Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování

Transkript

„Vybudování inovačního centra
Ústeckého kraje – rozpracování konceptu
struktury a činnosti centra“
(BERMAN GROUP s.r.o.)
ve spolupráci s Technologickým centrem Akademie věd České republiky
Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování konceptu struktury a činnosti centra
Obsah
Seznam tabulek ....................................................................................................................................3
Seznam grafů........................................................................................................................................3
Seznam obrázků ...................................................................................................................................3
Seznam zkratek ....................................................................................................................................3
Koncept struktury a činnosti centra .............................................................................................. 5
Resumé.................................................................................................................................................5
Úvod .....................................................................................................................................................7
1. Cíle Inovačního centra Ústeckého kraje ........................................................................................ 11
2. Rozpracování služeb, nástrojů a činnosti Inovačního centra ........................................................ 13
2.1. Výchozí předpoklady.............................................................................................................. 13
2.2 Doporučené aktivity................................................................................................................ 15
3. Aktéři centra, role kraje ................................................................................................................ 25
4. Personální zajištění centra ............................................................................................................ 28
Ředitel inovačního centra ............................................................................................................. 29
Manažer transferu technologií ..................................................................................................... 29
Manažer podpory podnikání ........................................................................................................ 30
S3 Manažer ................................................................................................................................... 31
Finanční manažer .......................................................................................................................... 32
Marketingový a PR manažer ......................................................................................................... 32
ICT manažer .................................................................................................................................. 32
5. Finanční a ekonomická analýza ..................................................................................................... 34
5.1. Náklady na provoz centra ...................................................................................................... 34
5.2. Zdroje financování ................................................................................................................. 38
5.3. Ekonomická analýza............................................................................................................... 43
6. Publicita a marketing centra ......................................................................................................... 44
Cíle ................................................................................................................................................ 44
Cílové skupiny ............................................................................................................................... 45
Formy komunikace ....................................................................................................................... 46
Řízení marketingu a měření účinku .............................................................................................. 48
7. Doporučené první kroky realizace ICUK ........................................................................................ 49
7.1. Přípravná fáze ........................................................................................................................ 49
7.2. Zahájení činnosti .................................................................................................................... 49
7.3. Rok 2016 ................................................................................................................................ 49
Příloha č. 1......................................................................................................................................... 51
Příloha č. 2......................................................................................................................................... 52
Příloha č. 3......................................................................................................................................... 57
Příloha č. 4......................................................................................................................................... 58
Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava (http://cpi.vsb.cz/pi/uvodni-stranka-pi/) ................ 58
BIC Plzeň – Podnikatelské a inovační centrum (http://www.bic.cz/) ........................................... 60
Technologické centrum Hradec Králové (http://www.tchk.cz/) .................................................. 61
OK4Inovace (http://www.ok4inovace.cz/) ................................................................................... 62
Jihomoravské inovační centrum (www.jic.cz) .............................................................................. 63
2
Seznam tabulek
Tabulka 1: Nejvýznamnější exportní položky Ústeckého kraje ............................................................... 9
Tabulka 2: Nejvýznamnější odvětví krajské ekonomiky .......................................................................... 9
Tabulka 3: Nejvýznamnější podnikoví investoři do výzkumu a vývoje.................................................. 10
Tabulka 4: Vstupní údaje v Kč pro variantu I ......................................................................................... 34
Tabulka 5: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu I .................................................................................. 35
Tabulka 6: Vstupní údaje v Kč pro variantu II ........................................................................................ 36
Tabulka 7: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu II ................................................................................. 36
Tabulka 8: Vstupní údaje v Kč pro variantu III ....................................................................................... 37
Tabulka 9: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu III ................................................................................ 37
Tabulka 10: Rozdělení financování ICUK ............................................................................................... 42
Seznam grafů
Graf 1: Podíl zaměstnaných v Ústeckém kraji k ČR ve vybraných NACE a podíl vybraných NACE na
zaměstnanosti v Ústeckém kraji .............................................................................................................. 8
Graf 2: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta I
............................................................................................................................................................... 35
Graf 3: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta II
............................................................................................................................................................... 36
Graf 4: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu – varianta
III ............................................................................................................................................................ 38
Graf 5: Příjmy TIC ČKD, běžný měsíc ..................................................................................................... 57
Graf 6: Výdaje TIC ČKD, běžný měsíc ..................................................................................................... 57
Seznam obrázků
Obrázek 1: Projekty jako „špička ledovce“ ............................................................................................ 22
Obrázek 2: Organizační struktura ICUK ................................................................................................. 28
Obrázek 3: SODA Inc. na twitteru (oznámení o konání workshopu, na kterém začínajícím firmám
pomůžou experti centra s přípravou jejich business plánu) ................................................................. 46
Obrázek 4: SODA Inc. na facebooku (oznámení o tom, že místní známá a úspěšná podnikatelka
Melissa Clark-Reynolds bude jedním z hlavních řečníků na chystané soutěži pro začínající firmy
Iness48 Business Start-up Competition s možností přihlášení se na akci.) ........................................... 47
Seznam zkratek
ABCap
AJ
CFD
CRM
CSc.
ČSÚ
ČVUT
EBN
EU
FTE
HDP
HW
IC
ICT
absorbční kapacita
anglický jazyk
"počítačová dynamika tekutin" (Computational Fluid Dynamics)
řízení vztahů se zákazníky (Customer relationship management)
kandidát věd (candidatus scientiarum)
Český statistický úřad
České vysoké učení technické
Evropská síť inovačních center (European Business and Innovation Centre Network)
Evropská unie
ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek (Full-time equivalent)
hrubý domácí produkt
hardware
inovační centrum
informační a komunikační technologie
3
ICUK
IP
ITI ÚCHA
JIC
KHK
KRK
KÚ
MIC
MSP
NACE
NJ
NNO
OA
OP PIK
OP VVV
OUO
PC
Ph.D.
PI
PR
PZ
RIS
RIS3
S3
SEO
SF
SITC
SmAc
SUO
SW
TAČR
ÚGN AVČR
UJEP
UTB
VaV
VŠ
VŠB-TUO
VTP
VÚHU
Inovační centrum Ústeckého kraje
Duševní vlastnictví (Intellectual Property)
Integrovaná územní investice Ústecko - Chomutovské aglomerace
Jihomoravské inovační centrum
Krajská hospodářská komora
Krajská rada pro konkurenceschopnost
Krajský úřad
Microsoft inovační centrum
malé a střední podniky
klasifikace ekonomických činností (Nomenclature générale des Activités
économiques dans les Communautés Européennes)
německý jazyk
Nestátní nezisková organizace
osobní automobil
Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost
Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání
Ostravská univerzita Ostrava
osobní počítač (personal computer)
mezinárodně uznávaný akademický titul doktor (philosophiæ doctor)
Podnikatelský inkubátor
"vztahy s veřejností" (public relations)
průmyslová zóna
Regionální inovační strategie
Regionální strategie inteligentní specializace
Strategie inteligentní specializace
optimalizace pro vyhledávače (Search Engine Optimization)
Strukturální fondy
standardní mezinárodní obchodní klasifikace (Standard International Trade
Classification)
Smart akcelerátor
Slezská univerzita Opava
software
Technologická agentura České republiky
Ústav geoniky Akademie věd České republiky
Univerzita Jana Evangelisty Purkyně
Univerzita Tomáše Bati
výzkum a vývoj
vysoká škola
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
Vědeckotechnický park
Výzkumný ústav pro hnědé uhlí
4
Koncept struktury a činnosti centra
Resumé






Evropa čelí zásadním ekonomickým výzvám, které vyžadují ambiciózní ekonomickou politiku
pro 21. století. EU přijala strategii „Evropa 2020“, která je postavena na třech vzájemně
provázaných pilířích: inteligentní růst založený na znalostech a inovacích, udržitelný růst
podporující efektivnější, zelenější a konkurenceschopnější ekonomiku a ekonomický růst
přinášející vysokou zaměstnanost a přínosy pro všechny společenské skupiny.
Investice do výzkumu, inovací a podnikavosti je základem této strategie. Stejně tak je
rozhodující strategický a integrovaný přístup k inovacím, který bude maximalizovat evropský,
národní a regionální potenciál výzkumu, vývoje a inovací. K jeho naplnění má mimo jiné
sloužit systém „S3 strategií – strategií inteligentní specializace“, které jsou zpracovány jak na
národní, tak na regionální úrovni.
Česká republika se řadí mezi konvergenční země EU a usiluje o postup do skupiny vyspělých
zemí, jak v evropském, tak ve světovém měřítku. V posledních 15 letech měly na
transformaci české ekonomiky významný podíl přímé zahraniční investice a na ně navazující
výroby a služby, které využívaly příznivé geografické polohy ČR v blízkosti silných
průmyslových zemí Rakouska a Německa, dostatečné infrastruktury a především nižších
výrobních nákladů při dostatečně kvalitní pracovní síle. Konkurenční výhoda ČR založená na
nízkých nákladech se však postupně vyčerpává, z hlediska cen vstupů představují středo- a
východoevropské země pro ČR stále větší konkurenci. Pro další růst českého hospodářství je
nezbytné postupné posilování těch segmentů ekonomiky, které jsou založeny na inovacích a
na větší roli českého domácího podnikatelského sektoru.
Produktivita ekonomiky v ČR je stále nízká ve srovnání s nejvyspělejšími zeměmi, a proto
nepřímo ukazuje na nízkou znalostní náročnost hospodářství. Zároveň platí, že výroby v ČR
se často nacházejí na nižších stupních globálních hodnotových řetězců. Nízká produktivita
má negativní dopady na snahu o přiblížení vyspělým ekonomikám pomocí rychlejšího
hospodářského růstu. Zdá se, že jedinou „zaručenou“ cestou ke zvýšení produktivity je vyšší
znalostní náročnost a inovační výkonnost hospodářství.
Ekonomika Ústeckého kraje má průměrnou výkonnost v porovnání s ostatními regiony ČR.
Zatímco v 1. polovině 90. let patřil Ústecký kraj mezi regiony s nejvyšším HDP na obyvatele a
přesahoval průměrnou úroveň ČR (počítanou bez Prahy), v období transformační krize mezi
roky 1995 a 2001 zaznamenal nejprudší propad ze všech regionů ČR. Poté se negativní trend
zmírnil díky přímým zahraničním investicím, přestože ty přivedly spíše firmy na spodních
pozicích v globálních hodnotových řetězcích. V období globální ekonomické krize v roce 2009
zaznamenal krajský HDP naopak nárůst, neboť zdejší nosná odvětví (především těžba a
energetika) byla krizí postižena relativně nejméně, až v roce 2010 se HDP per capita relativně
vůči ostatním krajům i v absolutním vyjádření propadl. Nejnovější údaje ČSÚ ukazují, že
v roce 2011 se propad zastavil a v roce 2012 byl obnoven růst.
Inovační systém Ústeckého kraje trpí velmi nízkým objemem vstupů. Lidské zdroje i finance
ve VaV se koncentrují dominantně do podnikatelského sektoru. Ačkoliv v kraji sídlí
univerzita, její výdaje na VaV jsou zanedbatelné v porovnání se srovnatelnými kraji. Aktivita v
podávání patentů a jiných způsobů ochrany duševního vlastnictví je v kraji nízká
a koncentruje se téměř výhradně do sektoru firem a fyzických osob. Univerzita J. E. Purkyně
realizuje pouze malé množství dlouhodobých projektů ve spolupráci s aplikační sférou.
Přesto lze na UJEP najít potenciálně významné projekty a výzkumné týmy, spíše však
menšího rozsahu. Spolupráci UJEP s podniky limituje malá informovanost firem o nabídce a
možnostech školy a nesoulad mezi poptávkou podniků a nabídkou výzkumných a vývojových
služeb školy. Krajskému inovačnímu systému chybí facilitátor, který by propojoval partnery
5





z podnikatelského, akademického a veřejného sektoru a podpořil jejich spolupráci a transfer
technologií.
Mezi další subjekty inovační infrastruktury v kraji patří zejména Vědeckotechnický park Ústí
nad Labem, Vědeckotechnický park a Podnikatelské centrum Rumburk, Technologický park
Chomutov, Nupharo Park, Podnikatelské a inovační centrum Most, VÚHU, Výzkumný ústav
anorganické chemie, Unipetrol výzkumně vzdělávací centrum, Výzkumný ústav hnědého
uhlí, Chmelařský institut, Agrobiotechnologické výzkumné centrum pro revitalizaci a trvale
udržitelný rozvoj a Výzkumný ústav balneologický.
Cílem připravovaného Inovačního centra Ústeckého kraje (ICUK) je zejména pozitivní vliv na
zlepšování makroekonomických regionálních veličin (produkt, zaměstnanost). Toho lze
postupně dosahovat pomocí při zakládání (inovačních) firem / spin-off společností,
podporou těchto firem, rozvojem venture kapitálu, podporou spolupráce firem a
výzkumných organizací a podporou smluvního výzkumu, pomocí s komercializací produktů,
poradenstvím v oblasti ochrany duševního vlastnictví, organizací inovačních voucherů,
zprostředkováním přenosu technologií (know-how), mezinárodní spoluprací, rozvojem
poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání, zavedením procesních, organizačních
a marketingových inovací, realizací specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí,
rozvojem místních klastrů, podporou a propagací technického vzdělávání atp.
Konkrétní činnosti centra mohou být převzaty z dobré praxe dalších úspěšných regionů ČR i
zahraničí. Tato koncepce je blíže rozpracována v kapitole dvě, přičemž popisuje konkrétní
aktivity úspěšně realizované v podobných ekonomických podmínkách. Aktivity můžeme
rozdělit dle funkce na 1. podnikatelsko-inkubační aktivity, 2. poradenství, mentoring,
koučing, 3. komunikačně-networkingové aktivity, 4. rozvoj lidských zdrojů, 5. financování
projektů a 6. koordinační role ICUK v inovační politice kraje.
Dále tento materiál rozpracovává strukturu ICUK, navrhuje kompetence a odpovědnost
aktérů inovačního ekosystému, popisuje právní prostředí a vhodnou řídicí hierarchii. Tím se
zabývá až na úroveň organigramu ICUK a popisu jednotlivých plánovaných pracovních pozic.
Podstatnou částí je zpracovaná finanční a ekonomická analýza, otázky publicity a marketingu
ICUK.
Tento dokument však NENÍ manuálem pro činnost ICUK, který ředitel vezme a bude přesně
podle něho pracovat, naopak se od ředitele očekává určitá úroveň tvůrčího přístupu a
schopnost vybrat z nabízených možností aktivit ty, které jsou pro Ústecký kraj nejpřínosnější.
Samotné aktivity nejsou a ani nemohou být rozpracovány do konkrétních projektů, ale jsou
souhrnem možností a doporučení na základě zkušeností z podobných subjektů a příležitostí,
které se otevírají do budoucna. Zpracování konceptu činnosti centra je podkladem k zahájení
konkrétní realizace projektu ICUK a zodpovídá odborné otázky spojené s přijetím politického
rozhodnutí. Formálně navazuje na předcházející informační zdroje, ty dále v dané
problematice rozpracovává a zpřesňuje.
Porovnáním nákladů a očekávaných přínosů inovačního centra považujeme jeho zřízení (s využitím
existujících dotačních titulů) za potřebné a přínosné. Zakládajícím členům spolku doporučujeme
vytvořit centrum dle varianty II nebo III kapitoly 5.1. s tím, že centrum bude mimo jiné plnit roli
krajského „Smart akcelerátoru“.
6
Úvod
Na úvod chceme dát stručnou odpověď na otázku, proč Ústecký kraj potřebuje „inovační
infrastrukturu“. V následujících odstavcích zmíníme význam inovací pro EU (a proč se přistupuje k S3
strategiím), pro ČR a pro Ústecký kraj.
1. Evropa (Evropská Unie) čelí zásadním ekonomickým výzvám, které vyžadují ambiciózní
ekonomickou politiku pro 21. století. EU přijala strategii „Evropa 2020“, která je postavena na třech
vzájemně provázaných pilířích:



