docZáklady managementu - Soukromá vysoká škola ekonomických studií
download 
Stížnost Transkript
Základy managementu - Soukromá vysoká škola ekonomických studií
Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti Studijní texty z e-learningového kurzu Základy managementu Autorka: Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D., [email protected] Vytvořeno v rámci projektu OPPA CZ.2.17/3.1.00/31075 Rozvoj vzdělávacího a pedagogického potenciálu Soukromé vysoké školy ekonomických studií © Copyright 2011, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Materiál je možné libovolně používat a šířit, není povoleno ho pozměňovat. Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o., Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8-Libeň tel.: 284 840 027, 284 841 027, e-mail: [email protected], web: www.svses.cz, facebook: www.facebook.com/svses, e-portál: elearning.svses.cz Nabízíme spolupráci při tvorbě Vašich e-learningových kurzů. Základy managementu Soukromá vysoká škola ekonomických studií, Praha Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D. 2. 1. 2011 Úvodní slovo pro studenta Vážení studenti, dostává se Vám do rukou kurz Základy managementu. Kurz je zaměřen na základy managementu a přináší výklad základních manažerských funkcí. Předem upozorňuji, že se nejedná o vyčerpávající studijní materiál z oblasti managementu, neboť tato disciplina je velmi rozsáhlá. Kurz Vám bude sloužit zejména k získání základních znalostí a seznámení se s podstatou a smyslem managementu. Na znalosti získané v tomto kurzu budete navazovat a dále je prohlubovat v rámci svého dalšího studia a rovněž je budete obohacovat o praktické zkušenosti. Přeji Vám hodně štěstí při studiu. Cíle získáte znalosti z oblasti managementu, na které můžete v dalším studiu navázat a prohlubovat je o další manažerské discipliny, seznámíte se se základními principy fungování managementu, pochopíte podstatu a smysl managementu. 1 Obsah 1 Úvodní informace .......................................................................................................................... 4 1.1 Slovo úvodem ......................................................................................................................... 4 1.2 Vznik kurzu ............................................................................................................................. 4 1.3 Co najdete v kurzu .................................................................................................................. 5 1.4 Klasifikace .............................................................................................................................. 7 1.5 Literatura ................................................................................................................................. 8 2 Základní pojmy ........................................................................................................................... 10 2.1 Management .......................................................................................................................... 10 2.2 Manažerské funkce ............................................................................................................... 13 2.3 Prostředí managementu ......................................................................................................... 15 2.4 Cvičení: Stakeholders ........................................................................................................... 17 3 Osobnost manažera ..................................................................................................................... 19 3.1 Manažer................................................................................................................................. 19 3.2 Předpoklady k manažerské práci .......................................................................................... 23 4 Vývoj managementu 20. století ................................................................................................... 28 4.1 Klasický management ........................................................................................................... 28 4.2 Management 40. − 70. let 20. století ..................................................................................... 34 4.3 Management konce 20. století .............................................................................................. 37 4.4 Management počátku 21. století ........................................................................................... 39 5 Rozhodování................................................................................................................................ 41 5.1 Význam rozhodování ............................................................................................................ 41 5.2 Struktura a typy rozhodovacích problémů ............................................................................ 43 6 Plánování ..................................................................................................................................... 48 6.1 Podstata plánování ................................................................................................................ 48 6.2 Členění plánů ........................................................................................................................ 51 6.3 Postup sestavování plánů ...................................................................................................... 54 7 Organizování ............................................................................................................................... 57 7.1 Podstata organizování ........................................................................................................... 57 7.2 Rozpětí řízení ........................................................................................................................ 60 7.3 Modely organizačních struktur ............................................................................................. 63 7.4 Vytváření organizačních jednotek ........................................................................................ 66 2 8 Personalistika .............................................................................................................................. 70 8.1 Význam a funkce personalistiky ........................................................................................... 70 8.2 Plánování lidských zdrojů ..................................................................................................... 72 8.3 Získávání a výběr pracovníků ............................................................................................... 75 8.4 Hodnocení a odměňování pracovníků .................................................................................. 81 8.5 Vzdělávání pracovníků ......................................................................................................... 84 9 Vedení lidí ................................................................................................................................... 87 9.1 Motivace a vývoj motivačních teorií .................................................................................... 87 9.2 Styly vedení .......................................................................................................................... 91 9.3 Manažerská mřížka ............................................................................................................... 94 9.4 Cvičení: Styl řízení ............................................................................................................... 96 10 Kontrola ..................................................................................................................................... 98 10.1 Význam kontroly ................................................................................................................ 98 10.2 Typy kontrolních procesů ................................................................................................. 100 10.3 Fáze kontrolního procesu .................................................................................................. 103 11 Závěr........................................................................................................................................ 107 11.1 Rozloučení ........................................................................................................................ 107 Zadání úkolů ................................................................................................................................. 108 Kapitola 4: Přínosy Tomáše Bati .............................................................................................. 108 Kapitola 5: Dobře a špatně strukturované problémy ................................................................ 108 Kapitola 6: Plánování ................................................................................................................ 108 Kapitola 8: Inzerát na obsazení pracovního místa .................................................................... 109 Diskuse ke kapitolám ................................................................................................................... 110 Kapitola 4: Významný manažer 21. století ............................................................................... 110 Kapitola 6: Plánujete? ............................................................................................................... 110 Kapitola 9: Motivace................................................................................................................. 110 3 1 Úvodní informace Tato první kapitola se věnuje okolnostem vzniku kurzu, struktuře kurzu, podmínkám splnění kurzu a literatuře použité při tvorbě kurzu. Cíle seznámíte se s okolnostmi, za kterých kurz vznikal, seznámíte se s prvky, které se v kurzu objevují, seznámíte se s podmínkami splnění kurzu, seznámíte se s použitou literaturou. 1.1 Slovo úvodem Zde Vás čeká několik málo slov úvodem. Cíle uvědomíte si, jak přistupovat ke studiu managementu. Vážení studenti, úvodem bych ráda zdůraznila, že v průběhu studia managementu Vám možná bude připadat, že se vlastně neučíte ničemu novému. Tento pocit je správný. Management je totiž tvořen principy, které vycházejí z praktických zkušeností, a se spoustou poznatků jste se již v průběhu života setkali. Na druhé straně si musíme uvědomit, že management v sobě zahrnuje spoustu pravidel a principů, ke kterým došli jejich autoři během dlouhé doby za pomoci složitých ekonomických, statistických, matematických a jiných metod. V rámci studia tohoto předmětu bych Vám ráda doporučila, abyste při řešení úkolů vycházeli nejen z teoretických znalostí, ale i z vlastních zkušeností, které jste získali například v průběhu své praxe. Ti, kteří mají svou profesní dráhu teprve před sebou, mohou využít osobní zkušenosti získané řešením úkolů, se kterými se setkáváme v každodenním životě. Pokud budete takto postupovat, věřím, že Vám studium managementu půjde snáze a bude pro Vás zábavnější. 1.2 Vznik kurzu V této části se dozvíte podrobnosti o vzniku kurzu. Cíle seznámíte se s podmínkami, za nichž kurz vznikal. Vznik kurzu Tento kurz byl vytvořen na Soukromé vysoké škole ekonomických studií v Praze v rámci projektu Rozvoj vzdělávacího a pedagogického potenciálu Soukromé vysoké školy ekonomických studií, který získal podporu z Operačního programu Praha Adaptabilita. Projekt byl spolufinancován Evropským sociálním fondem a rozpočtem Obrázek 1.2-1 Kateřina Myslivcová 4 hl. města Prahy. Projekt byl realizován od listopadu 2008 do dubna 2011. Autorkou celého kurzu je Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D. , odborná asistentka Katedry marketingu a managementu na SVŠES. Na tvorbě kurzu se podílela jako asistentka autorky studentka 1. ročníku SVŠES Kateřina Dvořáková. Kurz testovali tester odborník doc. Ing. Jan Eisler, CSc., a tester student Iveta Čadilová. Na tvorbě obrázků se podílely Mgr. Jarmila Helmanová, Bc. Magda Uxová, DiS. a Kateřina Dvořáková. Kurz oponovala PhDr. Lucie Rohlíková, Ph.D., z Ústavu celoživotního vzdělávání Západočeské univerzity v Plzni. Všem výše jmenovaným děkuji za spolupráci a podnětné návrhy a připomínky. Kateřina Myslivcová Copyright 2010, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Všechna práva vyhrazena. Neoprávněné kopírování, zapůjčování, použití nebo další distribuce jsou zakázány. 1.3 Co najdete v kurzu V této části se seznámíte s obsahem kurzu a s požadavky na klasifikaci. Cíle seznámíte se s obsahem kurzu, dozvíte se, jak s kurzem a v kurzu pracovat, seznámíte se se způsobem hodnocení a klasifikace. Obsah kurzu Kurz Základy managementu se skládá z 9 studijních kapitol, které jsou členěny následovně: Základní pojmy Osobnost manažera Vývoj managementu 20. století Rozhodování Plánování Organizování Personalistika Vedení lidí Kontrola Mimo to obsahuje kurz úvodní kapitolu, ve které se dozvíte, jak kurz vznikal, co v kurzu najdete, jaká literatura byla použita při přípravě kurzu, a závěrečnou kapitolu, která obsahuje závěrečný test a evaluační dotazník. 5 Prvky použité v kurzu Studijní články Každá kapitola je členěna na studijní články, ve kterých najdete výkladový text. Kromě textu jsou ve studijních článcích obsaženy i obrázky, které se zobrazují v levé části obrazovky. Některé z nich jsou nezbytné pro pochopení probírané látky, jiné slouží spíše pro odlehčení, pobavení a k chvilkovému odreagování se od studia. Na konci každého článku najdete rovněž kontrolní otázky pod označením „Zkuste si“. U kontrolních otázek jsou textová pole, do kterých můžete zapisovat své odpovědi. Tato pole plní funkci poznámkového papíru, který po dočtení článku zahodíte. Text, který do textových polí napíšete, se neukládá. Po klepnutí na "Odpověď" můžete porovnat svou odpověď v textovém poli s navrženou odpovědí. Cvičení Cvičení slouží k procvičení probírané látky. Kromě zadání u cvičení najdete Tipy pro řešení i řešení samotné. Odolejte ale pokušení a řešení si prohlídněte až v okamžiku, kdy jste cvičení zpracovali a chcete si zkontrolovat výsledek své práce. Úkol Zadání úkolů se velice podobá cvičením. Liší se v tom, že nemáte k dispozici řešení a své řešení odevzdáváte tutorovi Vašeho kurzu. Úkoly jsou bodově ohodnoceny a započítány do klasifikace. Autotest Autotest je zařazen na konci každé kapitoly a slouží k tomu, abyste si sami ověřili, zda jste s daným tématem dostatečně obeznámeni a zda jste si osvojili znalosti dané kapitoly. Autotest si můžete nechat vyhodnotit a zjistit, jak jste byli úspěšní. Test Po každých 3 kapitolách Vás čeká průběžný test. Tyto testy jsou konstruovány stejně jako autotesty, liší se od nich tím, že test odesíláte tutorovi a body, které jste za něj získali, se započítávají do klasifikace. Průběžné testy jsou časově omezeny. Diskuze V některých kapitolách se setkáte s diskuzemi, které mají stejnou formu jako diskuze na internetu a které se tematicky vztahují k dané kapitole. Jejich přínosem je diskutovat o Vašich konkrétních zkušenostech a myšlenkách. Co mají všechny prvky kurzu společné? Každý prvek kurzu obsahuje: 1. úvodní slovo zde najdete krátkou informaci o tom, co Vás čeká, 2. cíle neboli čeho máte dosáhnout, 6 3. časovou náročnost jedná se o orientační čas, který by měl stačit pro studium nebo splnění dané aktivity, ale musíme si uvědomit, že každý z nás má jiné pracovní tempo, 4. bodové hodnocení u některých prvků je uveden minimální a maximální počet bodů, které se započítávají do klasifikace, o té se dozvíte více v následujícím článku. Jak postupovat při studiu? V rámci studia Vám doporučuji zachovat posloupnost jednotlivých kapitol a postupovat následovně: 1. nejprve prostudujte příslušný studijní článek, 2. po jeho prostudování si udělejte kontrolní otázky v části s názvem „Zkuste si“, 3. na konci každé kapitoly si ověřte své znalosti v autotestu, 4. dále přistupte k řešení úkolů a cvičení, pokud jsou v kapitole obsaženy, případně se zapojte do diskuze, 5. po absolvování třetí kapitoly zpracujte 1. průběžný test, po šesté kapitole 2. průběžný test a po deváté kapitole 3. průběžný test, 6. na konec zpracujte závěrečný test, který naleznete v závěru. 1.4 Klasifikace V tomto článku Vás seznámím s požadavky na klasifikaci. Cíle seznámíte se s kritérii, které jsou předpokladem splnění kurzu, seznámíte se s bodovým hodnocením. Co je potřeba splnit pro absolvování kurzu? Abyste mohli přistoupit ke zkoušce z předmětu Základy managementu, musíte úspěšně absolvovat tento kurz. Kurz Základy managementu obsahuje tyto prvky, které se započítávají do klasifikace: 3 diskuze, 4 úkoly, 3 průběžné testy, 1 závěrečný test. Pro úspěšné absolvování předmětu je nutné splnit všechny tyto podmínky: 1. zapojit se alespoň do jedné z diskuzí, 2. splnit všechny úkoly alespoň na minimální počet bodů, 3. vypracovat všechny průběžné testy alespoň na minimální počet bodů, 4. vypracovat závěrečný test alespoň na minimální počet bodů. 7 5. Přehled bodového hodnocení úkolů a testů znázorňuje tabulka. Tabulka 1.4-1 Bodového hodnocení úkolů a testů 1.5 Literatura Tento článek Vám představí literaturu, ze které jsem čerpala při přípravě kurzu. Cíle seznámíte se s literaturou vhodnou k dalšímu studiu. Použitá literatura V rámci přípravy kurzu Základy managementu jsem využila následující zdroje (v abecedním pořadí): 1. Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 8024704692 2. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 802510396X 3. Fotr J., Dědina, J., Hrůzová, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. ISBN 8086119696 4. Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 8085605457 5. Veber, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2006. ISBN 8072610295 Na tomto místě však musím podotknout, že literatura, která se věnuje managementu, je velmi rozsáhlá a určitě se v rámci svého studia setkáte i s jinými odbornými publikacemi. K získání všeobecnému přehledu, který je nezbytný pro každého manažera, využívejte odborné časopisy a denní tisk. Nepřeberné množství informací je rovněž na internetu, ovšem mějte na paměti, že ne všechny mohou být po odborné stránce kvalitní. 8 Obrázek 1.5-1 Použitá literatura 9 2 Základní pojmy V této kapitole se seznámíme s definicemi managementu, popíšeme podstatu a smysl managementu. Dále si představíme sekvenční a průběžné manažerské funkce. Závěrečná část této kapitoly nám pomůže přiblížit, v jakém prostředí podnik funguje, co má vliv na podnik. Cíle pochopíte základní pojmy, které je potřeba znát k dalšímu studiu managementu, seznámíte se základními aktivitami, které management zahrnuje, pochopíte vztahy mezi jednotlivými manažerskými funkcemi. 2.1 Management Nejprve si budeme definovat pojem management, zaměříme se na trojí význam tohoto pojmu a vysvětlíme si, proč je management považován za symbiózu vědy a umění. Cíle budete schopni definovat pojem management, seznámíte se s různými významy pojmu management, budete schopni vysvětlit, proč je management považován za symbiózu vědy a umění. Definice managementu Jistě se shodneme na tom, že s pojmem management se již někdy setkal každý z vás. Bez této činnosti se totiž neobejde žádný větší organizační celek bez ohledu na to, zda se jedná o podnik, školu, sportovní organizaci, nemocnici nebo jakoukoliv jinou organizovanou skupinu, která má nějaký společný cíl. Jak ale management definovat? Pojem management pochází z anglického „to manage“. Tento anglický výraz má mnoho významů, např. řídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout aj. Českým synonymem managementu je pojem řízení. V průběhu vývoje managementu vznikla celá řada definic. Nejobecněji je možné management charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Méně obecná definice udává, že management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytýčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů. Při zohlednění činností, které tvoří obsah managementu a při respektování informací z teorie i praxe můžeme předložit následující integrovanou definici managementu: „Management představuje soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci manažeři používají k řešení specifických řídících činností manažerských funkcí, za účelem dosažení cíle organizace.“ 10 Zamyslete se Zamyslete se nyní nad tím, co si pod pojem management představíte, jinými slovy, jakých významů může pojem management nabývat. Management může představovat: 1. určitou činnost v této rovině charakterizujeme management jako činnost, při které manažer neprovádí úkoly sám, ale deleguje je, tj. vykonává je prostřednictvím svých podřízených, 2. určitou skupinu lidí termínem management můžeme označit vedoucí (řídící) pracovníky, kteří vykonávají manažerské funkce, např. běžně se v praxi využívá pro vrcholové vedoucí pracovníky výraz top management, 3. odbornou disciplínu, obor studia management představuje rovněž soubor názorů, principů, metod atd., které manažeři využívají za účelem dosažení cílů organizace. Mnoho významných autorů se ve svých dílech, která se věnují managementu, zabývá otázkou, zda je management věda, nebo umění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky vědních disciplín (ekonomie, psychologie, matematiky atd.), které dále rozvíjí a aplikuje na podmínky řízení. Na druhé straně v sobě management zahrnuje prvky umění, které vycházejí z individuálních schopností manažerů (Veber, 2006, s. 19). Na základě výše řečeného můžeme říci, že management je symbiózou vědy a umění. Peter F. Drucker (Drucker, P.F. Pražské poselství Petera Ferdinanda Druckera. In Moderní řízení, 1997, č. 12.) zastává názor, že management není v pravém slova smyslu vědou, ale je to spíše praktická činnost. Management přirovnává k medicíně. „Pro pečlivé stanovení diagnózy je třeba zvážit řadu různých okolností než použít standardní postup. Úspěšný lékař je ten, kdo svého pacienta vyléčí. Úspěšným vedoucím pracovníkem nebo manažerem je ten, jehož podnik prosperuje.“ Zkuste si Obrázek 2.1-1 Peter. F. Drucker Zdroj: www.lifeboat.com 1. Jak můžeme do češtiny přeložit „to manage“? 