docOrganizace a řízení výroby II
download 
Stížnost Transkript
Organizace a řízení výroby II
Organizace a řízení výroby II OSTRAVA 2006 Ing. Ladislav Hádek Obsah Obsah Ú V O D ................................................................................................................................... 5 Úvodní slovo. ....................................................................................................................... 5 1 . O R G A N I Z A C E A Ř Í Z E N Í P R Á C E ................................................................. 7 Organizace a řízení práce..................................................................................................... 8 Historický vývoj organizace práce....................................................................................... 8 Současná organizace práce moderního podniku je ovlivněna 3 faktory:............................. 9 Nové přístupy k organizaci práce......................................................................................... 9 Činitelé ovlivňující efektivnost práce ................................................................................ 10 Dělba a kooperace práce .................................................................................................... 10 Organizace a obsluha pracovišť......................................................................................... 10 Organizace pracovní doby ................................................................................................. 11 Vytváření pracovního prostředí ......................................................................................... 11 Barevné řešení.................................................................................................................... 12 Působení hluku na člověka................................................................................................. 12 Závislost pocitu tepelné pohody na teplotě a vlhkosti ....................................................... 12 Hygienické směrnice ministerstva zdravotnictví ............................................................... 12 2 . P R A C O V N Í C I .......................................................................................................... 14 Výběr a rozmístění pracovníků .......................................................................................... 15 Zvyšování kvalifikace ........................................................................................................ 15 Hodnocení úrovně pracovišť a organizace práce ............................................................... 15 Pracovní systém ................................................................................................................. 15 Pracovní postup.................................................................................................................. 16 Analýza pracovních postupů.............................................................................................. 16 Projektování pracovních postupů....................................................................................... 17 Normy spotřeby práce........................................................................................................ 17 Metoda podle objemu produkce......................................................................................... 17 Metoda podle norem obsluhy............................................................................................. 18 Přehled metod studia práce ................................................................................................ 19 3 . R E P R O D U K C E V Ý R O B Y .................................................................................. 22 Reprodukce hmotného majetku ......................................................................................... 23 Opotřebování hmotného majetku....................................................................................... 23 Obnova hmotného majetku ................................................................................................ 23 Obnova → součástková charakteristika ............................................................................ 24 Reprodukční proces výrobního zařízení ............................................................................ 24 Využívání výrobního zařízení............................................................................................ 24 Provozuschopnost výrobního zařízení ............................................................................... 25 Hmotně technická oblast – péče o výrobní zařízení .......................................................... 25 4 . Ú D R Ž B A ..................................................................................................................... 27 Systémy údržby.................................................................................................................. 28 Opravářské systémy ........................................................................................................... 28 Strategie provozuschopnosti .............................................................................................. 29 Ukazatele udržovatelnosti .................................................................................................. 29 Orientační analýza v údržbě............................................................................................... 30 Způsoby a metody vyhodnocování údržby ........................................................................ 31 5 . P R O G R E S I V N Í K O N C E P T Y Ř Í Z E N Í ......................................................... 33 Material Reguirement Planning (MRP) ............................................................................. 34 Material Reguirement Planning (MRP II) ......................................................................... 35 Optimized Production Technology (OPT) - Teorie úzkých míst....................................... 36 Obsah Systém DBR (systém bubnu a lana) .................................................................................. 40 Systém JIT ......................................................................................................................... 40 Systém KANBAN (japonská varianta JIT)........................................................................ 43 Strategický koncept řízení „štíhlé výroby“ ........................................................................ 43 Plánovací princip pull ........................................................................................................ 44 Pull princip řízení výroby .................................................................................................. 45 6 . B E Z P E Č N O S T P R Á C E ........................................................................................ 50 "Bezpečný podnik" ............................................................................................................ 51 Základní informace k programu „Bezpečný podnik“ ........................................................ 51 Základní prvky systému řízení BOZP uplatňované programem „Bezpečný podnik“ ....... 52 Pro bezpečnostní management je charakteristická: ........................................................... 53 Všeobecné zásady bezpečnostního managementu............................................................. 54 Program „Bezpečný podnik“: ............................................................................................ 55 Podmínky programu „Bezpečný podnik“ .......................................................................... 55 P Ř Í L O H A - P Ř Í K L A D Y O Ř V ............................................................................... 63 Výsledky ............................................................................................................................ 67 L I T E R A T U R A ................................................................................................................ 70 Úvod ÚVOD Úvodní slovo. Výroba je jednou z nejdůležitějších činností lidstva. Základní funkcí je zabezpečení všech nezbytných podmínek pro existenci a rozvoj lidské společnosti. Výroba je proměna všech statků a služeb (výrobních faktorů) v jiné statky – věcné statky nebo služby vzešlé z výrobního procesu, které slouží bezprostředně nebo zprostředkovaně k uspokojování potřeb konečného zákazníka - spotřebitele. Výroba je proces transformace výrobních faktorů do statků a služeb. Službou se rozumí každý úkon, po kterém existuje poptávka a jehož cena je determinována na příslušném trhu. Službou jsou nehmotné statky, pro něž je příznačná skutečnost, že k jejich spotřebě dochází v okamžiku jejich výroby. Výroba musí být orientována a organizována tak, aby bylo dosaženo cílů podniku: - obecných - příjem, základní náklady - specifických - obchodní jakost, konkurenceschopnost Proces organizace a řízení výroby musíme chápat jako velice složitý proces úkolů týkající se základních rozhodnutí o zaměření výkonů (strategické řízení), jejich zabezpečení (taktické řízení) a rozhodování o ekonomickém provedení probíhajících procesů (operativní řízení). Výroba slouží k vytváření materiálních i nemateriálních statků odpovídajících tržní poptávce. Organizace a řízení výroby představuje aplikaci obecných zásad a nástrojů managementu na oblast výroby. Řízení výroby má těsný vztah k logistice, zejména pokud jde o skladovací a transportní systémy v rámci výrobního procesu. Typický výrobní proces je členěn do tří základních fází - předzhotovující, zhotovující, dohotovující. Jejich řízení je výsledkem konkrétního přístupu k tomu, zda jde o orientaci na přímé požadavky zákazníků nebo na prognosticky stanovené požadavky trhu. Po prostudování textu budete znát: • • • • naučíte se uplatňovat techniky plánování a řízení výroby a rozvrhování výrobních dávek v různých podmínkách diskrétní i procesní výroby; naučíte se uplatňovat moderní přístupy k řízení materiálových toků a měření jejich výkonových charakteristik; osvojíte si systémový přístup k řešení problémů organizování a plánování výroby, využívající pokročilých konceptů, podporovaných informačními technologiemi; základy systému bezpečné práce. Po prostudování textu budete schopni: • • • • • • • stanovit průběžné doby; vypočítat objem rozpracované výroby; posoudit pracovní prostředí a jeho vliv na člověka; hodnotit úroveň pracovišť a organizace práce; stanovit objem produkce a normy obsluhy; seznámíte se s obnovou výrobního zařízení; poznáte organizaci údržby a jejího vyhodnocování; 5 Úvod • • • popsat progresivní koncepty výroby; seznámíte se s programem „Bezpečný podnik“; seznámíte se s charakteristikami bezpečného managementu. Prostudováním textu získáte: • základy pro organizování a řízení výroby; • orientovat se ve věcné, časové a prostorové struktuře výroby; • sestavit jednoduché plány výroby včetně kapacitních propočtů; • stanovit průběžné doby výroby; Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: 95 + 5 hodin (teorie + řešení úloh) 6 1. Organizace a řízení práce 7 1. ORGANIZACE A ŘÍZENÍ PRÁCE V této kapitole se dozvíte: • Čím se zabývá organizace a řízení práce; • Co ovlivňuje efektivnost práce; • Jaká jsou vybraná zákonná ustanovení týkající se práce. Budete schopni: • Identifikovat vlivy působící na efektivnost práce; • Posoudit pracovní prostředí. Klíčová slova této kapitoly: Dělba práce, organizace a obsluha pracovišť, efektivnost práce, pracovní prostředí, hygiena práce. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 10 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) 1. Organizace a řízení práce Organizace a řízení práce Souhrn činností a faktorů (stavu, toku) souvisejících se zabezpečením optimálního fungování lidského činitele ve výrobě. Využití materiálových zdrojů – vysoká efektivnost – ochrana zdraví. Sledování oblastí: - dělba práce - organizace a obsluha pracovišť - organizace pracovní doby - vytváření pracovního prostředí – bezpečnost práce – zajištění služeb pro pracovníky - plánování počtů pracovníků - výběr a rozmístění pracovníků - zvyšování kvalifikace a rekvalifikace - zdokonalování pracovních metod - hodnocení úrovně pracovišť a organizace práce - metody zdokonalování organizace práce - normování práce – měření pracovního výkonu - volba pracovních postupů a tvorba pracovních úkolů Útvary: Personalistika - personální záležitosti - mzdy - kvalifikace a rekvalifikace - výběr a rozmístění, počty - metodické usměrňování Technická příprava výroby - dělba práce, počet pracovníků - organizace a obsluha pracovišť - met. zdokonalování - normování práce Výroba – mistr - organizace pracovišť - organizace pracovní doby - normování Historický vývoj organizace práce Snaha – stará 16. století náznaky měření USA zlom 19. a 20. století – nedostatek pracovních sil 1880 – Americká společnost strojního inženýrství – měření spotřeby času 1895 – Taylor – soustava kusové sazby Požadavky: - každou práci rozdělit do jednoduchých opakovaných operací - vyhledat nejlepšího pracovníka pro tuto operaci - změřit čas potřebný pro provedení operace (rozborovou metodou) a stanovit výkonovou normu - přidělit dělníkovi denní úkol - dobře odměnit úspěšnou práci - Gilbreth - s cílem určit jediný nejlepší způsob provedení každé práce - operace → pracovní pohyby - 18 prvků - therbligy 8 1. Organizace a řízení práce - Henry Ford – 20. léta 20. století - formy organizace a řízení výrobního procesu - dělba práce v podmínkách proudové organizace výroby - vysoká specializace pracovníka a pracovišť - regulace pracovního tempa - oddělení obslužných prací V Evropě - tvorba ucelených systému organizace, normování a odměňování práce - REFA – německý systém – dosud rozvíjený - ČSR - 1920 – Masarykova akademie práce - 1924 – první mezinárodní kongres pro vědecké řízení 1965 – Human relation – návaznost na Estona Maya – spolupráce lidí - sociologie Současná organizace práce moderního podniku je ovlivněna 3 faktory: - technickým rozvojem - společenskými podmínkami - požadavky světového trhu - roste objem automatizovaných procesů - integrace hlavních, pomocných a obslužných procesů - informace dostupné – nástroje k rozhodování jedny - decentralizace činností – a naopak produktivita – náklady, cena kvalita – rozmanitý sortiment dodací lhůty, servis kvalifikace pracovní síly roste dobré zaměstnání – plat – sociální jistoty Nové přístupy k organizaci práce - obohacování práce - flexibilita pracovních míst i pracovníků - stálé nároky na vzdělávání - jednoduché organizační struktury - nižší počet stupňů řízení - vysoká samostatnost - demokratizace pracovního procesu - význam odborového vedení - klima podnikové rodiny - aktivní působení všech účastníků pracovního procesu - motivace – přebírání odpovědnosti - týmové práce - rozvoj, zdokonalování – spolupráce na realizaci 9 1. Organizace a řízení práce 10 Činitelé ovlivňující efektivnost práce Technicko – techno- - konstrukce výrobků, komponentní skladba výrobků, charakter surovin logické a materiálů, příprava výroby, stupeň automatizace, výkonové parametpodmínky práce ry, prostorové řešení, požadavky na obsluhu, technologický postup Organizační podmínky práce Hygienicko bezpečnostní podmínky práce - dělba práce, rozmístění pracovníků, pracovní metoda, obsluha pracovišť - osvětlení, hluk, vibrace, pracovní ovzduší, barevná úprava, prostorové podmínky Dělba a kooperace práce Stanovení kvantitativních a kvalitativních proporcí mezi jednotlivými druhy práce. Dělba práce – rozčlenění pracovního procesu – přidělení práce. Kooperace – spojování dílčích částí pracovního procesu. Dělba práce 1.) funkční - vyčleňování jednotlivých druhů práce - přetváření - přemísťování a skladování - práce řídící, administrativní 2.) technologická – podle technologického charakteru (slévárenská, mechanická, montážní) 3.) kvalifikační – kvalifikační stupně – tarifní třídy Základní směry zdokonalování dělby práce: - střídání pracovišť - sdružování operací - spojování procesů - vícestrojová obsluha - kolektivní formy organizace práce - inovační dělba práce Znaky technokratické a inovační dělby a kooperace práce Technokratická dělba a kooperace práce Inovační dělba a kooperace práce - specializace pracovníků je úzká - široký profil, překrývání funkcí, vysoká zastupitelnost pracovníků - stanovení pracovní náplně a způsob prová- - rámcové stanovení pracovní náplně, možnost dění práce je přesné volby pracovního