VÝZNAM PERSONÁLNÍ ČINNOSTI HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

VÝZNAM PERSONÁLNÍ ČINNOSTI HODNOCENÍ
ZAMĚSTNANCŮ – METODY HODNOCENÍ –
S PŘIHLÉDNUTÍM K NĚKTERÝM SOUKROMOPRÁVNÍM
ASPEKTŮM ČESKÉ PRÁVNÍ ÚPRAVY
JUDr. Aleš Zpěvák, Ph.D. - Univerzita Jana Amose Komenského Praha
JUDr. Ing. Martin Kohout, Ph.D. - Univerzita Jana Amose Komenského Praha
Mgr. Jiří Víšek – Policejní akademie České republiky v Praze
Email: [email protected]; [email protected]; [email protected]
Anotace:
Cílem článku je podat ucelený přehled o významu personálního činnosti
hodnocení zaměstnanců s akcentem na metody hodnocení a soukromoprávní
(pracovněprávní) úpravu vybraných otázek v českém právním řádu. Článek popisuje
elementární fundamenty v dané problematice.
Klíčová slova:
Lidské zdroje, management, hodnocení a odměňování zaměstnance,
legislativa, pracovní posudek, diskriminace, zkušební doba.
Annotation:
The aim of this article is to show integrated review of importance of human
resources process employee evaulation with emphasis on methods of evaluation and
civil law (labor law) structure of selected issues in legal acts of Czech republic. Article
describes elementary fundamentals in this kind of topic.
Key words:
Human resources, management, evaulation and rewarding of employee,
legislation, labor report, discrimination, test period.
1
Úvod
Snahou překládaného článku je osvětlit problematiku významu personální
činnosti hodnocení zaměstnanců s akcentem na jednotlivé metody hodnocení a
vybrané aspekty české pracovněprávní úpravy s tématem související 1 . Z důvodu
příliš širokého tématu nelze bohužel postihnout všechny fragmenty zvolené materie,
proto se zaměříme na ty nejzásadnější.
I.
Metody hodnocení zaměstnanců
V personální praxi se lze setkat s řadou metod hodnocení zaměstnanců, které
jsou založeny na rozdílných hlediscích či pravidlech, jež k hodnocení využívají
rozdílné principy a kritéria; samozřejmě každá metoda má své klady a zápory.
Metody hodnocení tak lze dělit např. z hlediska jejich zaměření, podle hodnocené
oblasti nebo podle jejich časového průběhu. S prvním hodnocením se zaměstnanec
setkává ve chvíli, kdy se uchází o zaměstnání. Česká právní úprava ponechává až
na výjimky výběr zaměstnanců na zaměstnavateli, který ovšem může v této fázi
vyžadovat po zaměstnanci jen údaje, které bezprostředně souvisejí s uzavřením
pracovní smlouvy (§ 30 odst. 2 ZP).
Obecně se systémem hodnocení je bezprostředně spjata především jeho
forma (podoba). Z tohoto úhlu pohledu můžeme hovořit o neformálním a formálním
hodnocení. Neformální hodnocení (průběžné) je prováděno zpravidla spíše
nahodile nebo na základě aktuální potřeby či v rámci každodenního vztahu nadřízený
– podřízený, bez předem jasně definovaných postupů, kritérií a metod. Většinou má
neformální charakter a bývá ústní. Hovoříme-li o formálním hodnocení, máme na
mysli
hodnocení,
jež
probíhá
v pravidelných
periodách,
nebo
za
předem
definovaných okolností (např. při přeřazování zaměstnance, při náhlé a zásadní
změně výkonnosti zaměstnance, kvality nebo kvantity jeho práce). Bývá v písemné
formě. Určitou další formou tohoto systematického formálního hodnocení je tzv.
příležitostné hodnocení.
Toto hodnocení se zpracovává nejčastěji na základě
žádosti zaměstnance o zpracování pracovního posudku nebo vyžadují-li to
personální opatření v rámci pracovní kariéry zaměstnance.
