Řízení lidských zdrojů a znalostí

Transkript

Řízení lidských zdrojů a znalostí
Studijní dokumentace projektu
„Podpora nabídky vzdělávacích programů pro
pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje“
Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/02.0012
Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího programu
„Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného sektoru Plzeňského
kraje„ organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů města Plzně, p. o. (dále jen
„ÚKEP“). Vyuţívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a
elektronická archivace jsou moţné jen s písemným souhlasem ÚKEP.
2
Obsah
1
2
3
ZÁKLADNÍ INFORMACE K DOKUMENTU A KE STUDIU ................................................................ 6
1.1
ZNALOSTI A KOMPETENCE ZÍSKANÉ STUDIEM .................................................................................... 7
1.2
DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S DOKUMENTEM ........................................................................................ 7
ÚVOD DO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A ZNALOSTÍ ...................................................................... 9
2.1
ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ................................................................................................... 11
2.2
STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................................................ 12
UČÍCÍ SE ORGANIZACE ................................................................................................................... 18
3.1
HISTORIE KONCEPTU UČÍCÍ SE ORGANIZACE ................................................................................... 18
3.2
CHARAKTERISTIKA UČÍCÍ SE ORGANIZACE....................................................................................... 20
3.3
JAKÝMI ZPŮSOBY SE MŮŢE UČIT ORGANIZACE? ............................................................................... 21
3.4
PĚT DISCIPLÍN UČÍCÍ SE ORGANIZACE ............................................................................................. 24
3.4.1
Systémové myšlení ................................................................................................................ 24
3.4.2
Osobní mistrovství ................................................................................................................. 42
3.4.3
Sdílení mentálních modelů .................................................................................................... 45
3.4.4
Sdílená vize ........................................................................................................................... 47
3.4.5
Týmové učení ........................................................................................................................ 50
3.5
4
CVIČENÍ: JAK URČIT, ZDA JE VAŠE ORGANIZACE „UČÍCÍ SE“ ORGANIZACÍ ........................................... 51
ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ............................................................................................................................. 59
4.1
INFORMAČNÍ MANAGEMENT ........................................................................................................... 61
4.1.1
Informační management z hlediska řízení ............................................................................. 62
4.1.2
Informační management z hlediska organizace – řízení toku informací ............................... 64
3
4.2
PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ........................................................................................................ 66
4.3
METODY V KNOWLEDGE MANAGEMENTU ........................................................................................ 67
4.3.1
Diskrétní metody .................................................................................................................... 67
4.3.1.2
4.3.2
5
Scénáře budoucnosti .................................................................................................................. 68
Difuzní metody ....................................................................................................................... 75
4.4
SYSTÉMY ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ ............................................................................................................ 76
4.5
PŘEKÁŢKY PŘI ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ..................................................................................................... 77
ŘÍZENÍ TALENTŮ .............................................................................................................................. 79
5.1
PROCES TALENT MANAGEMENTU ................................................................................................... 80
6
KRITICKÉ SITUACE K ROZHODNUTÍ ............................................................................................. 87
7
ORGANIZACE ŘÍZENÁ ZÁKAZNÍKEM ............................................................................................ 91
POUŢITÁ LITERATURA ............................................................................................................................. 93
DOPORUČENÁ LITERATURA PRO SAMOSTUDIUM ............................................................................. 95
PŘÍLOHA
1:
SCÉNÁŘE
BUDOUCNOSTI
–
BUDOUCNOST
MASARYKOVY
UNIVERZITY
(KOMPLETNĚ PŘEVZATO Z KOSTROŇ, 1997)....................................................................................... 96
4
Seznam zkratek
BVV
Brněnské veletrhy a výstaviště
ERP
Enterprise Resources Planning = řízení zdrojů organizace
GIS
Geografický informační systém
OLAP
Online Analytical Processing
5
1 Základní informace k dokumentu a ke studiu
Tento modul je doplněním modulu Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru, který dále rozvíjí
v oblastech, které byly v modulu zmíněny pouze okrajově nebo vůbec. Zároveň bychom chtěli
poukázat na obsáhlost problematiky řízení lidských zdrojů a pokud moţno také dosáhnout
probuzení většího zájmu o tuto velmi důleţitou oblast kaţdodenní práce jakéhokoliv řídícího
pracovníka.
Velmi důleţité je pochopit hned na úvod plně definici „lidského zdroje“ a moţnosti jeho rozvoje.
Nikdy nesmíme zapomínat na úkoly spojenými s řízením lidských zdrojů. Jedině tak můţeme
teoretické znalosti správně pochopit, ale především je následně v kaţdodenní praxi uplatnit.
Nejvyšším cílem tohoto modulu je celým svým obsahem dosáhnout u studujících potřeby se této
problematice věnovat dále také formou samostudia.
Tato studijní dokumentace Vám umoţní nahlédnout do problematiky řízení lidských zdrojů a
znalostí v oblastech, kterým se modul Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru, který jste jiţ
absolvovali, věnoval pouze v omezené míře. V tomto předmětu jiţ nebudeme opakovat jednou
vyřčené, ale zaměříme se na nové znalosti, tj. nebudeme opakovat jiţ jednou vysvětlované
pojmy a souvislosti
Tento modul tedy navazuje především na modul Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru,
který dále rozvíjí. Navazuje ovšem i na další moduly, a to na moduly Strategické řízení a Řízení
vztahu se zákazníkem. Student bude vţdy v textu upozorněn, pokud se uvedené texty a pojmy
o tyto moduly opírají a pokud je nutná znalost těchto modulů pro pochopení nově
vysvětlovaných pojmů.
Kromě představení zatím neprobíraných pojmů jsme pro Vás přichystali i praktická cvičení a
otázky, na kterých si budete moci nově nabyté znalosti otestovat. Je pro Vás například vytvořen
test, který by Vám měl pomoci se správnými reakcemi v kritických situacích na různých
pracovních pozicích.
6
1.1 Znalosti a kompetence získané studiem
Absolvování modulu Vám umoţní získat přehled o zatím neprobíraných funkcích organizace a o
způsobech jejího řízení. Budete moci posoudit vztahy mezi některými organizačními procesy.
Toto přispěje k pochopení moţností změn organizace s přihlédnutím ke všem podstatným
vazbám a vývojovým tendencím.
Studiem tohoto modulu čtenář získá další znalosti o řízení lidských zdrojů a bude schopen:
uvědomovat si své vlastí předpoklady a prohlubovat osobní vize, učit se z vlastních i cizích
zkušeností;
dokáţe i ze sloţitých problémů udělat jednoduché a poté je správným způsobem vyřešit;
bude schopen aplikovat teorii učící se organizace v rámci své praxe;
dokáţe identifikovat toky znalostí v organizaci a optimalizovat je;
bude moci lépe reagovat a uskutečňovat správná rozhodnutí v kritických situacích, které
nastávají v pracovním prostředí;
uspokojit nejen zákazníka (klienta), ale i svou organizaci a zajistit, aby se její rozvoj co
nejvíce urychloval.
1.2 Doporučení pro práci s dokumentem
Tento studijní dokument je určen jako základní učební pomůcka pro studenty vzdělávacího
programu „Řízení lidských zdrojů a znalostí“.
Před začátkem samotného studia textu by měl student vědět, jakým způsobem s ním pracovat,
aby výuka mohla být co nejefektivnější.
Studijní látka obsaţená v tomto studijním textu je rozdělena do dílčích kapitol a jednotlivých
subkapitol. Vzhledem k omezenému rozsahu tohoto dokumentu je látka popsána pouze stručně,
proto je posluchačům doporučeno si pro případné potřebné doplnění informací prostudovat i
studijní literaturu, která je vyjmenována v závěru tohoto materiálu v seznamu doporučené
literatury pro samostudium.
7
Za jednotlivými ucelenými bloky představované problematiky jsou vţdy uvedeny otázky a úkoly
slouţící k prověření porozumění studenta dané problematice a ke snadnějšímu zapamatování si
dané látky.
8
2 Úvod do řízení lidských zdrojů a znalostí
Hlavní témata řízení lidských zdrojů byla probrána v modulu Řízení lidských zdrojů ve veřejném
sektoru, z tohoto důvodu se struktura následujícího textu můţe zdát nevyváţená. Je však nutné
si uvědomit, ţe text slouţí pouze jako doplnění jiţ probrané látky.
Pod pojmem lidské zdroje rozumíme lidi s jejich znalostmi, schopnostmi, dovednostmi a
zkušenostmi. Je to jakýsi potenciál, který lidé do organizace přinášejí.
Pod pojmem řízení lidských zdrojů rozumíme strategický přístup k řízení lidí, kteří v organizaci
pracují a kteří přispívají k naplňování cílů organizace. Teorie řízení lidských zdrojů se začala v
zahraničí formovat v průběhu 50. - 60. let minulého století.
Je důleţité pochopit rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením a tyto dva pojmy
neztotoţňovat. Mezi hlavní rozdíly můţeme zařadit:
důraz na strategický přístup k personálním činnostem, tj. zaměření na dlouhodobou
perspektivu, zvaţování dlouhodobých dopadů na organizaci, ale také větší napojení na
strategie, strategické plány a strategické cíle organizace;
zahrnutí vlivu externích faktorů na formování a fungování pracovní síly – jedná se především
o demografický vývoj, hodnotové preference, vývoj trhu práce apod.;
větší zapojení řídících pracovníků do systému personální práce, přenesení pravomocí a
odpovědností personální práce na vedoucí pracovníky, kteří mají k jednotlivcům
zaměstnaným v organizaci blíţe neţ personální oddělení;
větší důraz na řízení kultury organizace a dosahování loajality;
pracovníci jsou povaţování za klíčové, doslova za jmění organizace a její aktivum.
Řízení lidských zdrojů jednoznačně ovlivňuje výkon organizace. Stejně jako v makroekonomii
mluvíme o magickém čtyřúhelníku i v případě organizací lze najít paralelu k tomuto pojmu. Za
čtyři magické vrcholy v rámci organizace lze povaţovat finanční zdroje, materiálové zdroje,
informační zdroje a zdroje lidské. Všechny tyto zdroje musí být plánovány, řízeny a dány do
souladu tak, aby mohly efektivně přispívat k naplňování cílů organizace.
9
Obrázek 1: Zdroje organizace
Lidské
zdroje
Cíle
organizace
Organizování
Informační
zdroje
Kontrolování
Plánování
Materiální
zdroje
Vedení
Finanční
zdroje
Zdroj: Koubek, 2004, str. 13
Úkolem kaţdé organizace je neustále zlepšovat vlastní výkon. To znamená, ţe kaţdá
organizace by měla zlepšovat vyuţití všech výše uvedených zdrojů organizace. Lidské zdroje
lze povaţovat za klíčové, protoţe rozhodují o vyuţití všech ostatních zdrojů a v podstatě i o
vyuţití lidských zdrojů samotných. Rovněţ vzhledem k zaměření tohoto studijního materiálu se
budeme dále věnovat jiţ pouze lidských zdrojům.
Jak tedy přímo ovlivňují lidské zdroje výkon organizace? Odpověď na tuto otázku znázorňuje
následující obrázek.
10
Obrázek 2: Model vazby mezi řízení lidských zdrojů a výkonem
Strategie řízení lidských
zdrojů
Strategie organizace
Postupy v oblasti řízení
lidských zdrojů
Efektivnost lidských
zdrojů
Výsledky v oblasti lidských
zdrojů
Pracovníci:
- schopnosti
- oddanost
- flexibilita
Produktivita
Kvalita služeb
Výkon organizace
Zdroj: Armstrong, 2007, str.42
2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů
Hlavní úkol řízení lidských zdrojů „zvyšování výkonu organizace“ jsme jiţ stanovili. Co však
tento úkol znamená konkrétně? Koubek (2004) ve své knize Řízení lidských zdrojů rozlišuje pět
základních úkolů řízení lidských zdrojů:
Dosadit správného člověka na správné místo. Pracovník musí být schopen se
přizpůsobit případné změně či měnícím se poţadavkům na jeho pracovní místo. Ve snaze
11
lépe uplatnit schopnosti pracovníků se začíná pouţívat tzv. tailoring = šití pracovních pozic
na míru pracovníka. Nalézání pro člověka správné náplně práce, aby se co nejvíce vyuţili
jeho schopnosti.
Optimálně využívat pracovní síly v organizaci, především z hlediska vyuţití fondu
pracovní doby, kvalifikace pracovníků a jejich schopností.
Formování týmů, ve kterých fungují pozitivní mezilidské vztahy.
Sociální a personální rozvoj pracovníků – rozvoj jejich pracovních schopností, kariéry,
osobnosti, sociálních vlastností, tak aby v ideálním případě došlo ke ztotoţnění
individuálních zájmů pracovníka se zájmy organizace.
Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace, dodržování všech zákonů
v oblasti práce, lidských práv.
Z výše uvedeného je zřejmé, ţe zatímco první tři úkoly sledují především zájem organizace,
čtvrtý úkol je zaměřen na jedince, jeho zájmy a práva. Právě čtvrtý úkol poukazuje na to, ţe bez
péče o pracovníky není moţné plnit první tři úkoly řízení lidských zdrojů a zvyšovat tak výkon
organizace. Pátý úkol je pak zaměřen, jak na organizaci (pověst organizace), tak na jednotlivce
(dodrţování práv jednotlivce).
Výše uvedené úkoly by měly být nějakým způsobem promítnuty do strategie řízení lidských
zdrojů, viz následující subkapitola.
2.2 Strategie řízení lidských zdrojů
V rámci strategie řízení lidských zdrojů si dle Armstronga (Armstrong, 2007) organizace
stanovuje své cíle a preference pro oblasti jako jsou:
zabezpečování lidských zdrojů – získávání a udrţování si vysoce kvalitních lidí;
vzdělávání a rozvíjení – vytváření prostředí, v němţ jsou pracovníci vedeni ke vzdělávání a
rozvoji, vč. vytváření, získávání, osvojování se, předávání a vyuţívání znalostí za účelem
zlepšení procesu učení a výkonu;
odměňování – definování toho, co chce organizace v dlouhodobé perspektivě dělat při
vytváření a realizaci politiky, postupů a procesů odměňování, které budou podporovat
dosahování jejích cílů a uspokojovat potřeby všech zainteresovaných stran;
12
zaměstnanecké vztahy – definování záměrů organizace o tom, co je potřeba udělat a co je
potřeba změnit ve způsobech, kterými organizace řídí své vztahy s pracovníky.
Kaţdá organizace je do značné míry individuum, proto není vhodné brát výše uvedené oblasti
jako dogma, ale spíše jako inspiraci či určité best practices a skutečnou strategii řízení lidských
zdrojů vţdy uzpůsobit potřebám konkrétní organizace.
Všechny tyto oblasti byly jiţ s různou mírou podrobností probírány v modulu Řízení lidských
zdrojů ve veřejném sektoru, v tomto modulu se zaměříme pouze na ty oblasti, které byly
zmíněny jen okrajově a budeme se jim věnovat podrobněji.
Demonstraci toho, co je náplní strategie řízení lidských zdrojů, co jiţ bylo probráno v modulu
Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru a toho, co je náplní tohoto materiálu uvádíme na
následujícím schématu.
Legenda:
Šedé pozadí – oblasti, které byly dostatečně probrány v modulu Řízení lidských zdrojů ve
veřejném sektoru.
Modré pozadí – oblasti, kterým bude věnován tento dokument.
13
Obrázek 3: Oblasti strategie řízení lidských zdrojů
Základní oblasti strategie řízení lidských zdrojů
zabezpečování
lidských zdrojů
plánování
lidských zdrojů
rozvoj a
vzdělávání
organizace jako
celku
odměňování
individuální
vzdělávání a
rozvoj
odborné
vzdělávání
zaměstnanecké
vztahy
mzda
kultura
získávání a výběr
pracovníků
učící se
organizace
samostatné
učení
výcvik na
pracovišti
hodnocení
komunikace
řízení talentů
řízení
informačních
zdrojů
koučování
výcvik mimo
pracoviště
odměňování
pracovní smlouvy
propouštění
pracovníků
řízení znalostí
mentoring atd.
Zdroj: vlastní zpracování
14
Příklad:
Armstrong (2007) uvádí jako příklad strategie organizace lokální správy.
V ohnisku pozornosti je dokonalost organizace. Strategie je rozdělena do osmi částí:
pracovní vztahy;
získávání a stabilizace pracovníků;
vzdělávání;
řízení pracovního výkonu;
odměňování a zaměstnanecké výhody;
bezpečnost a ochrana zdraví;
záleţitosti absence;
rovná příleţitost.
Pro vzdělávací sloţky, jako jsou školy či univerzity, by mohla strategie řízení lidských zdrojů
vypadat následovně:
zlepšování odborné úrovně pracovníků;
řízení pracovního výkonu z hlediska integrace hodnot organizace do pracovního výkonu a
naplňování těchto hodnot;
způsob vytváření pracovních úkolů a míst;
taková strategie odměňování, která bude reflektovat zátěţ a míru odpovědnosti pracovníků.
Z modulu Strategické řízení víte, ţe jednotlivé strategie organizace musí být vzájemně
provázány, podporovat se a nejít proti sobě. Toto samozřejmě platí i pro oblast řízení lidských
zdrojů. Je tedy důleţité strategii řízení lidských zdrojů integrovat do hierarchické soustavy
strategií dané organizace, sladit ji s vizí a misí organizace a dalšími nadřazenými strategiemi
(pojmy hierarchická soustava strategií, mise a vize byly vysvětleny v modulu Strategické řízení a
Řízení vztahu se zákazníkem). Rovněţ z modulu Strategické řízení víte, ţe při sestavování
strategie je nutné brát v úvahu vnější faktory, které organizaci ovlivňují. I v předchozím textu
jsme upozornili na nutnost zahrnout vliv externích faktorů do řízení lidských zdrojů. V této
15
souvislosti představíme dva, během studia zatím nepopsané, koncepty – scénáře budoucnosti a
organizaci řízenou zákazníkem.
