Historie a budoucnost metody Balanced Scorecard

Historie a budoucnost metody
Balanced Scorecard
Ing. Viktor Vojtko
http://www.vivasystems.cz
„What you measure is what you get.“
Joe Juran
Úvod
Metoda Balanced Scorecard je nepochybně jedním z manažerských hitů posledního desetiletí
ve světě i v České republice. Název je odvozen z americké sportovní terminologie, kde „scorecard“
označuje kartičku, do které se zaznamenávají sportovní statistiky, a „balanced“ vyjadřuje to, že
jednotlivé ukazatele by měly být vyvážené.
Tuto metodu určenou pro podporu strategického řízení poprvé zveřejnil Robert Kaplan, profesor
z Harvardu, v roce 1992 (Kaplan – Norton 1992). Odlišnost této metody od řady předchozích
systémů ukazatelů spočívá především v tom, že není kladen důraz pouze na finanční ukazatele, ale i
na tzv. předstižené indikátory, které mohou pomoci celou řadu potenciálních problémů identifikovat
dávno před tím, než jsou vidět důsledky ve finančních měřítcích.
Výsledkem této metody by tedy měl být udržitelný růst firmy v souladu se strategií definovanou top
managementem, kdy krátkodobá finanční úspěšnost není vykoupena tím, že se omezí investice do
dlouhodobějších faktorů nutných k růstu a efektivnímu fungování firmy.
Aby však tato metoda optimálně fungovala a přinesla firmě přidanou hodnotu, je nutné splnit celou
řadu předpokladů, jak z hlediska velmi vyspělého systému řízení, tak i z hlediska informačního
zabezpečení. A právě tyto záležitosti praktickou implementaci této metody značně v praxi
znesnadňují a omezují možnosti její aplikace, neboť jsou typicky doménou větších firem.
Důvody pro zavádění metody Balanced Scorecard
Jak již bylo naznačeno, metoda Balanced Scorecard by neměla být zaváděna pouze z toho důvodu,
že je módní. Není totiž jediným způsobem, jak obdobných výsledků dosáhnout. Proto by měla
v prvé řadě přinést firmě významnou přidanou hodnotu vzhledem k plnění cílů firmy. V této
souvislosti pro zavedení metody Balanced Scorecard může existovat celá řada důvodů (Horváth &
Partners 2002):
●
Potřeba prosazení strategie na různých úrovních firmy
Nutnost dostat strategické zásady do běžné praxe je dnes pravděpodobně jedním z klíčových
důvodů pro implementaci metody Balanced Scorecard. Vrcholový management vytvořil a
zformuloval novou strategii a nyní ji chce implementovat v požadovaném čase a
s požadovanou úspěšností.
Potřeba realizace strategií sice existuje od samotných počátků jejich tvorby, ale v posledních
letech, charakterizovaných globalizací, prudkými změnami a zrychleným přenosem
informací, se stala ještě naléhavější, neboť platnost strategií se neustále zkracuje – je nutné
2
je implementovat velmi rychle a efektivně, což znamená nejen to, že se firma musí jako
celek naučit, ale zároveň musí i předchozí strategii zapomenout.
●
Kritika klasického systému ukazatelů
Kritika klasických systémů ukazatelů se stala prvotním impulsem pro vytvoření Balanced
Scorecard. První verzi na základě tohoto popudu zformuloval a ověřil Art Schneiderman
z Analog Devices, publicity se této metodě dostalo na základě výzkumů Roberta S. Kaplana
a Davida P. Nortona. Oba vědci provedli v roce 1990 ve 12 velkých amerických podnicích
studii na téma „Performance Management“. Východiskem byla nespokojenost těchto
podniků s ukazateli pro řízení, které bývají založeny pouze na finančních údajích.
●
Nutnost zpřehlednění reportingu
V řadě podniků panuje velká nespokojenost s reportingem. Většina informací totiž pochází
z operativního controllingu. Tato data byla agregována v naději, že se tímto způsobem
změní v informace vhodné pro řízení.
Na klíčovou otázku „Jak dalece jsme pokročili v realizaci strategie?“ dávají výkazy pouze
finanční odpovědi typu: vývoj výnosů a nákladů, vývoj obratu, změny krycích příspěvků,
příp. vývoj tržního podílu. Z hlediska příčin konkrétního vývoje a jeho souvislostí s realizací
strategicky vytčených cílů neposkytuje stávající reporting žádnou, nebo pouze nejasnou
odpověď.
