budoucnost patří silným

vydavatel
HR forum
4/2015
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partner časopisu
Téma měsíce
Jak na značku
zaměstnavatele
forum
Svět znovu
objevuje sílu
osobních vztahů
Inspirace
Mindfulness: klidná mysl
novým cílem ve firmách
Peter Hawkins
Budoucnost patří silným
týmům
Konference MotivP
11 | 06 | 2015 Praha
w w w. m o t i v p . c o m
1
duben 2015
editorial
Víme,
jaká je naše značka?
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
A
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Alena Červenková, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Eva Navrátilová
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Archiv Petera Hawkinse
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
Péče o klienty:
Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Jana Vodičková, telefon: 774 188 345,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 13. 4. 2015.
ISSN 1212-690X
Jana Skalková,
členka
představenstva PMF
ktuální číslo HR fóra je věnováno tématu firemní branding. Jedná se o jedno z „trendy témat“. Hojně diskutované, důležité, užitečné, je předmětem řady kurzů, kde
získáte návody jak na jeho úspěšné budování.
Přemýšlela jsem, proč a zda téma patří personalistům.
Brand – značka, podporuje (nebo kazí) firemní image – tj. vlastnosti či dojem z určité služby nebo výrobku, které pomáhají spojit (rozdělit) zákazníky. Branding je proces, jímž firma zajišťuje,
že se jejich služba či výrobek na trhu odlišuje a je pro zákazníky.
Součástí brandingu je (vy)budování dobré pověsti a nastavení
standardů pro související výrobky či služby. Branding proto můžeme chápat jako aktiva společnosti, hodnotu značky, pověst,
kterou si firma získala, má.
Značka je důležitá. Stejně jako v dopravě – může být pro zákazníky, ale i zaměstnance, budoucí zaměstnance výstrahou (pomyslným „pozor“), pouhým oznámením, nebo určením místa,
kde jsem doma, kam se ráda vracím. Díky značkám se neztratím,
pomáhají mi v orientaci – co chci a nechci, kde chci a nechci být…
Firemní značka (na rozdíl od té dopravní) velmi úzce souvisí
s identitou. Pokud jsem zaměstnanec, nebo klient, říká mi mj.
jaký je můj vztah k tomu, kde jsem, jakou má pro mě hodnotu,
ladí, nebo neladí s mými hodnotami? Je mi blízká, nebo lhostejná? Mám chuť se s ní ztotožnit, nebo se raději tvářím, že nemáme nic společného?
Víme, jaká je naše značka? Jak se jí na trhu daří? A jak se jí
daří uvnitř firmy? Víme, kam ji chceme směřovat? Jaký je náš
cíl – chceme být malou, na kvalitu orientovanou firmou, nebo
Low-costem dostupným všem? Vše má své výhody i nevýhody.
Jaká ja míra fluktuace v naší firmě? Víme, pro jaký typ zaměstnanců na trhu jsme atraktivní? Tj. jací lidé a jakých kvalit jsou
naší značkou osloveni?
Víme, jak naši stávající zaměstnanci vnímají svou firmu?
Chceme-li začít, můžeme si nejprve sami zodpovědět pár dotazů:
• Chci, nebo nechci značku sdílet – se svými přáteli, v rodině?
• Doporučila bych tuto značku někomu dalšímu?
• Které značky jsou mým vzorem, a přála bych si, aby má firma
byla minimálně stejně úspěšná?
• Co dělám proto, aby „moje“ značka byla stejně kvalitní? Vzorem pro ostatní?
• Je pro mě osobně mezi TOP 100?
• Jak za HR přispívám k tomu, aby má značka byla mezi TOP
100 na trhu?
Pokud ve vás otázky vyvolaly zvědavost, jste na dobré cestě.
Branding není ukončený proces, pořád pokračuje, stále je co
zlepšovat. Nikdy není pozdě začít měnit to, co nám nevyhovuje, plnit si své „brandové“ sny. Začátek je upřímnost, (sebe)
vědomí a odvaha vykročit. Aby se nám naše značka líbila a byla
skutečně „naše“. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
S
Forum
6
Personalisté neumí napsat
dobrý pracovní inzerát
Alena Červenková
8
Jak nás změna jména
mále vyhnala z trhu práce
Iva Bursová
10 Ve službách značky
Hana Stalmachová
11
Petr Hovorka: Svět znovu
objevuje sílu osobních vztahů
Alena Červenková
12 Zaměstnanci –
spolutvůrci značky zaměstnavatele
Pavel Puff
13 Zvyšujeme právní povědomí
zaměstnanců
Stanislav Měšťan, Klára Musilová,
Ilona Pilařová
6
14
Profesionál
14 Peter Hawkins:
Budoucnost patří silným týmům
Barbara Hansen Čechová
Know­‑how
18 Mindfulness: klidná mysl
novým cílem ve firmách
Barbara Hansen Čechová
20
Noví talenti – výzva nebo hrozba?!
Kateřina Jaroňová
22 Je třeba zvýšit kontakt
student HR s praxí
24 Jana Straková:
Matematika stále dobrá,
ale počítače používat neumíme
Alena Červenková
18
25 Moje agenda: Pavel Adam
26 Webináře?
Populární forma sebevzdělávání
Zita Lara
28 V online světě se
žádná inovace sklářů neztratí
Alena Červenková
blog
32Markéta Prazeres
20
tačí se projet na eskalátorech
v metru. Na plakátech si můžete
přečíst „IT head wanted“ nebo
„Hledáme technické talenty“. Technické specialisty hledáme skoro všichni
a své potřeby sdělujeme navenek. Jenže je to ta správná cesta?
„ Absolventy zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo
hledá,“ říká v rozhovoru Tomáš Poucha
na straně 5. „Chtějí super práci, hodně
peněz, zajímavé prostředí, budoucnost.
Talentům je potřeba nabízet to, co je
zajímá, a nepsat to, co potřebuje firma.“
Stejně jako u každé komunikace je i u té
HR marketingové třeba více myslet na
recipienta než na sebe.
Dne 19. března pořádalo People Management Forum konferenci v Ostravě
ve společnosti ArcelorMittal na téma
Flexibilita zaměstnávání. Jan Rafaj,
ředitel pro HR a vnější vztahy v této
společnosti, zmínil, že flexibilita je nutná nejen v typu zaměstnávání, ale i ve
vztazích a vzájemné komunikaci. Pro
inspiraci pustil účastníkům propagační
video společnosti Samsung.
Vidíme v něm hluchoněmého mladého muže někde v Turecku, jak vychází z domu s doprovodem. Zřejmě jde do
práce, ale všechno je jiné než obvykle.
Na ulici jej totiž všichni zdraví znakovou řečí a povídají si s ním. V obchodě
mu znakovou řečí nabídnou jablko, taxikář vyznakuje „Ahoj, vítej“. My diváci
vidíme, že Samsung, jeho zaměstnavatel, na něj nahrál tohle překvapení,
které krásně vyšlo, a zároveň společnosti udělalo obrovskou reklamu. (Mimochodem na video se můžete podívat
na YouTube, když si zadáte heslo Little
surprise by Samsung).
Až budete mít příště pokušení vyvěsit plakát „Hledáme IT odborníky“,
vzpomeňte si na něj. Je třeba přijít s něčím, co bude trhu opravdu vonět.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
březen 2015
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Ivo Jupu
hlavního manažera projektu Národní soustavy kvalifikací (NSK)
Co zjistil průzkum NSK ohledně spokojenosti zaměstnanců se stávajícím zaměstnáním?
Zjistili jsme, že je v České republice pouhá třetina (35 %) zaměstnanců spokojena se svým
zaměstnáním. Pracovníky v 43 procentech případů trápí malé platy, čtvrtině (25 %) vadí mizivé vyhlídky kariérního vzestupu a 18 procent z nich si stěžuje na monotónnost zaměstnání.
Celorepublikový průzkum, prováděný na 1 500 respondentech, ukázal, že dva ze tří českých zaměstnanců by kvůli lepším pracovním podmínkám či spokojenosti změnili zaměstnání. 20 procent lidí by
měnilo ve stávajícím oboru a 44 procent z nich by dnes klidně volilo i úplně jiný profesní obor, než
kterému se věnují. Na profesní změně láká lidi vidina lepšího finančního ohodnocení a práce v oboru, který by je bavil či zajímal. Od změny je zároveň často odrazují překážky, které lze však snadno
překonat. 39 procent z nich se bojí, že by ve svém regionu jinou práci nenašli, 37 procent odrazuje
dočasná ztráta příjmů a 22 lidí ze 100 si říká, že nemá pro jinou práci kvalifikaci. Změnit profesi na
tu, po které je u firem větší poptávka, přitom dnes není díky profesním kvalifikacím žádný problém.
Ať už chce uchazeč dovednosti získat, nebo je potřebuje jen formálně doložit, přichází na řadu právě
Národní soustava kvalifikací.
Microsoft poskytne
více placené dovolené.
Očekává zvýšení produktivity
Americký gigant Microsoft chce dát placené volno všem svým dodavatelům. Usiluje o to, aby zaměstnanci měli nejméně 15
dní placené dovolené ročně. Zprávu společnost zveřejnila poté, co ministr práce
Thomas Perez oznámil plánovanou cestu
do Seattlu, nedaleko ústředí Microsoftu
v Redmondu. Na schůzce se zástupci budou probírat, jak může flexibilní pracoviště
pomoct rodinám i podnikům, uvádí CNN.
V rámci nové firemní politiky bude
Microsoft požadovat, aby dodavatelé s alespoň 50 zaměstnanci poskytli svým pracovníkům buď 15 dnů placeného volna,
nebo 10 dnů placené nemocenské a 5 dnů
dovolené. Podle Brada Smitha z generální
rady společnosti to přispěje k lepší pracovní morálce a větší produktivitě.
Microsoft svým zaměstnancům nabízí
celou řadu výhod, kam patří na příklad placená nemocenská nebo wellness pobyty.
Společnost ale spolupracuje s mnoha dalšími firmami, které dodávají zboží a služby
od údržby budov po stravování či poradenství v oblasti řízení a lokalizaci softwaru.
Podle Pereze má pouze 12 % pracovníků
v soukromém sektoru možnost využít placené nemocenské, což je velký problém pro
pracovníky s nižšími mzdami.
zapište si do diáře
26. 5.
čESKÁ HUMANISTICKÁ TRADICE
A INSPIRACe z českých dějin
v moderním managementu
Buďte srdečně zváni na úvodní konferenci k novému přístupu v rozvoji českých leaderů. Je pořádána
společností Systemický institut (www.systemicky-institut.cz) a Institutem environmentálních služeb (www.institutes.cz).
POSITIVE slaví
Vzdělávací a poradenská společnost POSITIVE
v dubnu oslaví 20. narozeniny! Za PMF přejeme
do další let hodně úspěchů, spokojené zákazníky
a neutuchající pozitivní energii!
Malé české firmy podnikají
nejčastěji v obchodu
Malé a střední podniky zaměstnávají přes polovinu všech pracujících v ČR a tvoří 40 % ekonomické
produkce. Navíc zde uskutečňují třetinu objemu
všech firemních investic. Jejich majitelé vidí svou
budoucnost převážně optimisticky, jak vyplývá
z dat, která zveřejnila UniCredit Bank. Ze statistického hlediska jsou na českém trhu tři čtvrtiny
menších podniků ryze tuzemské a více než polovina z nich již oslavila své patnácté narozeniny.
duben
1
2
3
4
5
6
7
8
4.
9 9.
Forum Industriale – praktická
10 řešení pro výrobní sféru
11
4.
12 12.
T. GALWAY V PRAZE!
INNER GAME SCHOOL
13 13.
4.
PRVNÍ WEBINÁŘ PMF!
14 PRO
ČLENY PMF ZDARMA
14.
4.
15 Inspirace HR – Práce s talenty
4.
16 15.
E-LEARNING forum
4.
17 16.
Pracovní snídaně
PRK Partners: Dovolená
18 Exchange
Meeting
společnosti
19 ve
ČEZ Korporátní služby, s.r.o.
Health Day 2015 –
20 Corporate
Moderní a zdravá firma, Praha
modul HR PROFESIONÁL
21 1.20.
4.
GARDEN – online
22 HUMAN
trendy pro rok 2015, Ostrava,
vstup ZDARMA
23 21. 4.
2. modul HR MANAŽER
24 22. 4.
ODBORNÝ VELETRH HR DAYS
25 BRATISLAVA
23. 4.
26 11. ročník Human Power Fora
4.
27 24.
Pracovní snídaně AKORD OT
4.
28 28.
HUMAN GARDEN – online
29 trendy pro rok 2015, Brno
4.
30 30.
WEBINÁŘ PMF
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Michal Hromčík
Společnost ZVU POTEZ, český dodavatel zařízení a technologií pro chemický, potravinářský a energetický
průmysl a člen skupiny SAFICHEM
GROUP, oznamuje, že na místo personálního ředitele jmenovala Michala Hromčíka. Michal Hromčík (54)
bude mít odpovědnost za personální
řízení společnosti, dlouhodobý strategický rozvoj lidských zdrojů, optimalizaci personální správy a posílení
organizační výkonnosti. Má více než
dvacetiletou praxi v řídicích funkcích
ve velkých českých i mezinárodních společnostech, převážně výrobních.
Před nástupem do ZVU POTEZ pracoval ve skupině Y Soft.
Michal Hromčík
Marek Jankovič
Marek Jankovič se stane novým předsedou představenstva a generálním ředitelem České pojišťovny 1. června 2015
poté, co budou splněny veškeré zákonné a oznamovací povinnosti související
s jeho jmenováním. Marek Jankovič
(49 let) vystudoval Slovenskou technickou univerzitu. Svou kariéru v pojišťovnictví začal v roce 1991 ve Slovenské
pojišťovně. Od roku 1998 působil v Pojišťovně AIG Slovakia a od roku 2001
zastával vrcholné manažerské pozice
v Allianz-Slovenské pojišťovně, kde byl
v roce 2010 jmenován předsedou představenstva a generálním ředitelem.
V letech 2003 až 2005 a 2011 až 2014
působil rovněž ve funkci prezidenta
Slovenské asociace pojišťoven.
Marek Jankovič
Kvalifikovaných
pracovníků ubývá
Míra zneužívání pracovního času
v českých firmách za minulý rok celkově vzrostla v meziročním srovnání o dvě minuty na 52 minut denně.
Částka, kterou ročně vynaloží průměrná firma v Česku za čas, kdy si zaměstnanec na internetu vyřizuje soukromé záležitosti, vzrostla za minulý
rok o více než 1 300 Kč na celkových
32 760 K6.
Nárůst času vynaloženého na soukromé aktivity a zábavu je způsobený
tím, že zaměstnanci pro soukromé
surfování na internetu stále více zneužívali mobilní zařízení, jako je tablet či
chytrý mobilní telefon, a že se prodlužuje pracovní den. Vyplývá to z průzkumu firmy truconneXion.
Mobilní zařízení umožňují vykonávat většinu aktivit jako na počítači, v případě chytrého mobilního
telefonu jen s nižším komfortem.
Zaměstnanec na nich může v práci
kontrolovat sociální sítě a soukromou
poštu, prohlížet zpravodajské servery
a multimédia, nakupovat a porovnávat zboží v e-shopech, využívat online
komunikátory typu Skype a hrát hry,
což je šest nejčastějších způsobů internetového relaxování na pracovišti.
Firmy se stále potýkají s problémy v náboru zaměstnanců. Častý je nesoulad
mezi požadavky na pracovní pozice
a kompetencemi uchazečů. Nejvíce
s tím bojují společnosti z oblastí strojírenství a informačních technologií.
Pracovní trh v České republice prochází viditelným oživením. Zaměstnavatelé sice chtějí letos přijmout nové
zaměstnance, ale jejich nábor nebude
probíhat plošně. Podniky se potýkají
s tím, že profily kandidátů neodpovídají požadavkům firem. Nejvíce s nedostatky bojuje strojírenství a informační technologie.
Dobré zprávy přináší odvětví center
sdílených služeb, stavebnictví a obchodu. Sektor farmacie v současné době
spíše stagnuje, naopak v bankovnictví
se očekává nárůst poptávky po uchazečích. Tak by se daly interpretovat hlavní závěry Platového průzkumu 2015,
který provedla společnost Hays. „Od poloviny roku 2014 pozorujeme nárůst zájmu o kandidáty – specialisty. Tradičně nejvíce příležitostí je
pro zkušené obchodníky napříč všemi
sektory, dále vnímáme nárůst zájmu
o odborníky v automobilovém průmyslu, ve výrobě, IT a centrech sdílených
služeb, která nabízí pracovní místa jazykově vybaveným uchazečům,” říká
Ladislav Kučera, Managing Director
Hays Czech republic. Kandidáti na volná místa mnohdy
nesplňují požadavky kladené na tyto
specializované pozice, ať už jazykové
či odborné. To dává naopak příležitost uchazečům ze zahraničí, ale také
schopným absolventům vysokých škol.
V tuto chvíli se trh potýká s nedostatkem němčinářů, v IT sektoru je zase
málo Javistů a technologů.
Trh informačních technologií je
všeobecně vnímán jako perspektivní obor s velkou budoucností. Zdá
se, že ekonomická recese je alespoň
v tomto případě minulostí. Absolventi vysokých škol se zaměřeným na IT
jsou jedni z nejlépe ohodnocených při
vstupu na trh práce.
