Kobiety Pracownicy 50+ - Czytelnia FRSE

Transkript

P r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
ISSN 1898-9365
Biuletyn
01(5)
2010
V i n c i
Kobiety
Pracownicy 50+
wyzwania i szanse
na rynku pracy
Publikacja zosta∏a sfinansowana z funduszy
Komisji Europejskiej w ramach programu
„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”. Publikacja
odzwierciedla jedynie stanowisko autora.
Komisja Europejska nie ponosi
odpowiedzialnoÊci za umieszczonà w niej
zawartoÊç merytorycznà oraz za sposób
wykorzystania zawartych w niej informacji.
Biuletyn programu Leonardo da Vinci
Wydawca:
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji
Narodowa Agencja Programu
„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”
Program Leonardo da Vinci
ul. Mokotowska 43
00-551 Warszawa
tel: 22 463 10 10
fax: 22 463 10 21
www.leonardo.org.pl
Redakcja
Izabela Laskowska
Mateusz Fabjanowski
Projekt graficzny, sk∏ad
Assi Kootstra
Zdjćia na stronach 5, 6 i 7
Dagmara Wieczorowska
ISSN 1898-9365
Nak∏ad: 2000 egz.
Biuletyn jest rozpowszechniany bezp∏atnie.
Spis treÊci
4 Od redakcji
5 Wnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji „Keeping on Track”
Anna Maliszewska
8 Wsparcie dla osób w wieku 45+ w ramach POKL
Tomasz Schimanek
12 Zarzàdzanie wiekiem – korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy
Agnieszka Chrzàszcz
16 Projekt Mature@EU – kurs e-learningowy dla pracodawców
i pracowników
dr Franciszek R´ka
18 Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania
aktywnoÊci starszych pracowników
Grzegorz Karpiuk
21 Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek
dr Jaros∏aw Rop´ga
23 Projekt CASE 50+
Piotr Sikora
25 Intermonitoring, czyli jak nie zostaç stratowanym przez galopujàcà
technologi´
Dorota Bator
28 KWELE – klucze do wzmacniania aktywnoÊci ekonomicznej
i zawodowej kobiet
Borys Budka
30 Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
3
Najnowszy numer naszego biuletynu poÊwićiliÊmy
wspieraniu aktywnoÊci zawodowej i spo∏ecznej pracowników
po 50. roku ˝ycia oraz kobiet: dwóch grup osób pracujàcych,
których potencja∏ jest obecnie w wielu krajach Unii
Europejskiej, zw∏aszcza zaÊ w Polsce – niedostatecznie
wykorzystany, a pozycja na rynku pracy wymaga
zdecydowanego wzmocnienia.
Od redakcji
ministerstw – pracy i polityki spo∏ecznej, rozwoju regionalnego
23 listopada 2009 roku Narodowa Agencja Programu
„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie” zorganizowa∏a w Warszawie
seminarium pn. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem
i kobiet w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych”.
Seminarium mia∏o s∏u˝yç upowszechnieniu rekomendacji
i wniosków wypracowanych podczas konferencji w Pradze,
podsumowujàcej mi´dzynarodowy projekt „KEEPING ON
TRACK”, w którym Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji by∏a
partnerem. JednoczeÊnie naszym celem jest promocja
podejmowanych w Polsce dzia∏aƒ i inicjatyw s∏u˝àcych
aktywizacji wskazanych na wst´pie grup i likwidacji stojàcych
przed nimi barier. Obecnie w Polsce wdra˝ane sà programy,
których celem jest wzrost stopy zatrudnienia wÊród osób po
50. roku ˝ycia, ze szczególnym uwzgl´dnieniem kobiet, gdy˝
ich odsetek w tej grupie wiekowej osób pracujàcych jest
bardzo niski. Istotà przyj´tych przez rzàd programów jest
tworzenie systemu zach´t i motywacji (skierowanych równie˝
do pracodawców), dzi´ki którym osoby te pozostawa∏yby
d∏u˝ej na rynku pracy. Poprawa atrakcyjnoÊci i warunków
oraz edukacji, a tak˝e cz∏onków Zespo∏u Doradców
Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, którzy przedstawili
za∏o˝enia i rezultaty realizowanych programów aktywizacji
oraz analizy dotyczàce szans i kierunków rozwojowych
zatrudnienia w sytuacji zmiany demograficznej, jaka
dokonuje si´ w Polsce.
W drugiej cz´Êci oddaliÊmy g∏os realizatorom projektów
skierowanych do pracowników starszych wiekiem oraz kobiet
na rynku pracy. Projekty te powsta∏y zarówno przy wsparciu
finansowym programów europejskich (Leonardo da Vinci,
Equal), jak i poza nimi. Oprócz prezentacji samych projektów
realizatorzy mieli tak˝e mo˝liwoÊç udzia∏u w dyskusji
panelowej, którà poprowadzi∏ Piotr Sarnecki, ekspert Polskiej
Konfederacji Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Znacznà
cz´Êç omawianych podczas seminarium zagadnieƒ i wàtków,
jak równie˝ prezentacje wybranych projektów znajdà
Paƒstwo w materia∏ach zamieszczonych w obecnym numerze.
ChcielibyÊmy, aby zainspirowa∏y Paƒstwa do tworzenia
nowych pomys∏ów i inicjatyw.
pracy poprzez zwi´kszanie mo˝liwoÊci podnoszenia
kwalifikacji, zatrudnienia w niepe∏nym wymiarze czasu czy
Redakcja
elastycznego dostosowania czasu pracy do danych osób to
tylko cz´Êç zadaƒ, które sà ju˝ dziÊ podejmowane. Ich
skuteczna realizacja wymaga dzia∏aƒ na wielu poziomach
oraz partnerstwa ró˝nych instytucji publicznych i spo∏ecznych.
Do udzia∏u w seminarium zaprosiliÊmy przedstawicieli trzech
4
Biuletyn p r o g r a m u
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji od 1 stycznia do 30 listopada 2009 roku uczestniczy∏a jako partner
w mi´dzyagencyjnym projekcie pt. „Keeping On Track”.
Podnoszenie umiej´tnoÊci migrantów, kobiet i starszych pracowników
w sektorze opieki zdrowotnej i socjalnej w Europie
Wnioski i najwa˝niejsze zalecenia z konferencji
Kontekst
Konferencja „Keeping On Track” mia∏a miejsce w Pradze w dniach
4-5 czerwca 2009 roku. Zosta∏a ona zorganizowana w ramach
projektu „Keeping On Track” – inicjatywy finansowanej przez
Komisj´ Europejskà, i mia∏a na celu propagowanie rezultatów
projektów zwiàzanych z podnoszeniem umiej´tnoÊci migrantów,
starszych pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze s∏u˝by
zdrowia, us∏ug i opieki socjalnej w Europie. Poza zaprezentowaniem
szerszemu gronu najlepszych praktyk zwiàzanych z podnoszeniem
umiej´tnoÊci, konferencja mia∏a na celu promowanie dalszego
wykorzystania, adaptacji oraz w∏àczania rezultatów i wyników
projektów do g∏ównego nurtu krajowych i europejskich
struktur kszta∏cenia, szkolenia, a tak˝e rynku pracy.
Projekt „Keeping On Track” by∏ realizowany w ramach wspó∏pracy
Narodowych Agencji programu „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”
z 12 krajów: Austrii, Bu∏garii, Republiki Czeskiej, Finlandii, W´gier,
Islandii, Litwy, Norwegii, Polski, S∏owacji, S∏owenii i Hiszpanii
oraz organizacji Nordic Network for Adult Learners (NVL).
Projekt partnerski by∏ koordynowany przez partnera z Islandii.
Wyzwanie
Podnoszenie umiej´tnoÊci i dostosowywanie ich do potrzeb
rynku pracy to g∏ówne wyzwania wspó∏czesnej polityki Unii
Europejskiej. Pomimo znacznych post´pów poczynionych
w ubieg∏ej dekadzie daleka od prawdy jest wizja Europy,
w której si∏´ roboczà charakteryzujà wysokie kwalifikacje,
elastycznoÊç i zdolnoÊç przystosowania si´, a w∏àczenie
spo∏eczne jest cz´sto spotykanym zjawiskiem. Je˝eli Europa
zamierza zniwelowaç istniejàce i zwi´kszajàce si´ ró˝nice
w poziomie zdolnoÊci, polityka paƒstw cz∏onkowskich UE
w zakresie edukacji, szkolenia i zatrudnienia powinna koncentrowaç si´ na rozszerzaniu i dostosowywaniu umiej´tnoÊci
oraz gwarantowaniu skuteczniejszych mo˝liwoÊci uczenia si´
na wszystkich poziomach. Zapewni to rozwój si∏y roboczej,
która posiada zaawansowane umiej´tnoÊci i reaguje na
potrzeby gospodarki.
Projekt „Keeping On Track” koncentrowa∏ si´ na badaniu
potencjalnych metod wspó∏pracy przedstawicieli rynku pracy,
instytutów kszta∏cenia, biur poÊrednictwa pracy i decydentów
w celu podnoszenia umiej´tnoÊci migrantów, starszych
pracowników i kobiet zatrudnionych w sektorze us∏ug,
pomocy socjalnej i s∏u˝by zdrowia, które w przysz∏oÊci sà
i pozostanà wa˝nymi sektorami na europejskim rynku pracy.
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
F
5
Aby zaspokoiç przysz∏e potrzeby w odniesieniu do si∏y
roboczej, nale˝y zapewniç szersze w∏àczanie wielu grup na
europejskim rynku pracy. W zwiàzku z tym, ˝e wymagania
zwiàzane z coraz wi´kszà liczbà zawodów obejmujà
posiadanie wykszta∏cenia wy˝szego i Êredniego, niemal
wszystkie osoby aktywne na rynku pracy powinny braç czynny
udzia∏ w kszta∏ceniu i szkoleniu ustawicznym.
G∏ówne zalecenia i wnioski
Przeprowadzono trzy dyskusje poÊwićone migrantom, starszym
pracownikom i kobietom. Sformu∏owano nast´pujàce wnioski:
Migranci
r szkolenia j´zykowe dla migrantów powinny byç po∏àczone
ze szkoleniami umiej´tnoÊci zawodowych w miejscu pracy,
r szkolenia j´zykowe powinny byç obowiàzkowe i uwzgl´dniaç
ró˝ne grupy migrantów,
r koniecznym jest znalezienie równowagi pomi´dzy zdobywaniem umiej´tnoÊci j´zykowych, kulturowych i spo∏ecznych,
które umo˝liwià migrantom komunikacj´ i zapewnià
akceptacj´ w nowym spo∏eczeƒstwie i Êrodowisku.
Starsi pracownicy
r programy mentorskie mogà przyczyniç si´ do promowania
solidarnoÊci mi´dzypokoleniowej w miejscu pracy,
r promowanie uczenia si´ w miejscu pracy przez starszych
pracowników jest korzystne dla przedsi´biorstw, poniewa˝
zdobywanie wi´kszoÊci umiej´tnoÊci i wiedzy odbywa si´
w miejscu pracy,
r wyd∏u˝enie okresu pracy wymaga zmiany nastawienia,
wi´kszej elastycznoÊci i ró˝norodnoÊci w uczeniu si´,
r instytucje zapewniajàce mo˝liwoÊci uczenia si´ muszà inwestowaç w kompetencje trenerów osób doros∏ych, aby móc lepiej
zaspokajaç potrzeby szkoleniowe starszych pracowników.
6
Kobiety
r nale˝y zwi´kszyç ÊwiadomoÊç równouprawnienia p∏ci
i potrzeb pracowników obarczonych obowiàzkami rodzinnymi,
r nale˝y opracowaç ogólnoeuropejski system polityk
prorodzinnych oraz u∏atwiç wprowadzanie krajowych
systemów, tak by rodziny w ca∏ej Europie mia∏y zapewnione
wsparcie w formie urlopów rodzicielskich i macierzyƒskich,
r w celu u∏atwienia kobietom wejÊcia i pozostania na rynku
pracy, nale˝y zachćaç przedsi´biorstwa do zapewnienia
odpowiednich warunków, np. elastycznych godzin i metod
pracy,
r nale˝y zachćaç przedsi´biorstwa do wymiany dobrych
praktyk. Nale˝y nagradzaç przedsi´biorstwa, które sà
wyczulone na potrzeby rodzin i je wspierajà oraz promujà
dzia∏ania zwiàzane z równouprawnieniem p∏ci.
Uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e decyzje i projekty realizowane w przysz∏oÊci zwiàzane z podnoszeniem umiej´tnoÊci
migrantów, starszych pracowników I kobiet w sektorze s∏u˝by
zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej powinny koncentrowaç si´
na nast´pujàcych zagadnieniach:
r nale˝y promowaç równouprawnienie p∏ci w dost´pie do
edukacji i rynku pracy za pomocà dedykowanych programów
i nowych polityk prorodzinnych,
r nale˝y upowszechniaç na poziomie projektów, sektorów,
krajowym i europejskim dobre praktyki w ramach europejskich i krajowych projektów oraz promowaç w∏àczanie ich
do g∏ównego nurtu polityki,
r nale˝y podejmowaç odpowiednie inicjatywy majàce na celu
stworzenie lepszych warunków dla okreÊlonych grup
docelowych, np. programy przedemerytalne dla starszych
osób, wy˝szej jakoÊci us∏ugi dla kobiet na poziomie
lokalnym lub centra egzaminacyjne dla migrantów,
r nale˝y motywowaç starszych pracowników, kobiety
i migrantów do uczestnictwa w programach szkoleniowych
i projektach poprzez wspieranie konkretnych inicjatyw,
r nale˝y zwi´kszaç mo˝liwoÊci rozwijania umiej´tnoÊci
w sektorze s∏u˝by zdrowia, us∏ug i pomocy socjalnej, poniewa˝ majà one istotne znaczenie dla gospodarki Europy.
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Nalepsze praktyki
Przed konferencjà niezale˝ni eksperci przeprowadzili analiz´
wyników ponad 100 projektów realizowanych w ramach ró˝nych
programów UE. Nast´pnie wybrano szeÊç projektów b´dàcych
szczególnie dobrymi przyk∏adami najlepszych praktyk, które
idealnie nadajà si´ do transferu i adaptacji do potrzeb nowych
grup docelowych, sektorów lub krajów:
1 Benim Adim Einar: DoÊwiadczenia zwiàzane z integracjà
r wymagana jest wi´ksza jawnoÊç i usystematyzowanie
zbierania danych na temat produktów projektów na
poziomie centralnym.
Dalsze informacje na temat wyników konferencji zatytu∏owanej
Keeping On Track, przyk∏ady najlepszych praktyk w zakresie
podnoszenia umiej´tnoÊci, jak równie˝ informacje o innych
dzia∏aniach w ramach projektu „Keeping On Track” znajdà
Paƒstwo pod adresem: www.keepingontrack.net. C
profesjonalistów w Turcji (Promotor: ROC Tilburg, Holandia),
2 Równi w pracy
(Promotor: Dublin Employment Pact, Irlandia),
3 Equalitec – Promocja kobiet w ITEC
(Promotor: Portia Ltd., Zjednoczone Królestwo),
4 Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników
i zatrudnienia dojrza∏ych osób doros∏ych
(Promotor: Zentrum für Soziale Innovation, Austria),
5 KorzyÊci spo∏eczne
(Promotor: SN Rehabilitation Centre, Islandia),
6 VOW – WartoÊç Pracy (Promotor: The Education and
Training Service Centre, Islandia).
Eksperci stwierdzili, ˝e wi´kszoÊç ocenionych projektów
w zadowalajàcym zakresie koncentrowa∏a si´ na priorytetach
polityki UE. Ponadto uczestnicy konferencji stwierdzili, ˝e:
r produkty zrealizowane w ramach projektów reprezentujà
innowacyjne podejÊcie do wykorzystania lub ∏àczenia
istniejàcych narz´dzi i metod w danym lub wszystkich trzech
sektorach (us∏ugi, praca socjalna, s∏u˝ba zdrowia),
r produkty i/lub us∏ugi cz´sto reprezentujà nowe punkty
widzenia i podejÊcia do grupy docelowej i/lub sektora
skierowane na promowanie uczenia si´ i rozwoju kompetencji,
r najlepsze praktyki wyraênie wskazujà na to, ˝e w znacznym
stopniu przyczyni∏y si´ do rozwoju umiej´tnoÊci, wiedzy
i mo˝liwoÊci zatrudnienia grup docelowych,
r wiele projektów wyró˝nia∏o si´ tworzeniem strategicznych
sojuszy i wspó∏pracà, co przyczyni∏o si´ do uzyskania
trwa∏ego wp∏ywu.
Ponadto eksperci przedstawili wskazówki w odniesieniu do
finansowania nowych projektów:
r przyk∏ady produktów przeznaczonych dla tych sektorów sà
nieliczne. Nale˝y promowaç podejÊcie sektorowe do
projektów finansowanych przez UE,
r wykryto zbyt wiele przyk∏adów êle zarzàdzanych projektów,
pomimo tego, ˝e otrzyma∏y one dobre oceny koƒcowe
r wiele wyników projektów (szczególnie w ramach inicjatywy
wspólnotowej Equal-EFS) nie by∏o dost´pnych w j´z.
angielskim i by∏o przygotowanych tylko w jednej wersji
j´zykowej, co znacznie ogranicza mo˝liwoÊci transferu
produktów, z których wiele jest doskona∏ej jakoÊci,
r wi´ksza synergia pomi´dzy projektami i bardziej
systematyczne ∏àczenie ró˝nych projektów spowodowa∏oby
zwi´kszenie op∏acalnoÊci programów UE,
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
7
Anna Maliszewska
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego
Wsparcie dla osób w wieku 45+
w ramach Programu
Operacyjnego Kapita∏ Ludzki
Formy wsparcia osób w wieku 45+ w PO KL
W ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki osoby
powy˝ej 45. roku ˝ycia zosta∏y zidentyfikowane jako jedna
z grup docelowych znajdujàcych si´ w szczególnie trudnej
sytuacji na rynku pracy. Wsparcie adresowane do tej grupy
docelowej ma wielowymiarowy charakter i obejmuje zarówno
instrumenty kierowane do pracowników, osób zatrudnionych
zagro˝onych utratà zatrudnienia, do osób bezrobotnych, które
majà problemy ze znalezieniem i utrzymaniem pracy, jak
równie˝ pracodawców. Alokacja finansowa w latach 2007-2013
przeznaczona na wsparcie osób powy˝ej 45. roku ˝ycia wynosi
szacunkowo 1 179 mln euro, co stanowi prawie 17% ogólnej
alokacji na ca∏y Program.
Wa˝niejsze formy wsparcia dla tej grupy wiekowej w ramach
PO KL prezentuje Tabela 1.
Tabela 1. Formy wsparcia dla osób 45+ w ramach poszczególnych Priorytetów.