Inteligentní růst založený na znalostech a inovacích;
Udržitelný růst podporující efektivnější, zelenější a konkurenceschopnější ekonomiku
Ekonomický růst přinášející vysokou zaměstnanost a přínosy pro všechny společenské
skupiny.
Investice do výzkumu, inovací a podnikavosti je základem strategie Evropa 2020 a klíčovou odpovědí
na ekonomickou krizi. Stejně tak je rozhodující strategický a integrovaný přístup k inovacím, který
bude maximalizovat evropský, národní a regionální potenciál výzkumu, vývoje a inovací. K jeho
naplnění má mimo jiné sloužit systém „S3 strategií – strategií inteligentní specializace1“, které jsou
zpracovány jak na národní, tak na regionální úrovni. Jedním z nástrojů, které podporují
konkurenceschopnost regionů založenou na inovacích, jsou inovační centra vznikající ve všech zemích
EU. Základní informace o těchto centrech jsou shrnuty v příloze 1.
2. Česká republika se řadí mezi konvergenční země EU a usiluje o postup do skupiny vyspělých zemí,
jak v evropském, tak ve světovém měřítku. V posledních 15 letech měly na transformaci české
ekonomiky významný podíl přímé zahraniční investice a na ně navazující výroby a služby, které
využívaly příznivé geografické polohy ČR v blízkosti silných průmyslových zemí Rakouska a Německa,
dostatečné infrastruktury a především nižších výrobních nákladů při dostatečně kvalitní pracovní síle.
Díky kombinaci těchto a dalších faktorů se ČR stala jednou z nejprůmyslovějších zemí Evropy. To se
mimo jiné projevilo také ve výši a druhu exportu – v exportní výkonnosti a specializaci českého
hospodářství. Konkurenční výhoda ČR založená na nízkých nákladech se však postupně vyčerpává,
z hlediska cen vstupů představují středo- a východoevropské země pro ČR stále větší konkurenci. Pro
další růst českého hospodářství je nezbytné postupné posilování těch segmentů ekonomiky, které
jsou založeny na inovacích a na větší roli českého domácího podnikatelského sektoru.
Produktivita ekonomiky v ČR je stále nízká ve srovnání s nejvyspělejšími zeměmi, a proto nepřímo
ukazuje na nízkou znalostní náročnost hospodářství. Silný průmyslový charakter ČR je způsoben
lokalizací výrobních kapacit zahraničních investorů a jimi stimulovaných subdodavatelů. Zároveň
platí, že výroby v ČR se často nacházejí na nižších stupních globálních hodnotových řetězců. Nižší
produktivita je v tomto smyslu nepřímým důsledkem takto popsaného charakteru českého
hospodářství. Nízká produktivita má negativní dopady na snahu o přiblížení vyspělým ekonomikám
pomocí rychlejšího hospodářského růstu, bez zvýšení produktivity nelze očekávat ani další
konvergenci České republiky s vyspělými zeměmi. Zdá se, že jedinou „zaručenou“ cestou ke zvýšení
produktivity je vyšší znalostní náročnost a inovační výkonnost hospodářství2.
3. Ekonomika Ústeckého kraje má průměrnou výkonnost v porovnání s ostatními regiony ČR. Ve
srovnání s EU je však Ústecký kraj z hlediska ekonomické výkonnosti výrazně podprůměrný stejně
jako většina ostatních krajů ČR. Vývoj ekonomické výkonnosti kraje je závislý na specifické oborové
skladbě. Zatímco v 1. polovině 90. let patřil Ústecký kraj mezi regiony s nejvyšším HDP na obyvatele a
přesahoval průměrnou úroveň ČR (počítanou bez Prahy), v období transformační krize mezi roky
1995 a 2001 zaznamenal nejprudší propad ze všech regionů ČR. Poté se negativní trend zmírnil díky
1
European Commission, Joint Research Centre - Guide on Research and Innovation Strategies for Smart Specialisation (RIS3
Guide), 2012
2
Technologická agentura ČR - Analýza makroekonomických a agregátních dat - projekt INKA – mapování inovační kapacity,
2014
7
přímým zahraničním investicím, přestože ty přivedly spíše firmy na spodních pozicích v globálních
hodnotových řetězcích. V období globální ekonomické krize v roce 2009 zaznamenal krajský HDP
naopak nárůst, neboť zdejší nosná odvětví (především těžba a energetika) byla krizí postižena
relativně nejméně, až v roce 2010 se HDP/obyvatele relativně vůči ostatním krajům i v absolutním
vyjádření propadl. Nejnovější údaje ČSÚ ukazují, že v roce 2011 se propad zastavil a v roce 2012 byl
obnoven růst3.
Podprůměrná ekonomická výkonnost Ústeckého kraje je mimo jiné způsobena orientací na
ekonomické činnosti s nižší znalostní náročností. Z pohledu odvětvové struktury dominuje v kraji
zaměstnanost ve zpracovatelském průmyslu v tradičních (Výroba ostatních nekovových minerálních
výrobků – např. ze skla, Výroba elektrických zařízení) odvětvích (graf č. 1). Nejvíce se na
zaměstnanosti v kraji podílí automobilový průmysl, spolu se strojírenstvím a průmyslem
elektrotechnickým. Významným odvětvím jak z hlediska zaměstnanosti uvnitř kraje, tak i v rámci
České republiky je Výroba ostatních nekovových minerálních výrobků, kam lze zařadit tradiční odvětví
jako sklářství či výrobu porcelánu. Neméně důležitým odvětvím je také chemický průmysl a
opomenuta nesmí být ani těžba uhlí, i když ta v kontextu konkurenceschopnosti České republiky na
mezinárodních trzích ztrácí svůj význam (dle dat UN Comtrade). Zjištění získaná na základě
zaměstnanosti dle ekonomických činností potvrzuje také analýza exportních položek (tabulka 1). Z té
je patrná silná specializace Ústeckého kraje na petrochemický, automobilový a sklářský průmysl a
potvrzuje tak důležitost těchto odvětví pro konkurenceschopnost ekonomiky kraje.
Graf 1: Podíl zaměstnaných v Ústeckém kraji k ČR ve vybraných NACE a podíl vybraných NACE na
zaměstnanosti v Ústeckém kraji
10
32
25%
13
20%
15%
29
17
10%
5%
28
20
0%
podíl na ČR
podíl na ULK
27
22
26
23
25
24
Zdroj: ČSÚ, 2013
Pozn.: 10 - Výroba potravinářských výrobků; 13 - Výroba textilií; 17 - Výroba papíru a výrobků z papíru; 20 - Výroba
chemických látek a chemických přípravků; 22 - Výroba pryžových a plastových výrobků; 23 - Výroba ostatních nekovových
minerálních výrobků; 24 - Výroba základních kovů, hutní zpracování kovů; slévárenství; 25 - Výroba kovových konstrukcí a
kovodělných výrobků, kromě strojů a zařízení; 26 - Výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení; 27 Výroba elektrických zařízení; 28 - Výroba strojů a zařízení j. n.; 29 - Výroba motorových vozidel (kromě motocyklů), přívěsů a
návěsů; 32 - Ostatní zpracovatelský průmysl
3
Berman Group – Analýza socioekonomického vývoje a rozvojového potenciálu Ústeckého kraje, 2013
8
Tabulka 1: Nejvýznamnější exportní položky Ústeckého kraje
Pořadí Klasifikace SITC (3 místa)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
334 ropné oleje, oleje z živých nerostů (ne surové), přípravky z nich, j.n.
784 díly a příslušenství motorových vozidel
664 sklo (laminátové bezpečnostní sklo)
821 nábytek a díly, žíněnky, matrace aj. čalouněný nábytek
679 roury, trubky, profily duté, fitinky železné, ocelové
641 papír a lepenka
571 polymery etylénu v prvotní formě
776 elektronky, rentgenky, diody, tranzistory ap., díly
778 elektrické přístroje
574 polyacetáty, polyetery a epoxidové pryskyřice
Podíl na
exportu [%]
8,4
7,4
6,1
4,2
4,0
3,8
3,7
3,1
2,9
2,6
Zdroj: ČSÚ, 2010
Tabulka 2: Nejvýznamnější odvětví krajské ekonomiky
Domény specializace v rámci Krajské přílohy k
národní RIS 3
Organická a anorganická chemie
Výroba skla a porcelánu
Produktový cyklus těžba a využití uhlí, energetika,
dodavatelské obory a rekultivace
4
(Automotive)
Odvětví specializace na základě analýzy
Chemický průmysl
Sklářský průmysl a
výroba porcelánu
Automotive a strojírenství jako
komplementární obory
Strojírenství
jako
komplementární obor
Automotive
V Ústeckém kraji působí několik výzkumných organizací veřejného i soukromého sektoru.
Nejvýznamnější z nich je Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem, kde především
Fakulta výrobních technologií a managementu, Přírodovědecká fakulta, Fakulta životního prostředí a
Fakulta umění a designu disponují největším potenciálem aplikovat výstupy své činnosti v praxi.
Výzkumnými subjekty nacházejícími se v Ústeckém kraji jsou také firmami vlastněné organizace:
Výzkumný ústav anorganické chemie a Výzkumný ústav pro hnědé uhlí, UNIPETROL – Centrum
výzkumu a vzdělávání a připravovaný NUPHARO Park. Všechny uvedené výzkumné organizace
v rámci své odborné specializace nabízejí prostor pro rozvoj spolupráce mezi podnikovou a
akademickou sférou. Kromě samotných výzkumných organizací působí v kraji i řada firem, která
realizuje vlastní výzkumné a vývojové aktivity (tabulka 2). Jedná se jak o zahraniční firmy, tak firmy
s českými majiteli různých velikostí a zaměření. Odvětvové složení nejvýznamnějších podnikových
investorů do VaV však potvrzuje specializaci ekonomiky Ústeckého kraje na chemický,
automobilový a sklářský průmysl a výrobu porcelánu. Potvrzuje také důležitost strojírenství jako
komplementárního odvětví k hlavním odvětvím specializace. Z provedených analýz je zřejmá jak
ekonomická, tak výzkumná specializace na výše zmíněné obory. Relativně velký vzájemný překryv
zaměření výzkumných aktivit a zaměření ekonomiky Ústeckého kraje nabízí prostor pro podporu
inovačních aktivit ve zjištěných odvětvích specializace se zapojením soukromého i veřejného sektoru.
Inovační systém Ústeckého kraje nicméně trpí velmi nízkým objemem vstupů. Lidské zdroje i finance
ve VaV se koncentrují dominantně do podnikatelského sektoru. Aktivita v podávání patentů a jiných
způsobů ochrany duševního vlastnictví je v kraji nízká a koncentruje se téměř výhradně do sektoru
firem a fyzických osob. Univerzita J. E. Purkyně realizuje pouze malé množství dlouhodobých projektů
ve spolupráci s aplikační sférou. Projekty komerční spolupráce existují, ale obvykle se soustředí na
aktivity s nižší přidanou hodnotou (měření, výpočty, konzultace). Přesto lze na UJEP najít potenciálně
významné projekty a výzkumné týmy, spíše však menšího rozsahu. Spolupráci UJEP s podniky limituje
malá informovanost firem o nabídce a možnostech školy a nesoulad mezi poptávkou podniků a
nabídkou výzkumných a vývojových služeb školy. Krajskému inovačnímu systému chybí facilitátor,
4
Nejedná se explicitně o doménu specializace
9
který by propojoval partnery z podnikatelského, akademického a veřejného sektoru a podpořil jejich
spolupráci a transfer technologií5.
Tabulka 3: Nejvýznamnější podnikoví investoři do výzkumu a vývoje
firma
AGC Automotive Czech a.s.
AGC Europe IT G.I.E., organizační složka
DYNTEC spol. s r.o.
Euro Support Manufacturing Czechia, s.r.o.
HENNLICH s.r.o.
Chmelařský institut s.r.o.
INDUSTRY PLANT LG a.s.
Magna Automotive (CZ) s.r.o.
SALTEK s.r.o.
Spolek pro chemickou a hutní výrobu, akciová společnost
STRIX Chomutov, a.s.
TOS VARNSDORF a.s.
UNIPETROL RPA, s.r.o.
Výzkumný ústav anorganické chemie, a.s.
Výzkumný ústav pro hnědé uhlí a.s.
odvětví
počet zaměstnanců
automotive, sklářství
1 547
IT
farmacie
65
chemie
191
strojírenství, kovovýroba
147
potravinářství
61
dopravní prostředky
automotive
1 373
elektrický průmysl
121
chemie
519
stavebnictví
73
strojírenství
546
chemie
1 545
chemie
129
těžba
69
Zdroj: justice.cz, IS VaVaI
5
Berman Group - Regionální inovační strategie Ústeckého kraje, 2014
10
1. Cíle Inovačního centra Ústeckého kraje
Na úvod si dovolujeme navrhnout obecnou strategickou vizi Inovačního centra.
Vize:
ICUK se stane místem, kde se budou setkávat podniky a akademický sektor k tomu, aby realizovaly
nové myšlenky vedoucí k vyšší konkurenceschopnosti regionální ekonomiky. ICUK bude poskytovat
manažerskou podporu existujícím i začínajícím inovativním firmám, podporovat a zvyšovat transfer
technologií mezi akademickým a podnikatelským světem.
ICUK je dlouhodobě a cíleně připravováno, a proto je součástí všech strategických dokumentů kraje.
Nyní je „ukotveno“ zejména v Regionální inovační strategii a z ní vyplývající S3 strategii kraje a dále je
součástí i nové strategie ITI Ústecko-chomutovské aglomerace.
Jeho cíle vycházejí z důvodů „proč potřebujeme centrum“ zmíněných v úvodu této zprávy a v první
řadě uvádíme cíle makroekonomické – růst HDP kraje, růst HDP od inovačních firem, růst
zaměstnanosti v inovačních firmách, výdaje na VaV v podnikatelském sektoru, účetní přidaná
hodnota vytvořená v regionální ekonomice, vynálezy a udělené patenty - počet přihlášek, podíl
inovujících ekonomických subjektů v podnikatelském sektoru apod. Tyto ukazatele však Inovační
centrum ovlivní jenom obtížně a měřitelnost jeho přínosu k případným pozitivním změnám bude
prakticky nemožná.
Proto potřebujeme indikátory, které v dlouhodobém horizontu přispějí k dosažení výšeuvedených
makroekonomických cílů a které současně centrum může svými cílenými aktivitami být schopno
ovlivnit. V počátcích činnosti centra se pozornost soustřeďuje na tzv. procesní indikátory, tedy vlastní
aktivity centra (počet kontaktů s firmami, počet pořádaných akcí). Postupně budou nabývat na
významu výkonové indikátory popisující dopady činnosti centra (založené firmy, transferované
technologie). Zakladatelé budou potom patrně také sledovat indikátory nákladů a výnosů, kterými
jsou např. náklady na jedno vytvořené pracovní místo nebo objem smluvního výzkumu na 1 milión Kč
v inovačních voucherech.
Kvalifikovaný odhad plnění indikátorů při zapojení 1 FTE/rok při koncentraci na jeden libovolně
zvolený indikátor ve stávajícím ekosystému Ústeckého kraje je následující:
Cíl 1 – Spolupráce
Počet podpořených projektů a mechanismů pro komercializaci
Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a vývoje
Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a podobných akcí
Cíl 2 – Podpora firem
Počet nově založených (inovačních) firem / spin-off společností
Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených inovačních firem
Počet subjektů využívajících služeb na podporu komercializace
Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního podnikání
Počet podpořených subjektů v oblasti inovačního poradenství
Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů,
zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací
5
4
22
4 (3+1)
40
10
55
14
20
11
Cíl 3 – Duševní vlastnictví
Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným 4 (neplatí pro 1.
projektem
rok; v prvním roce
max. 1 výsledek)
Počet zprostředkování přenosu technologií (know-how)
6
Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě centra
První
rok
3,
následující roky 4
Cíl 4 – Financování
Počet MSP podpořených z fondů rizikového kapitálu
1
Objem smluvního výzkumu
3 mil. Kč
Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet 7 / 6 mil. Kč
/ objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů
Hodnoty indikátorů jsou kvalifikovaným odhadem, který zohledňuje zkušenosti z dalších krajů ČR a
současný stav regionální inovační infrastruktury a inovačního ekosystému. Navržené hodnoty
indikátorů platí pro první zapojený FTE s tím, že nelze prostě extrapolovat. Například neplatí, že každý
dodatečný FTE bude generovat další 4 nově založené start-up/spin-off firmy, protože je určitá kritická
mez, která je dána externími faktory. V tomto případě by mohl dodatečný FTE generovat další max.
1 – 2 inovační firmy. Pro splnění hodnot indikátorů by bylo zapotřebí plného stavu pracovníků centra.
V případě zahájení činnosti se 2 (3) zaměstnanci se k plnění vybraných indikátorů přistoupí až
v dalších letech. Pro první kalendářní rok činnosti ICUK, který bude trvat od 1.7.2015 do 31.12.2015,
tedy pouhých 6 měsíců, se plánované hodnoty indikátorů krátí na polovinu. Vysvětlení obsahu
jednotlivých indikátorů je uvedeno v Příloze č. 2.
Vedle těchto měřitelných indikátorů bude IC plnit řadu úkolů strategických, plánovacích a
koordinačních. Centrum se bude podílet, případně bude přímo zodpovědné za přípravu krajských
inovačních politik a strategií, bude zajišťovat soulad krajských strategických dokumentů v oblasti
výzkumu, vývoje a inovací s republikovými a bude aktivně vyhledávat partnery pro přeshraniční
spolupráci v Německu a Polsku6.
Podrobné cíle centra musí vcházet ze shody jeho zakladatelů / zřizovatelů. Podle našeho názoru a
zkušeností by centrum nemělo vznikat prioritně jako instituce, která bude „zajišťovat podnikům a
výzkumným organizacím dotace“. Takové organizace již existují jak ve veřejném, tak soukromém
sektoru. Dotační poradenství do určité míry podrobnosti může být jednou z aktivit poskytovaných
ICUK, který by měl koncentrovat znalost, jaké inovační aktivity lze podpořit z dotačních zdrojů a tím si
vytvořit image „pomocníka inovačního podnikání“. Patrně také bude jednou z cest, jak ICUK bude
získávat dodatečné zdroje na svou vlastní činnost, ale neměla by to být činnost hlavní. Samotné
zpracovávání dotačních projektů a následný dotační management by již mohl být aktivitou vybrané
partnerské expertní organizace. Z dříve zpracovaných analytických materiálů vyplývá, že tím, co
v kraji nejvíce chybí, je „jednotná adresa“ pro inovace, tedy místo, kde bude logicky hledat první
pomoc každý, kdo potřebuje asistenci ať už jako podnikatel nebo akademik v případě, že ho zajímá
transfer technologií.
Jak plyne z kapitoly 5.3, za ekonomicky úspěšné bude možno inovační centrum považovat už tehdy,
kdy svou činností vyvolá smluvní výzkum nebo další spolupráci akademického a podnikatelského
sektoru ve výši cca 20 miliónů Kč (která by bez jeho práce nevznikla) nebo přispěje ke zvýšení objemu
inovačního podnikání v kraji o stejnou částku. Měření dopadů činnosti ICUK bude úkolem zřizovatelů
a ukáže, nakolik jsou částky investované do činnosti centra ve veřejném zájmu.
6
Následující kapitola již počítá i s těmito aktivitami
12
2. Rozpracování služeb, nástrojů a činnosti Inovačního centra
2.1. Výchozí předpoklady
Činnosti ICUK vycházejí v první řadě z popisu této instituce v krajské RIS, tedy „ne jako objektu, ale ve
formě instituce poskytující služby“. Úkolem ICUK bude zvyšování inovačního potenciálu krajské
ekonomiky dvěma vzájemně propojenými hlavními způsoby, a to
1. systematickou podporou vzájemné spolupráce výzkumného a výrobního i nevýrobního
sektoru, služeb i veřejné správy s cílem identifikovat možnosti transferu technologií a
pomáhat jim, a
2. posílením inovativních činností ve firmách.
RIS jako hlavní aktivity inovačního centra určil:
•
•
•
•
•

