Modul Technická příprava strojírenské výroby

Transkript

PŘÍRUČKA SPRÁVNÉ PRAXE VE STROJÍRENSKÉ VÝROBĚ
„Modul
Technická příprava
strojírenské výroby“
Vzdělávací modul:
Technická příprava strojírenské výroby
Příručka správné praxe ve strojírenské výrobě
Autor: Ing. Milan Rozkoš
Sborník je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační
číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
2/54
Obsah
Strana
1. Efektivní příprava strojírenské výroby .............................................................................................. 4
1.1 Požadavky zákazníků......................................................................................................................... 4
1.2 QFD Rozvoj funkcí kvality .................................................................................................................. 4
1.3 Hodnotová analýza ............................................................................................................................ 6
1.4 Způsoby aplikace požadavků zákazníka do firmy ............................................................................... 7
1.5 APQP Plánování kvality produktu ....................................................................................................... 8
2. Projektování strojírenských výrobních systémů .............................................................................. 9
Autorky: Ing. Kateřina Přidalová, Ing. Jana Martinková
2.1 Lean management ............................................................................................................................. 9
2.2 Uspořádání výroby ........................................................................................................................... 11
2.3 Metoda 5 S ...................................................................................................................................... 14
2.4 Metody standardizace na pracovišti .................................................................................................. 17
2.5 Analýzy a zlepšování procesu .......................................................................................................... 19
2.6 Mapování hodnotového toku VSM .................................................................................................... 22
2.7 Nástroje zajišťující tah ve firmě......................................................................................................... 24
2.8 Rychlá výměna nástrojů SMED ........................................................................................................ 26
2.9 Totálně produktivní údržba ............................................................................................................... 28
3. Zlepšování organizace práce, pracovních postupů a určování nutné spotřeby pracovního času31
Autoři: Ing. Milan Rozkoš, Ing. Martina Pavlíková
3.1 Dobrá příprava výroby podle jasných údajů od zákazníka ................................................................. 31
3.2 Výrobní a technická dokumentace .................................................................................................... 32
3.3 Sledování výkonu pracovníka ........................................................................................................... 34
3.4 Analýza procesu .............................................................................................................................. 35
3.5 Program kontinuity – nástroj zajištění schopnosti dodávat ................................................................ 35
3.6 Druhy nákladů .................................................................................................................................. 36
3.7 Přímé a nepřímé náklady ................................................................................................................. 37
3.8 Variabilní a fixní náklady .................................................................................................................. 38
3.9 Kalkulační metody ............................................................................................................................ 38
3.10 Analýza nákladů ............................................................................................................................. 39
4. Analýza rizik strojního zařízení ....................................................................................................... 41
4.1 Právní předpisy pro uvádění strojního zařízení na trh a do výroby .................................................... 41
4.2 Povinnosti výrobce ke strojnímu zařízení .......................................................................................... 42
4.3 Identifikace nebezpečí a proces posuzování rizika ........................................................................... 44
4.4 Způsob vyhodnocování rizika ........................................................................................................... 45
4.5 Způsoby snižování rizika .................................................................................................................. 47
4.6 Provedení analýzy rizik strojního zařízení ......................................................................................... 49
Literatura .............................................................................................................................................. 51
3/54
1. Efektivní příprava strojírenské výroby
1.1 Požadavky zákazníků
Firma nebude konkurenceschopná, pokud nebude umět definovat požadavky zákazníka a umět
jít vstříc jeho požadavkům a očekáváním za cenu, kterou je ochoten zaplatit. Ve firmách je vidět
posun v marketingových aktivitách od orientace z produktů na zákazníky. Podporuje to i princip
„zaměření na zákazníka“, neboť právě zákazník je ten, kdo přináší peníze do firmy. Obchodní
zástupci a firemní prodejci se snažili produkt protlačit na trh, ať už byl zájem trhu o něj jakýkoliv.
Výrobci a prodejci se nyní orientují na to, co si trh žádá a vymýšlí podle toho takové produkty,
které zákazníci používají proto, že jimi vyřeší své problémy nebo jim přinesou zjevný užitek.
Nyní se používá termín „4C“ (viz obrázek 1):
• customer total cost – náklady jako aspekt produktu
• customer value – hodnota jako základ spokojenosti
• convenience – komfort – jako aspekt služby
• communication – komunikace jako přidaná hodnota a základ vzájemně výhodných
vztahů
Obr. 1 Aspekty 4 C
4C
Hodnota
Komunikace
Náklady
Komfort
Zdroj: Autor
Pokud se firma zaměří na efektivní naplnění principu „zaměření na zákazníka“, musí zkoumat
požadavky svých zákazníků (i zákazníků konkurence), rychle a efektivně plnit tyto požadavky a
zkoumat, do jaké míry dodané produkty vyhovují potřebám a očekáváním zákazníků. Metody,
kterými lze aplikovat převod požadavků zákazníka do produktu jsou: APQP, QFD, FMEA či
hodnotová analýza.
Charakteristika produktu je souhrn aspektů, které popisují produkt (charakterizují jej).
V případě strojírenského výrobku jde zejména o funkci, rozměry, tvar, vzhled, barvu, materiálové
provedení, identifikaci výrobku, popisy, příslušenství, ovládací prvky atd.
Zákazník vyjadřuje své potřeby – požadavky, očekávání či přání. Zákazník nekupuje produkt,
nýbrž požaduje tzv. „uspokojovatele“ potřeb. Tyto potřeby jsou nevyslovené – samozřejmé
(očekávané), vyslovené (požadavky) či neuvědomělé (zvláštní, přání).
1.2 QFD Rozvoj funkcí kvality
QFD, čili Quality Function Deployment (rozvoj funkcí kvality) je metoda, která zajišťuje
přeměnu požadavků zákazníka do realizovaného produktu, zajištění toho, že zákazník obdrží
vysokou kvalitu, určí se kritické parametry. Požadavky zákazníka se transformují do
4/54
odpovídajících technických požadavků na každou část návrhu a výroby výrobku. Tato metoda
se používá v rámci předvýrobních etapy při plánování kvality. Říká se ji také „Dům kvality“.
Přínosem metody QFD je orientace na zákazníka, méně problémů při rozběhu výroby (dřívější
identifikace rizikových oblastí a konfliktních znaků kvality) a otevřenost novým koncepcím
(podpora inovací a zdokonalené plánování kvality).
V rámci plánování výrobku se identifikují požadavky zákazníka a určují se ty, které mají
strategický význam pro úspěch v daném tržním segmentu (včetně porovnání s konkurenty).
Stanovují se technické parametry a analyzuje se, jak ovlivňují výrobek. Provádí se i technické
porovnání s konkurencí. Analyzují se slabé a silné stránky vlastních a konkurenčních výrobků.
Určují se vztahy mezi potřebami zákazníka a vlastnostmi výrobku, z nichž se stanovují ty
prioritní. Výsledkem činností je plánovací matice pro konstrukci i výrobu.
Postup použití QFD
Při aplikaci QFD se postupuje vyplňováním částí Domu kvality (viz obrázek 2), každá část domu
vyžaduje jiný záznam, jeden z deseti kroků aplikace.
Obr. 2 Model Domu kvality – aplikace QFD
10 Vztahy mezi JAK?
9 Vývoj cílových hodnot
3 Technické parametry
JAK?
1
2
7 Důležitost
4
Váha
Vztahy mezi JAK? a CO?
Konkurence
CO?
Požadavky
5 Technické hodnocení konkurence
8 Priority, kritické - důležité - parametry
6 Cílové hodnoty, obtíže při jejich dosažení
Zdroj: VLČEK, R., Hodnota pro zákazníka, 2002, s. 253
1. Co? Požadavky.
Definovat zákazníkovy požadavky, zákonné požadavky, vlastní požadavky.
2. Váha
Pomocí párového srovnávání určit váhu požadavků.
3. Jak? Technické parametry.
Definovat znaky kvality, technické parametry výrobku, kterými se plní zákazníkovy požadavky.
Ty definovat jako měřitelné, s udáním hodnot, uspořádat do logických skupin.
4. Konkurence
Zjistit, jak konkurence plní požadavky zákazníka, využití dotazníků či poznatků od zákazníků.
5. Technické hodnocení konkurence
Odborníci porovnají parametry vlastního výrobku s konkurencí.
6. Cílové hodnoty
Analýza vlastního a konkurenčního výrobku z pohledu jak zákazníka, tak odborníků je zdrojem
zlepšování a určení parametrů - cílových hodnot nového výrobku. Stanoví se i metody
hodnocení znaků. Nedostatky konkurence využít ve svůj prospěch – marketingové cíle.
5/54
7. Vztahy mezi Jak? a Co? Důležitost.
Hledá se, jak je výrobce schopen požadavek zákazníka v daném řádku uspokojit znakem kvality
v některém sloupci. Intenzita vztahů se hodnotí znaky nebo čísly, body, např.:
9 b.
Velmi silný
Střední
3 b.
Slabý
1 b.
Analýzou získaných vztahů se potvrdí, zda je výrobce schopen plnit požadavky. Před
stanovením priorit se musí vyřešit rozpory – prázdné řádky či sloupce.
8. Priority, kritické – důležité – parametry
Násobí se váha požadavku s hodnotou intenzity vztahu. Součtem násobků ve sloupcích se
získá technická důležitost znaku kvality. Čím je hodnota vyšší, tím má větší prioritu.
9. Vývoj cílových hodnot
Aby se pracovalo jen na parametrech důležitých z hlediska plnění stanovených požadavků,
přezkoumají se, případně upraví stanovené cílové hodnoty.
10. Vztahy mezi Jak ?
Zachycení vztahu mezi jednotlivými parametry, jak změny cílových hodnot ovlivní hodnoty
ostatních znaků. Pozitivní korelace se využívají např. ke snížení nákladů. Negativní
korelace se řeší v návrhu, jsou slabým místem řešení.
1.3 Hodnotová analýza
Při hodnotové analýze se analyzuje objekt analýzy z hlediska co nejefektivnějšího zajištění
funkcí objektu analýzy. Hledá se hodnota pro konkrétního uživatele, zákazníka.
Hodnotová analýza je systematické a kreativní prozkoumání všech položek nákladů výrobku či
služby s cílem snížit nebo odstranit ty, které nepřinášejí z hlediska zákazníka akceptovatelnou
hodnotu, přitom však zachovává požadavky na kvalitu a výkon. Hodnota pro zákazníka je vztah
mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. Uspokojení potřeb
se projevuje v podobě užitku a míry saturace potřeby u daného uživatele. Za zdroje jsou
považovány veškeré hmotné a nehmotné statky potřebné k uspokojení potřeb.
Uspokojení potřeb
Hodnota =
Použité zdroje
Z pohledu uspokojení zákazníka pak lze říci, že hodnota se dá vyjádřit níže uvedeným
poměrem.
Velikost užitku
Hodnota =
Celkové náklady
Při hodnotové analýze se v rámci funkčního přístupu jednak zjišťuje jaká je potřeba zákazníka
(co má být vykonáno) a zadruhé se u objektu pro zákazníka určuje, co skutečně umí, dělá, co
vykonává. Funkce je přitom vymezením nebo určením činností, působení nebo schopností
výrobku, které zajišťují uspokojování určité potřeby nebo části potřeb uživatele.
Funkce se definuje co nejstručněji, nejlépe dvěma slovy – slovesem a podstatným jménem ve
vztahu k objetu, např.:
Objekt
Sloveso
Podstatné jméno
Obal
chrání
obsah
Láhev
udržuje
tekutinu
Funkce jsou hierarchicky členěny na hlavní, vedlejší, základní a pomocné.
V rámci hodnotové analýzy se podle jiného věcného hlediska uchovávají potřebné funkce a
eliminují funkce zbytečné, které nejsou nikým požadovány.
6/54
Při tvorbě hodnotové analýzy se nejprve realizuje první analytická fáze, která vede ke zjišťování
neefektivních nákladů. Dále je snaha odhalit, co je příčinou neefektivnosti, najít jevy, které
neefektivní náklady způsobují – nevhodný materiál, nevhodný pracovní postup, nekvalitní práce,
nízká kvalifikace pracovníků apod. Ve druhé, syntetické fázi se již odstraňují neefektivnosti.