Desetitisíce demonstrovaly v Římě proti reformám
usnadňujícím propouštění
Peter Schenk
Novým marketingovým manažerem
společnosti Nestlé se od 1. dubna stává Peter Schenk. Bude zodpovědný za
portfolio cukrovinek.
Peter má více než třináctileté zkušenosti z oblasti marketingu a financí
a do Nestlé přichází ze společnosti
Bongrain, kde řídil široké portfolio
značek dostupných na českém i slovenském trhu.
Nicnedělání je v českých
firmách na vzestupu
Peter Schenk
Koncem března desetitisíce lidí v centru Říma demonstrovaly proti reformám usnadňujícím propouštění
zaměstnanců. V čele protestního průvodu stál populární odborářský předák Maurizio Landini.
Manifestaci svolaly hlavní italské
strojírenské odbory FIOM, jejichž šéf
Maurizio Landini se pokouší sjednotit
roztříštěnou politickou levici v „sociální koalici“ proti premiérovi Matteu Renzimu. Landini viní 40letého
premiéra z toho, že svou středolevou
Demokratickou stranu (PD) vede příliš do politického středu a opouští její
tradiční kořeny.
5
březen 2015
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
1700
Tolik žádostí o zaměstnanecké karty ze zemí třetího světa obdržely zastupitelské úřady za posledního půl roku.
Před českou ambasádou v Ulánbátaru se od loňského léta
štosují dlouhé fronty Mongolů, kteří chtějí odjet pracovat
do střední Evropy. Podobný obrázek nabízí i vietnamská
Hanoj a ukrajinský Kyjev.
Od loňského června, kdy Česko zjednodušilo vydávání
pracovních povolení pro obyvatele zemí třetího světa, se
stalo znovu jedním z center zájmu agentur, které se na
nábor levné pracovní síly specializují. A často jde o byznys s nevybíravými nebo rovnou nelegálními praktikami.
Podle údajů z vnitra je 94 procent žádostí úspěšných,
což představuje zhruba 1600 pracovníků ze zemí třetího
světa na českém pracovním trhu za loňský půlrok. Není to ovšem tak, že by cizinci zabírali práci, o niž
se zajímají Češi. Volná místa schraňuje úřad práce ve
speciální evidenci a pro zájemce ze třetího světa se pracovní posty uvolňují až poté, co o ně během třiceti dnů
neprojeví zájem nikdo z České republiky nebo Evropské
unie. Tradičně jde právě o pomocné nebo dělnické práce. Na začátku března bylo v této databázi více než sedm
a půl tisíce pracovních nabídek. Vedle nekvalifikovaných
pozic to byli hlavně nezdravotničtí maséři, kuchaři a IT
vývojáři. Čísla ministerstva práce ukazují, že nejvíc cizinců sem přichází, aby dělali pomocné dělníky a obsluhu
šicích strojů.
Udržení starších lidí
v práci prospěje i mladým
Udržení starších lidí v práci prospěje celé ekonomice, což povede k vytváření většího počtu pracovních míst i pro mladší
ročníky. Uvádí to podle serveru BBC zpráva Ros Altmannové. Její studie vyvrací často tradovaný omyl, který nedostatek
pracovních míst pro mladé spojuje s delším působením starších lidí v zaměstnání. Ekonomové se už dlouho shodují na
tom, že tam, kde starší zůstávají v práci déle, mají více peněz
na utrácení. Více peněz v ekonomice vede k posílení jejího
růstu, což vytváří nová pracovní místa pro všechny. Běžný
názor, podle něhož staří tzv. zabírají místa mladým, je jednou
z verzí tzv. klamu nulového součtu. Jedná se o mylný předpoklad, že velikost ekonomiky nebo počet pracovních míst
je jednou daný celek, takže zisk jednoho je ztrátou pro druhého. Přitom kdyby každý Brit staršího věku pracoval o rok
déle, zvýšilo by to roční výkon ekonomiky o jedno procento,
tedy zhruba 55 miliard liber (2,1 bilionu Kč).
zpovídali jsme…
Tomáše Pouchu,
výkonného ředitele
Institutu interní komunikace
S čím by měla firma, která se doposud employer branding nezabývala, začít?
Začíná to u vedení společnosti, které musí chápat, že nejde o nějakou prezentaci, nebo prázdné motto firmy. Jedná se o jasný a pro všechny pochopitelný
popis, proč firma existuje, kam směřuje a co jí jde. To musí poté vysvětlit zaměstnancům, musí to začít i žít a opravdu naplňovat. Je to prapodstata strategického řízení, ne nějaké cvičení, které by se mělo dělat, aby bylo co napsat
do výroční zprávy.
Stejně důležitým krokem, je přeložení těchto myšlenek do jazyka obyčejných smrtelníků, tedy všech zaměstnanců. Je třeba si uvědomit, co jsou zaměstnanci schopni uchopit, pochopit, ale i co je pro ně vlastně zajímavé a podstatné.
V našich průzkumech v IIK jsme prokázali, že aby zaměstnanec chtěl za
firmu kopat, musí jasně rozumět tomu, co se v ní děje, kam směřuje, ale i proč
se věci mají nějak dělat. Pokud to nemají, prostě je to neaktivuje a na práci
kašlou. Výsledky se potom dají jasně kvantifikovat – vyšší fluktuace, vyšší nemocnost, méně zlepšováků, více naštvaných klientů, kteří si nic nekoupí.
Můžete uvést nějaké konkrétní příklady?
Nechci se vracet k známým značkám, jako je Apple, Google nebo Facebook.
Skvělý příklad je třeba prodejce elektro BestBuy – ti tvrdí, že mají skvělé experty – zaměstnávají proto jen nadšence na danou oblast elektroniky, která je
baví a umí zákazníkovi lépe poradit. Po zavedení tohoto přístupu vyletěly tržby
vzrůru a firma se stala jednou z největších na trhu. U nás se daří v Bernardu,
nebo AirBank.
Co dalšího můžete o současné praxi firem v této oblasti uvést?
Velký neduh je stejný přístup ke všem skupinám zaměstnanců. Například, pro
dělníky je jeden z nejefektivnějších nástrojů firemní časopis. Málokterý je ale
psaný tak, aby dělníky oslovil, aby mu rozuměli a bavil je. Problém je ve srozumitelnosti jazyka, formě podání informací, ale i ve volbě témat. Řada nástrojů
je naprosto nerelevantních a taková média ani interní komunikace potom nefunguje. Segmentuje se v marketingu, tak proč ne v interní komunikaci.
Mohl byste ve zkratce popsat nějakou případovou studii z nějaké firmy, kde
se jim budování značky zaměstnavatele povedlo?
Nedávný ohromný úspěch značky Burrberry. Tam se podařilo značku předat
zákazníkům a to zejména tím, že ji uměli odvyprávět zaměstnancům.
Mnoho firem v dnešní době hledá mladé technické talenty. Co na tuto cílovou skupinu zabírá?
Když se podíváte na inzerci a nabídky, nejčastěji se setkáte s výkřiky ve stylu
Hledáme mladé technické talenty. Co to má být? Koho to osloví? Absolventy
zajímá, co z toho mohou mít oni! Je jim ukradené, co někdo hledá. Chtějí super
práci, hodně peněz, zajímavé prostředí, budoucnost. Je to podstata veškeré,
nejen interní komunikace – naprostá relevance. Je třeba talentům nabízet to,
co je zajímá, a ne to, co si myslí firma.
6
www.HRforum.cz
forum
Personalisté neumí napsat
dobrý pracovní inzerát
Odborníci se shodují: největší chybou v oblasti HR marketingu
je, že nic takového jako HR marketing v řadě firem neexistuje.
Přitom nasměrovat energii do budování obrazu vlastního
personalistického oddělení jako značky je investice, která se
vyplatí. Firmám i personalistům samotným.
Text: Alena Červenková
P
rolínání či využívání prvků a postupů
známých z marketingu je téma, které se
v personalistických kruzích objevuje již
několik let. Přitom jen málo specialistů na lidské zdroje jej dovede do své praxe smysluplně
aplikovat. „Myslím si, že si personalisté dnes
uvědomují, že mohou při HR komunikaci
použít marketingové nástroje. Otázkou však
zůstává, jak k tomu přistupují,“ říká Barbora
Stejskalová ze společnosti Human Garden.
Podle ní nastávají většinou dvě varianty. Buď
nedělají v oblasti HR marketingu jednoduše
nic, což je – jak podotýká Stejskalová, taky
„marketing“ – nebo se snaží kopírovat brand
své firmy, což ale k HR marketing nepatří.
„Značka firmy a značka zaměstnavatele
není to samé,“ upozorňuje Stejskalová. HR by
mělo především udělat srozumitelnou a pravdivou nabídku tzv. Employee Value Proposition, tedy co nabízím a co očekávám. Mělo
by co nejreálněji novým potencionálním zaměstnancům říct, co je čeká, když k nim do
firmy přijdou. To by mělo být základem každé
marketingové komunikace v oblasti HR.
Stejskalová doporučuje udělat si malé
cvičení a vše si sepsat. „Co vás čeká hned na
vrátnici, na recepci, jak probíhá první den na
novém pracovním místě, jací kolegové na vás
čekají, jaký je systém odměn, co se bude dít,
když se bude pracovník chtít posunout a rozvíjet dál… Čím podrobnější seznam vytvoříte,
tím lépe se vám pak z toho vytvoří atraktivní
EVP,“ dodává Stejskalová.
Bez podobného základu personalisté často bohužel sklouznou v oblasti externího HR
marketingu právě k onomu slepému kopírování brandu svojí firmy nebo (v ještě horším
případě) propagují nějakou vlastní představu
o značce. Ta ovšem s realitou a se skutečnou
Employee Value Proposition nemá nic společného. A i když se k ní nakonec propracují, číhá
na ně další nebezpečí. Nedokážou zdůraznit
nebo vykomunikovat to, co by potencionálního uchazeče o místo v jejich firmě mohlo
skutečně zajímat. „Nedokážou správně odpovědět na otázku, co je jejich ‚magnetem‘, který přitáhne takové lidi, jaké chtějí a potřebují,
a které tento magnet odpudí – ty, o něž firma
zájem nemá?“ říká Stejskalová.
„Tak jako v obecném marketingu se vše
už pár let točí kolem obsahu neboli content
marketingu, i v oblasti HR marketingu je
toto cesta, které je potřeba se věnovat,“ souhlasí Jitka Pouzarová ze společnosti HR link.
To všechno přitom není otázka nákladných
kampaní, může jí i o chytré využití tak oby-
čejných a běžných nástrojů, jako je třeba klasická pracovní inzerce. Tento v podstatě relikt
náborářské práce může při dobrém uchopení
znamenat základní kámen moderního HR
marketingu. „Když se podíváte na většinu
pracovních inzerátů, můžete jen žasnout, jak
jsou vzdáleny faktu, že jsou inzeráty neboli
reklamou. Reklamou, jejímž cílem je nalákat,
přesvědčit a prodat,“ říká Jitka Pouzarová.
„Představte si obal čokolády. Marketingové oddělení firmy tu čokoládu potenciálním
zákazníkům pochopitelně prodává vrchní
stranou,“ říká Pouzarová. Právě na tu vrchní
stranu marketéři naaranžovali lákavý slogan
a krásný obrázek, takže se zákazníkům začnou sbíhat sliny a mají chuť se do čokolády
hned zakousnout. „Personální oddělení ale
tutéž čokoládu svým potenciálním zákazníkům prodává přes stranu zadní,“ přirovnává
Pouzarová. Na té zadní straně je spousta nezáživného textu, energetických hodnot a varování před nebezpečnými alergiemi… „Kolik
by se asi prodalo čokolád, kdyby měly jen zadní obal?“ ptá se Pouzarová.
Mladí a online
Hlavním problémem je tedy neznalost základů marketigové komunikace jako takové.
7
duben 2015
forum
Ještě horší situace ale nastane, když dojde na
potřebu segmentace, tedy přizpůsobení obsahu a stylu komunikace potřebám konkrétních
skupin. Jednat se může třeba o zacílení na
ženy – matky nebo třeba na absolventy.
O odlišnosti nastupující generace a jejím
trochu jiném přístupu k vlastní kariéře bylo
napsáno mnohé. Jak ale prodat svůj HR brand
mladým (aby to mělo skutečný dopad) personalisté většinou netuší. A když se už na mladé
zaměří, soustředí své aktivity na hlavní město.
Takovou zkušenost má i Jaroslav Stašinka,
který pracuje na pozici Business Development v AISECu. „Pokud je někdo v oblasti
HR marketingu aktivní, jsou to většinou velké
korporace. Ty o tom mají povědomí, ale skutečně se zaměřují téměř výlučně na Prahu,“
uvádí. On sám to zažil i na vlastní kůži, když
studoval vysokou školu v Karviné.
„V hlavním městě je přetlak akcí, studenti jsou, dá si říct, přesyceni nabídkou,“ dodává Stašinka. Přemíra komunikace a nabídek
směrem ke studentům pražských vysokých
škol vede k jejich malému zájmu. Na druhé
straně studenti z regionu často nemají tušení,
že by určitý typ firmem měl o jejich zaměstnání zájem, nebo, přesněji řečeno, že by určitá
firma pro ně mohla být dobrou volbou.
Personalisté totiž postupují tak, jak byli po
léta zvyklí: propagují přes pozice. Když hledají projektového manažera, říkají: hledáme
projektového manažera. Jestli si myslíte, že
jste pro nás dost dobrý, tak se přihlaste. Pokud ale zapojí marketingové nástroje, budou
hledat svého projektového manažera jinak.
„Přes firemní kulturu. Tu firmy opravdu málo
prezentují, a když, tak většinou trochu nešťastným způsobem,“ říká Stašinka. Podle něj
mladí lidé na firemní kulturu hodně dají, bývá
pro ně tím rozhodujícím, proč o práci v konkrétní firmě usilovat. „Personalistům doporučuji firemní kulturu prezentovat. Když se za
ni nestydíte, tak ji prodejte!“
Důležitým rozměrem HR marketingu současnosti je přesun aktivit do online prostředí.
Personalisté, kteří se dokážou v online světě
pohybovat se samozřejmostí, získávají především u nastupující generace významnou
výhodu.
Dnes mají personalisté k dispozici řadu
nástrojů, které jim mohou pomoci využít
potenciál content marketingu na internetu
a odpovědět na ty správné otázky dřív, než
dojde k pohovoru. „Může se jednat o videorozhovory s kolegy, virtuální prohlídky, náborová videa, profily na sociálních sítích, blogy
zaměstnanců nebo atraktivní kariérní stránky, které kupodivu pořád ještě nejsou naprostým standardem každé firmy,“ dodává Pouzarová. „A právě z toho důvodu, kolik možností
dnes technologie nabízejí, je pro personalisty
klíčové, aby si dobře uvědomovali, proč ten
který nástroj chtějí použít. Jak jim to posílí
značku zaměstnavatele. Jaké lidi jim to pomůže nalákat a proč zrovna tito lidé jsou ti praví,“
uzavírá. n
Hrajte si a buďte jiní!
V zahraničí se do HR marketingu promítají stále neobvyklejší formy komunikace. Jsou občas na hraně legality, často žijí
svým vlastním životem, ale fungují.
Guerilla
Maximální počinek s minimálním nákladem. Snaží se proniknout do míst,
ve kterých klasická média nemají moc
šancí. Jde přímo za zákazníkem a překvapuje ho na nečekaných místech. Občas
parazituje na marketingu konkurence
a usiluje o vytvoření jevu zvaného Buzz
neboli šeptandy, která se vytvoří kolem
firmy a jejích aktivit.
Virál
Je to dovednost nevtíravě přimět své
zákazníky, aby se o propagaci postarali
sami mezi sebou. Skvělá zbraň pro budování značky. Často si však právě virál žije
svůj vlastní život a předpokládaný efekt
může být diametrálně odlišný od reality.
Digitální svět
Náklady na speciální aplikace klesají, vyplatí se hledat způsoby, jak své HR marketingové aktivity převést do digitálního
světa. Přestože řada personalistů přísahá
na sociální sítě, měli by si budovat i své
vlastní online prostředí.
8
www.HRforum.cz
forum
Jak nás změna jména málem vyhn
Známá společnost Letov se před dvěma lety přejmenovala
na značku svého současného vlastníka LATECOERE.
Jak si poradila se ztrátou „jména“ na trhu? Jak si poradit
a obnovit značku zaměstnavatele, když se najednou
stanete „neznámými“?
V
roce 1918 byla v Praze založena společnost na výrobu letadel, která se
v průběhu let pod značkou Letov stala se svými téměř 3 000 zaměstnanci jedním
z největších podniků v leteckém průmyslu
v zemích Varšavské smlouvy. Po společenské
a ekonomické změně naší země, rozpadu
centrálního plánování a zpřetrhání vazeb na
sovětské trhy se tato společnost postupně
zmenšovala a pouze díky náhodě byla tradice
letecké výroby na severovýchodě Prahy v Letňanech zachráněna. V roce 2000 se stala tato
původně státní společnost součástí francouzské skupiny LATECOERE s hlavním výrobním programem výrobou dveří do civilních
dopravních letadel. Hlavní investice a vlivy
nové mateřské společnosti byly směřovány zejména do oblasti technologie a výroby
a ostatní podpůrné oblasti byly téměř ponechány na spontánním vývoji postaveném na
původních principech a nástrojích tradiční
české společnosti.
