Základní logika modelu CAF - Společný hodnotící rámec

Úvod do CAF
vstupní workshop pro začátečníky
Projekt:
Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského
kraje
Obsah školení
•
•
•
•
Základní logika modelu CAF
Architektura modelu – kritéria zlepšování
Kvantifikace – bodování
Strategie a akční plán
Základní logika modelu CAF
Co je to model CAF ?
Co je to model CAF ?
• Common Assessment Framework tj.
společný sebehodnotící rámec
• Nástroj kontinuálního zlepšování
organizace
– Zlepšovací model
– Zlepšovací proces
Co je třeba na Vašem úřadu zlepšit ?
Metodika zlepšování - SWOT
•
•
•
•
Silné stránky
Slabé stránky
Hrozby
Příležitosti
Cesta zlepšování
(B) Vize
(C) Strategie
(C)
Jakým způsobem plánujete
dosáhnout cíle ?
(A) Situace
(A)
Kde jste dnes?
(D)
Co vám pomáhá a
brání dostat se
tam, kde chcete ?
(D) Zdroje a omezení
(B)
Kde chcete býť?
(E)
Jak se dozvíme, že jsme tam,
kde jsme chtěli být?
(E) KPI –
Klíčové ukazatele
výonnosti
Zlepšení – cíl definovaný
měřítkem, hodnotou a termínem
Cíle
Předpoklady
Měřítka
Hodnoty
Termíny
Artefakty
Procesy
Kompetence
Model CAF
Interní architektura modelu
CAF
kriteria zlepšování :
kritéria výsledků a kritéria předpokladů
Kritérium 7. ZAMĚSTNANCI - výsledky
• Kritérium sleduje, jaké výsledky dosahuje
organizace z hlediska kompetencí,
motivace, spokojenosti a výkonnosti
vlastních zaměstnanců.
Subkritérium 7.1.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti
zaměstnanců
Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců:
7.1.1.
image a výkonností organizace
7.1.2.
mírou informovanosti zaměstnanců
7.1.3.
mírou zapojení zaměstnanců do procesů plánování a rozhodování při naplňování poslání a činností organizace
Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců se systémem řízení:
7.1.4.
schopnost vedení řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat
7.1.5.
oceňování individuálního i týmového úsilí
7.1.6.
přístup vedení organizace k inovacím
Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami:
7.1.7.
pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např. řešení konfliktů, stížností)
7.1.8.
podmínky pro výkon práce (např. vybavení pracoviště)
7.1.9.
péče o zaměstnance (např. pružná pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví)
7.1.10.
zabezpečení rovných příležitostí, spravedlivé zacházení a jednání se zaměstnanci
Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s rozvojem lidských zdrojů v organizaci:
7.1.1.
spokojenost se schopností vedení organizace podporovat rozvoj lidských zdrojů a systematicky zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců
7.1.12.
spokojenost s kariérním růstem
7.1.13.
spokojenost s řízením změn v organizaci
7.1.14.
další vhodně zvolené příklady
Subkritérium 7.2.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Doložte hodnoty ukazatelů výsledků organizace týkající se zaměstnanců
Příklady pro hodnocení:
7.2.1. úroveň absencí zaměstnanců
7.2.2. úroveň nemocnosti zaměstnanců
7.2.3. míra fluktuace zaměstnanců
7.2.4. počet stížností/podnětů zaměstnanců na organizaci
7.2.5. výsledky hodnocení výkonnosti zaměstnanců (např. hodnocení dle stanovené metodiky, výsledky
kontrol, míra naplnění stanovených výkonnostních parametrů zaměstnanců)
7.2.6. výsledky týkající se rozvoje dovedností zaměstnanců (např. míra účasti a úspěšnosti v rámci
vzdělávání, účelnost vynaložených nákladů na vzdělávání)
7.2.7. výsledky týkající se o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby (např.