PRIORYTET II
Rozwój zasobów ludzkich i potencja∏u adaptacyjnego przedsi´biorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujàcych
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu II
Dzia∏anie 2.1 Rozwój nowoczesnej gospodarki
r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji
zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych,
r projekty realizowane przez partnerów spo∏ecznych, obejmujàce wprowadzanie nowych rozwiàzaƒ w zakresie organizacji
pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych starszych pracowników.
Dzia∏anie 2.3 Wzmocnienie potencja∏u zdrowia osób pracujàcych oraz poprawa jakoÊci funkcjonowania systemu ochrony zdrowia
r opracowanie kompleksowych programów profilaktycznych adresowanych do pracowników po 50. roku ˝ycia, w szczególnoÊci
ukierunkowanych na redukcj´ wyst´powania chorób zawodowych,
r opracowanie kompleksowych programów ukierunkowanych na powrót do pracy pracowników po 50. roku ˝ycia ze
stwierdzonymi chorobami zawodowymi.
PRIORYTET IV
Szkolnictwo wy˝sze i nauka
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IV
Dzia∏anie 4.1 Wzmocnienie i rozwój potencja∏u dydaktycznego uczelni oraz zwi´kszenie liczby absolwentów kierunków
o kluczowym znaczeniu dla gospodarki opartej na wiedzy
r w∏àczenie elementów zarzàdzania wiekiem do realizowanych projektów w ramach programów rozwojowych uczelni.
PRIORYTET V
Dobre rzàdzenie
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu V
Dzia∏anie 5.1 Wzmocnienie potencja∏u administracji rzàdowej
8
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji rzàdowej, m.in. poprzez szkolenia stacjonarne i na
odleg∏oÊç, w tym szkolenia ogólne, specjalistyczne, w tym m.in. w zakresie ICT.
Dzia∏anie 5.2 Wzmocnienie potencja∏u administracji samorzàdowej
r szkolenia ogólne i specjalistyczne (stacjonarne i na odleg∏oÊç) dla kadr urz´dów zatrudnionych w administracji
samorzàdowej,
r projekty ukierunkowane na podnoszenie kompetencji kadr administracji samorzàdowej, m.in. poprzez opracowanie
standardów kompetencyjnych dla pracowników urz´dów administracji samorzàdowej, pomoc doradczà oraz szkolenia
w zakresie etyki i unikania konfliktu interesów w samorzàdzie terytorialnym,
r szkolenia ogólne i specjalistyczne dla pracowników s∏u˝b publicznych.
PRIORYTET VI
Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VI
Dzia∏anie 6.1 Poprawa dost´pu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywnoÊci zawodowej w regionie
r poÊrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe, w tym zastosowanie Indywidualnych Planów Dzia∏aƒ (IPD) jako
kompleksowej metody diagnozowania potencja∏u zawodowego osób starszych,
r organizacja warsztatów aktywnego poszukiwania pracy oraz szkoleƒ z zakresu autoprezentacji i swobodnego poruszania
si´ po rynku pracy,
r poradnictwo psychologiczne, psychospo∏eczne i prawne oraz us∏ugi informacyjno-doradcze dla osób pragnàcych powróciç
na rynek pracy,
r szkolenia prowadzàce do podniesienia, uzupe∏nienia lub zmiany kwalifikacji zawodowych osób starszych,
r przygotowanie zawodowe w miejscu pracy,
r subsydiowanie zatrudnienia, w tym zw∏aszcza w sektorze MSP, a tak˝e w organizacjach pozarzàdowych oraz spó∏dzielniach
socjalnych, po∏àczone z zajćiami reintegracji zawodowej i spo∏ecznej,
r wspieranie wolontariatu jako etapu przygotowujàcego do podjćia zatrudnienia,
r wspieranie mobilnoÊci geograficznej i zawodowej osób starszych,
r wsparcie doradczo szkoleniowe prowadzàce do adaptacji pracownika w miejscu pracy,
r organizacja kampanii promocyjnych i akcji informacyjnych kierowanych do pracodawców i pracowników.
Dzia∏anie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsi´biorczoÊci i samozatrudnienia
r wspieranie postaw przedsi´biorczych wÊród osób starszych, m.in. poprzez tworzenie zach´t do podejmowania przez nie
dzia∏alnoÊci gospodarczej, w tym w formie spó∏dzielczej (m.in. poprzez szkolenia, doradztwo, wsparcie finansowe na rozwój
przedsi´biorczoÊci).
PRIORYTET VII
Promocja integracji spo∏ecznej
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VII
Dzia∏anie 7.1 Rozwój i upowszechnienie aktywnej integracji
r wspieranie zdolnoÊci do podjćia zatrudnienia przez osoby starsze poprzez zatrudnienie socjalne, szkolenia oraz zajćia
reintegracji zawodowej u pracodawcy,
r us∏ugi o charakterze edukacyjnym, zdrowotnym i spo∏ecznym, wspierajàce mobilnoÊç osób starszych na rynku pracy.
Dzia∏anie 7.2 Przeciwdzia∏anie wykluczeniu i wzmacnianie sektora ekonomii spo∏ecznej
r rozwój us∏ug spo∏ecznych wspierajàcych osoby starsze w przezwyci´˝aniu indywidualnych barier w powrocie na rynek pracy,
r kursy i szkolenia umo˝liwiajàce nabycie, podniesienie lub zmian´ kwalifikacji zawodowych dla osób starszych zagro˝onych
wykluczeniem spo∏ecznym,
F
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
9
r promocja i wsparcie wolontariatu, w zakresie integracji osób starszych wykluczonych lub zagro˝onych wykluczeniem
spo∏ecznym,
r sta˝e i zatrudnienie subsydiowane osób starszych zagro˝onych wykluczeniem spo∏ecznym.
PRIORYTET VIII
Regionalne kadry gospodarki
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu VIII
Dzia∏anie 8.1 Rozwój pracowników i przedsi´biorstw w regionie
r szkolenia skierowane do osób zatrudnionych o niskich kwalifikacjach lub innych zatrudnionych osób pracujàcych, które
z w∏asnej inicjatywy sà zainteresowane nabyciem nowych, uzupe∏nieniem lub podwy˝szeniem kwalifikacji i umiej´tnoÊci
zawodowych,
r ogólne i specjalistyczne szkolenia kierowane do pracowników przedsi´biorstw, m.in. w zakresie podnoszenia kwalifikacji
zawodowych, organizacji pracy, wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych,
r szkolenia przekwalifikujàce i us∏ugi doradcze w zakresie wyboru nowego zawodu i zdobycia nowych kwalifikacji
zawodowych dla pracowników przedsi´biorstw przechodzàcych procesy adaptacyjne i modernizacyjne.
PRIORYTET IX
Rozwój wykszta∏cenia i kompetencji w regionach
Formy wsparcia dla osób 50+ w ramach Priorytetu IX
Dzia∏anie 9.3 Upowszechnienie formalnego kszta∏cenia ustawicznego w formach szkolnych
r programy formalnego kszta∏cenia ustawicznego skierowane do osób doros∏ych (w tym do osób po 50. roku ˝ycia),
które chcia∏yby podwy˝szyç swoje wykszta∏cenie i kwalifikacje ogólne i zawodowe,
r programy formalnego potwierdzania kwalifikacji ogólnych i zawodowych zdobytych w sposób pozaformalny i nieformalny
(egzaminy zewn´trzne, potwierdzanie posiadanych kwalifikacji),
r us∏ugi doradcze w zakresie wyboru Êcie˝ki kszta∏cenia formalnego, w kontekÊcie potrzeb regionalnego rynku pracy.
Szczegó∏owe kryteria wyboru projektów jako
element wpierajàcy osoby 45+ w ramach PO KL
Strategiczne ukierunkowanie wsparcia w ramach PO KL na
rzecz osób w wieku 45+ realizowane jest równie˝ poprzez
zastosowanie szczegó∏owych kryteriów wyboru projektów
(dost´pu i/lub strategicznych), które pozwalajà na wskazanie
obszarów interwencji o szczególnie istotnym znaczeniu dla
realizacji celów ca∏ego Programu.
Poni˝ej przyk∏ady kryteriów dost´pu i strategicznych z regionalnych planów dzia∏ania:
r grup´ docelowà w projekcie stanowià w co najmniej 50%
osoby powy˝ej 45. roku ˝ycia, a wsparcie w ramach
projektu zosta∏o dostosowane do specyficznych potrzeb
tej grupy docelowej;
r projekt zapewnia wykorzystanie modelowych programów
szkoleniowych dla osób 50+ wypracowanych na podstawie
zwalidowanych rezultatów Programu Inicjatywy Wspólnotowej
EQUAL;
r projekt jest skierowany w co najmniej 50% do osób,
które ukoƒczy∏y 45. rok ˝ycia, a rezultatem projektu jest
znalezienie zatrudnienia przez co najmniej 5% grupy docelowej
w trakcie trwania projektu;
10
r projekt zak∏ada przeprowadzenie szkoleƒ kluczowych
pracowników PSZ w zakresie wsparcia osób bezrobotnych
powy˝ej 45 roku ˝ycia;
r projekt zapewnia promowanie i upowszechnianie aktywizacji zawodowej oraz programów profilaktyki i promocji
zdrowia pracownika, osób w wieku powy˝ej 45. roku.
Wyniki wst´pnej analizy danych dotyczàcych
wsparcia dla osób 45+ w ramach PO KL
Z analizy dost´pnych danych za pierwsze pó∏rocze 2009 roku
wynika, i˝ udzia∏ osób w wieku 55-64 wÊród wszystkich osób
rozpoczynajàcych uczestnictwo w projektach realizowanych
w ramach ca∏ego PO KL wyniós∏ nieco ponad 3% (dla porównania
ten sam wskaênik dla osób m∏odych, 15-24 lata, wyniós∏ 35%).
Od poczàtku realizacji Programu do koƒca pierwszego pó∏rocza
2009 roku 14 542 osoby w wieku 50-64 lata zakoƒczy∏y udzia∏
w projektach realizowanych w ramach Priorytetu VI, którego
g∏ównym celem jest aktywizacja zawodowa osób pozostajàcych
bez zatrudnienia. Stanowi to 1,5% wszystkich osób koƒczàcych
udzia∏ w projektach w tym Priorytecie. Najwy˝sze uczestnictwo
w projektach osób w tej grupie wiekowej odnotowano w województwie opolskim oraz dolnoÊlàskim (odpowiednio: 2,5%
i 2,45%), a najmniejsze w województwie lubelskim – nieco ponad
0,6%. Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 1.
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Wykres 1. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lat w grupie osób, które ukoƒczy∏y udzia∏ w projekcie od poczàtku realizacji PO KL (Priorytet VI)
zachodnipomorskie
wielkopolskie
warmiƒsko-mazurskie
Êwi´tokrzyskie
Êlàskie
pomorskie
podlaskie
podkarpackie
opolskie
mazowieckie
ma∏opolskie
∏ódêkie
lubuskie
lubelskie
kujawsko-pomorskie
dolnoÊlàskie
0,00
0,50
1,00
Liczba osób, które uzyska∏y Êrodki na podjćie dzia∏alnoÊci
gospodarczej wÊród populacji w wieku 50-64 lata w analogicznym
okresie wynios∏a 1759 i stanowi∏a nieco ponad 6% wszystkich
osób, które otrzyma∏y pomoc finansowà na podjćie dzia∏alnoÊci
gospodarczej. Najwy˝szy udzia∏ osób w tej grupie wiekowej
wÊród wszystkich osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpoczćie
dzia∏alnoÊci gospodarczej wystàpi∏ równie˝ w województwie
opolskim (nieca∏e 8%). Natomiast najni˝szy poziom tego
wskaênika odnotowano w województwie lubelskim (3,7%).
Wyniki dla wszystkich województw prezentuje Wykres 2.
Przedstawione w materiale dane wskazujà na stosunkowo
1,50
2,00
2,50
niskie uczestnictwo osób powy˝ej 50. roku ˝ycia w projektach
PO KL, jednak kryteria dost´pu i kryteria strategiczne dla osób
powy˝ej 45. roku ˝ycia, które sà jednym z dzia∏aƒ
wspierajàcych uczestnictwo tej grupy osób w projektach,
zosta∏y ustalone dopiero dla projektów realizowanych od 2009
roku. W zwiàzku z powy˝szym, Instytucja Zarzàdzajàca
oczekuje wyraênej poprawy powy˝szych wskaêników w drugiej
po∏owie 2009 roku i w roku 2010. C
Wykres 2. Udzia∏ osób w wieku 50-64 lata w grupie osób, które otrzyma∏y Êrodki na rozpoczćie dzia∏alnoÊci gospodarczej (Priorytet VI)
zachodnipomorskie
wielkopolskie
warmiƒsko-mazurskie
Êwi´tokrzyskie
Êlàskie
pomorskie
podlaskie
podkarpackie
opolskie
mazowieckie
ma∏opolskie
∏ódêkie
lubuskie
lubelskie
kujawsko-pomorskie
dolnoÊlàskie
0
1
p r o g r a m u
2
L e o n a r d o
3
d a
V i n c i
4
Biuletyn
nr 01(5) /2010
5
6
7
8
11
Tomasz Schimanek
Zarzàdzanie wiekiem
– korzyÊci dla pracowników 50+ i dla firmy
Od kilkunastu lat w Europie coraz g∏oÊniej i cz´Êciej mówi si´
o koniecznoÊci aktywizacji zawodowej osób starszych. Wynika
to przede wszystkim z niskiego poziomu zatrudnienia osób w grupie
wiekowej powy˝ej 50. roku ˝ycia, na co nak∏ada si´ proces
starzenia si´ wspó∏czesnych, europejskich spo∏eczeƒstw. Ta
sytuacja powoduje z jednej strony kurczenie si´ liczby osób
pracujàcych, a powi´kszanie si´ liczby osób ˝yjàcych ze
Êwiadczeƒ spo∏ecznych i niepracujàcych. W wielu krajach s∏owa
zacz´to przekuwaç w konkretne dzia∏ania s∏u˝àce wsparciu
aktywnoÊci zawodowej osób 50 + i zwi´kszaniu ich zatrudnienia.
W Unii Europejskiej takie dzia∏ania zacz´∏a propagowaç
Komisja Europejska, oferujàc wsparcie z Europejskiego
Funduszu Spo∏ecznego, ale tak˝e podejmujàc inicjatywy w∏asne,
takie, jak program edukacyjny „Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”,
którego elementem jest program Leonardo da Vinci. Programy
unijne adresowane by∏y i sà nadal g∏ównie do dwóch grup
odbiorców. Pierwszà sà sami zainteresowani, a wić osoby po
50. roku ˝ycia, do których skierowane sà ró˝norodne dzia∏ania
s∏u˝àce ich aktywizacji zawodowej i spo∏ecznej, a tak˝e
wzmocnieniu ich potencja∏u na rynku pracy, poprzez
dostarczanie nowych umiej´tnoÊci i kwalifikacji oraz doskonalenie zawodowe. Drugà grupà odbiorców dzia∏aƒ wspieranych
przez Uni´ Europejskà sà publiczne i prywatne instytucje rynku
pracy, w przypadku których wspierane sà podejmowane przez
nie ró˝ne formy i programy aktywizacji zawodowej osób 50+.
W ostatnich kilku latach rozwija si´ tak˝e trzeci nurt dzia∏aƒ:
zarzàdzanie wiekiem (ang. age management), dotyczàce pracodawców, którzy odgrywajà przecie˝ kluczowà rol´ w zwi´kszaniu
zatrudnienia osób 50+, bo to oni decydujà o tym, kogo zwalniajà
i zatrudniajà. Pracodawcy patrzà przede wszystkim na kwalifikacje, wykszta∏cenie pracownika, ale ulegajà tak˝e cz´sto
negatywnym stereotypom zwiàzanym z wiekiem. Dostrzegajà
czasem jedynie ograniczenia z tym zwiàzane, zapominajàc
o dodatkowych atutach pracowników po pi´çdziesiàtce, takich
jak: doÊwiadczenie zawodowe, wiedza pragmatyczna czy
stabilna sytuacja rodzinna. Pracodawcy nie wiedzà cz´sto
równie˝, jak zarzàdzaç zró˝nicowanym wiekowo zespo∏em
pracowniczym, w zwiàzku z tym bojà si´ konfliktów pomi´dzy
starszymi i m∏odszymi pracownikami. W prze∏amaniu tych
obaw pomóc mo˝e w∏aÊnie zarzàdzanie wiekiem, czyli sposób
podejÊcia do zarzàdzania zespo∏em pracowniczym, który
pozwala uniknàç problemów zwiàzanych z ró˝nicami wieku
pracowników, wićej, czyni z nich atut i umo˝liwia wykorzystanie
ich dla dobra firmy. Warto zwróciç uwag´ na to, ˝e zarzàdzanie
12
wiekiem osadzone jest najcz´Êciej w szerszych koncepcjach
zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, a wić wykorzystywania potencja∏u, jaki niesie ze sobà zró˝nicowany wiekowo, pod wzgl´dem
p∏ci czy te˝ narodowoÊci zespó∏ pracowniczy. Nie bez znaczenia
jest tak˝e fakt, ˝e od kilku lat zarzàdzanie ró˝norodnoÊcià
stara si´ propagowaç i wspieraç Unia Europejska. Ju˝ 8 lat
temu przyj´ta zosta∏a dyrektywa Rady Unii Europejskiej
ustanawiajàca ogólne warunki ramowe równego traktowania
w zakresie zatrudnienia i pracy (Dyrektywa Rady 2000/78/WE
z dnia 27 listopada 2000 r.), która jest podstawà m.in. dla
wprowadzania nowych rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania
ró˝norodnoÊcià w firmach.
Dzia∏ania podejmowane przez pracodawców sà bardzo cz´sto
wspierane przez rzàdy poszczególnych krajów i Komisj´
Europejskà, dzi´ki czemu udaje si´ realizowaç kompleksowe
dzia∏ania aktywizujàce osoby 50+ realizowane przez administracj´ publicznà, organizacje pozarzàdowe i pracodawców.
