bezplatně a můžete je využít bez naší asistence. Samozřejmě
uvítáme, když objevíte možnosti ke
spolupráci a kontaktujete některého
z našich konzultantů.
Naším cílem je vyhledávat, spojovat, rozvíjet a propagovat partnery
se sdílenými hodnotami, z nichž na
prvním místě je SLUŠNOST čili etické podnikání a chování ke klientům,
zaměstnancům, partnerům, dodavatelům i společenství, ve kterém podniká-
me a žijeme. Silné pracoviště chce být
prestižní značkou pro organizace, jejichž majitelé, manažeři a zaměstnanci sdílejí podobné hodnoty a chtějí to
dát najevo. Řídíme se přesvědčením,
že slušnost není slabost a dlouhodobě
se vyplácí.
Pokud vás program Silné pracoviště zaujal a chcete se dovědět víc, kontaktujte nás prostřednictvím webu,
telefonicky nebo nás navštivte na našem stánku během veletrhu pro HR
expo 2012, konaném v Praze, v hotelu
CLARION CONGRESS PRAGUE, ve
dnech 11. a 12. prosince 2012. V následujících týdnech vám nabídneme
názor manažerů firem, které se již do
programu Silné pracoviště zapojili.
Za garanty programu Silné pracoviště: Mgr. Zdeněk Karásek – ředitel
RPIC-ViP s.r.o. a Ing. Jaromír Janoš
– ředitel společnosti Trexima spol.
s r.o. n
14
www.HRforum.cz
profesionál
Svob
Společnost Et netera se
pod vedením Martina
Černohorského stala
příkladem firmy aplikující
svobodu v práci. Svůj
úspěch kromě kvetoucího
byznysu může potvrdit
i skutečností, že denně
dostává nabídky životopisů
lidí, kteří by pro ni chtěli
pracovat, a to často na
libovolné pozici. Martin
Černohorský začíná být
také známý jako konzultant
v oblasti svobody v práci
a oblíbený řečník na
konferencích. Své firmě
tak dělá svou prací skvělý
HR marketing. To mu ale
prosím neříkejte, protože za
tenhle výraz by vás na pivo
nepozval.
15
prosinec 2012
profesionál
odě
se musíme
všichni učit
M
artin Černohorský nesplňuje zrovna představu manažera, kterého si dávají
ostatní za příklad. Do letenské kavárny
Kido přišel v teplákové mikině, mluvil
o pravdě nalezené v srdci, zároveň ale
neváhal používat jedno hodně neslušné slovo. Jeho civilní provokativní
přístup má své výhody. Umožňuje mu
mluvit o potřebě pozitivní změny, aniž
by jej kdokoliv mohl považovat za kazatele či mravokárce.
Když jsem si četla rozhovory
s vámi, vypadalo to, že vy řízení
lidí považujete za snadnou záležitost.
Takhle bych to neřekl. Spíše se z toho
dělá zbytečná složitost. Lidé si to dělají složitější, než to je.
Jaké problémy si zbytečně přiděláváme?
Pracujeme s lidmi a apriori jim nevěříme. Bojíme se, že nechtějí pracovat
nebo že nás chtějí okrást. Mluvíme
o nich jako o zdrojích.
To mi vysvětlete. My máme lidské
zdroje v názvu časopisu. Proč není
dobré hovořit o lidských zdrojích?
Vám by se líbilo, kdybyste byla lidský
zdroj, a ne člověk?
To máte pravdu, že asi ne. Ale
sousloví „lidské zdroje“ nevnímám
jako oslovení.
A co to tedy je? Když lidi dlouhodobě
pojmenováváme jako zdroj nebo kapi-
Text: Barbara Hansen Čechová
foto: johana Kratochvílová
tál, určuje to vztahy. Já jsem otrokář,
a ty, zdroji, ty pro mě děláš. Pak pro
vás lidé neudělají nic navíc, nic nevymyslí.
Když lidi dlouhodobě
Jaká byla vaše cesta ke svobodě
v práci?
Jsem ryzí praktik. Na začátku své kariéry jsem prošel asi šest firem a viděl
jsem, co mi vadilo. Každý můj tehdejší lídr uměl spoustu skvělých věcí,
ale také udělal spoustu chyb, které
pramenily z toho, že lidi bral jako
zaměstnance a ne jako spolutvůrce.
Přišlo mi nefér, že když táhnu firmu
dopředu, nedostanu od svého zaměstnavatele víc než jen přidáno na
platu. To není pravá motivace. Cítil
jsem, že bych chtěl být brán jako spolupracovník a ne jako zaměstnanec.
První jiný přístup jsem zažil s mou
první a poslední dámskou šéfovou.
určuje to vztahy.
V čem byla jiná?
Dala mi pocit důležitosti a šanci
opravdu spolupracovat. Vztah najednou fungoval jinak. Díky ní jsem si
uvědomil, že něco umím.
Jaké to bylo s Et neterou? Byli jste
od začátku „svobodná firma“?
Přišel jsem původně jako šéf obchodu, ale protože jsem viděl, že už jim
to celkem funguje, měl jsem chuť si
vyzkoušet vedení. Dva jediní akcionáři Et netery mne tehdy přizvali jako
šéfa, který bude i nad nimi. Což byl
od nich dost odvážný krok, když uvážíme, že oni dva si před pěti lety zalo-
označujeme jako zdroj
nebo kapitál,
Já jsem otrokář,
a ty, zdroji, pro mě děláš.
žili firmu právě proto, aby už jim nikdy
nikdo nešéfoval. Od té doby se spolu
s vlastníky „cvičíme“. Každý jsme trochu jiný, jsme ale srdcaři, každý chce
vše udělat podle svého, takže nikdy
neustrneme. Ze začátku jsme do firmy
zavlekli klasické věci, které jsme znali
z velkých korporací, což byla chyba.
Které to byly?
Například jsem vytvořil organizační
strukturu, kde nahoře byl ředitel a pod
ním další vedoucí pracovníci. Udělal
jsem to, protože jsem tehdy nic jiného,
než hierarchické struktury neznal.
Teď hierarchii už nemáte?
Jednou jsem přijel z dovolené a byla
nová struktura. Ani jsem se na ní nepodílel. Začali jsme se bavit o tom, že
by bylo dobré, aby struktura byla ve
tvaru kruhu nebo několika propojených kruhů. Neznamená to, že týmy
16
www.HRforum.cz
profesionál
nemají své vedoucí. Lidé si ale v projektech sami volí svého lídra, ještě se
zatím ale neodvážili k tomu, aby nějakého odvolali.
Je u vás silnější důraz na nábor?
Asi ne každý unese tuhle míru
svobody…
Určitě. I z toho důvodu, že se stáváme
vnímaným lídrem v aplikaci svobody
práci, k nám hodně lidí i chce jít. Můžeme si vybírat. Hodně řešíme měkká
kritéria. Technologie umíme lidi naučit, ale povahově je asi moc nezměníme. Když se ale v náboru sekneme, tak
firma ty, které nezapadnou, většinou
snadno zapudí.
Takže vy lidi vůbec nepropouštíte?
Kdo u vás neuspěje?
Nemůžu si vzpomenout, kdy jsme
naposledy někoho propouštěli. U nás
neuspějí lidé, kteří chtějí dělat kariéru,
u nás nejde šplhat po žebříčku. Ti od
nás sami odcházejí. Samozřejmě ale
můžete přijímat nové výzvy. Klíčem
naší firmy je, aby byla „zmrdfree“.
Prosím?
No, snad víte, kdo je zmrd. Tedy ne
vždy u pohovoru to poznáte. Ale když
máte firmu postavenou tak, že se tam
nikdo nemůže schovávat za směrnicemi či podivnými pozicemi, takovéhle
lidi firma vždy spolehlivě vyštípe.
Četla jsem, že jste si svou funkci
ředitele změnil na „umožňovače“.
Mně strašně vadilo, když mi někdo říkal „generální řediteli“. Vždycky jsem
se málem propadl hanbou. Přemýšlel,
co tedy vlastně dělám. A došel jsem
k tomu, že vlastně umožňuji, aby se
věci děly. Sám už na konkrétních projektech nedělám. Jsem trochu motivátor, mentor i lídr. Umožňovače jsem
objevil v srdci, a tudíž je to pravdivý.
Jak vás ovlivnilo setkání s velkým
propagátorem Svobody v práci
Tomášem Hajzlerem?
Tomáš si nás našel, protože se dozvěděl, že děláme věci podobně. Sed-
Martin
Černohorský
Prošel řadou
vedoucích
pozic, ačkoli se
studiem skončil
ve třetím ročníku sportovního
gymnázia. Pak
si v potu tváře
dodělal střední
školu a přidal
manažerské
kurzy. Nyní
pracuje jako
generální ředitel Et netery,
která je jednou
z vedoucích
firem na trhu
v tvorbě webů.
Recepce firmy
je vytapetovaná diplomy
- Firma roku Hl.
m. Prahy 2009,
Odpovědná firma roku Hl. m.
Prahy, opakovaná vítězství
v TOP 10
nejlepších zaměstnavatelích
roku, Internet
Effectiveness
Award, Fast50.
li jsme si a po dvou hodinách jsme
věděli, že jsme si blízcí a začali jsme
spolupracovat. Před tím jsme název
Svoboda v práci vůbec nepoužívali.
Určitě spolu někdy s Tomášem nesouhlasíme. Přečetli jsme si dvě základní
knížky, které Tomáš přeložil a prodává. Můžeme díky němu jít ještě dál.
S čím třeba nesouhlasíte?
Ze začátku se mi nelíbilo, že Tomáš
svobodu vlastně nakazuje a že říká, že
je třeba vyhodit lidi, kteří jí neumějí
uchopit, protože jsou pomyslnou kapkou jedu. My se to snažili dělat jinak,
ale nakonec jsme zjistili, že nestačí jen
změnit prostředí. Lidi vždycky aktivitu nepřevezmou. Všichni jsme vyrostli
v hierarchii, a proto se budeme muset
hodně učit být svobodní. Ale asi se to
nikdy úplně nenaučíme. Já jsem měl
štěstí, že moji rodiče byli hodně svobodomyslní, dali mi možnost si vzít
život do vlastních rukou.
Máte důkaz, že vaše kultura má
vliv na úspěch v byznysu?
Jistě! My nerozlišujeme, jestli osoba,
se kterou hovoříme, je zákazník či
kolega. Nikomu nelžeme, nepodvádíme, nesnažíme se urvat co nejvíce
peněz, protože stejně nevíme, co bychom s nimi dělali. Když něco pokazíme, tak to řekneme a snažíme se to
napravit. Krom toho nás práce opravdu baví.
To je zajímavé slyšet, že vám nejde
o hromadění peněz…
Peníze jsou důsledek, nikoliv příčina.
Nejsou důvodem, proč svou práci děláme. Kdo začíná jen kvůli penězům, daleko se nedostane. Také spousta lidí se
celý život honí, aby vydělávala peníze
na věci, které nepotřebuje. Nebo první
půlku života se snažíte vydělat peníze,
abyste je v druhé půlce života utrácel
za to, abyste byl zdravý. My se snažíme
nerozdělovat život na bloky, kdy jsme
v práci, kdy doma, kdy s kamarády.
Jak to tedy děláte?
Je mi jedno, jestli půjdu na pivo s kamarády nebo s lidmi z práce. Vybíráme
si lidi tak, abychom se všema chtěli jít
na pivo. Když s někým cítím, že bych
s ním na pivo nešel, tak mu to řeknu,
a když oni to tak cítí o mně, tak by mi
to také měli říct.
Jak to máte s pracovní dobrou?
Určují si ji lidé sami?
Chodíme do práce v průměru od devíti
do půl šesté, ale nikdo to nehlídá, je to
na lidech. Svoboda jedince končí tam,
kde začíná svoboda druhého. Je třeba, aby se lidé setkali, spolupracovali.
Snažím se sám naučit pracovat z domova, vždycky jsem byl totiž v práci
první, abych mi něco neušlo. To už ale
nedělám. Na docházku nemáme předpisy. Někdo chodí dřív, někdo později.
Z našich 140 lidí je každý den tak pět
17
prosinec 2012
profesionál
lidí na home office. Mám ale pocit, že home
office není úplně ideální. Lidi jsou společenští
a doma je strašně těžké pracovat, zvlášť když
máte děti. Také je třeba, aby lidi byli v práci přítomní, aby se mohli ostatní na ně obrátit. Ale
nijak to nepředpisujeme. U nás všichni opravdu rádi pracují. Jsou období, kdy jsme v práci
skoro pořád. A pak tam třeba dva týdny nejsou.
Myslím, že brzy skončí celá logika dovolené.
Co tím myslíte?
Nyní máme čtyři týdny, ale myslím, že to brzy
zmizí. Když budeme schopni ocenit přínos lidí
v projektech, pak to bude bezpředmětné. Lidé
nebudou placeni za chození do práce, ale za
přínos, a budou chodit, kdy budou mít projekt. Přiblíží se to spolupodnikání. Koncept
zaměstnance je totiž dost problematický.
