newsletter červen 2016 - Česká manažerská asociace

NEWSLETTER
ČERVEN 2016
ČERVEN VE ZNAMENÍ
UDRŽITELNOSTI
1
Úvodní slovo výkonného ředitele ČMA .................................................................................... 3
Ze života klubů: Rušný a zajímavý červen ................................................................................ 4
Manažerka roku 2015: Od založení firmy jsme nepropustili jediného zaměstnance ................. 8
Manažer roku 2015: Rozhoduji se na základě instinktu .......................................................... 11
Světová udržitelnost jako téma neodkladné diskuze i činů ...................................................... 13
SVĚT 2030: Čtvrtá průmyslová revoluce je především revolucí v myšlení ............................ 16
České firmy se k současnému směřování civilizace staví skepticky ....................................... 19
Je nad čím přemýšlet: www.vize2050.cz ................................................................................. 22
Myšlenkový experiment a kreativní diskuse ............................................................................ 24
2
Úvodní slovo výkonného ředitele ČMA
Vážení a milí čtenáři našeho newsletteru,
červnové vydání je poslední předprázdninové. Další newsletter vyjde koncem
srpna. To proto, že během hlavních letních měsíců naše asociace neplánuje žádné stěžejní akce, na které by vás ráda pozvala, nebo o nichž by vám měla dát
vědět. Respektujeme rozložení vašeho času, většina z vás bude čerpat zaslouženou dovolenou, aby se zotavila z kolotoče manažerských povinností prvního pololetí a načerpala energii ke zvládnutí pololetí druhého. Rád bych vám všem, našim
členům i příznivcům, popřál slunečné léto plné krásných zážitků, dostatek odpočinku i nových myšlenek souvisejících s vaší každodenní prací.
Ing. Ivo Gajdoš,
výkonný ředitel
3
Ze života klubů: Rušný a zajímavý červen
Úvodní odstavec bude patřit Manažerskému S-klubu. Na květnovém setkání měli
členové možnost poslechnout si Zbyňka Pitru, který navázal na téma
z předchozího měsíce. V dubnu se klub zabýval problematikou managementu a
transferu znalostí. Květen věnoval prof. Pitra objasňování pojetí inovační strategie organizace. Červnové setkání pak uzavřelo cyklus diskuzí o těchto náročných,
avšak potřebných tématech, jichž se Zbyněk Pitra mistrovsky zhostil.
Klub manažerek ČMA, který letos slaví 20 let, si pro své členky připravil zábavnou neformální akci. Už po několikáté uspořádal Klubovou školu vaření.
Tentokrát se přítomné dámy věnovaly zelenině, která je považována za skutečnou lahůdku, patří k největším kulinářským výzvám pozdního jara a získává si
stále větší oblibu. V hlavní roli byl chřest. V prostorách Restaurantu Amaryla
v Praze se 25. května vařily ty nejlepší lahůdky. V menu bychom našli předkrm
4
z chřestu s holandskou omáčkou, cibulovým chutney a segmenty pomeranče,
dezert z chřestu pomerančů, jahod a medu nebo hlavní chod v podobě krémového chřestového risotta. Pokud právě toužíte po některém z uvedených chodů,
nezmeškejte příležitost zúčastnit se Klubové školy vaření příště.
A tento den byl bohatý i na další klubové aktivity. AC Inovations, s. r. o. a
Klub vzdělávání manažerů ČMA uspořádali setkání na téma vzdělávání
manažerů. Místem konání se stalo sídlo firmy AC Inovations, s. r. o.
v Praze. Hovořilo se o řízení inovací, ochraně duševního a průmyslového vlastnictví, jež ve svém bloku rozvedla Helena Malíková. Po ní se slova ujal Jaroslav
Jochman a promluvil o dopadech inovací na ekonomické výsledky a hospodaření
firem. Bedřich Bulička prezentoval téma přípravy na zavedení Průmyslu 4.0.
Klub mladých manažerů ČMA uspořádal druhý ze série seminářů pod názvem
Jak eliminovat rizika a být úspěšný na začátku podnikání II. Na půdě Ústavu konstruování a částí strojů Fakulty strojní ČVUT v Praze se posluchačům věnovaly kapacity nejpovolanější – například Jaroslav Jochman. Jednotlivé
20minutové bloky výkladu byly prokládány diskuzí a ta byla skutečně živá, plná
zvídavých dotazů. A jaká témata byla na semináři probírána? Bylo jich celkem
pět: 1) Sami nebo společně? Osobní nebo kapitálové podnikání?, 2) Založení
společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti?, 3) Řízení společnosti, 4) Financování společnosti, 5) Rizika růstu úspěšné společnosti. Mladým lidem
tak seminář nasadil jistě brouka do hlavy a dal jim náměty, které budou brzy
moci použít v praxi.
Národní hřebčín Kladruby nad Labem a Dostihové závodiště Pardubice
hostily 4. června speciální zážitkovou akci, jíž pořádal ČMA Regionální klub
Severovýchodní Čechy, Dostihový spolek, a. s., Dostihový klub a Správa
a údržba silnic Pardubického kraje. A o zážitky skutečně nouze nebyla – hosté z řad ČMA se svými blízkými, rodinou, přáteli či obchodními partnery mohli
nahlédnout přímo do krásného areálu Národního hřebčína a pokochat se majestátem starokladrubských koní, kteří jsou živoucí kulturní památkou zapsanou na
seznam UNESCO. Poté následoval přesun na Dostihové závodiště, kde na sebe
vzrušení nenechalo dlouho čekat – koně běhali svižně, napětí se vznášelo ve
vzduchu, a za krásného počasí to byla skutečně skvělá podívaná. Více včetně
kompletní galerie naleznete zde.
V druhém červnovém týdnu v pražském Novém Florentinu se měli členky a
hosté Klubu manažerek ČMA možnost setkat s Jiřinou Nepalovou, zakladatelkou a ředitelkou společnosti Renomia. Posluchačům svěřila, že za největší
úspěch a radost považuje fakt, že se oba synové pustili do neprobádaných vod
5
podnikání, přestože v mládí měli zcela jiné plány, a z Renomie se tak stala skutečně ukázková rodinná firma. Díky společnému úsilí z ní vybudovali předního
leadra mezi pojišťovacími makléřskými společnostmi v regionu Střední a Východní Evropy. Role matky šla ve firmě stranou a své ratolesti začala brát ihned jako
parťáky, což se podle ní stalo jedním ze základních pilířů jejich společného úspěchu.
