doczde - Czech Institute of Directors
download 
Stížnost Transkript
zde - Czech Institute of Directors
Obsah Editorial Náš rozhovor 2 Corporate governance 6 Odborné téma 7 ■ „Televize je prime time mého profesního života,“ říká Petr Dvořák, generální ředitel České televize ■ Deloitte Corporate Governance Centrum Česká republika ■ Priority správních orgánů v současné době: ■ Škoda Auto: Představitelé společností motorem, kormidlem i kotvou ■ ČEZ: „Zaměřte se na rizika ohrožující motor zisku,“ říká Martin Novák Anketa 10 CIoD News 12 Okénko našich partnerů 13 Okénko CIIA 16 Slovo má... 18 O čem se hovoří 20 Ze zahraničí 21 Na cestách 22 Sportujeme 24 Auta 26 Životní styl 27 Střípky z CIoD 28 ■ Role finančních ředitelů ve firmě ■ Průzkum stavu správy a řízení společností v ČR ■ Mazars: Trestní odpovědnost právnických osob ■ Klub finančních ředitelů ■ Efektivita finanční funkce: Jak může interní audit pomoci? ■ Ohlédnutí za Mezinárodní konferencí CIIA ■ „Profesionální žena“ Renata Tomanová ■ CE Group: odborník v energetickém mixu ■ Změny britského Corporate Governance Code ■ Novinky do vaší knihovničky ■ Bretaň: Země na „konci světa“ ■ Život v sedle ■ Rozhovor s Michalem Kratochvílem: Koně – to je droga! ■ Elektrická mobilita: Octavia Green E Line ■ Osobité hodinky značky Hublot Vážení a milí čtenáři, členové Czech Institute of Directors, naši partneři a příznivci, další číslo časopisu Corporate Journal otevírá rozhovor s generálním ředitelem České televize Petrem Dvořákem, který poutavě hovoří nejen o fenoménu médií, ale také o konkrétních nástrojích corporate governance, jež používá (a po svém nástupu do České televize v říjnu 2011 použil) ve své manažerské práci. Dokonce nás nechal trochu nahlédnout i do svého soukromého hájemství… Na dalších stránkách časopisu si určitě všimnete, že se zde často opakuje zkratka CFO (Chief Fianancial Officer). Na současnou roli finančního ředitele ve firmách se zaměřila naše anketa, která přináší řadu názorů a námětů k přemýšlení nejen pro CFO, ale také pro ostatní členy správních orgánů. Jakými nástroji mohou CFO pomoci k překonání současné vlny finanční krize? Dělají to dostatečně a mají potřebnou odezvu u členů představenstev a dozorčích rad? Představíme vám také asociaci finančních ředitelů – Club CFO, s nímž Institut členů správních orgánů CIoD od letošního roku spolupracuje a připravuje společné akce. A do třetice najdete zkratku CFO u příspěvků v odborné části na stranách 7 – 9, kde se finanční ředitel společnosti ČEZ a personální ředitel Škoda Auto vyjadřují k tomu, jaké jsou priority správních orgánů v současné době. Proč v tomto čísle tolikrát skloňujeme sousloví „finanční řízení“ je zřejmé – nároky na roli finančních ředitelů se v ekonomicky nepříznivých obdobích stupňují a chtějí-li CFO uspět, musí nezbytně mezi své kompetence zahrnout také nástroje corporate governance (správy a řízení společností). A corporate governance, to je jedna z hlavních oblastí činnosti CIoDu! Náš vzdělávací cyklus Program corporate governance absolvovaly už více než dvě stovky členů správních orgánů i TOP manažerů předních společností působících na českém (ale i zahraničním) trhu. Podobný cíl má také nově vzniklé Deloitte Corporate Governance Centrum, které v ČR působí necelý půlrok a s nímž CIoD úzce spolupracuje, a proto vám o něm přinášíme základní informace. Dalším závažným tématem je zákon č. 418/2011 Sb., o trestní zodpovědnosti právnických osob a řízení proti nim, který je účinný od začátku letošního roku. Jako každá novinka i tento zákon vzbuzuje mnoho otázek, a proto se vám na některé z nich pokusí odpovědět článek poněkud pichlavě nazvaný Není vámi zakoupená společnost trestně stíhaná? Věřím, že vás zaujmou či potěší i další stránky našeho časopisu. Přečtěte si je v příjemném jaru, odpočinkovém létě a na podzim na shledanou u dalšího čísla časopisu Corporate Journal. Do té doby se samozřejmě můžete těšit na elektronickou verzi Corporate Journal News. Monika Zahálková, ředitelka Czech Institute of Directors Ročník 2, číslo 1/2012 (květen 2012) ■ Časopis Corporate Journal vydává dvakrát ročně Czech Institute of Directors. Jeho součástí je elektronický newslettre Corporate Journal News, který vychází čtvrtletně. ■ Corporate Journal je registrován na Ministerstvu kultury ČR s evidenčním číslem MK ČR E 20324. ■ Redakční rada: Ing. Monika Zahálková, Ing. Šimon Mastný, MBA, Ing. Irena Šatavová ■ Šéfredaktorka: Ing. Irena Šatavová ■ Kontakt: Czech Institute of Directors, Na Ořechovce 55, 162 00 Praha 6 ■ [email protected] ■ www.ciod.cz ■ Texty a jejich části smějí být přetištěny pouze se souhlasem vydavatele. 1 ROZHOVOR Petr Dvořák, generální ředitel České televize: „Televize je prime time mého profesního života!“ Petr Dvořák – nová tvář na Kavčích horách. Vlastně úplně nová není – ve světě vysokého byznysu se pohybuje už drahnou řádku let a nevysloužila si za tu dobu žádnou nepříjemnou pachuť, jak tomu v podobných případech bývá. Ba právě naopak – vzbuzuje zájem, účast a sympatie. Jenom jeho spojení s veřejnoprávní televizí je novátorské, a tak se nabízí otázka: Uspěje i tam? Následující rozhovor vám při hledání odpovědi leccos napoví. Svět ČT a co mu předcházelo Televize nám vstupuje do domácností den co den a my procvakáváme kanály a hledáme dobrou zábavu. A tak mě napadá, zdali generální ředitel ČT by měl být více člověk obdařený uměleckým cítěním a vnímáním, anebo zdali by mu sudičky měly raději dát do vínku schopnosti dobrého manažera. Co si myslíte vy? Nejsem přítelem prohlášení, že každý správný manažer dokáže řídit všechno, od televize, přes letiště až po továrnu na cvičky. Každý byznys je v něčem specifický. A televize? To je médium, což samo o sobě definuje, jakým způsobem se chová. Optimální kombinace je, když člověk k televizi přistupuje částečně jako k firmě (protože televize se jako firma chová, funguje, vykazuje a je jako firma hodnocena) a současně chápe, že produkt vytvářený televizí je specifický. A když „to“ umí cítit, číst a chápat. Když ví, že 2 speciálně u médií nezávisí úspěch či neúspěch firmy jen na čistě měřitelných parametrech, ale je tam vždycky něco trochu navíc. Taková ta špetka štěstí či čehosi, co se nedokáže změřit, ale divák to dokáže neomylně poznat. A vy to „něco navíc“ vnímáte a cítíte? Snažím se o to od chvíle, kdy se pro mě televize stala mou prací. Prošel jsem spoustou různých firem, ale televize, to je prime time mého profesního života! Dovolil jsem si replikovat jednoho svého kolegu, který použil toto vyjádření k tomu, aby zhodnotil své působení v televizi. A já to cítím stejně. Televize mě fakt baví! Do ČT jste přišel se stigmatem „muže z Novy“. Vnímá to vaše okolí víc jako plus (jste člověkem, za kterým jsou vidět výsledky), nebo naopak jako minus (na nováckou kariéru hledí s despektem)? Zase to má dvě stránky. To, že jsem prošel Novou, je pro mě ohromné plus: znám televizní principy, systémy, zázemí a celé mediální okolí – a to mi dává šanci navnímat spoustu věcí hodně rychle. Na druhou stranu u veřejnoprávní televize je hodnocení úspěšnosti a toho, jakou přidanou hodnotu přináší svým akcionářům, mnohem složitější. U komerční televize funguje účetní uzávěrka a sečteno, podtrženo – takový je zisk, a to je hlavní cíl. U veřejnoprávní televize to neplatí. Tady se měří něco, co se nazývá kvalita, a ta je velice těžko obecně popsatelná a musí se přesně definovat pro různé typy pořadů. V tom je to ale mnohem pestřejší a také ohromně zajímavé. A z mého pohledu je to i mnohem svobodnější, protože nemám tak svázané ruce a občas si mohu dovolit protlačovat takové pořady, o kterých vím, že nebudou mít úspěšnost „na první dobrou“, ale budou mít dlouhodobější hodnotu, která dneska nemusí být ještě poznat, ale objeví se za několik málo let. A tohle mě na veřejnoprávní televizi hrozně lákalo. Zkusil byste nějak jednoduše definovat rozdíl mezi soukromou komerční televizí a televizí veřejnoprávní? Už jsem někde řekl, že praxi v komerční televizi bych přirovnal tomu, když jsem se učil v autoškole jezdit ve fabii. Pak jsem přišel do ČT a bylo to, jako když přesednete do velké složité limuzíny, která má hromadu páček a jejíž ovládání je složitější. Základní řidičské principy však platí i zde: zahnu-li volantem doprava, jedu doprava, při zabrzdění se to zastaví, a když šlápnu na plyn, tak jedu rychleji. Nechci, aby to vypadalo jako znevažování komerční televize, protože to je strašně těžká disciplína. Úspěch Novy v době, když jsem tam pracoval, byl specifický nejen na evropské, ale i na světové úrovni. Nova je fenomén. A to, že jsem s ním měl něco do činění, mě posunulo. Po zvolení do funkce generálního ředitele jste prohlásil, že jste vítězem, protože jste byl nejlepší. Bylo vám toto samozřejmé sebevědomí nadělené odjakživa, anebo jste se k němu musel propracovat? Všechno je součástí na jedné straně nějakého talentu, na straně druhé velkého tréninku. Když mi bylo patnáct a chodil jsem hrát badminton, tak jsem sice trénoval, ale nejlepší jsem nebyl, protože jsem pro to neměl dispozici. A stejné je to i v tomhle kontextu: člověk musí mít nějaké vrozené dispozice a pak tomu musí hodně dát. A já bez nějaké přehnané skromnosti musím říci, že jsem médiím dal hodně. Nova mi poskytla výbornou startovací pozici a při přípravě projektu pro ČT jsem vycházel také ze znalostí zahraničních televizí. V CME jsem ve finále řídil šest televizí a tyhle znalosti a zkušenosti mi hodně pomohly. Nutno ale říci, že každé vítězství je dáno nejen tím, jak je dobrý ten, kdo vyhraje, ale také kvalitou jeho soupeřů. Vyrovnaný rozpočet a hledání nových zdrojů V ČT jste zahájil změny klíčových procesů, při nichž jste obratně využíval nástroje corporate governance, tedy dobré správy a řízení společností. Například jste prosadil vyrovnaný rozpočet pro rok 2012 v objemu necelých 7 mld. korun. Podařilo se vám v něm snížit režijní náklady a naopak navýšit prostředky na výrobu vlastních programů. Kde bere ČT peníze v době, kdy si všechny firmy utahují opasky? Na vás nedopadá finanční krize? Může to vypadat, že ČT jenom inkasuje poplatky z domácností, a díky tomu má velmi jednodu- „SPECIÁLNĚ U MÉDIÍ NEZÁVISÍ ÚSPĚCH ČI NEÚSPĚCH FIRMY JEN NA ČISTĚ MĚŘITELNÝCH PARAMETRECH, ALE JE TAM VŽDYCKY NĚCO TROCHU NAVÍC. TAKOVÁ TA ŠPETKA ŠTĚSTÍ ČI ČEHOSI, CO SE NEDOKÁŽE ZMĚŘIT, ALE DIVÁK TO DOKÁŽE NEOMYLNĚ POZNAT.“ chý život a není ovlivněná krizí. Tak úplně to ale není! Jednak je poplatek už několik let stabilní a neočekává se, že by v budoucích letech stoupal, což při růstu všech obligatorních nákladů (speciálně energií a nárůstu hodnoty práce) znamená, že musíte stále hledat úspory. A jednak ČT inkasuje peníze ne proto, aby si je nechávala, ale aby plnila službu, kterou od ní společnost očekává. Naší snahou při vytváření rozpočtu proto bylo, abychom neutráceli za věci, bez nichž dokážeme přežít, anebo které se přímo nepojí k televiznímu vysílání. A abychom to, co ušetříme, investovali do vlastní tvorby, neboť to je ta hlavní oblast, do níž má ČT investovat. Do jaké míry doplácí veřejnoprávní televize na to, že nemá inzerci navázanou přímo na svůj hlavní kanál ČT 1? Pokud jde o zrušení reklamy ve veřejnoprávní televizi na kanálech ČT1 a ČT24, šlo o politickou dohodu, kterou jsem akceptoval a nechci ji rozporovat. Z hlediska obecné sledovanosti nám to dokonce pomáhá, neboť máme více času na promování vlastních pořadů. Přišli jsme sice asi o 450 mil. korun ročně, ale popravdě řečeno to není to hlavní, co mě trápí. Myslím si, že by se v rámci několika let měla především řešit změna způsobu, jak ČT účtuje DPH. Ročně odvádíme na DPH skoro půl miliardy, ale jelikož nejsme plátcem DPH, 3 ROZHOVOR „VŠECHNO JE SOUČÁSTÍ NA JEDNÉ STRANĚ NĚJAKÉHO TALENTU, NA DRUHÉ STRANĚ VELKÉHO TRÉNINKU.“ nemůžeme si ji zpětně nárokovat. Tím se vlastně vytváří systém dvojího zdanění, neboť poplatky, které inkasujeme od domácností, jdou už ze zdaněných peněz poplatníků. Zde vidím do budoucna nové zdroje, které jsou mnohem významnější než příjmy z reklamy. Personální práce – citlivý nástroj k ovlivnění chodu a výkonu společnosti Pokud jde o personální změny, sestavil jste nový vrcholový management i tým ředitelů na první úrovni řízení. Říká se o vás, že máte nos na schopné spolupracovníky. Podle čeho je vybíráte? Myslím si, že každý člověk, který něco řídí, se musí v nejbližším okruhu obklopit lidmi, kteří na tom jsou s odborností dobře. Klasická manažerská poučka, kterou ctím, říká, že svoji odbornost musí ovládat minimálně dvakrát tak dobře jako ředitel, aby mu přinášeli přidanou hodnotu. Druhou věcí je, že si tito lidé musejí mezi sebou sednout. Zde funguje určitá chemie, která se nedá dopředu rozpoznat. A už vůbec ne z životopisu, který vám leží na stole. A i když při prvním, druhém osobním setkání získáte pocit, že by to mohlo být „ono“, tak dokud neprožijete několik společných krizových situací, nepoznáte, zdali to skutečně funguje. Takže částečně sázíte na jistotu, když do týmu přibíráte lidi, se kterými jste už pracoval, a částečně riskujete novými tvářemi? Když jsem stavěl svůj současný tým, vycházel jsem jednak ze zkušenosti, že pár lidí z nejvyššího vedení jsem znal; například finanční ředitel se mnou strávil pět let v TV Nova a velmi dobře jsme se doplňovali. U pár lidí jsem vsadil na to, že jsem je znal z trhu a přivedl jsem je sem. Nechtěl jsem ale dřívější vedení úplně vyměnit, takže část lidí v dnešním TOP managementu ČT jsou ti, kteří zde byli už dříve. Vyjasnili jsme si způsob práce a rychlost změn, které se snažím prosazovat, stejně jako principy, na nichž chci budoucí ČT stavět. Mám pocit, že TOP management to akceptoval a že se s tím sžil. Samozřejmě se 4 v některých chvílích stále překvapujeme, protože spolu nejsme dostatečně dlouho – hlavně já překvapuji je! Ale myslím si, že to sedlo a že to může fungovat. Vaší nejsilnější stránkou prý je delegování práce… … opravdu? Já ten pocit nemám. Jen se podívejte na můj stůl! (Přetéká úhledně vyrovnanými sloupečky s papíry – pozn. red.) Znáte tedy ten pocit, že některý úkol byste lépe zvládnul vy sám? Obavu, že vaši podřízení přistoupí k plnění úkolu jinak, než jste měl na mysli, že neuspějí tam, kde byste to předpokládal? Tenhle pocit mám vždycky. Ale při vědomí, že těch úkolů stojí přede mnou 250, tak abych se v nich neutopil, tak mi nic jiného nezbývá. Delegování je těžká věc a trvalo mi, než jsem ji zvládnul. Vždycky ale musíte vážit priority a hodnoty. Mám věnovat půl hodiny času na to, abych dokonalou zprávu své tiskové mluvčí změnil na superdokonalou? Musíte se opřít o schopné lidi a hlavně věřit tomu, že i když se vám možná ta která věc nezdá být stoprocentní, tak ona dokonalá je, protože vaši spolupracovníci umí právě tu danou věc lépe než vy sám. A o tom delegování je. Jak se vám jako velice systematickému člověku daří v prostředí, kde vás jistojistě obklopují „nesystematicky“ vyladění umělci? Mám velkou výhodu v tom, že jsem znamením Panna. Ta až chorobně miluje pořádek, ale nikdy v tom pořádku nežije. Kolem sebe vždycky vytváří organizovaný nepořádek, který dokáže řídit až do chvíle, kdy to přestoupí určitou úroveň. Potom to všechno srovná a dostane do stavu, že je opravdu všechno přesně nalinkované – a strašně si oddychne. Získá z toho úžasný pocit a dalšího půl roku pokračuje předchozím způsobem dál. A v takových vlnách já žiji: jednou za šest neděl přijedu o víkendu do ČT a zlikviduji ty kupící se vrstvy papírů na mém stole a pak odjíždím domů s takovou mentální hygienou, že mám energii na další dva měsíce. Podobně to funguje i u mne doma, i když tam jsou ty periody delší. Prostě já vnitřně potřebuji mít ve věcech pořádek. Ať si to ostatní se vrátil domů, dostal jsem nabídku na práci pro Českou pojišťovnu a poté pro eBanku. A odtud jsem se dostal do Novy úplně náhodou, neboť ji zrovna získali a já jsem byl u toho… Najednou jsem byl v Nově a když jsem v ní skončil, po půl roce se objevila možnost práce pro ČT. A to je to, o čem tady mluvím: člověk má dobře dělat to, co umí, a nemá se tlačit do věcí, kterým nevěří, jen proto, aby něčeho dosáhnul. ČT v novém programovém kabátě Zastavme se ještě na chvilku u programového schématu ČT, které se hodně zpřehlednilo. Jde o naplnění vaší vlastní vize vnímavého diváka, anebo jste se více spoléhal na názory lidí, s nimiž spolupracujete? „JÁ VNITŘNĚ POTŘEBUJI MÍT VE VĚCECH POŘÁDEK. AŤ SI TO OSTATNÍ ŘEŠÍ PODLE SEBE, ALE KDYŽ PŘISPÍVAJÍ K TOMU MÉMU POŘÁDKU, TAK POTOM SPOLU DOKÁŽEME ŽÍT.