km-beat-it: metodika zavádění znalostního managementu

km-beat-it: metodika zavádění znalostního managementu

KM-BEAT-IT: METODIKA ZAVÁDĚNÍ ZNALOSTNÍHO
MANAGEMENTU
Vladimír Bureš
Abstrakt:
Znalostní management je v současné době velmi často využíván v různých organizacích. Jeho
zavádění však naráží na množství problémů, mezi které také patří nedostatek metodik zavádění
znalostního managementu nebo informací o těchto metodikách. Z tohoto důvodu byla na základě
analýzy existujících metodik vytvořena nová metodika označovaná KM-Beat-It. Nejdříve byla
vytvořena výchozí verze definice znalostního managementu a následně vytvořena vlastní metodika.
Ta se skládá ze čtyř základních fází, kterými jsou vytvoření realizačního týmu, analýza výchozího
stavu, tvorba znalostní strategie a realizace aktivit znalostního managementu. Každá činnost obsahuje
určitý počet činností. V příspěvku je zdůrazněna nutnost kontinuálního využívání této metodiky
k zajištění nepřetržitého znalostního managementu. Uvedeny jsou také přínosy nově vytvořené
metodiky, mezi které patří například otevřenost, obecnost nebo vyváženost perspektiv znalostního
managementu.
Klíčová slova: Znalostní management, znalosti, metodika, implementace, KM-Beat-It
1
Ú vo d
V současné době si mnoho organizací uvědomuje, že tradiční zdroje spojené s industriální érou
nejsou jedinými, kterým je nutné při současném přechodu ke znalostní společnosti [27] a znalostní
ekonomice [28] věnovat patřičnou pozornost. Znalosti se stávají jedním ze strategických zdrojů
organizací pro 21.století, který by měl zajistit jejich stabilní tempo růstu výkonnosti a konkurenční
výhodu. Proto nabývá jejich správa na stále větším významu. Z tohoto důvodu začíná být znalostní
management (ZM) a s ním spojené aktivity v současné době velmi často využíván v různých
organizacích. Díky ZM mohou organizace budovat svou konkurenční výhodu například na znalostech,
které zachytávají nejlepší postupy používané v organizaci, nebo na znalostech představující
nejnovější pokrok v rozvoji domény, ve které podnik působí. S érou znalostí a ZM souvisí ovšem řada
změn. Jedná se o změny vcelku zásadní, pokrývající mnoho oblastí od informačních technologií až po
řízení lidských zdrojů. Všechny tyto změny by měly být organizacemi sledovány a využity k dosažení
primárních cílů ZM, kterými by mělo mimo jiné být efektivní využívání intelektuálního kapitálu a
zvýšení výkonnosti organizace [12], [14].
ZM je ve formě cílevědomých, systematických a systémových aktivit relativně novým konceptem.
Otázkou tedy může být, jakým způsobem ZM do organizace zavést. Tento úkol je možné vyřešit za
pomocí využití a nasazení existujících metodik zavádění ZM. Zde je ovšem možné narazit na rozličné
problémy. Příkladem může být skutečnost, že ačkoliv v současnosti existuje určité množství metodik
zavedení ZM, je stále obtížné nalézt komplexní metodiku, která by více či méně pokrývala všechny
jeho možné perspektivy. Množství metodik je například technologicky orientováno, což je spojeno
především se zaváděním znalostních systémů a znalostních technologií. Setkat se s metodikou, která
by byla založena na integraci jednotlivých částí organizace a tím podpořila potřebu systémovosti, je
téměř nemožné. Důvodů může být několik. Podobná metodika zavádění ZM například nemusí
existovat nebo je součástí intelektuálního vlastnictví organizace a tím také obchodního tajemství.
Takové metodiky jsou zveřejňovány pouze ve velmi zkrácené a omezené formě, která je téměř
nepoužitelná pro ostatní zainteresované jednotlivce nebo organizace.
2
Z na l ost n í m a nag e men t
Jak již bylo uvedeno v úvodu, ZM je relativně nová disciplína, která představuje splynutí konceptů
vypůjčených z rozličných oblastí lidské činnosti, mezi které patří například umělá inteligence, tvorba
znalostních systémů a tvorba software obecně, reengineering firemních procesů, řízení lidských
zdrojů nebo organizační chování [16]. Ačkoliv je v tomto výčtu možné dále pokračovat, již
z uvedeného rozsahu oblastí je patrná komplikovanost komplexního přístupu ke ZM. V této kapitole
bude stručně nastíněn základní problém spojený s tímto pojmem, který je považován za
nejvýznamnější.
V praxi je nutné rozlišovat mezi pojmy „znalostní management“ a „management znalostí“.
Důvodem je skutečnost, že oba pojmy jsou chápány jako dvě rozdílné úrovně možné práce se
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
znalostmi. Zatímco „management znalostí“ je vnímán jako manipulace s konkrétními objekty, kterými
jsou znalosti, „znalostní management“ představuje spíše na znalostech založené řízení jakékoliv
organizace, resp. znalostně orientované řízení organizace. Je tedy zřejmé, že se „management
znalostí“ nachází na nižší a detailnější úrovni, představující například tvorbu a využití konkrétních
programovacích jazyků pro vytváření znalostních systémů, stanovování principů architektury a
fungování úložišť znalostí, zkvalitňování sumarizátorů textů, využívání rozličných nástrojů a technik při
indexování a vyhledávání obrázků, práce s XML dokumenty nebo využití rozhodovacích stromů pro
distribuci a vizualizaci. Oproti tomu „znalostní management“ využívá výstupů aktivit „managementu
znalostí“ ke svým aktivitám a k dosahování vlastních cílů, které jsou ve většině případů na úrovni
organizace nebo jednotlivce. Paralelu je možné vidět například u anglického pojmu „project
management“, který je možné přeložit buď jako „řízení projektu“ nebo „projektové řízení“. Zatímco
první pojem naznačuje řízení konkrétního projektu, řízení ve smyslu stanovení, plnění a kontroly jeho
časových, finančních a věcných úkolů, využívání softwarových aplikací, použití dostupných nástrojů,
technik nebo metod, druhý pojem, projektové řízení, značí projektově orientované řízení podniku, tzn.
