Snaživostí - PMF Studovna

Transkript

1
červen 2012
editorial
Snaživostí
k výkonnosti?
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
K
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
www.hrforum.cz
čtení, jako jsem byl já, tomu pomáhej Google dostat se nejkratší cestou k článku, případně k diskusím, které se okolo něj rozvinuly. Nic z toho však nemohu doporučit. Cestu ke zvyšování platů nevidím růžově ani přes vysezení, ani
Korektury:
Mgr. Stanislav Předota
telefon: 608 028 616
přes zvýšenou míru snaživosti. Ostatně, nevidím velkou šanci ani v článku
prezentovaných 13 hodnoticích kritériích, podle kterých mají být napříště za-
Grafická úprava, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
městnanci odměňováni.
Není nic snadného zaslechnout ze strany zaměstnavatelů názor vyjadřující
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
spokojenost s výkonem úřadu práce. Ani vlastní občasná zkušenost mne nenaplnila přílišným optimismem. Stejně tak údaje, které jsem se dozvěděl ze zmíněné-
Tisk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
ho článku, nemluví ve prospěch známého kritéria výkon/cena. Kdo si přečte, že
na úřadech práce pracuje 8 000 zaměstnanců a průměrný plat je 21 800 korun,
Péče o klienty:
Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345,
e-mail: [email protected],
[email protected]
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376,
může se snadno dopočítat částky zhruba 2,1 miliardy korun ročně vydané jen na
osobní náklady. Snažit se nastolit kulturu výkonnosti v organizaci, kde se jako
hlavní reakce na avizovaná hodnocení vzedme jednotná vlna vzdoru formou
hromadných petic, to je maření energie. V takovém případě je nezbytné změnit
celou podstatu, neboť, jak praví klasik: „Některé skvrny nelze vyčistit bez poru-
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
šení podstaty látky.“
Ať už si o práci jiných, soukromých pracovních agentur myslíme cokoliv, jejich podstata spočívá v tom, že se na ně organizace shánějící pracovníky obracejí
nebo také neobracejí, a že jsou nebo nejsou jim schopni pracovníky podle požadovaných specifikací zajistit. Tyto skutečnosti se pak promítají do toho, jak dobře nebo špatně jsou jejich pracovníci odměňováni. Čím blíže se jejich pracovníci
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
do by nemiloval novinářské titulky! Nedávno přitáhl můj pohled jeden obzvláště vydařený – „Vyšší plat už nepůjde vysedět. Úřady práce
budou hodnotit snaživost“. Kdo jste zvědav na zajímavé a poučné po-
nacházejí k „průvanu trhu“, tím méně je jim potřeba vysvětlovat význam výkonnosti každého jednotlivce. Je zřejmé, že to platí pro jakoukoliv organizaci, nejen
pro pracovní agentury – tam, kde jsou slabé výkony jednotlivců a organizace jako
celku, prostě musí být slabé i odměňování. Klesnou-li výkony pod únosnou míru
František Mika
PMF, prezident
bez naděje na zlepšení, je načase celý ansámbl rozpustit.
S rostoucí velikostí organizace a postupující dělbou práce není snadné dosáhnout, aby všichni zaměstnanci pociťovali zmíněný „průvan trhu“ podněcující
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
výkonnost. Aby průvan dosáhl nebo alespoň dorážel i na ty, co sedí v klidných zá-
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
a organizace, pro kterou tento pracuje. Ke slušné odměně se každý ze zaměst-
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
větřích, musí být kultura výkonnosti organizace rozdmýchávána. Nejčastěji tak,
že odměňování je funkcí nejen výkonu jednotlivce, ale i týmu, do kterého patří,
nanců dostane, jen pokud se poskládá dohromady výkonnost na všech třech
úrovních – jednotlivce, týmu i organizace jako celku. Pokud jakákoliv organizace
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
nenajde alespoň jeden měřitelný společný cíl své výkonnosti citlivý na „průvan
bez souhlasu redakce.
trhu“ a dávající smysl uvnitř i vně organizace, veškeré nastolování kultury výkon-
Toto číslo vychází 11. 6. 2012.
nosti zůstává na úrovni folklóru. Nezachrání to ani vysezení, ani snaživost, ani
ISSN 1212-690X
hodnoticí kritéria. n
2
www.HRforum.cz
aktuálně
ze zákulisí
obsah
forum
6
Jak zvýšit výkon?
Nejdůležitější je motivace
Barbara Hansen Čechová
7
Kultura výkonosti
aneb executive culture
Martin Hroch
8
Výkonnost z pohledu
organizace. Kde přitáhnout
a kde povolit?
Tomáš Vlček
10 Výkonost brand manažerů?
Oříšek pro personalisty
Zuzana Wroblovská
profesionál
14Eva Syková: I vědci musí být
dobře zaplaceni
know how
18 Služební cesty aneb
Víte, kdo se pohybuje
na vašem pracovišti?
Miroslav Mejtský
20Personální audit neznamená
jen propouštění
Alena Červenková
22 „Lžeme“ v životopisech?
Ano i ne.
Olga Myslivečková
25Moje tipy na vzdělávání
Daniela Černá
24 Ve Sviadnově se zaměstnanci
vzdělávají v akademiích
Lucie Jiroutová
26Denisa Nová: Oděv ukazuje,
jak pracujete na sobě samém
V
8
14
18
z kuloárů pmf
28Efektivně a s vášní
30
dobrý nápad
Spolupráce MMI
a evzdělávání.cz:
v online aplikaci přibude
aktuální nabídku kurzů
26
posledních deseti letech jsme
toho o výkonu, kultuře výkonnosti a KPI (klíčových
indikátorech výkonu) slyšeli hodně.
Někomu možná školení s křiklavým
názvem „performance“ uprostřed
názvu připadala příliš americká, někdo se raději knihám doporučujícím
u jakékoliv práce sledovat indikátory
výkonu vyhnul. Nicméně se ukazuje,
že doba efektivitě a „ždímání“ výkonů
na samou mez nahrává.
Manažerka roku Eva Syková, ač zaměstnaná ve státní organizaci, právě
o zavedení těchto mechanismů v rozhovoru čísla hovoří. „Nastavili jsme
taková kritéria, aby u nás zůstali jen ti
nejlepší. U každého pečlivě sledujeme
jejich plnění. Už nejsme zaopatřovací
ústav pro lidi, kteří toho moc nedělají, jak to kdysi bývalo,“ pochlubila se.
Kultura výkonnosti je současným
dresem firem ziskových či neziskových, malých, středních, velkých.
Management zajisté na měření výkonu slyší a kultura výkonnosti může
být udičkou, která z personalisty vytvoří nepostradatelného společníka
vedení.
Důraz na výkon má však i svou odvrácenou stranu. V rozhovoru o úplně jiném tématu nám přední česká
výtvarnice a návrhářka Denisa Nová
řekla, že „oděvu sluší lehkost a nadhled. Nedá se podobné říci i o naší
práci a našem výkonu? Denisa dodává: „Mnohé české ženy se snaží až
příliš. Dotahují do dokonalosti oděv,
účes i make up. Celkově pak za svou
maskou zanikají a nevypadají přitažlivě.“ Možná si z tohoto ranku můžeme
vzít kousek inspirace i pro naši denní
honbu za splněnými indikátory. Přílišná snaha nám může nakonec uškodit. Co můžeme udělat proto, abychom denní práci zvládali také trochu
s lehkostí a nadhledem?
Jako vždy budeme rádi za jakékoliv
vaše názory, postřehy či komentáře. n
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
červen 2012
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Blaženu Mačákovou
koučku a výherkyni soutěže Tygr networkingu na výroční
konferenci PMF, jejíž hlavní cenou byl právě tento minirozhovor
Co pro vás znamená koučink?
Znám mnoho lidí bohatých a úspěšných, ale potkávám málo lidí
spokojených. Síla koučovacích otázek uvolňuje mysl, rozehrává
energii ke změnám a brzy zvyšuje skóre osobní spokojenosti. Možná, že
jste někdy zažili situaci, kdy jste se ztratili v lese nebo bloudili v cizím
městě. Co ale dělat, když se ztratíte sami v sobě? Na otázku: „Kdo jste?“
často slyším: „Já vlastně nevím“, nebo také: „Mám pocit, že jsem ten, který není.“ Často věnujeme
hodně úsilí tomu, abychom poznali a pochopili naše kolegy, podřízené, nadřízené či zákazníky.
A tak trochu zapomínáme na sebe, na svoje hodnoty a na to, co vlastně opravdu potřebujeme ke
své spokojenosti. Kouč není GPS, ale když si ho vezmete na svoji cestu s cílem najít sebe sama,
může vás k cíli navést. Když už zdoláte tuto stěžejní cestu, tak najít inspiraci nebo řešení, jak
prodat více produktů nebo zefektivnit vlastní porady, je už procházka růžovým sadem. A tak se
mnoho koučovaných vydává na cestu, aby poskytli blízkým, kolegům či svým dětem to, co přineslo spokojenost a posun jim. Prožívám radost lidskou i profesní. Mohu totiž být již několik let
každý den při tom.
Rozhovory
v Českém rozhlase
se šéfredaktorkou HR fora
Dnes 26. 6. od 12.00 si můžete na
Českém rozhlase Region poslechnout
v pořadu Karambol Barbaru Hansen
Čechovou, šéfredaktorku HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude
hovořit o stresu v práci. Pořad si můžete poslechnout také na webových
stránkách Českého rozhlasu.
Certifikace jazykového vzdělávání
AJŠA Asociace jazykových škol a agentur ČR prošla
úspěšně certifikací. Tato ověřuje kvalitativní zásady,
které jsou sepsány v Normě AJŠA pro kvalitní jazykové vzdělávání. Certifikaci realizovala renomovaná
nadnárodní certifikační společnost Bureau Veritas.
AJŠA společně s Bureau Veritas normu vyvíjely téměř rok.
AJŠA používá externí certifikaci, která zaručuje
kvalitu, objektivitu a důvěryhodnost a která tak je
potvrzena a kontrolována externí autoritou. Asociace
tímto jasně dává najevo své směřování – po zavedení
Kodexu kvality zavádí vyšší kvalitativní měřítka pro
členské školy. Celý certifikační proces je pro řádné
členy plně hrazen z prostředků asociace.
Prioritní musí být lepší podmínky pro podnikání
Koncem dubna se konala ideová konference ODS, na níž premiér Petr Nečas hovořil o prorůstových opatřeních. Mezi ně zařadil pokračování programu zateplování domů Zelená úsporám, snížení daní firmám, které budou spolupracovat s vysokými školami, a zjednodušení administrativy.
Kabinet se chce soustředit na diverzifikaci exportu do zemí mimo EU. V dlouhodobějším výhledu
chce ODS hájit zachování stabilních cen energie.
Podnikatelé vítají záměr vlády, která se chce podle premiéra Petra Nečase po obnovení mandátu ve sněmovně soustředit na opatření podpory růstu ekonomiky. Analytici ovšem upozorňují na to, že nástroje ke stimulaci hospodářského růstu by neměly ovlivnit snižování rozpočtového schodku a zastavení růstu veřejného dluhu v poměru k HDP.
U malé otevřené ekonomiky, jako je ta česká, bude velká část stimulace pomocí rozpočtové politiky vyvážena zhoršením bilance zahraničního obchodu, uvedl analytik Patria Finance David Marek. Proto podle něj nedávají smysl dodatečné výdajové programy jako dotace na zateplování domů.
červen
1
2
3
4
6.
5 5.–6.
Nový svět
spolupráce
6 firemní
social business, kurz DNS
7
8
9
10
11
12 12.–13. 6.
Kurz advokátní kanceláře
13 Jasanská & Co
„Zvoní zaměstnancům
14 hrana?“ Pracovní poměr
od smlouvy k výpovědi –
15 nové možnosti i povinnosti zaměstnavatele.
16 www.jasanska.com
17
18
19
20
21
22 Zde je místo
23 pro vaši reklamu…
24
25
26
27
28
29
30
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Novým generálním ředitelem společnosti Graphton je Milan Novák,
který přišel do společnosti v roce
2000 na pozici konzultanta pobočky
Graph
ton Technologies zaměřující
se na IT a strojírenství. Z ní přešel na
pozici ředitele pobočky společnosti
Graphton recruitment. Pětatřicetiletý Novák studoval na Univerzitě
Palackého v Olomouci a dále získal
manažerské vzdělání v oboru podnikového řízení na CMC Čelákovice.
Generálním ředitelem společnosti
LMC byl s účinností od 1. června 2012
jmenován Milan Jasný (37), který dosud zastává pozici obchodního a marketingového ředitele LMC. V této roli
bude úzce spolupracovat s Raimo Mäkilä, který vede divizi Marketplaces
nadnárodní skupiny Alma Media, jejíž
součástí se LMC stala v lednu tohoto
roku. Ve společnosti LMC působí více
než 14 let.
Konzultantský a lektorský tým společnosti BD Interaction posílí Jakub
Heřmánek, který byl doposud ředitelem společnosti TCC. Věnuje se
vývoji nových produktů na pomezí
vzdělávání, diagnostiky a poradenství. Osmatřicetiletý Heřmánek začal
profesní dráhu v personálně poradenské společnosti Talent Technology. Vystudoval na FF UK Andragogiku a personální řízení.
Produktovou manažerkou společnosti Euroclinicum se stala Hana
Havelková. Přichází z pozice Account
manažerky v lokální BTL reklamní
agentuře, kde pracovala na projektech pro významné FMCG klienty.
Na nové pozici využije také své několikaleté zkušenosti Brand manažerky
v nadnárodních FMCG společnostech (Coty, Nestlé).
Ve společnosti Euroclinicum bude
mít na starosti rozvoj a podporu nových produktů a služeb.
24,8 milionu
Milan Novák
Milan Jasný
Jakub
Heřmánek
Hana
Havelková
Evropskou sedmadvacítku trápí rekordní počet lidí bez práce. Podle nejnovějších dat evropského statistického úřadu Eurostatu od loňského jara
klesla nezaměstnanost v osmi členských státech, zatímco v 19 dalších
vzrostla. Česká republika je se svými 6,7 % na pátém místě, první příčka
patří Španělsku a Řecku. Oba státy překročily dvacetiprocentní hranici.
Evropská sedmadvacítka se potýká s vysokou nezaměstnaností. Jak ukázala poslední čísla, která počátkem května zveřejnil evropský statistický úřad
Eurostat, vloni v březnu dosahovala nezaměstnanost v sedmadvaceti členských státech EU 9,6 % a o rok později již 10,2 %. V eurozóně, která sdružuje
sedmnáct zemí platících společnou měnou euro, se v loňském březnu pohybovala na 9,9 %, zatímco letos se o 0,9 % přehoupla přes 10% hranici.
V březnu 2012 tak bylo v Evropě 24,8 milionů obyvatel bez práce, což
představuje oproti loňskému roku nárůst o 2,1 milionů. V zemích eurozóny se letos v březnu nedařilo najít práci 17,6 milionům nezaměstnaným
(nárůst o 1,7 milionu oproti březnu 2011).
Místo pro vaše akce
Růst státního schodku
Hledáte prostory pro firemní semináře či večírky? Budova bývalého
kina VZLET v pražských Vršovicích
vám nabízí jedinečné prostředí pro
uspořádání vašich společensko-kulturních či soukromých akcí.
Od většiny prostorů se odlišujeme zajímavým prostředím, které
na vás dýchne kouskem historie
a kouskem odvážné architektury. Sál
o rozloze 400 m2 umožňuje provozovat jakoukoli činnost od přednášek,
konferencí, tiskových konferencí po
workshopy a firemní večírky.
www.biovzlet.cz
Schodek státního rozpočtu ke konci
dubna stoupl na 44,7 miliardy korun
z březnových téměř 23 miliard. Počátkem května o tom informovalo
ministerstvo financí. Loni v dubnu
schodek činil 67,5 miliardy korun.
Na celý letošní rok je schválen rozpočet s deficitem 105 miliard korun.
V meziročním srovnání se podle
MF kladně projevil vyšší výběr daní
včetně pojistného na sociální zabezpečení. Negativně naopak vývoj
ovlivnily příjmy z Evropské unie.
Celkové příjmy rozpočtu ke konci
dubna meziročně stouply o deset
miliard korun na 336,4 miliardy
korun. Schválený rozpočet počítá
s růstem o 7,1 procenta, fakticky
ale příjmy stouply o 3,2 procenta.
Daňové příjmy se zvýšily o sedm
procent na 166,7 miliardy korun,
schválený rozpočet předpokládá
růst o 7,3 procenta.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
5
červen 2012
aktuálně
z akademického světa
Akademické centrum podpory handicapovaným
Jednou z cenných aktivit Univerzity Jana Amose Komenského Praha je Akademické centrum podpory pro studenty se speciálními vzdělávacími potřebami.
Služby centra jsou určeny studentům UJAK Praha se zdravotním postižením
a zdravotním nebo sociálním znevýhodněním.
„Akademické poradenské centrum funguje na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha již od roku 2005 a v současné době využívá služeb centra na
150 studentů,“ říká vedoucí centra Jarmila Klugerová.
Služby centra zahrnují pedagogicko-psychologické poradenství, sociálně-právní poradenství, studijní a profesní poradenství, ale i zprostředkování služeb osobní asistence, zprostředkování logopedické péče, zajištění tlumočení
do znakového jazyka a artikulačního tlumočení. Studentům je dále nabízena
podpora při adaptaci na vysokoškolské studium, při komunikaci s vyučujícími
při zajišťování úpravy podmínek studia. Všechny tyto služby jsou určené nejen
studentům UJAK Praha, ale i zájemcům se speciálními vzdělávacími potřebami, kteří o studiu teprve uvažují.
Nejčastěji řešenými problémy jsou úprava podmínek výuky a uzpůsobení
podmínek vykonání zkoušek, dále také zajištění individuálního studijního
plánu, individuálního psychologického poradenství a kariérového poradenství. V rámci činnosti centra probíhají také odborné vzdělávací akce nejen pro
studenty se speciálními vzdělávacími potřebami. V předcházejících letech byly
organizovány velmi úspěšné semináře zaměřené na problematiku závislostního chování, vzdělávání mimořádně nadaných žáků, integrace a inkluze.