1
Základní pracovněprávním předpisem je v České republice zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění
pozdějších předpisů (dále jen „zákoník práce“ či „ZP“), který je v poměru speciality ke stěžejnímu
soukromoprávnímu kodexu – zákonu č. 89/2012 Sb., občanský zákoník.
2
I při hodnocení je zaměstnavatel povinen dodržovat zásadu rovného
zacházení a zákaz diskriminace. Podle platné české právní úpravy totiž platí, že
zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci,
pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o poskytování jiných
peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost
dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. Z uvedené formulace
zákonného ustanovení lze mít za to, že i při hodnocení zaměstnanců nesmí
zaměstnavatel jednotlivé zaměstnance diskriminovat, resp. stanovovat diskriminační
kritéria. „Úprava rovného zacházení se zaměstnanci a zákazu diskriminace je
rozvedením rovnosti v důstojnosti a právech dle čl. 2 Listiny základních práv a
svobod“ 2 jako součásti českého ústavního pořádku. Na právní úpravu Listiny
základních práv a svobod pak navazuje speciální právní předpis – zákon č. 198/2009
Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o
změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, běžně označovaný jako
antidiskriminační zákon. Ten mimo jiné zapracovává příslušné předpisy Evropských
společenství 3 a věnuje se i problematice práva na rovné zacházení a zákazu
diskriminace ve věcech pracovních, služebních poměrů a jiné závislé činnosti, včetně
odměňování [§ 1, odst. 1 písm. c)], které přímo souvisí s hodnocením zaměstnanců.
Jak je výše uvedeno, neformální či nesystematické hodnocení je hodnocením spíše
spontánního,
operativního,
každodenního
charakteru,
většinou
ovlivněno
subjektivním přístupem hodnotitele. Nebývá tedy zpravidla písemně zaznamenáváno
a jen zcela výjimečně bývá příčinou určitého personálního rozhodnutí.
Pro potřebu řešení personálních záležitostí a přijímání adekvátních opatření je
jistě přijatelnější forma písemného pravidelného formálního hodnocení, neboť právě
systematický a periodicky se opakující proces hodnocení zaměstnanců je považován
za moderní a efektivní způsob. Většinou v rámci tohoto hodnocení jsou pořizovány
příslušné dokumenty, zakládající se do osobních spisů zaměstnanců. Formální
hodnocení bývá zaměřováno nejen na vyhodnocování dosaženého pracovního
výkonu a jeho dalších aspektů, ale zpravidla se soustřeďuje i na další budoucnost. K
2
BĚLINA, Miroslav a kol. Zákoník práce: komentář. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2015. xxv, 1613 s. Velké
komentáře. ISBN 978-80-7400-290-8, s. 89.
3
např. Směrnice Rady 76/207/EHS ze dne 9. února 1976 o zavedení zásady rovného zacházení pro muže a ženy,
pokud jde o přístup k zaměstnání, odbornému vzdělávání a postupu v zaměstnání a o pracovní podmínky, jakož
i další směrnice regulující zásadu rovného zacházení pro muže a ženy.
3
základním rysům tohoto hodnocení patří zejména racionálnost, standardizovanost,
periodičnost, plánovitost a systematičnost4.
Jak dále uvádí Koubek 5 , k výhodám samotného pravidelného formálního
hodnocení patří dále např.:
- poznává a hodnotí zaměstnance komplexněji, z hlediska souhrnu znalostí,
dovedností a jiných kvalit;
- lépe rozpoznává, oceňuje či rozvíjí silné stránky zaměstnance a rovněž tak
lépe rozpoznává jeho slabé stránky, umožňuje jejich efektivnější odstraňování;
- umožňuje
lépe
rozpoznat
potřebu
vzdělávání
a
rozvojový
potenciál
zaměstnance jeho vhodnost pro vykonávání náročnější práce;
- soustavněji orientuje pozornost zaměstnance na výkon apod.
Vlastních metod hodnocení je mnoho a naprostá většina z nich má své další
možné varianty. Domníváme se, že pro účely tohoto článku není vhodné zabývat se
komplexně
metodami
hodnocení
z hlediska
jejich
četnosti
a rozsáhlosti.