11 Odpověď Řídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout, být ve vedoucí funkci atd. 2. Uveďte některou z definic managementu. Odpověď Management je souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytýčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů. Management je soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři používají k řešení specifických řídících činností za účelem dosažení cíle organizace. 3. S pojmem management se můžeme setkat v trojím významu. Uveďte tyto významy. Odpověď určitá činnost, aktivita určitá skupina řídících pracovníků vědní disciplína, obor studia 4. Je management spíše věda nebo umění? Odpověď Management je symbiózou vědy a umění. 12 2.2 Manažerské funkce V této části si vysvětlíme, co jsou manažerské funkce, které aktivity patří mezi sekvenční a které mezi průběžné manažerské funkce. Pomocí maticového zobrazení si znázorníme vztah mezi sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi. Cíle seznámíte se s jednotlivými manažerskými funkcemi, budete schopni vysvětlit vztah mezi sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi. Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vykonává při své práci manažer a které musí každý manažer zvládnout. V literatuře o managementu se můžeme setkat nejen s rozdílnou klasifikací manažerských funkcí, ale i s různým pojetím jejich náplně. Pro naše účely si uvedeme nejužívanější klasifikaci, kterou uvádí učebnice managementu autorů Koontze a Weihricha. Ti člení manažerské funkce na: 1. plánování je prvotní manažerskou funkcí, jejímž úkolem je stanovit cíle a způsoby, jak těchto cílů dosáhnout, 2. organizování manažerská funkce, jejímž cílem je uspořádat prvky v organizaci, jejich činnosti a kontrolu tak, aby maximálně přispívaly k dosažení stanovených cílů, 3. výběr a rozmisťování pracovníků tato manažerská funkce je rovněž označována jako personalistika a v praxi představuje obsazování a udržování již obsazených pracovních pozic v organizaci takovými pracovníky, kteří nejlépe odpovídají dané pozici, 4. vedení lidí představuje ovlivňování lidských zdrojů takovým způsobem, který zabezpečí plnění cílů organizace, 5. kontrola tato funkce představuje určitou zpětnou vazbu, pomocí které manažeři získávají objektivní představu o splnění či nesplnění dříve specifikovaných požadavků. Všem těmto manažerským funkcím se budeme podrobně věnovat v jednotlivých kapitolách tohoto studijního textu. Jmenované manažerské funkce můžeme nazvat jako sekvenční (postupné) manažerské funkce, a to proto, že se realizují postupně. V praxi není vyloučeno, že se některé funkce mohou částečně překrývat, můžeme se k některým funkcím vrátit nebo je zpřesnit. Typické pro sekvenční manažerské funkce je to, že jimi prostupují tzv. průběžné manažerské funkce, mezi které řadíme: 1. analýzu řešených problémů, 2. rozhodování, 13 3. implementaci. Vzájemné vazby sekvenčních a průběžných manažerských funkcí můžeme znázornit pomocí tzv. maticového zobrazení, ze kterého jasně vyplývá, že postupnými manažerskými funkcemi procházejí všechny průběžné manažerské funkce. Zkuste si Obrázek 2.2-1 Maticové zobrazení manažerských funkcí 1. Co jsou to manažerské funkce? Odpověď Typické činnosti, které při své práci vykonává manažer. 2. Jaké funkce patří mezi postupné (sekvenční) manažerské funkce? Odpověď Plánování, organizování, výběr a rozmisťování lidí, vedení lidí, kontrola. 3. Jaké funkce patří mezi průběžné manažerské funkce? Odpověď Analýza problému, rozhodování, implementace. 4. Jaký je vztah mezi postupnými a průběžnými manažerskými funkcemi? 14 Odpověď Postupnými (sekvenčními) funkcemi procházejí průběžné manažerské funkce. 2.3 Prostředí managementu Vážení studenti, poslední část této kapitoly je věnována prostředí, ve kterém organizace existují, a vlivům, které na organizace více či méně působí. Cíle seznámíte se s vlivy, které působí na organizaci a které tím pádem musí organizace v rámci řízení brát v úvahu. Prostředí managementu Žádná organizace nepůsobí izolovaně, ale existuje v určitém prostředí. V rámci řízení organizace musíme vzít v úvahu a respektovat vliv prostředí. I v osobním životě se setkáváme s tím, že opakující se problém řešíme různými způsoby v závislosti na konkrétních podmínkách. A stejně tomu je i v podniku, kde řízení probíhá v určitých konkrétních podmínkách, stejný úkol či problém často vyžaduje rozdílné řešení. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z ověřených doporučení, které musí přizpůsobit konkrétním podmínkám. V úvahu přicházejí (Veber, s. 23): 1. vnitřní podmínky organizace jak již bylo řečeno, každá organizace se liší, obecně však definujeme 2 základní skupiny, které utvářejí vnitřní podmínky organizace: o „tvrdé prvky“ hmotné, hmatatelné (výrobky, technické vybavení, finance, zásoby, nemovitosti atd.), o „měkké prvky“ nehmotné, neviditelné, které vznikají při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně (např. jednání s partnery, úřady, zákazníky, zaměstnanci atd.), znalosti, dovednosti, 2. vnější prostředí organizace jsou představovány okolím organizace uznávaná klasifikace vnějšího prostředí nese zkratku PEST a zahrnuje vlivy o politické, o ekonomické, o sociální, o technické. Obrázek 2.3-1 Typické faktory vnějšího prostředí Zdroj: Veber, s. 24 V zahraniční literatuře se v souvislosti s vnějšími podmínkami organizace používá pojem „stakeholders“, který do češtiny volně překládáme jako „zainteresované strany“ (např. 15 dodavatelé, zaměstnanci, zákazníci, státní instituce atd.). Původní význam slova stakeholders zahrnoval osoby nebo skupiny osob, které mají ve firmě hmotný zájem (z angl. stake). Později rozvinula širší definice, která považuje za stakeholders všechny osoby nebo skupiny osob, které danou organizaci ovlivňují nebo které jsou fungováním organizace dotčeny. Obrázek 2.3-2 Příklady stakeholders a jejich očekávání Zamyslete se 1. Jsou v současnosti více ceněné „tvrdé“ nebo „měkké“ prvky? Odpověď I když v minulosti byly ceněny „tvrdé“ prvky organizace, v současnosti nabývají na svém významu a důležitosti především „měkké“ prvky mimo jiné také proto, že „tvrdé“ prvky jsou snadno napodobitelné, ocenitelné a přenositelné do jiného prostředí, zatímco „měkké“ prvky jsou obtížně okopírovatelné, bývá problém s jejich oceněním atd. Zkuste si 2. Jaké vlivy musí podniky v rámci své činnosti respektovat? Odpověď vnitřní podmínky vnější prostředí 16 3. Co tvoří „tvrdé“ prvky v rámci vnitřních podmínek? Odpověď „Tvrdé“ prvky jsou takové, které jsou hmotné a hmatatelné, např. zásoby, budovy, stroje, finance. 4. Co tvoří „měkké“ prvky v rámci vnitřních podmínek? Odpověď „Měkké“ prvky jsou nehmotné, nehmatatelné, neviditelné, např. znalosti, dovednosti, know-how, způsob chování, morální zásady. 5. Jaké vnější vlivy v sobě zahrnuje zkratka PEST? Odpověď Politické, ekonomické, sociální a technické. 6. Kdo jsou stakeholders? Odpověď Stakeholders jsou „zainteresované strany“ (osoby, skupiny osob), které danou organizaci ovlivňují nebo které jsou fungováním organizace dotčeny. 2.4 Cvičení: Stakeholders V prvním cvičení si procvičíte, jak jste pochopili cíle jednotlivých stakeholders. Cíle Procvičíte si, jaké jsou cíle jednotlivých zainteresovaných stran (stakeholders). Zadání Přiřaďte k uvedeným cílům konkrétní zájmovou skupinu (stakeholders): 1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce. 17 2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice. 3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis, inovované výrobky. 4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace. 5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů. 6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur. Tipy pro řešení Stakeholders jsou zájmové skupiny, které jsou nějakým způsobem spjaty s podnikem a mají různé zájmy a cíle. Stakeholders jsou např. vlastníci, stát, zaměstnanci, obce, dodavatelé, zákazníci, věřitelé atd. Návrh řešení K uvedeným cílům můžeme přiřadit tyto stakeholdery: 1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce zaměstnanci. 2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice investoři. 3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis, inovované výrobky zákazníci. 4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace vlastníci. 5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů stát, případně obec. 6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur věřitelé. 18 3 Osobnost manažera V moderním managementu jsou manažeři pokládáni za klíčové činitele na cestě k úspěchu. Manažeři v rámci své činnosti vykonávají manažerské funkce. Od kvality manažerů se dále odvíjí prosperita organizace. Při studiu managementu se tedy logicky musíme zabývat osobností manažera. V této kapitole si vysvětlíme, jaké činnosti manažer vykonává, jak vznikla profese manažera, jaké úrovně managementu známe. Rovněž se seznámíme s předpoklady, které by správný manažer měl pro výkon své funkce mít. Cíle budete schopni definovat, kdo je manažer, dozvíte se, jak se vyvíjelo postavení manažera v organizaci, seznámíte se s předpoklady, které musí mít manažer pro výkon své funkce. 3.1 Manažer V první části kapitoly, která se věnuje osobnosti manažera jakožto rozhodujícímu činiteli v managementu firmy, si vysvětlíme, jaké činnosti vykonávají manažeři, jaké důvody vedly ke vzniku samostatné funkce manažera a jak můžeme manažery členit podle úrovně řízení. Cíle dozvíte se, jaké činnosti vykonává manažer, seznámíte se s tím, jak vznikla role manažera a jak se vyvíjela, seznámíte se se třemi úrovněmi managementu, budete schopni přiřadit manažera do správné úrovně managementu. Manažer Zamyslete se Položme si nyní otázku, kdo je manažer. Jak byste manažera charakterizovali? Které činnosti vykonává? Odpověď Pokud Vás napadají výrazy jako „někdo, kdo má podřízené“, „pracovník, který řídí ostatní“, „vedoucí pracovník“, ubírá se Vaše myšlení správným směrem. Teorie managementu říká, že manažer je pracovník, který na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků, jejichž hlavním 19 úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace a využíváním jejích disponibilních zdrojů. Můžeme rovněž říct, že manažer je pracovník, který má podřízené. Ale pozor! Toto tvrzení není v současné praxi úplně jednoznačné. Označení manažer v názvu pozice se totiž často užívá i u pracovníků, kteří jsou samostatní, odborní a zodpovídají za určitou oblast práce, ale nemají podřízené. V dalším výkladu nebudu mít tyto pozice na mysli a o manažerech budu mluvit jako o těch, kteří mají podřízené pracovníky. Postavení manažera v organizaci Nyní si vysvětlíme, jak se vyvíjela pozice manažera v průběhu času. V našich úvahách budeme vycházet ze schématu vlastník manažer zaměstnanec. Někteří autoři toto schéma kritizují, neboť tvrdí, že manažer je také zaměstnanec. To je sice pravda, ale na druhou stranu si musíme uvědomit, že se jedná o velmi specifického zaměstnance, co do výše platu, tak i svými pravomocemi a odpovědnostmi. V původních malých rodinných podnicích splývala role vlastníka, manažera i zaměstnance v jednu. S postupným růstem podniků se jednotlivé role začaly osamostatňovat, což s sebou neslo i některé problémy. S růstem výroby se jako první oddělila role zaměstnance a až později vznikla funkce manažera. Na počátku 20. století byly velké firmy vedeny často jednou výraznou osobou (zpravidla majitelem). S rozšiřováním podniku majitel již nestačil na celé řízení a začal si najímat podřízené manažery. Postupem času se majitelé dostali do situace (z důvodu stáří, nemoci), že již nebyli schopni efektivně řídit svůj podnik a museli najmout vrcholové manažery, kteří v jejich zájmu podnik řídili. Na základě tohoto vývoje se postupně oddělovala funkce vlastníka a manažera. Tento proces s sebou samozřejmě přinesl i řadu problémů, které vyplývaly především z rostoucí moci manažerů. Vlastníci byli nuceni hledat mechanismy kontroly manažerů. Tendence soudobého vývoje směřují k určitému omezování rozdílů mezi vlastníkem, manažerem a zaměstnancem. Příkladem může být snaha vtáhnout i řadové zaměstnance do procesu rozhodování, zapojit je do účasti na zisku atd. (Veber, 2000, s. 2021) Zdroje na internetu Vztahu manažerů a vlastníků se například věnuje článek „Majitel versus manažer: jasné nastavení pravidel je nezbytné“ dostupný z http://podnikani.idnes.cz/majitel-versus-manazer-jasne-nastaveni-pravidel-je-nezbytne-pr8/firmy_rady.asp?c=A080801_150337_firmy_rady_plo [citováno 20.09.2009]. 20 Zamyslete se Znáte některé významné manažerské osobnosti 20. století (tuzemské či zahraniční), které zastávaly současně funkci vlastníka i manažera? Odpověď Takovými osobnostmi byli např. Tomáš Baťa, Henry Ford a další. Úrovně managementu S růstem podniků bylo nutné přistoupit k určité diferenciaci manažerů. Vrcholové vedení se postupně oddělovalo od funkčně orientovaných manažerů a od vedoucích, kteří bezprostředně řídí zaměstnance. V současné době je možné manažery rozdělit do 3 úrovní : 1. vrcholoví manažeři (top management, nejvyšší stupeň) manažeři, kteří ovlivňují a koordinují všechny činnosti, přebírají odpovědnost za majitele, na jejich práci závisí prosperita firmy, Obrázek 3.1-2 Úrovně managementu 2. střední manažeři (middle management, druhý stupeň) do této úrovně patří velmi početná a rozmanitá skupina řídících pracovníků (vedoucí různých útvarů obchodu, personalistiky, financí, výroby atd.) a největší podíl jejich pracovního času zaujímá poskytování a získávání informací, 3. manažeři první linie (low management, první stupeň) do této skupiny patří mistři, vedoucí dílen, předáci atd., tito řídící pracovníci jsou o stupínek výš nad výkonnými pracovníky. Závěrem je třeba si uvědomit, že členění na 3 úrovně řízení je do jisté míry rámcové a v praxi musíme přihlížet ke konkrétním situacím v dané organizaci. Ve velkých firmách může být více úrovní řízení, naopak v menších firmách může být méně úrovní řízení. Úrovněmi řízení se budeme blíže zabývat v kapitole Organizování. Zkuste si 1. Jak je možné definovat manažera? 21 22 Odpověď Manažer je pracovník, který aktivně vykonává řídící činnost, vykonává dohled nad pracovní činností ostatních pracovníků organizace a využíváním jejích disponibilních zdrojů. 2. Jaké úrovně managementu znáte? Odpověď Vrcholový management, střední management, management první linie (nejnižší). 3. Jaké jsou hlavní úkoly top managementu? Odpověď Ovlivňovat a koordinovat veškeré podnikové činnosti za účelem dosažení cíle podniku. 4. Jaké činnosti vykonává střední management a kdo patří do této úrovně managementu? Odpověď Jejich hlavní činností je získávání a předávání informací, patří sem např. vedoucí různých oddělení (financí, výroby, odbytu atd.). 5. Kdo patří do skupiny nejnižšího managementu? Odpověď Jsou to manažeři o stupeň výš nad výkonnými pracovníky (mistr, vedoucí dílny, vedoucí směny atd.). 3.2 Předpoklady k manažerské práci Dále se budeme zabývat předpoklady, které manažeři musí mít pro vykonávání řídících činností. V této části se dozvíme, že manažer by měl mít jednak předpoklady vrozené a jednak získané. Cíle budete schopni jmenovat vrozené předpoklady k manažerské práci, budete schopni jmenovat získané předpoklady k manažerské práci, 23 dozvíte se, jaké jsou rozdíly mezi znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi. Předpoklady k manažerské práci Podmínkou úspěšného vykonávání manažerských funkcí je bezesporu splnění předpokladů pro řídící činnost na dané úrovni. Odborníci v oblasti managementu na toto téma vedou časté diskuse a snaží se hledat odpovědi na otázky typu: Co má u dobrého manažera převládat? Vědomosti, talent nebo přirozené schopnosti? Stejně jako jsme se shodli na tom, že management je symbiózou vědy a umění, potřebují manažeři pro správný výkon manažerských funkcí předpoklady vrozené i získané. Vrozené předpoklady k manažerské práci Vrozené předpoklady manažerské práce můžeme vyjádřit ve třech bodech: 1. Potřeba řídit jenom ti lidé, kteří chtějí řídit ostatní a mají z této činnosti uspokojení, se stávají úspěšnými manažery. 2. Potřeba moci správný manažer musí mít silný vliv na ostatní. 3. Schopnost vcítit se (empatie) dobrý manažer musí mít cit a pochopení pro své partnery. Musí si vědět rady například s emocionálními reakcemi lidí. K těmto třem bodům může být přidán čtvrtý přirozená autorita, která vychází z vyšších odborných a morálních kvalit manažera. Získané předpoklady k manažerské práci Mezi získané předpoklady k manažerské práci řadíme zejména znalosti, dovednosti a zkušenosti. Tyto předpoklady získáváme výchovou, vzděláním či výcvikem. Znalosti lze získat studiem. Jedná se o informace, které získáváme z literatury, přednášek apod. V praxi ale jen se znalostmi nevystačíme, musíme se tzv. vycvičit. Takovým výcvikem získáme dovednosti. Manažerské dovednosti můžeme shrnout do 3 úrovní: 1. technické dovednosti do této skupiny řadíme schopnosti používat dané postupy, techniky, v praxi představují tyto dovednosti schopnost pracovat s určitými nástroji a konkrétními technikami, např. manažer, který je zodpovědný za určitou mechanickou práci s nástroji, musí být schopen sám tyto nástroje ovládat a využívat, 2. lidské dovednosti zahrnují schopnost pracovat, pochopit a motivovat své spolupracovníky, manažer musí být schopen vytvořit tým schopných spolupracovníků a vykonávat týmovou práci, vybudovat takové pracovní prostředí, ve kterém se lidé cítí dobře, mají právo vyjadřovat své názory a jsou spravedlivě odměněni za práci, kterou odvedli, správný manažer si samozřejmě musí i uvědomit, že každý člověk má jinou povahu, je třeba tedy k podřízeným přistupovat individuálně a snažit se nalézt nejlepší způsob komunikace – manažer se tak stává do určité míry psychologem, 24 3. koncepční schopnosti představují schopnosti koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace, v praxi to znamená, že manažer musí vidět organizaci, její činnosti a vztahy jako celek. Ani dovednosti získané výcvikem však manažerovi nestačí pro správný výkon jeho funkce. Aby byly jeho předpoklady k manažerské práci kompletní, musí disponovat rovněž zkušenostmi, které získá jedině praxí. Závěrem si musíme uvědomit, že každý manažer by měl své znalosti, dovednosti a zkušenosti neustále prohlubovat a rozvíjet. Pro manažery se tak stává důležitou součástí jejich práce sebevzdělávání. Zamyslete se Znáte osobně nějakého manažera, který má všechny předpoklady k manažerské práci? Pokud je to právě Váš nadřízený, tak nezbývá, než gratulovat... Zdroje na internetu O tom, jak se za posledních 20 let proměnil styl práce manažerů českých firem, pojednává článek „Český manažer se za 20 let změnil k nepoznání“ dostupný z http://www.ct24.cz/ekonomika/66328-cesky-manazer-se-za-20-let-zmenil-k-nepoznani/ citováno 24.11.2009. Zkuste si 1. Jaké znáte předpoklady k manažerské práci? Odpověď Předpoklady k manažerské práci jsou vrozené a získané. 2. Co patří mezi vrozené předpoklady k manažerské práci? Odpověď 25 Potřeba moci, potřeba řídit, schopnost vcítit se, někdy se uvádí i přirozená autorita. 26 3. Co řadíme mezi získané předpoklady k manažerské práci? Odpověď Technické dovednosti, lidské dovednosti a koncepční schopnosti. 27 4 Vývoj managementu 20. století Management během své historie prošel určitým vývojem a manažerské přístupy a metody jsou stále ověřovány a rozvíjeny v reálném ekonomickém prostředí. Odborníci na management se při hledání nových myšlenek často vracejí a inspirují se v minulosti. Proto je nezbytné seznámit se s významnými představiteli, kteří se zasloužili o rozvoj novodobého managementu, a jejich myšlenkami. Většina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách a v současnosti prožívá etapu čtvrtou. Tohoto členění se budeme držet v rámci studia této kapitoly. Cíle seznámíte se s jednotlivými vývojovými etapami novodobého managementu, budete schopni je časově zařadit, budete schopni pohovořit o jednotlivých etapách, seznámíte se s významnými představiteli jednotlivých etap a jejich přínosy a myšlenkami. 4.1 Klasický management První období novodobého managementu nazýváme klasický management a můžeme ho časově zařadit do období konce 19. a začátku 20. století. Cíle seznámíte se s vývojovými etapami novodobého managementu, dozvíte se, v jakých souvislostech vznikal klasický management, seznámíte se s hlavními představiteli amerického proudu klasického managementu a jejich myšlenkami, seznámíte se s hlavními představiteli evropského proudu klasického managementu a jejich myšlenkami. Vývoj managementu 20. století První projevy fungování managementu můžeme sledovat již v dávné době. Prvky managementu jako např. dělba práce, organizování, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vedení lidí, kontrola atd. se projevovaly při lovu zvěře, stavbě pyramid, sídel, měst, vedení válečných výprav a mnoha dalších činnostech. Prvními velmi dobře organizovanými institucemi byly armády, církve a státy. Ne nadarmo některé termíny využívané v managementu pocházejí právě z vojenské terminologie (např. taktika, strategie). V současném pojetí hovoříme o rozvoji novodobého managementu v přímé vazbě na rozvoj výroby a průmyslových podniků v průběhu 20. století. Management samozřejmě během 20. století prošel a stále prochází vývojem. Některá tvrzení zůstávají v platnosti, některá se modifikují a přizpůsobují konkrétním podmínkám, některá již byla překonána. V literatuře se můžete setkat s řadou názorů na strukturování jednotlivých přístupů a myšlenkových proudů. Já se přikláním k členění podle časového hlediska, na kterém se shoduje většina autorů, mimo jiné i Veber, s. 288, podle něhož se management vyvíjel v těchto etapách: 28 1. klasický management (konec 19. 30. léta 20. století), 2. management 40. 