D9 | Realizace projektu

Projektový manažer 250+
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
D | Útvarové a procesní řízení
D9
Realizace projektu
Toto téma obsahuje informace o správném postupu realizace projektu tak, aby byl respektován vývoj
v rámci projektu i v jeho okolí a projektový tým byl schopen projekt efektivně řídit.
Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od
nakladatelství GRADA.
Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina.
Klíčová slova: kick-off meeting, reporting – podávání zpráv o průběhu projektu, analýza dosažené
hodnoty, index plnění plánu (SPI), index čerpání nákladů (CPI), metoda milníků, řízení komunikace na
projektu
Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura
DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009.
GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005.
Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.
D9 | Realizace projektu
Zahájení vlastní realizace je vhodné doprovodit tzv. kick-off meetingem. Jedná se o zvláštní typ
setkání důležitých zainteresovaných stran, kde je (dle konkrétního pojetí) např. zrekapitulován plán
řízení a harmonogram projektu, jsou seznámeni zástupci zúčastněných stran a především je všem
oznámeno, že fyzická realizace začíná. V některých případech, zvláště u velkých projektů, je takováto schůzka pojímána spíše jako společenská událost (poklepání základního kamene atp.) a může být
i o něco později, než je vlastní fyzické zahájení.
V průběhu realizace je třeba projekt sledovat a porovnávat jeho průběh s plánem.
Na základě zjištění o odchylkách od plánu, případně v reakci na změny nebo nová zjištění, je třeba
provádět korekční opatření, přeplánovávat a v případě potřeby vytvořit nový, upravený základní plán
projektu (baseline).
Pokud se nám tedy již podařilo dobře naplánovat projekt, je nutné zvolit adekvátní způsob, jakým
sledovat průběh projektu, detekovat a následně eliminovat odchylky a vůbec projekt řídit.
Základním zdrojem informací bude reporting – podávání zpráv o průběhu projektu.
V současné době se setkáváme s různým software na podporu řízení projektů, který má reporting
a sledování stavu projektu zabudován nějakým mechanismem v sobě. Používání takového programového vybavení je dnes nedílnou součástí řízení projektů. V následujících odstavcích jsou uvedeny
principy nejčastěji používaných metod.
Souhrnný popis metod sledování projektu
Mezi nejzákladnější, nejjednodušší metody patří sledování projektu pomocí procent plnění jednotlivých činností (z hlediska času, čerpání zdrojů, na základě informací manažerů činností). Nevýhodou
je nejmenší vypovídající schopnost této metody.
Jednou z velmi komplexních metod je metoda „analýzy dosažené hodnoty“, která se používá u velmi
rozsáhlých projektů s tisíci činností. Z různých časových a finančních veličin se několikerým přepočtem dojde ke dvěma indexům (index plnění plánu (SPI) a index čerpání nákladů (CPI). Indexy nabývají hodnoty okolo 1 (neutrální stav) a po vynesení do grafu je možné zjistit aktuální stav projektu,
případně trend, jakým se projekt ubírá.
Metoda milníků je další z možností jak sledovat projekt. Předpokládá rozdělení projektu do menších
částí zakončených milníky. Projekt se pak v podstatě řídí na základě stavu definovaného pro jednotlivé milníky.
Vhodné podmínky pro sledování projektu
Aby mohlo být zajištěno účinné sledování stavu projektu (někdy se užívá termínu monitorování stavu a průběhu projektu) je nutno zajisti měřitelné hodnocení spotřebovaného času na výkon činností,
spotřebovaných nákladů na činnosti, použitého množství zdrojů, měření kvality provedených činností, spotřebovaných surovin apod.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 59 –
D9 | Realizace projektu
Toto sledování musí být prováděno ve stejných jednotkách, struktuře a intervalech, jak je stanoveno
v plánu. Je velmi obtížné porovnávat plán a skutečnost, když je plán projektu strukturován a předepsán jinak, než jak je následně prováděno sledování projektu!
Protože se jedná o integrovanou kontrolu a řízení, je potřeba v dokumentaci popsat všechny složky
plánu projektu a podle toho zajistit i sledování průběhu projektu, např. i z takových hledisek, jako
jsou rizika projektu.
Projektový manažer by se měl vyhnout chybám, které se velmi často u kontrolního sledování činností
v projektu vyskytují. Zejména uveďme:
• žádná nebo velmi malá kontrola,
• přílišná těsnost kontroly (mnoho kontrol, požadování velmi častých zpráv, neustálé zásahy
nadřízených),
• nehospodárnost (náklady na kontrolu jsou vyšší než možný přínos kontroly),
• nepřesnost (nepřesné, nereprezentativní údaje; srovnávání nesrovnatelného),
• subjektivnost (nahlašování toho, co chce nadřízený slyšet, nestejný náhled, popírání negativních odchylek),
• samoúčelnost (kontrolní procesy nebývají využívány k odstranění negativní odchylky, ale
prokazování moci nadřízených složek, apod.).
