docrole lídra ve skupině čez - Společnost pro strategické řízení, inovace
download 
Stížnost Transkript
role lídra ve skupině čez - Společnost pro strategické řízení, inovace
ROLE LÍDRA VE SKUPINĚ ČEZ : LEADERSHIP, RESTRUKTURALIZACE, TRANSFORMACE, OUTSOURCING, Kamil Čermák, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ ICT Services, a. s. TÉMATA DISKUSNÍHO FÓRA 1. Proč je ČEZ pro manažery atraktivní – výzvy a příležitosti 2. Informační technologie a telekomunikace ve skupině ČEZ – vývoj společnosti 3. ČEZnet a ČEZdata 4. Restrukturalizace : ČEZnet – firemní procesy a kultura 5. Fúze - vznik a rozvoj společnosti ČEZ ICT Services 6. Zkušenosti z řízení fúze 7. Transformace – servisní organizace nového typu 8. Komplexní redesign procesů 9. Interní SLAs 10. Outsourcing – jak umocnit aktiva firmy v oblasti ICT 11. Zvýšení efektivvosti, úspora nákladů 12. Řízení kvality outsourcovaných služeb 13. Řízení a vůdcovství pro krizový rok 2009 – krize jako příležitost 14. Kamil Čermák – mé osobní krédo, vzory a zdroje inspirace ČEZ JAK JEJ MOŽNÁ NEZNÁTE ČEZ JE V MEZINÁRODNÍM MĚŘÍTKU VÝZNAMNÝM HRÁČEM Skupina ČEZ v Polsku (100% akcií ve Skawině, 89% v Elcho) Prodej elektřiny (TWh) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu Počet zaměstnanců Prodej (miliony EUR) 3,9 2,4% 830 2,3% 751 184 Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Prodej (miliony EUR) Skupina ČEZ v České republice 61,2 3,44 62% 12 302 72% 22 241 3,82 Skupina ČEZ v Albánii (76% podíl v distr. společnosti OSSH) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Počet zaměstnanců Obchodní místa 3,9 1,37 17% 367 Cílové trhy Presence / Subsidiaries Skupina ČEZ v Bulharsku (67% akcií ve 3 distribučních společnostech, 100% v TE Varna ) Skupina ČEZ v Německu (50% podíl v uhelném dole Mibrag) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu (MWh) Počet zaměstnanců Prodej (miliony EUR) Státy s aktivy ČEZ Skupina ČEZ v Rumunsku (51% akcií v distr. společnosti Oltenia) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) Podíl na trhu Instalovaný výkon (MW) Podíl na trhu (MWh) 8,2+2,7 1,94 42%* 1.260 11%* Skupina ČEZ v Turecku (37,4% akcií ve společnosti Akenerji, 50% v distr. společnosti SEDAS) Prodej elektřiny (TWh) Počet zákazníků (mil.) 7,9 1,3 4 1 6 600 Pozn.: IFRS 2006, Exchange rate CZK/EUR = 28.343, * data from year 2005 3 ČEZ PATŘÍ MEZI DESET NEJLEPŠÍCH EVROPSKÝCH ENERGETICKÝCH SPOLEČNOSTÍ Top 10 společností podle tržní kapitalizace a počtu zákazníků v Evropě EUR miliardy (k 11.8.2009), miliony (2008) 1 EdF 62,4 1 Enel 2 GDF Suez 62,2 2 RWE 46,6 3 E.ON 37,2 4 Enel 5 Iberdrola 6 Iberdrola 31,8 6 EdP 8 Fortum 14,9 9 Verbund 10,5 10 EdP 10,3 Source: Bloomberg, Annual reports 38,5 4 E.ON 32,7 20,7 45,0 3 EdF 5 RWE 7 CEZ Group 51,6 28,9 23,0 10,7 7 CEZ Group 8,1 8 PPC 7,4 9 Vattenfall 10 Fortum 5,7 1,6 4 4 MANAGEMENT ČEZ, a. s. Generální ředitel Výkonný ředitel Fúze a akvizice Komunikace Interní audit Operativní rozhodování Provozní agenda