Jeden ředitel malé svobodné firmy se mi
chlubil, že si u nich lidé sami navrhují plat
a najímají si nové lidi, jak chtějí.
K nám se přijímají stále lidi, aniž bych o tom
věděl! U platů se to ale stále řeší. Myslím, že
mají být otevřené, ale zatím na to u nás asi nedozrál čas. V několika skupinách jsem zveřejnil svůj plat. Máme transparentně nastavené
odměny, u platů si myslím, že to brzy budeme
muset udělat.
Přijde vám, že se svobodná firma dá udržet se vzrůstající velikostí?
To je otázka. Snažíme se vytvořit více samostatně fungujících jednotek. Máme sto čtyřicet lidí, ale jsou v podstatě rozděleny do čtyř
firem, které jsou sdružené nějakou myšlenkou a firemní kulturou. Ale je to určitě složitější, když už se lidé tolik neznají a anonymita
může páchat svoje. Nicméně i ve velké korporaci může být tým, který funguje podle pravidel svobody v práci. Znám takový padesátičlenný tým v CSOB a další v Českomoravské
spořitelně. Byl za mnou také nákupčí z O2, že
by chtěl aplikovat hlavní principy, tak jsme se
Koncept zaměstnance
je dost problematický.
Doufám, že brzy u nás vymizí.
spolu snažili vymyslet, jak je aplikovat v korporátní struktuře.
Baví vás práce konzultanta?
Hodně. Zatím to dělám pro dobro věci, ještě
jsem nepřišel na to, jak se za to nechat zaplatit.
Myslím, že je nutné změnit pohled české veřejnosti na podnikatele, která zná jen ty špatné příklady. n
INZERCE
Park Holiday Congress & Wellness
hotel Vám již 5 let nabízí:
Skvělé místo,
skvělý pocit.






Ubytování v Praze a přesto mimo Prahu
39 hotelových pokojů a 8 apartmá
Fitness a Wellness v ceně ubytování
Restauranty, bary, bowling
Speciální nabídky a balíčky na víkendy,
vánoční a silvestrovské pobyty
Nejširší nabídka volnočasových
indoor & outdoor aktivit v Praze
Umístění v malebném koutu přírodního
parku Botič-Milíčov, v jihovýchodním
okraji Prahy
 Rychlé spojení do centra Prahy
po dálnici D1
 Turisticky atraktivní místa v bezprostředním
okolí - Průhonický zámek s parkem,
Dendrologická zahrada Průhonice,
Aquapark Čestlice


Podzemní parking s kapacitou 200 míst
Park Holiday, Květnového povstání 194
103 00 Praha 10 - Benice, tel.: 267 268 111
e-mail: [email protected]
www.hotelparkholiday.cz
18
www.HRforum.cz
know how
Vánoční firemní n
Co přichystají podniky svým zaměstnancům pod stromeček,
záleží na tom, jak jsou firmy velké, bohaté a štědré. A samozřejmě
také na firemní kultuře.
P
řiznejme si, že v předvánočním čase
doufáme, že nám „nadřízení“ vysloví
díky za naši celoroční práci. Potvrzuje
to i zakladatelka Centra pozitivní psychologie psycholožka Alena Slezáčková z brněnské
Masarykovy univerzity: „Poděkování zaměstnancům za kvalitu práce a ocenění dobré
spolupráce s obchodními partnery jsou ve
vánočním období nejen společensky vhodné
a očekávané, ale skutečně mohou významně zlepšit atmosféru ve firmě, posílit vědomí
sounáležitosti a upevnit vzájemnou spolupráci. Velmi však záleží na tom, jakou formou je
poděkování vyjádřeno. Mělo by ‚ladit‘ s ekonomickou situací firmy, s jejími možnostmi
a zaměřením a také s firemní tradicí.“
Osobní přístup
Dopis, dárek, večírek, finanční odměna… způsobů, jak potěšit pracovníky před Vánocemi, je
mnoho. „Zaměstnanci obdrží dopis od výkonného ředitele společnosti s poděkováním za
odvedenou práci a s ohlédnutím za uplynulý
rok. Každý také dostane dárek. Obvykle se jedná o pozornost související s PR aktivitami skupiny RWE – například DVD s českým filmem,
který firma sponzorovala,“ říká personální ředitelka Jitka Adámková.
Ať už zaměstnavatel zvolí jakoukoliv
formu, měl by se vyvarovat „anonymity“.
(Finanční odměna je pochopitelně vždycky
adresná.) Je rozdíl v tom, zda obdržíte přání od šéfa firmy s oslovením Vážená paní či
Vážený pane, nebo když se v záhlaví objeví:
Vážená paní Jano Sedlická či Vážený pane Petře Soukupe. „Doporučovala bych také spojit
osobní poděkování s vyzdvižením konkrétního přínosu a zásluh daného člověka. Jasně
formulovaná pozitivní zpětná vazba má totiž
významný motivační efekt, který se projeví
ve vyšší kvalitě práce,“ připomíná Alena Slezáčková.
I výběr dárků by neměl být hromadný.
Kniha, třebaže luxusní, bude složitě hledat
adresáta mezi příbuznými obdarovaného, pokud je mu její zaměření cizí. Abstinenta, ať už
dobrovolného či nuceného, také nepotěšíte
lahví vína nebo whisky. Plošné obdarovávání
všech zaměstnanců stejným dárkem s sebou
nese vždycky riziko. „Preference zaměstnanců zjišťujeme většinou formou anket a jiných
hlasovacích formulářů na intranetu nebo konzultací s vybraným vzorkem zaměstnanců,“
říká Kristýna Džmuráňová z tiskového centra
České spořitelny.
Podle Aleny Slezáčkové by i vánoční výzdoba měla mít podobně „individuální rozměr“.
Zaměstnanci nemusí mít stejný vkus jako
vedení firmy. Doporučuje proto vyzdobit venkovní a společné prostory v jednotném nebo
alespoň podobném duchu, který bude respektovat „rukopis firmy“, a jednotlivá pracoviště
či kanceláře ponechat v režii jejich osazenstva.
„Vánoční výzdoba ve firemních barvách je
tradičně součástí adventních dní každé společnosti RWE,“ říká Jitka Adámková. V České
spořitelně dokonce pořádají soutěž o nejlépe
vyzdobenou pobočku. „Vedoucí regionů nominují za každý region tři své nejlépe vyzdobené pobočky a o celkovém prvenství potom
rozhodnou všichni naši zaměstnanci prostřednictví hlasování na firemním intranetu,“
vysvětluje Kristýna Džmuráňová.
(Ne)oblíbené večírky
Ačkoliv podle loňského internetového výzkumu společnosti Stem/Mark se pouze šestnáct
procent respondentů účastní firemních večírků rádo, pořádání vánočního večírku patří
k tradici nejedné firmy. Má být příležitostí
k neformálnímu setkání s kolegy, zastavením
v předvánočním shonu. „Pokud je vánoční
večírek ve firmě každoročním zvykem a najednou by se nekonal, vyvolalo by to mezi zaměst-
nanci mnoho otázek. A naopak ve společnosti,
která v průběhu roku vyzývá k šetření a úsporám na každém kroku, by nečekaně opulentní
večírek mohl být vnímán přinejmenším rozpačitě,“ říká Alena Slezáčková.
Zájem o večírky ale podle většiny specialistů na jejich organizování už neklesá, naopak
stoupá. „Zejména pokud jde o VIP zákazníky,“
potvrzuje ředitelka Orange&co. marketing
s.r.o. Sabina Budínská. „Rozhodně ale klesá budget, který chtějí firmy do podobných
akcí investovat,“ dodává. Potvrzuje to i Marek
Lichtenberg, partner a kreativní ředitel Qam,
s.r.o. „Obecně platí, že jsou menší rozpočty
a je větší zájem o nízkorozpočtové programy.
Cena je určitě zásadní.“ „V naší agentuře už
delší dobu zájem o vánoční večírky klesá, ale
klienti s námi dělají jiné aktivity pro své klienty, zejména pak společně vybíráme dárky
na míru. Akce – ať už večírky, nebo jiné formy
společenských akcí pro ně organizujeme spíš
v průběhu celého roku,“ tvrdí Hana Čepová,
ředitelka Agentury Xact s.r.o.
Hudba, jídlo, pití jsou „na programu“
vždycky. Velký zájem začíná být o tematické
večírky. „U nás je poslední dva roky největší
zájem o Mystery Murder – detektivní party,
kde se účastníci mohou dobrovolně, ať už aktivně nebo pasivně, zapojit do vyšetřování zločinu jako amatérští detektivové,“ říká Marek
Lichtenberg. Oblíbené jsou podle Sabiny Budínské také rozličné ochutnávky vín, whisky,
piv nebo delikates – od pralinek po sýry.
„Vánoční večírky pro zaměstnance pořádáme. Nepřipravujeme však jeden večírek pro
všech deset a půl tisíce zaměstnanců, ale více
večírků pro jednotlivé útvary banky,“ vysvětluje Kristýna Džmuráňová.
McDonald´s pořádá celodenní setkání pro
centrálu a manažery jednotlivých restaurací.
Zvou i kolegy ze Slovenska. Jednotlivé restaurace si předvánoční oslavy pořádají ve vlastní
režii.
I když se nelze zavděčit všem, personalisté
by měli vědět, zda zaměstnanci firmy dávají
přednost decentní konverzaci při sklence vína,
nebo mají chuť si hrát.
19
prosinec 2012
know how
adílka
Text: Olga Myslivečková
Po Novém roce
A proč svěřit vánoční večírek firmě? I když
bude stát o něco víc, uleví přetíženým personálním a marketingovým oddělením. „Pracovníci agentur mají spoustu kontaktů a každodenních zkušeností s organizováním takových
akcí, dokážou rozumně argumentovat při plánování a přípravách a v neposlední řadě jdou
na večírek narozdíl od klientů pracovat,“ říká
Hana Čepová. A ještě v jednom se šéfové agentur shodují. Důležitý je vhodný a dostatečně
v předstihu stanovený termín. Mnozí navrhují
dokonce večírek uspořádat až po Novém roce.
Důvod? „Méně stresu, větší výběr prostor, lepší finanční podmínky a mnohdy i nálada,“ doplňuje Marek Lichtenberg.
Peníze až na prvním místě
„Automatickému“ třináctému platu už u nás
dávno odzvonilo. Firmy stále častěji odměňují
pracovníky podle ekonomických výsledků bez
ohledu na to, zda se blíží Velikonoce či Vánoce. Zaměstnanci České spořitelny také nedostávají žádné vánoční prémie, nicméně mají
nárok na jiné výhody.
„Jako příklad lze uvést pravidelně vyplácenou variabilní složku mzdy a další benefity vyplývající z našeho firemního systému,“
říká Kristýna Džmuráňová. Ve společnostech
skupiny RWE v ČR jsou odměny vázány na
odvedený pracovní výkon. Zaměstnanci proto nedostávají vánoční odměny, ale variabilní
složku mzdy na základě vyhodnocení nadřízeným po skončení příslušného měsíce, čtvrtletí
nebo roku. Ani v McDonald´s podle personální ředitelky Lucie Dostálové žádné „třinácté
platy“ nemají. Zaměstnanci se mohou těšit na
finanční bonus až v příštím roce. Pokud ovšem
ekonomické výsledky toho letošního budou
příznivé.
V sousedním Německu podle deníku E15
budou letos ve vánočních prémiích velké
odlišnosti. Záleží na odvětví a kolektivních
smlouvách. Velké rozdíly jsou také mezi západem a východem země. Podle šéfa odborů
WSI Reinharda Bispincka by vánoční bonus
mohlo dostat až 14 miliónů pracovníků. n
Vánoční večírek by se měl konat v prostředí vhodném i pro nekuřáky. Občerstvení
by mělo pamatovat na vegetariány i abstinenty. A zaměstnanci by se jej měli účastnit
dobrovolně a bez partnerů a partnerek. Ti,
kteří je nemají, by se cítili vedle párů nepříjemně.
20
www.HRforum.cz
know how
Orientujete se
v metodách vzdělávání dospělých?
V poptávkách společností
po vzdělávání se stále častěji
objevují požadavky na
charakteristiku vzdělávacích
metod, jež by měly být
inovativní, interaktivní,
moderní… Na jedné straně
to svědčí o rostoucím zájmu
personalistů o problematiku
metodologie, což je třeba
hodnotit kladně, na druhé
straně se bohužel často
setkáváme s tím, že zadavatel
vlastně ani netuší, co by si pod
pojmem moderní a inovativní
metody měl konkrétně
představit.
N
ejčastější příčinou této skutečnosti
je složitá a nepřehledná situace na
našem trhu. Personalisté, kteří by se
chtěli v problematice metod orientovat aspoň na základní úrovni, jsou v opravdu těžké
situaci. Proč tomu tak je?
1. Na našem trhu v současné době neexistuje jediná srozumitelná příručka, která by
se podrobněji zabývala moderními metodami v andragogice, a ani internet nenabízí moc možností. O metodách se píše
jen na obecné úrovni.