postupu - kontrola pracovníků neustálá, hodnocení - hodnocení pracovníků podle jejich přínosů pro podle plnění dílčích úkolů celkové výsledky práce firmy - oddělenost a izolovanost práce - úzká spolupráce Organizace a obsluha pracovišť Vybavení pracovišť - zařízení suroviny, materiál nářadí, kontrolní pomůcky manipulační prostředky - bezpečnost práce signalizace, spojení Prostorové uspořádání - pohodlnost práce - využití výrobní plochy 1. Organizace a řízení práce Obsluha pracovišť - optimální pohybový prostor - seřizování strojů - údržba, mazání - úklid - doprava - zabezpečení nářadím, měřidly - kontrola jakosti - výkresy, dokumentace Organizace pracovní doby Režim práce a odpočinku – pravidla rozdělení pracovní doby – střídání práce a odpočinku v rámci: - směny - střídání práce a přestávek - dne - směnnost přetržitá nepřetržitá výroba - týdne - týdenní režim – dlouhodobější odpočinek - roku - dovolené, opravy zařízení Pružná pracovní doba - základní pracovní doba - volitelná pracovní doba v rámci provozní doby Zákoník práce: Hlava 8 – odd. 1 – pracovní doba a přestávky v práci § 88 – vymezení pojmů § 84 – rozvržení pracovní doby § 85 – pružná pracovní doba § 89 – přestávky v práci - odd. 2 – práce přes čas a roční práce - odd. 3 – dovolená na zotavenou Vytváření pracovního prostředí Sociálně-psychologické podmínky – souhrn vztahů uvnitř pracovního kolektivu a postavení pracovníka v kolektivu: - druh práce vykonávané - kooperace - vedení lidí - organizace práce - odměňování a hodnocení Hygienicko-bezpečnostní podmínky: - osvětlení - barevná úprava - hluk - ovzduší - bezpečnost práce Sociální vybavení pracovišť: - životospráva - osobní hygiena - zdravotní ochrana - režim práce a odpočinku 11 1. Organizace a řízení práce 12 Barevné řešení Působí na psychickou stránku člověka. Význam: - estetický - signalizující - ochranný Barva Smysl, užití Žlutá - překážky a předměty v cestě - zvýraznění – černé a žluté pruhy Oranžová - nebezpečí - výbuch, radioaktivita, elektrický proud, popálení, zachycení soukolí - úklid Červená - stůj v dopravě, protipožární ochrana, výstražné osvětlení - tlačítka – k zastavení stroje Zelená - klid, bezpečí, volno - skříňky s osobními ochrannými pomůckami Modrá - informace - informační štítky dílen, pracovišť, provozů - kombinace s bílým textem Působení hluku na člověka Hluk – zvukový jev, který vyvolává nepříjemný rušivý nebo škodlivý sluchový vjem. Základní charakteristiky hluku: - hladina – vyjádřená v relativních jednotkách decibelech – dB - kmitočet – počet kmitů za sekundu – hertze – Hz Hluk stejné hladiny s vysokým kmitočtem je rušivější než hluk s nízkým kmitočtem. Odstraňování hluku: - odstranění příčiny hluku - izolování zdroje hluku - osobní ochrana pracovníků před hlukem Závislost pocitu tepelné pohody na teplotě a vlhkosti Tepelná rovnováha – stav, při kterém okolí odebírá lidskému tělu tolik tepla, kolik právě produkuje, čímž se tělesná teplota udržuje na konstantní výši. Tepelná produkce – závisí na fyzické namáhavosti práce atd. Hygienické směrnice ministerstva zdravotnictví Určují: velikost pracovního prostoru množství hygienických zařízení bezpečnostní barvy Velikost prostoru na každého zaměstnance: vzdušný prostor o obsahu 15 m3 Volná podlahová plocha 2 m2 1. Organizace a řízení práce 13 Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Shrnutí kapitoly. Organizace a řízení práce mají velký vliv na optimální fungování lidského činitele ve výrobě. Pracovní prostředí významnou měrou ovlivňuje výkon pracovníků. Nejen však pracovní prostředí, ale i samotná organizace práce, vztahy na pracovištích a další podstatnou měrou ovlivňují výkon pracovníků. Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. Čím je ovlivněna současná organizace práce v moderním podniku? Vyjmenuj činitele, které ovlivňují efektivnost práce. Co je to dělba práce? Jaká je základní právní norma upravující organizaci pracovní doby? Jaké jsou signální barvy? 2. Pracovníci 14 2. PRACOVNÍCI V této kapitole se dozvíte: • O výběru a rozmisťování pracovníků; • O hodnocení úrovně pracovišť a organizaci práce; • O analýze a projektování pracovních postupů; • Normy spotřeby práce; • O metodách studia práce a metodách utváření pracovních procesů. Budete schopni: • Analyzovat pracovní postup; • Vypočítat objem produkce; • Určit normy obsluhy. Klíčová slova této kapitoly: Kvalifikace, pracovní postup, norma spotřeby práce, časové studie, pohybové studie, humanitní studie, snímek pracovního dne, momentové pozorování, frekvenční studie, chronometráž. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 3 hodiny (teorie + řešení úloh) 2. Pracovníci 15 Výběr a rozmístění pracovníků Výběr pracovníků – proces slaďování požadavků a potřeb podniku a možností, které nabízí pracovník (kvalifikace, zkušenosti, osobní vlastnosti) Profesiografie – metoda používající poznatky např. technologie, psychologie, sociologie, fyziologie atd. Zvyšování kvalifikace Příčiny: vliv inovačních změn výrobků, technologií, organizace a řízení informatika a automatizace, přechod na tržní vztahy Kvalifikace – schopnost člověka vykonávat určitou práci na požadované úrovni, získaná: - teoretickými znalostmi a dovednostmi - praktickými zkušenostmi - všeobecným rozhledem - morálními a osobními vlastnostmi pracovníka (tvořivost, samostatnost, adaptabilnost) Formy zvyšování kvalifikace: - doškolování v rámci dané profese - zaškolení na další profese - nové pracovní metody Hodnocení úrovně pracovišť a organizace práce Posoudit: 1.) vybavenost a organizovanost pracovišť 2.) do jaké míry umožňuje organizace práce využít pracovní sílu za vymezených technických a organizačních podmínek Hodnocení pracovišť: 1.) technicko-technologická úroveň pracovišť (úroveň, vhodnost zařízení i nářadí atd.) 2.) vhodnost rozmístění pracovišť 3.) kvalita dosahované produkce Organizace práce: a.) využití časového fondu (ztráty, přesčasy, směnnost) b.) úroveň normování, standardizace c.) ekonomika času (nemocnost, kázeň, fluktuace, využití kvalifikace) d.) hygienicko-bezpečnostní podmínky práce Hodnocení - dílčí koeficienty 0 – 1 - souhrnné hodnocení Pracovní systém Je to sociotechnický systém, pro který je charakteristická součinnost člověka s pracovními prostředky při plnění pracovního úkolu ve vymezeném prostoru a v určitých pracovních podmínkách. 2. Pracovníci 16 Pracovní úkol Pracovní prostředí Vstupy Pracovník Pracovní prostředek Pracovní postup Výstup Pracovní postup Určuje časovou a prostorovou následnost vzájemného působení: pracovníků zařízení pracovních předmětů energie informací tedy v podstatě řeší problém KDY – KDE – KDO – CO bude dělat. V užším slova smyslu je chápán i jako způsob provedení jednotlivé operace. Pracovní postup je výsledkem procesního organizování – může být pracovníkovi: - velmi podrobně předepsán - ponechán na rozhodnutí pracovníka Základním článkem pracovního postupu je pracovní operace (souvislá práce, kterou vykonává jeden pracovník na určitém předmětu nebo skupině předmětů zpracovávaných současně na jednom pracovišti). Analýza pracovních postupů Cíl → zdokonalení pracovního postupu Současného pracovního postupu První varianty projektu Sledujeme: 1.) účel práce - proč se tato práce vykonává - vyloučit zbytečné operace - nahradit nutné operace jiným technologickým řešením - využít počítač 2.) pracovní místo – zařízení - proč se práce provádí na tomto pracovním místě či zařízení - možnost změny pracovního místa - změna vybavenosti 3.) logický sled operací - proč se operace provádí v tomto sledu - možnost změny sledu - integrace operací 4.) pracovníka - proč provádí operaci tento pracovník - zajištění odpovídající kvalifikace, znalosti, dovednosti a schopnosti 5.) způsob provedení práce - proč se operace provádí tímto způsobem 2. Pracovníci 17 - možnost změny pracovního postupu v operaci - organizační předpoklady a vybavenost Projektování pracovních postupů Pracovní normy Normy pracovních postupů Normy kvalifikační Normy výkonu Normy spotřeby práce Normy obsazení Normy času Normy obsluhy Normy množství Normy počtu Užití: projekční práce kalkulace nákladů kapacitní propočty Členění pracovníků: dělníci ve výrobě pomocní a obslužní pracovníci ostatní pracovníci Metody určování počtu: podle objemu produkce normy početních stavů normy obsluhy organizační schémata Normy spotřeby práce Spojeny s potřebou úspory práce a princip ekonomie času. Třídění pracovního času pracovníka: - čas normovaný – nutný – bezpodmínečně nutný k výkonu dané pracovní operace za konkrétních pracovních podmínek - čas ztrát – zbytečný – neužitečně vynaložený čas pracovníka v důsledku zastaralých nebo nevhodných technických a organizačních podmínek na pracovišti Normativy času – čas potřebný na prvek pracovní operace, jímž je pracovní úkon nebo komplex pracovních úkonů, pracovní pohyb nebo komplex pracovních pohybů případně čas na obecně nutnou přestávku. Normativ času doplňuje pracovní charakteristika. Druhy normativů času: prvotní normativy – normativy pracovních úkonů nebo pracovních pohybů - měření odvozené normativy - matematicky a statisticky odvozené z prvotních normativů - sdružený normativ – průměrný normativ Metoda podle objemu produkce U prací, kde je objem výroby přímo úměrný výkonům pracovníků. Vychází z: Qi - objem výroby ve hmotných jednotkách pi - normy času na jednotku (pracnost) 2. Pracovníci Tp Kpn - použitelnost fondu pracovní doby - koeficientu pracovní aktivity – překračování norem n D = (∑ Qi * pi) / Tp = Pr / (Tp * Kpn) i=1 - objem rozpracovanosti ± → změna pracnosti Pr - fond pracovní doby rozbor spotřeby času snímkování - SPD (snímek pracovního dne) - moment. pozorování bilancování - pracnost snímek operace chronometráž Metoda podle norem obsluhy Objem výroby je určován činností výrobního zařízení. Kvalita obsluhy – odstraňování poruch – využití zařízení. Při stanovení počtu dělníků se vychází z: - norem obsluhy – počet zařízení obsluhovaných 1 dělníkem - počtu dělníků potřebných pro obsluhu 1 zařízení Při individuální obsluze: D = (Ts * Ks * S) / (Tp * NOi) Ts - roční plánovaný časový fond stroje při 1 směně Ks - koeficient směnnosti S - počet obsluhovaných strojů Tp - roční použitelný časový fond dělníka v hodinách NOi - norma individuální obsluhy – počet strojů na 1 dělníka Při kolektivní obsluze: D = (Ts * Ks * S * NOk) / Tp NOk – norma kolektivní obsluhy – počet dělníků k obsluze 1 zařízení 18 2. Pracovníci 19 Přehled metod studia práce Časové studie Pohybové studie Snímek pracovního dne - jednotlivce - čety - hromadný - vlastní - výrobního zařízení Momentové pozorování Prostorové studie Postupový diaNáčrt prostogram rového uspo- techniky postupu řádání - toku materiálu - toku informací - pracovního postupu pracovníka - pohybu pracovního prostředku Diagram složité Výkresové činnosti zobrazení Frekvenční studie Studie dráhy pohybů na nestacionárních pracovištích Momentové pozorování v intervalech Vnitropodnikové studie Fotografické zobrazení Metody vícestranného pozorování Kinematografické metody - filmový záznam - sběrný filmový záznam - průmyslová televize Humanitní studie Fyziologické studie - zjišťování zátěže měřením tepové frekvence - zjišťování zátěže nepřímou kalorimetrií Zonální vícestran- Psychologické studie né výběrové pozo- - sledování rychlosti a rování rytmu pohybů - testy pro sledování poruch pozornosti - testy pro sledování velikosti psychické zátěže Dvoustranné pozo- Sociologické studie rování - snímek dvoustranného pozorování - dvoustranné výběrové pozorování Video Studie pracovního prostředí - měření parametrů osvětlení, hluku, vibrace, mikroklimatických podmínek apod. Snímek operace - plynulá chronometráž - snímek průběhu operace Přehled metod zaměřených na utváření pracovních procesů Stanovení pracovního postu- - systém normativů pohybů MTM 2. Pracovníci pu a normy spotřeby času Stanovení počtu obsluhujících pracovníků SMA SMB UMS - sdružené normativy manipulačních prací, normativy časových rozmezí apod. - matematické metody - ostatní metody Prostorové řešení pracovišť 20 - rozmístění pracovišť z hlediska optimalizace jejich vzájemných vztahů Teorie hromadné obsluhy Simulace Regresní analýza Empirické vzorce Metoda ztrátových časů Metoda normované pracnosti Modelová technika Somatografie Craft Trojúhelníková metoda Metoda souřadnic Kruhová metoda 2. Pracovníci 21 Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Shrnutí kapitoly. Řízení lidí je jednou z nejsložitějších a nejobtížnějších činností v procesu výroby. V současných organizacích dochází stále častěji ke změnám. Vlivem výrazných změn vznikají neustále nové nároky a náročnější úkoly. Je nutno měnit rozmístění pracovníků, pracovníci si musí neustále zvyšovat kvalifikaci a s tím souvisí hodnocení úrovně pracovišť a organizace práce. Pokud ale chceme toto provádět, musíme nejprve analyzovat stávající pracovní postupy a na základě tohoto projektovat nové. Součástí analýzy pracovních postupů je stanovení potřebného počtu pracovníků a měření výkonů pracovníků. K tomu slouží různé metody, jako například snímek pracovního dne, postupový diagram a další. Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. Co je sleduje výběr pracovníků? Co je to kvalifikace? Co řeší pracovní postup? Popiš normativ času. Jaké jsou metody studia práce? 3.Reprodukce výroby 22 3. REPRODUKCE VÝROBY V této kapitole se dozvíte: • O obnově hmotného majetku; • Co je to reprodukční proces; • Jaké jsou úkoly péče o výrobní zařízení. Budete schopni: • Popsat druh opotřebení hmotného majetku; • Popsat reprodukční proces výrobního zařízení; • Péči o výrobní zařízení. Klíčová slova této kapitoly: Reprodukce, obnova, součástková charakteristika, reprodukce, provozuschopnost, preventivní diagnostika. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 10 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) 3.Reprodukce výroby 23 Reprodukce hmotného majetku Z hlediska času jde o postupný, nepřetržitý proces, při němž se každoročně část hmotného majetku vyřazuje a nahrazuje novým, část je opravována nebo modernizována či rekonstruována. Soubor hmotného majetku má podobu živého organismu, jehož účinnost či zdravý vývoj se projevuje řadou kvantitativních, ale především kvalitativních změn. Faktory ovlivňující tyto změny: - nepřetržité sortimentní změny - zkracování životností - zkracování průběžných dob - zvyšování kvalitativních nároků Změny v hmotném majetku: - hmotný majetek se objevuje ve stále produktivnější formě - změna konstrukce starších zaběhnutých strojů - nové druhy a generace strojů - změny v proporcích soustav výrobního zařízení Ekonomický pohled Zúžen na oblast využívání hmotného majetku. Jde o objektivní nepřetržitý proces kvantitativních a kvalitativních změn, který je charakterizován dvěma protikladně působícími dílčími procesy: - opotřebováním - obnovou U obou procesů lze sledovat dvě různé formy: - naturální - hodnotovou Prvotní a určující je forma naturální. Opotřebování hmotného majetku Hmotný majetek ve výrobě přenáší část své hodnoty na hodnotu výrobku a současně dochází k fyzickým změnám na zařízení. Opotřebení hmotného majetku je projev a následek působení: - přírodních vztahů - vztahů společenských (důsledek působení tržních vztahů a zákona nabídky a poptávky) Opotřebování: a.) fyzické – materiální - působení přírodních zákonů – ztrácí své technické a provozní vlastnosti - opotřebení z činnosti - opotřebení z nečinnosti b.) ekonomické – morální - vyvolané působením společenských vztahů, při kterých se hmotný majetek znehodnocuje, ztrácí svou cenu, hodnotu c.) právní - ztráta hodnoty na základě výnosů, vyhlášek Obnova hmotného majetku Částečné nebo plné odstranění následků opotřebení hmotného majetku, které vzniklo: - v důsledku jeho produktivního používání - vlivem vnějšího prostředí fyzické opotřebení - v důsledku změn technické úrovně podobných nových zařízení 3.Reprodukce výroby 24 - v důsledku vzrůstu produktivity práce při jejich výrobě morální opotřebení Konkrétní stroj nebo i celý technologický soubor: - vyřadit a nahradit novým - nahradit pouze opotřebované součásti - obnovit původní vlastnosti – technické vlastnosti (přesnost, výkon) údržbou a opravou - provést modernizaci Formy obnovy: - v úzkém slova smyslu - výměna - v širokém slova smyslu - opravy, modernizace nebo - úplná obnova - likvidace - částečná obnova Obnova má stránku naturální a hodnotovou. Obnova → součástková charakteristika Moderní stroje a zařízení se skládají z velkého počtu součástí. Každá je: různě složitá plní rozličné funkce má jiné vlastnosti spolehlivosti Z hlediska obnovy je lze členit na: - opravované - neopravované Strojní prvky součástí lze opravovat: 1.) preventivní údržbou: - periodická – v pravidelných intervalech - věková – bere se v úvahu stáří obnovovaného prvku 2.) preventivní diagnostickou údržbou – průběžné sledování technického stavu stroje – obnova po dosažení kritické nebo optimální hodnoty zvoleného ukazatele technického stavu 3.) neplánovanou údržbou – po výskytu poruchy S ohledem na změnu technického stavu se součásti dělí na: - dvoustavové - provozuschopné - neprovozuschopné - vícestavové - vlivem opotřebení dochází k průběžnému projevu ve změnách technických vlastností prvku Reprodukční proces výrobního zařízení Na podnikové úrovni → hospodaření se základními prostředky. A.) využívání výrobního zařízení B.) zabezpečení provozuschopnosti výrobního zařízení a spolehlivosti Využívání výrobního zařízení - extenzivní, intenzivní, komplexní - kapacitní propočty - časový fond výrobního zařízení Příklady: statistika, účetní rozbory, plánování výroby, operativní řízení 3.Reprodukce výroby Provozuschopnost výrobního zařízení Schopnost výrobního zařízení zajistit v určitém časovém úseku potřebný objem výroby v požadované jakosti a s požadovanou efektivností. - ekonomická oblast – ekonomika provozuschopnosti výrobního zařízení - hmotně technická oblast – péče o výrobní zařízení Další pojmy: Provozuschopný stav – stroj schopen plnit stanovené funkce. Poruchový stav Prostoj – stroj v době svého užívaní není v provozu. - provozní - technický - organizační prostoj - údržbový Údržba – soubor všech aktivit konaných po dobu životnosti stroje s cílem udržet jej v provozuschopném stavu. Porucha Hmotně technická oblast – péče o výrobní zařízení Souhrn provozně technických, organizačních a řídících procesů. Údržba: - obnovovací proces - odstraňování důsledků fyzického opotřebení - technický stav provozuschopnosti - vynakládání optimálních nákladů - udržování - opravy Prvky údržbářské činnosti: - instruktáž obsluhujícího personálu - denní ošetřování výrobního zařízení - běžná údržba - inspekce a prohlídky - diagnostika technického stavu - opravy výrobního zařízení - modernizace a rekonstrukce Opravy: - provozní opravy (malé, střední) - generální opravy 25 3.Reprodukce výroby 26 Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Shrnutí kapitoly. Hodnota hmotného majetku se užíváním snižuje. Dochází k opotřebování fyzickému a opotřebování morálnímu. Opotřebovávání se řeší obnovou majetku. Obnova může probíhat výměnou zařízení a strojů a nebo může probíhat postupně výměnou součástí zařízení a strojů (opravy, modernizace, rekonstrukce). Cílem je zajistit provozuschopnost výrobních zařízení, aby byly schopny plnit stanovené funkce a tedy produkovat požadovaný objem výroby. Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. Popište druhy opotřebovávání a charakterizujte je. Jak probíhá obnova majetku? Co rozumíme pod pojmem provozuschopný stav? Jaká je nejvýhodnější údržba? Jaké jsou prvky údržbářského systému? 4.Údržba 27 4. ÚDRŽBA V této kapitole se dozvíte: • O systémech údržby; • O opravářských systémech; • Co je to orientační analýza v údržbě; • O vyhodnocování údržby. Budete schopni: • Posoudit účinnost údržby; • Poznáte základní principy tvorby systémů; • Poznáte čím se zabývá údržba; • Vyhodnotit údržbu. Klíčová slova této kapitoly: Preventivnost, plánovitost, komplexnost, interaktivnost, prediktivnost, tribotechnika, prostoje, udržovatelnost, corderův vzorec, měrné náklady na údržbu. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 15 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) 4.Údržba 28 Systémy údržby Soubor organizačních, časových, hmotných, finančních údajů a pravidel k zabezpečení včasné, ekonomické, spolehlivé údržby. Základní principy tvorby systémů: - diferenciace - druhy oprav, charakter zařízení, využití - preventivnost - opakovanost, rozsah prací - proporcionalita - plánovitost - normy pracnosti - materiálové náklady - minimalizace prostojů - komplexnost - metody - stimulace - materiálové zabezpečení - kontrola jakosti a technického stavu zařízení - interaktivnost - optimální informace - využití výpočetní techniky - prediktivnost - vazba na řízení výrobních pracovišť - systém předvídání Opravářské systémy 1.) údržba po poruše – následná údržba 2.) podle časového plánu – preventivní údržba - poprohlídkové - standardní - preventivní, periodické – PPO - diferencované, proporcionální – DIPP 3.) podle skutečného stavu – reálná údržba - technická diagnostika - tribotechnika PPO - plánovitost - periodičnost - preventivnost - normativní základ Normativy: - délka opravářského cyklu obsah opravářského cyklu jednotky složitosti normy pracnosti na JS Diferenciace strojů a zařízení: I. úzkoprofilová II. technologicky a údržbářsky běžné III. pomocný a obslužné IV. speciální (CNC, jeřáby) 4.Údržba Strategie provozuschopnosti - zabezpečení provozuschopného stavu výrobního zařízení - zabránění nepředvídaným přerušením provozu - zlepšení bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí Dílčí taktická řešení: - záznam a vyhodnocení výsledků sledování spolehlivosti - charakteristika poruch - předvídatelné - náhodné - minimalizace poruch - limity nákladů - likvidita zařízení a obnova - technické zabezpečení Kriteriální cílová funkce ∑ ZT + ∑ NÚ → MIN. ZT – ztráty na zisku – ztráty produkce – prostoje NÚ – náklady na zachování a obnovu provozuschopnosti Dílčí strategie údržby (ekonomické hledisko) - ekonomie rozsahu - vznik požadavků - efektivnost, typ oprav, specializace - vztah finančních a proměnlivých nákladů - ekonomie pružnosti - universálnost, specializace - rychlost, kvalita, ceny - ekonomie času - včasnost zásahů - stav výrobního zařízení, poptávka a nabídka - životnost optimální - využití ekonomických nástrojů Ukazatele udržovatelnosti Kvantitativní - - doba preventivní údržby - doba logistického zpoždění - doba aktivní preventivní údržby doba údržby po poruše - doba logistického zpoždění - doba aktivní údržby po poruše - doba technického zpoždění - doba lokalizace porouchané části - doba vlastní aktivní opravy - doba kontroly časový interval mezi preventivními údržbami pracnost údržby kumulativní náklady na údržbu průměrné jednotkové náklady na údržbu - požadavky na podíl normalizovaných součástí ve stroji nebo zařízení požadavky na unifikaci, dědičnost dílců - Kvalitativní 29 4.Údržba - požadavky na kvalifikaci údržbářů požadavky na speciální nářadí a přípravky pro údržbu a opravy požadavky na řádné označení diagnostických míst obsah a struktura návodu k obsluze servisní manuál Orientační analýza v údržbě Co, kdy, kde, kolik, kdo, jak, zač, z čeho, čím, s kým Technická oblast - modernizace vybavení údržbářských pracovišť - údržba nářadí - přípravky - montáž a demontáž zařízení - technická diagnostika - měření napět. stavů - měření kroutících momentů - síťová měření – tah, tlak - měření zrychlení a otáček - korozívní úbytky a tloušťka stěn - měření teplot - měření pomocí ultrazvukových diagnostických systémů - měření hlavních elektrických veličin - protikorozní ochrana - tribotechnika - provozní degradace olejů (viskozita, kyselost, obsah vody, obsah mechanických nečistot) - zjišťování otěrových kovů - renovační technologie - navařování, svařování - pokovování - lepení - logistika - skladování - zásobování - doprava Organizačně-ekonomická oblast - organizace údržby - podřízenost - centralizace, decentralizace - dodavat. zp. – ve vlastní režii - specializace, vým. způsob - servisní služba - optimální systémy a metody údržby - ekonomika údržby - účetnictví, statistika, rozbory, audit - ceny, kalkulace - financování, fondy, odvody, daně - normativní základna 30 4.Údržba 31 - kapacity údržby - počty pracovníků - materiálové zabezpečení - aplikace matematicko-statistických metod - ekonomická statistika - matematické programování - operační analýza - modelování - počítače v řízení provozuschopnosti - CAS - SOPROZA, MOPEZ Oblast řízení a společensko-sociální - vědecké řízení - rozpracování zásobování a principů - lidský faktor v řízení - vztahy na systémy CA - CIM - vynálezy, zdokonalování, iniciativa - hmotná stimulace - kvalifikace a odměňování - rekvalifikace a doškolování - tvorba prostředí ekologie Způsoby a metody vyhodnocování údržby Nová ekonomika – nebývalé zesílení hodnototvorného procesu. Obecný pohled na ekonomiku – VA/C VA – výnosy (zvyšovat) C – náklady (snižovat) Indexová metoda – corderův vzorec IúA = 1 / (NR + P + Z) NR – měrné náklady na údržbu P – procento prostojů zaviněných údržbou z předpokládaného fondu produkčních hodin stroje Z - % zmetků zaviněných údržbou z celkového objemu kvalitních výrobků 4.Údržba 32 Příklad. Příklady k probrané látce jsou v příloze. Shrnutí kapitoly. Údržba podstatným způsobem ovlivňuje provozuschopnost výroby ⇒ velikost produkce. Každý prostoj výrobního zařízení, dopravního prostředku apod. snižuje časový efektivní fond, snižuje dobu po kterou je možno vyrábět. Údržba tedy může podstatným způsobem ovlivnit výkony, ale může též podstatným způsobem ovlivnit i náklady. V minulosti byly zaveden tzv. údržba po poruše – stroj jede a dojde k poruše či havárii, údržba odstraní závodu odstraní. Tento systém je velice nákladný. Později byla zavedena preventivní údržba – stroj jede a v pravidelných intervalech podle zkušeností či doporučení výrobce se vše mění a prohlíží. Nákladovost se sice tímto systémem zmenšila o výpadky ve výrobě, protože přerušení výroby pro údržbu bylo plánované, ale protože opravy se prováděly i v případech, kdy stroj nebo zařízení ještě mohl dále pracovat, náklady byly vysoké. V současné době mnoho firem má zavedenu prediktivní údržbu – stroj jede a podle skutečného stavu na základě diagnostických měření se opravuje jen to, co je poškozené. Náklady jsou mnohem nižší než v předchozích případech. Nejnovějším trendem je proaktivní údržba – odstraňování příčin vzniku možných poškození. Otázky. 1. 2. 3. 4. Co musí zabezpečit systém údržby? Co řeší technická oblast v údržbě? Co řeší organizačně – ekonomická oblast v údržbě? Jaké jsou ukazatele pro vyhodnocování údržby? 5.Progresivní koncepty řízení 33 5. PROGRESIVNÍ KONCEPTY ŘÍZENÍ V této kapitole se dozvíte: • S historií a progresivními koncepty řízení; • Teorií úzkých míst; • Systéme Just – in - Time; • Systém KANBAN; • Konceptem řízení „štíhlé výroby“. Budete schopni: • Posoudit jednotlivé systémy řízení výroby; • Identifikovat úzká místa ve výrobním procesu; • Charakterizovat JIT • Pochopit koncept „štíhlé výroby“. Klíčová slova této kapitoly: MRP, úzká místa, systém DBR, Systém Jit, štíhlá výroba, push, pull, Kanban. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 20 + 0 hodiny (teorie + řešení úloh) 5.Progresivní koncepty řízení 34 V průběhu uplynulých třiceti pěti let byly v průmyslově vyspělých západních zemích postupně vyvinuty ucelené koncepty řízení výroby, vycházející z určitých principů a filozofických přístupů k výrobnímu managementu, realizovatelných a uznávaných v dané době. Jejich společným znakem je, že byly vyvinuty za účelem eliminace neefektivnosti dříve používaných systémů řízení výroby. Systémy se liší svými principy, postupy i podmínkami, v nichž je vhodné jejich použití. Tyto podmínky jsou dány zejména typem výroby z hlediska opakovatelnosti, složitosti i stupňovitosti výroby. Na použití systému může mít vliv i prostředí, mentalita lidí apod. K nejznámější systémům patří: 1. Systém MRP s vývojovými stupni: ¾ MRP ¾ MRP II 2. Systémy vycházející z teorie úzkých míst: ¾ OPT ¾ DBR 3. Systém vytěžovacího řízení (známý pod německým názvem Belestungsorientierte Auftragsfreigabe – BOA, reps. pod anglickým názvem Load Oriented Control – LOC) 4. Systém JIT 5. Systém Kanban 6. Strategický koncept řízení „štíhlé výroby“ Material Reguirement Planning (MRP) MRP (plánování požadavků materiálu) je koncept vyvinutý počátkem 60. let v USA. Lze říci, že byl zaměřen spíše na řízení zásob než na plánování a řízení průběhu výroby. Jeho podstatou je nahrazení do té doby všeobecně využívaného řízení zásob dle norem efektivnějším způsobem, který se zakládá na adresném objednávání materiálu dle skutečných potřeb výroby, kde potřebné informace jsou zpracovávány prostředky výpočetní techniky. Struktura MPR je vyjádřena níže uvedeným grafem. Předpověď poptávky Hrubý rozvrh Objednávky Stav zásob MRP analýza Materiálové lístky Plán potřeby materiálu Co z toho vyplývá – vzpomeňte si na zásobování – jak určím potřebu nákupu – zjistím, kolik budu potřebovat – obchodníci mi to řeknou buď z předpovědi poptávky (prognostický systém) nebo z objemu objednávek (zákaznický systém). Zjistím kolik mám skladem a jakou 5.Progresivní koncepty řízení 35 mám mít pojistnou zásobu, kolik budu skutečně potřebovat z materiálových lístků, což je potřeba na jeden kus z kusovníku násobena počtem kusů, provedu analýzu těchto údajů a z toho mi vyplyne plán potřeby materiálu. Východiskem pro výpočet plánu potřeby materiálu (analýzu MRP) je tzv. hrubý rozvrh výroby (hrubý rozvrh výroby je plán, v němž jsou pro jednotlivé plánovací časové intervaly stanoveny počty výrobků, které musí být dokončeny – hlavní výrobní plán). Ten je sestaven na základě objednávek, případně předpovědi poptávky po výrobcích (lhůtový plán). Při plánování potřeby materiálu se bere v úvahu i stav disponibilních zásob (lhůtový plán spotřeby materiálu tvořený na principu rozpadu kusovníku). Výpočty analýzy MRP jsou poměrně jednoduché, příslušné výpočtové moduly jsou součástí programových systémů pro řízení výroby. Material Reguirement Planning (MRP II) Zdokonalením MRP směrem k těsnějšímu propojení objednávek materiálu s podrobnými rozvrhy výroby a kapacitními propočty byl v sedmdesátých letech vytvořen systém MRP II (plánování výrobních zdrojů), používaný v mnoha západních podnicích a i v některých našich podnicích dodnes. Hlavním přínosem MRP II je výrazné snížení vázanosti oběžných prostředků (uvádí se až o 30%), což je v současnosti jeden z hlavních problémů řízení výroby našich podniků. Plán výroby na úrovni zaZdroje a kapacity Materiálové lístky Hrubý rozvrh MRP analýza Řízení zásob Řízení prodeje Analýza potřeb Dílenské řízení výroby a operativní Řízení rozpracované Lze říci, že MRP II je v podstatě systém MRP doplněný o podrobnější plánování výroby a kapacitní propočty, s vazbou i na řízení prodeje. Největší problémy při aplikaci MRP II působí nepřesnost vstupních dat (zejména odhad pracností plánovaných úkolů a operací) a případné poruchy výrobního procesu. Stejně jako v případě každé rozsáhlejší a komplikovanější aplikace výpočetní techniky je třeba i v případě aplikací MRP II věnovat velkou pozornost angažovanosti a motivaci lidského faktoru – managementu i řadových pracovníků. 5.Progresivní koncepty řízení 36 Optimized Production Technology (OPT) - Teorie úzkých míst OPT je koncept výroby vyvinutý v 70. letech v USA. Na rozdíl od MRP je zaměřen na optimalizaci výrobních toků (průchodu součástí, výrobků atd. výrobním systémem) cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť, tzv. „úzkých míst“. OPT je založen na myšlence, že výkonnost výrobního systému jako celku, a tím zároveň i úroveň vázaných oběžných prostředků určují úzkoprofilová pracoviště. Na systém OPT je možno pohlížet ze tří hledisek: 9 Jako na novou filozofii řízení výroby 9 Nástroj zlepšování organizace výroby 9 Dokonalý software pro plánování výroby. Za hlavní přínos OPT je možno považovat redukci průběžných dob a celkové zvýšení průchodnosti výrobního systému (maximální průtok „úzkým místem“). Zejména z toho důvodu lze konstatovat, že OPT je více přizpůsoben dynamickým podmínkám firem, než nákladově orientované MRP a MRP II. Plánovací algoritmy OPT jsou budovány na následujících principech: ¾ Rozhodující jsou výrobní toky, zejména ve smyslu odstraňování „úzkých míst“, nikoliv využití výrobních kapacit. ¾ Případné nevyužití některých pracovišť je důsledkem jiných omezení (zejména „úzkými místy“). Nemá však smysl, aby nevyužitá pracoviště vyráběla více, pokud „úzká místa“ neumožní absorbovat jejich produkci. ¾ V OPT se rozlišují pojmy využití a aktivita pracovišť. Je-li například pracoviště „aktivní“ tak, že vyrábí součásti, které budou muset čekat před „úzkým místem“, není tato aktivita totožná s „využitím“. ¾ Hodina ztráty v „úzkém místě“ je hodinou ztráty pro celý systém. „Úzká místa“ proto musí pracovat na plnou kapacitu. ¾ Hodina úspory na pracovišti, které není „úzkým místem“ je fiktivní (rozpracovaná výroba se bude hromadit před „úzkým místem“). ¾ „Úzká místa“ určují výkon celého výrobního systému a úroveň rozpracované výroby. ¾ Výrobní dávky mohou být během zpracování slučovány i děleny na dopravní dávky, pokud to přispívá ke zlepšení plynulosti výrobních toků. ¾ Výrobní dávky nemusí být v průběhu zpracování konstantní. Jádrem systému OPT jsou plánovací moduly. Na rozdíl od jiných systémů, například MRP II, je v OPT plánování uskutečňováno ve dvou etapách. V prvé etapě – předběžné plánování – se uskutečňuje tzv. zpětný rozvrh (backward scheduling), kdy se plánování zahajuje od posledních operací, postupuje se proti směru času a toku materiálu a předpokládá se, že výrobní kapacity nejsou nijak omezené. Cílem této etapy je odhalit „úzká místa“, tedy identifikovat „kritické“ a „nekritické“ výrobní zdroje. V následující druhé etapě – finální plánování – je nejdůležitějším hlediskem rozplánovat činnost „úzkých míst“ s ohledem na jejich maximálně možné využití. Na rozdíl od první etapy se k tomu používá metoda dopředného rozvrhu (forvard scheduling), kdy se plánování zahajuje v čase „nula“; začíná se prvními operacemi, postupuje se ve směru času a toku materiálu a předpokládá se, že výrobní kapacity jsou limitované. Na závěr se plánuje vytížení „nekritických“ pracovišť tak, aby i v jejich případě bylo dosaženo přijatelného vytížení jejich kapacit. 