2/2011

Transkript

2/2011

2
2011
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
ráda bych poděkovala Vám všem, kteří jste
odpověděli na naše otázky v dotazníku zaměřeném na Vaši spokojenost s časopisem.
Vašich odpovědí si opravdu vážíme, jsou
velmi podnětné. Těm z Vás, kdo byste také
rádi vyjádřili svůj názor na časopis, připomínám, že dotazník lze vyplnit na internetu na
adrese anketa-fr.wkcr.cz a předplatitelé
Wolters Kluwer jej naleznou vložený v tomto čísle časopisu.
S únorovým číslem k Vám přichází nový
seriál článků. Bude věnován oblasti konsolidace účetních výkazů, aplikaci ekvivalenční
metody a využití informací z takto sestavených účetních závěrek pro ekonomická
a finanční rozhodování. Věřím, že Vás nový
seriál zaujme, úvodní článek Vykazování
investic s významným vlivem naleznete na
straně 29.
Co je nový controlling? Jaké jsou požadavky
doby? Jak se změnila role controllera? Odpovědi na tyto otázky nastiňuje poutavý článek Pohádka o dvou královstvích v rubrice
Manažerské účetnictví a controlling. Můžete
se jím nechat inspirovat.
Zajímavých témat přinášíme samozřejmě
více. Přeji Vám příjemné čtení.
Kateřina Žáčková
redaktorka
FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 2/2011
1
obsah
Úvodník
1
Ing. Hany Stříbrné, MBA,
nezávislé konzultantky pro finanční
řízení a lektorky controllingu
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (XIV)
– Manažerské rozhodování
Tomáš Petřík
3
16
Řízení pracovního kapitálu
v koncernu (I)
Tomáš Buus
22
2
Klubová šetření
Petra Horváthová
45
Hodnocení přínosu manažerských
metod a nástrojů (III)
Eva Holoubková
50
MONITORING
29
TRENDY
Lze investovat s myšlenkou trvale
udržitelného rozvoje?
Martina Ortová
42
PERSONALISTIKA
Pohádka o dvou královstvích
– Moderní controlling se blíží věku
dospělosti. Dospěli i jeho uživatelé?
Tomáš Nekvapil
Vykazování investic s významným
vlivem
Vladimír Zelenka
ZEPTALI JSME SE…
34
Ze světa
Michaela Kadlecová
57
Finanční trhy – leden 2011
Jan Traxler
58
Z domova
Michaela Kadlecová
60
CAFIN INFORMUJE
Přehled členských akcí v roce 2011
62
Když se řekne ...
(Záchranný fond eurozóny)
64
Manažerské účetnictví pro
ekonomické a finanční řízení
firmy a podniku (XIV)
Manažerské rozhodování
Tomáš Petřík
V tomto článku se budeme zabývat další základní oblastí a funkcí
manažerského účetnictví (Management Accounting, MA), a to
komplexním manažerským rozhodováním a jeho strukturovanými,
aplikovanými a praktickými podobami. Manažerské rozhodování
zahrnuje v podstatě konkrétní akce, kterými se v praxi realizuje soudobé
firemní, podnikové a organizační řízení (Corporate Management,
CM) se všemi jeho preferencemi. To znamená, že MA (vedle toho,
že má funkci informační) bude prostřednictvím svých technik, metod a koncepcí
rozvinuto až do kompletního a komplexního realizačního nástroje současného CM.
Postupně rozebereme obecná a systémová pravidla rozhodování (decision rules).
Konkrétně bude vysvětlena a aplikována
metoda očekávané hodnoty (Expected
Value, EV) a technika tzv. rozhodovacích
stromů (Decision Trees) reflektující v současnosti nutnou flexibilitu, alternativnost
i rizikovost manažerského rozhodování.
Probereme i variabilní – marginální nákladové účetnictví (Marginal Costing,
MC) a jeho užití v rozhodovacích procesech MA realizovaných v soudobé praxi.
Vysvětlíme si i standardní C-V-P analýzy
(Cost-Volume-Profit Analyses) a v dnešní
době frekventovaná rozhodnutí o tzv.
outsourcingu. Jde o zásadní manažerské
rozhodnutí (a v užším pohledu o mezinárodní termín) vyrobit či nakoupit (make
or buy decision), tj. zda danou aktivitu,
produkt či službu tvořit za využití interních – vlastních zdrojů, nebo ji jednoduše
nakupovat zvenčí (externě). Zmiňované
metody a techniky budou, tak jako v celém
cyklu, ilustrovány na konkrétních a reálných příkladech a aplikacích. Vysvětlíme si
jejich výhody, objektivní omezení i nevýhody, což pomůže při jejich praktickém
užití v jakémkoliv ekonomickém subjektu.
První oblastí a fází této široké a zásadní
problematiky je krátkodobé manažerské
rozhodování. Na to navážeme v dalších
dílech cyklu oblastí dlouhodobého manažerského rozhodování, jeho charakteristikou a současnými specifiky, včetně faktoru rizika a nejistoty.
Pravidla rozhodování
v MA a CM
Při racionálním manažerském rozhodování o přijetí nejvhodnější varianty je často
využíván postup, který má za cíl celý rozhodovací a hodnotící proces zjednodušit,
3
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
zrychlit, zpřehlednit a do určité míry jej
i unifikovat. Proto je v praxi obvykle postupováno podle určitých obecně přijímaných systémových pravidel nebo přímo
podle konkrétních standardizovaných
modelů konstruovaných pro daný účel.
Metoda očekávané hodnoty
Jedním ze základních rozhodovacích pravidel je pravidlo (a současně metoda) tzv.
očekávané hodnoty (Expected Value, EV).
Tato variantní a prakticky aplikovaná
metoda poměřuje možnou průměrnou
odhadovanou hodnotu výnosů, příjmů
a benefitů, které bude dosaženo daným
manažerským rozhodnutím, uvažovanými
pravděpodobnostmi (probabilities) dosažení hodnoty. Při hodnocení variant, obvykle dvou až tří, které se dostaly do nejužšího výběru, lze tuto metodu využít,
můžeme-li očekávat, že vybrané varianty
budou nabízet více (penězi ocenitelných
výnosových a příjmových) hodnot ve
zkoumaném horizontu a vnější i vnitřní
podmínky budou krátkodobě i dlouhodobě stabilní. Tato situace je znázorněna
a odvozena v následujícím příkladu, kalkulaci EV na straně 5 . Díky tomu, že
metoda EV využívá výpočet míry pravděpodobnosti (p) dosažení plánovaných
hodnot výnosů a příjmů, se manažeři snaží do určité míry pracovat s nutnou existencí nejistoty v oceňovacím a rozhodovacím procesu. Dopad nejistoty, stejně jako
rizika (v jistém smyslu podmnožiny nejistoty), roste s uvažovaným časovým horizontem daného manažerského rozhodnutí. Při určení pravděpodobnosti
jednotlivých řešení i jejich celkového čistého výnosu a přínosu, neboli příspěvku
(contribution), se postupuje na základě
subjektivních odhadů analytiků a tvůrců
analýzy, kteří pracují navíc s různě reálnými
daty. Tato skutečnost, vedle určitého (a někdy značného) zjednodušení a nezohlednění časové hodnoty variantních příjmů
4
(peněz), je nevýhodou toho přístupu
a musí se k ní při jeho aplikaci individuálně přihlížet. Proto je vhodné pro praktické
využití metody EV doplnit ji využitím matematických a statistických metod, zvláště
při konstrukci jednotlivých pravděpodobností a očekávaných výnosů, příjmů a přínosů. Ty jsou pak ideálně vyjádřeny přímo
v peněžních jednotkách, respektive
čistých peněžních příjmech.
Protože rozšířená metoda EV často pracuje v delším horizontu (dlouhodobým
manažerským rozhodnutím se budeme
věnovat v příštím článku a dalším pokračování cyklu), není od věci zapojit při
hodnocení ekonomických přínosů a příjmů, představovaných symetrickými cash
flows, využívanou metodu čisté současné
hodnoty (Net Present Value, NPV). Ta bere v úvahu tzv. časovou hodnotu peněz
i alternativní náklady, a také riziko spojené s obdržením hotovostního toku – peněžního příjmu – v čase. Široce využívaná
metoda NPV bude spolu s její aplikací podrobně představena v dalších částech cyklu u tzv. dynamických a DCF technik
a metod MA, stejně jako při kompletním
ocenění společnosti.
Rozhodovací stromy
Princip a odvození očekávané hodnoty EV
je používán pro konstrukci další široce
aplikovatelné rozhodovací metody tzv.
rozhodovacích stromů (Decision Trees).
Ta je s úspěchem používána k přehlednému grafickému znázornění vývoje přínosů
jednotlivých hodnocených variant, do kterých jsou obvykle včleněny jejich odhadnuté
pravděpodobnosti. V praxi se jejich použití často váže se sofistikovaně odhadnutým
vývojem poptávky po firemní produkci
a generovaných očekávaných strukturovaných tržeb a zisků, případně dnes
i čistého agregovaného cash flow. Schéma
metody najdete na obrázku 1 na straně 5 .
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ
PŘÍKLAD
Expected Value
Zhodnocení tří variant pomocí metody očekávané hodnoty.
Jsou dány následující přínosy – kontribuce (čisté výnosy a peněžní příjmy) a jejich pravděpodobnosti (p) v čase (t):
1
možnosti
2
3
4
(t)
varianta
(X, Y, Z)
p
přínos
(EUR)
p
přínos
(EUR)
p
přínos
(EUR)
X
0,3
50 000
0,5
110 000
0,2
120 000
Y
0,2
25 000
0,3
90 000
0,4
19 000
Z
0,5
85 000
0,4
115 000
p
přínos celkem
(EUR) (EUR)
0,1
160 000 55 600
94 000
97 000
Pořadí variant dle jejich celkového (p) váženého peněžního přínosu: 1. Z; 2. X; 3. Y
X = (0,3 x 50 000) + (0,5 x 110 000) + (0,2 x 120 000) = 94 000 EUR
Y = (0,2 x 25 000) + (0,3 x 90 000) + (0,4 x 19 000) + (0,1 x 160 000) = 55 600 EUR
Z = (0,6 x 85 000) + (0,4 x 115 000) = 97 000 EUR
Obr. 1: Schéma – rozhodovací strom založený na pravděpodobnosti
(Probabilistic Decision Tree)
5
Nákladové účetnictví
a tradiční nákladový model
v rozhodovacích procesech
Principy marginálních nákladů a marginálního nákladového účetnictví jsou založeny na rozdělení celkových nákladů společnosti do dvou základních skupin,
agregovaných nákladových složek, fixních a variabilních nákladů. Toto pojetí
i modelové chování nákladů je odvozeno
ze zažitého tzv. tradičního nákladového
modelu. Tento postup je zejména v krátkodobém horizontu v MA standardně využíván, přičemž v krátkém období jsou
fixní náklady považovány za konstantní
a variabilní náklady se mění – zvyšují –
v určité proporci (předpokládejme zatím
lineární) v závislosti na objemu produkce.
V souladu s tímto předpokladem má pak
zkoumání měnících se variabilních nákladů a odvozených výnosů i přínosů reálné
opodstatnění při rozhodovacích procesech vznikajících při standardním hodnocení variant. V souladu s touto koncepcí je
obecně nejvhodnější varianta (rozhodnutí) taková, která přináší maximální možný
přínos, ideálně za předpokladu existujícího jednoho omezení (constraint). Často
se jedná např. o výrobní a produkční kapacitu. Tento předpoklad jednoho, kapacitního, omezení nemusí být v reálné praxi splněn. To však tuto metodu a techniku
pro praktické užití neznehodnocuje
a v kombinaci s jinými postupy jako podpůrnou metodu ani neomezuje.
Ve skutečnosti, jak víme, se fixní náklady
obvykle mění, a to jak v krátkodobém, tak
i v dlouhodobém horizontu. To je nutno zahrnout do rozšířených technik MA využívajících marginální náklady (analýzy) a použít
i při kalkulaci celkového přínosu všechny
měnící se složky nákladů. Opět doporučuji individuální, věrohodnou a precizní nákladovou analýzu (cost analysis), která je
6
zásadním vstupem a parametrem manažerského rozhodování, komplexního MA
i celého ekonomického a finančního řízení.
V praxi je také běžné, že většinou neexistuje pouze jedno omezení firemní/podnikové produkce (kapacita výroby a provozu,
počet kvalifikované pracovní síly a managementu, skladové a distribuční kapacity,
kapacita podpůrných služeb atd.). Je reálnějším předpokladem, že jich existuje
současně více a navzájem se ovlivňují.
Pak je vhodné pro marginální – kontribuční MA využít obecně akceptovaných matematických optimalizačních technik.
Těmi jsou zejména techniky lineárního
programování a rozšířené metody založené na analýzách bodů zvratu (Break-Even Points, BEP), které zkoumají zisk nebo ztrátu plynoucí z firemních aktivit při
určitém objemu produkce a jsou schopny
určit ekonomicky optimální objem produkce a prodeje za daných nákladových
vstupů. (Cost-Volume-Profit analysis, C-V-P).
Aplikovaná C-V-P analýza
PŘÍKLAD
Celková maximální firemní kapacita výroby
vysokostupňového piva je v daném období 4 000 000 litrů. Běžná plánovaná (ekonomická) kapacita výroby je 3 500 000 litrů. Vypočtěte a graficky znázorněte body
zvratu pro maximální objem produkce
a prodeje. Kolik bude ukazatel kontribuce/prodej (Contribution/Sales Ratio, C/S),
zisk (kontribuční rentabilita tržeb) pro
běžnou plánovanou a maximální úroveň
výroby? Další údaje a kalkulační vstupy
plynoucí z podrobné nákladové analýzy
jsou:
1. Prodejní cena 10 EUR/litr (PCU).
2. Variabilní náklady 5 EUR/litr (VNU).
3. Celkové fixní náklady 1 000 000 EUR
(CFN).
Příspěvek – kontribuce je tedy 5 EUR/litr (CPU).
Vzorce:
a) Bod zvratu prodeje EUR (BEP sales) = CFN / CPU x PCU = 2 000 000 EUR
b) Bod zvratu objemu produkce EUR (BEP units) = CFN / CPU = 200 000 litrů
c) Ukazatel kontribuce/ prodej (C/S Ratio) = CPU / PCU x 100 = 50 %
d) Cílový zisk (CZ) při plánovaném běžném objemu produkce (BOP):
CZ = (CPU x BOP) – CFN = 16 500 000 EUR
e) Maximální realizovatelný zisk při využití max. výrobní kapacity:
MZ = (CPU x MOP) – CFN = 19 000 000 EUR
Obr. 2: Analýzu bodu zvratu při existenci omezení kapacitou výroby
Outsourcing
Všeobecně platí, že firma/podnik musí vyrábět takovou produkci, kterou dokáže
v jejím ekonomickém životním cyklu produkovat kvalitněji, nákladově efektivněji
a výkonněji, tedy v důsledku levněji a s vyšší ziskovostí a tvorbou cash flow než přímá
konkurence. Navíc musí být zákazník
ochoten tuto produkci dlouhodobě a stabilně
kupovat, a tím v tradičním pohledu MA
a finančního řízení generovat tržby, aby
firma pokryla náklady a realizovala zisk.
K tomu potřebuje znát informace, pokládat je za důvěryhodné a mít rovněž dobré
osobní i zprostředkované zkušenosti s daným výrobkem, aby se mohl rozhodnout
racionálně a jeho koupí maximalizoval
svůj užitek a hodnotu. Zdůrazňuji, že produktové tržby představují primární generátor
7
zisku i hodnoty společnosti (value generators). Manažeři často stojí v praxi před významným rozhodnutím, jestli daný výrobek nebo službu vyrobit či poskytnout ve
vlastní režii, nebo jestli ji mají nakoupit externě od vybraných dodavatelů (make or
buy decision). Toto standardní a četné
manažerské rozhodnutí je vlastně dlouhodobou optimalizační úlohou odvozenou
od vlastní a konkurenční nákladové efektivity a výkonnosti. V praxi tradičního MA
převládá při tomto typu rozhodnutí rozhodovací metoda používající známé techniky marginální nákladů (MC).
Při rozhodnutí, zda vyrobit či koupit, firma zvažuje tradičně dvě hlediska. Prvním
je srovnání pořizovací ceny spojené s externí dodávkou a vlastními souvisejícími
(interními) celkovými náklady. Postup je
takový, že prvním krokem je porovnání
marginálních nákladů s pořizovací cenou
externí dodávky. Jsou-li nižší, což lze interpretovat v této fázi jako možnost firmy
vyrobit danou produkci levněji, nastupuje
další krok, a to je posouzení dopadů celkových a dílčích fixních nákladů na uskutečněné rozhodnutí. Druhým hlediskem
je ztráta vlastní výrobní kapacity. Prostřednictvím příspěvku této kapacity lze
totiž umořit firemní celkové fixní náklady
(někdy je také rozdíl mezi prodejem a variabilními náklady, tj. přínos – kontribuce,
V1 varianta vlastní produkce
PŘÍKLAD
Make or Buy Decision
Výrobní firma/podnik využívá metodu plného absorpčního nákladového principu
(Full Absorption Costs, FAC) a používá také dělení přímé přiřaditelné – variabilní
režie (variable overheads) a nepřímé fixní
režie (fixed overheads). Externí dodávka
součástky stejných parametrů stojí 14 EUR.
Pro montážní výrobu je používána součástka XY.35 v počtu 10 000 jednotek ( j.),
jejíž celkové náklady jsou kalkulovány
a vyčísleny následovně na komponentní
kartě nákladů:
Materiál na jednotku produkce
5 EUR
Přímá práce
2,5 EUR
Variabilní režijní náklady
3 EUR
Celkem výrobní náklady
10,5 EUR
Fixní režijní náklady
Celkové náklady na jednotku
6 EUR
16,5 EUR
V2 varianta nákupu od externích
dodavatelů
celkové materiálové náklady
náklady na pracovní sílu
50 000
25 000
pořizovací – akviziční cena (PC)
při 14 EUR/j.:
variabilní režijní náklady
30 000
PC = 10 000 x 14
výrobní náklady celkem
105 000
fixní režijní náklady
celkové náklady V1 (FAC)
8
staticky interpretován jako příspěvek na
úhradu fixních nákladů). Více uvádí následující příklad Make or Buy Decision (MoB).
Navíc je třeba zdůraznit, že umožňuje-li to
flexibilní povaha výrobních zařízení i jiných výrobních faktorů a existují-li tedy
i známé alternativní náklady (opportunity
cost), je třeba takovéto implicitní náklady
(a platí to pro moderní MA obecně) zahrnout do daného rozhodovacího procesu.
60 000
165 000
neabsorbované – nekryté fixní
režijní náklady (NFRN)
celkové náklady V2
= 140 000
60 000
200 000
Rozdíl nákladů V1 – V2 = –35 000
Závěr:
1. Jestliže srovnáme celkové náklady na
jednotku produkce, může se na první
pohled zdát, že varianta externího nákupu je vhodnější o 2,5 EUR/j.
2. Při využití techniky vhodné pro krátkodobá rozhodnutí, tedy metody marginálních nákladů, dostaneme jiný pohled. Rozdělením celkových nákladů
na jejich variabilní a fixní složku získáme vhodné měřítko, kterým můžeme
porovnat efektivitu vlastní výroby prostřednictvím výše vyčíslených variabilních nákladů. Toto kritérium nám
dává zisk 3,5 EUR u vlastní výroby
oproti externímu nákupu.
3. Musíme ale ještě zvážit dopad fixních
režijních nákladů, které budou vynaloženy bez ohledu na to, jestli je daná
součástka vyrobena nebo ne. Navíc
musíme brát v úvahu skutečnost, že
při využití vlastní výroby jsou tyto náklady alokovány do produkce a jejich
umoření je pak provedeno pomocí
vzniklého příspěvku – kontribuce
(příspěvek na úhradu fixních nákladů).
Jinými slovy, náš celkový uvažovaný peněžní zisk byl v případě přijetí V2 snížen
o 35 000 EUR, o které bychom nenávratně přišli.
4. Tento výsledek by platil plně při neexistenci alternativních nákladů (opportunity costs). V našem případě by
mohlo být například výrobní zařízení
tak vysoce specializované, že by nebylo alternativně využitelné.
Koncepce vyvolaných
a přírůstkových nákladů
Dle předchozích vysvětlení při krátkodobých manažerských rozhodnutích používajících koncepci marginálního nákladového
účetnictví jsou brány v úvahu pouze měnící se variabilní náklady. Zatímco druhá
složka celkových nákladů, fixní náklady,
zůstávají konstantní. Při použití doporučované a manažersky produktivní koncepce tzv. vyvolaných nákladů (Differential
Costs/Costing, DC) posuzujeme celkové
náklady i jejich variabilní a fixní složky
komplexněji a reálněji tím, že sledujeme
všechny měnící se – vyvolané náklady daného analyzovaného řešení, včetně jejich
symetrického vztahu s příjmy a výnosy.
Jedná se o typickou a preferovanou koncepci používanou při tvorbě a posuzování
různorodých a cílených manažerských
rozhodnutí, ale i MA jako celku, kdy nás
zajímají náklady a výdaje mnohem komplexněji a cíleněji než z agregovaného
a standardizovaného pohledu finančního
účetnictví. Tento přístup je možno prakticky využít i v těch případech, kdy je ekonomický a časový horizont delší. Příkladem
může být projektové řízení a posuzování
jednotlivých schvalovaných projektů, případně investic, u nichž vyvstává zásadní
důležitost komplexní a věrohodné nákladové analýzy ve vtahu ke konkrétnímu
projektu a rozhodnutí v čase. To uvidíme
podrobněji v dalším příspěvku věnovaném dlouhodobým a investičním manažerským rozhodnutím.
Koncepci vyvolaných nákladů lze nejlépe
dokumentovat na reálném příkladu vycházejícím z praxe. Firma se rozhodla na
základě podrobné analýzy poptávky a cíleného marketingu expandovat.
PŘÍKLAD
Differential Costs
Firma odhadla na základě podrobného
marketingového průzkumu, že je schopna
dodat požadovanou produkci rychleji než
konkurence. Tato poptávka bude plně uspokojena vlastní výrobou, jestliže se její současná optimální ekonomická kapacita
9
zvýší o 22 %. Dále zamýšlí v rámci marketingové produktové strategie přilákat zákazníky až 6,6% krátkodobou slevou z prodejní
ceny (short-term selling price discount).