řízení jednotlivých zakázek v organizaci a chodu celé organizace na základě jednotlivých projektů. Je
tedy zřejmé, že se v obou případech jedná o odlišné pojmy. Stejně jako je řízení projektu nutnou
součástí a podmnožinou projektového řízení, je management znalostí základem k znalostnímu
managementu.
2 . 1 D e f in ic e z n a lo st n í ho m a nag e me ntu
Při snaze o přesné vymezení obsahu a významu ZM je možné narazit na zásadní problém. Tím je
skutečnost, že si mnoho praktiků, ale také akademických pracovníků, pod tímto pojmem představuje
různé věci. V tomto směru jsou již klasikou bohužel pravdivá a na zkušenostech založená tvrzení typu
“zavřete do místnosti tři odborníky na ZM…a oni vytvoří pět jeho definic” [15]. S obdobnými tvrzeními
se můžeme setkat u různých autorů, pouze počet odborníků a výsledných definic se nepatrně liší
(např. [2]). Na toto rozdílné chápání ZM nelze pouze poukázat, nýbrž je nutné buď identifikovat
existující definici nebo vytvořit definici vlastní, na které bude nová metodika založena.
Rozdílné chápání ZM je zřejmé z jeho existujících definic. I přes rozdílnost těchto definic je zde
možné nalézt společné rysy, které vytvářejí základ pro definici ZM, ze které nově navrhovaná
metodika vychází. Mezi společné rysy patří:
- velké množství definic obsahuje popis ZM jako výkon specifických znalostních procesů (např.
[31], [8], [33], [4], [5]),
- některé definice poukazují na nutnou spojitost ZM s organizačními cíli nebo strategií (např. [26],
[18], [29]),
- určité definice spojují ZM s organizačními procesy a tím zdůrazňují potřebu jejich vzájemné
vazby ([19], [8], [4], [6]),
- některé definice poukazují na potřebu práce se znalostními aktivy nebo intelektuálním
kapitálem ([31], [18], [11], [17], [2], [6]),
- většina definic zdůrazňuje potřebu orientovat aktivity ZM na určitý výsledný efekt, kterým může
být například vyšší míra inovace, zvýšená konkurenceschopnost, produktivita, efektivita, atd.
Mezi tyto definice patří např. [15], [31], [3], [9], [23], [11], [2], [5],
- pouze některé z definic spojují ZM s informačními, komunikačními nebo znalostními
technologiemi (např. [19], [4]),
- u několika definic je se také možné setkat se spojením ZM a tvorbou rozhodnutí [24], [2].
Mezi prvky, které se vyskytují ojediněle, avšak měla by jim být věnována větší pozornost, patří
například organizační kultura [29]. Stejně zajímavá jako absence organizační kultury je také nízká
míra spojitosti ZM s informačními, komunikačními a znalostními technologiemi, ačkoliv přehled
společnosti McKinsey, obsahující čtyřicet organizací z Evropy, Japonska a Spojených států, ukázal,
že se mnoho členů exekutivy těchto podniků domnívá, že ZM začíná a končí vybudováním a
implementací sofistikovaných informačních technologií [7]. Jejich využití tedy nezřídka tvoří základ
zavádění a následné realizace ZM v organizaci.
Spojením analýzy existujících definic ZM a způsobu vnímání ZM autorem práce vychází nově
vytvořená metodika z následující definice znalostního managementu:„ZM je způsob manažerského
přístupu k vedení organizace, tvorby prostředí v organizaci a dosahování podnikových cílů, spočívající
ve sladění organizačních procesů s procesy znalostními prostřednictvím znalostních zdrojů a za
pomocí vhodných metod, technik a nástrojů.“ Stručně řečeno, uvedená definice jinými slovy říká, že
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
ZM je chápán jako manažerská disciplína, spočívající především v tvorbě znalostní organizace, která
je charakteristická intenzivní realizací znalostních procesů a využíváním znalostních zdrojů.
3
N á vr h m et o d ik y
3 .1 An a lýz a ex istu jíc ích met od ik
Analýza existujících metodik byla zaměřena pouze na některé z vybraných metodik. Hodnocení
všech metodik zřejmě není možné. Ke všem metodikám totiž nejsou dostupné informace v takovém
rozsahu, aby postačovaly k detailní analýze. Mezi analyzované metodiky patřily KM Toolkit A. Tiwany,
Stavební bloky K. Wiiga, P2-KSP Y.G. Kima, Standardized KM Implementation, APQC Road Map,
Nabla Per Partes, K-Stream, Ibermatica, Prorad, On-To-Knowledge, Corma a Know-It. Shrnutí výhod
a nevýhod jednotlivých metodik zjištěných na základě analýzy je uvedeno v tabulce 1. U této tabulky
je zřejmé, že protipól uvedené výhody bývá většinou nevýhodou a naopak.
Tab. 1: Výhody a nevýhody metodik zavádění ZM
Výhody
Nezávislost metodiky na hospodářském odvětví
(telekomunikace, automobilový průmysl apod.).
Vyváženost jednotlivých perspektiv ZM
Existence pozornosti věnované organizační
kultuře
Využití procesní orientace jak ve smyslu
firemních procesů, tak i procesů znalostních
Vnímání ekonomických aspektů zavádění ZM
(využití realizovaných investic, snaha o
minimalizaci nákladů, atd.)
Využití více možností klasifikací a dimenzí při
analýze současného stavu.
Tvorba metodiky na základě nejlepších
zkušeností
Variabilita metodiky, tzn. možnost její drobné
úpravy na základě potřeb organizace
Pozornost věnovaná lidskému faktoru při
zavádění ZM
Vytvoření vlastního postupu pro realizaci
pilotního projektu v případě jeho využití
Zdůraznění kontinuálnosti a nikdy nekončící
práce v rámci ZM
Propojení ZM s podnikovou strategií
Nevýhody
Zaměření metodiky na určitou oblast organizačních
aktivit (např. vývoj nových produktů)
Silná orientace na informační technologie (spojení
ZM především s technologickými řešeními)
Vytvoření týmu pro ZM až v průběhu procesu
zavádění
Vytvoření znalostní strategie a až následná
analýza současného stavu (např. znalostí,
znalostních zdrojů apod.)
Spoléhání se na pilotní projekt a následný zájem
v ostatních částech organizace založený na
dosažených úspěších
Snaha pracovat přímo se znalostmi, nikoli však se
znalostními aktivy
Opakování pouze konečných fází metodiky (tzn.