Reporting
Na různých školeních manažerských dovedností a také v literatuře je možné se dočíst, že jsou tři základní faktory úspěchu:
• komunikace,
• komunikace,
• komunikace.
V projektech tento poznatek platí dvojnásob.
Řízení projektu je především o toku informací, jejich vyhodnocování a rozhodování se na základě
těchto informací.
Informace by vždy měly být:
•
•
•
•
•
včasné,
úplné,
přesné,
srozumitelné,
relevantní.
Je potřeba vytvořit si plán komunikace, stanovit si, jak se budeme dorozumívat, komu, kdo a co bude
sdělovat, jak a kdy to bude sdělovat, zajistit potřebnou techniku, stanovit kdo a jak bude informace
archivovat a nakonec, jak budeme kontrolovat dodržování daného plánu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 60 –
D9 | Realizace projektu
Pro manažera projektu, který chce řídit projekty úspěšně, platí zlaté pravidlo: „Důvěřuj, ale prověřuj.“
Projektový manažer stojí uprostřed komunikačního systému projektu a je nutné, aby zajistil, že nedojde k nežádoucímu informačnímu toku. V takovém případě by se například mohlo stát, že dvě
skupiny v rámci projektu se dohodnou na nějaké změně, ale zbytek účastníků projektu se to nedozví
až do doby, kdy je pozdě. Příklad je uveden na obrázku:
Subdodavatel
1
Poskytovatel
služeb 2
Subdodavatel
2
Manažer
projektu
Zákazník
Poskytovatel
služeb 1
PROJEKT
Podávání informací o stavu (průběhu) činností aneb „reporting“ je základním zdrojem informací ve
fázi realizace projektu.
Reporting by měl zajistit informace typu: co bylo, co je a co bude.
Již během plánování projektu by mělo být zváženo, jak často mají být informace podávány. Doporučuje se podávat informaci o stavu činnosti přibližně čtyřikrát během její realizace. Nejdříve když
činnost začne, pak v první třetině plánovaného času, ve druhé třetině plánovaného času a nakonec
při ukončení činnosti. Jen tak lze zajistit včasnou reakci na nepříznivý vývoj.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 61 –
D9 | Realizace projektu
Milestone trend analysis (MTA) – milníková metoda
K velmi rozšířením způsobům vyhodnocování stavu projektu patří tzv. milníková metoda, označovaná též zkratkou MTA – Milestones Trend Analysis (Analýza trendů plnění milníků). Spočívá ve stanovení většího počtu milníků projektu, které se pak postupně v průběhu projektu vyhodnocují.
Tato metoda vyžaduje větší počet milníků, než je obvyklý počet. Běžně milníky umisťujeme do časové osy k termínům, kde očekáváme ukončení určité významné události z hlediska průběhu projektu
(např. při softwarovém projektu: ukončení sběru požadavků uživatelů, zpracování návrhu architektury programového produktu, ukončení analýzy potřebných algoritmů, ukončení návrhu programového systému na úrovni modulů, ukončení programového návrhu a programových testů, ukončení
integračních a akceptačních testů – tedy 6 milníků). Při milníkové metodě by byl počet milníků asi
dvojnásobný.
Při milníkové metodě musíme také jako součást milníku naplánovat přípravu zprávy na kontrolní den
a kontrolní den.
Pro vyhodnocení stavu projektu v milníku nestačí jen konstatovat dosažené hodnoty, ale většinou
se vyžaduje zpracování příslušné zprávy (používají se různé názvy Situační zpráva, Summary Report,
Current Status Report, Progress Report, apod.). Ta se zpracovává na základě hlášení o průběhu činností a zprávách o případných problémech při jejich průběhu (ti, kteří zajišťují provádění činností,
musí však vždy hlásit zahájení a ukončení činnosti bezprostředně). Zpráva obvykle obsahuje:
•
•
•
•
•
Konstatování posunu projektu proti poslední kontrole – stav ve srovnání s plánem
Sumární přehled plnění činností
Výčet hlavních problémů
Návrhy na opatření a konkrétní úkoly
Jiné skutečnosti, na které je potřeba upozornit s ohledem na projekt
V praxi je běžné, že zpráva obsahuje i předpověď dalšího vývoje projektu spolu s výhledem na ukončení projektu.
Kontrolní den vyžaduje obvykle věnovat vyhodnocení projektu opravdu celodenní poradu, takže je
potřeba ho naplánovat jako každou jinou činnost projektu. To je také určitá odchylka od běžného
chápání milníku, který obvykle představuje jen událost v projektu, nezatíženou spotřebou času ani
náklady a nevyžadující přidělení zdrojů.
Earned Value Management (EVM) - metoda řízení dosažené hodnoty
http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
CVIČNÝ ÚKOL
Jakým způsobem jsou ve Vaší organizaci projekty sledovány? Blíží se Váš způsob některé z popsaných metod? Jaké jsou nedostatky Vašeho způsobu sledování a jaké jsou jeho přednosti? Co by
bylo vhodné změnit?
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 62 –