Samotný postup při vypracování strategie řízení lidských zdrojů je stejný jako při vypracovávání
jakékoliv jiné strategie, tj. postup se skládá z 5 na sebe navazujících kroků:
strategická analýza;
generování řešení;
optimalizace a výběr řešení;
implementace;
kontrola a hodnocení.
Tento postup byl podrobně popsán v předcházejících modulech, proto jej zde jiţ nebudeme dále
rozebírat.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2:
Jaký je rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jakým způsobem ovlivňuje řízení lidských zdrojů výkon organizace?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
16
Z jakého důvodu lze lidské zdroje povaţovat za klíčové zdroje organizace?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jaké jednotlivé typy zdrojů organizace rozeznáváme?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Uveďte alespoň dva základní úkoly řízení lidských zdrojů?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Uveďte alespoň 3 oblasti, které by měla strategie řízení lidských zdrojů ve Vaší organizaci
pokrýt?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
17
3 Učící se organizace
Mnohem důleţitější, neţ učit lidi konkrétním znalostem, je lidem ukázat, jak se mají sami učit.
Kdyţ se lidé učí pouze konkrétní znalosti, jde většinou o pasivní proces. V učící organizaci je
však aktivní součástí kaţdý jedinec. Tito lidé se většinou vzdělávají na školeních nebo také
přímo ze zkušeností od spolupracovníků, studováním knih apod. Aktivita však musí vycházet od
nich samotných.
Cílem této kapitoly je seznámit posluchače s tím, jak organizaci nastavit jako učící se organizaci
a zvýšit tak efektivitu celé organizace.
3.1 Historie konceptu učící se organizace
Učení probíhající v organizaci postavilo základy pro teorii učící se organizace. Jistým způsobem
lze říci, ţe učící se organizace je nejvyšší formou učení probíhajícího v organizaci.
Učení probíhající v organizaci má za cíl vybavit organizaci takovými předpoklady, pomocí nichţ
bude moci zvládnout úkoly, které si dává a jeţ vyplývají z vnějšího prostředí. Při organizačním
učení se jedná především o učení za chodu, učení se z vlastních zkušeností a hledání nových
moţností (Hroník, 2007).
K učení dochází, pokud organizace dosahuje stanovených cílů, a kdyţ je identifikována a
upravena mezera mezi záměry a výsledky. Rozlišuje se adaptivní (jednosmyčkové) a
generativní (dvousmyčkové) učení. Rozdíl mezi těmito dvěma druhy učení vhodně demonstruje
následující obrázek.
18
Obrázek 4: Jednosmyčkové a dvousmyčkové učení se
Zdroj: Armstrong, 2007, str. 449
U jednosmyčkového učení, jsou předem dané neměnné nebo lépe závazné cíle, kterých se
organizace snaţí dosáhnout. U dvousmyčkového učení je moţné se pod vlivem nových
podmínek cíle/očekávání změnit. Jednosmyčkové učení je vhodné pro operativní úroveň, pro
opakující se práci a dobře popsané procesy. Dvojsmyčkové učení je vhodnější pro sloţitější
záleţitosti a taktický a strategický management.
Peter Senge popsal ve svém bestselleru Pátá disciplína: Teorie a praxe učící se organizace pět
oblastí, kterých musí organizace dosáhnout, aby se dostala na vrchol svých sil. Senge zde
uvádí, ţe jedinou moţností, jak dnes můţe organizace zvítězit nad konkurencí (pro oblast
veřejné správy spíše platí: lépe zvýšit svou efektivitu), je schopnost učit se. Dále také popisuje,
jak se organizace mohou zbavit „poruch učení“, které znesnadňují úspěch. Senge radí, jak si
osvojit strategie, jeţ ulehčí týmové úsilí, rozvíjejí nový způsob myšlení a zajistí dosaţení
chtěných výsledků. Je potřeba, aby organizace změnily způsob myšlení od obvyklého
„lineárního“ myšlení k myšlení systematickému a začaly se stávat organizacemi přizpůsobivými,
které zvyšují schopnost vytvářet svou lepší budoucnost. Je třeba začít vnímat procesy kolem
sebe komplexně, dynamicky a se všemi intervenujícími silami.
19
3.2 Charakteristika učící se organizace
Učení – součást organizace
Strategie organizace je provedena tak, aby bylo umoţněno vzdělávání zaměstnanců. Čím více
vzdělávaných pracovníků, tím výraznější vývoj organizace.
Atmosféra vhodná k učení
Vytvoření kladné atmosféry prostřednictvím zpětných vazeb, komunikace, kladné otázky, apod.
Studování pro kaţdého
Musí být umoţněno všem pracovníkům se vzdělávat, ne jen vyvoleným.
Získávání informací i z vnějšího prostředí
Pracovníci, kteří mají kontakty na informační zdroje z vnějšího prostředí, se snaţí nejnovější
informace předat svým spolupracovníkům.
Pruţný odměňovací systém
Pracovníci potřebují tento systém, aby měli další důvod se stále zlepšovat a „růst“. Neměl by být
pouze v peněţní oblasti, ale také v oblasti nepeněţní. Díky němu je moţné zohlednit
individuální potřeby.
Informatika
Informační technologie jsou hlavně pouţívané k sdílení informací o záleţitostech celé
organizace, aby všichni zaměstnanci se mohli zúčastnit řešení problémů organizace na základě
vlastní iniciativy.
Výměna znalostí mezi spolupracovníky
Lidé z učící se organizace se snaţí vyměňovat se své znalosti, zkušenosti ve prospěch
organizace. Pracovníci z různých i stejných organizačních jednotek se nepovaţují za soupeře,
ale za partnery v učícím se programu.
20
3.3 Jakými způsoby se může učit organizace?
Jak se však můţe organizace učit? Nastolením správné kultury, která bude vytvářet
předpoklady pro učení a podporovat jej. Následující tabulka porovnává kulturu, která učení
podporuje a kulturu, která jej naopak potlačuje.
Tabulka 1: Srovnání kultury podporující a bránící učení
Kultura podporující učení
Kultura bránící učení
mezi
tzv.“hard“
a
„soft“
Vyrovnává zájmy všech zájmových skupin.
Rozlišuje
Manaţeři
všech
záleţitostmi. Orientace na úkol má přednost
zákazníků,
před orientací na vztahy. Management je
společnosti,
rozdělen podle kritéria hard/soft problémy a
Ţádná ze zájmových skupin
hard problémy mají přednost před soft.
nesmí v myslích manaţerů dominovat,
Manaţeři věnují pozornosti hard oblastem a
neboť se má za to, ţe kterákoliv z těchto
to:
skupin
struktura, apod. Všichni se slovně zabývají i
vyrovnávají
zájmových
skupin:
zaměstnanců,
vlastníků.
zájmy
můţe
dodavatelů,
zpomalit
nebo
zničit
organizaci.“
čísla,
peníze
výroba,
konkurence,
soft záleţitostmi, ale za skutečnou práci je
povaţována jen ta činnost, jejíţ výsledky lze
kvantifikovat. Lidé jsou manaţery povaţováni
za další zdroj, kterým lze manipulovat a
vyuţívat jej stejně jako kapitál a suroviny.
Orientuje se spíše na lidi neţ na systémy.
Orientuje se spíše na systémy neţ lidi.
Manaţeři věří, ţe jejich lidi jsou schopni
Manaţeři jsou inţenýři, technokrati, kteří jsou
se učit a ţe to i dělají. Podporují učení a
ponořeni do vytváření a udrţování systémů,
změny. Schein k tomu poznamenává, ţe
které budou oproštěny od lidských slabostí a
„vytvořit učící se organizaci vyţaduje
chyb.
určitou mírou idealismu a víry v člověka.“
k umístění člověka mimo systém.
21
Projektování
systémů
směřuje
Podporuje lidskou víru ve schopnost změnit
Umoţňuje lidem změnu, jen kdyţ je nutná.
prostředí. Staví na lidské víře v určování
Lidé v organizaci jsou spíše reaktivní neţ
vlastního osudu. Moţná je to jedna
proaktivní. Mění se pouze v reakci na vnější
z nutných podmínek pro učení. Schein
tlaky, které jsou vnímány jako ohroţení. Lidé
k tomu uvádí: „Budeme-li věřit tomu, ţe
jsou orientováni na řešení problémů a ne na
svět okolo nás se nedá změnit, pak nemá
vytváření něčeho nového.
smysl se učit. V tom případě je lepší se
uvolnit a uţít si svůj osud co nejlépe.“
Poskytuje čas k učení. Určité „postoje“
Je „přísná a skoupá“. Organizace je plně
jsou nejen povoleny, ale někdy úmyslně
zaměstnaná krátkodobým vyrovnáváním se
vytvářeny,
změnami a adaptováním se na ně. Pro
aby poskytly čas
Organizační
učení
vyţaduje
k učení.
určitou
nějaké prostoje tu není čas ani důvod.
velkorysost.
K
problémům
Lidé
Řešení problémů po částech. Pracovní role
v organizaci sdílejí názor, ţe ekonomické,
a úkoly jsou oddělené a separované od
politické a společenské události jsou
rodinného ţivota a osobního rozvoje. Funkce
navzájem propojené – propojenost je
uvnitř organizace jsou přísně oddělené.
základním principem uvnitř organizace a
Přístup k řešení problémů spočívá v jejich
vně.
V organizaci
odpovědnost
ve
systémovému
toho,
přistupuje
jak
existuje
sdílená
analýze, rozloţení na jednotlivé komponenty,
vztahu
k učení,
nápravě jednotlivých komponent a jejich
myšlení
věci
celostně.
a
fungují,
k objevování
a
závěrečné syntéze.
zvláště
k následkům akcí v průběhu času.
22
Podpora
otevřené
komunikace.
Jak
Regulované toky informací. Manaţeři mají
zaměstnanci
cítí
přednostní a výsadní právo na informace.
odpovědnost za otevřenou a bohatou
Finanční a další informace jsou dostupné jen
komunikaci. Lidé se cítí otevření k tomu,
vybraným lidem. Právo na informace a
aby říkali pravdu.
přístup
manaţeři,
tak
k nim
součástí
je
statutu
a
mocenského postavení v organizaci. Lidé si
nechávají důleţité informace pro sebe a tak
brání nebo upevňují svoji pozici, někdy
dokonce lţou, aby se do lepší pozice dostali.
Podpora týmové práce. Sdíleným názorem
Víra v individualizovanou soutěţ. Soutěţ
všech
práce,
jednotlivců je povaţována za přirozenou a
koordinace a spolupráce jsou pro úspěch
správnou cestu k získání moci a postavení,
velmi důleţité. Individualistická soutěţ
“osamělý rváč“, který si ví rady s problémy, je
není povaţována za správnou odpověď na
vnímán
problémy.
povaţována
je,
ţe
důvěra,
týmová
jako
hrdina.
za
Týmová
občas
práce
je
nevyhnutelnou
nutnost, ale nesměřuje k ní záměrně.
Vrcholoví manaţeři jsou přístupní. Vrcholoví
Vrcholoví manaţeři vládnou. Rozdělení na
manaţeři připouštějí svou zranitelnost a
vůdce a následovníky mimo jiné znamená, ţe
případnou nejistotu, Chovají se spíše jako
vůdci mají v rukou vládu, jsou odhodláni,
vůdci, učitelé, koučové.
sebejistí
a
dominantní.
Nesmějí
nikdy
připustit ţádné pochybnosti.
Zdroj: Tichá, 2005
Jak nastolit onu kulturu podporující učení, tím se zabýváme v následující kapitole „Pět disciplín
učící se organizace“.
23
3.4 Pět disciplín učící se organizace
Mezi pět oblastí/disciplín, kterých musí organizace dosáhnout, chce-li se stát učící se
organizací, řadíme:
systémové myšlení;
osobní mistrovství;
mentální modely;
sdílené vize;
týmové učení.
Všechny tyto disciplíny se musí v organizaci uplatnit najednou, aby bylo moţno organizaci
povaţovat za učící se. Není moţné postupovat odděleně/lineárně od jedné oblasti k druhé a
očekávat daný efekt.
3.4.1 Systémové myšlení
Systémové myšlení lze povaţovat za nejdůleţitější disciplínu, protoţe bez ní není moţné
porozumět procesům jako dynamickým celkům. Systémový přístup zahrnuje všechny ostatní
oblasti/disciplíny učící se organizace. Systémové myšlení je vnímání celku a odvozování
chování podle začlenění jednotlivých osob/stakeholders. Organizaci musíme brát jako ţivý
systém s jeho vnitřními vazbami. V praxi se tato sloţka uskutečňuje nejobtíţněji. Většina lidí má
problém brát organizaci jako celek.
Většina lidí chápe procesy lineárně jako soustavu příčin a následků. V učící se organizaci se
však manaţeři snaţí vidět spíše vzájemné vztahy a jejich dynamiku neţ statické řetězce příčin a
následků.
24
Obrázek 5: Lineární proces
Cíl
Situace
Problém
Rozhodnutí
Akce
Výsledek
Zdroj: Hroník, 2007, str. 78
Výchozím bodem zde, je určitá situace/stav, která vyústila v problém, cílem je tento problém
odstranit. Přijali jsme rozhodnutí, jak tento problém odstranit, podnikli dané akce a dospěli
k nějakému výsledku, tj. v optimálním případě jsme dosáhli cíle a odstranili problém.
Problém tohoto myšlení spočívá v tom, ţe naše rozhodnutí a akce mohou ovlivnit daleko více
věcí neţ jen daný problém. Je nutné zkoumat situace z různých hledisek, neupínat se slepě na
odstranění problému, ale zvaţovat i dopady našich rozhodnutí a akcí do jiných částí systému.
Příklad:
Hodně zjednodušeným případem můţe být situace, kdy organizace např. z důvodu
neočekávaných velkých výdajů na posypové hmoty kvůli tuhé zimě potřebuje získat dodatečné
finanční prostředky. Manaţeři rozhodnou o omezení výdajů na vzdělávání a přerušení kurzů
angličtiny pro zaměstnance. Učiní tak a výsledkem jsou uspořené peníze, které organizace
potřebovala. Nikdo však nevzal v úvahu, ţe aţ budou moci zaměstnanci znovu chodit na kurz,
tak nemohou navázat tam, kde přestali, protoţe něco prostě zapomenou a o některé dovednosti
přijdou z důvodu jejich dlouhého nepouţívání. Kurz bude méně efektivní, studenti se za
vyhrazené mnoţství lekcí naučí méně nebo se budou muset nějaké lekce přidat a kurz se
prodraţí.
25
Obrázek 6: Systémové, nelineární myšlení
Zdroj: upraveno pro potřeby veřejné správy na základě Hroník, 2007, str. 79.
Vaše rozhodnutí neovlivňuje pouze přímo cíl, kterého chcete dosáhnout, ale vyvolává odezvy
(vedlejší efekty), kterými působí na okolní svět. Pokud Vaše rozhodnutí můţe vyvolat neţádoucí
efekty, je dobré o nich vědět a kompenzovat je. Při rozhodování berte v úvahu všechny
stakeholders, které Vaše rozhodnutí zasáhne, odhadněte jejich reakci a podle tohoto odhadu
opět uzpůsobte své rozhodnutí, tak abyste konečným rozhodnutím dosáhli optimálního
výsledku.
Pokud se Vám podaří uplatnit v organizaci systémové myšlení, nebude docházet ke
zjednodušování jevu příčina -> následek. Budete vyhledávat řešení, která berou v úvahu
všechny ovlivňující prvky daného problému a Vaše řešení bude vycházet z mnohem širšího
kontextu.
26
Podstata disciplíny systémového myšlení tedy spočívá ve změně myšlení:
ve schopnosti vnímat spíše vztahy neţ lineární řetězce příčin a následků;
ve schopnosti vnímat spíše procesy změny neţ okamţité vztahy.
Dynamika systému je vytvářena cíli a zpětnými vazbami. Východiskem praxe systémového
myšlení je porozumění jednoduchému pojmu „zpětná vazba“, jenţ ukazuje, jak se aktivity
mohou posilovat nebo jak mohou působit proti sobě navzájem (vyvaţovat se). (Senge, 2007)
V rámci problematiky systémového myšlení Senge (Senge, 2007) poukazuje na tzv. archetypy,
neboli opakující se vzory, díky kterým mohou manaţeři pochopit, jak je organizace limitována.
Díky archetypů můţeme lépe vidět, vnímat struktury a nacházet řešení, jak je změnit či ovlivnit.
Těmto archetypům je věnována následující kapitola.
3.4.1.1.1
Systémové dynamické archetypy (Senge, 2007)
Jednotlivé identifikované archetypy zde budou rozebrány podrobněji. Důvodem je častý výskyt
archetypů v organizacích, ať jiţ soukromého nebo veřejného sektoru. Popsány budou
samozřejmě jen takové archetypy, u kterých je zřejmý jejich výskyt i ve veřejných organizacích.
Vhodnou identifikací archetypů a jejich rozbitím můţete výrazně přispět ke zvýšení efektivity
celé organizace.
Pokud některý z těchto archetypů ve své organizaci naleznete, identifikujete tak oblast, kde je
potřeba změna:
vyvaţující proces s prodlevou;
meze růstu;
přesouvání břemene;
o
speciální případ - přesouvání břemena na zasahujícího;
rozklad (erodování) cílů;
stupňování (eskalace);
úspěch úspěšným;
nápravná opatření, která se vymstí.
27
Vyvaţující proces s prodlevou
K tomuto dochází, pokud skupina, fyzická nebo právnická osoba či organizace usilují o dosaţení
nějakého cíle a přizpůsobují své chování zpětné vazbě, které se jim dostává se zpoţděním.
Pokud si však tuto prodlevu neuvědomují, přijímají více nápravných opatření (nebo radikálnější
nápravná opatření), neţ je třeba, nebo se (někdy) vzdávají veškerého úsilí, protoţe nevidí, ţe by
docházelo k nějakému pokroku.
Obrázek 7: Vyvaţující proces s prodlevou
Zdroj: Senge, 2007, str. 393
Symptom včasného varování
Měli jsme za to, ţe míříme tak akorát, ale nakonec jsme potřebu přestřelili.
