Hanácké železárny a pérovny vsadily na Investors in People

Hanácké železárny a pérovny vsadily na Investors in People
V červenci 2010 se Hanácké železárny a pérovny (HŽP), člen skupiny Moravia Steel, a.s., staly 39. společností
v České republice, která je držitelem Osvědčení Investors in People. Zavedení tohoto mezinárodně uznávaného
standardu pro řízení lidských zdrojů přineslo mimo jiné zvýšení angažovanosti zaměstnanců či zlepšení vztahů na
pracovišti.
Na začátku byla především exportní, dobře zavedená firma s téměř šedesátiletou tradicí, která vyrábí produkty
s vysokou přidanou hodnotou. Na straně druhé se vyznačovala až do roku 2007 nedostatečnou pozorností vedení
společnosti otázkám řízení lidských zdrojů. To mělo svůj odraz například ve vysoké fluktuaci zaměstnanců (rok
2006 – 35 procent) či vysoké nemocnosti (14 procent). HŽP prostě neměly jako zaměstnavatel na Prostějovsku
zrovna pozitivní pověst.
Změna zvaná Investors in People
V roce 2007 společnost začala v reakci na dosavadní stav věcí implementovat řadu nových personálních projektů
a svou roli v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů se rozhodla posílit prostřednictvím spuštění nového, rozsáhlého
projektu, nazvaného „Zavádění Standardu Investors in People“ (IIP). Cílem bylo nejen zefektivnit a propojit
personální procesy, ale také úspěšně naplňovat firemní vizi a strategické cíle především prostřednictvím
angažovaných, motivovaných a vzdělaných zaměstnanců.
Implementace IIP je pro každou společnost jedinečná a provádí se na základě poznatků, doporučení
kvalifikovaných konzultantů, nápadů zaměstnanců, manažerů či pracovníků oddělení řízení lidských zdrojů.
Závěrečné hodnocení splnění či nesplnění standardu, které provádí auditor Mezinárodního centra kvality IIP z
Velké Británie, se prokazuje především rozhovory s reprezentativním vzorkem zaměstnanců, kteří musí potvrdit, že
jsou ukazatele standardu IIP v praxi skutečně uplatňovány.
Padesát dílčích aktivit a úkolů
Projekt implementace standardu IIP zahrnoval 50 dílčích úkolů a aktivit, které vyplynuly ze vstupního personálního
auditu. Směřovaly především na všechny vedoucí pracovníky, vrcholové manažery a pracovníky oddělení řízení
lidských zdrojů. Realizované aktivity měly přímý dopad na všechny zaměstnance společnosti na všech úrovních
organizační struktury, a také na naplňování strategických cílů společnosti. Úkoly zahrnovaly například zapojení
klíčových zaměstnanců do tvorby aktualizované podoby strategie a rozpracování strategických cílů do cílů
pracovních týmů a jednotlivých pracovníků, tvorbu popisů pracovních míst, obsahující jak klíčové ukazatele
výkonu, tak i kompetence potřebné pro úspěšný výkon dané pozice. Došlo k zefektivnění systému pro podávání
zlepšovacích návrhů zaměstnanců. Proběhla aktualizace hodnot společnosti, které se promítly do nového
kompetenčního modelu zaměstnanců a manažerů HŽP. Bylo vytvořeno prostředí pro rovné příležitosti ke
vzdělávání, rozvoji a kariérnímu růstu. Nové hodnoty společnosti a definované klíčové ukazatele výkonu byly
provázány s hodnocením zaměstnanců. Výsledky tohoto hodnocení mají další návaznost na systém odměňování.
Projevují se v rozdělování osobního ohodnocení či přidělování bodů do elektronického kafetéria systému.
Nový kafetéria systém
Co takhle strávit s rodinou den na jachtě? Nebo v solné jeskyni? Takový benefit a spousty dalších si zaměstnanci
HŽP mohou od ledna 2010 „koupit“ prostřednictvím nového kafetéria systému. Kouzlem tohoto systému však není
jen možnost výběru ze 45 typů benefitů uplatnitelných v devíti tisících provozovnách, ale především příležitost
koupit si svůj benefit z pohodlí domova přes internet. Hlavním očekáváním od Kafetéria systému byla stabilizace,
individuální motivace zaměstnanců a poskytování uznání za jejich práci.