5.Progresivní koncepty řízení 37 Základní principy teorie úzkých míst lze shrnout do deseti pravidel: 1. výrobní tok nevyvažuje kapacity, 2. stupeň využití jedné výrobní jednotky, která představuje úzké místo, nebude určován její vlastní schopností výkonu, ale pomocí jakési hranice v okolním systému, 3. pohotovost a užití kapacity různých zařízení nemají stejný význam, 4. jedna hodina kapacity nebo průběžné doby ztracená na jednom úzkém místě znamená ztrátu hodiny pro celý systém, 5. jedna hodina získaná na pracovišti, které není úzkým místem, je bezvýznamná, 6. úzká místa určují jak průběh, tak zásobu, 7. transportní dávka by neměla být identická s výrobní dávkou, 8. výrobní dávka by měla být pohyblivá a nikoliv fixní, 9. když jsou plány sestaveny, musí být všechny předpoklady současně přezkoušeny. Průběžné doby jsou výsledkem plánu a nemohou být předem určeny, 10.suma jednotlivých optim není rovna celkovému optimu. Plánování zakázek probíhá ve více krocích. Nejprve musí být znázorněn celkový systém průběhu výroby, jakož i kapacit jednotlivých výrobních jednotek. Za základ zde slouží data, jako jsou postupy s uvedenými výkonovými normami (čas práce, čas přípravy, čas zakončení). Proto je prováděno plánování vpřed, tzn. zakázky jsou nasazeny ve směru plánovaného konečného termínu. Tím se získá profil zatížení kapacitních jednotek, stejně tak jako pořadí kapacitních jednotek podle ubývajícího zatížení. Podle tohoto pořadí mohou být identifikována projevující se úzká místa a oceněn jejich význam pro proces postavení výkonů. Na základě toho je pak posledním plánovacím krokem rozdělen síťový graf výroby na kritickou a nekritickou část. Schéma je na níže uvedeném obrázku. Další plánování se omezí jen na tu část, která je chápána jako kritická, pokud obsahuje úzká místa. Pro tuto část pak probíhá optimalizace kapacit úzkých míst. Aby bylo možno dosáhnout vzhledem k úzkým místům plnění plánu, je třeba podle toho dimenzovat a umístit rezervní mezisklad. Pak následuje termínování zakázek zpětným postupem. Systém OTP je nabízen jako softwarový produkt a zkušenosti z jeho užití uvádějí: • při změnách kapacit úzkých míst je třeba propočítat znovu síťový graf, • rozdílné stanovení výše výrobních a dopravních dávek umožňuje rychlejší průběh zakázky a snížení zásob - řízení se však stává značně složitějším, • program uživateli neposkytuje trvalý přehled o výši zásoby, průběžné době, odchylkách od termínů a pod., • uživatel nemůže zasáhnout do systému a určit případně prioritu. 5.Progresivní koncepty řízení 38 kritická síť montáž úzkoprofilový stroj zákaznické objednávky dílčí montáž sled součástí a zpracování suroviny nekritická síť dílčí montáž 5.Progresivní koncepty řízení 39 Struktura OPT: Vstupní data Předpovědi prodeje Výrobní zdroje Technologické postupy Materiálové lístky Kompletační modul Kontrola zajištění materiálu, nářadí, přípravků atd. Vazba na technologické postupy Předběžné plánování Zpětný rozvrh (backward scheduling) Nekonečné kapacity Kritická pracoviště Finální plánování Dopředný rozvrh (forvard scheduling) Rozdělení prací na kritické a ostatní Optimální rozvrh kritických a výplně Výstupy Podrobný rozvrh vytížení pracovišť, požadavky na materiál, nářadí, přípravky atd. Velkou výhodou OPT (respektive příslušného softwaru) je skutečnost, že formou zadání parametrů programového systému má uživatel poměrně široké možnosti přizpůsobovat systém konkrétním podmínkám a zohledňovat svoje specifika – například organizaci výrobního procesu, cíle a kritéria výrobního plánování apod. Za kritické faktory při aplikacích OPT lze označit výkonnou a spolehlivou výpočetní techniku a co nejpřesnější vstupní data. Z nich pak 5.Progresivní koncepty řízení 40 zejména odhady trvání jednotlivých operací s údaje o disponibilních kapacitách pracovišť. Významná jsou též zpětnovazební data, charakterizující skutečný průběh výrobního procesu. Systém DBR (systém bubnu a lana) Tento systém je určen pro přímé řízení výroby. „Úzké místo“ v systému je bubnem (Drumm), který určuje režim systému. Prioritně se optimalizuje režim práce na „úzkém místě“ (určení vhodné velikosti dávky, pořadí zakázek atd.). „Úzké místo“ vytahuje z předchozích pracovišť přísun práce tak, aby „úzké místo“ pracovalo plynule (buben navíjí lano – Rope). Stanoví se tedy vhodné předstihy pro předchozí pracoviště (funkce časového zásobníku – Buffer). Pracoviště, které nejsou „úzkým místem“ nevyrábějí více, než určuje „úzké místo“. Systém vytěžovacího řízení (známý pod německým názvem Belestungsorientierte Auftragsfreigabe – BOA, reps. Po anglickým názvem Load Oriented Control – LOC) Vytěžovací systém se uplatňuje při uvolňování zakázek do výroby a při řízení rozpracovanosti. Řídící veličinou je stav zatížení pracovišť v systému. Pro jednotlivá obslužná místa v systému (pracoviště) jsou stanoveny vytěžovací limity, které omezují povolenou úroveň zásob na pracovišti a celkovou úroveň rozpracovanosti ve výrobě. Zakázka je uvolněna do výroby až tehdy, když všechna pracoviště, na nichž bude zpracována, disponují volnou kapacitou (jde o rozdíly mezi hranicí zatížení a kapacitními nároky těch zakázek, které již byly do sytému vpuštěny). K úplnému popisu výrobního systému se využívá tzv. trychtýřového modelu. Objem trychtýře reprezentuje zásobník, v němž čekají zakázky, které nárokují zpracování v systému. Šířka trychtýře symbolizuje velikost použitelných kapacit. Dynamika pohybu v trychtýři se pak přenáší do průběhového diagramu systému, v němž jsou znázorněny a sledovány souvislosti mezi základními veličinami jako je zatížení, výkon systému, stav rozpracovanosti, průběžná doba atd. Systém JIT Koncept řízení výroby JUST-IN-TIME byl vytvořen a poté uplatňován v řízení výroby od počátku sedmdesátých let v Japonsku, v USA a v západní Evropě. Základní ideou JIT je výroby pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v nezbytných množstvích, v nejpozději přípustných časech. JIT je orientován na eliminaci pěti základních druhů ztrát, plynoucích z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob a nekvalitní výroby. K aplikaci JIT je možno v zásadě přistupovat trojím způsobem: ¾ JIT je chápán jako firemní filozofie řízení výroby, případně i v celém průřezu činností podniku, kde cílem je průběžné zlepšování a eliminace ztrát cestou aktivizace všech pracovníků. ¾ JIT je aplikován v řízení výroby formou souboru technik, jejichž využívání je pro JIT typické. ¾ V řízení výroby jsou implementovány i plánovací principy JIT. Tyto tři postupy je zároveň možno chápat jako hierarchii na sebe navazujících aplikačních vrstev, kde aplikace prvních dvou stupňů bývají nazývány v odborné literatuře jako „volný JIT“, v případě aplikace všech tří stupňů se hovoří o „čistém JIT“. 5.Progresivní koncepty řízení 41 JIT jako filozofie zapojit všechny pracovníky eliminovat průběžné ztráty zlepšování JIT jako soubor technik pro řízení výroby JIT kultura (aktivita, disciplína, JIT jako metoda flexibilita, autonomie, kreativita plánování a řízení zvyšování kvalifikace) technologičnosti konstrukce pull rozvrhování jednoduché a flexibilní stroje řízení pomocí kanbanů totální řízení údržby synchronizace výroby JIT dodávky Tři pojetí, respektive aplikační stupně JIT. JIT výrobní strategie. Aplikaci JIT je nutno chápat jako významný strategický záměr, který musí vycházet jak z celkové, tak zejména z výrobní strategie firmy a musí s nimi být v souladu. JIT bývá typicky aplikován ve firmách, sledujících nákladové strategie. Za charakteristické rysy JIT výrobní strategie firmy lze označit: ¾ důraz na minimalizaci rozpracované výroby, eventuálně výrobu bez mezioperačních zásob, respektive bez mezioperačních skladů, ¾ podstatné zkracování průběžných dob výroby (např. před JIT 21 dnů, po jeho zavedení 3 dny), ¾ „poptávkou tažený“ (pulled by demand) systém plánování časového průběhu výroby znamenající, že při plánování jsou určující požadavky navazujících stupňů, tj. odběratele, montáže atd. ¾ podstatná redukce seřizovacích časů (např. údaje hovoří o redukci z 9,3 hodin na 9 minut), ¾ jsou používány velmi malé výrobní dávky, ¾ rychlý a jednoduchý tok materiálu mezi pracovišti, snaha zkracovat přepravní vzdálenosti (mezi stroji i od subdodavatelů) ¾ aplikace strategie „nevyráběj nic, co můžeš jinde nakoupit levněji“ (make or buy), využívání sítě spolehlivých subdodavatelů, ¾ důraz na vysokou kvalitu a eliminaci všech poruch výrobního procesu, 5.Progresivní koncepty řízení 42 ¾ jednoduchost a průhlednost systému řízení, ¾ za stabilizační faktor jsou považovány rezervní výrobní kapacity, nikoliv zásoby rozpracované výroby; počty pracovníků obvykle odpovídají nejnižším potřebným počtům; zvýšené požadavky kryjí přesčasy, najímání dočasných pracovníků nebo kooperace, ¾ motivace a angažovanost pracovníků všech úrovní. Porovnání JIT s klasickými přístupy k řízení výroby Filozofie a charakteristické rysy JIT nejlépe vyplynou z porovnání s tradičními přístupy k řízení výroby (rozuměj používanými před zavedením JIT, tj. na západě do konce šedesátých let, u nás většinou dosud), uvedeného v tabulce: Charakteristiky řízení Tradiční systémy Just-in-time systémy výroby Výrobní program Široký Omezený Konstrukce výrobků Snaha maximálně vyhovět zákaz- Uplatňování standardizace, konníkovi strukce přizpůsobená výrobě Výrobní proces a Job-shop (v podstatě technologic- Flow-shop ( v podstatě předmětné mezioperační dopra- ké – funkční uspořádání výrobní- – procesní uspořádání výrobního va ho procesu) procesu) Pracovní síla a pra- Pracovní síla specializovaná, úzce covní styl kvalifikovaná, práce individualizované, změny pracovního procesu prosazovány spíše příkazy Šířeni kvalifikovaná a flexibilní pracovní síla, týmová práce a kooperace, změny pracovního procesu prosazována na základě konsensu Plánování výroby Komplikovaná výrobní toky, dlouhé seřizovací časy, velké výrobní dávky, dlouhé průběžné doby, počítačová podpora plánování výroby velmi významná Krátké seřizovací časy, malé výrobní dávky, kratší průběžné doby, počítačová podpora zaměřena především na sledování průběhu výroby Řízení zásob Velké mezioperační zásoby, me- Malé mezioperační zásoby, sklazioperační sklady dování rozpracovaných výrobků přímo na dílnách Subdodavatelé Velký vztahy Výrobní jakosti Údržba zařízení počet s konkurenčními Limitovaný počet s kooperativními vztahy kontrola V kritickým místech, zaměřená na Kontinuální, zaměřená na kritická výrobky místa výrobního procesu výrobního Po poruše, prováděná specialisty Preventivní, prováděná operátory Předpoklady pro aplikaci JIT Rozhodnutí aplikovat JIT je možno označit za významnou strategickou změnu řízení výroby a souvisejících oblastí, kterou je nutno realizovat postupně, v delším časovém období, po vytvoření souboru předpokladů a podmínek, mezi než bývají zahrnovány: 5.Progresivní koncepty řízení 43 ¾ minimum konstrukčních změn a odchylek, zúžení rozsahu výrobků ¾ stabilní podnikatelské prostředí, tj. zejména stabilní poptávka, spolehlivost dodavatelů, vysoká kvalita subdodávek ¾ vysoká úroveň komunikace mezi pracovníky podniku a s dodavateli ¾ automatizovaná výroba ve velkých objemech ¾ spolehlivé zařízení (preventivní údržba) ¾ plné využití výrobních zdrojů, minimální zásoby, ¾ totální řízení jakosti ¾ aktivní účast pracovníků na implementaci JIT, vedoucích i řadových, velmi flexibilní pracovní síla. Možné přínosy JIT Za hlavní přínosy JIT bývají označovány: ¾ redukce zásob a rozpracované výroby, ¾ redukce výrobních a skladovacích prostor, ¾ kratší průběžné doby, kratší seřizovací časy, ¾ vyšší využití výrobních zdrojů, vyšší produktivita, ¾ jednodušší řízení, snížení režijních nákladů, ¾ zvýšení kvality. Možná úskalí a negativní aspekty JIT Jit má i některá úskalí a negativní aspekty. Důraz na vytvoření co nejlepších podmínek pro plynulou výrobu s minimálními zásobami může znamenat zhoršení podmínek pro zákazníka a omezování subdodavatelů (někdy se dokonce hovoří o výrobním otroctví). Na druhé straně se firma s mnoha dodavateli může stát na nich příliš závislou. JIT klade vysoké nároky na dopravu. Náročné je i samotné zavedení JIT, protože vyžaduje značné náklady a nejvýznamnější přínosy se projeví až po čase. Systém KANBAN (japonská varianta JIT) Kanban je flexibilní, na principech JIT vybudovaný samoregulační systém řízení výroby, používaný zejména v Japonsku. Základním informačním nosičem jsou zde KANBANy (japonské označení pro štítek – kartu), plnící funkci objednávek a průvodek. Pracoviště, kde dochází zásoba součástí určitého druhu, vystaví objednávkový kanban a spolu s prázdným přepravním kontejnerem jej odešle pracovišti, které součásti dodává. To kontejner naplní předepsaným počtem součástí a vrátí jej odběrateli s průvodním kanbanem. Objednávaná množství bývají velmi malá, např. 1/10 denní spotřeby. O dodávku takto žádá vždy následující pracoviště. Předcházející pracoviště objednávku musí přesně splnit co do množství i času. Při střetu více objednávek se uplatňuje pravidlo „první přišel, první odchází“ (FIFO). Přepravní kontejnery musí po vyřízení objednávky obsahovat předepsané množství dobrých součástí. Vadné součásti musí být okamžitě vyřazeny, eventuelně opraveny. Regulaci zásob rozpracovaných výrobků je možno uskutečňovat změnou počtu kanbanů v oběhu. Strategický koncept řízení „štíhlé výroby“ Odborné diskuse o tom, jak získat strategické výhody v globální hospodářské soutěži v současném dynamickém hospodářském prostředí a o odpovídajících výrobních filozofiích, zejména v automobilovém průmyslu, se v posledním desetiletí nesou především v duchu hesla „štíhlé výroby“ (lean production). Rostoucí rozšíření koncepce „štíhlé výroby“ se opírá o výzkumy uskutečněné v USA koncem osmdesátých let. Cílem těchto výzkumů bylo vysvětlit, proč američtí a evropští výrobci automobilů stále více zaostávají za japonskou konkurencí. Předmětem výzkumu byla koncepce výroby a marketingu předních japonských automobilových firem a její srovnání s koncepcemi výroby v západní Evropě a USA. 5.Progresivní koncepty řízení 44 Uskutečněné výzkumy plně potvrdily převahu japonského přístupu k řízení výroby. Bylo zjištěno, že japonské firmy ve srovnání s jejich konkurenty v USA a západní Evropě vyráběly s polovinou zaměstnanců v montáži, s polovinou kapacit ve vývoji, desetinou až třetinou zásob, pětinou dodavatelů, polovinou investic do strojního zařízení, polovinou výrobních ploch a přitom docilovaly až třikrát vyšší produktivity při čtyřikrát kratších dodacích lhůtách. Uvádí se rovněž, že japonští výrobci v osmdesátých letech zdvojnásobili počet nabízených modelů, zatímco americké firmy rozšířily v tomto období paletu modelů pouze o polovinu a evropští výrobci, v té době ještě více zaměření na objem výroby, dokonce nabídku modelů o polovinu redukovali. Ve stejném časovém období zůstali Japonci při úplné obměně palety výrobků u čtyřletého cyklu, zatímco Evropané a Američané svůj výrobkový inovační cyklus prodloužili z osmi let, respektive sedmi let, na deset let. Proti principu hromadné výroby se silně centralizovaným vedením, zaměřenému na vysokou produktivitu a nízké náklady, kde individuální požadavky zákazníka nepatří mezi nejvyšší priority, tradičně po desetiletí uplatňovanému v USA a v zemích západní Evropy, vytvořili Japonci koncept „štíhlé výroby“. Ten spočívá ve výrobě pružně reagující na požadavky zákazníka a