Przyk∏adem takiego kompleksowego podejÊcia jest jeden
z pierwszych programów uwzgl´dniajàcy elementy zarzàdzania
wiekiem. By∏ to Fiƒski Program Narodowy dla Starszych
Pracowników wdra˝any w latach 1998-2002. Jego inicjatorem
i realizatorem by∏ fiƒski rzàd, jednak sukces Programu nie
by∏by mo˝liwy bez zaanga˝owania samorzàdów lokalnych,
pracodawców, zwiàzków zawodowych i organizacji pozarzàdowych. Program koncentrowa∏ si´ na 3 g∏ównych obszarach:
poprawie jakoÊci ˝ycia zawodowego, promowaniu powrotu
na rynek pracy wÊród starszych osób oraz realizacji reform
systemu zabezpieczenia spo∏ecznego. Program obejmowa∏
ró˝norodne dzia∏ania: od projektów badawczych, majàcych
na celu okreÊlenie mocnych stron starszych pracowników
w miejscu pracy i kampanii informacyjnych promujàcych
rozwiàzania polityki zarzàdzania wiekiem w przedsi´biorstwie,
poprzez specyficzne projekty rehabilitacji poprawy poziomu
zdrowia i bezpieczeƒstwa zawodowego, a˝ po programy
edukacji i szkoleƒ dla osób starszych. Istotne znaczenie mia∏a
tak˝e reforma systemu emerytalnego, w wyniku której pracownik
ma mo˝liwoÊç przechodzenia na emerytur´ w wieku ustalanym
indywidualnie w przedziale 63-68 lat, przy jednoczesnej
mo˝liwoÊci uzyskania wy˝szej emerytury (o 4,5%) w zwiàzku
z opóênieniem wycofania si´ z rynku pracy. W efekcie
wskaênik zatrudnienia w grupie wiekowej 55-64 lata z 35% na
poczàtku lat 90. XX w. wzrós∏ do ponad 55% w 2007 r.
W Wielkiej Brytanii rzàd zainicjowa∏ i wspiera szereg progra-
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
mów s∏u˝àcych aktywizowaniu osób 50+. Jednym z nich jest
np. program „Train to Gain” wdro˝ony przez rzàd Wielkiej
Brytanii w 2006 r. Program ten finansuje us∏ugi „brokerów
us∏ug”, którzy odwiedzajà ma∏ych i Êrednich przedsi´biorców
i wspierajà ich w przygotowaniu analizy umiej´tnoÊci i budowaniu programu szkolenia pracowników, w tym tak˝e 50+.
Przedsi´biorstwa te dostajà nast´pnie wsparcie na szkolenie
swoich pracowników. Przedsi´biorstwa zatrudniajàce mniej ni˝
50 osób dostajà dodatkowo zwrot kosztów utraconego czasu
pracy, spowodowanego szkoleniem pracowników. Uczestnictwo
przedsi´biorstw w programie jest dobrowolne.
Najcz´Êciej stosowane rozwiàzania z zakresu zarzàdzania
wiekiem w firmach:
r przeglàd i dostosowanie stanowisk pracy do potrzeb
i mo˝liwoÊci starszych pracowników,
r mo˝liwoÊci rozwoju i doskonalenia oraz podnoszenia
kwalifikacji i umiej´tnoÊci pracowników 50+,
r elastyczne formy zatrudnienia,
r przygotowanie do emerytury,
r mentoring i coaching,
r programy zdrowotne,
Wiele jest tak˝e przyk∏adów firm, które same wprowadzajà
ró˝ne elementy zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad najwi´kszy
niemiecki operator telefoniczny Deutsche Telekom kilka lat
temu zorientowa∏ si´, ˝e w firmie wzros∏a liczba pracowników
powy˝ej 50. roku ˝ycia. Aby daç wyraêny sygna∏ swoim
pracownikom, ˝e pracodawca myÊli tak˝e o starszych osobach
zatrudnionych, firma zacz´∏a finansowaç darmowe kursy IT dla
osób 50+, prowadzàc jednoczeÊnie kampani´ marketingowà
produktów internetowych dla tej grupy wiekowej. Firma
powo∏a∏a równie˝ mened˝era ds. wieku, którego zadaniem jest
prowadzenie Êcis∏ej wspó∏pracy z zespo∏em ds. zró˝nicowania
grup i kontynuowanie strategii ró˝norodnoÊci wiekowej. Dzi´ki
tym dzia∏aniom poprawi∏ si´ wizerunek wewn´trzny firmy
wÊród jej pracowników; pracownicy, w szczególnoÊci osoby
50+, ch´tnie w∏àczajà si´ w nowe dzia∏ania podejmowane przez
kierownictwo firmy. Poprawi∏ si´ wizerunek zewn´trzny
Deutsche Telekom, a tak˝e wzros∏a liczba domowych przy∏àczy
internetowych w Niemczech w grupie osób powy˝ej 50 lat.
Duƒski oddzia∏ mi´dzynarodowego koncernu ze szwedzkimi
korzeniami, czyli IKEA, czo∏owy producent i dystrybutor mebli,
konsekwentnie od lat wprowadza ró˝ne rozwiàzania z zakresu
zarzàdzania ró˝norodnoÊcià, w tym tak˝e wiekowà. W polityce
zatrudnienia firma dà˝y do sprawiedliwego i równego
traktowania pracowników, promowania spo∏ecznej
odpowiedzialnoÊci biznesu oraz utrzymania ró˝norodnoÊci
kulturowej w zespole pracowniczym. Firma od dawna stawia
na wartoÊci takie, jak ró˝norodnoÊç, ho∏dujàc zasadzie
„w ró˝norodnoÊci si∏a”. Jednà z g∏ównych grup, do których
IKEA kieruje swojà ofert´ zatrudnienia sà ludzie, którzy ze
wzgl´du na wiek opuÊcili rynek pracy lub zamierzajà zrobiç to
w nied∏ugim czasie. Oferta skierowana do tej grupy jest dla
firmy szczególnie wa˝na, bo odsetek osób 50+ w firmie jest
mniejszy ni˝ odsetek tych osób w ca∏ej populacji. W celu
rozpropagowania idei zatrudnienia osób 50+ IKEA wspó∏pracuje
ze Stowarzyszeniem DaneAge, skupiajàcym seniorów, m.in.
organizujàc wizyty osób starszych w firmie i przedstawiajàc
filozofi´ jej dzia∏ania. Skutkuje to kilkunastoma zg∏oszeniami
do pracy po ka˝dej takiej wizycie. IKEA umo˝liwia równie˝
pracownikom przechodzàcym na emerytur´, po 10 latach
zatrudnienia w firmie, zredukowanie czasu pracy na 6 miesićy
przed odejÊciem na emerytur´, przy zachowaniu pe∏nego
wynagrodzenia. Pozwala to na p∏ynnà zmian´ przyzwyczajeƒ
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
r dodatkowe ubezpieczenia emerytalne, w których partycypuje
firma,
r dodatkowe profity dla pracowników o d∏u˝szym sta˝u pracy
(np. dodatki do pensji),
r umo˝liwianie pracownikom podejmowania aktywnoÊci
spo∏ecznej (np. wolontariat).
i daje czas na znalezienie nowych form aktywnoÊci, które
zastàpià prac´. Przy czym d∏ugoÊç okresu poinformowania
pracownika o planowanej emeryturze wyd∏u˝a si´ o miesiàc
z ka˝dym rokiem pracy i mo˝e byç wyd∏u˝ona do maksimum
6 miesićy. Oznacza to, ˝e je˝eli pracodawca zamierza zwolniç
pracownika, który naby∏ prawa do emerytury, te 6 miesićy
dolicza si´ do ustawowego okresu wypowiedzenia. Firma oferuje
równie˝ pracownikom np. masa˝e lecznicze, kursy zdrowego
stylu ˝ycia czy te˝ kursy rzucania palenia. KorzyÊci to: wzrost
ch´tnych do podjćia zatrudnienia w firmie, poprawa
atmosfery pracy i wzrost wydajnoÊci pracowników oraz
poprawa wizerunku firmy na zewnàtrz.
Telecommunications Company (TC) jest jednà z najwi´kszych
firm telekomunikacyjnych na Êwiecie. Firma stworzy∏a specjalne
stanowisko pracy, na którym zatrudniona zosta∏a osoba
zajmujàca si´ kwestiami równoÊci i ró˝norodnoÊci (w∏àczajàc
w to dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek). Elastyczna polityka
emerytalna firmy skonstruowana zosta∏a tak, by daç pracownikom wi´kszy wybór odnoÊnie sposobu i czasu przejÊcia na
emerytur´. Sà oni zachćani do planowania swojej przysz∏oÊci
oraz podejmowania jak najlepszych decyzji dotyczàcych
rozwoju kariery. W zwiàzku z tym udost´pnia si´ 5 opcji
pozwalajàcych pracownikom stopniowo redukowaç zakres
obowiàzków:
r „zmniejszanie”, czyli mo˝liwoÊç pracy w niepe∏nym
wymiarze godzin lub pracy dzielonej,
r „schodzenie”, czyli mo˝liwoÊç objćia stanowiska wià˝àcego
si´ z mniejszà odpowiedzialnoÊcià,
r „przerwa”, czyli mo˝liwoÊç zrobienia przerwy w zatrudnieniu;
r „pomocna d∏oƒ”, czyli przestawianie si´ pracowników
z aktywnoÊci zawodowej na spo∏ecznà, realizowanà np.
w formie wolontariatu,
Biuletyn
nr 01(5) /2010
F
13
r „wyhamowywanie”, czyli mo˝liwoÊç stopniowego
redukowania godzin pracy, zakresu obowiàzków, zw∏aszcza
w ciàgu 12 miesićy poprzedzajàcych przejÊcie na emerytur´.
Dzi´ki tym dzia∏aniom firma zyska∏a nowych pracowników,
wzros∏o zaanga˝owanie i wydajnoÊç pracy ju˝ zatrudnionych.
Pracownicy zyskali szerokie mo˝liwoÊci rozwoju oraz wybór
dotyczàcy czasu i sposobu przejÊcia na emerytur´. Wp∏yn´∏o
to równie˝ pozytywnie na zewn´trzny wizerunek firmy.
W Polsce dotychczas nieliczne firmy podj´∏y tematyk´ zarzàdzani
wiekiem. Wdra˝anie tych rozwiàzaƒ powodowane by∏o albo
przenoszeniem na polski grunt strategii czy rozwiàzaƒ stosowanych zagranicà, najcz´Êciej przez du˝e, mi´dzynarodowe
korporacje, albo problemami ze znalezieniem pracowników.
Kilka firm w latach 2007-2008 postanowi∏o skierowaç rekrutacj´
na osoby 40 i 50+, np. Rossmann czy McDonald’s.
W ostatnich kilkunastu latach w Polsce wyraênie spad∏a aktywnoÊç
zawodowa osób 50+ i od kilku lat utrzymuje si´ na niskim poziomie.
Mi´dzy rokiem 1988 a 2002 wspó∏czynnik aktywnoÊci zawodowej
osób w wieku 55-64 lata spad∏ z 52,3% do 30,4%, a osób w wieku 65
lat i wićej – z 24,1% do 6,9%. Stopa zatrudnienia w grupie wiekowej
rozwiàzaƒ z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na przyk∏ad IKEA
RETAIL sp. z o.o. przygotowa∏a program 50+, który obejmuje
m.in.:
r benefity przys∏ugujàce pracownikom odchodzàcym na
emerytur´ po 10, 15, 20 lub 25 przepracowanych latach
w firmie IKEA,
r zachćanie osób 50+ do podjćia zatrudnienia w IKEA, np.
poprzez opatrywanie ofert pracy w firmie logiem „OFERTA
TE˚ DLA 50+” czy te˝ umieszczanie w internecie historii
pracowników 50+ zatrudnionych w firmie,
r stosowanie elastycznych formy pracy, np. praca w niepe∏nym
wymiarze albo w indywidualnie dobranych godzinach,
r mo˝liwoÊç uzyskania przez osoby 50+ pakietu medycznego
oraz ubezpieczenia grupowego,
r budowanie przyjaznej atmosfery pracy, otwartoÊci,
˝yczliwoÊci, pewnoÊci zatrudnienia,
r mo˝liwoÊç nauki zawodu dla osób d∏ugotrwale pozostajàcych bez pracy lub dla tych, których sytuacja zmusi∏a do
przekwalifikowania si´,
r promowanie zdrowego stylu ˝ycia i zachćanie do aktywnoÊci fizycznej poprzez dofinansowanie do karty „Benefit
sport” umo˝liwiajàcej pracownikom korzystanie z centrów
sportowych na terenie ca∏ego kraju.
55-64 lata w 2008 roku wynosi∏a w Polsce zaledwie 31,6%, podczas
gdy na przyk∏ad na Litwie – 53,1%, w Szwecji – 70,1%, a Êrednia dla
ca∏ej Unii to 45,6%.
W og∏oszeniach prasowych, na stronach internetowych,
w spotach telewizyjnych firmy zacz´∏y zachćaç starszych
pracowników do podjćia pracy, starajàc si´ pokazaç jako
miejsca przyjazne dla osób 50+. Powodem takich dzia∏aƒ jest
brak m∏odych ludzi ch´tnych do podejmowanie pracy, a to
w∏aÊnie oni stanowià trzon zatrudnionych w wymienionych
firmach. Dzia∏ania te przynios∏y efekty w postaci zwi´kszonej
liczby zg∏oszeƒ od tych w∏aÊnie osób. W polskich restauracjach
McDonald’ s jest zatrudnionych ok. 10 tys. osób, a w 2008 r.
znalaz∏o si´ wÊród nich ponad 100 paƒ po 50. roku ˝ycia.
Elementem przyciàgnićia starszych pracowników jest równie˝
oferowanie zatrudnienia na etat czy te˝, jak w sieci Rossmann,
pakietu socjalnego, szkoleƒ czy opieki zdrowotnej.
Polski rzàd tak˝e dostrzeg∏ problemy zwiàzane z niskà aktywnoÊcià zawodowà osób po 50. roku ˝ycia i opracowa∏ program,
który ma zwi´kszaç zatrudnienie w tej grupie wiekowej.
W ramach programu „SolidarnoÊç pokoleƒ. Dzia∏ania dla
zwi´kszenia aktywnoÊci zawodowej osób w wieku 50+” obok
dzia∏aƒ adresowanych do osób 50+, rzàd przewidzia∏ równie˝
propagowanie i wspieranie wdra˝ania w firmach rozwiàzaƒ
z zakresu zarzàdzania wiekiem. Na razie jednym z nielicznych
dzia∏aƒ faktycznie realizowanych w tym obszarze jest projekt
„Zysk z dojrza∏oÊci” stworzony przez Akademi´ Rozwoju
Filantropii w Polsce. W ramach tego programu uda∏o si´
zidentyfikowaç kilka ciekawych przyk∏adów firm, które obecnie
wdra˝ajà lub przygotowujà si´ do wprowadzania ró˝nych
14
Inny przyk∏ad to ma∏a firma, Przedsi´biorstwo Wielobran˝owe
KAMPOL z Legnicy, dolnoÊlàski lider produkcji piekarniczocukierniczej. Wdra˝ana w firmie strategia zarzàdzania wiekiem
obejmuje m.in.:
r praktyki uczniowskie i sta˝e odbywajàce si´ pod opiekà
pracowników 50+,
r modelowy system przekazywania kompetencji (mentoring),
r monitoring stanowisk pracy, dostosowanie ich do mo˝liwoÊci
i potrzeb pracowników,
r wspó∏praca mi´dzypokoleniowa wyra˝ajàca si´ budowaniem
zespo∏ów pracowniczych mieszanych wiekowo, a tak˝e
szkoleniami pracowników w zakresie komunikowania si´,
r w∏àczanie pracowników 50+ w dzia∏ania spo∏eczne firmy,
np. w formie wolontariatu pracowników 50+ w organizacjach
pozarzàdowych.
Dzia∏ania realizowane z kolei przez Wojewódzki OÊrodek
Ruchu Drogowego – Regionalne Centrum Bezpieczeƒstwa
Ruchu Drogowego w Olsztynie to przede wszystkim:
r otwarta i niedyskryminujàca rekrutacja pracowników,
r co najmniej jeden raz w roku ka˝dy pracownik przechodzi
szkolenie wewn´trzne lub zewn´trzne, przy czym bez
znaczenia jest wiek pracownika,
r co dwa lata dla wszystkich pracowników przeprowadzane
sà obligatoryjne badania lekarskie; dodatkowo, oprócz
kompleksowych badaƒ, kobiety po 50. roku ˝ycia korzystajà
z badania mammograficznego, a m´˝czyêni przechodzà
specjalistyczne badania w celu wykrycia zachorowania na
prostat´, a tak˝e szczegó∏owe badania krwi pod kàtem
najcz´stszych chorób. We wrzeÊniu ch´tni pracownicy
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
szczepieni sà przeciwko grypie, co cieszy si´ szczególnym
zainteresowaniem osób starszych. Osoby pracujàce przy
komputerach dodatkowo badajà wzrok,
r dodatkowy dodatek sta˝owy, którego wysokoÊç uzale˝niona
jest od liczby przepracowanych lat,
r system korzystnie oprocentowanych po˝yczek pracowniczych,
r dop∏aty firmy do wypoczynku pracowników i ich rodzin,
r zapomogi w przypadku d∏ugich chorób lub dla osób
znajdujàcych si´ w trudnej sytuacji ˝yciowej,
r elastyczny czas pracy dla osób po 50. roku ˝ycia,
r pomoc w za∏atwieniu formalnoÊci zwiàzanych z przejÊciem
na emerytur´.
SkutecznoÊç dzia∏aƒ podejmowanych przez pracodawców
w zakresie zarzàdzania wiekiem jest wi´ksza, gdy majà oni
mo˝liwoÊç wspó∏pracy z instytucjami rynku pracy, które
wspierajà aktywnoÊç zawodowà zarówno pracowników,
jak kandydatów do pracy.
èród∏a:
r www.zysk50plus.pl – strona internetowa projektu
„Zysk z dojrza∏oÊci”,
r www.eurofound.europa.eu – strona internetowa Eurofound,
Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków ˚ycia
i Pracy,
r „The Business Case for Diversity: Good Practices in the
Workplace”, European Commission, September 2005,
r „Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans”,
Gender Index, UNDP, EQUAL, 2007,
r www.mpips.gov.pl – strona internetowa Ministerstwa Pracy
i Polityki Spo∏ecznej,
r www.businesslink.gov.uk – brytyjski portal o zarzàdzaniu
wiekiem w biznesie. C
O autorze:
Tomasz Schimanek, polityk spo∏eczny, absolwent Uniwersytetu
Warszawskiego; ekspert Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, od 6 lat
nadzoruje merytorycznie programy nastawione na wspieranie aktywizacji
spo∏ecznej i zawodowej osób 50+. Cz∏onek zespo∏u ekspertów
przygotowujàcych Raport o Kapitale Intelektualnym Polski. Autor i wspó∏autor wielu artyku∏ów w prasie krajowej oraz kilkunastu ksià˝ek.
Najwa˝niejsze publikacje: „My te˝ – Seniorzy w UE!”, „Lokalne projekty
wspierane w ramach Programu Phare 2002 Rozwój Zasobów Ludzkich”,
„Unia Europejska dla seniorów” „Raport: Êcie˝ki do zatrudnienia”, „E jak
EQUAL, P jak Partnerstwo”.