70. let 20. století, 3. management konce 20. století, 4. management počátku 21. století. V souvislosti s tímto členěním si musíme uvědomit, že taková periodizace je vždycky do značné míry přibližná. Některé teorie se prolínaly, autoři působili během více období. Také je jasné, že v rámci našeho studia není možné postihnout všechny teorie a autory. Zmíním se tedy jen o těch nejvýznamnějších. Klasický management Do první etapy moderního managementu se řadí tzv. klasický management, který spadá přibližně do období od konce 19. století (někteří autoři uvádějí až počátek 20. století) do 30. let 20. století. V souvislosti s rozvojem klasického managementu se uvádějí hlavní 2 centra USA a Evropa a podle nich dále hovoříme o americkém a evropském proudu. Americký proud USA v této době procházely bouřlivým průmyslovým rozvojem a management se zaměřil na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek. Praxe byla taková, že bylo k dispozici jen málo odborníků, práci vykonávali nekvalifikovaní dělníci s nízkým vzděláním (často přistěhovalci) a pro jejich zařazení bylo potřeba je jen zaučit. Proto byl kladen důraz na dělbu práce na co nejjednodušší pracovní operace. Mezi významné představitele amerického klasického managementu patří F. W. Taylor a H. Ford. Frederick Winslow Taylor (1856 − 1915) Taylor je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu, zaměřil se na zefektivnění činnosti výrobních dělníků a zvyšování produktivity. Jeho systém řízení zahrnoval tyto hlavní principy: dělníkům se přidělují úkoly v podobě denních výkonových norem, k motivování pracovníků využívá úkolovou mzdu (v té době byla obvyklá jen hodinová mzda), uplatňuje vědecký výběr pracovníků podle jejich schopností, síly, odolnosti vůči únavě, kladl důraz na kázeň v tom smyslu, že řídící pracovníci mají mít odbornou kvalifikaci k řízení dělníků a ti mají disciplinovaně plnit jejich pokyny, veškerou odpovědnost za práci dělníků přesouvá na manažery. Taylorovy myšlenky ovlivnily nejen americké prostředí, ale i Evropu. Přínosem Taylorova vědeckého řízení byl vždycky vysoký nárůst produktivity práce. Jeho myšlenky s sebou přinesly i negativní dopady především na dělníky, neboť jednotvárná práce byla pro většinu lidí nepříjemná a únavná, proto pokud měli příležitost, opouštěli lidé práci v mechanizovaném průmyslu. Obrázek 4.1-1 Frederick Winslow Taylor Zdroj: www.philadelphia-reflections.com/blog/1296.htm 29 Henry Ford (1863 − 1947) Dalším významným představitelem tohoto období je Henry Ford , který je považován za praktického realizátora myšlenek vědeckého managementu. Ford se proslavil levným, ale přesto dokonalým automobilem, který se jmenoval model T. První zákazníci dostali svůj model T 1. října 1908 za 825 dolarů. Během prvního roku se prodalo více než 1000 vozů a raketový nárůst prodeje modelu T následoval po úspěšných reklamních aktivitách automobilky. V dalších letech se technologie výroby automobilů pod taktovkou Forda neustále zdokonalovala. Cena modelu T postupně spadla až na lidových 575 dolarů a pomalu se tak začal naplňovat Fordův sen o automobilu pro každého. „Plechové Lízy“, jak se mezitím po celé Americe modelu T říkalo, se prodávaly po Obrázek 4.1-2 Henry Ford statisících, zisk společnosti Ford Motor Company se počítal Zdroj: commons.wikimedia.org/wiki/File:Henry_ford_1919.jpg v desítkách milionů dolarů a automobilům značky Ford se do roku 1914 podařilo ovládnout zhruba 50 % amerického trhu. Vše se přitom dělo za stavu vysoké a neustále rostoucí produktivity práce. Zatímco průměrný dělník v běžné americké automobilce dokázal za jeden rok (1914) vyrobit zhruba 5 automobilů, dělník v automobilce Ford jich za stejnou dobu vyrobil 20! Jeho hlavní přínosy je možné jednoduše charakterizovat takto: využívání nekvalifikovaných pracovníků, neboť pro vykonávání jednoduchých úkonů stačí zaškolení, zavedení hromadné výroby jednoho výrobku vyráběl automobil model T (tzv. „Plechová Líza“), dělníky stabilizuje přitažlivým výdělkem (minimální denní mzda se zvýšila z 2,5 dolarů na 5 dolarů (později byla zvýšena na 6 dolarů), zaměstnancům byl přiznán prémiový podíl na zisku společnosti a pro rodiny stálých zaměstnanců se zavedl program podnikové lékařské péče, výstavby sportovišť k trávení volného času atd.), zavedení pásové výroby, zavedení osmihodinové pracovní doby. Obrázek 4.1-3 Reklama na Model T Zdroj: http://www.uniquecarsandparts.com.au/images/car_info/larg Čas ukázal, že odvážné a zpočátku zcela nelogické Fordovy kroky byly zcela správné a ve svých důsledcích vyřešily hned několik problémů najednou. Ve společnosti Ford Motor Company začali pracovat spokojení, a především pak stálí zaměstnanci, kteří se snažili dělat vše pro to, aby jejich firma „prosperovala“. Mnoho z těchto zaměstnanců si za své vydělané peníze zároveň pořídilo „rodinný vůz“ Ford T, čímž se část jejich mzdy vrátila opět k Fordovi. (http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-ford) 30 Současní odborníci na management jeho názory jak oslavují, tak i kritizují. Pozitivně hodnotí především kroky, které tlačily na snižování prodejní ceny. Kritici negativně hodnotí výrobu jediného výrobku s minimální modifikací (v dnešní době se naopak vše přizpůsobuje přání zákazníka. V souvislosti s touto kritikou je znám výrok Forda: „U nás může mít každý, co chce, pokud je to Plechová Líza a je černá.“ Evropský proud Klasický management v Evropě se zaměřil na vymezení úlohy manažerů, definování funkční náplně aktivit managementu, stanovení pravidel řízení. K významným přestavitelům evropského proudu patří H. Fayol, M. Weber a z hlediska České republiky je nejvýznamnější T. Baťa. Henri Fayol (1841 −1925) Prvním z představitelů, který se zabýval vlastní činností manažera, byl Francouz Henri Fayol . Fayol byl první, kdo rozpoznal 4 funkce managementu: plánování, organizaci, vedení a kontrolu, ačkoli jeho původní verze se poněkud lišila: plánovat, organizovat, přikazovat, koordinovat a kontrolovat. Dále vymezil 14 principů managementu, z nichž mnohé jsou stále uznávány (http://cs.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol): 1. Specializace pracovníků specializace povzbuzuje neustálé sebezlepšování schopností a vylepšování metod. 2. Autorita právo dávat příkazy a moc vyžadovat poslušnost. 3. Disciplína žádné uvolňování či změkčování pravidel. 4. Jednota přikazování každý zaměstnanec má pouze a jenom jednoho nadřízeného. Obrázek 4.1-4 Henri Fayol Zdroj: 2.bp.blogspot.com 5. Jednota vedení jedna mysl vytvoří jednotný plán, v němž bude každý hrát svou roli. 6. Podřízenost osobních zájmů v práci se mají sledovat pouze pracovní zájmy a myšlenky. 7. Odměňování zaměstnanci dostávají odpovídající ohodnocení, ne tolik, kolik může podnik postrádat. 8. Centralizace upevnění manažerských funkcí. Rozhodnutí se tvoří shora dolů. 9. Skalární řetěz (liniové řízení) formální řetěz příkazů, běžící odshora dolů, jako v armádě. 10. Pořádek všechen materiál a personál má svoje předepsané místo a musí tam zůstat. 11. Rovnost rovnocenné nakládání (ne však nutně stejné). 12. Držení personálu co nejmenší obměna personálu. Doživotní zaměstnání pro výborné zaměstnance. 13. Iniciativa vymyslet plán a udělat vše potřebné k jeho uskutečnění. 14. Morálka kolektivu harmonie a soudržnost mezi personálem. 31 Věřil, že množství manažerských principů, které by mohly pomoci vylepšit operace v podniku, je potencionálně nevyčerpatelné. Tomáš Baťa (1876 − 1932) Přiznejme si, kdo z nás si alespoň jedenkrát v životě nekoupil boty „u Bati“... Asi bychom tedy v České republice těžko hledali někoho, kdo by neznal jméno jednoho z nejproslulejších a nejúspěšnějších podnikatelů v českých dějinách. Rodák ze Zlína, učeň z Ameriky a průkopník moderních podnikatelských principů. Čím si zasloužil obdiv tolika lidí a pověst nejlepšího českého zaměstnavatele 20. století? Tomáš Baťa byl spolu s bratrem Antonínem ml. a sestrou Annou zakladatelem obuvnické firmy Baťa a jeden z největších podnikatelů své doby. Zavedl mnohé nové myšlenky ve výrobě a prodeji svých výrobků, kterými dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů a manažerů. Jeho postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou Obrázek 4.1-5 Tomáš Baťa stále užívány jako příklady top managementu. Pro svoji Zdroj: www.dooffy.com/USoubory/clanky/2010/tomas firmu vybudoval město Zlín. Při své práci se často inspiroval myšlenkami amerického proudu klasického managementu (především taylorismem), se kterými se seznámil během své návštěvy v USA a které zavedl ve svých provozech. V období mezi 1. a 2. světovou válkou položil základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Pro teorii i praxi managementu jsou cenné poznatky, zkušenosti a přístupy firmy Baťa v následujících oblastech: plánování veškeré činnosti základním plánovacím obdobím bylo pololetí, pololetní plány se dále rozpracovávaly do konkrétních týdenních plánů výroby, vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát tzv. samosprávné dílny, které tvořily základní buňku celého podniku. V čele stál mistr, který za vše nesl zodpovědnost. Každé oddělení a každá dílna, v pravém smyslu slova, kupovala ve výrobním procesu od předcházejícího oddělení zboží, které po zpracování zase prodávala následujícímu oddělení, dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku, budování zahraničních poboček, vlastní výchova pracovníků ti nejlepší z celého podniku měli možnost po pracovní době navštěvovat Baťovu školu práce k získání vyšší kvalifikace, vyšší odbornosti, mohli se věnovat výuce cizích jazyků, prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách, vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých komponentů, tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality. Baťa zavedl řadu dalších, na tehdejší dobu průkopnických manažerských činů. Zapojte se nyní aktivně a zpracujte následující úkol, díky kterému se seznámíte s dalšími myšlenkami T. Bati. Zkuste si 32 bata 1. Jaké je obvyklé členění (podle časového hlediska) jednotlivých vývojových etap moderního managementu? Odpověď klasický management (konec 19. 30. léta 20. století) management 40. 70. let 20. století management konce 20. století management počátku 21. století 2. Kteří autoři patří mezi významné představitele amerického proudu klasického managementu? Odpověď např. Frederick Winslow Taylor, Henry Ford 3. Kdo je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu? Odpověď Frederick Winslow Taylor 4. Jaké hlavní přínosy v oblasti řízení firmy jsou přisuzovány Henry Fordovi? Odpověď využívání nekvalifikovaných pracovníků, hromadná výroba jednoho výrobku, přitažlivý výdělek pro dělníky, zavedení pásové výroby, zavedení osmihodinové pracovní doby 33 5. Jmenujte některé managementu. významné představitele evropského proudu klasického Odpověď např. Henri Fayol, Max Weber, Tomáš Baťa 6. Uveďte některé z přínosů Tomáše Bati v oblasti managementu. Odpověď plánování veškeré činnosti, vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát tzv. samosprávné dílny, dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku, budování zahraničních poboček, vlastní výchova pracovníků, prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách, vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých komponentů, tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality a mnoho dalších. 4.2 Management 40. − 70. let 20. století Další období novodobého managementu probíhalo přibližně v 40. − 70. letech 20. století. V tomto období vznikly různé názorové proudy, z nichž se v rámci studia zaměříme na sociální a procesní přístupy. Cíle seznámíte se s okolnostmi vzniku sociálních přístupů, dozvíte se, kteří autoři se řadí do sociálních přístupů, dozvíte se, v čem spočívaly procesní přístupy. 34 Management 40. − 70. let 20. století Období 40. 70. let je charakteristické rozvojem různých názorových proudů (sociální, procesní, systémové, empirické přístupy, kvantitativní metody v rozhodování). Jejich počátky často spadají již do období klasického managementu. Sociální přístupy Podívejme se nyní společně na sociální (někdy též označované jako psychologicko-sociální) přístupy. Podstatná úloha v sociálních přístupech přísluší člověku, který se odlišuje od stroje, protože má pocity, názory, které dále ovlivňují jeho chování, a mezilidským vztahům, kdy sledujeme vliv pracovního kolektivu na lidské chování. Počátek těchto přístupů se datuje k roku 1927, kdy začal tzv. Hawthornský experiment. Pomocí série pokusů bylo prokázáno, že na růst produktivity práce nemají vliv jen hmotné faktory, ale i faktory psychologické a sociální (mezilidské vztahy mezi členy týmu, motivace, vztahy na pracovišti atd.). Tyto experimenty jsou spjaty zejména se jménem Elton Mayo (1880 1949), jehož odkaz pro management spatřujeme v řadě závěrů: lidé se nechovají jen individualisticky, ale jsou ovlivněni sociálními vztahy, na formování vztahu k práci má významný vliv spokojenost s prací, motivačním nástrojem může být vliv skupiny Obrázek 4.2-1 Elton Mayo spolupracovníků, pocit sounáležitosti, Zdroj: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?op objevem této doby byla neformální organizace (zaměstnanci se sdružují na základě společných zájmů, věku, sympatií atd.). Jeho experimenty byly podnětem pro provádění dalších výzkumů a měly velký vliv na další práce. Následovníky Maya byli Abraham Maslow a Douglas McGregor, jejich práce se týkají motivace a budou podrobně popsány v kapitole Vedení lidí. Sociální přístupy k managementu se neustále rozvíjejí a jejich význam roste. Dílčí prvky těchto přístupů uplatňuje každý manažer s větším či menším úspěchem v rámci své každodenní práce. Procesní přístupy Procesní přístupy vycházejí z klasického managementu, a to konkrétně ze závěrů prací H. Fayola. Jejich snahou bylo rozvinout vnitřní strukturu procesů řízení a zabývat se jednotlivými procesy, které manažeři při své činnosti využívají. Přínos procesních přístupů spočívá ve vypracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských funkcí od ostatních odborných činností. Jejich výhodou je jasné, prosté a jednoduché členění manažerských funkcí, které byly využitelné například pro výuku. Nedostatkem je zanedbávání lidského faktoru v řízení. Nejvýznamnějšími představiteli procesních přístupů byli Angličan L. F. Urwick a Američan L. Gulick. Zkuste si 35 1. Jaké myšlenkové proudy se rozvíjely v období 40. 70. let 20. století? Odpověď Jedná se o sociální, procesní, systémové, empirické přístupy, kvantitativní metody v rozhodování. 2. Jaké faktory hrají významnou úlohu v sociálních přístupech? 36 Odpověď Sociální přístupy se zaměřují na člověka a mezilidské vztahy. 3. Uveďte některé významné představitele sociálních přístupů. Odpověď např. Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor 4. Z prací kterého autora vycházejí procesní přístupy? Odpověď Procesní přístupy vycházejí ze závěrů prací Henriho Fayola. 4.3 Management konce 20. století Další etapou, se kterou se seznámíme, je období konce 20. století, které je nejen v managementu provázeno velkými změnami. Cíle seznámíte se s okolnostmi a změnami, které se promítly do managementu, dozvíte se, kteří autoři svými pracemi významně ovlivnili management 20. století. Management konce 20. století Společenský i ekonomický vývoj v období od 70. let do konce 20. století je spojen s řadou rysů a změn, které se samozřejmě promítly i do managementu (Veber, s. 302303): ustupuje význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství, do popředí se dostávají obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce (tzv. high technologies, nebo-li hi-tech), ekonomický vývoj (často vlivem politických změn) zaznamenává narušení plynulosti, jednoznačnosti a stability, tento stav autoři nazývají obvykle jako turbulentní prostředí, diskontinuita či chaos, u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba, ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové výroby podle přání zákazníka, ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve prospěch znalostí, inovací, v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního prostředí. 37 Stejně jako v předchozích částech si uvedeme některé významné autory, kteří se zasloužili o posun managementu. Konec 20. století byl v oblasti managementu ovlivněn významně pracemi Petera F. Druckera (1909 2005), který je považován za zakladatele moderního managementu. Ve svých publikacích ukazoval management v širších souvislostech s politickými, ekonomickými, sociálními a dalšími vazbami na lidskou společnost, velkou část práce věnoval významu inovací a znalostí. Jeho názory nevytvářely pevný a neměnný systém, ale reagovaly na měnící se prostředí a stále vytváří určitou vizi do budoucnosti. Již zde bylo řečeno, že pro období konce 20. století je charakteristické vyrovnávání nabídky a poptávky (často i převaha nabídky nad poptávkou), a proto na významu v té době nabýval marketing (tato tendence přetrvává až do dnešní doby, význam marketingu stále roste). Autorem, který se zabýval (a stále zabývá) řízením marketingu, je Philip Kotler (nar. 1931). Posledním autorem, kterého si uvedeme (i když jich je ještě celá řada), je Michael E. Porter (nar. 1947). Málokdo tak významně ovlivnil oblast strategického managementu jako právě on, a to především svými přístupy zaměřenými na problematiku hledání a využívání konkurenčních výhod. Obrázek 4.3-2 Michael E. Porter Obrázek 4.3-1 Philip Kotler Zdroj: http://reporter.mcgill.ca/2009/05/mcgill-to-bestow-11-exe Zdroj: http://idaconcpts.files.wordpress.com/2008/09/kotler1.jpg Zkuste si 1. Jaké významné změny a rysy, které se promítly i do oblasti managementu, jsou spojeny s koncem 20. století? 38 Odpověď klesá význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství, do popředí se dostávají obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce, ekonomický vývoj zaznamenává narušení plynulosti, jednoznačnosti a stability, tento stav autoři nazývají obvykle jako turbulentní prostředí, diskontinuita či chaos, u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba, ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové výroby podle přání zákazníka, ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve prospěch znalostí, inovací, v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního prostředí. 2. Kteří autoři významně ovlivnili management konce 20. století? Odpověď např. Peter Drucker, Philip Kotler, Michael Porter 4.4 Management počátku 21. století V současné době hovoříme o čtvrté etapě novodobého managementu, která s sebou přináší nové trendy, se kterými se musí současní manažeři vypořádat. Cíle dozvíte se, s jakými výzvami se management musí vypořádat na počátku 21. století. Management počátku 21. století Realita kolem nás se mění, žijeme v turbulentním prostředí a do našich životů zasahují nové trendy, které se samozřejmě odráží i v managementu. Momentálně není naším cílem určit a definovat všechny tyto trendy, nicméně některé jsou zcela neoddiskutovatelné: 1. Vyvíjí se stále nové informační, komunikační a dopravní systémy a roste jejich vliv, a to vede ke zkracování času (komunikace na velké vzdálenosti se uskutečňuje prakticky v reálném čase) a vzdáleností (přeprava zboží na velké vzdálenosti již není limitujícím faktorem). 2. Vzniká nový trend celosvětového hospodářství, který nazýváme globalizace. Vlivem globalizace manažeři řeší zcela nové otázky − kdo je zákazník, kdo je konkurence, jaké jsou nové cesty prodeje. 3. Význam znalostí, který jsem uváděla již v předchozím období, se neustále zvyšuje. 39 4. Dříve nastolený trend častých změn se nezpomaluje, spíše naopak, nestálost trvá. Těmto změnám se musí přizpůsobovat manažeři i podřízení, je kladen velký důraz na sebevzdělávání. 5. Mění se poslání managementu, který není využíván jen v podnikatelské oblasti, ale stále více jsou manažerské metody využívány i ve veřejném sektoru. 6. Stále více diskuzí se vede na téma rovných příležitostí mužů a žen v oblasti managementu. 7. Na počátku 21. století se spousta manažerů musí vyrovnat s ekonomickou krizí, která zasáhla celý svět a všechny obory podnikání. Výzvou managementu počátku 21. století je rozhodně hledat východiska ze současné ekonomické krize. Zkuste si Uveďte některé trendy, které jsou charakteristické pro 21. století. Odpověď rostoucí vliv a vývoj informačních, komunikačních a dopravních systémů, globalizace, stále rostoucí význam znalostí, velký důraz na sebevzdělávání, využívání manažerských metod i ve veřejném sektoru, rovné příležitosti mužů a žen v oblasti managementu, snaha vyrovnat se s ekonomickou krizí. 40 5 Rozhodování Ať již si to uvědomujeme, nebo ne, rozhodování je činnost, se kterou se setkáváme každý den. Každý z nás denně udělá několik více či méně důležitých rozhodnutí. V této kapitole se seznámíme se základními pojmy rozhodování, popíšeme si strukturu a jednotlivé etapy rozhodování a seznámíme se s nejužívanější klasifikací rozhodovacích problémů. Cíle budete umět vysvětlit význam rozhodování, seznámíte se s etapami rozhodovacích problémů a budete schopni je stručně charakterizovat, budete schopni rozlišit jednotlivé typy rozhodovacích problémů. 5.1 Význam rozhodování Na úvod si zopakujeme, mezi které manažerské funkce řadíme rozhodování, dále si vysvětlíme, jaký je význam rozhodování v manažerské praxi a jaké dvě stránky rozhodovacích procesů rozeznáváme. Cíle dozvíte se, jaký je význam rozhodování, budete schopni definovat rozhodovací procesy, pochopíte, jaký je rozdíl mezi meritorní a formálně-logickou stránkou rozhodování. Opakování 1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování? Odpověď Rozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce. 2. Které další činnosti řadíme do této skupiny? Odpověď Mezi průběžné manažerské funkce patří analýza řešených problémů, rozhodování a implementace. 41 Význam rozhodování Zamyslete se Kolikrát v životě už jste se o něčem důležitém rozhodovali? Opět se jedná o oblast managementu, se kterou se denně setkáváme. Ne vždy se samozřejmě jedná o zásadní rozhodování, ale rozhodovat se musíme... Rozhodování představuje velmi důležitou činnost, kterou vykonávají manažeři na všech úrovních řízení. Rozhodování chápeme jako proces, při kterém vybíráme alespoň ze dvou možných variant. Problémy, které mají pouze jednu variantu řešení, nejsou rozhodovacími problémy v pravém slova smyslu. Význam rozhodování spočívá především v tom, že kvalita rozhodnutí (jedná-li se např. o rozhodnutí strategického charakteru) může mít zásadní vliv na fungování a budoucí prosperitu organizace. Naopak nekvalitní rozhodování se může stát jednou z příčin podnikatelského neúspěchu. Obrázek 5.1-1 Těžké rozhodování...:-) Zdroj: http://lubosbranda.blog.idnes.cz/c/91871/Kam-letos-na-dov Rozhodovací procesy Rozhodovací procesy chápeme jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Problémy, které mají pouze jedno řešení, nejsou rozhodovací problémy a jejich řešení nepovažujeme za rozhodovací proces. O problému hovoříme, můžeme-li vymezit nežádoucí odchylku mezi žádoucím stavem a jejím skutečným stavem určité složky, tj. skutečný stav je horší než žádoucí. (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 1213) Dvě stránky rozhodování Rozhodování probíhá na všech úrovních řízení a má dvě stránky, které sledujeme: 1. meritorní (věcnou, obsahovou) stránku a 2. formálně-logickou (procedurální) stránku. Meritorní stránka rozhodování Meritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. V závislosti na své obsahové náplni se liší rozhodování o výrobním programu, rozhodování o kapitálových 42 investicích, o uvedení výrobku na trh, o výběru pracovníků atd. Každý z uvedených typů rozhodování má své specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností a jsou předmětem studia různých disciplin (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 11) Formálně-logická stránka rozhodování Na druhé straně mají jednotlivé rozhodovací procesy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň. Jednotlivé rozhodovací procesy spojuje určitý rámcový postup řešení, který se odvíjí od identifikace problému, vyjasňování jeho příčin, cílů řešení, až po hodnocení variant řešení a volbu varianty určené k realizaci. Společné rysy rozhodovacích procesů jsou předmětem studia teorie rozhodování (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 1112). Zkuste si 1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování? Odpověď Rozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce. 2. Co jsou rozhodovací procesy? Odpověď Rozhodovací procesy jsou procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. 