poptávku, která je řízena decentralizovaně, prostřednictvím flexibilních pracovních týmů, při malé hloubce výroby (nízkém počtu na sebe navazujících výrobních stupňů). Každý zaměstnanec má přitom vysokou odpovědnost za kvalitu a průběh výroby. Rozhodovací kompetence jsou v systému „štíhlé výroby“ decentralizovány tak, že každý pracovník ve výrobě má právo při zjištění chyby výrobu přerušit. Řízení „štíhlé výroby“ (lean mangement) je silně orientováno na maximální uspokojení potřeb jednotlivého zákazníka, což je v přímém protikladu s tradičními „tayloristickými“ principy hromadné výroby. Další důležité principy lean managementu jsou: ¾ plánovací princip pull, ¾ princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnotového řetězce, ¾ princip nepřetržitosti, ¾ princip zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti. Plánovací princip pull Plánovací a řídící princip pull (tahat) uplatňovaný v lean managementu znamená, že výrobní zakázky se již „neprotlačují“ (push) výrobním systémem, jako v tradičních systémech, procházejí výrobou v souladu s principem „dones“ ve kterém je každý pracovník na určitém výrobním stupni (zařízení) odpovědný za zajištění požadavků navazujících výrobních stupňů. Následující výrobní stupeň se tak pro předcházející výrobní stupně stává interním zákazníkem, jehož požadavky musí být za všech okolností splněny. Hlavní předností pull systému plánování a řízení výroby je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby. 5.Progresivní koncepty řízení 45 Push princip řízení výroby 7dÉ 7dÉ 7dÉ 7dÉ Pull princip řízení výroby 7dÉ 7dÉ 7dÉ 7dÉ Princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnotvorného řetězce Lean management je koncepce zaměřená jednak na optimalizaci procesů, jednak na co největší uspokojování potřeb zákazníka. V prvním případě se jedná především o to, aby se správným plánováním a kontrolou spotřeby všech výrobních faktorů v rámci hodnototvorného řetězce firmy od vstupů až po zákazníka zabránilo plýtvání. V lean managementu se všechny aktivity na všech vstupního hodnototvorného řetězce posuzují především podle toho, zda jsou schopny vytvořit hodnotu, kterou je zákazník ochoten zaplatit. Aktivity, které nejsou schopny vytvořit hodnotu pro zákazníka, ale přesto se uskutečňují, ukazují na (skryté) plýtvání. Příkladem takových aktivit jsou opravy nekvalitní práce, skladování dílů mezi navazujícími činnostmi, několikanásobná evidence dat, zbytečné výkazy, kopie a jejich zpracování, dlouhé dopravní cesty uvnitř podniku a s tím spojené ztrátové časy, ztrátové časy při čekání na materiál a udržování nadbytečných zásob. Skryté plýtvání je většinou možno odhalit nejen u činností bezprostředně spojených s tvorbou hodnot (vývoj, nákup, výroba, odbyt), ale i ve správě a managementu. 5.Progresivní koncepty řízení 46 Firemní infrastruktura (manažerské systémy) Lidské zdroje Zisk Technický rozvoj Ostatní výrobní zdroje Vstupní logistika (přijetí, skladování, distribuce vstupů) Výrobní operace Výstupní logistika (přijetí, skladování distribuce výstupů) Marketing a prodej Služby (instalace, opravy, školení obsluhy, náhr. díly atd.) Zisk Hranice možností aktivního ovlivnění přesahuje rámec podniku a zahrnuje celý hodnototvorný řetězec výroby a distribuce výrobku. V lean managementu se proto optimalizují nejen aktivity uvnitř podniku, ale celá hodnototvorná síť výrobku, a to jak na straně vstupů (dodavatelé), tak na straně výstupů firmy. Tento princip silně motivuje k těsné spolupráci se subdodavateli a distributory. Princip nepřetržitosti Zlepšování je v lean managementu nepřetržitým procesem, který neprobíhá ani jednorázově, ani po etapách, nýbrž kontinuálně a nikdy nekončícím bodem, kdy jsme s dosaženou úrovní spokojeni. Jako příklad tohoto principu se uvádí průběh zlepšování operace letování v jisté japonské firmě. V rámci programu zlepšování kvality se snížila zmetkovitost ze 4000 vadných dílů na milion vyrobených dílů (údaj z roku 1978) na 40 vadných dílů na milion vyrobených dílů (v roce 1980). Na to navazoval další program, který snížil četnost chyb na 15 vadných dílů na milion dílů. Všichni výrobci na celém světě by s tímto stavem byli maximálně spokojeni. To však neplatí v Japonsku, kdy byl podle principu nepřetržitosti okamžitě odstartován další program s cílem snížit počet chyb pod 3 díly na milion dílů. Princip permanentního zlepšování určité cílové veličiny platí v lean managementu nejen pro veličiny technické kvality, nýbrž obecně pro ústřední determinantu úspěchu – spokojenost zákazníka. Aby získal náskok před konkurencí, je neustále nutné včas rozpoznávat diferencovaná přání zákazníků a realizovat je v předstihu formou tvůrčích řešení. Uvádí se, že mnohé západní firmy dělají v řízení výroby fatální chybu: v dobách, kdy je příliv zakázek vysoký, mají tendenci se spokojovat s dosaženým. V dobách úspěchu zřetelně ubývá snaha o program zaměřené na snižování nákladů, zvyšování produktivity a spokojenosti zákazníka, čímž se zároveň tvoří zárodek budoucích neúspěchů v horších časech. Stejná nebo i horší je situace v našich podnicích, kdy v mnoha případech i vrcholový management v tomto období říká: „zvyšujme objem výroby, o výrobek je zájem, proč bychom jej zlepšovali, vždyť jej zákazníci kupují“. Úroveň výrobku stagnuje, náklady se nemění a 5.Progresivní koncepty řízení 47 když produkce produkuje zisk, tento se v mnoha případech nereinvestuje do zlepšování výroby, ale na zbytné věci. Když se prodej sníží, nejsou již zdroje na inovaci, zlepšování atd. Princip zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti Princip zaměření se na podstatné aktivity a na klíčové schopnosti firmy znamená zhodnocení a revizi všech aktivit v rámci hodnototvorného řetězce, od výzkumu a vývoje přes montáž až po odbyt a likvidaci odpadů. Interní hodnototvorný řetězec musí být účelně propojen na síť dodavatelů, odbyt a konečně i na požadavky zákazníka jak fyzicky, tak i tokem informací. Omezení se na podstatné aktivity vyžaduje posoudit rozsah působnosti všech útvarů podniku a analyzovat, které prvky hodnototvorného řetězce podnik ovládá lépe než konkurence a externí partneři a co nejvíce přispívá z hlediska zákazníka ke zlepšení konkurenční pozice firmy. Lean management v tomto směru přikazuje zaměřit všechny interní kapacity a zdroje podniku především na využití klíčových schopností firmy. Z toho bezprostředně vyplývá důsledné zajišťování určitých dílčích výkonů, nepatřících mezi klíčové schopnosti firmy, u subdodavatelů (outsourcing), jejichž klíčové schopnosti spočívají naopak právě v těchto oblastech. Outsourcing výrobků a služeb je v lean managementu považován za jedno z důležitých strategických rozhodnutí. Měla by při něm být zohledňována tato kritéria: ¾ výroba a služby předávané partnerů, nesmí patřit mezi činnosti, jež tvoří podstatu konkurenční schopnosti firmy v hospodářské soutěži. ¾ externí partneři musí být schopni výrobek či službu zvládnout ve stejné nebo lepší kvalitě, se stejnými nebo menšími náklady a za stejnou nebo kratší dobu; musí být dlouhodobě schopni dodávat v potřebné kvalitě, čase a s přijatelnými náklady, ¾ podnik se nesmí dostat do nebezpečné přílišné závislosti na svých dodavatelích. Takto provedenou redukcí hloubky výroby mohou být vytvořeny štíhlejší a pružnější výrobní struktury podniku. Přitom je ale třeba stále dbát na to, aby prostřednictvím outsourcingu nedošlo k plíživé erozi klíčových schopností podniku. Důležité je i pochopení toho, že na globálních trzích si vzájemně nekonkurují jednotlivé podniky, ale celé hodnototvorné řetězce přesahující rámec finálního výrobce a že zlepšování konkurenceschopnosti daného výrobku je v zájmu všech zainteresovaných stran (dodavatel materiálu, výrobců, distributorů). Vybudování konkurenceschopného řetězce nad rámec jednoho podniku vyžaduje kromě optimalizace výrobního řetězce samotného výrobce i optimální sladění výroby a realizace výrobků na trhu na všech stupních tohoto řetězce, jak na straně vstupů, tak i na straně výstupů. Lean management bývá někdy označován jako revoluce v řízení výroby. Při jeho aplikaci by se nemělo zapomínat, že byl vyvinut a aplikován v průmyslově rozvinutých západních zemích, tedy v prostředí velmi odlišném od naší transformující se ekonomiky. Proto mohou principy lean managementu sloužit jako inspirace při řešení mnoha problémů, s nimiž se v oblasti řízení výroby management mnoha našich firem musí co nejrychleji vypořádat. 5.Progresivní koncepty řízení 48 Shrnutí kapitoly. V průběhu uplynulých třiceti pěti let byly v průmyslově vyspělých západních zemích postupně vyvinuty ucelené koncepty řízení výroby, vycházející z určitých principů a filozofických přístupů k výrobnímu managementu, realizovatelných a uznávaných v dané době. Jejich společným znakem je, že byly vyvinuty za účelem eliminace neefektivností dříve používaných systémů řízení výroby. Nejznámější z nich jsou Manufacturing Resource Planning (MRP, MRP II), Optimized Production Technology (OPT), Just-in-time (JIT) a koncept "štíhlé výroby" (lean production). MRP II (plánování výrobních zdrojů) je koncept používaný v mnoha západních (a v současnosti i v některých našich) podnicích dodnes. Hlavním přínosem MRP II je výrazné snížení vázanosti oběžných prostředků (uvádí se až o 30 %). Lze očekávat i úspory nákladů vynaložených na pořizování a udržování zásob. Díky tomu nachází tento koncept uplatnění především v podmínkách firem řídících se nákladovou strategií. MRP II je zabudován ve většině integrovaných programových systémů pro řízení výroby dostupných na našem softwarovém trhu. Ne všichni uživatelé však jeho možností plně využívají. OPT je koncept řízení výroby, vyvinutý v 70. letech v USA. Na rozdíl od MRP je zaměřen na optimalizaci výrobních toků (průchodu součástí, výrobků atd. výrobním systémem) cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť, tzv. úzkých míst. OPT je založen na myšlence, že výkonnost výrobního systému jako celku, a tím zároveň i úroveň vázaných oběžných prostředků, určují úzkoprofilová pracoviště. Díky těmto svým vlastnostem nachází systém OPT uplatnění zejména v podmínkách firem sledujících strategii odlišnosti. Na systém OPT je možno pohlížet ze tří hledisek: jako na novou filozofii řízení výroby; nástroj zlepšování organizace výroby; dokonalý software pro plánování výroby. Koncept řízení výroby just-in-time byl vytvořen a poté uplatňován v řízení výroby v průběhu sedmdesátých let v Japonsku, v USA a v západní Evropě. Základní ideou JIT je výroba pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v nezbytných množstvích, v nejpozději přípustných časech. JIT je orientován na eliminaci pěti základních druhů ztrát, plynoucích z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob, nekvalitní výroby. K aplikaci JIT je v zásadě možno přistupovat trojím způsobem: 1. JIT je chápán jako firemní filozofie řízení výroby, případně i v celém průřezu činností podniku, kde cílem je průběžné zlepšování a eliminace ztrát cestou aktivizace všech pracovníků. 2. JIT je aplikován v řízení výroby formou souboru technik, jejichž využívání je pro JIT typické. 3. V řízení výroby jsou implementovány i plánovací principy JIT. Aplikaci JIT je nutno chápat jako významný strategický záměr, který musí vycházet jak z celkové, tak zejména z výrobní strategie firmy a musí s nimi být v souladu. JIT bývá typicky aplikován ve firmách, sledujících nákladové strategie. Odborné diskuse o tom, jak získat strategické výhody v globální hospodářské soutěži v současném dynamickém hospodářském prostředí, a o odpovídajících výrobních filozofiích, zejména pak v automobilovém průmyslu, se v posledním desetiletí nesou především v duchu hesla "štíhlé výroby" (lean production). Koncept "štíhlé výroby" znamená výrobu pružně reagující na požadavky zákazníka a poptávku, která je řízena decentralizovaně, prostřednictvím flexibilních pracovních týmů, při malé hloubce výroby (nízkém počtu na sebe navazujících výrobních stupňů). Další důležité principy lean managementu jsou: plánovací princip pull, princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce, princip nepřetržitosti, princip zaměření se na podstatné aktivity a klíčové schopnosti. 5.Progresivní koncepty řízení Otázky. 1. Popiš systémy řízení výroby používané v posledních letech v moderních firmách. 2. Co je to princip „push“ a co princip „pull“? 3. Jaký je rozdíl mezi systémem MRP a MRP II? 4. Co je to úzké místo? 5. Jaká jsou pravidla teorie úzkých míst? 6. Jaké jsou charakteristické rysy JIT výrobní strategie? 7. Jaký je systém KANBAN a jaké pravidlo se v něm uplatňuje? 8. Na čem spočívá koncept „štíhlé výroby“? 9. Jaké jsou principy „štíhlé výroby“, 10. Na co je zaměřena koncepce „štíhlé výroby“, 49 6. Bezpečnost práce 50 6. BEZPEČNOST PRÁCE V této kapitole se dozvíte: • O současných požadavcích na bezpečnost práce; • Získáte základní informace k programu „Bezpečný podnik“; • Co je pro bezpečnostní management charakteristické; • Podmínky programu „Bezpečný podnik“. Budete schopni: • Podílet se na zavádění systému „Bezpečný podnik“; • Identifikovat zásady bezpečnostního managementu. Klíčová slova této kapitoly: ISO 18 001, funkčnost, transparentnost, účinnost, komplexnost, ekonomická efektivnost. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 10 + 0 hodiny (teorie + řešení úloh) 6. Bezpečnost práce 51 "Bezpečný podnik" Současné požadavky a trendy, prosazované jak EU tak i Mezinárodní organizací práce (MOP), jednoznačně směřují k zavádění systému řízení v organizacích, který bude pokrývat jak oblast bezpečnosti práce a ochrany zdraví, tak i ochrany životního prostředí. Program „Bezpečný podnik“, který nabývá účinnosti dnem 1. března 2003, tyto oblasti ve stanoveném rozsahu svými požadavky pokrývá a zároveň organizaci umožňuje zavedení systému řízení BOZP, který je kompatibilní s požadavky systému řízení jakosti a systému environmentálního řízení. S ohledem na požadavek prosazovaný MOP, aby takovéto aktivity byly ze strany příslušných státních orgánů vypracovány a organizacím poskytovány za účelem prosazování dobrovolného přístupu managementu organizací a jejich zaměstnanců k zavádění systémů řízení BOZP bezúplatně, je takto připraven i program „Bezpečný podnik“, který je návodem k zavedení systému řízení BOZP. Účast organizací v tomto programu je dobrovolnou záležitostí. Management organizace, která splňuje podmínky pro účast na tomto programu, může také využít poradenské služby poskytované ze zákona místně příslušným inspektorátem bezpečnosti práce (IBP). Pokud takováto organizace splní požadavky stanovené programem a prokáže, že zavedený systém řízení BOZP podle programu „Bezpečný podnik“ je funkční a je součástí celkového systému řízení uplatňovaného v dané organizaci, získá management organizace osvědčení, které bude dokladovat zavedení systému řízení BOZP v souladu s OHSAS 18001 a příručky ILO OSH 2001, která je dokumentem vydaným Mezinárodní organizací práce, podle kterého by měly být zpracovány podnikové příručky pro zavedení systému řízení BOZP. Základní informace k programu „Bezpečný podnik“ Program „Bezpečný podnik“, který vyhlásil ministr práce a sociálních věcí ČR v roce 1996, má za cíl zvýšit úroveň bezpečnosti a ochrany zdraví při práci včetně ochrany životního prostředí u právnických a podnikajících fyzických osob (dále jen organizace), vytvořit podmínky pro zavedení efektivního systému řízení a napomoci jim tak snáze splnit ustanovení české legislativy, vycházející z požadavků směrnic EU. Garantem programu „Bezpečný podnik“ je Český úřad bezpečnosti práce, který považuje prosazování a realizaci programu „Bezpečný podnik“ v organizacích, pro které je určen, za prioritní, a to zejména s ohledem na potřebu účinnějšího prosazování zákonem stanovených požadavků na prevenci. Program „Bezpečný podnik“ je návodem k zavedení systému řízení BOZP, který vychází z principů a zásad stanovených pro systémy řízení BOZP dokumentem OHSAS 18001, příručkou ILO – OSH 2001 (vydanou MOP) a je zároveň v souladu s principy a zásadami uplatňovanými systémovými normami - ČSN EN ISO 14001 a ČSN EN ISO 9001. Svými požadavky je kompatibilní s požadavky těchto dokumentů. Tato kompatibilita umožňuje sladit systém řízení BOZP se systémem řízení jakosti a systémem environmentálního řízení v organizaci již zavedených a implementovat jej do celkového systému řízení, uplatňovaného v organizaci (umožňuje vytvoření integrovaného systému řízení, zahrnujícího oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, jakosti i ochrany životního prostředí). Organizace tak může zavedení systému řízení BOZP