“ řeší podle sebe, ale když přispívají k tomu mému pořádku, tak potom spolu dokážeme žít. A jak vnímáte loajalitu zaměstnanců? Jednou jste se nechal slyšet, že dlouhodobá loajalita se vyplácí. Já mám ale pocit, že tato vlastnost se dneska v lidech nepěstuje a tak nějak vyprchala vniveč… Já jsem tehdy neměl na mysli specifickou loajalitu k jedné firmě, ale dlouhodobou loajalitu k určitým definovaným principům. Že by se jich měl člověk držet a snažit se z nich neuhnout, i přestože to občas není jednoduché ani pohodlné. Když jsem si procházel svou profesní dráhu, zjistil jsem, že ke mně vždycky ve správný čas přicházely ty správné věci, jakkoliv jsem je neplánoval. Pokaždé to klaplo, takže to další, co jsem začal dělat, mělo ještě větší rozměr než to, co jsem dělal předtím. Zkuste si projít ty zlomové chvíle společně s námi. Když jsem začínal jako člen představenstva fotbalové Slávie, tak mě to hrozně obohatilo. A v momentě, když jsem pro majitele tohoto klubu dotáhnul prodej Slávie, tak jsem najednou nastupoval na University of Chicago – v tu chvíli to přišlo samo. A když jsem V diskusích o novém programovém schématu ČT jsem byl poměrně aktivní. S Milanem Fridrichem (programovým ředitelem – pozn. red.) jsem trávil spoustu času a je pravda, že na základě mých připomínek se hodně věcí upravovalo. Ale mnoho nápadů je Milana Fridricha a lidí z jeho týmu a já jsem za některé z nich hodně rád, neboť se ukazuje, že je diváci dobře přijali. Nejlepší věc – a je škoda, že jsem ji nevymyslel já sám – je cyklus Velikáni filmu. Některé z filmů tohoto cyklu už byly někdy v televizi odvysílány, ale bohužel v nočních časech, takže je diváci těžko mohli najít. Teď jdou v pondělí a v pátek od 21 hodin na ČT 2. Navíc je každý velký režisér prezentován hned dvěma filmy, a to v průběhu jednoho týdne. Cyklus začal žít svým vlastním životem a vnímají ho i lidé, o nichž bych nepředpokládal, že se na program ČT 2 podívají. Jaká kouzla skrývá míchání elixíru programů, aby v nich byla vyvážená složka kvality a atraktivity pro diváka? To je strašně složité. Dneska to ještě děláme tak trochu pocitově, protože nemáme potřebné nástroje. Veřejnoprávní televize v zahraničí je však mají. A my teď připravujeme systém, který bude ať už nástroje německé ARD, či britské BBC aplikovat na naše místní poměry a budeme jimi chtít měřit diváckou kvalitu. A dokonce pro pořady, které budeme vyrábět, bych chtěl umět tyto kvalitativní parametry dopředu predikovat. Tak, abychom se k nim mohli zpětně vracet a porovnat si, zda se nám to, co jsme si naplánovali, opravdu splnilo, či zda jsme byli lepší či horší. A pokud horší, tak proč – abychom se z toho dokázali pro příště poučit. Kolik času denně věnujete sledování televize? Periferním viděním se u sebe v kanceláři dívám na televizi pořád. Mám tam 16 obrazovek, na kterých mi paralelně běží 16 různých televizních kanálů. Způsobem, abych viděl programy v jejich skutečných vysílacích časech, sleduji televizi tak možná dvě hodiny denně, a to až po desáté hodině večer. Přes den, když mám chvíli času nebo jsem v autě, tak si pouštím aspoň kousky pořadů, které jsou před schválením nebo které se připravují. Některé odvysílané pořady si pouštím z iVysílání, nové mám na DVD či nahrané do iPadu. Teď jste mluvil o ČT. Sledujete také jiné televize? Přiznám se, že příliš ne. Není čas a hlavně – mne vysílání ČT baví! I když také tady si pochopitelně vybírám. Ale najdou se též pořady na jiných televizích, které jsem schopen sledovat: třeba Partičku na Primě. Soukromá hájemství Petra Dvořáka Necháte nás trochu nahlédnout do svého privátního života? Vystudoval jste kybernetiku na ČVUT, takže bych tak nějak laicky očekávala, že jste byl předurčen k vědecká kariéře. „ČLOVĚK MÁ DOBŘE DĚLAT TO, CO UMÍ, A NEMÁ SE TLAČIT DO VĚCÍ, KTERÝM NEVĚŘÍ, JEN PROTO, ABY NĚČEHO DOSÁHNUL.“ cvičíte jógu, rád fotografujete… Udělejte mi v tom prosím pořádek – na všechno čas mít nemůžete! Všechno je správně. Čas nemám na nic, ale všechno z toho mě baví. A kromě toho mě ještě baví trávit čas s rodinou a všechno z výše uvedeného (kromě hraní na kytaru) se snažím provozovat s ní. A také mě baví dívat se na filmy, na televizi a poslouchat muziku. Dokonalým odpočinkem pro mě je, když si sednu k počítači a pustím si šest epizod Tudorovců nebo Přátel či jiného seriálu. Však já jsem také jako vědec začínal! Ale už po roce jsem zjistil, že vědcem nikdy nebudu. Po škole jsem nastoupil na aspiranturu a pracoval jsem na katedře, obhájil jsem i aspirantské minimum, ale ta bádací práce nebyla nic pro mě. V rámci laboratoře jsem začal automaticky věci spíše řídit – a kolegové mi to vyčítali. Aspoň jste ale poznal, co vás baví. To je pravda. A přestože jsem už měl část vědecké práce za sebou, tak v momentě, kdy jsem dostal nabídku pracovat pro německou firmu dovážející počítače, jsem si řekl, že to zkusím. A ve finále jsem tomu byl strašně rád, protože se to tak nějak v dobré obrátilo a byl to další schůdek na mé dnešní cestě. Jste prý vášnivým snowboardistou, cestovatelem, kytaristou ve skupině Brumloboys, hrajete tenis a lyžujete, jezdíte na kole, To si ale žádá určitý souvislý čas! Nevím, zdali je to také vlastnost Panen, ale já mám pocit, že času mám strašně málo. Tím, že dělám hodně věcí najednou, jsem netrpělivý. Ničemu nedávám moc času a šance mě uchvátit – třeba u seriálu – bývá jen krátká. Každopádně mě trápí, že večer musím jít spát, protože si říkám, že to, co nestihnu teď večer, ráno už jako „sova“ nedoženu. A mnohdy se musím fakt přesvědčovat, abych počítač v jednu hodinu v noci zhasnul a šel si lehnout. Jednou jste řekl, že právě čas, kdy se můžete věnovat blízkým lidem a sám sobě, považujete za luxus. Kolik luxusu vám ČT dopřává? Málo. Ale na druhou stranu zase tím, že se v práci někam posunuji, snažím se lépe si čas organizovat a vytyčit si určitá pravidla. Například že 2-3krát týdně přijdu z práce domů dřív, abych viděl svou nejmladší dceru, než půjde spát, anebo že víkendy budu věnovat rodině a od práce se odstřihnu. To se mi ještě díky mobilům a iPadům ne vždy daří, ale snažím se v tom být více disciplinovaným. Se svou manželkou vlastníte Leica Gallery Prague, která je součástí řetězce galerií v New Yorku, Salzburgu, Vídni a dalších městech. Čím je pro vás tato galerie: inspirací, místem k odpočinku, či soukromým hájemstvím, kde nejste generálním ředitelem? Já jsem tam ale poradcem! Avšak i tak je to pro mě radost, vstupenka do trochu jiného světa a popravdě řečeno i trochu charita. Takováhle instituce nebude nikdy vydělávat, ale zase se tu mohu potkávat s úplně jinou sortou lidí. Já i moje žena máme ke kultuře vřelý vztah, a když tahle možnost přišla, tak nám připadalo, že to vůbec není špatné. Moji ženu to baví a mě – těší. Jen bych jí měl více pomáhat! Před dvaceti lety se vaše životní cesta protnula s podnikáním nejbohatšího Čecha Petra Kellnera. Před deseti lety PPF vstoupilo do Novy a vás čekalo sedm úspěšných let v pozici jejího generálního ředitele. Vloni jste vplul na nejvyšší post v ČT. Co myslíte, co vás čeká za dalších deset let? Já doufám, že to už nebudu v exekutivě a budu spíše v pozici člověka, který má zkušenosti a bude pomáhat z pozice člena nějakého správního orgánu. Tam bych viděl svoji roli. A že už budu mít více času na sebe! V té době snad už nikdo nemůže chtít, abych chodil pět dnů v týdnu do práce… (smích). Irena Šatavová Foto: Tomáš Dittrich Ing. PETR DVOŘÁK (1964) pochází z jižních Čech. Vystudoval technickou kybernetiku na Elektronické fakultě ČVUT v Praze a v roce 1999 získal titul MBA na univerzitě v Chicagu. Začátkem 90. let založil PR agenturu B.I.G., od roku 1993 spolupracoval se společností Petra Kellnera PPF, kterou zastupoval vBance a ve fotbalovém klubu Slávie. Po vstupu PPF do televize Nova v roce 2002 se Petr Dvořák stává jednatelem společnosti CET 21, která držela vysílací licenci Novy, a v květnu 2003 se stává jejím generálním ředitelem. Ve vedení TV Nova zůstává i po odchodu PPF a vstupu nového vlastníka, společnosti CME, pro níž pracuje až do července 2010 jako generální ředitel, po odchodu z této pozice ve společnosti působí ještě do konce roku 2011 jako vicepresident pro vysílání skupiny CME. V září 2011 vyhrál Petr Dvořák výběrové řízení na pozici generálního ředitele České televize s nástupem od 1. října 2011. Funkční období mu skončí v roce 2017. Petr Dvořák má dvě dcery z prvního manželství a další dvě se svou současnou partnerkou. 5 CORPORATE GOVERNANCE Deloitte Corporate Governance Centrum ČR Začátkem listopadu 2011 se konalo slavnostní otevření Deloitte Corporate Governance Centra v České republice. Činností českého centra chce společnost Deloitte přispět ke zlepšení situace u nás v oblasti řízení a správy společností a obecně ke zlepšení podnikatelského prostředí u nás. Úzce při tom spolupracuje s Institutem členů správních orgánů (CIoD). Priority českého centra V rámci slavnostního otevření Deloitte Corporate Governance Centra v ČR vystoupil mimo jiné Dan Konigsburg, který vede Globální Deloitte Corporate Governance Centrum v USA, a přední zahraniční experti v oblasti corporate governance v čele se Stephenem Davisem z Yale Univerzity a Philem Armstrongem ze Světové banky. Hosté se mohli dozvědět více o konceptu Deloitte Corporate Governance Center, o praktických zkušenostech s jejich fungováním v zahraničí, o současných světových trendech ve správě a řízení společností a o vlivu finanční krize. České centrum si klade za cíl informovat o aktuálním vývoji v oblasti správy a řízení společností a spojovat zúčastněné subjekty i odborníky, a tak reagovat na aktuální vývoj ekonomické situace, změny legislativy a nová soudní rozhodnutí. Bude organizovat pravidelné diskuse a semináře o aktuálních trendech a tématech, kulaté stoly, průzkumy a další aktivity reflektující situaci v oblasti řízení a správy společností. Chce využít znalostí a zkušeností svých kolegů ze zahraničních Corporate Governance Center a přinášet mimo jiné nejnovější poznatky a průzkumy z celého světa. České centrum se zaměřuje na oblast práv- CELOSVĚTOVÝ KONCEPT DELOITTE CORPORATE GOVERNANCE CENTER Deloitte Corporate Governance Centra fungují v současné době v 23 zemích po celém světě a jejich počet se rychle zvyšuje. Při svých aktivitách centra zakládaná společností Deloitte v jednotlivých státech úzce spolupracují s organizacemi, které jsou obdobou Czech Institute of Directors v České republice. 6 ní a mimoprávní regulace corporate governance, odměňování vedení společností a výbor pro audit. Svůj záběr chce rozšířit též o oblast prevence podvodů, správu a řízení tzv. veřejných společností, tedy subjektů vlastněných či ovládaných státem, územně samosprávnými celky či municipalitami, a o oblast společenské odpovědnosti firem. Spolupráce českého centra s CIoD Partnerství českého centra s CIoD vyplývá nejen z toho, že společnost Deloitte je členem Czech Institute of Directors, což samo o sobě zahrnuje spolupráci na různých projektech na poli corporate governance. Pro obě organizace je přínosné vzájemně sdílet dostupné studie, poznatky a informace z oblasti corporate governance a přenášet je do českého prostředí. „Právě naše dokonalá znalost českého prostředí v problematice corporate governance je důvodem našeho partnerství,“ řekla výkonná ředitelka CIoD Monika Zahálková na adresu vzájemné spolupráce s Deloitte Corporate Governance Centrem ČR. „Deloitte má díky mezinárodní síti přístup k mnoha informacím, studiím, projektům a průzkumům a CIoD zase velmi dobře ví, co z toho český trh v daném období nejvíce zajímá: zdali otázka interního auditu, problematika dozorčích rad, anebo téma odměňování. A spojení respektive spolupráce obou našich subjektů přinese českému trhu určitě pozitivní výsledky,“ dodala Monika Zahálková. davky na správu a řízení společností u nás. Vzhledem k velkému zájmu o tuto akci a pozitivnímu ohlasu účastníků se seminář zopakoval ještě jednou v březnu 2012. Ve spolupráci s CIoD zahájilo české centrum průzkum monitorující současný stav corporate governance v České republice (více viz strana 12). Výsledky tohoto, svým rozsahem u nás ojedinělého, průzkumu by měly být uveřejněny v květnu letošního roku. Účelem Deloitte Corporate Governance Centra ČR je zapojit do jeho aktivit co nejvíce zainteresovaných osob a partnerů, a umožnit tak zlepšení podmínek správy a řízení společností v českém prostředí. Centrum uvítá jakékoli náměty, na jaké oblasti by se mělo soustředit, kterým problémům má věnovat zvýšenou pozornost, tipy na efektivní informování managementu společností a předávání si znalostí a zkušeností. Bližší informace o činnosti českého Deloitte Corporate Governance Centra najdete na webových stránkách http://www.deloitte. com/cz/cgc, jejichž prostřednictvím se můžete dostat i na stránky ostatních center v zahraničí. Jan Spáčil vedoucí Deloitte Corporate Governance Centra Česká republika Partner Ambruz & Dark / Deloitte Legal Průzkumy a semináře Za krátkou dobu působení provedlo Deloitte Corporate Governance Centrum ČR dva zajímavé průzkumy zaměřené na složení vedení společností v ČR. Prvním, který se věnoval zastoupení žen ve vedení českých společností, navázalo na celosvětový průzkum svých kolegů. Druhý průzkum se soustředil na věkové složení vedení českých společností. Koncem ledna 2012 uspořádalo české centrum první seminář, který navázal na tradici pravidelných seminářů o corporate governance zavedenou ještě před založením centra advokátní kanceláří Ambruz & Dark / Deloitte Legal, jejíž partner Jan Spáčil vede české Deloitte Corporate Governance Centrum. Seminář byl věnován trestní odpovědnosti právnických osob, která byla v ČR zavedena od 1. ledna 2012 a která zásadním způsobem ovlivňuje poža- Jaroslava Ignáciková advokátka Ambruz & Dark / Deloitte Legal ODBORNÉ TÉMA Priority správních orgánů v současné době Představitelé společností motorem, kormidlem i kotvou Nejistota. To je asi nejlepší výraz, který vystihuje současnou situaci na celosvětových trzích tak, jak ji prezentují média a často vnímají také lidé. Následujte výzvy, využijte šance Toto pojmenování (nejistota) je do značné míry platné. Zažíváme výrazně častěji než kdy dříve skutečně velké výkyvy poptávky po produktech všech odvětví. Citlivost zejména finančních trhů na zprávy, které by dříve prošly bez povšimnutí, je také vysoká. Firmy dobře rozmýšlejí budování nových kapacit a snaží se rozložit rizika tak, aby případné výkyvy dokázaly co nejlépe přestát, ale zároveň aby měly dostatečný prostor pro využití šancí. Nelze totiž současnou situaci chápat jako hrozbu. Naopak při správném zvládnutí řízení společnosti je možné proniknout na nové trhy a najít bílá místa, která nejsou v současnosti vyplněna, a získávají větší potenciál objemu prodejů. Kontrolní orgány mají nezastupitelnou roli V těchto dobách dosahuje význam správních orgánů firem maximální důležitosti. Správné, proaktivní a rozhodné řízení je předpokladem růstu firem a jejich rozvoje. Samozřejmě se liší role představenstva společnosti, dozorčí rady, případně valné hromady. Poslední dva orgány musí důsledně kontrolovat práci představenstva a také být jistou záchrannou brzdou, která uvážlivě vstoupí do řízení společnosti ve chvíli, jež předchází možnému nevratnému rozhodnutí, které by mohlo společnost poškodit. Zároveň však jsou kontrolní orgány těmi, jež odsouhlasují strategické cíle a jasně tak stanovují, čeho má společnost dosáhnout. Zakotví tedy pevné body, které jsou pro společnost naprosto zásadní, a obrací její kormidlo směrem ke konkurenceschopnosti a dalšímu rozvoji. Představenstvo stanovuje kurz Extrémně významná je role představenstva společnosti. To musí proaktivně a s maximální znalosti problematiky činit rozhodnutí. Přitom právě nejistota, která panuje, výrazně znesnadňuje predikce dalšího vývoje. Představenstvo se tedy bezpochyby musí řídit pravidly důležitými pro zvládnutí růstu a těžkých časů. Dá se říci, že zejména pro představenstvo platí, že je motorem, který posouvá společnost dále. Musí běžet efektivně a také spolehlivě. Zároveň se nikdy neobejde bez průběžné „údržby“ jednotlivých procesů ve firmě a také jejich optimalizace v tom smyslu, aby tyto procesy byly efektivní a přitom jednoduché. V současnosti uspěje spíše společnost, která je obratným a rychlým člunem než ropným tankerem s nekonečnou setrvačností. Ve smyslu tohoto principu je třeba vytrvale posouvat celé osazenstvo společnosti. Každý jeden zaměstnanec musí znát cíle firmy a vědět, že společnou náplní práce všech, dělníků i manažerů, je jejich dosažení. V dnešní době je stále aktuálnější také nutnost překonávání kulturních rozdílů, které s sebou nese internacionalizace firem a podpora rozvoje zaměstnanců pro zvládnutí této výzvy. Informujte! Naprosto klíčová je informovanost zaměstnanců. Ve všech společnostech, které mají problémy v dosahování dobrých výsledků, je společným jmenovatelem nízká informovanost a míra spolupráce. Zaměstnanci musí mít strategické cíle jasně před očima a musí být managementem také vhodně motivováni k jejich dosažení. Kaskádovitá komunikace je nezbytným prvkem a každý nadřízený musí důsledně plnit svou roli komunikátora a přenášet důležité informace na své podřízené. Vyjadřuje jim tak důvěru a zároveň je aktivně zapojuje do implementace cílů do každodenní práce ve společnosti. Vedení má nezastupitelnou roli Role správních orgánů v současnosti roste a bude tomu tak i nadále. V období výkyvů a změn není možné nechat fungování společností na zaběhlých stereotypech. V takovém případě společnost postupně ztratí svou konkurenceschopnost. Vedení společností by si mělo také uvědomovat svou celospolečenskou odpovědnost, která má jasný rámec ve strategii podniku a je vedením navenek jednoznačně artikulovaná. Z dlouhodobého hlediska je neopomenutelné sledování a implementace zásad compliance a jejich dodržování zaměstnanci. Volatilní doby někdy vedou firmy a jejich vedení či jednotlivé zaměstnance k tomu, že pro dosažení úspěchu a cílů začnou využívat metody, které se příliš neslučují se zásadami compliance. Takové chování je však nepřijatelné a jako k takovému se k němu musí také správní orgány postavit. Tvrdá práce se vyplácí Důležité je proto pracovat skutečně tvrdě a odpovědně, ale vždy tak, aby v dlouhodobém horizontu byla společnost a její vedení nositelem hodnot, které jsou založené ve férovém businessu a které jsou sdíleny všemi zaměstnanci společnosti. Také v tomto, jako v bodech předchozích, má vedení společnosti a správní orgány naprosto jedinečnou a nezastupitelnou roli. Bohdan Wojnar BOHDAN WOJNAR vystudoval VŠCHT v Praze v roce 1985 a absolvoval mezinárodní studium European Business School. Po studiích pracoval ve firmě Kaučuk a v roce 1985 nastoupil do společnosti Škoda Auto, kde zastával různé funkce v ekonomické oblasti, v controllingu, byl členem představenstva ve Volkswagen Slovakia a v ledna 2011 se stal členem představenstva i Škoda Auto se zodpovědností za řízení lidských zdrojů. Působil též v dozorčí radě a později ve správní radě Zaměstnanecké pojišťovny Škoda, byl ředitelem dceřiné společnosti ŠKODA IMMO, členem představenstva Slovenské průmyslové a obchodní komory a Svazu automobilového průmyslu SR. V současnosti je viceprezidentem Svazu automobilového průmyslu AutoSAP a členem akademické rady VŠE v Praze. 