Navrhují se různé možností odstranění příčin neefektivnosti spolu s uvedením očekávaných
nákladů na realizaci návrhu a doby realizace návrhu. Nejlepší návrh se realizuje.
Při výběru objektu pro hodnotovou analýzu (viz obrázek 3) se začíná výběrem nejvhodnějšího
objektu. Definují se funkce ze zákaznického pohledu.
Obr. 3 Výběr funkcí v rámci hodnotové analýzy
Věcné hledisko
Dosavadní funkce
Potřebné funkce
Výrobní
program
Potřeby
trhu
Zbytečné funkce
Zastaralé
funkce
Škodlivé
funkce
Chybějící funkce
Neutrální
funkce
Zdroj: VLČEK, R., Hodnota pro zákazníka, 2002, s. 147
Funkcím se přiřadí náklady, které jsou finančním vyjádřením zdrojů vynaložených na zajištění
jednotlivých funkcí objektu hodnotové analýzy. Tým pak vytváří nápady k novému řešení tak,
aby byla zvýšena hodnota objektu hodnotové analýzy. Pro toto řešení se vybírá návrh, u kterého
je hodnota větší než poměr požadovaného stupně funkcí a limitní výše nákladů pro nové řešení.
1.4 Způsoby aplikace požadavků zákazníka do firmy
Jedním z možných způsobů aplikace požadavků zákazníků do firmy je využít automobilový
předpis VDA, čili standard CSR (Customer Specific Requirements). Výrobci musí respektovat
rozličné specifické požadavky svých zákazníků. Tento předpis obsahuje postupy, které zaručí,
že specifické požadavky zákazníka budou nejen prokázány, ale i realizovány.
Tyto technické, obchodní, výrobek popisující dokumenty a požadavky, včetně dodatečných se
stanovují zvlášť, pokud nejsou dány právními požadavky. U technických požadavků jde
například o parametry, složení, zákaz používáních některých materiálů. U obchodních
požadavků může jít o zemi prodeje konečného výrobku, odpovědnost za věcné vady, průvodní
dokumentace materiálu, dodací a/nebo nebo platební podmínky, vyúčtování vícenákladů nebo
závazek realizace cílů racionalizace. V rámci dokumentů popisujících výrobek může jít o dohodu
o koncepční odpovědnosti (např. o kvalitě), logistické požadavky, zkušební předpisy, specifikace
či listy procesních dat.
7/54
1.5 APQP Plánování kvality produktu
Při zpracování technické přípravy výroby se lze poučit z příkladu automobilového průmyslu a
aplikovat například APQP – Advanced Product Quality Planning – pokročilé plánování kvality
produktu. Tyto činnosti mají následné časové rozvržení do pěti fází:
1. plán a definice projektu
2. návrh a vývoj výrobku
3. návrh procesu a ověřování vývoje
4. validace výrobku a procesu
5. zpětná vazba,posouzení.
Při plánování a definici programu se zpracovávají vstupy do analýzy projektu, navrhují se
výstupy a tvoří se plán zabezpečení výrobku.
Při návrhu a vývoji výrobku se nezapomíná na zpracování konstrukční FMEA, konstrukci, výrobu
a ověření vzorku. Po přezkoumání návrhu a zkouškách prototypu se rozhoduje o pokračování
projektu. Jsou vytvořeny požadavky na materiál a technologii.
Při návrhu a vývoji procesu se v rámci návrhu technologie včetně balení používají vývojové
diagramy, layout dílen a celá řada jiné dokumentace. Zpracovává se procesní FMEA,
technologická dokumentace a kontrolní plány.
V etapě validace výrobku a procesu se schvalují dodavatelé, vyrábí se ověřovací série, hodnotí
se způsobilost procesů. Tvoří se realizační dokumentace a provádí zkoušky výrobků z ověřovací
série.
V poslední etapě schvalování dílů se ověřuje shoda výrobků vyrobených sériovou technologií s
technickými specifikacemi a zákaznickými postupy.
8/54
2. Projektování strojírenských výrobních systémů
Autorky: Ing. Kateřina Přidalová, Ing. Jana Martinková
2.1 Lean management
Pojem lean ve firmě znamená identifikaci a eliminaci plýtvání ve všech procesech. Identifikace
plýtvání je přitom považována za kritickou. Lean může být aplikován do každodenních procesů,
přičemž přináší nemalé výhody jako snížení stavu zásob, eliminace plýtvání, zkrácení průběžné
doby výroby či snížení oprav a zmetků, což vede k finančním úsporám. Lean není jen o aplikaci
nástrojů nebo změně několika kroků v procesu, ale jedná se i o změnu myšlení a zažitých
stereotypů ve firmě. Filozofie lean je aplikovatelná v různých druzích výrobních nebo
nevýrobních podniků, jako jsou např. automobilky, potravinářské firmy, chemické firmy,
bankovnictví nebo zdravotnictví. Lean představuje komplexní sadu metod, pravidel a nástrojů,
které jsou zaměřeny na eliminaci plýtvání, a tedy vytváření přidané hodnoty. Metody, pravidla a
nástroje si můžeme představit jako pomůcky, které mají podpořit firmu na cestě k cíli. Lean také
znamená zrychlení, plynulost a ekonomičnost výroby. Je důležité porozumět tomu, co je
považováno v procesu za plýtvání a co je přidaná hodnota. (Gopalakrishna 2010, Kyseĺ 2012)
Hodnota
Přidaná hodnota, VA neboli Value Added, je práce, která skutečně přidává hodnotu výrobku
nebo službě z pohledu zákazníka. Každý výrobek nebo služba má tedy hodnotu. Přidaná
hodnota znamená efektivní využívání zdrojů, jako např. kapacit zaměstnanců, informací,
instrukcí, materiálu, strojů a zařízení. Přidaná hodnota tedy může být charakterizována jako
činnosti, které fyzicky mění tvar nebo charakter výrobku. Nicméně tento popis může být
zavádějící například u leštění povrchu, který nikdo neuvidí a nemá žádný funkční vliv. Leštění
mění vlastnost výrobku, ale je nutné položit si otázku, zda je tento proces nutný a zda jsou
efektivně využívány zdroje podniku. Proto je dobré si uvědomit, že aktivita, která nesplňuje
požadavky zákazníka a není možné prokázat, zda je prováděna ekonomicky, je považována za
plýtvání. Plýtvání, NVA neboli non value added, je neefektivní využívání zdrojů a kapacit firmy.
(Gopalakrishna 2010)
Činnosti přidávající hodnotu (Value Added – VA), platí zákazník; činnosti, které mění vzhled
výrobku.
Činnosti umožňující hodnotu (Value Enabled – VE), platí částečně výrobce a částečně zákazník,
může být předepsáno zákonem.
Činnosti nepřidávající hodnotu (NonValue Added – NVA), platí výrobce. Jde o složité operace,
které jsou zbytečné, odstranitelné či je vhodné je zjednodušit (Mašín 2003; Harris aj. 2008)
Průběžná doba výroby značí čas od objednání zákazníkem po dodání produktu. Když se firma
podívá na průběžnou dobu výroby, zjistí, že spoustu zdrojů ubírají právě ty procesy, které
nepřidávají hodnotu z pohledu zákazníka (viz obrázek 4).
Obr. 4 Složení průběžné doby výroby
NVA 95%
VA 5%
PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY
Autor: IPA Slovakia
9/54
Plýtvání
Plýtvání se objevuje v každé firmě a je definováno jako aktivity nepřidávající hodnotu výrobku
nebo službě, tedy se nepodílí na zvyšování zisku. Za tyto aktivity není zákazník ochoten zaplatit.
Většina pracovníků ve firmě má povědomí o těchto druzích plýtvání, nicméně jejich odhalení a
následné odstranění už bývá problematické, a to hlavně z důvodu „provozní slepoty“ (Dennis
2002, Dlabač 2014). Tím se plýtvání stává trvalým zdrojem ztrát, které vedou k neefektivitě
podniku a snižování jeho zisku.
Za plýtvání se považuje všechno to, co se v podniku vykonává, stojí peníze a nepřidává výrobku
nebo službě hodnotu, za kterou je zákazník ochoten zaplatit.
Plýtvání (viz obrázek 5) je rozděleno do jednotlivých kategorií (Imai 2009, Dlabač 2014, Dennis
2002):
• Nadprodukce – výroba většího množství, než potřebuje další operace, např. zbylá
zásoba na pracovišti, výroba pro případ produkce zmetků atd.
• Vysoké zásoby – zvyšují provozní náklady tím, že zabírají místo a vyžadují využití
dalších zařízení, jako jsou sklady, vozíky, lidská síla. Jedná se např. o finální výrobky,
rozpracovanou výrobu, díly, součástky atd.
• Zmetky a opravy – toto plýtvání zahrnuje jak samotné zmetky, tak náklady na jejich
kontrolu, opravu. Dochází při nich k plýtvání strojními a lidskými zdroji. Mohou být
způsobeny špatnou dokumentací, nesprávnými informacemi atd.
• Zbytečná práce – představuje operace a procesy, které nejsou nezbytné, tedy dělání
něčeho navíc, o co zákazník nepožádal.
• Zbytečné pohyby – zbytečné pohyby pracovníka a neergonomické prostředí. Může být
způsobeno např. špatným layoutem, špatně rozvrženým pracovištěm či nestabilitou
operací.
• Čekání – představuje čekání pracovníků na materiál, opravu strojů a zařízení, čekání na
ukončení cyklu stroje nebo na chod linky.
• Doprava – doprava je nedílnou součástí výrobního procesu, nicméně pohyb materiálu a
rozpracované výroby nepřidává žádnou hodnotu. Navíc při něm může dojít k poškození.
Může být způsobeno špatným layoutem apod.
• Nevyužitý potenciál lidí – představuje osmý druh plýtvání, kdy nejsou dostatečně využity
znalosti, schopnosti a potenciál pracovníků
Obr. 5 Osm druhů plýtvání
Zdroj: Svět produktivity, 2012 http://www.svetproduktivity.cz/clanek/metodika-plytvani.htm
10/54
2.2 Uspořádání výroby
Pracovní prostředky mohou být uspořádány technologicky, předmětně nebo buňkově.
Technologické uspořádání
Při technologickém uspořádání (obr. 6) jsou strojní skupiny uspořádány dle technologické
podobnosti (frézky, soustruhy, vrtačky, brusky). Výrobek putuje obyčejně ve větší dávce
z jednoho pracoviště na druhé. Výhodou takového uspořádání je malá citlivost na výrobní
program, malá citlivost na poruchy strojů a zařízení. Nevýhodou je nutnost skladových míst a
doprava mezi jednotlivými stroji. (Lorenc 2007-2013)
Obr. 6 Technologické uspořádání výroby
Zdroj: HLAVENKA, B., Projektování výrobních systémů : Technologické projekty I , 2005, str. 79
Předmětné uspořádání
Při předmětném uspořádání (obr. 7) jsou pracoviště řazena podle operací dle technologického
postupu daného produktu. Výrobek putuje od jednoho pracoviště k druhému. Mezi výhody
předmětného uspořádání patří menší nároky na výrobní plochy a menší potřeba meziskladů.
Jako nevýhoda při tomto uspořádání výroby se jeví značná citlivost při změně výrobního
programu.(Lorenc 2007-2013).
Obr. 7 Předmětné uspořádání výroby
Výrobní buňky
Vzhledem k rozsáhlosti výroby je vhodné vytvářet takové výrobní buňky, ve kterých je možná
produkce skupin výrobků, jež mají společné charakteristiky a jejich výroba je opakovaná.
V buňce (obr. 8) jsou pracoviště uspořádány tak, aby podporovaly hladký průběh výroby.
Například pokud je pro výrobu produktu nutné stříhání, frézování a soustružení, buňka obsahuje
tato zařízení a pomůcky pro vykonání jednotlivých kroků, jež jsou dle nich uspořádány. Buňková
výroba je pokládána za hlavní stavební blok štíhlé výroby, kdy napomáhá redukovat činnosti
nepřidávající hodnotu. (http://www.svetproduktivity.cz 2012).
