5 - MASM

2 - 2009
3
4
2 - 2009
Názov:
KVALITA odborný časopis
o systémoch kvality, štvrťročník
Vážení čitatelia,
Vydavateľ:
Ing. Ladislav Majchrák MASM
IČO: 22871691
Trenčianska 4, 010 08 Žilina
nepatrí sa hneď na úvod ospravedlňovať, ale nedá nám to. Je
nám ľúto, že toto číslo vychádza oneskorene ako je plánované.
Redakčná rada:
Prof. Dr. Ing. DrSc. Matej Bílý, Bratislava • Ing. Milan Šesták, TRW
Steering Systems Slovakia, Nové
Mesto nad Váhom • Doc. Ing. Iveta Paulová, PhD., MTF STU Trnava • Ing. Igor Mráz, PhD., LIKO
Bratilava • Prof. Ing. Rúžena
Petříková, CSc., DTO Ostrava •
Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc.,
VŠB Ostrava • Prof. Ing. Zuzana
Šternová, PhD., TSÚS Bratislava •
Mgr.
Mária
Kovaľová,
PhD.,
Tabita n.o., Štefanov • Ing. Mark Slavický, PosAm Bratislava • Ing. Peter
Neuhybel, TIMAN Banská Bystrica •
Ing. Emília Boďová, SAŽP Trnava •
Ing. Ladislav Majchrák, MASM Žilina
Vo všetkých periodikách okolo nás je mnohokrát spomínaná
kríza a jej dôsledky. Tento dopad trochu cítime aj my, ale veríme, že je to len dočasné a k opätovnému rastu úrovne a potvrdeniu úspešnosti našich organizácií prispeje i to, čo vzniklo
vďaka úspešnej implementácii systémov manažérstva v organizáciách. Ku comebacku chceme pomôcť aj my, informáciami, ktoré poskytujú články uverejnené v našom časopise.
Adresa redakcie:
Na Šefranici 5
010 01 Žilina
Tel/fax: +421/7632 362
e-mail: [email protected]
www.masm.sk
Jazyková korektúra:
Marian Schmidt
Technická a grafická úprava:
DRaM Žilina, [email protected]
Tlač:
Krupa print, s.r.o., Žilina
Dátum vydania: júl 2009,
Ročník XVII, Por. číslo 2/2009
Cena výtlačku: 5,39 EUR
Evidenčné číslo: EV 3203/09
ISSN: 1335-9231
e d i t o r i a l
Ročník XVII Číslo 2/2009
Čo Vám ponúkame v tomto čísle? Trochu informácií zo zahraničia, kde vďaka jednému z členov redakčnej rady, Markovi
Slavickému, ponúkame informácie, čo priniesla implementácia Modelu výnimočnosti EFQM v jednej z najvýznamnejších
inštitúcií vo Francúzsku, vo francúzskej pošte. Veľmi blízko
k tejto téme je i článok na pokračovanie, článok nášho priateľa profesora Nenadála, zaoberajúci sa benchmarkingom. Tak
užitočnému nástroju nielen pre vlastné učenie sa, ale hlavne
pri nastavení si vyššej latky, pri zvyšovaní výkonnosti organizácie.
Články zamerané na nástroje využívané v systéme manažérstva v organizáciách, spôsobilosť a angažovanosť ľudského potenciálu v organizáciách vhodne dopĺňa i veľmi zaujímavý článok v oblasti hodnotenia kvality služieb v pohostinstvách.
Veríme, že v ponúkaných informáciach, ktoré vás oslovia, nájdete inšpiráciu a možnosť nasmerovania vašich aktivít v procese
neustáleho zlepšovania sa.
Leto je už skoro za nami a jeseň si pamätáme ako obdobie
zmien. Sme presvedčení, že tohtoročnú jeseň budeme vnímať
v pozitívnom slova zmysle a v očakávaní lepších výsledkov.
Vaša redakcia
Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál
nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek
časti časopisu sa povoľuje výhradne so
súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi
stanoviskami vydavateľa.
2 - 2009
5
6
2 - 2009
OBSAH
ZO ZAHRANIČIA
6
Partenariats Institut Qualité & Performance: Model výnimočnosti EFQM vo francúzskej pošte
EFQM Excellence Model in french post
KVALITA V PRAXI
15
Blecharz, P., Štverková, H.: Kvalita služeb v pohostinství
Quality of Service in the hospitality sector
Kubo, S.: Trendy v štátnom overovaní kvality
o b s a h
10
SYSTÉMY KVALITY
16
22
30
Bílý, M., Šalgovičová, J.: Angažovanosť ľudí a ich kompetentnosť v systémoch
manažérstva kvality
People‘s involvement and their competency in the Quality Management System
Nenadál, J.: Jak začít s benchmarkingem? Část 1
How to start with Benchmarking? Part 1
Kasanická, M.: Lean Six Sigma je záväzok
Lean Six Sigma is a Commitment
ENVIRONMENT
32
Boďová, E.: Uhlíková stopa – čo to je, aký má význam a ako ju merať
Carbon foot mark - what is it, what is the significance and how to measure
MANAŽÉRSTVO
38
Hutníková, A.: Záchranné koleso pre firmy ohrozené krízou v podobe
krízovej komunikácie
Lifebuoy for company‘s affected by the crisis through crisis communication
INFORMÁCIE
42
Marton, M.: Aplikácia metódy DOE pri procese lisovania hriadeľov
vo firme TRW Steering System Slovakia, s.r.o.
DOE Method Implementation by shaft pressing process
in the TRW Steering System Slovakia, Ltd.
PRÍLOHA
47
Prehľad certifikovaných organizácií
2 - 2009
7
R E S U M É
EFQM Excellence Model in french post
z a h r a n i č i a
The Article provides several interviews with key managers of La Poste Group and describes ways and benefits of EFQM Excellence Model implementation in this company. This article is published in KVALITA Magazine with
the kind permission of Mr. Jagues Séget.
Článok prevzatý od Partenariats Institut Qualité & Performance so súhlasom Jacques Ségota
rozhovor
z o
MODEL VÝNIMOČNOSTI EFQM
VO FRANCÚZSKEJ POŠTE
Použitie prístupu a adaptability Modelu EFQM
Jacques Ségot, námestník riaditela pre kvalitu, La Poste Group
Čo sa deje s implementáciou Modelu EFQM v poštovej asociácii?
Výnimočnosť v rámci Modelu
EFQM sa používa vo väčšine veľkých poštových organizácií v Európe (European Post Office Groups), a to v Nemecku, Švédsku,
Dánsku, Fínsku, Maďarsku, Švajčiarsku, Grécku, Francúzsku...
La Poste tak ako iné organizácie
kultivuje, zdokonaľuje a rozvíja výnimočnosť na dennej báze a má neustále rastúce plány na roky dopredu. Nasledujúc počiatočné pokusy
v relatívne nemenných oblastiach,
sa hlavné organizačné jednotky zapájajú do procesu a sú mobilizované desiatky pobočiek a tisíce ľudí.
Čo priniesol Model EFQM vašej
organizácii?
Pre nás je Model EFQM v prvom
rade vynikajúci nástroj pre integráciu rôzných existujúcich procesov. Dovoľuje nám jednoduchšie vytvoriť synergiu medzi naši-
8
2 - 2009
mi rôznorodými manažérskymi
procesmi, ktoré zlepšujú synergický efekt zameraný na spokojnosť
zákazníkov. Okrem toho Model
EFQM ponúka jedinečnú flexibilitu a adaptabilitu pre organizáciu, ktorá ho používa. V La Poste
je každý EFQM proces iný v závislosti na úlohách, cieľoch a obchodných prioritách.
Týka sa to predovšetkým:
• troch základných konceptov excelentnosti: lepšia spokojnosť
zákazníkov, rozvoj a zapojenie
zamestnancov, alebo riadenie
na základe procesov a faktov, o
čom máme dobrú evidenciu;
• ďalej piatich iných konceptov:
orientácia na výsledky, vodcovstvo, zlepšovanie a učenie sa,
partnerstvo a spoločenská zodpovednosť. La Poste vie, že sa
môže spoľahnúť na zapojenie sa
všetkých svojich zamestnancov.
Napísali ste veľké množstvo prác
zameraných na kvalitu. Môžete
nám povedať o poslednej - Who
Framed Excllence?
Who Framed Excllence? je niečo
iné, pretože táto kniha publikovaná Insepom v spolupráci so spisovateľom Christianom Maréchalom,
odborníkom na vzdelávanie, je detektívny román zaoberajúci sa otázkami kvality. Môže excelentnosť
zabíjať? Toto je otázka adresovaná v novom prípade tímom vyšetrovateľov okolo húževnatého Carla Brunetta. Rozsiahle vyšetrovanie
naprieč celou Európou sa začalo
objavením tela Jeana Latora. Cieľom bolo zistiť, čo sa skrýva za iniciálmi EFQM a dostať sa tak k vzniku Európskej ceny za kvalitu EEA,
ktorá je udeľovaná každoročne najlepším firmám. Týmto vzdelávacím
thrillerom zabijete dve muchy jednou ranou. Čítaním detektívky sa
uvolní napätie a súčasne si ani neuvedomíte, ako ste prišli na to, prečo sa Model EFQM stal kľúčovým
nástrojom k udržateľnej excelentnosti.
rozhovor
Spokojnosť zákazníka: prispôsobenie modelu
k tomu, čo sa skutočne deje vo vnútri organizácie
Divízia pošty severného Paríža je držiteľom ocenenia C2E
(Commitment to Excellence) od
septembra 2007.
Ako ste odštartovali implementáciu Modelu EFQM?
rozhovor
Mali sme šťastie. Implementovali sme Model EFQM v rovnakej dobe, ako sa u nás vymenilo
vedenie firmy. Bola to skutočne
dobrá príležitosť, pretože model
bol kompletne stotožnený s novými cieľmi vedenia a jasne zákaznícky orientovaný. Zapojenie
všetkých zamestnancov bolo jedným z kľúčových faktorov úspechu v tomto procese. Najprv sme
preložili jazyk Modelu EFQM, vylúčili žargón manažmentu kvality a zjednodušili celkový koncept
použitím spoločného jazyka, čo
je vlastne súčasťou našej firemnej
kultúry.
Vy máte takisto zavedené paralelne procesy ISO 9001.
EFQM nám umožnila zaviesť novú dynamiku do našich procesov
ISO 9001 (certifikovaný od apríla
2007), ktorý sa nám zdal až príliš
komplikovaný a veľmi reštriktívny
a nemotivujúci.
A aké sú výsledky hodnotenia
spokojnosti zákazníkov?
Na začiatku roku 2006 bol náš výsledok z hodnotenia spokojnosti
zákazníkov 41 bodov a dnes máme 54. Vyvinuli sme enormné úsilie, aby sme lepšie počúvali našich
zákazníkov. Napríklad sme použili interný prieskum spokojnosti na internete, a to nám umožnilo pozbierať sťažnosti i odporúčania pre oblasť zlepšovania od našich zákazníkov.
Akú radu by ste dali niekomu,
kto implementuje proces EFQM?
V prvom rade potrebujete prispôsobiť model tomu, čo sa práve deje vo
vašej organizácii - a to zhora nadol.
To znamená od manažmentu až po
radových zamestnancov tak, aby bolo jasné, že je zákazník vždy pre nás
najdôležitejší. Taktiež si myslím, že je
najdôležitejšie vytvoriť sieť spolupráce pre zavedenie procesu implementácie Modelu EFQM do každodenného života. A napokon, čo je veľmi
podstatné, model sa musí adaptovať
do aktuálnych potrieb vedenia. To je
vlastne spôsob, akým sa stáva model
skutočným nástrojom vrcholového
manažmentu a zabezpečí sa tak úplne proces implementovania a nastavenia Modelu EFQM. Manažéri kvality uskutočňujúci pilotný projekt
zavedenia EFQM sú tak trochu ako
dirigenti orchestra. Využívajú nepriamo svoje skúsenosti, aby zdokonalili
celkovú víziu vykonnosti spoločnosti, a to bez toho, aby stratili skutočný
pohľad na to, čo sa deje v obore!
z o
Manažéri kvality riadiaci
proces EFQM sú tak
trochu ako dirigenti
orchestra.
z a h r a n i č i a
Pierre Agullo, riaditeľ pre styk so zákazníkmi, divízia pošty (severný Paríž),
La Poste Group
Rozvoj a zapojenie zamestnancov je kritickým faktorom úspechu
Henri Baque, riaditeľ pre styk s medzinárodnými zákazníkmi, divízia HR,
La Poste Group
Prevádzková divízia HR má
1800 zamestnancov pracujúcich
v Montrouge, Nantes a v 24 regionálnych centrách. Uskutočňuje
riadenie a správu miezd pre 290
tisíc zamestnancov La Poste.
Prečo ste si vybrali proces implementácie Modelu EFQM a nie
iný?
Implementácia Modelu EFQM
znamená, že môžeme využiť
systém diagnostikovania, ktorý nám momentálne vyhovuje
a ktorý ukazuje naše silné stránky a oblasti pre zlepšovanie naprieč celého vedenia podniku,
a tiež pre každé kritérium a kaž-
2 - 2009
9
EQFM v spoločnosti La Poste Group
z a h r a n i č i a
1988
vytvorenie EFQM
1991
spustenie Modelu EFQM
1992
XEROX prvá organizácia
ocenená EFQM
IQP
konferencia EFQM
Learning Edge
v La Poste, Paríž
2001
z o
vytvorenie certifikátov EFQM
• C2E (Commited to Excellence)
• R4E (Recognised for Excellence)
IQP
Fórum EFQM
HR spúšťa proces C2E
Divízia pošty spúšťa proces C2E
prvá poštová jednotka získala
ocenenie C2E EFQM
2000
IQP
skúsenosti európskeho
spoločenstva pôšt
na EFQM
DAIC ocenené
EFQM
Divízia kvality
DAIC ocenené
spoločnosti
R4E
ocenená C2E
ognózy
vára pr
t
y
v
a
a
j
ripá
Inštitút kvalit y a výkonnosti sa p
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
revízia modelu EFQM
dé oddelenie. Tento systém diagnostikovania sme uskutočnili pomocou samohodnotiacieho
dotazníka (49 otázok), ktorý bol
zaslaný všetkým zainteresovaným, aby ho vyplnili na základe
dobrovoľnosti. Každý účastník
mal tak možnosť pripomienkovať prácu vedenia firmy. Návratnosť dotazníka bola 74%. Model EFQM nám umožnil pochopiť všetky kritéria ovplyvňujúce
naše služby, omnoho lepšie než
akýkoľvek iný nástroj. Vďaka tomu máme dnes zhodnotené naše
silné stránky a oblasti pre zlepšovanie od každého zainteresovaného, ktorý je zapojený do našich činností (interní zákazníci,
zamestnanci, partneri, externé
organizácie).
Takže samohodnotenie zabezpečí, že sa všetky ukryté nedokonalé činnosti prejavia?
Predovšetkým samohodnotenie
umožňuje meranie pochopenia
a pripravenosti všetkých zamestnancov v oblasti stratégie, výsledkov, interných postupov prevádzky a vzťahu so zákazníkmi a partnermi. Tiež umožňuje diagnostikovať definované a zdieľané metodiky
prevádzky. Slabé stránky sú viac
menej známe, ale táto metodika
ich dopomáha objasniť a príčiny sa
môžu potom dohľadať a riešiť. Náročnosť spočíva v znalosti ako premeniť tieto informácie zo samohodnotenia do konkrétnych činností,
s viditeľnými výsledkami a motiváciou pre každého.
Dosiahli ste 74% návratnosti dotazníkov pre vaše samohodnotenie. Ako motivujete zamestnancov
na implementáciu Modelu EFQM?
Táto motivácia je vlastne splnenie určitých požiadaviek. Po prvé to znamená plné zapojenie riadiacej štruktúry do definovaní cieľov, stanovenia
procesov riadenia, mobilizácie zdrojov a zaručenie, že toto zapojenie je
dodržiavané. Po ďalšie, úspech závisí
od zapojení vedenia, ktoré sa účastní
procesu a rešpektuje metodiku a nástroje pre jej implementáciu. A nakoniec, komunikácia počas implementácie nie je len základom pre vyjasnenie súčasného stavu a určenie stupňa
pokroku všetkých zainteresovaných,
ale slúži aj pre reportovanie diagnóz
a uskutočnených činností.
Diskusia a zdieľanie skúseností
Francúzsky benchmarkingový klub pre samohodnotenie
Vedenie tímu pre internú kvalitu a audity skupiny viedlo ben-
10
2 - 2009
chmarkingové aktivity s približne
20 firmami na tému samohodnotenie v spolupráci s AFNOR, ktorá reprezentuje EFQM vo Francúzsku.
Čo je samohodnotenie? Aké sú
jej charakteristiky, aké sú výstupy, rozhodujúce faktory úspechu, výhody, obmedzenia a limity?
Výsledky z benchmarkingu
Prvé stretnutie spoločenstva Postal Community of Practice (CoP)
sa uskutočnilo s láskavým dovolením La Poste v ich priestoroch v Paríži v dňoch 8. a 9. februára
2007. Významnou časťou stretnutia bola diskusia o cieľoch a spôsoboch práce pre budúcnosť poštového spoločenstva EFQM CoP.
Všetci zástupcovia sa zhodli, že
stretnutie bolo mimoriadne užitočné pre zdieľanie neformálnych
vedomostí. Každý bol motivovaný
pokračovať s CoP a nasledujúce témy budú výborným námetom pre
Po roku práce dvadsať účastníkov
definovalo jasné charakteristiky
a špecifické výhody benchmarkingu. Zhrnuli sériu dobrých praktík
a nástrojov potrebných pre správne uskutočnenie všetkých stupňov
úspešného samohodnotenia. Vyvinuli sme firemný diagram založený
na modeli a predovšetkým sme implementovali Red Threads - červené
nite, ktoré výrazne formujú konkrétne prístupové body pre mnohých
užívateľov. Výsledky boli prezento-
Európske spoločenstvo Postal Community pre používanie EFQM
ďalšie stretnutia:
• riadenie styku so zákazníkmi –
metódy reportovania sťažností
zákazníkov,
• motivácia zamestnancov pre
kultúru kvality,
• spoločenská zodpovednosť,
• benchmarkingové nástroje,
• systém manažérstva kvality,
• vývoj procesov – funkčné prepojenie v procesoch,
• strategické neustále zlepšovanie,
• dialógy na tému riešenia budúceho množstva pošty,
• vzťahy so zákazníkmi a komunikačné prostriedky.
Po Štokholme a Londýne sa budúce stretnutie uskutoční vo Fínsku.
Zástupcovia sú z Belgium Post,
z Itelly (Fínsko), Magyar Posta, Posten AB, Royal Mail, Post Dánsko,
Hellenic Post a Post Švédsko.
z a h r a n i č i a
vané na Fóre EFQM 2008 v Paríži
a potom publikovateľné v priebehu
kurzu 2009.
z o
Bol to pokus, ako poskytnúť konkrétne odpovede na tieto otázky,
ktoré sme priniesli spoločne s ďalšími približne 20 firmami a ktoré
boli vytvorené pre benchmarking
pre zdieľanie a zlepšenie vlastnej
samohodnotiacej praxi.
Integrácia a synergia modelov
EFQM a ISO 9001
EFQM a Investors in People (IiP)
Model EFQM a ISO 9001:2000 sú veľmi podobné.
V uvedenom grafe je znázornený spoločný prínos normy ISO 9001 s hlavnými kritériami Modelu EFQM.
V rámci procesov EFQM je metodika IiP obzvlášť
vhodná v dvoch kritériách európskej štruktúry: Zamestnanci a Výsledky – zamestnanci. IiP taktiež umožňuje pracovať iniciatívne na kritériách Vedenie, Politika a stratégia a Kľúčové výsledky výkonnosti.
ISO
Invesrors
in people
ISO 9001
zamestnanci
–výsledky
zamestnanci
vedenie
politika
a stratégia
partnerstvo
a zdroje
procesy
výsledky
– zákazníci
spoločnosť
– výsledky
zamestnanci
–výsledky
zamestnanci
kľúčové
výsledky výkonnosti
vedenie
politika
a stratégia
partnerstvo
a zdroje
procesy
výsledky
– zákazníci
kľúčové
výsledky výkonnosti
spoločnosť
– výsledky
2 - 2009
11
R E S U M É
Quality of Service in the hospitality sector
k v a l i t a
v
p r a x i
In the USA, hospitality services play a major role in the economy - over
80% of employees work in the service sector and similar trends have started to occur in our country in the last years. We look at just one of a large
variety of services - the hospitality sector which is one of the most frequently provided services.
Pavel Blecharz, Hana Štverková, VŠB-TU Ostrava Ekonomická fakulta
KVALITA SLUŽEB V POHOSTINSTVÍ
Úvod
Kvalita v průmyslových organizacích je v České republice i na Slovensku, hlavně díky automobilovému průmyslu na úrovni srovnatelné s Evropou i se světem.
V USA hrají hlavní roli v ekonomice služby (okolo 80% zaměstnanců pracuje ve službách) a podobný trend se v posledních letech
začíná projevovat i v České republice a na Slovensku. Proto bude
jistě vhodné zabývat se otázkou
kvality ve službách.
Oblast služeb je velice různorodá.
