strategické řízenípodnikové ho top managementu v nové m

STRATEGICKÉ Ř ÍZENÍ PODNIKOVÉ HO TOP MANAGEMENTU V
NOVÉ M PODNIKATELSKÉ M PROSTŘ EDÍ
STRATEGICAL DECISION MAKING OF TOP MANAGEMENT IN NEW
BUSINESS ENVIRONMENT
SVOBODA Emil, (Č R) – BITTNER Libor, (Č R)
ABSTRACT
In the scientific paper are shown results formulated in researches GA MSM 431100007
(Brno, 2002 – 2004) and EP 12/EP 2001 – 2003 ( Brno 2003-2004) focused in strategical
decision making of business TOP management in new entrepreneurial environment with
influences of changes caused by integration processes and development of information
technology and globalization.
The goal of this paper is to publish changes in behaviour of TOP management of chosen
companies caused by new factors of changes affecting entrepreneurial environment. It
implicates in process of strategical decision making of companies necessity of using new
methods of decision making of business management as a reaction to factors of external as
well as internal environment.
KEY WORDS
business management, decision making,
management, information technology.
entrepreneurial
environment,
strategical
Ú VOD
Ú spěšné řízení každé ho podnikatelské ho subjektu závisí na dobré m zvládnutí
důležitý ch předpokladů, z nichž stěžejní místo zaujímá rozhodování podnikové ho TOP
managementu, na které neustále v dynamicky se měnícím prostředí managementu narůstají
požadavky.Integrační a globalizační procesy v Evropě vytvoří postupně pro podnikatelské
subjekty Č eské republiky při jejím vstupu do Evropské unie nové podnikatelské prostředí,
v němž se může odrážet řada rozsáhlý ch změn pozitivního, ale i negativního
charakteru.Vzhledem k rozsahu změn bude tak vznikat v podstatě nové podnikatelské
prostředí. Tyto změny budou náležet ke stěžejním faktorům, které budou v dalších letech
limitovat chování všech podnikatelský ch subjektů.Většina zemědělský ch a zpracovatelský ch
podniků Č R není dosud dostatečně propojena procesy vertikální integrace, a to jak
integračními procesy směrem k zákazníkům, tak ani integrací zpětnou, a proto jejich reakce
jsou často trhem chápány jednotlivě a izolovaně. Jak uvádí Hron ( 2001) základní konstantou
v řízení vý voje podnikatelský ch subjektů je změna, jejíž dobré zvládnutí je základním
krité riem pro hodnocení manažerské práce všech podnikový ch manažerů. Ve strategické m
managementu zdůrazňuje nezbytnost v podniku vytvářet tzv. homeostázu, tj. žádoucí
přizpůsobování vnitřního prostředí managementu prostředí externímu.
Cílem tohoto příspěvku je publikování syntetický ch vý sledků vý zkumů autorů se
zaměřením na analý zu strategické ho rozhodování podnikové ho TOP managementu.
Předmětem podrobné analý zy je akciová společnost Bioveta, a.s. Ivanovice na Hané , v níž
autoři provádějí vý še citované vý zkumy a aplikace závěrů jejich vý sledků.Jsou publikovány
vý sledky v obchodních aktivitách firmy se stávajícími zeměmi EU v komparaci s ostatními
zahraničními trhy a jsou formulovány možnosti změn podnikatelské ho prostředí po vstupu
Č R do EU.
1003
MATERIÁ L A METODIKA
Vý zkum je prováděn na základě metodiky tvorby, implementace a změn podnikatelský ch
strategií, koncipovanou a postupně ověřovanou v praxi podnikatelský ch subjektů (Svoboda
1998 - 2004).Tato metodika navazuje na definované vlastnické strategie podnikatelský ch
subjektů. Vý sledky rozhodování se aplikují do dílčích podnikatelský ch strategií vybraný ch
podnikatelský ch subjektů v oblastech předmětu činnosti, marketingu, managementu zásob,
řízení kvality a managementu změn, řízení lidský ch zdrojů a financování podniku.
