ZDE - Tima Liberec

Výukový materiál
Je třeba nasadit MASky!
Příprava místních akčních skupin Královéhradeckého kraje
na financování místního rozvoje 2014-20
1 / 224
Předmluva
Tento materiál vznikl jako podpora pro zaměstnance MAS, kteří působí na pozici manažerů a jsou klíčovými
osobami pro uplatnění metody Leader a komunitně vedeného místního rozvoje.
Věříme, že poslouží jako ucelený materiál pro ty, kteří školením prošli, a jako návod na to, jak uspořádat
podobné školení a lépe se zorientovat v dané problematice pro ostatní MASky.
V lednu 2013 jsme zahájili kurz „Manažer rozvoje venkova/MAS“ pro zástupce MAS především
z Královéhradeckého kraje. Kurz má být dokončen v dubnu 2014. Chceme však informace a rady
zpřístupnit všem MAS v ČR, proto volíme tento způsob postupného seznamování s problematikou jen v malém
zpoždění od doby, kdy byla pro kurz připravena a využita. Z kurzu tak mohou těžit i ostatní MAS.
Jednotlivé kapitoly, které zde naleznete, odpovídají proškoleným oblastem.
Děkujeme všem lektorům, kteří se na školení podíleli.
Na stránkách www.mas-elearning.cz můžete najít také e-learningový kurz, který vám pomůže lépe se zorientovat
ve vybraných tématech.
2 / 224
Obsah
A
PŘÍPRAVA MAS NA OBDOBÍ 2014 – 2020 (STRATEGICKÉ INFORMACE)
9
A1 NOVÉ CÍLE PRO ROZVOJ VENKOVA 2014 – 2020, NOVÉ OPERAČNÍ PROGRAMY V ČR (A1) 9
PROGRAM ROZVOJE VENKOVA NA OBDOBÍ 2014 - 2020
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
2.1.
2.2.
9
RÁMCE A PRINCIPY STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V EU
NOVÉ PRVKY PROTI 2007 – 2013
TEMATICKÉ CÍLE A PRIORITY PRO ROZVOJ VENKOVA
OPATŘENÍ PRO ROZVOJ VENKOVA
FINANCOVÁNÍ ROZVOJE VENKOVA
PŘÍPRAVA PROGRAMOVÉHO DOKUMENTU
OPATŘENÍ PRV 2014+ VYBRANÁ K PODPOŘE OBCÍ
LEADER
SPOLEČNÁ NAŘÍZENÍ PRO FONDY SSR
DALŠÍ KROKY PRO I. Q 2013
9
9
10
10
11
11
12
12
13
14
EVROPA 2020 A OPERAČNÍ PROGRAMY
15
NÁMĚTY A TÉMATA PROGRAMŮ A PROJEKTŮ PRO OBDOBÍ 2014-2020
VÝBĚR OPERAČNÍCH PROGRAMŮ TÝKAJÍCÍCH SE VENKOVA
15
17
A2 KOMUNITNĚ VEDENÝ MÍSTNÍ ROZVOJ A TĚŽIŠTĚ ČINNOSTI MAS
21
KOMUNITNĚ VEDENÝ MÍSTNÍ ROZVOJ
21
POJEM KVMR – DEFINICE, VLASTNOSTI, EFEKTY
SROVNÁNÍ 2007+ A 2014+ (DOSAVADNÍ LEADER VS. KVMR)
TÉMATIKA KVMR
VYUŽITÍ KVMR NA FRÝDLANTSKU (JAKO PŘÍKLAD)
TRENDY = PŘÍLEŽITOSTI PRO VENKOVSKÉ REGIONY
STRATEGIE ROZVOJE
STRATEGIE PŘÍPRAVY STRATEGIE
21
22
23
25
31
31
33
MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ POMOCÍ CLLD Z OP
37
A3 ÚKOLY A PŘÍLEŽITOSTI MAS V NOVÉM OBDOBÍ
45
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
ÚKOLY MAS
45
DŮLEŽITÉ ÚKOLY
VNITŘNÍ PROBLEMATIKA HNUTÍ MAS
LEGISLATIVNÍ RÁMEC
45
46
48
PŘÍLEŽITOSTI MAS
50
2.1.
PŘÍKLADY Z PRAXE
50
B
ŘÍZENÍ A ROZVOJ MAS (VNITŘNÍ PROBLEMATIKA MAS)
53
1.1.
1.2.
1.8
B1 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ V PODMÍNKÁCH MAS
53
PODMÍNKY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MAS A JEJICH ODLIŠNOST OD PODMÍNEK JINÝCH ORGANIZACÍ 53
1.1
MANAGEMENT STRATEGICKÉHO PLÁNU LEADER
54
3 / 224
2.1.
2.2.
4.1.
4.2.
7.1.
7.2.
7.3.
ZÁKLADY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU
60
SPECIFIKA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ DOTOVANÝCH Z VEŘEJNÝCH PROSTŘEDKŮ
PRAVIDLA PRO REALIZACI DOTOVANÝCH PROJEKTŮ
60
64
LIDSKÉ ZDROJE V MAS
67
FINANČNÍ ZDROJE
68
FINANČNÍ ZDROJE (DOPLŇKOVÉ) PRO ČINNOST MAS
FUNDRAISING
68
69
INFORMAČNÍ ZDROJE
72
MATERIÁLNĚ TECHNICKÉ ZDROJE
73
ŘÍZENÍ RIZIK U PROJEKTŮ
73
VYMEZENÍ RIZIK
ŘÍZENÍ RIZIK
NEJČASTĚJŠÍ RIZIKA V PROJEKTECH DOTOVANÝCH Z FONDŮ EU
73
76
76
B2 KONTROLA, MONITORING, HODNOCENÍ A CERTIFIKACE MAS
1.1
1.2
CERTIFIKACE MAS A KRITÉRIA PŘIJATELNOSTI V OBDOBÍ 2014-2020
79
PŘÍPRAVA KRITÉRIÍ PŘIJATELNOST
STANDARDY
79
79
MONITORING A HODNOCENÍ STRATEGIÍ A PROJEKTŮ
81
B3 PRÁVNÍ A FORMÁLNÍ OTÁZKY ČINNOSTI MAS
3.1.
3.2.
3.3.
1.1
1.2
1.3
1.4
3.1.
3.2.
3.3.
83
OTÁZKY PRÁVNÍ SUBJEKTIVITY A NEJVHODNĚJŠÍ PRÁVNÍ FORMY MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN
83
ZÁKLADNÍ PRAMENY PRÁVA:
POROVNÁNÍ MOŽNÉ FORMY PRÁVNÍ SUBJEKTIVITY MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN
NOVÝ PRÁVNÍ RÁMEC 2014 +
83
84
87
B4 PŘÍPRAVA ISRÚ
1.1.
1.2.
79
90
PŘÍPRAVA ANALYTICKÉ ČÁSTI ISÚ
90
INFORMACE Z ÚZEMÍ MAS
BONUS - NÁMĚTY PRO TVORBU SWOT ANALÝZY
90
92
METODIKA TVORBY ISÚ
94
ČL. 29 – KOMUNITNĚ VEDENÉ MÍSTNÍ ROZVOJOVÉ STRATEGIE
VYUŽITÍ METODY MÍSTNÍ AGENDY 21
INTEGROVANÁ STRATEGIE ÚZEMÍ - ÚVOD
APLIKACE ZÁKLADNÍCH PRINCIPŮ
95
95
97
99
STRUKTURA KOMUNITNĚ VEDENÉ MAS
100
CHARAKTERISTIKA MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY
INTEGROVANÁ STRATEGIE ÚZEMÍ
INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ MAS
100
101
111
4 / 224
SCHVALOVÁNÍ ISÚ V ÚZEMÍ
111
KOMUNITNÍ PROJEDNÁVÁNÍ
SCHVÁLENÍ ISÚ
POSOUZENÍ SEA
PROJEDNÁNÍ FINÁLNÍ VERZE STRATEGIE VŠEMI ZASTUPITELSTVY Z ÚZEMÍ PŮSOBNOSTI MAS
SCHVÁLENÍ DOKUMENTU ISÚ
111
112
112
112
113
DOPLŇKOVÉ INFORMACE
113
NÁRODNÍ ČÍSELNÍK INDIKÁTORŮ
PROCES ZPRACOVÁNÍ A HODNOCENÍ KOMUNITNĚ VEDENÉ MÍSTNÍ ROZVOJOVÉ STRATEGIE
ILUSTRATIVNÍ PŘÍKLAD STRUKTURY INTEGROVANÉ STRATEGIE ÚZEMÍ
113
114
116
PŘÍPRAVA ANALYTICKÉ ČÁSTI ISÚ
117
6.1.
6.2.
INFORMACE Z ÚZEMÍ MAS
TEMATICKÉ PRACOVNÍ SKUPINY
117
118
C
VYBRANÉ ZÁKLADNÍ AKTIVITY MAS (VŮČI ŽADATELŮM, VEŘEJNOSTI APOD.)
122
4.1.
4.1.1.
4.1.2.
4.2.
4.3.
5.1.
5.2.
5.3.
C2 VNITŘNÍ POSTUPY MAS PŘI REALIZACI SPL/ISÚ
1.1.
1.2.
1.3.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
4.1.
ADMINISTRACE PROJEKTŮ
122
JEDNOTLIVÉ KROKY PROJEKTU
ADMINISTRACE PRŮBĚHU REALIZACE PROJEKTŮ
ADMINISTRACE PROPLÁCENÍ PROJEKTŮ
122
126
126
KONTROLY PROJEKTŮ
127
ZÁKLADNÍ DRUHY KONTROL
ANALÝZA RIZIK
CÍLE KONTROLY
METODY KONTROLY
PRÁVA A POVINNOSTI KONTROLOVANÉ OSOBY
PRÁVA A POVINNOSTI KONTROLORA
POSTUP PRÁCE KONTROLORA
127
127
128
128
128
129
129
KONTROLA MAS – VNITŘNÍ AUDIT
131
CO JE VNITŘNÍ AUDIT
PLÁNOVÁNÍ AUDITU
ROZSAH AUDITU
VÝKON AUDITU – PRACOVNÍ POSTUP
PROGRAM AUDITU
DRUHY AUDITŮ
STANDARDNÍ TECHNIKY AUDITORSKÉ PRÁCE
131
131
132
132
132
133
133
ARCHIVACE
135
POPIS ČINNOSTÍ V ARCHIVNÍ A SKARTAČNÍ SLUŽBĚ
136
RIZIKA A OHROŽENÍ
136
C3 MAS A JEJÍ OKOLÍ
1.1.
122
138
PUBLIC RELATIONS
138
DEFINICE A HISTORIE PR
138
5 / 224
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.1.
NS MAS ČR, PRACOVNÍ SKUPINA PR – HL. ÚKOLY 2013 – 2015
ROZDÍL MEZI PR A REKLAMOU
PR A ETIKA
STRATEGIE V PR
FUNDRAISING
138
139
140
140
141
KOMUNIKACE MAS S OKOLÍM
142
KOMUNIKACE MAS
142
C4 PORADENSKÁ ČINNOST MAS A PRÁCE S MÍSTNÍMI SUBJEKTY
149
PŘÍPRAVA PROJEKTŮ
149
KRITICKÉ OTÁZKY PRO PŘÍPRAVU PROJEKTU
PARTNERSTVÍ V PROJEKTECH
150
152
PŘEDPROJEKTOVÁ FIŠE
153
STRATEGIE PRO ŘEŠENÍ RIZIK
155
POMŮCKY A TECHNIKY PRO HODNOCENÍ A PREVENCI RIZIK
ZVLÁŠTNÍ RIZIKO: LIDÉ KOLEM NÁS
155
156
UNIVERZÁLNÍ TECHNIKY PRO PRÁCI MANAŽERA
157
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
POMILUJ
TECHNIKA ABC
LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU
ZPĚTNÝ DIAGRAM
NÁVRHOVÝ WORKSHOP
ROZHODOVACÍ TABULKY
SWOT ANALÝZA
SWOT ANALÝZA A JEJÍ VYUŽITÍ PŘI TVORBĚ STRATEGIÍ
SWOT, ANEBO TOWS ANALÝZA?
157
160
162
164
164
165
167
168
169
D
VYBRANÉ PROBLÉMY A PŘÍLEŽITOSTI VENKOVSKÝCH REGIONŮ (METODIKY, PŘÍKLADY)
173
1.1.
1.2.
3.1.
3.2.
D1 ZAKLÁDÁNÍ A ROZVOJ MIKROPODNIKŮ
1.1.
2.1.
2.2.
3.1.
3.2.
173
PODPORA PODNIKÁNÍ NA VENKOVĚ
173
POZICE A ÚKOLY MAS V ROZVOJI PODNIKÁNÍ NA VENKOVĚ
173
PODPORA MIKROPODNIKŮ V NOVÝCH PROGRAMECH 2014+
174
OPERAČNÍ PROGRAM PODNIKÁNÍ A INOVACE PRO KONKURENCESCHOPNOST
PROGRAM ROZVOJE VENKOVA
174
174
INOVACE A INTEGRACE V ROZVOJI MIKROPODNIKŮ
175
CO JE TO INOVACE A JAK S NÍ PRACOVAT V PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE MIKROPODNIKŮ
CO JE TO INTEGRACE A JAK JÍ DOSÁHNOUT V OBLASTI PODPORY MIKROPODNIKŮ?
175
176
VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZNALOSTÍ I DOVEDNOSTÍ JAKO ROZHODUJÍCÍ FAKTOR V ROZVOJI
MIKROPODNIKŮ
176
4.1.
4.2.
EKONOMIKA ZALOŽENÁ NA ZNALOSTECH
CELOŽIVOTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ
176
176
6 / 224
4.3.
4.3 ZDROJE PRO ROZVOJ LIDSKÝCH KAPACIT
D2 SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ NA VNKOVĚ
178
SOCIÁLNÍ PODNIK MANU MANU
179
180
POSKYTOVATELÉ A SYSTÉM FINANCOVÁNÍ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB
JAKÁ JE NAŠE ROLE V ZAJIŠTĚNÍ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB NA VENKOVĚ?
PŘÍKLAD ROZSAHU SOCIÁLNÍCH SLUŽEB A CENÍKU (Z ROKU 2012)
181
181
182
183
ÚČAST MAS PŘI ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ ROVNÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ
PODPOROVANÉ ZAMĚSTNÁVÁNÍ ŽEN
TERÉNNÍ SOCIÁLNÍ SLUŽBY
SOCIÁLNÍ PODNIKY.
PODPORA FOREM PÉČE O DĚTI.
MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ ROVNÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ (OP ZAMĚSTNANOST A IROP) V DALŠÍCH LETECH
OP ZAMĚSTNANOST
INTEGROVANÝ REGIONÁLNÍ OP (IROP)
183
184
185
186
187
187
188
188
189
CESTOVNÍ RUCH
189
VENKOVSKÁ TURISTIKA
CYKLOTURITIKA
MOTIVY TRÁVENÍ VOLNÉHO ČASU V ČR
TURISTICKÁ DESTINACE
189
190
190
191
RŮST AKTIVIT V PŘÍRODĚ
193
D6 PRÁCE S KULTURNÍM DĚDICTVÍM REGIONU
1.1.
1.2.
183
CO JSOU ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI
D5 CESTOVNÍ RUCH NA VENKOVĚ
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
180
CO JSOU SOCIÁLNÍ SLUŽBY A CO JE JEJICH CÍLEM
D4 UPLATŇOVÁNÍ ROVNÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ ŽEN A MUŽŮ NA VENKOVĚ
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
178
SOCIÁLNÍ FIRMA – DRUŽSTVO NOVÝ START 21
D3 SOCIÁLNÍ SLUŽBY NA VENKOVĚ
1.1.
1.2.
1.3.
176
195
INTERPRETACE MÍSTNÍHO DĚDICTVÍ
195
CO JE MÍSTNÍ DĚDICTVÍ
METODY JAK POSTUPOVAT PŘI INTERPRETACI MÍSTNÍHO DĚDICTVÍ
195
199
INTERPRETACE V PŘÍKLADU - HISTORICKO NAUČNÉ TRASY NOVOHRADSKEM, VITORAZSKEM A
SLEPIČÍMI HORAMI
202
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
SITUOVÁNÍ
CÍLE
ODŮVODNĚNÍ
PODROBNÝ POPIS ČINNOSTÍ
VÝSLEDKY PROJEKTU
MULTIPLIKAČNÍ EFEKTY
UDRŽITELNOST
D8 SOCIÁLNÍ INOVACE
202
202
202
205
208
209
209
211
7 / 224
PŘÍKLADY INOVACÍ V PROJEKTECH IV. OSY A V ČINNOSTI MAS
211
DALŠÍ KONKRÉTNÍ PŘÍKLAD
214
PUBLIKOVÁNO V TISKU
220
D9 ZAHRANIČNÍ SPOLUPRÁCE
223
1.1.
1.2.
LEADER A KOMUNITNĚ VEDENÝ MÍSTNÍ ROZVOJ JAKO NÁSTROJ POLITIKY EU
223
SOUČASNÁ PRAXE MAS V ČESKÉ REPUBLICE
POHLED ZVENKU
223
223
8 / 224
A
PŘÍPŘAVA MAS NA OBDOBÍ 2014 –
2020 (strategicke informace)
A1 NOVÉ CÍLÉ PŘO ŘOZVOJ VÉNKOVA 2014 – 2020,
NOVÉ OPÉŘACNÍ PŘOGŘAMY V CŘ (A1)
Program rozvoje venkova na období 2014 - 2020
1.1.
Rámce a principy strategického plánování v EU
1.1.1. Nový rámec pro II. pilíř SZP – rozvoj venkova
Strategie Evropa 2020 (EU 2020)
Společné nařízení pro fondy ESIF zahrnuje EZFRV, EFRR, ESF, KF a ENRF a odráží EU 2020 prostřednictvím
společných tematických cílů, které mají být řešeny klíčovými akcemi jednotlivých fondů.
Partnerská dohoda – národní strategický dokument vymezující zacílení finančních prostředků k naplnění
tematických cílů definovaných ve „společném“ nařízení


Rozvoj venkova EZFRV;
Ostatní ESIV fondy (EFRR, ESF, KF a ENRF).
Je zde možnost průřezového využití komunitně vedeného místního rozvoje formou metody LEADER.
1.1.2. Právní rámec pro rozvoj venkova





Víceletý finanční rámec (interinstitucionální dohoda);
Nařízení o společných ustanoveních pro fondy ESIF;
Nařízení k rozvoji venkova;
Nařízení o financování, řízení a sledování SZP;
Prováděcí předpisy a vodítka.
Odhadovaný harmonogram příprav a projednávání:
2012
2013
2014
VFR
Nařízení
Prováděcí předpisy
Partnerská smlouva
PRV
1.2.
Nové prvky proti 2007 – 2013
Nové programovací období s sebou přináší několik nových prvků:



Společné nařízení – nařízení, stanovující společné podmínky pro všechny EU fondy v ESIF. Nařízení
pro rozvoj venkova doplňuje toto „společné nařízení“ specifickými podmínkami pro rozvoj venkova;
Kondicionalita – vyplacení peněžních prostředků bude podmíněno zavedením vyhovujícího
strategického, regulačního a institucionálního rámce, který bude garantovat efektivní využití finančních
zdrojů EU;
Výkonnostní rezerva – vyhrazení 7 % z rozpočtu na úrovni státu, výplata podmíněna dosažením
stanovených cílů („milníků“) v polovině programového období.
9 / 224
1.2.1. Strategický dokument
Strategický dokument pro koordinaci všech fondů ESIF na úrovni ČR pod názvem partnerská dohoda
obsahuje:




Analýzu potřeb pro tematické cíle a klíčové akce definované ve společném nařízení;
Souhrnnou analýzu předběžných hodnocení programových dokumentů;
Pro každý tematický cíl souhrn hlavních očekávaných výsledků a alokaci financí z jednotlivých fondů
ESIF,
Stanovení „milníků“ = výstupové a výsledkové ukazatele k měření dosahování cílů v průběhu
implementace programů.
Zpracováním je pověřeno Ministerstvo pro místní rozvoj ČR. Ministerstvo zemědělství bude dodávat podklady
pro EZFRV (Program rozvoje venkova) a ENRF (OP Rybářství).
1.2.2. Poziční dokument EK k sestavení Partnerské dohody a programových
dokumentů
Názory EK na problémy a výzvy v ČR prezentovány 22.11.2012
5 priorit, které by měly být podporovány z fondů ESIF:
1.
2.
3.
4.
5.
Podnikatelské prostředí příznivé pro inovace.
Rozvoj infrastruktury pro růst a konkurenceschopnost.
Růst založený na lidském kapitálu a zlepšení účasti na trhu práce.
Hospodářství příznivé pro životní prostředí a nákladově efektivní hospodářství.
Moderní a profesionální administrativa.
Podstatné při přípravě je zapojení partnerů ze všech oblastí veřejného života
Dokument definuje intervence, které budou muset být zvláště odůvodněny: sportovní a zdravotnickou
infrastrukturu, kulturu, soukromá zařízení pro cestovní ruch či místní dopravní komunikace - primárně by měly
být pokryty ze soukromých zdrojů.
Rozvoje venkova a zemědělství se týkají následující doporučení:











Podporovat konkurenceschopnost zvýšením přidané hodnoty primárních produktů;
Aplikovat výsledky výzkumu;
Zlepšit kvalitu ICT ve venkovských oblastech;
Využít komunitně vedeného místního rozvoje k otevření ekonomického potenciálu;
Podpořit postupy šetrné k životnímu prostředí;
Podpořit trvale udržitelné hospodaření s přírodními zdroji;
Chránit biodiverzitu a přírodní krajinu;
Redukovat emise skleníkových plynů ze zemědělství;
Podpořit využití OZE;
Zvýšit energetickou účinnost v zemědělství;
Podpořit účinné využité zdrojů a trvale udržitelné hospodaření se surovinami.
1.3.






Jedná se o 11 tematických cílů definovaných v nařízení ke společným ustanovením fondů ESIF.
Důležitá je provázanost s prioritami pro rozvoj venkova stanovenými v nařízení pro rozvoj venkova:
Podpora přenosu znalostí a inovací;
Zlepšení konkurenceschopnosti (zemědělství, lesní hospodářství);
Podpora pro organizaci potravinového řetězce a řízení rizik;
Obnova, zachování a posílení ekosystémů;
Podpora efektivního využívání zdrojů a přechod na nízkouhlíkové hospodaření (investiční opatření,
nároková opatření);
Podpora sociálního začleňování, redukce chudoby a hospodářského rozvoje venkovských oblastí.
1.4.

Tematické cíle a priority pro rozvoj venkova
Opatření pro rozvoj venkova
Každé opatření z nabídky nařízení k rozvoji venkova může přispívat k cílům několika priorit;
10 / 224



Inovace, životní prostředí a změny klimatu jsou průřezová témata prolínající se všemi prioritami;
Minimálně 25 % rozpočtu z EZRFV bude určeno pro zmírnění klimatických změn a obhospodařování
půdy (Agro-environmentální-klimatické opatření, Ekologické zemědělství, Platby ve znevýhodněných
oblastech);
Minimálně 5 % rozpočtu z EZFRV bude určeno pro metodu LEADER.
1.5.
Financování rozvoje venkova
Dle stávajícího návrhu VFR 2014 - 2020 je rozpočet 84,936 mld. EUR (v běžných cenách)
Národní alokace nejsou dosud stanoveny, rozdělení celkového rozpočtu by mělo být podle:


Objektivních kritérií (statistické ukazatele o zemědělství, rozvoji venkova);
Výše rozpočtu pro stávající období (jako základ EK považuje rok 2013).
Spolufinancování
méně rozvinuté oblasti, přechodové regiony,
operace přispívající k ŽP a ochraně klimatu
vybraná opatření (vzdělávání, seskupení
producentů, spolupráce, mladí zemědělci)
inovativní projekty (capping)
EU zdroje
75%
rozpočet ČR
25%
90%
10%
100%
0%
1.5.1. Rozpočet na program rozvoje venkova
Celkový rozpočet z veřejných zdrojů na rozvoj venkova bude nižší než pro období 2007 – 2013!


Vyhrazení 7 % z rozpočtu na tzv. „výkonnostní rezervu“ - výplata podmíněna dosažením stanovených
cílů („milníků“) v polovině programového období;
Silná orientace EK na výkon – při neplnění cílů hrozí sankce (při nenaplnění cíle z 50 % může sankce
činit 25% rozpočtu na prioritu).
1.6.



Příprava programového dokumentu
Analýza situace z hlediska silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb;
Stanovení potřeb;
Strategie pro naplnění stanovených cílů pro každou z priorit Unie v oblasti venkova.
Analytické týmy ÚZEI a MZE
Volba vhodných opatření PRV
Názor odborných skupin grémia
1.6.1. Aktuální stav příprav
Zpracovány jsou:




Podkladové analýzy o stavu situace podle jednotlivých priorit;
Souhrnné SWOT analýzy;
Stanovení potřeb a návrh opatření k jejich řešení;
Základní osnova nového programu.
Do příprav byl již zapojen ex-ante hodnotitel.
11 / 224
1.7.




Opatření PRV 2014+ vybraná k podpoře obcí
Vodohospodářská infrastruktura;
LEADER;
Investice do rozvoje lesních oblastí a zlepšení životaschopnosti lesů (pro obce vlastníky lesa);
Spolupráce.
1.7.1. Základní služby a obnova vesnic ve venkovských oblastech
Navržený obsah opatření:
1.
2.
3.
Investice do drobné infrastruktury včetně OZE;
Základní služby včetně oblasti volného času a kultury;
Obnova a rozvoj kulturního a přírodního dědictví.
Investice do infrastruktury je možno realizovat pouze ve vazbě na rozvoj podniků a zaměstnanost. Předpoklad
realizace podpory kulturního dědictví pouze ve vazbě na strategické plány LEADER
1.7.2. Investice do rozvoje lesních oblastí a zlepšení životaschopnosti lesů
Obsah opatření:
1.
2.
3.
4.
Zalesnění a tvorba lesa (náklady na založení porostu a 15 let péče včetně prořezávek);
Preventivní opatření a obnova lesů poničených lesními požáry a přírodními kalamitami (nově lze
hradit zařízení pro monitoring požárů, škůdců a chorob a komunikační vybavení, poškození po kalamitě
musí dosáhnout minimálně 30 %);
Investice zlepšující odolnost a environmentální hodnotu a mitigační potenciál lesních ekosystémů
(nově zařazené opatření;
Investice do nových lesnických technologií a zpracování a uvádění na trh lesnických produktů
(investice jsou podmíněny LHP, dotace ve výši 50 % způsobilých výdajů.
1.7.3. Spolupráce
Obsah opatření - podpora spolupráce zahrnující nejméně dva subjekty, zvláště pak:
1.
2.
3.


Přístupy spolupráce mezi různými subjekty v zemědělsko-potravinářském řetězci, lesním hospodářství
a mezi ostatními subjekty, které přispívají k dosažení cílů a priorit rozvoj venkova
Tvorbu klastrů a sítí,
Ustavení a činnost operačních skupin Evropského inovativního partnerství (EIP)
širší rozsah pojmu „spolupráce“ než ve stávajícím období (vývoj nových produktů a procesů, pilotní
projekty, kolektivní projekty, společné aktivity pro zlepšení životního prostředí, rozvojové strategie
PPP, lesní hospodářské plány (LHP))
způsobilé náklady: studie příslušné oblasti, studie proveditelnosti, náklady na zpracování
podnikatelského plánu (PP) nebo LHP, provozní náklady, náklady na propagaci, přímé náklady na
projekty
1.8.



LEADER
využití metody LEADER bude možné i pro ostatní fondy ESIF – obecné podmínky pro provádění
místních strategií jsou proto zohledněny ve „společném“ nařízení
o strategické plány LEADER budou obsahovat integrovanou strategii pro využití finančních
prostředků i z jiných EU fondů
rozšíření možností spolupráce s ostatními partnerstvími veřejného a soukromého sektoru
navýšení režijních výdajů na 25% (z 20%)
1.8.1. Výhody metody LEADER


Partnerství na všech úrovních;
Budování kapacit;
12 / 224






Pružný nástroj;
Program šitý na míru;
Využití místních zdrojů pro naplnění společných cílů;
Vyšší stupeň odolnosti vůči korupci;
Inovace, synergický efekt;
Podpora místní demokracie.
1.8.2. Rizika metody LEADER





Finanční náročnost;
Další úroveň v administrativním procesu;
Účelové zakládání místních akčních skupin a účelové využití prostředků;
Omezené lidské zdroje zvláště u malých MAS;
Nedostatečné hodnocení.
1.9.
Společná nařízení pro fondy SSR
Článek 28
Podmínky pro komunitně vedený místní rozvoj:




Vymezené subregionální území;
Partnerství veřejného a soukromého sektoru (žádná ze zájmových skupin nesmí mít více než 49 %
hlasovacích práv);
Podpora musí být v rámci fondů koordinovaná;
U multifondové strategie může být určen hlavní fond pro financování režijních výdajů MAS.
Článek 29




Stanovuje minimální požadavky na obsah strategie;
Výběr strategií provádí hodnotitelská komise, která je odpovědná příslušným Řídícím orgánům;
První kolo výběru strategií musí proběhnout do dvou let od podpisu Partnerské dohody, další výběr
nejpozději do konce roku 2017;
Území MAS musí zahrnovat 10 000 – 150 000 obyvatel.
Článek 30


Stanovuje činnosti, za které je zodpovědná MAS;
o budování kapacit
o výběr projektů v rámci implementace strategie (nastavení procesu výběru a výběrových
kritérií)
o vyhlašování výzev na příjem projektů
o kontrola projektů a určování výše dotace pro dané projekty
o monitoring a hodnocení plnění cílů strategie
MAS může být příjemcem dotace v rámci své integrované strategie.
Článek 31


Podpora místního rozvoje zahrnuje;
o přípravnou podporu
o implementaci strategie
o přípravu a provádění projektů spolupráce
o animace, informační a propagační akce
o režijní výdaje MAS
Podpora režijních výdajů a výdajů na animace v území nesmí přesáhnout 25 % z výdajů.
13 / 224
1.10. Další kroky pro I. Q 2013







Diskuse navržených opatření s nevládními organizacemi v rámci kulatých stolů i odborných skupin
grémia (jednání se znovu rozeběhnou od 20.2.);
Příprava finančního rozpočtu;
Stanovení konkrétních cílů ve vazbě na finance;
Zhodnocení návrhu programového dokumentu (analytická strategická část) ex-ante hodnotitelem;
Koordinace s ostatními resorty (zejména MMR)
Příprava podkladů pro část Partnerské smlouvy za MZe;
Technické konzultace s EK.
14 / 224
EVROPA 2020 A OPERAČNÍ PROGRAMY
2.1.
Náměty a témata programů a projektů pro období 2014-2020
V roce 2013 se naplno rozjíždí další cyklus plánování v rámci společných fondů Evropské unie. Jelikož tyto
fondy tvoří podstatnou část disponibilních zdrojů veřejného a neziskového sektoru a také nabídka pro
podnikatelský sektor není nezajímavá, zapojují se subjekty z těchto sektorů i v České republice naplno do
programových příprav.
MAS jako organizace zosobňující partnerství těchto tří sektorů, zapojené do specifického způsobu distribuce
evropských fondů – programu LEADER, se logicky do těchto příprav aktivně zapojují. Pro přípravu kvalitních
strategií je důležité pochopit logiku plánování v EU a znát a respektovat evropské i národní priority a cíle.
Systém strategického plánování v členských zemích EU vychází z osvědčených principů:




Partnerství v přípravě a implementaci;
Víceúrovňová správa;
Soulad s právními předpisy EU a jednotlivých členských zemí;
Udržitelný rozvoj a rovná práva.
Každá MAS, která chce uspět se svou strategií, by se měla seznámit nejen se svými místními potřebami a zdroji,
ale i s nejvyššími principy a cíli celého společenství.
V jaké situaci začínáme připravovat naše strategie? Co se v Evropě i u nás děje? S čím musíme počítat?
V podmínkách pokračující hospodářské krize a krize eurozóny hledají členské země konsensus na pokračování
projektu evropské spolupráce. Byl schválen návrh rozpočtu EU, který poprvé neroste o inflaci. Toto omezení si
vynutily některé členské státy s odůvodněním, že samy také musí šetřit. Nesoulad panuje i v otázkách
jednotlivých politik – například ve společné zemědělské politice nebo v energetice. Stejně není jednota
v názorech na rozvoj venkova – zastánci jeho podpory čelí kritice ve směru nízké efektivity dosavadních
opatření, obviněním ze sociálního inženýrství a z narušování přirozeného vývoje vylidňování venkova.
Základním dokumentem, o který se opírá plánování EU pro období 2014+, je materiál „Evropa 2020 –
Strategie pro inteligentní a udržitelný růst podporující začlenění“, schválená v roce 2010.
2.1.1. Hlavní cíle strategie Evropa 2020








3%HDP Evropské unie by měly být investovány do výzkumu a vývoje (* ČR min1%);
20% by měly být sníženy emise skleníkových plynů oproti r. 1990 (*ČR minus 9%);
20% spotřeby energií by mělo pocházet z obnovitelných zdrojů (*ČR 13%)
20% zlepšit energetická účinnost, což povede ke snížení spotřeby energií (*ČR xx);
75% obyvatel ve věku 20-64 let by mělo být zaměstnáno (*ČR 75%);
Předčasné ukončení školní docházky u dětí by mělo klesnout pod 10% (* ČR 5,5%);
Alespoň 40% mladých do 34 let by mělo dokončit vysokou školu (*ČR 32%);
Počet lidí žijících v chudobě a chudobou ohrožených snížit o 20 milionů (*ČR udržet).
* pro srovnání cíle, které si v dané oblasti stanovila Česká republika
Pro venkov z toho vyplývají tyto závěry a doporučení, na jaké oblasti se zaměřit:
-
Lepší, efektivnější využívání místních, obnovitelný zdrojů, pro rozvoj vlastního místa, regionu i
v širších vztazích;
Používat nejlepší dostupné metody a postupy, tak zvyšovat efektivitu využití zdrojů;
Dodržovat zásady rovných příležitostí u všech příjemců, ve všech situacích;
Integrovat témata, projekty, cílové skupiny-vždy, když je to možné, hledat synergie;
Inovace jako hledání nových řešení, postupů, cíleně je vyhledávat a aplikovat, kombinovat osvědčené
s novým a progresivním, nekonzervovat nežádoucí stav
15 / 224
-
Propojovat se a síťovat, přijímat úkoly z vyšších úrovní i zdola, stát se prostředníkem a moderátorem
vývoje, sdílet cíle i principy a přizpůsobit si je místním podmínkám;
Využít rovnoměrného rozložení talentů a schopností mezi městem a venkovem a zaměřit se na využití
lidských zdrojů;
Najít si pozici v úsilí za konkurenceschopnou Evropu – podporovat a rozvíjet podnikání mikro, malých
a středních podniků a tvořit na venkově pracovní místa.
Konkrétní cíle, které si kladou na období 2014-20 fondy Společného strategického rámce, obsahuje návrh (zatím
stále definitivně neschválený – pozn. z 04/2023) Nařízení Evropského parlamentu, který obsahuje společná
ustanovení pro všechny tyto fondy:





Evropský fond pro regionální rozvoj (podnikání, inovace, rozvoj regionů, životní prostředí, doprava,
výzkum, vývoj, příhraniční spolupráce);
Evropský sociální fond (vzdělávání, zaměstnanost);
Fond soudržnosti (velké infrastrukturní projekty);
Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (zemědělství, lesnictví, venkov);
Evropský námořní a rybářský fond (námořní a sladkovodní rybářství).
Tyto fondy mají pro období 2014+ stanoven společný soubor cílů, operace těchto cílů se mohou
v dosahování těchto cílů vzájemně doplňovat a kombinovat:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Výzkum, technologický rozvoj a inovace;
Využití a kvalita informačních a komunikačních technologií;
Zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podniků;
Přechod na ekonomiku s nízkými emisemi CO2 ve všech odvětvích;
Přizpůsobování se změně klimatu a řízení s tím spojených rizik;
Ochrana životního prostředí a účinnější využívání zdrojů;
Podpora udržitelné dopravy a odstraňování překážek na dopravních sítích;
Podpora zaměstnanosti a mobility pracovních sil;
Sociální začleňování a boj s chudobou;
Investice do vzdělávání a dovedností, celoživotní vzdělávání;
Posilování kapacity institucí, zlepšování kvality veřejné správy.
Tyto cíle jistě nebudou MAS a Program Leader přebírat otrocky a doslovně, měly by se jimi ale inspirovat a
alespoň rámcově by v rozsahu výše uvedených 11 cílů měly orientovat své strategie.
Je také vhodné v těchto 11 oblastech hledat inspiraci a vzory pro navrhovaná opatření – zdrojem může být jak
nejlepší praxe Leader v nejlepších zemích (Irsko, Finsko), tak zkušenosti ze sousedních zemí (Německo,
Rakousko, Polsko aj.)
Národní dokument, který na úrovni ČR rozvíjí a upřesňuje cíle, stanovené EU, se nazývá
„Národní rozvojový plán ČR“. S ohledem na specifické podmínky Česka tento dokument definuje národní
cíle, vycházející ze Strategie EU 2020. Cíli NRP ČR jsou:





Zvýšení konkurenceschopnosti hospodářství – cestou podpory znalostní ekonomiky, rozvoje
podnikání a kvalifikace pracovní síly;
Rozvoj páteřní infrastruktury – efektivní dopravní, informační, energetická a environmentální
infrastruktura;
Zvyšování kvality a efektivity veřejné správy – kvalitní služby pro občany i pro ekonomiku;
Sociální začleňování, boj s chudobou a péče o zdraví – snižování rizik sociálního vyloučení,
zlepšování životního stylu a péče o zdraví;
Integrovaný rozvoj území – snižování regionálních rozdílů, využití místních potenciálů, územní
rozvoj regionů.
V dokumentu, kterým Evropská komise hodnotí stav příprav členských zemí na nové plánovací období, se
píše:
16 / 224
„Nejpalčivější výzvy pro Českou republiku se vztahují k systému výzkumu a inovací, ke
konkurenceschopnosti, vzdělávacímu systému, trhu práce, rozvoji páteřní infrastruktury, účinnému
využívání zdrojů a k veřejné správě, přičemž tyto problémy jsou navzájem propojeny.“
Aktéři rozvoje venkova, kterými jsou i MAS, si na základě priorit ČR i jejich hodnocení Komisí musí uvědomit,
že rozvoj venkova do těchto priorit rozhodně nepatří. Svědčí o tom i převedení 7,5 mld. Kč z rámce rozpočtu
Programu rozvoje venkova do oblasti kohezní politiky, kde o tyto prostředky budou muset venkovské obce,
spolky a podnikatelé soutěžit s ostatními příjemci – a podle výše uvedených priorit nebudou jejich šance velké.
Z výše uvedených priorit vytvořila vláda ČR návrh 10 operačních programů, z nichž venkova se bude
pravděpodobně týkat těchto 7:
2.2.
Výběr operačních programů týkajících se venkova
2.2.1. Program rozvoje venkova (EAFRD, správce: Mze)
Zaměření:






Předávání znalostí a inovací v zemědělství, lesnictví a ve venkovských oblastech;
Zvýšení konkurenceschopnosti v zemědělství, zajištění životaschopnosti podniků;
Organizace potravinového řetězce;
Obnova, zachování a zlepšení ekosystémů závislých na zemědělství a lesnictví;
Účinné využívání zdrojů, podpora nízkouhlíkové ekonomiky v zemědělství a lesnictví;
Sociální začleňování, boj s chudobou, hospodářský rozvoj venkova.
Posun oproti PRV 2007-13:
Původně mělo dojít k posílení metody Leader a využití MAS k většímu zaměření a využití i PRV na cíle
Společného strategického rámce. Snahou byla větší diversifikace podnikání na venkově, rozvoj nezemědělského
podnikání, rozvoj regionální produkce a spotřeby včetně využití obnovitelných energií a surovin, a také podpora
místních projektů rozvoje a obnovy vybavenosti a infrastruktury v obcích i obnova kulturního a historického
dědictví venkova.
Dnešní situace by znamenala použít více než 90 % rozpočtu programu v zemědělství a lesnictví, jen z Nařízení
povinných 5 % by obdržely MAS pro program Leader a několik málo procent by bylo určeno na přesně
definované projekty pro obce (např. pouze vodovody a pro spolupráci mezi obcí a zemědělci), podpora
nezemědělských podnikatelů v PRV zatím není obsažena vůbec.
Definitivní podoba PRV bude záležet na úspěšném vyjednávání zástupců obcí, krajů a jejich organizací s MZe.
Regionální dimenze:
V rozsahu zatím navrhovaných 5-7%, podle Mze navrženého počtu podpořených MAS hrozí omezení na 30%
území. Podle původních dohod mělo být podpořeno částkou cca 15 miliard Kč asi 170 MAS, které pokrývají
95% obyvatel v obcích do 25 tis. obyvatel.
2.2.2. Přeshraniční spolupráce (ERDF, správce: MMR)
Zaměření:


Realizace 5 programů přeshraniční spolupráce;
Bližší popis jednotlivých programů vyplyne z jednání se zahraničními partnery.
Posun oproti OP PS 2007-13:

Volba témat vyplyne z analýzy socio-ekonomické situace programových území;
17 / 224

Pro programy budou závazné cíle a priority z Nařízení o fondech SSR.
Regionální dimenze:
Opět budou realizovány přeshraniční OP s Polskem, Saskem, Bavorskem, Rakouskem a Slovenskem.
2.2.3. Integrovaný regionální operační program (ERDF, správce: MMR)
Zaměření:








Podpora vybraných silnic II. a III. třídy a infrastruktury pro veřejnou dopravu;
Inovativní formy cestovního ruchu a podpora vybraných odvětví kultury;
Zlepšení energetické účinnosti soukromých i veřejných budov, snižování emisí CO2;
Rozvoj služeb v oblasti sociální integrace a péče o zdraví;
Rozvoj infrastruktury pro vzdělávání;
Integrovaný rozvoj měst a území;
Rozvoj ICT v místní veřejné správě, zvýšení kapacity a výkonnosti veřejné správy;
Podpora pořizování plánovací a programové dokumentace krajů a obcí.
Posun oproti ROPům 2007-13:





Sdružení intervencí národních a regionálních s dopadem na vyvážený rozvoj území a posílení
regionální konkurenceschopnosti;
Vyšší orientace na městskou infrastrukturu;
Prosazování moderních metod ve zdravotnictví, propojování zdravotních a sociálních služeb;
Zlepšování životního prostředí ve městech, snižování energetické náročnosti veřejného sektoru,
péče o krajinu;
Posílení institucionální kapacity, zlepšování účinnosti veřejné správy.
Regionální dimenze:



Koncentrace podpory na různé typy problémových území;
Podpora integrovaných přístupů vybraných měst, problémových území, venkovských oblastí;
Zastoupení regionálních aktérů při rozhodování o programu a jeho implementaci.
2.2.4. Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (ERDF, správce: MPO)
Zaměření:




Zvyšování konkurenceschopnosti ekonomiky rozvojem podnikání a pro něj potřebné infrastruktury,
s rostoucím využíváním výsledků výzkumu a vývoje i inovací;
Rozvoj podnikatelského prostředí posilováním infrastruktury, podporou služeb pro podnikání a
netechnických kompetencí;
Podpora zakládání nových podniků, internacionalizace podnikání;
Podpora udržitelného a inovativního hospodaření s energiemi a inovací v oblasti produkce
s vysokou přidanou hodnotou.
Posun oproti OPPI 2007-2013:



Zaměření kapitálových výdajů z výstavby především na investice do špičkových technologií;
Důraz na propojování podniků s vědou a výzkumem a vzdělávacími institucemi;
Posílení projektů na spolupráci více podniků, propojení malých a středních podniků a velkých
podniků, pronikání do globálních distribučních řetězců.
18 / 224
Regionální dimenze:




Rozvoj podnikání podporou malých a středních podniků a začínajících podnikatelů zejména ve
strukturálně postižených a jinak zaostávajících regionech;
Růst založený na inovacích – využití a udržitelnost stávající inovační infrastruktury a podpora
odvětvových inovačních klastrů;
Udržitelné hospodaření s energií – podpora inovací směřujících k nižší energetické náročnosti
podnikatelského sektoru;
ICT infrastruktura – zajištění dostupnosti elektronických komunikací a rozvoj krizové a
bezpečnostní komunikační infrastruktury.
2.2.5. Životní prostředí (ERDF, FS, správce: MŽP)
Zaměření:




Důraz na zlepšení kvality ovzduší, podpora udržitelnosti nakládání se zdroji, včetně chytrých
environmentálních řešení;
Ochrana povrchových a podzemních vod, podpora efektivnějšího nakládání s odpady;
Podpora ochrany biodiverzity, krajiny, půdy;
Zaměření na krizové řízení v oblasti životního prostředí a ochrana před extrémními přírodními
jevy.
Posun oproti OPŽP 2007-2013:




Zaměření na zlepšení kvality ovzduší a ochrany klimatu;
Preference výstavby s důrazem na ekonomický význam a zhodnocení environmentální efektivnosti;
Podpora krizového řízení, snižování emisí, energetické úspory ve veřejných budovách;
Podpora šetrného nakládání s neobnovitelnými přírodními zdroji, odstraňování starých ekozátěží,
efektivní nakládání s odpady a jejich následné zpracování.
Regionální dimenze:




snižování emisí se zaměřením na náhradu spalovacích zdrojů, podpora energetických úspor a
úsporného vytápění;
Výstavba, rekonstrukce a intenzifikace ČOV a kanalizací;
Podpora využití a zpracování odpadů, včetně zavádění recyklačních technologií, podpora
kompostáren, bioplynových stanic a spaloven odpadu;
Zakládání a revitalizace sídelní zeleně, výsadba a regenerace zeleně oddělujících obytnou zástavbu
od průmyslových a komerčních staveb a dopravy.
2.2.6. Výzkum, vývoj a vzdělávání (ERDF, ESF, správce: MŠMT)
Zaměření:





Posun ke znalostní ekonomice, založené na kvalitní a vzdělané pracovní síle, schopné využívat
špičkové technologie, dále využití výsledku výzkumu v inovacích ve výrobě a obchodu pro
konkurenční výhody českých firem;
Podpora kvalitního vzdělávacího systému, jeho transformace, výuka jazyků, využití ICT,
kreativity, podnikavosti a obecně podpora rozvoje klíčových dovedností, znalostí;
Uplatnění prvků rovných příležitostí ve vzdělávání a inkluzivních opatření;
Provázanost vzdělání s praxí, podpora partnerství škol s podniky z praxe a s výzkumnými centry;
Systémová podpora celoživotního učení, dostupnost dalšího obecného a profesního vzdělávání pro
jednotlivce v návaznosti na potřeby trhu práce, a to i v oblasti vysoce kvalifikovaných profesí.
Posun oproti OP VVI 2007-2013:
19 / 224




Koncentrace na maximální využití evropských center excelence a dalších zařízení, vybudovaných
v období 2007-13;
Udržení či získání „mozků“ s ohledem na jejich mezinárodní mobilitu;
Zapojit české instituce výzkumu a vývoje do mezinárodních projektů;
Získat dostatek poznatků a dat o kvalitě vzdělávání.
Regionální dimenze:

Přispět k vytvoření adekvátního prostředí v regionech prostřednictvím podpory strategií inteligentní
specializace, které důsledně vychází ze znalostí místního prostředí a zaměří se na posilování
komparativních výhod regionu vhodnou kombinací investic do vzdělávacích, výzkumných a
inovačních aktivit.
2.2.7. Zaměstnanost (ESF, správce: MPSV)
Zaměření:




Podpora opatření na trhu práce – pružné formy pracovního poměru, profesní mobilita, spolupráce
se zaměstnavateli, inovativní nástroje;
Sociální začleňování – inkluzní vzdělávání, zaměření na znevýhodněné osoby, jejich sociální a
pracovní integraci, poradenství, prevenci, služby zaměstnanosti a sociální poradenství, sociální
služby;
Podpora zdraví – zdravý a udržitelný životní styl, pružné přizpůsobování systému péče o zdraví
ekonomickému, sociálnímu a demografickému vývoji, podpora humanizace zdravotní péče;
Instituce – modernizace a zefektivnění veřejné správy, včetně podpory zavádění e-gouvernementu,
rozvoj standardů veřejných služeb, zvyšování jejich kvality, kvalifikace zaměstnanců,
informovanosti klientů.
Posun oproti IOP a OP VK 2007-2013:






Koordinace opatření pro trh práce a zaměstnanost;
Koordinace s opatřeními pro oblast sociálního začleňování a boje s chudobou;
Orientace na komplexní rozvoj lidských zdrojů a přilákání nových kádrů do ČR;
Užší a cílenější spolupráce s podniky v programech celoživotního vzdělávání a technického
vzdělávání;
Systematičtější koordinace podpořených projektů v oblastech a regionech;
Koordinace plošných opatření vedoucích k dlouhodobému zajištění zdraví obyvatel.
Regionální dimenze:



Sociální začleňování a boj s chudobou (území významně ohrožená nezaměstnaností, nedostatkem
sociálních služeb, vysokou koncentrací skupin ohrožených chudobou nebo sociálním vyloučením);
Dostupnost pracovní síly včetně zvyšování kvality vzdělávání a školství;
Dostupnost vybraných druhů zdravotní péče, především dlouhodobé, psychiatrické, rovnoměrná
úroveň kvality zdravotnictví v regionech.
Uplatnění OP Doprava (páteřní infrastruktura), OP Praha a OP Technická pomoc se u venkovských subjektů
nepředpokládá.
V době vzniku tohoto materiálu vrcholí první fáze přípravy operačních programů. Tato fáze by měla vyvrcholit
předložením návrhů OP Evropské komisi, poté se přejde k další fázi, kterou bude vyjednávání Dohody o
partnerství mezi Českou republikou a Evropskou komisí. Tato dohoda bude základním dokumentem pro období
2014-20, od ní se budou odvíjet priority a opatření jednotlivých OP a jejich implementačních dokumentů.
Úkolem jednotlivých MAS a Národní sítě MAS je nyní ve spolupráci s partnery ze zájmové sféry rozvoje
venkova dosáhnout dobré pozice nejen v Programu rozvoje venkova, ale i v dalších, výše zmíněných operačních
20 / 224
programech, dále pak připravit kvalitní více integrované strategie rozvoje svých území a na ně (po zveřejnění
OP) navázat programovými rámci, což by měly být praktické plány implementace těchto OP v konkrétním
území té které MAS. Každá MAS by si měla vybrat jeden či více OP, který bude chtít implementovat.
To je ale budoucnost, nejdřív se vůbec musí prosadit metoda Leader a MASky v těchto operačních programech.
Průběh vyjednávání o novém PRV ukazuje, jak to bude těžké.
A2 KOMUNÍTNÉ VÉDÉNY MÍSTNÍ ŘOZVOJ A
TÉZÍSTÉ CÍNNOSTÍ MAS
Komunitně vedený místní rozvoj
1.1 Pojem KVMR – definice, vlastnosti, efekty
Nejdřív zkratkový babylon, který možná raději přeskočte: Evropský fond pro regionální rozvoj (česky EFRR,
anglicky ERDF), Evropský sociální fond (ESF), Fond soudržnosti (CF, KF), Evropský zemědělský fond pro
rozvoj venkova (EZFRV, EAFRD) a Evropský námořní a rybářský fond (ENRF, EMFF) se nyní souhrnně
nazývají Evropské strukturální a investiční fondy (ESIF). Tak byl nahrazen název Společného strategického
rámce (SSR), k němuž vznikl původní návrh Společného nařízení k fondům SSR (2012). To je pro KVMR
nejdůležitější Nařízení, protože zavádí KVMR mezi nástroje politik EU. (V angličtině Community-led local
development – CLLD.)
V návrhu Společného nařízení je Leader koncipován jako univerzální nástroj pro řízení a podporu rozvoje
venkovských oblastí pomocí ESIF pod názvem komunitně vedený místní rozvoj. V článcích 28 - 31 nastoluje
financování strategií místního rozvoje (a tedy potřeb regionu) prostřednictvím MAS.
Komunitně vedený místní rozvoj bude:
1.
2.
3.
4.
Zaměřen na specifická subregionální území (představujeme si území s 10 až 150 tis. obyv.);
Veden místní akční skupinou složenou ze zástupců veřejných a soukromých místních
socioekonomických zájmů, v nichž na rozhodovací úrovni nemá ani veřejný sektor, ani žádná jednotlivá
zájmová skupina více než 49 % hlasovacích práv;
Realizován pomocí integrované a vícesektorové, na specifikách území založené strategii místního
rozvoje;
Financován podle potřeb z různých fondů (ERDF, ESF, EAFRD, EMFF).
KVMR je tedy nástrojem pro řešení problémů a využití rozvojových příležitostí v regionech. Je zobecněním
metody Leader vzniklé po roce 1990 pro rozvoj venkova. Bude však třeba - kromě jiného - vyřešit společné
posuzování předkládaných strategií skupinou řídících orgánů OP (nejspíše MPSV, MŠMT, MMR, MZe, MŽP) a
koordinované financování z fondů ERDF, ESF, EARDF a EMFF.
Z předchozího vyplývá, že KVMR se využije k financování řešení problematiky (problémové oblasti),
která:
1.
2.
Je pro centrální poznání i řešení poměrně složitá, mnohostranná;
Je specificky lokalizovaná do určitého regionu;
21 / 224
3.
4.
5.
6.
Vyžaduje aktivní účast řady místních subjektů;
Vyžaduje věcně integrovaná řešení (jedním subjektem nebo více subjekty současně);
předpokládá jejich koordinovaný postup (avšak decentralizovaný na místní úroveň);
Jakou hodnotu přidává KVMR běžné podpoře z evropských fondů? Jaké jsou efekty uplatnění metody
Leader:
 Integrovaný rozvoj venkova;
 Lepší využití specifik venkovských regionů;
 Zlepšení spolupráce aktivních subjektů v obcích;
 Větší zapojení soukromého kapitálu do rozvoje obcí, společný postup subjektů soukromé a veřejné
sféry;
 Posílení místní demokracie;
 Zeslabuje centralizovaný, administrativní a paušální přístup k regionům.
Je to ideální metoda pro vytvoření vazby mezi městskými a venkovskými oblastmi.
1.2 Srovnání 2007+ a 2014+ (dosavadní LEADER vs. KVMR)
V pravém sloupci je odhad stavu k únoru 2013 – skutečnost se bude vyvíjet, měnit…
LEADER 2007-13
KVMR 2014-20
Kde?
pouze na venkově
i ve městech nad 25 tis. obyv.
(tam však k dispozici i dva jiné
nástroje financování, tzv. ITI a
IPRÚ) nebo ve spolupráci s
městy?
Převažující tématika –
určení podpory
tématika prvních tří os PRV
tématika několika budoucích OP
Využití fondů
jen EAFRD (i když MAS a jejich
partneři mohli žádat i jinde)
EAFRD, ESF, ERDF, (EMFF –
patrně nebude)
Složení rozhodovacích
orgánů
převaha soukr. sektoru …
převaha soukr. sektoru …
Počet
112
???
Preferované oblasti pro
výběr MAS
na celém venk. území ČR
asi selektivně: MMR rozlišuje
území periferní X stabilizovaná X
urbanizovaná; někdy se počítá s
cca 60 podpořenými MAS
(„kupeckými počty“)
Hlavní strategický
rozvojový dokument
ISÚ – ale problém její úplnosti a
kvality
ISÚ (?)
Práce s ISÚ/ISÚ
často okrajová,
někde předstíraná
měla by se zvýšit, stát se aktivním
základem politiky MAS
Žádosti MAS
na základě SPL
programové rámce?
pokud opakovaně neuspěli: o
nic nežádat a nesnažit se →
a) spokojit se s funkcí
penězovodu, b) jen z PRV (čili
nedostatečná,
…
Minimalistická strategie
MAS
22 / 224
Maximalistická strategie
MAS
rozpad či zmrtvění MAS
jako dosud)
a) kromě SPL i záměry z celkové
ISÚ, b) aktivní přístup ke
komunitě,
k
potřebám
a
příležitostem,
c)
projekty
spolupráce a pomoc horším MAS
a) usilovat o plnění rozvojové
úlohy
MAS
(podněcovat,
koordinovat, vyhledávat, …), b)
hledat zdroje i mimo PRV
(Tato tabulka je pouze podkladem pro podrobnější výklad a diskusi.)
1.3 Tématika KVMR
Nové příležitosti nastanou v předmětu financování – například:




Malé investice jako nová střecha na veř. budově, můstek přes říčku, cyklostezka…;
Profesní vzdělávání;
Sociální podniky;
Zařízení sociálních služeb.
Je samozřejmé, že to přináší požadavky na růst kapacit, požadavky na vnitřní zdroje lidské, informační,
technické, finanční atd. A na motivaci lidí uvnitř i mimo MAS.
1.3.1
Co snad bude možné financovat pomocí KVMR
Podívejme se na to, jakou problematiku umožňují financovat návrhy nových nařízení EU k Evropskému
sociálnímu fondu a k Evropskému fondu regionálního rozvoje. Návrhy českých operačních programů (OP) však
z toho mohou obsahovat jen část. V současné době jsou v první fázi koncipování a tak je i tento materiál jen
výchozí a později pro vás zpracujeme (přímo z návrhů OP, tedy nejspíš do září 2013) přehled dílčích témat,
jejichž financování již bude docela pravděpodobné.
OP Zaměstnanost / MPSV
Tematický cíl 8 Podpora zaměstnanosti a podpora mobility pracovních sil
ESF čl. 3, bod 1 (a) i): přístup k zaměstnání pro osoby hledající zaměstnání a neaktivní osoby, včetně místních
iniciativ na podporu zaměstnanosti a mobility pracovníků (ESF)
ESF čl. 3, bod 1 (a) ii): trvalé začlenění mladých lidí, zejména těch, kteří nemají zaměstnání a nejsou v procesu
vzdělávání nebo odborné přípravy, do trhu práce
ESF čl. 3, bod 1 (a) iii): samostatná výdělečná činnost, podnikání a zakládání podniků
ESF čl. 3, bod 1 (a) iv): rovnost žen a mužů a sladění pracovního a soukromého života
ESF čl. 3, bod 1 (a) v): pomoc pracovníkům, podnikům a podnikatelům přizpůsobovat se změnám
ESF čl. 3, bod 1 (a) vi): aktivní a zdravé stárnutí
Tematický cíl 9 Podpora sociálního začleňování a boj proti chudobě
ESF čl. 3, bod 1 (b) i): aktivní začleňování s ohledem k zlepšení šancí na získání zaměstnání
ESF čl. 3, bod 1 (b) ii): integrace marginalizovaných společenství, jako jsou Romové
ESF čl. 3, bod 1 (b) iii): boj proti diskriminaci na základě pohlaví, rasy nebo etnického původu, náboženského
vyznání nebo přesvědčení, zdravotního postižení, věku nebo sexuální orientace
ESF čl. 3, bod 1 (b) iv): zlepšování přístupu k dostupným, udržitelným a vysoce kvalitním službám, včetně
zdravotnictví a sociálních služeb obecného zájmu
ESF čl. 3, bod 1 (b) v): podpora sociální ekonomiky a sociálních podniků
23 / 224
ESF čl. 3, bod 1 (b) vi): strategie pro místní rozvoj s vedoucí úlohou komunit (pozn. OČ: míní se to zde v rámci
podpory soc. začleňování a boje s chudobou, protože o tom je tento tematický cíl)
Avšak kde sídlí většina organizací, které jsou schopny a ochotny předkládat projektové žádosti tohoto zaměření?
Především ve městech. Takže dokáže-li MAS tyto cíle uplatnit ve venkovském prostředí, mohlo by to být pro
poskytovatele prostředků velmi žádoucí a k podpoře lákavé.
Integrovaný ROP (IROP) / MMR
Tematický cíl 3 Zvyšování konkurenceschopnosti MSP
EFRR čl. 5, bod 3 (a): podpora podnikavosti, zejména usnadněním hospodářského využívání nových myšlenek a
podporou zakládání nových podniků, včetně skrze podnikatelské inkubátory. Bude se týkat zvyšování
konkurenceschopnosti malých a středních podniků (MSP – zjednodušeně: do 250 zaměstnanců) v oblasti
cestovního ruchu, ostatní podnikatelské subjekty a v dalších oborech podpoří MPO ČR prostřednictvím OP
Podnikání a inovace.
Tematický cíl 6 Ochrana životního prostředí a podpora účinného využívání zdrojů
EFRR čl. 5, bod 6 (c): ochrana, propagace a rozvoj kulturního a přírodního dědictví.
Tematický cíl 8 Podpora zaměstnanosti a podpora mobility pracovních sil
EFRR čl 5, bod 8 (c): iniciativy místního rozvoje a podpora subjektů poskytujících místní služby zaměřené na
vznik nových pracovních míst.
Tematický cíl 9 Podpora sociálního začleňování a boj proti chudobě
EFRR čl. 5, bod 9 (a): investice do zdravotnické a sociální infrastruktury, které přispívají k vnitrostátnímu,
regionálnímu a místnímu rozvoji, snižování nerovností, pokud jde o zdravotní stav, a přechod od
institucionálních ke komunitním službám
EFRR čl. 5, bod 9 (b): podpora materiální, hospodářské a sociální obnovy zanedbaných městských a
venkovských komunit a území
EFRR čl. 5, bod 9 (c): podpora sociálních podniků
Tematický cíl 10 Investice do vzdělávání, dovedností a celoživotního učení
EFRR čl. 5, bod 10: investice do vzdělávání, dovedností a celoživotního učení rozvíjením infrastruktury pro
vzdělávání a odbornou přípravu
Toto jsou současně náměty pro obsah integrované strategie rozvoje území, na němž MAS působí. Všimněte si
především těch, které jsme zvýraznili. Už jen to by mohl být slibný základ vaší budoucí strategie.
1.3.2
Co podporovat lze a co chceme (v našich MAS)
KVMR přitom rozhodně nebude jediným, nýbrž pouze jedním z více způsobů financování potřeb regionů. Je to
ale metoda, která může pronikavě zlepšit účelnost podpory, její účinnost, hospodárnost a dokonce i
transparentnost (jsou-li v MAS dobře nastaveny mechanismy pro transparentní rozhodování o obsahu strategie
rozvoje a o podpoře místních žadatelů).
Příklad: Zvláštní pozornost je třeba věnovat podpoře mladých lidí (řekněme do 25 let), kteří jsou ohroženi
sociálním vyloučením – jsou nezaměstnaní a nikdy možná zaměstnaní nebyli, mají příliš nízkou nebo nevhodnou
kvalifikaci, nemají kde bydlet a mají nedostatečné příjmy. To je někdy v kombinaci s dalšími vlivy vede k
drobné kriminalitě a k účasti na šedé nebo dokonce černé ekonomice.
24 / 224
Co tedy potřebují? Komplexní řešení všech aspektů své životní situace - jejich zaměstnávání, rekvalifikaci,
poradenství pro životní situace, motivaci k aktivnímu zapojení do ekonomiky a třeba i do života obce,
psychologickou podporu, další vzdělávání, zdravotní služby a možná i bydlení jako podmínku vstupu či udržení
na trhu práce. A kdo myslíte, že poskytne tento ucelený balíček služeb? Obec něco ano, něco ne, škola rovněž
jen něco, úřad práce rovněž, policie rovněž atd. A mezitím se se svým projektem přihlásí o příspěvek místní
charita, jindy podnikatel a později vzdělávací agentura – a jen někdo a někdy tuto podporu získá. Takže společný
výsledek bude neefektivní, nehospodárný, fragmentovaný. Nedostatek integrace (a tedy i koordinace) úsilí
místních subjektů prostě nepovede k vyřešení problémů. Jediný, kdo to dokáže, je vlastně MAS – totiž
partnerství místních subjektů, kteří se dohodnou na společném postupu.
Díky komunitně vedenému místnímu rozvoji tak lze do řešení zapojit firmy (podpořit tzv. společenskou
odpovědnost firem), lze podpořit sociální podniky (v nichž se budou mladí lidé učit pracovat), lze poskytnout
poradenské služby atd. Můžeme zde začít uvažovat o systému postupného zaměstnávání mladých lidí - od
veřejné služby do sociálních podniků a odtud do běžného zaměstnání (s počáteční podporou zaměstnavatelů).
Můžeme dokonce uvažovat o průběžném systému bydlení, který znamená postupný přechod od ubytovny či
azylového domu k sociálnímu bytu a odtud k běžnému nájemnímu bydlení (za předpokladu vyvedení z chudoby
a návratu na trh práce).
V regionech, zvláště těch, které jsou socioekonomicky problémové, skutečně vidíme komplex problémů,
které jsou:




Věcně složité;
Vzájemně provázané;
Často dlouhodobé nebo obtížně řešitelné;
A které vyžadují vnitřně konzistentní a koordinovaný soubor krátkodobých a dlouhodobých opatření, z
nichž řadu lze spolufinancovat s pomocí fondů EU.
Stačí se podívat na Bruntálsko, Šluknovsko, Frýdlantsko a řadu dalších, většinou pohraničních regionů v
severozápadních Čechách a na severní Moravě. Jsou pro ně charakteristické: vysoká nezaměstnanost, nízké
vzdělání a nižší životní úroveň velké části populace, rozsáhlá drobná kriminalita, nedostatečně rozvinuté sociální
služby a činnost neziskových organizací, špatná dopravní dostupnost, rasové předsudky bílé většiny vůči
Romům a navyklý způsob života mnoha Romů (který se vymyká většinovému a který je zčásti založen na
odlišných kulturních hodnotách). Je tam mnoho rodin žijících na pokraji chudoby a obyvatelé, kteří sem přišli
po válce, si zčásti stále ještě nenalezli hluboký vztah k místu, kde žijí, k sobě navzájem, ke krajině, k tradici.
Tyto těžkosti dnes vytvářejí složitý a vnitřně „zacyklený“ trs problémů, který je obtížné efektivně rozetnout.
1.4 Využití KVMR na Frýdlantsku (jako příklad)
1.4.1
Charakteristika regionu
Frýdlantský výběžek je jedním z periferních regionů ČR. Ze tří stran sousedí s Polskem a směrem do Čech je
ohraničen částí Jizerských hor. Region spolu s německým Žitavskem a českým Šluknovskem patřil v 2. polovině
19. století k nejlidnatějším a průmyslově nejvyspělejším oblastem Rakouska-Uherska. Po druhé světové válce
nastala vlivem odsunu německého obyvatelstva a nové politické situace krajně nepříznivá situace, zmenšil se
počet obyvatel a došlo k celkovému úpadku území.
V průběhu 90. let 20. století byla tato oblast zasažena komplexní restrukturalizací, která se dotkla většiny
aspektů každodenního života. Velké textilní a průmyslové firmy zanikly, zemědělská velkovýroba zkolabovala.
V současné době se životní podmínky v regionu zlepšují, do oblasti přišli investoři ze zahraničí (zejména z
Německa jako CiS nebo Knorr-Bremse) a oblast začíná těžit ze svého turistického potenciálu. I přes tento pokrok
však region stále patří k nejchudším oblastem ČR.
25 / 224
Na Frýdlantsku funguje jen několik středních podniků a větších zaměstnavatelů (TRW Frýdlant – strojírenství;
Damino Frýdlant, Juta Višňová – textilní průmysl, CIS N. Město – elektrotechnika, Dendria N. Město –
lesnictví, NOVUS Raspenava – kanc. potřeby, Nemocnice Frýdlant). Většinou jde o provozovny
mimoregionálních firem. Další v posledních letech na Frýdlantsku skončily (Knorr-Bremse Hejnice, Slezan
Frýdlant, Thermoplast Dětřichov). Technická infrastruktura podniků je až na výjimky zastaralá, další rozvoj
velkých firem se vzhledem k okrajovému charakteru oblasti a ztížené dostupnosti nepředpokládá. U
modernizovaných středních firem (TRW, CiS) převažuje orientace na výrobu automobilových komponentů, tzn.
průmysl je jednostranně orientovaný a proto náchylný k výkyvům. Zájem investorů ovšem výrazně limituje i
nevyhovující dopravní spojení s vnitrozemím.
Frýdlantský region zahrnuje 4 města a 14 obcí s celkovou rozlohou 349 km2 a více než 25 tisíci obyvateli. Mezi
společensky znevýhodněnými skupinami a domácnostmi mají určité zastoupení i Romové. Rozhodně však nejde
jen o ně. Společnými problémy většiny společensky znevýhodněných skupin jsou dlouhodobá nezaměstnanost,
příjem tvořený především ze sociálních dávek, nízké vzdělání. Často rozsáhlá absence dětí ve školách a
koncentrace bydlení v nevyhovujících domech.
Mezi hlavní problémové oblasti patří zejména nezaměstnanost a vzdělávání. Obce a firmy nemají dostatek
pracovních míst pro uchazeče bez vzdělání a kvalifikace, větší centra (Liberec, Jablonec) jsou obtížně dostupná a
celý region je charakteristický vysokým podílem dlouhodobé nezaměstnanosti. Ve vzdělávání hraje roli nezájem
mnoha rodičů o další vzdělávání dětí a obtížná dostupnost vhodných škol. Negativně působí regionální a
centrální politika omezování škol, vycházející z omezování výdajů.
Dalším z negativních jevů je kriminalita, spojená jak s patologickými projevy chudoby (výtržnosti, krádeže,
násilí), tak s blízkostí cizího státu (známý import kriminality). Zatím menším problémem je migrace
„problémových“ obyvatel z jiných částí ČR do regionu – ať již dobrovolná po zakoupení levné nemovitosti nebo
nedobrovolná po přestěhování, které iniciuje majitel předchozího, lukrativnějšího bytu. Noví obyvatelé, většinou
žijící pod hranicí chudoby, si zlepšují příjmy krádežemi. Přitom početní stavy policie se kvůli úsporám snižují.
Souvisejícím problémem je stále vyšší zadluženost obyvatel regionu. Ta bývá častou překážkou při hledání
legálního zaměstnání (hrozba exekucí demotivuje k řádné práci mimo černou ekonomiku).
Zřetelným problémem je dosud neuspokojivý postup veřejné správy (krajské a ústřední) při odstranění následků
povodní z r. 2010. Příliš mnoho místních komunikací a mostů dosud není opraveno. Jak je to možné? Kdyby
mohla MAS v regionu vytvořit strategický plán rozvoje, který by zahrnul tento problém, mohly by místní
subjekty (především obce) žádat prostřednictvím MAS o financování z Evropského fondu regionálního rozvoje a
mohly by získat potřebné prostředky na úspěšné řešení.
Problematika Frýdlantska je orgánům veřejné správy známa už řadu let. Nabízely se různé podpůrné programy
(jak celostátní, tak krajské) a ty také přinesly do regionu velké finanční prostředky. Nepomohly však řešit
dlouhodobé problémy zásadním způsobem. KVMR jistě není schopen tyto problémy plně vyřešit, přináší však
novou dimenzi: koordinované úsilí místních subjektů (komerčních i neziskových) na platformě Místní akční
skupiny Frýdlantsko.
1.4.2
Spolupráce v regionu
Kdo by mohl být členem regionálního partnerství? Šlo by zřejmě o rozšíření a obohacení dosavadní MAS – o
přijetí nových členů a rekonstrukci řídících orgánů MAS. Jako příklady, bez nároku na úplnost, uvádíme:
1.
Subjekty veřejné správy a jejich organizace:
Liberecký kraj (jako pozorovatel nebo jako běžný člen, nikoliv jako dominantní člen!)
26 / 224
Mikroregion Frýdlantsko (svazek obcí)
Úřad práce (pracoviště Frýdlant a další)
zástupci Agentury pro sociální začleňování
Euroregion Nisa
Správa CHKO Jizerské hory
Policie ČR
Probační a mediační služba
významné střední školy (SŠ hospodářská, Gymnázium) a jiné příspěvkové organizace kraje a obcí
2.
Soukromé subjekty:
regionální uskupení zaměstnavatelů a NNO (vzniknou-li),
neziskové organizace, zejména ty, které již v regionu pracují a osvědčily se:
Jednota bratrská Nové Město pod Smrkem,
Člověk v tísni (pracoviště N. Město a Frýdlant),
Centrum Kašpar Liberec,
Diakonie Beránek Frýdlant,
Mezinárodní centrum duchovní obnovy Hejnice,
ale i významné střední a malé podniky jako TRW Frýdlant, CiS Hejnice, Lázně Libverda, a.s., Grain Poustka,
Nemocnice Frýdlant a další zemědělské i nezemědělské podnikatelské subjekty.
1.4.3
Oblasti spolupráce a konkrétní aktivity
Které úkoly by mohli členové partnerství plnit, resp. která opatření realizovat? Kterých aktivit by se mohly týkat
projekty místních žadatelů – podnikatelských i nepodnikatelských subjektů vč. obcí?
Může jít o záměry investiční (např. do 5 nebo 10 mil. Kč), tak neinvestiční. Obojí bude možné hradit z
operačních programů ČR, jejichž nositeli budou pravděpodobně MPSV, MMR, MPO a MZe. V dalším přehledu
je soupis několika možných neinvestičních opatření. Sloupce znamenají:
X/ jsou plně financovatelné z fondů EU, především ESF (s obligátním spolufinancováním st. rozpočtem ČR),
jestliže ČR tyto tematické oblasti zahrne pro období 2014-20 do tzv. Dohody o partnerství s Evr. komisí
Y/ pravděpodobně musí být plně financovány z tuzemských zdrojů (státní a krajský rozpočet a v případě
schválení novely zákona o rozpočtovém určení daní i významně z rozpočtů obecních),
Z/ obsahují komponenty realizovatelné jak z evropských, tak tuzemských fondů, resp. programů.
Z – z obou
zdrojů
X – z EU
Cílová skupina daného opatření
Y – jen ČR
Ponecháváme přitom stranou, kdo by byl nositelem opatření (a příjemcem podpory) – zda MAS, jednotlivé
místní subjekty, státní správa atd.
Děti
Přednostní nebo povinná docházka romských dětí do MŠ
▲
27 / 224
▲
Práce poradců s žáky ze sociálně znevýhodněného prostředí na školách (ZŠ i
SŠ)
▲
Krytí doplňkových výdajů na vzdělání (jízdné, stravné, náklady na pomůcky)
pro žáky ze sociálně znevýhodněného prostředí
▲
Zavedení vyučovacího předmětu Finanční gramotnost již na ZŠ
▲
Neposílat romské děti do speciálních a praktických škol z preventivních
„etnických“ důvodů
Zavedení asistentů pedagogů pro romské děti na prvním stupni (zapojit
přednostně romské asistentky)
▲
Podpora nadaných romských dětí prostřednictvím NNO - motivace a příprava
na středoškolské studium, doučování
▲
Spolupráce mezi školou, komunitou a rodinou pomocí akcí, do nichž jsou
zapojeni děti z různého prostředí
▲
Sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi
▲
Pracovní exkurze pro žáky ZŠ, aby viděli, jak se normálně pracuje a vydělává
(pracovně - profesní edukační programy)
▲
Zvážit a zavést alternativní způsoby vzdělávání (Montessori, Waldorfská,
Freinetovská škola aj.)
▲
Zavedení výuky o romské komunitě pro všechny žáky (lepší znalost a orientace
v problematice), znalost vlastní kultury
▲
Zvýšení počtu sociálních pracovníků se zaměřením na sociálně-právní ochranu
dětí
▲
▲
Doučování dětí v rodinách a doučování rodičů
Práce interdisciplinárního týmu (zástupci orgánu sociálně právní ochrany
dítěte, škol, policie, dětský lékař, probační a mediační služba a pedagogickopsychologická poradna)
▲
Mládež
Letní a zimní internátní přípravné školy a programy pro žáky s předpoklady
pro studium na SŠ
▲
Partnerství ZŠ a SŠ pro usnadnění vstupu na SŠ
▲
Podpora studia dětí na středním stupni škol (SŠ, SOU)
▲
Programy pro středoškoláky se studijními předpoklady pro VŠ
▲
Zřízení a provoz nízkoprahového komunitního centra (k zajištění smysluplné
náplně volného času dětí a mládeže)
▲
Dospělí a rodiny
▲
Poskytování dávek v hmotné nouzi, jen pokud jsou děti posílány do školy
▲
Zřízení a podpora krizového bydlení
Zřizování sociálních bytů, tj. cenově dostupných bytů pro nízkopříjmové
skupiny (rekonstrukcí nebo výstavbou) – financovatelné z ERDF
▲
Schodišťový systém bydlení (od ubytovny či azylového domu k sociálnímu bytu,
odtud k běžnému nájemnímu bydlení)
▲
28 / 224
Jasná pravidla pro přidělování bytů
▲
Posílání dávek určených na bydlení přímo pronajímateli bytu (nikoliv přes
nájemce) = institut zvláštního příjemce dávky
▲
Zajistit vymahatelnost nájemného
▲
Zajištění finančního poradenství a finanční gramotnosti
▲
Vzdělávací programy pro dospělé, jak vést domácnost a její rozpočet a jak
vychovávat děti
▲
Poradenství a pomoc při osobních bankrotech a předlužení rodin
▲
Posílení terénního poradenství o tom, kde a jak sehnat legální práci (řada lidí si
neumí představit, jak by měli postupovat) – ovšem s vyhlídkou na legální práci
je třeba vždy řešit problém oddlužení (exekuce výrazně snižuje příjem z legální
práce)
▲
Zajištění veřejně prospěšných prací
▲
Podpora veřejné služby nezaměstnaných
▲
Vybraní Romové jako asistenti Probační a mediační služby, jako asistenti
prevence kriminality atd.
▲
▲
Zařazení podmínky pro veřejné zakázky (kdekoliv to bude možné), že uchazeč
musí na zakázce zaměstnat alespoň 10 procent osob dlouhodobě
nezaměstnaných nebo jinak ohrožených sociálním vyloučením nebo chudobou
(vazba na zákon o veřejných zakázkách a praxe měst jako Most a dalších)
Vytvořit „schodišťový“ systém postupného zaměstnávání: přechod od veřejné
služby (pro nezaměstnané) do sociálních podniků (s podporou ESF a veřejné
správy) a odtud do běžného zaměstnání (s počáteční podporou zaměstnavatelů)
▲
Pracovní rehabilitace - získávání praxe a kompetencí
▲
Rekvalifikační kurzy
▲
▲
Kontrola, resp. omezení činnosti heren, sběren druhotných surovin a zastaváren
k zamezení negativních jevů (utrácení sociálních dávek, závislosti, krádeže)
Sociální služby zaměřené na asistenci obětem i pachatelům v lokalitě
▲
Asistenční služby pro rodiny – např. rozvážení dětí do kroužků a mimoškolních
aktivit, pomoc při domácí přípravě apod., ale i asistence rodinám pečujícím o
nemocné seniory
▲
Podpora pracovních míst pro příslušníky skupin ohrožených na trhu práce,
včetně chráněných pracovních míst a míst v sociálních podnicích (dotace na
zřizování nových pracovních míst pro osoby ze znevýhodněných skupin a
počáteční dotace na rozvoj sociálních podniků), podpora zkušebního
zaměstnávání nezaměstnaných z ohrožených skupin s možností podpory jejich
profesního vzdělávání zajištěného přímo u podnikatelských subjektů
▲
Podpora flexibilních forem práce (např. půlené pracovní místo, zkrácené
úvazky, tzv. zhuštěné směny - včetně finanční motivace pro uplatňování těchto
forem zaměstnávání pro podnikatelské subjekty)
▲
Organizace veřejné služby v obcích a NNO,
▲
Rekvalifikace dlouhodobě nezaměstnaných, včetně nácviku základních
dovedností uchazečů o zaměstnání, zprostředkování praxí u zaměstnavatelů,
podpora jejich dobrovolnictví za účelem získání praxe aj.
▲
Zavádění, organizování a finanční podpora veřejně prospěšných prací
zadávaných městy a obcemi, kraji a státem s cílem udržet pracovní návyky a
motivaci cílové skupiny pro vstup a udržení na trhu práce (s využitím zadávání
▲
29 / 224
veřejných zakázek s podmínkou zaměstnávání uchazečů o zaměstnání tam, kde
je to vhodné)
Integrační aktivity pro sociálně vyloučené a chudé, včetně migrantů, etnických
menšin a osob opouštějících ústavní výchovu a ústavní péči
▲
Občanské vzdělávání – finanční gramotnost, základy zdravého životního stylu a
racionálního spotřebitelského chování, získání povědomí o osobních právech a
povinnostech z hlediska fungování společnosti, vztah mezi občanem a státem,
práva a ochrana spotřebitele, prevence extremismu a xenofobie, prevence
kriminality a domácího násilí, zprostředkování informací o dostupných
sociálních službách
▲
Informační a propagační kampaň pro majoritní společnost, zaměřená na
překonávání etnických a jiných stereotypů vůči Romům a Vietnamcům včetně
metody „learning by doing“ (tj. setkávání, společná práce a cíle, řešení
společných problémů, integrační scénáře)
▲
Policie a veřejná správa
Posílení pořádkové policie v lokalitách (podle aktuálních potřeb)
▲
Povolání policejních expertů na lichvu do regionu (ÚOOZ)
▲
▲
Specializační školení pro policisty
▲
Využívání jednotného registru přestupků (možným efektem je snížení drobné
kriminality)
Vzdělávání pracovníků veřejné správy a snižování náročnosti administrativy
vůči občanům („nízkoprahové úřady“)
▲
Podniky, zaměstnavatelé
▲
Rozvoj sociálních služeb, včetně těch určených sociálně vyloučeným nebo
chudobou ohroženým osobám a rodinám
Založení a počáteční rozvoj sociálních podniků vč. poradenství (např. pro svoz
a likvidaci odpadů, úpravu veřejných prostranství a jiné technické služby pro
města a obce)
▲
Podnikatelské inkubátory pro osoby ze sociálně vyloučených lokalit
▲
Podpora zaměstnavatelů při zajišťování a) dopravní dostupnosti podniků pro
zaměstnance z hůře dostupných lokalit, b) podnikového ubytování pro
zaměstnance z hůře dostupných lokalit, c) podnikových školek a dalších forem
hlídání malých dětí pro jejich zaměstnance a pro zaměstnance pečující o jiné
rodinné příslušníky
▲
Rozšiřování nabídky cestovního ruchu založeného na místním historickém,
kulturním a přírodním dědictví, s maximálním využitím místního sociálního
kapitálu (ubytování, stravování s propojením na místní zemědělskou produkci,
nabídka programů ve funkčním systému destinačního managementu)
▲
Tento přehled – i když je neúplný a předběžný – ukazuje, jak široká škála aktivit je financovatelná pomocí
strategie místního rozvoje v takovém regionu, jakým je Frýdlantsko. Další velkou skupinu možných akcí
představují investiční projekty, zejména do majetku obcí (školy, sociální služby atd.), do místních komunikací,
do úprav v krajině, do infrastruktury cestovního ruchu atd. Záleželo by samozřejmě na MAS, kterou
problematiku by zahrnula do své strategie rozvoje, resp. na kterou by žádala financování.
30 / 224
1.5 Trendy = příležitosti pro venkovské regiony
1.5.1
Výklad trendů
Při podrobnějším studiu vývoje si můžeme všimnout, že ve společnosti (nejen na venkově) probíhají určité
změny, které mají rostoucí důležitost (i když samozřejmě nemusí být zcela převládající). Které to jsou?