podle programu „Bezpečný podnik“ realizovat buď současně s oběma uvedenými systémy řízení nebo jednotlivě se systémem řízení jakosti nebo systémem environmentálního řízení, případně jej integrovat s těmito dvěma v organizaci již zavedenými systémy řízení. Program „Bezpečný podnik“ zahrnuje v rámci požadavků k zavedení systému řízení BOZP, ve vymezeném rozsahu také požadavky, týkající se ochrany životního prostředí a požární ochrany, (zejména - nakládání s odpady, s nebezpečnými látkami /přípravky/ a požadavky stanovící základní povinnosti uložené organizacím předpisy na úseku požární ochrany). Důvodem k tomu je skutečnost, že většina organizací je původcem odpadu, případně jej v určitém rozsahu i likviduje, nakládá v různém rozsahu s nebezpečnými látkami (přípravky), 6. Bezpečnost práce 52 které v některých případech i přepravuje, přičemž základní požadavky (povinnosti), které na úseku požárního zabezpečení program „Bezpečný podnik“ obsahuje, se rovněž týkají většiny organizací pro které je tento program určen. Pokud organizace nemá v rámci systému řízení odpovídajícím způsobem pokryty i tyto oblasti, které s bezpečností práce úzce souvisejí, nelze ji považovat za bezpečnou. Při prověrce jak organizace splnila požadavky stanovené programem „Bezpečný podnik“, se ověřuje systémové zabezpečení těchto záležitostí, přičemž se vychází především z výsledků kontrol, provedených v organizaci k tomu kompetentními orgány (ČIŽP, orgány vykonávajícími státní požární dozor atd.) a z dokumentace organizace. Orgány SOD nad bezpečností práce, které splnění těchto požadavků programu v organizacích prověřují, přitom nezasahují do kompetencí jiných kontrolních orgánů, nýbrž ověřují, zda je daná oblast v rámci systému řízení uplatňovaného v organizaci zabezpečena odpovídajícím způsobem. Svými požadavky je tento program také návodem, jak do systému řízení BOZP při jeho zavádění, zabudovat i systémové prvky týkající se prevence havárií s tím, že takovýto přístup k řízení organizace, by měl omezit možnost vzniku, případně zajistit i bezpečnou likvidaci havárie, pokud k ní event. dojde. V souladu s obsahem a strukturou systémových norem – OHSAS 18001, ČSN EN ISO 14001, ČSN EN ISO 9001 a příručkou ILO OSH – 2001, jsou do této verze programu zabudovány nově požadavky týkající se řízení dokumentů a záznamů, řízení provozu a požadavky zabývající se nakupováním, smluvními vztahy, auditem, požadavky na přezkoumání systému řízení vedením organizace a na neustálé zlepšování. Systém řízení zavedený podle programu „Bezpečný podnik“, umožňuje systémově pokrýt (z hlediska BOZP) činnosti prováděné v dané organizaci, a zároveň i výrazně omezit jejich event. negativní působení na její okolí. Problematika BOZP je ale širšího rozsahu nežli postihují svojí strukturou a obsahem výše uvedené systémové normy a příručka ILO. Z toho důvodu nelze pro některé požadavky uvedené v programu „Bezpečný podnik“, nalézt v ČSN EN ISO 14001, ČSN EN ISO 9001 a v příručce ILO požadavky, které by s nimi byly kompatibilní, a to proto, že se jimi tyto dvě systémové normy ani příručka ILO vzhledem k svému zaměření a rozsahu nezabývají. Program „Bezpečný podnik“ je svými požadavky zaměřen na prevenci (chování managementu organizace při jejím řízení a přijímání opatření, cílených k preventivnímu předcházení vzniku mimořádných událostí). V rámci prevence zároveň zohledňuje požadavky na ochranu zdraví, bezpečnosti při práci a ochranu životního prostředí, stanovené „Správnou praxí HESME“. Program „Bezpečný podnik“ je vzhledem k svému rozsahu a zaměření, určen pro velké a větší středně velké organizace, ve kterých je zpravidla z důvodu většího počtu rizik vyplývajících z prováděných činností, ohroženo také více osob včetně většího rizika ohrožení životního prostředí, nežli je tomu u malých organizací. Z toho důvodu je také jedním z kritérií pro účast organizace na programu, v podmínkách stanovený minimální počet zaměstnanců. Organizace, pro které není program „Bezpečný podnik“ určen, mohou postupovat při řízení BOZP, podle příruček k zavedení systému řízení BOZP, vyhotovených na základě požadavků příručky ILO - OSH 2001 a podobných již dříve vydaných materiálů. Základní prvky systému řízení BOZP uplatňované programem „Bezpečný podnik“ Realizace programu „Bezpečný podnik“ organizaci umožní: - zavést v organizaci efektivní systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci včetně ochrany životního prostředí (případně integrovaný systém řízení), - začlenit oblast řízení bezpečnosti práce, ochrany zdraví a ochrany životního prostředí, do stávajícího systému řízení organizace, - minimalizovat rizika poškození zdraví zaměstnanců a ztrát na životech, 6. Bezpečnost práce - 53 minimalizovat ztráty organizace v důsledku omezení možností vzniku mimořádných událostí, dosáhnout stavu, kdy bezpečnost a ochrana zdraví při práci a ochrana životního prostředí bude v rámci provozu organizace zajištěna v souladu s předpisy, dosáhnout vyšší úrovně BOZP v rámci celé organizace, zapojením všech zaměstnanců do plnění závazků stanovených v politice BOZP a cílech a tím docílit i větší ochrany jejich zdraví, zlepšit podmínky pracovní a sociální pohody na pracovišti, zvýšit úroveň kultury práce, dosáhnout úrovně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochrany životního prostředí, srovnatelné s úrovní dosahovanou v podnicích zemí Evropské unie, zvýšit prestiž organizace a tím i její úspěšnost při obchodních jednáních (snazší získání zakázek, výhodnější podmínky pro jednání se zahraničními partnery), zvýšit celkovou bezpečnost organizace včetně jejího okolí a tím zlepšit její image v očích veřejnosti i obchodních partnerů. Důsledné plnění požadavků programu „Bezpečný podnik“, by mělo rovněž napomoci k zvýšení odpovědnosti jednotlivců za plnění jim stanovených povinností a zajištění i většího zapojení (osobní angažovanosti) managementu a ostatních zaměstnanců organizace na plnění bezpečnostní politiky a stanovených cílů. Zároveň by mělo vytvořit podmínky pro preventivní předcházení mimořádným událostem a tím i ke snížení úrazovosti a nákladů organizace spojených s jejich likvidací. ČÚBP stanovil podmínky, jejichž splnění opravňuje organizaci k užívání označení „Bezpečný podnik“. Splnění těchto podmínek je v organizacích prověřováno orgány státního odborného dozoru nad bezpečností práce (IBP). Pro bezpečnostní management je charakteristická: Funkčnost - BM je samoregulující se systém reagující pružně na změny požadavků, vyplývajících jak z legislativních předpisů a bezpečnostních požadavků, tak i ze změn uvnitř podniku, jako jsou např. nové technologie, organizační změny apod. Funkčním BM je zajištěna realizace nezbytných opatření směřujících ke zvýšení bezpečnosti všech prováděných činností. Transparentnost - Součástí BM je zavedení informačního systému poskytujícího průběžné informace o existujících rizicích, přijatých bezpečnostních opatřeních i jejich realizaci a účinnosti. Transparentnost BM je výhodná nejen při jednání s orgány státního odborného dozoru, ale i při komunikaci na finančním trhu a v neposlední řadě i se zákazníky. To je zvláště výhodné pro ty organizace, které se ucházejí o subdodávky velkým společnostem, které principy uváděné v BM, ČSN EN ISO řady 9000 a ČSN EN ISO řady 14000 ve svých řídících procesech již uplatňují. Kdo se může prokázat zavedením těchto systémů, má větší šanci zakázky a subdodávky získat. Účinnost - BM je založen na komplexním a systémovém pojetí řízení jakosti, kdy součástí kvality je i bezpečnost, tj. ochrana zdraví, životního prostředí a majetku před negativním působením prováděných podnikatelských aktivit. Systémový přístup umožňuje vyloučit nebo snížit zbytečná a nepřijatelná rizika, volit optimální bezpečnostní opatření a pružně reagovat na probíhající změny. BM nevytváří zvláštní samostatný systém řízení, ale je integrovanou, nedílnou součástí celkového podnikového řízení. Komplexnost - BM zahrnuje komplexní řešení bezpečnosti organizace. Reaguje na rizika spojená s technologiemi, informacemi i majetkem podniku, optimalizuje bezpečnostní opatření. BM zároveň navazuje na systém řízení jakosti a systém environmentálního řízení v podniku. 6. Bezpečnost práce 54 Ekonomická efektivnost - BM vedle omezení zbytečných nákladů na neefektivní opatření umožňuje optimální alokaci finančních, materiálních i lidských zdrojů. Pozitivně ovlivňuje podnikovou kulturu a vytváří podmínky pro aktivní přístup k řešení problémů. BM umožňuje předvídat, očekávat události, které by mohly mít negativní vliv na činnost firmy a včas přijmout potřebná preventivní opatření. Včas přijatá opatření bývají zpravidla vždy podstatně levnější nežli následné odstraňování škod. To úzce souvisí i s finanční politikou organizace, především pak s jejím pojištěním a výdaji na pojištění. Na základě zahraničních zkušeností lze předpokládat, že pojišťovny změní přístup k organizacím, které programově zvyšují úroveň péče o bezpečnost práce a životní prostředí a že se budou se o tuto oblast aktivněji zajímat a přicházet také s postupy podporujícími zvyšování úrovně bezpečnosti v organizacích. Jedná se především o snižování pojistných částek při zlepšení úrovně bezpečnosti a zavedení účinného systému řízení bezpečnosti. Všeobecné zásady bezpečnostního managementu Bezpečnostní management je nedílnou součástí vrcholového managementu podniku. Je praktickou realizací následujících zásad: 1. dát stejnou prioritu bezpečnosti, ochraně zdraví a životního prostředí, jako ekonomickým hlediskům, 2. řídit organizaci tak, aby se zvyšovala úroveň ochrany zdraví zaměstnanců, veřejnosti i úroveň ochrany životního prostředí, 3. posilovat vědomí odpovědnosti zaměstnanců za ochranu vlastního zdraví a jejich spolupráci při zvyšování úrovně bezpečnosti práce, 4. zahrnout hlediska bezpečnosti, ochrany zdraví a životního prostředí do projektování všech stávajících či nových operací (činností, výrobků, procesů nebo pracovišť), 5. informovat orgány (obce, kraje atd.), zaměstnance, zákazníky a veřejnost o rizicích způsobených prováděnými ekonomickými (výrobními) činnostmi a v souladu s příslušnými předpisy, též o přijatých bezpečnostních opatřeních, 6. poskytnout zákazníkům informace, jak bezpečně nakládat s dodávanými produkty, 7. spolupracovat se státními orgány i místní samosprávou při prevenci vzniku havárií a při zvyšování ochrany zdraví lidí a životního prostředí v regionu, 8. podporovat uplatňování principů a zásad zde uvedených, formou sdílení zkušeností a nabídkou pomoci i ostatním organizacím. V rámci bezpečnostní politiky má management organizace přímou odpovědnost za bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců a okolní veřejnosti, za ochranu životního prostředí, za bezpečný provoz včetně požárního zabezpečení organizace, za údržbu zařízení, vyráběné výrobky a poskytované služby, a to v souladu s příslušnými právními předpisy. Za účelem zabezpečení této odpovědnosti si management organizace vytváří optimální organizační strukturu, systém odpovědností, soustavu činností, zdrojů a informací na úseku bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochrany životního prostředí. Do vrcholového bezpečnostního managementu je zahrnuto školení a výcvik vedoucích pracovníků, systém podnikové legislativy a jejích změn, monitorování stavu na daném úseku, propagace a kontrola. V rámci řízení bezpečnosti jsou uplatňovány následující principy: - vrcholový management stanoví a vyhlásí bezpečnostní politiku organizace, která je jednoznačně a srozumitelně definována a seznámí s ní zaměstnance organizace, - na realizaci bezpečnostní politiky se kromě vedení organizace podílí všichni zaměstnanci, - prostředkem k důslednému uplatňování bezpečnostní politiky je vyhlašování ročních programů a cílů na úrovni celého podniku a na úrovni jednotlivých provozů. 6. Bezpečnost práce 55 Důležitým znakem úspěšného řízení bezpečnosti je integrace bezpečnostních hledisek do všech aktivit a oblastí, tj. od návrhů přes projekty, konstrukci, realizaci, provoz, údržbu až po likvidaci provozů. Bezpečnostní hlediska je nutné uplatňovat již při výběru a nákupu technických zařízení, nářadí a OOPP včetně zavádění nových technologií. Program „Bezpečný podnik“: - vychází ze stávající organizační struktury, řídících prvků a postupů uplatňovaných v organizaci s tím, že umožňuje jejich efektivnější využití přizpůsobením požadavkům systému řízení BOZP, vytváří systém, který bude pružně reagovat na změny uvnitř i vně organizace, vytváří funkční vazby zajišťující adaptaci a samoregulaci systému řízení bezpečnosti, umožňuje organizacím, které získaly certifikát EMS, QMS, vytvořit integrovaný systém řízení, pokrývající jak oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, tak i ochrany životního prostředí a jakosti. Podmínky programu „Bezpečný podnik“ 1. Program je určen pro velké organizace a pro středně velké organizace o minimálním počtu 100 zaměstnanců, u kterých prováděné činnosti představují zvýšenou míru ohrožení života a zdraví jejich zaměstnanců případně i ohrožení životního prostředí. Tento limit počtu zaměstnanců se vztahuje na případ, kdy organizace podává žádost o vydání osvědčení jako celek, tj. když splňuje požadavky programu, které se na ni vztahují, ve všech svých nižších organizačních složkách. Organizace může podat žádost o vydání osvědčení také jen pro některou ze svých nižších organizačních složek (divizi, závod), pokud má tato nižší organizační složka minimálně 150 zaměstnanců. V tom případě uvede na žádosti údaje o sídlu, počtu zaměstnanců a hlavním předmětu činnosti, také této nižší organizační složky (osvědčení bude vydáno organizaci pro tuto organizační složku). Pokud má nižší organizační složka vlastní IČO a je oprávněna v rámci plnění úkolů mateřské organizace podnikat v rozsahu své činnosti samostatně, pohlíží se na ni jako na organizaci (osvědčení bude vydáno této organizační složce). Program „Bezpečný podnik“ není určen pro organizace, u kterých prováděné činnosti představují jen malá rizika - např. projektantské nebo poradenské firmy, obchody, organizace kancelářského charakteru, školy apod. Organizace, pro které není tento program určen, mohou využít k řízení BOZP např. BTP 0011/98 Systém vnitřního řízení bezpečnosti v podniku. Část 1: Metodický návod k zavedení systému, příručku ILO – OSH 2001 (vydanou Českomoravskou konfederací odborových svazů), která je metodickým návodem k zavedení systému řízení BOZP nebo tzv. příručky „šité na míru“, které vycházejí z příručky ILO (jejichž zpracovatelem je Výzkumný ústav bezpečnosti práce). Tím není vyloučena možnost, aby takovéto organizace postupovaly při zavádění systému řízení BOZP podle programu „Bezpečný podnik“ (IBP u nich ale nebude provádět prověrku plnění požadavků programu a nebude jim vydáváno osvědčení). Program „Bezpečný podnik“ tak mohou využít jako metodický návod k zavedení systému řízení BOZP např. i menší dodavatelské organizace, od kterých odběratel jejich výrobků nebo služeb vyžaduje plnění principů a zásad stanovených programem „Bezpečný podnik“. 2. Žádost o vydání osvědčení podává organizace teprve tehdy, když splňuje veškeré požadavky stanovené programem „Bezpečný podnik“, které se na ni vztahují včetně v budoucnu vydaných změn programu (vydaných ČÚBP před datem podání žádosti organizací na IBP). Organizace při realizaci programu „Bezpečný podnik“ postupuje podle požadavků programu uvedených v této příručce v kontrolním seznamu (check listech). Příručka obsahuje také vzor žádosti o vydání osvědčení „Bezpečný podnik“ a srovnávací tabulky obsahující kompatibilitu požadavků programu s požadavky systémových norem ČSN EN ISO 14001, ČSN EN ISO 9001, OHSAS 18001 a s požadavky příručky ILO - OSH 2001. 6. Bezpečnost práce 56 3. Žádost o prověrku systému řízení BOZP, vyplněný kontrolní seznam obsahující požadavky programu „Bezpečný podnik“ (check listy), zprávu o zavedení systému řízení BOZP v organizaci (zprávu z auditu), ve které organizace okomentuje, jakým způsobem splnila stanovené požadavky a výpis z obchodního rejstříku s datem výpisu, který není starší nežli 3 měsíce od data podání žádosti, zašle organizace na IBP, územně příslušný sídlu organizace. Použije přitom vzor žádosti, který je uveden v příloze č.1 této příručky. Zároveň přiloží zplnomocnění vystavené statutárním orgánem pro osobu, která je oprávněna zastupovat organizaci v souvislosti s prověrkou splnění podmínek pro vydání osvědčení, prováděnou IBP a oprávněna podepsat v zastoupení statutárního orgánu i žádost (pokud bylo takovéto zplnomocnění vydáno). Je-li v organizaci zaveden systém environmentálního řízení, přiloží k těmto dokumentům též kopii certifikátu EMS. V případě, kdy v rámci územní působnosti IBP, kde je sídlo organizace, není již sídlo žádné z jejích nižších organizačních složek, ve kterých má být provedena prověrka systému řízení BOZP zavedeného podle programu „Bezpečný podnik“, upozorní na tuto skutečnost IBP, a to současně se zasílanou žádostí a s ní souvisejícími výše uvedenými dokumenty. Takto organizace postupuje při prvním podání žádosti na IBP (první prověrce systému řízení BOZP zavedeného v organizaci podle programu „Bezpečný podnik“) a po uplynutí 3 let od data získání osvědčení, tj. po skončení jeho platnosti, kdy organizace znovu posílá na IBP žádost a výše uvedené související dokumenty. 