Díky vysoké kvalitě práce i technologickému zázemí naopak tato česká jednotka v rámci skupiny upevňovala své postavení, většina
klíčových investic a nových projektů směřovala a i nadále směřuje právě do této české
lokality.
Jak čas plynul, zásadně se proměnil trh
práce, zesílila konkurence ostatních, zejména zahraničních zaměstnavatelů intenzivně
pracujících s lidskými zdroji, zesílil vliv profesionálního personálního marketingu, snížil
se zájem dětí a rodičů o technické vzdělání,
na trh práce přišla generace Y a postupně se
původně silná značka LETOV, znamenající
v letectví kvalitu a prestiž, vytrácela z povědo-
9
duben 2015
forum
nala z trhu práce
mí dokonce i u těch největších fandů českého
letectví.
Na konci roku 2013 došlo rozhodnutím
mateřské společnosti v rámci skupinové standardizace k velice rychlé změně názvu tohoto
českého závodu a téměř mávnutím proutku, jako by společnost ztratila svoji historii
a z povědomí veřejnosti byla vymazána.
Změna postavení na trhu po přejmenování
Na jedné straně požadavky zákazníků, perspektivní budoucnost, na straně druhé ztráta
tradice, minimalizace povědomí, zmenšení
zájmu kandidátů a v důsledku nedostatek
vhodných zájemců o práci a budoucích zaměstnanců.
Proto byla uvnitř společnosti vytvořena pro zájemce z řad zaměstnanců možnost
zapojit se do programu budování zaměstnavatelské značky a zlepšení celkové situace.
A tak vznikla skupina deseti dobrovolníků ze
strany specialistů i středního managementu,
kterým jsme začali říkat „Fandové značky“. Jejich cílem bylo vytvořit a realizovat programy
vedoucí ke zvýšení povědomí o společnosti
u cílových skupin aktuálních i potenciálních
kandidátů a zvýšení jejich motivace pro práci
u tradičního výrobce letadel.
První jednání „fandů“ byla orientována
na analýzu pozice společnosti na trhu práce
z pohledu potenciálních kandidátů. Druhá se
věnovala také velice kritickému pohledu na
silné a slabé stránky společnosti z hlediska
budování zaměstnavatelské značky dovnitř
i ven. Závěry nebyly příliš potěšující, ale „fandové“ přišli s návrhy oblastí a aktivit, které by
mohly pomoci danou situaci zlepšit.
„Fandové“ postavili projekty a dílčí aktivity
především na silných driverech, kterými jsou
zejména atraktivní obor – letectví, stabilita
firmy, práce s nejnovějšími technologiemi, na
nejatraktivnějších projektech pro prestižní
zákazníky a silná tradice letecké výroby.
Jednotlivé aktivity byly rozděleny do projektů v oblastech externího i interního budování značky, a to konkrétně do:
• spolupráce s leteckými kluby a podpora
vybraných leteckých akcí na území ČR,
Již na první pohled vidíme,
jak se zvětšuje příliv
spontánních zájemců o práci
v naší společnosti, jak roste
zájem studentů o spolupráci
již v průběhu studia i zájem
vedení škol o užší provázání
jejich aktivit s našimi záměry.
• spolupráce s kluby sdružujícími a vychovávajícími mládež v oblasti letectví a leteckého modelářství,
• spolupráce se základními školami a středními školami technického zaměření v okolí,
• spolupráce s vysokými školami v oboru
obrábění, technologie, materiálů, chemie
a logistiky,
• prezentace společnosti na sociálních sítích,
• prezentace společnosti na technicky orientovaných veletrzích pracovních příležitostí,
• tvorba Corporate Identity Standardu a nových webových stránek postavených na
technologiích 21. století,
Text: Iva Bursová,
Human Resources Director,
Latacoere Czech Republic
• pravidelné publikace novinek o společnosti v odborných leteckých časopisech i všeobecných ekonomických periodicích,
• tvorba PR předmětů a vizualizace propojení nového názvu společnosti s téměř stoletou tradicí výroby letadel,
• podpora programu „Doporuč a získej!“ zaměřeného na získávání nových pracovníků
na základě referencí stávajících zaměstnanců,
• aktivity v oblasti Corporate Social Responsibility prostřednictvím Dne pro charitu
zaměřeného na aktivity v okolí společnosti,
• podpora zvýšení povědomí o zaměstnavateli prostřednictvím Dne otevřených dveří
pro zaměstnance a rodinné příslušníky.
V průběhu necelého roku se této skupině
„fandů“ podařilo zásadním způsobem posunout pozici naší společnosti nejen u cílové
skupiny uchazečů o zaměstnání. Realizovali
více jak dvacet různorodých aktivit, provedli
společností téměř 1 500 návštěvníků, strávili
na společných schůzkách 250 hodin a nadchli
dalších minimálně třicet dobrovolníků, kteří
i ve svém volném čase věnují energii interní či
externí podpoře svého zaměstnavatele.
A co je na tom to nejkrásnější? I v roce
2015 se přes běžné pracovní úkoly chtějí podílet na rozvoji značky LATECOERE Czech
Republic, s. r. o.
A jaký je dosavadní přínos úsilí všech členů
týmu a realizovaných aktivit? Již na první pohled vidíme, jak se zvětšuje příliv spontánních
zájemců o práci v naší společnosti, roste zájem
studentů o spolupráci již v průběhu studia i zájem vedení škol o užší provázání jejich aktivit
s našimi záměry. Náš náborář by vám také potvrdil, že se mírně zmenšuje počet reakcí typu
„LATE… CO?” Ale to je opravdu pouze začátek.
Všem společnostem bych přála mít takové
fandy, kterým není jedno, v jaké společnosti
pracují. Jsem za ně moc ráda. Tímto děkuji
Andree, Jirkovi, Martě, Martinovi P., Martinovi U., Martinovi Z., Michalovi, Norbertovi,
Tomášovi i Vladimírovi za energii, kterou firmě i mně osobně dali, a ukázali, že to úsilí za
to stojí. n
10
www.HRforum.cz
forum
Ve službách značky
Přišel za mnou před časem
kolega a říká: „Hani, nevíš
prosím tě, na koho bych
se mohl obrátit, když bych
potřeboval vyrobit nějaký
plakát do hospody u nás na
chalupě? Dozvěděl jsem se,
že příští měsíc tam u nás na
vsi spustíme LTE internet.
Tak jsem si říkal, že bych dal
na hospodu a obecní úřad
plakát, že tam T-Mobile přinesl
nejrychlejší internet. Oni mě
tam znají a vědí, že pracuju
u T-Mobile, a tak bych se rád
pochlubil…“
A
ť už to zní jakkoli neuvěřitelně, tak hrdost zaměstnanců na značku se může
projevovat právě tímto způsobem. Pokud lidé uvnitř vnímají dobře značku své firmy
a vnímají firmu jako skvělého zaměstnavatele,
bude tomu tak nejspíš i navenek. Jinými slovy
značka zaměstnavatele se nejefektivněji buduje právě uvnitř firmy.
Když se zaměstnanci stávají značkou
Naše společnost pochopitelně buduje značku
zaměstnavatele i venku na trhu práce. Účastníme se veletrhů práce, jezdíme na univerzity,
pomáháme s diplomovými pracemi, připravujeme program stáží a s technickými univerzitami se podílíme na vývoji v námi blízkých
oblastech. Studenti jezdí i přímo k nám na
exkurze, aby se seznámili s technologiemi, ale
i firemní kulturou či trendy v telekomunikacích.
HR marketing začíná být zajímavý, když do
náborové kampaně zapojíte samotné zaměstnance. Před dvěma lety jsme pro nábor na
infolinky zvolili téma „Přijďte do naší party“,
použili fotky reálných zaměstnanců a ptali se
Text: Hana Stalmachová,
ředitelka rozvoje
lidských zdrojů, T-Mobile
jich, kam ideálně tuto kampaň namířit. Fungovalo to.
Letos chystáme kampaň,
která opět využije nejen fotek, ale i osobních příběhů
našich kolegů. Budou mluvit o tom, jak se jim u nás
pracuje, jak vnímají firmu
oni sami. Věříme, že nikdo
nepřiláká nové uchazeče
lépe než stávající zaměstnanci a jejich příběhy. Jak
říká jedna marketingová
poučka: Značka není to, co
o sobě říká, ale co o ní říkají lidé.
Jak už bylo řečeno, věříme, že nejlepšími
ambasadory značky a nositeli dobré pověsti zaměstnavatele jsou právě zaměstnanci.
A jako důkaz jsem se rozhodla představit vám
několik aktivit, které jsou pro nás něčím výjimečné a které, jak věříme, nejvíce posilují pověst firmy uvnitř, v očích našich zaměstnanců.
T-Mobile má talent
Věřili byste, že máme v T-Mobile šest zaměstnaneckých
kapel? No a jak jinak posílit
hrdost nejen těchto kolegů ke
značce, než když jim jako firma
dáte možnost předvést, co umí.
A na druhou stranu zbytku firmy umožníte užít si atmosféru festivalu a vidět své kolegy
v trochu jiných rolích. Vloni
jsme připravili T-Fest – festival
zaměstnaneckých kapel. Na
zahradě za naší budovou na
Roztylech. A zase svépomocí. S nápadem přišli
naši Tones, účastníci talentového programu,
a celý ho i zrealizovali.
Stejná skupina zaměstnanců nechala na
stejné zahradě obléci zástěry našemu managementu a pak už se grilovalo a diskutovalo na
aktuální témata ve více než uvolněné atmosféře.
V křesle generálního aneb až vyrostu,
budu T-Mobile
Každoročně se snažíme dětem našich zaměstnanců ukazovat, co tatínkové a maminky v T-Mobile dělají, jak vypadá jejich pracovní den.
Připravujeme akce nejen u příležitosti Dne
dětí či Mikuláše. A připravujeme je sami. Bez
agentury, hostesek a drahých dodavatelů. Stanoviště a aktivity připravují sami zaměstnanci,
kteří se předem nominují do „projektového“
týmu, a pak už se rozbíhá příprava, která z celé
akce udělá ještě mnohem větší zážitek – na
jednotlivých stanovištích totiž potkáváte kolegy v kostýmech, s pomalovanými obličeji, děti
se mohou podívat do kanceláře generálního,
rodiče vyfotit v jeho křesleJ.
Naposled jsme při takové akci točili anketu s dětskými účastníky a většina z nich byla
rozhodnuta – budu pracovat v T-Mobile. Mají
tam všechno – zahradu, atrakce, balónky
i zmrzlinu :-).
A co teprve, když děti pracovníků mohou
držet za ruku a doprovázet naše fotbalisty na
hřiště před domácím reprezentačním utkáním? To potom srdce každého tatínka – zaměstnance – opravdu tluče pro T-Mobile.
V kůži Jamese Bonda
Když naše firma přichází s novou kampaní na
trh, snažíme se to co nejlépe zprostředkovat
našim zaměstnancům prostřednictvím interní
marketingové kampaně. Tu lze pojmout vtipně a kreativně. U poslední kampaně, která je
ve stylu Jamese Bonda, se i náš management
převlékl za bondovské agenty. Nafotila se
kampaň s vtipnými hláškami, které vycházejí
ze slavných bondovek. Z fotek jsme vyrobili
kartonové stojky v životní velikosti a rozmístili je po budově. To byste nevěřili, kolik kolegů
a kolegyň najednou chtělo mít generálního
ředitele nebo HR ředitelku u sebe v kanceláři.
V průzkumu spokojenosti zaměstnanců
získává otázka „Doporučili byste naši společnost jako dobrého zaměstnavatele?“ tradičně
vysoké skóre. My se ale snažíme dělat věci navíc tak, aby kolegové měli důvod o nás mluvit
jako o skvělém zaměstnavateli i doma nebo
večer s kamarády v hospodě, prostě i za dveřmi firmy. Protože jak jednou řekl Jeff Bezos,
zakladatel Amazonu: „Značka je to, co o vás
lidé řeknou, když už nejste v místnosti.“
PS: Mimochodem, plakát už na hospodě
i radnici visí.:-) n
11
duben 2015
forum
Svět znovu objevuje
sílu osobních vztahů
Text: Alena Červenková
Ten, kdo nedokáže oslovit vhodné lidi na trhu práce, bude mít za pár let velký problém. České
firmy si to uvědomují, ale cesty hledají jen s obtížemi. Jaké jsou v této oblasti trendy a na co se
firmy v tuzemsku i v zahraničí zaměřují, představuje Petr Hovorka ze společnosti BrandBakers.
Je v zahraničí běžnou součástí HR aktivit
i marketing?
Využívání metod a nástrojů známých z marketingu je personalisty v zahraničí běžné už více
než deset let. Už tehdy společnosti začaly definovat, v čem je jejich nabídka jedinečná, v čem
je jich tzv. Employer Value Proposition. A teď už
jdou více do hloubky, řeší se detaily. Ústředním
tématem v oboru dnes je, jak značku zaměstnavatele používat ve všech fázích životního cyklu
zaměstnance. Pozice značky zaměstnavatele je
dnes ve světě zásadní. Velké firmy jako Google,
Apple a řada dalších na ní pracuje řadu let, samozřejmě to znamená obrovské investice. Mají
mimo jiné mimořádně propracované kariérní
stránky, co se obsahu týká. Používají videa, prvky tzv. gamefikace. Ovládají pokročilé metody,
které používají stejně, jako když komunikují se
svými zákazníky.
Jaká kritéria by měly moderní kariérní
stránky splňovat?
Standardem je, aby dobře fugovaly i na mobilních zařízeních. Velcí hráči jsou také schopni
komunikovat odlišně s odlišnými cílovými
skupinami. Na studenty mluví jinak než na
specialisty s dvacetiletou praxí. Dokážou pro
tyto skupiny vytvářet speciální, vhodný obsah.
To platí i pro komunikaci na sociálních sítích.
S těmi si firmy v Česku obvykle moc rady
nevědí.
To je pravda. V posledních dvou třech letech se
hodně lidí pro sociální sítě nadchlo. Myslí si,
že je to výhodné, protože zadarmo. Ale vytvářet obsah, který se dá číst, to je náročná práce.
A stojí to peníze. Když se obsah neudělá dobře,
tak jsou to peníze vyhozené, protože to nemá
žádný efekt. Tuhle zkušenost už stihlo v Česku
udělat hodně personalistů. Postupný nárůst
nedůvěry či skepse vůči sociálním sítím jsme
zaznamenali i v našem výzkumu zaměřenému
na aktuální trendy HR marketingu v ČR.
V čem je problém?
Právě v tom, že mluví ke všem stejně. Druhá
věc je, že jednoduše řečeno, moc „informují“. Cílem na sociálních sítích má být vytvářet
vztahy, ne zahlcovat zprávami o svých skvělých
produktech a báječných aktivitách. Firmy nedokážou v online prostředí s lidmi opravdu komunikovat. Třeba v našem průzkumu si efektivitu svých profilů pochvaluje jen 4 % firem.
Na co se nyní české firmy zaměřují?
Mnozí zjišťují, že na trhu práce tzv. nejsou
lidi. Že o zaměstnání u nich neusilují zástupy
mimořádně kvalitních lidí. Takže teď hledají
něco, jak k sobě rychle začít přitahovat zájem potencionálních zaměstnanců. Soustředí
se proto hlavně na vytváření strategie. Firmy
se v rámci svých HR struktur snaží pojmeno-
vat a popsat svou značku, zjistit, kdo vlastně
jsou a jestli mohou svým (budoucím) zaměstnancům něco jedinečného nabídnout. A na
základě toho pak v ideálním případě sestavit
plán, jak to všechno pojmenovat, najít vhodná
slova. Mimo to vnímají důležitost vylepšování
firemní kultury a že by měly mít kvalitní obsah
náborové komunikace. Až příliš často se totiž
v praxi setkáváme v personálních inzerátech
s nekonečnými seznamy benefitů, obecnými
popisy organizací, spoustou frází a klišé. Ale
co vlastně lidé potřebují slyšet, aby se o práci
právě u nich ucházeli, to neví.
Jaká je podle vás budoucnost HR marketingu, kam vývoj směřuje? V minulém roce jsme zaznamenali, že se pozornost ve světě zaměřuje na osobní kontakt.
Poté co se personalisté ve firmách naučili ovládat opravdu sofistikované nástroje, zjišťují, jakou moc má normální konverzace mezi lidmi.
Což je ale metoda extrémně náročná. Nutné
je ale také říct, že ty firmy, které se k osobní
komunikaci přiklánějí, mají dobré základy.
Třeba že lidé z personálního oddělení odpoví osobním e-mailem každému, kdo jim pošle
životopis.
Stane se práce na své značce jako zaměstnavatele i pro české personalisty
nutností?
Bez značky to půjde, ale špatně. Ty firmy, které
si osedlají tento u nás stále nový nástroj, budou
přitahovat ty nejlepší lidi, získají obrovskou
konkurenční výhodu. Dneska přitom ještě pořád o nic moc nejde, mohou si dobré lidi třeba
přitáhnout přeplacením. Ale s poklesem demografické křivky to stačit nebude. Navíc na trh
práce vstupuje nová generace, s jinými nároky.