Analyzované a na vý zkumu spolupracující podniky představují středně velké podniky
s rozsáhlejším předmětem činnosti,vybavené moderními technický mi prostředky řízení a
komunikace.Vybraná konkré tní data s aplikací jednotlivý ch metod strategické ho rozhodování
jsou uvedena z akciové společnosti Bioveta Ivanovice na Hané , která zabezpečuje vý zkum a
vý voj, vý robu a prodej veterinárních a některý ch humánních lé čiv, a to na trzích Č R, zemí
Evropské unie a v řadě dalších zemí Asie a Ameriky aj.V současné době Bioveta obchoduje
zhruba ze 40 zeměmi světa a jejich počet dosud každoročně přibý vá,
Ve vý zkumu byly využity metody strategické ho rozhodování, metoda řízené ho
rozhovoru s TOP managementem firmy a členy představenstva.Dále byly využity metody
z oblasti marketingu a některý ch dalších souvisejících oborů.Uvedené metody se opírají o
závěry zjištěné metodami analý zy prostředí managementu, na ně navazují aplikace analý zy
SPACE a BCG.
Analý za SPACE byla uskutečněna podle metodiky autorů Hron – Tichá ( 1995) s konstrukcí
35 vstupních charakteristik, členěný ch pro 4 souhrnné oblasti, a to pro analý zu finanční síly
podniku, jeho konkurenční vý hody, stability prostředí a síly odvětví.Tyto oblasti jsou
hodnoceny bodový m systé mem ( 0 až 6 bodů),
Využití analý zy Boston Consulting Group je upraveno na konkré tní podmínky firmy
a tato analý za je uskutečněna podle vybraný ch trhů, na který ch Bioveta nabízí své produkty,
a to jak na trhu Č R, tak i trzích zahraničních. Data jsou sledována od transformace firmy z
s.r.o. na akciovou společnost (1998) do roku 2003.Vý sledky analý zy jsou uvedeny
v souhrnné m procentické m zastoupení jednotlivý ch produktů na vybraný ch trzích,a to na
základě analý zy životních cyklů jednotlivý ch vybraný ch skupin produktů. Relativní vyjádření
sledovaný ch trhů je provedeno z důvodu nezveřejňování zcela konkré tních adresný ch dat,
která musí bý t z hlediska firmy utajena, za což nesou řešitelé plnou odpovědnost. Kvadrant I.
zachycuje vý robky s vysoký m rozvojem trhu a velký m podílem produktů firmy na trhu,
II.kvadrant zobrazuje vysoký rozvoj trhu s nízký m podílem produktů firmy na dané m trhu,
III. kvadrant obsahuje produkty firmy se zpomalujícím se tempem změn trhu a jejich velký m
podílem a IV. kvadrant zachycuje produkty firmy se zpomalujícím se tempem změn trhu a s
nízký m jejich podílem na tomto trhu.
S aplikací uvedený ch metod těsně souvisí ve vý zkumu uplatňovaná analý za
konkurence dle modelu Portera, M., a autory vý zkumu modifikovaná analý za dle Miles,R. a
Snow,CH.(1978),kteří podle způsobu reakcí na vnější podnikatelské prostředí rozlišují
následující jejich přístupy , a to obranářské (1),prospektorské (2), analyzátorské (3) a reaktorské
(4). První přístup je charakterizován zejmé na úzký m segmentem trhu,vysokou kvalitou
produktů a široký m jejich rozšířením.Druhý přístup je charakterizován snahou o uplatnění
v nestabilním a pro firmu většinou v nové m podnikatelské m prostředí. Tato reakce je
charakteristická široký m spektrem předmětu činnosti a flexibilními a kreativními reakcemi
s rychlý mi vstupy na trh. Třetí typ reakcí je označován jako analyzátorský (3), který vymezuje
prostor mezi přístupem obranářský m a prospektorský m a současně se snaží kombinovat
předchozí přístupy (1,2). Poslední přístup je označován jako reaktorský (4), který je
charakterizován strategický m neúspěchem firmy,tj. selháním na určité m trhu.Uvedené
přístupy jsou ve vý zkumu analyzovány podle jednotlivý ch skupin nabízený ch produktů a dle
jednotlivý ch trhů v Č eské republice a na trzích zahraničních.