Součástí takovýchto buněk bývají systémy jidoka (automatizace s lidským citem), poka-yoke
(blbuvzdorné pomůcky), 5S, vizualizace, standardizace. Změnou počtu operátorů je možné
11/54
pružně reagovat na požadavky zákazníka, a tedy zvyšovat nebo snižovat produkci.
(http://www.svetproduktivity.cz 2012).
Obr. 8 Uspořádání výroby do buňky
Ergonomie
Při navrhování výrobního pracoviště je nezbytné zohlednit i jeho ergonomii s ohledem na
bezpečnostní předpisy, vyhlášky a základní principy ekonomie pohybů. Pojem ergonomie vznikl
spojením řeckých slov ergon – tedy práce, pracovní síla a nomoc – řád, pořádek, zákon.
Předmětem ergonomie je zkoumání vztahů mezi člověkem a jeho pracovním prostředím (Šedivý
2010, Krišťak 2007). Před tím, než bude pracovní prostor fyzicky zkoncipován, je nutné vyřešit
následující aspekty.
• Vhodnou volbu pracovní polohy, zda práce bude vykonávána v sedě, ve stoje či
v kombinované poloze. Optimální volba pracovní polohy je odvozena od vynaložené síly na
práci, jemnosti práce a vzdáleností zorného pole. Některým druhům pracovních poloh je
vhodné se vyhnout, jelikož představují nadměrné zatížení pro pracovníky. (Krišťak 2007)
• Optimální výšku pracovní roviny, kde výška pracovní roviny je vzdálenost od podlahy.
Pracovní rovina představuje to místo, kde se provádí ruční pohyby a probíhá práce. (Krišťak
2007)
• Zorné podmínky, které se hodnotí ve vztahu k pracovnímu procesu, dohledu na signalizační
a ovládací zařízení a okolní prostředí. (Krišťak 2007)
• Požadavky na ergonomii pracovního sedadla, jako jsou stabilita a bezpečnost, respektování
antrometrických parametrů, vhodné vlastnosti materiálů, tlumení dosedu, možnost
manipulaci se sedadlem a jeho přizpůsobitelnost, pohodlí a rozměry. (Krišťak 2007)
• Manipulační prostor, kdy optimální uspořádání pracoviště přispívá ke snížení zbytečných
pohybů a zefektivnění výkonu. (Krišťak 2007)
• Ekonomii pracovních pohybů, kde cílem je dosáhnout požadovaných výsledků při minimální
spotřebě času s minimální námahou. (Krišťak 2007)
• Vhodným rozmístěním nářadí, materiálu a ovládacích prvků tím, že nářadí a materiál jsou
umístěny v zóně dosahu. Umístění nástrojů je voleno tak, aby se daly snadno použít a vrátit
na své místo. (Krišťak 2007)
• Ergonomické navržení nářadí předcházející přenosu vibrací, vyloučení extrémních poloh a
pohybů, zajištění správné polohy ruky a vhodnou volbou tvaru a materiálu rukojeti nářadí.
(Krišťak 2007)
Pro bližší analýzu pracoviště a pracovní polohy z ergonomického pohledu je možné využití
rozličných analytických nástrojů (Kee a Karwowski 2007):
• RULA (Rapid Upper Limb Assessment) byla navržena pro rychlou analýzu zatížení svalové
a kosterní soustavy dle polohy paže, zápěstí, krku, trupu, noh a silového zatížení.
Výsledkem je celkové skóre, dle kterého se určuje zatížení pracovníka.
12/54
•
•
REBA (Rapid Entire Body Assessment) se využívá k analýze pozice a svalového zatížení.
Hodnocení pozice zahrnuje ruce, zápěstí, trup, krk, nohy a použití síly. Analyzuje také nářadí
a nástroje, které pracovník využívá.
OWAS (Ovako Working posture Analysing System) je metoda, jež se zakládá na hodnocení
pracovních pozic. OWAS analyzuje polohu zad, rukou, noh a využití potřebné síly za pomoci
pracovního listu. Výsledné zatížení na pracovišti vychází z kombinace těchto kategorií
(Krišťak 2007).
Vizualizace
I přes rozvoj informačních technologií je ve firmách využíván starý způsob komunikace –
vizualizace. Debnár (2010) přirovnává vizualizace k přístrojové desce v autě, která ukazuje
rychlost, ujeté kilometry, spotřebu paliva a podobně. Stejná vizualizace je potřebná i na
pracovišti, jelikož člověk vnímá 80% informací očima. Vizualizace umožňuje všem pracovníkům
lépe a objektivně vnímat realitu, hodnoty a problémy. Důležité přitom je, aby sdílená informace
byla nejen vidět, ale aby byla i pochopena bez ohledu na vzdělání a pracovní zařazení (Debnár
2009, Vytlačil, 1998).
V současné době je potřebná efektivní komunikace mezi jednotlivými pracovníky, jež vychází
z požadavků zákazníků, tedy rychlejších, levnějších a kvalitnějších dodávek. Vizualizace
zabraňuje jednotlivým formám plýtvání (hledání, zbytečné pohyby, záměna položek a podobně)
(Vytlačil a Mašín 1998, Debnár 2010).
Cílem vizualizace je podpořit:
• předání a sdílení informací o stavu procesu bez zpoždění,
• sdílení informací ve prospěch všech,
• týmovou práci a její výsledky,
• sdílení informací o řešených projektech,
• synergie znalostí všech pracovníků,
• obousměrný tok informací,
• umožnění autonomnosti pracovníků a pracovišť,
• rozvoj pocitu hrdosti a úspěchu v lidech (Debnár 2009, Vytlačil a Mašín 1998).
Prostředky vizuálního managementu (obr. 9) umožňují rozpoznat stav procesu, standard i
případné odchylky. Může se jednat o celou řadu prostředků, například:
• identifikace pracoviště a týmu,
• popis výrobního postupu,
• značení na podlaze a logistických míst,
• označení pro umístění nástrojů, nářadí, pomůcek a nářadí pro čištění,
• žluté kartičky,
• fotografie,
• označení neshodných kusů (Vytlačil a Mašín 1998, Debnár 2009).
Další využití principů vizualizace je tzv. vizuální kontrola. Pokud na pracovišti nastanou
abnormality, systém na ně sám upozorní pomocí vizuálních signálů. Tímto je možné podpořit
autonomnost pracoviště. Jedná se například o:
• výstražná světla,
• světelné tabule,
• barevná světla, majáky,
• zvukové signály,
• poka-yoke
• jidoka apod. (Vytlačil a Mašín 1998).
13/54
Obr. 9 Vizuální management
1–označení pracoviště, 2–cíle a hlavní
úkoly,
3–jména
a
fotografie
pracovníků, 4–diagram vztahů se
zákazníky, 5–ukazatele kvality (Q),
produktivity (P), plnění termínů (T),
úrazovost (B), počet zlepšovacích
návrhů (Z), 6–výsledky spokojenosti
zákazníků, 7–výrobní plán, 8–chybné
vzorky s komentářem, 9–kvalifikační
matice pracovníků, 10–stav týmových
projektů, 11–zlepšení měsíce, 12–
diagram docházky a plán dovolených,
13–počet dní bez úrazu, 14–počet dní,
kdy se nevyskytly zmetky a nedostatky
ve výrobě, 15–zlepšovací návrhy, 16–
prémie za zlepšení, 17–slogan
měsíce,
klíčové
téma,
18–
dokumentace týmu (zprávy, předpisy,
informace atd.)
Zdroj: KOŠTURIAK, J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, 2006, s. 79
2.3 Metoda 5 S
Nejen vlastní domov, ale i pracoviště je vhodné neustále udržovat v pořádku, čistotě a bez
nepotřebných předmětů. Každá z věcí má mít určené místo, kde bude vždy k dispozici. Přitom
ve strojírenských firmách je jak ve výrobě, tak v kancelářích řada věcí nepotřebných k práci. Je
vhodné nastavit pracoviště tak, aby na něm bylo jen to, co je potřebné k práci v požadovaném
množství, kvalitě a na vyhrazeném místě.
Zde je možné využití jednoho z nástrojů lean managementu, metody 5S, která je jedním ze
základních kamenů štíhlého pracoviště. Patří také mezi první metody, které firmy aplikují.
Úspěšnou aplikací těchto kroků lze docílit
• odstraňování ztrát a plýtvání,
• zmenšení potřebného prostoru,
• zlepšení bezpečnosti pracoviště,
• zaujetí a pozitivního ovlivnění zákazníka,
• stabilizace nebo zlepšení kvality,
• vizualizaci pracoviště,
• zvýšení produktivity,
• pozitivního vlivu na podnikovou kulturu,
• prostřední pro vytvoření návyků na dodržování standardů,
• přispění k celkové organizovanosti pracoviště (Vývojový tým vydavatelství produktivity
press 2009, http://leanmanufacturingtools.org non dated).
5S je metoda, kterou využívají firmy po celém světě. Napomáhá při implementaci dalších prvků
štíhlosti např. při linkové či buňkové výrobě, total quality managementu (TQM), just-in-time,
normování pomocí nepřímé metodiky MOST (Lean Thinking and Methods 2011).
5S metoda je definovaná pěti japonskými slovy (uvedeno za českým označením níže), které
také představují jednotlivé kroky. Postupem času bylo přidáno i šesté S – Safety neboli
bezpečnost (Burieta 2012).
14/54
Aplikace 5S (resp. 6S v krocích)
První krok – Separovat (seiri)
Cílem prvního kroku je týmové roztřídění položek na pracovišti na ty, které mohu být odstraněny,
uloženy na jiné místo či ponechány tam, kde jsou (Burieta 2012; Imai 2005).
Jako jednu z prvních činností je nutné stanovit oblast dle layoutu, která bude do tohoto kroku
zahrnuta. Vztahuje se i na vnitřek předmětů, např. skříní, poliček a zásuvek, ale i na rohy a
různá zákoutí. Dále je sestaven tým pracovníků, kteří budou provádět tzv. označování
podezřelých položek, současně mohou poukázat na nedostatky v layoutu a další fakta, která je
na pracovišti trápí. Pro zdárný výsledek je nutné zapojení operátorů z vybraného pracoviště,
mentora, který bude akci zaštiťovat, a popřípadě dalších lidí (Burieta 2012; Imai 2005).
Následně jsou vytvořeny (žluté) kartičky, které se budou na pracovišti používat. Pro jednotlivá
pracoviště, pokud je to nevyhnutelné, se mohou lišit. Na obrázku 10 je ukázka kartičky 5S (Imai
2005).
Obr. 10 Žlutá kartička 5S
Zdroj: API Akademie produktivity a inovací non dated
Kartičky se umísťují na podezřelé položky v průběhu workshopu, do kterého jsou zapojeni
všichni pracovníci definovaného týmu. Najde se předmět, jenž se má označit. Vyplní se kartička
a umístí se na podezřelý předmět. Následně se provede záznam do záznamového bloku
(Burieta 2012; Imai 2005).
Tým přehodnotí podezřelé položky podle kartiček. Zjišťuje se, zda je položka na pracovišti
potřebná, jak je často je používána, zda je nutné ji mít v takovém množství a zda je vhodně
umístěna (Burieta 2012). Jestliže není podezřelá položka označena oprávněně kartičkou, je
kartička odstraněna a dále se již neřeší. Pokud je u položky potřebná náprava, je zapsána do
záznamového bloku současně s odpovědnou osobou a termínem splnění (Debnár 2007).
Druhý krok – Systematizovat (seiton)
Cílem druhého kroku je definovat přesné uložení položek, které po vytřízení zůstaly na pracovišti
tak, aby je mohl každý snadno použít a následně vrátit na své místo.
Pro nalezení vhodného místa uložení je dobrou pomůckou frekvence použití, dle toho se volí i
jeho uložení:
• denně = uložení v dosahu
• týdně = uložení v dohledu
• měsíčně = uložení blízko místa použití
• ročně = uložení ve skladu, archivu (Burieta 2012).
