3 Modely inovačních procesů - Katedra
Transkript
Fakulta strojní Katedra průmyslového inženýrství a managementu STRUKTUROVÁNÍ A HODNOCENÍ INOVAČNÍCH PROCESŮ Ing. Jiří Vacek, Ph.D. Habilitační práce Plzeň, září 2008 OBSAH Souhrn ....................................................................................................................................... 7 Summary ................................................................................................................................... 9 Klíčová slova .......................................................................................................................... 11 Key words ............................................................................................................................... 11 Úvod......................................................................................................................................... 13 1 Role a klasifikace inovací ...................................................................................... 15 1.1 Proč inovovat ........................................................................................................... 15 1.2 Klasifikace inovací .................................................................................................. 15 1.3 Nová paradigmata managementu inovací: disruptivní, plynulé a otevřené inovace ................................................................................................ 17 1.4 Otevřené inovace.................................................................................................... 21 2 Strategie a inovace................................................................................................. 23 2.1 Příprava podniku na inovace ................................................................................ 23 2.2 Charakteristiky úspěšných inovačních podniků ................................................. 24 2.3 Vypracujte inovační strategii ................................................................................. 24 2.3.1 Externí analýza .............................................................................................. 29 2.3.1.1 Porterův model pěti sil .............................................................................. 29 2.3.1.2 Analýza stakeholderů................................................................................ 31 2.3.2 Interní analýza ................................................................................................ 32 2.3.2.1 Porterův hodnotový řetězec ..................................................................... 32 2.3.2.2 Klíčové kompetence .................................................................................. 33 2.4 Strategie modrého oceánu, hodnotové inovace ................................................ 34 Modely inovačních procesů .................................................................................. 37 3 3.1 Modely inovací a vývoj nových produktů ............................................................ 37 3.2 Procesní modely vývoje nových produktů .......................................................... 38 3.3 Proces fází a bran a jeho modifikace .................................................................. 39 Počáteční fáze inovačního procesu..................................................................... 53 4 4.1 Model vývoje nových konceptů (NCD - New concept development) ............. 53 4.2 Proces fází a bran technologického vývoje ........................................................ 60 4.3 Projektová charta .................................................................................................... 62 4.4 Příklad hodnocení technologie ............................................................................. 63 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 3 Hodnocení projektů vývoje nových produktů ..................................................... 65 5 5.1 Výběr inovačních projektů ..................................................................................... 66 5.1.1 Kvantitativní metody ...................................................................................... 66 5.1.1.1 Hodnocení proveditelnosti projektů ........................................................ 66 5.1.1.2 Aplikace manažerského rozhodování .................................................... 66 5.1.2 Kvalitativní metody ........................................................................................ 67 5.1.2.1 Kontrolní otázky ......................................................................................... 67 5.1.2.2 Mapa projektů............................................................................................. 69 5.2 Kooperace, outsourcing......................................................................................... 70 5.3 Příklad hodnocení projektu V&V .......................................................................... 72 5.3.1 Očekávaná hodnota projektu (ECV) ........................................................... 72 5.3.2 Metoda reálných opcí.................................................................................... 73 Management portfolia inovačních projektů......................................................... 77 6 6.1 Management portfolia, důsledky jeho nezvládnutí ............................................ 77 6.2 Cíle managementu portfolia .................................................................................. 78 6.3 Metody managementu portfolia: Maximalizace hodnoty portfolia................... 78 6.3.1 Čistá současná hodnota a index výnosnosti ............................................. 78 6.3.2 Očekávaná hodnota projektu ....................................................................... 80 6.3.3 Vícekriteriální hodnocení projektů............................................................... 81 6.3.4 Použitelnost finančních metod hodnocení projektů ................................. 82 6.3.5 Metody založené na bodovém hodnocení ................................................. 82 6.4 Metody managementu portfolia: Vyváženost ..................................................... 83 6.5 Metody managementu portfolia: Soulad se strategií ........................................ 84 6.5.1 Přístup shora dolů ......................................................................................... 84 6.5.2 Přístup zdola nahoru a smíšený přístup .................................................... 85 6.6 7 8 Management portfolia a metoda fází a bran. ..................................................... 86 Ochrana duševního vlastnictví ............................................................................. 87 7.1 Inovace a duševní vlastnictví ................................................................................ 87 7.2 Zdroje informací o duševním vlastnictví, patentové databáze ........................ 89 Literatura .................................................................................................................. 91 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 4 Seznam obrázků Obrázek 1-1. Model disruptivních inovací ......................................................................... 18 Obrázek 1-2. Migrace minihutí ............................................................................................ 19 Obrázek 1-3. Disrupce zdola a na novém trhu ................................................................. 20 Obrázek 1-4. Architektura produktu a integrace ............................................................... 20 Obrázek 1-5. Nezávislá architektura .................................................................................. 21 Obrázek 1-6. Modulární architektura .................................................................................. 22 Obrázek 1-7: Inovační krajina.............................................................................................. 22 Obrázek 2-1. Porterův model pěti sil .................................................................................. 29 Obrázek 2-2. Porterův hodnotový řetězec ......................................................................... 32 Obrázek 2-3: Hodnotová inovace ....................................................................................... 34 Obrázek 2-4: Systémový rámec čtyř aktivních opatření.................................................. 35 Obrázek 2-5: Obraz strategie nízkonákladových aerolinií .............................................. 36 Obrázek 3-1.Typický proces fází a bran ............................................................................ 39 Obrázek 3-2. Stage-gate Xpress......................................................................................... 50 Obrázek 3-3. Stage-gate Lite............................................................................................... 51 Obrázek 4-3: Posloupnost aktivit při výběru nápadů ....................................................... 57 Obrázek 5-1. Očekávaná hodnota projektu ...................................................................... 72 Obrázek 5-2. Hodnocení projektu s použitím rozhodovacího stromu ........................... 73 Obrázek 5-3. Hodnocení projektu s použitím reálných opcí........................................... 75 Obrázek 6-1: Důsledky nezvládnutého managementu portfolia .................................... 78 Obrázek 6-2: Bublinový diagram zisk vs. riziko ................................................................ 83 Obrázek 6-3: Hlavní kroky při vypracování strategie pro nové produkty ...................... 85 Obrázek 7-1. Celosvětové příjmy z duševního vlastnictví .............................................. 88 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 5 Seznam tabulek Tabulka 1-1. Typy inovací .................................................................................................... 16 Tabulka 1-2. Kombinace typů inovací ................................................................................ 17 Tabulka 2-1.Tradiční vs. emergentní strategie ................................................................. 27 Tabulka 2-2.Prvky inovační strategie ................................................................................. 28 Tabulka 2-3. Porovnání strategií rudého a modrého oceánu ......................................... 35 Tabulka 3-1.Cíle procesních modelů.................................................................................. 38 Tabulka 3-2. Procesní model Ulricha ................................................................................. 40 Tabulka 3-3. Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a bran .......................... 43 Tabulka 3-4. Kritéria hodnocení v bráně 1 ........................................................................ 45 Tabulka 3-5 Kritéria hodnocení v bráně 2 ......................................................................... 45 Tabulka 3-6 Kritéria hodnocení v bráně 3 ......................................................................... 46 Tabulka 3-7 Kritéria hodnocení v bráně 4 ......................................................................... 47 Tabulka 3-8 Kritéria hodnocení v bráně 5 ......................................................................... 48 Tabulka 3-9 Pravidla pro rozhodování v branách ............................................................ 49 Tabulka 4-1. Rozdíly mezi počátečním stadiem a procesem vývoje nového výrobku.............................................................................................. 54 Tabulka 4-2. Příklad kritérií hodnocení pro výběr konceptu .......................................... 59 Tabulka 4-3. Porovnání tradičního procesu fází a bran a TechSG ............................... 61 Tabulka 4-4. Osnova projektové charty ............................................................................. 62 Tabulka 4-5. Příklad hodnocení technologie ..................................................................... 63 Tabulka 5-1. Mapa inovačních projektů ............................................................................. 69 Tabulka 5-2. Shrnutí charakteristik různých typů spolupráce. ....................................... 71 Tabulka 6-1: Čistá současná hodnota a požadavky na zdroje ...................................... 79 Tabulka 6-2: Projekty seřazené podle hodnoty indexu, omezení celkových okamžitých nákladů 15 mil. ....................................... 79 Tabulka 6-3: Výpočet očekávané hodnoty projektu ECV................................................ 80 Tabulka 6-4: Pořadí projektů podle ECV/D, disponibilní zdroje 15 mil. ........................ 80 Tabulka 6-5: Pořadí projektů podle ECV ........................................................................... 81 Tabulka 6-6: Vícekriteriální hodnocení, vstupní data ...................................................... 81 Tabulka 6-7: Vícekriteriální hodnocení, stanovení výsledného pořadí projektů .......... 82 Tabulka 6-8: Populární typy bublinových grafů ................................................................ 84 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 6 Souhrn Tato práce je pokusem o integraci různých pohledů na management inovací. Náš přístup vychází z toho, že každá inovace je unikátním projektem, ale pro udržitelnost a efektivitu je důležité veškeré inovační aktivity strukturovat a zasadit do trvalejšího rámce, to znamená implementovat procesy managementu inovací. První kapitola je přehledem základních typů a kategorií inovací, zvýšený důraz je kladen na paradigmata disruptivních a otevřených inovací. Se zde zavedenými pojmy pracujeme ve zbytku práce. Druhé kapitole se věnujeme roli, významu a metodiky vypracování inovační strategie podniku a zpracování externí a interní analýzy. V závěru zmiňujeme jeden ze současných přístupů ke strategii – strategii modrého oceánu. Třetí a čtvrtá kapitola je jádrem celé práce. Těžištěm třetí kapitoly je Cooperův model fází a bran; shrnujeme zde roli fází a bran, kritéria používaná pro hodnocení a rozhodování v jednotlivých branách, rozhodovací procesy a role evaluátorů. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na počáteční, invenční fázi inovačního procesu, která výrazně ovlivňuje úspěšnost celého inovačního projektu. Tato dynamická fáze používá nelineární, iterativní procesy a významnou roli v ní hraje práce s tacitními znalostmi. Popisujeme zde dva základní modely: vývoj nových konceptů a proces fází a bran technologického vývoje. V následující, páté kapitole popisujeme kvantitativní i kvalitativní metody hodnocení projektů vývoje nových produktů a uvádíme porovnání tří přístupů: o tradičního finančního modelu vycházejícího z konceptu diskontovaných peněžních toků a čisté současné hodnoty, o novějšího přístupu založeného na rozložení procesu vývoje do fází s různou pravděpodobností úspěšnosti a možností zastavení projektu a určení komerční očekávané hodnoty, o nejnovějšího přístupu využívajícího hodnocení projektů metodou reálných opcí. Porovnání ukazuje, jak důležité je vzít v úvahu specifickou strukturu inovačních procesů Šestá kapitola se na základě postupů, modelů a metodik popsaných dříve věnuje managementem portfolia inovačních projektů. Zdůrazňuje, že nejčastěji používané metody založené na finančních ukazatelích nedávají ty nejlepší výsledky a při sestavení portfolia je velice důležité kombinovat je s dalšími přístupy, zajišťujícími vyváženost portfolia a – což se ukazuje pro úspěšnost a konkurenceschopnost jako nejdůležitější – soulad se strategií. V poslední, sedmé kapitole, se jen velice stručně zmiňujeme o důvodech a způsobech ochrany duševního vlastnictví a uvádíme zde odkazy na zdroje dalších informací. Snažili jsme se, aby práce byla prakticky orientovaná a dala se použít jako příručka pro managery inovací, která na poměrně malé ploše shrnuje obsáhlý materiál a pro ty, kteří se touto problematikou chtějí zabývat důkladněji, uvádíme odkazy na zdroje dalších informací a poznatků. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 7 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 8 Summary This work attempts to integrate various views on the innovation management. Its approach emphasizes that each innovation can be viewed as a unique project, however sustainability, effectiveness and efficiency can only be assured if all innovation activities are structured within stable framework established by implementation of the innovation management processes. Chapter 1 introduces basic types and categories of innovation, putting the accent on paradigms of disruptive and open innovations. With concepts introduced in this chapter we work in the following chapters. Chapter 2 focuses on the role and importance of innovation strategy and methodology of its development. In its final part we mention one of the contemporary approaches – the blue ocean strategy. Chapters 3 and 4 are central part of the work. Chapter 3 focuses on the Cooper’s stage-gate model: we describe the role of stages and gates, evaluation and decision-making criteria used in individual gates and tasks of gatekeepers. Chapter 4 concentrates on the initial, inventive stage of the innovation process that considerably influences the success of the whole innovation project. This dynamic stage uses non-linear, iterative processes and significant role in it plays the work with tacit knowledge. We describe two basic models: new concept development and technology stage-gate. In the following chapter 5 we describe both quantitative and qualitative methods of new product development projects valuation and we compare three approaches: o traditional financial model based on the concepts of discounted cash flow and net present value, o the model based on decomposition of the whole process into stages with different probabilities of success and with the possibility to kill the unsuccessful project, resulting in calculation of the expected commercial value, o contemporary model valuing the project with the use of the real option theory. The comparison shows the importance of taking into account the specific structure of innovation processes. Chapter 6 is devoted to the innovation projects portfolio management using previously described procedures, models and approaches. It stresses out that the most frequently used methods based on financial indicators are not the most reliable and that it is necessary to combine them with other approaches ensuring the portfolio balance and the compliance with the business strategy. In the last chapter 7 we only briefly mention reasons for and the possibilities of the intellectual property protection and refer the reader to the sources of more detailed information. Our objective was to make this work practically oriented, so that it can be used as the manual for innovation managers that relatively compactly summarizes quite extensive material and refers those interested in more detail to sources of detailed information and knowledge. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 9 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 10 Klíčová slova management inovací, vývoj nových produktů, proces fází a bran (stage-gate), inovace, procesní modely, invenční fáze inovačního procesu, hodnocení inovačních projektů, management portfolia inovačních projektů, ochrana duševního vlastnictví. Key words innovation management, new product development, stage-gate process, process models, front end of innovation, valuation of innovation projects, innovation projects portfolio management, intellectual property protection. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 11 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 12 Úvod Tato práce je pokusem o shrnutí aktivit autora v oblasti managementu inovací. Poznatky, které se mi podařilo získat studiem literatury, vlastním výzkumem a osobními kontakty s kolegy, kteří se touto problematikou rovněž zabývají, převážně nejsou v této práci uvedeny poprvé, ale pokusil jsem se je zde zasadit do určitých obecných souvislostí. Pokusil jsem se v jednom dokumentu shrnout poznatky, které jsou rozptýleny v řadě různých zdrojů, přičemž jsem vycházel jsem z několika hlavních proudů managementu inovací, charakterizovaných jmény jejich protagonistů : o toho, který si dovolím nazvat hlavním proudem (Tidd, Bessant, Pavitt; Valenta, Švejda a kol., Dvořák a kol., Pitra), o nových trendů disruptivních a otevřených inovací (Christensen, Chesbrough) a hodnotových inovací (Kim & Mauborgne - Modrý oceán; Vlček), o vývoje nových produktů (Cooper a spolupracovníci), o hodnocení technologií (Boer), o doplňujících zdrojů z oblasti manažerského rozhodování, managementu znalostí, intelektuálního kapitálu a ochrany duševního vlastnictví, a vystavět mezi nimi můstky tak, aby vznikl integrovaný celek, který by mohl sloužit jako úvodní příručka nejen pro studenty, ale i pro pracovníky podniků, kteří se managementem inovací zabývají. Náš přístup vychází z toho, že každá inovace je unikátním projektem, ale pro udržitelnost a efektivitu je důležité veškeré inovační aktivity strukturovat a zasadit do trvalejšího rámce, to znamená implementovat procesy managementu inovací. První kapitola je přehledem základních typů a kategorií inovací, zvýšený důraz je kladen na paradigmata disruptivních a otevřených inovací. Se zde zavedenými pojmy pracujeme ve zbytku práce. V druhé kapitole se věnujeme roli, významu a metodiky vypracování inovační strategie podniku a zpracování externí a interní analýzy. V závěru zmiňujeme jeden ze současných přístupů ke strategii – strategii modrého oceánu. Třetí a čtvrtá kapitola je jádrem celé práce. Těžištěm třetí kapitoly je Cooperův model fází a bran; shrnujeme zde roli fází a bran, kritéria používaná pro hodnocení a rozhodování v jednotlivých branách, rozhodovací procesy a role evaluátorů. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na počáteční, invenční fázi inovačního procesu, která výrazně ovlivňuje úspěšnost celého inovačního projektu. Tato dynamická fáze používá nelineární, iterativní procesy a významnou roli v ní hraje práce s tacitními znalostmi. Popisujeme zde dva základní modely: vývoj nových konceptů a proces fází a bran technologického vývoje. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 13 V následující, páté kapitole popisujeme kvantitativní i kvalitativní metody hodnocení projektů vývoje nových produktů a uvádíme porovnání tří přístupů: o tradičního finančního modelu vycházejícího z konceptu diskontovaných peněžních toků a čisté současné hodnoty, o novějšího přístupu založeného na rozložení procesu vývoje do fází s různou pravděpodobností úspěšnosti a možností zastavení projektu a určení komerční očekávané hodnoty o nejnovějšího přístupu využívajícího hodnocení projektů metodou reálných opcí. Porovnání ukazuje, jak důležité je vzít v úvahu specifickou strukturu inovačních procesů Šestá kapitola se na základě postupů, modelů a metodik popsaných dříve věnuje managementem portfolia inovačních projektů. Zdůrazňuje, že nejčastěji používané metody založené na finančních ukazatelích nedávají ty nejlepší výsledky a při sestavení portfolia je velice důležité kombinovat je s dalšími přístupy, zajišťujícími vyváženost portfolia a – což se ukazuje pro úspěšnost a konkurenceschopnost jako nejdůležitější – soulad se strategií. V poslední, sedmé kapitole, se jen velice stručně zmiňujeme o důvodech a způsobech ochrany duševního vlastnictví a uvádíme zde odkazy na zdroje dalších informací. Snahou bylo, aby práce byla prakticky orientovaná a dala se použít jako příručka pro managery inovací, která na poměrně malé ploše shrnuje obsáhlý materiál a pro ty, kteří se touto problematikou chtějí zabývat důkladněji, uvádíme odkazy na zdroje dalších informací a poznatků. Většina zde uvedených poznatků byla publikována v příspěvcích a prezentacích autora a jeho kolegů a byla zařazena do výuky předmětů Integrovaný management inovací a Management znalostí na FEK ZČU. Chtěl bych na tomto místě poděkovat své rodině za trpělivost, kterou se mnou měla, když jsem po večerech a o víkendech vysedával nad notebookem nebo haldami papírů, svým kolegům především z KIP FEK a KPV FST, ale i dalším, se kterými jsem se na své pouti inovacemi setkal a s nimiž jsem si mohl sdílet názory a zkušenosti. Děkuji i svým studentům, s nimiž jsem spolupracoval jak v rámci výuky, tak specifického výzkumu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 14 1 Role a klasifikace inovací 1.1 Proč inovovat O inovaci se často mluví a píše, stale však málo manažerů ví, jak na to. Podle výsledků různých průzkumů je zřejmé, že většina manažerů přikládá inovacím velký význam, současně však je většina manažerů nespokojena s výsledky, kterých jejich firma v inovacích dosahuje. V úvodu této kapitoly bychom rádi objasnili základní pojmy, které budeme dále používat. Řekneme si o rozdílech mezi inovací a kreativitou, typech inovací, inovačních technikách a metrikách, inovační strategii a uvedeme některá doporučení pro zavádění systému práce s inovacemi. Dnes už asi nikdo nepochybuje o tom, že inovace jsou kritické pro úspěch: když to neuděláme my, udělá to někdo jiný. Životní cykly produktů se neustále zkracují, nové produkty musí být zaváděny stále častěji. Dříve obvyklý přístup „tlaku vývoje“ se mění na „tah trhu“. Inovace je těsně spjata s podnikatelským přístupem. Základem inovačních procesů je schopnost vyhledávat příležitosti, vidět souvislosti a vytvářet nové způsoby jejich využití. Inovátoři stejně jako podnikatelé musí riskovat – ale musí jít o uvážená rizika. Systematická inovace je založena na cílevědomém vyhledávání změn a na systematické analýze možností ekonomických nebo sociálních inovací založených na těchto změnách. Prozíravý manažer nečeká, až bude k inovaci dotlačen, sleduje portfolio inovačních příležitostí a tím současně diversifikuje riziko. 1.2 Klasifikace inovací Zopakujme si, co to vlastně je inovace. Především – inovace není totéž co kreativita. Samotná kreativita, vytváření nových nápadů, nestačí, i když je jedním ze základních stavebních kamenů inovačního procesu. O inovaci mluvíme až tehdy, když se nápad povede úspěšně implementovat. Jednou z nejužívanějších klasifikací inovací je jejich rozdělení na přírůstkové, radikální a systémové. Přírůstková inovace je spojitým kreativním vylepšováním stávajícího výrobku, služby nebo procesu; příkladem je zeštíhlování. Radikální inovace je založena na náhradě stávajícího řešení principiálně jiným (transistory nahradily elektronky, elektronická pošta nahrazuje klasickou) a představuje nespojitou změnu. Systémová inovace zásadně mění způsob myšlení a činnosti, má významný dopad, vede k výrazným zlepšením a zasahuje široký okruh uživatelů (objev elektřiny, teorie relativity, kvantová fyzika, struktura DNA, Internet…) Existují i mnohem podrobnější klasifikace - velice podrobnou, mnohastupňovou klasifikaci řádů inovací vypracoval prof. Valenta [Valenta 2000]; její shrnutí lze najít v kapitole 3 příručky [Švejda 2007] a v kapitole 2.2 učebnice [Dvořák 2006]. Pro naše účely ale většinou vystačíme s uvedeným jednoduchým dělením. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 15 Bessant a Tidd [Bessant 2007] definují 4P inovací: o Produkt – změny výrobků/služeb, které podnik nabízí př. RFID, iPhone o Proces – změny procesů tvorby, výroby, distribuce př.: zeštíhlování, řízení skladového hospodářství v reálném čase, Six Sigma o Pozice (Placement) – marketingová inovace, změna kontextu umístění produktu na trh. př.: balíčky spotřebitelských benefitů, orientace Harley-Davidson na specifické cílové skupiny o Paradigma – inovace paradigmatu, systémová inovace: zásadní změna způsobu myšlení a činnosti, která má významný dopad, vede k výrazným zlepšením a zasahuje široký okruh uživatelů př.: elektřina, PC, mobilní telefony, Internet, nízkonákladové aerolinie, DNA Pro úspěch produktové inovace je často rozhodující doprovázející procesní či marketingová inovace. Jako příklady uveďme: o iPod (výrobková inovace) doprovázená procesně-marketingovou inovací iTunes (nový obchodní model) a dále rozšířená do iPhone (integrované komunikační zařízení doplněné dalšími aplikacemi, např. GPS), nebo o zavedení RFID (výrobková inovace) umožňující zvýšení produktivity řízení dodavatelských řetězců (procesní inovace). Příklady různých typů inovací jsou uvedeny v tab. 1-1: Produkt Spojitá, přírůstková vylepšení produktu Proces zeštíhlování, zvýšení kvality Pozice rozšíření trhů, segmentace Paradigma změna podnikatelského modelu Nespojitá, radikální … a teď zkusme něco úplně jiného radikální změna procesů nové trhy přepsání pravidel hry Zdroj: podle [Bessant 2007] Tabulka 1-1. Typy inovací Inovace mohou probíhat na úrovni komponent (rychlejší mikroprocesor na grafické kartě) nebo systému (architektury – složení různých systémů ze základních komponent – PC, hrací konzoly; propojení počítačů do sítě). Pokud inovujeme na úrovni komponent, je obvyklejší koncept tzv. uzavřené inovace, při níž udržujeme kontrolu nad celým procesem v hranicích firmy. Inovace na úrovni systému jsou pak často založeny na definování standardních rozhraní, modularizaci a přechodu k tzv. otevřené inovaci, kdy se hranice podniku stává prostupnou oběma směry: podnik využívá nejen interních, ale i externích nápadů a na druhé straně „propouští“ ven ty inovační podněty, pro které nenachází použití uvnitř podniku. Příklady kombinací různých typů inovací jsou uvedeny v tab. 1-2: Strukturování a hodnocení inovačních procesů 16 SYSTÉM Nová řada aut, letadel, počítačů, TV Nová generace (MP3 a download jako náhrada CD) Zlepšení komponent Nové komponenty Pokročilé materiály pro existující systémy zlepšující vlastnosti komponent Parní stroj, ICT, biotechnologie, nanotechnologie KOMPONENTA PŘÍRŮSTKOVÁ „dělat lépe to, co děláme“ RADIKÁLNÍ „nové pro firmu“ „nové pro svět“ podle [Bessant 2007] Tabulka 1-2. Kombinace typů inovací Protože cíl je pohyblivý, musí být naše schopnosti a kapacity dynamické. Nejde o jednorázový proces, nutná je udržitelnost. Rozhodující roli hraje zkušenost a učení se (z úspěchů i nezdarů), Technologická excelence je nutnou, ale často nikoliv postačující podmínkou úspěchu inovace, důležitý je podnikatelský (obchodní) model (business model). Technické dovednosti musí být kombinovány s podnikatelskými a manažerským. Největší bariérou se stává nedostatek schopných lidí. Na základě znalosti typů inovací může organizace rozhodnout, který z nich je pro ni vhodný, a vypracovat inovační strategii. Přitom je třeba vzít v úvahu, jaké zdroje je možné uvolnit. Vedení organizace si musí uvědomit, že radikální inovace obvykle potřebuje značné zdroje, trvá dlouho, vyžaduje mnohem více trpělivosti, vytrvalosti a úsilí a je riskantnější; v případě úspěchu však může jít o opravdu velký úspěch. Přírůstková inovace nepotřebuje tolik času ani ostatních zdrojů, je méně riskantní, ale nepřináší tak výrazné zvýšení zisku, konkurenceschopnosti apod. jako inovace radikální. Typu inovace musí odpovídat inovační proces: pokud je podnik a jeho procesy nastaven na přírůstkové inovace, bude jen obtížně reagovat na změny vyžadující radikálnější postupy. 1.3 Nová paradigmata managementu inovací: disruptivní, plynulé a otevřené inovace Poměrně novým konceptem managementu inovací je kategorizace zavedená Christensenem [Christensen 1997], který rozlišuje dva následující typy inovací: o Plynulé (sustainable) inovace: zaměřují se na náročné uživatele; mohou být jak přírůstkové, tak přelomové, nezáleží na tom, jak jsou technologicky náročné. Stávající konkurenti mají motivaci uspět i potřebné zdroje. o Disruptivní inovace: zavádějí výrobky a služby, které nejsou tak dokonalé jako existující, ale nabízejí jiné výhody (jsou jednodušší, levnější, snáze použitelné, ...) a jsou určeny pro nové nebo méně náročné zákazníky. Tento koncept vychází z následujících dvou skutečnost, ilustrovaných na obr. 1-1: o Na každém trhu existuje rychlost změny, kterou zákazníci mohou využít (absorbovat); Strukturování a hodnocení inovačních procesů 17 o Pro každý trh je typická trajektorie zdokonalování; technologický pokrok většinou předbíhá schopnost firem využít ho. Firmy se tradičně snaží o lepší produkty, které by mohly s vyšším ziskem prodávat stále ještě neuspokojeným zákazníkům; o Díky technologickému pokroku disruptivní inovace po nějaké době přetne trajektorii potřeb náročných zákazníků a začne vytlačovat zavedené firmy, které jsou z principu neschopny adekvátní reakce, protože jsou motivovány uspět na „lepších“ trzích, ne bránit se na nových nebo „horších“ trzích . o Zdroj: [Christensen 2003] Obrázek 1-1. Model disruptivních inovací Velice názornou ilustraci toho, jak disruptivní inovace postupně vytlačuje zavedené výrobce, je příklad minihutí (viz obr. 1-2): tradiční ocelárny dlouho nepovažovaly minihutě za vážného konkurenta, protože kvalita jejich výrobků byla zpočátku nízká a obsazovaly tržní segmenty s malým podílem a nízkou marží. Pro tradiční ocelárny bylo výhodné tyto neatraktivní segmenty trhu uvolňovat a nasměrovat takto ušetřené zdroje do atraktivnějších výrob. A když kvalita výroby minihutí dosáhla i na ty nejatraktivnější segmenty trhu, bylo již pro tradiční ocelárny příliš pozdě na to, aby se bránily. Christensen ukazuje podobný vývoj v průmyslu pevných disků a rypadel. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 18 Zdroj: [podle Christensen, 2003] Obrázek 1-2. Migrace minihutí Dva základní typy disrupce jsou (obr. 1-3): o Nové trhy: soutěží s „nespotřebou“: jsou přístupnější a jednodušší, mohou je začít používat nové skupiny uživatelů (PC, tranzistorové rádio, stolní kopírky). Časem se stanou dost dobré na to, aby přetáhly uživatele z hlavních trhů, nejdřív z nižších vrstev. To neznepokojuje zavedené firmy, často jsou rády, že se jich zbaví, protože se mohou více soustředit na vyšší segmenty trhu (větší tržná podíl, vyšší marže). o Disrupce zdola: zaměřuje se na nižší vrstvy hlavních trhů (minihutě, levné sítě hypermarketů, korejské automobilky); zavedené firmy tyto trhy jako neatraktivní uvolňují až do stádia, kdy už je na reakci pozdě. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 19 Zdroj: [Christensen, 2003] Obrázek 1-3. Disrupce zdola a na novém trhu Na obr. 1-4 je znázorněn vliv architektury výrobku na inovační strategii. K architektuře se vrátíme podrobněji v následující podkapitole o otevřených inovacích. Zdroj: [Christensen 2003] Obrázek 1-4. Architektura produktu a integrace Strukturování a hodnocení inovačních procesů 20 1.4 Otevřené inovace Jak dokazuje H.Chesbrough v [Chesbrough 2003], v posledním desetiletí došlo k výraznému posunu paradigmatu.inovací. Princip uzavřených inovací, typický pro většinu 20. století, byl založen na tom, že úspěšná inovace musí být pod kontrolou: firma musí zaměstnat nejlepší a nejchytřejší lidi, aby mohla vyhrát nad konkurencí; musí vytvářet své vlastní nápady, přivést je na trh jako první a musí pečlivě hlídat své duševní vlastnictví, aby z jejích nápadů nemohla těžit konkurence. Po většinu 20. století byl tento model úspěšný. Takováto logika však byla ohrožena zvýšenou mobilitou vysoce kvalifikovaných lidí s velkými zkušenostmi. Rostoucí počet nových firem komercializuje výsledky externího výzkumu a úspěšně konkuruje velkým podnikům. Doba uvedení výrobků na trh se stále zkracuje a zákazníci jsou stále znalejší a náročnější. Otevřená inovace předpokládá, že firmy užívají jak externí, tak interní nápady a jak interní, tak externí cesty na trh; rovněž je možné, aby interní nápady byly uvedeny na trh externími kanály a tak vytvářely dodatečnou hodnotu. Kritickou roli ve vývoji nových výrobků hraje architektura, tj. hierarchie vztahů mezi různými funkcemi v systému. V raných stádiích vývoje existuje mnoho různých způsobů kombinace komponent; čím je větší počet komponent, tím je větší i počet jejich možných propojení. Často není zřejmé, který z možných způsobů je optimální. Aby bylo možné koordinovat komplexní vztahy a vyřešit nejasná místa, je nutné mít hluboké znalosti v mnoha oborech. Na obr. 1-5 jsou ukázány vzájemné vztahy mezi částmi systému: komponenty A, B a C, které tvoří systém, jsou všechny vzájemně propojené; změna jedné komponenty vyžaduje změnu všech ostatních částí systému, protože vztahy mezi nimi nejsou jasné. Takovou architekturu lze nejlépe zvládnout vnitřními procesy firmy. Systém Komponenta A Komponenta B Komponenta C Obrázek 1-5. Nezávislá architektura S postupem času technologie vyspívá a vztahy mezi částmi se vyjasňují. V modulární architektuře (viz obr. 1-6), se komponenty A, B nebo C mohou změnit, aniž to vyvolá změnu ostatních komponent. Modulární návrh umožňuje snadné sestavení systému z komponent s jasně specifikovanými rozhraními. Různé firmy mohou proto inovovat komponenty a nemusí se starat o možné dopady na ostatní části systému. Hluboká vertikální integrace se může stát mlýnským kamenem na krku. Firmy se musí horizontálně otevřít a vstoupit do komplexních dodavatelských řetězců. Tento přístup otevírá nové trhy a vyžaduje zvládnutí tzv. koopetice, která je kombinací kooperace a kompetice. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 21 Systém Komponenta A Komponenta B Komponenta C Obrázek 1-6. Modulární architektura Zajímavá a názorná metafora souvislostí mezi inovacemi a jejich předvídatelností je uvedena v [Flemming 2003]. Autoři zavádějí pojem „technologické krajiny“, v níž mírné pahorky odpovídají přírůstkovým inovacím založeným na modularizaci, zatímco strmé vrcholky představují radikální inovace používající těsně propojené komponenty. Tento koncept ilustrují na jednoduchém příkladu produktu sestávajícího z dvou komponent, A a B. Zdroj: [Flemming 2003] Obrázek 1-7: Inovační krajina Vrcholky odpovídají inovacím, v nichž se podařilo úspěšně spojit obě komponenty, údolí představují neúspěchy (viz obr. 1-7). Inovátoři pak vyhledávají v této krajině vrcholky a snaží se vyhnout údolím. Pokud jsou komponenty modulární, pak je terén vytvořený jejich možnými kombinacemi poměrně hladký, vyvinout nové produkty je relativně jednoduché a pravděpodobnost úspěšnosti inovace je velká. Pokud jsou komponenty těsně provázané, pak jsou vrcholky vyšší (inovace jsou radikální), ale je těžší je najít, protože terén je nepřehledný (ve vysokých horách nevidíme příliš daleko - zejména jsme-li v údolí). Je obtížnější vyvinout nové produkty a pravděpodobnost neúspěchu je vyšší (údolí jsou hlubší). Strukturování a hodnocení inovačních procesů 22 2 Strategie a inovace V přípravě na bitvu jsem vždy zjistil, že plán není důležitý, ale plánování je nezbytné. D. D. Eisenhower Strategickým cílem podniku je tvorba zisku; pokud se tohoto cíle dlouhodobě nedosahuje, pak je třeba napravit nedostatky nebo nahradit dosavadní činnosti jinými, které mají větší naději na úspěch. Alfred P. Sloan Jr. (1963) Příprava podniku na inovace 2.1 Pokud to myslíme s inovacemi vážně, musíme nejdřív pochopit, jaký typ inovací náš podnik potřebuje a jaké zdroje může uvolnit na rozvoj systematických přístupů k inovacím. Implementace inovační strategie může být úspěšná jen tehdy, jestliže od samého počátku jasně definujeme zodpovědnosti a pravomoci aktérů inovačního procesu v následujících oblastech: • • • • • Růst obratu a zisku založeného na inovacích Inovace produktů Inovace procesů Řízení inovačních nápadů (vytváření, sběr, hodnocení a realizace inovačních nápadů) Kreativní organizační kultura Je zřejmé, že v malých a středních podnicích často není kapacitně možné vyčlenit na každou z těchto činností speciálního pracovníka nebo dokonce útvar. Musí však být jasné, že o každou z těchto oblastí se někdo stará, byť třeba jen částí svého pracovního úvazku. Musí být zřejmé, kdo zodpovídá za opatření podporující inovační aktivity, kdo tyto aktivity monitoruje a zodpovídá za výsledky. Cesta k organickému růstu může začít tím, že sledujeme a vyhodnocujeme zpětné vazby od prodejců, distributorů a uživatelů, signály změn od dodavatelů, tržní a společenské trendy, nové objevy a vynálezy, a využíváme jich k identifikaci příležitostí pro inovace. Významným a často nedostatečně využívaným zdrojem inovačních podnětů mohou být zaměstnanci (ve využití podnětů zaměstnanců vyniká Toyota – viz [Liker 2007]). Základem inovace je kreativita – schopnost vytvořit něco nového. O inovaci se někdy mluví jako o aplikované kreativitě. Kreativita je výrazně ovlivněna organizační kulturou a prostředím. Podniky, které podporují kreativitu např. tím, že umožňují zaměstnancům využít část pracovní doby k práci na vlastních nápadech, se mohou pochlubit mnoha úspěšnými inovacemi (viz příklad firmy 3M [3M 2002]) Ačkoliv každý člověk se rodí kreativní, výchova a prostředí často kreativitu „úspěšně“ potlačují. Je proto třeba probudit v lidech “kreativní jiskru” a pěstovat příslušné dovednosti vhodně volenými výukovými, tréninkovými a motivačními aktivitami. Důležitá je včasná reakce na inovační podněty zaměstnanců a tolerance k tzv. “férovému” neúspěchu (i když člověk vše dělá dle svého nejlepšího vědomí a svědomí, občas se něco nepovede). Strukturování a hodnocení inovačních procesů 23 Charakteristiky úspěšných inovačních podniků 2.2 Obecně lze říci, že charakteristiky podniku, který dokáže dobře využívat příležitosti pro inovace, jsou následující: Na strategické úrovni: - Dlouhodobý přístup k řízení firmy a zahrnutí inovací do strategie. Vedení se zabývá řízením nejen na několik týdnů dopředu, ale uvědomuje si, že je třeba pokoušet se co nejlépe odhadnout vývoj trhu a podmínek pro podnikání (zákony, vědeckotechnický vývoj, zahraničně-politická situace, nové technologie …) na několik let (alternativně: na tři generace produktu dopředu) a podle toho si stanovovat i dlouhodobější cíle a způsob, jak jich dosáhnout. Vzhledem k tomu pak posuzuje příležitosti pro inovace a přikládá jim různé priority. Inovace jsou součástí dlouhodobých plánů, počítá se s nimi jako s nutnou podmínkou udržení konkurenceschopnosti a dosahování dlouhodobých cílů. Na střední úrovni: - Systematická práce na inovaci od zaznamenání prvního podnětu až k její realizaci. Aby podnik mohl naplňovat s využitím inovací svou strategii, musí postupovat systematicky, nikoli nahodile. Při nahodilém postupu může dojít k opomenutí významné inovační příležitosti, odkládáním se může dobrá příležitost zmeškat apod. Aby mohl podnik skutečně systematicky pracovat na inovaci, musí mít následující dovednosti, schopnosti praktiky a návyky: - Systematické shromažďování všech podnětů, které by mohly vést k inovaci Kreativita pracovníků Schopnost posoudit reálnost inovačního nápadu Dobrá týmová práce Projektový přístup a schopnost řídit projekty Spolupráce s externími odbornými kapacitami (vysoké školy, výzkumná pracoviště ...) Správná míra přijímání rizika Motivace pracovníků (pracovníci mají chuť pomáhat zlepšovat produkt i fungování celého podniku) Průběžné vzdělávání pracovníků Schopnost financovat inovační aktivity Vypracujte inovační strategii 2.3 Organizace si musí při hledání příležitosti k inovacím položit otázky • CO chceme řídit – čím lepší představu máme, tím pravděpodobnější je, že TO bude fungovat • JAK to chceme udělat – vytvářet podmínky • CO, PROČ a KDY – strategie inovačních aktivit • cíl je pohyblivý – naše schopnosti a kapacity musí být dynamické Rozhodující roli hraje zkušenost a učení se (z úspěchů i nezdarů). Důležité je uvědomit si, že nejde o jednorázový proces, nutná je udržitelnost. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 24 Podnik musí velice dobře porozumět jak vnějšímu, tak vnitřnímu prostředí. Okruh a vliv zainteresovaných skupin (stakeholders), které je třeba brát při tvorbě inovační strategie v úvahu, se rozšiřuje a není již možné považovat za jediné kritérium úspěchu inovace zvýšení zisku. Snižování nákladů může mít nepříznivý dopad na zaměstnance, ale ani vytváření nových pracovních míst na úkor zisku není udržitelnou strategií. Často mluvíme o globalizaci, nesmíme však zapomínat, že v mnoha případech hraje rozhodující roli geografická blízkost – viz vytváření klastrů na regionální úrovni a dodavatelských řetězců. Při vypracování inovační strategie musí spolupracovat různé podnikové útvary. Marketing musí vyhledávat příležitosti k inovacím na základě zpětných vazeb od zákazníků a interakcí v dodavatelských řetězcích. Provoz musí vyhledávat interní příležitosti ke zvýšení produktivity a kvality realizací procesních inovací. Strategické útvary musí provádět analýzy konkurence, tržních, demografických, sociálních a jiných trendů, benchmarking, a vyhledávat příležitosti k inovacím podnikatelských modelů. Výzkum a vývoj musí vyhledávat a vytvářet nové nápady a doplňovat je know-how důležitým pro jejich realizaci. Stále významnější roli hraje management znalostí a ochrana duševního vlastnictví. Před vypracováním inovační strategie podnik musí provést diagnostiku stávajícího stavu a inovačního potenciálu (viz např. [Vacek 2003], [Tidd 2007]). Pokud tato diagnóza indikuje závažné nedostatky v základních procesech organizace, měla by být první inovací zásadní přestavba těchto procesů. Při tvorbě inovační strategie je nutné se zabývat následujícími okruhy problémů (ve vztahu k inovacím): • • • • • • • • • • • • Vedení (leadership) Zdroje a jejich alokace Hodnocení proveditelnosti, metriky výkonnosti Klíčoví hráči, zodpovědnosti a pravomoci Podnikatelský model Metodiky a postupy Organizační struktura Organizační kultura Řízení znalostí, ochrana duševního vlastnictví Motivace a kontrola Komercializace Udržitelnost Inovační proces je účelné strukturovat např. s použitím modelu fází a bran (viz kap. 3.3). Tento přístup umožňuje při hodnocení proveditelnosti používat metody hodnocení založené na pravděpodobnostních stromech včetně metody reálných opcí, které zlepšují šance projektu ve srovnání s tradičními finančními metodami (viz kap. 5). Pro současné podnikatelské prostředí jsou charakteristické časté, náhlé a dramatické změny, na něž musí management organizace reagovat a přizpůsobovat jim používané přístupy, metody a techniky. Hlavní úlohou strategického managementu je zajistit dlouhodobou úspěšnost organizace v náročném a těžko předvídatelném prostředí. Strategie nemůže zůstat jen v hlavách jejích tvůrců, musí proniknout celou organizací a ovlivnit všechny zaměstnance tak, aby se podíleli na plnění stanovených strategických cílů. Toho lze nejlépe dosáhnout participací co největšího okruhu lidí již na vypracování strategie. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 25 Vzhledem k výše uvedeným charakteristikám prostředí nemůže být strategie detailním a neměnným návodem k postupu; stanoví cíl, ale nemůže podrobně stanovit jedinou cestu k jeho dosažení: vyskytnou-li se na cestě neočekávané překážky, je třeba na vzniklou situaci reagovat překonáním nebo obejitím překážek. Každý z nás ví, že když někam cestuje, může narazit na objížďku, při zbořeném mostu je nutné použít brod nebo přívoz apod. Manažeři by se neměli pouštět do vytváření inovativnější organizace, pokud si neuvědomí veškeré důsledky a pokud nejsou připraveni vytrvat na cestě a uvolnit pro realizaci strategie odpovídající zdroje. Základními rysy úspěšné strategie jsou: • je zaměřena na jasně stanovené dlouhodobé cíle; • vychází z důkladného pochopení vnějšího prostředí; • je založena na důkladné znalosti schopností vlastní organizace; je implementována důrazně, koordinovaně a s efektivním zapojením kapacit a angažovaných lidí. Pokud se chce organizace stát inovativnější, znamená to změnu chování. Inovační strategie je akčním plánem, jak takové změny dosáhnout. Lidé pro to, aby se změnili, potřebují důvod, a ten jim může dát právě dobře formulovaná a komunikovaní strategie. Efektivní inovační strategie musí: • • vysvětlit místo inovační strategie v celkové strategii organizace; • definovat portfolio inovací (typy a úrovně inovací, které chce organizace sledovat – viz kap. 6); • určit priority, zdroje, časové rámce, zodpovědnosti, kritéria úspěšnosti pro různé segmenty takového portfolia; • vybudovat struktury pro řízení a provádění inovačních aktivit. Zásadní je, jak již jsme se zmínili výše, dobrá komunikace strategie, aby se s ní seznámili a vzali ji za svou všichni, kdo se na její realizaci budou podílet. V zásadě existují dva postupy vypracování strategie: první - racionální a tradiční - začíná tak, že vrcholový management vypracuje strategii, která je pak středním managementem „přeložena“ a posléze realizována zaměstnanci. Nevýhodou tohoto procesu je jeho linearita, která neumožňuje flexibilní zapracování zpětných vazeb, a často nižší angažovanost pracovníků při realizaci. Druhý přístup, který můžeme nazvat emergentním, spočívá ve vypracování strategie „za pochodu“: kombinuje postup shora dolů s postupem zdola nahoru. Tento přístup lépe pracuje se zpětnými vazbami, vyšší stupeň participace na vypracování strategie pak posiluje angažovanost při její realizaci. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 26 Porovnání obou typů strategií je shrnuto v tabulce 2-1, z níž je zřejmé, že emergentní strategie vždy vychází z existující strategie (vypracované např. tradiční metodou). tradiční strategie externí a interní kontext (SWOT analýza) emergentní strategie učení z pokusů a chyb (důležité je zaměření na implementaci „nadřízené strategie) identifikace klíčových faktorů úspěšnosti (externí) a kompetencí (interní) poučení z experimentů, které ovlivňuje další akce vypracování, vyhodnocení a implementace strategie vyhodnocení a modifikace „nadřízené strategie tok informací shora dolů zdola nahoru i shora dolů úroveň nejistoty nízká vysoká východisko Zdroj: podle [von Stamm 2008, str. 100] Tabulka 2-1.Tradiční vs. emergentní strategie Zatímco tradiční strategie jsou typické pro podniky s mechanistickou strukturou operující v silně konkurenčním prostředí, jsou emergentní strategie typické pro podniky s organickou strukturou operující v nekonkurenčním prostředí a obecně pro inovace využívající strategie „modrého oceánu“ (viz oddíl 2.4 této kapitoly) Zdrojem konkurenční výhody ve znalostní ekonomice se stále častěji stává posun ze strategie založené na výrobcích ke strategii založené na službách. Typickým příkladem jsou informační a komunikační technologie, finanční služby, logistika. Inovacím v sektoru služeb, úměrně jejich rostoucímu významu v ekonomice, je věnována stále větší pozornost, analýzou trendů se zabývá např. [TEKES 2007]. Důležitým rysem, který je třeba brát v úvahu, je to, že u služeb (na rozdíl od hmatatelných výrobků) je čas a místo produkce často totožné s časem a místem dodání služby. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 27 Tabulka 2-2 shrnuje postup zpracování inovační strategie. Analýza a definice (proč a co?) • situační analýza: pochopení interního i externího prostředí ve vztahu k inovaci • jasná vazba na vizi a celkovou strategii organizace: jak nám inovace pomůže při dosažení našich strategických cílů? • cíle: čeho chceme inovací dosáhnout • definice inovace (typy a úrovně): závisí na organizaci, pomáhá při vytvoření společného jazyka a vede k lepšímu vzájemnému porozumění; • definice inovačních platforem, na něž se soustředíme. Portfolio a struktura (jak?) • systém práce s inovačními podněty: odkud budou přicházet podněty (interní/externí), jak je budeme sbírat, vyhodnocovat, odpovídat na podněty, kdo bude pověřen touto činností, jak se podněty budou implementovat; • sestavení portfolia typů/úrovní inovací, přidělení zdrojů oblastem tohoto portfolia; • jaké lidi a kapacity potřebujeme pro každou oblast a jak je budeme rozvíjet? Jaké nástroje budeme používat pro výběr a hodnocení lidí, jejich výcvik, motivaci a odměňování? • metriky a indikátory úspěšnosti pro oblasti inovačního portfolia; • návrh inovačního procesu: práce s podněty, fáze a brány, prototypování, zachycování a sdílení zkušeností a znalostí, učení se z úspěchů i neúspěchů; • struktura řízení inovačního procesu: role účastníků, pravomoci a zodpovědnosti, rozhodovací procesy; • způsob přenosu inovací do hlavních podnikatelských aktivit. Tvorba prostředí • strategie komunikace a zapojení, zvláště středního a vyššího managementu; • identifikace těch aspektů organizační kultury, které podporují inovace nebo jim brání, možnosti a cesty jejich změn; • vytvoření fyzického pracovního prostředí, které bude podporovat inovace. Zdroj: podle [Schilling 2008] Tabulka 2-2.Prvky inovační strategie Strukturování a hodnocení inovačních procesů 28 2.3.1 Externí analýza 2.3.1.1 Porterův model pěti sil Před vypracováním inovační strategie by se měli manažeři ujistit, že dobře rozumí tomu, jaká je pozice jejich organizace vzhledem k dalším hráčům na trhu. Vhodným nástrojem je Porterův model pěti sil, schematicky zobrazený na obr. 6.1. Hrozba vstupu nových konkurentů Dodavatelé Stupeň existující konkurence Zákazníci Hrozba substituce Obrázek 2-1. Porterův model pěti sil Ovlivňující faktory v jednotlivých položkách, který je třeba při analýze věnovat pozornost, jsou: • Stupeň existující konkurence: o počet a relativní velikost konkurentů: obecně čím více konkurentů, tím kompetitivnější je odvětví o rychlost růstu odvětví o rychlost růstu poptávky o poměr fixních a variabilních nákladů o stupeň diferenciace produktů o nadbytečná kapacita o bariéry opuštění trhu Strukturování a hodnocení inovačních procesů 29 • Hrozba vstupu nových konkurentů: o stupeň atraktivity trhu a odvětví o bariéry vstupu: vysoké kapitálové náklady obtížný přístup k dodavatelům a distributorům loajalita k zavedeným značkám ekonomie rozsahu vysoké náklady na provozní změny legislativa • Hrozba substituce: Substitut je produkt, který není považován za konkurenci, ale plní pro zákazníka strategicky ekvivalentní roli. Rozdíl mezi konkurencí a substitucí závisí na definici odvětví: jestliže za jednotku analýzy považujeme leteckou dopravu, pak je autobusová doprava substitutem; jestliže za jednotku analýzy považujeme dopravu, pak jsou letadla konkurentem autobusů. Větší možnost substituce vyvíjí tlak na snížení cen. Ovlivňující faktory jsou: o sklon zákazníků ke změně o relativní výhodnost substitutů (cena, výkonnost, …) • Dodavatelé: stupeň závislosti na dodavatelích určuje schopnost vyjednat dobré podmínky dodávek. Ovlivňující faktory jsou: o počet a relativní velikost dodavatelů o cena o stupeň diferenciace dodavatelů o rozsah dodávek o dostupnost substitučních produktů o důležitost kvality dodávek o důležitost dodávaného produktu o ziskovost dodavatele o připravenost dodavatele k dopředné integraci o schopnost podniku ke zpětné vertikální integraci (schopnost nahradit dodavatele vlastními silami) • Zákazníci: pokud má podnik málo zákazníků, snižuje se jeho schopnost vyjednat dobré podmínky. Ovlivňující faktory jsou: o počet a relativní velikost zákazníků o cena o stupeň diferenciace nabídky o dostupnost substitučních produktů o důležitost kvality produktů o důležitost dodávaného produktu, hodnota pro zákazníka o ziskovost zákazníků o schopnost zákazníka ke zpětné vertikální integraci (schopnost nahradit dodavatele vlastními silami) Důležitá je i role komplementů – výrobků nebo služeb, které posilují užitečnost nebo žádoucnost zboží. Dostupnost, kvalita a cena komplementů ovlivňuje příležitosti a hrozby. Důležité ovlivňující faktory jsou: o důležitost komplementů v odvětví o dostupnost komplementů od jiných dodavatelů o komu komplementy přinášejí hodnotu Strukturování a hodnocení inovačních procesů 30 Př.: Výrobcům tiskáren přináší významný zisk prodej tonerů a náplní; proto se výrobci vyhýbají standardizaci, ale protože trh je velice atraktivní, existuje mnoho dodavatelů. Podobně ke každému přenosnému zařízení existuje nestandardizovaná nabíječka, atd. Významným zdrojem přidané hodnoty se může stát poprodejní servis. Upgrady a údržba softwaru často přinášejí vyšší zisk než originální balík. Důležitou roli hraji logistické a distribuční řetězce. 2.3.1.2 Analýza stakeholderů Stakeholdery podniku jsou všichni, kdo jsou zainteresováni na jeho chodu. Prvním krokem této části analýzy je identifikace všech stran, které mohou ovlivňovat nebo jsou ovlivňovány působením podniku. Pro každého ze stakeholderů pak musíme určit, jaké jsou jeho zájmy, jakými zdroji přispívá k chodu podniku, jaké má nároky a požadavky, jakou má vyjednávací sílu. Nakonec stanovíme priority stakeholderů, podle stupně jejich důležitosti pro náš podnik; z nich pak vyplývá, jakou pozornost musíme věnovat stakeholderům při vypracování strategie. Mezi typické stakeholdery patří: vlastníci zaměstnanci zákazníci dodavatelé finanční instituce místní komunita, neziskový sektor vláda konkurence Strukturování a hodnocení inovačních procesů 31 2.3.2 Interní analýza 2.3.2.1 Porterův hodnotový řetězec Interní analýza obvykle začíná analýzou silných a slabých stránek. Přitom můžeme využít postupu založeného na analýze aktivit Porterova hodnotového řetězce (viz obr. 6.2), v němž jsou aktivity rozděleny na primární a podpůrné. Primární aktivity Podpůrné aktivity Infrastruktura organizace Lidské zdroje Technologie Nákup Vstupní logistika Provoz Výstupní logistika Marketing Servis a prodej Zdroj: podle [Schilling 2008, str. 113] Obrázek 2-2. Porterův hodnotový řetězec Primární aktivity jsou: Vstupní logistika: činnosti spojené s příjmem, skladováním a distribucí vstupů. Provoz: transformace vstupů na výstupy. Výstupní logistika: činnosti spojené se shromažďováním, skladováním a distribucí výstupů. Marketing a prodej: průzkum trhu, informování zákazníků o produktech, stimulace nákupů. Servis: poprodejní servis, údržba produktu (záruční a pozáruční), upgrady, … Mezi podpůrné aktivity patří: Nákup: získávání vstupů, ale ne jejich fyzický přesun, ten je součástí vstupní logistiky. Technologie: rozvoj, údržba a správa zařízení, hardwaru, softwaru, postupů a znalostí potřebných pro transformaci vstupů na výstupy. Lidské zdroje: nábor, výcvik, odměňování a motivace pracovníků. Infrastruktura: účetnictví, právní služby, finance, plánování, public relations, zajištění kvality, vztahy s vládou, obecný management a další aktivity zajišťující hladký chod podniku.. Tento obecný model je třeba přizpůsobit specifickým potřebám podniku. Pokud v něm významnou roli hraje výzkum a vývoj (biotechnologie, nanotechnologie, ICT), pak se stane primární aktivitou a např. vstupní logistika může být nevýznamná. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 32 Každou aktivitu pak posuzujeme podle toho, jak přispívá k tvorbě hodnoty pro podnik a zákazníka a jaké jsou její silné a slabé stránky. Po identifikaci silných a slabých stránek můžeme určit, které ze silných stránek se mohou stát zdrojem konkurenční výhody. Potenciální zdroje konkurenční výhody musí být: vzácné; cenné; udržitelné: pokud vzácné a cenné zdroje (např. značku) neudržujeme (neinvestujeme do nich), časem erodují; obtížně napodobitelné: některé cenné zdroje lze snadno imitovat (např. technologie reversním inženýrstvím, marketingové postupy lze kopírovat apod.). Tacitní znalosti (které je obtížné kodifikovat a jsou převážně v hlavách pracovníků) se imitují mnohem obtížněji než explicitní znalosti, inovace procesů se imitují hůře než inovace produktů. Po dokončení základní interní analýzy můžeme postoupit k určení klíčových kompetencí (core competencies) podniku. 2.3.2.2 Klíčové kompetence Klíčové kompetence podniku jsou ty, které ho strategicky odlišují od ostatních. Vycházejí ze schopnosti kombinovat a harmonizovat různé primární aktivity, v nichž firma vyniká, do stavebních bloků specializovaných funkcí, které jsou obtížně napodobitelné. Hamel a Prahalad [Hamel, Prahalad 1996] přirovnávají klíčové kompetence ke kořenům, z nichž vyrůstají větve klíčových komponent a podsouborů, které nesou ovoce v podobě koncových produktů. Doporučují následující test pro identifikaci klíčových kompetencí: Jde o významný zdroj diferenciace? Poskytuje organizaci znak jedinečnosti? Přispívá významně k hodnotě koncového produktu pro zákazníka? Př. Sony: schopnost miniaturizace má bezprostřední dopad na užitek přenosných produktů. Překračuje hranice jediné produktové linie. Př. Honda: skvělé motory zajišťují úspěšnost tak rozdílných výrobků jako jsou auta, motocykly, sekačky, generátory apod. Je obtížně napodobitelná. Klíčových kompetencí nebývá mnoho, ani velké firmy jich nemají obvykle víc než 5-6. Tyto kompetence tvoří jádro konkurenceschopnosti podniku a proto nemohou být outsourcovány. Outsourcovat lze ostatní aktivity, které nepatří mezi klíčové, pokud je to ekonomicky výhodné a pokud outsourcing uvolní zdroje pro posílení klíčových kompetencí a aktivit. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 33 2.4 Strategie modrého oceánu, hodnotové inovace Jediný způsob, jak porazit konkurenci, spočívá v tom, že se přestaneme snažit ji porazit. W.Ch.Kim, R. Mauborgne Udeřte na ně tam, kde nejsou, kde nejsou P. Drucker Netradiční pohled na konkurenci nabízí práce [Kim, Mauborgne 2006], jejíž základní myšlenkou je „ … vymanit se z neúprosné a krvavé konkurence zuřící ve vodách „rudého oceánu“ tím, že si firma vytvoří svrchovaný tržní prostor a vyřadí tak konkurenty ze hry. Strategie modrého oceánu se nezaměřuje na rozdělování existující – a často se propadající – poptávky, nýbrž na vytváření poptávky a odpoutání se od konkurence.“ Základním kamenem této strategie je hodnotová inovace, která klade stejný důraz na hodnotu jako na inovaci. Hodnota bez zřetele k inovaci mívá tendenci zaměřovat se na přírůstkové vytváření hodnoty, čímž se sice zvyšuje hodnota, ale nestačí to k tomu, abyste mohli v tržním prostředí zásadně vyniknout. Inovace bez zřetele k hodnotě mívá tendenci nechat se unést technologií, sklon k tržnímu průkopnictví či k hypermoderním výstřelkům, takže často jde až za hranici toho, co jsou zákazníci schopni přijmout a za co jsou ochotni zaplatit. … K hodnotové inovaci dochází jen tehdy, když firmy dokáží inovaci uvést v soulad s užitnou hodnotou, s cenou a s nákladovým postavením. [Kim, Mauborgne 2006], str. 28 Tradiční přístup vychází z toho, že lze buď vytvářet vyšší hodnotu s vyššími náklady, nebo ještě přijatelnou hodnotu s nižšími náklady, a volba strategie je pak rozhodováním mezi odlišením se a nízkými náklady. Strategie modrého oceánu je založena na současném odlišení se a nižších nákladech. Hodnotové inovace lze dosáhnout jen tehdy, když je systém sladění činností firmy zaměřujících se na užitek, cenu a náklady správným způsobem sladěn Náklady Hodnotová inovace Hodnota pro zákazníka Zdroj: podle [Kim, Mauborgne 2006], str. 31 Obrázek 2-3: Hodnotová inovace Strukturování a hodnocení inovačních procesů 34 Porovnání strategií rudého a modrého oceánu je shrnuto v tabulce 2.3. Strategie rudého oceánu Strategie modrého oceánu Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru Vytvořte svrchovaný tržní prostor Porazte konkurenty Vyřaďte konkurenty ze hry Využije existující poptávky Vytvořte novou poptávku a využijte ji Volte mezi hodnotou a náklady Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady Uveďte celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých nákladů Uveďte celý systém činností firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady Zdroj: podle [Kim, Mauborgne 2006], str. 32 Tabulka 2-3. Porovnání strategií rudého a modrého oceánu Při hledání prvků hodnoty pro zákazníka si musíme položit čtyři otázky uvedené na obr. 2-4: Omezte Které z faktorů by měly být omezeny na výrazně nižší úroveň, než je standard odvětví? Vytvořte Odvrhněte Které z faktorů, jež jsou v odvětví považovány za samozřejmě dané, by měly být odvrženy? Které z faktorů´, jež odvětví jako celek nikdy neposkytovalo, by měly být vytvořeny? Nová hodnotová inovace Pozvedněte Které z faktorů by měly být pozvednuty na výrazně vyšší úroveň, než je standard odvětví? Zdroj: [Kim, Mauborgne 2006], str. 43 Obrázek 2-4: Systémový rámec čtyř aktivních opatření Efektivní strategie modrého oceánu má tři vzájemně se doplňující vlastnosti: o jasné zaměření, o rozdílnost, o působivou charakteristiku, slogan. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 35 Základním nástrojem tvorby strategie je tzv. obraz strategie, který používá grafického vyjádření, v němž na vodorovné ose vystupují faktory, které tvoří základ konkurenčního jednání v odvětví, na svislé ose vystupuje úroveň nabídky pro zákazníka pro příslušný faktor. Výsledná hodnotová křivka je pak grafickým vyjádřením výkonnosti firmy vzhledem k určujícím konkurenčním faktorům. Kim a Mauborgne [Kim, Mauborgne 2006] uvádí řadu příkladů, zde pro ilustraci uvedeme obecně známý – jde o strategii nízkonákladových aerolinií, jejichž hodnotová křivka se výrazně odlišuje od křivek jejích konkurentů – tradičních leteckých společností a automobilové dopravy, zaměřuje se na skupinu zákazníků, kteří chtějí cestovat levně a obejdou se bez různých doplňkových sliužeb, a výsledná strategie je vyjádřena působivým sloganem „Rychlost letadla za cenu jízdy autem – kdykoliv potřebujete“ (viz obr. 2-5). Zdroj: [Kim, Mauborgne 2006], str. 43 Obrázek 2-5: Obraz strategie nízkonákladových aerolinií Tento koncept má určité shodné rysy s teorií disruptivních inovací, které rovněž vycházejí z nabídky nové hodnoty pro uživatele a za jednu z cest k úspěchu pokládají vytváření nových trhů. Pokládáme tento model za zvláště vhodný pro malé a střední podniky, protože ty často nemohou náklady konkurovat velkým soupeřům, zato mají díky své větší flexibilitě a větší blízkosti k zákazníkům šanci vystihnout slabá místa, neobsloužené segmenty trhu či neuspokojené požadavky zákazníků a na jejich uspokojení se soustředit vytvořením jedinečných produktů, které je výrazně odliší od ostatních. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 36 3 Modely inovačních procesů 3.1 Modely inovací a vývoj nových produktů Změny paradigmat managementu inovací uvedené v podkapitole 1.3 mají přímé důsledky na vývoj nových produktů. Všechny tyto požadavky může sotva zvládnout i nejschopnější jednotlivec. Projektanti nových výrobků musí tedy být schopni pracovat v interdisciplinárních týmech, které zvládnou rozmanité aspekty vývoje nových výrobků. V referátu [Vacek 1999] jsme shrnuli požadavky na nové inženýry v tvrzení, že „Zítřejší inženýři musí být schopni řešit problémy, které za doby jejich studií nebyly ještě ani zformulovány.