Animace místních partnerství na venkově - MAS

Animace místních partnerství
na venkově
– praktický průvodce
185
Animace místních partnerství
na venkově
– praktický průvodce
Manuál zhotovený v rámci TEPA
– Visegradsko-Slovinsko-Švédské partnerství
evropských animátorů partnerství,
podpořené Evropskou komisí prostřednictvím programu
Socrates-Grundtvig.
1
Autoři:
Část první:
László Benedek, Hana Caletková,
Anna Jarzębska, Barbara Kazior,
Katarina Kubiňáková, Ondřej Marek,
Rafał Serafin
Část druhá:
Chris High, Marko Koščak, Gusztáv Nemes,
Zlata Ploštajner, Goran Šoster
Část třetí:
Urszula Budzich-Szukała, Adam Futymski,
Ryszard Kamiński, Jela Tvrdoňová,
Tomáš Šulák
Editoři:
Jela Tvrdoňová
Urszula Budzich-Szukała
Koordinátor:
Andrea Lelovics
Vidiecky parlament na Slovensku
Vytiskla Metoda spol.s.r.o.
V listopadu 2008 vydalo Centrum pro komunitní práci, Palackého 30, 750 02 Přerov,
místní zastoupeni CpKP střední Morava
ISBN: 978-80-86902-72-2
Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah
publikací odpovídá výlučně autor. Publikace nereprezentují
názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací,jež jsou jejich obsahem.
2
Předmluva
Projekt TEPA byl navržen mezinárodním týmem expertů na rozvoj venkova, kteří
jsou si vědomi toho, že v Evropě – zejména v nových členských státech – je
urgentní poptávka po místních animátorech. Místní animátoři jsou osoby, které
mohou hrát klíčovou roli v tvorbě místních partnerství, mobilizaci komunit a nacházení řešení místních problémů. Zároveň jim mohou pomáhat profitovat z evropských fondů. Role místního animátora je vysoce komplexní a vyžaduje různé
sociální dovednosti.
Projekt TEPA vytváří osnovy pro školitele místních animátorů v pěti nových
členských státech Evropské unie. Jsou jimi Slovensko, Česká republika, Polsko, Maďarsko (tyto čtyři země tvoří Visegrádskou skupinu) a Slovinsko. Projekt je realizován osmi partnery: ze Slovenska - Slovenský vidiecký parlament
(VIPA) vedoucí konsorcia; z České republiky - Centrum pro komunitní práci
střední Morava (CpKP); z Polska - Fond spolupráce (FFW), Polské venkovské
fórum (FAOW) a Polská nadace Partnerství (FPS); z Maďarska - Středoevropská informační síť místního rozvoje (CELODIN); ze Slovinska - Slovinská síť
rozvoje venkova (SRDN) a ze Švédska - Švédská federace venkovského hospodářství a zemědělských společností (HUSH), která je zodpovědná za hodnocení projektu.
Projekt zahrnuje vytvoření školicího programu a osnov a implementaci dvou pilotních školení pro účastníky ze všech pěti cílových zemí. Důležitým elementem
ve vytváření školicích materiálů je tvorba manuálu – praktického průvodce pro
lidi, kteří by chtěli animovat své místní komunity a přispět k vytvoření venkovského partnerství. Školicí materiály budou doplněny výukovým DVD, které prezentuje příklady dobré praxe z místních partnerství z pěti zemí. Spolupráce mezi
partnery projektu a mezinárodní školení také přispějí k vytvoření mezinárodní
sítě animátorů partnerství.
Manuál byl napsán mezinárodním týmem expertů – zkušenými školiteli, kteří jsou obeznámeni nejen s principy místního rozvoje (jako tvorba partnerství,
strategické plánování a management zdrojů), ale také se specifickými potřebami
venkovských komunit a středoevropským kontextem venkovských oblastí. Kniha
je určena primárně jako doplňkový materiál pro účastníky pilotních školení. Nicméně může být použita i samostatně - jako zdroj nápadů pro kohokoli, kdo má
zájem začít aktivity ve svém venkovském regionu a hledá odpovědi na otázky
typu: „Proč je důležité mít partnerství?“, „K čemu je strategické plánování?“ nebo
„Jak zorganizovat setkání na vesnici?“.
Doufáme, že tento manuál přispěje k udržitelnému rozvoji venkovských oblastí
v Evropě.
Projektový tým TEPA
Květen 2008
3
4
Obsah
Předmluva
Úvod
....................................................3
....................................................7
ČÁST PRVNÍ: Od místního zapojení veřejnosti k mezisektorovému partnerství . . . 9
Kapitola 1:
Kapitola 2:
Kapitola 3:
Zapojování veřejnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Mezisektorové partnerství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Nástroje a metody práce s místními komunitami . . . . . . . . . . . . . 57
ČÁST DRUHÁ: Řízení venkovských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Kapitola 4:
Kapitola 5:
Kapitola 6:
Určování místních zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Řízení venkovských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Příklady efektivního řízení místních zdrojů a praktická cvičení . 113
ČÁST TŘETÍ: Strategické plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Kapitola 7:
Kapitola 8:
Kapitola 9:
Organizace strategických plánovacích procesů . . . . . . . . . . . 133
Vytváření strategií socioekonomického rozvoje . . . . . . . . . . . . 145
Specifické znaky strategického plánování v programu Leader . . . 171
Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5
6
Úvod
Proces animování místního partnerství je velmi komplexní úlohou, která vyžaduje
mnoho dovedností. Tato skutečnost je pravdou v případě animátorů aktivních
na velmi lokální úrovni (vesnice), stejně jako u animátorů místních akčních skupin v přístupu Leader. Doufáme, že oba typy animátorů shledají tento manuál
užitečným. Pro účely projektu TEPA jsme se rozhodli zaměřit se primárně na tři
typy dovedností:
Zaprvé - animátor musí být schopen identifikovat a podpořit široký rozsah místních partnerů (z veřejného, soukromého a neziskového sektoru), aby spolupracovali na procesu místního rozvoje. Musí také vědět jak zajistit účast místních
obyvatel v rozhodování.
Zadruhé - animátor (společně se svou komunitou) musí být schopen identifikovat
místní zdroje a použít je k maximálnímu prospěchu oblasti.
Zatřetí - animátor a partneři musí být schopni definovat a uvědomit si cíle tak,
aby bylo možno dosáhnout udržitelného rozvoje a zlepšení kvality života. Toto
vyžaduje schopnost strategického uvažování.
ČÁST PRVNÍ: Od místního zapojení veřejnosti k mezisektorovému partnerství
ČÁST DRUHÁ: Řízení venkovských zdrojů
ČÁST TŘETÍ: Strategické plánování
Část první se skládá z kapitol 1, 2 a 3 a poskytuje pomoc pro ty, kteří se zajímají
o potenciál mezisektorového partnerství pro budování kapacit místního zapojení
veřejnosti v situacích rozvoje venkova. Autoři této části vysvětlují, kdy a jak může
být použit přístup efektivního mezisektorového partnerství. Kapitola 1 popisuje
zapojování veřejnosti jako takové, důvody a chyby projektů zapojování veřejnosti, jejich důležitost a některé techniky zapojování veřejnosti. Kapitola 2 je věnována mezisektorovým partnerstvím a procesu jejich vývoje. Kapitola 3 se zabývá
nástroji a metodami, které se používají v úspěšných partnerstvích, včetně komunikačních dovedností, vůdčích schopností, animace, motivace a facilitace ve
venkovských oblastech, včetně použití případových studií a studijních cest.
Část druhá se zaměřuje na místní komunity nebo oblasti z pohledu jejich zdrojů
a poskytuje animátorovi dovednosti umožňující hledat řešení místních problémů,
které jsou nejvhodnější v daném kontextu. Tato část obsahuje kapitoly 4, 5 a 6.
Kapitola 4 se zabývá identifikací a hodnocením venkovských zdrojů. Kapitola 5
popisuje principy a metody managementu venkovských zdrojů. Kapitola 6 obsahuje praktické rady pro animátory, založené na případových studiích ze Slovinska. Nechybí návrhy, jak mohou být aplikovány v jiných zemích a přináší také
informace o použití inovativních technik (jako např. film) do řízení venkovských
zdrojů.
7
Třetí část manuálu poskytuje animátorovi schopnost kombinovat silné stránky
místní komunity (partnerství) ve specifickém kontextu místního prostoru (zdroje)
do smysluplné množiny aktivit vyvinutých skrze proces strategického plánování.
Část manuálu o strategickém plánování obsahuje kapitoly 7, 8 a 9. Kapitola 7 se
zaměřuje na to, jak by mělo být strategické plánování organizováno a zároveň
vysvětluje, proč má strategické plánování klíčový význam pro rozvoj venkova
a jaké jsou jeho zvláštní znaky. Kapitola 8 se zabývá produktem tohoto procesu – místní strategií a prezentuje její hlavní komponenty. Kapitola 9 vyzdvihuje
zvláštní roli strategického plánování v přístupu Leader a obsahuje příklady z českého programu Leader.
Ve všech částech manuálu jsme se snažili poskytnout čtenáři praktické informace a cvičení, která mohou být použita během školení. Uvědomujeme si, že žádný
manuál nemůže nahradit osobní kontakt se školiteli a animátory. V školicí metodologii TEPA jsme předpokládali nejenom vysoce interaktivní metodu školení,
ale také jsme začlenili studijní cesty do místních partnerství. Vzhledem k tomu,
že většina našich čtenářů má alespoň nějaký kontakt s místními venkovskými
komunitami, podporujeme je, aby použili některé techniky a metody popsané
v tomto manuálu. Tyto techniky by neměly být doslovně do detailu kopírovány,
ale přizpůsobeny specifickým potřebám a kapacitě daného území. Doufáme, že
náš manuál bude použit jako zdroj nápadů a inspirace pro inovativní činnosti.
8
ČÁST PRVNÍ:
OD MÍSTNÍHO ZAPOJENÍ
VEŘEJNOSTI
K MEZISEKTOROVÉMU PARTNERSTVÍ
9
10
KAPITOLA 1.
ZAPOJOVÁNÍ VEŘEJNOSTI1
1.1. Základy zapojování veřejnosti
Zapojování veřejnosti v rozhodovacích procesech je naše právo coby občanů
demokratické společnosti. Máme právo říci svůj názor k plánování projektů, zákonů a politik, které ovlivňují naše životy.
Parlamentní nebo místní volby, které se konají jednou za několik let, nejsou příliš efektivním způsobem komunikace našich rozhodnutí o všech, ale o velmi málo
hlavních politikách. V podstatě politikům, které volíme, trvale chybí znalosti, osvícenost a zájem zaobírat se mnoha komplexními otázkami, které se zabývají rozvojem venkova.
Zapojení veřejnosti, zvláště na úrovni místní nebo komunitní, je nutné pro zredukování koncentrace moci v rukou státních zaměstnanců a lobbistů soukromého
sektoru. Jedná se o naplnění opravdového významu slova demokracie. Zapojení
veřejnosti je nutné proto, aby byla přijímána kvalitnější rozhodnutí ve jménu veřejného zájmu a jeho prospěch.
Zapojení veřejnosti je systematický, interaktivní proces, ve kterém jsou občané
a další zainteresované strany jako samospráva, podnikatelé a občanská společnost zahrnuti do rozhodovacího procesu, který je bezprostředně ovlivňuje. Zapojení veřejnosti nevyžaduje partnerství ani nepředpokládá dosažení konsensu.
V samém základu zapojení veřejnosti znamená:
• výměnu informací o navrhovaném projektu, programu, politice, zákonu nebo
jiné iniciativě a jeho relevantním důvodu vzniku nebo kontextu
• sdílení nápadů, pochopení problémů a diskusi o alternativních řešeních
• identifikaci oblastí shody a neshody mezi zainteresovanými stranami a osobami, které jsou přímo ovlivněny navrhovaným rozhodnutím
• dosažení nejlepšího možného řešení nebo „nejmenšího zla“, které jsou všichni
ochotni přijmout
Zapojení veřejnosti, nebo také účast veřejnosti na rozhodování, se neomezuje
pouze na rozšiřování informací, ale jeho podstatou je získávání názorů veřejnosti
a využití těchto názorů při přípravě rozhodnutí.
Pokud připravujete koncepci nebo rozhodnutí významné pro rozvoj obce, rozhodnutí dotýkající se životů občanů v obci, stojí před vámi těžké otázky: Jak pro-
Materiál v této časti byl přepracován z Teuschlova, T., Oriniakova, P.: Zapojení veřejnosti, proč a jak? CpKP,
2003, česky; Kolektiv autorů: Zapojení veřejnosti do plánování regionálního rozvoje – metodika, CpKP, 2001; Participatory methods toolkit. A practitioner´s manual. Dostupné na www.kbs-frb.be nebo www.viWTA.be, září 2005
1
11
sadit řešení nebo koncepci? a Jak se vyhnout náročné obhajobě před různými
zájmovými skupinami v obci? Zkušenosti ukazují, že odpovědí na tyto otázky
rozhodně není vyhýbání se zveřejnění úplné informace o připravovaném rozhodnutí, nebo informování občanů až poté, co je vše rozhodnuto - a to ani v případě,
že koncepci nebo investici připravují experti.
Vždy se vyplatí před učiněním skutečně zásadních kroků získat od veřejnosti
zpětnou vazbu - aby rozhodnutí reagovalo na potřeby občanů a tím se zamezilo negativním reakcím z jejich strany. Vnímání a přijetí každého rozhodnutí ze
strany veřejnosti je zásadně ovlivněno měrou, jakou mohou občané ovlivnit jeho
znění. K tomu, aby mohli občané přímo ovlivnit připravované rozhodnutí, slouží
systém a techniky zapojování veřejnosti (viz kap. 3.10).
Základním pravidlem zapojování veřejnosti je, že konečné rozhodnutí o koncepci
nebo významném rozhodnutí přísluší radě a zastupitelstvu obce, nikoli veřejnosti.
Zapojování veřejnosti je totiž systém s přesně vymezenými pravidly. Všeobecná
neznalost výše uvedeného pravidla je jedním z důvodů, proč je přistupováno ze
strany rozhodovatelů k zapojování veřejnosti s nedůvěrou. Obávají se, že pokud
začnou komunikovat s veřejností, ztratí nad projednávaným procesem kontrolu.
Neuvědomují si však, že díky zapojení veřejnosti dojde ke zlepšení podkladů pro
rozhodování.
1.2. Důvody pro zapojování veřejnosti
Důvodů pro zapojení veřejnosti je mnoho. Mohou být seskupeny do následujících skupin:
• právní důvody
• sociálně-politické potřeby
• pragmatická a ekonomická motivace
Dále budou popsány pouze důvody sociálně politické, pragmatické a ekonomické.
1.2.1. Sociálně-politické důvody
Zohlednění širokého spektra názorů pomáhá předcházet budoucím konfliktům.
Včasným a kvalitním zapojením veřejnosti obec získává přirozenou cestou podporu mezi občany pro svá rozhodnutí. Přínosem pro vedení, které se soustavně
zabývá zapojováním veřejnosti, je především:
•
•
•
•
12
příznivý hlas ze strany občanů, kteří oceňují otevřenost a transparentnost
zlepšení důvěryhodnosti rozhodovatelů
nastolení vzájemné důvěry mezi vedením a občany, zlepšení atmosféry
každé jednání s veřejností je možností, jak zviditelnit a vysvětlit své názory
a postoje
1.2.2. Pragmatická a ekonomická motivace
Kvalitní a včasné zapojení veřejnosti v konečném důsledku zrychlí připravovaný plánovací proces a ušetří prostředky, které by musel rozhodovatel později vynaložit na změny již hotového projektu vynucené veřejností. Při zapojení
veřejnosti se mohou postupně požadavky na změny od občanů zpracovávat
a vypořádat.
• Přínosem zapojení veřejnosti může být i zjištění, že nesouhlas s předpokládaným záměrem je příliš velký a jeho realizace by přinesla ekonomicky neúnosné náklady.
• Pokud přizvete k rozhodování obávané oponenty a odpůrce záměru, snižujete nebezpečí, že později rozhodnutí zablokují.
• Zapojením zejména některých skupin občanů (nevládní organizace, podnikatelé) do plánování získáte cenné spojence, kteří se později s obcí mohou
podílet na realizaci integrovaných projektů, které vzešly ze společného plánování.
• Zapojením veřejnosti lze získat množství podkladních informací, námětů a připomínek, které lze bezprostředně využít pro plánovací proces. Tím získáte
i možnost zvýšit kvalitu zpracovávaných dokumentů.
• Občané podrobně znají prostředí, ve kterém žijí, a mohou tudíž předpovídat
dopady na toto prostředí a nalézat možnosti jejich minimalizace. Mezi dotčenou a zainteresovanou veřejností se rovněž vždy nacházejí místní odborníci
(každý expert někde bydlí), kteří obvykle zdarma poskytují kvalifikované odborné podněty.
1.3. Mýty o zapojování veřejnosti
Mýtus č. 1 – Je to drahé
Je zřejmé, že na to, aby se mohlo uskutečnit např. veřejné projednání, je nutné vynaložit
další finanční prostředky. Na počátku se díky zapojení veřejnosti realizace významného
rozhodnutí prodraží. Na druhé straně jsou však zvýšené počáteční náklady vyváženy
úsporami v dalších fázích realizace. Díky zapojení veřejnosti se zpracuje projekt, který
je „šitý“ na místní podmínky. Propagace, která je součástí zapojení veřejnosti, zvýší společenskou a politickou průchodnost navrhované akce. Pokud vtáhneme veřejnost do
přípravy významného rozhodnutí od počátku, vyhneme se situaci, kdy veřejnost zablokuje rozhodnutí těsně před jeho uskutečněním. A my tím ušetříme náklady spojené se
soudním řešením sporu.
Mýtus č. 2 – Trvá to příliš dlouho
Je pravdou, že zapojování veřejnosti vyžaduje dostatečný čas pro informování
občanů, sběr a vyhodnocování jejich připomínek. To způsobuje odklad v počáteční fázi rozhodovacího procesu.
13
Mezinárodní studie ukazují, že čím dříve v rozhodovacím procesu je se zapojováním
veřejnosti započato, tím efektivnější proces probíhá. Včasné zapojení veřejnosti umožňuje investorovi získat další informace, které mohou být přímo použity v plánování záměru a které by získával jen se značnými obtížemi. Včasné informování veřejnosti
o chystaném opatření pomáhá zajistit hladký průběh pozdějšího projednávání bez
zbytečných emocí, včasná komunikace zamezuje pochybnostem o cílech projektu. Po
počátečním zpoždění se rozhodovací proces zrychluje a časové ztráty se vyrovnají.
Mýtus č. 3 – Zvyšuje společenský odpor
Faktem je, že veřejné projednání činí proces rozhodování transparentním. Otevření
plánovacího procesu může zvýšit nebezpečí odmítnutí projektu kvalitně informovanou veřejností. Transparence také nutí investory přijmout rozhodnutí, které nevyhovuje nutně beze zbytku jejich záměrům. Je nutné si uvědomit, že v demokratické společnosti ani uzavřené rozhodování neutají potenciálně kontroverzní opatření
veřejné správy nebo investiční záměry. Vzhledem k existujícím požadavkům na
pasivní i aktivní přístup k informacím je pravděpodobné, že kontroverzní opatření
bude odhaleno např. politickou opozicí, nevládními organizacemi, případně médii.
1.4. Výhody a nevýhody
1.4.1. Výhody
• Zapojení veřejnosti snižuje pravděpodobnost občanských protestů proti rozhodnutím.
• Prevence negativních stanovisek ze strany orgánů ochrany životního prostředí
v rámci projednání s veřejností, která jsou vyžadována ze zákona.
• Prevence nutných úprav projektu vyplývajících z připomínek před realizací.
• Prevence úprav projektu během a po implementaci.
1.4.2. Nevýhody
• Počáteční investice do zapojení veřejnosti se velmi obtížně zdůvodňují. Je
nutné si vytvořit dostatečnou časovou a finanční rezervu na samotnou akci
s veřejností.
• Je náročné zdokumentovat pozitivní a konkrétní dopad zapojení. Pokud je
zapojení veřejnosti provedeno profesionálně, nevznikne žádný konflikt, který
by byl vyřešen „díky zapojení veřejnosti“. Není možné říci, jak by dokument
vypadal a jak by reagovala veřejnost, jaké problémy by nastaly, pokud by se
zapojení veřejnosti neuskutečnilo.
1.5. Úrovně zapojování veřejnosti
Postupů pro zapojení občanů do rozhodování je mnoho. Metody zapojení veřejnosti
je proto nezbytné rozlišovat – sociologický průzkum umožní jiný typ veřejného dia14
logu nežli veřejná slyšení, občanské poradní komise nebo referendum. Jednotlivé
postupy zapojení veřejnosti se dělí podle míry veřejné kontroly, kterou daný postup
umožňuje. Pokud se připravuje program zapojení veřejnosti, je nutné si nejdříve stanovit, jakou chce rozhodovatel připustit míru veřejné kontroly nad rozhodnutím nebo
koncepcí. Až poté, co je stanovena míra veřejné kontroly, vyhledává se odpovídající
technika zapojení veřejnosti. V tomto ohledu rozeznáváme následující úrovně zapojení veřejnosti:
Přímá demokracie
Společné rozhodování
s dotčenými občany
Oficiální konzultace s veřejností
Sběr reakcí a připomínek občanů
Informační kampaň
Manipulace s veřejným míněním
Z výše uvedeného pohledu na typologii zapojení veřejnosti je zřejmé, že každá
úroveň účasti občanů umožňuje naprosto odlišnou míru veřejné kontroly připravovaných rozhodnutí. Ve stručnosti lze tyto úrovně popsat takto:
1.5.1. Manipulace s veřejným míněním
Nejnižší úrovní zapojení veřejnosti jsou pokusy o manipulaci s veřejným míněním. Pokusy o manipulaci s veřejným míněním jsou používány tam, kde zásadní
rozhodnutí již byla učiněna a občanům je nutno daná rozhodnutí „srozumitelnou
formou vysvětlit“. Vzhledem k informačním aspektům lze pokusy o manipulaci
s veřejným míněním považovat za nejprimitivnější pokus o zapojení veřejnosti.
Tento postup zaznamenává oblibu u firem na public relations a u rozhodovatelů,
kteří chtějí veřejnost na rozhodnutí „připravit“. Manipulační postupy tak poskytují
společnosti významnou službu, neboť veřejně ukazují na nekompetentnost nebo
neserióznost rozhodovatele, který se k nim uchyluje.
1.5.2. Informační kampaň
Základní podmínkou seriózní snahy o zapojení veřejnosti je přehledné informování
občanů o probíhajícím rozhodovacím procesu. Tato forma „zapojení“ pouze poskytuje informace, přičemž sama o sobě neusnadňuje sběr a podávání připomínek.
15
Samostatné informování veřejnosti by proto mělo být používáno tam, kde jsou
řešené problémy jasné a rozhodovatel chce pouze zvýšit transparentnost probíhajícího rozhodovacího procesu. Příklady užívaných postupů představují zejména
plakáty, oznamovací tabule umístěné poblíž předpokládané realizace záměru,
informační sdělení v lokálních médiích apod.
1.5.3. Sběr připomínek
Sběr názorů a připomínek občanů umožňuje zjistit a posoudit pravděpodobné reakce občanů na přijímaná rozhodnutí. Rozhodovatel, který volí tento přístup, je ochoten
si doplnit svůj přehled o problematice – volbou těchto postupů se však nijak nezavazuje k tomu, aby poskytnuté podněty jakkoliv zohlednil. Občané jsou tak žádáni
o předložení připomínek bez získání základní záruky, že jejich názory budou brány
v úvahu. Příklady užívaných postupů představují zejména přímé rozhovory s dotčenými obyvateli, průzkumy veřejného mínění atd.
1.5.4. Oficiální konzultace s veřejností
Oficiální konzultace s veřejností jsou oficiálním jednáním rozhodovatele s dotčenými zainteresovanými občany. Konzultace se od sběru názorů a připomínek
občanů odlišuje především v jasně stanovené povinnosti rozhodovatele použít
získané informace pro rozhodovací proces. Rrozhodovatel se volbou této úrovně
veřejně zavazuje, že seriózně posoudí všechny přijaté podněty. Oficiální konzultace s veřejností jsou používané v případě, že připravované rozhodnutí vyžaduje
(ať z právních či politických důvodů) seriózní veřejnou diskusi o záměru. Metody
veřejných konzultací zahrnují zejména veřejná slyšení a konzultace s neziskovými organizacemi a občanskými iniciativami.
1.5.5. Společné rozhodování s dotčenými občany
Při společném rozhodování se zástupci veřejnosti přímo podílejí na rozhodování. Rozhodovatel, který přistupuje k tomuto zapojení občanů, je ochoten otevřeně
diskutovat o koncepčním řešení záměru a společně se zainteresovanými stranami
optimalizovat připravované rozhodnutí. Společné plánování může přinést rozhodovateli zamezení veřejných střetů, zvýšení jeho veřejného kreditu a podporu realizace takto přijatých rozhodnutí. Běžným postupem pro společné plánování je
tvorba jednoúčelových občanských poradních komisí, akční plánování atd.
1.5.6. Přímá demokracie
Při využití principů přímé demokracie vkládá rozhodovatel právo rozhodnout do
rukou občanů. Občané sami většinou prostřednictvím různých forem hlasování
vybírají řešení. Nejčastěji uváděným postupem přímé demokracie jsou referenda. Formální referendum se používá pro specifické situace a neformální referenda mohou být použita pro celou řadu dalších případů.
16
1.6. Cílové skupiny
Pro zjednodušení situace se vyjadřujeme v tom smyslu, že do rozhodování zapojujeme veřejnost. Je ale zřejmé, že veřejnost není homogenní celek, skládá
se z mnoha cílových skupin obyvatel. Jednotlivci mohou být současně členy i
několika cílových skupin.
Pro úspěch zapojení veřejnosti je stěžejní správně určit, koho se bude projednávaný záměr nebo koncepce týkat. Určení dotčených skupin je úkolem pro rozhodovatele nebo organizátora zapojení veřejnosti. Méně obtížné je samozřejmě identifikovat veřejnost, která je připravovaným záměrem přímo dotčená. Je
ovšem nutné si uvědomit, že o připravovaný záměr se budou zajímat i ty skupiny
obyvatelstva, které jsou dotčeny záměrem nepřímo.
1.6.1. Jakým způsobem určit dotčenou veřejnost
Při plánování projektu zapojování veřejnosti rozdělujeme veřejnost na několik
cílových skupin, z nichž každá má jinou charakteristiku, jinak lze na ni působit a
komunikovat s ní. Pro obecný projekt zapojování veřejnosti je vhodné se zaměřit např. na následující skupiny:
•
•
•
•
•
obyvatelé daného území
instituce
podnikatelé a firmy
viditelné a respektované místní osobnosti
členové nevládních neziskových organizací a jiných spolků
Určení cílových skupin obyvatelstva pomáhají následující metody:
• samoidentifikace – „kdo se ozve, je přizván ke spolupráci“
• identifikace třetí stranou – s využitím otázky na již zapojené „za kým ještě
máme zajít, koho by to mohlo ještě zajímat, prosím distribuujte tuto pozvánku
dalším, koho by se to mohlo týkat“
• identifikace organizátory zapojení veřejnosti
• na základě osobních zkušeností organizátorů
• z existujících adresářů
• geografická analýza
• demografická analýza
• historická analýza (seznam těch, kteří se už někdy účastnili)
• konzultace s ostatními institucemi
• analýza uživatelů
Identifikování dotčené veřejnosti je potřeba dělat v celém průběhu procesu
zapojování veřejnosti - a to nejlépe pro každý krok zapojení veřejnosti zvlášť.
Důvodem je především to, že postupem času může docházet ke změnám ve
17
složení dotčené veřejnosti. Může to být způsobeno tím, že vycházejí najevo
další objektivní skutečnosti, které na začátku procesu nebyly známy. Důvody
mohou být i pragmatické, kdy na různé kroky plánovacího procesu je potřeba
jiná skupina veřejnosti.
NB:
Účastníci mohou být vybráni pomocí samoidentifikace, nominováni třetí
stranou nebo vyhledáni organizátory!
1.6.2. Jaká je ochota občanů se zapojit?
Před přípravou projektu na zapojení veřejnosti je vhodné si uvědomit, že ne
všichni občané se chtějí vyjadřovat a ovlivňovat rozhodnutí stejnou měrou. Je
dobré se řídit zásadou – všichni mají stejný přístup k informacím a je na jejich
uvážení, kolik času a energie věnují ovlivnění rozhodnutí.
Často jsou organizátoři zklamáni malou účastí občanů na veřejném projednání,
veřejné diskusi apod. – a to i přesto, že celá akce byla velmi dobře zorganizována. Pro organizátory je důležité si uvědomit, že ne všichni oslovení jsou ochotni
se věnovat projednávanému problému se stejnou intenzitou, a to i přesto, že byl
proces zapojení veřejnosti velmi kvalitně připraven.
Následující přístup rozděluje veřejnost na skupiny podle toho, kolik energie
a času chtějí členové této skupiny věnovat na zapojení se do procesu. Toto
rozdělení je samozřejmě pouze značně zjednodušeným obrázkem skutečnosti.
„Apatická veřejnost“
Občané, kteří se dozvěděli o problému a rozhodli se, že se procesu nebudou
účastnit. Jejich rozhodnutí může vycházet z řady důvodů. Důležité je ujistit se, že
jejich rozhodnutí vychází ze správných informací. Pokud vychází ze správných
informací a informační kampaň byla kvalitně vedená, můžeme považovat postoj
této skupiny za svolení pokračovat v procesu.
„Pozorovatelé“
Tato skupina sleduje proces, ale aktivně se nezapojuje a většinou ani neposkytuje zpětnou vazbu. Často je tendence vynechávat tuto většinou poměrně rozsáhlou skupinu z informačních aktivit právě proto, že neposkytuje zpětnou vazbu. Důvody pro pasivitu mohou být opět různé, často je to např. pocit, že někdo
jiný dostatečně reprezentuje jejich zájmy. Tyto osoby jsou nicméně významným
referenčním a informačním bodem pro své okolí a je nezbytné zabezpečit, aby
byly dostatečně informovány. Je to skupina s velkým potenciálem se zapojit,
pokud proces nebude probíhat podle jejich představ.
18
„Konzultanti/spoluplánovači“
V této skupině jsou často zastoupeni pracovníci nebo dobrovolníci určitých skupin nebo institucí (nevládní organizace, spolky, instituce atd.). Jejich výrazným
rysem je ochota věnovat řešenému problému velké množství času a energie.
Jsou ochotni soustavně pracovat v pracovních skupinách, občanských poradních komisích, zpracovávají variantní řešení návrhu.
„Rozhodovatelé“
Občan je rozhodovatelem v momentě, kdy se účastní referenda nebo v případě,
že mu nějaký formální rozhodovatel předá svoji rozhodovací pravomoc – většinou jako členovi komise nebo pracovní skupiny.
Toto rozdělení veřejnosti podle ochoty ovlivňovat připravované rozhodnutí
nám může pomoci, aby navržený a realizovaný program zapojení neumožňoval zapojení jenom části veřejnosti. Nesmíme dopustit, aby se zapojila jenom
„elita“. Takový přístup vede k tomu, že jen více zostří pozornost a apriorní
nesouhlas neoslovených oponentů. I proto je zapojení veřejnosti nutné zorganizovat takovým způsobem, aby bylo vstřícné pro všechny dotčené skupiny obyvatel.
1.7. Jak naplánovat projekt zapojování veřejnosti
1.7.1. Zahájení přípravy
Prvotní zřetel musí být kladen na dvě okolnosti – kontext a strukturu. Organizátoři, v konzultaci s poradním/řídícím výborem, musí odpovídat na otázky kontextu,
stejně jako na otázky spojené se strukturou plánované aktivity.
Kontext projektu zapojování veřejnosti zahrnuje:
• účel a téma projektu
• geografické zaměření a ústřední téma
• legislativní a soudní (např. relevantní souvislost se zákonodárnými složkami)
kontext
• časový rámec a proces rozhodování
• zdroje financování
• kulturní, politické a institucionální skutečnosti, které ovlivňují vše předchozí
Strukturální ohledy zahrnují:
• identifikaci a nábor účastníků
• přípravu materiálů
• propagaci
• akci
• hodnocení
• tisk závěrečné zprávy a její distribuce
19
1.7.2. Obecné kroky ve tvorbě a implementaci metod zapojování veřejnosti
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Nábor projektového týmu.
Definování účelu a cílů aktivity.
Určení rozsahu a zaměření procesu zapojení veřejnosti.
Pochopení legislativního, právního, soudního a společenského kontextu
problému a všech rozhodnutí, která mají být učiněna.
Určení toho, kdo by měl být zapojen a proč.
Časový rámec a proces rozhodování.
Navržení plánu (výběrem jedné nebo několika metod).
Shromáždění finančních zdrojů.
Nastavení adekvátního časového přehledu a dalších zdrojů tak, aby proces fungoval.
Nábor účastníků.
Propagace akce.
Realizace plánu.
Hodnocení procesu a výsledků.
Příprava a distribuce závěrečné zprávy.
1.7.3. Obecné praktické pokyny pro přípravu
Cíl a téma
Rozhodnutí zahrnout veřejnost prostřednictvím participativního procesu je v podstatě politické. Ať už je či není záměr přímo ovlivnit politiku, participativní metody jsou intervencemi do společnosti. Tudíž v první řadě musí být záměry a cíle
takového projektu velmi jasné. Cíl musí být jasně vysloven a musí se na něm
shodnout organizátoři a poradní výbor, protože od tohoto okamžiku ovlivní každé rozhodnutí. Je důležité jasně interpretovat současnou politickou situaci ve
vztahu k danému tématu. Porozumění plynoucí z této úlohy vyjasní uvažování
o načasování a politické relevantnosti a zvýší potenciál pro opravdový politický
vliv. Níže jsou uvedeny faktory nutné pro používání participativních metod tak,
aby mohly úspěšně ovlivnit politiku. Z těchto se osm vztahuje k účelu a tématu.
Jeden z nejdůležitějších faktorů, který je třeba brát v úvahu, je stupeň kontroverznosti daného tématu a úroveň jakou je toto přítomno ve veřejném mínění. Je
obtížné vytvořit entusiasmus pro témata, o která není zájem nebo která nepředstavují nějaký druh společenského, environmentálního nebo politického dilematu
ve společnosti.
NB:
Ujistěte se, že účel projektu zapojení veřejnosti je vyjasněn mezi všemi
aktéry!
20
Faktory úspěchu politické role participativních metod:
Otázky financování
Pokud usilujeme o finance od dotčených osob, organizátoři musí vyvažovat přínosy těchto zdrojů s výdaji na důvěryhodnost. Jedna z prvních otázek na organizátory je: „Kdo to financuje?“. Velké obnosy od subjektů se specifickými záměry
mohou způsobit, že potenciální účastníci, veřejnost nebo dokonce média budou
spekulovat o „reálných“ cílech snahy a mohou zhatit projekt dřív, než vůbec začne.
Je vhodné zde poznamenat, že v zájmu důvěryhodnosti se organizátoři musí snažit, aby jejich rozhodovací proces byl transparentní a dostupný pro každého.
Společenský kontext
dobré načasování z hlediska kontroverznosti
dobré načasování z hlediska zákonodárství
relevantnost tématu
politická kultura otevřená pro (neformální) účast
Institucionální kontext
souvislost s politickou sférou
důvěryhodnost a reputace (organizující) instituce
Vlastnosti dohody
přesná definice politických cílů
férovost procesu
výsledek dohody zaměřený na praktickou implementaci
zahrnutí politických aktérů do procesu
NB:
Proces musí být transparentní pro každého, nehledě na to, kdo projekt
financuje!
Rozsah akce
Pro rozhodnutí o rozsahu akce je třeba vzít v úvahu téma, rozhodovací politické
síly a rozpočet. Projekty národního rozsahu (zvláště ve velkých zemích) nebo
makro-regionálního rozsahu představují dodatečné rozpočtové a logistické výzvy s ohledem na cestovné, ubytování a propagaci. Navíc mohou v regionech
existovat značné kulturní rozdíly. To má implikace na diverzitu názorů a pochopení, které si s sebou panelisté přináší. Taková regionální diverzita může být
vnímána jako pozitivní, nebo také jako komplikující faktor.
Účastníci
Nábor. V některých metodách se předpokládá, že účastníci budou reprezentativním vzorkem široké populace. Nicméně tento předpoklad může být nereálný
21
v praxi. Nákup náhodného výběru telefonních čísel může být finančně neúnosný. V tomto případě bude nutné, aby poradní orgán a management projektu stanovili kritéria náboru a rozhodli o jiné metodě - např. inzerci v novinách.
V případě novinové inzerce se panelisté vybírají v podstatě sami, protože nejdříve musí odpovědět na inzerát. V každé metodě náboru je obsažen prvek
zájmu ve fázi výběru na základě preferencí výběrové komise. Nábor je obvykle
prováděn tři až čtyři měsíce před první aktivitou. Pokud nejsou účastníci vybíráni metodou náhodného výběru, bude třeba, aby management projektu vytvořil
výběrová kritéria. Je možno zúžit oblast pomocí demografických kritérií (pohlaví, věk, vzdělání, místo, zaměstnání atd.). Telefonické prověřování za použití
krátkých otázek pro určení způsobilosti může být užitečné, pokud provádíte
nábor specifické populace. Osobní nábor může vyústit ve vyšší úroveň účasti.
Nabírejte o 20-25 procent více účastníků. Toto je zvláště důležité, pokud hledáte účastníky z těžko dosažitelné populace, včetně menšin s nižšími příjmy.
Průzkum. Určování potenciálních účastníků na náhodné bázi stanovuje důvěryhodnost projektu. Průzkum může být proveden po telefonu (pokud je to legálně možné). V tomto případě mohou být telefonní čísla koupena nebo může být
použito náhodného výběru z telefonního seznamu (jako např. volání každého
čtvrtého záznamu se dvěma sudými čísly v posledních čtyřech číslicích telefonního čísla nebo jakákoli jiná náhodná procedura). Alternativně - nábor může být
proveden osobně nebo emailem.
Dotazník. Bez ohledu na to, jestli je průzkum proveden po telefonu, emailu nebo
osobně, často se vyžaduje dotazník. Ten zjišťuje zájmy potenciálních účastníků,
poskytne stručný popis, ustanoví důvěryhodnost projektu (zmíní se hlavní sponzoři), informuje o všech časových závazcích a jak budou účastníci kompenzováni
za svůj čas a uvolněni od svých povinností. Pokud respondent řekne, že by měl
zájem se zúčastnit, tazatel se zeptá na další demografické otázky. Potom bychom
měli potenciálnímu účastníkovi sdělit, že obratem obdrží další informace.
Správa dat. Abychom měli přehled o průzkumech a potenciálních účastnících
a abychom mohli vytvářet dopisy, bude třeba počítač s databází a tiskárna.
Poté, co vložíme vyplněné dotazníky do databáze, měli bychom vytvořit pro
každého potenciálního účastníka dopis z tohoto dne. Každému respondentovi
by mělo být přiřazeno kontrolní číslo. Toto číslo bude použito jako identifikace
až do konečného výběrového procesu. Toto číslo pomáhá předcházet zaujatosti ve výběrovém procesu.
Zkušenosti a znalosti. Je možné, že někteří z účastníků budou mít omezenou
nebo žádnou zkušenost v participativních procesech nebo procesech založených na konsensu. Budou jim tak chybět potřebné dovednosti. Pro některé to
bude první zkušenost s organizovanou skupinou dospělých s veškerou společenskou dynamikou, kterou to obnáší. Jinými slovy, proces učení probíhá na
mnoha úrovních současně.
22
Účastníci jako veřejné osobnosti. Odhalení identity účastníků brzy po jejich výběru poskytuje médiím přístup k účastníkům a pomáhá tvořit klíčovou
podporu médií a vystavení nadcházející události. Nicméně v této fázi nemají
účastníci žádnou nebo malou znalost tématu, postrádají zkušenost s rozhovory
pro média. Dále mohou být náchylní k těm, kteří mohou kolísat v názorech než
se sami nezávisle rozhodnou.
Logistika
Při stanovování termínů akcí berte v potaz komunitní aktivity. Snažte se vyhnout
konfliktům s hlavními školními, sportovními, církevními a dalšími komunitními aktivitami. Vyhněte se prázdninám. Dny v týdnu jsou obecně lepší než víkendové akce.
Když vybíráte místo pro akci, berte v úvahu následující:
• Místo musí být dostatečně velké, aby se směstnali všichni účastníci a obecenstvo, pokud je to relevantní.
• Flexibilní místo se speciálními místnostmi je výhodou.
• Místo by mělo mít centrální lokalizaci a mělo by být jednoduše dostupné.
• Místo by mělo mít požadovaný nábytek (stůl, židle atd.), vhodné elektrické
zařízení pro světla, počítače a internetové připojení (pokud požadujeme), toalety, klimatizaci atd.
• Zařízení by mělo být politicky a nábožensky neutrální - pokud je to příslušné
k tématu.
• Zařízení by mělo poskytovat příjemnou atmosféru, ve které se účastníci budou
cítit uvolněně.
• Místnost musí mít dostatek elektrického proudu pro elektronická média.
• Pokud předpokládáme publikum, musí zde být prostor pro jejich židle.
• Měla by být dostupná koupelna.
Více o technických aspektech organizace setkání viz str. 65 - 69.
Materiály a zásobování
Materiály, které jsou běžně vyžadovány nebo jsou užitečné v participativních akcích, zahrnují:
• papír – několik velkých listů pro zaznamenávání nápadů
NB:
Je lepší používat papír než křídu nebo bílé tabule. Jednotlivé listy papíru mohou být použity pro účely archivace a lépe se přepravují.
• nejméně dva flipcharty na stojanech
• místo na pověšení flipchartových papírů
• páska nebo připínáčky na připevnění papíru na zeď
23
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
několik silných barevných fix
pera, tužky, papír
role papíru – pro rychlé návrhy, přehledy atd.
kopírka
počítač
zpětný projektor a obrazovka
nadhlavní projektor
podium
stůl pro panely
mikrofon
telefon
tiskárna
kamera nebo diktafon
pásky pro kameru nebo diktafon
fotoaparát
barevná pera nebo tužky
papír
malé papíry na poznámky, které jsou z jedné strany přilnavé (v několika barvách)
Propagace akce
Některé metody zahrnují veřejné události zcela nebo z části. Proto je propagace akce součástí celkového veřejného komunikačního plánu, který v ideálním
případě začíná náborem účastníků. Jeden z nejjednodušších a nejefektivnějších prostředků informování a zahrnování komunity je prostřednictvím médií.
Obsáhlé pokrytí médií je jedním z klíčů úspěchu. Pěstování vztahů s klíčovými
osobnostmi z médií je často produktivní v případě pokračujícího pokrytí. Propagace může zahrnovat pokrytí v novinách a v televizi, oznámení veřejných služeb, inzerce, postery, dopisy zúčastněným, prezentace zájmovým skupinám
a důležitá je i ústní komunikace. Do veřejného povědomí je možno vstoupit
několika způsoby:
•
•
•
•
•
•
Kontaktujte místní, národní a regionální média.
Vytvořte plakáty a letáčky.
Pište tiskové zprávy.
Pište články pro podporu procesu a vysvětlení problému.
Informujte organizace a další skupiny (proveďte prezentaci).
Vytvářejte aktivity, které poutají pozornost na dané problémy. Např. „scavenger hunt“, divadlo a další představení, tématické křížovky v letácích a místních
novinách atd.
Facilitátor/Moderátor
Role moderátora je nezbytná ve všech participativních metodách. Některé z jeho/jejích úkolů se liší od metody k metodě, ale obecně je na zodpovědnosti
24
moderátorů udržovat tok událostí a včas informovat všechny zúčastněné. To
vyžaduje pevnou, ale diplomatickou účast. Moderátor by měl být flexibilní, nestranný, empatický, dobrý posluchač a entusiastický. Měl by si také vytvořit
vztah k účastníkům, být uctivý a komunikativní v jasném, přátelském duchu.
Moderátor musí udržovat skupinu u daného tématu. Zároveň je však jeho povinností poskytovat prostor pro méně hlasité projevy. Je užitečné, pokud moderátor má vysoký regionální nebo národní profil.
Moderátor by měl mít značné znalosti a zkušenosti v moderování nebo facilitování setkání a také dobrou pověst. Měl by být nestranný - jak politicky, tak
z hlediska daného tématu. Moderátor by neměl být známý příznivce jedné strany
problému nebo jedné politické strany, která je ve prospěch jedné strany. Měl by
mít buď přímou znalost tématu nebo dostatečný čas, aby se mohl s tématem
seznámit před akcí. Pro některé metody je důležitá dobrá znalost tématu, pro
některé méně. Moderátor by měl být schopen empatie s různými typy lidí a neměla by mu chybět schopnost zaměřit se na jejich obavy a otázky. Pověst je pro
účastníky méně důležitá než pocit, že moderátor o ně má zájem a jedná jejich
jménem. Znalost různých typů skupinových procesů zajistí, že všichni účastníci
mají pocit, že mají příležitost být vyslyšeni. Moderátor by měl také mít schopnost
pracovat jako člen projektového týmu a měl by úzce spolupracoval s vedením
projektu a organizátory.
Implementace a benchmarking
Většina plánů se nepodaří, protože lidé neví, jak začít implementovat projekt
a programy. Je třeba najít pro každý projekt leadera, který bude proces sledovat
od začátku do konce. Bez tohoto leadera má projekt malou naději na úspěch.
Často pomáhá určit jednu osobu, která bude sloužit jako koordinátor. Pokud řídící nebo poradní výbor pomáhá organizovat projekt, může také pokračovat jako
koordinační orgán. Jednou z metod, jak pomoci zajistit úspěšnou implementaci
projektů, je najmout interní formu plánovacího programu nebo podobnou formu
„vedoucí síly“ a koordinovat projekty.
Dobrý návrh je začít s projekty, které jsou krátkodobé a vysoce viditelné. Tento
typ projektu pomůže získat impuls tím, že budeme mít malá, ale značná zlepšení.
Častou chybou je brát si na začátku velké projekty, které tvoří velké výsledky.
Příliš často se takové projekty nepodaří, protože lidé ztratí svou energii projekt
dokončit. Lidé se budou shromažďovat okolo úspěšných projektů a následující
projekty se tak zjednoduší.
Benchmarking je proces vytvoření měřitelných cílů pro dokončení specifických
projektů a úkolů. Benchmarking by se měl používat pro hodnocení konceptu projektu a pokroku. Mělo by se to odehrát na plánované akci, kde je možno představovat platformu pro změny a příležitost oslavit úspěch.
25
Šíření výsledků
Poté, co byla dokončena závěrečná zpráva, je tato v dostatečném množství vytištěna a je umožněno její rozšíření mezi všechny hlavní dotčené osoby (včetně
všech parlamentních agentur, ministerstev a neziskových organizací). Další zájmové skupiny a jednotlivci mohou také požadovat kopie před akcí - a žádosti
mohou být očekávány i po akci. Navíc každý účastník by měl mít několik kopií pro
osobní distribuci. Projektový management také může požadovat kopie, pokud
má v plánu prezentovat aktivitu v budoucnosti. Kromě formální zprávy mohou
být výsledky šířeny také prostřednictvím tiskových zpráv, konferencí, přednášek,
výstav, webových stránek nebo jiných médií.
1.8. Techniky zapojování veřejnosti
Některé z technik zapojování veřejnosti (nebo participativní metody) jsou popsány níže.
Charrette – vozík
Charette je intenzivní proces „tváří v tvář“, který je vytvořen, aby svedl dohromady lidi z různých podskupin společnosti do konsensu v rámci krátkého časového úseku. Pre-Charrette plánování rozděluje hlavní problém na části a lidé jsou
rozděleni do příslušných podskupin. Podskupiny pravidelně podávají zprávy celé
skupině a zpětná vazba je potom směřována na další kolo diskusí podskupin.
Tento postup se opakuje tak dlouho, dokud se nedosáhne konsensu v posledním termínu pro sestavení zprávy. Charrety se liší ve velikostech (od 50 do 1000
lidí) a v čase (od 4 dnů do dvou týdnů).