Daniel Beneš Martin Roman Bezpečnost Finance Správa Personalistika Investice International Distribuce Obchod Výroba Martin Novák Ivan Lapin Hana Krbcová Peter Bodnár Tomáš Pleskač Jiří Kudrnáč Alan Svoboda Vlad. Hlavinka Financování Právní podpora Účetnictví a daně Plánování Controlling Řízení rizik Právní Strategie ICT Rozvoj LZ Procesní nákupu Integrovaný nákup Nákup KE Nákup JE Palivový cyklus Majetkové účasti Příprava a Zahraniční realizace majetkové výstavby nových účasti podpora LZ Odměňování a bloků elektráren Zajistit benefity Obnova návratnost a Controlling LZ stávajících elen dlouhodobý Školení a rozvoj Technická rozvoj zahr. LZ podpora akvizic Vnitřní akvizičních komunikace projektů Obnova DS Trading Rozvoj obchodu Řízení DS Poskytování a Podpora prodeje ČEZ Polsko správa DS ČEZ Slovensko Měření a Evropská správa dat agenda Pravidla trhu Správa dlouhodobého majetku Výroba a bezpečnost Technický úsek Ekonomika a systém řízení Obnova zdrojů 5 SKUPINA ČEZ VYROSTLA ZA POSLEDNÍ DEKÁDU VE FIRMU S AMBICÍ STÁT SE JEDNIČKOU NA TRHU S ELEKTŘINOU VE STŘEDNÍ A JV EVROPĚ 2009 2008 2007 2006 Smlouva na výstavbu 2 Strategická větrných parků v Aliance s Rumunsku MOL Akvizice 2 elektráren Akvizice 2003-04 Příprava v Polsku, Severočes. a 1 elny akvizic a Akvizice pěti dolů 2002 v Bulharsku výstavby v regionálních zahraničí distribučních 2002-03 Začátek Dohoda o liberalizace společností Dokončení výstavbě 1993-99 Uvedení trhu s transforma nové do provozu elektrickou První elektrárny v ce úspěšné Odsíření 2000 MW energií společnosti Bosně a akvizice v v Temelíně ČEZ Hercegovině (projekt Rumunsku založen Vize 2008) a Bulharsku 2005 jako akciová spol. 1992 Vytvoření konsorcia s tureckým Akkökem Akvizice německé důlní společnosti MIBRAG Zvýšení výkonu JE Dukovany na 2000 MW Akvizice 76% distr. spol. v Albánii Rozšíření VO portfolia o černé uhlí a zemní plyn JI/CDM projekty v Začátek obchodová Číně, … ní na PXE 6 SKUPINA ČEZ JE DYNAMICKÁ, VERTIKÁLNĚ INTEGROVANÁ SPOLEČNOST SE SILNÝM POSTAVENÍM NA ČESKÉM TRHU Těžba hnědého uhlí (paliv) ČEZ Ostatní 47% 22,3 mil. tun 53% 26 mil. tun ČEZ vlastní 100% podíl v Severočeských dolech, které dodávají 60% potřeb ČEZ Výroba 73% 61,1 TWh Přenos 100% 79.3 TWh ECKG Kladno, Dalkia, teplárny Opatovice, Komořany zdroj: ČEZ, ERU; 2008 data nebo poslední dostupná Prodej konc. zákazníkům 5 z 8 distribučních společností 45% 26 TWh 62% zákazníků 38% zákazníků 27% 22.4 TWh Hl. konkurenti: Distribuce přenosová síť je v ČR vlastněna a provozována společností ČEPS, jejímž 100% vlastníkem je český stát 55% 32 TWh Hl. konkurenti: E.ON, United Energy, Moravia Energo 7 PROJEKT VIZE 2008 2003 2008 Skupina ČEZ ČEZ, a.s. SCE Skupina ČEZ Project VIZE 2008 Začlenit regionální společnosti do Skupiny ČEZ SME Procesní orientace VCE Úspory nákladů STE ZCE Unbundling Implementace Best Practices ČEZ, a.s. Hlavní Procesy Podpůrné procesy Ostatní procesy LEADERSHIP A KOMUNIKACE CHANGE LEADERSHIP : KEY TOPICS Distinguishing