“ Nutností se stává celoživotní vzdělávání. Paradigmata disruptivních a otevřených inovací znamenají, že organizace musí vyhledávat neuspokojené potřeby (nebo i vytvářet nové), musí hledat nové cesty tvorby přidané hodnoty pro zákazníky a musí pro nové produkty vytvářet nové obchodní modely. Technická a obchodní excelence je nutnou, ale nikoli postačující podmínkou úspěchu na trhu. Známe mnoho případů technicky vynikajících výrobků, které v tržní konkurenci neobstály. Stále roste význam technologického i obchodního průzkumu – musíme vědět co se děje i v poměrně odlehlých disciplínách, musíme předvídat potenciální disrupce a využít jich jako příležitostí; jinak se mohou stát hrozbou. Na druhé straně se musíme naučit pracovat s duševním vlastnictvím a – pokud ho nejsme schopni využit interně – vytvářet spin-off firmy nebo prodávat licence externím firmám. Hnací silou pokroku ve zpracovatelském průmyslu v posledním čtvrtstoletí byly informační technologie, počítačová podpora, automatizace a pokročilé výrobní postupy. Procesy transformace materiálů do produktů se měnily jen přírůstkově; mechanické a konstrukční části a výrobky stále vyžadují rozdělení procesů podle funkcí. Nově vznikající technologie jako např. nanotechnologie, biotechnologie a přímá depozice materiálů představují nové výzvy pro vývoj a konstruování. Průběžnou dobu mezi vznikem nového nápadu a uvedením výrobku na trh lze v mnoha případech výrazně zkrátit paralelizací procesů. Současné systémy však často postrádají flexibilitu a schopnost rychlé reakce na změny trhu. Výše popsané procesy otvírají nové cesty pro spolupráci universit s průmyslem, která může přinést výhody oběma stranám. V režimu otevřených inovací mohou být university zdrojem nových inovačních impulsů. Protože mívají dobrý přístup k informačním zdrojů, mohou hrát důležitou roli jako centra znalostních sítí a informační a znalostní brokeři. Zpětné vazby z průmyslu se mohou stát zdrojem nových impulsů pro university. Úspěšné uvádění nových výrobků na trh je jedním ze základních předpokladů pro dlouhodobé přežití podniku. Zkracování životního cyklu výrobků, globální konkurenční prostředí a rychlé změny požadavků zákazníků vyvolávají potřebu optimalizace inovačního procesu. Výsledky průzkumu Accenture [Haapaniemi 2002], kterého se zúčastnilo 350 ředitelů podniků, uvádějí, že není nedostatek nových nápadů (více než 75% respondentů odpovědělo, že jejich lidé vytvářejí dostatečný počet cenných nápadů); většina podniků však komercializuje méně než 20% slibných nápadů. Asi čtvrtina firem nemá žádný motivační program pro inovace a nepoužívá žádný formální systém hodnocení inovací (tento podíl bude pravděpodobně v transformujících se ekonomikách mnohem vyšší). Pro většinu z nich je největší bariérou nedostatek schopných lidí. Jedním z rozhodujících faktorů konkurenceschopnosti je cena výrobku, kterou musíme mít na mysli od samého počátku procesu vývoje. V [Koehler, Weissbarth 2004] se říká: „Podniky Strukturování a hodnocení inovačních procesů 37 každoročně ztrácí miliardy dolarů na vývoj produktů, které zákazníci nechtějí, nejsou schopni využít nebo za ně nejsou ochotni utrácet peníze. Ve skutečnosti je většina nových výrobků příliš komplikovaná (overengineered)“. Autoři uvádějí, že při vývoji lze dosáhnout úspor nákladů 10 až 30 % využitím následujících přístupů: • • • • 3.2 Implementace procesního řízení ve všech fázích: Je určena doba trvání každé fáze. Úspěšnost programů vývoje nových výrobků se může zvýšit o 10-30%, průběžnou dobu od nápadu po uvedení na trh lze zkrátit alespoň o 30% a zvýší se podíl projektů dokončených včas a s dodržením rozpočtu. Výsledkem jsou spokojenější zákazníci ochotní zaplatit i vyšší cenu. Stanovení cílů, transparentní monitorování: Při stanovení cílů lze použít výsledků benchmarkingu. Musí být měřitelné, aby je bylo možné monitorovat a rychle reagovat na odchylky. Eliminace organizačních bariér, prosazování spolupráce a kreativity: Paralelizace činností umožní zkrácení doby uvedení na trh. Angažovanost vrcholového managementu, zmocnění týmů k přijímání a implementaci obtížných rozhodnutí, mezi něž patří např. rozhodnutí zastavit projekt v počátečních fázích, dříve, než se na něj vyplýtvají velké zdroje. Procesní modely vývoje nových produktů Každá inovace je svým způsobem unikátní a její průběh je časově omezený. Z tohoto hlediska je tedy projektem a k jejímu řízení lze s úspěchem využít veškerých nástrojů projektového managementu. V prostředí podniku, kde obvykle probíhá více inovačních projektů, ať už paralelně nebo následně v čase, lze však identifikovat některé společné rysy všech projektů, některé z nich jsou typické pro celé odvětví nebo dokonce obecně v rámci ekonomiky. Proto je vhodné zasadit inovační projekty do poměrně stabilního rámce a vypracovat vhodný inovační proces. Úspěch podniku při generování a zavádění inovací do značné míry závisí na schopnosti formalizovat a řádně strukturovat takový inovační proces. Klasifikace procesních modelů podle jejich účelu a cílových skupin je uvedena v tab. 2-1. Cíle Cílová skupina Výzkumníci Studenti Praktici ? Deskriptivní modely Popis a hodnocení skutečného stavu x Normativní modely Doporučení ideálních procesů x Manažerské nástroje Vizualizace a systemizace rozvojových aktivit organizací Didaktické modely Vizualizace a zjednodušení rozvojových aktivit x x x x Zdroj: podle [Verworn, Herstatt 2002] Tabulka 3-1.Cíle procesních modelů Deskriptivní modely popisují, vyhodnocují a klasifikují stávající praxi. Normativní modely jsou často založeny na praktických zkušenostech a případových studiích a zobecňují úspěšné přístupy. Výsledné procesní modely jsou pak základem systematizace podnikových procesů a používají se jako manažerské nástroje. Poslední skupina modelů – didaktické modely – se používá při vzdělávání a výcviku. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 38 3.3 Proces fází a bran a jeho modifikace V literatuře můžeme najít popisy různých modelů, které rozdělují inovační proces na několik fází. Jedním z nejúspěšnějších a nejrozšířenějších modelů vývoje nových výrobků je model fází a bran (stage-gate), vycházejících z procesů vypracovaných G. Cooperem, jehož první verze byla implementována v NASA v šedesátých letech minulého století. Celý proces je rozdělen na fáze, jejichž vstupy a výstupy jsou definovány předem. Na konci každé fáze je brána, v níž se rozhoduje o pokračování procesu. Rozhodování provádí interdisciplinární tým. Model integruje technologický a tržní pohled. Jeho výhodou je systematizace, která usnadňuje komunikaci jak mezi týmy, tak mezi týmy a vrcholovým managementem. Činnosti, které byly před zavedením tohoto modelu prováděny ad hoc, byly standardizovány a výrazně se zlepšily indikátory výkonnosti procesů (průběžná doba, náklady atd.). Model byl následně přijat armádou Spojených států, firmou Hewlett Packard a dalšími a dnes je podporován PDMA (Product Management Development Association, http://www.pdma.org) a užíván v mnoha podnicích. První generace modelů se soustředila pouze na vývoj a nepostihovala úplný proces od vzniku nápadu až po uvedení na trh. Další výzkum, prováděný hlavně v rámci kanadského projektu NewProd, vedl k druhé generaci modelů, jejichž typická reprezentace je uvedena na obr. 3-1. Zdroj: podle [Cooper 1990] Obrázek 3-1.Typický proces fází a bran Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem nebo podnětem, který může být výsledkem záblesku génia, ale mnohem častěji je jeho původ daleko prozaičtější. Podněty a nápady vznikají ve výzkumu a vývoji, vycházejí ze zpětných vazeb od zákazníků, generují se z databází nápadů. Řada těchto a dalších zdrojů je popsána např. v [Vacek 2000]. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 39 V tabulce 3-2 je popsán Ulrichúv model [Ulrich 1995], který klade důraz na interdisciplinaritu – prolínání funkcí ve všech fázích procesu. Marketing • • • Definice tržních segmentů. Identifikace vedoucích uživatelů (lead users). Identifikace konkurenčních výrobků. Design • • • Průzkum proveditelnosti nápadů. Návrh výrobní dokumentace. Výroba a testování prototypů. Výroba Fáze 2 Návrh na systémové úrovni • • Odhad výrobních nákladů. Hodnocení výrobní proveditelnosti. Další funkce Fáze 1 Vývoj nápadů • • Finance: podpora ekonomických analýz. Právo: posouzení patentové ochrany. Výroba Design Marketing Fáze 3 Podrobný návrh • Vypracování plánů variant a výrobkových řad. • • • Vývoj alternativních architektur. Definice hlavních subsystémů a rozhraní. Zpřesnění výrobní dokumentace. • • • Identifikace dodavatelů klíčových komponent. Analýza outsourcingu. Schéma konečné montáže. • • Finance: podpora analýzy outsourcingu. Služby: identifikace problematiky služeb. Fáze 4 Testování a zpřesňování • Vypracování marketingového plánu. • • • • • • Geometrické výkresy. Volba materiálů. Definice tolerancí. Úplná výrobní dokumentace. • • • Definice výrobních procesů. Návrh nástrojů. • Definování procesů zajištění jakosti. • Zahájení nákupu nástrojů • s dlouhou dodací lhůtou. • • • • • Vypracování propagačních materiálů a kampaně uvedení na trh. Podpora testování v terénu. Fáze 5 Výroba • Testování spolehlivosti, životnosti a výkonnosti. • Získání potřebných povolení. Zapracování změn. Podpora náběhu výroby u dodavatelů. Zpřesnění procesů výroby • a montáže. Výcvik pracovníků. Zpřesnění procesů řízení jakosti. Nabídnutí nabíhajících výrobků klíčovým zákazníkům. Vyhodnocení výstupů nabíhající výroby. Zahájení provozu celého výrobního systému. Zdroj: podle [Ulrich 1995] Tabulka 3-2. Procesní model Ulricha Nevýhodou výše uvedených modelů druhé generace je jejich sekvenční charakter a malá flexibilita. Navíc, v mnoha případech se fáze procesu překrývají, což může výrazně zkrátit průběžnou dobu od vzniku nápadu po uvedení na trh. Překrývání kromě toho podporuje sdílení zpětných vazeb mezi různými fázemi projektu. Modely třetí generace tedy používají částečného překrývání fází projektu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 40 Fáze Ve fázích probíhají činnosti. Členové projektového týmu v nich získávají klíčové informace a postupují k následující bráně. Fáze jsou transfunkcionální: neexistuje fáze výzkumu a vývoje nebo fáze marketingu; každá fáze sestává z řady paralelních činností, na nichž se podílejí lidé z různých funkcionálních oblastí. Každá fáze je nákladnější než předchozí; řízení rizika celého procesu je založeno na tom, že celý proces probíhá přírůstkově a s tím, jak se snižuje neurčitost, se povoluje zvyšování nákladů. V Cooperově modelu fází a bran je proces vývoje nového produktu rozdělen do pěti fází: • Fáze 1: Předběžné posouzení tržních, technických a finančních aspektů produktu • Fáze 2: Definování: Vypracování podrobné marketingové studie, provozní a právní analýzy, předběžný průzkum vedoucí k vypracování obchodního případu: definování produktu, zdůvodnění jeho zavedení, podrobný plán postupu v dalších fázích. • Fáze 3: Vývoj: vlastní návrh a vývoj nového produktu. Mapování výrobního procesu, vypracování marketingového plánu (včetně plánu uvedení na trh), operačních a testovacích plánů pro následující fázi. • Fáze 4: Testování a ověření: interní testy, zákaznické testy, výroba a ověření prototypů, ověření marketingu, výroby a financování. • Fáze 5: Komercializace: zahájení výroby v plném rozsahu, uvedení produktu na trh; implementace marketingových a operačních plánů. Na první pohled vypadá tento postup jednoduše, ale jde pouze o nejvyšší, koncepční úroveň skutečného podnikového procesu, v němž musí být jednotlivé kroky detailně rozpracovány do komplexního souboru činností. Pro každou fázi musí být zpracován podrobný popis aktivit, doporučené postupy a výstupy příslušné fáze. Typická struktura modelu fází a bran je uvedena v následující tabulce 3-3: Strukturování a hodnocení inovačních procesů 41 Fáze hledání nápadů • Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem, který může pocházet z výzkumu, zásobníku nápadů, odezvy zákazníků a mnoha dalších zdrojů; touto fází se budeme podrobeněji zabývat v kapitole 4. Brána 1: Počáteční hodnocení nápadů • • Stojí nápad za další rozpracování? Posouzení nápadů a zdrojů - soulad se strategií firmy, proveditelnost, apod. Fáze 1: Předběžné posouzení (předběžná studie proveditelnosti) • • • • Předběžné hodnocení trhu Předběžné technické hodnocení Předběžné finanční a obchodní hodnocení Akční plán pro fázi 2 Brána 2: Druhé, podrobné hodnocení • Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu? Fáze 2: Definování, podrobné rozpracování produktu (studie proveditelnosti) • • • • • • • • Důkladné posouzení tržní příležitosti, technických předností výrobku, konkurenční situace; finanční a právní analýza; vypracování podnikatelského plánu Studie potřeb a požadavků zákazníků Analýza konkurence Definování hodnoty pro zákazníka Hodnocení technické proveditelnosti Provozní hodnocení Definice produktu Finanční analýza Brána 3: Rozhodnutí o pokračování vývoje • • Schválení specifikací výrobku Je podnikatelský záměr proveditelný? Fáze 3: Vývoj • • • • • • • • Vlastní vývoj výrobku, koncepce marketingu; výstupem je laboratorně testovaný prototyp. Technické vývojové práce Rychlé prototypování Předběžná reakce zákazníků Vývoj prototypů Interní testování Vypracování provozních postupů Vypracování operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh Brána 4: Rozhodnutí o testování • • Kontrola atraktivity a kvality výrobku Může projekt pokračovat externím testováním? Strukturování a hodnocení inovačních procesů 42 Fáze 4: Testování a ověření • • • • • • • Rozšířené interní testování Ověření v terénu (zpětná vazba od zákazníků) Výrobní a provozní testy Zahájení zkušební výroby Testy trhu – zkušební prodej Finalizace operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh Plán aktivit po uvedení na trh, plánování životního cyklu produktu Brána 5: Rozhodnutí o uvedení na trh • Je produkt připraven ke komerčnímu uvedení na trh? Fáze 5: Komercializace, uvedení na trh • • • • • Uvedení na trh, propagace a reklama Výroba a provoz v plném rozsahu Zahájení prodeje Monitorování výsledků Realizace plánu aktivit po uvedení na trh a plánu životního cyklu produktu Hodnocení po uvedení na trh • • • Porovnání skutečnosti s plánovanými výsledky a vyhodnocení celého projektu po cca 6-18 měsících po uvedení na trh. Jaký je výsledek ve srovnání s plány a předpoklady? Co jsme se naučili? Tabulka 3-3. Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a bran Brány Každé fázi předchází brána, v níž se provádí rozhodnutí o pokračování nebo ukončení projektu. Efektivita bran rozhoduje o úspěchu procesu vývoje nového produktu: • Brány jsou kontrolními body kvality: Probíhá projekt v souladu s požadavky na kvalitu? • Brány jsou body rozhodování o pokračování nebo zastavení projektu stanoví se v nich priorita projektů. Jsou v nich postupně eliminovány horší projekty a zlepšuje se portfolio projektů (viz kap. 5). • Brána rozhoduje o postupu do další fáze a přidělení zdrojů. Jednání bran se zúčastní vedoucí manažeři funkčních oblastí, kteří kontrolují zdroje požadované manažerem projektu a projektovým týmem pro další fázi. Brány mají společný formát: • Výsledky: Výsledky aktivit předchozí fáze, které projektový manažer a tým předkládají na jednání. Jsou vstupem pro hodnocení a pro každou bránu je stanoven standardní obsah výstupů. • Kritéria: Otázky a metriky, podle kterých je projekt posuzován a na jejichž základě se provádějí rozhodnutí o pokračování/zastavení projektu a jeho prioritách. • Výstupy: Výstupy jednání – rozhodnutí (pokračovat/zastavit/pozastavit). Schválení akčního plánu, termínu a výsledků pro další bránu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 43 Brány musí být úzké: Je třeba, aby projekty byly posuzovány pečlivě a přísně a aby ty, které nedávají naději na konečný úspěch, byly včas zastaveny. Jen tak se brány mohou stát kontrolními body kvality procesu a mohou zajistit, že budou prováděny správné projekty a že budou prováděny správně. Hodnoťte projekty a stanovte jejich priority: Aby mohli manažeři přijímat objektivní rozhodnutí, musí existovat jasná, srozumitelná a efektivní kritéria: musí být operativní (snadno použitelná), realistická (využívající dostupných informací) a diferencující (rozlišující dobré projekty od horších). Kritéria jsou dvou typů: • musí být splněno – otázky kontrolního seznamu, sloužící k vyřazení nevhodných projektů: Jedním z kritérií v každé bráně je tzv. „červené světlo“, signalizující zásadní nesoulad (nesoulad s legislativou – např. nesplnění ekologických nebo bezpečnostních norem) a vedoucí k okamžitému zastavení projektu. • mělo by být splněno – žádoucí charakteristiky, které jsou bodovány a celkové bodové hodnocení slouží ke stanovení priority projektu. Můžeme stanovit prahovou hodnotu pro celkové skóre nebo pro vybrané kritérium; pokud není dosaženo prahové hodnoty, je to signálem k zastavení projektu. Častou chybou je to, že se jako rozhodovací kritéria používají spíše kontroly výsledků; příklady takových nevhodných kritérií jsou např.: • • • • Byl vypracován podnikatelský záměr? Je produkt jasně definován? Byl definován cílový trh? Je jasně stanovena hodnota pro zákazníka a byla ověřena zákazníky? Tyto otázky jsou užitečné, ale nehodí se pro stanovení priorit. Pokud by odpověď na kteroukoli z nich byla “NE”, těžko by se na základě toho rozhodlo o zastavení projektu. V následujících tabulkách 3-4 až 3-8 jsou uvedeny příklady kritérií hodnocení v jednotlivých branách. Podotýkáme, že tyto soubory kritérií by měly sloužit pouze jako vodítko, součástí implementace systému fází a bran musí být jejich přizpůsobení specifickým potřebám organizace. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 44 Počáteční hodnocení nápadů • Stojí nápad za další rozpracování? Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Strategie: • • Přispívá nápad k řešení problému v souladu se strategií? Zapadá do portfolia produktů? 2. Výhody nápadu: • • • Originalita, která může přinést tržní výhodu Vyřešení ochrany duševního vlastnictví (např. neporušení patentových a autorských práv nebo možnost nákupu licence) Technická proveditelnost 3. Riziko vs. návratnost: • • Pravděpodobnost a velikost rizika Odhady nákladů, návratnosti a jejich věrohodnost Tabulka 3-4. Kritéria hodnocení v bráně 1 Druhé, podrobné hodnocení • Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu? Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Je zpracován Akční plán pro fázi 2 Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Předběžné hodnocení trhu • Umístění produktu ve strategické matici – potenciál růstu 2. Předběžné technické hodnocení • • Existence doplňujících kompetencí Technická rizika 3. Předběžné finanční a obchodní hodnocení • • • Očekávané finanční ukazatele Rychlost provedení projektu Dostupnost zdrojů Tabulka 3-5 Kritéria hodnocení v bráně 2 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 45 Rozhodnutí o pokračování vývoje Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • • • • • Soulad se strategií Přijatelná pravděpodobnost technické proveditelnosti Vyhovuje předpisům Kladná návratnost vs. riziko Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Strategie: • • Stupeň souladu projektu se strategií podnikové jednotky Strategická významnost 2. Výhody produktu: • • • Jedinečné výhody Lépe splňuje požadavky zákazníků Finanční výhodnost 3. Atraktivita trhu: • • • Velikost trhu Růst trhu Konkurenceschopnost 4. Synergie (posílení jádrových kompetencí): • • • Marketing Technologie Výroba/procesy 5. Technická proveditelnost: • • • Technická mezera Komplexita. Technická nejistota 6. Riziko vs. návratnost: • • • • • • Očekávaná ziskovost (např. NPV). Návratnost (např. IRR). Doba návratnosti investic (bod zvratu) Věrohodnost odhadů návratnosti a zisku Nízké náklady Rychlost provedení projektu Tabulka 3-6 Kritéria hodnocení v bráně 3 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 46 Rozhodnutí o testování Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • • Vyhovuje předpisům Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Technická připravenost: • • • • Byly vyrobeny a interně testovány prototypy Stupeň splnění požadavků na kvalitu a bezpečnost Komplexnost výrobní dokumentace Zajištění dodávek technologií (stroje, nástroje, …) 2. Obchodní připravenost: • • • • Předběžná reakce zákazníků Konkurenceschopnost Stupeň připravenosti marketingového plánu pro pro uvedení produktu na trh Stupeň zajištění materiálů a subdodávek 3. Ostatní: • • Připravenost kvalifikovaných pracovníků ve výrobních i obchodních útvarech Soulad dosavadního průběhu projektu s plánem. Tabulka 3-7 Kritéria hodnocení v bráně 4 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 47 Rozhodnutí o uvedení na trh Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • • • • • Existuje plán uvedení na trh Jsou zajištěny zdroje Vyhovuje předpisům Kladná návratnost vs. riziko Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Technologie: • • • Interní i externí testy neprokázaly významné problémy, výrobek splňuje požadavky na kvalitu a bezpečnost Zapracování zpětných vazeb z testování Kompletnost výrobní dokumentace 2. Výroba: • • • • Zkušenosti ze zkušební výroby – odchylky od plánu Připravenost výroby na náběh v plném rozsahu Zvládnutí výrobních a provozních testů, zapracování zpětných vazeb Existence analýzy možností modifikací produktových řad 3. Marketing • • • • • • Stupeň souladu výsledků zákaznických testů a zkušebního prodeje s předpoklady Kvalita analýzy trhu, zapracování reakce zákazníků do přípravy výroby Připravenost zákaznické dokumentace Zajištění zákaznických služeb, záručního i pozáručního servisu Připravenost marketingové kampaně, zajištěnost propagace a reklamy Public relations 4. Ostatní: • • Zajištěnost zdrojů Příprava výrobních a obchodních útvarů - výcvik Tabulka 3-8 Kritéria hodnocení v bráně 5 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 48 Zapojení vedoucích manažerů Vedoucí manažeři by se neměli zabývat mikromanagementem projektu, ale měli by rozhodovat o poskytnutí zdrojů a vytváření vhodného prostředí. Jejich specifickou rolí je role evaluátorů, kteří v branách provádějí rozhodnutí a prioritizaci projektů a přidělují jim zdroje. A protože musí pracovat jako rozhodovací tým, nikoliv jako funkční šéfové, měli by se řídit určitými pravidly, jejichž příklad je uveden v tabulce 3-9. 1. Evaluátoři musí jednání uskutečnit a zúčastnit se. • • Nepřipouští se odklad nebo zrušení jednání. Pokud se nemůžete zúčastnit, předpokládá se, že vaše odpovědi jsou “ANO”. 2. Evaluátoři musí s předstihem dostat a prostudovat podklady a připravit se na jednání. • • • Pokud narazíte na “červené světlo”, kontaktujte facilitátora jednání nebo manažera projektu. Na jednání nejsou přípustné překvapivé útoky. Žádné čtení podkladů na poslední chvíli v průběhu jednání, přijít připraven. 3. Evaluátoři nemohou vyžadovat informace, které nebyly specifikovány jako výsledky. • Jednání není příležitostí, jak ukazovat svoje postavení nebo intelektuální převahu. 4. Rozhodnutí musí být založena na kritériích stanovených pro danou bránu. • • Evaluátoři musí vyhodnotit každé kritérium a přijmout závěry. Každý evaluátor musí mít hodnotící formulář, do kterého zaznamenává své hodnocení. 5. Evaluátoři musí být disciplinovaní. • • • Žádné skryté cíle, neviditelné koalice, protlačování „oblíbenců“ (lidé i projektů) Žádná “neviditelná” kritéria (ani zprostředkovaně, tj. tak, že ovlivňují „viditelná“). Rozhodnutí musí být založena na faktech a kritériích – žádné emoce, osobní sympatie nebo antipatie. 6. Všechny projekty musí být hodnoceny spravedlivě a konsistentně. • • Musí projít branou — žádné speciální postupy pro projekty favorizované vedením nebo projekty – mazlíčky. Všechny projekty musí být posuzovány podle stejných kritérií a stejně přísně. 7. Musí být přijato rozhodnutí • • • Tentýž pracovní den. Pokud jsou předloženy výsledky, nesmí být rozhodnutí odloženo. Systém musí být vybudován tak, aby proces probíhal rychle. 