1.5.2
Růst poptávky městského obyvatelstva po produkci a nabídce venkova:
místní potraviny (značka původu!);
místní speciality;
volnočasové aktivity, ale i prostor, ticho;
služby (domy pro seniory, …).
Sociální podnikání (podnikání, které neusiluje výhradně o zisk, používá podporu z veřejných zdrojů a
zaměstnává převážně lidi, kteří se na trhu práce těžko uplatňují sami – nejen zdravotně postižení, ale
třeba mladí lidé bez praxe, matky malých dětí a řada dalších);
Přechod od ústavní k rodinné péči, od institucionalizované formě ke komunitní;
Pracovní uplatnění mladých lidí (nová iniciativa EU, OP Zaměstnanost, Stáže ve firmách, nyní se
připravují placené odborné praxe absolventů škol);
Využití místního potenciálu přírodních zdrojů (dřevo, voda, energie);
Využití místního historického dědictví pro oživení regionu (cestovní ruch);
Podpora potravinové soběstačnosti venkova, místní řetězce;
Podpora šetrné dopravy (sdílení auta, elektromobily, CNG).
Proč je důležité znát trendy?
– pro přípravu ISÚ
Proč o těchto trendech vědět? K čemu to použít?
1.6 Strategie rozvoje
Jak víme, metoda Leader (a stejně tak i KVMR) je založena na propojení tří klíčových prvků: vymezeného
venkovského území, místního mezisektorového partnerství, které v něm působí ve formě MAS, a strategie
rozvoje, kterou zde toto partnerství realizuje. Zabývat bychom se měli všemi třemi komponentami. Například ve
vztahu k území půjde o jeho homogenitu, souhrn problémů a příležitostí, ve vztahu k partnerství o jeho sílu,
účinnost a opravdovost, ve vztahu ke strategii o její komplexnost, flexibilitu a reálné dopady (přínos) do území.
Území
Strategie
Subjekt
(MAS)
změny
(plán rozvoje)
Všechny tři také mají svoji „kapacitu“, kterou musí zvětšovat a kultivovat:
31 / 224



Kapacita území = co potřebuje a co může dostat (absorbovat), charakteristika jeho problémů, ale také
příležitostí k dalšímu rozvoji, bilance „poptávky a nabídky“ tohoto území (jaké má zdroje a jaké má
potřeby);
Kapacita partnerství (uvnitř MAS) = co jsou schopni na tomto území zařídit, jaké personální,
informační, materiální, finanční a další zdroje k tomu potřebují (např. i důvěryhodnost v regionu);
Kapacita rozvojové strategie = o čem strategie je, nakolik je komplexní, dlouhodobá, uskutečnitelná atd.
Kdo a jak bude ISÚ připravovat? → To je hlavně téma kapitoly B4 (Příprava ISÚ), ale protože půjde o stěžejní
úkol každé MAS, dozvíte se o tom rovněž v A3 (Úkoly a příležitosti MAS pro nové období).
Jsou dva zásadně odlišné přístupy:
1.
2.
Ryze odborně dodavatelský (někdo podle vašich instrukcí strategii kompletně zpracuje, vy mu k ní dáte
připomínky, on to dopracuje a předloží MAS ke schválení);
Ryze komunitně svépomocný (zapojíte všechny, kteří v MAS udrží tužku v ruce a myšlenku v hlavě,
budete se scházet a diskutovat tak dlouho, až se vytvoří analytická i návrhová část a z toho vytvoříte
ucelený strategický dokument).
Který způsob si zvolíte?
Správně, ani jeden. Nejlepší je – určitý mix obou přístupů. Například:
-
Nechat si zpracovat analýzu problematiky území, avšak se zapojením místních lidí (v tematických
pracovních skupinách);
Vytvořit návrhové pracovní skupiny, jejichž práci však může facilitovat externí poradce;
Návrh strategie si nechat oponovat jiných subjektem (poradenská agentura, jiná MAS).
Jen na okraj: také pro přípravu strategie platí to, co vidíte v každé dodávce do vaší MAS, firmy, rodiny: To, co
potřebujete, chcete získat a) rychle, b) kvalitně, c) levně. Ale ono to většinou dost dobře nejde. Představte si
například nějakou stavební úpravu nebo instalaci ve svém bytě. Buďto ji budete mít rychle a levně, ale asi to
nebude kvalitní. Nebo kvalitně a dostatečně levně, ale pak to nezařídíte rychle. Anebo to získáte rychle a
kvalitně, ale asi to nebude levné. Chceme tím naznačit, že je třeba hlídat si a vyvážit tyto tři parametry každé
práce, dodávky, nákupu.
A to se týká i přípravy ISÚ a angažování externího dodavatele či naopak využití vlastních sil. Agentura může být
rychlejší než svépomoc v MAS, ale bude dražší než svépomoc. Svépomoc bude levnější, ale bez odborníků
specialistů nemusí být kvalitní. Atd. Zvažte dobře, co vše potřebujete, kolik máte času, kolik máte vlastních sil a
co je výhodné poptat externě. A u koho.
Co bychom si měli hned na začátku uvědomit?
Co ISÚ není a nesmí být:
- Není určena pouze pro veřejnou správu – ale i pro NNO a podnikatelské ubjekty (a z nich také zemědělské) takže i tito ostatní v ní musí být náležitě zahrnuti a respektováni, ISÚ musí akceptovat pokud možno všechny
aktivní subjekty v regionu;
- Nepřipravuje se jen pro „dotace“ z EU – ale i pro zdroje ze státního rozpočtu, z krajských grantových programů
aj. – musí umožnit cílevědomé a koordinované řešení dílčích problémů, které se dají financovat z různých
zdrojů;
- Neorientuje se pouze na současný stav nebo na nejbližší dva roky – nestačí sepsat aktuální požadavky a záměry
místních organizací, např. jen aktivních členů MAS, je třeba vidět budoucí potřeby a problémy, odhadnout
trendy až k roku 2020 a strategii založit dostatečně velkoryse (i tak ji bude třeba aktualizovat např. v půlce
období).
32 / 224
Při bližším pohledu zjistíme, že ISÚ propojuje



Potřeby (cíle, problémy, příležitosti);
Subjekty (s jejich záměry);
Zdroje (zejména vnější a zejména finanční).
Jde vlastně o jednoduchou otázku: co kdo a za co bude v území dělat? Odpovědí bude kvalitně zpracovaná ISÚ s
tzv. programovými rámci (komplexními žádostmi) pro financování části strategie z jednotlivých operačních
programů ČR. O tom blíže v tématech B4, C1 a C2 tohoto kurzu.
1.7 Strategie přípravy strategie
Situace k 10. 12. 2013
Co zatím chybí:



definitivní pravidla pro certifikaci („standardizaci“)MAS – připravuje MZe;
definitivní metodika tvorby strategie – připravuje MMR;
definitivní znění operačních programů ČR (budou předloženy ke schválení Evropské komisi).
Logika implementace




Dohoda o partnerství mezi ČR a EU →
→ Operační programy →
→ Integrované strategie (programové rámce) →
→ Projekty místních žadatelů
Základní implementační schémata (zjednodušeno)


-
individuální projekty
integrované územní nástroje – jsou tři:
CLLD
ITI
IPRÚ
Z návrhu Dohody o partnerství z listopadu 2013 včetně připomínek Evropské komise a jejich vypořádání
českou stranou:
1.7.1
I. Komunitně vedený místní rozvoj (KVMR)
= Community-Led Local Development (CLLD)
ČR zdůrazňuje pozitivní zkušenosti s KVMR (v podobě Leaderu od r. 2004)
ČR chce „posílit správně vedenou koordinační činnost v místě působení MAS“
KVMR má být využit v těchto programech





PRV;
OP Zaměstnanost – OP Z;
OP Výzkum, vývoj a vzdělávání – OP VVV;
OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost – OP PIK;
OP Životní prostředí - OP ŽP;
33 / 224

Integrovaný regionální operační program – IROP.
Na KVMR půjde z EAFRD 5%
Z ERDF a ESF zatím není známo - probíhá jednání
Cílovou skupinou KVMR jsou obyvatelé venkova.
Obecným cílem je zlepšení kvality života na venkově.
Ale pozor! „Hlavním cílem využití CLLD je:

posílení územní soudržnosti venkovského území a


zajištění dlouhodobého udržitelného rozvoje území
s řešením vztahů mezi obcemi s periferní a stabilizovanou typologií a venkovskými rozvojovými
centry“
(Co se tím míní?).
CLLD bude využito především pro naplňování tematického cíle
(9) Podpora sociálního začleňování a boj proti chudobě - v integraci s tematickými cíli
…dále pro







(1) Posílení výzkumu, technologického rozvoje a inovací;
(3) Zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podniků,
(4) Podpora přechodu na nízkouhlíkové hospodářství ve všech odvětvích,
(6) Ochrana životního prostředí a podpora účinného využívání zdrojů,
(7) Podpora udržitelné dopravy a odstraňování překážek v klíčových síťových infrastrukturách,
(8) Podpora zaměstnanosti a podpora mobility pracovních sil
(10) Investice do vzdělávání, dovedností a celoživotního učení
Hlavní úkoly CLLD (zkráceně)











Řešení vysoké nezaměstnanosti, snížení vnitřní diferenciace trhu práce v rámci MAS mezi městem a
venkovem zvýšením podílu pracovních míst na venkově.
Stabilizace obyvatelstva zvyšováním a změnami jejich kvalifikace a zajištěním pracovních příležitostí.
Podpora podnikatelských příležitostí, podpora zakládání nových podnikatelských subjektů v součinnosti
místních aktérů.
Podpora rozvoje místní ekonomiky a vzájemné spolupráce firem a dalších relevantních aktérů, podpora
zavádění technických i netechnických inovací.
Využití rozvojového potenciálu venkova (např. lidský, atraktivita prostředí, alternativní služby,
schopnost obyvatel spolupracovat, obnova kultury).
Zastavení procesu koncentrace škol ve velkých sídlech, koordinace spolupráce mezi základními a
středními školami, síťování základních škol ve venkovském prostoru.
Zvýšení funkční vybavenosti venkova, zlepšení služeb (např. sociálních, zdravotních), stabilizace
základní zdravotní péče a její dostupnosti.
Snížení počtu malých zdrojů znečištění, podpora regenerace brownfieldů, zvyšování podílu
znovuvyužití odpadů.
Realizace projektů pro využití místních potenciálů pro úspory energie a výroby energie z OZE.
Realizace pozemkových úprav, efekty zlepšující biodiverzitu a vodní režim v krajině, snižující erozní
ohroženost půdy a zvyšující estetickou hodnotu krajiny.
Zachování a obnovení propojenosti a prostupnosti krajiny, posílení retenční schopnosti krajiny včetně
ochrany před povodněmi, koordinace agroenvironmentálních opatření pro zlepšení vzhledu krajiny.
Co zde vlastně podle vás chybí?
34 / 224


opravy místních komunikací, mostků a lávek
…
Dohoda říká: Strategie místního rozvoje (jeho hl. částí jsou ISÚ) rovněž mohou napomoci k „řešení problémů
obyvatel lokalit ohrožených sociálním vyloučením, avšak primárně by se mělo jednat o strategie rozvojové“…
Co má obsahovat SMR?



integrovanou strategii území;
integrovaný akční plán rozvoje území MAS (IAPRÚ);
případně Akční plán pro vlastní zdroje.
IAPRÚ :



má být implementačním nástrojem ISÚ, který integruje priority a požadavky komunity z území vůči
dotačním programům a je tvořen jednotlivými Programovými rámci (které jsou obdobou dnešního
SPL);
rozpracovává strategii rozvoje na kratší období, obsahuje odsouhlasené (?) projekty, které naplňují cíle
ISÚ a určuje zdroje na jejich realizaci (finanční, lidské, technické a další);
má být aktualizován nejméně jednou ročně na základě vyhodnocení průběhu a výsledků akcí a změn
vnitřních či vnějších faktorů.
Implementace CLLD (resp. všech i. ú. n.)
Konečná podoba integrovaných přístupů bude zahrnuta do Dohody o partnerství.
MMR připravuje jednotný Metodický pokyn pro využití všech integrovaných přístupů.
Na národní úrovni vzniká Pracovní skupina pro integrované přístupy a územní dimenzi složená



ze zástupců hlavního koordinátora MMR,
řídicích orgánů všech relevantních OP
a zástupců regionálních partnerů
Proces hodnocení KVMR proběhne ve třech fázích:
1.
2.
3.
ověření kritérií přijatelnosti MAS;
hodnocení kvality Integrované strategie území a
výběr Integrovaných akčních plánů rozvoje území MAS.
Řídicí a koordinační úlohu v procesu administrativního zajištění bude mít MMR ve spolupráci s MZe.
Který fond, resp. OP bude ustanoven - s ohledem na multifondovou realizaci ISÚ - jako Hlavní fond na pokrytí
provozních a animačních nákladů MAS?
Dosud nebylo rozhodnuto…
Pro rok 2014 je dokonce přímo v návrhu samotné Dohody stanoveno: „ČR zvažuje využít institut přípravné
podpory pro podporu provozních a animačních nákladů pro všechny MAS, které se na další plánovací období
připravují“.
1.7.2




Integrované územní investice (ITI)
v metropolitních oblastech = nad 300 tis. obyvatel
6 aglomerací i s funkčním zázemím (co vše to bude?
Praha, Brno, Ostrava, Plzeň +
+ Hradecko-pardubická a Ústecko-chomutovská aglomerace.
ITI jsou realizovány na základě integrovaných územních strategií.
35 / 224
Každá aglomerace předloží ke schválení jednu strategii.
-
strategie se soustředí na specifické klíčové tematické okruhy rozvoje
nosná témata spojující jádrová města aglomerací s jejich funkčním zázemím – zejména:





doprava;
trh práce;
oblast veřejných služeb (především sociální, zdravotní a vzdělávací);
inovace a podnikání;
životní prostředí včetně technické infrastruktury.
ITI - převážně na realizaci větších, investičně náročnějších projektů, podpořeny budou i menší, doplňkové
projekty, pro dosažení synergických efektů.
ITI budou podpořeny:



z ERDF prostřednictvím OPŽP, OPPIK, IROP, OPVVV a OPD;
z ESF z OPZ a OPVVV;
z fondu soudržnosti (nedořešeno) - z OPD a OPŽP.
Rozvoj měst a Integrované plány rozvoje území (IPRÚ)
udržitelný rozvoj měst (obecně) závisí na třech faktorech:
1.
2.
3.
hospodářská prosperita
sociální soudržnost
příznivé životní prostředí
důležitá úloha měst
hlavní zásady:




město = přirozené prostředí pro výzkum a inovace;
zajištěná dopravní a technická infrastruktura a dostupnost služeb;
sociální inkluze, soc. soudržnost (vč. otázek bezpečnosti a kriminality) – problém soc. rozdílů, zejména
v bydlení a nezaměstnanosti;
životní prostředí (např. negativní synergické efekty z průmyslové výroby, vytápění, motorové dopravy).
Rozvoj vztahů měst a venkova
(velké téma již v min. obdobích, podněty od MAS)
Dohoda o partnerství ve vztahu město-venkov zdůrazňuje význam koordinačních a organizačních opatření –
především:



doprava;
technická a občanská infrastruktura;
cestovní ruch.
… a ty alokace
o 5% z PRV již víme… (na co je MAS utratí?)
V návrhu Dohody „se ČR zavazuje ke splnění požadavku alokace minimálně 5% prostředků ERDF na udržitelný
městský rozvoj“ - ale to včetně Prahy a ITI
36 / 224
1.7.3
Integrovaný plán rozvoje území - IPRÚ
= rozhodující nástroj pro rozvoj městského území
nabídne se však jen zbývajícím 6 krajským městům (Č. Buď., Jihlava, K. Vary, Liberec, Olomouc, Zlín) +
Mladé Boleslavi
Zdá se, že žádný specifický nástroj nebude pro města nad 25 tisíc obyv., které nejsou v ITI nebo IPRÚ
odhad: kapitola o IPRÚ a podpoře měst může být v další verzi silně přepracovaná (celkově je vidět nesourodost
návrhu ČR, zřejmě působí různé názorové proudy…)
Kudy (po)tečou peníze pro MAS?



z PRV III. 4.1. – až 0,5 MKč pro 59 „nových MAS“;
z krajů (každý to řeší trochu jinak, nutno komunikovat – krajská sdružení MAS);
z meziobecní spolupráce v ORP = z OP LZZ a OP VK – nepřímo – pro koncepce školství, soc. péče,
odpad. hospodářství + 1 další (využít pro podklady pro ISÚ , ale nenechat se tím zahltit);
 z PRV, V. osy (TP) – 0,5 MKč pro 112 MAS (od září) – dosud v jednání s Evropskou komisí;
 z OP TP – pro budoucí subjekty i. ú. n. (tj. Prahu + krajská města + Ml. Bol. + MAS), celkem max. 15
měst + 172 (?) MAS – výzva bude 6. 1. 2014, MMR připraví manuál pro žadatele.
(Všimněme si, že poskytovateli financování přípravy MAS na nové období jsou: MZe, MPSV, MŠMT, MV,
MMR a asi i kraje. To nikdy nebylo!)
Možnosti financování pomocí CLLD z OP
k 18.3.2014
OPPIK
Pravděpodobné možnosti financování pomocí CLLD jsou vyznačeny barevně. Z OP PIK a OP ŽP o tom
nemáme dostatečně spolehlivé informace. V OP Doprava se s využitím CLLD nepočítá. O OP přeshraniční
spolupráce jsou zatím nedostatečné informace.
SC
Specifické cíle
1.1
Zvýšit inovační výkonnost podniků
1.2
Zvýšit intenzitu a účinnost spolupráce ve výzkumu, vývoji a inovacích
2.1
Zvýšit počet nových podnikatelských záměrů začínajících a rozvojových
podniků
2.2
Zvýšit internacionalizaci malých a středních podniků
2.3
Zvýšit využitelnost infrastruktury pro podnikání
2.4
Zkvalitnit infrastrukturu pro rozvoj lidských zdrojů v podnikatelském sektoru
s důrazem na technické odborné vzdělávání
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Zvýšit podíl výroby energie z obnovitelných zdrojů na hrubé konečné
spotřebě ČR
Zvýšit energetickou účinnost podnikatelského sektoru a zvýšit využívání
energetických služeb
Posílit energetickou bezpečnost přenosové soustavy a zavést prvky
inteligentních sítí do distribučních soustav
Uplatnit ve větší míře nízkouhlíkové technologie v oblasti nakládání energií a
zvýšit využívání druhotných surovin
Zvýšit využití a zavádění kombinované výroby elektřiny a tepla a
modernizace soustav zásobování teplem
37 / 224
4.1
Zvětšit pokrytí vysokorychlostním přístupem k internetu
4.2
Zvýšit úroveň nejmodernějších a pokročilých ICT a poskytování
sofistikovaných sdílených služeb v podnikání
5.1
Zajištění řádného a efektivního řízení a administrace operačního programu
5.2
Zajištění informovanosti, publicity a absorpční kapacity operačního programu
Operační program životního prostředí – verze k 4.4.2013
SC
Specifické cíle
1.1
Snížit množství vypouštěného znečištění do povrchových i podzemních vod
ze zdrojů a zajištění dodávky pitné vody v odpovídající jakosti a množství
1.2
Snížit vnos znečišťujících látek z průmyslu a zemědělství do povrchových a
podzemních vod
1.3
Zajistit povodňovou ochranu v intravilánu a ve volné krajině
1.4
Podpořit preventivní protipovodňová opatření
2.1
Snížit emise z lokálního vytápění domácností podílející se na expozici
obyvatelstva nadlimitním koncentracím znečišťujících látek
Snížit emise stacionárních a mobilních zdrojů podílejících se na expozici
obyvatelstva, ekosystémů a vegetace nadlimitním koncentracím
znečišťujících látek
Zvýšit kapacitu systémů pro sledování, hodnocení a předpovídání vývoje
kvality ovzduší, počasí a klimatu a ozonové vrstvy Země
2.2
OPŽP
2.3
3.1
Předcházet vzniku odpadů
3.2
Zvýšit podíl materiálového využití odpadů, resp. Recyklace na celkovém
nakládání s odpady v ČR
3.3
Zvýšit energetické využití odpadů jako zdroje surovin
3.4
Zlepšit úroveň nakládání s nebezpečnými odpady
3.5
Odstranit nepovolené skládky a rekultivovat staré skládky
3.6
Odstranit a inventarizovat ekologické zátěže
3.7
Snižovat environmentální rizika a rozvíjet systémy jejich řízení
4.1
Posílit biodiverzitu na majetku státu
4.2
Posílit biodiverzitu
4.3
Posílit přirozené funkce krajiny
4.4
Zlepšit kvalitu prostředí v sídlech
4.5
Snížit environmentální rizika způsobená geofaktory
5.1
Snížit energetickou náročnost u veřejných budov a u veřejného osvětlení
6.1
Technická pomoc pro zajištění implementace OPŽP 2014 – 2020
Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání - verze k 30. 11. 2013 - http://www.msmt.cz/file/33028/
V rámci OP VVV nebude možné přímo využit CLLD, nicméně MAS budou využity jako prostředek ke
zvyšování absorpční kapacity a zajištění monitoringu specifických problémů území. Koordinační role MAS při
realizaci intervencí ve prospěch rozvoje venkova vychází z detailní znalosti místních podmínek a široké
spolupráce s místními aktéry. Hlubší znalost místních problémů, dovednost zacílení na specifické problémy v
místě působnosti MAS jsou výhody, které budou využity v rámci implementace OP VVV.
38 / 224
1.1
Posílit excelenci ve výzkumu
1.2
Zvýšit přínosy výzkumu pro společnost
Výzkumné organizace
- Orgány státní správy
- Orgány pověřené řízením a implementací S3 strategií na
národní a regionální úrovni
- Právnická osoba zřízena podle soukromého práva.
- Fakultní nemocnice
Zvýšení kvality vzdělávání na vysokých
školách a jeho relevance pro potřeby trhu
práce
Zvýšení účasti studentů se specifickými
potřebami a ze socio-ekonomicky
znevýhodněných skupin na
vysokoškolském vzdělávání, snížení
studijní neúspěšnosti
Zatraktivnit celoživotní vzdělávání na
vysokých školách a zvýšit účast, zejména
v rámci dospělé populace
Nastavení a rozvoj systému hodnocení a
zabezpečení kvality a strategického řízení
vysokých škol
- Vysoké školy
- Veřejné výzkumné (v roli partnera projektu).
- Další výzkumné organizace (v roli partnera projektu).
2.5
Zlepšit podmínky pro výuku spojenou s
výzkumem a pro rozvoj lidských zdrojů v
oblasti výzkumu a vývoje
- Vysoké školy
- Veřejné výzkumné instituce
- Další výzkumné organizace
- Orgány státní správy.
- Orgány regionální a obecní samosprávy.
- Orgány pověřené řízením a implementací S3 strategií na
národní a regionální úrovni.
- Právnická osoba zřízena podle soukromého práva.
- Centra neformálního vzdělávání zaměřená na popularizaci
vědy.
2.6
Zkvalitnění vzdělávací infrastruktury na
vysokých školách za účelem profilace
vysokých škol, zlepšení přístupu
znevýhodněných skupin a zvýšení
otevřenosti vysokých škol pro potřeby
celoživotního vzdělávání
- Vysoké školy
- Veřejné výzkumné instituce
- Další výzkumné organizace
Rozvoj inkluzívního vzdělávání
- Školy a školská zařízení
- Organizační složky státu (OSS)
- Ostatní přímo řízené organizace MŠMT (OPŘO)
- NNO
- VŠ
- Kraje
- Právnické osoby působící ve vzdělávání a v kariérovém
poradenství
- Zřizovatelé škol a školských zařízení a jejich svazky a
sdružení
- Zaměstnavatelé a zástupci zaměstnavatelů – někteří.
3.2.1. Zvýšení kvality předškolního
vzdělávání včetně usnadnění přechodu
dětí na ZŠ
3.2.2 Zlepšení kvality vzdělávání a
výsledků žáků v klíčových kompetencích
3.2.3 Rozvoj systému strategického řízení
a hodnocení kvality ve vzdělávání
3.2.4 Zkvalitnění přípravy budoucích a
začínajících pedagogických pracovníků
3.2.5 Zvyšování kvality odborného
vzdělávání včetně posílení jeho relevance
pro trh práce
- Školy a školská zařízení
- Organizační složky státu (OSS)
- Ostatní přímo řízené organizace MŠMT (OPŘO)
- NNO
- VŠ
- Kraje
- Právnické osoby působící ve vzdělávání a v kariérovém
poradenství
- Zřizovatelé škol a školských zařízení a jejich svazky a
sdružení
- Zaměstnavatelé a zástupci zaměstnavatelů – někteří
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
39 / 224
4.1
4.2
Zajištění efektivní administrace
Zajištění informovanosti, publicity a
absorpční kapacity
OP Doprava - verze 3, září 2013
SC
Specifické cíle
1.1
Výstavba a modernizace železničních tratí
1.2
Výstavba a modernizace vnitrozemských vodních
cest v hlavní síti TEN-T
1.3
Multimodální doprava
1.4
Infrastruktura drážních systémů městské a příměstské
dopravy
1.5
Systémy řízení městského silničního provozu a
zavádění ITS na městské silniční síti
1.6
Environmentálně čistý dopravní park
2.1
Silniční infrastruktura sítě TEN-T (výstavba a
modernizace silnic a dálnic, ITS a nové technologie)
Podpora rozvoje sítě napájecích stanic alternativních
energií na silniční síti
2.2
3.1
Silnice a dálnice mimo síť TEN-T ve vlastnictví státu
4.1
Technická pomoc
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury
vlastníci/správci dotčené infrastruktury
vnitrozemské vodní dopravy
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury a dopravních prostředků
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury
Uživatelé železniční dopravy, uživatelé nákladní
vodní dopravy a pravidelné osobní veřejné vodní
dopravy
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
silniční infrastruktury
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury s veřejným přístupem
Příjemci podpory budou vlastníci/správci dotčené
infrastruktury
IROP
- verze 28.2.2014
- http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/d60c2a70-b70c-4944-a442d958e300ba43/PD-IROP-28-2-2014_final_CZE.pdf
SC
Specifické cíle
1.1
Zvýšení regionální mobility prostřednictvím
modernizace a rozvoj sítí regionální silniční
infrastruktury navazující na síť TEN-T
1.2
Zvýšení podílu udržitelných forem dopravy
1.3
Zvýšení připravenosti k řešení a řízení rizik a
katastrof
2.1
Zvýšení kvality a dostupnosti služeb vedoucí k
sociální inkluzi
2.2
Vznik nových a rozvoj existujících podnikatelských
aktivit v oblasti sociálního podnikání
- Kraje + jimi zřízené organizace,
- Obce + jimi zřízené organizace,
- Organizace zřízené DSO
- Organizační složky státu
- Kraje + jimi zřízené organizace,
- Obce + jimi zřízené organizace,
- DSO + jimi zřízené organizace
- Dopravci
- Provozovatelé dráhy
- NNO
- Organizační složky státu + jejich přísp. org.
- Kraje + jimi zřízené organizace,
- Obce + jimi zřízené organizace,
- DSO + jimi zřízené organizace
- OSVČ
- Malé a střední podniky
- Obce + jimi zřízené organizace,
- Dobrovolné svazky obcí
40 / 224
2.3
Rozvoj infrastruktury pro poskytování
zdravotnických služeb a péče o zdraví
2.4
Zvýšení kvality a dostupnosti infrastruktury pro
vzdělávání a celoživotní učení
2.5
Snížení energetické náročnosti v sektoru bydlení
3.1
Zefektivnění prezentace, posílení ochrany a rozvoje
kulturního a přírodního dědictví
3.2
Podpora pořizování a uplatňování dokumentů
územního rozvoje
Zvyšování efektivity a transparentnosti veřejné
správy prostřednictvím rozvoje využití a kvality
systémů ICT
3.3
4.1
Posílení komunitně vedeného místního rozvoje za
účelem zvýšení kvality života ve venkovských
oblastech a aktivizace místního potenciálu
5.1
Zajištění kvalitního řízení a implementace programu
- Nestátní neziskové organizace
- Příspěvkové organizace zřizované Ministerstvem
zdravotnictví ČR
- Organizace zřizované nebo zakládané kraji
- Organizace zřizované nebo zakládané obcemi
- Subjekty poskytující veřejnou službu v oblasti
zdravotní péče podle zákona č. 372/2011 anebo
zákona č. 258/2000 Sb., v platných zněních
- Nestátní neziskové organizace
- Kraje
- NNO, registrované církve a náboženské
společnosti + jimi zřizované organizace
- Orgány státní správy
- Kraje + jimi zřízené organizace,
- Obce + jimi zřízené organizace,
- DSO + jimi zřízené organizace
- Zájmová sdružení PO
- Organizační složky státu
- Příspěvkové organizace organizačních složek
státu
- Kraje + jimi zřízené organizace,
- Obce + jimi zřízené organizace,
- DSO + jimi zřízené organizace
- Nestátní neziskové organizace
- církve + jimi zřízené organizace
Příjemci podpory budou subjekty, které
realizují projekty v rámci schválených strategií
komunitě vedeného místního rozvoje na území
MAS. Kategorie příjemců jsou specifikovány v
jednotlivých specifických cílech IROP.
OP Zaměstnanost verze 31. říjen 2013 - http://www.esfcr.cz/file/8785/
SC
Specifické cíle
1.1
Zvýšit míru zaměstnanosti podpořených osob
1.2
Snížit rozdíly v postavení žen a mužů na trhu práce
1.3
1.4
1.5
Zvýšit odbornou úroveň znalostí, dovedností a
kompetencí pracovníků a soulad kvalifikační úrovně
pracovní síly s požadavky trhu práce
Zvýšit kapacitu, komplexnost a kvalitu služeb
poskytovaných institucemi veřejných služeb
zaměstnanosti
Zvýšit kvalitu systému dalšího vzdělávání
Snížit míru nezaměstnanosti podpořených mladých
MPSV a jím řízené/zřízené instituce, poradenské a
vzdělávací instituce, nestátní neziskové
organizace, obce a svazky obcí
MPSV a jím řízené/zřízené instituce, další ústřední
orgány státní správy, zaměstnavatelé, kraje a obce,
poradenské a vzdělávací instituce, nestátní
neziskové organizace, sociální partneři
zaměstnavatelé, poradenské a vzdělávací instituce,
profesní a podnikatelská sdružení, MPSV a jím
řízené/zřízené instituce, sociální partneři
MPSV a jím řízené/zřízené instituce, MŠMT a
jeho řízené organizace, organizace sociálních
partnerů
MPSV a jím řízené/zřízené instituce, poradenské a
41 / 224
osob (15-24 let) v regionu NUTS II Severozápad
2.1
2.2
2.3
Zvýšit uplatnitelnost osob ohrožených sociálním
vyloučením nebo sociálně vyloučených ve
společnosti a na trhu práce
Rozvoj sektoru sociální ekonomiky
Zvýšit kvalitu a udržitelnost systému sociálních
služeb, služeb pro rodiny a děti a dalších navazujících
služeb podporujících sociální začleňování
Zvýšit kvalitu péče o duševní zdraví a přispět k
udržitelnosti systému zdravotnictví cílenou podporou
zdraví
Zvýšit účast lokálních aktérů na prevenci a řešení
problémů v oblasti sociálního začleňování a
zaměstnanost
vzdělávací instituce, nestátní neziskové
organizace, obce a svazky obcí
poskytovatelé služeb, kraje, obce a jimi zřizované
organizace, svazky obcí, OSS (MPSV, MZdr.,
MS, MV, MO a jimi řízené/zřízené organizace,
Úřad vlády ČR), NNO, zaměstnavatelé, sociální
podniky, školy a školská zařízení, výzkumné a
vzdělávací instituce
poskytovatelé služeb, kraje, obce a jimi zřizované
organizace, svazky obcí, OSS (MPSV, MZdr., MS
a MV a jimi řízené/zřízené organizace, Úřad vlády
ČR), NNO, zaměstnavatelé, školy a školská
zařízení, výzkumné a vzdělávací instituce,
profesní organizace
subjekty realizující projekty v rámci
schválených Komunitně vedených strategií
místního rozvoje
veřejně prospěšné organizace / NNO, kraje, obce,
svazky obcí a jejich asociace, ústřední orgány
státní správy, organizační složky státu, Úřad práce
ČR, sociální partneři, zaměstnavatelé,
poskytovatelé sociálních služeb a jejich
zastřešující organizace, vzdělávací a poradenské
instituce a výzkumné organizace.
3.1
Zvýšit efektivitu sociálních inovací a mezinárodní
spolupráce v tematických oblastech OPZ
4.1
Zvýšit efektivitu a transparentnost veřejné správy
organizační složky státu, státní příspěvkové
organizace a územní samosprávné celky
5.1
Zajistit řádnou implementaci OPZ prostřednictvím
poskytnutí spolehlivých a efektivních služeb pro
řízení a administraci programu
subjekty implementační struktury OPZ, žadatele a
příjemce, Monitorovací výbor OPZ a veřejnost
Program rozvoje venkova - verze leden 2014, členěno dle opatření
SC
Specifické cíle
1.1
Předávání znalostí a informační akce
2.1
Poradenství
4.1
Investice do hmotného majetku (Investice do
zemědělských podniků)
Zemědělský podnikatel.
4.2
Investice do hmotného majetku (Zpracování a
uvádění na trh zemědělských produktů)
Zemědělský podnikatel, výrobce potravin, nebo
výrobce krmiv, který splňuje definici mikro,
malého, nebo středního podniku.
4.3
Pozemkové úpravy
Pobočky krajských pozemkových úřadů
4.3
Investice do lesů (Lesnická infrastruktura)
Různí dle jednotlivých podopatření
6.1
Zahájení činnosti mladých zemědělců
Zemědělský podnikatel, který splňuje definici
mikro nebo malého podniku (18 – 40 let)
6.4
Investice do nezemědělských činností (Diverzifikace,
OZE)
Zemědělský podnikatel
8.2
Zalesňování a zakládání lesů
Veřejní a soukromí vlastníci a nájemci půdy a
jejich sdružení.
8.5
Předcházení poškozování lesů lesními požáry a
přírodními katastrofami a obnova poškozených lesů
Soukromí a veřejní vlastníci a nájemci lesa a jiné
soukromoprávní a veřejnoprávní subjekty a jejich
sdružení
8.1
Subjekt akreditovaný k této činnosti
Ministerstvem zemědělství (vzdělávací subjekt
splňující další stanovené podmínky)
Poradce akreditovaný MZe (fyzická osoba) nebo
právnická osoba zaměstnávající alespoň jednoho
poradce akreditovaného MZe.
42 / 224
8.5
Investice do lesů (Technika a technologie pro lesní
hospodářství, Stroje, technologie a zařízení pro lesní
školkařskou činnost, Technické vybavení
dřevozpracujících provozoven)
8.6
Investice ke zvýšení odolnosti a ekologické hodnoty
lesních ekosystémů
10.1
Agroenvironmentální-klimatické operace
11.2
Ekologické zemědělství
12
Platby v rámci sítě Natura 2000 a podle rámcové
směrnice o vodě
13.1
13.2
15.1
15.2
Platby pro oblasti s přírodními či jinými zvláštními
omezeními
Lesnicko-environmentální a klimatické služby a
ochrana lesů (včetně Natura 2000 v lese)
Soukromí a veřejní vlastníci lesa a jiné
soukromoprávní a veřejnoprávní subjekty a jejich
sdružení. Žadatelem nemohou být státní podniky
Příjemcem jednoho či více AECM podpory jsou
uživatelé půdy evidované v LPIS, kteří se
dobrovolně zaváží k provádění podmínek v rámci
závazků.
Příjemcem podpory je fyzická nebo právnická
osoba, která provozuje zemědělskou činnost
vlastním jménem na vlastní zodpovědnost,
obhospodařuje evidovanou zemědělskou půdu, je
ekologickým zemědělcem
Příjemcem podpory je fyzická nebo právnická
osoba, která provozuje zemědělskou činnost
vlastním jménem na vlastní zodpovědnost,
obhospodařuje evidovanou zemědělskou půdu
způsobilou pro platbu.
Fyzická nebo právnická osoba, která provozuje
zemědělskou činnost vlastním jménem na vlastní
zodpovědnost, obhospodařuje evidovanou
zemědělskou půdu v oblastech s přírodním
znevýhodněním a splňuje definici aktivního
farmáře
Různí dle podopatření
Podpora horizontální a vertikální spolupráce

Podnikatelské subjekty v odvětví
zemědělství, potravinářství a lesnictví

Nevládní neziskové organizace zastupující
zemědělce, potravináře, subjekty působící
v lesním hospodářství

Obce a jejich svazky

Místní akční skupiny

Subjekty podnikající v oblasti služeb pro
zemědělství, potravinářství a lesnictví
16
19
Spolupráce (včetně inovací v potravinářství a
zemědělství)
Podpora vývoje nových produktů, postupů a
technologií

uskupení minimálně dvou subjektů, kdy
minimálně jeden subjekt musí prokázat
podnikatelskou činnost v odvětví
zemědělství nebo potravinářství

zemědělský podnikatel, výrobce potravin,
nebo výrobce krmiv
Zřizování a fungování operačních skupin

Operační skupiny EIP
Realizace místní rozvojové strategie
Koneční žadatelé z území MAS (dle definic
žadatelů realizovaných opatření)
LEADER
Realizace projektů spolupráce
Místní akční skupina, jejíž strategie byla
schválena k podpoře z PRV
43 / 224
Činnost místních akčních skupin
20.1
Technická pomoc
20.2
Celostátní síť pro venkov
44 / 224
A3 UKOLY A PŘÍLÉZÍTOSTÍ MAS V NOVÉM OBDOBÍ
Úkoly MAS
1.1.
Důležité úkoly
Jsou tři velké úkoly pro MAS:



příprava integrovaných strategií rozvoje;
příprava na certifikaci MAS jako způsobilých žadatelů, ale také další vnitřní rozvoj MAS (další
rozšíření členské základny, získání externích odborníků, propracování efektivních postupů atd.);
transformace právní formy většiny MAS, které dosud působily jako občanská sdružení.
Připravit novou integrovanou strategii rozvoje regionu









MAS si stanoví další postup prací;
určí zájmovou oblast MAS;
bude analyzovat dostupná fakta o území;
zahájí smysluplné konzultace uvnitř i vně MAS (vč. zjišťování záměrů);
zpracuje S.W.O.T – silné a slabé stránky, příležitosti a vnější hrozby pro region;
schválí dlouhodobou vizi MAS – buďte ambiciózní!;
stanoví priority a cíle strategie;
vypracuje koncept strategie a bude ji konzultovat uvnitř i mimo MAS (sousední MAS, NS MAS,
externí konzultanti? = potřeba supervize);
zpracuje strategii do konečné podoby.
Rozvíjet se





na jakém území působit?
kolik mít členů? odkud, z jakých sektorů?
jakou právní formu zvolit?
jak jednat s městy?
jaké další aktivity rozvíjet (kromě strategie a její realizace pro 2014-20)?
Zajistit pro tyto práce financování, nezbytnou vnitřní organizaci a lidi

rozšiřovat své vnitřní kapacity tak, aby MAS mohla strategii uskutečnit (mít POMILUj - viz téma C4).
Co MAS potřebuje a co má chtít od svého okolí, tj od:







NS MAS;
MZe;
MPSV, MMR
obcí a DSO
podnikatelských a nepodnikatelských organizací;
zemědělců;
kraje.
V krajích ve prospěch MAS zvažovat:

bezúročné půjčky, úhradu úroků z bankovních úvěrů, finanční podporu přípravy strategie a vnitřního
rozvoje MAS
45 / 224


alternativa: grantový fond kraje – učinit z MAS výslovné příjemce krajských grantů
navázat na podklady z MAS pro vytvoření strategie rozvoje kraje
1.2.
Vnitřní problematika hnutí MAS
V přístupu MAS a k MASkám je už na čase,

odlišit zcela jasně MAS, které sice plní formální povinnosti dle PRV, avšak rezignovaly na své
komplexní cíle v daném území, jsou jen legitimním (!) penězovodem, nikoliv rozvojovým a iniciačním
subjektem, vykonávají minimální propagační a poradenskou činnost, nezískávají prostředky z jiných
fondů, nepodílejí se na řešení problémů regionu (nejsou-li financovatelné z PRV) atd. …
K tomu nutno diferencovat mezi MAS a tuto diferenciaci spojit s odlišením konkrétních stupňů
kompetencí a odpovědnosti MAS. (Je vidět, že mnoha MAS se do toho nechce, stačí jim současný stav.)

posoudit rizika propojení rozhodovací a výkonné složky MAS (Evr. komise od počátku přinášela
možnost, aby řídící struktura MAS, tedy např. správní rada nebo předsednictvo, byla organizačně i
personálně oddělena od výkonné složky)… Tedy analogie řízení akciové společnosti (akcionáři versus
manažeři). Výhoda běžného řešení: mám vše doma, mám na to přímý vliv, je to víc pod pokličkou…

zapojit další subjekty (některé NNO, zemědělci, podnikatelé stojí nejen stranou členství, ale také
mimo okruh žadatelů) - nutno aktivně zapojovat, ne pouze „umožňovat“ nebo informovat, a je třeba
analyzovat příčiny tohoto stavu (protože nespokojenci mohou vystupovat proti MAS a snižovat její
důvěryhodnost)
Pravidla pro výběr a financování strategií se na ministerstvech teprve budou tvořit. Ale tušíme, že MAS budou
vzájemně v konkurenčním postavení, neboť asi nedostane peníze každý a na všechno.
Nyní je do realizace strategií díky Programu rozvoje venkova plně zapojeno 112 MAS. Celkový počet MAS v
poslední době kolísal, ale nyní můžeme říci, že díky opatření PRV III. 4.1 (které se zaměřuje na přípravu dalších
místních partnerství na venkově) je dostatečně aktivních dalších cca 60. Kdyby přetrvalo a nadále působilo
všech 172, tak zahrnují 5289 obcí a pokrývají 91% celého venkovského území ČR (tj. bez měst nad 25 tis.
obyv.) a týkají se 83% obyvatel venkova.
Proto je dobré, aby si MAS zodpověděla několik otázek:




Jaká je naše přednost, silná stránka, konkurenční výhoda vůči ostatním MAS?;
Jaké zásadní nedostatky a nevýhody má naše práce?;
Jak důkladnou a přesvědčivou chceme mít strategii a co pro to musíme udělat?;
A v čem je pro nás (i přes konkurenční situaci) výhodná spolupráce s jinými MAS? Poskytneme si
vzájemně „oponenturu“ našich strategií? Vyjednáme společně příspěvek na činnost od kraje?
Prosadíme změny pravidel? Budeme uskutečňovat projekty spolupráce (i bez financování z PRV)?.
Některé MAS však trpí určitým vnitřním deficitem – některými předsudky, negativními postoji nebo obavami:
-
-
kdysi byla velká nevůle k založení Národní sítě MAS;
nyní je třeba prolomit konzervativní chápání mnoha MAS, jejich obavy z rozvoje a z více
kompetencí a tedy i odpovědnosti, někdy by chtěly zůstat pouhou pobočkou poskytovatele (SZIFu);
2014-20 mnohé předvedou nedostatek odvahy, vůle a schopností, aby šly dál a zlepšovaly se, a budou
tlačit laťku směrem dolů, k minimálním nebo i žádným změnám. Budou se přizpůsobovat neochotně a
pod tlakem. Očekávám, že naštěstí pro ně budou pravidla velkorysá a tak se asi žádné revoluce bát
nemusí;
některé MAS se zalekly možnosti, že by nové MAS vznikaly i ve městech – pro ně však v žádném
případě nejsou připravovány ty samé finanční zdroje jako pro dosavadní, „venkovské“ MAS – naopak
existující MAS by mohly městům pomoci zakládat městské MAS (dobrý zdroj obživy v dalším roce –
budou-li se městské MAS jevit jako perspektivní nástroj).
46 / 224
Je ještě jeden, skrytý zdroj rizika (a současně příležitostí), a ten je uvnitř MAS
- některé si zvykly plnit jen základní a zvnějška vyžadovanou roli jakéhosi místního SZIFu, jeho pobočky a
říkají, že na nic jiného nemají podmínky (důvod se vždycky najde)
- a mnohdy také objektivně podmínky nemají, a to proto, že jsou příliš malé, jako jsou některé bývalé „svazky
obcí z jednoho údolí“, které se jaksi transformovaly do MAS – to není špatně, prostě to ale nestačí
- degradace metody Leader na „kvalifikované rozdávání příslibů“ + v mnoha MAS stále ještě velká izolace od
komunity
- přitom na papíře velké ambice MAS - stačí se podívat do jejich zakládacích listin, do stanov a dokonce do
jejich ISÚ, příp. do SPL – tam všude většinou vidíme, že chtějí docela všestranně a intenzivně napomáhat
místnímu rozvoji… - ale v jejich praktické činnosti to pak není vidět – prostě vyhlašují výzvy, vydávají přísliby
financování apod., to ano, plní tedy své formální povinnosti, nic proti tomu – ale také nic víc…
KVMR představuje typickou kombinaci problémů a příležitostí a jsem zvědav, jak k tomu MAS přistoupí.
Možná bude třeba radikálně přebudovat stávající strukturu i členskou základnu MAS. Kdo k tomu má odvahu a
síly? (když už jsme se konečně zabydleli a začíná být teploučko). Ale samozřejmě, mnoho MAS k tomu nenajde
sílu, odvahu, nápady a neudělá to. Ti budou spoléhat na to a těžit z toho, že budou moci víceméně pokračovat v
dosavadním režimu.
Kraje



kdysi odpor…
dnes MASky přinášejí kraji desítky a stovky miliónů korun…
co dělat:
a) vyjednávat o podpoře zejména pro 2014 a pro neuznatelné výdaje;
b) nabídnout vlastní zkušenosti a využití ISRÚ pro nové programy rozvoje krajů;
c) zkusit provázat ISRÚ se soustavou řízení v samosprávách (pokud jako soustava existuje…).
Návrhy na tři jednoduché změny s radikálním účinkem
Místní akční skupiny se ve svých strategických plánech Leader, jimiž žádaly o podporu na celé současné období,
přirozeně zaměřovaly především na problematiku III. osy a jen v malé míře na I. či II. osu. Přispělo k tomu i
přetrvávání nízkého propojení a konsensu zemědělských a lesnických subjektů s nezemědělskými (obce, ostatní
podnikatelé, neziskové organizace, školy a další) na místní, regionální i národní úrovni. Metoda LEADER se
však již v současném období ukazovala jako použitelná ve všech opatřeních PRV (s výjimkou části II. osy),
avšak nebyla tak široce využita (nejen pro odpor části MZe, ale též pro „pasivní odpor“ MAS, které si připravily
SPL, a také pro absenci více zem. subjektů v rozhodovacích orgánech MAS).
Tato situace se projevuje deficitem mezisektorového partnerství (které je jádrem metody LEADER), v nichž se
zemědělské a lesnické subjekty objevují poměrně málo, přičemž ani samo partnerství na projektové úrovni není
v současném PRV programově aktivně podporováno (je pouze umožněno).
Ke zmenšování těchto deficitů může nový PRV účinně napomoci několika způsoby:
1.
zdůraznit užitek z větší účasti zemědělských a lesnických subjektů v místních akčních skupinách a
v jejích rozhodovacích orgánech, což povede k obohacení připravovaných strategií místního rozvoje o
aspekty produktivního zemědělství a lesnictví a tím ke komplexnějšímu řešení venkovského území
(jako konečný důsledek tohoto opatření lze čekávat vyšší účinnost intervencí a synergické efekty
koordinovaného přístupu v území);
2.
zvážit, zda by opatření, v nichž se může uplatnit metoda LEADER, měla obsahovat povinnost žadatele
předložit žádost pouze prostřednictvím územně příslušné MAS, jestliže v místě podpory MAS
působí a má schválenou strategii místního rozvoje, která odpovídající opatření obsahuje;
3.
na projektové úrovni preferovat partnerství subjektů (zejména mezisektorová); vytváření
partnerských projektů (např. obec a nezisková organizace, zemědělský subjekt a obec apod.) by mohlo
být zvýhodněno pomocí vhodných indikátorů a výběrových kritérií.
47 / 224
Významnými dopady těchto změn by byly:




zvýšení účinnosti (efektivity) intervencí z EAFRD a státního rozpočtu ČR;
vyšší tematická komplexnost místních strategií rozvoje;
synergické efekty vyvolané spoluprací různých subjektů v rámci programování v MAS i v rámci
partnerských projektů;
posílení pozice MAS ve venkovském území (v souladu se zdůvodněním posílení integrovaného
přístupu v rozvojových strategiích a územní dimenze „place-based approach” v návrzích nařízení EU) a
zvýšení transparentnosti jejich činnosti.
Některým čtenářům se to nebude líbit, protože to znamená otevřít se dalším subjektům, především zemědělským,
zvýší se náročnost práce rozhodovacích a kontrolních orgánů MAS i manažerů MAS atd.
Na druhé straně, uplatnění návrhu č. 1 by vedlo k mnohem komplexnějšímu a integrovanějšímu pojetí rozvoje
daného území (čili jistě v souladu s proklamovanými dlouhodobými cíli MAS).
Uplatnění návrhu č. 2 by radikálně změnilo postavení MAS v území – nemohl by přímo (tak jako dosud) žádat
ten, který působí na území, v němž je již schválená strategie MAS s tématikou, o níž se uchazeč hlásí: MUSEL
by žádat prostřednictvím MAS. Tím by MAS získala velmi silné (nechci říci přímo, že dominantní) postavení
mezi všemi subjekty na daném území.
Uplatnění návrhu č. 3 by nutilo zájemce o grant, aby si hledali možné partnery, především v jiném sektoru
(podnik a obec, obec a NNO, NNO a podnik), kteří by na původní záměr navázali propojenou aktivitou. Např.
jeden postaví a pronajímá, druhý provozuje. Jeden vyrábí, druhý prodává. Atp. To by posílilo tzv. synergický
(spoluprací vyvolaný) efekt podpory z EU. Co si myslíte vy?
1.8 Legislativní rámec
V říjnu 2011 zveřejnila Evropská komise návrhy Nařízení pro období 2014-20, z nichž jsou pro metodu
LEADER na venkově relevantní zejména:


návrh Nařízení o společných a obecných ustanoveních ohledně ERDF, ESF, FS, EAFRD a EFF
Kapitola II – Komunitně vedený místní rozvoj, Čl. 28-31
návrh Nařízení o podpoře pro rozvoj venkova z EAFRD
Oddíl 2 – LEADER, Čl. 42-45
V listopadu 2012 byly zveřejněny aktualizované návrhy Nařízení po zapracování připomínek ČS.
Komunitně vedený místní rozvoj
-
v současnosti je v rámci EAFRD označován jako LEADER
návrh Nařízení požaduje koordinaci místního rozvoje mezi jednotlivými fondy prostřednictvím
realizace integrovaných strategií MAS ve všech fondech EU
NS MAS proto zpracovala „kuchařku“, která shrnuje doporučení jak aplikovat „komunitně vedený
místní rozvoj“ v praxi ČR a od března 2012 jedná s partnery o uplatnění metody komunitně
vedeného místního rozvoje.
Nařízení EU o CSF (Čl. 28, odst. 2, Čl. 30, odst. 1-2 - kompromisní návrh CY PRES)
KVMR se musí:



zaměřit na konkrétní subregionální oblasti, zahrnující městské, venkovské, pobřežní, horské a
rybářské oblasti;
být vedený komunitou, MAS složené ze subjektů, které zastupují veřejné a soukromé místní
socioekonomické zájmy, přičemž s ohledem na národní pravidla, na rozhodovací úrovni nesmí ani
národní, regionální, místní, městské nebo jiné veřejné orgány ani žádná z jednotlivých zájmových
skupin představovat více než 49 % hlasovacích práv;
probíhá na základě integrovaných a víceodvětvových strategií místního rozvoje;
48 / 224

je koncipován s ohledem na místní potřeby a potenciál a zahrnuje inovativní prvky v místních
souvislostech, vytváření sítí a případnou spolupráci.
MAS navrhují a provádějí strategie KVMR. Členské státy vymezí jednotlivé úlohy MAS a orgánů
odpovědných za provádění příslušných programů.
Odpovídající řídící orgán zajistí, aby si MAS, buď zvolily jednoho z partnerů v rámci skupiny jako
vedoucího partnera pro správní a finanční záležitosti, nebo se spojily v rámci zákonně vytvořené společné
struktury.
…a teď česky





MAS působí ve venkovské oblasti v kompaktním regionu
aktivity MAS jsou řízené mezisektorovým partnerstvím, nikoliv jednou skupinou členů nebo ambicemi
manažerů
partnerství je dostatečně široké, reprezentativní a vyvážené
doporučený poměr veřejného : neziskového : podnikatelského sektoru je 1 : 1 : 1 (tripartita)
v partnerství jsou především zástupci aktivních subjektů

nikoliv „mrtvé duše“

nehrozí „skryté zastupování“
místní integrovaná strategie rozvoje území komplexně řeší problémy území
strategie je připravena metodou komunitního plánování
strategie respektuje místní podmínky a reflektuje místní potřeby, nabízí reálná řešení
strategie preferuje integrovaná, synergická a koncepční řešení před individuálními aktivitami
MAS se snaží využívat inovativních přístupů
MAS propojuje místní subjekty se stejnými zájmy/potřebami/cíli
Nařízení EU o CSF (Čl. 30, odst. 3-4 - kompromisní návrh CY PRES)
Mezi úkoly MAS patří:







zvyšování způsobilosti místních aktérů pro vypracovávání a provádění operací;
vypracování nediskriminačního a transparentního výběrového řízení a kritérií pro výběr operací, jež
brání střetu zájmů a zajišťují, aby nejméně 50 % hlasů při rozhodování o výběru měli partneři z
neveřejného sektoru, jež umožňují provádět výběr na základě písemného postupu;
zajišťování souladu se strategií komunitně vedeného místního rozvoje při výběru operací na základě
stanovení jejich pořadí podle jejich přínosu k plnění záměrů a cílů strategií;
příprava a zveřejňování výzev k podávání návrhů nebo postupu předložení probíhajícího projektu,
včetně vymezení kritérií výběru;
přijímání žádostí o podporu a jejich posuzování;
výběr operací a stanovení výše podpory, případně předkládání návrhů orgánu odpovědnému za
závěrečné ověření způsobilosti před schválením;
monitorování průběhu provádění strategie KVMR a podporovaných operací a vykonávání zvláštních
hodnotících činností souvisejících se strategií místního rozvoje.
Aniž by byl dotčen bod 3b, MAS může být příjemcem a implementovat operace v souvislosti s KVMR.
… a teď česky

MAS pořádá semináře, školení, kurzy, workshopy, exkurze za účelem zvýšení kompetencí místních
subjektů ve vztahu k realizaci strategie a projektů
-

MAS v podstatě vychovává/vzdělává žadatele, což vede k tomu, že by měli být schopni
uplatnit své projektové záměry i mimo MAS
MAS provádí naprosto transparentní výběr projektů
49 / 224
-
MAS v dostatečném předstihu zveřejňuje výzvy k předkládání žádostí a zajišťuje její
odpovídající publicitu
-
MAS má jasně stanovené administrativní postupy a dodržuje je
-
MAS má jasně stanovena výběrová kritéria, postupy hodnocení, které dodržuje
-
MAS má jmenovánu výběrovou komisi a ošetřen případný střet zájmů
-
MAS vybírá jen takové projekty, které jsou v souladu se strategií/fichí apod.
-
MAS bez zbytečného prodlení zveřejňuje veškeré související materiály a podklady
-
MAS kontroluje průběh realizace podpořených projektů
Příležitosti MAS


MAS má díky svému postavení jedinečnou příležitost významně se podílet na rozvoji regionu
– je ovšem na jejich členech (zejm. členech rozhodovacích orgánů) a schopnostech a „odvaze“ jejich
zaměstnanců, zda-li ji využije.
Pokud je MAS využívána jen pro distribuci finančních prostředků, může to být zbytečně ztracená
příležitost nebo promarněná šance.
Co může/musí MAS ještě dělat?
Při svém působení v regionu a při tvorbě ISRÚ MAS narazí na řadu „neuchopených“ problémů či
podnikatelských příležitostí.
MAS by v tomto ohledu mohla/měla fungovat jako:



facilitátor/moderátor
- přimět místní partnery k hledání řešení
- zprostředkovat komunikaci mezi nimi
- poskytnout jim technické i administrativní zázemí, …
iniciátor/zprostředkovatel
- navrhnout partnerům vhodné řešení
- „popíchnout“ místní subjekty, aby se věci chopili
- propojovat místní poptávku s nabídkou
nositel řešení
- MAS se sama uchopí dané věci – např. jako doplňková činnost
- MAS musí mít k dispozici kvalifikovaný personál
- MAS musí zajistit oddělené vykazování a zamezit riziku dvojího financování a veřejné podpory
- MAS musí mít souhlas rozhodovacího orgánu
- MAS by neměla vytvářet konkurenci existujícím subjektům
Vždy je ale třeba se vyvarovat riziku střetu zájmů!
2.1.



Příklady z praxe
projektová činnost
- zpracování projektových žádostí
- projekční činnost, stavební dozor
- řízení projektů (zpracování monitorovacích zpráv, závěrečných vyúčtování apod.)
servisní činnost
- poradenství pro svazky obcí
- administrace grantového programu
- shromažďování podkladů pro krajské organizace
komunitní činnost
- vedení komunitních plánování
- zpracování/aktualizace místních programů obnovy vesnice
50 / 224

školy
-

mládež, rodina
-

vedení účetnictví
poradenství pro NNO – daňové, právní apod.
poskytování zázemí pro činnost NNO (jednací prostory, prezentační prostory, co-working centrum,
archiv, sklad)
místní produkce
-

zpracování kulturního kalendáře
vedení databáze umělců a souvisejících profesí
půjčování mobilního vybavení (stany, pivní sety, …)
pořadatelská a produkční činnost (akce pro veřejnost, konference …)
koordinace sítě venkovských muzeí a expozic
neziskový sektor
-

vydávání publikací regionálních autorů
vydávání publikací o regionu
kultura
-

komunitní plánování sociálních služeb
koordinace sítě sociálních zařízení
půjčovna pomůcek pro handicapované
provoz sociálního podniku
nakladatelství
-

vedení občanské poradny
vydávání vlastního zpravodaje
organizace veřejné sbírky
sociální oblast
-

dětský parlament / Kinder LEADER
provozování mateřského/rodinného centra
koordinace sítě mateřských/rodinných center
mezilidská komunikace
-

koordinace sítě venkovských škol
tvorba regionálních výukových pomůcek (regionální učebnice, pracovní sešity, školení
pedagogických pracovníků, …)
organizace školních výletů a exkurzí
zavedení a koordinace značení místních výrobků
organizace jarmarků
pořádání farmářských trhů
venkovská tržnice
organizace ochutnávek a degustací
organizace „bedýnkování“
kompletace dárkových košů
koordinace výroby místních suvenýrů
odbytové družstvo
cestovní ruch
-
značení turistických tras (pěší, cyklo, lyžařské, hippo, naučné, …)
údržba značených tras
provoz půjčovny sportovních potřeb (kol, lyží, in-line, …)
služby průvodce
provoz turistického informačního centra
koordinace sítě turistických informačních center
destinační
management
regionu
–
zprostředkování
prezentace regionu na venek, …
či
organizace
zájezdů,
51 / 224

propagace
-

podpora podnikání
-

PR aktivity (regionální tisková kancelář) – zpracování tiskových zpráv, komunikace s médii,
medializace aktivit členů, …
reklamní činnost – zpracování propagačních materiálů, letáků apod.
správa webu
poradenství při zahájení podnikání
podnikatelský inkubátor (startovací kanceláře/provozovny, co-working centrum)
regionální doprava
-
provoz školního autobusu nebo turistických linek (např. ski- nebo cyklo-busu)
zajišťování dopravní obslužnosti (např. autobus na zavolání)
rizika/problémy



zneužití postavení na trhu, veřejná podpora
-
technické vybavení
-
znalosti
-
kontakty
-
důvěra
personální obsazení
-
oddělení od hlavní činnosti
-
odborné znalosti, kompetentnost
oddělená účetní evidence
-


příp. vyčlenění „podnikatelské“ činnosti do samostatného IČ
plátcovství DPH
přehlcení se
-
nelze řešit vše
52 / 224
B ŘÍZÉNÍ A ŘOZVOJ MAS (vnitrní
problematika MAS)
B1 PŘOJÉKTOVÉ ŘÍZÉNÍ V PODMÍNKACH MAS
Podmínky projektového řízení MAS a jejich odlišnost od
podmínek jiných organizací
Místní akční skupiny jsou považovány za tzv. nestátní neziskové organizace (NNO) a nejčastěji mají statut
obecně prospěšné společnosti nebo občanského sdružení. Výjimkou jsou pak zájmové sdružení právnických
osob. S platností nového Občanského zákoníku se dá předpokládat, že se tyto formy budou měnit a především
občanská sdružení budou postupně nabývat jiných forem.
Určitým impulsem ke změnám mohou být i požadavky Ministerstva zemědělství a Státního zemědělského
intervenčního fondu. Mluví se i o možnosti jednotného právnického statutu pro všechny místní akční skupiny,
což by však mohlo být vrcholně nešťastné.
Pokud máme přemýšlet o podmínkách projektového managementu u místních akčních skupin (MAS) ve
srovnání s jinými organizacemi, můžeme uvažovat ve dvou kategoriích. Na jedné straně můžeme vyjmenovat
řadu výhod, kterými MASky mohou disponovat, ale na straně druhé existuje je i řada nevýhod a omezení.
Zástupci místních akčních skupin se nejčastěji shodli na těchto výhodách:

Projektové řízení u MAS se netýká pouze řízení projektů, ale rovněž i řízení programu
V tomto směru mají místní akční skupiny bohatší zkušenosti a umí nahlížet na projektový management
komplexněji než organizace, které pouze realizují dílčí projekty. Místní akční skupiny plní nejen roli
příjemce, ale současně i poskytovatele dotací, takže daleko lépe mohou chápat celou problematiku.

MAS mají profesionalizovanou výkonnou strukturu (cca 2-3 zaměstnance)
Profesionalizace v projektovém řízení je zásadní. Minimálně z důvodů eliminace rizika neustálého
přerušování kontinuity procesů řízení.

V rozhodovacích strukturách by se měly koncentrovat zkušenosti z různých oblastí
(podnikatelská, NNO, místní samospráva)
Podmínky MZE a SZIF na složení místních akčních skupin přímo vynucují kombinaci a spolupráci lidí
z různých sektorů. Díky tomu pak snadno dochází k vzájemnému přenosu zkušeností a odborných
znalostí. Lidé pracující v místních akčních skupinách jsou tímto obohacovány a jejich „obzory“ jsou
přirozeně širší, než tomu může být u jiných organizací, kde se potkávají lidé s podobnými znalostmi a
zkušenostmi.

Vyvinutá odpovědnost vůči regionu (oproti odpovědnosti sám za sebe nebo pouze za obec)
Místní akční skupiny pracují ze své podstaty vždy pro širší území než jen jednu omezenou lokalitu,
město či obec. Lidé, kteří se v místních akčních skupinách potkávají, se pak chtě nechtě tomuto principu
přizpůsobují a získávají tento územní přesah. Možná by se dalo říci, že čím více lidí s vyvinutou
odpovědností vůči území na kterém MASka působí, tím je vyspělejší a v plnění svých cílů úspěšnější.

Mají vybudované základní materiální zázemí (prostory, vybavení, ICT technika) a
Nezbytný předpoklad pro plnění Strategických plánů LEADER (SPL). Pokud byl SPL schválen, byl
tento předpoklad zajištěn díky finanční podpoře ze strany SZIF.

Mají zpracována pravidla pro svoji činnost, tj. jsou na řadu věcí připraveny
53 / 224
I jiné neziskové organizace mají pravidla pro svoji činnost, ale na rozdíl od MASek nejsou pod velkou
veřejnou kontrolou a jejich pravidla nejsou tak intenzivně prověřovány ze strany členů, klientů,
veřejnosti, ale rovněž ze strany úředníků SZIF a jiných kontrolních orgánů. Takto by se mohlo zdát, že
jde spíš o nevýhodu, ale ve výsledku to většinou znamená vyšší důvěryhodnost ve srovnání s jinými
organizacemi. A to už výhoda je.
A jaké jsou nevýhody? A jsou vůbec nějaké? Asi je možné se shodnout, že projektový management u MAS má i
své nevýhody ve srovnání s jinými organizacemi. Ale je to do značné míry individuální. Obecnou „nevýhodou“
je více práce a více zodpovědnosti. Ale jak uvozovky naznačují, jde o velmi relativní kategorii. V každém
případě se MASky musí vyrovnat s mnohem širším okruhem specifických rizik, než jiné neziskové organizace.
Většina těchto rizik souvisí především s tím, že projektový management se v případě MASek netýká pouze
realizace dílčích projektů, ale realizace dotačního programu.
1.1 Management Strategického plánu LEADER
V případě, že místní akční skupina uspěje a její strategický plán LEADER získá podporu, dostane příležitost v
plné míře se zabývat realizací své strategie. Bude si pak počínat jako jakákoliv grantová agentura a dle
stanoveného harmonogramu vyhlašovat výzvy k podávání projektů, organizovat příjem projektů, zabývat se
jejich hodnocením a v konečné fázi rozhodovat o jejich výběru.
Úspěšná realizace programu MAS závisí na mnoha faktorech, které lze pro přehlednost rozdělit do několika
oblastí. Mnoho z nich je předem ovlivnitelných a MAS by měla dokázat s nimi aktivně pracovat. Ale jsou mezi
nimi i takové, které jsou místní akční skupinou jen stěží dopředu ovlivnitelné a MAS nezbývá než reagovat na
vzniklou situaci.
1.1.1
Absorpční kapacita
Pod tímto pojmem je třeba rozumět schopnost cílové skupiny v daném území předkládat a úspěšně realizovat
projekty, které mohou být v rámci programu MAS podpořeny.
Absorpční kapacitu pozitivně i negativně určuje řada skutečností, z nichž jen některé může MAS sama
ovlivňovat. MAS by však měla všechny tyto skutečnosti znát, měla by si uvědomovat jejich příčiny a měla by s
nimi ve svém programu počítat.
Patří mezi ně především tyto:

nedostatek finančních prostředků na spolufinancování a předfinancování jednotlivých projektů;
Tato skutečnost bude společná většině operačních programů. Pro žadatele je daleko větším problémem
povinnost projekt nejdříve celý zafinancovat ze svých vlastních zdrojů, než přidávat k dotaci svoji
spoluúčast. Problémem je to především pro malé obce a neziskové organizace, které většinou nemají
volné finanční prostředky a bankovním domům nemají čím ručit za úvěr.
MAS musí při nastavení pravidel svého programu velmi pečlivě zvážit, jak nízko například stanoví
hranici pro minimální náklady projektu, který může být podpořen.
Za příklad, jak toto riziko alespoň mírnit, lze uvést přístup některých měst na území jedné místní akční
skupiny, které nabídly neziskovým organizacím působícím v jejich správním obvodu půjčku k
předfinancování jejich projektů. Podmínkou bylo předběžné projednání projektu v orgánech města a
jeho odsouhlasení.
Jiným příkladem může být i snaha některých MAS vytvářet podpůrný fond, pomocí kterého by byly
projekty neziskových organizací předfinancovány. Naplňování tohoto fondu je jak ze soukromých
zdrojů nezávislých subjektů, tak ze zdrojů příjemců podpory z programu LEADER, kteří na účely fondu
54 / 224
odvádějí určité procento ze získané dotace. Všechny tyto přístupy pomáhají zmírnit skutečnost, která je
dána programem LEADER a MAS toto pravidlo nemohou měnit.

nedostatek srozumitelně podaných informací
Smyslem programu LEADER je iniciovat nejrůznější projekty ve venkovském prostoru a povzbuzovat
tak lidi zde žijící k aktivitě a odpovědnosti za rozvoj venkova. Svým charakterem jde o podporu spíš
menších a finančně nenáročných projektů. Předpokládá se rovněž, že jejich předkladatelé nemusí být
zběhlí ve vyplňování mnoha stránkových formulářů a v dešifrování složitých pravidel plných cizích
výrazů a komplikovaných a málo srozumitelných vět.
Místní akční skupina nemůže ovlivnit formulaci pravidel, které jsou vytvářeny ministerskými úředníky.
Může však sloužit jako filtr, který zpřístupní, zjednoduší a převede složitá souvětí s obecně málo
známými výrazy do lehce pochopitelných vět, aniž by se změnil jejich význam. Úkol je to obtížný, ale
MAS by se měla snažit o maximální srozumitelnost vůči svým potencionálním žadatelům. Jen tak lze
totiž eliminovat toto riziko.

nedostatek dovedností při tvorbě projektů
Další skutečnost, se kterou musí MAS počítat a pracovat s ní. Tak jak bylo řečeno v předchozím bodu,
cílem programu LEADER je aktivizovat nejrůznější subjekty na venkově k realizaci rozvojových
projektů. Většina těchto organizací má zajímavé a hodnotné záměry, ale naráží na bariéru složitosti
sestavit projekt. Tím tak často dochází k tomu, že mnohé dobré záměry nejsou realizovány.
MAS by těmto subjektům měla podat pomocnou ruku, pořádat semináře, organizovat individuální
konzultace a nabízet asistenci těm žadatelům, kteří o to požádají. Tato činnost místních akčních skupin
se totiž může pozitivně odrazit nejen ve zvýšení kvality předkládaných projektů do programu LEADER,
ale rovněž do jiných grantových programů vyhlašovaných na regionální či celostátní úrovni. Činnost
MAS v tomto směru tak pomůže ke zvýšení celkové absorpční kapacity území.

chybně nastavená prováděcí pravidla
Často se stává, že provázanost mezi věcným zaměřením programu a implementačními pravidly je tak
špatná, že nedovoluje využít všechny možnosti, které program nabízí. Příkladem může být již zmíněné
předfinancování. Pokud je program věcně zaměřen na aktivity, například na sociální služby, které
většinou provádí neziskové organizace, je kontraproduktivní, pokud je nastaveno pravidlo nutného
předfinancování. Neziskové organizace by se sice rády tohoto programu zúčastnily, ale zmíněné
pravidlo jim to v podstatě nedovoluje. Uvedený příklad sice není v kompetenci místní akční skupiny,
ale ta také vytváří svá pravidla a rovněž i ona se může dopustit chyb, kdy pravidla vyvracejí možnost v
plné míře realizovat věcné zaměření programu.

nedostatečná poptávka po podporovaných tématech
Na rozdíl od všech výše zmíněných rizik, za toto je odpovědná především místní akční skupina.
Základním úkolem MAS při přípravě programu by mělo být zjištění potřeb v daném území,
identifikování potencionálních žadatelů a zjištění jejich zájmu a možností přihlásit se s projektem do
programu MAS. K takto zjištěné možné poptávce musí být potom přiřazena odpovídající alokace
finančních prostředků. Plánovaná alokace by přitom měla být alespoň o jednu třetinu až polovinu
menší, než je potencionální poptávka. Důvodem je skutečnost, že ne každý pravděpodobný zájemce
bude zájemcem skutečným a také fakt, že pro zvýšení kvality projektů je dobré určité konkurenční
prostředí.
1.1.2
Nedostatečná propagace programu
Rizikem úspěšnosti programu MAS může být a často také je nedostatečná propagace programu v daném území.
Místní akční skupina program vytvoří, získá na něj požadovanou dotaci, vyhlásí a povinně zveřejní výzvu k
55 / 224
předkládání projektů, ale již se často nestihne zabývat tím, jestli se informace opravdu dostane k těm, kterým je
určena. Důvody proč se tak děje mohou být různé a mohou vycházet z prosté neznalosti členů MAS i ze
zřejmého úmyslu:

jeden informační zdroj
Důvodem slabé propagace je často spoléhání se na jeden informační zdroj nebo sice na více zdrojů, ale
takových, které cílová skupina příliš nevyužívá. Tím mohou být například internetové stránky, úřední
deska či místní zpravodaj. Nejefektivnější je přímé oslovení potencionálních žadatelů. Podmínkou však
je jejich přesná identifikace. Na malém území je to teoreticky možné, velké území tento způsob
komplikuje a prodražuje. Nejefektivnější je kombinace více způsobů, ve kterých by neměl chybět i
přímý osobní kontakt s potencionálními žadateli.

absence osobního kontaktu se žadateli
Prostřednictvím osobního kontaktu s možnými žadateli může dojít k nejefektivnějšímu předání
informace o programu MAS, o vyhlášené výzvě a o podmínkách přípravy projektu. Současně je tento
kontakt ideální zpětnou vazbou pro místní akční skupinu, která tak díky tomu může například zjistit, co
je v programu nesrozumitelného, jaké překážky musí žadatelé překonávat či jakým způsobem vést příští
informační kampaň.
Nejčastěji se používá strategie, kdy již ve vyhlášené výzvě je obsažena informace o konání
informativních seminářů pro žadatele. Pro místní akční skupiny je možno doporučit konání minimálně
dvou těchto seminářů, a to v různých městech či obcích daného území.
Semináře mohou být nahrazeny či doplněny osobními konzultacemi. Podmínkou pro uskutečnění těchto
konzultací však je, aby MAS mohla poskytnout záruku stálého místa a pravidelného času konání
konzultací.
Osobní kontakt je pro úspěšnost programu velmi významný. Žadatelé se při něm mohou lépe seznámit
nejen s pravidly, ale rovněž s věcným zaměřením programu a mohou tudíž své projekty upravovat tak,
aby lépe naplňovaly cíle programu MAS. Na druhé straně členové MAS mohou lépe poznat potřeby
žadatelů, jejich záměry a mohou ovlivnit kvalitu předložených projektů.