úvodní fáze jsou realizovány pouze jednou)
Definice budoucích aktivit bez realizace analýzy
současného stavu
Zdroj: Vlastní zpracování
3 . 2 M et o d ik a K M- B ea t - It
Na základě všech výše uvedených informací a poznatků bylo možné vytvořit návrh nové metodiky
zavádění ZM, která obdržela pracovní název KM-Beat-It. Tato metodika je rozdělena do několika fází.
V rámci popisu metodiky jsou u každé fáze uvedeny:
ƒ Cíl fáze (co je výsledkem fáze),
ƒ Účel a obsah fáze (popis obsahu jednotlivých částí fáze a role jednotlivých částí v rámci celé
metodiky a ZM),
ƒ Předpoklady zahájení fáze (za jakých předpokladů je možné začít s pracemi v rámci dané
fáze),
ƒ Kritéria ukončení fáze (jaké podmínky musí být splněny, aby bylo možné prohlásit fázi za
ukončenou),
ƒ Dokumenty fáze (seznam dokumentů, které jsou vyprodukovány v dané fázi; jedná se jak o
méně významné dokumenty, tak i o důležité dokumenty, které musí být schváleny vrcholovým
vedením organizace nebo realizačním týmem),
ƒ Kritické faktory fáze (na co je třeba ve fázi dávat největší pozor, faktory, které mohou způsobit
problémy při zavádění),
ƒ Činnosti fáze (seznam a stručný popis činností, které se ve fázi provádějí),
ƒ Návaznosti činností ve fázi
(graficky vyjádřená návaznost a souběžnost provádění
jednotlivých činností fáze).
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
Z předchozího popisu je zřejmé, že se každá fáze skládá z několika činností. Jelikož metodika KMBeat-It s tímto stupněm rozlišovací úrovně také pracuje, jsou v úplném popisu metodiky pro každou
činnost uvedeny:
ƒ Cíl a popis činnosti (co je hlavním cílem činnosti, kdo se činnosti účastní, v případě, že činnost
nevykonává pouze realizační tým, jaká jsou specifika činnosti apod.).
ƒ Vstupy (podklady) - z jakých dokumentů a dalších materiálů se v dané činnosti čerpá, na jaké
dokumenty se navazuje.
ƒ Výstupy (produkty) - jaké produkty a dokumenty se v dané činnosti vytvářejí nebo upravují.
ƒ Příklad metod, technik nebo nástrojů – metody, techniky a nástroje, které mohou být případně
v činnosti použity. Jelikož jejich popis přesahuje rámec tohoto příspěvku a pro využití
metodiky KM-Beat-It nejsou klíčové, není u činností uveden způsob jejich používání a jejich
ostatní detaily.
Rozlišovací úroveň je pochopitelně možné dále zvyšovat a každou činnost následně rozčlenit na
jednotlivé kroky, které musí být v rámci činnosti realizovány. Ty již však nejsou v metodice uváděny.
Je totiž zřejmé, že smysl metodiky nespočívá ani tak v tom, že by do nejmenšího detailu popisovala
postup zavádění ZM a veškeré jeho možné varianty, metody a techniky, jako spíše v tom, že si všímá
veškerých podstatných aspektů tohoto procesu a že postihuje proces zavádění ZM od samého
začátku až do úplného konce. Tato skutečnost je nastíněna na obrázku 1. Metodika tedy nemusí být
zcela detailní, avšak musí být úplná.
Činnost
1
Krok
1
Cyklus
2
Fáze
2
Činnost
2
Krok
2
Cyklus
n
Fáze
n
Činnost
n
Činnost
Fáze
1
Fáze
Cyklus
1
Cyklus
Znalostní
management
Obr. 1: Cykly, fáze a činnosti metodiky KM-Beat-It
Krok
n
Záběr metodiky KM-Beat-It
Opakované využití metodiky KM-Beat-It
Zdroj: Vlastní zpracování
3 . 2 .1 F áz e me t od i k y K M - B e at - It
Z analýzy existujících metodik v předcházející kapitole je možné vyvodit, že k procesu zavádění je
nutné sestavit realizační tým, který se bude zaváděním ZM zabývat. Po sestavení týmu je možné
přistoupit k dalšímu kroku, kterým je analýza výchozího stavu, na kterou může navázat fáze tvorby
znalostní strategie. Po stanovení strategie je již možné provádět konkrétní aktivity spojené s realizací
ZM. Základní fáze metodiky KM-Beat-It jsou nastíněny na obrázku 2.
Obr. 2: Postup zavádění ZM
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
Sestavení
realizačního týmu
Analýza
výchozího stavu
Tvorba znalostní
strategie
Realizace znalostních
aktivit
Zdroj: Vlastní zpracování
Mezi jednotlivými fázemi existují zpětné vazby představující možnost vrátit se v případě potřeby
zpět k jedné z předchozích fází. Tyto vazby také umožňují vytvářet cykly v takovém rozsahu, jaký je
v dané situaci pro organizaci nejvýhodnější. Nemá například smysl začínat další cyklus tím, že se
bude znovu upravovat složení týmu, který doposud dosahoval dobrých výsledků a pracuje jako tým.
Tuto fázi je proto možné jednoduše přeskočit. I v případě úpravy obsazení v týmu (např. zvýšením
zastoupení interních pracovníků a snížení počtu externích konzultantů) je možné touto fází projít
relativně rychle. Znovu je třeba zdůraznit, že rozvětvené zpětné vazby z fáze realizace znalostních
aktivit pouze indikují možnost, nikoliv nutnost nebo povinnost, těchto fází využít. Přerušované šipky
naznačují skutečnost, že není nutné realizovat všechny fáze, aby bylo možné vrátit se opět
k předchozím fázím. V případě potřeby je možné učinit krok zpět. K těmto krokům by nemělo docházet
často, avšak jejich výskyt je možný a je nutné uvědomit si, že i realizovatelný. Příkladem může být
následující situace. V průběhu fáze tvorby znalostní strategie se zjistí, že chybí určitá část
relevantních informací, které jsou nutné k dokončení fáze. V tomto případě je možné vrátit se do fáze
analýz a tyto informace zjistit. Stručné shrnutí potřeby zpětných vazeb je následující: jednotlivé fáze je
nutné neustále opakovat, čímž se zajistí kontinuálnost realizace ZM; v případě potřeby je možné určité
fáze přeskočit nebo se vrátit přímo k fázi předchozí; tyto kroky by však měly být koordinované a měl
by být zřejmý jejich důvod a vysvětlení.