Mezi služby patří návštěva kadeřníka nebo psychologa, stejně jako
mytí auta nebo zásah hasičů nebo policie. Proto z této nepřeberné škály vybíráme pouze jednu vybranou specifickou část – oblast
pohostinství. Důvodem je, že tato
oblast patří mezi jednu z nejčastěji
poskytovaných služeb. Tento text
se proto zabývá zjišťováním spokojenosti zákazníka v oblasti pohostinství v České republice.
Na začátek je asi vhodné odpověď
na otázku, co je to vůbec služba?
12
2 - 2009
„Služba je poskytována formou určitých činností nebo užitků, které jeden
subjekt poskytuje druhému subjektu
a po provedení služby nedochází k
převodu vlastnictví“ [2]. Služba je ve
své podstatě nehmotná, pouze je
doprovázena tu více, tu méně, nějakými hmotnými prvky. V restauraci jsou těmito hmotnými prvky
jídlo, pití, ale také jídelní či nápojový lístek, hezký ubrus, pohodlná židle a další věci. Mezi nehmotné prvky pak patří zejména všechny vlastnosti obsluhy (rychlost,
vstřícnost, úsměv atd.).
Abychom zjistili skutečnou spokojenost zákazníka, musíme vědět,
co zákazník chce, neboli zjistit jeho skutečné požadavky. Majitelé
restaurací nebo obecně všichni poskytovatelé služeb dělají průzkum
spokojenosti často tak, že si požadavky zákazníka určí sami, což je
velká chyba. Pochopitelně, že jim
pak průzkum spokojenosti dává
mnohem lepší výsledky než odpovídá realitě. Ve skutečnosti totiž
poskytovatel služby určí jako požadavky zákazníka to, co si myslí, že jsou jeho požadavky. Proto
autoři textu napřed na vzorku 526
zákazníků zjistili jejich požadavky.
Toto bylo provedeno tak, že každý
zákazník napsal svých 15 nejpreferovanějších požadavků, poté byly tyto požadavky seřazeny podle
četnosti výskytu sestupně. 15 požadavků s nejvyšší celkovou četností bylo pak vybráno jako klíčové požadavky zákazníka (Voice of
Customer, VOC). Jde o metodiku
prezentovanou v literatuře [1]. Pro
zajímavost totéž bylo provedeno
u poskytovatelů služeb (velikost
vzorku 50). Požadavky zákazníka
se kryly s požadavky, které určili
poskytovatelé pohostinských služeb na 66%.
Vlastní výzkum spokojenosti zákazníka s pohostinskými službami využívá tedy skutečný VOC,
který je představován 15 nejvíce
frekventovanými požadavky zákazníků na pohostinské služby.
1. Základní analýza dat týkající se spokojenosti zákazníka
Autory byl proveden průzkum
spokojenosti zákazníků s těmito 15 parametry. Vzorek má veli-
Tabulka 1: Úroveň provedení parametrů služby (kvalita vnímaná zákazníkem).
ucházející
dobrá
vynikající
aritmetický
průměr
1) obsluha - ochotná
54
203
216
53
2,510
2) jídlo - šíře výběru
8
67
442
9
2,860
17
68
392
49
2,900
0
147
374
5
2,730
5) čistota - toalety a hygien.zařízení
73
367
86
0
2,025
6) prostředí - styl
15
227
245
39
2,586
7) přiměřená cena
78
375
73
0
1,991
8) nápoje - kvalita
0
44
471
11
2,937
9) prostředí - čistota
4
102
394
26
2,840
10) obsluha - rychlá
15
241
221
49
2,578
8
77
405
36
2,891
11
89
384
42
2,869
1
121
276
128
3,010
14) jídlo - rychlost přípravy
24
328
118
56
2,392
15) dostupnost, poloha
24
76
311
115
3) jídlo - kvalitní
4) prostředí - atmosféra
11) prostředí - nekuřácké, dělené
12) prostředí - vybavení
13) nádobí - čistota
Součet
v
špatná
k v a l i t a
Požadavky
p r a x i
Kvalita provedení
2,983
40,099
Průměrná hodnota úrovně provedení: 40,099/15 = 2,673
kost 526 respondentů (526 vyplněných dotazníků) a jedná se
o náhodně vybraný vzorek. Tento výzkum byl prováděn v dubnu 2009. Zákazník pro každý parametr služby určil úroveň (kvalitu) provedení a důležitost. Použitá
bodová stupnice je od 1 do 4. Kdy
1 představuje nejhorší hodnotu
a 4 nejlepší hodnotu pro úroveň
provedení, resp. nejmenší a největší důležitost.
Výsledky průzkumu včetně základní statistiky (četnost, průměr)
ukazují tabulky 1 a 2.
Z průměrné úrovně provedení
můžeme vypočítat souhrnné kriterium provedení, které vyjádříme v %. Tzn. 100% by byl průměr
4 a naše hodnota je 2,673. Což
je 66,828% a překračujeme hra-
nici 60%. Toto je hranice, kdy se
obecně můžeme přiklonit na stranu splnění. Např. v automobilovém průmyslu je hranice splnění
60% nutná ke schválení dodavatele „s výhradami“[4]. Tzn. na otázku, zda jsou zákazníci se službami spokojeni, odpovídáme ano.
Na otázku jak moc jsou zákazníci spokojeni nebude jednoznačná odpověď. Obecně není stanovena žádná procentuální hodnota, na které by se měla firma pohybovat, a bude závislá na odvětví
a konkurenci. Např. společnost
Swiss Air má tuto hranici stanovenou na 90% [2]. Je ale pravděpodobné, že pokud by si firma stanovila hranici 80% (podle [4] kategorie AB u schvalování dodavatele v automobilovém průmyslu,
tj. převážně splněno) a tuto hranici splnila, dostane se mezi absolut-
ní špičku co se týče kvality v našich podmínkách.
Průměrná hodnota důležitosti větší než 3 indikuje, že jsme vybrali
z předchozího výzkumu skutečně
důležité požadavky. Nás v této
chvíli bude zajímat, jak dosáhnout maximálního efektu zlepšení
se zaměřením na priority. K identifikaci potřeby zlepšení poslouží
grafické zpracování dat (okno zákazníka), které je prezentováno v
části 3.
Než přistoupíme ke grafické analýze, je ještě vhodné provést, nebo přesněji řečeno dokončit analýzu variability. Jedním z ukazatelů variability je aritmetický průměr (poloha rozdělení), druhý
ukazatel musí popsat rozptýlenost dat. K tomuto účelu se použí-
2 - 2009
13
Tabulka 2: Důležitost požadavků pro zákazníka.
Důležitost
v
p r a x i
Požadavky
nevýznamné
méně
významné
důležité
mimořádně
důležité
aritmetický
průměr
1) obsluha - ochotná
21
59
318
128
3,051
2) jídlo - šíře výběru
2
230
266
28
2,608
3) jídlo - kvalitní
8
93
151
274
3,314
42
198
269
17
2,496
0
25
163
338
3,595
6) prostředí - styl
17
185
201
123
2,817
7) přiměřená cena
32
153
327
14
2,614
8) nápoje - kvalita
0
50
212
264
3,407
9) prostředí - čistota
0
21
143
362
3,648
10) obsluha - rychlá
13
198
286
29
2,629
11) prostředí - nekuřácké, dělené
2
32
347
145
3,207
12) prostředí - vybavení
3
314
196
13
2,416
13) nádobí - čistota
0
6
86
434
3,814
76
185
178
87
2,525
5
75
418
28
2,892
k v a l i t a
4) prostředí - atmosféra
5) čistota - toalety a hygien. zařízení
14) jídlo - rychlost přípravy
15) dostupnost, poloha
45,034
Součet
Průměrná hodnota důležitosti: 45,034/15 = 3,002
vá rozptyl, nebo častěji směrodatná odchylka. Problém při použití
směrodatné odchylky může nastat
při její interpretaci. Je směrodatná odchylka velká, malá nebo přiměřená? Proto lepší bude využít
sofistikovanější postup – analýzu
rozptylu dat (ANOVA) [3]. ANOVA nám dá odpověď na otázku,
jestli data jsou konzistentní, tj. zda
respondenti mají vesměs podobný nebo stejný názor.
2. ANOVA pro důležitosti a
úrovně provedení
Analýzu rozptylu musíme provést
pro každý parametr, a to pro důležitost i pro stupeň plnění. Tyto
rozsáhlé výpočty jsou provedeny
pomocí softvéru Excel a na tomto místě je ukázán jen příklad vý-
14
2 - 2009
počtu pro první parametr a jeho
důležitost. Cílem je zjistit, zda jsou
data konzistentní (respondenti
odpovídají podobně), čili zda má
aritmetický průměr dobrou vypovídací schopnost.
ANOVA pro důležitost
Použijeme tabulku 2 jako zdroj
dat. V prvním řádku máme parametr „ochotná obsluha“. 21 respondentů označilo parametr jako nevýznamný, 59 respondentů jako
méně významný, 318 dotazovaných jako důležitý a 128 dotazovaných jako mimořádně důležitý.
Celkem bylo tedy k dispozici 526
dotazovaných. Máme 4 skupiny
dat (odpovědí), celkový počet výsledků (skupin) je proto 4.
Celkový počet stupňů volnosti:
fT = celkový počet výsledků -1 =
4 -1= 3
Průměr odpovědí ve skupině dat:
celkem: 526/4 = 131,5 tj. = 131,5
Celkový součet čtverců:
ST = (Y1)2+(Y2)2+…+(Y4)2 = (21)2
+ (59)2 + …. + (128)2 = 121430
Součet čtverců pro průměr:
Sm= n . (Y)2 = 4.(131,5)2 = 69169
Součet čtverců pro chybu:
Se = ST – Sm = 121430 - 69169 =
52261
Rozptyl pro průměr:
Vm = Sm / fm = 69169/1 = 69169
fE počet stupňů volnosti pro chybu, fe = fT – fm = 3 -1 = 2
Nebo koeficient spolehlivosti CL:
CL =1-alfa = 1-0,14 = 0,86
Koeficient spolehlivosti volíme
obvykle 90% [3], náš vypočtený
koeficient má hodnotu necelých
75,5%, a proto jsou data konzistentní. Celkově o konzistentnosti
dat vypovídá následující tabulka
2.2, kde jsou ukázány vypočtené
hodnoty alfa a CL.
Data z průzkumu týkající se důležitosti ukazují, že parametr rychlost
přípravy jídla je nekonzistentní, tj.
zákazníci odpovídají statisticky
V
ochotná obsluha
(průměr)
1
69169
chyba
2
52261 26130,5
celkem
3 121430
69169
významně rozdílně. Špatná konzistence dat je způsobena buďto
nejasnou definicí parametru nebo se názor respondentů prostě
významně odlišuje. Rychlost přípravy jídla je v tomto případě zcela jasná definice parametru, a proto variabilitu odpovědí můžeme
přisoudit spíše rozdílným preferencím zákazníků. Hodnotu průměru pro tuto položku budeme
proto považovat pouze za orientační s tím, že tato položka bude
vyžadovat zvýšenou pozornost při
interpretaci.
ANOVA pro úroveň provedení
(kvalita)
Zcela analogickým způsobem byla provedena ANOVA pro úroveň
F
ALFA
CL
2,647
0,245268
0,754732
vnímání kvality provedení. Data z
průzkumu týkající se úrovně (kvality) provedení ukázala, že všechny parametry jsou konzistentní,
tj. zákazníci odpovídají podobně
a aritmetický průměr má všude
adekvátní vypovídací schopnost.
v
Pomocí funkce FDIST (MS Excel)
vypočítáme hladinu významnosti
alfa, tj. FDIST(3,97059;1;2):
Alfa = 0,245
S
k v a l i t a
F - kriterium pro průměr:
Fm=Vm / Ve = 69169 / 26130,5 =
2,647
f
p r a x i
Tabulka 3: Tabulka ANOVA pro důležitost, rozšířená o alfa a CL
Rozptyl pro chybu:
Ve = Se / fe = 52261/2 = 26130,5
3. Grafická analýza spokojenosti zákazníka
Grafická analýza bude založena
na vytvoření okna zákazníka. Na
základě tohoto grafu provedeme
interpretaci výsledků s ohledem
na priority pro zlepšování. Okno
zákazníka je vytvořeno tak, že na
vodorovnou osu vynášíme průměry pro stupeň plnění a na svislou osu průměry pro důležitost.
Osy se protínají v hodnotě 2,5.
Tabulka 4: Konzistence dat pro důležitost
Parametr služby
alfa
CL
CL (%)
Data konzistentní
obsluha - ochotná
0,245268
0,754732
75,47
ano
jídlo - šíře výběru
0,254464
0,745536
74,55
ano
jídlo - kvalitní
0,194441
0,805559
80,06
ano
prostředí - atmosféra
0,219753
0,780247
78,03
ano
čistota - toalety a hygien. zařízení
0,300685
0,699315
69,93
ano
prostředí - styl
0,123548
0,876452
87,64
ano
přiměřená cena
0,274901
0,725099
72,51
ano
nápoje - kvalita
0,231572
0,768428
76,84
ano
prostředí - čistota
0,325273
0,674727
67,47
ano
obsluha - rychlá
0,303606
0,696394
69,64
ano
prostředí - nekuřácké, dělené
0,303203
0,696797
69,68
ano
prostředí - vybavení
0,289941
0,710059
71,01
ano
nádobí - čistota
0,405622
0,594378
59,44
ano
jídlo - rychlost přípravy
0,065789
0,934211
93,42
ne
dostupnost, poloha
0,382087
0,617913
61,79
ano
2 - 2009
15
p r a x i
Počátky os jsou v bodě 1 a maxima v bodech 4.
k v a l i t a
v
Pokud se bod ocitne v kvadrantu
A, znamená to vysokou prioritu
pro zlepšování. Bod v kvadrantu
B znamená pouze udržet kvalitní
práci, bod v kvadrantu C nízkou
prioritu pro zlepšování a konečně
bod v kvadrantu D může znamenat nadměrné (zbytečné) úsilí.
Protože jsme však již předtím provedli výběr nejfrekventovanějších
požadavků zákazníka, mělo by se
v kvadrantech C a D objevit minimum požadavků, tj. požadavků s
malou důležitostí (menší než 2,5).
Půjde tedy spíše o rozdělení požadavků do kvadrantů A nebo B, tj.
na ty které nejsou adekvátně plněny a na ty, kde plnění je přijatelné.
1) obsluha - ochotná
5) čistota - toalety a hygienická
zařízení
7) přiměřená cena
14) jídlo - rychlost přípravy
Z hlediska kvadrantu B bychom
měli být ostražití a udržet dosaženou úroveň zejména u:
6) stylu prostředí,
10) rychlosti obsluhy.
Obě tyto položky leží poměrně
blízko hranice s kvadrantem A,
takže zde může být hrozba nesplnění kvality pro tyto požadavky.
Závěr
V rámci tohoto průzkumu byly
identifikovány priority pro zlep-
•
•
•
lení personálu),
čistota toalet a hygienických
zařízení (častější kontrola a úklid včetně používání
adekvátních
hygienických
prostředků),
přiměřená cena (znamená
snižování nákladů pro restauraci, kde se nabízí celá řada
kroků podle dané situace, např. výběr levnějších dodavatelů při zachování kvality dodávek, snížení používání drahých polotovarů při přípravě
jídla, vhodnější skladba menu apod.),
rychlost přípravy jídla (zlepšení komunikace obsluha-kuchyně, vyšší kvalifikace pracovníků v kuchyni, zlepšení
vybavení kuchyně, vhodnější
skladba menu apod.).
Závěrem lze říci, že tento průzkum je relativně jednoduchý, takže si jej každý provozovatel může
udělat přímo pro svou provozovnu a závěry přizpůsobit svým konkrétním podmínkám. Toto může
bez velkých nákladů zlepšit úroveň kvality služeb a tím i konkurenceschopnost.
Literatura
Obr. 1.: Okno zákazníka
Nepřítomnost parametrů služby v
kvadrantech C a D spíše potvrdí,
zda jsme před studií vybrali skutečně důležité parametry. Čísla položek v grafu jsou převzata z tabulky 1 a 2. V kvadrantu A se objevují
tyto parametry služby jako priority pro zlepšování1 :
1)
16
šování pohostinských služeb ze
syntetického (obecnějšího) pohledu na tento obor. Jak zlepšovat konkrétní priority bude odvislé od daného restauračního zařízení. Nicméně budou zcela jistě na
místě obecně platné kroky:
• ochotná obsluha (výběr a ško-
[1] CLAUSING, D.: Total Quality Development. ASME PRESS
1994, ISBN 0-7918-0035-0
[2] KOTLER, P.: Marketing Management, 10. rozšířené vydání,
Grada Publishing, Praha 2001,
ISBN 80-247-0016-6
[3] ROY, R.K.: A Primer on the Taguchi Metod. SME 1990, ISBN
0-87263-468-X
[4] VDA 6.1 Audit systému managementu jakosti. ČSJ 1996
Položku 14 vzhledem k nízké konzistenci dat z hlediska důležitosti budeme považovat raději za důležitou. Položka 1 vychází na hranici kvadrantů a budeme tedy plnění považovat spíše za nedostatečné.
2 - 2009
TRENDY V ŠTÁTNOM OVEROVANÍ KVALITY
Úrad, okrem zabezpečovania procesu
štandardizácie a kodifikácie, vykonáva
štátne overovanie kvality dodávok na
základe žiadosti ústredných orgánov
štátnej správy a orgánov štátnej správy vykonávajúcich štátne záležitosti, žiadosti príslušných orgánov členských štátov aliancie a žiadosti príslušných orgánov iných štátov.
Úrad vykonáva štátne overovanie kvality dozorom nad kvalitou a auditmi kvality, pričom plní najmä tieto úlohy:
• zodpovedá za proces prijatia žiadosti na štátne overovanie kvality a proces vydania rozhodnutia o vykonaní štátneho overovania kvality v súlade so Zákonom
č.11/2004 Z.z. a štandardizačnou dohodou aliancie NATO STANAG 4107,
• vykonáva štátne overovanie kvality dodávok výrobkov
a služieb na účely obrany pre potreby ústredných orgánov štátnej správy a orgánov štátnej správy vykonávajúcich štátne záležitosti, potreby členských štátov aliancie
NATO a potreby ozbrojených síl iných štátov, v súlade
s rozhodnutím o vykonaní štátneho overovania kvality,
• vydáva Osvedčenie o kvalite a úplnosti produktu,
• vydáva Certifikát o zhode systému zabezpečovania kvality výrobcu alebo dodávateľa produktu so zmluvnými požiadavkami,
• zastupuje Slovenskú republiku v príslušných pracovných skupinách NATO pre kvalitu,
• zodpovedá za realizáciu príslušných štandardizačných
dohôd aliancie a implementáciu spojeneckých publikácií
na oblasť štátneho overovania kvality.
V rokoch 2004 až 2009 bolo úradu predložených 241 žiadostí na vykonanie štátneho overovania kvality. Z uvedeného počtu v oblasti medzinárodnej spolupráce podľa štandardizačnej dohody NATO STANAG 4107 o vzájomnom štátnom overovaní kvality dodávok, bolo úradu doručených 43
žiadostí a úrad požiadal o štátne overovanie kvality u dodávateľov mimo územia Slovenskej republiky v 37 prípadoch.
Po preukázaní zhody produktov so zmluvnými požiadavkami na kvalitu úrad vydal 442 osvedčení o kvalite a úplnosti produktu a 355 certifikátov konformity pre zahraničné úrady pre rôzne druhy produktov. V roku 2004 až 2009
úrad taktiež v zmysle uvedeného zákona vykonával audity
kvality zamerané na posudzovanie zhody systému zabezpečovania kvality výrobcov a dodávateľov výrobkov a služieb
na účely obrany podľa požiadaviek NATO (SOŠ AQAP ra-
p r a x i
dy 2000) u výrobcov produktov alebo
poskytovateľov služieb na účely obrany.
V uvedenom období úrad vydal 22 výrobcom alebo dodávateľom produktov
Certifikát o zhode systému zabezpečovania kvality so zmluvnými požiadavkami podľa SOŠ AQAP rady 2000, pričom
bolo sumárne vykonaných 98 auditov.
v
Štátne overovanie kvality je proaktívny proces, ktorý je určený
na znižovanie pravdepodobnosti výskytu rizika systému, procesu alebo výrobku a teda k minimalizácii negatívnych dopadov
na zmluvné požiadavky súvisiace
s kvalitou výrobkov a služieb na
účely obrany.