adaptive and technical challenges Managing structural tension IQ / EQ – one of the last competitive frontiers Crucial / Fierce Conversations Influencing skills & stakeholder management Empowerment Conflict management Feedback: Breakfast of Champions Zdroj: University of Pittsburgh DISTINGUISHING TECHNICAL AND ADAPTIVE CHALLENGES A. Technical Challenge: Challenge is known – Solution is known – Task skills exist to solve the problem B. Adaptive Challenge: Challenge is known or partially known – Solution requires learning – Process skills required Zdroj: University of Pittsburgh ATTRIBUTES OF ADAPTIVE LEADERSHIP Get on the Balcony Identify the nature of the challenge Disturb the system Disciplined Focus on the Issue, not You! Give work back to people Regulate the turbulence Protect the dissident Zdroj: University of Pittsburgh 7 PRINCIPŮ SKUPINY ČEZ 13 7 NAŠICH PRINCIPŮ OPTIKOU ČEZ ICT SERVICES A PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Bezpečné a kvalitní procesy pro projektové řízení – důraz na důležité detaily Každý projektový manažer zodpovídá za ekonomické a organizační zajištění projektu Týmová spolupráce na projektech je jeden ze základních stavebních kamenů pro úspěšné dokončení projektu Zprůhlednění stavu a výsledků každého projektu může ukázat naše zlepšování kvality projektů pro interního zákazníka Předpokladem pro růst za hranice je bezchybné zvládnutí projektů doma a aplikace best practice a zkušeností na akvizicích Revize projektů zcela jistě ukáže nové rozvojové cesty pro projektové manažery a změny stávajících procesů Porovnatelnost projektů a stejný přístup jak k velkým, tak i malým projektům dává příležitost k fair play SPOKOJENOST VERSUS MOTIVOVANOST MOTIVOVANOST Posun od „CHTÍT“ k „DĚLAT“ ODDANOST SPOKOJENOST Jak moc chci zlepšovat naše obchodní podmínky Jak moc se mi tu líbí SPOKOJENOST MOTIVOVANOST Jak moc chci a opravdu zlepšuji naše obchodní výsledky CÍL FÚZE V OBLASTI INTEGRACE KULTUR NOVÁ A JEDNOTNÁ FIREMNÍ KULTURA SPOKOJENÍ A MOTIVOVANÍ ZAMĚSTNANCI JEDNOTNÝ MANAGEMENT PODPORUJÍCÍ FIREMNÍ HODNOTY VIZE, MISE, STRATEGICKÉ CÍLE Vytvoření profesionálního a tvůrčího prostředí PROČ JE TŘEBA PRACOVAT S FIREMNÍ KULTUROU ? rozdílná historie rozdílná kultura rozdílný manažerský styl rozdílné chápání standardů Není-li slučování firemních kultur řízeno, hrozí že: „odlišné“ je vnímáno jako „špatné“ působí atmosféra „my“ versus „oni“ nové je posuzováno skrze „naše“ versus „jejich“ nejistota posiluje potřebu bezpečí a zakonzervování toho, co bylo zvykem při spolupráci dochází k hledání chyb na jedné či druhé straně je oslabena ochota vyjít druhé straně vstříc vzájemně jsou přebírány spíše nežádoucí modely chování vnitřní rivalita snižuje efektivitu a kvalitu výstupů CO OVLIVNILO NAŠI SITUACI ? Dlouhý průběh fúze Nejistota zaměstnanců ohledně nových pracovních podmínek Optimalizace počtu zaměstnanců nové firmy Únik informací a chodbové „zaručené“ zprávy Pocit zaměstnanců, že Data i Net