Dne 9. června se uskutečnil již 6. ročník golfového turnaje, který pořádala
Česká manažerská asociace společně s Asociací českých nábytkářů. Dějištěm této prestižní události se stal Sand Martin’s Hole Mladá Boleslav. Pokud byste rádi nahlédli do výsledků turnaje, obraťte se na nás a my vám je rádi
obratem zašleme. Více o turnaji i dalších sportovních kláních naleznete zde.
Restaurant Amarilis v Praze se 15. června stal místem setkání Klubu Manažerek ČMA, které tentokrát mělo zmapovat mezi členkami i dalšími hosty jejich
vnímání zavedení EET (elektronické evidence tržeb), informovat je o tom, co pro
ně toto opatření znamená a jaké změny je pravděpodobně čekají. Elektronická
evidence tržeb se dotkne přibližně 480 000 firem v České republice. Bude to
změna velká a náročná. Mnozí přítomní se zapojili do diskuze, vyjádřily své názory a rozvíjeli úvahy, co to v budoucnu přinese a zda by byla možná jiná, pro podnikatele snáze realizovatelná, alternativa.
Tradičně i letos se sešli úspěšní manažeři Královéhradeckého, Pardubického a Libereckého kraje. Setkání se odehrálo 17. června a pořádali je společně
Klub Manažerů roku, Centrum andragogiky a ČMA Regionální klub Severovýchodní Čechy. Akce se uskutečnila v Hvězdárně a planetáriu v Hradci
Králové. Úvodního slova se ujali zástupci jednotlivých krajů a vyjádřili přítomným manažerům, kteří dosáhli významných úspěchů ve 23. ročníku soutěže MANAŽER ROKU, velký dík, respekt a popřáli jim štěstí v dalším rozvoji jejich
úspěšných podniků. Více informací a video ze setkání zde.
V pondělí 20. června se odehrálo taktéž již tradiční setkání s hejtmanem Moravskoslezského kraje Miroslavem Novákem. V sídle Krajského úřadu
MSK v Ostravě byly hostům představeny výsledky 23. ročníku soutěže MANAŽER ROKU. Poct se také dočkali finalisté MANAŽERA ROKU 2015 a vítězové Soutěže o nejlepší studentskou esej z Vysoké školy báňské v Ostravě, jímž byly
z rukou hejtmana slavnostně předány diplomy. Miroslav Novák vyjádřil své díky
všem představeným manažerům i přítomným studentským nadějím a popřál jim
mnoho úspěchů v rozvíjení manažerských talentů, které jsou příčinou toho, že
region prosperuje.
6
Den na to, 21. června se sešel Klub manažerek ČMA, a to tentokrát
v Lichtenštejnském paláci v Praze. Hlavním protagonistou dne se stal Pavel
Dvořák, vedoucí Úřadu vlády ČR, který přítomným hostům představil svůj jedinečný příběh, hovořil totiž také o ženách v manažerských pozicích a o jejich
skvělých lidských kvalitách. Po besedě následovala prohlídka reprezentačních
prostor tohoto překrásného noblesního paláce.
pro ČMA vitaPR
7
Manažerka roku 2015: Od založení firmy jsme nepropustili
jediného zaměstnance
Radka Prokopová se stala tou vyvolenou, která získala v dubnu na pražském Žofíně titul Manažerka roku 2015. Je výkonnou ředitelkou rodinné
společnosti Alca plast s osmnáctiletou historií a s ročním obratem 1,3
miliard korun. Má na starosti vytváření obchodní politiky a prodejních
kanálů, distribuci a marketing. Co stojí za jejím úspěchem a jaké byly
hlavní faktory, které hrály v soutěži v její prospěch? Svůj manažerský
příběh představila 19. května v hotelu BOSCOLO Prague na setkání Pražského manažerského klubu České manažerské asociace.
Rodačka ze Žďáru nad Sázavou Radka Prokopová vystudovala VŠE v Praze, kde
také chtěla zůstat a prorazit se svou malou firmou – agenturou na pořádání večírků. Vzpomíná, jak tehdy jezdila ve Fiatu Panda a hledala zajímavé lokace pro
své eventy. Dnes stojí v čele břeclavské firmy s 550 zaměstnanci, která je největším výrobcem sanitární techniky ve střední a východní Evropě. Firmu Alca
plast založila se svým manželem v roce 1998. První výrobek, který opustil jejich
továrnu, byl vypouštěcí ventil do toalet. V roce 1999 postavili první výrobní halu,
v roce 2000 otevřeli administrativní budovu. Od té doby se firma stále rozrůstá,
a to jak do rozlehlosti na původním břeclavském brownfieldu, tak do počtu zaměstnanců. Ve své personální politice firma sází na to, že nabízí jistotu a nad8
standardní mzdu. „Od vzniku naší společnosti se ještě nikdy nestalo, že
bychom propouštěli zaměstnance, trvale nabíráme,“ zmiňuje Radka Prokopová. Zároveň ale přiznává, že se jako většina českých firem potýkají
s nedostatkem zaměstnanců. Tím spíš, že v blízkosti Břeclavi se nachází tři velká
města – Brno, Vídeň, Bratislava.
V rámci rozšiřování firmy manželé Radka Prokopová a František Fabičovic vybudovali také koupelnové studio sloužící jako laboratoř, nebo školicí středisko, kde
vzdělávají nejen své zaměstnance, ale také externí pracovníky a zákazníky, kteří
výrobky budou používat. „Snažíme se sledovat moderní trendy a rychle na
ně reagovat, díky tomu máme v mnoha věcech konkurenční výhodu,“ popisuje Radka Prokopová. Za úspěchem firmy stojí také to, že se snaží veškerou
produkci a výrobu soustředit do svého provozu. „Tím získáváme maximální kontrolu nad kvalitou našich výrobků. Jsme schopni nasimulovat, jak bude výrobek
vypadat za dvacet let, abychom měli jistotu, že vydrží.“ Úspěch se dostavuje také v podobě mnoha ocenění – namátkou zmiňme 1. místo za Podnikatelskou
nemovitost roku 2012 v kategorii Brownfield nebo designerské ocenění Red Dot
Award za tlačítka Flat v roce 2014.