Sledujeme dvě varianty: V1 představuje
aktuální situaci a V2 představuje situaci
po prodejní expanzi ve výši 22 %. Obě varianty jsou konstruovány na bázi marginálních nákladů. Je třeba zdůraznit, že se
v důsledku expanze zvýší na základě podrobných analýz jak fixní náklady – o 8 %
(zvýšená administrativně správní režie),
tak variabilní náklady – o 19 % (využití mimořádných pracovních směn). Je zde názorně vidět, že expanze produkce o 22 %,
v tis. EUR
tržby (sales)
variabilní náklady
(marginal costs)
příspěvek – kontribuce
(contribution)
fixní náklady (fixed costs)
zisk (net profit)
Zásadním předpokladem pro vhodnost
a reálnou použitelnost této techniky MA
na poli tvorby manažerských rozhodnutí
je věrohodná, podrobná a sofistikovaná
ekonomická analýza jak poptávky, tak
právě vyvolaných nákladů, a to vše ve
vztahu k výnosům, tržbám a příjmům.
varianta 1
varianta 2
rozdílové hodnoty
500 000
570 000
70 000
–270 000
–321 300
–51 300
230 000
248 700
18 700
–120 000
–129 600
–9 600
110 000
119 100
9 100
Závěr:
Lze konstatovat na základě provedené analýzy vyvolaných nákladů, že rozhodnutí
o expanzi, jak bylo přijato, má čistý ziskový dodatečný přínos 9 100 000 EUR. Z toho plyne, že dané rozhodnutí přinášející
dodatečný zisk lze doporučit. Je třeba
zdůraznit, že kritickým bodem je vypovídací schopnost odhadů relevantních veličin, jakými jsou výše slevy a její dopad na
poptávku, celková poptávka po dodatečné produkci, celkové náklady i jejich fixní
a variabilní měnící se vyvolané složky. Dané odhady budou obsahovat určité zkreslení a nepřesnosti, navíc firma pracuje
vždy v podmínkách rizika a nejistoty.
10
výrobků určených k uspokojení mimořádné poptávky, neznamená automaticky
proporcionální zvýšení celkových nákladů ani jejich dílčích složek o stejnou hodnotu! To platí mimochodem i pro celý kvalitní a dnes nezbytný Cost Management
(CMa).
Shrneme-li výše uvedené informace týkající se MC, lze konstatovat následující závěry.
Marginální nákladové analýzy, techniky
a kalkulace používané v MA, jsou vhodné
zejména pro krátkodobá, operativní, případně taktická manažerská rozhodnutí.
Mezi typická a v praxi nejvíce používaná
manažerská rozhodnutí v MA a CM patří:
Rozhodnutí o vlastní produkci nebo
koupi (make or buy decision).
Rozhodnutí o odebrání nebo přidání
určitého druhu výrobku a produktu na
základě analýzy jeho maximálního přínosu – kontribuce z omezeného faktoru (maximal contribution).
Rozhodnutí o expanzi či restrikci produkce na základě analýzy vyvolaných
nákladů a přínosů (differential costing
analysis).
Analýzy bodů zvratu (BEP and C-V-P
analysis), matematické i grafické a určení klíčových optimálních hodnot:
prodejní cena, množství, úrovně nákladů a zisku případně i produktový mix.
Tvorba externí – prodejní
ceny
Určení prodejní ceny (PC) patří ke klíčovým krátkodobým i dlouhodobým manažerským rozhodnutím, které ovlivňují přímo i nepřímo téměř všechny aktivity
a úrovně (tj. operativní, taktickou i strategickou) MA a CM. Správné vyřešení problému určení PC (tj. external pricing) je
složitý a komplexní proces, do kterého
vstupuje velké množství vzájemně se
ovlivňujících faktorů, zejména tyto:
Tržní podmínky (specifika a druh relevantního trhu i přímé a celkové konkurence, odvětví, oboru...).
Cíle firmy (maximalizace tržeb, zisku,
hodnoty nebo moderní behaviorální
a komplexní koncepce, Management
by Objectives – MBO, Balanced
Scorecard – BSC, Economic Value
Added – EVA...).
Poptávka po firemní produkci a její
struktura a elasticita, ve vtahu k jejím
cíleným zákazníkům.
Chování, druh a síla konkurence.
Komplexní nákladová a výdajová
struktura firmy a organizace.
Druh produktu i jeho plný ekonomický
životní cyklus.
Zastupitelnost produktu, možnost jeho inovace.
Pozice a struktura firmy na trhu
a v odvětví.
Objem firemní produkce vzhledem
k využití její efektivní kapacity.
Omezení vládní hospodářskou politikou a legislativou (daně, inflace, kurs,
dotace).
Ostatní faktory (politické, demografické, klimatické, technologické...).
Při tvorbě prodejní ceny jsou využívány
jako účinná podpora mikroekonomické
teorie, které jsou ale v praktickém použití
redukovány a přizpůsobeny potřebám
MA. Rozeznáváme a v praxi používáme
dvě hlavní tradiční metody určení ceny,
a to metodu statickou a metodu dynamickou – flexibilní, založenou převážně
na podpoře marginálního MA. Pro ilustraci dané tématiky z hlediska dynamického
přístupu je používána zejména mikroekonomická teorie známá jako marginální
analýza, která popisuje vzájemné souvislosti mezi poptávkou, příjmy a náklady na
bázi jednotkových změn těchto veličin.
Využití tohoto přístupu umožňuje systémově lepší podporu pro flexibilní a krátkodobou cenovou politiku než tradiční
metoda určení prodejní ceny na bázi předem daných, firmou určených celkových
nákladů (viz níže Full Cost Based Pricing,
Full Absorbtion Costs, FAC).
Určení poptávkou akceptovatelné, tedy
optimální prodejní ceny, je pro firmu vždy
zásadním rozhodnutím a ovlivňuje všechny úrovně řízení i kontroly celé organizace. Firmy proto věnují nemalé prostředky
na to, aby zjistily všechny dostupné a užitečné informace o celkové i strukturované
poptávce určující dílčí celkové výnosy
a příjmy i její chování v čase. To není rozhodně lehká ani jednoznačně řešitelná
úloha.
V praxi se používají různé sofistikované
postupy a výzkumy, z nichž asi nejznámější jsou: marketingové průzkumy a analýzy, ekonometrické techniky, matematické
a statistické simulační modely, monitorování konkurence a techniky zpětných
11
vazeb. V dnešní době není tvorba prodejní – externí ceny pouze striktně nákladová
záležitost, jak uvažují převážně tradiční
statické teorie a praktické postupy (viz níže FAC). Stále více se využívají, a mají být
dnes i preferovány, tzv. dynamické techniky, vázané primárně na poptávku, zejména pro jejich větší ekonomickou reálnost.
Tu přináší hlavně jejich vyšší flexibilita vůči tržním, společenským a technologickým změnám a postavením koupěschopné
a strukturované poptávky.
přirážky k nákladům (mark-up). Otázkou
v praxi samozřejmě zůstává, co se rozumí
pojmem celkové náklady a akceptovatelná
či požadovaná zisková marže. Pro objasnění tématu nyní předběhnu, rozebereme
si dlouhodobé manažerské rozhodnutí
v oblasti prodejní ceny a její odvození.
Na ně navážeme odvozením externí
prodejní ceny na základě krátkodobých
manažerských rozhodnutí pomocí užívaných marginálních nákladů a MC analýz
a kalkulací.
Pro správné určení externí prodejní ceny
je tedy klíčovým předpokladem provedení
přesné analýzy poptávky a relevantního
trhu. Přestože firmy a podniky používají
většinou standardní postupy a využívají
běžně externí specialisty a konzultanty,
existují zde velké rozdíly mezi firmami,
odvětvími i obory. Je asi zřejmé, že jinak
se postupuje při konstrukci prodejní ceny
v technologicky náročných a vysoce organizovaných výrobách, jakými jsou například nadnárodní elektrotechničtí výrobci,
jinak v rychloobrátkových retailových potravinářských prodejních řetězcích a naprosto rozdílně ve firmách pracujících
s vysokou marží, přidanou hodnotou i výnosností celkového kapitálu v sofistikovaných poradenských a technologických
službách. Příkladem těchto firem nebo
fyzických osob mohou být například ekonomičtí a manažerští poradci, auditoři,
účetní a daňoví poradci, IT, ICT i SW konzultanti, právníci a další subjekty, jejichž
organizační struktura je často jednoduchá
a kapitálová náročnost nízká.
Dvě tradiční klasické metody vedoucí k stanovení externí prodejní ceny, které jsou
běžně používány zejména při dlouhodobých strategických rozhodnutích, jsou:
V ekonomické praxi se dlouhou dobu
používají tradiční techniky určení prodejní
ceny založené na celkových nákladech
a různé formě ziskové marže (cost plus
system). Tyto postupy v podstatě pracují
na principu firmou určené – očekávané
ziskové marže (profit margin) nebo tzv.
12
metoda návratnosti celkového kapitálu (Rate of Return Pricing, RRP),
metoda celkových – plných nákladů
(Full Cost/Full Absorption Cost Pricing).
Metoda návratnosti
celkového kapitálu
(Rate of Return Pricing, RRP)
Je to základní metoda používaná v praxi
především firmami a podniky, které měří
svoji finanční výkonnost základním finančním ukazatelem návratnosti vloženého/zapojeného kapitálu (Return on
Capital Employed, ROCE). Ten je často
konstruován jako podíl zisku a celkových
bilančních aktiv (Return On Assets, ROA),
případně celkového zapojeného kapitálu
(Total Assets/Total Capital Employed),
a vyjadřuje se standardně v procentní
hodnotě. Firma si určí plánovanou výnosnost celkového manažersky strukturovaného kapitálu (např. zapojeného – provozního kapitálu, ROCE = 16 %) pro
dané, většinou roční, období a odhadne
očekávané celkové ekonomické náklady
pro toto referenční období, které bude
nutné vynaložit.
PŘÍKLAD
Rate of Return Pricing
Použijeme-li pro zjednodušení dostupné
hodnoty z finančního účetnictví a předpoklad jednoho produktu, firma si pro dané
roční období určí hrubou procentní míru
návratnosti vloženého kapitálu ve výši
16 %. Celková bilanční suma aktiv je
200 mil. EUR. Celkové plánované náklady
jsou 250 mil. EUR. Jakou přirážku k nákladům (PN) musí firma účtovat, aby odvodila výslednou prodejní cenu výrobku
(produktu) při požadované návratnosti,
respektive výnosnosti celkového kapitálu
16 %?
PN (%) = (celkový kapitál / celkové
náklady) x plánovaná ROCE
Je tedy systémově vhodná především pro
dlouhodobá cenová rozhodnutí a odvození dlouhodobé prodejní ceny ve stabilních podmínkách.
Nevýhody RRP:
Nevýhodou je administrativní a subjektivní určení ziskové přirážky k nákladům pomocí plánované výnosnosti kapitálu i celkových nákladů, které obvykle vychází
z tradičního finančně účetního pojetí. Další nevýhody představují nedostatečná flexibilita vůči změnám vnitřních i vnějších
podmínek a někdy nedostatečná vypovídací schopnost ve výrobních firmách, které pracují s velkým rozsahem a strukturou
produkt mixu a volatilním odbytem.
Metoda celkových – plných
nákladů
PN = 200 / 250 x 16 = 12,8 %
POZNÁMKA
Zlomek celkový kapitál / celkové náklady (do
čitatele zlomku lze zapojit i celkové tržby / aktiva)
se nazývá poměrový ukazatel obratu kapitálu,
OK (capital turnover ratio), vyjadřuje aktivitu
firmy. Jeho využití a modifikace budou probírány spolu s dalšími finančními poměrovými ukazateli v části cyklu věnované poměrové analýze.
Pro upřesnění lze říci, že rozsah hodnot ROCE
(konstruované obvykle v provozní, dynamické
a dnes preferované složkové podobě rentability
tržeb, RT; ROCE = RT x OK) je v praxi značný.
A to od 2–3 % v rychlobrátkovém zboží potravinářských prodejních řetězců, přes 8–12 % u výrobců běžného průmyslového zboží, až k řádům
tisíců % u špičkových poradenských konzultačních služeb.
Výhody RRP:
Tato základní a tradiční metoda je často
využívána pro svoji jednoduchost i slučitelnost s klasickými celkovými krátkodobými i dlouhodobými strategickými cíli
firmy, do kterých jsou obvykle zahrnuty
metody určují celkovou výnosnost kapitálu.
(Full Absorption Costs, FAC Pricing)
Je to asi nejrozšířenější tradiční druh určení prodejní ceny, kontroly a řízení nákladů, který je založen na využití dostupných
účetních vstupů k zjištění celkových nákladů
dané produkce, případně produktu, ke
kterým přiřazuje uvažovanou cenovou
přirážku (mark-up). Takto se získá symetrická externí prodejní cena. Finanční
účetnictví tuto metodu mimochodem povinně předepisuje pro konstrukci výsledovky a z ní odvozeného celkového účetního zisku společnosti.
Podstatou metody celkových/úplně absorbovaných nákladů lze znázornit pomocí následujícího vzorce:
prodejní cena (FAC selling price) =
= celkové náklady + nákladové přirážka
Celkové (plné/absorbované) náklady zahrnují jak komplexní variabilní, tak fixní
náklady, které jsou administrativně alokovány na principu dosaženého objemu
produkce. Z povahy fixních nákladů
13
plyne, že vznikají při použití této metody
známé problémy, které je nutno pečlivě
zvážit před jejím použitím. Jelikož je
objem fixních nákladů arbitrážně a automaticky přidělován určitému objemu produkce, je výše fixních nákladů ovlivňována automaticky objemem produkce bez
ohledu na jejich reálné a účelné využití ve
vztahu k této produkci. Celá tradiční kontrola fixních nákladů je pak závislá pouze
na tom, jak se aktuální aktivita firmy měřená
objemem produkce blíží úrovni plánované, pro kterou jsou arbitrážně a pevně určeny a strukturovány celkové náklady a jejich jednotlivé složky. Při použití techniky
celkových – plných nákladů pro určení
prodejní ceny tak vzniká cyklický problém
zejména s fixními náklady a celkovým
zpožděním, strnulostí systému a odvozením nákladové přirážky! (Tento problém
řeší v praxi až ABC model.) Co se týká ziskové přirážky, tak bude v praxi přirozeně
rozdílná a bude záležet na druhu činnosti,
odvětví a oboru společnosti (viz ROCE).
Výhody FAC:
K neoddiskutovatelným výhodám patří
jednoduchost, srozumitelnost a dostupnost potřebných vstupů, dat a informací
vycházejících z koncepce finančního účetnictví a finančního managementu. Dále je
to i snadná slučitelnost, využitelnost a akceptace této metody pro tradiční kontrolu, interní a externí finanční reporting
i plánování a celkové rozšířené finanční řízení firmy/podniku. To platí i pro tradiční
MA a finanční controlling.
Nevýhody FAC:
Cyklický problém s fixními náklady a celkovým zpožděním, strnulostí systému a se
ziskovou přirážkou – marží, jež paušalizuje a zkresluje správné určení hodnoty externí prodejní ceny, nedostatečná flexibilita a finančně účetní orientace jsou v praxi
hlavními nedostatky techniky FAC. Při této
cenové konstrukci musí být totiž FAC
14
prodejní cena nastavena (systémově naddimenzována) tak, aby dlouhodobě
pokryla všechny „potřebné“ náklady organizace, zpoždění i leckdy neefektivní vynakládání a strukturování celkových nákladů, zejména jejich fixních složek, při
dostatečné subjektivní míře zisku. Tento
předpoklad v současné praxi nečiní metodu celkových nákladů systémově vhodnou pro krátkodobá operativní cenová
nákladová rozhodnutí i řízení.
Závěrem lze říci, že všechny metody založené na tzv. absorpčních systémech odborně nazývané jako náklady+ systémy
(cost plus systems) mají tendenci pro velký objem produkce se značným počtem
nákladových položek nadcenit celkové
náklady a v případě malého počtu nákladových položek (low-volume items) obsažených v produkci naopak podcenit celkové relevantní firemní a organizační
náklady. V příštím pokračování cyklu budou
tato omezení odstraněna navazující aplikací marginálního nákladového účetnictví,
odvozením a kalkulací pomocí variabilních
a fixních nákladových složek vhodných
a v praxi standardně užívaných při krátkodobých manažerských rozhodnutích.
Konkrétně si odvodíme externí, interní
a převodní cenu a aplikujeme je na standardní manažerské rozhodování a řízení.
POUŽITÉ ZKRATKY:
MA (Management Accounting) – manažerské
účetnictví a jím nastolované efektivní finanční
a celkové ekonomické řízení
CM (Corporate Management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční řízení
CMa (Cost Management) – řízení nákladů; tradiční CMa (Traditional Cost Management) – tradiční řízení nákladů implementované v klasickém
MA pracující na základě předpokladů a technik
i strukturování tradičního nákladového modelu;
moderní CMa – procesní, hodnotové a strategicky i komplexně orientované řízení nákladů
FM (Financial Management) – finanční řízení často v praxi postavené de facto na datech a struktuře finančního účetnictví a FA
FA (Financial Analysis) – finanční analýza; FPU
– finanční poměrové ukazatele užívané při FA
a ve FM
C-V-P (Cost-Volume-Profit analysis) – analýza bodu zvratu při kapacitním omezení produkce
MBO (Management by Objectives) – řízení
podle cílů
ABC/ABM (Activity Based Costing/Management) – moderní nákladová a manažerská metoda řízení nákladů a firmy/organizace pomocí konkrétních reálných aktivit, které náklady vyvolávají,
a řízení jimi tvořených a procesů a jejich ekonomických, manažerských a finančních charakteristik, odstraňuje v praxi nedostatky tradičního nákladového modelu
EVA (Economic Value Added) – ekonomická
přidaná hodnota
BSC (Balanced Scorecard) – manažerská koncepce a metoda vyváženého firemního skóre
TQM (Total Quality Management) – koncepce
řízení kvality(ou)
IS (Information System) – informační systém
ICT (Information and Communication Technologies) – informační a telekomunikační technologie
NPV (Net Present Value) – čistá současná
hodnota
ROCE (Return on Capital Employed) – návratnost vloženého zapojeného kapitálu
ROA (Return On Assets) – výnosnost aktiv
RRP (Rate of Return Pricing) – cenotvorba založená na návratnosti celkového kapitálu
DC (Differential Costs) – vyvolané náklady
FAC (Full Absorption Costs) – celkové – plné
(plně absorbované) náklady
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA:
1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II,
Grada Publishing, 2005 a 2009.
2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology.
3) KAPLAN, R. S., COOPER, R. Cost Effects –
Using Cost system to drive Profitability and
Performance, Harvard Business School, 1998.
■
Ing. Tomáš Petřík
V roce 1994 absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací. Působil
jako asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, následně
jako finanční ředitel ve společnosti Expandia a jako CFO v obchodním zastoupení globální
americké firmy Caterpillar S. A. Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní
firmy v oblasti realit a stavebnictví, dále v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve
společnosti Body International Brokers (člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel.
V současnosti pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant, zaměřuje se na oblast
manažerského účetnictví, controlling, moderní Corporate Management, aplikace systémů
ekonomického řízení, včetně komplexního řízení nákladů firem a podniků a jejich začlenění do
jejich IT systémů FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské struktury
společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace, včetně
relevantních KPI/KSI, a specializuje se také na související oceňování společností a businessu
(Firm and Business Valuation) a řízení jejich hodnoty.
Kontakt na autora: [email protected], [email protected]
15
Pohádka o dvou královstvích
Moderní controlling se blíží věku
dospělosti. Dospěli i jeho uživatelé?
Tomáš Nekvapil
Navzdory autoritě, kterou budí už svým názvem, je controlling
v podobě, která odpovídá dnešnímu světu, vlastně velmi mladou
a nijak výrazně profilovanou disciplínou. V tomto článku se pokusíme ukázat, jak hluboká může být mezera mezi tím, co je zpravidla
jako controlling v podnicích označováno, a skutečným moderním
a funkčním controllingovým systémem.
Bylo, nebylo...
Ve vzdálených končinách ležela vedle sebe
dvě království. První se jmenovalo „Všechno vychází“, druhé „Všechno je na nic“.
Obyvatelé království Všechno je na nic
čím dále tím hůře snášeli svůj úděl, který
je stíhal už dobrých tisíc let. Zkoušeli
i protestovat, ale bylo to ... na nic. Jak jinak. Věrni názvu své domoviny, přestali
postupem času nespokojenost jakkoli navenek projevovat. Byli smutní, zatrpklí
a na své úspěšné sousedy hleděli se stále
větší nevraživostí. Sousedé, kteří od myšlenky k činu neměli z pochopitelných důvodů nikdy moc daleko, se rozhodli s tím
něco udělat.
Nařídili kněžím, aby přinesli dary a modlili se ke svému božstvu. „Ó Vládce Všehomíra, takové příkoří již nedokážeme snášet, i když nejsme těmi, na jejichž bedrech
se nalézá. Naši sousedé jsou nešťastní
a jejich smutek kalí každodenní radost,
kterou zažíváme díky tvé přízni. Dopřej
jim alespoň jediného dne v roce, kdy i oni
pocítí chuť úspěchu.“
16
Nejvyšší z nejvyšších, vědom si, kým je
tentokrát osloven, rozhodl se prosbě alespoň nějak vyhovět:
„Děkuji za dary, které mi přinášíte. Nemohu vás však vyslyšet a jen tak dopřát
dostatek šťastných dní i vašim sousedům.
Praděd dnešního krále Všechno je na nic
se vůči mně těžce provinil a jeho potomstvo za to musí pykat. Protože však nechci měnit pravidla, nemohu ani vám
v království Všechno vychází neposkytnout určité řešení. Vyhovím vám, ale s jedinou podmínkou, a ta vůbec nebude
snadná.“
„Dobrý bože, děkujeme za tvou velkorysost!“, odpovídali kněží. „Rádi přijmeme
tvoji podmínku, kterou určitě dokážeme
splnit. Vždyť i tvá slova nás utvrzují, že
zdar se opět dostaví!“
„Ó slyšte a dobře zvažte, co vám navrhnu, neboť nebude cesty zpět a co teď
snadné zdá se, později mnoho bolesti
způsobit může!“, zaznělo temnotou chrámu. „Tedy, slituji se nad vašimi sousedy,
pokud vy samotní dokážete alespoň jeden den v roce sdílet jejich osud. Jeden
POHÁDKA O DVOU KRÁLOVSTVÍCH
jediný den, kdy vašim sousedům všechno
vyjde, bude zároveň jediným dnem, kdy
se u vás nic nepodaří. Který den to bude,
se ovšem předem nedozvíte. Od té chvíle
až na věky věků se takový den vždy jednou za čas objeví a vám zle se odmění.