Pořadí jednotlivých fází je dáno na základě následujících důvodů. Sestavení realizačního týmu
musí být bezpodmínečně prvním krokem v procesu zavádění ZM. Důvodem je skutečnost, že v rámci
celého procesu je nutné stanovit zodpovědnosti a pravomoci. Ustanovení realizačního týmu hned
v úvodu je tedy nutné, pokud má být zavádění ZM koordinováno a prováděno systematicky.
Po vytvoření realizačního týmu je možné přistoupit k analýze výchozího stavu. Tato fáze musí
předcházet fázi tvorby znalostní strategie. Pouze tak se docílí postupu, kdy se stanoví výchozí bod,
následně cílový bod a nalezne se cesta (strategie), jak tyto dva body propojit s existujícími zdroji a
možnostmi. V některých metodikách je se možné setkat s opačným postupem, tzn. nejdříve je
definován požadovaný stav a cesta jeho dosažení a následně se provedou potřebné analýzy
současného stavu. Na základě dosažených výsledků se potom rozhodne, jakým způsobem
současnou situaci změnit tak, aby byl vhodným výchozím bodem pro dosažení stanovených cílů.
Tento postup je pochopitelně možný a v určitých případech také výhodný. Obsahuje v sobě snahu o
zlepšování současné situace například v oblasti znalostních zdrojů, což je samozřejmě žádoucí.
Problémem ale je, že tato zlepšení vyžadují určitý čas a zdroje, které jsou někdy nezanedbatelné
velikosti. Při tomto postupu je proto nutné nejdříve vynaložit žádoucí prostředky a čas na úpravu
výchozího stavu a následně na dosažení cíle. Oproti tomu postup zabudovaný v metodice KM-Beat-It
vyžaduje pouze čas a zdroje na dosažení stanovených cílů, které mají větší prioritu. Tolik žádoucí
zlepšování výchozího stavu je totiž možné zakomponovat do znalostní strategie a zajišťovat průběžně.
Také z tohoto důvodu má metodika KM-Beat-It iterativní charakter. Výchozí stav se totiž průběžně
mění a je nutné mít o něm neustále přehled.
Fáze tvorby znalostní strategie následně určí, jaké kroky je nutné podniknout (jak z dlouhodobého,
tak i krátkodobého hlediska), aby bylo možné dosáhnout stanovených cílů. Fáze realizace aktivit ZM
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
je tedy možná až na závěr, kdy je stanoveno, co je potřeba udělat, kdy, čeho se tím má dosáhnout a
co za zdroje má organizace k dispozici.
3 . 2 .1 .1 S e sta ve n í r ea l iz ačn íh o t ý m u
Hlavním cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení, popř. vlastníků
organizace ve prospěch zavádění ZM a vytvoření realizačního týmu, který se bude procesem
zavádění ZM zabývat a bude za jeho realizaci zodpovědný.
V rámci této fáze je nutné realizovat následující činnosti:
1) Vytvoření zájmu o ZM u vedení organizace, popř. vlastníků organizace – cílem této činnosti je
získání přízně vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace a vyvolání zájmu o ZM.
2) Zvážení možností a schopnosti organizace vstoupit do procesu zavádění ZM – cílem této
činnosti je předběžně zvážit, zda není situace v organizaci pro proces zavádění nevhodná.
3) Rozhodnutí o zavedení ZM do organizace – cílem této činnosti je dojít k rozhodnutí o zahájení
dalších aktivit spojených se zaváděním ZM a odhodlání tento proces dokončit.
4) Jmenování členů realizačního týmu z vrcholového vedení, zaměstnanců a odborné veřejnosti
– cílem této činnosti je nejdříve jmenování skupiny lidí, která bude pověřena sestavením
realizačního týmu, a následně sestavením realizačního týmu v takovém složení, aby:
i.
měl dostatečnou politickou moc, pravomoci a neformální podporu ke své činnosti a
ii.
pokud možno rovnoměrně zastupoval všechny části organizace,
a rozhodnutí o potřebě využití externích konzultantů.
5) Zdůvodnění účasti jednotlivých členů týmu a stanovení jejich role – cílem této činnosti je
vysvětlení důvodu výběru jednotlivých členů týmu a určení jejich role v týmu.
6) Stanovení úvazku členů týmu na práci v realizačním týmu – cílem této činnosti je určení,
v jakém rozsahu budou jednotliví členové týmu zapojeni do jeho práce a v jakém rozsahu
budou nadále vykonávat svou běžnou práci v organizaci. Klíčová je optimalizace těchto dvou
aktivit. Ve většině případů je totiž nutné minimalizovat omezení běžné práce člena týmu a
maximalizovat jeho přínos pro tým.
3 . 2 .1 .2 A n a lýz a vý ch oz íh o s t a vu
Hlavním cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o současném stavu organizace ve vztahu ke ZM
a výčet silných a slabých stránek tohoto stavu. Dříve, než se organizace vydá jakýmkoli směrem musí
být seznámena s výchozím stavem, ze kterého se na cestu vydává. Ve vztahu ke ZM byly jako
nejdůležitější identifikovány tyto čtyři složky:
• Znalostní zdroje
• Znalostní procesy
• Firemní procesy
• Organizační kultura
Na základě těchto čtyř složek je možné popsat organizaci ve vztahu ke ZM jak ve formální, tak i
v neformální rovině.
Fáze analýzy výchozího stavu obsahuje následující základní činnosti:
1) Vytvoření seznamu znalostních zdrojů – cílem této činnosti je získání přehledu o
současných znalostních zdrojích v organizaci.
2) Popis znalostí obsažených v identifikovaných znalostních zdrojích – cílem této činnosti je
popsat jednotlivé znalostní zdroje ve smyslu znalostí, které obsahují, popř. vytvoření
přehledu hlavních oblastí, ze kterých znalosti pochází.
3) Definice znalostních procesů – cílem této činnosti je vytvoření seznamu znalostních procesů
důležitých pro organizaci. Zde vzniká příležitost využít pracovníky, kteří mají zkušenost se
ZM nebo zde najdou uplatnění externí konzultanti se zkušenostmi se zaváděním ZM
z jiných organizací.