Jako každá firma i Alca plast se občas potýká s neúspěchem a potížemi. „Neúspěchů byla celá řada. Měli jsme problémy se stavbami, kdy jsme měli hotové
projekty, ale ke stavbě už nedošlo. Vyvinuli jsme produkty, které jsme nakonec
neuvedli na trh. Slepé uličky ale k té cestě patří a posouvají firmu dále,“ podotkla
Radka Prokopová společně s manželem Františkem Fabičovicem. Na podnikatelském prostředí v ČR jim nejvíce vadí špatná vymahatelnost práva, nepredikovatelnost situace a změna pravidel během investičních pobídek. Oba manželé také
souhlasně uvedli, že by byli rádi, kdyby se více preferovaly české výrobky,
zejména ve státních zakázkách.
Být výkonnou ředitelkou firmy s půl tisícem zaměstnanců vyžaduje silnou osobnost. To potvrzuje i sama Manažerka roku Radka Prokopová: „Člověk musí být
po všech stránkách vyrovnaný, aby fungovala firma i rodina.“ O výborné
úrovni řízení firmy promluvil Jan Preclík, předseda hodnotitelské komise soutěže MANAŽER ROKU: „Po návštěvě firmy Alca plast jsem napsal hodnocení,
které jsem nakonec po třech dnech roztrhal. Došlo mi totiž, že kvality
Radky Prokopové nejsou jen ve výsledcích, ale v jejím celkovém pojetí
řízení. Jde o zářnou ukázku hospodaření novodobého kapitalisty, který
přemýšlí v širším měřítku a rozmýšlí důsledky svého manažerského jednání. Napsal jsem proto hodnocení nové.“
9
Své aktivity Radka Prokopová zaměřuje nejen na rozvoj firmy, ale angažuje se
také mimo ni. Pravidelně podporuje aktivity v oblasti kultury, sportu a sociální
sféry, především v místě bydliště a podnikání. A jaké výzvy stojí před Manažerkou roku do budoucna? „Plánuji se zaměřit na změnu marketingové strategie firmy. Nabízíme kvalitní a široké portfolio výrobků a v oblasti marketingu vidím příležitost, jak se posunout ještě dál. Tomuto plánu nahrává
i mé ocenění v soutěži MANAŽER ROKU 2015, kterého si moc vážím,“
uzavírá debatu Radka Prokopová.
Radka Prokopová (47) studovala na VŠE na Fakultě vnějších vztahů. Po
ukončení studia začala podnikat v oblasti pořádání kulturních akcí.
V roce 1998 založila s manželem společnost Alca plast, v níž působí jako
výkonná ředitelka. V dubnu 2016 získala ocenění Manažerka roku 2015 a
Manažerka odvětví. Hovoří anglicky, rusky a německy. Její manžel František Fabičovic je generálním ředitelem společnosti. Radka Prokopová
má dvě děti, ráda cestuje a je milovníkem vína.
Alca plast založili manželé Radka Prokopová a František Fabičovic
v Břeclavi v roce 1998. Společnost patří mezi přední výrobce v oboru sanitární techniky. Alca plast se rozkládá na 40 000 m2 výrobní plochy a
zaměstnává 550 zaměstnanců. Na 70 % produkce jde na export. Má pobočky v Maďarsku, Rumunsku, Polsku, Rusku, Bělorusku a Slovensku.
Veronika Žurovcová
10
Manažer roku 2015: Rozhoduji se na základě instinktu
Česká manažerská asociace každoročně zve mezi své členy čerstvé vítěze soutěže MANAŽER ROKU, aby promluvili o svých manažerských výhrách a prohrách a poodhalili svou cestu k úspěchu. V polovině června
tak Pražský manažerský klub v čele s Ivo Gajdošem uspořádal
v pražském hotelu Clarion setkání s Miroslavem Dvořákem, generálním
ředitelem a majitelem společnosti MOTOR JIKOV GROUP a.s. a Manažerem roku 2015.
Miroslav Dvořák, energický muž s širokým záběrem aktivit, si udělal v Praze přestávku na cestě mezi Londýnem a Českými Budějovicemi. Každý den má nabitý
až do poslední minuty a člověk z něj má pocit, že musí mít k dispozici minimálně
dvojnásobek času oproti ostatním smrtelníkům. Dokonalá ukázka manažerské
schopnosti efektivního nakládání s časem. Není totiž jen generálním ředitelem
MOTOR JIKOV GROUP, ale také předsedou představenstva Jihočeské hospodář11
ské komory, viceprezidentem AutoSAP, předsedou dozorčí rady Svazu průmyslu
a dopravy ČR, aktivním hudebníkem a otcem dvou dětí. Sám o sobě říká, že je
ortodoxním Jihočechem, který miluje svůj kraj a povahu Jihočechů.
Tradice společnosti MOTOR JIKOV Group a.s. sahá až do roku 1899. Prošla mnoha etapami vývoje a dnes je ryze českou společností a matkou čtyř podniků se
strojírenským a slévárenským zaměřením, orientovaným především na automobilový průmysl. S počtem přes 750 pracovníků patří mezi nejvýznamnější zaměstnavatele regionu. V roce 2015 společnost dosáhla tržeb ve výši 1,55 mld.
Kč. Čtyři pětiny produkce směřují na export. MOTOR JIKOV GROUP má silný inovační potenciál, který do velké míry vychází z přístupu samotného Miroslava
Dvořáka: „Mám rád změny. Když jsou dobře vedeny, jsou pro firmu jen prospěšné.“
Svou firmu Miroslav Dvořák neřídí přes představenstvo, ale skrze systém vedení,
který vyplynul z jeho letitých zkušeností: „Nejsem zastánce složitých sofistikovaných systémů, ve svých rozhodnutích se řídím především instinktem. Máme plochou strukturu managementu, která umožňuje rychlé rozhodování,“ říká Miroslav
Dvořák, který si jako ředitel a vlastník určuje strategii podniku sám. Cizí mu není
ani společenská odpovědnost. Společnost patří mezi průkopníky a propagátory
využívání CNG, na trh uvedla domácí čerpací stanici a systém ekologicky čisté
energie zavádí také u používaných vysokozdvižných vozíků i části osobních a
užitkových vozidel. Svůj zájem soustředí také na vzdělávání. „V České republice
děláme s malou produktivitou a nekvalitně právě proto, že nemáme správné
vzdělání,“ říká Miroslav Dvořák a konkretizuje kroky, které podnikají: „Osvětu
ohledně technického vzdělávání začínáme již v mateřských školách, komunikujeme s rodiči, neboť základ je v rodině, a navštěvujeme učiliště a střední školy.“
A jaké že jsou ty manažerské prohry Manažera roku? „Kdybych měl mluvit o prohrách, tak bychom tady ani já ani firma nebyli,“ říká s optimismem Miroslav Dvořák. Následně však dodává, že neveselé vzpomínky se pojí s obdobím 20082009, kdy musel propustit 350 lidí, v mnoha případech i kamarádů.