1004
VÝSLEDKY
Podnikatelské subjekty s agrárním předmětem činnosti lze souhrnně charakterizovat
pomalý m procesem změn v jednotlivý ch stadiích životního cyklu podniku i jeho
vý robků.Tato okolnost je způsobena především řadou faktorů charakterizujících procesy
zemědělské vý roby, ale také nedořešený mi problé my transformace podnikatelský ch
subjektů.Z vý zkumu lze uvé st následující syntetické závěry :
•
•
•
•
•
•
•
•
jednotlivé podnikatelské subjekty se vý razně liší rozdílný mi přístupy k aplikování
procesu strategické ho řízení,
podnikatelské subjekty s agrárním předmětem činnosti mají nízký stupeň vertikálního
propojení, a to jak směrem k zákazníkům, tak i v integraci zpětné ,
vyráběné zemědělské komodity jsou charakterizovány vysokou nákladovostí, což
omezuje jejich konkurenční schopnost na trhu,
v organizačně právní formě družstvo dosud není dořešen proces vymezení
vlastnický ch vztahů a vypořádání podle Zák.č.42/1992 Sb. a některý ch dalších
zákonů, což omezuje prostor pro strategické rozhodování podnikové ho
managementu,zejmé na pro fungování nezbytný ch relací mezi interními zájmový mi
skupinami vlastníků, manažerů a zaměstnanci firmy,
vý hodnou se jeví větší velikost většiny podnikatelský ch subjektů s agrárním
předmětem činnosti oproti srovnatelný m podnikům v zemích EU , avšak pouze v těch
případech, kdy podnikový management tuto přednost dokáže na trhu uplatnit svý mi
konkurence schopný mi produkty,
zemědělské podniky většinou nedokázaly dobře využít jejich konkurenční vý hody, a
to :
o technické a technologické vybavenosti,
o dobré úrovně podnikové ho managementu,
lze vysledovat :
o stárnoucí stroje a zařízení,
o nedostatečné kapitálové vklady ,
z provedené analý zy vybraný ch podnikatelský ch subjektů s agrárním předmětem
činnosti dlouhodobě ekonomicky prosperujících podniků je pouze 9, 7 %.
Vý še uvedené skutečnosti jsou dlouhodobé ho charakteru a budou mít vý znamný vliv na
chování podnikatelský ch subjektů s agrárním předmětem činnosti na trzích Č R a EU v dalším
období.
Nyní uvedeme stručnou charakteristiku procesu strategické ho řízení v a.s. Bioveta
Ivanovice na Hané , jež zabezpečuje zejmé na nabídku na trhu veterinárních lé čiv a
biopreparátů zejmé na pro chov hospodářský ch zvířat.V současné době pro uvedenou oblast
vyrábí a obchoduje 26 skupin produktů ve 375 provedeních a baleních, a to včetně některý ch
produktů pro humánní medicínu.
Uvedený značně rozsáhlý a složitý předmět činnosti vyžaduje od analyzované firmy
flexibilně a kreativně přizpůsobovat se požadavkům trhu, tj. vý znamné mu prvku externího
podnikatelské ho prostředí. Na předmět činnosti navazují ostatní podnikové systé my, k nimž
vedle předmětu činnosti firmy patří systé m organizační, systé m podnikové ho a
vnitropodnikové ho managementu, ekonomický a finanční systé m, systé m řízení lidský ch
zdrojů a systé m informační, který zobrazuje a integruje všechny předchozí systé my a tím
vý znamně rozhoduje o přístupech k řízení jednotlivý ch oblastí činnosti firmy.
V souvislosti se strategický m rozhodováním podnikové ho managementu uvedeme
realizované přístupy v procesu změn, a to v systé mu podnikové ho a vnitropodnikové ho
1005
managementu analyzované firmy. Uvedený systé m prošel postupně celou řadou nezbytný ch
změn a přístupů. Postupně je firmou reagováno na změny externího a interního prostředí
tím,že docházelo k aplikaci nový ch přístupů v procesu řízení podnikové ho managementu.Po
privatizaci s.p. Bioveta (1994) byla tato společnost transformována na společnost s ručením
omezený m a později na akciovou společnost (1998). Současný systé m managementu staví na
finančním a ekonomické m řízení firmy a jejich vnitropodnikový ch jednotek s poměrně
vysokou ekonomickou samostatností
vnitropodnikový ch jednotek.Uvedený systé m
managementu i ostatní podnikové systé my mají podporu a zdroj dat v informačním systé mu
s využíváním moderních informačních technologií.