7 ODBORNÉ TÉMA Martin Novák z ČEZu radí: „Zaměřte se na rizika ohrožující motor zisku“ Odborným tématem tohoto čísla časopisu Corporate Journal jsou současné priority správních orgánů. Jaké nástroje mají v rukou a jak je co nejlépe využívají? Právě o tom jsme hovořili s místopředsedou představenstva a ředitelem divize finance Skupiny ČEZ Ing. Martinem Novákem, MBA, který byl Klubem finančních ředitelů oceněný jako Nejlepší finanční ředitel roku 2011. 8 Jaké nástroje mají v rukou správní orgány v dobách ekonomické nejistoty? Myslím, že v době nejistoty se určitě zvyšuje akcent na řízení rizik. Obecně došlo u mnoha firem k výraznému nárůstu potřeby lepšího risk managementu, což pro ČEZ úplně neplatí, neboť my jsme velká firma, která se zajišťováním proti rizikům vždy intenzivně zabývala a činí tak i nadále. Řízením rizik rozhodně nemyslím jednoduché vyhýbání se riziku. To by mohlo v době krize ještě více utlumit rozvoj firmy. Za řízení rizik považuji spíše jejich správnou kategorizaci a následně kvantifikaci těch, která jsou měřitelná, s ponecháním prostoru pro pokrytí těch méně kvantifikovatelných. Říkáte tím, že finanční krize či jakási stagnace, která po ní nastala, neohrozila ČEZ žádnými nečekanými riziky? V případě ČEZu jsme v oblasti řízení rizik fakticky nemuseli provádět žádné změny, neboť jsme jim vždy věnovali velkou pozornost. Právě díky tomu se nám – na rozdíl od mnohých velkých energetik – povedlo vyhnout se zásadnímu snížení provozního zisku, který byl během krize víceméně na stále stejné úrovni, i přes zásadní pokles cen elektřiny. Velmi intenzivně se věnujeme způsobu, jakým rizika zajišťujeme, a to nejen pokud jde o cenu elektřiny, ale i o kurz eura. Řídíme také spoustu dalších rizik: provozních rizik výrobních zdrojů, kredit- ních rizik našich zákazníků, počítáme se scénáři vývoje, které mohou nastat a jsou mimo naši kontrolu, ale mohly by mít negativní dopad na naše hospodaření. Jste zastáncem myšlenky, že v době ekonomických nejistot jsou právě nástroje corporate governance těmi hlavními, které mají správní orgány k překonání dané situace? Osobně bych výrazně neodlišoval nástroje corporate governance, které jsme měli k dispozici před krizí a se kterými operujeme po krizi. Základním nástrojem corporate governance naší společnosti jsou platformy setkávání jejích řídících osob a členů dozorčích orgánů – tedy představenstva, dozorčí rady a výboru pro audit. Představenstvo, dozorčí rada a výbor pro audit se scházejí i nadále ve stejné frekvenci. Z tohoto pohledu krize nic nezměnila. Ano, na platformě zmíněných orgánů hovoříme o tématech, o kterých jsme se nutně nemuseli bavit před krizí. Pokud však rozšíříme pojetí corporate governance nad rámec statutárních orgánů, tak jistý posun patrný je. Na podzim minulého roku a od ledna roku letošního jsme zúžili počet členů vedení a zrušili několik poradních orgánů. V době ekonomické nejistoty je nutné reagovat na okolní vývoj ještě rychleji než v době růstu. Jak se mění způsob jednání správních orgánů v době krize? Možná jen v tom smyslu, že se zde objevují rozšířené debaty o některých rizicích, která před krizí nebyla až tak relevantní, ale také o mnoha příležitostech, které v době hospodářského růstu nebyly vůbec k mání. Alespoň v naší společnosti tomu tak je. Z rozhovorů s kolegy z jiných firem vím, že v mnohých z nich se přístup k rizikům a příležitostem změnil. Typickým případem je, že velké množství firem nejen na energetickém trhu se dříve vůbec nezajišťovalo proti riziku pohybu kurzu koruny a eura, a to včetně exportérů, kteří jsou na kurzu zmíněných měn velmi závislí. V momentě příchodu krize došlo k velkým výkyvům kurzu, které dokázaly kompletně likvidovat celou marži těchto firem. Tím se firmy dostaly do velikých mínusů. Myslím, že to bylo velké poučení. Zmínil jste riziko pohybu směnného kurzu. Proti jakým dalším rizikům by se firmy v dobách ekonomické nejistoty měly zajišťovat? Určitě proti těm, která ohrožují samu podstatu tvorby jejich zisku. I u komplexních firem se nakonec dá celý jejich příběh zredukovat na několik základních faktorů, které všechny mají dopad do zisku a hlavně do toků hotovosti. U každé firmy to může být jiné. Jednu věc má ale většina firem společnou, a tou je kreditní selhání odběratelů. Jak tedy kreditní rizika ošetřit? Vyplatí se věnovat pozornost segmentaci vlastních zákazníků podle jejich bonity, historické zkušenosti, ale také se dívat u těch velkých na výhledy jejich sektoru. Mohou pomoci i různé kreditní reporty a analýzy dostupné od agentur, které se na jejich tvorbu specializují. Základním zdrojem dat bývá ale vlastní databáze a zkušenost s daným obchodním partnerem. Krize přinesla nový trend – správní orgány společností chtějí dnes vědět o svých významných zákaznících i dodavatelích mnohem více než v době ekonomického růstu. Pro ČEZ je prioritní z hlediska objemu velkoobchodní prodej na burzách a dalších obchodních platformách, kde je riziko ošetřeno mezinárodně standardizovanými smlouvami, a v případě burz jsme od něj zcela izolování. Existuje nějaká obecná rada, kterou byste poskytl členům správních orgánů, kteří se za- bývají tím, co by měli být jejich priority v současné době, tedy v první polovině roku 2012? Mám jednu obecnou radu, která platí stejně pro dobu před krizí jakož i po krizi. Vždycky je důležité diskutovat na platformě správních orgánů zásadní věci. Správní orgány často musí, a to je stejné v každé zemi, řešit statutární, formálně právní věci, které třeba nemají až takový dopad na hospodářský výsledek, ale podléhají schválení statutárního orgánu. O to důležitější je, aby se zaobíraly také těmi rozhodnutími, která nutně nejsou předepsána zákonem nebo stanovami, ale jsou životně důležitá pro zdravý rozvoj společnosti. Můžete být konkrétnější? V každé firmě je důležité určit, co to konkrétně je. Co je ta zásadní věc nebo několik málo z nich, které způsobují, že jsme úspěšní, a pokud se nezdaří, tak zapříčiní náš neúspěch? To je třeba dobře nadefinovat, na to se zaměřit, debatovat rizika, která hrozí tomuto „motoru zisku“, a přijímat opatření, aby k jeho ohrožení nedošlo, a právě naopak – aby došlo ještě k jeho posílení. A pokud se stane ohroženým, tak jak na to budeme reagovat? Jaký máme plán B, který vstoupí do hry v momentě, kdy plán A je ohrožen nebo zcela převážen? A také jaké příležitosti se nám mohou naskytnout na rozkolísaném trhu? Jsou na prodej aktiva za atraktivní cenu? Je šance přebrat zákazníky konkurentům v obtížích? Otevírá se příležitost ke vstupu do nového segmentu trhu? Jsou podle vás určitá rizika společná veškerému byznysu, ať už podnikáte v energetice, nebo v jiném oboru? Myslím, že konkrétní rizika jsou určitě velice závislá na oboru, ve kterém podnikáte. Každý obor má jinou metodiku, jež je zásadní pro úspěch, anebo neúspěch. Samozřejmě že společnosti z jednoho sektoru mají velmi podobné charak- teristiky. O kreditních rizicích, která jsou problémem většiny firem, jsem již hovořil. A co například zmíněné zajištění se proti rizikům pohybu směnného kurzu? Půjde-li o firmu, která podniká pouze na jednom trhu, má dodávky v lokální měně pro zákazníky platící tou samou měnou, tak té se pohyby směnného kurzu v podstatě nedotýkají. Samozřejmě nežijeme ve vzduchoprázdnu a všeobecná ekonomická situace a pohyby směnného kurzu mohou ovlivňovat naše dodavatele či zákazníky, ale jak jsem řekl, malá firma fungující pouze v jedné zemi nemusí řešit ani to. V ČR je to však určitě větší téma než třeba v USA, které mají velký vnitřní trh a ne všechny firmy musí být nutně exportně orientovány. Do jaké míry by měli mít všichni členové správních orgánů finanční znalosti? Myslím, že finanční znalosti členů správních orgánů musejí být na slušné úrovni. Velká část bodů jednání, jimiž se zabývají správní orgány, se týká buď přímo fungování firmy a jejího výsledku, nebo jde o analýzy, proč se něco pohnulo určitým směrem, případně o konkrétní rozhodnutí, ať už investiční, nebo například v oblasti údržby a oprav u výrobních podniků, která mají finanční kvantifikaci. Všichni členové správního orgánu proto musí mít slušné finanční znalosti, nicméně jejich přidanou hodnotou je to, že jsou experty v oblasti, kterou řídí. Na druhé straně i finanční ředitel by měl rozumět tomu, jak funguje firma po technické stránce, v čem spočívá její přidaná hodnota, konkurenční výhoda a měl by rozumět základním procesům v oblasti zákaznické, v oblasti podpory prodeje a podobně. Jinými slovy říkáte, že členové správních orgánů by měli být velmi všestranně a univerzálně založení a zároveň by měli mít specializaci v oboru, za nějž odpovídají. Kde a jak získat tu všestranně univerzální odbornost? Ta vzniká kombinací několika faktorů. Určitě nejlepším mixem je praxe s dalším vzděláváním. Praxe je bezesporu velkým přínosem, neboť člověk při ní získá mnoho zkušeností, kterým se na vysoké škole nenaučí. Další vzdělávání je stejně tak důležité. Například Institut členů správních orgánů poskytuje vzdělávací program corporate governance na relativně široké úrovni, zahrnující nejenom finanční vzdělání, ale také vzdělání právní. Širokou škálu dalších možností představují specializované kurzy, které se pořádají jak v ČR, tak v zahraničí. A nechtěl bych opomenout studium MBA, které je přímo zaměřené na byznys a umožňuje absolventům rozvíjet se v konkrétních obchodních věcech i v obecných dovednostech s tím, že svoji základní, primární kvalifikaci si musí přinést ze studia školy daného směru. Vy sám působíte jako člen správního orgánu a zároveň zastáváte výkonnou funkci finančního ředitele. Do jaké míry se u vás tyto dvě pozice překrývají, případně jak je oddělujete? V ČEZ je funkce ve správním orgánu oddělená od zodpovědnosti za danou oblast, čili od funkce výkonné. Máme přesně definováno, co je předmětem mé funkce coby člena správního orgánu a co je předmětem té výkonné části, kam spadá starost o finance a nyní nově i o oblast IT a telekomunikací, správy majetku a lidských zdrojů. Na zasedáních představenstva řešíme agendu, která je podle stanov a obchodního zákoníku vyhrazena tomuto správnímu orgánu. Pak probíhají oddělená provozní jednání, která nám přísluší z titulu věcného řízení některých částí firmy. Irena Šatavová Foto: archiv ČEZ Ing. MARTIN NOVÁK, MBA (1971), vystudoval VŠE v Praze a svou kariéru začal jako daňový poradce v Price Waterhouse v roce 1994. Odtud přešel do České rafinérské (1996 – 2001) a poté pět let působil ve společnostech Conoco v Houstonu, ConocoPhillips v Londýně a ConocoPhillips v Praze. V roce 2007 absolvoval Executive MBA program na University of Pittsburgh. Ve Skupině ČEZ působí od roku 2006; od ledna 2008 je ředitelem divize finance Skupiny ČEZ a od října 2011 také místopředsedou představenstva ČEZ, a. s. 9 ANKETA Role finančních ředitelů ve firmě Finanční krize, která se přes nás přehnala a jejíž druhé vlny se obáváme, zdůraznila význam role finančních ředitelů ve společnostech. Co všechno se od nich očekává? A jsou dobře vyzbrojeni a připraveni na to, aby tato očekávání splnili? Tyto otázky jsme položili několika respondentům, a to nejen členům CIoD. Za zaslané názory jim děkujeme a vám je nyní předkládáme k zamyšlení. Radomír Šimek prezident Česko-německé obchodní a průmyslové komory 1 Role CFO je v celé řadě firem stále ještě nedostatečně doceněna, v mnohých případech je profil tohoto člověka zaměňován s profilem hlavního účetního, což je velká chyba. Hlavní účetní dbá na to, aby všechny pohyby a transakce ve firmě byly korektně zaevidovány a zaúčtovány, to znamená pracuje s tím, co se už událo, co už existuje. CFO naproti tomu má za úkol na základě současné situace a předpokladu dalšího vývoje spolupodílet se na další strategii firmy a na jejím řízení. Z tohoto pohledu patří CFO jednoznačně do vedení firmy a ne na některou z nižších úrovní. 2 Finanční řízení hraje ve firmě důležitou roli, a to nejen v době finanční krize a při překonávání jejích dopadů, 1 Jakou roli by měl ve firmě hrát Chief Financial Officer (CFO)? 2 Jakým způsobem může (a má) finanční řízení pomáhat firmě k překonávání dopadu finanční krize? 3 Jsou podle vás finanční znalosti členů správních orgánu v CR dostačující? ale v každé situaci. Je však samozřejmé, že v méně pozitivních dobách tato úloha posiluje, protože zpravidla klesá obrat, a tedy zisk firmy. Nejedná se však pouze o optimální a včasné zabezpečení financování aktivit firmy. Finanční řízení představuje celou paletu dalších nástrojů, jako například optimalizace nákladové struktury, optimalizace procesů ve firmě a odstranění procesů neefektivních, efektivní řízení nákupu, slučování podobných a stejných aktivit formou shared services, důsledné sledování peněžních toků, efektivní řízení pohledávek a závazků a mnoho dalších oblastí. 3 Na tomto místě je třeba rozdělit správní orgány firem soukromých a státních, popř. komunálních. V soukromých firmách sedí ve správních orgánech odborníci, zpravidla zástupci vyšší řídící úrovně vyslaní majiteli, akcionáři firmy. Tito lidé se dobře orientují ve všech potřebných procesech řízení a mají možnost implementovat ve firmě strategii její mateřské společnosti a ostatních vlastníků. Ve státních firmách (myšleno českých) je minimum odborníků, o to více je tam zástupců politické sféry, kteří tuto pozici dostali za odměnu nebo na základě jiných, ne příliš jasných výběrových kritérií. Výsledkem tohoto „řízení“ a „dozorování“ jsou pak situace, kdy před očima a pod rukama správních orgánů dochází velmi často k naprosto neuvěřitelným negativním výsledkům v hospodaření firem, způsobených jednak nekompetentností a mnohdy i konkrétním úmyslem firmu poškodit. Na tomto stavu se za poslední roky bohužel příliš mnoho nezměnilo a několik aktuálních případů hospodaření státních/komunálních firem toto potvrzuje. Bohdan Wojnar člen představenstva za oblast Řízení lidských zdrojů, Škoda Auto, a. s. 1 Chief Financial Officer má posuzovat finanční důsledky rozhodnutí; zajistit finanční stabilitu podniku; hodnotit měnová rizika a činit opatření k minimalizaci těchto rizik; zajistit stálé zvyšování hodnoty firmy; zajistit/optimalizovat financování strategií/investic; řídit finanční výsledky a řídit cash-flow/likviditu podniku. 2 Finanční řízení napomáhá firmě k překonávání dopadů finanční krize důsledným řízením nákladů a likvidity; snížením produktových nákladů na základě zvýšení produktivity, výkonů nákupu, optimalizace nákladů na produkt & lokalizace; dosažením nákladových cílů; důsledným sledováním cíle v oblasti investic a prvotních nákladů; optimalizací working capital a krytím investiční činnosti z generovaného netto-cash-flow. 3 V této oblasti vidíme určitý prostor ke zlepšení. 