Půjdou tam, kde budou mluvit jejich jazykem. n
12
www.HRforum.cz
forum
Zaměstnanci –
spolutvůrci značky
zaměstnavatele
Když jsme v průběhu roku 2009 provedli analýzu budoucích
potřeb personálu, potvrdily se naše obavy, že v nejbližších letech
dojde k situaci, kdy bude velký problém nalézt na trhu práce
vhodné, především technicky vzdělané zaměstnance. Vyvstala
tak nutnost odlišit se od konkurence a zvolit jinou formu
komunikace než prostřednictvím oficiální značky. Na tomto
základě vznikl koncept zcela nové podoby zaměstnaneckého
brandu Skupiny ČEZ.
N
a to, aby employer brand skutečně
reprezentoval zaměstnavatele, musí
mít v sobě zakomponována pravdivá
a srozumitelná sdělení, která budou fungovat
nejenom externě, ale bude jim rozumět i každý zaměstnanec ve firmě. Proto jsme postupovali ve dvou liniích. V rámci průzkumu mezi
žáky, studenty a kandidáty jsme zjišťovali, co
je pro ně podstatné, co chtějí vědět o firmě
a co je motivuje k tomu, aby chtěli v této firmě
pracovat.
Interně jsme pak zjišťovali, na co jsou naši
zaměstnanci pyšní, co je baví a naplňuje, proč
jim není za těžko ráno vstát a jít do práce.
Společným jmenovatelem a nositelem nového employer brandu se tak stala čtyři základní sdělení, která charakterizovala Skupinu
ČEZ jako dynamicky rostoucí společnost s širokou nabídkou pracovních pozic a využívající
moderní technologie pro dodávku životně důležitého produktu – elektrické energie. To vše
spojeno s jednoduchým heslem KDE JINDE…,
které se stalo reprezentantem značky zaměstnavatele.
Hlavně nezůstat stát na místě
Každý, kdo se domnívá, že vznikem značky
zaměstnavatele a nalezením jejího obsahu vše
končí, se dopouští velkého omylu. K tomu,
aby značka působila důvěryhodně a byla sku-
tečným odrazem reality, je potřeba neustále
analyzovat změny ve vnějším okolí i uvnitř
firmy. Po čtyřech letech jsme také my dospěli do fáze, kdy bylo zcela zřejmé, že obsah
sdělení značky je nutné redefinovat. Přispěla
k tomu i skutečnost, že značka zaměstnavatele fungovala velice dobře externě (získali jsme
řadu ocenění v anketách o nejžádanější zaměstnavatele, např. prvenství v anketách The
Most Desired Company, TOP zaměstnavatelé
apod.), ale výrazně méně interně. To se ukázalo jako zásadní problém vzhledem ke složité situaci, kterou energetika prochází. Právě
v tomto momentě je totiž důležité podpořit
loajalitu vlastních zaměstnanců a najít mezi
nimi opravdové ambasadory značky.
Následné úpravy pak určitě nebyly „prací
od stolu“. Znovu jsme se rozhodli ověřit vnímání obsahu sdělení značky a její případnou změnu postavit na důkladné analýze názorů našich
kolegů. Respondenti interního průzkumu odráželi strukturu zaměstnanců profesně, věkově, lokalitně i genderově. Autentičnost aktualizovaného sdělení jsme se rozhodli podpořit
využitím přímých citací respondentů, přičemž
pro účely externí komunikace značky nadále
využíváme spojení s heslem KDE JINDE…
Nová čtyři sdělení částečně navazují na
původní, více však zdůrazňují poslání oboru
a téma lidského přístupu:
• „Je příjemné vidět, že je moje práce užitečná.“
Zaměstnancům Skupiny ČEZ důvěřují
statisíce lidí, kteří díky nim mohou vařit,
svítit, telefonovat, pracovat na počítači
a provádět další činnosti, bez nichž si dnes
člověk nedokáže život představit.
• „Slušnost k lidem tady není jen fráze.“
Solidarita zaměstnanců Skupiny ČEZ je
důkazem, jak silně vnímají společenskou
odpovědnost svého zaměstnavatele a projekty, s nimiž přichází buď on, nebo sami
zaměstnanci. Pojem slušnost se odráží
i v přístupu firmy k zaměstnancům.
• „Pro svou práci mám k dispozici moderní
vybavení.“
Zaměstnanci mají možnost pracovat na
zařízeních, která jsou špičkou v oboru,
a nikde jinde v ČR se s nimi nesetkáte.
Ohleduplnost k životnímu prostředí je
standardem.
• „Stále se učím. Nezůstanu stát na místě.“
Zaměstnanci musí držet krok s aktuálními
trendy. Práce není monotónní a je pořád
co se učit. Se zkušenostmi roste jejich hodnota.
Co dodat závěrem? Značka zaměstnavatele
je dynamický prvek, který musí trvale reflektovat realitu konkrétního businessu. Je třeba
mít stále na mysli, že značka působí nejen
navenek, ale musí fungovat i dovnitř firmy.
V každém případě musí být uvěřitelná a srozumitelná a do její tvorby je důležité zapojit
zaměstnance.
Pavel Puff
Celou svoji profesní kariéru spojil s působením v oblasti řízení lidských zdrojů. Od
roku 1995, kdy nastoupil do společnosti
Severomoravská energetika, se pohybuje
v energetice, od roku 2005 je zaměstnancem společnosti ČEZ, a. s. V průběhu své
kariéry působil v řadě řídicích funkcí,
v současné době řídí oblast strategického náboru
Skupiny ČEZ. Poslední
rok se stále více věnuje
oblasti rovných příležitostí, diverzity a age
managementu.
13
duben 2015
forum
Zvyšujeme právní
povědomí zaměstnanců
Text: Klára Musilová,
Stanislav Měšťan, Ilona Pilařová
Ministerstvu školství, mládeže
a tělovýchovy se podařilo
ke konci roku 2013 v rámci
výzvy B6 operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost
zajistit finanční prostředky
z Evropského sociálního fondu
a rozpočtu České republiky
na realizaci rozvojového
individuálního projektu
„Zvýšení právního povědomí
zaměstnanců MŠMT“.
C
ílem projektu „Zvýšení právního povědomí zaměstnanců MŠMT“, registrační číslo: CZ.1.04/4.1.00/B6.00017 je
komplexně pojaté vzdělávání v oblasti rozvoje
právního povědomí zaměstnanců ministerstva, jako prostředek k dosažení jednotlivých
vrcholů hexagonu Smart Administration, zejména s důrazem na poskytování kvalitních
služeb veřejnosti a efektivní veřejné správě.
Neméně důležitým cílem projektu je implementace metodik, didaktického materiálu
a dalších výstupů projektových aktivit do
systému vzdělávání zaměstnanců MŠMT. Původním záměrem projektu bylo v průběhu jedenácti měsíců jeho realizace (květen 2014 až
duben 2015), úspěšně podpořit celkem 70 zaměstnanců „neprávníků“ napříč všemi klíčovými činnostmi úřadu. Vzhledem k velkému
zájmu ze strany samotných zaměstnanců se
nakonec do vzdělávacího projektu zapojilo
120 z nich. A to bez navýšení vynaložených
finančních prostředků.
Koncepce projektu byla navržena v rámci prioritní osy 4 – Veřejná správa a veřejné
služby. Dokonalá znalost právních předpisů je
pro výkon státní správy nezbytná a také velmi
žádoucí. Na úřadě pracuje velká řada výjimečných odborníků na konkrétní oblasti souvi-
sející se základním posláním MŠMT, kteří
se však často potýkají s neustále se měnícím
právním prostředím.
Vzdělávací část projektu byla koncipována
do dvou etap. První etapa se orientovala na
získání širších základů českého a evropského
práva, způsobu právnické práce a seznámení
se zdroji práva. Cílem bylo sjednotit úroveň
obecných právních znalostí v celé skupině
podpořených osob. Druhá etapa projektu je
zaměřena mnohem více na získání a prohloubení znalostí z konkrétních oblastí právních
činností ministerstva. Účastníci pracují podle
svých specializací v sedmi skupinách se zaměřením na právní přehled pro manažery, správní právo, pracovně právní agenda, normotvorba a legislativní proces, obchodní a majetkové
právo, evropské právo či finanční právo.
Přestože tento projekt stále běží, již nyní
máme doloženo, že pomohl přispět ke zvýšení
či aktualizaci právních vědomostí zaměstnanců MŠMT. Zároveň již dnes aplikuje sedmdesát procent našich zaměstnanců, kteří procházejí tímto specifickým vzděláváním, získané
znalosti v reálném pracovním prostředí.
Vedle vzdělávací části je výstupem projektu i zcela nově vytvořený produkt, kterým je
návrh implementace závěrů z jednotlivých
vzdělávacích aktivit do systému kontinuálního vzdělávání zaměstnanců ministerstva od
adaptace, přes prohlubující vzdělávání až po
komplexní hodnocení zaměstnanců. Tímto
inovativním produktem nejen že podpoříme
udržitelnost projektu, ale v praktické rovině
dokážeme vycházet vstříc našim novým kolegyním a kolegům v oblasti získání minimálně
základního právního povědomí, tolik důležitého v prostředí státní správy.
Realizace tohoto projektu měla pro ministerstvo celou řadu dalších přínosů a multiplikačních efektů. Pomineme-li nastavení a apli-
evropský
sociální
fond v R
kaci samotného projektového managementu
v úřadu přísně hierarchicky řízeném, je třeba
vyzdvihnout kvalitativní posun v rovině interní komunikace, která se velmi pozitivně
promítla i do „přirozené firemní kultury“.
V rámci interní komunikace byly využívány
nejrůznější formy a kanály jako je direct mailing, online formuláře a dotazníky, registrační portál, informační blog, formální osobní
setkávání při příležitosti ukončení první fáze
projektu nebo vánočních svátků.
Projekt tohoto zaměření byl velmi podnětný také pro dodavatelského partnera, jak dokazuje následující vyjádření. „Vzdělávací společnost, jako externí dodavatel projektu, stála
před jedním z nejrozsáhlejších a nejodbornějších projektů v její působnosti. Přestože vždy
spolupracujeme s profesionály a odborníky
z praxe, zde jsme dokázali rozšířit naše portfolio lektorů – právníků o skutečné osobnosti
s hlubokou znalostí specializovaných oblastí,
což pokládáme za velkou přidanou hodnotu
i pro naši společnost. Zároveň naše koordinační oddělení ve spolupráci s projektovým
týmem MŠMT zrealizovalo více jak 81 tréninkových dnů a mnoho desítek hodin konzultací. Jako partnera nás upřímně potěšila vysoká
motivovanost všech účastníků projektu, která se projevila minimální absencí účastníků
v programu a velkým zájmem o zakončení
programu formou certifikací.“
Absolvování tohoto jedinečného kontinuálního vzdělávacího projektu mělo za cíl
pomoci účastníkům ve zvyšování jejich profesních kompetencí i osobnostním růstu.
Věříme, že tento cíl byl naplněn, o čemž nás
přesvědčují průběžně prováděná dotazníková
šetření. To je velmi pozitivním momentem
s ohledem na složitou orientaci v právním
prostředí (pro neprávníka) v období zásadních
výzev, kterým nyní státní správa čelí.
15
duben 2015
Profesional
Text: Barbara Hansen Čechová
foto: archiv Petera Hawkinse
Budoucnost patří silným
Do Prahy v květnu přijede
britský kouč Peter Hawkins,
který se věnuje systemickému
koučování týmu. Podle jeho
přesvědčení nemůže výzvy
týmům
současného byznysu jedinec,
typicky CEO, zvládat. Učí
proto boardy a seniorní
skupiny manažerů jednat
skutečně jako týmy. „Když
naučíme seniorní týmy, aby
v nich každý kopal neustále
za zájmy celé skupiny, nikoliv
jen za oblast, kterou spravuje,
dosáhneme mnohonásobně
lepších výsledků,“ říká.
Z jakého důvodu jste se začal věnovat
koučování týmů?
Když jsem koučoval jednotlivé členy týmu
boardu, začínal jsem mít dost toho, jak si
všichni jen stěžovali na slabiny ředitelky či ředitele. Tento vzorec se opakoval snad v každé
společnosti. Říkal jsem jim, že už je na čase,
aby místo toho, že si na ně budou neustále
stěžovat, převezmou zodpovědnost za jejich
slabiny. Musím totiž říct, že po dobu své třicetileté praxe jsem niky nepotkal ředitele či
ředitelku, kteří by byli absolutně perfektní.
V týmu se s tím musí pracovat a chybějící
kompetence si navzájem vykrývat. Místo toho
se ale členové týmu často uchylují k tomu, že
zpovzdálí kritizují, neberou zodpovědnost,
hrají hry. Co hůř, často jen čekají, až se ukáže
větší slabost ředitele a oni dostanou sami příležitost se CEO stát.
A mají členové boardů zájem o to stát se
týmem?
Většina ano, je to mnohem efektivnější. V našem světě, jehož charakteristiku dobře vysti-
Zatímco průměrné IQ člena
boardu bývá okolo 120,
IQ seniorního týmu před
koučováním bývá okolo 65.
Nedělám si legraci.
huje zkratka BUC World (unpredictable complex world), se stává místo CEO v podstatě
jedincem nenaplnitelné. Musí čelit velkým
globálním výzvám, snižujícím se zdrojů, zvyšujícímu se tempu. Proto je pro společnosti výhodné, když jejich seniorní leadership
funguje jako skutečné týmy. To znamená, že
v nich jedinci jen nereprezentují svou funkci,
ale navzájem spolupracují, doplňují se. Každý
člen by tak měl být schopen reprezentovat
board jako celek, nikoliv jen jeho vlastní část.
Podporujeme horizontální šíření kompetencí,
nikoliv vertikální.
16
www.HRforum.cz
Profesional
A funguje to v praxi?
Ano. Zatímco průměrné IQ člena boardu bývá
okolo 120, IQ seniorního týmu před koučováním bývá okolo 65. Nedělám si legraci. Vyplývá to z případových studií na celém světě. My
říkáme: Hrdinský CEO je mrtev, ať žije tým!
Co přesně přináší koučování týmu?
V minulosti se věnovalo hodně času team buildingům a facilitaci týmů. Průzkumy ukazovaly, že tyto záležitosti mohou pomoci, ovšem
jen v omezené míře. Někdy se do praxe vůbec
neprojeví. Naopak se v průzkumech ukázalo,
že je potřeba pracovat nejen na tom, jak tým
spolupracuje, když jsou všichni jeho členové
pohromadě, tj. typicky na poradě seniorního
týmu. Jde o to se naučit pracovat jako tým,
i když jednáme se všemi ostatním stakeholdery. Navzájem se podporovat v dosažení všech
svých cílů a nikoliv soutěžit, kdo si naplní své
cíle. Tým znamená, že dokážeme společně dosáhnout daleko více, než kdybychom pracovali
paralelně.
Vaše kniha se zabývá pěti nejdůležitějšími
disciplínami týmu. Které to jsou?
Podívejte se na obrázek níže. Všech pět nejdůležitějších úkolů týmu začíná na C. Clarifying – ujasňování si. Zajišťování toho, aby
všichni rozuměli společným cílům, rolím,
účelu. Poté je to Co-creating: společné tvoření
mezilidských vztahů a týmové kultury. Connecting znamená společné zapojování nejdůležitějších stakeholderů. A Commissioning
je závazek týmu k určitým krokům, které vyplývají z cílů. Uprostřed všeho je Co-learning,
čili společné učení se.
Jak začíná obvykle proces vašeho týmového koučování?
Ptáme se individuálně všech členů týmů na
jejich potřeby, máme připravené speciální dotazníky. Poté už pracujeme s celým týmem.
Podstatné je, že kouč nekomentuje činy či výpovědi jednotlivců, ale celého týmu. Dáváme
zpětnou vazbu tomu, co tým společně dokáže,
a ne tomu, co udělá jeden člověk. Začínáme
tím, že se bavíme o tom, kdo je týmovým nejdůležitější stakeholderem a jak tým vnímají
jeho hlavní zákazníci. Pak diskutujeme, jak by
se mohl tým společně postavit svým výzvám.
Práce pokračuje v mixu workshopů a v návštěvě kouče na jejich schůzi.
Peter Hawkins
Je vedoucím konzultantem
a mezinárodně uznávaným
odborníkem na executive koučink,
týmový koučink a supervizi koučování.
Peter Hawkins je profesorem
leadershipu na Henley Business
School, zakladatelem a emeritním
předsedou Bath Consultancy Group
a předsedou Renewal Associates.
Více než 35 let pracoval s mnoha
vedoucími společnostmi po celém
světě, podílel se na plánování
a facilitování změnových
a transformačních projektů, koučoval
členy vedení firem a exekutivní týmy.
Pomáhal mnoha top manažerským
týmům vypracovat svou vizi, hodnoty
a strategii, a to jak v soukromých
společnostech, tak ve veřejném
sektoru, vysokoškolských institucích
a velkých profesních organizacích.
Je autorem mnoha úspěšných
knih například „Leadership Team
Coaching“, „Leadership Team Coaching
in Practice“, „Creating a Coaching
Culture“, „Coaching, Mentoring
and Organizational Consultancy:
Supervision and Development“ , „The
Wise Fool’s Guide to Leadership“. Je
hostujícím profesorem pro leadership
a změnu na University of Bath School
of Management
a vyučuje
Executive
Coaching na
Oxford Brookes
University
School of
Management.