15/54
Při umísťování položek by se tým měl zabývat i eliminací plýtvání, tzn. efektivním uspořádáním
pracoviště, které minimalizuje pohyb pracovníků, skladové plochy atd. při vhodné ergonomii a
bezpečnost práce. Může se definovat maximální a minimální množství položek, které mohou být
na pracovišti. Při tomto kroku se využívají tzv. shadow boardy (stínové tabule), ohraničení,
etiketování, otevřené police (Burieta 2012; Imai 2005, Vývojový tým vydavatelství produktivity
press 2009).
Třetí krok – Stále čisti (seiso)
Čistění je třetím krokem v metodě 5S, jež může být dosažena poté, kdy je pracoviště vytřízeno a
věci uloženy na definovaných místech. Čistění není jen zametení podlahy, ale týká se i strojů,
nástrojů a zařízení. Čištění je důležité pro udržení pracoviště v požadovaném stavu a mělo by
být součástí každodenního úklidu pracoviště. Dále napomáhá k odhalení případných abnormalit,
eliminuje nahromaděné věci. Každý se lépe cítí v uklizeném a přehledném pracovišti (Burieta
2012).
Pracoviště může být rozděleno na jednotlivé oblasti, kde se definuje:
• co je potřeba čistit,
• kdo tuto činnost bude vykonávat,
• kdy a jak často se tato činnost bude vykonávat,
• jaké prostředky budou potřebné (Burieta 2012; Imai 2005).
Všechny tyto činnosti se následně promítnou do standardu pracoviště spolu s fotografiemi, jak je
uvedeno na příkladu na obrázku č. 11 (Burieta 2012; Imai 2005).
Obr. 11 Příklad standardu pracoviště pro čištění
Zdroj: BURIETA, J., 5S, 6S, nebo dokonce 7S, 2012
Čtvrtý krok – Standardizuj (seiketsu)
Poté, co byly provedeny první tři kroky metody 5S, je nutné zajistit, aby se vynaložené úsilí a
efekt postupně nevytratily. K tomu slouží čtvrtý krok standardizace. Cílem je vytvoření standardu
pro dané pracoviště, kde každý pracovník dokáže rychle určit, zda je pracoviště v souladu či zda
jsou zde odchylky (Vývojový tým vydavatelství Produktivity Press 2009).
16/54
Pátý krok – Sebedisciplína (shitsuke)
Pátým krokem je sebedisciplína. Tento krok se týká zachování dosažených změn a
přezkoumání dodržování standardů vytvořených v předchozích krocích. Pokud vznikne
požadavek na nový způsob úklidu nebo jsou na pracovišti umístěny nové nástroje či pomůcky,
je nutné provést revizi standardů. Tento krok zahrnuje provádění pravidelných auditů na
pracovišti, školení a trénování pracovníků (Vývojový tým vydavatelství produktivity press 2009).
Šestý krok – Bezpečnost (anglicky „safety“)
Metoda 5S se dále rozšířila o šesté S, které se zabývá bezpečností. Všechny kroky by měly být
prováděny v souladu s bezpečností, s cílem dosažení nulových úrazů, čemuž pomůže např.
používání ochranných pracovních pomůcek, správné uložení nástrojů, nářadí, zakrytované
stroje atd. (Burieta J., 2012).
2.4 Metody standardizace na pracovišti
Součástí vytváření štíhlého pracoviště, na němž se neplýtvá a kde se přidává hodnota pro
zákazníka, může být i aplikace následujících nástrojů lean managementu.
Jidoka
Jidoka je označení pro automatizaci s lidským citem, jež se zaměřuje na odloučení lidí od strojů.
Cílem jidoka je autonomnost pracoviště tak, aby se odstranilo zbytečné a pasivní pozorování
strojů. Díky tomu může pracovník obsluhovat více strojů, vykonávat jiný druh činnosti (např. viz
obrázek 12). V souvislosti s jidoka je aplikována filozofie poka-yoke (Dennis 2002, Vytlačil a
Mašín 1998).
Obr. 12 Jidoka, poka-yoke
Zdroj: Galery for jidoka. Imgarcade non dated
Poka-yoke
Jednou z prevencí vad je využití poka-yoke, jejíž název pochází z japonštiny, kde poka
znamená v překladu neúmyslnou chybu a yoke znamená předcházení. S takovým systémem se
můžeme setkat i v běžném životě, např.u zástrčky a zásuvky (obr. 13), puzzle, dětské skládačky
apod. (Mašín a Vytlačil 2000).
Obr. 13 Příklad poka-yoke
Zdroj: POKA YOKE – Diseño a prueba de errores. Pdcahome
17/54
Jedná se o implementaci jednoduchých, nízkonákladových zařízení používaných v systému
jidoka, které detekují abnormalitu v místě vzniku, před tím než se změní na vadu. Poka-yoke
slouží k eliminaci chyb způsobených lidským faktorem během celého procesu a souvisí s filozofií
nulových vad. Poka-yoke respektuje inteligenci pracovníků a oprošťuje je od monotónnosti práce
(Dennis 2002).
Příklady chyb, které mohou být detekovány při využití poka-yoke:
• vynechání procesního kroku,
• chyba v procesu,
• záměna součástek,
• chybějící součástky,
• chybně pracující zařízení apod. (Dennis 2002).
Standardizace
Standard je norma, měřítko, kritérium či obecně uznávaný vzor. Standardizace je tedy optimální
provádění činnosti nebo dosažení určitého stavu s ohledem na bezpečnost, kvalitu při
efektivním využití pracovníků, materiálu, strojů a nářadí, které vedou ke stabilitě dané operace
nebo činnosti. Standardy by také měly definovat, co dělat v případě, že nastane abnormální
situace (Košturiak a Frolík 2006, Imai 2005).
Pokud není proces standardizován a neustále se mění, jakékoliv jeho zlepšení může být
považováno za odchylku. Nejprve je důležité proces standardizovat, k neboli provést jeho
stabilizaci a poté může následovat další zlepšení (Liker 2007).
Obr. 1 Ukázka standardu práce vedoucího pracovníka
Zdroj: DEBNÁR, R., Týmová práce, 2007
Standardy mohou být zaměřeny na:
• podporu kvality a produktivity,
• stabilizaci procesu,
• možnost dalšího zlepšování,
• zvýšení spokojenosti zákazníků,
• usnadnění komunikace a rychlý přenos informací,
• zvýšení bezpečnosti,
• pomoc tréninku a vzdělávání, učení se a zlepšování,
• zvýšení pracovní disciplíny,
18/54
•
•
eliminaci plýtvání,
vymezení zodpovědnosti (Košturiak a Frolík 2006; Imai 2005).
Standardy mají odlišnou formu od technologické a výrobní dokumentace, a to z důvodu
přiblížení těchto standardů co největšímu množství pracovníků, kteří je mají využívat. Standardy
by proto měly být maximálně stručné, jednoduché a založené na vizualizaci. Měly by být
jednoznačné a měly by umožňovat rychlé změny (Košturiak a Frolík 2006; Imai 2005).
Na pracovišti mohou být uplatněny různé druhy standardů dle toho, na co jsou zaměřeny a
jakou oblast by měly pokrýt, např. jde o standard 5S, standard seřízení (SMED), standard čištění
a mazání strojů, standard kvality, standard bezpečnosti, standardy pracovních postupů (viz obr.
14) a celou řadu jiných (Debnár 2007; Burieta 2012).
Týmová práce
Týmová práce představuje vyšší úroveň organizace práce a je nezbytná pro dosažení štíhlé
výroby. Při tradiční dávkové výrobě vykonává každý z pracovníků práci svým tempem a přispívá
k hromadění zásob. Nezajímá se o to, co se děje před a za ním v procesu, pokud má
dostatečné zásoby, aby mohl vykonávat svou práci. Taková organizace práce nepřispívá ke
štíhlosti výroby a z tohoto důvodu se uplatňuje týmová práce (Liker, 2007).
Tým je chápán jako společenství lidí, kteří mají společný cíl a táhnou za jeden provaz pro jeho
dosažení. Týmová práce umožňuje využít potenciál zaměstnanců a uplatnit tzv. synergický
efekt. Týmová práce napomáhá ke zvýšení produktivity, pružnosti výroby, snížení nákladů
zvýšení kvality, zlepšení komunikace, pořádku a čistoty na pracovišti. Pro úspěšné fungování
týmu je nutné zapojení každého jednotlivce do optimalizace procesů. Tým je složen z vedoucího
a členů týmu (Debnár 2007).
Pro efektivní fungování výrobních týmů slouží tzv. kvalifikační matice, kde je uvedeno, co každý
z členů týmů zná a co by se měl naučit. Kvalifikační matice jsou důležité např. při buňkové
výrobě, kdy je nutné znát jednotlivé zastupitelnosti pracovníků a jejich znalosti (Stöhr 2014).
2.5 Analýzy a zlepšování procesu
Proces se definuje jako transformace vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit
přidávajících tomuto produktu hodnotu. Transformaci realizuje člověk za pomoci technických
prostředků a technologií.
VSTUP
VÝROBA
VÝSTUP
Vstupem se rozumí výrobní faktory (přírodní zdroje, pracovní síla, kapitál) – ve zjednodušené
definici jde o náklady výrobního procesu.
Výstupem jsou pak statky a služby – ve zjednodušené definici jde při jejich prodeji o výnosy
z výrobního procesu (IPA Slovakia, Zlepšování procesů http://www.ipaslovakia.sk/).
Ve vztahu zákazníka a výrobce jde každému o něco jiného. Zákazníkovi o to, aby koupil takovou
hodnotu, za jakou je ochoten zaplatit, firmě o to, aby získala co největší zisk. Pokud je narušena
tato rovnováha, ztrácí firma konkurenceschopnost, která je podmínkou pro její přežití. Jak může
firma zvýšit zisk, aby zachovala hodnotu pro zákazníka? Ve štíhlém pojetí je prodejní cena
stanovená trhem a nemůže být zvýšena. Proto jedinou cestou jak zvýšit zisk, je snížit náklady.
Štíhlý podnik snižuje náklady odstraněním všech kroků ve výrobě produktů nebo poskytování
služby, které nepřidávají hodnotu zákazníkovi (IPA Slovakia, Zlepšování procesů
http://www.ipaslovakia.sk/).
19/54
Pro snižování průběžné doby (viz kap. 2.1), a tím i pro optimalizaci procesů, lze zvolit celou řadu
metod (viz obr. 15). Firma se může zaměřit na činnosti přidávající hodnotu a využít některé z
lean aktivit. Dále se může zaměřit i na činnosti nepřidávající hodnotu, a to například programem
Six Sigma. Lze rovněž provádět analýzu procesu (viz kap. 3.4).
Obr. 15 Otázky pro analýzu procesu
Zdroj: KRIŠŤÁK, J., kolektiv, Analýza a meranie práce, s. 9
Kromě samotného hloubkového pozorování procesu je vhodné použít různé nástroje, které
mohou pracovníkům přípravy výroby pomoci analyzovat současnou situaci a nalézt procesy,
které nepřidávají hodnotu. Nástroje, které mohou být aplikovány, jsou např. identifikace plýtvání
– mapa plýtvání, spaghetti diagram, procesní analýza a mapa hodnotového toku.
Spaghetti diagram
Spaghetti diagram umožňuje grafické zobrazení pohybů materiálu, výrobků a pracovníka. Do
mapy pracoviště se zaznamenávají veškeré pohyby. Při zakreslování spaghetti diagramu je
nutné mít předem předpřipravený layout pracoviště, naměřit si a zapsat vzdálenosti.
Ze spaghetti diagramu lze identifikovat zbytečné pohyby – chůzi, transport, špatné rozvržení
pracoviště.
Analýza a měření práce systémem předem určených časů
Postupy analýzy a měření práce patří k základním znalostem nejen průmyslových inženýrů,
technologů a normovačů, ale každého, kdo chce zlepšovat operace a podnikové procesy (viz
kap. 3.4).
