Čerstvý vítr generace Y

1
leden 2014
editorial
Čerstvý vítr generace Y
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
„J
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 13. 1. 2014.
ISSN 1212-690X
František Mika
PMF, prezident
Váš názor uvítám:
[email protected]
eště nikdo na smrtelném loži nelitoval, že nestrávil více času v kanceláři“, pravil jakýsi moudrý člověk. Vskutku, je to pravda tak univerzální, že ji těžko zpochybnit. Neobětovat svůj život práci, to se uvádí,
jako jeden z hlavních rysů generace Y. Nepatřím ke generaci Y a své dřívější
postoje musím lovit v paměti. Mohu však zodpovědně prohlásit, že myšlenka
obětovat svůj život práci mi ve věku srovnatelném s věkem současné generace Y byla také dosti cizí. Nemyslím, že bych se tím nějak vymykal běžnému
standardu. Přijde mi srozumitelné, že mladý člověk, který má nějaké osobní
zájmy, si chce vykolíkovat prostor k jejich uskutečňování, dokud to jde.
Stejně tak svoboda v práci, nezávislost či touha po atraktivním povolání,
připisované generaci Y, nezní jako charakteristika nastupující generace nikterak revolučně. Copak to dříve neexistovalo? Nechci tím tvrdit, že s generací
Y žádný čerstvý vítr nepřichází, že jde jen o proměnu pohledu na svět v souvislosti s věkem. Čím je tedy zapříčiněna narůstající frekvence diskusí a doporučení, jak manažersky zacházet s novými pracovními zvyklostmi a stereotypy, které přicházejí s generací Y? Proč se hledají možnosti, jak vycházet vstříc
mladým lidem, kteří odmítají loajalitu, chtějí si dělat práci po svém a přitom
si klást podmínky? Jak je možné, že na jedné straně dělá světu vrásky rostoucí
úroveň nezaměstnanosti mladých lidí, a na straně druhé intenzita požadavků,
které si nárokují v práci?
Odpovědi na tyto otázky se v samotné charakteristice generace Y těžko
nacházejí. Spíše nám je poskytne současný svět. To, čemu říkáme pokrok –
mít vše na dosah, snadno cestovat, rychle obměňovat věci a zařízení, pružně
střídat vztahy, – je ponejvíce umožněno technologickým pokrokem. Nikdy
dříve nešly dělat věci tak snadno. Generace Y v tom vyrůstala, je v tom doma.
Ovládá možnosti dnešního světa s lehkostí a přirozeností, nechce jej však měnit, chce jej co nejvíce využívat. Je to pochopitelné. V našem světě na pohled
vládne materiální dostatek, kdy hlavním scénářem není potřeby uspokojovat,
ale naopak je vytvářet.
Potenciál generace Y je obrovský. Nepodlehnout věčnému kolotoči ve stylu
dále, výše, rychleji a vystavět své životy na rovnováze mezi prací a životem,
mezi obživou a zálibou, mezi produkcí a spotřebou. Udržet tuto rovnováhu
nejen v mládí s odpovědností sama za sebe, ale i později, pod tlakem půjček,
nejistot, krizí a s rostoucími závazky k blízkým osobám. U základu tohoto
potenciálu je však řada rozporů, které nelze nevnímat. Generace Y očekává
od světa nepřetržitou disponibilitu, ale o své dostupnosti si chce rozhodovat
nazávisle na potřebách druhých. Vyznává svobodu, kreativitu a flexibilitu, ale
chce tyto ideály realizovat na půdě korporací. Je to naivita nebo pokrytectví?
Přináší-li čerstvý vítr generace Y vizi, která může zlepšit život nás všech,
prosadí se sama a žádnou podporu ani nepotřebuje. Pokud jde generaci Y jen
o prosazení individuálních zájmů a o lepší využití šance konzumovat co se
nabízí na pultech, nemá valný smysl poskytovat podporu a měnit nastavené
procesy v organizacích. Držím generaci Y palce, aby zvolili to správné. n
2
www.HRforum.cz
3
prosinec 2013
ze zákulisí
aktuálně
Aktuálně
Forum
6
Jak to vidí Ypsiloňáci
Barbara Hansen Čechová
8
Firmy zatím marně hledají
6
návod k použití generace Y
Alena Červenková
10
Třetina mladých je nespokojena
se svým šéfem
11 Anketa: Setkáváte se s tím,
že mladí lidé mají jiné představy
o své kariéře, než generace
dnešních čtyřicátníků?
Profesionál
14 14
Pavel Stodůlka:
Prosazuji západní
systematičnost
Barbara Hansen Čechová
Know-how
19
Nemusíte se měnit.
19
Přežití není povinné
Markéta Fixová, Martina Honsová
22 Zatočte s fluktuací ve vaší firmě
Jitka Tejnorová
25 Moje agenda: Barbora Schelová
28 Změnit firemní kulturu?
Ve Staropramenu to dokázali
30 Vzdělávání s filmem
blog
32
Andrea Halková
25
e generace Ypsilon mýtem, nebo
je skutečně jiná než ty předchozí?
V tomto čísle jsme se jí rozhodli
podívat hlouběji na zoubek a musím
přiznat, že po přečteníté řady studií,
které se na mě při přípravě vyhrnuly,
už také věřím, že se po roce osmdesát
začali lidé rodit „z trochu jiných vajec“.
V článku „Jak to vidí Ypsiloňáci“ si
můžete přečíst rozhovory s mladými
úspěšnými lidmi, které nám připadaly
zajímavé. Ukazují, že v některých oblastech mají dvacátníci skutečně jiné
představy, než generace předchozí,
v mnoha jiných nás ale vůbec ničím
nepřekvapí. Typická mi přišla odpověď na otázku, co očekáváte od práce:
„Hlavně možnost seberealizace a prostor pro uplatnění vlastních nápadů.“
Při debatě v redakci jsme se shodli, že
příslušníka generace X, může taková
odpověď zaskočit. Čeká, že uslyší něco
o dosahování výsledků a dočká se zaujetí pro naplnění svých potřeb. Je to ale
nutně špatné? Zajímavá je určitě studie prestižní anglické Ashridge Business School na toto téma. Její překlad
naleznete na straně 10.
Je-li ovšem nová generace jiná, budeme schopni my dokázat ji něčím zaujmout a využít její talenty? V článku
Aleny Červenkové se dozvíte, že zatím
mezi námi není příliš mnoho firem,
které by potřebám a požadavkům současných absolventů vycházely vstříc.
Nakonec si mnohé firmy vybírají ty,
kteří co nejvíce připomínají generace
předchozí. Není to škoda?
Perlou čísla je určitě rozhovor s primářem Pavlem Stodůlkou, ředitelem
oční kliniky Gemini. Osobně mne
inspiroval svou precizností a ničím
nebržděnou chutí učit se nové věci.
Až tak moc, že na začátku devadesátých let často spal v evropských metropolích pod širákem, jen aby přes den
mohl okukovat know-how na vyspělých klinikách.
kalendárium
Ladu Haisovou
J
NA ZAČÁTEK
5
otázka pro…
ze zákulisí
obsah
ředitelku společnosti POSITIVE
Přicházíte na trh s novým leadership programem
V HLAVNÍ ROLI VY. Čemu se bude věnovat?
Jedná se o roční program, který neotřelým způsobem propojuje důležité lídrovské kompetence jako jsou schopnost sebereflexe,nadhled, myšlení v souvislostech, kreativita, odvaha rozhodovat…
Program nemá pevně daný obsah, má pouze definovaná témata. Co se bude dít a co si účastníci
odnesou, bude záležet na nich samotných. Leitmotivem je filmový svět, z něhož pocházejí i názvy
jednotlivých modulů Sám sobě režisérem, Očima kameramana, V kůži scénáristy a V roli producenta. V každém dílu mají účastníci příležitost setkat se s inspirativním hostem „z jiného světa“,
lídrem z jiného oboru. Celým programem je provázejí 2 průvodci v roli koučů a facilitátorů, kteří se
skupinou aktivně pracují. Program je plánován na 4x2 dny, je propojen individuálním koučováním,
prací v mezidobí na osobně pracovní vizi a možností sdílení na informační IT platformě. Program
podporuje autenticitu a hledání originální cesty ke splnění cílů.WWW.VHLAVNIROLIVY.CZ
Zetor tractors nabere
v příštím roce desítky
nových zaměstnanců
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
Brněnský Zetor tractors nabere příští rok
desítky nových zaměstnanců. Budou mezi
nimi agenturní pracovníci i manažeři. Nábor souvisí s rozšířením modelových řad
ze tří na šest v následujících pěti letech.
Firma to dnes uvedla v tiskové zprávě.
Traktory Zetor pokrývají v současné
době výkonové kategorie od 70 do 140
koňských sil. Firma plánuje, že do pěti let
rozšíří svou nabídku na rozpětí od 50 do
200 koňských sil. Značka se chce zařadit
mezi výrobce traktorů s vyšším technickým standardem.
Zetor aktuálně hledá například manažera prodeje, mistra výroby nebo vedoucího výroby. Pří rok bude nabírat řádově desítky nových zaměstnanců, včetně
agenturních pracovníků. Nové zaměstnance nabere postupně.
Zetoru vzrostl v prvním pololetí meziročně zisk před zdaněním o 47 % na 200 milionů korun. Tržby se zvýšily o čtyři % na 2,2
miliardy korun. Ukazatel EBITDA vzrostl
o 13 % na více než 270 milionů korun.
Firma letos obnovila výrobu řady Major, traktoru pro rodinné farmy, v Česku,
na Slovensku nebo v Polsku. Zetor traktor
pod názvem Major vyráběl do roku 2006.
Firma také chystá nové modely. Firma letos podle dřívějších informací očekává zisk
kolem 300 milionů korun.
zapište si do diáře
20. 2.
Leaders´ InspiringGroups
Máte chuť sdílet a inspirovat se názory jiných
v otevřené skupině? Přijďte si vyzkoušet, jak hledatodpovědi na Vaše otázky novým kreativním
způsobem! Nenechte si ujít příležitost vyřešit svůj
problém nebo jen nezávazně vyzkoušet metody
práce a poznat osobnosti průvodců leadership seriálu V HLAVNÍ ROLI VY! www.vhlavnirolivy.cz
Na roční bonusy anebo 13. plat
se těší necelá pětina zaměstnanců,
více než loni
Plných 70 % lidí pracujících v tuzemských firmách nepočítá s tím, že si vylepší příjem díky vyplacení 13. platu nebo ročních prémií. Počet těch,
kteří s bonusy najisto počítají, však oproti loňskému roku poměrně výrazně vzrostl. Ve firmách
je patrný nárůst ochoty k plošnému vyplácení
nadstandardních odměn. Tato hlavní zjištění vyplynula z šetření portálu Jobs.cz, do něhož se zapojilo téměř 1 800 respondentů z řad zaměstnanců a 101 zástupců personálních oddělení firem.
Zatímco loni počítalo s výplatou 13. platu nebo ročních bonusů jen 13 % zaměstnanců, letos se jejich
počet zvýšil o bezmála polovinu: příjem navíc očekává 19 % lidí. Zároveň ale mírně vzrostl počet těch,
kdo odpovídají, že jejich zaměstnavatel bonusy nevyplácí – loni šlo o 58 %, letos o 61 % odpovědí.
leden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23 23. 1.
Setkání personalistů
24 a manažerů, akce PMF
23.–24. 1.
25 Business Development
Advisory Comp
26 and Ben Akademie 2014
27
28
29
30
31
4
www.HRforum.cz
aktuálně
Helena Lazosová
Novou Chief Marketing and Product
Development Officer ING Pojišťovny
ČR a SR je 1. prosince 2013 Helena Lazosová (38). Na své pozici bude mít na
starost operativní i strategický marketing, vývoj a řízení produktů životního
pojištění včetně cenotvorby a průzkumů trhu, a to jak v Česku, tak i a na
Slovensku. V tuzemsku bude navíc vést
i produktové řízení penzí. Helena Lazosová má s managementem v oblasti
pojišťovnictví mnohaleté zkušenosti,
v oboru působí již 14 let. Do ING Pojišťovny nastoupila v únoru letošního
roku a dosud působila na pozici Head
of Product Management and Pricing.
Andrea Goedert
Česká pobočka farmaceutické společnosti Boehringer Ingelheim si koncem roku 2013 připomíněla dvacet
let na trhu a oznámila nástup nové
ředitelky. Vedení převzala Andrea
Goedert, která pracuje ve společnosti Boehringer Ingelheim na různých
pozicích a pobočkách od roku 1992.
Na pozici General Manager nahradila
Timma Pfannenschmidta, jenž řídil
českou pobočku poslední čtyři roky.
Andrea Goedert pochází z Německa.
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
lidé
Roman Knap
Na pozici generálního ředitele společnosti SAP ČR nastoupí od 1. ledna
2014 Roman Knap. Střídá Iva Kramoliše, který tuto pozici dočasně zastával
od září letošního roku a bude se opět
plně soustředit na svou roli ředitele
pro oblast služeb v regionu střední
a východní Evropy. Roman Knap (38)
přichází do SAP ČR z funkce generálního ředitele SAP Slovensko, kterou
bude i nadále vykonávat do té doby,
než bude dokončeno výběrové řízení
na jeho nástupce. Ve společnosti SAP
působí Roman Knap na různých pozicích od roku 2008. Před příchodem
do SAP pracoval ve společnostech
Oracle nebo KPMG Consulting.
5
prosinec 2013
3–5
Roman Knap
Tolik let chtějí v průmětu pracovat
studenti u svého prvního zaměstnavatele. Tři (22 %) nebo pět (32 %)
let chce u prvního zaměstnavatele
pracovat více než polovina studentů, které oslovila poradenská společnost PwC ČR ve svém tradičním
průzkumu Studentský barometr.
Více než desetina (11 %) respondentů by ideálně zůstala u jednoho
zaměstnavatele celý život. Naopak
jen necelá 2 % studentů by ho chtěla už po roce opustit. Touha po
stabilitě v současné nejisté době
je patrná i v kritériích studentů,
podle nichž se rozhodují, kam jít
pracovat. Například výše nástupního platu se proti loňsku opět
propadla, a to ze 7. až na 8. místo.
„Česká ekonomika ukazuje první
známky oživení, ale trh práce na takové zprávy reaguje s velkým zpožděním. To vnímají i studenti, a proto hledají práci ve stabilním odvětví
pro stabilní firmu, která jim zajistí
perspektivní zaměstnání, které je
bude bavit. Důležité je pro ně i to,
zda se ztotožní s firemní kulturou
a hodnotami svého budoucího zaměstnavatele. A dokonce i velikost
společnosti pro ně má v současné
době větší význam než výše nástupního platu,“ říká Václav Prýmek,
partner ve společnosti PwC Česká
republika.
Mzdy v Českých drahách
vzrostou o 1,4 %
Počet částečných
úvazků pomalu stoupá
Vedení Českých drah se dohodlo s odbory na podobě kolektivní
smlouvy na příští rok. Mzdy proti
letošnímu roku vzrostou o 1,4 %, po
Novém roce navíc zaměstnanci dostanou jednorázový sociální příspěvek 1000 korun. V tiskové zprávě to
dnes uvedly České dráhy. V současné
době stále pokračují kolektivní vyjednávání v dceřiné společnosti ČD
Cargo.
Nově
dohodnutá
kolektivní
smlouva ČD se podle odborů od platné příliš neliší a zachovává současnou
míru zaměstnaneckých benefitů. „Jde
o přijatelný kompromis pro obě strany,“ řekl ČTK Vladislav Vokoun, předseda podnikového výboru Odborového sdružení železničářů (OSŽ). Délka
pracovní doby i šestitýdenní délka
dovolené se proti letošnímu roku nemění, dodal.
V Česku přibylo lidí, kteří pracují na
částečný úvazek. V prvním pololetí
jich bylo o 59 500 víc než před rokem. Celkem na kratší dobu dělalo
326 700 osob, což představuje 6,6 %
zaměstnaných. Vyplývá to z analýzy
vývoje zaměstnanosti v ČR za první
pololetí.
ČR ve využívání zkrácených
úvazků však stále zůstává hluboce
pod průměrem EU a je téměř na
konci žebříčku členských zemí: podíl kratší pracovní doby nižší než
u nás je pouze v Bulharsku a na
Slovensku. Třeba v Nizozemsku
přitom touto formou pracuje 51 %
zaměstnaných, kratší zaměstnání
tam má 77,3 % žen.
Rozšíření zkrácených úvazků
je podle odborníků jednou z cest,
a také déle udržet seniory v práci.
sloupek
Centrální bankéři
dělají s našimi penězi čertoviny
V jedné z nejznámějších scén z románu Mistr a Markétka Michaila Bulgakova se od stropu snášejí peníze,
zatímco Moskvané sledují představení černé magie
profesora Wolanda a jeho družiny v divadle Varieté
v raných třicátých letech minulého století. Pro diváky
je to neskutečný zážitek a v divadelní adaptaci Bulgakovova spletitého románu, již jsem viděl v slavném divadle Taganka v Moskvě roku 1983, se trik s padajícími
penězi dočkal závratně kouzelného provedení.
Konferenciér ve hře a v knize při představování profesora Wolanda říká, že všichni samozřejmě vědí, že
nic takového jako černá magie neexistuje. Jak ale potom vysvětlit, k čemu dojde později, když se bankovky,
které diváci lačně posbírali, začnou měnit v prázdné
papírky a vinné etikety, což má po celém městě za následek pořádnou spoušť?