4. Zprávu o zavedení systému řízení BOZP v organizaci (zprávu z auditu), organizace vyhotoví jako samostatný dokument, ve kterém konkrétně okomentuje, jak byly stanovené požadavky splněny, tj. nikoli jen nekonkrétní stručné vyjádření uvedené pod jednotlivými požadavky v kontrolním seznamu (check listech), případně pouhý odkaz na interní předpis. Názvy interních předpisů organizace, které se jednotlivými požadavky zabývají, jsou jen doplňujícím údajem. Zpráva musí obsahovat nezbytné informace a údaje, dokladující, že systém řízení BOZP byl v organizaci zaveden v souladu s požadavky tohoto programu, včetně návrhů řešení a zabezpečení jejich realizace u těch požadavků programu, které organizace nesplnila do podání žádosti a není schopna je splnit ani v rámci prověrky systému řízení BOZP, prováděné IBP (v případě, kdy je např. řešení dané problematiky rozloženo tak, že časově přesahuje rámec prověrky prováděné IBP nebo je rozloženo na etapy do několika let atd.). 5. Po skončení platnosti osvědčení se na organizaci pohlíží jako kdyby podávala žádost poprvé. Při provádění každoročního auditu (v průběhu 3 let platnosti osvědčení), organizace vyhotovuje zprávu z auditu systému řízení BOZP, kterou předkládá až při kontrole IBP v organizaci. Žádost o provedení prověrky systému řízení ani výše uvedené dokumenty na IBP nezasílá. Každoroční prověrku funkčnosti systému řízení v organizaci, provádí IBP vždy po uplynutí jednoho roku od data předchozí prověrky. IBP může na základě žádosti organizace termín zahájení prověrky posunout. Takto posunutý termín by neměl přesáhnout jeden měsíc od data, kdy měla být každoroční prověrka provedena. 6. Vykazuje-li žádost, případně další dokumenty zasílané organizací na IBP společně se žádostí (viz příloha č.1) nedostatky, zahájí IBP prověrku až po jejich doplnění organizací. 7. Podmínkou pro vydání osvědčení „Bezpečný podnik“, je splnění všech požadavků programu, které se na danou organizaci vztahují. Vzhledem k tomu, že organizace musí splnit tyto požadavky před zasláním žádosti o jejich prověření na IBP, mohou se při vyplňování kontrolního seznamu s požadavky programu (check-listů), objevit pouze odpovědi typu „A“ – ano, kdy je splněn požadavek v plném rozsahu, „NT“ – netýká se (v případě, kdy se jedná o požadavky, vztahující se k činnostem, které se v organizaci neprovádí a se systémem řízení BOZP dané organizace nesouvisí). Kolonku označenou „N“ – není splněno, ve formuláři auditu organizace nevyplňuje, slouží k záznamu kontrolního týmu inspektorů IBP k označení požadavku, který byl při kontrole shledán jako nesplněný, a to v 6. Bezpečnost práce 8. 9. 10. 11. 57 případě, kdy organizace tento požadavek nesplní do konce prověrky a nepředloží-li ani odpovídající návrh řešení a zabezpečení jeho realizace. Neshody v plnění požadavků programu „Bezpečný podnik“ zjištěné při prověrce prováděné IBP, které organizace odstraní v průběhu prověrky, nejsou v závěrečném protokolu o výkonu dozoru uváděny a nemají vliv na výsledné hodnocení organizace. Organizace, která získala certifikát EMS (podle ČSN EN ISO 14001), prokazuje splnění požadavků programu, týkajících se ochrany životního prostředí v rámci splnění požadavků systému environmentálního řízení, které při prověrce prováděné IBP, dokladuje zprávou z auditu systému atd. Ve zprávě o zavedení systému řízení BOZP organizace pouze uvede, jakým způsobem splnila požadavky programu „Bezpečný podnik“, které nejsou řešeny v rámci systému environmentálního řízení (uvede návrhy řešení a zabezpečení jejich realizace). Pokud organizace nemá zaveden EMS, musí doložit, jakým způsobem zabezpečila v rámci systému řízení uplatňovaném v organizaci, splnění požadavků programu týkajících se ochrany životního prostředí. Splnění požadavků programu organizace prokazuje např. zápisem z kontroly provedené ČIŽP. U požadavků, které nejsou pokryty touto kontrolou, uvedením odpovídajícího návrhu řešení a způsobu zabezpečení jeho realizace. Obdobně postupuje při prokazování splnění požadavků programu týkajících se požárního zabezpečení, které dokladuje především zápisem z kontroly provedené HZS (státním požárním dozorem). Pokud u organizace byla takováto kontrola provedena déle než před 2 roky nebo u ní od předchozí kontroly došlo ke změnám, které mohou negativním způsobem ovlivnit stav požárního zabezpečení - např. zařazení do procesu výroby používání hořlavých, výbušných a podobných nebezpečných látek (nakládání s nimi), případně nebylo odstranění v protokolu uvedených nedostatků ověřeno a potvrzeno následnou kontrolou HZS, (pokud se nejedná o nedostatky, jejichž odstranění je schopen ověřit inspektor IBP), měla by si organizace zajistit nové ověření splnění podmínek požárního zabezpečení, a to k tomu kompetentním orgánem. Organizace prokazuje splnění požadavků programu vždy především kladným výsledkem kontroly orgánu, do jehož kompetence daná problematika spadá, včetně splnění jím stanovených opatření. Organizace může tuto záležitost řešit po dohodě s IBP také na základě spolupráce IBP s těmito orgány na krajské úrovni a získat vyjádření příslušného kontrolního orgánu např. na základě IBP zajištěné neplánované prověrky organizace tímto kompetentním orgánem. Pokud obsahují požadavky programu uvedené v kontrolním seznamu (check listech) zkratku OŽP a PO, organizace dokladuje jejich splnění pouze v rozsahu daném programem „Bezpečný podnik“ pro oblast ochrany životního prostředí a požárního zabezpečení (tj. např. u požadavku, který se týká stanovení odpovědností a pravomocí, obsahu školení zaměstnanců atd., zahrnujícího i zkratku OŽP, by organizace měla prokázat, že stanovila a dokumentuje stanovení odpovědností a pravomocí pro zabezpečení oblasti - Nakládání s odpady a nebezpečnými látkami (přípravky), je-li původcem znečišťování vody a/nebo půdy a/nebo ovzduší, že vytvořila systém prevence, výstrahy a likvidace pro případ havarijního úniku látek způsobujících takovéto znečištění apod.). Totéž se týká obsahu a rozsahu prováděného školení zaměstnanců, které by mělo obsahovat odpovědnosti (povinnosti), pravomoci a další potřebné informace týkající se OŽP, a to v rozsahu daném požadavky tohoto programu, s ohledem na vykonávanou funkci a prováděnou činnost daného zaměstnance. Obdobně organizace postupuje při prokazování splnění požadavků obsahujících zkratku PO. Organizace v případě požadavků programu „Bezpečný podnik“, které nespadají plně do kompetence orgánů SOD nad bezpečností práce, dokladuje jejich splnění především výsledky prověrek provedených k tomu kompetentními orgány, jejich stanovisky, vydanými rozhodnutími a vlastními návrhy řešení (takto postupuje také u požadavků programu týka- 6. Bezpečnost práce 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 58 jících se pracovních podmínek, pracovního prostředí atd.). Organizace prokazuje, že stanovené požadavky splnila a že daná oblast je v rámci systému řízení uplatňovaného v organizaci, zabezpečena odpovídajícím způsobem. Prokazuje, že v rámci prevence vytvořila podmínky, stanovila, případně realizovala kompetentními orgány stanovená opatření, s cílem eliminovat nebo alespoň omezit možnosti vzniku mimořádné události. IBP neprovádí podrobnou kontrolu plnění požadavků programu, které nespadají do jeho kompetence, tj. požadavků programu spadajících do kompetence ČIŽP, HZS, nýbrž pouze posuzuje, jak organizace stanovené požadavky programu splnila. Z toho důvodu vychází především z výsledků kontrol jiných orgánů kompetentních k posouzení dané oblasti a ze zjištění, jak jsou organizací jimi stanovená opatření plněna. IBP v rámci prověrky organizace ověřuje funkčnost zavedeného systému řízení BOZP v dané organizaci včetně jeho dokumentování, a to v rozsahu stanoveném programem „Bezpečný podnik“ (tj. i v oblasti OŽP, PO atd. jen v rozsahu, vymezeném požadavky dané oblasti programu). V případě, kdy je v organizaci na základě dohody mezi IBP a příslušným kontrolním orgánem ČIŽP, HZS (případně na základě požadavku organizace), provedena neplánovaná prověrka také těmito orgány (v souvislosti s prověřováním požadavků programu „Bezpečný podnik“), prokazuje organizace plnění stanovených požadavků výsledky této prověrky. Organizace si může zajistit provedení auditu programu „Bezpečný podnik“ vlastními zaměstnanci (auditory) nebo externě cizím subjektem. Při plnění požadavků programu (auditu) může využít i poradenskou službu, poskytovanou IBP (IBP organizaci poskytuje odborné rady při řešení konkrétních problémů, které se v souvislosti s plněním požadavků programu „Bezpečný podnik“ vyskytnou, tj. jak vyhovět v souvislosti s požadavky programu příslušným předpisům). V případě dotazu organizace, ji IBP informuje jak má postupovat při plnění konkrétního požadavku, případně se zúčastní na základě žádosti organizace, řešení daného problému přímo na místě. Účast na programu je sice dobrovolná, ale podáním žádosti se organizace zároveň zavazuje respektovat a dodržovat podmínky stanovené programem „Bezpečný podnik“, a to včetně podmínek stanovených v souvislosti s vydáním osvědčení. Prověrku jak byly splněny požadavky programu „Bezpečný podnik“, provádí kontrolní tým inspektorů IBP přímo v organizaci. Přitom ověřuje - zda organizací předložená dokumentace, stav používaných technických zařízení, provozních prostor a objektů, odpovědi zaměstnanců na ústní dotazy inspektora (kterými ověřuje jejich skutečné znalosti a informovanost), odpovídají požadavkům uvedeným v kontrolním seznamu (check listech), záznamům uvedeným v dokumentaci a údajům ve zprávě o zavedení systému řízení BOZP v organizaci. Na základě zjištěných skutečností konstatuje, zda organizace splňuje podmínky pro vydání osvědčení či nikoli. Požadavky programu uvedené v kapitole 3. 8 HAVARIJNÍ PŘIPRAVENOST a REAKCE, týkající se bezpečnostního programu prevence závažné havárie a bezpečnostní zprávy (případně i havarijního plánu), plní organizace tehdy, stanoví-li jí tuto povinnost příslušné právní předpisy (v ostatních případech vyplní u těchto požadavků kolonku NT – netýká se). Organizace při dokladování splnění požadavků týkajících se bezpečnostního programu prevence závažné havárie a bezpečnostní zprávy prokazuje zejména, že seznámila zaměstnance a zainteresované strany se změnami, které vyplynuly z případné aktualizace těchto dokumentů a že stanovená opatření plní. V případě, že se v roce, kdy IBP provádí prověrku systému řízení BOZP podle programu „Bezpečný podnik“ uskutečnila také prověrka organizace v rámci tzv. integrované inspekce, dokladuje organizace splnění požadavků programu výsledky této prověrky a prokazuje splnění jen těch opatření stanove- 6. Bezpečnost práce 19. 20. 21. 22. 59 ných v souvislosti s jejím výsledkem, u kterých datum stanovený pro jejich splnění, předchází datu zahájení prověrky IBP. Součástí prověrky je i rozhovor inspekčního orgánu (inspektora) se zaměstnanci, během něhož se ověřují jejich znalosti: - zásad bezpečné práce, vztahujících se k jimi vykonávané činnosti (včetně zásad bezpečné práce s nebezpečnými látkami (přípravky), - rizik, která je v souvislosti s jimi vykonávanou pracovní činností ohrožují a způsobů ochrany - proti nim, - postupu při vzniku mimořádné události, - zásad poskytování první pomoci při úrazu, - používání a údržby přidělených OOPP. První prověrku organizace zahájí a ukončí vedoucí inspektor bezpečnosti práce územně příslušného IBP a inspektor – vedoucí kontrolního týmu (první prověrkou se rozumí prověrka po podání organizací žádosti o vydání osvědčení na IBP), kteří seznámí vedení organizace s postupem prověrky a jejím ukončením. Vedení organizace poskytne jména osob odpovědných za zavedení systému řízení BOZP, jeho monitorování a kontrolu, které budou kontrolnímu týmu inspektorů při prověrce k dispozici a případné další pro organizaci specifické údaje, nutné pro řádné zajištění a průběh prověrky. Při projednávání výsledku prověrky, sdělí vedoucí inspektor bezpečnosti práce vedení organizace, zda IBP doporučí nebo nedoporučí ČÚBP vydat jí osvědčení „Bezpečný podnik“, s uvedením důvodů. Pokud organizace splní podmínky stanovené pro vydání osvědčení, zaváže se její vedení svým podpisem dokumentu - Podmínky vydání osvědčení, k plnění následujících podmínek: - trvale zvyšovat úroveň BOZP v organizaci a ochrany životního prostředí (včetně ochrany životního prostředí v jejím okolí) a vytvářet podmínky pro zvyšování úrovně kultury práce a pracovní pohody v organizaci, - provádět každoročně audit v rozsahu požadavků programu „Bezpečný podnik“ včetně jeho změn a dodatků vydaných ČÚBP, - vytvořit IBP podmínky pro každoroční prověrku sytému řízení BOZP v organizaci, - oznamovat při zahájení prověrky IBP změny, související s bezpečností a ochranou zdraví při práci a ochranou životního prostředí, ke kterým došlo v době od předchozí kontroly provedené IBP, které výrazně mění zavedený systém řízení BOZP anebo mají výrazný dopad na životní prostředí, případně PO (např. používání nebezpečných látek a přípravků, změna výrobní technologie představující nová pracovní rizika, vznik odpadních produktů nebezpečných životnímu prostředí apod.), - poskytovat na vyžádání IBP údaje o hodnotách úrazových ukazatelů zaznamenaných ve stanoveném období, které slouží jako jedno ze základních kritérií, pro posuzování úrovně systému řízení BOZP v organizaci a pro porovnání dosažené úrovně BOZP mezi organizacemi navzájem, - odevzdat na vyžádání IBP osvědčení, u kterého ČÚBP zrušil jeho platnost z důvodu neplnění organizací podmínek stanovených pro jeho vydání. Před ukončením prověrky a následným doporučením IBP vydat organizaci osvědčení, musí být organizací splněny veškeré požadavky stanovené programem „Bezpečný podnik“, které se na danou organizaci vztahují a odstraněny zjištěné neshody (pokud organizace nepředloží odpovídající návrh řešení a zabezpečení jeho realizace). Organizace, která byla na základě negativního výsledku prověrky z účasti na programu vyřazena (před vydáním osvědčení „Bezpečný podnik“), se může opětovně přihlásit podáním nové žádosti, po uplynutí lhůty 12 měsíců od data vyřazení. 6. Bezpečnost práce 60 23. ČÚBP vydá osvědčení a logo (na CD) na základě splnění podmínek stanovených programem „Bezpečný podnik“ organizaci, která se zaváže dodržovat podmínky, stanovené v souvislosti s vydáním osvědčení (viz čl. 20). Při předávání druhého v pořadí a dalších osvědčení téže organizaci, se logo „Bezpečný podnik“ již nepředává. 24. ČÚBP oznámí organizaci termín a místo předání osvědčení a loga „Bezpečný podnik“. Osvědčení má platnost 3 roky od data jeho vydání. Osvědčení vydané organizacím v době od vyhlášení programu „Bezpečný podnik“ do 1. března 2001, kdy nabyl účinnosti DODATEK č. 2/2001 vydaný k programu „Bezpečný podnik“ předsedou ČÚBP (kterým byla stanovena doba platnosti osvědčení na 3 roky), zůstávají v platnosti po dobu tří let od data jejich vydání. Předávání osvědčení organizacím, které splnily stanovené podmínky, se uskutečňuje každoročně zpravidla v měsíci dubnu a říjnu daného roku a je podmíněno kladným výsledkem prověrky systému řízení BOZP v organizaci, provedené IBP. 25. Organizace, která získá osvědčení „Bezpečný podnik“, provádí každoročně audit systému řízení BOZP v rozsahu požadavků programu „Bezpečný podnik“, přičemž výsledky uvede do zprávy z auditu, kterou předkládá při zahájení prověrky kontrolnímu týmu inspektorů. Postupuje přitom podle aktuální verze příručky „Bezpečný podnik“, tj. včetně jejích změn / dodatků, vydaných Českým úřadem bezpečnosti práce do data zahájení prověrky. V případě, kdy dojde ke změně vlastníka organizace, které bylo vydáno osvědčení „Bezpečný podnik“, předloží při zahájení prověrky také písemné vyjádření nového vedení organizace, kterým se ztotožní s politikou BOZP a stanovenými cíli, vyhlášenými předchozím vedením (vlastníkem). 