Prezentujeme proto metody nejčetněji uváděné v odborné literatuře i v praxi
nejčastěji používané.
Pokud bychom metody hodnocení rozlišovali, např. podle časového horizontu,
můžeme je podle Hroníka6 rozdělit na metody:
- zaměřené na minulost – orientující se především na to, co se již stalo;
- zaměřené na přítomnost – metody zaměřené na zhodnocení aktuální
situace;
- zaměřené na budoucnost – metody orientující se k určité předpovědi toho,
co se může stát.
K metodám zaměřeným na minulost se řadí nejčastěji:
-
hodnotící stupnice (škály), které jsou jednou z nejstarších a nejběžněji
používaných metod, kdy lze jednotlivé hodnotící stupnice rozlišovat na
neverbální (grafické, numerické), verbální a kombinované; z důvodu eliminace
4
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011.
281 s. Management. ISBN 978-80-247-3823-9, s. 124.
5
Tamtéž, s. 125.
6
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. 126 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 80247-1458-2, s. 54; autor je rovněž garantem projektu realizovaného v rámci operačního programu Řízení
lidských zdrojů, nazvaného: „Učit se praxí: Rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích“.
4
subjektivity hodnocení je vhodné připojit k jednotlivým úrovním hodnotících
stupnic i příslušný slovní popis;
-
komparativní metody, založené na porovnávání zaměstnanců mezi sebou, za
podmínky splnění stanovených jednoznačně měřitelných kritérií;
-
dotazník (Checklist), který mimo jiné obsahuje i určité formulace, jež souvisí
s pracovním chováním a jednáním zaměstnance; tyto „soupisy činností“
představují jednak návod k řádnému výkonu pracovních činností, jednak i
nástroj kontroly těm, kteří výkon práce kontrolují a hodnotí.
Metody zaměřené na přítomnost mohou být reprezentovány např.:
-
180°, resp. 360° zpětnou vazbou (vícezdrojové hodnocení), kdy na základě
stejných kritérií je hodnocený hodnocen různými lidmi a kdy jejich počet může
být libovolný; u 180° zpětné vazby představují hodnocení pouze nadřízení a
podřízení, u 360° se rozlišuje více hodnotitelů:
Manažer
Kolegové
Pracovník
Vnitřní zákazníci
Bezprostřední
podřízení
Obrázek 1 - Model třistašedesátistupňové zpětné vazby
Zdroj: Armstrong, Michael: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing
a.s., 2007, s. 433.
-
skupinovou metodou sociogramem, používanou především pro účely získání
popisu a vyhodnocení vzájemných vztahů na daném pracovišti nebo pro
zjištění, kdo je v daném kolektivu neformální autoritou atd.;
5
-
manažerským (personálním) auditem využívaným především u vyšších
manažerských pozic; tento audit představuje zpravidla určitý soubor různých
přístupů a metod, např. psychologické zhodnocení pracovníka, rozhovor se
zaměstnancem, využití zkrácené formy 360° zpětné vazby.