Řídící zásada
Buďte trpěliví a zvyšte citlivost systému. Rázné, útočné zásahy vnášejí do zpomaleného
systému často nerovnováhu.
28
Příklad:
Město pokračuje s uzavíráním školek, protoţe po jejich sluţbách není poptávka. V momentě,
kdy však poptávka znovu naroste, je jiţ uzavřeno tolik školek, ţe stávající školky kapacitně
nejsou schopny poptávku vykrýt.
Meze růstu
Při všech probíhajících procesech existují meze růstu. I proces růstu, který sám sebe posiluje a
je pro něho typická tvorba období zvýšeného růstu nebo rozšiřování, téměř zákonitě začne po
určité době růst zpomalovat (účastníci systému pro to často nemají ţádné vysvětlení) a nakonec
se růst zastaví, výjimkou nebývá dokonce obrat vývoje, po němţ můţe někdy dojít i k rychlému
zhroucení.
Fáze růstu je důsledkem posilujícího zpětnovazebního procesu (případně několika posilujících
zpětnovazebných procesů). Po dosaţení určité meze dochází ke zpomalení v důsledku
vyvaţujícího procesu. Mezí můţe být omezení nebo vyčerpání zdrojů, vnější či vnitřní reakce na
růst. Příčinou rychlého zhroucení (dojde-li k němu) je posilující proces, působící v opačném
směru a vytvářející další a další omezení.
Zde je moţné symptom rozdělit do tří časově odstupňovaných částí:
1. Proč bychom se měli znepokojovat problémy, které nemáme? Dosahujeme fantastického
růstu.
2. Vyskytly se nějaké problémy, ale jediné, co je potřeba udělat, je vrátit se k tomu, co
fungovalo.
3. Čím rychleji běţíme, tím více se zdá, ţe stojíme na jednom místě.
Řídící zásada
Odstraňte nebo alespoň oslabte zdroj omezení. Nepůsobte ve směru posilujícího (růstového)
procesu, aby nedošlo k jeho přechýlení v opačném směru.
29
Příklad:
Organizace zavedla program pozitivní diskriminace, jehoţ podpora a účinnost rostly spolu s tím,
jak byli do pracovních týmů začleněni vysoce kvalifikovaní příslušníci menšin. Nakonec se ale
zvedl odpor a na nové pracovníky se začalo pohlíţet jako na ty, kteří si svá místa nezaslouţili,
nevyhráli výběrové řízení oprávněně. Čím vyššímu tlaku na přijetí a začlenění nových
pracovníků byly týmy vystavovány, tím větší kladly odpor.
Přesouvání břemene
Typické je vyuţívání krátkodobého „řešení“, vedoucí k nápravě problému. To přináší okamţité,
zdánlivě pozitivní výsledky. Čím více a více se uplatňují tato krátkodobá řešení, tím méně a
méně často je nutné pouţívat zásadní dlouhodobá nápravná opatření. Během určité doby se
můţe schopnost uplatňovat zásadní řešení degradovat natolik, ţe dochází aţ k úplnému
vytracení se zásadních řešení, coţ vede k dokonce k ještě vyšší závislosti na symptomatických
řešeních.
Obrázek 8: Přesouvání břemene
30
Vţdyť to aţ doteď fungovalo! Jak to myslíte, ţe nás čekají potíţe?
Řídící zásada
Nezapomínejte se soustředit na zásadní řešení. Je-li symptomatické řešení nutné (v důsledku
prodlev aţ absenci zásadních řešení), vyuţijte jej k získání času pro nalezení zásadního řešení.
Příklad:
Příkladem můţe být hrazení krátkodobých závazků zdroji, jeţ pocházejí z dlouhodobých úvěrů.
Přímo v oblasti řízení lidí můţeme uvést zneuţívání alkoholu, drog nebo i tělesného cvičení
k uvolňování stresu namísto řešení samotného problému – regulace pracovního zatíţení.
Speciální případ - přesouvání břemena na zasahujícího
Existuje oblast, kde je přesouvání břemen tak obvyklé a tak zhoubné, ţe to opravňuje ke
zvýraznění těchto případů. Pro tuto oblast je typické řešení problémů pomoci vnějších zásahů.
Vnější zásah má za cíl zmírnění symptomů problému a často bývá tak úspěšný a zásadní, ţe
lidé uvnitř systému, se nikdy nenaučí vyrovnávat se s problémy sami.
31
Obrázek 9: Přesouvání břemena na zasahujícího
Řídící zásada
Spíše naučte lidi ryby chytat, neţ jim ryby rozdávat. Důleţité je zvyšování schopností
„hostitelského systému“ řešit vlastní problémy. Pokud je třeba vnější pomoci, přísně tuto pomoc
omezte na jednorázový zásah (a všichni by měli vědět předem, ţe půjde o jednorázový zásah).
Pomozte získat vlastní dovednosti, zdroje a infrastrukturu, dosáhněte vyšší způsobilosti.
Příklad:
Závislost na vnějších smluvních dodavatelích, místo vycvičení a vyškolení vlastních lidí.
Rozličné formy vládní pomoci, které se pokoušejí o řešení naléhavých problémů a jejichţ
jediným výsledkem je posílení závislosti a potřeby další pomoci. Programy bydlení nebo
kvalifikační přípravy, které přitahují potřebné do měst s nejlepšími programy.
32
Rozklad (erodování) cílů
Jde o strukturu typu přesouvání břemena, kdy krátkodobé řešení vytváří prostor pro rozklad
dlouhodobého, zásadního cíle.
Obrázek 10: Rozklad erodování cílů
Vůbec nic se neděje, jestliţe naše výkonnostní standardy do doby, neţ pomine krize, trochu
poklesnou.
Řídící zásada
Drţte se své vize.
33
Příklad:
Úspěšní lidé, kteří sniţují svá očekávání a nároky na sebe sama, se postupně stávají méně
úspěšnými.
Stupňování (eskalace)
Dva subjekty – dva lidé nebo organizace – vědí, ţe jejich blahobyt je závislý na relativní výhodě,
kterou jeden ze subjektů získá nad tím druhým. Kdykoli jedna strana dosáhne náskoku, druhá
má pocit ohroţení, coţ zapříčiní její útočnější jednání, aby tím získala zpět dřívější výhodu. To
samozřejmě ohroţuje první stranu, která zvyšuje svou činnost, a tak dále. Kaţdá ze stran často
povaţuje své útočné chování za adekvátní obrannou reakci na činnost té druhé strany.
Výsledkem „obranného“ jednání obou stran je takové vystupňování situace, které daleko
přesahuje záměry kaţdé z nich.
Obrázek 11: Stupňování (eskalace)
34
Kdyby druhá strana jen trochu ubrala, mohli bychom s tímto bojem skončit a dělat nějaké jiné
věci.
Řídící zásada
Hledejte řešení vedoucí k „vítězství“ nebo dosaţení cílů obou stran. V mnoha případech můţe
jedna ze stran jednostranně zvrátit začarovanou spirálu tím, ţe se uchýlí k otevřeně útočným
mírovým krokům, coţ bude mít za následek, ţe se druhá strana nebude cítit tak ohroţena.
Příklad:
Boj o rozpočet mezi jednotlivými ministerstvy, odbory či odděleními.
Úspěch úspěšným
Dvě činnosti soupeří o omezenou podporu nebo o omezené zdroje. Čím většího úspěchu jedna
činnost dosahuje, tím větší podpory se jí dostává a tím více je potlačována ta druhá.
Obrázek 12: Úspěch úspěšným
35
Jedna ze dvou navzájem propojených činností či skupin nebo jeden ze dvou vzájemně nějak
sdruţených jednotlivců dosahují velice dobrých výsledků, zatímco druhá strana bojuje
s obtíţemi.
Řídící zásada
Hledejte zastřešující cíl, jenţ by umoţňoval vyváţený úspěch obou stran. V některých případech
se osvědčuje rozbít nebo oslabit spojení mezi oběma stranami, aby nesoupeřily o týţ omezený
zdroj (to je ţádoucí v případech, kdy jejich spojení je neúmyslné a podněcuje nezdravé
soupeření o zdroje).
Příklad:
Manaţer má dva chráněnce a chce je oba současně přivést do organizace. Dojde však k tomu,
ţe jednomu z nich se dostane přednostního zacházení, neboť ten druhý na týden onemocní.
Jakmile se vrátí, tak má manaţer natolik velký pocit viny, ţe se mu snaţí vyhýbat a dává tak
více příleţitostí prvnímu chráněnci.
Dalším příkladem můţe být vyváţení rodinného a pracovního ţivota. Pracovník pracuje přesčas
tak dlouho, aţ mu to začne způsobovat problémy doma a je pro něj stále bolestnější vracet se
domů. To samozřejmě vede k tomu, ţe s mnohem větší pravděpodobností bude zůstávat déle
v práci a zanedbávat rodinný ţivot.
Nápravná opatření, která se vymstí
Nápravné opatření, účinné z krátkodobého hlediska, má z dlouhodobého hlediska negativní
důsledky. Ty mohou vyţadovat ještě větší míru dalších nápravných opatření.
36
Obrázek 13: Nápravná opatření, která se vymstí
Vţdycky se předtím zdálo, ţe to funguje, tak proč to nefunguje teď?
Řídící se zásada
Neztrácejte pozornost na dlouhodobé hledisko. Nenechte se unášet k rychlým a krátkodobým
„zásahům“, i kdyţ jsou dostupné. Vyuţívejte jich jen k tomu, abyste získali čas, pro dokončení
přípravy dlouhodobě účinného nápravného opatření.
Příklad:
Omezování plánovaných údrţbářských činností na nemovitostech s cílem ušetřit náklady, které
ale nakonec povede k většímu mnoţství poruch a vyšším nákladům. Stejná paralela se dá
stejně najít pro oblast informačních technologií, kdy je častým jevem, ţe počítač v organizaci
slouţí tak dlouho, dokud skutečně kompletně nevypoví sluţbu. Náklady na obnovení jsou pak
mnohem vyšší neţ v případě včasné výměny.
37
3.4.1.1.2
Zákony páté disciplíny
Tato disciplína (pátou disciplínou se rozumí právě systémové myšlení) má několik zákonů, které
slouţí jako vodítka při zavádění organizačního učení. Tyto zákony definuje Peter Senge (2007)
následovně.
Příčinou dnešních problémů jsou včerejší řešení.
Kdysi ţil jeden obchodník s koberci, který si povšiml, ţe uprostřed jeho nejkrásnějšího koberce
je boule. Pokusil se hrbol sešlápnout a urovnat jej a podařilo se mu to. Za chvíli se boule
objevila znovu na jiném místě. Opět postup opakovat a boule opět zmizela. Toto se stalo ještě
několikrát, neţ obchodník pln zoufalství koberec nazdvihnul a podíval se pod něj. A zpod
koberce se vyplazil velice rozhněvaný had (Senge, 2007).
Příběh je to sice úsměvný, ale velice vhodně demonstruje vliv našich předchozích řešení na
dnešní problémy. O něco komplikovanější je situace v případě, kdy se lidé, kteří vyřešili první
problém, liší od těch, kteří řeší problém zděděný. V tom případě zůstává často vhodné řešení
neodhaleno, protoţe chybí prvek, který by celý systém viděl v jeho všech souvislostech.
Čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět
V tomto případě jde o zapojení jevu nazývaného „vyvaţující zpětná vazba“. Dobře míněné
zásahy vyvolávají takové reakce systému, které nakonec převáţí nad pozitivními přínosy. Hrozí
nebezpečí, ţe se systém vrátí zpět do starých kolejí.
Příklad:
S tímto problémem se často například potýká finanční pomoc sociálně slabším. Sociální dávky
jsou natolik velké, ţe se lidem prostě nevyplatí jít do práce. Pokud si od své potenciální mzdy
odečtou náklady na cestovné, umístění dětí do školky apod., pak se často dostanou na stejný
nebo niţší příjem, neţ který mají díky sociálním dávkám. Paradoxně tak sociální program sám
vytváří své vlastní účastníky.
38
Chování se zlepšuje předtím, neţ se začne zhoršovat
Jakmile se po Vaší akci velice rychle dostaví rapidní zlepšení, měli byste vţdy začít přemýšlet o
tom, co bylo špatně. Signalizuje to totiţ krátkodobý efekt, který můţe mít mnohem horší
dlouhodobé důsledky.
Příklad:
Typickým příkladem můţe být Řecko a odměny za včasný příchod do práce. Původní úmysl,
působit motivačně na pracovníky a naučit je chodit do práce včas, se nakonec kompletně zvrátil
a začal působit úplně naopak. Postoj zaměstnanců se po jeho odebrání dá nejlépe opsat slovy
„Pokud příplatek za příchod včas nedostanu, proč bych měl chodit včas?“.
Příkladem z České republiky můţe být ve své době tolik oblíbené stavební spoření se státní
podporou. Jednalo se o natolik výhodný produkt a v jeho počátcích téměř bez omezujících
podmínek, ţe si jej začali hromadně sjednávat všichni občané ČR, a to i na své děti, rodiče,
prarodiče a bez ohledu na to, zda skutečně jiţ mají bydlení vyřešené či nikoliv. I díky tomuto
produktu došlo k rapidnímu růstu ve stavebnictví. Tolik k pozitivním a rychlým dopadům
stavebního spoření. Během doby se však přišlo na to, ţe toto spoření natolik zatěţuje státní
rozpočet, ţe je nutné jej omezit. Omezování proběhlo v několika vlnách a to jak v kontextu
zavedení kontroly pouţití naspořených prostředků, tak v rámci sniţování samotného státního
příspěvku. K těmto omezení začalo docházet v době krize, kdy stavebnictví bylo jiţ tak jedním
z nejvíce zasaţených oborů. Omezení stavebního spoření tuto krizi dále prohloubilo.
Snadná východiska z obtíţné situace obvykle vedou zpět
Lidé inklinují k tomu znovu pouţívat známá řešení na nové problémy. Usilovnější prosazování
jiţ známých řešení, zatímco příčiny zůstávají neošetřeny nebo se naopak zhoršují, naprosto
spolehlivě poukazuje na nesystémové řešení. Tento stav se dá velice dobře opsat jako „pokud
to nejde silou, jde to ještě větší silou“.
39
Léčba můţe být horší neţ onemocnění
Zatímco zkoušíte různá nesystémová řešení, celá situace se pouze zhoršuje, ale velice
pozvolně. Skutečně léčebné řešení by bylo natolik radikální, ţe jeho prosazení v rámci
organizace je nesnadné, neboť systém se mu bude bránit.
Pokud Vaše řešení vede jen ke krátkodobému řešení, ale v dlouhodobém horizontu jen posiluje
závislost a neschopnost řešit své vlastní problémy, pak jste přešli k archetypu „přesunutí
břemena na zasahujícího“ – viz předchozí text.
Rychlejší bývá pomalejší
Všechny systémy mají svou optimální rychlost fungování. Změny nelze uspíšit beztrestně.
Například snaha o rychlé zavedení prvků učící se organizace můţe vést ke zpomalení a někdy i
k návratu před výchozí bod celého procesu (Hroník, 2007).
Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani prostoru
Je důleţité si uvědomit, ţe příčina a následek nemusí být nutně v lineární závislosti. Pokud
vyvstane problém, je nutné nehledat jednu jednoduchou příčinu, ale zváţit všechny aspekty,
které mohly daný systém „nahlodat“ a zapříčinit tak vznik a eskalaci problému. Teprve
odstraněním či omezením těchto rozkladných sil se dostaneme k systémovému řešení.
Malé změny mohou přinést velké výsledky – avšak oblasti, v nichţ je jejich účinek
nejvyšší, jsou často ty nejméně zřejmé
Ty nejúčinnější změny zůstávají skryté, právě díky tomu, ţe u nich není lineární vztah mezi
příčinou a následkem. Pro nacházení těchto změn neexistují ţádná jednoduchá pravidla.
Existují však způsoby myšlení, které rozpoznávání těchto změn usnadňují. Je nutné vidět
základní struktury a myslet spíše v rámci procesů změny. Oblasti výskytu změn s vysokým
účinkem naznačují i systémové archetypy, které jsme si popsali výše.
40
Můţeme nechat vlka, aby se naţral, a koza můţe zůstat celá, ale ne současně
Často chceme příliš mnoho věcí najednou a ţádná nesnese odklad. Pak se ocitáme v dilematu,
které je neřešitelné. Abychom se z něj dostali, potřebujeme problémy řešit systematicky
rozloţené v čase (Hroník, 2007).
Řadu zdánlivých dilemat však tvoří pouze produkty statického myšlení. Mezi klasická dilemata
patří:
centralizovaný dohled oproti místní kontrole;
odměňování individuálních úspěchů oproti snaze o to, aby všichni pracovníci měli pocit, ţe
si jich zaměstnavatel váţí apod.
Vypadá to, jako bychom se skutečně museli rozhodnout jen „buď a nebo“, protoţe myslíme na
to, co je moţné v pevně daném časovém okamţiku. Příští měsíc se moţná ukáţe, ţe si opravdu
musíme vybrat buď jedno, nebo druhé, avšak skutečný pákový účinek spočívá jen v tom, zda
postřehneme, jak se v průběhu času mohou zlepšit jedna i druhá alternativa. (Senge, 2007)
Kdyţ rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony
Pro demonstraci tohoto zákona opět pouţiji příběh.
Tři slepci se srazí se slonem. První vykřikne: „Je to nějaká velká věc, drsná a nerovná, rozlehlá.
Něco jako koberec.“ Drţí slona za ucho. Druhý vykřikne: „Je to dlouhá, rovná a dutá trubice.“
Drţí slona za chobot. A třetí, který se drţí slonovy nohy, prohlásí: „Je to mohutné a pevné jako
sloup“. Tento příběh končí tím, ţe slepci, díky způsobu poznávání, který je jim vlastní, nikdy
nepoznají slona (Senge, 2007).
A teď se zamyslete, jak moc se tito slepci ve skutečnosti liší od pracovníků výzkumu,
marketingu či finančního odboru. Tím, ţe pracovníci vnímají jen svůj „kousek pravdy“ nejsou
schopni vidět celý systém jako celek a řešit jeho problémy s vyuţitím systémového myšlení.