●
Nutnost zjednodušení procesu plánování
Zavedení Balanced Scorecard přináší podstatné změny v procesu plánování. Balanced
Scorecard jako součást strategického plánování sice tuto fázi prodlouží, ale na druhé straně
je schopna výrazně zkrátit plánování operativní. Celkově zpravidla dojde ke zkrácení celého
plánovacího procesu.
●
Nutnost zlepšení externího reportingu
Rozsáhlá empirická studie mezi správci portfolií ukázala, že asi jednu třetinu informací,
které se využívají při rozhodování o investicích tvoří nefinanční měřítka. Také analytici
akciových trhů a experti pro zvlášť inovační a rychle rostoucí podniky po rozčarování ve
druhé polovině roku 2000 poznali, že je nutné zprůhlednit strategické potenciály podniků.
Srovnání plánu a skutečnosti ve čtvrtletní závěrce podle IAS již pro rozhodování o koupi
nestačí.
Historie a současné směry metody Balanced Scorecard
Na úvod představení metody Balanced Scorecard je nutné si uvědomit, že v současnosti neexistuje
zcela jednotné pojetí této metody. I když odlišnosti mezi jednotlivými pojetími nejsou radikální,
přesto jejich důsledky mohou být při implementaci poměrně závažné. Zejména v případě, kdy různé
skupiny zevnitř i zvnějšku firmy vycházejí z navzájem si neodpovídajících předpokladů.
3
Proto si v této části představíme různé pohledy na metodu Balanced Scorecard tak, jak se historicky
objevily. Úplně vyčerpávající přehled ovšem v této souvislosti podat nelze, neboť řada
konzultačních firem vlastní know-how v této oblasti, nicméně jejich příspěvky v tomto směru
nejsou veřejně známé. Proto se omezíme především na přístupy dobře známých autorů a některé
další směry vývoje v našich podmínkách, o nichž informace lze získat.
Corporate Scorecard Arta Schneidermana
První opravdové použití metody Balanced Scorecard lze vysledovat v roce 1987 u společnosti
Analog Devices (Schneiderman 2006). Jeden z manažerů této společnosti, Art Schneiderman, který
měl na starosti zlepšování kvality a produktivity, byl nespokojen s tím, že jeho nadřízeného
zajímaly především finanční ukazatele. Sám se totiž mnohem více zajímal o ukazatele, které byly
nefinančního charakteru. Bylo mu totiž jasné, že finanční ukazatele jsou závislé proměnné, které
zobrazují pouze důsledky předchozích rozhodnutí.
Poté, co několikrát došlo ke konfliktu mezi Schneidermanem a jeho nadřízeným, Jerry Fishmanem,
ohledně toho, s jakými ukazateli je třeba začínat společné čtvrtletní porady top managementu,
dostal Schneiderman podmínku, že buď vymyslí nějaké řešení, nebo budou nejdříve probírány
finanční metriky.
K tomu, aby bylo možné sladit tyto dva rozdílné pohledy, Art Schneiderman vytvořil tzv.
„Quarterly Performance Audit“, což je v podstatě prototyp dnešního Balanced Scorecard (viz Obr.
1).
Obr. 1 – Původně navržená verze Quarterly Performance Audit
Převzato z: Schneiderman (2006)
4
Základní myšlenkou bylo spojení finančních a nefinančních měřítek do jednoho souhrnného
systému, neboť předtím se obvykle diskutovalo o obou těchto aspektech nezávisle – co přišlo na
řadu dříve, to pak bylo vnímáno jako důležitější. Toto spojení bylo přijato a ve společnosti byla
přijata mírně upravená verze scorecardu (viz Obr. 2), která v podstatě obsahuje všechny perspektivy
(finanční, zákaznickou, interní, učení se a růstu), které jsou dnes do metody Balanced Scorecard
zařazovány.
Původní scorecard se používá v Analog Devices dodnes a plně prokázal svou životaschopnost. Ze
zkušeností s jeho využitím vyplynula celá řada zajímavých zjištění – například to, že v Analog
Devices jsou dva relativně odlišné byznysy – první z nich byl výroba integrovaných obvodů a
druhým byly montované produkty. Spojení těchto dvou byznysů do jednoho systému scorecardu by
bylo jako míchat hrušky s jablky, proto byly sledovány nakonec odděleně.