výsledky mystery shopping, počet stížností na jednání zaměstnanců
7.2.8. výsledky týkající se aktivní účasti zaměstnanců (např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech
prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na inovace, aktivní účast v interních diskusních skupinách)
7.2.9. počet zjištěných případů střetů zájmů, podjatosti a korupce zaměstnanců
7.2.10. další vhodně zvolené příklady
Kritérium 1. VEDENÍ
Vedení organizace definuje jednoznačný směr a jednotné
prostředí, ve kterém organizace a její zaměstnanci působí a
dosahují nejlepších výsledků. Vedení organizace orientuje
organizaci určitým směrem, vypracovává poslání a vizi a
formuluje hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch. Motivuje
a podporuje zaměstnance organizace, jde jim příkladem a
chování vedení organizace je v souladu s vyjádřenými a
předpokládanými hodnotami.
Vedení organizace vypracovává, implementuje a monitoruje
systém řízení organizace a přezkoumává výkonnost a
výsledky. Odpovídá za zlepšování výkonnosti a
prostřednictvím řízení změn se připravuje na budoucnost.
Subkritérium 1.1.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize
a hodnot
Příklady pro hodnocení:
1.1.1. formulování a rozvíjení poslání a vize organizace;
1.1.2. zapojování příslušných zainteresovaných stran, včetně zaměstnanců do formulování a rozvíjení
poslání a vize organizace;
1.1.3. přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních
(konkrétních a krátkodobých) cílů a činností;
1.1.4. definování hodnot organizace a jejich prosazování v rámci organizace;
1.1.5. posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci;
1.1.6. vytváření podmínek pro efektivní komunikaci umožňující seznámení všech zaměstnanců a dalších
zainteresovaných stran organizace s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli
organizace;
1.1.7. pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot organizace;
1.1.8. zohledňování změn ve vnějším prostředí v rámci přezkumu poslání, vize a hodnot organizace;
1.1.9. řízení „konfliktu zájmů“ prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí konfliktu zájmů a
přijetím odpovídajících zásad.
1.1.10. další vhodně zvolené příklady
Subkritérium 1.2.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a
změn
Příklady pro hodnocení:
1.2.1.
rozvíjení procesů a organizační struktury organizace v souladu se strategií, plánováním, potřebami a očekáváními
zainteresovaných stran
1.2.2.
definování a zajištění vhodných forem a podmínek pro řízení organizace (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence)
1.2.3.
vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně řízení organizace
1.2.4.
stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady na zainteresované strany
1.2.5.
formulace a přizpůsobování vlastní strategie e-Governmentu strategickým a operativním cílům organizace
1.2.6.
vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity tohoto systému
1.2.7.
vytvoření podmínek pro projektovou a týmovou práci
1.2.8.
dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo Modelu excelence EFQM
1.2.9.
vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např.
Balanced Scorecard, ISO 9001)
1.2.10. rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001 a jiné druhy certifikací
1.2.11. identifikování a stanovení priorit pro realizaci potřebné změny týkající se návrhu organizační struktury a činností
organizace
1.2.12. informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech.
1.2.13. další vhodně zvolené příklady
Analýza EFQM - forma
Kritérium 1 ve firmě
Č.
Kritérium
Požadavky modelu excelence
Použitá
metoda
Jak dobře je prováděno?
Důkaz,
příklad
10
1.1
1a
Jsou vize, poslání a hodnoty firmy jsou vedením
vypracovány a sdělovány všem zaměstnancům
firmy?
1.2
1a
Jsou vedoucími pracovníky soustavně
stimulovány aktivity zaměstnanců na inovaci a
zlepšování?
1.3
1a
Je hodnocena úroveň vedení na základě
získávání kritických podnětů od zaměstnanců?
1.4
1b
Je zdokonalování systému řízení a organizace
společnosti na všech úrovních systematicky
podporováno vedením firmy?
1.5
1c
Je zajištěno, že vedoucí pracovníci se cíleně
věnují odpovídajícím způsobem klíčovým
zákazníkům?
1.8
1d, s.3
Motivují a podporují manažeři ostatní
zaměstnance firmy? Umožňují jim vyjadřovat se
k chodu firmy a reagují na získané podněty?