Helena
Lazosová
Andrea Goedert
První české firmy prošly
genderovým auditem
MPSV
Na roční bonusy anebo
13. plat se těší necelá
pětina zaměstnanců
Prvních patnáct firem, neziskových
organizací, radnic a dalších institucí
podstoupilo genderový audit ministerstva práce a sociálních věcí. Připravily plány ke sladění práce a rodin
svých zaměstnanců a začaly opatření
prosazovat. Jejich certifikace je výsledkem pilotního projektu Audit rodina
& zaměstnání. Audit je nástroj personální politiky vhodný pro všechny
typy zaměstnavatelů, kteří mají zájem
zvýšit svou konkurenceschopnost.
Při auditu se sleduje několik oblastí. Týkají se mimo jiné pracovní doby,
pracovního místa, služeb pro rodinu,
rozvoje zaměstnanců či finančních
a nefinančních pobídek. Díky opatřením ke sladění práce a rodiny jsou
zaměstnanci spokojenější, mají větší
motivaci k práci a podávají lepší výkon.
Kromě MPSV ČR se personálními
audity zabývá rovněž Aperio, pražská
hospodářská komora či Česká asociace vzdělávacích institucí.
Plných 70 % lidí pracujících v tuzemských firmách nepočítá s tím, že si
vylepší příjem díky vyplacení 13. platu
nebo ročních prémií. Počet těch, kteří
s bonusy najisto počítají, však oproti loňskému roku poměrně výrazně
vzrostl. Ve firmách je patrný nárůst
ochoty k plošnému vyplácení nadstandardních odměn. Tato hlavní zjištění vyplynula z šetření portálu Jobs.
cz, do něhož se zapojilo téměř 1 800
respondentů z řad zaměstnanců a 101
zástupců personálních oddělení firem.
Zatímco loni počítalo s výplatou 13.
platu nebo ročních bonusů jen 13 %
zaměstnanců, letos se jejich počet zvýšil o bezmála polovinu.
V kolínské zóně má vzniknout závod
na výrobu kartonážních strojů
V průmyslové zóně Kolín-Ovčáry by
měl do příští zimy vzniknout závod
na výrobu kartonážních strojů. Vybudovat ho chce tuzemská společnost Solarco Machinery, která má
podobnou výrobnu v Havlíčkově
ulici v Kolíně. Zastupitelé v pondělí
schválili prodej příslušných pozemků. Kolik nových pracovních míst
vznikne, zatím není známo, řekl
dnes novinářům starosta Vít Rakušan (Změna pro Kolín). Vyjádření
firmy ČTK zjišťuje.
Radnice chce dle něj zprostředkovat
jednání zástupců firmy a úřadu práce.
Podle Rakušana má společnost zájem
o zaměstnance s kvalifikací. „Nejsou to
běžné pásové profese,“ podotkl.
Město prodejem pozemků o rozloze 5,7 hektaru získá kolem 24 milionů korun. Areál bude podle starosty
rozdělen do dvou částí. V jedné vznikne výrobní hala a administrativní
prostory, v druhé budou sklady a logistické zázemí firmy.
Radnice si přeje, aby zóna Kolín-Ovčáry byla rozmanitější a nebyla
vázána jen na automobilový průmysl.
Vedle velkých nadnárodních firem se
do ní proto snaží přilákat i menší lokální investory.
Zóna má rozlohu 370 hektarů,
kolem 100 hektarů je stále volných.
Využívá ji především automobilka TPCA, která zaujímá zhruba 125
hektarů. Další pozemky v sousedství společného podniku japonské
Toyoty a francouzského koncernu
Peugeot Citroën získali dodavatelé
a partneři.
Pro zadlužený Kolín je prodej pozemků v zóně důležitý. Hospodaření města dlouhodobě zatěžuje obří
dluh, který vznikl při budování zóny
a bytů pro TPCA. Závazky představují bez úroků 735 milionů korun. Bývalé vedení radnice počítalo s pomocí
vlády, kterou mělo údajně přislíbenou. Pomoc však nepřišla a závazky
zůstaly městu.
Bulgakov v těchto scénách kritizuje nejenom lidskou slabost a chamtivost, ale také sovětskou měnovou politiku. V období takzvané nové ekonomické
politiky ve 20. letech minulého století byla zavedena
nová měna, červonec, která dočasně nahradila rubl.
Ačkoli byla na rozdíl od carského rublu částečně krytá
zlatem, lidé nechtěli, aby jim někdo pošlapával jejich
staré tradice.
V románu ztratí hodnotu pouze nové peníze. Když
si účetní divadla Varieté chce vzít taxi, řidič ho jako
pasažéra odmítne, dokud neprokáže, že může zaplatit
starými penězi, a ne falešnými červonci.
Ve svých denících psal Bulgakov o prudké inflaci
v raném období sovětského státu. V dubnu 1922 stálo
půl kila chleba 375 000 rublů a o 15 měsíců později jeho
cena vystoupala na 65 milionů. V dnešních časech deflace je to pro centrální bankéře hotový sen!
Jak však čtenáři Bulgakova vědí, profesor Woland, který bezcennou měnu
vytvořil, žádný centrální bankéř nebyl.
Byl to „jen“ ďábel.. n
ERIk BEST
6
www.HRforum.cz
7
leden 2014
forum
Jak to vidí
forum
psiloňáci
s tím, že realita bude trochu jiná, ale bezpochyby také skvělá.
Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?
Jakub Ranftl
Dům, Maserati, chata v jižní Francii… (směje
se) Reálně bych chtěl být na takové úrovni,
abych uživil potencionální rodinu a mohl si
občas dopřát zábavu. Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?
Všestrannost, učení se novým věcem. Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby vás určitě získal?
V ideálním případě, když pominu solidní plat, měl by
nabídnout zajímavou práci v atraktivním prostředí
s možností práce v „terénu“.
V čem se podle vás lišíte v práci od
starší generace?
Především tím, že se do každého úkolu pouštím bezhlavě, častokrát i bez rozmyslu.
Rádi by měli vyděláno do třiatřiceti a pak
už jen užívali renty, od práce očekávají
hlavně prostor pro rozvíjení vlastních
nápadů – to jsou některé z názorů
mladých lidí, kterých jsme se zeptali na
jejich postoj k práci. Je to inspirativní
a poučné čtení!
Text: Barbara Hansen Čechová
Ať budu dělat cokoli, chci si
být jistá, že spolupráce je pro mě i zaměstnavatele oboustranně obohacující.
Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?
Co je pro vás důležitého ve vašem volném
čase?
Když zrovna najdu nějaký volný čas, rád sportuji nebo se věnuji své přítelkyni.
Alžběta Vacková
Co očekáváte od své práce?
Chci dělat práci, která mě baví, rozvíjí, dává
mi smysl a zároveň konkrétně přispívá ke
zlepšování okolního světa. Očekávám hlavně
možnost seberealizace a prostor pro uplatnění vlastních nápadů. Důležité jsou pro mě
i sdílené hodnoty a důvěra nadřízených v můj
potenciál a schopnosti.
Jak si představujete svoji ideální kariéru?
Velmi mě láká kariéra v oblasti nových technologií. Fascinuje mě oblast Big Data
a možnosti využití prediktivní analytiky pro získání konkurenční výhody
a zefektivnění podnikových procesů. Ráda bych
pracovala na rozmanitých
mezinárodních projektech
s týmem zkušených kolegů.
Její různorodost a skvělý tým kolegů. Pracuji se studenty a jsem opravdu pyšná,
když vidím, jak se ze stážistů
během krátkého času stanou
mladí IT profesionálové, kteří
zvládají i velmi obtížné pracovní výzvy a nemají problém s pozdějším uplatněním.
Co by vám měl nabídnout
zaměstnavatel, aby vás určitě
získal?
Určitě možnost růst a dále se posouvat. Učit
se prostřednictvím zkušeností z reálných
projektů, dostávat zpětnou vazbu od spolupracovníků. To pro mě znamená mnohem víc
než finanční bonusy za dobrou práci.
V neposlední řadě potřebuji také
vědět, že naše práce přináší
klientům skutečnou hodnotu a má pro něj přínos.
Co je pro vás důležitého ve
vašem volném čase?
Strávit svůj čas plnohodnot-
ně. Mít čas na své aktivity, přátele. Hodně
cestovat, vzdělávat se, využívat příležitosti
okolo sebe, navazovat nové kontakty. Volný
čas se kromě aktivního odpočinku, snažím
využívat hlavně ke svému osobnostnímu rozvoji a načerpání nové inspirace do pracovního života.
Jaroslav Schwarz
Na mé současné práci mě nejvíce baví spolupráce s perfektním kolektivem lidí. Jelikož
pracuji pro spíše větší kancelář, mám možnost podílet se i na větších transakcích, jejichž
jakýkoli jiný než negativní mediální ohlas
také vždy potěší.
Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby
vás určitě získal?
To je trochu neobvyklá otázka. V současné
době lidé (nejen v právní sféře)
spíše řeší, co mají nabídnout
zaměstnavateli, aby je přijal.
Nicméně vcítím-li se do situace, že je o mě na právním trhu eminentní zájem
a zaměstnavatelé vzájemně přebíjejí své nabídky,
aby mě získali, pak bych
preferoval takového zaměstnavatele, který by mi nabízel
práci v oboru, jemuž se chci v budoucnu věnovat, disponoval pro tento obor
kvalitním týmem lidí a nabídl mi také slušné
ohodnocení. Pokud by v takové společnosti
panovala navíc přátelská atmosféra, bylo by
to ideální.
Co očekáváte od své práce?
V prvé řadě činnost, která
mě bude bavit a která pro mě
nebude jen nutným zlem.
Pokud se mi daří vykonávat
takovou činnost ve výborném kolektivu lidí, je to skvělý
bonus. Je-li tato práce navíc motivačně ohodnocena a vykonávána pod
hlavičkou prestižní společnosti, označil bych
takovou práci za splněný sen.
Jak si představujete svoji ideální kariéru?
Za svou ideální kariéru bych označil takovou,
které bych do přibližně 33 let věnoval veškerý svůj čas a která by mě po dosažení tohoto
věku zabezpečila po zbytek života. Následně
bych už jen občas chodil do práce a ve zbylém volném čase bych cestoval. Takový průběh kariéry si dovedu představit u úspěšného
podnikatele, ale nikoli u právníka. Jelikož
se chci i nadále věnovat právu, jsem smířen
V čem se podle vás lišíte v práci od starší generace?
Podle mého názoru nás odlišuje především
větší sebedůvěra, dravost, ambicióznost, lepší
znalost jazyků a s ní související zcestovalost,
snaha o vyšší efektivitu při využití moderních
technologií a možná i větší ochota v případě
potřeby pracovat 24/7. Tím posledním si ale
nejsem jistý a nerad bych starší generaci křivdil.
Co vás na vaší momentální práci nejvíce baví?
Co je pro vás důležitého ve vašem volném
čase?
Zastoupení kreativní pracovní složky v rámci
projektového činnosti. Spíše volnější pracovní doba, prostor pro osobní rozvoj, sebevzdělávání v rámci zaměstnání a adekvátní platové
ohodnocení.
Myslím, že člověk by se měl snažit veškerý čas
smysluplně využít a být stále aktivní. Tudíž by
žádný volný čas neměl vůbec mít…
Milan Vrána
Poměrně velký prostor ke kreativní činnosti,
rozumné vedení firmy, částečně volná pracovní doba a dostatečná volnost při řešení
jednotlivých zakázek.
Co by vám měl nabídnout zaměstnavatel, aby
vás určitě získal?
Co očekáváte od své práce?
V čem se podle vás lišíte v práci od starší generace?
Obecně očekávám, že mě práce
bude bavit, a mimo zastoupení
základní pracovní složky, ve
které se budu moci určitou
formou realizovat, zde
bude i prostor pro sebevzdělávání a osobní rozvoj
spojený s mým oborem. Konkrétněji očekávám především
profesní rozvoj a získání dostatečného množství zkušeností z praxe, potřebných pro vlastní projekční činnost.
Pokud se na otázku budu dívat z perspektivy architekta, tak hlavně efektivitou v rámci
práce s novými softwary v průběhu projekční
činnosti – minimalizací prostého 2D rýsování ve prospěch tvorby 3D informačního modelu budovy, což představuje odlišný pohled
na proces zpracování zakázky. Obecně je pak
možno na určité úrovni sloučit pracovní úkony, které dříve zastávalo více osob do jedné.
To spolu samozřejmě nese jiný časový rozsah
pro jednotlivé stupně v procesu zpracování
zakázky, což může být vnímáno i negativně. n
Jak si představujete svoji ideální kariéru?
Jako architekt po získání autorizace a dostatečného množství zkušeností bych rád měl
vlastní ateliér, případně byl ve vedení ateliéru
společníkem.
8
www.HRforum.cz
9
leden 2014
Forum
Forum
Firmy zatím marně hledají návod k použití generace Y
Generační střety se nevyhýbají ani trhu práce. Tuzemské
společnosti dosud nenašly klíč na to, jak se vyrovnat s přílivem
mladých lidí, kteří od života chtějí víc než kariéru.
Text: Alena Červenková
O
ficiálně to přizná málokdo, v běžné
konverzaci to však u manažerů kolem
čtyřicítky a výš zaznívá stále častěji:
s generací Y mají české firmy problém. Jejich
představa řešení tohoto problému je nedělat
nic, však on je život naučí… „Starší kolegové
věří, že mladí vyzrají. Nepovažují to za něco,
s čím si mají lámat hlavu,” říká Filip Brodan,
ředitel společnosti Engage Hill. „Jen málokdo
si přitom uvědomuje, že se jedná o nevratnou kvalitativní změnu postojů – o generační
trend,“ dodává s tím, že na něj české společnosti připraveny bohužel nejsou.
O generaci Y se u nás diskutuje už delší
dobu. Jak říká Ivo Půda, senior konzultant oddělení podnikového poradenství společnosti
Deloitte, od slov k činům se ale přechází málokde. „Stejně jako v dalších trendech v oblasti
lidských zdrojů, existují i zde rozdíly v tom,
kde je tato generace pouze vedena a kde jsou
skutečně prováděny iniciativy a programy,
které se odrážejí v úspěchu organizace,“ říká
Půda. Z jeho pohledu jsme až na několik výjimek teprve na začátku celého procesu změny.
„Hodnoty této generace mohou být pro
mnoho z nás nepříjemnou výzvou, která si
bude vyžadovat nejen empatii vůči ní jako
celku i vůči jednotlivcům, kteří ji tvoří, ale
i nutnost vlastního osobního rozvoje,“ říká
lektorka a koučka Zuzana Hönigová. „Myslím
si, že problémy s tím budou mít rigidnější firmy s klasickým hierarchickým vedením. Tam,
kde změnu nepovažují za dennodenní chleba.
Tam, kde se jakékoli změny obtížně zavádějí.
Tam mohou být problémy s udržením mladých lidí,“ přibližuje Hönigová.
Na problém s ochotou a motivací ke vzdělávání a rozvoji u generace starší ze své praxe
upozorňuje Veronika Boušková, která působí
jako Education Specialist na CMC Graduate
School of Business. „To podle mého názoru
představuje větší problém než to, jaké nároky na pracovní život má mladší generace.
V dnešní době jsou hlavními znaky konkurenceschopnosti změna, inovace, kreativita,
Českým zaměstnavatelům může
být útěchou, že před nutností
pozměnit zaběhnuté zvyklosti
stojí firmy všude po světě.
flexibilita, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.
Zatím se ale stále často setkáváme s tím, že
ve vedení jsou právě zkušení manažeři. Ti
ne vždy plně chápou tuto mladou generaci
a umějí s ní a s jejími nároky, na které nejsou zvyklí, ani připraveni, pracovat ,“ dodává
Boušková.
Ona sama je přitom typickou představitelkou generace Y. Jak říká, slogan předminulého
století „Práce mu byla životem“ nahradilo heslo „Život začíná po práci“. „Chceme mít velkou svobodu v rozhodování a být samostatní,
mít flexibilní zaměstnání, skloubit pracovní
a osobní život, užívat si volného času, nepracovat přesčas, pracovat i na zkrácené úvazky.
Nechceme být placeni za hodiny, které prosedíme v kanceláři, ale za vykonanou práci.
A pokud je hotová, jít dřív domů. Myslíte si,
že je na tom něco špatného?“ ptá se mladá
žena, a dodává: „Na druhou stranu nabízíme
zaměstnavatelům svou kreativitu, ochotu
pracovat s vysokým nasazením, odpovědnost
a samostatnost, ochotu neustále se rozvíjet
a učit nové věci,“ přibližuje pozitivní rysy talentovaných členů generace Y.
Pokud si české firmy nepřipustí, že podobných lidí bude přibývat, mohou až nepříjemně
rychle řešit nedostatek nových talentovaných
zaměstnanců. Výzkumy sice ukazují, že by
mladí lidé v jedné firmě rádi pár let zůstali,
pokud jim ale jinde může být lépe, nemají problém dát výpověď. „Ypsiloni se ve velkých společnostech nechají vyškolit, získají tu zkušenosti. V okamžiku, kdy mají začít investované
peníze společnostem vracet, odejdou jinam.
S jejich způsobem života pro ně není problém
měnit práci klidně každé dva roky,“ souhlasí
Brodan. Nejtěžší na této situaci podle něj je,
že je stále skutečně velmi málo společností,
které jsou ochotny kvůli zaměstnancům něco
měnit. „Mnoho z nich to sice prezentuje, ale
realita je jiná,“ dodává. „V případě, že nebudeme dostatečně adekvátně reagovat na potřeby
generace Y, hrozí nám, že nebudeme schopni
plně využít potenciál, který tato skupina nabízí,“ konstatuje Ivo Půda.