Generální ředitel Biovety řídí v liniový ch vazbách ředitele sekcí finančního řízení,
vý voje a prodeje veterinárních biopreparátů a lé čiv, dále ředitele sekce řízení jakosti a
kontroly,ředitele marketingu a prodeje. Ve stejné rovině je i ředitel sekce registrace produktů
Biovety. Jednotlivé řídící aktivity jsou vymezeny nástroji přímé ho a nepřímé ho řízení
v podnikové m a vnitropodnikové m managementu, v nichž stěžejní místo zaujímají
ekonomické a finanční nástroje, které všem ředitelům vymezují ekonomický rámec s jeho
hornía dolní mezí.
Uvedený náročný předmět činnosti vyžaduje moderní metody jeho řízení, z nichž řada
byla aplikována a upravena na základě vý sledků vý še uvedený ch autorů citovaný ch
vý zkumů. Pro oblast vý roby a prodeje lé čiv z řady postupů jsou využívány především tyto
analý zy a metody :
•
•
•
•
•
•
•
•
prostředí managementu s formulací jeho změn,
tvorby, implementace a změn podnikatelský ch strategií,
předmětu činnosti firmy a jeho hodnocení podle řady hledisek a požadavků,
zásob vyrobený ch vý robků a jejich management,
marketingové ho průzkumu trhu,
vý zkumu, vý voje a prodeje jednotlivý ch produktů,
BCG a SPACE analý za,
tržeb aj.
V tomto příspěvku uvedeme vý sledky analý z Boston Consulting Group (BCG) a
související analý zy SPACE, které zkoumají pozici dané firmy na jednotlivý ch trzích.Tyto
metody jsou doplňovány metodami hodnocení konkurenčních strategií dle Portera a Miles –
Snow.BCG sleduje trh ze dvou základních rozměrů, a to z hlediska růstu trhu a podílu
analyzované firmy na trhu. Tyto dva rozměry umožňují formulovat matici vazeb se čtyřmi
kvadranty. SPACE analý za hodnotí pozici firmy na trhu z hlediska odvětvové ho prostředí,
kdy dává do relace základní faktory změn v odvětví a na straně druhé předpoklady a změny
v rozhodujících faktorech v oblasti podnikové . Tím jsou zobrazeny vzájemné relace
vybraný ch rozhodujících faktorů strategické pozice na trhu. Analý zy vybraný ch trhů
metodami BCG i SPACE jsme uskutečnili od roku 1998 do roku 2003,a to vždy se stavem
k 31.12. dané ho roku, tzn. že je zachyceno celé období působení akciové společnosti.Data
byla čerpána z informačního systé mu zkoumané firmy.V našem příspěvku uvedeme data
pouze vstupního a vý stupního období se stručnou charakteristikou relace jejich změn.
Zastoupení produktů v kvadrantu I. v roce 1998 činilo 38,1 % a vzrostlo na 45, 1 % v roce
2003, tj. zvý šení o 7,0 %. Dále v uvedený ch letech
došlo k následujícím změnám ve
kvadrantu II., a to z původního zastoupení 24,0 % došlo k rozšíření na 34,0%, tj. zvý šení o
10,0 %. Naopak v kvadrantu III.došlo k redukci z vý chozího zastoupení 25,7 % na 18, 2 % a
ještě k vý raznějšímu poklesu došlo v kvadrantu IV., kde z vý chozího zastoupení 12,2 % došlo
k poklesu na 2,7 %. Ze změn v procentické m zastoupení vý robků v jednotlivý ch kvadrantech
je patrné , že pro společnost Bioveta je toto zastoupení poměrně vý hodné , neboť většina
1006
produktů patří do kvadrantů I. až III. Dále z vý sledků analý zy vyplý vá, že firma dobře
aplikuje strategii inovace svý ch produktů, kterou v počátku zavedení do praxe zachycuje
kvadrant II, jehož hodnoty v čase rostou od 24,0 do 34,0 %. Stěžejní pro objem tržeb a
spokojenost zákazníků jsou produkty zachycení kvadrantem I. Jedná se o produkty optimálně
umístěné na rozvíjejícím se trhu.