„Vidět systém jako celek“ neznamená jen vzít na zřetel celou organizaci, ale i poznat vzájemné
interakce důleţitých funkčních oblastí. Přičemţ je důleţité nedrţet se pouze hranic organizace,
ale zkoumat interakce právě bez ohledu na její formální hranice.
41
Na nikoho a na nic nesvalujme vinu
Svalování viny je naprosto přirozená lidská reakce, svalujeme vinu na sdělovací prostředky,
dodavatele, nerozumné zákazníky atd. Systémové myšlení nám ukazuje, ţe neexistuje ţádný
oddělený „jiný“ systém, všichni jsme součástí jednoho jediného systému. Moţnost léčby spočívá
v navázání vztahu se svým nepřítelem (Senge, 2007).
3.4.2 Osobní mistrovství
Osobní mistrovství můţeme vysvětlit jako růst, či rozkvět vlastní osobnosti. Celoţivotně se
snaţíme, zdokonalovat se, uskutečňovat své cíle a sny. Dospějeme k tomu díky stálému
objevování a učení nových věcí, trénováním trpělivosti, soustředěním vlastní energie.
Kdyţ si osvojujeme osobní mistrovství, dochází u nás k posunu na dvou rovinách:
neustálé projasňování toho, co je pro nás významné – všichni určitě znáte ten stav, kdy jste
natolik zavaleni řešením problémů běţného ţivota, ţe jiţ nemáte prostor pro řešení toho, co
je pro Vás opravdu důleţité;
nepřetrţité osvojování si schopnosti vidět současný stav jasněji, pravdivěji a realističtěji.
Smyslem osobního mistrovství tedy není vést reaktivní ţivot, ale naopak ţivot tvořivý.
Při rozvíjení osobního mistrovství je vhodné se drţet několika postupů či zásad:
osobní vize;
udrţování tvůrčího napětí;
omezení pocitu bezmocnosti;
oddanost pravdě;
vyuţití podvědomí.
Osobní vize
Nejprve si vysvětlíme pojmy poslání a vize. Poslání můţeme definovat jako směr, vize je pak
konkrétní cíl, obraz budoucnosti, o kterou usilujeme. Vize je tedy konkrétnějším vyjádřením
poslání.
42
Slova „Rozvíjet schopnost člověka prozkoumávat vesmír“ jsou poslání. „Člověk na Měsíci do
konce šedesátých let“ je vize (Senge, 2007).
Osobní vize musí vycházet zevnitř, z Vašich vlastních tuţeb. Je však nutné se vyhnout
negativním a oslabeným vizím. Negativní vize jsou takové, kdy neříkáte, co chcete, ale co
nechcete, resp. čeho se chcete zbavit. Příkladem negativní vize je lepší práce, menší pracovní
zatíţení, lepší bydlení. Oslabené vize jsou takové, kdy se soustředíte na prostředky a ne na cíl.
Schopnost soustředit se na nejvyšší a nejvýznamnější vnitřní tuţby, nejen na druhořadé cíle, je
základem osobního mistrovství (Senge, 2007).
Udrţování tvůrčího napětí
Disproporce mezi naší vizí a skutečným stavem vyvolává napětí. Toto napětí, tvůrčí napětí,
můţeme uvolnit pouze dvěma způsoby. Buď naši skutečnost přiblíţíme naší vizi, tj. vydáme se
na cestu k dosaţení naší vize. Nebo naopak vizi přiblíţíme skutečnosti, tj. sníţíme nároky.
Druhý způsob je samozřejmě mnohem snazší.
Napětí zde tedy nechápejme v negativním slova smyslu jako je stres, ale jako hnací sílu rozvoje,
jako energii, která nás strká kupředu.
Omezení pocitu bezmocnosti
Prakticky kaţdý z nás trpí nějakou představou, ţe není schopen plně naplnit své tuţby. Jsme
omezováni svou představou, ţe nejsme schopni uskutečnit všechny naše tuţby (není čas,
nejsou finance, stejně by mě nikdo nepodpořil), v horším případě pak představou, ţe si naplnění
našich přání nezaslouţíme.
Zatímco tvůrčí napětí nás přitahuje směrem k naší vizi, tak naše přesvědčení o naší
bezmocnosti nám strhává zpět, dochází k systémovému rozporu. Tyto dvě síly působí proti
sobě. Fritz určil tři obecné strategie vyrovnávání se s tímto strukturním rozporem (Senge, 2007):
rozklad původní vize;
zpracování rozporu – sami sebe vybudíme k většímu úsilí, které nás postrčí směrem k vizi;
například kdyţ se soustřeďujeme na to, co nechceme; patří sem podtrhování nepříjemných
43
důsledků při nesplnění cílů organizace či společenské hnutí, které mobilizuje lidi pomocí
strachu; správně jste zde postřehli souvislost s negativní vizí, kterou jsme popisovali výše;
strategie silné vůle – sami sebe dokáţeme motivovat prostřednictvím zvýšeného chtění tak,
ţe překonáme jakoukoliv překáţku; průvodními znaky takto silné vůle je náruţivé
soustředění na cíle, ochota „nést svou kůţi na trh“, schopnost zlomit jakýkoliv odpor a
překonat jakoukoliv překáţku; tato strategie ale má i určitá úskalí, patří mezi ně
nehospodárnost vyuţití prostředků - cíle jsou dosaţeny s mimořádným úsilím, nevyuţíváme
pákového účinku - negativní dopad pracovního úsilí na osobní vztahy a sklon překáţky
vyhledávat, abychom je mohli překonávat.
Tyto strategie jsou svým způsobem nevyhnutelné, všichni dáváme přednost v nějaké míře jedné
z nich. Oprostit se od nich není jednoduché a není to úkol na jeden den, ani na jeden týden.
Oddanost pravdě
V tomto kontextu jde o vytrvalou ochotu vymycovat způsoby, jimiţ sami sebe klameme a
bráníme vidět to, co je. Znamená to také nepřetrţitě prohlubovat své porozumění strukturám,
které jsou základem probíhajících událostí (Senge, 2007).
Prvním a zásadním úkolem je rozpoznání strukturních rozporů a zároveň i rozpoznání chování,
které je jejich důsledkem. Varovným signálem můţe být třeba svalování viny na někoho jiného.
Vyuţití podvědomí
Jako podvědomí zde rozumíme schopnost vykonávat některé úkony bez vědomého zapojení
mysli. Vhodným příkladem můţe být schopnost řídit auto. Určitě si vzpomínáte, kdyţ jste šli do
autoškoly a začali řídit, jak to bylo namáhavé. Sesynchronizovat ruce a nohy, vnímání okolního
provozu, čtení značek a aplikování pravidel provozu a nedej boţe, kdyţ si chtěl spolujezdec
povídat. Nyní všechny tyto úkony vykonáváte podvědomě, nemusíte na ně myslet.
Umění efektivní práce s podvědomím zahrnuje mnoho technik. Efektivním přístupem
k soustřeďování podvědomí je technika vizualizace. Přední světoví plavci mají zkušenost s tím,
44
ţe kdyţ si představují, ţe mají na nohou plovací blány, dokáţí skutečně plavat rychleji (Senge,
2007).
3.4.3 Sdílení mentálních modelů
Kaţdá osoba má své zaţité modely, způsoby chování podle toho, kde vyrůstala, kdo na ni měl
velký vliv. Mentální modely ovlivňují způsob, jak člověk vykonává své zaměstnání, vyrovnává se
s ţivotními situacemi. Lidé nemusí v různých situacích spolu souhlasit, protoţe dané situace
různě vnímají. Učící se organizace je hlavně postavena na „kolektivním myšlení“, na dialogu a
debatě. Vede k toleranci ostatních a budování společné atmosféry organizace.
Mentálním modelem můţe být i prosté tvrzení „lidem se nedá věřit“, na základě tohoto tvrzení
jednáte, utváří Váš pohled na svět a s ohledem na toto tvrzení vnímáte stavy a vztahy problému.
Pokud si uvědomíte závaţnost mentálních modelů na Vaše jednání, pak Vám bude zřejmé, ţe
tyto modely mohou bránit učení, ale naopak jej i podporovat.
Disciplínu mentálních modelů utváří tyto dovednosti (Senge, 2007):
vyrovnávání se s disproporcí mezi tím, co říkáme a co děláme;
postřehnutí vlastních přeskoků od pozorování k zobecnění;
odkrytí levého sloupce;
vyvaţování schopnosti zkoumat názory druhých a schopnosti obhajovat vlastní stanoviska.
Jednání vs. prohlášení
Rozdíl mezi tím, co říkáme a co děláme, je velice těţké vlastní osobou postřehnout, protoţe
jsme zajatci svého subjektivního vnímání. Pomoc jiné osoby, nemilosrdného partnera, se můţe
stát neocenitelnou pomůckou. Je vhodné poloţit si následující otázky.
Opravdu dávám teorii, kterou zastávám, hodnotu? Věřím jí?
Je součástí mé vize?
45
Skoky abstrakce
Ke skokům abstrakce dochází, kdyţ přecházíme od konkrétních pozorování k zobecněním, aniţ
bychom je prověřovali. To co bylo předpokladem, začne být povaţováno na fakt (Senge, 2007).
Zamyslete se nad tím, jaká je Vaše představa o fungování organizace, státu či světa a
zamyslete se také nad tím, proč tuto představu máte, zkoumejte moţnost, ţe představa je
utvořena na základě nepřesných zobecnění.
Levý sloupec
Techniku levého sloupce můţeme povaţovat za umění čtení mezi řádky. Můţe nám pomoci
vidět, jak jsme ovlivňování našimi mentálními modely, jak se uplatňují v našem jednání. Je to
disproporce mezí tím, co si myslím a co říkám. Nepohybujeme se v intencích lhaní, ale spíše
v intencích mezilidských vztahů, ohleduplnosti, snahy o nerozdmýchání krizové situace či
nevyvolání obranné reakce.
Zamyslete se nad tím, kolikrát se v řeči snaţíte pouze naznačit (a kolikrát marně), co si myslíte,
ţe máte pochybnosti, ţe byste ocenili stanovení konkrétních kroků atd. A teď se zamyslete nad
tím, proč nemluvíte otevřeně, ale jen naznačujete.
Vyvaţování schopnosti zkoumat názory druhých a schopnosti obhajovat vlastní
stanoviska (Senge, 2007)
Při osvojování této disciplíny se osvědčuje řídit se následujícími doporučeními:
obhajoba vlastního názoru:
o vyjádřete zřetelně své myšlenkové postupy;
o povzbuzujte druhé, aby zkoumali Váš názor;
o povzbuzujte druhé, aby přispívali odlišnými názory;
o zkoumejte názory druhých, které se liší od Vašich názorů;
zkoumání názorů druhých:
o kdyţ vyslovujete předpoklady o názorech druhých, vyjádřete je jasně a přiznejte, ţe
jde o předpoklady;
46
o sdělte údaje, o které se Vaše předpoklady opírají;
o nenuťte se do kladení otázek.
Pokud se dostanete do slepé uličky (druzí nejsou nakloněni zkoumání svých názorů):
ptejte se, které údaje nebo logické argumenty by mohly změnit jejich názory;
ptejte se, zda neexistuje nějaká moţnost, jak společně připravit určitý experiment, který by
přinesl nové informace.
Pokud Vy i druzí váháte s vyjádřením vlastních názorů:
povzbuzujte je (se) v přemýšlení nahlas;
pokud o to stojí obě strany, navrhněte společně způsoby, jak tyto překáţky překonat.
3.4.4 Sdílená vize
Sdílenou vizí rozumíme vytváření společného obrazu budoucnost, který posiluje identifikaci
jednotlivců s organizací. Lidé se potom učí rádi, aniţ by byli nuceni.
Vize sdílená v organizaci mění vztah lidí k organizaci, uţ to není organizace nějakých cizinců,
ale je to „naše“ organizace. Sdílená vize vytváří společnou identitu a nejzákladnější úroveň
pocitu vzájemnosti.
Sdílené vize vycházejí z vizí osobních, pokud sdílená vize není i Vaší osobní vizí, nebudete pro
ni natolik zaujati, jak je potřeba.
Moţné postoje vůči vizi (Senge, 2007):
angaţované zaujetí – chce ji, zasadí se o její realizaci, vytváří potřebné struktury;
rozhodný souhlas – chce ji, udělá vše, co je moţné udělat;
skutečná svolnost – vidí přínosy vize, dělá i více, neţ se čeká, „dobrý voják“;
formální svolnost – vcelku vidí přínosy vize, dělá, co se očekává;
zdráhavá svolnost – nevidí přínosy vize, ale nechce přijít o práci, dělá, co se očekává, ale
zároveň dává najevo, ţe nemá opravdový zájem;
47
nesouhlas – nevidí přínosy vize a nebude dělat, co se čeká;
lhostejnost – ani pro vizi, ani proti ní, nezájem, bez energie.
Většina lidí se bude nacházet ve stavu skutečné nebo formální svolnosti. Abyste v ostatních
podnítili rozhodný souhlas nebo angaţované zaujetí pak dle Sengeho (2007):
musíte být sami vnitřně přesvědčení a projevovat rozhodný souhlas;
měli byste být uměření – nic nezveličujte ani neskrývejte, buďte upřímní;
dejte druhým moţnost si vybrat – čím ochotněji nabídnete svobodnou volbu, tím větší
volnost budou ostatní pociťovat; nenuťte jim svou vizi.
3.4.4.1.1
Lawrence Kohlberg - stadia morálního rozvoje osobnosti
V souvislosti se sdílenou vizí je vhodné zmínit i výzkum Lawrence Kohlberga. Tento psycholog
je povaţován za hlavního představitele psychologie morálky (spolu s Jeana Piageta). Svou
koncepci morálního vývoje neustále prakticky prověřoval a propracovával.
Kohlberg při svém zkoumání učinil výzkum se 72 chlapci. Celý jeho výzkum trval dlouhých 30let.
Chlapci museli odpovídat na otázky týkající se morálních dilemat. Poté je Kohlberg rozdělil do 3
skupin s podskupinami na základě jejich odpovědí a také podle věku (10, 13, 16 let).
I.
prekonvenční úroveň (stádium 1 a 2);
II.
konvenční úroveň (stádium 3 a 4);
III.
postkonvenční úroveň (stádium 5 a 6).
Kaţdý stupeň vychází z předešlého niţšího a zároveň tvoří základ pro vyšší stupeň.
Vývoj člověka můţe podle Kohlberga probíhat individuálně, nebo se také na nějakém stupni
úplně zastavit.
I. prekonvenční úroveň
Citlivost reakcí na společenské morální normy je dána významem nositelů těchto norem, tedy
stupněm jejich autority a také důsledky, které jednání dítěte přináší. (Vacek, 2008).
48
Do této úrovně patří většinou všechny děti do 9 let, dále pak trestně stíhaní lidé, některé výjimky
adolescentů.
Stádium 1
V tomto stupni se jedinec projevuje jako egoista, hrají zde roli pouze jeho osobní potřeby.
Autoritu respektuje jen díky síle, jakou autorita nad ním má. Jeho záměr je jediný, vyhnout se
trestu a jednat za odměnu. Tito lidé mají v dospělosti problémy s vyváţeností.
Stádium 2
Na tomto stupni děti uţ přestávají hledět jen na sebe a vlastní zájmy. Začínají si uvědomovat, ţe
okolo nich existují i jiní lidé s odlišnými názory, postupně je akcentují. Děti si zde mohou velice
rozvinout svůj cit pro vnímání ostatních.
U dospělých můţe mít podle Kohlberga 2. stupeň myšlení formu morálního cynismu, kdy
mezilidské vztahy mají pouze účelový charakter (Heidbrink, 1997).
II. konvenční úroveň
Na druhé úrovni se pohybuje většina dospělých osob. Člověk se snaţí naplňovat všechny
očekávání společnosti.
Stádium 3
Jedinec se snaţí být přátelský, zdvořilý. Velmi lpí na tom, aby jeho nejbliţší byli na něj hrdí a
neodsuzovali ho. Většinou je orientován na normy své skupiny lidí.
Stádium 4
Tento člověk se nenechává tolik ovlivnit okolím, má totiţ svůj názor na okolí kolem něho. Avšak
jednoznačně lpí na zákonech a sociálních povinnostech.
Mluvíme o tzv. právním positivismu, kdy mají řádně nastolené zákony bezpodmínečnou platnost
(Heidbrink, 1997).
49
III. postkonvenční úroveň
Postkonvenční úrovně dosahuje menšina dospělých, obvykle teprve po 20. roce ţivota. Jedinec
si dokáţe určit, co je pro něho přínosné a správné bez ovlivňování okolí. Na 5. a 6. stupeň se
v průměru dostane přibliţně 20% populace.
Stádium 5
Ani na 5. stupni nemůţeme podle Kohlberga vzít zákon do vlastních rukou, ale uţ jsme schopni
rozeznat, kdy vede pouţití práva k bezpráví.
Stádium6
Kohlberg charakterizuje tento stupeň orientací na vlastní svědomí. Pokud jsou normy daného
společenství v rozporu s těmito principy, jedná jedinec na 6. stupni morálního vývoje v souladu s
„vyššími“ principy.
Jedinci na prekonvenční úrovni vnímají normy jako cosi vnějšího. Jedinec konvenční úrovně se
s normami ztotoţňuje, zvnitřňuje je, a to zvláště tehdy, jsou-li předkládány institucionální nebo
fyzickou autoritou. Člověk v postkonvenční fázi dokáţe normy nejen přijímat, ale umí je také
vyhodnocovat podle vnitřně zabudovaných morálních principů. Výzkumy Kohlberga a jeho
kolegů potvrdily, ţe ţáci a studenti, kteří se pravidelně zúčastňují diskusí o morálních
dilematech, začínají přemýšlet na úrovni vyššího stádia morálního vývoje (Vacek, 2008).
Člověk na stupni 6 svého morálního vývoje, bude s nejvyšší pravděpodobností člověk, který
bude vizí angaţovaně zaujatý nebo s ní bude rozhodně souhlasit.
