Leadership a moderní metody vedení zaměstnanců v mezinárodní

Transkript

Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství
Pre-Christmas Get-Together & Interest Group Meeting
®
Next Generation Leadership
®
a program InterLeader
Ondřej LANDA,
prezident Inventa Group
Eva GORDON-SMITH,
Director, International Programmes
Praha, 8. prosince 2003
1
© Ondřej Landa a Inventa Consulting, s.r.o. 2003
®
www.nextgenerationleadership.cz
www.interleader.cz
2
1
PROJEKT
®
3
The Leadership Challenge
®
Î Next Generation Leadership
•
•
•
•
•
•
•
•
Program mezinárodního výzkumu
Mezinárodní certifikační studium InterLeader ®
Konference Next Generation Leadership, Praha, 27.-28.1. 2004
Knowledge Base NGL + databáze Strategic Leadership SSŘIP
Časopis InnoForum
Bulletin Center for Creative Leadership
Prezidentské semináře SSŘIP
Programy Nadace Pangea
4
®
PARTNEŘI
• Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a
Brusel)
• Společnost pro strategické řízení, inovace a
podnikatelství
• Nadace Pangea
• Inventa Group
Společnost pro
strategické řízení,
inovace
a podnikatelství
5
Center for Creative Leadership
• The Center for Creative Leadership is an international and
nonprofit, educational institution devoted to leadership research
and training.
• Serving some 20,000 leaders and 3,000 organizations each year,
also more than two thirds of the Fortune 100 companies.
• 2003 For the third consecutive time, the Center for Creative
Leadership was ranked first in the world for leadership
development in BusinessWeek ´s biennial Executive Education
Special Report. CCL is ranked 4th worldwide
in open-enrolment programs by Financial Times
Annual Executive Education Survey.
6
®
CÍLE VÝZKUMU
1. Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační
vůdcovství v podnikové sféře
2. Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle
dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v
integrované Evropě a na globálních trzích
3. Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta 2003-2007
4. Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští
generace vůdců : InterLeader® – International Certification
Programme in Leadership Development
5. Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji
strategického a transformačního vůdcovství
7
®
ZAMĚŘENÍ VÝZKUMU
•
•
•
•
•
Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství
Vůdčí role vrcholových manažerů – podmínky a bariéry
Strategické týmy a jejich vedení
Potřeby rozvoje vůdcovství
Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální
vůdcovství, koučink atd.
• Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta /
předsedy představenstva
8
3
ROLE A ÚLOHA LÍDRŮ
V ČESKÝCH POBOČKÁCH
MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ
9
Role a úloha lídrů v českých pobočkách
mezinárodních společností
Dilema :
Realizátor korporátních strategií a business
plánů
nebo
Aktivní tvůrce lokálních strategií s vlivem na
korporátní rozhodnutí
Standardní situace corporate governance :
Je to zápas o rozhodovací prostor !
(Jak velkou lžíci uchopíš, …..)
10
Pavel Kalášek
generální ředitel, Hewlett Packard
Pracuji v přechodovém prostředí, na cestě
mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním
prostoru pro lokální strategii, což zákonitě
vytváří značné napětí, na druhé straně však
dává neopakovatelný prostor pro hledání
nových dimenzí vůdcovství…. …..Je důležité mít
příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám
rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést
osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty.
11
Alexander Krajhanzl
generální ředitel, Janssen-Cilag
Lídr je vizionář. ….. Prostor v rámci korporace si
musí vydobýt, musí umět obhájit své názory. Je
to otázka určité trpělivosti, odolnosti a
samozřejmě i síly vize.