Dále je zřejmé , že firma úspěšně uplatňuje strategii diversifikace, kterou lze vysledovat
z přírůstků zastoupení na trhu – přírůstky kvadrantu I. až III. Kvadrant IV. informuje
podnikový management o zastoupení vý robků, které jsou na trhu neúspěšné a tím i pro
podnik ekonomicky nevý hodné .Vý razné žádoucí snížení produktů v tomto kvadrantu je
důsledkem dobré ho využívání aplikace managementu zásob se systé mem motivace manažerů
na velikosti žádoucích zásob hotový ch vý robků, který určuje amplitudu požadované ho stavu
zásob s horní i dolní mezí.
SPACE analý za doplňuje předchozí závěry a její souhrnné vý sledky ukazují, že odvětví
prodeje veterinárních biopreparátů a lé čiv je poměrně stabilní, ale s vysokou dynamikou změn
v prodeji jednotlivý ch produktů.Finanční síla firmy vý znamně za sledované období vzrostla
z vý chozího stavu hodnoceno bodovou stupnicí ze 4,2 b na 6,0 b, což je horní mez škály
hodnocení. Konkurenční vý hoda firmy se rovněž zlepšila, neboť její vstupní hodnota
představovala 4,9 b a hodnota v roce 2003 představuje 5,4 b. Pokud se tý ká podnikání
v odvětví vý roby lé čiv a biopreparátů lze je hodnotit jako stabilní s hodnotami vstupními 3,5
b a současný mi 4,0 b. Rovněž míra atraktivity je pro firmu po celou dobu dobrou příležitostí.
Vstupní hodnota činila 3,2 b a současná hodnota představuje 4,4 b. Uvedené hodnoty
charakterizují vybrané trhy a jsou hodnotami průměrný mi.
Nyní uvedeme vybrané údaje hodnocení trhů podle
Miles,R. a Snow,CH. (1978)a
podle zkušeností podnikové ho managementu analyzované firmy.Všimneme-li si
charakteristiky jednotlivý ch trhů z hlediska nabídky Biovety,lze uvé st, že jak na trzích
domácích i zahraničních má firma vždy současně zpravidla zastoupení široké ho spektra
produktů.Při tom chování na jednotlivý ch trzích se přizpůsobuje konkré tním daný m
podmínkám.Přístup obranářský (1) může aplikovat firma pouze na trhu Č R, a to u produktů,
které získává jako státní zakázku. Přístup prospektorský (2) je využíván pro vstup především
na zahraniční trhy. Tento přístup bý vá kombinován s přístupem analyzátorský m (3).Na trzích
Č R i zahraničních dochází také k využívání reaktorské ho přístupu, zejmé na u produktů, které
mají vysokou konkurenci nebo u produktů, jež jsou vytlačovány modernějšími a účinnějšími
přípravky.
Zkušenosti TOP managementu firmy ukazují na velmi rozdílné charakteristiky
především trhů zahraničních.Trhy veterinárních lé čiv a biopreparátů v současné EU jsou
charakteristické dodržováním všech pravidel s vysokou administrativní náročností, zejmé na
při registraci jednotlivý ch produktů na těchto trzích. Dále je lze charakterizovat dobrou
platební kázní a dodržováním obchodních pravidel. Asijské trhy lze stručně charakterizovat
snadnějším vstupem na trh oproti EU, široký m portfoliem produktů, ale vysokou konkurencí,
což se projevuje tlakem na nízké ceny. Dalším důležitý m znakem je vysoké riziko v platební
kázni firem.Požadavky na kvalitu produktů jsou standardní, tj. oproti EU je kvalita nižší.
Trhy Jižní Ameriky a dalších států tohoto kontinentu mají svá specifika a pro analyzovanou
společnost vysokou konkurenceschopnost americký ch a mexický ch firem.Silná specifika lze
vysledovat na trzích Ukrajiny, Běloruska a Ruska. Je zde především málo přesně
definovaný ch obchodních pravidel, jsou využívány nestandardní prostředky, obchod je
uskutečňován ve značné míře přes zprostředkovatele.