fungují jinak – mají jinou firemní kulturu Velké vytížení aktivních a podporujících zaměstnanců (tzv. agentů změny) v procesu fúze Nedostatečná komunikace a visibilita nového top-managementu Nepříliš aktivní podpora změny managementem Souběh fúze a změn firemních politik odměňování a benefitů STRATEGICKÁ ZMĚNA … OČIMA KOTTERA A SCHLESINGERA Kotter a Schlesinger definovali čtyři důvody odporu ke změně a šest principů změn Principy změny Důvody odporu 1. 2. 3. 4. Ochrana vlastních zájmů Nepochopení změny Nízká tolerance ke změně Různé hodnocení a vnímání situace X 1. 2. 3. 4. 5. 6. Vzdělávání a komunikace. Spolupráce a spoluodpovědnost Pomoc a podpora Vyjednávání a souhlas Manipulace a nominace. Otevřený a skrytý nátlak ZMĚNA ? • … je podmínka nutná k přežití • … ale nebezpečná !!! Současný stav Definování strategické změny Změna Vnitřní fungování organizace ekonomika x kvalita x flexibilita Nový model ROZHODNUTÍ PRO ZMĚNU Pokud jasně neurčíme důvod změny, pak je nemožné určit její cíl, strategii a formu provedení!!! „Současná bolest“ však už inspiruje změnu v situaci, kdy už je pozdě. Jak hlubokou změnu vlastně potřebujeme? Proč měnit? Co když se nám to vymkne z rukou? Proč změna? Co se stane, když změna nebude? Jsme schopni to uřídit? Syndrom „bitých manželek“ - kolikrát společnost zůstává v nepříznivé situaci déle, než bylo zapotřebí !!! Pro mnohé je však „neznámé“ tak děsivé, že zachovává status quo ještě dlouho poté, co už je jasné, že mu to škodí. FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU ZMĚNY SOUČASNÝ STAV Analýza a hodnocení současného stavu Rozhodnutí pro změnu Jmenování klíčových osob pro realizaci strategické změny Definování rámce pro realizaci změny PŘECHODOVÝ STAV Co, kdo, kdy, jak, proč, kde, kam Formulace zásad řízení změny Definování rolí nositelé změny Pokračuje do nekonečna, pokud se něco nezmění Implementační plán realizace změny Řízení realizace změny ŽÁDOUCÍ STAV Dosažení žádoucího stavu Vyhodnocení dosažených výsledků Nepřetržitá kontrola Verifikace a otimalizace Odpoutání se od status quo Rozvojové programy ZMĚNA JAKO MANAŽERSKÁ DISCIPLÍNA … pouhá znalost základních principů a definic implementace změn (…v čase, nákladech a kvalitě) je dnes již nedostatečná klíčová manažerská disciplína = nejenom znalost, ale především umění a schopnost aplikovat nový druh manažera – MANAŽER ZMĚNY Manažer změny Klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí, dovedností, zkušeností a především ochoty prosazovat, efektivně řídit a vykonávat činnosti vedoucí ke splnění stanovených cílů a strategie společnosti. ČEZNET ČEZDATA ČEZ ICT SERVICES JAK JDE ČAS … Program Efektivita – projekt Transformace ICT ČEZnet – ČEZData fúze ČEZ Polsko 1.10.2008 Vznik ČEZ ICT Services ČEZnet – integrovaná dceřiná společnost Plná integrace do Skupiny ČEZ Implementace SAP 2007 ČEZ ICT Services outsourcing koncových zařízení ČEZ ICT Services řešení problematiky datových center 2008 2009 2010 PROJEKT TRANSFORMACE