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
15
Centrum e-Learningu, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie
Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „Mature@eu: Wspieranie rekrutacji pracowników i zatrudnienia
dojrza∏ych osób doros∏ych” (Beneficjent: Zentrum für Soziale Innovation, Austria)
Projekt „Mature@eu” – kurs e-learningowy
dla pracodawców i pracowników
Wspieranie pracodawców w rekrutacji dojrza∏ych pracowników
stanowi rozwinićie tytu∏u projektu „Mature@eu” i zarazem
podkreÊla jego g∏ówne cele: promowanie przyk∏adów zharmonizowanego zatrudniania oraz zachćenie pracodawców do
przemyÊlenia istniejàcych polityk zatrudnienia. Projekt dotyczy
wszystkich aspektów zró˝nicowania rekrutacji pod wzgl´dem
wieku poprzez udost´pnienie kursu e-learningowego oraz
pe∏nej gamy innowacyjnych materia∏ów umieszczonych na
otwartej platformie e-learningowej.
Projekt odniós∏ wczeÊniej sukces w: Austrii, Bu∏garii, Grecji,
Holandii, Niemczech, S∏owenii, Szwajcarii, na W´grzech
i w Wielkiej Brytaniii. Dzi´ki dodatkowemu wsparciu Komisji
Europejskiej w ramach programu Leonardo da Vinci kurs
e-learningowy „Mature@eu” zosta∏ przet∏umaczony i wdro˝ony
w 8 dodatkowych paƒstwach: w Czechach i Hiszpanii, na Litwie
i ¸otwie, w Polsce, na S∏owacji, w Turcji oraz we W∏oszech.
Istniejà istotne dane empiryczne potwierdzajàce fakt,
˝e wi´kszoÊç strategii rekrutacyjnych jest ukierunkowana na
pozyskanie m∏odych pracowników. Wed∏ug badania „Eurobarometer 2008” wiek uwa˝any jest za kluczowy czynnik
eliminujàcy kandydata na dane stanowisko. 42% Europejczyków
dostrzega dyskryminacj´ ze wzgl´du na wiek. W Europie
zaledwie 44,5% starszych pracowników (55+) jest aktywnych
na rynku pracy. Firmy muszà dostosowaç swoje strategie
rekrutacyjne, jeÊli chcà nie tylko konkurowaç na stale
zmniejszajàcym si´ rynku pracy, ale tak˝e po to, by chroniç
kandydatów przed dyskryminacjà, której pod∏o˝em jest wiek.
Ze wzgl´du na silne powiàzanie standardowych strategii
rekrutacyjnych z wiekiem kandydatów „Mature@eu” skupia si´
na udost´pnieniu sektorowi HR jasnych wskazówek dotyczàcych:
a) czynników powodujàcych zmian´;
b) sposobów budowania strategii w oparciu o zró˝nicowanie
ze wzgl´du na wiek;
c) sposobów wdra˝ania strategii. Zró˝nicowanie praktyk
rekrutacyjnych pod kàtem wieku sta∏o si´ kluczowe dla
sektora HR w obliczu zmniejszajàcej si´ i coraz starszej
populacji osób aktywnych zawodowo. Pracodawcy muszà
ponownie zdefiniowaç polityki zatrudnienia oraz swój stosunek do ludzi starszych. Projekt „Mature@eu” wzmacnia
efektywnoÊç tych dzia∏aƒ, dostarczajàc darmowà platform´
e-learningowà z materialami szkoleniowymi w 16 j´zykach.
16
Kurs zosta∏ dostosowany do potrzeb jego u˝ytkowników
i dostarcza przejrzystych wskazówek oraz wsparcia
w ró˝nych aspektach rekrutacji zró˝nicowanej pod
wzgl´dem wieku kandydatów. Kursy zosta∏y przetestowane
przez wielu ekspertów z bran˝y rekrutacyjnej i dajà
mo˝liwoÊç samodzielnej, bezp∏atnej nauki.
Kurs sk∏ada si´ z 3 modu∏ów:
t Modu∏ 1: Czynniki zmiany – poÊwićony jest trendom
demograficznym oraz ustawodawstwu zwiàzanemu
z rekrutacjà i wiekiem. Przedstawia tak˝e wartoÊç dodanà
pracowników dojrza∏ych dla ró˝nych sektorów gospodarki.
t Modu∏ 2: Studium przypadku – pozwala na wykonanie
praktycznej analizy profilu wiekowego firmy oraz opracowanie oficjalnego stanowiska przedsi´biorstwa dotyczàcego
przeciwdzia∏aniu dyskryminacji.
t Modu∏ 3: Wdra˝anie procedur rekrutacyjnych
zró˝nicowanych ze wzgl´du na wiek – dotyka konkretnych,
praktycznych rozwiàzaƒ, np. w zakresie redagowania
og∏oszeƒ czy aplikowaniu neutralnych procedur selekcji.
Aby skorzystaç z kursu nale˝y zalogowaç si´ na stronie
www.mature-project.eu/e-learning. Po wybraniu odpowiedniej
wersji j´zykowej kurs mo˝na Êciàgnàç i zainstalowaç na
w∏asnym serwerze tak, by przeprowadziç go lub udost´pniç
w firmie czy instytucji. Mo˝na tak˝e skorzystaç z niego w wersji
udost´pnionej na stronie internetowej projektu.
Prócz kursu na stronie dost´pna jest baza ponad 400 dokumentów w 15 j´zykach poÊwićonych rekrutacji zró˝nicowanej
ze wzgl´du na wiek – „Toolbox” – zawierajàca m.in. opisy najlepszych praktyk i rozwiàzaƒ, dane demograficzne i statystyczne,
artyku∏y naukowe i gotowe materia∏y szkoleniowe.
Oto co sàdzà eksperci o kursie e-learningowym „Mature@eu”:
Bardzo mi si´ spodoba∏! Dostarcza wielu cennych informacji,
ale i proponuje gotowe rozwiàzania problemów.
Jest przemyÊlany i naprawd´ u˝yteczny. Zarówno wykonanie
projektu, jak i same treÊci sà wyjàtkowo dobrze opracowane.
Âwietny projekt.
(HR Manager & HCM Community Leader w IBM Hungary)
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
To pierwsza tego typu inicjatywa dost´pna w Internecie,
która pozwala na dotarcie bezpoÊrednio do decydentów
i wp∏ywowych osób w firmie. Dzi´ki udost´pnionym treÊciom
otrzyma∏em wiele argumentów i procedur umo˝liwiajàcych
mi dzia∏anie.
znakomità jakoÊç projektu, promowanie uczenia si´ przez ca∏e
˝ycie, innowacyjnoÊç podejÊcia i zastosowanie nowatorskich
rozwiàzaƒ. Rezultaty projektu zosta∏y uznane za znakomite
i spe∏niajàce wysokie standardy. Chcesz wiedzieç wićej?
Odwiedê stron´ www.mature-project.eu.
(Manager Marketing & Business Development, Software AG Austria)
Wspó∏finansowany przez program „Uczenie si´ przez ca∏e
˝ycia” projekt zosta∏ opracowany w ramach projektu
„Supports Employers in Recruiting and Selecting Mature Aged
Persons – Mature@eu”, który otrzyma∏ w 2009 roku nagrod´
europejskà za przyk∏ad najlepszej praktyki „Keeping on Track
Best Practice Award”. Nagroda zosta∏a przyznana za ogólnà
Czy jesteÊ zainteresowany na wykorzystaniem kursu
„Mature@eu” w swojej firmie na w∏asnych serwerach?
Skontaktuj si´ z nami:
Centrum e-Learningu,
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie
[email protected], tel. 12 617 37771
Rozmowa z Marià Schwartz-Woelz, koordynatorkà projektu „Mature@eu”
i Agnieszkà Chrzàszcz, realizatorkà projektu w Polsce
Pracujecie Panie w instytucjach edukacyjno-badawczych.
Pami´tacie, kiedy ostatnio przyjmowaliÊcie nowego
pracownika – czy wiek stanowi∏ kryterium rekrutacji?
M. S.-W. Wiek nigdy nie stanowi∏ kryterium rekrutacji w ZSI
– Centrum Innowacji Spo∏ecznych w Wiedniu. Ostatnim razem
poszukiwaliÊmy kogoÊ na stanowisko asystenta, wa˝ne by∏y
dla nas kompetencje interpersonalne, komunikacyjne, nawet
doÊwiadczenie by∏o drugorz´dne. Prowadzimy wiele ró˝norodnych projektów, w których osoby w ró˝nym wieku wspó∏pracujà ze sobà. Zresztà projekt „Mature@eu” jest tego tak˝e
najlepszym przyk∏adem!
A.C. Wiek – nie, ale akurat wieloletnie doÊwiadczenie zwiàzane
z kierowaniem du˝ymi projektami unijnymi by∏o du˝ym atutem
ostatniego wybranego przez nas kandydata. Pozostali, du˝o
m∏odsi, mieli bowiem niewielkà bàdê ˝adnà praktyk´ w zarzàdzaniu finansami czy zadaniami w du˝ym przedsi´wzićiu i du˝ej
uczelni. Tak wić kompetencje, choç powiàzane z wiekiem,
by∏y najistotniejsze.
Na co zatem zwracajà uwag´ inni pracodawcy?
M. S.-W. Praktyka i przeprowadzone przez nas w poprzednim
projekcie badania wskazujà, ˝e wiek stanowi nadal powa˝ne
kryterium zatrudnienia. Choç w porównaniu z 2000 rokiem
pracownicy w wieku 55-64 stanowili ju˝ 43,5 % wszystkich to
nadal – tak˝e, a nawet zw∏aszcza – w czasie kryzysu i znacznego
wzrostu zapotrzebowania na wykwalifikowanych pracowników
starsi pracownicy majà trudnoÊci w powrocie na rynek pracy.
Niewidoczne bariery dla starszych pracowników widaç we
wskaênikach. Raport OECD z 2006 roku pokazuje, ˝e a˝ 70%
pracodawców nigdy – lub niezwykle rzadko – zatrudnia∏o
starszych pracowników. W Niemczech a˝ 44% pracodawców
niech´tnie zatrudnia osoby starsze, ich kandydatury odrzucane
sà na poczàtkowym etapie rekrutacji, cz´sto nie sà one nawet
zapraszane na wywiady. To przeÊwiadczenie o ni˝szej wartoÊci
starszego pracownika dzielà tak˝e przeci´tni obywatele,
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
wg Eurobarometru 8 z 10 respondentów uwa˝a∏o, ˝e – przy tych
samych kwalifikacjach – starsze osoby majà mniejsze szanse
na zatrudnienie, zakwalifikowanie na szkolenie czy awans.
Samospe∏niajàca si´ przepowiednia?
A.C. Z pewnoÊcià! To przekonanie, które cz´sto powstrzymuje
starsze osoby przed aplikowaniem na interesujàce je stanowisko. Co ciekawe, starszy wiek bywa postrzegany jako zaleta
w przypadku pracowników umys∏owych, ale tylko w firmach,
których profil wiekowy zatrudnionych wskazuje na wi´kszà ni˝
przeci´tna liczb´ starszych pracowników. M∏ode zespo∏y
niech´tnie przyjmujà starszych – i odwrotnie – bojàc si´
zaburzenia ustalonych zwyczajów czy wizerunku.
Jak wić powinna wyglàdaç w∏aÊciwa praktyka rekrutacyjna?
M. S.-W. Nadrz´dnym celem jest zawsze znalezienie w∏aÊciwej
osoby na dane stanowisko. OczywiÊcie mo˝e okazaç si´, ˝e
z dwojga kandydatów to akurat ten m∏odszy ma lepsze kwalifikacje. Nale˝y jednak dopuÊciç do udzia∏u w rekrutacji
kandydatów o ró˝nym wieku – zwi´ksza to bowiem szanse
pracodawcy na znalezienie idealnego pracownika. Zró˝nicowany pod wzgl´dem wieku zespó∏ mo˝e staç si´ powa˝nym
atutem przedsi´biorstwa!
Po za tym demografia jest bezwzgl´dna – spo∏eczeƒstwa
europejskie stajà si´ coraz starsze, zatem zatrudnianie osób
w przedziale wiekowym 50-65 mo˝e okazaç si´ zwyk∏à
koniecznoÊcià. Agencje rekrutacyjne czy dzia∏y zasobów
ludzkich w firmach muszà zaczàç doceniaç i wykorzystywaç
ten segment pracowników, który mo˝e stanowiç powa˝nà
konkurencj´ dla niedoÊwiadczonych czy cz´sto zmieniajàcych
prac´ m∏odych kandydatów. Zmiana podejÊcia do rekrutacji,
tak by uwzgl´dnia∏a ona zró˝nicowanie ze wzgl´du na wiek,
jest niezb´dna. Tymczasem ÊwiadomoÊç istnienia praktyk
dyskryminacyjnych jest wcià˝ niewielka, co widaç choçby na
przyk∏adzie publikowanych og∏oszeƒ o prac´.
Biuletyn
nr 01(5) /2010
F
17
RzeczywiÊcie, stereotypowe og∏oszenie rozpoczyna si´ od
s∏ów „M∏odà, dyspozycyjnà, z doÊwiadczeniem zatrudni´”.
A.C. Tymczasem takie og∏oszenie jest niezgodne z prawem,
z czego wi´kszoÊç pracodawców nawet nie zdaje sobie sprawy.
Wzmiankowanie w og∏oszeniu p∏ci, wieku czy narodowoÊci jest
przejawem dyskryminacji – o tym w∏aÊnie m.in. traktuje kurs
„Mature@eu”. Choç widaç, ˝e pracodawcy zwracajà baczniejszà
uwag´ na treÊç og∏oszeƒ, to tzw. poÊrednia dyskryminacja
– przejawiajàca si´ choçby w towarzyszàcych og∏oszeniom
zdjćiach – wskazuje na preferowany typ kandydata, zwykle
m´˝czyzn´ w m∏odym wieku, o jasnej karnacji. Cz´sto tak˝e
testy kwalifikacyjne czy wst´pne ankiety zawierajà zbyt wiele
szczegó∏owych pytaƒ niemajàcych nic wspólnego z danym
stanowiskiem. Tutaj dyskryminacja mo˝e mieç wiele wymiarów,
dotyczy nie tylko wieku, ale i p∏ci czy sytuacji rodzinnej.
Jak wić przeciwdzia∏aç dyskryminacji?
M. S.-W. To wyzwanie i zadanie – przede wszystkim dla dzia∏ów
HR, dzia∏ów kadr. OkreÊlenie profilu wiekowego firmy i powiàzanie go z aktualnymi trendami demograficznymi mo˝e byç takim
pierwszym krokiem. Ocena kandydatów pod kàtem ich kompetencji, wiedzy i umiej´tnoÊci jest bodaj najwi´kszà innowacjà,
której s∏u˝yç mogà np. standaryzowane formularze zg∏oszenia
kandydatów, niezawierajàce rubryki „wiek“ czy „p∏eç“ czy
neutralne opisy stanowisk. Najwa˝niejsze jednak jest
zauwa˝enie faktycznego potencja∏u i korzyÊci wynikajàcych
z zatrudniania osób starszych i zmiana filozofii, podejÊcia do
rekrutacji. Pomimo nag∏aÊniania kwestii demograficznych,
zw∏aszcza w kontekÊcie trwajàcego kryzysu gospodarczego,
pracodawcy i pracownicy cz´sto nie majà ÊwiadomoÊci ani
wiedzy na temat roli zró˝nicowania ze wzgl´du na wiek
w procesie rekrutacyjnym.
A.C. W∏aÊnie wspieranie pracodawców, którzy widzà potrzeb´
zmiany podejÊcia do rekrutacji, jest celem realizowanego tak˝e
w Polsce projektu „Mature@eu”. 16 wersji j´zykowych materia∏ów
do samodzielnej nauki, forum dyskusyjne i baza danych
poÊwićone zró˝nicowanej rekrutacji dost´pne sà dla wszystkich zainteresowanych – od pracodawców, poprzez pracowników
dzia∏ów HR po osoby szukajàce pracy. Te materia∏y, bardzo
wysoko ocenione przez u˝ytkowników, pomogà zmieniç
perspektyw´ rekrutacyjnà w firmie i zapoczàtkowaç zmiany,
które mogà w efekcie przynieÊç wićej korzyÊci i wymiernego
zysku dla firmy.
Dzi´kuj´ za rozmow´. C
(t∏um. A.C.)
18
Projekt wymiany doÊwiadczeƒ w ramach programu Leonardo da Vinci:
„Ca∏o˝yciowe poradnictwo zawo
aktywnoÊci starszych pracownik
(Beneficjent: Fundacja Gaudete, Katowice)
WartoÊciowym tematem okaza∏a si´ wymiana wiedzy i doÊwiadczenia w obszarze dotyczàcym wsparcia aktywnoÊci zawodowej starszych pracowników. Zagadnienie to zosta∏o podj´te
w projekcie zrealizowanym przez Fundacj´ Gaudete z Katowic.
Projekt zosta∏ zatytu∏owany: „Ca∏o˝yciowe poradnictwo
zawodowe jako mo˝liwoÊç utrzymania aktywnoÊci starszych
pracowników”.
Wyzwanie, na które odpowiedzia∏ projekt, dotyczy∏o poszukiwania i rozwijania wielostronnej wspó∏pracy w obszarze
ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego w kontekÊcie
starzejàcej si´ Europy.
G∏ównym celem projektu by∏a wymiana w Hiszpanii, na Malcie,
w Norwegii i Irlandii majàca za temat ca∏o˝yciowe poradnictwo
zawodowe jako sposób na utrzymanie aktywnoÊci starszych
pracowników.
Cele specyficzne projektu to: 1. Zaspokojenie potrzeby
wymiany informacji i doÊwiadczeƒ doradców zawodowych
i szkoleniowców w zakresie ca∏o˝yciowego poradnictwa
zawodowego; 2. Poszerzenie wiedzy na temat mo˝liwoÊci
rozwijania poradnictwa w miejscu pracy i poprawy nastawienia
doradców do u˝ytkowników us∏ug; 3. Przenoszenie i transfer
innowacyjnych rozwiàzaƒ, dzielenie si´ wiedzà i przyk∏adami
dobrych praktyk.
Wymiana VETPRO mia∏a na celu zarówno rozwój zawodowy
i osobisty uczestników, jak i popraw´ systemów kszta∏cenia
i szkolenia zawodowego przez wprowadzanie nowych
rozwiàzaƒ w instytucji wysy∏ajàcej.
Uczestnikami projektu byli doradcy zawodowi i szkoleniowcy
z: organizacji pozarzàdowych, oÊrodków poradnictwa zawodowego, szkó∏ zawodowych, cechów rzemios∏, instytutów
naukowo-badawczych, stowarzyszeƒ nauczycieli. Dzi´ki temu
mo˝liwe by∏o podjćie wielostronnych dzia∏aƒ i rozwijanie
wspó∏pracy.