Můžete uvést nějaký konkrétní příklad,
kdy jste u společnosti prováděli týmový
koučink?
Provázeli jsme například jednu velkou korporaci se sto tisíci zaměstnanci, která procházela
masivní transformací, kdy měla snížit počet
lidí o čtvrtinu a zároveň zvýšit kvalitu. Koučovali jsme tým k tomu, aby dokázal, že zaměstnanci budou partneři tohoto projektu, nikoliv
jen jeho pasivní příjemci. Že se začnou jinak
chovat, jinak myslet. Věřím, že se to podařilo.
Byl zde velký posun v prožívání celé transformace jak u vedení, tak i u zaměstnanců.
Svůj produkt nazýváte systemický koučinkem. Z čeho vychází slovo systemický?
Rozumíme tomu tak, že se v rozhovoru nezaměřujeme jen na úkol a výkon, ale na to, jak
členové týmu dohromady mohou pracovat
na plnění potřeb svých stakeholderů. Snažím
se jim pomoci společně vytvářet hodnotu pro
stakeholdery.
Setkáváte se s nějakými problémy, když
začínáte s koučováním týmů?
17
duben 2015
Profesional
Je to velmi podobné jako u individuálního koučování. Zásadní je, kdo si
u nás službu objedná. Když je to personální oddělení, tak se členové týmu
obávají, že máme tajnou misi je zhodnotit a dát tak podklady pro jejich vyhození. Když si nás objedná vedení, tak
se obávají, že naším úkolem je donutit
dělat na věcech, které tlačí vedení.
Zkrátka musíme si na začátku vyjednat, v čem spočívá zakázka, a uzavřít
s celým týmem kontrakt na tom, čeho
chceme společně dosáhnout.
Jak se vůbec pozná dobře fungující
tým?
Tým neexistuje jen, když sedí spolu
všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou,
když jsou všichni jeho členové ve své
práci. A je otázkou, zda budou jednat
v souladu a navzájem si pomáhat, či
nikoliv. Dobrý tým má kolektivní jasnou představu o tom, co pro ně znamená úspěch. Ví, co je cíl pro každého
z jeho stakeholderů.
Prosazujete někdy výměnu některého člena týmu?
My z naší pozice určitě ne. K tomu si
může pouze dojít tým sám. Týmy často vyměňují lidi, když společně nefun-
Tým neexistuje jen, když sedí spolu
všichni u stolu. Jeho kvality se ukážou,
když jsou všichni jeho členové ve své práci.
A je otázkou, zda budou jednat v souladu
a navzájem si pomáhat, či nikoliv.
gují. Poté bývají překvapení, že i s novými lidmi se objeví ty samé problémy.
Ale další věcí jsou individualisté,
kterým o tým nikdy nejde. Jak
s nimi pracujte?
Takových moc nepotkáváme. V dnešní
době se nemohou prosadit. U pohovorů doporučujeme, aby se manažeři
ptali: „ Jakou největší chybu jste udělali ve své předchozí práci?“ Týmoví
hráči jsou schopni ji normálně popsat.
Silní individualisté to nevydrží a hned
začnou svalovat vinu za onu věc na své
bývalé kolegy.
A neměl by vlastně CEO být koučem svého seniorního týmu?
Přesně tak. Rozlišujeme několik stádií vedení týmu. Nejnižší úroveň je
týmový manažer. Ten chce ovlivňovat
a zasahovat do všech jeho částí a je pak
velmi vyčerpaný. Druhý stupeň je tým
lídr, který už nemusí hrát na všechny
nástroje v orchestru, ale soustředí se
na celek, na misi, hodnoty, kolektivní
strategii. Poté je tým dirigent, který
vede spojení mezi jednotlivými členy.
Nejvyšším stupněm je týmový kouč,
což je meta, které chceme svou prací
docílit.
Možnost setkání
s P. Hawkinsem „naživo“
Coaching Systems přináší 5. května 2015 v hotelu Alwyn v Praze
master class s profesorem Peterem Hawkinsem, který vám
poskytne příležitost porozumět
týmovému koučování a seznámí
vás s některými modely, dovednostmi a nástroji, které jsou nezbytné pro efektivní koučování
týmů. Peter Hawkins ukáže, jak
využít výsledků nejnovějších výzkumů v praxi, a představí postupy v koučování exekutivních
týmů, které publikoval v knihách
„Leadership Team Coaching“
a „Leadership Team Coaching in
Practice“.
Představíme si pětidisciplinární model týmového koučování a poskytneme vám možnost
aplikovat ho na týmy, s nimiž
buď pracujete nebo jste jejich
součástí. Profesor Hawkins vám
ukáže různé koučovací nástroje
a procesy pro každou z pěti týmových disciplín a předvede, jak
byly použity v celé řadě organizací. Dozvíte se, jak zaangažovat
tým a jak kontraktovat s týmem
jako svým klientem. Budeme
se věnovat také fázím budování
koučovacího vztahu s týmem.
Budete mít příležitost pracovat v malých skupinách a využívat nový model týmového
koučování profesora Hawkinse
na příkladech z praxe, které si
sami přinesete.
Pro koho je master class určen:
• Vedení firem, exekutivní management
• HR ředitel, HR manažer, HR
Development Manager
• Konzultant
• Kouč, týmový kouč
• Team leader, vedoucí obchodních a servisních týmů
18
www.HRforum.cz
know-how
Mindfulness: klidná mysl novým
Svět vzdělávacích
a rozvojových nabídek vždy
zachvátí nějaká módní vlna.
V devadesátých letech „frčela“
asertivita a marketing, na
přelomu tisícletí se rozbujela
outdoorová školení. Jaké
jsou trendy dnes? Inspirace
východem by v současné
pomyslné hitparádě školení
jistě nechyběla. Již dávno
nepatří jen do čajoven,
v posledním desetiletí se čím
dál více snoubí i s byznysem.
P
řed nedávnem jsem v Dánsku navštívila středisko denní péče o pacienty
trpící rakovinou. Nemocní zde chodí do posiloven, tanečních kurzů, aerobiku
a dalších fyzických cvičení, protože se zjistilo,
že se onkologická péče snáší s pohybem daleko lépe než s odpočinkem v posteli. „A zde
probíhají denní kurzy mindfulness,“ řekla mi
Jette Vibe Petersen, ředitelka institutu. Ptala
jsem se opatrně, jestli mají pocit, že to pomáhá a zda s tím mají podobně dobré zkušenosti
jako s fyzickým cvičením. „Jistěže to pomáhá,“
odvětila. „Podle průzkumů tréninky mindfulness zvyšují pocity štěstí, snižují riziko deprese, úzkosti a vedou i ke zlepšení fyzického stavu,“ vysvětlovala přesvědčeně. Průzorem mezi
dveřmi jsme pak sledovala skupinku sedící na
pohodlných polštářích, jak zabraná do sebe
v úplném tichu, se soustředí na své dýchání.
Co to je vlastně mindfulness? K čemu je
nám v životě dobrá a jak se dá trénovat? Bud­
dhistický termín sati se do angličtiny překládá jako mindfulness. Český ekvivalent je
blízký slovu všímavost či bdělost. Znamená
přítomnost mysli, zaměření pozornosti na
současnost. Opakem je vzpomínání na minulost, upínání mysli na budoucnost či utíkání
Zaměstnanci si uvědomí,
že se kvůli přetížení podněty
dopovali energy drinky
a čokoládou, nyní si vystačí
s dechovým cvičením.
k dennímu snění. Její zásadní charakteristikou
je stálost, setrvání u předmětu. Jejím účelem je
zamezení zmatku a zapomnětlivosti. Mindfulness můžeme popsat jako způsob bytí.
“Mindfulness je záměrné cílení pozornosti v přítomném okamžiku a bez posuzování,"
definuje populární pojem Jon Kabat-Zinn, vědec a lékař a autor několika bestsellerů, který
v rámci svého programu Mindfulness-based
stress reduction (MBSR) na Massachussetské
univerzitě pomohl tisícům lidí zbavit se psy-
chických potíží a mimo jiné usnadnil toto
téma dostat do mainstreamu i lékařské praxe.
Správně tušíte, že nejde o úplnou novinku –
kořeny této mentální praxe sahají tisíce let
zpátky.
Trénink mindfulness se uskutečňuje po­
mocí meditace a dále pak úsilím udržet souvislou všímavost i při každodenních aktivitách.
Známým cvičením, se kterým přišel Kabat-Zinn ve svém MBSR programu, je například
vědomé ochutnávání rozinky.
Často se cvičí pomocí vědomého dýchání (Anapanasati). Žáci se snaží být si vědomi
všech vjemů, které jsou způsobeny pohyby při
dýchání. Důležité je ale i zařazení všímavosti
do každodenního života, udržování si pokud
možné chladného vjemu svého těla, pocitů,
mysli a dharmy.
Meditace v byznyse? Prý přináší výsledky
Kromě medicíny se tréninky minfulness začaly více popularizovat i v byznys prostředí. Fir-
19
duben 2015
know-how
cílem ve firmách
my jako Google či Intel učí své zaměstnance
meditovat, protože zjišťují, že jim to pomáhá
například s přicházením inovačních řešení.
Sharo Gauidin v článku v Compterworld popisuje: „Softwarový inženýr jde chodbou v Intelu a nemyslí na e-maily, které má poslat, ani
na schůzku, kterou bude mít za chvíli ohledně
nového projektu. Místo toho se soustředí na
své dýchání a na vjem světla, které prochází
okny do chodby. Jeho mobil není v jeho kapse,
ale v kanceláři na stole. Když se potká se svými
kolegy, aby pracovali na podstatném softwarovém úkolu, je schopen ze své mysli odstranit
všechny věci, které ji ruší. Zklidní ji a soustředí
se pouze na problém, který je před ním.“ No,
uznejte, nezní to jako pohádka? Příhoda popisuje pocity Briana Cocrella, softwarového
inženýra z Intelu, který se jako jeden ze zhruba tisícovky zaměstnanců zúčastnil školení
mindfulness, které firma nabídla jedenáct specialistům zdarma. Podle Cocrella byli zaměstnanci nejdříve trochu skeptičtí, ale jelikož si
uvědomovali, na kolik podnětů denně reagují
a jak roztržití při tom jsou, rozhodli se to zkusit. Dnes všímavost nepraktikují jen v práci,
ale i doma. „Lidé, kteří se snaží o multitasking
a na poradě nebo v jídelně vyřizují maily a smsky, jsou čím dál tím méně považováni za
cool,“ píše Gaudin. Intel není jedinou společností, která meditace do svého programu zavedla. V knize Mindfull Leader můžeme najít
řadu firem, které prošly tréninkem všímavosti.
Jsou mezi nimi zvučná jména jako Procter &
Gamble Unilever, of McKinsey & Co a další.
Dánské centrum
péče o nemocné
trpící rakovinou
Text: Barbara
Hansen Čechová
Lidé, kteří se snaží o multitasking
a na poradě nebo v jídelně vyřizují maily a smsky, jsou čím dál
tím méně považováni za cool.
Profesionální rozvojový program „Mindfulness at Monsanto“ v korporaci zavedl jejich
známý CEO, Robert Shapiro. Proč meditaci ve
firmách využít? Jana Mynářová, výkonná ředitelka společnosti AIK, k tomu říká: „Firmy pláčou nad nízkým engagementem, ale zároveň
nedělají nic pro to, aby svým lidem umožnili
uvědomit si právě vyšší účel, pro který stojí za
to se o mnohé snažit, mířit právě tímto směrem. Jedním z prostředků může být právě trénink mindfulness, který již má mimo meditaci
vypracovaných i mnoho jiných sekulárních
metod.“ Všímavost zpopularizoval mimo jiné
Scoullerův třístupňový model ledesrshipu,
který zdůrazňuje zvládnutí své vlastní mysli.
Jako jednu z hlavních technik doporučuje známý autor Scouller právě meditaci zaměřenou
na všímavost.
„Zaměstnanci si uvědomí, že se kvůli přetížení podněty dopovali dříve energy drinky
a čokoládou, nyní si vystačí s dechovým cvičením,“ tvrdí.
Google zase nabízí meditační zahrady a individuální klidná meditační místa okolo svého
Mýty o mindfulness
• Meditace není náboženství. Mind­
fulness je prostě velmi jednoduchý
a účinný způsob mentálního tréninku.
• Nemusíte sedět se zkříženýma nohama na podlaze. Meditovat můžete
kdykoli a kdekoli.
• Mindfulness není relaxační technika. Není primárně určena pro uvolnění a zklidnění, i když je přináší,
ale podle potřeby může mít i aktivizační účinky.
• Meditace není složitá ani časově náročná, meditovat můžeme prakticky
všichni a každý z toho může mít užitek.
• V meditaci se rozhodně nesnažíme
„odpojit od reality“ nebo dokonce
„zastavit myšlení“.
• Mindfulness neotupuje mysl ani
nám nebrání dosahovat stanovených
profesních nebo životních cílů, naopak, zlepšením pozornosti, soustředění a paměti se nám to může dařit
lépe.
Zdroj: www.mbsr.cz
sídla v Kalifornii. Má to pomoci jejich zaměstnancům zklidnit mysl a prohloubit soustředění. „V Googlu meditace určitě potřebujeme,
protože si stále dáváme cíle, které jsou daleko za možnostmi uskutečnění,“ říká Bill Duane, engineering manager v Google. „Nechci
pracovat v místě, které se nesnaží měnit svět,
a tohle je náš způsob, jak toho dosáhnout!“ n
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
Noví talenti –
výzva nebo hrozba?!
Text: Kateřina Jaroňová, Profesia
Potřeba správných lidí byla na začátku roku 2015 definovaná jako jedna z největších výzev pro
rozvoj podnikání pro letošní rok. Podle Českého statistického úřadu byla nezaměstnanost v únoru
2015 5,6 %, což je nejlepší výsledek od ledna 2009, zároveň řadí Českou republiku na třetí místo
v nezaměstnanosti za Německo a Rakousko. Uvědomme si, že v únoru 2014 bylo na úřadu práce jen
34 635 volných míst, letos to bylo již 68 971.
V
ýznamně se také rozevírají nůžky mezi
uchazeči, které společnosti potřebují,
a zkušenostmi, které volní uchazeči
nabízí. Ekonomičtí analytici navíc předpokládají, že česká ekonomika vzroste letos o více
než dvě procenta.
„Z jedné strany zde máme makroekonomická data, boj se však vede o každého zajímavého uchazeče, ať se jedná o pozice do výroby
nebo na pozice specialistů. Na pracovním portálu jsme svědky toho, jak se výběrový proces
zrychluje. Společnosti hledají nové cesty, jak
být v kontaktu s klíčovými lidmi na trhu a novými talenty. Čím dál tím častěji vidíme budování své značky dobrého zaměstnavatele jak
na veletrzích, v náborových kampaních, osvětových projektech, tak na sociálních sítích.“
řekla Zuzana Lincová z Profesia.cz.
Polovina zaměstnavatelů na veletrzích
posiluje značku
Zeptali jsme se 104 vystavovatelů Profesia days
2014, jaký je jejich hlavní důvod účasti na veletrhu práce. Více než polovina (53 %) přijela
představit svou firemní kulturu a hodnoty. Do
své prezentace na veletrhu vystavovatelé každoročně investují více nejen do vzhledu stánku,
soutěží, dárkových předmětů a interaktivních
prvků. Třetina vystavovatelů (32 %) uvedla, že
chtějí oslovit specialisty. Meziročně došlo v této
skupině vystavovatelů k nárůstu o čtrnáct procentních bodů. Jen každá desátá společnost
(11 %) využila veletrh pro masivní nábor.
Třetina vystavovatelů nabízela na veletrhu
1–5 nabídek. Každý pátý vystavovatel měl otevřených 6–10 pozic. Jedenáct až dvacet nabídek
mělo připraveno 15 % stánků. Více než dvacet
nabídek prezentovalo 38 % zaměstnavatelů.
Společnosti, které sbíraly životopisy, nejčastěji uvedly, že získaly 11–50 životopisů
(38 %) a 1–10 životopisů (37 %). Pětina vystavovatelů obdržela 51–100 životopisů. Šest procent do svých databází zařadilo více než sto
životopisů. Letošní novinkou bude možnost
zasílat společnosti životopis přímo do jejich
HR aplikace na pracovním portálu. Uchazeči
tak mohou zanechat životopis všem zaměstnavatelům, kteří je zaujali, ne vždy totiž mají
návštěvníci životopis s sebou.
,,Přestože provozujeme online pracovní
portál, posledních osm let jezdíme po celé re-
publice na veletrhy práce, protože je to pro nás
v první řadě zajímavá zpětná vazba, když můžeme mluvit s uchazeči, kteří přes náš portál
denně hledají práci, posilujeme znalost značky
a v neposlední řadě se můžeme pozdravit s klienty a probrat nejen lokální nebo oborovou situaci,“ dodala Lincová.
Třetinu návštěvníků tvořili studenti
a absolventi, čtvrtinu pracující
Podívejme se na hlavní důvod, proč lidé přichází na veletrh. Nejvíce loni zaujali přednášky a prezentace, konkrétně 37 % návštěvníků,
což promítají do svých strategiií i společnosti,
které připravují přednášky nebo workshopy
s přidanou hodnotou pro návštěvníky. Možnost získat informace o zaměstnavatelích přivádí 36 % návštěvníků. Za konkrétním zaměstnavatelem vyráží čtvrtina návštěvníků.