Síla vize je dána podporou celého týmu. Není to
pouze individuální vize lídra, ale vize
podporovaná, všichni k ní směřují a jsou
v tomto směru jednotní. Kde je silná sdílená
vize, kde je svornost, tak se vize zrealizuje a
není vnější síly, která by ji dokázala rozložit. 12
Jiří Pavlíček
generální ředitel, Johnson & Johnson
Prokázat excelenci – excelencí překonat vnímání naší
země jako nebezpečného a nejistého teritoria. Dokázat,
že jsme schopni prosadit se do vůdčích pozic i v
podmínkách, za kterých by nedokázali úspěšně fungovat
ti, kdo jsou zvyklí na příznivější podmínky.
To předpokládá velký tlak na inovace. Přicházet s novými věcmi, být
organizací, která se účastní pilotních projektů, která navrhuje
pilotní projekty. Jsem nadšen, že se nám to v tuto chvíli daří.
Já osobně jsem přesvědčený patriot a mojí vizí je dostat Českou
republiku zpět mezi 10 nejvyspělejších zemí na světě. My jsme
mezi nimi již byli.
13
Jiří Devát
generální ředitel, Microsoft
…. Je to o prolnutí a reflexi velké vize celé společnosti a
jejího vůdcovství do našeho „mikrosvěta“, v němž
reprezentujeme ucelený rámec podnikání. Ten je
v jistém smyslu samostatný - při respektování globální
vize hledáme lokální priority. Jde o jakousi derivaci
globální vize, o její přimknutí k národním cílům, o její
skloubení se společenským vývojem v naší zemi.
Microsoft je korporace ochotná naslouchat hlasu
jednotlivých teritorií a svým způsobem se nechat vést
ve strategických a podnikatelských cílech, která nám
ukládá.
14
3
®
PŘEDBĚŽNÉ VÝSLEDKY
15
®
1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření,
kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace,
která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství?
Příprava nové generace
vůdců: jejich
Jiné
identifikace, rozvoj,
6%
nabídka příležitostí
11%
Konsolidace podniku,
efektivnost, produktivita
11%
Revitalizace podnikové
kultury
Lidský potenciál, rozvoj
11%
Konkurenční situace na
znalostí a způsobilostí
trhu
11%
11%
42% Organizational / cultural dynamic
Inovace a urychlení
32% Competitive
place
Competitivemarket
marketplace
rozvoje
15% Industry-wide change
11%
Globalizace, integrace
do EU
6%
Změny ve způsobu
podnikání v odvětví
22%
0%
9% Other
16
2% Globalization
20%
40%
60%
®
2) Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce
ve své současné situaci / Nedostatek
pozici ?podpory
zevnitř podniku, naše
organizace si necení
strategického přístupu a
Vedení zásadních změn v
Jiné
11%
vůdcovství
11%
Omezený dosah a vliv
v organizaci
podniku při současném
řízení běžného chodu
firmy
Potřeba lepšího
38%
porozumění charakteru a
nárokům probíhajících
25% Organization doesn't value strategic leadership
změn, lepší vzdělání a
18% Limited scope / influence in organization
15% Need better understanding / more education
výcvik
15% Lack of a formal process
11% Pressure to meet quarterly financial objectives
krátkodobých finančních
6% Other
10%
20%
30%
6%
Tlak na plnění
9% Day-to-day management emergencies
0%
6%
plánů
28%
17
®
3) Vůči komu by měl generální ředitel / prezident společnosti
cítit hlavní odpovědnost?
zaměstnancům
24%
zákazníkům
52%
akcionářům a
správním
orgánům
24%
18
®
4) V průzkumu CCL a časopisu Chief Executive uvedli
generální ředitelé a prezidenti společností, že
„dovednost vést lidi“ je hlavním zdrojem úspěchu
vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte?
ne
31%
ano
69%
19
®
6) Jaká metoda Vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních
schopností strategického vůdcovství ?
Prohloubit vlastní
vnitřní orientaci a
soustředit se na své
vnitřní priority
14%
Rozvíjet komunikaci a
vztahy s vůdčími
osobnostmi podnikání
a se špičkovými
odborníky
30%
Osobní vedení koučem
nebo mentorem 14%
Získat podněty pro
zlepšení
rozhodovacích
procesů 14%
48% Develop communication and relationships