Miroslav Dvořák je člověk, který chce mít svůj život pevně v rukou. Jak sám říká,
se svým dnem si chce dělat, co chce. Když se mu něco nelíbí, jde a změní to.
Tomu odpovídají i mnohé z jeho filantropických aktivit. Baví ho bohulibé věci a
rád rozdává lidem radost.
Veronika Žurovcová
12
Světová udržitelnost jako téma neodkladné diskuze i činů
Životní praxe nás zahrnuje novými požadavky. Jedním z nich jsou iniciativy patřící pod pojem světová udržitelnost. Také v České republice se
jimi začíná zabývat stále více firem i organizací. Obsah myšlenek je blízký rovněž mladší generaci, která odmítá žít ve stopách stresu rodičů.
Společné je příznivcům udržitelnosti jedno: krystalizace nových potřeb,
jež budou směřovat k zachování a obohacení života na Zemi. Nejde o
utopistické naivní představy, ale o převratné vize, technologie i přání,
které začínají formovat nový myšlenkový proud celposvětově. Lidé potřebují zdravěji dýchat, jíst, pít, pracovat. Prolíná se i touha po štěstí, jež
se definuje jinak než před sto lety. Program udržitelnosti představila již
při svém založení v Praze před pár lety Česká podnikatelská rada pro
udržitelný rozvoj (CBCSD).
Petr Beneš, odborník, který se zabývá vlivem technologií na život člověka, vedoucí pracovní skupiny SMART LIFE, vysvětlil:
Trend světové udržitelnosti má několik rozměrů. Co si pod tím máme ale
vlastně představit?
S touto otázkou se často setkávám. Z pohledu pracovní skupiny Smart Life, která
se soustředí na aplikace smart technologií v našem každodenním životě, je jejich
13
udržitelnost důležitým parametrem. Jedná se o realizovatelnost na jedné straně a
o praktickou využitelnost na straně druhé. Smart technologie jsou nákladné a
proto je otázka jejich udržitelnosti přirozená. Na druhé straně rozumná implementace smart technologií může přispět k udržitelnosti samé lidské exixtence.
A co je třeba vidět pod pojmy internet dat a internet věcí?
Internet je globální datová síť umožňující komunikaci mezi lidmi i věcmi. Pokud
se chci připojit na internet, abych mohl komunikovat, musím se připojit prostřednictvím věci – modemu. Na druhé straně rozvoj telekomunikačních sítí
umožňuje připojení obrovského množství kyberfyzických systémů, které pracují
na internetu autonomně, mohou být datově řízeny a naopak z nich je možné získávat data (big data) a ta vyhodnocovat. Nezapomínejme však, že součástí obou
pojmů je také společenský aspekt – internet lidí.
Nejnázornější je to asi v oblasti Smart Mobility…
Smart Mobilita je významná součást koncepce internetu věcí. Tento pojem zahrnuje dopravní informační systémy přímo komunikující s naším vozidlem, ale také
autonomní elektromobily, které nás dopraví nejoptimálnější cestou do cíle a současně minimalizují negativní dopady dopravy na životní prostředí.
A jak nahlížet na Smart Buildings?
Smart Buildings jsou součástí průmyslového internetu věcí, který jsme si po německém vzoru zvykli nazývat Průmysl 4.0. Inteligentní (smart) budova je vlastně
průmyslový provoz, který využívá moderních prvků automatizace a komunikace
pro zajištění svých funkcí.
Dá se tvrdit, že evoluce přerůstá nyní v revoluci komunikace, výroby,
spotřeby i vztahů?
“Revoluce” symbolizovaná označením 4.0 má pouze marketingový význam. Problémem smart technologií je, že technologický vývoj předbíhá vývoj společenský
a v této souvislosti bych rád připomněl jeden výrok Alberta Einsteina, který vyjadřuje také moji obavu: „Obávám se dne, kdy technologický vývoj předstihne naše vzájemné lidské vztahy. To potom svět bude mít generaci idiotů.“ Někdy mám
pocit, že už k tomu dochází.
Nač by se měli připravit současní absolventi vysokých škol, budoucí generace majitelů a manažerů firem?
14
Svět internetu věcí a smart technologií je silně virtualizovaný, výhodu budou mít
ti, kteří dokáží “stát pevnýma nohama na zemi”.
Avšak současní šéfové by měli být velkou měrou hlavně vizionáři…
Zůstanu-li u vize Smart Life, máte pravdu, a jako povinnou četbu by měli mít
R.U.R. Karla Čapka, protože vize mohou být zneužity a pak se otevírá prostor pro
zmíněnou “generci idiotů”. Pokud mluvíme o vizích Průmyslu 4.0 a Smart Cities,
nelze si nevšimnout, že se stejnou frekvencí se objevují informace o konkrétních
kybernetických útocích, a zabezpečení kyberprostoru tak má vysokou prioritu.
pro ČMA vitaPR
15
SVĚT 2030: Čtvrtá průmyslová revoluce je především revolucí
v myšlení
Orientace na budoucí vývoj a změny související s nástupem čtvrté průmyslové revoluce jsou jedním z hlavních zájmů Prognostického klubu
České manažerské asociace (ČMA). 30. května proto uspořádal ve spolupráci s Českou podnikatelskou radou pro udržitelný rozvoj (CBCSD) a
Vysokou školou mezinárodních a veřejných vztahů konferenci SVĚT
2030, na které byly nastíněny scénáře budoucího vývoje několika oblastí
– průmyslu, technologií, důchodového systému, trhu práce, podnebí či
médií. Zásadním sdělením konference však je, že změny, které budoucí
vývoj přinese, budou především společenského charakteru. Na to upozornila většina vystupujících.