ICT – NOVÝ MODEL ŘÍZENÍ OBLASTI ICT, ÚSPORY, OPTIMALIZACE PROCESŮ, …. Snížení výdajů o ICT výdaje 2006 1,2 miliardy CZK Investice 2.25 miliardy CZK Provozní náklady 0.5 miliardy CZK Provozní náklady 2.0 miliardy CZK Outsourcing 2007 Fúze Optimalizace Téměř nezávislé liniově fungující poskytovatelé Telco a IT služeb ve Skupině ČEZ Vnitřně optimalizovaní poskytovatelé s definovanými rozhraními 2008 Jednotný poskytovatel ICT služeb ve Skupině ČEZ 2009 Jednotný poskytovatel ICT služeb zaměřený na klíčové služby 2010+ CÍLEM JE VYTVOŘIT EFEKTIVNÍ, ŠTÍHLOU A ŘIDITELNOU ICT ORGANIZACI, ORIENTOVANOU NA PODPORU KLÍČOVÝCH PROCESŮ SKUPINY ČEZ Fáze I.: Štíhlý ICT poskytovatel Fáze II.: Optimalizovaná ICT organizace Skupiny ČEZ Fúze ČEZData a ČEZnet Optimalizace ICT služeb Optimalizace personálu Outsourcing „Quick Wins“ 2008 2009 Optimalizace servisního modelu ICT, ICT aktiv a procesů Outsourcing Začlenění optimalizované ICT organizace do Skupiny ČEZ 2010 2011 1.1.2008 1.10.2008 1.1.2010 1.1.2012 CIO CIO CIO CIO SICT SICT SICT SICT ČEZData ICTP ČEZnet externí dodavatelé externí dodavatelé Štíhlý ICTP Plně optimalizovaný ICTP transformace transformace celé celé ICT ICT organizace organizace optimalizace optimalizace ICTP ICTP externí dodavatelé SICT = útvar Strategie ICT; ICTP = interní poskytovatel ICT služeb Skupiny ČEZ (od 1.10.2008) externí dodavatelé V I. FÁZI DOŠLO KE KONSOLIDACI ICT, REALIZACI FÚZE ČEZNET A ČEZDATA, ZAVEDENÍ ŘÍZENÍ POPTÁVKY A STANOVENÍ STRATEGIE OUTSOURCINGU Dosažené výsledky Fáze I. – Štíhlý ICT poskytovatel Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZnet ČEZData Klíčové aktivity Fáze I. Optimalizace Governance a vnitřní optimalizace Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZnet ČEZData Fúze Řízení příležitostí a požadavků („trychtýř“) Strategie outsourcingu Fúze Vnitřní zákazník – skupina ČEZ ČEZ ICT Services 29 INTEGRACE A OPTIMALIZACE 2007 - VÝCHOZÍ SITUACE PRO INTERNÍ OPTIMALIZACI A INTEGRACI DO SKUPINY ČEZ • • • • • • • • • • • • • • Interní „válka“ telco versus IT „muzeum“ technologií Chybějící strategie a vize Multikulturální prostředí Deklarovaný „odpor“ ke změnám Nepřehledné investice Vysoká míra nespokojenosti zákazníků Nízká kvalita poskytovaných služeb Konflikt kompetencí Neefektivní fungování společností Projekty mimo OTIFOB Demotivovaní zaměstnanci Minimální zákaznická orientace … AKTIVITY PROJEKTU ČEZNET JAKO INTEGROVANÁ DCEŘINÁ SPOLEČNOST SKUPINY ČEZ Realizační fáze Fáze „tuningu“ 1.1. 2008 1.4. 2008 1.10. 2008 Tým Finance Tým Outsourcing IT Tým personalistika a mzdy Tým Nákup Tým Správa majetku Tým Implementace ERP Realizace projektu Fúze ČEZData a ČEZnet Realizace projektu Transformace ICT 1. Status projektu AKTIVITY PROJEKTU ČEZNET JAKO INTEGROVANÁ DCEŘINÁ SPOLEČNOST SKUPINY ČEZ Aktivity jako klíčové předpoklady úspěchu integrace Definování strategie a vize Radikální organizační a systémové změny Zapojení zaměstnanců do změn Intenzivní interní komunikace Revize SLA