10 Michal Mareš jednatel a zakladatel společnosti NB Financial Advisors, s. r. o. 1 CFO je v první řadě finanční stratég. Musí umět „přeložit“ obchodní či výrobní koncepty svých kolegů do podoby strukturovaných očekávatelných finančních výsledků a kredibilním způsobem zdůvodnit veškeré finanční dopady. Občas musí svým kolegům vysvětlovat, že - jakkoliv jsou jejich náměty technicky zajímavé nebo lidsky ušlechtilé - v businessu jsou účastníci odměňováni hlavně za finanční benefit pro vlastníka/vlastníky. Pokud je v tomto směru CFO úspěšný, není pro něho nepřekonatelným problémem získat prostředky pro podnikání od třetí stran nebo finančních institucí. A dokáže naplňovat i „lidský rozměr“ podnikání. 2 Korektní finanční řízení je na krize připraveno. Tzv. business cycle je znám po staletí a finanční odborníci musí s periodickým propadem, po kterém až na výjimky následuje růst, počítat. V okamžiku krize jsou pro finanční řízení jen dvě otázky: (a) jak komunikovat potřebu ustát období až nulového businessu a (b) jak se připravit na návrat normálního podnikání. Více než nastavení konkrétních opatření (úspor, snižování zaměstnanosti apod.) je nutná srozumitelná komunikace finančních odborníků: zdůvodnění dnešních kroků a nástin vývoje v okamžiku, kdy se situace obrátí. Kdo takovou finanční komunikaci nezvládne, ten už se do podnikání nevrátí. 3 Ne. Do určité míry jsme stále v zajetí striktně účetního přístupu. Ing. Tomáš Hájek, MBA finanční ředitel a jednatel společnosti Siemens Enterprise Communications, s. r. o. 1 Naprosto zásadní. Pozici CFO ve firmě vnímám jako č. 2 (po CEO). Role CFO není jen čistě odborně finanční, ale CFO musí být především schopen/na transformovat vstupy ze všech firemních oddělení do podoby finanční, aktivně se podílet na všech zásadních rozhodnutí napříč firmou, být spolutvůrcem strategie firmy atd. 2 Role CFO v době finanční krize významně narůstá na významu. Je to právě CFO, kdo je jako první schopen identifikovat odchylky od plánů/očekávání. Mimo jiné díky znalosti struktury výnosů a nákladů musí být schopen prosadit taková opatření či změny uvnitř organizace, které pomohou krizi předejít či ji překonat (restrukturalizace, změna procesů, snížení nákladů atd.). Aby CFO mohl úspěšně sehrát tuto roli, je naprosto klíčová otázka jeho pravomocí. 3 Domnívám se, že nikoliv. Důležitá je ale především správná struktura správních orgánů, kdy každý má alespoň střední znalost finanční problematiky vedle své hlavní specializace. Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA 1 CFO je jednou z klíčových osob ve firmě. Finanční ředitel (CFO) je z mého pohledu „strážce firemní pokladny“, musí mít vynikající přehled o firmě a rozumět tomu, jak se důležitá firemní rozhodnutí odrazí ve finančních výsledcích a zejména ve finanční budoucnosti firmy, nesmí žít minulostí. 2 CFO je v rámci eliminace vlivu krize zcela nepostradatelný. Tedy, jeli to správný CFO na správném místě. Určitě musí mít vynikající vztahy s bankami a otevřeně s nimi situaci ve společnosti komunikovat. Dále musí umět řídit pracovní kapitál tak, aby v době útlumu pracovní kapitál vygeneroval dostatek finančních prostředků na krátkodobé přežití krizového výkyvu. A samozřejmě musí mít spolu s kolegy z TOP managementu připraveny scénáře, jak se v této situaci chovat: jeho role je spočítat, co to bude stát a co to přinese. A nepodcenila bych ani to, že správný CFO musí vědět, kde vezme zdroje, až krize pomine a firma začne opět růst. 3 Obecně asi ne, ale myslím, že to není ani potřeba. Je velmi dobré a pro společnost prospěšné, když má CFO ve správních orgánech oponenta, který s ním dokáže vést konstruktivní diskuzi, ale nemusí to být rozhodně všichni. Je řada agendy, kterou se musí správní orgány zabývat, a určitě nemusí být všichni odborníky na vše. Kateřina Švehlová Financial Director, Board Member, Scanservice, a. s. 1 Spolupodílet se na řízení firmy – řídit finanční toky, hledat slabá místa a řešit jejich nápravu. 2 Úsporami - finančním controlingem lze odhalit neefektivní náklady, nastavením procesů jinak (např. outsourcingem) lze ušetřit jak kapacity, tak finance, apod. 3 Ne. Radek Hovorka Chief Financial Office, IBM Central Region ČR, SR a Maďarsko 1 Exekutivní, nezávislou. 2 Směrovat finanční toky tak, aby byly v čase co nejméně závislé na fluktuaci ekonomiky. 3 Ne. 11 CIoD NEWS Stav správy a řízení společností v České republice První unikátní průzkum o stavu správy a řízení společností v České republice provedly společně Czech Institute of Directors a společnost Deloitte v roce 2009. Poskytl zajímavý pohled na tehdejší situaci správy a řízení společností v lokálním podnikatelském prostředí a pro české společnosti nevyzněl nijak lichotivě. Pojďme si připomenout jeho výsledky. Průzkum proběhl formou dotazníkového šetření. Dotazník vyplňovali převážně zástupci společností s více než 100 zaměstnanci, 2/3 respondentů byly ze společností s více než 1000 zaměstnanci, z 1/3 se pak na průzkumu podílely společnosti o velikosti 100 až 1000 zaměstnan- ců. Respondenty byly zejména představitelé vrcholového vedení těchto společností. Z hlediska odvětví, ve kterém dotázané firmy působily, byla nejvíce zastoupena oblast bankovnictví (cca 20 %). Za tři základní složky corporate governance v ČR bylo možné pod- le výsledku průzkumu z roku 2009 považovat funkce představenstva, dozorčí rady a interního auditu, které se vyskytovaly v podstatě u všech oslovených společností. Mezi další významné části správy a řízení společností v ČR patřily útvary řízení rizik, formalizovaný NOVÝ PRŮZKUM V ROCE 2012 Průzkum zaměřený na zjištění úrovně správy a řízení společností v České republice v roce 2012 provedly letos na jaře opět společně Czech Institute of Directors a společnost Deloitte Legal (Ambruz & Dark). I tentokrát šlo o formu ankety, kde bylo cca 200 společnostem v ČR položeno 25 otázek týkajících se zjištění stavu a úrovně správy a řízení jejich společností. Mezi respondenty byli zahrnuti jak představitelé exekutivního vedení firem, tak také členové dozorčích rad a zástupci interního auditu. Výsledky průzkumu a jejich porovnání se stavem v roce 2009 budou určitě zajímavým zjištěním, které napoví, nakolik se corporate governance „zabydlela“ v českém prostředí. Seznámit se s nimi budete moci na business breakfestu, který CIoD připravuje (více informací na www.ciod.cz), a také v příštím čísle časopisu Corporate Journal, který vyjde ve 2. polovině roku 2012. vnitřní kontrolní systém a zajištění bezpečnosti. Pouze jedna společnost uvedla, že má zřízeny všechny výše uvedené části corporate governance. Program pro prevenci a odhalování podvodů měly zavedeny pouze společnosti nad 300 zaměstnanců. Výbory pro odměňování a pro jmenování byly v prostředí ČR považovány za neobvyklé a oba výbory měly zřízeny jen společnosti s více než 1000 zaměstnanci či dokonce společnosti zaměstnávající více než 4000 zaměstnanců. Zajímavým zjištěním z roku 2009 bylo, že společnosti v podstatě neinvestují do koncepčního a dlouhodobého vzdělávání svých členů statutárních orgánů. Interní audit nemělo zřízeno pouze necelých 10% společností. 75% společností bez interního auditu nemělo řízená ani rizika. Vnitřní kontrolní systém nebyl formálně ustanoven v přibližně 15 % společností. Samostatný výbor pro audit mělo ustanoveno pouze 43 % dotázaných firem, a to zejména společnosti s větším počtem zaměstnanců (více než 300). 40% respondentů odpovědělo, že funkci výbor pro audit plní jiný orgán – nejčastěji dozorčí rada, představenstvo nebo interní a audit mateřské společnosti. Výbor pro audit byl však nahrazován také méně obvyklými orgány jako např. g grémiem nebo pracovní skupinou v vybraných vedoucích pracovníků. Překvapivým zjištění bylo, že 45 % s společností, na které se vztahuje pož žadavek zákona o auditorech na zříz zení výboru pro audit dle podmínek s stanovených tímto zákonem, vůbec nemělo výbor pro audit zřízený. Řízení rizik nebylo zavedeno v společnostech 15 % respondenve tů. Průzkum ukázal, že společnosti v největší míře evidují 10-30 rizik. Pokud jde o pokrytí rizik, nejvíce společností se při řízení rizik zabývalo oblastí financí a finančního reportingu. Naopak nejméně společností se věnovalo řízení rizik v oblasti společenské odpovědnosti. Program vzdělávání členů statutárních orgánů mělo ustanoveno pouze necelých 10 % společností, avšak více než polovina respondentů projevila zájem o další vzdělávání v oblasti corporate governance. Výsledky průzkumu z roku 2009 byly zohledněny při realizaci dalších běhů vzdělávacího cyklu Program corporate governance, který CIoD pravidelně pořádá pro členy statutárních orgánů. red 12 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ Trestní odpovědnost právnických osob Není vámi zakoupená společnost trestně stíhaná? Kupujete firmu? Máte o ní dostatek informací? Jste novým členem statutárního orgánu nebo managementu? Víte, do čeho jdete? A co když předchozí management na dodržování předpisů dostatečně nedbal? Chovají se vaši zaměstnanci v souladu s právními předpisy? To jsou zneklidňující otázky, které byste si měli v souvislosti s účinností nového zákona o trestní odpovědnosti právnických osob položit – a s jistotou si na ně i odpovědět. Od 1. ledna tohoto roku je účinný zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim č. 418/2011 Sb., který je novinkou pro český právní systém. Česká republika byla jednou z posledních zemí v rámci EU, která právní normu zabývající se trestáním právnických osob přijala. Jako každá novinka s sebou tento zákon samozřejmě přináší mnoho otevřených otázek, na které bude dávat odpovědi až samotná praxe. Tento článek se věnuje pouze některým specifickým oblastem. Ochrání vaši firmu vnitřní předpisy a školení? Podle zákona je právnická osoba odpovědná za spáchání trestného činu zaměstnancem také v případech, kdy orgány právnické osoby nebo další zákonem definované osoby neprovedly taková opatření, která měly provést podle jiného právního předpisu nebo která po nich lze spravedlivě požadovat. Zákon uvádí, že se bude jednat zejména o případy, kdy tyto orgány neprovedly povinnou nebo potřebnou kontrolu nad činností zaměstnanců nebo jiných osob, jimž jsou nadřízeny, anebo neučinily nezbytná opatření k zamezení nebo odvrácení následků spáchaného trestného činu. Právnická osoba nebude za exces zaměstnance odpovídat pouze za předpokladu, že dodržela všechny na ni kladené požadavky. Nebude se jednat pouze o požadavky, k jejichž splnění jsou právnické osoby povinny ze zákona, ale i o opatření, která po nich lze požadovat „spravedlivě“, což je ve shodě s principy platnými pro trestání fyzických osob. V případě excesu zaměstnance pak bude muset právnická osoba za účelem svého vyvinění sama prokázat orgánům činným v trestním řízení, že provedla veškerá nezbytná opatření. K těmto opatřením patří i preventivní činnost, jako je zpracování a zavedení příslušných vnitřních předpisů a směrnic včetně proškolení zaměstnanců a jejich následné kontroly. V případě vyšetřování bude důkazní břemeno ležet na právnické osobě, tedy firma bude muset prokázat, že provedla veškerá nezbytná opatření. Je třeba také zmínit, že odpovědnost právnické osoby je zvláštní odpovědností za zavinění, nikoliv odpovědností objektivní. S touto skutečností je spojena povinnost orgánů činných v trestním řízení prokázat, že ke spáchání trestného činu skutečně došlo, a to bez ohledu na to, jestli se vůbec konkrétního pachatele, tedy fyzickou osobu, podaří zjistit. Škála trestných činů, za které může být právnická osoba odpovědná, je široká. Lze předpokládat, že nejčastější trestné činy budou spadat do kategorie hospodářské kriminality – od podvodů a legalizace výnosů z trestné činnosti přes neoprávněné nakládání s citlivými údaji až po závažné ohrožování životního prostředí. Statutární orgány a management musí zvážit, jaké kroky ke snížení rizika možného trestního stíhání právnické osoby, za kterou nesou osobní odpovědnost, musí a chtějí podniknout. Pro ty, kteří v této souvislosti chtějí být aktivnější a takzvaně nečekat na to, „až jak se to vyvine“, uvádím přehled stručných doporučení, na které oblasti se především zaměřit a jakým způsobem je posuzovat. ■ Přiměřené vnitřní předpisy: veškeré vnitřní předpisy by měly být přiměřené rizikům, se kterými se právnická osoba setkává. Předpisy musí minimálně splňovat požadavky stanovené příslušnými právními předpisy pro oblast podnikání právnické osoby. ■ Přístup nejvyššího vedení: nejvyšší vedení by mělo jasně dát najevo, že nebude akceptovat žádné jednání zaměstnanců, bez ohledu na jejich postavení, které není v souladu s vnitřními předpisy, právními a etickými normami, jež organizace přijala. ■ Posouzení rizik: právnická osoba by měla posuzovat možná interní a externí rizika a provádět jejich pravidelné analýzy. Výsledky 13 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ takového posouzení by měly být dokumentovány. Následovat by měl návrh opatření k odstranění nebo zmírnění identifikovaných rizik na únosnou míru a vypracování plánu na zavedení preventivních opatření do praxe. ■ Komunikace a školení: vnitřní předpisy a pravidla by měly být součástí firemní kultury. Všichni zaměstnanci by měli být s interními předpisy a pravidly seznámeni srozumitelnou formou a měli by je mít kdykoli k dispozici (například na intranetu, nástěnkách apod.). Školení by měla být přiměřená rizikům, upravená specifickým potřebám zaměstnanců a prováděná opakovaně. Společnost také musí být schopná prokázat, kteří zaměstnanci a kdy školení absolvovali. ■ Monitoring a kontrola: efektivita přijatých opatření by měla být pravidelně hodnocena a v případě potřeby aktualizována. Kupujete firmu? Není trestně stíhána? V souvislosti s fúzemi a akvizicemi bude s postupnou životností zákona o trestní odpovědnosti právnických osob stále častěji vyvstávat otázka, zda právnická osoba, do níž chcete majetkově vstoupit, není v okamžiku akvizice trestně stíhána. Trestní odpovědnost přechází na všechny právní nástupce původní právnické osoby. Možná jste sami zaznamenali, že v návaznosti na přijetí tohoto zákona došlo mimo jiné k zavedení rejstříku trestů pro právnické osoby. Stejně jako u fyzických osob budou v rejstříku vedeny údaje o pravomocně odsouzených právnických osobách a tyto infor- mace pak budou patrné z výpisu z rejstříku trestů. Odlišná situace však nastane u trestního stíhání právnické osoby. Samotné trestní stíhání právnické osoby není, opět v paralele s fyzickými osobami, nikde zaznamenáno, s výjimkou policejních registrů. Trestní stíhání nebude patrné ani z výpisu z obchodního rejstříku, i když o zahájení trestního stíhání právnické osoby je policejní orgán povinen vyrozumět příslušný rejstříkový soud. U právnických osob platí stejně jako u fyzických osob presumpce neviny. Dokud tedy nebude pravomocným rozsudkem soudu rozhodnuto jinak, je nutno pohlížet na právnickou osobu jako na nevinnou. Pro investora a další subjekty pak vyvstává otázka, jak ošetřit riziko spojené s možnou trestní odpovědností právnické osoby, o jejíž Ing. PAVLA HLADKÁ, MBA, LL.M., CFE Autorka má více než 14 let zkušeností z provádění forenzních projektů a finančních auditů. Zaměřuje se zejména na prevenci proti podvodům a vyšetřování podvodného jednání. Pro klienty v rámci CEE regionu vyšetřovala podvody v nákupech a prodejích, tunelování prostředků, manipulaci finančních výkazů, zaměstnávání černých duší, manipulaci veřejných zakázek, střety zájmů apod. Je místopředsedkyní české pobočky Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). 