2. Situaci neprospívá ani velké množství komerčních názvů pro některé metody, jimiž
se vzdělávací společnosti (často na právě
na popud personalistů) snaží odlišit od
konkurence. Metod jako takových není
mnoho (řádově několik desítek), ale komerčních názvů jsou stovky. Za zajímavými nebo cizími názvy se tak často skrývají
osvědčené a běžně praktikované metody.
3. Velmi často se zaměňují metody výuky
s formami (tedy se způsoby vnější organizace a uspořádání výuky – např. skupinová práce není metoda, ale forma).
4. V řadě případů je velmi těžké odlišit, kdy se
už jedná o samostatnou metodu a kdy jde
jen o varianty a modifikace některé z metod.
V této situaci se vzdělávací společnost Gradua Cegos rozhodla zpracovat základní pro­blematiku vzdělávacích metod pro dospělé a seznámit s ní personalisty na několika
workshopech, což se setkalo s velkým ohlasem.
S nejdůležitějšími poznatky z těchto workshopů bychom rádi seznámili i širší veřejnost.
Co jsou to moderní vzdělávací metody
a co je pro ně charakteristické?
Slovo metoda pochází z řec. methodos a rozumí se jím cesta, postup ke stanovenému
Metod není tolik.
Chaos způsobují komerční
názvy, jimiž se chtějí
společnosti odlišit.
vzdělávacímu cíli. Pro součastné moderní
vzdělávací metody je charakteristické:
• odvíjejí se od potřeb a zájmů účastníka
vzdělávání, staví na jeho aktivitě;
• umožňují individuální přístup k účastníkovi;
• vycházejí z praxe, z dosavadních znalostí
a zkušeností účastníků a staví na nich;
• aktivizují účastníky, lektor má „jen“ funkci průvodce, moderátora, organizátora
jednotlivých vzdělávacích aktivit;
• mají účastníka zaujmout, aktivizovat
a motivovat (zejména užitkem), vtáhnout
ho do procesu konkrétními činnostmi
a aktivitami – learning by doing (cvičení,
diskuse, workshop);
• zaměřují se na osvojení si znalostí a dovedností (vědět je málo, je třeba nové
poznatky a dovednosti aktivně používat
v praxi) – (simulace, nácviky, tréninky);
• jsou časově i finančně náročnější (naučit
něco dělat trvá déle než jen sdělit informaci, jak se to dělá, a není to možné uskutečňovat ve velkých skupinách).
21
prosinec 2012
know how
Jak se orientovat
v současných metodách?
Vzdělávací metody se dají členit (klasifikovat) podle nejrůznějších kritérií a metodologie i pro vědeckého pedagoga (andragoga)
může být velmi komplikovanou záležitostí.
Nicméně pro práci personalisty ve firmě
nabízíme jednoduché a praktické dělení
metod podle fází vzdělávacího procesu (kurzu), které plně postačí k základní orientaci
v problematice:
1. Expoziční metody
Cílem těchto metod je uvést účastníky
do dané problematiky, předat jim souhrn
nezbytných poznatků. Přímé předávání poznatků není v moderní metodologii odkázáno jen na mluvené nebo psané
slovo (metoda výkladu), ale lektor může
účastníkům něco sdělit i metodou zážitku
nebo prožitku, demonstrací (předváděním,
ukázkou z filmu, konkrétním příkladem
z praxe apod.) nebo metodou sebereflexe.
2. Aktivizující metody
Účelem aktivizujících metod je vzbudit
zájem o probíranou problematiku, aktivně
zapojit účastníky do výukového procesu,
aby byli ochotni vyvinout větší úsilí, byli
výkonnější, efektivnější a více si z kurzu
odnesli. K typickým aktivizujícím metodám patří workshop, který staví na zkušenostech účastníků a vede je k využití toho,
co znají, v praxi, koučink (i když pojem
koučink není přesně ustálený a při jednání
o koučinku je třeba si vždycky ujasnit, zda
obě strany mají stejnou představu), různé
typy ice breakingů, brainstorming, soutěže
a kvízy apod.
3. Fixační, tréninkové a procvičovací metody
Do této skupiny patří metody, které vedou k osvojení si a zautomatizování nových znalostí a dovedností, k jejich implementaci do praxe a k tréninku. Mohli
bychom sem zařadit různé podoby videotréninku, případové studie (jejich pojetí
se může velmi a zcela zásadně lišit), cvičení, modelové situace, hraní rolí, didaktické hry apod.
4. Metody hodnocení a evaluace
Účelem těchto metod je zajistit zpětnou
vazbu ze vzdělávací akce. Patřily by sem
různé dotazníky na spokojenost, znalostní a jiné ověřovací testy, plán dalšího rozvoje (akční plán), různé formy follow-up,
individuálního i skupinového koučinku,
mystery calling a shopping aj. n
Dana Nejedlá, Ph.D., vystudovala oborovou pedagogiku na Pedagogické fakultě
UK, kde pak 10 let tento obor přednášela. Od
roku 2008 pracuje jako manažerka projektů a jako lektorka soft skills ve společnosti
Gradua Cegos. Specializuje se na oblast metodologie vzdělávání dospělých, připravila
a úspěšně vedla několik workshopů pro
personalisty na toto téma.
INZERCE
Setkání s inspirací aneb
JAK VESLOVAT NA VLNÁCH ZMĚN!
Dopoledne proběhne
diskuzní fórum a odpoledne sebezkušenostní workshopy.
14. 3. 2013, Praha
SPECIÁLNÍ
HOST
Mirka Knapková
Život před a po olympijském zlatu.
Petr Fejk
Kdo se bojí prohry, nevyhraje.
Jan Benda
Intuice v procesu změny.
Tomáš Kotouč
Z logistiky pod hladinu oceánu.
Olympijská vítězka ve skifu z LOH
2012 v Londýně.
K veslování se dostala až v 19 letech,
nikdo nevěřil, že by to mohla někam
dotáhnout. Po 5 letech skončila
na olympiádě v Aténách čtvrtá,
v roce 2008 v Pekingu pátá, v roce
2011 se stala mistryní světa. Letos
dosáhla na vysněné olympijské zlato!
Muž mnoha tváří. Jak zvládá
posun z výsluní do ústraní?
Původně učitel, manažer
hudebního klubu, úspěšný ředitel
pražské zoologické zahrady, ředitel
České národní budovy v New Yorku,
ombudsman kvality v Českých
drahách. Udělal by dnes něco jinak?
Průvodce těch, kteří se chtějí
změnit.
Psycholog, psychoterapeut,
kouč, „hledač“ se zájmem
o sebepoznávání, východní
moudrost, zvláště Buddhovo
učení a šamanskou práci.
Expert na emoce, který vám
pomůže odkrýt netušené!
Manažer, který proměnil svůj sen
ve skutečnost.
Pokorný obdivovatel přírody,
nadšený cestovatel, potápěč, jeden
z nejuznávanějších podvodních
fotografů.
Jeho koníček se mu stal
zaměstnáním i životním posláním.
Více informací a registrace na: www.positive.cz, [email protected], tel. 224 210 749, 736 621 361
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Síla záměru
Text: Pavel Novák
Úvaha pro klidnější Vánoce,
jednání o platu a další každodenní „dramata“
Vánoce, svátky stresu a honičky
Jako dítě jsem se na Vánoce těšíval. Miloval jsem ten pocit hojnosti, zvláštního dojetí a vzrušení, který ve mně vždy
rostl s tím, jak se blížil Štědrý večer.
Bavily mě diskuse se spolužáky o tom,
co si kdo přejeme, co jsme dostali loni
a co komu nadělíme. Těšili jsme se,
jak uděláme ostatním radost, a ještě
víc jsme se těšili, kdo čím udělá radost
nám. Jediné, co mě rušilo, byla bezradnost při výběru dárků pro prarodiče,
a to proto, že říkali: „Hlavně mi nic nekupujte, vždyť já už nic nepotřebuju.“
Jako dítě jsem tomu nerozuměl, mátlo
mě to a trochu i štvalo. Když to můžu
vymyslet já, proč ne babička? Ale myslím, že jsem v tom nebyl sám.
Jako dospělý se také těším na Vánoce, ale je to náročnější. Pořád mě sice
baví vymýšlet, čím koho překvapím,
a pohrávat si s těmi myšlenkami v hlavě. Kámen úrazu však přichází v momentě, kdy se rozhodnu své nápady
uskutečnit. Sváteční nálada je rychle
pryč a často se přistihnu, že procházím
obchody se záměrem být co nejrychleji
venku, někdy bych se dokonce vsadil,
že jsem se po daném nákupním středisku pohyboval nejrychlejší chůzí ze
všech! Jak to končí, nemusím vyprávět:
bývám uhnaný jako ten pes, svěšená ramena, ruce obtěžkané taškami s dárky
a o atmosféře klidu a rozjímání se dozvídám jen z rádia, když si jej pustím,
abych se nezbláznil z nekonečné zácpy
vedoucí ven z obchodního centra.
A tak si každý rok s tím, jak se blíží advent, kladu na srdce, jak to letos
udělat jinak. Vlastně je za tím otázka:
čím to, že jako dítě jsem takový stres
neprožíval, že čas běžel pomaleji? Co
běžel, šel! A čím to, že jako dospělí
někdy dokážeme (a jindy vůbec ne)
prožívat chvíle adventu v klidu? A jak
dosáhnout toho, aby i další situace,
například jednání o platu, v sobě obsahovala kvalitu, kterou nacházíme
při rozbalování vánočních dárků? Odpověď, kterou nabízím, je asi již zřejmá
z nadpisu: rozdíl je v našem záměru,
se kterým do dané situace vstupujeme. Aby to bylo zřejmé, navrhuji si vyzkoušet v nejbližších dnech následující
malé cvičení.
Vyzkoušejte se… poprvé
Najděte jakékoliv rušné prostředí plné
lidí. V době adventu by to neměl být problém, ideální bývají nákupní střediska,
metro, jakékoliv veřejné prostranství, autobus…
Na jednu minutu se posaďte, sledujte
lidi okolo sebe a zaměřte pozornost na
to, co se s vámi děje, zatímco okolo vás
proudí davy.
Sledujte své myšlenky a uvědomte si
pocity, které se objevují. Někdo se může
cítit netrpělivý, napjatý, někdo jiný zase
zvědavý, či pobavený… prostě nechte pocity vyplout a uvědomte si je.
Když se soustředíte na své pocity, jaké
potřeby si začínáte uvědomovat?
Často se objevují hodnotící myšlenky:
ten má hrozné boty, ta prodavačka je
nepříjemná, tomu to sluší, ta vypadá…
Někdy naopak hodnotíme sebe sama: já
vypadám, měl bych/neměl bych dělat to
a to… Pokud se objeví takové hodnocení,
přeneste pozornost z hlavy na své pocity
a potřeby.
Až identifikujete potřebu, která je ve
vás v danou chvíli nejvíce aktuální, zformulujte pro sebe přání v podobě: „Nechť
je má ta a ta potřeba naplněna.“ Například vyvstane-li potřeba odpočinku,
přání může znít: „Nechť je má potřeba
odpočinku naplněna.“ nebo „Ať si u toho
odpočinu.“ Chvíli se u tohoto přání zastavte a prodýchejte jej.
Pavel
Novák
Více než 10
let se věnuje
rozvoji
klíčových lidí
v obchodu
a managementu
v mezinárodním
prostředí.
Absolvoval
intenzivní
výcvik NVC
u Marshalla
Rosenberga
v USA. Mezi
jeho vášně
patří rodina,
běhání
a cestování.
Možnost volby
Všimněte si, co se děje s vaším mentálním naladěním. Nastala nějaká změna?
Pokud se nám podaří dostat se do kontaktu sami se sebou, můžeme opravdu
pociťovat velmi odlišné pocity. Obvykle si při takovémto momentu uvědomím, kde vlastně jsem a co vlastně dělám! Velmi často totiž přistihnu, že mé
myšlení mě „předbíhá“. Znáte to: kde
jsem nechal auto, jak vyjedu z parkoviště, kde se ještě zastavit cestou a co mě
čeká zítra, co o víkendu… Jde totiž o to,
že si často neuvědomujeme, že máme
možnost volby. Namísto uvědomění si
toho, že lze přenést pozornost na sebe
nebo na druhé, často hodnotíme, přisuzujeme příčiny svého jednání ostatním,
případně okolnostem. Když vzpomínáme na dětství a Vánoce tehdy, můžeme
podlehnout dojmu, že to bylo dáno jenom okolnostmi a naším věkem. Když
přijdeme vyčerpaní z předvánočních
nákupů, můžeme nevědomky obviňovat ostatní, případně nahlas nadávat,
že jsou hrozní, netaktní atd. Kdo z nás
nakonec v takovém stavu někdy v autě
nepoužil nepublikovatelný výraz směřující k ostatním řidičům?
Matka Tereza údajně řekla: „Když
hodnotíš lidi, nemáš čas je milovat.“
Když nad tím přemýšlím, něco na tom
bude. A které jiné období v roce chceme prožít více v láskyplné atmosféře
a vzájemném pochopení než Vánoce?