Při měření práce se pracovníci přípravy výroby primárně zaobírají stanovením požadovaného
času na vykonání jednotlivých pracovních činností. Nejpoužívanější způsoby stanovení spotřeby
času se provádí formou časových studií jako snímky pracovního dne, chronometráže apod a
slouží hlavně pro přímé stanovování spotřeby času (viz kap. 3.3). Metody předem určených
časů nepřímým způsobem vedou navíc k detailnímu rozboru operací nutných pro analýzu práce.
Protože výpočet spotřeby času ze základních pracovních prvků je velmi pracný, sdružují se
prvky do větších celků (sekvencí, úkonů). Nejnovější systém normativů pohybů MOST je
rozvíjen americkou firmou Maynard and Company, Inc. (Zandin 2003).
Systém MOST
Metoda analýzy pohybových modelů (Maynard Operation Sequence Technique)
Hlavní myšlenkou bylo výrazně zvýšit produktivitu měření práce analytikům při zachování
vysoké úrovně přesnosti.
20/54
MOST je systém měření práce soustřeďující se na činnosti spojené s pohybem objektů a
popsané ve formě definovaných pohybových modelů. Pohybovému modelu podle konkrétní
situace provedení je určena časová hodnota potřebná k jejímu vykonání.
Předem určené časy základních pohybů přitom představují průměrný výkon průměrného
pracovníka.
Hlavní výhodou stanovování norem systémem předem určených časů je eliminace subjektivnosti
(Zandin 2003), a hlavní výhodou systému MOST je růst produktivity práce o deset až dvacet
procent při přechodu z klasického systému tvorby norem spotřeby času na systém MOST.
MOST systém je vhodný pro stanovení norem času v libovolném prostředí (automobilový
průmysl, elektrotechnický, kancelářské práce atp.). Prostřednictvím svých tří podsystémů (Mini
MOST, Basic MOST a Maxi MOST) umožňuje uživateli výběr nejvhodnějšího systému z hlediska
vztahu přesnost – časová náročnost. Každý z těchto systémů je vhodný pro určitý typ výroby.
Systém Basic MOST je vhodný pro analýzu operací s opakovatelností přibližně 30 až 300 kusů
za směnu, což odpovídá cyklovému času v minutách. Mini MOST slouží pro analýzu vysoko
opakovatelných operací s opakovatelností více než 300 kusů za směnu. Maxi MOST slouží pro
měření práce pro méně opakované aktivity, kdy jejich opakovatelnost nedosahuje 30 kusů za
směnu. Cyklové časy jsou řádově v desítkách minut (Zandin 2003).
Basic MOST
Pro popis manuální práce jsou potřebné jen čtyři základní MOST sekvence (viz zab. 2.1):
• sekvence obecného přemístění – volný pohyb předmětu v prostoru,
• sekvence řízeného přemístění – vázaný pohyb předmětu v prostoru, část pohybu
zůstává v kontaktu s jiným povrchem, popřípadě je součástí jiného pohybujícího se
předmětu,
• sekvence použití nástroje – využití ručních nástrojů,
• sekvence pro měření pohybů těles přemísťovaných za pomocí ručního jeřábu.
Tabulka 2.1 Ukázka MOST sekvence
Činnost
Obecné přemístění
Řízené přemístění
Použití nástroje
Ruční jeřáb
Zdroj: Vlastní zpracování autorek
Modelový sled
ABGABPA
ABGMXIA
A B G A B P „?“ A B P A
ATKFVLVPTA
Při sestavování jednotlivých pohybových modelů používá metoda MOST velkých tiskacích
písmen a indexů (=čísel). Každé písmeno označené číselným indexem pak představuje určitý
druh pohybu a jeho časovou náročnost (Zandin 2003).
Indexy = časovou náročnost přiřazujeme k jednotlivým písmenům v pohybovém modelu ze
sestavené data karty pro MOST.
Příklad: jít dva kroky = A3 písmeno A – akce na určitou vzdálenost index 3
Jednotlivá písmena představují konkrétní druh pohybu:
A
pohyb na určitou vzdálenost,
B
pohyb těla,
G
způsob uchopení objektu, získání kontroly nad objektem,
P
umístění objektu,
M
řízené přemístění,
X
procesní čas,
I
vyrovnání.
21/54
V modelu „použití nástroje“ na místo otazníku pak doplňujeme použití nástroje: F, L, C, S, M, R,
T.
Výpočet časové náročnosti:
Sečtou se hodnoty jednotlivých indexů v celém pohybovém modelu, vynásobí se koeficientem 0
a získá se výsledek v jednotce TMU. Jednotky TMU se převedou na jednotky času, které již
vyjadřují skutečný čas potřebný pro vykonání určité práce – normu času (Zandin 2003).
Při aplikaci systému MOST se analyzují jen produktivní části operace – ty činnosti, které není
možné takto analyzovat, automaticky ukazují na neproduktivní způsob vykonávání. Po analýze
se eliminují některé kroky postupu – snížením počtu řádků analýzy se dosáhne úspory spotřeby
času. Snižují se hodnoty indexů – každý index odpovídá přímo spotřebě času. Čím vyšší
hodnota indexu, tím vyšší spotřeba času. Proto se navrhují operace tak, aby bylo možné použít
nižší hodnoty indexů (Krištak 2007).
2.6 Mapování hodnotového toku VSM
Value Stream Mapping, čili VSM, česky mapování hodnotového toku, je jednoduchý grafický
nástroj, který slouží pro pochopení materiálového a informačního toku procesů výroby, přičemž
se sledují jednotlivé aktivity (přidávající hodnotu – VA, i nepřidávající hodnotu – NVA). Sleduje
se pohyb materiálu od dodavatele až po zákazníka. Mapa hodnotového toku umožňuje
zobrazení současného stavu a napomáhá identifikaci příležitostí pro zlepšení – tedy odhalení
činností, které nepřidávají hodnotu.
Vytvořením mapy toku hodnot (viz obrázek 16) se získá přehled o současném stavu celého
procesu, produktu či služby, informačních a materiálových tocích a odhalí se plýtvání, které je
následně předmětem dalších aktivit v rámci celého procesního řetězce.
Obr. 16 VSM mapa – výstřižek
Zdroj: Autorky, Meopta – optika.
Hodnotový tok je souhrn všech aktivit (přidávajících i nepřidávajících hodnotu) v procesech,
které umožňují transformaci materiálu na požadovaný výstup a které mají hodnotu pro
zákazníka. Sledují se dva směry proudění – informační a transformační tok.
Cílem této metody je eliminace či redukce aktivit, které nepřidávají hodnotu z komplexních
hodnotových toků, zkrácení celkové průběžné doby i snižování celkového počtu transformačních
kroků. Ukázka mapy hodnotového toku je uvedena pod textem v obrázku 17.
22/54
Obr. 17 Mapa hodnotového toku
Zdroj: Meopta – optika, s.r.o.
Tah versus tlak
Prvním krokem při implementaci štíhlosti je vytvořit nepřetržitý tok tam, kde je to vhodné a
možné. Tok znamená, že v okamžiku, kdy nám zákazník předá objednávku, je spuštěn proces
obstarávání surovin potřebných k uspokojení objednávky právě tohoto zákazníka. Suroviny
potom proudí přímo do výrobních závodů dodavatele, v nichž dělníci okamžitě podle objednávky
vytvářejí díly, které jsou ihned předávány do montážního závodu, v němž dělníci zkompletují
objednávku. Ta poté okamžitě putuje k zákazníkovi. Celý proces by měl trvat několik hodin.
V tradičním systému tlaku (push) jsou lidé a stroje na pracovišti neustále vytěžováni bez ohledu
na pracoviště následující. A pokud následující pracoviště není připraveno výrobek příjmout,
vyrábí se na sklad a vzniká plýtvání ve formě zbytečných zásob, nadvýroby a nutnosti
přemisťování mezi skladem a výrobou. Proto, aby mohl štíhlý tok správně fungovat, je nutné jej
doplnit o systém tahu (pull). V systému tahu není výrobek puštěn do procesu do chvíle, než jej
požaduje zákazník (viz obrázek 18). Vyrábí se přesně to, co je potřeba a kdy je to potřeba (API
Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/).
Obr. 18 Rozdíl mezi tlakovým a tahovým systémem řízení výroby
TLAKOVÝ SYSTÉM
Výrobní plán
Pracoviště 0
Materiálový tok
Informační tok
Pracoviště 1
Pracoviště 2
Pracoviště n
(finál)
Pracoviště 1
Pracoviště 2
Pracoviště n
(finál)
Plánování
TAHOVÝ SYSTÉM
Pracoviště 0
Výrobní plán
Plánování
Zdroj: IPA Slovakia, http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/kanban
Tlakový systém řízení
Materiál je od okamžiku, kdy je k dispozici, přesouván od začátku do konce k následujícím
operacím. Nákup materiálu je založen na předpovědi poptávky zákazníků. Tato produktově
orientovaná výrobní filozofie má za následek nadvýrobu, hromadění zásob (Tuček a Bobák
2006; Productivity Press 2008).
23/54
Tahový systém řízení
V systému tahu spouští výrobu a odběr zásob zákazník. Systém tahu je vyvolán externím
zákazníkem a výroba je spouštěna cestou zpět výrobním procesem následnou operací nebo
interním zákazníkem každé operace. Tento systém umožňuje malé výrobní dávky, rychlou
reakci na požadavky zákazníka, krátkou průběžnou dobu výroby, vyšší stupeň plánování (Tuček
a Bobák 2006; Productivity Press 2008).
2.7 Nástroje zajišťující tah ve firmě
K zajištění tahového systému řízení výroby se ve strojírenských firmách aplikuje celá řada
nástrojů patřících do lean managementu. Některé jsou zmíněny v této kapitole.
JIT
Just in time (právě v čas) je výrobní filozofie, při jejímž uplatňování jsou materiál, díly a výrobky
vyráběny, dopravovány a skladovány pouze tehdy, když je výroba nebo zákazník vyžadují.
Vyrábíme správný výrobek, který dodáváme ve správném množství, správném čase, na správné
místo a za správnou cenu.
Výhody: úspora času, eliminace ztrát a velkých zásob, redukce skladovacích ploch a
nadbytečných pracovních sil; větší přizpůsobivost při dodávkách širokého sortimentu zboží nebo
služeb (Tuček a Bobák 2006; Productivity Press 2008).
Kanban
Slovo kanban v přímém překladu z japonštiny znamená oznamovací kartu, štítek či v širším
významu přímo informaci. Kanbanem (informací) proto může být přepravní bedna, identifikační
místo na podlaze, v boxu, regálu a podobně. V Evropě je však pod označením kanban známý
spíše japonský systém dílenského řízení výroby, který karty využívá.
Princip této metody spočívá v tom, že se vyrábí a dopravují výrobky pouze tehdy, jestliže máme
od následujícího výrobního týmu (tzn. zákazníka) objednávku (kanban kartu). Z pohledu řízení a
plánování výroby se jedná o využití principu tahu (pull), kdy se vyrábí pouze to, co je potřeba.
Oblastem, v nichž se využívají principy kanbanu, se říká „regulační okruhy“. Pomocí
kanbanových médií se v nich reguluje objem zásob a určuje pořadí výroby jednotlivých výrobků
(Tuček a Bobák 2006; Productivity Press 2008).
Štíhlý layout, výrobní buňky
Oblast přepravy, skladování a manipulace zaměstnává až 25% pracovníků, zabírá 55% ploch a
tvoří 87% času, který tráví materiál ve firmě. Tyto náklady souvisejí s nesprávně navrženým
layoutem, který je v mnoha firmách hlavní příčinou plýtvání.
Vzhledem k tomu, že firmy dnes vyrábějí široký sortiment výrobků a není možné pro každý
výrobek vytvořit samostatnou linku, je dobrým řešením vytvářet výrobní buňky, ve kterých se
vyrábí skupina produktů, jež mají společné znaky, jako je např. výrobní postup, totožný
zákazník, velikost, tvar (Svět produktivity http://www.svetproduktivity.cz/default.aspx).