14 převzetí usiluje nebo do níž majetkově vstupuje. Mnoho informací je možné získat z médií. Je tedy pravděpodobné, že i o trestním stíhání některých právnických osob se dozvíte z těchto veřejných zdrojů. Negativní publicita spojená s trestním stíháním právnické osoby (bez ohledu na presumpci neviny!) jí může způsobit rozsáhlé škody. Poškození dobré pověsti firmy přitom může mít větší a dlouhodobější dopad než samotné odsouzení. Určitě však bude mít vliv na cenu, kterou mohl získat prodávající v případě, že by byla ve firmě ošetřena rizika spojená s její možnou trestní odpovědností. Riziko spojené s trestním stíháním nebo i vyšetřováním právnické osoby bude v takovém případě nezbytné ošetřit v rovině obchodně právní, např. na základě prohlášení o finančním, právním a obchodním stavu společnosti k okamžiku podpisu akviziční smlouvy. Dosavadní akcionář by tak odpovídal za škodu způsobenou nepravdivostí nebo neúplností svého prohlášení. Případná investiční rizika lze minimalizovat i tím, že součástí due diligence předcházející samotnou akvizici bude prověření, zda v pořizované právnické osobě nedochází nebo v minulých letech nedošlo ze strany statutárních orgánů nebo zaměstnanců k trestné činnosti. Nejúčinnějším způsobem takového prověření je provedení forenzní due diligence. Tresty, které právnické osobě v případě jejího odsouzení hrozí, mohou pro ni být i likvidační. Nastoupil/a jste nově do managementu firmy? Pokud nastupujete do managementu firmy, se kterou nemáte předchozí zkušenost, je vhodné v ní provést prověrku rizik podvodů nebo nestandardního jednání. Smyslem je zjištění skutečného stavu společnosti a zejména ujištění, že na vás nečíhají kostlivci ve skříni, kteří na vás mohou postupem času vypadnout. Bez uvedené prověrky se vám může stát, že po nástupu do vrcholové manažerské funkce zjistíte, že předchozí management nebo zaměstnanci společnosti obcházeli vnitřní předpisy, uzavírali pro společnost nevýhodné smlouvy, navázali „spolupráci“ s vybranými dodavateli, upláceli zákazníky nebo páchali další trestnou činnost. Jednou z možností, jak se s případnou dřívější trestnou činností vypořádat a ochránit samotnou společnost, je kromě prověření stávajících postupů, vnitřních předpisů a směrnic také audit smluvních vztahů a prověření okolností jejich uzavření, klíčových obchodních partnerů (dodavatelů i odběratelů), jednotlivých nákladových a výnosových položek, a samozřejmě také pravomocí a zodpovědností vedoucích pracovníků a klíčových zaměstnanců. V případě zjištění nedostatků nebo přímo pochybení je nezbytné přijmout a zavést co nejdříve taková opatření, která by zjištěné nedostatky napravila a eliminovala jejich možné opakování v budoucnu. Možnost vypořádat se s dřívější trestnou činností nabízí právnickým osobám i institut účinné lítosti. Zákon stanoví, že „trestní odpovědnost právnické osoby za- niká, jestliže dobrovolně upustila od dalšího protiprávního jednání a odstranila nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, anebo škodlivému následku zamezila nebo škodlivý následek napravila, nebo učinila státnímu zástupci nebo policejnímu orgánu o trestném činu oznámení v době, kdy nebezpečí, které vzniklo zájmu chráněnému trestním zákonem, mohlo být ještě odstraněno nebo škodlivému následku trestného činu mohlo být ještě zabráněno“. Nutno však zdůraznit, že u právnické osoby účinnou lítostí nezaniká trestní odpovědnost pro trestné činy přijetí úplatku, podplácení nebo nepřímého úplatkářství, tedy obecně korupčního jednání. Lze se vyhnout trestnímu stíhání pravomocným správním deliktem? Stejně jako v jiných právních situacích brání případnému trestnému stíhání překážka věci již dříve rozhodnuté. Pokud pro týž skutek proti téže právnické osobě dřívější řízení skončilo pravomocným rozhodnutím o správním deliktu a toto rozhodnutí nebylo zrušeno, pak podle zákona trestní stíhání (proti právnické osobě) nelze zahájit. Bylo-li trestní stíhání již zahájeno, nelze v něm pokračovat a musí být zastaveno. Zahájení trestního stíhání proti právnické osobě potom brání tomu, aby o témže skutku proti téže právnické osobě probíhalo řízení o správním deliktu. Je tedy možné teoreticky uvažovat o tom, zda by se za určitých okolností raději nevyplatilo právnické osobě nechat se rychle potrestat ve správním řízení. K pravomocnému rozhodnutí o správním deliktu by přitom muselo dojít před zahájením trestního stíhání. K němu dochází zpravidla doručením opisu usnesení o zahájení trestního stíhání obviněnému, v tomto případě právnické osobě. S ohledem na dlouhé, někdy i mnohaleté prověřování podezření ze spáchání trestného činu policejním orgánem by mohlo být pro právnickou osobu výhodnější nechat se potrestat ve správním řízení, a tím se vyhnout případné trestněprávní sankci. PŘEHLED VYBRANÝCH TRESTNÝCH ČINŮ ■ podvod (pojistný, úvěrový, dotační §§ 209 - 212) ■ legalizace výnosů z trestné činnosti (§ 216 a § 217) ■ neoprávněný přístup k počítačovému systému a nosiči informací (§ 230) ■ zkrácení daně, poplatku a podobné povinné platby (§ 240) ■ neodvedení daně, pojistného na sociální zabezpečení a podobné povinné platby (§ 241) ■ nesplnění oznamovací povinnosti v daňovém řízení (§ 243) ■ zkreslování údajů o stavu hospodaření a jmění (§ 254) ■ sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě (§ 256) ■ poškození a ohrožení životního prostředí (§ 293 a § 294) ■ neoprávněné vypuštění znečišťujících látek (§ 297) ■ přijetí úplatku (§ 331) ■ podplácení (§ 332) ■ nepřímé úplatkářství (§ 333) ■ neoprávněné zaměstnávání cizinců (§ 342) ■ křivá výpověď a nepravdivý znalecký posudek (§ 346) ■ padělání a pozměnění veřejné listiny (§ 348) DRUHY TRESTŮ, KTERÉ MOHOU BÝT PRÁVNICKÉ OSOBĚ ULOŽENY ■ zrušení právnické osoby ■ propadnutí majetku ■ peněžitý trest – denní sazba 1 000 Kč až 2 mil. Kč (počet denních sazeb není omezen, výše trestu tak závisí na uvážení soudu) ■ propadnutí věci nebo jiné majetkové hodnoty ■ zákaz činnosti na 1 rok až 20 let ■ zákaz plnění veřejných zakázek, účasti v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži na 1 rok až 20 let ■ zákaz přijímání dotací a subvencí na 1 rok až 20 let ■ zveřejnění rozsudku ZÁKON Č. 418/2011 SB.VE ZKRATCE ■ Speciální právní norma ve vztahu k trestnímu zákoníku a trestnímu řádu. ■ Umožňuje stíhat a trestat právnické osoby. ■ Právnická osoba spáchá trestný čin prostřednictvím svého statutárního orgánu, vedoucího pracovníka, zaměstnance nebo osoby s rozhodujícím vlivem na její řízení. ■ Trestný čin musí být spáchán jménem právnické osoby nebo v jejím zájmu nebo v rámci její činnosti. ■ Zákon se vztahuje se trestnou činnost: ■ zde má umístěn podnik či organizační složku nebo zde vykonává činnost nebo zde má svůj majetek, ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Ing. Pavla Hladká, MBA, LL.M., CFE Director, vedoucí CEE oddělení forenzních služeb poradenské společnosti Mazars spáchanou na území ČR právnickou osobou, která má sídlo v ČR nebo ■ spáchanou v cizině právnickou osobou se sídlem v ČR. Trestně odpovědné nejsou Česká republika a územní samosprávné celky při výkonu veřejné moci, jejich majetková účast v právnické osobě však trestnost takové právnické osoby nevylučuje. Právnická osoba může být odpovědná za 84 trestných činů. Zákon umožňuje uložit 8 různých druhů trestů a 1 ochranné opatření, a to i vedle sebe. Účinnou lítostí nezanikne trestní odpovědnost za trestné činy přijetí úplatku, podplácení nebo nepřímé úplatkářství. Trestní odpovědnost právnické osoby přechází na všechny její zástupce. Proti obviněné právnické osobě a obviněné fyzické osobě se koná společné řízení. Z důvodu vazby dle § 67 písm. c) TŘ lze právnické osobě dočasně pozastavit výkon jednoho nebo více předmětů činnosti nebo omezit nakládání s majetkem. 15 OKÉNKO NAŠICH PARTNERŮ Klub finančních ředitelů Klub finančních ředitelů není žádným nováčkem - pohybuje se na domácí scéně už od roku 2005. Novum je v tom, že od letošního roku začal úzce spolupracovat s Institutem členů správních orgánů CIoD. Odpověď na otázku, proč se tak stalo, je nasnadě: zvládnutí corporate governance stále více a neodmyslitelně patří mezi nezbytné kompetence finančních ředitelů. A jelikož CIoD se již několik let corporate governance systematicky věnuje, průsečík společných zájmů je zřejmý. Následující článek Deana Brabce si klade za cíl představit Klub finančních ředitelů našim čtenářům. Klubové začátky Excellence in Finance Klub finančních ředitelů (CFO Club, dále jen Klub) je asociace vrcholových pracovníků v oblasti finančního řízení, která sdružuje přední odborníky z českých a slovenských podniků, zástupce vysokých škol a odbornou veřejnost. Klub zahájil svou činnost v roce 2005 první výroční konferencí Excellence in Finance. V tomto roce se také formovala Rada Klubu jako vrcholový a přípravný orgán, který měl navíc již od počátku dodat Klubu odpovídající prestiž. Pro myšlenku Klubu se mi podařilo získat hned několik finančních ředitelů z významných českých podniků, kteří mi pomohli přivést do Klubu nejenom další členy, ale také odborně naplnit činnost Klubu. Oficiálně byl Klub založen v únoru 2006, kdy byl zaregistrován Ministerstvem vnitra České republiky. Dnes máme více než 140 aktivních členů, kteří se pravidelně účastní klubových aktivit. Vizí Klubu bylo a je vybudování neformální diskusní platformy pro výměnu zkušeností, znalostí a nejlepších postupů v oblasti finančního řízení za účelem zvýšení výkonnosti finančních procesů. Ke sdílení know-how využíváme naši výroční konferenci Excellence in Finance, kde své zkušenosti prezentují nejlepší finanční ředitelé z České republiky i ze zahraniční. Důležité jsou také odborné workshopy, které pořádáme se svými partnery, či sdílení odborných studií na našich webových stránkách. 16 borná veřejnost, a to z deseti nominovaných finančních profesionálů. Nominované vybírá Rada Klubu, přičemž přihlíží k mnoha kritériím. Patří mezi ně především hospodářské výsledky firmy a jejich meziroční růst, podíl na řízení a ovlivnění výsledků společnosti nominovaným, zvýšení výkonnosti v oblasti finančního řízení či inovativní reporting a filozofie ekonomického řízení. Zohledňovány jsou také úspěchy na finančním trhu či případný podíl na zahraniční expanzi. Hodnocena je též optimalizace finančních rizik, inovativnost zaváděných metod a v neposlední řadě celkový přínos aktivit nominovaného pro firmu a její výsledek. CIoD se v rámci svého partnerství s Klubem finančních ředitelů podílí na výběru Finančního ředitele roku jako člen hodnotící komise. Aktuálním, v pořadí již šestým držitelem ocenění Finanční ředitel roku 2010 je Michal Nebeský, finanční ředitel společnosti České dráhy. Oceněno bylo především zlepšení výsledku hospodaření měřeno EBITDA při absolutním poklesu úhrad od objednatelů s vědomím toho, že v roce 2010 hospodařila společnost poprvé s kladným hospodářským výsledkem. Vyzdvižena byla také transparentnost hospodaření související s přechodem na IFRS a vybudování systému corporate governance. Talent roku Na podporu mladých talentovaných finančních profesionálů jsme před několika lety soutěž rozšířili o volbu Talent roku. Současnou držitelkou tohoto ocenění, které uděluje Rada Klubu, je Lenka Holoubková, finanční ředitelka společnosti Student Agency. Rada ocenila především její podíl na expanzi společnosti na trh železniční přepravy a zajištění financování. V předchozích ročnících získali toto ocenění Helena Hostková, finanční ředitelka společnosti ČEPRO, Patrik Choleva, CFO společnosti Skanska, a Josef Šára ze společnosti Škoda Praha, a. s. Mezinárodní a další aktivity Klub finančních ředitelů je zapojen rovněž do řady mezinárodních aktivit a jeho členové vystupují na mezinárodních konferencích. Úzce spolupracujeme např. s Finance Emerging Europe. Navázali jsme také spolupráci s akademickou obcí, například s Vysokou školou finanční a správní. Snažíme se rovněž podporovat kariérní růst našich členů, nebo naopak pomáháme najít společnostem vhodného kandidáta na pozici finančního ředitele. Klub finančních ředitelů vydává v pravidelných měsíčních intervalech CFO Newsletter, v němž se věnujeme aktuálním tématům, přinášíme zajímavé rozhovory a mapujeme také společenské události. Mezi nimi si vydobyl významnou pozici prestižní prezidentský golfový turnaj, který se pravidelně koná v Golf Parku Plzeň. CFO Club & CIoD Na další spolupráci s CIoD se těšíme už nyní, protože právě zvládnutí corporate governance patří mezi nové kompetence finančního ředitele. Vaše členy rádi přivítáme na našich akcích a těšíme se, že jednou ročně uspořádáme také společnou akci CFO & CIoD. Dnešní doba je o kontaktech, o získávání a výměně informací – to je hlavní deviza CFO Clubu i naší budoucí spolupráce. Dean Brabec prezident Klubu finančních ředitelů a Managing Director CEE Arthur D. Little www.cfoclub.cz Finanční ředitel roku Každoročně organizujeme volbu Finančního ředitele roku. Hlavním cílem udílení této prestižní ceny je ocenění práce finančních manažerů za mimořádný počin v oblasti finančního řízení, zvýšení prestiže, povědomí a významu finančního řízení pro úspěch každé společnosti. Finančního ředitele roku vybírá odNeformální setkání členů Klubu finančních ředitelů na golfovém turnaji (zleva Martin Novák, místopředseda představenstva a ředitel divize finance, ČEZ, a. s., spolu s Deanem Brabcem, Managing Director CEE, Arthur D. Little a prezidentem Klubu finančních ředitelů). OKÉNKO ČESKÉHO INSTITUTU INTERNÍCH AUDITORŮ Efektivita finanční funkce: Jak může interní audit pomoci? Představenstva a výbory pro audit od svého interního auditu zpravidla očekávají, že bude poskytovat přidanou hodnotu a vyhne se neproduktivním činnostem. Při hodnocení podpůrných funkcí (např. financí) se většina finančních či generálních ředitelů a členů představenstva snaží porozumět nejen tomu, jak jsou pokryta příslušná rizika, ale také jaká je výkonnost těchto funkcí a jaká zlepšení by se dala realizovat. Hodnocení výkonnosti podpůrné funkce potřebné k řízení podniku a realizaci strategických cílů by se nemělo zaměřovat pouze dovnitř, ale mělo by zajistit také externí srovnání s postupy a výsledky těch nejlepších v oboru. Jak by tedy měl interní audit prověřit výkonnost finanční funkce? Analýza by měla kombinovat kvalitativní hodnocení a srovnávací ukazatele všech aspektů činnosti podpůrné funkce. Při hodnocení finanční funkce lze například posuzovat následující oblasti: ■ Podnikatelský vhled: Jak sladíte finance s celým podnikáním tak, aby funkce poskytovala efektivní mechanismy pro řízení výkonnosti a řešení problémů? ■ Hospodárnost: Jaké kroky můžete provést, abyste zvýšili hospodárnost a efektivitu finančních procesů? ■ Dodržování předpisů a kontrola: Jak zajistíte správnou rovnováhu a docílíte důkladné kontroly bez přílišného omezování podnikání? Mnoho auditů věnuje velké množství cenného času a zdrojů na dodržování předpisů a kontroly, zatímco opomíjí příležitosti poskytnout vhled a zlepšit výkon funkce, a tím zdůraznit také hodnotu interního auditu. Jaké jsou možné přístupy k hodnocení finanční funkce? ■ ■ ■ Srovnání s konkurencí (benchmarking) – sledování velikosti, struktury a výkonnosti finanční funkce ve srovnatelné organizaci. Srovnávání pomáhá identifikovat příležitosti pro zlepšení výkonnosti. Zpětná vazba od interních klientů – průzkum postavený na zpětné vazbě interních klientů, tzn. zaměstnanců organizace, kteří využívají finanční funkci nebo jsou s ní v kontaktu. Diskuze s vedením – jak vedoucí pracovníci vnímají finanční funkci a co od ní požadují. Jaký přínos může mít hodnocení finanční funkce pro interní audit a organizaci? Podpora finanční funkce ve zlepšování její výkonnosti může pomoci zvýšit hodnotu interního auditu v očích vedení společnosti jako spolehlivého partnera. Hodnocení výkonnosti podpůrné funkce pomůže internímu auditu vytvořit rámec k otevření strategické diskuse s vedením. Výsledky budou demonstrovat výboru pro audit a výkonným ředitelům, že interní audit se zaměřuje na reálnou hodnotu a poskytuje: ■ vysokou přidanou hodnotu, strategickou analýzu zaměřenou na data, tzn. výstupy podložené fakty; ■ zpětnou vazbu od zákazníků a vedení – potvrzení a podpora výsledků; ■ hodnocení obsahující interní analýzu i porovnání s externí skupinou podobně zacílených oddělení; ■ obecná doporučení, která podpoří udržitelný vývoj směrem k budoucí vizi finanční funkce. funkce, je klíčové mít základní srovnání i rámec kriterií k řízení změny. Při jaké příležitosti je vhodné zahrnout hodnocení finanční funkce do plánu interního auditu? Například při: ■ jmenování nového CEO nebo CFO; ■ tlaku na snížení nákladů v případě, kdy finanční funkce neví, kde začít; ■ požadavku na lepší propojení finanční funkce s organizací, nebo na lepší informace; ■ plánované nebo probíhající transformaci finanční funkce; ■ významné změné v podnikání (např. fúze či prodej části podniku). Roman Pavloušek ředitel, PricewaterhouseCoopers člen rady ČIIA Pro organizace, které procházejí významnou změnou své finanční OHLÉDNUTÍ ZA MEZINÁRODNÍ KONFERENCÍ ČIIA Mezinárodní konference ČIIA nazvaná „Interní audit pohledem vlastníka“ se konala 9.-10. listopadu 2011 v Karlových Varech v hotelu Thermal pod záštitou hejtmana Karlovarského kraje. Zúčastnilo se jí 95 účastníků včetně 13 lektorů a jedním z mediálních partnerů konference byl také Czech Institute of Directors. Z vystupujících stojí určitě za zmínění vystoupení zástupce České manažerské asociace Zbyňka Pitry, který prezentoval zajímavý průzkum mezi manažery o jejich vztahu k internímu auditu. Ze závěrů prezentace lze konstatovat: 1. Interní audit není dosud ve více než polovině organizací zaveden, jiné v nich uplatňované auditorské činnosti nemají charakter IA, a nemohou proto suplovat jeho funkce. 2. Současný stav fungování interního auditu je od ideálu dosud velmi vzdálen. Přesto lze konstatovat, že v řadě organizací již zapustil pevné kořeny a stal se nepostradatelnou součástí managementu a jeho podnikatelských i společenských aktivit. 