Charretty se často používají v případě tvorby, navrhování a plánování projektů
na lokální a komunitní úrovni, ale mohou být přizpůsobeny tak, aby se vztahovaly
na jiná témata a geografické oblasti. Obecně se dá řící, že charetta:
•
•
•
•
shromáždí praktické nápady a stanoviska na začátku plánovacího procesu
podporují vstupy a spolupráci velkého rozsahu účastníků
facilitují rozhodnutí o důležitých otázkách, když je proces v pokročilém stádiu
rozhodují nerozhodné záležitosti nebo situace na mrtvém bodě mezi skupinami – vedou ke zdárnému dokončení procesu
• vytváří uskutečnitelné projekty a akční plány se specifickými praktickými kroky
pro úspěšné vytvoření projektů založených na vstupech od občanů
• identifikují potenciální zdroje financování pro projekty
Občanská porota
Metoda „občanská porota“ je prostředek pro získání informovaných vstupů od
občanů do rozhodnutí. Porota je složena ze 12-24 náhodně vybraných občanů,
26
kteří jsou informováni z několika perspektiv - často prostřednictvím expertů,
tzv. „svědků“. Soudci potom procházejí procesem přezkoumávání a často se
vytváří podskupiny založené na různých aspektech problému. Nakonec soudci vytvoří rozhodnutí nebo poskytnou doporučení ve formě občanské zprávy.
Sponzorující orgán (např. vláda, místní samospráva) musí odpovídat na tuto
zprávu tím, že ji schválí nebo vysvětlí, proč s ní nesouhlasí. Jedná se obvykle
o 4-5denní proces. Občanská porota má poskytovat prostředek pro demokratičtější rozhodování.
Občanská porota je zvláště užitečná pro vytváření spojení mezi porotou a širší veřejností. Proces je také vynikající příležitostí pro účastníky, jak objevovat
hodnoty. Porotci jsou totiž často zapojeni v pečlivé diskusi založené na hodnotách pro doporučení k politikám. Metoda občanské poroty se používá pro
široké spektrum témat - včetně ekonomických, environmentálních, sociálních
a politických otázek. Je nejvhodnější, když je vybráno více alternativ problému
a je obhajováno více různých zájmů. Metoda byla vynalezena v USA, ale její
nejširší použití je ve Velké Británii. Také se používá v Austrálii a byla vyzkoušena v Brazílii a Indii. Sponzory jsou obvykle vládní agentury, ale mohou to být
také NNO nebo kdokoli, kdo má zájem o poskytování kontextu, ve kterém jsou
vyjádřeny a obhajovány soutěživé alternativy. Nicméně, sponzoři by měli být
vnímáni jako nestranní k určitému výstupu. Metoda nejpravděpodobněji vede
ke konkrétní akci, když je přímo svázaná s legislativou nebo jiným rozhodovacím procesem.
Konference konsensu
Konference konsensu je veřejné dotazování soustředěné okolo skupiny od
10 do 30 obyvatel, kteří jsou pověřeni hodnocením společensky kontroverzního tématu. Tito laici pokládají otázky a přednášejí obavy expertům, hodnotí
expertní odpovědi a potom vyjednávají mezi sebou. Výsledkem je konsensuální stanovisko, které je zveřejněno ve formě písemné zprávy, zaměřené na
poslance, zákonodárce a širokou veřejnost. Zpráva vyjadřuje svá očekávání,
obavy a doporučení na konci konference. Cílem je rozšířit debatu na dané
téma a zařadit stanoviska neodborníků tak, abychom mohli informovat zákonodárce. Dále dánský model zdůrazňuje záměr vedoucí k tomu, abychom
dosáhli konsensuálního náhledu na věc, zatímco jiní říkají, že to není nutné.
Konference konsensu obvykle mají intenzivní třídenní program, který je otevřený pro veřejnost. Původně byl vytvořen ve Spojených Státech, Dánská
Rada pro Technologii (DRT) široce rozvinula tuto metodu pro použití v hodnocení technologie a zaslouží si enormní důvěru pro stimulaci použití v celé
Evropě. Zatímco DRT zdůrazňuje dosažení konsensu, toto se liší do určité
míry mezi jinými národními uspořádáními - jako např. Nizozemský a Švýcarský technologický institut.
27
Fokusové skupiny
Fokusová skupina je plánovaná diskuse v rámci malé skupiny (4-12 osob) dotčených
obyvatel, která je facilitována zkušeným moderátorem. Je navržena tak, aby získala
informace o (různých) preferencích lidí a hodnotách náležejících k definovanému tématu. Jsou pořádány pozorováním strukturované diskuse interaktivní skupiny – a to
v tolerantním, nezastrašujícím prostředí. Takto můžeme na fokusovou skupinu nahlížet jako na kombinaci mezi fokusovým interview a diskusní skupinou. Fokusová skupina může být také vedena online. Fokusové skupiny jsou dobré pro úvodní zkoumání
konceptu, vytváření kreativních myšlenek. Často se používají pro otestování, hodnocení a provádění revize programu. Jsou nejvhodnější pro získání různorodých názorů z hlediska regionálního, genderového, věkového a etnického. Nejsou efektivní pro
poskytování informací široké veřejnosti, nebo odpovídání na obecné otázky. Také se
nepoužívají pro vytváření konsensu nebo tvorbě rozhodnutí.
Fokusové skupiny se používají pro marketingový výzkum a politickou a sociologickou práci. Některé účely fokusových skupin zahrnují výzkumné práce,
zkušební práce, pomocný nástroj pro publicitu akce a poměřování s dalšími metodami sběru dat. Jsou zvláště užitečné v případě, že účastníkovo zdůvodnění
názorů je zajímavé. Přinášejí také proces, v rámci něhož se účastníci během
diskuze svými názory navzájem ovlivňují.
28
Fokusové skupiny jsou užitečné pro:
• poměření povahy a intenzity obav dotčených občanů
• získání hrubé představy o veřejném mínění - když nám čas nebo finance nedovolují plný průzkum nebo rozbor
• získání vstupů od jednotlivců a zájmových skupin
• získání detailní reakce a vstupů od dotčených osob nebo klientů k předběžným návrhům a variantám
• sběr informací o potřebách dotčených osob, vyjadřujících se k určitém tématu
nebo konceptu
• určení, jaká další informace nebo modifikace může být potřebná pro další návrhy
Plánovací buňky
Metoda plánovacích buněk zahrnuje přibližně dvacet pět náhodně vybraných
lidí, kteří pracují jako veřejní konzultanti na časově omezenou dobu (např. jeden
týden), aby mohli prezentovat řešení daného plánování nebo politického problému. Buňka je doprovázena dvěma průvodci procesu, kteří jsou zodpovědní za
průběh informační kampaně a moderování plenárních zasedání. Projekt může
zahrnovat větší nebo menší počet plánovacích buněk. V každé buňce účastníci
získávají a vyměňují si informace o problému, zkoumají a diskutují možná řešení
a hodnotí je s ohledem na žádoucí a nežádoucí důsledky. Experti, dotčení občané a zájmové skupiny mají příležitost prezentovat své názory členům „buňky“.
Konečné výsledky práce buňky jsou shrnuty jako „občanská zpráva“, která je
doručena úřadům a také samotným účastníkům.
Plánovací buňky fungují nejlépe v situacích, kdy musí být vyřešen urgentní problém v krátkém časovém úseku a kde jsou k dispozici různé varianty řešení, přičemž každá z variant s sebou přináší odlišné přínosy a rizika. Proces funguje
optimálně, když otázky nejsou příliš kontroverzní a názory dotčené populace
nejsou příliš polarizovány. Nicméně plánovací buňky se mohou týkat i vysoce
kontroverzních témat, jestliže většina účastníků je vybrána náhodným výběrem.
Následující kritéria by měla být použita pro vyhodnocení vhodnosti metody plánovacích buněk pro daný účel. Pokud na všechny - nebo na většinu otázek - můžete odpovědět kladně, bude metoda plánovacích buněk vhodná.
• Variabilita možností: Mají účastníci možnost výběru jedné varianty z několika
variant – a jsou všechny proveditelné ve specifické situaci?
• Rovnost expozice: Jsou všechny skupiny komunity (nebo příslušný okruh občanů) vystaveny nějakým způsobem potenciálním nevýhodám navrhovaných
variant (aby bylo zamezeno rozlišování mezi dotčenými sousedy a nedůležitými jinými občany)?
• Osobní zkušenosti: Mají účastníci nějakou zkušenost s problémem a cítí se
být kompetentní pro poskytování doporučení i poté, co budou dále vzděláváni
o problému a nápravných opatřeních?
• Osobní relevance: Považují účastníci problém za dostatečně vážný, aby mu
obětovali několik dní svého času?
29
• Vážnost a otevřenost sponzora: Je sponzor ochoten akceptovat nebo přinejmenším pečlivě zvážit doporučení „plánovacích buněk“? Nebo zvažuje
uzavřená jednání?
Technologický festival
Technologický festival je široká, jednoduše dostupná veřejná akce, která je soustředěna okolo jednoho jasně definovaného tématu. Je zaměřený na poskytnutí
prostředku pro populární a vyčerpávající dialog o socio-politických otázkách, které jsou komplexní, kontroverzní a mají více aspektů. Veřejné debaty o vědeckých
a technologických otázkách mohou být vylepšeny a obohaceny zorganizováním
festivalu. Návštěvou festivalu mají lidé příležitost ponořit se v krátkém čase do různých aspektů problému. Festival se skládá z vyrovnané směsice informací, zábavy a aktivit, které pomáhají zvyšovat veřejnou informovanost a názory veřejnosti.
Technologický festival je zvláště vhodný pro komplexní otázky, které vyžadují
aktivnější zapojení široké veřejnosti. Je vymezen tak, aby dával lidem nestranný
přehled o problému, pocit bohatosti problému, různé vhodné perspektivy a různorodé způsoby, kterými se moderní společnost již s daným problémem potýká v každodenním životě, politice, umění, médiích apod. Festival není vhodným
způsobem, jak zásadně rozšiřovat veřejnou a politickou diskusi. Nicméně může
určitě obohatit probíhající nebo stagnující diskusi. Je možné podpořit politické
rozhodování prostřednictvím festivalu - ale aby tohoto bylo dosaženo, musí značná část programu být vědomě věnována tomuto účelu.
Technologický festival může být účinně uplatněn:
• pro zapojení velké a různorodé skupiny (cca 1 000 návštěvníků) občanů zajímajících se o specifické téma
• pro prezentaci vyčerpávajícího přehledu o komplexním, kontroverzním problému s několika aspekty
• pro sdělování a výměnu znalostí o tomto problému
• pokud problém nějakým způsobem ovlivňuje každodenní životy návštěvníků
• pokud je ihned k dispozici velké množství informací
• pokud mohou být jednotlivé úhly pohledu jednoduše definovány a prezentovány
• pokud se různé skupiny (politici, odborníci, výrobci, spotřebitelé, investoři, etici, umělci) už zabývají daným tématem
• pro pozitivní společenské zviditelnění organizace
World Café
World café je kreativní proces sloužící k facilitaci dialogu v atmosféře spolupráce
a sdílení znalostí a nápadů pro vytvoření živoucí sítě rozhovoru a akce. V tomto
procesu je vytvořena atmosféra kavárny, ve které účastníci v malých skupinkách
diskutují nad danou otázkou. Sedí přitom u malého kavárenského stolku. V pravidelných intervalech se účastníci přesunují k jiným stolům. Jeden z přítomných
30
zůstává u stolku po celou dobu a shrnuje předchozí konverzaci novým příchozím. Tímto jsou probíhající debaty obohacovány novými nápady, vycházejícími
z předchozích rozhovorů s jinými účastníky. Na konci procesu jsou hlavní myšlenky shrnuty v plenárním zasedání a diskutuje se o možnostech pokračování.
Proces World Café je zvláště užitečný v následujících situacích:
• při zapojení větších skupin (více než 12 lidí) do procesu autentického dialogu
(byly vedeny i skupiny o 1200 lidech!)
• pokud chcete vytvořit vstupy, stimulovat inovativní myšlení a prověřit možnosti
okolo reálných otázek v životě
• jestliže chcete zapojit občany do autentické konverzace (někteří se setkávají
poprvé, jiní si již mezi sebou vytvořili vztahy)
• pokud máte zájem provádět hloubkový průzkum klíčových strategických výzev nebo možností
• pro rozšíření vztahů a vzájemného vlastnictví výsledků v existující skupině
• chcete-li vytvořit smysluplnou interakci mezi mluvčím a obecenstvem
Metoda je méně užitečná, když:
• se snažíte dospět k již určenému řešení nebo odpovědi
• chcete sdělovat pouze jednostranné informace
• připravujete detailní plány implementace
• máte méně než 12 osob (v tomto případě je lepší použít tradičnější dialog
v kruhu, radu nebo jiný přístup pro zachování autentické konverzace)
NB:
Vyberte pečlivě vhodnou techniku pro specifický projekt!
Cvičení: Slivenec – projekt zapojení veřejnosti2
Popis:
Účastníci školení pracují v malých skupinkách (3-6 lidí) na plánování projektu
zapojování veřejnosti jako celku.
Cíle:
• Upozornit účastníky na všechny kroky zapojení veřejnosti.
• Pomoci účastníkům uvědomit si možné problémy.
• Naučit účastníky, jak identifikovat cílovou skupinu a jak nakládat s různými
zájmy občanů.
Materiály:
Handout, flipchartový papír, fixy
2
Cvičení poskytl Ondřej Marek, CpKP střední Čechy
31
Handout pro cvičení:
Popis lokality:
Město Slivenec, které má 50 tisíc obyvatel, leží na severní Moravě. Slivenec je
průmyslově-podnikatelským centrem tohoto regionu. Jádro města je tvořeno historickým náměstím a přilehlými ulicemi. Většina obyvatel žije v několika sídlištích
na různých koncích města. Ve Slivenci je několik základních škol a mateřských
škol a gymnázium spojené s obchodní akademií. Existuje zde také několik učilišť,
především navázaných na místní průmyslové podniky.
Největším zaměstnavatelem ve městě jsou Slivenecké strojírny, produkující strojírenské součástky do lodních motorů. Dále zde působí firma na výrobu fotogalvanických panelů a několik dalších firem. Přesto je ve městě více než 15%
nezaměstnanost – a v okolních vesnicích je nezaměstnanost ještě vyšší.
Ve městě působí nezisková organizace Pro osobní rozvoj, která vybudovala školicí centrum a věnuje se osobnostnímu rozvoji nezaměstnaných, rekvalifikacím
apod. Dále se zde nachází Dům dětí a mládeže, který nabízí aktivity pro volný čas
dětí. Před několika měsíci zde byl otevřen Dům s pečovatelskou službou.
Vedení města je jednobarevnou vládou Strany pro sociální spravedlnost. Radnice
vydává informační bulletin Slivinfo. Naproti tomu opoziční skupina zastupitelů
tiskne místní měsíčník Proti proudu.
Projektový záměr:
Vedení města už delší dobu hledalo místo pro vybudování prostoru vhodného pro
odpočinek dětí a dospělých. Na základě iniciativy, která vyšla z velmi aktivního
místního občanského sdružení Enfant terrible, se vedení města rozhodlo pro vybudování přírodního parku. Ten by měl stát na pozemku, který se nachází v centru
sídliště Ohrada, kde je o podobné zařízení nouze. Jedná se o bývalou zahradu
jeslí se vzrostlými stromy a se zbytky dětského zařízení. Cílem odboru městské
zeleně je připravit společně s obyvateli sídliště projekt přírodního parku tak, aby
odpovídal jejich potřebám a představám. Na sídlišti Ohrada žije přibližně 7 000
obyvatel. Pozemek se nalézá v dost velké vzdálenosti od rušné silnice. V blízkosti
jsou tři mateřské a dvě základní školy. V sousedství je celá řada maloobchodů,
které zajišťují základní služby pro místní obyvatele.
Výchozí situace zapojení veřejnosti:
Vedení města, které vybudování parku podporuje, považuje zapojení veřejnosti
za nadbytečné. Sdružení Enfant terrible však získalo prostředky od nadace Dia
na akční plánování tohoto prostoru. A usiluje o jeho realizaci.
Váš úkol:
Pokuste se najít vhodné řešení této situace. Navrhněte výběr účastníků projektu,
možné techniky zapojení veřejnosti, navrhněte plán zapojení veřejnosti, informační kampaně atd. Pracujte v malých skupinách.
32
Postup:
1.Rozdělte účastníky do skupin
2. Rozdejte materiály
3. Účastníci si přečtou instrukce a zapíšou odpovědi na následující otázky:
a) Jaký harmonogram zvolíte pro svou akci?
b) Jak budete vybírat účastníky?
c) Jaké techniky zapojení veřejnosti navrhujete a proč?
d) Jakou strategii zvolíte pro informování o svých aktivitách?
Každá ze skupinek bude mít prezentaci před zbývajícími členy skupiny, založenou na poznámkách z flipchartu.
Podpůrné otázky pro školitele:
1. Jaké cílové skupiny musí bezpodmínečně být přizvány do procesu?
2. Jaký může být největší problém vašeho projektu?
33
34
KAPITOLA 2.
MEZISEKTOROVÁ PARTNERSTVÍ
2.1. Co je místní partnerství?
Mezisektorová partnerství jsou v typickém případě chápána jako vztahy mezi
skupinami občanů, veřejných agentur a podnikatelského sektoru. Zahrnují určitou formu společné aktivity, která vytváří vzájemné porozumění a slouží veřejnému zájmu.
Byly navrženy četné přesnější definice a odehrává se řada diskusí o jejich
příslušných výhodách. Bohužel, s tím, jak se koncept partnerství stal během
posledních dvou desetiletí moderní záležitostí, se tento pojem začal používat
extrémně volně a pokrývá mnoho typů vztahů, svazků, sítí a organizací. Partnerství se také používají pro popis mnoha běžných dohod - jako vztah mezi
vládní agenturou a kontraktorem nebo firmou a jejím klientem. Dokonce i zjevně specifičtější definice partnerství - jako Public Private Partnerships PPP mají geografické, kulturní a sektorální konotace, které mohou znamenat různé
věci pro různé lidi.
V této kapitole, která se zabývá tím, jak pragmaticky využít partnerského přístupu v rozvoji venkova a plánování, je naším cílem nenechat se příliš svázat
v diskusích zaměřených na shodu na jedné nejlepší definici partnerství. Je vlastně nepravděpodobné, že vznikne jediná definice použitelná nebo relevantní pro
všechny situace. S tímto na paměti pak můžeme zahájit proces nebo cestu k budování přizpůsobeného partnerství nebo vztahu založeného na:
• rozlišování různých priorit a charakteristik každého sektoru (nezastírat rozdíly
nebo koncentrovat podobnosti)
• přijetí tří principů, které se zjevně uplatňují na všechna partnerství
• vyjasnění společných cílů mezi všemi zúčastněnými nebo těmi, kteří se budou
zúčastňovat v partnerství
Tyto tři principy nebo znaky efektivního partnerství jsou prezentovány ve formě
cvičení. Podle našeho názoru musí všechny snahy o úspěšné budování partnerství brát v potaz všechny tři.
Cvičení: Principy a hodnoty mezisektorového partnerství
Popis:
Cvičení dává účastníkům možnost srovnávat a rozporovat různé definice mezisektorového partnerství a zaměřit se na klíčové principy a hodnoty.
35
Cíle:
Pomoci účastníkům získat hlubší porozumění významu mezisektorového partnerství
a potenciálu, který takové snahy přislibuje v různých zapojených sektorech.
Ukázat, jak jsou partnerství vnímána různě podle zkušeností a perspektiv
sektorů.
Materiály:
Kopie seznamu definicí partnerství (viz níže) pro každého účastníka, flipchart, fixy
Definice „partnerství“
„Partnerství je mezisektorová spolupráce, v níž organizace pracují společně
transparentním, rovnocenným a vzájemně výhodným způsobem. Partneři se
zavazují poskytnout zdroje, sdílet rizika i výhody pro společnou práci vedoucí
k cílům udržitelného rozvoje.“
Definice „partnerství“ současně používaná The Partnering Initiative, leden 2005
„Partnerství je strategický svazek nebo vztah mezi dvěma nebo více lidmi.
Úspěšná partnerství jsou často založena na důvěře, rovnocennosti, vzájemném
porozumění a povinnostech. Partnerství mohou být formální, kde role každého
partnera a jeho povinnosti jsou vyjádřeny v písemné dohodě, nebo neformální,
kde role a povinnosti jsou dohodnuty ústně. Můžete si vybrat svého partnera
nebo, v častějších případech, je vám partner přidělen.“
Center for Southeast Asian Studies, Northern Illinois University,
www.seasite.niu.edu
„Multisektorální partnerství popisuje strategický svazek mezi organizacemi. Je
sestavený ze tří sektorů společnosti – veřejná správa, podnikatelská sféra a občanská společnost. Ti všichni se zavazují ke spolupráci na projektu nebo programu pro dosažení cílů udržitelného rozvoje. Všichni partneři přispívají svými
zásadními kompetencemi, sdílejí rizika a získávají prospěch prostřednictvím dosahování svých vlastních, vzájemných a celkových cílů partnerství.“
Partnership Brokers Accreditation Scheme, www.odi.org.uk
„Vztah mezi jednotlivci nebo skupinami, který je charakterizován vzájemnou spoluprací a zodpovědností, pokud se týká dosahování specifického cíle.“
The American Heritage Dictionary of the English Language, čtvrtá edice 2006
„Partnerství nejsou sama o sobě výsledkem – jsou tvořena pro dosahování
dalších cílů, s implicitním nebo explicitním rozpoznáním, že prostřednictvím
společné aktivity mohou partneři dosáhnout více než každý sám.“
Ken Caplan, David Jones, Partnership indicators. Measuring the effectiveness of multi-sector approaches to service provision, 07.2002.
36
„Partnerství přináší dohromady institucionální schopnosti a lidské zdroje ve
formě dovedností, zkušeností a nápadů pro řešení společných problémů,
které jsou často za hranicí kapacity jedné organizace nebo skupiny.“
A Handbook for Trainers o Participatory Local Development, RAP publication 2003/7
„Multisektorová partnerství pro udržitelný rozvoj jsou komplexní. Jsou kriticky
závislá na vytvoření silných pracovních vztahů mezi klíčovými jedinci, kteří
často pocházejí z radikálně odlišných pracovních kultur.“
Ros Tennyson, The Brokering Guidebook, The International Business Leaders Forum 2005
„Pravděpodobně to není láska, která hýbe světem, ale spíše tato vzájemně se podporující spojenectví, prostřednictvím nichž partneři poznávají
svou závislost jeden na druhém. A to pro dosažení společných a soukromých cílů.“
Fred Alen (americký komik, 1894 – 1956)
„Partnerství jsou běžně definována jako dobrovolné a spolupracující vztahy
mezi různými stranami - jak státními, tak nestátními - ve kterých se všichni
účastníci dohodnou na společné práci za účelem dosažení společného cíle,
nebo se zavážou ke specifickému úkolu a sdílení rizik, zodpovědností, zdrojů, kompetencí a výhod.“
UN General Assembly, Enhanced Cooperation between the UN and all Relevant Partners, in particular the Private sector, Report of the Secretary General,
18th August, 2003.
Postup:
Rozdání seznamu definicí partnerství všem účastníkům. Mají 5 minut na individuální pročtení. Poté přichází na řadu diskuse o základních charakteristikách
partnerství. Účastníci si vybírají ze seznamu definic, anebo navrhují další znaky,
které vidí jako důležité (společný cíl, důvěra, sdílení výhod atd.). Všechny charakteristiky se zapíšou na flipchart. Čím delší seznam, tím lépe. Aktivita podporuje inovaci a využití jazyka, který je pro účastníky srozumitelný.
Posledním krokem je hlasování. Každý z účastníků si vybere maximálně 3 znaky ze znaků vypsaných na flipchartu a přiřadí k nim známku. Potom se hlasy spočítají a jsou vyhlášeni „vítězové“ (znaky/hodnoty partnerství, které jsou
účastníky vnímány jako nejdůležitější). Je důležité zdůraznit, že neexistuje dobrá nebo špatná definice partnerství. Účelem je, že partneři jsou ochotní vytvořit
svou vlastní definici, založenou na společném chápání klíčových principů nebo
hodnot.
37
Doplňující otázky pro školitele:
Co pro vás osobně znamená partnerství?
Přemýšlejte o různých typech a cílech partnerství – co je potřeba, aby byla partnerství úspěšná / efektivní?
2.2. Budování partnerství – popis procesu
Mezisektorová partnerství nabízí pouze jeden způsob budování kapacit pro veřejnou konzultaci pro rozvoj venkova na místní a komunitní úrovni ve venkovských oblastech. Je dobré mít na paměti, že partnerský přístup není vždy ten
nejvhodnější ani nejefektivnější v situaci rozvoje venkova. Důležitým empirickým
pravidlem je nepouštět se do tvorby partnerství tam, kde je zřejmé, že jednosektorový přístup bude efektivnější. Partnerství jsou náročná a drahá. Neměli
bychom se o ně pokoušet až do doby, kdy se neosvědčily jiné postupy nebo byly
označeny za nevhodné. Je dobré si uvědomit, že v mnoha případech může být
dosaženo mnohého v rozvoji venkova tím, že místní samospráva najme dodavatele služeb pro občanskou společnost, nebo podnikatele. Filantropické granty,
dobrovolnictví nebo sociální podnikání jsou další případy přístupů používaných
v rozvoji venkova – a nevyžadují partnerské dohody.
Za předpokladu, že je dostupných několik alternativních metod a přístupů k rozvoji venkova, prvotní diskuse s leadery z řad občanů, samosprávy a podnikatelů by se měly zaměřit na identifikaci a porozumění jejich společných problémů.
Zároveň by měly být známy způsoby, kterými se je pokoušeli řešit v minulosti.
Je dobré v této fázi usoudit, že partnerská akce nemusí být nejlepším způsobem
pro posun kupředu. V této fázi je užitečné zorganizovat setkání malé skupinky
osvícených občanů nebo informovaných jedinců, kteří mají zájem o budoucnost
regionu. Setkání by mělo být sezváno jedním z nich – místní starosta nebo vlivný
občan – a mělo by být maximálně neformální. Hlavním cílem je snažit se zformulovat s touto skupinou krátký seznam nejdůležitějších rozvojových záměrů, které
jsou pro danou oblast prioritou A také identifikovat projekty nebo programy, které
se aktuálně realizují.
2.2.1. Identifikace partnerů
Při rozhodování, zda pokračovat v budování místního partnerství, je dobrým startovním bodem identifikace nejdůležitějších záležitostí a charakteristik tří sektorů, které
mají být zapojeny. Toto může zahrnovat mapování různých typů veřejných agentur,
podnikatelů a občanské společnosti – tedy těch, kteří jsou aktivní v dané oblasti
a využívají toto jako základ pro hodnocení potenciálu pro mezisektorová partnerství.
„Partnership Toolbook“3 vytvořená International Prince of Wales Business Leaders
Forum (IBLF), založená na 16 letech pozorování a vytváření partnerství ve více než
50 zemích, poskytuje několik užitečných nástrojů pro identifikaci a hodnocení.
3
38
Tennyson, R. (2004) The Partnership Toolbook. London: International Business Leaders Forum. Dostupné
v 17 jazycích na www.thepartneringinitiative.org
Zde je důležitým bodem vytvořit si obrázek o třech sektorech a jejich rozlišovacích znacích vyjádřených geograficky, politickým kontextem, kulturními podmínkami a ekonomickými okolnostmi zájmové oblasti. To může zahrnovat organizování plánovacího workshopu, nebo setkání s klíčovými představiteli každého
ze 3 sektorů, kteří by mohli vytvořit iniciativní skupinu zahajující projekt vytváření
partnerství.
Cvičení: Role a znaky různých sektorů
Popis:
Cvičení poskytuje účastníkům příležitost analyzovat a diskutovat různé role a
zodpovědnosti různých sektorů. Pro toto cvičení je nezbytná účast zástupců
všech tří sektorů.
Cíle:
Definovat základní parametry a hlavní atributy (silné a slabé stránky), specifické pro sektor veřejné správy, podnikatele a občanské společnosti.
Pochopit rozdíly mezi různými sektory a pomoci účastníkům zacházet s nimi
jako s příležitostmi.
Materiály:
Fixy různých barev, velké listy papíru, tabule nebo stěna, na kterou můžete připevnit listy papíru, lepící páska
Postup:
Rozdělte účastníky do tří pracovních skupin podle příslušnosti k sektoru (např.
jedna skupina jsou podnikatelé, druhá je veřejný sektor a třetí je občanská společnost).
Každá pracovní skupina používá flipchart pro zaznamenání nejdůležitějších
atributů nebo rozlišovacích znaků svého vlastního sektoru (silné a slabé
stránky).
Každá skupina prezentuje výsledky svých diskusí v plénu a vyzývá k diskusi/reakcím účastníky z jiných skupin. V typickém případě diskuse odhalí domněnky a předsudky o jiných sektorech, zaměřené na nahlížení rozdílů coby
potenciál pro partnerství.
Posledním krokem (pro skupinu) je identifikovat klíčové organizace nebo aktéry
z každého sektoru, kteří budou muset být zainteresováni v aktivitách budování
partnerství. Seznam musí být kompletní nebo ucelený. Důležité je, že účastníci
začnou přemýšlet o výhodách/potenciálu, které nabízejí organizace z jiných
sektorů a identifikují specifické místní organizace ve vztahu k charakteristikám
jejich sektoru.
39
Doplňující otázky pro školitele:
Kdo/jaké organizace náleží ke kterému sektoru? (V této fázi často dojde k diskusi, zda univerzity nebo média jsou dalším sektorem. Z pohledu budování partnerství by neměla být velká diskuse o tom, kolik sektorů má být a jaké. Klíčový cíl je
přimět účastníky přemýšlet o rozdílech mezi sektory a o rolích různých sektorů.)
Jaké jsou nejdůležitější charakteristiky nebo znaky 3 sektorů s ohledem na různé
cíle a funkce, které plní ve společnosti?
Čím se liší sektory jeden od druhého?
Rozlišovací znaky tří sektorů (IBLF Partnering Toolbook, str. 3)
SEKTOR
OBLAST PŮSOBENÍ
HLAVNÍ ATRIBUTY
POTENCIÁLNÍ
PARTNEŘI
(seznam organizací)
Veřejná
správa
Zákonitosti:
Prostřednictvím vytváření rámce pro ekonomická, politická
a sociální práva a vytváření
politických závazků k rozvoji.
Vytváření nařízení a nastavování standardů stejně jako
dodržování mezinárodních
úmluv.
Poskytování veřejných služeb
tak, aby bylo zajištěno, že
základní potřeby a práva jsou
uspokojena.
Založeno na „pravidlech“,
veřejný sektor poskytuje přístupnost, informace, stabilitu
a legitimitu.
Podnikatelský
sektor
Investování a obchod ve:
Vytváření zboží a služeb
Poskytování pracovních příležitostí, inovace a ekonomický
růst
Maximalizace zisků pro investory tak, aby byly zajištěny
další investice, které umožní
další inovace v podnikání.
Založeno na „zisku“, podnikatelský sektor je inovativní,
produktivní, úzce zaměřený
a dynamický.
Občanská
společnost
Sociální rozvoj:
Vytváření příležitostí pro individuální růst a kreativitu.
Poskytování podpory a
služeb pro potřebné, nebo
vyloučené z většinové společnosti.
Působení jako ochránci veřejného dobra.
Založeno na „hodnotách“,
občanská společnost je zodpovědná, hlásí se o slovo,
je inkluzivní a nápaditá.
40
Jakmile začnou účastníci workshopu přemýšlet z pohledu tří různých sektorů,
každý se svými vlastními prioritami, zdroji a rolemi, dalším užitečným krokem je
přimět účastníky přemýšlet napříč sektory.
Cvičení: Rozlišování přínosů tří sektorů
Popis:
Cvičení vytváří rámec pro pochopení přínosů, které může vytvářet každý sektor
prostřednictvím partnerství s jinými sektory.
Cíle:
Přimět účastníky identifikovat potenciální přínosy, které může vytvářet každý
sektor nebo organizace prostřednictvím spolupráce s partnery z jiných sektorů.
Pomoci účastníkům porozumět, že ne všechny cíle a záměry každého ze sektorů jsou relevantní nebo zajímavé pro ostatní, a tak je mobilizovat ke hledání
specifických vzájemných příležitostí.
Materiály:
Flipchart s tabulkou, lepící páska, fixy, listy papíru A3
Tabulka pro cvičení
Sektor 1 (např. veřejný sektor)
Přínosy
Sektor 2 (např. podnikatelé)
Sektor 3 (např. sociální sféra)
Postup:
Vytvořte tři pracovní skupiny (pokud možno, tak podle příslušnosti k sektoru).
Každá pracovní skupina vyjmenuje charakteristiky jiného sektoru (silné a slabé
stránky) na flipchart.
Dalším krokem pro členy skupiny je zhodnotit, co podle jejich názoru chybí z jejich
vlastního sektoru - a jak podle nich může být mezera vyplněna jinými sektory. Matice
zobrazená v tabulce 1 může být použita pro zorganizování výsledků diskuse. Matice
může být také použita pro zahájení diskuse ve skupině. Výstupy z předchozího cvičení „Role a znaky různých sektorů“ by měly být použity v maximální možné míře.
Jeden ze zástupců každé skupiny prezentuje výsledky skupinové práce. Diskuse
by měla následovat po každé prezentaci – všichni účastníci jsou povzbuzováni,
aby poskytovali další návrhy, popřípadě praktické příklady.
41
Doplňující otázky pro školitele:
Jaké jste identifikovali nevýhody nebo mezery, které mohou být vyplněny partnerstvím s organizacemi z jiných sektorů?
Jaké jsou různé potřeby a očekávání, která charakterizují každý ze sektorů s ohledem na jejich vztah s jinými sektory?
Jaké mohou být společné přínosy pro všechny sektory?
Na začátku tohoto cvičení si účastníci často myslí, že výsledek je zřejmý. Na
konci cvičení jsou obvykle překvapeni různým vnímáním svého vlastního sektoru
- tak, jak je prezentován druhými.
2.2.2. Přijímání principů partnerství
Na základě mnoha let práce v partnerstvích, IBLF navrhlo tři principy, které jsou
základní nejen pro hodnocení, zda partnerství dobře funguje, ale také pro určení,
zda může dané partnerství vůbec být popisováno jako partnerství.
Cvičení: Vztahy v partnerství
Popis:
Cvičení ukazuje důležitost aplikace tří principů partnerství IBLF při rozhodování o tom,
co je důležité v potenciálních vztazích mezi 3 sektory - a jak mohou být rozvíjeny.
Cíle:
Poznat, jak partnerské principy IBLF ovlivňují kvalitu spolupráce.
Reflektovat na bariéry uvedení partnerských principů do praxe.
Materiály:
Listy papíru A3, lepící páska, barevné fixy, barevné tužky nebo pastelky,
nalepovací štítky
Postup:
Vytvořte 3-4 pracovní skupiny. A to tak, že dáte dohromady účastníky z různých
sektorů. Úkolem pracovní skupiny je najít něco společného mezi všemi členy
skupiny a navrhnout společné logo.
Skupinky představí logo, které navrhly, ostatním v plénu.
Účastníci odpovídají na následující otázky a zapisují své odpovědi na nalepovací štítky.
Ovlivnili jste realizaci úlohy? Byl zohledněn váš názor a rozhodnutí?
Stanovili jste si „základní pravidla“ spolupráce? Pokud ano, jaká? Jak jste se
shodli na jejich prosazování?
42
Zaznamenali jste výskyt společného cíle? Existovala sdílená zodpovědnost za
implementaci? Jaké byly klíčové faktory, které umožnily společnou aktivitu? Co
zabraňovalo společné aktivitě?
Tři nebo čtyři listy papíru A3 se 3 otázkami jsou připraveny - jeden pro každou
skupinu. Štítky s individuálními odpověďmi se ukládají podle skupin.
Dobrovolník – jeden z každé pracovní skupiny, ale reprezentující jinou skupinu,
přečte odpovědi na otázku 1, které vedou k diskusi. Stejný postup následuje pro
otázky 2 a 3.
Školitel shrne lekci s odkazem na použitelnost tří partnerských principů IBLF tak,
jak jsou prezentovány v následující tabulce.
Principy partnerství (převzato z IBLF Partnering Toolbook, str. 6-7)
PRINCIP
ODŮVODNĚNÍ
VÝSLEDEK
Co znamená „spravedlnost“ ve
vztahu, kde existují velké odlišnosti
v moci, zdrojích a vlivu? Spravedlnost není totožná s rovnocenností.
Spravedlnost dává stejná práva být u
jednoho stolu a potvrzení příspěvků,
které nejsou měřitelné jednoduše
peněžní hodnotou nebo veřejným
prospěchem.
Vede ke…
Vede k…
TRANSPARENTNOST?
Otevřenost a upřímnost ve fungujících
vztazích jsou předpoklady důvěry.
Jsou vnímané mnohými jako důležité
součásti úspěšného partnerství. Pouze
transparentním způsobem bude
partnerství opravdu závazné pro své
partnery, donory a další aktéry.
Vede k…
VZÁJEMNÉ
VÝHODY?
Pokud se od všech aktérů očekává
příspěvek do partnerství, měli by také
mít z partnerství užitek. Důležitá je
práce směřující k dosažení specifických výhod pro každého partnera mimo společných výhod pro všechny
partnery. Jedině tímto způsobem
bude partnerství zajišťovat stálé
závazky partnerů a tím také bude
udržitelné.
SPRAVEDLNOST?
VZÁJEMNÉMU
RESPEKTU
DŮVĚŘE
UDRŽITELNOSTI
43
Závěrečná diskuse – komentáře, názory a příklady
Doplňkové otázky pro školitele:
Jaké byly překážky a obavy pro společnou práci ve skupinách?
Jaká byla atmosféra během práce ve skupině?
Jaké tři principy byly použity implicitně nebo explicitně?
Jaké jsou dojmy účastníků z praktických zkušeností?
Tři principy se používají pro podporu Partnership Brokers Accreditaion Scheme (PBAS)4, který byl vytvořen za účelem propagace profesionálních a etických
standardů mezi profesionály. Byl akreditován 150 osobám ze všech tří sektorů,
včetně střední a východní Evropy. Tato metoda se používá také v postgraduálním kurzu o mezisektorových partnerstvích pro udržitelný rozvoj, který nabízí
univerzita v Cambridge a běží šestým rokem.
Důležitým bodem je vyřešit, jak tři principy partnerství platí pro specifické partnery a situace, ve kterých působí. Jak mohou být tři principy aplikovány, aby
sloužily rozvoji partnerství?
2.2.3. Porozumění cílům
Třetí dimenze všech partnerství se vztahuje k cílům, záměrům a účelu partnerství. Někdy je užitečné přemýšlet o budoucím partnerství jako o kontinuu a také
uvažovat, jak blízko je konečný cíl nebo záměr partnerství k navrženým aktivitám a členům partnerství. S ohledem na toto je důležité rozlišovat společný nebo
sdílený cíl veřejného zájmu od individuálních cílů a záměrů zapojených partnerů
- stejně jako těch, kteří si zvolili nebýt přímo zainteresováni.
Kromě toho stojí za to zdůraznit celkový cíl nebo záměr - vzhledem k tomu, že
tvorba partnerství stojí mnoho úsilí od zainteresovaných osob. Je náročné vytvořit kvalitně fungující pracovní vztahy, které jsou nezbytné pro efektivní spolupráci.
Bez jasného zaměření na cíle bývá vývoj takový, že budování partnerství se
soustředí na vytváření partnerství jako takového – méně se už ale soustředí na
kapacitu poskytnout veřejný prospěch nebo výsledek. Jinými slovy, je důležité
mít na paměti, že mezisektorové partnerství jako takové není výsledkem, ale
znamená dosahování cílů rozvoje venkova.
Typy partnerství podle cíle (převzato z The Partnering Initiative: hodnocení partnerství pro udržitelný rozvoj):
4
44
Více informací o PBAS na www.thepartneringinitiative.org
Postupy a
prosazování
(systémy)
Konzultace
Rámec /
koordinace
Vzdálenější od celkového prospěchu
Méně přímý dopad
Složitější měřit úspěch
Výměna
informací
/výzkum
Facilitace/
budování
systémů
Nastavení
standardů
Budování
kapacit
Základní
implementace
Blíže k celkovému prospěchu
Více přímý dopad
Jednodušší měření úspěchu
Důležitou věcí zde je, že snahy o použití mezisektorového partnerství pro budování kapacit pro rozvoj venkova budou brát v potaz, že mnoho budoucích partnerů bude motivováno různými cíly v souladu s kontinuem zobrazeným výše. Je
tedy vhodné směřovat úsilí k určení nejen toho, co různí partneři získávají budováním kapacit pro rozvoj venkova, ale jak jejich motivace zapadá do kontinua cílů
a záměrů partnerství.
Mnoho venkovských regionů již má plánovací dokumenty různých typů - jako
např. venkovský plán rozvoje nebo strategii. Rada města v mnoha případech
má své vlastní priority a dokumenty. Mnoho z těchto dokumentů obsahuje vizi
nebo stanovení cílů vztahujících se k rozvojovým prioritám oblasti. Formulace
obsažené v dokumentech často nejsou dobře známy. Někdy jsou formulace příliš komplikované a nejsou jasně pochopitelné. Zajímavé a užitečné cvičení je vzít
existující písemné poslání regionu (pokud existuje) a pokusit se je přeformulovat
ve světle priorit, cílů a rolí každého z představitelů tří sektorů.
2.3. Tvorba partnerství jako rozvojový proces
Během posledních dvou desetiletí byla mezisektorová partnerství stále častěji vnímána jako metoda nebo přístup pro budování kapacit rozvoje venkova.
V tomto ohledu by měla být tvorba partnerství vnímána jako proces, který se
rozvíjí prostřednictvím interakce mezi zúčastněnými partnery. Mezisektorové
partnerství je stále v procesu vývoje. Toto je proces, který je neukončený a stále
probíhá. Často zahrnuje různé partnery a různé typy vztahů v různých stádiích.
Pro mnoho odborníků na partnerství se často osvědčilo myslet a pracovat v rámci partnerského cyklu, sestávajícího ze 12 kroků a 4 fází.
45
Partnerský cyklus
(IBLF Partnering Toolbook)
Partnerský cyklus je popsán podrobněji ve výše uvedené publikaci. Důležité je
používat tento cyklus jako idealizovanou šablonu nebo model, podle kterého
může být navržen proces budování partnerství. A to tak, aby vyhovoval specifickým potřebám a okolnostem místní situace a partnerům, kteří jsou nebo potenciálně budou zapojeni.
Cvičení: Identifikace stádia rozvoje partnerství
Popis:
Cvičení představuje partnerský cyklus používaný pro podnícení diskuse o procesu vývoje partnerství
Cíle:
Pomoci účastníkům porozumět mezisektorovým partnerstvím jako rozvojovému
procesu nebo cyklu.
Pomoci účastníkům identifikovat a zapojit své osobní zkušenosti o různých stádiích procesu vývoje partnerství.
Diskutovat možné indikátory popisující různá stádia partnerského cyklu.
46
Materiály:
Fixy, flipchart, velké listy papíru – čisté nebo s tabulkou včetně nadpisů (viz tabulka níže)
Postup:
Ustavte 3-4 pracovní skupiny z účastníků z různých sektorů.
Každá skupina má za úkol zaměřit se na 3-4 fáze z partnerského cyklu (např.
plánování, zdroje, viz obrázek výše) a identifikovat charakteristiky nebo rozlišovat znaky těchto stádií v porovnání s jinými částmi partnerského cyklu. Cílem
je popsat každý krok partnerského cyklu a navrhnout relevantní indikátory pro
sledování pokroku během cyklu. Každá pracovní skupina dostane tabulku na
listu A3 (viz příklad níže).
Pracovní skupiny prezentují výsledky svých diskusí v plénu. Klíčovým elementem je, že v těchto otázkách neexistuje správná nebo špatná odpověď. Každá skupina musí definovat, jak se dá partnerský cyklus aplikovat na zkušenosti
z partnerství v rámci skupiny.
Indikátory partnerského cyklu:
Stádium vývoje
Např. „plánování“
Akce
Partnerství pracuje společně na
akčním plánu včetně cílů, aktivit,
osob zodpovědných za implementaci a harmonogramu…
Indikátor úspěchu/ výsledku
Hotový akční plán partnerství
Doplňující dotazy pro školitele:
Přemýšlejte o partnerství, které znáte – ve které fázi vývoje jsou?
Dá se partnerský cyklus použít na všechna mezisektorová partnerství?
Co charakterizuje mezisektorová partnerství jako proces, který je stále neukončen?
2.4. Vytváření místní partnerské skupiny pro udržitelný rozvoj – praktický
průvodce
Polská Nadace Partnerství přijala partnerské principy IBLF a partnerský cyklus
v přístupu „Místní partnerská skupina pro udržitelný rozvoj“, který je třeba vnímat
jako jeden z typů partnerství, jenž je dnes v Polsku široce používán5. Dnes existuje
národní síť dvaceti místních partnerských skupin, zahrnující více než 600 skupin
5
Více informací o Místních partnerských skupinách v Polsku na www.grupypartnerskie.pl
47
občanské společnosti, veřejného sektoru a podnikatelů působících ve venkovských oblastech. Tyto skupiny sdílejí touhu přispívat společně a umožňovat rozvoj
venkova.
2.4.1. Motivace
Místní partnerské skupiny fungují jako iniciativy mezisektorových partnerství zaměřených na motivaci podnikatelů, veřejného sektoru a občanské společnosti
tak, aby společně pracovali na udržitelném rozvoji ve specifickém geografickém
regionu. Tento přístup je založen na přesvědčení, že zlepšování ekonomiky, životního prostředí nebo společnosti může být dosaženo prostřednictvím praktické
aktivity na venkově nebo místní úrovni. A to prostřednictvím:
• shromáždění místních zdrojů, zkušeností a dovedností pro jejich efektivnější
využití
• zapojení širší veřejnosti do rozhodovacího procesu a plánování rozvoje - jako
prostředek tvorby okruhu osob, které rozvoj podporují
• poskytnutí mechanismu pro identifikaci a nakládání s konflikty mezi životním
prostředím a rozvojem
Důležitou věcí v místní partnerské skupině je, že není motivována nebo spojena
se specifickým zdrojem financování - jako například programy EU Leader nebo
Equal, které vyžadují mezisektorové partnerství jako podmínku získání prostředků. Praktická implikace tohoto v polských místních partnerských skupinách je,
že ne všichni mají, nebo chtějí mít, užitek ze zdrojů EU. A většina nevidí svou
budoucí udržitelnost nebo efektivitu v mobilizaci zdrojů.
Vytvoření místního partnerství je velice těžký boj. Je zaměřený na získání jednotlivců a jejich organizací pro to, aby si našli způsoby, jak výhodně spolupracovat
jeden s druhým. Je to boj, protože pouze několik jednotlivců a organizací má
vlastní schopnosti pracovat s druhými. Neexistuje dobrý nebo špatný způsob
vytvoření místního partnerství. Ale přijetí systematického přístupu může ušetřit
peníze, čas a úsilí. Zkušenosti s tvorbou místních partnerství na komunitní úrovni
poukazuje na proces nebo souslednost deseti stádií:
48
identifikace partnerů a místních iniciativ
identifikace společných výzev a příležitostí
hodnocení schopností a příležitostí pro mezisektorovou spolupráci
návrh partnerské dohody
přijetí organizačních pravidel
shoda na akčním plánu
shoda na rozhodovacím procesu
přiřazení rolí a zodpovědností
ustanovení pracovních týmů
hodnocení výsledků
2.4.2. Zahájení procesu
Stavebními kameny a klíčovými zdroji pro místní partnerskou skupinu jsou jedinci a jejich organizace, které jsou ochotné zavázat se ke společným aktivitám.