Když například dostaneme dárek, který jsme nečekali, můžeme začít hodnotit ostatní pro jejich špatný vkus,
nebo naopak sebe (to bych neměl,
měl bych být vděčný, co si řeknou…)
Mějme na paměti, že tyto dvě varianty jsou slepé cesty, odpojují
nás od ostatních i sebe sama.
Nakonec, příklady menších či
větších dramat, která o Vánocích nastávají, když se lidé
konečně po podzimním shonu
na chvíli zastaví a namísto lásky
přijdou hádky a rozčarování, určitě
z paměti vylovíme. Jde o to, že si
možnost volby neuvědomujeme,
a to je škoda.
23
prosinec 2012
vedení a tým
Milý Ježíšku, zvyš mi mzdu o 10 %
Co má toto všechno společného s jednáním
o platu? Jedna odlišnost mě ihned napadá:
přestože se téměř vždy těším na Vánoce, téměř nikdy se netěším na vyjednávání o platu!
Také Ježíšek chodí jen jednou za rok, pak se
s ním nemusím potkávat, psát mu e-maily
a vůbec, udržovat s ním v průběhu roku korespondenci… Na druhou stranu jedna podobnost zde je: něco si přejeme a něčím chceme
obdarovat ostatní. A někdy se přesně strefíme
v našich očekáváních, jindy částečně a někdy
se úplně mineme. A v tom je to stejné s vyjednáváním. Když chceme jednat o zvyšování
platu – vlastně o čemkoliv – vyslovíme přání,
co bychom rádi. Může to být například zvýšení platu o 10 % – a potom jsme také svým způsobem odkázáni na reakci druhé strany, i když
nemá podobu nadpozemské bytosti. Když počkáme na den D a dozvíme se výsledek, opět
máme možnosti volby: hodnotit druhé, sebe
nebo se zaměřit na pocity svoje či druhých.
Jako dospělým je nám jasné, že nemá smysl obviňovat Ježíška, ale na druhou stranu –
je nám to vždycky jasné, když vyjednáváme?
Když totiž uslyšíme na svoji žádost „ne“, je
snadné to vnímat jako odmítnutí své osoby.
A pokud se zaměříme na tuto hodnotící myšlenku, cítíme se mizerně a nemáme vůbec
prostor a čas si uvědomit, co se děje v té chvíli s ostatními, co je vlastně vede k tomu, že
říkají „ne“. A už vůbec nejsme schopni v tom
spatřovat nějaké plus… Na druhou stranu,
když si v té chvíli dokážeme uvědomit naši
možnost volby a rozhodneme se zaměřit na
jejich pocity a potřeby, které je vedou k tomu,
že nám odmítají vyjít vstříc, můžeme vnímat
„ano“ za vyřčeným „ne“. Můžeme pochopit, že
daný člověk potřebuje klid a nechce otevírat
nepříjemné téma před svým nadřízeným, případně má starosti o finanční výsledky či motivaci celého týmu. Pokud toto dokážeme, děje
se zvláštní změna: přestáváme bojovat. Ono je
to totiž stejně zbytečné, jako být naštvaný na
Ježíška. A teprve když jsme ochotni projevit
pochopení druhé straně, můžeme se vrátit ke
svým potřebám a svým potřebám, které chceme naplnit tím, že vyjednáváme.
A co ta babička?
Důležité je, že nám jde o kvalitu vztahu, pochopení vzájemných potřeb a pocitů. Tedy
nikoliv o dosažení výsledku. S odstupem času
chápu, že ono „nic mi nekupuj“ od babičky
znamená vlastně: „Miluju tě takového, jaký jsi,
ať vybereš cokoliv nebo nevybereš nic, mám tě
ráda.“ Na Štědrý den ráno si sedněte a uvědomte si svůj záměr: chcete tento den prožít v klidu
a pochopení nebo splnit „úkoly“, které jste si
směrem k tomuto cíli naplánovali? Jinými slovy, jaký je váš záměr?
Vyzkoušejte se… podruhé
Posaďte se v klidu a vymezte si dvě minuty, kdy
vás nebude nikdo rušit:
1. Kde jste seděli dnes nebo včera při obědě? Jaký
byl váš záměr?
2. Vzpomeňte si na něco, co jste dnes řekli nebo
udělali? Co bylo vaším záměrem?
3. Jaký záměr je za vaším rozhodnutím přečíst si
tento článek?
4. Jaký máte záměr při vašem příštím rozhovoru
s někým? n
INZERCE
František Hroník: Cílevědomý
Proč vlastně Motiv P přichází s cílevědomým
koučinkem?
Tím, čím chceme přispět s naším koučinkem,
je to, že ho budeme mít orientovaný hodně
k cílům a k uvědomování si těchto cílů. Samozřejmě můžete říct, že každý koučink je zaměřený na řešení a cíle, ale my to ještě vymezíme
tím, že koučink je pro nás metoda. Metoda se
všemi svými možnostmi, ale také limity.
Z jakého teoretického základu Váš cílevědomý
koučink vychází?
Koučink vychází z kognitivně behaviorální
psychologie, což je nejrozšířenější psychoterapeutický směr. Je zaměřený na budoucnost, ne
na minulost. Ne na nějaké interpretace, ale na
to, co opravdu můžeme pozorovat.
Když se někdo zúčastní cílevědomého koučinku, jaké praktické přínosy to pro něj bude mít?
Přínos jednak pro vlastní život. Protože ale
koučink vnímám jako metodu, není to ambice, aby se životy lidí, co do toho vstoupí,
museli změnit a že musíme být
jinými lidmi. Možná vnesu také
to, co čistokrevní koučové neradi vidí – že do koučování patří leckdy i rada. Pomáhat a být
zaměřen na to, abychom jako
koučové aktualizovali potenciály druhých lidí, aby se na sebe
lidé mohli podívat z různého
úhlu pohledu.
koučink
Jestliže povedu nějaké své klienty, potřebuji prokázat to,
že uplatnili přístupy cílevědomého koučinku. Potřebuji
prokázat, že jsou stavu zformulovat assessment, jsou stavu zformulovat cíle dalšího
postupu. Toto potřebuje kouč
dokumentovat pomocí případové studie – je to příležitost
podívat se na to z perspektivy,
a také se tím učit.
Nevystudoval jsem psychologii,
můžu se vůbec účastnit tohoto
koučinku?
Ano, protože ta teorie, která bude vycházet
z psychologie, je předmětem samotného výcviku tak, aby tady nebyli hendikepováni ti, kteří
psychologii nemají. Do koučinku budeme ale
také vnášet rozměr businessu, protože jsme
orientovaní především na business koučink.
Kdy cílevědomý koučink začíná?
Na přelomu ledna a února otevíráme první
dvouletý běh koučinku a takto chceme otevírat každého půlroku či roku podle toho, kolik
lidí projeví zájem. Samozřejmě tak, abychom
vždy měli skupinu lidí, která může být vzájemně inspirující.
Účastníci školy budou mít také za úkol vypracovat určité kazuistiky. Co to znamená?
www.motivp.com
24
www.HRforum.cz
vánoční příloha
Vánoční příběh z koučovny
Musím být „superženou“?
Tuto otázku si v současné době klade mnoho úspěšných
a vytížených žen. Cítíte také, že tlak dnešní společnosti a možná
Text: Eva Benešová,
Andrea Změlíková,
Principal Coaching s.r.o.
také ženská emancipace nám předkládají tuto roli jako jedinou
možnost? Anebo je to úplně jinak a do této náročné role se
stavíme my sami?
Co to znamená být „superženou“
Být úspěšná v práci, skvělá a milující matka, která vše stihne a vyřeší, nejlépe bez
pomoci partnera. Dokonalá partnerka/manželka, hospodyně, přítelkyně a také vášnivá
milenka. To vše zvládat s klidem, elegancí.
A abych nezapomněla – vypadat přitom svěže a mladě.
Že to dobře znáte?
My také! Nejste v tom sami!
Erika byla na první pohled ženou, která „vše“
zvládá skvěle a nic ji nemůže rozházet. Co se
ale schovávalo v nitru této sympatické čtyřicátnice? Věděla jsem, že když mě kontaktovala, je tady něco, co ji hluboce trápí, a proto potřebuje moji pomoc. Řekla mi, že váhala půl
roku, než mě oslovila, ale po vánočním shonu
ztratila všechny pochybnosti o nutné změně
v e svém životě. Již po několika minutách jsem
cítila vzájemné sympatie. Moje první otázka
byla: „Co vás za mnou přivádí a jak vám můžu
pomoct?“ Zhluboka se nadechla, a já cítila,
jak se jí vlévá síla do žil. Trochu nejistě začala
s vyprávěním svého příběhu.
„Čeká se ode mne, že budu „superženou“,
a já cítím, že jí už nechci být!
Nechci být dokonalá a neomylná, protože to
nejsem! Chci dělat věci dobře, ale nebát se
něco pokazit, nebo to prostě jen neudělat.
Chci dělat to, co já považuji za důležité, a myslet více na sebe bez vnějšího tlaku a pocitu
viny, že jsem něco nezvládla. Jsem unavená
být ženou, která přes den tolik pracuje a snaží se vyrovnat mužům v práci, odpoledne až
do večera je aktivní matkou, která zvládá děti
i domácnost a k tomu všemu je oddaná a chápající manželka.“
Jak Erika sama řekla, svátečný shon a novoroční bilancování nad vlastním životem, to
byly ty poslední kapky, které naplnily pohár
trpělivosti až po samý okraj a pomohly jí, aby
se odhodlala ke změně a začala přepisovat své
staré návyky na nové. Společně jsme daly jejím
pozitivním cílům podobu a vytvořily cestu, jíž
Erika kráčela k pokojnějšímu a vyrovnanějšímu životu. V průběhu naší spolupráce si Erika uvědomila, že už nechce žít život někoho
jiného, že ona chce být tou, jež bude určovat
své priority a povinnosti a ona bude tou, jež
využije svou touhu a vůli k řízení svého života podle svých představ a tužeb.
Na posledním sezení mi Erika řekla slova,
která mě moc potěšila: „Nikdy před tím bych
nevěřila, že mi půlroční spolupráce s vámi
může od základu změnit život. Uvědomila jsem
si svoji vlastní hodnotu a pochopila jsem, že mé
potřeby jsou na prvním místě. Teď už vím, že
když budu více myslet na sebe, nebude to z mé
strany sobectví, ale zdravá „sebeláska“, která mi
přinese spokojenost a pocit štěstí. Na základě
toho, jsem teď schopna dávat i druhým lidem
kolem sebe více lásky a péče. Mé láskyplné nitro
se již dnes odráží do života lidí, kteří mne obklopují a které mám ráda. Děkuji vám. Přestala
jsem soupeřit s muži, již nejsem „superžena“,
ale jsem šťastná žena. Dnes vím, že já jsem ten
nejdůležitější člověk ve svém životě a „mám se
nadevše ráda“. Dnes již vím, že takovou lásku
jsem před tím v hloubi srdce neměla.“
Máte také někdy taky takový pocit, že vše,
co děláte, „musíte“?
Dobrá zpráva je, že „nemusíte“. Důležité je, co
ve svém životě chcete.
Život je velký zázrak, který nám přináší
mnoho krásného i smutného, ale každá taková událost nás obohatí o nové zkušenosti a pocity. Pokud se je v budoucnu naučíme chápat
a využívat ve svůj prospěch, budeme spokojenější a šťastnější. Naše nitro bude zářit jako
sluníčko, které svými hřejivými paprsky dává
teplo, lásku a naději mnohým z nás. A někdy
stačí tak málo, uvědomit si, že nemusíme být
“superženy“ nebo „superlidi“, ale že každý
z nás je svým způsobem krásný a jedinečný,
a to i se svými nedostatky. Stačí jen se mít
opravdu rád.
„Jestliže chcete, aby svět byl šťastnější,
zdravější a bohatší, začněte tím, že do něj
přispějete jedním šťastným, zdravým a bohatým člověkem: sám sebou.“
Joe Vitale
Přejeme vám příjemné prožití vánočních
svátků a šťastný nový rok.
Eva Benešová
Andrea Změlíková
S úctou vaše Eva a Andrea n
25
prosinec 2012
vánoční příloha
Vánoční čtení
Co o nás říká Harry Potter?
Mudlové a mágové: Prohlídka světa
Jak můžeme člověku vrátit duchovní význam,
neklid duše; nechat jej svlažit něčím
podobným gregoriánskému chorálu! …
Už nemůžeme žít z politiky, bilancí, křížovek.
Už nemůžeme žít bez poezie, bez barev, bez lásky.
Stačí zaslechnout lidovou píseň z 15. století,
abychom si uvědomili ten úpadek…
Miliardy lidí poslouchají jen roboty,
rozumějí jen robotům,
stávají se roboty.