Odbor štátneho overovania kvality v súlade so schválenými direktívami NATO skupiny CNAD/ AC 327 pre životný cyklus systémov a produktov na účely obrany bude mať
pri zvyšovaní spôsobilosti ozbrojených síl počnúc rokom
2010 podstatne významnejšiu úlohu ako doteraz. Dotváranie procesu štátneho overovania kvality v rámci Slovenskej
republiky a zároveň v súlade s požiadavkami aliancie pre životný cyklus je z pohľadu dlhodobého plánu prioritou. Nakoľko samotná spôsobilosť v svojej definícii sa týka kvality
a použiteľnosti zbrojných systémov, bude štátne overovanie
kvality rozširovať svoju pozíciu do všetkých etáp a súvisiacich procesov životného cyklu, vrátane monitoringu a merania kvality v čase. Vzhľadom k predpokladanému použitiu zbrojných systémov v extrémne horúcich a studených
klimatických podmienkach bude štátne overovanie kvality
nutné výraznejšie orientovať i do technologických procesov
a permanentného monitoringu výrobcov a dodávateľov produktov. V tejto oblasti plánujeme v spolupráci s ÚNMS SR
A SNAS rozšírenie možnosti autorizácie právnických osôb
a certifikačných orgánov na certifikáciu systémov kvality výrobcov podľa SOŠ AQAP ako i ich využitie pre posudzovanie zhody v procese štátneho overovania kvality. Cieľom súvisiaceho rozšírenia a harmonizácie metód štátneho overovania kvality s metódami aplikovanými i v ostatných štátoch
NATO bude výraznejšie zvyšovať dôveru k plneniu kvalitatívnych zmluvných požiadaviek pre dodávky produktov na
účely obrany a poskytovať štátnu záruku pre dodávky zahraničným odberateľom. Podstatný význam bude i naďalej zameraný na ďalšie rozšírenie medzinárodnej evaluácie nášho
procesu štátneho overovania kvality cestou memoránd o porozumení, predovšetkým s USA, Kórejskou republikou, Izraelom a Srbskom. Z pohľadu hlavných pilierov budovania
požadovaných spôsobilostí ozbrojených síl do ďalšieho obdobia bude štátne overovanie kvality stálou súčasťou predovšetkým rozvoja vyzbrojovania a logistickej podpory, a preto
musí byť rozvíjané ako ich neoddeliteľná súčasť.
k v a l i t a
Úrad pre obrannú štandardizáciu, kodifikáciu a štátne overovanie kvality so sídlom
v Trenčíne je orgánom štátnej správy s celoslovenskou pôsobnosťou v oblasti obrannej štandardizácie, kodifikácie a štátneho
overovania kvality v rozsahu danom Zákonom č.11/2004 Z.z.
Aj preto, lebo naším produktom je dôvera, že ozbrojené sily dostanú od výrobcov kvalitnú výzbroj a výstroj, ktorá im bude spoľahlivo slúžiť i v najnáročnejších podmienkach.
Slavomír Kubo,
Úrad pre obrannú štandardizáciu,
kodifikáciu a štátne overovanie kvality
2 - 2009
17
R E S U M É
People‘s involvement and their competency in the Quality Management System
s y s t é m y
k v a l i t y
Several processes including human and technological factors have to be
balanced to run the Quality Management System successfully. People represent a weakness in the system and therefore advanced attention must
be paid to them. Work experience demonstrates that qualification and
competency make the implementation of the Quality Management System easier.
Matej Bílý, TnUAD Fakulta mechatroniky Trenčín
Jarmila Šalgovičová, TnUAD Fakulta mechatroniky Trenčín a MTF STU Trnava
ANGAŽOVANOSŤ ĽUDÍ
A ICH KOMPETENTNOSŤ
V SYSTÉMOCH MANAŽÉRSTVA KVALITY
1)
Úvod
Aby systém manažérstva kvality v
organizácii úspešne fungoval, musia sa vyvážiť rozličné aspekty procesov, ľudských faktorov a technológií. Zatiaľ čo procesy a technológie sú spravidla optimálne zabezpečené, ľudia nezriedka
predstavujú slabšie miesta a preto
im treba venovať zvýšenú pozornosť. Hoci terminologická norma
ISO 9000: 2005 vo svojich ôsmich
zásadách manažérstva kvality uvádza aj požiadavky na pracovníkov organizácie, prax dokazuje, že
kompetentnosť (t. j. preukázaná
spôsobilosť) a angažovanosť ľudí
uľahčuje zavádzanie systémov manažérstva kvality a zlepšuje efektívnosť a účinnosť nasledujúcich
činností. V rezultáte sa tak vytvárajú podmienky pre zvýšenú spokojnosť zákazníka.
1)
18
Zásady manažérstva kvality
z ľudského pohľadu
Predovšetkým si treba uvedomiť,
že každá z ôsmich zásad systému manažérstva kvality predstavuje základné a komplexné pravidlo manažérstva a prevádzkovania
organizácie, ktoré sa zameriava na
zlepšovanie jej dlhodobej výkonnosti pri uspokojovaní zákazníkov a zainteresovaných účastníkov. Uplatňovaním týchto zásad
organizácie vytvoria osoh pre zákazníkov, vlastníkov, ľudí, dodávateľov, miestne spoločenstvá a celú
spoločnosť.
uspokojovať požiadavky zákazníkov a majú sa snažiť prekonať ich
očakávania.
Zásada č. 1: orientácia na zákazníka
Praktické kroky:
• zlepšovať vzťahy medzi zákazníkmi a pracovníkmi organizácie;
• zlepšovať chápania potrieb
a očakávaní zákazníkov týkajúce sa produktov, ich dodávania, cien, spoľahlivosti, popredajných služieb atď.;
• zvyšovať informovanosť pracovníkov neprichádzajúcich
do styku so zákazníkmi o ich
potrebách a očakávaniach;
• merať a oznamovať výsledky
meraní spokojnosti zákazníkov.
Organizácie závisia od svojich zákazníkov, a preto majú chápať ich
súčasné i budúce potreby, majú
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• zlepšovanie formulácie politi-
Spracované na základe pripravovanej normy ISO 10018 o angažovanosti ľudí a ich kompetentnosti v systémoch manažérstva kvality.
2 - 2009
Zásada č. 2: vodcovstvo/vedenie
Vodcovia určujú jednotu účelu
a smerovania organizácie, majú vytvárať a udržiavať interné prostredie, v ktorom sa pracovníci plne zapoja do plnenia cieľov organizácie.
Praktické kroky:
• stanoviť jasnú víziu budúcnosti organizácie a oboznámiť pracovníkov s ich úlohami;
• vytvárať spoločné hodnoty
a etické zásady pre všetkých
pracovníkov organizácie s uvažovaním vonkajších zásahov
a vysvetlení všetkým zainteresovaným osobám;
• dávať príklad všetkým pracovníkom, zákazníkom, všetkým
zainteresovaným účastníkom,
vlastníkom, dodávateľom a celej spoločnosti;
• vzdelávať, pripravovať a viesť
ľudí;
• poskytovať potrebné zdroje
pre pracovníkov a možnosti
zodpovedne konať podľa vlastného uváženia;
• podporovať otvorenú a čestnú
komunikáciu medzi ľuďmi;
• inšpirovať, podporovať a oceňovať prínos pracovníkov;
• budovať dôveru a odstraňovať
obavy;
• vytvárať ovzdušie pre navrhovanie cieľov a zámerov organizácie;
• implementovať stratégiu zame-
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• vypracovanie a oznámenie jasnej vízie budúcnosti organizácie, vyjasnenie jej misie a definovanie hodnôt potrebných na
jej dosiahnutie;
• transformáciu vízie organizácie do jej zámerov a merateľných cieľov a úloh;
• preskúmavanie a zlepšovanie
procesov organizácie;
• poskytovanie modelov úloh
pracovníkom organizácie.
za riešenie problémov;
• aktívne vyhľadávať príležitosti
na zlepšovanie činností;
• aktívne sa podieľať na odovzdávaní vedomostí a skúseností jednotlivcom a kolektívom.
k v a l i t y
ranú na dosiahnutie týchto cieľov a zámerov.
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• vytvorenie pocitu vlastníctva
v pracovníkoch organizácie pri
budovaní jej zámerov;
• správanie ľudí a ich presvedčenie bude v súlade s politikou
a stratégiou organizácie;
• aktívny prístup pracovníkov
pri prijímaní riešení a zlepšovaní procesov;
• uspokojenie pracovníkov s
vlastnou prácou a osobným
rastom a ich hrdosť na príslušnosť k organizácii.
s y s t é m y
ky a stratégie organizácie;
• zosúladenie cieľov a zámerov
organizácie s potrebami zákazníkov;
• zlepšenie prevádzky organizácie s cieľom plniť očakávania
zákazníkov;
• zvyšovanie sebavedomia pracovníkov spĺňať očakávania zákazníkov.
Zásada č. 4: procesný prístup
Želaný výsledok sa dosiahne účinnejšie, ak sa činnosti a súvisiace
zdroje riadia ako proces.
Zásada č. 3: zapojenie pracovníkov
Pracovníci na všetkých úrovniach
sú základom organizácie a ich plné zapojenie umožňuje využívať ich
schopnosti v prospech organizácie.
Praktické kroky:
• aktívne vyhľadávať príležitosti na zvyšovanie svojej kompetentnosti a zlepšovanie svojich
vedomostí a skúseností;
• podporovať inovačný a kreatívny prístup k presadzovaniu
cieľov organizácie;
• zamerať sa na vytváranie hodnôt pre zákazníkov;
• vytvárať pocit zodpovednosti
Praktické kroky:
• identifikovať interných a externých zákazníkov, dodávateľov a ďalších zainteresovaných
účastníkov procesov;
• určiť pracovníkov garantujúcich procesy, ktorí zodpovedajú za dosahovanie želateľných
výsledkov;
• stanoviť jednoznačnú zodpovednosť ľudí, ich právomocí
a zodpovedností za manažérstvo procesov;
• určiť pracovníkov identifikujúcich rozhrania medzi procesmi
a funkciami organizácie;
• určiť pracovníkov definujúcich
a merajúcich vstupy do procesov a výstupy z nich;
• určiť ľudí hodnotiacich možné
2 - 2009
19
s y s t é m y
k v a l i t y
riziká, ich následky a dopady
procesov na zákazníkov, dodávateľov a na ďalších na procesoch zainteresovaných účastníkov;
• zohľadňovať kroky, činnosti,
postupnosti, kontrolné opatrenia, potreby prípravy, zariadení, metód, informácií, materiálov a zdrojov nevyhnutných na
dosahovanie želaných výsledkov procesov.
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• lepší odhad očakávaných výsledkov, lepšie využitie zdrojov, skrátenie pracovných cyklov a zníženie nákladov;
• zosúladenie cieľov a zámerov
jednotlivých častí organizácie
integrovaným spôsobom;
• zvýšenie zmyslu pre zodpovednosť, zníženie nákladov,
predchádzanie chybám, skrátenie trvania cyklov a poskytovanie lepšie predpovedateľných výsledkov;
• lepšie porozumenie ľudí pri
ich začleňovaní do organizácie
a pri realizácii procesov.
Zásada č. 5: systémový prístup
k manažérstvu
Identifikácia, pochopenie a riadenie vzájomne previazaných procesov ako systém prispieva k efektívnosti a účinnosti organizácie pri
dosahovaní jej cieľov.
Praktické kroky:
• lepšie chápať a zabezpečovať
previazanosť procesov vytvárajúcich systém;
• štrukturalizovať systém zamerať ho na dosahovanie cieľov
organizácie najefektívnejším
a najúčinnejším spôsobom;
• vytvoriť systém procesov, kto-
20
2 - 2009
rý ovplyvňuje ciele organizácie;
• podporovať ľudí, ktorí neprestajne zlepšujú systém na základe jeho meraní a hodnotení.
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• pochopiť ako dosahovať úspech v rámci celej organizácie;
• pochopenie, že ciele jednotlivcov, funkcií a procesov sa musia zameriavať na podporu celkových cieľov organizácie;
• manažérstvo, zosúladenie a
lepšovanie individuálnych činností a procesov s cieľom podporovať celý systém;
• poskytovanie lepšieho chápania úloh a zodpovedností pri
dosahovaní cieľov celého systému, odstraňovaní bariér medzi jednotlivými činnosťami
a pri zlepšovaní tímovej spolupráce.
Zásada č. 6: trvalé zlepšovanie
Trvalým cieľom organizácie má
byť nepretržité zlepšovanie jej celkovej výkonnosti.
Praktické kroky:
• trvalo zlepšovať produkty, procesy a systém tak, aby sa tieto
aktivity stali cieľom každého
pracovníka organizácie;
• zavádzať postupné a revolučné zlepšovanie postupov;
• trvalo monitorovať a merať
s cieľom odhaliť oblasti potenciálneho zlepšovania;
• trvalo zlepšovať účinnosť a
efektívnosť všetkých procesov;
• podporovať činnosti založené
na prevencii;
• poskytovať primerané vzdelanie a školenie každému pra-
covníkovi organizácie v oblasti metód a nástrojov trvalého
zlepšovania ako je PDCA cyklus, riešenie problémov, proces technických riešení a inovačný proces;
• vypracovať kritériá a ciele riadenia a sledovania zlepšení;
• oceňovať zlepšenia a dôkazy
dosiahnutých výsledkov.
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• zavedenie kultúry trvalého
zlepšovania ako zdroja konkurenčných výhod;
• vypracovanie realistických a
motivujúcich cieľov zlepšovaní
a poskytovanie zdrojov na ich
dosiahnutie;
• nepretržité zlepšovanie účinnosti a efektívnosti procesov
v celej organizácii;
• zaangažovanie všetkých pracovníkov organizácie do metód, nástrojov a príležitostí trvalého zlepšovania a podpora
zlepšovania produktov, procesov a systémov.
Zásada č. 7: rozhodovanie na základe faktov
Efektívne rozhodnutia sa zakladajú na analýze údajov a informácií.
Praktické kroky:
• odsúhlasovať ciele, realizácie
meraní, zber údajov a informácií súvisiacich s cieľmi;
• ubezpečiť, že údaje a informácie sú dostatočne presné, spoľahlivé a dostupné;
• analyzovať údaje a informácie
všeobecne akceptovanými metódami;
• priznávať význam príslušných
štatistických metód;
• poskytovať výsledky analýz
v tvare, ktorý možno pochopiť
Zásada č. 8: vzájomne výhodné
vzťahy s dodávateľmi
Organizácia a jej dodávatelia sú
vzájomne závislí a ich vzájomne
výhodný vzťah umocňuje schopnosť obidvoch vytvárať hodnotu.
Praktické kroky:
• zapájať pracovníkov organizácie do hľadania a výberu kľúčových dodávateľov a využívať
ich vedomosti a skúsenosti;
• vytvoriť otvorenú, jasnú a čestnú dvojstrannú komuniká-
Ľudské faktory
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• vytvorenie konkurenčnej výhody vyplývajúcej z vybudovania strategických vzťahov s dodávateľmi a osobných vzťahov
medzi pracovníkmi organizácie a dodávateľmi;
• vytvorenie stimulujúcich cieľov a zámerov na základe včasného zapojenia a účasti dodávateľov a pracovníkov organizácie;
• vytvorenie a manažérstvo vzťahov medzi dodávateľmi a pracovníkmi organizácie s cieľom
zabezpečiť spoľahlivé, včasné
a bezporuchové dodávky;
• zlepšovanie spôsobilosti dodávateľov prostredníctvom ich
prípravy a spoločných zlepšovateľských činností.
Manažérske faktory
Zo stručného prehľadu uvedených náplní ôsmich zásad vyplýva, že existuje nemalý počet ľudských faktorov, ktoré úspešný
systém manažérstva kvality musí
brať do úvahy. Pritom ide nielen
o faktory týkajúce sa vlastných
pracovníkov, ale aj pracovníkov
dodávateľov a všetkých zainteresovaných organizácií. Možno ich
rozdeliť do troch skupín podľa tabuľky 1.
k v a l i t y
Realizácia týchto krokov bude
znamenať:
• vypracovanie stratégií založených na relevantných údajoch a informáciách, pochopiteľných pracovníkom organizácie;
• využitie patričných údajov
a informácií pri vypracúvaní
reálnych a motivujúcich zámerov a cieľov;
• využitie údajov a informácií pri
objasňovaní fungovania procesov a systémov s cieľom riadiť
ich zlepšovanie a zabraňovať
budúcim problémom;
• dosiahnuť kompetentnosť pracovníkov pri využívaní údajov
s cieľom zlepšiť procesy a ich
fungovanie.
ciu s dodávateľmi s cieľom vymieňať si informácie uľahčujúce vzájomné chápanie potrieb
a možností;
• zapájať jednotlivcov a skupín
dodávateľskej organizácie do
vlastných pracovných tímov
a tak spoločne realizovať vývoj
a zlepšovanie produktov a procesov;
• uznávať a odmeňovať úsilie
a výsledky práce jednotlivcov
z dodávateľskej organizácie;
• vytvárať a budovať vzťahy s dodávateľmi zohľadňujúc krátkodobé zisky a dlhodobé prínosy
pre organizáciu, jej zamestnancov a celú spoločnosť.
s y s t é m y
a na ktorý možno reagovať;
• prijímať rozhodnutia a konať
na základe výsledkov logickej
analýzy konfrontovaných so
skúsenosťami a intuíciou.
Charakterizujme jednotlivé skupiny ľudských faktorov z tejto tabuľky.
Kľúčovým manažérskym faktorom je vodcovstvo ako jedna z ôsmich zásad manažérstva kvality,
ktoré patrí k životne dôležitým
faktorom každého úspešne zavedeného systému. Bez efektívneho vodcovstva je prakticky vylúčená realizácia akéhokoľvek systému manažérstva kvality. Úloha
vodcov však nezávisí iba od ich
oficiálneho postavenia, ale vodcovia musia byť dostatočne kompetentní v oblasti plánovania, komunikácie a manažérstva, musia byť
schopní vypracúvať vízie organizácie a spôsoby ich realizácie, ako
aj participácie pracovníkov na ich
uskutočňovaní. Úspešní vodcovia
realizujú ciele a vytvárajú hodnoty, ktoré patria ku kľúčovým snahám každej organizácie.
Tabuľka 1
Manažérske faktory
Faktory kompetentnosti
vodcovstvo
kultúra organizácie
manažérstvo zmeny
manažérstvo vedomostí
nábor
vzdelávanie
kompetentnosť
kreativita a inovačná spôsobilosť
Faktory angažovanosti
komunikácia
spolupráca a vytváranie sietí
tímová spolupráca
disciplína
splnomocnenie a zodpovednosť
uznanie a ocenenie
2 - 2009
21
s y s t é m y
k v a l i t y
Kultúra organizácie a jej hodnoty
sú faktory, ktoré sa v každej organizácii vyvíjajú od jej vzniku a sú
výsledkom správania sa jej pracovníkov. Kultúra organizácie ovplyvňuje jej celkové konanie, vzťahy
medzi ľuďmi, promptnosť reakcií
na podnety a vzťahy so zákazníkmi. Pritom nemusí ísť o konštantné zaužívané správanie sa, ale aj
vzájomne prospešné zmeny vyplývajúce zo vzťahov so zákazníkmi.
Manažérstvo zmeny patrí k základným činnostiam úspešnej organizácie. Schopnosť organizácie
realizovať zmeny vyvolané vlastnými pracovníkmi alebo vyplývajúce
zo styku so zákazníkmi umožňuje prekonávať rozličné bariéry, minimalizovať prevádzkové prekážky
a uspokojovať tak vlastných pracovníkov, ako aj zákazníkov. Okrem toho umožňuje organizácii realizovať
nové stratégie a procesy.
ganizácie i zvonku. Tento proces
môže realizovať sama organizácia alebo tým môže poveriť profesionálnu náborovú organizáciu.
Úspešný nábor znižuje náklady
na personálne manažérstvo, zvyšuje kvalitu a efektívnosť organizácie, zabraňuje fluktuácii a zvyšuje
dobré meno organizácie.
Všetci pracovníci vrátane subdodávateľov a zainteresovaných
účastníkov sa musia vzdelávať,
čím sa zvyšuje nielen ich osobná kompetentnosť, ale aj kompetentnosť celej organizácie, morálka pracovníkov, spokojnosť s vykonávanou prácou a v konečnom
dôsledku sa vylepšuje aj postavenie organizácie na trhu.
Faktory kompetentnosti
Východiskovým krokom zabezpečovania kompetentnosti pracovníkov je ich nábor - vyhľadávanie,
posudzovanie a výber v rámci or-
22
2 - 2009
Faktory angažovanosti ľudí
Angažovanosť ľudí je základnou
a nevyhnutnou podmienkou realizácie každého systému manažérstva kvality a preto všetky plánované a navrhované procesy musia zodpovedať ich schopnostiam
a kompetentnosti, pričom treba
brať do úvahy viaceré skutočnosti.
Základom angažovanosti ľudí je
komunikácia, objasňujúca očakávania organizácie, názory manažmentu a všetkých zainteresovaných, spôsoby manažérstva organizácie atď. Môžu sa k tomu využiť
rozličné médiá (verbálne, tlačové,
e-mailové, konferenčné stretnutia,
pracovné stretnutia a iné). Zámerom týchto činností je zabezpečiť, aby každý pracovník organizácie alebo spolupracujúci s organizáciou mal rovnaké ciele a aby sa
vylúčili možné nedorozumenia pri
realizácii zámerov.
Manažérstvo vedomostí je integrálnou súčasťou organizačnej kultúry umožňujúcej vytvárať a uchovávať hodnoty. Keďže v súčasnosti sa vedomosti pokladajú za rovnako dôležité ako financie a ľudia,
manažérstvo vedomostí musí byť
kľúčovou stratégiou manažmentu.
Základom úspechu každej organizácie sú ľudia, ktorí realizujú procesy a preto musia mať patričnú
kompetentnosť, t. j. preukázanú
spôsobilosť, doloženú skúškami,
testami, certifikátmi, vzdelaním
atď.
Kreativita a inovačná spôsobilosť sú podmienkami úspešnej
existencie organizácie na trhu. Rapídne meniace sa trhové podmienky v dôsledku rozširovania svetového obchodu a narastajúcich požiadaviek na produkty zákonite
vyžaduje realizáciu nových myšlienok a novej techniky a tým aj realizáciu kolektívnych znalostí.