4) Analýza současného stavu znalostních procesů v organizaci – cílem této činnosti je popsat,
jakým způsobem v organizaci probíhají a jaká je úroveň vybraných znalostních procesů.
5) Popis firemních procesů – cílem této činnosti je zajištění popisu v organizaci probíhajících
procesů.
6) Zjištění současného stavu organizační kultury – cílem této činnosti je stanovení současného
stavu organizační kultury.
7) Vzájemné propojení předchozích výsledků – cílem této činnosti je propojení a kombinace
informací získaných z předchozích činností této fáze a získání ucelené představy o
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
současné situaci v organizaci z pohledu ZM. U této činnosti se jedná o klíčovou část fáze
analýzy výchozího stavu.
8) Analýza silných a slabých stránek současného stavu v organizaci – cílem této činnosti je
nadefinovat silné a slabé stránky současného stavu v organizaci vyplývající z výstupů
předchozí činnosti.
3 . 2 .1 .3 T vo r b a z na l ost n í st ra t eg i e
Cílem fáze Tvorba znalostní strategie je vytvoření znalostní strategie podporující podnikovou
strategii a určující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení podnikových cílů a
cílů ZM. Po analýze současného stavu určující výchozí situaci v organizaci je nutné stanovit směr,
jakým se vydat. Účelem této fáze je tedy zrealizování potřebných činností, které dovedou organizaci
ke stanovení požadovaného (cílového) stavu a strategie, jakým tohoto stavu dosáhnout. V rámci této
je nutné vykonat následující činnosti:
1) Definice požadovaného (cílového) stavu – cílem této fáze je stanovení jak
dlouhodobých, tak i střednědobých a krátkodobých cílů ZM a charakteristika stavu
organizace, která umožňuje těchto cílů dosáhnout.
2) Srovnání požadovaného stavu a stavu současného a identifikace hlavních rozdílů –
cílem této fáze je identifikace hlavních rozdílů mezi existujícím stavem v organizaci a
stavem požadovaným.
3) Vytvoření seznamu aktivit ZM – cílem této činnosti je vytvoření seznamu všech
možných aktivit, a to nejen těch, za pomocí kterých je možné odstranit rozdíly mezi
existujícím a požadovaným stavem.
4) Výběr aktivit – cílem této činnosti je stanovení rozhodovacích kritérií a výběr
konkrétních aktivit, které budou organizací realizovány.
5) Zpracování plánů a projektů – cílem činnosti je zpracování detailních plánů pro
jednotlivé aktivity vybrané v průběhu předchozí činnosti. Součástí je také stanovení
priorit u vybraných projektů a aktivit a stanovení pořadí v případě, že nelze jednotlivé
projekty nebo aktivity provádět paralelně.
6) Vytvoření znalostní strategie – cílem této činnosti je vytvoření souhrnného
dokumentu, který popisuje všechny doposud provedené činnosti.
7) Stanovení metrik ZM a jejich vazby k systému podnikových metrik – cílem této
činnosti je stanovení metrik a indikátorů ZM (příklad použitelných metrik je uveden
například v [22]).
3 . 2 .1 .4 R e a l izac e a kt i vit ZM
Tuto fázi je také možné označit jako fázi realizace znalostních aktivit. Její význam je obsažen
v názvu kapitoly, tzn. jedná se o realizaci aktivit, jejichž primárním účelem je zavedení nebo podpora
ZM v organizaci. V této fázi již budou realizovány různé aktivity a projekty v závislosti na potřebě
organizace. Je zřejmé, že stejně jako je jich velké množství, jsou rozmanité i jejich formy, doby trvání,
zaměření, požadavky na zdroje, cíle, kterých se snaží dosáhnout, atd. Tyto aktivity a projekty je
možné provádět buď paralelně nebo sériově. Jejich pořadí bude odpovídat prioritám stanoveným
v předchozí etapě. Jednotlivé aktivity je možné rozdělit na nutné, vhodné a další.
Mezi příklady aktivit ZM mohou být tvorba motivačního programu, jmenování znalostního
manažera, vytvoření intranetového znalostního portálu, změna pozice a obsahu řízení lidských zdrojů,
tvorba komunit společných zkušeností, zavedení principů e-learningu, tvorba a zavedení expertního
nebo znalostního systému, vytvoření programu zachytávání získaných zkušeností, úpravy popisu
pracovních míst, identifikace kulturních a sociálních bariér sdílení znalostí, vytvoření nové pracovní
pozice, realizace osvětového programu a školení pracovníků, atd. Je zřejmé, že nemá smysl detailněji
popisovat všechny možné aktivity. Jejich hlavním cílem by mělo být především kvalitativní a
kvantitativní změna současného stavu znalostních zdrojů a zavedení nebo podpora znalostních
procesů.
Na základě popisu všech fází metodiky KM-Beat-It je možné vytvořit grafické znázornění celé
metodiky. Toto grafické znázornění je nastíněno na obrázku 3.
Obr. 3: Metodika KM-Beat-It
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
Zdroj: Vlastní zpracování
Na obrázku 4 je uvedeno grafické znázornění postupu činností. U tohoto obrázku nepředstavuje u
jednotlivých činností šířka obdélníku přesně relativní délku trvání činnosti v poměru k ostatním
činnostem. Toho bylo možné dosáhnout pouze v rámci jedné fáze u úplného popisu metodiky. Toto
grafické znázornění totiž vzniklo sloučením několika obrázků. V rámci celé metodiky trvají některé
činnosti několika násobně déle než činnosti jiné. Příkladem může být realizace některých znalostních
aktivit, které mohou mít v praxi délku trvání řádově v měsících, zatímco sestavení realizačního týmu
řádově ve dnech, maximálně několika týdnech.