Problémy
se splácením dluhů
Stagnace
na trhu pojišťovnictví
V České republice dál mírně vzrostl
počet lidí, kteří nejsou schopni plnit
své finanční závazky. Problémům se
splácením dluhů ke konci března čelilo 7,97 procenta dospělých, zatímco
loni v prosinci to bylo 7,68 procenta. Vyplývá to z aktuálních statistik
sdružení Solus. Nárůst počtu lidí,
kteří se opožďují s úhradou splatných závazků, je ale podle sdružení
nejpomalejší v jeho historii. Počet
osob, které čelí neschopnosti řádně
plnit své smluvní závazky, vzrostl
v devíti krajích. Nejvyšší růst zaznamenal Liberecký kraj, kde přibylo
přes 800 nových osob se záznamem
závazku po splatnosti. Snížení počtu lidí v prodlení s úhradou závazků zaznamenaly pouze Pardubický
kraj a Kraj Vysočina. Nejvíce potíží
s úhradou svých závazků mají obyvatelé Ústeckého kraje, kde čelí potížím 14,3 % obyvatel starších 18 let.
Český pojistný trh pokračuje letos v poklesu. Pojišťovny vybraly
v prvním čtvrtletí na pojistném
30,2 miliardy korun, což je v meziročním srovnání pokles o 0,8
procenta. Počátkem května o tom
informovala Česká asociace pojišťoven (ČAP), která sdružuje pojišťovny s 98procentním podílem na
trhu. Český pojistný trh po mnoha
letech růstu klesl v roce 2011, a to
o 0,3 procenta.
Životní pojištění do konce března stouplo o 1,9 procenta, neživotní
kleslo o 2,4 procenta. Pokles objemu
předepsaného pojistného způsobil podle asociace zejména propad
jednorázově placeného životního
pojištění o téměř tři miliardy korun
meziročně a přetrvávající pokles cen
pojištění vozidel. Vzrostl naopak zájem o pojistnou ochranu životních
rizik.
sloupek
Co s nadbytkem vzdělání?
Mladý inteligentní student ČVUT nebo „matfyzu“ jednoho dne zjistí, jak směšně malé jsou platy v technických
oborech. Rozhodne se, že si přibere ještě studium ekonomie nebo financí. Vždyť každý ví, že nejvyšší platy jsou
v bankovnictví.
Čas běží a absolvent se dvěma tituly zjistí, že banky
zrovna nepřijímají. Rozhodne se tedy pro doktorát. „Až
budu PhD., budou se o mě přetahovat.“
Jenže z doktoranda je doktor a stále žádné známky přehnaného zájmu ze strany potenciálních zaměstnavatelů. Na
každé volné místo připadá tucet podobných zájemců: titul
před jménem i za jménem, třicítka na krku a přitom žádná praxe, která by stála za zmínku. Desítky akademických
„paperů“, které dotyčný publikoval obvykle jako spoluautor
někoho významnějšího, kdo potřeboval asistenta. Jenomže
ani jedna vskutku zásadní myšlenka. Žádný přelomový objev, který by zažehl hvězdnou kariéru, ať už v akademické
sféře nebo v bankovnictví či na kapitálových trzích.
A tak život plyne dál od stáže ke stáži, od stipendia
ke stipendiu. Z doktoranda se stal postdoktorand a stále žádné profesní ukotvení, očekávaný mohutný zájem
zaměstnavatelů se odkládá na neurčito. Mezitím věčný
student mohl cestovat, poznal prostředí zahraničních
univerzit, viděl zevnitř banky na Wall Street a v londýnské
City. Viděl „kravaťáky“, kteří mají to štěstí tam pracovat,
a myslel si cosi o hlupácích s nepřiměřeně velkým štěstím.
Nakonec se naplní staré známé „kdo nic neumí, ten to
učí“ a z věčného studenta je učitel. Případně „kdo neumí
učit, ten to řídí“, což znamená kariéru úředníka v komisi,
která má na starost regulaci bank nebo burz. Doživotní
zaměstnání a životní jistoty zaručeny; doživotní frustrace
z nenaplněných ambicí rovněž.
Samozřejmě, že ne všichni držitelé doktorátů z financí či ekonomie skončí podobně smutným způsobem. Ale
mnozí ano. Samozřejmě, že vzdělání má hodnotu. Ale
mnozí ji nedokáží prodat. Existuje až příliš mnoho nadaných a pracovitých mladých lidí, kteří se studiem zahltili
do té míry, že ztratili kontakt s realitou. Co s tím? Vyučovací předmět „Reálný život“ ukončený zápočtem a zkouškou? Ale ten my neakademici prožíváme dnes a denně. n
Příště: Eric Best
pavel kohout
6
www.HRforum.cz
forum
Jak zvýšit výkon?
Nejdůležitější
je motivace
Pro zvyšování výkonu existuje nepřeberné množství nástrojů.
Mnohé mohou být zajímavé, inspirativní a efektivní v určitých
podmínkách. Ovšem na druhou stranu – výkonu dosahují lidé.
Proto je možná dobré se místo soustředění na tyto nástroje
podívat na motivaci našich zaměstnanců. Ta totiž v dosahování
výkonu hraje roli zcela zásadní.
Text: Thorben Føns, Louise Jakobsen
Z
kušenosti s používáním nástrojů na
zvyšování výkonu jsou rozporuplné.
Prvním problémem je, že některé firmy
mohou používat nástroje, které příliš neladí
s jejich firemní kulturou. Občas může být pro
personalistu těžké odhadnout, který nástroj
bude široce přijat a jako kolečko zapadne do
běžného chodu firmy. Mnohé z nástrojů mají
„kontrolní“ evaluační charakter, který může
ve svém důsledku zaměstnance spíše demotivovat. Dalším problémem je skutečná efektivita těchto nástrojů. Co pomůže, že máme
nástroje, které evaluují naše zaměstnance,
pokud oni sami nemají vnitřní motivaci dosáhnout firemních cílů. Trenér dánského národního družstva házené Ulrik Wilbek, trenér
dánského národního družstva házené, které
letos vyhrálo mistroství světa, k tomu pregnantně říká: „Nevyhraješ zlatou
medaili, když nejsi motivovaný.“
Motivace se promítá
do výkonu
Již mnohými výzkumy bylo prokázáno, že spokojení zaměstnanci přispívají k lepšímu výkonu.
Víme, že oddělení, kde pracují lidé
s vyšší motivací, mají nižší fluktuaci a nižší nemocnost. Je však
Víme, že oddělení, kde pracují
lidé s vyšší motivací, mají nižší
fluktuaci a nižší nemocnost.
Je však zajímavé, že se jim daří
vytvořit i loajálnější klientelu.
zajímavé, že se jim daří vytvořit i loajálnější
klientelu. Dokonce se výzkumně spočítalo,
že pokud se vám podaří zvýšit spokojenost
zaměstnanců o 10 %, spokojenost zákazníků
vzroste až o 30 %. Není tedy pochyb, že když
získáte více motivovaných zaměstnanců, podpoříte také lepší výkon. Další kapitolou je zapojení zaměstnanců do plnění firemních cílů.
Nazvali byste se motivovanými, když byste
nevěřili firemním cílům? Uměli
byste stoprocentně pracovat na
produktech, které se vám příliš
nezamlouvají? Zaměstnanci by
měli cítit, že cíle firmy jsou také
jejich cíle. Kultura výkonosti funguje nejlépe, když také podporuje
vnitřní motivaci. n
Z dánského časopisu Personale
Chefen 2/2012 přeložila Barbara
Hansen Čechová
„Koření“,
které pomáhá
zvyšovat výkon
Ze zkušenosti víme, že finanční odměny
nemají na výkon příliš velký vliv. Angažovanost lidí většinou ovlivňují krátkodobě
a spíše povrchně. Podle vědců ze Stanford
University může finanční odměna efektivně motivovat pouze u prací, které nevyžadují kreativitu, ale spíše rutinní plnění,
pečlivost a další lehčí „levohemisferické“
dovednosti. Více než finanční odměnu proto doporučují následující prvky:
• Gamification. Hry dokáží lidi vtáhnout,
motivovat. Proto se dělají experimenty
s tím, jak používat herní prvky i na pracovišti. Co je na hrách tak přitažlivého?
Podle výzkumů je to okamžitá zpětná
vazba v reálném čase na každém kroku.
Při hře stále víte, kde se na své cestě nacházíte, víte, kolik máte „bodů“ a kolik
dalších jich jakým krokem můžete získat. Tato strategie se dá aplikačně používat nejen vůči zaměstnancům, ale
i zákazníkům. Důkazem jsou například
oblíbené zákaznické kartičky s body,
v kterých si zákazníci stále mohou hlídat svou situaci.
• Štěstí. Další tendence, která otevírá ve
firmách dveře produktivitě, inovaci,
energii a kvalitní spolupráci. Pocit štěstí
zaměstnanců má přímý měřitelný efekt
na daleko více parametrů, než cokoli jiného. Otázka však zní, jak s tímto fenoménem pracovat strategicky. Co můžete udělat proto, aby se vaši zaměstnanci
cítili šťastnější?
• Neurovědy. Neurověda je jedno z nejslibnějších odvětví v 21. století. Ukazuje, že design a fyzikální prostředí má
na nás enormní vliv. Soustředí se na to,
jak máme zařizovat kanceláře tak, aby
stimulovaly mozek. Zjišťují, co je pro
člověka příjemné ve stresu a jak výkon
okolními záležitostmi podporovat. Vědci například dokázali, že pokoj s vysokým stropem a modrými zdmi dovoluje
lidem být více inovativními.
7
červen 2012
Executive culture aneb kultura výkonnosti
V současné době, kdy konkurenceschopnost a produktivita nabývají snad ještě větší důležitosti
než kdykoliv dříve, kdy situace pro firmy je čím dál tím těžší, ale zároveň nabízí mnoho příležitostí,
jak se dostat do „první linie“, je důležité zaměřit se na všechny složky fungování. Firemní kultura
mnohdy stála v pozadí celého procesu, ale v případě jejího správného využití je možné svou pozici
významně posílit. Pomáhá nastartovat a udržet dlouhodobé změny, vyprofilovat společnost, najít
danosti, které budou motivovat a vést ke stabilní výkonnosti.
Text: Martin Hroch, Manpower
S
e změnami obecně ve společnosti, vlivem vývoje ekonomiky a hospodářství,
zákonitě musí dojít i ke změnám ve
fungování firmy. Řízení se stává mnohem
více strategické a propracované, což se promítá i do oblasti HR a řízení zaměstnanců.
Vyvstává mnohem silnější potřeba než kdy
dříve, aby se zaměstnanci identifikovali se
svojí mateřskou společností a vystupovali jednotně. Zde je první z problémů – lidé
nejsou dostatečně školeni na tento postup
práce, ať již ti, co mají proces řídit, nebo ti,
kteří do něj mají být zahrnuti, i když se situace postupně zlepšuje.
Základem je práce na firemní kultuře
Firemní kultura a její rozvoj je nedílnou
součástí manažerského působení. Vhodně
rozdělit úkoly a zodpovědnost na jednotlivé
pozice a zaměstnance podle konkrétních potřeb dané firmy, najít vlivy, které zdánlivě až
tak s výkonností nesouvisejí, ale ve výsledku
mají zásadní vliv na změny v kultuře tak, aby
bylo jasné zaměření na cíl – to jsou úkoly,
které pod manažerské řízení kultury výkonnosti spadají. Manažer zodpovědný za tento
proces nebude mít nijak jednoduchou pozici,
neboť kultura společnosti bývá často vnímána jako vedlejší. Jedním z hlavních a prvních
bodů je tedy vyjasnit si přístup k ostatním
zaměstnancům a způsob komunikace o tomto procesu. Informovanost, vysvětlení a vize
jsou zde jedněmi z nejdůležitějších kroků, jak
úspěšně dojít k vytčenému cíli.
Dalším významným krokem je včlenit
tento proces do běžného fungování společnosti, ne až ve chvíli, kdy se vyskytnou potíže. Komunikace a pomalé začleňování všech
pracovníků je základem úspěšného procesu.
Zaměstnanci by neměli mít pocit donucení, ale spíše splynutí s firmou. Přístup, jak je
včleňovat do kultury, aby ji přijali za vlastní,
je velmi důležitý z hlediska „nenátlaku“. Pokud zaměstnanci budou cítit, že vstupují do
světa, který na ně naléhá a potlačuje jejich
osobnost, a že musí stát za něčím, co je proti
jejich smýšlení, celý postup bude kontraproduktivní. Zohlednit by se měla i jednotlivá
oddělení v oblasti komunikace s nimi i mezi
sebou. Nasměrovat jejich kulturu k celku,
aby souzněla s vyzněním celé firmy.
V současné době se na pracovištích setkávají zástupci různých generací s odlišnými
představami o rozdělení práce a osobního
života. Existuje čím dál tím větší tlak na zachování si soukromí a plného osobního života, což se samozřejmě promítá i v chování
individualit na pracovišti. Ideálním řešením
je silná idea tohoto procesu s vědomím, že
individuální přístup pomáhá posílit celkovou
firemní výkonnost. A opět je zde základem
kvalitní komunikace a vysvětlení, že tento
proces není výhodný jen pro firmu jako celek, ale při dobré spolupráci i pro vytvoření
lepšího pracovního prostředí pro jednotlivce
a rozvoj jejich kariéry při současném zachování kvalitního soukromého života, alespoň
co se zásahů zaměstnání do něj týče.
Dát prostor individuálnímu přístupu
Je obecně známo, že pokud vytvoříme příjemné pracovní prostředí, zaměstnanci budou výkonnější a produktivita i konkurence-
schopnost firmy roste. Nemalý význam pak
mají akce typu teambuilding či různé oslavy,
které nabývají svého významu, když jsou pro
zaměstnance příjemné, a ne z donucení, kdy
jsou vnímány jako další pracovní hodiny,
které se musejí „přežít“. Docílit toho, aby zaměstnanci brali svou práci jako svůj příjemný
cíl, rozvoj kariéry a prostředí, ve kterém se
uplatňují, není lehké, ale zároveň, pokud se
toto podaří, firma se stává velice silnou. Ať již
se zaměříme na prostředí jako takové – tedy
například eliminaci openspaců, které mají
neblahý vliv na psychiku zaměstnanců, a tedy
i jejich výkonnost, nebo naopak pozitivní vliv
humoru na pracovišti, který odlehčuje situaci a bojuje proti stresu všech zaměstnanců,
tudíž jejich výkonnost zvyšuje.
Současné velké změny ve společnosti s sebou zákonitě přináší i nutnost změny přístupu k zaměstnancům v jednotlivých firmách.
Vlivem demografických změn a stárnutí aktivní populace, nástupu nové generace Y na
trh práce a globalizaci je důraz kladen stále
více na individuální přístup. Je stále důležitější o změnách transparentně komunikovat, to
je zásadní pro jakýkoliv vnitrofiremní proces,
který má být úspěšný. Vyjasnit význam firemní kultury, podrobně informovat o jednotlivých prvcích a faktorech, které ji ovlivňují,
motivovat významem každého jednotlivce
na celkovou produktivitu v rámci kultury
výkonnosti, respekt k jednotlivým firemním
podkulturám uplatňujícím se v konkrétních
odděleních a jejich souznění do celku, to vše
jsou zásadní body, se kterými se management bude potýkat. n
8
www.HRforum.cz
forum
Výkonnost z pohledu organizace.
Kde přitáhnout a kde povolit?
Text: Tomáš Vlček
Jak zajistit žádaný a stabilní
výkon zaměstnanců?
V současné době změn
strategického řízení se každé
vedení podniku potýká
s otázkou, jak řídit, abychom
dosahovali zamýšlených
efektů a výkonnost odpovídala
očekávané úrovni. Spadá-li
navíc organizace do oblasti
s vícesektorovým záběrem
a mezinárodní působností,
nabírá celý úkol na široké
komplexitě. A co víc, tento
úkol nikdy vlastně nekončí.
S
tudií, které pojednávají o vybalancování
optimální efektivity a tím i výkonnosti, bylo sepsáno již mnoho. Příkladem
jmenujme třeba Teorii omezení jako ucelenou manažerskou filozofii nabízející řízení trvalého zlepšování činnosti organizací pomocí
hledání a odstraňování úzkých míst. Právem
se skloňují zlatá pravidla typu „Dělat správné
věci správně“ – tedy věnovat úsilí efektivitě
takových činností, které jsou vedeny správným směrem. Stejně tak byly popsány odlišnosti různých kultur a snahy mezinárodních
korporací o jejich sjednocení nebo dokonce
vymazání kulturních odlišností úplně. Vzpomeňme jako příklad některé fastfoodové řetězce, které jsou typické jednotností svých
produktů včetně surovin, ze kterých jsou připravovány, i vybavením prostředí, ve kterých
jsou nabízeny. Zda se snažit o unifikaci firemní kultury nebo naopak využít lokálních specifik, je dle mého názoru otázkou především
samotného produktu či poskytované služby.
Vedle odlišností kultur, tradičních motivačních nástrojů a různých odměňovacích politik z osobní zkušenosti vnímám některá další
specifika, jejichž nastavení a zejména pak vzájemné vyvážení mají přímý vliv na výkonnost
organizace. Jsou to:
• Firemní strategie
• Organizační struktura
• Rozložení kompetencí a odpovědností
• Míra kontroly řízení
• Typologie řídících pracovníků
Firemní strategie
Stanovení obecné strategie společnosti a tvorba plánů jejich dosažení tvoří nejvyšší úroveň
plánování podniku. Na mysli teď mám jak
dlouhodobý výhled, tak i plány krátkodobější. Pod tyto plány pak logicky patří i návrhy
způsobů, zdrojů a nástrojů pro jejich naplňování. Z vlastní zkušenosti si dovolím tvrdit, že
pokud není jasně vymezena firemní strategie
nebo pokud není dostatečně komunikována
napříč společností „shora dolů“ po osách, jako
jsou jednotlivé země, regiony, divize i samotná
oddělení, mnoho energie a zdrojů bude proplýtváno při snaze o efektivní řízení a dosažení
vytyčených cílů. Ano, zní to naprosto samozřejmě. Přesto ale nemalé množství vrcholových manažerů nevěnuje této oblasti potřebnou pozornost. „Každý přeci ví, co má dělat,
a pokud ne, nemá tu být vůbec. Naše strategie
je vypsána na intranetu, co na tom komu není
jasné?“ Podobné reakce nejsou výjimkou. Ponoříme-li se ale hlouběji, nezřídka narazíme
na tápání nejen jednotlivých zaměstnanců, ale
i liniových manažerů. Oddělení, jež vedou, nejenže nebenefitují ze vzájemné souhry, ona si
spolu konkurují, nebo dokonce blokuje jedno
druhé. Jako typický příklad může sloužit nejasné povědomí o aktuálních prioritách, a to
z pohledu produktů, procesů nebo i regionů.