26. IBP spolupracuje formou poradenské činnosti s organizací, která již získala osvědčení „Bezpečný podnik“, při řešení problémů s nimiž se na něj organizace obrátí. Přitom ji informuje o změnách / dodatcích vydaných ČÚBP k příručce „Bezpečný podnik“. 27. V organizaci, která získala osvědčení, provádí IBP každoročně prověrku, při které ověřuje úroveň organizací provedeného auditu systému řízení BOZP. Přitom kontroluje, zda organizace v rámci provedeného auditu zohlednila změny, ke kterým došlo od data ukončení předchozí prověrky a zda situace v prověřované organizaci odpovídá také závěrům uvedeným ve zprávě z auditu. IBP kontroluje splnění požadavků aktuálního znění příručky „Bezpečný podnik“, tj. i jejích změn / dodatků, vydaných ČÚBP před datem zahájení každoroční prověrky organizace. 28. V tříletých intervalech provádí IBP na základě nově podané žádosti v organizaci prověrku, při které ověřuje splnění požadavků stanovených pro vydání osvědčení, a to v rozsahu všech požadavků, které se na danou organizaci vztahují. V případě kladného výsledku této prověrky, vydá ČÚBP prověřované organizaci nové osvědčení, s platností tři roky. Také při těchto prověrkách kontroluje IBP splnění požadavků stanovených aktuálním zněním příručky včetně jejích změn / dodatků, které ČÚBP vydal před datem podání žádosti organizací na IBP. 29. Pokud organizace při první prověrce (v jejím průběhu) neodstraní zjištěné neshody a nepředloží ani odpovídající návrh řešení a zabezpečení jeho realizace, bude z účasti na programu „Bezpečný podnik“ vyřazena a opětovně se může přihlásit až po uplynutí 12 měsíců od data vyřazení (stejná podmínka platí pro odstranění neshod zjištěných při prověrce organizace po 3 letech od vydání osvědčení). Neodstraní-li organizace, která již vlastní osvědčení, neshody zjištěné při každoročně prováděné prověrce systému řízení BOZP a nepředloží-li ani odpovídající návrh řešení a zabezpečení jeho realizace, zruší ČÚBP takovéto organizaci na základě doporučení IBP platnost vydaného osvědčení. 30. Oznámení ČÚBP o zrušení platnosti vydaného osvědčení s uvedením důvodů zrušení, předá vedení organizace vedoucí inspektor bezpečnosti práce IBP územně příslušného sídlu organizace, s uvedením důvodů. Organizace, které byla zrušena platnost osvědčení „Bezpečný podnik“, není oprávněna nadále používat v souvislosti se svým názvem (jmé- 6. Bezpečnost práce 61 nem) toto označení ani logo. Opětovně se může přihlásit k účasti na programu po uplynutí lhůty 12 měsíců od data zrušení platnosti vydaného osvědčení. O její žádosti rozhodne ČÚBP, na základě stanoviska územně příslušného IBP. Stejná podmínka platí pro organizaci, které nebylo na základě negativního výsledku prověrky prováděné IBP v tříletém intervalu vydáno nové osvědčení. 31. Kontrola funkčnosti systému řízení BOZP v organizaci se provede také v případě, kdy je z výsledku vyšetřování příčin mimořádné události (smrtelného úrazu, havárie) zřejmé, že organizace podmínky stanovené pro vydání osvědčení již nesplňuje (je-li příčinou vzniku mimořádné události porušení předpisů pouze ze strany organizace). 32. Organizace, která splnila podmínky stanovené programem „Bezpečný podnik“, poskytne IBP na jeho vyžádání údaje o pracovní úrazovosti, které jsou zároveň ukazatelem úrovně řízení BOZP v dané organizaci a slouží i k porovnání úrovně dosažené mezi jednotlivými organizacemi – držiteli osvědčení „Bezpečný podnik“. Organizace poskytuje tyto údaje IBP každoročně, a to po dobu platnosti vydaného osvědčení. Za tím účelem IBP při projednávání závěrů prověrky, informuje vedení organizace o termínu předání a rozsahu požadovaných údajů. V souvislosti s tím, poskytne organizaci (e-mailem, případně v písemném provedení), k vyplnění tabelární přehled s požadovanými úrazovými ukazateli. 33. Informace o změnách podmínek programu (změnách / dodatcích k příručce „Bezpečný podnik“), o vydaných osvědčeních organizacím včetně zrušení platnosti vydaných osvědčení a další informace související s realizací programu „Bezpečný podnik“, zveřejňuje ČÚBP prostřednictvím odborného tisku a na Internetu. Realizace programu „Bezpečný podnik“ nepředstavuje pro organizaci výrazné zvýšení administrativní ani finanční náročnosti, pokud management organizace při jejím řízení věnuje oblasti BOZP odpovídající pozornost. Je ale podmíněna především zlepšením řídící činnosti managementu organizace, zavedením pořádku do celkového systému řízení organizace na všech úrovních, zvýšením odpovědnosti jednotlivců za plnění jim stanovených úkolů, důslednějším vyžadováním plnění povinností stanovených předpisy (včetně interních) zaměstnancům a zainteresovaným stranám, zajištěním průběžného monitorování funkčnosti systému a jeho kontroly včetně na ně navazujícího přijímání potřebných opatření. Výhodou je předchozí zavedení systému environmentálního řízení, v jehož rámci může organizace plnit požadavky programu „Bezpečný podnik“, týkající se ochrany životního prostředí. Snazší zavedení systému řízení BOZP podle této verze programu, umožňuje takovéto organizaci i slučitelnost jeho požadavků s požadavky norem k zavedení EMS, QMS, a to včetně požadavků na dokumentování systému řízení BOZP, které vychází z principů a zásad, uplatňovaných pro dokumentování systému řízení těmito normami. 6. Bezpečnost práce 62 Shrnutí kapitoly. Smyslem řízení výroby a celého podniku není je organizovat veškeré činnosti zaměřené na kvalitní výrobky a služby, ale zaměřené též na pracovníky tohoto podniku, aby byly nejen efektivní, ale i bezpečné. Normy jakosti ISO řady 9000 nemusí být zavedeny v celém podniku, ale případně jen na vybraných pracovištích, provozech apod. Bezpečnost práce a tudíž program „Bezpečný podnik“ se týká celého podniku, všech pracovníků. Otázky. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Která norma definuje požadavky na systém bezpečnosti práce? Jaké jsou základní prvky systému řízení BOZP? Co je pro bezpečnostní management charakteristické? Jakou má prioritu BOZP? Musí se při zavádění programu „Bezpečný podnik“ měnit organizační struktury? Kdo kontroluje zavedený systém „Bezpečný podnik“? Příloha – Příklady OŘV 63 PŘÍLOHA - PŘÍKLADY OŘV Příklad 1. Na základě rozboru několika snímků pracovníků byla zjištěna tato průměrná spotřeba času v průběhu směny: čas práce 410 min T1´ čas obecně nutných přestávek 50 min T2´ čas osobních ztrát 20 min TD čas ztrát zaviněných technicko-org. nedostatky 30 min TE Norma času obecně nutných přestávek = 42 min. Vypočtěte, o kolik procent vzroste využití pracovní doby, podaří-li se snížit ztráty času zaviněné pracovníkem o 50 % a TO nedostatky o 30 %. Příklad 2. Vypočtěte normu času jednotkového s přirážkou času směnového a normu času dávkového s přirážkou času směnového pro operaci vrtat prům. 4 mm. Jednotkový čas (tA) činí 0,586 min., dávkový čas (TB) činí 13,55 min. Koeficient přirážky času směnového (kBC) je 1,1. Počet kusů v dávce (dv) = 1 000. Příklad 3. Čas vynakládaný pracovníkem během směny může mít charakter času jednotkového, dávkového nebo směnového. Vaším úkolem je stanovit, kolik v následujícím příkladě činí celkem čas jednotkový, dávkový a směnový. Začátek činnosti 6:00 6:20 6:40 10:40 10:45 Činnost Délka trvání Příprava pracoviště Převzetí materiálu Soustružení výrobků WC Odevzdání hotových výrobků a převzetí materiálu na další dávku Soustružení obrobků Svačina Soustružení obrobků Odevzdání hotových výrobků na konci směny Úklid pracoviště 11:00 11:45 12:15 13:40 13:50 – 14:00 Několik vzorců, které chybí ve cvičení: n n i=1 i =1 ∑ [(dv * tki) / (pi * si * kpni) + tpzi / kpni] + ∑ tmoi Tjp POST = p – počet pracovišť provádějících tutéž operaci s – počet současně opracovávaných součástí na jednom pracovišť n n n Symbol C B A 2 B A 2 A C C Příloha – Příklady OŘV 64 Tjp SOUB = ∑ tk1 + ∑ tpz + (dv – 1) * tk(n) + ∑ tmo 1 1 1 Příklad 4. Kapacitní přístup k určení minimální výrobní dávky. Vypočtěte velikost výrobní dávky (dv), když: Čas přípravy a zakončení (tpz) je 20 min. Čas kusový – operační (tk) je 50 min. Koeficient složitosti výroby (a) je u velkých a složitých součástí 0,04. Nákladový přístup k výpočtu výrobní dávky (optimální dávky). Vypočtěte velikost výrobní dávky (dv), když: Náklady na přípravu a zakončení (Npz) jsou 10,- Kč Jednicové náklady (Nj) jsou 20,- Kč Roční náklady na skladovaní (ns) včetně úroků z hodnoty zásob v relativním vyjádření (z hodnoty 1,- Kč zásoby) Období vyjadřující zlomek roku (t) podle určení (rok = 1, půl roku = 1/2 atd.). Pro tento příklad počítáme s obdobím roku. Plánovaný objem výroby za dané období (Qp) je 10 000 ks Příklad 5. Stanovte průběžnou dobu výroby dávky výpočtem, když platí: Dávka má 4 kusy a postupně prochází 4 operacemi. Spotřeba času u jednotlivých operací v minutách je v tabulce: Operace č. 1 2 3 4 Čas na přípravu Čas opracování a seřízení (c) 1 ks v dávce (tj) 5 8 7 9 2 7 4 6 Mezioperační čas (tm) 5 5 2 Součásti jsou předávány postupně, stroje jsou seřizovány nepřekrytým způsobem Příklad 6. Stanovte potřebný počet strojů na pracovišti na základě následujících údajů: - Pracoviště vyrábí 30 000 ks výrobků ročně, Velikost dávky je 40 ks, Čas na seřízení stroje je 15 min., Kusový čas je 11 min. Počet pracovních dnů v roce je 252, Celozávodní dovolená je plánována v délce 12 pracovních dnů, Příloha – Příklady OŘV - 65 Pracuje se na dvě směny, přičemž jedna směna představuje 7,4 hod. využitelného času, Plánovaný čas opravy stroje je 6,2 dnů za rok. Vypočtěte. 1. Výpočet normy strojní pracnosti 2. Využitelný časový fond jednoho stroje 3. Výpočet potřebného počtu strojů Příklad 7. Vypočítejte kapacitu zařízení, které pracuje ve dvousměnném provozu po 7,5 h s tímto režimem preventivní údržby: Pololetní preventivní údržba 8h Měsíční preventivní údržba 4h Denní preventivní údržba 15 min. Přitom preventivní zásahy vyššího stupně v sobě zahrnuji všechny zásahy nižších stupňů. Celkový předpokládaný rozsah údržby po poruše odvozený z dosahované střední doby mezi poruchami a střední doby poruchového prostoje je 45 h za rok. Přerušení provozu z organizačních důvodů je v daném roce plánováno v délce 5 dnů. Celozávodní dovolená je v délce 14 kalendářních dnů v létě a ve dnech 27. až 31. 12. Rok má 252 pracovních dnů. Teoretická výkonnost zařízení vycházející z času hlavního technologického chodu je 4 kusy za hodinu. Čas pomocného chodu je 48 s. Čas provedení ručních prací za klidu stroje je 5 minut na jednici výkonu. Vypočtěte: 1. využitelný časový fond. 2. normu pracnosti 3. roční kapacitu. Příklad 8. Kapacita výrobního úseku. Pořizovací ceny strojů v jednotlivých skupinách: Skupina cena na jeden stroj počet strojů kapacita stroje za rok I. II. III. IV. V. VI. 760 000 Kč 980 000 Kč 2 500 000 Kč 1 000 000 Kč 1 900 000 Kč 800 000 Kč 6 3 1 3 2 4 5 000 ks 6 000 ks 32 000 ks 9 000 ks 14 000 ks 5 000 ks Pro všechny stroje je určeno stejné procento amortizace 12%. Příloha – Příklady OŘV Paušálně je určen roční odpis z výrobní plochy 1 000 000 Kč 1. Vypočtěte podíl nákladů na jednotku produkce 2. Stanovte úzké místo. 3. Navrhněte řešení úzkého místa. 66 Příloha – Příklady OŘV 67 Výsledky Příklad 1. K4 = [(50 – 42 + 20) / (510 – 50 + 42 – 20 – 30)] * 100 = 6,19 % K5 = [30 / (510 – 58)] * 100 = 6,63 % Celkové možné zvýšení prod. práce v % KG = K4 + K5 Při částečném využití K6 = 6,19 * 0,5 + 6,63 * 0,3 = 5,084 % Příklad 2. Propočet času směnového TC = TB * kBC = 13,55 * 1,1 = 14,9 Norma času na jednici tABC = tA + (TB + TC) / na na – normativní počet jednotek za směnu na = (T - TB - TC) / tA Propočet číslo 480 musí být zadáno na = (480 – 13,55 – 14,9) / 0,586 = 770 ks tABC = 0,586 + (13,55 + 14,9) / 770 = 0,6229 min Příklad 3. Začátek činnosti 6:00 6:20 6:40 10:40 10:45 11:00 11:45 12:15 13:40 13:50 – 14:00 Činnost Příprava pracoviště Převzetí materiálu Soustružení výrobků WC Odevzdání hotových výrobků a převzetí materiálu na další dávku Soustružení obrobků Svačina Soustružení obrobků Odevzdání hotových výrobků na konci směny Úklid pracoviště TA = 240 + 45 + 85 = 370 TB = 15 +20 = 35 TC = 20 +10 +10 = 40 T2 = 5 + 30 = 35 Délka tr- Symbol vání C 20 B 20 A 240 2 5 B 15 45 30 85 10 10 A 2 A C C Příloha – Příklady OŘV 68 Příklad 4. Kapacitní přístup k určení minimální výrobní dávky. dvmin. = tpz 20 = = 10 0,04 * 50 a * tk Nákladový přístup k výpočtu výrobní dávky (optimální dávky). dv = 2 * Npz * Qp 2 * 10* 10000 = Nj * ns * t = 100 20 * 1 * 1 Příklad 5. T = ∑ tpz + dv * ∑ tj + ∑ tm = (5+7+2+4) + 4 * (8+5+7+3) + (5+5+2) = 18 + 4 * 23 + 12 = 122 min. Příklad 6. Ad 1: Kusový čas Podíl času na seřízení stroje Norma strojní pracnosti 11 min. 15/40 = 0,375 min. 11,375 min./ks Ad2: (252 – 12 – 6,2) * 2 * 7,4 = 3 460,2 h Ad3: Potřebná kapacita Počet strojů 30 000 * 11,375 = 341 250 min. = 5 687,5 h 5 687,5/3 460,2 = 1,64 tj. 2 stroje Příklad 7. Ad 1. Využitelný časový fond Počet pracovních dnů = ( 252 – 5 – 10 – 5 ) = 232 dnů Počet pracovních hodin = 232 * 2 * 7,5 = 3 480 h Plánované opravy: 2 * 8 h (pololetní) = 16 h 10 * 4 h (měsíční) = 40 h (252 – 5 – 10 – 5 – 12) * 0,25 (denní) = 55 h Opravy po poruše = 45 h Opravy celkem = 156,5 h Využitelný časový fond = 3 480 – 156 = 3 324 h Ad 2: Výpočet normy pracnosti Hlavní chod ¼h 0,250 h Příloha – Příklady OŘV Pomocný chod 48 s Ruční práce za klidu stroje 5 min. Celkem 69 0,013 h 0,083 h 0,346 h Ad 3: Roční kapacita 3 324 / 0,346 = 9 606 jednic Příklad 8. Ad1: Výpočet nákladů na jednotku produkce Skupina strojního zařízení Cena jednoho stroje (Kč) Počet strojů (ks) Kapacita jednoho stroje (ks) Roční odpis zařízení (Kč) Roční odpis výrobní plochy (Kč) Odpisy celkem (Kč) Kapacita strojů ve skupině (ks) Ukazatel nákladovosti (Kč/výrobek) I. II. III. IV. 760 000 980 000 6 5 000 3 6 000 1 32 000 3 9 000 547 200 352 800 300 000 360 000 V. VI. Σ 800 000 7 940 000 2 14 000 4 5 000 19 456 000 384 000 2 400 000 2 500 000 1 000 000 1 900 000 1 000 000 30 000 18 000 32 000 27 000 28 000 20 000 3 400 000 (18 000) 188,89 Ad 2: Úzké místo je ve skupině strojů II., kde je nejnižší roční kapacita. Ad 3: Nákup nového stroje do skupiny II., čímž se zvýší kapacita na 24 000 ks ročně a úzké místo se přesune do skupiny strojů VI. Literatura 70 LITERATURA 1. Macurová,P., Klabusayová, N. Praktikum z logistického managementu. Ostrava: VŠBTU, 2002. ISBN 80-248-0104-3. 2. Tomek, G., Vávrová, V. Řízení výroby. Praha“ Grada Publishing, 2001. ISBN 80-7169955-1 (2 rozšířené a doplněné vydání). Další literatura: 1. Basl, J., Podnikové informační systémy, Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-2470214-2 2. Bělohlávek, F., Organizační chování, Olomouc, Rubico, 1996, ISBN 80-85839-09-1 3. Goldratt, E. M., Cox, J. Cíl. Praha: Interquality, 1999. ISBN 80-902770-1-2. 4. Gregor, J., Košturiak,J. Just-in-time. Výrobná filosófia pro dobrý management. Bratislava: ELITA, 1994, ISBN 80-85323-64-8. 5. Horáková, H., Kubát, J. Řízení zásob. Praha: Sekuron, 1996 6. Christopher, M. Logistika v marketingu. Praha: Management Press, 1998. ISBN 8085943-59-X. 7. Jirásek, J., Transformační řízení, Praha: Grada, 1993, ISBN 80-85623-71-4. 8. Kavan, M. Výrobní a provozní management. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80247-0199-5. 9. Keřkovský, M. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 807179-471-6. 10. Kotler, P., Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2001, ISBN 80-247-0016-6. 11. Lambert, D. M., Stock, J., Ellram, L. M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. 12. Nenadál, J. a kol, Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, 1998, ISBN 8085943-63-8 13. Pernice, P. Logistický management. Teorie a podniková praxe. Praha: RADIX, 1998. ISBN 80-86-031-13-6. 14. Robson, M., Ullah, P., Praktická příručka podnikového reengineeringu, Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-64-6 15. Schulte, Ch. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1991. ISBN 80-85605-87-2. 16. Nenadál, J. a kol, Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, 1998, ISBN 8085943-63-8 17. Tomek, G., Tomek J. Nákupní marketing. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 8085623-96-X. 18. Tomek, J., Hofman, J. Moderní řízení nákupu podniku. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-73-5. 19. Tošenovský, J., Hodnocení způsobilosti výroby od A do Z, Ostrava: Dům techniky, 1996. 20. ČSN ISO 5807, Praha, Český normalizační institut, 1995, MDT 681.3:003.62/.63 21. ČSN EN ISO 9000, Praha, Český normalizační institut, 2001, ICS 01.040.03; 03.120.10 22. ČSN ISO 2859-1, Praha, Český normalizační institut, 2001, 23. Hádek, L., Téze k předmětům Organizace a řízení výroby, Mezinárodní systémové standardy a TQM, VŠP, 2003, internet www.vsp.cz.