8. Projektový tým musí být informován o rozhodnutí • • Okamžitě Osobně Tabulka 3-9 Pravidla pro rozhodování v branách Strukturování a hodnocení inovačních procesů 49 Zjednodušené modely Pro zkrácení průběžné doby od nápadu do uvedené na trh Cooper v [Cooper 2005] popisuje několik modifikací procesu fází a bran: Stage-Gate® XPress je vhodný pro málo rizikové projekty – především malá zlepšení, modifikace, rozšíření, tedy typické přírůstkové inovace (obr. 3-2). Stage-Gate® Lite je určen pro velmi malé projekty – reakce na požadavky zákazníků apod. (obr. 3-3). Stage-Gate® TD pro rozvojové technologické projekty, kde je výsledkem nová znalost, poznatek nebo technologická způsobilost. Tento model je modifikací modelu TechSG (Technology stage-gate) – podrobněji viz 4.2. Systémy nové generace jsou flexibilní. Projektový tým rozhoduje, které činnosti jsou potřebné a jaké výstupy budou očekávány v každé bráně. Doporučuje se využívat časných prototypů, testů a na základě zpětných vazeb modifikovat návrh produktu. Můžeme např. již ve fázi 2 použít prezentace virtuálního (nebo i skutečného) prototypu a zjistit reakci potenciálních zákazníků. Jak jsme se již zmínili, fáze se mohou překrývat: nemusíme čekat na úplné dokončení předchozí fáze. Některé činnosti, které jsou časově náročné, je vhodné přesunout do časnějších fází (příprava prodejců, výběr dodavatelů) i s tím rizikem, že projekt stále ještě může být zastaven. VYHODNOCENÍ NÁPAD Brána 1 Fáze 1&2 Hodnocení nápadů Předběžné hodnocení a definování Brána 3 Fáze 3&4 Rozhodnutí o vývoji Vývoj a testování Brána 5 Rozhodnutí o uvedení na trh Fáze 5 Komercializace Zdroj: podle [Cooper 1990] Obrázek 3-2. Stage-gate Xpress Strukturování a hodnocení inovačních procesů 50 VYHODNOCENÍ NÁPAD Brána 1 Fáze 1&2 Hodnocení nápadů Předběžné hodnocení a definování Brána 3 Rozhodnutí o realizaci Fáze 3&4&5 Vývoj, testování a komercializace Zdroj: podle [Cooper 1990] Obrázek 3-3. Stage-gate Lite Strukturování a hodnocení inovačních procesů 51 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 52 4 Počáteční fáze inovačního procesu Empirické studie, např. [Cooper, Kleinschmidt 1994], ukazují, že kvalita fází, které předcházejí vlastnímu vývoji, výrazně ovlivňuje úspěšnost výrobku. Tyto počáteční fáze výrazně ovlivňují výběr projektů, které budou zahrnuty do portfolia, celkové náklady, čas, a nakonec úspěch na trhu. V anglické literatuře se tato fáze nazývá “fuzzy front end” (FFE) nebo “front end of innovation“ (FEI). Tato fáze je obvykle velice dynamická, ne vždy přísně formálně dokumentovaná a kreativita v ní soupeří se snahou po systematizaci a formalizaci. Řečí managementu znalostí – pracuje se zde hlavně s tacitními znalostmi, které až později krystalizují do explicitních, dokumentovaných a vestavěných znalostí. Jak můžeme v této fázi uplatnit strukturování procesu? Jednou z možností je model Khurany a Rosenthala. V řadě prací analyzoval počáteční fáze inovačního procesu P.Koen a jeho spolupracovníci. Konstatují, že v těchto fázích není vhodné uplatňovat stejné postupy jako v pozdějších, strukturovanějších fázích procesu, v nichž je vhodná tradiční metoda fází a bran (stage-gate). V modelu Khurany a Rosenthala [Khurana, Rosenthal 1998] je FFE definován jako fáze zahrnující formulaci a komunikaci produktové strategie, identifikaci a hodnocení příležitostí, generování nápadů, specifikaci výrobku a projektové plánování. Projekt tedy začíná předběžnou fází 0, která musí zahrnovat hodnocení tržní příležitosti. Nápad nebo koncepce však časti vznikají v technických (a dalších) útvarech a je proto nutná spolupráce v mezifunkčních týmech. Výsledkem fáze 0 je koncept výrobku včetně předběžného hodnocení požadavků zákazníků, tržních segmentů, konkurenční pozice, obchodní příležitosti a souladu se strategií. V první fázi pak probíhá hodnocení ekonomické a technické proveditelnosti, vypracování definice (specifikace) výrobku a projektového plánu. Pokud je odsouhlaseno pokračování projektu, začíná vlastní fáze vývoje. Tento model FFE má podobné výhody a nevýhody jako dříve popsané sekvenční modely. Umožňuje vizualizaci a strukturování aktivit, podporuje systematizaci a usnadňuje komunikaci. Není však příliš flexibilní. Protože však v počátečních fázích čelíme největším nejistotám, je požadavek flexibility důležitý. Podle [Koen 2002] mohou být systematické přístupy, používající procesní modely, úspěšné v případě přírůstkových inovací, kdy je ekonomická i technická neurčitost poměrně malá. Pokud však je alespoň jedna z těchto nejistot vysoká, potřebujeme pružnější přístupy používající iterace a paralelizaci činností. Úspěšné radikální inovace např. často používají rychlého prototypování dokonce už v nulté nebo první fázi, protože to umožňuje lepší vizualizaci a komunikaci konceptu výrobku. 4.1 Model vývoje nových konceptů (NCD - New concept development) Počáteční fáze inovačního procesu byly analyzovány P.Koenem a jeho spolupracovníky v [Koen 2001]. Na základě analýzy řady prací a svého vlastního výzkumu navrhli dva modely vhodné pro počáteční, hůře strukturované fáze inovačního procesu: proces vývoje nových konceptů (New Concept Development - NCD) a proces fází a bran technologického vývoje (Technology Stage-Gate – TSG, TechSG). V jejich modelech (viz obr. 4-1) je celý inovační proces rozdělen na tři stádia: počáteční stádium inovace (FEI), vývoj nového výrobku (NPD) a komercializaci. Hranice mezi FEI a NPD je často velice neostrá, protože technologický vývoj často probíhá na jejich rozhraní. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 53 Vývoj nových produktů (NPD) Zahrnuje produkty i procesy Počáteční stádium inovačního procesu (FEI) Komercializace Aktivity jsou hůře strukturovatelné a předvídatelné Strukturované, formalizované a předepsané aktivity a otázky Zdroj: podle [Koen 2001] Obrázek 4-1.Tři stádia inovačního procesu Rozdíly mezi FEI a NPD jsou shrnuty v Tabulce 4-1. FEI NPD Podstata činností Experimentální, často chaotická. “Eureka” momenty. Práci lze naplánovat, nové nápady ne. Disciplinovaná, formalizovaná, zaměřená na cíl v souladu se strategií. Datum komercializace Nejisté, nepředvídatelné Vysoký stupeň jistoty Financování Proměnné Podle rozpočtu. Očekávání zisku Nejisté, často spekulativní Předvídatelné, stupeň jistoty se v průběhu projektu zvyšuje. Aktivity Jednotlivci a týmy podílející se na výzkumu se snaží minimalizovat riziko a optimalizovat potenciál Multifunkční produktové a/nebo procesní vývojové týmy Míra úspěšnosti Zdokonalené koncepty. Dosažení milníků.. Tabulka 4-1. Rozdíly mezi počátečním stadiem a procesem vývoje nového výrobku Pro proces vývoje nového konceptu (NCD) je vhodnější nelineární, nesekvenční model, pro nějž jsou charakteristické iterace a návraty. Ačkoliv zpětné smyčky mohou fázi FFE prodloužit, většinou tento postup vede ke zkrácení celkové doby vývoje a snížení nákladů. Empirické studie, např. [Cooper, Kleinschmidt 1994], ukazují, že kvalita fází, které předcházejí vlastnímu vývoji, výrazně ovlivňuje úspěšnost výrobku. Aby zvýraznili nelineární strukturu procesu vývoje nových konceptů (NCD), reprezentují jej autoři kruhovým modelem (viz obr. 4-3). Kruhový tvar naznačuje, že dochází k iteracím mezi pěti elementy procesu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 54 Tvorba a zdokonalování nápadů Analýza příležitosti Výběr nápadů MOTOR Identifikace příležitosti Definování konceptu Zdroj: podle [Koen 2001] Obrázek 4-2. Model vývoje nových konceptů (NCD) Šipky směřující do modelu představují startovní body a naznačují, že projekt začíná buďto identifikací příležitosti nebo vznikem nebo zdokonalením nápadu. Výstupní šipky ukazují, jak koncepty opouštějí model a vstupují do fází vývoje nového výrobku nebo technologických fází a bran. V centru umístěný „motor“ přestavuje vedoucí management, který proces podporuje a poskytuje zdroje pěti elementům modelu NCD. Tyto prvky modelu jsou obklopeny ovlivňujícími faktory. Kruhový tvar modelu odráží to, že nápady a koncepty se vyjasňují a zdokonalují v iteracích. Šipka směřující do modelu představuje počáteční bod a naznačuje, že projekt začíná buď identifikací příležitosti (tah trhu) nebo vznikem nápadu (tlak vývoje). Výstupní šipky představují výstup konceptů z modelu a jejich vstup do procesu NPD nebo procesu technologických fází a bran (technology stage gate – TSG). Strukturování a hodnocení inovačních procesů 55 Ovlivňující faktory (prostředí) Mezi ovlivňující faktory patří • • • organizační schopnosti organizace, které určují, zda a jak jsou identifikovány a analyzovány příležitosti, generovány a vybírány nápady a jak na jejich základě probíhá vývoj konceptů a technologií; podmiňující vědecko-technologické poznatky a znalosti; externí prostředí – vláda, zákony a předpisy, patentové právo, socioekonomické trendy; zde můžeme použít Porterův model pěti sil (zákazníci, konkurence, nové firmy, dodavatelé, rivalita odvětví) rozšířený o partnery (nejsou přímou konkurencí, doplňují naše znalosti a schopnosti). Znalost existence a vlivu ovlivňujících faktorů, sběr a analýzy kvalitních informací o prostředí jsou důležité pro vytvoření předběžného výhledu do budoucnosti, který poskytuje dostatek času k rozhodování. Motor (vedení, kultura, strategie) Doporučené metody, nástroje a techniky: • • • • • Kultura, která podporuje inovace a kreativitu. Podpora a zapojení vedení od časných fází procesu (podpora manažerů, kteří ovlivňují alokaci zdrojů). Kultura spolupráce, která podněcuje tvorbu znalostí. Možné nástroje pro její posílení jsou předmětem managementu znalostí, jako příklady uveďme: o Komunity (Communities of practice, CoP); o Nástroje informačních a komunikačních technologií (groupware, workflow, kolaborativní pracovní prostory). Vedení, které sleduje jasnou strategii a cíle. Stanovení náročných (ale dosažitelných) cílů. Identifikace příležitosti Tato aktivita obvykle vychází z cílů organizace. Příležitostí může být např. reakce na ohrožení konkurencí, možnost využití konkurenční výhody, zjednodušení a zrychlení operací nebo snížení nákladů. Při identifikaci příležitostí vycházíme z předpovědí budoucnosti a můžeme používat následující osvědčené nástroje: • • • • • • Mapování vývojových trajektorií (roadmapping) Analýzu technologických trendů Analýzu zákaznických preferencí, požadavků a potřeb Analýzu konkurence Marketingový výzkum Plánování scénářů Analýza příležitosti V této aktivitě vyhodnocujeme identifikované příležitosti a posuzujeme, zda se vyplatí je dále sledovat. Musíme se spoléhat na často nepřesné odhady trendů technologií a trhů a při snižování neurčitosti musíme často přehodnotit původní stanoviska. Vhodnými nástroji v této fázi jsou: • Stejné metody, nástroje a technik jako ve fázi identifikace, ale pracujeme s detailnějšími informacemi Strukturování a hodnocení inovačních procesů 56 • Pro větší projekty je vhodné pro tuto činnost vytvořit multifunkční tým a vypracovat jeho statut (projektovou chartu), který ho povede správným směrem. Tvorba a rozvíjení nápadů Tvorba nápadů je evolučním procesem: nápady vznikají, jsou zavrhovány, kombinovány, přetvářeny a dále rozvíjeny. Existuje celá řada nástrojů pro podporu individuální i skupinové kreativity, důležité v této fázi jsou i postupy managementu znalostí, zvláště pak práce s tacitními znalostmi, které jsou v tomto stádiu velice významné. Metodám podpory kreativity a managementu znalostí se v této práci nebudeme podrobněji zabývat, uvedeme zde stručně jen některé doporučené metody, postupy a nástroje: • • • • • • • • • • • • Ever tried ever failed no matter Try again fail again fail better (S. Beckett) Metody identifikace požadavků a potřeb zákazníků: o Etnografické přístupy (terénní výzkum); o Metodologie „vedoucích uživatelů“ (lead user, [von Hippel 2006]); o Podvědomé požadavky a potřeby. Propojení požadavků trhu s vývojovými trendy technologií. Identifikace nových technologických řešení: o Interní i externí zdroje, budování absorpční kapacity; o Partnerství. o Patentové databáze (viz 7.2) Inovační organizační kultura, která podporuje zaměstnance, aby využili volného času nebo i části pracovní doby k tomu, aby testovali a ověřovali své vlastní nápady nebo nápady jiných. Tolerance chyb, které jsou nevyhnutelným průvodcem tvorby nového. Důležité je se z chyb poučit a neopakovat je. Velice užitečné je učit se z chyb jiných. Soubor motivačních faktorů stimulujících tvorbu a rozvíjení nápadů. Nástroje managementu nápadů – webem (intranetem) podporovaná banka nápadů pro zlepšování výrobků, služeb, procesů, včetně odkazů na zákazníky a dodavatele. Formální role (vlastník procesu) koordinující tok nápadů od vzniku po vyhodnocení. Omezený soubor jednoduchých, měřitelných cílů (nebo metrik), umožňujících sledovat tvorbu a rozvíjení nápadů. Rotace pracovních pozic, při níž dochází ke sdílení znalostí a vytváření sítí. Mechanismy komunikace podnikové strategie, jádrových kompetencí, klíčových schopností a sdílených technologií. Zapojení lidí s rozdílnými styly poznávání a jednání do týmu. Výběr nápadů Obvykle nebývá nedostatek nápadů, problémem bývá vybrat ty, které přinesou největší hodnotu. Dobrý výběr je kritický pro budoucí zdraví a úspěch organizace. Většina rozhodovacích procesů je iterativní posloupností aktivit a opakovaných průchodů posloupností uvedených na obr. 4-3. identifikace příležitostí hodnocení příležitostí tvorba a rozvíjení nápadů Obrázek 4-3: Posloupnost aktivit při výběru nápadů Strukturování a hodnocení inovačních procesů 57 Do zpětných smyček často vstupují nové impulsy od ovlivňujících faktorů a motoru. Pokud neexistuje formalizovaný postup výběru nápadů, pak jich většina mizí v černé díře bez dalšího užitku. Pokud lidé posílají své nápady do banky nápadů, je nutná rychlá zpětná reakce, informování tvůrců nápadů o jejich osudu a periodické hodnocení nápadů uložených v bance. Rozhodovatelé by měli mít pozitivní přístup a hodnocení by mělo probíhat tak, aby podněcovalo kreativitu. Pokud byly vybrány nápady, které si zaslouží další pozornost, je třeba stanovit jejich priority. Již zde, stejně jako v procesu fází a bran, se tedy setkáváme s problematikou výběru vhodného portfolia, kterou se podrobněji zabýváme v kap. 6. Typický proces výběru nápadů je znázorněn na obr. 4-5. V mnoha případech lze počet rozhodnutí redukovat na 2 až 3. Další informace Nápady Rozhodnutí 2 Rozhodnutí 1 1 řádek Další informace několik stránek 1 stránka Další informace 1 2 3 Rozhodnutí n-1 Rozhodnutí n 4 --Stanovení priorit Vstup do NPD nebo TSG Zdroj: podle [Koen 2002] Obrázek 4-4.Typický proces výběru nápadů Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou: • Metodologie tvorby portfolia používající více faktorů (nejen finančních) numericky ohodnocených (podrobněji viz kapitola 6): o Pravděpodobnost technické a tržní úspěšnosti o Ziskovost o Soulad se strategií o Vyváženost o Synergické strategické efekty • Formalizovaný proces výběru nápadů s rychlou zpětnou vazbou na jejich tvůrce o Podpora metodologie prostředky ICT o Webová banka nápadů Strukturování a hodnocení inovačních procesů 58 Definice konceptu Jde o konečný krok modelu NCD, na nějž navazuje proces NPD nebo TSG. Doporučené metody, nástroje a techniky v této fázi jsou: • • • • • • • • • • Uvážlivý přístup k cílům – věnujte dostatek času pečlivému definování cílů a výsledků projektu. Vypracujte kritéria, podle kterých může organizace stanovit, jak by měl vypadat atraktivní projekt (finance, růst trhu, velikost trhu apod. – příklad viz tab. 4-2). Rychle vyhodnocujte inovace s velkým potenciálem. Pro projekty s vysokým rizikem používejte metodiky TSG (technologické fáze a brány). Berte ohled na hranice výkonnosti technologie. Zapojujte zákazníky do ranných testů skutečných produktů ještě před ukončením vývoje (rychlé prototypování, IDEA, [Kelley 2005]). Hledejte partnery v oblastech ležících mimo vaše jádrové kompetence. Koncentrujte úsilí, zdroje do vytvoření silného portfolia (nerozptylujte je do velkého počtu projektů s nedostatečnou podporou). Sledujte alternativní možnosti, které přináší vědeckotechnický vývoj. Podporujte šampióny produktů. Kategorie Trh Měřítko Objem trhu Růst trhu Potenciální tržní podíl Podniková infrastruktura Znalost zákazníků Jádrové kompetence Vlastnická práva Vedoucí postavení atraktivní >100 mil. >20% >20% Kompetence existuje stávající zákazníci existují Konkurence ano být jedničkou v 5. roce Ceny nejnižší Klíčová konkurenční výhoda vlastnictví Udržitelnost postavení vysoká Časové faktory Zahájení prodeje < 2 roky Úplná komercializace < 5 let Konkurenční časová výhoda > 2 roky Dosažení bodu zvratu ≤ 3 roky Technologie Dostupnost technologie dostupná Připravenost technologie prokázaná Technologické dovednosti (lidé, čas) dostupné Finance Provozní zisk po zdanění >12% Maximální negativní tok hotovosti < 20 mil. Zdroje obratu >1 výrobková řada Obchodní potenciál > 100 mil. neatraktivní <10 mil. <5% <5% nutno vybudovat malá neexistují ne nebude dosaženo nejvyšší není nízká > 5 let > 5 let < 1 rok ≥ 5 let třeba získat chybějící vynález, nápad třeba získat <8% > 50 mil. 1 výrobková řada < 20 mil. Zdroj: podle [Koen 2002] Tabulka 4-2. Příklad kritérií hodnocení pro výběr konceptu Strukturování a hodnocení inovačních procesů 59 4.2 Proces fází a bran technologického vývoje V případě vysoce rizikových projektů, mezi které většinou patří nespojité inovace, autoři [Ajamian, Koen 2002] doporučují používat metodiku technologických fází a bran, která překrývá část rozhraní mezi pozdními fázemi FEI (kterými mohou být výstupy z modelu vývoje nových konceptů, popsaného v předešlé části kapitoly) a počátečními fázemi tradičního procesu fází a bran (viz obr. 4-6) FEI NPD Komercializace Tradiční proces fází a bran Proces fází a bran technologického vývoje Zdroj: podle [Koen 2001] Obrázek 4-5. Tradiční proces fází a bran (NPD) a proces fází a bran technologického vývoje (TechSG) V tradičním procesu fází a bran jsou brány transparentní. Vývojový tým může “vidět” výstupy ve všech branách. V modelu TechSG však jsou brány neprůzračné: technologický vývojový tým “vidí” jen k další bráně a je si vědom toho, že výsledky se mohou změnit s tím, jak se bude technologie rozvíjet. V tabulce 4-3 jsou srovnány charakteristické rysy procesů TechSG a NPD. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 60 TechSG Tradiční proces fází a bran Formální předběžná dohoda s Formální předběžná dohoda s managementem o tom, jaké managementem o celém projektu technologie se budou zkoumat a jaký včetně jeho časového rámce bude celkový přístup. Projektová charta Proces hodnocení Zdůrazňuje technologickou složku projektu, soustřeďuje se na technické Rozebírá se celý projekt, výstupy, časový průběh. činnosti probíhající d následující brány. Brány jsou poměrně průzračné, očekávané výstupy jsou známy od Brány jsou poměrně neprůhledné, jsou známy výstupy pouze v nejbližší začátku projektu. následující bráně. Počet bran není Počet bran je obvykle pro všechny předem znám a mění se projekt od projekty stejný. projektu. Hodnotitelé Zaměřeni na technologii, předsedou hodnotícího týmu je obvykle reprezentant technického útvaru, v týmu působí obchodníci a výzkumníci. Široká reprezentace všech klíčových funkcí - V&V, marketing, výroba, právník. Vedoucím týmu je obvykle představitel obchodního útvaru. Strukturované plánování Podrobný projektový plán je rozpracován pouze do další brány, je pro každý projekt specifický. Existuje podrobný projektový plán pro celý projekt, který je znám od samého začátku projektu. Vývojový tým Primárně složen z pracovníků V&V Multifunkční, složený z představitelů V&V, marketingu, výroby atd. Vlastník procesu Zodpovídá za zajištění souladu s procesem TechSG. Zodpovídá za zajištění souladu s tradičním procesem fází a bran. Zdroj: podle [Koen 2001] Tabulka 4-3. Porovnání tradičního procesu fází a bran a TechSG Strukturování a hodnocení inovačních procesů 61 4.3 Projektová charta Důležitým výchozím dokumentem je projektová charta. Musí být jasné, kdo ji vypracuje, komu bude předložena či prezentována a kdo rozhodne o přijetí, modifikaci nebo odmítnutí návrhu. Ten, kdo zodpovídá za rozhodnutí, musí mít pravomoci k přidělení zdrojů. Charta by neměla být delší než dvě stránky. Musí identifikovat klíčové předpoklady, očekávání, výstupy, role, zodpovědnosti a pravomoci a načasování. Musí vytvořit rámec pro komunikaci. Osnova projektové charty je uvedena v tab. 4-4. 1. Rozsah a cíle práce (velice stručné poznámky) • Soulad se strategií organizace o Jakou podnikatelskou strategii (konkurenční, růstovou, …) projekt podporuje? o Na jaké trhy je zaměřen? o Jakou tržní výhodu přinese? o Jak dosáhneme vítězství na trhu? • Soulad se strategií produktu • Které produkty/procesy budou ovlivněny nebo vytvořeny? • Jaký bude dopad na trh (produktivita, výkonnost, cena)? • Jaký bude dopad na výrobu? (vyrobitelnost, smlouvy, dodavatelský řetězec) 2. Primární oblasti zdokonalení technologie • Stručný popis technologií, které budou zkoumány či vyvíjeny 3. Klíčové předpoklady a rizika • Jaké jsou klíčové předpoklady navrženého vývoje? • Jaká klíčová rizika jsou spjata s tímto projektem? 