Kompetentnosť jednotlivcov treba v tomto zmysle pokladať za základ úspešnej činnosti organizácie a predstavuje zdokladovanú
kombináciu vedomostí, zručností,
prístupov a vzdelávania a vo viacerých oblastiach je podmienkou
vykonávania pracovných činností.
Zvyšuje sa tým dôvera zákazníka
k dodávateľovi a spravidla aj kvalita dodávaných produktov vrátane
ich optimálnej ceny.
K dobrým spôsobom komunikácie patrí spolupráca a vytváranie
sietí, ktoré sa pokladajú za výborné spôsoby zapájania ľudí do práce organizácie, získavanie nových
podnetov a aj ich realizáciu. Sieť
pritom môže byť otvorená alebo
zatvorená, pričom každá z nich
má svoje prednosti i nevýhody,
ktoré v konkrétnej realizácii treba
starostlivo zvážiť. Ich spoločnou
Je prirodzené, že tímová spolupráca vyžaduje, aby všetci jednotlivci pracovali disciplinovaným
spôsobom, niekedy potláčali svoje vlastné ciele a rešpektovali ciele
pracovných tímov. Pod pojmom
disciplína tu pritom treba chápať
tak samodisciplínu, ako aj disciplínu vyžadovanú politikou systému manažérstva kvality a prezentovanú napríklad vo forme inštrukcií pri jeho zavádzaní. Tieto
otázky musia byť obsahom školení a musia byť v súlade so zákonmi či inštrukciami, najmä ak ide
o činnosti s vysokým rizikom. Súčasne si treba uvedomiť, že ľudské faktory sa stávajú stále závažnejšou časťou rizík a príčinou tragédií.
Žiadny systém manažérstva kvality nie je natoľko dokonalý, aby obsahoval opatrenia proti všetkým
neočakávaným udalostiam. Z toho
dôvodu treba v organizácii vyčleniť a splnomocniť vybratých manažérov riešiť problematické situá-
Dobre vykonaná práca vyžaduje
uznanie a ocenenie, čo pomáha
vytvárať tvorivé ovzdušie, zvyšovať záujem pracovníkov o problémy organizácie a v prípade finančných odmien aj zvyšovať životnú
úroveň odmenených pracovníkov.
Angažovanosť pracovníkov a
ich kompetentnosť
Z uvedených konštatácií je zrejmé,
že angažovanosť pracovníkov a vytvorenie podmienok pre ich primeranú kompetentnosť sú základom úspechu každej organizácie
a preto sa musia stať integrálnou
súčasťou množiny procesov každého systému manažérstva kvality. Početné skúsenosti rozličných
certifikačných organizácií jednoznačne potvrdzujú, že angažovanosť ľudí s požadovanou kompetentnosťou je kľúčom k úspechu
každej organizácie.
Manažérstvo angažovanosti pracovníkov
vajúcich k efektívnosti a účinnosti
činností organizácie.
k v a l i t y
Systém manažérstva kvality sa
vo všeobecnosti vzťahuje na celú organizáciu a aj spolupracujúce organizácie. Z toho dôvodu
je žiaduca tímová spolupráca
ako forma zapájania pracovníkov
a budovania vzájomne výhodných vzťahov. Týmto spôsobom
sa optimalizujú vedomosti a skúsenosti pracovných tímov, čím sa
zvyšuje pravdepodobnosť dosahovania cieľov. Z druhej strany
sa však zvyšuje zložitosť procesov, čo v národnom či medzinárodnom meradle môže spôsobovať isté komplikácie.
cie a prideliť im aj príslušnú zodpovednosť na základe skúseností s predchádzajúcou prevádzkou
a s uvažovaním problémov orientovanej prípravy.
Manažérstvo kompetentnosti
Procesný model každej organizácie vyžaduje jasne definované kompetentnosti angažovaných pracovníkov, čo sa v súčasnosti ukazuje
byť veľmi výhodným faktorom pri
ich nábore a príprave. Okrem toho pracovník s preukázanou kompetentnosťou je sám so sebou spokojný a stáva sa integrálnou súčasťou systému manažérstva kvality zvyšujúcou jeho efektívnosť
a účinnosť. Manažérstvo kompetentnosti začína analýzou potrebných kompetentností požadovaných na základe podnikateľských
plánov, politík a požiadaviek zainteresovaných strán. Takým spôsobom sa zmapujú jestvujúce kompetentnosti všetkých pracovníkov,
zistia sa možné nedostatky a vytvoria sa podklady pre systémové
zabezpečenie ich kompetentnosti
a vytvorenie plánov na jej zvyšovanie. Po ich odsúhlasení sa pristúpi
k odstraňovaniu možných nedostatkov a k realizácii ďalšieho zvyšovania kompetentnosti všetkých
pracovníkov.
s y s t é m y
prednosťou však je spolupráca
a širšie vstupné i výstupné informácie a tým aj vyššia úroveň vedomostí všetkých zainteresovaných.
Záver
Aby vrcholový manažment organizácie zabezpečil jej efektívnosť,
musí rozhodnúť o tom, kto bude
zapojený do konkrétnych procesov s cieľom dosiahnuť ich maximálne možnú účinnosť. Môže ísť
o zapojenie jednotlivcov a ich zodpovedajúcu motiváciu, alebo v zložitejších situáciách o vytvorenie
skupín, pre ktoré treba vytvoriť
spôsoby komunikácie a koordinácie, modely právomocí a vplyvov,
vyjasniť vzťahy s inými skupinami
vrátane riešenia možných konfliktov a rad ďalších vzťahov prispie-
Dlhoročné skúsenosti so zavádzaním a realizáciou systémov manažérstva kvality dokazujú, že
viaceré neúspechy spôsobila nedostatočná angažovanosť ľudí
v organizácii a nedocenenie ľudského faktora v manažérstve kvality. Úspešné fungovanie každého
systému manažérstva kvality musí preto vytvárať rovnováhu medzi
procesmi a zainteresovanými ľuďmi a vytvárať aj ovzdušie pre prípadné zmeny.
2 - 2009
23
R E S U M É
How to start with benchmarking? Part 1
s y s t é m y
k v a l i t y
In our situation there is always the unused opportunity for personal learning and for setting a more demanding bar of performance. In the article
we will focus on the elimination of one of the many initial barriers of benchmarking activities related to the initiation of benchmarking projects in
companies.
Jaroslav Nenadál, Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava
JAK ZAČÍT S BENCHMARKINGEM?
Část 1
O benchmarkingu se toho v posledních několika letech popsalo
už tolik, až by se mohlo zdát, že
v této souvislosti už není co sdělit. Několik článků o benchmarkingu vyšlo ostatně už i v tomto
časopise. Realita podnikových systémů managementu však hovoří o
tom, že v našich podmínkách jde
stále o nevyužívanou šanci k vlastnímu učení se a nastavování si náročnější laťky výkonnosti. V tomto článku (který bude rozdělen na
dvě části) si připomeneme některé výchozí skutečnosti, jež se k
benchmarkingu vztahují, ale zejména se zaměříme na eliminaci jedné z mnohých počátečních překážek a bolestí benchmarkingových projektů, související s inicia-
cí benchmarkingových projektů v
organizacích a s tím spojené roli
vrcholových manažerů.
Benchmarking není normovanou
metodou a tak se lze v praxi setkat
i s nejrůznějšími definicemi tohoto pojmu. My zde můžeme posloužit dvěma definicemi, které jsou
ve světě pravděpodobně nejvíce
respektovanými. První pochází
z Amerického centra produktivity a kvality (APQC), které je dnes
klíčovou institucí, která se benchmarkingovým projektům dlouhodobě věnuje. Tato definice hovoří, že benchmarking je proces
identifikace, poznání a adaptace
vynikající praxe a procesů z jakékoliv organizace na světě, jež po-
máhá zlepšovat vlastní výkonnost
[1]. Druhou z definicí, kterou zde
představíme bude ta, která je uvedena v oficiálním slovníku Americké společnosti pro jakost (ASQ):
benchmarking je technika, v jejímž rámci organizace měří svou
výkonnost v porovnání s organizacemi, které představují světovou
špičku, poznávají jak tyto organizace světovou výkonnost dosáhly
a využívají získané informace ke
zlepšování své vlastní výkonnosti [2].
Podněty, které mohou organizace
přivést k realizaci benchmarkingových projektů, jsou vesměs společné všem typům organizací. V podstatě je lze rozdělit do dvou skupin
Tabulka 1: Všeobecně platné podněty k benchmarkingu.
Podněty interní:
•
•
•
24
slabé výsledky posouzení stavu vyzrálosti systému
managementu audity, sebehodnocením apod.,
potřeba změnit technologie a zvýšit výkonnost procesů organizace,
nastavené ambiciózní cíle, odvozené od celkové strategie a politiky.
2 - 2009
Podněty externí:
•
•
•
neustále a dynamicky se měnící požadavky všech zainteresovaných stran,
trvalý rozvoj přímých i nepřímých konkurentů v našich segmentech trhu,
změny v legislativě, jež nutí organizace ke zlepšování
a inovacím.
Z výše uvedeného textu, ale i na
základě vlastních zkušeností vyplývá několik důležitých skutečností, na které je žádoucí upozornit:
a) Výstupem jakéhokoliv procesu benchmarkingu je identifikace oblastí vlastního zlepšování. Benchmarking bez re-
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
zainteresovaným stranám a zejména zákazníkům, výkonnost
určitých procesů, přístupy k
zajišťování bezpečnosti informací, celková výkonnost organizace apod. Základním pravidlem pro výběr objektu benchmarkingu by měla být poznaná vlastní slabá stránka,
např. na bázi prováděného sebehodnocení, poctivě realizovaných interních auditů apod.
Benchmarking má silnou učící
se a motivační roli: poznáváme
při něm, že někde jinde to jde
lépe, protože se neporovnáváme s fiktivním ideálem, ale
jednoduše s identifikovanou
lepší realitou. Mnohé výzkumy v oblasti efektivnosti benchmarkingu potvrzují, že poučení se lepší realitou je vnímáno jako jeho klíčový přínos.
Benchmarking může být i relativně exaktním měřením, protože bychom měli být schopni nejenom vymezit určité mezery ve výkonnosti naší, resp.
našich partnerů, ale měli bychom být schopni i velikost
těchto mezer (rozdílů výkonnosti) kvantifikovat.
Benchmarking dalece překračuje rámec tradičních konkurenčních analýz, které se obvykle soustřeďují na srovnávání výrobků nebo finančního potenciálu, byť tato analýza
může být i součástí některých
benchmarkingových projektů.
Benchmarking
může efektivně využívat celou řadu metod a nástrojů, které společně
vedou k odhalování cest a
přístupů k vlastnímu zlepšování. V této souvislosti připomeňme např. brainstorming,
analýzu hodnoty pro zákazníka, zpracování dat v maticích,
jakož i všechny běžně uplatňo-
2 - 2009
k v a l i t y
V poslední době však zájem o
benchmarking vyvolávají i snahy
o aplikaci různých modelů excelence, ať už se jedná o EFQM Model Excelence, Model národní ceny za jakost Malcolma Baldrige
nebo i modely podobných národních cen, protože ty s realizací podobných aktivit počítají s naprostou samozřejmostí při hledání cest
k podnikové excelenci. Pro všechny profesionály v oblasti managementu jakosti však může být zajímavou i informace, že pracovní
návrh nové normy ISO 9004 také
s benchmarkingem uvažuje, když
v čl. 8.3.5 doporučuje, aby organizace vytvořily a udržovaly metodologii benchmarkingu s jasně definovanými pravidly a postupy [3].
V souvislosti s důvody k benchmarkingu se v anglicky psané literatuře
velmi často objevuje akronym 4C:
Change, Compare, Challenge, Create. Při volnějším výkladu podstaty
4C pak můžeme hovořit také o důvodech, spojených:
• s poznanou nutností měnit
dosavadní stav věcí,
• s vnitřní potřebou organizací
porovnávat se s těmi lepšími,
• s výzvou vůči našim dosavadním procesům a praktikám,
a s tvorbou a definováním náročnějších cílů ve vlastní organizaci, viz např. [4].
alizace projektů zlepšování je
bezcenným a zbytečným mrháním zdrojů a aktivity mnoha lidí. Až realizace projektů
vlastního zlepšování dává benchmarkingu smysl.
Benchmarking je proces, který
musí být iniciován a podporován vrcholovým vedením organizací, které se chtějí zlepšovat.
Je považován za metodu strategického managementu a bez
aktivní účasti a trvalé podpory
vrcholového vedení benchmarking nemá šanci na úspěch.
Benchmarking je procesem
systematickým, tzn. standardně zařazeným mezi procesy celkového systému řízení, procesem plánovaným jak
z hlediska přístupů, nástrojů
a technik, tak i z hlediska potřebných zdrojů, včetně financí, lidí apod. V praxi by to mělo znamenat to, že benchmarkingové projekty budou přirozenou součástí všech systémů
managementu, o kterých se
tvrdí, že jsou integrované, pokročilé atd.
Zejména externí benchmarking vždy vyžaduje alespoň
jednu organizaci, vůči které
budeme posuzovat vlastní realitu. Tato organizace má být
zvolena na základě poznání, že
je ve sledované oblasti výrazně
lepší než naše organizace a má
být považována spíše za partnera, než konkurenta. Aspekt
partnerství a strategie win –
win (tj. aby byl benchmarkingový projekt pro všechny zúčastněné organizace přínosem) je pro úspěch benchmarkingu rozhodující.
Objektem benchmarkingu se
může stát cokoliv: parametry
konkrétního produktu, schopnost nabízet určitou hodnotu
s y s t é m y
– na interní a externí podle toho,
z jakého prostředí vycházejí - jak
to ostatně ukazuje tabulka 1.
25
s y s t é m y
k v a l i t y
vané metody a nástroje zlepšování, viz např. [5].
j) Benchmarking vytváří v organizacích nenásilným způsobem atmosféru otevřenosti vůči novým podnětům,
přístupům a netradičním alternativám vykonávání činností a
odbourává tak odpor vůči pozitivním změnám.
k) Benchmarking sice může organizaci přinést dočasnou konkurenční výhodu, ke které ale
dojde pouze za předpokladu,
že samotná zjištění budou doprovázena realizací účinného a
efektivně zavedeného projektu
zlepšování.
Uvedené podpůrné argumenty by
mohly být v konkrétní organizaci
doplněny i některými dalšími pozitivními impulzy. Aby však v praxi nedocházelo k trapným nedorozuměním, je žádoucí na druhé
straně zmínit, že benchmarking
opravdu není:
• všelékem na léčení všech neduhů a nedostatků dané organizace,
• nástrojem, jež prvoplánově
vede k redukci nákladů v organizacích, třebaže podobné
efekty se v mnoha případech
mohou objevit,
• pohnutkou k tzv. manažerské
turistice, v rámci které se řídící pracovníci snaží jen formálně shromažďovat určitá
data a informace od jiných organizací, často ve vzdáleném
zahraničí,
• průmyslová špionáž, jelikož
benchmarking se řídí určitými etickými zásadami. V této
souvislosti stačí připomenout, že EFQM v r. 2007 zveřejnila tzv. etický kodex benchmarkingu [6],
• sveřepým porovnáváním se s
26
2 - 2009
absolutní světovou špičkou,
protože našimi benchmarkingovými partnery mohou
být organizace, které jsou sice
lepší než my, ale nemusí být
absolutními lídry v odvětví.
Kromě toho už ve fázi iniciace prvního benchmarkingu musíme mít
na mysli, že v konkrétní organizaci
mohou existovat i silné momenty,
které jsou namířeny proti realizaci
podobných porovnávání a měření. Které to jsou? Nejčastěji se lze
v praxi setkat s následujícími překážkami a omezeními:
• benchmarking je u nás spojen s celou řadou zkreslených
názorů a mýtů, tvrdících, že je
např. vhodný pouze pro anglosaské prostředí a do střední
Evropy nepatří,
• u vrcholového vedení různých organizací i u mnoha
dalších zaměstnanců se setkáváme s absolutním nedostatkem pokory, projevujícím se
např. výroky typu „Vždyť máme rozhodující podíl na trhu,
tak jednoduše musíme být
dobří“, resp. s pocitem vlastní jedinečnosti, což všechno
brání pocitu potřeby srovnávání se s jinými,
• s tím pak souvisí faktický nezájem manažerů o systematické provádění benchmarkingu, navíc často motivovaný skutečností, že by se tím
iniciovaly změny – a změny
to jsou přece problémy a my
problémy necháme až těm,
kteří přijdou po nás,
• nedostatečná podniková kultura, která se může projevovat i výše zmiňovanými okolnostmi, ale je navíc mnohdy
ovlivněna silně direktivním
stylem řízení, nepodporováním iniciativ a proaktivní-
•
•
•
ho jednání zaměstnanců, ignorováním zásady učící se
organizace, případně i jinými, už dávno překonanými
přístupy,
momentální omezení kapacit, které by bylo nutné uvolnit jak na samotný benchmarking, tak i na navazující aktivity a projekty neustálého
zlepšování. Analýzy však mohou odhalit, že mnoho z podnikových kapacit je vázáno
právě proto, že se snaží operativně zahlazovat problémy,
neshody, nehody a další slabé
stránky vlastních činností,
obtíže s vyhledáváním partnerů pro konkrétní benchmarkingový projekt. To může být
v některých případech objektivní realita, zvláště pak v situacích, kdy hledáme partnery
jen v oblasti vlastního působení, tj. organizace, které jsou
přímými konkurenty,
některé
benchmarkingové
projekty končí neúspěchem i
proto, že se v organizaci, která se rozhodla tyto projekty podporovat a sponzorovat
došlo k výraznému podcenění fáze, kterou budeme dále označovat jako iniciační.
A právě na tuto fázi, jež se
zejména u nás jeví jako kritická (s ohledem na budoucí
úspěšnost benchmarkingu)
se zaměří další pasáže obou
částí tohoto článku.
Za iniciační fázi benchmarkingu považujme všechny aktivity,
které organizace musí realizovat
ještě před zahájením prvního benchmarkingového projektu. Je přitom zajímavé, že žádný ze známých modelů benchmarkingu s
podobnou fází explicitně neuvažuje. Osobně se domnívám, že dů-
Definování potřeb organizace
a důvodů vnitřních změn
Zdá se naprosto samozřejmé, že
by si vrcholové vedení všech typů
organizací mělo být vědomo permanentní nutnosti měnit dosavadní stav věcí v zájmu neustálého zlepšování – nakonec jde o jeden z principů všech moderních
systémů managementu jakosti!
A
B
Náklady zákazníka
Obr. 1: Schéma takzvaného
hodnotového grafu.
k v a l i t y
ce vložil do produktu efektivně.
Naopak, pokud se analýzou hodnoty pro zákazníka zjistí, že produkt leží v pravém dolním rohu
(segment B), jde o stav, kdy je dodávaný produkt zákazníkem vnímán negativně jeho investice na
pořízení produktu nevede k jeho uspokojení. Tyto souvislosti si
mnohdy neuvědomují ani samotní interní, resp. externí zákazníci
a tím méně pak manažeři organizací. Ale pokud se zamyslíme nad
svým vlastním chováním při jakémkoliv objednávání zboží, resp.
poptávání po službách, tak dříve nebo později přijdeme k poznání, že si všichni klademe otázku, co z toho budeme mít a co nás
to bude stát (to je např. i zcela primární přístup jednotlivých organizačních jednotek, když fungují
na principu tzv. profit center nebo
samostatných nákladových středisek). O těchto souvislostech píše
podrobně např. prof. Vlček [7].
s y s t é m y
Naše zkušenosti a zkušenosti získané sdílením dobré praxe na
půdě Evropské nadace pro management jakosti (EFQM) naznačují,
že tzv. iniciační fáze benchmarkingu by měla být plně v kompetenci vrcholového vedení organizace
a měla by pokrývat minimálně následující oblasti aktivit:
a) definování potřeb organizace
a důvodů vnitřních změn,
b) vzdělávání a výcvik k benchmarkingu,
c) stanovení a komunikování
politiky benchmarkingu,
d) hodnocení připravenosti organizace k benchmarkingovému projektu,
e) výběr, resp. návrh vhodného
modelu benchmarkingu.
Podívejme se nyní na jednotlivé
oblasti podrobněji.
Přesto by si však vrcholové vedení mělo ze všeho nejdříve poctivě odpovědět na zcela principiální otázku: „Chceme vůbec změny?“ Mezi uvědoměním si nutnosti změn a opravdovou vůlí je
prosazovat může totiž ležet propastná mezera! Pokud si vrcholové vedení určité organizace odpoví pravdivě na výše deklarovanou otázku v tom smyslu, že změnu skutečně chce, zároveň si tak
vymezí svou základní potřebu –
potřebu změny. Ta je obvykle vyvolána zjištěním, že externím,
resp. interním zákazníkům nedodáváme takovou hodnotu, jakou si představují. Protože zde
není prostor na podrobnější výklad o tzv. hodnotě pro zákazníka, pouze stručně charakterizujme, že pod tímto pojmem se chápe schopnost poskytovat výrobky
a služby interním i externím zákazníkům (resp. i dalším zainteresovaným stranám), které splňují jejich potřeby a očekávání
za přiměřenou cenu (náklady).