Antoine de Saint-Exupéry (1942)
H
arry Potter, Popelák a božské
dítě, v sobě spojuje více mytických postav. Je svého druhu
Parcival, hledající svatý grál. Mýtus
bájného krále Artuše, jeho zámku Camelot a rytířů kulatého stolu, k nimž
patřil také Parcival, stojí v kolektivním
vědomí Angličanů ještě dnes daleko
výše než například Píseň o Nibelunzích v srdcích Němců.
Jako Parcival musí také Harry odpovědět na otázku, kým je. Musí se proto
vydat na cestu sebepoznání. Osamění
je tím, co mu drásá duši. Není toto
parcivalovské hledání úkolem všech
mladých? Každé dítě prožije vyhození
z bezpečí hnízda, pod křídly rodičů,
zažije sebe sama jako nositele individuálního, zvláštního osudu. Samota
mu nahání strach. Musí se naučit, jak
se chránit, a najít si cestu lhostejným
světem. Takové životní zkoušky čekají každého z nás. Nesní přitom děti
mnohdy o ideálních rodičích, zatímco
se musí vyrovnávat – někdy lépe, často
hůře – se svými velice reál nými otci
a matkami?
Právě toto rozdělení na rodiče
dobré, ale nedosažitelné, a špatné, ale
bolestně přítomné (nevlastní) prožívá
Harry Potter zástupně za miliony dětí,
které se v jeho příběhu najdou. Zažívají podobné vnitřní dilema, ba musí
je zažít, aby dospěly. Co je u Harryho
Pottera skutečnost, totiž existence legendárních rodičů a realita skoupých
pěstounů, to mnohé dítě zažívá ve své
fantazii. Frustrováno svými reálnými
rodiči, vysnívá si rodiče ideální. Sigmund Freud to popisuje roku 1909 ve
svém Rodinném románu neurotiků.
Freud to nejprve vidí jako negativní
pohyb neurotického dítěte, unikajícího z reality. Dítě si ve svém rodinném
románu vyfantazíruje tajemný původ,
ušlechtilé a neomezeně milující rodiče. Sní o jejich návratu a zářném životě
s nimi. Pokouší se tak kompenzovat
svou tristní rodinnou realitu. Freud
píše: „Příliš často se objevují podmínky,
při kterých je dítě odsunuto do pozadí…, kdy postrádá úplnou lásku rodičů,
zejména však lituje, že se o ni musí dělit
s dalšími sourozenci. Pocit, že nejsou
zcela opětovány vlastní náklonnosti,
se pak projeví v často vědomě prožívané vzpomínce z časných dětských let,
v představě, že je dítě nevlastní nebo
nalezenec… Přibližně v této době se
pak fantazie dítěte zaměstnává my-
šlenkou zbavit se nehodných rodičů
a nahradit je rodiči zpravidla výše
stojícími.“ Ve skutečnosti děti imaginaci typu ideálního otce
nebo matky potřebují, jak
Freud poznal později,
pro čt enář e
HR fo ra
aby mohly v pubertě
exkl uz iv ní uk áz
dokončit proces osaka
z nové knihy Ko
mostatnění se od rouzlo
se be uskute čn ěn
dičů. A zde je jistá míra
í:
H ar ry Potter
agrese nezbytná, stejně jako pořádná dávka
v ná s
„znehodnocení“. V projekci
ideálních rodičů tkví současně
regresivní a nevědomý impulz návratu
do bezpečí dětství v klíně všemocných
ochraňujících rodičů. Tento impulz je
podle Freuda výrazem touhy dítěte po
ztracených šťastných časech, kdy mu
jeho otec připadal jako nejpřednější
a nejsilnější muž a matka jako nejmilejší a nejkrásnější žena.
Harry Potter získává ze světa
mudlů Dursleyových a z kouzelné
sféry Lily a Jamese Potterových nejen
starosti a radosti, ale také neobvyklou
energii. „Není možné žít s Dursleyovými a mít je rád,“ říká Harry. To je jedna
pravda. Druhá tkví v tom, že
v každodenním zápase o přeži-
Dá r e k
26
www.HRforum.cz
vánoční příloha
tí, struggle od life, jako Popelák v Zobí ulici č.
p. 4, musí mobilizovat všechny své síly. Získává schopnost přežít, která mu v boji proti Luciferu Voldemortovi a jeho padlým andělům
znovu a znovu dopomáhá k vítězství.
Vzpomínáme si – také chudá Popelka se
musela či směla u zlé macechy a protivných
nevlastních sester naučit zvládat práce, kterým by se jinak patrně vyhýbala širokým obloukem. Možná by se také z ní stala zhýčkaná a hloupá princezna. V domácnosti svých
trapiček musela dívka, jak nás zpravují bratři
Grimmové, „od rána do večera konat těžkou
práci, časně ráno vstávat, nanosit vodu, rozdělat oheň, vařit a prát. Večer, unavená prací,
neulehla do postele, ale uložila se vedle kamen do popela. Protože pak vypadala neustále uprášená a špinavá, nazvali ji Popelkou.“
Na druhé straně mohl Harry v prvním
šťastném roce života u Lily a Jamese Potterových získat jednou provždy prapůvodní důvěru (Erik Erikson). Byl nanejvýš milovaným,
vytouženým dítětem. Jeho matka pro něj
obětovala dokonce život. Když zemřou rodiče
časně, je to pro dítě tragédie. Opakovaně však
Kouzlo sebeuskutečnění:
Harry Potter v nás
Miliony dětí, mládeže i dospělých jsou po
celém světě fascinovány dobrodružstvími
Harryho Pottera ve světě mudlů a čarodějů.
Pro Mathiase Junga je dílo britské autorky
Rowlingové mistrovským literárním dílem
lidské mravnosti. Autor v knize předkládá
ucelený hlubinně psychologický výklad potterovské série. Obrací se především na přemýšlivé čtenáře Harryho Pottera, pro které
může být jeho kniha četbou, ze které se
dozvědí více o potterovském mýtu i o sobě
samých, o cestě vlastního sebeuskutečnění.
Své úvahy Mathias Jung prokládá paralelami z mytologie, duchovních tradic, či myšlenkami autorů jako C. G. Jung, E. Drewermann, E. Erickson či F. M. Dostojevskij.
Kniha může být ideálním dárkem pro
čtenáře se zájmem o vlastní seberozvoj a pro všechny milovníky Harryho Pottera, kterým text pomůže porozumět příběhu v širších souvislostech.
Dr. Mathias Jung působí jako psychoterapeut a filozof v německém Koblenci. Je
autorem řady knih, kromě jiného hlubinně
psychologických výkladů Siddharty Hermana Hesseho či Malého prince Antoina
de Saint-Exupéryho (v češtině vydal Portál
pod názvem Malý princ v nás).
vídávám při své terapeutické práci,
že později, v dospělosti, dítě duševně
prospívá, když se mu podaří uchovat si
v nitru zemřelého rodiče jako vřelou a milující instanci. V hlubinné psychologii se
tomu říká dobrý introjekt. To se zdaří Harrymu: matka Lily a otec James jsou v něm přítomni jako archetypové rodičovské postavy
a mocní ochranní duchové. Čím více je hledá,
tím více nachází sám sebe. Joanne K. Rowlingová citlivě vnímá protikladná usilování dětské osobnosti. Harry Potter objektivně trpí,
jak říká psychologie, otcovským a mateřským
zraněním; ztratil matku i otce. Subjektivně
současně disponuje, řečeno s Jungem, pozitivním mateřským a otcovským komplexem –
protože matku i otce dobře internalizoval. To
může znít teoreticky, přináší to však do života
v praxi značnou dynamiku.
Harry Potter neprožívá žádné idylické
dětství, nýbrž skutečnost se všemi jejími temnými i světlými odstíny. Především však smí
před očima mladých čtenářů, souběžně s tím,
jak sami stárnou, od jednoho dílu k druhému
dospívat. Před touto hranicí zůstávají stát dokonce tak velkolepé dětské postavy, jako jsou
Peter Pan a Pippi Dlouhá punčocha – každý
po svém bojuje za to, aby směl zůstat dítětem.
Kouzelná hůlka a zaříkadla:
Pomocníci duše
Joanne K. Rowlingová sama hrávala magické
hry s dětmi sousedů, Ianem a Vicky Potterovými (!). Děvčata se s využitím obsahu šatníku
Joanniny matky převlékala za čarodějnice, chlapec za kouzelníka. Z garáže si děti „vypůjčily“
košťata, aby na nich „létaly“. Joanne si vymýšlela
zaříkadla, z nechutných ingrediencí naoko vařila kouzelné nápoje. Ian Potter si oblékl otcův
kabát naruby, aby vypadal jako černokněžník.
Rowlingová ve svých knihách uplatňuje zážitky z dětství a dospívání, například když
se tyrkysově zelený Ford Anglia, někdejší
„bourák“ jejího přítele Seana, jako magické létající auto, které může parkovat prostě ve vzduchu, stane pro Harryho a Rona
symbolem osvobození. Tak se musela cítit
sama dospívající Joanne, když se Seanem v jeho
Fordu Anglia vyrážela do barů, diskoték, klubů
a na koncerty v Bristolu, Cardiff u a Newportu.
První auto je pro mladé klasickým kouzelným
prostředkem útěku za svobodou, pryč od jejich
mudlovských rodičů.
Co je kouzlení? Má co dělat s mocí –
mocí nad věcmi a lidmi, mocí překonávat přírodní zákony. Od počátku lidstva
nás magie fascinuje v pověrách, pohádkách, mýtech a náboženstvích. Když děti
zkoušejí kouzelnické triky, učí se odvážně vystupovat, v dobrém smyslu předvádět, zlepšují
si motoriku a koordinaci, slovní vyjadřování
a vtip: Čáry máry fuk – ať je z tebe… Učí se
používat svou fantazii. Prožijí radost z toho,
že stojí v centru pozornosti a sebevědomě komunikují se svými diváky. Psychologové tomu
říkají nízkoprahový trénink kontaktů.
Děti při kouzlení překonávají ostych a odkrývají své schopnosti. Dostane se jim potlesku, což znamená pozitivní zrcadlení a povzbuzení. Mají zážitek z toho, že druhým dělají
radost. Tato neškodná forma „magie“ se stává
kouzelným zdrojem radostného sebeuvědomění. Při kouzlení se děti také učí uchovat
tajemství. Protože ke kodexu cti kouzelníků
patří, že neprozrazují své triky.
Právě jejich tajemství totiž vyzařuje onu
magickou auru. Mě samotného pořád ještě
uchvacuje, když mi kouzelník během představení vytáhne z ucha minci! Jistě není náhoda,
že pedagogové při své práci s postiženými rádi
sáhnou ke kouzelnickým kouskům nebo jim
tyto děti učí. Štěstí v tváři chlapce s Downovým syndromem, který v jednom dokumentárním filmu nechal ze sevřené pěsti zmizet
kuličku, je pro mě nezapomenutelné.
Kouzlení dětem pomáhá. Navíc má kouzlení skrytou psychologickou kvalitu, odlehčující funkci. Dítě při něm smí, alespoň v představách, poslat zlého otce či věčně si stěžující
matku „kamsi“. Nemá navíc každý člověk své
jedinečné, nezaměnitelné kouzlo? Otázkou
přece je, jakým kouzlem na druhé působím.
U svých klientů zažívám opakovaně, že jsou
fixováni na své diplomy, zkoušky a promoce,
nebo si hořce stěžují, že je nemají (Já přece nemám ani maturitu). Své osobní kouzlo nevidí,
nemají ani tušení o tomto čarovném daru.
Kouzlení a létání hrají v díle Joanne K. Rowlingové ústřední roli. Obojí se jeví jako fantastická esence našínejvnitřnější hravosti. Kouzelná
slova (Jsi neschopný – jsi báječný) nás zatěžují,
anebo zátěže zbavují. Existovalo nebo existuje
v mém přítomném životě temné kouzlo, jehož
ochromení musím překonávat? Rozvod rodičů,
smrt rodinného příslušníka, vyhoštění do internátu, nemoc, závislosti, vyřazení? n
28
www.HRforum.cz
vánoční příloha
Dita Pecháčková
Odvaha se mi vždycky vyplatila
TEXT: Petra Svoboda
Nedávno vydala kuchařku, kterou lze označit za autorský klenot. Deník
Dity P. je kniha, která vás nakazí pestrými vůněmi domova, jež se linou
z pohádkové kuchyně. Okouzlí vás chutěmi i výtvarným půvabem a také
přirozeností, s níž je tu radost z jídla podávána jako součást každodenního
života. Dita Pecháčková byla pět let šéfredaktorkou měsíčníku Apetit, dnes
vede časopis Albert v kuchyni. Kromě své první knihy slaví momentálně
velký úspěch i se svým Vyšívaným porcelánem.
Prošla jste několika profesemi. Studovala jste práva a chtěla být soudkyní, pak jste pracovala ve filmové
produkci, nyní se věnujete psaní
o gastronomii. Je to obor, v němž jste
zakotvila pevně, nebo přijdou další?
Jsem teď ve své práci velmi šťastná
a spokojená a nehledám nic jiného. Ale
rozhodně se hodlám rozvíjet dál. Jsem
typ, který nemůže zůstat stát na místě.