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Kritérium 1 ve firmě – analytický formulář
Pojmy
•
•
•
•
•
•
•
•
Kritérium, sukritérium
Cíl, hodnota, měřítko
Důkaz – artefakt, proces, kompetence
Vize a mise
Strategie
Výstup /Výsledek
Akční plán
Projekt
CAF jako proces zlepšování
CAF jako
proces
dosahování
kvality
Smysl CAFu
– strukturované zlepšování !
Analýza
Zlepšovací plán
Akční plán zlepšování
úřadu – verze 1
Tvorba hodnoty
Vize
Proces
artefakt
Kompetence
Systémový model procesů úřadu
Základní artefakty modelu CAF
Sebehodnotící zpráva
Sebehodnotící zpráva Kú Kk
Akční plán
zlepšování
přílad
Konice
Akční plán
zlepšování
příklad
Moravská
Třebová
Akční plán
zlepšování
příklad
Jablunkov
Akční plán Kú Kk – projektová karta
Cyklus PDCA
Nástroj PDCA – Demingův
zlepšovací cyklus
•
•
•
•
Plan – plánuj !– co chceme
změnit (výstupy) – proč to
chceme změnit (výsledky,
včetně ukazatelů měření) –
jak to chceme změnit – plán
zlepšování
Do – realizuj ! - realizace
plánu včetně kontroly
cílových ukazatelů
Check - ověř ! – ověření,
zda výstup produkuje
očekávané výsledky
Act – uveď do chodu ! –
standardizovat postup a
trvale zakotvit do
architektury organizace tak,
aby byly trvale vyloučeny
předcházející nežádoucí
stavy
Hoshin Kanri v Toyotě –
strukturované zlepšování pomocí PDCA
Hoshin Kanri –
formulář zlepšování
Hoshin Kanri – akční plány
zlepšování na různých úrovních organizace
Způsoby hodnocení
Klasické bodové hodnocení
předpoklady
Klasické bodové hodnocení
výsledky
Bodové hodnocení s jemným
rozlišením - předpoklady
Bodové hodnocení s jemným
rozlišením - výsledky
Varianty
bodového
hodnocení
Výsledky sebehodnocení
Vývojový
diagram
pro
hodnocení
výsledků 1
Vývojový
diagram
pro
hodnocení
výsledků 2
Benchlearning
Hodnotící zpráva – adekvátní
hodnocení ?
Účelnost metody CAF –
zlepšování výsledků – pozitivní dopady !
Akční plán – postup realizace
Slabé stránky I.
1.1. Vize není dokončena.
1.2. Není zpracován strategický plán úřadu, absence týmové předprojektové
přípravy,nedostatečný přenos informací o změnách na úřadě směrem k
zaměstnancům.
1.3. Není zaveden systém porad na odborech a ŠPV, není zaveden systém motivace a
odměňování zaměstnanců.
Absence bonusu věrnosti úřadu.
1.4. V rámci vrcholového vedení nejsou rozděleny gesce politiků, neaktuální základní
organizační norma.
Slabé stránky II.
1.3.
- zavést motivační systém peněžního i nepeněžního odměňování
zaměstnanců,
- zavést systém porad na odborech a ŠPV
- aplikovat bonus věrnosti úřadu do pravidel čerpání sociálního fondu
1.4.
- zpracovat novou základní organizační normu v souladu s aktuálními
potřebami organizace (včetně rozdělení gescí uvolněných politiků a
způsobu řízení komisí radou města a výborů zastupitelstva města)
- seznámit členy ZM s náplní činností jednotlivých odborů MěÚ
Návrhy aktivit do akčního plánu zlepšování
(východisko ve slabých stránkách)
1.1.
- vytvořit oficiální verzi vize, schválit radou města a zveřejnit na webu,
1.2.
- rozšířit vnitřní předpis o administraci projektu o předprojektovou přípravu,
- nedostatečný přenos informací o změnách směrem k zaměstnancům zlepšit
intenzivnější e-mailovou komunikací,
- vytvořit vlastní portál na webu,
- zpracovat strategický plán úřadu