Nástup čtvrté průmyslové revoluce představuje přelomový technologický vývoj,
projevující se v konvergenci komunikačních a počítačových technologií, v rozvoji
aditivních technologií (3D tisk), propojení internetu věcí s internetem služeb a
posunem hranice mezi reálnem a virtuálnem. S tímto vývojem však souvisí i řada
16
problematických jevů, kterým společnost musí čelit. Tím je například dopad na
trh práce. Až 60 % zaměstnanců změní v budoucnu svou profesi. Některé
pozice zaniknou, ale budou vznikat jiné, například související s dozorovacími systémy nebo prací po síti. Je potřeba lidi na tuto změnu připravit. “Kybernetická
revoluce je více revolucí v myšlení lidí než v konkrétních technologiích.
Technologii už máme, myšlení jsme ještě nezměnili,” říká ředitel Českého
institutu informatiky, robotiky a kybernetiky ČVUT Vladimír Mařík a dodává, že
průmysl 4.0 je celospolečenský fenomén, který zasáhne nejvíce právě myšlení
lidí: „Revoluce nastane tehdy, až evoluční procesy secvaknou, v té chvíli se promění i lidské myšlení.“
S tím se ztotožnil i Petr Beneš, šéfredaktor časopisu Sdělovací technika/Smart
Technologie a vedoucí pracovní skupiny Smart Life CBCSD, který uvedl, že technologický vývoj předbíhá vývoj společenský a že „pro Smart Life budeme potřebovat také smart lidi.“ Na konferenci představil Smart Life v éře internetu věcí.
Předpovídá, že do roku 2025 bude v rámci internetu věcí 50 miliard zařízení.
Očekává se přibližně 20 miliard připojených zařízení rozmístěných v tržních segmentech zahrnujících průmyslovou automatizaci, automatizaci domácností a budov, smart měřiče spotřeby a poplachové a zabezpečovací produkty a systémy.
Hlavním trendem je připojený uživatel a jeho integrace s technologií.
Takový vývoj představuje výzvu především pro oblast vzdělávání. „Potýkáme
se s nedostatkem inženýrů, ale budeme jich potřebovat ještě více a
s úplně jiným profilem. Budoucí inženýři by si měli v rámci studia sáhnout na
specializované stroje, proaktivně pracovat na zařízeních, měli by být schopni řešit problémy interdisciplinárně, se schopností permanentní inovace a především
by si na technických školách měli osvojit tzv. měkké dovednosti, bez nichž se
neobejdou,“ apeloval Vladimír Mařík.
Bohumír Štědroň, předseda Prognostického klubu ČMA, označil jako nejdůležitější segment trhu roku 2030 seniory. Na to navázal Martin Potůček, analytik
veřejné správy, s prezentací o managementu reforem českého důchodového systému. Upozornil na nízkou míru reakce České republiky na společenský vývoj a
s nadsázkou naznačil, že by ČR potřebovala zavést veřejné služby 4.0 a celkový
koncept společnosti 4.0. Upozornil, že neopatrné zacházení s důchodovou reformou může mít fatální následky. S komplikacemi při zavádění důchodové reformy
se však potýkají téměř všechny státy. Konferenci zakončili Miroslav Havránek
s prezentací o strategickém plánování, silných a slabých signálech budoucího vývoje a připravenosti na změnu a Petr Žantovský s rozborem mediálního prostředí v ČR a předpokládaných trendech, které k nám v příštích letech dorazí. Na
konferenci vystoupili také Radim Valenčík, který mluvil o setrvačném myšlení
17
v přelomové době, Jaroslav Rožnovský s příspěvkem o podnebí jako faktoru
rozvoje a Luboš Marek, který představil statistické metody pro prognostiku.
Veronika Žurovcová
18
České firmy se k současnému směřování civilizace staví
skepticky
Druhou tiskovou konferenci v letošním roce uspořádala Česká manažerská asociace 14. června v Praze, tentokrát na téma jaký postoj mají manažeři ve firmách působících v ČR k udržitelnému rozvoji. Hlavním aktérem byla Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj, již ČMA v roce
2012 založila právě proto, aby otázky udržitelnosti šířila a snažila se pro
jejich řešení získat co nejvíce firem.
Na tiskovce se hovořilo také o nových webových stránkách
www.vize2050.cz i kampani, jíž se Rada připojila k Pařížské klimatické
konferenci, a v těchto dnech vyzvala řadu dalších subjektů k témuž.
„Osvěta pojmu a především obsahu tohoto termínu je naším prvořadým
úkolem, a to nejen směrem k manažerské a podnikatelské veřejnosti, ale
19
také k širokému spektru příznivců, mladé generaci, školám apod.,“ říká
výkonný ředitel České podnikatelské rady pro udržitelný rozvoj Ivo
Gajdoš. A podotýká, že restart myšlenek, zásad a cílů Rady byl zahájen
například podrobným výzkumem (najdete na www.vize2050.cz).
Český byznys projevuje skepsi vůči současnému směřování civilizace a 4
z 10 firem se dokonce domnívají, že je nutná radikální změna a proměna
ekonomického systému. Vyplývá to z výsledků výzkumu VIZE 2050 a
udržitelný rozvoj společnosti IPSOS, který nechala provést Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj (CBCSD). Na otázky odpovídali manažeři 119 českých firem. Hlavním cílem výzkumu bylo zmapovat postoje
představitelů a manažerů firem vůči VIZI 2050 a jejím pilířům a zjistit
jejich názory na problematiku udržitelného rozvoje.
„Ve VIZI 2050 jsme formulovali šest základních bodů, které jsou z pohledu byznysu a České podnikatelské rady pro udržitelný rozvoj v otázkách budoucího
směřování ČR zásadní. Ukázalo se, že 55 % firem by bylo ochotno formulovat konkrétní závazky k naplnění VIZE. Největší zájem o zapojení projevily
v oblasti lidských zdrojů a společenského kapitálu,“ říká Petr Kalaš, viceprezident CBCSD a šéfporadce ministra životního prostředí.
Celých 61 % firem označilo, že největší bariérou prosazování myšlenek
udržitelného rozvoje jsou špatně nastavené ekonomické nástroje státu,
a 52 % firem označilo za překážku nízký zájem české veřejnosti. Následují nepřizpůsobené právní předpisy a špatná meziresortní spolupráce. Podle výzkumu
84 % firem již přijalo principy udržitelného rozvoje za součást vize své firemní
strategie. Na 94 % dotázaných firem si myslí, že mít ucelenou vizi udržitelnosti
pro dlouhodobý časový horizont je podnikatelské sféře užitečné.