S prvním hodnocením formálnějšího charakteru se zaměstnanec setkává ke
konci zkušební doby. Zkušební dobou se v českém právním řádu rozumí časový
úsek trvání pracovního poměru od jeho vzniku až do skončení trvání obvykle jeho
třetího, případně šestého měsíce, v průběhu něhož mají oba účastníci právního
vztahu – jak zaměstnavatel, tak zaměstnanec – možnost posoudit, zda mají zájem o
další trvání pracovního poměru. Pokud nemají, umožňuje jim zákoník práce pracovní
poměr bez jakýchkoli sankcí okamžitě ukončit (právní úprava hovoří o rozvázání
pracovního poměru jeho zrušením ve zkušební době, srov. § 66 ZP). Zkušební doba
ovšem neplatí ze zákona, ale strany ji musejí v pracovní smlouvě, případně jiném
dokumentu, písemně sjednat, a to nejpozději v den, který byl sjednán jako den
nástupu do práce. Sjednána může být maximálně na dobu tří měsíců od vzniku
pracovního poměru, resp. 6 měsíců u vedoucích zaměstnanců. V žádném případě
však zkušební doba nesmí být delší, než je polovina sjednané doby trvání
pracovního poměru.7 Doplňme, že české pracovní právo umožňuje sjednat zkušební
dobu s každým zaměstnancem, žádný typ zaměstnanců v tomto směru není
zvýhodněn.8
K metodám zaměřeným na budoucnost lze zařadit především:
-
hodnocení podle cílů, kdy každému zaměstnanci jsou stanoveny jasné cíle,
jichž má v hodnoceném období dosáhnout; je používané především pro
hodnocení manažerů, specialistů; výhodou uvedené metody je především to,
že stanovené (dohodnuté) cíle motivují zaměstnance k jejich naplnění; nutno
doplnit, že cíle práce by měly být vymezeny v kontextu sjednaného druhu
práce, který je, vedle místa výkonu práce a dne nástupu do práce, podstatnou
náležitostí každé pracovní smlouvy (§ 34 ZP), a jeho absence by znamenala
neplatnost pracovní smlouvy (tím není dotčena možnost ujednat více druhů
práce);
-
hodnocení na základě plnění norem, na základě hodnocení splnění
7
§ 35 ZP.
VYSOKAJOVÁ, Margerita a kol. Zákoník práce: komentář. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012.
741 s. Komentáře Wolters Kluwer. Kodex. ISBN 978-80-7357-723-0, s. 53.
8
6
nastavených norem či očekávaného pracovního výkonu, využívané zejména
pro dělnické profese;
-
sebehodnocení, které je orientováno jak na minulost, tak na budoucnost;
zásadním přínosem této metody je aktivní zapojení samotného hodnoceného
zaměstnance do hodnotícího procesu; hlavním cílem této metody je
především posílit snahu zaměstnanců více se zamýšlet nad dosahovanými
pracovními výsledky, nad možnými rezervami či možnými zlepšeními.
Výše uvedený výčet metod hodnocení z hlediska jejich časového zaměření lze
ještě pro doplnění rozšířit některými dalšími metodami; může se jednat např.
o metodu:
-
volného popisu, kdy se jedná o univerzálnější metodu, nejvhodnější
především pro hodnocení vedoucích zaměstnanců, manažerů; problémem
může být délka a obsah individuálního zpracovávání a celková vypovídací
hodnota popisu;
-
BARS, v podstatě o klasifikační stupnici pro hodnocení pracovního chování;
vychází z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní výkon
práce; podstata této metody spočívá v tom, že pracovní chování v souvislosti
s konkrétním
pracovním
úkolem
je
zařaditelné
do
určitého
počtu
obodovaných stupňů, z nichž každý je ještě doplněn konkrétní vzorovou
slovní charakteristikou požadovaného chování;
-
založenou na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu;
jedná se o metodu porovnávající výkon dvou či více zaměstnanců; používá se
v řadě variant (tzv. střídavé porovnávání, párové porovnávání, povinné
rozdělení); jak vyplývá z jejich podstaty, lze je využít především pro vytváření
např. soutěživého pracovního prostředí, k motivaci zaměstnanců, zcela jistě
nikoli pro účely odměňování.
V současné době se setkáváme s názorem, že úspěšnost organizace je sice
bezprostředně poměřována dosaženými výsledky, úrovní poskytovaných služeb atd.,
ale za její základ považujeme především kompetence zaměstnanců, které jsou
vnímány jako souhrn dosahovaného vlastního pracovního výkonu (lidské práce)
a přinášeného potenciálu zaměstnanců (lidských zdrojů). Např. Wagnerová9 definuje
9
WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN
978-80-247-2361-7., s. 61.
7
pojem kompetence jako žádoucí stav vývoje pracovních předpokladů (pracovní
způsobilosti a kvalifikace) v daném pracovním zařazení a v konkrétních pracovních
podmínkách.
Další možné rozdělení metod hodnocení je na metody hodnocení jak
kompetencí, tak pracovního výkonu.