V podnikatelském sektoru, veřejné správě a neziskových organizacích jsou vždy
jedinci, kteří znají hranice vlastní organizace a chtěli by se spojit s ostatními – a to
proto, aby zlepšili výkon nebo dopad své organizace. Důležitým prvním krokem
je spojit dohromady takovéto lidi. Na mnoha místech existuje neformální proces
síťování místních leaderů, který je organizovaný místní samosprávou, hospodářskou komorou nebo občanskými skupinami. V typickém případě existuje také určitý proces plánování a vytváření strategie, který je organizovaný místními nebo
regionálními úřady. Tento proces má za cíl obecněji konzultovat a informovat
podnikatele, zástupce občanské společnosti a veřejnost.
Vyvstává potřeba a proveditelnost formalizace neformálních sítí, protože místní partnerská skupina není vždy nutná. První otázka, kterou je třeba si položit
v úvodu tvorby jakékoli místní partnerské iniciativy, se musí zaměřit na potřebu
a relevanci takové iniciativy. Odpovědi na takovou výzvu mohou být zformulovány na úvodním setkání nebo workshopu organizovaném klíčovými partnery
nebo vedoucím partnerem - jako je místní samospráva nebo aktivní občanské
sdružení.
2.4.3. Analýza aktérů
Zhodnocení potřebnosti a proveditelnosti místního partnerství vyžaduje předběžnou identifikaci nejaktivnějších a nejvlivnějších organizací z veřejného, soukromého a občanského sektoru (viz 2.2.1.) a jejich aktivit v komunitní nebo geografické
oblasti zájmu.
Místní aktéři jsou lidé nebo organizace, které pomáhají tvořit komunitu. Když
mluvíme o aktérech (stakeholders), obvykle máme na mysli buď organizace/instituce, nebo neformální skupiny lidí, kteří sdílí společný zájem, obchod nebo
jinou aktivitu. Prvním krokem je identifikovat organizace a neformální skupiny
aktivní v komunitě a dostat je na jednání, kde se mohou učit jeden o druhém. Takováto setkání pomáhají utvořit obrázek o šíři jejich zájmů a určit oblasti překryvu. Někteří budou mít zkušenosti ve spolupráci s jinými, zatímco jiní nebudou mít
zkušenosti s prací za hranicemi své organizace. Setkání, která svádí dohromady
různé skupiny s odlišnými zájmy, pomáhají určit místní přirozené vůdce a vytvořit
základ pro podporu vzniku místní partnerské skupiny v regionu.
2.4.4. Společné výzvy a příležitosti
První setkání aktérů by se mělo soustředit na shrnutí problémů a příležitostí, kterým region čelí. Motivem je identifikovat problémy a možná řešení, která zahrnují místní přirozené vůdce pracující dohromady. Základem může být program,
49
projekt nebo iniciativa, která už probíhá, nebo se teprve tvoří. Důležitým bodem
je nesoustředit se v této fázi na možnost získání grantu nebo jiných finančních
prostředků, ale na zhodnocení výzev, kterým je třeba čelit.
Základní motivací je vystavit jednotlivce a skupiny takovému způsobu přemýšlení,
kdy zasazují svou práci a další aktivity do širšího kontextu rozvoje venkova. Přimět lidi „přemýšlet regionálně“ o svých aktivitách není jednoduché. Není to možné
hned. Proto je důležité nenechat jednotlivce a skupiny prezentovat jen své vlastní aktivity, ale vybídnout je, aby promluvili o širším regionálním nebo rozvojovém
kontextu. V typickém případě takovéto prezentace přimějí lidi uvědomit si, že mají
společného více, než si původně mysleli. Toto uvědomění si, že něco může být
provedeno dohromady, poskytuje základ pro partnerskou iniciativu.
Setkání založené na šíření informací, následované diskusí, není vždy nejvhodnějším způsobem, jak přimět občany přemýšlet z pohledu šancí a potenciálu práce
v partnerství. Alternativou, kterou stojí zato zvážit, je tzv. komunitní vizionářství.
Tento přístup je založen na setkání typu workshop, které vyžaduje plánování
dopředu a také profesionální facilitaci. Základní myšlenkou je pracovat s účastníky setkání tak, aby sdíleli vlastní znalosti, zkušenosti a nápady s ostatními interaktivním a nezastrašujícím způsobem. Motivací a účelem je popsat kýženou
budoucnost pro komunitu nebo region. A poté určit, jaké aktivity se musí provést
a kým, aby se požadovaná budoucnost nebo vize stala realitou.
2.4.5. Společné aktivity
Formulace vize a další typy úvodních setkání by se měly zaměřovat na prioritizaci iniciativ, které již probíhají v komunitě nebo v regionu. A to s ohledem na
generování co nejvíce praktických příspěvků od co nejvíce partnerů. Tím, že se
zaměřujeme na to, co můžeme vykonat společně nebo čím můžeme přispět společnému cíli, také staví stranou diskusi o tom, do jaké míry je místní partnerství
reprezentativním vzorkem komunity. Takové diskuse obvykle vedou k nečinnosti
a zastavují proces tvorby partnerství.
Určení společného projektu nebo iniciativy - jako příležitost svést dohromady
místní iniciativy do regionální sítě nebo programu - dává zapojeným příležitost
těžit ze širší spolupráce, propagace a také přináší nové možnosti zdrojů. Důležitým konceptem zde je synergický efekt, který je výsledkem dvou nebo více
iniciativ svedených dohromady takovým způsobem, že jejich celkový dopad na
regionální rozvoj je větší než suma individuálních příspěvků.
2.4.6. Dohoda o spolupráci
Na základě několika prvních setkání je užitečné navrhnout dokument, který shrnuje současnou situaci, očekávanou budoucnost nebo cíl, zdroje a příležitosti
dostupné v partnerství. A také specifikuje, kdo musí co učinit, aby se komunita
50
(nebo region) pohybovala kupředu v dosahování stanoveného cíle. Toto shrnutí
může také sloužit jako základ partnerské dohody a základní kámen pro společnou akci. Vzhledem k tomu, že dohoda musí být odsouhlasena těmi, kteří projeví
zájem o partnerskou aktivitu, je vhodné zapojit do přípravy dokumentů co nejvíce
účastníků pracovních jednání. Výsledný dokument musí být explicitně tématem
setkání všech potencionálních partnerů místního partnerství, které musí schválit
dokument jako základ pro další společné aktivity. Poté, co několik partnerů podepíše dohodu o místním partnerství, můžeme říci, že místní partnerství začalo
existovat.
Dohoda o místní partnerské spolupráci je důležitá z několika důvodů. Především
je dohoda referenčním bodem nebo indikátorem pro ty, kteří jsou přímo zapojeni
do jejího vytváření, a také pro ty, kteří nebyli zapojeni, ale chtěli by přispět k rozvoji komunity nebo regionu. Dohoda je jak deklarací společných hodnot a úsilí
v komunitě nebo regionu jako celku, tak oficiálním uznáním procesu, který se
bude odehrávat tak, aby bylo dosaženo výhod v komunitě.
Dohoda klade důraz na to, že zapojení a příspěvky partnerů jsou dobrovolné
a že partnerství je otevřené všem organizacím zainteresovaným v dlouhodobé
udržitelné budoucnosti regionu. Dohoda slouží k tomu, aby připomínala, že ani
jedna z individuálních organizací nenese „zodpovědnost“ a že partnerství je koalice svedená dohromady společnými obavami a zájmy - aby umožnila praktickou aktivitu, která přinese pro komunitu výhody.
Provozní postupy mohou být přílohou partnerské dohody, nebo mohou tvořit
zvláštní dokument – partnerské předpisy nebo pravidla fungování.
2.4.7. Principy a procesy
Každá koalice, ačkoli neformální, má nějakou sadu principů a procedur, které
tvoří základ pro rozhodování. V raném stádiu je užitečné formulovat a explicitně vyjádřit soubor principů a procedur pro rozhodování, který reflektuje nebo
přijímá tři principy partnerství – rovnost, transparentnost a vzájemný prospěch.
Tyto principy mohou být součástí partnerské dohody nebo mohou být obsaženy v příloze. Principy a procedury formují způsob, jakým bude místní partnerství
fungovat, rozvíjet se a rozhodovat. Zatímco místní partnerství je dobrovolná koalice, členové v partnerství musí vzít na sebe zodpovědnost pro zajištění toho,
že společné projekty a aktivity jsou konzistentní s cíli, záměry a smyslem místního partnerství. Úspěch místního partnerství závisí nejen na rozsahu, v jakém se
členské organizace ztotožňují s cíli a úsilím, ale také do jaké míry jsou členské
organizace připraveny sdílet zdroje, zodpovědnosti a náklady. Pro některé organizace znamená práce prostřednictvím místního partnerství vzdát se do jisté míry
autonomie a nezávislosti. Ne každý je připraven toto učinit správným způsobem.
Členské organizace musí rozhodnout, jak a kdo bude reprezentovat místní partnerství navenek.
51
2.4.8. Akční plán
Dohoda na akčním plánu mezi všemi členy místního partnerství je nezbytná pro
dosažení úspěchu. Měla by být založena na širším dlouhodobém strategickém
plánu (viz část tři tohoto manuálu – Vytváření strategií pro socioekonomický rozvoj). Akční plán by měl obsahovat následující:
Aktivity
Seznam iniciativ a projektů navržených jako aktivity místního partnerství jako
celku. Cílem je určit, které probíhající aktivity jednotlivých členských organizací
mohou být rozšířeny nebo vylepšeny prostřednictvím partnerství - aby přispěly
k rozvoji regionu jako celku.
Úkoly
Seznam úkolů je nezbytný pro převod individuálních projektů nebo aktivit do
aktivit místního partnerství s časovým přehledem.
Koordinátoři
Seznam osob zodpovědných za dohled nad tím, že jednotlivé úkoly jsou plněny včas.
Zdroje
Identifikace zdrojů financování a nefinančních příspěvků členů partnerství, aby
mohly být dokončeny stěžejní úkoly.
Akční plán bude živoucím dokumentem ve smyslu toho, že musí být stále aktualizován
a měněn jako reakce na potřeby, okolnosti a příležitosti. V mnoha případech se cílů
nedosáhne vinou nedostatku zdrojů nebo jiných překážek. Z toho důvodu je důležité,
že místní partnerství (jako celek) je stále informováno o postupu plnění akčního plánu.
Periodické revize postupu se všemi členy místního partnerství pomáhají také vyjasnit,
co je nezbytné a co je méně důležité pro posun kupředu směrem ke společné vizi.
Pro zvládnutí formulace a realizace akčního plánu je důležité, aby místní partnerství založilo sekretariát. Může to být jedna ze členských organizací. Nebo to
může být nová organizační jednotka založená specificky pro řízení dokumentace a komunikace vztahující se k akčnímu plánu a jeho realizaci.
Realizace akčního plánu také vyvolává potřebu shodného rozhodovacího procesu o tom, které aktivity a projekty by měly být vnímány jako aktivity místního partnerství a které ne. Také existuje otázka nákladů na přípravné aktivity a projekty.
Všechny tyto otázky nebudou vyřešeny ihned. Je také důležité mít na paměti, že
neexistuje žádný nejlepší způsob práce s takovými záležitostmi. Každá místní
partnerská skupina musí vypracovat svá vlastní organizační a rozhodovací ujednání. Důležité je začít a být připraven učit se ze zkušeností. Proto je na začátku
důležité mít záležitosti jednoduché. Akční plán by měl být něco víc, než seznam
toho, co „se musí“ učinit těmi, kteří se účastní místního partnerství.
52
2.4.9. Rozhodovací proces
Poté, co členové místní partnerské skupiny podepsali dohodu, přijali principy
a procesy a shodli se na společném akčním plánu, stane se rozhodování velice významnou záležitostí. Neshoda na rozhodovacích procesech může rozbít
místní partnerskou skupinu. Obvyklým přístupem je ustanovit valnou hromadu
místního partnerství. Ta svede dohromady všechny členské organizace, aby
rozhodovaly o tom, co ovlivní budoucí roli a rozvoj místního partnerství. Bezprostřední otázkou je to, zda se mají rozhodnutí přijímat konsensem, hlasováním většiny, nebo jiným způsobem. Neexistuje ideální nebo nejlepší způsob.
Důležité je, aby se organizace tvořící místní partnerskou skupinu shodly jasně
na tom, jakým způsobem budou činěna rozhodnutí a jaká rozhodovací pravomoc je svěřena předsednictvu nebo radě - aby mohly jednat jménem místní
partnerské skupiny.
2.4.10. Vytváření organizačních struktur
Organizační komponenty místní partnerské skupiny jsou:
- valná hromada (viz výše)
- předsednictvo nebo rada, jednající jménem místní partnerské skupiny
- pracovní skupiny
- sekretariát
- další možné orgány (např. noví členové, hodnocení a monitorování)
Jménem místní partnerské skupiny je nutno činit každodenní rozhodnutí. Toto
je role předsednictva nebo rady místní partnerské skupiny. Jako reprezentativní
orgán musí být předsednictvo zvoleno, nebo jinak schváleno, valnou hromadou
místního partnerství. Je důležité nastavit omezené časové období (obvykle 1
rok), určit počet členů (obvykle 3-4 osoby) a způsob, jakým rozhodují (většinově
nebo konsensem?). Důležité je rovněž podat zprávu valné hromadě (na každoročním setkání).
Členové předsednictva jsou obvykle ti nejaktivnější. Mají zájem na tom, aby místní
partnerství bylo úspěšné. Je důležité respektovat, že jejich aktivity jsou dobrovolné, založené na osobní motivaci a entusiasmu. Nicméně předsednictvo bere na
sebe zodpovědnost za místní partnerství jako celek a musí být zodpovědné za
své aktivity. Aby bylo zaručeno, že předsednictvo reprezentuje celou partnerskou
skupinu, je vhodné zajistit, aby zde byly zastoupeny všechny tři sektory – podnikatelé, občanská společnost a veřejný sektor. Úkolem předsednictva je zajistit, aby
implementace akčního plánu byla v souladu s celkovými cíli místního partnerství.
2.4.11. Pracovní skupiny
Pracovní skupiny soustřeďují partnery, kteří se zajímají o realizaci projektů zaměřených na specifická témata, která místní partnerská skupina označila za
53
důležitá. Témata mohou zahrnovat velké regionální otázky (např. rozvoj podnikání, turismus, ochrana přírody atd.), nebo se zaměřují na malé, ale významné
problémy (např. odstraňování azbestových střešních krytin). Pracovní skupiny
se scházejí v závislosti na potřebách a příležitostech a o svých aktivitách informují předsednictvo.
2.4.12. Hodnocení výsledků
Jakmile místní partnerství začne fungovat a členské organizace jsou nějakým
způsobem zapojeny do koordinace, managementu nebo fundraisingu pro projekty partnerství, je důležité zaměřit se na hodnocení výsledků nebo výstupů.
To je měřítkem efektivity a bude využito těmi, kteří nejsou přímo zapojeni do
partnerské skupiny.
Pochopitelným přístupem je vrátit se zpět k původní verzi akčního plánu a diskusím na první schůzce valné hromady. Jak daleko jsme došli od prvního setkání?
Má místní partnerství opravdový dopad? Jsou zakládající organizace stále zapojeny? Stalo se místní partnerství něčím více než jen sbírkou zajímavých projektů
a iniciativ? Byla nastartována nová partnerství - a přinesla dotčeným prospěch?
Tyto a další otázky stojí zato si položit jako součást úsilí o hodnocení pokroku
a výkonu místního partnerství. Je důležité přimět členské organizace odpovědět
na tyto otázky.
Jiným přístupem je prohlédnout zprávy a dokumentaci posbíranou předsednictvem, sekretariátem a pracovními skupinami – a to ve vztahu k akčnímu plánu
formulovanému na počátku. Co uspělo a co neuspělo? Proč? Změnily se cíle
a aktivity místního partnerství v čase, nebo zůstaly víceméně stejné?
Základním cílem místního partnerství je zajistit aktivní účast veřejnosti, soukromého a veřejného sektoru. Do jaké míry toho bylo dosaženo? Jak může být zlepšeno zapojení sektorů? Způsobila partnerská iniciativa opravdovou změnu?
Hodnocení znamená kladení otázek s cílem zlepšit efektivitu dosahovaných
výsledků a zajištění, že tyto výsledky jsou relevantní k opravdovým potřebám.
Takové otázky je třeba si klást nepřetržitě. Upevňování zvyku kladení hodnotících otázek pomáhá místní partnerské skupině být v obraze. Zároveň umožňuje
zapojeným udržet si povědomí o účelu v práci s „velkou vizí“, která mobilizovala
partnerskou skupinu na začátku.
2.5. Animátor partnerství6
Zkušenost s ustanovováním a udržováním místních partnerských skupin ukazuje,
že je třeba někoho, kdo se stabilně věnuje procesu tvorby partnerství. Animátor
6
54
v Britské terminologii je možno se setkat s pojmem zprostředkovatel (broker) partnerství. Pro více informací o Partnership Brokers Accreditation Scheme (PBAS), viz www.thepartneringinitiative.org
partnerství může být jednotlivec nebo organizace. Zprostředkování partnerství
(animace) může být interní. Jinými slovy, funkci vykonává jednotlivec nebo organizace aktivně zapojená jako člen místního partnerství. V některých situacích
může být animátor externí. Jinými slovy, třetí strana je specificky pověřena, aby
hrála roli animátora partnerství.
Animátor partnerství je nezbytný pro rozvoj místního partnerství jako organizace, která naplňuje očekávání členských organizací z řad podnikatelů, samospráv
a neziskových organizací. Animátor partnerství je zde proto, aby přiměl jednotlivce a organizace k hledání způsobů, jak pracovat společně - což přinese dodatečné výhody pro ně a pro region jako celek. Tato role by měla být rozlišována
od role komunitního leadera, která je popsána šíře v části 3.2.
Je důležité mít na paměti, že mnoho dovedností a zkušeností relevantních v roli
animátora partnerství je k dispozici uvnitř organizací tvořících místní partnerství,
ale musí se hledat. Klíč k úspěšnému partnerství je v budování kapacit pro animaci partnerství v rámci členské organizace a pro místní partnerskou skupinu
jako celek. Z tohoto důvodu by mělo být poskytování školení a budování kapacit
pro partnerství obsaženo v akčním plánu, programování, reportování a fundraisingových aktivitách místní partnerské skupiny.
Cvičení: Role animátora partnerství
Popis:
Cvičení hodnotí příležitosti pro animaci partnerství v různých stádiích vývoje
partnerství
Cíle:
Pomoci účastníkům porozumět lépe příležitostem a potřebnosti animace partnerství.
Pochopit lépe různé role animátora partnerství ve vztahu k partnerskému cyklu.
Určit možná pojetí animátory partnerství.
Materiály:
flipchart, listy papíru A3, lepící páska
Postup:
Ustavte 3-4 pracovní skupiny složené z představitelů různých sektorů.
Každá pracovní skupina dostane tabulku na papíru A3. Úkolem je společně
vyplnit tabulku, dohodnout se na společném bodování nebo hodnocení založeném na individuálních nápadech a zkušenostech.
55
Tabulka pro cvičení:
Oblast podpory
Fáze revize
2
3
4
Fáze udržování výsledků
3
4
0
Ostatní (název)
3
komunikace
2
Udržování kvality spolupráce (standardy)
1
Pomoc při řešení
problémů
Fáze řízení a udržování
Zvyšování kompetencí
2
Profesionalizace**
Poskytování modelů
1
Budování kapacit
Zvyšování povědomí
0
Rozvoj partnerství*
Inspirace
Fáze budování
Fáze rozvoje
* vytváření organizačních struktur partnerství a způsobu práce, vytváření vztahů a upevňování spolupráce
** zvyšování zapojení zaměstnaných, kompetentního personálu, zodpovědného
za fungování partnerství, implementaci úkolů a asistence individuálním partnerům
Legenda:
0 – nepotřebné
1 – není relevantní
2 – užitečné
3 – potřebné
4 – nezbytné
Jakmile jsou tabulky vyplněné, vystaví se na viditelném místě a účastníci mají
čas, aby srovnali výsledky.
Školitel moderuje diskusi v plénu buď bod po bodu, nebo tím, že vybere nejvíce
sporné body. Účastníci jsou povzbuzováni, aby přispívali do diskuse jako jednotlivci.
Doplňující otázky pro školitele:
Jak obvykle mezisektorové partnerství vnímá animátora?
Jak a do jaké míry závisí rozvoj partnerství na zásahu animátora?
Jaké jsou různé typy animátorů – interní, externí, osobní nebo institucionální?
Více informací o specifických dovednostech animátora viz část 3.3.
56
KAPITOLA 3.
NÁSTROJE A METODY PRÁCE
S MÍSTNÍMI KOMUNITAMI
3.1. Komunikační dovednosti7
Komunikace je velice široké a obecné téma. Zde chceme podtrhnout pouze ty
znaky komunikačních dovedností, které lze využít při zapojování veřejnosti na
místní úrovni, budování partnerství a společenské animaci.
Společenská animace
• Metoda výuky a podpory jednotlivců, skupin a komunit, která prostřednictvím
aktivace osob a tvorby mechanismů spolupráce mezi různými skupinami a
společenskými institucemi zvyšuje účast občanů ve veřejném životě a vytváří
podmínky pro rozvoj komunit.
• Tvorba sociálního kapitálu na základě vzdělávání, komunikace a společenské
účasti umožňuje použití jevu společenské aktivity a synergie, aby byla participativní demokracie chápána jako základní složka vyváženého rozvoje komunit.
Společenská facilitace
• Pozitivní dopad účasti jiných osob na efektivní realizaci úkolů nebo řešení
problémů.
Stádia práce animátora prováděná v místních komunitách
I. Pre-animace
První krok: úvodní ohodnocení situace
Druhý krok: sběr informací
Třetí krok:
průzkum potřeb
II. Vlastní animace
Čtvrtý krok: povzbuzení občanů k aktivitě
Pátý krok:
vytvoření partnerství
Šestý krok: plánování – rozdělení úkolů a odpovědností
Sedmý krok: ustanovení komunity, která pracuje společně
Osmý krok: povzbuzení občanů k setkání – rozhodnutí, na který problém se
zaměřit
III. Hodnocení
Devátý krok: upevnění spolupráce a monitorování
Desátý krok: hodnocení a využití poznatků, ze kterých se lze poučit
Jedenáctý krok: pokračování projektu
7
Citace použity z webové stránky: The School of Social Animators (www.sas.engo.pl)
57
Charakteristiky sociální animace:
Individuální hodnoty
Svoboda
Autonomie
Občanství
Podnikavost
Kreativita
sebeuspokojení
Hodnoty pro komunitu
Kompetence
- otevřenost novým zkušenostem
- uvědomělé přijímání změn
- schopnost sběru informací a dovednost je využít
- plánovací schopnosti
- sklony ke kalkulaci
- vysoká hodnota technických dovedností
- vysoké výchovné a profesionální úsilí
- dovednost práce ve skupině
- všestrannost a optimismus k pokroku
- schopnost spolupracovat
- schopnost sebeorganizace a svépomoci
-
společenský dialog
účast občanů
empatie
zodpovědnost
solidarita
samospráva
respekt pro důstojnost
druhých
Úkoly – dosažení stanovených cílů ve společenské animaci
Fáze procesu
Technické úkoly
Interaktivní úkoly
Skupinová socializace
Identifikace a definice
problému
Identifikace potenciálních členů,
motivace a nábor členů; určení
vzájemných principů
Úvodní fáze vývoje skupiny;
vytváření efektivních vztahů
Spojení identifikace problému a formulace cíle
Udržování sociálních pout, tvorba
skupinové identifikace, koheze
Vytváření organizace
skupiny
Budování struktury a programových cílů
Práce na hlubším porozumění mise
a cílů; budování partnerství; ustanovení vůdců
Institucionální vztahy;
mediace mezi jednotlivci a
institucemi
Implementace strategií (administrace a plánování)
Účast na vývoji organizace a změna
prostřednictvím použití různých
taktik: výchova, přesvědčování,
vyjednávání a ovlivňování
Hodnocení efektivity práce
Testování indikátorů zavedené změny
Vytváření atmosféry, která je
otevřená zpětné vazbě; hodnocení
Funkce procesu společenské animace – zajištění kontinuity
Lidé pracující ve skupinách musí mít kontakt s ostatními. Důsledkem toho je, že
skupina musí být informována o interakcích, které se neustále odehrávají a musí
se snažit udržovat tyto vztahy, které umožňují efektivní plnění úkolů. Příklady
procesních funkcí:
• Povzbuzení - což znamená být přátelský, vstřícný a otevřený ostatním a jejich
příspěvkům. Ukazovat zájem o ostatní oceňováním toho, co dělají.
58
• Vyjadřování pocitů skupiny - což znamená vyjadřování citů, nálad a vztahů ve
skupině. Sdílení pocitů s ostatními členy skupiny.
• Otevření - což znamená vytváření komunikačních kanálů, usnadňování účasti
všech členů skupiny na společné práci, návrh postupů pro umožnění diskuse
o skupinových problémech.
Motivace ve společenské animaci:
•
•
•
•
•
•
dosažení společných cílů
dosahování úspěchu
nepřetržitý rozvoj a nové výzvy
účast na rozhodovacích procesech
příležitost využít a rozvíjet vlastní potenciál, znalosti, dovednosti a pocity
podpora ze strany ostatních členů skupiny a vytváření atmosféry vzájemné
pomoci
• jasně definované role a úkoly
Metoda vytváření vazeb
Metoda komunitního plánování, popsaná zde, spočívá ve vytvoření konexí, autentických vztahů a vazeb, které spojují lidi do skupin, do komunit.
Co dělá společenský animátor?
(aktivity)
1. Přenáší znalosti
2. Organizuje skupiny: supervize aktivit,
stanovení priorit, poslouchá, moderuje, řeší konflikty, motivuje
3. Vytváří důvěru
4. Spolupracuje s jinými skupinami, organizuje setkání
5. Vyhledává vůdce
6. Podporuje, pomáhá, aktivuje skupiny
7. Vytváří koalice
8. Vnáší nápady
9. Stahuje se
10. Nevnucuje se
11. Navrhuje – inspiruje
12. Spolupracuje, učí, funguje jako model
Jak je práce sociálního animátora
prováděna? (metodologické principy)
1. Používání aktivačních metod
2. Poskytování osobního příkladu
a příkladů z reálného života
3. Používání projektových metod
4. Zavádění svépomoci
5. Diagnostikování prostřednictvím jednání
6. Stimulace vzájemného zapojení jménem místní komunity
7. Vytvoření smlouvy se skupinou
8. Vyhledávání lidí, kteří se připojí ke
skupině
9. Vytváření prostoru pro spolupráci
(integrace)
10. Usnadnění pochopení problémů
a potřeb
11. Animace lidí (vyhledávání leaderů)
12. Příprava vyhledávání dobrých řešení
13. Organizování setkání
14. Navrhování, ne obtěžování
59
Proč?
(základní hodnoty)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Přenos znalostí, hodnot
Je to poslání
Sdílení vlastních znalostí
Formování názorů: morálních, sociálních, občanských
Sebeuspokojení
Satisfakce, radost, sebeohodnocení
Cítí se být dlužníkem, chce se odplatit
Má vztah ke komunitě (potřeba sloužit)
Ztotožňuje se s komunitou
„Nemám dispozice pro normální práci“
Kreativní práce
Vnímá problémy, které jsou důležité
Zlepšení kvality života
Protože on/ona je animátor
Věří v pravdu, krásu, dobro
Má vizi rozvoje
Má takovou potřebu
Chce dělat něco nekonvenčního, nového
Otestovat se v akci
Za jakým účelem?
(čeho bude dosaženo)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Přenos znalostí
Vyznačit lidem cestu
Facilitovat rozvoj talentů
Učit určité postoje (spolupráce,
zodpovědnost, spolehlivost)
Implementace programů, projektů
Vyhovět potřebám komunity, skupiny
Zahájit komunitní rozvoj
Pomoci lidem věřit ve své schopnosti
Vůdcovství (leadership)8
3.2.1. Definice
Vůdcovství je zásadní pro úspěšný rozvoj. Aby se komunita změnila, musí lidé
změnu přivítat, vzít iniciativu a přesvědčit ostatní lidi, aby se připojili ke tvorbě
vize o tom, čím by jejich komunita mohla být. A pak společně pracovat na této
vizi. Tito lidé vykazují vůdčí chování, i když sami sebe nepovažují za vůdce.
Liší se vůdcovství v komunitě od obchodní sféry nebo státní správy? Spoléhají se
komunity na jednoho vůdce nebo na více? Co znamená být vůdcem v komunitě?
Lidé, kteří žijí v komunitě, se musí společně dohodnout na tom, co chtějí a jak
toho dosáhnou. Společně musí uskutečnit svou vizi.
Role vůdce je svést lidi dohromady, pomoci jim uvěřit, že mohou něco udělat,
facilitovat jejich spolupráci a pomáhat jim pracovat společně.
8
60
Tato kapitola je vytvořena z materiálů Elisabeth Brewer, která působila jako dobrovolník Peace Corps na
Slovensku v letech 1998 – 2001. Od 1999 – 2001 asistovala v organizaci VOKA na plný úvazek na několika
projektech. V současné době je ředitelkou mezinárodního vzdělávání na Beloit College ve Wisconsinu, USA.
Cvičení: Efektivní vůdcovství
Instrukce
Rozdělte účastníky do malých skupin po 3 - 4 lidech. Vaším úkolem je vytvořit
seznam vůdčích schopností, kterých bude třeba ve vaší zemi na národní úrovni
v následujících 10 letech. Stanovte priority tak, abyste dospěli k 5 nejdůležitějším
vlastnostem. Napište každou z vlastností na lepicí štítek. Potom je umístěte na
zvláštní místa na flipchart v přední části místnosti. Ostatní skupiny tak učiní také.
Pokud jsou jejich příspěvky podobné těm, které jsou už na tabuli, umístí je poblíž.
Pokud jsou jiné, dají je na zvláštní místo.
Poté, co jsou všechny vlastnosti na flipchartu, přezkoumávají se. Měly by být
seskupeny jinak? Může být každá skupina pojmenována? Když se díváte na
vlastnosti na tabuli, napadají vás nějaké, které chybí?
Diskutujte o tom, proč jsou tyto vlastnosti potřeba ve vaší zemi v průběhu následujících 10 let. Přemýšlejte o tom, jaké vůdčí schopnosti byly potřeba před 20
lety ve vaší zemi. Jsou potřebné schopnosti nyní odlišné? Jak?
Cvičení: Vůdcovství v komunitě
Instrukce
Dejte účastníkům 2 - 3 minuty na to, aby si poznačili, co si myslí, že jsou charakteristiky komunity. Pro tento účel se omezte na komunity složené z lidí žijících ve
stejné geografické oblasti - např. vesnice, město, část města. Instruktor potom
požádá každého z účastníků, aby jmenovali jednu položku a nápady zapíše na
tabuli nebo na flipchart.
Společně s ostatními účastníky pročtěte znovu položky a určete, zda něco chybí. Jaké
jsou vzájemné vztahy členů komunity? Liší se to nějak od vzájemných vztahů v jiných
oblastech? Jaké jsou vztahy ve školách? Jaký musí mít lidé mezi sebou vztah, když
chtějí měnit komunitu? Co znamená slovo „spolupráce“ pro fungování komunity?
„Vůdci v komunitě se nemohou spolehnout na formální autoritu a moc opřenou
o postavení, aby se věci pohnuly. Naopak, musí spoléhat na síťování a vlivy, na
vztahy rozvinutými prostřednictvím extenzivních interakcí s obyvateli komunity,
kteří obvykle představují mnoho odlišných úhlů pohledu nebo zájmů.“9
9
O´Brien, D. & E. Hassinger, 1992 „Community attachment among leaders in five rural communities,“ in Rural
Sociology 57 (4): 521 – 534, citováno v Pigg, Kenneth E., 1999, „Community Leadership and Community
Theory: A Practical Synthesis,“ in Journal of the Community Development Society, Vol. 30 No. 2.
61
Co dělá vůdce v komunitě:
Komunitní vůdci pomáhají lidem:
setkávat se
spolupracovat
pochopit problémy
vytvořit vizi
dosáhnout vize
3.2.2. Role komunity10
Jeden z nejpozitivnějších výstupů toho, že lidé pracují společně na řešení problému komunity je, že rozpoznají, že jejich blaho je vázáno na blaho komunity. Spolupráce s jinými členy komunity je prostředkem, jak se stát součástí širší komunity.
Jaká je role komunity? Podle Johna Gardnera, autora „Building Community“, komunita uděluje svým členům identitu, pocit sounáležitosti a určitou míru bezpečí. Jednotlivci získají sebevědomí částečně z nepřetržité spolupráce s ostatními
a z kultury svého rodného místa.
Komunita má dvojí účel: potvrdit vlastní identitu a vytvořit pocit sounáležitosti
se širší skupinou. Komunita není omezena na zkušenost jednotlivce. Komunita
závisí na tom, jak si lidé naslouchají, věří-li si navzájem a uvědomují-li si, že jejich
kvalita života souvisí s kvalitou života komunity. Spolupráce jim umožní učinit
komunitu zdravou.
Komunitní vůdcovství11
Vůdcovství v komunitách nebo NNO závisí více na spolupráci než na tradičním
top-down vůdcovství a rozhodování. V komunitách a organizacích existuje potenciálně mnoho leaderů. Nicméně, když dojde na určitý projekt nebo úkol, různí
lidé odstartují aktivitu, usilují o podporu komunity tohoto projektu a zajišťují, aby
byla práce odvedena. Tito lidé hrají roli vůdců.
Komunitní vůdci pomáhají komunitám a organizacím realizovat své vize, řešit
problémy a získat výsledky. Facilitují změny a úsilí členů komunity. Způsob, jakým vedou, se liší od dvou tradičních typů vůdcovství: taktické a poziční. Zde
Text převzat z Chrislip, David D. a Carl E. Larson, 1994, Collaborative Leadership: How Citizens and
Civic Leaders Can Make a Difference, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
11
Text v tomto odstavci je převzat z Chrislip a Larson, 1994. To, co Chrislip a Larson nazývají „collaborative leadership“ je zde nazýváno „komunitní vůdcovství“ s předpokladem, že komunitní vůdcovství je
založeno přirozeně na spolupráci.
10
62
prozkoumáváme tyto dva druhy vůdcovství, abychom vyjasnili, jak se komunitní
vůdcovství od nich liší.
Taktické vůdcovství se používá, když je cíl velmi jasný. Cílem může být vyhrát hru,
porazit soupeře, odstranit škodlivý nádor, uvěznit zločince. Existuje plán pro dosažení cíle a rolí vůdce je zajistit, aby tým vykonal úkol potřebný k úspěchu.
Příkladem taktických vůdců jsou vojenští velitelé, trenéři, chirurgové a filmoví nebo
divadelní režiséři. Taktický vůdce:
•
•
•
•
•
vyjasní cíl
přesvědčí nás, že je naprosto nezbytné cíle dosáhnout
vysvětlí plán a strategii
organizuje a koordinuje naše aktivity
jedná agresivně v otázkách výkonu jednotlivců, aby zajistil, že děláme správně
to, co máme dělat
Poziční vůdcovství je spojeno se zodpovědností za organizaci nebo instituci – a to
částečně nebo úplně.
Příklady pozičního vůdcovství zahrnují ředitele firem, škol, muzea, stavbyvedoucí,
manažery restaurací – zkráceně „šéfy“. Poziční vůdce:
•
•
•
•
nastavuje cíle
organizuje aktivity
motivuje personál, aby konal svou práci
odměňuje dobrý výkon a zasáhne, když je potřeba, aby zajistil, že práce bude
provedena
• zajišťuje, že cíle jsou plněny
Komunitní vůdcovství se liší od taktického a pozitivního vůdcovství kontextem, ve
kterém se odehrává.
Za prvé - členové komunity a organizací v komunitě se liší od zaměstnanců pracujících pro jednu firmu. Reprezentují různá prostředí, hodnoty a motivace. Komunitní vůdci obvykle nemají formální autoritu. Vedou komunitu mezi sobě rovnými,
ne v hierarchii.
Za druhé - problémy, které komunita má, jsou komplexní a nemají jedno řešení.
Obyvatelé komunity mohou mít různé názory na to, jak uchopit a vyřešit určitý problém. To znamená, že na rozdíl od taktických vůdců nemají komunitní vůdci jeden
jasný cíl, kterého chtějí dosáhnout.
Za třetí - komunitní vůdce se nespoléhá na expertízu v určité oblasti (např. zemědělství nebo vzdělávání). Komunitní vůdci se spíše soustředí na to, že probíhá
proces spolupráce, ve kterém členové komunity naleznou řešení na problémy
komunity.
63
Role komunitního vůdce není najít řešení, ale spíše podpořit členy komunity,
aby pracovali společně a diskutovali o problémech, nacházeli řešení a vykonávali je.
Principy komunitního vůdcovství
Komunitní vůdcovství závisí na čtyřech principech:
Nabádá k závazkům a aktivitě. Komunitní vůdci svádí lidi dohromady, aby
řešili komunitní problémy. Pomáhají těmto lidem spolupracovat konstruktivně
a být aktivní. Komunitní vůdci vytváří nová partnerství, spojenectví a fóra pro
komunikaci.
Vede jako průkopník v řešení problému. Komunitní vůdci pomáhají skupinám vytvářet vize a řešit problémy. Nepracují namísto skupiny ani nerozkazují a nekontrolují chování skupiny. Namísto toho se snaží zajistit, aby skupina
měla pod kontrolou diskusi o problému, jeho řešení a konkrétní aktivity. Všichni
ve skupině jsou si rovni, tzn. mají stejnou důležitost. Nicméně v jiném období
může každý člen hrát jinou roli - někdy může jednat jako vůdce, někdy jako
následovník.
Sloužící vůdcovství. Komunitní vůdci vyhledávají širší potřeby své komunity
a přitom fungují jako sloužící vůdci. Komunitní vůdci jsou také sluhové skupiny,
pomáhají členům skupiny vykonávat jejich práci. Významným účelem sloužícího
vůdcovství je naučit se, jak žít v komunitě.
Vůdcovství jako proces. Na rozdíl od managementu, komunitní vůdcovství
nevytváří konzistenci a řád, ale spíše změnu - a změna je výsledkem procesu.
To znamená, že komunitní vůdci pomáhají členům komunity dospět k vizi toho,
co by chtěli. Podporují lidi, aby pracovali společně na dosažení vize a pomáhají lidem věřit, že mohou překonat překážky v procesu změny. Schopnost lidí
v komunitě vykonat konstruktivní změny závisí na dobrých pracovních vztazích
mezi nimi. Vůdcovství v tomto kontextu je nejčastěji sdíleno několika lidmi a role těchto leaderů je facilitovat interakci skupiny. Když na vůdcovství nahlížíme
jako na proces, může vytvořit skupinu lidí, kteří mají zájem na změně. Tento
druh vůdcovství zmocňuje účastníky k tomu, aby prováděli změny a vytvářeli
komunitu.
Jak komunitní vůdci pracují?
• Komunitní vůdci vybízí proces. Riskují a rozporují způsoby, jakými se věci
běžně provádí. Experimentují, inovují a učí se. Nejsou spokojení s věcmi tak,
jak jsou.
• Vedoucí komunity pomáhají vytvářet společnou vizi. Porozumí potřebám lidí
a zajímají se, jak jim společně pomoci realizovat jejich sny.
64
• Vedoucí komunity umožňují ostatním jednat. Zajišťují podporu těch, jejichž výsledky jsou potřebné k dokončení věcí, stejně jako těch, kteří jsou ovlivněni
výsledky. Povzbuzují spolupráci a týmovou práci.
• Vedoucí týmů modelují cestu. Vedou a jednají podle svých přesvědčení.
• Vedoucí týmů podněcují podstatu. A to tím, že pomáhají vytvářet a slavit úspěchy jako uskutečňující se změnu. Tyto úspěchy a jejich slavení drží naději
a spoluúčast.
Co dělají vedoucí komunity
Vedoucí týmů věří, že lidé mají schopnost vytvářet své vlastní nápady a řešit
své vlastní problémy. Vedoucí komunity věří, že členové komunity mohou zlepšit
kvalitu svého života v komunitě.
Vedoucí komunity tedy:
• Povzbuzují příslušné lidi, aby se setkali. Usilují o začlenění lidí, nevyřazují je.
• Pomáhají lidem pracovat konstruktivně, pomáhají zajistit si jejich práci veřejnou a transparentní.
• Pokoušejí se zajistit, aby skupina pracovala s dobrými informacemi. To
znamená, aby se skupina snažila porozumět problémům komunity a podnikům.
• Pomáhají skupině vypracovat vizi, která zobrazuje společnou vizi komunity
nebo organizace.
• Mají dospět k vizi. Napomáhají skupinovému vytváření a uskutečnění strategií
k dosažení vize.
3.2.3. Rozvíjení vůdčího chování
Komunity nepochybně potřebují společné vůdce, kteří mohou přinášet různorodé schopnosti a nadání pro různé úkoly a situace.
Jak se staneme dobrými vedoucími? Musíme se vůdcem už narodit? Nebo se dá
schopnost vedení naučit? Jsou všichni vedoucí extroverti a charismatičtí? Nebo
mohou vedoucí odrážet široký okruh osobnostních typů?
Vedení je schopnost ovlivňovat, vést a utvářet stanoviska, naděje a chování ostatních. Vedení je převážně znalostí chování a nové chování se lze
naučit.12
12
Robinson, Jr., Jerry W. and Anne Heinze Silvis, 1992, Maintaining Participation in Community Organizations: Motivating Others to Achieve Objectives, Urbana-Champaign, IL: Cooperative Extension Service,
University of Illinois at Urbana Champaign
65
Styly vedení
Neexistuje jeden správný styl vedení. Styl vedení styl vedení by měl odpovídat
konkrétním okolnostem a zralosti organizace . K zajištění efektivity musí vedení
vytvářet soubor instrukcí o stylech vedení a pružnost zaměstnat je jako měnící
se situace.
Cvičení: hodnocení vašich schopností
Jaké jsou vaše hlavní schopnosti vést? Vyjmenujte tři nejsilnější.
a.
b.
c.
Vyjmenujte tři vedoucí schopnosti, které si myslíte, že je potřeba se naučit
nebo rozvíjet, abyste se stal efektivnějším.
a.
b.
c.
Pět stylů vůdcovství
13
Kontrolní
Odstupující
Orientace na lidi
Aktivní
Obětavý
13
66
Informace o stylech vůdcovství převzáty z Robinson, Jr., Jerry W. and Roy A. Clifford, 1991, Leadership Roles in Community Groups, from the series Helping Rural Communities Prepare for Economic
Development, Urbana-Champaign, IL: Cooperative Extension Service, University of Illinois at Champaign-Urbana.
Kontrolní styl vedení nastane, když vedoucí drží pevně otěže nad ostatními
členy skupiny. Vedoucí se obává, že práce nebude udělána správně, když nebude mít kompletní kontrolu, co je hotové a jak. Kontrolní styl vedení je vhodný,
když skupina začíná a pochybuje o sobě. Avšak jakmile skupina, nebo některý
z jejích členů, vyvíjí iniciativní schopnosti a jedná samostatně, kontrolní styl vedení by byl omezující.
Odstupující styl vedení nastane, když vedoucí je pasivní a neochotný převzít
zodpovědnost a rizika. Tito vedoucí mají sklon mít nepoddajný styl chování. Odstupující vedoucí odsouvá akci - a když je konfrontován s krizí, má sklon ztratit se
dokud není krize skončena. Avšak pod takovým vedoucím jsou ostatní členové
skupiny často schopni převzít roli vedení. Když členové ví, jak pracovat samostatně a zodpovědně, nebo když jiný člen přijme roli nejmenovaného vedoucího
a získá podporu ostatních, odstupující vedoucí nemusí být zcela negativní. Navíc
zkušený vedoucí může použít tento styl, když úroveň zkušeností a závazků jednoho nebo více členů (stanovená úkolem) je vysoká.
Styl vedení orientovaný na lidi dává větší důraz na mezilidské vztahy než
na úkoly. Vedoucí se tímto stylem starají, jak spolu vychází členové skupiny
a zajímají se o osobní zájmy členů skupiny. Když někdo nedokončí zadaný
úkol, ve stylu vedení orientovaného na lidi můžeme omluvit tuto skutečnost
v rámci udržení dobrých vztahů. Vedoucí orientovaní na lidi chtějí mít jistotu,
že lidé pracují spolu. Jsou aktivní jako vedení a jsou flexibilní. Chválí členy skupiny, aby se vyhnuli jejich posuzování. Ačkoli vedoucí orientovaní na
lidi mohou být nadšeni spoluprací, nejsou nejlepšími vedoucími, pokud má
skupina problémy s dokončením úkolů. Avšak tento styl může být efektivní,
pokud chceme, aby se noví členové cítili ve skupině jako doma a při vytváření
skupinového kamarádství.
Aktivní styl vedení zahrnuje diskusi členů skupiny, plánování a rozhodování. Styl vedení je založený na předpokladu, že všechny hlasy členů by
měly být vyslyšeny a že všichni mohou přispívat. Filosofie tohoto stylu vedení
je podpora činností a pomoc při jejich vytváření. Aktivní styl vedení začíná
spouštěcí diskusí vedení zahrnující lidi, kteří vydrží otevřené otázky, dále asimiluje množství názorů a nápadů do určité struktury, posilujíce účast podporováním a schválením příspěvků a shrnuje záměry skupiny. Dále shrne, co
bylo řečeno a rozhodnutí skupiny je potvrzeno. Charakteristickým znakem
tohoto druhu vedení je schopnost poslouchat. Nevýhodou tohoto stylu vedení
může být, že lidé budou chtít uznat jejich výsledky (jak byli zvyklí). Pokud
jednotlivý projekt nebo úkol není veden aktivním vedoucím, motivace těchto
lidí může být oslabena.
Obětavý styl vedení může být vhodný, když nikdo jiný nevěří, že něco může
být dokončeno. Obětavý styl vedení je charakteristický ochotou obětovat dlouhé
hodiny, honit se za cílem a převzít jakoukoli nezbytnou roli k dosažení cílů. Avšak
67
obětavý styl vedení je všeobecně obtížný na časové delegování ostatních a zahrnování ostatních do plánování a rozhodování. Tento čas proto není nejlepší
pro skupiny, jejichž členové věří v jejich práci a chtějí se podílet na plánování,
rozhodování a realizaci.
Výhody a nevýhody každého ze stylu vůdcovství
Styl vedení
68
Výhody
Nevýhody
Kontrolní
Orientace na
úkoly
- orientace je efektivní v krátkém čase
- efektivní pro jednoduché úkoly
- orientace na úkoly
- je efektivní, pokud je vedoucí
zkušenější nežli organizace
- ovládání jednodušší u nevyspělých organizací
- struktura práce
- vytváří závislost
- v souhrnu není efektivní
dlouhodobě
- způsobuje konflikty řídící skupiny
- potlačuje individualitu a kreativitu
skupiny
- je to uzavřený komunikační systém
Odstupující
Pasivní zapojení
- vytváří přirozené vedoucí
v organizaci
- povzbuzuje spoluúčast
organizací, dokonce i těch
s nižším postavením
- místo pro skupinovou iniciativu
- může vytvářet komunikační prázdnotu
- povzbuzuje minimální produktivitu
- může ostatní odcizit
Orientovaný
na lidi
Orientace na
osobu
- vytváří skupinovou morálku
a osobní růst
- členské setkání pro podporu
a shodnost
- otevřený komunikační systém
- práce může být druhořadá zábava
- může vytvářet zmatek a
způsobovat nižší produktivitu
- způsobuje nereálné předpoklady
práce
- okolnosti
Aktivní
Úplné zapojení
- má dlouhodobý rozhled
- podporuje kreativitu,
produkci a řešení problémů
- otevřený komunikační systém
- struktura práce
- vyžaduje přizpůsobivost a delší čas
- vyžaduje vyšší úroveň dovedností
vedení
- komunikace může být neustále
nestabilní
- může být zničen ničivou skupinou
členů
Obětavý
Extrémní
zapojení
orientované
na úkoly a na
sebe
- může být efektivní
u nevyspělých organizací
- komunikační pravidla
a očekávání
- zdůrazňuje věrnost
- vyžaduje věrnost vedoucího
- vytváří pocity viny a lhostejnosti
- ignoruje potřeby členů pro podporu
členů
Pozitivní a negativní chování pro každý styl vedení
Pozitivní chování
Styl vedení
Kontrolní
Orientace na
úkoly
-
Odstupující
Pasivní zapojení
delegování
specifikování
chránění
řízení
přijímání rizik
Negativní chování
-
hromadění odpovědnosti
decimující
skrývající cíle
odmítající
kritizování
- delegování
- dotazování
- dovolující ostatním vést
-
manipulování
vyhýbání se zodpovědnosti
skrývání se
ignorování úkolů a ostatních
Orientace na lidi
Orientace na
osobu
-
humor
hladící
chápající
odměňující
doporučující
-
příliš mnoho šprýmující
hledající souhlas
chlubící se
příliš mnoho si hrající
přípustný
Aktivní
Úplné zapojení
-
poslouchání
dotazování
jednání
sdílení
- odsouvání
- nepřizpůsobivost
- podrobování se přáním
nevyspělých skupin
- přehnaně zdržující rozhodnutí
Obětavý
Extrémní zapojení
orientované na
úkoly a na sebe
- regulace
- prosazující
- obětavý
- hodnotící
- vysmívání se
- kritizování
Základní principy vedení14
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
14
Každý je vůdce.