Obrázek 1 jednoduše ilustruje pojem hodnoty pro zákazníka. Nachází – li se dodávaný výrobek nebo služba v levém horním rohu grafu hodnoty (tento
segment je označen jako A), zákazník se domnívá, že své finan-
Schopnost plnit
požadavky
vodem může být skutečnost, že se
v těchto modelech a algoritmech
automaticky předpokládá nezpochybnitelná snaha se poučit z odhalené lepší reality a aktivní role
a trvalá podpora vrcholového vedení. Jak už ale bylo uvedeno dříve, reálná výchozí situace v naprosté většině našich organizací je
poněkud odlišná a vrcholové vedení si hledá cestu k benchmarkingu
zdlouhavě, formálně a bez valného
hlubšího zaujetí. A právě proto by
tzv. iniciační fáze neměla být v našem prostředí podceňována.
Poznání potřeby změn však samo o sobě pro iniciaci benchmarkingu obvykle nestačí. Je žádoucí,
aby si vrcholoví manažeři formou
speciálních workshopů odpověděli i na některé další otázky. Jednoduchou pomůckou může být v této souvislosti rozhodovací matice,
prezentovaná obrázkem č. 2.
Naznačené úvahy by měly být vrcholovým vedením organizací, jež
hodlají v budoucnu benchmarking provádět, realizovány s maximální mírou odpovědnosti vůči všem zainteresovaným stranám,
nejenom vůči externím zákazníkům. Předpokládejme však, že tyto úvahy povedou ke strategickému rozhodnutí zařadit benchmarking mezi systematicky používané
přístupy a metody. Dalším krokem
by pak měl logicky být speciálně
2 - 2009
27
s y s t é m y
k v a l i t y
Číslo
Filtrovací otázky
Ano
Ne
1.
Podpoří změna, vyvola- Umožněte tedy dal- Odložte rozhodnutí o
ná potenciálně realizo- ší úvahy o realizaci benchmarkingu a žádejvaným benchmarkin- benchmarkingu.
te bližší analýzy vhodgem dosažení alespoň
nosti.
jednoho strategického
cíle?
2.
Bude realizace změny
vyvolané potenciálním
benchmarkingem vyžadovat lidské a finanční zdroje nad rámec současného rozpočtu a
běžných kapacit?
Proveďte případovou studii a studii
proveditelnosti potenciálního
benchmarkingu.
Prosaďte rychlou realizaci výsledků benchmarkingu do běžných
aktivit organizace.
3.
Budou naše dosavadní přístupy a aktivity
neustálého zlepšování
ovlivněny předpokládanými novými změnami?
Zvažte efekty nové
změny a snažte se
dosavadní aktivity
zlepšování skloubit
a koordinovat s nově vyvolanými aktivitami.
Schvalte projekt realizace změny s tím, že by
měla být řízena podobným způsobem, jako
změny dosavadní.
4.
Ovlivní realizace nových změn průběh našich dosavadních aktivit a procesů při plnění požadavků zákazníků?
Dopady změn je
potřebné zvažovat a
upravit plány a postupy dosavadních
aktivit tak, aby tyto dopady zákazníci pocítili co nejméně.
Schvalte projekt realizace změny a komunikujte
důvody změny se všemi
zainteresovanými stranami.
Obr. 2: Rozhodovací matice při úvahách nad
potenciálně realizovaným benchmarkingem.
připravený vzdělávací program.
Vzdělávání a výcvik k benchmarkingu
Z mnoha důvodů je potřebné považovat specializovaný výcvikový
program za nedílnou součást iniciační fáze všech benchmarkingových projektů. Tuto skutečnost,
byť pro řadu lidí může být nepopulární, musíme jednoduše respektovat! Závažnost tohoto výcviku vyplývá z poznání toho, že
následně přímo ovlivňuje efektivnost a účinnost řízení jednotlivých benchmarkingových pro-
28
2 - 2009
jektů. Výcvik v oblasti benchmarkingu má dvě základní funkce:
osvětovou a znalostní. Osvětová
funkce znamená, že všechny zainteresované skupiny by se měly dozvědět základní informace o povaze, smyslu, efektech a modelech
benchmarkingu. Klíčovou cílovou
skupinou jsou zde zejména vrcholoví manažeři organizací, zástupci
jejich vlastníků, odběratelů apod.
Znalostní funkci pak garantují
především ty formy výcvikových
programů, které rozvíjejí potřebné
znalosti a dovednosti zejména u
členů budoucích benchmarkingových týmů a jejich facilitátorů. Pro
plánování výcviku z toho také vyplývá logický fakt, že zcela jiný je
rozsah výcviku orientovaného na
osvětu (zde stačí např. i jednodenní školení) a výcviku orientovaného na získání potřebných znalostí (kde několikadenní výcvik,
skutečně tréninkového charakteru není výjimkou). V souvislosti s
benchmarkingem si musíme uvědomit, že existují minimálně tři
různé typy výcvikových programů. Jejich základní charakteristiky přináší tabulka 2.
Zaměřme pozornost pouze na tzv.
informativní typ výcviku, protože
právě ten je spojen s iniciační fází benchmarkingu. Účastníky tohoto výcviku jsou všichni vrcholoví manažeři a manažeři střední
úrovně, kteří budou určitým způsobem vtaženi do benchmarkingových projektů, ať už v roli sponzorů, uživatelů získaných výsledků nebo jen těch, kteří mají zájem
na tom, aby benchmarking byl v
organizaci systematicky a tvořivě
rozvíjen. Tento výcvik má vpravdě osvětový účel a očekává se, že
všichni účastníci tohoto typu výcviku alespoň:
a) pochopí co benchmarking je,
resp. co není a dosáhnou na
základě toho konsensu v tom,
že podobné aktivity je žádoucí systematicky rozvíjet, resp.
v záporném případě, že benchmarking bude v dané organizaci na dlouhou dobu zatracen,
b) získají základní znalosti potřebné k tomu, aby byl benchmarking systematicky rozvíjen i na základě aktivního
přístupu a podpory vrcholových manažerů.
Tento výcvik by měl proběhnout ještě před zahájením prvního
Tab.2: Struktura a typy možného vzdělávání a výcviku v oblasti benchmarkingu
Základní
Doplňující
Zaměření na:
počáteční
uvědomění
základní dovednosti benchmarkingu
speciální témata
podle potřeb týmu
Cílová skupina, posluchači:
střední a vrcholový management
členové benchmarkingového
týmu
členové benchmarkingového týmu
Cíl výcviku:
pochopení smys- získání nutných
dovedností k realu benchmarkingu.
lizaci benchmarkingu
získání dalších nutných dovedností
podle charakteru objektu benchmarkingu
Náplň:
všeobecné informace
zaměřena asi z 50 %
na speciální témata
výcvik k dovednostem týmu
Využití přípa- nedoporučuje se vhodné
dových studií:
Časování:
před rozhodnutím o realizaci
benchmarkingového projektu
Maximální po- není omezen
čet účastníků:
Lektor:
doporučován
způsobilý
externí
vhodnost závisí na tématech výcviku
po rozhodnutí o realizaci benchmarkingového
projektu
těsně před realizací
benchmarkingového
projektu
všichni určení členové týmu,
max. ale 20 osob
vybraní členové benchmarkingového týmu a další určení zaměstnanci, max. ale
20 osob
způsobilý externí, resp. interní
vedoucí týmu, nebo odborník na dané téma
Doba výcviku: maximálně 1
den
minimálně 2 dny minimálně 2 dny
Funkce výcviku:
znalostní
osvětová
benchmarkingového projektu a
jako lektor by měl vždy působit
zkušený a charismatický externista, protože bude mít obvykle velmi těžkou úlohu: přesvědčit silou
svých argumentů, že benchmar-
znalostní
king je fair metoda, přinášející z
hlediska dlouhodobé perspektivy
organizace mnoho pozitivního.
Rozsah informativního výcviku není nikde přesně stanoven,
k v a l i t y
Informativní
s y s t é m y
Typ výcviku
nicméně za naprosté minimum
je považován výcvik v trvání 3 až
4 hodin. Naše zkušenosti ukazují, že jednodenní výcvik (tj. v rozsahu 8 vyučovacích jednotek) je
schopen plně realizovat svou osvětovou funkci. Počet zúčastněných
zde není omezen, protože forma
bude odvozena od aktivního výkladu lektora a naslouchání auditoria, nicméně měl by být vždy stanoven s ohledem na velikost organizace, která hodlá benchmarking
iniciovat a sponzorovat, jakož i na
potřebu podat informace všem,
kteří je budou potřebovat při následných rozhodováních (např.
i o tom, zda uvolní některého ze
svých podřízených pro účast v
konkrétním benchmarkingovém
projektu). Nejde zde totiž o to naučit se postupům a metodám, ale
pochopit základy, smysl a souvislosti benchmarkingu.
Obrázek 3 ilustruje možný rámcový program informativního výcviku v rozsahu 8 vyučovacích hodin.
1. Podstata a význam benchmarkingu v systémech managementu.
Rozsah: 1 hodina.
2. Modely benchmarkingu a jeho etické aspekty.
Rozsah: 1 hodina.
3. Fáze a etapy benchmarkingu
Rozsah: 2 hodiny.
4. Kritické faktory úspěšnosti
benchmarkingu – analytická
diskuse.
Rozsah: 1 hodina.
5. Vymezení rolí, odpovědností
a pravomocí v benchmarkingových projektech.
Rozsah: 1 hodina.
6. Analýza nákladů a přínosů
benchmarkingu v prostředí
organizace.
2 - 2009
29
k v a l i t y
Rozsah: 1 hodina.
7. Příklady nejlepší praxe benchmarkingu.
Rozsah: 1 hodina.
Obr.3: Doporučená struktura jednodenního informativního výcviku k
benchmarkingu.
s y s t é m y
V každém případě bychom informativní formy výcviku měli považovat pouze za nezbytný úvod ke
skutečnému výcviku, který je určen především členům benchmarkingových týmů a jenž může mít
v souladu s výše uvedenou tabulkou 2 podobu základního, resp.
doplňujícího výcviku.
Stanovení a komunikování
politiky benchmarkingu
V rámci iniciace budoucích benchmarkingových projektů se od
vrcholového vedení organizací oprávněně očekává i oficiální
prohlášení o svých závazcích ve
vztahu k benchmarkingu. Zejména náročnější standardy systémů
řízení a hlavně pak popisy modelů excelence totiž kladou důraz i
na to, aby organizace rozvíjely své
dílčí politiky (např. v oblasti řízení lidských zdrojů, bezpečnosti
informací, vztahů k dodavatelům
apod.). Jednou z těchto dílčích politik se může stát i politika benchmarkingu. Pod tímto pojmem
budeme chápat celkové strategické záměry vrcholového vedení pro
oblast benchmarkingových aktivit, které jsou tímto vedením zformulovány a oficiálně vyhlášeny.
V praxi jde o nastavení základních
strategických pravidel a současně
i o závazek vrcholového vedení,
ve kterém se přihlašuje k podpoře
a účasti na podobných činnostech. Členové vrcholového vedení organizace, která hodlá aktivovat a systematicky benchmarking
30
2 - 2009
uplatňovat, se proto musí nad všemi aspekty politiky benchmarkingu zamyslet a následně dospět ke
konsensu v tom, co bude obsahem
deklarované politiky benchmarkingu. Ve světě nejsou známa žádná závazná pravidla a rámce, jež
by vymezovaly náplň podobných
strategických vyhlášení, ale existují některá doporučení, hovořící o
tom, že politika benchmarkingu
by měla zahrnovat např.:
• charakteristiku významu a
účelu benchmarkingu v organizaci,
• vazbu na jiná strategická vyhlášení vrcholového vedení
(např. misi a vizi organizace),
• definování potřeb, jež firmu
dovedly k benchmarkingu,
• závazek k dodržování zásad
korektního a etického jednání,
• rámce výběru potenciálních
partnerů pro konkrétní benchmarkingové projekty,
• přístupy k motivaci lidí a komunikaci smyslu benchmarkingu,
• závazek k aktivní podpoře týmů, které benchmarking budou provádět,
• závazek k realizaci nutných
změn a zlepšení apod.
Jako ilustrativní příklad možných
formulací politiky benchmarkingu je uvedena deklarace tohoto vyhlášení řecké potravinářské společnosti Elais na obrázku 4. Podobně
jako u jiných strategických vyhlášení, může i deklarovaná politika benchmarkingu připomínat soubor nekonkrétních, až frázovitých vět. Na
tom ostatně nemusí být vůbec nic
špatného, pokud vrcholové vedení
organizací bude svá vyhlášení skutečně považovat za významný závazek k budoucímu chování, jednání,
rozhodování apod.
Možná si čtenář teď klade otázku
o smyslu podobných prohlášení,
když tak silně připomínají prázdné fráze. Pokud pomineme sílu už
zmiňovaného závazku, tak je třeba
upozornit i na další nezanedbatelný aspekt, politiku benchmarkingu
by vrcholové vedení mělo oficiálně
vyhlásit, podepsat a komunikovat. Podpis všech členů vrcholového vedení dá politice benchmarkingu oficiální a legální status.
Komunikace politiky benchmarkingu by měla být vedena jak
směrem k vlastním zaměstnancům, tak i k zástupcům dalších zainteresovaných stran, hlavně pak
k dodavatelům, vlastníkům a obchodním partnerům. Jakmile se tyto skupiny dozvědí o obsahu politiky benchmarkingu, dostanou do
rukou velmi vzácný nástroj kontroly nad každodenním chováním vrcholového vedení, které tuto politiku vyhlásilo a formálně podepsalo.
A jak mnohé zkušenosti potvrzují,
tato kontrolní funkce politiky benchmarkingu je snad ještě důležitější, než funkce informační.
1. Benchmarking je a bude v naší
organizaci využíván jako jeden
z klíčových nástrojů strategického řízení.
2. Benchmarking chápeme jako
rozhodující impulz ke změnám a identifikaci příležitostí k dalšímu zlepšování našich
aktivit.
3. Benchmarking jako nedílná součást procesů naší organizace,
pomáhá naplňovat naši rozvojovou strategii a upevňovat naše pozice na světových trzích.
4. Rozhodujícími objekty benchmarkingu budou ukazatele výkonnosti našich procesů
a produktů.
5. Výcvik k benchmarkingu bude standardní součástí systé-
8.
9.
Obr. 4: Příklad deklarace politiky
benchmarkingu vedením společnosti Elais [8].
k v a l i t y
7.
Poradenstvo a vzdelávanie pri výstavbe a príprave systému manažérstva, resp. trvalého
zlepšovania kvality, príprava personálu a realizácia interných a externých auditov kvality:
ISO 9001:2008; ISO 14001; VDA 6.1; QS 9000;
ISO/TS 16949; nariadenie HACCP; BS 8800/
OHSAS 18001; integrovaného systému manažérstva.
ZOZNAM PONÚKANÝCH KURZOV
A SEMINÁROV NA II. POLROK 2009
P.Č.
1.
NÁZOV KURZU
QM - Manažér systémov kvality
1. sústredenie
2. sústredenie
3. sústredenie
4. sústredenie
2.
QM – AU
Príprava a simulačný tréning audítora
pre výkon interného auditu
3.
Zlepšenie systému manažérstva kvality s uplatnením požiadaviek revízie
STN EN ISO 9001:2009
s y s t é m y
6.
mu rozvoje odborné způsobilosti našich zaměstnanců.
Investování do benchmarkingu považujeme za strategicky významné a v budoucnosti
zhodnotitelé.
Jako partnery si budeme pokud možno vybírat organizace
s tou nejvyšší výkonností.
Ve všech etapách benchmarkingových aktivit budeme ctít
a podporovat etická pravidla
chování a uplatňovat pouze
poctivé přístupy a metody.
Poslání a výsledky benchmarkingu budeme systematicky
komunikovat nejenom s vybranými partnery, ale i se zástupci zainteresovaných stran.
TERMÍN
28. 9.- 1. 10. 2009
26. – 29. 10. 2009
23. – 26. 11. 2009
14. – 17. 12. 2009
21. – 23. 9. 2009
19. – 21. 10. 2009
18. – 20. 11. 2009
8. – 10. 12. 2009
17. 9. 2009
Zbývajícím aspektům iniciační fáze
benchmarkingu se budeme věnovat v dalším čísle tohoto časopisu.
4.
QM – EXT
Príprava a praktický tréning audítora
pre výkon externého auditu
5. – 9. 10. 2009
Literatura:
5.
Benchmarking v praxi – modely a postupy
7. 10. 2009
[1] CAMP,R.C.: Business Process Benchmarking. ASQC Quality Press. Milwaukee. 1995, 464 s. (ISBN 0-87389296-8)
[2] Glossary of Terms Related to Quality
Management. www.asq.org (staženo
10. 4. 2007)
[3] Draft FDIS ISO 9004-N6 (17/04/
2009). Geneve. ISO. 2009
[4] OAKLAND,J.S.: Oakland on Quality
Management. Amsterdam. Elsevier
Butterworth Heinemann. 2004. 476
s. (ISBN 0-7506-5741-3)
[5] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.-VYKYDAL,D.: Jak zvýšit výkonnost organizací. Ostrava. Dům
techniky. 2005, 204 s. (ISBN 80-0201709-9)
[6] The European Benchmarking Code
of Conduct – 2007. www.efqm.org
(staženo 16.2.2008)
[7] VLČEK,R.: Management hodnotových inovací. Praha. Management
Press. 2008. 239 s. (ISBN 978-807261-164-5)
[8] www.elais.com (staženo 23.7.2006)
6.
Metrológia v systéme kvality
13. – 14. 10. 2009
7.
Preškolenie manažérov pre systémy
manažérstva
15. – 16. 10. 2009
8.
Efektívna aplikácia procesného prístupu v praxi
20. 10. 2009
9.
Budovanie systému kvality podľa požiadaviek normy STN EN ISO/IEC
17025
22. 10. 2009
10.
Meranie výkonnosti QMS a procesov
27. 10. 2009
11.
Cesta k výnimočnosti (samohodnotenie a akčné plány)
2. – 3. 11. 2009
a 27. 11. 2009
Prehľad ponúkaných kurzov a seminárov si môžete pozrieť na našej
internetovej stránke www.masm.sk.
VŠETKY PONÚKANÉ KURZY A SEMINÁRE JE MOŽNÉ
PRIPRAVIŤ AJ INDIVIDUÁLNE PODĽA POTRIEB VAŠEJ FIRMY.
V prípade záujmu o zaslanie konkrétnej pozvánky nás kontaktujte:
MASM, Na Šefranici 5, 010 01 Žilina
E-mail: [email protected], Tel./Fax: 041/76 323 62
2 - 2009
31
k v a l i t y
R E S U M É
Lean Six Sigma is a Commitment
Why have some companies, such as General Electric, Motorola, Caterpillar,
Honeywell and DuPont achieved required contributions from Lean Six Sigma
Program Implementation, while most others have not? The answer lies in their
approach to the Lean Six Sigma Program.
Miriam Kasanická, Management Systems, s.r.o.
s y s t é m y
LEAN SIX SIGMA JE ZÁVÄZOK
Slová sú lacné, činy pôsobia
Vedenie podniku si musí uvedomiť,
že Lean Six Sigma nie je produkt, ktorý si môžu kúpiť. Nestačí poskytnúť
zamestnancom špecializovaný tréning a očakávať, že budú riešiť projekty. Predpokladať, že budú iniciatívne
zlepšovať a dosahovať požadované výsledky. V podniku musí byť vytvorené vhodné prostredie, vhodná podniková kultúra. Tu zohráva dôležitú
úlohu vedenie podniku. Je kritickým
faktorom úspechu alebo neúspechu
programu Lean Six Sigma a má prvotnú zodpovednosť za program. Záujem, záväzok a podpora vedenia hrá
nenahraditeľnú rolu. Nestačí len formálna podpora vrcholového manažmentu, ale skutočná. Vedenie podniku sa nemôže pri implementovaní programu Lean Six Sigma správať
ako divák pri športe. Vedenie podniku musí brániť a zapojiť sa.
Získať srdcia zamestnancov
Úspech programu Lean Six Sigma sa dostaví len vtedy, keď sa celý podnik zameria na spoločné ciele. Vrcholový manažment podniku
musí mať jasný strategický smer. Lean Six Sigma by sa mala stať základom vytvorenia novej vízie a stratégie podniku, ako i nových hodnôt.
Vízia a strategické smerovanie pod-
32
2 - 2009
Prečo niektoré podniky, napríklad General Electric, Motorola, Caterpillar, Honeywell
a DuPont, dosiahli požadované prínosy, keď implementovali program Lean Six Sigma,
zatiaľ čo väčšine ostatných sa
to nepodarí? Odpoveď spočíva
v ich prístupe k programu Lean Six Sigma.
niku musia byť zrozumiteľne komunikované, aby ich poznali a chápali
zamestnanci.
Vrcholový manažment podniku by
mal byť príkladom. Správanie rozhodujúcich ľudí v podniku nemôže
byť v rozpore s víziou. Je vôbec možné odovzdať víziu predtým, ako sa
s ňou stotožní vedenie podniku?
Je dôležité zapojiť každého do diania v podniku. Každý zamestnanec sa musí stotožniť s programom
Lean Six Sigma a pochopiť, že ciele podniku naplnia aj jeho ciele.