Jak jsme již uvedli, hodnocení zaměstnanců má mnoho podob. Výběr
konkrétní metody musí vždy odpovídat charakteru situace, podmínkám organizace, v
níž hodnocení probíhá. Doporučuje se vždy zvolit jednu hlavní metodu a poté jednu
nebo více doplňkových metod.
II.
Hodnotitel; zásady sdělování výsledků hodnocení
Hodnotitelem by měla být nejvíce kompetentní osoba; za nejkompetentnější
osobu lze zpravidla považovat přímého nadřízeného 10 , který zná nejen úkoly
konkrétního pracovního místa, pracovní podmínky či jejich možné vlivy na práci, ale
zná i pracovníka samotného, jeho vlastnosti či schopnosti, mnohdy i jeho zázemí.
Hodnocení však mohou provádět i jiné osoby.
Na základě nejčastěji uváděných
příkladů v odborné literatuře lze uvést některé další jeho podoby, např.:
a) sebehodnocení;
b) hodnocení externími klienty; bývá prováděno písemnou formou, pomocí
standardních hodnotících formulářů;
c) hodnocení zaměstnanců a manažerů jejich
interními „klienty“, tedy
zaměstnanci organizace, kteří využívají výsledků jejich práce; jedná se
o určitou formu zpětné vazby;
d) hodnocení zaměstnanců jejich mentory, zkušenými zaměstnanci, kteří
v organizaci zodpovídají např. za adaptační proces.
O výsledcích hodnocení musí být jednotliví zaměstnanci informováni, být
s nimi seznámeni a mít možnost se k nim vyjádřit.
Toto právo zaměstnance se odráží i v českém pracovním právu. Při skončení
pracovního poměru, případně dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní
10
Vztah podřízenosti a nadřízenosti je typickým znakem závislé práce, která může být v České republice
vykonávána výlučně v základním pracovněprávním vztahu. Základními pracovněprávními vztahy podle platné
právní úpravy (§ 2 ZP) jsou pracovní poměr a právní vztahy založené dohodami o pracích konaných mimo
pracovní poměr. Dalším znakem závislé práce je práce osobně zaměstnancem, podle pokynů zaměstnavatele a
na jeho odpovědnost. Zaměstnavatel je při ukládání pokynů zaměstnanci zastoupen právě nadřízeným
dotčeného zaměstnance.
8
činnosti, totiž zaměstnavatel musí zaměstnanci vydat potvrzení o zaměstnání a uvést
v něm, mj. dosaženou kvalifikaci. Tento údaj v potvrzení být musí a zaměstnavatel se
se zaměstnancem nemůže dohodnout, že v potvrzení tento údaj nebude.11
Zaměstnanec navíc může požádat zaměstnavatele o vydání pracovního posudku,
přičemž zaměstnavatel je povinen mu do 15 dnů vyhovět, a to i když o posudek
požádá až po skončení pracovního poměru.12 V pracovním posudku zaměstnavatel
uvádí hodnocení práce zaměstnance, jeho kvalifikace, schopností a dalších
skutečností, které mají vztah k výkonu práce. V době, kdy noví zaměstnavatelé často
vyžadují od svých uchazečů o zaměstnání reference, může být pracovní posudek
nositelem rozhodujících informací. Zákoník práce totiž zakazuje, aby zaměstnavatel
podával o zaměstnanci bez jeho souhlasu jiné informace než ty, které mohou být
obsahem pracovního posudku (§ 314 ZP). Vzhledem k významu pracovního
posudku, jakož i skutečnost, že již ze samotného pojmu „posudek“ plyne, že v něm
budou obsaženy subjektivní hodnotící úsudky, může být tento dokument i
předmětem soudního přezkumu. Pokud totiž s obsahem pracovního posudku
(případně potvrzení o zaměstnání) zaměstnanec nesouhlasí, může se do 3 měsíců
ode dne, kdy se o jejich obsahu dověděl, domáhat u soudu, aby zaměstnavateli bylo
uloženo přiměřeně jej upravit.
Za nejrozšířenější a nejčastěji využívanou formu projednání výsledků
hodnocení je považován hodnotící rozhovor, který je významnou součástí každého
systému hodnocení.