3.4.5 Týmové učení
Mezi hlavní součásti týmového učení patří dialog mezi lidmi. Bez něj by kolektivní práce byla
moţná jen stěţí. Základem pro učící se organizaci jsou týmy, ve kterých se všichni aktivně
podílí na dané práci společně. Kaţdý z týmu se snaţí uplatňovat své nápady a myšlenky.
Je důleţité nezaměňovat diskuzi a dialog. Diskuze je spíše výměna názorů (ping-pong), jejímţ
účelem je o jednom názoru přesvědčit celou skupinu. Účelem dialogu oproti tomu není vyhrát,
ale
překročit
úroveň poznání
zúčastněných
jednotlivců.
V průběhu
dialogu
skupina
prozkoumává sloţité a nesnadné otázky z mnoha různých hledisek. Jednotlivci odsunují
platnost svých předpokladů, ale zcela volně je vyjadřují. Výsledkem je otevřené zkoumání, jeţ
50
odkrývá celou hloubku zkušeností a myšlení zúčastněných, ale zároveň dokáţe přesahovat
jejich individuální názory (Senge, 2007).
Aby komunikace nabyla formu dialogu, musí splňovat tři základní podmínky dialogu:
všichni zúčastnění musí odloţit své předpoklady – ne se jich zříct, ale spíše si jich být
vědomi a nazírat na ně s odstupem;
všichni se k sobě musí chovat jako kolegové – toto je klíčové pro navození pozitivní nálady
a odstranění či utlumení zranitelnosti, které jsou účastníci dialogu vystavováni; je důleţité
vnímat protivníky jako kolegy s jinými názory, nikoliv jako nepřítele;
dialog musí mít facilitátora, který bude udrţovat kontext dialogu – zejména v počátcích
dialogu se bez přítomnosti facilitátora často stane, ţe se tento „zvrhne“ v diskuzi. (Senge,
2007)
Pokud jsou tyto podmínky splněny, sníţí se odpor a proud myšlení můţe plynout volně.
3.5 Cvičení: jak určit, zda je vaše organizace „učící se“ organizací
Vyhodnoťte učení podporující kulturu Vaší organizace.
Níţe uvedená tvrzení ohodnoťte ve vztahu k Vaší organizaci. K hodnocení vyuţijte následující
škálu.
1 = vůbec neplatí
2 = platí jen velmi málo
3 = platí částečně
4 = platí do značné míry
5 = platí zcela
51
Tabulka 2: Formulář pro hodnocení učící se organizace
1.
Lidé nemají obavy se vyjadřovat, není zde ţádný strach z represí
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
nebo ohroţení plynoucího z vyslovení nesouhlasu nebo jiného
názoru.
2.
Chyby jednotlivců nebo organizačních jednotek se vyuţívají jako
příleţitost k poučení.
3.
V organizaci je obecně sdílený názor, ţe vţdy existuje lepší způsob,
jak něco udělat.
4.
V organizaci jsou podporovány a kultivovány otevřené produktivní
diskuze a různorodost názorů.
5.
Experimentování má výraznou podporu – je to součást vnitřní
kultury.
6.
Chyby jsou nazývány jako příleţitost k růstu.
1
2
3
4
5
7.
Existuje tu ochota porušit staré zvyky v zájmu vyzkoušení nových
1
2
3
4
5
způsobů řízení a vykonávání práce.
8.
Řízení je inovativní, kreativní, s ochotou přijímat riziko.
1
2
3
4
5
9.
Kvalita pracovního ţivota v naší organizaci se zlepšuje.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
10. V naší organizaci existují formální i neformální struktury podporující
výměnu zkušenosti a toho, co se pracovníci naučili, s ostatními
pracovníky.
11. Naše organizace je chápána jako prostředí pro řešení problémů a
učení.
12. Učení je očekáváno a podporováno na všech úrovních a ve všech
sloţkách organizace: u managementu, zaměstnanců, zájmových
52
skupin.
13. Lidé mají přehled o organizaci, nad rámec svého pracovního místa
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
vnímáno
1
2
3
4
5
17. U kaţdého pracovníka je přesně specifikován druh a rozsah školení,
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
nebo své specializaci funkce v organizaci, a své pracovní chování
tomu přizpůsobují.
14. Svoláváme porady, na nichţ analyzujeme pokroky v učení a ty
vyuţíváme k jasným, specifickým a permanentním strukturálním i
organizačním změnám.
15. Procedury a postupy aplikované v procesu řízení, které zastaraly a
brání rozvoji jednotlivců i organizace, jsou odstraňovány a
nahrazovány novými.
16. Trvalé
zlepšování
je
jednak
očekáváno,
jednak
s respektem.
dalšího vzdělání nebo tréninku, kterého se mu během roku dostane.
18. Pracovníci na všech úrovních jsou pečlivě směřováni k hodnotným a
relevantním zdrojům dalšího vzdělávání
- uvnitř i mimo naší
organizace.
19. Příleţitostí k učení v organizaci jsou pravidelně rozvíjeny tak, aby
všichni chápali odlišnost práce ostatních v souvislosti s vlastní prací.
20. Manaţeři na střední úrovni řízení hrají primární roli v zajištění
procesu učení v rámci celé organizace.
21. Lidé v naší organizaci se těší na příleţitosti, ve kterých mohou
rozvíjet své kompetence i kompetence organizace jako celku.
22. I nečekané události jsou přijímány jako příleţitost k učení.
53
23. Systémy, struktury a procedury v naší organizaci jsou navrţeny tak,
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
25. V naší organizaci je hladina stresu na úrovni, která podporuje učení.
1
2
3
4
5
26. Trvalé zlepšování je v naší organizaci jak praktikováno, tak veřejně
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
aby byly dostatečně pruţné, přizpůsobivé a reagovaly na vnitřní i
vnější stimuly.
24. Přestoţe je prostředí naší organizace komplikovaně, chaotické a
rychle se rozvíjející, nepůsobí dojmem přetíţení.
propagováno.
27. Všichni v naší organizaci jsou srozumění s rozdílem mezi školením,
výcvikem a učením – školení a výcvik mohou probíhat, aniţ by došlo
k učení.
28. Lidé v naší organizaci jsou vedeni k samostatnému učení a jsou jim
k tomu poskytovány zdroje.
29. V naší organizaci probíhá formální program dalšího vzdělávání
manaţerů na střední úrovni řízení, směřující k rozvoji jejich
schopností jako koučů a lídrů.
30. Rozpoznání rozdílů mezi vlastním stylem učení a styly ostatních
spolupracovníků je vyuţíváno ke zlepšení komunikace i procesu
organizačního učení.
31. Manaţeři berou v úvahu rozdíly ve stylech učení a způsobech
rozvoje u svých podřízených.
32. V naší organizaci mají pracovníci čas a příleţitost poodstoupit od
kaţdodenních starostí a reflektovat to, co se v organizaci děje.
33. K zajištění smysluplného učení je zpracován plán a jsou alokovány
54
adekvátní zdroje.
34. Týmy jsou odměňovány za řešení, která jsou inovativní a
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
překonávají zaţitá paradigmata.
35. Manaţeři mají odpovídající dovednosti pro sběr informací a rozvoj
svých schopností potřebných k vyrovnávání se s náročným a
měnícím se prostředím.
36. Manaţeři v naší organizaci pomáhají pracovníkům v jejich osobním
rozvoji a ve zlepšování jejich výkonnosti.
Zdroj: Tichá, 2005
Výsledky tohoto testu lze spočítat několika moţnými způsoby. Nejjednodušším způsobem je
spočítat průměr jednotlivých hodnocení a na škále od 1 do 5 odhadnout, nakolik stávající kultura
organizace podporuje učení. Nezapomeňte výsledné číselné hodnocení slovně okomentovat a
příp. přidat min. jedno doporučení pro další rozvoj organizace.
Komentář a doporučení
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
55
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Uveďte 3 charakteristiky učící se organizace.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Popište rozdíl mezi kulturou podporující a bránící učení v jednom volitelném aspektu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
56
Proč je systémové myšlení povaţováno za nejdůleţitější disciplínu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Popište rozdíl mezi lineárním a systémovým myšlením.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vysvětlete pojem zpětné vazby.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Zamyslete se nad organizací či oddělením, kde působíte a identifikujte některý z popsaných
archetypů.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vysvětlete zákon páté disciplíny „Kdyţ rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony“.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
57
Při osvojení osobního mistrovství dochází k posunu na 2 rovinách, na kterých?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Co to je tvůrčí napětí?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Které dovednosti tvoří disciplínu mentálních modelů? Stručně je popište.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Co je to sdílená vize? Jaký je rozdíl mezi sdílenou a osobní vizí?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jaké jsou podmínky dialogu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
58
4 Řízení znalostí
Řízení znalostí je kaţdý proces nebo postup vytváření, získávání, zvládání, předávání a
vyuţívání znalostí slouţící ke zlepšení procesu učení a výkonu v organizaci. (Armstrong, 2007)
Definici znalostí a rozdíl mezi pojmy data, informace a znalosti jsme si jiţ definovali v modulu
Řízení informací.
Znalosti lze kategorizovat z mnoha různých hledisek. Podle role je můţeme dělit na:
know – what – znalosti zakotvené v pravidlech, procedurách a technologiích organizace;
know – why – to jsou znalosti principů a zákonitostí, znalosti jiţ zakotvené do kultury
jako je přesvědčení či hodnoty;
know – how – tzv. pochopené znalosti, jedná se o praktické schopnosti a dovednosti;
know – who – tzv. koncepční znalosti, schopnost pracovat s pojmy, poznávací
dovednosti.
Znalosti, tak jako vše ostatní, podléhají času, časové hledisko se uplatňuje i podle toho, jak jsou
znalosti osvojitelné.
59
Obrázek 14: Dělení znalostí z hlediska času
Rychle stárnoucí
Pomalu stárnoucí
Best practices
Učení se do
zásoby,
simplicitní
učení,
systémové
myšlení
Just-in-time,
nácvik
standardu
Orientace na
základní principy
Pomalu, obtíţně
osvojitelné
Rychle, snadno
osvojitelné
Organizační učení
Individuální rozvoj
Postupy,
Principy,
kuchařky
souvislosti
Obrázek 12nalosti můţeme dále dělit na explicitní a tacitní. Explicitní znalosti jsou otevřené, lze
je systematicky třídit, lze je zaznamenat do databáze, na intranet apod. Tacitní znalosti oproti
tomu jsou znalosti tiché, existují pouze v myslích lidí, je obtíţné je písemně vyjádřit a byly
získány osobní zkušeností. Mezi tacitní znalosti patří např. vědecká odbornost, operační knowhow či podnikatelský úsudek. Hlavním problémem řízení znalostí je, jak přeměnit tacitní znalosti
na znalosti explicitní (Armstrong, 2007).
Současný
knowledge
management
byl
ovlivněn
dvěma
hlavními
vlivy,
informačním
managementem a koncepcí učící se organizace.
Abychom správně pochopili zásady knowledge managementu je vhodné znát i základy, které jej
utvářeli. Učící se organizaci byla věnována celá předcházející kapitola, s informačním
managementem se seznámíme v následující subkapitole.
60
Jaký je rozdíl mezi znalostmi typu know-how a know-why?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jaký je rozdíl mezi explicitní a tacitní znalostí?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.1 Informační management
Řízení informačních zdrojů nebo-li informační management nebo také někdy řízení informací se
zabývá tím, jak zabezpečit, chránit a distribuovat informace v organizaci.
Informační management se dle Wöhe a další (2007) člení do 3 oblastí:
informační management z hlediska řízení – jaké pracovní pozice potřebují jaké informace a
proč, v podstatě jde o jakousi informační koncepci;
informační management z organizačního hlediska – organizace toku informací v rámci
organizace/organizační struktury, a to jak vertikálně mezi různými úrovněmi řízení, tak
horizontálně mezi jednotlivými funkčními útvary;
informační management z technického hlediska – ukládání, zpracování a komunikace
informací z technického hlediska (vyuţití prostředků informačních technologií), jedná se o
hardware, software a síťové prostředky, v tomto materiálu tuto oblast rozebírat nebudeme,
zájemce o tuto problematiku odkazujeme na modul Řízení informací.
61
Úkoly informačního managementu je tedy moţné shrnout do následujících otázek (Wöhe, a
další, 2007):
jaké informace je třeba poskytnout;
k jakému okamţiku;
na jakém místě;
v jaké formě;
komu.
Tato problematika byla probrána z větší části v modulu Řízení informací. Doporučujeme tento
modul nejprve prostudovat, pojmy a souvislosti vysvětlené v modulu Řízení informací zde jiţ
nebudou znovu opakovány.
4.1.1 Informační management z hlediska řízení
Tento informační proces vhodně demonstruje následující schéma.
62
Obrázek 15: Informační koncepce
Zdroj: Wöhe, a další, 2007, str. 176
Potřeba informací je dána problémem, který je řešen. Při jasně definovaném a strukturovaném
problému, jako je např. docházka zaměstnanců je definování potřeby informací jednoduché. Se
zvyšujícím se stupněm řízení se však stává sloţitější, viz modul Řízení informací.
Poptávka po informacích představuje individuální poptávku rozhodovatele. Teoreticky by
potřeba a poptávka měly být shodné, praxe je však jiná. Tuto disproporci zapříčiňuje např.
„hraní na jistotu“ (tj. poptávání více informací, neţ kolik je k rozhodnutí potřeba, informace
mohou být i duplicitní).
63
Nabídka informací by se měla maximálně krýt s potřebou informací a poptávkou po informacích.
Pokud je nabídka informací příliš malá dochází k nepodloţeným a nepřiměřeným rozhodnutím.
Pokud je naopak příliš velká vznikají organizaci nadbytečné náklady (např. na shromáţdění a
přepis informací do systému).
Ukládání informací je jedním z nejdůleţitějších kroků celého procesu řízení informací.
Překonává časový rozdíl mezi vznikem/získáním a pouţitím informace. Rovněţ dochází
k úsporám při opakovaném vyuţívání informace.
Zpracováním informací se rozumí přizpůsobení/transformaci prvotních dat na veličiny, které jsou
relevantní pro rozhodování (tj. jsou adekvátní pro řešení daného problému) (Wöhe, a další,
2007).
Úkolem předávání informací je zajistit, aby se informace v rámci organizace dostala k osobě,
která ji potřebuje.
Poskytnutí informací je jiţ samotným předáním/prezentací informací.
4.1.2 Informační management z hlediska organizace – řízení toku informací
Informace pro svou práci potřebují všichni pracovníci, bez ohledu na to, zda zastávají řídící
funkci či nikoliv. Zatímco vedoucí pracovníci potřebují informace pro plánování, kontrolu a
rozhodování, výkonní pracovníci potřebují instrukce pro své výkony.
Z hlediska organizačního členění můţeme rozlišit informační systémy operativní a analytické.
Operativní systémy mají za úkol ulehčit práci výkonným pracovníkům a omezit jejich rutinní
úkoly na minimum (horizontální členění organizace). Analytické systémy oproti tomu poskytují
informace vedoucím pracovníkům pro rozhodování (vertikální členění organizace).
Horizontální integrace tedy propojuje vzájemně informační systémy jednotlivých funkčních
oblastí. Vertikální integrace koordinuje tok informací směrem od top managementu k základně a
od základny k vrcholu (Wöhe, a další, 2007).
64
Horizontální integrace
V operativních oblastech se vyskytují stále nová a nová data (počet vyřízených ţádostí,
nemocnost zaměstnanců atd.), která se ukládají a následně pouţívají pro kontrolu a plánování
dalších období.
K řízení procesů v operativních oblastech se pouţívají jednak běţně dostupné informační
systémy zaměřené např. na nákup a objednávání, účetnictví či personální řízení a jednak
specifické oborové systémy, např. GIS.
Pro integraci jednotlivých dílčích činností do uceleného systému se vţil pojem Enterprise
Resource Systém (ERP). Tyto systémy fungují modulárně, kdy jednotlivé úseky pouţívají svůj
oddělený modul, moduly jednotlivých úseků si však navzájem vyměňují data a zajišťují tak
správný tok informací.
Vertikální integrace
Vertikální integrací rozumíme koordinované poskytování informací pro přijetí řídících rozhodnutí
na všech hierarchických úrovních organizace (Wöhe, a další, 2007).
Analytické systémy mají za úkol připravovat a poskytovat informace pro dílčí rozhodování
managementu a řídícím pracovníkům. K tomu slouţí databanky, které získávají data
z operativních systémů a předávají je dále.
Vertikální integrace probíhá v několika na sebe navazujících krocích:
generování dat v ERP – operativní oblast; informace o počtu ţadatelů, vyřízených ţádostí,
nákladů na opravy atd.;
výběr a přenos dat – jsou vyřazena pro rozhodování nedůleţitá data, zbývající data jsou
slučována, pokud je to moţné, je jim sniţována míra detailu;
ukládání dat – umoţňuje časové srovnání hodnot za nějaké období, např. čtvrtletí nebo
průřezové srovnání hodnot, např. za jednotlivé regiony;
zprávy – zprávy jsou jakýsi souhrn dat potřebných pro rozhodování, tato data lze třídit a
nahlíţet na ně z různých hledisek.
65
Zprávy z datových skladů mohou být standardizované a nestandardizované. Standardizované
zprávy mohou být pravidelné (týdenní, měsíční apod. reporty) a nepravidelné (ad hoc zprávy). U
nestandardizovaných zpráv se jedná o přímý dialog mezi datovým skladem a příjemcem, jedná
se o tzv. OLAP koncept.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.1:
Stručně popište, čím se zabývá informační management.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Vysvětlete rozdíl mezi horizontálním a vertikálním tokem informací.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.2 Přístupy k řízení znalostí
Dle Armstronga (2007) rozlišujeme dva přístupy k řízení znalostí – kodifikační a personifikační
přístup.
Kodifikační strategie je taková, kde jsou znalosti systematicky utříděny, uloţeny a jsou snadno
přístupné všem členům organizace. Jejím základním prvkem jsou tedy dokumenty a značně se
opírá o informační technologie a intranet.