Vašim sousedům však naopak radost
z výsledku vždy jednou za ten čas přinášeti bude.“
Navzdory varování, rozhodli se v království Všechno vychází návrh přijmout. Od
té doby čas od času přišel den, kdy to, co
v jedné zemi bylo na nic, vycházelo, zatímco to, co obvykle vycházelo v zemi
sousední, najednou ne a ne vyjít.
Ani jedno z království však nevzkvétalo.
Obyvatelé Všechno vychází byli pojednou
vystaveni občasným neočekávaným nezdarům. Ačkoli tyto momenty přicházely
spíše zřídka, sebedůvěra daná jistotou výsledku byla ta tam. Jednotlivé neúspěchy
byly zveličovány a pověsti o nich jako
o osudových zaznamenání hodných událostech se šířily rychlostí blesku. Mnozí se
spokojili s dosaženým stavem a přestali
usilovat o další mety. Jiní bědovali, co
všechno by dokázali, jen kdyby bylo jako
dříve.
Ještě větší překvapení – a jistě i zklamání –
však v království Všechno (většinou) vychází zavládlo, když zjistili, že ani jejich
sousedé se z darované šance nijak zvlášť
neradují. Občasné úspěchy byly totiž v zemi Všechno je (většinou) na nic považovány za dílo podivné náhody a spíše než
příkladem hodným následování byly předmětem nepřející závisti. Jako by tvrzení obsažené ve jménu království opět zvítězilo,
tentokrát i nad vůlí toho nejvyššího.
Rozpaky v království Všechno (většinou)
vychází narůstaly každým dnem. Ti, kteří
se účastnili osudné mise, si vzpomněli
na varovná slova předcházející neblahé
rozhodnutí. Svorně se svými sousedy jali
se tedy znovu modlit k nejvyššímu s žádostí o nápravu. A jejich úpěnlivé prosby nemohly nebýt vyslyšeny.
„Prokletí bude zlomeno, když najdete věc,
kterou jste nikdy neztratili, a uvěříte tomu, čemu jste nikdy nevěřili.“, děl hlas
z výšin chrámové lodi. „Špatné dny neskončí a dobré časy budou přicházet do
obou království tak jako doposud, ale naučíte se s tím žít. Jděte a hledejte, jen tak
budou vaše motlitby vyslyšeny.“
Kněží jen neradi slyšeli takto neurčitá slova. Koneckonců, co dnes úplně nevyšlo,
musí vyjít zítra. Poslali pro další dary a celou noc přeříkávali své motlitby. Ráno
u oltáře čekali netrpělivě na povzbudivé
slovo a především nápovědu shůry.
„.Dobře, oceňuji vaše snažení a pomohu
vám. Věc, kterou jste nehledali, se nachází za devatero horami a devatero řekami,
v malé továrně u lesa. Hospodář ji má na
stole. Uvěřit, čemu jste nikdy nevěřili,
však musíte sami. A mimochodem ... můžete jít společně, pro jednou uděláme výjimku.“
Jak vyslechli, tak vykonali. Devět vysokých
štítů museli pokořit, devětkrát slézt jejich
úbočí a přebrodit řeku, než se krajina
před nimi otevřela a oni spatřili oplocený
pozemek s několika dobře udržovanými
budovami, komínem a železniční vlečkou.
Továrna, jako když vyšije.
Nedočkavě vtrhli do hospodářovy komnaty. V rohu spatřili stůl a na stole opravdu
ležel jeden jediný, nepříliš vzhledně do papírového obalu zabalený předmět. Kniha.
Učebnice controllingu.
17
Co dělají controlleři
Proč příběh na úvod? Navštívil jsem nedávno svoji známou, která je vedoucí controllingu v tuzemské pobočce jedné nadnárodní společnosti. Na jejím stole,
pečlivě uspořádány do malých sloupců,
ležely svazky dokumentů, připravené jako
podklady ke třem úkolům, které aktuálně
měla vyřešit.
Prvním byl požadavek na podrobnou analýzu spotřeby nákladů jednotlivými středisky, rozčlenění čísel o spotřebě do podrobných tabulek podle nákladových
druhů a hlavních skupin nakupovaných položek. Druhým pak příprava meetingu k detailnímu zadání plánu pro tuzemskou pobočku, které má být vysvětleno a předáno
odpovědnostním centrům pobočky. Třetí
úkol reflektoval požadavek na provedení
kontroly evidence pracovních cest jednotlivých útvarů na detašovaná pracoviště.
Trochu znuděn čekáním, než dokončí
telefonický rozhovor se svým šéfem, přemýšlel jsem, co tady nesedí. Popravdě,
nesedělo vůbec nic.
Ani jeden z pilotních úkolů totiž nebyl
úkol odpovídající náplni práce controllera. Alespoň v pojetí, které je odbornou literaturou jako best-practices zpravidla
uváděno.
Tak předně: samotná analýza účetních dat
je úloha pro finanční účtárnu nebo někoho, kdo je odpovědný za informační soustavu. Nebo spíše jeho asistentku. Druhý
úkol, týkající se plánování, by jistě controllingu příslušet mohl, to by však zadání
plánu muselo vznikat nikoli jednosměrným způsobem shora dolů ( jak dokládá
úkol „vysvětlit a předat“). Takový plán,
nezahrnující zpětnou vazbu a neobsahující oboustranně akceptovanou dohodu,
18
„commitment“, lze pro většinu controllingových účelů stěží využít. Co se týče kontroly evidence, ta má s controllingem společný skutečně jen slovní základ, což je
zřejmě příčinou problému.
Jsou takto příkré soudy na místě? Kde leží
klíč rozřazující témata jako controllingová
a necontrollingová a proč zrovna takový
jeden klíč má mít univerzální platnost?
Problém je v tom, že controllingové učebnice ani rady o tom, jak má controlling vypadat, přestože existují, nás příliš neberou. Trochu jako v pohádce: jde o to najít,
co jsme neztratili, a uvěřit, čemu jsme nikdy nevěřili. Doba, „kdy se některým sousedům začalo dařit poněkud hůře a jiným
poněkud lépe“, totiž z hlediska globální
ekonomiky trvá již nějakých dvacet let.
Čas na změnu
Přibližně před dvaceti, někde možná i třiceti léty začalo být zřejmé, že charakter
podnikání se zásadně mění: provázání národních ekonomik společně s rozšiřováním produkčních kapacit do nových oblastí vytvořilo nebývale tvrdé konkurenční
prostředí, pokrok v informačních technologiích k tomu zásadně posílil pozici kupujících, schopných najedou pracovat při
výběru dodavatele s pohotovou dostupností více nabídek. Kdo nevěří, nechť si
představí, jak časově náročné bylo pro nákupce získat vhodné konkurenční nabídky
dříve, v čase žlutých stránek a papírových
obálek, oproti nynější situaci umožňující
využití internetu.
Jako jistá reakce na ztížení podmínek prodeje dochází k posílení role legislativních
(např. ekologických), komunikačních a také designových standardů, které na straně jedné vytvářejí prostor na trhu tím, že
spotřebitelé nakupují častěji (produkty
nevyhovující takovým standardům musí
být obměněny dříve, než by došlo k jejich
fyzickému znehodnocení), na straně druhé však komplikují situaci řízení produkce
tím, že přinášejí zcela nové dimenze strategického uvažování, přičemž ještě zkracují limitní termíny pro uvádění nových
myšlenek do praxe.
Řešení podřízené standardům totiž stárne
morálně, jen tím, jak plyne čas a blíží se
nevyhnutelné změny standardu (nový zákon, nová verze systému, nový designový
trend apod.), takže oproti situaci prostého fyzického stárnutí je čas, kdy již vybrané řešení ještě neslouží svému účelu, čistou ztrátou potenciálního užitku. Mobilní
telefon čekající několik měsíců v depozitáři, ale také dlouho implementovaný informační systém mají v okamžiku zahájení
provozu handicap v podobě nenávratné
ztráty části intervalu své použitelnosti,
který se jen těžko podaří vyrovnat.
Shrnuto a podtrženo: podmínky jsou ztížené, rozhodování složitější, konkurence
tvrdší a zákazníci náročnější, zatímco
podnikové řízení často používá rychlých,
proto ne zcela dokonalých řešení. Také
jste si všimli, že zavést nový systém už
zpravidla neznamená výzvu „odstranit
všechny existující nedostatky“, ale mnohem častěji „posunout se dopředu, a to
alespoň v něčem“? Důvod se nabízí: provádět dokonalé analýzy a hledat optimální řešení trvá příliš dlouho na to, aby takto odložený systém vyvážil svou kvalitou
časovou ztrátu. Doba nepřeje složitým výpočtům a podrobným postupům, předem
zpochybňuje snahu hledat dokonalé řešení a přináší spíše věci rychle použitelné,
s možností ladění za provozu. Role centrálního mozku, který by taková řešení přinášel a spoléhal na tupé vykonavatele,
ustupuje ve prospěch týmové spolupráce,
postupů „zdola nahoru“ a stálého zlepšování. To ovšem přináší také zcela jiný
způsob distribuce potřebných informací
i řízení výkonnosti v prostředí decentralizovaného rozvoje.
Nový controlling
Přímou reakcí na tento vývoj ve všech
uvedených aspektech je vznik „nového
controllingu“, tak, jak je definován v pracích především německojazyčných autorů
Horvátha, Eschenbacha a dalších. V podstatě ze stejných příčin se ve stejné době
objevují nebo zásadně inovují mnohé metody strategického a hodnotového managementu (např. balanced scorecard)
a nové techniky řízení (business process
management, lean management). Nový
controlling už není jako dříve souborem
pomocných a podpůrných činností souvisejících výhradně s tvrdými a především
finančními metrikami, uplatňovanými
směrem shora dolů. Mnohem více jde
o následující:
1. Navigace místo asistence. Je-li moře
klidné, loď může být řízena třeba i kuchařem. Cíl je jasně vytyčené místo na
obzoru, kam nepochybně dorazíme
v čase, který odpovídá jednoduchým
zákonům pohybu. Jakmile se zvednou
vlny nebo objeví mořské proudy, je
třeba vyhodnocovat aktuální polohu
a přijímat opatření korigující rozdíl
mezi polohou skutečnou a zamýšlenou. V některých případech se původní cíl stane nedostupným a bude zvolen nejvýhodnější z cílů náhradních.
Ani náhradní cíl však není ničím jiným
než momentálním vyjádřením místa,
do kterého se chceme dostat. Pro řízení lodi nebude důležitá pouze role kapitána, který rozhoduje, zdali čas na
změnu již nastal, a vydává příslušné
příkazy posádce, ale neméně významnou je i role navigátora, který polohu
19
vyhodnocuje a ohledně možných cílů
zpracovává kapitánovi potřebné podklady. V případě navigátora už nejde
o pouhou asistenci, ale celkovou
odpovědnost za výsledek, a také za
dlouhodobou funkčnost efektivního
systému nástrojů a procesů k tomu
určených.
Podobně controlling v novodobém
pojetí musí vytvářet vlastní systém zahrnující mapy, nástroje vyhodnocující
pozici, plány tras, proces zpracovávání informací z měření a pozorování
a proces předávání informací v optimální formě pro podporu manažerských rozhodnutí, ke kterým stále ve
větším rozsahu dochází distribuovaně
na různých úrovních řízení.
2. Informace směrem dopředu. Stále
větší význam mají informace, byť nepřesné, které však postihují situaci
směrem do budoucna nebo alespoň
v takové fázi přítomnosti, kdy je ještě
možno zjednat nápravu nepříznivého
vývoje. To však ve většině případů diskvalifikuje nebo silně oslabuje význam
účetních dat a přeneseně také klasických ukazatelů finanční analýzy z nich
vycházejících. Opravdu chcete čekat,
až se pokles tržeb přes vzestup podílu
fixních nákladů projeví na rentabilitě?
Říkáte, že sledujete především tržby?
A co uděláte s fixními náklady, když
najednou zjistíte nižší tržby?
Moderní controllingové systémy budou stále více hledat dopředné ukazatele, i když často půjde o obtížně měřitelné měkké veličiny (např. zájem
potenciálních zákazníků) nebo v lepším případě veličiny nedokladované
účetně (počet poptávek). Jak trefně
podotkl jeden z mých známých manažerů, jde vlastně o neustálé prověřování, „zda současnost je tou optimální
minulostí pro budoucnost, kterou si
představujeme“.
20
3. Se změnou se počítá. Okamžité zachycení změny nebo pravděpodobné
změny je pro controllera rozhodující,
má-li reakce přijít včas. Podobně, ať už
byl konečný cíl změněn či nikoli, jakákoli změna pozice zákonitě vyžaduje
také změnu trasy k cíli vedoucí. Neměnnost plánů (ve smyslu vyloučení
změn, prováděných uvážlivým a předem dohodnutým postupem) je v přímém rozporu s požadavkem efektivní
reakce na změnu. Rozlišovat mezi
„plánem“ a „forecastem“ ztrácí smysl,
neboť aktuální forecast by měl být co
nejrychleji zapracován do aktuální verze plánu.
4. Aktivní spolupráce na nižších úrovních. Zásadní rozhodování probíhá za
účasti všech vrstev řízení, přičemž každá z těchto vrstev má nejen svoji odpovědnost za realizaci rozhodnutí
na sobě příslušné úrovni, ale také odpovědnost za poskytnutí správných informací, a to ještě před tím, než bude
rozhodnutí učiněno.
V tomto smyslu musí nový controlling
co nejvíce uplatňovat postup „shora
dolů/zdola nahoru“, a to nejen při plánování budoucích cílů, ale také při
hodnocení a zdůvodňování odchylek.
Je třeba si uvědomit, jak mnoho informací může být získáno, je-li korekce
záměrů „nahoře“ vystavena aktivní
oponentuře „zdola“ a především, že
jedině při takové oponentuře fakta budou také náležitým způsobem dokládána, protože – řečeno v právnickém
žargonu – důkazní břemeno bude na
straně, která má podrobné informace
a důkazy k dispozici. Nevěříte-li, srovnejte s tradiční situací, kdy nadřízený
přesvědčuje svého podřízeného o tom,
kolik práce má – nebo mělo být – uděláno, aniž by měl jasnou představu, jak
vlastně příslušná činnost probíhá –
není mnohem efektivnější stanovit
nejprve náročný cíl a poté se z pozice
nadřízeného nechat přesvědčovat
o reálných limitech výkonnosti (a možná již přemýšlet, co udělat pro jejich
odstranění)?
...se starým obsahem?
Paradoxně, ačkoli prakticky orientované
inženýrské nástroje vycházející z kontextu
změn uplynulých desetiletí jsou v praxi
hojně rozšířené a mají své nadšené stoupence, zastřešující koncept controllingu
jako „manažerské navigace“ je akceptován nejvýše deklarativně, zatímco v praktickém životě jsou většinou nadále uplatňovány tradiční nástroje centralizovaného
finančního řízení. Hloubku změny si totiž
manažeři, a často nejvíce na vrcholových
úrovních, příliš neuvědomují.
Jistě, manažeři navyklí na dosavadní způsob řízení, asi nezmění své návyky ze dne
na den. Také ve školách budeme jen těžko
hledat přesvědčivé stoupence změny, která se v praxi ještě plně neprojevila. Svůj
podíl nesou nepochybně i dodavatelé informačních systémů, jejichž jádra jsou založena na stále stejné, tradiční filosofii. Je
třeba se obrnit trpělivostí a uvědomit si,
že měřeno lidským věkem, je nový controlling teprve v čase rané dospělosti.
Častou příčinou problému však také bývá
stav, kdy je nedostatečně vyhodnocena
potřeba informací na nižší úrovni řízení,
a zde přece – na rozdíl od předcházejících, těžko ovlivnitelných důvodů – rozhodně možnost nápravy existuje.
Tak tomu může být u mnohých tuzemských poboček nadnárodních společností, kdy je podceněna role controllingu pro
manažerské rozhodování právě na úrovni
pobočky a o její naplnění by měli usilovat
právě příslušní tuzemští manažeři. Jako
by celý controllingový útvar byl určen
pouze k zabezpečení požadavků centrály, která naopak vydává „ta nejmoudřejší
rozhodnutí“. Je spíše paradoxní, že volání
po tomto lokálním controllingu vlastně
většinou neexistuje. Ty nahoře to udržuje
v domnění, že své věci náležitě zvládáme
bez dalších výdajů, ale takové domněnky
může snadno vyvrátit první neočekávaná
situace, která skutečnými důsledky smete
jakýkoli argument o úspoře.
Co tedy říci závěrem?
Máte také někdy pocit, že v prostředí, kdy
věci občas (více či méně) nevychází tak,
jak bychom si přáli, je docela snadné rezignovat na potřebu hledat a využívat
všechny příležitosti, které se nabízí? Vězte, že jediným, komu to bude vyhovovat,
je vaše konkurence.
Jako v pohádce: Jděte a hledejte, co už
existuje a co je potřeba především vzít
správně do rukou.
RNDr. Tomáš Nekvapil
Absolvoval studium Matematické analýzy na
Masarykově univerzitě v Brně a roční kurz
Bankovnictví na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci v bankách,
finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil
jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky
Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl
finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum. Od června 2004 působil jako nezávislý
konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě
POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je
na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting
Praha, spol. s r. o.
■
21
Řízení pracovního kapitálu
v koncernu (I)
Úvod
Tomáš Buus
V tomto a následujícím článku se budeme zabývat řízením oběžných
aktiv a krátkodobých závazků. V intencích specifik finančního řízení
v koncernu musíme konstatovat, že řízení oběžných aktiv a krátkodobých závazků v zásadě nelze oddělit, tak jako je tomu v samostatném
podniku. Specifikem koncernového finančního řízení oproti finančnímu
řízení v samostatně stojícím podniku je právě využití navzájem
opačných charakteristik krátkodobých pohledávek a krátkodobého
finančního majetku na jedné straně a závazků na straně druhé.
Oběžná aktiva jsou součástí majetku podniku, obvykle bez rozdílu právní formy,
velikosti či jiných parametrů podniku. Jejich vymezení je nesnadné z toho důvodu,
že obsahuje pestrou paletu majetkových
složek. Obvykle však bývají oběžná aktiva
klasifikována jako aktiva, která mají být
spotřebována (změní svoji formu) nejdéle v horizontu jednoho roku (12 měsíců).
Svou podstatou do oběžných aktiv tedy
náleží krátkodobé pohledávky, zásoby
a krátkodobý finanční majetek. Postup
změny formy oběžného majetku ukazuje
následující schéma:
Obr. 1: Změny formy oběžného majetku
zásoby polotovarů
zásoby výrobků
zásoby materiálu
krátkodobý
finanční majetek
Na druhé straně rozvahy pak stojí proti
krátkodobému majetku krátkodobé závazky. I když existují různé modely financování krátkodobého a dlouhodobého
22
pohledávky
majetku, zlaté pravidlo financování říká,
že krátkodobá část aktiv by měla být financována krátkodobými závazky et vice
versa. Základním důvodem tohoto zlatého
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU
pravidla jsou charakteristiky krátkodobého a dlouhodobého kapitálu a krátkodobého a dlouhodobého majetku:
1. Krátkodobý majetek představuje likvidní formy majetku – v případě nutnosti úhrady krátkodobých závazků jej
lze snadno zpeněžit. Pokud bychom financovali i dlouhodobý majetek krátkodobými závazky, zvyšovalo by to riziko vzniku finanční tísně podniku.
2. Kapitál (tedy dlouhodobé zdroje) jsou
dražší než krátkodobé zdroje. Je-li to
možné, pak je výhodnější financovat
krátkodobý majetek krátkodobými
zdroji.
Krátkodobé zdroje můžeme klasifikovat
zjednodušeně jako:
1. závazky z obchodního styku,
2. závazky vůči státu,
3. závazky vůči zaměstnancům,
4. ostatní krátkodobé závazky,
5. krátkodobé úvěry.
Z hlediska zkoumání specifik řízení oběžného majetku v koncernu je zásadní skutečností, že zde lze realizovat, ve srovnání
se samostatně stojícími podniky, úspory
díky snížení rozsahu zásob (dodávky Just
In Time, společné skladovací prostory nebo distribuční centra), zápočtem pohledávek či sdružením peněžních prostředků
na společné účty. Podobné výhody mohou realizovat především podniky sdružené
v koncernu, neboť spojením pod jednotným vedením je zajištěna s minimálními
náklady vynutitelnost plnění závazků vznikajících z využití poolingu či nettingu nebo např. společných skladovacích prostor.
Sdružením pod společným vedením je také minimalizována pravděpodobnost zneužití těchto nástrojů k nezákonnému
obohacení některého z účastníků poolu
nebo smlouvy o zápočtu (příp. jiné speciální smlouvy, kterou by bylo možno
obecně charakterizovat jako smlouvu k realizaci společného postupu). V případě
samostatně stojících podniků jsou rizika
zneužití a neplnění závazků nepoměrně
vyšší, což také brání většímu rozšíření výše uvedených nástrojů mimo koncerny.
Sdružení podniků v koncernu pod jednotným vedením tedy v rámci řízení pracovního kapitálu umožňuje realizovat výhody,
které zpravidla jinak realizovat nelze
– specifikem koncernu v oblasti pracovního
kapitálu tak pravděpodobně bude nižší potřeba pracovního kapitálu (ve vztahu k tržbám), tedy nižší doba obratu pracovního
kapitálu, než je tomu u samostatně stojícího
podniku. Především tento fenomén bude
předmětem zkoumání v následujícím textu.
První složkou oběžného majetku, z hlediska jeho oběhu, jsou zásoby. Běžné úkoly
řízení zásob, obdobně jako u jiných složek
oběžného majetku, jsou čistě praktickou
záležitostí spočívající v průběžném sledování stavu zásob a jejich potřeby (ať již na
vstupu nebo na výstupu).