Vzhledem k množství metod hodnocení a současně k omezenému rozsahu
tohoto článku se zastavíme právě u této metody.
Hodnotící rozhovor považujeme za těžiště oficiálního a formálního hodnocení
zaměstnance nejen z pohledu jeho výkonnosti, ale i z pohledu jeho vzdělávání,
dalšího rozvoje a celkové motivace. Tento rozhovor představuje v podstatě završení
procesu hodnocení, jehož cílem by vždy mělo být dosažení určité vzájemné shody
mezi hodnotitelem a hodnoceným. Rovněž tak např. i v metodice 13 k provádění
služebních hodnocení vojáků z povolání je konstatováno, že hodnotící rozhovor je
11
BĚLINA, Miroslav a kol. Zákoník práce: komentář. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2015. xxv, 1613 s. Velké
komentáře. ISBN 978-80-7400-290-8, s. 1231.
12
Podle judikatury Nejvyššího soudu České republiky totiž platí, že „zaměstnavatel je povinen vydat
zaměstnanci na jeho žádost do 15 dnů posudek o pracovní činnosti (pracovní posudek), i když zaměstnanec o
vydání posudku požádat až po skončení (rozvázání) jejich pracovního poměru, ledaže by jednání zaměstnance
představovalo zneužití práva.“ (Rozsudek Nejvyššího soudu ČR ze dne 22. 4. 2003, sp. zn. 21 Cdo 1893/2002)
13
Vyhláška Ministerstva obrany ČR č. 414/2009 Sb., o postupu při služebním hodnocení vojáků.
9
oboustrannou diskusí, nikoli monologem hodnotitele, týká se hodnoceného
v souvislosti s jeho pracovní činností. Znamená to tedy diskutovat o faktech, být
konkrétní ze strany hodnotitele, nebýt v roli pouhého kritika.
Účelem rozhovoru je 14:
-
zhodnotit současný výkon pracovníka, popř. výkon v uplynulém období;
-
formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu;
-
rozpoznat problémy a/nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce;
-
rozpoznat faktory na pracovníkovi nezávislé, ale negativně ovlivňující jeho
pracovní výkon;
-
orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty;
-
zlepšit komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným;
-
umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor;
-
zabezpečit podklady pro odměňování;
-
rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení nebo převedení na
jinou práci;
-
rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje z hlediska pracovníka i jím
vykonávané práce.
Jednou z podmínek pro provedení úspěšného hodnotícího rozhovoru je po
všech stránkách jeho důsledná, pečlivá příprava. Příprava rozhovoru je velmi
důležitá, neboť při jeho nedostatečné přípravě může být rozhovor nepříjemným
zážitkem jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Při hodnocení zaměstnance
hraje nejdůležitější roli osobnost hodnotitele a jeho objektivní přístup, ale i to, že
mnohé aspekty hodnoceného pracovního výkonu není možné objektivně měřit.
V procesu hodnocení je možné dopustit se řady pochybení, jejichž následkem může
být snížena efektivita této personální činnosti, nebo v případě skutečně zásadních
nedostatků může mít tento proces negativní účinek v rámci řízení pracovního výkonu.
Znalost možných pochybení je velmi prospěšná, a to především z důvodu prevence.
Veber15 uvádí typické chyby, k nimž dochází při hodnocení:
-
hodnotitelé by měli být dobře proškoleni, neměli by se lišit v náročnosti
hodnocení, konkretizaci závěrů, výsledky hodnocení by měly být srovnatelné;
14
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011.
281 s. Management. ISBN 978-80-247-3823-9, s. 133.
15
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd.
Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 175.
10
-
není žádoucí, když hodnotitel preferuje extrémní přístupy k hodnocení
(přílišná shovívavost nebo přísnost);
-
předčasné závěry, předpojatost nebo zaujatost hodnotitele;
-
arogantní postoj ve stylu „pouze já mám pravdu“;
-
zneužití výsledků hodnocení, kdy hodnocení je zneužito proti hodnocenému.
