Musí být Balanced Scorecard skuteènì „vyvážený“

Přednášky z řady „Kacířské myšlenky a moderní management“
Eskamotérské kousky s měřítky Balanced Scorecard
pro české kolegy připravil Marek Šusta
hovory s Artem Schneidermanem
Před nějakou dobou jsem dostal do rukou měsíční přehled měřítek jedné velké banky na Středozápadě,
který vypracovalo oddělení kvality. Zpráva (50 stránek) obsahovala v průměru devět grafů na stránku,
celá byla krásně svázána a vypadala jako publikace. Náměstek pro kvalitu byl na publikaci patřičně
pyšný. Věřím, že vše co mohlo být změřeno také změřeno bylo. Připomnělo mi to starou vojenskou
moudrost : „Pokud se to hýbe, změř to; pokud ne, nabarvi to!“. Listováním publikací jsem získal jeden
dojem – všechny grafy byly ploché. Data náhodně poskakovala kolem osy, která znázorňovala jejich
střední hodnotu. V každém grafu byla horizontální úsečkou vyznačená cílová hodnota. Výsledný rozdíl
mezi současnou výkonností a tímto cílem zůstával logicky konstantní.
Z té zprávy plynou tři ponaučení: lidé, kteří měření prováděli nikdy nezaváděli TQM; ti, kteří určovali cíle
si neuvědomili nezbytnost nastavení milníků a management banky nechápe že není možné sledovat
úplně vše a proto necítí nezbytnost výběru „životně důležitých měřítek“.
Viděl jsem studii restrukturalizace jedné automobilky. Tři ze čtyřech „restrukturalizačních“ programů,
vymyšlených nejvyšším managementem se rychle rozmnožily a v okamžiku, kdy dorazily k mistrům na
dílnách (o 20 organizačních pater níže) měli asi 100 pomocných subprogramů. Při rozhovoru s mistry
zavalenými prací se zjistilo, že oni už chytře aplikovali mnohokrát osvědčenou strategii přežití při
takovém návalu nových úkolů. Spočívající samozřejmě v důmyslném výběru několika z nich a přesunutí
ostatních „na jindy“.
S rostoucí popularitou Balanced Scorecard se dostává do popředí základní otázka: Kolik má být na
scorecardu měřítek?“ Na mnoha prezentacích se dozvíte, že společnosti začínali se 100 měřítky, po
letech snížili jejich počet na 10 –20. Je právě tolik měřítek to správné číslo? V nové knize Kaplana a
Nortona se dočtete, že optimální počet byl stanoven pozorováním „best practice“ u několika společností.
Mám za to, že i tyto počty jsou příliš vysoké a optimální počet je někde mezi 5-7 měřítky. Zkusím své
mínění podepřít argumenty.
Scorecardy a měřítka potřebují vlastníky
Každý scorecard musí mít svého majitele. Vlastník je připraven všemožně přispět k dosažení cílů a je
za to osobně zodpovědný. V některých případech to vyžaduje hodinu úsilí měsíčně, v jiných je to práce
na 8 hodin denně. V průměru je to ale 10-20% jeho času. Podobně i každé měřítko potřebuje vlastníka,
který je schopen a ochoten podobné oddanosti cílům jako vlastník scorecardu. Vlastník měřítka si často
vytvoří vlastní „podřízený“ scorecard a domluví se s ostatními kolegy na vlastnictví jeho dalších měřítek.
Tento vzor chování má prostoupit celou firmou. Nazval jsem to kaskádování scorecardu.
Scorecard bez vlastníka je pouhým výkazem. Počet měřítek ve výkazu je obvykle dán jeho účelem.
Podniky si často tento rozdíl neuvědomují a vydávají výkaz za Balanced Scorecard. Tyto výkazy
nemohou být ale ničím jiným než souborem individuálních scorecardů z nichž musí mít každý svého
vlastníka. Jedním z úkolů vlastníka scorecardu je periodické vykazování výsledků nadřízeným. Výkaz
potom obsahuje odchylky od plánu, jejich příčiny a pokud jsou negativní tak i nápravné akce. Pozitivní
odchylky a jejich příčiny jsou cennými příspěvky do podnikového a procesního učení (téma pro týmy
učící se organizace).