Organizační struktura
Jak zvolit vhodnou organizační strukturu pro
různé situace? Klasická literatura hovoří o základních typech struktur: dle funkcí, divizní,
procesní či maticová. Pokud je daný typ struktury zkoumán odděleně, dají se jeho výhody
či nevýhody jasně specifikovat. Zasadíme-li
9
červen 2012
forum
ovšem do rozhodování nadnárodní
dimenzi a to celé rozhýbeme dynamikou změny, vhodný model organizační struktury už není tak snadné definovat. Proč jedna forma organizační
struktury někde funguje a jinde ne?
Otázka sama v podstatě nabízí odpověď. Každá společnost je jiná, svým
způsobem specifická. Přestože třeba
operuje na stejném trhu a nabízí stejný nebo podobný produkt, může mít
svá specifika, která přímo či nepřímo determinují optimální řídící mechanismus. O která se může jednat?
Momentální poloha v životním cyklu
společnosti, úspěšnost nabízeného
produktu, ekonomická síla podniku,
koncentrace firemního know-how
nebo prostě jen různé regiony, na kterých společnost operuje a dle jejichž
specifik musí strukturu optimalizovat.
Rozložení kompetencí
a odpovědností
Společně s volbou typu organizační
struktury považuji za nezbytné věnovat se i způsobu rozložení kompetencí
a odpovědností zejména z regionálního pohledu. Tato problematika úzce
souvisí s otázkou, zdali volit řízení
centralizované či decentralizované.
Velmi často dochází k pověření vybraného manažera, jehož cílem má být
například zvýšení efektivity v dané
oblasti. Často dojde k navýšení jeho
odpovědností, ale ne vždy je tato delegace doprovázena adekvátním navýšením pravomocí. Typické situace
vznikají v situacích, kdy centrála (často
v jiné zemi) takto pověří lokální manažery, nebo dokonce manažera úplně
nového – v dosavadním vztahu tedy
třetí stranu. Podobné situace vytvářejí
příznivé prostředí pro konflikty způsobené právě nerovnovážnou skladbou kompetencí a pravomocí na řídicí
úrovni, často doprovázené i ztrátou
důvěry, demotivací až frustrací, což
je na výkonnosti možné okamžitě pozorovat. Dochází i k dalším klasickým
komplikacím známým jako „tlak mlýnských kol”, které vznikají na denní bázi
z důvodu rozložení zaměstnanců do
Tomáš
Vlček
Vystudoval
Vysokou školu
ekonomickou
v Praze, fakultu
podnikohospodářskou. Své
první zkušenosti
získal jako
analytik
a specialista
odměňování ve
společnostech
Hewitt
Associates
a Ahold.
Následně
pracoval jako
HR manažer
a od roku 2008
HR ředitel ve
společnosti
Orco Property
Group
s odpovědností
za země
centrální Evropy.
V současné
době působí
v roli ředitele
lidských zdrojů
ve společnosti
Aero
Vodochody.
Mezi jeho
koníčky patří
sportovní
a rekreační
létání,
adrenalinové
sporty a hudba.
třech vrstev: první – top management
(centrála), druhý – lokální pracovníci
a konečně třetí – a tím je právě střední
management, který bude vždy podroben určitému dilematu neboli jakémusi protichůdnému tlaku jak shora tak
zespoda. Při neadekvátním vyvážení
pravomocí a odpovědností tak ztrácí
manažer schopnost plnit roli středního řídicího článku a stává se v řetězci
článkem nefunkčním. Připomeňme,
že často dost drahým nefunkčním
článkem.
manažer k ustanovení svého zástupce, spatřuji jako zásadní, aby jeho roli
řádně vysvětlil všem zaměstnancům.
V opačném případě zvolený zástupce
velmi pravděpodobně stráví více času
„handrkováním“ s kolegy než prací,
kterou byl pověřen. Výše zmíněná
Míra kontroly řízení
S vyvážením pravomocí souvisí i míra
kontroly. Co všechno, kým a s jakou
intenzitou či hloubkou má být kontrolováno? Důvěra je obecně křehká
věc, a pokud schází důvěra, rozhodování a řízení se zpomaluje a prodražuje
kvůli kontrole, ke které ze strany centrály dochází. Top management má
pak tendenci sklouzávat k mikrořízení
a přebírání rozhodovacího slova i nad
denními záležitostmi. Problém ovšem
je, že centrála nemá a ani nemůže mít
dostatek informací a podkladů v reálném čase a ze všech regionů, takže se
rozhodnutí nestrategického charakteru dělají často špatná nebo se prostě
oddalují, což vede k výše uvedenému
negativnímu vlivu na výkonnost, čas,
a tím i na finance. Lokální manažeři
pak více reportují, než tvoří hodnotu.
Domnívám se, že by zástupci top managementu měli působit aktivně v regionu, za který jsou odpovědni. Měli
by být alespoň v nějaké míře přítomni.
Čím dále jsou, tím více ztrácejí spojení
s realitou. Mohou spoléhat na své manažery nebo zástupce, pak se tedy ale
musí proporcionálně změnit zmíněný
poměr jejich kompetencí a pravomocí.
Jinými slovy tito zástupci na sebe musí
převzít část role těch, jež zastupují,
a musí jim to být zejména dovoleno.
Často opomíjená je v této věci i jasná
komunikace vůči ostatním kolegům.
Ve větších organizacích vždy narazíme na určitou míru „politizace“. Lidé
mají tendenci bránit si svá území, své
týmy, své pozice. Přistoupí-li tedy top
top managementu měli
Domnívám se,
že by zástupci
působit aktivně v regionu,
za který jsou odpovědni.
Měli by být alespoň
v nějaké míře přítomni.
Čím dále jsou, tím více
ztrácejí spojení s realitou.
důvěra je, dle mého názoru, kritická.
Věřím, že z pohledu CEO není možné
dlouhodobě svým klíčovým manažerům nedůvěřovat. V takovém případě totiž nebudou moci ani oni jejich
vlastní potenciál využít a měli by být
zkrátka vyměněni za někoho, komu
nebude neustále krást čas budování
důvěry a přílišně detailní kontrola .
Typologie řídicích pracovníků
(a nejen řídicích)
Přesto, že pro své řídicí pracovníky vytváříme kompetenční modely, hodnoticí procedury a rozvojové programy,
i tak vykazují tito lidé jisté rysy, které
je, při dostatečné míře zjednodušení,
seskupují do určitých typových profilů. Není teď zas tak důležité, která
metodika typologie se použije. Jako
důležité vidím si tuto obecnou psychologickou rovinu vůbec uvědomit.
Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že rozdílné osobnostní typy vedoucích pracovníků mají přímý vliv
na výkonnost a úspěšnost jejich svěřených týmů. n
10
www.HRforum.cz
forum
Výkonnost brand manažerů?
Oříšek pro personalisty
Produktoví manažeři stejně jako brand manažeři jsou znalostní pracovníci.
Nespravedlivé odměňování je demotivuje jako ostatně každého, ale peníze nejsou
pravým a jediným nástrojem zlepšení pracovního výkonu.
K
nadprůměrné fluktuaci pracovníků,
kteří působili v produktovém managementu, docházelo v České republice již v prvních letech existence nabídky pracovních míst „Brand manažer“ a „Produktový
manažer“. Jejím příčinám však nebyla věnována dostatečná pozornost. Obecně se řadu
let soudilo, že produktoví manažeři a brand
manažeři opouštějí své zaměstnavatele, neboť mají šanci na novém místě získat větší
plat a benefity. Už od poloviny devadesátých
let se každoročně dostávali na trh práce noví
lidé s vědomostmi získanými studiem marketingu. Přesto pozice v produktovém managementu byly opakovaně zařazovány mezi deset
pracovních pozic, které se obsazují nejhůře,
přičemž úrovní platů to zřejmě nebylo. Na
podzim roku 1997 společnosti Coopers & Lybrand a KNO WW získaly od generálních,
finančních a personálních ředitelů 64 společností se sídlem na území České republiky
údaje o platech pěti marketingových pozic.
Jednou z nich byla pozice manažera vedoucí
značky/produktu. Průměrná hrubá mzda tohoto manažera byla zjištěna ve výši 40 989 Kč
měsíčně.
Vědí uchazeči o taková zaměstnání,
co je čeká?
Je skutečností, že v současné podnikové praxi
existuje značná různorodost obsahů pracovních rolí produktových manažerů. Ta je dána
jednak nejednotností přístupů tvůrců popisů,
jednak reálnými odlišnostmi, které souvisí
s charakterem a chováním organizací, které
zaměstnávají produktové manažery. Především takové faktory, jakými jsou situace na
trhu a firemní strategie, organizační struktura
a firemní kultura, činí ze specifikace souboru
požadavků, kladených na manažery produktů
a značek, komplikovanou záležitost. Rozdíly
v obsahu práce, které jsou mimo jiné i důsledkem toho, že pozice produktového manažera
anebo brand manažera může být, ale také ne-
Když pracujete v marketingu, není
ostatním úplně zřejmé, zda svou práci
děláte dobře, a dokonce to nemusí být
jasné ani vám.
musí být v konkrétním podniku vnímána jako
pozice klíčová, se projevují v nejednotnosti
popisů práce.
Co se dá očekávat v nejbližší budoucnosti?
Linda Gorchelsová, která se produktovému
managementu a jeho organizační alternativě brand managementu soustavně věnuje od
první poloviny 90. let, upozorňuje, že manažeři produktových značek jsou a budou
i v blízké budoucnosti pod největším tlakem,
protože k ospravedlňování marketingových
rozhodnutí bude vyžadováno stále více dat
a současně bude více a více rozhodnutí vyžadovat schválení na vyšších pozicích organizační hierarchie. Ředitel Marketing Science Institutu Donald Lehmann tvrdí, že produktoví
manažeři jsou přijímáni jako odborníci, avšak
při vykonávání práce produktových manažerů
stále méně využívají odbornou složku své manažerské kompetence a de facto odborníky ve
srovnání s technickými specialisty přestávají
být. A dále tvrdí, že to společně s přemírou
11
červen 2012
forum
odpovědností, velkým tlakem a současně malou mírou autonomie může
vést k vyhoření a změně místa či dokonce společnosti. Lze tedy usuzovat,
že se produktoví manažeři a brand
manažeři budou důrazněji zajímat
o své odpovědnosti, pravomoci a ukazatele výkonnosti, kterými bude jejich
práce posuzována.
pohledávek, v produktovém managementu, který je charakteristický řadou
interakcí dovnitř firmy i vně, se stěží dá
uplatnit. Ani firmy, které precizně formulují Key Performance Indicators pro
všechny ostatní organizační jednotky,
si nemusí dobře poradit se skladbou
KPI pro jednotlivé pozice v produktovém a brand managementu.
Personalisté často plní
„Mission Impossible“
I když bývá vzneseno mnoho požadavků na kompetence a všechny musí být
na výši, práce v produktovém managementu se přesto lidem jeví atraktivní.
Rozhodujícím krokem výběru je proto
přijímací pohovor. Zeptá-li se personalista na to, jak může uchazeč prokázat, že dosáhl dobré či vynikající výkonnosti v minulosti – vědom si toho,
k čemu nabádal Peter Drucker, když
říkal, že všechny klíčové pozice je potřeba obsadit někým, kdo již prokázal
schopnost dobré výkonnosti – snadno může tápat. I pečlivě vedený behaviorální rozhovor nemusí objasnit,
zda výkonnost na předchozím místě
byla excelentní či průměrná. Produktový manažer
například mohl být hodnocen výhradně prostřednictvím ukazatelů rentability, přitom náklady
neměl šanci kontrolovat
a ovlivnit v míře takové,
aby byla měřená veličina odrazem jeho výkonnosti. Stejně tak
mohl být hodnocen podle růstových indikátorů,
avšak trhy, na
které umísťoval své produkty, byly ve fázi
růstu, zatímco
nyní bude operovat
na trhu zralém či dokonce stagnujícím. Také značky v jeho branži
mohly mít slabší či silnější vliv na nákupní rozhodnutí. Prostě jednoduchá
metrika, jakou je například procento
Dobře strukturovaná
skladba měřítek výkonnosti
může problém odstranit
Když pracujete v marketingu, není
ostatním úplně zřejmé, zda svou práci děláte dobře, a dokonce to nemusí
být jasné ani vám. Skladba měřítek má
napomoci produktovému manažerovi
a těm, kteří na jeho úkolech participují, plnit úkoly efektivně, a to znamená,
že je nezbytné vyjasnit cíle a výsledky,
definovat rozsah odpovědnosti a jeho
autoritu uvnitř organizace. Neví-li
kterýkoliv z pracovníků přesně, co se
očekává, nemůže si být jist, že to splní.
Ukazatele výkonnosti se mají týkat
znalostí, tvůrčích schopností a efektivity činností.
Pro objasnění významu měření
znalostí nejprve použiji slova jedné
personální manažerky, která formulovala hlavní požadavek na individuální
rozvoj produktových manažerů takto:
„Musí znát produktový marketing“.
V řadě firem je klíčová znalost viděna
jinak a já s nimi souhlasím: „Produktový manažer musí znát trh“. S oblastí
měření znalostí se pojí zásadní komplikace. Ten, kdo chce hodnotit, musí
toho vědět více než hodnocený. Marketingový manažer či marketingový
ředitel skutečně může znát lépe produktový marketing, je ale nepravděpodobné, že bude znát lépe trh, konkurenty a zákazníky. Do hodnocení
tak bude účelné zapojit více subjektů,
které se budou podílet na stanovení
počáteční a cílové hodnoty a budou se
vyjadřovat k tomu, jak srozumitelné
a validní interpretace situace na trhu
manažer podává. Hodnotitelé budou
interní i externí a výsledek hodnocení
se vyjádří procentem, které vystihne
RNDr.
Zuzana
Wroblowská,
Ph.D.
Působí jako
lektor a vedoucí
konzultant
ve vlastní
poradenské
společnosti
M-MART, spol.
s r. o. Zaměřuje
se na identifikaci
tržní pozice firem,
na formulaci
strategických
cílů a budování
značek.
V problematice
HR se
specializuje
na vytváření
a uplatňování
kompetenčních
modelů,
vycházejících
z poziční strategie
firmy v systému
hodnocení
zaměstnanců.
Koncipuje
komplexní plány
vzdělávání
pro dosažení
vyšší úrovně
konkurence-schopnosti
malých
a středních
podniků.
míru porozumění jednotlivým interpretacím, jak ilustruje následující tabulka.
Oblast
Měřítko
skóre
v%
Je analýza kompletní, interně
jasná a srozumitelná?
Je akceptována externími
experty jako validní?
Jsou potřeby zákazníků dovnitř
firmy jasně sděleny?
Zákazníci
Odpovídá formulace potřeb
tomu, jak je definují zákazníci?
Jsou analýzy kompletní,
interně jasné a srozumitelné?
Konkurenti
Jsou akceptovány externími
experty jako validní?
Jsou analýzy kompletní
a jejich závěry jasné ve firmě?
Příležitosti
Je velikost příležitosti
externími experty potvrzena?
Trh
Zdroj: Taking a Measure of Product Management
Performance, L. Kurt Reiss (2010)
Třetí skupina ukazatelů se týká činností manažera. Pomáhá vymezit míru
odpovědnosti, která manažerovi náleží a vytváří prostředí respektu k jeho
práci. Abychom mohli posoudit přidanou hodnotu procesu managementu
produktu, musíme si určit, které činnosti jsou pro konečný efekt klíčové. Je
to sestavení plánu rozvoje produktu,
design komunikační strategie, předpověď prodeje nové značky, co dále?
I kdybychom u tohoto výčtu zůstali,
bude hodnocení spravedlivé, když se
na těchto úkolech značnou měrou podílejí ti, které pracovník nemůže přímo řídit? Máte-li pochybnosti, uplatněte princip, který by měl zohlednit
specifika jednotlivých firem. Přidělte
jednotlivým kritériím váhu. Pokud organizační uspořádání nedává produktovému manažerovi žádný mocenský
nástroj do ruky, například má-li řídit
vývoj nového produktu, ale firma zůstává u funkčního členění a nejmenuje
jej vedoucím projektového týmu s odpovídajícími pravomocemi, rozdělení
váhy mezi tři skupiny KPI v poměru
znalosti 10 : kreativita 10 : činnosti 80
určitě nebude motivující.
Že je to už tak složité? Může být
měření výkonnosti v managamentu
produktu anebo produktové značky
jednoduché? Ne, je to náročná práce. n
12
www.HRforum.cz
inzerce
Finanční ztráta zaměstnavatele
spojená s krátkodobou
pracovní neschopností zaměstnance způsobenou chřipkovým onemocněním
D
ojde-li ve společnosti k epidemii
chřipky, projeví se to zvýšenou nemocností a absencemi, což vede ke
značnému nedostatku pracovníků a vysokým nákladům. Chřipka má významný ekonomický dopad na populaci v pracovním
produktivním věku, protože v souvislosti
s chřipkou onemocní každý rok 5–40 % zaměstnanců. Chřipka je vysoce nakažlivé
onemocnění a není pouze běžným nachlazením. Chřipkový virus se přenáší vzduchem,
kapénkami nebo přímým kontaktem a riziko nakažení jednotlivce se značně zvyšuje
v blízkosti velkého počtu lidí. V omezeném
prostoru kanceláří, výrobních prostorů nebo
obchodů se chřipka snadno šíří ze zaměstnance na zaměstnance nebo ze zaměstnance na zákazníka. Program očkování proti
chřipce ve společnostech je celosvětově považován za nejlepší prostředek k zabránění
absencí a snižování produktivity v důsledku
chřipkových infekcí.