Schopnost vést se dá naučit.
Lidé podporují akce, programy a cíle, které pomáhali vytvářet.
Každý člen týmu (nebo člen organizace) by měl čas od času převzít
vedoucí roli.
Každý může přispět.
Demokratické vedení není shovívavé vedení.
Demokratické vedení není vždy nejlepší.
Autokratický způsob vedení není vždy nejhorší.
Vedení je předurčeno zkušenostmi a schopnostmi vedoucího, specifickou situací očekáváními a zkušenostmi ostatních.
Vedoucí musí být flexibilní.
Robinson, Jr. a Heinze Silvis, 1992.
69
Každý je vůdce. Ne každý má stejné znalosti a dovednosti, ale každý může
vynikat v nějaké stránce vedení. Vedení není závislé na úrovni vzdělání. Člověk
by nikdy neměl podceňovat schopnosti nezkušených, nebo těch s nižší úrovní
naučeného formálního vzdělání.
Schopnost vést se dá naučit. Vedoucí se nenarodili v roli vedoucích. Vyvíjeli
se. Rozvíjeli se. Schopnost vést se dá naučit kopírováním vedoucích, zkoušením a děláním chyb, zkušenostmi, studiem. Někdy se vedoucí objeví v krizi.
Bez ohledu na to, kdo jste, můžete se stát lepším vedoucím studiem a uvažováním o vedení, praxí ve vedení, a také získáváním zpětné vazby od lidí ve
vaší organizaci.
Lidé podporují akce, programy a cíle, které pomáhali vytvářet. Když chcete, aby lidé něco podpořili, dovolte jim zapojit se do identifikace problému, plánování a rozhodování, rozvoje programu, realizace a vyhodnocení. Jinými slovy
dovolte jim stát se aktivními členy týmu. Efektivní způsob vedení komunity se
spoléhá na týmovou práci.
Každý člen týmu (nebo člen organizace) by měl čas od času převzít vedoucí roli. Nikdo nemůže vědět jak vše dělat. Ani nemůže mít všechny nápady
a energii k realizaci vizí. Práce komunity vyžaduje, aby rozmanití lidé přijali vedoucí role v příslušných projektech a úkolech. Když jeden člověk, jeden vedoucí
zkouší dělat vše, je pravděpodobné, že selže.
Každý může přispět. Nemusí vždy být okamžitě zřejmé jak něco dokončit, ale
každý může přispět k projektu. Někteří se starají o běžné úkoly – zajistit místnost, připravit občerstvení, běžné pochůzky, úklid – všichni jsou cenným přínosem pro projekt.
Demokratické vedení není shovívavé vedení. Úkoly je potřeba udělat i v demokratické organizaci a někdo musí prověřit, že se tak stalo. Demokraticky řízené organizace požadují více komunikace než autokraticky řízené organizace,
protože je zde více lidí, kteří mají zodpovědnost za dokončení věcí a protože
názor každého se počítá.
Demokratické vedení není vždy nejlepší. V krizi musí každý udělat své rozhodnutí – skupina jako celek nemůže přijmout jednotné rozhodnutí. Proto demokratická organizace by měla vyvinout politiku, kterou mohou provádět její vedoucí. Ne všechna práce může být dokončena prostřednictvím skupin.
Autokratický způsob vedení není vždy nejhorší. Někdy musí vedoucí nést
břemeno. To je pravda zvláště v případě, že někteří členové organizace nerozumí týmové práci. Například vedoucí může dát dohromady lidi k určení pravidel,
podle kterých bude fungovat organizace - a poté může vedoucí prosadit pravidla
organizace.
70
Vedení je určené zkušenostmi vedoucího a dovednostmi chování a v jednotlivých situacích a prostřednictvím předpokladů a zkušeností jiných. (????)
Když organizace očekává vedení v době krize, vedoucí bude často odpovídat za rozhodování. Pokud organizace očekává, že bude zapojena do řešení problému při krizi, zkušený vedoucí bude zahrnovat členy organizace do
rozhodování.
Vedoucí musí být flexibilní. Vedoucí musí být připraven na to, že se setká
s lidmi s různými zkušenostmi, znalostmi, dovednostmi. Jeden způsob vedení
nemůže být aplikován na všechny situace.
3.2.4. Upevňování vůdčích schopností
Efektivní vedení vyžaduje dovednosti. Toto je pravdou pokud vedeme v obchodní
sféře, vládních úřadech, vojenských jednotkách nebo komunitních organizacích.
Jaký druh dovedností vůdci potřebují a jak je získají?
Cvičení: charakteristika vedení, chování a dovednosti
Instrukce:
Rozdělte se do skupin po 3 až 5 lidech.
Zhodnoťte níže uvedený seznam týkající se charakteristiky vedení. S ostatními členy pracovní skupiny prodiskutujte každou charakteristiku a rozhodněte
se, zda to odpovídá chování a zkušenostem vedení. Poté zaznamenejte skupinový souhlas v příslušném sloupci. V některých případech si smíte vybrat
obojí, chování i dovednost.
Poznámka:
Toto cvičení není test. Nemusí nutně existovat jedna správná odpověď na každou charakteristiku. Cvičení má povzbudit diskusi o chování a zkušenostech
vedoucího.
Srovnejte své výsledky s některou z dalších skupin. Které schopnosti chování a
dovednosti skutečně máte? Které byste chtěli vyvinout?
Vysvětlení
Chovat se – provádět sám speciálním způsobem.
Chování – způsob osobních jednání, provádění, manýrů.
Schopnosti – schopnost zdatnosti, odbornosti, která přichází školením, praxí.
71
Chování
Dovednost
Charakteristika
1. Vedoucí jsou skromní i sebevědomí. Potřebujete si
být jisti vedením, ale potřebujete i posílit ostatní lidi.
Být vedoucím neznamená, že se stanete silnějším.
Můžete pracovat na tom, aby se lidé kolem vás stali
silnějšími.
2. Vedoucí jsou spolehliví. Důvěru a respekt lidí, se
kterými pracujete, získáte tím, že věříte v to,
co říkáte - a také podle toho jednáte.
3. Vedoucí jsou dobří posluchači. Vedoucí chtějí vědět,
co si ostatní myslí. Vědí, že neudělají všechno sami.
4. Vedoucí jsou dobří v povzbuzování.
5. Vedoucí se neočekávaně spojí.
6. Vedoucí provádí vedení. Vedoucí nezabezpečují
odpovědi. Raději slouží procesu dosahování
odpovědí. Provádí to pokládáním otázek, které
umožňují lidem myslet a dosahovat nových
odpovědí.
7. Vedoucí připravují lidi na změnu. Vedoucí nechrání
lidi před změnou, ale raději je mobilizují, aby jí uměli
čelit.
8. Vedoucí dělají změnu, ale zůstávají u toho, že
změnu neprovádí. Vedoucí pomáhají lidem identifikovat zvyky a předpoklady, které potřebují ke
změně - když jejich komunita prosperuje. Ale také
potřebují s pomocí lidí identifikovat, které hodnoty
potřebují být udržovány.
9. Vedoucí vedou na příkladech. Měli by žít podle
principů, ke kterým se hlásí.
72
Chování
Dovednost
Charakteristika
10. Vedoucí neobviňují. Oni se učí. Vedoucí se učí
chybami a pomáhají členům komunity učit se
správným postojům. Zkoušejí, a když selžou,
zjišťují, proč se tomu tak stalo. A zkoušejí to
znovu. Učí členy komunity dělat to samé.
11. Vedoucí hledají a pracují s ostatními vedoucími.
Vedoucí nepracují samostatně. Pracují také
s ostatními lidmi, kteří chtějí provést změny,
a kteří se podílejí na stejných hodnotách.
12. Rolí vedoucích je vytvářet více vedoucích.
Vedoucí motivují a inspirují ostatní lidi kolem
sebe, aby se stali vedoucími. Určují, kdo bude
pokračovat v práci, kterou začali.
3.3. Specifické dovednosti animátorů
Animátor v místním partnerství obvykle nemusí hrát vedoucí roli. Avšak musí
mít široký okruh sociálních dovedností a hrát více rolí v komunitě. Toto členění
popisuje některé role v procesu (povzbuzující veřejné zapojení) a v budování místního společenství. Společenství animátorů hraje občas roli pomocníka
a také příznivce, vzdělavatele, motivátora , začleňovatele, projektanta, koordinátora, odhadce.
Facilitátor – facilitace komunitní spolupráce
Znalosti
Animátor má zkušenosti ve skupinové a komunitní spolupráci. Ví, jak
usnadnit (umožnit) vedení v různých situacích a při různých sociálních aktivitách tak, aby byla zvýšena stabilita, kreativita a vliv. V této
oblasti se vzdělává.
Dovednosti
Díky školení a vlastním zkušenostem může použít své dovednosti
ve svém návrhu (nástroje a techniky zajištující průběh schůze a
skupinové práce), uzpůsobenému skupinám, komunitám a místním
společenstvím tak, aby pracovaly efektivněji. Je způsobilý podporovat ostatní k vytváření nových kontaktů ve společnosti.
73
Je si vědom významu a stability součinných vztahů a sociální spolupráce ve skupinách a komunitách (čerpá z vlastních zkušeností). Nevede,
ale umožňuje vývoj přijatelného vedení. Ví, jak sjednávat kontrakty
v komunitě. Je otevřený vytváření různých forem spolupráce, které
zahrnují různé partnery. Sbližuje společenství. Je si vědom své mise,
která pomáhá spolupráci různých sociálních činitelů a sil. Sám sebe
přijímá jako spojení a katalyzátor vztahů ve společnosti.
Přístup
Je schopný identifikovat potenciální partnery komunity, spolupracuje
s mnoha lidmi. Má velký rozsah společenských kontaktů v komunitě.
Zdroje
Techniky facilitace
Co facilitátor dělá?
Facilitátor pomáhá skupině:
-
provést úkoly
fungovat produktivněji
zahrnovat každého do diskuse o rozhodování
budovat produktivnější vztahy mezi členy skupiny
provozovat spojitý proces ke zvýšení skupinové schopnosti identifikovat a poznat cíle
Jak facilitátor pomáhá? Tabulka zahrnuje příklady některých frází, které facilitátor používá pro pomoc skupině.
Facilitátor:
• Ujistí se, že všichni rozumí.
Dovolte mi to opsat (…) Rozumíte všichni? Ivane, mohl byste shrnout,
co jsme řekli, abychom se ujistili, že všichni souhlasí?
• Udržuje diskusi k tématu.
To je dobrý bod. Můžeme jej prodiskutovat, až bude položkou programu.
Samozřejmě máte mnoho toho, co byste chtěl říct. Protože se nemůžeme nyní zdržet, můžete k tomuto více říci po skončení schůze.
• Předchází, aby byl jeden člověk dominantní.
Máte mnoho věcí, které byste chtěl říci k tomuto bodu. Ale jsou zde další,
kteří by chtěli také něco říci.
74
• Dá prostor někomu, kdo byl zticha, promluvit.
Marie, nechcete něco říct? Předpokládám, že byste mohla mít co říct
- vzhledem k vašim zkušenostem v této oblasti.
• Pomáhá skupině držet se diskuse.
Shrňme si zatím diskusi. Někteří z nás si myslí, že bychom mohli konat
už 15. července a někteří, že až 22. července. Některé skupiny chtějí připravit samy občerstvení a jiné se chtějí ptát koncesionářů. Shrnul jsem
diskusi správně?
• Posouvá diskusi směrem k závěru.
Slyšeli jsme argumenty pro renovaci existujícího hřiště a argumenty pro
výstavbu hřiště ve více hlavních místech. Můžeme se usnést, kterou akci
budeme podporovat?
• Kontroluje, zda byly všechny názory vyslyšeny.
Slyšeli jsme mnoho názorů na tuto věc, ale před tím, než budeme hlasovat, se ptám: Máte někdo nějaký další návrh?
• Povzbuzuje skupinu.
Myslím si, že je to obtížná věc, ale máme podobné zkušenosti, takže se
domnívám, že když se budeme snažit, můžeme najít řešení.
• Děkuje a chválí skupinu.
Děkuji za vaši tvrdou práci. Myslím si, že se opravdu těšíme na výsledek
projektu.
• Je pokorný a vyhýbá se chybám.
Přehlédl jsem váš příspěvek? Omlouvám se.
Omlouvám se, ale špatně jsem vám rozuměl. Můžete prosím zopakovat
to, co jste říkal?
Příznivec – zesilování a vyrovnávání sociálních příležitostí
Znalosti
Animátor je zkušený v práci se znevýhodněnými skupinami. Má praktické
znalosti o případech a výsledcích sociálního opomíjení a vyloučení. Věnuje speciální pozornost komunitám, které jsou ohroženy opomíjením.
Dovednosti
Je schopný zařídit podporu a učení skupin. Ví, jak mobilizovat a motivovat znevýhodněné skupiny, aby převzaly svépomoc, sociální a vzdělávací aktivity. Ví, jak organizovat a podporovat místní informační a vzdělávací systémy pro jednotlivce a pro skupiny sociálně vyřazených lidí.
75
Přístup
Citlivost a sociální nerovnosti. Toleruje nerovnosti. Aktivně pracuje v
boji se sociální nerovností
Zdroje
Rozumí situaci znevýhodněných skupin, zná lidi, kteří mají vzdělaní
na práci s těmito typy komunit. Má informace a kontakty umožňující
mu pracovat s komunitami ohroženými sociálním vyloučením.
Vzdělavatel – mírnící vzdělávací situaci v místní komunitě
Znalosti
Animátor chápe, že vzdělání a vývoj je celoživotní učební proces a nemá výhradně formální charakter (kurzy, workshopy). Má zkušenost
s využíváním měsíčních vzdělávacích metod. Pozná potenciální znalosti obyčejných lidí. Rozumí roli vzdělání v každodenních sociálních
situacích stejně tak dobře, jako potřebě plánovat různé formy učení
pro speciální skupiny a komunity.
Dovednosti
Animátor je schopný organizovat schůze a wokshopy, které umožňují
aktivní učení založené na zkušenostech a znalostech účastníků. Je
schopný použít každodenní sociální situace jako učební zkušenosti
a výsledkem je rozšiřování dopadů vzdělávání komunity. Je schopný
zajistit učební potřeby jednotlivců, skupin a komunit a potom plánovat
podporu vzdělání (školení, workshopy). Je schopný vést worshopy
a adaptivní schůze.
Přístup
Animátor je otevřený sociálním a vzdělávacím podmínkám komunity. Je
přesvědčený, že sociální a občanské aktivity a situace mají vzdělávací a
rozvojovou hodnotu. Je zapojený ve vytváření a rozvíjení celoživotního
vzdělávání, které je založeno na výsledcích místní komunity.
Zdroje
Animátor musí identifikovat lidi a organizace, které jsou začleněny ve
formálním a neformálním vzdělávání. Je schopný identifikovat lidi, skupiny
a komunity, které se mohou podělit s ostatními o své znalosti. Animátor,
nebo ostatní v jeho týmu, se samostatně připravuje na řízení aktivních
učících aktivit pro skupinu nebo komunitu.
Motivátor – zajišťující a mobilizující společenství
Znalosti
76
Animátor je zkušený ve vedení skupin, umí pracovat s voliči, nevládními organizacemi a občanskými kampaněmi. Má zkušenosti s motivací
a organizováním lidí, umí je motivovat, aby pracovali dohromady
v komunitě. Zná mechanismus sociální svépomoci a samoorganizace. Zná praktické případy organizování a mobilizování společenství.
Zná charakteristiku a význam fungování malých skupin a nevládních
organizací pro sociální účely. Má také znalosti o formálním a legálním
rámci a řídí sociální aktivity.
Dovednosti
Přístup
Prostředky
Animátor je schopný pracovat v malých občanských skupinách, využít
jejich potenciálu a dynamiky. Má schopnosti nadání v organizačních
aktivitách – stejně jako při aktivaci a vedení vedoucích a sociálních
procesů. Ví, jak vést schůze a skupinové aktivity související s adresováním sociálních potřeb, které je potřeba identifikovat. Zná principy řízení a vedení skupin a skupinových vedoucích. Je schopný inspirovat
organizace novými občanskými skupinami a motivovat je nezávislou
akcí. Je schopný zajistit a podpořit spolupráci mezi nimi. Je schopný
organizovat široké kampaně k adresování místních problémů. Ví, jak
vidět spojení mezi akcí organizace a místním vývojem komunity.
Motivuje vlastním příkladem. Animátor povzbuzuje ostatní stát
se sociálně zapojenými. Je schopný zmobilizovat lidi k akci v
plánované cestě.
Animátor ví, jaké jsou hlavní problémy a potřeby různých komunit. Má
informace o existující obecných a svépomocných skupinách v komunitě,
zná vedoucí komunity. Zná potřeby a zdroje komunity, výsledkem je
vedení odhadu a příprava mapy místních zdrojů a potřeb.
Začleňovatel – vyvíjí pouta a komunikaci v komunitě
Znalosti
Dovednosti
Vychází ze svých zkušeností. Animátor rozpozná význam mezilidských a meziskupinových vztahů a pout v komunitě. Využívá výhod
různých forem workshopů a učení/zlepšení. Je si vědom charakterem,
významem a kroky procesu vytváření skupin a skupinových pout.
Rozumí významu kulturního a sociálního kapitálu, spočívajícího ve
vytváření integrované místní komunity.
Skupinová a komunitní pouta se vyvíjejí využíváním intuice
a plánování. Lidé budou chtít pracovat ve skupinách a s ostatními skupinami. Animátor je schopný delegovat autoritu a úkoly.
Je schopný použít v praxi základní techniky a nástroje vývoje
spolupráce vědomou a plánovanou cestou (meditace, jednání,
moderování schůzí).
Přístup
Je si vědom důležitosti existujících společenských vztahů ve
skupinách a v komunitě. Je otevřený, tolerantní a přátelský. Vytváří
atmosféru skupiny. Vědomě tvoří a reaguje na vztahy ve skupině
a v komunitě.
Zdroje
Je schopen identifikovat, shromažďovat data, podklady, experty atd.
Systematicky rozšiřuje znalosti o zdrojích potřebných pro práci animátora. Má kontakty, partnery v institucích a ví, jak s nimi jednat.
77
Developer – specialista v rozvoji místních komunit
Znalosti
Animátor má praktické znalosti o aktivizaci skupin, komunit
a místní společnosti – a to v důsledku vlastní zkušenosti v systematickém prohlubování znalostí v oboru organizace a rozvoje
místních komunit. Má znalosti o problematice a metodách komunitního rozvoje.
Dovednosti
Realizace projektu je zaměřena na zvyšování příležitostí pro skupiny,
komunity a společnost. Projekty sociálního a vzdělávacího charakteru
jsou připravovány na základě prověření komunity a identifikace jejího
rozvojového profilu.
Přístup
Cítí potřebu zvyšovat příležitosti pro rozvoj skupin, komunit a celé
místní společnosti. Zajímá se a chce zvýšit své znalosti o rozvoji
komunity.
Zdroje
Je si vědom potřeb a zdrojů komunity, je seznámen se základní
dokumentací týkající se místního rozvoje. Má vzdělávací a programové dokumenty o mechanismech místního rozvoje komunit.
Koordinátor projektu
Znalosti
Dovednosti
78
Animátor má praktickou zkušenost v realizaci komunitních projektů.
Rozumí procesu plánování: od problému k vizi a plánování změn, od
realizace po hodnocení. Má znalosti a ví, jak používat principy plánování a navrhování společenských inovací. Rozumí stádiím a procesu
zavádění změn v komunitě.
Je schopen určit problémy a plánovat sociální a vzdělávací projekty
(cíle, metody, úkoly, výstupy a výsledky). Ví, jak připravit projektovou
žádost v týmu. Svou práci zakládá na animaci projektového systému.
Nastavuje měřitelné cíle pro inovativní projekty. Je schopen koordinovat
a řídit projekty (team management, zajišťování zdrojů, monitorování
implementace a změn).
Přístup
„Myslí a jedná“ za použití projektových metod. Proces je participativní – mnoho partnerů je zapojeno do plánování a implementace
projektu.
Resources
Zdroje
Má znalosti o skupinových a komunitních zdrojích a problémech.
Ví o externích zdrojích pro podporu projektů rozvoje místní komunity.
Hodnotitel – hodnocení sociální změny
Znalosti
Animátor zná principy hodnocení ve své vlastní praxi a také principy
a metody monitoringu a hodnocení sociálních a vzdělávacích komunitních projektů.
Dovednosti
Animátor je schopen vytvořit základní indikátory pro hodnocení
a monitoring projektu. Vytváří a realizuje sociální projekty a programy za použití principů systematického hodnocení. Mění své vlastní
a týmové animační techniky na základě výsledků hodnocení.
Přístup
Animátor přijímá potřebu hodnotit realizaci projektu a svou vlastní
animační techniku. Rozpozná potřebu systematicky reflektovat na svou
práci (prostřednictvím evaluace).
Zdroje
Animátor pracuje společně s lidmi, kteří jsou schopni plnit monitorovací
a hodnotící roli. Má kontakt s externími hodnotiteli.
3.4. Praktické dovednosti – organizace setkání
3.4.1. Uspořádání místnosti
Jedním z účelů setkání komunity je podpořit každého účastníka, aby se
zapojil do diskuse a rozhodovacího procesu. Proto vyberte takové uspořádání místnosti a techniky, abyste podpořili účast. Přínosy zapojení se
určitě vyplatí vzhledem k času, který věnujeme přemístění nábytku a jeho
vrácení nazpět.
Možné způsoby uspořádání místnosti zahrnují:
Divadlo. Uspořádání typu „divadlo“ umožňuje vedoucímu v čele místnosti předávat informace účastníkům a odpovídat na dotazy jednotlivých účastníků. Nepodporuje diskusi mezi účastníky, protože pozornost je zaměřena na vedoucího
a zpět k účastníkům.
Stoly do V. Účastníci sedí podél vzdálených stran stolů. Prezentující obvykle stojí. Toto uspořádání podporuje diskusi mezi účastníky a prezentujícím. Usnadňuje
prezentujícímu pohyb od tabule nebo flipchartu k účastníkovi a zpět. Účastníci vidí
jeden druhého a přednášejícího, vyměňují si dotazy, odpovědi a názory s každým
v místnosti. Toto uspořádání je velmi efektivní pro vizuální prezentace.
Oddělené stoly do V. Toto uspořádání je velice efektivní v případě, že vaše
organizace pracuje na projektu, který zahrnuje úkoly prováděné různými týmy.
79
Vedoucí/přednášející může dávat instrukce zepředu místnosti všem, kteří sedí
za stoly. Když se podávají instrukce, účastníci sedí za stoly a po stranách čelem
k přednášejícímu a na konci stolů, opět čelem k přednášejícímu.
V případě týmové práce si účastníci posunují židle tak, aby byli čelem k sobě
přes stůl. Když týmy prezentují svou práci, přesunou se dopředu místnosti a stojí
tak, aby byli čelem k celé skupině.
Nevýhoda tohoto uspořádání je, že když se koná diskuse, účastníci se musí otáčet, aby viděli ostatní účastníky sedící u jiných stolů. ¨
Seminář. Při tomto uspořádání místnosti sedí všichni společně u stolu. Vedoucí
může sedět na konci stolu nebo (pokud nechceme zdůraznit hierarchii) u jedné
ze stran stolu. Tento styl posadí všechny ke stejnému stolu a zdůrazní společný
účel. Facilituje diskusi mezi těmi, kteří sedí u stolu. Nicméně, pokud je u stolu
velmi mnoho lidí, linie viditelnosti může být přerušena. Také pokud osoba vedoucí diskusi sedí na konci stolu, bude mít pravděpodobně přirozenou tendenci být
více pozorný k osobám bezprostředně po své pravici - pokud je pravák a nalevo
- pokud je levák. „Silné“ pozice u stolu tedy mají osoby sedící na kraji každého ze
stolů a osoba sedící nalevo nebo napravo od vedoucího diskuse. Vedoucí diskuse se tedy musí ujistit, že zahrnuje do diskuse každého. Toto uspořádání je také
poněkud nešikovné, pokud píšeme informace na tabuli. Lidé nejblíže k tabuli se
musí odsunout od stolu, aby všichni viděli.
Stoly do U. Stoly seřazené do U poskytují dobrou viditelnost pro prezentace
a umožňují klást otázky a poskytovat odpovědi prezentujícímu. Nicméně vzdálenost mezi stoly po stranách činí diskusi mezi účastníky poněkud obtížnou –
vytváří mezi nimi odstup. Pokud se používá pro diskusi (a ne pro prezentaci),
uspořádání může naznačovat hierarchii důležitosti. Zvláště v případě, že vedoucí
diskuse sedí u stolu spojujícího ostatní dva stoly. Lidé sedící u tohoto stolu budou
vnímáni jako důležitější než ti u stolů k němu kolmým.
Variantou stolů do U jsou židle v půlkruhu směrem k ústřednímu místu, kde může
být flipchart. Toto odstraní bariéru stolu. Zatímco pozornost všech se soustředí
dopředu, diskuse mezi účastníky je jednodušší, když sedí za stolem. Nicméně
nedostatek stolů znamená, že je obtížnější si zapisovat a mít po ruce všechny
ostatní předměty (sklenice s vodou nebo šálky). Ty musí být umístěny na podlahu vedle židlí.
Kulatý stůl. Stejně jako seminář, kulatý stůl posadí všechny k jednomu stolu.
Kulatý tvar poskytuje lepší viditelnost, která podporuje všechny k účasti v diskusi. Ovšem pokud někteří členové organizace mají tendenci dominovat diskusi,
když sedí u dlouhého stolu, zatímco ostatní mlčí, změnou jejich usazení obvykle
dominantní členové budou méně dominantní a tišší členové budou více přispívat.
Kulatý tvar také neumožňuje hierarchii a dává pocit rovnosti všem u stolu.
80
Židle v kruhu. Stejně jako kulatý stůl, židle v kruhu podporují účast. V tomto případě je bariéra (stůl) odstraněna. Toto může na některé lidi působit nepříjemně,
cítí se zranitelní. Nepřítomnost stolu také ztíží zapisování poznámek. Toto uspořádání se často volí pro skupinovou reflexi na konci projektu nebo při ukončení
určité fáze projektu.
3.4.2. Organizace setkání
Sestavení programu jednání
Než začnete navrhovat program jednání, musíte:
1. Určit
- účel setkání
- kdo by měl být na jednání
- čeho by mělo setkání dosáhnout (cíl)
- určit, kdo by měl prezentovat informace
- co by mělo následovat
- jak dlouhé by mělo setkání být
2. Nastavit
- časový limit pro setkání
- položky programu*
- staré položky /revize aktivit/ úkolů provedených od posledního setkání
- aktuální položky
- různé – pokud členové mají další položky
- předběžné datum dalšího setkání
* můžete zaznamenat, kdo bude prezentovat který bod
3. Shromáždit
dokumentaci, informace
4. Ujistit se, že:
- jedinci, kteří budou prezentovat, se zúčastní setkání
Pravidla setkání
Před setkáním:
- Ujistěte se, že všichni, kteří mají být na setkání, mohou přijít. Pokud
někdo nemůže, požádejte někoho jiného, aby ho informoval.
- Shromážděte materiály potřebné na setkání.
81
Během setkání:
- Začněte načas.
- Pošlete nebo rozdejte program setkání.
- Projděte program s účastníky.
- Zeptejte se, zda jsou připomínky k programu.
- Stanovte, kdy jednání skončí.
- Soustřeďte se v diskusi na program.
- Pokud se diskuse ubere jiným směrem, přiveďte ji zpět k danému
bodu programu.
- Pokud diskuse o určité položce trvá příliš dlouho, nebo pokud nemůže být dosaženo rozhodnutí, stanovte zvláštní pravidla.
- Ujistěte se, že každý má příležitost přispět se svými nápady a názory.
Před koncem setkání:
- Určete, jaké úkoly mají být splněny a kdo je za ně zodpovědný.
- Určete datum a čas dalšího setkání.
Po setkání:
- Ihned po setkání se seznamte nebo diskutujte s ostatními členy skupiny, protože setkání samotné je určeno pro práci.
- Navažte na úkoly, které musí být provedeny do příštího setkání.
Jak dlouho by mělo setkání trvat? Od 30 do 90 minut. Pokud je to opravdu naléhavé, můžete ho prodloužit až na 120 minut. Setkání delší nejsou efektivní – účastníci
se unaví, ztratí povědomí o programu a ztratí nadšení pro další setkání.
3.4.3. Techniky pro podporu účasti
Během setkání může být použita řada technik pro podporu účasti přítomných.
To zahrnuje:
Brainstorming – ústní
Brainstorming – písemný
Seskupování nápadů
Třídění nápadů
Silné a slabé stránky
Brainstorming – ústní. Při brainstormingu jmenuje vedoucí diskuse téma
(např. „Jaká by měla být priorita tohoto roku pro naši organizaci?“). Potom vedoucí vyzve přítomné (jednoho po druhém), aby řekli první věc, která je napadne k tomuto tématu. Neměli by opakovat to, co již řekl někdo jiný. Brainstorming
je rychlý způsob, jak získat mnoho nápadů a umožňuje každému se účastnit.
Nápady mohou být jednoduše vysloveny nebo je může vedoucí zapsat.
82
Brainstorming – písemný. V tomto případě vedoucí jednoduše řekne téma
(např. „Jaké jsou nejvýznamnější problémy našeho regionu?“). Vedoucí poté
požádá každého, aby zapsal 3 - 5 nápadů k tomuto tématu. Až všichni dokončí psaní, vedoucí požádá každého postupně, aby jmenoval jeden nápad (ten
je i zapsán). Poté se provede další kolo. Takto pokračujeme až do doby, než
jsou zapsány všechny nápady. Pokud některá položka na seznamu již byla
zmíněna, účastník si vybere další položku. Pokud daná osoba nemá novou
položku, jde se dále.
Seskupování nápadů. Pokud byla zapsána řada nápadů k danému tématu,
mohou být účastníci seskupeni do kategorií za účelem usnadnění diskuse. Vedoucí diskuse se ptá účastníků na návrhy, jak má určitou věc provést – a to na
základě nápadů, které byly zaznamenány. A zapisuje si jednotlivé kategorie.
Vedoucí možná bude muset navrhnout, jak seskupit položky, pokud účastníci
nebudou vědět, jak dál.
Třídění nápadů. Tato technika se také uplatňuje na nápady, které již byly vytvořeny a zapsány. Pokud bylo zapsáno mnoho nápadů, vedoucí může požádat účastníky, aby vytřídili menší množství (např. 5 nejdůležitějších položek).
Tato technika může fungovat dvěma různými způsoby: 1. Vedoucí vybízí k názoru, jak mají být nápady uspořádány. Jakmile uslyší, že se tvoří konsensus,
zapíše jej. 2. Vedoucí požádá každou osobu, aby zapsala své vlastní třídění
položek. Každý potom přijde k flipchartu a zapíše své třídění vedle položek.
Vedoucí potom sestaví tabulku a zeptá se účastníků, zda souhlasí, nebo by
chtěli něco dodat.
83
84
ČÁST DVĚ:
ŘÍZENÍ VENKOVSKÝCH ZDROJŮ
85
86
KAPITOLA 4.
ROZPOZNÁNÍ VENKOVSKÝCH ZDROJŮ
Řízení venkovských zdrojů je významnou částí uceleného venkovského vývoje. Vyžaduje dobrý přehled veškerých možných aspektů života ve venkovských
oblastech, což není vždy snadné. V první řadě musíme zvolit ty nejdůležitější
venkovské zdroje dané oblasti. Poté se rozhodnout, jak můžeme tyto zdroje dále
optimálně rozvíjet a jak je řídit s ohledem na dlouhodobý úspěch.
Pro úspěšné zacházení se záležitostmi venkovského rozvoje musí místní obce
vzít v úvahu svou konkrétní situaci a prvky procesu rozvoje. Na základě tohoto
může místní společenství vyvinout vlastní snahu ke stimulování místního rozvoje. Je ovšem důležité, aby byly místní akce/žaloby zaměřeny na nejkritičtější
elementy - jinak budou využívat vlastní omezené zdroje neefektivně a neúčinně.
Potenciál škály, co se týká iniciativy místního rozvoje, je velice široký - zlepšování infrastruktury, poskytování veřejných služeb, sponzorování projektů místního
rozvoje atd. Závisí do velké míry na lokálních okolnostech.
4.1. Rozpoznání venkovských zdrojů
Během našeho pozorování venkovského prostředí je nevyhnutelné podívat se
na to, “s čím se vlastně potýkáme“. Musíme si všimnout disciplinárně obsáhlejších aspektů venkovské oblasti, abychom rozeznali všechny důležité venkovské
zdroje, které by mohly přispět místnímu rozvoji. V některých oblastech může být
určitá kombinace těchto zdrojů příčinou rozvoje a v jiných oblastech může být
kombinace a volba venkovských zdrojů naprosto odlišná - ovšem se stejným
výsledným efektem na rozvoj. Neexistuje žádný přesný vzorec, který by mohl být
použitý v našich snahách pomoci venkovskému rozvoji. Měli bychom mít dobrý
přehled o všech zdrojích v naší oblasti, poté musíme použít metody, abychom
odhalili ty klíčové. Musíme být také vynalézaví.
Mělo by být zmíněno, že aktivity venkovského rozvoje jsou prováděny na různých úrovních:
• individuální
• domácnosti/firmy/organizace
• vesnice/obce
• municipality
• regionální
• státní
• EU
Zdroje se liší - nejen podle těchto úrovní - ale i v rámci úrovní stejných. Z tohoto
důvodu musí být analýza zdrojů provedena obezřetně a vždy musí být specifická
pro daný případ.
87
Geografické umístění
Reálné vzorce osídlení (zděděné z minulosti) se trochu změnily v porovnání
s předchozími stoletími - a to zejména v oblasti venkova. Je tedy otázkou, až do
jakého stupně odpovídají tyto vzorce potřebám současných venkovských obcí.
Vesnice, které leží blízko velkých měst, mohou být zaplaveny až příliš mnoha
přistěhovalci a změnit se de facto v předměstí. Vesnice, vzdálené od velkých
měst, mají málo trvale bydlících obyvatel a stávají se opuštěnými. Velikost populace ve vesnici je důležitá pro poskytování služeb, které moderní vesničané
očekávají (dodávky vody, elektřina, telefon, kanalizace a čištění odpadních vod,
pošta, zdravotnické služby, autobus atd.).
Typ regionu
Vztah mezi městem a venkovem je významným faktorem, který ovlivňuje situaci
a příležitosti k rozvoji v daném regionu. Přítomnost, dostupnost a vzdálenost od
městských center je velice důležitý činitel. Měly bychom rozlišovat mezi:
• především venkovskými regiony
• především městskými regiony
• smíšenými regiony
4.1.1Odlišné druhy venkovských zdrojů
Neexistuje pravidlo, podle kterého by se mělo se zdroji zacházet - co se týká
klíčového významu vzhledem k místnímu rozvoji. Takže předkládáme přehled
všech typů zdrojů. Dále se na ně podíváme v metodách, jak je hodnotit a jak
je řídit.
Přestože existují jisté společné zdroje a prvky procesu rozvoje, musí být tyto
zdroje a prvky pečlivě prostudovány k pochopení konkrétní situace a nalezení
příslušné kombinace aktivit - aby mohly být nasměrovány tak, jak si přejeme.
Strategie rozvoje a jeho proces, na tomto založený, musí odrážet specifické lokální socioekonomické okolnosti - aby bylo možno dosáhnout požadavků dané
lokality. Komunity se odlišují - představují specifické okolnosti, nezávislé na stejných či podobných rysech zdrojů a příčinách problému rozvoje. Jenom protože
v dané obci přišlo hodně lidí o práci, neznamená to ještě, že možnosti řešení
nebo budoucí kroky budou přesně stejné jako v jiné obci, která se ocitla v totožné situaci. Vyskytuje se tady mnoho intervenujících faktorů, jež ovlivňují situaci
– postoje, klima, atmosféra uvnitř komunity. Ovšem nejen objektivní okolnosti
jsou podstatným předmětem pro profesionální rozvoj. Přístup k místnímu rozvoji
musí být komplexní, musí brát v potaz veškeré místní okolnosti, aby mohly být
zhodnoceny potřeby rozvoje - stejně tak jako určeny priority, které je potřeba
změnit. Aby byla tato změna úspěšná, je atmosféra, v níž tato akce proběhne,
stejně důležitá jako akce samotná.
88
Jak bylo řečeno, neexistuje žádné pravidlo, podle něhož by se dalo rozhodnout,
které zdroje jsou pro místní rozvoj nezbytné. Přesto, pokud se potýkáme s místním rozvojem, mělo by být jasné, že zdroje jsou vždy:
• omezené
• specifické v dané oblasti
• závislé na kontextu
• základním předpokladem k rozvojovým činnostem
• mohou být odlišně kombinovány
• musí být řízeny efektivně a účinně
Místní zdroje mohou být analyzovány z různých úhlů pohledu. Kvůli nedostatku
prostoru tady nepůjdeme do detailu, ale podáme pouze obecný přehled. Uznávané základní typy zdrojů jsou tyto následující:
• lidské zdroje
• sociální a organizační zdroje
• ekonomické zdroje
• finanční zdroje
• historické zdroje a kulturní dědictví
• přírodní zdroje a dědictví
• hmotné zdroje
Lidské zdroje
Analýza demografické situace hraje klíčovou roli. Běžně je prováděna na základě již
dostupných statistických dat, nebo je založena na datech a informacích získaných
prostřednictvím dotazníků, rozhovorů, atd. Kvantitativní analýza je zkombinována
s kvalitativní - pokud chceme na danou situaci získat hlubší a důkladnější pohled.
Lidské zdroje jsou o jednotlivcích, jejich dovednostech a schopnostech uspokojit
lidské potřeby. Lidské zdroje jsou naprostým základem pro rozvoj, protože to jsou
lidé, kteří na tento rozvoj působí a uskutečňují ho. Ve venkovských oblastech,
kde často dochází k problémům vylidňování, je každý člověk přínosem. Každý
se počítá a měl by tedy mít možnost přispět k vlastnímu blahobytu i k blahobytu
celé komunity. Obecní cíle mohou být dosaženy pouze díky výkonu jednotlivců
nebo jejich společné činnosti. Když analyzujeme a hodnotíme lidské zdroje, měli
bychom sbírat a analyzovat data o současném stavu i s ohledem na dlouhodobé
trendy (aby bylo možno vytvořit budoucí prognózy).
Demografická charakteristika populace v dané oblasti předává základní informace o lidských zdrojích. V rámci demografické charakteristiky lokálního obyvatelstva musí být prozkoumáno následující:
• demografické údaje (přírůstek nebo úbytek obyvatelstva; porodnost a úmrtnost)
• migrační údaje (imigrace – emigrace; věková struktura migrujících, jejich vzdělání, atd.)
89
•
•
•
•
•
věková struktura obyvatelstva (index stárnutí)
struktura populace podle pohlaví
struktura vzdělání v dospělé populaci
náboženství, etnika (pokud nutno)
okrajové skupiny
Velice důležité jsou tyto ukazatele: věková struktura obyvatel a struktura jejich vzdělání (úroveň a druh), protože ukazují vlastnosti populace a jsou významným indikátorem lidského potenciálu v regionu. Zvláštní pozornost by měla být upřena na
okrajové skupiny, jejich situaci a potenciál k vývoji a zlepšení aktuální situace. Je
také nezbytné vybrat tvořitele a formovatele veřejného mínění a znát jejich postoje
k záležitostem rozvoje, protože právě oni ovlivňují velkou mírou klima rozvoje.
Sociální zdroje
Sociální a organizační zdroje jsou také nezbytné pro rozvoj komunity, protože
cílů komunity může být dosaženo jen skrze kolektivní a organizované jednání
mnoha jednotlivců. Základními typy sociálních zdrojů jsou:
• sociální kapitál
• institucionální kapacita
• sociální služby
Sociální kapitál. Moderní venkovská komunita se výrazně liší od komunity
venkova v minulosti. Venkovská komunita byla před půl stoletím silným, blízce
spojeným a skoro soběstačným společenstvím, primárně zaměřeným na zemědělství, lesnictví. Venkovská komunita měla řemeslníky a místními autoritami
byl učitel a kněz. Moderní venkovská společnost je mnohem více různorodá ve
smyslu sociálního rozložení obyvatel, jejich zaměstnání, zájmů atd. Toto vyústilo
ve více odosobněné, volněji spojené společenství a změnilo způsob, jakým vesnice funguje. Některé jsou stále aktivní, energické a silné. Jiné jsou roztříštěné,
letargické a neaktivní. Schopnost samo-organizace se různí, protože závisí na
dané institucionální kapacitě a sociálním kapitálu komunity.
Sociální kapitál je velice důležitý pro rozvoj, protože určuje schopnost společenství k samo-organizaci a připravenost ke společné práci. Připravenost k dobrovolné spolupráci poskytuje lepší podmínky pro rozvojové aktivity. Mnohé studie
venkovského rozvoje ukázaly, že silné spojení původních vesnických obyvatel
může být nezbytné pro rozvoj, jakožto hmotnou investici či vhodnou techniku
postupu. Kvalita sociálního kapitálu se odráží na:
• smyslu pro komunitu
• poutech mezi členy komunity
• vzájemné důvěře
• připravenosti spolupracovat
• počtu a síle (členů, aktivit) místních asociací, klubů (sportovních, kulturních,
náboženských, mládežnických, profesních, atd.)
90
Sociální kapitál může být určen a hodnocen pomocí mnoha různých výzkumných
metod - jako např. rozhovory, dotazníky, atd.
Institucionální kapacita může být definována jako “schopnost vykonávat funkce, řešit problémy a určovat cíle a dosahovat jich“ (Fukuda-Parr & al., 2002)
nebo jako schopnost zmobilizovat se k rozvoji. Silné organizace jsou schopnější
jednat a uskutečňovat své úlohy a podporovat obecní cíle v dlouhodobém měřítku. Institucionální kapacita je vyjádřena skrze:
• strukturu organizací/institucí (jejich existenci nebo naopak nedostatek)
• personální zdroje
• vedoucí zdroje
• řídící zdroje
• materiální a finanční zdroje
Lokální organizace potřebují ke zlepšení:
• získat schopnosti a zkušenosti nutné k tomu, aby přispěly k optimálnímu rozvoji
• poskytnout dodatečné finanční, lidské a technologické zdroje pro jejich
činnost
• posílit řídící funkce
• zvýšit efektivitu poskytování služeb
• obohatit strukturu a kulturu organizace
Kapacita je složitě definovatelná či měřitelná, ale je jasné, že určitá úroveň personálních zdrojů, informovanost vedení a schopnosti zvládat komplexní úkoly je
nutná již předtím, než se bude společenství/komunita moci posunout v rozvoji.
Institucionální kapacita na lokální/regionální úrovni bývá velmi často nedostatečně rozvinutá a význam jejího budování v rozvoji je podceňovaný. Budování
institucionální kapacity je proces, během něhož jednotlivci a organizace posilují
své schopnosti mobilizovat zdroje potřebné k překonání ekonomických a sociálních problémů. Využívají přitom příležitostí k rozvoji za účelem dosažení lepšího
životního standardu a kvality života. Lokální komunity často zjistí, že některé potřebné organizace chybí - anebo ty existující postrádají funkce k dosažení vytyčených cílů. Takže musí být založeny nové organizace a instituce - nebo ty již
založené musí být vylepšeny ke zvládnutí lepších výsledků.
Úspěch komunity v napomáhání místnímu rozvoji závisí na úrovni jejích schopností vytvořit vhodnou síť institucí. Instituce hrají důležitou roli v tvorbě podpůrných struktur, důvěře a předvídatelnosti. Co se týká „institucionálního“ aspektu,
jsou velice významné orgány místní správy a občanská sdružení.
Aktivity venkovského rozvoje jsou řízeny množstvím institucí na lokální, státní a národní úrovni. V některých případech jedná místní správa nebo občanské sdružení
samostatně, zatímco jindy spolupracuje s jinými obcemi či jinými orgány vlády k zajištění veškerých rozvojových činností. Nicméně díky povaze tohoto procesu jsou
rozvojové činnosti prováděny v širším rámci organizací a institucí na lokální, státní
91
a národní úrovní. A v novější době i na úrovni mezinárodní. Spolupráce a partnerství
mezi těmito různými úrovněmi, organizacemi a zájmy jsou základní součástí v implementaci cílů místního rozvoje. Snižuje to tendenci jednotlivých organizací a zastupitelství sledovat své vlastní programy, izolované od širšího veřejného zájmu. Kromě toho může být většina problémů vyřešena pouze pomocí koordinované činnosti
účastníků a zastupitelství v souladu s principem rozdělené odpovědnosti.
Úspěšné zformování a implementace rozvojových strategií záleží na schopnosti
místních vedoucích pracovníků poskytnout aktivní zapojení místních obcí a vytvořit partnerství se soukromým sektorem – a to v kontextu silné a podporující sítě
správy v rámci všech úrovní. Politické vedení a závazky jsou rozhodující, pokud
má být učiněn pokrok.
Sociální služby jsou významné pro blahobyt obyvatel a kvalitu života v dané oblasti. Jsou také důležitým faktorem, který určuje konkurenceschopnost a atraktivitu pro investory a migranty. Sociální služby by měly poskytovat kvalitní služby
všem, kteří je potřebují. Kvůli demografickým změnám a změnám v potřebách
a očekáváních lidí, by měly být flexibilní a schopné se vyvíjet. Základní služby pro
kvalitu života jsou následující:
• předškolní (školky, předškolní výchova)
• školy (základní, střední, univerzity, hudební školy, atd.)
• zdravotní péče (základní lékařská péče, nemocnice)
• sociální péče (senioři, chudí, handicapovaní, atd.)
• kulturní služby (knihovny, kulturní střediska, muzea, atd.)
Kvantitativní (statistická data, zprávy) a kvalitativní (rozhovory, dotazníky, SWOT,
atd.) analýzy různých služeb mohou být provedeny, aby se dalo nahlédnout do
aktuálního místního stavu.
Ekonomické zdroje
Ekonomické zdroje jsou rozhodující pro ekonomický rozvoj venkovských oblastí.
Jsou povětšinou „hubené“ a velmi často nedostatečné a nevhodně využívané
ve srovnání s rozvinutějšími městskými regiony. Pro bližší rozbor ekonomických
zdrojů je užitečné vzít v úvahu:
Pracovní sílu
• celkovou pracovní sílu
• pracovní sílu podle pohlaví
• pracovní sílu podle věkových skupin (15 až 24, 25 až 54, 55 až 64, 65 a výše)
• podíl spoluúčasti
Zaměstnanost
• celkovou zaměstnanost v místě bydliště
• zaměstnanost v místě bydliště podle pohlaví
92
• celkovou zaměstnanost v místě pracoviště
• zaměstnanost v místě pracoviště podle hlavních ekonomických činností (zemědělství, průmysl, služby)
Příjmy
• osobní příjem
Ekonomickou strukturu podniků
• podle velikosti (malé a střední podniky, atd.)