Při řízení zásob lze využít velkého množství modelů, které teorie nabízí. Jde o modely deterministické (základní Baumolův
model, další např. předpokládající plynulé
doplňování dodávkami zvolené velikosti či
optimalizační modely zásob stochastického typu). Pokročilejšími technikami jsou
pak stochastické modely hromadné obsluhy při optimalizaci zásob, využití lineárního programování (obecně známější pod
názvem simplexová metoda) či modely,
které berou do úvahy vliv řízení více položek zásob na nutnou skladovací kapacitu
a modely zahrnující ztráty z neuspokojené
poptávky, resp. upouštějící od některých
abstrakcí užitých v Baumolově modelu.
Faktem ovšem zůstává, že využití takovýchto komplikovaných modelů je v praxi poměrně řídké. Problémy mohou vzniknout:
U stochastických modelů při stanovení rozdělení náhodné části poptávky,
23
délky dodacího cyklu, velikosti dodávky a podobně.
Na předchozí těsně navazuje další
problém, totiž skutečnost, že ne vždy
má dodavatel na skladě takové množství nebo takový sortiment, aby mohl
plně uspokojit objednávku.
Zásadní překážka optimalizace zásob
může spočívat v naprosté převaze dodavatele nad odběratelem (malý podíl
odběratele A na tržbách dodavatele B
a naopak velký podíl dodavatele B na
vstupech odběratele A). Typickým příkladem může být odvětví energetiky nebo rozvodu vody (poznamenejme však,
že v těchto odvětvích jsou poměrně
přísně regulovány podzákonnými a zákonnými normami povinnosti dodavatele z důvodu veřejného zájmu takové
regulace). V tomto případě je odběratel zcela závislý na dodavateli a je nucen přijímat dodací podmínky. Ve stejné situaci se ocitá malý podnik s jedním
dominantním odběratelem. Rozdíl je
pouze v tom, že v tomto případě je zhola nemožné uplatňovat řízení zásob na
výstupu (zásoby polotovarů, výrobků).
Konečně nelze opominout ani skutečnost, že některé modely jsou natolik
komplikované a vyžadují vstupy v praxi jen obtížně zjistitelné, takže jsou téměř nepoužitelné.
Top-down postup
při plánování a optimalizaci
zásob
Plossl (2000)1 uvádí postup, se kterým se
lze ztotožnit. Doporučuje plánování zásob ve směru shora dolů, stejně jako je sestavován finanční plán. Návaznost finančního plánu a plánu zásob je uvedena
v následující tabulce:
Tab. 1: Návaznost finančního plánování a plánování zásob
Fáze finančního plánování
Úkol plánování zásob
strategický plán – cíle, vize, uvědomění
si cílového segmentu, pozice na trhu,
jeho potenciálu a budoucího produktového
zaměření
jaké typy vstupů budeme potřebovat, jaké
výstupy, jaký je předpokládaný charakter
nabídky/poptávky, struktura na trhu
odběratelů/dodavatelů atd.
business plán (cca 5 let) – vyčíslení
očekávané poptávky, očekávaného
cenového vývoje v agregátních položkách
a odhad hlavních trendů jak na trhu
vstupů, tak na trhu výstupů
ceny vstupů a výstupů, skladová kapacita,
úzká místa produkce, množství vstupů
a výstupů v agregátních položkách; odhad
vývoje poptávky po jednotlivých
produktech vyjádřený agregátně
finanční plán krátkodobý (cca 2 roky)
dtto předchozí, plánování jednotlivých
– podrobné plánování jednotlivých položek položek, zahrnutí relativní síly, konkrétních
současných a očekávaných podmínek na
trhu vstupů/výstupů, optimalizace výše
zásob v závislosti na konkrétních podmínkách,
komunikace s odběrateli a dodavateli
čtvrtletní budgeting
1
24
operativní sledování výše zásoby podle
jednotlivých skladových položek
PLOSSL, G. W. Production and inventory control. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2000.
Při plánování celkové potřebné výše zásob a skladové kapacity hraje zásadní roli
odhad životního cyklu jednotlivého výrobku. I když můžeme z hlediska business
plánu nebo strategického plánu pro odhad vývoje (ať již exogenní či endogenní)
poptávky použít různých metod odhadu
včetně klasické logistické křivky (viz Plossl,
2000, str. 87), zahrnutí sezónnosti či
cykličnosti.
Pro krátkodobější plánování pak rovněž
Plossl (2000) doporučuje pro potřeby
predikce endogenní či exogenní poptávky
využít odhadu trendu poptávky s přihlédnutím k sezónní a cyklické složce. Dodejme, že takto lze v zásadě plánovat pouze
agregátní výši zásob, nikoliv jednotlivé výrobkové řady, jež mají zpravidla omezený
životní cyklus. Pro konkrétní fázi životního
cyklu výrobku pak již známe odhadovanou poptávku pro jednotlivá období a lze
využít buďto deterministických nebo stochastických optimalizačních modelů řízení zásob. Pro přehled si uvedeme dva modely nejčastěji uváděné v literatuře, na
nichž uvidíme i jejich hlavní omezení. Pro
úplnost poznamenejme, že většina modelů řízení zásob je nákladově orientovaná,
tj. zaměřuje se na minimalizaci nákladů
spojených pořízením, existencí, případně
likvidací zásoby.
Ukázkou deterministických modelů zásob2 je následující – historicky první formulovaný model řízení zásob, Baumolův
model (Baumolem formalizovaný Harrodův model), který je založen na následujících předpokladech:
Zásoby se doplňují po jejich vyčerpání
okamžitě jednorázově.
Je předem znám požadavek na nakupovanou položku za celé zásobovací
období.
Jsou známy jednotkové objednací
a skladovací náklady.
Poptávka po zásobě je rovnoměrná, tj.
čerpání je rovnoměrné.
Jednotková nákupní cena není závislá
na velikosti objednávky.
Je zřejmé, že tyto předpoklady, zejména
konstantní spotřeba, dodávka v okamžiku
spotřebování celé zásoby či nezávislost
jednotkové nákupní ceny na velikosti dodávky, jsou nereálné. Navíc postrádáme
možnost, že zásoba nebude spotřebována
nebo jí bude naopak nedostatek. Pro jednodušší představu připojujeme obrázek.
Obr. 2: Baumolův model
zásoba
dodávka
dodávka
dodávka
dodávka
čas
2
Deterministický = všechny parametry jsou předem známé a nemohou se náhodně měnit.
25
Ukázkou stochastického3 modelu je model jednorázově vytvářené zásoby při náhodné poptávce. Tento model je vhodný
pro zboží, které po jisté době zastarává
– např. pro módní nebo sezónní výrobky,
pečivo, ovoce, zeleninu, řezané květiny,
noviny apod. Zde je centrálním motivem
optimalizace zásob dosažení minima nákladů, které mohou sestávat z:
nákladů souvisejících se znehodnocením zboží, jestliže se všechno neprodá,
nákladů (ušlých výnosů) souvisejících
s nedostatkem zboží, jestliže bude
zboží méně, než bylo potřeba.
Tento stochastický model postrádá řešení
otázek dodacích nákladů a skladovacích
nákladů, takže u komplexnějších modelů
zásob se jednak uvažuje stochastická (náhodná) složka rychlosti spotřeby zásob
i načasování dodávky, příp. jejích dalších
parametrů, náklady nedostatku nebo přebytku zásob i náklady skladovací a dodací. Těchto modelů je celá řada, s různými
předpoklady, ale v praxi jsou omezeně
použitelné a v podmínkách výkonné výpočetní techniky a tabulkových procesorů
je zřejmě daleko jednodušší sestavit numericky příslušný model v tabulkovém
procesoru, než jej formulovat (pokud má
být dostatečně realistický) nebo vyhledat
adekvátní model řízení zásob, který by se
hodil pro danou situaci.
Vertikální koncern
Specifika řízení zásob ve vertikálním koncernu (na sebe navazující výroby, resp.
výroba a distribuce) spočívají především
ve skutečnosti, že značnou část dodávek
z podniku vyrábějícího meziprodukt odebírá člen koncernu vyrábějící finální produkt (resp. prodávající produkt zákazníkovi). S ohledem na propojenost podniků
3
26
lze snadněji než u jiných realizovat systém
dodávek přesně podle požadavků zákazníka – „Just In Time“ (JIT). Roli tedy hrají
především přepravní náklady, i když ani
skladovací náklady nejsou zanedbatelné.
Navíc v řadě případů jsou vertikálně integrovány společnosti, které se zabývají těžbou a zpracováním nerostných surovin
a společnosti vyrábějící homogenní produkt (huť a válcovna nebo slévárna, chemička a plastikářský nebo gumárenský závod apod.). Bylo by zřejmě krajně
neefektivní třeba v případě huti a slévárny
či válcovny nechat roztavené železo
(ocel) zcela vychladnout kvůli dopravě
a pak je znovu ohřívat kvůli odlévání odlitků nebo válcování zatepla. Je tedy obvyklé, že vertikálně integrované koncerny
bývají často geograficky koncentrovány
a někdy i fyzicky propojeny na výrobní
úrovni (viz případ huti a slévárny či válcovny). Oproti samostatně stojícím podnikům tak ve vertikálně integrovaném
koncernu vznikají v oblasti zásob úspory
v podobě snížených přepravních a skladovacích nákladů. Pro vnitrokoncernové
dodávky je výhodné využít distribučního
centra, jestliže koncernové podniky jsou
geograficky vzdálené.
Horizontální
koncern
Optimalizace řízení zásob je v horizontálním koncernu významným zdrojem úspor.
Ty mohou být realizovány v důsledku
centrálního zásobování určitého regionu.
Porovnejme situace samostatně stojících
podniků a podniků integrovaných v horizontálním koncernu z hlediska zásobování.
Samostatně stojící podniky nakupují od
různých dodavatelů. Objem dodávky je
Stochastický = náhodný, neznáme dopředu skutečný stav.
relativně malý – nemusí se podařit plně
vytížit přepravní kapacitu přepravní jednotky. Každý ze samostatně stojících podniků se musí při řízení zásob vypořádat
s variabilitou špičkové úrovně zásob, což
implikuje jednak odpovídající pojistnou
zásobu a jednak odpovídající skladovací
kapacitu.
Horizontálně integrovaní členové koncernu mohou při řízení zásob těžit ze společného sortimentu. Kromě zvýšené vyjednávací síly vůči dodavatelům se tak nabízí
možnost tvorby distribučního centra. Vytvoření distribučního centra je ekonomicky efektivní, jestliže současná hodnota
úspor převyšuje současnou hodnotu investice a provozních nákladů centra. Přitom úspory primárně plynou z možnosti
většího objemu jednotlivé objednávky,
a tedy plného vytížení přepravní kapacity,
dále z možnosti strukturovat dodávku
z distribučního centra dle sortimentu,
a tedy opět plně vytížit přepravní kapacitu, i při dodávkách JIT. Další úspora plyne
ze skutečnosti, že proměnné generující
variabilitu úrovně zásob u jednotlivých
členů koncernu, jež jsou z distribučního
centra zásobovány, nemusí být dokonale
pozitivně korelovány (spíše naopak). Pak
ovšem může být také výrazně nižší úroveň
pojistné zásoby a lze rovněž snížit dimenzování kapacity distribučního centra (průměrná kapacita připadající na člena koncernu v porovnání s nutnou skladovou
kapacitou samostatně stojícího podniku).
Distribuční centra
Rozhodnutí o vybudování distribučního
centra je dlouhodobou nezanedbatelnou
investicí. Příkladem investice obrovského
4
rozsahu může být distribuční centrum
Tesco v Úžicích u Prahy, rozkládající se na
ploše několika hektarů. Přirozeně je nutno ex ante provést odhady potřebné kapacity a také stanovit způsob rozdělení investičních nákladů. Je-li totiž distribuční
centrum koncipováno jako člen koncernu
(ale i ziskové nebo rentabilitní středisko),
je přirozenou nutností stanovení transferových cen nebo alespoň způsobu jejich
výpočtu. Vhodné nástroje pro ex ante posouzení rentability nákladového centra lze
nalézt mezi nástroji finančního hodnocení
investičních projektů (čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, nákladové metody apod.). Odpověď na otázku,
kdy zřizovat distribuční centrum, spočívá
v tom, zda z dlouhodobého hlediska
úspora nákladů na individuální obsluhu
členů koncernu vyváží náklady na zřízení
a provoz distribučního centra. Přitom mezi hlavní přínosy můžeme zařadit:
Úspory z rozsahu při dopravě od výrobce – čím větší je diference mezi
náklady optimální dodávky členovi
koncernu a do distribučního centra
(a odtud členovi koncernu) na přepravenou jednotku, tím výhodnější je distribuční centrum. Tato diference roste
s klesajícím objemem dodávky jednotlivému členovi koncernu od výrobce,
ale také s rostoucím množstvím objednávaných položek (Nass a Dekker
a van Sonderen-Huisman, 1997).4
Snížení celkové úrovně pracovního
kapitálu.
Snížení potřebné skladovací kapacity
u členů koncernu.
Proti tomu pak stojí zvýšené náklady:
Investiční náklady na vybudování distribučního centra.
Náklady na provoz distribučního centra.
Překládka zboží.
NASS, R., DEKKER, R., VAN SONDEREN-HUISMAN, W. (1997) Distribution Management by Means of Cutoff Order
Size: A Case Study. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 48, No. 11 (Nov., 1997), pp. 1057–1064.
27
Otázka efektivnosti zřízení distribučního
centra je především otázkou úspory nákladů na dopravu a skladování u členů
koncernu. Úspora nákladů na skladování
bude tím vyšší, čím více se podaří snížit
celkovou zásobu v koncernu. Čím vyšší
počet členů koncernu a menší závislost
(korelace) dodávek zboží od výrobce mezi těmito podniky, tím vyšší pravděpodobnost, že distribuční centrum bude přínosem.
Záležitost rozhodování o zřízení distribučního centra a jeho provozu ovšem vždy
bude záležitostí především specialistů na
logistiku. Žádoucí je, aby odběratelé i dodavatelé distribučního centra koordinovali své odběry a dodávky, aby celkové
náklady pořízení, skladování, příp. zkázy
nebo nedostatku zásob byly co nejnižší,
a to za celý koncern. Centrální otázkou
z hlediska maximálního využití potenciálu
distribučního centra je, jak nastavit transferovou cenu za služby distribučního
centra, tj. jak motivovat jednotlivé koncernové podniky k takovému postupu, který
je pro koncern jako celek nejvýhodnější.
Taková cena musí být motivující, tj. spravedlivá, ale i odůvodnitelná před finančním úřadem v rámci stávajících metod
stanovení transferových cen (Cost+, Comparable Uncontrolled Price, Resale Price
Method, Profit Split Method).
V pokračování tohoto článku se budeme
zabývat více do detailu otázkami cash managementu v koncernu – cash poolem, bilaterálním a multilaterálním nettingem.
Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace
v praxi z interdisciplinárního hlediska
s registračním číslem MŠM 6138439903.
■
Ing. Tomáš Buus, Ph.D.
Je členem Katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své
výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od
roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku
a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování
podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů,
stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010
byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační
systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem
a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o. zabývající se oceňováním majetku.
Tip na školení 1. VOX, a. s.
VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ
CASH FLOW V TEORII I PRAXI ŘÍZENÍ PODNIKU
■
■
■
■
Termín: 3. 3. 2011
Přednáší: Ing. Jana Kotěšovcová, Ing. Dana Kubíčková, CSc.
Kód: 102190
Cena: 2 988 Kč
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429,
e-mail: [email protected]
28
Vykazování investic
s významným vlivem
Vladimír Zelenka
Účetní výkaznictví poskytuje uživatelům informace, které by jim
měly spolehlivě sloužit pro jejich rozhodování a další účely. Velmi
často však dochází k tomu, že tito uživatelé přejímají účetní informace
jako zcela jasný vstup do svých analytických a rozhodovacích
procedur a často si dostatečně neuvědomují skutečnost, že čísla
poskytovaná účetními výkazy jsou jen výstupem modelu, který
stejně jako každý jiný model stojí na určitých předpokladech
a omezeních. Pokud si uživatelé účetnictví, tedy určitého ekonomického modelu, dostatečně
neuvědomí omezení tohoto modelu a někdy až slepě věří v potenciál, spolehlivost
a relevanci čísel, která z tohoto modelu vystupují, mohou chybně analyzovat,
rozhodovat apod.
Jednou z oblastí, která oplývá riziky spjatými s nevhodným vyhodnocením čísel
podávaných účetními výkazy, je účetní vykazování významných podílů investora na
jiné jednotce. Typickým účetním řešením
tohoto vztahu, např. vztahu mateřská jednotka – dceřiná jednotka, je sestavení tzv.
konsolidované účetní závěrky, která poskytuje informace o finanční situaci, výkonnosti a změnách ve finanční situaci kapitálově propojené skupiny. Jiným účetním
řešením, obvykle používaným pro méně
intenzivní vztah mezi investorem a nabytou jednotkou, je aplikace tzv. ekvivalenční
metody. Konsolidaci účetní závěrky
a ekvivalenční metodě bude věnován cyklus článků, který by měl přiblížit možnosti
a omezení účetního zobrazení spojených
podnikatelských aktivit na bázi podílové
účasti investora na nabývané jednotce.
Významné investice do jiné jednotky (obvykle v podobě akcií nebo jinak stanovených podílů) lze však obecně vyjádřit celou řadou rozličných způsobů, nejen tedy
na konsolidovaném základě nebo za použití ekvivalenční metody.
Jaké možnosti účetního zobrazení takto
spojených podnikatelských aktivit se tedy
obecně nabízejí? Historicky se vyvinula
škála účetních modelových řešení, jak zobrazit investici do jednotky, v níž má investor podílovou účast. Každý z dále nastíněných způsobů má svou váhu, historické
místo a kladné i záporné rysy. Nicméně je
třeba si uvědomit, že právě konsolidace
účetních závěrek přes všechny možné výtky představuje vhodný prostředek k získání dostatečně spolehlivých a relevantních
informací o investorovi, který má významné investice do jiné jednotky.
Vykazování
investice jako
cenného papíru
Následuje přehled vybraných způsobů,
jak účetně zobrazit investice do účetní
jednotky, v níž má investor významný vliv.
29
Prvou skupinu způsobů, jimiž lze vyjádřit
významnou investici, představuje její vykazování jako specifické položky cenných
papírů (zejména akcií). Je zřejmé, že tento
způsob účetního zobrazení investice odpovídá omezenému náhledu na investici jako
na cenný papír. Od tohoto způsobu nelze
očekávat dostatečné informace o tom, jaký
má investice dopad na finanční situaci, výkonnost a peněžní toky investora.
Pořizovací náklady
Existuje řada přístupů, kterými lze vykazovat významné investice jako cenný papír.
Vykazování akcií pořizovacími náklady je
tradičním způsobem, jak je zachytit. Vypovídací schopnost takto vykázané významné investice je omezená. Uživatel
účetních výkazů se má možnost dozvědět
pouze částku, která byla za nákup akcií
v minulosti obětována, a výši případných
schválených a vyplacených dividend.
V současnosti účetní standardy požadují,
aby byla vzata v potaz případná ztráta ze
zhoršení finančního aktiva1 oceněného
pořizovacími náklady (viz např. IAS 39),
která by původní účetní hodnotu (pořizovací náklady) snížila.
Fair value
Akcie oceněné ve fair value2 představují jiný způsob jejich účetního vykazování jako
cenných papírů. Ocenění na této bázi
vyjadřuje částka, za kterou by dané aktivum bylo směněno mezi informovanými
a ochotnými nezávislými stranami za standardních podmínek. Nejlepším reprezentantem fair value je cena kotovaná na aktivním trhu. Ocenění významných investic
jejich fair value promítá do účetního zobrazení i dopady změn na trhu obecně, změn
u emitenta apod., od data jejich nabytí do
data vykazování. To bezpochyby vede
1
2
30
k tomu, že účetní výkazy mají jinou vypovídací schopnost než v případě ocenění akcií
pořizovacími náklady. Navzdory tomu jde
však i v tomto případě jen o vykázání cenných papírů. Ani tento způsob nemůže vést
k tomu, aby byla solidně posouzena finanční
situace a výkonnost spojených aktivit investora a jednotky, v níž má významný podíl.
Ekvivalenční metoda
Určitým mezistupněm mezi vykázáním významné investice jako cenného papíru
a konsolidací je použití ekvivalenční metody. I zde je vykazována investice jedinou
položkou cenných papírů, avšak za použití specifické metody účetního vykázání,
při níž je investice oceněna na úrovni investorova podílu na vlastním kapitálu
(resp. čistých aktivech) jednotky, v níž má
významný vliv (rozvinutá forma ekvivalenční metody), případně ve výši pořizovacích nákladů investice upravených o investorův podíl na změnách vlastního
kapitálu takové jednotky (nerozvinutá forma). Dopad změny ocenění akcií investor
bilančně zachycuje jako podíl na změnách
vlastního kapitálu jednotky, do níž investoval, která zvyšuje celkovou výši vlastního
kapitálu investora. I při této metodě je investice vykazována jako položka cenných
papírů – akcií. Oproti předchozím přístupům však navíc požaduje vykazování zmíněného podílu na změnách vlastního kapitálu jednotky, do níž bylo investováno.
Konsolidační
metody
Zatímco výše zmíněné metody dosud představovaly určitou formu prezentace jediné
rozvahové položky – akcií, konsolidační
U nás se tato ztráta vyjadřuje jako tvorba opravných položek.
Naše předpisy používají ne zcela výstižný termín „reálná hodnota“ pro původní anglický termín fair value.
VYKAZOVÁNÍ INVESTIC S VÝZNAMNÝM VLIVEM
metody umožňují prezentaci investice
zcela odlišným způsobem. Ten spočívá
v tom, že je investice k určitému okamžiku
vyjádřena nikoli jako položka akcií, ale jako podíl investora na jednotlivých složkách aktiv a závazků (čistých aktiv) jednotky, do níž bylo investováno, vyvážený
bilančně podílem na změnách jejího vlastního kapitálu (tzv. poměrná konsolidační
metoda), nebo jako jednotlivé položky aktiv a závazků jednotky, do níž bylo investováno, a to v celé výši, bilančně vyvážené
podílem investora na změně vlastního kapitálu této jednotky a podílem ostatních
akcionářů na jejím vlastním kapitálu (tzv.
menšinový podíl). V případě konsolidačních metod má vykázání významné investice odlišnou vypovídací schopnost oproti
jiným metodám. Je tomu tak proto, že se
při konsolidaci vykazují jednotlivé položky
aktiv a závazků agregované za investora
i za společnost, do níž investoval. Je zřejmé,
že právě konsolidační metody umožňují
nejlépe vyjádřit finanční situaci, výkonnost a peněžní toky investora s ohledem
na jeho strategické investice do jednotek,
kde uplatňuje významný vliv. V určitých
ekonomických prostředích je konsolidovaná účetní závěrka investora, který má
významný podíl na jiné jednotce, považována za jediný relevantní způsob účetního
zobrazení.