Prohloubit přístup k
externím informacím
14%
22% Learn more about leading strategically
18% Create a process for bringing in outsider information
Učit se jak vést
strategicky
(workshopy / semináře
výkonného a
strategického
vůdcovství)
14%
8% Improve my decision-making processes
5% Other
0%
20%
20
40%
®
9) Jak efektivně podle Vašeho názoru plní své poslání strategické týmy ve
Vaší organizaci?
velmi efektivně
6%
spíše efektivně
24%
nezcela efektivně
29%
4%
neefektivně
0%
36%
42%
15%
efektivně
41%
3%
21
®
10) Které z následujících faktorů nejvíce oslabují schopnost strategických týmů
vytvářet efektivní strategická doporučení / rozhodnutí?
26% Ineffective team leadership
Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie
Týmové normy, které
Jiné
naší společnosti
8%
14%
Behaviors of one or more team members
28% Inhibited constructive interchange of ideas
18% Important perspectives/people were not represented
on the team
1
16% Critical information was not available to the team
zvýrazňují orientaci na
12% Other
krátkodobé cíle
8%
0%
10%
20%
30%
Tlak vrcholového vedení
nebo správních orgánů
Omezené zdroje (čas,
Organizační kultura,
peníze, lidé)
systém hodnocení a
11%
odměn (měření a
11%
oceňování výkonu)
8%
Tým nemá k dispozici
všechny informace
Chování jednoho či více
kritického významu
členů týmu, kteří brání
8%
konstruktivní výměně
Důležitá hlediska (názory)
nebo lidé se nejsou
zastoupeni v týmech 6%
Neúčinné vedení týmů
18%
idejí
8%
22
4
OSOBNOST LÍDRA
- profil způsobilostí
23
SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ
“Vůdcovství není kult osobnosti - pouze
vůdcovství sdílené celou organizací je
základním předpokladem úspěšného
prosazení podniku ve stále náročnější
světové konkurenci.”
Jiří Cienciala,
předseda představenstva a generální ředitel,
Třinecké železárny, a.s.
24
“ Lídr trhu nemůže existovat bez
iniciativních vůdčích osobností na všech
úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství
proto patří ke strategickým prioritám
společnosti Microsoft. ”
Jiří Devát,
generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o.
25
„ Výzvou skutečného vůdcovství je
prosadit různorodé myšlení v celé
společnosti. Znamená to skládat tvořivé
názory lidí jako spektrum v myšlenkovou
duhu, která spojuje současnost
s budoucností.”
Jaroslav Míl,
předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s.
26
(2000-2003)
“Pouze vůdcové schopní uvolnit
vnitrofiremní intelektuální kapitál
nekompromisním zaváděním koncepce
síťové virtuální organizace na všech
jejích úrovní mají šanci uspět v
náročném prostředí nové ekonomiky.”
Miloslav Rut,
27
generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR
PROFIL VŮDCE
Aktuální myšlenková pozice : O. Landa
1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA
2) Silná idea, vášnivé zaujetí pro věc - POSEDLOST VIZÍ
3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota
přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství ‚sloužící‘)
4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování
5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE přehodnotit vlastní cíle a kontext
6) VŮLE
7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost
INSPIROVAT DRUHÉ k ‚sebepřekonávajícímu‘ výkonu
28
DŮVĚRA
!!!
LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ
Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson &
Johnson, and it is the most critical business issue we face.”
VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM
OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI
JOHNSON & JOHNSON. JE TO
NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE
PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME.
Ralph S. Larsen
předseda správní rady Johnson & Johnson (1993-2002)
29
Two Fundamental Questions
Can Leadership Competency /
Capability be developed ?