• podle sektoru (cestovní ruch, služby, atd.)
Zemědělství. Zemědělská výroba už dávno není páteří venkovské ekonomiky.
Přesto zastává pořád značnou roli ve formování venkovské krajiny - její váha ve
venkovské ekonomice je však mnohdy nízká a upadající. Produkce jídla se stává
čím dál tím více důležitou - především jeho výroba v menším množství na specializovaných farmách nebo ve společných vesnických asociacích/společnostech.
Řemeslnictví. Tradiční a běžné řemeslnictví využívá bohatých znalostí a dědictví venkovských regionů jako poměrnou výhodu a příležitost zvýšení atraktivity
dané oblasti pro turisty. Know-how má v řemeslnictví nevyčíslitelnou hodnotu.
Zároveň je kulturní dědictví uchováváno a je využíváno významného ekonomického zdroje. Řemesla jsou mnohdy schopná zvýšit příjem na farmách malých
rozměrů.
Venkovský cestovní ruch. Skrze Evropu je cestovní ruch vnímán vládami,
místními i jinými orgány jako rostoucí sektor v národních i místních ekonomikách.
Tyto orgány se dívají stále více na venkovské regiony jako na nové turistické
destinace a uvědomují si, že cestovní ruch může do těchto míst přinést nové
ekonomické možnosti a příležitosti. Turismus už teď poskytuje významné nové
příjmy do těchto regionů, utváří pracovní místa a povzbuzuje vznik podniků tvořících přidanou hodnotu. Je také výzvou uchránit a pozvednout přírodní, historické
i kulturní dědictví, které je hlavní součástí atraktivity pro turisty.
Venkovský cestovní ruch ale také nese velká potenciální rizika. Při nadměrném
počtu mohou turisté (a jejich vybavení a zařízení) zaplavit malá města a vesnice.
Kultura malých měst a obcí může být nepřátelská a útočná vůči přijímání turistů,
jejichž požadavky na zábavu a na produkty mohou znetvořit a znehodnotit místní
kulturu. Vývojové trendy v oblasti turistů mohou, díky svému množství a stylu,
způsobit obrovské škody krajině a ekosystémům.
Aby se vyhnulo těmto rizikům a přitom se těžilo z výhod cestovního ruchu, je
třeba jasné vnímání zadaných cílů. Nezbytný je silný management programů
pro rozvoj místního cestovního ruchu. Vyžaduje to vývoj “produktů“ pro turisty,
které budou založeny přímo na zdrojích dané oblasti a na místním podnikání.
Znamená to zacílení na trhy, které jsou odpovídající pro tyto produkty a které jsou
93
zároveň kulturně slučitelné s hostitelskou populací. Je důležité mít pod kontrolou
množství turistické aktivity; zabránění nepříjemným trendům vývoje nebo husté
dopravě; zabezpečení kvality nového rozvoje; zajištění toho, že finanční příjmy
půjdou přímo místním obyvatelům. Závisí to na přesných pravidlech a plánech
o využití půdy a řízení venkova.
Ekoturistika, také známá jako ekologický cestovní ruch, je formou turistiky, která se obrací na ekologicky a sociálně uvědomělé lidi. Obecně řečeno se ekoturistika soustřeďuje na dobrovolnost, osobní růst a učení se novým způsobům,
jak žít na naší planetě. Typicky zahrnuje destinace, kde jsou flora, fauna a kulturní památky hlavními lákadly. K udržitelnému rozvoji je nutné, aby sociální,
ekonomické potřeby a potřeby životního prostředí měly víceméně společného
jmenovatele.
Uvážlivá ekoturistika zahrnuje programy, které minimalizují negativní dopady
konvenčního cestovního ruchu na životní prostředí a zachovávají kulturní integritu místních obyvatel. Proto, navíc ještě k nabytí hodnoty faktorů životního prostředí a faktorů kulturních, je nedílnou součástí ekoturistiky prosazování recyklace, energetické účinnosti, ochrany vod a vytváření ekonomických příležitostí pro
místní obce.
Ideálně by měla ekoturistika splňovat mnohá kritéria - jako např.:
• uchování biologické a kulturní rozmanitosti, skrze ochranu ekosystému
• podporu optimálního využívání biologické rozmanitosti poskytováním pracovních příležitostí místním lidem
• sdílení socioekonomických výhod s místními obcemi a původními obyvateli,
ovšem s jejich vědomým souhlasem a spoluúčastí na řízení podniků, které se
zabývají ekoturistikou
• přednostním zájmem by měl být minimální možný dopad na životní prostředí
tam, kde bude zaveden cestovní ruch do míst s „netknutými přírodními zdroji“
• minimalizace dopadu samotného cestovního ruchu na životní prostředí
• dostupnost a minimum plýtvání ve formě přepychu
Pro mnohé země není ekoturistika jen okrajovou aktivitou na financování ochrany životního prostředí, ale významným průmyslem národního hospodářství.
Finanční zdroje
Během prací v rámci lokálních partnerství vyjadřují obyčejní lidé často své obavy
z nedostatku finančních zdrojů. Mnohdy to vypadá, že jsou finanční zdroje tím
nejvíce limitovaným venkovským zdrojem. Je pravdou, že finančních prostředků
není nikdy dostatek na vyhovění veškerým potřebám. Musíme si být ovšem vědomi, že finanční prostředky jsou jen jedním z mnoha potenciálních zdrojů venkova, ale takřka nikdy tím nejdůležitějším. Pro hlubší rozbor finančních zdrojů
v určité oblasti je nutné vědět, že existují jejich různé klasifikace.
94
•
•
•
•
•
•
interní a externí finanční zdroje
zdroje veřejných financí (místní, regionální, národní)
programy EU
»sponzorství«
dary a finanční dotace
soukromé finanční zdroje
Většinou je to kombinace různých finančních zdrojů, spojená ještě s ostatními
zdroji venkova, která umožňuje udržitelný místní rozvoj.
Kulturní dědictví a historické zdroje
Dědictví venkova skýtá obrovské bohatství. Týká se svědectví o lidské interakci
v dobách minulých. Odráží se to na budovách všech možných druhů – domy,
farmy, mlýny, kostely, hrady, mosty a podobně. Krajina navíc nabízí mnohé pozoruhodné prvky. Je jako bohatá historická kniha, která odkrývá, jak kdysi celé
generace obdělávaly půdu a měnily vzhled a tvar vesnice. Stejně tak hraje důležitou roli obyvatelstvo a folklór – hudba, píseň, tanec, tradiční kroje, zvyky, slavnosti, jazyk, náboženství. I to je vnímáno jako kulturní dědictví.
Dědictví krajiny a lidové kultury představuje velkou část našich společných vzpomínek. Poskytuje „kořeny“ moderním lidem, vědomí, že někam patří, přináší jim
spojení s minulostí, je skladištěm nápadů, jak se dá půda využít, je životně důležitým zdrojem kulturní a duchovní tvorby. Představuje obrovský zděděný „kapitál“ lidského snažení, který můžeme (ke své vlastní škodě) ignorovat nebo promrhat, anebo se rozhodnout ho využít a přizpůsobit si jej.
Neměli bychom se na toto dědictví dívat statickým pohledem. Nechceme „zastavit čas“ na venkově. Bohatost dědictví tkví právě v tom, že bylo připojeno, pozměněno a přizpůsobeno. Voláme ovšem po větší opatrnosti vůči němu - raději
ochotě stavět na něm a přizpůsobovat si ho, než jej opomíjet nebo ho ničit. Voláme také po pokoře, po možnosti učit se z hodnot a zkušeností našich předků,
po nutnosti předávat toto dědictví dále našim dětem.
V rámci kulturního dědictví rozlišujeme:
1. Materiální kulturní dědictví
• náboženské kulturní dědictví
• světské kulturní dědictví
2. Nemateriální
• zvyky
• tradice
V současnosti je v některých venkovských částech Evropy kulturní dědictví rapidně ničeno sociálními a technologickými změnami, moderním zemědělstvím,
urbanizací, nedbalostí či jinými příčinami. Na jiných místech jsou uplatňovány
95
citlivější postupy. Vlády nebo místní orgány v mnoha oblastech se snaží najít
způsob, jak podnítit nepřetržité využívání tradičních domů, statků nebo kostelů,
případně jak je citlivě přestavět k novým účelům. Snaží se podporovat tradiční
zemědělské postupy a udržovat terasovité plochy, živé ploty, na sucho zděné
zdi či jiné krajinné prvky - a tak zajistit, že budou nové stavby v souladu s dávno
vytvořenými místními tradicemi.
Rádi bychom viděli rapidní a rozsáhlý vývoj v politice i v jejím praktickém prosazování, což by sloužilo k udržení rovnováhy mezi udržením dědictví a potřebami
současné společnosti na venkově. Tyto kroky musí zahrnovat:
• Systematické a průběžné průzkumy dědictví - aby poskytly vědomosti, na jejichž základě mohou být provedeny příslušné aktivity.
• Oficiální opatření statutární a právní ochrany kulturního a přírodního dědictví.
• Systém expertíz ohledně využívání, údržby a (kde to bude potřeba) adaptace
tradičních budov a dalších objektů.
• Finanční a daňovou pomoc - například při opravách historických budov nebo
při provádění tradičních zemědělských postupů.
• Výcvik profesionálů v oblasti využívání půdy, obhospodařování půdy, hospodářských budov a polností. A to takovým způsobem, aby byli schopni plně
porozumět, jak mohou zachovat charakteristické rysy dědictví nebo je přizpůsobit moderním potřebám.
• Vyučení a podporu tradičních řemeslníků, dodavatelů tradičních stavebních
materiálů. Důležitá je rovněž podpora systémů pro zachování a obnovu tradičních stavebních materiálů.
• Výměnu idejí a nápadů mezi lidmi, kteří jsou v těchto procesech začleněni
- aby byl podporován celistvý rozvoj.
V současné chvíli jsou veškeré tyto činnosti zaměřeny především na místa, která
jsou z tohoto pohledu vysoce zajímavá – nejznámější památky, nejlépe uchovaná starověká města, nejatraktivnější přírodní památky. Přáli bychom si, aby
ochrana takovýchto míst neustávala a klademe stejný důraz na to, aby došlo
k razantnímu rozšíření stejných praktik po celém evropském venkově – a to na
základě zkušeností získaných na těch známějších místech.
Přírodní dědictví a zdroje
Přírodní zdroje se dají dělit na „neobnovitelné“ a „obnovitelné“ (lesy, vítr, slunce…). Mají dopad na ekonomický růst – a to skrze výzkum, technologický pokrok
a pokroky v příslušných (často místních) vědomostech. Investice do jejich probádání a rozvoj znalostí o jejich využití by měl být brán jako oprávněná součást
prozíravého rozvojového programu. Rozvoj venkovských oblastí byl v minulosti
do vysoké míry založen na zdrojích (zemědělství), zatímco do budoucna by se
to mělo změnit.
96
Zvláštní pozornost mezi venkovskými zdroji by měla být věnována chráněným
územím jako oblasti Natura 2000, národním parkům, přírodním parkům a ostatním oblastem, které mají zvláštní přírodní hodnotu. Také chráněné živočišné druhy mohou být mnohdy význačným zdrojem venkova, kterému ovšem venkovští
činitelé nevěnují dostatek pozornosti. Velmi často jsou chráněná území brána
jako handicap pro místní rozvoj, protože jsou vždy spojeny s určitými omezeními
v souladu se zachováním chráněných přírodních objektů. Raději bychom považovali chráněná území jako příležitost pro udržitelný místní rozvoj, což znamená
dlouhodobě orientované řízení zdrojů venkova.
Hmotné zdroje
Mezi hmotné zdroje jsou řazeny četné budovy a systémy:
• obecní budovy a ostatní veřejné prostory
• školy, školky
• veřejná infrastruktura
• systém odvozu odpadu
• systém odpadních vod
• dodávky pitné i užitkové vody
• dopravní infrastruktura
Tato infrastruktura je nezbytná pro blahobyt obce a její ekonomický vývoj. Ale
mnoho venkovských obcí je finančně omezeno kvůli limitovanému základu daně,
vysokým nákladům spojeným s neekonomičností, privatizaci nebo snížení populace atd. Investice do infrastruktury jsou sice nutné, ale nákladné a představují
velkou výzvu pro místní orgány a národní vlády.
Mnoho obcí ještě pořád postrádá informační infrastrukturu - jako například
pokročilé telekomunikační možnosti (optická vlákna nebo bezdrátové spoje).
Informační a komunikační technologie jsou nutností pro řádný rozvoj venkovských obcí.
Lepší venkovské silnice umožňují domácnostem využívat zemědělské i nezemědělské příležitosti efektivněji, což odůvodňuje investice do stavby silnic a jejich
rekonstrukcí.
Důležitým prvkem hmotných zdrojů je venkovský potenciál bydlení. Ti, kteří žijí na
venkově, si zaslouží (a mělo by jim být umožněno si zajistit) moderní bytové vybavení. Především lidé, kteří mají na venkově své kořeny nebo zaměstnání, ale jejichž
příjem je nízký, by měli dostat přednost, co se týká adekvátního bydlení. Národní
a místní orgány by měly podniknout kroky, aby vyhověly potřebám těchto lidí.
Zároveň klademe velký důraz na místní tradice stavění. Tyto tradice se odrážejí
v rozsahu, tvaru, stavebních metodách a materiálech budov, které nám zůstaly za-
97
chovány. Dá se říct, že prošly zkouškou času a prokázaly svou vhodnost pro dané
účely i klima a ztělesňují velkou část vzpomínek a lidové kultury. V rámci zachování většiny těchto tradic je možné interiéry těchto budov modernizovat bez toho,
aniž by byl poškozen jejich původní charakter. Nově postavené stavby mohou být
navrženy tak, aby tyto tradice doplňovaly - a to díky využití vhodných materiálů.
Hledáme řád bydlení, který povolí a umožní podporu poskytování adekvátního
ubytování, využívající jak stavby zděděné po předcích, tak i ty nové. Záměrem je
dosáhnout vysoké kvality ve splňování moderních požadavků a zároveň respektovat místní tradice staveb. Doufáme, že si každý venkovský region - i přes svůj
rozvoj - spíše zachová svůj zřetelný charakter budov, než by podlehnul evropské
jednolitosti standardizovaných designů domů a přílišnému využívání masově vyráběných stavebních materiálů.
4.1.2 Metody hodnocení venkovských zdrojů
Na oblastní úrovni je SWOT analýza jednou z nejvhodnějších pomůcek k získání obecné nebo specifické identifikace a zhodnocení venkovských zdrojů. Další
možností k rozpoznání a zhodnocení těchto zdrojů by mohl být brainstorming
s propojovací metodou. Díky tomu můžeme obdržet kvalitativní data o zdrojích
venkova. Kvantitativní data těchto specifických zdrojů získáme prostřednictvím
jiných postupů (analýza statistických dat, průzkumy, atd.). Zhodnocení dopadu
na přírodní prostředí a rozbor nákladů a výnosů jsou metody valorizace zdrojů,
které jsou užívány v rámci konkrétních projektů/činností.
SWOT analýza
SWOT je plánovacím nástrojem k pochopení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb obsažených v projektu nebo v podnikání, jichž se týká zhodnocení
venkovských zdrojů. Zahrnuje upřesnění cíle podnikání nebo projektu a identifikaci vnitřních a vnějších faktorů, které jsou pozitivní - nebo naopak nepříznivé (co
se týče dosažení cíle).
Silné stránky jsou pozitivní hmotné a nehmotné vlastnosti, interní v rámci oblasti.
Slabé stránky jsou faktory, které jsou dané v rámci určité oblasti, ale snižují její
možnost dosáhnout vytyčeného cíle a mohou být zlepšeny.
Příležitosti jsou vnější nebo vnitřní faktory, objevují se v prostředí a představují
důvod, proč daná oblast funguje a může se rozvíjet.
Hrozby jsou vnější a vnitřní faktory, které mohou být rizikové pro potenciální
operace na základě identifikovaných příležitostí. Mohou být klasifikovány podle
své “závažnosti“ a “pravděpodobnosti výskytu“. Je nutné s nimi počítat, pokud by
se mohly objevit v plánovaném rozvoji.
98
SWOT analýza jako nástroj je využívána pro zlepšení chápání situace v dané oblasti – regionu nebo obci. SWOT analýza poskytuje výbornou kostru k posouzení
strategie, pozice a směru obce/regionu.
Provedení SWOT analýzy může být velice jednoduché, přestože její síla tkví v její
flexibilitě a osvědčené aplikaci. Je to proces identifikace, kde je daný region silný
a kde je naopak zranitelný. Výsledkem plánovacího procesu je „plán akce“ nebo
„akční plán“. Analýza může být provedena na regionu/obci, daném úseku, organizaci nebo dokonce na jednotlivci.
SWOT analýza je většinou vytvořena jako skupinové cvičení a může být provedena v rámci:
• workshopů
• brainstorming setkání
• zasedání při řešení problému
• plánovací schůze
• zasedání o zhodnocení sektoru atd.
Výsledek tohoto cvičení je obvykle prezentován jako SWOT tabulka:
POZITIVNÍ/POMOCNÉ
K dosažení cíle
NEGATIVNÍ/ŠKODLIVÉ
K dosažení cíle
VNITŘNÍ PŮVOD
fakta/faktory dané
oblasti
SILNÉ STRÁNKY
Věci, které jsou již v dobrém
stavu, jejich udržení, stavění
na nich, a faktory, o něž se
můžeme opřít.
SLABÉ STRÁNKY
Věci, které jsou v současnosti
špatné, je třeba je napravit,
změnit nebo pozastavit.
VNĚJŠÍ PŮVOD
fakta/faktory okolního
prostředí, v něm je
daná oblast umístěna
PŘÍLEŽITOSTI
Věci, jež jsou příslibem
do budoucna, jejich
upřednostnění, podchycení
a optimalizace.
HROZBY
Věci, které mohou mít v
budoucnu negativní dopad, je
třeba s nimi v plánech počítat
nebo je odstranit.
SWOT analýza je efektivnější, když je vytvořena jako týmová spolupráce lidí
s různým zázemím a zkušenostmi. Naprosto nejlepší aplikací SWOT analýza je,
když je zadán skupinový úkol k provedení sběru informací a jejich rozboru. Týmový přístup napomůže zajištění vyrovnaného přístupu a tomu, že nebude jeden
z aspektů nepřiměřeně zveličen.
Pokud SWOT analýza nezačne pojmenováním a definicí vytyčeného konečného stavu či cíle, narůstá riziko, že se jedná jen o analýzu pro analýzu (tj. bude
neužitečná).
99
Zde jsou některé náznaky kroků, jak při SWOT analýze postupovat:
Krok 1 – Sběr informací – Tady a teď
• Sepište veškeré aktuální silné stránky. Vzápětí vypište i aktuální slabé stránky.
Buďte realističtí, ale vyhněte se přílišné skromnosti!
• Proveďte jednotlivé rozhovory nebo skupinový brainstorming. Většinou je nejlepší od každého trochu.
• Připravte si otázky, které se vztahují k situaci, kterou analyzujete.
• Když provádíte SWOT – snažte se získat náhled do situace pomocí inteligentních dotazů a průzkumů.
Krok 2 – Co může nastat
• Vypište veškeré příležitosti, které do budoucna existují. Příležitosti jsou potenciální budoucí silné stránky.
• Vypište veškeré hrozby, které do budoucna existují. Hrozby jsou potenciální
budoucí slabé stránky.
Krok 3 – Plán akce
Zhodnoťte základ SWOT analýzy z pohledu vytvoření akčního plánu. A to tak,
aby odpovídal každé z těchto čtyřech oblastí - tedy:
• silné stránky musí být udrženy, musí se na nich stavět nebo být ještě posíleny
• slabé stránky musí být napraveny, pozměněny nebo zastaveny
• příležitosti musí být upřednostněny, podchyceny a optimalizovány
• hrozby musí být odstraněny, nebo minimalizovány (a tedy zvládnutelné)
Mělo by být zmíněno, že SWOT analýza může být subjektivní - dva lidé zřídkakdy přijdou se stejnou finální verzí analýzy. Je to výborná pomůcka - avšak na
sledování nejprve negativních faktorů, za účelem jejich transformace na faktory
pozitivní. Používejte SWOT jako příručku, nikoliv jako předepsané nařízení.
Jednoduchá pravidla pro to, aby byla SWOT analýza úspěšná, jsou následující:
• být realistický ohledně silných a slabých stránek dané oblasti
• analýza by měla rozlišit mezi tím, kde je vaše oblast teď a kde by mohla být
v budoucnu
• být specifický; vyvarovat se oblastí s nízkou zaměstnaností
• vždy analyzovat ve srovnání s konkurencí, tj. lepší nebo horší než konkurence
• udržet SWOT krátký a jednoduchý
• vyvarovat se komplexnosti a přílišného rozebírání
SWOT analýza by měla být včleněna do strategického plánovacího modelu
(více v Části tři – Strategické plánování). Pokud byl definován jasný cíl, může být
SWOT analýza využita ke sledování tohoto cíle. V tomto případě jsou:
• silné stránky: vlastnosti dané oblasti, které pomáhají dosažení cíle
• slabé stránky: vlastnosti dané oblasti, které znesnadňují dosažení cíle
• příležitosti: vnější podmínky, které pomáhají dosažení cíle
• hrozby: vnější podmínky, které znesnadňují dosažení cíle
100
Lidi, kteří rozhodují, poté mohou určit, zda je cíl dosažitelný (mají-li SWOT k dispozici). Pokud cíl dosažitelný NENÍ, musí být zvolen cíl jiný a celý proces se musí
zopakovat.
Co umožňuje SWOT analýze fungovat? Kvůli její povaze (vyžadující spolupráci),
potřebuje pracovní skupina, která ji tvoří, určité vlastnosti, aby mohla uspět.
Důvěra. Otázky, které SWOT vynese na světlo, především v oblasti slabých
stránek a hrozeb, mohou být nepříjemné. Pracovní skupina musí být otevřená
a objektivní - co se týče slabých stránek a hrozeb, jimž může čelit.
Schopnost a ochota k realizování změn.
Různorodost. Skupina tvořící SWOT analýzu by měla být reprezentativní za
celou plánovanou oblast.
Čas. Pracující skupině/oblasti pomůže, když si dá načas při důkladném stanovení SWOTu - aby se posunula dopředu ve vytváření fungujícího plánu.
Rozbor nákladů a výnosů (CBA)
Rozbor nákladů a výnosů (CBA) odhaduje a počítá souhrnnou finanční částku
výnosů a nákladů obce z projektů. A značí, zda se vyplatí. Těmito projekty mohou být projekty investiční nebo výcvikové služby obce.
Rozbor nákladů a výnosů nebo CBA je relativně jednoduchým a široce užívaným postupem, který určí, jak se rozhodnout - jestli udělat změnu či ne. Jak
jeho jméno napovídá, sečtete částku výnosů v rámci projektu a odečtete náklady
spojené s ním.
Náklady jsou buďto jednorázové nebo dlouhodobé. Výnosy jsou nejčastěji obdrženy až po určité době. Tento časový účinek je do rozboru zapracován pomocí
kalkulace návratnosti. To je doba, která určí, jako dlouho potrvá, než výnosy
projektu splatí náklady na něj.
Ve své jednoduché formě je rozbor nákladů a výnosů proveden jen za použití
finančních nákladů a výnosů. Například procento výnosnosti pro plánovanou
silnici, by zahrnoval jen náklady na stavbu silnice a ty by byly odečteny od
ekonomických výnosů ze zlepšení dopravních linek. Nepočítal by ani s faktory
ničení životního prostředí ani s výhodami rychlejšího a snadnějšího cestování
do práce.
Sofistikovanější přístup k modelům nákladů a výnosů je pokusit se finančně ohodnotit náklady a výnosy, které jsou nehmotné. Tento postup ale může být velice
subjektivní, protože je těžké definovat peněžní hodnotu některých sociálních
101
nákladů a výnosů. Dopady projektu jsou stanoveny pro určitou oblast rozboru - ať už
jde o obec, region, stát, národ nebo svět. Mnohé efekty projektu mohou být docíleny
v rámci jedné oblasti, ale už ne v rámci oblasti menší. Specifikace oblasti rozboru
mohou být jakékoliv, ale je možno, že jimi budou ovlivněny závěry analýzy.
Vyhodnocení vlivů na životní prostředí (EIA)
Nařízení EIA ohledně vyhodnocení vlivů na životní prostředí, co se týká efektů
různých projektů, bylo zavedeno v roce 1985 a upraveno v roce 1997. Toto nařízení bylo upraveno znovu v roce 2003 a úprava následovala poté, co byla v roce
1998 podepsána Evropskou Unií Aarhuská úmluva o veřejné účasti v záležitostech životního prostředí. Tato záležitost byla rozšířena kvůli stanovení plánů
a programů takzvaným SEA (Průběh posuzování koncepcí) - nařízením z roku
2001, které je stále platné a tvoří mix povinných i nepovinných postupů k vyhodnocení dopadu na životní prostředí.
Podle směrnic EU musí EIA poskytnout určité informace, aby jí bylo vyhověno.
Existuje sedm klíčových oblastí, které jsou vyžadovány:
1. Popis projektu
• popsat aktuální projekt a stav
• rozložit projekt na klíčové komponenty - tj. smysl, provoz, odstavení z provozu
• pro každý z těchto komponentů vyjmenovat veškeré původce porušení životního prostředí
• pro každý z těchto komponentů musí být sepsány všechny vstupní i výstupní informace - např. znečištění vzduchu, hluk, hydrologie
2. Alternativy
• prozkoumat alternativy, které byly zvažovány (např. elektrárna na biomasu, bude palivo dodáváno místně nebo státně?)
3. Popis životního prostředí
• soupis veškerých aspektů životního prostředí, které mohou být ovlivněny
vývojem - např. obyvatelstvo, fauna, flora, vzduch, půda, voda, krajina, kulturní dědictví
U této části je ideální spolupráce místních expertů, např. RSPB ve Velké Británii.
4. Popis závažných efektů na životní prostředí
(termín “závažný“ je kritický, protože jeho výklad se může lišit)
• je nutná definice slova “závažný“
• nejčastěji užívaná metoda je tzv. Leopoldova matice
• matice je nástroj využívaný pro systematický průzkum potenciálního vzájemného ovlivňování - např. při vývoji větrných farem mohou mít podstatný
dopad kolize s ptactvem
102
5. Zmírnění škod
• tady je EIA nejužitečnější
• až bude hotová část 4, bude zřejmé, kde budou dopady největší
• mělo by být vybudováno využití těchto informačních cest k vyhnutí se negativním dopadům
• nejlépe za spolupráce přímo s vývojovými pracovníky této části, protože
oni znají projekt nejlépe
• znovu na příkladu větrné farmy, provoz by byl pozastaven během období
hnízdění ptactva
6. Netechnický souhrn
• EIA bude veřejnou doménou a bude využíváno v rozhodovacích postupech
• je nutné, aby byly informace veřejně dostupné
• tato část je souhrnem, který neobsahuje odborný slang nebo složité diagramy
• měla by být pochopitelná i laickou veřejností
7. Nedokonalé know-how/technické potíže
• tato část slouží, aby poradila s jakýmikoliv nedostatky v oblasti vědomostí
• může být zaměřena na budoucí vývoj
• někteří vývojoví pracovníci vidí EIA jako odrazový můstek ke kvalitnímu managementu životního prostředí
103
104
KAPITOLA 5.
ŘÍZENÍ VENKOVSKÝCH ZDROJŮ
Řízení vesnických zdrojů je účinné a efektivní rozmístění místních zdrojů v rámci vývojových projektů a aktivit. Takovéto zdroje mohou zahrnovat finance, inventář, lidské dovednosti, výrobní zdroje nebo informační technologie (IT) atd.
V oblasti řízení projektů, procesů, technik a filozofií byl vyvinut jakožto nejlepší
přístup přerozdělování zdrojů. Účinné řízení vývojových postupů vyžaduje, aby
byly komplexní plány řízení vývoje a monitorování procesu vývoje úspěšné. Rozdělování zdrojů je klíčovou součástí. Jakmile je jednou rozhodnuto, že jeden
nebo více projektů odpovídají vytyčeným cílům dané venkovské oblasti, musí být
dostupné zdroje zhodnoceny dle svých vlastností – a musí být jasno, zda mohou
dosáhnout požadavků projektu. Zdroje mohou být předmětem hmotného omezení. Tedy holistické chápání veškerých vývojových zdrojů a jejich dostupnosti
musí být propojeno s rozhodnutím začít určité projekty - jinak se bude region potýkat se značným nebezpečím, že během životního cyklu toho projektu narostou
neplánovaná omezení zdrojů a zpozdí se dosažení projektových cílů.
5.1 Základní principy řízení venkovských zdrojů
Toto jsou pomůcky, které automatizují a asistují u procesu přerozdělování zdrojů
projektům a průhlednosti portfolia včetně dodávky a žádostí o ně.
Řízení venkovských zdrojů závisí do vysoké míry na stanovených či nestanovených cílech.
Hlavním cílem místního/regionálního rozvoje by mělo být:
• posílení konkurenceschopnosti venkovských oblastí rozvíjením potenciálu jinak nedostatečně využitých lidských a přírodních zdrojů
• uskutečňování příležitostí pro vnitřní rozvoj skrze odhalení příležitostí dostupných pro lokálně vyráběné produkty či služby
• zlepšení sociálního i hmotného prostředí, jakožto nezbytný prvek pro zdokonalení klimatu vhodného pro rozvoj a pozvednutí kvality života místních obyvatel
• vylepšení úrovně zaměstnanosti a podmínek dlouhodobé kariéry pro místní
obyvatele a vytvoření ekonomické základny pro odpovídající místní životní
úroveň
• zvýšení participace znevýhodněných či minoritních skupin na místním rozvoji
• prosazování udržitelného rozvoje
5.2 Spolupráce a partnerství umožňující efektivní řízení venkovských
zdrojů
Pro efektivní a účinný management venkovských zdrojů je rozhodující institucionální kapacita a spolupráce různých investorů. Aktivity místního rozvoje jsou
řízeny z mnohých institucí na místní, státní nebo národní úrovni.
105
V některých případech jednají místní správy a obecní seskupení samy, kdežto
jindy spolupracují s ostatními obcemi nebo vládními odbory, aby mohly zvládnout všechny rozvojové činnosti. Nicméně kvůli povaze tohoto procesu jsou tyto
aktivity prováděny za pomoci širší struktury organizací a institucí na místních,
státních a národních úrovních a v novější době i na úrovni mezinárodní. Spolupráce a partnerství mezi různými úrovněmi řízení jsou vitální součástí dosažení cílů místního rozvoje. Snižuje to tendence jednotlivých organizací a útvarů
prosazovat vlastní programy osamoceně a izolovaně od zájmů širší veřejnosti.
Nadto může být většina problémů řešena stejně pouze díky spojené snaze mnoha činitelů a zastupitelství – a to v souladu se zásadami rovnoměrně rozložené
odpovědnosti.
Úspěšné zformování a prosazování strategií rozvoje závisí na schopnostech
místních vedoucích osob postarat se o aktivní zapojení okolních obcí a vytvoření
partnerství se soukromým a nezávislým sektorem – a to v rámci kontextu silné
a podpůrné správní soustavy na všech úrovních. Politické vedení a závazky jsou
rozhodující, má-li být učiněn pokrok.
5.3 Manažeři venkovských zdrojů pracující s komplexními systémy
Management venkovských zdrojů nemůže, a ani by neměl být, omezován jednou
organizací nebo skupinou jednotlivců. Zdroje jsou tak rozmanité, že systém jejich
řízení je velice komplexní. Některé ze zdrojů jsou řízeny organizacemi: veřejnými, soukromými, neziskovými. A některé jsou řízeny jednotlivci. Management
je procesem práce s ostatními a skrze ně za účelem dosažení cílů organizace
v měnícím se prostředí. Ústředním prvkem tohoto procesu je efektivní a účinné
využívání limitovaných zdrojů.
Hlavními řídícími činnostmi jsou:
• předvídání
• organizovaní
• tvoření schémat
• monitorování
• udržení rovnováhy SYSTÉMU s prostředím
Systém je kombinací prvků, které vytvářejí pracovní kompaktnost. Obsahuje
sedm elementů:
• provoz
• vstup
• výstup
• postup
• prostředí
• pracovní nástroje
• lidskou činnost
106
Lidé se zařazují do systémů, aby pomáhali řešit problémy. Aby byli schopni je
řešit, musí si být manažeři vědomi zjevných i skrytých motivů a vztahů. Pouze
malá část této problematiky je lehce rozpoznatelná. Větší část těchto pohnutek
a poměrů je ukryta podobně jako ledovec pod mořskou hladinou. Pod touto
zjevnou vrstvou se nachází četné komplexní dimenze lidského chování, které
způsobují konflikty: emoce, osobnost, zájmy, potřeby a touhy, sebepojetí a sebehodnocení, skrytá očekávání a nevyřešené záležitosti z minulosti. Můžeme
to nazvat “ledovec konfliktů“. Pokud jsou si manažeři vědomi těchto vnitřních
spojení skrytých motivů a vztahů, stává se proces řízení venkovských zdrojů
úspěšnějším.
Proces řešení problémů
Zdroj: Robert Kreitner, Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
New York, 2007, strany 20 a 22
107
5.4 Motivační postup
V obecném pojetí mají lidé problémy kvůli protichůdným potřebám a omezeným
zdrojům. K vyřešení konfliktů, které vznikly z protichůdných potřeb, musí manažer vědět, jak je má rozlišit. Existuje několik klasifikací potřeb lišících se dle
autorů. Ve zkratce mohou být potřeby rozděleny na základní/primární a vyšší/sekundární. A. H. Maslow je rozdělil následovně:
• fyziologické potřeby
• potřeba bezpečí
• potřeba lásky
• potřeba úcty
• potřeba seberealizace
F. Herzberg členil potřeby na ty plynoucí z neuspokojení (neuspokojivé pocity
z nedostatku, deficitu nebo strádání) a z uspokojení (stimulující motivační pocity). C. L. Hughes je dělil na udržovací potřeby (fyzické, základní ekonomické,
informační, potřeby sociálních vztahů, postavení a výsady) a rozvíjející potřeby
(seberealizace, osobní růst, odpovědnost a sebevědomí).
Lidé uspokojují své potřeby v souladu s určitými prioritami. Jejich pořadí záleží
na hodnotovém žebříčku, který se liší člověk od člověka, ale také od jedné skupiny či obce ke druhé. Typy hodnot jsou klasifikovány takto:
• Dionýsovské hodnoty (fyzické potěšení, uspokojení základního smyslu života). Dosahujeme jich pomocí moci, vlivu, peněz. Nemá na ně vliv čestnost
nebo správnost konání.
• Apollónské hodnoty (duchovní, etické, morální, kulturní, humanistické, smysl
pro solidaritu). Dosahujeme jich díky střídmosti, respektování a chápání různých souvislostí.
Hodnoty se mohou dokonce radikálně lišit i v rámci velice malé oblasti, kde se
partnerství skládá z množství skupin s různými zájmy. Manažeři budou schopni
ovlivnit motivační proces pouze tehdy, pokud budou mít vliv na vytváření hodnot.
Toto vyžaduje hodně zaujetí, vzdělání a intenzivní výměny informací. Měnění
hodnot ve společnosti probíhá dlouhodobě, ale neustále. A na základě této změny se proměňují také potřeby. A potřeby de facto tlačí jednotlivce i společnost
k tomu, aby konali. Jsou tou pravou motivací k lidské činnosti.
5.5 Strategické řídící procesy
Strategie řídícího procesu začíná formulováním strategie hlavní. Na jejím základě
jsou poté stanoveny a následně i realizovány strategické a akční plány. Jejich realizace si žádá strategickou kontrolu systému, který řídí nápravná opatření, založená na hodnocení a neustálé zpětné vazbě. Řízení systému začíná diagnózou,
108
která je základem pro strategie a akční plány. Úpravy strategií a akčních plánů
jsou prováděny v souladu se systémovou kontrolou a vznikají za účelem dosažení
vytyčených cílů.
50 % manažerů se naučí zvládat své funkce díky »ranám osudu«, zkušenostem
ze zaměstnání. 30 % manažerů získá své schopnosti skrze vztahy a pouze 20 %
z nich se to naučí v rámci formálního vzdělání a výcviku. Aby bylo jejich vedení
účinné a efektivní, musí manažeři využívat vhodných kombinací metod komunikace a participace. Pokud je úkol jasně definován a vyžaduje zprávu v extrémně
krátké době, potom bude autokratický styl vedení vhodný. V případech, kdy jsou
vytyčeny komplexní úkoly (například urgentní hledání komplexních informací),
je vhodné použít demokratickou metodu. Metody řešení zadaných úkolů musí
být kombinovány různými způsoby – a to v závislosti na požadavcích a složitosti
úkolů. Neexistuje žádný přesný recept na jejich výběr, vše závisí na vhodných
rozhodnutích provedených manažery.
Dimenze manažerské účinnosti - přístupy (podle W.J.Reddina):
Méně účinné
Účinnější
Základní styl
Kompromis
Ucelený
Realizovaný
„Dezertér“
Odcizený
Byrokratický
Autokratický
Ambiciózní
„Hodný byrokrat“
Posel
Spojující
Vývojář
Nevhodné
Vhodné
D. Mcgregor nabídl dvě teorie o povaze lidí. Styl řízení by se měl přizpůsobit
podle rozeznání typů lidí, se kterými jednáme.
Teorie X: Většina lidí nemá ráda práci. Lidé musí být opravováni a kontrolováni.
Potřebují určité formy trestů, aby pracovali. A zajímá je jen zabezpečení. Většina
lidí si přeje být řízena.
Teorie Y: Práce je přirozená činnost, stejně jako hra nebo odpočinek, lidé jsou
schopní se řídit samostatně. Jsou oddáni cílům organizace. Průměrný člověk umí
přijmout i vyhledávat odpovědnost.
109
ZÁKLADNÍ STYLY VEDENÍ ZE STUDIE STÁTU OHIO
Slabá struktura, vysoká ohleduplnost
Silná struktura, vysoká ohleduplnost
Vedoucí se snaží zlepšit harmonii skupiny
a zajistit uspokojení sociálních potřeb.
Vedoucí se snaží dosáhnout produktivní
rovnováhy mezi splněním úkolu a udržením
soudržné a přátelské pracovní skupiny.
Slabá struktura, nízká ohleduplnost
Slabá struktura, vysoká ohleduplnost
Vedoucí se stahuje do pasivní role a
nechává situaci, aby se vyřešila sama.
Vedoucí je primárně zaměřen na splnění
úkolu. Osobní zájmy jsou striktně až
sekundárními.
Zdroj: Robert Kreitner, Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York, 2007,
strany 20 a 22
Proces řízení lidských zdrojů je zaměřený na výcvik a dohled na lidské zdroje.
Úkoly k zajištění efektivního řízení lidských zdrojů musí být řízeny následovně
PLÁNOVÁNÍ
TRÉNOVÁNÍ
OCENĚNÍ
VÝBĚR
ŠKOLENÍ
A DOHLED
PŘEDSTAVENÍ
HODNOCENÍ
VEDENÍ
110
ŠKOLENÍ
Manažeři jsou v pozici, kde musí kombinovat mnoho modelů řízení lidských zdrojů. Např.:
• administrativní (doklady, zprávy, dokumenty, data o lidských zdrojích/zaměstnancích)
• právní (zacházení s lidskými zdroji je omezeno právem, pravidly a legislativou)
• finanční (optimalizuje lidské zdroje vzhledem k nákladům)
• vůdčí (odkazují na vedoucí a jejich vzdělání)
• humanistické (růst jednotlivců a jejich kariérní vzestup)
• behavioristické/kognitivní (aplikace věd - psychologie, sociologie – pro praktické účely)
Rozhodnutí manažerů, který model použít, bude záviset na kontextu a výše zmíněném.
5.6 Řízení venkovských zdrojů v měnícím se prostředí
Existují zde čtyři skutečnosti, týkající se dnešního managementu:
• jedinou jistotou je ZMĚNA
• rychlost, týmová práce a flexibilita jsou jediným řádem jak ze strategického,
tak i operačního hlediska
• manažeři na všech úrovních musí zůstat blízko zákazníkům. Kvalita produktu/
služby je řídící silou v bitvě o udržení konkurenceschopnosti
• bez vývoje a celoživotního vzdělávání není nikdy možný ekonomický pokrok
ani pro jednotlivce ani pro organizace
Manažeři a společenství se musí vypořádat s omezenými zdroji na globální úrovni. V současnosti dosahuje světová populace 6,4 miliardy lidí. Za dalších 70 let
vzroste populace na 9 miliard lidí. V roce 2020 bude 83 % světové populace žít
v relativní chudobě a v méně rozvinutých zemích. Dokonce i dnes čelíme problémům, které jsou způsobeny omezenými zdroji. V budoucnu bude svět postaven
tváří v tvář omezené kapacitě planety, což radikálně posune hodnoty, priority
- co se týká potřeb i motivačních procesů. V souvislosti s tím získá řízení venkovských zdrojů rozhodující důležitost a stane se klíčem k přežití lidstva. Únosná
kapacita na lokální úrovni bude podstatně významnější než dnes. Fungování
a řízení uvnitř systémů na MÍSTNÍ ÚROVNI (organizace, společenství, regiony
nebo dokonce rodina) s ohledem na jejich únosnou kapacitu je základní podmínkou pro dosažení OPTIMÁLNÍHO ROZVOJE NA GLOBÁLNÍ ÚROVNI! Takže
stále více lidí postupně pozná hloubku pravdy globálního paradoxu, podaného
Naishbitem: »… jak se bude ekonomika stávat větší a globálnější, větší a větší
důležitost připadne na malé hráče…«
111
112
KAPITOLA 6.
PŘÍPADY EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ VENKOVSKÝCH ZDROJŮ A PRAKTICKÁ CVIČENÍ
6.1. Případová studie: Stezky kulturního a přírodního dědictví přes Dolenjska a Bela Krajina na jihovýchodě Slovinska – hraniční oblast mezi
Slovinskem a Chorvatskem
Je paradoxem, že 60. léta 19. století - která spatřila kořeny moderního udržitelného
cestovního ruchu v celosvětovém hnutí za zachování zdrojů a omezení rozvoje - dala
vzniknout opačnému destruktivnímu fenoménu. Opačným problémem byl prudký
nárůst mezinárodního leteckého cestovního ruchu. Tento druh transportu začal ničit
životní prostředí a kulturu regionů, kde se nacházely turistické destinace. Trvalo 40
let, než se podařilo účinně odpovědět na tento náročný globální proces a než se dosáhlo udržitelnosti produktů a faktorů regionálního venkovského cestovního ruchu.
Venkovská případová studie, která je zde prezentována, se zabývá regionem ve
Slovinsku (podél hranice s Chorvatskem), kde sledujeme 12 let trvající proces.
A to od prapůvodní myšlenky přes provozní skutečnost až po udržitelný mezinárodní cestovní ruch ve strategicky umístěných destinacích tohoto regionu.
Náš případ je prezentován v šesti shrnujících sekcích:
• počátky a faktory ovlivňující spuštění
• projekt uceleného rozvoje venkovské obce
• mezinárodní poradenský tým Heritage Trail (pozn. překladatele Stezka kulturního a přírodního dědictví)
• etapy adaptace obchodních produktů a jejich realizace
• vyhodnocení: závěry a zjištění
• přizpůsobení modelu slovinského H.T. pro sousední státy
6.1.1Počátky a faktory ovlivňující spuštění
V průběhu třiceti let (mezi roky 1960 až 1990) byly spatřeny v západním světě
zřetelně odlišné fáze vývoje cestovního ruchu, plánování, ochrany přírody - od
myšlenek až po činy. Důkazem je bibliografie na konci tohoto manuálu, která
ukazuje sled publikací ve francouzsky, německy a anglicky mluvícím světě. Především pak to, jak se vyvíjely kupředu v souběžných proudech.
To vedlo ke konceptům a procesům udržitelného plánování cestovního ruchu.
Na konci 80. let byla založena britská National Task Force (Národní pracovní
skupina) na cestovní ruch a životní prostředí – a to za účelem vytvoření směrnic
cestovního ruchu ve třech problémových kategoriích:
• venkov
• tradiční pamětihodnosti
• historická města
113
Na tomto příkladě může být označeno několik klíčových činitelů a katalyzátorů:
Národní ministerstvo zemědělství (Slovinsko), Bavorské ministerstvo zemědělství, Fakulta architektury v Lublani, Odbor cestovního ruchu Evropské komise,
Regionální obchodní komora a ta od komerčního provozovatele cestovního ruchu. Plus později – využití poradců pro průzkum trhu.
6.1.2Projekt uceleného rozvoje venkovské obce
Program CRPOV (Ucelený místní rozvoj a obnova vesnic), který byl zahájen
v roce 1990, byl spojen s FAO a s Bavorským ministerstvem zemědělství. Bavorsko pomohlo v úvodní fázi s poskytnutím informací a know-how. CRPOV byl
založen na přístupu odspodu nahoru a v roce 1991 zahrnoval původních 14
místních oblastí. Dvě vesnice se nacházely v municipalitě Trebnje a okolo 500
místních obyvatel bylo začleněno do tohoto projektu. Během tohoto období bylo
ve Slovinsku vyvinuto zhruba 250 lokálních projektů, primárně zaměřených na
možnosti rozvoje různorodosti venkovské ekonomiky.
Úloha CRPOV v rozvoji obcí zahrnovala mnoho místních vesnických schůzí,
spojených s ekonomickými potřebami rozšíření venkovského podnikatelského
sortimentu. CRPOV pracoval společně s týmy expertů na strategii a postupu.
Důležité je, že venkovský region naší případové studie se nachází strategicky
mezi Lublaní a Záhřebem, u mezinárodní dálnice z Bělehradu do Lublaně.
To s sebou nese obrovský potenciál pro prodej lokálních vinných a potravinářských produktů, stejně jako produktů řemeslných a turistických. Cestovní ruch je
založen na přitažlivosti jemné kopcovité krajiny a říčních údolí – pro pěší turistiku,
vyjížďky na koni, cykloturistiku, rybaření, raftování nebo pro užívání si neposkvrněného charakteru krajiny.
Obrázek 1,2: Geografické umístění Slovinska v Evropě a regionu Dolenjska a Bela Krajina ve
Slovinsku
114
CRPOV jako projekt uceleného vývoje venkovské obce vedl k rozvoji venkovských produktů i (jako vedlejší produkt) k rozvoji udržitelného cestovní ruchu
v obcích. Takový cestovní ruch vyžaduje partnerství a spolupráci mezi veřejným
sektorem, soukromým sektorem a nevládními neziskovými organizacemi. Spolupráce tohoto typu nebyla v období let 1992-1995 ve slovinském cestovním ruchu
obvyklá. Bylo jasné, že trvalá udržitelnost ve Slovinsku či kdekoliv jinde vyžaduje
zapojení obcí a pomoc lokálních činitelů a výrobců. Důvodem takového činu je
připojení produktů cestovního ruchu k ostatním venkovským produktům.
Místní rozvoj zaměřený na obce je tedy ideálním startovním bodem pro trvalou udržitelnost - ať už v zemědělství nebo v cestovním ruchu. Toto vytváří „prostředí“, v němž se mohou objevovat nové příležitosti pro rozšíření podnikatelské
činnosti, tvorbu nových pracovních míst, přidanou hodnotu k zemědělským produktům, lokální řízení a nové služby poskytované farmami. Instituce jako Agricultural Extension Service (vzdělávací program) a jiné hrají v tomto významnou roli
– a to ve smyslu budování znalostí a rozvoje lidských zdrojů.
CRPOV vyústil ve vytvoření turistických produktů. A to nabízením tématických „komerčních balíčků formou jednodenních zájezdů (ve spojení se Slovinskými Dráhami).