Kalkulace finanční ztráty zaměstnavatele
v souvislosti s pracovní neschopností
zaměstnance
Kalkulace vychází z legislativních podmínek
účinných ke dni 1.4. 2012 a předpokládá, že
hrubá měsíční mzda se rovná průměrnému
výdělku za 21 pracovních dnů v měsíci a týdenní pracovní doby 40 hodin.
Tab. 1: Finanční ztráta zaměstnavatele spojené s pracovní neschopností zaměstnance
Základní
mzda/plat
zaměstnance
Mzd. náklady zaměstnavatele
5
prac. dní
Orientační výše náhrady mzdy
Pracovní
10
Pracovní
neschopnost
pracovních dní neschopnost 5 dní
10 dní
Min. ztráta zaměstnavatele*)
Pracovní
Pracovní
neschopnost
neschopnost 5 dní
10 dní
10 000
3 190
6 381
514
1 800
– 3 704
–8 181
15 000
4 786
9 571
771
2 700
–5 557
–12 271
20 000
6 381
12 762
1 029
3 600
–7 410
–16 362
25 000
7 976
15 952
1 273
4 455
–9 249
–20 407
–24 198
30 000
9 571
19 143
1 444
5 055
–11 015
35 000
11 167
22 333
1 616
5 655
–12 783
–27 988
40 000
12 762
25 524
1 725
6 037
–14 487
–31 561
45 000
14 357
28 714
1 811
6 337
–16 168
–35 051
50 000
15 952
31 905
1 896
6 637
–17 848
–38 542
55 000
17 548
35 095
1 982
6 937
–19 530
–42 032
60 000
19 143
38 286
2 068
7 237
–21 211
–45 523
Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012
*) Ztráta zaměstnavatele vychází ze součtu mzdových nákladů, které by byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují minimální ušlý zisk zaměstnavatele
a náhrady mzdy, kterou zaměstnavatel platí PN zaměstnanci. (orientační výpočet)
Tab. 2: Propad příjmu zaměstnavatele v závislosti na velikosti společnosti
Následující kalkulace sumarizuje finanční ztrátu, kterou realizuje zaměstnavatel v případě dočasné pracovní neschopnosti zaměstnance a je provedena pro společnost o velikosti 50–249 zaměstnanců, kde průměrný výdělek v roce 2011 činil 24 825 Kč
(dle dat ČSÚ).
Dny pracovní neschopnosti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Náhrada mzdy/platu
0
0
0
637
1 273
1 910
2 547
3 184
3 820
4 457
Ušlý zisk*)
1 584
3 168
4 752
6 336
7 920
9 504
11 089
12 673
14 257
15 841
Celková ztráta
1 584
3 168
4 752
6 973
9 194
11 415
13 635
15 856
18 077
20 298
Ztráta v %
100 %
100 %
100 %
110 %
116 %
120 %
123 %
125 %
127 %
128 %
Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012
*) Ušlý zisk je kalkulován jako mzdové náklady zaměstnavatele na zaměstnance za příslušné období, které by jinak byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují
minimální výši ušlého zisku. (orientační výpočet)
13
červen 2012
inzerce
Způsob financování očkování
proti chřipce zaměstnavatelem:
• Náklady na očkování jako daňově uznatelný náklad zaměstnavatele
Tato úprava vychází z ustanovení § 24 odst.
2 písm. j) odd. 5. zákona č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů, v platném znění: „(daňovými)
náklady jsou také…náklady…vynaložené na…
práva zaměstnanců vyplývající z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu „(daňovými)
náklady jsou také…náklady…vynaložené na…
práva zaměstnanců vyplývající z kolektivní
smlouvy, vnitřního předpisu zaměstnavatele,
pracovní nebo jiné smlouvy…“. Je tedy nutné upravit poskytování očkování v některém
z uvedených dokumentů. V tomto případě
však nelze příjem na straně zaměstnance
osvobodit od daně z příjmů fyzických osob
(DPFO), a stejně tak jej ani vyjmout z vyměřovacího základu pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění. Z tohoto důvodu volí většina
společností níže uvedenou možnost.
• Náklady na očkování jako daňově neuznatelný náklad zaměstnavatele
Zahrne-li zaměstnavatel náklady na očkování do daňově neuznatelných nákladů, může
zaměstnanec uplatnit § 6 odst. 9 písm. d) zákona č. 586/1992 Sb.: „od daně jsou...osvobozeny…nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem…na vrub (nedaňových) nákladů
ve formě možnosti používat…zdravotnická…
zařízení…“. Je důležité dodržet nepeněžní formu plnění, tzn. úhrada očkování musí probíhat
přímo mezi zaměstnavatelem a zdravotnickým
zařízením/lékařem. V případě této varianty je
příjem zaměstnance osvobozen od DPFO a zároveň nevstupuje do vyměřovacího základu
pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění.
Benefity očkování proti chřipce
pro zaměstnavatele
Ekonomický benefit
• Očkování proti chřipce snižuje absence
v práci a z toho plynoucí finanční ztráty
zaměstnavatele.
• Očkování proti chřipce snižuje riziko nakažení dalších zaměstnanců.
• Očkování proti chřipce přispívá k plné produktivitě zaměstnanců.
Sociální benefit
• Očkování proti chřipce je zaměstnaneckým benefitem a ukazatelem péče firmy
o zaměstnance.
Zaměstnanecký benefit
• Očkování proti chřipce chrání očkované
zaměstnance a jejich rodinné příslušníky.
Pro více informací můžete kontaktovat
společnost Sanofi Pasteur, která je největším světovým výrobcem chřipkových vakcín.
Sanofi pasteur nabízí dodání vakcín přímo
závodnímu lékaři a bezplatné předání informačních materiálů pro zaměstnance na pracoviště nebo do čekárny lékaře. n
Zkušenosti s očkováním
proti chřipce ve ŠKODA AUTO, a.s.
Mladá Boleslav a v rámci Koncernu
Volkswagen AG
Společnost ŠKODA AUTO věnuje mnoho let velkou pozornost přítomnosti zaměstnanců na pracovištích a pracovní neschopnosti. Jedním z efektivních způsobů
zlepšení zdravotního stavu zaměstnanců,
je posilování imunity, bezplatným očkováním proti chřipce. Proti sezónní chřipce
společnost očkuje již od roku 1997. V prvních letech činila proočkovanost 7–10% zaměstnanců, nejvyšší hodnot dosáhla v roce
2005, kdy bylo naočkováno 24,9% zaměstnanců. V letech 1998–2007 byla sledovaná
nemocnost na chřipku a chřipce podobné
onemocnění. Nemocnost u očkovaných
byla až 4x nižší, než nemocnost neočkovaných zaměstnanců.
Moravík J., Jirovská S., Bartoš M., Stehnová L.,
Horvath B., Chrkava J: Poster prezentovaný na
6. Jarní interaktivní konferenci SVL, ČLS JEP,
13–15. 2012, Praha
INZERCE
CZ.SP.VIDINZHHR.12.05.07
Sanofi Pasteur Váš partner v očkování proti chřipce.
Intradermální vakcína proti chřipce,
štěpená, inaktivovaná
Vakcína proti chřipce, štěpená, inaktivovaná
Sanofi Pasteur, odd. vakcín, sanofi-aventis s.r.o., Evropská 846/176a, 160 00 Praha 6, Tel.: 233 086 111, Fax: 233 086 222, email: [email protected]
14
www.HRforum.cz
profesionál
Text: Barbara Hansen Čechová
foto: johana kratochvílová, stanislava kyselová
I vědci musí být
dobře zapla
Titul Manažerka roku
2011 získala ředitelka
Ústavu experimentální
medicíny Eva Syková.
V jejím podání si
manažerská funkce pod
hlavičkou Akademie věd
nezadá s vrcholovým
byznysem. Přesvědčila
mne, že za jejím
úspěchem stojí léta tvrdé
práce, řada správných
strategických rozhodnutí
a podnikatelská fantazie.
Při rozhovoru s touto
velmi příjemnou elegantní
dámou dobře vycítíte,
že pod neokázalou
sebeprezentací je vědomí
vlastních cílů, za kterými
si někdejší kandidátka
na post předsedkyně
Akademie věd umí jít.
Vy jste vystudovaná lékařka
a špičková vědkyně. Jak se z lékařky a vědkyně stane vrcholová
manažerka?
Dlouhá léta jsem byla hlavně vědkyně. Nyní jsem manažerka a vědkyně
zhruba tak půl na půl. Baví mě určitě
obojí. Když děláte medicínský výzkum,
záleží na publikacích, aby si člověk
udělal mezinárodní jméno. A pak závisí na tom, jestli se výsledky někde
uplatní. Jestli to, co najdete, vyléčí nějaké pacienty. A k tomu už potřebujete
manažerské dovednosti. Tak to začalo
i u mne. Vytvořila jsem Ústav neurověd na 2. Lékařské fakultě UK, aby se
výsledky výzkumu uplatnily u pacientů. Nyní jsme díky evropským fondům
založili takzvaný podnikatelský inkubátor a řadu spin off firem. Dáváme
šanci vzniknout firmám, které budou
aplikovat výsledky našeho výzkumu
i jiných výzkumných ústavů. Neplatí
skoro nájem, pomáháme jim také shánět sponzory.
V současné době řídíte Ústav
experimentální medicíny. Máte
tedy pod sebou více než 150 lidí
ve dvanácti odděleních. Myslíte si,
že by vaši práci mohl dělat někdo,
kdo vědě vůbec nerozumí? Nějaký
ekonom s manažerskými dovednostmi?
To je dobrá otázka. V Akademii si kdysi také mysleli, že by ústavy měli řídit
ekonomové. Ve světě to tak ale není
a já si také myslím, že by to nebylo
dobře. Úlohou ředitele je, aby podporoval vědecké priority a směry, kdy
spolu vědci v jedné instituci spolupracují, a aby vědu směřoval k nějakým
výsledkům. K tomu je potřeba často
rozhodnout, jakým směrem přednostně půjdete. Vědci sice mají velkou svobodu, ale určitým způsobem vybíráme,
které budou hlavní oblasti výzkumu.
Mojí úlohou je nasměrovat ústav tak,
abychom pokryli do budoucna důležité oblasti. To by laik nemohl dělat.
Máte v ústavu personalistu?
Ne. Máme však radu instituce, kde se
schází vedoucí pracovníci, a řešíme tu
společně i personální otázky. Pokud se
týká vědy, tak každá skupina si vybere
sama nejvhodnější odborníky, často ze
studentů, které si vychováváme. Personalistiku se tak snaží dělat všichni
vedoucí pracovníci. Snažíme se také
ústav směřovat k tomu, aby byl co
nejvíce mezinárodní. Přináší to nové
myšlenky, světovost. Personalista by
se možná hodil na vyhledávání vedoucích nových firem v inkubátoru. Problémy jsme měli s hledáním investorů,
ale to se teď hodně zlepšilo.
Co pro vás znamená titul Manažerka roku? Čekala jste to?
Když jsem se tam hlásila, tak jsem si
říkala, že bych to mohla dostat (směje
květen 2012
15
profesionál
ceni
16
www.HRforum.cz
profesionál
se). Je to ocenění pro mě, ale i pro Akademii
věd. Také se musím přiznat, že obecně hodně přeji ženám. Jsem ráda, když dosahují nějakých úspěchů. Už mají spoustu zajímavých
pozic, ale mohly by jich mít více, takže i z toho
důvodu jsem ráda.
Na předávání cen
Manažer roku 2012.
Manažerem
roku byl vedle
paní Sykové
zvolen Lubomír
Stoklásek
z Agrostroje
Pelhřimov.
Mrzelo vás, když jste v roce 2008 nezískala post předsedkyně Akademie věd,
o který jste usilovala?
Jen ten samý den bezprostředně po volbě, nerada prohrávám. Pak jsem si uvědomila, že mě
práce vědkyně a ředitelky stále baví a to bych už
dělat nemohla.
Co podle vás přispělo k tomu, že jste titul
Manažerka roku získala?
Asi to, že jsem začala zakládat firmy, jejichž
majoritním vlastníkem je Akademie věd, a že
Podařilo se nám dosáhnout
toho, že u nás pracují jen lidé,
kteří mají výsledky. Nejsme
nějaký zaopatřovací ústav, jak to
kdysi bývalo.
podporuji inovační politiku. Ze začátku to
bylo hodně kontroverzní, jestli ústavy mají
vůbec dělat aplikovaný výzkum a jestli vědečtí pracovníci mají zakládat firmy. Teď už to
Akademie věd nějak přijala a asi se to i hodnotí pozitivně. Hodně také využívám evropské
fondy. Spolupracuji s celou řadou nemocnic
a zdravotnických zařízení a pomáháme jim
s formulováním projektů a klinických zkoušek. K tomu je potřeba organizační talent
a manažerský přístup.
Jaká si myslíte, že je vaše klíčová dovednost, která vám dopomohla k úspěchu?
Možná dělám správná rozhodnutí a jsem otevřená novým a neobvyklým směrům výzku-
mu? V posledních letech se rozvinul hodně výzkum kmenových buněk a mne to přesvědčilo,
že tkáňové inženýrství je oblastí budoucnosti.
Proto jsem na to zde v ústavu vsadila a myslím, že to bylo správné rozhodnutí. Kombinujeme práci s kmenovými buňkami, biomateriály a nanotechnologiemi s výzkumem
onemocnění mozku, což je celkem unikátní
kombinace.
Mohla byste pro laika říci, jaký mohou
mít kmenové buňky přínos?
Kmenové buňky jsou nadějí, že mohou nahradit určité orgány, které jsou poškozené, nebo
léčit onemocnění, která nyní léčit neumíme.
Například ischemické končetiny, diabetické nohy, mrtvici, poranění mozku a míchy,
degenerativní onemocnění, jako je Parkinsonova nebo Alzheimerova choroba a další.
V těchto oblastech nyní léčíme jen příznaky.
Transplantace nervové tkáně zřejmě nikdy
možná nebude, a proto jsou kmenové buňky
velkou nadějí.
Co je pro vás důležité v řízení lidí?
Oceňovat ty nejlepší výsledky a podporovat
mladé vedoucí pracovníky, kteří jsou budoucností ústavu. Jednak finančně, jednak
zveřejňováním výsledků. Výsledky každého
vědeckého pracovníka stále visí na nástěnkách ústavu, zmiňujeme je např. na setkání na
Nový rok a děláme žebříčky nejlepších. Stanovili jsme minimální kritéria pro naše zaměst-
nance, která musí dosahovat. Pokud se jim to
nedaří, máme akreditační komisi, která zváží
jejich další úvazky u nás. Lidé se mohou uplatnit jinde, mohou učit, být někde ve firmách.
Pokud chce někdo dělat výzkum, musí pro to
mít talent, tvořivost, fantazii, umět přednášet,
psát, získávat granty. Pokud to neumí, tak by
ve vědě neměl celý život být, což dříve tak trochu bývalo. Nejsme zaopatřovací ústav, nemáme tu lidi bez výsledků.
Daří se vám udržovat pozitivní atmosféru
v ústavu?
Jsem už počtvrté zvolená ředitelkou, opět na
pět let. Asi jsou vedoucí pracovníci spokojení
s atmosférou, která tu je. Není tu žádná tenze
a to je pro mě důležité. Drobné problémy jsou,
ale ty řeším po poradě se všemi vedoucími
pracovníky.
Myslíte si, že byste se stala lídrem, i kdybyste se vydala jinou profesní cestou?
Určitě si dovedu přestavit, že bych byla podnikatelka, právnička nebo klinická lékařka, ale
asi bych stejně ráda lidi řídila.
Co vás na řízení lidí láká?
Tedy to řízení přišlo trochu později. V raném
mládí jsem vše zakládala na tvrdé práci, abych
dosáhla toho, co jsem chtěla. Tehdy jsem hlavně chtěla „něco najít“, objevit. Až později jsem
potřebovala organizovat lidi kolem sebe, měla
jsem mezinárodní kontrakty, funkce v mezi-
17
květen 2012
profesionál
národních organizacích a pak přišla
funkce ředitelky, kdy člověk musí myslet na to, aby instituce, kterou řídí,
byla co nejlepší.
Máte nějaký plán?
Denně mi volá několik pacientů, kteří
jsou zoufalí ze své zdravotní situace
a čekají na naši pomoc. Chtěla bych
co nejvíce našich výsledků převézt do
praxe a těmto lidem pomoci.
V soukromých firmách ředitelé
pracují hodně s finanční motivací
zaměstnanců. Počítám, že vy v této
oblasti máte ruce svázanější…
Naštěstí už ne. Můžeme hospodařit
podle svého uvážení. Buď můžeme
mít hodně lidí za málo peněz, nebo
naopak. Velice pečlivě to hodnotíme.
Ze své zkušenosti vím, že když musíte přemýšlet, kde vydělat ještě nějaké peníze, aby rodina měla nějakou
úroveň, tak to ovlivní i váš výkon na
pracovišti. Snažím se proto zajistit
jakýsi balanc. Musíme také zaměstnance motivovat, aby ústavu přinášeli
peníze v grantech. Razíme strategii,
aby v grantech měli vědci i peníze na
platy – tím jim ještě můžeme platy
navýšit. Jsme jedni z mála ústavů, kde
doktorandi dostávají kromě stipendia
i platy. Protože stipendium 6 000 Kč
není nic, z čeho by se dalo žít. Vždyť ti
lidé mají často již rodiny!
Máte také čas na rodinu a odpočinek?
Mám ráda hudbu a pohyb. Chodím
několikrát týdně na nějaké akce, hlavně na koncerty vážné hudby. To si
nejvíce odpočinu a také když trávíme
čas s našimi vnučkami. Dneska pro mě
sladit rodinný život a práci je hračka.