3. Jaké 2 stránky rozhodování rozlišujeme? Odpověď meritorní formálně logickou 5.2 Struktura a typy rozhodovacích problémů V této části se seznámíme s jednotlivými etapami rozhodovacích problémů v organizacích a představíme si klasifikaci rozhodovacích procesů podle dvou nejčastěji používaných hledisek – 43 na základě složitosti a možnosti algoritmizace a podle informací o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení. Cíle budete schopni vyjmenovat jednotlivé etapy řešení rozhodovacích problémů, budete schopni stručně charakterizovat tyto etapy, seznámíte se se základní klasifikací rozhodovacích procesů, budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů z hlediska složitosti a možnosti algoritmizace, budete schopni porovnat rozdíly mezi dobře a špatně strukturovanými problémy, budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů podle informací o stavech světa a důsledcích, budete schopni definovat rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty. Struktura rozhodovacích problémů Činnosti, které vykonáváme v rámci řešení rozhodovacích procesů, je možné zařadit do určitých etap. Pro příklad uvádím členění rozhodovacích procesů podle autorů Dědina, Fotr, Hrůzová (s. 14): 1. identifikace rozhodovacích problémů; náplní této etapy je především získávání, analýza a vyhodnocování informací různého druhu o firmě i jejím okolí, jejichž výsledkem je identifikace určitých situací (buď okamžitých, nebo potencionálních, časově do určité míry vzdálených), které vyžadují řešení, tj. měly by iniciovat zahájení rozhodovacího procesu, 2. analýza a formulace rozhodovacích problémů; zde jde především o hlubší poznání problémů, resp. problémové situace, stanovení jeho základních prvků, vyjasnění podstaty zahrnující určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. Výsledkem této fáze je formulace rozhodovacího problému, 3. stanovení kritérií hodnocení variant, podle kterých se budou posuzovat a hodnotit navržené varianty řešení rozhodovacího problému, 4. tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování); jde o proces s vysokými nároky na tvůrčí aktivity. Jeho výsledkem je nalezení a formulace takových směrů činnosti, které zajišťují dosažení daného problému, 5. stanovení důsledků variant rozhodování; náplní této etapy je zjištění předpokládaných dopadů (účinků) jednotlivých variant rozhodování z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení, 6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci (případně může jít o realizaci více vzájemně se nevylučujících variant); výsledkem procesu hodnocení může být určení buď celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti, přičemž realizováno může být − a to v závislosti na zdrojových omezeních − několik variant z prvních míst tohoto uspořádání, 44 7. realizace zvolené varianty rozhodování, představující praktickou implementaci rozhodnutí (např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti, zavedení nového organizačního upořádání firmy − např. divizionální organizace, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku, resp. technologie, přijetí vybraného pracovníka do vrcholového vedení firmy, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.), 8. kontrola výsledků realizované varianty; zde jde o stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům, resp. k předpokládaným výsledkům řešení. V případě existence významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat nápravná (korekční) opatření, nebo pokud se tyto cíle ukazují jako nereálné, je třeba je korigovat. Tvůrčí činnost musel vyvinout při své činnosti i Albert Einstein . Obrázek 5.2-1 Albert Einstein Zdroj: www.belvideresd.org/hs/news/www/physics/einsteinfu Typy rozhodovacích problémů Rozhodovací procesy se nejčastěji člení podle 2 hledisek: 1. hledisko jejich složitosti a možnosti algoritmizace dobře strukturované problémy, špatně strukturované problémy, 2. hledisko informace o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení rozhodování za jistoty, rozhodování za rizika, rozhodování za nejistoty. Dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy Dobře strukturované rozhodovací problémy (můžete se v literatuře setkat rovněž s označením jednoduché, programované) se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o objednání materiálu, rozhodování o rozdělení pracovních směn mezi zaměstnance. Špatně strukturované rozhodovací problémy (též označované jako složité) vyšší úrovni řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné. K řešení zapotřebí mít odborné znalosti, zkušenosti, využít kreativní přístup. strukturovaných problémů je rozhodování o inovaci výrobku, rozhodování výrobku na trh, rozhodování o obsazení vedoucích pozic atd. se zpravidla řeší na těchto problému je Příkladem špatně o zavádění nového Výše definované dobře a špatně strukturované problémy představují spíše určitou abstrakci. Jen o málo problémech můžeme říci, že jsou jednoznačně dobře či špatně strukturované. V praxi se jedná spíše o kombinaci obou typů. Například i při rozhodování o rutinních záležitostech se 45 můžeme setkat s novými problémy, které budeme muset řešit s jistou dávkou invence. Naopak opakovaným řešením špatně strukturovaného problému můžeme získat určité zkušenosti a znalosti, které můžeme využít pro řešení v budoucnosti. Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty O rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant. Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích a současně zná pravděpodobnosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za rizika. Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, ale nezná pravděpodobnosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za nejistoty. (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 20) Grafické znázornění typů rozhodovacích problémů a jejich rozložení podle úrovně řízení si můžeme prohlédnout zde (Ivancevich, Donelly, Gibson, 1987, In Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 20). Zkuste si 1. Jak členíme rozhodovací procesy z hlediska jejich složitosti a možnosti algoritmizace? Odpověď dobře strukturované problémy špatně strukturované problémy 2. Charakterizujte dobře strukturované problémy. Odpověď Dobře strukturované problémy se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. 3. Charakterizujte špatně strukturované problémy. Odpověď Špatně strukturované rozhodovací problémy se zpravidla řeší na vyšší úrovni řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné. 46 4. Jak členíme rozhodovací procesy podle hlediska informací o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení? Odpověď rozhodování za jistoty rozhodování za rizika rozhodování za nejistoty 5. Kdy hovoříme o rozhodování za jistoty? Odpověď O rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant. 6. Kdy hovoříme o rozhodování za rizika? Odpověď O rozhodování za rizika hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, a současně zná pravděpodobnosti těchto situací. 7. Kdy hovoříme o rozhodování za nejistoty? Odpověď O rozhodování za nejistoty hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, ale nezná pravděpodobnosti těchto situací 47 6 Plánování Jak jste se již dozvěděli v předchozích kapitolách, plánování je východiskem základních manažerských funkcí. Plánování představuje nejvýznamnější nástroj dosahování cílů organizace, a na jeho úrovni tedy do značné míry závisí budoucí prosperita organizace. V této kapitole si vysvětlíme podstatu plánování, identifikujeme si typy plánů podle různých hledisek třídění a popíšeme logické kroky plánovacího procesu. Cíle pochopíte, v čem spočívá podstata plánování a jaký význam má pro organizaci, seznámíte se s vybranými druhy plánů členěných podle různých hledisek, naučíte se, pomocí jakých kroků správně postupovat při tvorbě plánu. 6.1 Podstata plánování Nejprve si vysvětlíme, v čem spočívá podstata a význam plánování a jaké jsou hlavní charakteristiky plánování. Rovněž si v této části popíšeme, jaké vlastnosti by měly mít správně stanovené cíle. Cíle budete schopni vysvětlit, v čem spočívá podstata a význam plánování, seznámíte se s hlavními charakteristikami plánování, budete schopni sestavit cíle na základě pravidla SMART. Podstata plánování Zamyslete se Už jste v životě něco plánovali? Myslím si, že určitě ano - např. dovolenou, svatbu, oslavu, stěhování do nového bytu atd. A právě na takovéto momenty si vzpomeňte během studia kapitoly Plánování. Jistě se Vám to bude hodit. Při vytváření prostředí pro efektivní vykonávání činností jednotlivců, kteří pracují ve skupině, je důležité, aby měl manažer jistotu, že každý člen týmu zná a chápe účel a cíl skupiny včetně metod pro jejich dosažení. Aby bylo úsilí skupiny efektivní, musí každý vědět, co a proč je třeba udělat. To je úkolem funkce plánování. Plánování je tak výchozím bodem pro všechny manažerské funkce. Plánování zahrnuje výběr poslání a cílů a hledání cest, jak jich dosáhnout. Výsledkem plánovací funkce je plán. Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít. Vytváří podmínky pro realizaci určitých záležitostí, které by se třeba za jiných okolností neuskutečnily. Pokud bychom nevykonávali plánování, běh událostí bychom ponechali zcela náhodě. Rovněž bychom ztratili kontrolu nad činnostmi, neboť plánování a kontrolování je neoddělitelné. Pokud nebude prováděna kontrola, ztrácí i sebelepší plán na svém významu. A naopak jakýkoliv pokus o kontrolu bez existence plánu je nemožný. 48 Charakter plánování můžeme ilustrovat pomocí jeho hlavních charakteristik (Koontz, Weihrich, s. 118): plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů, plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami, plánování se vztahuje na veškeré aktivity, plánování umožňuje efektivní provádění činností. Plánování vychází ze 4 základních faktorů, které musí být do plánu zahrnuty: 1. cíle budoucí stavy, výsledky, kterých má být dosaženo, 2. akce (aktivity) činnosti, opatření, metody, procesy naplánované tak, aby bylo dosaženo zvolených cílů, 3. zdroje limitující faktory, ve kterých se může organizace pohybovat a které mají vliv na plány, 4. termíny a odpovědnost podle charakteru plánu může být v plánu uveden jen konečný termín a celková odpovědnost, nebo mohou být termíny a dílčí odpovědnosti uvedeny pro každou aktivitu. Cíle Základem úspěšného plánování je stanovení si cílů. Pro správně definované cíle používáme v plánování výraz SMART. Slovo SMART je akronymem (zkratkou) pěti anglických slov, která stručně popisují, jaké vlastnosti mají mít chytře stanovené cíle. I v angličtině se uvádí mnoho variant, kterých pět slov to je, ale nejčastěji jsou to slova Specific Measurable Achievable Realistic Timed. Pro tyto anglické výrazy byly nalezeny české ekvivalenty, které začínají stejnými písmeny (pozn. musíme tedy vzít za vděk slovy, která sice v češtině zdomácněla, ale jsou cizího původu). Nyní si jednotlivé vlastnosti SMART cílů vysvětlíme: Specific Specifický Stanovený cíl by měl být přesný, konkrétní, určitý. Specifický (dobře popsaný) cíl je takový, ze kterého je hned evidentní, čeho má být dosaženo. Příklad specifického cíle, který vytvořilo personální oddělení, které má za úkol definovat strategii pro získávání nových pracovníků: „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení doplněná o prvky osobního kontaktu.“ Takto definovaný cíl poskytuje odpověď na otázku, jak bude řešen současný problém, rovněž se dozvídáme o nástrojích, které budou použity. Measurable Měřitelný Měřitelný cíl je takový, u kterého je zřejmé, zda byl splněn, nebo ne; případně nakolik byl splněn. K vymezení této vlastnosti nám pomůže například otázka, jak poznáme, že je řešení úspěšné. Příklad měřitelného cíle:“Navržená strategie získávání nových zaměstnanců přispěje ke snížení počtu zaměstnanců v personálním oddělení (měřeno počtem pracovníků a objemem mzdy), ke zvýšení počtu uchazečů o zaměstnání (měřeno počtem žádostí o pracovní pozici) a ke zvýšení kvality přijímacího procesu (měřeno zpětnou vazbou uchazečů).“ 49 Achievable Akceptovaný Pravděpodobně lépe vystihující český výraz by byl "dosažitelný", cíl musí odpovídat konkrétním potřebám. Příklad: v rámci náboru nových zaměstnanců by nebylo vhodné oslovit studenty středních škol, pokud má organizace zájem o vysokoškolsky vzdělané uchazeče s praxí. Realistic Realistické Cíle, které si stanovíme, musí být realistické. V rámci dodržení tohoto pravidla bychom si měli položit otázku, zda je vůbec možné stanovený cíl realizovat a dosáhnout požadovaných výsledků. Příklad: stanovení cíle např. 150 uchazečů o novou pozici může být reálné v místě s vysokou nezaměstnaností, ovšem máme-li zájem jen o vysokoškolsky vzdělané uchazeče s praxí, je tento cíl v místě nebo době s nízkou nezaměstnaností nadhodnocený. Timed Termínovaný Jednoduché vymezení tohoto pravidla nalezneme v odpovědi na otázku: „Do kdy to má být hotové?“ Příklad: Již dříve definovaný cíl „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení doplněná o prvky osobního kontaktu“ v sobě již zahrnuje i odpověď na otázku, kdy bude současný problém řešen. Pro zájemce Zamyslete se nad cíli, kterých chcete dosáhnout během příštích 5 let. Splňují tyto cíle vlastnosti specifikované v rámci pravidla SMART? Zkuste si 1. Jaké jsou hlavní charakteristiky plánování? Odpověď plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů, plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami, plánování se vztahuje na veškeré aktivity, plánování umožňuje efektivní provádění činností. 50 2. Které 4 základní faktory musí být do plánování zahrnuty? Odpověď cíle, akce (aktivity), zdroje, termíny a odpovědnost. 3. Jaké vlastnosti by měly mít cíle v rámci pravidla SMART? Odpověď Cíle by měly být specifické, měřitelné, akceptované (dosažitelné), realistické, termínované. 6.2 Členění plánů Dále se seznámíme s jednotlivými druhy plánů podle nejčastějších klasifikačních hledisek (časové hledisko, úroveň rozhodovacího procesu, věcná náplň plánu, účel, kterému plány slouží). Podrobněji se budeme věnovat podnikatelskému plánu. Cíle budete schopni rozčlenit plány podle časového hlediska a vymezit rozdíly mezi nimi, budete schopni rozčlenit plány podle úrovně rozhodovacího procesu a charakterizovat jejich vlastnosti, seznámíte se s některými druhy plánů podle jejich věcné náplně, seznámíte se s účely, kterým plány slouží, budete schopni uvést, k jakým účelům slouží a z jakých důvodů se zpravidla sestavuje podnikatelský plán, budete schopni definovat standardní obsah podnikatelského plánu. Členění plánů Plány je možné členit podle různých hledisek např.: podle časového hlediska, podle úrovně rozhodovacího procesu, podle věcné náplně plánu, podle účelu, kterému plány slouží. 51 Členění plánů podle časového hlediska Z hlediska časového horizontu rozlišujeme zpravidla tři základní úrovně: dlouhodobé plánování provádí se většinou na období delší než 5 let, střednědobé plánování provádí se na období v rozmezí 1 roku až 5 let, krátkodobé plánování provádí se obvykle na roční a kratší období. Členění plánů podle úrovně rozhodovacího procesu Z hlediska úrovně rozhodovacího procesu rozlišujeme : strategické plánování, taktické plánování, operativní plánování. Strategické plánování představuje výchozí rozhodování v organizaci. Strategické plány určují strategické cíle a vývoj organizace. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a zpracovává je vrcholový management. Taktické plánování slouží ke specifikaci a konkretizaci úkolů, které Obrázek 6.2-1 Typy plánů podle vyplývají ze strategických plánů. Taktické plány se zpravidla úrovně rozhodovacího procesu sestavují na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků podniku. Příprava taktických plánů je úkolem středního managementu a schvaluje je vrcholový management. Operativní plánování vychází ze záměrů taktického plánování. Při sestavování operativních plánů se respektují konkrétní zdroje a podmínky. V těchto plánech jsou konkrétně určeny odpovědnosti pracovníků za plnění jednotlivých plánů. Bývají sestavovány na kratší časové úseky (čtvrtletí, měsíce, týdny, dny, směny). Jejich sestavení je náplní práce středního managementu, v případě denních či směnových plánů pak nejnižšího managementu. Pro zpracování operativních plánů se zpravidla využívají počítačové programy. Členění plánů podle věcné náplně Věcná náplň souvisí s předmětem činnosti organizace, neboť každá organizace sestavuje plány, které odpovídají její náplni činnosti. Například výrobní podnik bude kromě tradičního okruhu plánů (např. finanční, personální, investiční plán) sestavovat plán výroby, zásobování, odbytu atd. Členění plánů podle účelu Plány slouží různým účelům nejen jako přímý nástroj řízení. Některé plány mohou sloužit jako podklad pro získání investora, zákazníkům, majitelům atd. Za účelem získání úvěru či investora (i z jiných důvodů) je třeba plány dopracovat do podoby tzv. podnikatelského plánu. 52 Podnikatelský plán Podnikatelský plán (též označovaný jako podnikatelský záměr) je programový dokument, který kompletně prezentuje záměry, kterých chce organizace v daném období dosáhnout. Podnikatelský plán bývá sestavován zpravidla před započetím podnikatelských aktivit, při žádosti o bankovní úvěr, za účelem získání nového investora, pro informování o strategii budoucího vývoje organizace, dává odpověď na otázku, zda se vyplatí podnikat v dalších letech, jaké je naše postavení na trhu, jaké investice si může organizace dovolit a z mnoha dalších důvodů. Podnikatelský plán obsahuje obvykle tyto standardní části: analýza historie organizace, její výkonnost a finanční situace v průběhu let, poslání (důvod) existence organizace, popis krátkodobých a dlouhodobých cílů, odrážející poptávku nebo obchodní příležitosti včetně strategie, umožňující dosahovat blízkých i vzdálených cílů, a její harmonogram, popis předmětu podnikání, marketingovou analýzu trhu, konkurence, managementu včetně současných a plánovaných lidských zdrojů, určení místa podnikání, provozních prostor a jiných zařízení, provozní plán a rozpočet, který obsahuje prognózy budoucích provozních výsledků, současnou finanční situaci včetně odhadu jejího budoucího vývoje, předpokládané zdroje financování vyžadované organizací k uspokojení jejích potřeb pro dosažení cílů. Zkuste si 1. Jak členíme plány z hlediska časového? Odpověď krátkodobé střednědobé dlouhodobé 2. Jak členíme plány z hlediska úrovně rozhodovacího procesu? Odpověď strategické plánování taktické plánování operativní plánování 53 6.3 Postup sestavování plánů Tato část se věnuje doporučenému postupu při sestavování plánů. Cíle budete schopni popsat a vysvětlit logické kroky procesu plánování, Postup plánování Proces plánování by měl zahrnovat určité kroky, kterých by se manažeři měli držet. Uvedená posloupnost jednotlivých kroků nevylučuje, že se jednotlivé kroky mohou vzájemně prolínat, doplňovat, konkretizovat. Doporučený postup plánování obsahuje tyto kroky (Bělohlávek, s. 9697): 1. Uvědomování si příležitostí uvědomit si příležitosti je činnost, která předchází samotnému plánování. Před začátkem plánovacího procesu se manažer musí zabývat otázkou možných budoucích příležitostí, vidět je komplexně, měl by znát situaci organizace z hlediska silných a slabých stránek, znát problémy, které je třeba řešit. 2. Stanovení cílů dalším krokem plánování je stanovení cílů. V praxi se obvykle vymezuje soustava cílů jak pro organizaci jako celek, tak pro její organizační jednotky. 3. Přijetí plánovacích předpokladů dále manažer musí stanovit rozhodující plánovací předpoklady, tj. předpoklady, které se týkají prostředí, ve kterém budou plány realizovány. V rámci této činnosti je však nutné zaměřit se jen na ty předpoklady, které mají největší vliv na realizaci plánu. 4. Tvorba alternativních postupů jelikož téměř každého cíle je možné dosáhnout více způsoby, je třeba hledat a zkoumat alternativy a formulovat více možných scénářů. 5. Hodnocení alternativ po nalezení jednotlivých alternativ je musíme zhodnotit a posoudit z hlediska určených předpokladů a definovaných cílů. Tato etapa plánování může být velmi obtížná, neboť ve většině případů existuje mnoho alternativ a současně mnoho proměnných a omezení. Z těchto důvodů se v tomto kroku využívá operační výzkum, matematické metody a výpočetní technika. 6. Výběr optimální alternativy v této fázi hovoříme o rozhodování, neboť manažer se musí rozhodnout a přijmout zvolenou variantu plánu. 7. Formulace návazných plánů i když je plán již přijat, je potřeba vypracovat soubor návazných plánů, které podpoří tzv. hlavní plán. 8. Realizace plánů v této etapě již skutečně přeměňujeme záměry a cíle na skutečnost. 9. Přijímání nápravných opatření z důvodu vzniku změn v prostředí organizace, které jsou obtížně předvídatelné, může dojít a v praxi i dochází k odchylkám od plánu. Z tohoto důvodu je nutné přijímat určitá nápravná opatření, pomocí nichž budou dané odchylky odstraněny. 54 10. Vyhodnocení v posledním plánovacím kroku vyhodnocujeme dosažené výsledky, zjišťujeme, zda plánované cíle byly dosaženy. 