Pokud uznáme spojení mezi scorecardem a individuálním vlastníkem, můžeme se opět ptát: „Kolik má
být na individuálním scorecardu měřítek, aby se dal uřídit?“ Proč by to mělo být nějak omezeno?
Zaprvé, provedení každého úkolu vyžaduje nějaký čas. Potom je zde fenomén, zvaný multiplexing.
Kdykoli přejdeme z jedné úlohy na druhou, uzavřením jedné a otevřením druhé ztrácíme čas. Součet
těchto časů (otevírání a zavírání) dělený celkovou pracovní dobou určuje počet úkolů které můžeme
vyřešit lépe než „zběžně“. Protože přepínání mezi úkoly je neproduktivní, čím více se snažíme dělat
úkolů najednou, tím více času ztrácíme.
Zkuste si to několik dní podle těchto pravidel sledovat sami na sobě. Zahrňte do hodnocení efektivnosti
sebe a zjistěte, zda můžete odhadnout potřebnou dobu na jeden efektivně dokončený úkol. Napoví vám
i pohled do kalendáře: kolik času jste přidělili na poradu o jednom problému? Řekněme že 30 minut.
Pokud trávíte dvě hodiny týdně řízením vlastníků vašich měřítek, potom nestihnete řídit více než 8
měřítek týdně. Také nezapomeňte, že i vy jste pravděpodobně vlastníkem nějakého měřítka na cizím
scorecardu a že budete trávit čas i u někoho jiného.
Pokud nemáme k řízení relevantní data, je dobré obrátit se k analogiím. Napadají mě dvě: žonglování a
šířka záběru.
Žonglování
MS v žonglování
120
počet zachycení
Prastaré žonglérské umění nám poslouží jako
analogie k počtu fyzicky a mentálně náročných
činností, které můžeme opakovaně vykonávat.
Žonglování znamená vyhození předmětu do
vzduchu a jeho opětovné chycení předtím, než
dopadne na zem, přičemž celý proces se opakuje.
100
80
60
40
20
0
Graf zobrazuje současné světové rekordy v počtu
0
2
4
6
8
10
12
14
počet
míčků
míčků a jejich včasného zachycení. Světový rekord
ve dvou zachyceních je 10 míčků, zatímco 7 se
daří zachytit více než 100krát. Jeden ze světových rekordmanů říká, že se čtyřmi nebo pěti míčky může
žonglovat „nekonečně dlouho“.
Věřte tomu nebo nevěřte, na žonglování je vypracována vědecká teorie založená na biofyzice a
Newtonových zákonech pohybu. Teorie tvrdí, že pozorovaná omezení jsou dána spíše mentální než
fyzickou bariérou. Můžeme říci, že zkušený žonglér může zvládat 5-7 míčků dostatečně dlouhou dobu.
Ale dostat se na takovou úroveň vyžaduje značné úsilí.
Šířka záběru
Odpovědi na další otázky najdeme v řízení lidí. Pro jakýkoli systém řízení (autoritativní, participativní...)
platí, že počet efektivně řiditelných lidí je omezen. Pohled na jednotlivé podniky nám řekne, kolik toho
zvládají řídit.