Když jsme měli malé děti, tak to bylo
daleko těžší a já si myslím, že zvládnutí
rodiny a práce je pro ženu manažerský
úkol. Každá to musí řídit tak, aby oboje prosperovalo. Já jsem celý svůj plat
dávala paní, které jsem důvěřovala,
že se o děti dobře postará. Dneska to
takový problém není, protože vrcholové manažerky jsou dobře placeny, ale
Prof.
MUDr.
Eva
Syková, DrSc.
(68)
lékařka, vědkyně,
ředitelka Ústavu experimentální medicíny
Akademie věd
České republiky.
Současně také
přednáší na
lékařských fakultách. V roce
1994 se habilitovala na Univerzitě Karlově
v Praze pro
obor fyziologie. O šest let
později se stala profesorkou
pro obor fyziologie a patologická
fyziologie. Od
roku 1991 působí na 2. lékařské
fakultě UK ve
funkci vedoucí oddělení.
V roce 2000 byla
jmenována
vedoucí Centra
buněčné terapie
a tkáňových náhrad UK. Ve vědecké oblasti se
specializuje na
výzkum mozku a kmenových buněk.
Je autorkou
více než 600
publikací a spoluautorkou
čtyř patentů.
začínající vědecký pracovník to lehké
nemá. Rodina je malá firma. Jaké tam
máte členy, a to i širší rodiny, a jaké ve
firmě máte zaměstnance, takové to je.
Kolegyním stále říkám, že záleží na
partnerovi, kterého máte. Při výběru
manžela je třeba uvažovat racionálně. Když chce žena dělat kariéru, tak
musí při výběru myslet na to, aby našla
takového, který to bude akceptovat.
V české společnosti je to s rovnými
příležitostmi ještě špatné.
Slyšela jste, že minulý rok vyhrála
Manažera roku žena (Senta Čermáková) a mnozí byli proti tomu?
To je pravda. V Čechách jsme v tomto
skutečně pozadu. Je potřeba, aby se
ženy podporovaly. Ony to ale moc neumí. Ženám je biologicky dáno soupeření. Velmi zřídka se ženy dokáží podporovat. U mužů je to naopak. Muži se
více podporují, teprve moderní doba
přináší to, že někteří muži podporují
i ženy. Ale jak vidíte, ne příliš. Soutěž
nakonec musela vyhlásit kategorie
Manažer a Manažerka odděleně.
V české společnosti je to s rovnými
příležitostmi ještě špatné. n
18
www.HRforum.cz
know how
Služební cesty
aneb
víte, kdo se pohybuje na vašem pracovišti?
Od začátku roku 2012 proběhlo v oblasti zaměstnávání
cizinců mnoho změn – některé k lepšímu, některé
k horšímu. Mezi změny k lepšímu můžeme určitě
zařadit „fast-track“ proceduru pro vnitropodnikově
převáděné zaměstnance a všeobecně vstřícnější
přístup k diskusi ze strany Ministerstva vnitra.
Ožehavým tématem se však staly novinky připravené
v dílně Ministerstva práce a sociálních věcí, a to
zejména: nostrifikace dokladu o vzdělání, plošné
zkrácení platnosti pracovních povolení, povinnost
evidence zaměstnávaných cizinců ze zemí mimo EU
a také omezení služebních cest (výkon zaměstnání
v rozporu s vydaným pracovním povolením). V tomto
článku se budeme věnovat problematice služebních
cest cizinců pocházejících z EU i mimo EU.
S
lužební cesta, tedy vyslání zaměstnance
zaměstnavatelem
mimo sjednané místo výkonu
práce, je běžnou praxí asi v každé firmě. V případě českých zaměstnanců
není služební cesta žádným administrativním problémem, a to jak pro vysílající, tak pro přijímající společnost.
Obdobně na tom je oblast služebních
cest občanů EU, kteří jsou zaměstnáni
v České republice a jejichž zaměstnavatel je vysílá na služební cestu v rámci České republiky. Na ostatní případy,
tj. na případy přeshraniční mobility
občanů EU a občanů ze zemí mimo
EU směrem do ČR, je třeba se podívat
pohledem zákona o zaměstnanosti
č. 435/2004 Sb. (dále jen „ZoZ“).
Klíčem k odhalení povinností zaměstnavatele jsou ustanovení ZoZ
týkající se zaměstnávání zaměstnanců
ze zahraničí § 85–§ 103. Tato část zákona mimo jiné definuje, že pro účely
zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí se za cizince nepovažují občané
EU, jejich rodinní příslušníci a rodinní příslušníci občana ČR, kteří nejsou
státními příslušníky ČR ani jiného
členského státu EU (všeobecně je
můžeme označit za občany EU). Dále
zde zákon stanovuje podmínky pro
udělování pracovních povolení pro cizince, výjimky pro udělování pracovních povolení, všeobecné předpisy,
kterými se musí zaměstnavatelé řídit
(např. evidence občanů EU a cizinců)
a také takzvanou Informační povinnost zaměstnavatele (§ 87–§ 88). Informační povinnost zaměstnavatele
je vodítkem pro společnosti, které na
území ČR zaměstnávají cizince nebo
občany EU, případně k nim cizinci
nebo občané EU jezdí na služební
cesty. V případě, že nastoupí do zaměstnání cizinec nebo občan EU, zaměstnavatel má povinnost písemně
Miroslav
Mejtský
Pracuje jako
Senior imigrační
specialista
v oddělení
Tax & Legal
společnosti
Deloitte Czech
Republic, kde
pracuje od roku
2007. Miroslav
Mejtský má
bohaté zkušenosti
s aplikací české
i evropské
legislativy
a s jednáním
s příslušnými
úřady. Je součástí
pracovní skupiny
při Ministerstvu
průmyslu
a obchodu
a aktivně se
zapojuje do
jednání
související
s vývojem zákona
o pobytu cizinců.
oznámit nástup příslušnému úřadu
práce (na úředním formuláři „Informace o nástupu zaměstnání – o vyslání k výkonu práce“, tzv. infokarta), a to
nejpozději v den nástupu do zaměstnání. Tato povinnost se vztahuje i na
pracovníky vyslané k výkonu práce do
ČR, což je například služební cesta.
Informační povinnost spočívá u vyslaných zaměstnanců podle zákona na
fyzické nebo právnické osobě, která
tyto osoby na území ČR přijímá. Toto
je povinnost, která bývá v praxi často
opomíjena, a to i z toho důvodu, že ne
vždy se osoby, které mají tuto agendu
ve společnostech na starosti (většinou
personální oddělení), interně včas dozvědí, kdo se k nim na služební cestu
chystá, popř. už je přítomen.
U občanů EU není délka služební
cesty, respektive délka výkonu práce na území ČR problém, jelikož náš
pracovní trh je v rámci EU otevřen.
V případě cizinců už není situace tak
jednoduchá – cizinci potřebují pro výkon práce na území ČR pracovní povolení (jak k zaměstnání, tak k vyslání
na území ČR). Zvláštní případy, kdy
není pracovní povolení u cizinců vyžadováno, stanovuje § 98 ZoZ. Oblast
služebních cest upravuje konkrétně
písmeno d) výše uvedeného paragra-
19
červen 2012
know how
fu, kde se kromě jiného stanovuje, že cizinec,
jehož výkon práce na území ČR nepřesáhne 7
po sobě jdoucích kalendářních dnů, nebo 30
dnů v kalendářním roce a zároveň zajišťuje
dodávku zboží nebo služeb (což může být například i jednání o smlouvě, harmonogramu
prací, logistice atd.), nepotřebuje k výkonu
práce na území ČR pracovní povolení. Pokud
výkon práce překročí výše uvedené limity, je
třeba pro cizince získat pracovní povolení,
a to u společnosti, do které je cizinec vyslán.
Pokud charakter výkonu práce neodpovídá
žádnému z ustanovení § 98, pracovní povolení je vyžadováno i pro jediný den výkonu
práce na území ČR.
Za zvláštní kapitolu můžeme označit služební cesty cizinců, kteří mají v ČR pracovní
povolení a jezdí na služební cesty po republice. I když se novela zákona o zaměstnanosti
tohoto tématu nedotkla, Ministerstvo práce
a sociální věcí upravilo výklad služebních cest
a na základě § 5 písmene e) bodu 2 ZoZ, označilo služební cestu za nelegální výkon práce.
Výše jmenovaný paragraf stanovuje, že pokud
je práce cizince vykonávána v rozporu s vydaným pracovním povolením, je toto považováno
za nelegální výkon práce. Vzhledem k tomu, že
pracovní povolení je vydáno cizinci ke konkrétnímu zaměstnavateli, na konkrétní pracovní
pozici a především na konkrétní místo výkonu
práce, nový výklad MPSV uvádí, že pokud je cizinec s pracovním povolením vyslán na služební cestu, mění místo výkonu práce, a tudíž práci
vykonává nelegálně. Proti tomuto výkladu jsou
v současnosti podány dvě žaloby a bude jistě zajímavé sledovat, jak se tyto kauzy budou vyvíjet.
Závěrem je dobré připomenout § 140
ZoZ, který upravuje správní delikty a sank-
Hledá se trainee
ce za přestupky z pohledu právnické osoby.
Pokud právnická osoba nesplní informační
povinnost, může jí být uložena pokuta až do
výše 100 000 Kč, a pokud umožní výkon nelegální práce cizince (viz. § 5 písmeno e) bod
2 ZoZ), může být uložena pokuta až do výše
10 000 000 Kč, minimálně však 250 000 Kč.
Kontrolu nad výše uvedenými povinnostmi provádí Státní úřad inspekce práce, a to
často v součinnosti s Policí ČR nebo s Celní
správou.
Jak je vidět, služební cesty občanů EU a cizinců se mohou pro firmy stát velice ožehavým tématem a v současnosti bohužel nezbývá nic jiného, než interně nastavit pravidla
a procesy tak, aby byly eliminovány negativní
důsledky vyplývající ze zákona. Nadějí na
změnu může být vývoj v soudních kauzách
zmíněných výše. n
Text: Mirka Nová a Martina Kadlecová,
studentky programu Honors Academia
Počet studentů s vysokoškolským titulem narůstá, čímž se ztrácí
jeho význam jako konkurenční výhody při hledání zaměstnání.
I proto roste popularita trainee programů,
a to jak mezi poptávajícími firmami,tak čerstvými absolventy,
kteří stojí na startovní čáře své kariéry.
N
abídka trainee programů na českém
trhu je opravdu široká. Jmenujme
například společnosti Kooperativa, Zentiva, AHOLD, ČEZ, E.ON, Unilever,
Microsoft, Kraft Food nebo Kofola. Ze zmíněných firem je zřejmé, že uplatnění najdou
zejména absolventi s ekonomickým nebo
technickým zaměřením. V budoucnu se dá
očekávat růst poptávky po absolventech informatiky. Atraktivitu trainee programů nalézají firmy hlavně v tom, že si díky nim mohou
„vychovat“ absolventa podle svých potřeb.
Dále také firmy využívají trainee programy
pro odhalení talentů. Investice do tréninku
talentu bývá sice vysoká, ale přínosy převažují. Čerstvé absolventy na trainee programech
láká, že jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu
a na seznámení s různými oblastmi společnosti. Láká je i představa práce ve velké společnosti jako odrazového můstku pro jejich
kariéru. Pokud je trainee úspěšný, mají o zajímavý vstup do kariéry postaráno. Na trainee
programy mnohdy totiž navazují programy
rozvoje individuálně vytvořené pro potřeby
zaměstnance.
Zájem o talenty
O popularitě trainee programů svědčí i zájem účastníků veřejné přednášky s panelovou diskusí, kterou pořádal v dubnu program
Honors Academia na Vysoké škole ekonomické v Praze. Program Honors Academia
představuje nadstandardní vzdělávací a tréninkový program, jehož posláním je rozvíjet
talent těch nejlepších studentů. Hlavním
přínosem pro studenty Honors Academia
je navázání kontaktu s nejlepší podnikovou
praxí v České republice a v zahraničí. Více informací o programu najdete na webu: www.
honors.cz. Večerní přednáška byla o hledání
talentů, jejich rozvoji a vzdělávání. Diskutovat o talentech a jejich hledání přišli zástupci firem Škoda Auto, Microsoft a UniCredit
Bank, které nejsou na poli rozvoji talentů
žádnými nováčky a které pravidelně obsazují
přední příčky top zaměstnavatele roku. Velice zajímavým názorem, na kterém se shodly
všechny tři strany, je, že mladým absolventům ucházejícím se o zaměstnání chybí pokora a soudnost. Mají nadstandardní očekávání a přehnané požadavky. n
20
www.HRforum.cz
know how
Personální audit
neznamená jen propouštění
V
TEXT: Alena Červenková
Jen málo věcí dokáže
ve firmách vyvolat
tíživější atmosféru, než
oznámení personálního
auditu. V drtivé většině
zaměstnanců tato slova
vyvolávají představu
rozdávání výpovědí.
Přitom právě analýza
personální politiky může
znamenat pro společnost
i její zaměstnance nový
začátek.
nejširším slova smyslu znamená
personální audit nezávislou analýzu
personálního obsazení firmy a jejího
personálního managementu, a to na všech
úrovních. Vpodstatě se může jednat o dvě
různá zadání, či jejich kombinace. První bývá
audit lidských zdrojů jako takových, je tedy
zaměřen na zaměstnance, jejich pracovní náplň, schopnosti, nasazení a jejich potenciál do
budoucna. Týkat se může buď jen manažerů,
nebo všech pracovníků.
Druhá varianta je zacílena na analýzu
toho, jakým způsobem probíhá personální
řízení, sleduje tedy nástroje, strategii a předeším efektivitu toho, jak se s lidskými zdroji
v dané společnosti pracuje. Oba dva způsoby mají své metody a metodiky, základem je
však vždy důkladná analytická práce, opravdu
hloubkové poznání vnitřního života a mechanismů v dané společnosti.
Konkrétní zadání vychází vždy z dohody
mezi zadavatelem a auditorem. „Personální
audit je kvalitní a poměrně jednoduchý nástroj pro zjišťování stavu fungování organizace. Umožní nám zjistit potenciál lidských
zdrojů, zefektivnit způsob jejich rozvoje, odstranit bariéry bránící jejich plnému využití.
Odhalí silné a slabé stránky personálního řízení,“ shrnuje Jolana Blažíčková ze společnosti
Trexima.
Audit by měl doprovázet důležité změny
Jak rozpoznat, že je na audit čas? „Vnějším
signálem může být trh, působení konkurence. Nebo zadání od akcionáře třeba na snížení nákladů nebo snížení příspěvků na provoz
ze strany zřizovatele. Dalším důvodem může
být fúze a akvizice firem, změna vlastníka, restrukturalizace,“ vysvětluje Lydie Jaroměřská
ze společnoti M.C. Triton. Vnitřním signálem
podle ní bývají neuspokojivé výsledky, nefunkční spolupráce mezi útvary, zaměstnanci
ve smyslu jejich kompetentnosti k naplňování cílů, strategie a vizí. Také to bývá hledání
odpovědí na otázku, zda organizace pracuje
21
červen 2012
know how
efektivně, jak je nastavený systém personálního řízení v porovnání s trendy a trhem.
„Co by nemělo vedení přehlédnout, je růst
fluktuace, problémy v komunikaci uvnitř a vně
organizace, pokles vytvářeného profitu, pokles
kvality výrobků či služeb a nespokojenost zákazníků,“ doplňuje Vladimír Pozdníček, ředitel společnosti PROFI-MEN z Hradce Králové.
Personalisté ani vedení firem by neměli
zapomínat, že nejlepší je prevence, jak ze své
zkušenosti uvádí Lenka Komorousová, senior
konzultantka společnosti Performia. Audit by
se podle ní měl dělat jednou za rok či dva. „Jde
o to, že můžete mnohému předejít. Protože
je mnohem obtížnější řešit něco s člověkem,
který přinese výpověď, a vy jste jako zaměstnavatel do teď netušil, že se něco děje,“ dodává Komorousová.
S tím souhlasí i Radomír Szabó, jednatel
olomoucké společnosti One Deliver Group.
„Personální audit je opravdu dobré dělat
hlavně při rozvoji a růstu. Tehdy je potřebné
nastavit procesy pracovních činností, jejich
vzájemný soulad se zaměřením na výsledek,“
vysvětluje. Když pak nastane nutnost zavést
úsporná opatření, vědí podle něj firmy, kde je
například možné pracovní pozice redukovat,
kde je slučovat. „Léta recese ukazují manažerům, jak vlastně znají společnosti, které řídí,“
říká Szabó.
Základem úspěchu je dobrá komunikace
Jenže, když už se firma k auditu rozhodne,
propukne většinou panika. O místo se bojí
každý, přitom otevřenost a spolupráce všech
zúčastněných je předpokladem pro dobře
odvedený audit. „Je důležité zaměstnancům
vysvětlit, proč něco takového děláme, co to
přinese firmě i jednotlivcům a proč je tedy důležité znát jejich názor. Tento způsob se netýká jenom realizace auditu, ale jakékoli změny.
Není nic efektivnějšího, ale také to není jednoduché a vyžaduje to od managementu dobrou přípravu,“ říká Jolana Blažíčková ze zlínské Treximy. „Náš audit není zaměřený na to,
abychom cíleně hledali, proč lidi poslat z firmy pryč. Naopak chceme najít jejich potenciál,“ připomíná Lenka Komorousová. „Je proto
dobré lidem vysvětlit, proč to celé bude, jak
to bude probíhat, kdo obdrží výsledky, že oni
sami dostanou zpětnou vazbu o výsledcích.“
Bohužel ne vždy management vše vysvětlí,
a pro zaměstnance pak znamená audit zbyteč-
ný stres. „V úvodu každého řízeného rozhovoru proto vždy věnujeme pár minut času tomu,
abychom to zaměstnanci vysvětlili. To se nám
velmi osvědčilo,“ říká Vladimír Pozdníček.