Obr. 2 – Prakticky aplikovaná verze Quarterly Performance Audit
Převzato z: Schneiderman (2006)
Spolu s úspěchem této metody, který lze dokumentovat výrazným posunem u řady sledovaných
ukazatelů – např. nárůst spolehlivosti dodávek z 85 % v roce 1987 na 96 % v roce 1990 a více než
99,8 % v roce 1992, nebo dodacích lhůt z 10 týdnů v roce 1987 na 5,4 týdne v roce 1990 a méně
než 3 týdny v roce 1992 – se objevil i zájem podnikatelské a akademické sféry o tuto novou
metodu. A jedněmi z těch, kdo se o tuto metodu začali zajímat jako první, a zveřejnili ji, byli Robert
S. Kaplan a David P. Norton z Harvard Business School, kteří se tím stali pro veřejnost „otci“ této
metody.
Přiblížíme-li si kontext konce 80. a začátku 90. let, mnohému to při pochopení úspěchu metody
Balanced Scorecard napoví. V té době zaznívala silná kritika metod a výkazů používaných
v manažerském účetnictví a controllingu (jednou z reakcí bylo zavádění Activity Based Costing pro
5
zajištění souladu s procesním řízením). Zároveň začínalo nabývat na síle i využití informačních
technologií pro podporu řízení podniků. Reprezentanti obou těchto oblastí – účetnictví a ITC – tedy
velmi rádi přivítali něco, co by jim umožnilo lépe svou hodnotu pro řízení podniku „prodat“. A
metoda Balanced Scorecard, která kombinuje finanční měřítka s nefinančními, a zároveň vyžaduje
sofistikované zpracování v rámci informačního systému podniku, se tím stala zajímavým artiklem.
Na závěr příspěvku o Artu Schneidermanovi je nutné zmínit to, že ve svém původním pojetí se
vůbec finančními měřítky zabývat nechtěl. Jejich zapojení do scorecardu bylo spíše vynucené
poměry a převládajícími manažerskými zvyklostmi, než reálnou potřebou, protože pro řízení je
nutné se zabývat především hybateli budoucího vývoje – minulost vyjádřená finančními ukazateli je
především problematikou hodnocení. Dobře to dokumentuje následující citát (Schneiderman
2001a):
„Je ironií osudu, že první Balanced Scorecard, vytvořený v roce 1987, se jmenoval 'Corporate
Scorecard'. Jeho přejmenování je často příčinou vzniku nefunkčních systémů. … Nenechte se zmýlit
názvem, Balanced Scorecard nemusí být vyvážený.“
Klasická metoda Balanced Scorecard R. S. Kaplana a D. P. Nortona
Balanced Scorecard je podle Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona určitým způsobem
konkretizace, znázornění a sledování strategií. S její pomocí se má výrazně zlepšit zavedení
zamýšlené strategie. Výhodou takovéhoto uceleného systému cílů a měřítek jejich dosažení jsou
zejména (Kaplan – Norton 2001, str. 21):
● „vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů,
●
komunikace a propojení strategických plánů a měřítek,
●
plánování a stanovování cílů a sladění strategických iniciativ,
●
zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.“
Strategické cíle jsou odvozovány z vize a strategie. Tím se stávají strategicky významnými cíli
podniku rozhodujícími o jeho celkovém úspěchu. Aby bylo možné plánovat a sledovat jejich
dosažení, je nutné k těmto cílům přiřadit odpovídající finanční a nefinanční měřítka, stejně jako
cílové a skutečné hodnoty těchto měřítek. Dosažení cílů mají zajistit strategické akce, které jsou
rovněž přiřazeny k jednotlivým cílům. Každá strategická akce má zadán termín, rozpočet a
konkrétní zodpovědnou osobu.
Cíle, měřítka a strategické akce se přiřazují konkrétnímu úhlu pohledu, tzv. perspektivám. Přiřazení
k perspektivám má zabránit jednostrannému přemýšlení při odvozování a sledování cílů.
Přemýšlení v rámci perspektiv a jejich propojování tak dokumentuje hlavní souvislosti důležité pro
realizaci strategie.