OR
Is the Leadership Talent
inborn and can it be only
Komu není
nurtured ?
dáno shůry …..
30
Next Generation Leadership®
Opinions and Visions of Business Leaders
1. Leadership can be developed
63 %
2. Leadership can be enhanced
but inborn talent is a prequisite
37 %
3. Leadership is a function of inborn
0%
www.nextgenerationleadership.cz
31
DEVELOPING LEADERSHIP COMPETENCY
n ACHIEVEMENT DRIVE : INTERNAL FOCUS AND
STRONG WILL
+
o KNOWLEDGE = UNDERSTANDING LEADERSHIP
MECHANISMS AND PROCESSES
+
p SKILLS : MASTERING METHODS AND TOOLS
+
q CORRECT ATTITUDES Î APPROPRIATE STYLE
+
r FAVOURABLE CONDITIONS, ENABLING ENVIRONMENT
32
Leadership Development Challenge # 1
Leading Strategic Transformation
and Innovation
ENABLING ENVIRONMENT
PROCESS
OWNERSHIP
VISUALIZATION,
Dashoboards)
REAL-TIME
FEEDBACK
COMPANY
BELIEFS,
VISION,
BUSINESS CORE LEADER- ATTITUDES, BEHAV- PERFORM RESULTS
VALUES SHIP
COMMIT- IOURS
MODEL
ANCE
MENTS
&
STRATEGY
MBO‘s
COMPETENCY
KPI‘s
REWARD
MBO‘s
STANDARDS
KPI‘s
SYSTEM
33
Creative Teamwork Leadership :
From ideas to committed execution
PROBLEM
1
HEADLINE
PROBLEM ANALYSIS
OWNER : Problem definition and presentation
2
(PROBLEM REDEFINITION)
SPRINGBOARDS
3
Generate a wide set of creative ideas
5
4 EXCURSION
SELECTION OF DEVELOPMENT IDEA
Do I really want this solution ?
NO
INTRIGUING IDEA
YES
ACTIONABLE IDEA
6
DEVELOPING THE INTRIGUE
ITEMISED REPONSE
7
ACTIONALBLE IDEAS
8
SUCCESS
TEST
T
A
E
EP
R
FO
R
O
TH
ER
ID
EA
S
G
EN
ER
A
D
TE
34
Enhancing Leadership Impact through
Management-by-Projects
OBJECTIVE
INDICATORS
& OUTPUTS
MISSION
LEADING THE PROJECT TEAM
MANAGING THE PROJECT ENVIRONMENT
SUPPORT SYSTEMS
PROJECT FRAMEWORK
RISKS
RESOURCES CONSTRAINTS
PROJECT PLAN
WORKFLOW VAZBY
A TRVÁNÍ
ZODPOVĚDNOSTI
PLÁN
ZDROJŮ
HARMONOGRAM
ROZPOČET
ANALÝZA
RIZIK
?
PROJECT IMPLEMENTATION
TIME
COST
MGMT
MANAGEMENT
QUALITY
MNGMT
Q
RISK
MNGMT
CONTRACT
MNGMT
ACTION
PLANS
MANAGING PROJECT IN CRISIS
SITUATIONAL
ANALYSIS
PROJECT
RENEWAL
POTENTIAL
STATUS ANALYSIS
MEASURES TREATHS
PROJECT COMPLETION
CONTRACT
FINANCIAL
FULFILMENT
REVIEW
OPPROTUNITY
ANALYSIS
IMPLEMENTATION
KNOWLEDGE
BASE
35
Enhancing Creativity of „Associates“
REFERENCE
FRAMEWORK A
REFERENCE
FRAMEWORK B
BISOCIATION
CREATIVE IDEAS
ORIGINAL SOLUTIONS
36
Enhancing and Balancing Your Leadership
Potential – Managing the Self
PERFORMANCE-IMBEDDED EMOTIONAL AND SOCIAL INTELLIGENCE
Performanceoriented selfpercetion
Influencing
others
EQ
Perception
of other people
Performancedriven
self-control
Performanceoriented
motivation
37
&&&
International Certification Program in Leadership
Development and Change Management 38
39
Mezinárodní certifikační
program v rozvoji vůdcovství a
řízení změny
TUZEMSKÁ ČÁST – MODULY
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací
Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics)
Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů
Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti
Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti
Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů
Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu – jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost
Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům
Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a
intrapreneurship
10. Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci
11. Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu
12. Vůdcovství v učící se organizaci
40

Leadership a moderní metody vedení zaměstnanců v mezinárodní

Transkript

Podobné dokumenty

prezentace ke stažení zde - Společnost pro strategické řízení

Brožura ke stažení zde

Innoforum věnované Leadershipu

INNOVATION AND IDENTITY - Společnost pro strategické řízení

patentová strategie - pilíř společnost pro strategické řízení, inovace a