Výsledkem auditu je závěrečná zpráva,
která nejenom rozebírá současný stav, ale
ukazuje cesty a řešení do budoucna. Právě
tato část je pro budoucnost a zdravý růst firmy zásadní. Každá společnost má vytvořený
systém odměňování a bonusů, personální
strategii najdeme také skoro všude. Ale jak
říká Szabó, problémem českých firem však
bývá neznalost a málo schopností strategie
uvést účinně do praxe. „Systém odměňování
se míjí účinkem. Častým zklamáním managementu je, když rozpoznáme, že jimi nastavený motivační systém zaměstnance vlastně ani
nemotivuje k práci,“ uvádí zkušenost z praxe.
Podle Blažíčkové se opakuje neexistence
personální strategie nebo její neprovázanost
s business plánem, nevhodné vymezení rolí
jednotlivých úrovní managementu v personálních procesech a následně pak v jejich nedostatečné přípravě na výkon této role. „Z auditů také vyplývá, že není měřena kvalita ani
efektivita výstupů z vykonávaných činností,“
doplňuje Jaroměřská. „Českým fenoménem
a příčinou většiny problémů v oblasti lidských zdrojů je poddimenzování kapacity
personálních útvarů,“ připojuje své zkušenosti Pozdníček . „V počtu, ve kterém fungují,
nejsou schopny pokrýt potřeby rozvoje lidských zdrojů optimálním způsobem. V závěrech auditů většinou doporučujeme posílení
o 50–100 %,“ dokončuje.
Co se však objevuje v závěrech téměř každého auditu, je nedostatečná nebo nedobrá
komunikace. „Často nejsou jasně stanovená
pravidla, lidé nevědí, co má být konkrétně jejich výsledek práce, šéfovou nestíhají, takže pozornost svým lidem často věnují, až když se řeší
nějaký problém. Ti, co dobře pracují, dostávají
málo pozornosti,“ upozorňuje na častý problém
tuzemských společností Lenka Komorousová.
Ať už na vrcholu růstu, nebo naopak o období propadu, signály potřebnosti personálního auditu se nevyplácí přehlédnout. Pohled
zvenku, nezaujatý a nezatížený vztahy mezi
jednotlivými lidmi ve firmě, může přinést ve
většině případů střízlivé a objektivní výsledky.
Pokud jsou přetaveny do každodenního života uvnitř společnosti, může personální audit
podpořit změnu k lepšímu. n
3 otázky pro…
… Kláru Borovičkovou, expertku z oddělení
podnikového poradenství společnosti Deloitte
Kdo a proč se na vás s provedením auditu
obrací?
V poslední době neregistrujeme velké
množství poptávek klasických personálních
auditů. Spíše se na nás obracejí společnosti, které chtějí identifikovat talentované
zaměstnance, kterým by chtěli nabídnout
možnost kariérního růstu. Jedná se o takový personální audit naruby. Zaměstnancům
nehrozí propuštění, naopak se jím otevírá
možnost horizontálního i vertikálního kariérního růstu.
Která fáze auditu je pro vás zásadní?
Zcela zásadní je dobře pochopit fungování
společnosti a role jednotlivých zaměstnanců. Není nic horšího než ukvapené soudy.
Proto věnujeme velké množství času pří-
pravným aktivitám a vlastnímu fungování
společnosti. Dále je potřeba, aby zadavatel
velmi dobře porozuměl samotným výstupům auditu a dokázal s nimi následně adekvátně pracovat.
V čem vidíte vy největší přínos personálního
auditu? Jedná se o dobrý nástroj pro zmapování situace ve společnosti, skvělá základna pro změny
a zlepšení. Vedení si však musí uvědomit, že
samotným personálním auditem práce nekončí, že aby jeho výsledky byly opravdu přínosem, je potřeba zahájit kroky k odstranění
nedostatků, které audit objevil. Do takových
kroků se však vedoucím pracovníkům často
nechce. V takové situaci je ale personální audit v podstatě zbytečná aktivita.
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
„Lžeme“ v životopisech? Ano i ne
Text: olga Myslivečková
Správně napsané „sívíčko“
je pozvánkou k pohovoru
bez ohledu na to, zda by
pisatel za jeho pravdivost
strčil ruku do ohně. Každý
druhý až třetí životopis
obsahuje nějakou nepravdu.
Rozhodující totiž je, aby
zaujal, protože „manažeři
i personalisté mají obvykle
na prvotní selekci z došlých
životopisů jen několik
vteřin,“ tvrdí specialista
na výběr uchazečů
o zaměstnání Aleš Křížek.
N
edávné odhalení životopisného podvodu generálního ředitele internetové
firmy Yahoo ukázalo, že jde o celosvětový problém. Scott Thompson v životopise
uvedl, že má vysokoškolský titul z informatiky, leč nemá. Vzbudil slušný rozruch ve společnosti, neboť jeho jmenování předcházelo
několikastupňové výběrové řízení. Dostatečné, zdá se, ale nebylo.
Podle průzkumu personální agentury Robert Half International až sedmdesát procent
manažerů v České republice považuje životopisy uchazečů za nedůvěryhodné, přitom
téměř polovina z nich přiznala, že nevyžaduje
reference. Nelze říci, že by v životopisech kandidáti přímo lhali, i když i to se stává, ale hlavně přehánějí ve svých vědomostech a dovednostech. Nadsazují především v jazykových
znalostech a pracovních zkušenostech. Dost
často si přikrášlí svou předchozí praxi, dosažené výsledky a míru odpovědnosti.
Hledáme supermuže
a superženy i na úklid
Proč lidé životopisy přikrášlují? „Často k tomu
přispívají sami zaměstnavatelé,“ říká Petr Moroz, Managing Partner společnosti Screening
Solutions, která se specializuje na ověřování
životopisů. „Firma
hledá někoho na pozici Logistics & facility
manager, a přitom třeba
chce jen skladníka zodpovědného za výdej zboží. Honosné
pojmenování pracovního místa svádí i k honosnému životopisu.“
Aleš Křížek zase vysvětluje, proč požadavky firem jsou občas přemrštěné: „Před třemi
čtyřmi lety by firma na určitou pozici třeba
angličtinu nepožadovala, teď ano, i když ji
zaměstnanec nevyužije.“ Nahrává tomu nejistá situace na pracovním trhu, není tolik zajímavých pracovních míst a firmy chtějí vysoce
kvalifikované lidi s bohatou praxí. Jenže takoví lidé obvykle práci mají, novou neshánějí
a na inzeráty proto nereagují. „Neuvědomují
si, že člověk s výbornou angličtinou, pokud ji
denně neuplatní, může ještě ve zkušební době
firmu zase opustit,“ dodává Aleš Křížek.
Naopak ti, co na inzeráty odpovídají a nikdo na jejich zájem nereaguje, si nakonec
životopis vylepší. Že si řekne v Chorvatsku
o zmrzlinu, samozřejmě neznamená, že
ovládá angličtinu na komunikativní úrovni.
„Při prověřování životopisu například
zjistíme,“ říká Petr Moroz, „že člověk zodpovědný za ‘tým pracující na implementaci
systému státní kasy’ je ve skutečnosti asistent v týmu, který má na starosti komunikaci a přenos dat a podkladů mezi dvěma
odděleními. Rozdíl je také v tom, zda jsem
řadovým členem nějaké asociace, nebo jejím
certifikovaným členem, tedy složil jsem příslušnou odbornou zkoušku. Stejně tak se ze
studia na Goetheho institutu často vyklube
absolvování víkendového kurzu.“
„Mnohdy se také setkáváme se zamlčením
podnikatelských aktivit, možného střetu zá-
23
červen 2012
vedení a tým
jmů mezi uchazečem, případně jeho rodinnými příslušníky a zaměstnavatelem. Existují
případy, kdy uchazeč má o pracovní pozici zájem, aby ji využil ve svůj prospěch,“ doplňuje
Petr Moroz.
Na druhou stranu jsou někteří lidé
o svých znalostech a schopnostech upřímně přesvědčeni. Domnívají se, že jazyk znají
lépe, než tomu je ve skutečnosti. Zrovna tak
přeceňují často dovednosti při práci s počítačem, přitom jej využívají de facto jako
psací stroj. A o důležitosti své odpovědnosti
nepochybují.
Pre-screening
aneb Co všechno lze ověřit
Zvláště větší společnosti by prvotní selekci životopisů měly přenechat zkušeným personálním agenturám. Na „hezký“ inzerát přijdou
do druhého dne desítky odpovědí, nakonec
leží na stole třeba i sto dvě stě odpovědí, které
je potřeba si nejenom přečíst. A na to interní
personalisté obvykle nemají čas.
ANKETA
1 >> Prověřujete si životopisy uchazečů
o zaměstnání?
2 >> V yužíváte při výběru pracovníků
První kontakt se zájemcem o místo probíhá často po telefonu, kdy se rozhoduje,
zda dotyčný člověk bude pozván k pohovoru. Mnohdy radost z jeho perfektního
„sívíčka“ vystřídá zklamání, když se ozve
naštvaně: „Co je?“ Vyjma osobního setkání
je samozřejmě dobré sehnat dvě tři reference. Firmy je příliš často nevyužívají a podle
Aleše Křížka je to škoda. A koho je nejtěžší
prokouknout? Jednoznačně obchodníky.
Jsou školeni na to, aby prodávali, a dobrý
obchodník musí nejprve umět prodat sám
sebe. „Někdy s ním strávím dvě hodiny
a moc se nedozvím. On nemusí lhát, ale umí
prodat o sobě hezký obrázek. Udělat si ten
realistický bývá tvrdý oříšek,“ dodává Aleš
Křížek.
Je potřeba detailnější prověření uchazečů? Je rozdíl mezi top manažerem a uklízečkou? Je a není. U top manažera by to mělo
být samozřejmostí, u dalších zaměstnanců
nezáleží na pozici pracovníka, ale na riziku
spojeném s touto pozicí. U člověka, který
by měl pracovat na pobočce banky, nemusí
být rozhodující dosažené vzdělání, ale pro-
tože bude pracovat s penězi a vstupovat do
bankovního systému, je dobré vědět, zda na
něho nebyla uvalena exekuce, jestli je nebo
není schopen splácet svoje závazky, nemá
dluhy. „Neověřujeme nic jiného než to, co
o sobě uchazeč o zaměstnání sám řekl, co
sdělil v životopise a dotazníku svému eventuálnímu budoucímu zaměstnavateli. A samozřejmě dal k tomu písemný souhlas a plnou moc. Za tři čtyři roky, co se screeningu
věnujeme, se dvakrát stalo, že dva uchazeči
screening odmítli, oba přesto do IT firem nastoupili a oba skončili ve zkušební době – jeden stačil ještě něco ukrást,“ říká Petr Moroz.
ohodnotit, především v oblasti jazykových
znalostí a práce s počítačem. Zkušený „náborář“
během pohovoru rychle odhalí pravý stav věci.
uvádí jinou praxi, než měl, případně zatají
krátkodobé zaměstnání, kdy ukončil či musel
ukončit pracovní poměr ve zkušební době.
Takovéto informace se někdy dozvíme až
následně, občas se ukáže zaměstnancova
nekompetentnost, mnohdy se dokonce i sám
přeřekne. V takovýchto případech ukončujeme se zaměstnanci rázně pracovní poměr.
reference?
3 >> Setkáváte se často s tím, že by lidé
uváděli v životopisech nepravdivé
údaje, „fandili si“ nebo se naopak
podceňovali?
Andrea Šarochová
zástupkyně ředitele
pro lidské zdroje
Komerční banky
1. Pokud máte na mysli screening došlých
životopisů, tak neprověřujeme. Vzhledem
k tomu, že máme v lidských zdrojích zaměstnance s bohatými zkušenostmi v oblasti
náboru, uvedené údaje pečlivě prověřujeme
v průběhu výběrového řízení.
2. Ano, využíváme. Jedná se o jeden z parametrů, který vstupuje do procesu výběrového řízení. Je však nutné počítat s různou
úrovní spolehlivosti a objektivity daných
referencí.
3. S vysloveně nepravdivými údaji se setkáváme zřídka. Lidé se spíše neumí správně
Jaromír Radkovský
personální ředitel,
Hyundai Motor Manufacturing Czech s. r. o.
1. Některé životopisy si
ověřujeme, ale při náboru asi stovky lidí měsíčně,
které jsme měli při rozjezdu výroby, jsme to samozřejmě dělali spíše namátkově. U takzvaných THP pozic životopis ověřuje agentura, která nám kandidáty doporučuje.
2. Reference standardně nepožadujeme, snažíme se na vyšší pozice nabírat zaměstnance
vnitřním náborem, takže je vlastně dlouhodobě
známe. Nejsme společnost, která by v současné situaci preferovala externí nábor na střední
a vyšší pozice.
3. Samozřejmě ano. Vždy říkám: životopis snese všechno. Nejčastěji se uchazeči přeceňují se
znalostmi jazyků a fandí si s kvalifikačními požadavky pro danou pozici. Ale takovéto životopisy
zkušení personalisté lehce prohlédnou. Co je ale
v poslední době častější, uchazeči některé údaje zatajují. Někdy zjistíme, že zaměstnanec nám
Nekonkurujeme personalistům
Aleš Křížek ani Petr Moroz si nemyslí, že by
nahrazovali práci interních personalistů.
„Personalistům rádi přenecháme reference,
my se specializujeme na zvládání byrokracie, která na základě plných mocí spočívá
hlavně v jednání s úřady,“ vysvětluje Petr
Moroz. A to nebývá vždycky rychlé a jednoduché. A dodává: Ideální bude, až to, co děláme my, si budou firmy dělat samy. n
Jitka Schmiedová
PR Specialist Vodafone Czech Republic
1. V případě nejasností
základní obsah životopisu
prověřujeme
s kandidátem prvotně
telefonickým pohovorem. Na osobním pohovoru poté ověřujeme
detailně pracovní historii a skutečný rozsah
zodpovědností. Tyto metody nám spolehlivě
odhalují zkreslené informace v životopisech.
2. Ve vybraných případech ano. Po předchozím souhlasu kandidáta.
3. S nepravdivými informacemi se tak často
nesetkáváme. Častější je zkreslování skutečností či jejich nedostatek nebo naopak příliš
mnoho informací. Ze životopisu pak není jasný
rozsah a hloubka zodpovědností.
24
www.HRforum.cz
případová studie
Ve Sviadnově se zaměstnanci
v zdělávají v akademiích
příč celou organizační strukturou a realizovat
vzdělávání klíčových potřebných kompetencí
včetně rozšiřování a prohlubování odborných
znalostí a dovedností. Současně je cílem zhodnocení úrovně fungování současného stavu
procesu RLZ. Takto nastavený systém rovněž
podpoří vzájemnou zastupitelnost a udržitelnost pracovních míst.
Společnost Huisman
Konstrukce ze Sviadnova
u Frýdku-Místku díky svému
růstu, a to nejen v počtu
nových zaměstnanců, začala
pociťovat v posledních letech
nutnost a tlak na rozvoj
v oblasti vzdělávání svých
pracovníků. Jelikož se však
jedná o strojírenskou výrobu,
byl kladen především důraz
na čas zaměstnanců a na
dodržování kvality výroby.
Text: Lucie Jiroutová,
HR Specialista, Huisman
Konstrukce, s. r. o.
P
rávě získaná dotace v řádu několika miliónů z evropských fondů v rámci operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost umožnila společnosti snadnější
realizaci vzdělávání a využití nových metod
a technik, které by pravděpodobně bez těchto
finančních zdrojů neustále odsouvala na pozdější období. Zaměstnancům společnosti se
tak naskytly nové možnosti a způsoby vzdělávání. Cílem projektu bylo nastavit komplexní
systematické vzdělávání profesních skupin na-
I technici potřebují měkké dovednosti
Cílem je do budoucna nejen zvýšení konkurenceschopnosti na stávajícím trhu, ale i rozšíření na nové trhy, kde by naše firma mohla
uplatnit své konkurenční výhody, přičemž klíčovou konkurenční výhodou jsou právě naši
špičkoví techničtí odborníci, vývojové týmy
a technické myšlení. Toto v minulosti často
opomíjené téma bylo často zužováno pouze
na zákonné a odborné vzdělávání vyplývající
z potřeby a nutnosti vzdělávat zaměstnance
na základě oboru, ve kterém firma působí.
V dnešní době nalézáme systémy a způsoby
vzdělávání v měkkých dovednostech a také ve
finančně velmi náročných odborných a technických školeních.
První oblast, na kterou je projekt zaměřen,
se týká tří vzdělávacích akademií – TOP akademie, TALENT akademie a akademie MISTRŮ.
Systém akademií pomáhá motivovat zapojené zaměstnance právě díky jeho větší prestiži
a ucelenému systému vzdělávání. Jelikož jsou
na přípravě náplně jednotlivých kurzů účastni také vedoucí pracovníci, budí tak v jednotlivých účastnících větší míru zodpovědnosti.
Proč zrovna toto zaměření? Vzhledem k rapidnímu nárůstu nových zaměstnanců napříč celou společností jsme došli k závěru, že je nutné
posílit oblast komunikace, schopnosti vedení
týmu, oblast práce s časem, oblast efektivní
výroby a mnoho dalších metod. S tímto samozřejmě souviselo vytipování pracovníků, kteří
se jeví nebo v sobě skrývají potenciál talentu.
Považujeme totiž za velmi důležité posouvat naše interní zaměstnance a formovat tak
jejich profesní kariéru. Pro samotné zaměstnance je tak velmi motivující zdokonalovat se
v těchto oblastech a vidět před sebou možnost
zaujmout v budoucnu vedoucí pozici.
Důležitá je přítomnost vedení
Každá akademie zahrnuje několik dvoudenních modulů, které skupina zaměstnanců postupně absolvuje. Posledním modulem je závěrečný workshop, na kterém všechny účastníky
čeká poslední úkol, a to příprava prezentace
týkající se popisu a seznámení se zvolenou
praktickou technikou, kterou ve své pracovní
náplni využijí a která jim pomůže dosahovat
lepších výsledků. Účastníci prostřednictvím
zpracované prezentace v power pointu také
zhodnotí nabyté zkušenosti, znalosti a celkovou spokojenost s kurzem, případně vznesou
návrhy na zlepšení. Co hodnotím velmi pozitivně, je přítomnost nadřízených pracovníků,
kteří tak mohou naživo sledovat osobnostní
posun svých kolegů. Pro absolventy kurzu to
je mnohem více motivující, a berou tak vzdělávání vážněji.