Nástroje, jak svou firmu na generační změny připravit, přitom mohou být docela jednoduché. Otevřenost a vzájemná komunikace
mohou představovat dobrý začátek. Kromě
toho je však nutné sáhnout i k takovým instrumentům, jako je zvýšení flexibility práce. Což
v českých firmách bohužel stále není právě oblíbené téma. „V blízké budoucnosti bude dále
přibývat alternativních pracovních poměrů,
jako jsou částečné úvazky, sdílení pracovních
míst a virtuálních pracovních týmů. Celkově
bude kladen větší důraz na flexibilitu (spolu)
práce a hodnocení za výsledky, nikoliv za čas
strávený v organizaci,“ předestírá Půda, jaké
změny zaměstnavatele čekají. Výraznější roli
budou podle něj hrát také technologie. V neposlední řadě je nutné zmínit přesunutí významné části firemní komunikace do on-line
a virtuálního prostředí.
Komunikovat a učit se navzájem
Českým zaměstnavatelům může být útěchou,
že před nutností pozměnit zaběhnuté zvyklosti stojí firmy všude po světě. Jak říká Zuzana
Hönigová, změny, které jednotlivé generace
zaměstnanců přinášejí, jsou zákonité. „Vždyť
jsme si ty mladé lidi tak vychovali. Jejich přístup k životu je utvářen jejich zkušenostmi
a okolím v raném věku, ať už na ně měla vliv
rodina, škola nebo hodnoty společnosti, a také
dějinnými událostmi,“ říká. Problémy s generacemi, o kterých podle ní zaměstnavatelé
hovoří, přitom svědčí hlavně o nepružnosti
manažerů reagovat na měnící se podmínky.
Narazit mohou třeba ti, kteří byli zvyklí ovládat své týmy především nařízeními a následným strachem z postihu při jejich nedodržení.
„Pokud se o to pokusíme, setkáme se s jakýmsi
odborářským klimatem, které nikomu z nás
nepomůže,“ říká Brodan. V posledních letech si
to podle něj společnosti začínají pomalu uvědomovat a s lidmi se snaží komunikovat, i když to
jde mnohem pomaleji, než je zapotřebí. „Ypsiloni budou během pár let výrazně ovlivňovat nejen ekonomické, ale i sociální a kulturní trendy
a hodně záleží, jak rychle se jako manažeři na
tuto situaci adaptujeme,“ říká Brodan.
Samozřejmě platí, že ústupky a střízlivý pohled prospěje oběma stranám. Generace Y má
kromě pozitivních rysů také svá slabá místa.
Jak naznačil ve svém výzkumu mladých vzdělaných lidí Paul Harvey, odborný asistent University of New Hampshire, jsou pro tuto věkovou
kategorii typické často nerealistická očekávání
a silný odpor vůči přijetí negativní zpětné vazby. Potvrzuje také, že řada mladých lidí očekává
od svého budoucího zaměstnavatele respekt
a odměny na úrovni, které neodpovídají jejich
skutečným schopnostem. „Je proto potřeba
zdůraznit, že se jedná o společnou cestu obou
stran, nikoliv jednosměrné přizpůsobení firem
nové generaci,“ uzavírá Ivo Půda.
Generace Y: Mladí a online
• Jedním z charakteristických rysů nastupující generace je přirozené využívání všech
moderních komunikačních technologií
v osobním životě i při práci.
• K atributům mladých prefesionálů patří
budovat svou identitu on-line, mít přístup
k síti 24/7 např. díky smartphonu. Otázku
bezpečnosti dat vlastních i firemních řeší
minimum z nich, byť dramaticky roste počet útoků na osobní data uložená na síti.
• Aktuální průzkum americké společnosti
Fortinet, která patří mezi lídry v oblasti poskytování zabezpečení v oblasti IT, mladí
lidé generace Y mají tendenci své osobní
chytré telefony a veřejné úložiště dat (tzv.
cloudy) používat i během práce.
• Téměř polovina tak činí i v případě, že jim
to jejich zaměstnavatel výslovně zakazuje.
• Fenomén nazývaný BYOD, Bring-Your-Own-Device (přinést své vlastní zařízení)
a BYOC, Bring-Your-Own Cloud (přinést
svůj vlastní cloud) dnes představuje jednu
z největších hrozeb, které jsou s nastupující generací pro firmy na celém světě spjaty.
Data ponechaná svému osudu v osobních
cloudech a smartphonech se stále častěji
stávají předmětem útoku a zneužití. n
10
www.HRforum.cz
11
leden 2014
forum
forum
Třetina mladých
je nespokojena se svým šéfem
Tento článek o provedeném průzkumu, který sestavil institut ILM a Obchodní akademie Ashridge
(Ashridge Business School), rozebírá postoje a očekávání čerstvých absolventů vysokých škol
z generace Y a jejich manažerů související s prací. Rovněž se budeme věnovat tomu, nakolik
manažeři rozumějí novopečeným absolventům, se kterými pracují.
Z
výsledků průzkumu vyplývá, že britští
vysokoškoláci, kteří v poslední době
završili své studium, měli na univerzitách velmi dobrý prospěch, jsou motivovaní
a nechybí jim vysoké ambice. Průzkum však
na druhou stranu odhalil také značnou míru
nespokojenosti mezi absolventy. Téměř jedna třetina (32 %) není spokojena s prací svého
šéfa. Většina absolventů plánuje odejít z organizace, kde právě působí, do dvou let. Mnozí
z nich chtějí odejít co nejdříve. Průzkum rovněž upozorňuje na výrazné rozdíly mezi absolventy a manažery v pohledu na celou řadu
záležitostí. Toto odlišné vnímání věcí má vliv
na spokojenost absolventů v práci, na dlouhodobé personální plánování a řízení lidských
zdrojů i na výkonnost jednotlivců a fungování celých organizací, a je tedy nezbytné se jím
zabývat.
Velká očekávání
Absolventi z generace Y jsou cílevědomí, velkou motivací jsou pro ně peníze, postavení
a pracovní postup a očekávají, že v těchto oblastech se bude vše vyvíjet poměrně rychle.
Manažeři jsou v případě tempa tohoto vývoje
u absolventů zdrženlivější, což naznačuje, že
velká kariérní očekávání absolventů mohou
být příčinou jejich rozmrzelosti.
• Více než polovina absolventů (56 %) čeká,
že se na manažerský post dostanou do tří
let od nástupu do práce, a 13 % absolventů
dokonce počítá s manažerskou pozicí do
jednoho roku.
• 38 % absolventů je nespokojeno se
svým kariérním postupem ve stávající organizaci.
Absolventi si cení peněz a postavení a jejich očekávání v těchto oblastech
často nejsou naplněna.
• Ke třem nejdůležitějším věcem, které si
absolventi na svém pracovišti přejí, patří
zajímavá/ podnětná práce (33 %), vysoká
mzda (32 %) a možnost pracovního postupu (24 %).
• Absolventi uvádějí, že jejich očekávání
neodpovídají následující oblasti – mzda
(45 %), postavení v práci (30 %) a možnost
dosahovat v práci úspěchů (28 %).
vazby v souvislosti s pracovními výsledky
(50 %) a stanovování jasných cílů (49 %) –
a mylně se domnívají, že právě to absolventi od svých nadřízených očekávají.
• Podle 32 % absolventů pracovní výsledky
jejich šéfa jako manažera zaostávají či výrazně zaostávají za očekáváním.
• 21 % absolventů uvádí, že mají méně nebo
mnohem méně příležitostí využít své
schopnosti a znalosti, než očekávali.
Svoboda a nezávislost
Absolventi si velice váží vysoké míry svobody
a samostatnosti ve způsobu, jakým plní své
pracovní úkoly. Pro manažery je důležitá větší
rovnováha mezi svobodou a řízením a často si
neuvědomují, jak významná je pro absolventy nezávislost. V důsledku toho pak manažeři
riskují, že jejich snaha mít vše pevně pod kontrolou bude pro absolventy demotivující.
• Absolventi si přejí, aby je jejich nadřízení
respektovali a cenili si jejich silných stránek (43 %), aby je podpořili v kariérním
růstu (36 %), věřili absolventům, že si dovedou poradit s problémy (35 %), a o všem se
s nimi bavili (34 %).
• Manažeři na druhou stranu považují za
nejdůležitější pravidelné předávání zpětné
Vztahy
Absolventi si přejí mít šéfa, který bude spíše
rádcem a přítelem než manažerem v tradičním slova smyslu. Průzkum ovšem odhalil
značný rozpor mezi absolventy a manažery,
pokud jde o vnímání toho, jaký druh vztahu
mezi nimi je.
• Podle absolventů je ideální manažer rádcem (56 %) nebo přítelem (21 %) spíše než
někým, kdo dává pokyny (8 %) nebo kontroluje a prověřuje (2 %).
• 75 % manažerů je přesvědčeno, že úspěšně
plní roli rádce, ale jen 26 % absolventů s tím
souhlasí.
• 21 % absolventů vnímá svého šéfa jako přítele, ovšem pouhých 5 % manažerů se na
vztah s absolventy dívá tímto způsobem.
• 19 % absolventů vnímá svého manažera
jako někoho, kdo dává příkazy a rozděluje
úkoly, ale jen 9 % manažerů se domnívá, že
se takto chovají.
Rovnováha mezi prací a osobním životem
Jak pro absolventy, tak pro manažery je velice důležitá rovnováha mezi prací a osobním
životem, ovšem manažeři podceňují význam,
jaký má osobní život pro absolventy. Přes
všechna svá pracovní očekávání a svou velkou
ctižádost se absolventům nezamlouvá představa dlouhých večerů v práci, kterou mají jejich manažeři.
• Rovnováha mezi prací a osobním životem
paří mezi pět nejdůležitějších věcí, které si
absolventi ve svém zaměstnání přejí.
• 63 % manažerů si bere práci domů nejméně
jednou nebo dvakrát týdně. Naproti tomu
z absolventů to dělá 38 %.
• Čtvrtina absolventů si práci domů nebere
nikdy, u manažerů takto postupuje pouhých 6 %.
• 19 % absolventů nikdy nepracuje mimo své
pracoviště, zatímco mezi manažery jsou to
jen 4 %.
• 39 % absolventů vyřizuje své osobní záležitosti v zaměstnání nejméně jednou nebo
dvakrát týdně. Naproti tomu mezi manažery je to 25 %.
Dopady recese
Recese ovlivňuje kariéru absolventů nejrůznějšími způsoby a řada z nich je nucena dělat
kompromisy, když přijde na výběr pracovních
pozic.
• Absolventi uvádějí, že z důvodu finanční
krize se spokojí s jakoukoli pracovní nabídkou, byť neodpovídá jejich vysněnému
místu (18 %), pracují v oboru, který si přá-
li, ale nedělají svou vysněnou práci (16 %),
a zůstávají v práci, která je nebaví (12 %).
17 % našlo práci, kterou si přáli, ale jejich
kariérní postup je pomalejší.
• 27 % absolventů uvádí, že kdyby mohli vrátit čas, nasbírali by před nástupem do práce
nejprve více zkušeností.
Jít dál
Absolventi se naplno věnují své práci, což
ovšem samo o sobě neznamená, že se chtějí
svému zaměstnavateli upsat na spoustu let –
většina z nich uvažuje o změně působiště do
dvou roků.
• 75 % absolventů je hrdých na to, že pracují
pro svého zaměstnavatele, 73 % si přeje pomáhat své organizaci dosahovat výborných
výsledků, 80 % je připraveno dělat v práci
něco navíc a 68 % by svého zaměstnavatele
doporučilo dalším zájemcům.
• Přesto více než polovina absolventů (57 %)
uvažuje o odchodu ze stávající práce do
dvou let a 40 % plánuje odejít do jednoho
roku.
• 16 % absolventů chce odejít co nejdříve –
platí to spíše o ženách (19 %) než o mužích
(11 %).
Doporučení
Z výsledků průzkumu jsou patrné výrazné rozdílnosti mezi absolventy z Generace Y a jejich
manažery, které by mohly mít dosti negativní
důsledky. Průzkum rovněž objevil několik důležitých oblastí, na které se mohou zaměstnavatelé zaměřit, chtějí-li toto odlišné vnímání
překonat, udržet si absolventy a zlepšit jejich
pracovní výsledky.
Přijetí. Při nabírání nových pracovníků by
se organizace měly samozřejmě zaměřovat
na to, aby s využitím svého procesu výběru
našly absolventy, kteří budou vyhovovat potřebám organizace, kteří do organizace zapadnou a kteří mají požadované dovednosti.
21 % manažerů sice chce upravit proces, díky
němuž je možné najít absolventy, kteří přesně vyhovují požadavkům organizace, a 15 % si
přeje zkvalitnit metody náboru a výběru nových pracovníků, je ovšem důležité uvědomit
si, že příčinou zmíněných rozdílností není jen
samotný proces výběru absolventů. Cílevědomost, očekávání a soustředění se na sebe patří
k základní výbavě generace Y. Není potřeba se
na ně dívat jako na stinné stránky, které mají
být odhaleny během náboru zaměstnanců
nebo vymýceny během působení absolventů
v organizaci.
Komunikace. Organizacím může být jedině ku prospěchu, když zařídí, aby se absolventi
a manažeři vzájemně lépe poznali a pochopili.
Znamená to podpořit absolventy a manažery v této spojitosti a vybavit je dovednostmi,
které jim pomohou lépe spolu komunikovat.
Jednou z možností, jak překonat rozdílné vnímání manažerů a absolventů, jsou pravidelné
krátké schůzky, na kterých se diskutuje o očekáváních a přáních absolventů a tom, jak je
sladit s pracovní funkcí, kterou absolventi zastávají, a s cíli organizace.
Důvěra a samostatnost. Zaměstnavatelé mohou dále rozpracovat své modely řízení
a najít cesty, jak absolventům dopřát větší samostatnost, ale zároveň pokračovat v dodržování osvědčených postupů, jako je vymezování
cílů a hodnocení pracovních výsledků. Zaměstnavatelé musejí vést své manažery k tomu, aby
se postarali o člověka, který plní své úkoly, nejen o samotné plnění úkolů, a musejí k tomu
manažerům vytvořit potřebné podmínky.
Spíše radit než řídit. Dnešní generace absolventů si přeje, aby vedle sebe měli v práci
spíše rádce než někoho, kdo je řídí a kontroluje. Manažeři ovšem potřebují pomoc a podporu svých organizací, aby si osvojili dovednosti
nezbytné k tomu, že budou schopni absolventy motivovat k maximálnímu pracovnímu nasazení, ale zároveň jim dopřát samostatnost.
Formování pracovních očekávání. Organizace mají výbornou možnost, jak zlepšit
způsob, kterým formují očekávání absolventů
týkající se jejich kariéry, odměny a postavení.
Manažeři budou možná potřebovat cílenou
odbornou přípravu, aby v této oblasti získali
nezbytné dovednosti a znalosti. Absolventi
by pak měli mít reálná očekávání, pokud jde
o možnosti pracovního postupu, a měli by být
ochotni hledat ve spolupráci s manažery vzájemně výhodné řešení.
Výhoda zkušeností. Z výsledků průzkumu
je patrné, že absolventi z generace Y by uvítali,
kdyby ještě před nástupem do zaměstnání na
plný úvazek získali jisté pracovní zkušenosti.
Hledání možností, jak začlenit prvky z reálné
praxe do magisterského studia, je záležitostí,
které se musejí věnovat jak členové akademické obce, tak zaměstnavatelé. n
Přeloženo z textu Ashridge Business School
12
www.HRforum.cz
13
leden 2014
Forum
Forum
Setkáváte se s tím, že mladí lidé
mají jiné představy o své kariéře,
než generace dnešních čtyřicátníků?
ANKETA
Mladí chtějí zůstat minimálně tři roky
Kdo si chce udržet talentované lidi z nejmladší generace, musí jim kromě dobrého
platu nabídnout něco navíc. I to je důvod, proč české firmy stále častěji sahají po
nefinančních benefitech nebo volnější pracovní době. Přemýšlejte o jednoduchých
změnách, doporučuje Libor Stodola, odborník na řízení lidských zdrojů ze
Andrea Pantoflíčková,
Resources Director Unicorn Systems a.s.
Ano, se srovnáváním generace X a Y se setkávám v dnešní době čím dál častěji. Podle
mých zkušeností je generace X ochotna pro
svou kariéru daleko více obětovat. Naopak
nastupující generaci Y zajímají i jiné věci
v životě a preference mají nastavené jinak. Zatím si na tento fakt zvykáme
a učíme se, jak s novou generací pracovat.
Unicorn je firma plná mladých lidí,
a i když si stále zachováváme konzervativní
hodnoty, generační a demografické změny samozřejmě naši práci s lidmi i u nás ve firmě
ovlivňují. To ale neznamená, že bychom slevovali z požadavků na kvalitní pracovníky.
Soustředíme se na mladé a talentované
lidi (tedy tzv. generaci Y), kteří se v první
řadě chtějí něco nového naučit, něco umět,
pracovat na sobě a získat zkušenosti na zajímavých projektech. Vzděláváme je, nabízíme
jim jasný kariérní plán, dáváme jim možnosti
kariérního postupu a možnost naučit se od
lidí, kteří jim dělají tzv. Kmotra (průvodce
kariérou). Kmotři z generace X jsou vlastně
pro mladé lidi zároveň vzorem pro jejich kariéru. To je přidaná hodnota, kterou u nás
dostanou. Potkávat se se zajímavými klienty,
řešit různé projekty nejen v ČR, ale také na
Slovensku a v Evropě, například softwarové
projekty v energetice ve Velké Británii, v Nizozemí, ve Finsku, to je pro mladé lidi v oblasti IT ohromná příležitost a benefit dál se
rozvíjet a zkoušet nové věci. Předem plánujeme, kam zaměstnance umístíme,aby to pro
ně byla další výzva.
Trochu s tím souvisí i výchova nových
šikovných lidí, což je i cílem naší vysoké
školy Unicorn College, na které vyučují
mimo jiné i naši spolupracovníci. Vlastní
vysoká škola je nástrojem, jak s mladými
lidmi pracovat a vychovávat je. Nárokům
nové generace, závislé na technologiích,
odpovídá i styl naší práce.