Motivace zaměstnanců ke změně Nastavení procesního modelu Definování procesních rozhranní Recertifikace ISO 9000:2001 … Nová organizační struktura ČEZnet respektující výstupy přechodu na integrovanou společnost PŘED PLÁNOVANÝM SLOUČENÍM BYLY VYMEZENY ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MEZI POSKYTOVATELEM ICT SLUŽEB A ČEZ, A.S. Vymezení kompetencí (vlastnictví) – základní úroveň G01 Strategické řízení Kompetence ČEZ, a.s.: Divize Sprava Strategické řízení G02 G03 Řízení projektů Řízení bezpečnosti Projektová kancelář Sekce Bezpečnosti Řídící procesy ČEZ, a.s. Strategie ICT ICT Architektura G04 G05 Řízení ICT architektury Definování strategie poskytovaných služeb Strategie ICT Strategie ICT C01 C02 Řízení rizik ICT poskytovatele Řízení společnosti ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel Hlavní procesy C03 C04 Rozvoj & ICT infrastruktura Řízení ICT infrastruktury Řízení produktové knihy ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel C05 C06 C07 C08 Poskytování ICT řešení Prodej řešení Dodávka řešení Provozování řešení Podpora řešení ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel Finanční služby Majetkové hospodářství Lidské zdroje Ostatní S10 S11 S12 S13 Finanční řízení ČEZ, a.s. Controlling Billing Řízení pohledávek ČEZ, a.s. ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel S09 S08 Nákup a logistika Správa majetku ČEZ Integrovaný nákup ICT Poskytovatel S07 S06 Řízení lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů ČEZ, a.s. ČEZ, a.s. S05 S04 Právní podpora ICT Poskytovatel Enterprise architektura a strategie poskytovaných služeb Řízení projektů Řídicí procesy Organizace & řízení Strategické řízení ICT, řízení bezpečnosti Podpůrné procesy Finance, controlling, HR, nákup, správa majetku, interní audit - vlastněny a prováděny v souladu s principy řízení integrovaných společností ČEZ, a.s. Kompetence poskytovatele ICT: Podpůrné procesy Hlavní procesy Řízení společnosti a rizik Řízení infrastuktury a produktové knihy Samotné plnění ICT služeb a řešení pro potřeby ČEZ, a.s. S03 S02 S01 Řízení vztahů s Regulátory Marketing SLM - Řízení porfolia SLA Interní audit ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel ICT Poskytovatel Podpůrné procesy Pohledávky, Billing Vztah s regulátory, právní podpora Marketing, SLM Veškeré detailní materiály jsou k dispozici v rámci dokumentace a výstupů projektu Transformace ICT FÚZE SPOLEČNOSTÍ ČEZDATA A ČEZNET CO OVLIVŇUJE BUDOUCNOST ICT VE SKUPINĚ ČEZ Vnější vlivy Ekonomická krize Vývoj ICT technologií Poskytovatelé Vnitřní vlivy Projektové prostředí Výsledky historických změn v ICT Další kroky v rozvoji ICT ve Skupině ČEZ Regulátor Infrastruktura ZMÚ/TMÚ Strategie Kvalita Jak dále optimalizovat ICT ve Skupině ČEZ? Na základě vnitřních a vnějších vlivů, již provedených optimalizačních kroků, současného stavu a dalších plánovaných kroků chceme diskutovat o dalších možnostech zlepšení práce a výsledků ICT 36 KONTEXT