55 Pro zájemce Pro snadnější zapamatování si jednotlivých kroků plánování doporučuji představit si nějaký plánovací problém, který před Vámi stojí, a popsat ho pomocí těchto kroků. Zkuste si Vyjmenujte doporučené kroky, které bychom měli dodržovat v rámci plánování. Odpověď Uvědomování si příležitostí Stanovení cílů Přijetí plánovacích předpokladů Tvorba alternativních postupů Hodnocení alternativ Výběr optimální alternativy Formulace návazných plánů Realizace plánů Přijímání nápravných opatření Vyhodnocení 56 7 Organizování Někteří odborníci zastávají názor, že kvalitní pracovníci mohou odvádět kvalitní výsledky v jakékoli organizační struktuře. Naopak já se přikláním k myšlence, že kvalitní a kvalifikovaní pracovníci jsou mnohem efektivnější, pokud znají svou úlohu a vzájemné vztahy. A je jedno, zda hovoříme o výrobním podniku, městském úřadu či hokejovém týmu. Vytváření a udržování těchto systémů úloh a vztahů je podstatou manažerské funkce organizování. Cíle pochopíte podstatu organizování, dozvíte se, zda je možné určit, kolik pracovníků je vedoucí schopen optimálně vést, seznámíte se s hlavními modely organizačních struktur, dozvíte se, jaká jsou základní hlediska pro vytváření organizačních jednotek. 7.1 Podstata organizování V rámci první kapitoly se zaměříme na základní pojmy a podstatu organizování, vysvětlíme si, jak je možné chápat termíny „organizování“ a „organizace“. Dále si definujeme rozdíly mezi formální a neformální organizační strukturou a vymezíme si termíny „pravomoc“ a „odpovědnost“. Cíle pochopíte, co znamená „organizace“ a „organizování“, budete schopni rozlišit mezi formální a neformální organizační strukturou, pochopíte podstatu pravomoci a odpovědnosti, budete schopni uvést, které činnosti je vhodné delegovat a které ne. Základní pojmy a podstata organizování Další z postupných manažerských funkcí tvoří organizování. Zpravidla se uvádí na druhém místě za plánováním. Nejprve je nezbytné stanovit cíle a potom musíme vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi (jednotlivci i skupinami) a prostředky za účelem splnění těchto cílů. Nutnost vykonávat tuto manažerskou funkci vyplývá zejména ze snahy dosáhnout synergického efektu aktivit, které realizuje více lidí, a ze schopností člověka, které jsou omezené, neboť každý je schopen efektivně řídit pouze určitý počet podřízených. Organizování tedy můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace (Veber, s. 118). Organizace je výraz, který mnoho lidí chápe nepřesně někteří ho interpretují jako pravidla pro veškeré chování všech subjektů, jiní ho chápou jako celkový systém sociálních a kulturních vztahů, další jím rozumí nějaký podnik atd. Pro zkušeného manažera ovšem organizace představuje účelovou formální strukturu organizačních jednotek (Koontz, Weihrich, s. 234235). 57 Organizační struktura Organizační struktura je systém, který umožňuje efektivní provádění činností, a je tvořena složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi. Těmito vztahy mezi útvary jsou nadřízenost, podřízenost a rovnocennost. Každá organizační struktura by měla být vytvořena tak, aby bylo zřetelné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je zodpovědný za výsledky. Zobrazení organizační struktury se nazývá organizační schéma. Nutno podotknout, že organizační schéma rozhodně není dokonalé zobrazení, neboť: vyjadřuje spojnicemi jen vztahy nadřízenosti a podřízenosti, neobsahuje vztahy na stejné úrovni, nezahrnuje kolektivní orgány, nezobrazuje vztahy kolektivních orgánů s útvary, nezobrazuje informační vztahy. I přes jmenované nedokonalosti se organizační schémata běžně v praxi používají, jelikož zatím nebyla nalezena lepší možnost zobrazení organizační struktury. Mnoho autorů, kteří se zabývají studiem managementu, rozlišují mezi formální a neformální organizační strukturou. Formální organizační struktura Formální organizační struktura je taková, která je daná platnými předpisy, směrnicemi, organizačním řádem atd. Je znázorněna pomocí organizačního schématu a každý zaměstnanec v ní má své přesně určené místo, které zná. Neformální organizační struktura Neformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje s formální organizační strukturou. V rámci neformální organizační struktury se lidé kontaktují a sbližují např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd. Vzniká samovolně a spontánně a je hůře viditelná než formální organizační struktura. Neformální vztahy mezi zaměstnanci rozhodně přispívají k dosažení cílů organizace. Pro každého je určitě snazší požádat o pomoc někoho, koho zná osobně, i když pracuje na jiném oddělení, než někoho, koho zná jen podle jména v organizačním schématu. Funguje na Vašem pracovišti neformální organizační struktura? Pravomoc a odpovědnost Pokud hovoříme o organizování, je nezbytné terminologicky vymezit významy slov pravomoc a odpovědnost. Pravomoc (angl. authority) představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává tuto pozici, využívat volnost v rozhodování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému pracovníkovi nebo útvaru. Odpovědnost (angl. responsibility) představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se jedná o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti. S pojmy pravomoc a odpovědnost bychom si měli vymezit ještě výraz delegování. Delegování představuje přenesení úkolů a pravomocí na nižší stupeň řízení, případně až na výkonné 58 pracovníky. Někteří autoři jsou toho názoru, že delegovat je možné jen pravomoc, jiní naopak zastávají názor, že delegovat lze pravomoc i odpovědnost. Zamyšlení 1. Zamyslete se nad tím, které činnosti jsou vhodné k delegování, a které jsou naopak nevhodné. Odpověď Činnosti vhodné k delegování jsou takové úkoly, u nichž není nutné, aby je vykonával sám vedoucí. Příklady takových činností − rutinní práce, administrativní činnosti, ale i některé úkoly, které rozvíjejí schopnosti pracovníků. Na druhé straně by vedoucí neměl delegovat zásadní úkoly, jako např. mzdové a personální úkoly, záležitosti důvěrného charakteru, úkoly, které jsou svěřené k osobnímu vyřízení atd. Zkuste si 1. Jak je možné definovat organizování? Odpověď Organizování můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. 2. Čím je tvořena organizační struktura? Odpověď Organizační struktura je tvořena složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi. 59 3. Čím je daná formální organizační struktura? Odpověď Formální organizační struktura je daná platnými předpisy, směrnicemi, organizačním řádem. 4. Co je neformální organizační struktura? Odpověď Neformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje s formální organizační strukturou. V rámci neformální organizační struktury se lidé kontaktují a sbližují např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd. 5. Jaký je rozdíl mezi pravomocí a odpovědností? Odpověď Pravomoc představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává tuto pozici, využívat volnost v rozhodování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému pracovníkovi nebo útvaru. Odpovědnost představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se jedná o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti. 7.2 Rozpětí řízení Další kapitola pojednává o vztazích mezi vedoucím a jeho podřízenými, které nazýváme rozpětí řízení. Cíle dozvíte se, že počet lidí, které může manažer efektivně řídit, závisí na mnoha vlivech, budete schopni graficky znázornit úzké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách a nevýhodách, budete schopni graficky znázornit široké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách a nevýhodách. 60 Rozpětí řízení Kolik podřízených je ale schopen manažer efektivně řídit? Jak již bylo řečeno, jedním z důvodů vykonávání manažerské funkce organizování je omezená schopnost vedoucího, která vyplývá z toho, že každý je schopen efektivně řídit pouze určitý počet podřízených. Tento existující vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými nazýváme rozpětí řízení. Rozpětí řízení tedy vyjadřuje počet osob, které jsou přímo podřízené jedinému vedoucímu, a může dosahovat hodnot od jedné do sta osob. Prakticky existuje jistý počet podřízených, který je vedoucí schopen optimálně řídit, a tento počet označujeme jako optimální rozpětí řízení. Problematikou rozpětí řízení a hledání optimálního rozpětí řízení se zabývala celá řada autorů, avšak dosud neexistuje jednoznačný nástroj, který by určil optimální rozpětí řízení. Je to hlavně z toho důvodu, že rozpětí řízení je ovlivňováno mnoha faktory, které se týkají vedoucího (jeho vlastnosti a schopnosti, použitý styl řízení, schopnost komunikace s podřízenými atd.), podřízených (druh a složitost práce, kvalita zaměstnanců, motivace atd.) a podniku (úroveň horizontálních a vertikálních vztahů, charakter podniku atd.). Obecně rozlišujeme úzké a široké rozpětí řízení. Úzké rozpětí řízení Úzké rozpětí řízení se vyznačuje mnoha organizačními úrovněmi. Obrázek 7.2-1 Úzké rozpětí řízení Z úzkého rozpětí řízení vyplývají zejména tyto výhody vedoucí má více času na podřízené, předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední, jsou kladeny menší nároky na vedoucí. Na druhou stranu, co se jeví v určité situaci jako výhoda, může z jiného pohledu představovat nevýhodu: nevyužití vedoucích, vedoucí mají tendenci zapojovat se do práce podřízených, což může vést k jejich demotivaci, vedoucí nedeleguje pravomoci, což vede k centralizaci, velký počet řídících úrovní s sebou přináší vyšší náklady. Široké rozpětí řízení Naopak široké rozpětí řízení je spojeno s malým počtem organizačních úrovní, někdy je nazýváno též jako ploché rozpětí řízení. 61 Obrázek 7.2-2 Široké rozpětí řízení Mezi hlavní výhody patří menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky, vedoucí je nucen delegovat pravomoci, rozhodování je pružnější, podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově. Naopak hlavními nevýhodami širokého rozpětí řízení jsou: přetížení vedoucích, vedoucí má málo času na podřízené, tento způsob klade vysoké nároky na vedoucí a vyžaduje tedy kvalitní manažery, může dojít k situaci, že vedoucí ztratí přehled. Zkuste si 1. Co vyjadřuje rozpětí řízení? Odpověď Rozpětí řízení představuje vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými, je to počet osob, které jsou přímo podřízené jedinému vedoucímu. 2. Jaké jsou hlavní výhody úzkého rozpětí řízení? Odpověď Mezi hlavní výhody úzkého rozpětí řízení patří: vedoucí má více času na podřízené, předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední, jsou kladeny menší nároky na vedoucí. 62 3. Jaké jsou hlavní výhody širokého rozpětí řízení? Odpověď Mezi hlavní výhody širokého rozpětí řízení patří: menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky, vedoucí je nucen delegovat pravomoci, rozhodování je pružnější, podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově. 7.3 Modely organizačních struktur V této kapitole se budeme zabývat charakteristikami hlavních typů organizačních struktur, kterými jsou liniová, liniově štábní, funkční a maticová organizační struktura. Cíle budete schopni vysvětlit podstatu liniové organizační struktury a graficky ji znázornit, budete schopni vysvětlit podstatu liniově štábní organizační struktury a graficky ji znázornit, budete schopni vysvětlit podstatu funkční organizační struktury a graficky ji znázornit, budete schopni vysvětlit podstatu maticové organizační struktury a graficky ji znázornit. Modely organizačních struktur Organizační struktury představují určitou kostru, která umožňuje organizaci plnit její cíle. V odborné literatuře se můžeme setkat s řadou pokusů o třídění organizačních struktur, ale stejně jako v mnoha jiných oblastech managementu je toto třídění velmi nesjednocené. Z tohoto důvodu si nastíníme jen některé hlavní typy organizačních struktur. Liniový typ Liniový typ je nejjednodušší formou organizování činnosti. Tato struktura je charakteristická jediným odpovědným vedoucím a jednoznačnými vztahy mezi podřízenými a nadřízenými. Můžeme říci, že každý zaměstnanec je bezprostředně podřízen jen jedinému nadřízenému a plní jeho příkazy. Naopak vedoucí vykonává všechny manažerské funkce a nese úplnou odpovědnost za činnost svých podřízených. Obrázek 7.3-1 Liniová organizační struktur 63 Hlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení nedostávají protichůdné příkazy. K nevýhodám patří vysoké nároky na liniového vedoucího, který musí disponovat komplexními znalostmi o řízené oblasti, v této struktuře chybí specializovaní odborníci, není vhodná pro větší jednotky. Ve své základní podobě se liniový typ využívá v praxi zřídka, zpravidla jen na určitém stupni řízení (např. v dílně). Liniově štábní typ Liniově štábní typ je tvořen 2 složkami liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je řídit daný útvar, zatímco štábní složka (štáb) obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací právo, ale přesto má velkou moc, která vychází ze znalostí a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho doporučení jsou většinou vedoucími pracovníky akceptována. Obrázek 7.3-2 Liniově štábní organizační struktura V praxi průmyslového podniku může situace vypadat následovně: tím, jak se zvyšuje složitost řízení směrem k vyšším organizačním úrovním, jediný vedoucí nemůže obsáhnout celou problematiku komplexního řízení. K řešení takového problému si vytvoří odborný aparát (štáb), který se obvykle specializuje na hlavní podnikové činnosti (např. výroba, marketing, výzkum apod.). Pracovníkům štábu deleguje některé z manažerských činností, ale vlastní rozhodování si zpravidla ponechá ve své kompetenci. Funkční typ Funkční typ (v literatuře se běžně můžete setkat s označením funkcionální typ) je charakterizován tím, že místo jediného vedoucího existuje více nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných věcech, které spadají do jeho kompetence. Obrázek 7.3-3 Funkcionální organizační struktura Hlavním kladem tohoto typu organizační struktury je specializace funkčních vedoucích a zkrácení komunikační cesty. Ale musíme opět zmínit i nedostatky, jakými jsou složité vazby mezi nadřízenými a podřízenými, porušení principu jediného vedoucího, mohou vznikat konflikty mezi vedoucími. Maticový typ Prvky funkčního typu organizační struktury se v současnosti využívají např. v maticovém typu, který se nejčastěji vyskytuje při řešení projektů. Maticová struktura je charakteristická dvojím podřízením. Pracovníci dostávají jednak pokyny od vedoucího projektu, který zodpovídá za dosažení cílů a rozhoduje o organizačním a časovém postupu. Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu, Obrázek 7.3-4 Maticová organizační struktura 64 který zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky. Pokud by vedoucí projektu i funkční vedoucí měli stejné pravomoci, docházelo by ke křížení pravomocí. Proto musí být stanovena úprava přednosti. Všeobecně se vychází z předpokladu, že vedoucí projektu má větší vliv na „co“ a „kdy“, zatímco funkční vedoucí na „jak“ při zpracování úkolů. Rozdělení pravomocí je vhodné si vyjasnit nejlépe hned na počátku každého projektu. Zkuste si 1. Jaké jsou hlavní výhody liniové organizační struktury? Odpověď Hlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení nedostávají protichůdné příkazy. 2. Jakou funkci plní štáb v liniově štábní organizační struktuře? Odpověď Štáb obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací právo, ale přesto má velkou moc, která vychází ze znalostí a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho doporučení jsou většinou vedoucími pracovníky akceptována. 3. Čím se vyznačuje funkční organizační struktura? Odpověď Funkční typ organizační struktury je charakterizován tím, že místo jediného vedoucího existuje více nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných věcech, které spadají do jeho kompetence. 4. Čím se vyznačuje maticová organizační struktura? Odpověď Maticová struktura je charakteristická dvojím podřízením. Pracovníci dostávají jednak pokyny od vedoucího projektu, který zodpovídá za dosažení cílů a rozhoduje 65 o organizačním a časovém postupu. Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu, který zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky. 7.4 Vytváření organizačních jednotek Poslední kapitola se věnuje organizačním jednotkám a základním hlediskům, podle kterých můžeme vytvářet organizační jednotky. Cíle pochopíte, že neexistuje ideální způsob vytváření organizačních jednotek, budete schopni identifikovat základní způsoby vytváření organizačních jednotek, budete schopni graficky znázornit princip tvorby organizačních jednotek podle funkcí, podle výrobků, podle zákazníků a podle území. Vytváření organizačních jednotek Organizační jednotky chápeme jako nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na základě určitých principů a hledisek. Samozřejmě musím zdůraznit, že neexistuje jediný a ideální způsob vytváření organizačních jednotek, který by bylo možné aplikovat na každý podnik za všech okolností. Proto si nastíníme jen určité vzory, které se vyvinuly na základě logiky a praxe. Každý manažer se musí sám rozhodnout, který přístup bude nejlépe vyhovovat jeho konkrétním potřebám a podmínkám. Nejčastěji se rozlišují následující principy tvorby organizačních jednotek: podle funkcí, podle výrobků, podle zákazníků, podle území, oblastí. V literatuře se často organizační jednotky tvořené podle funkcí označují jako funkcionální, zatímco ostatní (podle výrobků, zákazníků a území) jako divizní struktury. Vytváření organizačních jednotek podle funkcí Funkcionální vytváření organizačních jednotek představuje seskupování činností podle typických podnikových činností (např. výroby, personální úsek, obchodní úsek atd.). Pracovníky seskupíme na základě podobnosti úkolů, aktivit, kvalifikace atp. Seskupování pracovníků podle funkcí vede k tomu, Obrázek 7.4-1 Funkční organizační struktura že pracovníci výroby jsou sloučeni do jednoho útvaru stejně jako pracovníci specializovaní na obchod apod. V čele stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci. Toto uspořádání se zpravidla využívá v malých a středních podnicích, které vyrábějí menší počet výrobků (resp. poskytují menší počet služeb), které vyžadují specializaci. 66 Divizní struktury S růstem podniků se funkcionální struktury stávaly nedostatečné, a proto bylo třeba přejít k reorganizaci. Řešením byl přechod na decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků (nazývaných např. divize), které byly relativně velmi samostatné. Divizní struktura je charakterizována tím, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku (resp. poskytnutí služby) jsou seskupeny do jedné divize s vysokou autonomií. Zatímco funkcionální struktura kladla důraz na vstupy, divizní struktury kladou důraz na výstupy (výrobek, služba, zákazník, místo působení). Seskupení činností podle výrobků má velký význam u podniků, které vyrábějí několik výrobkových řad nebo více druhů výrobků. V praxi často podniky, které zavedly tento způsob tvorby organizačních jednotek, měly původně funkcionální strukturu. Ta se ale s růstem firmy stávala nedostatečnou, a proto bylo nezbytné přejít k reorganizaci, při které je východiskem výrobek. Obrázek 7.4-2 Divize podle výrobků Mnoho podniků využívá seskupování činností tak, aby odrážely hlavní zákaznické skupiny. Výhodou je, že takto orientované zákaznické jednotky mohou lépe a rychleji reagovat na požadavky a přání zákazníků. S růstem globalizace se často můžeme setkat i se seskupením organizačních jednotek podle území. Tento způsob využívají zejména velké podniky, které pokrývají značnou geografickou oblast. Obrázek 7.4-3 Divize podle zákazníků Obrázek 7.4-4 Divize podle místa Zkuste si 1. Co jsou organizační jednotky? Odpověď 67 Organizační jednotky jsou nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na základě určitých principů a hledisek. 68 2. Podle jakých principů se nejčastěji vytvářejí organizační jednotky? Odpověď podle funkcí podle výrobků podle zákazníků podle území 69 8 Personalistika Personalistika je promyšlený přístup k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a kteří jako jednotlivci nebo kolektiv přispívají k dosažení cílů. V této části se budeme věnovat významu a funkci personalistiky, vymezíme si hlavní činnosti personálního managementu. Z nich se podrobněji zaměříme na plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, hodnocení, odměňování a vzdělávání pracovníků. Cíle pochopíte, v čem spočívá hlavní význam manažerské funkce personalistiky, budete schopni identifikovat hlavní úkoly personálního managementu, seznámíte se s významem plánování lidských zdrojů a s jeho hlavími cíli, budete schopni pojednat o hlavních metodách výběru zaměstnanců, dozvíte se, proč je důležité, aby podnik měl zpracovaný kvalitní systém hodnocení a odměňování pracovníků, pochopíte, jaký význam má vzdělávání pracovníků pro organizaci. 