Tento motiv byl hlavní myšlenkou strategie rozvoje. Jejím výsledkem byla 18km turistická stezka Baraga. Původně byl tento produkt nabízen žákům ve školách. Odezva
ale byla chabá, protože tu nebyl žádný obchodní partner, který by tento produkt prodal
na domácím trhu. Nicméně docházelo ke zlepšení infrastruktury i bydlení (plus lokální
systémy školení pro tvorbu obchodních příležitostí). V roce 1996 získal projekt ocenění v Mnichově – v rámci soutěže ARGE „Landentwicklung und Dorferneurung“. Tato
událost také lokálně posílila sebedůvěru venkovských obyvatel, což později umožnilo
stát se součástí širšího regionálního projektu s prvky cestovního ruchu.
Obrázek 3,4: Vyjížďky na koních a pěší turistika byly představeny jako nové příležitosti pro
ekonomický rozvoj oblasti.
115
Vinná stezka byla projektem fungujícím paralelně k CRPOV, ovšem na národní úrovni. Hlavní myšlenkou bylo podpořit víno, kulturu, zvyky a tradice
vinařství ve Slovinsku. Tento pokus nakonec vyústil ve 25 vinných stezek,
které vznikly po celé zemi.
Obrázek 5,6: Víno a místní kuchyně jsou důležitými prvky ekonomického rozvoje (prostřednictvím cestovního ruchu) ve většině slovinských regionů - včetně Dolenjska a Bela Krajina.
6.1.3 Mezinárodní poradenský tým Heritage Trail
Zázemí z programu CRPOV a vinných stezek pobídlo Regionální obchodní komoru v regionu Dolenjska a Bela Krajina, aby přijala pozvání asociace, která
v roce 1996 zajišťovala financování EU, ke spuštění dvou pilotních projektů ve
Slovinsku a v Bulharsku – a to za účelem vytvoření Stezek kulturního a přírodního dědictví (dále jen „Heritage Trail“ nebo „HT“). Asociace zahrnovala Ecotourism Ltd., Britskou poradenskou společnost, PRISMA – řeckou poradenskou
firmu a ECOVAST – Evropskou radu pro vesnice a malá města. Tyto všechny
byly podporovány regionálními a národními institucemi v oblasti přírodního a kulturního dědictví.
Projektový tým definoval Heritage Trail jako „regionální síť přírodních a kulturních
pamětihodností, která je vytvořena jako jasně vymezený jedinečný produkt, jenž
vznikl za účelem podpory zajímavých a různorodých jednotýdenních turistických
návštěv“. Tým prostudoval množství pamětihodností a identifikoval ty, které mohou přitáhnout návštěvníky. Pracoval úzce s majiteli pozemků a místními obyvateli na otázce, zda mají daná místa kapacitu a vlastnosti k přijetí návštěvníků.
Toto zhodnocení únosné kapacity mělo dva elementy - fyzický a sociální. Z fyzického pohledu zkoumal projektový tým (obsahující architekty a projektanty), jestli
může daná pamětihodnost přijímat značný příliv návštěvníků, odhadoval kapacitu místních komunikací, parkovišť a dalších zařízení. Navíc promlouval s majiteli
a správci památek, aby zjistil, zda mají zájem a možnosti přijímat návštěvníky.
116
Ze stránky sociální pokračoval tým v procesu komunikace s veřejností. Díky
tomu byli místní obyvatelé nejprve informováni a následně dostali příležitost zvážit, jestli chtějí do svých vesnic či oblastí zavést cestovní ruch.
Posudek byl vytvořen, aby se zjistilo, jestli dané místo nebo vesnice má kapacitu
k přijetí návštěvníků či ne. Pokud dostatečnou kapacitu nemělo, bylo z Heritage
Trail vynecháno. Tým poté vytvořil detailní marketingovou studii, aby věděl, jaký
typ návštěvníků může být zaujat daným regionem. Lidé z týmu připravili návrh
stezky, který mohl přijít na trh, zabývali se intenzivními konzultacemi s místními
orgány k dokončení odsouhlasené stezky a pomohli utvořit Heritage Trail Association. Projektový tým poskytoval podrobné poradenství ohledně standardů
a kvality produktu hotelům a dalším podnikům, které by sloužily Heritage Trail.
V podstatě H.T. tým řídil “Inventarizaci turistických zdrojů a jejich výběr“, založenou na přírodním, vybudovaném a současném kulturním dědictví a jeho zdrojích
ve vybraném regionu. V případě Dolenjska a Bela Krajina bylo označeno 150
míst a rozličným partnerům bylo navrženo, aby se zúčastnili projektu Heritage
Trail. Z toho obrovského počtu bylo vybráno 28 míst tak, aby byly propojeny systémem kolejí v dané oblasti. Byly použity dvě formy přístupu – struktura květiny
a struktura girlandy. Již existující turistické výhody a potenciál byly základem
pro tato seskupení.
Obrázek 7: “Květinový“ model ukazuje koncentraci cestovního ruchu okolo regionálních center
a denní návštěvy z tohoto místa do jiných „turistických destinací“ v regionu a nejbližším okolí.
Úroveň proveditelnosti a dlouhodobého vývoje nebyla před 10 lety vůbec uspokojivá.
117
Obrázek 8: Model GIRLANDY představuje cíl vyvinout širokou škálu atrakcí po celém regionu, což
dohromady s kvalitou ubytování a poskytovaných služeb vytvoří úspěšnou síť pro udržitelný a dlouhodobě se rozvíjející cestovní ruch - stejně tak jako pro regiony a hranice přesahující spolupráci.
Hlavním výsledkem této práce bylo vytvoření Regionální spolupráce 32 organizací - od veřejného přes soukromý až po nevládní neziskový sektor. Tyto organizace podepsaly dohodu o spolupráci ve věci realizace Heritage Trail pomocí
marketingu a vývoje produktu.
Obrázek 9: Asociace Heritage Trail – Partnerství 32 partnerů z veřejného a soukromého sektoru
a nevládních neziskových organizací.
118
Toto partnerství, fungující pod ochranou Regionální obchodní komory, trvá už
12 let a ještě neustále sílí. Podporuje, koordinuje a sjednocuje dohromady poskytovatele - partnery. Funguje v obecné shodě s marketingovými aktivitami,
vývojem produktu a školeními. A to tam, kde se setkávají různí partneři, instituce
a jednotlivci.
Z tržních důvodů byl v roce 2001 přijat do tohoto společenství obchodní partner
Kompas Novo Město. A to proto, že bylo nutné „silněji zaútočit“ na zahraniční trh.
Kompas jednal jako marketingová firma ve prospěch HT partnerství. Přestože
oficiální vpuštění produktu na trh je datováno rokem 1997, kdy se prezentoval na
World Travel Market (WTM – Veletrh cestovního ruchu) v Londýně (následováno
v roce 1998 prezentací na ITB/Světové výstavě v Berlíně),nedostavila se žádná
podstatná odpověď. Zahraniční trh měl v této době jen omezené povědomí o jakýchkoliv produktech slovinského cestovního ruchu. Dobře známé byly pouze
“tradiční ikony slovinského cestovního ruchu“ - jako Bledské jezero, lyžařská oblast Kranjska Gora, Postojnské jeskyně a přímořská oblast Portoroz.
Skutečně efektivní spuštění Heritage Trail v mezinárodním měřítku (díky zahraničním konzultantům a podstatně profesionálněji koordinovanému národnímu
přístupu) nastalo až v roce 2002 v Londýně. Tady na WTM mělo již spuštění
aktivní podporu Slovinské Rady pro cestovní ruch i dalších příslušných institucí.
6.1.4 Etapy adaptace obchodních produktů a jejich realizace
Po uvedení Heritage Trail na domácím trhu došlo k mezinárodnímu spuštění až na
World Travel Market 2002 v Londýně - to se ovšem ještě nesetkalo s reakcí zahraničních cestovních agentur a kanceláří. Bylo jasné, že bude potřeba vnější pomoci,
aby se podařilo oslovit obchodní partnery, najít si a vybrat místečko na trhu a na
to se zaměřit. Tato role byla svěřena externímu poradci prof. Travisovi. Z výsledků
průzkumu trhu, který prof. Travis provedl, byly vybrány obzvláště zajímavé trhy
zaměřené buďto na kulturní nebo přírodní turistiku. Nezávislí, stejně jako někteří
velcí komerční operátoři, byli kontaktováni telefonicky, faxem nebo elektronickou
poštou. Dvě stě firem bylo označeno v 7 evropských státech. Šedesát firem bylo
kontaktováno minimálně dvěma cestami, ale pouze 6 projevilo nějaký zájem!
Odkrytý problém ukázal, že přestože je relativně velký zájem o Slovinsko, jako
o rychle se rozvíjející zemi, je tato země vnímána mezinárodním průmyslem jako
stát se třemi hlavními atrakcemi nebo „Turistickými ikonami“, které již byly zmíněny. Dlouhou dobu se slovinský marketing v rámci zahraničí soustředil pouze
na ty známé destinace!
Do roku 2003 učinily levné aerolinie Slovinsko lehce dosažitelnou zemí pro bohatší trhy. Letecká doprava nemůže být základem udržitelnosti, ale může být
v první řadě využita k „otevření destinace“ mezinárodním trhům. Přístup pomocí železniční dopravy musí být cílem. Produkt Heritage Trail byl provázaný se
119
vzdušným vstupním koridorem v Lublani nebo Klagenfurtu, s přístupem vedoucím přes Lublaň. V hlubším kontaktu s klíčovými dodavateli se ukázalo, že existují dva realizovatelné zájmové balíčky, které by se mohly objevit na trhu.
Obrázek 10: Model Heritage Trail přizpůsobený trhu
1) Doplňkový balíček Heritage Trail jako nabízený produkt v Bledu nebo Lublani.
2) Integrovaná dovolená nové „Krásy Slovinska“ - 25 % času stráveného u dvou
turistických ikon (Bled a Lublaň), zbývajících 75 % doby se tráví na Heritage
Trail.
Testování tohoto produktu skupinou 6 britských profesionálů bylo extrémně
úspěšné. Druhý zájezd operátorů z Německa a Velké Británie (v roce 2004) byl
méně úspěšný. V roce 2005 sestavila firma specializovaná na pěší turistiku zakázku ušitou na míru pro Heritage Trail. Nezávislý cestovní operátoři se připravují na spuštění dvou individualizovaných výše zmíněných balíčků.
6.1.5 Závěry a zjištění
a) Protože před fází Obnovy kulturního a přírodního dědictví pro cestovní ruch MĚLA
PŘEDNOST práce na Uceleném rozvoji venkovských obcí, existoval zde přístup k rozvoji založen na obcích. V tomto kontextu byl cestovní ruch SOUČÁSTÍ
120
ekonomického mixu. Toto vytvořilo skutečnou naději na udržitelnost skrze podporu nové kombinované ekonomiky místních obcí. Udržitelný vývoj MŮŽE podepřít
úspěšný cestovní ruch - pokud je zvolena správná strategie.
b) Aby mohl být cestovní ruch založený na kulturním a přírodním dědictví udržen
a rozvíjen, musí:
• prokazovat úctu únosné kapacitě pamětihodností (ať už jsou mohutné či
křehké)
• být podepřen o zavázání se venkovských obcí vůči němu, protože v něm
mají oporu a plyne jim z něj čistý zisk
c) Rozvoj cestovního ruchu sílí, protože destinace vytváří potenciální turistické
produkty, z nichž plyne ekonomický příjem. Produkty venkovského cestovního
ruchu musí být uzpůsobeny tak, aby splnily požadavky volného místa na trhu,
který bývá zatížen velkou konkurencí. Tedy povědomí o trhu a jeho pochopení MUSÍ nastat už v brzkých fázích rozvojového procesu - jinak se stane
podstatně těžší a dlouhodobější záležitostí.
d) Mezinárodní spuštění nových destinací cestovního ruchu je velmi náročné
- a to i pokud jsou snadno dosažitelné a dostupné. Výjimkou je, pokud jsou
spojeny s již EXISTUJÍCÍMI TURISTICKÝMI IKONAMI nebo MAGNETY. Tato
nová slovinská nabídka se tomu musela přizpůsobit.
e) Identifikace „vstupního koridoru“ je pro formulaci nového produktu naprosto rozhodující, ať už bude vybráno letiště, přístav, železniční nádraží či cokoliv jiného.
Pokud je vstupním koridorem letiště historicky a kulturně přitažlivého města (jako
je Lublaň), tak možnosti doplňkových balíčků cestovního ruchu, stejně jako „krátké zastávky ve městě“, přidávají populární destinaci na obrovské hodnotě!
f) Kontinuita v rozvoji personálních zdrojů je skutečně významná. Manažer projektu hraje rozhodující roli v započetí i nepřetržitosti tohoto procesu. I v pokračující interakci mezi externími partnery, kteří jej podporují a sdílejí myšlenku
integrity dlouhodobého rozvoje, je to velice cenné.
g) Tento model je skutečně jedním z mnohých míst, kde jsou nainvestované
peníze a podporuje malé místní operátory a velké agentury. Podpora z více
úrovní (lokální, regionální, národní a mezinárodní) umožnila, aby bylo tohoto
třináctiletého rozvojového cyklu dosaženo.
6.1.6 Adaptace slovinského modelu Heritage Trail (Stezky kulturního a přírodního dědictví) na okolní státy
Existuje mnoho dobrých důvodů, proč byl slovinský model H.T. úspěšně převzat
sousedními státy jakožto úvodní krok pro regeneraci venkova pomocí udržitelného cestovního ruchu.
121
Ekonomická regenerace. Heritage Trail je vytvořena jako nástroj obnovy venkovské ekonomiky. Heritage Trail rozšiřuje cestovní ruch z již existujících center do nových, méně navštěvovaných lokalit. Zvyšuje tam počet návštěvníků,
prodlužuje jejich dobu pobytu a nabízí rozmanitější možnosti a služby (rozmach,
prodloužení a zpestření sortimentu).
Přispívá rozvoji venkovského cestovního ruchu. Heritage Trail je produktem
cestovního ruchu, který dělá z přírodního a kulturního dědictví daného regionu
ústřední bod jejich nabídky. Vývoj takového produktu je proto nedílnou součástí rozvoje celého regionu jako turistické destinace. Nicméně Heritage Trail je jen jedním
jediným produktem a mnoho z regionů má i jiné produkty cestovního ruchu, které
může nabídnout. Ty nemusí být v této stezce vůbec zahrnuty. Během vytváření Heritage Trail ve Slovinsku se často nabízelo nutkání, aby byly zahrnuty veškeré turistické atrakce a služby daného regionu. Podlehnout ovšem takovémuto nutkání by
znamenalo ztrátu zaměření na správně vymezený produkt cestovního ruchu.
Doplňuje ostatní produkty cestovního ruchu. Přestože je Heritage Trail zaměřena pouze na některá přitažlivá místa regionu, může být výborným doplňkem k ostatním nabízeným produktům cestovního ruchu. Například může přispět
ekonomice v regionálním rozsahu – ve Slovinsku byly Heritage Trail a lázeňský
cestovní ruch povzneseny současně a náklady byly sdíleny. Heritage Trail taktéž
může pomoci k širšímu výběru produktů pro cílový trh. Vezměme si znovu za
příklad Slovinsko - lázeňští turisté mohou být zaujati produktem Heritage Trail
a naopak návštěvníci Heritage Trail si mohou užít lázeňská zařízení.
Přenositelnost. Koncepce Heritage Trail je přenosná z jednoho regionu na jiné
regiony či státy. Samozřejmě v případě, že se tam nachází adekvátní přírodní
a kulturní dědictví, které by přilákalo turisty. A také pokud je tam touha a chuť
těžit z cestovního ruchu a zároveň chránit toto dědictví. Toto je především případ
střední a východní Evropy, kde se pevně zavedené struktury osídlení a venkovské ekonomiky vyvinuly obdobně jako ve Slovinsku.
Udržitelný cestovní ruch. Heritage Trail je zaměřena na přírodní a kulturní aktiva
venkovského regionu. To s sebou přináší riziko vystavení těch nejvíce zranitelných
památek přílišnému počtu návštěvníků. Příprava Heritage Trail proto musí obsahovat
studie »únosné kapacity«, co se turistů týče. Ta musí být provedena ke každému
navrhnutému místu. Jestliže by náhlý nárůst počtu návštěvníků mohl způsobit nebezpečí, že budou poškozeny hmotné či přírodní atributy těchto míst, případně kdyby měl
překročit toleranci místních obyvatel, nemělo by takovéto místo být do Heritage Trail
vůbec zahrnuto. A to do té doby, než budou implementována preventivní opatření.
6.2. Film jako nástroj řízení venkovských zdrojů
Účel tohoto materiálu je představit Participační video (PV) jako nástroj rozvoje obce
a řízení venkovských zdrojů v rámci systému místního rozvoje. PV je komplexní
122
a přesto jednoduchá technika, která se může stát usnadňujícím prostředkem k tomu, aby mohlo být použito mnoha dalších metod během vývojových prací. V tomto
manuálu můžeme podat pouze náznak toho, jak a za jakým účelem to může být
využito. A můžeme sdělit některé další indikace týkající se cvičení, použití, nesnází
a možných výhod PV. Založili jsme tento cvičební materiál na vlastních zkušenostech s provozem workshopů a svých pilotních projektech PV. Taky jsme zavedli
praktické příručky pro PV.
Tento materiál se skládá ze tří částí. Nejprve stručně představíme PV jako metodologickou pomůcku pro rozvoj obce, místní rozvoj a sebehodnocení (tímto se
odvoláváme na Lunche 2006). Dále krátce popíšeme soubor cvičení, které mohou
být použity v rámci školení PV. Nakonec můžete najít krátkou ukázkovou hodinu
PV, která probíhá v rámci školení o řízení venkovských zdrojů.
6.2.1 Co je to Participační video?
Participační video je souhrn technik, jak zapojit skupinu nebo obec do tvoření
a formování jejich vlastních filmů. Hlavní idejí je, že vytvoření videa je jednoduché a snadno dostupné. Navíc je to skvělý způsob, jak přimknout lidi k sobě, aby
probádali různé záležitosti, výrazové prostředky nebo aby byli tvořiví a vyprávěli
příběhy. Tento proces může být velice posilující a může umožnit skupině nebo
obci, aby podnikla kroky k vyřešení vlastních problémů. A také aby sdělovala své
potřeby a nápady subjektům řízení nebo jiným skupinám. PV jako takové může
být vysoce efektivní pomůckou k zapojení a mobilizování opomíjených lidí. Pomůže jim s implementací jejich vlastních forem udržitelného rozvoje založeného
na lokálních potřebách. Proto je PV nástrojem pozitivní sociální změny. Znamená to posílení pro ty opomíjené. Je to proces, který odhodlává jednotlivce a
obce, aby vzali osudy do svých rukou. Tvoření filmu se stává procesem učení pro
účastníky a kamera možností pro získání pozornosti účastníků spíše než publika.
Účastníkům je poskytnuta příležitost stát se spíše subjekty nežli objekty v procesu sociálního učení. Metodologie se tedy přirozeně přizpůsobuje výzkumnému
rámci participačních činností.
Jak to funguje?
• Účastníci se rychle naučí, jak používat video-zařízení pomocí her a cvičení
(jako seznámení se s kamerou, studiové interview, atd.).
• Tato aktivita usnadňuje skupině identifikovat a analyzovat významná témata
v rámci své obce tím, že si osvojí škálu technik používaných v rozvoji vesnic
nebo v místním rozvoji (brainstorming, časovou osu, hodnocení, sociální mapování, kolektivní scénář, atd.).
• Krátká videa jsou režírována, natočena a upravena účastníky, s určitou pomocí a podporou.
• Natočený materiál je promítán širší veřejnosti při denním vysílání. Dynamický
proces obcí vedeného vzdělávání, sdílení a výměny názorů je dán do pohybu.
123
Kompletní filmy mohou být využity k prohloubení vědomostí a jejich výměně
mezi různými cílovými skupinami.
• Filmy PV nebo video vzkazy mohou sloužit k posílení jak horizontální komunikace (tj. komunikace uvnitř obce nebo s jinými obcemi), tak i vertikální komunikace (komunikace mezi subjekty řízení).
Proč využívat PV?
Takto vytvořené PV se stává mocným prostředkem ke zdokumentování zkušeností
místních obyvatel, jejich potřeb a nadějí – a to z pohledu jejich vlastní perspektivy.
Započíná tak proces analýzy a změny, který vyzdvihuje místní znalosti a praktiky, zatímco stimuluje tvořivost uvnitř obce i za jejími hranicemi. Pokud je uděláno správně,
ukazuje PV „vnitřní pohled“ na životní způsob, který je přístupný lidem na všech úrovních. Všichni obyvatelé obce mají k tomuto procesu stejný přístup. Všechny názory
mohou být vysloveny a budou vyposlechnuty. Video jako médium je přenosné, lehce
rozmnožitelné a „rychle se tedy šíří“. PV dává hlas a tvář těm, kteří nejsou normálně
vidět či slyšet - a to ani v participačních programech, které jsou zaměřeny na určení
místních inovací povznesení jednotného rozvoje. V participačním videu tedy není koncem samotné natočení filmu. Ale zatímco učení se technickým dovednostem může
být součástí tohoto procesu, primární prospěch je společenský. V dobrém cvičení se
stává technologie prostředkem spíše k získání pozornosti účastníků než publika a aktivity se točí kolem „potřeb účastníků“. Video rozvíjí jejich sebevědomí a sebehodnocení, pomáhá jim vyjadřovat se tvořivě. Získají z něj rozhodující povědomí o problému
a poskytne jim prostředky pro komunikaci s ostatními“ (Shaw & Robertson, 1997).
Výhody PV
• Pomáhá místní obnově a jednotnému rozvoji – PV je nástrojem, který má obrovský potenciál stimulovat procesy lokální obnovy. Místní lidé mohou ve filmu
zachytit, co oni sami dělají pro zlepšení situace. Slouží to tedy jako základ pro
reflexi obce o jejích vnitřních kapacitách a nápadech. Celý proces tvorby filmu
nabízí možnost tvořivé výměny názorů. Stimuluje obyvatele obce k tomu, aby
“viděli“, co v danou chvíli dělají. A to jim pomůže společně zvážit, co a jak by
se dalo dělat lépe. Tento proces posiluje pouta mezi členy obce a pomáhá
jim dosáhnout konsenzu. Samotný proces i výsledné produkty (krátké filmy)
mohou poskytnout rozvojovým činitelům a oficiálním výzkumným pracovníkům lepší pohled do dynamiky původních vlastností - stejně jako do místních
aspirací a koncepcí blahobytu.
• Posiluje horizontální i vertikální komunikaci - filmy, které vzniknou z procesů PV,
mohou být aplikovány i ve výměně nápadů mezi obcemi. Mohou být relevantní
dokonce i v obcích z jiných zemí s podobnými podmínkami a problémy. PV tedy
může posílit schopnost lidí sdílet své lokální zkušenosti, vědomosti a inovace na
obrovskou vzdálenost. Má tak možnost stimulovat místní rozvoj v dalších zemích.
Filmy mohou posloužit i ke sdělení situace a problémů místních obyvatel rozvojovým pracovníkům a oficiálním výzkumníkům, subjektům řízení či zákonodárcům.
124
• Stimuluje rozvoj osobnosti jednotlivce – nahrávání vlastních zkušeností a nápadů pomáhá procesu vymezení sama sebe. Video působí jako zrcadlo. Pouštění
si nahraného materiálu může posílit reflexi a rozvinout smysl pro sebe sama.
• Posiluje soudržnost obce – samotná práce s videozařízením může pomoct lidem
spolupracovat. Video je týmová aktivita. Účastníci musí spolupracovat, aby dosáhli touženého výsledku. To zahrnuje společné plánování a tvorbu rozhodnutí.
• Zlepšuje sociální učení – dohodnutí se na tématu videa nebo vzkazu, který
chce skupina sdělit, může zvýšit její chápání (co si vlastně myslí o dané
záležitosti). Společná síla může motivovat lidi k tomu, aby sami přišli se
„zlepšováky“.
• Posiluje institucionální kapacitu – od samého počátku projektu je po celé skupině vyžadováno rozhodování. A jak rostou jejich plánovací schopnosti, přesouvá se odpovědnost za projekt z pracovníků na členy skupiny.
Cvičení
Pokyny k provádění a vedení cvičení, které se používají během školení (a pár
dalších, které se mohou ukázat užitečnými).
Seznámení se s kamerou
K čemu slouží: Toto cvičení pomáhá vybudovat sociální interakce mezi účastníky,
učí pozvolna zacházet s kamerou a je tím pádem vhodným úvodním cvičením.
Co potřebujete: 1 kameru na 2-5 lidí
Jak se to provede: Předejte účastníkům kameru. Potom s nimi promluvte –
nedotýkejte se kamery. Použijte jednoduchou otázku spojenou s vaším workshopem nebo nějakou zábavnou „hru“ (např. Co mi řeknete o svých botách?).
Když toto dokončíte, kamera je předána člověku, který byl dotazován. A je
úkolem předchozího tazatele, aby promluvil o jakýchkoli technických problémech. Když se každý ze skupiny dostane k tomu, aby byl dotázán, může být
nahrávka zhodnocena skupinou (nebo může být puštěna přes PC a projektor,
aby se mohla i větší skupina podívat).
Obměny: V případě větší skupiny může být celá „akce“ provedena vsedě
v kruhu a kamera je podávána dokola, kdy se všichni dívají. Je důležité, aby
byly otázky opravdu krátké a aby se kamera posílala přímo. Toto je povedený
způsob, jak poznat sebevědomí různých členů skupiny.
Studiové interview (rozdělení rolí)
K čemu slouží: K představení procesu filmování. Funguje skvěle pro teambuilding a pro to, aby si lidé uvědomili všechny rozličné součásti filmování.
125
Co potřebujete: Veškeré vybavení, včetně zvuku.
Jak se to provede: Z některých členů skupiny uděláte filmový štáb. Členové
štábu by si měli rozdělit rozdílné role - jako např. režisér, reportér, kameraman,
zvukař, asistent produkce, kostýmér, maskér atd. Dosatnou za úkol natočit krátký
film, nebo raději záběr o něčem prostém. Může to být interview s jedním ze členů
skupiny o čemkoliv (očekávání od workshopu, doprava na workshop, včerejší večerní společenská událost atd.). Pokud je dostupný projektor, měl by tento snímek
být okamžitě promítán. Zbytek skupiny, který nedostal role ve „hře“, se dívá. Na
konci sledujete nahrávku ještě jednou společně a diskutujete o ní.
Obměny:
Kolektivní scénář
K čemu slouží: Toto je technika k vytvoření scénáře ve větší skupině lidí podporuje se přispění každého z nich. Může to být také využito pro jiné účely
(místo tradičního brainstormingu). Stává se to pak dynamičtější a přidává to
určitou přidanou hodnotu.
Co potřebujete: Flipchart, bílé a barevné tvrdé papíry, fixy.
Jak se to provede: Začnete s tradičním brainstormingem před flipchartem
- aby jste odstartovali diskuzi o problému, kterému se chcete věnovat a uvedli
účastníky do chodu. Poté všem rozdáte bílý tvrdý papír a vyzvete je, aby na
něj napsali co nejvíce vět nebo pojmů, které se vztahují k tématu. Měli by je
náhodně rozmístit po podlaze. Až všichni skončí s psaním (zhruba 10 minut),
měli by vstát a začít papíry třídit, tvořit z nich skupiny a zbavovat se těch, které
se opakují. Celá tato část by měla být hodně dynamická a trochu „chaotická“.
Lidé by měli diskutovat v párech a menších skupinách, občas se i dostat do
rozepří. Pořád je ještě možné psát nové pojmy, pokud je to potřeba. Když se
účastníci dohodnou ohledně utřídění skupin-kapitol, měli by jim dát společné
názvy a ještě jednou je promyslet. Výsledkem by měl být scénář.
Storyboard (metoda jednotlivých okének, např. animovaný film)
K čemu slouží: Může pomoci přenést věci z procesu tvorby scénáře k plánování, jak vlastně točit film. Také může být použit jako scénáristická pomůcka
(v malých skupinách).
Co potřebujete: Propisku, papír a dobrý nápad, o čem vlastně účastníci chtějí točit film (např. výsledky „kolektivního scénáře“).
Jak to provedete: Nakreslete 4-6 rámečků. Zeptejte se lidí, jak by uvedli svůj
příběh. Nakreslete náčrtek do prvního rámečku. Stačí jednoduchý obrázek
126
(jednoduchá postavička /stickman/, rychlé náčrtky bez detailů). Pokračujte
docela v tempu s příběhovou kostrou. Snažte se zapojit účastníky, aby sami
kreslili do rámečků. Ujistěte se, že jsou všichni zapojení. Na konci se vraťte
a jděte do detailu (u každého rámečku). „Kdo tady mluví?“ „Kdo natáčí tento
záběr?“ „Kde to budete točit?“ Poblahopřejte jim. Skupina se teď chystá na
natáčení záběrů - podle pořadí rozvrhnutého na storyboard. Vysvětlete jim, že
každý záběr se počítá, takže osoba obsluhující kameru by měla točit jen tehdy,
když jsou všichni připravení.
Obměny: Je možno naznačit typy záběrů.
Papírové úpravy
K čemu slouží: Místo editace společně s lidmi si vezmete instrukce od skupiny,
po zhodnocení nahrávky – neupravené nahrávky nebo po povrchních úpravách.
Co potřebujete: Projekční vybavení, tvrdý papír, velké kusy papíru pro zaznamenání nápadů na úpravu atd.
Jak to provedete: Zhlédnete nahrávku se skupinou a společně s ní rozhodnete, které záběry by se hodily do filmu. Napíšete si co nejpodrobnější pokyny
a později podle nich film upravíte.
Obměny: Pomáhá, pokud máte nějakou představu, jak taková editace vypadá.
Předvedení editace předem může být velmi prospěšné. Vysvětlíte, jak to funguje.
Veřejné promítání
K čemu slouží: Klade na skupinu určitý tlak, aby se dalo přijít s něčím, co se
dá ukázat širšímu obecenstvu – je to výborné pro udržení disciplíny a koncentrace uvnitř skupiny. Na straně účastníků to často vyústí v ohromný pocit pýchy
a pozitivních emocí.
Co potřebujete: Dobré ozvučení a sadu k projekci.
Jak to provedete: Je možnost, že účastníci uspořádají party a pozvou všechny,
kteří se účastnili vytvoření filmu. Mohou pozvat i lidi, které by výsledky jejich práce
mohly zajímat. Nebo všechny, které by tím chtěli ovlivnit. Poté začnete promítat
Vybavení
Bod ke zvážení, jaké vybavení použít.
Kamera: Velice se liší - ať v ceně nebo vlastnostech. Je potřeba promyslet rozpočet, jaké má kamera rozměry a jak ukládá nahrávky.
127
Zvuk: Přiměřený mikrofon je velice důležitý pro dělání rozhovorů. Ruchové odposlechy jsou také užitečné.
Stabilita a bezpečí: Trojnožka, dávejte pozor na kabely.
Editace: Notebook s editačním softwarem. Windows mají Movie Maker a Mac
OS má iMovie. Existuje mnoho druhů softwaru běžné spotřebitelské úrovně, které nejsou příliš drahé - stejně tak jako volně šiřitelný software na internetu (ten
je občas složitý na ovládání). Notebook musí být dostatečně rychlý na editaci
a přehrávání videa. Pokud nemá dostatek místa na pevném disku, tak pomůže
externí pevný disk.
Projekce: Malé skupiny se pohodlně zvládnou dívat přímo na obrazovku laptopu. Pro větší skupiny už je nutností projektor a reproduktory.
Poslední věcí vhodnou ke zvážení je, zda potřebujete vůbec nějaké vybavení. Existuje vztah mezi kvalitou filmu a vybavením použitým ke tvorbě
filmu. Ale v dnešní době mají už dokonce mobilní telefony naprosto dokonalé vlastnosti na natočení videa - a je tedy možné použít ke tvorbě filmu je.
Hlavní věcí je idea, jak bude film využit a co je potřeba k dosažení určitého
standardu. Můžete aplikovat také jiné ideje filmové tvorby – např. camera
obscura.
Praktické rady pro užívání PV na školeních a při rozvoji obce
Velice prospěšné je mít k dispozici v týmu někoho technicky schopného. Může
být rádcem. Ovšem pouze pokud takový člověk umí dobře jednat s lidmi a není
nadevše posedlý úrovní natáčeného filmu. Zkoušejte nejprve se svou skupinou
cokoliv, co chcete vytvořit za využití jakéhokoliv vybavení 16.
PROGRAM WORKSHOPU PARTICIPAČNÍHO VIDEA O ŘÍZENÍ VENKOVSKÝCH
ZDROJŮ
(založený na skutečném školení organizovaném v rámci TEPA pro 25 účastníků)
Potřeby:
Jeden “hlavní vedoucí“ a dva asistenti.
Jedna větší místnost pro skupinovou diskuzi – skupinu je možno rozdělit na pět
podskupin (nevyžaduje to oddělené místnosti, i když by to bylo optimální).
5 flipchartů (nebo tabulí) s papíry a fixy, 100 kusů bílého papíru a 30 kusů tvrdého
papíru formátu A4, 25 propisek.
Tři videokamery, trojnožku, mikrofon, nahrávací média, video projektor.
16
128
Další zdroje: web stránky: www.insightshare.org; www.catchermedia.co.uk
Skupina:
Dvacet pět lidí s určitým základem v oblasti místního rozvoje, kteří se chtějí naučit
něco o řízení venkovských zdrojů, participačních technikách a práci se skupinami
lidí. Zároveň by měli být schopni učit ostatní.
Cíle:
Dohromady promyslet a dosáhnout obecného porozumění o venkovských zdrojích a jejich udržitelného řízení v rámci místního rozvoje.
Naučit se participační techniky - jako např.: brainstorming, participační videa, psaní.
Trvání: 3,5 hodiny
1. Seznamovací cvičení s kamerou – 15 minut
Je zařazeno, aby si lidé mohli osahat kameru, začít s ní pracovat a cítit, že to není
“nic nebezpečného“. Že je to něco, co mohou zvládnout. Pokud budou lidé přicházet později, můžou kameru dostat do párů. Bude jim zadáno, ať natočí jeden s druhým interview. Až tam budou všichni, můžeme začít naostro. Může být vytvořen
filmový štáb, který s někým natočí rozhovor – natáčení se bude online promítat
pomocí projektoru. Budou pokládány otázky typu: „Co očekáváte od této lekce?
Co si o této lekci myslíte?“
2. Úvodní prezentace – 20 minut
Úvod k základní myšlence participačního videa skrze nějaké příklady, krátké klipy
atd. A také ukázka postupů, které budou použity v rámci workshopu (15 minut).
Poté následuje 5 minut o venkovských zdrojích – “Bohatství má mnoho forem“.
Slouží k uvedení do další části hodiny – brainstormingu o venkovských zdrojích.
Probíhá skrze různé příklady a použití metafory „pytel plný zdrojů.“
3. Jak jste bohatí? – 25 minut
Brainstorming o venkovských zdrojích (s celou skupinou) zkombinovaný s písemnými technikami.
4. Více o zdrojích – 20 minut
Brainstorming v pěti podskupinách (s úvodem ve velké skupině) o zvoleném typu
zdrojů (s lidmi pokud možno z co nejvíce zemí) - aby se mohla probrat tři témata:
1. Vybrat dva hlavní zdroje - a na určitých příkladech popsat svůj druh zdroje
2. Identifikovat jejich hrozby a příležitosti
3. Prodiskutovat, jak se jejich zdroj vztahuje k ostatním. Jak by mohl být použit jakožto dynamický nástroj pro vytváření podmínek pro koordinaci, spolupráci. Nebo
jak by mohl odstranit jiný druh zdrojů a jaký je možný kompromis. Dva vybrané
příklady by měly pomoci probrat a nastínit hrozby, příležitosti, koordinaci atd.
Tato skupinová diskuze by měla být hodně živá a temperamentní. Účastníci si
nemusí nic zapisovat, nebudou už podávat zprávy ve velké skupině. Školitel
a jeho dva asistenti mohou chodit okolo a diskuze podporovat. Cílem je dostat
129
se k obecným závěrům díky konkrétním příkladům. Nicméně je potřeba pořád
myslet i přímo na praxi. Školitelé musí skupiny trochu postrčit, aby se jejich diskuze rozproudily.
5. Jak řídit zdroje? – 25 minut
Brainstorming v kombinaci s participačním psaním probíhá znovu v celé skupině.
Začíná desetiminutovou diskuzí o tom, jaké by měly být adekvátní strategie pro
udržitelné a efektivní využívání těchto zdrojů v rámci místního rozvoje. Potom by
účastníci měli znovu sepsat své nápady na papíry a položit je na podlahu, setřídit
je do skupin a dát těmto skupinám názvy.
Účastníci by měli dojít k některým základním strategiím - jako např. spolupráce,
kompromis, respektování ostatních, inovace atd. Na konci lekce mohou zvolit čtyři
základní principy, které chtějí prezentovat ve filmu a vymyslet nějaké argumenty,
proč jsou právě tyto nejdůležitější a proč je chtějí prezentovat.
6. Tvorba filmu – 1 hodina a 20 minut
Účastníci se rozdělí do tří skupiny. Dvě skupiny po devíti lidech si vyberou dvě strategie/principy z těch, ke kterým došli v předcházející části lekce. Budou mít třicet
minut na to, aby vymysleli, jak by nejlépe ukázali postup jejich zvolené strategie.
Může to být interview, diskuze mezi dvěma lidmi, nějaká osoba vyprávějící příběh,
dokonce i malá hra - cokoliv budou chtít. Mají povolené jakékoliv techniky pro psaní
scénáře a jakékoliv dostupné oblečky a kostýmy. Jejich film může mít maximálně 4
minuty. S postupem jim budou pomáhat dva asistenti.
Účastníkům by měly být nabídnuty nějaké rekvizity (např. paruky, klobouky, legrační brýle, nebo jiné předměty na obličej či hlavu, věci spojené s rolí - jako třeba
diplomatka pro experta, klobouk pro policistu atd.). Každá skupina by mohla dostat
tři rekvizity – ovšem s tím, že tyto musí být ve filmu využity.
Třetí skupina šesti lidí se stane filmovým štábem a jeden zbývající bude práci prezentovat. Jejich úkolem je dát filmu příběh, trochu vysvětlit něco o venkovských
zdrojích a spojit ty čtyři principy dohromady (ne déle než dvě minuty - a aby ta spojitost byla natočena ideálně až po principech). Poté jé natočeno vyprávění, čímž
si účastníci trochu vyzkouší filmování. Členové štábu by si měli vzít rozdílné role
jako: režisér, kameraman, zvukař, produkční asistent, technik, kostymér a maskér
a vypravěč.
7. Co jsme se naučili z cvičení? – 15-20 minut
Diskuze o tom, co jsme se naučili o řízení zdrojů, skupinové dynamice, strukturování myšlenek ohledně participační metodologie atd.
130
ČÁST TŘI:
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
131
132
KAPITOLA 7.
ORGANIZACE STRATEGICKÝCH
PLÁNOVACÍCH PROCESŮ
V této části bychom se měli pokusit zodpovědět následující otázky:
•
•
•
•
•
Proč hraje strategické plánování klíčovou roli v místním rozvoji?
Jaké jsou zvláštní rysy strategického plánování místního rozvoje?
Co by mělo být zahrnuto?
Jak připravit obec na strategické plánování?
Jak organizovat proces strategického plánování?
7.1 Proč hraje strategické plánování klíčovou roli v místním rozvoji?
Strategické plánování je metodou plánovaného rozvoje dané lokality, které předpokládá dlouhodobou perspektivu a bere v potaz široký sociální, ekonomický a prostorový kontext. Je to základní nástroj udržitelného rozvoje venkovských oblastí.
Předtím než vysvětlíme jeho důležitost, pokusíme se vymezit oblast, ve které
se strategické plánování uplatňuje. Mluvíme tu o oblasti definované jako “vyšší
než úroveň vesnice“, ale menší než “region17“. V některých zemích je nazývána “mikroregion“ nebo “subregion“, což se stěží shoduje s požadavky hlavního
programu EU. Ty vycházejí z předpokladu, že místní strategie je vyvíjena pro
oblasti s více než 10 000 obyvateli (ve výjimečných případech 5 000) a méně
než 150 000 obyvateli.
Strategický plán jakéhokoliv organizování je nutný, aby byla snaha zaměřena na
takové aktivity, které jsou potřeba pro dosažení vytyčených cílů. Strategický plán
regionálního rozvoje (mikroregion nebo – v programu Leader – Místní akční skupina
neboli MAS) je nezbytný, aby bylo možné reagovat na současné nebo očekávané
možnosti a potřeby dané oblasti. Strategický plán rozvoje je koncepčním dokumentem, který popisuje klíčové jevy, hodnotí je a navrhuje dlouhodobé cíle a opatření.
Realizace vybraných postupů by měla vyústit v pozitivní rozvoj oblasti, růst místní
ekonomiky, rozvoj sociálních a kulturních aktivit, ochranu životního prostředí atd.
Rozvojová strategie vede ke koordinaci aktivit uvnitř regionu tak, že problémy
společné pro oblast mohou být řešeny. Je to dokument, který vychází ze znalosti
dané oblasti, umožňuje rozpoznat její zdroje a snaží se maximalizovat rozvojové
činnosti. Počátečním bodem přípravy strategie je vědomí, že finanční, materiální
a lidské zdroje jsou omezené - a proto musí být strategie naplánována tak, aby
mohl region z těchto zdrojů dosáhnout maximálního možného zisku. Rozvojová
strategie je základem pro kvalifikované rozhodování co s regionem a je nástrojem pro efektivní a udržitelnou spolupráci v jeho rámci.
133
Proces plánování by se měl skládat z řady kroků, které by měly poskytnout odpověď na základní otázky, které se týkají běžného směřování rozvoje. Základní
podmínkou kvality strategického plánování je zajištění investic a externích finančních prostředků pro určité prioritní oblasti, opatření a projekty.
Mělo by být bráno v úvahu, že existují různé definice pojmu strategie. Například
program místního rozvoje v České republice definuje strategické plánování takto:
„Strategie místního rozvoje je souhrn operací, které slouží k dosažení cílů a potřeb v rámci spolupráce na určité úrovni“. Nicméně hlavním bodem strategie není
až tak dalece souhrn oddělených operací, ale jsou to spíše integrované zásahy,
které berou v potaz zdroje celého území a vytváření místních opatření/nástrojů
pro jejich vykonání.
Požadavek strategického plánování ale není vždy oceněn místní komunitou.
Ozývají se docela často poznámky typu: „Je to časově a finančně náročné.
Debatujeme dlouho o ničem a bez jakéhokoliv výsledku. A nakonec, když už
se něco sepíše a my tvrdíme, že máme TEN PLÁN, jenom možná polovina
z něj se stane skutečností. Zbytek je zapomenut a začínáme formovat plán
nový, takže se může zdát, že krásně pokračujeme kupředu.“ Toto jsou některé
výhrady vůči strategickému plánování a musíme uznat, že jsou pravdivé. Záleží ovšem na naší schopnosti pracovat s tímto omezením a naučit se ho využít
jako výhodu.
Cílem není mít plán, ale vědět, co chceme provést, proč to chceme provést a potom to skutečně realizovat. Všechny tyto části musíme přizpůsobit měnícím se
podmínkám.
7.2 Jaké jsou specifické znaky strategického plánování místního rozvoje?
Strategie/program rozvoje pro venkovský mikroregion (nebo MAS) má jisté rysy,
které jej odlišují od ostatních druhů strategií. Hlavním znakem je, že strategické plánování musí klást důraz na spoluúčast/participaci. Ve všech organizacích
nebo obcích může být strategické plánování zlepšeno zahrnutím všech těch,
kteří budou touto strategií nějak ovlivněni, ale u strategie rozvoje venkovských
oblastí je to naprostou nutností. Pokud je plán připraven úzkou skupinou expertů
nebo klíčových politiků (např. starostů), existuje nebezpečí, že se nikdy nestane
skutečností a zůstane jen na papíře. Místní činitelé se musí účastnit procesu již
od začátku, aby se mohl stát plán realitou. A musí být dostatečně motivováni
k účasti na jeho implementaci do praxe. Navíc strategické plánování pomáhá
integraci místních činitelů a zlepšuje úroveň komunikace.
Poznámka: strategické plánování místního rozvoje musí být participačním
procesem!
134
Pokud je tento proces participační, musí být velmi jednoduchý - aby mu lidé
s různými stupni vzdělání, praktických zkušeností a pozic v rámci obce porozuměli. Je důležité vyvarovat se neznámých slov a složitých frází. Raději než lidem
říkat, co mají dělat, je lepší se jich ptát, jak vidí rozvoj oni sami. Nebo, jinými slovy,
přenést na ně proces interaktivní cestou s množstvím komunikace mezi místními
obyvateli, členy místních společenství a řídícími manažery místního rozvoje.
Pokud bude brána v potaz místní znalost, bude možné proces plánování vyústit
v ty nejpříhodnější opatření pro danou oblast. Navíc, tento participační přístup
má ještě jednu přidanou hodnotu – pomáhá pozvednout rozhodovací schopnosti
místních lidí a převzít vlastní zodpovědnost za realizaci programu.
Neznamená to, že externí odborníci nesmějí procesu plánování přispět, neměli
by ho ale ovládnout. Měli by být v pozici „urychlujícího faktoru“ procesu. Ale neměli by ho vést. Je důležité, aby bylo všem aktérům umožněno přispět. Průhlednost, flexibilita a pochopitelnost procesu jsou naprosto klíčové.
Tento interaktivní přístup může být ilustrován následovně.
Schéma:
PLÁNOVÁNÍ JAKO INTERAKCE
Vnější instituce
Externí
pracovníci
Vnitřní instituce
Občané
Proces plánování
Možnosti rozvoje
Zdroj: Towsley, p. Training of Rapid Appraisal Teams notes for trainers. FAO 1993
135
Abychom to rekapitulovali - jsou zde uvedeny následující charakteristiky plánovacího procesu:
• Veškerá rozhodnutí a celý proces navrhnutí a naplánování jsou provedeny
představiteli místních institucí, asociací a podniků (např. zformovaných jako
Místní akční skupina). Princip „bílého papíru“ musí fungovat na každém zasedání – prázdný flipchart je vyplněn s pomocí školitele během každé schůze.
• Experti nepřinášejí řešení – umožňují je a napomáhají jejich dosažení, ale
nedominují celému procesu.
• Experti přinášejí externí informace a zkušenosti z jiných obcí a oblastí a vytváří tak informační kostru celého procesu.
• Místní obyvatelé jsou vždy viděni jako odborníci na místní prostředí, přestože se nesmí zapomínat na to, že mají často subjektivní úhel pohledu.
• Experti pracují, aby pomohli urychlit proces - a často jsou spíše jako animátoři než tvůrci procesu rozvoje.
Další informace o jejich roli, viz část 3.3.
Rizika interaktivního plánování
Interaktivní plánování je velice otevřeným a transparentním přístupem, který se sebou
nese určitá rizika. Ta si musí jak externí tak interní účastníci uvědomit a připustit ještě
před tím, než proces začne. Vyhnou se tak případným konfliktům během procesu.
Měla by být zvážena následující rizika:
1 Příliš “velká“ očekávání – Entusiasmus v případě interaktivního plánování roste
podstatně rychleji než při užití jiných metod. Tento proces čelí nebezpečí deziluze
a zklamání lidí, pokud přijde realizační fáze až příliš pozdě po té plánovací.
2 Dominance externích odborníků – Některé národní a mezinárodní rozvojové organizace, především pokud jsou zároveň zmocniteli, mají tendenci ovládnout
proces plánování.
3 Odhalování chyb nebo potřeb změny – V případě, že proces plánování probíhá
v obcích, kde už něco podobného jednou proběhlo (např. s jinými experty), může
strategický plánovací tým odhalit chyby v plánech nebo negativní implikaci. Změny v postupech a rozhodnutích jsou pak nezbytné, což může postavit plánovací
tým do nelehké pozice.
4 Odhalování nelegální činnosti – V některých případech se také může podařit odhalit místní ilegální činnosti (jako nezákonné pálení alkoholu nebo neplacení poplatků
či daní z cestovního ruchu – černí poskytovatelé cestovního ruchu, nebo dokonce
neshody ve využití veřejných peněz, co se týká projektů). Takováto odhalení vyžadují urychlení změny ilegálního statutu k jeho plné legalizaci.