Zuzana Vaňková,
Education Counselor/LecturerCMC,
Graduate School of Business
Nejeden personalista stojí
před nelehkým rozhodnutím, zda-li zaměstnat mladého člověka
z generace Y, vyjít mu
vstříc v jeho požadavcích na pracovní volnost, ale současně tím
získat jeho vysoké pracovní
nasazení. Díky vyšší adaptabilitě má totiž generace Y sklon k fluktuaci s cílem vybírat si pro sebe to nejlepší.
Společnost CMC Graduate School of Business se aktivně zabývá efektivním využíváním
vlastního potenciálu. Stávající vzdělávací programy jsme propojili s „neuropřístupy“ tak,
aby byly přínosné pro zaměstnance i zaměstnavatele. Plně aplikovatelné jsou také na nové
zaměstnance, kteří se díky tréninku ztotožní
s filozofií nové společnosti.
Účastníci našich programů se naučí, jak neplýtvat svojí mozkovou kapacitou a odcházet
z práce plni energie a s pocitem dobře vykonané práce. Hlavní princip vychází z teorie
naučit se nepřetěžovat „pracovní“ mozek,
zvládat rušivé vlivy, účinně spolupracovat
s ostatními a současně poznat, jak náš
mozek pracuje. Absolventi našich programů jsou spokojeni v zaměstnání a následně
i v osobním životě.
Petr Palas, CEO, Kentico Software
Mladí lidé, kteří přicházejí
k nám do Kentica, mají
skutečně často velmi
idealistické představy
o tom, jak bude vypadat jejich práce. Ale to
je u mladých lidí přirozené a je to dobře. Nechtěl bych do své firmy lidi,
kteří už v nic nevěří a nemají vnitřní potřebu
dělat věci lépe. Součástí tohoto idealismu je
ale i větší vybíravost. Toto může být poněkud
specifické v oboru IT, nicméně tento trend
vidíme i u méně kvalifikovaných pozic. Mladí
lidé mají vysoká očekávání – chtějí práci, která je nejen uživí, ale bude je i bavit a naplňovat, kde budou moci osobně růst a kde se dočkají uznání. Tedy to, co by chtěl snad každý
zaměstnanec, bez ohledu na věk.
Teď si možná řeknete “oni se otrkají a zjistí,
že v životě to funguje jinak”. Ano, v některých
věcech jejich představy narazí na ekonomickou realitu. Ale to neznamená, že bychom my
zaměstnavatelé neměli usilovat o vytvoření takového prostředí.
Radek Netoušek,
Co-owner & Manager, Vergilio, s.r.o.
Předně musím říci, že jsme se s jinou věkovou
skupinou pracovníků, než ona „generace Y“,
vlastně ani nesetkali. Je to jistě dáno oborem,
ve kterém podnikáme – v našem oboru je
totiž naprostá převaha této generace, takže
přímé srovnání nemám. Ale
po těch letech i tak víme,
že pracovní volnost
a volnější „morálka“
je v tomto ohledu pro
lidi velmi podstatná.
Proto si nehrajeme na
délku a přesný začátek
a konec pracovní doby,
ale zajímají nás hlavně výsledky. Člověk pak ví, že má určitý termín, a jak
se k němu dostane, je čistě na něm a vím, že
pracovníci jsou schopni pracovat třeba i o víkendu nebo do večera, na druhou stranu oni
sami vědí, že pokud potřebuje z nějakého
důvodu do práce přijít odpoledne, může. Myslím,že vzájemné porozumění a časová flexibilita je pro obě strany výhodná. Důležité je
ale, aby si pracovník uvědomoval, že sama se
práce neudělá. n
společnosti PwC ČR.
Kdo jsou podle vás příslušníci generace Y?
Generaci Y neboli tzv. millennials vnímám
jako mladé lidi, kteří se chtějí dále vzdělávat
a rozvíjet se ve firmě a výše platu pro ně není
na prvním místě. Nezaměřují se pouze na
kariéru, ale hledají rovnováhu mezi osobním
a profesním životem.
V čem vy osobně vidíte změnu, největší
rozdíly oproti starším manažerům?
Z průzkumů společnosti PwC vyplývá, že nová
generace více upřednostňuje stabilitu zaměstnání. Například průzkum PwC mezi studenty
ekonomických vysokých škol – Studentský barometr ukázal, že studenti plánují zůstat u prvního zaměstnavatele 3 až 5 let. Zdálo by se tedy,
že pro je to zaměstnavatele velice pozitivní vývoj, na druhou stranu si firmy musí uvědomit,
že loajálního zaměstnance získají pouze tehdy,
budou-li se starat o jeho rozvoj, o propojení
hodnot zaměstnance s hodnotami společnosti
(CSR) a poskytnou-li mu možnosti růstu.
Co to znamená pro české společnosti?
Firmy se musí připravit na to, že nové zaměstnance nepřesvědčí pouze výší platu. Budou se
muset celkově přizpůsobit jejich životní filosofii, se kterou koresponduje například flexibilní pracovní doba, zájem se vzdělávat nebo
možnost kariérního rozvoje.
Uvědomují se tuzemští zaměstnavatelé, že
nastupující generace je skutečně odlišná?
Samozřejmě nemůžeme generalizovat, ale
většina větších českých firem se potřebám
nové generace částečně přizpůsobuje, aniž
by o tom možná věděla. Týká se to například
aktuálních trendů u programů zaměstnaneckých benefitů, které zaměstnancům nabízejí
nejen finanční odměny, ale také mnoho nefi-
Text: Alena Červenková
nančních benefitů – jako vzdělávací kurzy či
firemní mateřské školy. Dále firmy rozvíjejí
cílené platformy pro inovace, kde mixují zkušenosti například s nadšením pro nové technologie a tím usnadňují dialog ve firmě.
Jakých oblastech personální práce se
podle vás tyto generační změny projevují
nejvíce?
Změny vidíme především právě ve způsobu
odměňování a firemních benefitech, programech podporující komunikace napříč demograficky odlišnými skupinami, kde se mnohem
častěji objevují možnosti dalšího vzdělávání či
flexibilnější pracovní doby či předávání a sdílení know-how. Jde o změny, které lze poměrně jednoduše implementovat a které zároveň
zvýší spokojenost zaměstnanců. n
Výroční konference PMF 2014
HODNOTY SRDCEM ÚSPĚCHU
najděme opomíjený klíč k prosperitě firem
14 . 5 . 2014
SaSaZu, Praha
Proč je důraz na správné hodnoty základem úspěchu?
Jak naší ekonomiku ovlivňuje
nedostatek vzájemné důvěry a pospolitosti?
Společně budeme objevovat, jak prakticky s hodnotami pracovat,
a zvyšovat tím firemní prosperitu.
O svých hodnotách v rodině i práci pohovoří vzácný host MAREK EBEN.
14
www.HRforum.cz
15
leden 2014
profesional
profesional
Těžko si představit úspěšnější kariéru očního
lékaře. Primář Pavel Stodůlka patří mezi největší
světové odborníky v oboru, jeho klinika má
pobočku v Praze, Zlíně a Vídni. Jezdí se k němu
učit chirurgové z Kanady či USA. Kromě toho
se mu občas daří „zázraky“. Například jeden jeho
pacient získal při unikátní operaci nový
typ rohovky, a tak po 49 letech uviděl poprvé
svou rodinu.
Je nějaká operace, před kterou stále cítíte velký respekt?
Já cítím respekt ke každé operaci, i té sebejednodušší. Vždy se totiž může něco
zkomplikovat nebo se může ukázat, že situace je jiná, než jsme předpokládali.
Taková je medicína. Kdo na to zapomene, dříve nebo později narazí. A také
i sebebanálnější zákrok z hlediska operatér je pořád operace na člověku, který
má svůj strach z operace a je potřeba získat pacientovu důvěru. Medicína se
dnes někdo odosobňuje a to je špatně.
Prosazuji
západní systematičnost
Pohybujete se často v zahraničí, přednášíte na kongresech, máte svou
kliniku ve Vídni. Jak vnímáte odlišnosti mezi zahraničím a českou
pracovní kulturou?
Rozdíly jsou, a to v kladném i záporném smyslu. Snažím se do českých podmínek na klinice Gemini prosazovat západní systematičnost v práci i její organizaci. Systematický důraz na každý detail se po čase projeví jak skok v kvalitě
operací a z dojmu celé kliniky, která provádí službu pacientům. Naopak často
dávám ve světě za vzor obětavost českých sester i lékařů a schopnost samostatně najít nejlepší řešení konkrétní situace, i když to není dáno v nějakém
popisu práce.
Cítíte se nyní více jako lékař, nebo ředitel, podnikatel?
Já jsem určitě hlavně oční chirurg. Provádím ročně vlastnoručně několik tisíc očních operací a to včetně složitých výkonů jako jsou transplantace nebo
16
www.HRforum.cz
leden 2014
profesional
implantace umělé rohovky. Manažerem jsem
až na druhém místě. Manažerstvím si vytvářím ty nejlepší možné podmínky pro medicínu. A daří se nám to. V současnosti se jezdí na
kliniku Gemini dívat a školit oční chirurgové
z celého světa včetně USA, Kanady nebo západní Evropy. Já jsem měl to štěstí, že jsem se
v 90. letech mohl učit té nejlepší oční chirurgii
ve světě – hlavně v Kanadě. A nikdy se mě nesnilo, že bychom mohli jedno školit kanadské
a americké lékaře my doma v Česku.
S jakým druhem personálních problémů
se ve vaší společnosti potýkáte?
Výběr a motivace správných lidí je ten nejtěžší
úkol. Je těžké vybrat člověka během například
dvou půlhodinových rozhovorů. Pak do něj
investujete čas, abyste ho zapracovali, sladili
s kolektivem. A přesto po čase můžete zjistit,
že jste se netrefili do černého a je potřeba začít
od nuly hledat nového vhodného uchazeče na
danou pozici. Většina zaměstnanců i na klíčových místech u nás ale působí dlouhodobě,
což je dobrá vizitka.
V čem jsou lékaři specifičtí jako
zaměstnanci?
Téměř denně plavu, často
běhám a mám rád horské
kolo, kolečkové brusle, lyže
a snowboard. Sportem si
odpočinu nejlépe a také se
mně pak dobře spí.
Většina z nich se dobrém slova smyslu upíná
ke své odbornosti. Jsou to lidí chytří, vzdělaní,
vnímaví a většinou i empatičtí. Přesto je potřeba sladit v kolektivu různé individuality.
Jsem rád, že pracuji ve zdravotnickém kolektivu. A důležité je neustrnout a snažit se stále
prohlubovat znalosti a dovednosti. A také pro
specializovanou odbornost neztratit celostní
pohled na pacienta a jeho osobnost.
Čím motivujete své zaměstnance?
Snad nejvíce osobním příkladem – tím, že dělám svou práci rád a snažím se v ní neustále
zlepšovat. Mladým lékařům dáváme nezvykle
brzy šanci začít operovat a vidí u nás obrovské
množství zajímavých případů. Medicína je dle
mého názoru nejkrásnější zaměstnání.
Prim.
MUDr.
Pavel
Stodůlka,
Ph.D
Dostáváte se někdy kvůli své práci do
stresu?
Asi tak trochu permanentně – ale je to takový ten zdravý stres, který vás vyhecuje k nejlepšímu možnému výkonu. Troufnu si říct,
že pracujeme velmi efektivně. K tom u nám
napomáhá organizace práce, nejmodernější lasery, dlouholeté zkušenosti a chuť dělat
hodně a co nejlépe. Dnes mám tu výhodu, že
při operacích zúročuji mnohaleté zkušenosti
tisíců operací.
Medicínu studo-
Jakým způsobem odpočíváte?
Nejčastěji sportem – téměř denně plavu, často běhám a mám rád horské kolo, kolečkové
brusle, lyže a snowboard. Sportem si odpočinu
nejlépe a také se mě pak dobře spí.
praxi v nezvykle
val na Univerzitě Palackého
v Olomouci.
V letech 1995–
peníze do dalšího vzdělání. Vyjel jsem třeba
někam do západní Evropy se podívat, jak tam
dělají operace a spal jsem přitom někde v autě
nebo v parku.
Jací lidé se podle vašich zkušeností dávají
nyní na medicínu?
To je těžké zobecnit. Každopádně je problém,
že mnoho mladých nadaných doktorů odchází do zahraničí. Není to jen z finančních důvodů, které jsou tedy také podstatné, ale i v systému dalšího vzdělávání, který v současnosti
neposkytuje lékařům žádnou jistotu.
2000 absolvoval
postgraduální
MOSER, a.s. ve spolupráci s PMF vás zve na:
studium na Uni-
EXCHANGE MEETING
verzitě Karlově.
Dnes má za se-
Specifika získávání
zaměstnanců
pro ruční sklářskou výrobu
bou dlouholetou
široké škále
očních operací
– od laserových
korekcí očních
18. 3. 2014 / 9.30 – 13.30 hod.
Kpt. Jaroše 46/19, Karlovy Vary
vad až po
Co vám přináší v práci největší
uspokojení?
Nejkrásnější pocit je vrácení zraku slepému
člověku, který třeba už dlouho neviděl a ztrácel už naději. Například nikdy nezapomenu
první implantaci umělé rohovky, kterou jsme
vrátili zrak paní slepé celých 16 let. Bylo to
před 5 lety a ona dodnes vidí a dokonce si čte
bez býlí. To je pro očního lékaře a celý kolektiv oční kliniky ten nejkrásnější pocit.
Díky čemu se vám podle vás podařilo
docílit úspěchu?
Kvůli pracovitosti a štěstí. Velký vliv mělo také
to, že jsem měl možnost studovat v Americe
u těch nejlepších tehdejších chirurgů.
transplantace
rohovky a operace sítnice
– a je mezinárodně známým
inovátorem
oční chirurgie.
Několik očních
operací, například centraci
vychýlené lidské
čočky, provedl
jako první oční
chirurg na světě
a řadu očních
Je mezi vašimi operacemi některá, která
se jinde neprovádí?
Např. zmíněnou implantaci umělé rohovky bostonského typu provádíme jako jediní
v ČR. Vloni jsme zavedli jako první v ČR laserové operace čočky a šedého zákalu a laserem
Victus jsme byli dokonce první v Evropě. Také
jako jediní provádíme operace odstraňující
potřebu brýlí na čtení implantací rohovkové
mikročočky s poetickým názvem „kapka rosy“.
operací zavedl
Měl jste od začátku jeden cíl, za kterým
jste si šel?
To vůbec ne. Postupně se to vyvíjelo. Vybral
jsem si očařinu, protože v sobě snoubila vztah
k technice, který v sobě mám. Několikrát
jsem hodně riskoval, například když jsem se
rozhodl opustit post primáře a založit si soukromou kliniku. Myslím, že to je krok, který
mnoho lidí neudělá, ale mě se to brzy začalo
vyplácet. Také jsem často dal všechny svoje
jako první
v ČR. Přednáší
na prestižních
mezinárodních
očních kongresech a vyučuje
v kurzech pro
zahraniční oční
lékaře.
Jste mezinárodně uznávaným inovátorem
v oblasti oční chirurgie. Máte před sebou
ještě nějaké mety, které byste chtěl
pokořit?
Oční klinika Gemini má svůj vlastní vývojový
tým a máme před sebou plány na nové operace. Ono je ale lepší o nich dopředu nehovořit.
Až bude zase něco nového připraveno, dáme
Vám vědět. Věřím, že se tak stane už v průběhu
roku 2014. n
„Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která nejen vytváří za pomocí svých mistrů originální křišťálová díla, ale zároveň si vzala jako jeden z cílů dlouhodobě udržet a rozvíjet
kontinuitu českého špičkového sklářského řemesla. Dozvíte
se, jak si vybíráme nové zaměstnance do výroby, jak pracujeme s učni, s rekvalifikanty a absolventy škol.“
Ing. Aleš Strejc, Ph.D.
výrobní ředitel, MOSER, a.s.
V programu vystoupí:
Antonín Vlk – generální ředitel; Aleš Strejc – výrobní ředitel;
Světlana Hančová – personální ředitelka
18
www.HRforum.cz
19
leden 2014
KNOW HOW
KNOW HOW
Průzkumy Universum poradí,
kde lovit ty nejlepší talenty
Nemusíte se měnit,
přežití není povinné
S hledáním mladých talentů může firmám v České republice
Nedělat změnu pro změnu. Vše si dobře promyslet, vybrat správný směr i tým a proces proměny
Text:
Luděk Vokáč
pomoci nový efektivní nástroj. Tím jsou průzkumy Universum,
které se zabývají budováním značky zaměstnavatele, tedy
employer brandingem. Mezi studenty českých vysokých
škol průzkum zjišťuje nejen jejich postoj k předním českým
zaměstnavatelům, ale i jejich vlastní nároky, požadavky
a očekávání.
Š
védská společnost Universum vstoupila
na český trh letos v říjnu ve strategickém partnerství se společností Studenta
Media. Ta v rámci spolupráce nabízí znalost
místního prostředí a schopnost s průzkumy
oslovit cílovou skupinu – tedy samotné studenty. Společnost Universum pak dodává firmám vypracované reporty, z nichž zjistí, jak
je studenti vnímají a jaké komunikační kanály
k oslovení talentů jsou pro ně vhodné. V neposlední řadě reporty poskytují detailní informace o postojích a preferencích talentů, které
společnosti chtějí zaujmout.
Zkušenost a tradice
Tento typ průzkumů provádí Universum se
svými partnery již 25 let. Celkem působí na
více než 30 světových trzích, včetně těch největších, jako je USA, Velká Británie, Německo,
Čína nebo Brazílie. Každoročně se průzkumů
zúčastní více než 400 000 studentů z více než
1700 špičkových univerzit po celém světě.