Výzkum agentury IPSOS pro CBCSD ukázal, že 72 % firem považuje rozvoj a směřování civilizace za dlouhodobě neudržitelné, z toho 39 % zastává názor, že je nutná radikální proměna ekonomického systému. Dvě
třetiny firem si myslí, že udržitelnému rozvoji České republiky by pomohly větší
podpora a důraz na vzdělání a odpovědnější přístup firem ke svému okolí. Stát
by měl hrát roli především při osvětě společnosti a v oblasti spolupráce výrobní
praxe a výzkumu. Zhruba 40 % firem zastává názor, že by prospělo zdanění aktivit ohrožujících udržitelný rozvoj.
Cílem výzkumu bylo také zjistit, jak se firmy staví k výsledkům Klimatické konference v Paříži. Téměř polovina z dotázaných firem (45 %) se domnívá, že závěry
může využít v rámci svých aktivit. Nejčastějším způsobem, jak firmy přistoupí
k plnění závěrů Pařížské konference, je snížení energetické náročnosti a výroby
20
obecně, následuje snížení emisí a zaměření na výzkum a podporu programů a
konceptů.
Skupina ČEZ mezi lety 2005 – 2014 redukovala emise CO2 o 33 % a svůj emisní
faktor výroby elektřiny za stejné období snížila o více než 25 %. „Závazek, který jsme v ČEZ přijali na základě výsledků Pařížské konference je, že do
roku 2020 snížíme emise CO2 o 46 % oproti roku 2001 a do roku 2050
budeme dodávat CO2 neutrální elektřinu,“ uvedl Ivo Hlaváč, ředitel divize vnější vztahy a regulace společnosti ČEZ.
Společnost Spolana Neratovice uvedla, že konkrétní opatření, která přijmou,
jsou snižování emisí popílku a CO2 díky inovaci energetického hospodářství podniku, dále snižování emisí karcinogenních látek a odstranění starých ekologických
zátěží.
PREZENTACI DETAILNÍCH VÝSLEDKU NALEZNETE ZDE
Veronika Žurovcová
21
Je nad čím přemýšlet: www.vize2050.cz
Nové webové stránky www.vize2050.cz jsou doslova pár týdnů v provozu. Připravila je pro vás Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj. Organizace,
kterou v roce 2012 založila Česká manažerská asociace k prosazování opodstatněných cílů světové, tedy i „české“ udržitelnosti se snahou zapojit do tohoto procesu především soukromý sektor, to znamená firmy působící na území České
republiky. Jak se ukazuje, zájem firem o tento proces je značný, jejich strategie
jsou však teprve na začátku cesty. Vzrůstají diskuze na toto téma, rýsují se první velkorysé programy jednotlivých společností na téma technologické změny či
ekologie nebo vzdělávání, úvahy o tom, aby i další generace měly kde žít a hlavně, jak to udělat. Drancování planety za účelem zvyšování zisků, tedy jistý historický vývoj, jemuž se patrně nedalo zabránit, zdá se být překonatelný jiným náhledem na život lidí v budoucnosti i v souvislosti s dalším rozvojem businessu.
Rádi bychom prostřednictvím tohoto webu probudili celospolečenské tříbení názorů, pomohli nastartovat novátorské úvahy na téma udržitelnosti stejně tak jako
dali prostor nápadům nastiňujícím byť jen částečné, drobné řešení problému,
který před lidstvem vyvstal.
Proto se na těchto nových webových stránkách budou objevovat články, úvahy,
rozhovory, rozmanité příspěvky včetně těch osvětových, kterými bychom rádi
napomohli pochopení naléhavosti otázek udržitelnosti. Vynasnažíme se také zau22
jmout mladou generaci, protože udržitelnost bude spjata s jejím životem stejně
tak jako s životy následovníků.
Budete-li mít chuť se do této diskuze zapojit, budeme rádi. Tímto vás zveme mezi nás.
Když si uvedený web prohlédnete, zjistíte zcela určitě, že je nad čím přemýšlet.
pro ČMA vitaPR
23
Myšlenkový experiment a kreativní diskuse
Proces zpracování projekčního řešení inovace a plánu jejího úspěšného vstupu na
cílový trh je ve své podstatě sekvencí myšlenkových experimentů. Provedení
každého myšlenkového experimentu je vždy spojeno s realizací kreativní diskuse
mezi aktéry (členy týmu pověřeného tvorbou) inovačního řešení. Technikám
umožňujícím zajistit úspěšný průběh takových myšlenkových experimentů se věnuje příspěvek THOMKE, S. – MANZI, J.: The Discipline of Business Experimentation, Harvard Business Review, December 2014, pp.70-79. Doufám, že hlavní
myšlenky citovaného článku, které jsem se pokusil v tomto příspěvku volně
představit, budou zajímavé pro představitele širší manažerské veřejnosti v ČR.
24
Aby myšlenkový experiment dospěl v rozumném časovém horizontu k hledaným
řešením, musí každý pracovník, který se do kreativní diskuse aktivně zapojuje,
postupovat samostatně a jeho rozhodování musí být nezávislé. Kreativní tým
proto potřebuje mít v čele přirozeného vůdce, ne silnou vůdčí osobnost, spoléhající na spolupráci jí oddaných a mnohdy také nedobrovolných následovatelů. Přirozenost vůdcovského působení manažerů vyplývá z osobní přesvědčivosti jejich
postojů, jasně vyjadřujících preferenci týmových cílů před cíli osobními.
Vůdcovská role manažera zcela jinak
Manažeři kreativních pracovních týmů jsou nuceni plnit svou vůdcovskou roli zcela jinak než je tato role běžně uplatňovaná při vedení pracovníků ve standardním
podnikatelském režimu (na kterou jsou manažeři většinou zvyklí). Při plnění své
vůdcovské role se manažer kreativního týmu – jeho přirozený vůdce musí stát
katalyzátorem procesu všemi členy týmu aktivně prováděného experimentálního
hledání pružných a účelných reakci na změny společensko-ekonomického rámce,
ve kterém organizace aktuálně podniká. Manažer pak ve své vůdcovské roli vystupuje ne jako nadřízený, ale jako první mezi sobě rovnými (s vyšší úrovní
osobní zodpovědnosti nikoliv rozhodovacích pravomocí); nesmí ani dávat pokyny
k postupu, ani mu nepřísluší formulovat závěry, vyplývající z kreativní diskuse.