5 Konflikt mezi možnostmi rozvoje – V programu interaktivního rozhodování může
mnohdy dojít ke konfliktním situacím. V případě takových rozepří může poskytnutí
objektivních informací a dat (v kombinaci s lehkou pomocí zkušeného prostředníka) přispět k vyřešení problému.
136
7.3 Kdo by měl být zapojen?
Správný směr a koordinace strategického procesu plánování je klíčovým prvkem
úspěchu. Velká část odpovědnosti leží na instituci, která iniciuje započetí strategie procesu rozvoje. Může přebrat veškerou kontrolu a řízení tohoto procesu.
Nebo může tuto funkci svěřit speciální pracovní skupině, která by obsahovala
například zástupce významných místních činitelů. Tato Skupina by měla mít dostatek prostoru k vytvoření vlastní interní struktury - např. zvolení svého vůdce
nebo koordinátorů pro specifické sektory či oblasti. Měla by zvládnout i organizaci vlastního sekretariátu a kontaktních uzlů.
Z pohledu organizace strategického procesu rozvoje by měla tato skupina splňovat následující funkce:
• zahajovací, která zahrnuje vyložení nápadů na stůl
• organizační – řízení procesu strategického rozvoje, organizace práce, rozdělení úkolů a odpovědnosti, pozvání odborníků nebo prostředníků na pomoc
s průzkumy nebo workshopy
• integrační – měla by zajistit dobré vztahy mezi účastníky procesu strategického rozvoje
• zprostředkovatelskou – pomoci dosáhnout konsenzu, vyřešení problému, zajištění rovnováhy mezi zájmy různých skupin
• rozhodovací – určovat priority, tvořit konečná rozhodnutí v záležitostech, kde
ostatní metody selhaly a nedosáhly konsenzu
Je velice důležité, aby skupina vytvořila kulturu práce všem účastníkům procesu.
Ta by měla být založena na takových hodnotách jako kooperace, partnerství,
přednost společného zájmu před zájmy jednotlivců.
Jakkoliv je skupina kolektivním orgánem, její fungování bude do velké míry záviset na vedení. Je důležité najít osobnost, která bude mít charisma, dobré postavení, vizi a entusiasmus. Někoho, kdo přesvědčí ostatní o své vizi a zvládne
je motivovat k tvrdé práci na strategii rozvoje. To bude zárukou úspěchu. Pro
detailnější pojednání o vedení se podívejte na část 3.2. tohoto manuálu.
První krok, který povede k vytvoření strategie procesu rozvoje, je identifikace
objektů a osob, kterým by měla být nabídnuta možnost spolupráce - aby byly
přímo zapojeny v práci. Takový návrh by měl být adresován všem investorům,
kteří mají vliv na současnou či budoucí situaci na lokální úrovni. Pracovní skupina, která by měla vydávat takové nabídky, by měla mít dobré povědomí o obci
nebo mít přístup k lidem, kteří toto povědomí mají. Během identifikace potenciálních účastníků strategického procesu rozvoje by měla být brána v úvahu
formální organizace i neformální skupiny, stejně tak jako vedoucí osobnosti
a autority místní obce. Výsledek takové analýzy může mít formu dokumentu,
popisujícího místní vůdčí osobnosti a aktivní instituce v dané oblasti. Může to
137
být velice užitečné pro vzájemné poznání a rozmach partnerství - aby byli zapojeni užiteční lidé a instituce.
Aktivity vedoucí k vypracování takového dokumentu by měly začít analýzou investorů. Tato analýza je jedním z nejdůležitějších prvků první fáze jakéhokoliv
podnikání nebo projektu zahrnujícího společné činnosti. Investoři jsou jednotlivci
nebo instituce, mající možnost (ať už přímo nebo nepřímo) pozitivní nebo negativní cestou ovlivnit projekt nebo jím být ovlivněni.
Identifikace všech potenciální investorů bude vymezovat:
• objekty, které – kvůli své roli nebo svému vlivu – budou tak jako tak muset být
zapojeny do tvoření strategie
• organizace a instituce, jejichž působení bude záviset na podobě strategie
• organizace a instituce, které mohou ovlivnit realizaci strategického procesu
• organizace, instituce a jiné objekty, které mohou mít zájem participovat na
rozvoji a implementaci strategie
• organizace, instituce a další objekty, které se stanou jednou ze stran konfliktu
nebo mohou tuto strategii rozvoje vnímat jako ohrožení svých zájmů
Investoři by měli být rozdělení do skupin podle jejich charakteru nebo podle míry
jejich potenciálního zapojení. Může jít o tyto skupiny:
Klíčoví investoři. Toto jsou objekty vysoké důležitosti pro proces strategického
rozvoje. Jejich aktivity a zájmy jsou přímo spojeny se situací v dané oblasti. Mnozí z nich by měli být členy pracovní skupiny.
Sekundární investoři. Toto jsou instituce a objekty, které mají méně vlivu na
situaci v oblasti. Jejich existence a činnost ale bude nepochybně brána v potaz
při zpracovávání strategie.
Ostatní investoři. Toto jsou všechny objekty, které by mohly mít zájem na strategii. V budoucnosti by mohly hrát roli při její realizaci.
V rozhodování, kdo a jak by měl být zapojen do procesu strategického plánování, může pracovní skupina vycházet z procesu analýzy investorů, který je popsán
v části 2.2.1. Alternativní metodou by bylo vytvoření tabulky, která by u každého
investora popisovala:
• základní charakteristiku (měly by být zmíněny nejvýznamnější rysy objektu
z pohledu jeho spoluúčasti na vývoji a realizaci strategie)
• zájmy a očekávání (zde by mělo být zmíněno: co je potenciálním zájmem objektu ve vytváření strategie a jaké jsou jeho očekávání od ní)
• slabé a silné stránky
• závěry a důsledky pro pracovní skupinu (role objektu a způsob spolupráce by
měl být určen podle toho, zda je objekt pozitivním či negativním faktorem vůči
strategii)
138
V postupu organizování práce na strategii může být složité správně rozdělit objekty do příslušných skupin investorů. Takže výše zmíněná analýza by měla být
považována za otevřený úkol opakovaný po celou dobu procesu strategie rozvoje. Jak bude pokračovat práce na strategii a formování vize oblastního rozvoje
a jak budou postupně přibývat další a další objekty, může se změnit hodnocení
některých z investorů. V procesu strategického rozvoje (a později během jeho
realizace) by se mělo počítat s pravidelně se opakujícími analýzami investorů,
které by hodnotily jejich zájem a zapojení v celém procesu.
Dokonce i v té nejlepší možné okolní atmosféře se může přímé práce na strategii zúčastnit pouze malý počet objektů. Proto by měli iniciátoři strategického
procesu zvážit a použít takové formy činnosti, které by daly šanci spoluúčasti
větší skupině obyvatel. Pro některé z nápadů, jak se dá zajistit tato participace,
se podívejte na část 1.8. tohoto manuálu.
7.4 Jak připravit obec na strategické plánování?
Před započetím jakéhokoliv systematického plánování je důležité oživit venkovskou oblast a její obyvatele - aby se venkovští aktéři mohli ztotožnit s budoucí
spoluprací na tvorbě tohoto programu nebo plánu.
Animace je metodou mobilizace jednotlivců a skupin, v rámci níž jsou obyvatelé
venkova postupně zapojováni a motivováni odborníky a experty, aby se účastnili veřejných záležitostí a rozhodovacích procesů. A to prostřednictvím normální
individuální nebo skupinové diskuze, informačních schůzek, workshopů, průzkumů, sociálních a kulturních aktivit podporujících místní identitu a dalších aktivit.
Například pravidelné informační schůzky organizované na úrovni vesnice, kulturní aktivity (jako plesy, vystoupení atd.), aktivity týkající se historického dědictví (jako folklórní průzkumy, sbírky místních krojů, staré obrázky, tradiční zvyky
a kulturní události, sbírání informací o osobách znalých v různých odvětvích, přípravy přehlídek jejich výrobků atd.). Tedy všechno, co sbližuje lidi dohromady
a umožňuje vytvoření pozitivní atmosféry v obci. Hlavním bodem je dosáhnutí
smyslu pro obec a rozvoj její identity.
Informační a komunikační struktura, která je vybudována hodně oživujícím a otevřeným způsobem, je velmi významným nástrojem právě v této fázi – veřejné
přehlídky, billboardy, místní TV a rádio, místní noviny, veřejná jednání a schůze
atd. Jejím účelem je získání široké škály investorů.
Vytvoření a vývoj více-sektorové skupiny, založený na vysokém stupni důvěry, je ústředním bodem animačního a mobilizačního procesu, který představuje společenský kapitál oblasti. Je to výsledek dlouhodobé přípravné práce
se všemi zvažovanými investory – místní správou, podnikateli a představiteli
občanských společností. Tato práce je podporována asistencí již existujících
skupin partnerů.
139
Složení partnerství by mělo zajistit celistvý přístup. Mělo by vyústit ve zformování
místní akční skupiny v souladu s místními právními zvyklostmi. Mělo by to také
vést k vytvoření vysoce legitimního řídícího a kontrolního systému dané oblasti.
Mnohdy je obtížné spojit tyto partnery okamžitě. Proto je v této animační fázi absolutně rozhodující zvolit k nim individuální přístup a vytvořit určitý stupeň důvěry
v nadcházející proces. Toto je podstatné především v případě přitáhnutí lokálních
podniků, které – protože nevidí okamžitý finanční přínos – se nemusí chtít přímo
hned zúčastnit skupinových rozhodnutí. Ale prostřednictvím řady individuálních
setkání je možné jim objasnit dlouhodobé výhody, které mohou získat ze zvýšení
konkurence v oblasti.
Hlavním účelem a výsledkem animační a mobilizační fáze je u venkovských obyvatel vytvoření pocitu vlastnictví a identifikace se svou oblastí a její budoucí podobou. “Vlastnický postoj“, spolu s pocitem lokální identity, jsou rozhodující částí
společenského kapitálu. A v celistvém místním rozvoji jsou jednou z hlavních
podmínek participačního přístupu a postupu „zespodu nahoru“.
7.5 Jak organizovat proces strategického plánování?
Lidé odpovědní za proces strategického plánování by si měli být vědomi, že klíčem k efektivnímu plánu je proces, nikoliv výsledný produkt. Jinými slovy: budoucnost daného regionu bude více ovlivněna sociální změnou způsobenou procesem plánování (jako zlepšené vědomosti, úroveň motivace, změna přístupu,
intenzivnější spolupráce), nežli strategií napsanou na papíře nebo počítači, která
bude tím samotným “produktem“ tohoto procesu.
Poznámka: proces strategického plánování je důležitější než jeho produkt!
Podmínky, které mohou přispět k intenzivnějšímu řízení procesu strategického
plánování:
• Aby si odpovědní lidé uvědomili, že celý proces není určen jim, ale celé místní
komunitě.
• Interaktivní přístup k procesu plánování - což zahrnuje neustálou konfrontaci
současné situace s takovou, která by mohla nastat. Důležité je udržet si vnímavost k signálům zvenčí.
• Postarat se o to, aby měl proces plánování celistvý charakter, tj. spojení
přístupu myšlení „odshora dolů“ a „zespodu nahoru“. Mít povědomí o tom,
co by mělo být vykonáno, jak by to mělo být provedeno a co by mělo být
výsledkem.
• Uznání, že proces plánování má pokračující a permanentní charakter, protože
měnící se místní situace a změny vnějšího prostředí vyžadují neustále hodnocení a modifikace všech přijatých plánů.
140
Je to nezbytné k zajištění precizního rozdělení úloh a odpovědnosti za všechny
fáze práce a každý jednotlivý úkol. Může to nést například následující podobu:
a) Externí poradci a odborníci budou odpovědní za:
• přípravu pracovní struktury pro každou jednotlivou fázi
• úpravy finálních verzí dokumentů
• vedení workshopů a plánovacích sezení
b) Každá z možných fází bude vyžadovat zapojení místní pracovní skupiny, která bude odpovědná za:
• sběr podkladů a dat
• vedení workshopů na úrovni municipalit a vesnic
• účast na všech strategických workshopech
V dodatku k jasnému rozdělení odpovědnosti - je důležité na začátku zajistit tyto
zdroje:
Lidské zdroje. Členové pracovní skupiny musí být motivováni, mít zájem pracovat, znát své pozice v týmu a musí být připraveni hledat kompromisní řešení.
Tým musí být odborně způsobilý, tj. měl by znát metody a postupy používané pro
tvorbu koncepcí rozvoje. Členové by měli být seznámeni s příslušnými legislativními nařízeními a chodem organizace.
Finanční zdroje. Činnosti pracovní skupiny na strategii rozvoje vyžadují finanční
zdroje. Je nutností platit náklady spojené s cestováním a komunikací. A pokud
skupina nepracuje jako skupina dobrovolníků, tak i finanční odměnu za vykonanou práci. Financování může přicházet z různých zdrojů – členské poplatky,
dotaze z nadací, ministerstev, krajů atd. Ale je velice důležité, aby byly finanční
podmínky pro tým známé už od samého počátku. Ukazuje se na mnoha příkladech, že je možné vypracovat opravdu kvalitní strategii i s minimálními finančními prostředky. Základní podmínkou je, aby byla pracovní skupina poskládána
z lidí, kteří jsou motivováni jinými hodnotami než penězi.
Čas. Problém nedostatku času na vytvoření strategie je typický pro mnohá společenství. Často se objevuje situace, že společenství reaguje na určité výzvy
a návrhy - a je tedy znevýhodněno časovým omezením na vypracování strategie.
Čas jako vstupní zdroj musí být chápán také jako dosažitelnost a dostupnost jednotlivých členů týmu, což tvoří základ pro intenzitu činností. Je zajímavé podívat
se na různé přístupy k času ze strany veřejné správy, podnikatelů a nevládních
neziskových organizací. Proto je důležité zkoordinovat zájmy a splňovat časové
možnosti členů pracovní skupiny.
Informace. Jsou vždy jedním ze základních zdrojů. V mnoha případech je jejich využívání determinováno zkušenostmi a schopnostmi lidí, tj. lidskými zdroji. Pokud jsou
informace dostupné, je jediným problémem je najít, pochopit a dokázat použít.
141
7.6 Informace a mobilizační nástroje v interaktivním plánování
Pro animační a informační kampaně mohou být využity následující metody:
•
•
•
•
•
•
Průzkum
Projekt „Naslouchání“
Informační bulletiny
Pouliční a vesnická setkání
Úkolové skupiny
Komunikační centra
Průzkum
Průzkum je docela častou metodou, která je užívaná a oceňovaná zejména místními správami - protože se dozví skutečné názory obyvatel na fungování místní
správy, což veřejné schůze často neukáží.
Průzkum lokální obce musí být realizován tak, aby oslovil maximální počet domácností. Místní lidé by měli být vyškoleni, jak průzkum provádět – mezi nejlepší
spolupracovníky v této oblasti patří místní zástupci, personál místní správy, ale
také mladí lidé nebo studenti místních škol. Provádění průzkumu pomocí letáků
vkládaných do poštovních schránek není doporučován, protože má velmi malou
návratnost.
Místní občané si připraví otázku na průzkum sami. Půjde o omezený počet otázek - tak aby tazatelé získali vhodné odpovědi pro budoucí SWOT analýzu. Musí
tam být zahrnuty i otázky o vlastním zapojení místních lidí do rozvoje. Také dotazy na názor na mezi-sektorové partnerství, proces vývoje atd. Průzkum by měl
být opakován minimálně jednou ročně.
Projekt „Naslouchání“
Projekt „Naslouchání“ je zvláštním druhem průzkumu, který dodává místním
odvahu mluvit a poslouchat vyprávění o obci nebo o životě v ní. Je to vhodný
nastroj na začátku procesu vývoje. Skupina lidí z daného území sepíše krátký
seznam dobrovolníků z obce – přípravnou skupinu, která vymyslí krátký soupis otázek. Následně – za jeden den - se všichni dobrovolníci na tyto otázky
zeptají svých přátel a sousedů. Dobrovolníci jsou vyškoleni, jak se mají ptát,
jak naslouchat a jak reagovat na názory lidí. Po jednodenním či déletrvajícím
průzkumu se všichni sejdou v jedné místnosti a navzájem si poví, co se dozvěděli. Je důležité informovat veškerou veřejnost. Tento postup je popsán
v tabulce uvedené níže:
142
Příklad Projektu „Naslouchání“ jako animačního prostředku.
Krok 1.
Určení cílů
Skupina 5-7 místních činitelů probírá a specifikuje cíle, kterých má být dosaženo. Rozhodují, zda je Projekt „Naslouchání“ vhodný pro danou obec,
vytyčí si základní kroky, dobu trvání a rozvrh potřebný pro každý z nich.
Krok 2.
Rozhodnutí
Rozbor - kolik lidí, kolik času a jaké finance budou potřeba. Pokud
skupina věří, že je projekt zaujal (a to je naprosto nezbytné), rozhodují
účastníci, jak budou jednotlivé kroky provedeny.
Krok 3.
Plánování
průzkumu
Ověření cílů projektu, přiřazení cílových skupin – koho se budou dotazovat a na základě toho se vytvoří dotazník.
Krok 4.
Plánování
práce
Přezkoumání kroku 1 – plán a dotazník, naplánování následujících
kroků: šíření informací, následná interview, kontakt s masmédii,
veřejné diskuze, agitování atd.
Krok 5.
Trénování ve
dvojicích
Trénink dobrovolníků v aktivním naslouchání a komunikaci, obratnosti
a způsobech provádění průzkumu.
Krok 6.
Poslech
Dvojice provádějí rozhovory, poskytují základní informace potřebné
pro vytvoření zprávy, uskutečňují původní odhad zkušeností získaných
během poslechu.
Krok 7.
Pokračování
Celková prezentace průzkumu, vyhodnocení, oprava kroku 4, realizace
dalších činností. Vyhodnocení konečných výsledků z tohoto projektu na
poslední schůzce.
Informační bulletiny
Je vhodné, když dostane každá domácnost třikrát až čtyřikrát do roka pravidelný
informační bulletin, který jí podá informace o místních/obecních/oblastních činnostech a o účasti občanů na nich. Měl by být pokud možno zadarmo. Dá se
také využít již vydávaných novin a vložit do nich přílohu. Není doporučeno spoléhat se na periodika, která občané normálně odebírají.
Pouliční a vesnická setkání
Především ve fázi prověřování zdrojů a analytické části je důležité zajistit spoluúčast občanů skrze pouliční a vesnická setkání zaměřená na SWOT analýzu
a vize. Prosté pouliční mapování obce nebo teritoria je taktéž dobrou technikou
ve fázích jako počáteční plánování nebo mapování zdrojů. Navíc, výsledek této
metody může být také použit v participačním plánování oblasti.
143
Pracovní skupiny
Během programu interaktivního tvoření (a po něm), je vhodné pozvat občany
k práci ve skupinách na určitých úkolech. Tyto skupiny mohou (ale nemusí) kopírovat strategické priority. Skupiny by měly být otevřené pro nově příchozí s novými nápady, ale zase na druhou stranu není dobré čekat na účastníky, ale aktivně
je vyhledávat pomocí různých činností. Všichni ti, kteří jsou obvykle aktivní, budou mít také zájem zapojit se do těchto úkolových skupin.
Komunikační centra
Komunikační centra obvykle představují dobře organizované struktury zapojující
lidi. Často také zajišťují institucionální a administrativní úkoly spojené s prosazením místní strategie. Jsou to otevřená místa, kde mohou lidé informace předávat
i získávat, potkávat se s ostatními, tedy se v důsledku spoluúčastnit.
144
KAPITOLA 8.
VYTVÁŘENÍ STRATEGIÍ
SOCIO-EKONOMICKÉHO ROZVOJE
8.1. Strategický plán jako dokument
Výsledkem interaktivního procesu strategického a akčního plánování na lokální
úrovni je strategický a akční plán vydaný v podobě dokumentu. Tento dokument
by neměl být příliš podrobný v popisu celého plánovacího procesu, ale raději by
měl být napsán co nejsrozumitelnějším způsobem. Měl by být pochopitelný pro
jakýkoliv druh čtenáře -především pro ty, kteří se ho chystají prakticky využít. Měl
by jasně popisovat oblast a partnerství v rámci plánu, strategickou a intervenční
logiku (požadovanou změnu a způsob, jak jí dosáhnout), systém implementace
(prostředky, instituce a postupy pomocné pro dosažení cíle), sytém monitorování
a hodnocení (jak bude hodnocena změna, pokud se stane skutečností). Nejedná
se o knížku, která bude položena někam do poličky. Je to nástroj pro užívání
v období realizace plánu.
Z výše zmíněných důvodů by měl dokument obsahovat následující hlavní části:
• obecný kontext strategického a akčního plánu (oblast, společenství, širší okolí, jiné relevantní programy, strategie, plány atd.)
• vizi budoucí situace v oblasti
• detailní popis situace (audit zdrojů)
• aktuální analýzu zdrojů (SWOT a analýzu problémů)
• strategický rámec (strategický cíl, priority rozvoje a dílčí cíle)
• intervenční rámec (akční a finanční plán)
• monitorovací a hodnotící rámec (otázky, cíle, indikátory, počáteční stav)
• realizační rámec
Obrázek níže ukazuje logiku procesu strategického plánování. Je organizován
v programových cyklech.
Území
Audit zdrojů
a popis situace
Analýzy (SWOT a
problémová analýza)
Priority
rozvoje
Dopad
Strategický cíl
Intervence
Vize
Výchozí situace
Hodnocení a
monitoring
Společenství
Dílčí úkoly
Výsledek
Opatření, činnosti,
finance.
Výstup
145
Levá strana obrázku se vztahuje k oblasti a společenství, kde bude probíhat proces vývoje; obsahuje situaci v oblasti a významné typy analýz – SWOT a analýzu
problémů. Priority rozvoje jsou definovány jako výsledek dvou analýz. Pojmenování priorit rozvoje je vlastně duší celého strategického rozhodování. Pokud je oblast
schopná identifikovat ty “správné“ priority (jinými slovy oblasti rozvoje), ve kterých
budou vynaloženy veškeré možné prostředky (lidské, finanční, materiální a přírodní) a které v důsledku pohnou oblast vpřed udržitelným, efektivním a účinným způsobem směrem k vytyčené vizi, poté se toužená změna stane skutečností.
Prostřední část obrázku ukazuje strategický a intervenční rámec. Strategický rámec určuje strategický cíl – čeho může být dosaženo v dlouhodobějším horizontu, pokud daná oblast investuje do vybraných priorit rozvoje. Strategický cíl by
měl reflektovat vizi a jeho naplnění by k ní mělo danou oblast přivést blíže. Specifické nebo dílčí cíle stanovují, čeho by se mělo dosáhnout ve střednědobém
nebo krátkodobém termínu v rámci každé z priorit – a to za účelem posunutí oblasti blíže k jejímu cíli a vizi. Intervenční rámec specifikuje konkrétní prostředky,
činnosti a přerozdělení finančních prostředků nezbytných k uskutečnění cílů.
Pravá strana obrázku dokončuje strategickou logiku – ilustruje rozsah úspěchů,
kterých se dosáhlo pomocí realizace strategie. Slouží jako nástroj kontroly, jestli
se pokračuje správným směrem za pomoci všech přidělených zdrojů - tj. jestli jsou plněny specifické cíle (výsledek), strategické záměry (dopad), a “pohyb“
vpřed směrem k dosažení naší vize.
Další část se podrobně zabývá jednotlivými kroky.
8.2. Participační strategické a akční plánování
Je silně doporučováno provádět strategické a akční plánování na lokální úrovni
interaktivní cestou. Interaktivní metodologie navrhování strategií místního rozvoje
umožňuje zapojení širokého spektra investorů do rozhodovacího procesu, který
následně funguje způsobem „zespodu nahoru“. Na druhou stranu tento přístup
je podstatně náročnější na používání různých metod participačního a interaktivního plánování nežli tradiční přístup „odshora dolů“, který je založený na práci vykonané externími odborníky. Text uvedený níže proto popisuje nejen jednotlivé
kroky procesu strategického a akčního plánování, ale také nástroje participačního plánování, které umožňují výše zmíněný přístup “zespodu nahoru“.
8.2.1 Obecný kontext strategického a akčního plánování (oblast, partnerství, širší okolí, jiné relevantní programy, strategie, plány atd.)
V této části je nutné zamyslet se nad zvolenou geografickou oblastí, její sociálně-ekonomickou stejnorodostí/různorodostí, zeměpisnými rysy a veškerými významnými vnitřními a vnějšími pojítky s celým okolím (včetně všech relevantních
146
programových a plánovací dokumentů). V této části je společenství klíčovým bodem v provádění participačních plánovacích procesů. Jeho úloha je tedy velmi
důležitá.
8.2.2 Úloha partnerství
U určení úlohy partnerství je rozhodující pochopit, proč by měl být jeho charakter
definován a objasněn. Stejně tak je třeba upřesnit místo, jaké bude v dokumentu
zaujímat. Úloha je obvykle spojená s fungováním organizace - a proto vymezuje
deklarovaný způsob činnosti místní akční skupiny za účelem dosažení vytoužené
situace (strategického cíle nebo úkolu). Formulování úlohy by mělo obsahovat
základní principy, jakési krédo, které vyjadřuje filozofii fungování našeho partnerství. Úloha popisuje systém hodnot, na kterém budou založeny aktivity k dosažení strategických cílů. Cíle a úkoly strategie určují, čeho chceme dosáhnou, jakou
situaci bychom si v budoucnu představovali. Zatímco úloha partnerství ukazuje,
jakým způsobem bychom jich chtěli dosáhnout - tzn. odpovídá na otázky, proč to
děláme, co je smyslem naší činnosti. Uvedeme to na příkladu takové úlohy místní
akční skupiny v Irsku – IRD Duhallow:
„IRD Duhallow se snaží posílit právo každého jednotlivce, aby mohl sehrát aktivní roli v určování environmentálního, sociálního, ekonomického a kulturního
rozvoje společnosti, které je on či ona součástí.“
8.2.3 Shoda strategie s lokálními, regionálními a národními rozvojovými
programy
Na začátku plánovacího procesu by si měli být místní investoři vědomi dalších
plánovacích a programových dokumentů, které již existují a vztahují se k jejich
oblasti nebo partnerství. Místní správy, krajské samosprávy (kupříkladu) připravují strategie rozvoje, územní plány, plány místního rozvoje, víceleté finanční
plány, strategie ekonomického rozvoje, programy spolupráce s nevládními organizacemi. Stejným způsobem připravují své dlouholeté programy a vize i ostatní
instituce - jako např. úřady práce, úřady sociální péče, vodohospodářské a lesnické orgány atd. Při připravování diagnózy naší oblasti to musíme zkonfrontovat s výše zmíněnými strategiemi a plány - a vzít v úvahu zkušenosti s jejich
uplatňováním. Navíc musíme brát v potaz fakt, že celá spousta institucí aktivních
v dané oblasti - jako třeba národní parky, státní lesní správa, centra zemědělského rozvoje, krajské úřady nebo státní výkonné orgány a některé soukromé
podniky - mají vlastní koncepce, co se týká aktivit a vlivu na danou oblast, kde
funguje naše partnerství. Někdy mají tyto plány formální charakter. Analýza by
měla počítat s již existujícími idejemi a programy, aby poskytla základ pro aktivitu
místních činitelů a zajistila celistvý charakter strategie.
Je důležité brát v úvahu tyto další plánovací dokumenty. A to nejen proto, že jsou
v některých programech závazné (např. Leader), ale také k dosažení synergického
147
efektu. Pokud je naše strategie doplňující vůči těm již platným nebo je posiluje, má
podstatně větší šanci na úspěch. Takový rozbor taky může napovědět, kterých činností se vyvarovat, aby se zbytečně nedublovaly.
Jak můžeme propojit naše nápady s existujícími dokumenty? Například pokud naše strategie počítá s publikacemi, které propagují turistické stezky
nebo organizace propagačních cyklistických akcí, pak můžeme doplňovat
plány rozvoje cyklistických i turistických stezek. Oboje jak v municipálních
strategiích, tak i v plánech vesnic v rámci opatření „Obnovy vesnic“. Toto je
také případ s aktivitami na rozvoj a posílení lokálních produktů nebo služeb,
vytvoření seznamu tradičních předpisů – pokud jsou takové aktivity ve strategii předpokládány, měly by být spojeny s aktivitami zaměřenými na rozvoj
podnikání a vytváření pracovních míst. Toto je zahrnuto ve většině strategií
připravovaných místními nebo krajskými orgány. Především v nových členských státech Evropské Unie existuje celá řada finančních zdrojů z Evropského sociálního fondu, Evropského fondu pro místní rozvoj, stejně tak jako
financí od soukromých investorů.
8.2.4 Formulování vize budoucí situace v oblasti
V typických postupech tvorby strategie znamená formulování vize definici vytoužené budoucí situace dané oblasti v horizontu několika let. Vize by měla být formulována velice jasně a pochopitelně. Mělo by jít o stručné sdělení konečného
obrazu, představy nebo status quo. Vize odpovídá na následující otázky:
- Jaká bude naše situace za několik málo let?
- Jak bude naše obec fungovat?
Příklad vize
(Mikroregion Litovelsko. Strategie rozvoje 2007-2013)
“Náš mikroregion je místem, kde se cítíme být doma a kde jsou zajištěny všechny základní životní potřeby. Snažíme se udržet mladé lidi na vesnici nebo je
přitáhnout zpět. Chceme docílit aktivního života seniorů. Podporujeme kvalitní
sociální a zdravotnické služby a rozvoj vzdělání, zlepšení podmínek pro podnikatele a zemědělství ohleduplné ke krajině. Litovelsko je region s velkým turistickým potenciálem a výbornou kvalitou turistické infrastruktury. Spolupracujeme
v našem rozvoji s municipalitami, podnikateli a nevládními neziskovými organizacemi. Snažíme se získat výhodu ze zkušeností z ostatních regionů České republiky, stehně tak jako ze zahraničí.“
Tato vize má velice subjektivní charakter, protože pochází ze soukromé nebo
kolektivní představy soukromého nebo kolektivního života. Proto musí být rozvíjena „zespoda nahoru“. Je vždy vhodné posbírat návrhy vize už během animační
a mobilizační fáze, během setkání nebo průzkumů na úrovni vesnice a později
148
na úrovni celé oblasti. Může být velice vhodné zorganizovat společné schůze
a následně schůzi zástupců celé oblasti.
Vesnické schůze – formulace vize
Vesnické schůze jsou důležitou pomůckou, jak zapojit místní občany do rozhodovacích procesů. Představují také animační a mobilizační nástroj. Skládají se
ze dvou částí/etap, které mohou být pořádány odděleně nebo zároveň. Jsou
vedeny zkušeným školitelem. V první části zvažují obyvatelé vesnice současnou
kvalitu svého života. V té druhé popisují své představy ideálního stavu. Když
začínají s formulováním svých vizí, díky subjektivnímu vnímání současného stavu kvality života na dané území, mělo by to celé vyústit v hromadnou diskuzi.
Největší pozornost by měla být věnována těm oblastem kvality života, které jsou
aktuálně neuspokojivé a bylo by vhodné, kdyby se změnily. Viz cvičení níže.
Společná vize je prvním krokem v určení společných cílů a úkolů a skupina se
učí, jak vyjádřit vlastní ideální obraz budoucnosti.
Oblastní chůze – formulace vize
Poté, co byli investoři identifikováni a kontaktováni na úrovni individuální i úrovni
vesnice a započal proces vytvoření více-sektorové skupiny na úrovni regionální,
může dojít k formulování společné – oblastní vize jako prvního kroku celistvého
procesu plánování.
Vize může být postavena na základě vizí vesnic a tím pádem bude odrážet požadované životní standardy s přidanou hodnotou oblasti. Musí být vyjádřena velmi srozumitelně a jasně – v jednom krátkém prohlášení jako konečný obrázek,
představa žádoucí situace. Tento krok je velice významnou součástí celého procesu, protože umožňuje místním činitelům/partnerům první rozhodnutí v kolektivním a kooperativním duchu. Tato formulace vize v této fázi také představuje
počáteční bod, na kterém bude postavena důvěra a schopnost participačního
rozhodování s ohledem na celou oblast.
V této fázi by měla být vize budoucí situace oblasti identifikovaná více-sektorovou skupinou jako hlavní výsledek/závěr.
Techniky pro vesnických schůzí – formulaci vizí
Cvičení – Vypracování vize
Úkol:
Vypracovat celkovou vizi – ideu budoucí situace v obci nebo oblasti vycházející
z pocitů a poznámek místních obyvatel.
149
Materiály:
Vypracovaná tabulka identifikujících ukazatelů kvality života a to, jak je ohodnotili lidé ve skupině, fixy.
Kroky:
Skupina se dohodne na nejdůležitějších ukazatelích kvality života (práce, životní
podmínky, možnosti aktivit pro volný čas a vztahy) a zapíše je do tabulky.
Diskuze o seznamu ukazatelů kvality života, dohoda na posledním hodnocení
ukazatelů podle škály 1-5 (1 = nejhorší, 5 = nejlepší), sečtení hodnocení a posouzení hodnocení jistých skupin ukazatelů.
Analýza hodnocení – co z toho můžeme vidět. Je dobré, pokud je hodnocení
provedeno nezávisle na různých sociálních skupinách.
Vytvoření vize – konečná představa ideální situace, očekávaných podmínek když se berou v úvahu všechny indikátory z předchozího cvičení vztahující se
k určitým oblastem života: pracovní podmínky, životní podmínky, služby, volný
čas, vztahy.
Příklad indikátorů kvality života – tato tabulka může být doplněna následně
diskuzí.
Pracovní
podmínky
Příjem
Životní
podmínky
Známka Stav
Známka Doprava
technické
infrastruktury
3
4
Pracovní
příležitosti
2
Rozvoj
podnikání
2
Dostupnost
úvěrů
3
150
Veřejné a sociální
služby
Stav
životního
prostředí
Stav
domovních
a obecních
pozemků
4
4
Opravy
domů
5
Stav silniční
infrastruktury
3
Volný čas a
zábava
Známka Kultura
- aktivity,
nezbytné
zařízení
Telekomunikace
Sport
- aktivity,
nezbytné
zařízení
Mateřské
školky
a školy
Řemesla
Vzdělání,
školení
Nezbytné
zařízení
zdravotní
péče
Známka Ochotnické
aktivity
Známka
Vztahy
Známka
Pracovní
podmínky
Životní
podmínky
Veřejné a sociální
služby
Volný čas a
zábava
Vztahy
Úroveň poradenských
služeb
Sociální
péče
Obchod
Instituce
a služby
externí
municipality
Průměrná
známka
Průměrná
známka
Průměrná
známka
Průměrná
známka
Průměrná
známka
2,5
kde následující hodnocení znamená:
1 – velmi špatné, 2 – špatné, 3 – neuspokojivé, 4 – uspokojivé, 5 – dobré
8.2.5 Detailní popis situace (audit zdrojů)
Když už bylo území identifikováno, místní činitelé začínají být čilí a mobilizovaní, byla formulována vize - tak poté by měl začít proces interaktivního
mapování, podrobná analýza situace nebo prověření zdrojů daného území.
Tyto aktivity mohou být urychleny externími odborníky nebo interními manažery a dalšími místními obyvateli. Během této části strategie rozvoje je
nezbytné rozpoznat a ukázat zvláštní rysy oblasti. Tahle specifičnost dané
oblasti je velmi důležitá z pohledu strategických úkolů a priorit (pokud nějaké jsou). Pokud by byl hlavním zaměřením např. cestovní ruch, měla by
tato sekce odhalit, do jaké míry má tato oblast vlastnosti přitáhnout turisty
(např. množství a plocha jezer nebo vodních nádrží; infrastruktura cestovního
ruchu; počet turistů, kteří tuto oblast ročně navštíví). Pokud by bylo klíčovým
problémem zlepšení přístupu k informacím, bude tato část obsahovat údaje
o počtu knihoven, přístupu na internet atd.
Popis situace by měl také obsahovat informace, že oblast, pro kterou je strategie
vyvíjena, má společné rysy - co se týče její historie, kultury, ekonomiky nebo
přírodních podmínek. Tato diagnóza se zaměřuje především na takové charakteristiky dané oblasti, které ji dělají speciální - např. geografické podmínky, přírodní
151
nebo kulturní podmínky případně životní prostředí. V přístupu programu Leader
by oblast, pro kterou je strategie vyvíjena, měla mít společnou identitu a určité
vazby mezi vesnicemi a obcemi, které jsou respektovány a uznávány jejich obyvateli. Někdy se taková pouta utvoří okolo „nových témat“, které se staly součástí
místní kultury nebo společenského života teprve nedávno (např. organizování
cyklistických akcí, nové turistické atrakce). Nicméně, nemělo by se zapomínat,
že toto mohou být vždy jen prvky, se kterými se mohou místní obyvatelé ztotožnit
a které cítí jako zvláštní rysy své „domoviny“. Jedním z úkolů místního partnerství
a jeho strategie bude vytvořit a posilovat tento pocit identity.
Podrobný popis situace a vnímání venkovského území je složen z následujících částí.
Audit zdrojů – soubor primárních a sekundárních dat o přírodních, lidských,
materiálních a ekonomických zdrojích daného venkovského území, čerpaný
z veškerých možných informačních zdrojů – Statistický úřad, výzkumné instituce, Úřad práce atd. Stejně tak by měly být pomocí interaktivních schůzek,
mítinku nebo různých individuálních diskuzí a průzkumů zjištěny zkušenosti,
dovednosti a vědomosti místních lidí. Participační metody jako třeba „poslechová“ cvičení (viz str. 117) jsou opravdu významné, přestože časově náročné procedury, během nichž jsou členové obce zapojeni do sběru dat a informací, jejich zpracování a prezentování.
Prezentace - získaná data by měla být dále zpracována, objasněna a prezentována v pochopitelné a srozumitelné podobě a měla by být přístupna
všem kategoriím občanů. Pro tento účel mohou být využita elektronická média. Je důležité, aby každý byl informován a aby měli všichni možnost doplňovat posbíraná data (přidávat nebo je opravovat), pokud jsou toho schopni.
Mělo by být využito různých způsobů prezentování těchto informací, včetně
místních médií, přehlídek a billboardů, místních společenských a kulturních
aktivit, veřejných setkání atd. Jsou výbornou příležitostí ukázat data lidem
z dané oblasti a pomoci jim tak v procesu rozhodování.
Je doporučeno, aby byly sbírány následující typy dat:
• demografické zdroje
• sociální a institucionální zdroje
• kulturní a historické zdroje
• přírodní zdroje
• materiální zdroje
• ekonomické zdroje
Podrobnější popis auditu zdrojů naleznete v Kapitole 4 tohoto manuálu.
V této fázi je schopnost vybírat data a informace, shromaždovat je a komplexně
je chápat teprve budována. Ne každý člověk na daném území si tuto dovednost
152
vytvoří. Ale je důležité, aby v dané oblasti taková skupina, která zvládne sbírání informací, jejich aktualizaci a prezentování, existovala. A to nejen v období
vývoje strategie. Tyto činnosti jsou podstatné i v pozdějších etapách realizace, monitorování a vyhodnocování. Stejně tak pokud by byla vyvíjena strategie
nová. Kvalita shromážděných informací ovlivní následně i kvalitu výchozích
datových zdrojů, ale také vytvoření logického strategického rámce, kontextuální sebemonitorovací a sebehodnotící procesy.
Hlavním výsledkem této fáze je kolektivní povědomí o oblasti a dobře
shromážděné, zpracované a prezentované informace. To slouží jako
základ pro transparentní a informovaný proces rozhodování.
8.2.6Analýza situace (SWOT a analýza problémů)
SWOT analýza
SWOT analýza je jednou z technik, které podporují organizaci dat a informací. Je běžně využívána v procesu participačního plánování. Zahrnuje v sobě
vyhodnocení potenciálu pro rozvoj ve smyslu charakteristiky vlastního území.
Podrobnější popis, týkající se použití SWOT analýzy jako hodnotícího prostředku pro venkovské zdroje, je zmíněn v Kapitole 4.
Po shromáždění informací, jejich zpracování a srozumitelnému předvedení
by měla následovat prezentace pro veřejné publikum. Tato část je nesmírně
důležitá pro uskutečnění interaktivní a participační SWOT analýzy. V počátku
jsou v rámci brainstormingu zformulovány Silné a Slabé stránky, Příležitosti
a Hrozby. Poté jsou v pracovních skupinách tyto formulace přizpůsobeny potřebám a zhodnoceny. SWOT analýza může být hodně obecná, ale také provedená odděleně pro oblast sociální, ekonomickou nebo pro životní prostředí.
Další možný přístup, který je vhodný především pro aktualizaci a hodnocení
strategie, je rozdělit SWOT podle prioritních oblastí.
SWOT analýza by měla – stejně jako v případě formulace vize – provedena interaktivní cestou. Je možné to udělovat ve dvou částech: na úrovní vesnice a na
úrovní celého území. Může být vypracována v malé neformální skupině využitím
různých vesnických sdružení nebo na schůzi zastupitelů reprezentujících celou
oblast. Případně v pracovní skupině, která je odpovědná za tvorbu strategie. Dokonce už vyplňování tabulek má pro účastníky vzdělávací hodnotu. Umožňuje
jim to dívat se na rozebíraný problém z více úhlů pohledu a ukazuje jeho komplexnost, tedy rozvíjí schopnosti kritického a tvořivého myšlení. Z tohoto důvodu
by se mělo využít otázek zapojujících všechny, kteří se o to zajímají. Například
místo aplikace konceptu „Silných stránek“ je doporučeno položit následující
otázku: „Na co jste v dnešní době pyšní?“. Místo slabých stránek položit otázku:
„Co by jste návštěvníkům neukázali?“. V případě příležitostí se můžete zeptat:
153
„Co může posunout vaši oblast dopředu“? A místo hrozeb: „Co může limitovat
rozvoj?“ Animace SWOT cvičení je také důležitá a pomáhá urychlit proces
myšlení.
S ohledem na přístup ke analýze SWOT by měly být rozlišovány silné a slabé
stránky jako vnitřní hodnocení a příležitosti a hrozby jako faktory externí, které
mohou danou oblast ovlivnit z vnějšku. Tento přístup vnímá oblast jako uzavřený
systém s relativně silnými hranicemi mezi vnějším a vnitřním prostředím. Další
názor je osvojit si flexibilnější hledisko a nahlížet na oblast jako otevřený systém.
V takovém případě jsou silné a slabé stránky viděny z pohledu současné situace. Zatímco příležitosti a hrozby chápeme jako prvky budoucího rozvoje (který
začíná až zítra) a mohou se nacházet jak uvnitř oblasti tak mimo ní.
Hlavním závěrem tohoto postupu je SWOT analýza daného území.
Příklad vypracování SWOT analýzy je uveden na cvičení níže.
Cvičení: SWOT analýza
Úkol:
Cílem tohoto cvičení je utvořit jednoduchou SWOT analýzu na úrovni vesnice,
případně celého regionu. Analýza bude základem pro následující analýzu problémů a strategického rámce.
Dokumenty:
Předem připravená tabulka SWOT analýzy v souladu s příkladem, ukazatele.
Kroky:
Popis situace na území (a zdrojů) je prezentován skupině v nějakém vhodném
formátu (např. MS PowerPoint).
Poté skupina probírá aktuální silné a slabé stránky regionu/municipality a sepisuje odpovědi pro různé oblasti veřejného života do připravené tabulky podle
příkladu níže.
Následně skupina diskutuje o příležitostech a překážkách pro rozvoj a dělá poznámky stejným způsobem do připravené tabulky podle příkladu níže.
Otázky:
Co máte v SOUČASNOSTI na své ulici, vesnici, mikroregionu rádi?
Co v SOUČASNOSTI na své ulici, vesnici, mikroregionu rádi nemáte?
Co by mohlo V BUDOUCNU být příležitostí pro rozvoj vaší vesnice, mikroregionu?
Co by mohlo V BUDOUCNU být překážkou pro rozvoj vaší vesnice, mikroregionu?
154
Silné stránky:
Ekonomika
Životní standard
Komunita
Slabé stránky:
Ekonomika
Životní standard
Komunita
Příležitosti:
Ekonomika
Životní standard
Komunita
Hrozby:
Interní
Externí
Příklad strukturované SWOT analýzy
Analýza problémů
SWOT analýza velmi dobře popisuje danou oblast, ale je to stále docela obecný popis - a je hodně složité pouze z něj “extrahovat“ priority rozvoje. Proto by
měla být doplněna o analýzu problémů, jejíž pomocí budou rozpoznány klíčové
problémy v oblasti. Analýza problémů by měla být provedena zástupci daného
území (odrážející zeměpisné, sociální, sekční a instituční aspekty). Klíčové problémy jsou převedeny na priority strategického rozvoje jako nejefektivnější řešení, na které bude zaměřena strategie místního rozvoje. Správně provedená
analýza problémů je srdcem celé tvorby strategie, protože její kvalita závisí na
rozhodnutí prioritních oblastí budoucích intervencí. Efektivita, účinnost a udržitelnost jsou hlavními kritérii ve výběru klíčových problémů. Existuje několik
možností, jak vytvořit analýzu problémů interaktivní nebo participační cestou.
Jednou z nich je použití problémového stromu, jinou problémové matice. Příklad takového procesu identifikování skrze problémovou matici je popsán ve
cvičení níže.
Hlavním závěrem této části je rozhodnutí prioritních oblastí pro možné budoucí
intervence. Tyto oblasti odrážejí problémy, které jsou pro dané území MAS klíčové.
Příklad priorit rozvoje
MAS – Partnerství Moštěnka, strategie “Svět a my“
1. Rozvoj cestovního ruchu a jeho služeb
2. Rozvoj života ve vesnici
3. Ochrana krajiny a energetických zdrojů
4. Podpora místního podnikání a zemědělství
5. Technická, dopravní a informační infrastruktura
6. Vývoj managementu lokálního partnerství
155
Cvičení – Problémová matice (párová klasifikační matice)
Popis:
Párová matice pomáhá identifikovat klíčové problémy, které by se měly stát prioritami rozvoje v oblasti. Urychluje a usnadňuje porovnání mezi různými problémy
a selekci klíčových priorit.
Úkol:
Rozpoznání klíčových problémů obce a jejich příslušných řešení - s ohledem na
pomoc obci, aby dosáhla pokroku tou nejaktivnější a nejúspěšnější cestou.
Materiály:
Papír nebo flipchart, fixy, párová matice a dopředu vytvořená tabulka nákladů
a výnosů na zvláštním kusu papíru, lepící páska.
Kroky:
Vytvoření malých pracovních skupinek:
Použití konceptu mapovací metody, každá skupina si připraví seznam identifikovaných problémů obce a vybere z nich pět hlavních.
Vybrané problémy jsou vepsány horizontálně do matice (zleva doprava) a vertikálně (shora dolů).
Potom jsou vždy dva problémy porovnávány. Výsledek, tj. problém, který je považován za závažnější, je vložen do příslušného okénka matice. Výběr je založen na otázce: „Vyřešení kterého z těchto dvou problémů by pomohlo obci
zajistit si efektivnější, účinnější a udržitelnější pokrok?“
Tři nejčastěji se objevující problémy by měly být označeny jako klíčové. A mělo
by s nimi být nakládáno jako s budoucími prioritami rozvoje. Měla by být navržena jedna nebo více možností řešení těchto problémů.
Pokud existuje více než jen jedno řešení problému, bude aplikována analýza
nákladů a výnosů. Tak bude možné zvolit nejefektivnější východisko (výnosy
– náklady = + řešení)
Příklad problémové párové matice
156
Problém 1
Problém 2
Problém 3
Problém 4
Problém 1
x
Problém 2
Problém 3
Problém 4
Problém 2
x
x
Problém 3
Problém 2
Problém 3
x
x
x
Problém 4
Problém 4
x
x
x
x
Příklad tabulkové analýzy nákladů a výnosů
Rozhodnutí
Problém 1
Výnosy plynoucí
z daného řešení
Náklady z
daného řešení
Výsledek (+/-)
Řešení 1
Řešení 2
Řešení 3
Problém 2
Řešení 1
Řešení 2
Podpůrné dotazy
Jaké problémy jsou největší překážkou v obci?