Celkový počet zapojených pracovníků
v akademiích nyní čítá celkem 40 zaměstnanců. Výběr jednotlivých členů byl proveden napříč organizací, působí zde jak vedení
společnosti, střední management (vedoucí
hydrauliky, vedoucí řídicích systémů, vedoucí
pro testování a uvádění do provozu, kontroloři jakosti svařování, vedoucí konstrukce, výroby, vedoucí finančního oddělení, pracovníci
oddělení přípravy materiálu a kooperací), tak
také nižší management, kde působí pracovníci na pozicích mistrů. V současné době jsme
přibližně v polovině realizovaných aktivit, již
nyní se však výsledky začínají projevovat, a to
nejen v lepší komunikaci ve společnosti. Jsem
si vědoma, že dodatečné vzdělávání působí
nemalé časové komplikace už tak vytíženým
kolegům, nicméně věřím, že výsledky na sebe
nenechají dlouho čekat. Prvopočáteční nedůvěra k čemukoliv novému se postupem času
mění na aktivní přístup a zájem o další kurzy. Doufáme, že spolupráce v rámci tohoto
a možná i dalších projektů bude probíhat stejně příjemně. n
25
červen 2012
rozvoj
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
klíčové body svého růstu.
Zpětná vazba je
nejlepší cestou k seberozvoji
Bude to možná znít jako klišé, ale
pravidelně si říkám kolegům, kterých si vážím, o zpětnou vazbu. Vždy
si ráda vyslechnu hodnocení z úst
zkušených profesionálů. Díky tomu
tak mohu přemýšlet o všem, co mi
řekli, a pokaždé se pokusím nějakou
konkrétní věc zlepšit. Nechávám
se těmito lidmi inspirovat, sleduji,
co umí, jak to dělají a jak bych to já
mohla využít pro sebe a svůj posun.
Objektivní kritiku přijímám otevřeně od všech svých kolegů, i když to
občas není úplně příjemné. Za léta
praxe jsem však zjistila, že lidé kolem mě jsou většinou pozitivní, a tak
mi i pomohou s tím, s čím si nevím
zrovna rady.
Dělám to, co se učím
Jsem velice praktický člověk a moc
ráda se učím nové věci, které mě
v mé práci mohou posunout dál.
Zároveň si potřebuji věci, které se
učím, rovnou vyzkoušet v praxi.
Nyní se například vzdělávám v rámci
Comp&Ben akademie a musím říct, že
se mi v této oblasti otevřel úplně nový
svět. Každá další věc, kterou se nau-
Mgr.
Daniela
Černá
Po získání
magisterského
titulu na
Filosofické
fakultě
Univerzity
Karlovy začala
svou kariéru
v HR jako
konzultantka
vzdělávacích
programů
v poradenské
společnosti
a následně jako
manažerka
v útvaru Rozvoj
lidských zdrojů
společnosti
ČEZ. V letech
2006 až 2010
působila na
několika
manažerských
pozicích
v oblasti
vzdělávání,
rozvoje kariéry
a získávání
zaměstnanců
v ČSOB. Od
října 2010
působí ve
společnosti
Vodafone
CZ, a. s., na
pozici Senior
manažerky
Centra
odbornosti.
Je vdaná, má
syna a spoustu
energie do další
práce v HR.
čím, obohacuje můj pracovní profil
a především mi dělá radost. HR v telekomunikační firmě je dynamické,
musím být mnohem flexibilnější než
kdykoliv předtím a hledat stále více
inovativních přístupů. A to vnímám
jako výzvu a velmi mě to naplňuje.
Přijímám úkoly,
které jsou pro mě obtížné
Občas mě stojí některé pracovní
dny mnoho sil, ale na konci si vždy
uvědomím, jak moc mě dané úkoly
obohatily. Je mi odměnou, když vidím, že se něco podařilo a že to dává
smysl a někdo to využívá. Samozřejmě je pro mne velmi důležité také to,
že jsou spokojení kolegové v mém
týmu. Motivovaný tým je základ
dobrých výsledků.
Inspiruji se zkušenějšími kolegy
Ráda pracuji s lidmi, kteří mají větší zkušenosti a odbornost. Zajímá
mě, jak pracují a co se od nich mohu
naučit. Je to pro mě cesta, jak získat
další zkušenosti, a ráda s kolegy také
diskutuji o nových řešeních. Mám
opravdu štěstí, protože v mém okolí pracují vždy velmi zajímaví lidé
s vysokou odborností, takže je pořád
čemu se učit. Chci si vytvářet vazby
s lidmi, kteří mě mají čím inspirovat a co mi předat. Takových kolegů
mám kolem sebe mnoho a i díky nim
se stále rozvíjím.
Čtu knihy z úplně jiných oblastí
Knihy jsou prostředkem mého aktivního odpočinku. Ráda si přečtu
knihu, která se týká úplně jiného
oboru než personalistky nebo řízení
lidských zdrojů. Mým guru a oblíbe-
ným autorem je Stephen Hawking,
člověk, který přes svůj neobyčejně
těžký handicap stále pracuje, a dokonce se z něj stal nejznámější současný vědec. Díky jeho populární
knize Stručná historie času jsem se
ponořila do krásy a hloubky fyzikálních zákonitostí, které definují naše
prostředí. Obdivuji způsob, jakým
dokáže vysvětlit obyčejným smrtelníkům (a i dětem) neskutečně složité
teorie. n
26
www.HRforum.cz
rozvoj
Oděv ukazuje,
jak pracujete na sobě samém
Denisa Nová patří k nejvýznamnějším současným
českým módním návrhářům. Opětovně byla zvolena
výtvarníkem sezóny a prezentovala svými modely
i Českou republiku na EXPO 2010 v Šanghaji. Z Denisy
vycítíte hluboké oddání se své profesi zkombinované
s osobní skromností. Bavily jsme se spolu o pracovní
módě manažerů a o tom, jak moc nás ve skutečnosti
náš oděv ovlivňuje.
Text: Barbara Hansen Čechová
Současná neurověda upozorňuje,
že fyzikální prostředí, ve kterém
se pohybujeme, ale také náš oděv
významně ovlivňují naše vnímání
a prožívání. Co podle vás znamená
styl oblékání? Proč má smysl se
jím zaobírat?
Styl oblékání je pro mě osobně samozřejmě důležitý. Hodně souvisí
s celým životem člověka, s pohybem,
s tím, jak kdo žije, co má rád, čím chce
být. V určitém oděvu se dá nějak pohybovat, v jiném ne. Do stylu oblékání
se promítá i to, jak člověk pracuje na
sobě samém. Co se týče toho, jak moc
se lidé mají svým stylem zaobírat, je to
složité. Oděv má v sobě určitou neuchopitelnost, která se nedá dohnat
velkou snahou. Oděv nesmí ztratit
lehkost, proto není dobré některé věci
moc neřešit. Oděvu sluší nadhled.
Jak vnímáte oblékání v České
republice?
Talent pro styl bohužel nemáme historicky v sobě. Pak v realitě pozoruji
dva extrémy. Někteří lidé se oblékáním nezabývají vůbec, a to i když jsou
to třeba lidé intelektuálně na výši.
Nebo se zabývají až příliš a pak tomu
právě chybí ta lehkost, která sluší. Vidíte ženy, které jsou na jednu stranu
dobře oblečeny, ale celkově působí
těžkopádně. Mají třeba drahé kvalitní oblečení, ale bývá to někdy až moc
překombinované. U oděvu je výborné,
když si ráno vybíráte tak trochu poslepu. Tedy v případě, že máte ve skříni
kvalitní kusy. Lehkost může vyznít na
detailech: tím, jak si zahrnete košili
do kalhot nebo ohrnete rukáv. Konečným stylingem a úpravou se dá právě
stylovosti dosáhnout.
Co by se vám líbilo na českých manažerkách?
Jako základ bych zvolila konzervativní formu kostýmu. Ale je nutné si
vybrat značku, která umí ušít
kvalitní sako, které je skutečně dobře střižené a střihově
aktuální, současné. Dvě saka
mohou být stejná a lišit se jen
v tom, že jedno z nich se
jinak vytvaruje a lépe
sluší. Pořídila bych
si tedy základní
velmi kvalitní kusy
a pak pracovala s detaily. Přijde mi, že na
mnohých manažerkách
je vidět zbytečná tvrdost
v jejich oblékání. Myslím,
že už je dávno pryč doba,
Denisa
Nová
(39)
Česká designérka několikrát
oceněná titulem „Výtvarník
sezóny“. Od
roku 1999 tvoří
pod vlastní
značkou DNB.
Vystavuje
a prezentuje
své kolekce po
celé Evropě
a Spojených
státech. Získala
ocenění oděvní
designér roku
Czech Grand
Design 2007.
kdy ženy musely ukazovat na oděvu
vyrovnanost mužům. Naopak by ženy
měly kostýmy zjemňovat. Ke konzervativnímu kostýmu dát hedvábnou
blůzu. Pod sako si vzít hedvábné šaty.
Doba plátěných konzervativních blůz
je snad dávno pryč (i když to často vidíte na současných ženách). Ukazují
tím, že nějak necítí současnou dobu.
Jak byste charakterizovala svůj
styl, svoji módu?
Nemám ráda spotřební přístup k oděvům. Mnohé materiály, například
hedvábí a vlna, krásně stárnou. Zdá se
mi hrozné oblečení po sezóně vyhazovat. Sama se oblečení téměř nezbavuji,
tvořím si šatník na celý život. Snažím
se dělat věci, které by klienty bavily
i po deseti letech. To je velká výzva,
protože věci musí zároveň působit současně. Jsem minimalista,
zajímá mě hloubka věcí. Oblečení musí být silné ve výrazu,
ale přitom jednoduché. Volím
proto minimalistické střihy.
Nemám ráda, když se člověk
ztrácí za oděvem.
27
květen 2012
rozvoj
Co tím konkrétně myslíte?
Oděv by neměl být berličkou, oděv by se měl
s člověkem propojit. České ženy si třeba jako
večerní róbu vezmou výrazné šaty a k tomu
ještě hodně šperků, náročný účes, těžký
make up. Pak se mi zdá, že toho člověka za
jeho róbou v podstatě nevidím. Zdá se mi to
nepřitažlivé. Francouzka si třeba také vezme
večerní krásné výrazné šaty, ale dá si jen červenou rtěnku, stáhne si vlasy a jde. To je ta
lehkost, která funguje.
Dokážete vyčíst z toho, jak lidé chodí
oblečení, jací jsou?
Určitě. Oblékání je jazyk, symbolika. Je to,
jako když čtete v knize mezi řádky. Konkrétní příklad se špatně uvádí. Moc nemám
ráda nějakou typologii nebo manažerskou
psychologii na základě oděvu. Ty věci podle
mne nefungují.
Na co se soustředíte ve své poslední
kolekci?
Hrála jsem si hodně se strukturou materiálů. Materiál tón v tónu, ale rozdílné vazby
materiálů. Chtěla jsem, aby kolekce opět
byla velmi lehká, přímočará.
Jak vlastně pracuje návrhář? Podílíte se
na tvorbě prvních modelů?
Nakreslím návrh, na jehož základě s mojí
modelářkou tvoříme střih. Pak vzniká vzorek, do kterého zasahuji, vím doslova o každém milimetru. Mám ho odšpendlen, aranžuji jej. Ale nešiji ho! To by kvalita byla hodně špatná. Baví mně na oděvu jeho neuchopitelnost a jak je vnímán. Někdo to vnímá
jako spotřební kus, i když je to designově
velmi kvalitní kus. Móda ale může být i ryzím uměním. Mnozí návrháři jsou umělci.
Kterého návrháře máte ráda?
Japonské a belgické návrháře. Minulý rok
jsem navštívila retrospektivní výstavu Yohji
Yamamotav Londýně. Jeho oděvy mě fascinují, hned bych v nich odcházela, i když to
byly třeba hodně staré věci. Když má oděv
silnou myšlenku, tak funguje po mnoho let.
Máte to tak i vy se svými starší modely?
Absolutně. Stále se k nim vracím.
Děkuji za rozhovor. n
Jak přimět firmu
ke „konverzaci“
Podle naší zkušenosti je velmi obtížné, aby se skupina špičkových
manažerů shodla na jakémkoliv názoru či trendu. Jednou z mála
výjimek byl nedávný průzkum, kdy 92 % vedoucích pracovníků,
kteří prošli různými školeními na Harward Bussiness School,
souhlasilo s tím, že jejich interní komunikace v posledních letech
prodělala mnoho změn. Jedná se o trend, který může být součástí
i vaší firmy.
Text: Boris Groysberg a Michael Slind
P
růzkum probíhal na vzorku lidí, který
který je, jak věříme, velmi reprezentativní. Zahrnuje na padesát manažerů
ve firmách nejrůznějších velikostí. Účastníci popisují změnu, která je podle nich vidět
skutečně na každém kroku. Od bývalé takzvané „korporátní komunikace“ se přesouvají do komunikace „organizační“. Mnoho lidí
tato změna dezorientuje, ale je to zároveň
velká výzva pro management. K organizační
komunikaci se přihlásilo mnoho lídrů, od IT
giganta, jakým je Cisco, po Hindustan Petroleum, velkého zásobitele ropy sídlícího v Indii. Pro tyto lídry není interní komunikace
pouze záležitostí HR. Je to motor, který startuje angažovanost zaměstnanců a zlepšuje
strategické propojení.
Podle našeho názoru existují čtyři kroky,
pomocí nichž můžete dosáhnout této změny
také vy.
1. Odstraňte prostor mezi vámi a vašimi
zaměstnanci. V našem průzkumu jsme
požádali, aby manažeři zmínili jejich největší výzvu v oblasti komunikace se zaměstnanci. Jeden účastník napsal, že je to
„odstranění top-down komunikace“. Jiný
zdůraznil „vzdálenost mezi senior managementem a středním managementem, která
vytváří nízkou transparentnost“. Důvěryhodní a efektivní lídři jsou schopni tyto výzvy překonat tím, že se svými podřízenými
komunikují přímo, osobně, otevřeně a autenticky.
2. Podporujte oboustranný dialog. V našem
průzkumu se často opakovaly stížnosti na
nedostatek porozumění ze strany managementu pro důležitost komunikace s tím, že
tradiční komunikace bývala vždy jen jednostranná. Lídři mohou ukázat, že uznávají a oceňují hodnotu opravdové komunikace a vytvoří kanály, které usnadní přenos
myšlenek a názorů v různých směrech.
3. Zapojte zaměstnance do šíření informací. Každá firma potřebuje, aby se zaměstnanci co nejvíce zapojili do práce na
firemních cílech. Zatímco v tradičních
komunikacích se zaměstnanci obávají mluvit otevřeně a nahlas o tom, co se ve firmě
děje, zde je to přímo jejich úkolem.
4. Stanovte si jeden komunikační způsob.
Jeden účastník se v průzkumu zmínil, že
postrádá v komunikaci ve firmě koncepci.
Další zmínil, že vedení má tendenci komunikovat až příliš. Aby komunikace nebyla
matoucí a nefungovala jen ad hoc, se efektivní lídři snaží, aby jejich komunikace byla
plánovaná a sledovala stanovené způsoby. Za těmito čtyřmi kroky se skrývá jednoduchá pravda, a sice: Leadership stojí na oboustranné komunikaci. Začněte s ní hned teď. n
Z Harward Bussines Review (www.hrb.com)
přeložila Barbara Hansen Čechová
28
www.HRforum.cz
z kuloárů pmf
Spolupráce vedení s personalisty
posiluje hospodářské výsledky
O tom, že úzká spolupráce HR oddělení s vedením firmy je pro úspěch v řízení lidských
zdrojů klíčová, pochybuje málokdo. Akce, která se konala 17. května 2012 v prostředí
pražského hotelu Jalta, posunula tuto úvahu ještě dál. Na konkrétních případech ze
společností operujících na českém trhu ukázala, jakým je tato spolupráce přínosem a jak
ovlivňuje hospodářské výsledky.
TexT: Martina Minárová
P
rezentující na setkání představovali formou případových studií projekty a řešené situace, které se zasloužily o úspěšný
hospodářský výsledek společností. Následně
měli účastníci příležitost konzultovat tyto
studie v panelových diskusích s jejich aktéry.
Setkání bylo určeno zejména výkonným manažerům a jejich HR business partnerům, aby
se tak provázání HR a byznysu v plánovaných
diskusích a společných workshopech ještě posílilo. Jana Riebová, HR ředitelka společnosti
UniCredit Bank, téma setkání uvedla: „Manažeři na poli byznysu hrají důležité zápasy. Co
by mělo být jinak, aby se zapojil i HR tým? Jak
se připravit a domluvit, abychom byli na ‘hřišti’
spolu a hráli efektivně?“
Nedostatek talentů
Program konference zahájil navrhovatel tématu Jörg Petzold ze společnosti Hudson,
která se spolu se společností Odyssey Net
work stala generálním partnerem setkání:
„Co jiného než lidský kapitál může vést společnost dopředu. Jedině lidský kapitál a lidský
potenciál činí rozdíl mezi společnostmi.“ Poznamenal, že pouze společnosti, které nevidí
snižování nákladů na rozvoj svých lidí jako
Přímá účast top managementu
na personálních změnách
napomáhá jejich úspěchu.
dlouhodobé řešení, se odlišují od průměru
a hledí více do budoucnosti. Následný příspěvek Davida Borkovce a Libora Stodoly ze
společnosti PricewaterhouseCoopers se zaměřil na tvrdá data v oblasti práce s lidmi, na
nichž stojí strategická zaměření společností.
Z prezentovaného průzkumu vyplynulo, že
jako první a největší problém současné doby
vnímají společnosti nejistý ekonomický růst,
jako druhý se jim jeví uplácení a korupce.