zprostředkovávat nabídku a poptávku po inovativních / výzkumných službách;
stimulovat vzájemnou komunikaci aktérů z výzkumné a z aplikační sféry;
zajišťovat (částečně dotované) služby pro firmy např. zprostředkování právního poradenství,
zejména pro ochranu duševního vlastnictví, poradenství pro strategické řízení inovací a tržní
ověřování inovací (market validation), dotačního poradenství atd.;
hledání investorů pro inovativní nápady či malé firmy z regionu;
administrace systému inovačních voucherů;
přeshraniční spolupráce s inovačními centry v SRN a přenos dobré praxe.
Aktivity musí být v první řadě zaměřeny na potřeby podniků a podnikatelů – cílovou skupinou jsou
malí a střední podnikatelé a začínající podniky, pro které je nákup takových služeb na trhu obtížnější
– a musí nabízet vysokou kvalitu. Inovační centrum se do budoucna nemusí zaměřovat pouze na
technické inovace, ale i na inovace organizační a sociální. Otevře se tak potenciál spolupráce i
s veřejným a neziskovým sektorem. Cílovou skupinou bude také veřejná správa.
Druhým dokumentem, který popisuje činnost inovačního centra, je ITI ÚCHA, kde se v opatření 3.1.3
píše, že cílem je vytvoření aktivní integrující platformy pro inovační a podnikatelské aktivity v regionu.
Záměr zahrnuje nejenom technologické, ale i nové typy inovací, na které klade důraz EU: sociální a
organizační inovace, které rozšiřují inovační prostor a přispívají k lepšímu fungování lokální
ekonomiky. Pro aglomeraci je typická nízká inovační a podnikatelská aktivita, ale také roztříštěnost a
nekoordinovanost různých regionálních a národních institucí, které však mají stejný cíl - podpořit
inovativnost a podnikavost. Vytvořením platformy získá Ústecko-chomutovská aglomerace zázemí,
které umožní rychlejší výměnu informací, sníží transakční náklady na hledání vhodných partnerů,
zajistí podporu inovační aktivitě existujících podniků nebo inovacím vedoucím k zahájení podnikání.
Podrobnější popis aktivit centra nabízí i další opatření RIS, zejména:
Opatření B.1.1 - Vytvoření krajského systému inovačních voucherů
Cílem je stimulovat vzájemnou spolupráci firem a výzkumných zařízení (včetně vysokých škol).
Vouchery představují finanční podporu firmám, která jim snižuje riziko nákupu služby od výzkumných
organizací a VŠ. Vouchery jsou určeny pro firmy Ústeckého kraje, předpokládá se, že je budou
využívat především malé a střední podniky. Inovační centrum by mělo systém inovačních voucherů
v kraji spravovat, což mu významně pomůže zmapovat inovační prostředí v kraji, identifikovat
možnosti spolupráce mezi podnikovou a akademickou sférou a současně pomůže ustanovit sebe
sama na mapě inovační infrastruktury v kraji.
Opatření B.1.2 - Stimulace vzájemné spolupráce výzkumných zařízení (včetně vysokých škol) a firem
IC by mělo zprostředkovat informace o nabídce výzkumných služeb, výsledků výzkumu a o poptávce a
potřebách firem, usnadnit vyhledávání partnerů a zvýšit objem spolupráce.
13
Mezi možné aktivity patří:
•
•
•
•
•
webový portál;
pořádání seminářů, workshopů a obdobných akcí (prezentace nabídky výzkumných
organizací místním firmám);
vzdělávací aktivity pro manažery / majitele firem;
využití kooperativních forem vzdělávání s intenzivní spoluprací vzdělávacích institucí a firem;
zajištění účasti na zahraničních akcích – např. společné workshopy firem z ÚK a německých
univerzit.
Opatření A.1.5 - Podpora podnikání absolventů
Ve spolupráci s UJEP a KHK bude centrum zajišťovat poradenství a zprostředkování přístupu
k finančním prostředkům pro absolventy, kteří plánují zahájit vlastní podnikání, jako jsou:
•
•
•
•
•
•
informace o firemním / pracovním právu;
nabídka infrastruktury pro začínající podnikatele (podnikatelské inkubátory v kraji a dalších
regionech);
nabídku přeshraniční spolupráce (projekt Enterprise Europe Network aj.);
informaci o finanční podpoře, případně asistenci při žádosti o finanční podporu pro začínající
podnikatele;
systematické poradenství při založení firmy a
publicita studentských podnikatelských projektů směrem k investorům, médiím atd.
Opatření A.1.6 - Iniciace inovativních start-up firem
Vedle absolventů vysokých škol (zejména UJEP) bude ICUK (spolu)-vyhledávat zajímavé nápady a
příležitosti pro komerční využití nápadů, vznikajících v akademickém sektoru, a těm bude
zprostředkováváno zapojení do národních programů na podporu start-up inovativních firem. Součástí
programu by mělo být jak zprostředkování technologického poradenství, tak zprostředkování
poradenství pro tržní ověření inovativních nápadů. Bude se jednat o obdobu inkubačního programu
nevázaného na konkrétní infrastrukturu.
Opatření A.2.3 - Odborníci do škol
Inovační centrum se stane spolunositelem realizace programu, který bude zajišťovat pro žáky
základních, středních i vysokých škol přednášky odborníků z praxe (technicky orientované inovativní
firmy) a z vědecké sféry (pracovníci výzkumných zařízení). Program se bude zaměřovat na prezentaci
současných poznatků a popularizaci vybraných oborů. Obsahem programu bude navázání spolupráce
s odborníky a metodická podpora pro školy (návaznost na vzdělávací programy). Součástí příprav i
realizačních aktivit bude výběr a příprava přednášejících z firem s cílem pomoci jim rozvinout
dovednosti připravit a provést zajímavou prezentaci.
Opatření B.2.1 - Aktivní politika kraje vůči usídleným i novým investorům
ICUK bude mapovat potřeby stávajících firem, které usilují o rozšíření nebo doplnění svých inovačně
zaměřených a vývojových aktivit a bude se podílet na přípravě programů a projektů, které jim
zavedení nebo rozšíření výzkumných, vývojových nebo inovačních aktivit budou usnadňovat.
Vlastní služby centra
Inovační centrum bude své služby v rámci hlavní činnosti klientům (podnikům, výzkumným
institucím) nabízet zdarma, jako činnost společensky a hospodářsky veřejně prospěšnou, jejíž
výsledky jsou rovnocenně přístupné všem bez omezení a bezplatně. Rozsah vedlejší hospodářské
činnosti spolku, která je provozována zejména za účelem podpory hlavní činnosti a může generovat
příjmy, zůstává dle stanov spolku omezen.
14
2.2 Doporučené aktivity
Na základě tohoto zadání se zaměříme na návrh konkrétních aktivit, které se osvědčily v dalších
krajích České republiky nebo v zahraniční praxi, a které přispějí k plnění cílů RIS Ústeckého kraje.
Aktivity můžeme logicky rozdělit do šesti skupin7:
1.
Podnikatelsko-inkubační aktivity
2.
Poradenství, mentoring, koučing
3.
Komunikačně-networkingové aktivity
4.
Rozvoj lidských zdrojů
5.
Financování projektů
6.
Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje
1. Podnikatelsko-inkubační aktivity
Úspěšně realizované podnikatelsko-inkubační aktivity mohou významně přispět k naplnění cílů centra
v oblasti nově založených inovačních firem. V současné době již dávno neplatí premisa, že lze
provádět podnikatelskou inkubaci start-up a spin-out firem pouze za předpokladu disponibilní
nemovitosti a nabídkou prostor. Naopak - inkubátory se předhánějí v tvorbě flexibilních řešení na
míru jednotlivým typům projektů a start-up firmy si volí nejvhodnější způsob podpory své firmy.
Dokonce se celosvětově inkubátory specializují na nějaký sektor anebo poskytování určitých
specializovaných služeb dle S3 (chytré) specializace příslušného regionu. Pro účely Inovačního centra
Ústeckého kraje lze doporučit některé z následujících flexibilních podnikatelských programů:
Virtuální inkubátor, tedy „distanční“ podobu klasické podnikatelské inkubace. Základní odlišností
tohoto programu je to, že klientské organizace nevyužívají vlastní pronájem kancelářských a
laboratorních prostor, ale především podnikatelské služby, které se tvoří na zakázku (na míru) dle
potřeb začínající firmy. Typickým klientem jsou vznikající ICT firmy, které podnikají z domova, ale
potřebují se jednou za týden nebo čtrnáct dnů sejít k sdílení informací a projektovému řízení
zakázkové práce.
Pre-inkubátor - speciální krátkodobý program (zpravidla v délce max. 6 měsíců) určený fyzickým i
právnickým osobám, které teprve precizují podnikatelské vize a nápady a připravují svůj
podnikatelský plán. Program Pre-inkubátor za výhodných podmínek poskytuje velmi dobrou volbu
pro vypracování kvalitního podnikatelského plánu, který pomůže novému produktu přímo uspět na
trhu, nebo pomůže začínající firmě postoupit do dalších klientských programů.
Spin-off firmy: Zakládání firem pracovníky a studenty vysokých škol. Cílem firem je komercializovat
výsledky výzkumu, který se na škole provádí. Cílem je založení nového, nezávislého podniku (přičemž
vysoká škola zde může mít určitý majetkový podíl např. náhradou za poskytnutí duševního
vlastnictví). Tyto firmy jsou většinou navázány na mezinárodně významný výzkum nebo na
mezinárodně významné obory podnikání.
Branch Office – program, který šetří čas věnovaný administrativním činnostem, zajištěním chodu
virtuální nebo reálné kanceláře tuzemské (příchozí z jiných regionů do Ústeckého kraje) nebo
zahraniční (příchozí ze zahraničí do Ústeckého kraje) inovativní firmy, která plánuje expandovat na
lokální trh. Program nabízí komplex služeb na míru za tržní cenu (one-stop-shop) a poskytování knowhow potřebného pro úspěšný průnik na ústecký (český) trh. Jedná se opět o dočasný program (až
1 rok).
7
Většina aktivit je typická spojením více rolí; například inovační vouchery plní role jak financování projektů, tak roli prohlubování
spolupráce mezi firemní a veřejnou sférou.
15
Back-office – jedná se o balíček vysoce individualizovaných služeb, které podnikateli šetří čas
(zajišťování pošty, poskytování informací po telefonu, sjednávání schůzek, správa firemního serveru,
příprava propagačních materiálů) a v případě zájmu dále plné spektrum služeb a poradenství (dále viz
poradenské služby). Začínající podnikatelé musejí řešit širokou škálu administrativních ale nikoliv
zcela složitých úkolů po omezenou dobu. Najmutí administrativní síly je vyloučené, protože ji v této
fázi nevytíží a navíc nesou riziko nekvalitního výběru. Inovační centrum může dodat profesionální
službu „zapůjčením vhodného zaměstnance“ po nezbytnou dobu.
Front-Office - možnost dočasného outsourcingu řízení vztahu s klienty a to v průběhu celého
pracovního týdne. Začínající podnikatel například skrze pracovníky Inovačního centra předává
zásilky/výrobky, vyřizuje přímou komunikaci, prezentuje výrobky nebo informuje potenciální
zákazníky o možnostech spolupráce. Inovační centrum se stává dočasným místem styku s firemními
zákazníky a to do doby, kdy růst tržeb umožní firmě převzít řízení styku s vlastními zákazníky na
profesionální úrovni.
2. Poradenství, mentoring, koučing
Poradenství se patrně stane jednou z klíčových rolí ICUK a také největší příležitostí profilovat se jako
instituce, která je schopna podnikům opravdu pomoci. Nejsložitější manažerskou rolí inovačních
center a podnikatelských inkubátorů je zvládnutí všech poptávaných služeb, protože ty se často velmi
liší podle charakteru poptávající firmy nebo instituce. Centra mají navíc často velmi omezený
rozpočet a tím také početnost realizačního týmu. S tímto problémem lze bojovat jednak výběrem
vhodných profesionálů do týmu Inovačního centra (business generalistů) a jednak vytvářením
kooperačních sítí s dalšími aktéry lokálního trhu, kteří se specializují do vyšší míry než Inovační
centrum a kterým spolupráce s Inovačním centrem a jejími klienty také přináší jinou (třeba i
nepeněžní) hodnotu. Příkladem může být spolupráce s místní advokátní kanceláří, která poskytuje
klientům Inovačního centra balíček právních služeb za poloviční hodinovou sazbu oproti ceníkové
ceně s vizí, že pravděpodobně se po rozvoji inovační firmy dostane k větším zakázkám rostoucí firmy,
která bude-li spokojená, nebude mít důvod hledat jinou právní kancelář. Jiným příkladem může být
dohoda s lokální bankou, která upustí od poplatků za zřízení a vedení účtu po dobu třeba prvních
dvou let apod. nebo dohoda s firmami, které poskytují dotační poradenství o zvýhodněných službách
pro klienty centra.
Poradenství poskytované centry zahrnuje podle lokální poptávky zpravidla:
a. Podnikatelské poradenství (zpracování podnikatelského záměru, založení firmy, základní právní
poradenství, živnostenská oprávnění, účetnictví a daně, lidské zdroje: inzerce, pracovně-právní
vztahy, nábory, základní PR a mediální poradenství, dotační poradenství)
b. Technická a digitální podpora (ICT)
c. Ochrana duševního vlastnictví a transfer znalostí
d. Marketingová podpora – zpracování marketingového průzkumu, rešerše, studie proveditelnosti,
koncepční studie
e. Organizace akcí (seminářů, konferencí a workshopů) na míru
ICUK by měl rozvinout dobrou znalost různých zdrojů financování a dotačních schémat. Vysoká míra
podrobnosti znalostí se očekává u dotačních příležitostí na vlastní činnosti ICUK, kdy by si měl být
schopen samostatně zpracovávat a obhajovat projektové žádosti. Méně podrobně (do úrovně výběru
vhodného dotačního titulu) by ICUK měl udržovat znalost dotačních schémat využitelných klienty
centra; znalost by měla být tedy do úrovně umožňující nasměrování klienta a odkaz na další instituce
nabízející podrobnou expertízu.
16
Komercializace intelektuálního vlastnictví může významné přispět k regionálnímu ekonomickému
rozvoji. K tomu, aby bylo možno duševní vlastnictví úspěšně komercializovat, musí existovat nejen
stabilní podnikatelské a institucionální prostředí, zdroje investičního kapitálu, výsledky výzkumu ke
komercializaci a komerční prostředí, které je schopno tyto výsledky absorbovat – ale také
kompetentní zprostředkovatelé technologického transferu. Tuto roli by ICUK mělo bezpodmínečně
hrát.
Duševní vlastnictví (Intellectual Property = IP) je možno komercializovat cestou licencí nebo nových
společností, které budou založeny na jeho rozvoj a využití. V České republice k zakládání takových
společností dochází velmi zřídka z mnoha důvodů, jedním z nich je neexistence zprostředkovatelů,
kteří by pomáhali překonávat rozdíly mezi „akademiky“ (původci IP) a „podnikateli“ (zakladateli
nových společností). Tyto rozdíly vyplývají z odlišných principů akademických a komerčních aktivit.
Zatímco výzkumníci jsou obvykle řízení vlastní touhou poznat dosud nepoznané, jsou zvyklí na
nepředpověditelné výsledky a o zaměření práce nejraději rozhodují sami, v komerční sféře musí být
výstupy předpověditelné a o zaměření činnosti rozhodují požadavky trhu.
ICUK by mělo v ideálním případě plnit roli zprostředkovatele mezi oběma skupinami, v ideálním
případě na území kraje. Vzhledem ke struktuře ekonomiky a vysokého školství v regionu je však
pravděpodobné, že partnera pro druhou stranu bude nutné hledat i mimo kraj. Inovační centrum
bude mapovat inovační prostředí v regionu a propojovat vhodné partnery. Půjde o velmi důležitou
aktivitu, která by měla odstranit bariéry mezi akademickým a podnikatelským světem, které začínají
tím, že o sobě vhodní partneři vůbec nevědí, protože akademický sektor neumí vysvětlit, jak jeho
výsledky mohou pomoci podnikům a podniky zase neumějí popsat, jakou konkrétní pomoc by při
svých inovačních aktivitách potřebovaly.
Mentoring
Uvádíme příklad Jihomoravského inovačního centra, které převzalo úspěšný model ze Švýcarska. Tzv.
Platinn podporuje start-up firmy při realizaci jejich podnikatelských inovačních projektů tím, že nabízí
služby sítě akreditovaných mentorů. Zpravidla se jedná o oblasti inovace produktu a služby,
organizační inovace, rozvoj distribučního modelu a výzkumu nových trhů a rovněž financování. Více o
tomto
mentoringovém
programu
na
http://www.platinn.ch/eng/Services
nebo
http://www.jic.cz/platinn.
Koučing
Rozdíl mezi mentoringem a koučingem je spíše v teoretické rovině, protože v oblasti start-up firem se
často prolíná či úplně stírá. Koučování (též koučing) je proces, podporující hledání individuálních
řešení a osobní rozvoj člověka v ním zvolené oblasti. Kouč není poradce nebo konzultant, ale hledá
řešení společně s klientem kladením těch správných otázek. Termín pochází z anglického slovesa
coach (trénovat, vést). Cílem je dostat se z výchozího bodu firmy do plánované destinace (cílového
stavu). Koučování je kombinace individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky
orientovaného tréninku; účelem je dosahování profesního a osobnostního rozvoje majitele nebo
jednatele firmy. Na rozdíl od mentoringu či odborného poradenství nedochází k poskytování rad,
znalostí, doporučení; dochází pouze k podpoře při využívání vlastních zdrojů nutných pro dosažení
stanovených cílů. Určitým příkladem z českého start-up prostředí je projekt CzechEkoSystem
realizovaný agenturou CzechInvest. Obdobou z oblasti průniku na trh Spojených států ze zahraničí je
aktivita US Access Market Center nebo z poslední doby česko-americká aktivita MeoHub. Podstatné
je v obou případech nasazení vlastních expertů a vlastní infrastruktury partnera na daném trhu a jeho
odměňování formou provize z uzavřených obchodů.
STARCUBE
JIC vyvinul vlastní formát tříměsíčního start-up akcelerátoru, který nazval STARCUBE. Stojí za ním
jednotlivci nebo malé týmy, které se během tří měsíců intenzivních workshopů a práce snaží vyrůst
do podoby rychle se rozvíjejících firem se sehraným týmem.
17
STARCUBE poskytuje:
•
znalosti z různých oborů od vedení lidí až po firemní účetnictví,
•
prostory pro práci v týmu přístupné 24 hodin denně,
•
možnost diskutovat o svých nápadech a plánech se zkušenějšími,
•
networking se schopnými a zajímavými lidmi,
•
zkušenosti a snad i první zákazníky či peníze.
Jednotlivé výzvy jsou vymezeny pouze pro projekty z určité oblasti (v roce 2015 například pro oblast
internetu věcí a IT bezpečnosti). Více informací na stránkách projektu: www.starcube.cz.
3. Komunikačně-networkingové aktivity
ICUK by mělo trvale napomáhat vytváření prostředí pro stimulaci výzkumu, vývoje a inovací. Půjde o
kontinuální proces, který je důležitý jak při rozjezdu inovační strategie, tak v jejím průběhu, kdy
stimuluje spolupráci mezi jednotlivými sektory / aktéry. Možné aktivity zahrnují studijní návštěvy;
rozšiřování výsledků průzkumů a studií; konference, semináře a workshopy; sběr a šíření příkladů
dobré praxe; webové stránky, newslettery; tvorba komunikačních kanálů, PR aktivity; webové služby;
popularizace inovací a inovačních firem prostřednictvím soutěží.
Propojení nabídky a poptávky v oblasti aplikovaného výzkumu
Nástroj „první linie spolupráce“ mezi vysokými školami / výzkumnými zařízeními a soukromou sférou.
Centrum může působit jako místo, kde mohou soukromníci najít odbornou podporu při řešení
krátkodobých, konkrétních problémů. Důležité je, že projekty jsou jasně definované, časově
ohraničené, s jasnými cíli, milníky a náklady. Mohou položit základ pro pozdější trvalou spolupráci a
pro zapojení akademiků do inovačního podnikání.
Klastry a sítě
Podpora mezifiremní spolupráce a rozvoje ve vybraných průmyslových odvětvích. Staví se na
odvětvích, která mají v regionu největší potenciál růstu. Umožňuje maximální využití původně
roztříštěných zdrojů pro celkové zlepšení celého odvětví. Musí vycházet ze skutečně společných
potřeb místních firem.
Propojené firmy vzájemně obchodují, spolupracují na projektech a sdílí marketingové aktivity. Tato
činnost je v zájmu samotných firem, proto většinou nevyžaduje výraznější veřejnou podporu.
Kromě těchto akcí může ICUK zvážit pořádání aktivit, které už se v českém prostředí uchytily a které
představují např. projekty JIC Brno nebo Technologického Centra Hradec Králové8.
120 vteřin pro firmy
Za každou firmu se však smí účastnit pouze jeden zástupce a podmínkou je prezentace společnosti
dle stanovených pravidel. Večer začíná oficiálními prezentacemi každé společnosti - každý zástupce
má 120 vteřin na představení činnosti firmy a oblastí pro možnou spolupráci. Následuje neformální
společenský večer s rautem či jiným programem, který nabízí prostor pro networking a domluvu
konkrétních spoluprací. Výhodou tohoto formátu je rychlost seznamování a množství obchodních
kontaktů, které může člověk za jeden večer posbírat.
Student Business Forum
(Konference pro studenty, kteří mají zájem rozvíjet vlastní projekty a nápady)
8
Aktivity úspěšných inovačních center v ČR jsou podrobněji popsány v příloze 4
18
TC Hradec Králové ve spolupráci s Univerzitou Hradec Králové pořádá každoroční konferenci Student
Business Forum, které se účastní kolem 50 studentů. Tématem fóra byl například marketing a public
relations. Účastníci získali zajímavé informace z oblasti marketingu, ale také věcné ceny a měli
možnost networkingu a osobních konzultací s přednášejícími. Prezentující jsou většinou lidé
z byznysu, zástupci inovačních center nebo pořadatelé studentských soutěží.
JIC Grill
Program JIC Grill umožňuje představit svůj projekt čtyřem byznys expertům a získat na něj cennou
zpětnou vazbu a tím se posunout zase o krok blíž k uskutečnění svého snu. Před JIC Grill zájemci
absolvují individuální trénink prezentačních dovedností. Přímo na akci si pak vyzkouší pětiminutový
start-up pitch a v dalších patnácti minutách diskutují se zkušenými podnikateli, specialisty na
obchodní i marketingové strategie. Díky tomu lze rychle odhalit silné a slabé stránky byznys záměru.
Po skončení JIC Grill probíhá neformální networking.
Obdobou JIC Grillu je například projekt „Nápad mě napad“, který realizuje Technologické centrum
Hradec Králové.
Microsoft inovační centrum
Microsoft inovační centrum (MIC) je společným projektem vybraného regionu a společnosti
Microsoft. Hlavním cílem MIC je prohlubovat znalosti o nových informačních technologiích
společnosti Microsoft u odborné veřejnosti a vytvářet prostředí usnadňující kooperaci a růst firem
v regionu. Služby MIC jsou jak pro firmy v daném regionálním inovačním centru, tak pro všechny
zájemce o přístup ke znalostem a technologiím Microsoftu z řad studentů i profesionálů. Ve světě
začala podobná centra vznikat od roku 2007 a dnes jich je již více než 110. Liší se velikostí i oblastmi
poskytovaných služeb, spojuje je však dlouhodobá podpora ekonomického růstu v regionu.
Výhody Microsoft inovačního centra:
•
networking ICT firem;
•
odborné semináře a školení pořádané v MIC;
•
bezplatné licence k produktům Microsoft pro inkubované firmy;
•
bezplatné odborné konzultace pro inkubované firmy;
•
MS Knihovna, IT laboratoř, videokonferenční zařízení;
•
Klientem MIC jsou nejen začínající ICT firmy s inovativním nápadem, ale i již zaběhlé
renomované ICT firmy, které potřebují nastartovat svůj další rozvoj, chtějí sledovat nejnovější
technologické trendy a být na ně připraveny.
4. Rozvoj lidských zdrojů
Rozvoj dovedností
Vzdělávací programy, které jsou přínosné pro zaměstnavatele (zajišťují jim vhodně vzdělanou
pracovní sílu), pro zaměstnance (zajištují jim profesní rozvoj a kariérní růst) a pro region (vhodné
dovednosti posilují pozici regionu ve vybraných oborech). Nabídka vzdělávacích programů musí být
flexibilní a orientované na potřeby průmyslu i studentů. Při tvorbě a náplni programů je nutná úzká
spolupráce vzdělávacích zařízení a soukromé sféry. Univerzity se tak podílejí na rozvoji klíčových
sektorů regionální ekonomiky, soukromé podniky naopak mohou těžit i z dalších aspektů spolupráce
s VŠ. Vysoká kvalita místního vzdělávání přispívá k udržení firem v regionu.
19
Podpora mobility
Podpora transferu vysokoškolských pracovníků a studentů mezi školou a soukromým sektorem.
Různá forma (praxe, stáže apod.). Zvyšuje zaměstnatelnost studentů, podporuje transfer poznatků do
soukromé sféry, může sloužit jako základ další spolupráce.
Přilákání a udržení talentů
Oslovení vybraných jednotlivců s vynikajícími znalostmi či dovednostmi a jejich přilákání do regionu,
případně jejich udržení v regionu. Péče o talenty dnes často nahrazuje dřívější investiční pobídky.
Nástrojů existuje celá řada (daňové úlevy, vysokoškolská kariéra atd.). Je nutno je plánovat v úzké
spolupráci mezi vzdělávacími zařízeními a soukromým sektorem, aby na sebe navazovaly jejich dílčí
aktivity.
Neexistuje jednoduchý recept – každý region je v jiné situaci a různé typy pracovníků reagují na různé
druhy pobídek.
Popularizace technických a přírodovědných oborů – Interaktivní vzdělávací a zážitkové akce
Univerzita Pardubice popularizuje vědu a technické a přírodovědné obory pořádáním interaktivních a
vzdělávacích akcí v rámci projektu „Brána vědě/ní otevřená“. Žáci základních škol, studenti středních
škol i jejich pedagogové se tak na jeden rok stanou součástí univerzitního vědeckého světa. Ke
spolupráci přizvala univerzita sedm partnerů, hlavními jsou pardubické střední školy. Jedná se o různé
typy populárně-naučných akcí, které se zaměřují především na prohloubení systematické práce se
studenty středních škol a jejich pedagogy. Během jediného roku pro ně připraví na dvě stě různých
vzdělávacích, populárně-naučných, zážitkových akcí, během kterých se zájemci detailněji seznámí
nejen s přírodními a technickými disciplínami, ale s moderní vědou a vědeckým bádáním obecně.
Univerzita chce žákům a studentům ukázat, že studium zejména technických a přírodovědných oborů
je zajímavé, umí být i zábavné a navíc jim může zajistit dobré pracovní uplatnění v jejich budoucím
životě. Žáci mohou absolvovat specializované workshopy a exkurze na pracoviště fakult, účastnit se
přednášek a besed, mohou se zapsat do technických zájmových kroužků, strávit v létě jeden týden
v univerzitní letní škole nebo se zapojit do badatelské činnosti. Probíhá řada odborných seminářů
z chemie, fyziky a matematiky, technologie a dopravy, restaurování nebo elektrotechniky a
informatiky. Kurzy jim mají pomoci zatraktivnit vyučovací hodiny, poradit, jak udržet pozornost
studentů nebo jak vzbudit zájem o danou problematiku. Cílem projektu je mimo jiné prohloubit
spolupráci mezi univerzitou a základními a středními školami v kraji a širším okolí.
Science centrum
Podstatně investičně náročnějším a dlouhodobě výkonnějším projektem je vybudování regionálního
Science centra. Příklady dobré praxe jsou v ČR dva: Techmania (http://www.techmania.cz/) a IQ Park
(http://www.iqpark.cz/cs/). Základní premisou je „Věda je zábava!“ Vzhledem k investiční náročnosti
lze alternativně smluvně zajistit využití stávajících národních science center pro účely Ústeckého
kraje.
Dalšími příklady jsou Den země s Akademií věd ČR (http://www.otevrena-veda.cz/den-zeme-s-av-cr/)
anebo Úžasné divadlo fyziky (ÚDIF, http://udif.cz/).
5. Financování projektů
Půjde o jeden z nejdůležitějších úkolů ICUK z pohledu dopadů do místní ekonomiky a skutečné
pomoci transferu technologií a spolupráci podnikového a akademického sektoru. Může se jednat o
přímou či nepřímou finanční podporu nejrůznějších aktivit inovativních malých a středních firem.
Je nutno odlišit vlastní financování ICUK, které je řešeno v kapitole 5.2, a pomoc firmám s přístupem
k financím.
20
Inovační centrum by mělo být klientovi schopno pomoci s identifikací vhodného dotačního projektu
(národní i evropské fondy) a dále s nasměrováním projektové žádosti, popřípadě s doporučením
partnerské instituce mající detailní expertizu a kapacitní zázemí pro zakázkový dotační management,
provést investment pitch, ukázat cestu k bankovním i nebankovním úvěrům, mikroúvěrům či
grantům pro start-up a spin-off firmy, kontokorentům, zárukám a zvýhodněným úvěrům či pojištění
při exportních aktivitách. V dalším pokračování by mělo zprostředkovat kontakty na sítě business
angels, rizikový kapitál a pre-seed kapitál (grant k financování doplňujícího výzkumu pro uvedení
výrobku na trh, popř. i výrobu prototypu, modelu apod.).
Inovační vouchery
Inovační vouchery představují nástroj podpory spolupráce firem s vědecko-výzkumnými institucemi,
úspěšně rozvinutý v celé řadě regionů v Evropě (Holandsko, Rakousko, Francie, Slovinsko). Inovační
(znalostní) voucher se dá označit za tzv. “slevový kupon“ pro podnikatelské subjekty na nákup
specifických služeb od vědecko-výzkumných institucí. Vouchery byly v České republice poprvé
představeny v roce 2009 Jihomoravským inovačním centrem v Brně, který se inspiroval programem v
Nizozemí. Inovační vouchery se ukázaly být efektivním nástrojem podpory spolupráce mezi firmami a
výzkumnými institucemi. Firmy mají možnost prostřednictvím voucherů nalézt potenciální přínosy ze
spolupráce s výzkumníky a současně jsou na tuto spolupráci lépe připraveni. Svět podnikatelské sféry
a svět akademického výzkumu funguje zcela odlišně a bez pochopení těchto odlišností je navazování
vzájemné spolupráce často spojeno s překonáváním řady zbytečných překážek. Určitou přidanou
hodnotou tohoto nástroje je také poměrně jednoduchá a rychlá administrace - jednoduchá žádost,
rychle provedená a proplacená zakázka, minimum nutných dokladů.
Zajímavé výsledky programu zaměřeného na inovační vouchery inspirovaly a motivovaly další regiony
v ČR k zavedení tohoto nástroje. V současné době lze o voucher zažádat celkem v 9 krajích České
republiky. Inovační vouchery mají v každém kraji jinou podobu, přizpůsobenou na míru místním
podmínkám a všude jsou využívány jako nástroj rozvíjení vzájemné důvěry a spolupráce mezi podniky
a vědecko-výzkumnými institucemi. Programy inovačních voucherů jsou organizovány z regionální
úrovně. Do konce roku 2013 bylo z veřejných financí ve všech regionech vyčleněno na vouchery
celkem 106,3 miliónů Kč; podáno 1243 žádostí a uděleno 406 voucherů.
Ústecký kraj již prošel prvním kolem inovačních voucherů na jaře 2015. Výzva byla vyhlášena
15. ledna 2015, alokace činila 3 milióny Kč a podáno bylo 45 žádostí. Z nich bylo 29 úspěšných,
10 žádostí bylo vyřazeno pro nesplnění formálních požadavků a 6 z důvodů věcných (nízká
inovativnost předložených projektů). Mezi partnerskými výzkumnými organizacemi byla nejčastěji
uvedena ČVUT (13) a na druhém místě UJEP (8), což ukazuje schopnost místní školy úspěšně
spolupracovat s podnikatelskou sférou. Žadatelé podnikají v oborech typických pro region, kterými
jsou strojírenství (9), chemie (6), elektro (6) a těžba (6), zastoupeny byly i „nové“ obory, kterými jsou
nanotechnologie, sanace nebo lékařství a kosmetika. První kolo je možno hodnotit jako úspěšné a
plánuje se jeho pokračování, které už by mohlo administrovat ICUK.
Další kraje / instituce již zřídily konkrétní fondy na pomoc inovačnímu podnikání:
Regionální podpůrný zdroj
Regionální podpůrný zdroj je společnost s ručením omezeným stoprocentně vlastněná Zlínským
krajem, která je založena za účelem podpory rozvoje podnikatelské činnosti a realizace rozvojových
projektů. Podpora ekonomického rozvoje ve Zlínském kraji reaguje na hlavní překážku ekonomického
rozvoje – ztížený přístup ke kapitálu, kterou pociťují vybrané skupiny podnikatelských subjektů,
zejména začínající podnikatelé, mikropodniky, inovační podkapitalizované podniky, podniky ve fázi
růstu a podniky čerpající podpory ze SF EU. Hlavní překážkou rozvoje je časový nesoulad mezi
realizací projektů a tokem finančních prostředků z dotačních titulů.
21
PRE SEED fond VŠB – Technické univerzity Ostrava
Výzkumníci (jak jednotlivci, tak týmy) mohou své návrhy projektů přihlašovat v Centru podpory
inovací VŠB, přičemž toto centrum vyhlašuje sběr návrhů tzv. dílčích projektů. Vědeckovýzkumné
týmy i jednotlivci univerzity tak mají možnost získat prostředky pro realizaci fáze proof-of concept
přípravy komercializace svých výzkumně vývojových výstupů do praxe.
Venture kapitál
Venture kapitál představuje finanční prostředky sloužící k investování do velmi rychle rostoucích
inovativních projektů, je založen na vstupu investora do vybraného podniku prostřednictvím navýšení
jeho základního kapitálu. Tento finanční nástroj nabízí fondy rizikového kapitálu. Fond vstoupí do
podniku a dodá mu potřebný kapitál, čímž získá příslušný, zpravidla menšinový podíl. Vedle
finančních zdrojů investor přináší i aktivní přístup k řízení firmy formou strategického, obchodního a
finančního poradenství. Taková investice by měla podpořit postup firmy do další fáze jejího vývoje a
přispět k růstu její tržní hodnoty.
V České republice působí řada zahraničních ale i českých soukromých investorů sdružených pod
Českou venture kapitálovou asociací. Bližší informace o vývoji českého venture kapitálového trhu,
možnostech financování a jednotlivých venture kapitálových fondech jsou na stránkách www.cvca.cz.
6. Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje
Koordinační role ICUK v oblasti regionální inovační politiky má srovnatelnou důležitost s jeho rolí
v oblasti podpory inovačních aktivit firem a výzkumných organizací a jejich spolupráce. Stejně tak
jako v této oblasti i koordinační role centra bude záviset na tom, jaké postavení si v kraji vybuduje,
jakou spolupráci a komunikaci naváže s ostatními partnery, ale také na tom, jakou bude mít podporu
od zakladatelů a od samospráv, které regionální inovační politiku vytvářejí a pro které může centrum
realizovat programy této politiky.
Koordinační role znamená především zprostředkování komunikace, výměny a sdílení informací a
slaďování strategických záměrů, cílů a aktivit různých hráčů, resp. hledání a podporu synergických
efektů aktivit různých hráčů. Koordinační role se odehrává v několika úrovních, které jsou naznačeny
na následujícím schématu:
Obrázek 1: Projekty jako „špička ledovce“
Projekt
Program
Politiky
Finance
Politický, institucionální a právní
kontext
Zdroj: Závěrečná zpráva projektu ABCap, ECORYS, říjen 2004, adaptováno autory
V nejnižší úrovni leží koordinace projektů, která je sama o sobě náročným úkolem, zvláště v prostředí,
kde je implementace projektů vedena externími pravidly, termíny a kritérii danými převážně
operačními programy. Pokud se koordinace na projektové úrovni soustředí na úsilí o koordinaci
k realizaci již připravených projektů, bude nutně selhávat nebo bude mít omezený výsledek se shora
uvedených důvodů. Podmínkou úspěšné koordinace projektů – realizace intervencí – je úspěšná
22
koordinace a komunikace v úrovni inovačních programů a politik, které mají dlouhodobější horizont a
které by měly (ne vždy tak činí) projekty generovat a které by měly být jednotlivými projekty
naplňovány.
Koordinační role ICUK proto začíná v úrovni koordinace inovační politiky kraje, na jejímž vytváření by
mělo centrum participovat a pro kterou by mělo přinášet podklady jak samo, tak ve spolupráci
s dalšími hráči. Koordinační role v tomto případě spočívá v hledání (či napomáhání hledání)
společných zájmů různých významných hráčů v kraji a v úsilí o sladění jejich zájmů, které jsou
mnohdy různorodé. Mezi významné hráče v tomto smyslu patří zejména podniky a mezi nimi ty, pro
které jsou inovace a výzkum a vývoj důležitou aktivitou, dále výzkumné organizace (veřejné i
soukromé), podnikatelské organizace a krajská a městské samosprávy, jejichž inovační politika
reaguje na potřeby významných inovačních aktérů v kraji.
Inovační politika se promítá do regionální inovační strategie a do programů na podporu inovací, které
by měly zohledňovat záměry a cíle různých hráčů, a v nichž je opět koordinační a zprostředkovatelská
role ICUK důležitá, podobně jako v případě koordinace v oblasti inovační politiky. Ve sféře
programové a strategické je role ICUK nejenom v koordinaci při vzniku programů tak, aby jejich cíle a
záměry na sebe navazovaly, ale především v koordinaci různých dílčích intervencí, realizovaných
různými hráči v inovačním systému tak, aby se zajistilo, že jejich výsledky budou provázány
v případech, kdy to je potřebné, a že budou mít synergické efekty v úrovni strategické a programové.
Proto je jedním z důležitých úkolů ICUK koordinace regionální inovační strategie – tedy koordinace
různých opatření, projektů a aktivit tak, aby co nejefektivněji vedly k dosažení cílů v prioritních
oblastech strategie.
Koordinace v programové a strategické úrovni představuje také úsilí o sladění intervencí, které jsou
realizovány z vnějších zdrojů (např. z operačních programů). Toto úsilí směřuje do projektové úrovně
a spočívá ve snaze o provázání aktivit různých hráčů, snažících se získat podporu z různých, na
regionální úrovni zpravidla nezávislých zdrojů a programů, s cílem využívat vnější zdroje
s maximálním efektem pro naplnění cílů regionální inovační strategie. Stejně důležitou koordinační
rolí vůči vnějším programům a strategiím je identifikace potřeb a provázání intervencí z programů,
jejichž zaměření není primárně inovační, které však svojí povahou mají na inovační prostředí v kraji
velký dopad. Jedná se zejména o programy zaměřené na vzdělávání, na programy zaměstnanosti, a
také o některé investice do infrastruktury, které mohou mít na inovační aktivity v kraji přímý dopad.
Koordinace intervencí realizovaných z vnějších zdrojů na programové úrovni je v českých podmínkách
značně obtížná a v této oblasti nelze očekávat velké úspěchy, protože programové zaměření
národních a evropských programů zohledňuje především národní priority a cíle. Na druhou stranu
ICUK představuje organizaci, která bude vybavena nástroji a informacemi, sloužícími pro prosazování
regionálních potřeb (potřeb různých hráčů v regionu) na národní úrovni, v národních a evropských
programech. V této oblasti je role centra také v tom, že bude v národních a evropských programech
vyhledávat příležitosti pro realizaci aktivit a intervencí, které jsou součástí regionální inovační
strategie. Nejedná se o zajišťování souladu národních a regionální strategie, ale o identifikaci
takových příležitostí na národní úrovni, které umožní realizovat intervence v kraji, vedoucí k naplnění
cílů regionálních. V tomto smyslu je expertní činnost ICUK, jeho činnost zprostředkovatele informací a
jeho komunikace s různými aktéry v kraji významná. V této souvislosti je důležitá také koordinace se
strukturami, které budou koordinovat aktivity v oblasti strategie inteligentní specializace (RIS3) na
krajské a národní úrovni.
Koordinační role ICUK se týká také spolupráce s orgány i jednotlivými hráči v sousedních zemích –
přeshraniční spolupráce se Saskem a Polskem. Tato spolupráce a její koordinace mají více úrovní, jak
vyplývá z předchozího textu a koordinační role centra se týká jak úrovně programové – návaznost a
možné synergie jednotlivých programů a strategií na podporu inovací a VaV, tak úrovně projektové.
Na projektové úrovni patří mezi nejvýznamnější úkoly ICUK vyhledávání a podpora vzniku společných
či partnerských projektů a podpora spolupráce jednotlivých firem navzájem, nebo firem a
23
výzkumných ústavů (a vysokých škol) na obou stranách hranice s cílem posílit inovační výkonnost
místních ekonomik.
Významnou podmínkou koordinační role ICUK je jeho znalost prostředí a v něm probíhajících změn.
ICUK proto musí být schopno systematicky provádět analýzy krajského inovačního prostředí,
podmínek pro inovace v kraji, musí mít přehled o nejvýznamnějších inovačních aktérech v soukromé i
veřejné sféře a musí s nimi pravidelně komunikovat, vyměňovat si informace a budovat dlouhodobý
partnerský vztah.
Koordinační role ICUK je do velké míry závislá také na institucionálním uspořádání centra a na jeho
zřizovatelích. Věrohodnost centra a důvěra v jeho činnost se bude, mimo jiné, odvíjet také od toho,
jakou podporu bude mít centrum od zřizovatelů a v jakém rozsahu a jakou formou budou s centrem
spolupracovat. Silné institucionální zakotvení ICUK, nikoliv ve smyslu závislosti či výkonné složky
zřizovatelů, ale ve smyslu silné podpory činnosti centra ze strany zřizovatelů, je klíčovou (nutnou,
nikoliv postačující) podmínkou jeho koordinační role v regionálním inovačním systému.
24
3. Aktéři centra, role kraje
Partnerství mezi klíčovými hráči inovačního ekosystému je nutnou a důležitou podmínkou pro dobře
fungující inovační centrum. Potvrzují to příklady dlouhodobě a kvalitně operujících center ve světě i
v Česku (viz Příloha 4). Význam partnerství je ještě umocněn nerozvinutostí inovačního ekosystému
v Ústeckém kraji a tím, že kraj jako hlavní iniciátor projektu nemá s realizací inovačního centra
předchozí zkušenosti a zároveň nedisponuje komplexní znalostní bází a kompetencemi potřebnými
pro přípravu a zajištění všech atributů a služeb správně fungujícího inkubátoru. Zásadní podmínkou
pro úspěšnou přípravu a rozjezd projektu inovačního centra je nalezení lídra nebo lídrů, kteří by stáli
v čele projektu, převzali by za něj institucionální a současně osobní záštitu. Dosavadní získané
poznatky o situaci v kraji vedou k tomu, že těmito lídry by měly být společně kraj, univerzita a
zástupce podnikatelského sektoru. Partnerství těchto klíčových institucí musí obsahovat dlouhodobý
závazek k leadershipu a podpoře projektu. Dlouhodobou podporou se rozumí závazek nejméně na
dobu 5–10 let.
Partnerství mezi klíčovými hráči podílejícími se na přípravě projektu podnikatelského inkubátoru by
obecně mělo mít následující atributy:
 Partnerství je písemně potvrzeno (smlouvou o spolupráci / memorandem či obdobnou
formou) a má jasně definovaný obsah;
 Obsahuje jasně definované role partnerů, hodnotu, kterou do projektu inkubátoru vkládají
(nemusí být pouze finanční) a zároveň benefity, které jim činnost inkubátoru přináší;
 Řeší také další rozvoj partnerství, identifikuje další potenciální partnery, které je vhodné pro
projekt inkubátoru získat;
 Má jasně definované cíle a metriky, pomocí nichž lze měřit dosažení stanovených cílů.
Na potřebu partnerství odpověděli tři partneři z veřejného / neziskového sektoru Ústeckého kraje
uzavřením Memoranda o partnerství a spolupráci v oblasti výzkumu, vývoje, inovací a transferu
technologií mezi Ústeckým krajem, Univerzitou Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem a Krajskou
hospodářskou komorou Ústeckého kraje dne 30.6.2014. Tato trojice rovněž reprezentuje tzv. triple
helix9, tj. partnerství veřejného sektoru, akademického výzkumu a průmyslu, které je obecně
považováno za klíčového hráče v podpoře rozvoje konkurenceschopnosti založené na inovacích. Dále
se ukazuje, že je vhodné, aby ICUK byl zřízen partnery z veřejného / neziskového sektoru, a to
minimálně ze dvou důvodů:
1. Úkolem organizace bude všeobecná podpora podnikatelského prostředí a růstu
konkurenceschopnosti místní ekonomiky založené na inovacích – přímá účast jednotlivé
firmy by mohla způsobit narušení rovného prostředí;
2. Pro účast v operačních programech je výhodnější (někdy nezbytné), aby organizace nebyla
podnikatelskou organizací.
Ústecký kraj bude hlavním garantem činnosti centra, protože zajištění ekonomického rozvoje kraje je
mimo jiné jeho úkolem ze zákona. To předpokládá na prvním místě poskytování politické podpory –
ve vědecké i politické literatuře až do 90. let minulého století převládal názor, že veřejný sektor má za
úkol podporovat vědu / základní výzkum, zatímco podpora aplikovaného výzkumu / transferu
technologií mu nepřísluší. Tento názor však prošel vývojem a dnes hrají národní i regionální vlády
mnoha (i západních, tradičně „kapitalistických“) zemí podstatnou roli i v podpoře aktivní spolupráce
mezi soukromým sektorem a akademickou sférou.
Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem je největší a nejstarší vysokou školou v kraji,
jedinou univerzitou a jedinou školou s vlastním kampusem. Stále důležitější se pro ni stává tzv. třetí
9
Etzkowitz, H. (2002): The Triple Helix of University-Industry-Government, Implications for Policy and Evaluation, Science
Policy Institute, Working Paper 2002/11, SISTER, Stockholm, 17 p.
25
role (vedle výuky a vědy a výzkumu), kterou je přenos výsledků výzkumu do ekonomické praxe. UJEP
si je zároveň dobře vědoma nelichotivé pozice Ústeckého kraje v rámci ČR ve výdajích na vědu a
výzkum a podle principu triple helix souhlasí s rozšířenou rolí univerzity v inovacích a ekonomickém
rozvoji. Na činnosti ICUK je navíc ochotna se podílet i ekonomicky nad rámec členského příspěvku
např. formou poskytnutí vybavených prostor. Další role univerzity zahrnují popularizaci a rozvoj
podnikavosti u studentů/absolventů, identifikaci výsledků výzkumu vhodných pro komercializaci
formou zakládání start-upů a zprostředkování poskytování vlastních VaV kapacit a specializovaných
služeb pro inovativní firmy.
Krajská hospodářská komora zastupuje podnikatelský sektor a měla by přenášet jeho požadavky.
Hlavní výhody ICUK vidí v podpoře konkurenceschopnosti firem. Podle KHK se činností centra zvýší
motivace firem k inovacím, protože region potřebuje produkci s vyšší přidanou hodnotou, ne výrobu
založenou na levné pracovní síle. Firmy dále chtějí pomoci při navazování partnerských vztahů
s výzkumnými organizacemi (různé dílčí aktivity řešit systémově). Komunikací s výzkumnými
organizacemi dosáhnout toho, že budou podpořeny investice do infrastruktury VaV dle poptávky
firem (laboratoře, zkušebny apod.). KHK má rovněž stanoveny v RIS3 strategii úkoly, jejichž plnění
bude usnadněno působením ICUK.
Dalšími partnery / členy spolku se do budoucna mohou stát např. města Ústeckého kraje (zejména
krajské město Ústí nad Labem a další města zapojená do ITI) a veřejné výzkumné organizace s právní
subjektivitou a sídlem v kraji.
Dle navržených stanov právní formou ICUK bude tedy spolek jako právnická osoba založená dle
ustanovení § 214 a následující zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník a zakládajícími členy budou:
a)
Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem, se sídlem Pasteurova 3544/1, 400 96
Ústí nad Labem, IČ: 44555601;
b)
Ústecký kraj, se sídlem Velká Hradební 3118/48, 400 02 Ústí nad Labem, IČ: 70892156;
c)
Krajská hospodářská komora Ústeckého kraje, se sídlem Mírové náměstí 3097/374, 400 01
Ústí nad Labem, IČ: 70894612.
Účelem spolku je vybudovat v rámci účinné spolupráce jeho členů systematickou institucionální
podporu vědecké a výzkumné činnosti v Ústeckém kraji, její aplikace do praxe a zajištění trvalé
podpory inovační činnosti v aplikační sféře, transferu technologií, stejně jako podpory přeshraniční
spolupráce výzkumných institucí a podniků. Cílem je podpořit intenzitu, kvalitu a rychlost šíření
inovací a transferu technologií do hospodářské praxe regionu10.
Úkolem zakládajících i dalších řádných členů spolku bude v první řadě činnost Inovačního centra
strategicky řídit a současně podporovat a spolufinancovat. Pravomoci, činnosti a odpovědnosti těchto
aktérů jsou ukotveny ve stanovách spolku, zejména v odstavci 8.
V ideálním případě se budou všichni partneři / zakladatelé podílet na činnosti centra rovnoměrně a
rovným způsobem si i rozdělí příspěvky na provoz. V takovém případě by bylo možno stanovit výši
členského příspěvku, který partneři budou platit, a s rostoucím počtem členů by se příspěvek buď
snižoval, nebo naopak rostl rozpočet centra. Toto uspořádání je pro dva z partnerů neproveditelné,
proto bude nutné rozhodnout pouze o symbolické výši členských příspěvků a příspěvky centru řešit
formou dotace. S tím už jsou ovšem spojeny první praktické problémy. Zatímco členský příspěvek
může doputovat na účet ICUK prakticky okamžitě s jeho založením, smlouvu o dotaci je nutné „mít
s kým uzavřít“, centrum by před tím mělo aspoň nějakou dobu fungovat a minimálně musí mít
ředitele.
Finanční podpora Ústeckého kraje je pro činnost centra samozřejmě klíčová i v případě, že ICUK bude
podpořen ze strukturálních fondů (OP PIK, OP VVV). I tehdy bude nutné poskytnout spolufinancování
10
Stanovy spolku „Inovační centrum Ústeckého kraje, z.s.“ ze dne 31.5.2015
26
a peníze na dobu před tím, než případná dotace dorazí. V rozpočtu kraje tak budou muset být
vyčleněny prostředky na různé formy podpory centra včetně prostředků na inovační vouchery,
případně jiné finanční nástroje, které bude centrum spravovat.
Jakkoliv bude finanční podpora kraje patrně nejvíce diskutovanou a více či méně obtížně
„schvalovatelnou“, samotné finance kvalitní práci ICUK nezajistí. K tomu je nezbytná tzv. „strategická
podpora“, kdy kraj bude práci centra monitorovat, bude vytyčovat její směr a stanoví strategické cíle.
Po odborné stránce musí na krajském úřadu existovat odbor (nejspíš odbor strategie, přípravy a
realizace projektů), který bude odborným garantem práce centra, bude schopen diskutovat jeho cíle
a jejich naplňování a přinášet nové podněty pro ICUK. Politické zadání bude předkládat a kontrolní
činnost ze zákona vykonávat krajské zastupitelstvo, přičemž patrně využije některé své orgány, jako
je komise pro VVI. Relativně novou institucí je Krajská rada pro konkurenceschopnost (KRK), kde jsou
zastoupeni jak všichni zakladatelé centra, tak další relevantní organizace, a která má za úkol řídit
realizaci krajské RIS3 strategie. Zejména v případě, že bude ICUK plnit funkci Smart akcelerátoru a
zaměstná krajského S3 manažera, bude KRK monitorovat a spoluřídit činnost centra.
27
4. Personální zajištění centra
Z činnosti předních inovačních center vyplývá, že není efektivní zajišťovat všechny činnosti
samostatně. Efektivní je to pouze u těch činností, které se často opakují, mají zásadní dopad nebo
strategický význam a umožňují využívat plně kapacity zaměstnaného specialisty. Naopak je vhodné
smluvně najímat partnerské organizace na činnosti sice spadající do oblasti zájmu inovačního centra,
ale jinak činnosti málo se opakující, vysoce odborné či naopak rutinní. Za tímto účelem ICUK buduje
síť vhodných regionálních partnerských organizací, které v případě potřeby využívá k plnění takových
úkolů (zpravidla za partnerskou cenu, která je nižší než tržní). Příklady partnerských organizací jsou
lokální banka, patentová kancelář, dotační agentura, účetní a daňový poradce apod.
Navrhovaná organizační struktura ICUK je znázorněna na obrázku a vyplývá z platných stanov. Je
třístupňová a zahrnuje valnou hromadu, ředitele a jeho zaměstnance. Kontrolním orgánem
odpovědným valné hromadě je Kontrolní komise. Tu jmenuje valná hromada. Ředitel inovačního
centra vzejde z výběrového řízení a je jmenován valnou hromadou ICUK. Té také odpovídá za činnost
a pravidelně reportuje. Ředitel po svém jmenování vyhlašuje výběrová řízení na další pozice dle
schváleného rozpočtu a plánu činností, vybírá další zaměstnance a z jejich středu si volí svého
zástupce. Vztah ředitele a zaměstnanců je dán jednostupňovou liniovou organizační strukturou.
V případě nepřítomnosti ředitele jeho role plní jeho zástupce; role statutára ovšem jen v zákonných
mezích a s platnou plnou mocí.
Obrázek 2: Organizační struktura ICUK
Valná hromada
Kontrolní komise
Ředitel ICUK
Zaměstnanci
Zejména manažerské role plní ředitel inovačního centra. Ostatní role jsou víceméně odborné
(manažer transferu technologií, manažer podpory podnikání, finanční manažer, manažer marketingu
a PR, ICT manažer). Z této skupiny odborných manažerských pozic si ředitel volí svého zástupce.
Předpokládáme, že v Inovačním centru budou postupně vytvořeny následující pracovní pozice, a to
v první fázi:




Ředitel inovačního centra
Manažer transferu technologií
Manažer podpory podnikání / Manažer podpory inovací
S3 manažer11
Pro hladké nastartování činností ICUK doporučujeme, aby ředitel inovačního centra a jeho zástupce
pracovali hned zpočátku na plný pracovní úvazek. Pracovní úvazek dalších pracovních pozic se může
postupně zvyšovat dle potřeb ICUK.
Zatímco ředitel inovačního centra je hodnocen vrcholným orgánem ICUK, hodnocení ostatních
zaměstnanců provádí ředitel inovačního centra samostatně ve své výlučné kompetenci. K nastavení
cílů zaměstnanců a jejich následnému hodnocení přiměřeně použije znění Přílohy č. 2.
11
Pozice S3 manažera v ICUK souvisí s rolí centra jako Smart Akcelerátoru a je podmíněna existencí tohoto projektu
28
Ředitel inovačního centra
Popis pozice:
Celkové řízení centra po stránce obchodní, provozní, personální, finanční, a projektové. Reporting
valné hromadě. Řídí se pokyny valné hromady, je nadřízen všem zaměstnancům. Na základě pověření
je v rámci řízení projektu nadřízen osobám, které se na projektu podílejí eventuálně osobám
vykonávajícím externí služby pro centrum.
Základní povinnosti a hlavní úkoly:




Zabezpečuje strategické a taktické řízení centra
Zajišťuje kontakty s klienty a dalšími partnery
Sleduje podnikatelské příležitostí
Sleduje podpůrné nástroje pro firmy v regionu a navrhuje jim účast v projektech
Požadavky:





VŠ vzdělání, aktivní znalost alespoň 2 jazyků (AJ podmínkou, NJ výhodou12)
Komunikativnost, schopnost aktivního jednání na mezinárodní úrovni
Praxe v průmyslu a/nebo aplikovaném výzkumu
Řidičský průkaz na OA
Znalost PC v rozsahu Microsoft Office (Word, Excel, Access, PowerPoint)
Hodnocení a motivační systém:
Fixní mzda s běžnými zaměstnaneckými benefity (stravenky, dovolená nad rámec zákona, použití
mobilního telefonu a notebooku pro osobní potřebu, polopružná pracovní doba, příspěvek
zaměstnavatele na penzijní/životní pojištění, rekreaci apod.) na základě Pracovní smlouvy. Měsíční
mzda by se měla v daném regionu pohybovat v rozmezí 35.000,- Kč - 55.000,- Kč dle dosaženého
vzdělání, délky a kvality praxe vč. zahraniční praxe, jazykové vybavenosti, digitální gramotnosti,
osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti.
Roční (pololetní) odměna stanovená exaktně na základě Manažerské smlouvy a stavu plnění
vytyčených cílů a indikátorů (nad rámec běžné operativy). Zpravidla je maximální roční výše odměny
počítána jako 30-50% roční fixní mzdy s tím, že jsou dopředu stanoveny váhy jednotlivým cílům a dle
procenta plnění těchto cílů se exaktně spočítá výsledná odměna, aby se vyloučilo subjektivní
neodborné hodnocení a následná frustrace manažera. Navrženou odměnu ve výši dle Přílohy č. 1
schvaluje vrcholný orgán ICUK.
Návrh manažerských cílů a hodnocení pro druhou polovinu 2015 a 2016 jsou v příloze.
Manažer transferu technologií
Popis pozice:



Zajišťuje propagaci transferu technologií mezi podniky i výzkumnými organizacemi v rámci kraje
Komunikuje s výzkumnými pracovišti, monitoruje jejich výstupy, pomáhá se zajištěním jejich
ochrany. Systematicky vyhledává příležitosti ke společným výzkumným aktivitám podniků a
akademického sektoru. Prezentuje potenciál výzkumných pracovišť. Poskytuje konzultace
k tématu ochrany duševního vlastnictví a jeho využití.
Zajišťuje transfer technologií (komercializaci) a spolupracuje na komercializaci technologií a
znalostí (nalezení klíčových partnerů nebo spolupracujících subjektů, nastavení a vedení
komunikace s nimi, dojednání obchodních podmínek transferu)
12
Kromě znalosti anglického jazyka by vzhledem k blízkosti německých trhů a možnostem přeshraniční spolupráce bylo
vhodné, aby nejlépe ředitel inovačního centra anebo jeho zástupce prokázali velmi dobrou znalost jazyka německého.
29





Spolupracuje na přípravě a realizaci projektů navazujícího výzkumu/vývoje technologií a znalostí
vzniklých v kraji (projekty především ve spolupráci s aplikačními subjekty)
Monitoruje běžící VaV projekty s aplikačními výstupy z pohledu komerčního využití, zajišťuje
zhodnocení komerčního potenciálu/spolupracuje na zhodnocení komerčního potenciálu
Monitoruje inovační potřeby firem, identifikuje možnosti spolupráce s výzkumnými pracovišti na
řešení těchto problémů
Provádí analýzu příležitostí zakázkového výzkumu
Poskytuje podporu při uplatňování patentů a užitných vzorů
Požadavky:










VŠ vzdělání (Ph.D./CSc. nebo vlastní praxe z firemního výzkumu a vývoje výhodou)
Orientace a znalost komerčního prostředí (přesahy na přírodní vědy či oblast ICT výhodou)
Zkušenosti s problematikou transferu technologií a znalostí z akademického prostředí do praxe
výhodou
Znalost strukturálních fondů výhodou
Anglický jazyk slovem i písmem, němčina výhodou
Výborné komunikační a organizační schopnosti
Aktivní přístup k řešení problémů, pečlivost, samostatnost, zodpovědnost
Schopnost práce v týmu, flexibilita, odolnost vůči stresu
Ochota se vzdělávat
Znalost práce na PC adekvátní pro danou pracovní pozici
osobnostního profilu a významných úspěchů v dosavadní profesionální činnosti. Hodnocen bude
s použitím indikátorů pro transfer technologií v příloze 2.
Manažer podpory podnikání
Popis pozice:












Konzultace a poskytování služeb zejména firemnímu sektoru a výzkumným organizacím
Poradenství v oblasti rozvoje podnikání a inovací
Poradenství v oblasti evropských a národních projektů podpory podnikání a inovací
Poradenství v oblasti finančních nástrojů pro podnikatele
Práce s informacemi o nástrojích podpory podnikání a inovací
Spolupráce se subjekty inovační infrastruktury v kraji
Organizace akcí spojených s podporou vzniku, s identifikací, posuzováním a rozvojem
podnikatelských nápadů
Zajišťování a koordinace aktivit zaměřených na zahajování podnikatelských aktivit
Podpora komercializace výsledků výzkumu a vývoje, včetně poradenství o vhodných nástrojích
komercializace (založení spin-off apod.)
Zajišťovat intenzivní rozvoj nově vznikajících inovativních firem
Propojování firem s vhodnými kontakty v Česku i zahraničí
Podíl na výběru nových firem do programů centra
30
Požadavky:







Ukončené VŠ vzdělání
Přehled a zkušenosti v oblasti národních a evropských projektů podpory rozvoje podnikání,
aplikovaného výzkumu a inovací
Přehled v oblasti finančních nástrojů pro podnikatele
Anglický jazyk slovem i písmem na dobré uživatelské úrovni
Pokročilý uživatel/ka MS Office a Internetu
Dobré komunikační a organizační schopnosti, schopnost týmové práce
Schopnost samostatné činnosti, preciznost
s použitím indikátorů pro podporu podnikání v příloze 2.
S3 Manažer
Popis pozice






Komplexní koordinace přípravy a realizace aktivit Smart akcelerátoru a krajské RIS3 strategie
Celková odpovědnost za všechny aktivity Smart akcelerátoru
Koordinační funkce ICUK v inovační politice kraje
Koordinace a komunikace s partnery v rámci inovačního ekosystému kraje
Koordinace činnosti inovačních platforem
Spolupráce na realizaci RIS3 strategie
Požadavky:









Ukončené VŠ vzdělání
Znalost a schopnost používat obecné ekonomické principy a pojmy. Orientace v ekonomickém a
finančním řízení, včetně přehledu o finančních službách a produktech
Znalost strategického řízení regionálního rozvoje
Znalost projektového a programového řízení
Orientace v právním systému
Anglický jazyk slovem i písmem na dobré uživatelské úrovni
Pokročilý uživatel/ka MS Office a Internetu
Dobré komunikační a organizační schopnosti, schopnost týmové práce
Schopnost samostatné činnosti, preciznost
zejména dle plnění úkolů Smart akcelerátoru a implementace S3 strategie.
31
Následně s tím, jak bude Inovační centrum růst a plnit další úkoly, bude vhodné obsadit další
specializované pracovní pozice, kterými jsou zejména:



Finanční manažer
Marketingový a PR manažer
ICT manažer
Finanční manažer
Popis pozice








stanovování finanční strategie a postupů
tvorba ročních plánů a rozpočtů
hodnocení rizikovosti projektů
analýza finančních ukazatelů
poskytování finančních analýz a doporučení
reprezentace organizace na jednáních
organizace a koordinování činnosti podřízených manažerů
zajištění efektivnosti hospodaření organizace
Zaměstnanecké podmínky:
Marketingový a PR manažer
Popis pozice



je zodpovědný za public relations a společenské vnímání centra
podílí se na oblastech produktového managementu, marketingové komunikace, distribučních
kanálů a zákaznické péče nebo za ně přímo zodpovídá
navrhuje rozpočet a mediální plán marketingové komunikace
ICT manažer
Popis pozice

zodpovídá za správu HW, SW, komunikační infrastruktury a serverů, navrhuje optimalizaci
jejich provozu, řeší havarijní stavy, navrhuje a realizuje potřebná opatření v oblasti jejich
konfigurace s cílem zabezpečit jejich funkčnost, výkonnost, dostupnost a bezpečnost
32