Obr. 4: Činnosti metodiky KM-Beat-It
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
Zdroj: Vlastní zpracování
3 . 2 .2 N e př etrž itý ZM
Využití metodiky KM-Beat-It k zavedení ZM je v podstatě prvním zásadním krokem na cestě ke
kontinuálnímu ZM v organizaci. Je zřejmé, že pokud se zrealizuje celý proces zavádění ZM a dojde se
až na konec k samotné realizaci vybraných aktivit, nejedná se o konec všech snah a úsilí. Pokud by
se nyní v tomto stavu vývoje nechal dále volný průběh všem událostem, veškeré dosavadní investice,
a to jak finanční, tak i časové a veškeré ostatní výdaje spojené s procesem zavádění ZM, by
znamenaly zbytečně promrhané zdroje. Je velmi málo pravděpodobné, že by se našla organizace, u
které by bylo provedení tohoto jednoho cyklu dostačující. Celý proces zavádění ZM složený
z jednotlivých fází a činností je totiž nutné neustále opakovat a tím zajistit nepřetržitou realizaci ZM.
Prostřednictvím grafického znázornění jednotlivých činností je možné naznačit iterativní charakter
metodiky KM-Beat-It a tím i kontinuální charakter ZM. Samotný ZM v tomto smyslu představuje jeho
nikdy nekončící zavádění. Jednotlivé cykly nepřetržitého zavádění ZM jsou znázorněny na obrázku 5.
Obr. 5: Iterativní povaha zavádění ZM
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
Zdroj: Vlastní zpracování
Je zřejmé, že v závislosti na stavu organizace a míry zavedení ZM je možné v následujících
cyklech jednotlivé fáze vynechat nebo se průběžně vracet k jiným fázím, než k fázi úvodní, tzn.
k vytvoření realizačního týmu. Je také pochopitelné, že se bude drobně lišit obsah jednotlivých fází,
resp. činností v těchto fázích obsažených.
3 . 2 .3 K r it ick é f ak t o r y ú s pěš no st i
ZM a jeho zavádění jsou spojeny s určitými faktory, které jsou kritické pro jeho úspěšnost.
V jednotlivých fázích metodiky KM-Beat-It jsou uvedeny jednotlivé kritické faktory příslušné fáze. Celý
proces zavádění ZM má také své kritické faktory úspěšnosti. Jejich identifikace je možná již například
na základě vizuálního posouzení grafického znázornění fází a činností metodiky KM-Beat-It nebo
jejich převedením z jednotlivých fází a činností. Získané kritické faktory je možné rozdělit podle
kategorií, ke kterým přísluší. Těmito kategoriemi a jejich kritickými faktory úspěšnosti jsou:
• Vrcholové vedení
o Podcenění nebo přecenění možností ZM pro zajištění konkurenceschopnosti
organizace,
o Malá angažovanost vrcholového vedení při kontinuálním realizaci ZM,
o Vysoké nároky na realizační tým,
• Zaměstnanci
o Nedostatečná příprava zainteresovaných pracovníků,
o Neochota integrovat nové přístupy do každodenní operativní práce,
• Řešitelský tým
o Zavádění ZM není zaměřeno na dodání strategické výhody,
o Zavádění ZM je delegováno na příliš nízkou úroveň podnikové hierarchie,
o Nedůsledné řízení procesu zavádění,
o Přecenění významu metod, technik a nástrojů,
o Chybné odhady časové a finanční náročnosti,
• Podniková strategie
o Chybějící nebo špatná podniková strategie,
o Statičnost podnikové strategie,
• Znalostní strategie
o Obsahové nedostatky znalostní strategie,
o Strnulost znalostní strategie.
3 . 2 .4 Př ínosy m e todiky K M -Beat- It
Metodika KM-Beat-It s sebou přináší určité výhody a přínosy. Hlavním přínosem této metodiky je
především její vlastní existence (důvodem je již dříve zmiňovaný problém nedostatku metodik a
informací o nich publikovaných) a skutečnost, že splňuje základní charakteristiky metodiky [25], [13],
obecné požadavky na metodiky [30], [10] a požadavky kladené speciálně na metodiky zavádění ZM
[20]. S těmito přínosy jsou spojené další pozitivní charakteristiky metodiky, z nichž některé je možné
považovat za přínosy a některé za výhody. Mezi ně patří:
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
⇒ Metodika není co do obsahu v rozporu s hlavními rámcovými pracemi ZM. Při podrobnějším
pohledu na metodiku je zřejmý její soulad především s rámcovou prací D.Apostoloua [1] a
K.Wiiga [32]. Rámcová práce I.Nonaky [21] najde uplatnění především ve fázi realizace aktivit
ZM. Vzhledem ke koncepci metodiky KM-Beat-It je tato část již na příliš vysoké rozlišovací
úrovni, do které se metodika nezasahuje. Metodika není ani v rozporu s jinými rámcovými
pracemi.
⇒ Při tvorbě metodiky existovala snaha o co největší zakomponování všech perspektiv ZM. Tato
snaha se pozitivně promítla do komplexnosti metodiky.
⇒ Metodika KM-Beat-It jako jedna z mála (pokud ne jediná) bere v potaz existenci organizační
kultury a její vliv na úspěšnost zavádění a realizace ZM.
⇒ Celý proces zavádění a realizace ZM je úzce provázán s ekonomickými aspekty a cíli
organizace. Vrcholové vedení organizace tak má možnost sledovat a kontrolovat náklady a
přínosy spojené se zavedením ZM.
⇒ Metodika vysvětluje důvody některých krachů při zavádění ZM. Je však zřejmé, že toto nečiní
explicitně, nýbrž svou konstrukcí a jednotlivými fázemi.
⇒ Mezi hlavní přínosy metodiky KM-Beat-It patří možnost využít existující a běžně dostupné
nástroje, metody a techniky. Metodika totiž není založena na využívání specializovaných
nástrojů, které nejsou doposud běžně používány, nýbrž na běžných aplikacích, nástrojích,
technikách nebo metodách, které jsou většinou v oblasti managementu nebo informačních
technologiích dobře ovládány, jsou dostupné nebo lehce získatelné.
⇒ S předchozím bodem úzce souvisí skutečnost, že metodika je využitelná také středními a
malými organizacemi, které mají v současné době ke ZM relativně daleko.
⇒ Na rozdíl od některých metodik je metodika KM-Beat-It obecná, tzn. nevznikla v kontextu
konkrétního podniku nebo průmyslového odvětví.
⇒ V metodice jsou využity oba přístupy k zavádění a realizaci ZM, a to jak přístup top-down,
kterým zavádění ZM začíná, tak i přístup bottom-up, který je následně využit při realizaci ZM
v souladu s prvním přístupem.