3. Pozitivní je skutečnost, že v organizacích, kde interní audit funguje dobře, tam primárně plní roli konzultanta či dokonce poradce managementu. Velmi zajímavá byla i přednáška zástupce společnosti WITTE Automotive v Nejdku Gerharda Knopa, který z pozice finančního ředitele prezentoval svůj náhled na činnost interních auditorů. Dle jeho názorů má interní audit smysl pro management i vlastníka a jednoznačně doporučuje existenci centralizovaného útvaru interního auditu s rozsahem napříč všemi procesy firmy bez ohledu na fakt, zda je proces auditován externí firmou. Nicméně nevěří v plný insourcing těchto aktivit – bylo by to plýtváním omezených zdrojů a know-how. Daniel Häusler ředitel kanceláře ČIIA 17 SLOVO MÁ… JUDr. Renata Tomanová Uložila se vám do paměti chvíle z 25. listopadu 2011, kdy jste na pražském Hradě přebírala titul Lady Pro 2011? Vzpomínám si silně na moment, když jsem se dozvěděla, že toto vyznamenání dostanu. Můj šestnáctiletý syn mi tehdy řekl, že je na mě strašně pyšný. A to je asi to nejvíc, co se může mámě stát. Cenu jste přebírala ve Španělském sále, kterým kráčely naše dějiny. To nemůže člověk přejít jen tak… Letos v březnu jsem se za Českou republiku zúčastnila mezinárodního leadership programu v USA, který se nesl pod názvem „Women in Leadership: Sustaining the Economic Sector by Advancing Women as Corporate Leaders and Entrepreneurs.“ Celý program se uskutečnil pod záštitou amerického ministerstva zahraničí a Velvyslanectví USA v Praze. Profesionální žena Pokud ve vás titulek vyvolal představu Páralovy knížky se stejnojmenným názvem, tak ne, o té mluvit nebudeme. Řeč bude o ženě (lady), která se ve své profesi (pro) dostala mezi špičku, přitom si zachovala všechny atributy křehké ženskosti a je i trojnásobnou matkou – o JUDr. Renatě Tomanové. S osmi dalšími laureátkami byla společností Comenius vyhlášena LADY PRO 2011. 18 Moji přátelé mě sledovali v on-line přenosu a potom mi říkali: „Vždyť ty ses vůbec neusmívala a byla jsi taková vážná!“ Ale já jsem si to moc hezky užila, jen jsem se sama sebe ptala, zdali si to zasloužím. A byla jsem samozřejmě šťastná i pyšná. Ještě aby ne! Vždyť jste byla ve společnosti takových žen, jako je vrchní ředitelka kabinetu předsedy vlády či členka bankovní rady ČNB, nehledě na to, že mezi čtyřmi oceněnými Gentlemany PRO 2011 byl i Karel Gott. Našli jste společnou řeč? Určitě. Všichni za mnou během večera přišli a povídali jsme si o jezdectví, protože je zajímavé a koně má čím dál tím víc lidí. Vyprávěli mi o svých jezdeckých příhodách, ptali se na spoustu věcí… Bylo to hezké a cítila jsem se mezi nimi velmi dobře. Něco jako rychlý film o uplynulých dvaceti letech vám hlavou neproběhl? Ne. Nejmladší legislativec v Parlamentu Tak si pojďme teď zavzpomínat spolu. Vysokou školu jste dokončila v roce 1989 jako právnička. Kam jste vykročila pak? Hned po revoluci jsem začala pracovat ve Federálním shromáždění v legislativním odboru, kde jsem byla nejmladší legislativec. Později jsem se stala tajemnicí Komise pro odchod sovětských vojsk z ČR a pro odškodňování obětí, které byly s pobytem sovětských vojsk spojené. Myslím, že tato moje činnost měla smysl a že jsem při ní odvedla kus pořádné práce. Ne, už druhá, Bára. Prvorozená Eliška je o tři roky starší a chodila se mnou už jako miminko do parlamentu, takže se není co divit, že se stala právničkou. Vzpomínám si, že už od tří let kreslila klikyháky a říkala, že píše anglické smlouvy. Její nasměrování na akademickou dráhu bylo nad slunce jasnější, stejně jako je tomu u mého nejmladšího syna Šimona, který se také připravuje na právnickou kariéru. A co prostřední Bára – ta po svých rodičích právnické geny nezdědila? Ta je úplně z jiného světa. Když se narodila, bylo to, jako by nám někdo dal do hnízda kukačku. Odmalička milovala zvířata a hlavně – koně. Koně, koně, koně! Nechtěli jsme to akceptovat, zejména manžel trval na tom, že vzdělání je na prvním místě. Já jsem si ale nakonec řekla, že raději budu mít šťastné než nešťastné dítě, a tak jsem jí k jejím dvanáctým narozeninám toho koně koupila. A tím se zásadně změnilo i vaše životní nasměrování, i když jste si to v té době možná ještě neuvědomovala. Bára byla malá a hubená a sehnat na ni jezdecké oblečení nebylo u nás možné. Proto jsem jezdila nakupovat do Německa, a tak vznikla prvotní myšlenka, že bych mohla založit obchod s jezdeckými potřebami. Nejdřív jsem otevřela malý obchůdek, navozila jsem tam barevné jezdecké oblečení – a do pár dnů bylo pryč! Tak jsem si řekla „aha“ a pustila jsem se do toho ve velkém. Vypověděla jsem nájemníky z našeho činžovního domu na Letné, z jejichž nájemného jsme spláceli hypotéku – všichni to považovali za bláznovství – a zrekonstruovala jsem ho na obchodní dům s jezdeckými potřebami Dance and Jump. Pro mě „druhé housle“ nejsou! Ke své právnické profesi jste se po mateřské už vrátit nechtěla? Můj manžel sice vlastní advokátní kancelář, jenže on je takový advokát od Pána Boha, vedle něhož se nikomu dalšímu vyniknout nepodaří. A já jsem vůdčí typ – pro mě „druhé housle“ nebyly vyrobené! Právničina vám nechybí? Z parlamentu jste odcházela v roce 1992 na mateřskou. To se vám narodila první dcera? Té mám až dost! V podnikání se bez práva v dnešní době nehnete a doma jsem dennodenně cvičena v dialozích s dětmi. Vést s nimi debaty je vyčerpávající, neboť mají logické myšlení a právnický mozek a umlátí vás svými argumenty. Potom si říkám: Díky, Bože, za tu Báru! Pochlubte se, že tu máte i malou farmičku. Neobávala jste se toho, že začnete podnikat v úplně cizím oboru? Byla jsem v oboru úplně nová, „nekoňák“ a ženská k tomu. Vybudovala jsem v centru Prahy obchodní dům o třech patrech v čase, kdy byla česká klientela zvyklá na malé sklepní obchůdky s pár ohlávkami visícími na stěně. Jakmile k nám vešli, mnozí se vyděsili – žula, kov, sklo, kavárnička s koženými křesílky, velký prostor. Tady to musí být drahé, projelo skalním koňákům hlavou. A někteří se v tom prostoru ani necítili dobře. Chvíli to trvalo a stálo to nemalé úsilí, než jsem je přesvědčila, že dokážu poskytovat kvalitní služby. Musela jsem se hodně učit a mnohokrát i hodně zatnout zuby. Tu oceňují především malé děti, protože v ní máme zvířata miniaturních plemen: poníky, kravičku zebu, holandské kozičky, zakrslá prasátka, holoubky, malé slepičky, oslíčky, lamu... Tím jsem vlastně uzavřela takový kruh, který byl mým cílem: dítě se začne učit jezdit na koni u nás ve školičce, v obchodě si nakoupí potřebnou výbavu a pokud chce závodit, může trénovat v našem jezdeckém areálu, případně se stát členem našeho jezdeckého klubu. O to mi šlo – podpořit děti a mládež v jezdectví. Ale vyplatilo se to… Cíl je splněn. Co bude dál? Ne. Mně to docházelo až postupně. Prostě jsem to chtěla zkusit, protože To jsem si uvědomila právě nedávno, když francouzský velvyslanec pořá- Zastihla jste mě v okamžiku, kdy jsem hodně unavená: areál jsem vystavěla za deset měsíců, otevřela školičku, držela firmu, aby prosperovala, do toho rodina, děti… V současné době jsem ráda, že jsem to přežila ve zdraví a že moje rodina akceptovala to, co jsem dělala, i když s mým tempem mnohdy nesouhlasila. Můj muž říká: Já jsem unavený jen z toho, když se na tebe dívám. Takže jste všechny svoje síly napnula do vznikajícího obchodu? V mezičase jsem ještě působila jako ředitelka Divadla Broadway, kdy jsme z kina Sevastopol vybudovali divadlo a uvedli na scénu veleúspěšný muzikál Kleopatra. Potom už jsem se věnovala obchodu. To jste tedy odvážná! No, někdo to nazývá úplně jinak. Obchodní dům jsem otevřela v roce 2004 a dnes moje firma dodává na trh zboží více než 170 domácích a světových značek a některé produkty prodáváme i pod naší vlastní značkou. Stali jsme se i výhradním dodavatelem reprezentačního vybavení České jezdecké federace (ČJF) pro všechny jezdecké disciplíny označené logem CZECH TEAM. Již pátým rokem pořádáme nejvýznamnější celoroční seriál pro skokové jezdcejuniory s názvem DANCE AND JUMP – CZECH JUNIOR CUP. Jak rostla Bára, rostl i náš obchod. Máme dvě pobočky mimo Prahu, pojízdné prodejny, internetový obchod atd. Na co vzpomínáte jako na největší úskalí ve svém podnikání? Kruh se uzavřel Přesto vám obchod časem nestačil… Vloni jsme vybudovali v Úžicích za Prahou nový jezdecký areál Dance and Jump. Bára tu má svoje jezdecké koně a dalších 18 boxů pronajímáme klientům se sportovními koňmi, které trénují Jiří Pecháček, Roman Drahota či Sergej Motygin. Probíhají zde pravidelná jezdecká soustředění pro juniory. Nedaleko odtud, v Měšicích, jsme ve stejné době otevřeli jezdeckou školičku Dance and Jump pro malé začínající jezdce, kde je 25 školních koní. Dopoledne sem přijíždějí děti z mateřských školek a my si s nimi povídáme o konících, o tom, jak se o ně mají starat, jak je čistit, nasedlat… Bez teorie se jezdit nikdo nenaučí. Odpoledne tu probíhá jezdecký výcvik. Rádi s manželem i jako celá rodina cestujeme, poznáváme cizí kultury. Každý rok podnikáme jednu zásadní velkou výpravu po světě. Čína, Thajsko, Brazílie, Keňa, Kuba… A co třeba knížky? No jasně! Hrozně ráda čtu, hlavně historické knížky. A také ráda píšu fejetony. Když byly děti malé, pracovala jsem v časopisech, kam jsem mohla psát z domova. Dodnes mě to hrozně těší a baví. Na hodně životních met jste již dosáhla. Co byste si přála ještě splnit? Je to složité, koně seberou strašně moc času a všeho. My se však s manželem dělíme, abychom tu byli stejně pro všechny tři děti: já jsem například s Bárou u koní a manžel se Šimonem na cvičáku se psem. Eliška vystudovala právo v Oxfordu a teď skládá advokátní zkoušky v Londýně. Vaše děti budou pracovat ve vaší advokátní firmě? Irena Šatavová Foto: Archiv Renaty Tomanové Nežárlí zbývající dva sourozenci na Báru? dal večeři s představiteli francouzské jezdecké školy, na kterou pozval několik zástupců českého jezdectví. Velmi mě potěšilo, že jsem po boku prezidenta ČJF a dalších veličin zasedla i já. Tak si říkám, že jsem ušla pěkný kousek cesty! A co vaše zájmy a koníčky, pokud nehovoříme o koních? Pro mne byly vždycky děti tou nejsilnější motivací. Když jsou děti šťastné, tak je šťastná celá rodina. Žádná poklona, kterou mi kdo kdy složil, se nevyrovná tomu, když se něco podaří mému dítěti: když Eliška promovala na Oxfordu, když Bára vyhrála mistrovství republiky mladých jezdců nebo když se dostala do finále mistrovství Evropy, když vidím svého syna, jak i ve svém věku za všech okolností dokáže dostát svým závazkům a všem problémům se staví čelem. To jsou takové ty chvilky, kdy si řeknete, že to všechno stálo a stojí za to. Přála bych si, aby mě neopustila schopnost vychutnat si tyto okamžiky a umět se z nich radovat. Na rodinu jsem nejpyšnější jsem viděla, že Eliška i Šimon jdou právnickou cestou, kde se mohou opřít o tátu, a Bára byla vyčleněná. Cítila jsem, že potřebuje podporu, a tak jsem to pro ni udělala. I když začátky byly samozřejmě krušné. ně může někdo zvenčí ublížit či se vám může stát cokoliv, ale vy přijdete domů, kde máte děti, manžela – a o tom ten život je. Ano a moc jim na tom záleží. Eliška byla nejšťastnější, když jí to manžel nabídl, a je pyšná, že ji manžel uznává. A Šimon má vzor ve své sestře a s Eliškou si malují společnou budoucnost v advokacii. Život Báry asi zůstane u koní… Určitě. Nyní studuje management a ekonomii na University of New York in Prague a jejím velkým plusem je, že od začátku pracuje se mnou ve firmě. Má to v krvi, umí jednat s lidmi a ví, co to je pokora – a to je pro podnikání strašně důležité. Je vaše rodina hodně semknutá? Ano, jako rodina jsme velice pospolití. Protože nemáme širší rodinu, jsme na sebe silně navázaní a pouta mezi námi jsou silná. Pak vám klid- 19 O ČEM SE HOVOŘÍ CE Group: Odborník v energetickém mixu Rozhodnutí Německa utlumit program jaderných elektráren a jejich postupné odstavování v některých evropských zemích vyvolalo potřebu masivního nárůstu jiných zdrojů energie. Jinými slovy řečeno dochází ke změnám v energetickém mixu. „Odchod od jaderné energii bude mít za důsledek nezbytnost razantní výstavby jiných zdrojů elektrické energie, ať už ze skupiny plynových, nebo obnovitelných zdrojů. S tím úzce souvisí to, že potřebujeme nástroje k účinnému řízení jak energetické, tak plynárenské sítě,“ vysvětluje důsledky změn Ladislav Dráb, předseda představenstva CE Group. Toto konsorcium položilo své základy v roce 2002 a na trh odvážně vstoupilo jako alternativa velkých dodavatelů energie. Postupně se specializovalo na dodávky plynu a energie pro malé a střední podniky a řetězce relativně malých a středních odběrných míst. „Zájmy a potřeby našich klientů jsou pro nás prioritou. Díky našemu vlastnímu obslužnému softwaru dokážeme každému z nich poskytovat služby skutečně na míru,“ říká Ladislav Dráb. A tyto služby nabízí CE Group aktivně, což komerčně vyvinuté softwary neumožňují. Výhoda dodávek energetického mixu od jednoho dodavatele je zřejmá: v rámci poskytovaného poradenství v energetice dokáže CE Group nezaujatě posoudit, která komodita bude lépe vyhovovat potřebám a podmínkám určitého klienta, kterou z nich má tedy upřednostnit a jaký energetický mix plynu a energie je pro něj optimální. Neoddiskuvatelnou výhodou také je, že konzorcium zastupuje zájmy klienta při jednání o podmínkách distribučních služeb. Kromě toho je klient obsluhován z jednoho pracoviště CE Group, ať už jde o dodávky energie, či plynu. Za posledních sedm let provozu vytvořil CE Group stabilní energetický systém, který snese srovnání s velkými energetickými společnostmi. Aby konsorcium dostálo svým záměrům, soustřeďuje se na rozvojové investiční projekty, které mají za cíl dosažení jeho větší nezávislosti na primárním trhu, ať už se jedná o oblast plynárenství, či energetiky. Mezi takové projekty patří například Energetický komplex Rožná na Vysočině, kde se počítá s vybudováním zásobníků jak na elektrickou energii, tak na zemní plyn. Právě plynárenská infrastruktura se v Evropě v posledních letech zásadně mění, a proto nastává prostor a čas na společnou diskusi o spolehlivosti dodávek zemního plynu, na jehož dovozu jsou evropské země závislé. CE Group se rozhodl k této diskuzi významně přispět tím, že na konec května 2012 svolal do Prahy Energy Gas Storage Summit 2012, na němž přislíbili účast např. brazilská prezidentka, kyperský prezident, v jednání je přítomnost některého z politiků Ruska. V Praze lze tedy očekávat čelní představitele zemí, které mají významné zásoby zemního plynu, stejně jako zástupce největších světových energetických společností a významných osobností politického a kulturního života. Konference se koná pod záštitou prezidenta ČR Václava Klause. „Budeme hovořit o tom, jaké dopady na bezpečnost a spolehlivost budou mít právě probíhající změny na evropském plynárenském trhu,“ vyjmenovává Ladislav Dráb témata květnové mezinárodní konference, „jaké investiční i neinvestiční nástroje napomohou ke zvýšení bezpečnosti a spolehlivosti, jaká je dislokace sezónních skladových kapacit plynu a zda jsou schopné dostatečně reagovat na měnící se plynárenský trh,“ pokračuje ve výčtu. Jedním z cílů setkání je navázání nových obchodních kontaktů, a to jak v rámci evropského plynárenského trhu, tak i směrem k novým perspektivním trhům, mezi něž patří například Brazílie. Společenským vyvrcholením summitu bude večerní galaprogram ve Španělském sále Pražského hradu, na němž zazní projev bývalého prezidenta USA Billa Clintona, vystoupí vynikající pianista Tomáš Jeřábek a jazzman Štěpán Markovič. /PR/ Ladislav Dráb, předseda představenstva CE Group 23 3. - 25 5. kv větna 20 012 2, Pra aha a, kterrý se koná á po od zá áštito ou pana a prrezid den nta Václava a Kla ause e. ko vý ýznamné ého o hostta přivíítám me býva aléh ho preziiden nta Jak Spojjený ých států ů am mericckýcch Billa a Clin nton na. ww ww.su umm mitE EGS S24..com m Zve vás pořadatel: 20 ZE ZAHRANIČÍ Změny britského Corporate Governance Code Britská instituce Financial Reporting Council (FRC) oznámila svůj záměr doplnit Corporate Governance Code v oblasti diverzity boardu. Stalo se tak v návaznosti na předpis, který byl poprvé vydán ve Velké Británii v roce 2010. Základním principem je stanovená povinnost společností pravidelně informovat o vnitřních principech diverzity správního orgánu a jejich uplatňování v praxi, včetně gen- derového hlediska. Tento princip a jeho dodržování bude integrální součástí hodnocení boardu a jeho efektivity. Pravidlo diverzity boardu musí být ve firmě zohledňováno již ve fázi nominací a výběrů členů správního orgánu. Tento nový dodatek má být plně aplikován od nového fiskálního roku, který začíná 1. října 2012, přesto však FRC vytváří tlak na společnosti, aby ho implementovaly již dříve. Novinky do vaší knihovničky V poslední době vyšlo v zahraničí