Cílem následujícího ilustrativního příkladu
je ukázat, že každý z vybraných způsobů
účetní prezentace investorovy investice do
jednotky, v níž má významný vliv, vede
k odlišným dopadům na rozvahu a na vybrané poměrové ukazatele. Výsledky jsou
prezentovány v následujících tabulkách. Postup řešení není předmětem tohoto příkladu – podrobnému vysvětlení konsolidačních
metod a metody ekvivalenční budou věnovány další články, které budou zařazeny
do cyklu týkajícího se metod konsolidace
účetních výkazů, aplikace ekvivalenční metody a využití informací z účetních závěrek
sestavených na základě těchto metod.
PŘÍKLAD
Investor nakoupil 1. 1. 20X1 akcie představující 70% podíl na společnosti D za
5 000. Fair value tohoto balíku akcií činí ke
konci účetního období 31. 12. 20X1
5 400. V tabulce na straně 32 jsou uvedeny rozvahové položky investora a společnosti D k datu nabytí podílu a k závěrkovému datu. Zadání neuvádí, jak se
v individuální rozvaze investora oceňují
akcie společnosti D, protože varianty různých způsobů ocenění akcií budou prezentovány jako výsledek řešení tohoto zadání. U položek, jejichž částky z tohoto
důvodu nejsou zatím uvedeny, je vložen
otazník. Příklad byl záměrně připraven
tak, aby rozdíly mezi jednotlivými použitými metodami nebyly dramatické. Je však
třeba poznamenat, že při jinak zvoleném
zadání by k těmto dramatickým rozdílům
mohlo dojít. Stejně tak dochází k významným rozdílům mezi účetním řešením určité
investice různými způsoby v reálné praxi.
31
Tab. 1: Zadání rozvahových položek
investor
položka
společnost D
1. 1. 20X1
31. 12. 20X1
1. 1. 20X1
31. 12. 20X1
46 000
50 000
4 500
4 700
5 000
?
-
-
oběžná aktiva
39 000
47 000
6 800
7 800
∑ aktiv
90 000
?
11 300
12 500
vlastní kapitál bez VH
50 000
?
7 000
7 000
stálá aktiva
akcie D
výsledek hospodaření (VH)
0
1 000
cizí kapitál
40 000
0
41 000
?
4 300
4 500
∑ pasiv
90 000
?
11 300
12 500
Tab. 2: Různé způsoby vykázání významné investice do společnosti D v rozvaze
k 31. 12. 20X1
investice – akcie
ryze individuální pojetí
konsolidace
ekvivalenční m.
položka
PN
FV/VH
FV/VK
goodwill
-
-
-
-
50 000
50 000
50 000
5 000
5 400
5 400
stálá aktiva
akcie D
oběžná aktiva
nerozvinutá rozvinutá poměrná
100
100
50 000
50 000
53 290
54 700
5 700
5 600
-
-
47 000
47 000
47 000
47 000
47 000
52 460
54 800
102 000
102 400
102 400
102 700
102 700
105 850
109 600
vlastní kapitál
bez VH
50 000
50 000
50 400
50 000
50 000
50 000
50 000
výsledek
hospodaření (VH)
11 000
11 400
11 000
11 700
11 700
11 700
11 700
menšinové podíly
-
-
-
-
-
-
2 400
∑ aktiv
cizí kapitál
∑ pasiv
41 000
41 000
41 000
41 000
41 000
44 150
45 500
102 000
102 400
102 400
102 700
102 700
105 850
109 600
Vysvětlivky:
PN
vykazování investice v pořizovacích nákladech
FV/VH vykazování investice fair value s výsledkovým vykazováním jejích změn
FV/VK vykazování investice fair value s nevýsledkovým vykazováním jejích změn
32
plná
100
VYKAZOVÁNÍ INVESTIC S VÝZNAMNÝM VLIVEM
Tab. 3: Dopad různých způsobů účetního vykázání investice do D
na vybrané ukazatele
investice – akcie
ryze individuální pojetí
konsolidace
ekvivalenční m.
ukazatel
PN
FV/VH
FV/VK
ROA (%)
10,784
11,133
10,742
11,392
11,392
11,053
10,675
ROE (%)
18,033
18,567
17,915
18,963
18,963
18,963
18,253
zadluženost (%)
40,196
40,039
40,039
39,922
39,922
41,710
41,515
Závěr
Různé způsoby vykazování investic do
jednotek, v nichž má investor významný
vliv, vedou v účetních výkazech k odlišným řešením. To má samozřejmě dopad
i na jakékoli ukazatele, které vycházejí z čísel z účetních výkazů. Nejkomplexnější
pohled dávají konsolidované účetní výkazy.
nerozvinutá rozvinutá poměrná
plná
Poznání podstaty konsolidačních metod
a ekvivalenční metody je nezbytným předpokladem pro správnou aplikaci čísel
z účetních výkazů jejich uživateli při provádění analýz, při rozhodování atd. Problematice konsolidované účetní závěrky
a účetní závěrky využívající ekvivalenční
metodu bude věnován cyklus dalších
článků.
■
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D.
Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů
Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví.
Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR
a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor
Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní
asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.
Tip na školení 1. VOX, a. s.
VZDĚLÁVÁNÍ OTEVÍRÁ X MOŽNOSTÍ
Manažerská abeceda – znalosti, zkušenosti,
dovednosti pro vedoucí týmů
■ Termín: 10.–11. 3. 2011
■ Lektor: Ing. Eva Holoubková
■ Kód: 108210
■ Cena: 7 188 Kč
Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, 777 741 777, fax: 222 246 429,
e-mail: [email protected]
33
Lze investovat s myšlenkou
trvale udržitelného rozvoje?
Martina Ortová
Pokud slyšíme slovo investování, vždy nás napadá myšlenka zisku,
respektive zhodnocení vložených prostředků. Je zisk v dnešní době
to jediné, co nás zajímá? A co jiné hodnoty, jako etika, trvale
udržitelný rozvoj či ekologicky šetrný způsob chování? Je možné
tuto problematiku přenést i do finančního světa? Je možné začít
investovat volné peněžní prostředky do společensky odpovědných
investic?
Odpovědi na tyto otázky budou nastíněny
v následujícím textu, kde se přes teoretické vymezení společensky odpovědného
investování dostaneme až k praktickým
možnostem na českém finančním trhu.
Společensky odpovědné investice lze realizovat prostřednictvím přímých investic
do konkrétních společností. V následujícím textu se ovšem zaměříme na investice, které jsou realizovány jako kolektivní,
prostřednictvím fondů k tomuto účelu vytvořených. Tyto fondy se zaměřují na ekologické, etické či jinak společnosti prospěšné projekty.
Teoretický základ
Společensky odpovědné investice mezi
klasické zájmy investora (výnos, riziko, likvidita) přiřazují ještě jeden vrchol, jímž je
společenská odpovědnost, viz obrázek 1.
Tento čtvrtý vrchol jistě nebude samostatným cílem investora, ale doplněním níže
uvedených tří základních faktorů.
Vrcholy magického trojúhelníku (výnos,
riziko, likvidita) jsou provázány. Obecně
platí, že s rostoucí výnosností roste rizikovost
Obr. 1: Vrcholy rozhodovacího procesu investora
Výnos
Riziko
Společenská odpovědnost
Likvidita
Zdroj: vlastní zpracování
34
LZE INVESTOVAT S MYŠLENKOU TRVALE UDRŽITELNÉHO ROZVOJE?
a klesá likvidita a obráceně, čím je likvidita vyšší, tím je investice méně riziková, ale
i výnosnost klesá. Před každým nákupem
aktiva musí investor zvážit výnosnost, riziko a likviditu dané investice. Neexistuje
žádná investice, která by slibovala maxima u všech tří vrcholů, každý investor tedy volí optimální poměr mezi těmito třemi
vrcholy.
Do systému vstupuje ještě jeden aspekt,
a tím je společenská odpovědnost. Tento
bod nemusí být v negativním ani pozitivním vztahu k uvedeným třem vrcholům, je
pouze vrcholem doplňkovým. Vztah mezi
společenskou odpovědností a hlavními
třemi vrcholy zatím není prokázán ani
podložen empirickými studiemi. Lze jen
říci, že se jedná o měkký faktor finančního
rozhodnutí, které je ovlivněno konkrétním
přístupem daného investora k hodnotám
společenské odpovědnosti, etiky či čistému životnímu prostředí.
Uveďme zde základní definice termínů,
které budou v textu používány.
Společenská odpovědnost firmy
(Corporate Social Responsibility, CSR):
CSR představuje integrování sociálních a ekologických přístupů do řízení
celé společnosti, jedná se o strategické
rozhodnutí na úrovni nejvyššího vedení firmy, kdy se firma přesune z úrovně „Only Profit“ k širšímu pohledu,
respektive zahrnutí konceptu „People,
Planet, Profit“. Firma se tedy kromě
zisku zaměřuje na sociální a ekologický rozvoj společnosti, a to jak v interní,
tak externí dimenzi.
Trvale udržitelný rozvoj (Sustainable
Developement): Evropský parlament
definoval trvale udržitelný rozvoj jako
zlepšování životní úrovně a blahobytu
lidí v mezích kapacity ekosystémů při
zachování přírodních hodnot a biologické rozmanitosti pro současné
a příští generace.
Společensky odpovědné investování
(Social Responsible Investing, SRI):
Pojem lze vysvětlit jako investice do
firem a jimi vydávaných cenných
papírů, které se chovají „společensky
odpovědně“, neboli kromě zisku zohledňují péči o životní a sociální prostředí, a to nejen na interní bázi, ale také v externím pohledu (Prskavcová,
2009).
Počátky společensky odpovědného investování (SRI) se datují na konec 19. století
v USA. Křesťanské církve si tehdy nepřály,
aby jejich peníze nepřímo podporovaly
hříšné jednání, tehdy hlavně pití tvrdého
alkoholu a hazard. První fondy, které podle statutu nesměly investovat do cenných
papírů firem, jež jsou spojeny s výrobou
alkoholu, tabáku či pornografie, vznikaly
v 70. letech 20. století opět v USA. V době
války ve Vietnamu bylo neetické investovat do firem, které vyráběly zbraně. Již
v 80. letech se objevovaly fondy zaměřené
na trvale udržitelný rozvoj. V 90. letech
investorům vadily pracovní podmínky
a nízké standardy bezpečnosti práce
v provozech nadnárodních korporací
v rozvojových zemích. V poslední době se
investoři zajímají zejména o problém environmentální (Stuchlík, 2007).
Zájem určité skupiny investorů o SRI investice vyvolal i nabídku těchto fondů na
finančních trzích. Začaly se objevovat fondy, které mají v názvu termíny jako Socially Responsible (společensky odpovědný),
Sustainable (udržitelný), Eco (ekologický) či Ethical (etický) a jejichž cílem je
poskytnout možnost zařazení čtvrtého
vrcholu do rozhodovacího procesu konkrétního investora.
Pokud chceme odpovědět na otázku
z úvodu, zda dnešní společnost neslyší
i na jiné hodnoty, jako je například etika,
trvale udržitelný rozvoj či ekologicky
35
TRENDY
šetrný způsob chování, můžeme použít
například tvrzení vycházející z průzkumu
KPMG International Global Mining Reporting Survey 2006. Zde se uvádí, že
v západní Evropě až 70 % spotřebitelů vybírá zboží podle reputace firmy a 44 % zákazníků je ochotno více zaplatit za výrobek, který je ekologický šetrný. Lze tedy
tvrdit, že zájem o sociální a ekologická témata začíná ve společnosti růst (KPMG,
2006).
Ovšem nás bude zajímat odpověď na další otázku: Je možné problematiku sociálního a ekologického chování přenést i do
finančního světa? Ano, a to a právě prostřednictvím společensky odpovědného
investování. V následující části se zaměříme na konkrétní možnosti SRI v České republice, které jsou nabízeny v podobě
fondů na finančním trhu.
SRI v České republice
V České republice může investor, který
považuje společenskou odpovědnost své
investice za důležitou, vybírat z konkrétních SEE fondů1, které se ovšem svým složením zaměřují především na environmentální oblast, jedná se tedy většinou
o tzv. Eko-fondy.
Například Československá obchodní banka, a. s. (ČSOB) již od roku 2000 nabídla
celkem šest zajištěných společensky odpovědných fondů a jeden akciový společensky odpovědný fond. V těchto fondech
se objevují akcie firem, které se snaží chránit životní prostředí, jedná se na příklad
o firmy Toyota či Veolia (ČSOB, 2008).
ČSOB je součástí finanční skupiny KBC,
což je je multikanálová bankopojišťovací
skupina se silnou tržní pozicí v Belgii.
A právě KBC je jedním z leaderů v oblasti
SRI na evropském trhu. Prostřednictvím
ČSOB má český investor možnost účastnit se na fondech, které právě KBC spravuje. V tabulce č. 1 jsou uvedeny fondy, které
jsou v ČR prostřednictvím ČSOB nabízeny.
Například náplní fondu Harmonický růst
2 je koš 20 speciálně vybraných akcií
společností, které odpovídají kritériím
Tab. 1: SEE fondy dostupné prostřednictvím ČSOB, a. s. v CZK
registrovaný
název
český název
kdo fond
nabízí
typ
fondu
měna
správce
fondu
ukončení
fondu
KBC Click CSOB Vodní
Water 1
bohatství 1
ČSOB
zajištěný
CZK
Belgie
30. 3. 2012
KBC Click CSOB Vodní
Water 2
bohatství 2
ČSOB
zajištěný
CZK
Belgie
29. 6. 2012
KBC Click CSOB Změny
Climate
klimatu 2
Change 2
ČSOB
zajištěný
CZK
Belgie
31. 7. 2013
KBC Click CSOB Harmonický
Sustainables 2
růst 2
ČSOB
zajištěný
CZK
Belgie
30. 8. 2013
Zdroj: vlastní zpracování dle ČSOB, 2010
1
36
SEE fodny (Social Ecology Ethic Funds) – „sociální, ekologické a etické fondy“ představují již konkrétní fondy nabízené určitou investiční společností, o jejich obsahu rozhodl správce daného fondu.
dlouhodobě udržitelného rozvoje a společenské odpovědnosti. Další fondy Vodní
bohatství obsahují například akcie firem,
které se ve svých činnostech zaměřují na vodu, její čistění, odsolování, dodávky kvalitní
vody a s tím spojenou obnovu infrastruktury. Firmy jsou do fondu zařazeny po konzultaci s nezávislým odborným výborem.
V následujícím textu se zaměříme na konkrétní příklad fondu Změny klimatu 2.
Charakteristika fondu
Změny klimatu 2
Tento fond je zajištěným fondem v českých korunách. Typ zajištěných fondů je
pro investory výhodný, jelikož garantuje
minimálně návrat vložených prostředků,
ovšem za cenu například nižšího výnosu.
Někteří analytici přirovnávají zajištěné
fondy k formě pojištění investice, kdy musí být zaplacen určitý poplatek nebo se investor vzdá části potenciálního zisku, ale
v případě nepříznivého vývoje investice
neskončí investor ve ztrátě.
Konkrétně fond Změny klimatu 2 má životnost 5 let a 7 měsíců, jeho výnos je vázán na koš 20 akcií, seznam firem je uveden v tabulce č. 2. Tyto firmy se zaměřují
na boj proti negativní změně klimatu nebo
se snaží snižovat skleníkové plyny. Fond
byl upisován v období 3. 12.–31. 12. 2007.
Tab. 2: Seznam firem, které jsou obsaženy ve fondu Změna klimatu 2
Číslo Název
1.
ABB LTD-REG
2.
E.ON AG
3.
FORTUM OYJ
4.
FPL GROUP INC
5.
IBERDROLA SA
6.
JOHNSON MATTHEY PLC
7.
KANSAI ELECTRIC POWER CO INC
8.
KELDA GROUP PLC
9.
KUBOTA CORP
10.
KYOCERA CORP
11.
MILLIPORE CORP
12.
NORTHUMBRIAN WATER GROUP PLC
13.
PENNON GROUP PLC
14.
PHILIPS ELECTRONICS NV
15.
RWE AG
16.
SEVERN TRENT PLC
17.
SUEZ SA
18.
SYNGENTA AG-REG
19.
TOYOTA MOTOR CORP
20.
VEOLIA ENVIRONNEMENT
Zdroj: ČSOB, 2007
37
TRENDY
Ke dni splatnosti, což je 31. 7. 2013, bude
účastníkům vyplacen vklad plus výnos,
který bude dán násobkem míry participace, což je procentní podíl na růstu akcií
určený na počátku fondu, a dále skutečným
růstem koše akcií. Jako konečná hodnota
koše akcií se počítá průměr čtvrtletních
hodnot za celé trvání fondu. V případě neúspěchu je zajištěná návratnost vkladu.
Více informací o fondu uvádí tabulka č. 3.
Tab. 3: Charakteristika fondu Změny klimatu 2
ISNI2
BE0947552569
vlastní kapitál
80,47 milionů CZK
měna
CZK
správce fondu
KBC AM
minimální investice
5 000 CZK ( jeden podíl = 10 CZK)
distribuční síť v ČR
ČSOB, Poštovní spořitelna
participace
120 % na růstu koše akcií
vstupní poplatky
0 % v úpisu nebo 3 % po úpisu
výstupní poplatky
0 % při splatnosti, 1 % před splatností
datum splatnosti
31. 7. 2013
Zdroj: ČSOB, 2007, 2010
Následující část věnujeme stručnému pohledu na vývoj výnosu z uvedeného fondu. Při počáteční hodnotě 10 Kč je nyní
fond na hranici 9,77 Kč (30. 11. 2010),
došlo tedy k poklesu. Ovšem pokud se
podíváme na vývoj situace na obrázku 2,
je vidět značný propad v důsledku světové finanční krize v období roku 2009
Obr. 2: Vývoj fondu Změny klimatu 2 v letech 2008–2010
10,12
9,92
9,72
9,52
9,32
9,12
8,92
8,72
8. 1. 2008
6. 8. 2008
5. 3. 2009
2. 10. 2009
1. 5. 2010
28. 11. 2010
Zdroj: ČSOB, 2010
2
38
International Security Identification Number – mezinárodní identifikační číslo, které je přidělováno
každému veřejně obchodovatelnému cennému papíru. Skládá se z písmenného kódu státu, v němž
byl cenný papír vydán (BE – Belgie) a z kódu číselného.
a dále je zaznamenán nárůst a návrat do
oblasti kolem 9,7 Kč.
Pokud porovnáváme vývoj ostatních
SRI fondů ČSOB, které jsou dostupné
v české koruně, lze tvrdit, že nejlepší vývoj
zaznamenává fond Vodního bohatství 1
s výnosností 5,09 %. Podrobnosti naleznete v tabulce č. 4.
Tab. 4: Výnos jednotlivých fondů
registrovaný název
český název
výnos 1 rok (p. a.)
KBC Click CSOB Water 1
Vodní bohatství 1
5,09 %
KBC Click CSOB Water 2
Vodní bohatství 2
3,11 %
Změny klimatu 2
3,83 %
Harmonický růst 2
3,83 %
KBC Click CSOB Climate Change 2
KBC Click CSOB Sustainables 2
Zdroj: vlastní zpracování dle ČSOB, 2010
V Evropě je klientům nabízeno téměř 400
SEE fondů, které spravují kapitál přesahující 100 miliard EUR (ČSOB, 2009). V posledních letech se popularita těchto fondů
začala přenášet i na český finanční trh,
kdy investoři část svých peněžních prostředků chtějí investovat do společensky
odpovědných aktiv, které jim ale také zaručí určitý výnos a zhodnocení vložených
prostředků. Kromě ČSOB nabízí jeden
SEE fond i společnost ČP Invest Investiční společnost a. s., jedná se konkrétně
o Fond živé planety. Ten se orientuje na
společnosti působící v oblastech, jako
jsou např. zpracování a úprava vody, ekologický controlling, recyklace, biopotraviny,
alternativní zdroje energie a nové materiály. Vzhledem k ekologickým, ale i ekonomickým problémům, které vznikají
v důsledku proměny klimatu a omezeným
zásobám nerostných surovin, jsou řešení
v těchto sektorech poptávaná (ČP Invest,
2010). Dalším poskytovatelem SEE fondů
je skupina Pioneer Investments, která
v ČR distribuuje dva podfondy Pioneer
Funds – Global Ecology a Pioneer Funds
– Global Sustainable Equity. V rámci SRI
dále nabízí dva lokální produkty: dluhopisový distribuční fond Obbligazionario
Euro Corporate Etico (dluhopisový podnikový etický euro fond) v Itálii a fond PIA
Ethik Fonds v Rakousku (Pioneer Investment, 2010).
Pokud bychom měli okomentovat vývoj
a výnosnost těchto SEE fondů vzhledem
k ostatním fondům finančního trhu v ČR,
lze konstatovat, že vývoj je standardní
a odpovídající vývoji zajištěných fondů.
Respektive i ostatní fondy tohoto typu zaznamenaly v roce 2009 propad a postupně začíná jejich výnosnost růst.
Závěr
V České republice má tedy investor, jehož
jedno rozhodovací kritérium je společenská odpovědnost, možnost výběru konkrétních SEE fondů. Dle Globálního průzkumu rizikového kapitálu z roku 2009,
který uskutečnila společnosti Deloitte,
byly za nejatraktivnější investiční kategorie považovány investice do ekologických technologií (Investujeme.cz, 2009).