K tomu ich musí vedenie podniku
správne viesť. Nie nariaďovať a požadovať, ale motivovať, vzbudiť túžbu a vyvolať záujem. Najlepšia motivácia sa docieli, keď sa zamestnanci stotožnia s pracovnými úlohami
a sú presvedčení o ich význame. Ak
sa každý zamestnanec bude cítiť
súčasťou víťazného tímu, bude mať
záujem o svoju prácu. Podnik tak
získa intelektuálny potenciál zamestnancov a ich chuť podieľať sa
na výsledkoch. To podnik posunie
dopredu.
Dostať to do „krvi“ podniku
Každý podnik je jedinečný. Má svoju minulosť, prežité situácie. Má svoju vlastnú podnikovú kultúru a za
sebou úspešné, ale aj menej úspešné, prípadne dramatické skúsenosti.
Implementácia programu Lean Six
Sigma si vyžaduje zmenu podnikovej kultúry. Je dôležité vytvoriť a posilniť kultúru, ktorá bude pomáhať
podniku dosahovať ciele programu.
Veľa podnikov vopred nevie, aké silné účinky má program Lean Six Sigma na kultúru podniku a taktiež, aké
veľké budú aj požiadavky na zodpovedajúce zmeny. Predpokladom pre
úspech tak významnej zmeny je presvedčiť väčšinu zúčastnených o tom,
že zmena je nevyhnutná. Program Lean Six Sigma musí tak vedenie podniku, ako aj zamestnanci brať ako
príležitosť a nie ako hrozbu. Dôležité
je, aby zamestnanci vedeli, čo zmeny
súvisiace s Lean Six Sigma prinesú
a ako sa ich dotknú. Pretože často je
odpor k zmene výsledkom nepochopenia zmeny, jej príčin a dôsledkov.
Lean Six Sigma musí byť zakotvené
Komunikovať, komunikovať,
komunikovať
Je nevyhnutné, aby vedenie podniku „nezmizlo“ za dverami kancelárie,
ale neustále komunikovalo s ľuďmi
o zmenách súvisiacich s programom
Lean Six Sigma. Nedostatok efektívnej komunikácie je jedna z najväčších chýb pri implementácií a vedení
programu Lean Six Sigma vedie u zamestnancov k strate orientácie, nedôvere a skepse.
Komunikácia musí prechádzať celým
podnikom a musí byť z nej cítiť zaangažovanosť najvyššieho vedenia podniku a taktiež, že úspech programu
Lean Six Sigma závisí od podpory
a účasti každého jedného zamestnanca. Vedenie podniku má rozhodujúcu úlohu v udržaní programu Lean
Six Sigma. Pre trvalé udržanie a podporovanie programu je nevyhnutné:
1. vytvoriť systém komunikácie
dôležitých informácii v rámci
celého podniku,
2. vytvoriť systém monitorovania
a reportingu priebehu projektov formou pravidelných prezentácií,
3. propagovať úspešné projekty
a dosiahnuté výsledky, aby sa
podporil proces zmeny podnikovej kultúry.
Záver
Lean Six Sigma nie je metódou zaručujúcou okamžité prínosy. Je potrebné byť pripravený prejsť dlhú cestu.
Miriam Kasanická je tréner a konzultant Lean Six Sigma v spoločnosti Management Systems, s.r.o.. Má sedem
rokov praktických skúseností s riešením projektov, vykonávaním tréningov a kaučingu v implementácii metód a nástrojov zlepšovania a zvyšovania výkonnosti procesov. Je absolventkou programu Black Belt Six
Sigma spoločnosti Air Academy, Inc.
USA. Titul inžinier získala na Ekonomickej univerzite v Bratislave,
kde v súčasnosti pokračuje v doktorandskom štúdiu.
k v a l i t y
Lean Six Sigma môže byť úspešná
len v rukách skutočných lídrov, ktorí majú jasnú víziu, sú pripravení definovať nové pravidlá a robiť zmeny
zabehaných, ale často prežitých systémov.
Management Systems, s.r.o. sa špecializuje na aplikáciu metód a nástrojov zvyšovania výkonnosti v
podnikoch výroby a služieb. Implementáciu Lean, Lean Six Sigma a TOC od roku 1995 jej konzultanti realizovali v desiatkach popredných podnikov na Slovensku,
v Českej Republike, Poľsku, Rusku,
Rumunsku, Bulharsku, Slovinsku
a v USA.
s y s t é m y
v podnikovej kultúre. Musia byť vytvorené presné pravidlá a štandardy,
s ktorými sa zamestnanci vžijú. Podniková kultúra sa mení tak, ako sa
mení správanie ľudí. Až kým sa Lean Six Sigma stane spôsobom, akým
„sa u nás veci robia“ a prenikne do
krvi zamestnancov a podniku.
Six Sigma
Koncepce a příklady pro řízení bez chýb
Armin Töpfer a kolektiv
Six Sigma je univerzálny manažérsky koncept, ku ktorému dospeje väčšina
podnikov, ktoré chcú rýchlo a trvalo zlepšovať svoje procesy. Zameriava sa na
analýzu kvalitatívnych problémov a ich následné odstraňovanie na základe
využitia údajov, faktov a systematického použitia bežných nástrojov riadenia
kvality a štatistických metód. Výsledkom je zvyšovanie úžitku pre zákazníka
a zlepšovanie podnikových výsledkov.
Táto kniha prináša teoretické základy a zároveň ukazuje úspešné príklady
použitia metódy Six Sigma. Autori z renomovaných podnikov ponúkajú široké spektrum konkrétnych skúseností, ktoré odkrývajú dôležité požiadavky
a problémy počas zavádzania Six Sigma. Na praktických príkladoch demonštrujú realizáciu konceptu pri zohľadňovaní veľkosti podniku, odvetvia i národných kultúr. Poukazujú na to, že Six Sigma nie je žiadna zázračná zbraň,
ale dôsledná realizácia strategického plánu na báze štatistických nástrojov riadenia kvality v mnohých čiastkových projektoch. Prípadové štúdie prichádzajú mimo iného zo spoločnosti General Electric, Ford, Norgren, Motorola a Siemens.
Pomocou tejto knihy uvidíte každodennú prax v novom svetle. Nájdete tu
napríklad:
• filozofiu a koncepciu riešenia Six Sigma projektov,
• sedem krokov implementácie Six Sigma,
• ako vďaka Six Sigma vybudovať konkurenčnú výhodu,
• porovnávanie a harmonizáciu Six Sigma a ISO,
• a predovšetkým desiatky príkladov z praxe spoločností, firiem a podnikov.
Publikáciu je možné objednať si na stránke
http://www.msys.sk/objednavka-knih.htm
2 - 2009
33
e n v i r o n m e n t
R E S U M É
Carbon foot mark - what is it, what is the significance and how to measure
A large part of our environmental legacy is threatened by unprecedented population growth and economical development in recent years. In his 2006 report
Mr. Nicolas Stern estimated that climate change would lead to necessary spending to markedly cut emission of greenhouse gasses. Stern‘s analysis has encouraged political initiative at various levels.
Emília Boďová, Slovenská agentúra životného prostredia
UHLÍKOVÁ STOPA
– ČO TO JE, AKÝ MÁ VÝZNAM A AKO JU MERAŤ
Slovo na úvod
Prírodné prostredie okolo nás vytvára neodmysliteľný a nezriedka fascinujúci kolorit pre náš každodenný život. Okrem európskych starobylých lesov, veľkých
riek, podmanivých údolí, veľkolepých horských masívov Álp alebo
Karpát, známych pobreží a pláží
takmer každý z nás nosí v mysli aj
obraz arktických a antarktických
ľadových más, amazonských dažďových pralesov alebo afrických
safari plání. Veľká časť tohto prírodného dedičstva je v súčasnosti ohrozená v dôsledku bezprecedentného populačného rastu
a hospodárskeho rozvoja. Očakáva sa, že do roku 2050 stúpne počet obyvateľov planéty z dnešných
6,7 miliardy na 9 miliard.
Svetová ekonomika vyjadrená globálnym hrubým domácim produktom (HDP) rastie mimoriadne
rýchlym tempom: v roku 1950 bola výška HDP 4 bilióny EUR, avšak
v roku 2007 to už bolo viac ako 42
biliónov EUR. Jednou z hlavných
hnacích síl tohto desaťnásobného hospodárskeho rastu je globálne obchodovanie, teda pohyb su-
34
2 - 2009
rovín a tovaru, ktorý má vo väzbe
na environmentálne aspekty súvisiace so všetkými činnosťami, procesmi a produktmi zvyšujúcu sa
tendenciu negatívneho vplyvu na
životné prostredie
Kľúčové environmentálne problémy, ktorým čelí Európa
Medzi najdôležitejšie environmentálne otázky, od ktorých sa odvíjajú ďalšie ekonomické a sociálne problémy, sú klimatické zmeny. Nicolas Stern v roku 2006 vo
svojej správe odhadol, že náklady spôsobené dopadmi vyplývajúcimi z klimatických zmien, by
sa dali výrazne znížiť, ak by sme
okamžite znížili emisie skleníkových plynov. Táto Sternova analýza podnietila politické iniciatívy
na rôznych úrovniach, ktoré smerovali predovšetkým do:
• biodiverzity a ekologických
služieb,
• aktivít na znižovanie skleníkových plynov,
• zlepšenia kvality ovzdušia,
• hospodárenia s vodnými zdrojmi,
• reformy spoločnej poľnohospodárskej politiky,
• námornej stratégie a rybolovu,
• energetickej efektívnosti a nárastu využívania obnoviteľných zdrojov energie,
• materiálovej účinnosti vrátane zvýšenia recyklácie a efektívneho využitia odpadov ako
druhotných surovín,
• podpory udržateľnej spotreby
a výroby,
• inovatívnych technológií ako
výstupov cielene podporovanej vedy a výskumu.
Dôležité politické výzvy a opatrenia
Kjótsky protokol, podpísaný v roku 1997, je prvým krokom v dlhodobom úsilí znižovania emisií.
Prvé záväzné obdobie protokolu sa ukončí s konečnou platnosťou v roku 2012 a bude dôležité,
akým spôsobom sa bude znižovanie emisií riešiť ďalej, keďže doteraz bolo problematické zosúladiť
záväzok vyplývajúci z tohto protokolu s ekonomickými cieľmi krajín, ktoré protokol doteraz neratifikovali alebo nemajú ambície
si určiť ciele na znižovanie emisií
(USA, Čína, India a ďalšie).
Z posledných údajov, hodnotených medzinárodnými expertmi
vyplýva, že globálne emisie oxidu
uhličitého od roku 2000 rástli štyrikrát rýchlejšie ako v predchádzajúcom desaťročí. Tento nárast je
vyšší ako sa uvádzalo v najhoršom
scenári, ktorý v roku 2007 predložil Medzinárodný panel o klimatickej zmene (IPCC) a zistilo sa, že
najväčšími znečisťovateľmi sú menej vyspelé, rozvojové krajiny a naopak vyspelé krajiny sa snažia svoje emisie znižovať. Tieto skutočnosti budú hybnou silou, ktorá
by mala umožniť prijať rozhodujúce opatrenia v decembri v Kodani,
kde sa uskutoční vrcholné zasadanie OSN ku klimatickým zmenám
a ktoré bude pravdepodobne najdôležitejším zasadnutím tejto doby predovšetkým v tom, že sa musí dosiahnuť nasledovanie Kjótskeho protokolu a prijatie závažných
rozhodnutí na zamedzenie pokračovania klimatických zmien.
Keďže všetky členské štáty EÚ
sa zhodli na tom, že na zabránenie závažnej zmeny klímy by nárast globálnej teploty nemal presiahnuť 2oC v porovnaní s predin-
dustriálnou úrovňou, je cieľom EÚ
ako lídra vo svete sústreďovať sa
na realizáciu najmä takých opatrení, ktoré umožnia znižovať skleníkové plyny. Predpokladá sa, že na
obmedzenie nárastov teplôt na
2oC je potrebné do roku 2050
znížiť globálne emisie skleníkových plynov až o 50%. V rámci svojich čiastkových politík Európske spoločenstvo na realizáciu tohto cieľa prijalo niektoré významné strategické dokumenty,
ako sú najmä Obnovená stratégia trvalo udržateľného rozvoja (2006), Klimaticko-energetický balíček (2008) a Akčný plán
pre udržateľnú výrobu a spotrebu a udržateľnú priemyselnú politiku (2008).
Do roku 2020 sa prijali opatrenia:
• znížiť emisie skleníkových
plynov o 20%,
• zvýšiť podiel obnoviteľnej
energie o 20%,
• zlepšiť energetickú účinnosť
o 20%,
• dosiahnuť podiel biopalív
v doprave 10%.
Predmetné opatrenia majú prispieť
aj k zníženiu znečistenia ovzdušia
v Európe, pretože sa predpokladá, že zvýšenie energetickej účinnosti a zvýšenie používania obnoviteľných zdrojov povedie k minimalizovaniu objemu spaľovania
fosílnych palív. Tu sa tiež očakáva,
že druhá generácia biopalív môže
tiež znížiť aj iné škodlivé účinky,
napr. používanie hnojív, revitalizáciu pôdy od ťažkých kovov a podobne. Tieto pozitívne účinky sa
označujú ako „spoluvýhody“ politiky v oblasti klimatickej zmeny.
Na realizovanie týchto opatrení Spoločenstvo prijalo alebo postupne prijíma nové alebo revido-
vané regulačné nástroje, napríklad
smernicu o ekodizajne produktov,
smernicu o energetickom štítkovaní produktov, nariadenie Európskeho parlamentu a Rady o EMAS
(EMAS III), nariadenie Európskeho parlamentu a Rady o udeľovaní environmentálnej značky, smernicu o environmentálnom označovaní automobilov a ďalšie najmä
v oblasti ochrany ovzdušia, dopravy a chemických látok.
e n v i r o n m e n t
Doterajšie výsledky plnenia záväzkov naznačujú, že napríklad 15
krajín, ktoré boli členmi EÚ v roku 1997 (EÚ 15), má spoločný
cieľ znížiť emisie o 8 % v porovnaní s kjótskym referenčným rokom,
pričom v EÚ sa berie ako základ
rok 1990 vo vzťahu k oxidu uhličitému, metánu a oxidu dusnému
(t.j. 99 % všetkých emisií). Tento
cieľ sa musí splniť do roku 2012.
Zatiaľ z poslednej správy Európskej environmentálnej agentúry zverejnenej v júni 2008, ktorá hodnotí rok 2006 vyplýva, že
emisie EÚ 15 boli 3% pod úrovňou referenčného roku.
Čo je uhlíková stopa
Vo väzbe na realizáciu opatrení Integrovanej produktovej politiky,
ktorú Spoločenstvo prijalo v roku 2003, ako aj na Akčný plán
pre udržateľnú výrobu a spotrebu a udržateľnú priemyselnú
politiku, Európska komisia uskutočnila viaceré projekty na podporu lepšieho sprístupnenia informácií o produktoch. A to s cieľom zvýšenia záujmu najmä podnikateľských subjektov využívať
metódu posudzovania životného
cyklu produktov LCA, pri formulovaní a navrhovaní nových, resp.
prehodnocovaní súčasných technologických postupov a produktov. Táto metóda poskytuje účinný a efektívny prístup na kalkulácie vstupov a výstupov výrobných
procesov najmä vo vzťahu k výpočtu uhlíkovej stopy a tým umožňuje riešiť opatrenia vedúce k znižovaniu emisií skleníkov plynov.
Uhlíková stopa (CF) tiež uvádzaná ako uhlíkový profil – je
celkové množstvo oxidu uhličitého (CO2) a ďalších emisií skleníkových plynov (metán, oxid dusný, atď.) spojených s jednotlivými
fázami životného cyklu produktu
(ťažba surovín, výroba, dodávateľský reťazec, používanie, opätovné
využitie a zneškodnenie po skon-
2 - 2009
35
Tabuľka 1: Potenciály globálneho otepľovania (GWP100) hlavných skleníkových
plynov (IPCC,2007).
e n v i r o n m e n t
Druhy
Oxid uhličitý
Metán
Oxid dusný
HFCs
Hexafluorid síry
PFCs
Chemický vzorec
CO2
CH4
N2O
SF6
-
čení životnosti). Tieto emisie súvisia, okrem iného aj s výrobou
elektrickej energie v elektrárňach,
vykurovaním fosílnymi palivami,
prepravnými operáciami a inými
priemyselnými a poľnohospodárskymi procesmi.
Uhlíková stopa je kvantifikovaná
(vyčíslená) prostredníctvom indikátora, akým je Potenciál globálneho otepľovania (Global
warming potential - GWP). Medzinárodný výbor pre klimatické zmeny (IPCC) definuje GWP
ako indikátor, ktorý vyjadruje potenciálny relatívny jav klimatickej
zmeny na kilogram skleníkového
plynu za určité časové obdobie,
napríklad 100 rokov (GWP100).
Potenciály globálneho otepľovania (GWPs) pre rozličné emisie
(viď tabuľka 1) sa môžu spočítať
s cieľom dosiahnutia jedného indikátora, ktorým sa vyjadrí celkový vplyv (dopad) produktu na
klimatickú zmenu počas jeho životného cyklu.
Ako môžeme zmerať uhlíkovú stopu produktu a aký má
význam
Uhlíková stopa je podskupina
údajov zahrnutých v komplexnej analýze posúdenia životného
cyklu produktu (Life Cycle Assessment LCA). LCA je medzinárodne štandardizovaná metóda na posúdenie environmentálnych vply-
36
2 - 2009
GWP100
1
25
298
124-14800
22800
7390-12200
vov a zdrojov spotrebovaných počas životného cyklu produktu - od
ťažby nerastných surovín, výroby
produktu, cez jeho použitie konečným spotrebiteľom alebo poskytnutie služby, recyklovanie, opätovné získanie energie alebo suroviny
až po zneškodnenie zostávajúceho odpadu. Podľa technickej normy STN EN ISO 14040 : 2006 Environmentálne manažérstvo. Posudzovanie životného cyklu. Princípy a štruktúra sa pod pojmom
posúdenie životného cyklu rozumie zostavovanie a hodnotenie
vstupov a výstupov a možných environmentálnych vplyvov systému
produktu počas jeho životného
cyklu. Vzťahy medzi jednotlivými fázami životného cyklu, vstupmi a environmentálnymi vplyvmi
znázorňujú graf 1 a 2.
Jedna z kategórií zameraná na kľúčové environmentálne vplyvy, ktorá sa posudzuje v LCA, je klimatická zmena. Uhlíková stopa je teda
posúdenie životného cyklu produktu s obmedzením na posúdenie vstupov a výstupov vzťahovaných na emisie, ktoré majú vplyv
na klimatickú zmenu.
Vhodnými zdrojmi podkladových údajov pre výpočet uhlíkovej stopy sú súbory údajov o životnom cykle produktov existujúce v LCA databáze Európskej komisie. Tieto súbory dát obsahujú
priemerné LCA údaje výrobkov
a služieb, ktoré sú dostupné na trhu EÚ zahŕňajúc najfrekventovanejšie, resp. najpoužívanejšie materiály ako vstupy do výrobných
procesov, zdroje energií, prepravné a iné služby. Špecifické LCA
údaje výrobcov môžu byť okrem
databáz LCA, ktoré sú výstupom
výskumných prác založených na
aplikovanom výskume alebo na
súkromnom výskume podnikateľského sektora alebo projektov Európskej komisie, zdokumentované vo vlastných vyhláseniach výrobcov o environmentálnych špe-
• na porovnávanie (benchmarking) sa s konkurenciou s cieľom zlepšovanie indikátorov
konkurencieschopnosti.
Tieto údaje okrem riešenia vlastných environmentálnych problémov podnikateľských subjektov
slúžia aj na poskytovanie rozsiahlejších informácií o environmentálnom profile výrobkov a služieb zainteresovaným stranám
(obchodní partneri, spotrebitelia, kontrolné a regulačné orgány,
finančné inštitúcie), na základe
očakávaných nových požiadaviek
v kontexte udržateľnej výroby
a spotreby (obrázok č.1). V rámci interného rámca podniku meranie uhlíkovej stopy alebo aj posúdenie LCA produktu môže mať
veľmi užitočný význam hlavne:
• pri identifikácii dôležitých environmentálnych problémov
a rizík,
• pri riešení dôsledkov dodávateľského reťazca,
• ako doplňujúci nástroj na
zlepšovanie environmentálneho správania,
e n v i r o n m e n t
cifikáciách svojich produktov v
súlade s ISO 14021 alebo ISO
14025 (environmentálne označovanie - typ II a typ III).
Hoci principiálne vychádza výpočet uhlíkovej stopy z prístupu založeného na analýze a posudzovaní životného cyklu, táto
sa sústreďuje len na vplyv na klimatickú zmenu. Keď sa teda použijú na rôzne rozhodovania alebo zlepšovania environmentálnej kvality produktov výlučne len
údaje o uhlíkovej stope, môžu sa
prehliadnuť iné dôležité environmentálne vplyvy. Tie môžu často viesť k protichodným stanoviskám súvisiacim s klimatickou
zmenou a majú za následok zmenu hlavnej myšlienky. Dosiahnutie vhodnej spotreby a výroby si
vyžaduje zváženie a zhodnotenie
všetkých podstatných environmentálnych vplyvov súčasne, ako
sú napr. kyslý dážď, letný smog,
eutrofizácia, karcinogénne vplyvy a tiež využitie pôdy. Toto sa
môže zabezpečiť len úplnejším
resp. komplexnejším prístupom
LCA.