Na základě empirických zkušeností navrhují tvůrci Balanced Scorecard především čtyři základní
perspektivy: finanční, zákaznickou, interních procesů a učení se a růstu. Perspektivy mohou být
6
ovšem přizpůsobeny specifickým podmínkám oboru nebo podniku. Vyvážené zohlednění
perspektiv při odvozování strategických cílů tak vede i k vyváženému systému cílů.
Čtyři standardní perspektivy Balanced Scorecard vedle sebe nestojí odděleně a náhodně. Logika
původního systému je determinována předpokladem, že podnik je v poslední instanci odpovědný
svým vlastníkům. Podle toho musí podnik nejdříve splnit jejich cíle, což jsou zpravidla výnosové a
růstové cíle. Finanční cíle jsou hlavním parametrem úspěšnosti podniku. Na to navazuje otázka,
jakým způsobem má být těchto cílů dosaženo. Protože to jsou zákazníci, kteří kupují výrobky
daného podniku, a tím mu zajišťují výnosy, je třeba určit takové parametry podniku, které
zákazníka přesvědčí o koupi příslušného produktu. Finanční a zákaznické cíle jsou ovlivněny
pracovními postupy. A v neposlední řadě se musí dbát na to, aby potenciály růstu a učení se
podniku (zaměstnanci, inovační struktura, infrastruktura) podporovaly jak aktuální cíle, tak byly
schopny se pružně přizpůsobit budoucím požadavkům.
Perspektivy Balanced Scorecard jsou propojeny do logického, zčásti hierarchického modelu
s jednoznačně danými vztahy. Důležitým aspektem tohoto systému je přístup „top down“, který
dekomponuje scorecard až na úroveň jednotlivých oddělení, či dokonce pracovníků. Tento systém
by pak měl být logicky propojen i se systémem motivace a interní komunikace strategie.
Pro pochopení důležitého aspektu Balanced Scorecard, a to jeho dynamičnosti, je třeba uvědomit
si kauzalitu mezi jednotlivými perspektivami, kterou ilustruje následující obrázek (Obr. 3).
Zohlednění těchto vztahů je pro úspěšný návrh i implementaci této metody klíčové a tvoří příběh –
strategickou mapu – popisující strategii.
Perspektiva
učení se a růstu
Perspektiva
interních procesů
Zákaznická
perspektiva
Finanční
perspektiva
Kvalita
procesu
Včasné a
kvalitní
dodávky
Dovednosti
zaměstanců
Spokojenost
zákazníka
ROCE, EVA
Doba trvání
výr. cyklu
Obr. 3 – Strategická mapa v BSC
Převzato z: Kaplan – Norton (2001)
Klasický model má několik specifických vlastností, kterými se liší od jiných známých nástrojů
řízení. Tyto odlišnosti vyplývají z účelu, pro který je Balanced Scorecard vytvořen (tvorba,
realizace a pochopení strategie na různých úrovních řízení):
●
V řetězcích příčin a následků Balanced Scorecard opomíjí externí faktory, které tam vstupují
nepřímo. Změní-li se vnější okolí podniku, pak je nutná změna strategie a v důsledku toho i
změna Balanced Scorecard.
7
●
Mimo to jsou v ní zachyceny pouze vybrané kritické faktory úspěchu, totiž ty, které
umožňují, aby podnik získal na trhu určitou pozici. Protože základní cíle nejsou v BSC
znázorněny, nabízí pouze dílčí pohled na funkční složky podniku. Toto omezení je důležitou
součástí koncepce, nikoliv její slabou stránkou. Balanced Scorecard je modelem strategie a
nikoliv modelem podniku. Základní cíle kontrolovány musí být, ale to mají na starosti
operativní systémy controllingu, výroby a kvality, nikoliv BSC.
●
Další podstatný rozdíl mezi Balanced Scorecard a kauzálními modely spočívá v logice
znázornění vazeb. Z hlediska strategického modelu nemá význam zobrazovat všechny
myslitelné vazby mezi prvky systému a posuzovat jejich intenzitu. Jde především o to,
vytvořit si jasnou představu o tom, proč má být jednotlivých cílů dosaženo. Otázka nezní:
„Na jaké další cíle působí cíl X?“, ale spíše „Proč chceme cíle X dosáhnout?“.
●
Plnému pochopení vazeb mezi cíli a implementací strategie brání existence zpětných vazeb,
zpoždění a často nelineární vztahy mezi těmito cíli. Tuto nevýhodu si uvědomují i autoři
této metody a dynamické rozšíření pokládají za další logickou generaci této metody –
dynamický scorecard, o kterém se zmíníme dále.