8.1 Význam a funkce personalistiky Tato kapitola začíná definicí manažerské funkce personalistiky, dále se zabývá významem lidských zdrojů a jejich vlivem na úspěch firmy. Současně jsou zde vymezeny základní činnosti, které jsou vykonávány v rámci personálního řízení. Cíle budete schopni definovat funkci personalistiky, budete schopni shrnout cíle personalistiky, pochopíte význam lidských zdrojů pro organizaci, budete schopni vymezit hlavní úkoly personálního řízení. Význam a funkce personalistiky Než se naplno ponoříme do problematiky řízení lidských zdrojů, definujme si, co manažerská funkce personalistika je. Koontz a Weihrich (s. 342) definují personalistiku jako obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení. Tato funkce je realizována pomocí identifikace požadavků na pracovní sílu, inventarizací disponibilních lidí, najímáním, vybíráním, umisťováním, povyšováním, ohodnocováním, plánováním povolání, kompenzováním a školením. Týká se to jak uchazečů o určitou práci, tak těch, kteří již práci vykonávají. Veber (s. 166) uvádí, že analýzy fungování firem prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost formovat lidské zdroje a využívat je takovým způsobem, který přispěje k plnění cílů organizace. Ať už jsou cíle podniku jakékoli, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich dosáhnout. Obzvláště v současné době roste význam a hodnota lidského kapitálu, ne náhodou někteří manažeři říkají, že lidé jsou nejdůležitější a nejcennější „aktiva“ podniku. Získat kvalitní pracovní sílu je pro podnik často spojeno se značnými náklady, které souvisí jednak se získáváním pracovníků, ale i se zaškolením, vzděláváním atd. V praxi se nejednou ukázalo, že 70 vysoce úspěšné organizace se od těch méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dovedou formovat lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a loajálnosti k organizaci. Cílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk, kvalifikace), ale také po stránce kvalitativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě, vysoké pracovní nasazení). Dalším významným znakem personalistiky je, že představuje záležitost každého vedoucího pracovníka. Zatímco ostatní manažerské funkce jsou spojovány s určitými úrovněmi řízení. Z uvedených charakteristik vyplývá nutnost posilovat strategické přístupy v řízení lidských zdrojů, protože kvalitní, pružně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu. Turbulentní prostředí konce 80. let 20. století vyvolalo mnoho nových požadavků na manažerskou práci. Na vrchol hodnotové hierarchie managementu se dostala potřeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny všeho druhu. Tento požadavek se promítá i do oblasti personalistiky a stává se jedním z významných nároků týkajících se profilu nejen manažerů, ale i dalších pracovníků. (Veber, s. 168) Personální řízení Úkolem personálního útvaru je vykonávat specializovanou činnost, kterou nazýváme personální řízení a která je zaměřena na základní oblasti formování lidských zdrojů. Tyto činnosti bývají nejčastěji vymezeny následovně (Veber, s. 174): plánování pracovníků, získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a popis pracovních míst, podnikové vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče a aktivity volného času, personální informační systémy. Je evidentní, že problematika personálního řízení je velmi obsáhlá. V rámci předmětu Základy managementu se zaměříme na vybrané činnosti personalistiky, mezi které patří plánování, získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování, vzdělávání pracovníků. Dalším oblastem personalistiky se budete věnovat v rámci svého dalšího studia managementu. Z internetu Článek s názvem „Podle třetiny manažerů v ČR firmy nijak nepomáhají svým zaměstnancům vypořádat se se stresem“ dostupný na 71 http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=7866 [citováno 26.11.2009] se zabývá otázkou stresu a vypořádávání se se stresem na pracovišti. Zkuste si 1. Jak je možné stručně definovat personalistiku? Odpověď Personalistiku můžeme stručně definovat jako obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení. 2. Co je cílem personalistiky? Odpověď Cílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk, kvalifikace), ale také po stránce kvalitativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě, vysoké pracovní nasazení). 3. Které činnosti jsou v rámci personálního řízení vykonávány? Odpověď Mezi tyto činnosti patří např. plánování pracovníků, získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a popis pracovních míst, podnikové vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče a aktivity volného času, personální informační systémy. 8.2 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů vychází z předpokladu, že lidé jsou nejdůležitějším „aktivem“ podniku, a proto je třeba, aby organizace byla schopna odpovědět na 2 základní otázky: Kolik pracovníků potřebujeme? Jaké pracovníky potřebujeme? Cíle pochopíte, proč je nezbytné zabývat se plánováním lidských zdrojů, budete schopni vymezit hlavní cíle plánování pracovníků, budete schopni rozlišit mezi tvrdým a měkkým plánováním lidských zdrojů. 72 Plánování lidských zdrojů Myslíte si, že je nutné plánovat lidské zdroje? Přestože bylo dokázáno, že plánování lidských zdrojů je jedním z hlavních prvků efektivního vedení organizace, dostává tato činnost ve srovnání s dalšími prvky podnikového plánování menší prostor. V rámci plánování lidských zdrojů nejde jen o počet pracovníků. Plánování lidských zdrojů musí brát v úvahu priority strategických cílů a služby, které se mají poskytovat na podporu specifických strategických cílů i nedostatky v kompetencích manažerů, potřebu školení, výši odměn a platů atd. Nejlepší tedy je založit plánování lidských zdrojů na strategických cílech organizace. Personální plánování v sobě zahrnuje předvídání vývoje potřeb lidských zdrojů, pohybu pracovníků mezi jednotlivými útvary i mezi organizacemi navzájem. Shodli jsme se na tom, že plánování lidských zdrojů je důležitou činností, ale co patří mezi jeho hlavní cíle? Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci do značné míry závisejí na konkrétních podmínkách, ale typickými cíli jsou (Armstrong, s. 332): získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti, předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí, formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí, snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků, zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce. Cílem personálního plánování je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a použitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s žádoucí strukturou pracovníků. (Veber, s. 174) Je třeba rozlišovat mezi „tvrdým“ a „měkkým“ plánováním lidských zdrojů. Tvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potřeby byly k dispozici správné počty správných lidí. Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na posouzení požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují. Používá se k tomu šetření mezi pracovníky, analýza výsledků zkoumání pracovního výkonu v rámci řízení pracovního výkonu a názory vycházející z tematicky zaměřených diskusních skupin. (Armstrong, s. 330) Pro plánování lidských zdrojů se využívají kvalifikované prognózy vývoje pracovních sil. Odborníci vychází z plánovaného vývoje výrobního programu, z investičních záměrů, vývoje odbytu, z tržní situace, musí počítat s možnými změnami v kvalifikační struktuře vlastních zaměstnanců atd. 73 Z internetu O prognózách budoucího vývoje na trhu práce pojednává článek „Evropa bude muset bojovat s úbytkem talentů, firmy musí změnit přístup“ dostupný z http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=6433 citováno 27.11.2009 Zkuste si 1. Co patří mezi hlavní cíle personálního plánování? Odpověď Mezi typické cíle personálního plánování patří: získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti, předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí, formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí, snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků, zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce. 2. Co znamená tvrdé plánování lidských zdrojů? 74 Odpověď Tvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potřeby byly k dispozici správné počty správných lidí. 3. Co znamená měkké plánování lidských zdrojů? Odpověď Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na posouzení požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují 8.3 Získávání a výběr pracovníků Další nezanedbatelnou činností, kterou vykonává personální management, je získávání a výběr pracovníků. Tato část se zabývá hlavními rysy získávání a výběru uchazečů. Cíle budete schopni definovat cíl získávání pracovníků, dozvíte se, jaké jsou hlavní činnosti, které musíme vykonávat v rámci získávání a výběru pracovníků, seznámíte se s náplní činnosti stanovení požadavků, dozvíte se, z jakých zdrojů mohou organizace získávat pracovníky, budete schopni vytvořit inzerát za účelem získání pracovníka se všemi podstatnými náležitostmi, dozvíte se, jaké metody se nejčastěji využívají při výběrovém řízení, seznámíte se s různými typy pohovorů a budete schopni o nich pojednat, dozvíte se, v čem spočívá a co je assessment centre. Získávání pracovníků Po zjištění potřeb lidských zdrojů následuje druhý krok, jejich získávání. S touto fází se jistě alespoň jednou v životě setká každý z Vás – ať už na straně zaměstnavatele nebo uchazeče o zaměstnání. Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Mezi základní činnosti této fáze patří (Armstrong, s. 353): stanovení požadavků na uchazeče příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání, přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců, 75 vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. Stanovení požadavků Počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního plánu). Kromě toho může existovat potřeba náhrady některých pracovníků nebo potřeba obsazení nově vytvořených pracovních míst a obojí musí být důkladně prověřeno, aby se zjistilo, zda jsou tyto potřeby oprávněné. Zejména je nezbytné prověřit potřebu náhrady nebo úroveň a typ pracovníka, které jsou požadovány. Požadavky konkrétních pracovních funkcí jsou vyjádřeny v podobě popisu a specifikace pracovního místa. Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení inzerátů, pro informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice určité role uvádí přehled schopností, dovedností, požadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak kritéria, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. (Armstrong, s. 354) Přilákání uchazečů Přilákání uchazečů představuje rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů. Při získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technického rozvoje, změn ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší pracovní pozici. Vnější zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další. Nejčastější metodou přilákání uchazečů o zaměstnání je inzerování. První otázkou, kterou si však musíme položit, je to, zda je inzerování skutečně nezbytné, zda nelze použít alternativní způsoby (např. využít vnitřní zdroje). Je také třeba zvážit, zda by nebylo lepší využít služeb zprostředkovatelské agentury nebo poradenské firmy specializované na získávání pracovníků. Při volbě způsobu získávání pracovníků vycházíme ze tří kritérií, kterými jsou náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. Dalšími metodami přilákání uchazečů jsou např. následující: uchazeči se nabízejí sami, přímé oslovení konkrétního jedince, využití služeb komerčních zprostředkovatelů (např. personální agentury), spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce, různé formy letáků, vývěsek. Pokud se přesto rozhodneme pro inzerování, měl by takový inzerát mít určité náležitosti: název a adresa organizace, název pracovní pozice, stručný popis pracovního místa, požadavky na uchazeče vzdělání, praxe, schopnosti, dovednosti atd., informace o pracovních podmínkách platové ohodnocení, pracovní doba, místo výkonu práce atd., 76 možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje, pokyny o zájemce jakým způsobem se má o místo ucházet, případně požadované dokumenty životopis, reference atd. Výběr uchazečů Pokud má být proces získávání pracovníků efektivní, musí uchazeči disponovat určitými vlastnostmi a schopnostmi, které odpovídají nárokům na pracovní pozici. Zabezpečení tohoto požadavku je úkolem procesu výběru pracovníků. Předpokládejme, že jsme v procesu přilákání uchazečů shromáždili dostatečné množství uchazečů o pracovní místo. V rámci výběru uchazečů bychom měli nejprve provést tzv. předvýběr, kdy ze všech uchazečů o dané místo vybíráme (zpravidla na základě předložených dokumentů) ty, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního výběru. Pro samotný výběr nejvhodnějšího kandidáta se používají nejrůznější metody, pomocí nichž zjišťujeme předpoklady pro výkon funkce. Uveďme si hlavní metody výběru uchazečů, jak o nich pojednává Arnstrong (s. 370371). Pohovor Individuální pohovory (pohovory typu 1 + 1) Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde vlastně o diskusi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. V případě, že se provádí individuální pohovor jen s jediným tazatelem (nejde o sérii individuálních pohovorů jednoho uchazeče s různými představiteli podniku), však existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, je důvod pro praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před panelem tazatelů. Pohovorové panely Skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem, lze označit za pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé pak mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování během pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování. Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Její jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají sklon pokládat neplánované a náhodné otázky, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise mohou převážit nad názory ostatních členů a že uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlnost, protože je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Výběrové komise mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Mohou také podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctu budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní. 77 Assessment centre Komplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre (termín se nepřekládá, ale kdysi byl použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“). Tvoří jej řada hodnoticích postupů a má zpravidla následující rysy: Největší pozornost se soustřeďuje na chování v konkrétních situacích. Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování. Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy. Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci. Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce (součinnost, vzájemné působení) mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni. Assessment centra poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Assessment centra rovněž poskytují uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejích hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv. Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka než posuzování uchazeče prováděné liniovými, či dokonce personálními manažery běžným, tradičním a často nekvalifikovaným způsobem. Doplňkovými metodami jsou testy znalostí a dovedností, psychologické testy, u některých pozic i fyzické testy. Po ukončení procesu výběru vyrozumíme uchazeče o výsledku výběrového řízení. Přestože se tak v praxi někdy neděje, myslím si, že je slušností informovat i neúspěšné kandidáty. 78 Obrázek 8.3-1 Assessment centre Zdroj: http://www.corequestions.com/ 79 Zkuste si 1. Co je hlavním cílem procesu získávání a výběru pracovníků? Odpověď Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. 2. Které hlavní činnosti je třeba vykonávat v rámci získávání a výběru pracovníků? Odpověď Mezi základní činnosti této fáze patří: stanovení požadavků na uchazeče, přilákání uchazečů, výběr uchazečů. 3. Z jakých zdrojů mohou podniky získávat pracovníky? Odpověď Při získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů. 4. Kdo tvoří vnitřní zdroje? Odpověď Vnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technického rozvoje, změn ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší pracovní pozici 80 5. Kdo tvoří vnější zdroje? Odpověď Vnější zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další. 6. Uveďte některé metody pro přilákání uchazečů. Odpověď Mezi tyto metody patří např. inzerování, uchazeči se nabízejí sami, přímé oslovení konkrétního jedince, využití služeb komerčních zprostředkovatelů (např. personální agentury), spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce, různé formy letáků, vývěsek. 7. Uveďte, které metody se používají při výběru uchazečů. Odpověď Hlavní metody výběru uchazečů jsou pohovory (např. individuální, panelové, výběrové komise). V současnosti se často využívá komplexní přístup nazývaný assessment centre. 8.4 Hodnocení a odměňování pracovníků Každý pracovník musí být za odvedenou práci ohodnocen a odměněn. Tyto činnosti jsou dalšími úkoly personálního řízení. Cíle dozvíte se, jaký je přístup moderního managementu k systémům hodnocení, budete schopni rozlišit mezi hodnocením po stránce kvalitativní a kvantitativní, budete schopni vymezit požadavky, které by kvalitní systém hodnocení měl splňovat, seznámíte se s hlavními cíli odměňování. Hodnocení pracovníků Další významnou činností personálního řízení je hodnocení pracovníků. Tuto oblast personální práce musí perfektně zvládnout každý vedoucí pracovník, neboť manažeři na všech úrovních 81 řízení jsou povinni hodnotit své podřízené. Hodnocení ovšem nemůžeme omezit jen na objektivní a přesné zhodnocení výkonu pracovníků. V moderním pojetí personální práce vycházíme z toho, že kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování lidských zdrojů, dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků (Veber, s. 183). Výsledky hodnocení jsou základem pro odměňování, slouží vedoucímu pracovníkovi jako pomoc při rozhodování o převedení pracovníka na jiné místo, při určování rezerv ve výkonu, při přijímání nápravných opatření, při hledání možností dalšího rozvoje a vzdělávání pracovníka, je důležitou složkou motivačního systému každé organizace. Hodnocení pracovníků můžeme provádět podle 2 základních hledisek: po stránce kvalitativní toto hodnocení provádíme především v oblasti služeb (např. banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníky. V takovém případě hodnotíme vzhled, komunikační schopnosti, ochotu, spolehlivost, vystupování a další vlastnosti. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně měřitelné, a proto zde může působit subjektivní přístup hodnotitele. po stránce kvantitativní (výkonnostní) hodnotíme výstupy, které je možné kvantifikovat, tj. vyjádřit číselně zpravidla pomocí norem, pravidel. Sledujeme takové ukazatele jako množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili například u výrobních dělníků. V některých případech se využívá pro hodnocení kombinace kvalitativního a výkonnostního hlediska. Pokud má hodnocení pracovníků plnit svůj cíl a být součástí systému řízení, musí splňovat tyto základní požadavky: hodnocení musí být pravidelné, systém hodnocení je předem znám, pracovníci znají kritéria hodnocení, výsledky hodnocení mají mít písemnou podobu, hodnocení má být zaměřeno na podporu a rozvoj pracovníka, v rámci hodnocení nezdůrazňovat jen slabé stránky, ale vyzdvihnout i silné stránky, působí to motivačně, kombinovat hodnocení nadřízeným s tzv. sebehodnocením, při hodnocení bychom se neměli nechat ovlivnit výsledky minulého hodnocení, nepřistupovat k pracovníkovi s předsudky, výsledky bychom měli projednat s pracovníkem, stanovit úkoly pro obě strany, výsledky a přijatá opatření by měly sloužit pro zlepšení činnosti firmy. Odměňování pracovníků A jelikož zadarmo ani kuře nehrabe, další důležitou činností personalistiky je odměňování. Systém odměňování v organizaci zahrnuje to, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro podnik odměňováni. Do odměňování zahrnujeme jak peněžní, tak nepeněžní odměny. Peněžní odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme různá uznání, ocenění, profesní růst. Cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. Mzdový systém přispívá k realizaci několika cílů, přičemž zaměstnavatel sleduje např. tyto cíle (Veber, s. 178): 82 získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi splňují požadavky pracovních míst, získat pracovníky, kteří svým sociálním chováním přispívají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců, stimulovat k lepšímu výkonu a žádoucímu pracovnímu chování, udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v takové výši, která neohrožuje konkurenční schopnost firmy, zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy. Uplatněním principů mzdového systému vznikají rozdíly ve mzdách. Tyto rozdíly plynou z objektivních diferenciací mezi jednotlivými pracovními činnostmi, z odlišných výsledků práce jednotlivých zaměstnanců. Zkuste si 1. Podle jakých dvou základních hledisek je možné provádět hodnocení pracovníků? Odpověď Po stránce kvalitativní a po stránce kvantitativní. 2. V čem spočívá hodnocení po stránce kvalitativní? Odpověď V rámci kvalitativního hodnocení hodnotíme např. vzhled, komunikační schopnosti, ochotu, spolehlivost, vystupování a další vlastnosti a provádíme ho především v oblasti služeb (např. banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníky. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně měřitelné a proto zde může působit subjektivní přístup hodnotitele. 3. V čem spočívá hodnocení po stránce kvantitativní? 83 Odpověď V rámci kvantitativního hodnocení hodnotíme výstupy, které je možné kvantifikovat, tj. vyjádřit číselně zpravidla pomocí norem, pravidel. Sledujeme takové ukazatele jako množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili například u výrobních dělníků. 4. Co tvoří peněžní odměny a co tvoří nepeněžní odměny? Odpověď Peněžní odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme různá uznání, ocenění, profesní růst. 5. Co je hlavním cílem odměňování? Odpověď Hlavním cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. 8.5 Vzdělávání pracovníků Úkolem personálního managementu je nejen získat vhodné pracovníky, ale také je rozvíjet. Nástrojem pro rozvoj lidských zdrojů je bezesporu vzdělávání, které představuje investice do lidského kapitálu za účelem dosažení lepších výkonů. Cíle dozvíte se, jaký význam má vzdělávání obzvláště v dnešním turbulentním prostředí, budete schopni vymezit činnosti, které personalisté musí v rámci vzdělávání vykonávat, seznámíte se s typy vzdělávání podle místa provádění vzdělávacího procesu. Vzdělávání pracovníků Věřím, že Vy, kteří právě studujete tento kurz, si uvědomujete význam vzdělávání a rostoucí tlak na znalosti. Znalosti jsou totiž Vaším „majetkem“, který Vám nikdo neukradne. Stejně jako jedinec, i organizace se musí neustále přizpůsobovat měnícím se ekonomickým, technickým, sociálním i přírodním podmínkám. Vzdělávání chápeme jako celoživotní proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a sociálních dovedností, kterým se snižuje rozdíl mezi dovednostmi, schopnostmi a znalostmi pracovníků a požadavky, které jsou na ně kladeny. I když pracovníci zpravidla mají osobní zájem na zvyšování kvalifikace, organizace musí tento proces řídit a usměrňovat. Vzdělávání zaměstnanců vyžaduje jasně definovanou vzdělávací strategii. Cílem této strategie je připravit zaměstnance pro další pracovní příležitosti, které jim může daná organizace v budoucnosti nabídnout. 