Obr. 1: Konzistentné a spoľahlivé údaje o životnom cykle a verejné
a súkromné politiky a nástroje v jednotlivých sektoroch.
2 - 2009
37
e n v i r o n m e n t
Obr. 2: Schéma ILCD siete údajov – ponúka prístup ku konzistentným a spoľahlivým údajom.
Ak organizácie zbierajú údaje o
uhlíkovej stope, a chcú komplexne pristupovať k opatreniam na
znižovanie znečisťovania emisiami do ovzdušia, potom má zmysel
vyhodnotiť tiež aj relevantné emisie neskleníkových plynov (NOx,
tuhé častice, SO2).
Zdroje údajov
Medzinárodné technické normy
ISO EN 14040 a a ISO EN 14044
poskytujú pevné a praxou osvedčené požiadavky na uskutočnenie
transparentných a akceptovateľných výpočtov uhlíkovej stopy. Počas uplynulých 15 rokov bola dosiahnutá vo vedeckej spoločnosti
zhoda o hodnoteniach produktov
v kontexte životného cyklu, ktoré
majú vplyv na klimatickú zmenu,
a metóda výpočtu CF bola úspešne aplikovaná mnohými vedúcimi
spoločnosťami vo všetkých sektoroch.
ISO normy tak veľkou mierou pomáhajú pri podpore špecifických
komunikačných požiadaviek v témach o klimatických zmenách. Environmentálne označovanie (typ
38
2 - 2009
I) podľa nariadenia Európskeho
parlamentu a Rady č.1980/2000/
ES a podľa ISO 14024 ako aj a typ
III označovania týkajúci sa environmentálnych špecifikácií produktov v zmysle medzinárodnej
technickej normy ISO 14025 sú
najlepšími referenčnými systémami pre vyhlásenia overené treťou
stranou o správaní sa produktu
vo väzbe na jeho uhlíkovú stopu,
pričom sa veľký význam a dôležitosť pripisuje kritickým posudkom tretej strany, ktoré pomáhajú zabezpečiť kredibilitu a transparentnosť týchto schém.
V politickom kontexte je informácia založená na životnom cykle využívaná pre globálne rozhodnutia založené na poznatkoch,
ktoré sa robia v kontexte Udržateľnej spotreby a výroby (Marakéšsky proces) a Európskej platformy LCA nadväzne na iniciatívy
Európskej komisie. Na jednej strane rastúci počet programov podporujúci meranie uhlíkovej stopy
ako aj potenciál metódy LCA a
na druhej strane nedostatok serióznych globálnych dohôd nepriamym spôsobom iniciujú priazni-
vý vývoj tvorby LCA údajov o produktoch prostredníctvom Medzinárodného systému pre údaje
o životnom cykle ILCD. Na základe spolupráce medzi participujúcimi národnými vládnymi projektmi pre LCA a na základe globálnej konzultácie sa vytvorila
ILCD Príručka (obrázok č.2), poskytujúca poradenstvo a praktické
rady na používanie metódy LCA .
Cieľom ILCD je v súlade s technickými normami ISO 14040 a ISO
14044 dosiahnuť lepšiu konzistentnosť a reprodukovateľnosť výsledkov metódy LCA ako aj zabezpečenie kvality porovnávaných
a získaných údajov. ILCD Príručka je sériou technických poradenských dokumentov, ktorá
poskytuje pôdu pre posudzovanie a konzistentné a kvalitné údaje o životnom cykle (pripravujú sa
konzultácie s verejnosťou – budú
oznámené).
Decentralizovaná ILCD Sieť údajov (ILCD Data Network) umožňuje prístup k ILCD Príručke súbor konzistentných a zaručene kvalitných zozbieraných údajov o životnom cykle. Je otvorená
Plnenie požiadaviek na konzistentné a zaručene kvalitné
LCA údaje
• register údajov pre identifikáciu a prístup k údajom, údaje v súlade s ILCD Príručkou,
plus úroveň vstupu vo fáze
založenia, obsahuje externý
prieskum,
• decentralizované, globálne, nezávislé – každá organizácia poskytuje údaje prostredníctvom
vlastného serveru,
• otvorené pre všetkých, ktorí
sa chcú pripojiť (napr. priemysel, národné/regionálne LCI
databázy, verejne financované projekty, konzultanti, výskumníci...) podľa vlastných
licenčných podmienok (napr.
zadarmo, len pre členov, za poplatok...),
• podporované voľne dostupným IT balíčkom (aplikácia
web-serveru, nástroje na kontrolu súladu, editor údajov)
a dokumentmi (napr. vzory
správ, multi – jazyková terminológia).
Cieľom ILCD siete pre údaje (ILCD Data Network) je umožniť dostupnosť údajov získaných z porovnávacích štúdií LCA a dostupných vyhlásení o environmentálnych špecifikáciách produktov.
ILCD Príručka ako aj ILCD Data
Network je dostupná na webovej
adrese http://lca.jrc.ec.europa.eu.
Pozvánky na pripravované
jednodňové semináre
Pripravovaný kurz
BENCHMARKING V PRAXI –
MODELY A POSTUPY
QM - MANAŽÉR
SYSTÉMOV
KVALITY
Benchmarking patrí k najrešpektovanejším metódam strategického riadenia organizácií. Skúsenosti
ukazujú, že v organizáciách chýbajú väčšie znalosti o princípoch a postupoch benchmarkingu. Jeho praktický význam bezpochyby vzrastie
i v súvislosti s pripravovanou revíziou
normy ISO 9004. Cieľom seminára
je zoznámenie s princípmi, postupmi
a možnosťami využitia benchmarkingu v organizácii v záujme dosahovania trvalej vysokej výkonnosti.
EFEKTÍVNA APLIKÁCIA PROCESNÉHO PRÍSTUPU V PRAXI
Skúsenosti z auditov i samohodnotenia organizácií potvrdzujú, že jednou z najčastejšie sa objavujúcich
príležitostí k ďalšiemu zlepšovaniu
je rozvoj a praktická aplikácia princípov procesného prístupu. Ten už
od r. 2000 patrí medzi osem základných princípov manažérstva kvality
i podľa radu noriem ISO 9000. Cieľom seminára je poskytnúť účastníkom základné informácie o činnostiach, metódach a nástrojoch, ktoré
podporujú aplikáciu procesného prístupu v praxi.
MERANIE VÝKONNOSTI QMS
A PROCESOV
Moderný manažment kladie dôraz
na rôzne merania výkonnosti. V praxi tieto merania však nemajú potrebnú mieru objektivity a presnosti. Meranie výkonnosti procesov má pritom poskytnúť vlastníkom procesov
správne informácie o reálnom správaní sa procesu. Meranie výkonnosti systémov manažérstva kvality potom poskytuje údaje vrcholovému manažmentu organizácií o tom,
ako tento systém plní svoje základné funkcie.
Pozvánky na tieto semináre
nájdete na www.masm.sk,
príp. nás kontaktujte na:
[email protected],
tel: 041/76 323 62.
e n v i r o n m e n t
všetkým poskytovateľom ako aj
firmám, národným LCA projektom, výskumníkom, konzultantom a iným. Tí aktualizujú údaje,
dávajú prístup prostredníctvom
ich vlastných serverov založených
na vlastných licenčných podmienkach (Obr. 2).
Cieľom kurzu je osvojiť si systémový a procesný prístup
manažérstva kvality, pripraviť účastníkov kurzu na prácu
manažéra kvality v organizácii
tak, aby sa splnili požadované
kritériá.
Kurz je určený všetkým, ktorí v podnikoch zodpovedajú
za budovanie, príp. zlepšovanie manažérstva kvality, predstaviteľom manažmentu, pracovníkom útvarov kvality, audítorom kvality, podnikateľom
a tým, ktorých poslaním bude
v organizáciách navrhnúť, vytvoriť a zlepšovať systém manažérstva kvality.
Po absolvovaní všetkých sústredení (minimálne 80%
účasť na kurze), zvládnutí písomného testu, ústneho pohovoru a úspešnou obhajobou záverečnej práce získajú úspešní absolventi osvedčenie o získanom vzdelaní s
celoštátnou platnosťou, ktoré
je podkladom pre získanie národného a európskeho certifikátu Manažéra kvality.
Termín:
1. sústredenie: 28. 9. - 1. 10. 2009
2. sústredenie: 26. – 29. 10. 2009
3. sústredenie: 23. – 26. 11. 2009
4. sústredenie: 14. – 17. 12. 2009
Miesto konania: Žilina
Pozvánku na tento kurz
nájdete na www.masm.sk,
príp. nás kontaktujte na:
[email protected],
tel: 041/76 323 62.
2 - 2009
39
R E S U M É
Lifebuoy for company‘s affected by the crisis through crisis communication
m a n a ž é r s t v o
Effective crisis management can reduce the potential consequences of
a crisis situation and ensure precautionary measures. Crisis communication has became an important tool for crisis management in both the private and public sectors.
Alica Hutníková, Technická univerzita v Košiciach
ZÁCHRANNÉ KOLESO PRE FIRMY
OHROZENÉ KRÍZOU V PODOBE
KRÍZOVEJ KOMUNIKÁCIE
Úvod
Aj napriek tomu, že najefektívnejší krízový manažment má zabezpečiť preventívne opatrenia vzhľadom na potenciálne katastrofické
a krízové situácie, krízy sa nedajú
predpovedať a prognózovať. Efektívny krízový manažment môže
redukovať potenciálne dôsledky
katastrofických alebo krízových
situácií. Situácii adekvátny obchodný manažment pred, počas
a po krízovej situácii organizuje
a určuje potrebné opatrenia.
1. Prežiť krízu
Každý typ krízy predstavuje pre
firmu prekážku na ceste k dosahovaniu strategických cieľov. Aj
firmy na Slovensku už prešli určitými krízami. Na to, čo pre firmu
znamená kríza, je možné sa pozerať z dvoch strán. Negatívne na
kríze je to, že kríza môže trvať jeden až tri roky, čím dokáže ohroziť samotnú existenciu firmy.
Pozitívnym faktom však zostáva,
že 80 % krízových situácií je vo
40
2 - 2009
Krízy nie sú všeobecne vítané a objavia sa zvyčajne neočakávane. Všetky krízy, zavinené alebo nezavinené, krízy
ktorým je možné sa vyhnúť
alebo tie, ktorým nie je možné sa vyhnúť, náhodné alebo
predpovedateľné, majú jedno
spoločné: postavia podniky
pred veľkú výzvu v oblasti informácií a komunikácie.
Podnikateľské krízy sú dôverné krízy a strata dôvery v
manažment znamená najmä
stratu dôvery na verejnosti.
Komunikácia v kríze je odkázaná na udržanie dôveryhodnosti a tým aj dôvery, prípadne jej znovuzískanie.
firme úspešne zvládnuteľných a to
predovšetkým správnym a rýchlym riešením vzniknutých problémov. Tak sa posilnia schopnosti manažmentu a zlepší sa systém
riadenia, rozhodovania a orientovania sa smerom k zlepšeniu kvality služieb zákazníkom.
Takmer so stopercentnou istotou
je možné predpokladať vznik krízy z dôvodu nerovnomerného vývoja firiem a trhov. Tak ako aj trhy, môžeme rozlíšiť i firmy, ktoré sa dostali do krízy na dve skupiny.
Faktorom je stav trhu na ktorom
daná firma pôsobí. Takto rozlišujeme trhy stagnujúce a trhy rastúce. Rastúce trhy sú reprezentované malými a strednými podnikmi, ktorých obrat je vo výške do
10 mil. Eur. Problémom v týchto
firmách sa stáva predovšetkým
využívanie cudzích zdrojov, pokles dopytu, cash-flow firmy, organizácia práce a manažment takýchto firiem, ktorý ťažko akceptuje potenciálne spomalenie rastu firmy.
Podniky na stagnujúcich trhoch
sú charakteristické dlhodobým
podkapitalizovaním a problematickým cash-flow. Takéto firmy
majú prevažne nízke investície do
budúcnosti a v dôsledku toho iba
veľmi ťažko odolávajú tlaku konkurencie. Manažment je zaťaže-
Každá firma tak na základe týchto rozdielov potrebuje odlišný prístup pri riešení krízového stavu.
2. Krízový manažment súčasných podnikov
Nezanedbateľným faktom je aj
nedostatok skúseností s riešením krízového stavu. Väčšina slovenských firiem iba v obmedzenej miere využíva pri riešení krízových situácií služby externých
firiem, ktoré poskytujú skúsených manažérov vyškolených pre
zvládanie krízových problémov
a vhodnej aplikácií adekvátnych
krízových stratégií.
Mnoho firiem v súčasnosti zavádza krízový manažment až vo
chvíli, keď je už neskoro, pričom
štandardné riadiace procesy dopĺňajú o kontrolné mechanizmy.
Dôraz sa tak kladie na znižovanie pohľadávok, schvaľovanie nákladov, znižovanie zásob a taktiež na sledovanie ekonomických
ukazovateľov.
K základných chybám, ktorých sa
podniky v kríze dopúšťajú, patrí privykanie firiem na postupne sa zhoršujúcu situáciu, v dôsledku čoho narastajú problémy.
Problémy sa prehlbujú a ich dopad nemusí mať iba lokálny charakter, ale pri vážnych a neriešených problémoch sa dopady krízy môžu prejaviť aj globálne. Ako
základnú dobu počas ktorej firmy
prehliadajú existujúce problémy,
je možné označiť horizont od 6 do
36 mesiacov. Medzi chyby firiem
v kríze patrí aj zamieňanie príčin
s následkami. Kontraproduktívnym riešením krízovej situácie je
možné označiť zvyšovanie kontroly v oblasti obchodu a financií,
čím dochádza k viazaniu zdrojov.
Práve toto nerieši vzniknutú krízovú situáciu. Mnoho firiem v snahe
rýchlo vyriešiť krízovú situáciu akceptuje, že manažment firmy postupuje správne použitím opatrení vo výdavkovej oblasti, ktoré majú pozitívny dosah na hospodárenie firmy. V konečnom dôsledku
ale takýto postup môže byť aj napriek pozitívnemu vplyvu zavádzajúci a nesprávny. Najväčším
problémom firiem je neochota
pripustiť, že firma je v kríze. Manažment a vedenie firmy sa preto
neustále systematicky bráni tomu-
to faktu a nereaguje tak na vzniknuté problémy včas a správne.
3. Dôležitosť krízovej komunikácie
m a n a ž é r s t v o
ný vysokou fluktuáciou malých
manažérov, pričom sa podporujú
starší a opatrnejší manažéri brániaci sa realizovať zásadné rozhodnutia.
Komunikácia je najdôležitejším nástrojom riešenia krízových a konfliktných situácií nielen v osobnom živote ľudí, ale aj v živote
podniku, trhov či dokonca krajín. Práve efektívna komunikácia
je nástrojom pre skoré plánovanie a účelné riadenie vznikajúcich
kríz. Na efektívny manažment komunikácie v kríze by sa každá firma mala pozerať ako na spojenie
troch základných princípov, a to
konkrétne spojenie problémového manažmentu (Issues Management), prevenčného plánovania
(Planning prevention) a premeny
(Implementation).
Existujú faktory, ktoré zintenzívňujú
komunikačný manažment, a to:
• spravodajstvá masovokomunikačných prostriedkov o rizikách a ich rastúca tendencia,
• silný nárast sťažností a súdnych konaní k jednotlivým
produktom,
• vplyv a pôsobenie krízy aj veľkých podnikov na ich vlastnú
reputáciu a finančný priemysel.
Obr. 1: model pre manažment krízovej komunikácie
Zdroj: Volkart, R. et al.: Information und Kommunikation in der Krise: Theorie und Beispiele aus der Praxis [3]
2 - 2009
41
m a n a ž é r s t v o
Podstatným naďalej ostáva fakt,
že každá firma musí akceptovať,
že krízy majú svoj vlastný životný cyklus, pričom aj tento cyklus môže byť ovplyvnený. Najlepšia stratégia zabránenia negatívneho spravodajstva v médiách
je založená na aktivitách podporujúcich reputáciu podniku vo
vzťahu k jeho sociálnej zodpovednosti.
Aktívny komunikačný manažment v kríze je charakterizovaný
prostredníctvom štyroch centrálnych krokov - problémový manažment, prevenčné plánovanie,
kríza, a situácia po kríze (postcrisis). Tieto centrálne kroky a ich
vzájomné prepojenie a vzťahy zobrazuje Obr. 1. Typológia krízových komunikačných stratégií sa
líši množstvom, názvom či poradím jednotlivých komunikačných stratégií. Vzhľadom na približne obsahovú identickosť jednotlivých strategických variantov
môžeme zhrnúť typológie do komunikačných stratégií prezentovaných v Tab. 1.
Poradie vo vyššie uvedenej tabuľke uvádzajúcej strategické varianty nie je úmyselné. Zatiaľ čo prvé
dve stratégie vyjadrujú defenzívny
postoj a sledujú cieľ odkladať zodpovednosť za vyhýbanie sa kríze,
posledné dve strategické varianty
napravujú imidž prostredníctvom
proaktívneho vyjednávania tak, že
prevezme na seba zodpovednosť za
krízu, prijme potrebné opatrenia
a vyrovná možné vzniknuté škody.
To, pre akú stratégiu sa podnik
rozhodne, záleží od vrcholového manažmentu firmy. Podstatné
je ale prihliadať na budúci dopad
každého rozhodnutia, či už v oblasti verejnej sféry alebo vnútorného prostredia podniku.
42
2 - 2009
Tabuľka 1: Stratégie krízovej komunikácie.
1. OBVINENIE
Osoby, ktoré tvrdia že kríza existuje, sú atakované a obvinené. Kríza nie je vôbec spomenutá.
2. ODOPIERANIE
Existuje tvrdenie, že žiadna kríza neexistuje
a keď je to potrebné, vysvetlí prečo to tak je.
3. ŽIADNY KOMENTÁR
Krízou postihnutá organizácia mlčí, príp. nedodáva k tomu žiadne komentáre.
4. OSPRAVEDLNENIE
Organizácia zasiahnutá krízou sa síce ospravedlňuje, ale súčasne zahrá minimálnu krízu
a vysvetľuje, že ona nemá, nanajvýš má nepriamu vinu na kríze.
5. KOMPENZÁCIA,
OPRAVA
Organizácia sa pokúša opraviť škody vzniknuté počas krízy, zistia sa možné obete, zaplatí finančné odškodnenie a prijmú sa opatrenia zabraňujúce opakovaniu krízy.
6. ODPROSENIE
Postihnutá organizácia prevezme plnú zodpovednosť za krízu, prosí o odpustenie a sľúbi
vyrovnanie vzniknutých škôd.
Zdroj: Lee, B. K.: Audience-Oriented Approach to Crisis Communication [2]
a Coombs, W. T.: An Analytic Framework for Crisis Situations [1]
4. Výber vhodnej stratégie
gie sú priradené rôznym krízovým
druhom podľa miery zavinenia.
Je však možné v rámci jednej krízy uvažovať aj s viacerými stratégiami. Tento vzťah platí aj naopak,
každá stratégia sa dá nasadiť v rôznych krízach. Uvedený vzťah zobrazuje Obr. 2.
Charakter krízy určuje vo veľkej
miere voľbu vhodnej komunikačnej stratégie - to, ako na krízu reagovať. Vo všeobecnosti si situácia krízy s vlastným zavinením
vyžaduje zodpovednosť preberajúcu stratégiu. Naopak defenzívna, škody odsúvajúca stratégia je
vhodná pri krízach zavinených cudzou činnosťou. Rozdielne straté-
To, ktorá krízová komunikačná
stratégia je pre firmu vhodná, nezávisí iba od druhu samotnej krí-
Tabuľka 2: Význam nástrojov krízovej komunikácie vo fáze.
Fázy
problémový
manažment
preventívne
plánovanie
v kríze
po kríze
interná
komunikácia
*
**
***
**
PR / médiá
**
*
***
**
reklama
**
*
0
**
internet
*
**
**
*
Nástroje
Vysvetlivky: *** vysoký význam, ** stredný význam, * nízky význam, 0 žiaden význam
m a n a ž é r s t v o
niu obyvateľstva v zmysle organizácie pred a po kríze. Vďaka svojej
rýchlosti získava internet obzvlášť
v prevenčnom plánovaní ako aj
počas krízy rastúci význam.
Záver
Obr. 2: Druhy kríz a komunikačné stratégie
Zdroj: Volkart, R. et al.: Information und Kommunikation in der Krise: Theorie und Beispiele
aus der Praxis.
zy, ale aj od adresátov komunikácie. Adekvátna stratégia v danej krízovej situácii musí byť vyhovujúca
aj kultúrnym zvyklostiam prevládajúcim v danom geografickom regióne.
Voľba primeranej krízovej komunikačnej stratégie v určitých situáciách bude okrem toho sťažená hroziacimi právnymi a finančnými dôsledkami. Z tohto dôvodu získavajú takzvané strategické
nadstavce na význame. Optimálna komunikačná stratégia v kríze
silne závisí aj od histórie postihnutej organizácie. Škoda na imidži utrpená krízou je vyššia, keď
bola organizácia v nedávnej minulosti konfrontovaná s podobnými krízami, oproti kríze vykazujúcej jednorázový charakter. Toto vedie k poznaniu, že cudzo zavinené
krízy musia byť tiež posudzované
vzhľadom na voľbu vhodnej komunikačnej stratégie.