Na tomto místě nechceme podávat úplně detailní obraz toho, jak by měla být metoda Balanced
Scorecard implementována. Z praktických zkušeností vyplývá, že je to poměrně náročný proces
vyžadující změny systému řízení i informačního systému podniku, který jde značně nad rámec
tohoto textu. Proto se zaměříme spíše na prezentaci dalších směrů v oblasti zavádění metody
Balanced Scorecard, kterými jsou implementace podle firmy Horváth & Partners a dynamický
scorecard.
Balanced Scorecard v pojetí firmy Horváth & Partners
V pojetí firmy Horváth & Partners (2002) se nejedná o přiliš výraznou inovaci metody samé, spíše
se jedná o z praktických zkušeností vyplývající přenesení důrazu na odlišné faktory. Vzhledem
k tomu, že evropské firmy přece jenom v některých směrech fungují odlišně ve srovnání
s americkými, jsou tato přizpůsobení významná i z těchto důvodů. Navíc je zajímavé i zapojení
zkušeností guru controllingu Petera Horvátha.
Tím je pravděpodobně dán právě důraz, který je kladen v pojetí firmy Horváth & Partners na
precizní stanovení strategie a cílů. Ty jsou v Kaplanově a Nortonově verzi v podstatě považovány
za vstup, ze kterého se vychází. Prakticky však v řadě případů dochází k tomu, že systematizace
kauzálních vztahů mezi jednotlivými perspektivami vede k odkrytí vnitřních problémů a
inkonzistence v cílech, strategiích a zájmech různých skupin v podniku (tzv. „stakeholders“).
Přístup firmy Horváth & Partners se tak ve značné míře zabývá vzájemnou konfliktností cílů a
praktickými problémy při jejich stanovování. Také zásadně rozlišuje strategické plánování od
operativních nástrojů a technik. Spolupráci s ostatními nástroji řízení sice neopomíjí, ovšem nelze
přehlédnout důraz na hierarchickou nadřazenost strategie nad operativním řízením. Kritický postoj
8
zaujímá také vůči snaze využít BSC v prosazování osobních či profesních představ o fungování
podniku.
Dynamický scorecard
Obzvláště u velkých firem je mimo zjišťování informací pro výpočet měřítek klíčové také pokud
možno vnitřně bezrozporné nastavení cílů a vztahů mezi jednotlivými měřítky, protože v systému
s omezenými zdroji nelze mít vše – zlepšení jednoho parametru je často vykoupeno zhoršením
jiného. Například zlepšení obratu může být zapříčiněno slevami, vlivem reklamy a podpory prodeje
nebo díky novému inovovanému poduktu. To zároveň může vést ke změně nákladů, která se
v různých případech projeví různou výší, časem vzniku a rizikem.
Z následujících důvodů je bezrozporné nastavení cílů v souladu se současným a potenciálním
fungováním firmy v praktických podmínkách nesnadné:
●
Pohled top managementu na firmu je nutně zjednodušený. Občas dokonce přespříliš. Hlavní
důvod spočívá v tom, že chování firmy do značné míry vyplývá ze struktury jejich interních
procesů a organizace. Chybí-li u top managementu odpovídající představa (tzv. „mentální
model“) o fungování klíčových interních procesů (může jít například i o jejich technologické
aspekty) a jejich vztahů k měřítkům a trhu, zpožděních mezi rozhodnutími a jejich důsledky,
zpětných vazbách (růstových i stabilizačních) a nelineárních vztazích, je velmi snadné i
v dobrém úmyslu stanovit měřítka a cíle, které si v podstatě protiřečí, i když to na první
pohled nemusí být zřejmé. Důsledkem je neefektivní využívání zdrojů, neboť různé složky
organizace mohou být nasměrovány opačnými směry.
●
V organizaci mají vliv různé zájmové skupiny („stakeholders“), které se snaží organizaci
přizpůsobit svým představám. Chybí-li v organizaci silný vůdce, který má konzistentní vizi,
cíle se mohou snadno stát předmětem politického vyjednávání, jehož výsledkem je
kompromis odrážející relativní sílu zájmových skupin. V tomto případě je opět možným
důsledkem rozladění různých složek organizace a v lepším případě nevyužití kladných
synergických efektů.