84 V rámci vzdělávání musí personální management plánovat, organizovat a koordinovat vzdělávací aktivity, monitorovat průběh a výsledky vzdělávacího procesu a hodnotit efektivnost vzdělávání. Proces vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace (např. jazykové znalosti, práce na počítači, obchodní dovednosti atd.) a rekvalifikace (přeškolení v souvislosti se změnami v požadavcích na pracovníky). V poslední době je samostatnou oblastí vzdělávání především vedoucích pracovníků trénink sociálních dovedností, který zahrnuje např. zdokonalení schopností jednat s lidmi, sociální interakci v mezilidských vztazích s okolím, řešení konfliktů, motivování pracovníků. Z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu práce (na pracovišti), vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí vzdělávání. Vzdělávání v podniku při výkonu práce Tento typ vzdělávání spočívá ve vyučování nebo koučování, které vykonávají manažeři, vedoucí týmu, vzdělavatelé. Pomocí tohoto způsobu lze rozvíjet a uplatňovat specifické manažerské, technické, obchodní, manuální či jiné dovednosti, které podnik potřebuje. Hlavní výhodou je reálnost a bezprostřednost. Zaměstnanci pracují a učí se zároveň. Nevýhodou může být to, že výsledky a efektivnost závisí na kvalitě vedení. Mnozí vedoucí mohou být dobrými manažery, dobrými praktiky, ale nemusí umět vzdělávat. Vzdělávání v podniku mimo výkon práce Takové vzdělávání se zpravidla odehrává ve zvláštních kurzech nebo vzdělávacích zařízeních, která patří podniku a která jsou zřízena za účelem vzdělávání. Představuje dobrý způsob, jak si osvojit pokročilejší manuální či administrativní dovednosti, dovednosti v oblasti zákaznických služeb, prodejní dovednosti atd. Díky odborným metodám a speciálně školeným vzdělavatelům představuje tato forma možnost rychlého a hospodárného osvojení si dovedností a znalostí. Hlavní nevýhoda může ale spočívat v odtržení od reality, tj. problematický může být přechod vzdělávaných pracovníků z kurzu na konkrétní pracovní místo, kde již musí aplikovat své znalosti a dovednosti v praxi. Externí vzdělávání Externí vzdělávání je realizováno zpravidla externími školiteli a je zaměřeno na rozvoj znalostí a dovedností manažerů či specialistů. Nabízí takovou kvalitu vyučování, kterou nejsme schopni zajistit z vlastních zdrojů. Získané znalosti a dovednosti by měly být co nejrychleji převedeny do praxe, jinak se rychle ztratí. Externí vzdělávání je zpravidla spojeno s vyššími náklady. S tímto způsobem vzdělávání je rovněž spojeno riziko výběru nevhodného kurzu, neboť v dnešní době je nabídka různých vzdělávacích kurzů opravdu nepřeberná. 85 Zkuste si 1. Jaké tradiční oblasti zahrnuje proces vzdělávání? Odpověď Proces vzdělávání zahrnuje zvyšování kvalifikace, rekvalifikace a v moderním pojetí také trénink sociálních dovedností. 2. Jak členíme vzdělávání z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu? Odpověď Z hlediska místa rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu práce (na pracovišti), vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí vzdělávání. 86 9 Vedení lidí Vedení pracovníků je manažerská funkce, kterou vykonávají manažeři na všech úrovních řízení. Cíle budete schopni definovat podstatu manažerské funkce vedení a schopnosti vést lidi, budete schopni vysvětlit některé známé teorie motivace, seznámíte se s jednotlivými styly vedení, které manažeři uplatňují v rámci vedení pracovníků, budete schopni pojednat o manažerské mřížce. 9.1 Motivace a vývoj motivačních teorií Náplň funkce vedení bývá zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat, usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace. Proto se v této části budeme zabývat motivací a významnými motivačními teoriemi. Cíle budete schopni definovat podstatu vedení, budete schopni vysvětlit význam motivace, budete schopni pohovořit o Maslowově teorii potřeb, budete schopni popsat McGregorovu teorii X a teorii Y. Vedení lidí Než přejdeme k vymezení funkce vedení lidí, musíme si uvědomit jednu zásadní věc. V některých případech bývají chybně ztotožňovány pojmy management a schopnost vést. Je sice fakt, že manažeři by měli být efektivními vůdci a že vedení řadíme mezi základní manažerské funkce, přesto řízení je více než vedení. Vedení je jen jednou z činností, kterou manažeři vykonávají. Manažerská funkce vedení je definována jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů (Koontz, Weihrich, s. 438). Náplň této funkce je zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat, usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace. Motivace Zamyslete se S výrazem motivace se již určitě setkal každý z nás, často ho i používáme. Pokuste se ale zamyslet nad tím, jak byste motivaci definovali, jak byste někomu vysvětlili, co to motivace je. Co Vás osobně motivuje? 87 V této části uvedu několik pohledů na motivaci, každý z Vás si může vybrat, která definice či myšlenka mu vyhovuje. Manažeři se v rámci svých činností zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení vysoké úrovně výkonu pracovníků. Znamená to, že hledají nejvhodnější způsoby motivování zaměstnanců. Motivace je obecný pojem, který zahrnuje celou řadu tužeb, potřeb, přání. Pokud řekneme, že manažeři motivují své podřízené, znamená to, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto přání a tužeb a přimějí pracovníky k žádoucím aktivitám (Koontz, Weihrich, s. 440). Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli a je vázána na vnitřní podněty člověka (Veber, s. 63). Motivaci můžeme také chápat jako vnitřní proces utváření cílů. Lidé jednají na základě motivů, což jsou vnitřní pohnutky, které se navenek projevují jako důvod k určitému jednání. Zabýváme-li se studiem motivace, musíme si uvědomit, že se jedná o zjednodušené představy o tom, jak motivace funguje. Proces motivace je totiž velmi komplikovaný, neboť lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, jak tyto potřeby uspokojit. Nesmíme tedy zapomenout na to, že jeden přístup k motivování nikdy nemůže vyhovovat všem. A záleží na každém vedoucím, jak je schopen rozpoznat a pochopit individuální potřeby svých podřízených a tyto potřeby následně promítnout do systému motivace. Významné motivační teorie V průběhu 20. století bylo uplatněno několik přístupů k motivaci pracovníků. Odborníci na management se oblastí motivace zabývali poměrně intenzivně a vytvořili několikeré motivační teorie. Jelikož se jedná o rozsáhlou oblast, uvedeme si jen nejvýznamnější z nich. Maslowova teorie motivace Tvůrcem této motivační teorie je Američan Abraham Maslow (1908 − 1970), který v 50. letech 20. století vytvořil svou teorii motivace i s jejím grafickým znázorněním, které známe pod názvem Maslowova pyramida potřeb . Obrázek 9.1-2 Maslowova pyramida potřeb Zdroj: http://web.law.muni.cz/zam/vagner/priprava_modul_IV_soubo Maslowova teorie patří dodnes k nejrozšířenějším motivačním teoriím a vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby, jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší. Základní lidské potřeby sestavené Maslowem z hlediska jejich významu jsou: 3. Fyziologické potřeby jedná se o základní potřeby lidského organismu (potrava, voda, bydlení, teplo, spánek), a pokud nejsou uspokojeny tyto primární potřeby, nejsou lidé motivováni jinými potřebami. 4. Potřeby jistoty a bezpečí potřeba bezpečí, jistoty v zaměstnání, potřeba ochrany před úrazem, nemocí, neočekávanými katastrofami. 88 5. Sociální potřeby tyto potřeby se vztahují ke společenské povaze lidí, zahrnují potřebu sdružování, přátelství, lásky. 6. Potřeby uznání a uspokojení z práce potřeby mít uznání, respekt, důvěru ve vlastní znalosti a schopnosti. 7. Potřeby seberealizace Maslow tyto potřeby definuje jako „touhu člověka být víc a víc než je, být vším, čím je člověk schopen se stát“. Jedná se o potřebu formovat, rozvíjet a využívat co nejlépe své vlastní schopnosti. Přestože Maslowova teorie motivace vznikla před více než 50 lety, dá se říci, že manažeři v široké míře tuto teorii akceptují a odvolávají se na ni. Maslow nabídl vhodné východisko pro osoby, které se zabývají problematikou řízení. Na druhé straně existují i kritici, kteří tvrdí, že Maslowova hierarchie je statická a nezohledňuje změnu potřeb v průběhu času. McGregorova teorie X a Y V roce 1960 publikoval Douglas McGregor své názory na povahy lidí pomocí dvou souborů předpokladů, které jsou obecně známé jako „Teorie X“ a „Teorie Y“. Jeho poznatky vycházejí z pozorování, které uskutečnil v amerických průmyslových firmách. Teorie X vychází z následujících předpokladů: lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají, protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna, případně se jim musí hrozit trestem, pokud práci nevykonají, lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti. Zároveň však upozornil, že takto se nechovají všichni a pro řadu lidí platí předpoklady, které vycházejí z teorie Y: lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení, lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora, lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost, lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů organizace. Jak je vidět, uvedené teorie se od sebe diametrálně liší. Teorie X je pesimistická, statická, teorie Y je naopak dynamická, pružná. Obě tyto teorie mohou mít vliv na to, jakým způsobem bude manažer vykonávat své funkce a činnosti. Zkuste si 1. Jak je možné stručně definovat funkci vedení? 89 Odpověď Manažerskou funkci vedení je možné definovat jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů. 2. Z jakého předpokladu vychází Maslowova teorie potřeb? Odpověď Maslowova teorie potřeb vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby, jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší. 3. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie X? Odpověď McGregorova Teorie X vychází z předpokladů, že: lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají, protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna, případně se jim musí hrozit trestem, pokud práci nevykonají, lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti. 4. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie Y? Odpověď McGregorova Teorie Y vychází z předpokladů, že: lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení, lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora, lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost, lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů organizace. 90 9.2 Styly vedení Důležitou součást manažerské práce představuje vztah vedoucího a podřízených, který vyjadřujeme pomocí stylu vedení. Cíle budete schopni definovat, co je styl vedení, budete schopni vyjmenovat a popsat různé styly vedení, dozvíte se, jaký styl vedení zvolit v které situaci. Styl vedení pracovníků Styl vedení představuje jeden z velmi důležitých aspektů manažerské práce. Styl vedení vyjadřuje vztah vedoucího pracovníka k podřízeným a vyplývá z osobnostních charakteristik manažera, z jeho zkušeností, schopností, autority. V odborné literatuře se dříve uvádělo, že každý manažer má jeden styl vedení. Ovšem moderní výzkumy v této oblasti se přiklání k názoru, že jeden vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle potřeby, podle charakteru okamžité situace, podle závažnosti rozhodnutí, podle toho, s kým jedná apod. Styly vedení lidí můžeme rozdělit do 4 základních kategorií, a to podle dvou kritérií (převzato z http://www.interquality.cz/%C4%8CL%C3%81NKY/tabid/67/ctl/Details/mid/431/ItemID/11/D efault.aspx): 1. Podle toho, kolik manažer dává druhým prostoru (jak moc je orientován na sebe, či na druhé). Manažer se může snažit prosazovat pouze své názory a chránit pouze své zájmy, může ale také dávat co nejvíce prostoru druhým a vtahovat je do hry. 2. Podle toho, jak je manažer při vedení aktivní, jak moc do něj zasahuje. Může být velmi aktivní, do všeho zasahovat, na vše mít vliv, anebo se může stáhnout do pozadí a neřídit věci vůbec nebo jen jaksi „nepřímo“. Kombinací těchto dvou tendencí vznikají tedy 4 styly vedení. Direktivní styl − vysoce aktivní vedoucí O direktivním (můžeme se též setkat s označením autoritativní) stylu hovoříme tehdy, pokud je manažer velmi aktivní a navíc orientován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Do rozhodování často zasahuje, říká, co si myslí a že bude po jeho, vydává příkazy a rozkazy, oznamuje svá rozhodnutí, používá často první osobu jednotného čísla: „já chci, aby to bylo tak a tak“. (Nesmíme se nechat zmást, protože není důležité, zda se usmívá či nikoli nebo zda druhé prosí nebo jim to jen oznamuje. Věta „uděláš to tak a tak“ je rozkaz. Věta „prosím Tě, uděláš to tak a tak“ je stále rozkaz!) V direktivním stylu je zkrátka vedoucí aktivní a druzí nemají takřka žádný prostor. Demokratický styl − prostor i druhým Je-li manažer aktivní, ale dává prostor druhým, nazýváme takový styl většinou „demokratický styl“ vedení. V tomto stylu klade manažer druhým otevřené otázky (např. „co si myslíte o tom 91 a tom?“ „jak byste řešili to a to“), používá 2. osobu množného čísla (např. „pojďme“, „udělejme“), a pokud přináší vlastní návrhy, nechá si je až na konce, aby svým názorem předčasně neovlivňoval skupinu (manažerův názor má vždy větší váhu než názory „prostých členů“, proto, chce-li být demokratický, přináší své postřehy až jako poslední). Liberální styl − nepřejímat odpovědnost Manažer může být také v pozadí, nemusí být aktivní a přitom mu může jít pouze o jeho zájmy. Takovému stylu vedení se většinou říká „liberální styl“. V liberálním stylu manažer nechce přejímat odpovědnost (nebo se jí dobrovolně zříká), např. „rozhodněte se, jak chcete“ nebo „mně je to jedno, je to na Vás“. V liberálním stylu se manažer rozhodování zcela či z velké míry zříká. Participativní styl − rozvoj týmové práce Manažer může být v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se zaměřit na rozvoj týmu, může mu jít o to, aby dával prostor druhým. Tomuto stylu vedení lze říkat např. „participativní styl“. V participativním stylu manažer vytváří podmínky pro rozvoj druhých, klade jim otázky, koučuje je. Nechává je pracovat a do jejich práce nezasahuje, pak si nad výsledky a průběhem práce s pracovníky sedne a diskutuje o tom, jak se povedlo dojít k cíli a co by se příště dalo dělat stejně, co jinak, co se nám na práci a výsledcích líbí a co se nám nelíbí. Participativní šéf vždy dává nejdříve prostor k vyjádření druhým a sám nemluví vůbec nebo až jako poslední. Pomocí otázek a koučování tak vede druhé k co největšímu (sebe)rozvoji. Jaký styl vedení zvolit a za jakých okolností Zbývá odpovědět na otázku, kdy používat ten který styl vedení. Všechny mají v manažerské práci své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých okolností. Direktivní styl by manažer měl využívat tak v 10 či maximálně 20 % situací − když je „krize“ tj. když „hoří“ projekt nebo když hoří doopravdy, když hrozí nebezpečí z prodlení, když jsou porušována pravidla (např. někdo krade) nebo když máme stanovený určitý cíl a začínáme se od něj vzdalovat (manažer např. může direktivně vracet k cíli porady, pokud někdo odvádí téma jinam). V těchto situacích je žádoucí být direktivní a zasáhnout s plnou razancí. Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce, či pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci (např. jaké si mají dát pozadí na svůj počítač). Jsou lidé, kteří chtějí, aby za ně nadřízený rozhodl vše a v některých situacích je dobré na rozhodování zcela rezignovat. (Jedná se o cca 5 % situací.) Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích − když má alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě. To nejde jinak než demokraticky či pomocí koučování − direktivní styl totiž nevede k samostatnosti a odpovědnosti, právě naopak. Takže: není-li krize, neřítí-li se na nás živelná pohroma, měl by manažer klást podřízeným otázky, používat 1. osobu množného čísla a sám hovořit jako poslední. Trénink přepínání stylů Chce-li být manažer převážně demokratický a participativní, neznamená to, že občas nemůže být direktivní! Jde o to, který styl vedení převažuje. Manažer by se měl vždy zamyslet, zda není 92 direktivní příliš, zda místo direktivního stylu nepoužít více demokracie. Direktivní styl se hodí pro chvíle krize. Pro příklad si můžeme uvést případ porušování pravidel efektivní diskuse, když si lidé začnou na poradě skákat do řeči, může tuto situaci vyhodnotit jako krizi a zasáhnout do diskuse radikálním a direktivním „stop, dost!“. A dále pak může postupovat buď stále direktivně („Skáčete si do řeči a to není efektivní. Nechte toho!“) anebo může ihned po direktivním vstupu, kdy jsme skákání do řeči (krizi) zastavili, „přepnout“ do participativního stylu („Co se tu teď stalo, k čemu došlo?“, „Jak je to efektivní pro cíl, kterého se snažíme dosáhnout?“, „Co s tím uděláme?“, „Co nám v tom brání?“, „Co pro to mohu udělat já, jako šéf?“ apod.). Přepínat, měnit styly vedení podle situace je složité umění. Dá se mu naučit, dá se v něm zlepšovat. Při vytrvalém sebevzdělávání a tréninku se to lze naučit. Zkuste si 1. Je správné, pokud manažer zastává jen jeden styl vedení? Odpověď Dříve se uvádělo, že každý manažer má jeden styl řízení. Ovšem moderní výzkumy v této oblasti se přiklání k názoru, že jeden vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle potřeby, podle charakteru okamžité situace, podle závažnosti rozhodnutí, podle toho, s kým jedná apod. 2. Podle jakých kritérií můžeme rozlišovat jednotlivé styly vedení? Odpověď podle toho, kolik prostoru dává manažer ostatním podle toho, jak je manažer při vedení aktivní 3. Charakterizujte direktivní styl vedení. Odpověď Direktivní styl vedení se vyznačuje tím, že manažer je velmi aktivní a navíc orientován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Vedoucí je aktivní a druzí nemají téměř žádný prostor. 4. Charakterizujte demokratický styl vedení. 93 Odpověď Demokratický styl vedení je takový, kdy manažer je aktivní, ale dává prostor druhým. 5. Charakterizujte liberální styl vedení. Odpověď Manažer, který upřednostňuje liberální styl vedení, je v pozadí, není příliš aktivní a hájí pouze své zájmy. Takový manažer nechce přejímat odpovědnost a rozhodování zcela či z velké míry zříká. 6. Charakterizujte participativní styl vedení. Odpověď V rámci participativního stylu vedení je manažer v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se zaměřuje na rozvoj týmu, dává prostor druhým. 9.3 Manažerská mřížka Vědci, kteří se zabývali zkoumáním v oblasti vedení, vytvořili řadu teorií. Jednou z nich je tzv. manažerská mřížka. Cíle budete schopni identifikovat dvě dimenze manažerské mřížky, budete schopni graficky znázornit manažerskou mřížku, budete schopni definovat extrémní styly a kompromisní styl podle manažerské mřížky. Manažerská mřížka Teoretické výzkumy v oblasti vedení vedly k celé řadě poznatků a teorií. Jednou z nich je tzv. manažerská mřížka. Manažerská mřížka (angl. managerial grid nebo managerial theory) je dobře známý přístup k definování vůdcovského stylu, který před lety vyvinuli Robert Blake a Jane Moutonová. Na základě výzkumu, který prokázal důležitost soustředění zájmu manažera jak na výsledky, tak na pracovníky, navrhli tito vědci matici pro určení tohoto zájmu. Jejich mřížka se používá pro výcvik manažerů a pro identifikování různých kombinací stylů vůdcovství na celém světě. Mřížka vychází ze dvou dimenzí: orientace na lidi a Obrázek 9.3-1 Manažerská mřížka Zdroj: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-je-grid/koncepce.x 94 orientace na úkoly. Blake a Mountonová zdůrazňovali, že orientace na lidi znamená, „jak“ se manažer zajímá o lidi a zahrnuje např. vytváření dobrých pracovních podmínek a mezilidských vztahů, péči o přátelskou atmosféru, udržování sebedůvěry pracovníků atd. Orientace na úkoly znamená, „jak“ se manažer zajímá o výrobu, např. postoj manažera k rozhodování, efektivnosti práce a velikosti produkce. Autoři identifikovali čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce znázorněny souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9) a (9,1) a jeden kompromisní typ znázorněný souřadnicemi (5,5). 1. Lhostejný typ (1,1) takto je označen typ (někdy též označovaný jako „ochuzený management“), při kterém se manažer stará jen o sebe, velmi málo se zajímá o pracovníky i výrobu. Vzhledem k jiným činnostem práci zanedbávají a komunikaci s pracovníky věnují jen krátký čas, o svou práci jednoduše nemají zájem. 2. Týmový typ (9,9) opačným extrémem je manažer, který věnuje maximální pozornost lidem i výrobě. Jedná se o ideálního „týmového“ manažera, který je schopen spojit dosažení podnikových cílů s potřebami pracovníků. Tento styl s sebou přináší vysoký pracovní výkon spokojených pracovníků. 3. Sousedský typ (1,9) manažeři, kteří preferují tento styl (bývá též nazýván jako „management venkovského klubu“ nebo „country club“), se málo starají o výsledky, zatímco lidem věnují velkou pozornost. Jejich cílem je vytvořit prostředí, ve kterém se pracovníci cítí dobře, kde panuje přátelská atmosféra. 4. Úkolový typ (9,1) další extrém (někdy označovaný jako „autokratický management“) je specifický tím, že se manažer orientuje výhradně na výrobu a malou nebo žádnou pozornost věnuje lidem. V tomto případě je sice dosaženo vysokého pracovního výkonu, ale není brán zřetel na mezilidské vztahy. 5. Kompromisní typ (5,5) tento styl představuje průměrný zájem o lidi i o výrobu. Jedná se o jakési dosažení rovnováhy mezi udržením potřebného pracovního výkonu a nutností udržení dobrých mezilidských vztahů. Z uvedených charakteristik je patrné, že za pomoci manažerské mřížky můžeme identifikovat manažerský styl nebo manažerskou techniku. Jedná se o užitečnou a v praxi využívanou pomůcku pro identifikaci a klasifikaci manažerských stylů. Manažerská mřížka nám ale nedává odpověď na otázku, proč manažer spadá do konkrétního „políčka“. Abychom poznali důvody umístění manažera na konkrétní pozici v mřížce, museli bychom zkoumat jeho osobní vlastnosti a schopnosti, podnikové prostředí, podřízené atd. Zkuste si 1. Z jakých dvou dimenzí vychází manažerská mřížka? 95 Odpověď Orientace na lidi, tj. jak se manažer zajímá o pracovníky, a orientace na úkoly, tj. jak se manažer zajímá o výrobu. 2. Které 4 extrémní styly definovali autoři v manažerské mřížce? Odpověď Jedná se o tyto styly: lhostejný, týmový, sousedský a úkolový. 