5. Nástroje komunikačnej stratégie
Medzi základné nástroje komunikačnej stratégie je možné zaradiť
komunikáciu vo vnútri firmy a samozrejme i komunikáciu s okolím danej firmy, ktorá prebieha
prostredníctvom rôznych masmediálnych prostriedkov.
Význam použitia nástrojov krízovej komunikácie v daných fázach
životného cyklu krízy zobrazuje
Tab. 2.
Zo všetkých uvedených nástrojov
má najväčší význam interná komunikácia a verejno-propagačná
práca. Naproti tomu sa reklama
hodí k dlhodobému ovplyvňova-
Najväčšia prekážka v krízových situáciách často nepredstavuje samotnú voľbu krízovej komunikačnej stratégie, ale viac správna interpretácia krízy. Iba ak sa podarí rýchlo a správne odhadnúť typ
a rozsah krízy, môže byť určená
adekvátna reakcia na skutočnosti.
Tento proces je nanajvýš interaktívny a sťažený, často aj znemožnený počas krízy vplyvom časovej
tiesni, vysokej dynamiky, chýbajúcimi a protichodnými informáciami, chýbajúcimi personálnymi
a technickými vstupmi, ako aj často meniacimi sa skutočnosťami.
Literatúra
[1] COOMBS, W. T. (1998): An Analytic Framework for Crisis Situations: Better Re-sponses From a Better Understanding of the Situation.
In: Journal of Public Relations Research, 3/1998.
[2] LEE, B. K. (2004): Audience-Oriented Approach to Crisis Communication – A Study of Hong Kong Consumer’s Evaluation of an Organizational Crisis, in: Communication Research, 5/2004, S. 600–618
[3] VOLKART, R. et al.: Information und
Kommunikation in der Krise: Theorie und Beispiele aus der Praxis. Arbeit im Rahmen des Doktorandenseminars »Krisenmanagement« am
Institut für Schweizerisches Bankenwesen der Universität Zürich - Práca v rámci doktorandského seminára Krízový manažment na Inštitúte
pre švajčiarske bankové podnikanie
Univerzity v Zürichu.
2 - 2009
43
R E S U M É
DOE Method Implementation by shaft pressing process in the TRW
Steering System Slovakia, Ltd.
i n f o r m á c i e
The aim of this contribution is to meet the utilization of the methods for experiment planning, and to optimize input parameters through the shaft pressing process so that the final product from the process achieves the highest
twist moment and at the same time to mention the advance on difficult statistic methods utilization in production (concrete, experiment planning).
Michal Marton, Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava
APLIKÁCIA METÓDY DOE
PRI PROCESE LISOVANIA HRIADEĽOV
VO FIRME TRW STEERING SYSTEM SLOVAKIA, s.r.o.
1. Podstata plánovania experimentov
Plánovanie experimentov (DOE)
je založené na úmyselných zmenách vstupných faktorov procesu
s cieľom sledovať zodpovedajúce
zmeny na výstupe procesu.
DOE [1] umožňuje:
• roztriediť faktory na významné a menej významné, a to s
ohľadom na okolité podmienky, ktoré sú väčšinou neoddeliteľnou súčasťou procesu,
• získať informácie o vzájomnom vplyve jednotlivých faktorov na vstupe - interakciu
vstupných faktorov a tým lepšie spoznať celý proces,
• identifikovať faktory s vplyvom
na hodnotu výstupnej charakteristiky procesu a následné určenie hodnôt faktorov tak, aby
sa dosiahli požadované výstupné charakteristiky.
1.1 Základné kroky DOE
Plánovanie experimentov nepozostáva iba z návrhu experimentu,
44
2 - 2009
Vážení čitatelia,
časopis KVALITA bude poskytovať i
možnosť medializácie úspešných prác
študentov vysokých škôl – budúcich
manažérov kvality, resp. manažérov integrovaného manažérstva vo všetkých
typoch organizácií.
Od tohto čísla vám postupne prinesieme úspešné práce, ktoré boli ocenené
v rámci súťaže O najlepšiu študentskú
prácu z oblasti manažérstva kvality a
súvisiacich oblastí. Ceny v jednotlivých
kategóriách sú slávnostne udeľované
na konferencii uskutočnenej v rámci
Svetového dňa kvality.
Poslaním súťaže je zapojiť čo najväčší
počet študentov bakalárskeho, magisterského, inžinierskeho a doktorandského
štúdia vysokých škôl Slovenskej republiky a tak podporiť, spropagovať a verejne
oceniť najlepšie záverečné práce.
ktorý je najdôležitejšou časťou celého postupu, ale je to súhrn mnohých na seba nadväzujúcich činností. Pri ich realizácii sa uplatňujú viaceré štatistické metódy a
nástroje manažérstva kvality. Realizáciu metódy plánovania experimentov môžeme rozložiť do nasledovných celkov (obr. 1).
Cieľom súťaže je:
• podporiť a oceniť študentov za práce, ktoré zachytávajú problematiku
manažérstva kvality a jej súvisiacej
problematiky,
• vytvoriť priestor na prezentáciu možných variantov riešení problémov,
ktoré s uvedenou tematikou primárne súvisia.
V tomto čísle uverejňujeme prácu ocenenú v kategórii diplomové práce.
Autor: Ing. Michal Marton z Materiálovotechnologickej fakulty STU Bratislava so sídlom v Trnave.
Téma: Aplikácia metódy DOE pri
procese lisovania hriadeľov vo firme
TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o.
Nové Mesto nad Váhom.
Doc. Ing. Iveta Paulová, PhD,
viceprezidentka SSK, garantka súťaže
2. Aplikácia metódy DOE v
konkrétnych podmienkach
Z výsledkov výstupnej kontroly
a dlhodobým pozorovaním výrobku sa zistilo, že rotory ktoré sa vyrábajú pri procese lisovania hriadeľa dosahujú najväčšiu nepodarkovosť. Na všetkých nepodarkoch
2.1 Plánovanie experimentu
i n f o r m á c i e
Na definovaný proces lisovania
hriadeľov sme spolu s experimentálnym tímom pomocou metódy brainstorming stanovili všetky
faktory, ktoré môžu ovplyvňovať
výstupnú charakteristiku – krútiaci moment. Všetky tieto faktory
sme zaznamenali do Ishikawa diagramu (obr. 2).
Výber vstupných faktorov pre experiment
Obr. 1: Etapy pri navrhovaní projektu [2].
Na definovanie vstupných faktorov sme sa spolu s tímom rozhodli využiť metódu FMEA pre proces
lisovania hriadeľov a na základe
výsledkov tejto metódy určiť hlavné vstupné faktory vplývajúce na
proces.
Z výsledkov FMEA analýzy vyplynuli tieto faktory:
• tvrdosť hriadeľa,
• priemer diery puku,
• lisovacia rýchlosť.
Preto sme sa rozhodli, že tieto faktory použijeme v našom experimente a uskutočníme optimalizáciu spomenutých faktorov.
Obr. 2: Ishikawa diagram pre krútiaci moment rotora.
bol zmeraný krútiaci moment rotora a zistilo sa, že ani na jednom
zlom rotore nebola dosiahnutá jeho požadovaná hodnota. Preto sa
spoločnosť TRW Steering Systems
Slovakia rozhodla aplikovať vhodnú štatistickú metódu – metódu
plánovania experimentov DOE,
ktorá má optimalizovať vstupné parametre do procesu lisovania hriadeľov a zvýšiť krútiaci moment rotora na maximálnu hodnotu, avšak minimálne na predpísanú hodnotu 20 Nm.
Tabuľka 1: Zoznam faktorov a úrovní.
2.2 Priebeh experimentu
Zostavil som tabuľku faktorov
a ich uvažované úrovne (tab.1).
Každý jeden faktor je uvažovaný
na dvoch úrovniach, kde dolná
úroveň je označovaná ,,-1“ a horná
úroveň je označovaná ako ,,+1“.
Na základe schémy návrhu experimentu som vykonal 8 pokusov
s príslušnými vstupnými faktormi
(tab.2). Výsledkom lisovania hriadeľov vzniklo 24 rotorov pre ktoré som zmeral krútiaci moment
(sledovaná charakteristika Y).
Výsledky krútiaceho momentu
2 - 2009
45
Tabuľka 2: Schéma návrhu experimentu v kódovaných premenných.
sovania. Vyplýva to zo sklonu jednotlivých úsečiek. Čím je priamka faktorov strmšia, tým má faktor
väčší vplyv na výsledný krútiaci
moment hriadeľa.
i n f o r m á c i e
Faktor A – priemer diery puku má
minimálny vplyv na výsledný krútiaci moment hriadeľa.
Tabuľka 3: Namerané hodnoty krútiaceho momentu pre experimentálne vzorky.
Faktor B – tvrdosť hriadeľa má významný vplyv na výsledný krútiaci moment hriadeľa.
Faktor C – rýchlosť lisovania nemá takmer žiadny vplyv na krútiaci moment hriadeľa.
pre jednotlivé hriadele sú uvedené v tab. 3.
2.3 Analýza výsledkov
Po uskutočnení experimentu a zaznamenaní údajov nasleduje etapa, v ktorej analyzujeme výsledky
získané z experimentu. Je potrebné vyvodiť závery, predpokladané
riešenia a následne uskutočniť potvrdzujúce testy. V analýze výsledkov sa musí určiť:
• poradie a vplyv jednotlivých
faktorov na proces a jeho výstup (efekt), tzv. grafická analýza,
• poradie významnosti faktorov,
tzv. analýza rozptylu.
MiniTab 15. Paretova analýza ukazuje, že významné sú faktory B
a A. Príslušné stĺpčeky faktorov B
a A pretínajú priamku, ktorá zodpovedá nastaveniu intervalu spoľahlivosti 95%. Efekt faktorov a
ich interakcií je znázornený na
obr. 4. Pri zmene úrovní faktorov
má na moment najväčší vplyv tvrdosť hriadeľa v porovnaní s priemerom diery puku a rýchlosti li-
Či vzájomné interakcie medzi jednotlivými faktormi existujú, som
graficky overil pomocou spomínaného Minitabu (obr. 5). Z tohto
uvedeného obrázka vyplýva, že
úsečky nemajú tendenciu pretnúť
sa, čiže nedochádza k žiadnej interakcii medzi jednotlivými faktormi.
Z vyššie popísanej grafickej analýzy vyplýva, že významné sú:
• faktor B - tvrdosť hriadeľa,
• faktor A - priemer diery puku.
Grafická analýza
Vypočítal som efekt každého faktora A, B, C a ich interakcií na výstupnú charakteristiku Y. Významnosť jednotlivých faktorov a ich interakcií som zistil Paretovou analýzou (obr. 3) pomocou programu
46
2 - 2009
Obr. 3: Paretova analýza významnosti faktorov a interakcií
• priemer diery puku – faktor A,
nastavíme na 8,038 mm
• tvrdosť hriadeľa – faktor B nastavíme na 58 HRC,
• lisovacia rýchlosť – faktor C
nastavíme na 30 mm/s.
Obr. 4: Grafy hlavných efektov.
Obr. 5: Grafy interakcií hlavných efektov.
Tabuľka 4: Tabuľka ANOVA.
Analýza rozptylu
Výsledkom tejto analýzy je zostavenie výslednej tabuľky ANOVA (tab.
4). Stanovenie významného vplyvu
faktorov a ich interakcií na výstup-
nú charakteristiku z tabuľky ANOVA vyplýva, že faktory A a B sú významné, ostatné faktory a interakcie sú nevýznamné. Stanovenie
optimálnych úrovní faktorov analýzou rozptylu je nasledovné:
i n f o r m á c i e
3. Optimalizácia technologického postupu lisovania hriadeľov na základe výsledkov
z experimentu
Experimentom som zistil, že na
výstupnú charakteristiku (krútiaci moment) vplýva v najväčšej miere tvrdosť hriadeľa. Preto sa spoločnosť rozhodla preskúmať najviac tento parameter.
Na overovaciu skúšku sme použili 16 štandardných hriadeľov s
tvrdosťou 20 HRC a 16 kalených
hriadeľov s tvrdosťou 58 HRC.
Ďalej sme si pripravili puky s
priemerom 8,038 mm, ktoré sa
lisovali na hriadeľ. Rýchlosť lisovania sme nastavili na 30 mm/s.
Následne sme vylisovali 16 rotorov s použitým hriadeľom, ktorého tvrdosť je 20 HRC a 16 rotorov,
ktoré obsahujú hriadeľ s tvrdosťou 58 HRC. Každý rotor obsahuje 3 puky pre ktoré sme následne
zmerali krútiaci moment. Výsledok skúšky ukázal, že výsledné
krútiace momenty pre štandardný
nekalený hriadeľ s tvrdosťou 20
HRC sa pohybujú v priemere od
25,4 Nm do 47,1 Nm a oproti tomu kalené hriadele s tvrdosťou 58
HRC majú priemerný krútiaci moment od 61,9 Nm až po 67,4 Nm.
4. Prínosy experimentu pre
spoločnosť TRW Steering
Systems Slovakia
Najkritickejším vstupným parametrom, ktorý mi vyšiel z oboch
analýz experimentu bola jednoznačne tvrdosť hriadeľa. Spoloč-
2 - 2009
47
nosť sa rozhodla pre výrobu rotorov využívať hriadele s tvrdosťou
58 HRC. Toto rozhodnutie má pre
spoločnosť rôzne technologické a
ekonomické prínosy.
i n f o r m á c i e
Technologické prínosy
1. zvýšenie lisovacej rýchlosti
Lisovacia rýchlosť závisí od tvrdosti hriadeľa. Vyššou tvrdosťou hriadeľa je možné nastaviť aj vyššiu lisovaciu rýchlosť. Znižuje sa počet
nepodarkov, pretože pri vyššej lisovacej rýchlosti a mäkkých hriadeľoch dochádzalo k ich poškodeniu, čiže vznikali nekvalitné výrobky.
Ekonomické prínosy
Zaradením kalených hriadeľov
do výroby sa síce zvýšia náklady na výrobu elektromotorov (v
prepočte viac o 0,09 EUR na jeden hriadeľ), znížia sa ale vo veľkej miere náklady na nekvalitu
výrobku a na opravy. Následne
sa zníži počet reklamácií u zákazníka, a tým sa zvýši kvalita
výrobku. Spoločnosť môže v budúcnosti očakávať zvýšenie dopytu po kvalitných výrobkoch a
zvýšenie profitu zo zníženia prestojov a ostatných technologických prínosov.
Záver
2. zníženie doby vykonania zdvihu lisu
Vyplýva to z predošlého prínosu zvýšenia lisovacej rýchlosti.
Vzhľadom na väčšiu lisovaciu
rýchlosť sa zníži čas cyklu vylisovania jedného rotora.
3. vylúčenie potreby naolejovania hriadeľov pred lisovaním
Pri doteraz využívaných hriadeľoch bolo potrebné každý hriadeľ
pred lisovaním naolejovať z dôvodu lepších vlastností pri lisovaní.
Pri kalených hriadeľoch toto už
nie je potrebné. Týmto sa vylučujú
prestoje počas naolejovania a tým
sa zrýchľuje proces lisovania hriadeľov.
4. stabilizácia lisovacej sily
Pri používaní štandardných hriadeľov musel lis dosahovať určitú lisovaciu silu, aby nalisoval
všetky tri puky na hriadeľ. Veľakrát túto silu nedosiahol z dôvodu mäkkého hriadeľa, vznikali na hriadeli nedolisované puky
a rotor bol nepoužiteľný. Kalený
hriadeľ túto lisovaciu silu dokázal stabilizovať.
48
2 - 2009
Táto práca ma len utvrdila o význame využívania štatistických
metód v podniku. Zistil som, že
okrem klasických štatistických
metód je dôležité zavádzať aj zložitejšie metódy, ktoré sa venujú
nielen výrobnej ale aj predvýrobnej etape. V predvýrobnej etape
je potrebné definovať výslednú
kvalitu výrobku, a vo výrobnej
etape sa dosiahne iba taká kvalita, aká bola stanovená. Preto
najlepšou metódou, ktorá dokáže optimalizovať vstupné faktory
tak, aby sa dosiahla požadovaná
výsledná charakteristika je rozhodne plánovanie experimentov
(DOE).
Literatúra:
[1] GÁLIK R.: Optimalizácia PVC receptúr využitím metódy DOE,
Kvalita, 1997, č.5, str. 15
[2] SINAY J. a kol.: Nástroje zlepšovania kvality. Prešov: ManaCon
2007, ISBN 978-80-89040-32-2
AKO PUBLIKOVAŤ
V ČASOPISE KVALITA
Pokyny pre autorov:
1. Redakcia prijíma iba pôvodné
príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii.
2. Rozsah príspevku by nemal
presiahnuť 5 normostrán.
Článok je potrebné poslať
e-mailom na adresu [email protected].
3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo v bitmape s koncovkami
.tif, .jpg, .gif, .bmp. Text článku môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy).
4. Odvolania na literatúru sa
označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam
použitej literatúry sa uvádza
za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy.
5. S príspevkom žiadame zaslať
presnú adresu autora, dátum
narodenia, OP, č. telefónu,
príp. faxu a e-mail.
6. Každý príspevok posudzuje
redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou.
7. Uverejnené články sú honorované.
8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA.
Termín dodania článkov
do najbližšieho čísla je
10.9.2009.
Certifikácia
ISO 22000, HACCP, IFS, BRC, GMP+...
Potraviny, nápoje, krmivá – kvalita a bezpečnosť
SGS je vedúcou spoločnosťou vo svete v oblasti skúšania, kontroly a zabezpečovania kvality.
Jej výnimo ná pozícia spočíva v pomoci pri poskytovaní bezpečných a kvalitných potravín. SGS
môže byť jednou zo zastávok na Vašej ceste zabezpečenia kvality a bezpečnosti v potravinárskom
reťazci. SGS pomáha prvovýrobcom, spracovateľom, výrobcom, predajcom, distribútorom, poskytovateľom stravovacích služieb, pri skúšaní, auditoch, certifikáciách, školeniach a pod.
Certifikáciu ISO 22000 poskytuje SGS
podľa medzinárodného uznaného štandardu
pre riadenie bezpečnosti potravín. Systém
ISO 22000 integruje systém riadenia kvality
založený na ISO 9001:2000 a všetky popredné
systémy bezpečnosti potravín a zároveň pôsobí v rámci celého dodávateľského reťazca.
Pomôže Vám zjednodušiť procesy kvality a
bezpečnosti potravín a je kľúčom k sprístupneniu nových trhov. SGS je akreditovaná na
certifikáciu ISO 2200 vo Švajčiarsku (SAS)
a vo Veľkej Británii (UKAS).
HACCP je medzinárodne akceptovaný systém
pre analýzu potenciálnych biologických, mikrobiologických, fyzikálnych a chemických rizík pre
bezpečnosť potravín v celom potravinárskom
reťazci. SGS poskytuje celý balík služieb obsahujúci certifikáciu systému HACCP, audity
prevádzok, dokumentácie a školenia.
SGS Slovakia spol. s r.o. je akreditovaná na Slovensku SNAS-om pre vykonávanie certifikácie
HACCP pod číslom akreditácie R016.
IFS - INTERNATIONAL FOOD STANDARD
a BRC GLOBAL STANDARD FOOD – British Retail Consortium
IFS a BRC predstavujú medzinárodné normy pre potraviny, ktoré stanovujú požiadavky na výrobcov
privátnych značiek pre maloobchod.
Tieto požiadavky sa u jednotlivých kupujúcich môžu výrazne líšiť, ale v podstate sú založené na
nasledujúcej otázke: je dodávateľ schopný dodávať bezpečný výrobok podľa špecifikácie
a v súlade s legislatívou?
Účelom týchto noriem je znížiť náklady a vniesť transparentnosť do celého dodávateľského reťazca.
Certifikát IFS sa vyžaduje najmä pri exporte do Nemecka, Francúzska a iných európskych krajín.
Certifikát BRC sa vyžaduje najmä pri exporte do Veľkej Británie.
KRMIVÁ PRE POTRAVINY – FEED FOR FOOD. Product Board Animal Feed (PDV) v Holandsku
vypracoval špeciálny program kvality a bezpečnosti GMP+ pre celý reťazec výroby krmív ako
súčasť celkovej bezpečnosti potravín. Motto programu naznačuje, že krmivá nie sú izolované od
potravín. Systém je uznaný v celej EÚ a zabezpečuje vzájomnú podporu certifikovaných výrobcov pri preukazovaní kvality a bezpečnosti krmív. SGS je u PDV akreditovaná pre certifikovanie
výrobcov a predajcov krmív.
SGS Slovakia spol. s r.o. poskytuje AJ ĎALŠIE služby:
•
•
•
•
certifikácia QS pre producentov krmív a kŕmnych zložiek,
certifikácia QS (okrem už spomínaných IFS a BRC) pre producentov z potravinárskeho priemyslu,
asistencia pri nakládke, prekládke a vykládke tovaru, kontrola množstva, kontrola kvality tovaru,
certifikácia a vzdelávanie v oblasti systémov riadenia podľa ISO 9001:2000, ISO 14001, ISO 22000,
VDA, ISO TS 16949 a BSi OHSAS 18001 (bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci), ISO 27001
(bezpečnosť Informačných systémov).
SGS Slovakia spol. s r. o.
Kysucká 14, 040 11 KOŠICE
tel.: 055 7836 111
fax: 055 7836 120
e-mail:[email protected]
2 - 2009
49
50
2 - 2009