Získaná data tak tvoří jeden z nejobsáhlejších
a nejpřehlednějších souborů informací, které
slouží jako podklad pro oblast budování značky zaměstnavatele. Průzkumy Universum tak
firmám prozrazují, co si o nich studenti v různých zemích, nebo na různých vysokých školách myslí.
Tradičním výstupem průzkumů je také
žebříček nejatraktivnějších zaměstnavatelů
– Czech Republic Ideal Employer Ranking (Universum je také autorem agregovaného globálního žebříčku World´s Most Attractive Employers). Firmy si mohou navíc objednat detailní
Fáze vnímání společnosti jakožto budoucího zaměstnavatele
zacílení rozboru výsledků průzkumu tak, aby
co nejlépe využili získaných dat ve svůj prospěch. Každý rok ze zjištění průzkumů těží
více než 1200 světových firem. Mnohé z nich
přitom patří do žebříčku nejúspěšnějších firem Fortune 500, což je důkaz toho, že
i ti nejlepší neustále hledají cesty, jak
zlepšit svou schopnost oslovit a přilákat mladé talenty.
Rychlý start v Česku
V České republice vstupuje průzkum Universum do svého prvního ročníku a vstup je to
velmi sebevědomý. V aktuálně probíhající fázi
sběru dat hodlá společnost Studenta Media ve
spolupráci s předními českými, moravskými
a slezskými univerzitami a vysokými školami
oslovit až 10 000 studentů. Ti vyplní komplexní dotazníky, které zjišťují jejich nároky a preference v budoucím zaměstnání.
Sami studenti budou za čas strávený vyplňováním dotazníků odměněni, získají totiž
Ideal Employer Brand Report –
jak pomůže firmám
Právě pro firmy mají výstupy z průzkumů Universum největší význam. Klienti
si mohou objednat speciálně zacílené reporty, z nichž zjistí, jak si jakožto budoucí zaměstnavatel stojí v oblasti atraktivity
v porovnání nejen se svými konkurenty,
ale i s firmami, které třeba za soupeře
vůbec nepovažují a které jim přitom odsávají největší množství mladých talentů.
Průzkumy ukazují, jaké ambice mají studenti různých vysokých škol v různých
oblastech seberealizace. Ukážou jejich
hodnoty, míru ochoty pracovat, i jejich
aktuální nálady a žebříček hodnot.
Firmy se díky detailnímu rozboru sebraných dat dozví, proč si u studentů stojí tak, jak z výsledků vyplývá. Podle toho
mohou následně společnosti upravovat
svou strategii oslovování talentů, ať už
v podobě cílení reklamy, úprav nabídky
stáží a praxí nebo konkrétních podob samotných pracovních nabídek. Firmy například zjistí, ve které fázi rozhodování
vyřadí studenti danou společnost ze svého výběru potenciálních zaměstnavatelů
a mohou se soustředit na vylepšení právě
v té fázi, která je slabinou.
Ne nadarmo tak výsledky
průzkumu zajímají společnosti,
jako jsou Unilever, KPMG, Ernst
& Young, L‘Oréal, Ikea a mnoho
dalších.
grafický rozbor toho, jak si v různých kritériích stojí v porovnání se svými vrstevníky z jiných zemí a také dva průvodce kariérou. n
Pokud se chcete dozvědět o Universu a IEBR
více, poradí Vám:
Ondřej Reif
Business Development,
Universum Czech Republic
Tel.: +420 724 022 288
ondrej.reif(zav)universumglobal.com
Text: Markéta Fixová,
Martina Honsová
zvládnout maximálně profesionálně. Pro manažery zběhlé v řízení formou „change managementu“
je rozhodování podle tohoto schématu denním chlebem. Co ale vedoucí pracovníci, kteří teprve
přemýšlejí, jakou cestou se se svou firmou vydat, jaké změny provést a v jakém pořadí, aby
výsledný efekt posílil konkurenceschopnost vlastní firmy?
„J
estliže neumíš, naučíme, jestliže nemůžeš, pomůžeme ti,
jestliže nechceš, nepotřebujeme tě.“ Slova Jana Wericha přesně
vystihují problém, se kterým se v současnosti potýká mnoho vrcholových
manažerů. S postupnou proměnou
struktury nároků na zaměstnance,
která se posunula od striktní osmihodinové pracovní doby k pružnějšímu
uspořádání času, jsou zaměstnanci
nuceni reagovat a těmto změnám se
přizpůsobovat. Současně jsou vystaveni tlaku ze strany svých nadřízených,
kteří se snaží aktivně reagovat na situaci na trhu a proměňovat uspořádání
ve své firmě tak, aby dokázala konkurenci co nejlépe čelit. Těchto změn se
ale zaměstnanci mnohdy zaleknou,
protože si dobře uvědomují, že s každou takovou proměnou na ně budou
kladeny větší nároky.
„Zaměstnanci musejí změny přijmout za své. Úkolem manažera je
udržet motivaci a důsledně prosazovat
vytyčené cíle. Změny musí průběžně vyhodnocovat a v krajních případech se nebát razantnějších personálních zásahů,“
komentuje situaci Ondřej Zezulák,
analytik systémů pro management
procesu změny.
Krize jako startovací čára
Změna nejčastěji selhává z důvodu
špatného porozumění stávající situaci
ve firmě a v okolním prostředí. Častým
faktorem neúspěchu bývá volba špatné strategie, příliš optimistické nasta-
vení cílů, nedostatečná komunikace
se zaměstnanci, či nekompetentní
pracovníci v pozici manažerů těchto
změn.
„Řada firem v dnešní době řídí své aktivity pomocí moderních informačních
systémů pracujících v režimu online. Takováto internetová řešení umožňují okamžitou a přesnou identifikaci problému,
správu a sdílení dat vedoucí k větší sys-
Zaměstnanci musejí změny přijmout za své. Úkolem manažera je udržet
motivaci.
tematičnosti a struktuře celého procesu.
U zaměstnanců budí tato opora v informačním systému důvěru a navozuje pocit profesionálně řízené změny,“ dodává
Ondřej Zezulák.
Změna jako jediná jistota
Americký statistik W. Edwards Deming definoval jako jednu ze sedmi
smrtelných chorob podniku nedostatek vytrvalosti. Říká, že není třeba
se změnit, přežití přeci není povinné.
Ale pud sebezáchovy by nás měl vést
k tomu, že uděláme maximum pro to,
abychom v silné konkurenci obstáli.
Přestaňme se bát změn a zdolávejme
překážky. n
20
www.HRforum.cz
21
leden 2014
vedení a tým
vedení a tým
Proč delegování činí tolik potíží?
Text: Mgr. Hana Kyrianová, senior konzultant,
Tres consulting s.r.o.
Když jsem se v minulosti dávala do psaní jakéhokoli článku, snažila jsem se psát o něčem, co může
být pro čtenáře nové. Teď mi nejde z hlavy jedna zkušenost, která je vlastně banální a rozhodně ne
překvapivá. Přesto mi to nedá a musím o tom napsat.
N
aše firma realizuje pro klienty Development centra. Kritéria bývají různá.
Nyní se objevilo kritérium spolupráce
s nadřízeným. Měli jsme ověřit, jak je hodnocený v roli podřízeného schopen naslouchat
požadavkům nadřízeného, jak je schopen zdůvodňovat své návrhy a jak následně požadavky předá svému podřízenému. Šlo o více Development center v řadě, kdy jedno bylo pro
vyšší manažerské pozice a další byla pro pozice nižší. Náročnost rozhovoru byla rozdílná
s ohledem na úroveň pozice; předpokládáme,
že manažer na vyšší pozici má být v podobné
dovednosti pokročilejší.
V prvním případě při úkolování rolový manažer zadání opakoval, instruoval podřízeného, aby zadání zopakoval, a přiměl ho dělat si
poznámky. V případě manažerů na vyšší pozici
rolový manažer pečlivě zopakoval a snažil se
podpořit pochopení a přijetí úkolu. To, zda si
hodnocený dělal poznámky, nechal na něm,
a pokud se hodnocený pro opakování zadání
nerozhodl sám,, také je nevyžadoval.
Než budete číst dál, tipněte si, jak to dopadlo.
Ráda bych ještě dodala, že manažeři v této
společnosti jsou ve srovnání s ostatními na
velmi dobré úrovni. Z hlediska zacházení
s informacemi patří mezi nejlepší ve skupině
našich klientských firem, které poskytují služby. To uvádím proto, aby úvaha čtenáře nešla
směrem: „No, to musí být opravdu slabá a neschopná firma.“ Není.
Nevím, jestli budete překvapení, tak jako
já. Tady jsou výsledky. Skupina nižších manažerů, kteří po svém rolovém nadřízeném museli úkoly zopakovat a poznamenat si, předali
svému podřízenému úkoly na cca 80 %. Občas
něco zapomněli nebo spletli. Skupina vyšších
Zvyšovat výkonnost
nemusí být dřina
Text: Ing. Iva Smíšková,
Koučink Centrum www.koucinkcentrum.cz
Firmy hledají recept, jak zvýšit výkonnost zaměstnanců, protože jim konkurence šlape na paty.
V horším případě vedení firem s úzkostí sleduje, jak se záda její konkurence vzdalují. Jak ale
výkonnost lidí zvýšit, aby firma neměla uštvané zaměstnance, kteří krátkodobě výkon zvýší,
ale dlouhodobě tuto vysokou výkonnost neudrží. Ráda bych zde nabídla pohled HR manažera
v mezinárodních korporacích propojený s pohledem kouče, protože této profesi se nyní věnuji.
Slyšet neznamená
pamatovat si a absolvovat
neznamená umět.
Přednáška nikdy nemůže mít
stejný efekt jako trénink.
manažerů, kteří objektivně jsou pokročilejší
než nižší úroveň managementu, předala úkoly
kompletně a správně v cca 20 %. Ostatní předali jen polovinu, nebo dokonce nic. Nejspíš
jste díky úvodu článku tohle čekali. Já jsem to
tedy nečekala.
Při rozhovorech s našimi klienty často slyšíme, co všechno už jejich manažeři odmítají,
protože to slyšeli několikrát. Jedním z těch
odmítaných témat je i delegování úkolů, které
skupina schopných manažerů na DC tak nezvládla. Potvrdilo se mi to, co už nějakou dobu
tuším: Slyšet neznamená pamatovat si a absolvovat neznamená umět. Potvrzuje to i zkušenost, že přednáška nikdy nemůže mít stejný
efekt jako trénink. Ať jste sebevnímavější a sebemotivovanější, háčkovat se nenaučíte, když
vám to někdo jen vysvětlí, ale nezkusíte si to.
Jednou z mála cest, která pomáhá manažery dostat do kontaktu s rozdílem mezi „absolvovat“ a „umět“, je Development centrum.
Nebudou pak říkat: „To nepotřebuji, to už
jsem absolvoval,“ ale budou po zpětné vazbě
vědět, co umějí a co ne. V rámci školení je pak
možné vyhnout se snaze pod tlakem pátrat po
„třešinkách na dortu“ a „něčem novém a neobvyklém“, aby to mohli absolvovat. Můžeme
jim pak dát něco, co skutečně potřebují a co
jim pomůže lépe vést své týmy i cítit se ve své
práci lépe. n
N
ovým trendem, jak zvýšit výkonnost
lidí, je podívat se na to, zda jsou v práci šťastni. Lidé si často myslí, že šťastný zaměstnanec je spokojený zaměstnanec.
Já si však myslím, že šťastný zaměstnanec je
ten, koho jeho práce opravdu těší a naplňuje,
je aktivní a samozřejmě i spokojený. Nebo je
i v něčem nespokojený, a na tyto problémy
takový člověk upozorňuje a snaží se je změnit. V tom se podle mého názoru liší od „jen“
spokojeného zaměstnance, který udělá to, co
musí, a nic víc. U spokojeného zaměstnance
mi chybí silnější emoce, zájem, aktivita. Ale to
je pro úspěch firmy rozhodující. Kvalitním HR
nástrojem, který může firmě v tomto ohledu
pomoci, je Happiness at WorkTM , vyvinutý
vědci z iOpener Institutu v Oxfordu, se kterým jako kouč Koučink Centra spolupracuji.
Je založen na stejné filozofii jako koučování,
pracuje s vlastní odpovědností jedince. Nabízí
unikátní způsob měření výkonnosti i srovnání
s dalšími lidmi, kteří průzkumem prošli. Jiný je
zejména proto, že zatímco obvyklé průzkumy
spokojenosti se dívají hlavně na vztah zaměstnance a lidí kolem něj, tento průzkum se zaměřuje na vztah člověka sama k sobě, na jeho
přístup k práci, na to co ovlivňuje jeho subjektivní pocit štěstí v práci. Jak funguje v interakci
s kolegy, co on sám dělá pro svůj pocit naplnění a vědomí, že jeho práce má smysl, což jsou
důležité ingredience, které zvyšují jeho pocit
štěstí v práci. S koučem má pak možnost individuálně probrat, co může udělat pro to, aby
byl v práci šťastnější. Vedení firmy pak může
dostat anonymní souhrn „štěstí v práci všech
zaměstnanců“ a zamyslet se, jaké kroky podniknout, aby byli zaměstnanci šťastnější. Podíváme-li se na výkonnost zaměstnanců z opač-
ného konce, pro výkonnost lidí je nepochybně
důležitá schopnost zvládat stres. Protože vím,
že tuto dovednost nelze nacvičit čtením pouček, ráda bych zde zmínila, že americký kouč
T. Gallwey, který se tímto tématem zabývá
více než třicet let, v příštím roce v ČR otevírá
školu metody Inner Game, kde se s ním manažeři mohou naučit zvládat extrémní zátěž.
HR manažeři si někdy stýskají, že se jim
nedaří ve firmě prosadit své vize, které mohou zvýšit výkonnost zaměstnanců. Může to
být i tím, že nabízejí lidem příliš mnoho nástrojů a postupů, ve kterých se manažeři jako
jejich uživatelé jednoduše ztratí. Manažeři se
V příštím roce americký kouč
T. Galwey otevírá v ČR školu
metody Inner Game, kde s ním
manažeři mohou učit zvládat
extrémní zátěž.
snadněji přesvědčují o vizi zahrnující jen několik silných nástrojů, kterým HR věří. K silným nástrojům, které pomáhají zvyšovat výkonnost lidí, koučink určitě patří. Koučovací
přístup využívaný napříč firmou se osvědčil
ve společnosti T- Mobile. Patřila jsem k týmu,
který koučink v této společnosti zaváděl. Dnes
má vedení společnosti „tvrdá data“ dokládající, jak koučink pozitivně ovlivnil výkonnost
zaměstnanců a následně zvýšil zisky společnosti. Pro projekty tohoto typu je důležitá
podpora vedení. Tato podpora může být vyjádřena i tím, že generální ředitel firmy obvykle
zahajuje manažerské programy pořádané HR
a aktivně se do nich zapojuje. Ve společnosti
T-Mobile se nám navíc podařilo uspořádat
setkání manažerů s jedním ze zakladatelů
koučinku Sirem Johnem Whitmorem. Pro
tehdejšího obchodního ředitele firmy Miroslava Rakowskiho bylo setkání tak silnou
inspirací, že pomohl HR oddělení přesvědčit
lidi kolem sebe, aby se do projektu pustili. Můj
recept tedy na prosazování vizí, ale i nepopulárních řešení, jsou zdánlivé maličkosti – nebýt na prosazení svých vizí sám a uvědomit si,
že méně je někdy více. V projektu v T-Mobile
jsem měla možnost pozorovat pozitivní dopad
koučování na výkonnost lidí. Prvním efektem
bylo, že se zlepšila atmosféra uvnitř týmů,
protože lidé zaznamenali, že nadřízený se ptá
a zajímá se o jejich názor. Manažeři, kteří využívali koučovací přístup, nutili lidi převzít
zodpovědnost a o věcech více přemýšlet, hledat řešení problémů i nad rámec zavedených
postupů. Probouzeli tak kreativitu celého
týmu a zaměstnanci byli ochotni pracovat nad
rámec svých povinností. Nedělali to proto, že
museli, ale proto, že chtěli. n
22
www.HRforum.cz
23
leden 2014
Vedení a tým
Vedení a tým
Zatočte s fluktuací ve vaší firmě
Pracujete více, ale vyděláte si méně?
Text: Jitka Tejnorová, partnerka DMC management consulting s.r.o.
Text: Jitka Tejnorová,
partnerka DMC management consulting s.r.o.
Spokojení a motivovaní
zaměstnanci, to jsou věrní
zaměstnanci. S oživením
ekonomiky se firmy pomalu
ale jistě začínají poohlížet po
nových, kvalitních pracovních
silách. Udržení zaměstnanců
se po znovuoživení ekonomik
a trhů práce stane velkou
výzvou.
N
ahrazení zaměstnance přitom může
společnost stát dokonce 12–18 měsíčních mezd. Finanční ztráty však
nejsou jediným důsledkem: možný únik citlivých informací a know-how firmy, ztráta
zákazníků a obchodních partnerů, které si
odcházející zaměstnanec přetáhne s sebou,
zvýšené náklady na udržení funkčních procesů při výpadku personálu, snížení důvěryhodnosti zaměstnavatele na trhu práce, přetížení
stávajících zaměstnanců – práci po zrušených
pracovních místech si logicky musí – alespoň
dočasně – rozdělit ti, kteří zůstávají. Narůstá
tlak, stres a nervozita.
Různé zdroje uvádějí různé hodnoty doporučované úrovně fluktuace, nejčastěji to bývá
5–7 %. Průměrná míra fluktuace v ČR je přitom na úrovni cca 15 % – firmu tak za sledované období opustí 15 osob na každých 100 zaměstnanců firmy, což je alarmující číslo. Proč
ale vlastně není optimální ani „žádná fluktuace“? I fluktuace má totiž v přiměřené výši svá
pozitiva a přínosy: příliv nových lidí a nápadů
do firmy, narušení stereotypů a provozní slepoty, stabilizace produktivního personálu.