V poslední době se začíná problematice
SRI věnovat i Evropská unie, například
39
TRENDY
Evropský hospodářský a sociální výbor3
v květnu 2010 vydal stanovisko k sociálně
odpovědným finančním produktům, kde
vyzývá veřejné instituce k podpoře vytvoření příslušných právních rámců, podpoře
investic s kritérii udržitelnosti, spolupráci
na zviditelňování osvědčených postupů
a stimulaci investic do finančních produktů tohoto rázu (EHSV, 2010). Tento trend
může i do jisté míry kopírovat změnu životního stylu v západoevropských zemích, tedy že trvale udržitelný rozvoj
a ekologický přístup k využívání zdrojů je
nezbytnou cestou k budoucímu hospodářskému a společenskému rozvoji. Domnívám se, že zájem ze strany poptávky, ale
i zájem ze strany zákonodárné moci o SRI
existuje. Věřím, že se tento trend odrazí
i v podmínkách české ekonomiky a možnostech českého investora na konkrétní
nabídce SEE fondů.
SRI investice jsou tedy novým přístupem
ve světě investic, kdy investor nerozhoduje pouze na základě kritérií likvidita, výnos
či riziko, ale zohledňuje i společenský rozměr. Tento vrchol jistě není jediným hybným motorem k rozhodnutí, ovšem je to
doplňující faktor, který může být vybranou skupinou investorů preferován. Nabídka tzv. SEE fondů, které představují
konkrétní nástroj SRI na finančních trzích,
již existuje. V ČR je největším představitelem tohoto typu investování ČSOB. Pokud bychom měli v závěru odpovědět na
otázku položenou v nadpisu článku, zda
lze investovat s myšlenkou trvale udržitelného rozvoje světa, domnívám se, že odpověď je kladná. SRI investice jsou jistě
novým fenoménem ve světě financí a konkrétně SEE fondy si hledají své místo na finančních trzích, ovšem možnost pro investora tady existuje. Nelze tvrdit, že jde
o jasný nový směr investování, že dojde
3
40
k totální změně pohledu na magický trojúhelník (výnos, likvidita, riziko). S odstupem času bude však jistě zajímavé sledovat, jak se tyto typy fondů rozvíjejí
a jak se vyvíjí poptávka po nich.
Článek je zpracován jako jeden z výstupů
projektu Společenská odpovědnost firem,
aplikace normy ISO 26000 v Evropě, který
vznikl na základě finanční podpory ze
strany Technické univerzity v Liberci v rámci soutěže na podporu projektů specifického vysokoškolského výzkumu.
POUŽITÁ LITERATURA:
1) ČANÍK, P. Greenwashing Index: Čistě ekologicky nebo čisté PR? [online]. Praha, 2008,
[cit.: 10. 5. 2008], http://www.canik.cz/2008/
02/17/greenwashing-index-ciste-ekologickynebo-ciste-pr/.
2) Green Paper. European Communities. 2001
[online]. [cit. 02/2006] Dostupné z: http://ec.
europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/
index.htm.
3) PRSKAVCOVÁ, M. CSR na podnikové úrovni,
vazba na trvale udržitelný rozvoj. In Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice.
Praha, Vysoká škola ekonomická, 2007.
ISBN 978-80-245-1207-5.
4) PRSKAVCOVÁ, M. Společensky odpovědné
investování. Český finanční a účetní časopis.
2009, roč. 4, č. 2, ISSN 1802-2200.
5) STUCHLÍK, R. Environmentální fondy – mají
budoucnost? [online]. Praha, Ihned, 2007,
[cit.: 9. 6. 2009], http://ihned.cz/c6-1004133021246810-000000_d-moda-nebo-nutnost.
6) Global Mining Survey, KPMG. [online].
[cit. 02/2006] Dostupné z: http://www.
kpmg.com/Ca/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/IFRS/Global%20
Mining%20Survey.pdf.
7) Zpráva o trvale udržitelném rozvoji skupiny
ČSOB za rok 2008, ČSOB, 2008 [online].
[cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.
Evropský hospodářský a sociální výbor (EHSV) je poradním orgánem Evropské unie. Byl založen roku 1957 s posláním poskytovat odborné poradenství větším institucím EU (Evropské komisi, Radě
EU a Evropskému parlamentu).
csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/CSR/
CSOB_CSR_ 2008_cz.pdf.
8) Zajištěné fondy: Proč jsou tak oblíbené, Finance.cz. 2008 [online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/202132-zajistene-fondy-proc-jsou-tak-oblibene/.
9) ČSOB Změny klimatu 2, KBC Click CSOB Climate Change 2,ČSOB, 2007 [online]. [cit.
11/2010] Dostupné z: http://www.csob.
cz/WebCsob/Fondy/BE/BE0947552569LETAK.pdf.
10) Vývoj fondu Změny klimatu, ČSOB 2010
[online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.
csob.cz/cz/fondy/Zajistene-fondy/Stranky/
BE0947552569. aspx.
11) ČSOB zelené fondy. [online], Praha, Zelené
fondy, 2009, [cit.: 20. 6. 2009], http://www.
zlatakoruna.info/produkty/13-podilove-fondy/
732-csob-zelene-fondy-csob-investicni-spolecnost-a-s.
12) ČP Invest, 2010[online]. [cit. 11/2010] Dostupné z: http://www.cpinvest.cz/obsah.
php?stranka=579 .
13) Pioneer Investment, 2010 [online]. [cit.
1/2011] Dostupné z: http://www.pioneerinvestments.cz/Odpovednost2.asp.
14) Investujeme.cz, 2009[online]. [cit. 1/2011]
Dostupné z: http://www.investujeme.cz/
kratke-zpravy/pruzkum-deloitte-investici-budoucnosti-jsou-ekologicke-technologie/.
15) EHSV[online]. [cit. 1/2011] Dostupné z:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/
LexUriServ.do?uri=OJ:C:2011:021:0033:
0038:CS:PDF.
■
Ing. Martina Ortová, Ph.D.
Autorka od roku 2006 působí jako odborná asistentka na Ekonomické fakultě Technické
univerzity v Liberci. Jejím odborným zájmem jsou společenská odpovědnost firem a společensky
odpovědné investování. Již třetím rokem vyučuje předmět Společenská odpovědnost firem pro
studenty prvního ročníku navazujícího magisterského studia oboru Podniková ekonomika na EF
TUL. Její výzkumné aktivity jsou obsaženy v cca 35 odborných článcích, vysokoškolských
skriptech či monografiích. Dále je členem Odborné sekce o společenské odpovědnosti při Radě
kvality České republiky.
Kontakt na autorku: [email protected], Technická univerzita v Liberci, Ekonomická fakulta
Jste s obsahem časopisu spokojeni?
Jaká témata či typy informací byste uvítali nejvíce?
Co Vám v časopise chybí?
Váš názor je pro nás při tvorbě časopisu klíčový.
Pokud se chcete ke kvalitě časopisu vyjádřit, na internetové adrese
anketa-fr.wkcr.cz
je pro Vás připraven krátký dotazník.
Vaše odpovědi hrají pro budoucí podobu časopisu zásadní roli.
Budeme se na ně těšit.
Každému, kdo dotazník vyplní do konce února 2011,
zašleme publikaci nakladatelství Wolters Kluwer!
41
zeptali jsme se ......................
Ing. Hany Stříbrné, MBA, nezávislé konzultantky
pro finanční řízení a lektorky controllingu
1
Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling
a jeho úlohu resp. význam u vás ve firmě?
2
Co v současné době nedá finančním ředitelům resp. controllerům
nejvíce spát?
3
Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských
a controllingových nástrojů a jak?
1
Z mého pohledu je role
controllingu ve firmě nezastupitelná a jeho význam
se stále prohlubuje. Je to
dáno zvyšujícími se požadavky na výkonnost a jednoznačnou orientací firem
na ekonomická data. Controlling nabývá ve firmách
stále většího významu právě proto, že poskytuje ucelené informace o dění ve
firmě i mimo ni, poskytuje
komplexní pohled na podnik jako celek. V controllingu
se kombinuje nejen běžná
a nutná operativa, ale rovněž i jeho role plánovací
a strategická. Nestačí jen
sledovat minulost a mít
schválený roční plán, více
a více je nutné pracovat
s budoucností a mít schopnost pracovat se scénáři
a vizí s orientací na budoucí výsledky.
2
Současný tlak je stále směrován na zvýšení výkonnosti a zavedení procesního
řízení. V řadě případů není
jednoduché některé metody uvést jednoduše do života, neboť jejich úspěšnost
souvisí rovněž se stabilitou
prostředí, ve kterém se
aplikují. Tlak na snižování
výdajů je stále silnější,
a proto se stále hledají nové a nové nástroje a techniky, které by pomohly nastavit optimální prostředí
pro zvýšení efektivity procesů. Sebelepší informační
systém však nemůže toto
zajistit. Controlling se
Ing. Hana Stříbrná, MBA
Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor Všeobecná ekonomie, a Bankovní institut,
obor Bankovnictví a management. V roce 2005 získala titul MBA na Sheffield Hallam University
v Británii. Má dlouholetou praxi ve finančním sektoru, od roku 1993 pracovala v ČSOB na
manažerských pozicích v oblasti řízení nákladů, investic a manažerského účetnictví. Po fúzi s IPB se
podílela na restrukturalizačním procesu jako ředitelka controllingu v IPB Pojišťovně (dnes ČSOB),
později opět v ČSOB jako senior manažer pro konsolidaci agend probíhající transakce a fúze. Od
roku 2005 pracovala v ČSA jako výkonná ředitelka pro controlling a plánování, byla rovněž
místopředsedkyní představenstva jedné z dceřiných společností s odpovědností za finanční řízení.
Od října 2010 pracuje jako nezávislý konzultant pro finanční řízení a lektor controllingu.
42
ZEPTALI JSME SE ...
promítá do všech částí firmy, a proto je bezpodmínečně nutná jeho provázanost s ostatními složkami
– zejména IT, HR, marketingem a vnitřním auditem.
Je to otázka koncepce a nastavení optimální struktury
tak, aby data, která jsou do
systému vkládána, poskytovala při aplikaci vhodných
controllingových nástrojů
odpovídající a vyčerpávající zpětnou vazbu. Dnes už
nestačí pouze sledování
ziskovosti a rentability, pro
controlling je důležité rovněž řízení cash flow, pracovního kapitálu, mapování
rozdílů mezi CAS, IFRS, US
GAAP, nastavení KPI’s pro
řízení výkonnosti aj.
3
Určitě ano. Vliv probíhající
finanční krize do jisté míry
omezil investice do nových
technologií a IS/IT. Firmy
musely v řadě případů hledat úsporná opatření jak
na nákladové, tak i výdajové straně. V dnešní době
je rychlost zpracování
enormního množství dat
klíčová pro zajištění včasné
a úplné zpětné vazby,
resp. informací pro vrcholové vedení, střední i nižší
management a další složky
uvnitř firem, ale rovněž
i poskytování informací
třetím stranám. Trendem
posledních let je proto budování datových skladů,
které jsou klíčovým zdrojem
dat nejen pro controlling.
Nad datovými sklady se
pak budují další nadstavby
IS/IT, jejichž provázanost
na provozní složky je nezbytností. Zvyšují se nároky
nejen na použité technologie, ale rovněž i nároky na
jednotlivé controllery a jejich znalosti a dovednosti
při práci s takovými nástroji.
Specifika podnikání malých a středních podniků
v tuzemsku a zahraničí
Vladimír Vojík
360 Kč
276 stran
vazba brožovaná
Publikace zahrnuje konkrétní vybrané problémy, jejichž teoretická
znalost a praktická aplikace může alespoň částečně zmírnit působení
negativních faktorů, které souvisí s velikostí podniku, a výrazně zlepšit
prosperitu malých a středních podniků.
Autor volně navazuje na svou předchozí knihu Podnikání malých
a středních podniků na jednotném trhu EU (2009) a zároveň
předkládá čtenáři nová témata, která mají z hlediska významu značný
ekonomický a společenský přesah (např. regulace podnikání jednotného
trhu EU, obchodní formy podnikání, celní sklady, outsourcing,
neziskové organizace, lobbing, korupce a další).
Kniha je určena pro majitele a manažery malých a středních podniků,
stejně tak ji mohou využít studenti všech škol s ekonomickým zaměřením,
je také vhodnou studijní pomůckou na vzdělávacích kurzech
podnikatelů a manažerů, případně na rekvalifikačních kurzech.
Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz.
KNIŽNÍ TIP
43
INZERCE
44
Klubová šetření
Petra Horváthová
Jednou z možností, jak mohou organizace získávat informace
o tržních sazbách určitých prací v rámci mzdových šetření (viz
Finanční management & controlling v praxi č. 6/2010, str. 40–44,
článek Mzdová šetření), je provádět tzv. klubová šetření. Jedná se
o takový typ šetření, kdy několik organizací vytvoří klub odměňování a dohodne se na pravidelné výměně informací o odměňování
ve standardizované podobě. Velmi rozšířená jsou klubová šetření
zejména ve Velké Británii. Organizace tam již vytvořily značné množství klubů
odměňování, mnohé z nich mají tolik členů, že žádné nové už nepřijímají. V našich
podmínkách však klubová šetření nejsou příliš rozšířenou aktivitou. O co tedy
konkrétně jde, jak klub odměňování vytvořit a jak klubové šetření realizovat?
existuje mezi zaměstnavateli velká konkurence – může se např. jednat o IT specialisty či produktové inženýry.
Charakteristika
klubových šetření
Kluby jsou tvořeny organizacemi, které si
mezi sebou pravidelně vyměňují informace nejen o úrovni základních odměn, tedy
mezd či platů (eventuelně i jejich rozpětí),
ale i o úrovni jiných forem odměňování,
např. prémií či zaměstnaneckých výhod.
Obvykle bývají klubová šetření realizována v rámci jednotlivých odvětví, i když některá z nich se mohou týkat i řady odvětví
– např. se může jednat o šetření v organizacích různých odvětví, kdy předmětem
šetření je odměňování dělnických profesí.
Většina klubových šetření zahrnuje všechny manažerské a profesní pozice, i když
existují i taková šetření, která se týkají
pouze jedné kategorie zaměstnanců – např.
absolventů či účetních, navíc v jednom
odvětví. Pokud je vybrána jedna zaměstnanecká kategorie, obvykle se tak
děje z toho důvodu, že se jedná o zaměstnance s takovými schopnostmi a dovednostmi, jichž je na pracovním trhu nedostatek a při poptávce po těchto profesích
Nejčastěji se pro porovnávání prací v rámci klubových šetření používá úplný (zhuštěný) popis pracovního místa. Další velmi
často využívanou metodou je pak metoda
dohodnutého způsobu hodnocení práce;
ta se používá zejména k doplnění či potvrzení úplného popisu pracovního místa.
K výhodám klubových šetření patří, že díky nim lze dosáhnout přesnější srovnatelnosti pracovních míst, že zde existuje kontrola nad účastníky i metodologií analýzy,
že se pravidelně získávají přesnější informace, údaje o vývojových trendech, a to
ve standardizované podobě. Nevýhody
klubových šetření lze najít v jejich organizační a administrativní náročnosti nebo
v tom, že někdy může být obtížné udržovat zájem a ochotu členů klubu aktivně se
fungování klubu účastnit.
Kluby odměňování mohou být iniciovány
určitou organizací jako zcela nové aktivity,
„na zelené louce“, nebo mohou vzniknout
na základě již existující sítě organizací,
které si mezi sebou neformálně vyměňují
45
PERSONALISTIKA
informace o odměňování a chtějí tuto aktivitu provádět systematičtěji a standardizovaným způsobem. Organizace, která
byla iniciátorem akce, obvykle organizuje
jak přípravu úplných (zhuštěných) popisů
pracovních míst, eventuelně i použití dohodnutého způsobu hodnocení práce,
tak počáteční šetření.
Kluby odměňování by měly mít dostatečný
počet členů, obvykle 10 či více tak, aby bylo zaručeno získání potřebného množství
odpovídajících informací. Vlastní šetření
mohou být prováděna buďto poradenskými firmami nebo samotnými členy klubu.
Základní otázky
V rámci každého klubového šetření musí
být přesně specifikovány tři základní oblasti. Jde o problematiku týkající se kritérií
členství jednotlivých organizací v klubu,
o sběr dat a o analýzu a prezentaci údajů.
Konkrétně se jedná o odpovědi na následující otázky:
Kritéria členství
Jaké organizace budou členy klubu?
Budou všechny:
– ze stejného oboru, tedy konkurenti;
– podobné velikosti a typu;
– ze stejné lokality;
– mít podobný „původ“, např. se bude jednat o dceřiné společnosti
nadnárodních organizací?
Bude možné, aby se šetření účastnily
samostatné části organizace, nebo budou akceptována pouze úhrnná data?
Jak to bude v případě decentralizovaných organizací?
Bude předem dán minimální či maximální počet členů klubu?
Kdo bude rozhodovat o přijetí určité, kritériím vyhovující organizace do klubu?
Budou mít současní členové právo veta?
46
Budou moci být členem klubu pouze
ty organizace, které jsou schopny poskytovat informace týkající se přesně
stanoveného minimálního počtu prací?
Pokud bude nějaký člen klubu porušovat jeho pravidla, bude možné ho
z klubu vyloučit?
Sběr dat
Kdo bude shromažďovat data:
– klub, tedy jeden z jeho členů;
– klub, tedy několik jeho členů;
– poradenská firma?
Jak často se bude šetření provádět:
– jednou ročně/jednou za půl roku/čtvrtletně;
– kdykoli to bude potřeba?
Jak bude zajištěna srovnatelnost
a přesnost šetření:
– použitím úplných (zhuštěných)
popisů pracovních míst;
– použitím dohodnutého způsobu
hodnocení práce;
– diskusí jak o rozdílech v rozsahu
prací, tak i o jiných problémech,
a to v rámci osobních návštěv členů klubu;
– pravidelným auditem srovnatelnosti prací?
Jakou formou budou zjišťovány potřebné informace? Pomocí dotazníku
distribuovaného klasickou poštou,
e-mailu či zabezpečené webové stránky nebo prostřednictvím strukturovaného rozhovoru vedeného při osobní
návštěvě?
Jaká data budou shromažďována:
– úroveň základních mezd/platů;
– mzdová/platová rozpětí;
– příplatky povinné i nepovinné, bonusy, prémie, podíly na zisku, odměny, provize;
– zaměstnanecké výhody;
– jiné informace?
Bude šetření „otevřené“ nebo „uzavřené“, tzn. budou členové klubu schopni
identifikovat úrovně mezd/platů či
KLUBOVÁ ŠETŘENÍ
mzdová/platová rozpětí ostatních členů klubu?
Budou do jednoho šetření zahrnuty
všechny kategorie zaměstnanců, nebo
budou realizována samostatná šetření
pro manuální zaměstnance, pro nemanuální zaměstnance, pro specialisty, manažery?
Očekává se, že míra odezvy (návratnost), tedy počet získaných odpovědí,
bude 100 %? Jaké sankce bude klub
uplatňovat, pokud nějaký člen neposkytne informace?
Analýza a prezentace výsledků
Kdo bude zajišťovat analýzu a prezentaci výsledků šetření?
Jaké metody analýzy budou použity?
Bude využit nějaký speciální software?
Jakým způsobem budou členům klubu
předávány výsledky šetření?
Budou úrovně mezd či platů a jejich
rozpětí uvedeny v pořadí podle organizací (za použití jednoduchého číselného kódu)?
Jaké ukazatele budou použity pro prezentaci výsledků – průměry, aritmetické průměry, mediány, horní či dolní
kvartily, rozpětí kvartilů, horní či dolní
decily?
Bude prováděno statistické testování
výstupů?
Jak budou výstupy klubového šetření
porovnávány s odpovídajícími daty
dostupnými z komerčních šetření,
publikovaných šetření apod.?
Bude členům klubu účtován nějaký
poplatek na pokrytí nákladů na analýzu
informací a vytvoření závěrečné zprávy o šetření?
Jednotlivé kroky
procesu
Prvním krokem celého procesu klubových
šetření je vznik klubu odměňování, oslovení
odpovídajících potenciálních členů klubu
(majících shodné rysy z hlediska sektoru
či odvětví, velikosti a druhu pracovních
míst) s nabídkou členství, tedy s nabídkou
společné výměny informací o praxi odměňování v těchto organizacích. Velmi vhodné je využít již existujících sítí kontaktů
s těmi organizacemi, které iniciátor šetření zná, ve kterých je možno najít takové
odborníky z oblasti lidských zdrojů či odměňování, kteří jsou schopni získat a poskytnout požadované informace.
Pokud nějakou organizaci, tedy jejího
konkrétného zaměstnance, kontaktujeme
poprvé, je možné využít buďto telefonického hovoru nebo pečlivě připraveného
dopisu či e-mailu. Vhodnějšími se jeví dopisy či e-maily, protože umožňují organizaci v klidu zvážit, jak bude na nabídku
reagovat, zda se ke klubovému šetření připojí či nikoli. V případě, že nějakou organizaci oslovujeme, ať už telefonicky či pomocí dopisu eventuelně e-mailu poprvé, je
vhodné uvést jméno osoby zodpovědné
za realizaci šetření, zdůraznit, že šetření
bude prováděno na odborné úrovni, že jeho výstupem budou odpovídající, aktuální
a užitečné informace a že účast v šetření
nepřinese organizaci mnoho problémů.
Pokud oslovené organizace na dopisy či
e-maily nereagují, je pro získání co největšího počtu členů klubu vhodné s těmito
organizacemi realizovat následný telefonní hovor, eventuelně i s nabídkou osobního kontaktu, návštěvy.
Druhým krokem je pak pozvání organizací, které se rozhodly, že se do klubového
47
PERSONALISTIKA
šetření zapojí, na společné setkání, kde
by se členové klubu měli dohodnout, jakých pracovních míst se bude výměna informací týkat, jakým způsobem budou
shromažďovány potřebné údaje, jak a kdo
připraví zhuštěné popisy pracovních míst,
eventuelně jaký způsob hodnocení prací
bude použit, jaké metody analýzy a způsoby prezentace výsledků budou využity
atd. Jedná se tedy o takové setkání, na kterém jsou zodpovězeny všechny výše uvedené otázky. Jedním z jeho nejdůležitějších bodů je rozhodnutí o tom, kdo bude
dané šetření provádět, tedy kdo bude zajišťovat sběr dat, analýzu a prezentaci
výsledků – zda to bude klub sám či zda
bude oslovena poradenská firma.