několik zajímavých publikací, které se zaobírají problematikou správy a řízení společností. Pro ty, kteří si chtějí rozšířit znalosti i knihovnu odborné literatury, přinášíme stručné informace o několika titulech. ■ Otázky, které nemůže moderní správní orgán přehlížet: krize penzijního systému, udržitelnost rozvoje, společenská odpovědnost, řízení rizik, obchodní etika. Podle vyjádření britského Insitut of Directors kniha představuje praktického pomocníka pro členy vedení společností, který jim umožní lépe porozumět stále se měnícímu prostředí corporate governance. The Handbook of International Corporate Governance – průvodce po jednotlivých zemích The Effective Board Další vydání knihy The Effective Board představuje zevrubné shrnutí best boardroom practice a reflektuje změny, které se v prostředí řízení společností odehrály během posledních dvou let. Obsahuje také poslední modifikace britského Corporate Governance Code. V knize je možno nalézt rady pro každého, kdo má zájem zlepšit efektivitu řízení společnosti, nezávisle na tom, zda se jedná o startup, neziskovou organizaci, nebo firmu kotovanou na burze. Tyto zásady a rady jsou platné pro kaž- dého, ať už je novým členem správního orgánu, či ředitelem s dlouholetými zkušenostmi. Kniha také obsahuje analýzu několika případových studií z období finančně-ekonomické krize. Publikace The Effective Board zahrnuje zejména tato témata: ■ Role správního orgánu a jeho předsedy, zodpovědnosti a povinnosti ředitelů, principy řízení, klíčové výbory boardu. ■ Speciální podmínky fungování správy a řízení malých a středních podniků, neziskových organizací i charitativních společností. Kniha je určená všem zájemcům o pochopení problematiky správy a řízení společností v mezinárodním kontextu, zejména exekutivním a neexekutivním ředitelům, předsedům a členům představenstev i tajemníkům společností. Tento nepostradatelný mezinárodní odborný průvodce přestavuje unikátní zdroj informací a porovnání jednotlivých praxí implememtace zásad corporate governance ve 28 zemích. V jednotlivých sekcích knihy autor popisuje hlavně následující oblasti: ■ zodpovědnosti a efektivita správního orgánu; ■ práva akcionářů a vztahy mezi zainteresovanými stranami (stakeholders); ■ zveřejňování informací a transparentnost; ■ legistativní a regulatorní orgány; ■ standardy, národní kódy a best practices v jednotlivých zemích. Tento souhrnný dokument poskytuje konzistentní informace a přehled, který umožňuje čtenáři plně pochopit komplexnost problematiky správy a řízení společnosti v mezinárodním měřítku a odlišnosti v jednotlivých zemích. Corporate Governance: Theory and Practice Problematiku implemenatce teoretických předpokladů corporate governance do reálné praxe popisuje Carol Padgett na příkladech společností z celého světa. Kniha obsahuje obsáhlý přehled dostupné literatury a seriózní popis principů správy a řízení společností, což je doplněno celou řadou případových studií a konkrétních příkladů. Autorka provádí čtenáře různými aspekty současného pohledu na pravidla corporate governance. V této publikaci jsou rozebrány situace, kdy akcionáři se necítí být vlastníky společnosti, a popisují se změny, které nastávají v pohledu na výkon akcionářských práv. Nedílnou součástí publikace je problematika odměňování členů správních orgánů, doplněná o celou řadu konkrétních příkladů ze společností celého světa. Kniha je vhodná i jako základní dokument pro studenty, kteří ještě nemají příliš zkušeností s reálným světem správy a řízení společností a s tím související specifickou terminologií. Zahraniční rubriku připravil Šimon Mastný 21 NA CESTÁCH Bretaň Země na „konci světa“ Nejzápadnější výběžek Evropy, nelítostně šlehaný větry z Atlantiku, nese jméno Finistère – Konec světa. Když se do tohoto severozápadního cípu Francie vypravím, moje zapomenuté keltské kořeny náhle ožijí a začnou mi našeptávat: „Tady je to místo, kde by bylo krásné žít.“ Bretaň má v sobě ukryté nesčetné krásy: písečné pláže i skalnaté útesy a mysy, pobřeží lemovaná majáky, zelené vnitrozemí (Keltové ho nazývali Argorat – země lesů) oživlé legendami o králi Artušovi. Na východní hranicí dřívější svobodné Bretaně stojí nepoškozené strážné hrady Vitré a Fourgères, které chránily zemi až do jejího násilného připojení k Francii roku 1532. Mnoho ze čtyř tisíců bretaňských zámků, 22 panských sídel (manoirs) a venkovských domů bylo přebudováno na malebné hotýlky a prázdninová ubytování. Farní dvory Jedinečné jsou tzv. farní dvory (Enclos Paroissieux), budované vesnicemi v 15. až 18. století. Byly obehnané kamennými zdmi vymezujícími posvátné území, kam se vstupovalo branou s triumfálním obloukem, jenž měl věřícím sym- bolizovat vstup do nebe. Tvoří je kostel, kostnice, pohřební kaple, malý hřbitov a kalvárie – sousoší na podstavci znázorňující biblické postavy, jak je oči středověkých kameníků viděly a ruce ztvárnily. Na žádné kalvárii nechybí postava Smrti (Ankou), která shlíží na hříšníky – smrt se v tomto drsném kraji stala nedílnou součástí života. Mnoho krásných farních dvorů se nalézá v údolí řeky Elorn (např. St.Thégonnec) a propojuje je dobře značený okruh Circuit des Enclos Paroissiaux. Pulzující moře Avšak Bretaň, to je v první řadě a především – moře. Bouřící a nevyčerpatelný oceán, který obtéká 2500 km bretaňského pobřeží a každý den se dvakrát zakousne do krajiny a dvakrát ustoupí zpět. Na tohle divadlo se můžete dívat hodiny a hodiny, aniž byste pocítili náznak nudy. Vlny buší do skalnatého pobřeží, lodě se v dálce vynořují a zase se skrývají na vodní bariérou. Stejné divadlo předvádějí rybářské bárky v popředí, rackové neúnavně protína- jí modř oblohy, hlasitě skřehotají a střídavě usedají na vlny či útesy… Bělostné domky a barevné hortenzie Bretonci mají svůj vlastní jazyk, na kterém lpí stejně silně jako na tradicích. Je jich půl milionu a mnozí z nich se dodnes cítí více spjati se svými „příbuznými“ keltského původu v Irsku, Skotsku a Walesu než s Francouzi. Typické bretaňské domky poznáte na první pohled: jsou to přízemní bílá či šedivě žulová stavení se širokými komíny po obou stranách průčelí. Mají výrazné, většinou modré okenice a šedivou střechu. Když se do nich opírá slunce, doslova svítí na pozadí sytě modré oblohy a vy je nemůžete nemilovat. Stejně jako modré a růžové hortenzie, dorůstající výšky dospělého člověka, které k bretaňskému venkovu neodmyslitelně patří. Smaragdové pobřeží Bretaň vás pohltí velebností své krajiny a krásou okamžiku – například když slunce zapadá za oceánem a celá krajina se na chvíli zbarví medově zlatavým odstínem. Najdete tu ale i stopy bohaté minulosti a kulturní dědictví ve městech a městečkách. Pojďme si prstem po mapě virtuálně procestovat pobřeží Bretaně od severovýchodu, kde se nachází Smaragdové pobřeží (Cote d´ Emeraude). Na pomezí s Normandií leží benediktský klášter Mont Saint Michel, který mimořádně silný příliv ve zdejší zátoce promění během dne v ostrov přístupný pouze po pevninské hrázi. Voda zaplavuje pevninu rychlostí až 10 km/hod. – jezdec na koni by jí prý sotva ujel! (Pro pořádek uveďme, že tato po Paříži nejvíce navštěvovaná francouzská památka územně přísluší Normandii, nenavštívit ji ale cestou do Bretaně by byl hřích.) Korzáři v Saint Malo Cestou po pobřeží na západ narazíte na první přílivovou elektrárnu na světě v ústí řeky Rance, která byla postavená v roce 1966. Hned za ní se nachází město Saint Malo, v 17. století největší francouzský přístav proslulý korzáry, tedy námořními piráty, jimž král povolil napadat cizí lodě. Bohatství plynoucí z mořeplavectví umožnilo městu postavit opevnění a mezi hradbami se dodnes nachází zachovalé Staré město (Intra-muros). Když opadne příliv, můžete suchou nohou dojít na nedaleký ostrůvek Grande-Bé, na němž spí svůj poslední sen v postavené hrobce zdejší rodák, spisovatel François-René Chateaubriand. Růžové pobřeží Skalnaté pobřeží směrem na západ dostává růžový odstín – je to Côte de Granit Rose (Pobřeží růžové žuly) a patří k nejoblíbenějším rodinným rekreačním oblastem. Z městeček na pobřeží jmenujme například rybářský přístav Paimpol, odkud kdysi vyplouvaly velké flotily lovit tresky a velryby v okolí Islandu a Newfoundlandu, či Trégastel a Ploumana´ch s písečnými plážemi. Lodí můžete zajet na nedaleký ostrov Ile de Bréhat, který je ve skutečnosti dvěma ostrovy spojenými mostem. Najdete zde oázu klidu, kterou můžete prozkoumat na vypůjčeném kole – motorová vozidla tu jsou zakázána. Côte des Légendes Když už jsme zmínili korzáry, pak neodmítněte návštěvu městečka Roscoff, které bylo jejich centrem. To už jsme ale nabrali směr ke Côte des Légendes, oblasti ležící na samém severozápadě evropské pevniny. Je to divoká krajina, kde po pobřeží nevedou jiné než místní či turistické cesty. O to víc je však strhující. Místní lidé tu po staletí žili z rybolovu, kdy se museli s mořem prát o každý úlovek. Skalnatá ska- liska byla osudná pro mnoho lodí, místním se ale kořist ze ztroskotaných lodí stala vítanou obživu. Zbořeniny kláštera v Conquet s červenobílým majákem, nacházející se na Pointe de Mathieu, mají zvláštní atmosféru. Před několika lety zde postavili památník námořníkům z první světové války a o návštěvníky toto místo nemá nouzi. Přestože sem vede jenom úzká silnička a na loukách, které končí kolmým, několik desítek metrů hlubokým srázem do moře, se volně pasou koně. Pointe du Raz a pak už jen oceán… V zálivu zakousnutém do pevniny se pyšní město Brest. Milovníky lodí láká i jižněji položený přístav Douarnénez, jenž měl na počátku 20. stol. flotilu čítající více než tisíc lodí. Dodnes tu v létě probíhají oblíbené závody plachetnic. Pokud chcete vlastní nohou vstoupit na to úplně nejzápadnější místo Evropy, pak kousek odtud je Pointe du Raz – úzký výběžek mysu Cap Vizun zvedajícího se do výšky osmdesáti metrů. Pod vámi zůstanou jen rozervané skály a před vámi nekonečný oceán... Přívětivější tvář Bretaně To už náš prst na mapě míří k jižnímu pobřeží Bretaně, které má mírnější tvář. Městečko Quimper neleží sice přímo na pobřeží, ale určitě si tam zajeďte pochutnat na nejlepších palačinkách a moštu (cidru) v kraji. Na cestě do Pont Avenu narazíte na malebný rybářský přístav Concarneau, kde se za branami jeho opevněné části skrývá Ville Close ze 14. století. Pont Aven je překrásné umělecké městečko s více než padesáti soukromými galeriemi. Paul Gauguin tu založil v roce 1888 malířský styl syntetismus a v nedalekém městečku Le Pouldu, kde Gauguin žil, působila až do roku 1896 tzv. pontavenská škola čerpající náměty z bretaňské krajiny a lidu. S plátny stoupenců této školy se můžete seznámit v místním muzeu a pokud máte Gauguina rádi, vydejte se procházkou do nedaleké kaple Tremalo, kde visí dřevěný Ježíš z jeho obrazu Žlutý Kristus. Jedinečný Carnac Co si určitě nesmíte nechat ujít, to je Carnac – největší naleziště prehistorických památek na světě. Je tu téměř 3000 menhirů uspořádaných do tzv. alejí, které člověka uvádějí v úžas a berou mu dech. Původ žulových kamenů, které pravěké kmeny 4000 let před n. l. naskládaly do tajemných řad a geometrických útvarů, je dodnes neznámý. O to více přitahují lidskou pozornost a nechávají pracovat její fantazii. A ještě jedno místo na jihu Bretaně bych vám ráda představila – poloostrov Quiberon, mířící z pevniny směrem na jih. Má dvě tváře: západní, která je bičovaná větry (proto se nazývá Côte Sauvage – Divoké pobřeží), zatímco ta východní má nádherné chráněné pláže a přímo láká k rekreaci. Však si ji taky po všem tom putování zasloužíte. Cože, říkáte, že toho bylo hodně najednou? Vždyť jsme neprošli ještě vnitrozemí a nezmínili hlavní město Rennes! No nevadí. Pokud vás Bretagne zaujala, vypravte se tam. A uvidíte, že se do tohoto kouta světa budete chtít vracet znovu a znovu. Možná že právě vám se také zpění krev v žilách a uslyšíte vnitřní hlas svých předků: „Tady by bylo krásné žít!“ Text a foto: Irena Šatavová 23 SPORTUJEME Život v sedle Koně – nádherná zvířata! Při pohledu na ně se člověku až sevře srdce, jak jsou ušlechtilí, jak hluboké mají oči, jak svobodně jim v běhu vlaje hříva… Co vás možná překvapí je tvrzení, že tuto jejich jedinečnost můžete obdivovat přímo ze sedla v kterémkoliv věku. Jezdectví prožívá plodná léta. Koňské výběhy lemují cesty křížem krážem celým Českem, nové stáje rostou jako houby po dešti a lidí, kteří koním propadli, přibývá. A nejen těch mladých se sportovními ambicemi. Koně jako přítele vyhledávají i lidé ve zralém věku. Ptáte se proč? Dobrých důvodů k tomu je hned několik. Vyčisti si hlavu Relaxaci si do svého nabitého programu zapracovávají všichni, kdo chtějí být ve svém povolání výkonní. Načerpání nové energie je nezbytností. Chtějí-li při tom stoprocentně vypnout, jízda na koni je ideální. Pokud člověk sedí v koňském sedle, veškerou svoji pozornost musí soustředit jen a jen na svého čtyřnohého partne- 24 ra a na vlastní tělo, které s koněm souzní (tedy mělo by souznít). Však také trenéři používají výraz: „Neseď na koni, ale v koni!“ Jezdec se musí stát jeho součástí – tělem i myslí – a na nepříjemnou ranní poradu ani na zítřejší jednání ve firmě si ani nevzpomene. Kůň mu k tomu nedá šanci! Hlava manažera se při hodinovém tréninku absolutně vyčistí a svět je zase nádherným místem k životu. Překonej sám sebe I když se jízdě na koni chce člověk věnovat jenom rekreačně, bez dobrých základů to nejde. Různé stáje sice nabízejí vyjížďky i pro lidi, kteří na koni nikdy neseděli, a přestože mohou mít pro tento účel koně poslušné a nelekavé, riziko shledávám příliš velikým. Proto doporučuji nejdříve hodiny se zkušeným trenérem. K ovládání koně slouží tři základní pomůcky: rovnovážný sed, holeně (rozuměj nohy ve třmenech) a ruce, které pracují s otěží. Všechny je třeba správně používat, a to jak v chodu, tak v klusu či cvalu koně. A to není tak úplně snadné, věřte mi. Zažité pohybové stereotypy nám brání správně reagovat – např. když kůň uskočí, jezdec by měl být mírně zakloněný (každý se ale instinktivně předkloní), když je třeba rychle zareagovat, první povel koni mají dát vaše nohy, a ne ruce. To všechno musí jezdec zvládnout a zažít, aby se stal plnohodnotnou součástí dvojice jezdec-kůň. Touha to dokázat a překonat sám sebe, to je dobrá motivace. Něco (a ne málo) pro zdraví Všemi těmito úskalími začátečníků člověk proplouvá, protože ho kontakt se zvířetem a ovládnutí tohoto šestisetkilového zvířecího kolosu těší. A také pro zdraví! Jízda na koni vyžaduje určitou fyzickou kondici, člověk při ní zapojujete svalové skupiny, o nichž mnohdy ani nevěděl, že je v těle má. Především se ale naučí držet správnou „figuru“, svalový korzet kolem páteře mu posílí a jezdci obvykle netuší, co jsou bolesti zad. Ke zdravotním plusům přidejte ještě pozitivní psychické vyladění, které člověku přináší jeho čtyřnohý partner a jež je bohatě využíváno v hipoterapii. Blíž k přírodě Když po zvládnutí jezdeckých základů zamíříte z jízdárny do volné přírody, objevíte z koňského hřbetu krásy nevídané. Nejde jen o jiný úhel pohledu, ale o přiblížení se k přírodě, kterou dnešní civilizací hnaný člověk skoro nevnímá. Spadnou vám klapky z očí a najednou intenzívně vnímáte střídání ročních období, jež zpoza oken klimatizovaných kanceláří prochází bez povšimnutí. Žasnete nad šťavnatými tóny jara, nad zrajícím obilím v letním sluncem rozpáleném dni, podzim vás okouzlí neuvěřitelnou bohatostí své barevné palety, při zimní cválání přes zasněženou stráň poznáte nepoznané. Radost najdete v projížďkách v dešti, nevadí vám zima ani sluneční žár, nestaráte se o sebe, ale myslíte na svého koně: zdali ho nastříkat repelentem, dáte-li mu do výběhu pláštěnku, stačí-li mu v mrazivých dnech ve stáji jedna deka… Aktivní do zralého věku Není mnoho druhů sportu, jejichž provozování není limitováno přibývajícím věkem. Jezdectví mezi ně však patří. Znám osmdesátiletého inženýra, který sedlá svého valacha každý den. Pětasedmdesátiletá lékařka mi ukazovala svoji fotografii, jak skáče s koněm přes překážky. A jiný můj známý sedl na koně poprvé v padesáti letech a zrodila se z toho láska, se kterou je prý krásné stárnout. Tak nevím – nechcete to také zkusit? Irena Šatavová SPORTUJEME Rozhovor s Michalem Kratochvílem Koně – to je droga! Cutting je westernová disciplína, kdy se jezdec na koni snaží oddělit ze stáda jedno či více dobytčat. Kůň je trénovaný tak, aby tuto práci, která patřila (a patří) k běžné činnosti rančerů, prováděl sám. Ve světě rodea je cutting považovaný za královskou disciplínu – alespoň tak to cuttingoví jezdci tvrdí. Mezi nimi i Michal Kratochvíl, který nám o své cestě ke koním prozradil více. Letos to bude dvacet let, co pracujete pro poradenskou firmu Accenture. Jste jejím partnerem, pátým rokem vedete divizi management consulting v ČR, Maďarsku, Rumunsku, Řecku a na Slovensku. Kolik