Zaměstnanci HŽP získávají automaticky body do kafetérie na svůj účet v podobě 1 bod = 1 Kč. Počet bodů mohou
ovlivnit tím, že efektivně využijí fond pracovní doby v daném měsíci, neporuší-li své povinnosti zaměstnance
v daném měsíci. Body dostávají i v den svého pracovního výročí, z pravidelného pololetního hodnocení a další.
Před zavedením kafetéria systému společnost poskytovala celou řadu benefitů. Benefity však byly nákladově
náročné a zaměstnanci je brali jako „něco automatického“.
Zapojení do rozhodování o společnost
Dalším z projektů bylo poradenství managementu – „NERV“, aneb Naše Efektivní Rada Vedení. Není nad to, když
se může management společnosti inspirovat k novým myšlenkám a nápadům právě od svých zaměstnanců a mít
bezprostřední zpětnou vazbu k připravovaným rozhodnutím a změnám, které ovlivní zaměstnance. Vedení
společnosti se v dubnu 2009 rozhodlo zrealizovat volby, ve kterých si zaměstnanci z kategorií výrobních, režijních
a administrativních pozic volili své zástupce, kteří se pravidelně v měsíčních intervalech schází s generálním a
výrobním ředitelem a ředitelkou lidských zdrojů. Mottem NERVu je: „Mluv, i když nejsi tázán“.
Hlavní cíle vzniku skupiny NERV byly naplněny. Zapojili jsme zaměstnance do rozhodování, zlepšili interní
komunikaci a informovanost oběma směry, začali jsme diskutovat vzájemné názory, připomínky či aktivně řešit
běžné problémy, které si management často ani neuvědomuje. Neformálně jsme sblížili vedení firmy se
zaměstnanci a posílili vzájemnou otevřenost a důvěru či přinášení nových nápadů a námětů na zlepšení uvnitř
společnosti.
O přínosu této aktivity hovoří i meziroční čísla v průzkumu spokojenosti: Vztahy mezi zaměstnanci – zlepšení o
devět procent, reakce na mé otázky a stížnosti - zlepšení o čtyři procenta, předávání informací – zlepšení o šest
procent.
Ztotožnění se s cíli společnosti
Znají a ztotožňují se zaměstnanci s firemní vizí, misí, strategickými cíli, hodnotami či kompetenčním modelem
manažera? V HŽP ano. V březnu 2010 se členové vrcholového managementu rozhodli vytvořit tzv. „Akademii
vzdělávání HŽP“, ve které hráli roli interních lektorů a koučů. V pravidelných cyklech formou workshopů a soutěží
ve fotbalovém duchu vysvětlovali, proč má společnost právě tuto vizi či hodnoty.
Díky Akademii vzdělávání se podařilo v průběhu čtyř měsíců proškolit několikrát všechny zaměstnance firmy nejen
na téma strategických plánů či kompetenčních modelů, ale i v nejnovějších trendech v oblasti systémů štíhlé
výroby, kvalitativních neshod ve výrobě, v oblasti bezpečnosti práce a způsobech měření a používání měřidel při
kontrole jakosti a další.
Přínosem této Akademie byly nejen značné finanční úspory za externí lektory, ale zlepšení trenérských a
prezentačních dovedností pěti členů vrcholového vedení, dalších vedoucích pracovníků a zejména vytvoření
spousty příležitostí pro vzdělávání všech zaměstnanců firmy.
Je hodnocení vzdělávacích aktivit ztrátou času?
V minulosti bylo vzdělávání zaměstnanců plánováno nahodile, dle akutní potřeby zaměstnance a bez jakékoliv
zpětné vazby či měření. V rámci zavádění standardu IIP bylo implementováno čtyřfázové hodnocení každé
vzdělávací aktivity. Účelem je definovat s podřízeným pracovníkem formou osobního rozhovoru cíl každé
vzdělávací aktivity, výchozí stav a cílový stav, kterého by měl pracovník po vzdělávací aktivitě dosáhnout.
