Moderní metody řízení centrální operačních sálů - Hartmann

Procesní řízení
operačních sálů
Mgr. Martin Gažar
Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt
Zkušenosti a praxe
Mgr. Martin Gažar
Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt
Experimentální Fyzika, Univerzita Palackého v Olomouci
Elektronický průmysl
Jaderný Institut, Université Joseph Fourier, Grenoble Cedex
CERN
OnSemiconductor
Letecký průmysl
Honeywell, Boeing
Zbrojařský průmysl
TCI US, Meopta Přerov
HARTMANN – RICO a.s.
Portfolio služeb
Švédové radí českým nemocnicím:
„Pracujte jako Toyota“
Hospodářské noviny, www.ihned.cz, 23. března 2011
Na počátku stál jednoduchý průzkum: Kdy přicházejí do
nemocnice noví pacienti a kdy jsou pacienti propouštěni?
Švédové radí českým nemocnicím:
„Pracujte jako Toyota“
Vůbec to nešlo dohromady.
Noví pacienti do nemocnice přicházeli nejvíce po ránu,
lůžka se ale uvolňovala až po poledni.
Co to znamená?
Švédské nemocnice
se dokázaly přiznat k
NEEFEKTIVITĚ.
Švédové radí českým nemocnicím:
„Pracujte jako Toyota“
Pokusily se zkopírovat model řízení, který používá
japonská automobilka Toyota → metody Lean Six
Sigma.
“České specifikum”
Nemocnicím chybí motivace k tomu, aby zvládaly více
výkonů.
Nikdo nemocnici nic nad rámec toho, co je nasmlouvané,
NEUHRADÍ.
2012 – změna?
“České specifikum - řešení”
Systém by se mohl částečně adaptovat i v Česku. Prioritou je nyní
snížit náklady. Lean Six Sigma nám s tím může pomoci.
Rozložení nákladů
Personální náklady (40 - 60%)
Režie (10 - 15%)
Léčiva a materiál (15 - 20%)
Náklady na přístroje (10 - 15%)
Procesy a jejich řízení
Soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů
vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.
Edward Deming:
„Kdo nemá pod kontrolou procesy
v podniku, nemá pod kontrolou celý podnik.“
Procesní řízení – Lean Six Sigma
Souhrn metod jak EFEKTIVNĚ využívat zdroje
využívání systematické metody projektového
managementu
soustavné využívání dat a statistických analýz
k vyhodnocování výkonnosti
dosažení maximální možné kvality výstupu
při optimalizovaných nákladech
Rozložení nákladů
Rozložení nákladů
Personální náklady (40 - 60%)
Režie (10 - 15%)
Léčiva a materiál (15 - 20%)
Náklady na přístroje (10 - 15%)
Kde začít s procesní analýzou?
Na operačních sálech a s nimi souvisejících činnostech
místo setkání všech nákladů
největší spotřeba materiálu a „lidských“ zdrojů
místo s největším plýtváním.
Stejným způsobem je konstruován i úhradový systém DRG
(22 MDC – hlavních diagnostických skupin).
Procesní analýza
operačního sálu
Procesní analýza operačního sálu
Sekundární procesy
Příklady z praxe
Nejčastější procesní nedostatky:
operace se přesouvají či ruší (až 50% výkonů)
vytíženost OS plánovanými zákroky činí cca 45-50 % provozního času
zvyšují se náklady na přípravu operací
zvyšují se náklady v personální oblasti (přesčasy)
velmi špatné využití stávajícího lůžkového fondu
žádné rezervy (personální, prostory, materiál)
neoptimální nastavení operačního plánu (zvyková práva z minulosti)
krátký plánovací interval práce
nereálný časový plán provozu
špatně odhadnutá doba operace
Postup návrhu operačního plánu
Výchozí data - historické záznamy:
skutečné časy jednotlivých výkonů na COS
z IS
z pomocné PC evidence
z papírové evidence (z anesteziologických záznamů
operačních protokolů)
Plánování operací
Rozdělení výkonů dle času trvání – přesná evidence
Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách)
"Krajská nemocnice", 1. 1. 2009 – 5. 3. 2010
1200
1000
800
počet operací
počet operací
600
400
200
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
čas trvání jednotlivé operace v minutách
150
160
170
180
190
200
Plánování operací
Rozdělení výkonů dle času trvání – nepřesná evidence
Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách)
"Krajská nemocnice", 1. 1. 2010 – 31. 12. 2010
3000
2500
počet operací
2000
počet operací
1500
1000
500
0
5 11 15 22 30 40 50 55 63 70 80 90 100110115125135145155201207213 222230330
čas trvání jednotlivé operace v minutách
Přínos procesní analýzy
snížení nákladů na provoz operačních sálů
identifikace problémových oblastí (zdrojů ztrát)
řízení výkonnosti procesů
zkrácení průběžné doby procesů
návrhy na změny v organizační struktuře a systému řízení
efektivní využití personálních zdrojů
snížení přesčasových hodin
efektivní nastavení služeb personálu
zvýšení využitelnosti operačních sálů
Přínos procesní analýzy
Plný přehled o chodu operačních sálů a přidružených oddělení
standardy výkonů
vysoká flexibilita oddělení
transparentnost
vysoká odolnost vůči změnám
snížení administrativní zátěže
efektivnější využívání historických dat
efektivní nastavení pořadníků
efektivnější chod dokumentace
hlídání nákladů OS (cena výkonů)
Co dalšího mi procesní analýza přinese?
Ve vyspělých zemích pacienti a plátci péče očekávají, že
jim bude poskytována kvalitní zdravotní péče za optimální
náklady.
Od poskytovatelů péče se potom čeká, že budou schopni
předkládat důkazy o kvalitě jimi poskytované péče.
Bez procesního řízení to ale není možné.
Děkuji za pozornost
[email protected]