úmysl omezit konkurenci žadatelů
Zdánlivě paradoxně se může pod nedostatečnou propagací programu podepsat úmysl. Ne vždy se
dokonce musí jednat o vyjádření negativních záměrů místní akční skupiny. Úspěšnost každého
dotačního programu bývá veřejností poměřována i podle toho, jaký je poměr příjemců k neúspěšným
žadatelům. Pokud je tento poměr 1 : 2 lze již mluvit o výsledku, který je hodnocen kladně. Veřejnost je
ochotna tolerovat i poměr 1 : 3. Pokud je však tento poměr takový, že na každého příjemce připadnou 4
a více zklamaných žadatelů, není tento program hodnocen příliš pozitivně.
Tento stav většinou nastane, když předmětem programu je atraktivní téma (např. cestovní ruch), ale
současně na něj není alokováno dostatečné množství peněz.
Pokud si MAS tuto skutečnost uvědomuje, může dokonce vést negativní kampaň, která má za cíl již ve
fázi propagace výzvy odradit žadatele, kteří by stejně pravděpodobně neuspěli. Tento přístup MAS lze
hodnotit kladně.
Záporně je však nutné hodnotit takový přístup, kdy členové MAS úmyslně neinformují či informují
negativně s cílem omezit konkurenci pro své vlastní projekty. Je fakt, že dříve či později se vnímavá
veřejnost dovtípí pravé motivy takto vedené kampaně a místní akční skupina může přijít o svoji
důvěryhodnost.

šíření negativních zpráv
Případ, kdy negativní zprávy šíří sami členové MAS byl popsán již v předchozím bodu. Velmi často
však také nastává situace, kdy negativní zprávy o programu, o místní akční skupině, o způsobu výběru a
o vybraných projektech rozšiřují lidé stojící mimo MAS. Někdy to jsou neúspěšní žadatelé, kteří tak
oprávněně či neoprávněně kritizují to, že jejich projekt nebyl vybrán, jindy to mohou být lidé, kteří mají
56 / 224
negativní vztah k některým členům MAS a toto je jejich způsob vyjádření. Důvodů však může být
daleko více.
Podstatné je to, že jedinou možnou obranou pro místní akční skupinu je permanentní snaha o podávání
co nejvíce pravdivých a srozumitelných informací o činnosti MAS a o realizaci jí vybraných projektů.
1.1.3
Výběr projektů
Výběr projektů patří mezi nejrizikovější situace, které musí místní akční skupina řešit. Veřejností je to nejvíce
sledovaná činnost a důvěryhodnost MAS stojí a padá s tím, nakolik transparentně se vypořádá s hodnocením
projektů a následným výběrem těch, kteří potom získají dotaci. To jak tato riziková situace proběhne, přitom
závisí na mnoha okolnostech a pro nezkušené místní akční skupiny je mnohdy velký problém všechna tato rizika
podchytit a eliminovat. Mezi nejvážnější a rovněž nejčastější rizika patří především tyto:

nezkušenost hodnotitelů
Každá místní akční skupina musela při svém vzniku jmenovat výběrovou komisi v takovém složení, aby
to odpovídalo minimálnímu poměru zastoupení veřejné správy na jedné straně a podnikatelských
subjektů a neziskových organizací na straně druhé. Většina MAS přitom sahala především do řad svých
členů. Je možné tvrdit, že drtivá většina takto jmenovaných členů výběrových komisí neměla do té doby
žádné zkušenosti s výběrem projektů a mnohdy ani s projekty samotnými.
Dělat hodnotitele bez vlastní zkušenosti se sestavením projektu, bez znalostí a dovedností z oblasti
projektového managementu a někdy i bez hlubších znalostí oboru, kterých se projekt týká, je velmi
obtížné. Existují časté případy, kdy hodnotitel neumí v projektu či v jeho přílohách najít informaci, na
kterou se vážou bodovací kritéria nebo naopak neporozumí skutečnému významu formulace tohoto
kritéria. Tím však nelze říci, že všechno je špatně. Pokud v místní akční skupině nedochází k příliš
častým výměnám hodnotitelů, což by nemělo, a pokud za hodnotitele byli vybráni lidé svědomití a
pečliví, dochází velmi často k výrazným posunům v práci hodnotitelské komise.
Riziku nezkušených hodnotitelů musí čelit každá místní akční skupina. Skutečností je, že sama může
napomoci tomu, aby se jejich kvalita rychle zlepšovala. Nejjednodušším nástrojem jsou vzdělávací
semináře pro hodnotitele, které mohou vést v roli lektora lidé mající zkušenosti z hodnocení projektů v
jiných programech.
Obsahem seminářů může být nejen podrobné vysvětlení jednotlivých hodnotících kritérií, ale rovněž
instruktáž o tvorbě projektů, podobě a významu povinných i nepovinných příloh a v neposlední řadě i
podrobné představení programu MAS a především návaznosti mezi návrhovou částí a implementačními
pravidly.
Následná průběžná práce s hodnotitelskou komisí a dostatečný čas vymezený na její práci jsou dalšími
opatřeními k eliminaci rizika spočívajícího v nezkušenosti hodnotitelů.

neprůhlednost výběrových procedur
V podstatě jde o riziko, které je možné eliminovat již ve fázi přípravy programu, konkrétně při
stanovení implementačních pravidel. Málokdy si však nově založená místní akční skupina uvědomí
váhu tohoto rizika a objeví jej až při samotném procesu hodnocení. Z toho je patrné, že neprůhlednost
výběrových procedur nemusí být nutně věcí úmyslnou a kryjící snahy MAS o nějaké nepravosti.
Většinou vznik tohoto rizika souvisí s nezkušeností v práci s veřejností.
Ze své podstaty je veřejnost podezíravá v situacích, kdy dochází k nějakému výběru z více uchazečů,
přičemž vybraní potom získávají nezanedbatelné výhody. Pokud místní akční skupina nechce „živit“
různé spekulace, musí se snažit co nejvíce věcí a co nejdříve zveřejňovat. Může k tomu používat
všechny informační kanály, které běžně používá, tedy například internet, tiskové zprávy a články do
místního tisku. Dalším pozorovaným přístupem eliminující toto riziko je tzv. veřejné slyšení žadatelů
jako součást hodnotících procedur. Některé místní akční skupiny k této formě přistoupily a ohlasy jsou
převážně kladné. Efekty veřejného slyšení lze shrnout takto:
-
hodnotitelé se lépe připraví, protože jsou sledováni přítomnou veřejností a cítí tedy větší
odpovědnost;
57 / 224
-
při slyšení může dojít k dovysvětlení některých nejasností, kterých se mohou žadatelé v projektu
dopustit;
veřejnost i přítomní žadatelé si mohou sami udělat úsudek o prezentovaných projektech;
místní akční skupina dá jasně najevo, že nemusí před nikým nic tajit.
Podmínkou pro úspěch této formy je důsledné zaznamenávání všech odpovědí (nejlépe diktafonem) tak, aby vše
bylo možno kdykoliv dokladovat. Další podmínkou je i to, aby žadatelé s touto formou souhlasili, což nemusí
být v případech, kdy projekty obsahují chráněné duševní vlastnictví. Pokud to však žadatele do projektu předem
neuvede, nemusí být jeho odmítavý postoj respektován. Dotace z veřejných zdrojů přinášejí mnohé výhody, ale
současně dávají žadatelům a příjemcům povinnost veřejně o projektech informovat.

příliš velká subjektivita při výběru
Program LEADER je mimo jiné specifický tím, že o přidělování finančních prostředků rozhodují lidé z
území, ve kterém se pak podpořené projekty realizují. Většinou jde o menší území s počtem obyvatel
průměrně někde kolem 25 000. Je velmi pravděpodobné, že se v takto malém území lidé lépe znají a
mají zde vybudovány bohaté sociální vazby.
Riziko subjektivního hodnocení je za těchto podmínek poměrně velké. Na druhé straně však v malém
území mohou hodnotitelé a členové MAS pociťovat daleko větší odpovědnost vůči svým činům a
svému rozhodování.
Eliminace tohoto rizika v mnohém závisí na sestavení hodnotících kritérií a jejich formulacích. Čím
více se najde objektivně zjistitelných a dokazatelných kritérií, tím lépe se toto riziko eliminuje. Nikdy se
to asi nepovede stoprocentně a možná, že to ani není žádoucí. Jistá míra subjektivity v hodnotících
kritériích může paradoxně pomoci k výběru lepších a hodnotnějších projektů. Najít ten správný poměr
je však obtížné a vyžaduje velkou dávku zkušenosti jak tvůrců hodnotících kritérií, tak hodnotitelů.
Není tedy ničím výjimečným a ani negativním, pokud se hodnotící kritéria zdokonalují v průběhu
realizace programu MAS, tj. v období mezi jednotlivými výzvami k podávání projektů. Nutné je jen
dodržet zásadu, že nelze měnit pravidla pro dané kolo výběru, když už byla k němu vyhlášena výzva.

střet zájmů
Toto riziko je opět pro místní akční skupiny typické a souvisí opět s poměrně malým prostorem, na
kterém MAS pracuje. Je přirozené a běžné, že členové MAS mají ambice podávat své vlastní projekty.
Při porovnání příjemců se členy MAS v dosud realizovaných programech LEADER ČR a LEADER +
bychom došli k závěru, že více jak 80% příjemců je současně členy MAS a 50% je v některých
rozhodovacích orgánech místních akčních skupin.
Z těchto výpočtů vyplývá, že jde o velmi vážné riziko, které může v mnoha směrech zpochybňovat
důvěryhodnost místních akčních skupin a transparentnost jejich výběrových procedur. Na druhé straně
má místní akční skupina v rukou dostatečný počet nástrojů, jak střet zájmů omezit na minimum. Jde jen
o míru sebereflexe, kterou je na sebe schopna MAS aplikovat.
Jedním z možných nástrojů je včasné přiznání všech projektů, ke kterým jsou členové rozhodovacích
střetu zájmů a následné zdržení se veškerých rozhodování, kterých se těchto projektů bude týkat. V
případě hodnotitelské komise je dokonce nezbytné zdržet se i hodnocení jiných projektů, které jsou s
daným projektem v konkurenční soutěži.
Díky tomu, že se všichni pohybují na malém prostoru a velmi dobře se tedy znají, je v podstatě
nemožné něco úmyslně utajit a tudíž nepřiznat. Veřejná kontrola je zde tedy velmi silná, zavazující a
tím významně pomáhá eliminovat toto riziko.
1.1.4
Realizace projektů
Úspěch programu MAS je v mnoha směrech závislý na úspěšné realizaci konkrétních podpořených projektů.
Místní akční skupina může dobře sestavit program, který bude přesně vystihovat potřeby území, může program
propagovat tak, že o něm udou vědět nejen vybrané cílové skupiny, ale i široká veřejnost a může se vyvarovat
58 / 224
všem rizikům pramenícím z výběrových procedur. Co to však bude platné, když vybrané projekty nebudou
zrealizovány úspěšně a tudíž nepřinesou všemi očekávaný výsledek. Může toto místní akční skupina ovlivnit? A
pokud ano, tak jak?
Přestože mnohé místní akční skupiny teprve zažívají své první zkušenosti s etapou, kdy jimi podpořené projekty
jsou realizovány, lze již teď nalézt některé situace, kterým je dobré se vyhnout a omezit rizika z nich plynoucí.
Především jde o následující:

nedostatečné poradenství
Řešení projektu je pro příjemce mnohdy novou a tudíž obtížnou situací. Nejde jen o to, že projekt musí být
zrealizován přesně tak, jak byl popsán, a všichni víme, že plány se mohou výrazně lišit od reality. Projekt
však musí být velmi pečlivě veden jak po administrativní tak i finanční stránce. Existují velmi přísná
pravidla, která musí být dodržena, a ne vždy je příjemce pomoci s těmito pravidly obeznámen či jim rozumí.
Místní akční skupina by zde měla příjemcům poskytovat poradenství formou osobních konzultací a
asistence při jednotlivých krocích v průběhu realizace. Například při procesu zadávání veřejných zakázek
nebo při závěrečném vyúčtování podpory. Podcenění této pomoci může znamenat nejen nedokončení
projektu či jeho neproplacení v té výši, která mu byla přidělena, ale rovněž může vyvolat negativní postoj
příjemce k programu LEADER a k místní akční skupině.

absence zpětné vazby
Udržování zpětné vazby mezi místní akční skupinou a žadateli - jak těmi úspěšným, tak i neúspěšnými je základním východiskem pro kvalitativní rozvoj místní akční skupiny a jejího programu. Místní akční
skupina vytváří program pro cílové skupiny a je nutné, aby se stále snažila zjišťovat, jestli má její
program na cílové skupiny patřičný efekt. Výsledkem této snahy by mohlo být poznání, že je třeba
vytvářet program nejen pouze „pro“ cílové skupiny, ale především „s“ cílovými skupinami. Zpětná
vazba může být zajišťována různými mechanismy, které se mohou lišit dle toho, o jakou skupinu jde. S
úspěšnými žadateli by měl být udržován intenzivní osobní kontakt.
S neúspěšnými žadateli je důležité kontakt neztratit a snažit se s nimi komunikovat dle jejich možností a
přání. MAS by se měla snažit s neúspěšnými žadateli pracovat tak, aby jejich projekty byly dříve či
později podpořeny bez ohledu na to, jestli se bude jednat o program MAS či jiný grantový program
nebo zdroj.
Podobně by se mělo pracovat i s těmi, kteří sice mají projektový záměr, ale nedokázali jej dotáhnout do
projektové žádosti.
Hromadné komunikační techniky zajišťující zpětnou vazbu by měly být používány pro ostatní členy
cílových skupin a ostatní veřejnosti. Nastaveno může být internetové diskusní fórum, pravidelná či
občasná setkání s občany, pravidelné konzultační hodiny, vlastní zpravodaj MAS s diskusní rubrikou,
dotazníková šetření či ankety mezi občany.

nedostatečné kontrolní mechanismy MAS
Místní akční skupina by měla přistupovat k realizovaným projektům a jejich nositelům více jako
partner, rádce a asistent, než jako kontrolor. Těch si všichni užijí až dost. Je ale pravda, že by MAS
měla mít připraveny kontrolní mechanismy, pomocí kterých by dokázala řešit situace, kde pouhé rady
stačit nebudou.
Minimálním požadavkem na místní akční skupiny, by měla být účast na kontrolách prováděných
pracovníky Ministerstva zemědělství, respektive Státního zemědělského intervenčního fondu.
1.1.5
Monitoring výsledků a hodnocení realizace programu MAS
Poslední fází jednoho „životního cyklu“ místní akční skupiny je monitoring dosažených výsledků a příprava
podkladů pro cyklus nový, tj. pro vypracování nového programu. Skutečností je, že v ČR jsou mezi místními
akčními skupinami s touto fází minimální zkušenosti. Všechny MAS teprve čeká zhodnocení výsledků realizace
59 / 224
strategie či záměru a následné zpracování programu nového. Teprve potom bude možné zaměřit pozornost na to,
co výsledky hodnocení odhalí a co konkrétně řeknou o úspěšnosti místních akčních skupin.
Základy projektového managementu
Základem projektového managementu je projekt. Definicí projektu je několik, ale pro přehlednost je možno
uvést definici dle ISO 10006
„Projekt jedinečný proces, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení,
prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení
daných časem, náklady a zdroji.“
(ISO 10006)
Co z této definice vyplývá? Především to, že projekt je časově ohraničená, tedy dočasná aktivity, která je navíc
jedinečná a v podstatě neopakovatelná.
Dočasnost projektu zde znamená, že každý projekt má svůj časový rámec, tj. má předem určen svůj začátek a
konec.
Jedinečnost pak znamená, že projekt je více méně neopakovatelný. Mohou se sice opakovat typové projekty,
vždy se však budou lišit časem, výsledkem, rozpočtem a zdroji.
Unikátnost a dočasnost tak odlišují projekt od institucionálního procesu, který se provádí opakovaně.
Mezi základní vlastnosti projektu lze zařadit tyto:







cíl - produkt / službu tj. jeho funkčnost/ parametry;
kvalitu, s jakou má být cíl realizován (tj. kvantifikované parametry výsledného produktu/služby);
zdroje, za pomocí kterých bude cíl naplněn;
čas, ve kterém je třeba odevzdat hotový produkt/službu;
náklady - tj. rozpočet, který bude čerpán;
rizika, pro přípravu postupů, jak se jim vyhnout nebo co dělat, pokud nastanou;
omezení, která projekt budou ovlivňovat.
Z výše uvedených projektových vlastností je třeba zdůraznit „zdroje“. Projektový management, tedy řízení všech
procesů při přípravě, realizaci a provozu projektu se velmi výrazně liší podle toho, jestli zdroje pochází pouze ze
soukromých zdrojů nebo z dotací od veřejnoprávních subjektů. Nutno dodat, že MASky se setkávají především s
projekty, které jsou dotovány z veřejných zdrojů.
2.1.
Specifika projektového řízení projektů dotovaných z veřejných
prostředků
2.1.1. Zájmy poskytovatele dotace
Smyslem jakéhokoliv dotačního či grantového programu je vyvolat aktivitu k řešení okruhu problémů, které
vyhlašovatel programu a poskytovatel dotace považuje za důležité a které neumí či nechce řešit sám. Až potud je
situace stejná, jako když investor hledá dodavatele pro stavbu, kterou financuje nebo dodavatele pro technologii,
kterou sice potřebuje, ale neumí jí svépomoci vyrobit.
V grantovém programu však jeho vyhlašovatel nehledá pouze jednoho řešitele, ale v převážné většině jsou cíle
programu naplňovány větším počtem řešitelů, kteří přicházejí se svými individuálními projekty. Situace se navíc
často komplikuje tím, že zájem řešitelů mnohdy překračuje finanční možnosti vyhlašovatele programu a ten pak
musí vybírat pouze ty projekty, které nejlépe vyhovují jeho zájmům. Téměř vždy tak jde o soutěž mezi projekty.
60 / 224
Pokud je vyhlašovatelem programu veřejný subjekt (stát, kraj, město) je zcela logické, že i jeho zájem by měl
mít veřejnou povahu.
Zájem poskytovatele dotace by se tedy dal charakterizovat takto:
Řešení konkrétně specifikovaných veřejných potřeb prostřednictvím transparentní a nediskriminační distribuce
finančních prostředků subjektům, které přicházejí s projekty významně přispívajícími k řešení těchto potřeb.
K hlubšímu pochopení této definice je třeba si uvědomit následující:
„Konkrétně specifikované veřejné potřeby“ jsou obsaženy v dotačním (operačním) programu, který
vzniká po důkladné analýze výchozího stavu řešeného problému;
b) Dotační (operační) program musí též obsahovat podrobný popis způsobu, kterým budou finanční
prostředky distribuovány, tj. způsob, jakým bude probíhat výběr podpořených projektů. Mělo by
přitom jít o způsob „transparentní a nediskriminační“;
c) Poskytovatel dotace musí však nejen rozdělovat, ale rovněž kontrolovat, jestli jím vybrané projekty
jsou realizovány tak, jak bylo žadatelem přislíbeno. Tímto je pak schopen zajistit, že projekty přispějí k
naplnění cílů a zájmů poskytovatele;
d) Poskytovatel dotace by měl průběžně plnění svých cílů monitorovat a vyhodnocovat. V okamžiku, kdy
jsou ukončeny všechny jím podpořené projekty, měl by vyhodnotit, nakolik se mu podařilo naplnit své
cíle a vyřešit problémy, které stály na počátku tvorby dotačního (operačního) programu ;
e) Nositelé a tvůrci projektů musí přesně a spolehlivě vědět, co se od jejich projektů očekává, jak mají své
projekty realizovat a čeho se musí vyvarovat.
a)
Lze mezi poskytovatele dotace zařadit i místní akční skupiny?
Čím se MASky liší od jiných poskytovatelů, například od nadací?
2.1.2. Projektový cyklus z pohledu poskytovatele
Obecný projektový cyklus lze bez větších obtíží využít i u projektů usilujících o dotaci. Faktor dotace či jiné
formy podpory však vnáší do projektového cyklu nové skutečnosti, které se liší v závislosti na tom, z jakého
úhlu pohledu se na něj díváme.
Projektový cyklus v případě zapojení dotace vypadá zcela odlišně z pohledu poskytovatele, který podporu
poskytuje nebo distribuuje (administruje), a z pohledu žadatele, který o získání dotace usiluje. Žadatel je tak
zapojen pouze do určité části projektového cyklu.
Dotační projektový cyklus se dělí z pohledu poskytovatele na fáze:
a) programování;
b) informace a identifikace;
c) administrace projektů;
d) hodnocení projektů a jejich implementace;
e) evaluace a audit.
Ad a) Programování zahrnuje široké spektrum činností včetně analýz a různých studií, jejich výstupem je
dotační (operační) program – dokument, za ideální podmínek založený na zkušenostech z minulých
programovacích období, definuje priority a cíle pro aktuální programovací období, je členěn na prioritní oblasti a
vymezuje podmínky pro poskytnutí podpory a následnou realizaci projektů. V tomto dokumentu je obsaženo to,
co je zájmem poskytovatele dotace a dále pak finanční alokace vyčleněné pro řešení tohoto zájmu a podmínky,
za kterých bude docházet k přidělování dotací.
61 / 224
Ad b) Fáze informování a identifikování, kdy zástupci poskytovatele dotace, tzv. implementační agentury
(řídící orgány, zprostředkující subjekty) aktivně informují veřejnost o možnostech čerpání dotace, ale také
identifikují vhodné příležitosti pro konzultované projektové záměry. Zájmem poskytovatele dotace je co nejlépe
a nejplošněji informovat o existujícím programu a o podmínkách vstupu do tohoto programu. Pokud je tato fáze
podceněna, může dojít k tomu, že po vyhlášení výzvy k podávání projektů nemá poskytovatel dotace dostatečný
počet žadatelů. Tím nemůže vybírat nejlepší projekty nebo dokonce nemůže přidělit všechny do programu
alokované prostředky, což má za následek nesplnění cílů, které si v programu poskytovatel klade.
Ad c) Fáze administrace projektů zahrnuje široké spektrum od konzultace záměrů, přes příjem a výběr
projektu až po projektové řízení podpořených projektů – administrace realizace z pohledu poskytovatele dotace.
Zájmem poskytovatele v této fázi je vybrat nejvhodnější projekty s nejvyšší hodnotou pro plnění cílů
poskytovatele dotace. Zájmem však také je provést tento výběr transparentně a bez chyb. V případě administrace
již podpořených projektů je zájmem poskytovatele to, aby všechny vybrané projekty byly úspěšně zrealizovány a
dosáhly těch efektů, které v nich byly přislíbeny.
Ad d) Fáze hodnocení projektů a jejich implementace zahrnuje monitoring realizovaných projektů, hodnocení
dosažených výstupů a výsledků a jejich implementace v kontextu plnění cílů operačních programů.
Ad e) Evaluace a audit zahrnuje komplexní zhodnocení přínosu a efektivity realizovaných projektů ve vztahu
na naplnění cílů dotačního (operačního) programu, výstupy a výsledky z této fáze projektového cyklu pak, mimo
jiné, slouží jako podklady pro programovací fázi následujícího programovacího období.
2.1.3. Zájmy příjemce dotace
Žadatel vnímá dotační projektový cyklus většinou úžeji, často pouze jako výsek dotačního projektového cyklu z
pohledu poskytovatele dotace, jako posloupnost činností, které musí v případě zájmu o získání dotace vykonat.
Vždy je třeba vnímat návaznost jednotlivých fází a jednotlivých úhlů pohledu a pochopit jejich souvislosti.
Z pohledu žadatele je možné vnímat tato specifika projektového cyklu:
1.
2.
3.
Dotace je unikátní příležitost získat veřejnou podporu pro realizaci projektu a umožnit tak jeho realizaci
nebo zvýšit jeho efektivnost.
Důsledný a metodický postup při analýze projektového záměru, komplexní zpracování a realizace
projektu včetně monitorovacího období vede k maximalizaci užitku z dotovaného projektu a
efektivnímu snížení rizika krácení či odebrání dotace na minimum.
Při realizaci projektu spojeného s žádostí o dotaci je třeba počítat s nemalými nároky na úroveň a
kvalitu realizace, administrativu, čas a prostředky. Je třeba respektovat závazná nařízení a podmínky jak
ve fázi žádosti o dotaci, tak i při následné realizaci projektu.
Dotační projektový cyklus se z pohledu žadatele skládá z těchto fází:




informace o dotacích;
příprava projektu;
realizace projektu;
monitoring projektu (realizace, udržitelnost).
V každé z těchto fází má žadatel specifický zájem. V souhrnu je však jeho prvotním zájmem být úspěšný, tj.
získat dotaci na svůj projekt, bezchybně tento projekt zrealizovat a dosáhnout těch cílů, výstupů a výsledků,
které si v projektu předsevzal.
62 / 224
2.1.4. Informace o dotacích
Informace o dotacích představuje první setkání s možností realizace projektu spojeného s žádostí o dotaci.
Zájmem žadatele v této fázi je především:




získat dostatečné množství informací o konkrétním dotačním titulu (podmínky programu, text výzvy,
hodnotící tabulka, příručka pro žadatele);
seznámit se s programovými a dalšími relevantními dokumenty (operační program, programový
dodatek nebo implementační/prováděcí dokument, příručka pro žadatele/příjemce, integrovaný program
rozvoje regionu nebo města, různé sektorové strategie rozvoje);
prostudovat hodnotící tabulku! Pokusit se svůj projektový záměr kriticky zhodnotit prostřednictvím
hodnotící tabulky (tzv. očima hodnotitelů) a vyvodit odpovídající závěry (úprava projektového záměru,
výběr partnerů, organizační nebo finanční zajištění zdrojů projektu, atd. nebo popřípadě záměr i
opustit.);
přijmout stanovené podmínky dotace nejen pro přípravu projektu, ale rovněž pro fázi realizace projektu
a pro zajištění jeho udržitelnosti.
2.1.5. Příprava projektu
Příprava projektu je velmi těsně navázaná na předchozí fázi, dochází k realizaci expertních činností směřujících
k přípravě projektu a jeho podání do procesu hodnocení o schválení či neschválení dotace.
Zájmem žadatele v této fázi je především připravit kvalitní a konkurenceschopný projekt a vyvarovat se chyb,
které mohou způsobit vyřazení projektu nebo jeho nízké hodnocení v rámci výběrového procesu.
Základní předpoklady k tomu, aby byl tento zájem naplněn, jsou následující:






vytvořit plán realizace a důsledně podle něj postupovat;
zajištění a příprava „podkladů“;
- interní podklady (rozpočet, složení projektového týmu, harmonogram realizace);
- externí podklady (výpisy z rejstříků, územní rozhodnutí, stavební povolení, EIA a NATURA
2000).
zpracování projektu včetně příloh a kontrola kvality;
vypracovat projekt/žádost;
doložit povinné přílohy;
registrovat včas.
Výsledkem výše zmíněných aktivit je registrace zpracovaného projektu. Zájmem žadatele však není pouze
registrace projektu, ale především jeho úspěšné projití všemi stupni hodnocení, tj. až do konečného výběru
projektu k podpoře. Již z principu samotné soutěže dotačních projektů nelze 100% počítat s úspěchem – vždy jde
o soutěž projektů, kterou „vyhrává“ ten lepší, tj. projekt, který získá větší bodové hodnocení a lépe naplňuje cíle
a priority programu, resp. dané výzvy.
Zájmem žadatele je v této souvislosti co nejvíce snížit pravděpodobnost neúspěchu. Ten může být často
způsoben i chybami, které v průběhu zpracování projektu. Může se jednat o chyby formální a věcné.
Formální chyby mají často příčinu v nedostatečném úsilí žadatele o získání dotace a v nedostatečném
projektovém řízení v počátečních fázích.
Časté formální příčiny neúspěchu:






přílohy žádosti o dotaci nebyly pevně spojené;
přílohy nebyly očíslované podle předepsaného seznamu příloh;
nedoložen doklad o posouzení vlivu projektu na životní prostředí;
žádost nebyla podepsaná oprávněným zástupcem nebo zmocněnou osobou;
ze zakladatelské listiny ani z jiného dokumentu nebylo zřejmé, kdo je statutární zástupce;
některé přílohy nebyly originálem nebo ověřenou kopií.
63 / 224
Naneštěstí, formalizované postupy hodnocení žádostí o dotaci dávají jen omezený prostor k odstranění těchto
chyb. Často i velmi kvalitní projekty nezískají díky těmto nedostatkům dotaci, což je nepochybně škoda.
Věcné nedostatky mají na úspěšnost žádostí o dotaci fatální vliv. Nejen že se ve většině případů v plné síle
projeví zásadní zanedbání projektového řízení, ale často žadatel odhalí i zásadní nedostatky ve svých procesech
řízení, které budou bez hlubší nápravy vždy negativně ovlivňovat možnost čerpání dotací.
Časté věcné příčiny neúspěchu:








nedostatečné zkušenosti s realizací podobných projektů;
nedostatečně popsaný přínos projektu a jeho inovativnost;
nedostatečně popsaná udržitelnost projektu;
nesoulad mezi údaji v žádosti, v podrobném rozpočtu a ekonomické části projektu,
nejasný harmonogram – aktivity nebyly časově vymezeny;
nebyla dostatečně doložena potřebnost projektu;
projekt dostatečně nenaplňoval ukazatele;
nejasný záměr projektu – nutno podrobně popsat, čeho se projekt týká.
2.1.6. Realizace projektu
Realizace projektu je v případě schválení žádosti o dotaci jednou z klíčových fází projektového cyklu. Zájmem
žadatele je úspěšně realizovat projekt a nedopustit se v realizační fázi žádné chyby, která by mohla ohrozit
přiznání dotace. Podrobněji jsou jednotlivé kroky realizační fáze popsány v kapitole 4.4. Zde jsou současně
uvedena všechna rizika, vůči kterým musí být žadatel, respektive příjemce dotace ostražitý.
2.1.7.
Monitoring projektu
Monitoring projektu (realizace, udržitelnost) je soubor činnostní, které jsou v zásadní míře uskutečňovány během
realizace projektu. Podobný soubor povinností je však žadatel povinen plnit ještě určitou dobu po ukončení
realizace projektu během období udržitelnosti, někdy též označovaném jako „doba vázanosti na účel projektu“.
Zájmem žadatele v této fázi je dosahovat takových výsledků, ke kterým se v projektu zavázal. Někdy je však
tento zájem komplikován skutečnostmi, které přichází zvenku a žadatel je nemůže ovlivnit.
Příkladem může být situace, kdy v důsledku orkánu Kyrril byl v roce 2007 v některých oblastech ČR zakázán v
letních měsících vstup do lesů z důvodů intenzivního odstraňování polomů. Tento fakt, který byl celostátně
medializován, způsobil menší zájem turistů o tyto oblasti a tím menší vytíženost ubytovacích kapacit. V takto
postižených oblastech byly i ubytovací kapacity, jejichž majitelé získali dotaci na investice do těchto zařízení a
mezi výsledky jejich projektů byl často vyšší počet obsloužených klientů, vyšší obsazenost zařízení a vyšší
návštěvnost dané lokality. Aniž se ubytovatelé dopustili nějaké chyby, nemohli v tom daném roce plánované
výsledky plnit a museli tak o této skutečnosti informovat poskytovatele dotace.
2.2.
Pravidla pro realizaci dotovaných projektů
Každý z nás již určitě zažil ten příjemný pocit, kdy jím podaný projekt byl vybrán k podpoře. Ano, jde vždy o
příjemné zjištění, které je poskytovatelem dotace sdělováno prostřednictvím úředního dopisu. Součástí dopisu
však také bývá návrh Smlouvy o financování nebo sdělení, že s námi jako příjemci bude uzavřen jiný smluvní
akt (např. Rozhodnutí ministra o poskytnutí dotace, které bývá doplněno závaznými podmínkami o čerpání
dotace).
64 / 224
Někdy v té jistě oprávněné „euforii“ však zapomínáme, že daleko složitější a důležitější období nás teprve čeká.
Realizace projektu, který je dotován z veřejných prostředků s sebou totiž přináší povinnost dodržovat řadu
pravidel, které při porušení dávají poskytovateli dotace důvod smluvní vztah nakonec ukončit a dotaci
neproplatit.
Mezi tato pravidla patří:





pravidla pro zadávání veřejných zakázek;
pravidla pro administraci projektu;
pravidla finančního řízení a účtování o dotaci;
pravidla pro řízení změn;
pravidla publicity.
2.2.1. Zadávání veřejných zakázek
Úspěšný žadatel o dotaci je povinen zadávat zakázky prostřednictvím výběrového řízení, a to na základě jasně
daných pravidel:




realizace výběrových řízení na dodavatele dle podmínek programu či dle platných zákonů;
zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách;
pravidla dotačního programu;
obecně pak princip transparentnosti, rovného zacházení a zákazu diskriminace.
Konkrétní aplikace pravidel provádění výběrových řízení je nutné respektovat a vždy se jimi řídit. Chybně
realizované výběrové řízení vede ke kritickému ohrožení realizace celého projektu, a to díky možnosti krácení, či
rovnou odejmutí dotace.
Mezi nejčastější chyby vyskytující se při realizaci výběrových řízení patří:







umělé rozdělování předmětu zakázky za účelem vyhnutí se zadávacímu řízení nebo ho realizovat podle
mírnějších pravidel;
požadovaný rozsah kvalifikace stanoven bez souvislosti s předmětem zakázky;
požadavky na kvalifikaci použity jako hodnotící kritéria (reference, složení realizačního týmu apod.);
hodnocení nabídek v rozporu s pravidly stanovenými v oznámení zadávacího řízení;
nezdůvodnění výběru nejvhodnější nabídky;
neoprávněné zvýhodnění nebo znevýhodnění některých uchazečů;
nedodržení lhůt stanovených zákonem nebo pravidly dotačního programu.
2.2.2. Pravidla pro administraci projektu
Na fyzickou realizaci projektů lze aplikovat obecné zásady projektového řízení, protože dochází k realizaci
vysoce specifických činnosti, které vedou k dosažení konkrétních výstupů a výsledků. V souvislosti s dotacemi
lze zmínit důraz na dodržování harmonogramu a rozpočtu realizace. Již při možném ohrožení dosažení výše
uvedeného okamžitě daný problém konzultovat s implementační agenturou!
Podpisem smlouvy nebo převzetím podmínek či rozhodnutí o přidělení dotace se žadatel zavazuje k významným
povinnostem, zejména pak k naplnění výsledků a výstupů projektu, měřených monitorovacími indikátory a
ukazateli.
S realizací projektu je spjata i řada povinnostem, například zajistit pojištění majetku pořízeného z dotace nebo
omezení jeho převoditelnosti. Další skupina povinností souvisí zejména s reportingem a vykazováním prostupu
realizace projektu.
Obecně mezi tyto povinnosti patří:

zřízení samostatného bankovního účtu;
65 / 224







archivace dokumentace;
pojištění majetku;
vedení analytického účetnictví;
zajištění publicity projektu;
předkládání monitorovacích (etapových) zpráv včetně povinných příloh;
reporting o plnění závazných a monitorovacích ukazatelů;
hlášení změn v průběhu realizace projektu.
Mezi nejčastější pochybení při realizaci projektu patří:








neprokázání uznatelnosti nákladů;
výše ceny u expertních služeb (neodpovídá poskytnutému rozsahu služeb);
platby z jiného než speciálního účtu;
oprávněnost dodavatele – nemá živnost na dodávanou činnost;
nezajištění publicity nebo nedodržení pravidel publicity;
nenahlášení změny v projektu;
změny rozpočtu mimo stanovené limity;
nepředložení monitorovací zprávy.
Podobně jako v případě výběrových řízení, může zanedbání povinností způsobit zkrácení či odejmutí dotace.
2.2.3. Finanční a administrativní ukončení projektu
Pokud úspěšný žadatel chce požádat o čerpání dotace nebo její části, je povinen předložit požadovanou
dokumentaci dosvědčující adekvátní realizaci projektu (průběžná zpráva, závěrečná zpráva, žádost o platbu,
účetní doklady), s čímž může být spojena jak administrativní kontrola, tak i fyzická kontrola realizace projektu.
V případě, kdy jsou všechny podmínky poskytnutí dotace žadatelem splněny a dodrženy, je provedeno
vyplacením dotace na účet žadatele. Povinnosti úspěšného žadatele však tímto okamžikem zdaleka nekončí.
Po ukončení realizace projektu nastává (po dosažení plánovaných výstupů a výsledků projektu) operační období
projektu. Projektový cyklus v této fázi ještě není ukončen! Žadatel je většinou povinen po předem stanovenou
časovou lhůtu udržet výstupy a výsledky projektu. Toto období se nazývá období udržitelnosti – monitorovací
období. Stále zde ještě probíhá monitoring realizace, výstupů a výsledků projektu obdobně jako během realizační
fáze! Příjemce dotace má povinnost udržitelnost dokladovat a vykazovat v podobě monitorovacích zpráv a i
v této fázi projekt stále ještě podléhá kontrole orgánů poskytovatele podpory. Náklady na tuto fázi projektu hradí
plně příjemce dotace a rovněž ručí za bezchybné provedení všech administrativních činností.
Pro tuto fázi je důležité plnit následující opatření:






definování odpovědnosti za provádění realizační a administrativní části projektu v rámci projektového
týmu;
zajištění plnění všech povinností související s dotací;
příprava nezbytných podkladů a zpráv správně, v plném rozsahu a jejich včasné odevzdání;
dodržování závazných a monitorovací ukazatelů, k jejichž plnění se žadatel zavázal v projektu a žádosti,
případně ve smlouvě o poskytnutí dotace (nebo obdobném dokumentu);
neporušení žádných z obecných zásad (pojištění majetku, dostupnost dokladů atd.);
komunikace s implementačními agenturami.
Ukončení dotovaného projektu následuje po ukončení období udržitelnosti a případné konečné kontrole. Tehdy
příjemce dotace úspěšně zrealizoval projekt spojený s dotací a z této skutečnosti již pro něj nevyplývají žádné
povinnosti. Projektový cyklus dotovaného projektu končí.
66 / 224
Lidské zdroje v MAS
Pod pojmem zdroje pro činnost MAS nás nejčastěji jako první napadnou finanční prostředky. Je to pravda, ale je
třeba si uvědomit, že se nejedná o jediné zdroje, které MAS pro svoji práci potřebuje. Mezi další budou určitě
patřit lidské zdroje a jejich know-how, informace a zřejmě i zdroje materiálně technické.
Bez lidí se organizace provozovat nedá. To je jasné. Důležité pro úspěšnou činnost místní akční skupiny je, aby
lidé, kteří jí tvoří a kteří v ní pracují, byli motivovaní, aby měli zájem o práci v organizaci, aby měli snahu
dohodnout se s ostatními a byli připraveni hledat konsensuální řešení. Všichni by měli být vybaveni základními
vědomostmi o programu LEADER, o své roli v MAS a o legislativních pravidlech, kterými je ošetřena činnost
tohoto typu organizace.
Podstatnou vlastností členů v místní akční skupině by měla být i ochota vzdělávat se v činnostech, kterými jsou
pak pověřeni (programování, výběr projektů, monitoring, kontroly apod.).
Místní akční skupina by měla mít rovněž snahu podporovat vstup do organizace dalším osobám, které budou
znamenat odborný přínos pro práci. O úspěšnosti místních akčních skupin ve vztahu ke svému regionu totiž do
značné míry rozhoduje to, jestli se podaří „namixovat“ členskou základnu tak, aby pokrývala co nejširší
spektrum tematických oblastí a odborností.
Každá místní akční skupina by si měla v určitých periodách položit několik otázek, které by jí měly pomoci k
dosažení určité sebereflexe. V případě lidských zdrojů a práce s nimi lze tyto otázky specifikovat podle toho
směřují-li na zaměstnance, členskou základnu nebo na klienty, tedy v případě MASek na žadatele a příjemce
dotací.
Otázky směřující na členskou základnu:









Jak početná je členská základna?
Zvýšil se její počet za poslední tři roky?
Jaká pravidla existují pro příjem nových členů?
Došlo k úbytku členů?
Vystoupil někdo či byl vyloučen?
Jak jsou členové aktivní?
Co jste v posledním období udělali pro zvýšení jejich motivace?
Jak s nimi pracujete?
Jak se s nimi dá pracovat v dalším období?
Otázky směřující na zaměstnance:








Kolik zaměstnanců má Vaše MAS?
Jaké pozice zastávají?
Na jakých pozicích pracují?
Je to dostatečné?
Jaké máte nároky na nové zaměstnance?
Co jste v posledním období udělali pro zvýšení jejich motivace?
Jak s nimi pracujete?
Jak se s nimi dá pracovat v dalším období?
Otázky směřující na žadatele a příjemce dotací poskytnutých díky MAS:





Kolik různých žadatelů jste měli?
Kolik různých příjemců jste měli?
Jak s nimi pracujete?
Organizujete pro ně vzdělávací akce (semináře, kurzy, exkurze, individuální poradenství a asistenci)?
Jak se s nimi dá pracovat v dalším období?
67 / 224
Samotné odpovědi na výše uvedené otázky jsou však pouze prvním krokem. Druhým a podstatnějším je analýza
těchto odpovědí. Zde je nutné si položit další otázku. Proč jsou zjištěné odpovědi takové, jako jsou? Co je jejich
příčinou? A jaký má zjištěný stav důsledky ? Neméně důležité je pak sledování toho, jak se výsledné odpovědi
na všechny otázky mění v čase, tj. jaké jsou výsledky v jednotlivých sledovaných periodách.
Samozřejmě, že každá místní akční skupina si může k výše uvedeným otázkám přidat další, jít tak více do
hloubky a snažit se postihnout specifické podmínky, které má každá MAS jiné.
Z hlediska lidských zdrojů se ukazuje, že zásadním úkolem pro místní akční skupiny je práce s členskou
základnou. Řada zástupců místních akčních skupin totiž vnímá skutečnost, že zatímco odbornost, zkušenost a
celková informovanost zaměstnanců (tedy výkonné složky MASky) roste, členská základna v těchto zmíněných
atributech spíše stagnuje, až zaostává. Tento vypozorovaný fakt je varovným signálem už jenom z toho důvodu,
že členská základna naplňuje rozhodovací orgány v MAS, tj. především programový výbor a výběrovou komisi.
Je důležité si uvědomit, že členové jsou mnohdy limitováni svým časem, protože své funkce v MAS vykonávají
dobrovolně mimo své zaměstnání.
Čas je třeba chápat jako individuální dispozici jednotlivých členů, která jim vytváří mantinely pro intenzitu
jejich práce pro MAS. Je zajímavé pozorovat, jak rozdílný vztah k času mají zástupci samosprávy,
podnikatelských subjektů a neziskových organizací.
Zatímco členové samosprávy považují čas strávený prací pro MAS za součást své pracovní doby, podnikatelé jej
chápou jako neproduktivně strávenou dobu, která je zdržuje od svých podnikatelských aktivit. Přístup zástupců
neziskových organizací se liší dle toho, jedná-li se o dobrovolné pracovníky nebo o placené zaměstnance
neziskové organizace. Přístup prvních je charakterizován ochotou vkládat svůj volný čas nad rámec běžných
pracovních povinností. Přístup druhých se v mnohém podobá tomu, který je typický pro samosprávu.
Z uvedeného vyplývá, že pro místní akční skupinu je často obtížné sladit zájmy a vyhovět časovým možnostem
svých členů. Stabilita místní akční skupiny je pak tím větší, čím lépe se daří respektovat časové limity partnerů v
místní akční skupině.
Finanční zdroje
Základní otázka před námi nyní stojící je spojená s možnostmi získávání finančních prostředků pro místní akční
skupiny jako nestátní neziskové organizace. Samozřejmě, že při úvaze o finančních zdrojích musíme zdůraznit,
že MASky mají jeden zásadní zdroj, kterým je dotace na realizaci Strategického plánu LEADER v rámci
Programu rozvoje venkova.
Všechny ostatní zdroje je v současnosti třeba chápat jako doplňkové. Přesto by bylo dobré těmto doplňkovým
zdrojů věnovat tuto kapitolu, protože co je dnes doplňkovým, může být v budoucnu stěžejním.
4.1.
Finanční zdroje (doplňkové) pro činnost MAS
Kde může místní akční skupina získávat finanční prostředky?
Odpovědi mohou být následující:
a)
b)
c)
d)
e)
příspěvky od obcí, které jsou součástí území MAS;
členské příspěvky od svých členů;
granty či dotace na konkrétní aktivity a projekty;
platby za služby, které organizace může poskytovat, protože k tomu má prostorové, materiální a
odborné kapacity;
příspěvky (finanční i nefinanční) od individuálních či firemních dárců.
68 / 224
Z uvedeného přehledu vyplývá, že možností existuje více. V běžné praxi však ne všechny jsou využívány.
Důvodem mohou být nejen specifika podmínek v té které organizaci, ale rovněž vysoká časová a odborná
náročnost některých z uvedených možností.
Ad a) Jedná se o nejčastější příjem, který je však někdy limitovaný vztahy s vedením obcí či měst. V menších
obcích ještě přetrvávají plošné, k aktivitám nespecifikované příspěvky, které jsou tzv. na činnost. Jejich získání
nevyžaduje příliš úsilí. Stačí jen napsat stručnou žádost a v dobrém slova smyslu lobbovat u starosty/ky. Místní
akční skupina může být ve vztahu k tomuto zdroji zvýhodněna tím, že její působení může být pro dané obce
výhodné a může přinášet viditelné a hmatatelné efekty.
Na druhé straně je však třeba dávat pozor na možný střet zájmů, tj. na situace kdy by mohl být příspěvek obce
pro MASku chápán jako „úplatek“ za získání dotace, o kterých rozhoduje právě MASka.
Ad b) Pokud jde o organizaci, která je založena pro uspokojování potřeb své členské základny, jsou členské
příspěvky zcela běžné a mohou být i významným zdrojem příjmů. To se týká například o sportovních klubů,
mysliveckých či rybářských sdružení, ochotnických divadelních spolků apod. Většina těchto organizací má
stanovenu výši pravidelných ročních příspěvků. K tomu mohou orgány organizace rozhodnout i o mimořádných
příspěvcích v případě mimořádných výdajů.
V případě MASek je však situace složitější, protože ty nebyly primárně zakládány za účelem uspokojování
potřeb členů, ale za účelem rozvoje celého „svěřeného“ území. Některé MASky členské příspěvky zavedly, ale v
převážné většině jde pouze o symbolické částky. S výpadkem financování z hlavního zdroje však mohou členské
příspěvky pro rok 2013 a 2014 posílit svoji důležitost.
Ad c) Granty a dotace jsou častým příjmem, nicméně nárazovým a je obtížné s tímto příjmem kalkulovat při
sestavování ročního rozpočtu. Všechny granty či dotace se získávají v soutěži, kde není dopředu jasné, jestli
projekt organizace uspěje. Z hlediska snahy zajistit si dlouhodobé a stabilní financování nejsou granty tím, na co
by se dalo spoléhat. Všechny granty jsou navíc vázány na konkrétní aktivitu, takže z nich nelze hradit běžnou
činnost organizace. Lze však do určité míry v nich rozpouštět administrativní paušální náklady (např. pronájem).
Ad d) Tento typ zdroje představuje vlastně výsledek podnikatelských aktivit. Faktem však je, že spojení pojmů
místní akční skupina, tedy nezisková organizace a podnikatelské aktivity je dosud často vnímáno nepatřičně. Na
druhé straně je ale nutné dodat, že jde o legální způsob získávání finančních prostředků na činnost neziskových
organizací. Samozřejmě zde platí určitá omezení jak s případným ziskem nakládat.
Ad e) Příspěvky od individuálních dárců (vyjma členů) a firemních dárců jsou zdrojem, se kterým umí
systematicky pracovat spíš neziskové organizace z větších měst. V menších obcích jde většinou o příspěvky na
konkrétní akce (den dětí, ples, kulturní akce, sportovní turnaj) a mezi těmito příspěvky výrazně převládají
hmotné dary (tombola, ceny pro vítěze apod.) nad penězi.
Skutečností však je, že tento způsob má u většiny neziskových organizací a tedy i místních akčních skupin svůj
dosud nevyužitý potenciál. Fundraising, jak bývá tento způsob označován, přináší výsledky pokud je prováděn s
nadšením, systematicky, důsledně a pokud není chápán jako jednorázová akce, ale trvalá průběžná činnost
organizace. Že to není jednoduché je zřejmé, ale právě v následujícím textu můžete získat dobré rady jak na to.
4.2.
Fundraising
V podstatě neexistuje krátký a srozumitelný český ekvivalent k anglickému výrazu „fundraising“. Jde o pojem,
který v sobě zahrnuje nejrůznější metody a postupy vedoucí k zisku finančních a jiných prostředků určených k
zajištění činností neziskových organizací.
Současně si dovolím ocitovat Ing. Janu Ledvinovou, lektorku seminářů Informačního centra neziskových
organizací, která charakterizuje fundraising i jako:
69 / 224
1.
2.
"vědu o tom, jak úspěšně přesvědčit druhé, že právě vy a vaše organizace jste důležitou součástí
společnosti"
"vědu o tom, jak druhé motivovat k dobrým skutkům, jak je přesvědčit, že peníze nejsou všechno a dát
jim možnost darovat i svůj čas, zájem a důvěru."
A nutno říci, že jsou to právě tyto dvě charakteristiky, které jasně povyšují fundraising nad pouhé "žebrání".
Kromě toho lze z nich také vyčíst, že jde o psychologickou hru, kdy na jedné straně stojí potencionální dárce a
na straně druhé potencionální příjemce daru. Specifické je i to, že vyhrát v této hře by měli oba.
Ten druhý většinou vydává první impuls k zahájení. Může k tomu využít různých metod a to v závislosti na
svých potřebách a možnostech, ale také na typu potenciálního dárce.
Bez ohledu jakou metodu použije, však vždy musí zformulovat důvod své žádosti. V odborné literatuře je tento
důvod označován jako fundraisingový argument a v podstatě se skládá z odpovědí na následující otázky:







Proč organizace existuje?
Komu slouží, kdo jsou klienti?
Co si klade za cíl, čeho konkrétně chce dosáhnout?
Jak hodlá stanoveného cíle dosáhnout?
Kolik to bude stát?
Kdo se podílí na činnosti, kdo je vůdčí osobností?
Proč by měl někdo k naplnění cíle přispět?
Na druhé straně zformulovaného a prezentovaného fundraisingového argumentu stojí potenciální dárce, který má
vždy své specifické motivy pro poskytnutí či odmítnutí daru.
Každý žadatel by si tak měl uvědomit, že lidé rádi dávají peníze, když:








k tomu mají významný a neodkladný důvod;
jsou osobně zainteresování na výsledku podpořené činnosti;
vidí ostatní, jak časem a penězi přispívají na tutéž činnost;
vědí, že jim bude poděkováno;
vědí, že budou viditelně spojováni s úspěchem projektu;
vědí, že budou pravidelně informováni o rozvoji organizace;
vědí přesně, na co budou jejich peníze použity;
vidí, že podpořená organizace má nadšení a odhodlání a že jistě získá peníze i od ostatních.
V případě, že mezi našimi potenciálními dárci jsou firmy je třeba k výše uvedeným bodům přidat i další, které
specifikují projekty, na které firmy slyší a projekty, které odmítají.
Do první skupiny patří následující:







významné místní projekty v místě jejich působení;
prestižní umělecké a kulturní akce;
sportovní akce a utkání, které jsou v oblibě návštěvníkům;
aktivity, které souvisejí s jejich produktem;
projekty ekonomického rozvoje;
ekologické projekty;
iniciativy, za kterými stojí prominentní osobnosti.
V druhé skupině jsou pak tyto:





místní projekty mimo oblast působnosti oslovené firmy;
čistě nominální oslovení (např. na činnost nebo pro náboženské účely apod.);
oběžníková oslovení;
kontroverzní témata;
zahraniční pomoc.
70 / 224
Jestliže bychom chtěli sestavit pořadí efektivnosti různých metod fundraisingu od nejméně účinné k nejúčinnější,
mohl by vypadat asi takto1.
INZERCE - nejméně účinná metoda. Kontakt mezi dárcem a organizací či námi je anonymní. Osobu, kterou
žádáme o podporu, nevidíme. Výhodou této metody však je, že najednou oslovíme velký počet lidí, široké
publikum potenciálních dárců.
Tato metoda představuje mediálně zveřejněnou žádost o podporu. Současně s prezentací charitativního projektu
či akce je propagován i určitý výrobek. Jeho koupě pak znamená i příspěvek kupujícího na projekt.
POŘÁDÁNÍ AKCÍ - kde se s potenciálním dárcem můžeme osobně setkat a pohovořit s ním. Většinou však,
díky velkému počtu účastníků na akci, nemáme čas se dárci věnovat delší dobu. Kontakt je příliš krátký na
navázání dlouhodobé spolupráce.
Jejich pořádání je organizačně a často i finančně velmi náročné. Může se jednat o výstavy, hudební, výtvarné
nebo divadelní programy, sportovní nebo jiné slavnostní akce, které jsou příležitostí pro představení organizace
veřejnosti, jejich pobavení a v neposlední řadě i oslovení za účelem získání podpory. Z tohoto pohledu je
vhodné, aby v průběhu akce byla představena i činnost plánovaná na následující období nebo přímo zahájena
realizace nějakého významného projektu.
POŠTOVNÍ KAMPAŇ - osobní kontakt je navázán pomocí dopisu. Bohužel tak nemůžeme dosáhnout
stejného účinku jako při osobním jednání. Na druhé straně ovšem můžeme oslovit mnohem větší počet lidí.
Tato metoda, jak název napovídá, spočívá v sestavení dopisu a jeho rozeslání potenciálním dárcům. Vzhledem k
tomu, že při ní nedochází k přímému kontaktu s osloveným člověkem, je její úspěšnost závislá na obsahu dopisu,
jeho stylistice a formě a na dodržení několika dalších zásad.
1.
2.
3.
vytipování "správných " adresátů;
vhodné načasování kampaně;
včas a vhodně poděkovat.
TELEFONICKÁ KAMPAŇ - s potenciálním dárcem můžeme osobně mluvit a tato komunikace má mnoho
výhod osobního jednání "tváří v tvář". Při citlivém zacházení s hlasem můžeme dosáhnout velkého úspěchu.
Zároveň telefonicky můžete oslovit více lidí, než bychom stihli osobně navštívit.
Potenciálního dárce je možno oslovit přímo a při dobře zformulované žádosti a citlivém zacházení s hlasem lze
dosáhnout úspěchu. Výhodou této metody je, že může být osloveno více potenciálních dárců, než při osobních
setkáních. Pozitivním výsledkem telefonické kampaně může být pochopitelně nejen příslib daru, ale také
dojednání termínu osobní schůzky. Především v případě oslovení velkých firem to může představovat první krok
k získání daru.
ČLENSTVÍ - má velkou výhodu dlouhodobého vztahu mezi dárcem a naší organizací. Je velmi užitečné s
našimi členy udržovat pravidelný kontakt, setkávat se s nimi, napsat jim občas dopis nebo zatelefonovat.
Podstatou této metody je snaha získat nové členy organizace a tím zvyšovat příjmy, které plynou z výběru
členských příspěvků. Důležité však je si uvědomit, že cílem nemohou být pouze peníze za členské příspěvky, ale
i rozšíření členské základny o aktivní členy, kteří mohou mít zájem aktivně se zapojit do činnosti organizace.
Jejím prvořadým cílem je tak budování dlouhodobého vztahu mezi dárcem - členem a organizací.
OSOBNÍ SETKÁNÍ - je nepopiratelně nejúčinnější metodou fundraisingu. Můžeme při něm využít všech
výhod osobní komunikace. Vyžaduje však důkladnou znalost principů úspěšného vyjednávání a dostatek
zkušeností. Je časově nejnáročnější metodou ze všech výše jmenovaných.
Tato metoda, často také označovaná jako "tváří v tvář" má-li být úspěšná je nutno se na ní velmi pečlivě
připravit, a to podle následujícího scénáře:
a) úvod setkání;
b) představení organizace;
71 / 224
c) představení projektu;
d) vyslovení žádosti;
e) rozloučení.
Důležité je si uvědomit, že jakákoliv metoda pravděpodobně zklame tam, kde nebudou dodrženy tato tři základní
pravidla.
1.
2.
3.
Přesvědčovat může jen ten, kdo je sám přesvědčený.
Nikdy nepomáhá organizace organizaci, ale člověk člověku.
Kdo o nic nežádá, nic nedostane.
Informační zdroje
Informace patří vždy k základním zdrojům. Mnohdy je však jeho využití podmíněno zkušenostmi a dovednostmi
lidí, tedy lidských zdrojů. Pokud informace reálně existují, jde jen o to je najít, porozumět jim a následně je
využít. Z pohledu místních akčních skupin lze rozdělit přístup k tomuto zdroji dle toho, jestli jej pouze využívá
nebo jestli jej sama vytváří a poskytuje jej pro své členy a cílové skupiny.
Pro činnost MAS jsou důležité především informace o legislativních podmínkách a o pravidlech programu
LEADER. Místní akční skupina musí využívat tyto externí zdroje informací a musí umět s nimi pracovat. Závisí
na tom její úspěšnost v získání dotace z programu LEADER a její bezchybné zúřadování.
Pro vyhodnocení toho, jak MASka pracuje s informacemi lze doporučit odpovědět si na tyto otázky:




Jaké jsou pro MAS základní informační zdroje, ze kterých získává informace?
Jak dochází v MAS k předávání a sdílení informací?
Mezi zaměstnanci?
Mezi rozhodujícími orgány a výkonnou složkou?
Při vlastní činnosti pak MAS sama vytváří zdroj informací pro své členy, pro potencionální předkladatele
projektů a pro širokou veřejnost. Úspěšnost MAS je pak závislá na tom, jak podrobné jsou tyto informace, jak
jsou srozumitelné a jaké informační kanály jsou voleny.
Místní akční skupina by se v tomto druhém případě měla řídit doporučenými postupy pro vytváření a realizaci
informačních kampaní nebo PR (public relation) aktivit.
Kvalitní PR jsou vždy cyklickou činností. Organizace vytyčuje cíl, který chce aktivitami PR dosáhnout. Cíle by
měly být formulovány co nejkonkrétněji a pokud možno tak, aby byly měřitelné. S ohledem na svoje předsevzetí
potom subjekt PR analyzuje podmínky, při kterých by mělo být cílů dosaženo. Provádí tedy průzkumy.
Na základě výsledků určí strategii a z ní vyplývající plán aktivit. Závěrem hodnotí subjekt výsledky a porovnává
je s původními záměry.
Plánování PR by se tedy mělo skládat z těchto bodů:









zhodnocení situace;
definice cílů;
definice publika, cílové skupiny;
definice poselství;
výběr komunikačních prostředků (médií a technik);
časování;
kritéria a metody hodnocení;
rozpočet;
vyhodnocení výsledků (pozorování změn, marketingový výzkum, vyhodnocení publicity – tedy počtů
čtenářů, posluchačů, diváků, efektů publicity apod.).
72 / 224
PR není žádná věda. Pokud máte zajímavý příběh a předáte jej slušně zpracovaný tomu správnému novináři, jistě
bude uveřejněn.
Zde je několik pravidel, která mohou pomoci zajistit maximální úspěch předání těch informací, které považujete
za důležité:






Rozmyslete si pečlivě, co chcete sdělit.
Nabídněte svůj příběh vhodným médiím.
Pohlédněte na věc z úhlu novináře.
Připravte si klíčové poselství.
Připravte fotografie.
Profil organizace a připravené materiály pro novináře.
Místní akční skupiny, které zvládnou efektivně a účinně přenášet pozitivní informace o činnosti a aktivitách
MASky k veřejnosti mají velkou naději, že získají veřejnost na svoji stranu. V období, kdy jsou ve všech
médiích skoro denně probírány různé kauzy spojené se zneužíváním dotací, je pozitivní obraz místní akční
skupiny zcela zásadní pro její důvěryhodnost a ve své podstatě i samotnou existenci.
Materiálně technické zdroje
Pro fázi zakládání místní akční skupiny nejsou tyto zdroje nezbytně nutné. Daleko větší důležitosti nabývají při
vlastní činnosti. Prostory, vybavené kanceláře, internetové připojení a další současné komunikační prostředky
jsou podmínkou pro výkon těch činností, které vedou k naplňování cílů místních akčních skupin.
Mezi základní materiálně technické vybavení patří především toto:







samostatná kancelář MAS;
kontaktní místa v regionu;
jednací místnosti a sály;
informační a komunikační technika;
vysokorychlostní připojení na internet;
mobilní telefon;
automobil.
Řízení rizik u projektů
7.1.
Vymezení rizik
Rizika jsou velmi úzce spojena s množstvím a kvalitou informací, které jsou k dispozici. Existuje přitom vztah
„nepřímé úměry“, tj. čím více kvalitních informací o projektu, tím méně rizik.
„Riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když nastane,
má pozitivní nebo negativní vliv na cíle projektu.“
Citace z PMBOK, 2006
Jak už bylo zmíněno v předchozích kapitolách je realizace projektu velmi dynamickým procesem, který se
neustále v daném čase vyvíjí a mnohdy jde o vývoj, který jde oproti původnímu plánu projektu. V průběhu
celého životního cyklu projektu objektivně existují tendence k narušení jeho plánovaného průběhu.
73 / 224
Rizika projektu jsou konkrétní hrozby, které mohou ohrozit jeho úspěšnost z hlediska kvality výsledných
výstupů, dodržení důležitých termínů, nepřekročení nákladů a dosažení očekávaných přínosů. První zvážení
pravděpodobnosti a závažnosti rizik je prováděno již při posuzování projektového požadavku a analýza rizik je
standardní kapitolou základní osnovy pro popis projektu.
Nová rizika se však mohou objevit i v dalších etapách projektu. Cílem řízení rizik je podchytit tato rizika,
vyhodnotit pravděpodobnost jejich vzniku a závažnost dopadů, naplánovat akce směřující ke snížení
pravděpodobnosti vzniku rizikové události a akce směřující ke zmírnění negativních dopadů rizikové události,
pokud už nastane.
Za řízení rizik zodpovídá manažer projektu. V některých případech je však třeba rozhodnutí poskytovatele
dotace. Pro každé významné potenciální riziko by měl být zpracován plán, jehož součástí bude identifikace
rizika, vyhodnocení jeho pravděpodobnosti a závažnosti, návrh a schválení akcí na snížení rizika, zpracování
krizového plánu při výskytu rizika. To platí u zvlášť významných rizik. Rovněž by mělo být uvedeno, jak se
riziko promítne do realizace projektu, tj. především jaké dopady bude riziko znamenat pro náklady a
harmonogram projektu.
7.1.1.
Metody identifikace rizik a kvantifikace rizik
Identifikace rizik spočívá v systematické analýze, identifikaci, kategorizaci a dokumentaci rizik, která mohou
ovlivnit projekt. Vzájemná závislost mezi riziky zvyšuje pravděpodobnost jejich vzniku i závažnost jejich
dopadu. Manažer projektu má k dispozici mnoho metod použitelných pro identifikaci rizik.
Mezi hlavní metody identifikace rizik patří:




poučení se z předchozích projektů – jak inspirace úspěšnými projekty příklady dobré praxe, tak i
chybami a nedostatky;
brainstorming - skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je
založena na skupinovém výkonu a přínosu myšlenek od více zainteresovaných osob;
individuální diskuze s odborníky na danou problematiku (například v případě stavebního projektu s
architekty, odborníky na stavební dozor atd.);
SWOT analýza – identifikace slabých stránek projektu, které se mohou stát riziky a ohrožení, která se
mohou jako rizika projevit.
7.1.2.
Charakteristika rizik
Základním cílem rizikové analýzy je stanovení a charakteristika základních forem rizik a jejich dopadů na
projekt. Jako první se vymezuje závažnost rizika, tedy jaká je míra nebezpečnosti rizika nebo rizikového
faktoru pro projekt a jaké budou důsledky pro realizaci nebo hladký průběh projektu:
Závažnost rizika
Závažnost
Následky pro životní cyklus projektu
Katastrofická
Ohrožení a zastavení dalšího vývoje projektu. Pokud
nemá být projekt ukončen, je třeba provést zásadní
opatření k obnovení vývoje.
Kritická
Zásadní narušení vývoje projektu, případně jeho
pozastavení. Vyžaduje opatření k tomu, aby bylo
dosaženo požadovaných parametrů v plánovaných
74 / 224
termínech.
Okrajová
Narušení vývoje projektu. Správným řízením je
možno dosáhnout požadovaných parametrů v
plánovaných termínech.
Nevýznamná
Nepodstatné narušení vývoje projektu. Operativním
řízením lze obnovit plánovaný vývoj.
Další charakteristikou je četnost rizika, tedy frekvence toho, že nastane riziková situace nebo se dané riziko
projeví:
Četnost výskytu rizik
Kategorie
Častá
Občasná
Popis
Je pravděpodobný častý výskyt. Nebezpečí je trvalé.
Pravděpodobně se vyskytnou několikrát. Lze
očekávat, že nebezpečí nastane několikrát.
Pravděpodobně se vyskytnou někdy během životního
cyklu projektu. Je rozumné předpokládat, že
nebezpečí nastane.
Výskyt je nepravděpodobný, ale možný. Lze
předpokládat, že nebezpečí může výjimečně nastat.
Malá
Nepravděpodobná
Kromě charakteristik, která jsou založena více na objektivním posouzení možných rizik, je žádoucí k analýze
rizik přistupovat i z hlediska jejich subjektivního posouzení. Postoj nositele projektu k danému riziku může být
ukázán pomocí kvalitativní kategorie rizika. Hodnocení v této kategorii pak do značné míry určuje postup při
omezování daného rizika nebo jeho komplexní eliminaci.
Kvalitativní kategorie rizika
Kategorie rizika
Nepřípustné
Nežádoucí
Přípustné
Zanedbatelné
Opatření použitá pro příslušnou kategorii
Musí být odstraněno.
Smí být přijato tehdy, je-li eliminace rizika prakticky
nedosažitelná či neúměrně nákladná.
Lze ho přijmout, nutno věnovat zvýšenou pozornost
vývoji situace.
Lze ho přijmout.
Četnost výskytu rizika a míru jeho závažnosti můžeme přenést do další tabulky, ve které lze přiřadit k
jednotlivým políčkům hodnotu rizika, která je vyjádřením postoje nositele projektu k danému riziku.
Úrovně závažnosti následků rizik
Četnost výskytu
Nevýznamné
Častá
Nežádoucí
Pravděpodobná
Přípustné
Občasná
Malá
Nepravděpodobná
Vysoce
nepravděpodobná
Přípustné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Závažnost rizika
Okrajové
Kritické
Nepřípustné
Nepřípustné
Nežádoucí
Nepřípustné
Katastrofické
Nepřípustné
Nepřípustné
Nežádoucí
Přípustné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Nepřípustné
Nežádoucí
Přípustné
Zanedbatelné
Nežádoucí
Nežádoucí
Přípustné
Zanedbatelné
Příklad
75 / 224
Jedním z velmi častých rizik v projektech bývá riziko zvýšení investičních nákladů. Realizátor projektu
vyhodnotil toto riziko jako „Nežádoucí“ a proto musel velmi pečlivě přistoupit k návrhu možných opatření k jeho
eliminaci.
Návrhy eliminace nejvýznamnějšího rizika – zvýšení investičních nákladů během realizace projektu:




investor disponuje rezervou, ze které je případně možné vzniklé vícenáklady pokrýt;
riziku bude předcházeno důsledným dodržováním harmonogramu realizace projektu a důslednou
kontrolou prováděných prací (stavební či investorský dozor).
riziko lze ve významné míře přenést na zhotovitele stavebních prací vymezením přesných podmínek
vzniku vícenákladů ve smlouvě o dílo uzavřené mezi investorem a zhotovitelem díla, resp. už ve fázi
výběrového řízení;
navíc lze předpokládat, že ke zvýšení investičních nákladů by nedošlo v celé investiční fázi, jak to
předpokládá analýza rizika, ale zřejmě pouze u dílčích položek.
7.2.
Řízení rizik
Problematika řízení rizik je velmi široká a podle svého zaměření často velice odlišná. Základními oblastmi, v
nichž hovoříme o řízení rizik, jsou především:





oblast organizační je spjata s velikostí zásahu do rutinní práce uživatele a nutnou mírou jeho
přizpůsobení se;
oblast plánovací je spjata s prostředím, ve kterém je projekt realizován, např. disponibilitou zdrojů,
jejich kvalitou apod.;
oblast technická je spjata s náročností a jednoznačností technických a technologických požadavků
uživatele;
rizika věcného rámce se týkají překračování rozpočtu a neujasněnosti přínosů;
externí závislosti jsou spojeny se závislostí na externích dodavatelích a procesech ve vnějším okolí
firmy.
Řízení rizik je proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a
navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinky působení. Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací
proces, vycházející z analýzy rizik. Riziko plynoucí ze špatného řízení projektu je rizikem, které se může
vyskytnout jak u stavebních prací, tak u budování programových systémů, případně při projektu podnikové
inovace.
Hodnocení a řízení rizika projektu obsahuje čtyři kroky, které musejí být prováděny opakovaně:




rozpoznání rizika;
vyhodnocení rizika;
vytvoření rizikových plánů;
sledování a řízení rizika.
7.3.
Nejčastější rizika v projektech dotovaných z fondů EU
Při realizaci projektu je třeba v případě jeho financování ze strukturálních fondů zabývat se nejen samotnou
realizací jednotlivých projektových aktivit, ale i náročnou administrativou spojenou s řízením projektu,
přípravou monitorovacích zpráv, žádosti o platbu a dalších činností, které vyžaduje poskytovatel dotace. Pravidla
pro řízení projektu jsou stanovena různě, dle typu dotačního programu, ze kterého je dotace poskytována.
Všeobecně je třeba si uvědomit některá rizika řízení projektu a snažit se je při přípravě i realizaci projektu
eliminovat. Velmi vhodné je průběžné vedení složky dokumentace projektu, průběžné sledování naplňování
rozpočtu projektu a sledování naplňování výstupů a ukazatelů projektu
76 / 224
Pro ilustraci lze uvést nejčastější rizika a možné způsoby jejich eliminace. Protože každý projekt je jedinečný
nelze říci, že uvedené způsoby eliminace jsou ty jedině správné. Jako určitý návod však mohou posloužit dobře.
Typ rizika:
Personální obsazení pozice projektového a finančního manažera a výběr kvalitních partnerů projektu.
Eliminace:
Důkladný výběr relevantních partnerů a pracovníků. Je možné využít i profesionální metody výběru personální
agenturou. Naopak je nutné se vyvarovat nedůvěryhodných osob a partnerů.
Typ rizika:
Změny ve složení místních, regionálních a celostátních orgánech (nepodpoření projektu)
Eliminace:
Projekt je nutné objektivně popisovat a prosazovat. Je třeba postupovat maximálně objektivně a apoliticky a
vyzdvihovat jeho objektivní přínosy. Při vhodném popisu projektu podporujícím místní, regionální i celostátní
zájmy lze toto riziko eliminovat.
Typ rizika:
Problém předfinancováni projektu z prostředků příjemce žadatele - např. neposkytnutí žadateli o dotaci ze strany
komerčního bankovního ústavu
Eliminace:
Projekty je třeba vždy alespoň částečně předfinancovat. Doporučujeme zajistit si finance na předfinancování
realizace v předstihu, tzn. započít vyjednávání o poskytnuti úvěru s bankovním ústavem na danou akci co
nejdříve, nejlépe již před podáním žádosti o dotaci. Zejména bankovní ústav, kde má žadatel svůj bankovní účet,
může poskytnout výhodnější podmínky.
Typ rizika:
Technické překážky (např. navýšení finanční náročnosti projektu vzhledem k výskytu více- prací)
Eliminace:
Faktor technických překážek je do jisté míry komplikovaně ovlivnitelný. Jeho eliminace je však možná zejména
kvalitně zpracovanou projektovou dokumentací, tj. zpracovanou do podrobnosti prováděcí dokumentace na
základě podrobného zaměření, včetně předchozího zajištění případných průzkumů geologických, stavebně
technických, stavebně historických apod.) a dále výběrem zhotovitele stavby. Zároveň je důležité dobře ošetřit
smluvní vztahy mezi investorem a zhotovitelem, včetně záručních podmínek a garancí.
„Ostrý“ technický dozor investora je již dnes u dotací naprostou samozřejmosti, tak jako i koordinátor BOZP.
Typ rizika:
Navýšeni finanční náročnosti projektu vzhledem k výskytu víceprací.
Eliminace:
Otázka víceprací může souviset s faktorem špatně a nesystémové přípravy projektu, výběrem levného a špatného
dodavatele, nepředvídatelných technických překážek a absence průzkumů a zaměření. Eliminace tohoto rizika je
zejména ve stádiu realizace velmi komplikovaná, ale do určité míry může být snížena kvalitně zpracovanou
smlouvou s dodavatelem stavby a opět kvalitním TDI na stavbě, který hlídá i méně práce.
Typ rizika:
Opomenuti určitých finančních nákladů v žádosti - např. finanční výdaje na projektového a finančního manažera
projektu a další odborníky, kteří budou do realizace projektu zapojeni (technický dozor, koordinátora BOZP,
audit, odborné posudky apod.)
77 / 224
Eliminace:
Kvalitně profesionálně zpracovaná žádost (tzn. důkladný výběr zkušeného zpracovatele).
Typ rizika:
Chyby při administraci (zdánlivě maličkosti), např. monitorovací zprávy, monitorovací ukazatele.
Eliminace:
MONITOROVACÍ ZPRÁVY: Většina projektů, kofinancovaných z EU, vyžaduje průběžné monitorovací
zprávy. Je třeba hlídat termíny předkládání, nepsat je na poslední chvíli, ale průběžně si dělat poznámky. Při
půlročním nebo ročním intervalu je těžké si pamatovat, jak byl projekt zahajován. Je třeba si zakládat postupně
přílohy monitorovací zprávy, kopie faktur, předávacích protokolů, prezenčních listin apod.
Při psaní zpráv je třeba být věcný, stručný, srozumitelný. Je třeba pořizovat fotodokumentaci.
Každopádně existuje jednoduchá rada. Stanovit osobu odpovědnou za sledování těchto terminů, která si je
poznamená v kalendáři s dostatečným časovým předstihem. Není dobré nechat všechny zúčastněné hlídat
„všechno“. Stane se pak, že nikdo neohlídá nic.
MONITOROVACÍ UKAZATELE: Je nutné nezapomínat, že se každý žadatel v žádosti zavazuje dodržovat
určité monitorovací ukazatele (např. počet vytvořených pracovních míst, délka opraveně silnice, počet účastníků
na kurzu apod.). Precizním a průběžným psaním zpráv se lze vyhnout tomu, aby se na některý z ukazatelů
zapomnělo nebo aby nebyl dodržen jeho počet, délka, plocha, případně jiný parametr. Za nedodržení termínů i
ukazatelů hrozí sankce ze strany poskytovatele dotace v podobě jejího krácení.
Typ rizika:
Nedodrženi pravidla „de minimis“
Eliminace:
Eliminace formou důsledné kontroly ze strany příslušných kontrolních mechanismů žadatele o dotaci. Tím je
především kontrola smluv o dotacích a jejich dodatků a pečlivá evidence finančních prostředků poskytnutých dle
pravidla de minimis).
78 / 224
B2 KONTŘOLA, MONÍTOŘÍNG, HODNOCÉNÍ A
CÉŘTÍFÍKACÉ MAS
Certifikace MAS a kritéria přijatelnosti v období 2014-2020
1.1 Příprava kritérií přijatelnost
V příštím programovém období je vhodné využít potenciálu metody LEADER, je však nutné nastavit minimální
standardy pro fungování MAS a alespoň částečně sjednotit jejich úroveň.
Standardy budu základem pro certifikaci MAS.
Přípravou standardů se zabývá Mze, SZIF a ministrem stanovená pracovní skupina pro nastavení podmínek
metody LEADER na období 2014-2020.
Harmonogram
Úkon
Termín
Nastavení kritérií přijatelnosti
6/2013
Definice obsahu ISRÚ
6/2013
Zpracování metodiky k dokladování a kontrole
dodržování kritérií přijatelnosti MAS
8/2013
Zpracování metodiky tvorby Programových rámců
(obdoby současného SPL) pro jednotlivé OP
11/2013
Zpracování metodiky vyhodnocování ISRÚ
12/2013
Vyhlášení výzvy pro přihlášení MAS pro
dokladování přijatelnosti MAS pro plánovací
období 2014–2020 na základě doložení kritérií
přijatelnosti - 1. Kolo
1/2014
Vyhlášení výzvy pro přihlášení MAS pro
dokladování přijatelnosti MAS pro plánovací
období 2014–2020 na základě doložení kritérií
přijatelnosti - 2. Kolo
6/2014
Vyhlášení výzvy pro předkládání ISRÚ od MAS
pro plánovací období 2014–2020
po schválení OP
1.2 Standardy

územní působnost:
území působnosti MAS – geografická oblast vymezená katastrálním územím obcí/ sídel, jejichž
zastupitelstva vydala souhlas se zapojením do dané MAS;
území působnosti MAS je celistvé, netvoří je izolované územní celky (izolovaný územní celek
může být přiřazen k MAS v následujících případech: v případě vojenských újezdů, v případech,
kdy katastrální území samotné obce není ucelené, v případě vzniku izolovaného celku po
odstoupení některé obce z MAS, v případě, že je území MAS rozděleno katastrálním územím obce
s více než 25 tis. obyvateli);
území působnosti MAS má 10 tis. až 100 tis. obyvatel a nezahrnuje města s více než 25 tis.
obyvateli (počet obyvatel se posuzuje ke dni 1.1.2014);
území jednotlivých MAS se nesmí překrývat;
79 / 224
-
všechna zastupitelstva obcí dotčené MAS musí vyslovit souhlas se zapojením do územní
působnosti MAS a vzít na vědomí implementaci SMR na jejich území. Vyslovením souhlasu se
zapojením do území působnosti obci/sídlu nevznikají žádné závazky vůči MAS.

partnerství:
MAS tvoří partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem. Veřejným sektorem se rozumí obce,
svazky obcí, právnické osoby s více než 50% podílem státu, kraje, obcí nebo dobrovolných svazků
obcí bez ohledu na jejich právní subjektivitu, důvod založení nebo oblast činnosti. Soukromým
sektorem se rozumí podnikatelský a neziskový sektor a fyzické osoby nepodnikající ;
partneři MAS musí mít na území působnosti MAS trvalé bydliště, sídlo nebo provozovnu nebo
musí prokazatelně na daném území místně působit;
MAS je partnerství otevřené novým členům. Podmínky pro přistoupení nových členů vč. práv a
povinností člena jsou zveřejněny;
podmínky pro přistoupení nových členů vč. práv a povinností člena nesmí být diskriminující;
počet členů je nejméně 21, zároveň minimální poměr počtu členů vůči počtu obyvatel území
působnosti místního partnerství je 1:2000;
každá fyzická osoba může při jednání orgánů MAS zastupovat pouze jeden subjekt.

orgány MAS
MAS má vytvořeny vlastní orgány plnící minimálně tyto funkce: rozhodovací, monitorovací a
kontrolní. Kompetence těchto povinných orgánů jsou stanoveny statuty a jednacími řády, které jsou
zveřejněny na internetových stránkách MAS. Funkční období členů povinných orgánů je
maximálně čtyřleté;
na rozhodovací úrovni nesmí ani veřejný sektor ani žádná ze zájmových skupin představovat více
než 49 % hlasovacích práv;
člen orgánu, který plní rozhodovací funkci, nemůže být zároveň členem orgánu, který plní
kontrolní funkci;
MAS má stanovenu výběrovou komisi. Kompetence, způsob jednání a zamezení střetu zájmů
výběrové komise jsou stanoveny jednacím řádem. Složení výběrové komise musí být stanoveno
tak, že veřejný sektor ani žádná ze zájmových skupin nesmí představovat více než 49 %
hlasovacích práv. Členové komise nemohou být zároveň žadatelé v příslušné výzvě, o které
rozhodují. Výběrová komise se musí skládat pouze z místních subjektů. Členové výběrové komise
jsou voleni na jeden rok;
z jednání orgánů MAS a z jednání výběrové komise jsou pořizovány zápisy, jejichž přílohou je
prezenční listina. Zápisy jsou zveřejněny nejpozději do 10 kalendářních dnů od data jednání;
MAS zajistí, že členové povinných orgánů a výběrové komise jsou bezúhonné osoby, tj. nebyly
pravomocně odsouzené pro úmyslný trestný čin;
všichni členové orgánu plnící rozhodovací funkci a všichni členové výběrové komise jsou přímo
voleni nejvyšším orgánem. V nejvyšším orgánu jsou zastoupeni všichni členové MAS;
v žádné z obcí MAS není koncentrováno více než 40 % členů výběrové komise ani žádného
z povinných orgánů (dle sídla, provozovny nebo trvalého bydliště);
MAS má zpracován etický kodex, k jehož plnění se formou čestného prohlášení musí zavázat
všichni členové povinných orgánů a výběrové komise i zaměstnanci MAS.

kancelář MAS
kancelář MAS – výkonná složka MAS řízená manažerem. Kancelář MAS zajišťuje implementaci
místní rozvojové strategie prostřednictvím zaměstnanců MAS, externích služeb či dobrovolníků;
MAS má zpracováno organizační schéma Kanceláře, které pokrývá veškerou činnost a všechny
procesy vykonávané kanceláří MAS s uvedením jednotlivých pracovních pozic, jejich vzájemné
nadřazenosti, podřízenosti a zastupitelnosti, pracovních náplní, odpovědností za jednotlivé kroky a
kvalifikačních požadavků na pracovníky;
organizační struktura pracovníků kanceláře MAS, vč. uvedení hlavních kompetencí a základních
kontaktů je zveřejněna na internetových stránkách MAS;
manažer MAS a všichni pracovníci kanceláře MAS pracují pouze pro jednu MAS;
manažer MAS ani žádný z pracovníků kanceláře MAS nesmí být členem žádného z orgánů;
kancelář MAS je viditelně označena (název MAS, IČ právnické osoby, logo MAS, logo LEADER,
konzultační doba pro veřejnost, kontakty na vybrané pracovníky pro případ nepřítomnosti);
kancelář MAS využívá elektronický podpis a datovou schránku;
80 / 224

MAS musí mít vlastní internetové stránky (stanoven minimální obsah).
institucionalizace MAS
právní forma;
právnická osoba vede podvojné účetnictví;
kompetence orgánů právnické osoby, principy jejich jednání a přijímání rozhodnutí a způsob jejich
obsazování jsou jednoznačně stanoveny vnitřním předpisem, který je zveřejněn a respektuje
principy metody LEADER (zejm. přístup zdola nahoru);
napojení organizační struktury MAS na organizační strukturu právnické osoby je jednoznačně
stanoveno partnerskou smlouvou (třeba dořešit s odborníky). Orgány právnické osoby, pokud jsou
ustanoveny odděleně od orgánů MAS, nemohou zasahovat do rozhodování orgánů MAS,
s výjimkou situací, kdy by došlo k postupu proti stanoveným zásadám, poškození dobrého jména
právnické osoby nebo ohrožení samotné její existence. Tyto skutečnosti jsou ošetřeny v partnerské
smlouvě;
právnická osoba zřizuje kancelář MAS, která zajišťuje administrativní, finanční a správní úkony
pro realizaci SMR;
v případě, že právnická osoba jménem MAS přijímá finanční či věcné dary, činí tak transparentním
způsobem, odděleně od ostatního financování. Seznam dárců a přijatých darů pak každoročně
zveřejňuje ve výroční zprávě MAS.
Připomínky MAS
•
MAS si již vybudovala „dobré jméno“ a musela by založit novou společnost, špatný dojem;
•
členství, bankovní ústavy;
•
přechod do nového období – co se stávajícími MAS?;
•
kdo bude nositelem strategie, přechod závazků z jiných projektů;
•
motivace k rozvoji a k animaci území – aby nezůstali pouze úředníci;
•
nehovořit o podnikání, ale o vedlejších službách/ ekonomická činnost;
•
v lednu nebudou nové právní formy ještě zřízené;
Shrnutí – hlavní problémy
•
jak posuzovat veřejnou podporu
•
podnikání
Monitoring a hodnocení strategií a projektů
Co to v podstatě
je:
Monitoring
Hodnocení
Sledování průběhu realizace
projektu
Vyhodnocení účinků, stupně dosažení cílů apod.
81 / 224
… zda to, co děláme, je:
a) relevantní ve vztahu k cílům (děláme to, co
směřuje k našim cílům?),
Odpovídá na
otázku…
… zda děláme to, co podle projektu
máme dělat.
b) účinné = porovnání výchozího stavu nebo
stanovených cílů s dosaženou skutečností,
c) hospodárné vzhledem k finančním, lidským a
materiálním zdrojům,
d) užitečné (= jaké to má dopady a důsledky pro
cílové skupiny?),
e) udržitelné do budoucna (např. i po skončení
podpory)
Stručně řečeno…
Zda to, co děláme, děláme správně.
Zda děláme správnou věc (to, co chceme).
Po ukončení
bychom měli
vědět…
…zda jsme realizovali projekt a)
úplně, b) včas, c) s nepřekročeným
rozpočtem
…a) nakolik plníme ISRÚ a hlavní cíle MAS, b)
jakým směrem a jak máme nadále postupovat
82 / 224
B3 PŘAVNÍ A FOŘMALNÍ OTAZKY CÍNNOSTÍ MAS
Otázky právní subjektivity a nejvhodnější právní formy Místních
akčních skupin
Pro určení nejvhodnější formy právní subjektivity Místních akčních skupin v České republice je nutné sledovat
jednak relevantní prameny práva a jednak zhodnotit možnosti různých právních forem a faktických zkušeností
z fungování jednotlivých stávajících forem MAS.
3.1.
Základní prameny práva:
Právo EU:
NAŘÍZENÍ RADY (ES) Č 1698/2005 ze dne 20. září 2005 o podpoře pro rozvoj venkova z Evropského
zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EZFRV)
Pozn.: pro účely analýzy byl vzat v úvahu i „Návrh nařízení Evropského parlamentu a rady o obecných
ustanoveních ohledně Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu
soudržnosti a o zrušení nařízení (ES- 2011) – čl. 28 -31“.
Právo ČR:



Zákon č. 248/1995 Sb. ze dne 28. září 1995 o obecně prospěšných společnostech (dále jen „ZOPS“);
Zákon č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů (= občanské sdružení, o. s.);
Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník (§§ 20f - § 20j) (= zájmové sdružení právnických osob,
z.s.p.o.)
Primární určení fungování metody LEADER a věcná náplň činnosti Místní akční skupiny a její právní zakotvení
pojmů obsahuje NAŘÍZENÍ RADY (ES) Č 1698/2005 ze dne 20. září 2005 o podpoře pro rozvoj venkova z
Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EZFRV) ve svém článku 61 až 62:
Vymezení přístupu Leader
Článek 61
Přístup Leader zahrnuje alespoň tyto prvky:
 strategie místního rozvoje podle jednotlivých oblastí, určené pro řádně vymezená subregionální
venkovská území;
 partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem na místní úrovni (dále jen „místní akční skupiny“);
 přístup zdola spojený s tím, že rozhodovací pravomoc týkající se vypracování a provádění strategií
místního rozvoje náleží místním akčním skupinám;
 více odvětvové navrhování a provádění strategie založené na součinnosti mezi subjekty a projekty z
různých odvětví místního hospodářství;
 uplatňování inovačních přístupů;
 provádění projektů spolupráce;
 vytváření sítí místních partnerství.
Místní akční skupiny
83 / 224
Článek 62
 Místní akční skupiny uplatňují při místním rozvoji partnerský přístup a musí splňovat tyto podmínky:
navrhnou ucelenou strategii místního rozvoje, jejíž základ tvoří alespoň prvky stanovené v čl. 61
písm. a) až d) a g), a odpovídají za její provádění;
tvoří je buď skupina, na kterou se již vztahují iniciativy Leader II nebo Leader+, nebo skupina
podle přístupu Leader, nebo musí být novou skupinou zastupující partnery z jednotlivých
společensko-ekonomických odvětví působících místně na dotyčném území. Podíl hospodářských a
sociálních partnerů a jiných zástupců občanské společnosti, například zemědělců, žen a mladých
lidí z venkova a jejich sdružení, musí v místním partnerství na úrovni rozhodování činit alespoň 50
%;
prokáží schopnost definovat a provádět strategii rozvoje pro danou oblast.