Pozici analyzované firmy na jednotlivý ch trzích lze hodnotit jako dobrou, neboť vý znamně
roste finanční síla podniku a podniku se daří pronikat na nové trhy. Z provedený ch analý z je
zřejmé , že se na tom podílejí dvě skupiny faktorů.K první skupině patří velmi dobré cenové
strategie sledující na jednotlivý ch trzích a stabilizace cen, případně jejich mírný pokles.
1007
Pokud nelze tuto strategii využít, může firma uplatňovat umístění produktů na jiný ch
trzích.Další uplatňovanou strategií firmy je Porterova strategie prvotnosti v nákladech , tj.
strategie minimálních nákladů, která je dobrý m základem pro stanovení přiměřený ch cen pro
jednotlivé produkty vůči konkurenci. Vý voj cenový ch relací je pro jednotlivé produkty
sledován analý zou souhrnné ho hodnotové ho indexu, která analyzuje dosažené nebo
plánované tržby a umožňuje zachytit změny v tržbách za prodané vý robky, a to vlivem změn
množství produktu a změn způsobený ch cenový mi vlivy. Z uskutečněný ch analý z je
patrné ,že firma vytváří dobré předpoklady pro dosahování ziskovosti realizovaný ch produktů
firmy.
Velmi vý znamný m faktorem v celé analyzované řadě je dobrá orientace firmy na
požadavky zákazníků a segmentace trhu. Od roku 1990 dochází v Č R k vý znamné mu
poklesu stavu hospodářský ch zvířat a s ním souvisejícím snížení poptávky zemědělský ch
podniků po veterinárních produktech, tj. v důsledku k poklesu tržeb pro vý robce a distributory
lé čiv.Uvedený problé m byl řešen v podstatě dvěmi druhy opatření, a to rozšířením sortimentu
produktů a přechod na tzv „Hobby programy“ pro domácí zvířata, tj. pro psy a kočky, a to
jak na trhy tuzemské tak i zahraniční. Druhé opatření sleduje vý razné rozšíření,tj. expanzi na
zahraničních trzích všech poptávaný ch produktů Biovety.
DISKUZE
Chování podnikatelský ch subjektů vý znamně ovlivňuje také rozvoj nový ch informačních
technologií. Gates (1999) konstatuje, že digitální tok informací umožňuje všechny druhy a
formy informací převé st do jednotné digitální formy a následně je uložit do které hokoliv
počítače, v něm je zpracovat a odeslat dále.Uvedená okolnost je velmi důležitá zejmé na ve
všech oblastech managementu, neboť všechny řídící procesy probíhají jako procesy
rozhodovací, následně procesy ovlivňovací a kontrolní s tím, že všechny tyto procesy se
vlastně uskutečňují prostřednictvím procesů informačních.Oblast podnikové ho managementu
čerpá informace ze své ho informačního systé mu, a to jak pro horizont strategické ho,
taktické ho i operačního managementu až po řízení v reálné m čase. Podnikový informační
systé m by měl uspokojovat všechny podnikové funkce tím, že by je měl zajišťovat potřebný m
požadovaný m množstvím, strukturou a kvalitou informací. Jednotlivé tyto funkce naplňují
komplex fungování podniku, přičemž funkce je chápána jako specifická činnost určité ho
prvku struktury podniku. Žádoucí stav vnitřní prostředí podnikové ho managementu je
potřebné chápat jako dynamickou rovnováhu vztahů a dílčích vazeb mezi prvky podnikový ch
systé mů navzájem i k podniku jako celku.Zkracování inovačních cyklů,stále tvrdší
konkurence a vzrůstající požadavky poptávky mají za následek stále obtížnější a také
nákladnější umísťování produktů jednotlivý ch podniků na trhu.Uvedený vý voj klade vysoké
nároky na podnikový management, má-li náročné konkurenci uspět.
V příspěvku uvedené vý sledky korespondují s pracemi řady autorů, a to zejmé na Hron a kol.