9.4 Cvičení: Styl řízení Zvolit vhodný styl vedení pro danou situaci je velmi složité a často na tom závisí úspěšnost práce manažera. Uveďme si a procvičme si, jaký vhodný styl vedení zvolit pro konkrétní situace. Cíle naučíte se aplikovat a využít teoretický základ v praktickém řešení každodenních povinností manažera. Zadání Uveďte, který ze stylů řízení byste použili v následujících situacích: 1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci, 2. údržbářská četa při řešení havárie, 3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře, 4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci, 5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců. Tipy pro řešení Všechny jmenované styly vedení (direktivní, demokratický, liberální a participativní) mají v manažerské práci své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých okolností. Direktivní styl by manažer měl využívat, když je „krize“. Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce, či pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci. Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích – když má alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě. Návrh řešení Pro tyto situace je možné využít následující styly vedení: 96 1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci direktivní styl, 2. údržbářská četa při řešení havárie direktivní styl, 3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře demokraitcký či participativní styl, 4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci liberální styl, 5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců demokratický styl. 97 10 Kontrola Poslední z průběžných manažerských funkcí je kontrola, jejímž cílem je identifikovat odchylky od plánu a realizovat nápravná opatření vedoucí k dosažení cílů. S kontrolou se rovněž každý z nás setkává a vykonává ji v každodenním životě. Cíle budete schopni popsat, v čem spočívá význam kontroly, dozvíte se, jaké typy kontrolních procesů rozlišujeme, budete schopni popsat jednotlivé kroky kontrolního procesu, pochopíte význam kritérií hodnocení, budete schopni pojednat o kritériích hodnocení, které podniky využívají. 10.1 Význam kontroly Kontrola je manažerská funkce, kterou musí vykonávat manažeři na všech úrovních řízení. Cíle pochopíte, v čem spočívá význam kontroly, budete schopni pojednat o charakteristikách efektivní kontroly. Význam kontroly Poslední manažerskou funkcí, kterou manažeři vykonávají, je kontrolování. Připomeňme si, že už když jsme probírali funkci plánování, upozornili jsme na fakt, že plánování a kontrola jsou neoddělitelné činnosti. Koontz a Weihrich (s. 544) uvádí pěkné přirovnání, že plánování a kontrolování lze chápat jako dvojí ostří nůžek kdyby nůžky neměly dvě ostří, nemohly by fungovat. Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce musí být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií. Kontrolováním se musí zabývat každý manažer, ať se jedná o top manažera nebo manažera na nejnižší úrovni řízení. Přestože každý z nich vykonává jinou kontrolní činnost, kontroluje jiné činnosti, všichni odpovídají za realizaci plánů. Definice kontroly se podle různých autorů různí. Pro naše účely můžeme např. využít definici Vebra (s. 92), že kontrola je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry. Nyní si uvedeme některé významné charakteristiky kontroly: Cílem kontroly je dosáhnout jistoty, že plány jsou úspěšně realizovány, v případě zjištění odchylek od plánu je třeba vytvořit a přijmout nápravná opatření. Kontrola by měla být efektivní v tom smyslu, že odkrývá příčiny odchylek od plánu s minimálními náklady a bez nežádoucích vedlejších účinků. Manažeři by se tedy měli vyvarovat vykonávání neefektivní kontroly, ke které může dojít, pokud hodnota odchylek je menší než náklady vynaložené na kontrolu. Vykonávání efektivní kontroly rovněž vyžaduje objektivní, přesná, verifikovatelná měřítka použitelná pro zjištění, zda je plán realizován. 98 Efektivní kontrola musí být pružná, tj. musí být schopna pružně reagovat na neočekávané situace a změny v plánu. Význam kontroly spočívá zejména v těchto činnostech: zaměření úsilí správným směrem kontrolní procesy pomáhají zjistit, zda všechny naplánované činnosti byly správně vykonány, monitorování a hodnocení činností pomocí kontroly manažeři monitorují a hodnotí, zda bylo dosaženo takového organizačního chování a činností, jaké si organizace přeje, koordinování činností pokud by kontrola neexistovala, mohly by zaměstnanci i management jednat různými způsoby, kontrola pomáhá koordinovat úsilí všech členů organizace, snižování nejistoty kontrola snižuje nejistotu manažerů v případě rozhodování při opakujících se situacích, neboť kontrola určuje zásady jak takové situace řešit. Zkuste si 1. Se kterou z manažerských funkcí je nejvíce spjata funkce kontroly a proč? Odpověď Kontrola je nejvíce spjata s plánováním, autoři uvádí, že to jsou neoddělitelné činnosti. Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce musí být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií. 2. V kterých hlavních činnostech spočívá význam kontroly? Odpověď Význam kontroly spočívá v těchto činnostech: zaměřit úsilí správným směrem, monitorovat a hodnotit činnosti, koordinovat činnosti, snižovat nejistoty. 99 10.2 Typy kontrolních procesů Kontrolní procesy je možné členit podle různých kritérií, z nichž některé si uvedeme v této části. Cíle budete schopni identifikovat rozdíly mezi vnitřní a vnější kontrolou, dozvíte se, jak členíme kontrolní procesy podle jejich působnosti, budete schopni vysvětlit význam preventivní, průběžné kontroly a kontroly zpětnou vazbou. Typy kontrolních procesů Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na (Veber, s. 93): vnější (externí) kontrolu, vnitřní (interní) kontrolu. Vnější kontrola Ačkoli je organizace suverénní, samostatný subjekt, podléhá v některých případech kontrole, která je realizována externími subjekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci. Tato nutnost vychází buď ze smluvních podmínek (organizace se zaváže, že umožní externímu subjektu kontrolovat určité činnosti nebo výsledky, např. banka prověřuje výsledky hospodaření v souvislosti se žádostí o poskytnutí úvěru), nebo ze zákonných podmínek, které vyplývají z některých zákonů, kdy zpravidla státní orgány provádějí vybrané kontrolní činnosti (např. kontrola související s daňovým přiznáním). Vnitřní kontrola Vnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky oprávněnými kontrolu vykonávat. V zájmu organizace je vytvořit vhodný vnitřní kontrolní systém. V praxi se využívají různé přístupy a metody, uveďme si příklady některých z nich. Běžná vnitřní kontrola Běžná vnitřní kontrola je realizována statutárními orgány organizace (představenstvo, dozorčí rada) a manažery všech úrovní. Jejím cílem je poskytnout jistotu dosažení stanovených cílů. Platí zásada, kdo řídí, ten i kontroluje. Kontrola prováděná podnikovým útvarem Kromě běžné kontroly může existovat podnikový útvar kontroly, který provádí podle plánu kontrolu jednotlivých činností a útvarů a zpravidla podléhá přímo top managementu. Interní audit Audit obecně představuje nestranné ověření určité skutečnosti nebo útvaru nebo produktu z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci. Interní audit provádějí zaměstnanci organizace, 100 kteří musí být nezávislí na činnostech, které prověřují. Vedle interního auditu existuje ještě externí audit, který provádějí kvalifikovaní autorizovaní externí pracovníci nebo společnosti. Dále můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti. V tomto směru rozlišujeme: preventivní kontrolu, průběžnou kontrolu, kontrolu zpětnou vazbou. Preventivní kontrola Preventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci (tj. lidských, materiálových, kapitálových, finančních zdrojů). Její podstata vychází z přesvědčení, že čím kvalitnější budou manažeři a jejich podřízení, tím bude menší potřeba přímé kontroly. A většina odpovědnosti za negativní odchylky od standardů závisí na nekvalitním řízení. Výhody vykonávání preventivní kontroly spočívá především v přesnějším určení osobní odpovědnosti manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku problémů vyžaduje menší úsilí než odstraňování odchylek. V současné praxi se preferuje uplatnění prevence před následnou kontrolou. Průběžná kontrola Průběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují v souladu se stanovenými cíli. Průběžnou kontrolu vykonávají v největší míře provozní manažeři pomocí osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny stanoveným způsobem, ve stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky. Kontrola zpětnou vazbou Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Na základě zjištěných skutečností jsou přijata nápravná opatření, která jsou směřována na používané zdroje a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou vycházíme z toho, že historické výsledky jsou návodem pro budoucí akce. Zkuste si Obrázek 10.2-1 Typy kontrolních procesů z hlediska působnosti 1. Jaký je rozdíl mezi vnitřní a vnější kontrolou? Odpověď Vnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky oprávněnými kontrolu vykonávat, zatímco vnější kontrola je realizována externími subjekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci. 101 2. Jak můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti? Odpověď Z hlediska působnosti rozeznáváme kontrolu preventivní, průběžnou a kontrolu zpětnou vazbou. 3. Na co se zaměřuje preventivní kontrola? Odpověď Preventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci (tj. lidských, materiálových, kapitálových, finančních zdrojů). Její výhoda spočívá především v přesnějším určení osobní odpovědnosti manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku problémů vyžaduje menší úsilí než odstraňování odchylek. 4. Na co se zaměřuje průběžná kontrola? Odpověď Průběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují v souladu se stanovenými cíli. Průběžnou kontrolu vykonávají v největší míře provozní manažeři pomocí osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny stanoveným způsobem, ve stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky. 5. Na co se zaměřuje kontrola zpětnou vazbou? Odpověď Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Na základě zjištěných skutečností jsou přijata nápravná opatření, která jsou směřována na používané zdroje a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou vycházíme z toho, že historické výsledky jsou návodem pro budoucí akce. 102 10.3 Fáze kontrolního procesu Aby byl kontrolní proces efektivní, musí být naplánován do dílčích na sebe navazujících kroků. Dále abychom byli schopni provádět kontrolu, musíme mít k dispozici kritéria, pomocí nichž zjistíme rozdíl mezi plánem a skutečností. Cíle budete schopni popsat průběh kontrolního procesu, budete schopni graficky znázornit kontrolní cyklus, budete schopni vysvětlit, k čemu slouží kritéria hodnocení, budete umět vyjmenovat nejčastěji používaná kritéria hodnocení, pochopíte, co jsou standardy, budete schopni uvést, jaké typy standardů podniky využívají, budete schopni vysvětlit, v čem spočívá význam časového srovnání, budete schopni definovat pojem benchmarking. Fáze kontrolních procesů Kontrolní činnost lze rozdělit do dílčích kroků, které jsou zpravidla chápány jako fáze kontroly. Kontrolní proces zpravidla členíme do těchto fází a uvádí je např. Veber, s. 93: 1. Určení předmětu kontroly při určování předmětu kontroly musíme respektovat určitá ekonomická východiska. Za zcela neefektivní lze považovat duplicitní provádění kontroly (určitá oblast je kontrolována různými pracovníky). Také musíme zvážit, zda je potřeba vykonávat úplnou kontrolu nebo zda by nebylo vhodné ji nahradit například namátkovou kontrolou. 2. Získání a výběr informací pro kontrolu základem kontroly je získat informace o vývoji sledované reality. Vychází se z informačních zdrojů podniku, kterými mohou být různé databáze, účetní výkazy, evidence výrobků, pracovní výkazy, statistiky atd. 3. Ověření správnosti informací v další fázi je třeba zkontrolovat formální a věcnou správnost získaných informací. 4. Hodnocení kontrolovaných procesů tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je srovnávání a porovnávání zjištěných údajů s určenými kritérii. 5. Závěry a návrhy opatření v této fázi dochází k reakci na výsledky kontrolních zjištění. Závěry jsou zpravidla trojího typu: „nechat být“ kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, nejsou nutná žádná nápravná opatření, „provést nápravná opatření“ k takovému řešení se přistoupí, pokud se realita v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu a je třeba přijmout nápravná opatření, „přijmout nová řešení“ jsou-li zjištěny závažné nedostatky, je potřeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr řešení problému. 103 6. Zpětná kontrola (kontrola kontroly) zpětná kontrola musí být realizována v případě, že na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření, a je třeba prověřit, zda byla přijata a realizována. Obrázek 10.3-1 Postup kontroly Zdroj: Veber, s. 95 Kritéria hodnocení Již bylo řečeno, že kontrola slouží ke zjišťování toho, zda skutečné výsledky odpovídají výsledkům plánovaným (zejména co do obsahu a termínů). Abychom mohli vlastní hodnocení provádět, musíme si stanovit hodnoticí kritéria. Mezi nejčastější kritéria hodnocení patří standardy. Standardy Standardy jsou jakýmsi „metrem“, kterým se měří skutečně vykonaná práce. Jedná-li se o jednoduché pracovní operace, můžeme využít pozorování a zjistit, zda a jak je práce prováděna. U složitějších operací (a je jich většina) to tak snadno nejde (například z důvodu, že manažer nemá čas celý den pozorovat práci jiných). V takovém případě si manažer zvolí určité „body“, které mu umožní srovnávat plán a skutečnost. V praxi se zpravidla využívají tyto standardy: fyzické nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni. Pomocí fyzických standardů vyjadřujeme např. počet kusů vyrobených za hodinu času, spotřebu paliva na 100 km, dobu potřebnou na výrobu jednotky produkce atd., ekonomické peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty operací. Zahrnují nákladové (např. přímé náklady na jednotku produkce, mzdové náklady), příjmové (např. příjem z prodeje připadající na 1 prodejce, průměrná hodnota nákupu 1 kupujícího atd.), kapitálové (např. výše úroků z úvěru, ukazatele rentability atd.), neměřitelné v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy, proto se využívají i neměřitelné (nekvantifikovatelné) standardy, jedná se např. o hodnocení kvality, designu, barevného odstínu. 104 Časová analýza Dalším nástrojem kontroly a kritériem hodnocení je časové srovnání, pomocí něhož posuzujeme, jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném časovém období. Z časových analýz je možné získat a odvodit řadu cenných informací a trend vývoje v budoucnosti. Konkurenční srovnání Kritériem hodnocení může být rovněž srovnání s konkurencí. S konkurenčním srovnáním souvisí rovněž pojem benchmarking. Jedná se o specifický postup vyvinutý firmou Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století, jehož smyslem je poznat vlastní pozici na základě srovnání s konkurencí. V současné době tuto filozofii aplikuje ve své praxi řada firem. Musíme si však uvědomit, že konkurenční srovnání má určité bariéry především v získávání informací. Zkuste si 1. Jaké jsou hlavní fáze (kroky) kontrolního procesu? Odpověď Fáze kontrolního procesu tvoří: určení předmětu kontroly, získání a výběr informací pro kontrolu, ověření správnosti informací, hodnocení kontrolovaných procesů, závěry a návrhy opatření, zpětná kontrola (kontrola kontroly). 2. Jaké standardy se zpravidla využívají v praxi? 105 Odpověď V praxi se zpravidla využívají tyto standardy: fyzické nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni, ekonomické peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty operací, neměřitelné v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy, proto se využívají i neměřitelné (nekvantifikovatelné) standardy, jedná se např. o hodnocení kvality, designu, barevného odstínu. 3. K čemu slouží časová analýza v rámci kontroly? Odpověď Pomocí časové analýzy posuzujeme, jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném časovém období. Z časových analýz je možné získat a odvodit řadu cenných informací a trend budoucího vývoje. 4. Co to je benchmarking? Odpověď Pojem benchmarking používáme pro konkurenční srovnávání a jeho smyslem je poznat vlastní pozici na základě srovnání s konkurencí. 106 11 Závěr Vážení studenti, je před Vámi poslední kapitola, která zahrnuje závěrečný test, rozloučení a evaluační dotazník. Cíle ověříte si znalosti získané studiem kurzu, ohodnotíte kurz pomocí evaluačního dotazníku za účelem dalšího zlepšování. 11.1 Rozloučení Teď již zbývá Vám pogratulovat k úspěšnému absolvování kurzu a poděkovat za Vaši aktivitu. Cíle poděkovat a rozloučit se s Vámi - studenty. Slovo závěrem Vážení studenti, dovolte mi, abych Vám na tomto místě pogratulovala k úspěšnému absolvování kurzu. Doufám, že pro Vás studium Základů managementu bylo přínosné a snad i zábavné. Věřím, že znalosti, které jste získali, využijete i v praxi. Určitě jste studiu věnovali spoustu času a energie. Proto Vám děkuji a přeji spoustu dalších studijních, pracovních a samozřejmě i osobních úspěchů v dalším životě. Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D. 107 Zadání úkolů Kapitola 4: Přínosy Tomáše Bati V prvním úkolu, který Vás čeká, musíte samostatně vyhledat informace o osobě Tomáše Bati a jeho přínosech v oblasti managementu. Zadání V předchozí kapitole jsem jmenovala některé přínosy, o které se zasloužil Tomáš Baťa. On však zavedl mnoho dalších významných myšlenek a principů. Vaším úkolem je napsat dalších 5 manažerských činů, s kterými přišel Baťa a které uplatňoval ve svých závodech (mohou se týkat zákazníků, zaměstnanců, výroby atd.). Tipy pro řešení Pro řešení úkolu můžete využít internetové zdroje. Kapitola 5: Dobře a špatně strukturované problémy V následujícím úkolu si procvičíte, zda jste pochopili rozdíl mezi dobře a špatně strukturovanými problémy. Zadání Uveďte po 3 příkladech (z praxe nebo z osobního života) dobře a špatně strukturovaných rozhodovacích problémů. Tipy pro řešení Rozhodování provádíme každý den, aniž si je někdy uvědomujeme. O dobře strukturovaných rozhodnutích hovoříme tehdy, pokud se můžeme opřít o zkušenost, stanovený postup, jedná se o rutinní řešení. Špatně strukturované problémy jsou svým způsobem jedinečné, neopakují se. Kapitola 6: Plánování Další úkol Vás bude nutit vyvinout vlastní aktivitu a vymyslet nějaký plánovací postup. Nemusíte si však vymýšlet, ale můžete využít již existující vlastní zkušenost. Učit se na příkladech je rozhodně lepší než se učit teorii bez představy praktického uplatnění. Zadání Zamyslete se nad nějakým plánovacím problémem, který před Vámi stojí (může se jednat o fiktivní, Vámi vymyšlený problém), a popište ho pomocí jednotlivých kroků plánování uvedených v této kapitole. Tipy pro řešení Proces plánování zahrnuje určité kroky, kterých by se manažeři měli držet. Uvedená posloupnost jednotlivých kroků nevylučuje, že se jednotlivé kroky mohou vzájemně prolínat, doplňovat, 108 konkretizovat. Problémem, jehož řešení budete plánovat, může být z oblasti profesní či osobní (např. založení nové pobočky, založení podniku, dosáhnout vysokoškolské vzdělání atd.). V rámci řešení nejprve definujte, o jaký problém se jedná a poté ho pomocí jednotlivých kroků popište. Kapitola 8: Inzerát na obsazení pracovního místa S inzeráty na získání pracovníka se setkáváme téměř denně. Jsou však všechny správně napsané? Obsahují všechny důležité náležitosti? Myslím si, že ne. Ale Vy to jistě napravíte a v následujícím úkolu vytvoříte perfektní inzerát. Zadání Představte si, že jste pracovníkem personálního oddělení. Vytvořte inzerát na získání pracovníka na libovolnou pozici se všemi náležitostmi, které by měl obsahovat. Tipy pro řešení Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a pak obsahu informace o: organizaci; práci (pracovním místě); požadavcích na pracovníka - kvalifikace, zkušenosti apod.; platu / mzdě a zaměstnaneckých výhodách; místě vykonávané práce (umístění pracoviště); tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát. 109 Diskuse ke kapitolám Kapitola 4: Významný manažer 21. století Zapojte se a diskutujte mezi sebou, jaké významné manažery znáte. Znáte nějakého významného manažera 21. století? Setkali jste se s nějakým manažerem, který Vás pozitivně ovlivnil? Nebo naopak máte nějakou nepříjemnou zkušenost? Kapitola 6: Plánujete? Podělte se s námi o své zkušenosti a vlastní vztah k plánování. Jaký je Váš vztah k plánování v osobním životě? Potřebujete mít vše přesně naplánované nebo raději necháváte věcem "volný" průběh? Máte nějakou veselou historku s překaženými plány? Kapitola 9: Motivace Zamysleli jste se vůbec někdy nad tím, co Vás motivuje ke studiu na vysoké škole? Podělte se o svou motivaci se svými kolegy. Jistě si uvědomíte spoustu zajímavých věcí, na které jste třeba v rámci studia trochu pozapomněli. Co Vás motivuje ke studiu na vysoké škole? 110
Podobné dokumenty
Ekonomika a řízení podniku
(vyjádřeno v tunách). Roční plán – operativní plán výroby – je odeslán oddělení strategického
plánování, který jej zevrubně důsledně analyzuje, komparuje s ostatními plány a následně
sestaví realiz...
Stáhnout - active beauty magazín č. 6/2016
to může znamenat pouhé gesto, jindy je však zapotřebí špetka dobré vůle, pozornosti a dostatek času. Lze
například vysadit strom, recyklovat odpadky a zcela
se vzdát plastových tašek či sáčků. Mů...
Závěrečné práce absolventů IX. komunity
infekčními onemocněními. Díky pokrokům v léčbě jsou dnes nejčastějšími příčinami morbidity chronická
multifaktoriální onemocnění. V oblasti psychiatrie se řadí mezi takové onemocnění schizofrenie, ...
Casopis Mensy CR
Vodièkou na na výdaje spojené s projektem Dìti
Evropy 20.000 Kè. Podmínkou je zabezpeèení
informací pro studenty gymnázia o nových podmínkách èlenství v Mense ÈR a poskytnutí pøihláek a dále uve...
Od ústupu k porážce, od omezování k likvidaci. Postup
byli tajemníci OV KSČ. Na začátku roku 1968 jimi byli: vedoucí tajemník Čestmír Lovětínský (od roku 1962), ideologický tajemník Ladislav Belda (od roku 1966), tajemník pro průmysl Břetislav Bělohlá...
Dům ze živých materiálů
Zaujalo vás některé téma v této rubrice? Rádi byste připojili svůj názor, nebo se naopak na něco zeptali autora článku? Založte
diskuzi na nové téma na našem portálu o bydlení www.dumabyt.cz (PORAD...