⇒ Metodika KM-Beat-It je velmi otevřená. Obecně by každá metodika měla být postavena na
běžně používaných a ověřených metodách a technikách a měla by být schopna vstřebávat
veškeré nové poznání v tomto poli. Tuto podmínku vytvořená metodika splňuje.
⇒ Obdobně volná je také fáze realizace, ve které není uživatel metodiky nucen přistoupit
k realizaci určitých aktivit. Uživatel metodiky tak není například tlačen k investicím, které
nejsou bezpodmínečně nutné.
Tyto pozitivní charakteristiky metodiky KM-Beat-It jsou důsledkem postupu, který byl při její tvorbě
zvolen. Tvorba metodiky byla totiž vystavěna na výhodách existujících metodik zjištěných během jejich
analýzy. Zároveň zde byla snaha o předejití některých nevýhod identifikovaných v téže analýze.
4
Z á vě r
Příchod 21.století a s ním spojená éra intenzivního využívání znalostí a ZM je spojena s řadou
změn. Jedná se o změny vcelku zásadní pokrývající mnoho oblastí od informačních technologií až po
řízení lidských zdrojů. Na organizační úrovni je k realizaci těchto změn nutné přistupovat tak, aby
vedly k vytvoření ZM představujícího jak způsob manažerského přístupu k vedení organizace, tak i
tvorbu prostředí v organizaci a dosahování podnikových cílů. Takový ZM je nezbytné založit na
sladění organizačních procesů s procesy znalostními prostřednictvím znalostních zdrojů a podporovat
jeho aktivity vhodnými a dostupnými metodami, technikami a nástroji. Tento úkol není triviální
záležitostí. K jeho dosažení je však možné využít dostupné metodiky zavádění ZM. Zde ale existuje
jeden zásadní problém. Tím je nedostatek metodik zavádění ZM ve výše uvedeném významu. Pakliže
již vhodná metodika existuje, je velmi obtížné nalézt její konkrétní popis, základní východiska,
vysvětlení jednotlivých fází nebo etap nebo zdůvodnění přístupu, na kterém je založena.
Existence tohoto problému vedla k vytvoření nové metodiky zavádění ZM. Tato metodika obdržela
pracovní název KM-Beat-It. Její tvorba byla založena na analýze ostatních dostupných metodik
zavádění ZM a následné identifikaci jejich silných a slabých stránek. Výstupem činnosti byla ucelená
představa o žádoucích vlastnostech nové metodiky a negativních rysech, kterým bylo nutné před a
v průběhu sestavování nové metodiky předcházet. Metodika KM-Beat-It obsahuje čtyři základní fáze,
kterými jsou sestavení realizačního týmu, analýza výchozího stavu, tvorba znalostní strategie a
realizace aktivit ZM. Z uvedeného výčtu fází je zřejmé, že metodika klade hlavní důraz na přípravné
kroky. Při využití metodiky KM-Beat-It tedy dochází k realizaci deklarovaných změn až v úplném
závěru. Každá fáze má vlastní cíl, účel a obsah, klíčové dokumenty, které do fáze buď vstupují a jsou
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
zpracovávány nebo jsou naopak jejím produktem, předpoklady zahájení a kritéria ukončení a určitý
počet činností, které je vhodné realizovat v doporučeném pořadí. Celá metodika a její využití má určité
faktory ovlivňující její úspěšnost. Patří mezi ně finanční stabilita, situace na cílovém trhu, vztahy se
zákazníky, atd. Tyto faktory jsou v práci buď lehce nastíněny nebo je možné vyčíst je z kontextu.
Explicitně jsou zde však uvedeny pouze kritické faktory úspěšnosti. Z jejich výčtu je zřejmé, že
nejrizikovějším faktorem ovlivňujícím úspěšnost zavedení ZM jsou především lidé pracující
v organizaci nebo zavádějící ZM do organizace a strategický přístup k procesu zavádění.
Nasazení metodiky KM-Beat-It předpokládá její opakované využití. Realizace všech činností od
první až po poslední fázi slouží především k tomu, aby se „věci daly do pohybu“. Realizace ZM
nepředstavuje provedení několika jednorázových akcí, nýbrž neustálé úsilí věnované aplikaci jeho
principů, myšlenek a postupů v organizaci. K zajištění tohoto nepřetržitého ZM je nutné metodiku KMBeat-It využívat v dalších a dalších cyklech a tím také zajistit její vhodnou úpravu v rámci možností a
potřeb uživatele.
Možnost takové úpravy metodiky je jedním z hlavních přínosů nebo pozitivních vlastností metodiky
KM-Beat-It. Tyto pozitiva a přínosy jsou důsledkem výše uvedeného přístupu k její tvorbě. Patří mezi
ně například soulad s vybranými rámcovými pracemi ZM, vyváženost perspektiv ZM, práce
s organizační kulturou a ekonomickými aspekty zavádění ZM, obecnost nebo otevřenost. Ta zajišťuje
možnost využít jiné nebo nové nástroje, techniky a metody, což je možné díky skutečnosti, že
metodika KM-Beat-It představuje výchozí verzi metodiky, tzn. poskytuje především rámcové schéma
ukazující, jaké principy je třeba dodržovat a jaké prvky a jejich vazby je nutné vytvořit a zajistit.