PROJEKTU FÚZE ČEZDATA A ČEZNET Sloučení společností ČEZData a ČEZnet probíhá v tomto kontextu: Program ICT Transformace Jeden z klíčových projektů ‚Programu Efektivita‘. Cíl projektu je vytvořit podmínky pro realizaci finanční úspory na poskytování ICT služeb pro Skupinu ČEZ v celkové výši 1.7 miliardy korun do roku 2010. Program Efektivita Dlouhodobým startegickým cílem Skupiny ČEZ je ‚Zvyšování Efektivity‘. Jde o jeden ze strategických pilířů, který byl vyhlášen na CMM IV. v roce 2007. V červnu 2007 byl zahájen ‚Program Efektivita‘, který zastřešuje tento pilíř. Projekt Fúze Projekt Fúze je jednou ze strategických iniciativ programu ‚Transformace ICT‘. Zahrnuje sloučení poskytovatele IT a Telco služeb se zohledněním všech souvisejících aspektů. 2008 - VÝCHOZÍ SITUACE PRO FÚZI SPOLEČNOSTÍ ČEZDATA A ČEZNET • • • • • • • • • • • • Turbulentní prostředí Silné odbory Focus na úspory „probouzející“ se zákaznická orientace Vzrůstající požadavky na komunikaci Nervozita stakeholdrů Rozdílné firemní kultury Rozdílné HC Rozdílné rozpočty Rozdílná motivace / odpor ke změně Souboj kompetencí „matka“ versus „dcera“ … KLÍČOVÉ OBLASTI REALIZACE FÚZE Pro hladké zvládnutí fúze je nutné zajistit důslednou realizaci následujících oblastí: Role a odpovědnosti vedení změny Plánování a řízení fúze Fúze Integrace společností a Implementace změn Měření a zpětná vazba Interní a externí komunikace Integrace lidského kapitálu Struktura a obsazení rolí Motivace a stabilizace zaměstnanců Integrace firemních kultur Zdroj: Timothy J. Galpin, Mark Herndon: The Complete Guide to Mergers and Acquisitions: Process Tools to Support M&A Integration at Every Level SPOLEČNOST ČEZ ICT SERVICES vznik - 1.10. 2008 jako integrovaná dceřiná společnost (IDS) fúzí společností ČEZData, s.r.o. a ČEZnet, a.s. podpora procesů Skupiny ČEZ s využitím informačních a telekomunikačních technologií jednotný poskytovatel ICT služeb pro celou Skupinu ČEZ služby jsou poskytovány ve všech lokalitách Skupiny ČEZ včetně zahraničních akvizic (Bulharsko, Rumunsko, Polsko, Maďarsko, Slovensko, atd.) v oblasti TELCO poskytujeme služby i komerčním zákazníků v ČR držitel certifikátu systému řízení kvality ISO 9000:2001 člen sdružení energetických operátorů 4cE a RIPE, APVTS, ČAT a NIX 40 STRATEGIE, VIZE A MISE SPOLEČNOSTI Strategie společnosti – neustále zvyšování dostupnosti a provozní kvality ICT služeb prostřednictvím přirozeného rozvoje svých aktivit s přihlédnutím k optimalizaci cílového řešení včetně jeho realizačních a provozních nákladů. Vize společnosti – Budeme žádaným a efektivním poskytovatelem a integrátorem komplexních služeb a kvalitních ICT služeb a řešení Skupiny ČEZ. Mise společnosti Obchodně podnikatelské aktivity a cíle Skupiny ČEZ podporujeme dodávkou profesionálních ICT služeb a řešení založených na korporátních standardech Našim zaměstnancům vytváříme, v souladu se sedmi principy firemní kultury Skupiny ČEZ, profesionální a tvůrčí prostředí Poskytováním