zajišťuje spolehlivý chod virtuální infrastruktury a optimalizuje její výkon
poskytuje odbornou pomoc uživatelům služeb centra, vyhodnocuje požadavky uživatelů a
navrhuje optimální řešení
33
5. Finanční a ekonomická analýza
5.1. Náklady na provoz centra
V tuto chvíli existuje velká řada neznámých pro to, aby bylo možno odpovědně připravit roční
rozpočet ICUK. Byly zpracovány 3 varianty, přičemž v každé z nich tvoří rozhodující položku osobní
náklady. Výsledné údaje jsou pochopitelně jen orientační a ve skutečnosti se budou jistě lišit, ale
odchylka by při daném počtu zaměstnanců a zvolené průměrné mzdě neměla být vyšší než 10 – 15 %
uvedených částek. Určitým praktickým příkladem rozpočtu inovačního centra je případová studie TIC
ČKD Praha uvedená v Příloze č. 3.
Varianta I – minimální
Ta počítá v prvních dvou letech se 2, později se 3 zaměstnanci. Předpokládá, že ICUK nebude platit
nájemné a že základní vybavení bude poskytnuto zakladateli, nicméně v kalkulaci jsou náklady na
nájemné uvedeny, aby mohl být započítán příspěvek partnera, který prostory pro ICUK poskytne.
Osobní výdaje vycházejí z průměrné mzdy 35000 Kč měsíčně hrubého, nástup třetího zaměstnance
plánujeme v lednu 2017. Ceny nájemného se pohybují mezi 100 a 150 Kč za metr a měsíc. Energie,
tedy teplo, elektrickou energii, vodné a stočné a odvoz odpadků uvažujeme ve výši 1000 Kč na metr a
rok. Cestovné vychází z počtu 5 cest za měsíc na zaměstnance s průměrem 150 km a použití vlastního
osobního automobilu – viz např. http://www.penize.cz/kalkulacky/cestovni-nahrady#cestovninaklady.
Náklady na telekomunikace počítáme ve výši 1200 Kč na osobu měsíčně (1 pevná linka na kancelář +
mobilní na každého zaměstnance + internet). Vybavení 1 pracovního místa nábytkem ve výši
20 000 Kč vychází z katalogových cen dostupných na internetu (např. www.mercateo.cz) obdobně
jako 25 000 Kč na osobu na vybavení ICT.
Náklady na pořádané akce se odhadují těžko, nicméně počítáme s 1 větší akcí měsíčně, kde bude
nutné uhradit pronájem sálu a základní občerstvení pro účastníky, celkem za 5000 Kč. Obdobně
obtížný je přesný odhad nákladů na nakupované služby (právní, konzultační, marketingové).
Uvažované částky 100 a 150 tisíc za rok jsou spíše na dolní hranici potřeb centra. Náklad 80 000 Kč na
správu webových stránek ročně vychází ze současného stavu.
Na závěr uvažujeme s rezervou ve výši 5 % celkových výdajů.
Tabulka 4: Vstupní údaje v Kč pro variantu I
Proměnná:
počet měsíců
průměrná mzda
metry kanceláří
nájemné za m2
energie za m2
dny na cestě
náklady na 1 cestovní den/150 km
vybavení 1 pracoviště nábytkem
vybavení 1 pracovního místa ICT
telekomunikace měsíčně na 1 pracovníka
správa webových stránek
kanc. potřeby na 1 pracovníka měsíčně
náklady na 1 pořádanou akci
inflační koeficient
2015
6
2
35000
16
1400
1000
60
1100
20000
25000
1200
80000
600
5000
1
2016
12
2
35000
16
1400
1000
120
1100
20000
25000
1200
80000
600
5000
1,01
2017
2018
2019
12
12
12
3
3
3
35000
35000
35000
24
24
24
1400
1400
1400
1000
1000
1000
180
180
180
500
500
500
20000
20000
20000
25000
25000
25000
1200
1200
1200
80000
80000
80000
600
600
600
5000
5000
5000
1,0201 1,030301 1,040604
2020
12
3
35000
24
1400
1000
180
500
20000
25000
1200
80000
600
5000
1,05101
34
Tabulka 5: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu I
Položka
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil (leasing)
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
telekomunikace, poštovné
kancelářské potřeby
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
VÝDAJE ZAOKROUHLENÉ
podíl osobních výdajů
2015
562 800
11 200
8 000
0
66 000
40 000
50 000
14 400
40 000
7 200
50 000
30 000
43 980
924 000
61%
2016
1 136 856
22 624
16 160
0
133 320
0
0
29 088
80 800
14 544
101 000
60 600
79 750
1 675 000
68%
2017
1 722 337
34 275
24 482
81 608
91 809
20 402
25 503
44 068
81 608
22 034
153 015
61 206
118 117
2 481 000
69%
2018
1 739 560
34 618
24 727
82 424
92 727
0
51 515
44 509
82 424
22 255
154 545
61 818
119 556
2 511 000
69%
2019
1 756 956
34 964
24 974
83 248
93 654
0
0
44 954
83 248
22 477
156 091
62 436
118 150
2 482 000
71%
2020
1 774 525
35 314
25 224
84 081
94 591
21 020
26 275
45 404
84 081
22 702
157 652
63 061
121 696
2 556 000
69%
V prvním roce tak vzhledem k nákladům se zřízením kanceláře tvoří osobní náklady 61 %, v dalších
letech již téměř 70 % celkových výdajů. Graf ukazuje podíl jednotlivých položek na celku.
Graf 2: Podíl jednotlivých nákladů na celkových výdajích centra v prvním půlroce provozu –
varianta I
3%
5%
1%
2%
5%
4%
6%
4%
7%
0%
1%
1%
61%
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil (leasing)
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
Varianta II – realistická
Tato varianta plánuje zahájit činnost se 3 zaměstnanci a tento počet posléze zvýšit na 4, resp.
5 v pátém roce provozu. Jednotlivé náklady jsou počítány víceméně stejně jako ve variantě I, došlo
pouze k těmto změnám:
Průměrný plat byl mírně snížen na 34 000 Kč; počet služebních cest na 1 pracovníka se rovněž snížil
z 5 na 4 měsíčně. Naopak se o 20 % na pracovní místo zvýšily náklady na nakupované služby. Osobní
výdaje jsou opět (a v ještě větším poměru) rozhodující položkou celého rozpočtu, graf 3 ukazuje podíl
jednotlivých položek.
35
Tabulka 6: Vstupní údaje v Kč pro variantu II
Proměnná:
počet měsíců
průměrná mzda
metry kanceláří
nájemné za m2
energie za m2
dny na cestě
kancelářské potřeby na 1 pracovníka měsíčně
2015
6
3
34000
24
1400
1000
72
1100
20000
25000
1200
80000
600
5000
1
2016
12
3
34000
24
1400
1000
144
1100
20000
25000
1200
80000
600
5000
1,01
2017
2018
2019
2020
12
12
12
12
4
4
5
5
34000
34000
34000
34000
52
52
60
60
1400
1400
1400
1400
1000
1000
1000
1000
192
192
240
240
500
500
500
500
20000
20000
20000
20000
25000
25000
25000
25000
1200
1200
1200
1200
80000
80000
80000
80000
600
600
600
600
5000
5000
5000
5000
1,0201 1,030301 1,040604 1,05101
Tabulka 7: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu II
Položka
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil - leasing
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
2015
820 080
16 800
12 000
0
79 200
60 000
75 000
21 600
40 000
10 800
90 000
30 000
62 774
1 318 000
62%
2016
1 656 562
33 936
24 240
0
159 984
0
0
43 632
80 800
21 816
181 800
60 600
113 168
2 377 000
70%
2017
2 230 836
74 263
53 045
81 608
97 930
20 402
25 503
58 758
81 608
29 379
244 824
61 206
152 968
3 212 000
69%
2018
2 253 145
75 006
53 576
82 424
98 909
0
77 273
59 345
82 424
29 673
247 272
61 818
156 043
3 277 000
69%
2019
2 844 595
87 411
62 436
83 248
124 872
20 812
26 015
74 923
83 248
37 462
312 181
62 436
190 982
4 011 000
71%
2020
2 873 041
88 285
63 061
84 081
126 121
0
0
75 673
84 081
37 836
315 303
63 061
190 527
4 002 000
72%
varianta II
2%
3%
1%
5%
7%
2%
6%
4%
6%
0%
1%
1%
62%
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
36
Varianta III – optimální
Zde se počítá se 6 zaměstnanci v prvním roce, přičemž tento počet se zvýší na 8 (9) v pátém roce.
Opět je snížen počet služebních cest na pracovníka (na 3 za měsíc) a naopak zvýšen limit na
nakupované služby (na 80000 Kč na zaměstnance a rok). Nákup osobního automobilu se plánuje
hned v prvním roce provozu.
Tabulka 8: Vstupní údaje v Kč pro variantu III
Proměnná:
počet měsíců
průměrná mzda
metry kanceláří
nájemné za m2
energie za m2
dny na cestě
kancelářské potřeby na 1 pracovníka měsíčně
2015
6
6
33000
73
1400
1000
108
500
20000
25000
1200
80000
600
5000
1
2016
12
6
33000
73
1400
1000
216
500
20000
25000
1200
80000
600
5000
1,01
2017
2018
2019
2020
12
12
12
12
7
8
8
8
33000
33000
33000 33000
81
89
89
89
1400
1400
1400
1400
1000
1000
1000
1000
252
288
288
288
500
500
500
500
20000
20000
20000 20000
25000
25000
25000 25000
1200
1200
1200
1200
80000
80000
80000 80000
600
600
600
600
5000
5000
5000
5000
1,0201 1,030301 1,040604 1,05101
Tabulka 9: Vypočtené výdaje v Kč pro variantu III
Položka
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
2015
1 591 920
51 100
36 500
80 000
54 000
120 000
150 000
43 200
40 000
21 600
240 000
30 000
122 916
2 581 000
62%
2016
3 215 678
103 222
73 730
80 800
109 080
0
0
87 264
80 800
43 632
484 800
60 600
216 980
4 557 000
71%
2017
3 789 141
115 679
82 628
81 608
128 533
20 402
25 503
102 826
81 608
51 413
571 256
61 206
255 590
5 367 000
71%
2018
4 373 751
128 376
91 697
82 424
148 363
20 606
180 303
118 691
82 424
59 345
659 393
61 818
300 360
6 308 000
69%
2019
4 417 489
129 659
92 614
83 248
149 847
0
0
119 878
83 248
59 939
665 987
62 436
293 217
6 158 000
72%
2020
4 461 664
130 956
93 540
84 081
151 345
0
0
121 076
84 081
60 538
672 646
63 061
296 149
6 220 000
72%
37
varianta III
1%
5%
1%
1%
9%
2%
6%
5%
62%
2%
3%
1%
2%
osobní náklady
nájemné celkem
energie
osobní automobil
cestovné
vybavení nábytek
vybavení ICT
nakupované služby
pořádání akcí
rezerva
Ve všech variantách vycházejí náklady na činnost centra předběžně ve výši 750 – 850 tisíc Kč na
jednoho zaměstnance. Přitom vlastní příjmy můžeme očekávat maximálně do 10 % této částky, takže
provoz bude muset být dotován zřizovateli.
5.2. Zdroje financování
Domníváme se, že pro první 1 – 2 roky provozu centra je reálné očekávat, že příjmy centra budou
v první řadě zajištěny příspěvky zřizovatelů, případně smlouvami na služby s nimi uzavřenými.
Centrum samozřejmě bude vedeno k tomu, aby zvyšovalo podíl vlastního financování, ale zkušenosti
odjinud (např. OK4I) naznačují, že zejména v prvním roce budou pracovníci plně vytíženi rozběhem
činnosti a aktivity, které budou provozovat, budou směřovat na „umístění centra na mapu“, navázání
kontaktů a zahájení prací, za které někdy v budoucnu budou účtovat peníze.
OP PIK
Ústecký kraj nicméně pro financování centra bude patrně moci využít externích zdrojů. Zejména
Operační program „Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost 2014 – 2020“ vypadá velmi
slibně, neboť jeho Specifický cíl 1.2 – „Zvýšit intenzitu a účinnost spolupráce ve výzkumu, vývoji a
inovacích“ má v indikativním výčtu podporovaných aktivit:
i.
tvorbu nových a rozšiřování a zvyšování kvality současných služeb podpůrné infrastruktury,
tj. vědecko-technických parků, podnikatelských inovačních center, podnikatelských inkubátorů;
a dále také
ii.
rozvoj sítí spolupráce, vč. klastrů a technologických platforem (zejména kolektivní výzkum,
založený na potřebách většího počtu MSP i větších firem, rozvoj mezisektorové spolupráce a
internacionalizace);
iii.
vytváření partnerství pro znalostní transfer mezi podniky a univerzitami;
iv.
rozvoj komunikace a sdílení poznatků mezi podnikovou a výzkumnou sférou;
v.
rozšiřování/výstavba sdílené infrastruktury pro průmyslový výzkum.
Zde jsou „orgány státní správy a samosprávy (včetně jejich svazků) a jim podřízené či jimi zřízené
organizace“ výslovně uvedeny mezi možnými typy příjemců, takže se dá očekávat, že projekt na
38
rozjezd a fungování ICUK bude možné do tohoto OP podat, pokud bude zahrnovat zejména aktivity
zaměřené na zlepšení vnějšího prostředí pro podnikové inovace, tj. intervence rozvíjející služby
podpůrné inovační infrastruktury, které pomáhají řešit problémy nedostatku kapacit podnikatelských
subjektů (zejména MSP), lidských i finančních zdrojů, nedostatku odborných znalostí
v podnikatelském sektoru způsobené zejména nedostatečnou spoluprací při rozvoji výzkumných,
vývojových a inovačních aktivit. Inovační centrum bude muset prostřednictvím vlastních expertů
nebo formou zprostředkování ověřených externích služeb poskytovat inkubovaným a dalším
inovativním MSP služby specializovaného poradenství. Důraz bude kladen na rozvoj kvality služeb
v těchto oblastech: (i) strategické řízení a management inovací; (ii) strategické poradenství při vstupu
na nové trhy; (iii) ochrany a využití práv duševního vlastnictví; (iv) navazování a rozvíjení výzkumné
spolupráce; (v) komercializace výsledků výzkumu; (vi) přístupu ke kapitálu apod.
V rámci 1. prioritní osy OP PIK 2014-2020 zejména identifikujeme jako vhodný program Služby
infrastruktury (http://www.oppik.cz/dotacni-programy/sluzby-infrastruktury), jehož cílem je
v obecné rovině poskytování služeb inovačním podnikům ve VTP, inovačních centrech a
podnikatelských inkubátorech, provozování VTP, podnikatelského inkubátoru nebo inovačního
centra, rozšiřování prostor a pořízení nového vybavení do VTP. Žadatelem může být právnická osoba,
(provozovatel VTP, IC, PI), NNO, municipalita, VŠ a univerzita. Způsobilými výdaji mohou být při
splnění dalších podmínek náklady dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku, ovšem i provozní
náklady. V případě projektu neobsahujícího stavební náklady je výše omezena částkou 1 mil. Kč zdola
a 75 mil. Kč shora, což pro potřeby ICUK je dostačující. Je zapotřebí zvážit osobu žadatele, protože
míra podpory se bude lišit (rozmezí 25 - 100% uznatelných nákladů)a lze předpokládat, že
municipality či vysoké školy dosáhnou na vyšší míru financování než jiné právnické osoby.
Předpokládaný termín vyhlášení je 2. pol. 201513. V tuto chvíli je ovšem zásadní zmínit jednak
stanovisko řídicího orgánu, že se prioritně budou podporovat stávající osvědčená centra než
budování center nových. To bude možné po dohodě v lokalitách, kde taková centra dosud chybějí.
Doporučujeme tedy případný projekt předjednat ve spolupráci s vhodnou agenturou dotačního
managementu s poskytovateli dotace. Určitým východiskem může být i spolupráce s dalšími prvky
inovační infrastruktury Ústeckého kraje.
Přímo pro instituce typu Inovačního centra je z 1, prioritní osy určen rovněž program Poradenství 1
(pro začínající podniky) http://www.oppik.cz/dotacni-programy/poradenske-sluzby-pro-zacinajicipodniky, jehož cílem je poskytování základních poradenských služeb prostřednictvím externích
poradců oprávněných k této činnosti podle platných právních předpisů. V rámci programu
Poradenství 1 mohou nové podnikatelské subjekty žádat o dotace expertní poradenské služby, a to
například prostřednictvím podnikatelských inkubátorů, zejména v periferních oblastech.
Podporováno bude poskytování základních poradenských služeb zaměřené na začínající firmy
v oblasti výroby, stavebnictví, obchodu a služeb s cílem podpořit zvýšení počtu nových podnikatelů
a konkurenceschopnosti začínajících MSP v hospodářsky problémových regionech. Podporovány
budou poskytované poradenské služby pro začínající MSP (s historií do 5 let) poskytované
provozovateli inovační infrastruktury jako jsou podnikatelské inkubátory, vědeckotechnické parky
a inovační centra a nebudou podporovány poradenské služby mající charakter stálé nebo pravidelné
činnosti související s obvyklými provozními náklady podniku na služby, jako například běžné daňové
poradenství, pravidelné právní služby nebo reklama. Příjemcem dotace jsou provozovatelé inovační
infrastruktury, jako jsou podnikatelské inkubátory, vědeckotechnické parky a inovační centra působící
v regionech ČR, jejichž projekt bude v rámci vyhlášené výzvy vybrán k poskytování poradenských
služeb MSP v příslušném regionu. Příjemci podporovaných poradenských služeb jsou podnikatelské
subjekty MSP, tento podnikatelský subjekt musí mít historii maximálně do 5 let. Dotace pro jeden
projekt provozovatele inovační infrastruktury na poskytování cenově zvýhodněných poradenských
služeb pro MSP bude minimálně 5 a maximálně 10 miliónů Kč.
13
Informace z 30.4.2015
39
OP VVV
Dalším zdrojem, který bude možno využít, je Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání. Ten má
v Prioritní ose 1 „Posilování kapacit pro kvalitní výzkum“, kde jsou mezi oprávněnými příjemci rovněž
uvedeny „Orgány státní správy a samosprávy, jim podřízené či jimi zřízené organizace“ a kde zejména
specifický cíl 2: „Zvýšení přínosů výzkumu pro společnost“ hodlá podporovat aktivity zaměřené na
rozvoj kapacit pro výzkumnou spolupráci veřejného a soukromého sektoru a na rozvoj strategických
partnerství veřejného a soukromého sektoru, tj. opět činnosti, které ICUK hodlá vykonávat. Zde se
jedná zejména o aktivity typu:
i.
Příprava a realizace projektů dlouhodobé spolupráce výzkumných organizací s podniky a
mezioborových partnerství využívající existující výzkumnou infrastrukturu (typu evropských
kompetenčních center, kolokačních center apod.).
iii.
Navázání a rozvoj strategických partnerství veřejného a soukromého sektoru na regionální,
národní i mezinárodní úrovni pomocí nových nástrojů, které povedou k naplňování RIS 3.
Zde bychom rádi upozornili, že OP VVV nebude sloužit ani k podpoře udržitelnosti velkých
výzkumných infrastruktur ani k budování nových kapacit v mimopražských oblastech. Jeden příjemce
bude ovšem moci podávat i více projektů a nově se zavádí i spolupráce se zahraničím, což může být
pro Ústecký kraj příležitostí.
ICUK jako Smart akcelerátor
V rámci OP VVV bude podpořen projekt Smart akcelerátor, který je podrobněji rozpracován v tomto
odstavci: Většina krajských úřadů v ČR nemá kapacity, ani dostatečné know-how, pro koordinaci
agendy RIS3 a implementaci jejích priorit (realizace nástrojů podporujících spolupráci veřejného a
soukromého sektoru v oblasti výzkumu a vývoje, inovačního podnikání). To se projevuje
v nedostatečném rozvoji inovačního ekosystému v ČR a jeho krajích. Realizace Národní RIS3 strategie,
včetně jejích krajských částí, vyžaduje existenci a rozvoj základní podpůrné infrastruktury služeb,
které jsou na implementaci RIS3 přímo zaměřeny. Základy byly položeny v procesu přípravy RIS3
strategií, kdy MŠMT vybralo v krajích experty do pozic S3 manažerů, později také S3 projektových
manažerů, financovalo jejich činnost a podpořilo rozvoj potřebných kompetencí službami facilitátora.
Na tyto základy je potřebné navázat v průběhu celého programovacího období do konce roku 2023.
Základním prvkem podpůrné infrastruktury služeb pro implementaci RIS3 strategie v krajích bude
výkonná jednotka - tým krajského RIS 3 manažera - která bude koordinovat agendu RIS3 v kraji,
zajišťovat závazné akce regionálních RIS3 struktur (zasedání krajské rady pro inovace, inovačních a
tematických platforem RIS3) a vytvářet podmínky pro realizaci strategických intervencí schválených
do Akčního plánu RIS3 strategie.
S cílem zajistit ve všech krajích ČR kapacitu a klíčové kompetence ke koordinaci a implementaci
agendy RIS3 prostřednictvím výkonné jednotky, zpravidla organizačně umístěné mimo strukturu
krajského úřadu, v rámci krajem doporučeného a již existujícího nebo nově pro tento účel založeného
externího subjektu, který bude splňovat podmínky pro poskytování služeb ve veřejném zájmu a
zajistit stabilizaci a postupný rozvoj této kapacity podle toho, jak se bude rozvíjet inovační ekosystém
v kraji, podpoří OP VVV založení a provoz instituce nazvané „Smart akcelerátor“.
Jeho hlavní činností bude zejména:
1. Komplexní podpora rozvoje inovačního ekosystému v kraji s využitím RIS3 strategie
Povinnou aktivitou je otevřená, strukturovaná a motivující komunikace a spolupráce s klíčovými
partnery, kteří jsou, nebo je vhodné, aby byli zapojeni do rozvoje inovačního ekosystému kraje. Jedná
se především o členy Krajské rady pro inovace, tematických inovačních platforem, krajské a městské
politiky a další důležité aktéry. K tomuto účelu výkonný tým odborně i organizačně podporuje jednání
těchto partnerů a zapracovává jejich doporučení do RIS3 strategie a dalších navazujících dokumentů.
Výkonná jednotka v této aktivitě zajišťuje zpracování a projednání RIS3 strategie a Akčního plánu RIS3
strategie, včetně jejích aktualizací, v příslušných rozhodovacích procesech a strukturách ve svém
40
kraji. V této činnosti se snaží o maximalizaci pozitivního efektu RIS3 strategie ve prospěch rozvoje
inovačního ekosystému, a to zejména koordinací strategických intervencí a podporou získávání
finančních zdrojů k jejich realizaci.
2. Příprava strategických intervencí k implementaci akčního plánu RIS 3 strategie v kraji
Povinnou aktivitou je podpora koncepční přípravy strategických intervencí naplňujících RIS3 strategii
a její Akční plán. Většina strategických intervencí bude vyžadovat spolupráci několika partnerských
organizací, což znamená vyšší nároky na řízení a koordinaci než je tomu u běžných projektů
realizovaných jedním nositelem. V případě strategických intervencí se bude jednat spíše o větší
projekty nebo vzájemně propojené skupiny projektů, jejichž přesnou strukturu a obsah, roli
jednotlivých aktérů, sladění jejich představ a nastavení potřebných kapacit bude nutné pečlivě
vyjednat v procesu facilitovaném výkonnou jednotkou RIS3 strategie, konkrétně developerem
strategických projektů.
Tyto aktivity bude zajišťovat tým (financovaný z OP VVV za splnění podmínek realizace potřebných
výstupů typu „minimálně 6 strategických intervencí – programů – koncepčně připravených k realizaci
v průběhu každé fáze financování Smart akcelerátoru“), který se bude skládat z RIS3 manažera a RIS3
developera strategických projektů (za podpory asistenta a finančního manažera, nejspíš na méně než
plný úvazek).
Vzhledem ke shodě cílů ICUK a Smart akcelerátoru je vhodné uvažovat o propojení těchto dvou
institucí v Ústeckém kraji, neboť existence dvou jednotek s podobnými cíli („plnění RIS3 strategie a
podpora inovačního prostředí“) by působila kontraproduktivně a současně by ohrozila možnost
čerpání financí z operačních programů pro ICUK. ICUK by se stalo odbornou jednotkou – nositelem
Smart akcelerátoru. Pracovníci Smart akcelerátoru by byli zaměstnanci ICUK. Vůči vnějšímu prostředí
v regionu (především vůči firmám) by celá organizace s celým týmem vystupovala jednotně jako
Inovační centrum ÚK. V rámci ICUK by z hlediska vnitřního členění (a zdrojů financování) působily dvě
skupiny pracovníků – pracovníci vlastního ICUK a pracovníci SmAc. Fungovala by jejich vzájemná
zastupitelnost.
Výhody navrhovaného řešení
- Personální posílení týmu ICUK z vnějších finančních zdrojů.
- Možnost realizovat více aktivit pod hlavičkou ICUK.
- Zajištění administrativního zázemí pro ICUK.
- Využití činností SmAc pro reálné pozitivní dopady v regionu.
- Profesionalizace činnosti SmAc.
- Celková synergie aktivit obou jednotek.
Projednání navrhovaného řešení
Propojení ICUK a SmAc bylo projednáno a schváleno Krajskou radou pro konkurenceschopnost dne
13. května 2015.
Koncept propojení ICUK a SmAc a realizované aktivity lze graficky znázornit takto14:
14
Mgr. Cingl: Návrh propojení Smart Akcelerátoru a ICUK – pro potřeby přípravy S3 manažerů ČR
41
Inovační centrum Ústeckého kraje
Databáze
Inovační
vouchery
Inovační centrum
Smart akcelerátor
Řízení RIS
Platformy
Ředitel
S3 manažer
Analýzy
Poradenství
Zástupce
S3 developer
Asistent
Finanční
manažer
Komunikace,
networking
Inkubace
Plánovací
procesy
Marketingové
aktivity
Vzdělávání
Příprava
projektů
Spolupráce
se Saskem
ICUK by v takovém případě byl financován ze dvou zdrojů, kterými jsou příspěvky zakladatelů a
„projekt“ Smart akcelerátoru. Pro lepší názornost přikládáme tabulku:
Tabulka 10: Rozdělení financování ICUK
Kategorie
Mzdové výdaje
Režijní výdaje
Náklady
na
činnost
Popis
Ředitel
Zástupce
S3 manažer
S3 developer
Asistent
Finanční manažer
Nájem, telefony, energie aj.
Činnost ICUK (subdodávky, experti)
Činnost SmAc (subdodávky, experti)
Finanční zdroj
Příspěvek zakladatelů ICUK
Projekt (85 % dotace, 15 % spoluúčast ÚK)
½ příspěvek zakladatelů ICUK, ½ projekt
Použití dotačních titulů na činnost centra s sebou nese vedle logických předností (další peníze) i
nevýhody – tou zásadní je nutnost plnit další úkoly od nového zadavatele, které nemusí být vždy ve
stoprocentním souladu s vlastní strategií centra. V případě Smart akcelerátoru by sice nešlo o
nesoulad se strategií (ta je v obou případech stejná), ale o nutnost podřizovat se rozhodnutí MŠMT a
národního S3 manažera, tedy jistou „dvoukolejnost“ řízení ICUK.
Další možné zdroje externího financování
Příležitostí Ústeckého kraje je i možnost využití Operačního programu Sasko – ČR (Cíl 3). Tento OP
nabízí mimo jiné tematické cíle „Investice do vzdělání, dovedností a celoživotního vzdělávání“ a
„Zlepšení institucionálních kapacit a podpora efektivní veřejné správy“, které by mohly být využitelné
zejména v případě, kdy by ICUK plánovalo spolupracovat s obdobným centrem na saské straně.
Výhodou pak je nepochybně skutečnost, že se Ústecký kraj do tohoto OP zapojil i v minulém
programovacím období právě v projektech na podporu MSP nebo síťování inovačních subjektů
v příhraničních regionech a může na tyto aktivity relativně snadno navázat.
Dalším potenciálním zdrojem je ITI ÚCHA, který se ve třetí prioritní ose zabývá rozvojem
konkurenceschopné ekonomiky postavené na moderních technologiích, znalostech a inovacích.
Zejména specifický cíl 3.1 je výslovně zaměřen na rozvoj funkční infrastruktury pro vědu, výzkum a
inovační podnikání a jeho opatření 3.1.3. předpokládá vznik „Integrátora inovací“, což je přesně role
42
ICUK. Ve chvíli, kdy budou vyčleněny prostředky pro implementaci ITI, mělo by být ICUK jediným
příjemcem v tomto konkrétním opatření.
5.3. Ekonomická analýza
Náklady a přínosy provozu centra budou pravidelně posuzovány tak, aby zřizovatelé věděli, zda jsou
prostředky na činnost ICUK správně využity. Nicméně je poměrně obtížné stanovit dopady působení
centra na ekonomiku celého kraje, i když naplnění některých indikátorů bude možné sledovat
(zejména nové firmy, růst stávajících firem apod.). Co bude určitě možné, to je porovnat účinnost
jedné investované koruny do ICUK s korunou věnovanou na jiné aktivity podpory místního
ekonomického rozvoje.
V první řadě se nabízí srovnání s patrně nejúčinnějším nástrojem podpory, kterým byla v minulém
období výstavba průmyslových zón a jejich propagace a aktivní lákání investorů. Konkrétní čísla
z Ústeckého kraje a PZ Triangle udávají náklady na 1 hektar zainvestované plochy ve výši cca
6 miliónů korun, přičemž tato hodnota byla ve srovnání s jinými středo- a východoevropskými zónami
spíše nadprůměrná.
Dlouhodobé průměry ukazují, že na jednom hektaru průmyslové zóny je možno očekávat vznik cca 40
pracovních míst a investici ve výši 200 000 USD na jedno pracovní místo, tj. zhruba 8 miliónů USD
(dnes skoro 200 miliónů Kč) na jeden hektar. To ovšem ještě nejsou všechny přínosy investice, která
obvykle vytváří další nová pracovní místa u dodavatelů nebo (jinými slovy) generuje zhruba 100 – 200
miliónů Kč HDP ročně. Jedna investovaná koruna tak v tomto případě přinese 30-40 Kč jednorázové
investice a dalších 20 – 40 Kč každý rok.
Inovační vouchery jsou jiným nástrojem, který je již navrhován jako jedna z činností provozovaných
centrem. Podle zkušeností JIC, které má v poskytování voucherů v ČR nejdelší praxi, zde
1 investovaná koruna přinese 5 korun, které firmy samy vloží do spolupráce s akademickým
sektorem. Tento poměr (5:1) by zřejmě mohl být konečným cílem i pro působení ICUK.
Na druhé straně existují i příklady neúspěšných intervencí veřejného sektoru na podporu místního
ekonomického rozvoje, kdy dotace negenerovala zisk, ale naopak ztrátu. Odstrašujícím příkladem
tohoto přístupu je Technopark Pardubice, který s 300 milióny Kč dotace skončil v konkursu se
400 milióny dluhu. Není proto možné jednoznačně prohlásit, že když se investice do ICUK nevrátí
dvacetkrát, tak jde o neúspěch.
43
6. Publicita a marketing centra
Tato kapitola popisuje zejména čtyři základní prvky marketingu, kterými je určení cílových skupin,
formy komunikace, používané marketingové nástroje a měření účinku. Jelikož v první fázi
neplánujeme obsazení pozice marketingového manažera, budou tyto úkoly plněny v první řadě
ředitelem centra.
Inovační centra (i podnikatelské inkubátory) většinou působí na komplexních trzích, které se
vyznačují celou řadou jedinečných charakteristik. Jejich geografický a oborový rozsah, činnosti,
struktura, zřizovatelé, zralost a reputace, mise a způsob zapojení v regionálním inovačním systému
jsou v podstatě jedinečné a obtížně srovnatelné s příbuznými organizacemi v jiných krajích a zemích.
Samo působení centra (geneze a vývoj, spolehlivost apod.) ovlivňuje jeho vnímání cílovými skupinami
a také uživatelské chápání přidané hodnoty služeb, které centrum poskytuje. Hodnota značky centra
je přímo závislá na uživatelské zkušenosti těch, se kterými centrum přichází aktivně do kontaktu a na
jejich referencích o činnosti a kvalitě poskytovaných služeb těm, kteří s centrem do přímého styku
zatím nepřišli. Etablovaná značka usnadňuje nabídku a rychlost penetrace existujících i nových služeb
cílovým subjektům a naopak slabý nebo poškozený image funguje proti zájmům zřizovatelů centra a
poskytovatelů těchto služeb.
Cíle
Marketingem inovačního centra tedy chápeme takové aktivity, které vedou k:





Etablování nebo zvyšování hodnoty značky u žádoucích cílových skupin v žádoucím kontextu.
Růstu poptávky po stávajících službách centra a růstu pravděpodobnosti, že trh bude
akceptovat nabídku služeb nových.
Pochopení přidané hodnoty centra, klíčových služeb a růst schopnosti komunikovat tato
sdělení ostatním subjektům (ambasadorství).
Obecně upevňování pozice na trhu – oslovení a dodávka služeb rostoucímu počtu subjektů na
trhu (růst tržního podílu), jasná diferenciace od konkurence, pokud existuje.
Ostatní činnosti podporující výše uvedené, jako například tvorba rozpočtu, řízení vztahů se
zákazníky, stakeholdery, sponzory apod., návrh produktů a služeb a způsobu jejich
prezentace, apod.
Marketingové aktivity mohou mít řadu podob:





Výzkum, ověřování poptávky, získávání, třídění a analýza informací
Správa, údržba a využívání informací o trhu a zákaznících (CRM)
Tvorba marketingové a komunikační strategie
Tvorba, realizace kampaní a edukačních akcí (realizace strategie)
Organizace spolupráce v oblasti brandingu, tvorby a realizace strategie a sdílení
marketingových informací s partnery
Marketingová strategie by obecně měla navazovat na Strategický plán centra a na rozpracovaný
podnikatelský záměr, který bude obsahovat předpoklady a cílové hodnoty prodeje služeb. Testování
reálnosti (nebo zdrojování) těchto cílových plánovaných hodnot je marketingovou aktivitou, stejně
tak jako nalezení vhodné strategie jak těchto hodnot dosáhnout a jaké zdroje k tomu budou
zapotřebí.
Mezi typické služby inovačních a podnikatelských center patří strategické poradenství pro klíčové
subjekty inovačního systému, působení proti koordinačnímu a informačnímu selhání (aktivity a
projekty, které přibližují tvůrce a uživatele znalostí) a inkubační služby pro začínající inovativní firmy
s vysokým potenciálem růstu. Součástí podnikatelských modelů inovačních center také bývá aktivní
spolupráce s významnými partnery z veřejného nebo soukromého sektoru, kteří mohou poskytnout
financování (sponzoring nebo dotace) na specifické inovační projekty nebo činnosti centra. Z hlediska
44
marketingu jsou tedy tito poskytovatelé podpory, znalostí a financí také zákazníky, kteří většinou
očekávají reciproční tok hodnoty od centra směrem k danému poskytovateli.
Právě tato komplexita cílových skupin, různorodost jejich očekávání a vztah k podnikatelskému
modelu inovačního centra činí z marketingu inovačního centra činnost náročnou na intelekt / talent,
prostředky a čas. Z opačného pohledu pak dobře nebo špatně zvládnutý marketing a komunikace
zásadním způsobem ovlivní dlouhodobou životaschopnost inovačního centra.
Bez marketingových a komunikačních aktivit brzy po otevření centra „vyschne“ přítok nových
podnikatelů, které má centrum ambici obsluhovat. Bez marketingových aktivit směrem ke sponzorům
a partnerům brzy ochladne zájem širší komunity centrum finančně a morálně podporovat. Technický
přístup k organizaci služeb, který může vyústit v sebelepší kvalitu, nebude úspěšný, pokud inovační
centrum nebude zároveň investovat do marketingu a vytváření nehmotných statků v podobě
hodnoty značky a podpory dlouhodobého růstu poptávky mezi základními cílovými skupinami.
Cílové skupiny
Mezi typické cílové skupiny marketingových aktivit a komunikačních sdělení inovačního centra
obvykle patří:
Uživatelé
Začínající podnikatelé z řad:






studentů, absolventů
zaměstnanců podniků
nezaměstnaných
zaměstnanců institucí
různých jiných skupiny např. oborově nebo
etnicky členěných vymezených
zkušení podnikatelé (jako mentoři a
andělští investoři)
Vynálezci a výzkumníci
Investoři
Partneři