W projekcie zwrócono uwag´ na dobre przygotowanie do
wymian pod wzgl´dem kulturowo-j´zykowym. Przebiega∏o ono
w czterech grupach o nazwach : „Hiszpaƒska”, „Maltaƒska”,
„Norweska” i „Irlandzka”. Oprócz specjalistycznego kursu
j´zyka angielskiego, który pozwoli∏ wszystkim uczestnikom
poszerzyç s∏ownictwo zawodowe oraz zapoznaç si´ z nowymi
s∏owami w zakresie LLG, przygotowanie obejmowa∏o tak˝e
lepsze poznanie j´zyka i kultury kraju goszczàcego.
I tak, w grupie „Hiszpaƒskiej” poszerzano wiedz´ z zakresu
j´zyka hiszpaƒskiego, który jest trzecim najcz´Êciej u˝ywanym
j´zykiem na kuli ziemskiej. Ze wzgl´du na to, ˝e wymiana
odbywa∏a si´ w Barcelonie, uczestnikom zaproponowano
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
dr Franciszek R´ka
Prezes Fundacji Gaudete
dowe jako mo˝liwoÊç utrzymania
ów”.
poznanie zwrotów w j´zyku kataloƒskim, który ma status
j´zyka urz´dowego w Katalonii i zosta∏ uznany za cz´Êç
dziedzictwa kulturowego podlegajàcà ochronie.
Grupa „Maltaƒska” zdobywa∏a wiedz´ na temat j´zyka
maltaƒskiego, który wywodzi si´ ze staro˝ytnego j´zyka
punickiego. Uczestnicy poznali wymow´ w j´zyku maltaƒskim,
zapo˝yczenia z j´zyka angielskiego, wyra˝enia zwiàzane
z pracà i edukacjà. W grupie „Norweskiej” przygotowanie
obejmowa∏o poznanie j´zyka norweskiego, nale˝àcego do
grupy skandynawskiej j´zyków germaƒskich. Uczestnicy poszerzyli wiedz´ na temat oficjalnie obowiàzujàcych w Norwegii
dwu odmian j´zyka: bokma° l oraz nynorsk.
Uczestnicy z grupy „Irlandzkiej” zaznajomili si´ bli˝ej z j´zykiem
irlandzkim nale˝àcym do grupy j´zyków celtyckich, poznali
jego podstawowe zwroty, jak równie˝ tradycje i zwyczaje
celtyckie.
Fundacja Gaudete zorganizowa∏a zajćia warsztatowe przybli˝ajàce kultur´ krajów, w których odbywa∏y si´ wymiany.
Przygotowanie mia∏o na celu poznanie dziedzictwa kulturowego krajów goszczàcych. Uczestnicy otrzymali przewodniki
opisujàce kraje goszczàce i zawierajàce informacje przydatne
podczas wymian.
Zgodnie z za∏o˝eniami projektu jedna grupa uczestników
odby∏a wymian´ w ACCP Assocciacion Cultural Catalanopolonese w Hiszpanii, druga w Paragon Europe na Malcie, trzecia
wNAV Moss Arbeid w Norwegii, a czwarta w Ballyfemot College
of Further Education – BCFE w Irlandii. Ka˝da z grup liczy∏a 12
osób. Wszystkie organizacje goszczàce zapewni∏y w czasie
dwutygodniowej wymiany kopetentnà opiek´ merytorycznà.
I tak, partner z Norwegii NAV Moss Arbeid, umo˝liwi∏ uczestnikom poznanie dzia∏aƒ realizowanych przez NAV – Norwegian
Labour and Welfare Organisation (Norweska Organizacja Pracy
i Dobrobytu). Wymiana w NAV przyczyni∏a si´ do poznania
form i metod stosowanych w norweskim poradnictwie
zawodowym. Ze wzgl´du na to, i˝ Norwegia jest krajem o du˝ej
rozciàg∏oÊci po∏udnikowej, zajmujàcym obszar ponad 1750 km,
poszczególne regiony kraju znacznie ró˝nià si´ strukturà
bezrobocia. W ramach wizyt studyjnych uczestnicy odwiedzili
tak˝e Norwegian Institute for Adult Learning (Norweski Instytut
Uczenia Doros∏ych), który tworzy programy aktywizacji starszych
pracowników oraz promuje dost´pnoÊç us∏ug edukacyjnych
poprzez wyjazdy do odleg∏ych miejsc na pó∏nocy Norwegii.
Partner z Hiszpanii – ACCP Associacio Cultural Catalanopolonese tak˝e wykaza∏ si´ pe∏nà profesjonalnoÊcià dzia∏aƒ w czasie
realizacji projektu. Uczestnicy mieli mo˝liwoÊç wymiany
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
wiedzy z zakresu trudnoÊci wynikajàcych z defragmentalizacji
poradnictwa zawodowego. ACCP uczestniczy w dzia∏aniach
miasta wspierajàcych aktywizacj´ zawodowà starszych
pracowników. Organizacja goszczàca przygotowa∏a wizyt´
w Barcelona Activa, która b´dàc inkubatorem nowych
projektów, stanowi wsparcie dla innowacji, przedsi´biorczoÊci,
rozwoju zawodowego twórczoÊci i zatrudnienia. Barcelona
nazywana jest „stolicà innowacji”. W Hiszpanii kluczem do
sukcesu we wspieraniu starszych pracowników sà odpowiednie
formy edukacji. Sà to zarówno krótkie szkolenia stacjonarne,
jak i – obecnie coraz cz´Êciej – e-learningowe, które umo˝liwiajà indywidualny tok kszta∏cenia. Uczestnik nie czuje si´
porównywany z grupà, zachowuje odpowiednie dla siebie
tempo nauki i przyswaja wiedz´ w sposób, jaki wypracowa∏
przez lata.
Partner z Malty – Paragon Europe – zaprezentowa∏ swojà
dzia∏alnoÊç w obszarze poradnictwa zawodowego. Uczestnicy
poszerzyli wiedz´ z zakresu czynników wspierajàcych utrzymanie aktywnoÊci zawodowej starszych pracowników. Malta
jest specyficznym krajem ze wzgl´du na niewielkà liczb´
ludnoÊci – 400 tys. w ca∏ym kraju, jednolitym etnicznie
i wyznaniowo.
Wysoka jest tu przeci´tna d∏ugoÊç trwania ˝ycia (77 lat – m´˝czyêni,
81 lat – kobiety), co sprzyja utrzymywaniu aktywnoÊci zawodowej. Dodatkowym atutem jest to, ˝e w miastach mieszka
92% ludnoÊci. Na Malcie podejÊcie do aktywizacji starszych
pracowników jest bardzo indywidualne. Uczestnicy wymiany
mieli mo˝liwoÊci poznania organizacji Employment and
Training Corporation (ETC), która prowadzi dzia∏ania
w zakresie s∏u˝by zatrudnienia dla starszych pracowników.
Innym ciekawym punktem wizyty by∏a mo˝liwoÊç odwiedzenia
MCAST – The Malta College of Arts, Science and Technology,
szko∏y oferujàcej kursy zawodowe. Uczestnicy zapoznali si´
te˝ z dzia∏aniami Malta Craft Council (Rada Rzemios∏ Malty).
Cele Rady sà skupione na podtrzymywaniu aktywnoÊci
zawodowej rzemieÊlników. To w∏aÊnie rzemios∏o kszta∏tuje
nierozdzielnà cz´Êç dziedzictwa kulturowego Malty i ma w tym
kraju szczególne znaczenie.
Partner z Irlandii – BCFE Ballyfemot College of Further Education
prowadzi dzia∏alnoÊç w obszarze edukacji m∏odzie˝y i doros∏ych. F
Biuletyn
nr 01(5) /2010
19
Wydzia∏ College Adult & Community Education zajmuje si´
prowadzeniem kursów dla doros∏ych w zakresie przekwalifikowania, zdobywynia dodatkowego wykszta∏cenia w nowym
kierunku zawodowym. Wspieraniem starszych wiekiem
pracowników w Irlandii zajmuje si´ równie˝ FÁS – Irish National
Training and Employment Authority (Irlandzka Narodowa
Organizacja Szkoleƒ i Zatrudnienia). FÁS przyczynia si´ do
podnoszenia kompetencji osób i przedsi´biorstw po to, aby
wspieraç gospodark´ opartà na wiedzy. Dostosowuje
szkolenia i przygotowuje programy zatrudnienia odpowiadajàce na zapotrzebowanie rynku pracy. Uczestnicy wymiany
w Irlandii zaobserwowali Êcis∏y zwiàzek pomi´dzy edukacjà
a kulturà. Przyk∏adem mo˝e byç Departament Edukacji
Doros∏ych przy Bibliotece Narodowej w Dublinie, gdzie
realizowane sà projekty szkoleniowe adresowane do starszych
osób, wspierajàce ich rozwój osobisty i zawodowy.
Poznanie dziedzictwa kulturowego krajów goszczàcych
stanowi∏o wa˝ny element ka˝dej wymiany. Uczestnicy wymiany
w Hiszpanii mieli mo˝liwoÊç zwiedzenia Sagrada Familia oraz
Palau de Música Catalana wpisanego na list´ World Heritage
Building. Na Malcie uczestnicy zwiedzali Konkatedr´ Âw. Jana
w Valletta oraz Narodowe Muzeum Archeologiczne prezentujàce
w swoich zbiorach kolekcj´ „7 mileniów cywilizacji na Malcie”,
w tym m.in. s∏ynnà figurk´ „Âpiàca dama”. W Norwegii uczestnicy
zapoznali si´ z dziedzictwem kulturowym kraju, zwiedzajàc
Muzeum Kon-Tiki upami´tnieniajàce s∏ynnego norweskiego
podró˝nika Thora Heyerdahla, a tak˝e Radhuset – miejsce
przyznawania Pokojowej Nagrody Nobla. Uczestnicy wymiany
w Irlandii odwiedzili Trinity College, uczelni´ za∏o˝onà w 1592
r. przez El˝biet´ I oraz Muzeum Historii Dublina.
Na zakoƒczenie ka˝dy z uczestników otrzyma∏ certyfikat
potwierdzajàcy odbytà wymian´. Wszystkie planowane w projekcie dzia∏ania zosta∏y pomyÊlnie zrealizowane.
Projekt osiàgnà∏ w wysokim stopniu cele zidentyfikowane we
wniosku zg∏oszeniowym.
Jego realizacja przyczyni∏a si´ do nawiàzania wspó∏pracy
pomi´dzy uczestnikami i partnerami projektu, którzy deklarujà
ch´ç dalszej wspó∏pracy, udzia∏ w przedsi´wzićiach edukacyjnych i kulturalnych.
20
Po powrocie z wymiany doÊwiadczeƒ Fundacja Gaudete zorganizowa∏a w swojej siedzibie spotkanie robocze uczestników,
wynikiem którego by∏o przygotowanie materialnego rezultatu,
stworzonego wspólnie przez uczestników w celu dalszego
przekazania wiedzy i doÊwiadczeƒ zdobytych podczas wyjazdu.
Jest nim opracowana w j´zyku polskim oraz w angielskim
publikacja pt. „Model ca∏o˝yciowego poradnictwa zawodowego
– aktywizacja zawodowa starszych pracowników”, która b´dzie
wykorzystywana przez doradców zawodowych i szkoleniowców.
Rezultaty osiàgni´te przez uczestników wymian w doskonaleniu
umiej´tnoÊci zawodowych dotyczà poszerzenia wiedzy
zawodowej w obszarze LLG.
Zosta∏a dokonana wymiana doÊwiadczeƒ w zakresie metod
doradczych i szkoleniowych wspierajàcych podejÊcie
innowacyjne.
Nastàpi∏ rozwój osobisty uczestników poprzez inspiracj´ do
podjćia dalszego doskonalenia si´ zawodowego, zach´t´ do
rozwoju osobistego oraz poszerzenie wiedzy z zakresu kultury,
historii i tradycji krajów przyjmujàcych.
Zosta∏y nawiàzane nowe kontakty, rozwini´ta wspó∏praca,
planowane sà przysz∏e dzia∏ania partnerskie. Wymiany przyczyni∏y si´ tak˝e do rozbudzenia wra˝liwoÊci interkulturowej
ich uczestników, poszerzenia wiedzy na temat krajów
goszczàcych, panujàcego w nich stylu ˝ycia i pracy, poznania
systemu wartoÊci charakterystycznego dla danej kultury,
nauczy∏o otwartoÊci w podejÊciu do zmian i wprowadzania
innowacji. KorzyÊcià wyniesionà z wymian jest równie˝ i to,
˝e uczestnicy deklarujà zamiar rozwijania dalszych kontaktów
pomi´dzy sobà oraz kontynuacj´ wspó∏pracy z Fundacjà
Gaudete. Projekt poszerzy∏ wiedz´ i doÊwiadczenie uczestników
w zakresie zwi´kszania integracji spo∏ecznej osób znajdujàcych si´ w niekorzystnej sytuacji w celu ich trwa∏ej integracji
na rynku pracy oraz zwalczania wszelkich form dyskryminacji
na rynku pracy. Uczestnictwo w projekcie poszerzy∏o wiedz´
na temat mo˝liwoÊci rozwijania poradnictwa w miejscu pracy
i poprawy nastawienia doradców do u˝ytkowników us∏ug.
Dosz∏o do przeniesienia i transferu innowacyjnych rozwiàzaƒ,
wiedzy i dobrych praktyk.
Podzi´kowania sk∏adamy programowi Leonardo da Vinci za
mo˝liwoÊç realizacji projektu i podzielenia si´ zdobytà wiedzà
i doÊwiadczeniem podczas seminarium. C
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Grzegorz Karpiuk
Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci
Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem w swojej firmie”
(Beneficjent: Stowarzyszenie Promocji Przedsi´biorczoÊci)
Zarzàdzanie wiekiem – wyzwanie na nowy wiek
Projekt „ManAGE – Stwórz strategi´ zarzàdzania wiekiem
w swojej firmie” by∏ realizowany w latach 2007-2009 w ramach
ostatniej edycji programu Leonardo da Vinci. Rol´ koordynatora
tego pilota˝owego projektu pe∏ni∏o Stowarzyszenie Promocji
Przedsi´biorczoÊci z Rzeszowa. Celem projektu by∏o zwi´kszenie
kompetencji kadry kierowniczej przedsi´biorstw w zakresie
zarzàdzania zespo∏ami o zró˝nicowanej strukturze wiekowej.
Cel ten starano si´ osiàgnàç poprzez zaoferowanie mened˝erom
kursu szkoleniowego na temat budowania strategii zarzàdzania wiekiem, realizowanego w formule e-learning.
Potrzeb´ realizacji projektu o takim charakterze dostrze˝ono
po uwa˝nej obserwacji tendencji demograficznych i ich konsekwencji dla sytuacji na polskim i europejskim rynku pracy.
Mo˝na wskazaç co najmniej kilka przes∏anek t´ potrzeb´
potwierdzajàcych. Przede wszystkim nale˝y tu wymieniç
proces starzenia si´ spo∏eczeƒstw, widoczny praktycznie we
wszystkich krajach Unii Europejskiej, w tym i w Polsce. Post´py
w opiece medycznej i poprawa warunków bytowych, prowadzàce
do wyd∏u˝ania si´ Êredniej d∏ugoÊci ˝ycia, w po∏àczeniu ze
zmniejszajàcym si´ wskaênikiem dzietnoÊci, wynikajàcym ze
zmian w demograficznym i ekonomicznym modelu rodziny,
powodujà zmniejszanie si´ podstawy i Êrodka piramidy
ludnoÊci. W perspektywie najbli˝szych dekad nale˝y spodziewaç
istotnego wzrostu tzw. wskaênika obcià˝enia demograficznego
we wszystkich paƒstwach cz∏onkowskich UE (zob. „Raport
Polska 2030”). Konsekwencje dla rynku pracy b´dà powa˝ne.
Znacznie wi´ksza ni˝ dotychczas liczba osób b´dzie pozostawaç nieaktywna na rynku pracy, korzystajàc z systemu Êwiadczeƒ
emerytalnych, co doprowadzi ten˝e system do granic wytrzyma∏oÊci finansowej. Sprzyja temu tak˝e istnienie mechanizmów
umo˝liwiajàcych wczeÊniejsze odchodzenie na emerytur´
(w Polsce efektywny wiek emerytalny jest jednym z najni˝szych
w Europie), a w skrajnych przypadkach niektórych podsystemów bran˝owych dezaktywizacja zawodowa mo˝e nastàpiç
nawet do 20 lat wczeÊniej ni˝ w systemie powszechnym.
Konsekwencje zmian demograficznych nie dotyczà jednak
wy∏àcznie osób w wieku poprodukcyjnym. Wraz z rozszerzaniem
si´ piramidy ludnoÊciowej, zmieniaç si´ te˝ b´dzie profil
wiekowy kadr przedsi´biorstw. Mo˝na nawet postawiç tez´, i˝
przysz∏a konkurencyjnoÊç przedsi´biorstw w du˝o wi´kszym
stopniu ni˝ obecnie opieraç si´ b´dzie na wydajnoÊci starszych
pracowników oraz umiej´tnoÊci mened˝erów do kierowania
takimi pracownikami i optymalizacji zarzàdzania zespo∏ami
zró˝nicowanymi wiekowo.
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Tymczasem, pomimo obowiàzujàcych zapisów legislacyjnych
(np. dyrektywy o równoÊci zatrudnienia 2000/78/EC),
dyskryminacja ze wzgl´du na wiek nie jest zjawiskiem rzadkim
na europejskim rynku pracy, a jej przejawy wyst´pujà
poczàwszy od procesu rekrutacji, poprzez polityk´ szkoleniowà
przedsi´biorstw, a skoƒczywszy na podejÊciu kierownictwa do
zwolnieƒ pracowników. Wynika to w du˝ej mierze ze stereotypów i uprzedzeƒ wobec osób starszych, które chcà byç
aktywne zawodowo. Starsi pracownicy postrzegani sà jako
mniej kreatywni, majàcy wi´ksze trudnoÊci w przyswajaniu
dodatkowej wiedzy, mniejszà „si∏´ przebicia” w kontaktach
z klientami, ni˝sze kompetencje j´zykowe i informatyczne
(choç to ostatnie, z oczywistych powodów, cz´sto ma pokrycie
w rzeczywistoÊci). Pracodawcy zatem niejednokrotnie
powstrzymujà si´ inwestowania w dokszta∏canie starszych
pracowników, a cz´sto nawet od ich zatrudniania, tak˝e
w obawie o mo˝liwe konflikty mi´dzypokoleniowe. Niska jest
tak˝e ÊwiadomoÊç przedsi´biorców co do konsekwencji zmian
demograficznych dla funkcjonowania ich w∏asnych przedsi´biorstw w niedalekiej przysz∏oÊci, a tak˝e co do tego, ˝e
znajomoÊç pojćia „zarzàdzania wiekiem” w biznesie stanie
si´ nied∏ugo koniecznoÊcià. Potwierdzi∏y to wyniki ankiet
prowadzonych przez partnerstwo zarówno w fazie planowania,
jak i realizacji projektu. Inspiracjà dla projektu by∏y tak˝e
doÊwiadczenia zdobyte przez partnerów w uprzednio realizowanych projektach, zw∏aszcza projekcie „Strategies to Overcome
the Unemployment of Over 50’s”, koordynowanym przez
Uniwersytet w Surrey, Wlk. Brytania, w ramach programu
Leonardo da Vinci, a tak˝e szeroko zakrojonej brytyjskiej
kampanii promocyjnej AgePositive, promujàcej ró˝ne aspekty
zarzàdzania wiekiem.