času vám zbývá na vašeho koně = koníčka? Každý týden někam letím, takže na koně mám vyhrazené víkendy. V sobotu odjíždíme s celou rodinou na Stone Ranch u Příbrami a zůstáváme tam do neděle. A jezdíme. Říkáte „jezdíme“. Znamená to, že na koni jezdí celá rodina? Ano. Mám jedenáctiletá dvojčata, kluka a holku, a manželka jezdí také. Kdy a jak jste se ke koním dostal? Asi před patnácti lety začali jezdit na koně moji známí a brávali mě s sebou na různé statky. Tam nám půjčili na vyjížďku turistické koně, ale mně se to tehdy nelíbilo. Sám sebe jsem se ptal, co mi na tom vadí. Tak jsem přestal a vrátil jsem se ke koním zpátky, až když bylo našim dvojčatům deset let a já jsem se rozhlížel, co bychom mohli dělat společně. Napadli mě koně, ale chtěl jsem to udělat jinak. A „jinak“ znamenalo, že jsme začali jezdit western. do Radotína, kde se občas konají rodeové závody a kde jsme u koní začínali. Po třech, čtyřech měsících jsme už věděli, že se nám to líbí. Začali jsme tedy pátrat po něčem více profesionálním – a objevili jsme široký svět westernu. Náhodou jsme se dostali na PB ranč, kde se dělal právě cutting. A u cuttingu jsme zůstali, i když jsme se vloni v září přestěhovali s koňmi na Stone Ranche. Čím vám cutting učaroval? Cutting není o rychlosti, ale o umění koně „číst“ záměry a pohyby dobytka a nacvičeným způsobem s ním pak manipulovat. Je to disciplína, kde jezdec předvádí umění koně pohybovat se ve stádu dobytka, oddělit z něho dva až tři kusy a udržet je od stáda po nějakou dobu, přestože se dobytčata urputně snaží vrátit zpátky mezi ostatní. Jezdíte tento sport na vlastních koních? Ano, máme dva. Jednoho jsem kupoval jako ročního a druhému bylo tehdy dva a půl roku. Dneska je jim už o rok víc. Mladé koně jsem si pořizoval záměrně – chtěl jsem vidět, jak rostou, a já jezdecky porostu s nimi. Trenér to nevidí až tak rád, ale pro náš vzájemný vztah s koněm to je super. Co vám jízda na koni dává? Proč právě cutting? To byla náhoda. Nejdřív jsme přišli Hodně radosti. Když přijedeme na ranč, vypustím děti z auta a pak o nich skoro dva dny nevím. Mají svoji trenérku a svůj program, mě trénuje Karel Spáčil. A kůň – to je droga! Znáte ty citáty zapřisáhlých koňáku, kteří tvrdí, že každý den strávený bez koně je ztraceným dnem. Ale nejde jen o koně – svět rančerů je atraktivní sám o sobě. Je tu bezva parta lidí, díváme se, jak jezdí ostatní, chodíme do lesa, stavíme iglú, v zimě hrajeme hokej, v létě děláme jiné věci… Prostě se tu cítím dobře. A vyřešilo mi to dřívější choutku koupit si chalupu. Už ji nepotřebuji. Jezdíte jenom pro radost, nebo máte soutěžní ambice? Můj kůň je tak dobrý, že s ním už letos musím do závodní arény. Jste soutěživý typ? Až extrémně soutěživý! U sportů, které dělám, porážky moc nesnesu. Ale u koní to mám jinak – tam je to mezi mnou a koněm. Jde tam o partnerství. Je láska je koním drahou zálibou? Je to drahý sport. Málokdo si uvědomuje, že to vůbec není o ceně vlastního koně, ale o nákladech na provoz: ustájení, práce trenéra s koněm i s jezdcem, veterinární poplatky, poplatky za použití dobytčat... Já jsem si díky tomu přerovnal priority: někdo investuje do aut, já dávám peníze do koní. Máte od koní nějaký zážitek, který byl třeba bizardní? Vybavuje se mi okamžik, když partnerka majitele PB ranče cuttovala bizony (oddělovala je od stáda – pozn. red.). Jeden z nich na ni zaútočil a její pes Apač okamžitě vyrazil a bojovně zahnal bizona do rohu arény. Neuvěřitelné na tom bylo, že Apač je malý pes, rasl, v porovnání s bizonem naprosto nicotný. A vidíte – vyhrál! Irena Šatavová Mluvili jsme o radostech, které vám jízda na koni přináší. Má tato mince také líc, který představují starosti? Na prvním místě je to určitě starost o zdraví koně. A riziko pádů. Obě moje děti už s koně spadly, dcera se okamžitě oklepala a druhý den opět seděla v sedle, synovi to trvalo trochu déle. Také manželka utrpěla pád, sice řízený, ale i tak si pochroumala rameno. Já jsem zatím nespadnul, možná o to větší strach z toho mám. 25 AUTA Elektrická mobilita: „Octavia Green E Line dokazuje naši technologickou kompetenci na poli elektromobility a je milníkem v rámci naší rozsáhlé strategie trvale udržitelného rozvoje,“ řekl předseda představenstva společnosti ŠKODA Prof. Dr. h.c. Winfried Vahland začátkem roku 2012. „Neusínáme na vavřínech, krok za krokem pracujeme dále na řešení mobility bez emisí. Pro to má elektrický pohon rozhodující význam,“ dodal pro Corporate Journal. Testovací flotila na našich silnicích Octavia Green E Line ŠKODA podává další důkaz své angažovanosti v oblasti ekologie a trvale udržitelného rozvoje. S modelem Octavia Green E Line představila česká automobilka svůj první vůz s čistě elektrickým pohonem. Testovací flotila deseti vozů Octavie Green E Line jezdí od konce roku 2011 po českých silnicích. Cílem zkušebního provozu je získání praktických uživatelských zkušeností s elektrickým pohonem v běžném silničním provozu. Získané poznatky budou důležité pro další vývoj elektrického pohonu až do stavu připraveného pro sériovou výrobu. Koncern Volkswagen si klade za cíl stát se do roku 2018 lídrem na trhu v oblasti elektromobility. za dvanáct sekund a její maximální rychlost je omezena na 135 km/h. Výroba, či spotřeba proudu? V místě sdruženého přístroje na palubní desce jsou zobrazovány informace o aktuálním výkonu či spotřebě, stejně jako o stavu energie v baterii a dojezdu. Na displeji navigačního systému je zobrazeno, zda je elektromotor napájen proudem, či zda při zpomalování nebo jízdě z kopce elektrický proud naopak vyrábí. Simply Clever řešení Typickým Simply Clever řešením je skutečnost, že během nabíjení není možné z nabíjecí stanice elektrickou zástrčku vyjmout, což zabrání krádeži elektrické energie během nabíjecího procesu vozu u veřejné dobíjecí stanice. Po odemknutí vozu se na 30 sekund odjistí elektrická zástrčka. Pokud není během tohoto intervalu zástrčka z elektrické zásuvky vozu vytažena, opět se automaticky zaaretuje a vůz pokračuje v nabíjecím procesu. Technologické inovace Výchozím modelem pro elektromobil se stala ŠKODA Octavia Combi, která se díky své modulární podvozkové skupině výborně hodí pro montáž sady baterií, elektronického řízení a elektromotoru. Baterie je umístěna pod střední a zadní částí podlahy a částečně i v zavazadlovém prostoru. Napájí elektromotor s trvalým výkonem 60 kW. Maximální točivý moment o hodnotě 270 Nm dodává elektromobilu dostatečnou sílu pro rozjezd a agilitu, což je ideální zejména pro pružné zrychlení v městském provozu. Elektricky poháněná Octavia zrychlí z 0 na 100 km/h přibližně PŘEHLED TECHNICKÝCH VLASTNOSTÍ VOZU OCTAVIA GREEN E LINE ■ Jmenovitý výkon: 60 kW ■ Maximální výkon: 85 kW po dobu 60 sekund ■ Točivý moment: 270 Nm ■ Maximální rychlost: 135 km/h ■ Zrychlení z 0-100 km/h: 12 sekund ■ Dojezd: 150 km ■ Baterie: lithium-iontová ■ Hmotnost baterie: cca 315 kg ■ Kapacita baterie: 26,5 kWh ■ Doba nabíjení na 80% kapacity: 8 hodin při 230 V (jednofázový proud) 2 hodin při 400 V (třífázový proud) 26 (red.) STYL Osobité hodinky značky Hublot: V roce 2008 se společnost Hublot stala i oficiální časomírou Formule 1TM. Společnost Hublot si je velmi dobře vědoma toho, že je třeba jít tam, kde se nalézají potenciální zákazníci. Díky tomuto přístupu se stala tato luxusní značka jako první v historii hodinařiny součástí světového fotbalového šampionátu. V roce 2008 se Hublot stal oficiální časomírou Manchester United a oficiální časomírou FIFA na celé dva roky. Ve stejném roce se společnost stala i oficiální časomírou Formule 1TM. Na začátku letošního roku započalo partnerství Hublot s Ferrari a hodinky Hublot jsou oficiální časomírou této luxusní automobilové značky pro několik následujících let. Značka je také zapojená do světa jachet, golfu či póla. Hublot se nespojuje pouze se slavnými značkami a kluby. Jméno této společnosti lze také zaslechnout v souvislosti s mnoha zajímavými osobnostmi. Ambasadory značky jsou například fotbalový hráč a trenér Diego Maradona, závodník Formule 1 Ayrton Senna, nejrychlejší muž světa Usain Bolt, generální ředitel a prezident společnosti Formule 1 Bernie Ecclestone a další. Tyto a mnoho jiných mistrovských tahů nabízejí Hublot výjimečnou viditelnost v celosvětovém měřítku. nestačí. Hublot proto nabízí svým zákazníkům komplikované a detailně zpracované hodinářské strojky. Vlastní high-tech manufaktura Hublot na březích Ženevského jezera byla otevřena v roce 2009: 6000 m2 bylo věnováno hodinářskému umění a mimo jiné také vyvinutí nového hodinářského strojku s názvem UNICO, chronografu s vertikální spojkou, integrovanému do strany číselníku. Byl to první vlastní strojek manufaktury Hublot. Společnost od té doby představila a patentovala mnoho dalších mechanismů. Jeden z posledních nese název Masterpiece 02 Key of Time. Mechanismus těchto hodinek umožňuje odlišovat a nastavovat různou rychlost hodin a minut. Majitel si tak může dle libosti svůj relativní čas zpomalit, nebo zrychlit – přesně dle toho, jestli si chce přítomnost více vychutnat, nebo raději přetočit – přičemž civilní čas je zachován na zvláštním disku hodinek. Před několika měsíci byl představen další z originálních strojků manufaktury. Jedná se o inovaci strojku UNICO – King Power Unico GMT. Nová funkce tohoto mechanismu umožňuje sledovat čas v různých časových zónách za použití čtyř rotujících aluminiových disků. Je to naprosto unikátní systém, který doposud v žádných hodinkách představen nebyl. Majitel hodinek si může vybrat, které ze 14 míst chce sledovat. Jednoduché ovládání časové určení ve městech srozumitelně synchronizuje. Jen diamanty nestačí Co říci závěrem? Konkurence v současném hodinářském světě je značná. Je tedy zřejmé, že pouze skvělý design hodinek „Více hodinařiny, více mistrovského umu, více inovace…“ takto kdysi popsal Jean-Claude Biver budoucnost své značky. Je zřejmé, že Hublot jde ve stopách jeho vize a je jen otázkou času, kdy hodinářský svět znovu překvapí s něčím zcela novým a neobyčejným. například keramika a zlato, titan a magnezium, tantal a červené zlato, zirkon a diamanty, karbon a zlato, a další. Během čtyř let od nástupu Bivera se obrat společnosti zvýšil téměř desetinásobně. Rovnocenné partnerství = základ úspěchu Art of Fusion „Proč se někdo vzdá skvělého pracovního místa a pustí se do nemalého finančního risku v podobě zcela nového konceptu podnikání?“ Tak zněla otázka, kterou Carlo Crocco, hodinář pocházející z Itálie, slýchal, když odešel z rodinného podniku hodinářské dynastie do Švýcarska a založil zde značku Hublot. Nicméně Crocco vzal všem svým kritikům vítr z plachet. Výsledkem jeho rozhodnutí je totiž hodinářská švýcarská společnost, která vyrábí jedny z nejosobitějších hodinek světa. Zlaté hodinky Hublot, navržené hodinářem Carlo Crocco v roce 1980, byly první hodinky v historii hodinařiny, které spojily své zlaté tělo s kaučukovým páskem. Takto kreativní koncept znamenal opravdovou revoluci v oboru. Netrvalo totiž dlouho a tento neotřelý design začaly využívat mnohé hodinářské značky po celém světě. Třicet let v hodinářském průmyslu neznamená mnoho. Proto je třeba si uvědomit, že získat během tak relativně krátké doby v luxusním světě hodinek své zasloužené místo je opravdový úspěch. Svůj velký podíl na něm nese (kromě skvělého nápadu výše zmíněného italského hodináře) bývalý generální ředitel značky Jean-Claude Biver – originální osobnost s neobvyklým životním drivem. Do čela Hublot nastoupil v roce 2004 a ve světě hodinařiny po sobě zanechal výraznou stopu. Značka Hublot získala díky jeho přičinění obrovskou hybnou sílu, jež vedla k impresivnímu růstu. Rozhodl se totiž vrátit k naprostému počátku společnosti a odvážné idee Carla Crocca. Následující éra konceptu „Art of Fusion“, která je hlavním mottem značky Hublot dodnes, nabídla osobité hodinky v kombinaci materiálů, jakými jsou PR text PRAŽSKÝ BUTIK Hublot boutique Pařížská 1 110 00 Praha 1 Tel.: +420 222 310 907 Email: [email protected] Luxusní značka Hublot se jako první v historii hodinařiny stala součástí světového fotbalového šampionátu FIFA. 27 STŘÍPKY Z CIoD XI. Sněm Institutu členů správních orgánů Tak jako každý rok i letos v jarních měsících proběhl již XI. Řádný sněm Institutu členů správních orgánů CIoD (Czech Institute of Directors). Vzhledem k tomu, že tentokrát sněm nebyl volební, zbylo více času na diskuzi a vzájemnou výměnu názorů členů. I přes složité společensko-ekonomické podmínky bylo konstatováno, že rok 2011 byl rokem velmi úspěšným. Nehledě na tendenci úspor nákladů ve všech firmách se CIoDu podařilo získat nové členy, a to jak fyzické osoby, tak rovněž členy kor- porátní. Za velký úspěch pokládáme to, že vzdělávacím Programem corporate governanc prošlo vloni více než 50 účastníků, což slouží jako jednoznačný ukazatel kvality tohoto programu – jeho témat i přednášejících. Rovněž rozjezd nového časopisu Corporate Journal dosvědčuje, že máme co říci svým členům, partnerům a odborné veřejnosti. CIoD nabízí témata, kterými se hodlá v budoucnu zabývat, a chce jednoznačně hrát významnou roli na českém i evropské trhu v oblasti corporate governance. Kamil Čermák, prezident CIoD Vratislav Kulhánek, čestný prezident CIoD Business breakfast s Klubem finančních ředitelů Na konci dubna 2012 se uskutečnila první společná akce s Klubem finančních ředitelů CFO, se kterým CIoD navázal v letošním roce spolupráci. Akce měla podobu pracovní snídaně a byla zaměřené na téma „Finanční ředitel jako člen správního orgánu“. Konala se v prostorách hotelu Alchymist a zúčastnilo se jí okolo 50 účastníků z obou institucí. Jak se měnila role finančního ředitele v posledních pěti letech? Jakou funkci hrají finance a jejich správci ve firmách? Tyto a podobné otázky se snažili řešit zástupci významných firem, kteří se zúčastnili panelové diskuze a diskuze mezi všemi účastníky pracovní snídaně. V rámci uzavřeného partnerství mezi CIoD a Clubem CFO měl Institut členů správních orgánů také svého zástupce v komisi, která volila finančního ředitele roku. V rámci obou akcí bylo konstatováno, že role finančního ředitele ve firmě je stále významnější, a proto je dobré pokračovat ve společných aktivitách i v podzimních měsících roku 2012. Budete o nich informováni v příštím vydání našeho elektronického časopisu Corporate Journal News, který vyjde v letních měsících. (Více o Klubu finančních ředitelů CFO se můžete dočíst na straně 16, kde tuto instituci představujeme.) Program Corporate Governance Jedním z poslání CIoDu je vzdělávání, a proto jsou i letos naplánovány dvě studijní skupiny exkluzivního vzdělávacího Programu corporate governance. Nová témata a zajímaví a zkušení spíkři jsou velkou přidanou hodnotou tohoto vzdělávacího programu. Jeho hod- nota spočívá zejména v tom, že oslovuje nejen zkušené členy správních orgánů, ale také lidi, kteří se na tyto funkce teprve připravují, stejně jako ty, kdo si chtějí doplnit svá studia po absolutoriu MBA, případně členy nominované do správních orgánů, kteří jsou odborníky ve své oblasti, avšak nemají ani právnické, ani ekonomické vzdělání. Koncem dubna 2012 byl zahájen Program Corporate Governance v rámci jarní studijní skupiny, do které se přihlásili např. zástupci ČEZ a České spořitelny. Jsme rádi, že právě tyto firmy si silně uvědomují rozsah práv a odpovědností členů správních orgánů a chtějí neustále zvyšovat kvalifikací lidí, které do svých správních orgánů vysílají. Program corporate governance absolvovalo již více než 200 členů správních orgánů a vrcholových manažerů. Zákon o obchodních korporacích č. 90/2012 Sb. Jak již bylo avizováno v jednom z elektronických vydání Corporate Journal News, CIoD připravuje minikonferenci zaměřenou na problematiku nově připravovaného zákona o obchodních korporacích. Zákon by měl vstoupit v účinnost k 1. lednu 2014 a přestože doba na implementaci všech nových pravidel s ním souvisejících je velmi krátká, panuje ve společnosti malé povědomí o tomto novém judikátu. A to byl hlavní důvod, proč se CIoD rozhodl navázat na workshop, jenž k tomuto tématu uspořádal v listopadu 2011 a který potvrdil domněnku, že informovanost o tomto významném dokumentu je velmi nízká. Jedinou výjimku tvoří banky, pro které to bude znamenat velký zásah do IT systémů a které v rámci Bankovní asociace již na těchto změnách pracují. Připravovaná minikonference se uskuteční v podzimních měsících a měla by se zaměřit na problematiku správních rad, na práva akcionářů a odpovědnost členů správních orgánů. Pozvání na tuto akci již přijali JUDr. Petr Čech a autor zákona doc. Bohumil Havel. Přesnější informace bude uveřejněné na webových stránkách www.ciod.cz v průběhu jarních měsíců. Stránku připravila Monika Zahálková Workshop zaměřený na nový zákon o obchodních korporacích se konal již v listopadu 2011. 28