Příležitosti k expanzi vidí dnešní společnosti
v akvizicích. Rovněž ve vnímání top manažerů je patrný výrazný rozpor – zatímco polovina firem před sebou vidí další růst jako reálný,
téměř 1/3 očekává, že nebude mít v budoucnosti dostatek talentů.
Program dále představil konkrétní případové studie. Ty prezentovali zástupci společností Ahold Czech Republic, Ardagh Metal
Packaging Czech Republic, Coca-Cola HBC
Česká republika, České radiokomunikace, Fujitsu Technology Solutions, Ness Czech, Nestlé
Česko a Veolia Transport Česká republika.
Co nás v programu zaujalo? Prezentace i diskuse propojovalo několik jednotných přístupů,
klíčových pro úspěch realizovaných změn:
• Otevřená komunikace chystaných změn
směrem k lidem ve společnosti.
• Společný jazyk – komunikace jazykem, srozumitelným pro všechny zainteresované
strany.
• Podpora top managementu, jejich přímá
účast na změnách.
• Vzájemné respektování odbornosti.
• HR je designérem nástrojů, které při práci
s lidmi používá management. Musí je umět
samo používat a také naučit manažery, jak
s nimi dobře pracovat.
• Nastavení rozumných, konkrétních a strategických cílů HR oddělení (v souladu s porozuměním byznysu).
V personálních odděleních
musíme uvažovat „byznysově“
Helena Futerová, personální ředitelka společnosti Ardagh Metal Packaging, v jedné z pa-
29
červen 2012
z kuloárů pmf
nelových diskusí řekla: „Je třeba do HR vybírat lidi, kteří mají schopnost vnímat potřeby
ostatních manažerů a spolupracovat na jejich
naplnění. Důležité pro byznys je, že se dokáží
navzájem podporovat. Také je třeba o věcech
otevřeně mluvit, dávat je na stůl.“ Jana Riebová k tomu dodala: „Potřeby HR a byznysu
nemohou být ve své podstatě rozdílné. Když
postupně, stejně jako když loupeme cibuli,
odstraníme všechny vrstvy zdánlivě různých
požadavků, zjistíme nakonec, že oběma stranám jde ve své podstatě o to samé. Jde o to,
aby firma byla úspěšná a vydělávala. Je dobré
umět se o tom domluvit.“
Michael Suter, General Manager společnosti Holcim ČR, na konferenci zmínil, že
vedení firmy potřebuje v rámci komunikace
a motivace překladatele a odborníka, který
ví, jak s člověkem pracovat. K přínosu akce
se vyjádřil: „Na HR&Business Foru mne nejvíce zaujala otevřená a upřímná komunikace
– i když se týkala například redukce počtu zaměstnanců, byla klíčovou složkou pro tvorbu
i udržení loajality a angažovanosti zaměstnanců. Coca-Cola představila působivý příklad.“ Dále pak dodal: „Diskuse manažerů
a HR manažerů je důležitá, neboť výměna
názorů a pohledů pomáhá prohloubit poro-
zumění, že oba manažeři jsou „specialisté“
ve své oblasti. Pouze blízká spolupráce skrz
porozumění a respekt vůči know-how obou
stran pomáhá sklízet ovoce, zejména v propojení na rozvoj lidí.“
Petr Kania, Delivery Director společnosti Ness Technologies po skončení programu prohlásil: „HR&Business Forum nebylo o deklaracích, ale o sdílení praktických
zkušenosti z případových studií. Odnáším
si zajímavé postřehy lidí k transformačním
procesům a správnému časování jednotlivých kroků, např. u změny distribuční sítě
Coca-Coly.“ n
Inspiration
for Future
Forum Diverzita 360°
18. září 2012, 9–15 hod., Česká spořitelna a. s., Rytířská 536/29, Praha 1
diverzita GENDERU
diverzita NÁRODNOSTNÍ
diverzita VĚKU Burza informací a zajímavostí
k tématu diverzity
V programu vystoupí:
Kateřina Bernardová – podplukovnice,
Ministerstvo obrany ČR
Lenka Bočková – Rada vlády pro seniory
a stárnutí, MPSV
Tomáš Březina – BEST
Rostya Gordon-Smith – PMF
Alena Křížková – Sociologický ústav AV ČR
Michal Lukeš – Národní muzeum v Praze
Vadim Petrov – TPCA
Eva Syková – Ústav experimentální medicíny
AV ČR
a další řečníci
Konference je určena pro: HR manažery, manažery oblasti diverzity, CSR, ale i ředitele společností a všechny
řídicí pracovníky se zájmem o rovné příležitosti v zaměstnávání.
Cena pro členy PMF: 2 290 Kč / osoba + DPH
Cena pro ostatní zájemce: 3 390 Kč / osoba + DPH
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
30
www.HRforum.cz
dobrý nápad
Koučink, který spolupracuje s mozkem
Koučink podle metody
NeuroLeadership využívá
poznatky neurovědy o chování
mozku během změny.
Z
náme to, dáme si předsevzetí, že něco
změníme: přestat kouřit, zhubnout,
začít cvičit, upravit time management, zlepšit komunikaci svého týmu. Pevně věříme, že se to podaří. Chvíli to jde, ale
pak něco v nás začne naše úsilí bojkotovat,
naše sebedůvěra slábne a nakonec jsme tam,
kde jsme byli. Díky poznatkům moderní
neurovědy víme proč! „Změna jakéhokoliv
návyku vyžaduje přeprogramování mozku. Musí v něm vzniknout nová spojení,
protože mozek změně klade odpor a vysílá
signály, které oslabují naši vůli a strhávají
AC/DC
nanečisto
Spolupráce MMI
a evzdělávání.cz:
v online aplikaci přibude
aktuální nabídka kurzů
D
S
ne 19. dubna 2012 proběhla již druhá
akce Talentfora, která se tentokrát
konala ve firmě KPMG a nesla název
AC/DC nanečisto. Studenti i další zájemci
o toto téma měli šanci si na vlastní kůži vyzkoušet, co zažívají uchazeči o zaměstnání,
kteří prochází assessment centry, vyzkoušeli si také roli hodnotitelů, a to vše pod
vedením paní Hany Velíškové, People Culture Performance Director z firmy KPMG.
V průběhu celého odpoledne se účastníci
dozvídali, jaký je rozdíl mezi assessment
a development centry, co obnáší jejich příprava a průběh. Své praktické zkušenosti
s tímto nástrojem prezentovala paní Hana
Velíšková, která si svou prezentací a hlavně
sdílením praktických zkušeností získala pozornost všech účastníků. Je vidět, že hlavně
studenti mají zájem se s lidmi z praxe setkávat a dozvídat se praktické zkušenosti
odborníků. People Management Forum jim
proto tuto šanci nabízí a již na podzim chystá další podobnou akci, která bude zároveň
spojená s vyhlášením vítězů Národní ceny
absolventských prací v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. n
polečnosti MMI, s. r. o. a evzdělávání.cz,
s. r. o. se dohodly na vzájemné spolupráci
s cílem poskytovat zákazníkům z podnikové sféry společná řešení. Přidaná hodnota
společného řešení je založena na propojení
databáze vzdělávacích kurzů s online aplikací
pro řízení podnikového vzdělávání (tzv. Learning Management Systém = LMS). Zákazníci
z podnikové sféry získají možnost využívat dohromady nástroj pro plánování a řízení podnikového vzdělávání s pravidelně aktualizovanou databází vzdělávacích kurzů. Specialisté
vzdělávání z podnikových HR útvarů si jednak
ušetří zbytečnou práci s udržováním dostupné
nabídky vzdělávání a zároveň budou mít kdykoliv přehled o plánu vzdělávání a jeho plnění.
„MMI má dlouholeté zkušenosti s procesem řízení podnikového vzdělávání, které
využívá při návrhu a rozvoji aplikace HR plus
Vzdělávání“, říká František Mika, ředitel společnosti. „MMI vidí ve spolupráci příležitost,
jak poskytnout zákazníkům novou kvalitu.
Díky propojení online aplikace s online databází vzdělávacích kurzů mohou zákazníci
začít využívat tuto službu v krátké době bez
složitých instalací.“ www.mmi.cz n
nás zpět k návykům původním. Když jim
rozumíme, dokážeme vytrvat a dosáhnout
svého cíle. Není to tak těžké,“ říká Vladimír
Tuka, ředitel české pobočky přední světové koučovací společnosti Results Coaching
Systems (RCS). RCS koučuje metodou NeuroLeadership, kterou proslavil australský
kouč David Rock. Více o koučování dle RCS
na www.resultscoaches.cz. n
připravujeme
Tématem letního čísla je vliv národní
mentality na život v práci. Prověříme
rozdíly mentality českých pracovníků
v porovnání s Francouzi, Němci či Skandinávci. Dozvíme se i perličky ze života
asijských a jihoamerických firem. Která pracovní síla je světově nejžádanější
a proč?
Na rozhovor v rubrice Rozvoj se můžete těšit s patologem a velkým
znalcem neurověd
Františkem Koukolíkem. Dozvíte
se zejména, jak
zlepšovat svou paměť a další kognitivní
dovednosti.
Nenásilná komunikace je směr, který
učí naslouchat pocitům a potřebám svým
i lidí v našem okolí. Pomocí ní zjistíme,
že hněv či agrese druhého člověka jsou
výbornou příležitostí, jak se k němu dostat blíže. Článek o tomto směru, který
proslavil Američan Marschall Rosenberg,
připravuje Pavel Novák.
31
červen 2012
on-line
forum
Umíme identifikovat
způsobilosti zaměstnanců?
Personální management se neobejde bez pochopení nezbytnosti změn
ve vývoji sociálního subsystému organizace. Úspěšnost řízení změn
umocňuje tzv. agilita, tj. schopnost
aplikovat nové přístupy a postupy
uplatňované ve vlastním oboru či
jinde v podmínkách dané organizace.
Zajímavé výsledky přináší tzv. „příčné poznání“ opírající se o poznatky
z nejrůznějších oblastí. Příkladem
může být např. inspirování personalistiky chováním živých organismů
v procesu změn. Široké spektrum mechanismů umožňujících biologickým
systémům přežití poskytuje náměty
využitelné i v lidských společenstvích.
I firmu můžeme tudíž chápat jako
živý organismus, který vzniká, rozvíjí se, dospívá k vrcholu a – nechce-li
zaniknout, musí se přizpůsobovat
změnám ve vnějším okolí, případně
změny (např. v podobě promyšlených
inovací) aktivně vytvářet.
Podobný princip uplatnila v našich
podmínkách např. firma GiTy. Opírala
se o samoregulaci a samoreprodukci
umožňující permanentní proměnu odpovídající změně vnějšího prostředí či
změnu předbíhající. Stala se tak vlastně
příkladem uplatnění „negentropického
řízení“ (tj. řízení směřujícího k odstranění neuspořádanosti), založeného na
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
znalostním prostředí, jež pojímá zaměstnance jako aktivní zdroj efektivních inovací.
Jan Barták
Know how
Emocionální inteligence
jako základní premisa leadershipu
Emoce, emocionální inteligence – to
jsou v současném leadershipu dva
velmi skloňované termíny. Výzkumy
ukazují, že rozvoj emocionální inteligence je zdrojem konkurenceschopnosti a to zdrojem značně výrazným.
Je-li potenciál emocionální inteligence, který je v každém z nás, uvolněn
a v praxi správně používán, jednoznačně přináší pozitivní výsledky.
Rozvoj emocionální inteligence
a její používání v praxi však naráží na
mnohá „ale“, z nichž nejpodstatnější
je, že rozvoj emocionální inteligence je
dlouhodobý a náročný proces a že klasické vzdělávací metody v emocionálním světě nefungují. Tato fakta, která
mají své evoluční příčiny, způsobují, že
se ve firemním prostředí zatím velmi
zřídka setkáváme s jejím praktickým
používáním.
Jednou z možných cest, jak si bez
většího teoretizování zlepšit úroveň
vlastní emocionální inteligence, jak
ji, a to poměrně rychle, v praxi u sebe
a při komunikaci s ostatními používat,
je neurolingvistické programování.
Jiřina Hloušková, psycholožka
Kolik metod využíváš,
tolikrát zefektivňuješ výuku
Velmi často přemýšlíme nad strategiemi, co vzdělávat, koho vzdělávat, ale
také jak vzdělávat. Zabýváme se vůbec
tím, jak se daná znalost nebo dovednost nejlépe, tzn. nejrychleji a nejzapamatovatelněji naučí, či v případě
dovednosti získá a zafixuje?
Nechme se inspirovat průzkumem,
který se právě efektivitou učení zabývá:
Které metody jsou nejefektivnější
v procesu učení?
• 10 % – když to slyšíme
• 15 % – když to vidíme
• 20 % – když to současně vidíme
i slyšíme
• 40 % – když o tom diskutujeme
• 80 % – když to přímo zažijeme
nebo děláme
• 90 % – když se to snažíme naučit
druhé
Novinka
na webu hrforum.cz:
BLOGY
Nově od června 2012 najdete na
webu www.hrforum.cz blogy personalistů. S jejich ukázkami se pravidelně od ledna setkáváte v časopise na straně 32. Pokud máte sami
zájem se do blogování pustit, neváhejte nás kontaktovat na
[email protected]
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v tomto čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku?
Pište nám na [email protected]. Autorům otištěných
příspěvků pošleme tyto dárky:
EU dotace – efektivní pomoc
nebo přebujelá administrativa?
Šárka Hradská
HR manažer, TART, s. r. o.
P
Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty
Legendární hrdina Dilbert je druh smolařského inženýra, kterého lze nejlépe pozorovat
v kancelářských krychlích. Má šéfa, který vydává nesmyslná rozhodnutí (na jejichž plnění ovšem trvá), a agresivní, líné, nervní a jinak šílené
kolegy. Jeho jediným přítelem je obrýlený pes Dogbert, který má
v plánu ovládnout planetu a z lidí udělat své otroky.
Granátové jablko – vyhlazující sérum Weleda
Cenný koncentrát obsahuje vysoce účinné a koncentrované přírodní látky: šťávu z granátového jablka, která
působí jako přírodní antioxidant a přirozeně neutralizuje volné radikály, a gel z aloe vera pro intenzivní
a okamžitou hydrataci. Při každodenním používání
posiluje toto lehké sérum bez obsahu tuků strukturu
pleti a aktivuje obnovu pleti.
Dobrý den,
chtěla jsem moc poděkovat za velmi zajímavé rozhovory,
které přinášíte. Velmi se mi líbil rozhovor s Medou Mládkovou, Karlem Janečkem nebo Stanislavem Bernardem.
Oceňuji, že si dáte práci vyhledat známé a přitom velmi
kvalitní a inspirativní osobnosti. S každým číslem v naší
schránce se těším, že si je přečtu.
Vaše čtenářka
Lada Pourová,
lektorka Poradensko-školícího a sociálního centra o. s.
Autorka získává Granátové jablko – vyhlazující sérum Weleda.
Dobrý den,
rád bych přispěl do nějaké rubriky v časopisu. Přemýšlel
jsem třeba o rubrice Blog nebo Moje tipy pro sebevzdělávání. Co pro to mohu udělat?
Petr Louda
Autor získává knihu Pomsta hlídaných: Bill Watterson.
Jakékoliv příspěvky do našich interaktivních rubrik vítáme. Pokud
máte zájem přispět, neváhejte se nám ozvat a najdeme jistě cestu, jak
se zapojit do tištěné či on-line části časopisu.
Redakce
Dovede-li
se člověk
zasmát
sám sobě,
nevyjde ze
smíchu po
celý život.
Seneca
ři nedávném dokončování administrace
vzdělávacího projektu z výzvy Školení je
šance jsem si nahlas povzdechla. Stálo nám
to papírování z Bruselu za to? Po regeneraci sil,
ztracených nekonečným chrlením papírů, čtením
příruček a dodržováním pouček, jsem s odstupem
času a s jistým nadhledem došla s úlevou k celkem
jednoznačnému závěru. Ano, stálo to za to!
Rok 2009 přinesl v mnoha firmách hledání
úsporných opatření. Díky tomu došlo i k radikálnímu omezení vzdělávání pouze na legislativní a interní. Nejen pro HR to tehdy byla smutná vyhlídka.
Tvůrčí HR optimismus mi v žilách začal opětovně
kolovat až po schválení vzdělávacího projektu financovaného z prostředků EU. Částka téměř pěti
milionů korun na dva roky byla jako zázrak. Projektový maraton odstartoval závratnou rychlostí –
výběr dodavatelů, realizace vzdělávacích aktivit,
nekonečně mnoho otázek ke komplikovaným projektovým pravidlům, boj s neúměrně vysokou administrativní zátěží, kontrola z ministerstva, závěrečný audit, evaluace a logo ESF na každém kroku.
Byl to občas boj s větrnými mlýny, ale konec dobrý,
všechno dobré a praktický výsledek stojí opravdu
za to! Mám na svém kontě tři úspěšné vzdělávací
projekty s podporou ESF a vím, že úspěšnost realizace je závislá na mnoha faktorech. Reálná očekávání a kvalitní data v žádosti jsou velmi dobrým
základem a prevencí případných rizik čekajících na
příjemce.
Nicméně ani po pozitivních zkušenostech s projekty financovanými z peněz EU nedokáži zcela jednoznačně odpovědět na otázku, zda současný koncept EU dotací je dlouhodobě ta správná podpora
naší budoucnosti. Dle mého názoru je znění mnoha
posledních výzev čím dál více svázané bruselskou šablonou, bez respektu potřeb jednotlivých subjektů.
Velmi často se objevují i zcela nereálné podmínky
pro podání kvalitní a smysluplné žádosti. Má stále
ještě význam využívat cestu dotací EU pro podnikatelskou sféru? Nezvítězila forma nad obsahem? n

Snaživostí - PMF Studovna

Transkript

Podobné dokumenty

Politika integrovaného systému řízení

PERSONÁLNÍ POLITIKA

12. ročník 9.–12. 11. 2015

Vzdělávání zaměstnanců ESF

Politika kvality 2014

PRODUCT DEVELOPMENT SPECIALIST – Big Data, Business

manažer/ ka restaurace, fast food

Elsa Aids Trojjediný prst