Řídící orgán zajistí, že místní akční skupiny si buď zvolí správního a finančního vedoucího, schopného
spravovat veřejné prostředky a zajišťovat uspokojivou činnost partnerství, nebo se spojí v rámci
zákonně vytvořené společné struktury, jejíž uspořádání zaručuje uspokojivou činnost partnerství a
schopnost spravovat veřejné prostředky.

Oblast, na niž se daná strategie vztahuje, musí být ucelená a nabízet dostatečné kritické množství
lidských, finančních a hospodářských zdrojů na podporu udržitelné strategie rozvoje.

Místní akční skupiny vybírají projekty, které musí být v rámci této strategie financovány. Mohou také
vybírat projekty spolupráce.
3.2.
Porovnání možné formy právní subjektivity Místních akčních
skupin
V rámci pravomocí ŘO PRV (MZe ČR) bylo rozhodnuto, že Místní akční skupina musí mít formu a právní
znaky NNO. Forma MAS pak musí vycházet z možností českého právního řádu. Z toho pak vyplývá možné a
nemožné formy právní subjektivity v současnosti:
ANO:



NE:


obecně prospěšná společnost
občanské sdružení (zák. o sdružování občanů)
zájmové sdružení právnických osob
obchodní společnost
svazek obcí
Možné typy právní subjektivity MAS, srovnání, základní znaky MAS jako právnické osoby
Právní aspekt
Právní předpis
Charakteristika - účel
Tvorba zisku
Obecně prospěšná
společnost
z.č. 248/1995 Sb., o OPS
poskytování obecně
prospěšných služeb
veřejnosti, a to za předem
stanovených a pro
všechny uživatele
stejných podmínek
přímo počítá se
s vytvářením zisku
Občanské sdružení
z.č. 83/1990 Sb., o
sdružování občanů
Zájmové sdružení
právnických osob
z.č. 40/1964 Sb., občanský
zákoník (§§ 20f - § 20j)
uspokojování kulturních,
sportovních,
vzdělávacích a jiných
obdobných zájmů členů
sdružení
k ochraně zájmů (nebo
k dosažení jiného účelu)
právnických osob
zásadně nevýdělečné;
zisk není cílem činnosti
tvorba zisku neomezena
84 / 224
Doplňková činnost
možnost doplňkové
činnosti
Naložení se ziskem a
likvidační zůstatek
Organizační struktura
Vklady/
příspěvky
povinný použití zisku
zpět do obecně prospěšné
činnosti; resp. převod
likvidačního zůstatku na
obec resp. ČR
zakladatel/é (fyzické i
právnické osoby)
orgány ano,
členství ne,
zakladatelé neovlivňují
chod společnosti
s výjimkou odvolávání
členů správní a dozorčí
rady
možnost majetkových
vkladů zakladatelů,
není „členství“ = nejsou
„členské příspěvky“
o.s.
možnost doplňkové
činnosti (tvorba zisku
není vyloučena, nesmí
být cílem činnosti o.s.)
stanovy určí zásady
hospodaření,
způsob majetkového
vypořádání při zániku
možno stanovit
rozhodnutím či upravit ve
stanovách
přípravný výbor
(zmocněnec)
orgány ano,
členové (fyzické i
právnické osoby),
přípravný výbor zaniká
vytvořením orgánů
sdružení
s vklady se nepočítá,
institut členství,
možnost stanovení
členských příspěvků
Zakládací dokument
zakládací listina
stanovy (vypracuje
přípravný výbor)
zmocněnec
Název
Sídlo
Jednání do vzniku
Vznik/registrace
obecná úprava
výrazně odlišný od názvu
jiné právnické osoby,
orgánu či organizace, o.s.
nebo občanské sdružení
obecná úprava
zakladatel/é
přípravný výbor
povinné označení o.p.s.
nebo obecně prospěšná
společnost
zápis do rejstříku obecně
prospěšných společností
(rejstříkový soud)
podává zakladatel(é)
nebo jím zmocněná osoba
- zakládací listina
- doklad o vzniku
a trvání
zakladatele
registrace u ministerstva
vnitra
podává přípravný výbor
(zmocněnec)
- stanovy
rozhodnutí o zrušení
(správní rada)
zrušení s likvidací nebo
bez likvidace,
konkurz
Dobrovolné rozpuštění
(členská schůze),
likvidace a majetkové
vypořádání oznámení ministerstvu,
konkurz
Ředitel,
určují stanovy
Zrušení/zánik
Statutární orgán
činnost neomezena
stanovy určí majetkové
poměry,
volnost při naložení
s likvidačním zůstatkem
zakladatelé (právnické
osoby)
orgány ano,
členové (právnické osoby)
zakladatelé neovlivňují
chod společnosti
vklady nejsou vyloučeny,
institut členství,
zákon počítá s možností
členských příspěvků
zakladatelská smlouva
(úředně ověřené podpisy)
/listina (NZ) nebo
schválení založení
sdružení na ustavující
členské schůzi (zápis)
stanovy,
osoby oprávněné jednat
pouze obecná úprava
obecná úprava
osoby oprávněné jednat
(schválené zakladateli či
ustavující schůzí)
zápis do registru sdružení
příslušného krajského
úřadu
podává osoba zmocněná
zakladateli
- zakladatelská
smlouva
- stanovy
způsob zrušení určují
stanovy,
likvidace,
výmaz z registrace - před
výmazem KÚ zkoumá,
zda neprobíhá trestní
stíhání nebo výkon trestu,
konkurz
určují stanovy
85 / 224
Další orgány
Odpovědnost
Odměna
Náhrada výdajů
Zaměstnanci
Audit
Výroční zpráva
Povinně bezúhonnost a
způsobilost k právním
úkonům
správní rada,
povinná dozorčí rada
(povinnost účtovat
v soustavě podvojného
účetnictví)
není žádné povinné
shromáždění zakladatelů
či členů
Členové správní rady –
péče řádného hospodáře,
obecná odpovědnost
lze poskytovat
ze zákona podle ZP
Ředitel
za podmínek § 19 ZOPS
- příjemce dotace
vyšší než 1
milion nebo
- čistý obrat vyšší
než 10 mil.
povinné vypracování a
zveřejnění
- založením do sbírky
listin v el. Podobě
určují stanovy
nejvyšší orgán – členská
schůze, shromáždění, VH
apod.
určují stanovy
nejvyšší orgán – členská
schůze, shromáždění, VH
apod.
obecná odpovědnost
obecná odpovědnost
lze poskytovat
určí stanovy – analogicky
příkazní smlouva
zákon neurčuje
lze poskytovat
určí stanovy – analogicky
příkazní smlouva
zákon neurčuje
za podmínek § 20 ZUČ
(zákon o účetnictví)
za podmínek § 20 ZÚĆ
zpravidla ne (pouze za
podmínek § 20 ZUČ)
zpravidla ne (pouze za
podmínek § 20 ZUČ)
Závěry:
Občanské sdružení je svým účelem určeno ke „sdružování“ občanů – tedy fyzických osob. Zákonodárce měl
touto právní formou subjektivity záměr zajištění takové právní formy subjektivity, která by nejlépe sloužila
především při uspokojování kulturních, sportovních, vzdělávacích a jiných obdobných společných zájmů členů
sdružení. V minulosti ji nově vznikající MAS volily především pro relativní jednoduchost jejího vzniku.
Zájmové sdružení právnických osob slouží ke sdružování právnických osob. Tato právní forma v minulosti
sloužila, mimo jiné, například ke sdružování státních podniků z doby před r. 1989 do tzv. koncernových podniků
a je svým způsobem pozůstatkem tzv. „socialistického hospodářského práva“. V minulosti ji zvolily ty MAS,
kdy se při jejich vzniku „překlopily do této formy dobrovolné svazky obcí a obce doplněné o několik
domluvených právnických osob podnikatelského typu a případně dalších občanských sdružení.
Vzhledem k povinnému „míchání“ právnických a fyzických osob při realizaci metody Leader je pro právní
formu MAS optimální ta forma, kde lze zakládacím dokumentem stabilně ukotvit toto specifikum fungování
metody Leader v MAS.
Dalším relevantním aspektem pro úvahu o formě právní subjektivity je charakteristika metody Leader dle
nařízení EK jako metoda rozdělování veřejných prostředků (dotací), pro zajištění obecně prospěšné činnosti =
cílů definovaných IV. osou PRV ČR - LEADER.
Doporučení:
Z výše uvedeného srovnání, a to především charakteristiky účelu jednotlivých právních forem, jako povinného
základního hlediska, ale i ostatních (tvorba a užití zisku, orgány, …) se pro právní formu MAS jeví jako
optimální obecně prospěšná společnost dle zákona č. 248/1995 Sb. ze dne 28. září 1995 o obecně prospěšných
společnostech. Nevýhodou této formy pak je neexistence formálního zakotvení institutu členství v MAS a valné
hromady (pléna) členů MAS.
„Valnou hromadu (plénum) členů MAS“ zákon o obecně prospěšných společnostech sice přímo výslovně
neupravuje, ale umožňuje ji ustanovit v zakládacích dokumentech. Klíčovou pravomoc „valné hromady, tedy
volbu a odvolání správní rady a dozorčí rady, případně dalších povinných orgánů MAS umožňuje ZOPS upravit
86 / 224
samostatným ustanovením v zakládací listině o.p.s. (viz § 12 a § 15 ZOPS). Působnost VH je pak možné a
vzhledem k nařízení 1698/2005 EK i nutné upravit v zakládací listině (resp. vnitřních předpisech MAS - např.
Statut MAS).
V zakládací listině je pak (mimo ostatní zákonem předpokládané náležitosti) nutné upravit druh a způsob
poskytování obecně prospěšných služeb. Ty jsou pro činnost MAS pak charakterizovány a právně zakotveny v
nařízení rady (ES) Č 1698/2005 ze dne 20. září 2005 o podpoře pro rozvoj venkova z Evropského zemědělského
fondu pro rozvoj venkova (EZFRV) ve svém článku 61 až 62.
3.3.
Nový právní rámec 2014 +
Právo EU:
•
Návrh nařízení Evropského parlamentu a rady o obecných ustanoveních ohledně Evropského fondu pro
regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti a o zrušení nařízení (ES- 2011) –
čl. 28 -31
- datum schválení?
Právo ČR:
•
Nový občanský kodex
- účinný od 1.1.2014
3.3.1. Článek 28
Místní rozvoj se zapojením místních komunit

Místní rozvoj se zapojením místních komunit, který je v souvislosti s EZFRV označován jako LEADER
– místní rozvoj:
se zaměřuje na konkrétní subregionální území;
je rozvoj se zapojením místních komunit – místních akčních skupin složených ze subjektů, které
zastupují veřejné a soukromé místní socioekonomické zájmy, přičemž na rozhodovací úrovni nesmí
ani veřejný sektor ani žádná z jednotlivých zájmových skupin představovat více než 49%
hlasovacích práv;
probíhá na základě integrovaných a více odvětvových strategií místního rozvoje;
je koncipován s ohledem na místní potřeby a potenciál a zahrnuje inovativní prvky v místních
souvislostech, vytváření sítí a případnou spolupráci.

Podpora místního rozvoje z fondů SSR musí být jednotná a mezi jednotlivými fondy SSR
koordinovaná. To se zajišťuje mimo jiné prostřednictvím koordinovaného posilování kapacit, výběru,
schvalování a financování strategií místního rozvoje a skupin místního rozvoje.

Pokud výběrová komise pro místní rozvojové strategie zřízená podle čl. 29 odst. 3 zjistí, že provádění
zvolené strategie místního rozvoje vyžaduje podporu z více než jednoho fondu, může být pro danou
strategii určen hlavní fond.

Pokud je určen hlavní fond, potom se provozní náklady, činnosti zaměřené na oživení místního rozvoje
a vytváření sítí pro strategii místního rozvoje financují pouze z hlavního fondu.

Místní rozvoj podporovaný z fondů SSR se provádí v rámci jedné či více priorit programu.
3.3.2. Článek 30
Místní akční skupiny
87 / 224

Místní akční skupiny navrhují a provádějí strategie místního rozvoje. Členské státy vymezí jednotlivé
úlohy místní akční skupiny a orgánů odpovědných za provádění příslušných programů pro všechny
prováděcí úkoly týkající se strategie.

Řídící orgán zajistí, aby si místní akční skupiny buď zvolily jednoho z partnerů v rámci skupiny jako
vedoucího partnera pro správní a finanční záležitosti, nebo se spojily v rámci zákonně vytvořené
společné struktury.

Mezi úkoly místních akčních skupin patří:
zvyšování způsobilosti místních aktérů pro vypracovávání a provádění operací;
vypracování nediskriminačního a transparentního výběrového řízení a kritérií pro výběr operací, jež
brání střetu zájmů a zajišťují, aby nejméně 50 % hlasů při rozhodování o výběru měli partneři z
neveřejného sektoru, jež dávají možnost se proti rozhodnutím o výběru odvolat a rovněž umožňují
provádět výběr na základě písemného postupu;
zajišťování souladu se strategií místního rozvoje při výběru operací na základě stanovení jejich
pořadí podle jejich přínosu k plnění záměrů a cílů strategií;
příprava a zveřejňování výzev k podávání návrhů nebo postupu předložení probíhajícího projektu,
včetně vymezení kritérií výběru;
přijímání žádostí o podporu a jejich posuzování;
výběr operací a stanovení výše podpory, případně předkládání návrhů orgánu odpovědnému za
závěrečné ověření způsobilosti před schválením;
monitorování průběhu provádění strategie místního rozvoje a podporovaných operací a vykonávání
zvláštních hodnoticích činností souvisejících se strategií místního rozvoje.
3.3.3. Občanský kodex 2014:
Účel právnických osob
§ 144
(1) Právnickou osobu lze ustavit ve veřejném nebo v soukromém zájmu. Tato její povaha se posuzuje podle
hlavní činnosti právnické osoby.
(2) Zákon stanoví, ke kterým účelům lze ustavit právnickou osobu jen při splnění zvláštních podmínek.
Veřejná prospěšnost
§146
Veřejně prospěšná je právnická osoba, jejímž posláním je přispívat v souladu se zakladatelským právním
jednáním vlastní činností k dosahování obecného blaha, pokud na rozhodování právnické osoby mají podstatný
vliv jen bezúhonné osoby, pokud nabyla majetek z poctivých zdrojů a pokud hospodárně využívá své jmění k
veřejně prospěšnému účelu.
§ 147
Veřejně prospěšná právnická osoba má právo na zápis statusu veřejné prospěšnosti do veřejného rejstříku, pokud
splní podmínky stanovené jiným právním předpisem.
§ 150
Jen právnická osoba, jejíž status veřejné prospěšnosti je ve veřejném rejstříku zapsán, má právo uvést ve svém
názvu, že je veřejně prospěšná
Právní forma subjektivity MAS po 1. 1. 2014
Nový občanský kodex:
88 / 224
-
Spolek
-
Fundace/nadace
-
Ústav
Zákon o o.p.s.:
-
Do konce roku 2013 vzniklé o.p.s
Spolek
§ 214
(1) Alespoň tři osoby vedené společným zájmem mohou založit k jeho naplňování spolek jako samosprávný a
dobrovolný svazek členů a spolčovat se v něm.
(2) Vytvoří-li spolky k uplatňování společného zájmu nový spolek jako svůj svaz, vyjádří v názvu nového spolku
jeho svazovou povahu.
Fundace
§ 303
Fundace je právnická osoba vytvořená majetkem vyčleněným k určitému účelu. Její činnost se váže na účel, k
němuž byla zřízena.
-
Nadace (vkladová povinnost 500.000,- Kč pro vznik)
-
Nadační fond
Ústav
§ 402
Ústav je právnická osoba ustavená za účelem provozování činnosti užitečné společensky nebo hospodářsky s
využitím své osobní a majetkové složky. Ústav provozuje činnost, jejíž výsledky jsou každému rovnocenně
dostupné za podmínek předem stanovených.
89 / 224
B4 PŘÍPŘAVA ÍSŘU
Příprava analytické části ISÚ
Jsou 3 zdroje informací:

statistiky a fakta z externích zdrojů:
a) krajská pobočka ČSÚ (je celostátně předjednané) → dopočty (ukazatele), kapacity,
b) ostatní zdroje statistik a faktů (viz */),
c) dokumentace jiných orgánů (využití jejich analytických částí, jsou-li aktuální) **/


osobní zkušenost členů MAS a dalších místních organizací s problematikou regionu (komunitní
setkání, tematické pracovní skupiny, starostové a dotazníky pro jednotlivé sektory)
odhad budoucích trendů
1.1.
Informace z území MAS
Zdroje informací a techniky jejich získávání
dotazník
rozhovory
plán rozvoje
obce
komunitní
setkání
práce tem.
prac. skupin
od starostů a z obcí
ano
ano
ano
ano
ano
od ostatních místních
subjektů a stakeholderů */
ano
ano
-
ano
ano
od členů MAS
ano
-
-
ano
ano
Dobrým zdrojem informací je tematický rozbor projektových žádostí došlých na MAS v období 2007-13.
*/ Analýza stakeholderů
Provedení analýzy stakeholderů je předpokladem pro efektivnější zapojení významných subjektů do tvorby, ale
později i do realizace ISÚ. Je třeba zmapovat si, které subjekty (organizace, instituce i jednotliví lidé) mohou mít
významný vliv na činnost MAS, na přípravu a realizaci její strategie. Současně se tím mapují možné kapacity
pro provádění ISÚ, okruh potenciálních příjemců (budoucích žadatelů) a také budoucích partnerů v realizační
fázi. Celkový výsledek pak bude dokládat sílu místního společenství a celkový využitelný potenciál realizace
ISÚ. Bude také dokladem šíře zapojení místních subjektů (organizací i jednotlivců).
Analýzu lze provádět z hlediska sektorů, druhů aktivit, místa působení aj., ale nejdůležitější je provést to podle
jejich významu („moci“, síly, vlivu) a tematicky – seskupovat stakeholdery podle předpokládané oblasti jejich
vlivu. Vždy bude důležité odhadnout míru tohoto vlivu. Nevadí však ani to, když bude zpočátku pouze
neuspořádaný seznam subjektů.
místní (nutno dosadit konkrétní názvy a kontakty):
NNO veřejně prospěšné - poskytující služby (o. s., o. p. s., spolky)
NNO vzájemně prospěšné – členské, zájmové organizace
nadace a nadační fondy
příspěvkové organizace měst a obcí (většinou poskytují služby, tématicky patří k jednomu stolu s příslušnými
90 / 224
NNO)
školy – ZŠ, SŠ, VŠ
nemocnice a zařízení soc. péče
města, obce, DSO
malé a střední podniky
jednotliví podnikatelé – jak zemědělci, tak živnostníci všeho druhu (OSVČ)
jednotliví, zvlášť „zajímaví“ lidé – místní umělci, významní sportovci, odborníci v důchodu?
místní úřady – pobočka úřadu práce, pracoviště Agentury pro sociální začleňování, …
banky a pojišťovny
dosavadní významní a zkušení příjemci (i mimo Leader)
mimo region, ale vlivní (nutno dosadit konkrétní názvy a kontakty):
Krajský úřad (určité odbory, určití lidé)
krajští zastupitelé
poslanci, senátoři
územní pracoviště SZIF
NS MAS
MZe
krajská asociace MAS (pokud existuje)
krajský Spolek pro obnovu venkova
Okresní agrární komora
další profesní asociace
regionální média
Celostátní síť pro venkov (MZe) – reg. pracoviště
Doporučuje se vytvořit seznam osob, institucí a organizací, které spolurozhodují o rozvoji regionu. Poté
sestavit komunikační plán: kdo z MAS koho navštíví, kdy a o čem s ním má komunikovat? Jaký by byl pro
MAS ideální výsledek jednání, a to a) teď a krátkodobě, b) později a dlouhodobě.
Jsou 3 platformy pro setkávání:
1) komunitní setkání (ve 3-5 lokalitách) – zde jsou přítomny všechny sektory a všechna témata!
2) sektorová jednání – např. 5 „sektorů“: obce a DSO, podnikatelé a firmy působící v zemědělství a
potravinářství, ostatní firmy a podnikatelé, místní a regionální nezisk,. organizace, ostatní subjekty
(asociace a komory, ZŠ a SŠ, ÚP) – používat jen doplňkově, přednost mají komunitní setkání a na ně
navazující tématické prac. skupiny (je třeba pracovat napříč sektory…) - výjimka pro starosty obcí a)
buď individuální návštěvy, b) nebo skupinová setkání v určité lokalitě
3) tematické diskuse:
a) počáteční lze svolávat podle zájmu, např. infrastruktura v obcích, zemědělství a krajina, sociální a
další služby pro obyvatele, cestovní ruch atd.,
b) lepší je vytvořit tematické pracovní skupiny až po uskutečnění všech komunitních setkání;
výsledkem jejich práce bude stanovení několika hlavních cílů rozvoje, seznam možných záměrů
(aktivit, řešení) a tematická SWOT analýza
Mimo to lze trvale využívat setkávání členů MAS např. před valnou hromadou.
91 / 224
Tematické pracovní skupiny – informace pro účastníky
Jsou 3 (4, 5) TPS. Mají stejné úkoly – každá ve své oblasti.
Jednání TPS má svá pravidla
1.
2.
3.
Mluvit stručně a k věci. Sledujte si čas, na vyjádření každého názoru nebo návrhu by měla stačit
maximálně minuta.
Mluvit jen v případě, že máte co říct. Ne každý nápad musíte hned sdělovat. A pokud jste přišli plni
negativních zážitků z poslední doby, spolkněte to, ještě než začnete mluvit. Nebudeme se bavit o tom,
co se právě děje, nýbrž o příštích sedmi letech.
Respektovat názory druhých, avšak neopakovat je – přidat něco dalšího.
Co je úkolem dnešních TPS?
Během 50-60 minut odpovědět na čtyři otázky:
1.
Jaké jsou konkrétní problémy v tematické. oblasti XY – 10-15 minut – pouze zapisovat do seznamu,
každý řekne aspoň 1, raději více – výsledek: seznam problémů, nedostatků */
2.
Co je třeba v oblasti XY uskutečnit, řešit, financovat? (potřeby regionu) – 10-15 minut – základem je
předchozí seznam, rychle zjišťujeme, co z toho je podle mínění skupiny nejdůležitější (3-5 položek) a
které tu ještě chybí; brát v úvahu celý region – výsledek: seznam 5-20 důležitých věcí, které je třeba
uskutečnit
3.
Jaké cíle si v XY stanovit? – 10-15 minut – je třeba rychle seskupit položky z předchozího seznamu do
několika tém. celků a formulovat dílčí cíle - výsledek: 2-5 cílů v oblasti XY
4.
Jak by měla oblast XY vypadat v ideálním případě, třeba za 5-10 let (kdybychom měli dostatek peněz
a lidí pro uskutečnění své vize) – 10-15 minut – výsledek: dílčí vize (pro oblast XY)
*/ Jaký je rozdíl mezi „problémem“ a „potřebou“? Zde jsou příklady z různých tematických oblastí, které je však třeba
formulovat podrobněji:
•
•
•
vždy: problém → potřeba
problém: ve všech obcích přibývá starších lidí → potřeba: nové druhy služeb pro seniory (které?)
objekty obč. vybavenosti v obcích chátrají → obnova vybavenosti a infrastruktury obcí (každá obec mít fond
oprav + dotace) (co a v kterých obcích?)
•
v odlehlejších obcích schází lepší dopravní obslužnost → prozkoumat možnosti společného postupu v obcích,
nákup mikrobusů?
•
chybí více pracovních míst v řemeslných oborech → zjistit u malých a středních podniků + možnosti dotací z
úřadu práce
•
v CR chybí místní atraktivity → vytvořit nové atraktivity v přírodě (lezecká stěna, lanová dráha, terénní single trek
pro kola, geocaching, překážkové dráhy, okruhy pro běh a nordic walking, …)
Avšak konkrétněji rozepsat, uvádět i příklady obcí
1.2.
Bonus - Náměty pro tvorbu SWOT analýzy
Běžně se používá a vyžaduje. Je však třeba využít ji co nejvíce. Výsledek se obvykle zapisuje do tabulky.
92 / 224
S
W
O
T
S a W jsou vnitřní skutečnosti regionu, zatímco O a T jsou vnější faktory, které nemohou místní akční
skupiny ani místní subjekty přímo ovlivnit, mohou je pouze využít. Např. chystaná výstavba velkého
průmyslového areálu v regionu může být vnější příležitostí (pokud hodnotíme např., zvýšení prac. příležitostí a
zlepšení místních komunikací více než zvýšení dopravy v území), „efektivní využívání grantového fondu kraje“
(uvedené jako příležitost) je pod kontrolou kraje a proto je ve SWOT analýze regionu vnějším faktorem,
samotnou MAS přímo neovlivnitelným. Region (místní subjekty) však tuto příležitost využije.
Bylo by dobré vytvořit SWOT analýzu pro každou zvolenou klíčovou oblast rozvoje regionu – např. zvlášť
za místní ekonomiku, zvlášť za služby pro obyvatel a občanskou vybavenost, zvlášť za cestovní ruch a ochranu
přírody apod. (tzv. sektorové SWOT). Následuje „globální“ SWOT za veškerou problematiku.
Odkud naplnit tabulky SWOT?
- z toho, co o regionu sami víme;
- z toho, co se řeklo na komunitních setkáních a v tematických pracovních skupinách;
- z toho, co naznačují statistiky a všelijaká fakta o regionu;
- z toho, co lze na region vztáhnout z jiných analýz (např. z analýzy pro program rozvoje kraje);
- a přihlédnout ke SWOT ve vlastní předchozí ISÚ nebo SPL;
Pomocné otázky:
SILNÉ STRÁNKY (S):
= jednoznačně pozitivní důležité skutečnosti a aktivní trendy vývoje v regionu – přednosti, výhody, silné stránky:
Odpovídáme na otázky:




Co patří k největším kladům našeho regionu (ve srovnání s jinými)?
V čem jsme lepší než ostatní?
Co se u nás daří?
O co se můžeme opřít (přírodní hodnoty? turistické atraktivity? dobré veřejné služby? mnoho zařízení pro
obyvatele a návštěvníky, nízká nezaměstnanost? dobré silnice? … )
SLABÉ STRÁNKY (W):
= negativní skutečnosti a trendy vývoje v regionu – nevýhody, nedostatky, problémy, slabé stránky:
Odpovídáme na otázky:
93 / 224





V čem je náš region špatný?
V čem jsou největší nedostatky?
Jaké problémy potřebujeme řešit? Co by mělo být podstatně lepší?
Na co si stěžují občané, podnikatelé, starostové, …?
V jakých směrech zaostáváme za jinými regiony nebo za sousedním městem?
PŘÍLEŽITOSTI (O):
= příležitosti, které se z okolního prostředí (kraj, ČR, EU aj.) naskýtají pro další rozvoj, pozitivní okolnosti, které
nelze naším působením ovlivnit ani aktivizovat
Odpovídáme na otázky:





Co dobrého se může stát v budoucnosti?
Co je dosažitelné?
Co je pro nás vhodné?
Jaké změny, vlivy, události mimo region můžeme využít – politické, ekonomické, sociální, ekologické,
legislativní, technologické?
Jaké nové příležitosti nastanou? Budou mít tuto příležitost i ostatní regiony?
HROZBY (T):
= hrozby z okolního prostředí (kraj, ČR, svět), vnější rizika či ohrožení, k nimž může dojít, ohrožení a negativní
vlivy z vnějšku, které nemůže region odvrátit nebo ovlivnit vlastními silami
Odpovídáme na otázky:



Jaké negativní vlivy mohou nastat - politické, ekonomické, sociální, ekologické, legislativní, technologické?
Co může ohrozit realizaci ISÚ?
Na co bychom se měli připravit?
Další postup
Poté:
1.
2.
3.
ohodnotíme důležitost jednotlivých položek SWOT (nejlépe indiv. hodnocením od zúčastněných –
např. „hlasováním o 3 nejdůležitějších položkách z každého dílčího seznamu)
z nejdůležitějších vytvoříme souhrnnou (globální) SWOT pro všechna témata
a odvodíme jednoduché „strategie“:

jak využívat a rozvíjet S ?

jak kompenzovat, odstraňovat nebo potlačovat W ?

jak využít O ?

jak se preventivně chránit před hrozbami? jak odstraňovat či snižovat T ?
Metodika tvorby ISÚ
Příprava a zpracování strategie se primárně řídí Článkem 29 Nařízení o obecných ustanoveních1
Návrh nařízení Evropského parlamentu a Rady o společných ustanoveních ohledně Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského
sociálního fondu, Fondu soudržnosti, Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova a Evropského námořního a rybářského fondu,
1
94 / 224
1.1 Čl. 29 – Komunitně vedené Místní rozvojové strategie2
1.
Komunitně vedené strategie místního rozvoje musí obsahovat alespoň tyto prvky:
a) vymezení rozlohy a počtu obyvatel, na které se vztahuje strategie;
b) analýzu rozvojových potřeb a potenciálu této oblasti, včetně analýzy silných a slabých stránek,
příležitostí a hrozeb;
c) popis strategie a její cíle, popis integrovaného a inovativního charakteru strategie a hierarchie cílů,
včetně měřitelných cílů pro výstupy nebo výsledky. Pro výsledky mohou být cíle vyjádřeny v
kvantitativních a kvalitativních hlediscích. Strategie musí být v souladu s příslušnými programy všech
fondů SSR, z nichž se předpokládá finanční podpora projektů;
d) popis procesu zapojení veřejnosti do realizace strategie;
e) akční plán ukazuje, jak jsou cíle převedeny na akce; 3
f) popis řízení a kontroly opatření strategie, demonstrování schopnosti místní akční skupiny realizovat
strategii a popis konkrétních opatření pro hodnocení;
g) finanční plán strategie4, včetně plánovaného (indikativního) rozdělení týkající se relevantních fondů
SSR5.
2. Členské státy stanoví kritéria pro výběr komunitně vedených místních rozvojových strategií.
3. Komunitně vedené místní rozvojové strategie jsou vybírány výborem zřízeným pro tento účel
příslušnými řídícími orgány programů.
4. První kolo výběru komunitně vedených místních rozvojových strategií musí být dokončeno do dvou let
ode dne nabytí platnosti Dohody o partnerství. Členské státy si mohou vybrat další místní rozvojové
strategie po tomto datu, ale zpravidla nejpozději do 31. prosince 2017.
5. Rozhodnutím o schválení strategie místního rozvoje ze strany řídícího orgánu jsou stanoveny
indikativní příděly z relevantních fondů SSR. Musí také stanovit role orgánů odpovědných za provádění
příslušných programů pro plnění všech úkolů týkajících se strategie 6.
6. Populace oblasti uvedená v odst. 1 písm. a) nesmí být nižší než 10 000 a vyšší než 150 000 obyvatel.
Odchylka omezení počtu obyvatel mimo 10 000 a 150 000 obyvatel může být snížena nebo zvýšena,
tam kde je nutnost pro takovou odchylku, je třeba vzít v úvahu řádně odůvodněná specifika územních
rysů dané oblasti.
1.2 Využití metody Místní Agendy 21
Principy Místní agendy 21 (MA21) jsou v souladu s principy komunitně vedeného místního rozvoje.
Místní Agenda 21 je nástrojem ke zlepšování kvality veřejné správy, strategického řízení, zapojování
veřejnosti, budování místního partnerství a využití dosažených poznatků o rozvoji s cílem podpořit
systematický postup k udržitelnému rozvoji na místní či regionální úrovni.
Koncepce podpory MA21 v ČR do roku 2020 (schválena usnesením Vlády ČR č. 30 z 11. ledna 2012)
Místní Agenda 21 (v angličtině „Local Agenda 21“), zkratka „MA21“ je jedním z nejvýznamnějších moderních
programů pro obce, města a regiony v celosvětovém měřítku. Jedná se o program k uplatňování zásad
udržitelného rozvoje na místní úrovni, který byl definován v mezinárodním dokumentu „Agenda 21“ na
Světovém summitu OSN (Rio de Janeiro, 1992). Na této akci se poprvé v historii zástupci více než 180 zemí
světa zabývali pojmem udržitelným rozvojem v globálním měřítku. Protože bylo konstatováno, že mnoho
problémů týkající se udržitelného rozvoje vzniká na místní úrovni, bylo místním správám doporučeno, aby
strategicky postupovaly k udržitelnosti a snažily se o co nejaktivnější zapojení svých obyvatel i aktérů do
procesů rozvoje.
Koncept udržitelného rozvoje je postaven na potřebě vyrovnanosti tří základních pilířů života v dlouhodobém
měřítku:
jichž se týká společný strategický rámec, o obecných ustanoveních ohledně Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního
fondu a Fondu soudržnosti a o zrušení nařízení (ES) č. 1083/2006.
2 Zde bude zařazena finální oficiální verze – TATO VERZE JE ZE ZÁŘÍ 2012
3
Jednotlivým cílům strategie jsou přiřazeny konkrétní plánované akce (projekty) nebo jejich typy
4
Definování finančních potřeb pro naplnění jednotlivých cílů strategie s uvedením předpokládaných zdrojů – např. vlastní zdroje podnikatelů
či rozpočty obcí, národní grantové zdroje, zdroje nadací či dotace EU
5
V části strategie obsahující Programové rámce budou definovány požadavky na odpovídající dotační programy a k nim přiřazené fondy
6
Týká se řídících orgánů jednotlivých dotačních programů
95 / 224



ekonomický rozměr;
sociální rozměr;
environmentální rozměr.
Udržitelný rozvoj v rámci MA21 se vždy týká konkrétního území, např. regionu, města, obce, MAS. V rámci
MA21 je tedy řešena kvalita a vyrovnanost místního rozvoje, a to v souvislosti s regionálním, národním a
globálním rozvojem.
Základní principy udržitelného rozvoje jsou tyto:
 propojení základních oblastí života – ekonomické, sociální a životního prostředí – řešení
zohledňující pouze jednu nebo dvě z nich není dlouhodobě efektivní a udržitelné;
 dlouhodobá perspektiva - každé rozhodnutí je třeba zvažovat z hlediska dlouhodobých dopadů, je
třeba strategicky plánovat;
 kapacita životního prostředí je omezená – nejenom jako zdroje surovin, látek a funkcí potřebných
k životu, ale také jako prostoru pro odpady a znečištění všeho druhu;
 předběžná opatrnost - naše poznání zákonitostí fungujících v životním prostředí je stále ještě na
nízkém stupni, a proto je na místě být opatrní;
 prevence – je mnohem efektivnější než následné řešení dopadů; na řešení problémů, které již vzniknou,
musí být vynakládáno mnohem větší množství zdrojů (časových, finančních i lidských);
 kvalita života - má rozměr nejen materiální, ale také společenský, etický, estetický, duchovní, kulturní
a další;
 sociální spravedlnost – příležitosti a zodpovědnost by měly být děleny mezi země, regiony i mezi
rozdílné sociální skupiny; chudoba je ohrožující faktor udržitelného rozvoje; udržitelný rozvoj je
chápán jako „trvalé zlepšování sociálních podmínek v rámci ekologické únosnosti Země“;
 vztah lokální a globální – činnosti na místní úrovni ovlivňují problémy na globální úrovni - vytvářejí
je nebo je mohou pomoci řešit a naopak;
 odpovědnost k budoucím generacím – zajišťujeme budoucím generacím možnost života ve zdravém
prostředí? Nebudou muset spíše řešit problémy, které dnes my vytváříme a nad kterými přivíráme oči?;
 demokratické procesy – zapojením veřejnosti již do plánování vytváříme nejen objektivnější plány, ale
také obecnou podporu pro jejich realizaci.
Potenciální charakteristiky udržitelné komunity:
 zdroje jsou využívány efektivně a odpad je minimalizován uzavřenými cykly;
 znečisťování je omezené na stupeň, se kterým se přírodní systémy dokáží vyrovnávat;
 je oceňována a chráněna rozmanitost přírody;
 tam, kde je to možné, jsou místní potřeby uspokojovány z místních zdrojů;
 Všem je dostupné kvalitní jídlo, voda a přístřeší.
 každý má příležitost získat uspokojivou práci v různorodé ekonomice;
 zdraví člověka je chráněno vytvářením bezpečného, zdravého a příjemného životního prostředí a
zajištěním zdravotních služeb, které zdůrazňují prevenci před nemocí, stejně jako řádnou péči o
nemocné. Je podporován zdravý způsob života;
 přístup k účelovým zařízením, službám, zboží a lidem není dosahován na úkor životního prostředí ani
omezován pouze na ty, kdo mají auto;
 lidé žijí beze strachu z individuálního násilí, ze zločinu nebo z persekuce kvůli jejich vyznání, rase,
pohlaví nebo sexuální orientaci;
 každý má přistup ke vzdělání, profesionální přípravě, poznání a informacím, které jsou potřeba, aby
zaujal svou úlohu ve společnosti;
 všem členům společenství je umožněno podílet se na rozhodování;
 jsou dostupné kulturní, rekreační a zábavní příležitosti;
 při tvorbě životního prostředí je propojen účel a krása s užitečností. Osidlování je „humánní“
v poměru velikosti a tvaru;
 rozmanitost a místní zvláštnosti jsou ceněny a chráněny;
 v každé lokální akci je zahrnuta globální perspektiva.
96 / 224
1.3 Integrovaná strategie území - úvod
ISÚ = Integrovaná strategie území působnosti místní akční skupiny je celkovou střednědobou strategií, která
vychází ze záměrů dlouhodobého udržitelného rozvoje území. Jde o ucelený rozvojový dokument, vztahující se
na území působnosti MAS. Propojuje subjekty, záměry a zdroje. Má širší záběr než Programové rámce (SPL),
které jsou její součástí.
Integrovaná strategie území
MAS
Integrovaný plán rozvoje
území MAS
Programové rámce (SPL)
Komunitně vedená Místní rozvojová strategie
Návaznost jednotlivých částí Komunitně vedené Místní rozvojové strategie je popsána v příloze 2 tohoto
dokumentu.
Proces zpracování a hodnocení Komunitně vedené místní rozvojové strategie
1.
2.
3.
fáze – zajištění minimálních standardů MAS a jejich certifikace;
fáze – zpracování Integrované strategie území;
fáze – zpracování Integrovaného plánu rozvoje území MAS formou Programových rámců (SPL).
97 / 224
Certifikace MAS => přijatelnost pro implementaci KVMR
Ze strany MAS vypořádání
s certifikačními pravidly a
deklarace jejich naplňování
Hodnocení Integrované strategie území MAS
Ze strany MAS zpracování
ISÚ jako široké strategie
rozvoje území ukončená
definicí potřeb území
deklarovanou
prostřednictvím indikátorů
Hodnocení IPRÚ MAS
Ze strany MAS zpracování
Programových rámců (SPL)
s definicí návaznosti ISÚ na
dotační programy s definicí
indikátorů naplnění
jednotlivých dotačních
programů
Každá strategie musí mít svého vlastníka, který bude mít celkovou odpovědnost za strategii, respektive za
splnění cílů strategie a realizaci očekávaných přínosů. V případě Místní rozvojové strategie je vlastníkem
strategie místní partnerství (MAS), strategii realizuje právnická osoba MAS – je jejím koordinátorem. Ta je také
odpovědná za její naplnění regionu své působnosti. Odpovědnost za plnění cílů strategie je směřována ke
komunitě7.
Obecně by v rámci tvorby strategie měly být zodpovězeny následující základní otázky:











proč je daná strategie vytvářena;
jaká je dlouhodobá vize rozvoje území MAS, jak bude postupně naplňována;
jaké jsou hlavní rozvojové oblasti území MAS;
jaké principy rozvoje budou v území uplatňovány;
jaké jsou dlouhodobé (strategické), střednědobé a jaké krátkodobé cíle rozvoje v území (cíle jsou
stanoveny na základě priorit rozvoje území v daném časovém horizontu – dlouhodobé, střednědobé,
krátkodobé; při stanovení cílů je uplatněno pravidlo SMART; jaké cílové skupiny se naplnění cíle
dotkne);
jak bude naplňování cílů měřeno – cíle musejí mít přiřazeny indikátory úspěšnosti;
kdo je zodpovědný za celkové naplňování strategie a za naplňování jejích dílčích částí;
jak dlouho daná strategie platí (v tomto případě od 1. 1. 20148 do 31. 12. 2022);
zda a co může realizaci strategie ohrozit, jak se bude takové situaci čelit;
jak a kdo bude vyhodnocovat, zda se při implementaci strategie dosahuje stanovených cílů s definicí
odpovědností, harmonogramem evaluace a komunikační strategií;
za jakých podmínek může být strategie aktualizována.
Strategie by měla sloužit mj. jako kritérium pro rozhodování vedení samosprávných celků a být vodítkem také
pro průběžné činnosti dalších aktérů, přičemž tyto činnosti nemusejí mít charakter projektu (např. způsob
spolupráce, pravidelné akce pro veřejnost apod.). Při zpracování strategie musejí prolínat dvě fáze – komunitní i
expertní, neboť je potřeba lidem přímo vysvětlovat možnosti obcí, území a výsledky setkání s veřejností je
potřeba odborně zpracovat. Pokud lidé navrhnou nereálné řešení a předloží je, je těžké jim to zpětně vysvětlovat.
7
8
Není myšlena k jakýmkoliv strukturám nad územím působnosti MAS
Zde je třeba počítat s korekcemi
98 / 224
1.4 Aplikace základních principů
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Strategie jsou připravovány transparentně a se znalostí místní situace, do přípravy strategie je zahrnut
široký okruh zainteresovaných stran.
Strategické materiály musí být připraveny v podobě a kvalitě, která umožní nejvyššímu rozhodovacímu
orgánu MAS, který schvaluje finální verzi znění strategie, informované a odpovědné rozhodnutí.
Strategie jsou zaměřené (zacílené) na řešení konkrétních významných problémů, rozvojového
potenciálu, inovací se zohledněním integrovaného dlouhodobého rozvoje území působnosti MAS
v širokém spektru potřeb společnosti i prostředí.
Strategii MAS nelze připravovat izolovaně: je třeba brát ohled a do strategie zapracovávat strategie
nižších územních celků v území působnosti MAS – územně-plánovací dokumentace obcí, strategické
dokumenty obcí (např. Programy obnovy venkova), strategické dokumenty dobrovolných svazků obcí,
plány péče chráněných území (zejména velkoplošných), strategické dokumenty rozvoje firem,
neziskových organizací, komunitní plány sociálních služeb apod. Ohled je třeba také brát na strategické
dokumenty vyšších územně-správních celků, včetně ohledu na strategický rámec EU v části
Programových rámců.
Vznikající strategie mají definovaný předpokládaný způsob financování jejich realizace.9
Strategie jsou vytvářeny na základě reálných potřeb (CO potřebujeme?) zjištěných na základě
doložitelného průzkumu regionu, přístup k tvorbě strategií je založený na důkazech (PROČ to
potřebujeme?). Je hodnocen vztah mezi potřebou, předpokládaným naplněním, reálným přínosem a
dopady strategií10.
Strategie zahrnují konkrétní a adresná opatření včetně návrhů typů projektů v nich obsažených, jasně
určují odpovědnost za dosažení vytyčených cílů, definují implementační strukturu a procesy, stanovují
indikátory pro měření úspěšnosti a postupu jejich implementace. V ISÚ je třeba definovat cílové
skupiny11 a ne příjemce dotací, tzn., pro koho budou jednotlivé cíle strategie výhodné, komu pomůže
jejich naplnění. Je třeba vzít v úvahu i vzájemné vztahy a vazby v území, případná rizika realizace
(pokud by to pro některé cílové skupiny připadalo v úvahu).
Efektivita opatření realizovaných v rámci strategie je průběžně evaluována (je třeba stanovit reálné
monitorovací indikátory a průběžné a cílové stavy, které lze prokazatelně sledovat), pro úpravu cílů
nebo indikátorů v průběhu realizace strategie jsou navrženy konkrétní podmínky aktualizace12. Je třeba
stanovit odpovědnost za jednotlivá opatření strategie.
Definuje MAS na základě místní znalosti rozložení finančních zdrojů a potřeb definovaných ve strategii – tedy všechny cíle strategie musí
mít definovaný zdroj, ze kterého lze daný cíl (pravděpodobně) realizovat – strategie musí posoudit zejména vlastní potenciál území a zaměřit
se na to, co je třeba rozvíjet
10
Zde by to chtělo zpracovat podkladový model návazností
11
Strategie definuje, komu daný cíl strategie přinese prospěch a ne kdo bude akci (projekt) k naplnění cílů realizovat
12
Možnost úpravy indikátorů za předem daných podmínek
9
99 / 224
Struktura Komunitně vedené MAS
3.1.
Charakteristika Místní akční skupiny
Bude součástí prokazování minimálních standardů činnosti MAS
Identifikace právnické osoby
 Název
 IČ, DIČ
 Právní forma
 Sídlo
 Statutární zástupce
Organizace a zdroje MAS
 organizační struktura a rozdělení odpovědností
organizace MAS (Striktní definice a oddělení vedení a řízení organizace a MAS13)
 zákonné orgány Právnické osoby MAS;
 orgány místního partnerství – MAS;
 management a personální zázemí;
 vazby mezi jednotlivými orgány (organizační schéma).

popis orgánů, funkcí a pracovních náplní MAS
zdroje MAS
lidské zdroje – realizační tým (zaměstnanci, ale také členové orgánů MAS či dobrovolníci);
technické prostředky a zázemí;
finanční prostředky;
způsob hospodaření (samofinancování, fundraising, vnitřní finanční zdroje,…);
-
rámcový rozpočet financování celého chodu MAS (stanovení potřeb a plánovaných zdrojů).
Partnerství




přehled členů místní akční skupiny a jejich vývoj14;
historie a zkušenosti místní akční skupiny;
zapojení členů do rozvoje regionu;
partnerství MAS – rozsah spolupráce s jinými MAS a jinými organizacemi.
Procesy
 striktní definice a oddělení administrativních procesů (konzultace, poradenství, příjem žádostí,
administrativní kontrola a kontrola přijatelnosti projektů apod.), rozhodovacích (hodnocení a bodování
žádostí, výběr projektů, apod.) a kontrolních procesů (zachování transparentnosti a otevřenosti procesů,
zamezení střetu zájmů, monitoring realizace projektů apod.)
 definice typů konzultací15 a co vše je do ní zahrnuto (konkrétní definice se striktním oddělením
poradenství v rámci implementace KVMR a poradenské činnosti v rámci ekonomické činnosti)
konzultace v rámci administrativy komunitně vedeného místního rozvoje poskytovaná
zdarma16;
poradenství – definovaný rozsah služeb s rozdělením na hrazené a zdarma.
Přehledné a průhledné stanovení rozhodovacích, kontrolních, monitorovacích a výběrových funkcí, stanovení odpovědností zákonných
orgánů, definice provázání či oddělení jejich povinností s činností orgánů MAS a návaznost na administrativní (implementační) struktury
14
Historický vývoj počtu partnerů od vzniku MAS v letech
15
Žadatel musí dopředu znát podmínky, zda je konzultace poskytována v rámci režií dotačního programu nebo jde o placenou konzultaci –
jde především o transparentnost procesu
16
Definice služeb poskytovaných v rámci administrace PR hrazených z režie a tedy poskytovaných bezplatně
13
100 / 224






zajištění blízkosti informací žadateli
definice způsobu prezentace otevřených a jednoznačných informací, četnost aktualizace a
kontrola relevantnosti;
definice způsobu zajištění sledování a výkladu pravidel pro žadatele17;
definice způsobu pomoci žadatelům při zpracování žádostí formou konzultací a poradenství 18 a
průvodcovství žadatele realizací projektu a jeho zdárným ukončením a proplacením.
budování kapacit místních aktérů k rozvoji a provádění operací (konzultace, školení, stáže a další
podpora jejich odborného rozvoje)19
monitoring realizace ISÚ, podporovaných projektů a provádění zvláštních hodnotících činností
souvisejících s ISÚ a zveřejňování výstupů monitoringu
definice standardizovaných procesů (administrativní a organizační postupy apod.)
monitoring a evaluace činnosti kanceláře MAS a MAS
plán vnitřního rozvoje organizace
3.2.
Integrovaná strategie území
Více odvětvová strategie zpracovaná na základě komunikace s obyvateli, neziskovými organizacemi a spolky,
podnikateli a obcemi v regionu, doložená realizací plánování v rámci MAS, obsahující kompletní problematiku
území s definováním všech rozvojových směrů. Strategie je vytvářena na základě poptávky komunity se
zohledněním principů udržitelného rozvoje. Musí jasně definovat a především podložit jednotlivé požadavky a
potřeby regionu s vyčíslením jejich měřitelných indikátorů bez přímé vazby na dotačně podporované oblasti.
Důležitá otázka pro zpracování ISÚ je PROČ potřebujeme danou oblast řešit => následuje stanovení klíčových
problémů a jejich pořadí. Důležité je stanovení kvantifikovaných monitorovacích indikátorů = VSTUP >
VÝSTUP > VÝSLEDEK
Součástí Strategie je přehled principů, které aktéři přijmou a podle kterých se budou při rozvoje území řídit
(příklad: zachování kulturního a přírodního bohatství, udržitelný rozvoj, partnerství, transparentnost apod.)
3.2.1. Způsob zpracování ISÚ - úvod


základní informace
základní charakteristika MAS;
historie MAS, zkušenosti s rozvojem území;
definování odpovědností za realizaci20.
popis zapojení veřejnosti a členů místního partnerství apod. (popsat odděleně expertní a participativní
část) do přípravy ISÚ.
3.2.2. Přehled členů týmu pro přípravu a zpracování strategie.
Pozor na vyváženost mezi právní řečí a nesprávnými, byť lidovými formulacemi. Závazná je pouze dikce nařízení, domácí legislativy a
nelegislativních úprav.
18
V celém procesu je zásadně rozdělena administrativa (včetně poradenství) – řeší kancelář MAS a výběr projektů – řeší orgány MAS
19
administrativa MAS může poskytovat konzultační a poradenskou činnost, nesmí však pro/za žadatele žádosti zpracovávat s ohledem na
zajištění transparentnosti
20
Definice konkrétních osob, které jsou odpovědné za realizaci ISÚ
17
101 / 224
Analytická část
Analýza musí být zpracována jako rozvojová a inovační, s jasnou vazbou na implementační část (cílem není
detailní popis území, ale shrnout podklady pro strategickou a implementační část dokumentu). Analýza musí
obsahovat popis území v jednotlivých aspektech vč. trendů rozvoje, vytýčení problémů a potenciálů (již syntéza
z dat i názorů aktérů, veřejnosti), celkovou SWOT analýzu a SWOT analýzu vybraných oblastí rozvoje. Budou
zde také stanoveny priority.
Po úvodním vymezení území a po základních parametrech musí následovat vyhodnocení současného stavu v
jednotlivých oblastech, následovat bude analýza rozvojového potenciálu (včetně potenciálu lidského), pak
analýza potřeb (zjištěná analýzou provedenou v území) a jejich syntéza a shrnutím celé analytické části budou
SWOT analýzy, které se vztahují ke stanovené celkové VIZI rozvoje území a k vizím rozvojových oblastí
Součástí každé z dílčích částí budou závěry jednotlivých analýz.
Samostatně je třeba analyzovat území velkoplošných chráněných území (CHKO, Národní parky – dále jen
VCHÚ) – tedy každá tabulka bude mít navíc jeden sloupeček, kde budou selektována data pouze za VCHÚ.
V případě, že VCHÚ leží na území více MAS, je třeba ve spolupráci všech MAS zpracovat analýzu (popis území
v jednotlivých aspektech vč. vytýčení problémů a potenciálů) pro celé území VCHÚ, která pak bude součástí
ISÚ všech MAS na území VCHÚ. Plán péče VCHÚ lze použít pouze jako podklad, nikoli citovat jako
strategický dokument rozvoje území.
Obsah analytické části






popis území – shodné charakteristiky, specifika území
vyhodnocení současného stavu21, definování negativ a pozitiv území
obyvatelstvo – vývoj osídlení, věková struktura, vzdělanostní struktura;
technická infrastruktura;
dopravní obslužnost území;
vybavenost obcí a služby;
životní prostředí;
život v obcích – spolky, kulturní a sportovní vybavenost, informovanost.
rozvojový potenciál
územní plánování;
rozvojová území;
lidský potenciál;
potenciál vyplývající z kvalit a zlepšení ekonomiky, dopravy a vybavenosti;
potenciál vícezdrojového financování;
analýza rozvojových22 potřeb
SWOT analýza celková
SWOT analýzy vybraných oblastí rozvoje
Závazná data pro vyhodnocení současného stavu
Vývoj počtu obyvatel za období 2001–2012 s rozdělením ženy/muži.
Věková struktura obyvatelstva v roce 2012 s rozdělením ženy/muži.
Vzdělanostní struktura obyvatelstva v roce 2012 s rozdělením ženy/muži.
Hustota osídlení území (počet obyvatel na km2) za období 2001–2012.
Závazné kontextové indikátory území MAS získané z Městské a obecní statistiky (MOS) vedené Českým
statistickým úřadem
Druhy pozemků [1]
Celková výměra pozemku (ha)
Orná půda (ha)
Chmelnice (ha)
Vinice (ha)
Zahrady (ha)
21
22
Bude přesně definován rozsah statistických podkladů nebo rozsah oblastí
Nejde jen o rozvoj, ale také zachování, omezení nebo odstranění současného stavu
102 / 224
Hospodářská činnost
Kultura
Ovocné sady (ha)
Trvalé trávní porosty (ha)
Zemědělská půda (ha)
Lesní půda (ha)
Vodní plochy (ha)
Zastavěné plochy (ha)
Ostatní plochy (ha)
Počet podnikatelských subjektů celkem
podle převažující činnosti
Zemědělství, lesnictví, rybářství
Průmysl celkem
Stavebnictví
Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba
motorových vozidel
Doprava a skladování
Ubytování, stravování a pohostinství
Informační a komunikační činnosti
Peněžnictví a pojišťovnictví
Činnosti v oblasti nemovitostí
Profesní, vědecké a technické činnosti
Administrativní a podpůrné činnosti
Veřejná správa a obrana; povinné sociální
zabezpečení
Vzdělávání
Zdravotní a sociální péče
Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
Ostatní činnosti
Činnosti domácností jako zaměstnavatelů; činnosti
domácností produkujících blíže neurčené výrobky a
služby pro vlastní potřebu
Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů
Nezjištěno
podle právní formy
Státní organizace
Akciové společnosti
Obchodní společnosti
Družstevní organizace
Finanční podniky
Živnostníci
Samostatně hospodařící rolníci
Svobodná povolání
Zemědělští podnikatelé
Ostatní právní formy
Veřejná knihovna vč. poboček
Stálá kina
Multikino
Divadlo
Muzeum (včetně poboček a samostatných památníků)
Galerie (vč. poboček a výstavních síní)
Kulturní zařízení ostatní
Středisko pro volný čas dětí a mládeže
Zoologická zahrada
103 / 224
Lázně
Obecná
charakteristika
Obyvatelstvo
Školství [3]
Sakrální stavba
Hřbitov
Krematorium
Smuteční síň
Lázeňské léčebny
Katastrální plocha (ha)
Počet katastrů
Počet územně technických jednotek
Počet částí obce
Živě narození celkem
Muži
Ženy
Zemřelí celkem
Muži
Ženy
Přirozený přírůstek celkem
Muži
Ženy
Přistěhovalí celkem
Muži
Ženy
Vystěhovalí celkem
Muži
Ženy
Saldo migrace celkem
Muži
Ženy
Přírůstek/úbytek celkem
Muži
Ženy
Počet bydlících obyvatel k 31.12.
Muži
Ženy
Počet obyvatel ve věku 0–14 let celkem
Muži
Ženy
Počet obyvatel ve věku 15–64 let celkem
Muži
Ženy
Počet obyvatel ve věku 65 a více let celkem
Muži
Ženy
Střední stav obyvatel k 1. 7. [2]
muži [2]
ženy [2]
Mateřská škola
Základní škola – nižší stupeň (1 – 5. ročník)
Základní škola – vyšší stupeň (1. – 9. ročník)
Střední školy
obory gymnázií
104 / 224
obory středních odborných škol a praktických škol
obory středních odborných učilišť a odborných
učilišť
obory nástavbového studia
Sociální oblast
Sport
Zdravotnictví
Základní umělecká škola
Konzervatoře
Jazyková škola
Vyšší odborná škola
Vysoká škola
Počet sociálních služeb celkem
z toho
Domovy pro seniory
Domovy pro osoby se zdravotním postižením
Azylové domy
Chráněné bydlení
Denní stacionáře
Nízkoprahová zařízení pro děti a mládež
Sociální poradny
Domy s pečovatelskou službou
Koupaliště a bazény
– z toho kryté bazény
Hřiště (s provozovatelem nebo správcem)
Tělocvičny (vč. školních)
Stadiony otevřené
Stadiony kryté
Zimní stadiony kryté i otevřené
Ostatní zařízení pro tělovýchovu (s provozovatelem nebo správcem)
Sdružená ambulantní zařízení
Detašované pracoviště sdruženého ambulantního zařízení
Ambulantní zařízení
Detašované pracoviště ambulantního zařízení
Nemocnice
Detašované pracoviště nemocnice
Odborné léčebné ústavy (mimo léčeben dlouhodobě nemocných)
Léčebna pro dlouhodobě nemocné
Ostatní lůžková zařízení
Detašované pracoviště ostatního lůžkového zařízení
Samostatná ordinace praktického lékaře pro dospělé
Detašované pracoviště samostatné ordinace praktického lékaře pro dospělé
Samostatná ordinace praktického lékaře pro děti a dorost
Detašované pracoviště samostatné ordinace praktického lékaře pro děti a dorost
Samostatná ordinace praktického lékaře – stomatologa
Detašované pracoviště samostatné ordinace praktického lékaře – stomatologa
Samostatná ordinace praktického lékaře – gynekologa
Detašované pracoviště samostatné ordinace praktického lékaře – gynekologa
Samostatná ordinace lékaře specialisty
Detašované pracoviště samostatné ordinace lékaře specialisty
Ostatní samostatná zařízení
Detašované pracoviště ostatního samostatného zařízení
Zařízení lékárenské péče
105 / 224
Detašované pracoviště zařízení lékárenské péče
Jesle
Další dětská zařízení
Středisko záchranné služby a rychlá zdravotnická pomoc
Detašované pracoviště střediska záchranné služby a rychlé zdravotnické pomoci
Okresní zdravotní ústav
Transfuzní stanice
Poznámky k tabulce:
[1] zdroj ČÚZK
[2] období: 1. 7. 2011
[3] školní rok 2010/2011
[4] období: 31. 12. 2011
[5] období: 31. 12. 2012
[6] období: 31. 12. 2006
[7] období: 31. 12. 2010
[8] období: rok 2011
[9] období: rok 2010
Data získaná od ČSÚ musí být ověřena na úrovni každé obce co se aktuálnosti údajů, zvlášť u údajů z roku 2006.
Závazná data zjištěná šetřením u obcí
Stravování
rychlé občerstvení
hospoda/restaurace bez kuchyně
hospoda/restaurace s kuchyní
restaurace součástí ubytovacího zařízení
cukrárna
čajovna
kavárna
Ubytování
ubytování v soukromí
počet
počet lůžek
Ubytovna
počet
počet lůžek
Pension
počet
počet lůžek
Hotel
počet
počet lůžek
Kemp
počet
počet lůžek
počet míst pro stany/karavany
Tábořiště
počet
počet lůžek
počet míst pro stany/karavany
základní služby obyvatelům
lékař
dětský lékař
gynekolog
stomatolog
106 / 224
lékař – specialista (kožní, kardiolog, ….. )
obchod – potraviny
pošta
služebna policie
autoservis
pneuservis
spolkový/kulturní dům
kostel – farnost
JSDH (kategorie JPO5,JPO3)
sběrný dvůr odpadů
kadeřnictví
mateřské / rodinné centrum
dům dětí a mládeže
knihovna
Řemeslníci
typ švec, truhlář, klempíř apod.
výrobci regionálních produktů (keramik,
řezbář apod.)
zemědělský podnik
soukromí zemědělci
výrobci potravin
Školství
jesle (soukromé, obecní …)
MŠ (soukromé, obecní …)
ZŠ 1 – 5 třída
ZŠ 6 – 9 třída
speciální škola
střední škola (soukromá, krajská)
vyšší odborná škola
sociální služby
domov seniorů
dům s pečovatelskou službou
hospic
léčebna dlouhodobě nemocných
terénní sociální služby
dětský domov
nízkoprahové centrum pro mládež
zasíťovanost obcí (délka v km)
vodovod
kanalizace
kanalizace dešťová
kanalizace s ČOV
plynovod
ANO/NE
internet WIFI provozovaný obcí
obecní rozhlas
kabelová televize
místní komunikace (délka v km)
ve správě obce
ve správě soukromých subjektů
107 / 224
Volnočasové a sportovní organizace
SOKOL/OREL
SDH
stolní tenis
volejbal
kopaná
divadelní spolek
stolní hokej
HC hokej
tenis
nohejbal
šipky
dechovka
lukostřelci
házená
gymnastika
florbal
myslivecké sdružení
další
Volnočasové aktivity
hřiště fotbalové
víceúčelové hřiště
tenisové kurty
koupaliště
bazén
střelnice
kluziště
nohejbalové hřiště
dětské hřiště
bowling
další
Lesní a vodní hospodářství (ha)
ve vlastnictví obce
fyzických osob podnikajících
státní
Obnovitelné zdroje ve správním území v MW
solární panely (počet)
MW
vodní elektrárny (počet)
MW
větrné elektrárny (počet)
MW
Strategické dokumenty obce (ANO/NE)
Program obnovy venkova
Územní plánovací dokumentace (ÚPD)
ÚPD – 1. aktualizace
ÚPD – 2. aktualizace
ÚPD – 3. aktualizace
Zpracovatel ÚPD
Strategický dokument obce
108 / 224
Poznámka k tabulce:
Pokud není uvedeno jinak, uvádí se počet
Závazná data z oblasti zaměstnanosti
Neumístění uchazeči o zaměstnání
 dosažitelní
 ženy
 se zdravotním postižením
 absolventi
 ve věku 50 a více let
 s délkou evidence nad 12 měsíců
Míra nezaměstnanosti
Volná pracovní místa na úrovni obcí
Uchazeči na jedno volné pracovní místo
Ekonomicky aktivní osoby
Závazná data z oblasti sociální
Struktura ohrožených skupin obyvatel
Definice sociálně vyloučených lokalit23
Data z oblasti ochrany životního prostředí
Definování počtu jednotlivých typů chráněných území, jejich rozloha a důvod ochrany
Velkoplošná chráněná území
 Národní park (NP)
 Chráněná krajinná oblast (CHKO)
Maloplošná chráněná území
 Národní přírodní rezervace
 Přírodní rezervace
 Národní přírodní památka
 Přírodní památka
 Památný strom
Přírodní parky
NATURA 2000
23
: http://www.esfcr.cz/mapa/int_CR.html dle tzv. Gabalovy zprávy z roku 2006
109 / 224
3.2.3. Strategická část
Návaznost na strategické dokumenty patří ke strategické části. Důležité je, aby strategie území působnosti MAS
měla oporu ve strategických dokumentech, zejména aby byla v souladu se strategiemi vyššího řádu (kraj).
Soulad se strategiemi obcí v území působnosti MAS by měl být dán způsobem projednávání ISÚ – komunitně,
ve spolupráci se zástupci obcí a organizací. Právě tak inspirace odjinud (aplikace příkladů dobré praxe, nová
řešení) by měla být oporou pro návrh strategické části i pro jednotlivé programové rámce, které jsou její součástí








stanovení vize, rozvojových oblastí, cílů a priorit;
návaznost na jiné strategické dokumenty (ÚPD obcí, strategické dokumenty obcí, strategické
dokumenty DSO, ÚPD VÚC apod.) – strategické dokumenty menších území (obce, svazky obcí) by
měla ISÚ obsahovat a strategické dokumenty větších celků (kraj, ČR) respektovat;
pokud je zdroj inspirace – šetření, jak se podobné problémy řeší jinde, zda by to bylo možné řešit takto i
u nás, srovnávání se s jinými (lepšími či nejlepšími) regiony;
integrační prvky24;
inovativní25 prvky26, metody nebo způsoby řešení současných problémů přinášející zlepšení stavu, nebo
zkvalitnění situace;
radikální inovace – podstatná změna od současného stavu27
přírůstková inovace – navazuje ve své podstatě na současný stav28
zajištění udržitelnosti inovace
 vybudování vztahů s širším okolím
 zajištění převoditelnosti, možnost aplikace v jiném kontextu nebo využití pro další
pokračování
 nutnost neustálé spolupráce s ostatními subjekty. Inovace je interaktivní proces, který
zahrnuje i zpětnou vazbu od expertů a od cílových skupin.
udržení stávající situace tam, kde to funguje;
finanční plán – určení pravděpodobných zdrojů financování cílů (zahrnující disponibilní zdroje území
(návaznost na rozpočtové určení daní u obcí, předpoklady zdrojů u NNO a podnikatelů) 29;
měřitelné indikátory výsledku;
VSTUPY – finanční plán (resp. rámcový rozpočet30 na projektové úrovni)
VÝSTUPY, VÝSLEDKY – kvantifikované a měřitelné indikátory výstupu, výsledku, časový
harmonogram návazností dle Národního číselníku indikátorů
Samostatně je třeba zpracovat strategii území VCHÚ – v případě, že VCHÚ leží na území více MAS, je třeba ve
spolupráci všech MAS zpracovat strategii pro celé území VCHÚ, která pak bude součástí ISÚ všech MAS na
území VCHÚ. Všechny ISÚ musí jednoznačně reflektovat plán péče VCHÚ a při zpracování ISÚ spolupracovat
navzájem a se správou VCHÚ. Základním požadavkem je, aby pro území VCHKO byl segment ISÚ stejný ve
všech MAS na něm ležících. Jde o to, aby všechny MAS, na kterých leží VCHKO, měly pro toto území definovány
stejné priority a opatření.
Definice oblastí, které mají v území zajistit sjednocující, spojující, slučující charakter aktivit
Jaký je rozdíl mezi kreativitou, dobrým nápadem a inovací? Inovace je více než pouhá myšlenka nebo nápad. Je to implementace, uvedení
nápadu v život. Nedá se zaměňovat s kreativitou. Kreativita je v podstatě dovednost, zatímco inovace představuje proces, který začíná
nápadem nebo představou a poté následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Jak idea, tak kreativita jsou jistě
nedílnou součástí inovace, nicméně ani jedna z nich sama o sobě nepostačuje k úspěšnému rozvinutí tvůrčí myšleny k naplnění inovace.
Inovace je úspěšné využívání nových myšlenek. Co vyžaduje úspěšná inovace > Nadefinování cílů, Naplánování aktivit tak, aby vedly ke
splnění stanovených cílů, Spolupráce, Monitorování výsledků, Komunikace, Štěstí a správné načasování
26
Jiné způsoby nebo metody řešení současných problémů než bylo v regionu doposud obvyklé, tradiční, používané.
27
zahrnuje zavedení radikálně nových výrobků nebo služeb, na jejichž základě vznikají nové podniky nebo celá odvětví nebo které způsobují
výrazné změny celých odvětví a vedou ke tvorbě nových hodnot
28
zahrnuje modifikace, zdokonalení, zjednodušení, konsolidaci, posílení stávajících produktů, procesů, marketingových a organizačních
metod. Do této kategorie spadá většina inovací.
29
Odborný odhad volných investičních a neinvestičních zdrojů v území, které mohou být použity pro naplňování cílů strategie
30
Kolik bude dané řešení stát – předpokládané náklady na naplnění cílů prostřednictvím projektů formou odborného odhadu.
24
25
110 / 224
3.3.
Integrovaný plán rozvoje území MAS
IPRÚ MAS je tvořen jednotlivými Programovými rámci, které jsou obdobou dnešního Strategického plánu
Leader v rámci Programu rozvoje venkova. Pro každý relevantní dotační program podporovaný z fondů EU
může být zpracován samostatný Programový rámec a musí být v souladu s operačními programy 2014–2020.
Tedy pro období 2014–2020 je možno zpracovat:








Programový rámec Integrovaný regionální operační program (EFRR) – MMR;
Programový rámec Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (EFRR) – MPO;
Programový rámec Výzkum, vývoj a vzdělávání (EFRR+ESF) – MŠMT;
Programový rámec Životní prostředí (EFRR, FS) – MŽP;
Programový rámec Zaměstnanost (ESF) – MPSV;
Programový rámec Program rozvoje venkova 2014–2020 (EZFRV) – MZe;
Programový rámec Rybářství (ENRF) – MZe;
Přeshraniční spolupráce.
Programový rámec obsahuje definice Fichí (opatřeni) realizujících část ISÚ navazujících na témata daného
programu.
IPRÚ MAS obsahuje popis využití integrace na úrovni projektů v synergii jednotlivých Programových rámců.
Schvalování ISÚ v území
4.1.
Komunitní projednávání
Základním principem metody Leader je přístup „zdola nahoru“, tzn. s co největším zapojením (participací)
místních aktérů ve všech fázích zpracování a implementace ISÚ. Účast veřejnosti na popisu situace (v analytické
části)31, potřeb místních komunit a cílů různých sektorových, profesních či zájmových skupin (ve strategické
části) nejen přináší zpracovateli důležité informace, ale má významnou roli procesní: rozšiřuje „vlastnictví“ 32
strategie na místní komunitu, předchází konfliktům a problémům při realizaci strategie, pomáhá vytvářet
synergie, zvyšuje sebevědomí místních obyvatel a rozvíjí místní sociální kapitál.
Participativní vznik strategické části a akčního plánu je samozřejmě náročnější na organizaci a čas než čistě
expertní zpracování. Nezbytné zapojení dalších odborníků (facilitátorů, moderátorů atd.) a využití speciálních
metod je dobře popsáno v odborné literatuře33.
Možné postupy komunitního projednávání ISÚ:



dotazníkové šetření /s definicí statistické chyby/, tematické skupiny dotčených aktérů při sběru dat a
hodnocení dosavadní situace apod.);
kulaté stoly, pracovní skupiny, metoda tvorby vize komunity apod.;
stanovení priorit metoda brainstormingu a preference priorit, akční plánování, veřejné setkání
s připomínkováním, možnost korespondenčního připomínkování apod.).
Pokud je participativní plánování založeno na dlouhodobé činnosti oborových nebo sektorových pracovních
skupin, je nezbytné dbát o vzájemnou informovanost a komunikaci mezi těmito skupinami.
Důležitý je komunikační nástroj, který mohou účastníci projednávání sdílet a je pro ně srozumitelný a snadno
dostupný (např. speciální sekce na internetové stránce s moderovanou diskusí, vývěska na veřejně dostupném
Vnímání regionu a jeho problémů, které je třeba řešit, místními obyvateli. Posloupnost aktivit není prioritou.
Vlastnictví není vázáno na to, kdo ji hradí, ale kdo ji vytváří – tedy komunita – místní partnerství, které by mělo záležet na tom, aby byla
strategie všeobecně přijímaná a především naplňovaná
33
Např. publikace Nadace VIA, Nadace Partnerství, PDCS, CPKP – popisují konkrétní metody efektivních participativních procesů.
K facilitaci je zajímavá např. Bednařík, A.: Facilitace. Aisis, 2008
31
32
111 / 224
místě, výstava s grafickými a textovými výstupy dosavadního plánování a možností připomínkovat je apod.
Zveřejněný přehled a harmonogram těchto možností, stejně jako jistá pravidelnost v pořádání komunitních akcí,
přispívají k větší úspěšnosti. Plán komunikace s veřejností (komunikační strategie) by proto měl vzniknout hned
v úvodní fázi přípravy zpracování ISÚ a možnosti zapojení prezentovány hned na začátku procesu zpracování.
4.1.1. Schválení ISÚ
Navržená verze ISÚ je projednána konferencí/setkáním aktérů34 z území působnosti MAS a následně je finální
verze strategie schválena rozhodovacím orgánem MAS.
4.1.2. Posouzení SEA
Posouzení SEA se k Integrovaným strategiím území (ISÚ) území působnosti MAS nemusí dle závazného
stanoviska Odboru posuzování vlivů na životní prostředí a integrované prevence Ministerstva životního prostředí
ČR zpracovávat. Toto stanovisko je přímo závislé na textu usnesení zastupitelstva při finálním schvalování
strategie zastupitelstvem.
V případě, že by zastupitelstva schválila jiný text – např. schválila strategii jako takovou nebo i třeba realizaci
strategie na svém území, je následně nutno SEA zpracovávat.
Text usnesení je tedy závazný.
4.2.
Projednání finální verze strategie všemi zastupitelstvy z území
působnosti MAS
Zastupitelstva všech obcí a měst na území působnosti MAS musí schválit zařazení svého správního území do
území působnosti MAS a také do území působnosti ISÚ.
Závazný text usnesení:
1) Zastupitelstvo obce (městyse, města) schvaluje zařazení správního území obce (městyse, města)
XXX do území působnosti Integrované strategie území MAS XXX na období 2014–2020
realizované místní akční skupinou XXX.
Zastupitelstva všech obcí na území působnosti MAS by měla schválit soulad ISÚ s dokumenty obce na základě
seznámení se s návrhem její finální verze. Tento postup je MAS důrazně doporučován s ohledem na následnou
relevantnost strategie pro území dané obce a pro vyloučení následných konfliktů mezi MAS a vedením obce.
Schválení zastupitelstvem obce musí předcházet závěrečnému schválení rozhodovacím orgánem MAS.
Doporučený text usnesení:
2) Zastupitelstvo obce (městyse, města) schvaluje potvrzení souladu Integrované strategie území
regionu XXX na období 2014–2020 s rozvojovými (strategickými) dokumenty obce.
V případě, že obec nemá rozvojový (strategický) dokument, tedy územně plánovací dokumentaci, program
rozvoje venkova, strategii rozvoje obce apod., bude text bodu 2) zaměněn za text:
2) Zastupitelstvo obce (městyse, města) schvaluje potvrzení souladu Integrované strategie území
regionu XXX na období 2014–2020 s rozvojovými záměry obce.
34
Finální veřejné projednání na setkání aktérů, kteří byli zapojení do tvorby ISÚ
112 / 224
ISÚ
Schválení ukončení
procesu nejvyšším
orgánem MAS
Schválení souladu ISÚ se
záměry obcí zastupitelstvy
obcí z území působnosti MAS
Schválení finální verze ISÚ
rozhodovacím orgánem MAS
Projednání ISÚ aktéry z území působnosti MAS
Komunitní projednání
4.3.
Schválení dokumentu ISÚ
Po ukončení procesu projednání ISÚ je tento vyhodnocen rozhodovacím orgánem MAS. Nejvyšší orgán MAS
potvrdí ukončení procesu tvorby ISÚ a „institucionalizuje“ ISÚ jako závazný dokument.
Usnesení nejvyššího (rozhodovacího) orgánu MAS:
Nejvyšší orgán MAS konstatuje, že všech XXX obcí v územní působnosti MAS XXX schválilo konečné znění
ISÚ pro území XXX na roky 2014–2020 způsobem definovaným v Pravidlech XXX. Nejvyšší orgán XXX tím
prohlašuje ISÚ, jehož součástí (přílohou) jsou kopie výpisů z usnesení zastupitelstev XXX obcí nacházejících se
v územní působnosti MAS XXX, které obsahují potvrzení souladu ISÚ s rozvojovými dokumenty nebo
rozvojovými záměry obcí, za závazný dokument činnosti a rozvoje MAS XXX na roky 2014–2020.
Doplňkové informace
5.1.
Národní číselník indikátorů
Národní orgán pro koordinaci vydal aktualizovanou verzi Národního číselníku indikátorů (NČI) k 7. 1. 2013.
NČI je soubor všech centrálních indikátorů, resp. ukazatelů, které jsou nositeli informace o věcném plnění
projektů/programů financovaných ze strukturálních fondů EU. Obsahuje po technické a metodické stránce
upravené indikátory s jasnou definicí, měrnou jednotkou a kódováním.
Na základě potřeby zjišťování aktuální dosažené hodnoty statistických indikátorů ve výročních a jiných zprávách
a vysoké náročnosti jejich zjišťování, NOK navázal spolupráci s ČSÚ s cílem vytvořit zdrojovou databázi
konkrétních odkazů a hodnot u vybraných statistických indikátorů, které jsou součástí Národního číselníku
indikátorů. Český statistický úřad zanalyzoval indikátory NČI s uvedeným zdrojem ČSÚ a vypracoval zdrojové
odkazy a časové řady ukazatelů za územní členění NUTS2 a NUTS3.
113 / 224
Aktuální verze je k dispozici na:
http://www.strukturalni–fondy.cz/cs/Fondy–EU/Narodni–organ–pro–koordinaci/Monitorovani–NSRR–
2/Monitorovani–vecneho–pokroku/Aktualizace–Narodniho–ciselniku–indikatoru
5.2.
Proces zpracování a hodnocení Komunitně vedené Místní
rozvojové strategie
Výběr bude proveden ve dvou kolech. V prvním kole bude posuzována ISÚ jako celek co do technického obsahu
strategie (je v ní vše, co je požadováno v rámci tohoto dokumentu) a co do návazností (jsou v ní logické
návaznosti analýzy, strategických záměrů a monitorovacích indikátorů). Ve druhém kole budou hodnoceny
Programové rámce (obdoba dnešního Strategického plánu Leader) společnou hodnotitelskou komisí s ohledem
na návaznost na ISÚ a naplňování cílů strategie Evropa 2020, Dohody o partnerství a cíle programu, pro který je
Programový rámec připraven.
114 / 224
115 / 224
5.3.
Ilustrativní příklad struktury Integrované strategie území
Programový rámec
Program rozvoje venkova
Projektové opatření
"Podnikatelské
provozy na venkově"
Projekt
"Vybudování výrobny
sýrů ve firmě A"
Projektové opatření
"Místa k setkávání
v obcích"
Projekt
"Úprava návsi
v obci B"
Integrovaný projekt
"Kulturní domy
a klubovny"
Sub–projekt
"Rekonstrukce KD
v obci B"
(MZe)
Individuální projekt
Sub–projekt
"Vybudování
klubovny pro spolek
C"
Programový rámec Rybářství
(Mze)
Individuální projekt
Programový rámec
Integrovaný regionální
operační program
(MMR)
Programový rámec
Zaměstnanost a vzdělávání
(MPSV)
Projektové opatření
"Obnova občasnké
vybavenosti"
Projekt
"Rekonstrukce
obecního
multifunkčního
domu služeb"
Individuální projekt
Projektové opatření
"Vzdělávání
zaměstnanců"
Projekt
"Kurz výroby bio–
sýra pro
zaměstnance f. A"
Grantové schéma
"Podpora vzdělávání
členů spolků"
Mikro–projekt
"Kurzy pro veřejnost
pořádané spolkem C"
Integrovaný projekt
"Nové příležitosti pro
sociálně vyloučené"
Sub–projekt
"Rekvalif. kurz pro
práci v balírně sýrů
ve firmě A"
Individuální projekt
Výstavba komunit.
centra MAS
Sub–projekt
"Pracovní tým
údržbářů prostranství
v obci B"
Individuální projekt
Programový rámec životní
prostředí (MŽP)
Individuální projekt
Programový rámec
Individuální projekt
Podnikání a inovace pro
konkurenceschopnost
(MPO)
Individuální projekt
Rozpočty obcí
Krajské granty
116 / 224
Příprava analytické části ISÚ
Jsou 3 zdroje informací:

statistiky a fakta z externích zdrojů:
a) krajská pobočka ČSÚ (je celostátně předjednané) → dopočty (ukazatele), kapacity,
b) ostatní zdroje statistik a faktů (viz */),
c) dokumentace jiných orgánů (využití jejich analytických částí, jsou-li aktuální) **/


osobní zkušenost členů MAS a dalších místních organizací s problematikou regionu (komunitní
setkání, tematické pracovní skupiny, starostové a dotazníky pro jednotlivé sektory)
odhad budoucích trendů
Podrobněji k osobním zkušenostem …
6.1.
Informace z území MAS
Zdroje informací a techniky jejich získávání
dotazník
rozhovory
plán rozvoje
obce
komunitní
setkání
práce tém.
prac. skupin
od starostů a z obcí
ano
ano
ano
ano
ano
od ostatních místních
subjektů a stakeholderů */
ano
ano
-
ano
Ano
od členů MAS
ano
-
-
ano
Ano
Dobrým zdrojem informací je tematický rozbor projektových žádostí došlých na MAS v období 2007-13.
*/ Analýza stakeholderů
Provedení analýzy stakeholderů je předpokladem pro efektivnější zapojení významných subjektů do tvorby, ale
později i do realizace ISÚ. Je třeba zmapovat si, které subjekty (organizace, instituce i jednotliví lidé) mohou mít
významný vliv na činnost MAS, na přípravu a realizaci její strategie. Současně se tím mapují možné kapacity
pro provádění ISÚ, okruh potenciálních příjemců (budoucích žadatelů) a také budoucích partnerů v realizační
fázi. Celkový výsledek pak bude dokládat sílu místního společenství a celkový využitelný potenciál realizace
ISÚ. Bude také dokladem šíře zapojení místních subjektů (organizací i jednotlivců).
Analýzu lze provádět z hlediska sektorů, druhů aktivit, místa působení aj., ale nejdůležitější je provést to podle
jejich významu („moci“, síly, vlivu) a tematicky – seskupovat stakeholdery podle předpokládané oblasti jejich
vlivu. Vždy bude důležité odhadnout míru tohoto vlivu. Nevadí však ani to, když bude zpočátku pouze
neuspořádaný seznam subjektů.
místní (nutno dosadit konkrétní názvy a kontakty):










NNO veřejně prospěšné - poskytující služby (o. s., o. p. s., spolky);
NNO vzájemně prospěšné – členské, zájmové organizace;
nadace a nadační fondy;
příspěvkové organizace měst a obcí (většinou poskytují služby, tematicky patří k jednomu stolu s
příslušnými NNO);
školy – ZŠ, SŠ, VŠ;
nemocnice a zařízení soc. péče;
města, obce, DSO;
malé a střední podniky;
jednotliví podnikatelé – jak zemědělci, tak živnostníci všeho druhu (OSVČ);
jednotliví, zvlášť „zajímaví“ lidé – místní umělci, významní sportovci, odborníci v důchodu?;
117 / 224



místní úřady – pobočka úřadu práce, pracoviště Agentury pro sociální začleňování, …;
banky a pojišťovny;
dosavadní významní a zkušení příjemci (i mimo Leader).
mimo region, ale vlivní (nutno dosadit konkrétní názvy a kontakty):












Krajský úřad (určité odbory, určití lidé);
krajští zastupitelé;
poslanci, senátoři;
územní pracoviště SZIF;
NS MAS;
MZe;
krajská asociace MAS (pokud existuje);
krajský Spolek pro obnovu venkova;
Okresní agrární komora;
další profesní asociace;
regionální média;
Celostátní síť pro venkov (MZe) – regionální pracoviště.
Doporučuje se vytvořit seznam osob, institucí a organizací, které spolurozhodují o rozvoji regionu. Poté
sestavit komunikační plán: kdo z MAS koho navštíví, kdy a o čem s ním má komunikovat? Jaký by byl pro
MAS ideální výsledek jednání, a to:
a) teď a krátkodobě
b) později a dlouhodobě
Jsou 3 platformy pro setkávání:



komunitní setkání (ve 3-5 lokalitách) – zde jsou přítomny všechny sektory a všechna témata!
sektorová jednání – např. 5 „sektorů“: obce a DSO, podnikatelé a firmy působící v zemědělství a
potravinářství, ostatní firmy a podnikatelé, místní a regionální nezisk,. organizace, ostatní subjekty
(asociace a komory, ZŠ a SŠ, ÚP) – používat jen doplňkově, přednost mají komunitní setkání a na ně
navazující tematické prac. skupiny (je třeba pracovat napříč sektory…) - výjimka pro starosty obcí a)
buď individuální návštěvy, b) nebo skupinová setkání v určité lokalitě
tematické diskuse:
a) počáteční lze svolávat podle zájmu, např. infrastruktura v obcích, zemědělství a krajina, sociální a
další služby pro obyvatele, cestovní ruch atd.,
b) lepší je vytvořit tematické pracovní skupiny až po uskutečnění všech komunitních setkání;
výsledkem jejich práce bude stanovení několika hlavních cílů rozvoje, seznam možných záměrů
(aktivit, řešení) a tematická SWOT analýza
Mimo to lze trvale využívat setkávání členů MAS např. před valnou hromadou.
6.2.
Tematické pracovní skupiny
Jsou 3 (4, 5) TPS. Mají stejné úkoly – každá ve své oblasti.
Jednání TPS má svá pravidla
1.
2.
3.
Mluvit stručně a k věci. Sledujte si čas, na vyjádření každého názoru nebo návrhu by měla stačit
maximálně minuta.
Mluvit jen v případě, že máte co říct. Ne každý nápad musíte hned sdělovat. A pokud jste přišli plni
negativních zážitků z poslední doby, spolkněte to, ještě než začnete mluvit. Nebudeme se bavit o tom,
co se právě děje, nýbrž o příštích sedmi letech.
Respektovat názory druhých, avšak neopakovat je – přidat něco dalšího.
118 / 224
Co je úkolem dnešních TPS?
Během 50-60 minut odpovědět na čtyři otázky:
1.
Jaké jsou konkrétní problémy v tematické oblasti XY – 10-15 minut – pouze zapisovat do seznamu,
každý řekne aspoň 1, raději více.
výsledek: seznam problémů, nedostatků */
2.
Co je třeba v oblasti XY uskutečnit, řešit, financovat? (potřeby regionu) – 10-15 minut – základem je
předchozí seznam, rychle zjišťujeme, co z toho je podle mínění skupiny nejdůležitější (3-5 položek) a
které tu ještě chybí; brát v úvahu celý region.
výsledek: seznam 5-20 důležitých věcí, které je třeba uskutečnit
3.
Jaké cíle si v XY stanovit? – 10-15 minut – je třeba rychle seskupit položky z předchozího seznamu do
několika tematických celků a formulovat dílčí cíle.
výsledek: 2-5 cílů v oblasti XY
4.
Jak by měla oblast XY vypadat v ideálním případě, třeba za 5-10 let (kdybychom měli dostatek peněz
a lidí pro uskutečnění své vize) – 10-15 minut.
výsledek: dílčí vize (pro oblast XY)
*/ Jaký je rozdíl mezi „problémem“ a „potřebou“? Zde jsou příklady z různých tematických oblastí, které je
však třeba formulovat podrobněji:
•
•
•
vždy: problém → potřeba
problém: ve všech obcích přibývá starších lidí → potřeba: nové druhy služeb pro seniory (které?)
objekty občanské vybavenosti v obcích chátrají → obnova vybavenosti a infrastruktury obcí (každá
obec má mít fond oprav + dotace) (co a v kterých obcích?)
• v odlehlejších obcích schází lepší dopravní obslužnost → prozkoumat možnosti společného postupu v
obcích, nákup mikrobusů?
• chybí více pracovních míst v řemeslných oborech → zjistit u malých a středních podniků + možnosti
dotací z úřadu práce.
• v ČR chybí místní atraktivity → vytvořit nové atraktivity v přírodě (lezecká stěna, lanová dráha,
terénní single trek pro kola, geocaching, překážkové dráhy, okruhy pro běh a nordic walking, …)
Avšak konkrétněji rozepsat, uvádět i příklady obcí
Bonus:
Náměty pro tvorbu SWOT analýzy
Běžně se používá a vyžaduje. Je však třeba využít ji co nejvíce. Výsledek se obvykle zapisuje do tabulky.
S
W
O
T
S a W jsou vnitřní skutečnosti regionu, zatímco O a T jsou vnější faktory, které nemohou místní akční
skupiny ani místní subjekty přímo ovlivnit, mohou je pouze využít. Např. chystaná výstavba velkého
průmyslového areálu v regionu může být vnější příležitostí (pokud hodnotíme např., zvýšení pracovních
příležitostí a zlepšení místních komunikací více než zvýšení dopravy v území), „efektivní využívání grantového
fondu kraje“ (uvedené jako příležitost) je pod kontrolou kraje a proto je ve SWOT analýze regionu vnějším
119 / 224
faktorem, samotnou MAS přímo neovlivnitelným. Region (místní subjekty) však tuto příležitost využije.
Bylo by dobré vytvořit SWOT analýzu pro každou zvolenou klíčovou oblast rozvoje regionu – např. zvlášť
za místní ekonomiku, zvlášť za služby pro obyvatele a občanskou vybavenost, zvlášť za cestovní ruch a ochranu
přírody apod. (tzv. sektorové SWOT). Následuje „globální“ SWOT za veškerou problematiku.
Odkud naplnit tabulky SWOT?
- z toho, co o regionu sami víme
- z toho, co se řeklo na komunitních setkáních a v tematických pracovních skupinách
- z toho, co naznačují statistiky a všelijaká fakta o regionu
- z toho, co lze na region vztáhnout z jiných analýz (např. z analýzy pro program rozvoje kraje)
- a přihlédnout ke SWOT ve vlastní předchozí ISÚ nebo SPL
Pomocné otázky:
SILNÉ STRÁNKY (S):
= jednoznačně pozitivní důležité skutečnosti a aktivní trendy vývoje v regionu – přednosti, výhody, silné stránky:
Odpovídáme na otázky:




Co patří k největším kladům našeho regionu (ve srovnání s jinými)?
V čem jsme lepší než ostatní?
Co se u nás daří?
O co se můžeme opřít (Přírodní hodnoty? Turistické atraktivity? Dobré veřejné služby? Mnoho zařízení pro
obyvatele a návštěvníky, nízká nezaměstnanost? Dobré silnice?...)
SLABÉ STRÁNKY (W):
= negativní skutečnosti a trendy vývoje v regionu – nevýhody, nedostatky, problémy, slabé stránky:
Odpovídáme na otázky:





V čem je náš region špatný?
V čem jsou největší nedostatky?
Jaké problémy potřebujeme řešit? Co by mělo být podstatně lepší?
Na co si stěžují občané, podnikatelé, starostové, …?
V jakých směrech zaostáváme za jinými regiony nebo za sousedním městem?
PŘÍLEŽITOSTI (O):
= příležitosti, které se z okolního prostředí (kraj, ČR, EU aj.) naskýtají pro další rozvoj, pozitivní okolnosti, které
nelze naším působením ovlivnit ani aktivizovat
Odpovídáme na otázky:




Co dobrého se může stát v budoucnosti?
Co je dosažitelné?
Co je pro nás vhodné?
Jaké změny, vlivy, události mimo region můžeme využít – politické, ekonomické, sociální, ekologické,
120 / 224

legislativní, technologické?
Jaké nové příležitosti nastanou? Budou mít tuto příležitost i ostatní regiony?
HROZBY (T):
= hrozby z okolního prostředí (kraj, ČR, svět), vnější rizika či ohrožení, k nimž může dojít, ohrožení a negativní
vlivy z vnějšku, které nemůže region odvrátit nebo ovlivnit vlastními silami
Odpovídáme na otázky:



Jaké negativní vlivy mohou nastat - politické, ekonomické, sociální, ekologické, legislativní, technologické?
Co může ohrozit realizaci ISÚ?
Na co bychom se měli připravit?
Další postup
Poté:
ohodnotíme důležitost jednotlivých položek SWOT (nejlépe individuálním hodnocením od
zúčastněných – např. „hlasováním o 3 nejdůležitějších položkách z každého dílčího seznamu)
2. z nejdůležitějších vytvoříme souhrnnou (globální) SWOT pro všechna témata
3. a odvodíme jednoduché „strategie“:

jak využívat a rozvíjet „S“?

jak kompenzovat, odstraňovat nebo potlačovat „W“?

jak využít „O“?

jak se preventivně chránit před hrozbami? jak odstraňovat či snižovat „T“?
1.
121 / 224
C
VYBŘANÉ ZAKLADNÍ AKTÍVÍTY
MAS (vuci zadatelum, verejnosti
apod.)
C2 VNÍTŘNÍ POSTUPY MAS PŘÍ ŘÉALÍZACÍ SPL/ÍSU
Administrace projektů
1.1.
Jednotlivé kroky projektu

příprava a vyhlášení výzvy k podávání projektů;

příjem projektů;

hodnocení formální správnosti;

hodnocení přijatelnosti;

hodnocení kvality (bodové hodnocení);

výběr projektů;

kontroly v průběhu realizace projektů;

ukončení administrace projektů;

kontroly udržitelnosti výstupů projektu;

hodnocení výsledků projektů.
Administrace projektů musí být popsána ve strategii MAS (programový rámec).
Musí dodržovat tyto principy:
•
srozumitelnost;
•
transparentnost;
•
dohledatelnost;
•
čtyři oči;
•
kompetentnost zapojených osob (kdo co má dělat).
Musí být důsledně dodržována.
1.1.1. Pokyny pro žadatele
1. Úvod
2. Seznam použitých zkratek
3. Kontakty
4. Co může být podpořeno
5. Kdo může být žadatelem
6. Jak sestavit projekt
122 / 224
7. Způsob podání projektu
8. Jak budou projekty vybírány
9. Realizace projektu
Činnost MAS mezi vyhlášením a uzávěrkou



konzultace
vzdělávací semináře
pro žadatele
pro členy zapojené do administrace
organizační příprava příjmu žádostí
Příjem projektů








osobní doručení statutárem nebo pověřenou osobou;
přesné dodržování pravidel (čas, místo);
minimálně dva lidé s přesně rozdělenými úkoly;
příjem postupně v pořadí, jak se žadatelé dostavili;
vyvarovat se hodnotících poznámek;
vydat potvrzení o převzetí (připravené tiskopisy);
administrativní kontrola (ihned x následně);
končíme a zamykáme.
1.1.2. Kontrola formální správnosti žádosti a příloh
Co se kontroluje:
-
podpisy a razítka
kompletnost projektu a příloh
platnost příloh (kopie x originál, čas vydání, správné názvy, správnost údajů – majetek)
Jak se kontroluje:
-
sekretariát MAS, minimálně dvě osoby
zápis o zjištěném stavu
možnost oprav do určitého data (jak oznámit?)
dostatečný čas na kontrolu
kontrolu provádí MAS a následně i SZIF
1.1.3. Hodnocení kritérií přijatelnosti
Co se může hodnotit
1) Projekt je v souladu s platnou právní úpravou.
2) Realizace projektu je umístěna v území MAS.
3) Pro každý schválený projekt se může použít pouze jeden zdroj financování EU a české národní
spolufinancování; projekt není financován z jiných fondů EU, z rozpočtových kapitol státního rozpočtu, státních
fondů nebo rozpočtů krajů a obcí.
4) Žadatel prokázal ekonomickou životaschopnost a finanční zdraví (vztahuje se pouze na ziskové projekty).
5) Sídlo PO nebo v případě FO bydliště a místo podnikání či místo působnosti (u nepodnikatelských subjektů) je
v území MAS.
6) Je prokázán soulad projektu se strategií MAS.
123 / 224
7) Všechny výdaje, na které je požadována podpora jsou přijatelné.
8) Žadatel prokázal, že má dostatečné zdroje na předfinancování celého projektu.
9) Všechny informace uváděné v projektu a v přílohách jsou podloženy pravdivými a věrohodnými dokumenty
nebo argumenty.
Jak se hodnotí
-
hodnocení ano x ne;
není možnost oprav;
hodnotit může sekretariát a schvalovat ustavená komise (ne výběrová);
nutnost vypracovat protokol;
kdo má ve všech případech ano, postupuje do bodování.
1.1.4. Proces hodnocení
Co? Kdo? Kdy?
1) Vyřazení projektů, které neprošly přijatelností.
2) Odeslání dopisu o vyřazení projektu.
3) Organizační příprava bodového hodnocení.
a) určení a zajištění místa a času (podle typu procesu);
b) určení hodnotitelů (střet zájmů, termín, účast na semináři a zvládnutí testu);
c) zajištění dostatečného počtu identických kopií projektů;
d) zajištění bodovacích protokolů;
e) v případě veřejného slyšení – včasné poslání pozvánek;
4) Vlastní hodnocení – různé varianty.
5) Zpracování výsledků a kontrola procesu hodnocení. (Vznikne seznam projektů seřazených dle získaných
bodů).
6) Předání k schválení příslušnému orgánu.
7) Zasedání orgánu, které rozhoduje o výběru.
a) schválí/neschválí postup hodnotící komise;
b) vybere projekty, které doporučí k podpoře;
c) nesmí přehazovat pořadí projektů;
8) Oznámení úspěšným/neúspěšným žadatelům.
9) Oznámení o výběrovém procesu – pro veřejnost.
1.1.5. Podmínky pro úspěšný proces

personální podmínky
členové výběrové komise;
manažer a sekretariát;
kontrolní komise;
schvalující orgán;
(nestrannost, odpovědnost, pečlivost, snaha se zdokonalovat, ochota věnovat svůj čas)

technické podmínky
vhodné prostory;
možnost uložení projektů;
možnost tisknout a kopírovat;
124 / 224

finanční podmínky
náklady na hodnotitele;
náklady na zajištění technických podmínek;

metodické podmínky
pravidla procesu – operační manuál;
bodovací kritéria;
pravidla výběru;
hodnotící protokoly;
vzory dopisů úspěšným/neúspěšným žadatelům;
připravené semináře pro hodnotitele, včetně testů;
pravidla pro řešení námitek.
1.1.6. Bodové hodnocení
Cílem je vybrat projekty




s nejvyšší přidanou hodnotou;
s největším přínosem k naplnění cílů programu;
s nejmenším rizikem neúspěchu;
s nejefektivnějším využitím finančních prostředků.
Jak se hodnotí






výběrová komise;
minimálně dvě osoby hodnotí jeden projekt;
mají k dispozici kritéria, která bodují dle předem připravené stupnice;
nutnost stejného výkladu kritérií;
z obodovaných projektů vzniká seznam projektů seřazený podle dosažených bodů;
hodnocení může být jednokolové či vícekolové.
Co se hodnotí




jaký má projekt přínosy k naplnění strategie;
přínosy je třeba konkrétně charakterizovat;
mohou se hodnotit skutečnosti známé (prokázaná minulost a současnost) a věci budoucí, tedy to, co
žadatel slíbí do budoucna;
žadatel, význam projektu, kvalita sestavení projektu.
1.1.7. Způsob výběru
Projekty seřazené dle seznamu jsou vybírány k podpoře
1) Může být vybráno pouze tolik projektů, na kolik jsou peníze
2) Nesmí se měnit pořadí projektů
3) Může se stanovit hranice minimálního počtu bodů pro možnou podporu
4) Je nutné stanovit pravidla pro řešení patové situace
5) Bodování a výběr musí být transparentní a vždy dokladovatelný
Řešení stížností na administraci projektů
125 / 224
V pravidlech je třeba řešit i situaci, kdy si někdo (např. neúspěšný žadatel) bude stěžovat na postup hodnocení a
výběru.
Je nutné stanovit:




komu a jak stížnost předat;
kdo bude stížnosti řešit (např. kontrolní výbor);
termíny pro řešení;
možnost opravných opatření.
1.1.8. Kontroly realizace projektů



kontrola před zahájením (možno spojit s hodnocením);
kontrola v průběhu realizace;
kontrola po vyúčtování.
Zásady
-
1.2.
jde především o to, aby MAS udržovala kontakt s příjemci;
kontrolu provádět vždy alespoň ve dvojici;
nutné sepsání protokolu a podepsání kontrolovaným;
více než o kontrolu by mělo jít o konzultaci;
nahlásit se předem;
postupovat dle připraveného check listu.
Administrace průběhu realizace projektů
1) Podpis smluvního aktu s poskytovatelem dotace.
2) Školení příjemců v těchto oblastech:


veřejné zakázky;
pravidla pro finanční řízení (faktury, DPP, platby v hotovosti, přijatelné náklady a jejich vysvětlení,
účet/účetní středisko);
 publicita projektu;
 hlášení o změnách v projektu;
 kontakty na osoby, které mohou poradit.
2) Průběžný kontakt mezi MAS a příjemcem
 stanovit projektového asistenta ke každému projektu;
 v každém projektu stanovit milníky a riziková místa s ohledem na „podmínky“, popis projektu a
jeho harmonogram;
 sledovat všechny změny a vývoj projektu – projektový deník;
 přenášet srozumitelnou a individuální formou informace od SZIF k příjemci.
1.3.





Administrace proplácení projektů
datum ukončení projektu
datum podání žádosti o proplacení
vyplnění formulářů (soupiska účetních dokladů, žádost o proplacení, vyúčtování celkových nákladů,
závěrečná zpráva, monitorovací zpráva pro MAS, hlášení o změně – minimálně den před podáním
žádosti o proplacení
kompletace účetních dokladů a podkladů pro účetní doklady
kontrola MAS před podáním žádosti (kontrolní protokol)
126 / 224




podání žádosti (statutární zástupce)
kontrola na místě (kontrola všech účetních dokladů, jejich porovnání s originály, kontrola publicity)
řešení závad
čekání na peníze
Kontroly projektů
Předmět kontroly

proces poznání skutečného stavu;

zjištění dodržování stanovených předpisů a pravidel;

porovnání skutečného stavu se stavem deklarovaným a požadovaným.
2.1.
Základní druhy kontrol
EX-ANTE – předběžná
INTERIM – průběžná


bez žádosti o proplacení
se žádostí o proplacení
EX-POST – následná
Administrativní a fyzické kontroly


administrativní kontrola spočívá v kontrole dokladů předložených žadatelem/příjemcem při příjmu
projektu, při oznámení o změně projektu, resp. při příjmu žádosti o proplacení a probíhá na pracovišti
MAS;
fyzické kontroly spočívají v kontrole na místě (u žadatele/příjemce), tedy v porovnání skutečného stavu
se stavem deklarovaným. Kontrola na místě obsahuje rovněž kontrolu dokladů.
Plánované a neplánované kontroly


institut plánovaných kontrol vychází z termínů uvedených v žádosti/rozhodnutí čí v podmínkách, např.
kontroly interim se žádostí o proplacení, kontroly ex post související s kontrolou náběhu pracovních
míst či s ukončením sledování výsledků projektu;
neplánované kontroly jsou prováděny závislosti na aktuální potřebě provedení kontroly, např.
operativně plánované kontroly ex-ante opírající se o výsledky analýzy rizik, interim kontroly bez
žádosti o proplacení při žádosti o změny v projektu.
Další možnosti kontrolní činnosti



kontrola zajišťována samotným příjemcem prostřednictvím monitorovacích zpráv;
průběžný monitoring (např. v rámci milníků projektu – výběrová řízení, kontrolní dny, akce v rámci
projektu);
namátkové kontroly u příjemce či u dodavatele ze strany dalších kontrolou pověřených osob (např.
SZIF).
2.2.

Analýza rizik
identifikace rizikových faktorů
- finanční náročnost projektu;
127 / 224
- rizikovost příjemce /zkušenosti s příjemcem;
- technická náročnost projektu;
- harmonogram projektu;
- informace z předchozích kontrol.

závažnost jednotlivých rizikových faktorů;

pravděpodobnost rizikového faktoru;

úroveň rizikovosti.
2.3.
Cíle kontroly
Cílem ex-ante je získat informace o přípravě žadatele na realizaci projektu, porovnat skutečný stav se stavem
deklarovaným v žádosti o podporu a ověřit, že žadatel splňuje definici žadatele pro dané opatření.
Cílem interim je ověření plnění smluvních podmínek příjemcem a zjištění, že finanční prostředky budou použity
k záměru specifikovanému projektem.
Cílem ex-post je porovnání obsahu konkrétní smlouvy o financování včetně jejích specifických částí
s kvantifikovanými výstupy a výsledky realizace projektu.
2.4.
Metody kontroly
Metody kontroly jsou způsoby, kterými kontrolní skupina získává objektivní poznatky, shromažďuje a
vyhodnocuje doklady o plnění povinností žadatele /příjemce při realizaci projektů






revize správnosti podkladů pro finanční operace (daňových dokladů – prokázání jejich zaúčtování a
zaplacení);
pozorování procesů a postupů během zjišťování skutečného stavu na místě;
šetření a ověřování finančních operací a jejich důsledků;
kontrolní výpočty;
analýzy účetních výkazů a dalších údajů;
ověření dosažených kvantifikovaných výsledků a jejich soulad s předpokladem žádosti a smlouvou o
financování.
2.5.
Práva a povinnosti kontrolované osoby
2.5.1. Práva







požadovat na kontrolorovi (kontrolní skupině) předložení písemného oprávnění ke kontrole (průkaz
kontrolora, pověření ke kontrole);
požadovat na kontrolorovi (kontrolní skupině) předání zprávy o kontrole – protokol z fyzické kontroly
(resp. kontrolní seznam o převzetí dokumentace z administrativní kontroly interim s žádostí o
proplacení);
u kontrol ex-ante, interim a ex-post doložit své vyjádření k protokolu, a to do 7 kalendářních dnů od
převzetí/doručení protokolu;
být informována o termínu plánované kontroly minimálně 48 hodin předem;
vyžádat si náhradní termín pro kontrolu na místě;
požadovat od kontrolorů potvrzení o případném převzetí dokladů;
kontrolované osoby a jejich zaměstnanci nejsou povinni poskytnout součinnost v případech, kdy by
poskytnutí mohlo způsobit trestní stíhání jim nebo osobám jim blízkým.
2.5.2. Povinnosti

vytvořit podmínky pro provedení kontroly, osobně se zúčastnit;
128 / 224









navrhnout nejbližší možný termín pro provedení kontroly v případě, že si kontrolovaná osoba vyžádá
náhradní termín;
seznámit členy kontrolní skupiny s bezpečnostními předpisy;
podle povahy kontrolovaného projektu je povinen dodavatel stavebních prací případně příjemce provést
vybavení všech osob vstupujících na staveniště nebo pracoviště osobními ochrannými prostředky;
předložit kontrolní skupině na vyžádání dokumenty o kontrolách jak fyzických, tak finančních, které
provedly jiné kontrolní orgány;
podepsat protokol z fyzických kontrol resp. kontrolní seznam o převzetí dokumentace z administrativní
kontroly interim s proplacením a vyhodnocení uložených opatření k nápravě;
umožnit kontrolní skupině vstup na pozemek, do každé provozní budovy, místnosti a místa včetně
dopravních prostředků a přepravních obalů, přístup k účetním písemnostem, záznamům a informacím
na nosičích dat v rozsahu nezbytně nutném pro dosažení cíle kontroly; tato povinnost se rovněž týká
obydlí, které kontrolovaná osoba užívá pro podnikatelskou činnost spojenou s předmětem projektu;
předložit kontrolní skupině ve stanovených lhůtách vyžádané doklady;
v nezbytném rozsahu, odpovídajícím povaze její činnosti a technickému vybavení, poskytnout
materiální a technické zabezpečení pro výkon kontroly;
přijmout opatření k nápravě nedostatků zjištěných kontrolou.
2.6.
Práva a povinnosti kontrolora
2.6.1. Práva







vstupovat na pozemky, do budov, místností a míst včetně dopravních prostředků;
požadovat na kontrolované osobě, aby předložila ve stanovené lhůtě patřičné doklady, vzorky, materiál,
technologie, případně jiné náležitosti nutné pro kontrolu;
zajišťovat v odůvodněných případech originální doklady;
vyžádat si potřebná prohlášení, patřičné informace včetně vysvětlení příčin zjištěných nedostatků;
použít telekomunikační nebo jiná zařízení a služby kontrolované osoby v případech, kdy je jejich
použití nezbytné pro řádné zabezpečení kontroly;
požadovat na kontrolované osobě a jejích zaměstnancích, aby se zdrželi činnosti, která by mohla ohrozit
průběh kontroly;
požadovat, aby kontrolovaná osoba přijala opatření k nápravě zjištěných nedostatků a ve stanovené
lhůtě podala písemnou zprávu o jejich odstranění.
2.6.2. Povinnosti










respektovat práva a právem chráněné zájmy kontrolované osoby;
předložit při zahájení každé kontroly písemné pověření ke kontrole;
zachovávat bezpečnostní předpisy v objektech kontrolované osoby;
písemně potvrdit převzetí a následné vrácení zapůjčených dokladů;
zajistit řádnou ochranu převzatých dokladů proti jejich ztrátě, zničení, poškození
vrátit neprodleně převzaté doklady kontrolované osobě, pominou-li důvody
předat kontrolované osobě zprávu o kontrole – protokol z fyzické kontroly (resp. kontrolní seznam o
převzetí dokumentace z administrativní kontroly interim s žádostí o proplacení);
zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, které souvisí s prováděním kontroly;
informovat kontrol. osobu o termínu plánované kontroly min 48 hod. předem;
bezprostředně poté, co se dozví o skutečnostech, které by mohly nasvědčovat o jeho podjatosti či o
možném střetu zájmů, oznámit tuto skutečnost.
2.7.
Postup práce kontrolora
Práce kontrolora zahrnuje následující oblasti:
 seznámení se s plánem kontrol;
 příprava na kontrolu;
 vlastní kontrola (administrativní a fyzická);
129 / 224



vypracování protokolu z kontroly včetně závěrů a stanovení nápravných opatření, předání kontrolované
osobě;
zaevidování výsledků kontroly;
závěr a vyhodnocení kontroly, případné návrhy na úpravu metodiky.
2.7.1. Příklad postupu kontroly











výběr projektů určených k podpoře;
analýza rizik;
výběr projektů, u kterých proběhne kontrola;
sestavení plánu kontrol včetně personálního obsazení;
oznámení o kontrole žadateli;
příprava KS na vlastní kontrolu;
možnost přizvání expertů;
kontrola na místě (administrativní/fyzická);
sepsání zápisu na místě kontroly;
zaevidování výsledku kontroly do SW;
informování výboru MAS o provedených kontrolách.
2.7.2. Řízení o námitkách kontrolované osoby
Proti protokolu resp. proti průběhu kontroly může kontrolovaná osoba do 7 kalendářních dnů od převzetí
protokolu podat písemné a zdůvodněné námitky (manager MAS).
Kontrolor, který kontrolu prováděl, námitky bezodkladně prošetří a poté nejpozději do 30 kalendářních dnů od
podání námitek kontrolované osobě odpoví, zda jsou její námitky oprávněné, částečně oprávněné nebo
neoprávněné.
V případě částečného nebo úplného zamítnutí námitek je konečnému příjemci odůvodněno, proč námitkám
nebylo vyhověno nebo bylo vyhověno pouze částečně.
Nebylo-li námitkám vyhověno, může se kontrolovaná osoba ve lhůtě 15 dnů ode dne doručení rozhodnutí o
námitkách odvolat k PV MAS.
Pokud v řízení o odvolání proti rozhodnutí o námitkách vyplyne potřeba věc dořešit, PV MAS rozhodnutí zruší a
zajistí došetření věci.
Proti rozhodnutí PV MAS se nelze dále odvolat.
Pokud kontrolní orgán námitkám kontrolované osoby plně nebo částečně vyhoví, bude stanovisko přiloženo
k protokolu o kontrole.
Veškerá originální dokumentace z kontrol včetně případného námitkového řízení je založena do originální
složky konečného příjemce
2.7.3. Vybavení kontrolní skupiny







digitální fotoaparát;
mobilní telefon;
pracovní oděv;
ochranné pomůcky (pevná obuv, přilba, rukavice);
měřící pomůcky (pásmo,…);
další vybavení (baterka, mapy…);
písemné pověření.
130 / 224
Kontrola MAS – vnitřní audit
3.1.
Co je vnitřní audit
Vnitřní audit je nezávislá, objektivní a konzultační činnost zaměřená na zlepšení fungování místní akční skupiny
tak, aby MAS mohla dosahovat stanovené cíle.
Organizační uspořádání
Pracovníci provádějící vnitřní audit jsou nezávislí, jestliže mohou vykonávat svou práci svobodně a nezávisle.
Nezávislost umožňuje vynášet nestranné a nezaujaté soudy důležité pro řádné vedení auditů. Nezávislost je
zajištěna tím, že orgán provádějící audit je přímo podřízený a odpovědný statutárnímu zástupci MAS, a že
zprávy z provedených auditů předkládá statutárnímu zástupci MAS a po jejich přijetí zajistí, aby byly zasílány na
SZIF. (?)
Cíl auditu



základním cílem při provádění auditů všech systémů je ověřit, zda vnitřní řídící a kontrolní mechanismy
systému jsou adekvátní, fungují efektivně a zda činnost systému dosahuje předem stanovených cílů;
cílem provádění auditů je dále ověřit, že vnitřní kontrolní mechanismy zajišťují spolehlivost a integritu
informací, dodržování zákonů, zásad a postupů, ochranu majetku a efektivnost a účinnost procesů;
určení cílů auditů pro jednotlivé systémy je součástí procesu plánování auditů. Cíl auditu je stanovován
pro každý systém zvlášť, v zásadě však vždy vychází z výše uvedeného přístupu ke stanovení cíle.
3.2.
Plánování auditu
3.2.1. Odhad auditorských potřeb
Je založen na určení systémů a subsystémů v rámci MAS, na které bude auditorská práce zaměřená.
Systémy v rámci MAS jsou dvojího typu:

systémy týkající se přímo vlastní administrace SPL
systém výběru projektů;
systém asistence MAS při realizaci projektů;
systém kontrol realizace projektů;
systém řízení projektů Spolupráce;
systém hospodaření s finančními prostředky.

systémy, které nejsou přímou součástí administrace SPL
3.2.2. Zdroje
Na základě odhadu auditorských potřeb vykazuje systém nutnost určitého množství zdrojů pro auditorskou práci.




personální;
časové (plánovaná auditorská činnost, vzdělávání a školení - např. v programu ČIIA, administrativní
činnost);
finanční;
technické.
3.2.3. Analýza rizik
Měla by určit míru zranitelnosti jednotlivých systémů a určit tak priority auditorské práce.
131 / 224
3.3.
Rozsah auditu
Rozsah auditu každého systému je obecně určen jako zaměření činnosti auditorů na:




spolehlivost a integritu informací;
dodržování zákonů, zásad, postupů a realizaci cílů;
ochranu aktiv;
efektivnost a účinnost procesů.
Spolehlivost a integrita informací
Auditoři posuzují zejména finanční a provozní informace a prostředky používané k identifikaci, měření,
klasifikaci a vykazování těchto informací.
Dodržování zákonů, zásad, postupů a realizace cílů
V této oblasti posuzují auditoři zavedené systémy zajišťující dodržování všech zákonů, zásad, postupů a realizaci
cílů, které souvisí s činností daného systému a zároveň i míru jejich skutečného dodržování a naplňování.
Ochrana aktiv
Pozornost auditorů je v této oblasti zaměřována především na posouzení prostředků k ochraně majetku před
různými typy škod (např. požár, krádež) a event. na ověřování skutečné existence majetku.
Efektivnost a účinnost procesů
Tento rozsah auditu se zabývá souhrnným posouzením a analýzou hospodárného a účinného využívání zdrojů v
rámci MAS.
3.4.
Výkon auditu – pracovní postup
1) Příprava na provedení auditu





pověření k provedení auditu;
oznámení auditu auditovanému subjektu;
shromáždění relevantních informací (Předběžná inspekce);
vypracování Programu auditu;
schválení Programu auditu.
2) Provedení auditu (na místě)




zahájení auditu;
shromáždění informací a podkladových materiálů a případné provedení změn do programu auditu;
vyhodnocení informací a podkladových materiálů;
závěrečné shrnutí.
3) Závěrečná zpráva



návrh závěrečné zprávy;
předložení auditního spisu a návrhu závěrečné zprávy;
předložení závěrečné zprávy.
3.5.
Program auditu
Program auditu stanoví cíl a rozsah auditu, jeho věcnou náplň a podmínky pro provedení auditu. Program je
zároveň podkladem pro provádění dozorování výkonu práce auditorů.
Program obsahuje následující údaje:

identifikační údaje;
132 / 224




cíl auditu;
rozsah auditu;
časový harmonogram provedení auditu;
postupy, metody a techniky provedení auditu.
Identifikační údaje
Obsahuje název organizace, název a označení auditovaného subjektu, evidenční číslo auditu, název auditu,
termín provedení auditu, jméno vedoucího a členů auditní skupiny, datum předložení závěrečné zprávy a údaj o
schválení programu auditu.
Cíl auditu
Uvádí cíl, kterého má být dosaženo v určeném rozsahu auditu.
Rozsah auditu
Uvádí rozsah práce auditorů, ve kterém bude stanoveného cíle dosaženo, specifikaci prověřované agendy
s ohledem na konkretizované činnosti auditovaného subjektu a obsahuje určení věcné náplně auditu.
Časový harmonogram provedení auditu
Časování všech činností vykonaných v jednotlivých fázích auditu, jimiž jsou:




příprava;
provedení;
sestavení závěrečné zprávy a její prezentace;
archivace a hodnocení auditu;
Postupy, metody a techniky provedení auditu
Vymezuje metody a techniky provádění auditu, které budou použity při auditu.
3.6.
Druhy auditů
Audit shody - zaměřuje se především na posouzení stupně souladu činnosti vykonávané v rámci MAS se
stanovenými hlavními zásadami PRV, osy IV LEADER, Pravidel a SPL.
Audit operací - základním cílem auditu operací MAS je zlepšení úrovně řízení v auditovaných systémech. Proto
se audit při dosahování tohoto cíle zaměřuje na "věcný obsah" činnosti auditovaného systému a jeho správné
fungování z hlediska účelnosti vykonávané činnosti.
Přístup vnitřního auditu k auditu operací MAS by mohl vycházet z koncepce "3 E" (Efficiency, Effectivness,
Economy)



účinnost;
dosahování stanovených cílů;
hospodárnost jednotlivých procesů.
Finanční audit – lze ho chápat jako audit finanční situace organizace. Ověřovaná, podkladová dokumentace je
zejména tvořena zásadami a postupy pro účetní a finanční operace, účetními doklady a částečně účetními
výkazy. Na základě těchto informací je potom audit zaměřen na hodnocení autentičnosti a přesnosti prováděných
účetních a finančních operací, na stanovení systému tvorby a dodržování rozpočtu MAS a na vynakládání
finančních prostředků MASkou,.
3.7.
Standardní techniky auditorské práce
3.7.1. Rozhovory s auditovanými (interview)
Rozhovory se skládají z těchto kroků:
133 / 224




příprava
získat co nejvíce informací o auditovaném subjektu;
stanovit si cíle rozhovoru;
vypracovat otázky;
pečlivě zvážit dobu a místo rozhovoru;
vybrat účastníky rozhovoru.
úvod
sdělit auditovanému účel rozhovoru, projevit upřímný zájem o auditovaného a jeho problémy,
prezentovat audit jako příležitost poskytnout službu
provádění
vytvořit pozitivní charakter jednání;
zabránit personálním konfliktům;
používat aktivní techniky naslouchání.
závěr
neprotahovat rozhovor, shrnout předmět rozhovoru před jeho ukončením
3.7.2. Sběr informací
Sběr informací zahrnuje:










identifikaci cíle činnosti auditovaného subjektu;
získání kopií hlavních zásad a pracovních postupů, získání kopií rozpočtů, získání kopií organizačních
schémat získání kopií pracovních náplní a postupů jednotlivých pracovníků;
prozkoumání vztahů mezi spolupracujícími subjekty;
prověření uspořádání auditovaného subjektu přímo na místě včetně jeho základního vybavení;
zjištění, kdy byly učiněny poslední organizační změny;
získání informací o delegování pravomocí a uložení odpovědnosti;
zjištění u zaměstnanců, zda postupy a instrukce jsou jasné a srozumitelné;
zjištění, zda pravomoc je na stejné úrovni jako odpovědnost;
identifikaci důležitých problémů, které zajímají veřejnost;
prověření systémů a průběhu práce – věnovat pozornost nevyřízené práci, zbytečnému zařízení nebo
materiálu, nepracujícím zaměstnancům, četným opravám a špatným pracovním podmínkám.
3.7.3. Pozorování




zjišťuje cíle auditovaných činností;
hodnotí mechanismy pro dosahování těchto cílů;
hodnotí rizika a identifikuje mechanismy pro snižování rizik;
posuzuje efektivnost řízení;
-
efektivní vedení






-
plánuje do budoucna vypracováním cílů, rozpočtů, harmonogramů;
jestliže stanoví někomu odpovědnost, deleguje mu potřebnou pravomoc a dá mu
k dispozici nezbytné zdroje;
vyžaduje podávání zpráv, aby zjistilo, zda odpovědnost byla řádně plněna;
stanoví jasné hranice odpovědnosti;
pečlivě školí podřízené pracovníky;
zabezpečí realizaci plánů, srovnává dosažené a plánované výsledky.
neefektivní vedení zahrnuje tyto případy







formální schvalování – autorizace operace bez pochopení toho oč jde;
neznalost toho, co podřízení vykonávají;
absence porovnání výsledků s cíly a absence analýzy odchylek;
neposkytování příslušných instrukcí pracovníkům;
neposkytování nezbytného zaškolení novým pracovníkům;
nedodržování aktuálních písemných postupů;
nekontrolování svěřených úkolů;
134 / 224











absence zpráv podřízených o vykonaných úkolech;
nedostatek znalostí o příslušných funkcích spolupracujících subjektů;
nedostatek systému sebehodnocení;
absence monitorování běžných procesů;
nepodřizování cílů jednotlivých oddělení cílům organizace;
nedostatek statistiky o objemu práce a realizaci cílů;
absence přiměřených nástrojů a zdrojů;
neakceptace svěřených úkolů;
nevyhledávání informací o pravděpodobném objemu práce v budoucnosti;
neidentifikace rizik a nepřipravenost mechanismů k jejich eliminaci.
získává informace o pracovnících auditovaného subjektu;
-
je rychlá obměna zaměstnanců?
má organizace nové a nezkušené lidi?
je program školení pro nové pracovníky přiměřený?
jsou pracovníci informováni o dění v organizaci?
mají všechny klíčové funkce včetně vedoucích pracovníků zástupce v případě nepřítomnosti nebo
odchodu do důchodu?
existuje systém rotace pracovníků?
je dovolená zajišťována tak, aby nedocházelo k ohrožení chodu organizace?
existuje nezvyklá úroveň přesčasů?
3.7.4. Postupové diagramy (flowcharts)
Postupový diagram (flowchart), např. pro administraci projektů.
3.7.5. Testování
Testování představuje měření reprezentativních transakcí nebo procesů a porovnání výsledků se stanovenými
kritérii. Testování poskytne auditorovi průkaznou skutečnost na podporu jeho auditorského názoru. Auditorské
testování zahrnuje metody zkoumání, porovnání, analýzy ahodnocení dat a transakcí podle typů kritérií.
Cílem testovacího procesu je zjišťovat:




oprávněnost, např. vhodnost, autentičnost, přiměřenost;
přesnost, např. množství, kvalitu, klasifikaci;
shodu;
schopnost a způsobilost.
Testování zjišťuje, zda něco je tak, jak má být.
Archivace
Několik vybraných termínů:

archivní a skartační řád - stanovuje způsob provedení skartace písemností, tedy oddělení písemností
s trvalou hodnotou (archiválií), od písemností bezvýznamných, určených ke zničení v termínech
stanovených zákonem a způsob práce s archiváliemi na úrovni MAS.

písemnosti - veškeré písemné a jiné záznamy (výkresy, mapy, diagramy, fotografie, mikrofilmy,
mikrofiše, zvukové záznamy, elektronické dokumenty), které vzešly z činnosti MAS.

archiválie - písemné, obrazové, zvukové a jiné záznamy, které vzešly z činnosti MAS a které vzhledem
ke svému významu historickému, politickému, hospodářskému nebo kulturnímu mají trvalou
dokumentární hodnotu.
135 / 224

spisový řád - stanovuje zásady pro jednotné, systematické, přesné, bezpečné, hospodárné a rychlé
zacházení s písemnostmi na úrovni MAS.

spisovna MAS - prostor (místnost/část místnosti) k ukládání zejména vyřízených písemností MAS.

archiv MAS - prostor, kde jsou uchovávány archiválie a písemnosti označené skartačními znaky.
Archiv musí splňovat podmínky stanovené obecně závaznými předpisy.
4.1.
Popis činností v archivní a skartační službě
4.1.1. Třídění písemností
Vyřízené písemnosti po uplynutí doby nezbytně nutné pro jejich používání (zpravidla koncem kalendářního
roku) označí pracovník skartačními znaky a skartačními lhůtami a uloží v spisovně (písemnosti za běžný rok)
nebo v archivu (písemnosti starší jednoho roku).
4.1.2. Ukládání písemností
Písemnosti jsou v archivu ukládány podle ročníků, čísel jednacích, resp. podle čísel pořadových. Při skartačním
řízení se oddělují z vyřazovaných písemností archiválie od písemností dokumentárně bezcenných, určených ke
zničení.
4.1.3. Nahlížení do uložených písemností a jejich vypůjčování
Nahlížení do uložených písemností mohou zejména …………………...
O každém nahlédnutí do písemnosti je vedena řádná evidence. Vypůjčené písemnosti, pokud nebyl dán souhlas k
výpůjčce na delší dobu, musí být vráceny obvykle do 1 kalendářního měsíce, delší lhůtu je nutno dohodnout s
archivářem. Při vrácení písemností prověří pracovník archivu za přítomnosti vypůjčitele, zda písemnosti jsou
úplné a v neporušeném stavu. V případě poškození, ztráty nebo zničení písemnosti sepíše pracovník archivu s
osobou, která způsobila ztrátu nebo poškození písemnosti, zápis. Zápis podepíše vypůjčitel s pracovníkem
archivu, kopie zápisu je předložena nadřízenému pracovníkovi.
4.1.4. Skartační řízení
Po uplynutí skartačních lhůt se provede v archivu MAS skartační řízení. Při skartačním řízení se oddělí z
vyřazovaných písemností archiválie od písemností dokumentárně bezcenných, určených ke zničení. Všechny
doklady ke všem fázím projektů musí být k dispozici pro kontroly auditorů ……. let ode dne, kdy byla příjemci
vyplacena poslední platba.
4.1.5. Archivace, ochrana archiválií
MAS zajišťuje odbornou správu archiválií, které vzešly z jeho činnosti, dbá o jejich řádnou evidenci, o účelné a
bezpečné uložení v archivu, odděleně od ostatních písemností.
Rizika a ohrožení
Rizika a ohrožení mohou být následující:

absorpční kapacita území
nedostatek peněz na spolu- a předfinancování projektů;
nedostatek jednoduše podaných informací;
nedostatek dovedností při tvorbě projektů;
psychické bariéry před „byrokracií“ ;
chybí poptávka po podporovaných tématech;
chybně nastavená prováděcí pravidla.
136 / 224

nedostatečná propagace programu
spoléhání se na jeden informační zdroj (např. úřední desky);
nedostatek osobního kontaktu s možnými žadateli;
snaha, aby konkurence byla co nejmenší;
negativistický přístup poradců.

výběr projektů
nezkušenost hodnotitelů;
neprůhlednost procedur;
příliš velká subjektivita při výběru;
střet zájmů;
málo uspokojených a mnoho zklamaných (1:3).

realizace projektů
nedostatečné poradenství;
absence zpětné vazby;
kontrolní mechanismy MAS.
137 / 224
C3 MAS A JÉJÍ OKOLÍ
Public relations
1.1.
Definice a historie PR
PR = Public relations [pí ár] – volně lze přeložit jako vztahy s veřejností. Jsou to techniky a nástroje, pomocí
kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se
je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování
informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. Důležitým aspektem je
obousměrnost.
PR obecně provádí buďto zvláštní oddělení uvnitř firmy (tzv. in-house) nebo k tomu určené PR
agentury nebo komunikační agentury. V České republice tyto agentury sdružuje především APRA (Asociace
Public Relations Agentur).
Public relations vznikají teoreticky se vznikem lidské společnosti, ve větším měřítku ale až po druhé světové
válce v USA v reakci na hlad veřejnosti po informacích, zejména z oblasti politiky, a také v reakci na
rozvoj médií.
Funkce a nástroje PR byly v komunistickém Československu značně omezeny, což souviselo s kontrolou médií a
sdělovacích prostředků stranickým aparátem. Před rokem 1989 byla veškerá komunikace regulována zákonem o
reklamě (Zákon 355/1978 sbírky) a pozice tiskový mluvčí byla označována jako tiskový tajemník/referent v
rámci oddělení propagace. Jejich funkce byla především pasivní a spočívala v přípravě projevů, prohlášení a
odpovědí na dotazy novinářů. Největší zkušenosti měly s PR podniky zahraničního obchodu (PZO, lidově
zvané pézetky)[2], které mohly obchodovat i v rámci kapitalistických států. I přes tyto skutečnosti vzniklo v roce
1983 na území ČSSR samostatné profesní sdružení s názvem "Klub práce s veřejností".
1.2.
NS MAS ČR, pracovní skupina PR – hl. úkoly 2013 – 2015

pozitivně propagovat a medializovat výsledky práce MAS vůči sdělovacím prostředkům;

vlastními aktivitami přispívat k vytváření pozitivního obrazu metody LEADER, komunitně vedeného
místního rozvoje a činnosti MAS;

organizovat prezentaci NS MAS ČR na odborných akcích a veletrzích;

propagovat činnost MAS a metodu LEADER.
Plán práce:

zpracovat pravidla/zásady komunikace směrem ven (OUT) a dovnitř (IN) celé NS MAS ČR;

vytvořit v rámci webu NS (www.nsmascr.cz) virtuální prostor – diskusní (nemoderované) fórum;

PR pro akce celorepublikového charakteru podpořené (z rozpočtu) NS MAS;

Zpravodaj venkova;

fotosoutěž MAS;

lobby pro vyjednávací tým.
Šestiúhelník vztahů organizace/ MAS s veřejností
138 / 224
Cílové publikum
Sféry
zájmu
Zdroje
ORGANIZACE
Časově situační
faktory
Sdělovací
prostředky
Podstata
organizace
1.3.
Rozdíl mezi PR a reklamou
PR x propaganda
PR x marketing
PR x reklama
Podobnost cílů



změnit postoje lidí;
ovlivnit veřejné nebo soukromé mínění;
podpořit prodej zboží či služeb.
…ale různost/rozdílnost metod, které k nim vedou.
Propaganda je strategií podmiňování. Jejím cílem je vytvořit kolektivní sílu. Její tvrzení nebývají většinou
založená na ověřitelných faktech.
Reklama se snaží urychlit prodej výrobků nebo služeb – jde o strategii přání.
Strategie vztahů s veřejností je založena na důvěře a vzájemném pochopení.
Charakteristiky
Reklama
PR
Použití sdělovacích prostředků
Kupuje si čas nebo prostor
Spočívá v získávání vlivu médií
Těsná kontrola obsahu i
načasování
Relativně malá kontrola
Relativně nízká důvěryhodnost
Relativně vysoká
akceptovatelnost zpráv
Kontrola sdělení
Důvěryhodnost sdělení
139 / 224
Úzký okruh publika zaměřený na
obchod
Specifická část veřejnosti nebo
publika
Orientovaná na obchod nebo na
prodej
Orientovaná na postoje nebo
situace
Relativně krátkodobé cíle
Jak krátkodobé, tak dlouhodobé
cíle
Hodnocení
Zavedení techniky hodnocení
Relativně omezené metody
hodnocení
Placení
Platby dle sazeb sdělovacích
prostředků
Platby smluvních poplatků
formou časových nebo ročních
záloh
Typ publika
Zaměření činnosti
Časová škála
1.4.
PR a etika
Etické cíle ve vztazích s veřejností … je nutné zajistit, aby organizace:





komunikovala čestně – aby dosáhla důvěryhodnosti;
byla otevřená a konzistentní ve všech svých aktivitách – aby měla důvěru veřejnosti;
si cenila poctivosti svého jednání – aby s ní okolí slušně zacházelo;
udržovala nepřetržitou komunikaci – aby se mohlo vytvořit vzájemné porozumění a uznání;
přesně zkoumala své sociální prostředí – aby mohla efektivněji sdělovat své postoje a měnit svou
činnost, pokud již neslouží veřejným zájmům.
7 smrtelných hříchů ve vztazích s veřejností







funkční krátkozrakost: podcenění významu vztahů s veřejnosti k dobrému vedení;
úzkoprsá filozofie: budeme se zabývat vztahy s veřejností až tehdy, když je budeme potřebovat;
zapřažení koně za kočár: kdo potřebuje výzkum?;
lokální anestezie: projednejme to pouze na místní úrovni;
neurastenické zpracování dobrých zpráv: Věříme v prospěšnost úplné veřejné informovanosti pouz
do té doby, dokud jde hlavně o kladné zprávy a příznivé vyjadřování o nás;
tik úsečné komunikace: proč nás obviňujete, že neinformujeme? Zmínili jsme se o tom v naší minulé
výroční zprávě;
stínové klamání: filozofie zúženého vnímání. Tato chyba je založena na víře, že pokud organizace
chce, může se stát neviditelnou.
Pět „P“ – 5 principů etické síly organizace





záměr (Purpose): Poslání naší organizace je vysvětlováno vedením shora. Naše organizace se řídí
hodnotami, nadějemi a představami, které nám pomáhají určit, jaký způsob chování je přijatelný a jaký
nepřijatelný;
hrdost (Pride): Jsme pyšní na sebe a na naši organizaci. Víme, že když to cítíme, jsme schopni
odolávat pokušením k neetickému způsobu chování;
trpělivost (Patience): Věříme, že pokud budeme stavět na našich etických hodnotách, povede to
dlouhodobě k úspěchu. Přitom je třeba udržovat rovnováhu mezi získanými výsledky a způsobem, jak
jsme jich dosáhli;
vytrvalost (Persistence): Angažujeme se pro život podle etických principů. Jsme zanícení pro naši
angažovanost. Jsme si jisti tím, že naše činy jsou konzistentní s našimi záměry;
perspektiva (Perspective): Naši vedoucí pracovní a zaměstnanci si najdou čas k zamyšlení, udělají si
přehled o tom, kde jsme, zhodnotí, kam směřujeme a určí, jakým způsobem se tam dostaneme.
1.5.
Strategie v PR
Komunikace „mírová x krizová“ > volba:
140 / 224





komunikační audit (kontrolní seznam);
hlavní cíle;
nástroje a prostředky v čase;
lidé;
finance.
Komunikační audit - kontrolní seznam
1.
Máte vytvořenou taktiku pro vztahy s veřejností?
2.
Jsou zprávy z organizace i zprávy externích spolupracovníků na dostatečně vysoké úrovni, aby mohli
mít dopad na taktiku řízení?
3.
Máte strach se sdělovacích prostředků a držíte si je „od těla“, nebo přistupujete k jejich zájmům
aktivně?
4.
Je váš rozpočet na vztahy s veřejností adekvátní ostatním položkám v rozpočtu a máte rezervy pro
zvláštní (akutní) případy?
5.
Jsou vaši pracovníci zajišťující telefonický i osobní styk s veřejností dobře informováni a jsou vždy
slušní?
6.
Dá se vaše pracoviště snadno nalézt a je dobře udržované?
7.
Je vše ve vaší organizaci z vnějšího hlediska sladěno i pokud jde o logo, barvy, a typografický styl?
8.
Získáváte prostřednictvím vaší výroční zprávy a přehledů uznání pro vaši organizaci a zajišťujete si
pomocí nich pozornost médií i dobrou všeobecnou publicitu?
9.
Je vaší vnitřní komunikaci věnováno tolik pozornosti, kolik si zasluhuje?
10. Kolik pozornosti je věnováno obecně prospěšným vztahům a sociální zodpovědnosti vaší organizace?
Hlavní cíle


Jakou změnu chceme dosáhnout?
Dílčí změna x strategický obrat?
Nástroje a prostředky v čase

Čím chceme změny dosáhnout a (do) kdy?

Média, akce, partnerství, spolupráce …
Lidé

Koho máme k dispozici?

Account x project manager x supervisor?

Muž x žena?

Kvalifikace, reference
Finance


Kolik to bude stát?
Měsíční paušál x odměna v % z vyš.obratu?
1.6.
Fundraising
Fundraising lze definovat jako systematické získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má pomoci
především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku financí
Fundraising zahrnuje různé metody a postupy jak získat finanční a jiné prostředky na činnost např. neziskových
organizací, ale i jednotlivců
Kdo se FR zabývá?
141 / 224







nestátní neziskové organizace (o.s., o.p.s, c.p.o., nadace, nadační fondy);
profesní asociace;
příspěvkové a rozpočtové organizace, školy;
nemocnice, zařízení sociální péče, VT centra;
města a jeho části, obce, mikroregiony – DSO;
malé a střední podniky (s.r.o., a.s.);
jednotlivci (umělci, vědci, sportovci, studenti).
Druhy příjmů neziskových organizací:





členské příspěvky;
příspěvky státního a obecního rozpočtu, fondů a nadací (většinou v podobě grantů);
dary od občanů a firem;
sbírky;
tržby z vlastní činnosti …
… vícezdrojové financování
Dárce/donátor – co za to bude chtít?

sponzor

mecenáš

filantrop
+ (pozitivní) komunikace směrem k donátorovi/ům za účelem získání podpory (finanční, materiální, naturální,
personální) projektu MAS, na který nelze získat dotaci …
Komunikace MAS s okolím
2.1.
Komunikace MAS
OUT – směrem ven (z MAS)
IN – směrem dovnitř (do MAS)


Pozitivní komunikace směrem k obcím o nutnosti spolupráce při komunitní projednávání ISÚ
Obrana MAS proti „napadení“ ze strany nevybraného žadatele o dotaci x aktivní občan
2.1.1.
Proč a s kým komunikovat?
Úspěšné plnění cílů a pevné postavení MAS v regionu závisí dlouhodobě na její schopnosti spolupracovat s
jinými subjekty v regionu a mimo něj (s potenciálními žadateli, se samosprávou, s úřady, s médii atd.) a
cílevědomě s nimi komunikovat.
S kým komunikuje místní akční skupina? Není to jen „široká“ veřejnost, většinou tolerantní, pasivní,
neinformovaná a anonymní. Mnohem významnější je tzv. zainteresovaná veřejnost, která má k činnosti MAS a
jejím výsledkům určitý vztah. Zainteresovanou veřejnost tvoří cílové skupiny pro komunikaci.
Všechny subjekty, které mohou reálně ovlivnit činnost MAS, její výsledky či dokonce její existenci, tvoří
„podstatné okolí“ MAS. Jestliže dokážeme určit, kdo tvoří podstatné okolí, budeme vědět, s kým musíme
přednostně komunikovat.
142 / 224
Které jsou nejčastější cíle MAS v práci s veřejností?

vytvářet dobré vztahy mezi MAS a jejím okolím pomocí systematické a cílevědomé
komunikace;
získávat pochopení a důvěru okolí pro činnost a cíle MAS;
ovlivnit chování cílových skupin vůči MAS v žádoucím směru;
vyjadřovat zájmy MAS a sledovat její vliv na veřejnost v regionu;
vytvářet nebo zlepšovat pozitivní image MAS na veřejnosti (u cílových skupin);
sladit zájmy cílových skupin a veřejnosti se zájmy MAS, zajistit vzájemné porozumění;
omezovat možnost vzájemných konfliktů a napětí.