Choç g∏ówny produkt projektu – kurs e-learning – przeznaczony
jest dla mened˝erów przedsi´biorstw i kierowników dzia∏ów
kadrowych, to wyzwania stojàce przed projektem wpisujà si´
w trzy podstawowe obszary rozumienia idei zarzàdzania wiekiem
i zosta∏y zdefiniowane na trzech poziomach. Z perspektywy
jednostki – starszego pracownika – projekt przyczynia∏ si´ do
tworzenia klimatu dajàcego szans´ jak najd∏u˝szego pozostania
aktywnym zawodowo oraz mo˝liwoÊç dostosowania si´ do
rynku pracy poprzez sta∏e uaktualnianie i podnoszenie swoich
umiej´tnoÊci w starszym wieku. Z perspektywy firmy, projekt
mia∏ wzmocniç procesy zarzàdzania zasobami ludzkimi w firmie
wskutek wykorzystania potencja∏u starszych pracowników,
a tak˝e uczyniç te procesy wra˝liwymi na kwesti´ wieku
Biuletyn
nr 01(5) /2010
F
21
pracowników. Da∏ równie˝ inspiracj´ do wdra˝ania w∏asnych
rozwiàzaƒ z obszaru zarzàdzania wiekiem w oparciu o dobre
praktyki z innych krajów. Z perspektywy kraju, widocznej
w d∏u˝szym horyzoncie czasowym, projekt wp∏ywa∏ na zmniejszenie dyskryminacji osób w starszym wieku na rynku pracy,
inspirowa∏ dzia∏ania podnoszàce stop´ zatrudnienia osób
starszych, a przez to powinien mieç pozytywny wp∏yw na stan
finansów publicznych. Projekt by∏ realizowany w mi´dzynarodowym partnerstwie z udzia∏em organizacji dzia∏ajàcych na
rzecz przedsi´biorczoÊci i rynku pracy, instytucji szkoleniowych
oraz polskiej firmy informatycznej, odpowiedzialnej za obs∏ug´
technologicznà projektu (obs∏uga platformy e-learning i edycja
techniczna kursu). Partnerzy projektu wywodzili si´ z Wielkiej
Brytanii, Niemiec, W∏och i Grecji.
W wyniku dzia∏aƒ partnerstwa powsta∏ kurs e-learning, którego
myÊlà przewodnià jest przygotowanie przedsi´biorstwa do
opracowania i wdro˝enia kompleksowej strategii zarzàdzania
wiekiem, obejmujàcej podstawowe procesy zarzàdzania
personelem: rekrutacj´, przydzielanie zadaƒ, szkolenia
pracowników, tworzenie w∏aÊciwych warunków pracy itd. Kurs
przygotowano w pićiu wersjach j´zykowych i jest on dost´pny
zarówno w wersji off-line, na p∏ytach CD, jak i w wersji on-line
na stronie WWW projektu www.ldv-manage.eu. Kurs sk∏ada si´
z 10 modu∏ów tematycznych:
t Modu∏ 1: ÂwiadomoÊç problemów oraz zjawisk zwiàzanych
z wiekiem – modu∏ przedstawia zmiany demograficzne na
europejskim rynku pracy (ze szczególnym uwzgl´dnieniem
krajów partnerskich). Omawia tak˝e podstawowe zagadnienia zwiàzane z obecnoÊcià starszych pracowników na
rynku pracy: cechy charakterystyczne starszych pracowników oraz kluczowe informacje dotyczàce fizycznych i umys∏owych zdolnoÊci starszych ludzi, kontekst spo∏eczny i ekonomiczny pracy starszych osób, g∏ówne bariery dla zatrudniania
starszych pracowników, bariery z perspektywy pracodawców
– ich opinie o zatrudnialnoÊci i wydajnoÊci starzejàcych si´
pracowników.
t Modu∏ 2: Polityka spo∏eczna wspomagajàca zarzàdzanie
wiekiem – modu∏ przedstawia informacje dotyczàce
wdra˝anych na szczeblu krajowym (w krajach partnerskich)
oraz unijnym polityk i dzia∏aƒ na rzecz aktywnego starzenia
si´ oraz promowania strategii zarzàdzania wiekiem.
t Modu∏ 3: Zalety zró˝nicowanego wiekowo zespo∏u – modu∏
ten omawia praktyki zatrudniania starszych pracowników.
Starsi pracownicy wnoszà cz´sto pewne wartoÊci oraz atuty
do organizacji. Jednak˝e sama organizacja musi byç otwarta
na starszych pracowników i rozwijaç polityk´ zatrudnienia
o nastawieniu pozytywnym lub neutralnym wobec wieku.
t Modu∏ 4: Zrozumieç starszego pracownika – modu∏ ten
omawia rol´ i charakter starszych pracowników z punktu
22
widzenia wprowadzania i utrzymywania odpowiednich
zasobów kompetencji w firmie.
t Modu∏ 5: Rekrutacja – modu∏ ten omawia zagadnienia
zwiàzane z neutralnym wiekowo procesem rekrutacji
pracowników jako kluczowym elementem zarzàdzania
wiekiem w firmie. Przedstawia, w jaki sposób
doÊwiadczenie zawodowe i spo∏eczne pracownika mo˝e
zostaç wykorzystane w strategicznym rozwoju pracodawcy.
t Modu∏ 6: Zarzàdzanie starszymi pracownikami – w tym
module omówiono neutralne ze wzgl´du na wiek podejÊcie
do zarzàdzania personelem, w którym starszych pracowników uznaje si´ za wa˝ne zasoby pracodawcy. Mogà byç
one rozwijane zarówno w drodze rekrutacji zewn´trznej,
jak i w procesach doskonalenia ju˝ zatrudnionych
pracowników.
t Modu∏ 7: Szkolenia i uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie – modu∏
przedstawia podstawowe zagadnienia zwiàzane z tworzeniem polityki szkoleniowej organizacji, wykorzystujàcej
potencja∏ starszych pracowników. Omawia tak˝e specyfik´
procesów poznawczych u starszych pracowników.
t Modu∏ 8: Zdrowie i dobre samopoczucie w pracy – modu∏
ten omawia wybrane zagadnienia zwiàzane ze zdrowiem
i dobrym samopoczuciem starszych pracowników oraz
zawiera wskazówki dla dzia∏ów kadr w zakresie radzenia
sobie z problemami, które mo˝e sprawiç gorszy stan
zdrowia pracowników.
t Modu∏ 9: Spo∏eczna odpowiedzialnoÊç biznesu – modu∏
omawia zasady tworzenia korporacyjnej polityki spo∏ecznej
odpowiedzialnoÊci biznesu (w tym dobre praktyki
w zarzàdzaniu wiekiem na rzecz pracowników i organizacji)
oraz wyjaÊnia istot´ dzia∏aƒ okreÊlanych skrótem CSR.
t Modu∏ 10: Dobre praktyki i studia przypadków – modu∏
przedstawia rzeczywiste przyk∏ady realizacji postulatów
zarzàdzania wiekiem w wybranych firmach w krajach partnerskich (Polska, Grecja, UK, Niemcy, W∏ochy) oraz USA.
Nale˝y podkreÊliç, i˝ projekt by∏ jednà z pierwszych inicjatyw
w Polsce w obszarze zarzàdzania wiekiem, Êwiadomie i konsekwentnie u˝ywajàcà tego w∏aÊnie pojćia w dzia∏aniach
waloryzacyjnych. Element innowacyjnoÊci widoczny by∏ tak˝e
w okreÊleniu grupy docelowej, którà stanowi∏a kadra kierownicza przedsi´biorstw. Dotychczasowe bowiem inicjatywy
w tym obszarze koncentrowa∏y si´ przede wszystkim bezpoÊrednio na stronie poda˝owej rynku pracy, tzn. poprawie
kwalifikacji osób starszych. Poza tym, kurs opracowany
w ramach projektu by∏ pionierski pod wzgl´dem tematyki
– zw∏aszcza na polskim rynku szkoleniowym – brak bowiem
by∏o jakiejkolwiek oferty szkoleniowej w obszarze zarzàdzania
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
wiekiem. Trzeba jednak zauwa˝yç, ˝e pod tym wzgl´dem
sytuacja jest obecnie o wiele lepsza i ten segment rynku
szkoleniowego stopniowo si´ rozwija. I chocia˝ nadal znajomoÊç tematyki zarzàdzania wiekiem i jej szerszego kontekstu
spo∏ecznego i ekonomicznego przez polskie przedsi´biorstwa
pozostawia wiele do ˝yczenia, to post´p i tu jest widoczny.
W du˝ej mierze przyczyniajà si´ do tego instytucje odpowiedzialne za wdra˝anie EFS w Polsce wprowadzajàc zagadnienia
zarzàdzania wiekiem do tematyki og∏aszanych konkursów,
a nawet czyniàc z niej obowiàzkowe elementy projektów
zg∏aszanych przez wnioskodawców (vide: konkurs na projekty
szkoleniowe dla przedsi´biorstw w ramach PO KL 2.1.1).
Sprawia to, ˝e perspektywy dla promowania idei zarzàdzania
wiekiem i wdra˝ania jej postulatów w praktyce dzia∏alnoÊci
gospodarczej przedsi´biorstw wydajà si´ co najmniej
obiecujàce. C
dr Jaros∏aw Rop´ga
Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w ¸odzi
Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Wspieranie doÊwiadczonych pracowników w celu
zapewnienia konkurencyjnoÊci i sukcesu firm” (Beneficjent: Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna, ¸ódê)
Projekt „CASE 50+”
Zmiany demograficzne i w konsekwencji starzenie si´ spo∏eczeƒstwa majà istotny wp∏yw na rozwój polskiej gospodarki.
Przybywa emerytów oraz osób, które zbli˝ajà si´ do wieku
emerytalnego i w nied∏ugim czasie przejdà na emerytur´ ze
swoim 30-, 40-letnim doÊwiadczeniem zawodowym. W Polsce
w niewielkim stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´
pracowników 50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom
jest zjawiskiem niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wprowadzania m∏odszego pokolenia do pracy zawodowej.
Pracodawcy nie doceniajà bowiem potencja∏u, jaki reprezentujà starsi pracownicy. Co wićej, wi´kszoÊç firm nie tylko
w Polsce, ale i w innych paƒstwach UE nie ma systemów
przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.
W Polsce co dziesiàty pracownik to osoba powy˝ej 50. roku
˝ycia. Stopa bezrobocia w Polsce wÊród osób w wieku 50+
wynosi∏a w 2008 roku 4,7% co jest wynikiem takim samym jak
Êrednia dla 27 cz∏onków UE. Jednak poza strukturà bezrobocia,
która w Polsce jest niekorzystna i wskazuje na wyst´powanie
zjawiska d∏ugotrwa∏ego bezrobocia, dodatkowym czynnikiem,
który negatywnie wp∏ywa na funkcjonowanie gospodarki, jest
fakt, ˝e w Polsce pracownicy bardzo wczeÊnie opuszczajà
rynek pracy i przechodzà w stan biernoÊci zawodowej. W Polsce
przeci´tny wiek wycofywania si´ z rynku pracy jest ni˝szy od
ustawowego wieku emerytalnego i kszta∏tuje si´ na poziomie
jednym z najni˝szych wÊród paƒstw cz∏onkowskich Unii Europejskiej i wynosi odpowiednio: dla kobiet 57,4 lat, dla m´˝czyzn
– 61,9 lat. Dla uczestników projektu CASE” istotne by∏o zrozu”
mienia zarówno przyczyn jak i nast´pstw tego zjawiska w naszym
kraju, jak i okreÊlenia wp∏ywu tego zjawiska na funkcjonowanie poszczególnych firm sektora MSP. Je˝eli chodzi
o przyczyny, to z badaƒ przeprowadzonych na zlecenie
Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej wynika, ˝e w Polsce
ludzie chcà jak najwczeÊniej skoƒczyç karier´ zawodowa m.in.
z nast´pujàcych powodów1 :
r poczucia zmćzenia pracà, co w znacznym stopniu spowodowane jest brakiem w∏aÊciwej polityki zarzàdzania wiekiem
w firmach: pracownicy przez ca∏e lata wykonujà te same
zadania, niezwykle rzadko sà szkoleni lub awansowani,
w efekcie albo ka˝da wi´ksza zmiana w firmie sprawia, ˝e
F
1 Na podstawie Ministerstwa Pracy i Polityki Spo∏ecznej (http://mpips.gov.pl/index.php?gid=339&news_id=1345)
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
23
nagle sà oceniani jako niekompetentni; albo sà zmćzeni
monotonià, brakiem perspektyw rozwoju i niedostosowaniem pracy do ich zmieniajàcych si´ mo˝liwoÊci fizycznych,
r stanu zdrowia – decyzj´ o odejÊciu z pracy najcz´Êciej
podejmujà ci, którzy czujà si´ najlepiej spoÊród uprawnionych do emerytury,
r konkurencji ze strony m∏odszych pracowników, nap∏yw
nowych technologii, pojawianie si´ nowych wymagaƒ,
zagro˝enie zwolnieniem spowodowane kondycjà pracodawców lub dorywczym charakterem pracy, cz´sto zmieniajàce si´ przepisy emerytalne – sprawiajà, ˝e emerytura lub
renta wydaje si´ bezpieczniejszym, pewniejszym
rozwiàzaniem,
r z powodu presji pracodawców, którzy chcà si´ pozbyç
pracowników w wieku ochronnym, wolà zatrudniç m∏odego,
wykwalifikowanego pracownika, cz´sto bardziej dyspozycyjnego, mniej zarabiajàcego, zamiast inwestowaç w podniesienie kwalifikacji starszych pracowników, postrzeganych
jako mniej energicznych, opornych na zmiany.
Wskaênik zatrudnienia osób w wieku 50+ lat w 2008 roku w Polsce
kszta∏towa∏ si´ na poziomie ni˝szym w porównaniu do paƒstw
UE i wyniós∏ 29,6%, podczas gdy Êrednia dla 27 krajów UE
kszta∏towa∏a si´ na poziomie 32,3%. Wynika to z tego, ˝e
wiele osób w tym wieku nawet nie stara si´ o prac´, uwa˝ajàc,
˝e przede wszystkim sà zbyt starzy, a tak˝e zbyt s∏abo wykszta∏ceni lub ich wykszta∏cenie jest nieprzydatne, nie znajà j´zyków,
nie potrafià obs∏ugiwaç komputera. Nale˝y zwróciç uwag´ na
to, ˝e wiele starszych osób ma równie˝ problemy z adaptacjà
w nowym miejscu pracy. Szereg czynników ograniczajàcych
aktywnoÊç zawodowà w grupie 50+ powoduje negatywne
konsekwencje, gdy˝ osoby nie podejmujàce pracy nie przyczyniajà si´ do wypracowywania produktu krajowego brutto,
m∏odsi nie mogà korzystaç z ich wiedzy i lat doÊwiadczeƒ. Ma
to negatywne konsekwencje, tak˝e o pod∏o˝u gospodarczym.
Wspó∏czesne organizacje funkcjonujà w dynamicznie zmieniajàcym si´ otoczeniu. W tych warunkach organizacje muszà
mieç zdolnoÊç pozyskiwania, rozwijania i wykorzystywania
wiedzy. Przedsi´biorstwo musi zarzàdzaç wiedzà pochodzàcà
spoza organizacji, jak i wewn´trznà, która dzieli si´ najcz´Êciej
na wiedz´ skodyfikowanà (np. w∏asne bazy danych, w∏asne
patenty, mapa wiedzy) i nieskodyfikowanà (np. wiedza i doÊwiadczenie jednostek lub grup). Implementacja wiedzy
w proces zarzàdzania zachodzi dzi´ki sformu∏owanej strategii
organizacji, wykorzystujàcej odpowiednie procedury, systemy IT,
kultur´ organizacyjnà, struktur´ organizacji oraz przywództwo.
Pozyskiwanie wiedzy nast´puje z otoczenia zewn´trznego,
natomiast rozwijanie dotyczy wiedzy posiadanej przez
pracowników i przedsi´biorstwo2. W pozyskiwaniu wiedzy
wyst´pujà cz´sto bariery, gdy˝ nie zawsze jest mo˝liwy jej
swobodny zakup, co zmusza przedsi´biorstwa do jej
samodzielnego tworzenia. Rozwój wiedzy w przedsi´biorstwie
nast´puje poprzez:3
r pozyskiwanie wiedzy od klientów na skutek utrzymywania
przez utrzymywanie sta∏ych kontaktów ze swoimi
odbiorcami i poznawania ich potrzeb oraz oczekiwaƒ,
r pozyskiwanie wiedzy od przedstawicieli wspó∏pracujàcych
ze sobà organizacji, konsultantów, firm doradczych itp.,
r pozyskiwanie wiedzy od wspó∏pracowników w zwiàzku
z pracà w zespo∏ach zadaniowych,
r pozyskiwanie wiedzy w relacjach pionowych miedzy kierownikami a pracownikami b´dàcymi specjalistami w okreÊlonych dziedzinach.
Szczególnie wa˝nym etapem w zarzàdzaniu wiedzà jest transfer
wiedzy, który zwiàzany jest z cz´stà zmianà zadaƒ i sposobów
ich realizacji, wymusza to koniecznoÊç ciàg∏ego uczenia si´.
Bowiem rozwój kariery pracownika nie jest tylko uzale˝niony
od gromadzenia doÊwiadczeƒ zawodowych, dajàcych bieg∏oÊç
i rutyn´ w wykonywaniu powtarzalnego zbioru zadaƒ, ale od
przyswajania nowej wiedzy. Umiej´tnoÊç adaptacji do nowych
zadaƒ i funkcji w systemie organizacyjnym zale˝y od umiej´tnoÊci uczenia si´, dlatego wa˝ne staje si´ opracowanie sytemu
upowszechniania wiedzy w firmie4. W przedsi´biorstwach
wielonarodowych popularne staje si´ tworzenie wydzia∏ów
transferu wiedzy, które zajmujà si´ gromadzeniem informacji.
Proces przekazywania wiedzy w firmie stanowi wa˝ny obszar
zarzàdzania, szczególnie gdy odnosi si´ do relacji mi´dzy
starszym a m∏odszym pokoleniem. W Polsce w niewielkim
stopniu wykorzystuje si´ doÊwiadczenie i wiedz´ pracowników
50+, a transfer wiedzy m∏odszym pracownikom jest zjawiskiem
niezwykle rzadkim, co wyd∏u˝a proces wprowadzania m∏odszego
pokolenia do pracy zawodowej. Pracodawcy bowiem nie doceniajà potencja∏u, jaki reprezentujà starsi pracownicy i nie posiadajà systemów przekazywania wiedzy mi´dzy pokoleniami.