Jaká rozhodnutí by pro tyto problémy měla existovat?
Jaké by byly náklady na příslušné rozhodnutí?
Jaké výnosy a výhody by mohly být očekávány z tohoto rozhodnutí?
8.2.7 Strategický rámec (strategický cíl, priority strategického rozvoje
a dílčí úkoly)
Po označení klíčových problémů by měli místní občané určit, jaké budou priority
rozvoje. V této fázi jsou budovány rozhodovací schopnosti místních zastupitelů.
Někdy se ve slovníku strategického plánování užívá pojmu „prioritní úlohy“ místo
priority rozvoje.
Důležitou otázkou je počet priorit rozvoje/prioritních úloh, které budou zahrnuty
do strategie. Místní společenství by si mělo pečlivě rozmyslet, zda se zaměřit jen
na jednu, dvě nebo tři úlohy. Mělo by být bráno v potaz, že kapacity nemusí být
dostačující pro zvládnutí více priorit. Navíc, nově utvořené společenství nemusí
mít dostatečné zkušenosti a odbornost k vypracování a vyhledání konsenzu při
větším počtu partnerů. V takové situaci může mít společenství větší šanci na
úspěch - tzn. realizaci dobrých projektů a jejich udržitelnost v dlouhodobém horizontu (pokud se bude orientovat na menší počet priorit/úloh). Nicméně to neznamená, že by se místní společenství nemělo pokusit zaměřit se na více úloh,
pokud to situační analýza a realizační možnosti dovolují.
Příklady prioritních úloh/priorit rozvoje jsou uvedeny níže:
Příklady projektů realizovaných v rámci úlohy „co nejlepší využití přírodních a
kulturních zdrojů“ (tento způsob byl nejoblíbenějším mezi EU-15 MAS v přístupu
programu Leader):
V irské MAS Blackwater bylo jedním z hlavních projektů vytvoření „Heritage Trail“.
V rámci tohoto projektu bylo pěšími, cyklistickými nebo koňskými stezkami spojeno 22 lokalit, které se vztahovaly k tamní historii a kultuře. MAS také organizuje
157
„Týden kulturního a přírodního dědictví“, během něhož probíhá mnoho událostí a
akcí založených na místních kulturních a historických tradicích. Děje se tak ve vesnicích a pamětihodnostech podél Stezky (více informací o Heritage Trail můžete
najít v Kapitole 6).
Velšská MAS Cadwyn Clwyd podporuje rozvoj venkovského cestovního ruchu pomocí realizace takových projektů jako: publikace adresáře venkovského
ubytování, organizace rekreačních a kulturních akcí, propagace cyklistických
stezek na internetu, organizace Dní kulturního a přírodního dědictví. To po
dobu dvou dní obnáší zpřístupnění několika drahocenných míst, které jindy přístupné nejsou.
Druhou nejoblíbenější úlohou v EU bylo „Zlepšení kvality života ve venkovských
oblastech“. Příklady projektů implementované v rámci této úlohy:
Španělská CEDER skupina Campina Sur v regionu Extramadura podporuje převážně soukromé společnosti a osoby, které jsou ochotné vyvinout obchodní aktivity, které vyústí v tvorbu nových pracovních míst. Granty až do výše 120 000
EUR, spolufinancování 30 - 50 % celkových nákladů na tento projekt - v závislosti na jeho velikosti a počtu nově vytvořených pracovních míst. Toto všechno
umožňuje vyvíjet tuhle činnost, která už pomohla například vybudování pekařství
a keramické dílny v business inkubátoru, závodu na zpracování kovu a podniku
na výrobu vína.
Fens LeAP, MAS ve východní Anglii taktéž realizuje strategii pro zlepšení kvality života v oblastech venkova. Její projekty se orientují na dvě věkové skupiny:
děti a mládež mezi 11 - 25 lety a lidé přes 55 let. Snaží se zlepšit přístup těchto
skupin ke kulturním, volnočasovým, sportovním a rekreačním službám, ale také
ke zdravotnické a sociální péči. Některé z projektů zahrnují školení - aby vyvolaly
profesní aspirace u mladých lidí. Ještě usilují o vylepšení přístupu mladších i
starších lidí k internetu a novým komunikačním zařízením.
Úloha přidání hodnoty k lokálním produktům, především usnadněním přístupu
na trh pro menší výrobní jednotky pomocí kolektivní činnosti, vytváří primárně
projekty zahrnující společnou obchodní činnost menším výrobcům. Dále publikováním propagačních materiálů, organizováním trhů a výstav a větších událostí
v regionu. Příklady projektů realizovaných v tomto rámci:
Německá MAS ve Spreewaldu pořádala své činnosti okolo lokálního produktu nazývaného „Spreewaldský okurek“. Skupina propaguje svůj produkt v regionálních jídlech - např. skrze spoluúčast místní správy a výrobců na širokém
množství výstav a organizování mnohých rozsáhlých událostí v regionu. Ve
výstavním stánku je vždy nějaký kuchař, který návštěvníkům servíruje tradiční
regionální pokrmy.
158
„Chalk and Cheese“, MAS v Dorsetu v Anglii, má projekt „Centrum pro místní
produkty“. Centrum vede školení a poskytuje obchodní podporu obcím v oblasti
výroby a propagace lokálních produktů. Zahrnuje také jejich výstavy. Další projekty jsou zaměřeny na výuku dětí v managementu lesů. A je podporována spolupráce mezi dřevozpracujícími podniky a umělci - aby byla zvýšena atraktivita
(tedy i konkurenceschopnost) místních řemeslníků.
MAS na jihozápadě Finska, Suupohja, což je oblast s velkým množstvím dřevozpracujících podniků, implementuje projekt podporující aktivity TEAK – centra
pro výcvik, inovaci a přenos technologií pro dřevozpracující průmysl. Centrum je
jedním z největších svého druhu umístěných ve Finsku.
V irské MAS Blackwater jsou organizována školení, např. počítačová gramotnost venkovských obyvatel. Školení jsou vedena společností Blackwater
I.T. Services, která zaměstnává lidi, kteří byli původně nezaměstnaní. Celé
to probíhá v „mobilních třídách“ - tzn. v dodávce putující z jedné vesnice do
druhé. Už v období programu LEADER II bylo touto cestou vyškoleno až
600 lidí.
Obecný strategický rámec by měl být zvolen pomocí nastavení výše zmíněných
priorit rozvoje, strategických cílů a dílčích úkolů v rámci každé priority - jako hlavní výsledek této fáze. Zvolení strategického rámce by mělo být založeno na podrobné znalosti daného území (audit zdrojů a obě analýzy – SWOT, problémová
a především na identifikaci klíčových procesů). Dalším prvkem, na kterém by
se mělo stavět, je rozhodnutí, co by mělo být změněno za účelem přiblížení se
formulované vizi.
Strategický cíl určuje celkovou dlouhodobou kvalitativní změnu, které může být
dosaženo, pokud bude investováno do priorit rozvoje vedoucích k přiblížení se
vizi. Dílčí úkoly definují krátkodobější a střednědobé kvantitativní i kvalitativní
změny, kterých by mělo být docíleno za účelem splnění strategického cíle a přiblížení se vizi v rámci každé identifikované priority. Cíl a úkoly musí být formulovány pečlivě. Měly by se soustředit na klíčové problémy a představovat efektivní,
účinná a udržitelná řešení. K tomuto by se taktéž mělo dospět cestou interaktivní
a participační - pomocí řady setkání a diskuzí. A konečné rozhodnutí by mělo
ležet v rukou místních obyvatel.
Strategický cíl by měl být:
•
•
•
•
časově omezený (časově realizovatelné investice do priorit rozvoje)
vyjadřovat dlouhodobou kvalitativní změnu
nastaven tak, aby byl měřitelný ukazateli jeho dopadu
takový, aby očekávaná změna reflektovala situaci na území – audit zdrojů,
analýza, priority rozvoje (a v daném čase musí být proveditelný)
159
Dílčí úkoly by měly být:
• realistické v daném čase a podmínkách
• měřitelné výslednými ukazateli
• schopny vyjadřovat krátkodobé kvalitativní a kvantitativní změny směrem dopředu k dosažení strategického cíle a přiblížení se vizi
Příklad strategického/programového rámce
Strategický rámec mikroregionu MURÁŇSKÁ PLANINA
STRATEGICKÝ CÍL
Zlepšení kvality života místní populace do roku 2015 pomocí využití lokálních
zdrojů a aktivní participace obyvatel
Priorita:
Venkovský cestovní
ruch
Priorita:
Rozvoj sociálně
tržní ekonomiky
Priorita:
Vzestup vědomostí
a dovedností
Priorita:
Místní obyvatelé
a Národní park
Dílčí úkol 1.
Vyvinout a zlepšit
produkty cestovního
ruchu jako nástroje
ekonomického růstu
mikroregionu.
Dílčí úkol 2.
Vytvořit příznivé
podmínky a vylepšit
již stávající pro sociálně tržní ekonomiku. Celé založené
na zdrojích (surovinách) mikroregionu.
Dílčí úkol 3.
Zvýšit úroveň
vzdělání, posílit dovednosti a rozvíjet
schopnosti místních
obyvatel, aby se
mohli zapojit do rozvoje mikroregionu
Dílčí úkol 4.
Změnit přístup
místních obyvatel k Národnímu
parku. Posílit jejich
odpovědnost a péči
o životní prostředí
v závislosti na existenci NP.
8.2.8Intervenční rámec (akční a finanční plán)
V této fázi by se partnerství nebo MAS mělo rozhodnout o výběru příslušných opatření, která by měla být realizována v rámci priorit rozvoje. Odůvodnit je vůči auditu
zdrojů a analýzám a následně je uvést do praxe. Volba opatření musí odrážet rozhodující množství potenciálních příjemců a jejich ekonomickou schopnost vstřebat
plánované dotace a spolufinancovat daná opatření. Proto by měla být oznámena
další rozhodnutí o vhodnosti příjemců, nákladech, selekci kritérií. Stejně tak jako
rozhodnutí o finančním řízení v rámci každého opatření (objem na projekt, přibližný
počet projektů, rozsah projektů, pravidla spolufinancování) a systém monitorování realizace těchto opatření, což později koreluje s monitorovacím a hodnotícím
rámcem. Toto je důležité především v případě programu Leader MAS, který musí
připravit podrobné finanční tabulky v procesu sestavování strategie.
160
Příklad opatření a činností ve spojitosti se strategickým cílem a prioritami
rozvoje
Strategie MAS regionu Poodří: „Dveře dokořán v Poodří“
Priorita: Rozvoj podnikání a cestovního ruchu
Opatření:
1.1
Založení podnikatelských center a průmyslových zón
1.2
Podpora zemědělství a lesnictví
1.3
Obnova tradičních řemesel
1.4
Podpora místních produktů
1.5
Využívání obnovitelných energetických zdrojů (biomasa)
1.6
Rozvoj informačního a orientačního systému pro turisty
1.7
Posílení infrastruktury cestovního ruchu
1.8
Podpora rozvoje agroturistiky
Aktivity dle opatření 1.8.
1.8.1 Spojení mezi koňskými stájemi a vytvoření „koňských stezek“
1.8.2 Ubytování na farmách
1.8.3 Mini ZOO na farmách
Podrobné vypracování takových opatření vybraných v rámci strategie místního
rozvoje může vypadat takhle:
Intervence v oblasti: název intervence
Základní princip:
Popis, proč byl tento bod zahrnut do intervence. Vztah k auditu, SWOT
a problémové analýze, strategickým a specifickým účelům.
Cíle intervence vztahující se k základnímu principu.
Definice celkových cílů a dílčích úkolů - pokud nějaké jsou.
Vhodné činnosti:
Podporované aktivity by měly být vyjmenovány společně s informacemi, co
především bude podporováno a za jakým účelem.
Oprávněné náklady:
Definice nákladů, které mohou být dotovány v rámci strategické intervence.
Oprávněné výnosy:
Definice právního statutu příjemce.
Kritéria pro výběr projektu ve spojení s cíli intervence a spotřebiteli.
161
Šíře podpory:
Procento spolufinancování projektu a velikost podpory by měla být určena
pro každý specifický účel (minimum – maximum na projekt).
Monitorovací vstupní a výstupní ukazatele vztahující se k ukazatelům finančním a hmotným.
Celková částka přerozdělení finančních prostředků na jedno opatření (šíře
financování).
Jakmile budou všechna opatření vypracována, musí být vyneseno rozhodnutí
o finančním přerozdělení mezi nimi a dílčími úkoly. O víceletém rozdělení financí
mezi priority a opatření by mělo být rozhodnuto až na konci finančního plánování.
A to s ohledem na veškeré peněžní prostředky (veřejné a soukromé) a jejich přispívání v každé z fází realizace strategie. Toto by mělo být provedeno na základě velice podrobné znalosti možné dynamiky realizace strategie (některá opatření budou lépe vstřebána během prvních let realizace, některá až v pozdějších
fázích, což záleží na stupni připravenosti příslušných skupin příjemců absorbovat
finanční prostředky). Záleží také na úrovni realizačních schopností místních skupin, schopnosti místní správy je spolufinancovat s místními veřejnými fondy atd.
Investoři/partneři by si měli být vědomi svých finančních podílů, aby mohli lépe
plnit své rozpočty (toto je extrémně důležité především pro státem dotované instituce- ministerstva, platební agentury, ale také municipality, které mnohdy přispívají do „veřejné části“ rozpočtu na příslušnou strategii).
Veškerá finanční rozhodnutí by měla být uvedena v účetních tabulkách, souhrnných
finančních rozhodnutích, v prioritách rozvoje, rozhodnutích o ročních finančních přídělech - dohromady i zvlášť pro každý z peněžních zdrojů (veřejný, soukromý atd.).
V této fázi je hlavním výsledkem schopnost zvolit vhodnou intervenci a zasvěceně rozdělit finanční prostředky.
Cvičení: Příprava operačních a finančních plánů pro jednotlivé cíle
Cíl:
Cílem tohoto cvičení je připravit akční a finanční tabulky za účelem vytvoření
nástroje, který bude sloužit pro finanční plánování a řízení strategie. Podle toho,
jaké různé protistrany budou plánovat své projekty a spolufinancování.
Materiály:
Předem připravená tabulka s místem pro názvy událostí, seznam podporova162
ných činností, určení uživatelů, rozsah financování. Dále finanční tabulka, která
prezentuje různé zdroje financování příslušných událostí.
Kroky:
Názvy dílčích cílů a příslušných opatření ze strategického rámce a akčního plánu
jsou zaneseny v tabulce - stejně tak podporované činnosti, oprávnění příjemci a jejich spolufinancování na úrovni projektu. Tabulka by také měla ukazovat
(nejvyšší povolenou) velikost dílčích cílů (podle strategického rámce, významu
rozdílných priorit a specifických účelů - uvedeno v procentech).
V souladu s tím, co bylo zmíněno výše, by měl být zbytek veřejných zdrojů rozplánován podle závazných částek spolufinancování strategie - znovu uvedeno
v procentech. Na základě spolufinancování spotřebitelů bude nakonec určena
výše soukromých zdrojů.
Veškeré zdroje jsou sečteny vespodu tabulky.
Celková částka představuje velikost rozpočtu pro specifické účely strategie.
Tato tabulka se zabývá pouze jedním dílčím úkolem finančního přídělu - ne celou
strategií. Měla by být připravena pro každý dílčí úkol separátně. Toto pomáhá
místním akčním skupinám zevrubně promyslet primární finance pro sestavení
strategického finančního plánu. Následné financování celé strategie by mělo být
prezentováno ve finančních tabulkách.
Soukromé
výdaje
MAS
Regionálna
úroveň
Veřejné zdroje
Leader
(EU+nár.)
Veřejné výdaje
Celkový rozpočet
Ze které
Spolufinancování
příjemců
Rozsah projektu Min – max
povolený rozpočet
Počet podporovaných
projektů
Oprávněné výnosy
Oprávněné činnosti
Finanční tabulka
Celková
částka
Opatření
2
Opatření
1
Opatření
Příklad tabulky pro jednotlivé cíle
163
Cvičení : Příprava finanční tabulky pro strategii
Úkol:
Úkolem je připravit finanční tabulku pro celou strategii, která ukáže, jaké jsou
dostupné zdroje financování a spolufinancování v průběhu roku.
Materiály:
Předem připravená tabulka, psací potřeby.
Kroky:
Rozdělení financí a celkový rozpočet pro různá opatření z tabulky pro dílčí/jednotlivé cíle bude zaneseno do této tabulky.
Rozpočet je kalkulován následně pro různé roky, celkově a podle zdrojů spolufinancování. V potaz je brána schopnost spotřebitelů participovat.
Tabulka s výsledky by měla správně prezentovat finanční postup strategie.
Je vhodné představit různé rozpočtové křivky v tabulce, jež bude přístupná investorům.
Křížová finanční tabulka strategie
Opatření
Opatření
Celkově
za dílčí
cíl
Dílčí cíl
Celková
částka
za celou
Strategii
164
Opatření
MAS
Regionální úroveň
Leader
Soukromé zdroje
MAS
Regionální úroveň
Leader
Soukromé zdroje
MAS
Regionální úroveň
Leader
Soukromé zdroje
2013
Veřejné
zdroje
MAS
2009
Veřejné
zdroje
Regionální úroveň
2008
Veřejné
zdroje
Leader
2007
Veřejné
zdroje
Soukromé zdroje
Dílčí
cíl
Celkový rozpočet
Opatření
Finanční tabulka
8.2.9 Monitorovací a hodnotící rámec (otázky, cíle, ukazatele, počáteční
základ)
V rámci této části bude nastaven monitorovací a sebehodnotící rámec místní
strategie. Monitorovací rámec pomáhá zajištění neustálého přehledu o realizaci
strategie. Hodnotící rámec slouží několika účelům:
• probíhajícímu hodnocení, které doplňuje monitoring (liší se pouze v typu dat,
která jsou sbírána: monitorování shromažďuje data založená na monitorovacích ukazatelích a data založená na výsledcích a indikátorech dopadu)
• pro hodnotící postupy dle fáze, kde se právě nacházíme – budoucí, střednědobé, dodatečné
• pro sebehodnotící procedury místní skupiny
Místní skupina by si měla plně uvědomovat, že intervence je stvořena tak, aby
přinesla vytyčenou změnu co nejefektivněji, nejúčinněji a aby byla co možná
nejvíce udržitelná. Pro tento účel musí být nastaven hodnotící rámec. V tomto
rámci se musí místní skupina rozhodnout, které otázky (společné/obecné otázky
o stupni dopadu a specifické hodnotící otázky na výslednou úroveň) by měly být
položeny, aby byly získány vhodné informace a dalo se zjistit, do jaké míry se
podařilo dosáhnout kýžené změny. Dále by měla být určena soustava měření
(souhrn ukazatelů). Pomocí ní budou ustavičně shromažďovány nezbytné informace během realizace. Měla by být také nastavena reálná cílová úroveň každého z indikátorů - stejně tak jako určitý počáteční základní stupeň. Lokální skupina
by si měla být vědoma už v této fázi, že mimo vliv strategie zde mohou existovat
i další faktory, které mohou buďto posílit nebo naopak oslabit efekt plánované
intervence. Je proto rozumné tyto faktory, pokud možno, identifikovat a brát je
jako důležitou souvislost v oblasti realizace strategie. Hodnotící rámec je taktéž
základním kamenem pro budoucí hodnocení prováděné ve fázi tvarování strategie a později pro střednědobé a dodatečné hodnocení.
Vedle hodnotícího rámce by měl být zformován také ten monitorovací, který by lokální skupině umožnil sledovat pokračující realizaci na úrovni projektu. V tomto rámci by
měly být určeny vstupní a výstupní ukazatele za účelem změření pokroku při implementaci strategie. Tak by mělo být učiněno pro každé opatření či činnost.
Revize realizačních postupů by se také měla stát předmětem hodnocení. Slouží to
primárně k jasnému určení „kdo dělá co“ a pomáhá to objasnit role, funkce a odpovědnosti různých aktérů. Zkušenost z mnoha projektu ukazuje, že efektivní realizace a podávání zpráv je možné pouze tehdy, když tvůrci i příjemci těchto zpráv
mají obecné povědomí, k čemu jsou tyto zprávy potřebné a jak budou využity.
Místní skupiny jsou důrazně vyzývány nejenom k vytvoření vlastních hodnotících a monitorovacích rámců, ale také ke zformování „kultury hodnocení“ během fáze, kdy je strategie realizována. Pro tento účel může být velmi výhodné
pro lokální skupinu, aby sestavila “malou monitorovací komisi“ a představila
165
procesy sebehodnocení. Tato komise by se měla skládat ze zástupců, kteří
nejsou z dané oblasti. Dále z nezávislých organizací, institucí místního rozvoje
nebo nevládních neziskových organizací a dalších.
Příklady monitorovacího a hodnotícího rámce ze Slovenska
Monitorovací rámec pro posouzení podpory rozvoje kapacity venkovského
cestovního ruchu, agroturistiky
Vstupy
Vstupní
ukazatele
166
Výstupy
Hodnota
ukazatelů
Výstupní
ukazatele
Cíl
Základní
stav
Počet nově vystavěných
a rekonstruovaných
ubytovacích prostor
Nárůst o
26 %
15
Počet lůžek v ubytovacích prostorech
Nárůst o
26 %
1600
Počet domů nabízejících
pokoje k ubytování
Nárůst o
26 %
120
Počet nově vystavěných
a rekonstruovaných míst
nabízejících stravu
Nárůst o
10 %
30
Počet židlí v prostorách
nabízejících stravu
Nárůst o
10 %
650
Počet nově vystavěných
a rekonstruovaných
rekreačních prostorů
Nárůst o
6%
15
Počet nově vystavěných
a rekonstruovaných
sportovních zařízení
Nárůst o
6%
15
Počet nově vystavěných
a rekonstruovaných
kulturních středisek
Nárůst o
4%
25
Počet agroturistických
produktů
Nárůst o
9%
11
Současný
stav
Hodnotící rámec pro strategické cíle dílčí úkoly
Strategický cíl: Zlepšit konkurenceschopnost mikroregionu a životní podmínky
místní populace do roku 2015.
Hodnotící rámec – Strategický cíl
Hodnotící
otázky
Ukazatele
dopadu
Otázka č.1:
Do jaké míry se
zlepšila konkurenceschopnost
v rámci mikroregionu?
Úroveň vzdělání
populace
Cílová úroveň
Původní situace
Nárůst o 7 %
Základní (26,21
%), Vyučení
(19,21 %),
Dosažená
úroveň
Střední
(22,82 %),
Vyšší (2,93 %)
Otázka č.2:
Do jaké míry se
zvedla kvalita
životních podmínek?
Roční obrat v Kč
Nárůst o 10 %
Data nejsou
dostupná
Investice v Kč
Nárůst o 15 %
Data nejsou
dostupná
Úspory v domácnosti
Nárůst o 5 %
Data nejsou
dostupná
Průměrný plat
v Kč
Nárůst o 2 %
12 535,- Sk
Míra nezaměstnanosti v %
Pokles o 10 %
22,63 %
Přirozený přírůstek populace
Nárůst o 10 %
90 (0,09/1000
obyvatel)
Migrační saldo
Pokles o 10 %
104 (0,104/1000
obyvatel)
Problémová oblast 1: Nedostatečně rozvíjený cestovní ruch
Priorita 1 (Dílčí úkol)
Rozšířit a posílit potenciál regionu ke zvýšení atraktivity na poli cestovního ruchu
jako zdroje ekonomického růstu.
167
Hodnotící rámec – Dílčí úkol
Cílová
úroveň
Hodnotící otázky
Výsledné ukazatele
Otázka č.1:
Do jaké míry byl
využíván existující
potenciál pro rozvoj
cestovního ruchu
v mikroregionu?
Počet (nově postavených) ubytovacích,
stravovacích a zdravotnických míst
Nárůst o
25 %
15 ubytovacích míst,
30 stravovacích prostor, 15 rekreačních
středisek, 8 kulturních center, 11 knihoven, 1 sdružení
retardovaných lidí,
3 spolky pro mládež
Počet a umístění nově
vytvořených parků,
loveckých oblastí
a dalších prostorů pro
odpočinek a rekreaci
Nárůst o
40 %
8 parků
Počet renovovaných
a už přístupných historických a kulturních
památek
Nárůst o
10 %
50
Počet renovovaných
značených turistických stezek
Nárůst o
100 %
Nejsou dostupná
žádná data (nulová
úroveň)
Počet nových a
aktivních občanských
sdružení, veřejných a
neziskových organizací
na poli cestovního
ruchu
Nárůst o
5%
Otázka č.2:
Do jaké míry se
zvýšila kvalita
nabídky cestovního
ruchu?
Množství participace
mikroregionu na turistických veletrzích
Otázka č.3:
Do jaké míry se
zvedla atraktivita
oblasti na poli venkovského cestovního ruchu?
168
Decrease
by 10 %
Původní situace
45
22,63 %
Počet návštěvníků
Nejsou dostupná
žádná data
Počet návštěvníků,
kteří se rádi vrací
Nejsou dostupná
žádná data
Počet přenocování
Nejsou dostupná
žádná data
Velikost tržeb v Kč
Nejsou dostupná
žádná data
Doba trvání pobytu ve
dnech
Nejsou dostupná
žádná data
Dosažená
situace
8.2.10 Implementační rámec
V této fázi procesu by měl být zhotoven implementační/realizační rámec jako
hlavní výsledek, který bude utvářet základ pro každodenní činnost MAS během
realizace strategie, monitorování a hodnocení. Toto zahrnuje řadu rozhodnutí
týkajících se :
• právní formy partnerství s již platným tuzemským legislativním systémem (ve
většině zemí musejí být v rámci programu Leader formovány MAS jako právní
objekty s evidenčním číslem atd.)
• zákonů/místních nařízení, které ustavují základní pravidla pro fungování MAS,
jejího vedení, předsedy, managementu, výběrových komisí, monitorovacích
komisí, práv a povinností, vztahů atd.
• operačního modu a operačních manuálů pro MAS, které ustavují pravidla pro
probíhání schůzí MAS, komisí, smluvní postupy, monitorování, kontrolní činnost, jednání v případě možného konfliktu zájmů atd.
• řídící struktury včetně nastavení odpovědnosti vedoucího MAS a řídících pracovníků
• poradenských služeb společně s určením role poradců a smluvními pravidly
• ustanovení řídícího orgánu a jeho složení
• ustanovení monitorovací komise a jejího složení
• režimu spolupráce s řídícím orgánem, realizační agenturou, platební agenturou atd.
Všechny odpovědi na výše zmíněné problémy mohou být začleněny do Konstitučního dokumentu – Statutu místní akční skupiny
V této fázi by měla být naplánována řada přídavných intenzivních školení pro
členy MAS a příjemce a řídící pracovníky. Například v cyklu řízení projektu, v
obchodním plánování, postupech platební agentury a jejích funkcích, finančním
managementu, uzavírání smluv a dalších možných právních záležitostí atd. (dodatečné získání dovedností).
169
170
KAPITOLA 9:
SPECIÁLNÍ RYSY STRATEGICKÉHO
PLÁNOVÁNÍ V PROGRAMU LEADER
Aktuální kapitola je hlavně založená na specifických regulacích vyvíjených pro
Osu programu Leader Evropského zemědělského fondu pro místní rozvoj (EAFRD). Příklady jsou uvedeny především na České republice. Měli bychom mít na
mysli, že se budou podmínky a nařízení v každé zemi lišit. Ale je důležité, aby
čtenář pochopil hlavní filosofii přístupu Leader - není nutné chápat specifické
technické podrobnosti.
9.1. Detailní popis situace (audit zdrojů)
Mikroregion nebo MAS, který připravuje využití finančních zdrojů z programu
Leader, musí vypracovat svou strategii rozvoje skrze svou MAS podle předdefinované struktury (Strategický Plán Leader). Strategie jsou vybírány jmenovanými autoritami Leader (např. ministerstva, agentury), aby získaly podporu. Zvolené MAS poté oznámí své vlastní návrhy na projekty vyvíjené příjemci z regionu.
A vyberou z nich ty, které budou financovány.
Poměry v rámci strategií
Strategický plán Leader může být propojen s integrovaným strategickým plánem, který je vyvíjen ve spolupráci s veřejnou správou, podnikateli a nevládními
neziskovými organizacemi. Při tvoření strategie vycházíme ze strategie mikroregionu, plánu rozvoje municipality atd. Tyto strategie jsou plně nezávislé, přestože vedou k synergickým účinků na oblast.
Příklad – propojení strategií
REGIONÁLNÍ ROZVOJ
Integrovaný strategický
plán mikroregionu
Integrovaná strategie
MAS
Strategický plán
Leader
Strategie města
Plán rozvoje
municipality
Veřejná slyšení
Pracovní skupiny,
mítinky, atd.
171
9.2. Strategický plán Leader
Strategický plán Leader (SPL) – v jiných zemích nazývaný jako „Strategie místního rozvoje“ – je naprosto novým typem strategie. Je kladen důraz na partnerství,
zkušenosti, spolupráci, organizaci a administraci.
Povinná struktura Strategického plánu Leader
(Česká republika EAFRD – nařízení IV.1.1. Místní akční skupina)
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
5.2.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
7.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
8.
8.1.
8.2.
9.
9.1.
9.2.
10.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
10.6.
10.7.
10.8.
11.
172
Žadatel
Základní data o území MAS
Vpracování SPL
Analýza oblasti
Zhodnocení oblasti
Zdroje oblasti pro realizaci SPL
SWOT analýza
SWOT analýza
Metodologie SWOT analýzy
Strategie
Priority a cíle
Způsob dosažení cíle a priorit
Inovační prvky
Finanční plán
Integrovaná strategie
Monitorování stupně dosažení cíle
Partnerství
Historie MAS
Zapojení partnerů do přípravy SPL
Vztah k občanům
Otevřenost MAS
Zkušenosti a spolupráce
Zkušenosti
Spolupráce
Organizování a zdroje MAS
Organizační struktura a rozdělení odpovědnosti
Zdroje MAS na aktivity spojené s implementací SPL
Administrativní procedury
Registrace projektů
Výběr projektů
Realizační část
Dohled nad činností MAS
Archivace
Monitorování
Hodnocení SPL
Propagace MAS
Zapojení žen, mladých lidí a zemědělců
Vyhodnocení SPL (maximální skóre za každou část/kapitolu)
Část/kapitola
Body
1.
Žadatel
2.
Základní data o oblasti MAS
3.
Vypracování SPL
4.
Analýza oblasti
20
5.
SWOT analýza
15
6.
Strategie
75
7.
Partnerství
30
8.
Zkušenosti a spolupráce
30
9.
Organizace a zdroje MAS
30
10.
Administrativní procedury
40
11.
Zapojení žen, mladých lidí a farmářů
30
Celkem
270 bodů
9.3. Fiche (Opatření)
V České republice musí MAS definovat takzvané fiche (tzn. opatření), což jsou
definice okolností pro vyžádání návrhů. Opatření musí být spojeny s SPL.
Příklad SPL a opatření (fiche) a jejich spojitosti (MAS Moravská cesta)
A) Strategické cíle MAS v SPL jsou projektovány ve vybraných opatřeních (fiche)
B) Čtyři vybraná opatření, v nichž jsou zobrazeny priority SPL
C) Vztah priorit SPL a opatření (příklad)
D) Přehled vybraných os/opatření/dílčích opatření z Programu místního rozvoje (v
České republice PRRA: Program obnovy venkovských oblastí) pro realizaci SPL
A) Strategické cíle Místní akční skupiny ve Strategickém plánu Leader jsou zobrazeny ve vybraných opatřeních (fiche)
Priority SPL
F1
F2
1.A) Vytvoření podmínek pro rozvoj cestovní ruchu
x
x
2.A) Úprava veřejných zařízení a obnova zelených ploch
x
x
3.A) Rozvoj sociálního života v regionu
x
3.B) Rekonstrukce školních zařízení a sportovních areálů
x
x
x
x
5) Rozvoj podnikání a zemědělství v regionu
6) Rozvoj spolupráce a řízení místního společenství
F4
x
1.B) Vylepšení občanských zařízení a obnova místních památek
4.A) Zlepšení dopravní a technické infrastruktury v regionu
F3
x
x
x
x
x
x
173
9.4. Způsob dosažní cíle a priorit
MAS dosáhne cílů a priorit pomocí svých určených opatření (výzvy jednotlivým žadatelům) a splněním stanovených monitorovacích ukazatelů. Předpokládaný dopad
SPL a jeho výnosů v dané oblasti v dlouhodobém horizontu je uvedený separátně
v každém opatření. Veškerá opatření jsou taktéž v souladu s udržitelným rozvojem.
Proces implementace a monitorování:
Cíle RDP ISR
SPL / Fiche
Projekt
Implementace
definice
Ukazatele
Monitorování
Například cíl prvního opatření (Fiche 1) „Zlepšení základních služeb a rozvoj investování“ zajišťuje vyšší přitažlivost venkovských oblastí a bude monitorován
pomocí následujících ukazatelů MAS:
2) Nová nabídka produktů a služeb
4) Obnova základní infrastruktury
5) Zlepšení vzhledu vesnice
Cíl „Zlepšení kvality života na venkově“ bude monitorován pomocí indikátorů:
1) Pozitivní vliv na životní prostřední
3) Bezpečnost dopravy
6) Důležitost regionu
Tyto tři indikátory pro první opatření (Fiche 1) - tj. 1), 3) a 6) jsou zároveň přednostními kritérii MAS pro výběr projektu. V případě Fiche 1 je kritériem „Prospěch pro místní nabídku produktů a služeb“, který odpovídá ukazateli 2). Další zvolené přednostní
kritérium je „Dopad projektu“ - tj. zda projekt splňuje více než jeden cíl a více než
jednu prioritu integrované strategie MAS a SPL. Cílem je, aby žadatelé přemýšleli o
svém uchazečství v širším kontextu a s vědomím strategické důležitosti.
9.5. Finanční plán
Při sestavování finančního plánu, vycházíme z následujících dat:
• seznam idejí na projekty seřazených podle priorit integrované strategie
a SPL
• SWOT analýza vytvořená díky poznatkům z veřejných slyšení
174
•
•
•
•
materiály Pracovní skupiny
integrovaná strategie MAS
schůze komisí, poradců
definice Fiche podle opatření RDP
Pro určení distribuce zdrojů na různé roky a na různá opatření jsou důležité následující okolnosti:
• maximální částka dotací na jeden projekt
• podnikatelé o ně mohou žádat jednotlivě
• žadatelé z municipalit větších než 500 obyvatel žádat jednotlivě nemohou
• připravenost projektů vyhovujících daným opatřením a garance rozpočtů veřejné správy pro předběžné financování
Příklad distribuce finančních přídělů:
Fiche
%
z celku
1. Zlepšení kvality života
30
2. Lepší život. úroveň na venkově 35
3. Od Bouzova vítr věje…
V Pomoraví se něco děje
15
4. Směr ekonomického oživení
20
Celkem
2008
2009
2010
40
30
2012
2013
40
20
10
+
20
30
60
20
+
40
40
40
30
60
2011
80
40
40
80
80
Pro každé opatření bude oznámena žádost v prvních dvou letech, aby bylo možné monitorovat a hodnotit všechny z nich.
Příklad – celková procenta rozdělení mezi roky a opatření-fiche (MAS Moravská
cesta):
Fiche
%
2008
2009
z celku
1. Zlepšení kvality života
30
2. Lepší život. úroveň na venkově 35
10,5
12
3. Od Bouzova vítr věje…
V Pomoraví se něco děje
4. Směr ekonomického oživení
6
15
20
100
2010
2011
2012
2013
12
6
3,5
0
7
14
6
16,5
18
34,5 %
6
8
22
6
18
15,5
65,5 %
3
0
10
175
V prvních dvou letech realizace SPL (2008-2009) je předpokládáno vydání 34,5
% finančních prostředků - tj. třetina částky na šestileté období.
9.6. Přednostní (výběrová) kritéria
V rámci strategického plánování je důležité zvolit a určit výběrová kritéria pro
jednotlivé projekty (v PRRA je užíván termín „přednostní kritéria“).
MAS – společenství Moštěnka analyzovalo některé modely hodnocení projektů a
rozhodlo se využít zkušeností úspěšných MAS. Striktní prosazování výběrových
kritérií a jejich hodnocení (ano/ne násobeno vahou) nerozlišuje uspokojivě mezi
projekty. Hodnocení ANO/NE bez toho, aby byla vzata v úvahu různá škála plnění kritérií, vedla k výsledku, že projekty nebyly dostatečně odlišeny a narůstal
počet debat, zda jsou projekty původní nebo ne. Zda mají pozitivní dopad na
životní prostředí atd. Bylo často probíráno, že jedno kritérium je splněno do velké
míry, ale ne zcela nebo jen částečně atd.
MAS proto rozhodla specifikovat obsah výběrových kritérií a stupeň jejich plnění.
To vedlo k jednotnějšímu a průhlednějšímu hodnocení. Tato jasná kritéria byla
publikována, aby koncepce projektů začaly lépe splňovat kritéria - a to v co nejvyšší možné míře.
V praxi to znamená, že místo možnosti „buďto 40 nebo 0 bodů“ (na příkladu „pozitivního vlivu na životní prostředí) jsou teď možné výsledky 40, 30, 20, 10 a 0.
Důležitost jednotlivých kritérií a nástrojů hodnocení:
0 bodů bude uděleno projektu v případě, že se u něj hodnocený parametr vůbec
nevyskytuje.
Projekt například vůbec nevytváří nebo se nesnaží udržet pracovní místa, nepočítá s využíváním obnovitelných zdrojů energie atd.
Příklad:
Vytváření nových pracovních míst
50 bodů = Projekt prokazatelně vytváří více než dvě pracoviště.
40 bodů = Prokazatelně vytváří dvě pracoviště.
30 bodů = Prokazatelně vytváří minimálně jedno pracoviště.
20 bodů = Udrží v provozu jedno pracoviště,, které by jinak zaniklo.
10 bodů = Projekt nezahrnuje možnost vytvoření jakéhokoliv pracoviště.
Pozitivní vliv na životní prostředí
40 bodů = Projekt vytvoří lokálně významné a měřitelné zlepšení kvality životního
prostředí.
30 bodů = Projekt vede k redukci negativních vlivů na životní prostředí.
20 bodů = Projekt nezahrnuje nepřímé zlepšení životního prostředí.
10 bodů = Projekt neuvádí žádné zlepšení životního prostředí.
176
Rovnocenné příležitosti
30 bodů = Ženy mají prokazatelný a přímý prospěch plynoucí z projektu, stejně tak
mladí lidé do 25 let a sociálně znevýhodněné skupiny obyvatelstva.
20 bodů = Projekt bere částečně v potaz specifické skupiny občanů, které mohou mít nepřímý prospěch z jeho implementace.
10 bodů = Projekt bere tuto problematiku v úvahu jen částečně nebo ve velmi
malé míře.
Příklad – Preferenční kritéria MAS Moravská cesta a regionu Poodří z EAFRD IV.1.1.:
Preferenční kritéria
Povinná
1. Vytvoření nových pracovišť
2. Inovační přístup
3. Vícesektorová tvorba realizace projektu založená na
spolupráci mezi subjekty a projekty z jiných odvětví místní
ekonomiky
4. Dopad projektu na mladé lidi do 30 let
5. Dopad projektu na ženy
6. Projekty se zkráceným obdobím implementace (méně než
12 měsíců) - vztahuje se na žádosti v letech 2007, 2008, 2009.
Nepovinná
Pozitivní vliv na životní prostředí
Výhody pro nabídku místních produktů a služeb
Regionální význam – důležitost projektu pro více než jednu
vesnici (místo)
Dopad projektu – projekt splňuje více než 1 cíl a 1 prioritu integrované strategie
Bezpečnost dopravy
Využití místních zdrojů
Podpora podnikatelů (do 5 zaměstnanců)
Veřejná účast
Pilotní projekt (hodný opakování)
Podpora vzdělávání
Přístupnost projektu pro veřejnost (širokou škálu obyvatel)
Zlepšení základních zařízení a služeb
Rozvoj tradiční místní výroby
Vylepšení vzhledu vesnice
Pozitivní vliv na rozvoj cestovního ruchu
Sociální a kulturní aktivity
Celkově
Celkově povinná i nepovinná kritéria
Moravská cesta
Region Poodří
F1-3
F4 F1,2,4,5 F3
10
30
50
30
50
20
20
40
50
40
40
50
20
10
10
20
20
10
30
30
20
30
30
20
130
150
190
210
20
30
20
30
30
20
30
x
x
30
x
x
10
X
x
x
10
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
90
210
X
20
20
x
x
x
x
x
x
x
x
x
120
270
x
x
x
30
30
10
20
30
30
30
30
20
260
350
x
x
x
X
30
30
x
30
50
30
30
x
230
340
177
9.7. Monitorovací kritéria
Příklad: Monitorovací kritéria pro program LEADER Česká republika
Název
Počet
projektů
1. Zlepšení kvality
života
2. Posílení místního
ekonomického
prostředí a valorizace lokálních
produktů
3. Valorizace
přírodních a
kulturních zdrojů
Parametr
jednotka
Náklady
veřejné
Obnova a pořízení
nových budov
soukromé Celkové
m3
Zařízení pro sociální
a obchodní události
počet
Obnova zemědělských a jiných oblastí
(budov)
m2
Strojní zařízení,
technologie, informační a komunikační
technologie
počet
Obnova kulturních
památek
počet
Obnova přírodních
pamětihodností
ha
Příklad: Kritéria hodnocení Leader České republiky
Kritérium
jednotka
Vylepšení organizačních schopností
Počet projektů/počet MAS
Zlepšení vesnických zařízení
Počet nových zařízení
Založení nových společností/podniků
Počet
Založení nových nevl. nezisk. organizací
Počet
Tvorba nových pracovišť
Počet
Počet pracovišť pro ženy
Počet
Nárůst tržeb z místních produktů
Objem v Kč
Nárůst příjmů rodin příjemců
% za rok
Nárůst návštěvnosti
Počet lůžek
Valorizace kulturního dědictví
Počet památek otevřených pro
Zlepšení ochrany životního prostředí
Počet obnovených míst
veřejnost
178
179
180
ZDROJE
A Handbook for Trainers on Participatory Local Development, RAP publication 2003/07
Annual Reports of the ‚Festival of the Countryside for Rural Wales‘, 1990s
Boo.E. Eco-tourism: The Potentials & Pitfalls ‚ (2 vols.), WWF 1991
Caplan, K., Jones, D. Partnership Indicators. Measuring the effectiveness
of multi-sector approaches to service provision, 07.2002
Chrislip, D. D. and Larson, C.E., Collaborative Leadership: How Citizens and Civic
Leaders Can Make a Difference, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994.
Dimovski, V. Management neprofitnih organizacij
ECOVAST, A Strategy for Rural Europe, Brussels, 1991
ETB/RDC, Harvesting the Benefits from Countryside, English Tourist Board, London 1993
European Union, Towards Quality Tourism – IQM of rural tourism destinations.
Brussels 1999.
FNNPE. Loving Them to Death (Sustainable National Park Planning). 1993.
Futymski, A. and Kaminski, R. Budowanie lokalnej strategii rozwoju w ramach osi 4.
Leader (Building of a Local Development Strategy within Axis 4 Leader), Ministry of
Agriculture of Poland, 2008.
Gosar, L., Celoviti razvoj ruralnih obmoèij, Urbanisticni institut, Ljubljana, 1990
Heritage Trails Manual, Novo mesto, 1997
I. Tavčar, M.I. Razsežnosti strateškega managementa, Koper, 1999
Kompas Novo Mesto, Heritage Tours through Dolenjska & Bela Krajina, Slovenija 2003
Koscak, M and co-authors. CRPOV Catez, Development Strategy & Action Plan, 1993.
Koscak, M. and co-authors: CRPOV Knezja vas, Development Strategy & Action
Plan, 1992
Koscak, M. and co-authors, Integral Development of Rural Areas and Renovation of Villages in the Knezja Vas / Mala Vas and the Catez / Zaplaz Areas, Trebnje, 1992-1994
Koscak, M. and co-authors, Project of Development of Tourism in the Trebnje
Municipality, Trebnje, 1993
181
Koscak, M. Heritage Trails - rural regeneration through sustainable tourism in
Dolenjska and Bela Krajina, 2002.
Koscak, M. Integral development of rural areas, tourism, and village renovation.
Trebje, Slovenia. IN Tourism Management, Vol.19. Elsevier Science, 1998.
Koscak, M., Lipov list, series of articles on rural tourism, Turisticna zveza Slovenije,
Ljubljana 1993/1995
Koscak, M., Rural Development in Trebnje Municipality. MSc. Univ. of Ljubljana, 1992.
Koscak. M. Transformation of rural areas along Slovene-Croatian Border. Ph D.
dissertation for University of Ljubljana, 1999
Koscak, M., Usmerjanje razvoja na ruralnih obmocjih, Msc Diploma work, Fakulteta
za arhitekturo, gradbenistvo in geodezijo, Ljubljana, 1992
Kreitner, R. Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York, 2007
Lipičnik, B. Krmiljenje človekovih aktivnosti
Lipičnik, B. Ravnanje z ljudmi pri delu
Lunch, N. & Lunch, C. Insights into participatory video: a handbook for the field.
Oxford, Insight, 2006.
Mann, M The Good Alternative Travel Guide, Tourism Concern, Eathscan UK, 2002
Ministry of Agriculture, Integral Development of Rural Areas and the Renovation of
Villages, Ljubljana, 1991
Nemec, V. Kako do uspešnega managementa, Ljubljana, 2005
O’Brien, D. and E. Hassinger, Community attachment among leaders in five rural
communities,” in Rural Sociology 57 (4): 521-534 as quoted in Pigg, Kenneth E.,
”Community Leadership and Community Theory: A Practical Synthesis,” in Journal
of the Community Development Society, 1999, Vol. 30 No. 2.
Participatory methods toolkit. A practitioner’s manual. Available on www.kbs-frb.be
Partnership of Nat. Agencies, The Green Light-A Guide to Sustainable Tourism, 1992
Partnership of Nat. Agencies, ‚Tourism in National Parks, 1992.
Putnam, R. „Bowling Alone: America‘s Declining Social Capital,“ Journal of Democracy 6:1 (January 1995), 65-78.
182
Putnam, R., “The Prosperous Community: Social Capital and Public Life,“ The
American Prospect 13 (Spring 1993), 35-42.
Robinson, Jr., Jerry W. and Anne Heinze Silvis, Maintaining Participation in Community Organizations: Motivating Others to Achieve Objectives, Urbana-Champaign, IL:
Cooperative Extension Service, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1992
Shaw, J. & Robertson, C. Participatory video: A practical guide to using video creatively in group development work. London, Routledge, 1997.
Tennyson, R. The Brokering Guidebook, The International Business Leaders Forum 2005
Tennyson, R. The Partnership Toolbook. London: International Business Leaders Forum 2004. Available in 17 languages for download on www.thepartneringinitiative.org
Teuschlova, T. and Oriniakova, P.: Public participation, why and how? CpKP, 2003;
Czech and composite authors: Public participation in regional development planning
– methodology, CpKP, 2001;
Towsley, P. Training of Rapid Appraisal Teams notes for trainers. FAO 1993
Travel Manuals - Heritage Trails through Dolenjska & Bela Krajina, in Slovenia, 2003
Travis, A.S., The role of Rural Tourism in Europe, particularly Central/Eastern Europe and Slovenia, Contourplan Consultancy, Birmingham 1992
Tvrdonova, J., Miestne akcne skupiny a tvorba socialno-ekonomickych strategii
typu LEADER, Banska Bystrica, VOKA, 2006
Zbornik Management, nova znanja za uspeh, Ljubljana, 2002
UK National Task Force on ‚Tourism & the Environment‘- „Maintaining the Balance“,
1991.
UNEP/ICLEI, Tourism & Local Agenda 21 - Role of Local Authorities in
Sustainable Tourism, 2003
White, S., ed. Participatory video: Images that transform and empower. London,
Sage 2003.
WWF International, Guidelines for community-based ecotourism development, 2001.
183
184