66
Personifikační strategie je v podstatě přímým opakem strategie kodifikační. Znalost je úzce
vázána na osobu, která ji vytvořila a je předávána pomocí přímého kontaktu. Pro předávání
znalostí se vyuţívají neformální jednání či rozhovory, semináře, brainstorming apod.
Kaţdá organizace bude spíše inklinovat k jednomu přístupu podle svých specifik – předmětu
činnosti, kultury atd. Druhý přístup pak bude pouţíván k podpoře toho převaţujícího.
4.3 Metody v knowledge managementu
Při přeměně znalostí tacitních na znalosti explicitní se vyuţívají různé metody, jak diskrétní
(ohraničené), tak neohraničené (difuzní).
4.3.1 Diskrétní metody
V této kapitole si představíme některé diskrétní metody, v případě zájmu o další či jiné metody,
doporučíme studentům publikaci Knowledge management: praktický management znalostí z
prostředí předních světových učících se organizací od autorů Collison a Parcell.
Diskrétní metody jsou ohraničené, odehrávají se od-do, tj. mají svůj začátek a konec, lze je
naplánovat a řídit.
4.3.1.1.1
Manažerské příběhy
Hroník (Hroník, 2007) dává příběhu tři funkce, někdy převaţuje jedna funkce, jindy dvě a jindy
jsou všechny tři funkce vyváţené:
příběh jako okno do duše – příběh slouţí jako určité odosobnění, získání nadhledu, jiné
perspektivy; příběh nám umoţňuje vyjít ven a oknem nahlédnout dovnitř, buď do našich
vlastních oken, nebo do oken druhých; pomocí příběhu poznáváme sebe sama i druhé;
příběh jako ladička – příběh dává lidi dohromady, mluví společným jazykem, vytváří vzorec;
sdílíme-li stejné příběhy, pak světu kolem nás rozumíme velmi podobným způsobem,
protoţe o něm máme podobné představy;
příběh jako kompas – příběh určuje směr a také říká proč, učí nás, ale nepoučuje, ukazuje,
co je důleţité a co ne a příběh také přináší nějaké poselství.
67
Cílem je, aby takový příběh byl v organizaci známý a bylo moţné se na něj odvolávat a přejímat
vzorec chování. Příběhů můţe být i více, nemělo by jich však být více neţ 5, protoţe pak jsou
jejich poselství oslabována (Hroník, 2007).
Příklad:
Příkladem takového příběhu můţe být postup, který aplikoval jeden nejmenovaný hotel v Praze
při velkých povodních. Manaţer tohoto hotelu rozhodl o tom, ţe zatopí sklep (vč. garáţí) vodou
z potrubí ještě před tím, neţ hotel zasáhne povodeň. Důvod byl jednoduchý, vyčerpat čistou
vodu ze sklepa a následně jej vysušit je ekonomičtější, neţ kdyţ je sklep zatopený vodou
znečištěnou bahnem, odpadky, pravděpodobně i mrtvolami zvířat atd. Rozhodnutí se ukázalo
jako správné a manaţer byl majiteli hotelu následně patřičně oceněn. Poučení? Kreativita,
odvaha a schopnost vzít na sebe plně zodpovědnost za své rozhodnutí (v případě, ţe by se
k hotelu povodeň nedostala, manaţer by s největší pravděpodobností přišel o místo) budou
oceněny.
4.3.1.2Scénáře budoucnosti
Nejpodstatnějším výstupem této metody je kromě samotné tvorby scénářů, vyladění se všech
účastníků na stejnou vlnu. Je to tedy metoda, která předpokládá dialog mezi účastníky. Při této
metodě se často uplatňuje externí facilitátor, který řídí samotnou realizaci.
Metodik pro tvorbu scénářů budoucnosti je velmi mnoho. Níţe uvedený postup je jen jednou
z mnoha variant a skládá se z 5 kroků (Hroník, 2007):
výběr základní otázky – pomocí brainstormingu se vybere základní otázka, klíčové téma,
které se bude řešit, tj. účastníci se na ní musí shodnout;
formulace hybných sil – znovu se vyuţije brainstorming a identifikují se všechny faktory,
které mohou mít na zkoumanou otázku vliv;
stanovení klíčových nejistot – výše uvedené hybné síly slučujeme do trsů na základě jejich
podobností či příbuznosti;
sdruţení nejistot a tvorba os budoucího světa – nejdůleţitější a nejobtíţnější část celého
procesu, bez vhodně stanovených os přijde celá dosavadní práce nazmar; pravidla pro
tvorbu os:
68
o
osy musí pokrývat klíčové důleţité nejistoty;
o
osy musí být na sobě nezávislé, jinak nám vzniknou v kvadrantech světy, které jsou
zaměnitelné;
o
polarity os musí mít zhruba stejnou pravděpodobnost výskytu;
o
je vhodné, aby se jedna osa vztahovala k vnitřnímu a jedna k vnějšímu prostředí;
o
je třeba, aby polarity os nebyly formulovány příliš obecně;
vytvoření čtyř scénářů budoucnosti – během předchozích kroků jsme si vytvořili 4
kvadranty, které nyní budeme plnit popisem světa, který se v nich nachází; jakmile jsou
světy popsány, pak se identifikují příznaky, které nám pomohou rozpoznat, ţe se „příchod“
daného světa blíţí a v poslední fázi jsou definovány různé strategie, jak při objevení se
příznaků reagovat.
Příklad – viz Příloha 1
Vize budoucnosti
Scénáře budoucnosti se velice často pouţívají pro vytvoření vizí budoucnosti, ať se jiţ jedná o
vizi nějaké organizace či vizi města. Kromě scénářů budoucnosti se k tvorbě vize pouţívají i jiné
nástroje jako je kvalifikovaný odhad, brainstorming atd., blíţe o jednotlivých metodách viz
Strategické řízení a Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru.
Pojem vize organizace byl dostatečně vysvětlen v modulu Strategické řízení, zopakujeme zde
proto jen její základní definici. Vize informuje o budoucnosti, říká, kde by se organizace měla
nacházet a jaké by měla mít postavení v rámci svého okolí. Vize by měla být (volně dle
Bělohlávek a další, 2001):
1. iniciována vedoucími osobnostmi nebo týmy, které stojí v čele organizace;
2. vizi by měli sdílet a podporovat ji všichni členové organizace, měli by podle ní jednat;
3. měla by být pozitivní a inspirující;
4. měla by být zaměřená do budoucnosti;
5. měla by být specifická a konkrétní, ale zároveň stručná.
69
Definici vizi specifickou pro města uvádí Kostroň a kol. Vizí města rozumíme obecný cíl či
popis poţadované budoucnosti, který je chápán, podporován a naplňován obyvateli města,
jejich politickou reprezentací a dalšími veřejnými a soukromými subjekty (Kostroň, a další,
2006).
Parametry vize s číslem 1, 3, 4 a 5 není problém naplnit ani u vize města, ani u vize organizace.
Parametr s číslem 2 je však u vize města mnohem nesnadnější dosáhnout a zařídit jej, jednak
z důvodu mnoţství ovlivňovaných osob a jednak i z důvodu nástrojů dostupných pro toto
ovlivnění. V případě organizace musíte získat podporu zaměstnanců, v případě města podporu
občanů. Organizace můţe své zaměstnance motivovat k přijetí vize a resistentních
zaměstnanců se můţe i zbavit či je nějakým způsobem omezit. Město a občané jsou však
v úplně jiné situaci. Jediný nástroj, který můţe město vyuţít, je důsledná komunikace.
Při tvorbě vize je vhodné vyuţít grafické znázornění vize, které názorně identifikuje jednotlivé
oblasti změny a jejich vzájemné souvislosti.
Na níţe uvedeném příkladu je vhodně znázorněno, jak je vize města propojena s interními
procesy organizací, jako jsou úřady měst, městská policie apod.
70
Obrázek 16: Příklad grafického znázornění vize
Zdroj: Šusta, a další, 2007
71
Příklad:
Vize organizace
Chceme být moderní respektovanou institucí, která bude efektivně, profesionálně a vstřícně
vykonávat veřejnou správu. Naše sluţba je dostupná pro všechny v otevřeném a přívětivém
úřadu. Zveme ke spolupráci na rozvoji zdravého a prosperujícího kraje Vysočina (Kraj Vysočina,
2006).
Vize města
Liberec bude významným evropským městem s obnovenou metropolitní funkcí, jehoţ vliv bude
přesahovat hranice mezi státy, městem přátelským a tolerantním, otevřeným i příslušníkům
jiných národů a kultur.
Bude centrem kultury a vzdělanosti, městem prestiţních vysokých a středních škol, které
vychovávají všestranně připravené odborníky. Místní univerzita a vysoké školy budou propojeny
s vývojovými a výzkumnými pracovišti, která se budou podílet na zavádění nových technologií
do místních průmyslových podniků. V návaznosti na progresivní průmyslové obory bude
rostoucí počet pracovních míst ve městě nabízet sektor sluţeb.
Město bude nabízet příjemné podmínky pro ţivot, zdravé a bezpečné bydlení a atraktivní
nabídku příleţitostí pro aktivní trávení volného času. Jedinečná poloha a okolí města bude i díky
výborné dopravní dostupnosti a napojení Liberce na evropskou komunikační síť vyuţita pro
rozvoj cestovního ruchu a pořádání akcí mezinárodního významu(Statutární město Liberec,
2012).
72
Cvičení: Scénáře budoucnosti Plzeňské univerzity
Vyzkoušejte si vytvoření scénářů budoucnosti Plzeňské university, alespoň ve zjednodušené
podobě, jak je to uvedeno v příkladu.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
73
Vize budoucnosti města Plzně
Vyzkoušejte si vytvoření vizí budoucnosti města Plzně, alespoň ve zjednodušené podobě, jak je
to uvedeno v předchozím příkladu, nebojte se popustit uzdu své fantazii.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
74
4.3.2 Difuzní metody
Difuzní metody nelze snadno ohraničit, ani je oddělit od běţného výkonu práce, proto je s nimi
obtíţná manipulace.
Vzor
Pokud má některý pracovník/manaţer velkou neformální autoritu, stává se pro druhé vzorem. Je
pro ně inspirací, můţe své prostředí velice dobře ovlivňovat. Překryv s disciplínou osobního
mistrovství není náhodný.
Vyprávění příběhů
Na rozdíl od manaţerských příběhů difuzní příběhy v organizaci vznikají a jsou šířeny
spontánně.
Příkladem
takovéhoto
příběhu
můţe
být
povýšení
úředníka
do
pozice
vedoucího/manaţera díky jeho píli a dobrým pracovním výsledkům.
Kontrolní otázky a úkoly kapitol 4.2 a 4.3:
Jaký je rozdíl mezi kodifikační a personifikační strategií řízení znalostí? Ke které strategii tíhne
Vaše organizace?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
V jakých krocích probíhá metoda scénářů budoucnosti?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Do jakých metod patří metoda vzoru? Existuje ve Vaší organizaci takový vzor?
75
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kolují po Vaší organizaci nějaké příběhy? Jaké?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.4 Systémy řízení znalostí
Armstrong (Armstrong, 2007) prezentuje výsledky průzkumu mezi evropskými a americkými
organizacemi zaměřeného na systémy uplatňované pro řízení znalostí:
vytváření intranetu (47%);
vytváření datového skladu (33%);
pouţívání podpůrných systémů pro rozhodování, které spojují analýzu dat a sloţité
propracované modely za účelem podpory nerutinního rozhodování (33%);
pouţívání groupware, tedy skupinově pouţívaných informačních komunikačních technologií,
jako je e-mail nebo diskusní programy, k povzbuzování spolupráce mezi lidmi za účelem
předávání znalostí (33%);
vytváření sítí a zájmových společenství nebo diskusních skupin pracovníků majících znalosti
za účelem předávání znalostí (24%);
mapování vnitřních zdrojů odbornosti, např. pomocí tzv. ţlutých stránek expertů, kde lze
nalézt kontakty na lidi, kteří mají konkrétní znalosti (18%).
76
4.5 Překážky při řízení znalostí
Armstrong (2007) identifikoval následující problémy při řízení znalostí:
tempo změny – jaké udrţovat tempo změny a jak zjistit, jaké znalosti je třeba si osvojovat a
předávat;
hodnota znalostí – shromaţďujte jen znalosti, které mají hodnotu a přispívají k naplnění cílů
Vaší organizace;
technologie – technologie můţe být důleţitá pro organizace uplatňující kodifikační strategii,
tam kde však převaţuje strategie personifikační, bude role technologií pouze podpůrná;
existuje hranice toho, nakolik lze tacitní znalosti systematicky utřídit, tacitní znalosti se
předávají nejlépe od člověka k člověku, informační technologie tento proces nemůţe nikdy
plně nahradit;
kultura organizace – pokud v dané organizaci platí „znalosti jsou moc“, pak je zavedení
řízení znalostí v podstatě nemoţné.
Jak tedy můţe personální útvar přispět k řízení znalostí? Armstrong (2007) uvádí například
následující způsoby jeho přínosu:
pomáhá vytvářet kulturu otevřenosti a zdůrazňuje význam předávání znalostí;
zlepšuje klima oddanosti a důvěry;
pomáhá při řízení pracovního výkonu s důrazem na předávání znalostí;
doporučuje metody motivování lidí, tak aby byli ochotni předávat své znalosti dál;
navrhuje a organizuje diskuse, semináře apod., kde je moţné realizovat předávání znalostí
metodou od člověka k člověku;
vytváří takové procesy vzdělávání, které bude generovat a formovat znalosti a pomáhat při
jejich rozšiřování.
77
Kontrolní otázka a úkol kapitol 4.4 a 4.5:
Vyjmenujte 3 překáţky při řízení znalostí a navrhněte ke kaţdé z nich způsob řešení, jak je
eliminovat.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
78
5 Řízení talentů
Řízení talentů, jak jiţ samotný název naznačuje, má za úkol zabezpečit, aby organizace
přitahovala, udrţovala, motivovala a rozvíjela talentované lidi.
V první řadě bychom si měli definovat, co to vlastně je talent. Pomineme-li původní význam
tohoto slova – váhová a finanční jednotka ve starověkém Řecku, pak běţně význam tohoto
slova chápeme jako mimořádné vrozené nadání. Psychologie toto slovo chápe ještě jinak.
Jedná se o druhý stupeň rozvinutí schopností:
nadání;
talent;
genialita.
Poslední definice významu tohoto slova se přidrţíme. Pořád se však jedná o dosti obecné
vymezení. Konkrétnější vymezení, koho bude organizace povaţovat za talent, musí stanovit
kaţdá organizace sama. Obecně lze však říci, ţe kritériem talentu je výkonnost, schopnost
řešit náročné úkoly, schopnost rychle se učit a přizpůsobovat, osobní odpovědnost a
perspektiva dalšího zvýšení výkonu.
Talent management by se měl zabývat tím, jak identifikovat lidi s výrazným potenciálem ve
vybraných oblastech a jak zajistit, aby tento potenciál byl plně vyuţit k dosahování lepších
výsledků organizace (Vodák a další, 2011).
Příklad:
Organizace bezpečnostních sloţek bude za talent povaţovat pracovníky s jinými schopnostmi a
osobnostními rysy neţ organizace zabývající se vědeckým výzkumem. Zatímco v případě
bezpečnostních sloţek bude mezi poţadavky patřit schopnost rychlého rozhodování a akce a
určitě i schopnost poslouchat rozkazy, tak vědecká instituce ocení spíše vlastnosti jako je
kreativita a schopnost systematického výzkumu.
79
Hroník (2007) vymezuje následující podmínky řízení talentu, tak aby talent management byl pro
organizaci výhodný a efektivní:
pracovníkům necháváme otevřené dveře pro vstup na jakoukoliv pozici;
nevytváříme z talentů privilegovaný klub;
jsme jim schopni nabídnout reálnou perspektivu a talenty si udrţet;
otevřená komunikace směrem ke „zbytku“ organizace.
5.1 Proces talent managementu
Proces talent managementu lze dle Hroníka (2007) rozdělit do několika kroků. Nejdříve musíte
daného pracovníka identifikovat, následně jej získat (podepsat smlouvu či jej získat pro
program). Dále musíte pracovníka rozvíjet tak, abyste jeho talent mohli skutečně vyuţít. Mezi
fázemi rozvoje a vyuţití je nutné pracovat i na fázi udrţení pracovníka.
1. Identifikace
Nové talenty mohou být identifikovány jak uvnitř organizace, tak vně. U výběru vně organizace
procházejí uchazeči důsledným a náročným výběrovým řízením. Výběr z vlastních stávajících
zdrojů organizace je komplikovanější o skutečnost, ţe vybraní pracovníci jsou zbytku
organizace známi. Proto je nutné přistupovat k výběru z vlastních zdrojů spravedlivě, je vhodné
do procesu identifikace talentů zahrnout spolupracovníky a nekoncipovat jej pouze jako
direktivní výběr přímého nadřízeného.
2. Získávání
Pokud jiţ jsou talenti identifikování, přecházíme do druhé fáze procesu a to je získávání talentů.
S uchazeči/nominovanými pracovníky je třeba uzavřít smlouvu/dohodu, která bude formulovat
práva a povinnosti obou stran. Hroník (Hroník, 2007) ve své publikaci Rozvoj a vzdělávání
pracovníků upozorňuje na problém zpychnutí talentů. Talent si uvědomí svou hodnotu a snaţí
se ji v maximální moţné míře vyuţít pro sebe. Proto je v mnoha organizacích součástí
smlouvy/dohody i úmluva o tom, ţe účast v programu neznamená ţádné úlevy v práci, ani není
zárukou kariéry. Talent management je pouze příleţitost, nikoliv záruka kariérního postupu.
80
3. Rozvíjení
Rozvoj talentů je moţný prostřednictvím dvou typů programů, jedná se o trainee programy a
talent development.
Trainee programy jsou určeny pro talenty identifikované vně organizace. Účastníci programu
jsou po celou dobu jeho trvání (obvykle půl roku aţ rok) zaměstnanci organizace. Po skončení
programu je úspěšným absolventům nabídnuta další smlouva.