Potřebuji, aby se vše kolem mě vyvíjelo. Mám vždycky spoustu plánů a sama
se lekám, jak daleko si v nich troufám
jít. A za pět let, když už tam jsem, se
divím, že to šlo tak rychle. Baví mě dávat si velké cíle. Takže je to jedno, co
budu dělat, ale podstatou je, že si budu
plnit další sny. A plním si i ty z dětství.
Například od té doby, co mám e-shop,
jsem sama sobě pošťačkou i prodavačkou, těmi jsem jako malá holka vždycky chtěla být. Pořád jsem ta holka, co
si to hodně navymejšlí a pak se bojí, co
se stane. Ale zároveň věří, že to bude
ještě lepší, než si umí představit. Moje
kuchařka vznikala při práci dva roky
a mám k ní vztah jako k dítěti. Starám
se o ní od začátku až do konce, pořád
ještě objíždím autogramiády. Až teď ji
pomalu opouštím.
Slavíte s Deníkem Dity P. úspěch. Jak
se liší jeho výsledná podoba od původních představ? A dosahujete obvykle toho, co si naplánujete?
29
prosinec 2012
vánoční příloha
Já si práci plánuji přirozeně. Samozřejmě si věci promýšlím dopředu, ale
strašně ráda riskuji, dělám odvážná
rozhodnutí a jsem zvědavá, co se pak
stane. Odvaha se mi vždycky vyplatila.
Všechno sice detailně promýšlím, ale
zároveň nechávám prostor pro štěstí,
aby se pak stalo to, co je potřeba, aby
se stalo. A takhle to bylo i s mou kuchařkou. Kapitoly jsem měla vymyšlené hned. Věděla jsem, že to bude deník, aby si mě lidé připomněli tak, jak
mě znají z mé rubriky v Apetitu. Původně jsem si chtěla zachovat odstup
a prostě udělat knihu receptů, o kterou bude zájem. Jenže když jsem ji pak
poprvé držela hotovou v ruce, uvědomila jsem si, že vzniklo něco mnohem
opravdovějšího a intimnějšího, než
jsem měla v úmyslu. Uviděla jsem v té
knize obtisknutý svůj skutečný život,
a to mě překvapilo a zaskočilo. Zjistila jsem, že vznikl opravdový deník
mého života v receptech. Jakoby sám
od sebe.
Ohlas vzbudil i váš vyšívaný porcelán. Jak daleko bylo od nápadu k realizaci? Měla jste nějaký marketingový plán?
Neměla. Jsem trošku megaloman
a putičkář zároveň. Chápejte, že když
píšete kuchařku, musíte to jídlo na
něčem servírovat. Není nic lepšího,
než si navrhnout svoje talíře, případně i svoje ubrusy a nedivila bych se,
kdybych začala ze stejných důvodů
vymýšlet i nábytek. Můj plán byl takový, že až vydám úspěšnou kuchařku,
vrhnu se na porcelán. Jenomže jsme
s mámou jen tak seděly a ona se ptala:
Uděláme ten porcelán? A já řekla: Tak
jo. Přece nebudeme čekat. Když padne takovéhle rozhodnutí, začne se ta
věc sama vytvářet a my už jen plujeme
s proudem.
Kdo jsou vaši nejbližší spolupracovníci?
Moje rodina. Jedním z mých největších přání je mít rodinnou firmu. I to,
že píšu o jídle, vychází z mé silné vazby
na rodinu. Pro mě není vaření samot-
čeme od rána. Odpoledne přicházejí
muži, nejprve pomáhají, a pak se začne slavit, bývá z toho velký večírek.
Jinak vánoce samotné jsou pro mě
důležité čím dál méně, protože zatím
nemám děti. Na Štědrý den jedu nejdříve k tátovi, pak k mámě, takže ani
nevařím. Na Štěpána se u mě všichni
sejdou, a to dělám svíčkovou.
né tak podstatné jako příběhy, které se
k němu váží, zážitky a pocity z dětství,
všechna ta jídla mých babiček z Humpolce, která se u nás tradují a která si
oblíbili jednotliví členové rodiny. Jídlo
nás spojuje. S mým porcelánem je to
vlastně totéž, jde přece o věc, která
v rodině může zůstat a může se dědit.
Přála jsem si ho navrhnout tak, aby lidem evokoval pocit domova. Ale zároveň jsem chtěla, aby působil současně
a mohl se používat denně.
Ne každý si troufne mít pracovní
vztahy v rodině. Případné konflikty
se pak přenášejí i do rodinného života. U vás to tak není?
Ne. Nevím, jak jim se mnou, ale mně
se s nimi pracuje dobře. V naší rodině
je hodně novinářů a umělců, mají své
kariéry, ale když přijde čas, pomáhají
mi. Problémy nastávají jedině, když
toho po nich chci moc, ale hádáme se
vždycky jen o věc, nikdy nejdeme proti sobě. Známe se dobře, a to je velká
výhoda. Vědí, kdy mě popohnat, kdy
uléhám a odmítám pokračovat. Například právě teď můj bratr sedí nad
mým e-shopem a snaží se do Vánoc
vyřídit všechny objednávky, což nebude žádná legrace.
Blíží se Vánoce, ostatně rodinné svátky. Vaříte během nich hodně?
Před vánoci pečeme všechny ženy
pospolu cukroví, těsta připravíme
dopředu a sejdeme se u mě, protože
mám největší kuchyň. Je nás pět a pe-
Soutěž
o Deník
Dity P.
Napište, jaké
lahůdky jste
servírovali
na vánočním
večírku na
barbara.
cechova@
hrforum.cz.
První tři
odměníme
touto krásnou
knihou!
Co jíte ráda na firemních vánočních
večírcích?
Na večírky, ať už jsou kdykoliv, chodím zcela výjimečně. A téměř nikdy
na nich nejím, protože se stydím jíst
před tolika lidmi a navíc ve stoje. I na
takových akcích, jako je Prague Food
Festival, ochutnávám velmi nenápadně. Mě nejvíc baví jíst doma u stolu.
Prozradíte něco ze svých novoročních plánů? Logickým krokem by
pro vaši profesi byla televizní show...
Nechci zatím prozrazovat žádné plány, mám jich sice spoustu, ale nechávám si je jako překvapení. A to vlastně
i pro sebe. A co se týče televize, podnikám už nějaké kroky. Ale je to pro
mě obrovská výzva, protože pro mě je
vaření asi nejintimnější činnost vůbec. Intimnější než jezení nebo sex.
Stručně řečeno: Než muži uvařím, tak
už spolu dávno bydlíme. Málokdy si
do kuchyně pustím někoho, aby vařil
se mnou. Mám všechno přesně promyšlené a nenechám si zasahovat do
svého světa. n
30
www.HRforum.cz
Z KULOÁRŮ PMF
HR informační systém jako nástroj
HR business partnerství
„D
okud nemáte konkrétní proces řízení lidí zpracován »v tužce«, tedy
nemáte jeho metodiku a nepoužíváte jej v praxi, těžko jej rozumně implementujete do informačního systému“, řekl prezident PMF a ředitel společnosti MMI, s.r.o.
František Mika na říjnové HR Inspiraci v ostravské společnosti OKD, a.s. a dodal: „Představa, že implementace informačního systému
je výhradní záležitostí dodavatele, nefunguje.
Vždy jde o partnerství dodavatele a zákazníka,
a o výdej energie na obou stranách.“
Na setkání k tématu HR informačních systémů jako nástroji HR business partnerství
diskutovalo více než dvacet odborníků regionu. Které důležité myšlenky zazněly?
• Současný trend je vytvářet HR systémy
umožňující aktivní přístup všem zaměstnancům. Jedná se zejména o různé podoby
HR portálu. Radka Naňáková, zástupkyně
personální ředitelky z hostitelské společnosti OKD, a.s., představila systémové
řešení, implementované jako nadstavba
HR SAPu.
• Inspirativní jsou samoobslužné informační kiosky, které nacházejí uplatnění v provozech, kde zaměstnanci nemají přístup
k osobním počítačům. Jsou uživatelsky velmi jednoduché a rychlé.
• Ze vzdělávání se dnes pomalu stává nákup komodit. S pomocí plánování školení
a chytrých softwarových řešení (které na
setkání představily společnosti Tieto Czech
s.r.o. a TLC – Top Language Centre, s.r.o.)
je možné znatelně uspořit finance.
• Před zaváděním nového systému do provozu je důležitý testovací provoz, příprava
manuálu, hot-linka a další uživatelské podpůrné nástroje ze strany HR.
• Smyslem je dostat z hromady čísel důležitý
detail. HR může být partnerem businessu,
pokud poskytuje důvěryhodná data. Není
tu prostor pro domněnky.
• Je třeba reálné hodnocení efektivity školení – klasické dotazníky řešící organizační
zajištění a spokojenost s občerstvením na
akci jsou dávnou minulostí! Vedoucí však
ještě dnes často neví, jak zaměstnance po
Radka Naňáková, OKD
školení reálně hodnotit. Při plánování obsahu školení je třeba brát v potaz promarněný čas lidí – tedy soustředit se na to, co
skutečně potřebují.
• Je potřeba zaměřit se na riziko »produkce
vzduchu« ze sofistikovaných softwarových
řešení. Ještě stále děláme chyby a produkujeme často mohutné systémy, jejichž
potenciál není možné z časového hlediska
využít.
• Ačkoli postoje lidí k informačním systémům a formám komunikace se s ohledem
na různé generace liší a stále vyvíjejí, firmy
nestojí na datech, ale na lidech.
• Je nutné soustředit se na čas lidí, kteří
systémy používají – to firmu stojí nejvíce.
Informační technologie jsou zde pro manažery z toho důvodu, aby měli čas na své lidi.
Radka Naňáková k poslednímu diskutovanému bodu doplnila: „Systém má za cíl
zjednodušit lidem práci, šetřit čas, snížit chybovost, ale ne nahrazovat lidskou komunikaci
jako takovou.“
„Struktury jazyka jsou hranicí pro naše poznávání světa. Platí to i pro informační technologie.“ uzavřel setkání parafrází Weingeisteina František Mika. n
31
prosinec 2012
Z KULOÁRŮ PMF
Stránky připravila Martina Minárová, People Management Forum
Philips a TP Vision:
naše zkušenosti s virtuálními týmy
C
o se vám vybaví, když se řekne řízení změny při virtuálních týmech? Co
podle vašich zkušeností pomáhá a na
co je třeba si dávat pozor? Ve čtvrtek 15. listopadu jsme se sešli na exchange meetingu
pořádaného People Manangement Forem,
abychom o tomto tématu diskutovali. I nám
se ve společnosti Philips a TP Vision ukázalo,
že se vyplatí vsadit na komunikaci – plánovanou i neplánovanou, s konkrétní informacemi i s informací, že „zatím nevíme“, všemi
směry i napříč organizací, písemnou i ústní,
povzbudivou i kritickou. Je dobré znát motivaci zaměstnanců a sladit ji s cíli společnosti.
Upřímnost je ceněna stejně jako jasná vize
a pozitivní přístup. Pro HR přidáme jednu
Ptáte se, zda máme recept na to, jak projít
změnou od A do Z? Přeložte si A jako „Aktivace zdrojů“ a Z jako „Závěr akce“ a podle
toho zvolte velikost hrnce. Přidejte vrchovatou naběračku komunikace, stejnou měrou
sdílené informace všech chutí, projektové
řízení adekvátní síly, správně namíchaný mix
týmů, okořeňte cílovou odměnou a příležitostí k oslavě a dávejte pravidelně ochutnat těm,
kteří to mají sníst.
Ať se vám produkt vydaří! n
Martin Smelt,
Managing Director,
TP Vision, CEE
„smutnou“ zprávu: i v procesu řízení změny
vám s největší pravděpodobností nikdo neodpustí běžnou operativu, která, jak víme, je
vidět jen, když neběží tak, jak má!
Štěpánka Doležalová,
Regional HR Manager, TP Vision, CEE
Nina Vysloužilová,
Regional HR Manager, Philips, CEE
Inspiration for Future
PŘIHLASTE
SVÉ PROJEKTY
do soutěže
HREA – Excellence Award®
o nejlepší personální projekt,
a zviditelněte tak své úspěchy
a své HR odborníky!
Měřítkem pro konkrétní
přínos jednotlivých
projektů je především:
• Přidaná hodnota
pro organizaci
• Vliv na hospodářské
výsledky
• Dlouhodobý přínos
pro profesi rozvoje
lidských zdrojů
• Přínos pro společnost
Soutěžní projekty přihlaste
prostřednictvím formuláře
na webu do 31. ledna 2012.
Vyhlášení vítězů
„HREA – Excellence Award®“
se uskuteční
21. března 2013
na společenském večeru
výroční konference PMF.
Více na www.peoplemanagementforum.cz – rubrika HREA nebo na adrese [email protected]
32
www.HRforum.cz
případová studIe
Různorodost pomáhá byznysu
Český výraz „různorodost“ je v pracovním prostředí nezvyklý,
častěji slýcháme „diverzita“. Jde i o využití potenciálu různorodých
skupin – z hlediska pracovních a životních zkušeností, národností,
kultur, různých typů znalostí. Mnohde se smrsklo téma diverzity na
počty žen a mužů ve vedoucích pozicích.