Jaké jsou tedy příčiny fluktuace
zaměstnanců?
Mnozí manažeři se domnívají, že jedinou cestou je dobré finanční ohodnocení. Je zajisté
silným faktorem, nikoli však jediným. A ne-
jde přitom jen o samotnou výši platu, ale také
o vědomí zaměstnance, že je ohodnocen spravedlivě i ve srovnání s ostatními zaměstnanci.
Nespravedlivé ohodnocení může v zaměstnancích vyvolávat i neprůhledný motivační
systém, kterému zaměstnanci nerozumějí.
Pokud firma využívá bonusový či jiný motivační systém, vždy je základem rozhovor
(hodnocení ) nadřízeného s podřízeným. Vysvětlení důvodu, proč například není přiznán
bonus v plné výši, přispěje ke zlepšení výkonu
v dalším období.
Dalším efektivním způsobem hodnocení je např. metoda 360°, která přináší pohled
z více úhlů: zaměstnanec hodnotí sám sebe,
podřízený hodnotí nadřízeného, zaměstnanec
kolegu, nadřízený podřízeného, případně I obchodní partner daného zaměstnance. Mimo
komplexního pohledu a vyšší míry objektivity
je hodnocení 360° i motivačním prvkem pro
vedoucí pracovníky. Pokud manažer ví, že je
pravidelně hodnocen svými podřízenými i kolegy, soustředí se více na manažerskou práci.
Rozvíjí své komunikační techniky, podporuje
týmovou spolupráci (jak ve svém týmu, tak
i v manažerském týmu), zajímá se o své podřízené. Hodnotící pohovor je navíc veden jako
motivační pohovor. Dochází zde ke konfrontaci výstupů, jak vidím sám sebe, jak jsem
vnímán okolím a finálně, jak jsem hodnocen
nadřízeným.
Možnost profesního růstu. Nespravedlnost v profesním postupu je vnímána stejně
negativně jako nespravedlnost ve finančním
ohodnocení. Zapomeňte na protekční postupy oblíbených zaměstnanců. Postup musí
odpovídat pracovnímu nasazení a výsledkům.
Nejasná hierarchie a chaotické povyšování bez
pravidel jsou výrazně demotivujícím faktorem.
Motivující systém benefitů. Vyhovět všem
zaměstnancům v nabídce zaměstnaneckých
benefitů je nelehký úkol. Ve svých začátcích
opravdu byly benefity vnímány jako něco extra, něco, co zaměstnanec získává navíc. Dnes
podle našich zjištění nejsou téměř dvě třetiny
zaměstnanců dostatečně informovány o cel-
kové nabídce benefitů nebo je nevyužívají.
Háček je v tom, jak firma se zaměstnanci pracuje, nebo spíše nepracuje. Zjišťuje vůbec, jaký
benefit by uvítali a jaký je pro ně nevyužitelný?
Často firmy ve snaze být originální a atraktivní vymýšlejí speciální odměny, které sice nikdo jiný nemá, ale ve výsledku o ně nestojí ani
vlastní zaměstnanci.
Ne/obyčejné dobré vztahy. V dnešní době
zaměřené na produktivitu, neustálé zlepšování a úspory zapomínáme na základní principy
pro budování dobrých vztahů a motivaci podřízených. Zapomínáme s lidmi mluvit, děkovat
jim za jejich iniciativu, nedáváme dostatečnou
zpětnou vazbu a nedefinujeme jasně naše očekávání. Řešíme problémy, ale neřešíme příčiny. Neinformujeme je o změnách, které se jich
dotýkají a hodnotíme jejich reakci jako nízkou
flexibilitu. Nejsme důslední v dodržování pravidel, což pro lidi znamená, že nemáme na
všechny své podřízené stejný metr. Vztahy na
pracovišti jsou pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších faktorů pro loajalitu.
Diagnóza a léčení
Údaje o vývoji fluktuace a stability zaměstnanců by měly být součástí pravidelných prezentací výsledků firmy a také měřítkem hodnocení
vedoucích pracovníků – jak z výše uvedeného
výčtu příčin vyplývá, manažeři dokáží spokojenost a motivovanost (a tím i fluktuaci)
zaměstnanců ne nevýznamně ovlivnit. Spočítejte si míru fluktuace své firmy, srovnejte ji
s průměry ve vašem oboru a regionu. Možná
také zjistíte, že jiné firmy v oboru na tom nejsou lépe. A nezapomeňte, že boj s fluktuací je
problémem celé firmy. Je nutné revidovat personální strategii firmy, systém výběru a adaptace zaměstnanců, hodnocení, odměňování
a motivace, provést důkladné hodnocení
práce vedoucích pracovníků a případně i personální změny. Není to otázka týdnů ani měsíců, boj s fluktuací je nikdy nekončící proces
– sledujte míru fluktuace, pravidelně revidujte
přínos přijatých změn a aktualizujte podle aktuální situace. n
Osobní náklady tvoří obvykle druhou nejvyšší položku
v oblasti výdajů společnosti, málokterý zaměstnanec
je však přímo veden k tomu, aby vnímal jako primární cíl
zisk a produktivitu. Nemnoho manažerů má svůj vlastní cíl
„vydělat firmě peníze“ a poměrně málo motivačních systémů je
zaměřeno přímo na výkon.
Ř
ízení výkonu znamená řízení prostřednictvím standardů a zamezení
plýtvání. Současný trend – zeštíhlení
za každou cenu – přináší firmám velké problémy s nekvalitou, zvyšují se prostoje. Zeštíhlení není možné beze změny procesů, změny
vedení a změny myšlení. Lidé, kteří mají to
štěstí, že o práci nepřišli, mají najednou více
odpovědností, vyšší normy, ale styl práce,
technologická nebo systémová podpora chybí.
Existují tři základní pravidla pro zvládnutí situace v rámci restrukturalizace – řekněte jim,
co mají dělat => poskytněte jim prostředky
pro to, aby to mohli udělat => řekněte jim, co
udělali. Pokud společnost tato pravidla zvládne, zaměstnancům se uleví, přestanou být přepracovaní a začnou být skutečně výkonní.
Pravidlo č. 1 pro řízení výkonu:
Lidé musí vědět, co mají dělat
Zmatky, nedostatečné plánování, nefunkční (nebo polyfunkční) informační systémy,
chybná komunikace, chybějící zpětná vazba,
nulové řešení problémů. Prvním krokem pro
řízení výkonu je příprava pracovních standardů a jasná definice cílů. Zaměstnanci musí
vědět, co od nich vedení (společnost) očekává.
Pracovní postupy, procesy a pokyny musí být
jasné a navazující. Zaměstnanci by měli být zapojeni do procesu změn.
Jasně definovaný cíl by se měl promítnout
zároveň i v motivačním systému. Těžko mohu
chtít po zaměstnanci, aby po sobě uklízel pracoviště, když je placen pouze od normohodin,
ve kterých úklid není zahrnut.
Pokud zaměstnance řídíme
k výkonu, je nutné konkrétně
komunikovat výsledky.
Pravidlo č. 2: Poskytněte zaměstnancům
prostředky pro dosažení cíle
Zaměstnanci mnoha společností netrpí nedostatkem práce, ale trápí je nedostatek smysluplné práce. Často je velké množství energie
věnováno k uhašení problémů, neřeší se příčina a problémy se opakují. Tento stav je pro
zaměstnance velmi demotivující. Důležitou
součástí restrukturalizace je standardizace
a automatizace. Standardizaci předchází obvykle mapování procesů a personální audit
– tj. jak a jakými funkcemi (zaměstnanci) se
činnosti provádějí, jaké jsou na dané pozice
kvalifikační a kompetenční požadavky, jak
funkční jsou interní systémy.
Běžně se lidé učí svou práci tak, že se dívají
na zkušenější kolegy nebo poslouchají či čtou
nejasné instrukce. V obou případech – pokud
se jim práce pouze ukáže nebo popíše – se jim
nepodaří postihnout všechny detaily, což vede
k chybám působícím odpad, zmetky, nehody,
problémy s výslednou kvalitou.
Tato rizika umí efektivně řešit metoda
TWI (Training Within Industry. Základním
principem TWI je přístup „learning by doing”
(učení praxí), kdy se účastníci učí řešit kon-
krétní situace přímo z provozu, výstupem tedy
nejsou teoretická doporučení, ale praktická
opatření. Všichni pak vědí, přesně CO se od
nich očekává a JAK toho dosáhnout, zmetkovost se výrazně snižuje a lidé jsou motivováni
k dosažení společných cílů.
Pravidlo č. 3: Řekněte zaměstnancům,
co udělali (zpětná vazba)
Pokud zaměstnance řídíme k výkonu, je nutné
kontinuálně komunikovat výsledky. Jasně sdělovat, co výsledky ovlivňuje a jak mohou svůj
výkon zlepšit. Pro komunikaci se zaměstnanci
je důležité, aby cíle a výsledky byly komunikovány jednoznačně a srozumitelně. Na halách
se proto často zavádí „pětiminutovky“ – setkání menších pracovních skupin, na kterých
jsou prezentovány výsledky, řeší se zde společně příčiny problémů, zaměstnanci získávají
okamžitou zpětnou vazbu a jsou vtaženi do
problému. Právě přímí zaměstnanci obvykle
znají nejlepší řešení daného problému. Důležitou součástí řízení k výkonu je i neustálé
prohlubování týmové spolupráce. Zaměstnanci si musí uvědomit, že jsou jeden na druhém závislí. Zamezí se tak nežádoucí negativní soutěživosti uvnitř společnosti.
Součástí programu řízení výkonu je i zavedení pravidelného hodnocení výkonu zaměstnanců. Zde bývá úskalí často nejvyšší.
Manažeři se musí k hodnocení podřízených
postavit zodpovědně, musí dokázat říci svým
podřízeným, s čím jsou a nejsou spokojeni
a co od nich očekávají. Často se schovávají za
tabulky, procenta nebo „personální oddělení“.
Změna myšlení vedoucích pracovníků je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu při řízení výkonu zaměstnanců.
Řízení výkonu = nový styl řízení
Řízení výkonu je pro společnost velkou změnou. Nejedná se o zavedení „nového systému“,
o změnu v myšlení lidí, a to zejména vedoucích a manažerů. V praxi často narážíme na
neschopnost stanovit zaměstnancům cíle,
neschopnost měřit výkon, neochotu sdělovat
zpětnou vazbu a hodnotit své podřízené. Zavedení řízení k výkonu je zavedením nového
stylu řízení ve společnosti. n
24
www.HRforum.cz
25
leden 2014
rozvoj
rozvoj
Program pro mladé –
Moje agenda
přenos inovativního rakouského modelu
Youthplatform
F
irma Ascari s.r.o. se stala realizátory projektu Program pro mladé – přenos inovace (reg. číslo CZ.1.04/5.1.01/77.00121).
Tento projekt přenáší do českého prostředí
Youthplatform (konkrétním místem realizace
projektu je Středočeský kraj), systém podpory
vstupu mladých osob, nezaměstnaných absolventů do 25 let na trh práce. Tento systém je
úspěšně a dlouhodobě využíván partnerem
projektu v Rakousku. Rakouský model práce
s nezaměstnanými absolventy je založen na
didaktickém přístupu orientovaném na kompetence a zdroje, který kromě získání profesních dovedností z výše uvedených oblastí
klade důraz na zlepšení postavení účastníků.
Podpora sociálních, osobních a interkulturních dovedností, procesně a zároveň na účastníky orientované vyučování, individuální přístup a sociálně pedagogická péče podporují
zúčastněné mladé lidi v jejich rozhodovacích
schopnostech, které jsou potřebné k tomu,
aby si mohli zodpovědně určovat směr a vývoj
svého života. Díky aktivní, celostní, na komunikaci a rozhodování orientované formě
vyučování se mohou účastníci přímo a beze
strachu seznamovat s obsahem výuky a rozvíjet své rozhodovací schopnosti. To jim otevře
cestu k lepšímu pracovnímu uplatnění, získání dalšího vzdělání nebo založení vlastní firmy. Tento úspěšný rakouský systém zahrnuje
několik standardizovaných kroků, jako např.
vstupní pohovory a testy, stanovení perspektiv
za pomocí tzv. matice možností či již zmíněné
vzdělávání. Není opomíjena ani sociální podpora, která mimo jiné spočívá ve vytvoření sítě
organizací, které jsou ochotny spolupracovat
na zaměstnávání mladých lidí.
V České republice je situace taková, že mladiství a absolventi škol mají potíže při přechodu ze vzdělávacího systému do praxe. Oproti
roku 2011 se sice průměrný podíl absolventů
na celkové nezaměstnanosti v průběhu roku
2012 snížil o 0,4 procentního bodu na 5,5%,
V České republice mají
mladiství problémy
s přechodem do práce.
Jak to změnit?
i tak bylo ale registrováno na Úřadech práce
ve Středočeském kraji 2 796 uchazečů. Zaměstnavatelé dnes oproti minulosti kladou
u uchazečů větší důraz na tzv. soft skills, které
bohužel dnešním absolventům stále ještě dost
chybí. Z celkového pohledu považují zaměstnavatelé u absolventů za nedostatečné zejména schopnosti nést zodpovědnost, řešit problémy a ochotu učit se. V případě absolventů
středního vzdělání s maturitou a vysokoškolského vzdělání by podle zaměstnavatelů měl
být kladen větší důraz i na rozvoj umění jednat
s lidmi a schopnosti rozhodovat se.
Soft skills vycházejí především z osobnostních a charakterových vlastností každého člověka. Částečně jsou nám tedy dány, částečně
se však dají rozvíjet. V roce 2004 byl v České
republice schválen zákon o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném
vzdělávání (dále školský zákon) a Rámcový
vzdělávací program pro základní vzdělávání.
Učitelé tím získali možnost vytvořit si vlastní vzdělávací program a výuku přizpůsobit
svým zkušenostem, potřebám a žákům na
míru. Rámcové vzdělávací programy vycházejí
z nové strategie vzdělávaní, která klade zvýšený důraz na klíčové kompetence, na jejich provázanost se vzdělávacím obsahem a uplatnění
získaných vědomostí a dovedností v praktickém životě.
Při přenosu rakouského modelu do českého prostředí byly proto součástí také kurzy
soft skills, kterými jsme účastníkům pomáhali
s přípravou pro vstup na trh práce. Kvalifikovaní lektoři se jim snažili předat základní dovednosti důležité pro uplatnění v zaměstnání.
Nicméně samotnému vzdělávání předcházela
neméně důležitá bilanční diagnostika a pohovor s personalistou. Na základě výsledků testů
a pohovoru byl personalistou ve spolupráci
s účastníkem vytvořen Individuální plán rozvoje kariéry. Na jeho základě bylo rozhodnuto,
jaké další konkrétní kroky uchazeč absolvuje,
na co se má zaměřit a kterým směrem zaměřit
své úsilí. Na vyhodnocení úspěšnosti celého
projektu je ještě brzy, protože projekt končil
v prosinci 2013, nemáme ještě všechna data
k dispozici, nicméně již v průběhu trvání projektu jsme zpětnou vazbou získali velice kladné ohlasy od účastníků.
Více informací o projektu naleznete na
webových stránkách společnosti Ascari s.r.o.,
www.ascari.cz nebo u projektové manažerky
Michaely Mareda Chromcové, email: [email protected]. n
Tento projekt je financován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR.
Co právě řeší významní personalisté:
Barbora Schelová, personální ředitelka Robert Bosch, České Budějovice
K
dyž jsme před několika měsícejeli na Moravu navštívit
známé a najeli na dálnici D1,
zeptal se mně můj čtyřletý syn po
chvíli: „Maminko, co je to za zemětřesení“? Výstižný a vtipný komentář mi
nedávno připomněl můj kolega, když
se mně zeptal, jestli nevím, jaká živelná pohroma ovlivnila změnu zakázek,
že má dva týdny na to, aby sehnal sto
třicet nových lidí k výrobním linkám.
Uklidnila jsem ho, že navýšení zakázek
je v podstatě velmi dobrá zpráva a že
může být rád, že máme „flexibilitu“.
V tomto případě se flexibilitou myslí
spolupráce s personální agenturou,
která vybírá a dodává agenturní zaměstnance, a která je smluvně vázaná
k tomu, že během velmi krátké doby
je schopna vybrat, otestovat, vyškolit
a zajistit zdravotní prohlídky i velké
skupiny nových zaměstnanců.
Flexibilita je jedno z hlavních témat posledních let, protože umožňuje
firmě reagovat pružně na změny objednávek ze strany zákazníků, jejich
navýšení, ale i propady. Flexibilita
je jedním z kritérií, které jsou posuzovány, když se rozhoduje o nových
projektech a nových výrobcích. Kolik
nástrojů máme na to, abychom bez
propouštění přestáli nestabilitu v automobilovém průmyslu a jak rychle
jsme schopni v akutním případě tyto
nástroje realizovat, je do značné míry
ovlivněno legislativou, ale i loajalitou
zaměstnanců a spoluprací s odborovou organizací. Součástí kolektivního
vyjednávání nejsou jen platy, ale i podmínky k zajištění flexibility. Zajištění
flexibility vyjádřené procentuelně
v podobě personálních nákladů je také
jedním z hlavních cílů v HR oblasti pro
rok 2014.
Barbora
Schelová
Jako absolventka doktorandského studia
FF UK a MBA
na IPFM prošla
postupně několika manažerskými pozicemi
ve firmě Bosch,
která je s 2.700
zaměstnanci
největší strojírenskou firmou
v Jihočeském
kraji a jejíž vývojové centrum
patří v rámci
koncernu
Bosch (divize
benzínových
systémů)
k největším
v Evropě. Byla
o vzniku a rozvoje firmy a její
personální anatomie. V situacích prolínání
2 kultur často
zastupovala
českou stranu
a usilovala
o její uplatnění
v souladu s nároky německého investora.