efektivních ICT služeb a optimalizací nákladů podporujeme zvyšování hodnoty Skupiny ČEZ 41 POSKYTOVÁNÍ ICT SLUŽEB VE SKUPINĚ ČEZ ICT služby jsou poskytovány na základě uzavřených SLA smluv strategii ICT definuje útvar Strategie ICT ČEZ, a. s. pravidelné vyhodnocování kvality poskytovaných služeb standardizace poskytovaných ICT služeb zjišťování spokojenosti – zpětná vazba 42 OUTSOURCING OUTSOURCING OBSLUHY, CENTRÁLNÍCH SLUŽEB I VLASTNICTVÍ KONCOVÝCH ZAŘÍZENÍ Rozsah outsourcingu KZ Vlastnictví a správa HW Centrálně poskytované služby Základní obsluha KZ Dodávka a opravy KZ Vlastnictví KZ Instalace SW na KZ Distribuce SW Správa konfigurace KZ Bezpečnost provozu KZ Řešení běžných provozních problémů uživatelů KZ Řešení požadavků uživatelů KZ 3 •2 2 1 Zahrnutá obsluhovaná zařízení Výpočetní technika včetně PDA Audio-video technika Modemy, externí paměti a doplňky Pevné a mobilní telefony Vyjmutá zařízení Multifunkční tisková zařízení včetně faxů, scannerů, plotterů Technologické počítače Čtečky docházkového systému Do spuštění outsourcingu je HW nakupován ČEZ ICTS, poté outsourcerem. Majetek se nepřevádí. 44 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ POPTÁ STANDARNDĚ DEFINOVANÉ SLUŽBY A UMOŽNÍ NABÍZEJÍCÍM DOPORUČIT A NACENIT VLASTNÍ VARIANTU Úrovně služeb a jejich současné parametry P1 Business Critical I. P2 Výpadek způsobí 10 mil. + škody Nepřetržité provozy a procesy 3% uživatelů VIP + Business Critical II. P3 Standard Management ČEZ a IDS Ostatní klíčové procesy 10% uživatelů Využití úrovně P2 za poplatek 87% uživatelů Response time Fix time Časové pásmo Komunikační kanál 15 min XX XX Telefon, SD 1 hod XX XX Telefon, SD 4 hod XX XX Telefon, SD Pozn.: Uvedené dělení se netýká oddělení Trading, které má nastaveny speciální podmínky 45 KLÍČOVÉ VÝSTUPY PROJEKTU TRANSFORMACE ICT SLA VE SPOLEČNOSTI ČEZ ICT SERVICES Katalog ICT služeb Dostupnost služby Doba odezvy – RT Doba řešení – FT SLA smlouvy se zákazníkem S00x – …. S003 – SAP TIS S002 – SAP CIS S001 – SAP ERP Využívané parametry SLA VE SPOLEČNOSTI ČEZ ICT SERVICES Katalog ICT služeb SLA smlouvy se zákazníkem S00x – …. S003 – SAP TIS S002 – SAP CIS S001 – SAP ERP Skupina ČEZ ČR - ČEZ, a. s. - integrované dceřiné společnosti (IDS) - tuzemské majetkové účasti (TMÚ) Skupina ČEZ Zahraničí - ČEZ, a. s. – zahraniční majetkové účasti (ZMÚ) - zahraniční obchodní kanceláře Specifický segment ext. zákazníků - dle specifických komodit - datové okruhy - mezi-operátorské smlouvy telco PŘÍJEM POŽADAVKŮ ZÁKAZNÍKŮ VE SKUPINĚ ČEZ Zákazníci interní CA ServiceDesk Zákazníci externí Odbor ServiceDesk IVR SLA Email Operátoři ServiceDesku OLA Řešitelé interní Řešitelé externí Externí support 49 PROCESNÍ SCHÉMA ZPRACOVÁNÍ POŽADAVKU Požadavky GATE 0 Provozování řešení Trychtýř Dodané řešení Malá změna Správa ICT majetku Schválený projekt Dodávka řešení Podpora řešení Dodané služby Billing MÉ OSOBNÍ KRÉDO, VZORY A ZDROJE INSPIRACE DISKUSE Děkujeme za pozornost …AŤ NÁM TO SVÍTÍ… 53