Mi´dzynarodowy zespó∏ realizujàcy projekt „CASE” za∏o˝y∏ potrzeb´ nie tylko identyfikacji tego zjawiska w firmach sektora
MSP, jego przyczyn i konsekwencji, ale przede wszystkim
2 (Budzisz, Urban, Wasiluk, 2008, s. 21)
3 (Olczak, Ko∏odziejczyk-Olczak, 2005, s. 173)
4 (Sikorski, 2002)
24
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
podjà∏ dzia∏ania zmierzajàce do wsparcia przedsi´biorców oraz
pracowników firm tego sektora w procesie pokoleniowego
transferu wiedzy w firmie. W oparciu o przeprowadzone
iloÊciowe badania pilota˝owe, studia przypadków oraz dobre
praktyki zosta∏a wykazana potrzeba ∏àczenia formalnych
rozwiàzaƒ wprowadzajàcych transfer wiedzy jako procedur´
zachowania firmy z kulturà organizacyjnà sprzyjajàcà temu
procesowi. W ramach dobrych praktyk zdiagnozowano
nast´pujàce sprzyjajàce czynniki dla transferu wiedzy:5
r tradycje rodzinne (rodzinny profil firmy),
r posiadajàcy doÊwiadczenie pracownicy,
r dywersyfikacja produkcji; ewentualnie kilka produktów
w tym samym sektorze,
r partnerskie relacje w firmie (wszyscy w firmie si´ znajà
i dzia∏ajà jako zespó∏) oparte o osob´ przedsi´biorcy
(w wi´kszoÊci mikro i ma∏ych firm przedsi´biorca aktywnie
tworzy zespó∏ i zarzàdza firmà),
r przedsi´biorcy analizowanych firm reagujà na zmiany
w otoczeniu (reakcja na kryzys, du˝à konkurencj´,
rozproszenie sektora itp.),
r Przedsi´biorcy wprowadzajà zmiany w samej organizacji,
identyfikujà kluczowych pracowników, powierzajà im
zadania, wykorzystujà ich wiedz´ i doÊwiadczenie.
Zespó∏ stworzy∏ narz´dzie i obecnie jest w fazie testowania go
w wybranych firmach sektora MSP. Powsta∏ kwestionariusz
do wype∏nienia obrazujàcy obecny stan w firmie w zakresie
transferu wiedzy. Narz´dzie to jest uzupe∏nione o macierz do
samooceny poziomu transferu wiedzy na podstawie zdobytych
punktów. Macierz kompetencji jest kolejnym narz´dziem
autorsko przygotowanym przez mi´dzynarodowy zespó∏
realizujàcy projekt „CASE”. Przedsi´biorca na jego podstawie
mo˝e dokonaç oceny kompetencji swoich pracowników nie
tylko w obszarze samej wiedzy, ale tak˝e chći i umiej´tnoÊci
jej transferu. S∏ownik poj´ç oraz rangowany system ocen
pozwala przedsi´biorcy, jak i pracownikom podejmowaç
decyzje w zakresie transferu wiedzy. C
Piotr Sikora
Autor jest wspó∏twórcà koncepcji Intermentoringu
Projekt w ramach programu EQUAL: „Dynamizm i doÊwiadczenie” (Beneficjent: ˚orska Izba Gospodarcza)
Intermentoring, czyli jak nie
zostaç stratowanym przez
galopujàcà technologi´
Rozwój technologiczny, jaki obserwujemy i w jakim jest nam
dane braç udzia∏ od jakichÊ 20-30 lat, celowo przyrównuj´
w tytule do galopu. Galop ma bowiem w sobie coÊ dzikiego,
nieokie∏znanego, z czego trudno przejÊç w inny, spokojniejszy
stan. Bez wàtpienia powodem jest tu rozwój elektroniki, który
rozpoczà∏ si´ w po∏owie XX wieku i przejÊcie ze Êwiata analogowego opartego na klasycznej mechanice, w Êwiat cyfrowy
oparty o przep∏yw zakodowanej, zerojedynkowej informacji
sterujàcej i wypracowujàcej w urzàdzeniach efekt koƒcowy.
KiedyÊ na przyk∏ad, ˝eby us∏yszeç muzyk´, wystarczy∏o osadziç
p∏yt´ na bolcu w gramofonie, wprawiç jà w ruch krćàc korbkà
i przy∏o˝yç rami´ z ig∏à do p∏yty. Proste, intuicyjne, zrozumia∏e.
DziÊ na odtwarzaczu DVD trzeba nacisnàç kilkanaÊcie klawiszy
na urzàdzeniu czy pilocie, o ile oczywiÊcie nie trzeba przedrzeç
si´ wczeÊniej przez jakieÊ menu, naciskajàc du˝o innych
ró˝nych klawiszy ze strza∏kami. I o ile nie jest ono po angielsku.
Gwa∏towny przeskok (wszak wszystko odby∏o si´ w przeciàgu
ostatnich dekad) z urzàdzeƒ tradycyjnych na cyfrowe – w porównaniu z tysiàcami lat wczeÊniejszej powolnej ewolucji – spowodowa∏, ˝e w zasadzie przestaliÊmy rozumieç zasad´ dzia∏ania
urzàdzeƒ. I mo˝na by powiedzieç, ˝e obs∏ugujemy nieznane,
aby osiàgnàç coÊ znanego, ufajàc, ˝e b´dzie to zgodne z tym,
co oczekiwane. Pó∏ biedy, je˝eli ktoÊ si´ w aktualnej rzeczywistoÊci urodzi∏ lub by∏ na tyle m∏ody, aby nie dêwigaç baga˝u
wczeÊniejszych rozwiàzaƒ – wtedy, nawet jeÊli nie rozumie
zasad funkcjonowania urzàdzeƒ, mo˝e Êmia∏o, sprawnie
i z powodzeniem wykorzystywaç je do swoich celów. Co innego
osoby, które wi´kszoÊç czasu sp´dzi∏y wÊród klarownych
F
5 Wnioski na podstawie badaƒ zespo∏u projektu „CASE”
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
25
jak równie˝ rozszerzenie formu∏y tradycyjnego mentoringu
– rozumianego jako wprowadzanie nowych osób do organizacji –
na mentoring dwustronny, przy czym bez koniecznoÊci wprowadzania nowych osób do organizacji.
analogowych technologii – wiadome jest, ˝e to co nieznane lub
trudno zrozumia∏e z natury budzi l´k i nieufnoÊç (a mo˝e
ostro˝noÊç), stàd cz´sto skomplikowane przedmioty nie sà
witane z olbrzymim entuzjazmem. Tak wić mamy dziÊ na
rynku i takie osoby, które obserwujà galop technologii, stojàc
wÊród t´tentu i kurzawy, jak i takie, które w mniej lub bardziej
Êwiadomy sposób w tym galopie gnajà.
Nie inaczej jest w organizacjach. Cz´sto razem ze sobà, rami´
w rami´, pracujà osoby i m∏odsze i starsze. Nazwijmy je dla
uproszeczenia: -35 i 50+. Naturà organizacji jest jej rozwój
i dopasowywanie si´ do potrzeb rynku, a wić si∏à rzeczy –
w∏àczenie si´ do galopu. Czy wić osoby 50+ majà dziÊ byç
stratowane tylko dlatego, ˝e mia∏y pecha urodziç nieco za
wczeÊnie?
Nowym pomys∏em na to, jak w organizacjach przekonaç osoby
w wieku 50+ aby w∏àczy∏y si´ w rytm technologicznego biegu
(z tym, ˝e na pewno nie jako jego g∏ówni liderzy, ale wystarczajàco szybko, by nie wypaÊç na boczny tor), jest model Intermentoring, wypracowany w ramach Programu Inicjatywy
Wspólnotowej EQUAL – w g∏ównej mierze w latach 2005-2007.
W swojej konstrukcji Intermentoring k∏adzie nacisk na niwelacj´
negatywnych aspektów konfliktu pokoleƒ oraz nauk´ przekazywania wiedzy pomi´dzy starszymi i m∏odszymi kolegami –
starsi sà dla m∏odszych mentorami w zakresie doÊwiadczenia
organizacyjnego, m∏odsi dla starszych z kolei – mentorami
technologicznymi, którzy majà za zadanie odpowiednio
wprowadziç ich w Êwiat nowych technologii.
Nowe technologie model traktuje uniwersalnie – na jego
potrzeby, w miejsce nauki konkretnego oprogramowania
opracowano program przyswajania tzw. metakompetencji IT –
czyli takich umiej´tnoÊci, które pozwalajà na póêniejszà ∏atwà
adaptacj´ obs∏ugi wszelkiego typu oprogramowania i nowych
urzàdzeƒ. Punktem wyjÊcia by∏a tutaj analiza ewolucji interfejsów oprogramowania oraz sposobów nawigacji, a tak˝e
dostrze˝enie podobieƒstw obs∏ugi wszelkiego rodzaju
urzàdzeƒ sterowanych numerycznie. W praktyce chodzi tu
o wszelkiego typu przedmioty posiadajàce jakiÊ panel
sterowania, za pomocà którego uzyskuje si´ kontrol´ nad
urzàdzeniem – np. telewizor, odtwarzacz DVD, jakikolwiek
telefon komórkowy, ale i np. nowoczeÊniejszà kuchenkà
mikrofalowa czy budzik.
Cz´Êç psychologiczna Intermentoringu opiera si´ na budowie
pozytywnych relacji pomi´dzy dwoma pokoleniami – zarówno
na p∏aszczyênie grupowej jak i indywidualnej, która otwiera
mo˝liwoÊç wzajemnego przekazywania wiedzy.
W praktyce w najszerszym wariancie program warsztatów
rozbity jest na kilka dwudniowych spotkaƒ – zarówno wspólnych, jak i dla okreÊlonych grup – rozciàgni´tych na przestrzeni
ok. 3-4 tygodni. Ca∏oÊç ma charakter integrujàcy i mo˝e byç
z powodzeniem ∏àczona z politykà budowania kompetencji
i lojalnoÊci w kadrach organizacji.
Intermentoring jest modelem poprawiajàcym relacje mi´dzypokoleniowe, ale równie˝ podnoszàcym umiej´tnoÊci z zakresu
nowych technologii wÊród pracowników 50+ oraz u∏atwiajàcym
komunikacj´ i praktyczne przekazywanie wiedzy pomi´dzy
pracownikami starszymi i m∏odszymi. W swoim g∏ównym efekcie
ma on pomóc pracownikom 50+ w ciàg∏ym doskonaleniu
i uczestniczeniu w ˝yciu zawodowym, natomiast z punktu
widzenia pozosta∏ych efektów – o których dalej – jest równie˝
bardzo atrakcyjny zarówno dla pracowników m∏odszych, jak
i kadry zarzàdzajàcej.
W praktyce jest to pakiet programów o charakterze warsztatowym ∏àczàcych psychologi´, nowe technologie oraz techniki
zarzàdzania. InnowacyjnoÊcià w modelu jest zarówno po∏àczenie
dwóch – wydawa∏oby si´ odleg∏ych dziedzin (psychologia i IT),
26
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Intermentorig rozpoczynajà warsztaty wyjazdowe dla
pracowników 50+ i -35, których celem jest psychologiczne
prze∏amanie barier pomi´dzy pokoleniami, zmierzajàce
w finale do wspólnej akceptacji obustronnej relacji uczeƒnauczyciel w sposób niezale˝ny od ró˝nicy wiekowej. Cz´Êç ta
po∏àczona jest w sekwencje zaj´ç i çwiczeƒ merytorycznych,
wizualizujàcych i energetyzujàcych, tak aby osiàgnàç najlepsze efekty – czyli kontrakt grupowy otwierajàcy wszystkich
przedstawicieli na kolejne elementy modelu. Równolegle
z pierwszym spotkaniem prowadzone sà warsztaty dla
menad˝erów, na których przedstawiane sà zagadnienia
z zakresu zarzàdzania wspó∏pracujàcymi ze sobà pracownikami 50+ i -35. Kadra kierownicza dowiaduje si´, jak wspieraç
inicjowanie rozwoju pozytywnych relacji pomi´dzy tymi grupami
pokoleniowymi oraz otrzymuje praktyczne przyk∏ady i sposoby
radzenia sobie z konfliktem pokoleƒ i zarzàdzaniem pracownikami zró˝nicowanymi wiekiem. Druga cz´Êç Intermentoringu
to równoleg∏e, niezale˝ne spotkania w obr´bie dwóch grup –
pracowników w wieku -35 i 50+. M∏odsi pracownicy na
praktycznych, dwudniowych warsztatach IT uczà si´ zasad
metakompetencji oraz elementów andragogiki, czyli tego,
w jaki sposób nale˝y przekazywaç wiedz´ z tego zakresu
swoim kolegom czy kole˝ankom w wieku 50+. Wa˝ne jest tutaj
uwzgl´dnienie innego tempa przyswajania wiedzy, u˝ywanie
odpowiedniego s∏ownictwa (np. polecenie „kliknij” czy „zamknij
okno” niekoniecznie mo˝e byç w∏aÊciwie zdekodowane przez
osob´, która nie mia∏a wczeÊniej stycznoÊci z komputerem).
Podczas çwiczeƒ pracownicy -35 uczà si´, w jaki sposób
komunikowaç si´ z kolegami 50+ na p∏aszczyênie technologicznej oraz jakà wiedz´ przekazywaç im, aby by∏a ona jak
najbardziej uniwersalna i praktyczna równoczeÊnie.
W tym samym czasie pracownicy 50+ na swoich warsztatach
uczà si´ tego, w jaki sposób udoskonaliç swojà ekspozycj´
spo∏ecznà i równoczeÊnie byç dobrym mentorem, sprawnie
komunikujàcym si´ z osobami -35, w sposób wartoÊciowy dla
obydwu stron. Nauka tych umiej´tnoÊci przygotowuje równie˝
starszych pracowników do akceptacji niepe∏nych umiej´tnoÊci
technicznych i informatycznych – wa˝nym jest natomiast, aby
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
odby∏o si´ to bez utraty poczucia w∏asnej wartoÊci, dzi´ki
czemu otwierajà si´ oni i tym samym przygotowujà do ostatniej
cz´Êci warsztatów.
W finalnym module warsztatowym obydwie grupy pracujà
znowu razem – jest to poniekàd praktyczna cz´Êç nabytych
umiej´tnoÊci – i ka˝dy z jej uczestników nabiera zaufania do
w∏asnych mo˝liwoÊci wchodzenia w konstruktywnà interakcj´
z przedstawicielami drugiej grupy wiekowej. Poprzez zestaw
ciekawych çwiczeƒ zarówno o charakterze psychologicznym,
jak i stricte technicznym (przy komputerach, kiedy m∏odzi
ludzie uczà starszych) nast´puje inicjalizacja komunikacji
w nowych rolach – mentora technologicznego ze strony
pracownika -35 i mentora organizacyjnego ze strony osoby
50+. Ca∏oÊç koƒczy indywidualny kontrakt psychologiczny, „na
mocy” którego nast´powaç b´dzie wzajemna wymiana wiedzy
w normalnym ˝yciu organizacji.
W ramach PIW EQUAL, Intermentoring wdro˝ony zosta∏ w 29
rozmaitych organizacjach (firmy, urz´dy, organizacje pozarzàdowe)
ró˝nej wielkoÊci, ∏àcznie wzi´∏o w nich udzia∏ 219 osób. Efekty?
Oddajmy g∏os uczestnikom:
Rozszerzenie programu w skali województwa, mo˝e kraju.
Brawo dla przedsi´wzićia!!! Du˝o si´ nauczy∏am na tych
warsztatach. Najwa˝niejszy jest kontakt z ludêmi. Bardzo
dzi´kuj´, ˝e mog∏am uczestniczyç w tym szkoleniu,
Nigdy w ˝yciu ˝adne szkolenie ani warsztaty nie przynios∏y mi
tyle korzyÊci i zadowolenia jak w∏aÊnie to.
Intermentoring zosta∏ opracowany przez Partnerstwo na rzecz
Rozwoju „Dynamizm i DoÊwiadczenie – wspólne sterowanie
zmianà”. Liderem partnerstwa by∏a ˚orska Izba Gospodarcza.
Szczegó∏y o modelu, wykonawcach i realizatorach znajdujà si´
pod adresem www.intermentoring.pl.
Aktualnie model wdra˝any jest przez ˚orskà Izb´ Gospodarczà
w ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstwach województwa Êwi´tokrzyskiego w ramach projektu PO KL finansowanego z EFS. C
Biuletyn
nr 01(5) /2010
27
Dorota Bator
BD Center Pawe∏ Walawender, Rzeszów
Projekt pilota˝owy w ramach programu Leonardo da Vinci: „KWELE – Klucze do wzmocnienia aktywnoÊci ekonomicznej i zawodowej kobiet – genderowo zorientowany model kszta∏cenia dla kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym – zdobycie kwalifikacji w zakresie pracy biurowej” (Beneficjent: Mamak Municipality, Turcja)
KWELE – klucze do wzmocnienia aktywnoÊci
ekonomicznej i zawodowej kobiet
Wprowadzenie
Niniejszy artyku∏ jest efektem seminarium tematycznego
pt. „Wspieranie pracowników starszych wiekiem i kobiet
w podnoszeniu umiej´tnoÊci zawodowych” zorganizowanego
przez Fundacj´ Rozwoju Systemu Edukacji, którego g∏ównym
celem by∏o upowszechnienie wyników konferencji w Pradze
w ramach mi´dzyagencyjnego projektu waloryzacyjnego
„Keeping on Track – podwy˝szenie umiej´tnoÊci zawodowych
starszych pracowników, migrantów i kobiet w sektorze us∏ug,
opieki spo∏ecznej i zdrowotnej w Europie”.
Podczas seminarium zosta∏y przedstawione za∏o˝enia, cele
i rezultaty projektu KWELE. Projekt ten by∏ realizowany od
1 grudnia 2007 roku do 30 listopada 2009 roku w ramach
programu Leonardo da Vinci – Transfer Innowacji i koordynowany
przez Mamak Municipality (Turcja). Jego celem by∏o wyposa˝enie
kobiet zagro˝onych wykluczeniem zawodowym w niezb´dne
umiej´tnoÊci spo∏eczne i zawodowe, by sta∏y si´ konkurencyjne
na rynku pracy. W ramach projektu BD Center wspó∏pracowa∏o
z 7 partnerami z 5 krajów – Turcji, Niemiec, Wielkiej Brytanii/
Irlandii Pó∏nocnej, Grecji i ¸otwy. By∏y wÊród nich jednostki
samorzàdowe, organizacje kobiece, firmy sektora MÂP czy
instytucje szkoleniowe.