Zásadní chyby se může hodnotitel dopustit i ve svém následném přístupu
k hodnocenému, jenž se odvolal proti výsledku hodnocení, neboť má pocit, že
hodnocení není v souladu s objektivní skutečností. Může zde dojít k tomu, že
hodnocený je ze strany hodnotitele znevýhodňován právě proto, že se domáhal
svého práva či pro „schopnost mít a uplatňovat svůj vlastní názor“.
Nesmíme opomenout ani to, že proces hodnocení zaměstnanců nesmí být v rozporu
s platnými zákony a lidskými právy, že je z něj nezbytné vyloučit prvky jakékoli
diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací. Je nezbytné respektovat
i některou další klíčovou legislativu upravující podmínky rovného přístupu a rovného
zacházení se zaměstnanci či zákaz jejich diskriminace, jak již bylo naznačeno výše.
III.
Proces hodnocení zaměstnanců a jeho vazba na další personální
činnosti
Proces hodnocení zaměstnanců má devět fází, které Josef Koubek podrobněji
rozvádí v rámci tří časových období:
- přípravné období (čtyři fáze);
- období získávání informací a podkladů (dvě fáze);
- období vyhodnocování informací o pracovním výkonu (tři fáze).
Shrneme-li
názory
a
poznatky
související
s
procesem
hodnocení
zaměstnanců, dospějeme k závěru, že jeho hlavním posláním je sledovat
a vyhodnocovat výkonnost zaměstnanců, jak si plní své pracovní úkoly vyplývající
z požadavků dané pracovní pozice, tak i jejich pracovní a sociální chování, znalosti či
dovednosti a chování ke svým spolupracovníkům, klientům či zákazníkům.
Hodnocení
zaměstnanců
tedy
slouží
k zjišťování
potenciálu
zaměstnanců,
k monitorování jejich výkonnosti a je bezprostředně provázáno se systémem
odměňování, rozvoje a řízení kariéry.
Hodnocení zaměstnanců je propojeno se spektrem dalších konkrétních
personálních činností; jedná se zejména o:
11
a) odměňování zaměstnanců; hodnocení je zcela jistě jedním ze základních
nástrojů řízení odměňování, se zavedením procesu hodnocení lze zvýšit
transparentnost odměňování a jeho objektivizaci; blíže viz Armstrong 16 ;
ačkoli právní řád ČR neumožňuje, aby zaměstnavatel v důsledku hodnocení
zaměstnance, zejména negativního, ponížil zaměstnanci základní odměnu,
může být v rámci celkového odměňování sjednána tzv. pohyblivá (variabilní)
složka, v rámci níž může zaměstnavatel vyjádřit svůj hodnotící úsudek na
zaměstnance; ve státní sféře na tohoto hodnocení dokonce pamatuje i
samotný zákon, když zavádí v ustanovení § 131 ZP osobní příplatek –
zaměstnanci, který dlouhodobě dosahuje velmi dobrých pracovních výsledků
nebo plní větší rozsah pracovních úkolů než ostatní zaměstnanci, může
zaměstnavatel poskytovat osobní příplatek až do výše 50 % platového tarifu
nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec
zařazen.
b) personální plánování; zejména z pohledu interní mobility dochází k převádění
zaměstnanců na jiná pracovní místa, k přemísťování zaměstnanců v rámci
kariérového rozvoje, jejich případná odchodovost z organizace atd.;
c) získávání a výběr pracovníků; otázka vhodnosti používaných metod pro
výběr zaměstnanců, transparentnost či objektivnost procesu hodnocení může
ovlivnit „jméno“ či atraktivitu zaměstnavatele, dobrý nebo špatný pracovní
výkon zaměstnanců může indikovat dobrou nebo špatnou práci personálního
útvaru atd.;
d) vzdělávání a rozvoj; např. nedostatečný pracovní výkon může signalizovat
potřebu řešit tuto záležitost dalším vzděláváním daného zaměstnance nebo
naopak kvalitní pracovní výkon může představovat upozornění na další
skrytý potenciál zaměstnance, u něhož by bylo vhodné dále jej koncepčně
rozvíjet či zdokonalovat; především na základě pravidelného hodnocení
výkonnosti zaměstnance a jeho celkové kompetentnosti je možné plánovat
jeho vzdělávání a rozvoj (viz následující schéma č. 1):
16
ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009. 442 s. Expert. ISBN 97880-247-2890-2,. s. 20.