Představte si například, že každý vedoucí má 3 přímé výkazy. Začněme osobou na špici. Dostane 3
výkazy, takže mezisoučet je 1+3=4. Každý ze 3 výkazů se skládá z dalších 3 výkazů, takže platí 3x3=9,
dohromady 4+9=13. Každý z uvedených 3 se skládá z dalších 3 výkazů, což znamená nárůst 9x3=27,
přičtením původních 13 máme už 40. Zatím jsme na čtvrtém stupni. Platí následující vzorce:
celkem = 1 + s + s 2 + s 3 + s 4 + ... + s L −1
nebo
celkem =
n = L −1
∑s
n
n =0
kde s je průměrná šířka záběru (průměrný počet přímých výkazů) a L je celkový počet organizačních
stupňů v podniku. Podívejme se na grafické vyjádření:
Žlutá křivka znázorňuje vztah mezi
počtem
organizačních
stupňů
v podniku a průměrnou šíří záběru při
100
5000 zaměstnancích. Pokud se
typická hierarchie skládá z pana
10
generálního, náměstka generálního
200 zaměstnanců
ředitele, ředitele divize, ředitele
5000 zaměstnanců
závodu,
výrobního
náměstka,
1
vedoucího směny, mistra a dělníka,
potom máme 7 organizačních stupňů,
0,1
takže šíře záběru je okolo 3,9 lidí na
L, počet organizačních stupňů
jednoho manažera. Pokud snížíme
počet stupňů na 5, bude šíře záběru
8,1. Pokud zvýšíme počet stupňů na 9, snížíme šíři záběru na 2,7. Tento model byl vyzkoušen na
mnoha podnicích a průměrná šíře záběru se pohybovala mezi 4-6. Zkuste graf aplikovat na vlastní
podnik a jsem zvědav, co zjistíte. Počty organizačních stupňů by měli znát na osobním oddělení.
15
13
11
9
7
5
3
1
s, průměrná šíře záběru
Šíře záběru
Na grafu je vidět, že zvyšování průměrné šíře záběru snižuje počet organizačních stupňů. Snižování
počtu stupňů snižuje komplexnost podniku. Naopak zrychluje míru zlepšování procesů a zkracuje i
poločas zlepšení. Je tedy jasné, že zvýšení šíře záběru je žádoucí (při udržení efektivního řízení). Toho
lze dosáhnout pouze vyšší sebekontrolou, která je důsledkem vhodného delegování pravomocí. Lidé
v Milliken & Company mají rčení: „Delegování pravomoci ponecháním člověka svému osudu není
delegování“. Delegování je mnohem víc než pouhé ustoupení z dané pozice. Efektivní delegování
vyžaduje zlepšení komunikace a trénink dovedností.
Uvedená analýza se zabývá průměrnou šíří záběru. Je jasné, že někteří uřídí více a jiní méně. Zřejmě
platí, že efektivní šíře záběru s vyšší pozicí ve firmě klesá. Svou roli také hraje typ organizace.
Autoritativně řízená organizace může mít vyšší šíři záběru než organizace založená na konsensu.
V každém případě se ukazuje, že dnešní manažer je schopen řídit 4-6 dalších lidí, sedm je
pravděpodobně číslo platné pro „horních 10 000“ manažerů.
Co z toho vyplývá?
Dobří žongléři udrží ve vzduchu 5 nebo 6 míčků; průměrní manažeři „uřídí“ 4-6 dalších lidí a tak si
myslím, že mé původní předpoklady jsou správné: scorecardy by měli obsahovat maximálně 5-7
měřítek. I když vím, že je třeba hodně úsilí, aby se k takovým počtům člověk dopracoval, je dobré na
tato zjištění nezapomínat. Navíc, japonský starší příbuzný Balanced Scorecard, Hoshin Kanri vždy
omezuje iniciativy vycházející z nejvyššího vedení na jednu nebo dvě současně. To platí i v podniku,
který má s tímto stylem řízení mnohaleté zkušenosti. Prozíravý začátek by měl spočívat v jednom až
třech měřítkách na jednoho vlastníka scorecardu.
Výkazy měřítek mohou být obsažnější, ale pouze v případě, že slouží k dokumentaci, analýze příčin
nebo komunikaci, nikoli k řízení výkonnosti. Dlouhé výkazy nemají při slaďování iniciativ nebo
hodnocení výkonnosti co dělat. Důležité je, aby scorecard obsahoval pouze životně důležitá měřítka,
která mohou přinést skutečnou změnu ve výkonnosti podniku. Pokud to znamená potřebu vyššího počtu
měřítek než je zde uvedeno, obvykle je to signálem že se podnik nachází v bezvýchodné situaci.
 2001 Marek Šusta
 1999- 2001 Art Schneiderman