●
Při dekompozici scorecardu na jednotlivé úrovně řízení vzniká také celá řada problémů,
protože scorecardy na nižší úrovni nejsou pouze jednoduchým zmenšením hodnot měřítek a
cílů. Příkladem může být odlišné fungování různých klíčových podnikatelských procesů
v rámci hodnotového řetězce, který byl již zmíněn u Analog Devices. U řady podpůrných
procesů také nemá smysl pracovat se všemi perspektivami scorecardu. Samostatný přístup
ke scorecardu si může vynutit i odlišné chování trhu – například v případě lišících se
požadavků jednotlivých trhů či tržních segmentů.
●
Komunikace strategie reflektované ve scorecardu (tzv. „roll-out“) je často také významným
oříškem. Obzvláště v případě, kdy se jedná o radikální změnu vyžadující reengineering
9
klíčových procesů. Každá taková významnější změna je provázena obrannou reakcí
organizace, která se snaží zachovat svůj status quo. A překonání této obranné reakce může
vyžadovat u pracovníků dobré pochopení důvodů změny a důsledků jejího neuskutečnění.
Dynamický scorecard se snaží výše uvedená omezení překonat. Je to v podstatě 2. generace metody
Balanced Scorecard, která plně navazuje na předchozí zkušenosti a zajímavým způsobem rozšiřuje
možnosti aplikace v souvislosti s konceptem učenlivé organizace (Šusta 2001). Prozatím není příliš
rozšířená, neboť vyžaduje na straně implementátora některé specifické dovednosti1 a využití
simulačního software, nicméně praktické zkušenosti z aplikací v zahraničí i v tuzemsku jsou velmi
slibné.
V čem se pojetí dynamického scorecardu od tradiční metody Balanced Scorecard liší? Je to
v několika ohledech:
●
V tradičním pojetí se používá lineární strategická mapa, ve které jsou příčinné vztahy pouze
jednosměrné. To ale neodpovídá realitě komplexních sociálních systémů, kde kauzalita
působí v takzvaných příčinných zpětnovazebních smyčkách, které mají buď povahu rostoucí
smyčky (působí zde kladná zpětná vazba), nebo smyčky vyvažující vzhledem k nějakému
cíli (působí zde záporná zpětná vazba).
V dynamickém scorecardu je proto vytvářena zpětnovazební strategická mapa, nejprve za
použití příčinných smyčkových diagramů, a poté i diagramů stavů a toků. Pro příklad
řekněme, že hlavní hybnou silou výkonnosti ve fázi růstu životního cyklu produktu je
zvyšování produkční kapacity. K tomu, aby se to vyplatilo, musí být produkt ziskový a
vydělávat peníze. Ty lze poté zpětně investovat do dalšího růstu, takže převládá růstová
smyčka (viz Obr. 4, růstová smyčka vyznačena tučně). Obzvláště pro dlouhodobější
nastavení parametrů scorecardu je rozkrytí zpětnovazební struktury určující dynamické
chování systému velmi podstatné.
Hlavní výhodou těchto map je, že jsou nutně vnitřně konzistentní a díky grafickému
zobrazení mohou působit jako jednotná komunikační platforma pro manažery a pracovníky
s různým odborným zázemím i z různých zájmových skupin.
(a)
(b)
1: Zejména ve sféře systémového myšlení a systémové dynamiky, jak je definují například Peter Senge (1995) a
John Sterman (2000).
10
Obr. 4 – Příklady zpětnovazební strategické mapy
(a) Kombinace příčinného smyčkového diagramu s pojmovou mapou
(b) Diagram stavů a toků
●
Využití simulace. Tím, že je kauzální struktura zpracována formou diagramu stavů a toků,
při použití příslušného simulačního software (např. Powersim, Vensim, iThink) je možné
simulovat dynamické chování systému v čase.
To lze prakticky využít pro řadu úkolů – testování politik, strategií, rozhodnutí a scénářů,
experimentování s hraničními stavy systému (krizové scénáře), podporu strategického
plánování a generování cílových hodnot u jednotlivých měřítek a ve formě manažerského
simulátoru i pro facilitaci strategického učení v rámci procesu „roll out“.
Takovýto manažerský simulátor navíc obsahuje koncentrované znalosti, které lze velmi
dobře využít v případě personálních změn v top managementu pro rychlé pochopení
fungování firmy a v případě náhlých nepředvídaných změn v okolním prostředí.