Práce s veřejností či PR je tedy především o komunikaci. O komunikaci s různými cílovými skupinami,
různými formami, za pomoci různých prostředků a z různých důvodů. PR jsou trvalá činnost, nikoliv
jednorázová, časově ohraničená akce. Dlouhodobý efekt práce s veřejností je nepřímý a těžko měřitelný (na
rozdíl od reklamy).
2.1.2.
Kdo vytváří veřejné mínění?
V komunitách a regionech působí ekonomické mocenské elity, politické elity, intelektuální elity apod. Existují i
další aktivní tvůrci mínění („názoroví vůdci“). Chceme-li změnit postoje nebo důvěru lidí, je efektivní zaměřit se
na ovlivňování těchto vůdců. „Veřejné mínění“ není souhrnem mínění všech obyvatel, nýbrž aktivních mínění,
které vyjadřují jen někteří občané. Na aktivní tvůrce mínění se tedy musí zaměřit cílená komunikace.
Vyplatí se proto analyzovat, kdo o rozvoji daného území fakticky spolurozhoduje. A toho přizvat do MAS, s ním
spolupracovat či alespoň komunikovat a být zadobře.
Vytvořte si seznam těchto důležitých osob a institucí a poté komunikační plán: kdo z vás je navštíví, kdy a o čem
s nimi bude komunikovat. Ujasněte si, jaký by byl pro vás ideální výsledek jednání, a to a) teď a krátkodobě, b)
později a dlouhodobě.
Pro posilování MAS a komunikaci s okolím si sestavte pomocnou tabulku:
cílová skupina
cíl komunikace nebo
nejbližší
úkoly
plánovaná aktivita MAS
širší veřejnost v regionu bez specifikace
vytvářet o sobě pozitivní image, přesvědčit o
otevřenosti a transparentnosti v rozhodování a v
celé činnosti
farmáři a další podnikatelé
nabídnout
členství,
společného postupu
starostové
a
zastupitelstva
zajistit si jejich dostatečnou podporu
obecní
ukázat
výhodnost
potenciální členové (včetně
bank,
středních
škol,
úřadů práce apod.)
rozšířit počet členů, zajistit jejich různorodost a
přitáhnout ty, kteří mají vlastní kapacity
(personální, finanční aj.), takže mohou pomoci
okolní MAS */
spolupracovat s nimi nebo si aspoň vyměňovat
informace a zkušenosti
Ministerstvo
SZIF
zemědělství,
krajský
úřad
zastupitelstvo
a
kdo
odpovídá
…
kr.
svazek obcí, …
Agrární
komora,
Hosp.
143 / 224
komora aj.
místní média
být zadobře, zásobovat zajímavostmi
*/ Okolní MAS mohou tvořit ambiciózní osoby, které nebudou váhat rozšiřovat na váš úkor své území
pokoutními dohodami se starosty „příhraničních“ obcí. Vy však většinou potřebujete dobrou sousedskou
spolupráci nebo alespoň výměnu informací a zkušeností. Vaše strategie: začnete společnými akcemi (společný
seminář, společný zájezd, společný prodej místních výrobků) a pak spolupráci rozšiřujete (společné pracovní
skupiny, společný postup vůči kraji apod.).
Otázky k zamyšlení: Jaké je vnímané postavení vaší MAS v regionu nebo v celém kraji? Jste vnímaní jako „malí
a slabí“, jako důvěryhodní nebo podezřelí, jako vhodní nebo nevhodní ke spolupráci? Anebo vás okolí nevnímá?
Máte tak malé výsledky, tak malý vliv, tak slabě komunikujete, že pro veřejnost neexistujete?
2.1.3.
Hlavní zásady a prostředky práce s veřejností
 aby lidé mohli věřit, musí vědět (tedy … mělo by být!;
 práce s veřejností vychází především z psychologie, sociologie a žurnalistiky;
 práce s veřejností je především úlohou nejvyššího vedení MAS, nikoliv externisty nebo pověřeného
pracovníka;
 dobrý image je vždy jedním z hlavních a trvalých cílů práce s veřejností;
 zatímco reklama oslovuje veřejnost jednosměrně, public relations usilují o vzájemnou komunikaci
 reklama může být jednorázovou akcí, kdežto PR jsou průběžnou činností, jsou systematickou prací
s veřejností;
 v komerční ani v nekomerční sféře nejde o to, prodat, ale prodávat – tj. průběžně a stále komunikovat…;
 veřejné mínění má sílu ničit, ale i sílu tvořit;
 i místní veřejné mínění nejen vyžaduje, ale také si zaslouží systematickou pozornost;
Základní seznam prostředků (ne všechny nebo ne vždy jsou vhodné pro MAS! – vybírejte uvážlivě podle
situace):
























články zpracované redakcí, sdělení pro tisk, tiskové zprávy apod.;
zpravodaj nebo časopis pro vlastní členy a pro občany;
placené inzeráty, které spoluvytvářejí image;
kontaktní dopisy;
osobní setkání se zástupci cílových skupin (s vlivnými osobami);
vývěsky a informační tabule;
jubilejní publikace, výroční zprávy;
články do časopisů (Veřejná zpráva, Leader+ Magazine, …);
avíza pro následující sdělení prostřednictvím e-mailu, faxu;
kontaktní dárky - pro vnější i vnitřní veřejnost (co věnovat?);
„propagační brožury“, letáky a informační karty - vysvětlují cíle, výsledky a způsoby práce MAS;
dny otevřených dveří;
rozhlasové a televizní reportáže;
interview, brífinky, diskusní vystoupení, panelové diskuse;
tiskové konference a tiskové besedy;
vystoupení zástupce MAS na veř. akcích, konferencích, odborných seminářích;
veřejné akce v režii MAS (festival, dobročinná akce);
účast na soutěžích a jejich sponzorování;
propagační filmy o MAS a regionu a o činnosti MAS;
lokální televize, zpravodaje obcí;
společenská setkání (večeře apod.);
besedy s občany, s rodinnými příslušníky volených členů;
propagační efekt jiných akcí – např. „návrhový workshop“;
veřejná projednávání problémů;
144 / 224






ankety a průzkumy veřejného mínění;
videofilmy, CD, DVD;
hromadné e-maily, webové stránky, elektronické zpravodaje;
informační semináře o aktivitách MAS, o projektových záměrech apod.;
vlastní vizitky MAS (pro členy nebo volené představitele);
„jedna paní povídala“.
2.1.4. Image a péče o něj
Druzí se k nám nechovají podle toho, jací jsme, ale podle toho, jak nás vnímají. Podle toho, co se domnívají, že
jsme. Image je „představa o někom, o něčem“, např. jak nás vnímají druzí, jaké máme „jméno“ (dobré nebo
špatné), pověst (pozitivní nebo negativní) – čili jak nás vnímá okolí.
Měli bychom si zodpovědět tři základní otázky:
1. Jaký je současný image naší MAS?
2. Jaký je cílový, žádoucí, ideální image?
3. Co je třeba učinit, abychom ho dosáhli?
2.1.5. Krátkodobé kampaně PR
Komunikační plán při zahájení projektu
etapa kampaně:
odpovídá na otázky:
1. analýza situace
Co se děje? V čem je problém?
2. tvorba projektu kampaně
Co bychom měli udělat a říkat? A proč? Jak a kdy to uděláme
a řekneme?
3. realizace kampaně, komunikace
-
4. vyhodnocení kampaně
Jak jsme to udělali? Co z toho plyne pro příště?
Běžný postup při přípravě jednorázových, specifických akcí PR:



definice problému nebo příležitosti  cíl akce;
okamžitá opatření;
střednědobá opatření (+ návaznosti).
2.1.6. Zásady a formy spolupráce se sdělovacími prostředky












poznejte do detailu svoji MAS a dosavadní komunikaci lidí z MAS v dané věci;
odpovídejte na všechny otázky úplně, čestně a bez otálení (pozor na „bulvár“);
nepodvádějte, nezkreslujte, nepřehánějte;
nepromarněte žádnou příležitost, kdy můžete novinářům prokázat službu;
pečujte o novináře jako o zákazníka;
nebuďte překážkou, nedělejte potíže;
respektujte legitimitu exkluzivity;
ve vztahu k jednotlivým sdělovacím prostředkům zachovávejte přísnou neutralitu;
požádá-li vás novinář o zprávu, udělejte vše, abyste mu ji poskytli;
i když budete provokováni, nechovejte se k novinářům příkře - pomáhejte novináři, i když víte, že článek
pro vás nebude příznivý;
skutečnosti líčit v nezkreslené podobě, i kdyby to bylo momentálně nevýhodné;
informace musí být vždy pravdivé a nesmějí se zamlčovat důležitá fakta;
145 / 224


nereagovat emotivně, nestěžovat si, nepomlouvat;
aplikovat princip „nejvyššího společného jmenovatele“ = které všechny společné zájmy má MAS a
příslušná cílová skupina či celá veřejnost?.
2.1.7. Mediální scéna




tištěná (print): deníky, týdeníky, měsíčníky, jiná periodicita (1x Q, občasníky);
elektronická: rádia, Tv, Internet – dtto print;
agentury: ČTK, ČIA, Newton Media, Anopress apod. – pravidla, systém, cena, lidi (?);
„moderní“: facebook, twitter, skype … sociální sítě … a co dál??.
Jak na média?
Know how = jak začít





číst, poslouchat, sledovat … zajímat se;
zpracovat si vlastní databázi „živých novinářů“ = nespoléhat se na zaručené kontakty z 2. ruky;
propojovat si postupně „témata“ s konkrétním novináře – co ho/ji baví, co určitě nemusí …;
budovat a UDRŽOVAT si „přátelské vztahy“= živý kontakt (ne zbytečné maily, „obálky“ … někdy i
kafe je moc… fotbálek, pozvání na vernisáž, večírek);
respektovat specifický mediální život = do práce před polednem, 1-2 redakční porady (nerušit!), vládní
tiskovky.
Setkání s novináři


bude-li přínosem pro novináře a získají zde něco, co nemohou získat snadnější cestou;
v případě významných událostí, vzniku závažného konfliktu apod.
Tisková konference
Jen tehdy, když opravdu máte co říci!!!
Musí sdělovacím prostředkům poskytnout základní informace a vyjít vstříc jejich potřebám. Průběh jasný,
stručný.
Příprava :



schopný člověk, který bude konferenci řídit;
čitelné štítky s celými jmény a názvem funkce účastníka;
POMILUJ ! (lidi, informace, materiál, organizace, rozpočet).
Materiály připravené pro novináře musí zahrnovat:




tiskoviny, které se přímo týkají tématu konference (případu);
materiály dokreslující pozadí události, které se konference týká, včetně základních informací o MAS
(např. v podobě Informační karty – viz Příloha I) a o regionu;
zprávu z tiskové konference (je-li čas ji připravit);
grafy, obrázky apod. - stačí i k nahlédnutí, na CD nebo pro snímání TV kamerami a digitálními
fotoaparáty.
Průběh konference:
1. přivítání - jmenovitě hosté, sponzoři;
2. (organizační pokyny, jsou-li nutné);
3. úvodní slovo - mluvčí organizace (neuspat, neotrávit, …);
4. (slovo hostům a ostatním referujícím, zpravidla 2-5 minut!);
5. dotazy a odpovědi;
6. poděkování, závěr;
Existuje však mnoho odchylek (např. v kombinaci s občerstvením, prohlídkou míst apod.)
146 / 224
Brífinky
Jsou méně formální než tiskové konference, uvolněnější, a vhodné zejména



pro sdělení zajímavosti;
u příležitosti bilancování (např. výroční hodnocení činnosti MAS);
při ukončení významné akce.
Tisková zpráva
Tisková zpráva (TZ) jako „obrácený trojúhelník“


















Čelo – perex – Kdo, Co, Kdy a Kde?
 Tělo – Proč, Jak? (podrobnosti)
 Pozadí - background (souvislosti)
 Závěr
to, co je krátké a zajímavé pro redaktora i pro čtenáře;
to, co svým obsahem, formou a úpravou usnadní redaktorovi práci;
používat formát A4;
označit ZPRÁVA PRO TISK a datum;
opatřit titulkem - název stručný, výstižný, zajímavý;
rozsah zprávy: stačí i 3 - 10 řádků (1 - 2 odstavce), max. na 1 stranu;
do první věty umístit jméno MAS pro případ, že by redakce zkrátila zprávu na jedinou větu ;
na konci uvést kontakty na autora a „pro další informace“ ;
celkově tak přehledná úprava, aby se zpráva v ideálním případě mohla rovnou použít;
přednost dávat kratším větám;
obsahem přednostně aktualita;
co, kde, kdy se stalo (připravuje), případně kdo, jak a proč, ale pouze fakta, nikoliv „osobní komentáře“,
názory, připomínky - ledaže by součástí zprávy bylo citování aktéra události;
lze přizpůsobit předpokládané rubrice zařazení;
je-li třeba, uvést, kdy nejdříve smí být zpráva otištěna;
poslat k rukám příslušného redaktora;
kopii lze zaslat do servisu ČTK s poznámkou, kdo zprávu obdržel;
nezapomenout na letní sezónu = větší pravděpodobnost, že noviny budou otiskovat naše zprávy! (podobně
TV stanice).
Tipy na zajímavé zprávy








je důležitá pro mnoho lidí;
budí veselí;
mate zdravý rozum;
vyvolává konflikt;
přináší tajemné nebo ohromující skutečnosti;
je nová (dosud se to nepřihodilo, anebo o tom nebylo referováno);
je neobvyklá;
týká se známých osobností nebo míst;
147 / 224


je natolik romantická, že zaujme fantazii lidí;
dotýká se přímo osobních zájmů mnoha čtenářů, diváků, posluchačů.
Ale pozor – je věčný boj se „zákonitostmi“, že
-
dobrá zpráva je hlavně špatná zpráva,
vždycky se najde „někdo, kdo ví lépe než vy, co jste svým sdělením mysleli“
dá-li se některé vaše sdělení chápat více způsoby, objeví se v novinách ten nejhorší.
148 / 224
C4 POŘADÉNSKA CÍNNOST MAS A PŘACÉ
S MÍSTNÍMÍ SUBJÉKTY
V této části předkládáme několik univerzálně použitelných postupů, příkladů a metod, které mohou pomoci v
různých situacích:





pro přípravu projektů (vlastních i cizích);
tvorba předprojektové fiše;
jiný pohled na analýzu a řízení rizik;
univerzální techniky jako POMILUj, logický rámec (jako nástroj řízení projektu), rozhodovací tabulky
aj.;
hlubší využití SWOT analýzy
Příprava projektů
Jak postupovat při přípravě projektů místních žadatelů, ale také vlastních projektů?
V některých operačních programech (OP) bude MAS možná vystupovat jako běžný žadatel (dokonce s
dlouhodobým a integrovaným projektem a s partnery!). Je proto třeba plně zvládnout přípravu projektů, resp.
projektových žádostí v prostředí „mimozemědělských“ evropských fondů, především ERDF a ESF.
MAS jako iniciátor aktivit místních subjektů
Do jaké situace se může MAS dostat? Jestliže SWOT analýza říká, že je v území málo aktivit v oblasti
cestovního ruchu, přestože tam existuje jeho velký potenciál, tak může začít:





vyhledávat financovatelné záměry;
informovat možné zájemce;
povzbuzovat je k podání žádosti;
facilitovat partnerské a integrované projekty a;
pomáhat při zpracování projektů.
V jednotlivých sektorech má však řízení projektů a rizikovost žadatelů své zvláštnosti (podle J. Tywoniakové):
a) obec




politická rizika – nestabilita, zvraty v účasti na projektu;
stabilita financí z rozpočtu;
těžkopádnost v rozhodování (kompetence a schvalování);
zaběhané způsoby řízení investic.
b) podnikatel





stabilní – pokud nehazarduje;
finance – vždy ověřit;
pružný v rozhodování;
někdy nemá/má problémy s věnováním se projektu;
efektivní řízení projektu.
c) neziskovka



stabilní – pokud nestojí na jediném člověku …
finance – problém, nemají majetek a zdroje na spoluúčast
pružná v rozhodování
149 / 224


často nezkušené a neefektivní řízení projektu
pracují s velkým nasazením, dávají projektu spoustu času
1.1.
Kritické otázky pro přípravu projektu
Jaké důležité otázky bychom si měli klást na samém začátku přípravy projektu?
Kritické otázky při rozhodování (např. podle výzvy z operačního programu) jsou:
1. Jsme přijatelní, způsobilí jako žadatelé a příjemci?
2. Je věcně přijatelný (způsobilý, relevantní) náš projektový záměr?
3. Jsou uznatelné (způsobilé) plánované náklady?
4. Budeme mít dostatek zdrojů (lidských, finančních, …) pro realizaci?
5. Co se bude dít po ukončení podpory? Budeme moci pokračovat?
Jsou ještě další otázky, které si na počátku klademe. Můžeme je shrnout do tabulky, kterou vyplníme se
zájemcem o grant:
Kdo bude žadatelem?
Kdo bude partnerem?
Kdo bude spolupracovat?
Jaké budou výstupy ?
Jaké výsledky?
Jaké dopady?
Vzniknou pracovní místa?
Kdy zahájit?
Jak dlouhé bude trvání projektu?
Kde se bude realizovat ?
Nakolik je udržitelný po skončení?
Kolik činí uznatelné náklady?
Jaké máme zdroje pro průběžné
financování?
Kdo je naší konkurencí?
150 / 224
Slabiny projektové dokumentace
Projektová dokumentace mívá řadu slabin:
•
•
•
•
•
špatný projekt – co vše to znamená? (nejasné cíle, zmatené projektové aktivity, nedostatečné výstupy a
nízká efektivita – „za mnoho peněz málo muziky“ aj.);
špatná analýza a nedostatečné informace na vstupu;
chybné propočty;
malá rezerva;
nesmyslný optimismus.
Slabinám nutno zabránit. Tima Liberec vyvinula zvláštní seznam pro optimální postup při přípravě projektu a
pro kontrolu jeho kvality – Osmnácterák.
18erák
1. PF pro začátek: Na začátku si na 2 – 3 stránkách vytvořte tzv. projektový záměr (předprojektovou fiši PF), který bude obsahovat hlavní body budoucího projektu (cíle, cílové skupiny, očekávané výsledky,
aktivity, délku a umístění projektu, odhad nákladů). Doporučujeme, aby projekt patřil mezi priority žadatele
(především u veřejných institucí, obcí apod.).
2. U-U-U: (= uznatelnost žadatele, záměru, nákladů) Pečlivě prostudujte (!) výzvu a kriticky zvažte: a) zda
jste přijatelný jako žadatel, b) zda záměr věcně odpovídá očekáváním (viz cíle a „typy aktivit“), c) jsou-li
plánované náklady uznatelné (financovatelné), příp. která část z nich.
3. KO-KO: (= komunikujte a konzultujte) S pomocí PF ověřte, zda Váš záměr odpovídá požadavkům výzvy konzultujte s vyhlašovatelem výzvy, zúčastněte se školení pro žadatele a na základě nově získaných
informací svůj projektový záměr doplňte a upravte. Průběžně komunikujte, většinu poskytovatelů baví radit.
4. VČAS: Se sestavováním projektu začněte pokud možno alespoň 1 – 2 měsíce před termínem odevzdání
(berte v úvahu, že čím více partnerů a zapojených subjektů v projektu máte, tím více času potřebujete na jeho
přípravu).
5. PARTNEŘI: Oslovte vytipované partnery a nabídněte jim účast v projektu. Komunikujte s těmi, kterých se
váš záměr nejvíce týká.
6. POTŘEBA: Ověřte si, že je Váš projekt potřebný a je o něj zájem mezi cílovými skupinami (uživateli).
Tento zájem doložte v projektové žádosti vhodnou krátkou analýzou.
7. PŘILOŽTE: Zvažte, jak svůj projekt obohatit (zda je to vůbec vhodné), abyste svůj záměr plně využili.
8. PŘÍLOHY: Ověřte typ a rozsah příloh, které je nutné nebo užitečné odevzdat společně s žádostí (např.
stavební povolení nebo podnikatelský plán). Příprava projetu a zajištění příloh trvá vždy déle, než jsme
čekali, ale termíny uzávěrek se nemění – nesmíte se opozdit ani minutu, jinak není žádost přijata!
9. VaV: Stanovte výstupy a výsledky projektu (to, co vznikne realizací aktivit) a zamyslete se, zda na jedné
straně odpovídají možnostem vaší organizace (nepřeceňujte své možnosti), a na druhé straně, zda nejsou
vynaložené náklady příliš vysoké vzhledem k plánovaným výstupům a výsledkům (za hodně peněz „málo
muziky“).
10. PLNÉ ZNĚNÍ: Zpracujte klíčové aktivity a podrobný rozpočet projektu; položky rozpočtu musí být
v realistické výši, držte se lehce nadprůměrné výše jednotlivých nákladů (ani nejlevnější, ani nejdražší).
Promyslete financování projektu (budete muset zajistit nejen vlastní vklad do projektu, ale také nezpůsobilé
výdaje a prostředky na předfinancování).
11. WOCOGOU? Snažte se psát srozumitelně, tak, aby projektu rozuměl každý, nejen odborníci z daného
oboru.
12. PROPOJENÍ: Údaje v jednotlivých kapitolách musí na sebe logicky navazovat a spolu souhlasit (pozor na
provedení změny údaje pouze v jedné kapitole a ponechání původního údaje jinde).
13. BACHA: (Téměř) vše, co napíšete do žádosti o dotaci, budete muset při realizaci dodržet – projekt pište
nejen tak, aby získal finanční podporu, ale hlavně takovým způsobem, abyste jej mohli opravdu uskutečnit (!)
Mějte na paměti, že projekt představuje závazky, většinou i po jeho skončení (většinou 5 let).
14. RIZIKA: Zjistěte reálná rizika, která mohou během projektu nastat, a promyslete vhodná opatření.
15. CIZÍ OČI: Požádejte jinou osobu anebo sami si proveďte hodnocení vlastního projektu podle
preferenčních kritérií. Zamyslete se nad tím, co ještě změnit či doplnit, abyste získali více bodů při
hodnocení.
16. BENEFIT7? (název softwaru pro programové žádosti) Předem se seznamte s vyplňováním žádosti, vyplňte
ji a připravte si požadované přílohy.
17. FINÁLE: Vyčleňte si jeden celý den na závěrečnou kompletaci a zajistěte přítomnost statutárního zástupce
s razítkem.
151 / 224
18. CHECK-LIST: Odevzdejte žádost v předepsané formě a počtu výtisků – pozor na požadované formální
náležitosti. Vyhlašovatel někdy zveřejňuje pomocný kontrolní seznam.
1.2.
Partnerství v projektech
Kdo může být partnerem v projektu? Kdokoliv. Avšak výzvy některých poskytovatelů grantů výčet partnerů
omezují (nutno vždy pečlivě posoudit).
A nejen to. Projektové partnerství má své výhody i nevýhody.
Výhody

partnerství na úrovni projektů je užitečné a stojí za zvážení u všech projektů podporovaných
z veřejných prostředků (zvláště u projektů financovaných z ESF);

veřejné prostředky se vynakládají na podporu projektů, výstupy jsou ve veřejném zájmu  větší
transparentnost při rozhodování a realizaci projektu;

výsledky ve veřejném zájmu často znamenají zapojení veřejnoprávních subjektů (obec, úřad práce,
škola, …) a dialog nebo konzultace s těmito organizacemi pomůže upravit vaše vnímání toho, co je ve
veřejném zájmu;

zapojení několika partnerů rovněž znamená rozšíření projektových zdrojů – dovedností, znalostí,
organizační kapacity, finančních zdrojů (pro spolufinancování);

spolufinancování projektu některým partnerem je zcela zásadní a ve strukturálních fondech je silným a
legitimním důvodem pro zapojení veřejného sektoru.
Nevýhody

více partnerů znamená více lidí, více pohledů na věc, více času potřebného k přijetí rozhodnutí;

partnerství jako takové potřebuje management, potřebuje konkrétní dovednosti a znalosti, neboť přináší
jistá rizika (jako třeba neshodu mezi partnery);

jistý druh partnerů je zcela neužitečný, někteří partneři mají nevhodné cíle, mohou chtít ostatní využít;

pozor na „partnery“, kteří nepřinášejí do projektu peníze, know-how ani lidské zdroje a chtějí jen
pomoci s realizací jakožto dodavatelé - to by mohli být dokonce neoprávnění nebo neuznatelní partneři,
neboť se může jednat o „skryté” dodavatele služeb, kteří si chtějí v etapě návrhu projektu vydobýt
„zvýhodněné postavení”, jež jim zaručí práci v etapě realizace projektu;

partneři musí svou spolupráci postavit na jasném smluvním a právním základě - jeden z partnerů pak
bude při jednání s financujícím orgánem vystupovat jménem ostatních.
1.2.1. Plánování partnerství
Podle čeho se tedy rozhodnout. Důležité otázky při úvahách o začlenění partnerů do projektu jsou tyto:





Co partneři do projektu přinášejí?
Jsou poskytovatelem uznatelní?
Jakou úlohu by měli hrát?
Jaký závazek – povinnost by měli přijmout a jakým způsobem ho splní? (Přijetí závazku partnerství
by mělo být stvrzeno písemně.)
Jak logicky do sebe partnerské úlohy zapadají? Existují nějaké mezery, překrývají se někde,
existují nějaké třecí plochy, možné konflikty? Pokud ano, jak se to bude řešit?
Vyplňte si tabulku, tím si lépe ujasníte, zda určitého partnera potřebujete.
Partner
jeho úloha v projektu
jeho přínos pro společný
projekt
riziko nebo zátěž, kterou
může znamenat
152 / 224
O partnerství v projektech jsme dokonce napsali knihu: Jak na partnerské projekty (MPSV ČR 2011, vydal
Úřad vlády ČR 2012).
Předprojektová fiše
Jde o užitečnou pomůcku pro přípravu projektu. (Slovo fiše tu má původní význam – znamená „stručný popis“.
MAS bylo vnuceno pojmenování fiche pro samotné opatření SPL, nikoliv jen pro jeho stručný popis. MZe mělo
tehdy francouzského poradce a špatného tlumočníka…)
Jakmile známe alespoň základní záměr žadatele (nebo svůj vlastní), zkoušíme napsat předprojektovou fiši (PF).
Tehdy se nejlíp ukáže, nakolik je záměr ujasněný a životaschopný. Používáme originální dotazníky Timy
Liberec. Je pochopitelné, že obsahují mnoho z toho, co bylo řešeno v oddíle 1.
Identifikace projektu
předběžný název projektu
nositel projektu (žadatel)
místo realizace (+ kde se realizace
projeví)
předpokládaní partneři a
spolupracující organizace
typ projektu
obec do 500 ob.
investiční
do 2000 ob.
větší město
neinvestiční
oblast, obor (např. cest. ruch,
zemědělství apod.)
Popis projektu
současný stav (zdůvodnění
potřeby projektu)
celkový záměr projektu (krátký
popis toho, co se bude dělat)
cílové skupiny (pro koho je
projekt určen)
cíle projektu = co bude výsledkem
(co vznikne, co se stane, postaví,
zajistí apod.)
Trvání projektu (harmonogram)
měsíce a roky realizace:
od-do (předběžně)
Finanční plán projektu (odhad)
153 / 224
celkové náklady vč. DPH (v tis.
Kč)
vlastní prostředky nebo další
zdroje (úvěr, prostředky partnerů
atd.)
Zpracoval (jméno, datum, kontakty):
PF může vyplnit i sám zájemce, např. starosta obce (skutečný příklad z r. 2007):
PŘEDBĚŽNÁ FIŠE PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU
(určeno pro zájemce o činnost MAS Krkonoše, pro každý záměr vyplňte samostatný list)
Identifikace projektu
předběžný název projektu
Vybudování infrastruktury lokality
BS/25 a BS/26 – dle platného ÚP Kunčice nad Labem
nositel projektu (žadatel)
Obec Kunčice nad Labem
místo realizace
Katastrální území Kunčice nad Labem
předpokládaní partneři a
spolupracující organizace
Popis projektu
současný stav (zdůvodnění
potřeby projektu)
Jde o zemědělské pozemky ve vlastnictví soukromých majitelů a obce, kdy
dle schváleného ÚP jsou určeny jako plochy pro bydlení
celkový záměr projektu (krátký
popis toho, co se bude dělat)
Příprava infrastruktury včetně obslužné komunikace.
cíle projektu = co bude
výsledkem (co vznikne, co se
stane, postaví, zajistí)
Dle studie vyvolané schválením ÚP v lokalitě lze vybudovat až 31
izolovaných domů a obslužné komunikace.
jaké další důsledky přinese
realizace projektu (hmotné a
nehmotné efekty pro žadatele,
cílovou skupinu, obec, region, …)
Obec Kunčice nad Labem je satelitní obcí města Vrchlabí. Je možné
nabídnout pozemky k zástavbě. Pro obec to znamená zvýšení počtu
obyvatel o mladší generaci, zvýšení počtu dětí v mateřské škole a
základní škole.
Trvání projektu (harmonogram)
měsíce a roky realizace:
2010 – 2011
od-do (předběžně)
Finanční plán projektu (odhad)
celkové náklady vč. DPH (v tis.
4,000
Kč)
z toho veřejné zdroje financování 3.000
(např. opatření operačního
programu)
další zdroje – které: vlastní
1.000
prostředky, úvěr, prostředky
partnerů atd.
Zpracoval (jméno, datum, kontakt): Ing. Jiří Žďárský, starosta obce, 23.2.2007, [email protected]
154 / 224
Zašlete nejlépe do 16. 2. 2007
MAS Krkonoše, Dobrovského 3, 543 01 Vrchlabí,
e-mail:rihova@ mas-krkonose, tel: xxx xxx xxx
Zkuste si vyplnit PF pro některý svůj konkrétní záměr
Strategie pro řešení rizik
Dnes je celkem běžná tzv. analýza rizik. Např. v projektových žádostech pro ESF (viz aplikace Benefit 7) se
požaduje identifikovat rizika a navrhnout opatření k jejich eliminaci. Žadatel to v žádosti vyplní – a pak na to
zapomene! Firmy ale umějí rizika dobře vyhodnotit a dokonce je, alespoň částečně, řídit.
Některé zkušenosti:
 předcházet rizikům jejich identifikací a důkladnou analýzou již ve stádiu přípravy projektu;
 snižovat nejistotu (buď máme rezervy, nebo máme v záloze náhradní řešení, a často obojí);
 akceptovat neovlivnitelné důsledky (počítat s tím, co nemůžeme ovlivnit, přemýšlet, jak tyto důsledky
kompenzovat);
 o nastalých rizicích otevřeně komunikovat – s kým? v naší organizaci, s partnery, s poskytovatelem
dotace.
3.1.
Pomůcky a techniky pro hodnocení a prevenci rizik
Jak poznáte projekt, s kterým asi budou potíže? Podle jednoho z těchto příznaků:





opožďuje se vůči harmonogramu;
má stále více překročené náklady;
rostou vaše obavy z proveditelnosti (lze to vůbec uskutečnit?);
růst problémů s partnery (blokují úspěšnou realizaci) a se subdodávkami;
v projektu se objevují "překvapení" nebo tam někdo soustavně „hází vidle“.
V těchto případech si položte kritické otázky:



Je dosud tento projekt vůbec zapotřebí? Možná není a možná je snadnější jej ukončit, než pokračovat s
obtížemi (pozor na závazky vůči poskytovateli financování!)
Je vůbec možnost něco změnit, anebo je lepší pokračovat aspoň tak, jak to je doposud?
Co je skutečně špatně (toto je klíčová otázka!)a jak to vyřešit?
Mezi preventivní opatření ke snížení rizika používají mnohé MAS veřejnou obhajobu projektových záměrů.
Ano, ta slouží mimo jiné ke snížení rizika, že projekt bude špatný, nedomyšlený a tedy i pro vás rizikový.
Dále se používá „metoda semaforu“. Spočívá v tom, že každé dílčí aktivitě v projektu, např. jednotlivému
výběrovému řízení, jednotlivému druhu stavebních prací a jednotlivé dodávce vybavení přisoudí členové
projektového týmu zelenou, žlutou nebo červenou známku. Převažující hodnocení bude základem pro další
projednání a přijetí potřebných opatření. Zelená = všechno probíhá podle předpokladu včetně termínů a nákladů,
žlutá = objevuje se zpoždění nebo hrozba navýšení nákladů nebo jiná komplikace, červená = problém se již
objevil a je třeba jej urgentně řešit. Tato hodnocení se provádějí periodicky, aby odrážela aktuální stav projektu.
Metoda semaforu se dá použít i u hodnocení schválených projektů místních žadatelů pro kontrolní účely.
Citujeme z jednoho SPL:
155 / 224
MAS pro svou potřebu použije jednoduchý systém diferenčního monitoringu a kontrol projektů. Spočívá v tom,
že všechny nově schválené projekty jsou rozděleny do tří skupin podle několika kritérií. Každá skupina bude mít
jinak náročnou proceduru kontrol a monitoringu. Žadatelé a projekty zařazené do červené skupiny budou
kontrolováni podrobněji a častěji než do žluté, příp. zelené.
Hlavním účelem celého systému je pomáhat žadatelům s realizací projektu a tím snižovat riziko neúspěchu.
Proto bude veden velmi neformálně a vstřícně. V žádném případě nebude sloužit zbytečnému „kontrolování
shora“. Jeho podstatou je účast, pomoc, konzultace, koordinace.
Uvádíme příklady kritérií, kterými se kumulují příznaky pro zařazení do té či oné skupiny:
příznak pro:
červenou
žlutou
znalost žadatele členy výběrové komise nebo
monitorovacího výboru (spolehlivost apod.)
(téměř) žádná
částečná
výborná
stupeň inovativnosti projektu
vysoká
střední
nízká nebo žádná
objem přiznané dotace
přes 1 mil. Kč
300 – 1000 tis. Kč
do 300 tis. Kč
v minulosti již úspěšně realizoval projekt
podpořený z veř. zdrojů (kraj, ČR, EU)
ne
ano, malý projekt
nebo jako partner
ano, vícekrát nebo
velký projekt
délka realizace projektu
více než 1 rok
0,5 – 1 rok
do půl roku
zelenou
Nejsou tu zapotřebí exaktní ukazatele a definice. Podle toho, jaké příznaky převažují, je žadatel se svým
projektem zařazen do jedné ze skupin. Při rovnoměrném rozložení příznaků je zařazen do žluté skupiny. Např.
projekt žadatele, který dosud s MAS nekomunikoval, přitom má běžný projekt v délce 6 měsíců a s nízkým
stupněm inovace, bude pravděpodobně zařazen do žluté skupiny.
Příslušnost ke skupině nevyjadřuje pochybnosti o důvěryhodnosti žadatele, nýbrž míru nejistoty (rizika)
místní akční skupiny.
Konkrétní plány kontrol pro jednotlivé skupiny budou v detailu stanoveny až podle výsledku žádosti o
financování SPL. Předpokládá se, že pro červenou skupinu budou navrženy kontroly každý 1-2 měsíce, častější
předkládání zpráv o postupu apod.
3.2.
Zvláštní riziko: Lidé kolem nás
Co dělají jednotliví členové MAS, výborů, pracovních skupin? Nakolik naší MAS pomáhají nebo překážejí?



jejich účast může být aktivní i pasivní;
jejich připomínky mohou být konstruktivní i destruktivní;
jejich působení může být vstřícné i nepřátelské.
My si je pro zjednodušení škatulkujeme:
známka
stručně
charakteristika
+++
důležitý partner
na projektech spolupracuje, je přiměřeně aktivní
++
solidní
je v pravidelném kontaktu, má někdy připomínky
a náměty
+
„účastník“ (pouze)
udržuje vztah, přijde na jednání, ve finále podpoří
co dělat?
udržet si je
povzbuzovat je
156 / 224
projednávané návrhy (spolu s většinou)
–
––
–––
„veze se“
je pasivní, na jednání nechodí, ale neškodí
„hází do toho vidle“
odmítá spolupracovat nebo je stále kritický
škodí
je trvale v otevřené nebo skryté opozici, dělá
protiakce, příp. intrikuje
zbavit se jich
Zkuste si někdy ohodnotit lidi kolem sebe. Hlavně ty, na jejichž jednání (nebo nejednání) jste alespoň částečně
závislí.
Univerzální techniky pro práci manažera
Existuje řada jednoduchých i složitějších pomůcek a technik pro projektovou práci.
4.1.
POMILUj
Jednoduchá (ale velice funkční!) pomůcka pro přípravu různých akcí jako školení, plesu, kolektivní výsadby
stromů, dětského dne atd. Je to další výtvor Timy Liberec. POMILUj je prostě jen zkratka, která říká, že na
každou akci potřebujete zpravidla šest věcí:







Peníze (určitý rozpočet)
Organizaci celé akce
Materiál a techniku
Informace (jak pro pořadatele, tak pro účastníky)
Lidi (v případě semináře například studenty, ale také pořadatele a lektory)
Udržitelnost – to nám připomíná myslet na to, co bude potom, jak budeme pokračovat po skončení
(follow-up) – zveřejníme zprávu o akce, pošleme děkovný dopis lektorům? Nabídneme opakování?
j – to v naší pomůcce nic neznamená, třeba po večeři něco vymyslíte…
Zkuste si použít POMILUj pro svou nejbližší akci – třeba pro valnou hromadu MAS. Je to jednoduché a řešení si
můžete zpracovat třeba do podoby myšlenkové mapy…
POMILUj se hodí i na docela složité akce. Tady je příklad z dvoudenního setkání s desítkami lidí ze šesti
středních škol.
AntiXeno - MOVIE DAYS 2012 Bílé Poličany
od – do
1. den: 14. 2.
příjezd v odpoledních hodinách
2. den: 15. 2.
odjezd po obědě (13. hod.)
Peníze:
v rozpočtu AX je na 1 MD
rozpočet 2011
plán B.P. 2012 (max)
utraceno 2011
4.3.5 nájem sálu
24 000 Kč
0
1 000
4.3.6 nájem techniky
12 800 Kč
0
0
4.5.1 nájem autobusu
12 710 Kč
0
0
6.2.9 občerstvení
20 000 Kč
8280 2x oběd
4140 1x večeře
11 727
20700 2760 1x snídaně
5520 3x svačina (vč. 2.
večeře)
6.2.10 ubytování
22 500 Kč
11 990
7 500 30 studentů
5 600 16 dospělých
157 / 224
½ zbytku v kap. 5 (služby)
– úvod. školení
21 500 Kč
½ zbytku v kap. 6 (přímá
podpora)
2 116 Kč
0
0
doprava na MD
8 000
do 12 000
odměny porotcům
10 aut x 2 x 80 km? =
1600 km? (vč. porotců)
2 000 2 x 1000
celkem
92 010 Kč
Rezerva
23 616 Kč
Ubytování
30 studentů
dvoulůžkový pokoj pro pedagogy: 350 Kč/osoba/noc,
12 pedagogů
pro studenty 250 Kč/osoba/noc
31 717
48 800
2 Tima
2 porotci
Stravování
30 studentů
12 pedagogů
2 Tima
2 porotci
večeře i oběd - hotové jídlo 60 - 90 Kč/osoba, minutka
90 Kč/osoba, snídaně buď kontinentální za 60 Kč/osoba
nebo bufetová za 100 Kč/osoba.
Svačina - např. jablko, čaj, obložený chléb - 40 Kč/
osoba.
platba odborným porotcům
např. 1500 Kč/celý pobyt (DPP, fa)
cestovné všem účastníkům
autem nebo veř. doprava
nájem techniky
technika vlastní (kromě plátna)
Organizace:
vhodný objekt
Bílé Poličany
OK
SJ + OČ
průzkum terénu
OK
Program
oficiální část – moderování soutěžních VV
OČ
vyhlášení vítězů
OČ
pedag. porada – výukové projekty a výukové
videoklipy (VP a VV)
OČ, SJ
porada realizačního týmu
neoficiální část – promítání nesoutěžních klipů,
večerní program,
SJ
SJ
stáhnout klipy ze Stream, YouTube,… (SJ) – pro
inspiraci nebo tématika AX (SJ)
natáčení VV – námět Timy…
Občerstvení
pitný režim (várnice, minerálky…) – TI Koecherová
SJ
MI SŠ
co vše můžeme zaplatit SŠ, podrobné informace o
akci (vč. programu, co musí školy připravit apod.) –
MI (SJ)
SJ
Porota
porotce AX - Patrik Müller
OK
porotce filmař – J. Honzík (dle J. Jelínka)
SJ, OČ
158 / 224
hodnocení VV
systém hodnocení jako v r. 2011 – origoš 2011
SJ
Materiál:
občerstvení
a) během MD
b) snídaně, obědy, večeře, 2. večeře
technika
notebook + myš + zdroj
Tima
prodlužovačka
Tima
rozdvojka
Tima
tiskárna + kabel k tiskárně
Tima
dataprojektor
Tima
monitor
Tima
plátno
Bílé Poličany
ozvučení (repro.) vč. mikrofonu
SŠUO Lb – se Sochorem
domluveno (vyzvednout
13. 2.)
zesilovač – bude aparatura, kterou používají
k ozvučení módních přehlídek -
namnožit materiály pro účastníky
flipchart + papíry + fixy + 30 tužek z Timy nebo
potisknout (pro vyplňování vol. listů)
Tima
velké „vizitky“ škol na stoly
MP?
seznam videoklipů pro hlasování
MP?
sčítací lístky (na barevné papíry)
prezenční listiny
účastníci – studenti
MP?
účastníci – ostatní
samostatně pro RT
Xeňák
získat předem
povinná publicita
vlajky EU + ČR, vytisknout logo projektu
kancelářské věci
papírovou izolepu, tužky, flash disk, volné papíry
(bílé + barevné)
propagační věci
polokošile s logem AX (SJ)
SJ
SJ
další propagy (propisky, flash disky, tašky Tima (SJ)
Informace:
pozvánka + program
Lokalita
MI SŠ – jak se nejlépe dostat na místo
Tima do info pro SŠ
večerní neformální setkání
něco připravit (např. společenská hra pro seznámení,
zapojení studentů i pedagogů)…?
???
Ostatní
kontakty na přihlášené
kontakty na místního provozovatele + technik (help
linka…)
promítat
1. program MD
2. pravidla pro soutěž VV
159 / 224
3. …
Publicita
OČ (pozváni Holeček,
Nidlová z MŠMT)
pozvat kontrolory z odboru CERA
Lidi:
SJ + OČ
Pořadatelé
porota
filmaři
1 Jindřich Honzík ?
experti AX
1 Patrik Müller
Tima
Čepelka
pedagogové
studenti
♀
♂
♀
♂
SPoSŠ ČL
WŠ SE
účastníci
(předběžně
nahlášeni)
7+2 (chtějí 8+2)
5
SUŠ Lb
4
SŠUO Lb
3
5+1 (Břenková dorazí jen
na út dopo)
1
-
1
1
4+1
1
3+2
SPŠE Do
7+2 (Mužík bez stravy),
chtějí 9+2
SPŠ NMnM
Tima
externí
celkem (stud.+pedagog.)
4
-
1
4+1
-
-
-
2
0+2
-
-
-
2
2 porotci (Müller, Honzík
- nebude nocovat)
∑ osob
30+16
∑∑
46
1 až 2??
CERA?
∑∑∑
Udržitelnost
T. Marková – SPŠE Do
www AX
DVD
zpětná vazba
info pro SŠ
propagační kampaň
výstupy z AX
propagace www
informování na odborných webech
www.esfcr.cz
www.strukturalni-fondy.cz
www.msmt.cz/
tiskovou zprávu po MD
4.2.
Technika ABC
Používá se v praxi Timy Liberec pro efektivní organizaci práce a času, pro rozhodování, pro zpřehlednění
problematiky aj. Vychází ze zkušenosti, že člověk běžně neodliší více než tři stupně nějakého jevu. Tyto stupně
160 / 224
zato mohou být kvalitativně nebo kvantitativně dostatečně rozlišeny, takže většinou nevznikají velké rozdíly při
hodnocení různými, stejně informovanými lidmi.
Stručné příklady:
situace
stupnice
(naše glosa)
V diáři lze hodnotit
naléhavost denních úkolů:
A = nutné, vyřídit přednostně,
B = potřebné, C = až když
zbude čas
(kdo dokáže dodržet toto pořadí, ten
má výsledky, kdo začíná u C, protože
ho to baví, tak má večer na sebe zlost,
že neudělal, co měl…)
V dotazníku pro členy MAS,
kterým opatřením v ISÚ by se
měla dát přednost (např. pro
snižování nezaměstnanosti):
A = velmi důležité, B =
středně důležité, C = málo
důležité
(spočítáme známky od dotazovaných:
přednost dáme opatření s co největším
počtem A – je to lepší, než dávat body
3, 2, 1, protože mnoho jednobodových
pak může předstihnout tříbodové…)
Odhad toho, jak proveditelné
jsou dříve shromážděné
návrhy:
A = snadné uskutečnit, B = je
třeba větší příprava (nebo
jednání s dalšími subjekty), C
= zatím nejasné, složité
(takže se soustředíme na A, abychom
měli co nejdříve výsledky, a přitom
připravujeme B a vyjasňujeme C)
Jsou i složitější klasifikace. Jednu jsme použili při vyhodnocení střednědobých hodnocení strategických plánů
Leader (které předkládaly všechny MAS do konce roku 2011). Jde o tzv. vícekriteriální škálování či rating.
Všechna střednědobá hodnocení (dále jen: MTE) hodnotilo vždy několik hodnotitelů podle předem
vytipovaných kritérií. Tato kritéria měla odrážet kvalitu MTE. Každé MTE tedy bylo hodnoceno několika
hodnotiteli ze 12 hledisek pomocí známek A, B, C:
Kritéria (příznaky kvality):
kvalita MTE:
A (výborná)
B (dobrá)
C (neuspokojivá)
1.
Je MTE zpracováno podle osnovy MZe,
obsahuje tit. list, obsah, shrnutí?
dle osnovy a 2-3
náležitosti
dle osnovy a 0-1
náležitost
ne podle osnovy
2.
Je zpracovatelem MAS (s příp.
spoluúčastí externích hodnotitelů)?
MAS + externí
(supervize aj.)
jen MAS
jen externě
3.
Bylo MTE projednáno kol. orgánem? (viz
MTE nebo www)
VH
předsednictvo
apod.
nebylo projednáno
nebo nelze zjistit
4.
Bylo kapitolám 4 a 5 (příp. kap. 3)
věnováno alespoň 25% rozsahu?
Bylo MTE publikováno? (viz MTE a
www)
46 a více %
25-45%
méně než 25%
celé na www
publikována
pouze zpráva o
MTE
nebylo publ. nebo
nenalezeno
6.
Používá MAS soustavu více než 5 M.I. a
v MTE komentuje jejich naplňování?
více než 5 M.I. a
komentuje
více než 5, ale
nekomentuje
5 nebo méně
7.
Stanovila si MAS a zpracovala ještě další
hodnotící otázky?
stanovila a
vyhodnotila
podrobně
stanovila a
stručně
vyhodnotila
nestanovila
8.
Jsou dílčí závěry a zjištění v kap. 4, příp.
3 dostatečně podložené fakty?
ano, podrobně,
příp. i doplňk.
metody
jen jednoduchá
statistika
nepodloženo,
obecné
9.
Kap. 4 hodnocena evaluátorem souhrnně
na stupni 4 nebo 5 (1=min., 5=max.)
4-5
3
1-2
5.
161 / 224
10. Je vyhodnocen soulad monit. indikátorů s
prioritami a cíli SPL? (bod 5.1 Osnovy)
explicitně a
podrobně
jen částečně
nebo povrchně
obecně nebo
vůbec ne
11. Je vyhodnocena míra dosažení cílů? (bod
5.2 Osnovy)
explicitně a
podrobně
jen částečně
nebo povrchně
obecně nebo
vůbec ne
12. Jsou doporučení na základě výsledků
ano a nejen k
jen k úpravám
doporučení chybí
hodnocení (kromě úprav fiší SPL)? (bod
fiším
fiší
5.3 Osnovy)
13. Celkové kvalitativní zhodnocení MTE
výborné */
dobré */
neuspokojivé */
(stupeň a komentář, např. hlavní + a -)
*/ Do výsledných skupin byla MTE rozdělena podle počtu A, příp. B, dosažených v těchto 12 kritériích.
Hodnotitel má samozřejmě alternativu: číst všechna střednědobá hodnocení tak dlouho, až ho napadne, která
jsou nejlepší.  Zkuste si odpovědět na otázku, proč jsme nepoužívali číslice (např. body nebo známky jako ve
škole), nýbrž písmena…
4.3.
Logický rámec projektu
Běžně se vyžaduje poskytovatelem dotace. Ale kolik příjemců dotace se k němu vrátilo a řídí se jím? A přece je
kvalitní LF výborným nástrojem pro řízení, resp. monitoring projektu.
O LF se dočtete v literatuře. Tady si uvedeme jen konkrétní příklad:
S p o r t c e n t r u m S k a l k a (2002)
LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU
Logické kroky
Hlavní cíle
Objektivně
ověřitelné
ukazatele
dosažení
1. Rozvojem podnikatelské činnosti - počet
vytvořit na Benecku nová pracovní pracovních míst
místa
- příjmy z
2. Zvýšit potenciál obce pro příjmy cestovního
z cestovního ruchu.
ruchu
Zdroje a
způsoby ověření
Předpoklady
- statistika Úřadu
práce Semily a
Obecního úřadu
Benecko
x
- vyjádření
starosty obce
- statistické
šetření (bude-li
zadáno)
Účel
projektu
–
–
–
–
–
–
snížení nezaměstnanosti v obci
vznikem nových pracovních
míst,
nové možnosti trávení volného
času na krytých sportovištích,
nové stravovací zařízení, navíc
s bezbariérovým vstupem,
prostory pro školící aktivity,
internetová stanice
rozvoj malého podnikání
rozšířením služeb penzionu
Skalka,
zvýšení koupěschopnosti
místních obyvatel zaměstnanců, kteří zde najdou
pracovní uplatnění,
- zvýšení počtu
stálých
pracovních míst
v obci
- statistika Úřadu
práce Semily a
Obecního úřadu
Benecko
- zvýšení počtu
lůžek v
celoročních
ubytovacích
zařízení
- fyzická
prohlídka lokality - neobjeví se
nečekaná
- daňové přiznání
konkurence v
žadatele za rok
téže lokalitě
2004 (první rok v
plném provozu)
- nedojde k
podstatným
- vyjádření
změnám ve
místních spolků a
struktuře
dalších
poptávky
organizací
- zvýšení počtu
míst u stolů v
celoročních
stravovacích
zařízeních
- nedojde k
celkovému a
trvalému úbytku
počtu
návštěvníků
- zvýšení tržeb
162 / 224
–
–
–
–
Očekávané
výsledky







zvýšení počtu přijíždějících
návštěvníků a turistů, rozvoj
cestovního ruchu,
podpora cestovního ruchu na
Benecku zvláštní nabídkou:
návštěvníci budou mít možnost
nového sportovního vyžití, a to
i při nepříznivém počasí,
vybudování areálu, který svým
vzhledem nenaruší tradiční ráz
krajiny, naopak architektonicky
a esteticky plně zapadne do
moderní krkonošské
architektury,
snížení deficitu kulturního
vyžití obyvatel sportovními
aktivitami, obohacení
společenského života v obci
penzion pro cestovní ruch s
kapacitou 32 lůžek
zvětšení plochy dosavadní
prodejny o 15 m2 jako přímý
důsledek přemístění šaten pro
zaměstnance do nového
objektu a tím rozšíření
personálu prodejny o jednoho
stálého zaměstnance
2 internetová stanoviště veřejné
internetové stanice
restaurace s kapacitou 100
hlavních jídel denně a 60 místy
u stolů
8 nových stálých pracovních
míst a 3 sezónní pracovní místa
tělocvična o velikosti 60 m2 s
vybavením pro stolní tenis,
cvičení a posilování
kryté hřiště na ricochet o
rozloze 60 m2
žadatele
- počet
kulturních a
sportovních akcí
(včetně schůzí)
místních spolků
a organizací
- vyjádření
Správy KRNAP
- žádná námitka
Správy KRNAP
a) při skončení
výstavby:
protokoly,
fyzická
prohlídka
staveniště
b) během
provozu:
- návštěvnost
- spokojenost
návštěvníků
- úspěšné
výběrové řízení
- fakturace
na dodavatele
hlavních částí
- účetnictví
žadatele (peněžní stavby
deník)
- řízení stavby
tak, aby se
- zápisy z
dosáhlo
kontrolních
plánovaných
návštěv
úspor
-závěry
- zajištění
kolaudace
potřebných
b)
pracovníků pro
nové provozy
- firemní
statistika a
účetnictví
(evidence
návštěv a plateb)
a)
- návštěvní kniha
- vyjádření
místních spolků
- evidence
provozu
internetové
stanice
Aktivity







tvorba projektové dokumentace
příprava staveniště
stavba penzionu
výstavba a vybavení sportovišť
(ricochet, tělocvična)
vybavení penzionu
vybavení restaurace
uvedení do provozu
- kvalitní
zpracovatelé
projektu pro
SAPARD,
ekonomických a
finančních
analýz a
stavební
dokumentace
- projektová
dokumentace
- průběžné
kontrolní zprávy
(úvěrující banka,
agentura
SAPARD)
- získání dotace
z
programu
SAPARD
- získání příslibu
úvěrování od
banky
- získání
stavebního
povolení
- využití
zkušeností
žadatele s
úsporným
163 / 224
řízením staveb
- vhodní
dodavatelé
materiálu
Zkuste si připravit projekt pomocí LF. V realizační fázi se jím můžete řídit jako pomůckou pro monitoring
projektu.
4.4.
Zpětný diagram
Hodí se pro podrobný plán realizace projektu. Jde o graf, který začínáme vyznačením celkového plánovaného
výsledku (zpravidla na velkém listu papíru zcela vpravo). Položíme si otázku: „Co musím udělat (co se musí
stát), abych se dostal(a) k tomuto výsledku?“
Například, je-li naším cílem předložení schválené ISÚ, pak konečným výsledkem bude schválená ISÚ. Co pro to
musíme udělat? a) upravit ISÚ do čistopisu, b) návrh ISÚ schválit v MAS. Tyto dvě nezbytné události zapíšeme
vlevo od žádoucího výsledku a propojíme čarami. Pokračujeme stále dál zprava doleva. co musíme udělat nebo
co se musí stát, aby byla ISÚ schválena? a) připravit návrh, b) sezvat valnou hromadu MAS, c) … A opět u
každé položky: Co musí být, abychom dosáhli daného dílčího výsledku (dílčí události)? Pokračujeme,. dokud
nedojdeme k současnému stavu.
Výchozí otázka před započetím tohoto plánování tedy zní: Co je vlastně konečným produktem, který musíme
mít? Pak již postupujeme zpětně řetězem následků a příčin až na počátek. Těžko se to popisuje slovy, avšak
obrázkový příklad právě k dispozici nemáme…
4.5.
Návrhový workshop
Při přípravě ISÚ nebo jiných rozvojových dokumentů v obci či mikroregionu jsme často v situaci, kdy hledáme
konsensus s určitou (ale dosud neznámou) vizí, se seznamem priorit rozvoje regionu, s tematickým zaměřením
další práce apod. Nebo sestavujeme investiční část rozpočtu. Anebo hledáme různá, všeobecně přijatelná řešení
nějakého komplexnějšího problému (např. jak rozvíjet podnikání a snižovat nezaměstnanost v regionu pomocí
fondů EU, jak využít určité veřejné prostranství apod. Vyhledáváme tedy a posuzujeme různá řešení, která se
nemusí vzájemně vylučovat.
Předpokládejme, že to chceme udělat za aktivní účasti členů MAS nebo obyvatel obce nebo jiné veřejnosti. Jak ji
účinně zapojit? Není možné, aby se občané scházeli na návsi tak dlouho, až dojdou k výsledku. tento proces
musíme řídit a návrhový workshop je jednou z metod, jak postupovat. Jde o jednoduchou a účinnou pomůcku,
která se používá v různých variantách při různých příležitostech. Tady je její klasická podoba.
Návrhový workshop slouží k pracovnímu setkání malých skupin profesionálů a laiků. Jejich účelem je společná
tvůrčí práce při navrhování a plánování, jako příklad tentokrát zvolíme rekonstrukci náměstí nebo parku. Každý
účastník je povzbuzován, aby rozvíjel své vlastní nápady úpravou modelu, namalováním návrhu nebo slovními
připomínkami.
Workshop uspořádáme v sále s dostatečnou kapacitou, ale zrovna tak to může to být i několik menších místností,
zákoutí chodby či pod širým nebem. Připravíme několik pracovišť, na nichž budou pracovat skupinky 5-10 lidí.
Bude tam půdorysný plán obce nebo řešené plochy, velké archy papíru, bloky A4, různé druhy popisovačů a
tužek, lepicích pásek, nálepek post-it apod. Celé to musíme koncipovat trochu jako hru. Chceme se domluvit v
dobré pohodě a každý by měl z akce odcházet s pocitem, že si to užil a že „do toho“ mohl promluvit.
Touto akcí sledujeme dva cíle: a) věcný cíl znamená získat použitelná řešení s dostatečnou podporou veřejnosti,
b) psychologickým cílem akce je, aby všichni odcházeli s vědomím, že to bylo zajímavé a že své návrhy a
stanoviska mohli uplatnit. Že nebyl nikdo přehlížen. Na workshop musíme zvát občany s dostatečným
předstihem, neboť nechceme, aby někdo říkal (hlavně opozice!), že o něm nevěděl.
Lidé se na místě podepíšou na prezenční listinu (jestliže ji k ničemu dalšímu nepotřebujeme, můžeme ji
vynechat) a vyberou si skupinku, v níž chtějí působit. Někdy potřebujeme jejich začlenění do skupin ovlivnit.
Chceme například, aby v jedné skupince nebyla celá rodina či všichni zaměstnanci OÚ, kteří přicházejí na
164 / 224
setkání společně. Ve dveřích proto rozdáváme náhodně lístky s písmeny různých skupin, různobarevná lepítka či
třeba dětské figurky a podle toho je „rozmícháváme“ do skupin.
Můžeme však mít i jiný problém: tvrdou a destruktivní opozici, která hrozí, že zmaří každý pokus o normální
dohodu. K tomu se právě hodí rozdělení do skupin. Skupinky pod vedením facilitátora necháme diskutovat o
problému, přicházet s různými návrhy, zvažovat pro a proti atd. (podle účelu setkání).
Jestliže facilitátor vede diskusi tak, aby se každý dostal ke slovu (ostýchavé povzbuzuje, povídavé krotí),
zapisuje stručně všechny nápady a názory a nakonec o nich nechá hlasovat, je velmi pravděpodobné, že a)
extrémní názor nezíská podporu přítomné většiny, b) oponent vyčerpá své argumenty, svou zášť atd. ve skupince
a v závěrečném plenárním jednání se již neprosadí.
Po práci ve skupinách totiž následuje společné jednání všech a v jeho úvodu za každou skupinu přednese její
mluvčí závěry, k nimž dospěla. Tam ovšem již chybí extrémní nebo destruktivní návrh. Když se pak ten, kdo
celý workshop řídí, této skupiny zeptá, jestli je ještě něco důležitého, co se ve skupině usneslo, a mluvčí neřekl,
může se maximálně stát, že rozbíječ zopakuje svůj názor, ale to již nebude názor skupiny a plenární shromáždění
ho může jen vyslechnout a zapomenout., dál se již o něm nejedná (neprosadil se v demokratické skupinové
diskusi, že).
Postupně se přednesou a shromáždí návrhy a závěry ze všech skupin. Pak podle povahy věci může dojít na
hlasování o nejlepší variantě či na příslib, jak se bude se závěry nadále pracovat. To už závisí na účelu a
předmětu workshopu.
Nyní technický popis hlavní části workshopu: Vedoucí každé skupinky (facilitátor) je předem vybrán a zaškolen
pořadatelem. Dále je ve skupině zapotřebí jeden zapisovatel, velký arch papíru (rozloží se na stole nebo někam
přilepí), fixy (dvě barvy – na zápis a na zpracování). Ideální počet účastníků ve skupině je 5-10.
Program:




úvod ve skupině: Facilitátor někdy požádá účastníky, aby se stručně představili. (10 min.);
předmět rozmluvy: Na začátku každý napíše na samostatný papír nebo na jednotlivé lístky 3-5 návrhů,
které se vztahují k danému tématu, anebo se dělá jakýsi skupinový brainstorming, kdy účastníci
napřeskáčku vyslovují své názory nebo navrhují řešení, ale ještě o nich nepolemizují (to je důležité!).
(10 - 15 min.);
upřesnění návrhů, diskuse (každý dostane na jeden příspěvek limit třeba 20 vteřin) a heslovitý zápis
na jeden papír nebo tabuli. (10 min.);
hledání skupinového konsensu – podle povahy věci to je například:
a) návrh na další postup (navržená řešení se rozdělí na „teď” a „později” či podle připravenosti na „lze
uskutečnit ihned“, „lze po přípravě“, „zatím nejasné, nejsou pro to podmínky“, (celkem 15 - 30 min.);
b) individuální nebo skupinové rozvíjení 1 - 5 vybraných návrhů;
c) výběr a seřazení 5 nejlepších návrhů (to se může snadno odhlasovat, když lidé postupně půjčenou
fixkou udělají čárku u 1-3 návrhů, které doporučují – zcela demokraticky a doslova před očima
vznikne transparentní výsledek hlasování). (15 – 30 min);


plenární jednání zahajuje referování o výsledku práce skupiny jejím mluvčím – své závěry postupně
prezentují všechny skupiny. (15 – 45 min., podle toho, připustí-li se diskuse);
poté lze různými způsoby (viz výše) pokračovat k závěru.
Pro plenární část ovšem potřebujeme další vybavení: flipchart nebo plochu, na níž mohou mluvčí skupin
připevňovat své výsledky (je to bezprostřednější než používat notebook a dataprojektor!). Pohled na polepenou
zeď nebo na nataženou šňůru, na níž jsou pomocí kolíčků připevněny velké archy papíru s výsledky práce
skupin, je pro některé účastníky fascinující. Může to být nová osobní zkušenost, která zcela překonává dosavadní
mudrování v kuchyni a stížnosti po hospodách.
4.6.
Rozhodovací tabulky
Využívají se jako pomůcka pro zásadní rozhodování o problémech. Cílem je nalézt podstatné znaky, které
napoví, jakou taktiku, jaké řešení použít. Tyto podstatné znaky vyjádříme pomocí dvojice ano-ne, má-nemá, jenení, velký - malý. Tima Liberec používá většinou tyto nejjednodušší, čtyřpolní tabulky. Stavy obou znaků
kombinujeme, čímž získáme 2 × 2 možností.
165 / 224
Nejdřív několik příkladů:
Účast na poradě:
účel znám
přesný účel neznám
mám co říct
jít
zjistit
nemám co říct
nejít, získat dodatečné informace
(např. zápis)
omluvit se a zapomenout
Tvorba každodenního plánu práce manažera MAS:
to, co mám řešit…
je naléhavé
není naléhavé
je spíš důležité
přednostně vyřizovat
naplánovat na později (odpoledne, druhý
den…)
delegovat na spolupracovníky a
hodit do koše a zapomenout
nemám-li je, tak naplánovat na později
(odpoledne, druhý den…)
je spíš nedůležité
Hlavní oblast použití těchto tabulek je v plánování strategií. Např.:
klient je …
s naší službou spokojený
nespokojený
loajální (chce nebo musí zůstat)
neloajální (nechce u nás zůstat a
využívat naše služby)
V políčkách si formulujeme, co v takovém případě dělat.
Musíme si tedy nejdřív ujasnit, co je tu podstatné. V praxi se nejčastěji osvědčuje kombinace dvou klíčových
kritérií, podle nichž se rozhodujeme. Kombinace těchto dvou faktorů, hledisek, situací nám zpřehlední
problematiku a upozorní na nutnost různých strategií dalšího postupu nebo nám přímo nabídne, co bychom měli
učinit.
Co je důležité v přístupu k různým subjektům mimo MAS, které mohou náš projekt ohrozit nebo mu prospět?
Rozhodovací tabulka má tvar:
velká
…jejich zájmy v projektu jsou…
(shoda s jejich vlastními cíli, akceptování cílů projektu a forem práce)
malé
velké
uspokojovat,
nenaštvat
využít co nejvíce,
zapojit
malá
…jejich důležitost pro
projekt je…
Co dělat,
jestliže …
sledovat,
hlídat změny
ocenit,
akceptovat
166 / 224
Musíme si tedy nejdřív ujasnit, co je tu podstatné – důležitost (vliv) a zájem dotyčné osoby. A pak si je roztřídit
do uvedených čtyř polí. V nich už máte zapsanou navrženou taktiku. Jestliže předem víme, že určitý starosta má
pro nás sice malý význam, ale projevuje velký zájem o práci MAS, tak jej přiměřeně chválíme, jeho návrhy
pokud možno akceptujeme apod.
Podobně lze pracovat se čtyřpolní rozhodovací tabulkou při analýze rizik proveditelnosti určitého projektu nebo
celé ISÚ:
Jeho pravděpodobnost
nižší
velká
vyšší
malá
Jeho závažnost
Riziko
Sice bychom měli rizika hodnotit na jemnější škále (např. pomocí již uvedené techniky ABC), ale i toto řešení
nám zpřehlední problematiku a budeme vědět, která rizika jsou pro nás nejdůležitější a na která se tedy máme
zaměřit přednostně (budou se vyskytovat v levém horním poli).
Někdy se objeví šest i více významných variant – například:
člen MAS
má funkci
nemá funkci
pozitivní působení
využívat
zapojit
neaktivní, pasivní
povzbuzovat
aktivizovat
negativní působení
řešit…
ignorovat?
4.7.
SWOT analýza
SWOT analýza je u poskytovatelů dotací velmi populární. Každý to na vás chce a každý z vás to umí (opravdu?).
Ale co se děje v praxi? Většinou se sepíšou okamžité nápady na plusy a mínusy, dá se to do čtyřpolní tabulky a
pak se na to zapomene. Legrační je, že účastníci někdy silně diskutují o tom, zda ta samá skutečnost je předností,
slabinou, příležitostí nebo hrozbou. Například území bývalého vojenského prostoru Ralsko (který je plný
chemicky kontaminované půdy, zbytků vojenských zařízení, dříve i munice atd., současně však velkým
přírodním celkem, málo zalidněným atd.). Je Ralsko pro Liberecký kraj S, W, O, nebo T?
Také v SPL je vždycky jakási „SWOT analýza“, ale skoro nikdo na ni v návrhové části SPL nenavazuje!
Můžeme z ní tedy dostat víc?
SWOT analýza se používá několika způsoby:
a) nejčastěji jako prostý seznam plusů a mínusů… → hodí se snad jako intelektuálská zábava
167 / 224
b) méně často jako nástroj pro stanovení scénářů vývoje → hodí se pro tvorbu ISÚ
c) nejméně často jako podklad pro analýzu rizik
4.8.
SWOT analýza a její využití při tvorbě strategií
Řečeno od počátku, každý proces strategického plánování sestává z několika fází - mimojiné:




vymezení předmětu (co zahrnuje náš region ...);
sběr a analýza informací o území a jejich vyhodnocení;
definice scénářů vývoje regionu, definice strategií;
odvození cílů a opatření.
Při této příležitosti se zpracovatelé většinou snaží vyplnit 4 tabulky (kvadranty SWOT) - vznikne nahodilý
seznam toho, co momentálně účastníci považují za SWOT. Je to pouhý seznam. Fakta ze SWOT nebývají
vyhodnocená, SWOT končí bez využití. Ve skutečnosti je SWOT analýza ucelenou metodou řízení projektů a
tvorby strategie.
Postavení SWOT analýzy v přípravě strategie:
profil (popis) regionu
vytipování priorit
požadavky a zájmy MAS
relevance k PRV ČR, k OP Z, IROP, ……
SWOT
priority
„rámec“
Samotná SWOT analýza má čtyři fáze a nevíme, proč se většina zpracovatelů SWOT soustřeďuje pouze na tu
první. Asi že to je snadné.
1. fáze: Shromažďování informací o subjektu a jeho okolí
S - přednosti, výhody, silné stránky regionu,
W - nedostatky, problémy, slabé stránky,
Mimo hranice subjektu, v jeho okolí, se však nachází řada vlivů, faktorů s dlouhodobým, závažným, potenciálně
pozitivním, anebo negativním účinkem na subjekt:
O - příležitosti, které se z okolního prostředí naskýtají pro další rozvoj,
T - hrozby z okolního prostředí, vnější rizika či ohrožení, k nimž může dojít.
S a W jsou vnitřní vlastnosti systému (obvykle podnik, v tomto případě region), zatímco O a T jsou vnější
faktory, které uživatelé strategie (vedení podniku, krajské zastupitelstvo, svazek obcí, místní akční skupina)
nemají pod kontrolou. Např. „efektivní využívání grantového fondu kraje“ (uvedené jako příležitost) je pod
kontrolou kraje a proto by se při SWOT analýze kraje nemělo vnímat jako vnější faktor, nýbrž zhodnotit, zda jde
168 / 224
o pozitivní (S) nebo negativní (W) stránku práce kraje. Naproti tomu krajský fond ve SWOT analýze jednotlivé
NNO je vnějším faktorem, samotnou NNO přímo neovlivnitelným.
Podstatou SWOT analýzy však není shromáždění S, W, O a T, ale zejména jejich agregace a ohodnocení
(stanovení priorit), aby se získal omezený počet důležitých a pravděpodobných faktorů. Proto:
2. fáze: Vyhodnocení dopadů SWOT
Dopady jsou:




přímé a nepřímé;
blízké a vzdálené;
podstatné a nepodstatné (např. dle stupně důležitosti pro subjekt nebo dle velikosti dopadů);
dobře ovlivnitelné a špatně ovlivnitelné (= nelze je řídit vůbec nebo jen špatně - např. počasí).
Používají se zde metody expertního hodnocení. Teprve výsledky této fáze jsou prvními závěry SWOT analýzy.
3. fáze: Vytváření jednoduchých „strategií“




jak využívat a rozvíjet „S“?
jak kompenzovat, odstraňovat nebo potlačovat „W“?
jak využít „O“?
jak se preventivně chránit před hrozbami? Jak odstraňovat či snižovat „T“?
Vycházíme ze zkušenosti, že lepší než vytvořit co nejdelší seznam příležitostí a hrozeb, je soustředit se na
několik málo rozhodujících, klíčových faktorů a ty využít (příležitosti), resp. kompenzovat (hrozby).
4. fáze: SWOT analýza jako nástroj definice scénářů
Dalším krokem SWOT analýzy je kombinace jednotlivých faktorů (nebo jejich shluků) a to obvykle S - O
(maxmax) nebo W - T (minmin), které následně vedou k formulování ofenzivních a defenzivních strategií
(scénářů). Ne všechny kombinace dávají smysl (poskytují smysluplné dílčí scénáře), aby se staly vodítkem pro
formulaci opatření (akcí).
Čím se liší různé scénáře? Scénáře se liší podle toho, jakou váhu přikládají příležitostem (v kombinaci se silnými
stránkami) a hrozbám (v kombinaci se slabými stránkami). Ofenzivní, optimistický scénář posiluje S k využití O.
Defenzivní, pesimistický scénář minimalizuje rizika T např. využitím příležitostí O nebo kompenzováním
nevýhod W.
4.9.
SWOT, anebo TOWS analýza?
V současné době již většina MAS zná a používá SWOT analýzu. My ji nyní uvedeme jakoby „naruby“, a přitom
jako jeden z nástrojů určených k rozboru strategické pozice regionu. (S použitím studie Stanislava Michka a kol.,
NÚOV 2006).
1. krok: TOWS analýza je variantou SWOT analýzy. Postup podle ní záměrně začíná odhadem budoucích
hrozeb a příležitostí, pro daný region. Jde o vnější faktory (rizika – hrozby či příležitosti), které přicházejí z
okolního prostředí regionu.
Tato „rizika“ (hrozby) představují faktory vedoucí ke stagnaci regionu nebo významným negativním trendům
(úbytek obyvatelstva apod.). „Příležitostmi“ jsou ty faktory, které poskytují regionu nové šance k rozvoji. Je
nutné si uvědomit, že stejný faktor může obsahovat, pro jednu MAS příležitost, a pro druhou riziko (hrozbu).
Např. uplatnění diferenciace venkovských regionů.
2. krok: Na základě identifikace hrozeb a příležitostí je teprve možné určit slabé stránky W a orientovat se na
silné stránky S, které mohou podstatně ovlivnit zmírnění hrozeb a umožnit využití cenných příležitostí. Tento
postup pomáhá eliminovat případný nereálný pohled na postavení MAS a regionu a zmírnit subjektivní
optimismus, který může vyplynout z výsledků sebehodnocení při použití SWOT analýzy. Podporuje také
169 / 224
strategické uvažování směřující k identifikaci a následné realizaci nezbytných opatření. Na silných stránkách
regionu by MAS měla stavět, slabé stránky by se měla snažit odstranit.
3. krok: Analýza silných a slabých stránek by měla vyústit do posouzení vnitřních zdrojů (např. finančních,
lidských, znalostních, ale také zdrojů samotné MAS, což jsou např. dovednosti funkcionářů, zkušenosti
manažerů, finanční zdroje apod.). Také by měla odhalit, jak by měla MAS fungovat v různých oblastech (např. v
oblasti vzdělávání, poradenství, řízení partnerství, řízení financí a účetnictví, v marketingu apod.).
Smyslem TOWS analýzy je tedy obrátit pozornost zpracovatele k analýze vlivů stojících mimo region a k
těm významným faktorům, jež budou s vysokou pravděpodobností zásadně ovlivňovat budoucí vývoj
regionu a vyžadovat důležitá rozhodnutí. To umožní vyhnout se rizikům a nepromarnit významné příležitosti,
jež se již zpravidla neopakují. Vyvarujeme se také tomu, že zpracování SWOT začíná vnitřními silnými a
slabými stránkami regionu a vedení MAS již nevěnuje dostatečnou pozornost rozhodujícím problémům a
výzvám, které vznikají mimo region.
Jako příklad uvádíme část TOWS analýzy pro dřívější (2007) strategii rozvoje MAS Krkonoše
Příležitosti jsou pozitivní faktory a očekávané změny, které se z okolního prostředí naskýtají pro další rozvoj
regionu Krkonoše. Hrozby jsou negativní faktory a změny z okolního prostředí čili vnější rizika (ohrožení), k
nimž může dojít s pravděpodobností, která není zanedbatelná.
EXTERNÍ PŘÍLEŽITOSTI
a) pro cestovní ruch:
 rostoucí zájem návštěvníků a cestovních kanceláří o produktové balíčky v CR (uplatní se v podhorské
oblasti a mimo lyžařské pobyty, kdy se tradičně nehledá doplňkový program)
 rostoucí zájem o vlastní zdraví tuzemských i zahraničních turistů (orientace na lázeňské a kondiční pobyty)
b) pro ochranu a šetrné využití životního prostředí a krajiny:
 vládní a evropská podpora využívání obnovitelných zdrojů energie (energetické plodiny, dřevný odpad jako
piliny, štěpka, kůra, využití další biomasy k výrobě tepla a plynu)
 využití záměru Královéhradeckého kraje na produkci biomasy v regionu
c) pro rozvoj podnikání:
 rostoucí obliba produktů zdravé výživy a zdravého životního stylu - využití chráněné přírody KRNAP k
produkci bylin, ovoce, medu a zdravých potravin
d) pro infrastrukturu a život v obcích:
 zájem vlády ČR a kraje o výstavbu rychlostní komunikace R-11 východní částí regionu do Polska
e) celkově (nespecificky):
 využitelnost fondů Evropské unie a dalších vnějších finančních zdrojů
 využití metody Leader pro společné podnikání a záměry subjektů z různých sektorů (mj. aktivizace subjektů,
které mohou čerpat finanční pomoc mimo Leader – např. z nadací a z operačních programů ČR)
 finanční zajištění realizace strategie MAS Krkonoše
 další zlepšení průchodnosti polsko-českých hranic v důsledku rozšiřování schengenské spolupráce
Jak tyto pozitivní externality využít? Strategie to udává v návrhové části v podobě opatření a aktivit, které se
zaměřují na vybrané příležitosti.
EXTERNÍ HROZBY
170 / 224
a) pro cestovní ruch:
 nedostatek sněhu v zimní sezóně
 konkurence sousedních horských turistických oblastí (zejména Jizerské a Orlické hory)
 rozsáhlá aktivita mnoha mikroregionů v ČR (podporovaných prostředky ze SROP, POV aj.) v rozvoji
vlastního cestovního ruchu – konkurence, která může odlákat dosavadní nebo potenciální návštěvníky
Krkonoš
b) pro ochranu a šetrné využití životního prostředí a krajiny:
 rozsáhlé polomy a další lesní kalamity
 redukce finančních prostředků z osy II Programu rozvoje venkova ve prospěch zemědělských produkčních
aktivit a izolovaných žadatelů
c) pro rozvoj podnikání:
 nedostatečná podpora ovocnářství, včelařství a produkce biopotravin ze strany Královéhradeckého kraje
d) pro infrastrukturu a život v obcích:
 malý zájem investorů mimo region, resp. rostoucí konkurence mezi regiony o externí investice
 další úbytek volných finančních zdrojů v obecních rozpočtech na rozvoj a údržbu obcí
 nepřiměřený přesun finančních prostředků z osy III Programu rozvoje venkova ve prospěch produkce
obnovitelných zdrojů energie
Jak uvedeným hrozbám čelit, resp. jak snižovat jejich dopady?
negativní externalita
hlavní směry řešení
nedostatek sněhu v zimní sezóně
„záložní“ a doplňkové programy, nové produktové
balíčky
konkurence ze sousedních horských turistických
oblastí (zejména Jizerské a Orlické hory)
nápaditá propagace, investice do vyšší kvality a
rozmanitosti služeb CR
rozsáhlá aktivita mnoha mikroregionů v ČR v rozvoji
vlastního cestovního ruchu
nápaditá propagace, investice do vyšší kvality a
rozmanitosti služeb CR
rozsáhlé polomy a další lesní kalamity
rychlá likvidace polomů, instalace lapačů kůrovce a
další opatření státní správy a vlastníků lesa
nedostatečná podpora ovocnářství, včelařství a
produkce biopotravin ze strany kraje
lobbing vůči kraji
rostoucí konkurence mezi regiony o externí investice
lobbing vůči kraji a ministerstvům a mezi
potenciálními investory
úbytek volných zdrojů na rozvoj a údržbu obcí v
obecních rozpočtech (od 2013 je změna v RUD!)
maximální využívání fondů EU
Nyní bychom mohli pracovat s jednotlivými T a O nebo s jejich kombinacemi a odvozovat potřeby, které
zapracujeme do ISÚ. Jako příklad uvádíme drobný záměr, který reaguje na jednu z negativních externalit.
Učiníme to ve formě předprojektové fiše, kterou jsme představili v 2. oddíle C4).
PŘEDBĚŽNÁ FIŠE PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU
předběžný název projektu
nositel projektu (žadatel)
Identifikace projektu
Co když… (Katalog příležitostí, kam investovat svůj volný čas)
MAS Krkonoše nebo některý ze členů MAS
171 / 224
místo realizace
region Krkonoše
předpokládaní partneři a
spolupracující organizace
typ projektu (nehodící se škrtněte)
Svazek obcí…
současný stav (zdůvodnění
potřeby projektu)
investiční
neinvestiční – op. 1.2
Popis projektu
Návštěvníci Krkonoš – hlavně v zimě za špatného počasí – často nemají
kam jít, nemají informace a důvody k návštěvě jiných zařízení, aktivit a
akcí. Existuje sice mnoho dílčích nabídek a specializovaných přehledů,
ale chybí jednoduchý, přitažlivý a dostatečně úplný přehled všech
možností.
celkový záměr projektu (krátký
popis toho, co se bude dělat)
Připravit a vydat katalog příležitostí, kam mohou návštěvníci jít, co tam
získají, jak se tam dostanou, pro které skupiny je návštěva vhodná atd.
Vydávat jako samostatnou přílohu různých regionálních novin a mít www
verzi.
cíle projektu = co bude
výsledkem (co vznikne, co se
stane, postaví, zajistí apod.)
jaké další důsledky přinese
realizace projektu
Tištěný (4x ročně) a internetový (průběžně aktualizovaný) katalog.
-
zvýšení návštěvnosti „alternativních“ zařízení, aktivit a akcí
vhodných pro CR,
pozdržení návštěvníků v regionu
zvýšení tržeb,
Trvání projektu (harmonogram)
realizace od-do (předběžně)
2008-13
Finanční plán projektu (odhad)
celkové náklady vč. DPH
z toho veřejné zdroje
další zdroje – které:
700 000 Kč (?)
640 000 Kč
soukromá placená inzerce (v omezené míře)
Získáte-li zkušenosti (dobré i špatné!) s praktickým využitím některé z prezentovaných metod, technik a pomůcek,
napište o tom na [email protected].
172 / 224
D VYBŘANÉ PŘOBLÉMY A
PŘÍLÉZÍTOSTÍ VÉNKOVSKYCH
ŘÉGÍONU (metodiky, príklady)
D1 ZAKLADANÍ A ŘOZVOJ MÍKŘOPODNÍKU
Podpora podnikání na venkově
Specifika podnikání na venkově
Rozvoj jakéhokoli podnikání na venkově naráží na specifické překážky dané charakterem venkova:








konkurence velkých, často nadnárodních společností;
rozptýlené obyvatelstvo – jak pracovní síla, tak klienti a zákazníci;
nižší vzdělanost – méně lidí s vysokoškolským titulem;
větší závislost na přírodních podmínkách (zemědělství, lesnictví, CR);
vyšší dopravní náročnost, často po horších komunikacích;
horší přístup k službám, včetně telekomunikačních;
horší přístup k finančním zdrojům, úvěrům, dotacím;
horší informovanost.
Přes tato znevýhodnění je malé a střední podnikání, spolu se vzděláváním, pro venkov základním hnacím
faktorem, a to bez rozlišení zaměření či oboru. Vlastní podnikání a sebe zaměstnávání může být v mnoha
periferních oblastech jedinou cestou k zajištění příjmu v situaci, kdy dojíždění do vzdáleného regionálního centra
je neatraktivní a neekonomické s ohledem na spotřebu času a dopravní náklady. Před malými a středními
podniky je velká budoucnost: v r. 2011 tvořily 35% HDP České republiky, přičemž v tomto roce jejich podíl
vzrostl o 5%. Podíl MaS firem na zaměstnanosti v podnikatelské sféře činí 60%, budou mít tedy rozhodující roli
ve snižování nezaměstnanosti. Většina zemědělských, lesnických a turistických podniků a zařízení služeb má
charakter malého nebo středního podniku nebo dokonce mikropodniku.
Z jakých výhod se může naopak těšit podnikání na venkově:
 ochota pracovat – lidé zde neodvykli ani fyzické práci;
 existence neformálních sítí;
 nižší cenová hladina – levnější pracovní síla, pozemky, budovy, suroviny;
 poptávka po specifických službách – stavebnictví, doprava, regionální výrobky.
1.1.
Pozice a úkoly MAS v rozvoji podnikání na venkově
Z principu metody LEADER – propojování partnerů z veřejné, neziskové a podnikatelské sféry, informování,
integrace, síťování, inovace atd. vyplývají i úkoly, které MAS jako nositelé metody LEADER ve venkovském
prostoru mají i v rozvoji podnikání:





síťováním a propojováním překonávat handicap rozptýlenosti a rozdrobenosti;
informační, vzdělávací a propagační činností překonávat nedostatek informací;
inovovat – přinášet nové metody, postupy, dovednosti, dobrou praxi odjinud;
vytvářet kontakty s partnerskými regiony, úřady, s jinými sítěmi;
financovat - hlavně nové, inovativní, ale také integrované podnikatelské aktivity.
Prostředky metody LEADER nebudou nikdy hlavním zdrojem rozvoje regionů. Jejich přínos je v naplnění role
katalyzátoru, MASka má být nositelem inovace, propojovat – integrovat často existující, ale izolovaná řešení.
Pak i relativně malé prostředky mohou vést k velkým změnám – pokud se podaří takto aktivizovat vnitřní –
endogenní – potenciál regionu. A to platí beze zbytku i pro rozvoj podnikání, především pro mikropodniky.
173 / 224
Osvědčené náměty v hospodářském rozvoji venkova:
 nové organizační metody práce-práce z domu, práce po internetu, direkt marketing;
 obnova tradičních výrob, regionální produkce i spotřeba;
 využívání místních-nejlépe obnovitelných zdrojů;
 využívání internetu pro překonání odlehlosti venkova;
 rozvoj místní, venkovské turistiky;
 „kongresová turistika“ na venkově – semináře, workshopy, Leaderfesty;
 marketing venkova – turistické oblasti, regionální značky;
 nemateriální ekonomika, poradenství, konzultace, umělecká řemesla.
Podpora mikropodniků v nových programech 2014+
2.1.
Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost
OP PIK ve svém návrhu z února 2013 uvádí tyto prioritní osy (PO) s možnou vazbou na podporu
mikropodniků:
1. PO Rozvoj podnikání založený na podpoře výzkumu, vývoje a inovací.
2. PO Rozvoj infrastruktury a služeb podporujících podnikání ve znalostní ekonomice a internacionalizace
podnikání.
3. PO Udržitelné hospodaření s energií a rozvoj inovací v energetice.
4. PO Rozvoj vysokorychlostních přístupových sítí k internetu a rozvoj informačních a komunikačních
technologií.
V čerpání možností, které se nabízejí v těchto opatřeních, by venkovské podniky měly využívat všechny
výhody, které jim venkovské prostředí přináší, a eliminovat (i s pomocí MAS) nevýhody venkova:
 vyšší využívání výsledků průmyslového výzkumu a vývoje v rámci inteligentní specializace
(příklad: řada malých venkovských provozoven s technologií laserového a plazmového dělení
materiálu, dělení vysokotlakým vodním paprskem – pro další zpracování ve velkých firmách,
v tom spolupráce s technologickými centry universit);
 rozvoj spolupráce mezi podnikatelským sektorem a veřejnými, vzdělávacími a vědeckovýzkumnými institucemi
(příklad: sdružení pro využití biomasy, sdružující regionální universitu, zemědělské, lesnické,
dopravní podniky, městské teplárny i malé živnostníky – od instalatérů po dodavatele palivového
dřeva);
 zvýšení počtu nových podnikatelských subjektů
(příklad: pokud známe cíl zvyšovat pokrytí Česka vysokorychlostním internetem, bude zřejmě růst
poptávka po specializovaných službách v tomto oboru i na venkově – a to je příležitost pro
zakládání buď nových subjektů, nebo rozvoj stávajících provozovatelů, především WiFi připojení
ve venkovských regionech);
 zajištění kvalitní podnikatelské infrastruktury
(příklad: revitalizace bývalého zemědělského areálu na malou venkovskou podnikatelskou zónu,
investice do nových strojů a staveb);
 snižování energetické náročnosti podnikatelského sektoru a rozvíjení energetických služeb
(příklad: zateplování objektů provozoven, modernizace energeticky náročných technologií – kalící
vany, sklářské a keramické pece, rekuperační zařízení pro využití odpadního tepla, energetické
využití dřevního odpadu, energetické služby pro podnikatele – poradenství, údržba, projekční
služby, financování…).
2.2.
Program rozvoje venkova
Nový PRV se soustřeďuje na podporu konkurenceschopnosti a rozšíření podnikání v oborech zemědělství,
lesnictví a potravinářství. Oproti stávajícímu období zatím tento program neuvažuje o podpoře jiných druhů
174 / 224
podnikání (mimo výše zmíněné obory) ve venkovských oblastech. Podpora nezemědělských subjektů typu
nezemědělský mikropodnik (tedy do 10 zaměstnanců) tedy v PRV zřejmě nebude možná
Inovace a integrace v rozvoji mikropodniků
3.1.
Co je to inovace a jak s ní pracovat v plánování rozvoje
mikropodniků
Už v připravovaných strategiích a i později, v rozvoji regionu, bude nutné často prokázat, že námi navrhované
aktivity jsou inovativní. Co jsou to inovace? Inovativní prvky, metody nebo způsoby řešení současných
problémů přinášející zlepšení stavu, nebo zkvalitnění situace
 radikální inovace – podstatná změna od současného stavu, zahrnuje zavedení radikálně nových
výrobků nebo služeb, na jejichž základě vznikají nové podniky nebo celá odvětví nebo které
způsobují výrazné změny celých odvětví a vedou ke tvorbě nových hodnot;
 přírůstková inovace – navazuje ve své podstatě na současný stav, zahrnuje modifikace,
zdokonalení, zjednodušení, konsolidaci, posílení stávajících produktů, procesů, marketingových a
organizačních metod. Do této kategorie spadá většina inovací;
 zajištění udržitelnosti inovace
vybudování vztahů s širším okolím
zajištění převoditelnosti, možnost aplikace v jiném kontextu nebo využití pro další
pokračování
nutnost neustálé spolupráce s ostatními subjekty. Inovace je interaktivní proces, který zahrnuje
i zpětnou vazbu od expertů a od cílových skupin.
Jaký je rozdíl mezi kreativitou, dobrým nápadem a inovací? Inovace je více než pouhá myšlenka nebo nápad. Je
to implementace, uvedení nápadu v život. Nedá se zaměňovat s kreativitou.
Kreativita je v podstatě dovednost, zatímco inovace představuje proces, který začíná nápadem nebo představou
a poté následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Jak idea, tak kreativita jsou jistě
nedílnou součástí inovace, nicméně ani jedna z nich sama o sobě nepostačuje k úspěšnému rozvinutí tvůrčí
myšlenky k naplnění inovace. Inovace je úspěšné využívání nových myšlenek.
Co vyžaduje úspěšná inovace?