Firma Bosch České Budějovice se
rozvíjí a v příštím roce plánujeme nárůst počtu zaměstnanců i v odborných
profesích. Oddělení vývoje, zajištění
kvality a výrobních náběhů očekává, že
v příštím roce najdeme dalších zhruba
stovku vysokoškoláků techniků. To
není lehký úkol. Výborně se osvědčila spolupráce se studenty už během
studia. Přibližně třetina nových zaměstnanců nastupuje do firmy právě
na základě praxe, kterou u nás vykonávali, zkušenosti ze spolupráce na diplomové práci a podobně. V současné
době připravuje kalendář personálně-marketingových akcí pro příští rok,
abychom našli dostatek kandidátů.
Samostatným tématem je najít
mezi kandidáty techniky dívky a ženy.
Vzhledem k poměrnému zastoupení mužů x žen studujících technické
obory, není lehké zajistit rovnoměrné
zastoupení obou pohlaví, a když člověk projde našim oddělením vývoje,
je zřejmé, že vyšší počet kolegyň by
byl vítaný. Připravujeme tzv. prorodinný balíček, tedy benefity zaměřené
na vyváženou kombinaci pracovního
a rodinného života. Velkým úspěchem
posledních několika měsíců je společný projekt firmy Bosch a vedení města
České Budějovice na vybudování nové
mateřské školky, ve které budou mít
naši zaměstnanci rezervovanou kapacitu pro své děti. Školka bude mít
flexibilní otevírací hodiny, tak aby jí
mohli využívat i zaměstnanci ve směnném provozu.
Jsme věkem mladá firma, věkový
průměr je 36 let. Řada zaměstnanců
jsou absolventi nebo lidé s nedlouhou
praxí, kteří očekávají další možnosti
odborného a profesního rozvoje. Podporujeme proto odborné rotace a pře-
stupy zaměstnanců jak mezi jednotlivými odbornými úseky v rámci firmy
v Českých Budějovicích, tak v rámci
koncernu Bosch a vyslání do zahraničí. Co by tzv. Lead Plant – vůdčí závod
v koncernové organizaci s vlastním
oddělením vývoje a kompetenčními
centry pravidelně vyhodnocujeme
počty našich zaměstnanců v zahraničních pobočkách koncernu a stejně tak
počty cizinců působících v Českých
Budějovicích. Mým úkolem přitom
ve spolupráci s manažery vytipovat
vhodné zaměstnance a představovat
je na pravidelných HR konferencích,
kterých se účastní kolegové z celého
světa. n
26
www.HRforum.cz
27
leden 2014
z kuloárů pmf
z kuloárů pmf
HR odborníci se
ve VEOLIA VODA ČR soustředili
na „přirozenou“ personalistiku
Text: Martina Minárová,
People Management Forum
Proč odhodit název „oddělení lidských zdrojů“? Jak přirozeně řešit personální problémy? Názory
a návody v duchu selského rozumu na Exchange meetingu ve VEOLIA VODA ČR obhajoval její
personální ředitel.
N
ěkteří zaměstnanci, pracující zejména
v oblasti vodárenství, jsou ve společnosti až 20 let a pro mnohé z nich je
to celoživotní zaměstnání. Průměrný věk tak
ve společnosti činí 44 let, přičemž podíl tzv.
„modrých límečků“ je 80 %. Celých 13 % zaměstnanců má vystudovánu vysokou školu.
Jedná se o zdvojnásobený počet zaměstnancůvysokoškoláků za posledních deset let., kteří Většína z nich vyšší vzdělání získalai až při
zaměstnání, a to především studiem na Institutu environmentálních služeb, a.s., který při
společnosti nezávisle fungujesoučástí skupiny
Veolia v ČR. Libor Machan, generální ředitel
Institutu uvedl: „Společnost tímto způsobem
naplňuje svůj globální claimzákladní přístup
o oblasti vzdělávání „Veolia učí Veolii“. Institut, který disponuje vlastními učebnami i interními a externími lektory,. Institut nabízí
celou škálu základních školení a vzdělávacích
produktů. Studium lze zakončit jedním ze
sedmi státem uznávaných diplomů, titulem
Bc., Mgr., MSC či MBA. Protože se jedná o „samofinancující se zařízení“, je Institut pro studium plně otevřen i široké veřejnosti.“
„Přirozenou“ personalistiku ve společnosti
aplikuje právěprosazuje Petr Slezák, pro kterého to znamená řešit personální otázky především s rozumem a pomocí letitých zkušeností,
získaných v lokálních i globálních společnostech (Hilton, Tesco). „Roubování nových globálních, tedy nadnárodních HR nástrojů jiných společností lokálně, bývá často zbytečně
násilné a pro danou společnostodlišnou kulturu vnímáni zaměstnanci často neefektivní.
MyJako, personalisté, totiž stejně nakonec řešíme stále ty stejné oblasti úkoly neustále dokola, jen jim vždy přiřadíme odlišný název či
mustrformu a obsah se v podstatě nemění. Při
Pokud personální manažer
nemá odpovědnost za mzdový
rozpočet a zpracování mezd,
stává se pro své kolegy ve
vedení společnosti šaškem a ne
rovnoprávným partnerem.
tom všem a právě proto všem je jen potřeba
používat hlavně selský rozum.“
Jaké krédo personálního manažera Petr
Slezák uplatňuje?
• Pohled na HR je třeba obecněji kultivovat.
Je proto třeba se zasadit o používání označení oddělení „péče o zaměstnance“ a vyřadit ze slovníku spojení „lidské zdroje“.
• Personální práce je službou pro liniové manažery
• Personální manažer sedí na dvou židlích
– za management se musí zabývat personálními úsporamivyděláváním peněz, ale
zároveň musí kopat za zaměstnance. Jeho
metodou i cílem je proto být tzv. olejem
v převodovce.
• Pokud personální manažer nemá odpovědnost za mzdový rozpočet a zpracování
mezd, stává se pro své kolegy ve vedení
společnosti šaškem a ne rovnoprávným
partnerem.
• Dveře do kanceláře personálního by měly
být vždy a pro každého otevřeny.
A co říká Petr Slezák o spolupráci napříč
generacemi?
• Dobré peněžní ohodnocení není řešením
motivovanosti motivovace na dlouhou
dobu. Dnes je třeba, aby mladí lidé potkávali ty správné lidi, kteří jim předají ty
správné pracovní návyky.
• Když se učíte a studujete v mládí, jako byste tesali do kamene. Když se učíte ve stáří,
jako byste ryli psali prstem v písku.
• Lidé střední generace nasazují masky a nejsou už tolik upřímní jako zamlada. Chytré
firmy si jejich zkušenosti kupují, protože
oblast své práce už znají a mají zkušenosti.
Je však potřeba je „odmaskovávat“.
• Starší generace touží po jistotě a často se
těší na důchod. Zaujímá často nepřátelský
postoj vůči skupinám mladším, mají pocit,
že jsou jimi ohrožováni a dobře si uvědomují, co je již mimo jejich možnosti. Těmto lidem je třeba dát šanci a přesunout je do oblasti interního poradenství – využít je jako
kouče a mentory generace čtyřicetiletých.
V rámci diskuse o vývoji HR řemesla a jeho
postavení ve firmách shrnula své zkušenosti Yvona Charouzdová, ambasadorka PMF
a ředitelka Talent Management Center International: „Mezi aktuálními trendy v oblasti
leadershipu se již standardně projevuje pozice manažera jako profesionála ve vedení lidí
(svého týmu), jemuž je HR pouze servisním
poradcem. Pozvolna se též projevuje globální
tendence mnoha velkých společností svá HR
oddělení decentralizovat a přesouvat některé
funkce přímo do businessu.“
VEOLIA VODA ČESKÁ REPUBLIKA a.s. si
udržuje přirozenou fluktuaci zaměstnanců na
výši 5 %. Společnost spadá pod skupinu francouzského vlastníka Veolia, a to spolu s Dalkií
a Veolií Environment / Marius Pedersen. n
PMF Institut má své první absolventy
BL A HO PŘ EJ EM
Text: František Mika, prezident PMF
P
E
Všem úspěšným absolventům programu
HR PROFESIONÁL blahopřejeme a přejeme
jim, aby jim získané znalosti pomohly v úspěšném rozvoji jejich kariérního života. n
o ročním úsilí a absolvování deseti studijních modulů předstoupili studenti
programu HR PROFESIONÁL na začátku prosince před hodnotící komisi a obhájili své nabyté znalosti a dovednosti.
Prvními absolventy PMF Institutu se tak
stali: Lucie Matějovská z ACE Consulting, Simona Kozlíková, Martina Petrová, Lumír Típek, Lucie Pálková, Monika Stejskalová a Blan­-
ka Kollárová ze Všeobecné zdravotní pojišťovny České republiky, Hana Borovičková
z KPMG Česká republika, Jaroslav Axler z Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, Petra Michálková ze společnosti LINET,
Kamila Beranová z Diakonie ČCE, Jana Sladká
Ševčíková z Občanského sdružení Anabell.
Inspiration for Future
PŘIHLASTE
SVÉ PROJEKTY
do soutěže
HREA – Excellence Award®
o nejlepší personální projekt,
a zviditelněte tak své úspěchy
a své HR odborníky!
Měřítkem pro konkrétní
přínos jednotlivých
projektů je především:
• Přidaná hodnota
pro organizaci
• Vliv na hospodářské
výsledky
• Dlouhodobý přínos
pro profesi rozvoje
lidských zdrojů
• Přínos pro společnost
Soutěžní projekty přihlaste
prostřednictvím formuláře
na webu do 30. ledna 2014.
Vyhlášení vítězů
„HREA – Excellence Award®“
se uskuteční
14. května 2014
na společenském večeru
výroční konference PMF.
Více na www.peoplemanagementforum.cz – rubrika HREA nebo na adrese [email protected]
28
www.HRforum.cz
29
leden 2014
rozvoj
případová studie
Změnit firemní kulturu?
Ve Staropramenu to dokázali
Text: Alena Červenková
Jak ve velké firmě s dlouholetou tradicí motivovat zaměstnance k orientaci na zákazníky? Jak
posunout význam hodnocení a navázat je právě na prozákaznický přístup? Na tyto otázky
hledala odpověď i společnost Pivovary Staropramen a výsledky svého přístupu prezentovala na
listopadovém HR&Business Forum.
P
ivovary Staropramen jsou druhým největším producentem piva v ČR a zaměstnávají celkem 650 lidí. Původní
systém nastavování jejich osobních ročních
úkolů a cílů byl přitom založen jen na subjektivitě. Jako takový byl ale těžko měřitelný bez
jednotného a strukturovaného zaznamenávání cílů a úkolů a jejich vyhodnocování. Představoval spíše dohodu vedoucího se svými
lidmi na hlavních činnostech pro nadcházející
rok. Tyto dojednané cíle byly vyhodnoceny
opět víceméně subjektivně, a na tomto základě bylo zaměstnanci následně přiznáno určité
procento pro výpočet bonusu.
Problémem také bylo, že cíle samotné byly
přitom spíše opakováním hlavních běžných
pracovních úkolů. To se týkalo především
oddělení zabývajících se podpůrnou činností,
bez výrazné orientace na celkový směr a cíle
společnosti a bez orientace na zákazníka externího či interního.
„Myšlenka zavedení nového systému integrovaného nastavení a kaskádování cílů tak
vytvořila významný průlom ve filozofii a kultuře společnosti: v orientaci na výsledky, na
zákazníka i na jednotný postup všech oddělení a jednotlivců při plnění cílů společnosti,“
říká Jan Mačejovský, ředitel personálního oddělení Pivovarů Staropramen. Vznikl globální
projekt celé společenosti, do kterého každá
země přispívala se svými zkušenostmi. „V ČR
byly Pivovary Staropramen v úvahách o nutnosti změn nejdále, řada našich poznatků byla
do tohoto globálního projektu zapracována,“
uvádí Mačejovský.
Změna firemní kultury
Globální projekt byl nastaven na změnu celého cyklu práce s cíli. Jeho součástí byla nová
metodika jejich tvorby a nastavení, způsob
rozpadu cílů a kaskádování, časové plánování,
průběžný monitoring, vyhodnocení nastavených cílů a finálně též odměňování s přesahem na jednotlivé složky a výpočet bonusů.
Týká se vlastně celého vnitřního života firmy.
Mění firemní kulturu a morálku na orientovanou na cíle a zákazníka.
Protože jednotlivé části spolu souvisejí
a byly naplánovány najednou, do procesu je
možné v každém okamžiku vstupovat a vyhodnocovat. Lze sbírat, filtrovat, reportovat
data, srovnávat cíle jednotlivců a jejich navázanost na ostatní. Byla vytvořena velmi srozumitelná pravidla, časový plán i dokumentace
potřebná při celém procesu.
Důležitou součástí ze strany personálního
oddělení byla rovněž tvorba filozofie celého
nového hodnotícího procesu.
S implementací celého systému byl spjat
rozsáhlý Change Management program. Implementace zahrnovala mimo jiné design, komunikaci, školení. Trvala celkem deset měsíců
s tím, že první rok byl považován za testovací –
pilotní, další roky již pak za standardní. „Hlavními principy celého systému jsou objektivita,
měřitelnost a sladěnost cílů každého jednotlivce s cíli svých interních zákazníků a následně pak s cíli celé firmy,“ vysvětluje Mačejovský.
Ze zmíněných deseti měsíců zabral design
systému dohromady poloviny času, tedy pět
měsíců, a zahrnoval tvorbu procesu, jeho popis, stanovení rolí jednotlivých účastníků systému, implementační plán, tvorbu podpůrné
dokumentace a formulářů, přizpůsobení IT
databázi apod. Komunikace a školení probíhala v rozsahu tří měsíců v rámci celé společnosti. Pilotní proces nastavování cílů pro první
rok s aktivní podporou HR týmu a HR business partnerů trval měsíce dva. Každý další rok
probíhá pak revize celého procesu, jejíž součástí jsou případná upřesnění, úpravy apod.
„Díky globálnímu projektu se společnost
v mnohem větší míře zaměřila rovněž na aplikaci cílů zaměřených na posílení zákaznické
orientace do praxe. To se týká prakticky veškerých pozic, nejen obchodních,“ říká Mačejovský. Prozákaznické cíle mají nyní ve Staropramenu nastaveny všechny pozice, specifikované
jsou samozřejmě podle typu oddělení a konkrétní činnosti. Každý cíl má přitom hodnotící
měřítko jak kvantitativní, tak i kvalitativní.
Kvantitativní cíle např. u obchodních pozic jsou definovány jednoznačně, např. jaký
je objem prodeje, jaká úspora nákladů. Dobře
Jan Mačejovský, ředitel personálního
oddělení Pivovarů Staropramen
na listopadovém HR & Business Foru,
popisoval program Change Managementu.
však musejí být popsány i cíle kvalitativní. Pro
jejich stanovení byla využita dohoda o tom,
jak má služba vypadat a jak bude hodnocena. Např u HR recruitment má manažer cíl,
že nábor na pozici nebude trvat déle než 30
dní. Chybovost (ukončení pracovního poměru
daného zaměstnance méně než 12 měsíců od
nástupu) bude max. 10 %. „Všechny cíle musejí
být měřitelné. Pokud je skutečně chceme měřit a vyhodnocovat, musí být dopady zavedení opatření do praxe přesně definované,“ říká
Mačejovský. Dodává, že samotná implementace se samozřejmě neobešla bez problémů,
protože se jednalo skutečně o velmi zásadní
změnu v běžném chodu oddělení v oblasti
komunikace cílů a úkolů, hodnocení i vnímání úspěšnosti zaměstnanců ve firmě, odměňování a vytvoření prostředí pro spolupráci
jednotlivců a týmu k dosažení celkového cíle
a výsledků společnosti.
Spokojenost zaměstnanců stoupá
Systém je využíván v pivovaru již několik let.
Jeho výsledkem je taková firemní kultura, která může být jasně popsána jako výsledkově orientovaná a výrazně týmová. Každý jednotlivec
je zodpovědný za své výkony ve své oblasti. Je
přitom závislý na členech svého týmu i všech
ostatních oddělení a i na něm jsou závislí
Prozákaznické cíle mají nyní
ve Staropramenu nastaveny
všechny pozice, specifikované
jsou samozřejmě podle typu
oddělení a konkrétní činnosti.
Každý cíl má přitom hodnotící
měřítko jak kvantitativní, tak
i kvalitativní.
ostatní členové jeho a ostatních týmů. Je vytvořeno prostředí zákaznické orientace nejen
pro front-line, ale i interně mezi odděleními
navzájem. Hlavně mezi odděleními podpory
a odděleními se vztahem k externím zákazníkům a klientům.
„Kultura firmy je těžko přímo měřitelná. Zmíněné posuny jsou však jasně zřetelné z vyhodnocení každoročního průzkumu
spokojenosti zaměstnanců,“ říká Mačejovský.
Průzkum probíhá formou strukturovaných
dotazníků, kde je jedna kapitola přímo zamě-
řena na spokojenost se servisními středisky
ve spolupráci s ostatními odděleními. Podobně strukturovaný dotazník je používán i pro
měření spokojenosti u externích zákazníků
v rámci Costumer service managementu.
Výsledky obou typů průzkumů se od roku
2009, kdy byl celý program nastartován, zlepšují. Spokojenost s našimi službami je pochopitelně subjektivní aspekt hodnocení. Je to
sice částečný, ale dobrý ukazatel toho, že to
systém funguje a má výsledky. Přesné nastavení cílů rovněž umožňuje každému jednolivci lépe vnímat celkovou strategii firmy, snáze
pochopit provázanost a význam své práce na
dané pozici. I díky tomu mají finanční výsledky v posledních letech rovněž rostoucí úroveň.