(1995), Gozora (2000), Š imo (2000), kteří kladou značný důraz na manažerskou práci a
uplatňování marketingové činnosti v podnikové m managementu.Tato stanoviska také
podporují práce zejmé na Kotlera (1998), který uvádí, že manažeři pro svou práci potřebují
informace, na jejichž zpracování se podílí informační systé m podniku, členěný na
zpravodajský systé m a marketingový vý zkumný systé m. Tyto závěry potvrzují také Stávková
– Dufek (1998), kteří konstatují, že je nezbytné aby každá firma prováděla vysoce
profesionálně svůj marketingový vý zkum a k tomu používala vysoce spolehlivý informační
systé m.Tato stanoviska podporuje také Č imo- Mariáš (1998) a Svoboda, P.(2001)
ANOTACE
Vědecký příspěvek uvádí poznatky zformulované ve vý zkumech GA MSM 431100007
(Brno, 2002 – 2004) a EP 12/EP 2001 – 2003 ( Brno 2003-2004) se zaměřením na strategické
1008
řízení podnikové ho TOP managementu v nové m podnikatelské prostředí vlivem změn
vyvolaný mi integračními procesy, rozvojem informačních technologií a faktory globalizace.
Cílem příspěvku je publikování změn v chování podnikové ho TOP managementu vybraný ch
podnikatelský ch subjektů vyvolaný ch nový mi faktory změn ovlivňujících podnikatelské
prostředí. To se projevuje v procesu strategické ho řízení podnikatelský ch subjektů potřebou
nový ch metod rozhodování podnikové ho managementu, a to jak v reakci na faktory externího
prostředí, tak i na faktory vnitřního prostředí.
KLÍ Č OVÁ SLOVA
podnikový management, rozhodování, podnikatelské prostředí,strategické řízení, informační
technologie
LITERATURA
1. GOZORA, V. Prispósobovanie podnikatelskej štruktúry poĺ
nohospodárskopotravinárskeho komplexu európskym trhový m štruktúram. In Medzinárodne vedecké dni.
FEM SPU Nitra, 2000. ISBN 80-7137-715-5.
2. HRON, J. – TICHÁ, I. – DOHNAL, J. Strategické řízení. Č ZU PEF Praha. 1995. ISBN
80-213-0255-0.
3. KOTLER, P. Marketing Management. Grada Publishing. Praha. 1998 (9.přepracované
vydání). ISBN 80-7169-600-5
4. SVOBODA, E.: Neww approaches to the strategic decision-making of agrar sector
bussines subjects in the Czech Republic.In:Agricultural Economics 4/2001,Volume
47,Prague 2001. ISSN 0139-570X,
5. SVOBODA, E. Strategické rozhodování v podnikové m managementu s využitím
managementu změn. In : Firma a konkurenční prostředí. PEF MZLU v Brně.Brno, 6.7.3.2002.ISBN 80-7302-032-7.
6. SVOBODA, E. – BITTNER, L. – SVOBODA, P. Models of Strategic Decision Making in
the Czech Republic. Charleston. www.iaes.org/conferences/charleston.
7. SVOBODA, E.: Neww Approaches to Company Management in the Czech Republik.
.IAES,Paris,2002, .www.iaes. org/Paris, 2002,
8. SVOBODA,E.-BITTNER,L. – SVOBODA,P.:Algorithm of Decision Making Proces by
Corporate Management and ways of Resolving Crisis Situations Caused by Accouting,
Financial and EconomicRisks.In:Komunikacie.Scientific Letters of the
9. University of Žilina 4/2002, ISSN 1335-4205,
10. /10/WHITELAY, C. Podnik řízený zákazníkem. Victoria Publishing. Praha. 1994. ISBN
80-85605-69-4
KONTAKTNÍ ADRESY
Prof Ing. Emil Svoboda, CSc., Ú stav managementu PEF MZLU v Brně, Zemědělská 5, 613
00 Brno, e-mail : [email protected]
Ing. Libor Bittner, CSc., generální ředitel Bioveta, a.s. Ivanovice na Hané , Komenské ho
nám.212, e-mail: [email protected]
Oponent: prof. Ing. Višňovský , PhD.
1009