Buňka – stroje (pracoviště) jsou umístěny vedle sebe, dochází ke zjednodušení materiálového
toku, lze zajistit výroby v menších dávkách. Výhodou je redukce manipulačních činností, menší
dávky znamenající menší přepravky, méně skladovacích ploch a jednodušší manipulace s
materiálem (Tuček a Bobák 2006; Productivity Press 2008).
Kromě zjednodušení materiálového toku přinášejí výrobní buňky jednu hlavní výhodu. Tím, že
jsou stroje umístěny v buňce blízko sebe, je možné upustit od výroby ve velkých dávkách.
Radikálně se tím snižuje podíl časů, které nepřidávají hodnotu průběžné době výroby. Redukce
24/54
velkých dávek zároveň znamená menší přepravky, méně skladovací plochy a jednodušší
manipulaci s materiálem.
Další důležitou vlastností výrobních buněk je jejich flexibilita. Tím, že jsou zařízení v buňce
vybavena prvky autonomnosti (např. automatické vyhazování součástky, signalizace
abnormality) a jsou mezi nimi minimální vzdálenosti, může se operátor pohybovat v buňce a
obsluhovat více strojů. Změnou počtu operátorů je potom možné pružně měnit výkon buňky a
přizpůsobovat ho požadavkům zákazníků.
Budování výrobních buněk vyžaduje určitou míru opakovatelnosti; vytvářet výrobní buňky
například v kusové zakázkové výrobě, v nářaďovně apod. je problematické.
Výrobní buňky jsou cestou k radikálnímu zvýšení pružnosti a produktivity současně. Vytváření
výrobních buněk je obvykle propojené s projekty 5S, vizualizací a budováním týmové práce v
podniku. Výsledkem takového projektu je synchronizace procesů s požadavky zákazníků a
dosažení toku jednoho kusu. Realizace výrobních buněk vyžaduje i rozsáhlé změny v podnikové
logistice a v systému plánování a řízení výroby (IPA Slovakia, http://www.ipaslovakia.sk/; Svět
produktivity http://www.svetproduktivity.cz/default.aspx ; Mašín 2003).
Aby mohl být výrobek zařazen do buněčné výroby, je třeba splnit následující kritéria:
• Skupiny výrobků musí sdílet stejné výrobní zařízení.
• Dostatečná opakovatelnost.
• Úzké zařízení - max. 500 mm.
• Mobilita zařízení - kolečka, rychlospojky pro energie.
• Flexibilní pracovníci.
Přínosy zavedení U buněk
• Zkrácení průběžné doby výroby.
• Zkrácení času dodávky výrobku na trh.
• Zlepšení přesnosti dodávky.
• Snížení rozpracované výroby.
• Zvýšení produktivity práce.
• Snížení nákladů na zabezpečení kvality.
• Redukce potřeby ploch. (IPA Slovakia, http://www.ipaslovakia.sk/; Svět produktivity
http://www.svetproduktivity.cz/default.aspx ; Mašín 2003)
Balancování operací
Balancování operací se nejčastěji používá při optimalizaci a navrhování výrobních linek s cílem
optimálního rozdělení činností mezi jednotlivá pracoviště, respektive operátory linky. Můžeme ji
také použít pro optimální nastavení a vyvážení materiálového toku celého podniku. Klíčovým
vstupem pro tuto metodu je požadavek zákazníka, respektive zákaznický takt (API Academy of
productivity and innovations http://e-api.cz/; Productivity Press 2008).
Stanovení zákaznického taktu - cílem stanovení zákaznického taktu je synchronizovat krok
výroby s krokem prodeje. Výpočet času taktu:
Dostupný pracovní čas za směnu
Čas taktu =
Požadavek zákazníka za směnu
Výsledek znamená:
• Zákazník kupuje od výrobce za dobu taktu jeden kus výrobku.
• To je zároveň konečná rychlost pro výrobu daného výrobku a jeho příslušenství (API
Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/).
25/54
One piece flow
Způsob výroby, při kterém výrobek prochází jednotlivými operacemi procesu bez přerušování a
čekání. V daný časový okamžik je tedy vyráběn na příslušné operaci pouze jeden výrobek, který
je bezprostředně předán na operaci následující. Protikladem toku jednoho kusu je výroba v
dávkách. Porovnání ukazuje např. obrázek 19.
Součásti se pohybují operacemi krok za krokem bez mezizásob. Tento systém je vhodný pro
buňkové uspořádání pracovišť (API Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/).
Obr. 19 Rozdíl mezi výrobou v dávce a tokem jednoho kusu
Zdroj: API Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/
2.8 Rychlá výměna nástrojů SMED
SMED neboli Single minute Exchange of DIE je jedna z metod štíhlého managementu pro
snížení plýtvání a zkrácení času při seřízení. Podstatou SMED je převést co nejvíce činností
z interních na externí při využití důkladné analýzy seřízení. (Košturiak a Frolík 2006)
Přínosy plynoucí z aplikace SMED:
• Snížení nákladů.
• Menší výrobní dávky.
• Zlepšení reakce na požadavky zákazníka.
• Redukce zásob.
• Standardizace seřízení.
• Zkrácení času seřízení.
• Odstranění plýtvání při seřízení.
• Uvolnění kapacit strojů a zařízení. (Mašín a Vytlačil 2000)
26/54
Čas seřízení znamená čas od ukončení výroby posledního dobrého kusu, odstranění nářadí,
přípravků, nastavení nového nářadí a přípravků, nastavení parametrů, odladění až po výrobu
prvního dobrého kusu, jak je naznačeno na obrázku 20. (Košturiak a Frolík 2006, Kormanec,
2007)
Obr. 2 Definice pojmu seřízení
Ukončení
Výměna Nastavení
Obrobení
výroby
Obrobení
paranástrojů,
Korekce
součástky
posledsoučástky
přípravků metrů
ního kusu
Doladění
Ukončení
výroby 1.
dobrého
kusu
Kontrola
1. kusu
S E Ř Í Z E N Í
Zdroj: KOŠTURIAK, J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, 2006, str. 107
Interní a externí činnosti
Pro to, aby bylo možné implementovat metodiku SMED je důležité rozlišovat interní a externí
činnosti (Mašín a Vytlačil 2000).
Interní činnosti jsou takové, které mohou být vykonány pouze při zastavení stroje, např. vytažení
nástroje ze stroje, atd.
Za externí činnosti jsou považovány všechny, které se dají vykonat před zastavením stroje a
jeho následným seřízením nebo po jeho seřízení, např. studium technické dokumentace,
příprava a úklid nářadí, doprava do skladu atd.
Základní kroky metody SMED jsou definovány v následujících krocích a na obrázku 21. (Mašín a
Vytlačil 2000):
Obr. 21 Kroky SMED
1. Oddělení interních a externích činností
V prvním kroku je důležité oddělit činnosti, které by měly
být provedeny při zastavení stroje (interní) a které mohou
být provedeny před nebo po zastavení stroje (externí).
V této části je možné dosáhnout zkrácení časů až o 60 %,
pokud budou správně identifikovány externí činnosti.
2. Přesun interních činností na externí
Snížení času na seřízení po prvním kroku může být
značné. Nicméně je důležité pokračovat v dalším kroku.
Zde je důležité se zaměřit na činnosti, které byly definovány
jako interní a znovu provést analýzu zda a za jakých
podmínek by bylo možné tyto činnosti vykonávat jako
externí.
Pokud je nezbytná investice, musí mít adekvátní přínos v
podobě zkrácení času seřízení.
Interní činnosti
Externí
činnosti
Původní čas seřízení
Interní
činnosti
Externí činnosti
27/54
3. Redukce času interních a externích činností
Interní
Externí
V této fázi je důležité zefektivnit všechny činnosti při
činnosti
seřízení tak, aby se snížil jejich čas. Znovu jsou tedy činnosti
jednotlivé činnosti podrobeny analýze. Pokud je nezbytná
Nový čas seřízení
investice musí mít adekvátní přínos v podobě zkrácení
času seřízení.
Zdroj: KOŠTURIAK, J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, 2006, str. 109
2.9 Totálně produktivní údržba
Totálně produktivní údržba je soubor aktivit vedoucích k provozování strojního parku
v optimálních podmínkách a ke změně pracovního systému, který udržení těchto podmínek
zajišťuje. TPM je nepřetržitý a neustále se vyvíjející proces, který začíná změnou dosavadního
pohledu na spolupráci úseku výroby a údržby a dalších útvarů (logistika, příprava výroby,
technologie), které se podílejí na bezchybném průběhu výrobního procesu.
TPM znamená progresivní přístup organizace údržby, na jehož realizaci se podílejí nejen
pracovníci údržby, ale také operátoři, technologové, manažeři. TPM je třeba provádět na
celopodnikové bázi (Tuček a Bobák 2006).
TPM se svým způsobem dotýká každého pracovníka společnosti a je součástí firemní kultury.
Filozofií TPM je změnou prostředí změnit lidi, což ukazuje obrázek 22.
Obr. 3 TPM jako součást firemní kultury
3
Změnou okolí
se mění i lidé
2
1
ZMĚNA KULTURY
ZMĚNA LIDÍ
ZMĚNA
PROSTŘEDÍ A STROJŮ
Zavedením TPM se mění
i motivační prvky
Je zajímavé vědět více a moci více
Zdroj: API Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/)
Systém TPM vznikl v Japonsku. Japonci převzali systém preventivní a produktivní údržby z USA
a tyto přístupy dále rozvíjely. Nové prvky, kterými se TPM liší od systémů vytvořených v USA,
jsou hlavně:
• Zavedení aktivit malých skupin (týmová práce).
• Údržba je vykonávána operátorem zařízení.
• Zavedení prvků bezpečnosti na pracovišti.
• Příjemné pracovní prostředí je základ výkonnosti lidí.
Autorem systému TPM je Seichi Nakajima, který postupně v 50. a 60. letech studoval systém
pro preventivní údržbu v USA a Evropě. Svoje poznatky zpracoval v komplexním návrhu, který
dostal název Total Productive Maintenance – Totálně produktivní údržba (IPA Slovakia, TPM
http://www.ipaslovakia.sk/),
28/54
Základní principy TPM
Celopodnikový systém TPM se skládá z následujících pěti kroků:
1. TPM se orientuje na změnu podnikové kultury tak, aby se dosáhla maximální celková
efektivnost výrobního systému.
2. TPM se zaobírá celým systémem tak, aby se předcházelo všem druhům ztrát na
pracovišti nebo na zařízení (nulové prostoje, nulové neshody – zmetky, nulové ztráty
rychlosti, nulové nehody a úrazy).
3. TPM se nezavádí jenom ve výrobě a v kooperujících odděleních, ale v celém podniku.
4. TPM zapojuje do svých aktivit všechny pracovníky podniku – od top managementu až po
zaměstnance v dílnách.
5. TPM usiluje o dosáhnutí nulových ztrát.
Program TPM je postaven na šesti blocích TPM, mezi které patří:
1. Aktivity zvyšující celkovou efektivnost zařízení.
2. Samostatná údržba prováděná operátory.
3. Systém plánované údržby.
4. Trénink a vzdělávání operátorů i údržbářů.
5. Včasné uvedení nových strojů do provozu.
6. Systém zlepšování stavu strojů.
(API Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/)
Program autonomní údržby
Tento program je určen pro obsluhu zařízení a jeho cílem je přenést co nejvíce činností a
kompetencí z oddělení údržby na výrobu. Vychází se z předpokladu, že pracovník údržby je
vysoce kvalifikovaný a jeho kapacit je vždy nedostatek. Program autonomní údržby slouží
k tomu, aby se kapacity kvalifikovaného údržbáře uvolnily pro program plánované údržby.
Zavedení autonomní údržby probíhá v sedmi krocích (API Academy of productivity and
innovations http://e-api.cz/).