Text: Daniela Černá,
ředitelka Centra odbornosti ve společnosti Vodafone
V
minulých dnech byla schválena na
úrovni Evropské unie pravidla, kte­
rá stanovují kvóty pro počet žen ve
vrcholových řídicích orgánech velkých spo­
lečností. Je to jistě kontroverzní téma, kvó­
ty nemusí být jednoduché implementovat
a v převážně mužském světě znamenají velký
zlom v myšlení.
Jak se s touto změnou vyrovnat, jak se na
ni připravit? Pokud nechceme dopadnout po­
dobně jako s kvótami pro zaměstnávání zdra­
votně postižených, kde se rýsuje nebezpečí,
že se objeví kupčení s náhradním plněním,
musíme se na celou problematiku podívat
z hlediska přidané hodnoty pro byznys. Klí­
čem k celému úspěchu jsou jako i v jiných
oblastech zejména lidé na manžerských pozi­
cích. Jejich chování a pochopení diverzity jako
přínosu pro firmu (ne jen jako mechanicky
otravnou aktivitu, která se musí naplnit) zna­
mená poloviční výhru. Čím je tedy diverzita
v oblasti zaměstnávání žen a mužů pro byznys
přínosem?
Kdo rozhoduje o koupi vašich produktů?
Ženy tvoří více než polovinu populace v Čes­
ké repulice. Zároveň z průzkumu Českého
statistického úřadu z počátku tohoto roku
(DOMÁCNOSTI POD LUPOU: KDO MÁ
HLAVNÍ SLOVO?) vyplývá, že o nákupech pro
denodenní potřeby i o nákupech větších roz­
hodují stejnou měrou ženy i muži. U nás je
to tak, že minimálně 50 % našich zákazníků
jsou ženy. Jak je to u vás? Porozumění zákaz­
nicím a jejich potřebám a jejich naplnění
může pomoci firmám vybudovat konku­
renční výhodu. Pokud jste na tom podobně,
pak se jistě vyplatí na rozhodovací úrovni
firmy angažovat dostatečný počet žen.
Je možné tak zvýšit produktivitu firmy?
Nezanedbatelný je rovněž přístup žen mana­
žerek k vedení týmů. Podle studie McKinsey
používají manažerky takové styly vedení lidí,
které mohou výrazně ovlivnit výkonnost celé
firmy. Mezi takové styly vedení patří napří­
klad rozvoj lidí (více času věnují rozvoji svých
podřízených mentoringem, koučováním,
naslouchání) nebo jasnější nastavování cílů
a očekávání a zároveň odměňování při jejich
dosažení. Manažerky se také častěji než mana­
žeři chovají jako „role model“ a zvažují etickou
stránku svých rozhodnutí.
Co dalšího diverzita přináší?
Nezanedbatelné není ani to, že diverzifikova­
né týmy jsou kreativnější. A to se samozřejmě
týká všech oblastí diverzity – rozdílnost v ob­
lasti znalostí, pracovních i životních zkuše­
ností, národnosti a kultury můžou hrát velkou
roli například při designu nových produktů
nebo služeb pro zákazníky. Například meziná­
rodní rotace odborníků v naší společnosti po­
máhají sdílení znalostí a zkušeností z jiných
zemí a z jiných trhů.
Jak na to?
Co to však prakticky znamená pro naše spo­
lečnosti a manažery/manažerky? Existuje ně­
jaký univerzální návod na to, co ve firmách
změnit, abychom mohli těžit z různorodosti
našich týmů? Tady je na místě odpovědět, že
žádný univerzální návod neexistuje… Nicmé­
ně lze pojmenovat některé postoje a přístu­
py, které nám mohou při budování takových
týmů a jejich rozvoji pomoci.
• Vytvářejte prostředí, kde se každý cítí být
zapojen, kde je každému nasloucháno bez
předsudků, kde jsou různé pracovní sty­
ly uznávány a ceněny. Ptejte se svých za­
městnanců, jaké to je pro vás pracovat, jak
vnímají své možnosti dalšího kariérního
posunu.
• Respektujte odlišnost, například „neopra­
vujte“ ženy, aby se chovaly jako muži.
• Požadujte po náborových agenturách, aby
na seznamech kandidátů dbaly na diverzi­
tu ve všech směrech.
• Hledejte cesty, jak uplatnit jednotlivé sku­
piny zaměstnanců – nabízejte flexibilní
pracovní úvazky, umožňujte práci na dál­
ku, učte manažery vést virtuální týmy.
• Změňte systémy rozvoje ve firmách z ploš­
ně poskytovaných akcí na individualizova­
né plány. Takový rozvoj vůbec nemusí být
dražší, než původní systémy, jen je nároč­
nější pro manažery a na jejich zodpověd­
nost.
Pokud se firma této oblasti chce věnovat
skutečně a nejen na papíře skrze naplnění
číselných kvót, a pokud naučí své manažery
a manažerky s takovými týmy i pracovat, po­
sílí svůj brand směrem k dalším případným
kandidátům. Rozšíří tím pool kvalitních kan­
didátů i do oblastí, které dosud zůstávají ne­
vytěžené. A kdo začne jako první, vybere si ty
nejlepší. n
33
prosinec 2012
rozvoj
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
klíčové body svého růstu.
Symbióza ohně a vody –
mediace v businessu
s PhDr.Jitkou Jilemickou
z Konsensu
V současné době jsou interní oddělení
firem daleko více propojeny přes spo­
lečné projekty než kdykoli předtím.
IT infrastruktura ovlivňuje celý chod
firmy, credit risk ovlivňuje paramet­
ry pro obchod, controlling nastavu­
je mantinely atd. Dostali jsme se do
fáze, kdy autonomie a „hájení pozic“
již není možné. Kladou se daleko vět­
ší nároky na vzájemnou spolupráci. Je
proto nezbytné nejen najít společnou
řeč, ale pochopit, jak fungují proce­
sy u ostatních oddělení. Smyslem je
dokázat vnímat rozdílnosti. Konkrét­
ně: požadavek, který podpoří obchod
a má za úkol zjednodušit prodejní pro­
cesy, znamená zásah do IT infrastruk­
tury, vyjádření risk managementu,
controllingu a podobně.
Výše uvedený příklad znamená, že
propojujeme lidi s odlišným osobnost­
ním nastavením, tedy rozdílné světy
obchodníků a analytiků, jež najednou
musí nalézt společnou řeč. Velmi pou­
čným pro nás bylo nakouknout do ku­
chařky mediátorů a využít tuto zkuše­
nost v našem prostředí.
Coaching od ČNP
Modulové vzdělávání jsem zahájila
v září a nejvíce si cením různorodo­
sti nabízených přístupů. Základ pro
roli poradce, již mám po deseti letech
v consultingu hodně pod kůží, a pro
roli kouče je velmi podobný. Oba musí
umět naslouchat, ptát se, jen porad­
ce radí a kouč klade otázky. Zmíně­
ný rozvojový koučing funguje i jako
sebekoučing, pomáhá více přemýšlet
o sobě a mít se rád. Velmi pozitivně
vnímám také respekt skupiny posklá­
Dana
Formánková
Vystudovala
VUT Brno, obor
management
a ekonomie
s návazností na
doktorandské
studium zaměřené na HR.
Během studií
absolvovala
studijně-pracovní pobyty
v Oxfordu a ve
Finsku. Deset
let působila
v HR poradenství společnosti
PwC, kde se
vypracovala
na manažera
s dvanáctičlenným týmem.
V současné
době působí na
pozici šéfky HR
ve ŠkoFINu. Po
celý rok relaxuje na horách,
v zimě v sauně,
ráda běhá a připravuje se na
půlmaratón. Ve
svém volném
čase toho stihne
méně, než by si
přála. Důležité
jsou pro ni děti,
přátelé, hudba
a cestování, nejraději do Jižní
Ameriky. Hovoří
anglicky a snaží
se udržet si konverzační úroveň
ve španělštině.
dané z různých osobností navzájem,
a silný posun ve vnímání již všeobec­
ně známého GROW modelu v rámci
koučingu. Myšlenka pomoci lidem
vizualizovat cíl jako svůj sen po zázra­
ku a pomoci jim věřit, že na to mají,
považuji za své otevření očí nejen
v koučingu, ale i v HR práci.
Síla meditací
Zajímavou součástí programu bylo
propojení s meditací od Chopra Cen­
tra, které nás v dnešní době plné ne­
gativních informací učí udržet si svůj
vlastní vnitřní silný svět. Některé
podněty jak pracovat s myšlenkami
nám mohou pomáhat předcházet na­
kumulování stresových situací a vyho­
ření. Tento postoj také zmiňuje
Daniel Goleman ve své knize
Emoční inteligence, již dopo­
ručuji.
Interní vzdělávání
Management team ŠkoFINu
uskutečnil zajímavé cviče­
Mým nejlepším
učitelem je život sám.
ní s TCC. Každý člen obdržel svůj
osobnostní profil MBTI, na jehož
základě proběhlo rozvojové interní
vzdělávání zaměřené na téma, jak
více propojit osobnostní rozdíly s dů­
razem na respekt k této různorodosti.
Ta byla propojena s firemní kulturou
a hodnotami chování. Zde
bylo krásně potvrzeno, že
stanovení rámce požadova­
ného chování je díky nasmě­
rování zároveň velmi osvo­
bozují. Na tento profil dále
navazujeme v podobě vhodné
zpětné vazby. n
34
www.HRforum.cz
dobrý nápad
Teacher Talent Academy:
Vzdělávací program pro lektory
vyučující firemní klientelu
Vzdělávání dospělých je specifickou disciplínou, která klade
na vzdělávací agentury značné požadavky. V ČR neexistuje
vzdělávací program, který by lektory připravil na nástrahy praxe
a umožňoval jim stát se v oblasti vzdělávání firemní klientely
specialisty. Problém s kvalifikací lektorů cítila také agentura TLC
– Top Language Centre, s.r.o. Její cestou, jak problém řešit, se stal
program TTA – Teacher Talent Academy.
Text: Miroslav Mašek
Ani přísný výběr lektorů
J
aká jsou hlavní specifika vzdělávání dospělých? Jedním z klíčových problémů
bývá motivace posluchačů a udržení jejich pozornosti. Objevují se demotivující prvky jako časová náročnost a starosti či únava,
roli může sehrát i nevhodné složení skupiny.
Velkým tématem je obava studentů z neúspěchu – z důvodu narušení vlastního ega i kvůli
strachu z následků na pracovišti. Významnou
chybou může být nedostatečné přiblížení obsahu praxi nebo malá snaha či nedostatečná
schopnost vyučujícího publikum zaujmout.
A stres v zaměstnání i osobní problémy se mohou stát zdrojem nezájmu či konfliktů.
Je zřejmé, že obecné základy pedagogiky nemohou pro vzdělávání firemních týmů
stačit. Zárukou připravenosti lektora není ani
absolvování pedagogické fakulty, neboť specializované předměty jsou velmi vzácné a obvykle pouze volitelné. Výběr lektorů pro spolupráci s TLC je přísný – projdou jím pouze
nejschopnější uchazeči. Avšak ani toto „síto“
problém neřeší, neboť není kde brát – absolventi zahraničních kurzů s dostatečnou praxí
se na českém pracovním trhu téměř nevysky-
problém neřeší,
protože není kde brát.
Absolventi zahraničních kurzů
s dostatečnou praxí se
na pracovním trhu téměř
nevyskytují.
tují. Výsledkem byly situace, kdy ani nejpečlivější lektoři TLC nedokázali zvládat některé
prvky classroom managementu – např. práci
s problematickými studenty nebo motivaci negativistických jedinců. A to samozřejmě mělo nepříznivý vliv na efektivitu výuky
i sebevědomí vyučujícího.
Po analýze situace vypracovalo metodické
oddělení TLC návrh řešení v podobě originálního konceptu – vlastního vzdělávacího
programu určeného pro spolupracující lektory. Cílem projektu Teacher Talent Academy (TTA) se stalo umožnit lektorům dále si
zvyšovat kvalifikaci (resp. doplnit si její chybějící prvky), získat další dovednosti pro vyučování firemní klientely a vyzkoušet si je při
modelových situacích. Prvním krokem bylo
vypracování modulární koncepce programu
s logickou návazností, vycházející z analýzy
nejčastějších problémů lektorů. Výsledkem
jsou moduly obsahující mj. metodická školení,
interkulturní workshop, prezentační dovednosti či školení konflikt managementu. Druhý krok zahrnoval výběr pedagogů, kteří jsou
schopni a ochotni za dohodnutých podmínek
jednotlivé bloky profesionálně vést.
Třetí krok se zaměřil na samotné lektory
a zjištění jejich motivace se TTA zúčastnit.
Vedení TLC postavilo TTA na principu dobrovolnosti. Absolvování prvního základního modulu je sice pro lektory povinné (určité kvalifikační minimum), navazující však již nikoli.