5
In fo rmač n í z d r o j e
[1] APOSTOLOU, D., MENTZAS, G. Managing Corporate Knowledge: A Comparative Analysis of
Experiences in Consulting Firms. Knowledge and Process Management, roč.6, str.129-138, [on-line]
http://imu.iccs.ntua.gr, 1999
[2] BARTH, S. Defining Knowledge Management. CRM Media, LLC., [on-line]
http://www.destinaioncrm.com, 2000
[3] BECKMAN, T.J. A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science
and Technology for Development, AI and Soft Computing Conference, Banff, 1997
[4] CAREY, J. Introduction to Knowledge Management. City of Bradford Metropolitan District Council,
[on-line] http://www.bradford.gov.uk, 2003
[5] FIRESTONE, J.M., MCELROY, M.W. Doing Knowledge Management. Executive Information
Systems, [on-line]: http://www.macroinnovation.com, 2004
[6] HAGGIE, K., KINGSTON, J. Choosing Your Knowledge Management Strategy. Journal of
Knowledge Management Practice, 2003. ISSN 1705-9232
[7] HAUSCHILD,S., LICHT, T., STEIN, W. Creating a Knowledge Culture. The McKinsey Quarterly,
Number 1, McKinsey & Company, 2001
[8] HEMPEL, M.D. Building a Knowledge Sharing Culture to Promote Knowledge Creation, Elluminati,
White paper. [on-line] http://www.elluminati.com, 2001
[9] HIBBARD, J. Knowing what we know, Information Week, October 20. [on-line]
http://www.informationweek.com, 1997
[10] HOOG,R. A KOL. Investigating a Theoretical Framework for Knowledge Management: A Gaming
Approach. In: [Liebowitz,1999]
[11] HUJŇÁK, P. Hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti. [on-line] http://petr.hujnak.cz,
1999
[12] CHOI, B., LEE, H. An empirical investigation of KM styles and their effect on corporate
performance. Information & Management, č.40, s.403-417, 2003. ISSN 0378-7206
[13] JAYARATNA, N. Understanding and Evaluating Methodologies – NIMSAD A Systemic
Framework. London: McGraww-Hill, 1994. ISBN 0-0770-7882-9
[14] KIM Y.G., YU, S.H., LEE, J.H. Knowledge strategy planning: methodology and case. Expert
Systems with Applications, roč.24, č.3, str.295-307, 2003. ISSN 0957-4174
[15] THE KNOWLEDGE MANAGEMENT CONNECTION, Webový portál znalostního managementu.
[on-line] http://www.kmconnection.com, 2004
[16] LIEBOWITZ, J. Knowledge Management Handbook. Boca Raton: CRC Press, 1999. ISBN 08493-0238-2
[17] LIEBOWITZ, J., MEGBOLUGBE, I. A set of frameworks to aid to project managers in
conceptualizing and implementing knowledge management iniciatives. International Journal of Project
Management, Elsevier, roč.21, str.189-198, 2003. ISSN 0263-7863
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
[18] MACINTOSH, A. Position Paper on Knowledge Asset Management. Artificial Intelligence
Applications Institute, University of Edinburgh, Scotland, 1996
[19] MALHOTRA, Y. Knowledge Management for the New World of Business. [on-line]
http://www.brint.com, 1998
[20] MCELROY, M. How to Operationalize KM. [on-line] www.macroinnovation.com, 2004
[21] NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University
Press, 1995. ISBN 0-19-509269-4
[22] NOVÁKOVÁ, P., KRÝDLOVÁ, B., SKALICKÝ, J. Knowledge Management – Theoretical
Framework and Practical Research. E+M Ekonomie a Management, 2005, roč.7, č.1, s.104-111, ISSN
1212-3609
[23] O’DELL, C. A Current Review of Knowledge Management Best Practices. Conference on
Knowledge Management and the Transfer of Best Practices, Business Intelligence, London, 1996
[24] PETRASH, G. Managing Knowledge Assets for Value. Knowledge-Based Leadership
Conference, Linkage Inc., Boston, 1996
[25] ŘEPA, V. Analýza a návrh informačních systémů. Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-86119-13-0
[26] VAN DER SPEK, R., SPIJKERVET, A. Knowledge Management: Dealing Intelligently with
Knowledge, in: LIEBOWITZ, J., WILCOX, J.C. Knowledge Management and Its Integrative Elements.
Boca Raton: CRC Press, 1997. ISBN 0-8493-3116-1
[27] STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU, usnesení vlády č.
210/2003. Praha, [on-line] http://wtd.vlada.cz, 2003
[28] STRATEGIE VLÁDY ČR V RÁMCI EU, webové stránky Ministerstva životního prostředí. Praha,
[on-line] http://www.env.cz, 2004
[29] SUNASSEE, N., SEWRY, D. A Theoretical Framework for Knowledge Management
Implementation. Proceedings of SAICSIT 2002, str.235-245, 2002
[30] VOŘÍŠEK, J. Strategické řízení IS a systémová integrace. Praha: Management Press, 2002.
ISBN 80-85943-40-9
[31] WIIG, K. Knowledge Management: Where did it come from and where will it go?. Expert Systems
with Applications, roč.13, str.1-14, 1997
[32] WIIG, K., de HOOG, R., VAN DER SPEK, R. Supporting Knowledge Management: A Selection of
Methods and Techniques. Expert Systems with Applications, roč.13, str.15-27, 1997. ISSN 0957-4174
[33] WIKIPEDIA – the free encyclopedia. [on-line] http://en.wikipedia.com, 2004
SUMMARY
KM-BEAT-IT: METHODOLOGY OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IMPLEMENTATION
Vladimír Bureš
Increasing pace of changes and dynamics of environment connected with the current life-style of
our society significantly influence the way how individual organizations behave and solve their
problems. These organizations try to improve their competitiveness and ability to respond to
customers requirements in appropriate way. The result of these efforts is knowledge management
(KM) as a relatively new discipline, which comes from a wide range of fields and which has various
applications. KM consists of concepts, borrowed for example from artificial intelligence, software
development, business processes improvement and re-engineering, human resources management,
organizational behaviour, and cognitive sciences or philosophy. Considering the broad field of
applications and complexity, it is necessary to implement KM systematically and with premeditation.
To be able to ensure this approach, it is possible to utilize any of the existing methodologies, which try
to implement KM into an organization as a set of systemic, systematic, effective and purposeful
activities. However, there are many problems that can be met in order to utilize any of the existing
methodologies. We can find amongst these problems, a lack of available information about
methodology, a focus on organizations from a concrete branch, strong tendencies to deal with
technological solutions, insufficient attention dedicated to organizational culture, etc. This paper is
focused on KM and methodologies of its implementation. Its purpose is in creation of a methodology,
which will not only solve the mentioned problems, but also others. There is a brief description and
analysis of some of the existing methodologies of KM implementation. This analysis is the basis for
the proposal of the new methodology with the working name KM-Beat-It. This methodology consists of
four main stages that address the creation of the realization team, analysis of the current state, the
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609
definition of knowledge strategy and realization of KM activities. Every stage is comprised from partial
operations, which are also briefly described. In this paper it is also possible to find the emphasis of
continual efforts in KM, which can be ensured by iterative utilization of methodology, description of
critical success factors and outline of the main benefits and positive attributes of methodology.
Keywords: Knowledge management, knowledge, methodology, implementation, KM-Beat-It
Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu, E+M Ekonomie a
Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609