Veřejná správa – jako poskytovatel
veřejných dotací na cíle nebo činnosti
centra
Firmy - jako sponzoři, nebo jako zákazníci
open innovation
Instituce - jako zákazníci open innovation
Výzkumná pracoviště
Instituce terciérního vzdělávání
Asociace a fondy rizikového kapitálu
Průmyslové asociace a spolky, klastry
Další poskytovatelé služeb, informací a
zdrojů pro podnikatele
A další
Studenti
Veřejnost
Existence výše uvedených cílových skupin (jejichž rozdělení mezi uživatele a partnery není vzájemně
exkluzivní) má také geografickou dimenzi, protože centrum potřebuje budovat vztahy nejen v rámci
kraje, ale rovněž na národní a mezinárodní úrovni. Vztahy s cílovými skupinami přitom slouží nejen
k „prodeji” produktů a služeb, ale rovněž k poznání potřeb a předvídání poptávky, ale hlavně
umožňují efektivně (a s přidanou hodnotou) propojovat jednotlivé subjekty působící v rámci
inovačního systému. Dobré marketingové informace a marketingová koordinace jsou nutné také
k omezení neefektivit v rámci inovačního systému – duplikování činností či konkurování si s jinými
veřejně podpořenými nebo soukromými iniciativami.
Je třeba si také uvědomit, že subjekty nepůsobí v regionech staticky, ale jsou součástí nějaké
dynamiky a vývoje, plánují své aktivity minimálně střednědobě a bez dobré komunikace a účasti
manažera zodpovědného za marketing a publicitu (což zprvu bude sám ředitel nebo ředitelka
inovačního centra) může dojít k neefektivitám, neporozumění, zmatení cílových skupin s celkově
negativním dopadem na hodnotu značky centra, které je většinou v regionu novým hráčem. To se
může poté nepřímo projevit na míře politické podpory, které centrum má k dispozici a jelikož se
jedná o aktivitu neziskovou, typicky závislou na veřejné podpoře, může neobratně vedený marketing
a komunikace přímo přispět k zániku centra samotného.
45
U každé cílové skupiny bude v rámci marketingového výzkumu a strategie i plánu zjištěn počet nebo
odhad počtu reprezentantů. Budou stanoveny cíle komunikace, obsahy sdělení, navrženy formy a
četnost komunikace, včetně plánovaných finančních prostředků, lidských zdrojů a ostatních vstupů
potřebných k dosažení cílů. Marketingové cíle budou přímo svázané s cíli podnikatelskými. Náklady
na oslovení zástupce cílové skupiny a získání pro využití služby by měly být úměrné přidané hodnotě,
kterou společnost bude mít z toho, že daný zákazník danou službu využije.
Formy komunikace
Formy a způsob komunikace musí být uzpůsobeny potřebám cílových skupin. Pro VIP vztahy budou
nutné osobní kontakty, často za účasti nebo dokonce v zastoupení VIP podporovatelů centra, a to
buď politické, akademické nebo podnikatelské reprezentace. Prezentace centra ministrovi nebo
delegaci z ústředí nadnárodní firmy bude mít větší váhu za přítomnosti hejtmana nebo představitele
nejvýznamnějšího regionálního podniku.
Hromadné formy komunikace, jako například tvorba a distribuce zpravodaje / newsletteru jsou
většinou nákladově velmi efektivní (nízké náklady na doručení jednomu účastníkovi), ovšem je třeba
si uvědomit a pracovat s celou řadou jejich omezení. Mezi ta nejzávažnější patří přesycení trhu
informacemi a nízká schopnost cílových skupin přijímat informace distribuované formou „push“.
Aktivita na sociálních sítích a on-demand informace na webových stránkách zaberou více času a
prostředků na přípravu a obsluhu, ale jsou účinnější na jednoho účastníka. Dobře přehledné a
propagované webové stránky (SEO), smysluplná účast na běžných komunikačních platformách –
LinkedIn, Twitter, Facebook a Pinterest, provoz (nebo účast v) diskusních skupin na klíčová témata
spojená se zaměřením centra, jsou velmi důležitými aktivitami pro získání pozornosti zákazníků,
komunikaci hodnot a nabídky inovačního centra směrem k těmto potenciálním zákazníkům a
získávání informací o nic, jak konkrétních a demografických, tak kvalitativních ve vztahu k jejich
potřebám, preferencím nebo naopak obavám apod. Moderní nástroje reklamy na těchto sociálních
sítích rovněž umožňují oslovit pomocí kampaní či propagace konkrétních příspěvků předem
geograficky i jinak definované skupiny zákazníků. Níže uvádíme pro ilustraci ukázku aktivit Inovačního
centra SODA Inc. z Nového Zélandu na sociálních sítích.
Obrázek 3: SODA Inc. na twitteru (oznámení o konání workshopu, na kterém začínajícím firmám
pomůžou experti centra s přípravou jejich business plánu)
46
Obrázek 4: SODA Inc. na facebooku (oznámení o tom, že místní známá a úspěšná podnikatelka
Melissa Clark-Reynolds bude jedním z hlavních řečníků na chystané soutěži pro začínající firmy
Iness48 Business Start-up Competition s možností přihlášení se na akci.)
Pořádání akcí a pravidelných setkání, programy návštěv a školení nebo dokonce účast/spolupráce na
společných projektech a přednášky v cílových organizacích nebo na setkáních a fórech cílových skupin
patří k časově náročnějším aktivitám, ale z hlediska marketingu komplexní agendy se jedná o velmi
vhodnou aktivitu, která současně plní i další cíle. Jakkoli bývá pro agendu marketingu lákavé zaměřit
většinu pozornosti na tradiční (tisk, rozhlas, televize) nebo moderní média (viz výše), právě osobní
kontakt bývá u komplexní agendy inovačních center nenahraditelný. Součástí práce na inovačních
aktivitách bývá specifická inovační kultura, která nezřídka stojí na nadšení a ambici zapojených lidí,
které je nakažlivé snadno přenositelné na osoby, které jsou s týmem inovačního centra v přímém
kontaktu. Pro tento obtížně uchopitelný „přenos energie“ jsou technologie méně vhodné než setkání
„tváří v tvář“ a ideálně společná práce na konkrétním úkolu.
Tradiční média asi nelze vynechat, protože i přes značnou dynamiku vývoje stále oslovují významnou
část cílových skupin, zejména veřejnost, ovšem nelze u nich asi počítat s přímými a snadno
měřitelnými a tedy odhadnutelnými dopady na inovační agendu. Opět pro sdělení zajímavá pro
širokou veřejnost budou vhodnější než pro úzce vymezené cílové skupiny.
V marketingu a propagaci inovačních aktivit je třeba neustále experimentovat a učit se, pro
komunikaci se studenty může být zapotřebí umístit letáky a plakáty přímo v prostorách, kde se
fyzicky nejčastěji vyskytují – studovny, knihovny, koleje a společné prostory pro studenty.
47
Řízení marketingu a měření účinku
Marketingovou činnost je třeba plánovat, rozpočtovat, řídit a měřit. Proto je nutné určit personální
odpovědnost za tuto agendu v rámci organizace inovačního centra a podřídit tuto agendu přímo
vedoucímu pracovníkovi s přímým přístupem ke všem ostatním pracovníkům. Jak se vyvíjí činnosti
centra, tak se mění nároky na komunikaci a na výsledky, které jednotlivé projekty centra očekávají od
marketingu a propagace. Kvalitně připravené školení o komercializaci nebo ochraně duševního
vlastnictví pro výzkumníky bude k ničemu, pokud se o něm potenciální účastníci včas nedovědí nebo
informace pro ně zanikne v šumu jiných informací a na školení se nedostaví dostatečný počet lidí.
Pracovník zodpovědný za marketing bude mít celou řadu úkolů a zodpovědností, ale především bude
získávat a spravovat informace potřebné pro marketing a komunikaci se zákazníky a cílovými
skupinami (CRM), bude navrhovat, shánět zdroje, řídit a reportovat o marketingové strategii a plánu,
dále bude komunikovat s ostatními pracovníky centra a zajišťovat marketingovou a komunikační
podporu jejich aktivit a projektů. Bude měřit a vyhodnocovat účinek marketingových aktivit,
analyzovat informace o trzích a využívat tyto informace k výše uvedené agendě.
Z hlediska měření účinku bude zapotřebí sledovat zejména:





počty oslovených, účastníků
konverze do zájemců o služby
konverze - počty čerpajících služby a úspěšně dokončujících projekty a služby (graduace z
inkubačních programů)
měřítka dopadu - pracovní místa, investice, růst tržeb, růst exportu, patentová aktivita, průměrná
výše mezd, apod.
vstupy - rozpočty, lidské zdroje na marketing propagaci a komunikaci a souhrnné dopady
Závěrem doporučujeme marketing a komunikaci nepodceňovat, ale zároveň nepožadovat za nějakou
magickou činnost. V etapě rozjezdu centra bude dobré vytvořit webovou prezentaci a plán tiskových
zpráv o důležitých milnících rozvoje centra a sestavit podrobnější marketingový plán až v průběhu
prvního roku a ideálně ve spolupráci se zástupci cílových skupin, z nichž se někteří mohou stát
důležitými ambasadory a tlumočníky zpráv cílovým skupinám. Kolaborativní přístup k marketingu
inovačního centra umožní zapojit více lidí, kteří přijmou zodpovědnost za vysvětlování a šíření
povědomí o aktivitách centra.
48
7. Doporučené první kroky realizace ICUK
Jakkoliv je předložený materiál „Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování
konceptu struktury a činnosti centra“ stručný, stále obsahuje více činností a aktivit než bude reálně
možné realizovat v první „rozběhové“ fázi. Zde se tedy pokusíme definovat prioritní kroky, které by
měly být učiněny nejdříve, aby ICUK mohlo skutečně „fungovat“.
7.1. Přípravná fáze
Aktivity:
 legislativní zřízení ICUK
 rozhodnutí o variantě provozování ICUK (počet zaměstnanců, zapojení Smart akcelerátoru)
 poskytnutí financí na rozjezd centra
 zajištění kancelářských prostor a vybavení (zvážit možnost využít nabídky zakladatelů centra)
 výběrové řízení na ředitele centra
 výběrové řízení na manažera (manažery) centra – po výběru ředitele, už s jeho zapojením
 příprava projektu pro externí financování (OP PIK nebo OP VVV)
Výsledky přípravné fáze:
Inovační centrum je legálně zřízeno a zahájilo provoz. Má ředitele a první zaměstnance, kanceláře
s vybavením a finance na účtu do konce roku 2015 s výhledem na další roky. Byla podána žádost do
příslušného OP (nejspíš VVV). Webová stránka je již funkční (http://icuk.cz).
7.2. Zahájení činnosti
Aktivity:
 plán činnosti ICUK
 zapojení do plánovacích procesů v kraji (ITI, RIS3…)
 databáze inovačních firem kraje
 databáze akademických pracovišť s potenciálem k transferu technologií
 přehled dotačních titulů pro ICUK
 přehled dotačních titulů pro podniky, s jejichž získáním může ICUK pomoci
 administrace projektu inovační vouchery
 základní marketingové aktivity – web, prezentační akce
Výsledky:
Schválený plán činnosti ICUK. Centrum má vlastní webové stránky s aktuálními informacemi,
pravidelně (měsíčně) poskytuje tiskové zprávy. Proběhla úvodní jednání s firmami (individuálně či
v rámci prezentačních akcí osloveno 60 firem). V databázi inovačních firem je 50 podniků, v databázi
akademických pracovišť jsou všechna pracoviště z regionu s potenciálem k transferu technologií. Byly
prověřeny další potenciální zdroje financování (OP PIK) a připravují se 2 projekty (podání žádosti). Je
připraveno další kolo projektu inovačních voucherů.
7.3. Rok 2016
Aktivity:
 zapojení do OP PIK – programu Poradenství 1
49



podnikatelsko-inkubační aktivity – poradenství pro studenty UJEP a další potenciální
zakladatele inovačních firem
identifikace zdroj financování pro podniky – rizikový kapitál vs. dotační tituly
komunikačně - networkingové aktivity
Výsledky:
Inovační centrum zahájilo provoz a plní předepsané indikátory. Poskytuje poradenské služby pro
rozvoj inovačního podnikání (počet závisí na počtu zaměstnanců), asistuje s vytvořením business
plánů a přístupem k financování. Byly založeny první inovační firmy. Centrum identifikovalo vhodné
partnery na straně nabídky a poptávky a poskytuje služby transferu technologií. Proběhlo další kolo
inovačních voucherů. Objem smluvního výzkumu vzrostl o několik miliónů Kč. Bylo podpořeno
uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních, organizačních a
marketingových inovací. Do regionu byl přiveden rizikový kapitál, byly podpořeny první podniky
z fondů rizikového kapitálu.
50
Příloha č. 1
Průměrné inovační centrum v Evropě
Evropská síť inovačních center (European Business and Innovation Centre Network, dále jen EBN)
publikovala na stránkách www.ebn.eu v červnu 2013 závěry z analýzy zhruba 150 inovačních center
ve 40 zemích. Pro zajímavost a srovnání uvádíme několik čísel:












„Průměrné inovační centrum“ má podle této analýzy 14 zaměstnanců a příjmy 1,5 miliónu €,
které jsou z 60 % poskytnuty veřejným a ze 40 % soukromým sektorem.
76 % zkoumaných center je založeno veřejným sektorem, 24 % soukromým. Nejčastějším
zřizovatelem jsou kraje (21 %), následovány místní správou (18 %) a jednotlivými městy (9 %).
11 % center založily veřejné výzkumné organizace a 9 % soukromé podniky.
Příjmy od soukromého sektoru pocházejí v 60 % z inkubačních služeb (pronájmu ploch a
dalších služeb pro inkubované firmy).
Hlavní část (až polovinu) příjmů od veřejného sektoru tvoří příspěvky místních a regionálních
institucí, příjmy z programů EU činí do 20 % této částky.
Co se výdajů týče, 40 – 50 % tvoří osobní náklady zaměstnanců centra, 10 – 15 % náklady na
provoz inkubátoru podobně jako náklady na externí služby.
Ze 14 zaměstnanců se 4 věnují podpoře a službám pro podnikatele, necelé 2 FTE jdou na
řízení projektů (EU, národních, regionálních) a zhruba 1,5 FTE připadá na řízení inkubátoru.
2 osoby se zabývají administrativou a po jedné komunikací (PR), školením a ostatními
aktivitami.
Centrum má v průměru k dispozici 4700 m2 plochy a pořádá průměrných 28 propagačních
akcí.
Výsledkem jeho práce je 28 start-upů s 57 pracovními místy stejně jako rozvoj 79 již
existujících MSP, kde se vytvořilo dalších 79 pracovních míst.
10 MSP a 9 start-upům centrum pomohlo s přístupem k financování.
Na vznik jednoho úspěšného start-upu je potřeba jednat v průměru s 10 zájemci o zahájení
podnikání. Konkrétně z průměrných 263 poptávek vzniklo 79 studií proveditelnosti,
44 business plánů a již zmíněných 28 start-upů.
Nově založené firmy podpořené inovačními centry mají větší šanci na úspěch, po třech letech
od založení jich přežívá zhruba 89 % na rozdíl od průměrných 67 % (dle Eurostatu).
Střední hodnota nákladů na 1 vytvořené pracovní místo činila 14500 €, přičemž příspěvek
veřejného sektoru byl zhruba 10000 €.
Uvedené údaje představují střední hodnoty ve sledovaných inovačních centrech v letech 2010 – 2012
a čísla za konkrétní instituce se v jednotlivostech mohou velmi výrazně lišit.
51
Příloha č. 2
Návrh manažerských cílů a hodnocení pro druhou polovinu 2015 a 2016
Cíl 1 – Spolupráce (váha 15%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%)
5
4
22
Cíl 2 – Podpora firem (váha 30%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%)
Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů,
zavedení procesních, organizačních a marketingových inovací
4 (3+1)
40
10
55
14
20
Cíl 3 – Duševní vlastnictví (váha 20%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do 100%)
Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným 4 (neplatí pro 1.
projektem
rok; v prvním roce
max. 1 výsledek)
6
První
rok
3,
následující roky 4
Cíl 4 – Financování (váha 35%, stav plnění indikátorů ve skupině se sčítá až do dosažení 100%)
1
3 mil. Kč
Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet 7 / 6 mil. Kč
/ objem administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů
Vzorový výpočet manažerské odměny
Cíl 1 – Spolupráce
Případný stav splnění indikátorů
Plánovaná
hodnota
5
Počet subjektů účastnících se mezinárodních projektů výzkumu a 4
vývoje
Počet realizovaných specializovaných výstav, seminářů a 22
podobných akcí
Dosažená
hodnota
2
1
14
52
Cíl 2 – Podpora firem
Počet podpořených podniků (MSP), počet podpořených
inovačních firem
Počet poskytnutých poradenských služeb pro rozvoj inovačního
podnikání
Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných
produktů, zavedení procesních, organizačních a marketingových
inovací
4 (3+1)
40
1
5
10
55
2
10
14
20
1
0
Cíl 3 – Duševní vlastnictví
Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti 4 (neplatí pro 1. 0
s realizovaným projektem
rok;
v prvním
roce max. 1
výsledek)
6
1
První rok 3, 0
Počet inovací produktů/technologií vytvořených díky aktivitě následující roky
centra
4
Cíl 4 – Financování
1
3 mil. Kč
Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového 7 / 6 mil. Kč
sektoru, počet / objem administrovaných i zprostředkovaných
inovačních voucherů
0
1,1
2
Vzorec výpočtu odměny
Měsíční hrubá mzda – 45.000 Kč
45.000 Kč x 12 měsíců x 30% = 162.000 Kč (max. roční odměna)
Cíl 1
40%+25%+64%=129%
129%>100%, tzn. cíl splněn na 100%
Cíl 2
25%+13%+20%+18%+7%+0%=83%
Cíl 3
0%+17%+0%=17%
Cíl 4
0%+37%+29%=66%
(100x0,15)+(83x0,30)+(17x0,20)+(66x0,35)=15+24,9+3,4+23,1=66,40% (skutečné splnění indikátorů)
162.000 Kč x 66,40% = 107.568 Kč (navržená odměna ke schválení)
Pozn.: V případě druhé poloviny 2015 by se vzorec ale i plánované hodnoty indikátorů upravily.
Vzorec by akcentoval časové hledisko (6 měsíců) a indikátory by měly plánované hodnoty poloviční.
53
Vysvětlení obsahu plnění jednotlivých indikátorů:
ICUK je přirozenou spádovou oblastí pro všechny relevantní instituce a firmy inovačního ekosystému
v kraji. Ty se obracejí na ICUK s prosbou o spolupráci, podporu, dodávku potřebných dat apod. Tato
činnost je zpravidla nehonorována anebo je honorována sotva nákladovou cenou. Pro rozvoj regionu
má však tato činnost zásadní význam a je dobré ICUK nechat takovou činnost pro lokální i národní
organizace provádět. Mechanismem pro komercializaci je jakákoliv aktivita, která napomáhá
komercializaci produktů firem a škol. Příkladem může být kurz zpracování investment pitch15
s následnou prezentací pro investory, spuštění podpůrného rešeršního šetření, provedení
marketingového průzkumu, ověření zpětné vazby od potenciálních zákazníků apod.
ICUK se snaží identifikovat potenciál možné spolupráce mezi organizacemi v kraji včetně přeshraniční
a mezinárodní spolupráce. Pokud svou činností dosáhne účinné spolupráce na projektech společného
výzkumu a vývoje, tak jde jednoznačně o záslužnou a pravděpodobně dlouhodobou aktivitu, která je
uznatelná pro rozvoj regionu.
Započítávají se všechny odborné akce, na kterých je účast alespoň pěti různých subjektů.
Nezapočítávají se schůze valné hromady ICUK, kontrolní komise ICUK a zaměstnanecké porady.
Nezapočítává se pouhá účast na akcích organizovaných jinou organizací, ale spoluorganizované akce
jsou uznatelné.
Počet založených start-up firem či spin-off (někdy označované spin-out) firem. Rozdíl je v tom, jestli
firma vzešla z univerzitního prostředí (spin-off) či podnikatelské praxe (start-up). ICUK nemusí nutně
sehrát roli tvůrce projektu, ale měl by sehrát roli poradenskou (business plán, právní nastavení, rizika,
účetní a daňové aspekty aj.), mentorskou či jinak podpůrnou.
Uznatelná je jakákoliv aktivita, která prokazatelně pomohla MSP či inovační firmě uspět na trhu.
Může se jednat o zprostředkování zákazníka, podnikatelské poradenství mající vliv na přetvoření
nabídky firmy, technologická pomoc, nábor zaměstnance, vysvětlení důležité legislativní regulace
apod.
Etapa komercializace (monetizace) je stěžejní fází, kdy se rozhoduje, jestli daný produkt a s ním i celá
firma na trhu uspěje či nikoliv. Je zcela běžné a historicky mnohokrát ověřené, že najít vhodný
business model je často těžší než daný produkt po technické stránce vyrobit. Thomas A. Edison
vyrobil sedm set tvarů žárovky, než objevil ten správný funkční tvar, ale s komercializací velký
problém neměl. Naproti tomu SONY, výrobce Betamax (video formát), se nedokázalo prosadit svým
obchodním modelem oproti americkým „klasickým“ videokazetám, přestože Betamax byla technicky
vyspělejší technologie záznamu.
15
Investment pitch (elevator pitch) je krátký monolog (na 2-3 minuty) představující jednak produkt a základní obchodní koncept
a jednak nabídku investovat. Investment pitch přednáší majitel start-up firmy potenciálnímu investorovi. Dříve se používal pojem
"elevator pitch," protože ke krátkému monologu využívali majitelé začínajících firem čas, který byl dán společnou jízdou
výtahem (majitel start-up firmy naskočil do výtahu na poslední chvíli a investor nemohl z výtahu již vystoupit). Zde uvádíme
příkladný text: "Dobrý den. Jmenuji se XY a jsem zakladatelem firmy ABDC. Moje firma revolučním přístupem a za použití
vlastního software mění oblast matematického modelování. Zákazníky řešení mohou být všechny větší konstrukční kanceláře.
Vím, že jste investoval do podobné firmy v minulosti, a chtěl bych vám nabídnout 20% podíl ve firmě za investici ve výši 600.000
USD. Mohli bychom se v této věci potkat? (podává vizitku)"
54
ICUK přirozeně pracuje zejména s nadějnými inovačně zaměřenými firmami regionu. Z nich se totiž
často stávající krajští a posléze národní šampioni. Inovační firmy překonávají ve svém podnikatelském
cyklu řadu překážek: finančních, technologických, nastavení obchodního modelu, zvládnutí svého
růstu apod. Jakákoliv pomoc takovému podniku je uznatelná.
Zde jde zejména o zvyšování přidané hodnoty produkované v daném regionu. ICUK se snaží
motivovat stávající firmy (zejména MSP), které jsou sice zavedené a ziskové avšak nikoli inovační, aby
zahájily kroky, které jim skrze inovace umožní další rozvoj či průnik na nové trhy, expanzi
produktovou, zahraniční apod. Příkladem může být poradenství maloobchodníkovi s regionálními
produkty, jak docílit prodejů i mimo region (e-shop atp.). Inovace nemusí být vždy technického rázu.
Počet podpořených uvedení na trh nových nebo inovovaných produktů, zavedení procesních,
organizačních a marketingových inovací
Tento indikátor je doplňkový k předešlým a zahrnuje všechny aktivity ICUK v oblasti podpory inovací
firem, které nejsou uznatelné jinde. Podpora firem je totiž z regionálně-ekonomického hlediska a z
hlediska efektivity vynakládaných veřejných financí nejrychleji návratná investice.
Počet vytvořených licencí, patentů, know-how v souvislosti s realizovaným projektem
Tento indikátor je z pohledu časových lhůt těžko splnitelný v prvním roce provozu ICUK, ale lze
nastavit aktivity, které postupně ponesou své ovoce v dalších letech. Není zde uznatelné podání
přihlášky, ale až samotná ochrana duševního vlastnictví. Lze dále rozlišovat např. jednodušší užitný
vzor, průmyslový vzor, popsané know-how (certifikovaná metodika) či ochranu dle autorského práva
od samotného patentu či dokonce mezinárodního (evropského) patentu, hotového prototypu,
funkčního vzorku (lze například zvýhodněně počítat jako dva kusy výsledku).
Transfer znalosti je dosti obtížný, časově náročný a vyžaduje velkou důvěru mezi smluvními stranami,
odbornost transferisty či technologického skauta. Na druhou stranu je transfer znalosti dosti
nákladově efektivní pro donora i akceptora, pokud je dobře provedený. Každý realizovaný transfer
znalostí (z/do regionu), byť za pomoci externích subjektů, je uznatelným úspěchem ICUK.
Tento indikátor zahrnuje inovace vyvolané aktivitou ICUK. Může se týkat inovací produktů
univerzitních spin-off firem ale i stávajících firem v kraji. Způsobem, jak ICUK dosahuje tohoto
indikátoru, může být uspořádání dodavatelského fóra pro velkého výrobce v kraji, kde tento výrobce
představí poptávané produkty, které na trhu nemůže v dané kvalitě najít. ICUK následně vyhledává
firmu, která je schopná takový produkt na základě svého know-how ve spolupráci s budoucím
odběratelem vyvinout a pomáhá jí s realizací.
Uznatelná je jakákoliv investice nad 100.000 Kč, kdy je investorem někdo jiný než podnikatel sám,
jeho rodina či produkt dluhového financování (banky, půjčky). Investice by měla směřovat do
základního kapitálu firmy výměnou za obchodní podíl firmy. Tento indikátor je velmi těžké splnit pro
první roky provozu ICUK.
ICUK vytváří předpoklady pro kooperaci firemní a akademické sféry. Započítává se objem
zprostředkované spolupráce zadané firmami vysoké škole či akademii věd formou smluvního
zakázkového výzkumu (výzkum za peníze). Alespoň jedna ze stran musí mít sídlo v kraji. Naopak není
uznatelný společný dotační projekt.
55
Počet projektů / objem spolupráce výzkumného a podnikového sektoru, počet / objem
administrovaných i zprostředkovaných inovačních voucherů
Zde se počítají i společné grantové/dotační projekty mezi firmami a vysokými školami a to i formou
inovačních voucherů. Inovační vouchery jsou často nízkonákladové, proto se sleduje i míra
spolupráce v Kč v absolutním vyjádření.
56
Příloha č. 3
Financování provozu PI a IC TIC ČKD Praha
Graf 5: Příjmy TIC ČKD, běžný měsíc
0%
nájemci (kumulovaně)
0%
8%
energie a doplňkové
služby
akce celkem (konference,
PC učebna)
služby klientům celkem
7%
12%
52%
služby recepce
21%
vklady členů TIC, dotace
Mandátní smlouva s ČKD
Projekt inovačního centra a podnikatelského inkubátoru TIC ČKD Praha byl po dobu své existence
největším centrem tohoto typu v Praze. Na rozdíl od plánovaného Inovačního centra Ústeckého kraje
představuje projekt, který nabízí realitní služby pronájmu kancelářských, konferenčních a
laboratorních či poloprovozních ploch pro začínající podnikatele. Služby poradenského typu dotvářely
komplex provozního financování a byly spíše doplňkovou aktivitou. Jak vyplývá z grafu 5, tak tržby
z nájmů (a za energie) přesahovaly 70% veškerých tržeb, zatímco výdaje na nájmy činily zhruba
třetinu výdajů. Tuto případovou studii zde uvádíme pro srovnání a ukázku toho, že centra, která
disponují prostory ke komerčnímu pronájmu, mají ekonomickou výhodu proti těm, které „pouze“
poskytují konzultační služby.
Graf 6: Výdaje TIC ČKD, běžný měsíc
osobní výdaje
nájemné, energie
18%
2%
38%
1%
telekomunikace, poštovné,
cestovné
5%
pořádání akcí
1%
0%
nákup služeb
2%
rezerva
33%
vybavení
splátka provozních úvěrů
57
Příloha č. 4
Příklady úspěšných inovačních center v ČR
Na následujících stránkách popíšeme základní informace o úspěšných inovačních centrech v České
republice, přičemž se zmíníme prakticky o všech fungujících institucích tohoto typu založených
veřejným sektorem. Nutno podotknout, že většina center má současně inkubační program, tedy
disponuje prostory, které pronajímá začínajícím inovativním firmám. Vedle toho ale všechna centra
poskytují jak pro inkubované, tak pro další firmy řadu služeb s cílem usnadnit jim podnikání založené
na konkurenční výhodě vyplývající z inovací.
Všechna uvedená centra jsou svými zřizovateli hodnocena, obvykle jednou ročně. V centru
pozornosti obvykle stojí hospodářský výsledek a míra vlastního financování / příjmy z vlastní činnosti,
což je obvykle významně pokryto příjmy z pronájmu nemovitostí. Vedle toho se sledují dlouhodobé
cíle, jako „podpora inovačního prostředí v regionu“; „hospodářský rozvoj kraje a růst znalostní
ekonomiky“ a „rychlý růst inkubovaných firem a jejich příjmů ze zahraničí“. Ve výročních zprávách
inovačních center se potom objevují obdobné nebo stejné indikátory, které popisujeme v kapitole 1,
zejména počet / objem inovačních voucherů; objem spolupráce veřejného a soukromého sektoru;
počet start-upů, jejich zaměstnanců a jejich obrat; počet uspořádaných propagačních akcí a počet
jejich účastníků.
Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava (http://cpi.vsb.cz/pi/uvodni-stranka-pi/)
Podnikatelský inkubátor Vysoké školy báňské v Ostravě je univerzitním pracovištěm, které spadá pod
Centrum podpory inovací, jež působí na úrovni prorektorátu technické univerzity a má na starosti
rozvoj třetí role univerzity. Samotný podnikatelský inkubátor zaměstnává 16 lidí, personálně působí
jako průsečík Centra projektové podpory a oddělení Komercializace VaV. Využívá tak odbornosti
specializovaných útvarů univerzity, aby byla zajištěna co nejlepší podpora rozvoje podnikání.
Inkubátor hospodaří s rozpočtem 7 mil. Kč, který je naplňován ze tří různých zdrojů, a to: i)
z komerčních aktivit, ii) z projektové činnosti a iii) dotací od univerzity. Většinu příjmů (více jak 50 %)
tvoří komerční činnost, kterou představuje především nájemné, a to jak zvýhodněné pro inkubované
firmy, tak tržní pro firmy mimo inkubační program. Příkladem projektové činnosti, ze které inkubátor
VŠB získává důležitou část prostředků, jsou projekty přeshraniční spolupráce financované z Evropské
unie. Nejmenší část příjmů tvoří dotace od univerzity či jednorázová podpora od kraje. V současné
době se v inkubačním programu nachází 33 firem.
V rámci své činnosti podnikatelský inkubátor nabízí tři typy programů, a to: Pronájem, Inkubace a
Spin-off. Za těmito programy se pak nacházejí následující služby:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Osobní konzultant (poradenství v počátečních i pokročilejších fázích podnikání - zdarma pro
firmy programu INKUBACE)
Pronájem prostor (kancelářské prostory, zasedací místnosti, seminární místnosti, parkovací
stání, poloprovozní prostory a služby virtuální kanceláře)
Služby odborných pracovišť (zprostředkování možnosti spolupráce s VaV pracovišti
univerzity (nejen VŠB, ale také OUO, SUO, UTB a ÚGN AVČR), podpora při hledání
specializovaných přístrojů nebo laboratoří, odborných služeb nebo nových technologií)
Komercializace (komplexní služby v oblasti komercializace, vč. analýzy trhu, zajištění
kontaktů a zastupování při jednání)
Marketing a komunikace (vytvoření marketingové strategie a koncepce na míru
s odborníkem z praxe)
Finanční zabezpečení (analýza možností financování, metodická asistence v případě
veřejných zdrojů a zprostředkování služeb privátních subjektů)
Projektové poradenství (Poradenství v oblasti programů financovaných ze strukturálních
fondů EU, rámcových programů pro vědu a výzkum (7RP, Horizon 2020), programů
vypisovaných TAČR i Moravskoslezským krajem (např. inovační vouchery))
58
Hlavní cílovou skupinou jsou v současné době pro podnikatelský inkubátor lidé z univerzity samotné,
a to jak studenti, tak i zaměstnanci, kdy prostřednictvím propagačních akcí skrze studentské spolky a
semináře se snaží oslovit lidi s inovativním nápadem. Právě preinkubační fáze, podnikatelský záměr, a
rozvoj podnikavosti patří mezi současné jádro aktivit, na které se inkubátor zaměřuje. Obecně však
jeho služby cílí i na firmy ve fázi start-upů a mladých firem do 3-4 let stáří. Služby jsou ve většině
případů poskytované ve standardizované podobě prostřednictvím vzdělávacích přednášek např.
v rámci Apple Juice Meetingů, avšak v případě potřeby nabízí inkubátor služby přesně na míru
konkrétním subjektům.
Podnikatelský inkubátor VŠB-TUO Ostrava realizuje úspěšný program GREEN LIGHT podnikový
akcelerátor, kdy za výhodných podmínek nabízí začínajícím firmám odborné služby. V rámci
programu probíhá populární dvouměsíční Start-up akcelerátor. Účastníci podstupují intenzivní
přípravu formou praktických workshopů a individuálních konzultací a na závěr programu se všechny
projekty utkají o přízeň porotců, investorů a publika ve
Start-up Show. Mezi úspěchy
podnikatelského inkubátoru patří 6 úspěšných exitů inkubovaných firem, 135 vytvořených pracovních
míst v inkubovaných firmách a 95 % vytížení inkubátoru.
59
BIC Plzeň – Podnikatelské a inovační centrum (http://www.bic.cz/)
Podnikatelské a inovační centrum BIC Plzeň funguje jako společnost s ručením omezením plně
vlastněná městem Plzeň. Posláním centra je podpora a rozvoj inovačního podnikání v regionu.
Podnikatelské centrum zaměstnává 12 osob a hospodaří s rozpočtem 18 mil. Kč za rok. BIC Plzeň je
zcela finančně soběstačné. Dvě třetiny příjmů tvoří komerční činnost, kterou představují zisky
z pronájmu jak zvýhodněného pro začínající a inovativní firmy, tak tržního pro větší firmy, a
z poskytovaných služeb. Zbylou část příjmů tvoří projektová činnost. V rámci těchto aktivit se
centrum zapojuje do projektů typu Enterprise Europe Network, který je financovaný jednak
z prostředků Evropské komise, tak i Ministerstva průmyslu a obchodu.
Vedle podnikatelského a inovačního centra v Plzni působí také VTP Plzeň, který je též vlastněný
městem. Oba subjekty podpůrné inovační infrastruktury působí vedle sebe ve vzájemné synergii, kdy
VTP poskytuje především prostory pro inovační a technologické firmy a BIC Plzeň zajišťuje umístěným
subjektům odborné služby. Svým klientům poskytuje tyto služby:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Pomoc podnikatelům při získávání dotací (Zpracování žádostí o finanční podporu
podnikatelských projektů (dotace, příspěvky, zvýhodněné úvěry) z národních zdrojů,
strukturálních fondů Evropské unie)
Poradenství při tvorbě podnikatelských plánů (Konzultace nad přípravou podnikatelských
plánů při založení nového podniku (též pro klienty podnikatelského inkubátoru) i při tvorbě
rozvojových projektů)
Mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji (Podpora účasti českých organizací
v mezinárodních projektech výzkumu a vývoje. Poradenství při přípravě projektů, vyhledání
zahraničních partnerů pro projekt, aj.)
Transfer technologií (Komercializace výsledků výzkumu a vývoje českých organizací
v zahraničí. Vyhledání zahraničních dodavatelů technologií a know-how dle požadavků
tuzemských organizací)
Prostory pro inovační podnikání (Pronájem vhodných prostor pro inovační podnikání,
poradenství při jeho zahájení a rozvoji. Administrativní zázemí a služby "správce")
Poradenství pro podnikání v EU a mezinárodní nabídky/poptávky (Informace o evropské
legislativě a o podmínkách podnikání v zemích EU, vyhledávání partnerů pro výrobní a
obchodní spolupráci, evropské iniciativy a programy)
Podpora spolupráce mezi univerzitami a podniky (Zprostředkování kontaktů mezi firmami a
pracovišti výzkumu a vývoje, vyhledání finančních zdrojů na spolupráci, transfer znalostí a
technologií a zprostředkování praxí a stáží studentů ve firmách)
Cílem poskytovaných služeb není nabízet za úplatu odbornou službu, ale spíše metodické vedení,
které klientovi zajistí samostatnost a úspěšné působení na trhu v dalších letech. Služby jsou
klientům poskytovány na míru dle předem specifikovaného rozsahu a obsahu, který je následně
smluvně ošetření. Více jak 20leté působení BIC Plzeň, spokojenost klientů s poskytovanými službami
a finanční soběstačnost ukazují na úspěch nastaveného business modelu.
60
Technologické centrum Hradec Králové (http://www.tchk.cz/)
Technologické centrum bylo uvedeno do provozu městem Hradec Králové v roce 2008 jako obecně
prospěšná společnost na základě dotace poskytnuté z Operačního programu Průmysl a podnikání.
Hlavním cílem centra je ulehčit začínajícím firmám vstup do podnikání. Technologické centrum
hospodaří přibližně s 10 mil. Kč ročně, kdy jednu třetinu příjmů tvoří dotace od města Hradce
Králové, další třetinu příjmů projektová činnost a poslední třetinu činnost komerční. V rámci
projektové činnosti řeší TC jak projekty financované prostřednictvím operačních programů, tak i ze
zdrojů státního rozpočtu. Příjmy z komerční činnosti představují především zisk z pronájmu prostor a
poskytovaných služeb. Na provozu a poskytování služeb se podílí tým šesti lidí a několik externě
najímaných expertů. V současné době je v technologickém centru umístěných 23 firem.
Umístěným firmám a dalším zájemcům poskytuje technologické centrum následující služby:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Prostory k pronájmu (pronájem kancelářských i provozních prostor, a to jak v rámci
technologického centra, tak i co-workingového prostoru, který vznikl v roce 2013)
Pronájem prezentačních sálů (nabídka reprezentačních prostor různých velikostí pro jednání,
školení, semináře či konference)
Podnikatelský inkubátor (inkubovaným firmám je poskytována podpora v podobě
poradenství a konzultací, zvýhodněných nájmů prostor, vyhledávání kontaktů, školení,
pomoc při přípravě krátkodobých i dlouhodobých plánů a pořádání vzájemných setkání
inkubovaných firem)
Virtuální kancelář (služby virtuálních kanceláří – obchodní adresa a sídla společností)
Poradenství (v oblasti podnikatelských záměrů, asistence při zakládaní firem, při rozvoji
firmy, při vstupu na zahraniční trhy, technologického transferu, při ochraně duševního
průmyslového vlastnictví a z oblasti rekvalifikačních kurzů, školení a seminářů)
Zvláštní typ poskytovaných služeb zajišťuje Microsoft inovační centrum Hradec Králové (MIC), které
funguje v rámci technologického centra. Jeho hlavním cílem je podpora rozvoje inovací a růstu IT
sektoru v regionu. V rámci své činnosti se zaměřuje na plánování, výzkum a přípravu vývoje
softwarových řešení a podporu aktivit studentů a zakládání start-upů. Příkladem aktivit Microsoft
centra ve spolupráci s Jihomoravským inovačním centrem může být tzv. program MIC Minutes. Tento
program umožňuje prostřednictvím setkání s odborníky z praxe nabídnout zpětnou vazbu
podnikatelským záměrům jak začínajících podnikatelů, tak i studentů. Dalším programem MICu je
Microsoft Business Academy, která zajišťuje 6 denní školení zaměřené na rozvoj podnikání a
zefektivnění firemních procesů s cílem vzdělat pracovníky v jednotlivých IT oblastech.
Technologické centrum Hradec Králové dlouhodobě dosahuje vysoké obsazenosti svých prostor
(okolo 90 %) a daří se mu rozšiřovat škálu poskytovaných služeb a navazovat nová partnerství. Na
druhé straně centrum hospodaří s mírnou finanční ztrátou, což ukazuje na rezervy v nastaveném
business modelu.
61
OK4Inovace (http://www.ok4inovace.cz/)
OK4Inovace vzniklo v roce 2011 s cílem naplňovat regionální inovační strategii Olomouckého kraje
jako zájmové sdružení právnických osob. Mezi členy sdružení se řadí Olomoucký kraj, Statutární
město Olomouc, Statutární město Přerov, Univerzita Palackého v Olomouci, Vysoká škola logistiky,
Krajská hospodářská komora Olomouckého kraje, Agrární komora Olomouckého kraje, Nadační ústav
regionální spolupráce a klastr MedChemBio. V roce 2013 hospodařilo s příjmy z členských příspěvků
ve výši 5,5 miliónu Kč, kde největší podíl tvořil příspěvek kraje, následně města Olomouce a měst
Prostějova a Přerova.
K naplňování cílů regionální inovační strategie OK4Inovace již využívá tyto nástroje podpory inovací,
případně je aktivně připravuje:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
Inovační vouchery (iniciace prvotní spolupráce podnikatelských subjektů s vysokými školami)
Business Point (informační a poradenská sít zejména pro inovativní firmy a MSP působící
v Olomouckém kraji)
Koučink (asistence při rozvoji inovačního podnikání)
Skautink (vyhledávání MSP s vysokým růstovým a inovačním potenciálem, jimž chybí
potřebná podpora pro rozvoj jejich podnikání)
Manažerská inovační fóra (komunikační platforma pro MSP, instituce veřejné správy a
vzdělávací a výzkumné organizace Olomouckého kraje v oblasti podnikových inovací)
Výstavba Podnikatelského inkubátoru 2 VTP UP (zajištění kvalitních laboratorních a
kancelářských prostorách v blízkosti regionálních výzkumných center a Univerzity Palackého
v kombinaci se specializovaným poradenstvím)
Zkvalitnění podmínek pro další rozvoj infrastruktury pro studium a výzkum v biologických
oborech v Olomouckém kraji (zvýšení konkurenceschopnosti Lékařské fakulty UPOL)
SciencePoint – Brána do světa vědění (nástroj na popularizaci vědy na základních a středních
školách)
Soutěž Podnikavá hlava (vyhledávání podnikatelských záměrů)
Uvedené nástroje podpory inovací, které OK4Inovace využívá či zamýšlí využívat, pokrývají celou
škálu aktivit od výstavby fyzické infrastruktury, přes rozvoj dovedností až po podporu zakořenění a
rozvoje zahraničních firem. Jedná se tedy o aktivity krátkodobého i dlouhodobého charakteru, kdy
v případě zakořeňování zahraničních firem v regionu a rozvoj jejich funkcí může trvat i více jak deset
let. Avšak už i samotná nabídka nástrojů podpory může zvyšovat atraktivitu regionu pro zahraniční i
domácí firmy.
62
Jihomoravské inovační centrum (www.jic.cz)
Jihomoravské inovační centrum (JIC) bylo založeno v roce 2003 jako sdružení právnických osob
Jihomoravským krajem, Statutárním městem Brnem, Masarykovou univerzitou, Vysokým učením
technickým v Brně, Mendelovou univerzitou v Brně a Veterinární a farmaceutickou univerzitou Brno.
JIC zaměstnává více než 40 pracovníků a hospodaří s rozpočtem přesahujícím 50 mil. Kč. Hlavní složku
(více než 50 %) příjmů tvoří podpora od Jihomoravského kraje. Více než třetina příjmu pochází
z komerční a projektové činnosti centra. Rozpočet JIC pomáhá naplňovat malým příspěvkem také
město Brno. Komerční činnost centra je založena na pronájmu prostor a na poskytování odborných a
facilitačních služeb začínajícím i zavedeným firmám. V rámci projektové činnosti řeší JIC projekty
národního i mezinárodního (evropského) charakteru. V současnosti se v JICu nachází 48 firem.
V rámci svých aktivit se Jihomoravské inovační centrum zaměřuje na tři cílové skupiny: firmy, vědce a
studenty. Pro každou cílovou skupinu disponuje JIC sadou nástrojů na jejich rozvoj.
Poskytované služby pro:
Firmy
Vědce
kancelářské
i
laboratorní pomoc se založením spin-off
prostory
firmy
kontakty na investory
pomoc s realizací výzkumu na
zakázku
vytipování
vhodných ochrana a obchod s duševním
obchodních partnerů v regionu vlastnictvím
i v zahraničí
pomoc s hledáním partnera pro získání partnerů pro využití
výzkum či vývoj
volné výzkumné infrastruktury
zprostředkování prodeje či zapojení do programu na
uplatnění technologie
podporu výzkumu, vývoje a
inovací Horizon2020
finance na rozvoj podnikání
nalezení partnera z veřejného
sektoru pro projekt
Studenty
možnost zkonzultovat nápady s
profesionály z oboru
kontakty na investory
impuls k rozvíjení nápadů a
vytvořit z nich základy budoucí
firmy
soutěže, motivační hry a
školení
možnost
pronájmu
kancelářských prostor či místa
ve sdílené kanceláři
pomoc se zakládáním firmy
vzdělávací programy
K naplňování nabízených služeb využívá JIC projektů, které jsou specializované vždy na určitou
aktivitu a cílí na jinou zájmovou skupiny. Mezi tyto projekty patří:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
JIC ENTER (individuální program pro začínající podnikatele a start-upy)
JIC STARCUBE (mezinárodní akcelerátor zaměřený na start-upy z oblasti Internet of Things a
ICT security)
JIC MASTER (podpora technologickým a inovativním firmám s formulací strategie pro další
rozvoj)
JIC PLATINN (koučing pro další rozvoj zavedených firem)
JIC VOUCHER (podpora iniciace spolupráce mezi firmami a výzkumnými organizacemi v kraji)
JIC INVEST (dceřiná společnost JICu, která bude investovat do začínajících technologických
firem spolupracujících s centrem)
JIC Technologická spolupráce (pomoc firmám se zapojením do mezinárodních projektů typů
Horizon 2020 či Eureka)
JIC 120" pro firmy (networkingový program na propojování firem navzájem a firem a
výzkumníků)
JIC Grill (program na podporu vzniku start-upů prostřednictvím start-up pitchů před
odborníky)
JIC OPEN INNOVATION (jednodenní setkání s potenciálními partnery pro hledání řešení
technologických problémů firem)
JIC INOVACE.CZ (webový portál pro všechny zájemce o inovace)
63
Z uvedeného přehledu aktivit Jihomoravského inovačního centra je zřejmé, že se zaměřuje především
na podporu vzniku inovací a inovačního podnikání postaveného na technologiích bez ohledu na fázi
rozvoje inovačního nápadu či stáří firmy. Za více jak desetileté působení se JICu podařilo akcelerovat
přes 200 inovativních firem, vzniklo více jak 30 start-upů s celkovou investicí 119 mil. Kč a podařilo se
iniciovat spolupráci firem a výzkumníků v hodnotě 32 mil. Kč. V roce 2013 činil obrat umístěných
firem přes 350 mil. Kč, kdy TOP 10 firmám rostly obraty o více jak 50 % za rok, a firmy v JICu
zaměstnávaly přes 200 zaměstnanců, z toho 70 % tvořili výzkumní pracovníci. Na druhé straně i přes
rozsah poskytovaných služeb stále většinu rozpočtu tvoří podpora Jihomoravského kraje a města
Brna.
64

Vybudování inovačního centra Ústeckého kraje – rozpracování

Transkript

Podobné dokumenty

Regionální inovační strategie Jihomoravského kraje 2014

ZDE - Poradna pro občanství, občanská a lidská práva

50 let tracto - technik

celý časopis

Krajská příloha k národní RIS 3 - ICUK Inovační centrum Ústeckého

stáhnout - Olomoucký klastr inovací