Třetím krokem, ať už realizovaným klubem samotným či poradenskou firmou, je
sestavení dotazníku, jeho distribuce jednotlivým členům klubu, jeho vyplnění členy
klubu a vrácení realizátorovi šetření, tedy
sběr dat, a to způsobem (kdo, jak často,
jakou formou, jaká data, jaké kategorie
zaměstnanců atd.), který byl dohodnut na
společném setkání. Šetření prováděná na
základě osobní návštěvy, při které je za
účelem získání informací veden strukturovaný rozhovor, jsou ideální, jsou ale dosti
časově náročná, proto zúčastněné organizace obvykle dávají přednost vyplnění dotazníku distribuovaného klasickou poštou,
prostřednictvím e-mailu či zabezpečené
webové stránky. V průvodním dopisu dotazníku by měly být uvedeny všechny obvyklé informace a náležitosti, zejména však
jasné instrukce, jak dotazník vyplnit, datum
vrácení vyplněného dotazníku, stejně jako
nabídka pomoci při jakýchkoli problémech
s vyplněním dotazníku.
Kromě informací o úrovních základních
mezd či platů, prémií či zaměstnaneckých
výhod mohou být výsledkem klubového
šetření i různá jiná data, např. informace
o počtu zaměstnanců, ročním obratu organizace, o zvyšování mezd či platů ( jeho
načasování, procentu růstu), o existenci
různých pobídek, prémií, příplatků (za
práci přesčas, za práci na směny, ve svátky atd.), informace o firemních automobilech (o možnosti jejich použití pro soukromé účely, o úhradách za jejich
soukromé použití), o výši různých výdajů
v organizaci (za telefony, faxy, internet, za
cestovní pojištění placené v rámci služebních cest), informace související se zdravím zaměstnanců (úroveň povinné péče,
úroveň nadstandardní péče, nemocnost
v organizaci), informace a úrovni bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (počty
a typy školení, počty pracovních úrazů,
nemocí z povolání), informace o standardní délce dovolené, standardní délce
pracovního týdne, o odborném rozvoji
zaměstnanců atd.
Ing. Petra Horváthová, Ph.D.
Autorka je vedoucí Katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické
univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o.
v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím
hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického
managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných
článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se
i překladům cizojazyčné odborné literatury. Absolvovala několik studijních stáží na zahraničních
univerzitách, například ve Velké Británii či Španělsku. Je spoluřešitelkou projektů řešených v
rámci Evropského sociálního fondu v oblasti managementu.
Kontakt na autorku: [email protected]
48
KLUBOVÁ ŠETŘENÍ
Posledním, čtvrtým krokem, je analýza
a prezentace výsledků klubového šetření.
Nejprve je však potřeba vrácené vyplněné
dotazníky pečlivě zkontrolovat tak, aby
byla zaručena odpovídající srovnatelnost
všech analyzovaných pracovních míst.
Všechna pochybná data by měla být s organizacemi, které tyto údaje poskytly,
nejlépe diskusí, vyjasněna. V krajním případě musí být neodpovídající údaje, samozřejmě se souhlasem poskytující organizace, z šetření vyřazeny.
V případě metod použitých pro analýzu
a prezentaci výsledků šetření se může jednat jak o jednoduché histogramy (sloupcové diagramy) znázorňující hodnoty vztahující se k jednotlivým účastníkům šetření, tak
o komplexní statistické analýzy, které prezentují data ve vztahu k množství různých
proměnných. Volba vhodných metod, stejně jako zodpovězení všech otázek týkajících se analýzy a prezentace výstupů, by
měla proběhnout před realizací šetření, jak
již bylo zmíněno, na úvodním společném
setkání všech členů klubu.
Klubová šetření probíhají poměrně rychle, takže členové klubu obvykle obdrží výsledky ve formě písemné zprávy do jednoho měsíce od ukončení šetření.
ZDROJE:
1) ARMSTRONG, M. Odměňování. Přel. J. Koubek. Praha: Grada Publishing, 2007. 448 s.
ISBN 978-80-247-2890-2.
2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice. London: Kogan Page,
2007. 722 s. ISBN 978-0-7494-4986-5.
■
50 otázek a odpovědí z pracovněprávní poradny
Nataša Randlová, Romana Kaletová, Daša Aradská,
Barbora Suchá, Ondřej Chlada
stran 132
cena 195 Kč
vazba brožovaná
KNIŽNÍ TIP
Cílem této publikace je poskytnout praktické odpovědi na nejobvyklejší
pracovněprávní dotazy v uspořádané formě, od vzniku po skončení
pracovního poměru, od těhotenství a mateřské dovolené po
zaměstnávání starobních důchodců, od diskriminace po náhradu škody.
Dotýká se nejen pracovního práva v úzkém pojetí, ale i souvisejících
odvětví zaměstnanosti, práva sociálního zabezpečení či ochrany
osobních údajů. Při přípravě knihy byl zohledněn i návrh zákona,
kterým se mění některé zákony v souvislosti s úspornými opatřeními
v působnosti Ministerstva práce a sociálních věcí. V textu se objevují
odkazy i na různé internetové stránky, kde lze najít pomoc či se o určité
problematice dozvědět více. Publikace je určena všem zaměstnancům
i zaměstnavatelům, personalistům i advokátům.
Kniha je společným dílem autorského kolektivu složeného z členů
pracovněprávního týmu advokátní kanceláře Randl Partners, držitele
ocenění Právnická firma roku 2009 a 2010 v kategorii Pracovní právo.
49
Hodnocení přínosu
manažerských metod
a nástrojů (III)
Metody zaměřené na měření a hodnocení
výsledků
Eva Holoubková
O některých metodách uvedených v následujícím textu jste se už
v časopise mohli dočíst. V tomto článku však nabízím manažerský,
nikoli finanční úhel pohledu. A jak jsem již zmiňovala v minulých dílech
seriálu, poznámky se týkají v praxi nejméně používaných manažerských
metod a nástrojů. Některé z níže uvedených metod možná jako
finanční manažer používáte v byznys plánech, marketingových
strategiích nebo při plánování investic, ale v běžné manažerské praxi
jsem se s uvedenými metodami setkala naposledy v 90. letech.
Matení či ujasnění
pojmů?
20 let tu „máme“ moderní manažerské vědy, a stále nejsou sjednoceny pojmy
a chápání obsahu jednotlivých metod
a nástrojů. Ne každá velká ryba je velryba.
A velryba ani není ryba, ale savec. Ne každé hodnocení výkonnosti je její měření.
A to, čemu se říká výkonnost a mělo by
být výstupem, může být dokonce vstupem, takže nákladem. Obávám se, že při
čtení tohoto článku často dojde mezi Vámi a mnou k mnoha nedorozuměním.
Zvláště u pojmů hodnocení, výkonnost,
delegování a pravomoc. Zkusím zde alespoň nastínit své chápání pojmů.
Užitečnost – funkčnost = účelnost +
+ míra kvality
50
Účelnost – smysl a opodstatněnost
existence daného prvku.
Míra kvality – kvantitativně vyjádřený
stupeň uspokojení dané potřeby (dělat dobré věci) – vyjadřuje spokojenost
uživatele.
Potenciální komerční úspěšnost – dělat dobré věci dobře = efektivnost.
Efektivnost – užitek/náklady (například:
kolik nás stál spokojený zákazník).
Všechny uvedené metody spolu úzce souvisejí, v některých případech se vzájemně
překrývají nebo nejsou oddělitelné jedna
od druhé. Vybírala jsem je podle jediného
kritéria: považuji je za velmi přínosné, ale v manažerské praxi se prakticky
nepoužívají.
HODNOCENÍ PŘÍNOSU MANAŽERSKÝCH METOD A NÁSTROJŮ
1. Kritický bod rentability
2. Hodnotová analýza
Klíčové otázky:
Při jaké kombinaci tržeb a nákladů přestáváme být rentabilní?
Popis metody:
Metoda pracuje s pojmy tržby/náklady,
cena/objem produkce. Používá se v určitých případech v marketingu pro stanovení výše ceny výrobku/služby.
Přednosti:
Metoda je dostatečně pružná, aby
ji bylo možno použít v různých souvislostech na změření zpětné vazby
k efektivnosti našeho konání.
Nedostatky:
V běžné manažerské praxi jsem se
s touto metodou nesetkala, několikrát
jsem využila tuto techniku při sestavování marketingových plánů (umísťování nového produktu na trhu) u vlastních klientů. V těchto případech jsme
nevýhody nezaznamenali.
Hlavní výstupy:
Grafické znázornění křivky nákladů a tržeb
se zvýrazněním bodu, kde se protínají.
Přínosy/náklady:
Domnívám se, že přínosem by pro manažerskou praxi bylo především využití myšlenky stanovovat cenu „interních produktů
a služeb“.
POZNÁMKA
Jiné názvy pro tuto metodu: Break-Even Point
(BEP), mrtvý bod, nulový bod, bod zisku, bod
krytí nákladů, mez rentability a další. Samotný
fakt, že stále nedošlo k používání jediného názvu pro určitou metodiku, může napovídat, že
není v manažerské praxi běžná. Výpočet je
přitom relativně jednoduchý a „filosofie“ srovnávání výstupů s vynaloženými vstupy nejlépe
odpovídá na otázku, zda se chováme „správně“,
tedy přinášíme užitek s co nejmenším vynaložením sil.
Klíčové otázky:
Které části firemních procesů přidávají
hodnotu a které jsou ztrátové?
Popis metody:
Zahrnuje soubor nástrojů – například
Inverzní hodnotová analýza. Podstatou je
zjistit, které části firemních procesů jsou
přínosem (přidávají hodnotu) a které jsou
ztrátou (přidávají náklady).
Přednosti:
Nástroje jako Hodnotová strategie nebo Hodnotové projektování jsou zaměřeny na podstatu podnikání, mohou významně snížit náklady tím, že
odstraní zbytečné činnosti a dávají uživateli jistotu, že postupuje optimální
cestou k optimálnímu cíli.
Nedostatky:
Časové nároky spolu s neznalostí metody jsou nejčastější příčinou jejího
řídkého využití v praxi.
Hlavní výstupy:
Analýza tvorby přidané hodnoty ve firemních procesech.
Přínosy/náklady:
Hodnotová analýza úzce souvisí s analýzou funkční (hodnocena v minulém čísle
časopisu). V tomto kontextu a je-li hlavním výstupem nikoli pouhá analýza, ale
návrh nového procesu, je jednoznačně
přínosná. Jak ekonomicky, tak pro rozvoj
lidí – účast na těchto projektech je ideálním školením zaměstnanců.
3. Měření efektivnosti
Klíčové otázky:
Jsme efektivní? Je toto pracoviště efektivní? Je tento zákazník pro nás efektivní?
Popis metody:
Za nejjednodušší považuji metodu měření, kdy se užitek v čitateli vyjadřuje v bodech (procentech), jmenovatel tvoří finanční náklady.
51
PERSONALISTIKA
Přednosti:
Metoda „měří“ podstatu byznysu –
s minimálními vstupy dosáhnout maximálních výstupů. Cílem metody je kromě kvantity měřit i kvalitu!
Nedostatky:
Nastavení „systému“ je nezvyklé, časově náročné, výstupem je „pouze“ informace, nikoli vlastní změna. Zřejmě
proto se prakticky nepoužívá.
Hlavní výstupy:
Údaje porovnávající vstupy a výstupy.
Mohou být v časových řadách nebo
v ideálním případě i srovnávat různé ekonomické subjekty.
Přínosy/náklady:
Obávám se, že náklady na měření efektivnosti přesahují jeho přínosy. Vyplatí se
pouze tehdy, pokud jsou součástí „projektu“, který realizuje změny k lepšímu, nebo
pokud je jejich výstupem průběžné měření efektivnosti pracoviště, zaměstnance,
určité činnosti, to znamená, že dojde
k „úsporám z rozsahu“. Jednorázové změření efektivnosti nemá vypovídací hodnotu, smysl má až v časové řadě nebo při
použití v benchmarkingu.
POZNÁMKA
Efektivnost je jedním z často používaných pojmů.
I do cílů a různých projektů se často vloudí formulace jako „zvyšování efektivnosti“. Za celou
dobu své praxe jsem se však s měřením efektivnosti nikdy nesetkala. Předpokládám, že měření
by se vyplatilo pouze tehdy, pokud by probíhalo
dlouhodobě a jednorázově vysoké náklady na
návrh systému měření by se rozprostřely do více let. Určitě bych doporučila metodu využít pro
měření „efektivnosti zákazníků“.
4. Paretovo pravidlo
Klíčové otázky:
Které činnosti/prvky přinášejí největší
hodnotu?
52
Popis metody:
Metoda má různé názvy, ale její podstatou
je myšlenka: 20 % složek celku přináší
80 % efektu a naopak 80 % má pouze
20% přínos.
Přednosti:
Jednoduchost, transparentnost, minimální náklady.
Nedostatky:
Jako nevýhodu vidím pouze riziko
nesprávného použití metody a z toho
vyplývající možnost nesprávného
rozhodnutí.
Hlavní výstupy:
Tabulka nebo jiné grafické znázornění
komparace dílčích složek celku. Využívá
se například u zlepšování funkčnosti výrobku – zlepšovatel se zaměří na 20 %
funkcí s nejvyššími náklady.
Přínosy/náklady:
Neumím si představit žádné zlepšování
bez úvodního rozboru pomocí Paretova
pravidla. Právě zacílení na oněch klíčových 20 % je předpokladem efektivnosti
celého procesu zlepšování.
Poznámka:
Kéž by se tato metoda používala místo
školení Time managementu! To by se
ušetřilo času!
5. Hodnocení výkonnosti
Klíčové otázky:
Udělali jsme to, co jsme udělat měli?
Popis metody:
Metoda vychází z myšlenky: Není důležité, co a jak děláš, ale CO UDĚLÁŠ.
Přednosti:
Zaměřuje pozornost uživatele k podstatným záležitostem podnikání.
Nedostatky:
Metoda je velmi citlivá na chyby při jejím využívání. Zahrnuje více nástrojů,
jejichž efektivnost se může zásadně lišit
(viz další dvě metody), takže komplexní hodnocení nedostatků je obtížné.
Hlavní výstupy:
Stanovení výkonnostních priorit a kontrola jejich plnění.
Přínosy/náklady:
Implementace vybrané metody hodnocení výkonnosti je časově poměrně náročná.
Musí zahrnout CELOU firmu, tedy všechny zaměstnance, ideální je kombinace
s některým z výše uvedených nástrojů. Vyplatí se pouze v případě dlouhodobého
využívání – tedy pokud si tento přístup klient
zvolí jako výchozí pro systém řízení.
POZNÁMKA
Hodnocení výkonnosti považuji za JEDINOU
vhodnou filosofii pro systém řízení. Metoda
v praxi není běžně využívaná (Pozor na záměnu
pojmů!), ačkoli se o výkonnosti v mnoha souvislostech hodně mluví. Pod pojmem hodnocení si
totiž personalisté představují vyjádření názoru.
Metodika Performance Management však vychází z měření výkonnosti. Některou z forem řízení výkonnosti mají zavedeny prakticky všechny japonské firmy u nás, setkat se s ním můžete
hlavně v automobilovém průmyslu (a u jeho dílčích dodavatelů, kteří jsou nuceni k přijetí metody v rámci řízení kvality).
funkčnosti, a tedy i přínosů dosáhneme zhruba po dvou až třech letech.
Hlavní výstupy:
Popis, kontrola a hodnocení výkonnosti
všech pracovišť a zaměstnanců.
Přínosy/náklady:
Je to jediná metoda, která PRŮBĚŽNĚ
orientuje VŠECHNY zaměstnance na
podstatné výsledky práce. Náklady na implementaci jsou považovány za vysoké,
přitom odpovídají zhruba částce obvykle
využívané ke školením komunikace. Efekty
jsou nejvyšší při komplexním a dlouhodobém užívání.
POZNÁMKA
Zájem o tuto metodu vrcholil u nás v polovině
90. let, na přelomu tisíciletí krátce zazářila metoda BSC (viz dále). Účinky metody se projeví
pouze při zachování doporučeného způsobu
komunikování výkonnosti. Používání formulářů
s cíli neznamená, že řídíme podle cílů! MBO je
určitá filosofie, kterou musí mít zaměstnanci
„v krvi“, jinak svoje poslání neplní a může se stát
i zátěží.
7. Balanced Scorecard (BSC)
6. Řízení podle cílů
Klíčové otázky:
CO, KDO udělá do KDY?
Popis metody:
Řízení podle cílů (Management By Objectives, MBO) je komplexní nástroj na týmové a individuální stanovení priorit a z nich
vycházejících výkonů každého pracoviště
a zaměstnance.
Přednosti:
Je nejúčinnějším manažerským nástrojem zvyšování firemní výkonnosti, jediným, který spojuje „matematický a lidský“ přístup.
Nedostatky:
Implementace systému je poměrně
náročná na čas a úsilí manažerů, plné
Klíčové otázky:
CO, KDO udělá do KDY?
Popis metody:
BSC je „vylepšená“ MBO. Novinkou je
především, že uživatel má definovat cíle
pro čtyři předem stanovené oblasti.
Přednosti:
Teoreticky stejné jako u MBO, ale právě v onom „vylepšení“ je tato metoda
horší než původní obecnější řízení
podle cílů.
Nedostatky:
BSC je podrobnější a tedy nepružnější.
Hlavním nedostatkem však je, že zapomíná na podstatu MBO – definovat
relevantní (tedy době, podmínkám
a lidem odpovídající) priority. Předepisování jakýchkoliv rubrik a kategorií
53
PERSONALISTIKA
omezuje tvořivost, svazuje ruce a hlavně – podrobněji rozpracované systémy
vedou rychleji a snadněji k formálnosti
a byrokratizaci. Navíc dvě z doporučovaných oblastí jsou vstupní (nákladové), nikoli výstupní (výkonnostní), takže neměří výsledky.
Hlavní výstupy:
Tabulky s cíli ve čtyřech oblastech.
Přínosy/náklady:
Teoreticky stejné jako u MBO, metoda je
formálnější, administrativně náročnější
a víc svádí k pouhému dodržování byrokratického postupu. Vždy, když jsem ji viděla v praxi, tak šéf určoval cíle podřízenému a ten je pouze odsouhlasil, zcela
chybělo úvodní motivační setkání týmu
s rozdělením rolí apod.
POZNÁMKA
BSC je typickou ukázkou toho, že zlepšovat
dobré, inovovat za každou cenu, je Sysifovská
práce. Pokud každoroční vyplňování formulářů
neslouží k výkonnostnímu motivování, je ztrátové, ale především unavující.
8. Delegování pravomocí
Klíčové otázky:
Odpovídají pravomoci odpovědnostem?
Popis metody:
Jedná se o popis rozsahu rozhodování
a jednání v konkrétních oblastech činností
podřízených a v přímé souvislosti se stanovenou odpovědností.
Přednosti:
Odstraňuje stres vyplývající z nejistoty.
Je základním manažerským nástrojem
– orientuje chování podřízeného na
správnou realizaci správných věcí.
Nedostatky:
Komplexní popis pravomocí je značně
časově náročný. Popisovat všechny
pravomoci je však obvykle zbytečné.
Hlavní výstupy:
Popis „pole působnosti“, tedy rozsahu
54
rozhodování a konání podřízeného včetně stupňů pravomocí.
Přínosy/náklady:
Je to nástroj pro využití v určitých situacích
– nový zaměstnanec, zásadní změna priorit,
sporné okruhy chování a rozhodování
apod. Přínos správného využití odpovědnosti/pravomoci je nedoceněn.
POZNÁMKA
Na metodě je zajímavé, že pokud správně
písemně delegujete pravomoci, po určité době
se tato potřeba ztrácí. S příchodem nového člena týmu je však vždy třeba znovu nastavit nejen
odpovědnosti, ale i pravomoci.
Delegování pravomocí je nejobvyklejším příkladem matení pojmů. Psychologové totiž pod ním
rozumějí spíš delegování úkolů. („Odstraňte
svůj stres delegováním“ – „Rozdělte svoje úkoly
mezi podřízené a budete v klidu.“) Pravomoc
však doslova znamená „mít moc“ nad určitou
oblastí činnosti, tedy moci rozhodovat a konat
v určitých mantinelech. To nemá s úkolováním
nic společného! Doporučila bych používat popis
pravomoci/odpovědnosti místo popisu práce.
Závěr
Bohužel metody, které jsou nejpřínosnější, nejen že nejsou využívané, ale jsou současné manažerské veřejnosti většinou
prakticky neznámé.
Nelze být objektivní při hodnocení, pokud není objekt hodnocení nějakým způsobem měřen. V 90. letech ještě docházelo k určité snaze měřit efekty. Postupně
ale zvítězil trend tzv. měkkých dovedností,
kam „matematické funkce“ jaksi nepatří.
Pokud se něco počítá, tak je to pracovní
doba (minuty přestávek).
Aby byly zde uvedené metody přínosem,
nestačí je pouze znát. Samotná znalost
„vzorečku pro výpočet“ nebo „technického
postupu“ nestačí. Účinné jsou až tehdy,
když zapojíme i „lidský aspekt“. Nejvýznamnějším je spoluúčast zaměstnanců,
resp. těch, kterých se výpočty týkají, na
jejich provádění. Paretova metoda je natolik jednoduchá, že lze shromáždit skupinu dělníků a s nimi provést výpočet, na
které nákladové položky je třeba zaměřit
úsporná opatření. Externě prováděné
analýzy jsou pro zaměstnance značně
demotivující.
Celkové shrnutí
Až při psaní tří článků na téma hodnocení
přínosu manažerských metod a nástrojů
jsem si uvědomila nepřímou úměru mezi
používáním příslušné metody a jejím užitkem pro firmu. Při popisování podstaty se
mi otevřela doslova propast mezi obsahem a formou. Bohužel slova, která používáme k formulování vět, často nemají
nic společného se skutečnou podstatou
dané metody. Některé metody mi až nyní
připadají jako balíky vymlácené slámy, kde
není jediné zrnko obilí. Sláma je však vzorně zabalena do krásně barevných plastových obalů. Došla jsem i k závěru, že čím
vznešenější název (navíc obtížně přeložitelný do češtiny), tím „prázdnější“ metoda je
(například mysteriózní Mystery Shopping). To by však mohlo mít logiku v tom,
že přeložit bezobsažný pojem je prostě
nemožné.
Nejpoužívanější a přitom nejméně účinné
(já se domnívám, že často dokonce škodlivé) jsou metody zaměřené na lidi a „kolonky“ v organizační struktuře. Paradoxně
nejméně používané jsou metody měření
výkonnosti, které se jako jediné zaměřují
právě na podstatu smyslu existence podniku/firmy.