Podle vize veletrhu pravidelně oslovujeme
různé cílové skupiny se snahou přinést jim
nejen nové pracovní možnosti, ale i špičkový
odborný program jako impulz pro jejich kariéru. Díky úzké celoroční spolupráci se středními a vysokými školami a za podpory partnerů
loni přišlo 23 % studentů a 11 % absolventů.
Každý čtvrtý návštěvník byl pracující. Pět procent tvořili lidé ochotní pracovat na živnost.
Nezaměstnaní aktivně si hledající práci představovali 36 %.
Dvě pětiny návštěvníků měli ukončené středoškolské vzdělání s maturitou. Čtyřicet pět
procent návštěvníků mělo vysokou školu. Třetinu návštěvníků představovali mladí lidé do
24 let. Návštěvníci ve věku 25–34 let tvořili 31 %.
Veletrh práce Profesia days otevře své brány již popáté společně s odborným veletrhem
a konferencí HR days již 21.–22. října 2015. n
21
duben 2015
vedení a tým
Zkušenosti
s novým
docházkovým
systémem
Ve známých lékárnách Dr. Max se rozhodli
pro rozšíření a změnu docházkového
systému. O celém procesu jsme si povídali
s Martinou Belišovou (MB), ředitelkou
lidských zdrojů MIRAKL, a. s., a Danielem Owczarzy (v textu DO),
obchodním ředitelem společnosti RON Software, spol. s r. o. Proč jste přistoupili ke změně a rozšíření
docházkového systému?
MB: Naším cílem je mít k dispozici efektivní
nástroj na podporu lidských zdrojů. Nyní nám
aplikace umožňuje nejen evidenci docházky
v elektronické podobě, ale také efektivní
plánování směn v lékárnách, plánování výpomocí mezi nimi a plánování dovolených.
V systému je možná evidence a schvalování
cestovních příkazů, vedení evidence a kontrola absolvování zdravotních prohlídek. Vedoucí týmů přidělují odměny podle plnění
klíčových ukazatelů výkonnosti a údajů
v elektronickém hodnoticím dotazníku,
jenž zohledňuje přístup k práci a potenciál
zaměstnanců. Významným přínosem procesu
vzdělávání a rozvoje je přihlašování na interní
školení a tréninky a taktéž tzv. index studia –
přehled absolvovaných vzdělávacích a rozvojových aktivit. Samozřejmostí je elektronická
výplatní páska a přehled mzdových složek
a přístup k příručce pro práci s aplikací.
DO: Před implementací docházkového
systému firma „bojovala“ s pozdním dodáním
podkladů pro zpracování mezd, posílání excelových souborů s měsíčními odměnami, u kterých nebylo jasno, kdo na nich právě pracuje
a zda vůbec pracuje. Požadavkem bylo také
odstranění ručního zadávání dat do mzdové-
ho systému, tak aby práce mzdové účetní byla
efektivnější a zkrátila se doba uzávěrky.
Využívají systém všichni zaměstnanci?
MB: Ano, ať už pracují na trvalý pracovní
poměr, nebo na dohodu. Za plánování směn
odpovídá vedoucí lékárny – zodpovědný farmaceut, na oddělení centrály ředitel oddělení, případně týmoví manažeři. Zaměstnanci
si plánují docházku na celý kalendářní měsíc,
vždy do 15. dne předešlého měsíce. Zodpovědná osoba následně plán edituje podle potřeby lékárny či oddělení a plán schválí.
DO: RON Portál je napojen na mzdový
systém a na základě nastavení nebo změny
pracovního místa zaměstnance, je automaticky nastavena uživatelská role v RON Portálu.
Pokud dojde ke změně pracovního místa, tak
po novém přihlášení zaměstnance do portálu
se mu nastaví vše potřebné k vykonávání jeho
práce.
Jaké jsou moduly systému?
A které používáte nejvíc?
MB: Základní menu tvoří docházka, plánování, schvalování, vzdělávání a rozvoj, zdravotní
prohlídky a ostatní. Nejpoužívanější je plánování docházky a schvalování plánů, docházky
a odměn.
Jak se změnilo zadávání
cestovních příkazů?
DO: Před implementací RONu byly cestovní příkazy evidovány papírově. Zaměstnanec vyplnil požadovaný formulář, připojil sponkou potřebné přílohy,
jako jízdenky apod., a zaslal fyzicky na
účetní oddělení. Paní účetní vše vypočítala a došlo k proplacení cestovního
příkazu. Nyní si cestovní příkaz vypisuje
zaměstnanec v RON Portálu sám, připojí
potřebné dokumenty v elektronické podobě a stiskem tlačítka dojde k vyúčtování. Při zadávání jsou implementovány
kontroly, tak aby zaměstnanec zadal
vše správně. Jeho nadřízený CP elektronicky schválí. Paní účetní zkontroluje správnost a dokumenty a po jejím
ověření je cestovní příkaz vyplacen přes
mzdový systém. Přenos dat do mezd je samozřejmě automatizovaný.
Jak hodnotíte po zavedení
celkové výhody či nevýhody?
MB: Elektronický docházkový systém vnímám jako efektivní a nevyhnutelný nástroj
pro fungování naší společnosti. Výhod je
opravdu mnoho, mohu zmínit úsporu času
a nákladů a možnost šití systému na míru.
Nápady na zlepšení přináší přímo práce se
systémem, podněty přicházejí z lékáren i centrály. Rádi bychom letos začlenili do systému
také e-learning, platformu na vedení porad,
zadávání úkolů, tok dokumentů a spoustu
dalších. Na této změny se velmi těším a věřím, že nám ještě víc pomohou k efektivitě.
DO: Naše spolupráce běží od roku 2011.
Jsem přesvědčen, že se nám společně podařilo vytvořit efektivní nástroj, který pomáhá
a usnadňuje nejen zpracovávat docházku
a exportovat data do mzdového systému, ale
je pomocníkem pro všechny zaměstnance,
kteří v portálu najdou potřebné údaje: výplatní pásky, své odměny, požadavky na školení.
Jak zajistí systém ochranu osobních
údajů a bezpečnost systému,
aby citlivá data neunikala?
DO: Data jsou uložena na chráněných
serverech. Vedoucí zaměstnanci mohou pracovat i z domu, ale jen s použitím bezpečnostních certifikátů.
-red-
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Zástupci zaměstnavatelů i akademici
se shodli: je třeba zvýšit kontakt
studentů HR s praxí
Dne 24. 3. 2015 se na MŠMT konala diskuzní akce, kde se sešli zástupci fakult vyučujících obor
rozvoje lidských zdrojů, studenti a zaměstnavatelé. Kulatého stolu, který připravila společnost
People Management Forum, se zúčastnil Jaromír Veber, náměstek pro vysoké školství, i řada
studentů dotčených oborů. Kvalita HR absolventů se stala předmětem dohadů po loňském
neudělení ceny NCAP, určené pro nejlepší diplomové a bakalářské práce v oboru, průřezově
z patnácti fakult. V loňském roce nenašla porota takovou diplomovou práci, která by si podle jejího
vyjádření tuto cenu zasloužila.
V
úvodu setkání vystoupila Jana Riebová, personální ředitelka společnosti Samsung Electronics Czech
and Slovak, s. r. o., která byla po dva roky
členkou komise hodnotící diplomové a bakalářské práce, jež jsou vysokými školami vybrané jako nejlepší v oblasti rozvoje lidských
zdrojů. „Musím otevřeně říci, že z mého pohledu je úroveň prací katastrofální. Studenti zde dokola citují dvě či tři české učebnice
personalistiky. Obsahový přínos je minimální, nevyužívají zahraniční zdroje, průzkumy
pořádají na irelevantní témata. Velmi nízká
je úroveň zpracování. Ukazuje se, že studenti
nezvládají gramatiku, a co hůř, často neumí
sestavit větu.“
Způsoby vyjadřování jsou přitom pro personalisty zásadní, protože ve společnostech
mívají jako podstatnou součást agendy interní komunikaci. Ke kritice se přidala další
členka komise Jana Skalková, členka představenstva PMF. Podle jejích slov jí u studentů
chybí hlavně zvědavost a energie, které by
do své práce vkládali. „To, že nejsou pro své
téma a své studium nadšení, se projeví v tom,
že nedotáhnou průzkum, nedají si záležet na
formálním zpracování.“ Její slova potvrdila
i studentka Univerzity obrany Jitka Janíková:
„Jak pozoruji své spolužáky, tak mohu potvrdit, že u většiny je motivace ke studiu minimální. O obor se nezajímají, chtějí prostě
školou nějak projít.“
Michaela Tureckiová, odborná asistentka
na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT,
zmínila, že pro mnohé fakulty je obtížné vybrat dobrou práci do soutěže, protože chtějí
poslat takovou, která splňuje akademická kritéria i požadavky praxe. „Jsou to rozlišné světy, a proto my jsme vloni například možnost
poslat práci do soutěže nevyužili.“ Zdůraznila,
že je třeba si vyjasnit, jaké cíle NCAP bude mít
a dát fakultám jasná kritéria pro výběr těchto
prací. Zároveň seznámila účastníky se současným problémem vysokého školství: slabými
populačními ročníky a přitom nutností vysokých škol „zachovat počty“. „V takové situaci
je naprosto logické, že úroveň studentů klesá.“
Kristýna Patenidisová, Resourcing Mana­
ger v Nestlé Česko, s. r. o., a Hana Velíšková,
HR directorka KPMG Česká republika, s. r .o.,
vyzdvihly zejména vysoké požadavky na studenty v oblasti měkkých dovedností. U absol-
ventů hledají proaktivitu, kreativitu, týmovou
spolupráci. To jim u absolventů často chybí.
Marek Střítecký z VŠE potvrdil, že si je škola
vědoma nutnosti soustředit se na rozvoj měkkých dovedností. „Nicméně se změny v této
oblasti nedají dělat rychle.“ Hana Velíšková
zmínila také naivitu a nedostatky v chápání byznysu. „Když se absolventů ptám, proč
chtějí dělat v HR, tak často odpovídají, že
chtějí pracovat s lidmi. Upozorním je pak, že
je budou propouštět a hádat se s nimi o platech,“ řekla Velíšková.
Jaké byly výstupy z akce a doporučení do
budoucnosti? Za nejpodstatnější účastníci
považovali skutečnost, že by se studenti měli
během studia dostat alespoň na semestr na
praxi. Byly zmíněny i příklady českých škol,
kde se to podařilo realizovat. Pracovní skupiny na setkání doporučily, aby diplomky
hodnotil vždy i někdo z praxe. Dále zde padly
nápady na stáže pro pedagogické pracovníky
a umožnění přístupu lidí z praxe do výuky.
„Podobně jako lékaři by měli personalisté více
používat na akademické půdě své úspěšné
absolventy,” míní Jaroslav Lhoťan, personální náměstek Fakultní nemocnice Olomouc.
„Odpovědnost je na nás všech. Firmy by měly
studentům větší kontakt s praxí umožnit,“
řekla Jana Riebová.
Partnerem akce byl Fond dalšího vzdělávání a Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy.
23
duben 2015
vedení a tým
Flexibilita je podle personalistů
důležitější než odbornost
D
ne 19. 3. 2015 se na tradiční akci formátu Business Forum v Ostravě společnosti People Management Forum
sešlo na osmdesát zástupců společností, aby
diskutovalo velmi aktuální téma: flexibilitu
zaměstnávání. Na konferenci, kterou hostila
společnost ArcelorMittal, se řešily zkrácené
úvazky, práce z domova, agenturní zaměstnávání. Předmětem diskuze byla i flexibilní
rekvalifikace a rotace zaměstnanců.
Flexibilita je jakousi mantrou současné
doby. Je vyžadována jak od jednotlivců, tak
od celých společností. Ctirad Lolek, Human
Resources Director společnosti O2 Czech
Republic, a. s., zmínil: „Naše společnost po
změně vlastníka prošla řadou změn. V rámci
jednoho roku jsme provedli 3 200 změn v pracovních pozicích. To vyžaduje jak od nás, tak
od zaměstnanců velkou flexibilitu.“ Podle Jana
Rafaje, ředitele pro personalistiku a vnější
vztahy v ArcelorMittal Ostrava, je třeba hledat
flexibilitu nejen v dovednostech a administrativě: „Úkolem HR je být flexibilní v mezilidských vztazích, nacházet nové cesty, jak být
úspěšný ve vztazích uvnitř firmy i navenek.“
Je flexibilita důležitější než odbornost? Jan
Pešek, HR ředitel TPCA, je přesvědčen, že
ano. „U nás ve společnosti si ceníme flexibility versus odbornosti 90 : 10. Máme výborné
zkušenosti s rotacemi zaměstnanců,“ uvedl.
Příkladem podle něj může být jeden z jeho
zaměstnanců, který do HR přišel bez specializace pouze s gymnazijním vzděláním a po-
dařilo se mu nejen rychle zapadnout, ale také
přinést nový pohled na řadu věcí. Na druhou
stranu jsou pozice, kde je třeba dlouhých let
praxe pro získání dostatečných kompetencí.
Dagmar Stloukalová, vedoucí odboru Lidské
zdroje ze společnosti OSTROJ, a. s., uvedla, že
v jejich společnosti trvá zhruba tři roky, než se
jim podaří „připravit“ si specialistu: „Po těchto
třech letech asi chápete, že jej nepouštíme do
žádných rotací, ale jsme rádi, že vykonává svou
práci.“
Zástupci společnosti ManpowerGroup
referovali o zvyšující se fluktuaci na trhu práce. „Zatímco v době krize byl pracovní trh na
straně zaměstnavatelů, tak nyní se vítr obrátil
na druhou stranu,“ řekl Jiří Halbrštát. V nadcházejícím období společnost očekává větší
problémy s nacházením vhodných uchazečů.
„Kromě typicky nedostatkových pozic jako
je řemeslník, technik, obchodník a další je
v současné době problém sehnat i klasické
manuální pracovníky,“ uvedl Jan Záruba z téže
společnosti. Na trhu práce nás čeká velký demografický problém. V současné době studuje
na školách devadesát tisíc patnáctiletých, což
je historické minimum. Pro srovnání: v roce
1992 jich bylo 190 000. „V době, kdy nastoupí
patnáctiletý člověk na trh práce, dojde k velkému propadu počtu pracovní síly.“
Konference ukázala, že mezi společnostmi
zavládl velký trend práce z domova. Mnozí
považují jeden až dva dny v týdnu práce z domova pro pozice, kde je to možné, za pozitiv-
Veronika Muroňová, vedoucí útvaru
Vzdělávání, rozvoj a nábor zaměstnanců, ArcelorMittal Ostrava
ní trend. „Vedení naší společnosti podepsalo
chartu flexibilní práce, v níž se mimo jiné zavazuje k tomu, že každý z vedení bude jeden
den v týdnu pracovat z domova,“ uvedla Erika
Vorlová, Head of HR společnosti RWE Česká
republika. Práce z domova zároveň nahrává
možnostem snížení nákladů za kancelářské
prostory. Společnosti se učí kanceláře pojímat
flexibilněji a nelpět na tom, že každý zaměstnanec musí mít vlastní, stálé pracovní místo.
„Sharing“ pracoviště funguje tak, že se počítá
s tím, že každý den přijde o něco méně lidí,
než kolik je zde zaměstnáno, a každý si najde
židli a počítač podle svého. Častým požadavkem však bývá, aby se tým alespoň jednou za
týden sešel celý (třeba i na židličkách z relaxační zóny) a aby nikdy nepracovali z domu ve
stejný den dva klíčoví lidé z týmu.
Flexibilitu vítají určitě maminky, ať už na
mateřské dovolené, nebo po jejím skončení.
Účastníci se shodli na tom, že s nimi mají velmi dobré zkušenosti. „Poloviční úvazky dvou
maminek nedávají díky jejich nasazení dohromady jeden celý, ale téměř jeden a půl,“ sdělila svou zkušenost Vorlová. Na druhou stranu
společnosti mají zkušenosti, že většina maminek po dobu mateřské příliš pracovat nechce.
„Do roka dítěte se nám nevrací skoro žádné
maminky, i když jim nabízíme velmi flexibilní
možnosti,“ uvedl Lolek.
Partnery akce byly společnosti Gopas, ManpowerGroup a Human Garden. n
Jan Rafaj a Jaroslav Durda v zápalu diskuze
24
www.HRforum.cz
Rozvoj
INSPIRACE HR
Práce s talenty
14. dubna 2015, 12.30 – 16.00
HONEYWELL spol. s r.o. - HTS CZ o.z., Tuřanka 100/1302, Brno
Co vše ve společnostech obnáší práce s talenty? Jakým způsobem uchopit koncepci
talent managementu tak, aby byla pro danou společnost skutečně přínosná?
Je talent všechno? Přijďte poznat praxe kolegů a sdílet tu svou!
V programu vystoupí: Norbert Riethof, Coaching Systems; Jana Toningerová,
Sanmina SCI Czech Republic; Milan Soldán, Motorola Solutions CZ; Šárka Vernerová
a Zuzana Květonová, Honeywell – HTS CZ a Taťána Nepustilová, Director, TLC – Top
Language Centre.