Po každém školení se manažer se svým podřízeným pracovníkem setká a prodiskutuje proběhlé školení a
naplánuje, jak přínos tohoto školení bude prověřovat nadále. Po přesně určené době manažer proškoleného
pracovníka prověří ještě dvakrát, zda se pracovníkovi podařilo získané znalosti a vědomosti zavést do praxe a zda
vzdělávací aktivita splnila cílový stav a měla přínos pro pracovníka samotného, celý tým či společnost.
Interní komunikace, aneb firemní časopis nestačí?
Správná komunikace je základem soudržnosti kolektivu, ale také předpokladem k dosažení vytyčených cílů. Proto
také každý den v 9 hodin tým lídři výroby prezentují plnění výkonových ukazatelů svých pracovišť. Každou středu
v 9:15 zaměstnanci z řad techniků reportují ostatním zaměstnancům plnění svých ukazatelů výkonu, v úterý zase
pracovníci oddělení řízení lidských zdrojů roznáší na všechna pracoviště letáky, nazvané „Aktuálně HŽP“,
prostřednictvím kterých jsou zaměstnancům podávány nejnovější týdenní zprávy a události probírané na poradě
vrcholového vedení. Jednou týdně jsou ve výrobě také organizovány workshopy pro zaměstnance výroby,
zaměřené na zlepšování procesů, kvality a údržby.
O měsíčních schůzkách NERVu už jsem se zmínila. Jednou měsíčně navíc jsou na nástěnky umístěny letáky
s názvem „Co si myslím já“, pomocí kterých generální ředitel sděluje všem zaměstnancům své myšlenky, novinky a
události měsíce. Tím komunikace nekončí. Čtvrtletně se členové vrcholového vedení setkávají se všemi
zaměstnanci, kde představují nebo informují o klíčových událostech a diskutují o aktuálních problémech. Pololetně
se pak pořádají neformální setkání se zaměstnanci, ať už v podobě firemního bowlingu nebo sportovního
odpoledne pro zaměstnance a jejich rodiny.
Nový systém interní komunikace má své výsledky. V roce 2010 jsme registrovali účast zaměstnanců na
neformálních setkáních až o sto procent vyšší než v minulosti, což je výsledek, deklarující otevřenější atmosféru
uvnitř firmy.
Stále je co zlepšovat
Vedení společnosti si uvědomuje, že pouze investice do rozvoje kvalifikace zaměstnanců samy o sobě nestačí a
nezajistí si tak trvalé působení na podnikatelskou a organizační výkonnost. Rozvoj lidských zdrojů musí být
především spojen se změnami podnikatelských cílů a podnikatelského prostředí, musí mít oporu v inspirativním a
efektivním vedení manažerů, které je třeba neustále posilovat.
I přesto, že společnost získala Osvědčení standardu Investors in People, personální ukazatelé dosud nejsou pro
členy managementu na ideálních hodnotách. Jednoznačně však demonstrují, že se v Hanáckých železárnách a
pérovnách postupně realizují změny, které mají velmi pozitivní dopad na celou firmu.
Tento pozitivní vývoj se odráží i v reakcích zaměstnanců. Co po projektu IIP říkají zaměstnanci? Citace ze zprávy
ze Závěrečného hodnocení standardu IIP při anonymních rozhovorech zaměstnanců s auditorem zahrnují
například: „Někdy byly diskuse velmi vášnivé, ale mohu říci, že vedení opravdu začalo naslouchat lidem.“ Nebo:
„Ze všeho nejvíc jsem ocenil, že jsem ke svému nadřízenému mohl přijít a on byl ochotný mi pomoci.“ A do třetice:
„Jsem rád, že znám strategické cíle společnosti. Jsem si jistý, že naše společnost má jasný směr. Díky tomu se
mohu cítit bezpečně, což je pro mne velmi důležité.“
Vedoucí projektu: Ing. Marika Pilíšková, ředitelka lidských zdrojů, oddělení řízení lidských zdrojů