Ve své vůdcovské roli však musí nenásilně zdůrazňovat význam znalostí a doporučovat užití informací, nezbytných pro kvalifikované rozhodnutí pracovního týmu.
Přirozené vůdcovské schopnosti manažera týmu řešitelů inovačního projektu se
projevují tím, že dokáže nenásilně přesvědčit ostatní, aby sami o své vůli dělali
to, co po nich požaduje. Nesmí jim to nařizovat z titulu své formálně vyšší mocenské pozice. Opírat se při vedení kreativních pracovních týmů, složených vesměs z významných specialistů (chytrých lidí), o formální mocenskou autoritu je
zcela kontraproduktivní. Může dokonce vést k veřejnému zesměšnění odborných i
rozhodovacích kompetencí takto se projevujícího manažera. Vůdcovské působení
manažera při tvorbě podstatných inovací musí proto vycházet z přesvědčivé prezentace myšlenkových modelů (vizí) budoucího podnikání, jejichž uskutečnění
umožní dosažení kvalitativně vyšší úrovně fungování organizace v globální konkurenční soutěži. Tedy umožní dosáhnout vyšší podnikatelské výkonnosti organizace prostřednictvím intelektuálních aktivit otevírajících pro ni možnosti
k efektivnímu využití (vesměs v jejím okolí) nově vznikajících slibných podnikatelských příležitostí.
Manažeři kreativních pracovních týmů se přitom musí dokázat vyrovnat se skutečností, že závěry některých kreativních postupů jsou nezřídka chybné. Musí
25
chyby nejenom předvídat, ale musí je především velkoryse tolerovat. Členové
jimi vedených kreativních týmů nesmí mít ani nejmenší možné obavy
z případných chyb, kterých se dopustí. Odstranit obavy pracovníků z následků
možných chyb je podstatnou součástí účelného vůdcovství; obava pracovníků
z možné chyby totiž brání myšlenkovým experimentům a poškozuje proces učení
se organizace. Nahrává opatrnictví, omezuje kreativní diskuse uvnitř pracovního
kolektivu a vytváří překážky pro sdílení informací a znalostí uvnitř organizace.
Výsledky myšlenkových experimentů ohrožují i chyby aktérů
Kreativní kolektiv často nenaplní potenciál svých rozhodovacích schopností; místo
využití účelné agregace znalostí a umu jeho jednotlivých členů a jejich vhodné
kombinace při aplikaci multikriteriálního rozhodování se kolektivy dopouštějí závažnějších chyb, než jakých by se samostatně dopustil jedinec řešící stejný problém jako celý kolektiv. Tato situace má dvě sociálně-psychologické příčiny, kterými jsou nekritické sdílení informací a falešná představa o loajalitě k týmu.
1. V prvním případě členové kolektivu nekriticky (bez podrobné analytické
verifikace) respektují a akceptují určité informace jenom proto, že pocházejí od člena týmu. Navzdory tomu, že tyto (v podstatě neprověřené) informace jsou mylné a zavádějící. Kolektiv pak odbývá či dokonce úplně
vypouští kritickou diskusi a navazující myšlenkový experiment vede
v důsledku špatné informovanosti jeho aktérů k zavádějícím výsledkům.
To se odráží v nesprávné volbě dalšího postupu řešení inovačního projektu, na jehož optimalizaci se myšlenkový experiment zaměřuje.
2. Někdy členové kolektivu podléhají skupinovému přesvědčení o správnosti
určité znalosti, myšlenky, určitého názoru či dokonce o správnosti většinou
členů týmu zaujímaného postoje a v kreativní diskusi ani neprosazují svůj
– od skupinového odlišný názor (mnohdy správný) či znalost, aby nenarušovali svou „neloajalitou“ myšlenkovou jednotu týmu. Mnohdy jsou
k takovému jednání (spíše nejednání – mlčení) vedeni obavami
z vyvolání interních sporů, z negativního postoje ostatních k jejich návrhům (jsou ostatními označováni jako „potížisté“). Někdy se tím dokonce
chtějí vyhnout trestu za narušování sourodosti týmu svými kritickými připomínkami. Zejména tehdy, když je jejich názor odlišný od členů týmu
s vyšší odbornou či mocenskou autoritou.
Pokud kreativní tým nedokáže korigovat výše zmíněné chyby v kreativní diskusi
svých členů, pak chybným průběhem myšlenkového experimentu tyto chyby násobí. Výsledek kolektivem přijatého rozhodnutí je pak mnohdy horší než rozhodnutí jednotlivce, řešícího analogický problém.
26
Tým, jehož myšlenkové experimenty se neopírají o důslednou kreativní diskusi,
se dopouští chyby také tím, že je často pod vlivem tzv. kaskádového
tu; tzn., že se řídí názory a návrhy představenými agilním členem kolektivu,
který se k projednávané tematice vyjádřil či dokonce začal jednat jako první. Díky kolektivní podpoře jím navrhovaného (mnohdy nesprávného) rozhodnutí pak
kolektiv zaujme rezolutní extrémní stanoviska. Extrémní stanoviska jsou obvykle
podporována také tím, že kolektiv se v kreativní diskusi primárně zaměřuje na
to, co všichni znají; za této situace se v průběhu myšlenkového experimentu
nemohou uplatnit ani kritické připomínky, ani prosadit oponentní postoje vůči
kolektivně uznávaným znalostem.
Dalším nebezpečím podlehnutí kreativity jednotlivých členů kolektivu síle skupinového chování jsou běžná mentální krátká spojení (označované mnohdy jako
heuristiky), ke kterým dochází v situacích, kdy se někteří členové kreativního
kolektivu dopouštějí shodných chyb. Většina členů kolektivu vnímá tuto situaci
jako „důkaz“ správnosti jimi zastávaných názorů i postojů. Tato kolektivní myšlenková shoda pak brání těm členům týmu, kteří si chybu plně uvědomují, ve
vyjádření nesouhlasu s tímto „důkazem“, aby v očích ostatních nevypadali jako
hlupáci či jako sebestřední na sebe upozorňující ambiciózní jedinci.