Talent development je naopak určen pro pracovníky, kteří jsou jiţ v organizaci zaměstnání.
Talent development můţeme z hlediska odbornosti a lokality dělit do 4 kvadrantů, viz následující
obrázek.
Obrázek 17: Talent development
Generální
Speciální
Mezinárodní
Lokální
Generální program je zaměřen na rozvoj manaţerských dovedností. Speciální program je
zaměřen na rozvoj specializace/odbornosti, ke které má talent nejblíţe. Z hlediska lokality
dělíme talent developmenty na mezinárodní a lokální. Pro případ veřejné správy lze
mezinárodní členění zaměnit za celorepublikové.
81
Na základě výše uvedených 4 kvadrantů mohou vzniknout 4 typy talent developmentu (Hroník,
2007):
mezinárodní (celorepublikový) generální;
mezinárodní (celorepublikový) speciální;
lokální generální;
lokální speciální.
Jaké konkrétní nástroje si lze pod talent developmentem představit? Rotace, stáţe, zařazení do
projektů, stínování, mentoring, individuální koučování apod.
Cílem talent developmentu je naučit účastníky organizaci vnímat i z jiných úhlů pohledu, vidět ji
v širších souvislostech a pochopit provázanost jednotlivých oddělení s celou organizací.
Příklad:
Příkladem rozvoje talentů je i celý tento studijní program.
Dalším příkladem rozvoje můţe být projekt Efektivní veřejná správa, jehoţ gestorem je
Ministerstvo vnitra. Jedním z cílů tohoto projektu je „v návaznosti na restrukturalizaci institucí by
měla probíhat reforma systému vzdělávání úředníků veřejných institucí tak, aby vzdělávání
odpovídalo pozici v rámci funkčního rozdělení (Podpůrné, Hlavní a Obsluţné činnosti). Součástí
vzdělávacích projektů a profesionalizace veřejné správy by mohlo být i pilotní zavádění projektů
spolupráce veřejné správy a profesionálů ze soukromého sektoru (např. v rámci Hlavních
činností) a projekty s cílem zatraktivnit veřejnou správu pro talentované studenty, kteří zatím
směřují spíše do soukromé sféry (projekt FastStream). Podobně by měly existovat i
sofistikované metody vzdělávání pro úředníky veřejné správy, které by např. mohly zahrnovat
stáţe nebo moţnosti studia na prestiţních vzdělávacích programech (v ČR i v zahraničí).
Systém řízení lidských zdrojů by měl poskytovat moţnosti dalšího studia a stáţí v rámci
prestiţních vzdělávacích programů (např. projekt FastStream) a zároveň umoţňovat zapojení
vysoce kvalifikovaných profesionálů ze soukromého sektoru do veřejné správy (propojení se
systémem manaţerského a projektového řízení).“ (Czech trade, 2011)
82
4. Udrţení
Následuje další etapa řízení talentů a to je udrţení. Jedním ze standardních postupů jsou
smluvní ujednání, jimiţ se talent zavazuje, ţe v organizaci setrvá danou dobu. Pokud však
v pracovníkovi nepěstujete sounáleţitost s organizací a ztotoţnění vlastních cílů s cíli
organizace, pak s největší pravděpodobností na Vaše náklady vychováváte pracovníka pro
konkurenci (v případě veřejné správy lze v tomto případě za konkurenci povaţovat soukromý
sektor jako celek).
Dle Hroníka (2007) je tedy nutné se soustředit i na:
sdílení hodnot a vize organizace;
rozvoj pocitu sounáleţitosti a spolupatřičnosti a pocitu závazku (někdy téţ souhrnně
označováno jako commitment);
reálnou perspektivu růstu, která musí být správně komunikována pracovníkovi.
Příklad:
Příkladem snahy o udrţení talentů můţe být kariérní řád Ministerstva školství.
Motivovat učitele, nenechat je odcházet do jiných oborů, lépe ohodnotit jejich práci, to by měl být
hlavní cíl kariérního řádu, který připravuje ministerstvo školství.
Ministerstvo školství v souladu s Dlouhodobým záměrem vzdělávání a rozvoje vzdělávací
soustavy České republiky a Programovým prohlášením vlády zpracovalo návrh individuálního
projektu, jehoţ cílem bude během dvou aţ dvou a půl let vypracovat kariérní řád pro učitele.
Projekt bude financován z peněz Evropské unie a jeho zpracovatelem bude Národní institut
dalšího vzdělávání, který je přímo řízenou organizací ministerstva školství.
Předpokládá se, ţe kariérní systém by byl čtyřstupňový. První stupeň by byl určen pro
začínajícího učitele, který svým způsobem potřebuje při své práci určitou pomoc kolegů. Druhý
stupeň je pak pro učitele, který má uţ praxi, zhruba rok aţ dva. Po této době uţ pedagog
pracuje samostatně, vykonává komplexní učitelskou činnost, včetně specializovaných činností.
Nemůţe ale, podle našich představ, vykonávat funkci uvádějícího učitele a ani učitele, který
83
zajišťuje pedagogickou praxi studentů učitelství. Můţe však zastávat funkci zástupce ředitele.
Opět připomínám, je to náš návrh, vlastní kariérní řád se můţe výrazně lišit.
Další, to znamená třetí, stupeň je pro učitele, který má uţ šest aţ devět let pedagogické praxe.
Ten by uţ mohl vykonávat všechny specializované činnosti a i funkci ředitele školy. Poslední,
čtvrtý stupeň je pro učitele s více neţ desetiletou praxí. I ten můţe vykonávat všechny
specializované činnosti, včetně funkce ředitele školy (Šedivá, 2012).
5. Vyuţití
K této fázi vlastně dochází jiţ ve fázi rozvoje. Není moţné nebo lépe efektivní, pracovníka
kompletně připravit a teprve potom jej dosadit na poţadovanou pozici. Vyuţívání talentů je tedy
průběţné a dochází k němu jiţ během fáze rozvoje.
84
Vysvětlete pojem talent z hlediska psychologie.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jaká jsou kritéria talentu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Uveďte dvě podmínky efektivního talent managementu.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Stručně popište jednotlivé fáze talent managementu.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Na co je třeba brát ohled při identifikaci talentů uvnitř organizace?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
85
Jaký je rozdíl mezi trainee programy a talent developmentem?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Popište 4 kvadranty talent developmentu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Jaké konkrétní nástroje se v rámci talent developmentu vyuţívají?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Co je třeba zohlednit ve fázi udrţení talentu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
86
6 Kritické situace k rozhodnutí
Tato kapitola má formu praktického cvičení a slouţí k procvičení získaných znalostí a
dovedností z oblasti řízení lidských zdrojů.
Vţdy máte k dispozici otázku a několik variant odpovědí. Vyberte tu, podle které byste jednali,
příp. doplňte i vlastní variantu odpovědi. Prodiskutujte se svými kolegy, jaké moţnosti zvolili oni
a
proč.
Zamyslete
se
nad
tím,
zda
Vámi
zvolená
varianta
odpovídá
některému
z prezentovaných konceptů. Dokáţete zde identifikovat některé systémové archetypy?
Jakým způsobem byste sami reagovali ve svízelných a obtíţných situací, které se Vám mohou
vyskytnout v kaţdodenní práci? Zkuste se vţít do následujících situací a zakrouţkujte odpověď,
jaká Vám je nejbliţší.
1. Na velkém projektu pracovala skupina lidí. Ovšem práce jednoho zaměstnance nebyla
dostačující. Kvůli jeho práci přišla organizace o mnoho peněz. Jak by měl vedoucí tento
problém řešit?
a) Vedoucí předstoupí před celou skupinu, vysvětlí všem, co se stalo. Poté celé skupině
důrazně naznačí, ţe takové chyby se nesmí uţ nikdy opakovat.
b) Vedoucí osobně zaměstnanci vysvětlí, ţe danou práci podcenil a podobná situace se nebude
opakovat.
c) Vedoucí se bude snaţit se zaměstnancem najít příčinu jeho neúspěchu, aby se mohli všichni
z dané chyby poučit.
2. Přijali jste nového podřízeného, který na první pohled je velmi výkonný pracovník. Po
krátké době jste si však všimli, ţe má velké výkyvy v jeho pracovní činnosti. Jednou je
jeho výkon výborný, po druhé zas nedostačující. Co budete dělat?
a) Všem svým podřízeným oznámíte, ţe musí svou práci odvádět na precizní úrovni, jinak
budou za to postihováni.
b) Osobně se s ním setkáte a zdůrazníte, ţe se jeho pracovní výkon musí rapidně zlepšit. Jinak
ho čekají jisté postihy, které mohou skončit aţ vyhazovem.
87
c) Pokusíte si s ním promluvit a zjistit, proč se u něj takovéto výkyvy objevují.
3. Zaměstnaná ţena si stěţuje svému nadřízenému, ţe za svou vykonanou práci má
menší plat, neţ muţ na stejně výkonné pozici. Jak hodláte jako nadřízený reagovat?
a) Pokusíte se zaměřit podrobněji na tento problém. Kdyţ zjistíte, ţe ţena měla pravdu, hned jí
zvýšíte plat.
b) Budete se jí snaţit vysvětlit, ţe muţ, kterého myslela, má jinou náplň práce, proto je její plat
niţší. Jestli bude stále naléhat, poté budete hledat další důvody, proč to není podle Vaší
zaměstnankyně.
c) Na její stíţnosti nebude to brát ohledy. Jestli se jí práce v organizaci nelíbí, můţe se
poohlédnout po jiné.
4. Ředitel organizace udělal velkou chybu, která výrazně poškodila celou organizaci. Jak
by se měl v dané chvíli zachovat?
a) Pokusí se uvalit vinu na jinou osobu. Přece on jako ředitel si nemůţe dovolit přiznat se
k takové chybě.
b) Veřejně přizná svou chybu a ponese za ni i zodpovědnost.
c) Bude se snaţit dělat, ţe vše je v pořádku. Třeba se to nikdo nezví, nebo to samo nějak
odezní.
5. Poslední dobou se několik zaměstnanců radikálně zhoršilo ve vykonávání pracovní
činnosti. Probíral jste to, jako vedoucí, s nimi několikrát, ale ţádný kladný efekt se
nevrací. Jak dál budete reagovat?
a) Nevíte jak je dál kladně motivovat, a proto nezbývá nic jiného, neţ je vyhodit.
b) Pozvete odborníka na motivaci zaměstnanců a budete doufat, ţe tento krok zabere.
c) Podrobně si projedete pracovní náplň zaměstnanců, kterým upadá pracovní výkonnost,
nezapomenete také na jejich mzdy. Poté se budete snaţit upravit vše tak, aby to vyhovovalo
oběma stranám více.
6. Mezi vašimi blízkými spolupracovníky se začali během měsíce rozpoutávat bouřlivé
hádky. Poslední dobou to nabralo aţ nesnesitelných obrátek. Začíná to pomalu, ale jistě
negativně ovlivňovat celý personál. Hodláte tento problém řešit a jak?
88
a) Pokusíte se s kaţdým osobně sejít a naznačit jim, ať do svých problémů netahají ostatní
pracovníky. Mohou si přece svoje problémy vyřešit kdekoliv jinde, ale v práci se musejí chovat
profesionálně.
b) Sejdete se s oběma zároveň a pokusíte se v roli zprostředkovatele urovnat jejich narušené
vztahy.
c) Máte svojí práce přece aţ nad hlavu. Tak proč byste měli řešit konflikty, které se vás netýkají
ani vás nezajímají?
7. Donesly se k vám pomluvy, ţe jeden z vašich podřízených krade věci z organizace.
Ztratilo se uţ pár maličkostí, které nikdo zatím nenašel. Patřilo mezi ně několik listin,
kancelářských věci atd. Bohuţel nikdo ze zaměstnanců nebyl schopen sehnat důkazy
proti obviněnému. Matně také ovšem víte, ţe obviněný má dobré kontakty i vztahy
s vyšším vedením. Jak budete jednat?
a) Nejprve neţ zpustíte vyšetřovací akci, poţádáte o svolení vašeho vedoucího. Nejste si totiţ
jistí, jestli by vás pochválil za akci, kterou sám neschválil.
b) Svoláte poradu svých spolupracovníků. Řeknete jim, ţe se vám donesla fáma o krádeţi.
Jestli uslyšíte o tom ještě slovíčko, spustíte vyšetřovací akci.
c) Začnete neformálně vyšetřovat celou akci, abyste se dověděl, jestli je tato informace alespoň
z části pravdivá. Pokud narazíte na jasné důkazy, okamţitě s nimi dojdete k vašemu
nadřízenému a poţádáte o zpuštění oficiální vyšetřovací akci. Domníváte se, ţe pokud byste šel
za ním bez důkazů, on by vám nepovolil tuto akci zahájit.
8. Je zcela evidentní, ţe jednoho pracovníka si vedoucí velice rychle oblíbil. Přitom
pracovník nějak na první pohled nevyniká vůči ostatním spolupracovníkům, ale jeho
náplň práce a mzda odpovídá úplnému opaku. Jak s ním vedoucí jedná?
a) Nadřízený s ním jedná spravedlivě jako s ostatními. Moţná si to právě všechno zaslouţí.
b) Je evidentní, ţe tohoto pracovníka upřednostňuje před ostatními, přičemţ se to nesnaţí ani
nějakých způsobem skrýt.
c) Nejspíš mu uděluje laskavosti a ulevuje mu. Přitom si však myslí, ţe si toho ostatní ani
nevšimli.
89
9. Pracujete na jednom z mnoha důleţitých projektů. Potřebujete určitá schválení od
vašeho nadřízeného, abyste mohli v projektech pokračovat. On však odpovídá uţ po
několikáté vţdy záporně na různé vaše návrhy. Tím vám znemoţňuje projekty jakkoli
dodělat. Jak hodláte reagovat?
a) Nadřízený Vám značně znepříjemňuje práci, proto se v nejbliţší době poohlédnete po novém
zaměstnání.
b) Promluvíte si s ním, co byste měl podle něho dělat jinak.
c) Poptáte se spolupracovníků, co máte vůči nadřízenému dělat, abyste mohli dokončit svou
práci.
90
7 Organizace řízená zákazníkem
Před organizacemi veřejné správy stojí mnoho výzev a jedna z nich se týká i řízení vztahu se
zákazníky a přechodu na prozákaznicky orientovanou organizaci. K tomu, aby se organizace
skutečně mohla stát organizací řízenou zákazníkem, je nutné v prvé řadě změnit samotné
zaměstnance organizace.
Tento text pouze doplňuje jiţ probíranou látku v modulu Řízení vztahů se zákazníkem, proto se
můţe jevit jako stručný. Nicméně jeho smyslem je pouze upozornit na provázanost problematiky
organizace řízené zákazníkem a řízení lidských zdrojů a znalostí.
Uvědomte si dvě důleţité věci. Budete-li se bedlivě věnovat svým zákazníkům a zaměstnancům
budou se k Vám rádi vracet. Pokud se však budete věnovat jen svým sluţbám, nevrátí se Vám
zpět ani jedno.
„Všechny studie se shodují na tom, ţe s různými typy lidí se musí jednat rozdílně. Lidé nechtějí,
aby se s nimi zacházelo stejně – ať uţ se jedná o zaměstnance nebo zákazníky, nemůţeme
všechny měřit stejným metrem. Organizace, které „to pochopily“, vědí, ţe různé typy lidského
chování je potřeba vítat, ne zatracovat. Díky tomu s kaţdým zákazníkem jednají s respektem,
přestoţe kaţdý z nich můţe reagovat a jednat jinak. Toto přijetí a oslava rozdílných lidských
osobností vede k efektivní týmové práci (Horrell, 2007).
Důleţité aspekty pro organizaci řízenou zákazníkem:
utvořte si jasný cíl, aby uspokojil Vaše představy, ale zároveň i Vašeho zákazníka;
snaţte se poznat svého zákazníka co nejvíce, vytvořte s ním kladné vztahy, jejich očekávání
předčete;
záleţí velmi na kvalitách Vašich sluţeb; Vaše kvalita by měla mít parametry jako například:
spolehlivost, zodpovědnost, serióznost – řízení znalostí;
stíţnosti jsou cennější zdroje poznání neţ pochvaly; jakmile si lidé nestěţují, je to signál o
„nekomunikaci“; pochybují totiţ, ţe jim stíţnosti s něčím pomohou – nejen stíţnosti
zákazníků, ale i zaměstnanců – hodnocení, zpětná vazba;
zkuste se také někdy podívat na věc ze strany zákazníka;
91
snaţte se růst ze zkušeností těch nejlepších a nejuznávanějších; studujte jejich filozofii i
metody – vyuţití aspektů učící se organizace;
zapamatujte si: nejlepší organizace jsou ty, které se nebojí dát najevo, ţe se potřebují
v některých oblastech zlepšovat;
manaţeři musí dát svým zaměstnancům důrazně najevo, ţe na prvním místě jsou sice jejich
klienti, ale zaměstnanci jsou klíčové osoby celého týmu – leadership, motivace;
vybírejte si své zaměstnance spolehlivé, komunikativní, společenské – vyhledávání,
motivace a rozvoj zaměstnanců;
vedení organizace by si mělo váţit svých zaměstnanců stejně jako zákazníků; vţdyť díky
nim organizace funguje – rozvoj a odměňování zaměstnanců;
odstraňte činnosti, které vyhovují pouze organizaci, nikoli však zákazníkům; podporujte ty,
které jsou přínosné pro obě strany – systémové archetypy;
spokojenost zákazníka je pro vás měřítkem kvality a především Vaše vizitka – navázání na
měření výkonnosti zaměstnance a následně odměňování;
dejte také prostor svým zaměstnancům, popřípadě zákazníkům, projevit svůj názor či
stíţnost, například formou dotazníku – zpětná vazba, hodnocení manaţerů;
92
Pouţitá literatura
Armstrong, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů - Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada
Publishing, 2007. 978-80-247-1407-3.
Bělohlávek, František, Košťan, Pavol a Šuleř, Oldřich. 2001. Management. Olomouc :
Rubico, 2001. 80-85839-45-8.