Drtivá většina lektorů se zapojením souhlasila, čímž potvrdila, že sami vyučující, že jim
určité kompetence chybí. Je třeba doplnit, že
absolvování každého modulu je spojeno se získáním certifikátu a odpovídající pozice: Teacher, Senior Teacher, Teacher Specialist a TLC
Trainer. Z motivačních pohovorů s lektory
vyplynulo, že nejvíce z nich – 33 % – má zájem absolvovat vzdělávání odpovídající úrovni
Teacher Specialist. Co se týče ceny vzdělávání v TTA, je plně hrazena TLC. Od absolvování druhého modulu výše je lektor povinen
s agenturou uzavřít smlouvu, v níž se zaváže
po určitou dobu s TLC spolupracovat.
Nyní se TTA nachází ve fázi vzdělávání první skupiny lektorů v úvodním modulu, který
zahrnuje zejména metodická školení se zaměřením mj. na analýzy vzdělávacích potřeb
či přípravu výukových materiálů. Reakce zúčastněných lektorů jsou pozitivní, stejně jako
výsledky prvních dotazníkových šetření u klientů, jež tito lektoři následně vzdělávají. Hlubší analýzu konkrétních přínosů plánuje TLC
provést po absolutoriu této skupiny lektorů. n
35
prosinec 2012
on – line
forum
Vedoucí dosahují výsledků
prostřednictvím svých lidí
Věta pochází ze školení Job Relations
(*metoda TWI) a je jednoznačnou odpovědí na otázku, zda se vyplácí investice do lidských zdrojů. Lidé přinášejí
přidanou hodnotu ve všech oborech
podnikání. Co je vlastně považováno
za investování do lidských zdrojů? Výše
platu? Benefity? Pojďme se na tuto problematiku podívat od samého základu.
Personální marketing
První klíčovou investicí je investice
do cíleného náboru. Pokud je nábor
zaměstnanců řízen efektivně, jsou
i efektivně řízeny náklady. Potenciální zaměstnanci si společnost vybírají
podle toho, jak se prezentuje na trhu,
jakým způsobem inzeruje, jak komunikuje uchazečům své vize a také jak
zvládá komunikaci v průběhu náborového procesu. Stejně jako u inzerce produktů nebo služeb řešíme, jak
oslovit správnou cílovou skupinu, tak
postupujeme u náboru. Stanovíme si,
koho chceme oslovit, jak tyto lidi oslovíme a co jim chceme říci. Základní
investicí společnosti je tedy investice
do personálního marketingu. Spolupráce s marketingovým oddělením je
dnes v oblasti řízení lidských zdrojů
standardem, prezentace firmy jde díky
tomu v souladu s celkovou korporát-
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
ní marketingovou a PR strategií. Díky
řízené dlouhodobé komunikaci směrem k potenciálním zaměstnancům
se snižují náklady na jednorázovou
inzerci. Dobré jméno zaměstnavatele
zajistí větší zájem o otevřené pracovní
pozice.
Jana Tejnorová,
DMC management consulting s. r. o.
know how
Proč rádi svalujeme vinu na druhé
Dělali jsme to jako děti a děláme to
i dnes. Jenom už nepoužíváme ukazováček a neukazujeme, ale máme
jiné taktiky. Co nás však vede k tomu,
že tak často a rádi svalujeme vinu na
druhé?
Často míváme pocit, že se celý svět
proti nám spikl. Nikdo není na naší
straně, nic nám nevychází. Kdo asi tak
za to může? Přece ti ostatní! Například
proto, že nám nerozumějí, nebo proto,
že nám porozumět nechtějí. Nechtějí
nám vyjít vstříc. Dělají chyby, za které
pykáme my. Případně nám házejí klacky pod nohy, ať vědomě či nevědomě.
Ale nejsou to pochopitelně jenom lidé,
koho viníme ze svých neúspěchů, prohřešků, chyb, omylů a kroků vedle.
Velice záhy se naučíme hledat viníka
i v okolnostech.
Spočítejme si, jak často říkáme slovo „kdyby“ v souvislosti s hledáním
viny či vysvětlováním okolností. Kdyby bylo lepší počasí, tak… , kdybychom
měli více štěstí… , kdyby věci byly v pořádku, tak… , kdyby se nám neopozdily
hodinky… apod.
Jiřina Hloušková, psycholožka
Heutagogika? Svoboda v učení
Heutagogiku vnímám jako „prodlouženou ruku“ andragogiky – kromě
některých shodných znaků (například
praktické aplikace znalostí) se heutagogika soustředí nejen na to, CO se
student učí, ale jde také hodně o to,
JAK a PROČ se učí. Proto je zapotřebí
hodně aktivní zapojení studenta do
procesu učení se – typicky pak dochází
k tomu, že studenti spoluvytvářejí výuku, pomáhají vyhledávat zajímavé zdroje, diskutují spolu nad dílčími tématy
a formulují své názory a postoje s tématem spojené. Mnohem více na to,
jestli je něco „správně“, nebo „špatně“
se při heutagogice zabýváme „proč je to
tak“, případně „jak to můžeme využít“.
V heutagogice hrají velkou roli zdroje
informací, které mohou být různorodé
– to se týká zejména oblasti internetu
a sociálních médií. S kolegy heutagogice říkáme „svobodné učení“ nebo expresivněji „učení bez ohrádek a klecí“.
Monika Barton, vyučující na FPH VŠE
v Praze, kde vede programy „Moderní trendy v podnikání“ a „Managing
SMEs in Turbulent Times
36
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nej­
zajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR
foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na
[email protected] Autorům otištěných pří­
spěvků pošleme tyto dárky:
Tajemství skvělých prezentací Steva Jobse
Jak si získat každé publikum Gallo Carmine
Světově populární prezentace Steva Jobse, za­
kladatele a ředitele společnosti Apple, se staly
novým zlatým standardem. Tato kniha vám
krok za krokem ukáže, jak můžete techniky
Steva Jobse využít při svých vlastních vystou­
peních. Budete mít pocit, že k vám osobně mlu­
ví tento mistr prezentací. Budete překvapeni,
jak je snadné prodat své myšlenky, sdílet entuziasmus a ohromit.
Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz
Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu
Jan Urban
Druhé, rozšířené vydání knihy se věnuje
zásadám úspěšného vykonávání všech hlav­
ních manažerských funkcí – zadávání úkolů,
delegování pravomocí, motivaci a hodnoce­
ní osob, komunikaci se zaměstnanci, koučo­
vání a vedení pracovníků, řízení týmů i řeše­
ní konfliktů na pracovišti.
Vydalo nakladatelství Wolters Kluwer ČR,
a. s., www.wkcr.cz
Dobrý den,
moc děkuji za listopadové číslo, především rozhovor s Pavlem Řehákem. Velmi mile mne překvapil svou energií a svými
názory.
Cristina Muntean
Děkujeme a autorce dopisu posíláme knihu Jak dělat, co vás
baví, a dostat za to zaplaceno.
Dobrý den,
četla jsem Váš článek o alternativních stylech vzdělávání.
Domnívám se, že tyto směry, kteří mnozí z nás nazývají alternativními, vůbec alternativními nejsou. Naopak bývají daleko
účinnější než školení ve školících místnostech či konferenčních
místnostech. Ovšem je třeba si dávat pozor a vybírat profesionály. Mezi těmito „alternativními“ školiteli je totiž možná
více podvodníků než těch, co něco opravdu umějí.
Lenka Dohnalová, ředitelka společnosti
Děkujeme za dotaz a zasíláme knihu Informační systémy v mo­
derním personálním řízení.
Počet volných míst
na trhu práce –
mýtus a realita
Mgr. Jaromír Šalek,
Centrum andragogiky
Na
vánočních
firemních
večírcích
nejvíc
nesnáším
to hledání
nové práce
druhý den.
Phyllis
Diller
„Úřad práce ČR evidoval k 30. 9. 2012 celkem
40 809 volných pracovních míst. Na základě mo­
nitoringu volných pracovních míst z prostředí in­
ternetu bylo v září po očištění od duplicit na trhu
práce nabízeno dalších 41,9 tis. volných pracovních míst.“ MPSV ČR, 8. 10. 2012.
Celkem se tedy jedná o 83 tisíc volných pracovních míst na trhu práce. To zas není tak špatné,
pokud máme na ÚP evidováno 493 tisíc nezaměst­
naných. Tato čísla však musíme brát s velkou re­
zervou. Něco tady nehraje. Na portálu pro hledání
práce na stránkách MPSV bylo k 22. 10. 2012 uve­
deno: „V databázi úřadů práce je 14 606 nabídek
zaměstnavatelů, které obsahují 28 622 volných
míst.“ Pokud si tento portál pečlivě projdete, zjis­
títe, že drtivá většina nabídek zaměstnavatelů ob­
sahuje pouze jedno pracovní místo. Kde se tedy
berou ty vysoké počty pracovních míst? Odpověď
najdete také zde: Operátor call centra, aktivní
prodej – 50 volných míst, Obchodní zástupce s ři­
dičským oprávněním sk. B – 10 volných míst, Ob­
chodní zástupci – 15 volných míst atd.
Na největším českém pracovním portálu PRA­
CE.CZ bylo k 22. 10. vystaveno 28 404 nabídek
práce. Na tento pracovní portál jsou však kro­
mě přímé inzerce zaměstnavatelů, personálních
agentur a nabídek z portálu JOBS.cz exportovány
všechny pracovní nabídky z ÚP. Data úřadů práce
načítají téměř všechny pracovní servery, takže pak
i ty tzv. garážové weby vypadají jako dobré vyhledá­
vací zdroje. Skutečnost je však jiná. V ČR existuje
cca šest pracovních portálů, které zaměstnavatelé
dlouhodobě využívají pro inzerci volných míst. Ve
finále tedy můžeme konstatovat, že na trhu práce je
zhruba 33 tisíc volných míst.
V porovnání s počtem nezaměstnaných toto
číslo už tak nadějně nevypadá, a to jsme se ještě
nedostali ke struktuře nabízených oborů činnosti.
Zájem je o pracovníky v oboru obchod a prodej. n
Inspiration for Future
VÝROČNÍ KONFERENCE
HR KNOW HOW 2013
VYUŽIJTE
VÝHODNÉ CENY
EARLY BIRDS!
NÁVRAT K HODNOTÁM:
zbytečnost, nebo nutnost
pro naši budoucnost?
21. března 2013 / Muzeum Stará čistírna vod, Praha-Bubeneč
Získejte ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR
s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize.
Program XIV. ročníku
konference PMF vám
poskytne výroční
konference vám
poskytne komplexní
informace, které vám
budou sloužit při malých
i velkých rozhodnutích.
Součástí programu
konference je slavnostní
vyhlášení ceny
HREA Excellence
Award® 2012.
• Jak ovlivňují firemní hodnoty výkon organizace a angažovanost zaměstnanců?
• Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace?
Oslovení řečníci: David Arkless – ManpowerGroup Global Švýcarsko, Prof. Zuzana Dvořáková – vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha, Prof. Richard Hindls – rektor VŠE Praha, Miroslav Hofírek –
majitel firmy Hofírek Consulting, Božena Jirků – ředitelka Nadace CHARTY 77 a Konta BARIÉRY,
Tomáš Sedláček – ekonom, Martin Wichterle – majitel holdingu Wikov Industry a další významní řečníci
WORKSHOPY
Energie,
představivost, úspěch
NEMĚLI
BYSTE
ZMEŠKAT
22. března 2013 / Hub, Drtinova 557/10, Praha 5
Přijďte si pro nové podněty a nápady, které lehce uplatníte v praxi i v osobním životě.
• Jak pracovat s vnitřní energií člověka i organizace odhalí John Raddall, konzultant
a kouč z Jižní Afriky.
• Na úspěch a motivaci v našem každodenním životě se zaměří Ivo Toman.
• Cestu ke změně prostřednictvím naší představivosti nám ukáže Lea Paulínová.
POPLATEK
ZA ÚČAST
Konference
21. 3. 2013
Workshop
22. 3. 2013
Odborná veřejnost
6 990 Kč
5 500 Kč
9 990 Kč
8 990 Kč
Členové PMF
3 990 Kč
4 700 Kč
6 990 Kč
5 990 Kč
Uvedené ceny jsou bez DPH.
Konference 21. 3. 2013
Workshop 22. 3. 2013
Konference 21. 3. 2013
Workshop 22. 3. 2013
EARLY BIRDS / do 31. 12. 2012
Hostem konference je MAREK EBEN,
který v unikátním rozhovoru prozradí svůj pohled na hodnoty kolem nás i ve svém životě.
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
Všem, kteří čtou HR forum
Milé čtenářky a milí čtenáři,
od začátku do konce
děkujeme za Vaší přízeň a za to,
a někdy i mezi řádky,
že nám pomáháte se rozvíjet a zlepšovat.
přejeme krásné Vánoce
Těšíme se na další setkávání
a optimismus, zdraví a energii
nad našimi stránkami!
v novém roce!
Tým časopisu HR forum