Pivovary Staropramen systém nadále vyvíjí.
Základní kostra procesu je nastavena, nyní je
hlavní důraz kladen především na obsah jednotlivých cílů. Jednoduše řečeno tak, aby cíle
a úkoly byly co největší výzvou, ale zároveň
velmi jasně měřitelné a dosažitelné.
„Osvědčilo se především vysvětlování a komunikace během procesu zavádění,“ říká Mačejovský. Dorbou zkušenost mají také s tím,
že se neprováděla jen jednotlivá změna systému nastavení, nebo změna bonusu systému,
způsobu měření výsledků atd., ale to, že celý
proces představoval komplexní a kompletní
změnu kultury společnosti v oblasti orientace
na výsledky a na zákazníka. „Takto byla jako
taková komunikována a implementována jako
změna se zásadním dopadem na celý běh firmy,“ dodává Mačejovský. Podle něj se osvědčila rovněž důslednost, tedy neústupnost z původního zadání a cíle celého projektu.
Na otázku, zda by dnes něco udělali jinak,
odpovídá, že by se určitě daly lépe připravit
konkrétní příklady a důvody pro implementaci celého procesu. „Ale v té době nebyly k dispozici, nebyly ani konkrétní příklady z jiných
společností ve stejném rozsahu,“ dodává.
Jisté však je, že celý proces a změna musí
být velmi důkladně připravena. Je třeba, aby
byla včas a předem komunikována jako jasný záměr společnosti. Tedy ne měnit zadání
a rozsah podle reakce manažerů a zaměstnanců, protože úvodní skepse vůči systému
bude jistě přítomna. Projekt podobného rozsahu pak zcela jednoznačně musí mít podporu a vlastnictví top managementu, jedná se
o změnu shora. Celý proces rovněž musí mít
svého vlastníka a správce, což je HR tým. n
30
www.HRforum.cz
31
leden 2014
Případová studie
on-line
Vzdělávání s filmem
Už nějaký čas se v tréninku uplatňují ukázky z hraných filmů.
Ve výtečné zkratce a především zapamatovatelně jsou schopny
ilustrovat principy leadershipu, seberozvoje, zákaznické orientace
apod. Také všichni známe především zahraniční výukové filmy.
Na Business Brunchi Motivu P® se šlo ještě dál a hledaly se
další způsoby využití filmu. Co vše nám umožňují současné
technologie, jak bude vypadat výukový film blízké budoucnosti?
Jak si točit vlastní filmy?
snadno ukázky nedají vystříhat. Další ukázka
byla z filmu Velký táta. Účastníci měli pozorovat, jaký manévr hlavní hrdina použil vůči
svému otci. Na tom se účastníci mohli učit,
jak neskočit svému soupeři nevběhnout do
pasti při konfrontaci názorů a místo protiargumentace vnést do dialogu vztahový emocionální rozměr a hovořit, co se děje mezi
námi dvěma.
Co výukové firmy?
Problém výukových filmů je v tom, že rychle
zastarávají, ale také jsou poměrně drahé na
pořízení. Proto se mnohým firmám vyplatí
si své výukové filmy vytvářet samy. Co se
týče délky, jsou největším hitem tříminutové filmy. Něco, co si mohou lidi opakovaně
pouštět. n
Zapsala Barbara Hansen Čechová
Příští business brunch
V
ěřili byste, že více než polovina rozpočtu firemního vzdělávání v USA
jde do e-learningu?V ČR jsou to
zatím jen tři %, ale i zde se očekává nárůst.
K elearningu patří i filmy. Jak můžeme použít film ve vzdělávání? První možností je
klasický výukový film ve formě instruktáže
či příběhu. Může trvat kolem dvaceti pěti
minut, aby se lidé dokázali soustředit. Další formou je interní televize, která směle
konkuruje tištěným médiím. Mohou být
paradoxně levnější a pro zaměstnance daleko atraktivnější, pokud se správně uchopí
a obsahuje rozmanité formáty a žánry. Těžko
zaujme pouze například rozhovorem s generálním ředitelem. Další možností je filmed in
teambuilding. Z normálního teambuildingu
si odnášíme nějaký zážitek, který je ale pro
ty, kteří nebyli přítomni nepřenosný. Když
je to filmový teambuilding, dostávají účast-
níci záznam, který je dispozici i těm, kteří
třeba na teambuildingu nebyli. Další forma
využití filmu pro vzdělávání je videofeedback – zpětná vazba pomocí kamery, která
se obvykle používá při tréninku prezentačních dovedností. U řady lidí je velmi účinná,
i když se často setkáme s tím, že vyvolává
větší obranné reakce.
Jak použít ve vzdělávání hraný film? Musíme viditelně uvést, že slouží k vzdělávacímu
účelu. Dále je důležité citovat jméno filmu,
režiséra a producenta, abychom nebyli v rozporu s autorským zákonem. Proč vůbec film
zařazovat? Film nabízí vtipnou zkratku, jeho
sdělení si zapamatujeme snadněji. Lektor,
i když je třeba velmi inspirativní, nemá šanci
tak zaujmout. Výhodou je také to, že filmotéky jsou tak bohaté, že pokrývají všechny
měkké dovednosti.
Na brunchi se pustily zajímavé ukázky
z filmů, například ze Zaříkávače koní (1998),
ve kterém rozebral František Hroník klíč
k úspěchu Roberta Redforda, který přesvědčil poraněného koně i zprvu zablokovanou
dceru ambiciózní matky. Na šestiminutové
ukázce bylo možné ukázat několik komunikačních principů a přístupů k sobě navzájem. Ideálně se hodí k výuce americké filmy,
protože mají didaktický rozměr a dobře se
z nich vystřihávají sekvence. Problémy jsou
s francouzskými filmy, ze kterých se tak
Další BB se bude věnovat manipulaci.
S manipulacemi se potkáváme všude.
V práci, doma, v televizi. Nejčastěji můžeme poukázat na politiky. Jaké manipulace
však požívají manažeři, jaké lektoři? Někdo
říká, že musíme manipulovat, že se manipulacím nevyhneme, někdo jiný má představu čisté komunikace, kde manipulace
nemá místo. Víme však, co je manipulace?
Kdy je škodlivá? Uvedeme si různé typy manipulací i manipulátorů. Především se však
budeme zabývat tím, jak ji nejen rozpoznat,
ale jak se ji bránit. A také si řekneme, co to
znamená, když mluvíme o tom, že chce napřímenou komunikaci. Je to možné nebo
naivní?
BRNO
29. 1. 2014 / 8.30–11.30 / HaDivadlo,
ALFA pasáž, Poštovská 8D
OSTRAVA
28. 1. 2014 / 8.30–11.30 / Park Inn by Radisson Hotel Ostrava, Hornopolní 3313/42
BRATISLAVA
6. 2. 2014 / 8.30–11.30 / Divadlo Malá scéna,
Dostojevského rad 7
PRAHA
4. 2. 2014 / 8.30–11.30 / Divadlo Ponec,
Husitská 899/24a
forum
Jsme blíže východu, než západu
Již několik let jsou čeští zaměstnanci
výrazně méně spokojeni se svým zaměstnáním a zaměstnavatelem než je
obvyklé v Evropě. Česká republika má
v tomto ohledu stále blíže k Evropě východní než západní.
Spokojenost se zaměstnáním klesá
s věkem. Mezi mladými zaměstnanci
je nejvíce tahounů, kteří jsou spokojení a motivovaní a tudíž důležití pro
úspěch celé firmy. Současně je mezi
nejmladšími více kriticky smýšlejících
zaměstnanců, kteří jsou sice spokojeni
se zaměstnavatelem jako společností,
ale jejich osobní zájmy nejsou naplněné a jsou tedy náchylnější ke změně
zaměstnání.
Pro nejmladší zaměstnance je důležitější to, s jakými lidmi spolupracují,
ale vůbec neřeší organizaci své práce.
Po několika letech hraje větší roli spíše
zajímavá náplň práce. S přibývajícími
zkušenostmi zaměstnanci vidí nedostatky v tom, jak je jejich práce organizována (jestli mají vše potřebné pro
svou práci a jak si ji mohou přizpůsobit). V nejstarší generaci zaměstnanců
už schází výrazná motivace. To, že je
práce baví a pracují s fajn lidmi, považují spíše za samozřejmé.
Charakter práce celkem jednoznačně určuje, jak bude zaměstnanec
spokojen – od nejnižší spokojenosti
on
line
V online verzi
časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
u manuálně pracujících, přes vyšší
spokojenost u nemanuálních profesí,
po nejvyšší spokojenost u manažerů
a řídících pracovníků. Ty první lze
motivovat téměř výhradně mzdou.
Druhou skupinu velmi ovlivňují vztahy a komunikace s nadřízenými, i když
právě komunikace bývá problém. Poslední skupina je motivovaná vztahy se
spolupracovníky i nadřízenými a chybí jim důležitá zpětná vazba.
Bronislav Kvasnička,
managing director, TNS AISA
Know how
Geneze hledání profesionálů
#WorldWideWeb
Za poslední dvě desetiletí se náš svět
zásadně změnil. Informační technologie nás obklopují na každém kroku a pronikly do všech odvětví lidské
činnosti. Rozvoj počítačů má za cíl
zjednodušit lidskou práci a zefektivnit ji. Jednou z nejvíce proměněných
oblastí je personalistika, specificky
recruitment. Internet plně absorboval
trh práce a vytvořil nová pravidla jeho
fungování. Sice stále platí základní
princip, že většina uvolněných pracovních míst je obsazena prostřednictvím
kontaktů a známostí, nicméně stále větší část trhu práce a se přesouvá
do virtuálního světa. Dokonce i naše
kontakty internet formalizoval a zpřehlednil skrze sociální sítě.
Revoluce v recruitmentu se prozatím odehrála primárně ve třech vlnách.
První vlna změn se odehrála přímo na
webovém rozhraní jednotlivých firem.
Personalisté dali za vznik vlastní sekci,
obvykle nazvanou „kariéra“ na webových stránkách svých společností, kde
jsou publikovány pracovní nabídky
a zpřístupňují on-line přihlášení do
výběrového řízení pro externí uchazeče. Tito zájemci o zaměstnání mají
velkou výhodu, poněvadž sami danou
firmu vyhledali, takže znají její značku,
produkty, kulturu a mají poměrně jasnou motivaci, proč chtějí v dané firmě
působit. Nevýhodou pasivního hledání je nedostatečný výběr z kandidátů,
pokud firma není známou a prestižně
vnímanou nadnárodní korporací.
Ondřej Klečka,
CFA Society Czech Republic
rozvoj
Nebojme se nostalgie
Žít minulostí není dobré pro naši duši.
Cestovat čas od času zpět do minulosti
je něco jiného. Nostalgie nám totiž zaručí šťastnou přítomnost a více naděje na
lepší zítřky.
Vysvětlení pojmů.
Lidé, kteří si spojí s melodií nějaký
zážitek nebo situaci, cítí i mnoho let
později radost nebo naopak smutek,
když ji slyší. Záleží na prožitku, který
je s písní spojen.
Z a j í m a v o s t i z w o r k s h o p ů
Paul Marciano na konferenci Motivu P
Motiv P tentokrát připravil HR konferenci na téma „Emoce! Motivace!! Engagement!!!“ Perlou konference byl zahraniční host Paul
Marciano, prezident americké firmy v oblasti lidských zdrojů a autor
modelu RESPECTTM, který představil své myšlenky o budování vzájemného respektu ve vztazích se zaměstnanci. Abychom byli úspěšní,
musíme vzbudit emoce, které budou lidi angažovat. Musíme se rovněž
zaměřit na inovaci a kreativitu. Zaměstnanci, kteří jsou angažovaní,
jsou totiž čestní a zdravější jak fyzicky, tak psychicky. Naší prací je, aby
ze sebe zaměstnanci vydali co nejvíce, aby se rozvíjeli. Chceme mít zaměstnance, kteří se
chtějí zapojit a angažovat i ve stresových situacích. Jak na to? Nepřemýšlejte nad tím, jak
motivovat zaměstnance, umožněte jim, aby se motivovali sami. Čím více respektujeme lidi,
tím více poháníme jejich angažovanost. „Je mi jedno, jestli mě máte rádi nebo ne. Všechno,
co chci, je, abyste mě respektovali,“ říká Paul Marciano.
Adaptace zaměstnanců
Brněnské setkání k tématu adaptace zaměstnanců organizované PMF se uskutečnilo zkraje prosince ve společnosti TLC – Top Language Centre, s.r.o. V úvodním vystoupení představil Jan
Brolík, HR Manager společnosti Sanmina celý
proces adaptace v globální společnosti se všemi
jeho charakteristickými rysy. Společnost využívá
strukturované orientační dny včetně exkurze firmou, i individuální zácvik na konkrétní pracovní
místo. Zajímavé je například to, že již v úvodním
dni představuje novým zaměstnancům KPIs společnosti přímo její generální ředitel, nebo fakt, že
nechybí proškolení v interní kvalitě.
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v tomto čísle? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište
nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tento dárek:
Mediace
Nejúčinnější lék na konflikty
Plamínek Jiří
nakladatelství Grada
Mediace je způsob řešení sporů, při němž účastníkům konfliktu pomáhá s nalezením dohody
nestranný odborník – mediátor. Ten volí postup, jakým nejlépe dosáhnout dohody, ovšem
protistrany si ponechávají právo rozhodovat
o věcném obsahu dohody. Jde o alternativu k soudům či arbitrážím, kdy za strany rozhoduje někdo jiný. Kniha prvního českého
mediátora, který v současnosti nejen radí klientům, ale také učí
nové mediátory, zkouší a předsedá u mediátorských zkoušek při
Ministerstvu spravedlnosti a České advokátní komoře, je souhrnem autorových mnohaletých zkušeností s mediací v Česku a na
Slovensku. Díky tomu v knize naleznete mnoho příkladů a praktických rad. Dozvíte se, jaké jsou principy a předpoklady mediace,
jaká je role mediátora, jaké nástroje může použít a jaké fáze má
mediační proces. Zjistíte, jak mediátor může zvládat různé obtíže, pro které případy lze mediaci užít nebo čím se mediace liší od
facilitace.
Dobrý den, právě jsme dočetla Vaší pdf verzi a chci se zeptat, zda je možné u Vás publikovat v angličtině. Všimla
jsme si, že jste od toho upustili. Mohu se zeptat proč?
Děkuji za odpověď.
Linda Kováková
Dobrý den,
děkujeme za zájem o náš časopis. Při průzkumu mezi čtenáři
jsme zjistili, že i když většina z nich angličtinu ovládá, anglické
texty v časopise nečte a většina probandů si přála, abychom texty
překládali, což také děláme. Pokud máte text vhodný k publikování napsaný v cizím jazyce, můžeme Vám jej přeložit.
redakce
Dobrý den, dozvěděla jsem se, že někteří lidé dostávají pdf
verzi časopisu zdarma. Jak je to možné?
Čtenářka Lucka
Dobrý den,
někteří čtenáři dostávají pdf verzi zdarma na základě promo akcí,
které jsou časově omezené a po jejich skončení dostanou nabídku předplatného. Děkujeme za zájem o náš časopis.
redakce
Tým v Jakartě
umí oslavit úspěch
Andrea Halková,
Chief Operation Officer,
Homecredit Jakarta
Že
nedostanete
vždy, co
chcete,
je někdy
obrovské
štěstí.
Dalajláma
Pracuji 11 měsíců v Jakartě v Indonésii. S týmem
zabezpečujeme sedm dní v týdnu denní provoz
v centrále. Na fungování týmu mám stejné požadavky jako v Evropě, což znamená denní koučink
přímých podřízených. Jsme aktivně zapojeni jak do
lokálních projektů, tak projektů řízených centrálou, s níž jsme téměř v denním kontaktu. Na golf
či tenis mi už nezbývá čas. Do Indonésie jsem přišla
ve finální fázi projektu, který se překlápěl do pilotního módu. Mám za sebou z předchozí společnosti
zkušenosti se start-upy, věděla jsem, jak náročné
mohou být začátky, zvláště pak, jde-li o zemi neevropskou. Budu spokojena, když budu opouštět
plné fungující, respektovaný tým profíků, z Jakarty
i dalších indonéských měst. Dílčí výsledky a posuny samozřejmě vidím. Převážně co se týče lidského
kapitálu, osvojení si běžných firemních standardů
a evropské pracovní kultury, standardizace procesu, procedur, kontroly, měření, atd. Nicméně neusínám na vavřínech, hotový je zatím jen základ. Pracuji v jiné kultuře, s rozdílnou mentalitou oproti té
české i evropské. Jsou zde jiné zvyky, pracovní návyky, nasazení, kulturní a jazykové bariéry. Nějaký čas
trvalo, než jsme si na sebe zvykli. A to oboustranně.
Myslím, že jsme balancí indonéského „easy-going“
a evropského „drive“ už našli. Učíme se navzájem.
I to byl jeden z motivů odjet pracovně do zahraničí, vyměnit Evropu za jinou, odlišnou kulturu. Pro
mne osobně cenná zkušenost, která mě formuje
lidsky i duševně. Máme rozdílné vnímání času, priorit, způsobu řešení úkolů. Mám v týmu poctivé,
pracující a loajální kolegy. Umí oslavit úspěch, jsou
spontánnější, projeví radost, což mě nabíjí. V Česku
se s tím setkáte zřídka, což vyplývá z naší povahy.
Lidé jsou zde senzitivnější a družnější. Jednou do
roka se v muslimských zemích drží ramadán, měsíc půstu, kdy jsou muslimům od úsvitu do západu
slunce odepřeny základní potřeby jako pití, jídlo,
atd., a oni i tak musí fungovat. Viděla jsem, prožila
jsem a mám k tomu hluboký respekt. n