12
Schéma 1 – Rozdíl mezi vzděláváním a rozvojem
Zdroj: MATHIS, L. Robert a JACKSON, John H. Human Resource
Management. 12. vydání Mason: Cengage Learning, 2008. s. 304.
K tomu doplňme, že zaměstnanec má ze zákona povinnost prohlubovat si
svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce
17
a za účelem prohlubování
kvalifikace může zaměstnavatel zaměstnanci uložit zejména účast na školení
či studiu (§ 230 odst. 1 ZP). Taková účast se pak považuje za výkon práce,
za který náleží zaměstnanci mzda či plat (dle povahy zaměstnavatele).
Náklady tohoto školení hradí zaměstnavatel (§ 230 odst. 1 ZP).
e) oblast
péče
zabezpečení
o
zaměstnance,
žádoucí
úrovně
oblast
pracovních
hodnocení
vztahů;
zaměstnanců
z důvodu
seznamovat
s procesem, zásadami a pravidly hodnocení působící odborovou organizaci,
společně s odbory následně řešit i případné zlepšování pracovních či
sociálních podmínek;
f)
oblast personálního informačního systému; na základě zkreslených či
neúplných informací může personální práce vést k nesprávným rozhodnutím
např. při výběru, vzdělávání či propouštění zaměstnanců; špatný pracovní
výkon může být determinován nesprávnými závěry z analýzy pracovního
místa, nesprávnými informacemi z hlediska personálního plánování.
17
Pokud tak zaměstnanec nečiní, může se jednat i o porušení pracovní kázně, což se může projevit i
v hodnocení zaměstnance. K tomu blíže srov. Rozsudek Nejvyššího soudu ČR ze dne 22. listopadu 2001, sp. zn.
21 Cdo 1873/2000.
13
Závěr
Pokud je systém hodnocení správně nastaven, může se stát cenným
pomocníkem především pro odměňování zaměstnanců. Výsledky hodnocení se
mohou odrážet jak ve variabilní složce platu, tak mohou ovlivňovat výši základního
platového tarifu, výši odměn atd. Celkové hodnocení by mělo komplexně
napomáhat tomu, že odměna za vykonanou práci je spravedlivější a více motivační.
Zákonná právní úprava, jak bylo naznačeno výše, upravuje nejen některé zásadní
časové mezníky při hodnocení zaměstnanců, ale i formální postupy, které jsou
přímým hodnocením zaměstnance (např. pracovní posudek), nebo nepřímým
(zvýšením odměny). Současně právní úprava směřuje k tomu, aby v hodnocení
práce převažoval objektivní postup před subjektivním a při hodnocení nebyl žádný ze
zaměstnanců diskriminován.
Z reprezentativní odborné literatury vyplývá, že systémy hodnocení,
vzdělávání a rozvoje a odměňování společně představují celkový motivační systém.
Samotné hodnocení má navíc určité centrální postavení, neboť jeho výstupy by se
měly odrážet právě v systémech vzdělávání, rozvoje a odměňování zaměstnanců.
14
Literatura
-
ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha:
Grada, 2009. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2.
-
BĚLINA, Miroslav. Zákoník práce: komentář. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck,
2015. Velké komentáře. ISBN 978-80-7400-290-8.
-
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006.
Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1458-2.
-
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a
dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Management (Grada). ISBN 978-80-247-38239.
-
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy,
výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009.
ISBN 978-80-7261-200-0.
-
VYSOKAJOVÁ, Margerita. Zákoník práce: komentář. Vyd. 1. Praha: Wolters
Kluwer Česká republika, 2012. Komentáře (Wolters Kluwer ČR). ISBN 978-807357-723-0.
-
WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada,
2008. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7.
15