Collison, Chris a Parcell, Geoff. 2005. Knowledge management: praktický management
znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Brno : Computer Press, 2005. 802510-760-4.
Heidbrink, Horst. 1997. Psychologie morálního vývoje. Praha : Portál, 1997. 80-7178-154-1.
Horrell, Edward. 2007. Zákaznická věrnost: jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je. Brno :
Computer Press, 2007. 80-2511-905-X.
Hroník, František. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha : Grada Publishing, 2007.
978-80-247-1457-8.
Koubek, Josef. 2004. Řízení lidských zdrojů - Základy moderní personalistiky. Praha :
Management Press, 2004. 80-7261-033-3.
Senge, Peter M. 2007. Pátá disciplína - Teorie a praxe učící se organizace. Praha :
Management Press, 2007. 978-80-7261-162-1.
Tichá, Ivana. 2005. Učící se organizace. Alfa Publishing : autor neznámý, 2005. 80-86851-19-2.
Truneček, Jan. 2004. Management znalostí. Praha : C.H.Beck, 2004. 80-7179-884-3.
Vodák, Josef a Kucharčíková, Alţbeta. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců - 2.,
aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2011. 80-2473-651-9.
Wöhe, Gűnter a Wöhe, Gűnter. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. Praha : C.H.Beck,
2007. 80-7179-897-5.
93
Internetové zdroje
Czech trade. 2011. Projekt 01 Efektivní veřejná správa (Strategie MK). Business Info. [Online]
Czech trade, 01. 12 2011. [Citace: 03. 11 2012.] http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/smkefektivni-verejna-sprava-7312.html.
Kostroň, Lubomír. 1997. SCÉNÁŘE BUDOUCNOSTI - BUDOUCNOST MASARYKOVY
UNIVERZITY. www.kostron.cz. [Online] Lubomír Kostroň, 1997. [Citace: 27. 09 2012.]
http://www.kostron.cz/budouc.htm.
Kostroň, Lubomír. 2003. Šílená vize rozvoje města Brna: kostron.cz. www.kostron.cz. [Online]
04. 07 2003. [Citace: 24. 09 2012.] www.kostron.cz/rozvoje.doc.
Kostroň, Lubomír, a další. 2006. Modelování vlivu vize rozvoje města. Proverbs. [Online] 11.
07
2006.
[Citace:
31.
10
2012.]
http://files.proverbs.webnode.cz/200000024-
1e93b1f8da/Model_rozvoj_mesta.pdf.
Kraj Vysočina. 2006. Vize Krajského úřadu kraje Vysočina. Kraj Vysočina. [Online] 13. 12
2006. [Citace: 02. 11 2012.] http://www.kr-vysocina.cz/soubory/450008/vize.pdf.
Šedivá, Olga. 2012. Kariérní řád učitele bude do tří let, tvrdí ministerstvo školství. Týdeník
školství. [Online] Dictum s.r.o., 10 2012. [Citace: 03. 11 2012.] http://www.tydenikskolstvi.cz/archiv-cisel/2012/10/karierni-rad-ucitele-bude-do-tri-let-tvrdi-ministerstvo-skolstvi/.
Statutární město Liberec. 2012. Vize, globální cíle. Statutární město Liberec. [Online] 15. 06
2012.
[Citace:
02.
11
2012.]
http://www.liberec.cz/cz/prakticke-informace/iprm/iprm-rop-
atraktivni-kvalitni-zivot-liberci/vize-globalni-cile.html.
Šusta, Marek a Černoch, Felix. 2007. Simulation Modeling in Government/Municipal Agencies
.
Proverbs.
[Online]
18.
08
2007.
[Citace:
02.
11
http://files.proverbs.webnode.cz/200000019-6665e66bea/GovernmentSimulation.pdf.
94
2012.]
Doporučená literatura pro samostudium
Armstrong, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů - Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada
Publishing, 2007. 978-80-247-1407-3.
Collison, Chris a Parcell, Geoff. 2005. Knowledge management: praktický management
znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Brno : Computer Press, 2005. 802510-760-4.
Heidbrink, Horst. 1997. Psychologie morálního vývoje. Praha : Portál, 1997. 80-7178-154-1.
Horrell, Edward. 2007. Zákaznická věrnost: jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je. Brno :
Computer Press, 2007. 80-2511-905-X.
Hroník, František. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha : Grada Publishing, 2007.
978-80-247-1457-8.
Koubek, Josef. 2004. Řízení lidských zdrojů - Základy moderní personalistiky. Praha :
Management Press, 2004. 80-7261-033-3.
Senge, Peter M. 2007. Pátá disciplína - Teorie a praxe učící se organizace. Praha :
Management Press, 2007. 978-80-7261-162-1.
Tichá, Ivana. 2005. Učící se organizace. Alfa Publishing : autor neznámý, 2005. 80-86851-19-2.
Truneček, Jan. 2004. Management znalostí. Praha : C.H.Beck, 2004. 80-7179-884-3.
Vodák, Josef a Kucharčíková, Alţbeta. 2011. Efektivní vzdělávání zaměstnanců - 2.,
aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2011. 80-2473-651-9.
95
Příloha 1: Scénáře budoucnosti – budoucnost Masarykovy
univerzity (kompletně převzato z Kostroň, 1997)
Následující text je podstatný výňatek z článku, popisujícího zkušenost s metodou „future
scenario planning“. Setkání pracovníků Masarykovy univerzity proběhlo v 1997 ve školicím
středisku na Cikháji pod vedení prof. Andrewa Lasse (Mount Holyoke College, Mass.
Ráno jsme nastoupili k "vytváření scénářů budoucnosti" metodou "brainstormingu". Postupně
jsme popsali spoustu plachet papíru a na ně nalepovali papírky a dílčími nápady, které se pak
přelepovaly dále. Sled kroků, kterými jsme se při práci ubírali, a průběh byl následující:
Krok 1) navrhnout a shodnout se na "základní otázce", kterou chceme řešit.
Nejpočetnější skupina návrhů (5) se týkala budoucnosti univerzity (MU v příštím desetiletí, za
dvacet let, perspektiva školy). Jiní (3) navrhovali zabývat se problémem centralizace či větší
decentralizací vzhledem k rektorátu, rozvolněním struktur fakult (univerzita či partikularizmus).
Další dva návrhy se týkaly přijímacího řízení. Dva návrhy reflektovaly ekonomické vyhlídky
(příliš nízké státní dotace, vznik soukromých vysokých škol). Jiné dva návrhy se týkaly asi
"firemní kultury" (humanitní vědy na univerzitě a zdravý ţivotní styl i atmosféra ve škole).
Nakonec padl i návrh přemýšlet i o formách vzdělávání v budoucnosti a dále jakého absolventa
vychovávat pro příští věk. Jak tušíte, zvítězilo nejpočetněji vyjádřené a dostatečně obecně
formulované přání - budoucnost Masarykovy univerzity.
Krok 2) Formulovat "hybné síly" - vnější i vnitřní významné okolnosti, které mohou
problém, jeho vývoj i řešení ovlivňovat.
V této fázi začal působit efekt uvolněné atmosféry, ve které naše mozky začaly "bouřit". Jen se
podívejte, co jsme všechno vymysleli: příchod mimozemšťanů, rozhodnutí o územně správních
celcích, ekonomická stabilita země, politická stabilita země (terorizmus, menšiny, stávky,
nezaměstnanost, válka, populační pohyb a migrace, zločinnost, vývoj směrem k demokracii či
návrat k totalitě), naše vlastní mentalita (posttotalitní syndrom, duchovní kultura, postmoderní
mentální modely), společenské hodnotové priority, členství v EU a NATO, společenská prestiţ
učitelů a vědců, globální přesun civilizačních center do pacifické oblasti, společenská hodnota
96
vzdělávání a výchovy, stav ekologie, informační technika, technika a technologie v širším slova
smyslu, demografický trend, rozvoj národnostních menšin, náboţenství i náboţenských sekt. V
uţším slova smyslu by univerzitu mohly ovlivnit i další činitelé: změněné profily absolventů,
průnik větší míry praktických činností na VŠ, chátrání budov, vznik nových oborů, rozvoj
distančního vzdělávání, kompatibilita výuky se "světem", omlazení učitelského sboru, vlastní
zdroje financování, stejný "servis" rektorátu nebo jeho přenesení na fakulty, změněný nebo
stejný vztah ke kulturní tradici, vznik proaktivní kultury organizace, univerzita komplexní nebo
rozdělená. Jak vidíte, byli jsme plodní - ke své škodě. Bylo totiţ třeba se všemi těmito nápady a
pocity dále pracovat.
Krok 3) Stanovit "klíčově důležité nejistoty", vlastně ty nejvýznamnější hybné síly, které
současně představují nejzávažnější neznámé a rizika.
Vlastně šlo o výběr a zúţení celé uvedené plejády. Nakonec jsme se shodli na následujících
faktorech: demografii, ekonomické a politické stabilitě, členství v EU, přesunu civilizačních
center, ekologické situaci, technice - technologii a informační technice. Toto celkem ještě šlo,
horší byl následující krok, o řád abstrakce výše.
Krok 4) Sdružit "nejistoty" do skupin, posléze párových pojmů, které by bylo možno
použit jako os, vymezujících čtyři kvadranty prostoru "budoucího světa".
Zde se uplatnila zkušenost profesora Lasse. Pomohl nám vybrat ze čtyř návrhů párů moţných
os:
stabilita x nestabilita a separace x integrace;
separace x kooperace a technologizace x humanizace;
stabilita x nestabilita a globalizace x partikularizace;
kontinuita x diskontinuita a spirituální x konzumní orientace.
Vtip byl totiţ v tom, ţe faktory "klíčových nejistot" se musí formulovat tak, aby je bylo moţno
srozumitelně pojmenovat a smysluplně si je představit ve všech čtyřech kvadrantech jako
odlišné entity. Pokud se to nedaří, osy nejsou vhodně zvoleny (jedná se o proměnné, které na
97
sobě nejsou nezávislé). Zkoušeli jsme si to například, jak by ve všech kvadrantech vypadala
ekonomie a ekologie.
Nakonec jsme se rozhodli pro následující osy.
Obrázek 18: Osy scénářů budoucnosti
fragmentace
I.
II.
III.
IV.
stabilita
labilita
globalizace
Zdroj: Kostroň, 1997.
Krok 5) Vytvořit moţné "scénáře budoucnosti"
Jak pro "svět" jako celek, tak nakonec formulovat čtyři podoby Masarykovy univerzity, které by
těmto světům odpovídaly. Rozdělili jsme se na čtyři skupiny a začali své vize snovat.
V čase, který jsme měli k dispozici, se nám nepodařilo důsledně najít podoby všech "kritických
nejistot" ani domyslet všechno potřebné o variantních podobách univerzity.
Kvadrant I., tedy fragmentovaný a stabilní svět, se nám jevil jako schopný řešit ekologické
problémy jen velmi dílčím způsobem. Neměly by však být významné. Techniku jsme si
představovali v provedení, slouţícím spíše jednotlivcům. Ekonomii jako uzavřenou a lokální,
celkem dobře slouţící spíše klanovým komunitám, vedeným samosprávně nebo diktátorsky.
Minimální mobilita ve všech směrech. Do tohoto světa postavit vizi univerzity byla celkem
radost. Univerzita by zřejmě slouţila potřebám jen malé oblasti, byla by umístěna v izolovaném
areálu typu "campus" nebo klášter. Ţije si svým vlastním ţivotem, nikdo zvenčí ji do něj nemluví.
Řídit univerzitu musí být potěšení. Kritéria pro posuzování kvality toho co dělá, si odvozuje
sama, podle svého nejlepšího přesvědčení - a nemá pro ně srovnání (v oblasti vědy snad jen s
Maticí moravskou). Učí se také velmi specializované a praktické obory, slouţící potřebám
soběstačnosti izolované komunity. Univerzita musí být provozně (a tedy i finančně) soběstačná.
Vede to k představě psychiatrických léčeben z konce století a klášterů, kde si potřeby
98
"chovanci" pokud moţno zajišťovali sami. Splendid isolation! Strukturu univerzity jsme proto
rozdělili následovně: vlastivědná fakulta by měla pěstovat pouze místní jazyky a dialekty,
etnografii, regionalistiku, historii a dějiny místního umění. Ţádné cizí jazyky! Teleologickou
pedagogická fakulta by měla učit morálce, etice, produkovat učitele prakticky potřebných oborů.
Lékařsko-psychologická a branná fakulta by se starala o tělesné a duševní zdraví a zdatnost
(absolventi budou muset také fyzicky pracovat). Právnickou fakultu jsme nechali bez bliţšího
upřesnění a nad přírodovědeckou fakultou visí otazník.
Kvadrant II., tedy fragmentovaný a labilní svět, jsme viděli jako společnost, vyznačující se
ekologickými nerovnováhami a krizemi, výraznou stínovou ekonomikou, terorizmem, stávkami,
xenofobií,
moţná
stávkami
a
nezaměstnaností,
s
nízkou
vzdělaností
a
pokleslými
technologiemi, politickým partikularizmem, spíše diktaturou, vysokou mobilitou, kořistnickou
mentalitou, bujícím sektářstvím. Univerzitu sponzorují mecenáši, musí se sama starat o peníze,
platí se školné. Sama organizace je silně centralistická, řízena "pevnou rukou", byrokracie
početně malá, ale účinná. Fakulty jsou zintegrovány, personálně zredukovány, obory jsou šířeji
definovány. Zbytečné budovy jsme prodali. Univerzita se velmi aktivně podílí na stálých
změnách a reformách orientace společnosti (také z existenčních důvodů!). Jako problém
vyvstává ovšem
otázka ochrany akademických svobod.
Posun k
intelektualizaci a
spekulativnosti vědy. Dobu studia jsme raději zkrátili, studentů je samozřejmě mnohem méně.
Svět v kvadrantu III., tedy svět stabilní a globální se vyznačuje globální ekonomikou, jsme
součástí evropských a světových struktur, proţíváme radosti stabilní demokracie. Jsme
světoobčané, nostalgicky vzpomínáme na národní a kulturní tradice svých předků. Vzpomínky
na ně nám poněkud zastírají všude dostupné prostředky informačních technologií. Usilovně, ale
úspěšně řešíme problémy ekologie a pekelně široce spolupracujeme. Univerzita je v tomto
světě krásně (!?) decentralizovaná, blíţe neurčitě "restrukturalizovaná", specializovaná a
zaintegrovaná do širokého okolí. Studenti jsou velice mobilní, transfer kreditů po světě je běţná
věc, hostující profesoři spokojeně hostují. O peníze se stará stát a školné působí jen jako
stimulační faktor. Naše věda je silně propojeni s výzkumnou sférou a praxí. Charakter studia je
spíše individuální vzhledem k potřebám studentů, informace jsou široce dostupné úplně všem.
Kvadrant IV. představuje globalizovaný, ovšem dynamicky se měnící a labilní svět. Vidíme tu
spíše nevýhody - politickou roztříštěnost, ekologické krize, válečná nebezpečí, mafiánské
99
ekonomie, hospodářské krize, vysokou mobilnost populací, multikulturnost. Univerzita do tohoto
světa musí připravovat studenty náleţitě vybavené zuby, drápy a krunýřem k přeţití. Jsou velmi
dobře jazykově vybaveni, umí úţasně komunikovat, jsou flexibilní a adaptabilní. Úzká oborová
specializace ztratila smysl - vzdělání musí být kompatibilní. Univerzita získává studenty s
úplným sociálním zázemím (ubytování strava), existuje univerzitní marketing. Pečuje se i o
volný čas studentů. Vzdělávání je chápáno jako celoţivotní, protkané rekvalifikacemi. Samu
univerzitu jsme umístili především na bezpečné místo - sídlíme na Špilberku. Umístění v poloze
"kruhové obrany" také láme mezifakultní bariéry a struktura je volnější. Ekonomické zajištění
musí být dobré, podmínkou volby rektora je napojení na ekonomické mafie. Musí být rovněţ
zadobře s mocnými tohoto světa a vědět, kteří budou ti příští. Vzniká "lobystické oddělení", které
postupně přebírá všechny funkce rektorátu. Jako velmi důleţitou vidíme právnickou fakultu,
zejména její nově zřízenou katedru "pěstního práva". Univerzita zřizuje svou vlastní policii,
vězení, dokonce i malé vojsko. Učitelé i studenti chodí do školy ozbrojeni, cvičné střelby jsou
podmínkou habilitace. Třeba někdo přijde i se slušivými uniformami.
Ke kroku 6.1, tedy stanovení jednotlivých strategií a cest, jak cílových vizí postupně dosahovat a
měnit je podle skutečného vývoje situace, jsme se vůbec nedostali. (Zasvěcenému čtenáři
zajisté neuniklo, ţe uvedené podoby organizace nejsou modely. Chybí vymezení vztahů mezi
jednotlivými charakteristikami čtyř různých podob univerzity. A i kdybychom dostali takto úplnější
schémata, z jejich pouhého vzhledu ještě nelze odhadnout chování. Museli bychom z nich
vytvořit modely, vztahy kvantifikovat a chování modelů simulovat. Ty by nám pak umoţnily
formulování strategií, které by univerzita musela přijmout, aby se do "cílových" podob dostala.
Jak je vidět, zaţili jsme i legraci. Snad jako výraz uvolněné hravosti, ale i pocitu, ţe bráno
váţně, věcem by se muselo věnovat mnohem více času. Profesor Lass asi dobře věděl, proč
nechce osy tři a kvadrantů osm. Postup při vytváření "scénářů budoucnosti" univerzity byl však
jiný, mnohem intuitivnější, coţ vůbec není špatné.)
1
V námi definované podobě metody scénářů budoucnosti je krok 5 a 6 sloučen do jednoho.
100

Řízení lidských zdrojů a znalostí

Transkript

Podobné dokumenty

Didaktika literatury - vybrané kapitoly

krátké intervence - Komplexní test konzumace alkoholu

manual-pro-praktiky---text.

Od psychosomatiky k neuropsychoanalýze: Přínos

šíření vítáno

Popis robotického systému dojení LELY ASTRONAUT