nadefinování cílů;
naplánování aktivit tak, aby vedly ke splnění stanovených cílů;
spolupráce;
monitorování výsledků;
komunikace;
štěstí;
správné načasování.
Inovaci také můžeme definovat jako jiné způsoby nebo metody řešení současných problémů než bylo v regionu
doposud obvyklé, tradiční, používané (citace z metodiky ISU)
Inovace patří k základním principům metody LEADER, proto by měly být MASkám vlastní – většinou si ale
nejsme zcela jistí, co přesně se po nás chce. V novém období bude na inovativní charakter aktivit MAS daleko
větší tlak – MAS by v podstatě neinovativní aktivity neměla podporovat – to je úkolem ostatních, „obyčejných“
dotačních titulů
175 / 224
3.2.
Co je to integrace a jak jí dosáhnout v oblasti podpory
mikropodniků?
Pojmem integrace definujeme oblasti, které mají v území zajistit sjednocující, spojující, propojující, slučující
charakter aktivit.
Integrace má většinou charakter synergie (žádoucí je, aby 1+1 bylo 3). Integrace vede k efektivitě využití
prostředků, lepším výsledkům, k vyšší udržitelnosti. MAS integrují 3 typy aktérů v území (veřejnoprávní,
podnikatelské a neziskové) a má integrovat i jejich aktivity.
Také integrace tak patří k základním principům metody LEADER, proto by měly být MASkám vlastní. Také na
integrovaná řešení bude v novém období daleko větší tlak – ani neintegrované projekty by MAS v podstatě
neměla podporovat. Základem integrací je kvalitní integrovaná strategie území MAS.
Vzdělávání a rozvoj znalostí i dovedností jako rozhodující faktor
v rozvoji mikropodniků
4.1.
Ekonomika založená na znalostech
Budoucí prosperita Evropské unie včetně České republiky nemůže být založena na produkci jednoduchých
výrobků s nízkou přidanou hodnotou – zde nemůžeme konkurovat rozvíjejícím se zemím v čele s Čínou.
Naší doménou musí být inovační schopnost vycházející z kvalifikované a motivované pracovní síly. Jako stát
s minimem nerostných surovin, je chytrý růst jedinou udržitelnou strategií – a s ohledem na zkušenost
sousedních států s delší demokratickou zkušeností, bude velká část tohoto růstu postavena na aktivitě malých a
středních firem. Právě tyto firmy mají potřebnou inovační odvahu, pružnost a adaptivitu – často jim však chybí
kapitál a kvalifikovaná pracovní síla.
4.2.
Celoživotní vzdělávání
S ohledem na tempo inovací nelze doufat, že člověk vystačí celou kariéru s kvalifikací, kterou získal na začátku
svého profesního života (tedy zhruba do 25 let). Pokud si kvalifikaci nezvyšuje a neobnovuje, stává se
v dynamicky se měnícím světě nezaměstnatelný. Proto by se měly MAS i na venkově pokusit definovat funkční
systém celoživotního vzdělávání, sloužící především regionálním malým a středním podnikům.
Takový systém bude málokdy založen jen na kapacitách venkovských obcí – spíše se bude jednat o spolupráci
středních a vysokých škol v regionálním centru (i mimo MAS), motivační aktivity na základních školách
(polytechnické kroužky…), komunitní školy, rekvalifikační a motivační kurzy apod.
Zvláště pro mikropodniky a malé podniky má taková aktivita velký význam – na rozdíl od středních a velkých
podniků nemají zvláštní oddělení personální nebo rekvalifikační. Už v první polovině 20. století byly na českém
venkově populární večerní školy práce, zemědělské hospodářské školy, kvalifikační kursy a cechovní školy. Do
velké míry se jednalo o reakci na technickou a technologickou revoluci ve výrobě. Dnes se tato situace opakuje,
ale na úrovni revoluce informační a komunikační.
4.3.
4.3 Zdroje pro rozvoj lidských kapacit
Jednotlivé programy na období 2014-20 připravuje řadu aktivit pro rozvoj vzdělanosti, kvalifikace, dovedností a
schopností pracovní síly v ekonomice – základem bude OP Věda, výzkum, vzdělávání, další specifickou
podporu poskytne Program rozvoje venkova, Operační program Zaměstnanost. Podrobnější informace o těchto
programech bychom se měli dozvědět v polovině roku 2013.
Vedle těchto evropských programů je možné využít i národní prostředky: vlastní zdroje ministerstev Průmyslu a
obchodu, Školství, Zemědělství, zdroje Krajů a vlastní prostředky středních a vysokých škol.
176 / 224
Velké možnosti ve vzdělávání pro konkurenceschopnou ekonomiku se také otevírají v příhraniční a
meziregionální spolupráci.
Závěrem chci ještě jednou zdůraznit, že s ohledem na nynější ekonomickou situaci v Evropě bude téma
konkurenceschopnosti dominovat diskusím o prioritách jak členských zemí, tak celé Evropské unie. Bylo by
žádoucí, aby se v těchto diskusích uplatnila i podpora malých a středních podniků na venkově, včetně
mikropodniků. Je na každé MAS, aby se do této podpory uměla zapojit.
177 / 224
D2 SOCÍALNÍ PODNÍKANÍ NA VNKOVÉ
Sociální firma – Družstvo Nový Start 21
Poslání
Podpořit rozvoj sociálního podnikání v Olomouckém kraji prostřednictvím:





vytvoření sítě zájemců a podporovatelů sociální ekonomiky v kraji (obce, neziskové organizace,
sociální firmy, komerční firmy, instituce, školy);
zprostředkování kontaktů na zahraniční partnery a přenesení know how zahraničních úspěšných
sociálních firem;
seminářů, workshopů a konferencí za účelem předávání zkušeností a zprostředkování kontaktů v rámci
kraje;
vzdělávacích seminářů s tematikou podnikání neziskových organizací;
další podle aktuálního zájmu a potřeby.
Možnosti komerčních firem zapojení se do sociální ekonomiky

zakládání sociálních firem jako dceřiných společností (Danone, další);

tutorství vybrané sociální firmě;

poskytnutí dobrovolníků na potřebné činnosti (právník, ekonom, auditor);

zapůjčení majetku (dopravní prostředek, nástroj);

společná marketingová kampaň;

společné vzdělávání v oblasti kontroly nákladů;

další.
Možnosti obcí



zakládat sociální firmy;
podpořit začínající sociální firmy snížením jejich nákladů (společný internet, snížené nájmy, společné
poradenství – projekty, auditor, propagace);
podpora vazeb mezi sociální firmou v obci a klasickými podnikatelskými subjekty (společné projekty,
společná propagace, další podle zkušeností ze zahraničí (REVES).
Nabídky pro sociální firmy


při založení
–
pomoc s finančním a podnikatelským plánem;
–
pomoc při psaní projektů;
–
zprostředkování partnerů.
pro existující sociální firmy
–
poradenství s řízením nákladů a rentability;
–
supervize a koučování firem;
–
další podle dohody a aktuálních potřeb.
178 / 224
Sociální podnik Manu Manu
Pro inspiraci:
Tvorba nejen reklamního textilu dle přání zákazníka ruční sítotiskovou metodou





prodej tašek na Štramberské trúbě;
prodej triček v IC Štramberk;
textil pro zámek Chotěboř;
zakázka pro město Kopřivnice;
zakázka pro zámek Žirovnice
Několik oblastí, kterými se může podnik odlišovat:
-
možnosti
akcelerace
novost
uskutečnění
magie
abnormalita
um
Další zaměření podniku:
CNC frézování, vakuové lití, lití silonových forem, výroba adjustačních rámů, umělecké fotografie, interiérový
design, 3D grafika aj.
179 / 224
D3 SOCÍALNÍ SLUZBY NA VÉNKOVÉ
Co jsou sociální služby a co je jejich cílem
V této kapitole je stručně uvedeno, co jsou sociální služby, co je jejich cílem, pro koho jsou určeny a základní
právní normy, které je ošetřují. Kapitola si nedělá ambice na komplexní vhled do tématu, ale pouze představit
základní termíny a související témata.
Sociální služba je dle zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, ve znění pozdějších předpisů, činnost nebo
soubor činností zajišťující pomoc a podporu osobám za účelem sociálního začleňování nebo prevence sociálního
vyloučení. Dále je systém upraven Vyhláškou č. 505/2006 Sb., kterou se provádějí některá zákonná ustanovení o
sociálních službách.
Cílem sociálních služeb je mimo jiné:



podporovat rozvoj nebo alespoň zachování stávající soběstačnosti uživatele, jeho návrat do vlastního
domácího prostředí, obnovení nebo zachování původního životního stylu;
rozvíjet schopnosti uživatelů služeb a umožnit jim, pokud toho mohou být schopni, vést samostatný
život;
snížit sociální a zdravotní rizika související se způsobem života uživatelů.
Sociální služby dělíme do tří základních skupin:



sociální poradenství;
služby sociální péče;
služby sociální prevence.
Sociální služby lze poskytovat v těchto formách:



pobytové;
ambulantní;
terénní.
Podrobněji k základním skupinám sociálních služeb.
Sociální poradenství
Dělíme na základní sociální poradenství a odborné sociální poradenství. Poskytuje osobám v nepříznivé sociální
situaci základní informace k řešení jejich situace.
Služby sociální péče













osobní asistence;
pečovatelská služba;
tísňová péče;
průvodcovské a předčitatelské služby;
podpora samostatného bydlení;
odlehčovací služby;
centra denních služeb;
denní stacionáře;
týdenní stacionáře;
domovy pro osoby se zdravotním postižením;
domovy pro seniory;
domovy se zvláštním režimem;
chráněné bydlení;
180 / 224

sociální služby poskytované ve zdravotnických zařízeních ústavní péče .
Služby sociální prevence
 raná péče;
 telefonická krizová pomoc;
 tlumočnické služby;
 azylové domy;
 domy na půl cesty;
 kontaktní centra;
 krizová pomoc;
 intervenční centra;
 nízkoprahová denní centra;
 nízkoprahová zařízení pro děti a mládež;
 noclehárny;
 služby následné péče;
 sociálně aktivizační služby pro rodiny s dětmi;
 sociálně aktivizační služby pro seniory a osoby se zdravotním postižením;
 sociálně terapeutické dílny;
 terapeutické komunity;
 terénní programy;
 sociální rehabilitace;
Podrobněji na stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí - http://www.mpsv.cz/cs/9.
1.1.
Poskytovatelé a systém financování sociálních služeb
Obecně lze konstatovat, že poskytovatelé sociálních služeb jsou fyzické nebo právnické osoby, které mají
oprávnění k poskytování sociálních služeb.
Jedná se o:




územní samosprávné celky (kraje, obce);
právnické osoby;
nestátní neziskové organizace a fyzické osoby;
Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR.
Financování sociálních služeb je vícezdrojové.
Základními finančními zdroji jsou:





příspěvky na péči;
úhrady uživatelů;
příspěvky zřizovatelů sociálních služeb;
dotace z veřejných rozpočtů;
další zdroje jako jsou – sponzorské dary, vedlejší hospodářská činnost apod.
1.2.
Jaká je naše role v zajištění sociálních služeb na venkově?
Obec je zodpovědná za pomoc občanům, kteří v dané obci žijí. Venkovské regiony jsou známé tím, že občané se
zde více znají, vědí o sobě a přirozeně můžeme docházet k pocitu, že si na venkově více vzájemně pomohou.
Možná to tak je, možná ale ne. V každé obci je to trochu jiné, žijí zde různí lidé, různě dlouho a jejich zapojení
do místní komunity je různé.
Obec je ta, které má zjišťovat skutečné potřeby občanů, hledat zdroje k pomoci, podporovat komunitu v jejich
řešení a spolupracovat se subjekty, které jsou schopné poskytnout odbornou pomoc tam, kde je to potřeba.
181 / 224
Obec má mít klíčovou roli v podpoře řešení, které umožní občanům – lidem se zdravotním postižením, seniorů,
mladým lidem, rodičům, dětem apod. setrvat v prostředí, kde se rozhodli žít, najít dostupnou pomoc v obci či
v nejbližším okolí. Podporovat místní komunitu v hledání dostupných řešení.
Zajímavé odkazy:
http://socialnirevue.cz/media/docs/zakon-o-socialnich-sluzbach.pdf
http://socialnirevue.cz/item/provadeci-vyhlaska-k-zakonu-o-socialnich-sluzbach
http://www.mpsv.cz/cs/9
1.3.
Příklad rozsahu sociálních služeb a ceníku (z roku 2012)
Poskytovatel se samozřejmě rozhodne, jaké služby a v jakých cenách bude poskytovat.
Rozsah úkonů
a) pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu:
pomoc a podpora při podávání jídla a pití
1.
pomoc při oblékání a svlékání včetně speciálních pomůcek
2.
pomoc při prostorové orientaci, samostatném pohybu ve vnitřním prostoru
3.
pomoc při přesunu na lůžko nebo vozík
4.
b) pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu:
pomoc při úkonech osobní hygieny
1.
pomoc při základní péči o vlasy a nehty
2.
pomoc při použití WC
3.
c) poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy:
zajištění stravy odpovídající věku, zásadám racionální výživy a potřebám dietního
1.
stravování
dovoz nebo donáška jídla
2.
- pro dvojici (1 jídlonosič)
pomoc při přípravě jídla a pití
3.
příprava a podání jídla a pití
4.
d) pomoc při zajištění chodu domácnosti:
běžný úklid a údržba domácnosti
1.
údržba domácích spotřebičů
2.
pomoc při zajištění velkého úklidu domácnosti, např. sezónního úklidu, úklidu po
3.
malování
donáška vody
4.
topení v kamnech včetně donášky a přípravy topiva, údržba topných zařízení
5.
běžné nákupy a pochůzky
6.
velký nákup, např. týdenní nákup, nákup ošacení a nezbytného vybavení domácnosti
7.
praní a žehlení ložního prádla, popřípadě jeho drobné opravy
8.
praní a žehlení osobního prádla, popřípadě jeho drobné opravy
9.
e) zprostředkování kontaktu se společenským prostředím:
doprovázení dospělých do školy, školského zařízení, zaměstnání, k lékaři, na orgány
1.
veřejné moci a instituce poskytující veřejné služby a doprovázení zpět
Doprava osobním vozidlem
Kč/hod
100,100,100,100,100,100,100,75,-/oběd
20,-/úkon
20,-/úkon
100,100,100,100,100,100,100,100,100,-/úkon
50,-/kg
50,-/kg
100,10 Kč/ 1 km
182 / 224
D4 UPLATNOVANÍ ŘOVNYCH PŘÍLÉZÍTOSTÍ ZÉN A
MUZU NA VÉNKOVÉ
Co jsou rovné příležitosti
Problematika rovných příležitostí vypadá jako:



něco akademického;
záležitost měst;
hromadění slov (přednášky, genderový audit, atp.)
Ve skutečnosti je to sociální, ekonomický, ale i morální problém celé společnosti.
V čem nejčastěji spočívá nerovnost žen a mužů vzhledem k pracovnímu uplatnění?
Objevuje se v těchto oblastech:



zaměstnání (viz mzdy, kariéra, zaměstnanost vůbec);
ve veřejném životě (viz odrazování žen od vstupu „do politiky“ na vyšší než místní úrovni);
v rodinném životě (typický přežívající stereotyp genderových rolí) aj.
Co hlásí ČR „do Bruselu“ v rámci návrhu nového operačního programu Zaměstnanost? Uvádí tyto problémy v
oblasti RP:



nízká míra zaměstnanosti žen v ČR, především žen, které pečují o malé děti, a žen ve vyšším věku;
nedostatečné podmínky pro slaďování pracovního a soukromého života v ČR;
diskriminace na trhu práce, vertikální a horizontální segregace a rozdíl v odměňování žen a mužů.
Jaké to má příčiny?






nedostatečná kapacita dostupné a kvalitní předškolní péče o děti a jiných sociálních služeb zaměřených
na podporu pečujících osob;
nedostatečné využívání flexibilních forem práce;
předsudky a stereotypní vnímání žen, zejména žen s malými dětmi či žen ve vyšším věku na trhu práce;
kvalifikace žen po dlouhých výpadcích v kariéře z důvodu péče o děti (či jiné závislé členy rodiny)
neodpovídá požadavkům trhu práce;
k práci nemotivující nastavení mateřského a rodičovského příspěvku, mateřské a rodičovské dovolené a
daňového systému;
stereotypní vnímání společnosti ohledně rozdělení rolí žen a mužů.
Takže co s tím? Problém!
1.1.
Účast MAS při řešení problémů rovných příležitostí
Někdo vidí za problémem jen potíže, jiní za problémem vidí hlavně příležitost.
I na venkově:


je stále více žen (ovšem i mužů) seniorského věku, mnozí mají zdravotní komplikace (zdravotní
znevýhodnění – to není vždy přímo tzv. „postižení“) a potřebovali by určitou péči nebo služby;
je mnoho žen, které jsou na mateřské nebo další rodičovské dovolené (dále budeme říkat jen „ženy na
MD“) a uvítaly by určité pracovní uplatnění – chtěly by něco smysluplného dělat, mít nějaký příjem a
nejlépe práci na půl úvazku nebo volnou pracovní dobu.
To však jsou potenciální zaměstnankyně a podnikatelky (živnostnice) pro sociální a další služby o uvedené
skupiny. Tyto služby jsou na venkově málo rozvinuté. Mohly by pomoci MAS: buď přivést poskytovatele soc.
služby z města (např. dovážení obědů a nákupy důchodcům, organizace přepravy osobními vozidly, drobné
183 / 224
nekvalifikované zdravotnické služby a další), anebo nalézt, povzbudit a podpořit místní subjekt, který by se do
toho pustil.
Výhoda: tyto ženy mají často za sebou zkušenost s pečováním o členy rodiny. Jsou tedy neformálně
kvalifikované pro poskytování služeb. Samozřejmě, ve většině služeb (v souladu se zákonem o soc. službách) by
bylo třeba, aby se kvalifikovaly také formálně – ovšem to je věci příslušných poskytovatelů služby.
Další výhoda: práce se nemusí dělat na plný úvazek a může se dělat s vlastní organizací času. Jde tedy o velmi
pružné zaměstnávání jak starších žen, tak žen na MD.
A celkové efekty:
1. zvýší se pracovní uplatnění špatně zaměstnatelných žen;
2. zvýší se celková zaměstnanost v obci, regionu, celé ČR;
3. zlepšení se péče o lidi, kteří to potřebují;
4. jde nepochybně o příspěvek k boji proti sociálnímu vyloučení a chudobě (jeden z cílů Evropské unie);
Dá se to dělat formou tzv. sociálního podniku (viz dále).
Pokud jde o děti předškolního věku, pro něž na venkově často nejsou k dispozici místa v MŠ, tak by si ženy
předdůchodového věku nebo ženy na MD mohly rychle a účinně vypomoci pomocí tzv. bytových školek
(rovněž viz dále).
Čili další dva efekty:
5. podpoří se růst sociálního podnikání (jedna z dílčích priorit EU);
6. rozšíří se počet míst ve školkách a ženy (nejen pečovatelky v soc. službách) se budou moci ucházet o
zaměstnání nebo se pustit do podnikání.
1.2.
Podporované zaměstnávání žen
Jde zejména o tzv. pružné formy zaměstnávání - ale takové, aby vyhovovaly jak zaměstnanci, tak
zaměstnavateli.
Jsou to především:








částečný (zkrácený) pracovní úvazek;
pružná pracovní doba;
zkrácený (stlačený) pracovní týden;
nepravidelná pracovní doba;
práce na živnostenský list (pozor na švarcsystém!);
sdílené pracovní místo;
práce z domova (homeworking);
práce na dálku, „v terénu“ (teleworking).
Vysvětlivky k některým formám:
Sdílení pracovního místa (job sharing)
184 / 224
Sdílení pracovního místa více zaměstnanci spočívá v působení více pracovníků na jednom pracovním místě.
Například dva zaměstnanci pracující na částečný úvazek se domluví na pravidelném střídání v průběhu
pracovního týdne tak, aby pokryli celou pracovní dobu. Záleží na jejich vzájemné dohodě, zda bude každý
pracovat 2,5 dne týdně, nebo zda budou pracovat každý den polovinu pracovní doby.
Práce z domova (home working)
Tento typ práce umožňuje zaměstnancům pracovat část týdne nebo celou pracovní dobu z domova, přičemž
zaměstnanec si sám rozvrhuje pracovní dobu. Problémem mohou být pracovní úrazy, ale také možnost
soustředění na práci…
Práce na dálku (teleworking)
Jedná se o práci v terénu. Výměna pokynů zaměstnavatele i výsledků práce zaměstnance probíhá
prostřednictvím telefonu nebo mailu. U práce na dálku je dobré podmínky této práce upravit přímo v pracovní
smlouvě nebo v interní směrnici, dohodnout se na pořízení a užívání zařízení potřebných pro distanční výkon
práce a případné úhradě nákladů s tím spojených, stejně jako na evidenci pracovní doby, bezpečnosti práce a
podobně.
Proč to zaměstnavatelé nechtějí a nevyužívají tak, jak by si ženy přály? Jsou asi tři příčiny:



pocit, že pro jejich firmu se flexibilní formy práce nehodí;
jsou přesvědčeni o vhodnosti tradičních forem práce, protože lépe vyhovují kultuře jejich organizace
(ve skutečnosti si to nechtějí komplikovat);
omezení dané velikostí organizace, podmínkami pracovního trhu nebo sociální politikou, jež působí
proti flexibilnějším formám práce.
1.3.
Terénní sociální služby
Jestliže v menších obcích a na venkově žije stále více starších a nemocných osob a téměř tam nefungují soc.
služby (resp. někdy jsou „dováženy“ poskytovatelem z města), je třeba aktivně podpořit zaměstnávání žen po
50, resp. po 55, a zrovna tak žen na MD zřizováním nových míst právě v oblasti soc. služeb na venkově.
Samotné sociální služby se stěhují z ústavů do rodin, mluví se o rodinné a terénní péči.
A dále, mnohé ženy z věkové kategorie nad 50, resp. 55 let přebírají intenzivní a průběžnou péči o nemocné
rodiče či o rodiče manžela. Někdy se na to zapomíná, ale to je skutečná práce, která bývá uznaná jako sociální
služba (provádí-li ji někdo jiný než rodinný příslušník) a měla (mohla) by být razantně zvýhodněna daňově nebo
placenými úhradami. Stačí si porovnat náklady na péči o staré a nemocné rodiče, když jsou v ústavech, a doma –
je třeba započítat i ušlý výdělek pečujících žen a stres, který je podobný profesnímu stresu pečovatelek,
psychoterapeutů apod. profesí.
V prostředí budoucího operačního programu Zaměstnanost by se proto mělo uvažovat
a) o podpoře ve smyslu podpory zaměstnanosti, neboť fakticky jde o zaměstnání (i když třeba na částečný
úvazek) a společnost běžně tuto péči uznává jako službu ve veřejném zájmu,
b) o podpoře odlehčovacích služeb a stacionářů.
Oba dva druhy aktivit se dají efektivně implementovat pomocí komunitně vedeného místního rozvoje
prostřednictvím místních akčních skupin - MAS (které mohou v roce 2014 operovat již na více než 90%
venkovského území ČR).
Příklady z ceníku soc. služeb (2012 – netvrdím, že to mají být ceny pro r. 2014 a pro vaši obec!); všimněte si
rozmanitosti služeb, které se dají poskytovat:
Rozsah úkonů
Kč/hod
a) pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu:
185 / 224
1.
pomoc a podpora při podávání jídla a pití
100,-
2.
pomoc při oblékání a svlékání včetně speciálních pomůcek
100,-
3.
pomoc při prostorové orientaci, samostatném pohybu ve vnitřním prostoru
100,-
4.
pomoc při přesunu na lůžko nebo vozík
100,-
b) pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu:
1.
pomoc při úkonech osobní hygieny
100,-
2.
pomoc při základní péči o vlasy a nehty
100,-
3.
pomoc při použití WC
100,-
c) poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy:
1.
zajištění stravy odpovídající věku, zásadám racionální výživy a potřebám
dietního stravování
75,-/oběd
2.
dovoz nebo donáška jídla
20,-/úkon
- pro dvojici (1 jídlonosič)
20,-/úkon
3.
pomoc při přípravě jídla a pití
100,-
4.
příprava a podání jídla a pití
100,-
d) pomoc při zajištění chodu domácnosti:
1.
běžný úklid a údržba domácnosti
100,-
2.
údržba domácích spotřebičů
100,-
3.
pomoc při zajištění velkého úklidu domácnosti, např. sezónního úklidu, úklidu
po malování
100,-
4.
donáška vody
100,-
5.
topení v kamnech včetně donášky a přípravy topiva, údržba topných zařízení
100,-
6.
běžné nákupy a pochůzky
100,-
7.
velký nákup, např. týdenní nákup, nákup ošacení a nezbytného vybavení
domácnosti
100,-/úkon
8.
praní a žehlení ložního prádla, popřípadě jeho drobné opravy
50,-/kg
9.
praní a žehlení osobního prádla, popřípadě jeho drobné opravy
50,-/kg
e) zprostředkování kontaktu se společenským prostředím:
1.
doprovázení dospělých do školy, školského zařízení, zaměstnání, k lékaři, na
orgány veřejné moci a instituce poskytující veřejné služby a doprovázení zpět
100,-
Doprava osobním vozidlem
10 Kč/ 1 km
1.4.
Sociální podniky.
Jen velmi stručně a zjednodušeně: v soc. podniku se zaměstnávají lidé, kteří jinak těžko seženou práci, a ten
podnik je zvýhodněn (tedy měl by být: zejména granty z operačních programů ČR, nižší zákonné odvody z
mezd, zvýhodněn í při místních zakázkách apod. – bohužel většina z toho dosud neexistuje).
Dejme tomu, že MAS iniciovala vznik sociálního podniku, který je zaměřen na sociální péči v rodinách.
Pečovatelky – dříve nezaměstnané ženy před důchodem nebo ženy s malými dětmi – docházejí do domácností
seniorů a vykonávají různé služby. Ženy s malými dětmi přitom využívají pro denní péči bytovou školku.
186 / 224
Všechny prvky této inovace již byly někde použity. MAS však jako první na venkově propojila sociální
podnikání se sociální péčí v rodinách, se zaměstnaností žen a s konceptem bytových školek. V našem pojetí tedy
může jít o radikální, zcela jistě však o aplikační inovaci (resp. několik aplikačních inovací v novém celku).
Pokud se sociálnímu podniku podaří rozvinout ještě další aktivity, tím lépe. Například péče o veřejnou zeleň, o
svoz a třídění separovaného odpadu, o práci „civilních strážníků“ (nejsou součástí městské policie, ale
upozorňují lidi na veřejný pořádek a hlásí případy ohrožování majetku obcí a měst vandalismem, nepořádkem
apod. – nejde tedy o žádnou „mravnostní polici“ ani o udavače z dob totality). Sociální podnik může samozřejmě
provozovat hřbitov zrovna tak jako pekárnu.
Bohužel však nebývá dostatečně zvýhodněn. Například by mělo být v zákoně o zadávání veř. zakázek výslovně
uvedeno, že místní soc. podnik – nabízí-li jinak srovnatelné podmínky v ceně, termínech, množství a kvalitě
poptávaných produktů a služeb - bude mít při výběru dodavatele místní veřejnou správou (obec, kraj) vždy
přednost před jiným dodavatelem, který není místním sociálním podnikem. Soc. podniky by také mohly získávat
statut veřejné prospěšnosti (dosud není uzákoněn – padají nám vlády a rozprchávají se sněmovny…).
1.5.
Podpora forem péče o děti.
V poslední době se objevují nové formy péče od děti předškolního věku: lesní školka, dětská skupina, a
samozřejmě hlídání dětí v rodinách… Chůvy do rodin: na rozdíl od měst, kde je tato služba stále běžnější, v
malých obcích to dost dobře nejde („podívejte si, oni si platí chůvu…, nechají si sloužit…!“ atp.) Ve městech i
na venkově by mohla přistoupit další forma: bytová školka (BŠ).
BŠ je jednoduše zařízení v běžném bytě (nebo v jiném vhodném prostoru), který obývá žena (pečovatelka) a do
něhož mohou každý den přivést děti jiní rodiče, přesně tak jako do běžné mateřské školky. Základní
charakteristiky:






pro BŠ nejsou zapotřebí žádné speciální právní úpravy, nové zákony nebo vyhlášky – činnost probíhá
podle občanského zákoníku a živnostenského zákona (pečovatelka by měla mít pro tuto práci tzv.
volnou živnost), na zřízení BŠ jsou podobné nároky jako na obyvatelný byt;
pečovatelka bude pracovat většinou na základě volné živnosti, příp. jako zaměstnanec firmy nebo obce
(nová pracovní místa!) – rozhodující tedy bude dohoda mezi ní a rodiči dětí;
náklady na zřízení a provoz BŠ jsou několikanásobně nižší než náklady na zřízení a provoz klasických
školek, a lze je zřídit bez jakýchkoli stavebních investic během krátké doby;
stejně tak flexibilně je možné je rušit, nebudou-li již zapotřebí;
kdyby byla v některých případech zřizovatelem BŠ obec, mohla by dokoupit potřebné věci (např.
dětský nábytek a nádobí) a kdyby z nějakého důvodu pečovatelka musela ukončit svou činnost (nemoc
apod.), tak snadno inventář odveze a instaluje je v bytě jiné pečovatelky;
jako pečovatelky mohou působit především ženy na rodičovské dovolené, které už jedno či dvě vlastní
děti mají a mají čas a chuť pečovat denně o pár dalších, aby rodiče mohli chodit do práce; anebo to
může být naopak žena, která ve věku před důchodem už nemůže najít zaměstnání, ale sama vychovala
děti, umí to a baví ji to (některé ženy takto i pracují, avšak jde většinou o případy šedé ekonomiky, bez
řádného zdanění a odvodů pojistného).
BŠ tedy při nízkých nákladech zvyšuje zaměstnanost žen a odstraňuje nerovnost v jejich uplatnění na
trhu práce.
1.6.
Možnosti financování rovných příležitostí (OP Zaměstnanost a
IROP) v dalších letech
187 / 224
V období 2014-20 se budou rovné příležitosti podporovat ve všech projektech spolufinancovaných evropskými
fondy (bude to tzv. horizontální priorita EU) a budou se hledat nové nástroje (tzv. sociální inovace). Jde zejména
o dva operační programy (OP), které jsou dnes nicméně zatím pouze v návrhu, v přípravné fázi. (Abychom
nezapomněli, nejde jen o lepší postavení žen, ale v některých případech – např. ve vztahu k dětem – i mužů.)
1.7.
OP Zaměstnanost
Problematiku RP bude asi obsahovat zvláštní tzv. investiční priorita s názvem Rovnost žen a mužů a sladění
pracovního a soukromého života.
Navíc bude možné uplatnit RP například v těchto oblastech:




podpora přístupu k zaměstnání pro osoby hledající zaměstnání a neaktivní osoby, včetně místních
iniciativ na podporu zaměstnanosti a mobility pracovníků;
udržitelná integrace mladých lidí (15-24 let) mimo zaměstnání, vzdělávání nebo odbornou přípravu na
trh práce, pro projekty finaPncované Iniciativou na podporu zaměstnanosti mládeže;
aktivní začleňování do společnosti (znevýhodněných skupin), zejména za účelem zvyšování
zaměstnatelnosti;
pomoc pracovníkům, podnikům a podnikatelům přizpůsobovat se změnám.
Bytové školky by mohly být – podle mého názoru - v novém OP Zaměstnanost rovněž podporovány: předmětem
podpory by byly náklady na zřízení a částečně i na provoz bytových školek (druhou část uhradí rodiče, obec
nebo zaměstnavatel rodičů) s podmínkou pracovního uplatnění rodičů, resp. žen – matek. Při financování lze s
výhodou uplatnit jednotkové náklady a paušální částky.
Vyhledávání vhodných pečovatelek, pomoc při zřizování BŠ a koordinace aktivit v regionu mohou na venkově
zajistit místní akční skupiny v rámci komunitně vedeného místního rozvoje (CLLD).
1.8.
Integrovaný regionální OP (IROP)
V návrhu OP je opět řada oblastí podpory, které bude možné pro zvýšení P žen a mužů použít. Tady ale jde – na
rozdíl od OP Zaměstnanost – o investiční akce (o výstavbu, rekonstrukce, vybavení). Půjde především o
investice do:




zařízení sociálních služeb;
podpory sociálního podnikání;
zdravotnických zařízení;
zařízení počátečního a dalšího vzdělávání.
Pochopit záměry obou OP, dostat nápad, jak je využít pro posílení rovných příležitostí, vše promyslet a pak
přesvědčivě sepsat do podoby projektu bude již věcí každého žadatele – zájemce o finanční příspěvek.
188 / 224
D5 CÉSTOVNÍ ŘUCH NA VÉNKOVÉ
Cestovní ruch
Cestovní ruch můžeme definovat jako soubor činností zaměřených na uspokojování potřeb souvisejících s cestou
a pobytem osob mimo místo trvalého bydliště, zpravidla ve volném čase.
Mezi přínosy a pozitivní dopady CR lze uvést např.








vliv na ekonomické oživení převážně venkovských oblastí;
možnosti pro podnikání;
vliv na vývoj veřejných i soukromých zdrojů;
nadstandardní infrastrukturu a vybavenost;
vzhled měst a obcí;
kvalitu a kulturnost prostředí;
obohacení společenského a kulturního života;
impulsy pro rozvoj historických řemesel a tradičních produktů.
Co ještě souvisí s cestovním ruchem













místní vázanost, bezprostřední spojitost s územím (místem), ve kterém se realizuje, zejména s kvalitou
přírodního prostředí;
sezónnost;
vysoký podíl lidské práce;
těsný vztah nabídky a poptávky (změny v cenách a příjmech se obvykle bezprostředně projeví na trhu);
poptávka je výrazně ovlivňována důchody obyvatelstva, fondem volného času, cenovou hladinou
nabízených služeb, spotřebitelskými preferencemi, motivací, módou a prestiží, celkovým způsobem
života;
cestovní ruch je úzce spojen s průmyslem volného času a zábavy;
krátkodobost a přechodnost působení na zákazníka;
zvýšená míra emociálních, iracionálních faktorů při výběru zájezdu, místa pobytu, trávení dovolené,
rostoucí nároky na jedinečnost a sílu prožitku;
větší význam vnějších stránek (luxusní vybavení, chování a vystupování personálu) jako určujících
faktorů pro vnímání kvality poskytovaných služeb;
prvořadá úloha image daného místa;
význam zprostředkovatelů (cestovní kanceláře a agentury, dopravci, ubytovací a stravovací služby) a
jejich spolupráce;
význam dvoustupňové komunikace, kdy rozhodnutí kde trávit dovolenou ovlivňuje názor jedince, který
zprostředkovává potenciálním turistům vlastní zkušenosti s produktem;
snadná napodobitelnost osvědčených postupů mezi konkurenty, která vyvíjí neustálý tlak na inovaci
nabídky;
Typické aktivity při dovolené v České republice:




aktivní cestovní ruch - pěší turistika, cykloturistika, sportovní a rekreační rybaření, vodní sporty,
sjezdové lyžování, běžecké lyžování, hippoturistika a jezdectví, agroturistika;
poznávací cestovní ruch – orientovaný na historii, památky, architekturu, kulturu, tradice, přírodní
pozoruhodnosti;
incentivní cestovní ruch – organizace konferencí (kongresů), organizace školících a vzdělávacích
programů, organizace podnikových seminářů („team buiding“,..);
lázeňství a péče o zdraví - lázeňské léčebné a rekondiční pobyty, preventivní ozdravné pobyty dětí,
rekreační pobyty rodin s dětmi, pobyty seniorů, pobyty na chatách a chalupách.
1.1.

Venkovská turistika
agroturistika, rozvíjí se v zemědělských oblastech;
189 / 224









zemědělský turismus, rozvíjí se ve farmářských oblastech;
naturalistický (přírodovědecká) turismus, rozvíjí se v „přírodě“, zaměřuje se na získávání znalostí o
přírodě;
turismus s pozorováním fauny a flory, rozvíjí se v oblastech, které se vyznačují bohatou
biodiverzitou. (mokřady, ekosystémy se specifickou faunou atd.);
pěší turistika, pěší trasy v přírodě;
venkovský sportovní turismus, jízda na koni, cyklistika, rafting atd.;
turismus se zaměřením na exkurze a pamětihodnosti, pokud se výlety pořádají ve venkovských
oblastech;
dobrodružný turismus, boj o přežití, výpravy do nepřístupných oblastí, pěší túry v kaňonech, lesích,
pouštích a v divoké přírodě;
formy kulturního turismu, zdravotní turistika, vzdělávací turismus, náboženský turismus, relaxační
turistika;
ekoturistika.
1.2.
Cykloturitika
Cyklodoprava – jízda na bicyklu do určitého cíle. Jedná se především o každodenní dojíždění do zaměstnání, do
školy, za nákupy. Vyznačuje se požadavkem nejkratší trasy a co nejmenší časové náročnosti a bezproblémového
průjezdu křižovatkami.
Sportovně rekreační cyklistika.
-
silniční cyklistika - velmi početná skupina cyklistů, kteří využívají volný čas k jízdě na bicyklu
s vyššími ambicemi-vyšší průměrnou rychlostí a vyžadující kvalitní povrch vozovky.
terénní cyklistika – skupina cyklistů, kteří za stejným účelem jako silniční skupina využívají
horská kola (MTB) mimo vozovky především v terénu.
Cykloturistika – jízda na bicyklu provozovaná na trekingových kolech, horských kolech méně již na silničních
kolech především za cíli mimo zastavěná území. Využívá jak komunikace se zpevněným povrchem tak i
přírodním povrchem. Této skupině cyklistů nevadí menší zajížďka. Požadavkem je atraktivní prostředí a co
nejvyšší bezpečnost. Skupina cykloturistů je velmi rozmanitá věkově, cyklistickou zdatností a tím i dosahovanou
průměrnou rychlostí.
Cyklostezka je značená komunikace určená výhradně pro cyklistický provoz
Cyklotrasa je dopravní cesta vedená po silnicích, místních i účelových pozemních komunikacích, která je
z hlediska bezpečnosti a plynulosti silničního provozu vhodná pro provoz cyklistů a je označena podle Zákona o
provozu na pozemních komunikacích, jeho Prováděcí vyhlášky a příslušných Technických předpisů (TP)
dopravními značkami pro cyklisty.
Tvorba a výstavba
(města, mikroregiony, další subjekty)
Správa a údržba
(KČT, SÚS, NJC, města, mikroregiony)
1.3.
Motivy trávení volného času v ČR
Informace níže uvedené vycházejí z průzkumu STEM/MARK




nejčastěji chtějí respondenti navštívit v zimě hory, a to ve všech segmentech, častěji je
preferují mladí svobodní, jinak je zima celkově v menšině;
senioři dávají přednost jaru nebo podzimu, léto je nejpreferovanější ve všech segmentech;
v létě mladí a svobodní chtějí hlavně užívat sport a odpočinek;
rodiče dětí školního a předškolního věku navíc chtějí užívat pěší turistiku, méně často i sport,
poznávání přírody a historických památek, cykloturistiku;
190 / 224






1.4.
segment „prázdné hnízdo“ – (segmentace trhu podle fází životního cyklu rodiny) a senioři
nejraději užívají pěší turistiku, poté odpočinek, poznávání přírody a historických památek,
občas chatu i chalupu;
ideální způsob ubytování je různý podle segmentů - ve většině skupin jsou za ideální
považovány chaty, chalupy nebo hotely. Chata je silně preferovaná u mladých svobodných;
senioři preferují výrazně častěji hotel;
senioři v porovnání s ostatními segmenty častěji preferují služby cestovní kanceláře;
zastánci samostatné organizace jsou především rodiče dětí ve školním věku;
51 % dotázaných je naopak přesvědčena, že v ideální dovolené nic nebrání, nejméně si limity,
proč není možné strávit ideální dovolenou, uvědomují mladí svobodní (pouze 41 %);
nejčastěji pociťují nějaká omezení rodiče dětí v předškolním věku (62 %, zejména finance a s
dětmi se obtížně cestuje) a senioři (57 %, především zdravotní obtíže, ale i finanční).
Turistická destinace
Základna cestovního ruchu = území, které disponuje základními podmínkami pro cestovní ruch.
Území vhodné pro cestovní ruch je označované jako turistický region či destinace.
Destinace znamená cílové místo, které může označovat turistickou lokalitu, region, stát, skupinu zemí a dokonce
kontinent.
Na atraktivity v cílovém místě se nabalují služby (ubytování, stravování, doprava, průvodcovské služby atd.),
které společně vytvářejí produkt destinace.
Konkurence turistických regionů
Destinace cestovního ruchu je přirozeným celkem, který má z hlediska podmínek rozvoje cestovního ruchu
jedinečné vlastnosti, odlišné od jiných destinací.
Na celkovou úspěšnost turistického regionu (volbu destinace) na trhu CR má vliv zejména:









poloha a dostupnost regionu pro domácí i zahraniční návštěvníky;
kvalita přírodních podmínek a atraktivita krajiny;
bohatství a pestrost nabídky historických památek a kulturních atraktivit;
úroveň a kvalita nabídky turistické infrastruktury a souvisejících služeb pro návštěvníky;
rozsah a kvalita lokálních služeb;
nabídka zajímavých regionálních, popř. místních produktů;
svébytný výraz, zvláštnost, značka, identita turistického regionu;
efektivnost a účinnost marketingu a organizace CR;
popř. další faktory (např. cenová úroveň, bezpečnost, atd.).
Obecné informace o destinaci:










název;
rozloha – největší vzdálenosti v regionu;
celkový počet obyvatel v destinaci a hustota osídlení;
počet a jména velkých měst s udáním počtu obyvatel;
ráz osídlení ve městech a mimo ně;
počet obcí s uvedením statutu;
dopravní možnosti;
rozložení regionu, znázorněného mapkou s udáním základních orientačních vzdáleností v kilometrech a
hodinách;
sídla úřadů nebo zastupitelstev a kontaktní spojení;
kontaktní místa policie, záchranky, hasičů nebo integrovaného systému.
191 / 224
Hlediska hodnocení (rozhodování) destinace návštěvníky a turisty:













cenová úroveň služeb;
přátelskost místních;
péče o bezpečnost návštěvníků;
rozsah, dostupnost a úroveň ubytovacích a stravovacích kapacit;
nabídka programu pro volný čas péče o památky;
nákupní možnosti;
příležitosti pro zábavu, drobný prodej;
služby pro motoristy, péče o životní prostředí;
péče o čistotu a pořádek;
klimatické podmínky;
doprava do destinace a přeprava v destinaci;
nabídka CK;
jiný důvod.
Pojmy (asociace), které se vybaví návštěvníkům v souvislosti se jménem destinace „NOVOHRADSKO“ a
motivují k návštěvě:
krásná nedotčená příroda, opuštěnost, čistota, louky, nekomerčnost
turistika, dovolená, prázdniny, cykloturistika
relaxace, odpočinek, procházky
dobrá voda-nápoje
pohraničí
památky…
povědomí vyvolává příznivé, ale tento potenciál je nevyužit.
požadovaným stavem je pozitivní asociace a její maximální využití v komunikaci pro oslovení a nalezení nové
klientely.
Ve společnosti je stále větší zájem o aktivity v přírodě. Proč?




Demografické změny, stárnutí populace, rozdílné požadavky mladších lidí.
Další úbytek fyzické práce.
Rozvoj průmyslu volného času, sportovního průmyslu.
Požadavek na vyšší rozmanitost nabízených aktivit.
Co je v pozadí? Co je třeba vzít v úvahu?







Proměna industriální společnosti směrem k rozvoji informací a poskytování služeb.
Rychlý technologický pokrok.
Pozvolný růst volného času.
Zvyšování možností růstu asociálního chování.
Rostoucí snaha vyhledávat zkušenosti a odpočinek v přírodním prostředí.
Další narušování přírodního prostředí.
Rozhodování bude silněji ovlivňováno zákony a soudními procesy.
Některé možné důsledky pro rozvoj aktivit v přírodě





Růst zájmu o aktivity spojené s prožitkem a pobytem v přírodě.
Dále poroste počet organizací nabízejících různé typy programů pro volný čas.
Bude pokračovat zájem o kvalitní programy, což bude spojeno s jejich hodnocením i určitou regulací
(bezpečnost, kvalifikace atp.).
Souběžně bude vznikat stále více prožitkově a dobrodružně laděných programů v umělém prostředí.
Rozroste se paleta profesí.
192 / 224

Nabídka programů se bude stále více přizpůsobovat potřebám klientů.
V budoucnu:



Předpokládá se, že se posílí zájem o využívání národních a regionálních tradic.
Bude pokračovat rozvoj různě propojených regiónů (poloha, tradice, společné projekty atp.).
ČR má vzhledem ke své tradici co nabízet
Bude posilovat umělé dobrodružné prostředí:






Umělé lezecké stěny.
Překážkové dráhy, výzvové areály.
Vodní kanály.
Dráhy pro terénní jízdu na kolech.
Lyžařské tunely a haly s umělým sněhem.
Areály sdružující uměle vybudovaná zařízení pro více sportů, disciplína aktivit.
Již nyní se proměňují klasické sportovní disciplíny:





Nordic Walking
Proměny kola a z toho vyplývající aktivity.
Nové pojetí orientačního běhu.
Nové disciplíny opírající se o zařízení typu GPS.
Výrazné proměny lyžařských disciplín.
Nadále bude dominovat prožitek:





Potrvá zájem o prožitkově a dobrodružně laděné akce a programy.
Růst poptávky po dobrodružných až rizikových aktivitách.
Potřeba uchovat spojení pohybu v přírodě s poznáváním (turistika).
Aktivity v přírodě ve zdravotně orientovaných programech, proti růstu obezity, pro zvyšování zdatnosti.
(Potřeba prožitku se ovšem promítá do téměř veškerého trávení volného času – lidé chtějí někam přijet
a tam něco prožít, zažít nebo si něco vyzkoušet – dokonce i v muzeích, zámcích, trzích.)
Jak to propojovat s udržitelným rozvojem? Se zachováním přírodních hodnot?
Nechá se těmito trendy ovlivnit celoživotní vzdělávání občanů a programy základních a středních škol? V jakém
směru a co pro to lze udělat.
Růst aktivit v přírodě
Ve společnosti je stále větší zájem o aktivity v přírodě. Proč?




demografické změny, stárnutí populace, rozdílné požadavky mladších lidí;
další úbytek fyzické práce;
rozvoj průmyslu volného času, sportovního průmyslu;
požadavek na vyšší rozmanitost nabízených aktivit.
Co je v pozadí, co je třeba vzít v úvahu?
 proměna industriální společnosti směrem k rozvoji informací a poskytování služeb;
 rychlý technologický pokrok;
 pozvolný růst volného času;
 zvyšování možností růstu asociálního chování;
 rostoucí snaha vyhledávat zkušenosti a odpočinek v přírodním prostředí;
 další narušování přírodního prostředí;
 rozhodování bude silněji ovlivňováno zákony a soudními procesy.
193 / 224
Některé možné důsledky pro rozvoj aktivit v přírodě:
 růst zájmu o aktivity spojené s prožitkem a pobytem v přírodě;
 dále poroste počet organizací nabízejících různé typy programů pro volný čas;
 bude pokračovat zájem o kvalitní programy, což bude spojeno s jejich hodnocením i určitou regulací
(bezpečnost, kvalifikace atp.);
 souběžně bude vznikat stále více prožitkově a dobrodružně laděných programů v umělém prostředí.
 rozroste se paleta profesí;
 nabídka programů se bude stále více přizpůsobovat potřebám klientů.
V budoucnu:
 předpokládá se, že se posílí zájem o využívání národních a regionálních tradic ;
 bude pokračovat rozvoj různě propojených regiónů (poloha, tradice, společné projekty atp.);
 ČR má vzhledem ke své tradici co nabízet.
Bude posilovat umělé dobrodružné prostředí
 umělé lezecké stěny;
 překážkové dráhy, výzvové areály;
 vodní kanály;
 dráhy pro terénní jízdu na kolech;
 lyžařské tunely a haly s umělým sněhem;
 areály sdružující uměle vybudovaná zařízení pro více sportů, disciplína aktivit.
Již nyní se proměňují klasické sportovní disciplíny
 Nordic Walking;
 proměny kola a z toho vyplývající aktivity;
 nové pojetí orientačního běhu;
 nové disciplíny opírající se o zařízení typu GPS;
 výrazné proměny lyžařských disciplín.
Nadále bude dominovat prožitek:





potrvá zájem o prožitkově a dobrodružně laděné akce a programy;
růst poptávky po dobrodružných až rizikových aktivitách;
potřeba uchovat spojení pohybu v přírodě s poznáváním (turistika);
aktivity v přírodě ve zdravotně orientovaných programech, proti růstu obezity, pro zvyšování zdatnosti;
(potřeba prožitku se ovšem promítá do téměř veškerého trávení volného času – lidé chtějí někam přijet
a tam něco prožít, zažít nebo si něco vyzkoušet – dokonce i v muzeích, zámcích, trzích.).
Jak to propojovat s udržitelným rozvojem? Se zachováním přírodních hodnot?
Nechá se těmito trendy ovlivnit celoživotní vzdělávání občanů a programy základních a středních škol?
V jakém směru a co pro to lze udělat?
194 / 224
D6 PŘACÉ S KULTUŘNÍM DÉDÍCTVÍM ŘÉGÍONU
Interpretace místního dědictví
Interpretace místního dědictví představuje jedinečný způsob předání informací, přičemž:
•
•
•
otevírá dveře novým poznáním, hledá souvislosti, příběhy,
hledá způsoby dlouhodobě udržitelného využívání a rozvoje,
napomáhá k navazování vztahu s místem
“... odhalování návštěvníkům, kteří si to přejí, něco z krásy a kouzla, inspirace a duchovního významu (místa)
přesahující to, co sami mohou vnímat svými smysly." (Freeman Tilden, Interpretace našeho dědictví 1957)
Poskytuje návod jak objevit, pečovat, „provozovat“ i „užívat si“ Genius Loci míst pro návštěvníky i místní
obyvatele.
…“Vysvětlování významu místa či objektu lidem s cílem zlepšení kvality života a lepšího pochopení historie a
svého okolí stejně jako vytváření pozitivního pohledu na jeho ochranu” … (Sdružení pro interpretaci místního
dědictví, Velká Británie)
Interpretace místního dědictví otevírá dveře novým poznáním, hledá souvislosti a hledá způsoby dlouhodobě
udržitelného využívání a rozvoje.
1.1.
Co je místní dědictví
Vše TO o čem si myslíte, že stojí za TO – památky velké i malé, starobylé i moderní, události dávné i nedávné,
zvyky, obyčeje, tradice, pověsti, osobnosti, kulinářské speciality, řemesla, přírodní bohatství, atp.
Každá lokalita, každý region a každé místo má jiný potenciál. Všude se však dá najít něco, co zaujme a co se
může stát předmětem interpretace. Jako příklad lze uvést oblast Novohradských hor, kde byly před lety zahájeny
aktivity spočívající v hledání potenciálu pro interpretaci místního dědictví a jeho využití pro povzbuzení
šetrného cestovního ruchu.
Na začátku úvah proběhlo poměrně rozsáhlé místní šetření v celém dotčeném regionu, ze kterého vzešla analýza
výchozího stavu. Ve stručnosti lze závěry ze zjištěného stavu charakterizovat následovně:
Výchozí stav






Z turistických cílů v omezené míře již existují veřejnosti přístupné památkové objekty. Jiné se opravují
a počítá se s jejich otevřením (Svatá Trojice, Cuknštejn). Ty, které jsou přístupné plní některé funkce
turistických služeb nicméně v rozdílné kvalitě.
V oblasti zatím neexistují sítě uvedené v bodu 2. Jistým počinem je naučná stezka Řemeslo na řece, ale
jednotlivé objekty na stezce potřebují rekonstrukci a následné zpřístupnění veřejnosti.
Naučné stezky již v oblasti existují a plní poměrně dobře funkci produktu šetrné turistiky. Chybí však
další práce s tímto produktem, jejímž výsledkem by mělo být zvýšení počtu návštěvníků.
Funkci rekreační oblasti plní v náznacích a především v létě okolí Hojné Vody. Jinak zde v současnosti
existuje značný výjezd do rekreačních oblastí Třeboňska.
Jediná funkční a bezpečná rozhledna je v současnosti na Kraví hoře. Její nedostatečná propagace však
způsobila malou návštěvnost. Mnohá výhledová místa zůstávají návštěvníkům utajena a jejich návštěva
je tak často dílem náhody.
Kulturní, společenské a sportovní akce jsou prezentovány samostatně vždy většinou cca 3 týdny před
jejím konáním. Akce určené speciálně k povzbuzení turistického ruchu se konají jen ojediněle.
195 / 224

Současný stav v nabídce aktivit je nejblíže cílovému stavu v oblasti pěší turistiky. U ostatních aktivit
lze pozorovat pokrok (cykloturistika, rybaření a myslivost, sportovní aktivity) nebo alespoň výskyt
zajímavých nápadů a vůli tyto nápady realizovat (hippoturistika, agroturistika)
Cílový stav
Turistické cíle a aktivity jsou u každého podobného projektu základním stavebním kamenem. Pouze na jejich
existenci se totiž dá postavit produkt, který zaujme široké spektrum potencionálních návštěvníků.
Čím pestřejší je nabídka, tím přitažlivější se oblast stává. Při stanovení cílového stavu vycházíme jednak z
nabídky, která již v oblasti existuje a jednak z potenciálu, který oblast má a můžou z něho vzniknout další cíle a
aktivity.
V zásadě nenavrhujeme budování cílů "na zelené louce", ale využívání již existujících budov či prostorů, které je
však třeba upravit, rekonstruovat a přizpůsobit očekávané zvýšené návštěvnosti.
Do programu pro Novohradské hory byly proto zahrnuty tyto cíle:
1.







Památkové objekty - místa přístupná veřejnosti, která nabízejí vlastní expozice a programy
Starý hrad v Nových Hradech;
Tvrz Žumberk;
Tvrz Cuknštejn;
Kostel Svaté Trojice;
Buškův hamr;
Kostel na Dobré Vodě;
zvláštní nabídkou se může stát prohlídková trasa po památkových objektech v Nových Hradech a okolí,
do které může být kromě Hradu zařazena Buquyoská hrobka, Nový zámek, Klášter servitů, barokní
apatyka, koželužna a Tereziino údolí. Celý okruh by mohl být absolvován s průvodcem a jeho
výkladem.
Uvedené objekty by měly plnit i další funkce, tj. poskytování informací, občerstvení, prodeje upomínkových
předmětů, úschovny kol.
2.
Muzea, expozice, řemeslné dílny, technické objekty, galerie, lidová architektura
Cílový stav by měl odpovídat této nabídce:

síť malých muzeí a expozic zřízených minimálně ve všech spádových obcích. Expozice by v těchto
muzeích měly jednak místní charakter (historie života v obci a nejbližším okolí, významní rodáci) a
jednak by byly zaměřeny na konkrétní specifické téma. Toto téma by pak spojovalo několik muzeí v
jeden celek. Například téma "Stopy evropských národů v oblasti" může obsahovat až deset expozic
umístěných do deseti obcí.
Námět na další téma jsou tradiční řemesla a způsob obživy - opět minimálně deset expozic

síť řemeslných dílen s možností prodeje. Tato síť by byla doplněna jednou centrální "prodejní galerií",
která by byla v místě s velkou návštěvností. Tato galerie by byla nejen prodejním místem, ale rovněž by
sloužila k propagaci jednotlivých dílen a vyzývala by k jejich návštěvě. Takto by mohla vzniknout
ucelená trasa po řemeslných dílnách
síť sakrálních památek by mohla obsahovat jak kostely, tak i kapličky či boží muka.
Možné produkty využívající této sítě:

 obnova alespoň části staré poutní cesty na Dobrou Vodu
196 / 224
 "putování za příběhy světců". V oblasti je celkem 17 kostelů zasvěcených různým svatým. Zatímco
ve všech průvodcích se připomíná architektura kostelů, doba vzniku stavby a následných úprav,
nikde není zmínka o "životním příběhu" svatého, kterému je kostel zasvěcen. Všechny tyto kostely
by tak mohly být propojeny tímto tématem. Předpokladem je nejen tištěný průvodce, ale i
informační cedulky u kostelů
 síť technických památek a památek lidové architektury
Navázat na vzniklou stezku Řemeslo na řece a rekonstruovat nejen hamry a vodní díla na řece
Malši, ale i další stavby, která by reprezentovala lidovou architekturu.
Právě do těchto rekonstruovaných objektů by mohly být situovány řemeslnické dílny a minigalerie. Vzhledem k
tomu, že se jedná o investičně náročnou akci, je nutné s dokončením této sítě počítat v dlouhodobém horizontu.
3.
Naučné stezky
Citlivě rozšířit počet naučných stezek v oblasti o další témata




lesní hospodářství a ochrana lesa;
historie zaniklých sklářských hutí a řemesel;
co vzala a dala lidem "železná opona";
pokračování starých pravdivých i smyšlených příběhů tentokrát z oblasti Vitorazska;
Tyto náměty budou základem dvou cyklistických naučných stezek a dvou pěších naučných stezek.
Vzhledem k tomu, že budou situovány do blízkosti státní hranice, stanou se součástí tematické dálkové trasy Iron
Curtain Greenway.
4.
Rekreační oblasti
Vzhledem ke specifice oblasti nepočítá se s budováním většího počtu rekreačních oblastí. V návrhu jsou pouze
dvě oblasti. Hojná Voda a nejbližší okolí, která již rekreační funkci plní bude připravena pro letní i zimní
turistiku.
Druhou oblastí, která je v návrhu, je oblast Žárského rybníka. Vzhledem k prostoru, vybudovaným sportovištím
a velké vodní ploše má Žárský rybník předpoklady pro to, aby se stal letní rekreační zónou.
5.
Přírodní lokality
V projektu je počítáno pouze se stávající strukturou veřejně přístupných lokalit





Tereziino údolí (nutno doplnit infrastrukturu tj. parkovací plochy, WC, občerstvení);
Hojnovodský prales s naučnou stezkou;
Údolí říčky Černé pod Soběnovem s naučnou stezkou;
Pohoří na Šumavě - lokalita s několika přírodními rezervacemi, po jejichž hranicích bude vést naučná
stezka;
Oblast Malše u Cetvin.
6.
Vyhlídky a rozhledny
V případě budování nových vysílačů doplnit je vždy o funkci rozhledny tak jak to je v případě Kraví hory a bude
v případě Malče.
Samostatným produktem bude síť složená z vrcholů nejvyšších kopců
v Novohraských a
Slepičích horách. Produkt bude spočívat ve výzvě ke zdolání Novohradské osmitisícovky, což bude devět
197 / 224
vrcholů v oblasti. (možné je i propojení s rakouskými vrcholy) Na české straně se může mimo jiné jednat o
Kraví horu, Vysokou, Myslivnu, Kamenec, Kohout, Vysoký kámen, Kuní horu, Kondračskou horu
7.
Kulturní, společenské a sportovní akce s funkcí turistického cíle
Mnohé akce svým významem a povahou přesahují lokální rámec a je možné je zařadit do nabídky turistických
cílů. Z nich pak bude každý rok sestavován kalendář, který bude k dispozici jako součást propagace oblasti.
Akce, které již existují a mohou být nabídnuty jako turistický cíl:









všechny akce kulturního léta na Buškově Hamru;
přehlídka dechových hudeb v Trhových Svinech;
Hry u hranic v Nových Hradech;
Masopustní koledy v některých obcích oblasti;
významné stylové poutě a jarmarky;
Kaplické slavnosti;
letní akce na hradu v N. Hradech;
Besednický mocboj;
Další akce mohou být vázány na otevírání a zavírání turistické sezóny, na slavnostní prezentaci nových
turistických produktů, dokončení oprav významných budov, otevírání místních muzeí a naučných
stezek. Zde je důležité každým rokem existenci těchto produktů připomínat uspořádáním nějaké akce.
Jednotlivé cíle pak bylo nutné propojit s následujícími aktivitami:
 koupání a vodní sporty
Cílový stav byl již v podstatě popsán v kapitole Ostatní služby. K tomu je třeba dodat, že jedinou vodní plochou,
která je vhodná k vodním sportům, především k windsurfingu, je Žárský rybník. Při vzniku půjčovny vybavení
by se tato aktivita mohla stát vyhledávanou
 pěší turistika
Cílem je využít a více propagovat síť tras vyznačených KČT a zdůrazňovat cíle a služby podél těchto tras. Nové
značení vyjma naučných stezek není třeba. Je však třeba aktualizovat turistické mapy dle současného stavu sítě.
 cykloturistika
Vyznačit nové cyklotrasy a vytvořit tak spolu se stávajícími síť, ze které bude možno nabízet různé okruhy dle
délky, náročnosti a tématu. Měla by vzniknout tak hustá síť, aby vznikla nabídka nejméně 10 takto
kategorizovaných okruhů. Síť by však měla současně nabízet možnost projet oblastí v jednom či dvou dnech po
bezpečných cestách a s nabídkou dalších služeb a cílů.
 rybaření a myslivost
Ve spolupráci s vlastníky a správci rybníků, vodních toků a honiteb musí vzniknout komplexní nabídka
postihující všechny služby spojené s těmito aktivitami (včetně půjčoven rybářských potřeb, zajištění dopravy na
místo, zpracování úlovků atd.)
 jezdectví a hippoturistika
V oblasti budou vytvořeny hippotrasy, tj. trasy oddělené od jiných forem dopravy a budou zavedeny další služby
(ubytování spojené s ustájením, kurzy ježdění, výlety v bryčkách), které dovolí udělat z hippoturistiky
samostatný pobytový program. Cílem je vybudovat síť hippotras a jednu dálkovou trasu spojující oblast se
sousedními

agroturistika
Vznik farem s agroturistickým programem cíleným na rodiny s dětmi. Farmy budou nabízet komplexní služby
(ubytování, stravování, zemědělské aktivity, turistické a rekreační aktivity, řemeslné vzdělávací aktivity).
Přínosem bude provázání a koordinace specifických služeb poskytované jednotlivými farmami. Tím může
vzniknout speciální katalog agroturistických služeb.
198 / 224
 sportovní aktivity
Jsou vázány na existenci sportovišť. Nabídka bude obsahovat jednorázové akce otevřené pro veřejnost (např.
Besednický mocboj) nebo služby ve formě pronájmu sportovišť.
Speciální cílovou skupinou se mohou stát sportovní družstva, která budou využívat vhodných ubytovacích
kapacit a sportovišť k letním či zimním přípravným soustředěním.
 další aktivity (houbaření, ozdravné pobyty, vzdělávací programy)
Využít potenciálu oblasti (rozsáhlé lesní porosty, lázeňská tradice východní části
Novohradských hor) k oslovení nových cílových skupin v období mimo vrchol turistické sezóny. Nabídka
ozdravných a vzdělávacích programů musí vycházet ze spolupráce majitelů ubytovacích kapacit s odborníky v
příslušných oborech.
1.2. Metody jak postupovat při interpretaci místního dědictví
Jak na to?
Jak vybrat CO, zvolit JAK a KOMU interpretovat?
Odpověď na tyto otázky stojí na začátku veškerého snažení. Především je třeba vše důkladně naplánovat. Proces
plánování je veden, je otevřený, projekt realizuje tým.
Je to nekončící tvůrčí proces, jehož strukturu naznačuje následující diagram:
Proč se
interpretace
dělá
(cíle)
Monitoring
(hodnocení
Komu je
interpretace
určena
(publikum)
Proces
plánování
Co
interpretovat
(předmět)
Správa
Jak
interpretovat
prostředky
199 / 224
1.2.1.
Proces plánování
Koncepční skupina – realizační tým, otevřené plánování - doporučená pravidla:


PRO VEDENÍ – zajistit účast externího „odborníka“ (facilitátor a metodik), sdílení informací s týmem,
prezentace dílčích kroků veřejnosti.
PRO komunitní plánování – zapojení veřejnosti, zejména klíčových osob, omezení obměny týmu,
rozdělování úkolů.
Proces plánování:












proč se interpretace dělá – CÍLE;
komu je interpretace určena – PUBLIKUM – cílové skupiny;
co interpretovat - PŘEDMĚT – téma – interpretace;
jak interpretovat – prostředky interpretace;
správa výstupů a monitoring;
nezapomeňte na důležité věci, vazby v komunitě;
vysvětlete, čeho chcete svým projektem dosáhnout tak, aby to druzí lidé skutečně pochopili!;
přesvědčte lidi, aby se zúčastnili projektu;
přesvědčte se, že každý, kdo je do projektu zapojen, rozumí svoji úloze v projektu;
ulehčete lidem jejich zapojení do projektu;
informujte lidi průběžně;
buďte trpěliví!.
Znát své publikum – návštěvníci / domácí
Návštěvníci:
• ovlivnit chování návštěvníků, nasměrovat je správným směrem;
• vzbudit v nich zvědavost a zájem;
• postarat se o jejich zábavu;
• rozšířit jejich vědomosti;
• přesvědčit je o něčem.
CÍL: aby se vrátili
Domácí:
• propagovat rozvoj komunity;
• posílit místní patriotismus;
• navázat dobré vztahy a zajistit pozitivní informovanost o Vaší organizaci.
CÍL: aby se posílili a zůstali
Interpretace hledá nejlepší způsoby zprostředkování informací, zážitku, emocí.






nebojí se provokovat (zájem; akci nebo reakci; diskusi);
vytváří vztah (ke zkušenostem či obavám publika) = je smysluplná;
odhaluje (nesděluje jednoduše fakta, ale odkrývá významy obecnější platnosti – rozdíl TV dokument x
zprávy);
je příjemná;
je dobře organizovaná a má jasnou strukturu;
má jasné téma (je jasné o čem je, co vše propojuje).
200 / 224
201 / 224
Interpretace v příkladu - Historicko naučné trasy
Novohradskem, Vitorazskem a Slepičími horami
2.1.
Situování
Vzhledem k velkému území, v rámci kterého se projekt bude realizovat, je nutné specifikovat jeho situování dle
jednotlivých států.
V Rakousku se projekt bude realizovat v regionu Waldviertel ve městě Gmünd a v území jdoucí podél českorakouské hranice mezi městem Gmünd a obcí Pyhrabruck
V České republice bude projekt situován do Jihočeského kraje a přímo se zde dotkne třech okresů.
V okresu Jindřichův Hradec se projekt bude týkat území mezi městy České Velenice a Suchdolem nad Lužnicí.
V okrese České Budějovice se projekt dotkne území mezi městy Trhové Sviny, Nové Hrady a obcemi Olešnice,
Slavče, Čížkrajíce, Kamenná a Žár.
V okrese Český Krumlov se projekt bude týkat území mezi obcemi Besednice a Benešov nad Černou.
2.2.
Cíle
Projekt si klade tyto cíle:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Podporovat rozvoj hospodářského potenciálu příhraničního regionu využitím příležitostí, které nabízí
cestovní ruch. Vytvoření turistického produktu tak, jak je naplánován přivede za předpokladu náležité
propagace do zájmové oblasti více návštěvníků. Rozšíří se tak poptávka po ubytovacích, stravovacích a
dalších turisty vyžadovaných službách. Trasy jednotlivých okruhů povedou přes velký počet obcí a
měst. Trasy se tak mohou stát základem pro další "podprodukty". Nabízí se příležitost pro řemeslníky,
kteří mohou jako součást turistické nabídky zpřístupnit své dílny a prezentovat své výrobky.
Vytvořit česko-rakouskou skupinu regionálních profesionálních i amatérských historiků, která bude
dlouhodobě, tj. i po skončení projektu hledat odpovědi na otázky lokální historie na obou stranách
hranice a bude svá zjištění prezentovat veřejnosti.
Pilotním projektem zahájit realizaci cílového stavu popsaného v materiálu Šetrná turistika - Šance pro
Novohradsko. Tento materiál byl vypracován v roce 2001 na základě hluboké analýzy současného
stavu, na základě diskuzí s odborníky na cestovní ruch a ochranu přírody, zastupiteli obcí a podnikateli
v cestovním ruchu. Studie je plně v souladu s Rozvojovou strategií mikroregionu Růže a rozvíjí tuto
strategii o návrhy konkrétních postupů a projektů.
Složení řešitelského týmu umožňuje naplnění dalšího cíle. Tím je posílení mezisektorového partnerství
v české části zájmové oblasti na takovou úroveň, která umožní vytvoření struktur vyžadovaných
strukturálními fondy EU a jejich programy. Příkladem je program LEADER +, který specifikuje vhodné
příjemce jako konsorcia složená ze samosprávy, podnikatelských subjektů a nevládních neziskových
organizací.
Využit historicko - kulturní potenciál zájmové oblasti a atraktivní formou ho zpřístupnit nejen
návštěvníkům, ale i místním lidem se zaměřením na mládež. Cílem je tak podporovat v nich
uvědomování si svých kořenů a hrdost na místo kde žijí.
Neméně důležitým cílem je prostřednictvím tohoto turistického produktu podporovat zdravý životní styl
a zvyšování fyzické výkonnosti, což ve svém důsledku působí na zlepšování zdravotního stavu
obyvatelstva.
2.3. Odůvodnění
Území cílového příhraničního regionu bylo vymezeno v bodu 2.1. Pro úplnost a pro možnou identifikaci potřeb a
omezení je však třeba provést popis a hodnocení turistického potenciálu tohoto území.
202 / 224
2.3.1.
Identifikace potřeb a omezení pociťovaných v cílovém příhraničním regionu
Z hlediska přírodního turistického potenciálu lze území hodnotit jako poměrně rozmanité a atraktivní, zejména
z hlediska kvality prostředí. Pokud však bude hodnoceno z hlediska rozmanitosti jeho celoroční nabídky, lze
konstatovat, že je toto území handicapováno jeho jen většinou sezónní využitelností, tj. především v letním
období. V zimním období je využitelné jen v omezené míře. Možná konkurenceschopná nabídka je zde v letní
pobytové rekreaci (rybníky, koupání, rybolov, cyklo a pěší turistika, ozdravné pobyty).
Z hlediska nabídky kulturně-historického turistického potenciálu nabízí území některé cíle lokálního až
regionálního významu. Jde jednak o kulturně-historické památky a atraktivity, jako např. historické město Nové
Hrady (město, hrad, zámek, klášter, Tereziino údolí - rezervace) a město Trhové Sviny a na rakouské straně
město Gmünd. Dále zde nalezneme památky lidové architektury (tvrz Žumberk), památky církevní architektury
(Dobrá Voda, Nové Hrady) a technické památky starých řemesel (vodní hamr, sklářská huť).
Z hlediska vybavenosti základní a doprovodnou turistickou infrastrukturou je však zatím nabídka resp.
atraktivnost území jen velmi průměrná. Jde o poměrně malou nabídku ubytovacích a stravovacích kapacit
povětšinou jen střední kategorie a nestandardních pro nabídku zájezdových touroperátorů. V oblasti Suchdola
nad Lužnicí lze hovořit o dostatečné ubytovací kapacitě v kempech.
Při posuzování nabídky rekreačních a turistických aktivit lze konstatovat, že za poslední dva roky došlo k
jistému posunu ve vyznačení cykloturistických tras. Zatímco na území Vitorazska byla cykloturistická síť tras
vyznačena již před rokem 2000, první značenou cyklotrasou na Novohradsku se stal historicko naučný okruh
Pamětí Novohradska. Ten byl vytýčen v roce 2000 a brzy si získal značnou popularitu. V loňském roce byly
vyznačeny dvě větve cyklotrasy spojující České Budějovice s Novými Hrady. Tyto cyklotrasy však nenesou
informační obsah.
Vzhledem k tomu, že v zájmovém území dosud chybí dostatečné podmínky pro ostatní rekreační a turistické
aktivity (sportovní haly, venkovní koupaliště - vyjma Suchdola n/L., krytý bazén, tenisové kurty a golfová hřiště,
půjčovny sportovních potřeb, hipostezky aj.) je cykloturistika a pěší turistika stěžejní turistickou aktivitou v
zájmovém území.
K tomuto stručnému hodnocení turistického potenciálu území je nutno dodat, že v současné době neexistuje v
tomto území, na rozdíl od Waldviertelu, žádná organizační struktura cestovního ruchu, úkolem které by byla
zejména podpora turistického rozvoje oblasti. To jest tvorba turistických produktů a balíčků z nich, jejich
marketing, reklama, propagace, prodej a tvorba celkového image.
Na základě výše uvedeného lze nyní charakterizovat tyto potřeby a omezení:







podporovat rozvoj základní a doprovodné infrastruktury cestovního ruchu (ubytování, gastronomie,
turistické cyklotrasy, využití vodních ploch a cest, kulturní a zábavní infrastruktura, sportovně - rekreační
infrastruktura);
vytvářet lokální turistické produkty na základě regenerace kulturně historického a přírodního dědictví v
zájmovém území;
rozvoj spolupráce podnikatelských subjektů s místní samosprávou a neziskovými sdruženími;
rozvíjet spolupráci se subjekty v rakouském příhraničí za účelem propojení turistických produktů a
zvyšování jejich kvality;
rozvoj cestovního ruchu zaměřeného na nízko a středně příjmové návštěvníky z ČR i ze zahraničí a zvýšení
podílu pobytové návštěvnosti;
vybudování lokální organizační struktury cestovního ruchu;
zlepšování turistického image zájmové oblasti (marketing, propagace, reklama a prodej turistických služeb,
podpora vzdělávání a profesní přípravy lokálních manažerů).
Při naplňování těchto potřeb je však třeba volit takové prostředky a metody, které eliminují omezení
charakterizovaná níže.