Budoucnost metody Balanced Scorecard
Pro začátek úvahy o budoucnosti metody Balanced Scorecard si dovolíme ještě jednu citaci od Arta
Schneidermana (Schneiderman – Šusta 2001b):
„Každý scorecard musí mít svého majitele. Vlastník je připraven všemožně přispět k dosažení cílů a
je za to osobně zodpovědný. V některých případech to vyžaduje hodinu úsilí měsíčně, v jiných je to
práce na 8 hodin denně. V průměru je to ale 10 – 20 % jeho času. Podobně i každé měřítko
potřebuje vlastníka, který je ochoten podobné oddanosti cílům, jako vlastník scorecardu. Vlastník
měřítka si vytvoří vlastní 'podřízený' scorecard a domluví se s ostatními kolegy na vlastnictví jeho
dalších měřítek. Tento vzor chování má prostoupit celou firmou. Nazval jsem to kaskádování
scorecardu.
Scorecard bez vlastníka je pouhým výkazem. Počet měřítek ve výkazu je obvykle dán jeho účelem.
Podniky si často tento rozdíl neuvědomují a vydávají výkaz za Balanced Scorecard. Tyto výkazy
nemohou být ale ničím jiným než souborem individuálních scorecardů, z nichž musí mít každý
svého vlastníka. Jedním z úkolů vlastníka scorecardu je periodické vykazování výsledků
nadřízeným. Výkaz potom obsahuje odchylky od plánu, jejich příčiny, a pokud jsou negativní, tak i
nápravné akce. Pozitivní odchylky a jejich příčiny jsou cennými příspěvky do podnikového a
procesního učení.“
Balanced Scorecard tedy není pouze výkaz, ale spíše strategie v akci. A v tomto smyslu je nutné si
vedle řady aspektů spojených s informačními technologiemi a systémy, controllingem a měřítky
uvědomit především lidský rozměr této metody – pomáhá manažerům při řízení udržet pozornost u
předpokládaných podstatných hybných sil budoucího úspěchu organizace2.
2: Nejenom firmy – BSC může být velmi úspěšně aplikován i na veřejnou sféru a neziskové organizace (Hušek –
Šusta – Půček 2006).
11
Z tohoto lze usoudit, že v dnešním světě, „kdy se topíme v datech, ale žízníme po informacích“, lze
budoucnost samotné metody Balanced Scorecard pro firmy v západní kultuře vidět poměrně
optimisticky, zejména v souvislosti s principy učenlivé organizace a dynamickým scorecardem,
který je nejnovějším příspěvkem v této oblasti.
Použitá literatura
●
Horváth, Peter & Partners (2002): Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting.
●
Hušek, Z. – Šusta, M. – Půček, M. (2006): Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve
veřejném sektoru. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti.
●
Kaplan, R. E. – Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.
●
Kaplan, R. E. – Norton, D. P. (2001): Balanced Scorecard : Strategický systém měření
výkonnosti podniku. Praha: Management Press.
●
Schneiderman, A. M. – Šusta, M. (2001a): Musí být Balanced Scorecard skutečně
„vyvážený“? Dostupné online na
http://www.proverbs.cz/media/art/musi_Byt_bsc_vyvazeny.pdf, staženo 22.6.2001
●
Schneiderman, A. M. – Šusta, M. (2001b): Eskamotérské kousky s měřítky Balanced
Scorecard. Dostupné online na http://www.proverbs.cz/media/art/eskamoterske_kousky.pdf,
staženo 22.6.2001.
●
Schneiderman, Arthur M. (2006): Analog Devices: 1986–1992 : The First Balanced
Scorecard. Dostupné online na
http://www.schneiderman.com/Concepts/The_First_Balanced_Scorecard/BSC_INTRO_AN
D_CONTENTS.htm, staženo 10.12.2006
●
Senge, Peter M. (1995): Piata disciplína manažmentu : Systémové myslenie – predpoklad
rozvoja organizácií. Bratislava, Slovensko: Open Windows.
●
Sterman, John D. (2000): Business Dynamics : Systems Thinking and Modeling for a
Complex World. USA: McGraw-Hill Higher Education.
●
Šusta, Marek (2001): Dynamický scorecard. Dostupné online na
http://www.proverbs.cz/media/art/dynamicky_scorecard.pdf, staženo 3.7.2001
12