Jsem si vědoma toho, že pod většinou
pojmů si každý z nás představuje něco jiného. Ani po tolika letech manažerského
vzdělávání, i když vyšlo i v češtině tolik
publikací o managementu, stále neexistuje jednotný slovník pojmů, jako je tomu
například v technických vědách. Kolik jenom existuje firem, kde pracují s pojmem
cíl. Chybí-li však některá zásadní složka
metodiky v praxi, účinek může klesnout
až k nule.
Finanční nástroje existují „samy o sobě“
– v praxi nezáleží na tom, kdo je užívá.
Manažerské nástroje, i když využívají
finanční ukazatele, vždy úzce souvisí s lidmi. V každém týmu, každým vedoucím,
jsou jinak „naladěny“ a právě způsob jejich využití může mít zásadní vliv na jejich
efektivnost.
Zlepšovat můžete pouze to,
co můžete měřit.
■
Ing. Eva Holoubková
Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills.
[email protected],
www.skoleni-holoubkova.cz
55
Nový seriál článků v časopise
Finanční řízení & controlling v praxi:
Metody konsolidace, aplikace ekvivalenční
metody a využití informací z účetních závěrek
sestavených na základě těchto metod
Pochopení základních principů konsolidace a ekvivalence je potřebné pro
vedoucí pracovníky, kteří využívají pro své analýzy a rozhodování čísla z účetních
výkazů. Bez solidní znalosti dané problematiky vzniká riziko nevhodné aplikace
čísel z konsolidovaných účetních výkazů.
Připravovaný cyklus článků z oblasti konsolidace účetních závěrek a aplikace
ekvivalenční metody je především určen vedoucím ekonomickým a finančním
manažerům skupin kapitálově propojených jednotek. Užitečný může být
i vedoucím účetním pracovníkům a dalším uživatelům konsolidovaných závěrek.
Témata:
vymezení konsolidačního celku, aplikace konsolidačních metod a metody
ekvivalence k datu akvizice, účetní řešení podnikových kombinací a jeho dopad
na konsolidované výkazy, aplikace konsolidačních metod a ekvivalenční
metody k závěrkovému datu, řešení vzájemných transakcí a zůstatků mezi
podniky ve skupině, transakce s vlastníky v konsolidaci, změny ve výši podílů
a jejich dopad na konsolidované výkazy, dekonsolidace, převod výkazů na
jinou měnu, specifika analýzy konsolidované účetní závěrky a další
Struktura článků:
vymezení podstaty problému
standardizované řešení podle IFRS ve srovnání s naší úpravou
využitelnost informací pro ekonomická a finanční rozhodování – možnosti
a omezení
Seriál pro Vás připravují:
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D. a Ing. Marie Zelenková, Ph.D., členové katedry
finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze
Úvodní článek seriálu naleznete na straně 29!
56
monitoring ...........................
Euro výrazně
posílilo
Euro v prvním letošním měsíci
výrazně posílilo vůči dolaru. Jde
hlavně o následek příznivých
zpráv o německé ekonomice.
Podle ekonomického institutu
ZEW jde nálada investorů
a analytiků ohledně německé
ekonomiky nahoru. I výhled
pro euro je stále optimističtější.
Jde také o kompenzaci toho, že
se očekávají další dluhové problémy v eurozóně. Euro by se
mělo zřejmě toto čtvrtletí stabilizovat a vyrovnat tak ztráty,
které utrpělo loňský rok.
Zátěžové testy
bank proběhnou
do konce května
Ministři financí členských zemí
EU se shodli, že zátěžové testy
bank se budou konat do konce
května, metodika jejich posuzování by měla být připravena do
konce března. Shodují se také
na tom, že by mělo jít o testy
tvrdší, než byly posledně. Už
proto, že by testy měly zahrnovat také zkoumání likvidity bank.
V loňském roce neprošlo zátěžovými testy 5 bank, letos se
očekává, že by jich mělo být ještě
více, právě kvůli testování likvidity. Průzkumu by se mělo opět
účastnit 91 evropských bank.
Zátěžové testy se konají hlavně
proto, aby se opět navrátila důvěra na trzích ve stabilitu evropského finančního systému.
Šéf Apple si
bere volno,
akcie padají
Steve Jobs, šéf technologické
společnosti Apple, oznámil, že
na přechodnou dobu odchází
z vedení firmy. Ačkoliv zůstává
jejím ředitelem, řízením každodenního chodu firmy pověřil
provozního ředitele firmy Tima
Cooka. Právě o tom se donedávna mluvilo jako o nástupci
Steva Jobse. Na toto oznámení
zareagovaly akcie firmy, které
se zřítily asi o 7 %. Firma Apple
je totiž právě s Jobsem velmi
spojována. Jobs dokázal vždy
neomylně zvolit výrobek, který
se pak stal nejprodávanějším ve
své kategorii, jako byl např.
hudební přehrávač iPod
nebo mobilní telefon iPhone
a v poslední době tablet iPad.
Prodej osobních
aut v EU klesl
Evropské sdružení výrobců
automobilů oznámilo, že v rámci EU klesl prodej osobních aut
o 5,5 %. Za tímto poklesem
stojí hlavně ukončený program
šrotovného. Během prosince se
pokles slabě zmírnil a prodej
aut překročil milionovou hranici.
Evropské automobilky se snaží
pronikat na trhy, které prudce
rostou, jako je např. Brazílie
nebo Čína. V Německu, které
se může pochlubit největším
automobilovým trhem v Evropě,
loni prodej aut klesl o 23,4 %
na 2,92 miliony vozů. Program
šrotovného v Německu skončil
už v roce 2009. Výrazný propad
v EU zaznamenalo dále Maďarsko a Řecko, v České republice
prodej vzrostl o 4,7 %
na 169 236 automobilů.
Záplavy
v Austrálii
vzaly 5 %
světového uhlí
Podle banky Commonwealth
Bank of Australia nedodá letos
Austrálie 14 milionů tun uhlí,
což je zhruba 5 % světových dodávek uhlí. Jde o následek ničivých záplav, které postihly Austrálii na začátku roku. Austrálie je
přitom největším světovým dodavatelem koksovatelného uhlí.
Jen za období druhého týdne
v lednu cena koksovatelného uhlí
z Austrálie podle společnosti
IHS McCloskey vzrostla o 6,9 %
na 265 dolarů za tunu. Právě tak
by mohli australští těžaři kompenzovat ztráty z nevytěženého
uhlí. Podle některých ekonomů
mohou činit celkové ztráty
ze záplav až 111 miliard korun.
57
MONITORING / ZE SVĚTA
AKCIE
Zatímco v průměru ve světě ceny akcií stagnovaly, pražská burza se nadechla k růstu tažena akciemi
společností ČEZ a Telefónica O2. Částečně tomu pomohla i silná koruna. Dařilo se obecně celému
regionu „Emerging Europe“, tedy trhům ve východní Evropě a na Balkáně. Růst zaznamenalo i Německo s Francií. Mezi nejhorší pětici se vlivem politické nestability zařadilo Tunisko s Egyptem, zejména
v Egyptě není radno dnes investovat, volnost trhu je v ohrožení a akcie egyptských firem budou strmě
padat dolů. Dařit by se naopak mohlo ruským akciím, speciálně pokud se vyostří situace na Blízkém
východě a poroste cena ropy a zemního plynu.
MĚNY
58
FINANČNÍ TRHY LEDEN 2011
Koruna v lednu vyrazila vzhůru a výrazně zpevnila ke všem světovým měnám, porazila i své
středoevropské konkurenty zlotý a forint. Koruna se pomalu blíží rekordním hodnotám z roku 2008.
Euro už stojí pouze 24 korun a dolar 17,5. Dolar oslabil a na paritě s eurem se pomalu blíží kurzu 1,4.
To však nemusí mít dlouhého trvání, v příštích měsících se očekává, že dolar k euru posílí. Krátkodobá
korekce postihla švýcarský frank, japonský yen, australský dolar a jihoafrický rand. Naopak balkánské
měny tentokrát patřily k nejsilnějším, i když pravděpodobně jen na krátkou chvíli.
KOMODITY
Ceny komodit nadále rostou. Pouze zlato a stříbro postihla mírná korekce způsobená výběrem zisků.
Největší nárůst ceny zaznamenalo vepřové maso. Na nový rekord se vyšplhala cena bavlny, cukru, kávy,
mědi a cínu. Rostly také ceny energetických surovin. Růst cen už není založen na reálných
fundamentech, ale na spekulativních obchodech. Hnacím motorem není nedostatek komodit, ale
euforie investorů, kteří chtějí na růstu cen vydělat. Ve strachu z inflace se lidé obracejí ke komoditám,
jejich ceny už ale očekávání vysoké inflace dávno odráží, takže spekulovat na další růst je pošetilé
a zároveň nebezpečné.
INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE
Akcie společnosti E.ON, německého producenta
a distributora elektřiny a plynu, v lednu obrátily
k růstu díky prodloužení lhůty pro odstavení jaderných elektráren v Německu. Tržní kapitalizace firmy
činí 48 mld. EUR, roční tržby 88 mld. a roční zisk
6 mld. (P/E = 8; P/S = 0,5; P/B = 1,2; výnos dividendy
6 %). Investice vhodná pro horizont 1–3 roky.
Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti
FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz
59
MONITORING / Z DOMOVA
Počet
nedobrovolných
dražeb roste
Podle internetových stránek
www.centralniadresa.cz se
v České republice loni
uskutečnilo 785 nedobrovolných dražeb, což je
dvojnásobek oproti počtu
těchto dražeb loni. Vzrostl také
celkový počet dražeb, včetně
dobrovolných, a také hodnota
vydraženého majetku, a to
o 5,4 miliard korun na
13,4 miliard korun. Podle
dražebních společností jsou
za nárůstem nedobrovolných
dražeb hlavně nesplacené
hypotéční úvěry a úvěry
ze stavebního spoření.
ČOI zveřejnila
nepoctivé
pumpaře
Česká obchodní inspekce
poprvé zveřejnila na svých
stránkách www.coi.cz
nepoctivé pumpaře, u kterých
zjistila při kontrole
nesrovnalosti. O toto
zveřejnění se před časem vedla
celá řada sporů. ČOI tvrdila,
že jí současná legislativa
nedává možnost pumpy, které
od ní dostaly pokutu, zveřejnit.
Ministr průmysl a obchodu
Martin Kocourek uvedl, že
tento seznam bude každý
měsíc aktualizován. Inspekce
by měla také zvýšit počet
kontrolovaných pump o 20 %
a odebrat tak 2 200 vzorků
60
pohonných hmot. Předseda
Společenství čerpacích stanic
ČR Ivan Indráček však považuje
toto zveřejňování za nešťastné,
protože prý jde ve většině
případů o lidské pochybení při
skladování nebo přepravě
zboží, nikoliv o úmysl šidit
zákazníka.
Google prvně
předstihl Seznam
Vyhledávači Google se konečně
podařilo v České republice
předstihnout bývalou českou
jedničku – Seznam. Jde o velmi
těsný výsledek ve prospěch
Googlu, získal 51 % uživatelů.
Tyto údaje vyplývají ze statistiky
Toplistu, který monitoruje
návštěvnost českých stránek.
Jde o souhrnný údaj, který
zahrnuje nejenom přístup ze
stránky www.google.com, ale
také ze stránek, které využívají
tuto technologii, jako je
např. Centrum nebo Atlas.
Česko je jednou z pěti zemí,
kde se Google po příchodu na
trh nestal rovnou jedničkou, ale
musel o své umístění bojovat.
Sazka loni
vykázala zisk
1,4 miliardy
Největší česká loterijní
společnost Sazka, která je
v současné době předlužená,
vytvořila v roce 2010 zisk ve
výši 1,4 miliardy, čímž ho
navýšila o 12 %. Tržby
této společnosti dosáhly
7,3 miliard korun a meziročně
u nich došlo k poklesu. Na
zisku se pak podepsaly naopak
zvýšené tržby v posledním
čtvrtletí, snížené náklady
a dopady vývoje kurzu koruny
na přeceněné emise dluhopisů.
V současné době se však Sazka
nachází v krizi, která je
způsobena hlavně vysokými
splátkami, které musí platit za
výstavbu největší sportovní haly
v ČR O2 Arény.
Hazard bude
zdaněn
Ministerstvo financí oznámilo,
že podle novely zákona o dani
z příjmu budou zdaněny také
loterijní a sázkové firmy.
Hazard by měl zřejmě podléhat
20% dani, která by končila ve
státním rozpočtu. V současné
době odvádějí loterijní
a sázkové firmy podle své
velikosti 6 až 20 % ze zisku na
dobročinné účely, ale mnoho
firem se snaží obcházet tuto
povinnost tím, že se papírově
rozdělují, aby se vyhnuly
placení vyšší sazby. Tržby
z hazardních her činí v ČR
zhruba 130 miliard korun,
z toho lidé vyhrají zpět
95 miliard. Zisk firem tak činí
zhruba 35 miliard.
V prosinci 2010
nejvíce hypoték
Podle Hypoindexu uzavřely
tuzemské banky v prosinci 2010
6 106 nových hypotéčních
úvěrů v celkovém objemu
MONITORING / Z DOMOVA
10,3 miliard korun. Jde
o nejlepší výsledek od července
2008, tedy od začátku
krizového období. Oproti
původním předpokladům se
neukázalo, že by byl tento růst
tvořen hlavně refinancováním
hypoték, které byly uzavřeny
v letech 2005 a 2007. Naopak,
šlo o nové úvěry, většinou
s pětiletou fixací. Průměrná
úroková sazba činila 4,23 %.
Za celý loňský rok tak hypoteční banky poskytly podle Hypoindexu 50 386 hypotečních
úvěrů v celkové hodnotě
84,3 miliardy korun.
V meziročním porovnání je to
13% nárůst jak v počtu, tak
objemu poskytnutých hypoték.
V ČR se loni
vyrobilo více
než milion vozů
Sdružení automobilového
průmyslu oznámilo, že v ČR se
loni vyrobilo 1,027 milionu
osobních aut, což je o 9,5 %
více než loni, takže byla poprvé
zlomena hranice milionu
vyrobených kusů. Nejvíce se
vyrobilo aut ve Škoda Auto, šlo
o 53 % ze všech vyrobených
vozů, následuje Toyota Peugeot
Citroën Automobile a dále
Hyundai. Výroba aut v ČR roste
nepřetržitě od roku 2003.
Podle mezinárodní organizace
výrobců aut OICA prolomilo
milionovou hranici loni
14 zemí. V současné době je
automobilová výroba v ČR
jedním z tahounů ekonomiky.
Na jejím dobrém postavení se
podílí hlavně export, dále
vysoká přidaná hodnota a nižší
mzdy pracovníků.
Letiště a ČSA
se spojí
Vláda napomohla tomu, aby se
společnosti ČSA a pražské
letiště staly jednou firmou
Český Aeroholding. Ke spojení
by mělo dojít již v březnu.
Firma vznikne díky privatizaci
části státního podniku Správa
letiště Praha, kterou právě
vláda schválila. Rozhodnutí se
týká pouze menší části
majetku Správy Letiště Praha.
Obchodní společnost Český
Aeroholding bude mít základní
kapitál ve výši 50 milionů korun
a budou do ní později vloženy
majetkové účasti státu ve
společnostech Letiště Praha
a České aerolinie.
Česká kina
utržila nejvíce
Podle Unie filmových
distributorů vykázala česká
kina v roce 2010 rekordně
vysoké tržby. Ty činily
1,5 miliardy korun, což je
o 246 milionů korun více než
v roce 2009. Vzrostla také
návštěvnost kin, a to
z 12,47 milionů diváků
v roce 2009 na loňských
13,537 milionů diváků. Kromě
vyšší návštěvnosti napomohlo
růstu tržeb také vyšší vstupné,
které se zvýšilo průměrně
o 15 korun oproti předchozímu
roku. Hlavní podíl na tržbách
i návštěvnosti mají multikina.
Ta se podílela na 87 % tržeb
kin a na 70 % návštěvnosti.
V ČR nejméně
chudých v EU
Podle údajů německého
statistického úřadu je v České
republice nejmenší podíl
chudých lidí ve srovnání
s ostatními členy EU. Podle
německých statistik je u nás
pouze 8,3 % chudých lidí,
zatímco v rámci celé Evropské
unie je to 16,3 %, v Německu
15,5 %. Nejhůře jsou na tom
v Lotyšsku, dále v Rumunsku,
Bulharsku, Estonsku, Litvě a ze
starších členských zemí potom
v Řecku. Za hranici chudoby se
v rámci EU označuje 60 %
čistého průměrného příjmu na
osobu. To v případě České
republiky znamená 106 109
korun ročně, v Rumunsku
(v přepočtu) 31 444 korun,
v Německu 270 325 korun.
Do skupiny chudých rodin patří
v České republice většinou
ženy s podprůměrnými příjmy,
které se starají o dvě děti.
Krátké zprávy zpracovala
Michaela Kadlecová.
61
CAFIN informuje ................
Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) připravila pro tento rok opět mnoho zajímavých akcí pro své současné i budoucí členy. První z těchto akcí se uskuteční již koncem měsíce února. Jedná se o workshop na téma Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě. Akce proběhne ve spolupráci s Českým institutem interních
auditorů (ČIIA).
Interní audit jako partner pro ostatní oddělení ve firmě
Přednášející:
Mgr. Tomáš Pivoňka, Ernst & Young ČR
Program workshopu:
Co interní audit vlastně je? Aneb úvod do profese interního auditu:
K čemu interní audit slouží? (mise a role interního auditu)
Jak na to interní audit jde? (profese interního auditu, charakter a předpoklady práce)
Jak takový interní audit vypadá? (fáze interního auditu)
Čemu dnes interní audit čelí? (dnešní výzvy pro interní audit)
K čemu mi může být interní audit dobrý? Aneb interní audit a příbuzné profese:
Jak můžeme spolupracovat? (vztah interního auditu k ostatním „ujišťovacím
funkcím“ ve společnosti, jako jsou např. controlling, řízení rizik, compliance apod.)
V čem může dnes interní audit pomoci mé firmě a mně samotnému? (současné
trendy ve spolupráci „ujišťovacích funkcí“)
Diskuze
Místo a čas konání:
24. února 2011
14:00–16:00 hodin
Česká asociace pro finanční řízení CAFIN
Vladimírova 233/12
Praha 4 – Nusle, 140 00
Přihlášení:
Na workshop se můžete přihlásit prostřednictvím e-mailu na [email protected]. Účast na
workshopu je pro všechny členy asociace CAFIN* zdarma. Počet účastníků je omezen,
přihlaste se proto co nejdříve!
*neplatí pro základní členství
Více na www.cafin.cz.
62
CAFIN INFORMUJE
Přehled členských akcí České asociace pro finanční řízení pro rok 2011:
ÚNOR
workshop
BŘEZEN
zvýhodněná nabídka odborné literatury
DUBEN
workshop
KVĚTEN
ČERVEN
Letní setkání členů asociace
SRPEN
CAFIN DAY
ZÁŘÍ
ŘÍJEN
workshop
LISTOPAD
workshop, zvýhodněná nabídka odborné literatury
PROSINEC
Vánoční setkání členů
Více informací o uvedených akcích obdrží členové e-mailem, na webových stránkách
www.cafin.cz a v časopise Finanční řízení & controlling v praxi.
Projekt OPPA
Evropský sociální fond, Praha & EU:
Investujeme do vaší budoucnosti.
EVROPSKÁ UNIE
CAFIN se stal partnerem projektu Odborný lektor – profesionál v každé situaci.
Projekt je financován z prostředků Evropského sociální fondu a Magistrátu hlavního města Prahy v rámci Operačního programu Praha – Adaptabilita (OPPA).
Autorem a realizátorem projektu je společnost CONTRAST CONSULTING
PRAHA, spol. s r. o.
Hlavní cíle projektu:
zvýšení odborné a pedagogické kompetence cílových skupin, posílení jejich
měkkých dovedností (prezentační, komunikační schopnosti apod.)
vytvoření trvale udržitelné komplexní metodiky pro odborného lektora
Cílové skupiny projektu:
metodici a projektoví manažeři
poradci
odborní lektoři akademici
odborní lektoři z praxe
Zahájení projektu: 1. 10. 2010
Ukončení projektu: 30. 9. 2011
Význam partnerství
Vzhledem k tomu, že se činnost asociace zaměřuje zejména na podporu pracovních skupin v oblasti finančního řízení a řízení výkonnosti, byla realizátorem projektu společností Contrast Consulting požádána o odborné konzultace směřující
ke správnému nastavení metodiky a obsahu odborných školení pro jednotlivé
cílové skupiny.
63
když se řekne ................................
Záchranný fond eurozóny (EFSF)
Originální název tzv. záchranného fondu eurozóny je The European Financial Stability Facility
(EFSF), v češtině se užívá pojmenování Evropský fond (nástroj) finanční stability. Záchranný
fond vznikl v květnu 2010 na základě rozhodnutí tehdejších šestnácti členských států eurozóny
s cílem ochraňovat a udržovat finanční stabilitu zemí evropské měnové unie ( jeho založení
bylo iniciováno na základě finančních problémů Řecka). Země, která se ocitne v potížích,
může z fondu získat dočasnou finanční výpomoc. K naplnění svého cíle fond vydává
dluhopisy, ty jsou až do výše 440 miliard EUR garantovány členskými zeměmi eurozóny. Fond
byl založen jako dočasný, s minimálním fungováním do června 2013, v jeho čele stojí Klaus
Regling.
Ratingové agentury záchrannému fondu přiznaly rating na nejvyšší možné úrovni AAA.
V lednu 2011 byly vydány první dluhopisy za 5 miliard EUR, které se setkaly s vysokým
zájmem investorů. První zemí, která čerpá nouzový úvěr z fondu, je Irsko, jemuž byl v říjnu
2010 schválen záchranný program ve výši 85 miliard EUR.
Zdroje: www.efsf.europa.eu, ČTK
2/2011
Ročník II
Měsíčník
Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected]
Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected]
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected]
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného).
Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat
následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů
před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 10. 2. 2011.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011
64

2/2011

Transkript

Podobné dokumenty

Scientia 1_14.indd

9/2011

Česko-anglický glosář pojmů manažerského účetnictví

obnovitelné zdroje energie a možnosti jejich uplatnění v

2/2010

Programy Evropské komise na podporu vzdělávání, kultury

kompletní článek ve formátu PDF ke stažení