Poradna
v pracovněprávní legislativě
EXCHANGE MEETING ve společnosti ČEZ KORPORÁTNÍ SLUŽBY
Angažovaní zaměstnanci jako
klíč pro excelenci (nejen v SSC)
16. dubna 2015, 9.00 – 13.00
ČEZ Korporátní služby, s.r.o., Duhová 1, Praha 4
Programem vás provedou: Hana
Krbcová, předsedkyně rady
jednatelů a generální ředitelka;
Soňa Měkýšová, ředitelka
úseku Personální služby SKČ;
Petr Podlipný, ředitel úseku
Účetnictví a Petr Nasadil, vedoucí odboru Koordinace rozvoje
společnosti.
• Vybudování centra sdílených služeb (SSC) v kostce •
jak jsme „stavěli“ SSC ve Skupině ČEZ
• Zapojení zaměstnanců a jejich angažovanost
• Příklady z transformace vybraných procesů
(personální služby/účetnictví)
EXCHANGE MEETING
ve společnosti NESTLÉ ČESKO
9. června 2015, Praha, 9.00 – 12.45
Total Performance Management jako cesta
k efektivnějšímu využívání potenciálu zaměstnanců
Odborně - diskusní setkání s odborníky v oblasti pracovního
práva k aktuálním tématům.
Reprezentační centrum závodu ZORA Olomouc, Tovární 11-13, Olomouc
• Legislativní řešení souběhů funkcí
• Nároky a platby odstupného
• Řešení pracovních úrazů
• Kontroly prováděné inspekcí práce
• Další aktuálně diskutované problémy
• Prostor pro dotazy
JUDr. Petra Sochorová, Ph.D., Of Counsel a vedoucí skupiny Pracovní právo,
Mgr. Vojtěch Katzer, advokát a člen skupiny Pracovní právo,
a.k. Havel, Holásek & Partners
18. června 2015, 9.00 – 13.00
Programem vás provedou: Andrew
Ethell, ředitel závodu Zora; Ilona
Šimečková, vedoucí vzdělávání v TPM;
Lenka Ilčíková, HR manažerka závodu
Prievidza; Eva Višňovská, HR specialistka; Juraj Guzmický, TPM Manažer;
Michal Slezáček, TPM Manažer.
Více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz
Obsah setkání Vám představí:
• Cestu implementace TPM v Nestlé
• Zapojení zaměstnanců a jejich získání
pro změnu přístupu
• Využití potenciálu lidí pro realizaci změny
25
duben 2015
rozvoj
Moje agenda
Co řeší významní personalisté
Pavel Adam, HR Manager, JTI
S
polečnost Japan Tobacco International (JTI) byla začátkem
března při slavnostním ceremoniálu Top Employer Global 2015 v Amsterdamu vyhlášena nejlepším globálním zaměstnavatelem. Touto prestižní
certifikací se letos může pochlubit jen
pět firem. Pobočky společnosti JTI ve
33 zemích v Evropě, Tichomoří a na
Středním východě byly Top Employers
Institutem oceněny za výjimečné pracovní podmínky. Jaké jsou podmínky
u nás v české pobočce?
V České republice má JTI přes
130 zaměstnanců, což je podle mé zkušenosti správná velikost. Navzájem se
osobně známe, zároveň jsme součástí
velké mezinárodní společnosti, která
nám umožňuje pracovat na zajímavých společných projektech.
Jako mnoho jiných společností se
každé dva roky účastníme průzkumu mínění zaměstnanců. Opakovaně
dosahujeme jak vysoké spokojenosti,
tak i tzv. „zapojení“, neboli „engagementu“ zaměstnanců. V tomto důležitém ukazateli jsme naposledy dosáhli
výsledku 92 %, a výrazně převýšili jak
průměr firem v České republice, tak
i průměr nejlepších zaměstnavatelů.
Přestože zapojení našich zaměstnanců i managementu je skutečně vysoké,
pokaždé s výsledky průzkumu spokojenosti pracujeme. Nejen, že se snažíme udržet pozitivní oblasti, ale také
zlepšit ty hůře hodnocené. V posledním průzkumu jsme se dozvěděli, že
bychom se měli soustředit na zlepšení
komunikace mezi odděleními i mezi
vedením a zaměstnanci. Zaměřili jsme
se na tuto oblast a vytvořili několik
funkčních konceptů.
Jedním z nich je nová firemní soutěž, nazvaná „Výzva talentům“. V rámci
Pavel
Adam
Řídí lidské
zdroje v české
pobočce
Japan Tobacco
International
(JTI). Má
20 let zkušeností
v oblasti
lidských
zdrojů, talent
managementu,
vzdělávání
a rovněž
v oblasti řízení
výrobního
procesu
v mezinárodních
společnostech.
Rád spolu
s rodinou
cestuje, sportuje
a vzdělává
se v cizích
jazycích.
této soutěže zaměstnanci nominují své
kolegy, kteří nejlépe naplňují naše firemní hodnoty: náročnost, otevřenost
a podnikavost. Tři vítězové, vybraní
z 29 nominovaných kandidátů, byli
oceněni na vánočním večírku. V letošním roce již vítěze nebude vybírat
management, ale právě předchozí vítězové. Touto aktivitou se snažíme dávat
šanci všem zaměstnancům uspět, ale
také podporovat otevřenou komunikaci a vysvětlit firemní hodnoty.
Dalším příkladem posílení komunikace mezi odděleními je pořádání
firemních snídaní, které se konají čtyřikrát ročně. Snídani vždy připravuje
jedno oddělení, které sdílí své aktivity
a novinky. Podstatné je, aby neprezentovali jen vedoucí pracovníci, ale zapojovali se zejména řadoví zaměstnanci.
Našim dlouhodobým cílem je rovněž více propojit směřování top managementu, středního managementu
a budoucích manažerů. K tomu nám
slouží talent management, v rámci kterého jsme identifikovali klíčové pozice a možné nástupce (tzv.
„successors“) na tyto pozice. První
diskuze sloužily zejména ke sladění názorů managementu, odhadu
doby, kdy bude nástupce připraven
přejít na klíčovou pozici, a stanovení
rozvojových plánů. Nyní pracujeme
zejména na uskutečnění těchto plánů, které spočívají v krátkodobých
výměnách pozic mezi kolegy, účastí
na projektech jiných oddělení, absolvování školení atd.
V oblasti náboru nových zaměstnanců právě rozjíždíme roční Jump
Internship Program, zaměřený na studenty posledních ročníků VŠ. Kandidáti projdou náročným výběrovým řízením, a když budou úspěšní, seznámí
se s naší společností, postupně budou
pracovat na aktivitách ve dvou odděleních a povedou menší projekty. Po
úspěšném zvládnutí internshipu a absolvování svých studií dáme nejlepším
z nich možnost nastoupit na volnou
pozici ve společnosti.
Jak se staráme o zaměstnance? Myslím, že benefity máme ve srovnání
s ostatními společnostmi pokryty velmi kvalitně. V letošním roce jsme zavedli program zdraví, který má nepeněžní formu. V pražských kancelářích
mají zaměstnanci k dispozici čerstvé
ovoce a zeleninu, obchodní zástupci
zase obdrželi termo láhve na studené
a teplé nápoje. Pro všechny zájemce
jsme uspořádali krátké, ale zajímavé
workshopy na ergonomii, po kterých
následovala individuální konzultace
s odborníkem přímo na pracovišti. Zaměstnanci se dozvěděli, jak při práci
sedět a jak procvičovat svá záda. Často
nyní vidím lidi, jak v kanceláři provádějí naučené cviky. Proto chceme program dále rozšířit na další oblasti.
Poslední aktivitou, na kterou jsem
s kolegyněmi z našeho oddělení hrdý,
je dotažení aktivit spojených s nástupem zaměstnance a tzv. „onboardingu“. Nový zaměstnanec má nyní vše
připraveno již v první den nástupu:
PC, mobilní telefon, přístupy na e-mail, intranet, internet, detailní plán
zaškolení atd. Zejména zajištění přístupů do firemních systémů není záležitostí jednoho dne, proto se specifikací a tvorbou požadavků začínáme
s dostatečným předstihem. Jak noví
zaměstnanci, tak jejich nadřízení si
tuto připravenost pochvalují. Je to jedna z malých věcí, ale myslím, že právě
takové maličkosti přispívají ke zvýšení
pohody a efektivity zaměstnanců.
26
www.HRforum.cz
pmf
Webináře? Oblíbená forma sebevz
Jako novinku ve své nabídce aktivit pro tento rok uvádí People Management Forum (PMF)
pořádání webinářů. Zdálo by se, že se s webináři „roztrh pytel“. Je tomu skutečně tak?
Jaké webináře PMF chystá a jaké výhody to přinese?
P
ořádáním webinářů PMF vhodně
doplňuje svou širou škálu aktivit:
vzdělávací programy v PMF Institutu, vydávání HR fora a pořádání odborných
akcí. Pro tento rok PMF chystá přibližně
patnáct online webinářů (jeden až dva měsíčně). Část témat bude zaměřen na HR hard
skills a HR soft skills. Zejména HR odborníci
ocení témata jako HR business partnering,
Nábor prostřednictvím sociálních médií, Základy businessu pro personalisty
atd. K tématům, která mohou oslovit
management nebo kohokoliv, kdo
chce podpořit svůj osobní růst
a osobní efektivitu, patří např.
Hodnoticí pohovor a vedení
zpětné vazby, Vedení porad
a facilitace workshopů nebo
Podpora kreativity a inovací.
O vyhlášených webinářích se dozvíte z webových
stránek: www.peoplemana­
gementforum.cz/webinare
nebo z e-mailových zpráv
odesílaných z PMF. Délka
webináře bude obvykle hodina a půl a kaž­dé téma povede
lektor, který je pro danou oblast odborníkem. Obsah webináře se zaměří převážně na nové
metody, nové postupy a produkty
usnadňující práci HR odborníkům
i manažerům. Některé webináře budou mít více edukativní charakter, jiné
si kladou za cíl upozornit např. na důležité
problémy v dané oblasti a jiné budou mít podobu určité „ochutnávky“. Na základě zpětné
vazby pak PMF vyhodnotí, jaké webináře jsou
žádané.
Pokud se díváme na webináře jako na jeden ze způsobů online vzdělávání, užíváme
stejných výhod jako u dalších forem. Patří
k nim především nezávislost na místě.
K webináři se můžete připojit odkudkoli, kde
je kvalitní připojení k internetu – z domova,
práce, služební cesty atd. Další nespornou
výhodou je efektivní využití času
a úspory nákladů na ces-
27
duben 2015
pmf
dělávání
tovné případně i ubytování. V krátkém čase
získáte cenné informace a další doporučení,
aniž byste se museli zúčastnit dlouhých školení nebo konferencí.
Na rozdíl od např. e-learningu jde o vzdělávání v reálném čase a tím je umožněna
vzájemná komunikace účastníků s lektorem
nebo i samotných účastníků mezi sebou.
Prostřednictvím chatu (ankety Otázky a Odpovědi) lze podávat dotazy lektorovi nebo
jeho hostům a získat na ně své odpovědi.
Pozornost účastníků a interaktivitu zajišťují
také různé ankety, tzv. bílá zeď, videa a jiné
odkazy.
Další zajímavou výhodou jsou pořízené
záznamy z webináře. Všichni účastníci webináře PMF získají také jeho záznam. Pokud
někdo upřednostňuje pozdější zhlédnutí videozáznamů před živými webináři, může si
objednat přístup do KNIHOVNY záznamů
a čerpat tak informace z webinářů natočených v období jednoho roku.
Překážkou či nevýhodou online webinářů pak někdy může být technické vybavení
účastníků a rychlost připojení k internetu.
Přestože se zdá, že nabídka webinářů je
pestrá a jde o běžný způsob vzdělávání, většina HR odborníků s nimi nemá zkušenost.
Webináře oceňují zejména lidé, kteří si je
vyzkoušeli a jsou si vědomi jejich předností – především úspory času. Podle různých
českých i mezinárodních průzkumů jsou
webináře považovány za ideální formu sebevzdělávání.
První webinář zabrousí do oblasti sociálních sítí. Konkrétně se bude věnovat podpoře vlastního a firemního brandu a navazování obchodních vztahů prostřednictvím
sítě LinkedIn. Účastníci získají praktické
tipy, jak získat respekt pro sebe i společnost prostřednictvím nových způsobů, které dříve nebyly možné. Zazní nové trendy
jako „Employee advocacy“, „Social Selling“
a „Social Recognition“. Účastníci získají také
praktické návody, jak podpořit navazování obchodních kontaktů. Webinář povedou
odborníci ze společnosti Sales2Win Roman
Šuk, Martina Šmidochová.
Připravila Zita Lara,
People Management Forum
Myslíte si, že zaměstnavatelé vědí, jak jejich
zaměstnanci ovlivňují vnímání značky svým
jednáním na sociálních sítích? Při vyplňování
profilu na sítích často vyplníme i zaměstnavatele.
Při nedávné diskusi s prodejním týmem jedné
známé společnosti jsme se dostali k obchodníkovi, který měl na LinkedIn legrační fotografii
s černými brýlemi a zelenými vlasy. Všichni jsme
se zasmáli. Smích přestal, když na nás pod fotografií zazářilo velké logo zaměstnavatele. Téma
strhlo bouřlivou diskusi. Všichni včetně jejich
ředitele si v tu chvíli uvědomili, jak může být seriózní dlouho budovaná značka vnímána spolu
s komickou fotografií jejich reprezentanta – zaměstnance. V tomto případě tato zvláštní kombinace doslova bombardovala několik nejdůležitějších zákazníků po dobu několika měsíců.
Myslím, že většina firem o vlivu zaměstnanců na sociálních médiích tuší, konkrétní kroky
v LinkedIn přesto nedělá. Spíše výjimkou jsou
společnosti, které to řeší proaktivně a vybudo-
Podle různých českých
i mezinárodních průzkumů
jsou webináře považovány za
ideální formu sebevzdělávání.
valy něco, co můžeme nazvat jako „Employee
advocacy“. O tom, jak se zaměstnavatelé mohou
bránit a hlídat „dobré“ jméno společnosti, si řekneme více v připravovaném webináři.
Současným aktuálním požadavkem a potřebou firem v různých oblastech podnikání
je optimalizace procesů a zaváděním Lean
metod. Druhý webinář Metody a nástroje
zlepšování firemních procesů za asistence
HR oddělení nabízí šanci získat více informací k tomu, jak funguje zlepšování procesů,
jak tyto procesy probíhají, jaké jsou nejčastější metody a postupy zlepšování firemních
procesů. Webinář povede Tomáš Marek a Milan Bobek ze společnosti FBE Praha.
Personalisté by měli umět ve své firmě efektivně moderovat zlepšovací či jiné pracovní
schůzky. Jaké moderační techniky a postupy
si myslíte, že by si mohli personalisté osvojit
z metod používaných při optimalizaci procesů?
Těchto metod a nástrojů je k dispozici velké
množství. Mezi ty, které výrazně zefektivňují,
zrychlují a zpřehledňují skupinovou práci a jsou
poměrně snadno osvojitelné, patří např. zápis
na post-it lístky, hlasování pomocí puntíků,
zobrazení prioritizačních preferencí či lístečková metoda sběru a třídění nápadů. Dále personalisté mohou využívat různé formy Paretových
histogramů a vizualizaci příspěvků pomocí
piktogramů a přehledných schémat (metoda
visual sketchnoting, doodling nebo graphic facilitation). Osvědčil se nám také KaizenBoard
jako pomůcka ke strukturování průběhu porady a urychlení dosažení shody účastníků na
potřebných opatřeních, stejně tak jako dodržování postupu skupinové práce podle vybraných
ucelených Lean a Six Sigma metodik, jako jsou
např. DMAIC či SIPOC… Více metod představíme na našem webináři. n
28
www.HRforum.cz
případová studie
V online světě se žádná inovace sk
Dobré a inovativní nápady jsou cenné a každá společnost by je měla opečovávat jako svou investici
do budoucnosti. Příklad AGC Flat Glass Czech, a. s., ukazuje, že moderní technologie lze využít
i v tak specifické oblasti, jakou jsou inovace. Svůj přístup představili zástupci firmy na sklonku
loňského roku na konferenci BusinessForum.
Text: Alena Červenková
S
polečnost AGC Flat Glass Czech, a. s.,
je největším výrobcem plochého skla
a jeho aplikací ve střední a východní
Evropě. Vedení firmy i hlavní závody sídlí v Teplicích. AGC Flat Glass Czech vyrábí
a zpracovává ploché sklo pro stavebnictví (pro
exteriérové i interiérové aplikace) a pro automobilový průmysl.
Firemní život je ze své podstaty úzce spojen s inovacemi. Prioritou pro podnik není
jen zvyšování objemu výroby, ale především
udržení vysokého standardu kvality produktů a nabízených služeb. Reflektuje potřebu
nepřetržitých investic do technologicky náročných výrob řadících se k evropské špičce
a umožňujících vyhovět jakémukoliv požadavku zákazníků.
Papír nestačí
Ještě před necelými šesti lety však byl sběr
interních inovativních nápadů a tzv. zlepšováků řešen ve společnosti spíše nahodile, povětšinou v papírové formě a nesystematicky.
Zaměstnanci o svých nápadech a podnětech
informovali své nadřízené a ti, pokud byli nápadu nakloněni a měli k dalšímu zpracování
časové a jiné možnosti, postupovali podněty
k dalšímu zpracování.