1. Počáteční čištění
2. Eliminace zdrojů znečištění
3. Normy čištění a mazání
4. Všeobecná kontrola
5. Autonomní kontrola
6. Organizace a pořádek
7. Rozvoj autonomní údržby
Schopnost
objevovat
poruchy,
principům a metodám zlepšování
porozumět
Znalost funkcí a struktury zařízení
Znalost vztahu mezi přesností zařízení a kvalitou
produkce
Přínosy TPM
• Aktivity vedoucí k maximálnímu vytížení zařízení
• Autonomní údržba operátory
• Podpora aktivit výrobních týmů (Tuček a Bobák 2006)
Cíle TPM
• Nulové prostoje výrobních zařízení
• Nulové závady výrobního systému
• Nulové nehody systému člověk – stroj (Tuček a Bobák 2006)
Celková efektivnost zařízení
Sleduje se parametr CEZ = OEE (Overall Equipment Effectiveness). Pokud se někdy udává, že
je využití strojů a zařízení větší než 85 %, je možné usoudit, že stroje a zařízení běží účinně a
efektivně. Je nutné si však uvědomit, jak bylo toto číslo vypočítáno, a na čem stojí daná
29/54
kalkulace. Je důležité se zabývat všemi faktory, které ovlivňují využívání strojů a zařízení. Jsou
to:
• míra využití (dostupnost) – vyjadřuje ztráty kapacity způsobené poruchami, prostoji,
výměnou nástrojů a nastavováním
míra využití = (doba možného provozu výrobního zařízení – prostoje) / doba možného
provozu výrobního zařízení
• míra výkonu (rychlost) – vyjadřuje ztrátu výkonu a rychlosti
míra výkonu = (počet vyrobených kusů x takt) / (doba možného provozu výrobního
zařízení – prostoje)
• míra kvality – vyjadřuje využití stroje z hlediska podílu výroby zmetků na celkovém
objemu produkce.
míra kvality = (počet vyrobených kusů – zmetky – vícepráce) / počet vyrobených kusů
Hodnota se počítá jako násobek tří parametrů. CEZ = míra využití x míra výkonu x míra kvality
(API Academy of productivity and innovations http://e-api.cz/, Tuček a Bobák 2006).
OEE je klíčovým nástrojem TPM, sloužícím k redukci a eliminaci tzv. ztrát, které omezují
produkci.
Ztráty z prostojů
• Poruchy zařízení
• Seřizování a nastavování
Ztráty na výkonu
• Nečinnosti a krátké přestávky
• Redukce rychlosti
Ztráty na kvalitě
• Neshody a opravy
• Ztráty při rozběhu (Tuček a Bobák 2006)
30/54
3. Zlepšování organizace práce, pracovních postupů a určování nutné
spotřeby pracovního času
Autoři: Ing. Milan Rozkoš, Ing. Martina Pavlíková
3.1 Dobrá příprava výroby podle jasných údajů od zákazníka
Dobrým základem zajištění aktivit technické přípravy výroby je funkční a na výrobu provázaný
informační systém, který zahrnuje i moduly pro TPV a plánování výroby. Tento problém je mimo
rozsah školení, které se bude věnovat spíše roli pracovníků v procesu a činnostech technické
přípravy výroby. Technická příprava výroby se totiž projevuje nejen při tvorbě dokumentace, ale i
na začátku a po skončení realizačních procesů.
V rámci obchodních aktivit se posuzuje proveditelnost zakázky (přezkoumávání a identifikace
požadavků zákazníka). V návaznosti na přijímání obchodního případu se vypracovává cenová
nabídka, jejíž podstatou jsou kalkulace a případně další jiné analýzy a výpočty z útvaru
technické přípravy výroby. Po vlastní tvorbě technické a technologické dokumentace se ve fázi
realizace operativně řeší problémy kvality, technologií, dodavatelů včetně kooperantů a změny
vyvolané jak zákazníkem, tak z vlastní viny. Tyto impulzy se pak vyskytují obdobně jako vstupy
do změn technologií a dokumentace na základě aktivit po dodání. Vyhodnocují se zkušenosti a
provádí se optimalizace. Tento podíl technické přípravy výroby na firemních procesech je
schématicky znázorněn na obr. 23.
Obr. 23 TPV ve firemních procesech
Vstupy
Požadavky
zákazníka
Požadavky
zákazníka
Zdroje
Změny zdrojů
a/nebo
požadavků
Data z procesu
Ekonomika provozu
Reklamace
Proces
Obchod
Příprava výroby
Výroba
Monitorování
a zlepšování
Výstupy
Potvrzení
proveditelnosti
Kalkulace
Technologická
dokumentace
Data pro
zajištění kvality
výrobku
Efektivnost
Hospodárnost
Zisk
Zákazník
Zdroj: Autor
K významu útvaru TPV a jeho roli v transformaci požadavků zákazníka do firemní technické
dokumentace je vhodné si uvědomit, že zhruba 75% chyb u výrobků lze ovlivnit v rámci
technické přípravy výroby (viz Šípková 2010).
Mezi cíle TPV lze zahrnout dosažení vysoké kvality realizovaného výrobku v souladu
s technickými podmínkami a požadavky zákazníka a zajištění vysoké provozuschopnosti
výrobku. Dále se má TPV snažit o maximální využití výrobního a strojního zařízení firmy,
minimální pracnost, krátkou (optimální) dobu výroby. Přitom se mají hospodárně využit suroviny
a materiály a minimalizovat potřeby na energie a jiné podobné vstupy s tím, že bude na výstupu
minimální odpad. Cílem jsou i nízké výrobní náklady a rychlé převedení výrobku do výroby ze
zadání zákazníkem.
Produkt (výrobek) lze popsat sadou charakteristik, tedy definováním funkce, rozměrů a tvaru,
vzhledu, barvy, určením materiálu, dle charakteru výrobku i popisem, identifikačními znaky a u
složitějších výrobků i například definováním rozsahu příslušenství a ovládacích prvků. V případě
31/54
strojírenského výrobku by se předmětem identifikace požadavků zákazníka měly stát níže
uvedené údaje.
• Vyrobitelnost, kontrolovatelnost
• Dokumentace
• Materiál
• Mezní úchylky netolerovaných rozměrů, nepředepsané geometrické tolerance
• Tepelné zpracování, tryskání, povrchová úprava, nátěr
• Povolené vady, nepovolené vady, zákaz oprav, kontrola NDT
• Způsob balení, dodací podmínky – doprava, přejímka,
• Identifikace výrobku, kontrola, termín dodání polotovaru, materiálu, dokumentace.
• Svary, kontrola svarů
3.2 Výrobní a technická dokumentace
Při tvorbě technologické dokumentace je třeba mít na mysli data, údaje a činnosti, které je do
nich nutné včlenit. Je vhodné, aby byly respektovány aspekty popisu, uvedené na obrázku 24.
Obr. 24 Složky technologické dokumentace
MÍSTO
ÚČEL
SEKVENCE
Aspekty (složky)
technologické dokumentace
ZPŮSOB
OSOBA
Zdroj: Autor
3.2.1 Výrobní a technická dokumentace
Tvoří se po zakázkách s možnou kumulací stejných dílců v rámci zakázky a možným výdejem
hotových polotovarů ze skladu polotovarů.
Obsah dokumentace je opět dán místními potřebami, mohou se tvořit následující druhy:
průvodky dílců, žádanky materiálu, pracovní lístky, žádanky kooperací, montážní rozpisky,
souhrnné kusovníky, sumáře prací po pracovištích, výdejky polotovarů a hotových dílů, výrobní
příkazy.
3.2.2 Technologický postup
Technologický postup jako základní technicko-výrobní předpis obsahuje jednak materiál výrobku
a jednak postup realizace výrobku. V materiálové části se přesně specifikuje materiál na výrobek
a materiál polotovarů na předchozí etapy. Ve své části zaměřené na výkon operátora se
předepisuje postupně sled jednotlivých operací a činností, k nimž se definují časy. Složitost
dokumentace je dána například kvalifikací personálu firmy, viz obrázek 25.
32/54
Obr. 25 Volba rozsahu výrobní dokumentace podle kvalifikační úrovně personálu
Kvalifikace
Dokumentace
Zdroj: Autor
3.2.3 Kusovník
Kusovník má hlavní účel v předání informace o složení výrobku. Jde o předání takového údaje,
který pro vyšší úroveň výrobku (podsestava, sestava či dokonce finální výrobek) určuje z jakých
nižších stupňů je složen (tedy např. díl, podsestavy, sestavy pro finální montáž konečného
výrobku). Roli kusovníku můžou zastávat i jiné dokumenty, forma přehledu struktury sestav je
nejčastější. Pro kusovník se v některých firmách vžilo anglické označení BOM (bill of material).
3.2.4 Nástrojový list
V nástrojovém listě se uvádí seznam potřebných nástrojů a přípravků pro danou operaci. Může
se hodnotit i výběr použitých nástrojů. Jsou uvedeny nástroje, jejich označení, typ, průměry či
velikosti, nastavené rozměry, případné korekce. Může obsahovat i náhradní vyzkoušený nástroj
pro případ deficitu předepsaného.
3.2.5 Seřizovací list
V seřizovacím listu se uvádí postup seřízení stroje, CNC obráběcího stroje, způsob upnutí
obrobku, potřebné nástroje na výměnu a seřízení atd. Určuje operace provedené při chodu
stroje i po zastavení stroje (viz metoda SMED). Toto upnutí a seřízení opět může být i
hodnoceno.
3.2.6 Kontrolní technologie
Podle dostupných zdrojů – strojů (jejich úrovně a vybavení, jejich technické způsobilosti) a podle
dostupných měřicích a kontrolních zařízení – volí pracovník technické přípravy výroby předpis
k provedení kontrol a zkoušek.
Kontrola je vlastně zjišťování stavu výrobku vůči předpisové technické a jiné dokumentaci.
Pokud má být zajištěna produkce shodných výrobků pro zákazníky, je nutno zařadit regulaci,
tedy reakci na kontrolou zjištěné údaje. Regulace (nejlépe aktivním způsobem, tedy statistická
regulace) je opatřením na zjištěné neshody při kontrolách.
Vlastní kontrola se může rozdělit na kontrolu měřením a kontrolu srovnáváním. I když se zdá, že
pro strojírenský výrobek je důležité aplikovat měření, rostoucí nároky zákazníků a boj
s konkurencí přináší stále více charakteristik, které se podrobují srovnávání. A často o udržení
zakázky nerozhodují dodržené rozměry, ale další charakteristiky.
Z měřitelných parametrů se určují kritické, tedy ty, které vyžaduje zákazník, které specifickým
způsobem naplňují právní požadavky spojené s výrobkem a které zajišťují důležité zákazníkovy
požadavky.
33/54
V kontrolní technologii je nutno nastavit následující aspekty.
Co – Co kontrovat, jaké parametry a znaky.
Čím – Jakou kontrolní a měřicí technikou provést kontrolu, měření, u srovnávání etalony.
Kde – Kontrolovat tam, kde vznikají vady, ne až na konci procesu. Kontrolovat tam, kde se
charakteristika tvoří.
Kdo – Určení osoby, která provede kontrolu, primárně a nejlevněji vlastní operátor.
Jak – Určit četnost a způsob provedení. Od stoprocentní kontroly po SPC, statistickou přejímku.
Opatření – Mělo by být v rámci regulace známo, jak se na nevyhovující parametr reaguje
v procesu změnou nastavení. Definovat pro každý parametr specificky.
Následný postup – Plán reakce na zjištěné neshody, co s neshodným kusem, jak označit, kam
dát, komu říct, kam zaznačit, jak v případě opakování.
3.3 Sledování výkonu pracovníka
Před vlastním pozorováním pracovního výkonu je vhodné provést i rozbor pracovních podmínek.
Ty můžou totiž mít podstatný vliv na prováděné činnosti. Zkoumají se tedy příčiny a posuzuje
míra vlivu, jaký mají pracovní podmínky na schopnost pracovníka splnit úkol.
Metod, kterými se provádí studium práce, sledování výkonu pracovníka, je celá řada. Mezi
základní patří např.:
• písemná analýza používaných metod práce,
• technika dotazovací,
• vývojové diagramy, diagramy pracovních činností s pohyby pracovníků, materiálů i
výrobních prostředků,
• špagety diagramy a modely,
• modely, makety a schémata uspořádání výrobního a pracovního procesu.