K výše popsané nebezpečné názorové polarizaci kreativního pracovního kolektivu
dochází (navzdory dobře plněné vůdcovské roli manažera týmu) většinou proto,
že


členové kolektivu věnují pozornost hlavně souhlasným argumentům ostatních členů. Argumenty prezentované jako první či členy týmu s vyšším
statutem obvykle vymezují mentální orientaci ostatních;
lidé chtějí být vnímáni dalšími členy týmu pozitivně. Jejich postoje se proto
v diskusi s ostatními členy kreativního kolektivu řídí nikoliv tím, co si myslí, ale tím, jak chtějí být uvnitř kolektivu vnímáni. Proto se v diskusi vesměs přiklánějí k většinovým názorům a stanoviskům (se kterými třeba
vnitřně nesouhlasí), aby byli vnímáni jako loajální členové týmu.
Vzájemná podpora mezi členy pracovního kolektivu umožňuje skryté působení
„společně sdílených znalostí“, kdy mylná znalost akceptovaná většinou členů týmu má větší vliv na přijímané rozhodnutí než přesná a aktuální znalost, kterou
má jen několik členů týmu. Společně sdílená znalost má disproporční vliv na průběh kreativní diskuse i na v rámci myšlenkového experimentu kolektivem přijímané rozhodnutí; v podstatě znemožňuje, aby se v myšlenkovém experimentu
projevila adekvátní reakce na přesnější znalosti, které uplatňuje jedinec či menší
počet členů týmu. Členové pracovního kolektivu jsou buď „mentálně jednotní“
27
tím, že akceptují stejné informace a znalosti jako většina ostatních členů, nebo
jsou „mentálně okrajoví“, když jejich informace i znalost je unikátní. Členové i
vysoce kreativního týmu zcela přirozeně preferují informace a podněty prezentované a zastávané ostatními členy týmu. Vysokou důvěru mezi členy týmu proto
získávají „mentálně jednotní“ jedinci, zatímco důvěra vůči postojům a doporučením (byť správným) „mentálně okrajových“ je nízká.
Má-li dojít k naplnění potenciálu účelné agregace a vzájemného doplnění specializovaných znalostí jednotlivých členů kreativního týmu, musí jeho manažer při
plnění své vůdcovské role nenásilně a přirozeně vytvářet prostor pro obhajobu
názorů, stanovisek a podnětů, prezentovaných „mentálně okrajovými“ členy týmu.
Zásady zajištění kvality skupinového rozhodování
Hlavním smyslem skupinového rozhodování je (resp. by mělo být) účelné využití
a vhodná agregace informací a znalostí každého člena kolektivu při řešení složitých rozhodovacích situací. Avšak aby došlo k optimálnímu naplnění smyslu kolektivního rozhodování, musí být eliminovány výše uvedené hrozby chyb, kterých
se mohou dopustit v průběhu kreativní diskuse aktéři myšlenkových experimentů. Tuto ochranu lze zajistit důsledným uplatněním uvedených zásad:
1. Manažer týmu musí uplatnit nenásilné vůdcovství, aby dokázal udržovat
kritickou diskusi jako soutěž různých názorů a podnětů. V zájmu eliminace
hrozby mentálních heuristik je správné vyžadovat od každého člena kolektivu stanovisko k projednávanému tématu doprovázené srozumitelnou
prezentací a osobním zdůvodněním jeho formulace.
2. Vyžadovat od každého člena týmu kritické myšlení a povzbuzovat obhajobu jeho představ zejména tehdy, když jsou v rozporu s představami většiny členů kolektivu. „Mentálně okrajové“ postoje musí mít dostatečný
prostor pro obhajobu argumentů, vycházejících ze skutečností, které nejsou ostatním členům kolektivu známy nebo jsou jimi přehlíženy.
3. Orientovat se na výsledný úspěch (do okolí organizace) přijímaných řešení, ne na mentální sourodost (dovnitř organizace) týmových postojů. Vytvářet atmosféru, kdy kritika některých týmem akceptovaných postojů je
vnímána jak výsostný projev loajality člena týmu (je lepší identifikovat
chybu doma, než její identifikaci ponechat okolí), nikoliv jako porušování
sourodosti kolektivu.
4. Každý člen kolektivu by měl mít přidělenu určitou profesní i společenskou
roli v působení týmu; důvěryhodnost jím sdílených informací i jím zastávaných znalostí je v rámci kreativní diskuse obtížněji zpochybnitelná, jsou28
li určité pozitivní či negativní argumenty prezentovány členem týmu, jehož
jasně vymezenou rolí v procesu týmového rozhodování je správa znalostí,
týkajících se určité oblasti podnikání organizace.
5. Je vhodné uplatnit roli ďáblova advokáta, tzn. pověřit některého člena týmu argumentací proti týmem přijímaným rozhodnutím. Roli ďáblova advokáta však musí převzít člen týmu s vysokým odborným i společenským
statutem, jehož námitky jsou obvykle diskutovány se vší vážností. Role
ďáblova advokáta je totiž přínosná pouze tehdy, není-li týmem považována za sice nezbytnou, ale v podstatě pouze formální hru na obhajobu skupinového postoje.
6. Výraznějším příspěvkem k optimalizaci každého kroku rozhodnutí
v průběhu kritické diskuse proto je (místo pověření vybraného jedince rolí
ďáblova advokáta) vytvořit oponentní tým, který bude soutěžit
s řešitelským týmem o nalezení nejlepší alternativy rozhodnutí vhodnou
volbou jedné z několika nabízejících se možností v daném situačním rámci.
7. Dobrou obranou proti nekritickému přebírání informací a falešnému pojetí
loajality k týmu je aplikace metody Delphi, když diskuse probíhá písemně
a v anonymitě. To nutí každého vyjádřit svůj názor na určitou otázku zcela
nezávisle, protože tato forma písemné diskuse vyřazuje ze hry psychické
zábrany, které v přímém dialogu negativně ovlivňují průběh diskuse uvnitř
pracovního kolektivu.
Selhání kolektivního rozhodování může efektivně zabránit nenásilné vůdcovství.
Tedy volba správného pojetí a následný bezchybný výkon vůdcovské role manažerem kreativního pracovního týmu. Manažer je vnímán jako přirozený vůdce,
dokáže-li působit na své spolupracovníky autenticitou jím zastávaných pracovních i společenských postojů.
Zbyněk Pitra
29