prakticky neexistující společná propagace oblastí Slepičích hor, Novohradska a Třeboňska;
203 / 224





2.3.2.
špatný stav některých historických objektů a památek;
malý podíl zaměstnanosti v cestovním ruchu;
relativní rizika kapitálové návratnosti do turistické infrastruktury;
zatím jen minimálně turistických tras a programů či produktů pro domácí i zahraniční návštěvníky s
kvalitním zajištěním služeb;
neexistence společné česko-rakouské koncepce rozvoje turistického ruchu.
Seznam cílových skupin
1.
Místní podnikatelé v základních turistických službách, které lze najít v koridorech tras. Dle námi
provedených místních šetření (v rámci studie Šetrná turistika - Šance pro Novohradsko) se počet těchto
podnikatelů bude v roce realizace projektu pohybovat mezi 120 až 150
2.
Potencionální uživatelé naučných tras. Ty lze blíže charakterizovat jako:

rodiny s dětmi provozující cykloturistiku či pěší turistiku jako způsob trávení společné dovolené;

jednotliví turisté či jejich skupiny, kteří se zaměřují na cykloturistiku popřípadě pěší turistiku jako
způsob trávení dovolené;

místní občané, kteří cykloturistiku či pěší turistiku považují za příležitost k udržení dobré fyzické
kondice a současně k získání nových poznatků;

školní mládež, pro kterou je cykloturistika či pěší turistika vhodnou náplní školních výletů, turistických
kurzů nebo sportovních soustředění;

zahraniční - německy mluvící - cykloturisté či vyznavači pěší turistiky
Všechny výše uvedené skupiny potenciálních uživatelů naučných okruhů lze vzhledem k charakteru turistického
produktu ještě rozdělit na ty, kteří budou pouze projíždět oblastí a využívat k tomu propojené naučné trasy a na
ty, kteří zde budou dočasně pobývat a budou využívat jednotlivé okruhy k polodenním či celodenním výletům.
Kvantifikace těchto cílových skupin je velmi obtížná. Dosud neexistuje seriozní výzkum návštěvnosti oblasti a
procentní rozlišení návštěvníků dle náplně jejich pobytu. Lze však předpokládat, že při kvalitní propagaci
produktu se návštěvnost zvýší a zvýší se tím i počet uživatelů naučných tras.
3.
Všichni partneři spolupracující na projektu. Tuto skupinu lze naopak přesně kvantifikovat. Vezmeme-li
v úvahu, že každý subjekt bude v projektu zastoupen průměrně třemi osobami, lze říci, že projekt přímo
zasáhne 30 osob
4.
Zájemci o historii, kteří sice neholdují cykloturistice či pěší turistice nebo na ní při svém pobytu nemají
čas, ale kteří se chtějí seznámit s historií oblasti pomocí četby průvodce po trasách. Početnost této
skupiny lze odvodit z celkového nákladu průvodců. Celkový náklad bude 5 000 kusů. Při předpokladu,
že nejméně 2/3 výtisků bude prodána turistům, kteří trasy také absolvují, zbývá přibližně 1 700 osob,
které si průvodce sice koupí, ale trasy z nejrůznějších důvodů neabsolvují.
2.3.3.
Důvody pro výběr cílové skupiny a činností
Ad1) Každý turistický produkt s parametry toho, který chceme v projektu realizovat, vytváří automaticky
základní podmínky pro rozvoj základních turistických služeb. To s sebou přináší socio-ekonomický rozvoj celé
oblasti.
Ad2) Ze zkušeností, které jsme získali po otevření trasy Pamětí Novohradska a ze zkušeností z podobných
204 / 224
turistický produktů realizovaných v jiných regionech ČR je patrné, že právě uvedené cílové skupiny jsou
nejčastějšími uživateli podobných tras.
Ad3) Kromě turistického produktu samotného klademe v tomto projektu velký důraz i na způsob jeho realizace.
Vzhledem k tomu, že se nám podařilo již v průběhu přípravy projektu získat partnery ze všech třech sektorů
(samospráva, podnikatelé, neziskové organizace), lze předpokládat, že takto složený tým se může stát základem
a vzorem pro realizační týmy jiných rozvojových projektů. Tím by byl naplněn princip mezisektorového
partnerství vyžadovaného programy financovanými ze strukturálních fondů EU. Na zmíněném principu by
ovšem mohla být založena i zatím neexistující organizační struktura cestovního ruchu.
Ad4) Součástí turistického produktu bude vydání průvodce naučnými trasami. Vzhledem k tomu, že bude mít
podobný charakter jako tištěný průvodce stezkou Pamětí Novohradska, budou o něj projevovat zájem i lidé
charakterizovaní v této cílové skupině. Takto koncipovaná publikace zatím pro oblast Slepičích hor a Vitorazska
chybí a proto lze předpokládat, že bude žádanou.
2.3.4.
Význam projektu pro cílové skupiny a pro přeshraniční spolupráci
Ad1) Vytvoření turistického produktu a jeho propagace přivede do oblasti vyšší počet návštěvníků. To na jedné
straně vytvoří podmínky pro kvantitativní rozvoj služeb, ale na straně druhé bude vytvořen tlak na zkvalitňování
jejich služeb. Způsob realizace projektu bude koncipována tak, aby si podnikatelé uvědomovali skutečnost, že
neziskové projekty typu, který předkládáme, jim vytváří určité podmínky pro podnikání, a proto se předpokládá,
že se do realizace projektu a jeho následné údržbě zapojí. Přitom nejde pouze o finanční spoluúčast, ale o
spolupráci při vytváření finální podoby produktu.
Ad2) Projekt rozšíří a zkvalitní nabídku turistických aktivit v oblasti a pomůže propagovat turistické cíle.
Produkt díky svému charakteru v sobě spojí sportovně turistickou činnost, která pozitivně ovlivňuje fyzickou
výkonnost a upevňuje zdravotní stav s činností vzdělávací a výchovnou. Kombinace těchto dvou atributů
produktu budou velmi pozitivně ovlivňovat všechny kategorie této cílové skupiny.
Ad3) Tato cílová skupina si díky úspěšné realizaci projektu ověří funkčnost mezisektorového partnerství.
Realizací projektu se posílí vztahy a důvěra mezi všemi partnery a vznikne pevný základ pro uskutečnění dalších
rozvojových plánů. Dle zkušenosti, že dobré příklady táhnou, může být způsob řešení tohoto projektu vzorem
pro jiné subjekty. Úspěšná realizace projektu je podmínkou pro výše řečené, nicméně složení a zkušenosti
realizačního týmu jsou současně zárukou, že projekt úspěšný bude.
Ad4) V projektu nejde pouze o vytvoření cykloturistického naučného okruhu, ale také o prezentování
historického, kulturního a přírodního dědictví cílového česko-rakoukého pohraničí. Tato prezentace by byla
polovičatá, pokud by byla cílena pouze na cykloturisty a pěší turisty. Díky tištěnému průvodci bude mít projekt
pro tuto cílovou skupinu vzdělávací a výchovný význam.
Přímá účast rakouských partnerů ovlivní nejen kvalitu turistického produktu, ale rovněž úroveň přeshraniční
spolupráce. Zatím je dohodnuto, že se vytvoří česko-rakouská pracovní skupina složená z profesionálních a
amatérských historiků, která bude pracovat na mapování lokální historie oblasti Vitorazska. Dá se předpokládat,
že práce a výsledky této skupiny mohou přesáhnout rámec projektu a získat tak širší význam.
Spolupráce s Waldviertel Tourismus Destination, což je profesionální agentura pro rozvoj cestovního ruchu,
může pomoci při koncipování podobné struktury na naší straně. I když se nedá předpokládat, že v dohledné době
bude reálné vytvořit podobnou organizačně a finančně zajištěnou strukturu, lze již dnes využít zkušenosti WTD
v oblastech tvorby atraktivních turistických produktů, jejich marketingu, tvorby image turistické destinace, v
oblasti spolupráce s podnikatelskými a dalšími subjekty.
2.4. Podrobný popis činností
Sběr informací a jejich výběr
205 / 224
Součástí této úvodní aktivity je vytipování zdrojů informací a hledání vhodných témat pro jednotlivé zastávky.
Tato část už v podstatě probíhá, protože bylo třeba naplánovat umístění panelů a zajistit souhlas s jejich instalací.
Byl vypracován seznam potencionálních zdrojů informací, které poté budou základem pro informační panely a
pro publikace. Mezi zdroji nechybí okresní archivy, oblastní archiv v Třeboni, městské a obecní kroniky, farní
kroniky a kroniky škol, kroniky či pamětní knihy různých spolků a knihovny a muzea. Mezi zdroji nechybí
vědecké práce nebo diplomové práce studentů historie na Jihočeské Univerzitě. Významným zdrojem jsou
pamětníci, kteří vlastní historické materiály nebo mají vědomosti, které budou moci být využity. Všechny výše
uvedené zdroje budou využity ke sběru informací a k jejich následnému výběru. Záměrem je, aby základem
informace na každé zastávce a tím pádem v každé kapitole publikace (jedna zastávka = jedna kapitola ) byl
zajímavý historický příběh. Ten může být pravdivý, tj. historicky doložený nebo příběh, který vznikl z lidového
vyprávění, tj. pověst nebo legenda. V každém případě by měl mít souvislost s místem, na kterém bude umístěn.
Příběh by potom měl vytvářet určitý základ pro další již doložené historické a přírodovědné skutečnosti
vztahující se k danému místu a jeho okolí.
Sběr informací a jejich výběr bude probíhat ve třech skupinách. Jedna skupina bude sbírat informace pro
Vitorazskou část, druhá pro část Slepičích hor a třetí skupina pro část trasy vedoucí rakouským příhraničím.
Příprava českých textů
Tato aktivita následovala po sběru a výběru informací. Vše, co shromáždily a vybraly zmíněné tři skupiny, bylo
předáno autorovi českých textů pro informační panely a publikaci. Informace získané z Rakouska byly ještě před
předáním autorovi přeloženy do češtiny.
Obsahové korektury připravených českých textů
Poté co byly připraveny kompletní texty určené pro informační panely a publikace byly předány redakční
skupině, která texty posoudila z hlediska jejich obsahu. Šlo o to, aby se do textu nedostaly obsahové chyby.
Překlady českých textů do němčiny
V okamžiku dokončení obsahových korektur byly české texty předány překladateli do německého jazyka. Ten
texty přeložil s ohledem na nutnost dodržet určitý omezený rozsah textu. Jak známo německý překlad je vždy
delší než český text.
Obsahové korektury německých textů
Překlady do německého jazyka prošly obsahovou korekturou, kterou provedla redakční skupina složená ze
zástupců rakouských partnerů. Šlo o to, že překladem mohlo vzniknout posunutí významu textu, což by mohlo
způsobit obsahové chyby, které by snížily kvalitu výsledného produktu.
Jazykové korektury českých a německých textů
Po provedených obsahových korekturách a po provedené předtiskové přípravě tiskárna vytiskla zkompletovanou
verzi publikací a zkompletované verze informačních panelů.
Zajištění fotografií
Součástí informačních panelů a publikací byly fotografie. Vzhledem k tomu, že jak panely, tak publikace byly
celé tištěny plnobarevně, byla umožněna vhodná kombinace barevných a černobílých fotografií. Černobílé
dobové fotografie ilustrovaly historický obsah. Černobílé fotografie byly získávány z podobných zdrojů, jaké
byly vyjmenovány v bodu 1. Na druhé straně barevné fotografie ilustrovaly současnou podobu míst, o kterých se
psalo, a upozorňovaly na zajímavá místa v okolí.
206 / 224
Příprava a výběr dětských kreseb a výběr loga tras
Součástí publikací byly dětské kresby na téma historických příběhů. Tato praxe se osvědčila. Do projektu se
mohly zapojit základní školy a přes výtvarnou výchovu se mohly děti naučit mnoho z lokální historie, která je ve
výuce dějepisu dosti opomíjena. Nejlepší práce byly v publikaci otisknuty, čímž došlo jednak k ocenění mladých
autorů a za druhé dostala publikace nový rozměr, který ji učinil atraktivní mezi místní komunitou.
Prodej inzertní plochy v tištěných průvodcích
Jedním ze zdrojů, který pomohl projekt dofinancovat byl prodej inzertní plochy v publikacích. Možnost inzerce
byla dána především podnikatelům a firmám, které podnikají v turistickém ruchu, v ochraně přírody a v lesním
hospodářství.
Inzerci byla v každé publikaci vyčleněna maximálně 1/10 prostoru z každé knihy, což při počtu 80 stran a ceně
inzerce za jednu stranu 6 000,- činilo cca 48 000,- Kč.
Grafická příprava inzerátů
Poté co byla prodána inzertní plocha a od inzerentů získány podklady, bylo třeba inzeráty graficky zpracovat.
Zpracování grafických návrhů bylo zajištěno formou zájmové činnosti žáků a učitelů ze základní školy. Na
každý inzerát bylo připraveno několik návrhů a z nich si každý inzerent vybral ideální řešení.
Grafická příprava publikací a informačních tabulí
Z redakčních skupin byla vytvořena redakční rada, která zpracovala všechny části budoucí publikace a
informačních panelů, tj. texty, fotografie, kresby, inzerci do jednoho celku, který předala odborné firmě. Tato
firma tento návrh upravila a připravila grafickou podobu panelů a publikací.
Výběrová řízení na dodavatelské firmy
Součástí projektu byly dodávky služeb a zboží, které svoji hodnotou přesáhly hranici danou pro nutnost konat
výběrová řízení. Jednalo se o tyto zakázky:

předtisková příprava a tisk publikací a informačních tabulí

výroba dřevěných konstrukcí, jejich kompletace s informačními tabulemi a instalace kompletů

výroba doplňkového orientačního značení a jeho instalace

výroba a instalace odpočívadel

poskytovatele mapového podkladu
Aktualizace mapového podkladu, předtisková příprava a korektury
Turistický produkt takového charakteru a na takovém území na jakém je připravován se neobešel bez toho, aby
byl doplněn mapou, na které byly všechny okruhy vyznačeny. Mapa byla volně vloženou přílohou publikací.
Mapový podklad, který byl základem vložené mapy, byl rovněž použit pro výrobu několika velkoplošných map.
Výroba velkoplošných map a jejich výměna
V rámci projektu se počítalo s výměnou velkoplošných map v městech a obcích , kudy trasy probíhají a v obcích,
které jsou na hranici dotčeného území. V těchto obcích mapy plnily i funkci propagační, neboť upozorňovaly na
207 / 224
turistický produkt, který mohou turisté využít v nejbližším okolí. Ve všech těchto městech a obcích se jednalo
pouze o výměnu map za staré, které znázorňovaly skutečnost z roku 1985 a někdy i starší.
Aktualizace projektové dokumentace dle aktuální skutečnosti
Projektová dokumentace pro obě trasy byla vytvořena v na přelomu roku 2001 /2002. Vlastní instalace
informačních panelů a dalších prvků však proběhla až v průběhu února až března 2003. Vzhledem k poměrně
dlouhému časovému úseku, který byl mezi vytvořením dokumentace a vlastní realizací bylo nutné dokumentaci
aktualizovat a v případě změn si vyžádat souhlasy všech dotčených orgánů.
Doplnění orientačního značení
Naučné trasy byly naplánovány tak, že probíhaly z 80% (v přepočtu to jest 80 km) po vyznačených cyklotrasách.
Zbylých 20%, tj. 20 km však vyznačeno značkami KČT pro cykloturistiku nebylo. Značení v těchto úsecích bylo
řešeno značkami označujícími naučné stezky.
Výroba a instalace panelů a odpočívadel
Vše provedla odborná firma, která byla vybrána ve výběrovém řízení. Celkem se jednalo o 45 informačních
panelů s dřevěnou konstrukcí. Na tuto činnost dohlížel stavební dozor. Ten byl vykonáván členem realizačního
týmu. Pět panelů, které byly umístěny na rakouském území, bylo vyrobeno českou firmou. Převoz do Rakouska
a jejich instalace na určených místech byla zajištěna rakouským partnerem.
Tisk publikací
Rovněž tato činnost byla zajištěna firmou vybranou ve výběrovém řízení
Otevření naučných okruhů a prezentace publikací
Finální částí projektu bylo otevření naučných okruhů a prezentace publikací. Tato akce proběhla ve dvou dnech a
sešli se na ní všichni partneři projektu. Na otevření byli pozváni zástupci všech finančních partnerů, zástupci
firem, které se na realizaci zúčastnily a zástupci médií.
Vyúčtování projektu a účetní audit
Projekt byl zakončen jeho vyúčtováním a sepsáním závěrečné zprávy. To provedl realizační tým v čele se
členem, který měl na starosti vedení účetnictví projektu. Poté byl proveden nezávislou auditorskou firmou audit
celého účetnictví.
2.5. Výsledky projektu
Jak projekt zlepšil situaci cílových skupin
Projekt byl zaměřen na 4 cílové skupiny.
 projekt zlepšil situaci místních podnikatelů, protože přivedl do oblasti více návštěvníků, tj. spotřebitelů
služeb, které jsou podnikateli nabízeny. Tím došlo k nárůstu příjmů, což přispělo ke stabilizaci
ekonomické situace podnikatelů a následně obcí. Efekt zvýšení návštěvníků se však odrazil i ve zvýšení
konkurence mezi podnikateli, což se ve svém výsledku odrazilo i ve zkvalitnění služeb;
 návštěvníci oblasti dostali k dispozici turistický produkt, který je atraktivní formou seznámí s historií
208 / 224


příhraniční oblasti. To jim umožnilo pochopit historii a současnost této oblasti. Návštěvníci dostali
produkt, který dokázal vyplnit program na několik dní. Trasy lze absolvovat minimálně ve třech dnech.
Lze je však rozdělit i do více dnů a různě je vzájemně kombinovat. Produkt přispěl i ke zlepšení fyzické
výkonnosti této cílové skupiny a tím ke zlepšování zdravotního stavu uživatelů;
úspěšná realizace projektu podpořila sebevědomí realizačního týmu a upevnila vztahy mezi
jednotlivými partnery. Širokým zapojením rakouských partnerů vznikl základ pro další úzkou
spolupráci v sousedních příhraničních oblastech;
informační obsah projektu pozitivně ovlivnil vědomosti nejen cykloturistů a pěších turistů, ale i
ostatních lidí, kteří se o historii oblasti dozvěděli z publikací. Atraktivní forma výkladu historie, která
byla použita v publikacích, zaujala i děti a mládež. Tím se zlepšily jejich znalosti, a pokud se jednalo o
místní lidi, získali tak silnější pocit sounáležitosti s oblastí kde žijí.
Jak projekt zlepšil manažerské a technické schopnosti cílových skupin
Vzhledem k tomu, že jednou z cílových skupin byl i realizační tým a partnerské organizace projektu, byl
pozitivní dopad na manažerské schopnosti popsán již v předchozím bodu. Zvolené realizační metody a
organizační struktura širokého realizačního týmu byly prostředkem k získání zkušeností pro méně zkušené
partnery projektu.
2.6. Multiplikační efekty
Projekt rozvíjel již realizovaný naučný okruh Pamětí Novohradska a vytvářel ucelený turistický produkt, který
mohl být uchopen touroperátorem a využit jako nabídka vícedenního turistického programu. Základní koncepce
tohoto produktu, tj. tři na sebe navzájem navazující naučné okruhy s jednotícím tématem zpracovaným do
atraktivního informačního obsahu, umožňoval jeho další rozvíjení a rozšiřování.
Možnost plošného rozvíjení projektu vycházelo z možnosti, že některá města či obce na současné trase by se
mohla stát východiskem pro vytvoření dalšího okruhu. Při pohledu na mapu lze tato místa identifikovat Besednice (směrem západním), Benešov nad Černou (směrem jižním), Trhové Sviny (směrem severním) a
Suchdol nad Lužnicí (směrem severovýchodním).
Pod možností vnitřního rozšiřování je myšlen rozvoj turistických atraktivit a cílů podél vytvořených třech
okruhů. Všechny tyto cíle, které dle průzkumu provedeného v roce 2001 potencionálně existovaly, by zvýšily
obsahovou hodnotu turistického produktu. Uživatelé trasy by dostali možnost ještě více a v mnoha případech
interaktivně proniknout do kulturního a přírodního dědictví česko-rakouského příhraničí. Existuje lidský i
prostorový potenciál jak pro obnovu a rozvoj tradičních lidových řemesel, tak pro vytvoření malých
místopisných expozicí v obcích.
Takto rozšířený projekt měl mít ambici stát se součástí programu Zelené Stezky- Greenways, který pomohl
zajistit zahraniční návštěvníky tras.
2.7. Udržitelnost
2.7.1.
Finanční udržitelnost
Systém pro finanční udržitelnost spočíval ve vytvoření zvláštního účtu, na kterém byly deponovány prostředky
na údržbu. Ty přišly jednak od dotčených obcí a jednak jako výtěžek z prodeje publikací Pamětí Novohradska,
Pamětí Vitorazska a Pamětí Slepičích hor. Tento účet je spravován Novohradskou občanskou společností, která
209 / 224
o programu údržby na každý rok informuje obce a rovněž na konci roku informuje o zůstatku na účtu.
Zdroje pro naplňování účtu byly tyto: příspěvky obcí, případný přebytek z prodeje dotisku publikací (v dalších
letech), příspěvky od podnikatelů.
Ve vztahu k poslednímu jmenovanému zdroji bylo velmi důležité provést průzkum návštěvnosti plánované trasy
před realizací projektu a po realizaci projektu. Očekávaný nárůst návštěvnosti pak mohl být významným
argumentem pro získávání příspěvků od podnikatelů.
2.7.2.
Institucionální udržitelnost
Všechny subjekty, které byly partnery projektu, existují i po jeho skončení. Organizační struktura, která byla za
účelem projektu vytvořena, tj. realizační tým, redakční skupiny a redakční rada i nadále spolupracovaly na
přípravě a realizaci jiných projektů. Zájem o dlouhodobou spolupráci byl vyjádřen především rakouskou
redakční skupinou a redakční skupinou pro trasu Vitorazskem. Zde se tak rýsovala možnost spolupracovat na
historicko výzkumných pracích a dosažené výsledky společně publikovat.
Informační panely jsou umístěny na pozemcích patřících obcím a městům. Vztah vlastníka pozemků k
informačním panelům byl řešen v souladu s platnou legislativou. Tím, že města a obce přispívaly na výrobu a
instalaci panelů lze hovořit o jejich spoluvlastnictví těchto prvků.
2.7.3.
Udržitelnost na politické úrovni
Tím, že realizace projektu spočívala na principech mezisektorového partnerství byly vyzkoušeny metody práce,
které jsou vyžadovány v programech strukturálních fondů EU.
Díky širokému zapojení rakouských partnerů dostala veřejnost pozitivní příklad spolupráce mezi českými a
rakouskými subjekty. To přispělo k napravení dojmu, který o česko-rakouských vztazích v posledním roce
vznikl díky politikům obou států a médiím.
Užitečné odkazy
Klub českých turistů (Rada značení): Učební texty pro značkaře, díl N, Značení cyklotras.
www.ceskelazenstvi.cz
www.cdv.cz
www.mmr.cz
www.turistikanakoni.cz
www.nadacepartnerstvi.cz
www.zdrojslavonice.cz
www.novnos.cz
210 / 224
D8 SOCÍALNÍ ÍNOVACÉ
Příklady inovací v projektech IV. osy a v činnosti MAS
Pro inspiraci účastníků kurzu manažerů rozvoje venkova Je třeba nasadit MASky!
Tima Liberec shromáždila několik stovek případů, které samy MAS označily za inovace 35. Většina z nich je
však inovací přírůstkovou (např. nová okna ve starém objektu), resp. jde o řešení v místě nové, které však nemá
výrazný prvek originality (např. zřízení informačního centra v dosud nevyužívané části budovy). Nelze tu popřít,
že jde o inovace v širším pojetí, nejedná se však o inovace dostatečně radikální a přenositelné, aby měly být dále
publikovány a multiplikovány.
Dále uváděné inovace jsme rozdělili na produkty, služby a procesy (které v MAS nebo v regionu probíhají
vlivem uplatnění metody Leader). Přitom jsme vynechali velkou skupinu tzv. inkrementálních inovací, jako je
vybudování dílny pro ruční výrobu mýdla, zapojení místních pamětníků při přípravě výstavy, nové využití
budovy jako informačního střediska nebo použití tepelného čerpadla pro vytápění objektu. V těchto a stovkách
dalších případů jde nepochybně o relativní inovaci ve smyslu něčeho, co na daném místě dosud neexistovalo.
Všimněme si přitom, jak tvůrci projektů často dokázali kombinovat některé prvky řešení do netradičního
výsledku nebo najít jiné či další využití produktu nebo služby.
Produkty:

Rozvojové partnerství Regionu Hranicko
Obnova autobusové zastávky v obci Horní Újezd, jinak běžný projekt, je rozšířen o inovaci - umístění
fotovoltaického panelu na střeše, který nabíjí baterii umožňující pohon elektrických hodin ve štítě a
večerní osvětlení interiéru zastávky.

MAS Boskovicko Plus
Shromáždění místních pověstí a pohádek, na vzniklé produkty (kniha, puzzle, hra…) je navázaná
propagace ve spolupráci s místními informačními centry.

MAS Hlubocko – Lišovsko
Zatraktivnění návesního prostoru v obci Úsilné, v rámci kterého vznikla kašna, která bude využívat
volně odtékající vodu, která proudí ze štoly do potoka (nové využití vody ze štoly, která dosud nebyla
využita).

MAS Kyjovské Slovácko v pohybu
Využívaní opuštěných budov far pro komunitní život v obcích, pilotní projekt farnosti ve Vlkoši se
rozšířil do dalších obcí, farnosti poskytují budovy neziskovým organizacím, které si tam budují
mateřská, rodinná a komunitní centra. Navázání užší spolupráce mezi věřící a nevěřící komunitou v
obcích, s tím spojená společná příprava workshopů a kulturních akcí, většinou pro děti.

MAS Boskovicko Plus
Vytvoření originálních regionálních učebnic vlastivědy a prvouky pro ZŠ.

MAS Třeboňsko
Inventarizace drobných sakrálních staveb na území MAS včetně zřízení webových stránek

MAS Boskovicko Plus
Projekt „Kam na Boskovicku?“ Výsledkem dvou let usilovné práce a mnoha schůzek týmu jsou tištěné i
elektronické propagační materiály, ze kterých obzvláště zaujalo „nestandardně pojaté video regionu“ a
nový web, který byl v dubnu 2010 oceněn zvláštní cenou ministra pro místní rozvoj Zlatý erb za
unikátní web regionu.
Hlavními zdroji informací byly: a) dotazníky vyplněné všemi 112 MAS v rámci hodnocení z r. 2011, b)
zvláštní dotazníky pro potřeby této evaluace vyplněné 90 MAS v září 2013, c) dřívější případové studie,
individuální rozhovory a přímé zkušenosti z činnosti MAS v letech 2007-13.
35
211 / 224
Služby:

MAS Moravský kras
Naučná stezka Rakoveckým údolím: Projekt uplatňuje inovační přístupy zejména v metodách
interpretace místního dědictví. Návštěvník může k získání informací o území využít jak tradiční
informační tabule, tak i nové technologie tzv. multimediálního průvodce či služby vlastního telefonu. V
terénu se tak budou vyskytovat i tzv. informační body, u kterých si návštěvník buď spustí sekvenci z
multimediálního průvodce, nebo si pomocí čárového kódu stáhne informace do mobilu. Zároveň bude
textové verze těchto informací vydána i jako publikace. Pro rodiny s dětmi budou připraveny i
"rodinné" pracovní listy.

Český Západ - Místní partnerství
Nákup vybavení pro mobilní kino, které v letní sezóně putuje po návsích jednotlivých obcí a v zimě
promítá v kulturním domě v Konstantinových Lázních. Kino je na dobrovolnické bázi provozováno
místními podnikateli v cestovním ruchu, sdruženými v o.s. Živá ves. Součástí každé projekce je
předfilm, kterým je buď reportáž z kulturních akcí v regionu, nebo představení některé stávající
osobnosti zde žijící (např. řemeslníci apod.).

MAS Šumperský venkov
Vybudování centra služeb pro cyklisty v Loučné nad Desnou - v rámci podnikatelského projektu
dochází k vytvoření cyklopointu, který je v rámci stávajícího ubytovacího a stravovacího zařízení.
Vedle servisu pro cyklisty, půjčení a úschovy kol bude poskytovat i možnost osobní hygieny pro ty,
kteří nejsou v objektu ubytováni.

Partnerství Moštěnka
Projekt KPO (vytvoření webového portálu o spol. akcích v regionu www.hostynsko.cz, systém
rezervace ubytování, nákup a půjčování širokého zázemí pro spol. a kulturní akce v regionu (stany,
stánky, pódium, slunečníky, ozvučení apod.)

MAS Podhorácko
Díky MAS vznikly na území venkovské komunitní školy (zatím pět škol), které organizují vzdělávání
nejen pro dospělé, organizují různé akce a hlavně sdružují lidi..

MAS Sdružení Růže
Prostřednictvím systému Venkovské tržnice dostává 600 subjektů z regionu aktuální informace o
připravovaných akcích pořádaných v regionu

MAS Orlicko
Projekt "Orlické hory pro všechny" - pořízení unikátních pomůcek pro aktivní trávení volného času
osob s handicapem (inspirace v zahraničí, zakázková výroba) a vybudování tábořiště pro děti s
handicapem (bezbariérové chatky).

MAS Podlipansko
V rámci projektu Vandrování Podlipanskem zřídil MAS ve spolupráci s místními podnikateli 20
infomíst (nejedná se o infocentra, ale místa v restauraci nebo obchodě, v přirozeném centru obce). Zde
jsou umístěny ve stojanech propagační materiály, které jsou k dispozici místním i návštěvníkům. U
každého infomísta je umístěna tabule s turistickou mapou regionu.

MAS Železnohorský region
E-senior - jedná se o nabídku nenáročného vzdělávání typu univerzity 3. věku pro místní seniory, které
podporuje setkávání občanů a zlepšování mezilidských vztahů. V několika obcích ŽR v obecních
prostorách jsou kolektivně využívány přednášky přes internet pro místní seniory, kteří si sami
přednáškové cykly koordinují a komunikují s odbornými lektory.

MAS Region Haná
V prosinci 2003 byl navržen projekt s názvem Cesta za pokladem Hané. Ucelený produkt cestovního
ruchu byl zaměřen na rozšíření návštěvnosti turistů v regionu Haná s úmyslem umožnit obyvatelům
Olomouce a dalších obcí uvnitř regionu i mimo region poznat historii a zajímavosti regionu. Účastník
212 / 224
navštíví během sezony místa, která mu doporučí cestovní knížka, na každém místě uvedeném v knížce
odpoví písemně na otázku, která bude k tomuto místu položena a nechá si návštěvu potvrdit razítkem
v cestovní knížce. Návštěvní místa pokryla všechny obce regionu a otázky byly voleny tak, aby zájemce
o odpovědi musel tato místa skutečně fyzicky navštívit. Po různých úpravách pokračuje projekt již deset
let. V době vzniku patřil projekt k ojedinělým tohoto druhu, později vzniklo mnoho replik.
Procesy:

MAS Společná CIDLINA
MAS iniciovala nákup elektřiny a plynu na burze: města, obce, školy a neziskové organizace v regionu
získaly výrazně nižší cenu. (Organizování společných nákupů energií je dnes běžné. Nikdy to však
nebyla MAS, která by to zorganizovala.)

MAS Krkonoše
MAS v r. 2007 vytvořila pod vedením externích poradců regionální značku kvalitu a původu „Krkonoše
– originální produkt“. Nyní používá své vlastní značky 27 regionů (většinou je administrují MAS) na
65% území ČR.

MAS Živé pomezí Krumlovsko – Jevišovicko
Multifunkční centrum Ctidružice je inovativní komplexním víceúčelovým využitím objektu bývalé
školy, později kulturního domu, a také zapojením obyvatel. Využití objektu bylo navrženo na základě
společného plánování se spolky a organizacemi. Obyvatelé byli zapojeni již do přípravy projektu a
budou se podílet na využití budovy. Osvědčila se zde zcela přirozeně metoda komunitního plánování.

Místní akční skupina Horňácko a Ostrožsko
MAS založila Folklorní fond, který je naplňován na základě fundraisingu. Z Folklórního fondu byly
finančně podpořeny již desítky kulturních akcí. Fond v regionu dosud neexistoval, avšak podobné fondy
byly v posledních letech zakládány i jinde, a to jak v MAS (např. Fond malých projektů v MAS
Aktivios), tak v dobrovolných svazcích obcí (např. grantový program HARANTI mikroregionu
Konstantinolázeňsko). Folklorní fond je tedy relativní inovací, avšak ve smyslu pojetí v Leaderu
skutečně inovací, neboť generuje dopady (efekty), které tu dříve nebyly a ke kterým by „samovolně“
nedošlo. Například finančními zdroji pro fond nejsou jen rozpočty obcí, ale také výnosy z činnosti
podnikatelských subjektů. Fond může rovněž vytvářet síť, kterou se lidové tradice v regionu podporují
snáze, více a především novými způsoby.

Sdružení SPLAV
MAS používá vlastní systém monitoringu projektů a sledování monitorovacích indikátorů.

MAS Pošumaví
Projekt Regionální průvodci a animátoři byl zahájen vzděláváním místních obyvatel (především seniorů
a studentů), kteří měli zájem a povědomí o historii, výletní cíle na území MAS Pošumaví. V malých
obcích se tak objevili místní průvodci, kteří mohou turisty zasvětit do krás, historie a tajemna v
Pošumaví. Seznam průvodců je k dispozici v informačních centrech a na internetu.

MAS Horňácko-Ostrožsko
Vytvoření originálních pracovních sešitů a pracovních listů o regionu pro základní školy (I. a II.
stupeň), zapracování do školních vzdělávacích programů na ZŠ na Ostrožsku a Horňácku. Pracovní
sešity a listy a metodika se tvořily po tři roky ve spolupráci 40 pedagogů. Na školách se od nového
školního roku sešity používají.

MAS POHODA venkova
Proces hodnocení projektových žádostí (v původní verzi) usiluje o minimalizaci chyb a zaujatosti při
výběru. Polovina hodnotitelů jsou členové místní MAS, polovina jsou experti mimo region. Každý
projekt je náhodným výběrem přiřazen jednomu místnímu a jednomu externímu hodnotiteli, kteří
projekt hodnotí samostatně. Výběrová komise MAS respektuje mínění hodnotitelů, pokud se do předem
stanovené míry (± 5 bodů) shodují. V opačném případě se volí mezi třetím hodnocením a rozpravou nad
projektem přímo ve Výběrové komisi.
213 / 224

Místní akční skupina LAG Strakonicko
Inovativním je projekt Junior LEADER – Mini MAS Strakonicko. MAS do r. 2008 pracovala s dětmi a
mládeží jednorázově a neorganizovaně. Ze strany škol však byl o spolupráci zájem a proto společně
vytvořili základ pro spolupráci pod názvem Junior LEADER. Děti se dozvěděly, co je metoda
LEADER a na jakých principech je postavena a završením těchto aktivit bylo založeni Mini MAS
Strakonicko. Tato skupina složená ze zástupců venkovských škol v území MAS kopíruje
zjednodušeným způsobem práci skutečné MAS a tak se děti učí prakticky poznávat systém práce
metodou LEADER.
Další konkrétní příklad
Inovační záměr
Pilotní výzva OP LZZ na podporu sociálních inovací
Sociální inovace je z definice nové, dosud nerealizované řešení spojené s riziky a nejistotami. Inovační záměr
představuje pouze výchozí krok. Inovátor by nicméně už v této fázi měl vědět, jaký problém chce řešit, v čem je
toto řešení potřebné, nové a lepší oproti stávajícím přístupům, jaké jsou základní charakteristiky inovace –
zejména zahrnuté inovační fáze, zapojení cílové skupiny jako spolutvůrce inovace, rozsah inovace (sektorový,
územní, časový), předpokládaný dopad a jeho evaluace, podmínky zavedení a šíření inovace.
Pozn.: celkový rozsah inovačního záměru je omezen na max. 6 stran.
Název inovačního záměru: Tři v jednom
Jméno navrhovatele: Oldřich Čepelka
Organizace: Tima Liberec
E-mail: [email protected]
1. Stručné shrnutí záměru
Podstata Vaší inovace: jaký problém chcete řešit, proč je toto řešení důležité (společensky potřebné), v čem
spočívá novost Vašeho řešení a v čem je toto řešení lepší oproti stávajícím přístupům, jaké jsou klíčové kroky
inovačního řešení a jak budete hodnotit jeho impakt.
Na venkově je
a) stále více starších osob potřebujících rozmanitou péči, a nejen zdravotní (ale doma, ne v ústavu),
b) stále více žen s malými dětmi, které by chtěly pracovat, ale nemají zajištěnou péči o děti (ale chůvy do rodin
se na
venkově moc nehodí a ani nejsou),
c) stále více žen v předdůchodovém věku se zkušenostmi v poskytování péče, např. vlastním dětem a rodině (ale
tyto
ženy jsou často nezaměstnané),
d) stále více místních akčních skupin (v r. 2014 jich bude až 172), které někdy nemají inovační nápady a
koncepční
vedení.
Inovačním řešením je spojit tyto čtyři problémy do nové příležitosti. Místní akční skupiny (MAS) ve třech venk.
Oblastech mohou iniciovat vznik sociálních podniků, který bude zaměřen na sociální péči v rodinách.
Pečovatelky – dříve nezaměstnané ženy před důchodem nebo ženy s malými dětmi – budou docházet do
domácností seniorů a vykonávat pro společensky prospěšné služby. Ženy s malými dětmi přitom využijí pro
denní péči bytovou školku.
Všechny prvky této inovace již byly občas a někde použity. MAS však jako první na venkově propojí sociální
podnikání se sociální péčí v rodinách, se zaměstnaností žen a s konceptem bytových školek. Těchto MAS je
214 / 224
nyní v ČR 172 a pokrývají 91% venkovského území. V projektu tuto inovaci pilotně ověříme ve 3 regionech a
poté rozšíříme na celé území ČR.
2. Popis problému, který inovace řeší
Problém, jeho příčiny, dosavadní řešení a jeho nedostatečnost: identifikujte problém, jeho příčiny a důsledky
(stávající, předpokládané), objasněte, jak byl nebo je problém dosud řešen, proč se nepodařilo problém zatím
vyřešit, proč je potřebné inovační řešení; rozsah problému a jeho předpokládaný vývoj se pokuste kvantifikovat.
.
Poskytovatelé soc. a společensky prospěšných služeb (dále jen: SaSP služeb) působí především ve městech nad
25 tisíc obyv. V nich je také nejvíce míst v MŠ. Na venkově ex. soc. služby, ale v nedostatečném objemu a
rozmanitosti. Ex. soc.podniky, ale téměř ne na venkově. Ex. mat. školky, ale téměř nejsou na venkově. Ex.
metodika pro snadné zřizování a provoz tzv. bytových školek, ale málo se o ní ví a dosud není státem aktivně
podporována.
Inovace řeší zvyšující se potřebu SaSP služeb na venkově a zvýšení zaměstnanosti žen. Výchozím problémem
je:
1. málo práce pro ženy 50+ a pro ženy na rodičovské dovolené (dále jen: RD),
2. málo míst v zařízeních péče o děti,
3. nepružnost státu a obcí v otázkách péče o děti
V současné době není problém téměř řešen, obvyklé nástroje s podporou státu (vč. ÚP) jsou neefektivní.
Přetrvává nepružnost státu a obcí. Např. místa ve školkách vznikají pomalu a draze, kdežto bytová školka (dále
jen: BŠ) vzniká rychle a levně.
Stávající a předpokládané důsledky neřešeného problému jsou:
1. pokračující nezaměstnanost žen,
2. životní diskomfort žen a jejich rodin,
3. sociální frustrace z neřešených potřeb,
4. nedostupnost SaSP služeb, tzn. neuspokojování potřeb části obyvatel venkova
Potřebnost inovačního řešení je jednoznačná - tam, kde bude řešení přijato, radikálním způsobem změní
podmínky pro zaměstnávání žen 50+ a žen s malými dětmi a zlepší soc. a společensky potřebné služby na
venkově.
3. Změna dosažená sociální inovací
Cíle a cílové skupiny inovace: v návaznosti na bod 2 objasněte cíle, kterých má být dosaženo díky Vaší inovaci a
způsob hodnocení úspěšnosti jejich dosažení; na koho je sociální inovace zaměřena a jak bude cílová skupina
zapojena do inovačního řešení (jako spolutvůrce inovačního řešení).
Záměr řeší problémy tří cílových skupin na venkově:
a) starších osob, které potřebují rozmanitou péči, tedy i sociální a společensky prospěšné služby,
b) nezaměstnaných žen v předdůchodovém věku, podle okolností 50+ nebo 55+, které ztratily práci v důsledku
všeobecných změn i specifických změn na venkově (redukce v zemědělství),
c)mladých žen s nezajištěnou péčí o malé děti, které nemohou najít práci na částečný úvazek a místo
v předškolním zařízení.
Naše inovace řeší tyto problémy jako celek, propojenou změnou v životních a pracovních podmínkách
uvedených CS. Zvýší se počet příjemců péče, zvýší se zaměstnanost žen, zvýší se počet míst v zařízeních pro
předškolní děti (pomocí bytových školek).
Sociální impakt prokážeme třemi způsoby:
1. porovnáním situace v daných regionech „před a po“ s ověřením, zda změnu přinesl právě náš konkrétní
projekt (počet
klientů služeb, počet poskytovatelů, počet míst v BŠ atd.),
2. porovnáním situace „před a po“ ve dvojících podobných regionů (statistická metoda nejbližšího souseda a
evaluační
technika DiD),
215 / 224
3. dotazováním v cílových skupinách (metoda škálování) – máme profesionální zkušenosti s dotazníkovými
akcemi.
Do inovačního řešení zapojíme cílové skupiny jako jeho spolutvůrce:
- budou inovaci aplikovat ve svém venk. regionu,
- budou se sami organizovat (bude záležet na nich, jakých výsledků pod vedením koordinátorů dosáhnou).
Jak k tomu dojde? Projekt se bude realizovat pilotně ve třech regionech, v nichž působí místní akční skupiny
(dále jen: MAS). Každá MAS vytvoří na principu partnerství regionální řídící skupinu projektu, v níž budou
zapojeny zástupkyně cílových skupin i řešitelé, a společně navrhnou, zavedou a udrží navrhované řešení
(zajištění služeb + BŠ).
Např. ženy z CS založí a budou provozovat bytovou školku, budou zajišťovat péči o starší spoluobčany atd. Čili
– nebudou pouze objektem péče, budou samy inovační změnu provádět. (Další informace v bodech 4, 6, 7 nebo
8).
CS jsou přirozeně motivované k účasti v projektu, neboť ten jim zcela zásadně řeší jejich současnou životní a
pracovní situaci.
Zájem na řešení budou mít i MAS, protože ty a) vznikly právě za účelem uspokojování potřeb obyvatel
venkovských regionů a jejich rozvoje, b) v období trvání projektu (1.5.2014 – 30.6.2015) nebudou realizovat
projekty, které jim budou schváleny v OP Zaměstnanost, IROP a Programu rozvoje venkova.
4. Novost a jedinečnost inovace
Srovnání se stávajícím řešením: objasněte, v čem spočívá novost Vašeho řešení oproti stávajícím přístupům a v
jakém měřítku jde o nové
řešení (v rámci organizace, regionu, země, oboru, sektoru, cílové skupiny ad.); uveďte, zda bylo Vaše řešení
(nebo jeho obdoba) někde
realizováno (případně i neúspěšně) a tuto informaci doplňte odkazem.
Půjde celkem o tři inovace v jednom projektu:
a) inovovaný produkt - bytové školky (dosud téměř nejsou a na venkově vůbec ne),
b) inovovaný proces – kombinace zajištění služeb (péče o starší občany + péče o malé děti + zaměstnávání
obtížně zaměstnatelných osob) a jejich vícezdrojové financování (např. bytová školka: platba od rodičů +
příspěvek od obce nebo zaměstnavatele; SaSP služba: příspěvek od klienta + příspěvek z grantu),
c) originální koncept spolupráce na regionální úrovni díky roli MAS a jimi zřízených skupin rozmanitých
aktérů, kteří společně záměr aplikují pro potřeby regionu a realizují jej.
Zcela nové a originální řešení problémů popsaných v bodě 2 spočívá v propojení potřeb všech tří CS (potřeby
starších a nemocných spoluobčanů, potřeba zaměstnání, potřeba míst ve školkách), a to dosud nepoužitým,
novým způsobem. Řešení je nové v rozsahu ČR.
K inovaci dochází a) na straně řešitele (koordinace z MAS, řídící skupiny v regionech atd.), b) na straně CS
(propojení řešení jejich potřeb), i c) v produktu, resp. službách (byt. školky a určitý aspekt péče, viz bod č. 6).
Jednotlivé prvky řešení nemusí být zcela nové. Např. BŠ vznikla v rámci projektu Rovné příležitosti pro
Frýdlantsko (OP LZZ 3.4, viz http://rppf.webnode.cz/bytova-skolka).
Z pohledu žadatele se jedná o typický pohled „out of box“, např. dosud byly děti voděny z domovů do zvláštního
prostředí MŠ, kdežto my je „vracíme“ zpět do bytového prostředí bytové školky. Dosud se část služeb řeší stále
docházkou klienta, kdežto my chceme aspoň část služeb naopak dovážet k němu.
Podle našeho názoru je projekt nový, je potřebný, poskytuje žádoucí impakt, bude zavedený do praxe, bude
udržitelný a bude zvyšovat akční skupinu a empowerment CS. (K posledním dvěma charakteristikám viz bod č.
5.)
216 / 224
5. Zlepšení a dopad inovace
Zlepšení a hodnocení účinku (dopadu)inovace: objasněte, proč je Vaše inovační řešení lepší oproti stávajícímu
přístupu a jak jeho přínos prokážete (jde o vyjádření rozdílu oproti stávajícímu a inovačnímu řešení a o volbu
metody hodnocení dopadu); uveďte podmínky dosažení předpokládaného účinku inovace (jeho maximalizace),
případně jeho omezení (vnitřními nebo vnějšími faktory).
Zlepšení proti souč. stavu:
a) Na venkově ex. soc. služby, ale v nedostatečném objemu a rozmanitosti. – Nabídka a využívání služeb se
zvýší.
b) Ex. soc. podniky, ale téměř ne na venkově. – Prověří se možnost zakládání soc. podniků s touto náplní (soc.
podnik není nezbytnou součástí řešení, mohou se využít stávající poskytovatelé).
c) Ex. mateř. školky, ale téměř nejsou na venkově. Ex. metodika pro snadné zřizování a provoz tzv. bytových
školek, ale málo se o ní ví a dosud není státem aktivně podporována. – Vzniknou bytové školky, což je
nejrychlejší a nejlevnější cesta k zajištění péče o děti a zvýšení zaměstnanosti žen. (Výstavba klasických MŠ trvá
1-2 roky a stojí miliony Kč, kdežto zřízení
BŠ trvá několik týdnů a stojí desítky tisíc. Jde o radikální inovaci, k níž navíc nejsou třeba žádné nové zákony
ani předpisy.)
Oproti stávajícímu přístupu naše inovační řešení řeší najednou několik problémů, které se dlouhodobě neřeší
(zaměstnanost, místa ve školkách, SaSP služby pro lidi na venkově...). Potenciálně se bude jednat o stovky prac.
míst a tisíce obsloužených klientů. To však již bude záviset na rozšiřování této inovace po skončení projektu
(max. termín ukončení projektu 30. 6. 2015 neumožňuje řádně zajistit šíření v celé ČR).
Přínos našeho inovačního řešení oproti stávajícímu přístupu je evidentní a bude vyjádřen porovnáním výchozí
situaci ve venk. regionech, s hodnotami po zavedení inovace. Konkrétní metody hodnocení jsou uvedeny již
pod bodem 3.
Pokud jde o inf. zdroje, využijeme statistiky MPSV a ČSÚ, příp. údaje z menších měst a venkovských obcí,
jakož i údaje od klientů služeb (starších a nemocných obyvatel, ale i nově zaměstnaných žen a matek s malými
dětmi).
Uplatníme přístup tzv. triangulace (porovnání výsledků dosažených různými způsoby.)
Silné stránky a příležitosti:
1. MAS ex. na 91% území ČR a jsou vzájemně propojeny (Nár. síť MAS), šíření inovace je tedy snadné.
2. Nízké fin. nároky na řešení.
3. Na základě předběžného zjišťování očekáváme zájem žen o zaměstnání a o byt. školky.
Podmínky dosažení předpokl. účinku inovace a faktory, které mohou omezit dosažení účinku inovace, jsou:
1. Nedost. spolupráce ze strany MPSV, obcí a MAS.
2. Potřeba fin. příspěvku na provoz byt. školek (v případě, že rodiče nemají vlastní dostatečný příjem).
Tyto a další okolnosti realizace jsou dále zmíněny v bodu 9.
6. Nároky inovačního řešení
Co vyžaduje naše řešení, to lze odvodit z jeho stručného popisu: Místní akční skupina (MAS) na venkově může
iniciovat vznik sociálního podniku, který je zaměřen na sociální péči v rodinách.
Pečovatelky – dříve nezaměstnané ženy před důchodem nebo ženy s malými dětmi – docházejí do domácností
seniorů a vykonávají různé soc. společensky prospěšné služby. Ženy s malými dětmi přitom využívají pro denní
péči bytovou školku.
Všechny prvky této inovace již byly někde použity. MAS však jako první na venkově propojí sociální
podnikání se sociální péčí v rodinách, se zaměstnaností žen a s konceptem bytových školek.
217 / 224
Těchto MAS je nyní v ČR 172 a pokrývají 91% venkovského území. V projektu tuto inovaci ověříme ve 3
regionech a poté budeme šířit na celé území ČR.
Finanční nároky inovačního řešení dosud nejsou definitivně známy a závisí to na velikosti venk. regionů, v nichž
by měla být inovace zkušebně zavedena (nyní se jedná s příslušnými MAS). Ke specifickým přímým nákladům:
Předpokládáme 50-100 tis. Kč na zřízení jednoho prac. místa a řádově statisíce na jeho udržení v první fázi (než
se zvýší podíl tržeb od klientů). V případě BŠ půjde o cca 30 tisíc Kč na vybavení (které však bude většinou
přenositelné jinam, kdyby BŠ z nějakého důvodu zanikla). MAS, resp. poskytovatelé služeb by rádi získali
prostředky na nákup víceúčelového automobilu (např. VW Sharan, 1 rok starý s minimem najetých km, stojí
650-850 tis. Kč a má až 6 míst pro přepravu např. dospělých k lékaři nebo dětí do BŠ a až 2,4 km3 prostoru pro
velké nákupy, převoz obědů apod.).
Podobné řešení zvolily např. MAS ve Francii. – Fin. náročnost řešení v porovnání s dosav. stavem teprve
budeme muset vyjádřit.
Personální nároky inovačního řešení, nárokované v projektové žádost: 1 hlavní manažer projektu,
manažer/koordinátor v každém venk. regionu. tzn. 3 osoby v případě 3 regionů MAS a další. - Nepřímé náklady
inovačního řešení mimo vlastní projekt: náklady na šíření praxe (návštěvy v nových regionech, semináře,
publikace).
7. Fáze inovačního řešení (inovačního cyklu)
Objasněte, jakou fázi nebo fáze inovačního cyklu zahrnuje Vaše inovační řešení a jaké budou (hodnotitelné)
milníky těchto fáz í; pokud předpokládáte realizaci pouze části inovačního cyklu, objasněte průběh (výsledky)
předchozích fází (např. realizovaných v minulých projektech nebo jinými subjekty), resp. předpoklad realizace
následných fází (např. podmínky udržení a šíření inovace, jejího promítnutí do systémových změn).
Fáze inovačního řešení (členění může být podrobnější):
1. Identifikace problému (jeho příčin, kontextu, rozsahu, dopadu, poptávky po řešení)
2. Vývoj postupů řešení (prototypizace, formulace hypotéz, vytvoření variant, příprava pilotu)
3. Demonstrace a zlepšování (prokázání hypotéz, pilotáž funkčnosti navrhovaného řešení)
4. Rozvoj a udržení (replikace řešení a jeho rozšíření, zavedení v praxi)
Stručný popis fází:
Fázi č. 1 použijeme jen k dohledání konkrétních osob z CS a dokončení zmapování nabídky služeb od místních
poskytovatelů. Ostatní z 1. fáze nepotřebujeme, bude plně vyjasněno v době podání žádosti.
Fáze č. 2 bude rovněž probíhat již v pilotních regionech (nikoliv v kancelářích). Bude třeba aplikovat obecné
řešení na konkr. podmínky v regionech. Budou rovněž připraveny varianty (např. dosav. poskytovatel versus
nový soc. podnik, BŠ v soukr. bytech versus v prostorách nabídnutých obcí). To bude prováděno přímo v MAS
se spol. koordinací pomocí realizačního týmu projektu a příjemce.
Fáze č. 3 (pilotní provedení) zahrne kromě realizace i doložení užitečnosti a impaktu inovace, proveditelnosti
řešení, a udržitelnosti změn.
Fázeč. 4 zahrne zahájení šíření inovace, neboť max. termín dokončení projektu (30. 6. 2015) neumožňuje plně
rozvinout multiplikaci řešení na území ČR.
Jak to v regionech uděláme?
A/ hlavními aktéry budou místní akční skupiny (MAS), což jsou sdružení aktivních zástupců obcí,
neziskových organizací a místních podniků ve venkovském regionu (nejčastěji na území s 10-30 tis. obyvateli,
bez velkých měst) – předpokládáme účast 3-5 MAS alespoň ze dvou krajů,
B/ každá MAS vytvoří řídící skupinu, kde budou zastoupeny výše uvedené CS, dále poskytovatelé soc.
služeb aj. – vždy cca 7-20 osob,
218 / 224
C/ tyto řídící skupiny budou realizovat svou část projektu – např. získají matky i ženy předdůch. věku jako
pečovatelky v bytových školkách, zjistí konkrétní potřeby starších obyvatel, zprostředkují nabídku soc. a dalších
služeb, příp. založení sociální podnik atd.
Neočekáváme však, že pod vedením MAS budou v regionu vznikat pouze nové organizace a služby. Naopak,
MAS co nejvíce navážou na existující kapacity. Například přizvou k účasti poskytovatele soc. služeb z většího
města.
Nemusí také nutně iniciovat založení sociálního podniku, bude-li existovat jiné řešení (např. o. p. s., ústavy nebo
dosav. komerční poskytovatelé s příp. získáním statutu veřejné prospěšnosti podle očekávaného zákona).
8. Zapojení inovačních aktérů
Objasněte, jak budou do Vašeho inovačního řešení zapojeni jeho aktéři (tvůrci a uživatelé inovace) z hlediska
intenzity a formy, toto zapojení specifikujte podle jednotlivých fází inovačního cyklu; pozornost věnujte vytváření
interakcí a spolupráce mezi inovačními akt éry jako součásti inovačního řešení.
1) Tvůrci inovace budou na reg./místní úrovni i jejich uživateli. Navíc se do přípravy zapojí manažeři vybraných
MAS.
2) uživatelé inovace - pod vedením koordinátora si sami zorganizují a zajistí soc. služby, vstup do zaměstnání
nebo OSVČ, bytovou školku atd. tento projekt nechce přinést někomu něco shora (kromě námětu), nýbrž je
samoučící se.
3) uživatelé jsou cílové skupiny inovačního řešení.
4) interakce a spolupráce 1. na projektové úrovni vznikne "minisíť" vybraných MAS, která bude mít
poradenskou a koordinační funkci v projektu, 2. na reg. úrovni je sama MAS mezisektorovým partnerstvím,
která bude vytvářet, koordinovat a monitorovat konkrétní řešení (soc. podniky, byt. školku atd.)
Za jednu z předností tohoto projektu považujeme zvýšenou akční kapacitu na úrovni projektu i pilotního regionu.
Některé další informace k zapojení a motivaci aktérů jsou uvedeny již v bodě č. 3 a nástin zapojení dále v č. 7.
Koncepčně je celé řešení založeno na tzv. komunitně vedeném místním rozvoji (community-led local
development), což je perspektivní nástroj pro řešení regionálních problémů v období 2014-20 s podporou fondů
EU (viz např. návrh Dohody o px mezi ČR a EU, str. 137 aj.).
Inovační aktéři jsou podstatnou součástí projektu – zajišťují totiž udržitelnost (ta nesmí záviset pouze na
příjemci!).
Udržitelnost celé inovace spočívá podle nás na třech úrovních: a) ve 3 pilotních regionech (tam bude trvat
potřeba služeb a školek, ale naše kapacity také – díky MAS), b) rozšíření na zbytek venkovského území ČR
prostř. ostatních MAS (již zmíněno jinde), c) inovaci je snadné rozšířit i do měst nad 25 tisíc obyv. (to je však
mimo tento projekt).
9. Rizika a nejistoty inovačního řešení
Objasněte rizika a nejistoty Vašeho inovačního řešení v jednotlivých fázích cyklu a možnosti jejich
managementu, a to včetně fází
následujících po ukončení Vašeho projektu (např. při zavedení, udržení a šíření inovace); soustřeďte se na rizika
samotného i novačního
řešení (tedy dosažení změny oproti stávajícímu přístupu).
Rizika a nejistoty inovačního řešení a opatření k jejich minimalizaci:
- nedostatek podpory ze strany státu (MPSV), který by mohl osvětou a informováním podnítit zájem obcí o
vznik bytových školek – opatření: od počátku se nebudeme spoléhat na aktivitu MPSV, povedeme směrem k
obcím rozsáhlou osvětovou a informační kampaň hned od počátku, využijeme k tomu celostátní organizace
jako Spolek pro obnovu venkova, Svaz místních samospráv, Svaz měst a obcí a Národní síť MAS (tzn. toto
riziko zcela eliminujeme)
Rizika a nejistoty jednotlivých fází inovačního cyklu
- v pilotním regionu se nebude dařit projekt realizovat (např. špatná práce řídící skupiny, malá poptávka po
společensky potřebných službách, nedostatečné kapacity MAS) – opatření a) všem regionům stanovíme tzv.
milník (čeho minimálně musí dosáhnout do dvou měsíců od zahájení) – to bude působit velmi motivačně, b)
jestliže nepomůže a), tak celou aktivitu přesuneme do jiného regionu (máme zatím mezi MAS dostatek
zájemců), v partnerské smlouvě bude ustanovení o možnosti ukončení účasti partnera v projektu z těchto důvodů
Principy managementu rizika.
Žadatel má mnohaleté zkušenosti s analýzou a řízením rizik v projektech a patří rovněž mezi lektory v této
tématice.
V tomto projektu použijeme metodu semaforu. Ve všech regionech se budou sledovat plánované dílčí činnosti
a u každé stanovíme kritérium pro zařazení dané dílčí aktivity do žluté (bedlivě sledovat) nebo červené (řešit)
219 / 224
kategorie. Jde zhruba o podobný postup, jaký používá např. MMR ČR při řízení IOP. Kontrolními a
monitorovacími úkoly bude pověřen realizační tým projektu s metodickou podporou poradce (pracovníka
příjemce).
Rizika a nejistoty navazujících fází inovačního cyklu
- MPSV, ÚP a obce nebudou dostatečně aktivní v poprojektové fázi šíření inovačního řešení – opatření:
Příčinou bude nejspíš neinformovanost, protop zčásti již v rámci projektu, zčásti na počátku fáze udržitelnosti
provedeme informační kampaň prostř. Spolku pro obnovu venkova, Nár. sítě MAS atd. Výhodou je, že v
podstatě všechny prvky navrhované inovace jsou financovatelné v rámci budoucího IROP a budoucího OP
Zaměstnanost (2. prior. osa)
Souhrnně: Projekt je náročný na skloubení mnoha dílčích aktivit mnoha aktérů a obsahuje nejistoty, které však
mohou být odstraněny nejdříve v průběhu realizační fáze. Právě proto by měl být pilotně vyzkoušen. Jeho
potenciál je velký. Jak je z popisu patrné, nechceme pouze realizovat projekt. Chceme rozšíření ověřené praxe na
celé venkovské území ČR.
10. Ostatní informace
Uveďte jakékoli další informace a odkazy (ve formě přílohy nebo linku) k Vašemu inovačnímu záměru, které
považujete za důležité – o problému, který chcete řešit, o Vaší kompetenci k inovačnímu řešení, o inspiraci k
Vašemu inovačnímu řešení ad.
Protože hodnotitelům nemusí být známy ani koncepce MAS a komunitně vedeného místního rozvoje, ani
koncepce bytové školky, uvádíme zde odkazy (linky) na dokumenty, které je budou informovat. Jak
komunitně vedený místní rozvoj, tak bytová školka jsou samy o sobě inovací (třebaže pochopitelně navazují
na dosavadní řešení). Vznikly v posledních dvou letech a jejich využití v rámci našeho projektu je důležitou
přidanou hodnotou k běžným způsobům uspokojování potřeb lidí na venkově. (Ostatně tento projekt je plně
realizovatelný i ve městech nad 25 tisíc obyv., která jsme z důvodu lepšího soustředění z projektu vyjmuli.)
Aktivní linky: Koncepce bytové školky je uveřejněna na: http://rppf.webnode.cz/dokumenty/ - koncepce BŠ
080713.doc. O místních akčních skupinách je možné se více dozvědět např. v kapitolách 1 , 5 a 6 v materiálu
dostupném na : http://www.tima-liberec.cz/images/dokumenty/Studie_Leader_v_SFŽP_2010.pdf . Základní
informace obsahují i stránky Min. zemědělství http://eagri.cz/public/web/mze/venkov/mistni-akcni-skupiny/.
Informace o jednom z budoucích šiřitelů inovace (Nár. síti MAS) viz http://nsmascr.cz/o-nas/.
K našemu záměru máme dotazy:
1. Je CS (nezaměstnaných) žen s malými dětmi způsobilou CS?
2. Mohou být CS v projektu i nezaměstnané ženy v předdůchodovém věku a osoby seniorského věku s potřebou
společensky prospěšných služeb (jako zdr. péče, dovážení obědů, různá asistence), anebo přítomnost těchto CS v
projektu jej činí nepřijatelným?
3. Jestliže poskytovatelem služeb v regionu bude dosavadní (komerční) poskytovatel, může být objednání služeb
u něho chápána jako veř. podpora, avšak pod pravidlem de minimis?
Publikováno v tisku
Místo do školky do sousedního bytu?
Na 60 000 dětí se letos v ČR nedostalo do mateřské školy. Hlavní příčinou je nedostatek míst. Některé strany
před volbami slibují, že budou investovat do výstavby nových školek, jiné strany naopak o věci mlčí. Oldřich
Čepelka z projektu Rovné příležitosti pro Frýdlantsko je však jiného názoru. „Nová místa potřebujeme hned a
ještě k tomu levně. Tak proč nepodporovat bytové školky a dětské skupiny?“ Sám je autorem metodiky pro
zřízení a provoz bytové školky (BŠ), kterou s podporou Evropského sociálního fondu a rozpočtu ČR připravil
Sbor Jednoty bratrské v N. Městě pod Smrkem.
Co jsou vlastně bytové školky?
Něco podobného znáte z běžné sousedské výpomoci: sousedka, sama na mateřské, vám každý den dopoledne
ohlídá dítě, které k ní ráno přivedete, a vy můžete jít na pár hodin do práce nebo si něco obstarat. Je to prostě
běžný byt, který obývá žena (pečovatelka) a do něhož mohou každý den přivést děti jiní rodiče, přesně tak jako
do běžné mateřské školky. BŠ pouze dotahuje sousedskou výpomoc do důsledku a stanovuje jednoduchá
pravidla, aby takovou školku mohla veřejná správa uznat. Není to žádný nový vynález, určitě jich porůznu
fungují stovky. Ale jak stát, tak kraje a obce si jich dosud nevšímají, ačkoli by díky nim rychle a levně zvýšily
počet míst.
Co je na BŠ proti běžným školkám tak zajímavého?
220 / 224
Je to především její snadné zřízení – běžný byt je už nyní vhodným prostředím pro péči o děti, takže nemusíte
nic rekonstruovat, pouze přikoupíte trochu nádobí, možná nočník nebo postýlky. Samozřejmě, obec nebo firma
může BŠ zřídit i mimo byt, v nějakém hygienicky vhodném prostoru. Pak to jsou náklady: místo 8 tisíc korun
měsíčně na provoz v běžné mateřské škole by stačilo, kdyby obec nebo zaměstnavatel přispěl dvěma až čtyřmi
tisíci, a má vpodstatě totéž – zajištěnou péči o děti. Jejich matky pak mohou nastoupit do zaměstnání a to má
obrovský hospodářský význam jak pro samotnou rodinu, tak pro stát.
A kdo se bude o děti starat?
To je další velká výhoda BŠ. Bude-li pečovatelka dělat svou práci jako volnou živnost, nepotřebuje žádnou
pedagogickou kvalifikaci. A dnes máte desetitisíce žen, kterým bylo třeba 50 roků, nemohou sehnat práci, ale
samy úspěšně vychovaly děti a bydlí v bytě nebo domku, kde by se BŠ dala zřídit. Z nich by určitě stovky, ale
spíš tisíce měly o takovou práci zájem. A pak samozřejmě maminky na rodičovské dovolené. Mají doma třeba
jedno nebo dvě vlastní děti, tak si k nim mohou přibrat další (až do celkového počtu pěti) a opravdu je mnoho
takových, kterým to nedělá potíže. Jsou rády doma, o děti se postarat umí a rodiče jim své děti dovedou „až do
práce“, totiž do bytu.
Proč se tedy BŠ nerozšířily již mnohem více?
Především proto, že chybí podpora ze strany veřejné správy – ministerstva, kraje, obce. My jsme přesvědčeni, že
kdo pečovatelky hledá, ten je najde. Ale obce by tomu měly pomoci: udělat „nábor“ pečovatelek, propojit
poptávku ze strany rodičů s nabídkou BŠ, zkontrolovat základní předpoklady a tím vydat jakési osvědčení, že
určitá žena v určitém bytě může BŠ provozovat. Ovšem soukromé BŠ ponechá na odpovědnosti obou stran,
které si spolu musí vyjednat konkrétní podmínky. Zrovna tento měsíc vznikla jedna nefalšovaná BŠ ve
Frýdlantu.
A co příslušné zákony? Jsou v případě BŠ k dispozici?
BŠ v našem pojetí má jednu základní výhodu: nejsou zapotřebí žádné nové zákony nebo vyhlášky – vše probíhá
podle občanského zákoníku, který musíme tak jako tak dodržovat všichni, a živnostenského zákona..
Pečovatelka by totiž měla mít pro tuto práci tzv. volnou živnost. Možná právě to, že není třeba další zákon, další
předpis, brání úředníkům, aby BŠ podpořili – jsou totiž zvyklí, že na všechno musí být samostatná právní úprava
či aspoň směrnice. Naše metodika je naproti tomu jen doporučením, jehož dodržení by mělo vést k
bezproblémovému provozu BŠ. Zbytek už obstará zdravý rozum
Proč by tato trvalá práce měla být, podle vašeho názoru, přitažlivá i pro budoucí pečovatelku?
Samozřejmě, musí to být osoba, která tuto práci dělat chce, umí a taky může (hlavně má k dispozici byt nebo
jiný vhodný prostor). Pečovatelka nemůže provozovat BŠ „neziskově“ jako třeba dětskou skupinu – z čeho by
žila? To musí být legální živnost, která přinese ženě přiměřený výdělek a umožní jí zaplatit daně a povinné
pojištění. Takže musí být za tuto činnost dostatečný příjem.
Přece jen ale budou pečovatelce vznikat i určité náklady, ne?
To ano, ale náklady na provoz BŠ jsou prostě „schované“ v nákladech na běžné bydlení a vícenáklady jsou jen
minimální: navíc elektřina za uvaření vody na čaj, sem tam něco rozbitého, pokapaný ubrus a podobně.
Pečovatelka si musí tak jako jiná živnostnice vést účetnictví a tam bude uplatňovat náklady, které jí vznikly v
souvislosti s provozem BŠ.
Kdo je tedy bude hradit – obec, nebo samy rodiče?
Tržby by se měly pečovatelce sbíhat alespoň ze dvou stran: část budou platit rodiče, vždyť za to dostávají
půldenní nebo i celodenní péči o dítě. O výše odměny se musí s pečovatelkou dohodnout, není důvod, aby se tu
něco předepisovalo. Podle mého názoru by mělo jít o minimální částku dva tisíce korun měsíčně za každé dítě.
Pod touto hranicí je uplatnění pečovatelky již podnikatelsky rizikové. Bohužel je možné, že ne všichni rodiče by
mohli zaplatit víc než 100 Kč na dítě a den. Ale věřím, že většina rodičů, kterým BŠ umožní návrat do
zaměstnání, zvyšování kvalifikace nebo vlastní podnikání, může hravě uhradit pečovatelce minimálně 150 Kč na
dítě a den při jednom dítěti.
A obce nebo firmy?
Další příspěvek by opravdu mohly poskytnout obce, kterým záleží na zaměstnanosti místních obyvatel, a firmy,
které budou mít připravená pracovní místa, většinou na částečný úvazek. Tyto organizace by mohly BŠ podpořit
částkou např. dva tisíce korun měsíčně na jedno dítě. Dohromady by tak pečovatelka na 4 cizí a jedno vlastní
dítě měla tržby 18 tisíc Kč. 4x2000 od rodičů a 5x2000 od obce nebo firem. Nezapomeňte, že díky BŠ vznikne
další pracovní místo přímo tam a to by měla obec také podpořit. V praxi by těžko všechny mimorodičovské
221 / 224
příspěvky obstarávala obec, ale tím spíš by měla být v kontaktu s místními zaměstnavateli a společně zajistit
pečovatelce uspokojivé pracovní podmínky.
Není ta částka až překvapivě vysoká?
Odhaduji ji jako maximum, skutečnost může být nižší. Například v BŠ bude méně cizích dětí nebo obce
neuhradí tak velkou částku. Ale je to podle mého soudu to, o co bychom měli usilovat. Ty peníze nezůstanou
pečovatelce v kapse, nezapomeňte, že z toho hradí náklady na provoz, daně, všelijaké pojistné odvody atd.
Proč by ale obce měly platit soukromé BŠ? Na základě čeho?
BŠ bude přece působit ve veřejném zájmu. Podobně existují příspěvky na provoz jiných zařízení péče o děti, na
školská zařízení nebo vůbec na veřejné služby – na dopravu, na obecní dům s pečovatelskou službou, na
zdravotnické zařízení. Tady by snadno pomohlo i Ministerstvo práce a sociálních věcí
A zaměstnavatelé?
Sami zaměstnavatelé mají někdy nouzi o svědomité zaměstnance. A pozor – je málo tak motivovaných a řádně
pracujících lidí jako je žena, které umožní návrat do zaměstnání zajištěná péče o děti. A jestli pracuje na
zkrácený úvazek, tak to mají zaměstnavatelé pořádný trumf v ruce, protože je známo, že většina žen pracujících
na zkrácený úvazek dokáže pracovat mnohem produktivněji než ženy na plný úvazek. O mužích nemluvě.
Ne všechny ženy ale chtějí nebo umějí vést živnost.
To je pravda, avšak BŠ nemusí založit jen sama pečovatelka. Může to být třeba obec – najde-li vhodnou ženu.
Kdyby byla zřizovatelem BŠ obec, mohla by dokoupit potřebné věci (židličky atd.) a kdyby z nějakého důvodu,
třeba pro onemocnění, musela pečovatelka ukončit svou činnost, tak prostě židličky odveze a instaluje je v bytě
jiné pečovatelky. Je ještě jedna velká výhoda BŠ.: můžete je snadno rušit, nejsou-li už potřeba. Jakmile klesne
poptávka ze strany rodičů i příspěvky ze strany obcí, počet BŠ se sám zmenší. Nezůstanou vám však prázdné
budovy ani neumořené pořizovací náklady.
Začnou se tedy v případě podpory BŠ kontroloval ženy, který dosud hlídaly jiné děti na základě zmíněné
sousedské výpomoci?
To určitě ne, ať si každý – při dodržení občanského zákoníku a dalších zákonů – dělá, co chce a jak chce. BŠ je
spíš pro ty, kteří se tak chtějí živit (byť jen přivýdělkem k sociálním dávkám) a kteří uvítají finanční podporu ze
strany obce nebo zaměstnavatele. Ti už určitě budou požadovat určité minimální standardy, a právě o nich naše
metodika je.
Věříte tedy tomu, že se myšlenka BŠ rozšíří do celého kraje či dokonce celé ČR a že pomůže samotným
ženám, domovským obcím i zaměstnavatelům?
Přál bych si to, ale jsme v Čechách, tak zůstanu mírně skeptický. V každém případě, kdyby se o zřizování a
provoz BŠ začali zajímat zaměstnavatelé a obce nebo kraje, tak by snadno zjistili, že náklady na zřízení a provoz
jsou několikanásobně nižší, zdůrazňuji: několikanásobně!, než náklady na zřízení a provoz klasických školek. Je
to jako by vám někdo poslal nabídkový leták a tam stálo: dosud stála péče o děti 100, ale v BŠ ji nenabízíme ani
za 90, ani za 80, ale rovnou jen za 30. Při zachování potřebné kvality. No nebrali byste to?
(Článek z 16. 9. 2013 pro Liberecký den. Autor: O. Čepelka)
222 / 224
D9 ZAHŘANÍCNÍ SPOLUPŘACÉ
Leader a komunitně vedený místní rozvoj jako nástroj politiky
EU
Pohled zvenku – rozhodující body pro budoucnost spolupráce českých MAS
1.1.
Současná praxe MAS v České republice
PS Mezinárodní spolupráce

vedením PS je pověřen zástupce organizace a současný viceprezident ELARD Ing. Radim Sršeň,
Ph.D.
Náplní činnosti PS je:

podporovat četnost mezinárodních kontaktů MAS předáváním, tvorbou databáze projektů vhodných k
prezentaci LEADER v ČR, shromažďováním kontaktů na zahraniční MAS;

účastnit se mezinárodních setkání a fór a prosazovat zájmy a názory NS MAS ČR;

přenášet informace z mezinárodních fór a setkaní do Výboru a podporovat tak kvalitu jeho
rozhodování;

podporovat vyjednávání o nových podmínkách informacemi o přípravách na další období na úrovni
evropských sítí ELARD, PREPARE a jiných;
ve spolupráci s PS LEADER zajišťovat reprezentaci v ELARD a podvýboru LEADER a jeho
FocusGroups;
podporovat Radima Sršně, jako zástupce NS MAS ČR v ELARD, také jako viceprezidenta/prezidenta
ELARD a připravovat podklady pro jednání v ELARD a či pro jednání za ELARD;
připomínkovat dokumenty z EU pro potřeby NS MAS ČR a ELARD;
péče o zahraniční delegace zástupců jiných evropských MAS;
zastupovat venkovské hnutí v Evropské asociaci LEADER pro rozvoj venkova (ELARD), podílet
se na směřování ELARD a udržovat partnerství s dalšími národními sítěmi MAS a delegacemi
z EU.





1.2.
Pohled zvenku
Slovensko
-
blízká kultura,
podobné ekonomické podmínky;
jazykově bez problémů;
nenáročné na cestování
Budoucnost Leaderu na Západním Balkáně

zkušenosti – CpKP ukončený IPA projekt v Chorvatsku 10/2010 – spolu s HMRR a ODRAZ – trénink
a vznik MAS;

práce v JCC EU – Croatia;

konzultace stanovisek EHSV k LEADERu – Zagreb, Beograd, Skopje leden, únor 2012.
223 / 224
Máme co nabídnout?


existující know-how dostupné domácím zájemcům;
příklady dobré praxe ze zahraničí.
Mají to jak uplatnit?

existující zdroje pro přípravu prostředí pro LEADER – vznik MAS, budování kapacit, národní úroveň;

politická a administrativní podpora.
Jaká jsou možná ohrožení?
-
nedostatečný zájem veřejné správy na regionální a národní úrovni;
-
neochota k uvolňování zdrojů – EU i vlastních;
-
pokus o vytvoření pouze politických či elitních MAS;
-
„zamrznutí“ těch prvních;
-
nejistota ohledně budoucnosti;
-
nenaplněná očekávání místních aktérů.
Zadání pro místní

postupné kroky – rozvoj existujících MAS, zvyšování počtu MAS;

zadání pro Místní akční skupiny – strategie rozvoje programu v dané zemi.
Jaké jsou perspektivy?

PREPARE, REDNET, LDNET, EUROGITES, ECOVAST;

využití metody LEADER a CLLD i mimo země EU v rámci předvstupní pomoci a rozvojové pomoci
EU, coby systematického, nikoliv náhodného nástroje.
Je důležité si umět odpovědět na tyto otázky spolupráce

Proč?

S kým?

O čem?

Z jakých zdrojů?

Co k tomu potřebuji?

Jak to celé „rozjedu“?
224 / 224