Bohužel, tento systém s sebou nesl i rizika,
že řešená problematika nebude dobře pochopena nebo osobní či časový nesoulad při dalším předávání.. Některé podněty končily tzv.
v šuplíku, což zaměstnance od další iniciativy
odrazovalo. Celá mezinárodní skupina společnosti, která se o inovace velmi zasazuje, proto
29
duben 2015
případová studie
klářů neztratí
zvažovala zavedení globálního, sofistikovaného digitálního řešení, ve kterém by žádný
zlepšovací návrh nepřišel na zmar.
Nový softwarový systém pod názvem INNOWIZ byl vyvinut IT oddělením na globálním poli. Vývoj trval přibližně 6 měsíců.
Celkově byl projekt implementován pro cca
45 tisíc globálních zaměstnanců skupiny ve
dvaceti zemích po celém světě.
Systém využívá nastavení otevřeného pra­covního workflow, do kterého je možné zařadit v předem nezadaném počtu etap posuzování konkrétní experty pro danou problematiku. Ti daný návrh a možnosti jeho
zpracování i rentability posuzují a vyhodnocují. Mají rovněž možnost návrh zcela zamítnout –
samozřejmě s uvedením opodstatněných důvodů, jako je nerentabilita apod.
INNOWIZ umožňuje nejen otevřený přehled nad podanými a řešenými inovacemi, ale
zprostředkovává také globální sdílení nápadů,
je jakýmsi tržištěm ideí. Inovace podané v cizích jazycích lze navíc, (ač ne zcela přesně)
online přeložit. Do systému lze vkládat i obrazový materiál formou příloh.
V České republice byl projekt implementován v roce 2010 pro cca tisíc lokálních zaměstnanců, garantem úspěšného zavedení celého
procesu se stalo HR oddělení. Podpora managementu při zavádění projektu byla klíčová,
avšak z důvodu zadání podnětu globálně, též
samozřejmá.
Management společnosti jmenoval lokální
projektový tým. V každé organizační jednotce
Nástroj pro zpracování
dobrých nápadů využívá
pro komunikaci samostatné
intranetové stránky.
tak byl ustanoven konkrétní pracovník zodpovědný za oblast zpracování inovativních podnětů. Tento expert má zároveň přehled nad
celým workflow a sleduje rozhodnutí o expertním řešení daného podnětu.
Podpora komunikační kampaně
S lokální aplikací projektu a softwarového
řešení jako takového se pojila jak náročná komunikační kampaň, tak důkladné proškolení
v systému ze strany HR oddělení – lokálního
vlastníka projektu. Vícestupňové proškolení
zahrnovalo nejen způsoby používání aplikace,
ale představilo též očekávání a cíle projektu.
Školení probíhala napříč společností dle pevně daných instrukcí shora dolů, tj. do managementu k řadovým zaměstnancům, a to často
přímo na pracovišti. Rozsah a časová délka
jednotlivých školení se lišila dle organizačního zařazení. Proškolení předáků, u kterých je
třeba zajistit podporu inovativní nálady týmu,
trvalo v rozsahu jedné hodiny, proškolení
skupiny uživatelů z řad výroby u lokálních kiosků (které jsou využívány pro zaměstnance
bez osobního internetového připojení např.
ve sklárnách, jež aplikují 24hodinový provoz)
trvalo v rozsahu cca 30 minut. Školení se i nadále opakují dle potřeby.
Nástroj pro zpracování dobrých nápadů využívá pro komunikaci samostatné intranetové
stránky. V úvodní kampani společnost využila
samozřejmě mnohem širší spektrum komunikačních nástrojů, nástěnky, plakáty, intranet,
firemní časopis, reklamní trička či dárkové
předměty. Kampaní během prvního měsíce
zavedení projektu doslova žila celá společnost.
Zavedení systémového transparentního
workflow zpracování inovativních podnětů
výrazným způsobem omezuje personální problémy, které neřešil systém původní. Každý,
kdo dnes zadá nový podnět, zná status zpracování ke konkrétnímu datu, průběh jeho řešení,
a má k dispozici komentáře expertů, kteří se
podnětu věnují. Díky tomu výrazně vzrostla
motivace i angažovanost zaměstnanců, kteří
s inovativními nápady přicházejí.
V ČR projekt úspěšně běží již čtyři roky. Za
danou dobu se potvrdila tzv. křivka prvotního
nadšení, kdy počáteční zapojení zaměstnanců způsobilo velmi rychlý nárůst podnětů ke
zpracování, po čase nastal jejich očekávaný
pokles. Pro toto neaktivní období se společnosti osvědčila průběžná komunikace vyhodnocených nápadů a řešení, aplikovaných do
praxe. n
30
www.HRforum.cz
know-how
Celodenní Exchange meeting pro zástupce
nemocnic a zdravotnických zařízení
Místo konání:
ERA svět
Jungmannovo náměstí 767, Praha 1
Čas a datum konání: 27. 4. 2015, 9–16.30 hod.
Cena bez DPH: 1 990 Kč
Vystoupí:
Ing. Eva Hejlová
Personální náměstkyně
Všeobecné fakultní nemocnice v Praze
Ing. Václava Hlaváčková, MBA
Personální a mzdové oddělení
Ústavu hematologie a krevní transfuze
Mgr. Daniel Machocký
Vedoucí personálního oddělení
Psychiatrické nemocnice Bohnice
Ředitelé personálních oddělení a per­
so­
nalisté velkých i malých nemocnic
a zdravotnických zařízení, se společně sejdou
na celodenním Exchange meetingu, který
proběhne 27. dubna v prostorách ERA Svět na
Jungmannově náměstí v Praze. Právě je totiž
spojuje to, že se potýkají s obdobnými výzvami
v řízení lidí a jejichž unikátnost vzhledem
k oboru je znatelná.
Celým programem provede a meeting
bude facilitovat společnost Talterra. Úvodním
slovem uvítá hosty odborná konzultantka společnosti Lenka Sikorová a ředitel Talterra, Jan
Pavelka. Společně s prezidentkou People Management Fora, paní Evou Hejlovou, personální náměstkyní Všeobecné fakultní nemocnice
v Praze a paní Václavou Hlaváčkovou z Ústavu hematologie a krevní transfuze pak uvedou
účastníky do současné problematiky řízení
lidských zdrojů ve zdravotnictví.
Aktuálním tématům jako:
• hodnocení zaměstnanců ve zdravotnických zařízeních,
• administrativní přehlcení v personalistice
a lepší využití HR informačních systémů,
• chybějící podpora managementu,
• plánování nástupnictví
• či odměňování
se potom budou postupně věnovat menší
skupinky účastníků, vždy podle preferencí
tématu pro dané konkrétní zdravotnické zařízení. Každá skupinka bude mít k dispozici
odborného konzultanta a společně definované
výzvy potom bude hlouběji zkoumat a hledat
nejvhodnější řešení pomocí metody „World
Cafe“. (jde o metodu skupinového rozhovoru,
kdy se v příjemném prostředí kavárenského
stylu účastníci rozmístí do skupinek a ty jsou
moderovány).
Více informací na www.talterra.cz. n
Výkonný tým PMF prošel fashion koučinkem
Č
asto píšeme o rozvojových aktivitách,
workshopech, koučování apod. pro
HR odborníky. Také tým PMF na sobě
systematicky pracuje, a to nejen zevnitř, ale
i zvenčí. Poslední aktivitou, kterou během
března tým prošel, byl fashion koučink pod
vedením Violy Fetisové (o kterém jsme již psali v samostatném článku HR fora 09/2014).
Viola nás seznámila jak se současnými trendy
v business a casual oblékání, tak s několika
různými principy typologie člověka ve vztahu
k módě. Naučila nás kreativněji uvažovat o využití našich aktuálních šatníků a doporučila
i několik malých nezbytností, které posunou
celý módní výsledek o stupně výš. O tom, jak
workshop probíhal, se můžete seznámit na
několika ilustrativních fotografiích. Doufáme,
že se vám budeme na odborných setkáních
i osobních schůzkách s vámi více líbit! -mm-
31
duben 2015
forum
LETNÍ HR ŠKOLA 2015
STOUPEJTE
KE HVĚZDÁM
20. – 21. 8. 2015
Resort
Svatá Kateřina
Počátky
letní ŠkOla umožňuje:
• směrem ke strategickému
partnerství posílení tvrdých i měkkých
dovedností pro práci v HR
• prohloubení znalostí a zkušeností
v oblasti práce s lidmi
• sdílení dobrých praxí a příkladů
prostor k navázání odborných
i osobních kontaktů
lektory jsou zkušení HR manažeři
z praxe a osobnosti českého
lektorského prostředí s hlubokou
znalostí HR metodik i procesů.
ČTVRTEK
| 20. srpna (9.00 – 18.00)
PÁTEK
| 21. srpna (8.30 – 15.00)
OdměňOvání a benefity
prO pOkrOčilé
pracOvní právO prO pOkrOčilé
Tomáš Jurčík,
pracovní právo, PRK Partners, advokátní kancelář
managing partner, BD Advisory
• Motivační složky mzdy
• Variabilní odměňování
• Odměňování provázané na řízení výkonu
management změny
v práci Hr
František Hroník, lektor a kouč, významný
odborník v oblasti managementu, ředitel ag. Motiv P
• Základní podmínky a metodiky aplikace change
managementu
• Praktická doporučení aneb co neopomenout
• Účinná komunikace změn
Tereza Erényi, advokátka specializující se na
• Legislativní novinky
• Čemu věnovat pozornost při uzavírání
a ukončování pracovního poměru
• Řešení organizačních změn
• Další aktuální a specifická témata
Jak se prOsadit v 5 minutácH,
umění netwOrkingu
a „small talk“ kOncept
Odborný blok generálního partnera Letní školy
finance a repOrting prO Hr
Anna Růžičková, HRS Senior Consultant, PwC
ŠtíHlé principy v Hr práci
Tomáš Marek, senior konzultant, FBE Praha
• Základní štíhlé principy aneb eliminace
neefektivních činností
• LEAN ve výrobě vs. aplikace a výkon ze strany
HR a manažerů
• Z čeho může HR čerpat pro vlastní činnost aneb
audit efektivity (procesy, kvalita, kreativita aj.)
• Základní ukazatele a metodiky HR výkaznictví,
nastavení sledovaných hodnot
• HR reporting a jak v něm číst
• Efektivní správa HR rozpočtu
• Workshop u slepé studie
Otevřené závěrečné sHrnutí
a certifikace účastníků
Vstupní poplatek
Členové PMF: 10 990,- Kč + DPH
Cena pro ostatní zájemce: 14 990,- Kč + DPH
Cena zahrnuje:
Odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování,
bezplatný vstup do wellness ve Svaté Kateřině.
PARTNER LETNÍ ŠKOLY
Více naleznete na:
www.peoplemanagementforum.cz/letni-hr-skola
32
www.HRforum.cz
názory
Ochrana spotřebitelů
a prevence krutosti
páchané na lidech
blog
N
Česko by uživilo jednou
tolik IT specialistů
a konci mnoha filmů se v titulcích dočteme,
že „při natáčení nebylo zraněno žádné zvíře“.
V Americe dohlíží na zvířata využívaná v me-
Markéta Prazeres, ředitelka divize IT
personální agentury AC JOBS
diální tvorbě Filmová a televizní odnož Americké humánní asociace. Když film a jeho režisér nedostanou
Z
od asociace razítko, je to katastrofa. Nákladný seriál
HBO Luck s Dustinem Hoffmanem v jedné z hlavních rolí byl v roce 2012 zrušen, protože během natáčení zahynuli tři plnokrevníci. Život koně se zkrátka
nedá měřit penězi.
Humane Association se nestará o to, kolik se při
vzniku filmu zraní lidí nebo kolik jich zemře. To není
její úkol. Za to nese odpovědnost producent a režisér
a samozřejmě i manažer, jenž má za úkol zajistit, že se
dodržují všechna pracovní a bezpečnostní pravidla.
Lidské bytosti by se od zvířat měly lišit, jelikož
jsou inteligentnější a mají více možností, jak se bránit; často se tedy stává, že zacházení s nimi podléhá
pouze obecným pravidlům. Neustále se vedou polemiky o tom, jak daleko by měl zacházet státní paternalismus.
Společnost může nastavit přísnější pravidla pro
věci, jako jsou předváděcí akce a spotřebitelské půjč-
Nejpodivuhodnější na
budoucnosti je
představa,
že naši dobu
budou
nazývat
staré zlaté
časy.
ky s vysokými úroky, ale ne všichni lidé využívajíící
takové služby potřebují nebo chtějí ochranu státu.
Řada z nich za tyto služby platí s plným vědomím
toho, co dostává, a nechce, aby se jejich výběr omezil.
Jenže co dělat, když jsou lidé skoro tak neinformovaní a bezbranní jako koně využití ve filmu? Zavřeli
byste je do stáje a pouštěli ven jenom za přísného dohledu? Bude stát muset zaměstnat odborníka na lidi,
který bude mít za úkol určovat, jestli prodej naprosto
legálních produktů určitým vrstvám zákazníků není
„krutostí páchanou na lidech.“
Erik Best
Ernest
Hemingway
a posledních pět let se Česko stalo rájem
světových IT firem. Právě v této době se totiž do Prahy, Brna či Ostravy začaly stěhovat
nadnárodní společnosti díky levnější pracovní síle
a kvalitním uchazečům, které produkují české vysoké školy. Skutečný boom nás přitom stále teprve
čeká. IT je jedním z mála oborů v Česku, kde každý
rok vznikají nové a nové pozice.
Zvládneme však pokrýt poptávku po IT specialistech?
IT u nás patří k nejlukrativnějším oborům
– průměrná mzda absolventů Českého vysokého učení technického v Praze se pohybuje kolem
35 000 korun, mzda absolventů Vysokého učení
technického v Brně pak kolem 28 000 korun. Životní úroveň zaměstnanců v IT je dnes zcela srovnatelná se zahraničím: Když porovnáme mzdu a životní náklady, na manažerských pozicích jsou na
tom Češi v oboru IT dokonce lépe.
Úroveň českých IT pracovníků je velmi vysoká
a díky tomu, že zde působí tolik nadnárodních IT
firem, vzrostl jejich plat i požadavky.
Přesto ani čeští uchazeči nejsou zcela bez nedostatků. To, co jim nejvíce chybí, je komunikativní
znalost angličtiny a schopnost „prodat se“ během
pohovoru. Vzhledem k tomu, že studenti s IT zaměřením bývají introvertnější, mnohem méně než
jiní vyjíždějí na zahraniční stáže typu Erasmus. Ve
firmě si pak nedokážou povídat o běžných věcech,
nevěří si a používají jenom odbornou angličtinu, ve
které si jsou jistí.
Dnes už v Česku najdeme téměř všechny významné IT společnosti: IBM, AVG, Microsoft,
Oracle, AT&T, Redhat, HP a další. Co jim však nabídneme do budoucna? Firmy si v podstatě přetahují zaměstnance mezi sebou, protože „ajťáků“ je
akutní nedostatek. n
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
síla HRKONFERENCE
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
VÝROČNÍ
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
je přidaná
hodnota
HR?
se zaměří
přínos
HR síla HR síla HR síla HR s
la HR síla HR síla HR sílaJaká
HR síla
HR síla
HR síla
HRKonference
síla HR síla
HR sílanaHR
síla HR
jehoHR
interních
zákazníků.
Vydefinuje
síla HR síla HR síla HRz pohledu
síla HR síla
síla HR
síla HR síla
HR sílajak
HRglobální,
síla HRtak
sílalokální
HR síla HR síla HR síla HR
požadavky společností na současnou podobu HR servisu.
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla
HR síla
HR síla
síla HR
síla HR
sílamodelu
HR sílaDavida
HR síla
HR síla HR síla HR síla HR
Program
představí
čtyřiHR
příklady
excelence
podle
Ulricha:
1.
Administrativní
expert
|
2.
Advokát
zaměstnanců
|
3.
Agent
změny
|
4.
Strategický
partner
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
JitKA
JAn
ditA
HAnA
AlenA
KARel
JUlie
PetR
AnnA
síla HR síla HR
síla HRScHMiedOVá
síla HR síla
HR síla
HR síla HR
síla HRKRbcOVá
síla HR síla
HR síla
HR síla KnOtKOVá
HR síla HR síla HR
šVeJnAR
SteJSKAlOVá
KOzáKOVá
VítKOVSKý
diAMOnd
HůRKA
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
SPECIÁLNÍ CENA PŘI VYPLNĚNÍ PRŮZKUMU
síla HR síla HR síla HR síla
HR síla
HR 6síla
HR
síla7 990
HRKč).
síla
HR síla
HR 6síla
HR síla HR síla HR síla HR
Odborná
veřejnost:
990 Kč
(místo
Členové
PMF: HR
5 490síla
Kč (místo
490 Kč).
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
VíceHR
nasíla
www.peoplemanagementforum.cz/konference/
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
Síla HR aneb čtyři stupně k úspěchu!
20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha
Hlavní partneři
Partneři
Mediální partneři
My slavíme, Vy dostáváte
• volný vstup do wellness
• koupel v jacuzzi pod širým nebem
• welcome drink
Platí pro firemní akce.
Získali jsme 1. místo
v kategorii Nejlepší hotel v ČR
pro individuální turistiku
www.katerinaresort.cz
konference • teambuilding • incentiva • sport a relax