Jak powsta∏ projekt?
WÊród treÊci obj´tych transferem znajdowa∏y si´ innowacyjne
metody kszta∏cenia i produkty powsta∏e w trzech poprzednich
projektach realizowanych przez poszczególnych partnerów.
By∏y to:
r Steps to the future (Wielka Brytania/Irlandia Pó∏nocna)
– model programu szkoleniowego dla kobiet defaworyzowanych pomagajàcy im powróciç na rynek pracy. 4 modu∏y
szkoleniowe obejmowa∏y takie zagadnienia jak wzmacnianie
w∏asnej wartoÊci, umiej´tnoÊci interpersonalne i kurs
z zakresu pracy biurowej potwierdzony uzyskaniem certyfikatu.
r Fit for Europe (Niemcy) – innowacyjny model zapewniajàcy
m∏odym matkom 6-miesićzne szkolenie potwierdzone
certyfikatem w zakresie zarzàdzania biurem.
r Gender Experts: a Professional Profile for Equal
Opportunities (Polska) – innowacyjna metoda szkoleniowa
dostarczajàca kwalifikacji zawodowych do zostania
„ekspertem gender”.
Du˝ym wyzwaniem podczas prac projektowych okaza∏o si´
zaadoptowanie rezultatów tych projektów do specyficznej
sytuacji w ka˝dym kraju partnerskim. Pomog∏y w tym warsztaty
narodowe zorganizowane w 4 paƒstwach – Grecji, Polsce,
Turcji i na ¸otwie (a wić w krajach, w których mia∏o odbyç si´
szkolenie pilota˝owe). Mia∏y one na celu identyfikacj´ szczególnych, charakterystycznych dla ka˝dego kraju przeszkód,
potrzeb i oczekiwaƒ w zakresie zatrudnienia kobiet.
W warsztatach uczestniczy∏o po 10 beneficjentów z ka˝dego
kraju (przedstawiciele uczelni wy˝szych, organizacji pozarzàdowych, samorzàdów, firm prywatnych, organizacji szkoleniowych itp.) znajàcych dobrze specyfik´ lokalnego rynku pracy.
Metody i materia∏y szkoleniowe zosta∏y nast´pnie dopasowane
do potrzeb tych krajów pod nadzorem promotorów transferowanych projektów.
G∏ównym celem projektu by∏o stworzenie innowacyjnego
modelu szkoleniowego, który umo˝liwi∏by kobietom defaworyzowanym staç si´ konkurencyjnymi na rynku pracy poprzez
pozyskanie odpowiednich kwalifikacji oczekiwanych przez
potencjalnych pracodawców w kraju i za granicà. Program
28
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Innowacyjne podejÊcie
szkoleniowy zosta∏ podzielony na 2 modu∏y: umiej´tnoÊci
przedzawodowe (tzw. mi´kkie) oraz umiej´tnoÊci z zakresu
ICT. Szkolenie z umiej´tnoÊci interpersonalnych obejmowa∏o
takie zagadnienia jak: komunikacja, asertywnoÊç, praca
w grupie, motywacja oraz umiej´tnoÊci niezb´dne do poruszania si´ na rynku pracy: pisanie CV, sk∏adanie dokumentów,
sposoby skutecznego poszukiwania pracy, przygotowanie do
rozmowy kwalifikacyjnej. Ponadto w bloku poÊwićonym
zagadnieniom ICT uczestniczki nauczy∏y si´ obs∏ugiwaç
komputer, korzystaç z programów pakietu Microsoft Office,
poczty elektronicznej czy Internetu.
Projekt KWELE zak∏ada∏ po∏àczenie treÊci szkoleniowych
z zakresu pracy biurowej oraz umiej´tnoÊci mi´kkich z uwzgl´dnieniem problematyki gender equality. To innowacyjne podejÊcie
pozwoli∏o kobietom na zwi´kszenie swojej wiedzy w zakresie
równouprawnienia, ról okreÊlanych przez spo∏eczeƒstwo jako
„kobiece i m´skie”, stereotypów, praw kobiet i przywilejów
przys∏ugujàcym kobietom w pracy itp. Z przeprowadzonej
ewaluacji szkoleƒ wynika, ˝e ten zakres przekazanego
materia∏u zosta∏ oceniony przez beneficjentki z krajów
w których przeprowadzono szkolenia (Turcja, Grecja, ¸otwa,
Polska) jako wartoÊciowy i potrzebny.
Podrćznik szkoleniowy dla trenerów (Gender-featured
curriculum for trainers) przygotowuje do prowadzenia zaj´ç
antydyskryminacyjnych, które koncentrujà si´ wokó∏ zagadnieƒ równoÊci p∏ci. G∏ównym celem jest poznanie funkcjonowania polityki równoÊciowej w krajach partnerskich oraz
zdobycie praktycznych umiej´tnoÊci rozpoznawania dyskryminacji ze wzgl´du na p∏eç poprzez praktyczne çwiczenia. Analiza
przestrzeni politycznej, ekonomicznej i spo∏ecznej przez
pryzmat kobiet i m´˝czyzn ukazuje ró˝nice w postrzeganiu p∏ci
w ró˝nych sferach ˝ycia.
Grupa docelowa
Ze wzgl´du na ró˝nice w grupach docelowych projektów
transferowanych, jak i specyfik´ sytuacji na rykach pracy
krajów partnerskich, ustalone zosta∏y ogólne ramy na podstawie
których partnerzy mogli indywidualnie sprecyzowaç kryteria
naboru beneficjentów. W przypadku polskich beneficjentek,
zosta∏y zastosowane nast´pujàce kryteria:
r by∏y bezrobotne, lub
r mia∏y ma∏e dzieci lub po urodzeniu dzieci nie wróci∏y do
pracy, lub
r po ukoƒczeniu szko∏y nie podj´∏y zatrudnienia, lub
r mieszkajà na terenach wiejskich, lub
r posiadajà co najwy˝ej Êrednie wykszta∏cenie.
Opinie uczestniczek szkolenia
Na zakoƒczenie szkolenia, wszystkie uczestniczki zosta∏y
poproszone o wype∏nienie ankiety ewaluacyjnej przygotowanej przez Ballybeen Women Center. Wszystkie kobiety stwierdzi∏y, i˝ sà bardzo zadowolone z uczestnictwa w szkoleniu.
Ka˝dà z cz´Êci szkoleniowych uzna∏y za bardzo przydatnà
i pomocnà. Uczestniczki zadeklarowa∏y, ˝e poziom ich umiej´tnoÊci mi´kkich oraz z zakresu obs∏ugi komputera wzrós∏ po
zakoƒczeniu kursu. Kobiety uczestniczàce w szkoleniu pilota˝owym wyrazi∏y opini´, i˝ przeprowadzone szkolenie mog∏oby byç d∏u˝sze i obejmowaç wićej zagadnieƒ z zakresu
obs∏ugi komputera.
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Szkolenie zawiera równie˝ elementy wiedzy z zakresu prawodawstwa unijnego oraz rozwiàzaƒ legislacyjnych w krajach
partnerskich, dotyczàcych problematyki równego statusu
kobiet i m´˝czyzn, a tak˝e obowiàzujàcej w krajach cz∏onkowskich UE horyzontalnej polityki gender mainstreaming.
Za∏o˝enie projektu wpisujà si´ doskonale w rekomendacje
w zakresie upowszechniania problematyki gender eqality
w obszarze edukacji i rynku pracy og∏oszone podczas konferencji Keeping on Track w Pradze (4-5 czerwca 2009 roku). C
Biuletyn
nr 01(5) /2010
29
Borys Budka, Renata Lipczak
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Projekt transferu innowacji w ramach programu Leonardo da Vinci: „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy”
(Beneficjent: Akademia Ekonomiczna w Katowicach)
Poprawmy sytuacj´ kobiet na rynku pracy
RównoÊç kobiet i m´˝czyzn jest podstawowym prawem i wspólnà
oraz fundamentalnà zasadà Unii Europejskiej. Obszerne regulacje prawne w przedmiocie niedyskryminacji oraz równego
traktowania, jak równie˝ w∏àczenie kwestii p∏ci do poszczególnych obszarów polityki i instrumentów Wspólnotowych,
w sposób znaczàcy przyczyni∏y si´ do awansu kobiet i poprawy
jakoÊci ˝ycia spo∏eczeƒstwa. Niestety, pomimo tego i˝ istnieje
pozytywna tendencja w rozwoju spo∏eczeƒstwa i rynku pracy
zgodnego z zasadà równoÊci p∏ci, nadal utrzymujà si´ jednak
nierównoÊci p∏ci, g∏ównie na niekorzyÊç kobiet. Jak podkreÊla
Komisja Europejska1, panujàcy obecnie kryzys gospodarczy
wzbudzi∏ obawy, ˝e osiàgnićia w zakresie równoÊci p∏ci sà
zagro˝one oraz, ˝e skutki recesji w wi´kszym stopniu odcisnà si´
na sytuacji kobiet. Wskazuje si´ przy tym, i˝ spadek wzrostu
gospodarczego mo˝e byç wykorzystywany jako powód do
ograniczenia lub zlikwidowania Êrodków na rzecz równoÊci
p∏ci, a analiza dzia∏aƒ krajowych podejmowanych w odpowiedzi
na kryzys potwierdza takie zagro˝enie. Z drugiej jednak strony
obecne warunki stanowià wyjàtkowà szans´ na zmian´ sytuacji,
bioràc pod uwag´ fakt, ˝e równoÊç p∏ci jest warunkiem wst´pnym dla trwa∏ego wzrostu gospodarczego, zatrudnienia, konkurencyjnoÊci i spójnoÊci spo∏ecznej.
Projekt „Dyskryminacja p∏ci na rynku pracy” (Sex Discrimination
on the Labour Market – SDOLM) realizowany jest w ramach
programu Leonardo da Vinci. Mi´dzynarodowy zespó∏ roboczy
tworzà: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego
w Katowicach (Polska), Alvit (Czechy), Associazione NET
(W∏ochy, region Veneto), Associazione SEND (W∏ochy, Sycylia),
Gipfar (Francja) oraz Wisamar Bildungsgesellschaft (Niemcy).
Cele projektu to poprawa sytuacji kobiet na rynku pracy oraz
zmiana sposobu postrzegania kobiet przez pracodawców,
w szczególnoÊci w obszarze ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.
Badania wykazujà, ˝e cz´sto pracodawcy postrzegajà kobiety
negatywnie jako grup´, przypisujàc im posiadanie ni˝szych
kwalifikacji zawodowych, brak umiej´tnoÊci praktycznych,
a nawet niesolidnoÊç w pracy. Cz´Êç pracodawców uwa˝a
nawet, ˝e kobiety cz´Êciej chorujà lub korzystajà ze zwolnieƒ
lekarskich na opiekowanie si´ dzieçmi, a przekonanie to
odzwierciedlajà ni˝sze p∏ace oferowane kobietom. W pewnych
przypadkach pracodawcy nie sà sk∏onni szkoliç kobiet w kierunku zajmowania wy˝szych stanowisk, poniewa˝ spodziewajà si´,
˝e decydowaç si´ one b´dà na macierzyƒstwo; ma to negatywny wp∏yw na motywacj´ do inwestowania w kapita∏ ludzki
w przypadku kobiet, które nie planujà dzieci. I choç wspomniane wy˝ej zachowania pracodawców bezpoÊrednio naruszajà
prawne zasady równego traktowania w zatrudnieniu, sà one
niestety na porzàdku dziennym. Co wićej, w niektórych krajach
przebieg procesu edukacyjnego wraz z myÊleniem stereotypowym majà znaczàcy wp∏yw na to, jakie miejsce na rynku
pracy przypadnie kobietom. Niektóre z nich pozostajà w domu
lub starajà si´ jedynie o stanowiska z mniejszym zakresem
odpowiedzialnoÊci. Inne chcia∏yby ubiegaç si´ o prac´
w „m´skich” zawodach lub o wy˝sze stanowiska, ale wymaga
to od nich wyjàtkowej odwagi i si∏y przebicia.
Na powy˝sze wskazuje równie˝ Komisja Europejska w przywo∏anym wczeÊniej raporcie. I chocia˝ w ostatnich latach
znaczàco zwi´kszy∏ si´ poziom wykszta∏cenia wÊród kobiet,
a liczba kobiet wÊród absolwentów szkó∏ wy˝szych jest
wi´ksza ni˝ m´˝czyzn (59% kobiet wÊród absolwentów we
wszystkich dziedzinach w UE w 2006 roku), nadal przewa˝ajà
one w tradycyjnie „kobiecych” i cz´sto gorzej wynagradzanych
sektorach (us∏ugi zdrowotne i us∏ugi w zakresie opieki,
edukacja itp.), zajmujàc mniej odpowiedzialnych stanowisk we
wszystkich sferach spo∏ecznych. PodkreÊla si´ równie˝, i˝ brak
dost´pu do us∏ug w zakresie opieki dla osób wymagajàcych
opieki (dzieci, osoby niepe∏nosprawne, osoby starsze), odpowiednich systemów urlopowych i elastycznych form zatrudnienia dla obojga rodziców cz´sto utrudnia kobietom uczestni-
1 SPRAWOZDANIE KOMISJI DLA RADY, PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPO¸ECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW, RÓWNOÂÇ KOBIET I M¢˚CZYZN – rok 2010, Bruksela, dnia 18.12.2009,
KOM(2009)694 wersja ostateczna
30
nr 01(5) /2010
L e o n a r d o
d a
V i n c i
czenie w rynku pracy lub podjćie pracy w pe∏nym wymiarze
czasu pracy. W 2008 roku w niepe∏nym wymiarze czasu pracy
pracowa∏o 31,1% kobiet w porównaniu z 7,9% m´˝czyzn.
Bioràc pod uwag´ stop´ zatrudnienia w pe∏nym wymiarze
czasu pracy, od 2003 roku ró˝nica w traktowaniu kobiet
i m´˝czyzn zmniejszy∏a si´ tylko nieznacznie, a w dziewićiu
paƒstwach cz∏onkowskich nawet wzros∏a2.
Z powy˝szych wzgl´dów, prócz wspomnianych wczeÊniej celów
ogólnych, projekt SDOLM ma na celu popraw´ ÊwiadomoÊci
spo∏ecznej dotyczàcej zasad równego traktowania w zatrudnieniu
oraz promowania tzw. dobrych praktyk. Wydaje si´ bowiem,
i˝ same regulacje prawne nie sà wystarczajàce dla osiàgnićia
celów za∏o˝onych w Strategii Lizboƒskiej. Nale˝y wskazywaç
wszystkie mo˝liwe korzyÊci, zarówno dla samych kobiet, jak
i ich pracodawców, jakie wià˝à si´ z zapewnieniem mo˝liwoÊci
rozwoju zawodowego kobietom, podejmowaniem przez nie
wyzwaƒ zwiàzanych z pracà, a tak˝e godzeniem ˝ycia rodzinnego z aktywnoÊcià na rynku pracy. Dlatego te˝ tak istotne jest
pokazywanie dobrych wzorców i istniejàcych rozwiàzaƒ w poszczególnych krajach Unii Europejskiej, dzielenie si´ zdobytymi doÊwiadczeniami przez kobiety oraz przedsi´biorców,
a tak˝e próba usystematyzowania oczekiwaƒ kobiet wobec
potencjalnych pracodawców.
W poszczególnych krajach partnerskich zosta∏y przeprowadzone ankiety skierowane do kobiet, zarówno tych aktywnych
zawodowo, jak i wkraczajàcych (lub powracajàcych) na rynek
pracy, celem poznania, jakie sà ich zdaniem dobre praktyki
zwiàzane z upowszechnianiem zasad równego traktowania
w zatrudnieniu ze wzgl´du na p∏eç oraz u∏atwienia, które mogà
stworzyç pracodawcy. Rezultaty nie by∏y zaskakujàce oraz by∏y
podobne we wszystkich krajach – elastyczny czas pracy,
zagwarantowanie opieki nad dzieckiem czy te˝ mo˝liwoÊci
wykonywania cz´Êci pracy w domu. Analogiczne badania
ankietowe przeprowadzono wÊród przedstawicieli pracodawców sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. Niestety,
w tym przypadku bardzo cz´sto pracodawcy wskazywali, i˝
najwi´kszà barierà uniemo˝liwiajàcà wprowadzanie u∏atwieƒ
dla kobiet wykonujàcych prac´ jest aspekt ekonomiczny –
pracodawcy, zw∏aszcza sektora MÂP, nie majà dostatecznych
Êrodków na dodatkowe Êwiadczenia i z tych wzgl´dów nie
wychodzà poza minimum gwarantowane przez powszechnie
obowiàzujàce przepisy prawa pracy.
równie˝ stworzenie modu∏u szkoleniowego, przeznaczonego
dla instytucji szkoleniowych oraz samych pracodawców,
a majàcego na celu uÊwiadamianie pozytywnych wartoÊci,
jakie niesie w sobie równoÊç p∏ci, oraz przekazywania kobietom
podstawowych informacji dotyczàcych ich praw w zakresie
zatrudnienia.
Projekt zostanie zakoƒczony publikacjà – swego rodzaju podrćznikiem dobrych praktyk, który zostanie opracowany na
podstawie doÊwiadczeƒ uczestników projektu w poszczególnych krajach. Podrćznik ten b´dzie skierowany przede wszystkim do pracodawców z sektora ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw,
by mogli oni powielaç u siebie dobre, sprawdzone wzorce
majàce na celu popraw´ sytuacji kobiet na rynku pracy. Podrćznik zostanie zaprezentowany na konferencji koƒczàcej projekt
we wrzeÊniu lub paêdzierniku 2010 roku w Katowicach. C
Kolejnym etapem projektu b´dzie przeprowadzenie warsztatów
z udzia∏em kobiet oraz przedstawicieli pracodawców celem
wspólnego podzielenia si´ sugestiami i doÊwiadczeniami
w zakresie tzw. dobrych praktyk. B´dzie to zarazem próba
pogodzenia ró˝nych stanowisk, a tak˝e wypracowania modelu
post´powania w zakresie podnoszenia ÊwiadomoÊci zasad
niedyskryminacji w zatrudnieniu. Efektem warsztatów ma byç
2 ibidem
p r o g r a m u
L e o n a r d o
d a
V i n c i
Biuletyn
nr 01(5) /2010
31
Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji
Narodowa Agencja Programu
„Uczenie si´ przez ca∏e ˝ycie”
Program Leonardo da Vinci
ul. Mokotowska 43
00-551 Warszawa
tel.: 22 463 10 00
fax: 22 463 10 21
www.leonardo.org.pl

Kobiety Pracownicy 50+ - Czytelnia FRSE

Transkript

Podobné dokumenty

Uwagi_wARTe - informator - Uwagi Warte

pobierz