4. Doporučený proces: normální (úplný), zkrácený, jiný (specifikujte) 5. Návrh zdrojů pro první fázi 6. Návrh termínů pro první fázi Zdroj: podle [Ajamian, Koen 2002] Tabulka 4-4. Osnova projektové charty Strukturování a hodnocení inovačních procesů 62 4.4 Příklad hodnocení technologie Pro ilustraci uveďme příklad hodnocení technologie pro kopírku s rychlostí kopírování 25 stran za minutu, upravený z [Ajamian, Koen 2002]. V tomto příkladu se předpokládá, že současné kopírky mají rychlost 10 kopií/min. a že konečným cílem je kopírka s rychlostí 100 kopií/min. V tabulce jsou uvedena kritéria výkonnosti, technické proveditelnosti a hladiny spolehlivosti, podle nichž je posuzováno dosažení požadovaných charakteristik. Požadavek trhu Požadovaná výkonnost Kritérium technologické výkonnosti Technologická podmínka dosažitelnosti Spolehlivost Koncové kritérium výkonnosti Spolehlivost Zvýšení produktivity Podstatně vyšší rychlost kopírování Rychlejší rychlost vypařování a tím rychlejší schnutí barvy Doba sušení 30 mikrosekund 50% Doba sušení 2 mikrosekundy <30% Rychlejší posuv papíru 7m/s 70% 700 m/s <30% Eliminace záseků papíru Menší náboj <50 V při 50% relativní vlhkosti 50% < 2 V při 50% relativní vlhkosti <30% Krátká čekací doba Bez zahřívání Předehřívání 1 s 50% Předehřívání 0,1 s <30% Žádné škodlivé výpary Žádná nepříznivá rozpustidla nulová koncentrace hydrokarbonů 30% nulová koncentrace hydrokarbonů 30% Delší životnost válců Snížení otěru Otěr <20% / rok 90% Otěr <10% / rok 50%: Šetrnost životnímu prostředí k Nižší provozní náklady statický Zdroj: podle [Ajamian, Koen 2002] Tabulka 4-5. Příklad hodnocení technologie V [Ajamian, Koen 2002] lze najít podrobný popis možného postupu hodnocení takového projektu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 63 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 64 5 Hodnocení projektů vývoje nových produktů Inovace spojené s vývojem nových produktů, zvláště pak radikální inovace založené by výsledcích VaV, jsou vysoce riskantní investicí s časově zpožděným výnosem. Na druhé straně, jako u jiných vysoce rizikových investic, mohou být výnosy velmi atraktivní. Riziko lze snížit pomocí diverzifikace a sestavením vhodného portfolia produktů. V první fázi (po 2. světové válce) se na průmyslový V&V pohlíželo jako na tvůrčí podnikání, které řídili ředitelé/vedoucí V&V. Hlavní finanční metrikou byl roční rozpočet, který byl určován orientačně, obvykle jako procento výdajů na V&V z příjmů nebo obratu. Finanční sledování se omezovalo pouze na nákladové účetnictví a kontrolu rozpočtových nákladů. Na slabou návratnost V&V se pohlíželo spíše jako na výsledek špatného řízení, než jako na důsledek firemní strategie. Ve druhé časové fázi, přibližně v 70. letech 20. století, přijali finanční analytici pro hodnocení investic metodu diskontovaných peněžních toků (discounted cash flow, DCF). Metoda DCF pracuje se známými ukazateli efektivnosti investice - čistou současnou hodnotou (NPV), vnitřním výnosovým procentem (IRR), ukazatelem ziskovosti investovaného kapitálu a váženými (podle rizika) náklady kapitálu (WACC). Metoda DCF se osvědčila a stále se s úspěchem používá u investičních projektů, u nichž se vyskytuje jen málo nejistot a doba trvání se počítá na měsíce až několik málo let. Jak se však ukázalo v praxi, použití metody DCF vedlo k vyřazení z realizace mnoha dlouhodobých projektů V&V, protože tyto modely penalizují projekty se značným podílem rizika (a taková je většina projektů V&V) a hodnotné projekty tak mohou být zamítnuty či zastaveny. To je v rozporu se skutečností, že mnoho ziskových inovací mělo dlouhé období zrodu. Slabou stránkou těchto metod je to, že neberou v úvahu typický průběh projektů V&V, které obvykle probíhají v několika fázích oddělených branami, v nichž se rozhoduje o dalším pokračování nebo zastavení projektu. Finanční modely vycházejí z toho, že při rozhodnutí o realizaci projektu jde o jednorázové a nevratné rozhodnutí. V projektech VaV však investice probíhají přírůstkovým způsobem. Na základě měnící se informace management rozhoduje o přidělení dalších zdrojů nebo zastavení projektu. Pro hodnocení takovýchto vícefázových projektů je vhodnější model tzv. očekávané komerční hodnoty (ECV – Expected Commercial Value), založené na využití pravděpodobnostních a rozhodovacích stromů. Dominantní postavení metody DCF vzalo za své ve třetí periodě, která je charakterizována hodnotovými metodami. Zatímco koncepce založená na finančních tocích byla racionálně nenapadnutelná pro projekty v prostředí poměrné jistoty, boom v informačních a komunikačních technologiích a biotechnologiích koncem 20. století si vyžádal nový způsob hodnocení. V této turbulentní době vznikly dva nástroje, které zlepšují schopnost analyzovat problém: hodnocení intelektuálního kapitálu [RICARDIS 2007] a metoda reálných opcí (OPT – Option Price Theory) [Boer 2003]. Oba nástroje podchycují roli V&V v tvorbě bohatství. Hodnocení intelektuálního kapitálu identifikuje důležité zdroje hodnot ve znalostní ekonomice, ale neumí je kvantifikovat. Metoda reálných opcí je atraktivní tím, že je logickým rozšířením myšlení používaného na finančních trzích. Posuzujeme-li proveditelnost projektu podle výše uvedených tří metod, pak se jasně ukáže výhodnost rozdělení celého procesu na fáze: obecně platí, že nejpesimističtější je hodnocení metodou DCF, lepší jsou výsledky získané metodou ECV a nejoptimističtější pak výsledky metody OPT (příklad viz podkapitola 5.3.2 této práce). Strukturování a hodnocení inovačních procesů 65 5.1 Výběr inovačních projektů Vývoj nových produktů je nákladný a časově náročný. Je také velice rizikový – většina radikálních vývojových projektů končí nezdarem. Je důležité rozhodnout, které inovační projekty realizovat. V této kapitole uvedeme některé metody, které mohou pomoci při těchto obtížných rozhodnutích. 5.1.1 Kvantitativní metody 5.1.1.1 Hodnocení proveditelnosti projektů Kvantitativní metody jsou obvykle založeny na odhadu budoucích příjmů projektu. Užívají matematických a statistických postupů, výsledky ovšem silně závisí na přesnosti výchozích odhadů, která ve vysoce proměnlivých prostředích je často nevelká. Obvyklé metody hodnocení projektů jsou založeny na diskontovaných peněžních tocích (DCF – Discounted Cash Flow) a rozhodnutí o proveditelnosti projektu je založeno buď na jeho současné čisté hodnotě (NPV – Net Present Value) nebo interním výnosovém procentu (IRR – Internal Rate of Return). NPV se ptá: Jaká je současná hodnota projektu, vezmeme-li v úvahu výdaje, příjmy a diskontní sazbu? IRR se ptá: Jaká je výnosnost projektu, vezmeme-li v úvahu výdaje, příjmy a diskontní sazbu? Rizikovost projektu se odráží v diskontní sazbě (čím rizikovější projekt, tím vyšší diskontní sazba). Tyto metody a postupy jsou dnes standardní výbavou absolventů ekonomických fakult a jsou podrobně popsány v literatuře, např. [Synek 2007]. Standardní metody DCF často penalizují rizikové vývojové projekty, které probíhají ve fázích s různou pravděpodobností úspěšnosti a v případě neúspěšného průběhu může být projekt zastaven. Pro tento typ projektů je realističtější (a výhodnější) použít metody hodnocení založené na pravděpodobnostních stromech a určit tzv. očekávanou komerční hodnotu ECV. Nejnovější metoda hodnocení vývojových projektů je založena na konceptu reálných opcí (OPT) a chápe rozhodování v průběhu vývoje jako reálné opce (analogie k finančním opcím, široce používaným na finančních trzích). Důležitým parametrem pro užití této metody je volatilita odvětví, která charakterizuje rizikovost. Její hodnota obvykle vychází ze statistických analýz časových řad hodnot typických reprezentantů odvětví. Příklad použití uvedených metod uvedený v podkapitole 5.3.2 této práce, ukazuje, že metoda OPT může posunout projekty, které jsou podle tradičních měřítek mírně pod hranicí proveditelnosti, do oblasti proveditelnosti. Při nulové volatilitě pak je metoda OPT ekvivalentní metodě ECV. 5.1.1.2 Aplikace manažerského rozhodování Pro rozhodování o výběru projektů můžeme použít obvyklých metod manažerského rozhodování, které jsou popsány v literatuře věnované tomuto tématu (viz např. [Fotr 2006], [Vacek 2008]). Podle povahy úlohy můžeme volit mezi metodami rozhodování za rizika a nejistoty a multikriteriální analýzou. V uvedené literatuře najde čtenář řadu příkladů, které může použít jako modely pro řešení vlastních rozhodovacích problémů. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 66 5.1.2 Kvalitativní metody Při rozhodování o tom, které nové produkty vyvíjet, je mnoho faktorů, které ovlivňují rozhodnutí, jen obtížně kvantifikovatelných. Ve většině případů tedy při rozhodování hrají významnou roli kvalitativní metody. Některé z nich uvedeme v dalším textu této kapitoly. 5.1.2.1 Kontrolní otázky Seznam kontrolních otázek nám může pomoci strukturovat diskusi o potenciálních přínosech a nákladech nového produktu. Dále uvádíme příklad takového seznamu, rozčleněného pro lepší přehlednost do několika oddílů. Role zákazníka Trh pro nový produkt o Jací jsou nejpravděpodobnější zákazníci? o Jak velký je tento trh? Existují i jiné pravděpodobné trhy? o Jaké marketingové postupy budeme potřebovat pro vzbuzení zájmu zákazníků? Užití produktu o Jak budou zákazníci nový produkt používat? o Jaké nové výhody produkt zákazníkům přinese? o O kterých dalších produktech mohou zákazníci uvažovat jako o možných substitutech našeho produktu? Kompatibilita, snadnost použití o Bude produkt kompatibilní s doplňky, které v současnosti zákazník používá? o Bude se muset zákazník naučit mnoho nových věcí, aby uměl s produktem správně zacházet? o Bude produkt snadno použitelný (uživatelsky příjemný, user friendly)? o Vyvolá produkt další nutné náklady ze strany zákazníka? Distribuce a cena o Kde bude zákazník produkt kupovat? o Bude nutná instalace, montáž, kompletace, …? o Kolik asi budou zákazníci ochotni za produkt zaplatit? Role kompetencí (schopností) Stávající vlastní kompetence o Využije nový produkt s výhodou stávající klíčové kompetence podniku nebo zdroje udržitelné konkurenční výhody? o Povede nový produkt k tomu, že se některé z kompetencí stanou zastaralými nebo k vytlačení některých stávajících produktů? Pokud ano, má podnik vypracovanou strategii přechodu, aby se vyhnul možným problémům s tokem hotovosti? o Má podnik potřebné výrobní kapacity? Pokud ne, budou vybudovány v podniku nebo budou získány externě (např. outsourcingem)? o Bude muset podnik nabrat nové zaměstnance s novými schopnostmi a dovednostmi? Kompetence konkurentů o Existuje konkurent, který má lepší předpoklady k provedení projektu? o Pokud neprovede vývoj náš podnik, je pravděpodobné, že to udělá některý z konkurentů? o Jak zajistíme ochranu duševního vlastnictví (patent, průmyslová vzor, autorské právo, ochranná známka nebo obchodní tajemství)? Strukturování a hodnocení inovačních procesů 67 o Měli bychom se snažit o spolupráci s potenciálním konkurentem (coopetition = cooperation + competition)? Nové kompetence o Pomůže projekt vybudovat nové kompetence, které podpoří dosahování strategických záměrů podniku? o Jaké další produkty nebo trhy bude podnik moci s podporou těchto nových kompetencí rozvíjet? o Vytváří nový produkt platformu, na níž vznikne rodina dalších nových produktů? Načasování projektu, náklady Načasování o Jak dlouho bude projekt trvat? o Budeme prvním hráčem na trhu? Je takové průkopnictví výhodnou strategií? o Je trh na produkt připravený? Jsou podmiňující a komplementární technologie dobře vyvinuté? Jak zákazníci pochopí a ocení novou technologii? o Pokud se nám nepovede dodržet termíny, jak to ovlivní potenciální hodnotu projektu? o Existují vhodní dodavatelé a distribuční kanály? Náklady o Jaké budou náklady projektu? Jaký je jejich možný rozptyl? o Jaké budou výrobní náklady? Jak očekáváme, že budou klesat se získáváním zkušeností? o Bude podnik muset nést další náklady spojené s přijetím produktu zákazníkem (např. na výrobu doplňků, instalaci, technickou podporu)? Seznam otázek je samozřejmě nutné přizpůsobit zkoumanému podniku a produktu. K otázkám je možné přidat hodnotící stupnice a váhy, což může pomoci v následujících analýzách. I když nám tato metoda nedá jasný výsledek, pomůže nám pochopit mnohé souvislosti. Může se stát, že kvantitativní analýza ukáže, že projekt nebude ziskový, přesto však může být pro podnik nutný z hlediska jeho kompetencí. Pokud podnik dlouho neinovuje, nezavádí nové produkty, může dojít ke ztrátě potřebných kompetencí, zkušení lidé odejdou buď do důchodu nebo do jiných firem a jejich zkušenosti nebudou předány další generaci. To může ovlivnit další rozvoj podniku či dokonce odvětví (v podmínkách ČR může být příkladem jaderná energetika, kde mnoho týmů je právě na hranici udržitelnosti a pokud dojde k jejich rozpadu, protože se nebude dít nic nového, bude v případě potřeby velice těžké a nákladné příslušné kapacity znovu vybudovat). Strukturování a hodnocení inovačních procesů 68 5.1.2.2 Mapa projektů Často je užitečné vytvořit mapu projektů podle úrovně rizika, nároků na zdroje a hotovostních toků. Taková mapa může pomoci při identifikaci kapacitních omezení a efektivnějším přidělování zdrojů. Na takové mapě budou obvykle vystupovat projekty čtyř typů: pokročilý výzkum a vývoj, přelomové projekty (radikální inovace), platformy, odvozené projekty (přírůstkové inovace), viz obr. 3.1. Změna procesu Změna produktu Pokročilý výzkum a vývoj Nový klíčový produkt Nové klíčové procesy Přelomové projekty Produkt příští generace Procesy příští generace Inkrementální změna Přírůstek do rodiny produktů Zdokonalení produktu Platformy Odvozené projekty Zdroj: podle [Schilling 2008, str. 142] Tabulka 5-1. Mapa inovačních projektů Pokročilý výzkum a vývoj je předstupněm komerčního vývoje a je zdrojem strategických technologií, které jsou na špičce vývoje. Přelomové projekty implementují radikální inovace produktů i procesů. Např. vývoj palivových článků považujeme za pokročilý výzkum a vývoj, zatímco vývoj hybridních automobilů jako Toyota Prius, Honda Insight jsou radikálním,i inovacemi, které končí komercializací. Platformy nabízejí podstatná zlepšení v oblasti nákladů, kvality a výkonnosti ve srovnání s předchozími generacemi, platforma je základnou produktové řady. Platforma se zaměřuje na klíčové zákazníky a odvozené, přírůstkové inovace na různé tržní výklenky těchto trhů. Typickým příkladem může být automobilový průmysl, v němž vždy řada modelů vychází ze společné základní konstrukce (šasi, motor, karosérie, …). Odvozené projekty pak jsou založeny na přírůstkových inovacích. Pokud umístíme inovační projekty do mapy, můžeme jim začít přidělovat zdroje a hodnotit, jak přispívají k dosahování strategických cílů podniku. Dalším výsledkem je identifikace mezer a chybějících článků ve strategii vývoje. Výsledkem by mělo být sestavení portfolia inovačních projektů a rozdělení zdrojů do „strategických obálek“ (viz kap. 6). Důležité pak je, aby se „nezalepovaly díry“ v krátkodobých nebo méně významných projektech na úkor dlouhodobých, strategických cílů. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 69 5.2 Kooperace, outsourcing Mezi zásadní rozhodnutí patří rozhodnutí o rozdělení činností na ty, které budeme provádět sami, a na ty, které buďto budeme provádět ve spolupráci s partnery nebo je zcela outsourcujeme. Nastavení této hranice je velice citlivé, neboť stejná firma může např. být v jednom dodavatelském řetězci naším partnerem, zatímco v druhém je naším konkurentem. Jako se svým partnerem s ní musíme sdílet určité znalosti, avšak jen v té míře, abychom se nezbavili strategické konkurenční výhody. Zvláště pozorní musíme být na své klíčové aktivity, které bychom nikdy neměli „pouštět z ruky“. Důvody pro rozhodnutí, proč dělat vše sami, mohou být různé: o Máme dostatečné kapacity nebo prostě partner, od kterého bychom mohli získat komplementární zdroje a dovednosti, neexistuje nebo není ochoten ke spolupráci. o Chceme ochránit své intelektuální vlastnictví, nechceme ztratit exkluzivní kontrolu nad technologiemi, které jsou klíčové pro naši konkurenční výhodu. o Chceme si udržet kontrolu nad svými vývojovými procesy; pohybujeme se v rámci modelu uzavřených inovací, architektura systémů neumožňuje modularitu. o Chceme využít příležitosti k vybudování nových kapacit a kompetencí. Jaké výhody přináší spolupráce? o Můžeme se soustředit na své klíčové technologie a procesy a zlepšovat se tam, kde jsme opravdu silní. o Neztrácíme čas vývojem komponent, které můžeme získat od svých partnerů. o Můžeme pružněji reagovat na rychlé technologické změny. o Můžeme sdílet náklady a diverzifikovat riziko, což je zvláště důležité u nákladných projektů s nejistým výsledkem. o Spolupráce může vést ke vzniku společného standardu, definování rozhraní modulů a k modulární architektuře. o Spolupráce umožňuje využít výhod konceptu otevřených inovací – získávání inovačních podnětů z externího prostředí a propouštění těch nápadů, které nejsou pro náš podnik vhodné, do externího prostředí ve formě licencí, know-how, tvorby spinoff firem apod. Mezi formy spolupráce patří strategické aliance, joint-ventures, licencování, outsourcing a společný VaV. V tabulce 5-2 je uvedeno srovnání různých typů spolupráce. Je důležité si vybrat nejen správný typ spolupráce, ale i správného partnera. Při hodnocení potenciálních partnerů můžeme postupovat podobným způsobem, jako při hodnocení vlastního podniku – to znamená provést např. SWOT analýzu. Důležité je získání referencí, k čemuž můžeme využít jak formálních (databáze firem), tak neformálních zdrojů (osobní reference, návštěvy partnerských firem apod.). Každý typ partnerství musí být smluvně ošetřen. Musíme si uvědomit, že volba partnerů často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu projektu a že podobně, jako hodnotíme a vybíráme své partnery, jsme hodnoceni a vybíráni jako potenciální partneři jinými. Je tedy velice důležité, jaký je image firmy, za jak spolehlivé partnery jsme sami pokládáni. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 70 Rychlost Náklady Kontrola Potenciál využití stávajících kompetencí Potenciál rozvoje nových kompetencí Potenciál přístupu ke kompetencím partnerů Samostatný interní vývoj Nízká Vysoká Vysoká Ano Ano Ne Strategická aliance Proměnná Proměnná Nízká Ano Ano Někdy Joint venture Nízká Sdílené Sdílená Ano Ano Ano Nákup licence Vysoká Střední Nízká Někdy Někdy Někdy Prodej licence Vysoká Nízké Střední Ano Ne Někdy Outsourcing Střední Vysoká Střední Střední Někdy Ne Ano Společný VaV Nízká Proměnné Proměnná Ano Ano Ano / Zdroj: podle [Schilling 2008], str. 165 Tabulka 5-2. Shrnutí charakteristik různých typů spolupráce. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 71 5.3 Příklad hodnocení projektu V&V 5.3.1 Očekávaná hodnota projektu (ECV) Model očekávané hodnoty projektu bere v úvahu pravděpodobnosti úspěchu různých fází projektu. Tento model je v [Cooper 2001] ilustrován na příkladu projektu, který má jen dvě fáze – vývoj a komercializaci (viz obr. 5-1). Rozhodovací strom však lze s použitím tohoto příkladu snadno rozšířit na více fází a bran. Použití tohoto modelu je dále ilustrováno na příkladu upraveném podle [Boer 2003] - viz obr. 5-2. V první fázi projektu (1 rok) probíhají laboratorní testy, jejichž úspěšnost je odhadována na 50%. Ve druhé fázi (2 roky) probíhají terénní testy s předpokládanou pravděpodobností úspěchu 75%. Pokud tyto testy skončí úspěšně, jsou nutné investice do technologie ve výši $5M, předpokládané výnosy jsou $8M a čistá současná hodnota projektu je tedy $3M. Finanční údaje jsou diskontovány, předpokládaná cena kapitálu WACC = 12%, bezriziková diskontní sazba = 5%. Protože náklady na vývoj a specifické riziko jsou vysoké, je výsledná očekávaná hodnota záporná (-$109 000) a podle tohoto kritéria by tedy byl projekt zamítnut. Úspěšná komercializace pC Úspěšný vývoj pd ANO ECV ANO PV Komercializace C Vývoj NE D Neúspěšná komercializace NE Neúspěšný vývoj ECV = očekávaná hodnota projektu pd = pravděpodobnost úspěšného vývoje pc = pravděpodobnost úspěšné komercializace D = náklady na vývoj C = náklady na komercializaci PV = čistá současná hodnota očekávaných výnosů projektu po uvedení na trh (nejsou odečteny náklady na vývoj a komercializaci) ECV = [(PV * pc – C) * pd] - D Zdroj: podle [Cooper 2001] Obrázek 5-1. Očekávaná hodnota projektu Strukturování a hodnocení inovačních procesů 72 37,5% x ECV = 0,265 - 0,150 - 0,223 = -0,109M (1,907-(0,356+0,399+0,446)) = = 37,5% x (1,907-1,201) = Fáze 3 – Rok 4 NPV = $3,0 M Fáze 2 – Rok 2 Fáze 2 – Rok 3 Náklady = $0,5 M Náklady = $0,5 M 75% Fáze 1 – Rok 1 Náklady = $0,5 M 12,5% x (-1,201M) = -0,150M 50% 25% 50% Ukončit Ukončit 50% x (-0,446M) = -0,223M Zdroj: podle [Boer 2003] Obrázek 5-2. Hodnocení projektu s použitím rozhodovacího stromu Za zmínku stojí porovnání tohoto výsledku s výsledkem, který by byl dosažen bez možnosti zastavení projektu po neúspěšných fázích. V takovém případě by očekávaný výnos byl 37,5% * 1,907M = 715 000 a po odečtení nákladů 1,201 M by byla očekávaná ztráta mnohem vyšší (-$486 000). 5.3.2 Metoda reálných opcí Termín reálné opce je používán k vyjádření rozdílu od finančních opcí, které se vztahují na cenné papíry nebo komodity. Výraz reálné opce původně vytvořil Stewart Myers v roce 1984 jako způsob překonání propasti mezi strategií a financemi. Myers také brzy rozpoznal, že techniky DCF vedou k podcenění možné hodnoty (option value), což postihuje podnikání založené na inovacích. Zpočátku se zájem o tuto oblast vyvíjel pomalu, ale od roku 1998 strmě stoupal, což se projevilo rostoucím počtem knih, přednášek a konferencí. Není divu, protože konkurence pro poskytovaný kapitál je velká a systematické podhodnocování projektů V&V může pokřivit rozhodování způsobem, který je nepříjemný jak pro budoucnost podniků, tak i pro kariéru profesionálů ve V&V. Reálné opce se liší od finančních opcí v tom, že většina složitých finančních derivátů je určena pro trh, kdežto mnoho reálných opcí je zabudováno do příležitostí využitelných podnikem, které nejsou na první pohled zřejmé. Důležité jsou také strukturní odlišnosti mezi reálnými a finančními opcemi, které způsobují, že reálné opce jsou složitější a komplexnější Aplikace metody reálných opcí je popsána např. v [Boer 2003] a do českého prostředí byla v širší míře uvedena překladem [Boer 2007]. S myšlením na základě opcí přichází na scénu hledisko, že riziko může být zdrojem výhody a přijetí rizika by mělo být finančně odměněno. Toto mínění má vliv na literaturu o V&V, která se stále více soustřeďuje na přístupy k riziku a na vývoj nástrojů k jeho odhadu. Finanční teorie rozšířila náš pohled na riziko rozlišením dvou druhů rizik, která působí ve zcela opačných směrech. První typ rizika je označen jako specifické (individuální) riziko. Je to riziko specifické pro určitou situaci a je částečně pod kontrolou manažera (např. riziko požáru v kanceláři nebo neúspěch výzkumného projektu). Specifická rizika jsou diverzifikovatelná, například pro sdílení rizika požáru použijeme pojištění proti požáru, u Strukturování a hodnocení inovačních procesů 73 výzkumných projektů udržujeme diverzifikované portfolio projektů. Také investoři mohou sdílet specifická rizika jednotlivých firem udržováním jejich diverzifikovaného portfolia. Z tohoto důvodu je ve financích axiomem, že trh není ochoten platit žádnou prémii za specifické riziko. Specifická rizika mohou být obvykle vyjádřena pomocí pravděpodobnosti. Konkurenční výhody můžeme dosáhnout lepším managementem specifického rizika. Druhým typem rizika je tržní (systematické) riziko, které - jakmile se projeví - nemůže být řízeno. Držení portfolia dluhopisů, akcií nebo zahraničních měn patří do tržního rizika. Tržní riziko není diverzifikovatelné. Farmaceutická společnost může dělat málo pro diverzifikaci tržního rizika, je-li částí sektoru zdravotní péče. Vystavení se tržnímu riziku zvyšuje náklady kapitálu a tak snižuje hodnotu. Pro opce je to naopak: vyšší tržní riziko zvyšuje hodnotu. Algoritmus jakým je Black-Scholesovo (B-S) pravidlo umožňuje kvantifikaci opcí. Ve standardních metodách oceňování i v metodě používající rozhodovací stromy předpovídáme budoucnost, riziko oceňujeme výší diskontní sazby a odhadujeme pravděpodobnosti úspěchu jednotlivých fází projektu. Metoda reálných opcí vychází z toho, že budoucnost nelze předvídat, známe pouze současnou situaci na trhu a rychlost jejích změn jako vodítko do budoucnosti, a používáme bezrizikovou diskontní sazbu. Reálnou opcí je právo rozhodnout v budoucnosti o investici, koupi nebo prodeji, apod. Teoretické základy této metody jsou popsány např. v [Howell 2001], [Scholleová 2005], zde se omezíme na krátký terminologický exkurz. o Podkladové aktivum (underlying asset, underlying security) je aktivum, k jehož získání nebo prodeji získáváme právo zakoupením opce (tovární hala, technologie, databáze zákazníků). o Uplatněná (realizační) cena (strike price, exercise price) je cena, za kterou lze koupit či prodat dané aktivum (např. nabídková nebo prodejní cena, marginální variabilní náklady). o Volatilita je rychlost změny tržní hodnoty podkladového aktiva. Vyjadřuje se jako standardní odchylka v průběhu roku a značí se symbolem σ. Volatilita 20% např. znamená, že s pravděpodobností 0,33 se cena v průběhu roku změní o více než 20%. Čím vyšší je volatilita, tím výhodnější je držet opci na příslušné aktivum: vyšší volatilita znamená větší potenciál růstu i poklesu cen. Pokud jsme vlastníky opce, můžeme plně využít vzrůstu ceny, zatímco při poklesu ceny opci neuplatníme a naše ztráta nemůže být větší, než byly náklady na zakoupení opce. Příklady použití metody reálných opcí jsou uvedeny v [Boer 2003]. Použití metody reálných opcí lze ilustrovat na příkladu z předchozí sekce. Na základě údajů o oboru podnikání zvolíme hodnotu volatility σ = 50%. Fázi 2 můžeme považovat za opci investovat $5M, což je uplatněná cena investice potřebné k zahájení komerčního provozu. Podkladové aktivum pro tuto opci je $6,422M, což je součet současné hodnoty uplatněné ceny při bezrizikové sazbě 5%, která činí 5/(1,05)2 = $4,535M, a diskontované NPV úspěšného projektu $1,907M. Při volatilitě 50% má tato opce podle BlackScholesova vzorce hodnotu $2,643M a při pravděpodobnosti úspěchu 75% má projekt hodnotu $1,982M. Fázi 1 pak můžeme považovat za opci k zahájení fáze 2, pro níž je podkladové aktivum rovno hodnotě opce fáze 2, tj. $1,982M. Uplatněná cena opce fáze 1 je rovna diskontovaným nákladům terénních testů. Ze zadání úlohy vyplývá, že náklady fáze 2 jsou rovny $1M a po diskontování při ceně kapitálu 12% je čistá současná hodnota uplatněné ceny k okamžiku zahájení projektu rovna -$0,399M + (-$0,399M) = -$0,754M. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 74 Protože fáze 1 trvá 1 rok, pak při bezrizikové sazbě 5% je hodnota uplatněné ceny pro BlackScholesův algoritmus rovna -$0,754M * 1,05 = -$0,792M a opce má podle tohoto algoritmu hodnotu $1,234M. Při pravděpodobnosti úspěchu 50% má tedy opce fáze 1 hodnotu $0,617M a protože DCF pro tuto fázi je -$0,446M, je hodnota projektu rovna $0,617M - $0,446M = $0,171M, tedy je kladná a projekt lze doporučit k realizaci. Rozdíl mezi hodnotou projektu podle modelu ECV a modelu OPT je $0,279M, což stačí k tomu, aby se projekt stal přijatelným. Tento rozdíl je způsoben volatilitou trhu. Zde uvedený postup je ilustrován na obr. 5-3. Fáze 3 – Komercializace (rok 4) NPV = $3M Uplatněná cena = $5M DCF = $1,907M PV (Uplatněná cena) = $4,535M Fáze 1 – Studie proveditelnosti Fáze 2 – Terénní testování Opce vstupu do fáze 2 Opce vstupu do fáze 3 Doba: 1 rok, σ = 50% Doba: 2 roky, σ = 50% Uplatněná cena = $0,792M Uplatněná cena = $5M Podkladové aktivum = $1,982M Podkladové aktivum = $6,442M Hodnota opce B-S = $1,234M Hodnota opce B-S = $2,643M pravděpodobnost = 50% RCV = hodnota po korekci na riziko = $0,617M Zdroj: podle [Boer 2003] Obrázek 5-3. Hodnocení projektu s použitím reálných opcí V [Boer 2003] je dokázáno, že v případě nulového tržního rizika, tj. v případě nulové volatility, je výsledek metody reálných opcí identický výsledku metody očekávané hodnoty projektu. Tuto shodu lze obecně považovat za test správnosti výpočtu. Metoda reálných opcí je nejpřínosnější pro projekty s vysokou mírou rizika a nulovou nebo mírně negativní čistou současnou hodnotou. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 75 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 76 6 Management portfolia inovačních projektů 6.1 Management portfolia, důsledky jeho nezvládnutí Jak jsme již v této práci uvedli, podnik nemůže být úspěšný a konkurenceschopný bez neustálých inovací. Nedávná minulost ukázala, že snižování nákladů a zeštíhlování má často jen krátkodobý efekt a že pouhým šetřením nikdo (ani podnik, ale dokonce ani jednotlivec) nezbohatne. Každý inovační projekt, i když přináší naději na zvýšení zisku, však vyžaduje vynaložení nákladů a nese s sebou jistá rizika, přitom obecně s vysokým potenciálním ziskem bývá spojeno i vyšší riziko neúspěchu. Zdroje podniku jsou vždy omezené a většinou není možné (ani účelné) bez hlubšího rozmyslu rozvíjet každý, byť na první pohled sebelepší nápad. Je nutné umět vybrat z mnoha možností ty, které dávají největší naději na úspěch, přičemž je nutné si neustále uvědomovat, že dnešní inovační projekty rozhodují o budoucím profilu podniku, jeho zákaznících a podílu na trhu. Cílem tedy je vytvořit takové portfolio inovačních projektů, které vychází z podnikové strategie a optimalizuje výkonnost podniku. Management portfolia je dynamickým rozhodovacím procesem, v jehož rámci se vyhodnocují, vybírají a prioritizují nové projekty. Již probíhající projekty mohou být v tomto procesu urychleny nebo naopak pozastaveny či úplně zastaveny, může být změněna jejich priorita a může se změnit alokace zdrojů. Tento proces je charakterizován nejistotou, měnícími se informacemi, dynamikou příležitostí (ale i hrozeb), vzájemnou závislosti mezi projekty. Celý proces by přitom měl vycházet z dlouhodobé strategie podniku a měl by ji podporovat. Pokud není management portfolia v podniku zvládnut, je obvyklým výsledkem zhoršující se výkonnost a konkurenční pozice podniku. Cooper, Edget a Kleinschmidt [Cooper 2001] shrnují možné důsledky nezvládnutí managementu portfolia následovně: Nezvládnutý management portfolia … Okamžitý důsledek Konečný výsledek: špatná výkonnost Neochota zastavit projekt Zdroje rozptýleny mezi příliš mnoho projektů. Prodlužuje se průběžná doba do uvedení na trh Projekty zůstávají ve frontě. Vyšší podíl neúspěchů Příliš mnoho projektů Chybějící koncentrace Klesá kvalita provedení Široké brány (měkká kritéria, propustí i horší projekty) Příliš mnoho projektů s malým přínosem Špatné rozhodování o pokračování / zastavení projektu Časté malé modifikace. Vágní rozhodovací kritéria Jsou vybrány špatné projekty Mnoho neúspěšných projektů Projekty nejsou v souladu se strategií Velký rozptyl projektů, nedostatečná podpora strategie Výběr projektů na základě emocí Chybí strategická kritéria výběru projektů Málo vynikajících projektů Příliš mnoho rutinních projektů s malou přidanou hodnotou Dobré projekty mají nedostatek zdrojů Podle [Cooper 2001, str. 5] Strukturování a hodnocení inovačních procesů 77 Obrázek 6-1: Důsledky nezvládnutého managementu portfolia 6.2 Cíle managementu portfolia V literatuře lze najít mnoho doporučení týkajících se metody managementu portfolia. Na základě analýzy mnoha případových studií [Cooper 2001] zdůrazňuje tři hlavní cíle managementu portfolia: 1. Maximalizace hodnoty Většina podniků se snaží o takové rozdělení zdrojů, které by maximalizovalo hodnotu portfolia (dlouhodobá ziskovost, návratnost investic, pravděpodobnost úspěchu). Problematické je stanovení hodnoty probíhajících projektů, z nichž některé nemusí být úspěšné. Přitom neúspěchům se nelze vyhnout, často je užitečné a důležité ukázat, že tudy cesta nevede. Důležité je zjistit neúspěch včas a poučit se z něj. 2. Vyváženost Portfolio by mělo být vyvážené vzhledem k vybraným parametrům, např.: o dlouhodobé projekty vs. krátké, rychlé; o vysoce rizikové projekty s vysokým očekávaným přínosem vs. projekty s malým rizikem (př.: radikální vs. přírůstková inovace); o zaměření na různé segmenty trhu (nevkládejte všechna vejce do jednoho košíku); o různé technologie ; o různé typy projektů: nové produkty, vylepšení, snížení nákladů, základní výzkum, …). 3. Soulad se strategií Je důležité, aby portfolio projektů bylo v souladu se strategií. Je zřejmé, že tyto požadavky mohou být konfliktní: důraz na maximalizaci hodnoty může vést k tomu, že v portfoliu převáží krátkodobé projekty s malým rizikem, důraz na soulad se strategií může být v rozporu s požadavkem vyváženosti vzhledem k pravděpodobnosti úspěchu apod. Různé podniky mohou výše uvedeným cílům přiřazovat různé priority a podle toho se budou lišit i nástroje používané pro management portfolia. 6.3 Metody managementu portfolia: Maximalizace hodnoty portfolia Chceme-li maximalizovat hodnotu portfolia, musíme použít spolehlivou metodu hodnocení projektů a vhodná kritéria pro stanovení pořadí projektů. Většina z používaných metod hodnocení je založena na konceptu diskontovaných hotovostních toků. Metodikou hodnocení projektů jsme se podrobněji zabývali v předešlé kapitole, zde bychom chtěli uvést některé přístupy ke stanovení pořadí projektů. 6.3.1 Čistá současná hodnota a index výnosnosti Pokud budeme vycházet z konceptu čisté současné hodnoty (NPV), je pro rozhodnutí o stanovení priority projektů důležité vzít v úvahu jak celkové zbývající požadavky, tak okamžité požadavky projektu na zdroje (např. požadavek na zdroje v nadcházejícím čtvrtletí). Je důležité si uvědomit, že při rozhodování o pokračování či zastavení projektu nejsou důležité tzv. utopené náklady, tj. náklady, které již byly na realizaci projektu vynaloženy. Poměr celkových požadavků na zdroje k NPV pak můžeme použít jako index výnosnosti projektu a podle tohoto indexu seřadíme projekty, které přicházejí v úvahu. O tom, kterým z nich přidělíme zdroje, pak rozhodneme na základě okamžitých požadavků na zdroje a celkových disponibilních prostředků na příslušné období. Ilustrujme tento přístup na Strukturování a hodnocení inovačních procesů 78 jednoduchém příkladě, kdy máme sestavit portfolio výběrem z 12 projektů, přičemž máme na následující období k dispozici 15 mil. Výchozí data jsou uvedena v tabulce 6-1, uspořádáním podle indexu výnosnosti dostaneme pořadí uvedené v tabulce 6-2. Tuto tabulku pak rozdělíme na dvě části: nad čarou zůstanou projekty, pro které je kumulativní hodnota jejich okamžitých požadavků na zdroje nižší než dané rozpočtové omezení a tyto projekty budou zařazeny do portfolia a budou jim přiděleny zdroje. Pod čarou pak zůstanou ostatní projekty, které budou buď v rezervě a mohou se aktivovat v případě, že se uvolní dodatečné zdroje, nebo které budou zcela vyřazeny z dalších úvah. Projekt NPV Zbývající požadavky na zdroje A B C D E F G H I J K L 52,0 30,0 8,6 42,0 48,5 43,8 37,5 3,0 9,5 6,2 4,5 55,0 9,5 3,1 2,1 3,8 7,0 5,0 8,3 1,0 2,5 0,8 1,4 5,0 Index Okamžité požadavky na zdroje 5,5 9,7 4,1 11,1 6,9 8,8 4,5 3,0 3,8 7,8 3,2 11,0 3,2 0,3 1,4 2,5 1,3 1,5 3,8 0,7 0,5 0,8 1,2 5,0 Tabulka 6-1: Čistá současná hodnota a požadavky na zdroje Projekt Zbývající požadavky na zdroje NPV Podle [Cooper 2001, str. 31] Okamžité Celkové okamžité požadavky na požadavky na zdroje zdroje Index D L B F J E A 42,0 55,0 30,0 43,8 6,2 48,5 52,0 3,8 5,0 3,1 5,0 0,8 7,0 9,5 11,1 11,0 9,7 8,8 7,8 6,9 5,5 2,5 5,0 0,3 1,5 0,8 1,3 3,2 2,5 7,5 7,8 9,3 10,1 11,4 14,6 G C I K H 37,5 8,6 9,5 4,5 3,0 8,3 2,1 2,5 1,4 1,0 4,5 4,1 3,8 3,2 3,0 3,8 1,4 0,5 1,2 0,7 18,4 19,8 20,3 21,5 22,2 Podle [Cooper 2001, str. 32] Tabulka 6-2: Projekty seřazené podle hodnoty indexu, omezení celkových okamžitých nákladů 15 mil. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 79 6.3.2 Očekávaná hodnota projektu Postup stanovení očekávané hodnoty projektu je popsán v oddílu 5.3.1. Pokud chceme vzít v úvahu další z cílů managementu portfolia – soulad se strategií – můžeme použít index strategické důležitosti SI, který může mít tři hodnoty: 3 – strategicky velice důležitý, 2 – středně důležitý, 1 – málo důležitý, a tímto indexem pak vynásobíme hodnotu PV (čistá současná hodnota očekávaných výnosů projektu po uvedení na trh, od níž nejsou odečteny náklady na vývoj a komercializaci). Jako kritérium pro sestavení pořadí projektů můžeme použít poměr očekávané hodnoty projektu ECV a nákladů na vývoj, omezením budou celkové disponibilní zdroje na vývoj ve výši 15 mil. Omezením by mohl být též počet člověkoměsíců nebo jiná hodnota, postup by byl podobný. Pokud by bylo více současných omezení, byl by výpočet složitější. Naznačený postup opět ilustrujme na příkladu. V tabulce 6-3 jsou vypočteny očekávané hodnoty projektů (povšimněme si výrazných rozdílů mezi PV a ECV, který naznačuje, že použití pouze čisté současné hodnoty může být zavádějící), v tabulce 6-4 jsou pak projekty seřazeny podle ECV/D. Pokud vyřadíme z úvahy projekt F, při jehož zařazení by bylo rozpočtové omezení překročeno, zbude ještě prostor pro zařazení do portfolia menšího projektu D.: Projekt pravděp. technického úspěchu PV A B C D E F 30,00 63,75 9,62 3,00 50,00 66,25 pravděp. komerčního úspěchu 0,80 0,50 0,75 1,00 0,60 0,50 náklady na vývoj 0,50 0,80 0,75 1,00 0,75 0,80 náklady na komercializaci 3,00 5,00 2,00 1,00 5,00 10,00 5,00 2,00 1,00 0,50 3,00 2,00 ECV 5,00 19,50 2,10 1,50 15,70 15,50 Podle [Cooper 2001, str. 36] Tabulka 6-3: Výpočet očekávané hodnoty projektu ECV Projekt ECV B E A F D C 19,50 15,70 5,00 15,50 1,50 2,10 kumulativní náklady na vývoj ECV/D 3,90 3,14 1,67 1,55 1,50 1,05 5,00 10,00 13,00 (23,00) 24,00 26,00 upravené kumulativní náklady na vývoj 5,00 10,00 13,00 14,00 16,00 Podle [Cooper 2001, str. 38] Tabulka 6-4: Pořadí projektů podle ECV/D, disponibilní zdroje 15 mil. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 80 Pokud bychom jako kritérium pro stanovení pořadí projektů místo ECV/D použili samotné ECV, bylo by pořadí projektů jiné a navíc by celková hodnota portfolia při daném omezení byla nižší (pouze 10 mil.), viz tabulka 6-5. Projekt ECV kumulativní náklady na vývoj B E 19,50 15,70 5,00 10,00 F A C D 15,50 5,00 2,10 1,50 20,00 23,00 25,00 26,00 Tabulka 6-5: Pořadí projektů podle ECV Pokud se nad uvedeným postupem zamyslíme, vidíme, že model ECV přiřadí vyšší prioritu projektům s následujícími parametry: o Jsou blíže uvedení na trh (zvýší se hodnota PV a v důsledku toho i ECV) o Hodnota očekávaných výnosů po uvedení na trh je vyšší (zvýší se hodnota PV a v důsledku toho i ECV) o Zbývá vynaložit méně zdrojů (sníží se D) o Mají větší pravděpodobnost úspěchu (zvýší se ECV) o Užívají méně zdrojů, které jsou omezujícím faktorem (snadněji zůstanou „nad čarou“). Stejný postup stanovení pořadí projektů můžeme použít i v případě, že pro stanovení hodnoty projektů použijeme metodu reálných opcí (viz oddíl 5.3.2). 6.3.3 Vícekriteriální hodnocení projektů Pokud chceme při stanovení pořadí projektů vzít v úvahu více kritérií, můžeme použít modifikace dále uvedeného postupu, který používá čtyř kritérií: NPV – čistá současná hodnota upravená na pravděpodobnost komerčního úspěchu, IRR – vnitřní výnosové procento, SI – strategická významnost projektu (1 – 5, 1 nejméně, 5 kriticky důležitý), PTS – pravděpodobnost technického úspěchu. Vstupní data modelu jsou uvedena v tabulce 6-6: Projekt IRR NPV SI PTS A B C D E F 20% 15% 10% 17% 12% 22% 10 2 5 12 20 6 5 2 3 2 4 1 80% 70% 90% 65% 90% 85% Podle [Cooper 2001, str. 36] Tabulka 6-6: Vícekriteriální hodnocení, vstupní data Strukturování a hodnocení inovačních procesů 81 Postup stanovení pořadí je následující (viz tabulka 6-7): 1. Určíme upravené hodnoty IRR a NPV tak, že IRR a NPV vynásobíme hodnotou PTS. 2. Stanovíme pořadí projektů podle upravených hodnot IRR a NPV a podle SI. 3. Určíme průměr těchto tří pořadí a podle toho seřadíme projekty. Projekt A B C D E F IRR * PTS 16,0% 10,5% 9,0% 11,1% 10,8% 18,7% pořadí Pořadí podle podle IPR*PTS NPV * PTS NPV*PTS 2 5 6 3 4 1 8 1,4 4,5 7,8 18 5,1 pořadí podle SI SI 2 6 5 3 1 4 5 2 3 2 4 1 průměr pořadí 1 4 3 4 2 6 Výsledné pořadí projektu 1,67 5,00 4,67 3,33 2,33 3,67 1 6 5 3 2 4 Tabulka 6-7: Vícekriteriální hodnocení, stanovení výsledného pořadí projektů 6.3.4 Použitelnost finančních metod hodnocení projektů Slabinou popsaných metod založených na finanční hodnotě je nespolehlivost vstupních dat, zvláště pak v počátečních fázích projektu. Tyto metody by tedy měly být používány až v pozdějších fázích. Malé chyby v pravděpodobnostech úspěchu mohou způsobit významné odchylky v hodnotě projektů. Obecně řečeno – komplexita a sofistikovanost finančních modelů výrazně převyšuje kvalitu vstupních dat. To neznamená, že bychom v počátečních fázích projektu neměli finančním datům věnovat pozornost. Neměli bychom však rozhodovat pouze na jejich základě, musíme je doplnit nefinančními metodami, o nichž se zmíníme dále v této kapitole. 6.3.5 Metody založené na bodovém hodnocení Tyto metody vycházejí ze seznamu kritérií, která rozlišují mezi vysoce ziskovými úspěšnými projekty a projekty s horšími výsledky. Projekty se pak hodnotí podle všech kritérií, většinou na stupnici 1-5 nebo 0-10. Kritériím mohou být přiřazeny váhové faktory. Nakonec vypočteme vážený součet přes všechna kritéria a výsledek určí pořadí projektu. Jak uvádí [Cooper 2001], na základě rozsáhlého průzkumu provedeného v mnoha podnicích lze ukázat, že tyto metody dávají velice dobré výsledky. Důležité je však vybrat správná kritéria, která skutečně rozliší vítěze od poražených. Stanovení takových kritérií musí být založeno na analýzách úspěchů a neúspěchů jak vlastního podniku, tak ostatních podniků, zejména působících ve stejném oboru. Znamená to vlastně vybudovat expertní bázi, na jejímž základě se pak provádí hodnocení. V jednom z používaných modelů, podrobněji popsaných v [Cooper 2001], se používá pět hlavních faktorů: 1. 2. 3. 4. 5. soulad s podnikovou strategií (2) strategický pákový efekt projektu (4) pravděpodobnost technického úspěchu (4) pravděpodobnost komerčního úspěchu (6) ziskovost projektu (3) S každým z těchto faktorů je spojeno několik charakteristik nebo metrik (viz čísla v závorkách) a management provádí hodnocení na škále 1,4,7,10. Výsledné hodnocení pak může být použito jak pro rozhodování o jediném projektu v branách (např. pokud projekt nedosáhne alespoň 50% možných bodů, je zastaven), tak pro určení pořadí projektů při sestavování portfolia. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 82 Cooper uvádí i několik dalších variant metody bodového hodnocení. Je důležité si uvědomit, že publikované příklady nelze převzít do detailů, měly by sloužit jako vodítko pro vypracování vlastního modelu. Přitom je ale na druhé straně třeba opatrnosti – je třeba se vyvarovat toho, aby model upřednostňoval byť skryté osobní preference tvůrců modelu. 6.4 Metody managementu portfolia: Vyváženost V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost: podle [Cooper 2001] ho používá cca 44 % podniků ve zkoumaném vzorku. Příklad takového diagramu je na obr. 6-2. Velikost bubliny je úměrná nárokům na zdroje. Zisk vs. riziko 70 ÚSTŘICE PERLY 60 zisk 50 40 30 BÍLÍ SLONI CHLÉB 20 10 0 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% PTS Obrázek 6-2: Bublinový diagram zisk vs. riziko Diagram rozdělíme do několika polí, nejčastěji kvadrantů, které v případě diagramu zisk vs. riziko na obr. 6-2 mají následující význam: o Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. o Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. o Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. o Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 83 Výhodou tohoto grafického nástroje je jeho jednoduchost a názornost. Použijeme-li více barev, stínování apod., můžeme v diagramu odlišit např. produktové řady, časový průběh projektů apod. S využitím vhodné počítačové podpory (často stačí obyčejný Excel, který byl použit i pro přípravu obrázku 6-2) může manažerský tým simulovat různé varianty a vyladit tak vyvážené portfolio. Používají se i jiné typy bublinových diagramů, nejobvyklejší z nich jsou uvedeny v tab. 6-8 (v posledním sloupci je uvedeno procento podniků ze zkoumaného vzorku, používajících při analýzách vyváženosti portfolia uvedený typ grafu). Podrobněji jsou tyto typy diagramů a způsoby jejich použití opět popsány v [Cooper 2001]. Pořadí Typ diagramu Osa x Osa y % 1 Zisk vs. riziko Zisk (NPV, IRR, tržní hodnota, …) Pravděpodobnost úspěchu (technická, komerční, …) 44,4 2 Novost Technická novost Novost na trhu 11,1 3 Snadnost vs. atraktivita Technická proveditelnost Tržní atraktivita (růstový potenciál, atraktivita pro zá6kazníka, … 11,1 4 Síla vs. atraktivita Konkurenční pozice (síla) Tržní atraktivita (růstový potenciál, atraktivita pro zákazníka, … 11,1 5 Náklady vs. čas Náklady na realizaci Doba, za níž se projeví výsledek 9,7 6 Strategie vs. přínos Soulad se strategií Přínos (NPV, atraktivita, pákový efekt, …) 8,9 7 Náklady vs. přínos Celkové náklady Celkový přínos 5,6 Podle [Cooper 2001, str. 98] Tabulka 6-8: Populární typy bublinových grafů Tyto vizuální modely nejsou rozhodovacími modely, jejichž výstupem by byl prioritizovaný seznam projektů. Jsou analytickým nástrojem, usnadňujím porovnání variantních řešení. Je třeba vyzkoušet si práci s různými typy grafů a omezit se na jejich rozumný počet. Výhodou tohoto nástroje je to, že ho lze dobře kombinovat s metodami zaměřenými na maximalizaci hodnoty a soulad se strategií. 6.5 Metody managementu portfolia: Soulad se strategií Chceme-li mluvit o maximalizaci hodnoty a vyváženosti portfolia, musíme vycházet z podnikové strategie. Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: o Projekty jsou v souladu s podnikovou strategií. o Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. o Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry. Pro management portfolia se používají tři základní přístupy shora dolů, zdola nahoru a smíšený. 6.5.1 Přístup shora dolů Při použití přístupu shora dolů postupujeme od formulace strategie (při níž využijeme principů, metodik a postupů strategického managementu, viz např. [Šulák 2005], [Grant 2008].Cíle pro nové produkty obvykle stanovíme v podílu nebo rychlosti růstu obratu, zisků, podílu na trhu apod.v průběhu několika (obvykle 3-5) let. Příklad postupu je uveden na obrázku 6-3. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 84 Analýza trhu Příležitosti: Analýza konkurence Oblasti strategického zaměření Analýza odvětví o Nesplněné potřeby o Existující problémy o Vznikající oblasti o Příležitost k zisku o Chybějící produkt, mezera na trhu o… Analýza podniku Nové produkty, nová řešení: o Platformy o Zákaznická řešení o Přírůstkové inovace o Disrupce na stávajících trzích o Vytvoření nových trhů o Modularizace o… Upraveno podle [Cooper 2001, str. 109] Obrázek 6-3: Hlavní kroky při vypracování strategie pro nové produkty Podniky, které zavádějí inovace v technologicky vyspělých odvětvích, mohou s výhodou využít strategických map vývoje technologií, výsledků technologického foresightu a dalších studií často prováděných na makroekonomické úrovni. V ČR se takovými analýzami a studiemi zabývá např. Technologické centrum AV ČR (http://www.strast.cz/) a CESES Centrum pro sociální a ekonomické strategie (http://www.ceses.cuni.cz/), na úrovni EU pak Institute for Prospective Technology Studies v Seville (http://ipts.jrc.ec.europa.eu/). Tzv. „cestovní mapy“ technologií (technology roadmaps) se v posledních letech zpracovávají i v rámci technologických platforem vznikající s podporou 7. rámcového programu EU pro výzkum, vývoj a demonstrace (http://cordis.europa.eu/fp7, http://cordis.europa.eu/technologyplatforms). Užitečnou metodou přidělování zdrojů je metoda strategických obálek (strategic buckets, český termín obálky, vychází z analogie s hospodařením domácností, které často rozdělují své příjmy do obálek podle jejich zamýšleného určení – auto, byt, dovolená, kultura, …), která vychází z toho, že realizace strategie začíná přidělením zdrojů projektům. Management podniku rozhodne, jaké zdroje vyčlení na základní kategorie rozvojových projektů (např. X % na platformy, Y % na nové produkty, Z % na přírůstkové inovace) a projekty jsou pak prioritizovány uvnitř těchto obálek. Přitom se může ukázat, že zdroje původně vyhrazené pro některou kategorii projektů jsou nedostatečné, zatímco v jiné zbývají volné zdroje. Pak je možné provést přesuny zdrojů, ale po definitivním (dá-li se vůbec něco považovat za definitivní) rozdělení zdrojů do obálek už by nemělo docházet k tomu, že v případě nouze (zdroje v jedné obálce, obvykle považované za urgentní nebo prosazované důležitou osobou, docházejí), sáhneme do vedlejší, dlouhodoběji zaměřené, kde ještě zbývají volné zdroje (vrátíme-li se k analogii s domácím hospodařením, peníze na drahou dovolenou vezmeme z obálky na bydlení). Pokud přistoupíme na takové přerozdělování, podminováváme tím dlouhodobé strategické cíle a znehodnocujeme veškeré strategické plánovací úsilí. 6.5.2 Přístup zdola nahoru a smíšený přístup Přístup zdola nahoru vychází z toho, že strategická kritéria jsou součástí modelu výběru projektů. Toho lze vcelku snadno dosáhnout tím, že se strategická kritéria zabudují do bodovacího modelu (viz 6.3.5). Nevýhodou tohoto modelu je to, že vybrané projekty jsou Strukturování a hodnocení inovačních procesů 85 sice všechny v souladu se strategií, ale nemusí být správně rozděleny zdroje podle strategických priorit. Tuto slabou stránku lze překonat požitím smíšené metody, v níž nejdříve postupem shora dolů určíme rozdělení zdrojů mezi kategorie projektů a pak vyhodnotíme všechny aktivní projekty a projekty zařazené ve frontě a sestavíme jejich prioritizovaný seznam. Nakonec sloučíme oba přístupy tak, že projekty zařazujeme do odpovídajících kategorií a sledujeme vyčerpání zdrojů. Obvykle v této první iteraci nedosáhneme souladu mezi oběma přístupy a je nutno provést několik dalších iterací. 6.6 Management portfolia a metoda fází a bran. V úvodu jsme slíbili, že se budeme snažit v této práci ukázat souvislosti mezi různými aspekty inovačních procesů. Jak tedy spolu sladit management portfolia s modelem fází a bran? Cooper [Cooper 2001] rozlišuje dva možné přístupy: v prvním z nich je dominantní role bran, ve druhém pak skladba portfolia. Dominace bran Tato metoda vychází z názoru, že pokud dobře funguje rozhodování v branách, portfolio už se o sebe postará. Důraz je tedy kladen na hodnocení individuálních projektů a metoda využívá hodnocení, které provádí evaluátoři v kritických branách (obvykle v bráně 3, dříve je obvykle neurčitost výchozích údajů příliš velká). Dříve popsané rozhodování v bráně 3, které probíhá v reálném čase (viz tab. 3-6), je doplněno stanovením relativního pořadí posuzovaného projektu ve srovnání s ostatními projekty, přičemž se posuzuje, zda je daný projekt ve srovnání s ostatními výhodnější vzhledem k ziskovosti, vyváženosti portfolia a strategickému zaměření. Periodicky (jednou až dvakrát ročně) pak probíhá hodnocení portfolia, jehož výsledkem je mj. posouzení toho, zda jsou dobře nastavena rozhodování v branách. Dominace portfolia Při použití tohoto přístupu probíhá rozhodnutí o pokračování / zastavení projektu a jeho prioritě současně pro všechny projekty, obvykle v bráně 2. Hodnocení probíhá např. čtvrtletně a všechny nové projekty, které se nacházejí v bráně 2, jsou porovnány s aktivními projekty, které již prošly touto branou. Je stanoveno pořadí projektů a je rozhodnuto, kterým z nich budou přiděleny zdroje. Následné brány už jsou pouze kontrolními body, v nichž se posuzuje dodržování harmonogramu, čerpání zdrojů, kvalita výstupů a další parametry projektu. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 86 7 Ochrana duševního vlastnictví 7.1 Inovace a duševní vlastnictví Inovace, VaV jsou finančně nákladné. V jejich průběhu často vzniká duševní vlastnictví, které musíme chránit. Jsou možné dva základní přístupy: o obchodní tajemství o formální právní ochrana Výhodou obchodního tajemství je to, že je rychlé a nevytváří žádné dodatečné náklady. Nevýhodou je to, že – jako u každého tajemství – hrozí únik informací a pokud k němu dojde, neexistuje žádná právní ochrana. Formální právní ochrana je složitější, něco stojí a chrání práva tvůrce autorského díla, vynálezu apod. Nevýhodou je mj. to, že zveřejněním díla či patentové přihlášky zveřejňujete výsledky své práce, které tak mohou, třeba i nepřímo, využít vaši konkurenti (i zcela legálně, např. jako inspiraci pro jiné řešení problému). Základní kategorie ochrany duševního vlastnictví (IP – Intellectual Property) jsou: o autorské právo o právo průmyslového vlastnictví Autorské právo upravuje: • • • autorská práva včetně počítačových programů práva související s právem autorským právo pořizovatele databáze Právo průmyslového vlastnictví ochraňuje následující výsledky tvůrčí činnosti • • • • • • vynálezy užitné vzory průmyslové vzory topografie polovodičů nové způsoby prevence, diagnostiky a léčení lidí a zvířat odrůdy rostlin a plemena zvířat Další ochranu zajišťují • • • Ochranné známky Označení původu zboží Obchodní jména Podnik má tři možnosti užití svého duševního vlastnictví: • • • využití ve vlastních produktech prosazování patentových nároků vůči ostatním prodej licencí V současnosti se stále více prosazuje koncept otevřených inovací. I velké firmy jsou ochotnější využívat inovačních nápadů, které vznikly jinde. Vertikální integrace se stává minulostí. Otevírá se prostor pro malé firmy, které perfektně zvládají úzce zaměřené technologie, patentují výsledky své práce a prodávají licence. Cukier [Cukier 2005] uvádí, že cca ¾ hodnoty veřejně obchodovatelných společností v USA tvoří nehmotná aktiva. Obr. 6-1 ilustruje prudký nárůst příjmů z duševního vlastnictví. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 87 Obrázek 7-1. Celosvětové příjmy z duševního vlastnictví Zdroj: [Cukier 2005] Řada firem vytváří více inovačních podnětů, než je schopna využít. Investice do VaV jsou stále krátkodobější a licencování technologií je jednou z možností, jak zvýšit návratnost prostředků vložených do VaV Generování intelektuálního kapitálu je méně kapitálově náročné a proto je atraktivní pro vznikající firmy. Rizikový kapitál, který do takových firem investuje, často vyžaduje patentování – aby byla blokována konkurence a aby vznikla aktiva, která je možné v případě prodeje firmy zahrnout do její hodnoty. Hromadění patentů se často stává nejen ochranou vlastních vynálezů, ale i obranou proti konkurentům. Při velkém množství patentů je skoro nemožné vyhnout se porušení něčích práv, je tedy nutná sebeobrana a ta je často založena na vyvažování Některé důsledky měnící se situace na trhu intelektuálního vlastnictví jsou: o Počet patentů roste s růstem nákladů na VaV; technologické firmy v oblasti IT registrují skoro dva patenty na každý milión dolarů investovaných do VaV. o Počet patentů roste dokonce rychleji než výdaje na VaV, to znamená, že roste počet „levných“ patentů. o Asi jen 5% patentů přináší skutečnou hodnotu a jen malá část z nich se podílí na převážné většině příjmů z patentů. o Patenty jsou při ochraně inovací často méně účinné než utajení a rychlé uvedení na trh. o Aby byl obchodní model založený na prodeji licencí dlouhodobě úspěšný, musí být doprovázen doplňujícími produkty nebo službami (know-how apod.), které kupci licence pomohou k rychlému vstupu na trh. Místo seznamu přísad je třeba prodávat kompletní recepty. o Prosazují se otevřené standardy (za průkopníka v tomto směru lze považovat operační systém LINUX), v jejichž prospěch lze uvést několik argumentů: o růst komplexity: ve snaze po udržení konkurenceschopnosti firmy přidávají do svých výrobků nové prvky, ale k tomu často potřebují využít inovací vzniklých jinde; o konvergence: multimediální aplikace, např. nabídka televizních programů po telefonu; o disagregace a specializace, rostoucí modularita a zaměnitelnost. Každé vylepšení je k dispozici všem členům komunity; jediným způsobem prosazování je správná kultura komunity. Strukturování a hodnocení inovačních procesů 88 Formálně takové produkty vystupují pod značkou Creative Commons (CC místo ©) Změna role a trh IP Role duševního vlastnictví se mění: místo statku využívaného vlastníkem pro vlastní činnost (= uzavřená inovace) se stává vstupem do sítě inovačních firem sdružených v klastrech. Vzniká trh duševního vlastnictví. Efektivní sdílení, které vytváří přidanou hodnotu v inovacích, vyžaduje, aby existoval trh vlastnických práv, efektivní trhy jsou však podmíněny existencí institucí, které se vyvíjejí jen pomalu. Jaký je další předpokládaný vývoj? Pro znalostní ekonomiku jsou myšlenky tím, čím byly fyzické zdroje pro průmyslový věk: zdrojem ekonomického rozvoje. Ukazuje se, že nadměrně přísný systém ochrany duševního vlastnictví může brzdit technologický pokrok a hledají se nové cesty nejen ochrany, ale i sdílení duševního vlastnictví. Nalezení správné rovnováhy je úkolem pro průmysl, politiky i veřejnost 7.2 Zdroje informací o duševním vlastnictví, patentové databáze Podrobnější znalosti o duševním vlastnictví a jeho ochraně lze najít v řadě publikací a webových zdrojů, zde bychom rádi uvedli následující: o Přehled základních právních předpisů upravujících právo duševního vlastnictví http://rko.zcu.cz/file/dv.doc, http://rko.zcu.cz/file/autor.doc o Stránky Úřadu průmyslového vlastnictví, http://www.upv.cz o Publikace Technologického centra AV ČR [Kubíček 2006a], [Kubíček 2006b] Před započetím inovačního projektu lze vždy doporučit provedení rešerše patentových databází. Můžeme se tím vyhnout objevování již objeveného i budoucích problémů vyplývajících z narušení práv. Informace o patentech mohou být i zdrojem inspirace při hledání nových nápadů. Z řady databází dostupných online uveďme: o Evropská síť patentových databází, esp@cenet Portal, http://www.espacenet.com o FreePatentsOnline, http://www.freepatentsonline.com/ o http://www.google.com/patents Strukturování a hodnocení inovačních procesů 89 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 90 8 Literatura [3M 2002] A Century of Innovation: The 3M Story [online] 2002, 3M company, ISBN 09722302-1-1, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/centuryinnovation/ [Ajamian, Koen 2002] AJAMIAN G.M, KOEN P.J., Technology Stage-Gate: A structured Process for Managing High-Risk New Technology Projects, in P.Belliveau, A Griffin, S.Sommermeyer (eds.), The PDMA ToolBook 1 for New Product Development. New York: 2002, John Wiley et Sons, s. 267-298, ISBN 978-0471206118 [Bessant 2007] BESSANT J., TIDD J., Innovation and Entrepreneurship. New York: 2007, John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-03269-5 [Boer 2003] BOER F.P. Risk-adjusted Valuation of R&D Projects [online] [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.tigerscientific.com> [Boer 2007] 86815-66-4 BOER F.P. Oceňování technologií, Praha: 2007, Zoner Press, ISBN 978-80- [Cooper 1999] COOPER R.G., From Experience: The invisible Succes Factors in Product Innovation, in J.Prod.Innov.Manag., 1999, vol. 16, s. 115-133 [Cooper et al. 2001] COOPER R.G., EDGET S.J., KLEINSCHMIDT E.J. Portfolio Management for New Products, 2nd edition, Basic Books, 2001, ISBN 0-7382-0514-1 [Cooper 2001] COOPER R.G., Winning at New Products, 2001, Basic Books, ISBN 978-07382-0463-5 [Cooper 2005a] COOPER R.G., Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation, [online] [s.a.]. [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.u3.dk/default.asp?u3=art/default.asp> [Cooper 2005b] COOPER R.G., Product Leadership, 2005, Basic Books, ISBN 0-465-01433X [Cooper 2006] COOPER R.G., Edget S.J., Ten ways to make better portfolio and project selection decisions, in PDMA Visions Magazíne [online], June 2006, p. 11-15, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.stagegate.eu/articles/ten_ways_to_make_better_portfolio_decisions-Visions_2006.pdf> [Cooper, Kleinschmidt 1994], COOPER R. C., KLEINSCHMIDT E. J., Screening New Products for Potential Winners; in IEEE Engineering Management Review 22 (1994) 4: 24-30 [Cukier 2002] CUKIER K.: A survey of patents and technology, in The Economist, October 22, 2005 [Dobiáš 2005] DOBIÁŠ I. (editor), Komercializace duševního vlastnictví ve veřejných výzkumných institucích, Praha: 2005, Inženýrská akademie ČR, ISBN 80-85918-96-X [Drucker 1993] DRUCKER P.F.:, Inovace a podnikavost, Praha: Management Press 1993, ISBN 80-85603-29-2 [Dvořák 2006] DVOŘÁK J. a kol., Management inovací, Praha: 2006, VŠMIE, ISBN 8086847-18-7 [Flemming 2003] FLEMING L., SORENSON O., Navigating the Technology Lanscape of Innovation, in MIT Sloan Management Review, Winter 2003, s. 15-23 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 91 [Fotr 2006] 86929-15-9 FOTR J. a kol., Manažerské rozhodování, Praha: Ekopress 2006, ISBN 80- [Grant 2008] GRANT R.M., Contemporary Strategy Analysis, 6th edition, 2008, Blackwell Publishing, ISBN 978-1-4051-6309-5 [Haapaniemi 2002] HAAPANIEMI P.: Innovation: Closing the Implementation Gap, in Chief Executive, [online], [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/8563B697-E84B-4D69-A555CB30D58895D2/0/ideas_inno_implementation.pdf#search=%22Haapaniemi%20%20Innovat ion%3A%20Closing%20the%20Implementation%20Gap%22> [Hamel, Prahalad 1996] HAMEL G., PRAHALAD C. K., Competing for the Future, Boston MA: Harvard Business School Press 1996, ISBN 978-0875847160 [Howell 2001] HOWELL S. et al. Real Options, 2001, Pearson Education Limited, ISBN 0273-65302-4 [Chesbrough 2003] CHESBROUGH H., Open Innovation, Boston MA: Harvard Business School Publishing 2003, ISBN 1-57851-837-7 [Chesbrough 2006] CHESBROUGH H., Open Business Models, Boston MA: Harvard Business School Press 2006, ISBN 978-1-4221-0427-9 [Christensen 1997] CHRISTENSEN: The Innovator´s Dilemma, Boston MA: Harvard Business School Press 1997, ISBN 978-0875845852 [Christensen 2003] CHRISTENSEN C.: The Innovator´s Solution, Boston MA: Harvard Business School Press 2003, ISBN 978-1578518524 [Christensen 2007] CHRISTENSEN C. et al., Finding the Right Job for Your Product, in MIT Sloan Management Review, Spring 200, p. 38-47 JÁČ P., RYDVALOVÁ P., ŽIŽKA M., Inovace v malém a středním podnikání, Brno: Computer Press 2005, ISBN 80-251-0853-8 [Kelley 2005] KELLEY T., The ten faces of innovation, 2005, Doubleday, ISBN 0-38551207-4 [Khurana, Rosenthal 1998] KHURANA A., ROSENTHAL S. R., Towards Holistic “Front Ends“ in New Product Development; in The Journal of Product Innovation Management 15 (1998) 1: 57-74 [Kim, Mauborgne 2006] KIM W.CH., MAUBORGNE R., Strategie modrého oceánu, Praha: Management Press 2006, ISBN 80-7261-128-3 [Koehler, Weissbarth 2004] KOEHLER CH., WEISSBARTH R.: The Art of Underengineering, in strategy+business, [online], [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.strategy-business.com/media/file/resilience-07-07-04.pdf> [Koen 2001] KOEN P.J. et al., New Concept Development Model: Providing Clarity and a Common Language to the Fuzzy Front End´of Innovation, in Research Technology Management Vol. 44, No.2, 2001, pp. 46-55 [Koen 2002] KOEN P.J. et al., Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools , and Techniques, in P.Belliveau, A Griffin, S.Sommermeyer (eds.), The PDMA ToolBook 1 for New Product Development. New York: 2002, John Wiley et Sons, s. 5-36, ISBN 978-0471206118 [Košturiak 2006] KOŠTURIAK J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, Praha: Alfa Publishing 2006, ISBN 80-86851-38-9 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 92 [Kubíček 2006a] KUBÍČEK J., SVAČINA P, Průmyslová práva a nehmotné statky, jejich licenční využití, hodnocení a oceňování - Příručka pro praxi vědecko-výzkumných pracovníků [online], Praha: Technologické centrum AV ČR 2006, ISBN 80-86794-18-0, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.cett.cz/dokums_raw/cett1_1161941041.pdf> [Kubíček 2006b] KUBÍČEK J., SVAČINA P, Průmyslová práva a nehmotné statky, jejich licenční využití, hodnocení a oceňování - Příručka pro podnikovou praxi, [online], Praha: Technologické centrum AV ČR 2006, ISBN 80-86794-19-9, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.cett.cz/dokums_raw/cettfinal_1161941041.pdf> [Liker 2007] LIKER J.K., Tak to dělá Toyota, Praha: Management Press 2007, ISBN 978-807261-173-7 [Moderní řízení 5/2008] Inovace: jedna z výzev roku 2008, Moderní řízení, květen 2008, str. 23-24, ISSN 0026-8720 [Pitra 2006] PITRA Z., Management inovačních aktivit, Praha: Professional Publishing 2006, ISBN 80-86946-10-X [RICARDIS 2006] RICARDIS: Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs [online], Brussels: European Commision 2006, EUR 22095 EN, ISBN 92-79-02149-4, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/20062977_web1.pdf#search=%22RICARDIS%20EUR%2022095%22> [Schilling 2008] SCHILLING M.A., Strategic Management of Technological Innovation, New York: McGraw-Hill/Irwin 2008, ISBN 978-0-07-321058-2 [Scholleová 2005] SCHOLLEOVÁ H., Reálné opce, Praha: Nakladatelství VŠE 2005, ISBN 80-245-0868-0 [Skalický 2007] SKALICKÝ, J.; VACEK, J.; IRCINGOVÁ, J. Metodiky hodnocení výzkumných projektů, in Management ve výzkumných organizacích, Ostrava : MARQ, 2007, s.21-29. ISBN 978-80-86840-35-2. [Stage-Gate] Stage-Gate® - Your Roadmap for New Product Development [online], [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml> [Synek 2007] SYNEK M. a kol., Manažerská ekonomika, 4. aktual. a přepr. vydání, Praha: Grada 2007, ISBN 978-80-247-1992-4 [Šulák 2005] ŠULÁK M., VACÍK E., Strategické řízení v podnicích a projektech, Praha: Vysoká škola finanční a správní 2005, ISBN 80-86754-35-9 [Švejda 2007] ŠVEJDA P. a kol., Inovační podnikání, Praha: AIP ČR 2007, ISBN 978-80903153-6-5 [TEKES 2007] Setting the White Space: Innovative Service Concepts in the United States [online], Helsinki: TEKES 2007, ISBN 978-952-457-363-4, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.tekes.fi/eng/publications/innovative_service.pdf> [Tidd 2007] TIDD J., BESSANT J., PAVITT, Řízení inovací, Brno: Computer Press 2007, ISBN 978-80-251-1466-7 [Ulrich 1995] ULRICH K. T., EPPINGER S. D. et al., Product design and development, New York: McGraw-Hill 1995, p. 15 [Vacek 1999] VACEK, J., SKALICKY, J., VOSTRACKY, Z., How to Educate Today the Engineers of Tomorrow in Proceedings ICEE´99, Ostrava 1999 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 93 [Vacek 2001] VACEK J., Inovační podněty, in Vacek J. (ed.) Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi [online], FEK ZČU 2001, str. 45-58, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.kip.zcu.cz/USME/hledani.doc> [Vacek 2003] VACEK J. (ed.), Dotazník pro zjištění připravenosti firmy úspěšně implementovat inovační strategie [online], FEK ZČU 2003, [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.kip.zcu.cz/USME/dotaznik.pdf > [Vacek 2005] VACEK, J. Innovation management in design process. In Modelováni a optimalizace podnikových procesů. Plzeň: Západočeská univerzita 2005. s. 286-293. ISBN 80-7043-352-3 [Vacek 2008] VACEK J., Rozhodování za rizika a nejistoty, Plzeň: Západočeská univerzita 2008, ISBN 978-80-7043-618-9 [Valenta 2000] VALENTA, F., Inovace. Od Schumpetera k nové ekonomice, nepublikovaný studijní text VŠE [Verworn, Herstatt 2002] VERWORN B., HERSTATT C., The innovation process: an introduction to process models [online], 2002, Working Paper No. 12, Technical University of Hamburg, , [Cit. Sep 8, 2008]. Dostupné na <http://www.tuharburg.de/tim/downloads/arbeitspapiere/Working_Paper_12.pdf> [Vlček 2008] VLČEK R., Management hodnotových inovací, Praha: Management Press 2008, ISBN 978-80-7261-164-5 [von Hippel 2006] von HIPEL, E., Democratizing Innovation, Cambridge (MA): The MIT Press 2005, ISBN 0-262-00274-4 [von Stamm 2008] von STAMM, B., Managing Innovation, Design and Creativity, John Wiley & Sons 2007, ISBN 978-0-470-51066-7 Strukturování a hodnocení inovačních procesů 94
Podobné dokumenty
Ksicht-4
všemožných látek a jejich odevzdání, musí student sepsat i podrobné protokoly k jednotlivým úlohám. Všichni jsou velmi nabádáni k tomu, aby neopisovali návody ze skript, ale užívali vlastní slova. ...
VícePříběh z Heřmanova Městce
Děkujeme panu Ladislavu Marešovi za jeho ochotu pomoci nám a za poskytnutí dokumentů uvedených i neuvedených v této práci a za veškeré informace. Děkujeme paní učitelce Evě Bočkové, která nám pomáh...
VíceSystemizace exotických opcí Exotic Options Systemization
Purpose of the article: „Exotic options“ are those sorts of optional instruments that, in terms of their properties, overtake restrictions of standard, so called „Plain Vanilla“ options, which mean...
VíceŠkolního vzdělávacího programu
zmíněného vybavení instalována také interaktivní tabule s obslužným softwarem. Všechny učebny, kabinety i kanceláře jsou propojeny školní 100 MBitovou sítí a připojeny k internetu - symetrické neag...
VíceNa co si dát pozor při výběru
spojení jak s jinými mobilními telefony, tak i s pevnou telefonní sítí, a to přímou volbou telefonního čísla na klávesnici. Mobily můžeme používat na více činností než jen telefonování, můžeme...
VíceCelá DP je zde
poskytování služeb, popsat a zhodnotit jejich benefity a rizika a odhadnout budoucí směr vývoje v této oblasti. Zaměříme se také na konkrétní využití získaných poznatků v prostředí české firmy. Prv...
Více7.1 Nástroje ochrany duševního vlastnictví
Klíčová slova Duševní vlastnictví, dohoda o důvěrnosti, ochrana duševního vlastnictví, IPR (intellectual property rights), vynález, podniková aktiva, obchodní tajemství Prostudováním tohoto modulu ...
Více