K měření spotřeby času se používá celá řada metod. Tyto činnosti jsou poměrně náročné a opět
je nutno vybranou metodu volit s ohledem na technologie použité ve firmě, úroveň zajištění IS
do technické přípravy výroby a s ohledem na kvalifikaci personálu. Těmito časovými studiemi se
jednak napomáhá tvorbě a definici norem spotřeby času, jednak se jimi dá sledovat výkonnost
jednotlivých pracovníků. Ke zjištění časů se používají různé formy časových studií (viz Lhotský
2005). Jejich základní členění je uvedeno na obrázku 26.
Obr. 26 Základní druhy časových studií
Pracovní party
Jednotlivce
Hromadný
Vlastní
SNÍMKY PRACOVNÍHO
DNE
Plynulá
Druhy
časových studií
MOMENTKOVÉ
POZOROVÁNÍ
Výběrová
Chronometráž
SNÍMKY OPERACE
Snímek průběhu práce
Obkročná
Film, video sekvence
Zdroj: Autor
34/54
3.4 Analýza procesu
Jedním z často aplikovatelných způsobů analýz je analýza procesu (někdy se též nazývá
analýza layoutu). Při této analýze jsou předmětem zájmu nejen výkony pracovníka, ale i toky
materiálu. Proces se operace po operaci snímkuje – sleduje se čas na provedení operace.
Navíc se ale měří časy činností, kde se výrobek kontroluje, dopravuje, kdy někde čeká na další
činnost či operaci a sleduje se i doba skladování. V rámci analýzy layoutu se do mapky dílny či
provozu značí průběh operací v prostoru (tzv. spaghetti diagram) a jednotlivé vzdálenosti, které
se uskuteční mezi operacemi, se změří. Jako poslední část analýzy se doplní náklady na
operace. Při záznamu procesu se všechny údaje značí do tabulky, kde jsou v řádcích zapsány
jednotlivé operace či činnosti a k nim se přiřazují naměřené (čas, délka) nebo definované údaje
(Kč/hod, Kč). Pro označení jednotlivých operací do sledovaných kategorií se využijí značky, jež
jsou uvedeny na obrázku 27. Ukázka možného formuláře k aplikaci metody je zase uvedena na
obrázku 28.
Obr. 27 Symboly pro analýzu procesu
Operace
Transport
Čekání
Kontrola
Skladování
Zdroj: Autor
Předmětem analýzy a zlepšování je odstranění zbytečných činností v rámci operací (odstranění
plýtvání), zkracování času a snižování délky průchodu materiálu provozem. Odbourávají se
zbytečné kontroly , čekání , skladování , což jsou všechno činnosti bez přidané hodnoty.
Porovnáním operací s přidanou hodnotou k celkovému času se zjistí hodnota indexu přidané
hodnoty. Výsledkem racionalizací činností a optimalizace procesu by měl být růst této hodnoty.
Obr. 28 Ukázka formuláře pro analýzu procesu
Záznamový list
analýzy procesu
Firma
Od
do (hod)
Datum
Pozorovatel
List č:
Výrobek, proces:
#
Čas
(min)
Pozorovaná činnost
Náklady
(Kč)
Vzdálenost
(m)
Typ operace
Poznámka:
Celkem
Zdroj: Autor
Analýza celého výrobního procesu je časově a organizačně náročná. Je proto vhodné začínat
na problémových výrobcích, kde se získá dostatek relevantních dat. Při vlastní analýze se
postupuje výběrem vhodné operace.
3.5 Program kontinuity – nástroj zajištění schopnosti dodávat
Jedním z rizik podnikání je nemožnost dodat zákazníkovi požadované produkty. Snížení nebo
eliminaci tohoto rizika řeší management kontinuity. Kontinuita podnikání je v ISO 22301
definována jako „způsobilost organizace trvale dodávat produkty nebo služby na přijatelné,
35/54
předem definované úrovni následné po rušivém incidentu“. Tímto rušivým incidentem může být
celá řada událostí, které vzniknou jak z externího, tak interního impulzu.
V rámci zajištění kontinuity se sledují možné hrozby pro podnikání, které v případě, že se
skutečně projeví, dopadnou v různé míře na společnost a její zájmy. Pokud společnost nebude
schopna se takových hrozeb a projevů vyvarovat, musí maximálně snížit dopady a zahájit co
nejrychleji a nejúčinněji protireakci.
Tyto impulzy se dle normy ISO 22301 nazývají události. Událost znamená výskyt nebo změnu
určitého množství okolností. Pokud se událost stane a má následek, lze ji označit za nehodu
nebo incident. Následkem může být škoda, narušení, stav nouze, krize. Výstupem
z managementu kontinuity podnikání je často plán kontinuity podnikání (někdy nazývaný např.
program kontinuity). Tyto plány použije společnost při reakci, zotavení, znovuzahájení činností a
kritických podnikatelských funkcí, při jejich obnově na předem určenou úroveň provozu po
narušení podnikání.
Externí impulz je například přírodní pohroma, výpadek připojení IT, znemožnění podnikání
v lokalitě, požár prostor nebo zařízení. Za interní impulz se může brát například výpadek stroje,
odchod klíčového pracovníka či narušení mezilidských vztahů ve společnosti.
Typickým předmětem programu kontinuity malé a střední strojírenské firmy může být: výpadek
standardního (klíčového) dodavatele materiálu, kooperanta, havarijní stavy ve firmě, výpadek
strojů, vrácení výrobků od zákazníka, uživatele a/nebo nutnost stáhnout výrobky z užívání,
výpadek elektrické energie, výpadek standardního dopravního prostředku, náhlé úmrtí (odchod)
zaměstnance (klíčového), nezpůsobilost majitele a/nebo klíčových pracovníků či zařazení mezi
insolventní firmy.
3.6 Druhy nákladů
Náklady vznikají při každé lidské činnosti tím, že se musí vynaložit nebo spotřebovat určité
prostředky při provádění této činnosti. Každá činnost vede obvykle ke vzniku celé řady nákladů.
Rozhodnutí firmy o nabídce vychází z analýzy výrobních nákladů a tržních cen, za které je
prodávána vyrobená produkce. Do nákladů se zahrnují obvykle všechny peněžní výdaje spojené
s výrobou tržní produkce. Na chování firmy mají jednotlivé relativně samostatné položky nákladů
rozdílný vliv a jejich význam se mění v čase. Aby firma mohla náklady řídit a tím zvyšovat
hospodárnost, musí je podrobněji třídit.
Ve věcně naturálním vymezení je nákladem spotřeba živé a zhmotnělé práce, účelně
vynaložená na ekonomickou činnost, zpravidla vyjádřená v penězích. V tomto pojetí je tak
nákladem například spotřeba suroviny, energie, práce, opotřebení strojů, nástrojů, budov při
ekonomické činnosti. Náklad vzniká v okamžiku spotřeby.
Náklady se mohou členit podle toho, zda jsou vnímány jako úhrnné k velikosti produkce, která
z nich vzniká, nebo jako náklady měrné, to znamená průměrné, jednotkové, jednicové, to je
vztažené k jednotkovému množství produkce (připadající na jednotku produkce, například kus,
tunu, litr, korunu).
Náklady lze klasifikovat podle různých kritérií. Nejčastějším členěním je členění druhové,
účelové a podle závislosti na změnách objemu výroby.
3.6.1 Kategorie nákladů
Celkové náklady jsou veškeré náklady vynaložené na celkový objem produkce.
Průměrné (jednotkové) náklady jsou náklady připadající na jednotku produkce. Tyto náklady se
vypočítají tak, že celkové náklady se vydělí celkovým množstvím produkce.
Přírůstkové náklady tvoří přírůstek nákladů vyvolaný přírůstkem objemu produkce.
36/54
Marginální (mezní, diferenciální, hraniční) náklady jsou náklady vyvolané přírůstkem produkce o
jednu jednotku. (Buchta 2002)
3.6.2 Druhové členění nákladů
Toto členění nákladů patří mezi základní. Rozlišují se:
- náklady spojené s vynaloženou prací (mzdy, sociální a zdravotní pojištění, ostatní osobní
náklady),
- náklady vztahující se ke spotřebě hmotných prostředků (spotřeba materiálu, energie),
- náklady související s opotřebením dlouhodobého majetku (odpisy),
- náklady vyvolané spotřebou a použitím práce a služeb externích subjektů (externí
doprava, spoje),
- úroky, pojistné. (Buchta 2002)
Detailnější druhové členění nákladů je předmětem účetní osnovy (Vysušil 1996).
3.6.3 Účelové členění nákladů
Účelovým členěním nákladů se sleduje vlastní příčina nákladů a jejich vztah k objektům a
nositelům. Při tomto členění se zjišťují náklady ve vztahu k výkonům nebo ve vztahu k útvarům.
Náklady členěné ve vztahu k výkonům
Kalkulační členění nákladů říká, na co byly náklady vynaloženy, na které výrobky nebo služby.
Umožňuje zjistit rentabilitu jednotlivých produktů a řídit výrobkovou strukturu.
Náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení výroby
• technologické náklady jsou náklady bezprostředně vyplývající z technologické přeměny
zdrojů a jsou tedy věcně spjaty s výrobou,
• náklady na obsluhu a řízení výroby jsou vyvolány činnostmi, které vytvářejí podmínky pro
vlastní technologický proces.
Náklady jednicové a režijní
• jednicové náklady se vykazují v samostatných konkrétních položkách ve vztahu ke
zvolené jednici výkonů.
• režijní náklady jsou vykazovány v souhrnných položkách
Náklady členěné ve vztahu k útvarům
Třídění nákladů podle místa vzniku a odpovědnosti odpovídá na otázku, kde náklady vznikly a
kdo je odpovědný za jejich vznik. V podstatě jde o třídění nákladů podle vnitropodnikových
útvarů. Hospodářské středisko je samostatně hospodařící útvar s určitou pravidelnou a
nepravidelnou činností, jehož ekonomická činnost se samostatně plánuje a vyhodnocuje.
Nákladové středisko je organizační útvar nižšího stupně v rámci hospodářského střediska, který
je řízen operativním plánem výroby a plánem režijních nákladů.
3.7 Přímé a nepřímé náklady
Náklady přímé a nepřímé (Buchta 2002) se člení takto:
• přímé náklady lze bezprostředně a průkazně kvantitativně přiřadit k objektům a výkonům,
se kterými příčinně souvisí, např. spotřeba materiálu na jeden výrobek. Přímými náklady
se rozumí spotřeba suroviny nebo spotřeba energie ve výrobních strojích, přímé mzdy,
odpisy těch strojů, na kterých se příslušný produkt vyrábí.
37/54
•
Nepřímé náklady se příslušným objektům a výkonům přiřazují pomocí nepřímých
početních postupů, jsou to náklady příslušející více objemům. Nepřímými náklady jsou
režie, zejména mzdy řídících a správních pracovníků, energie na vytápění, obchodní
služby. (Kudera 2000)
3.8 Variabilní a fixní náklady
Náklady variabilní – to znamená proměnlivé, reagující na změny v objemu výroby, se ve své
absolutní výši při zvýšení objemu zvyšují, při poklesu objemu se snižují. Variabilní náklady jsou
charakteristické tím, že musí být opakovaně vynakládány na každou další jednotku produkce.
Mohou se vyvíjet buď stejně rychle jako objem produkce, pak jde o proporcionální náklady,
rychleji než objem produkce, pak jde o nadproporcionální (progresivní) náklady, nebo pomaleji
než objem produkce, pak jde o podproporcionální (degresivní) náklady. V případě zjištění
nadproporcionálních nákladů se musí udělat taková opatření, aby se nepříznivý vývoj změnil.
Náklady fixní – to znamená stálé, které téměř nereagují na změny v objemu produkce a
zůstávají ve své absolutní výši neměnné. Fixní náklady se projevují již v nulovém bodě objemu
produkce. (viz Buchta 2002) Tyto náklady jsou vyvolány nutností zabezpečit chod podniku jako
celku. Jejich neměnnost je však relativní – i fixní náklady se mění, např. při změnách výrobní
kapacity nebo při rozsáhlé změně výrobního programu, nemění se však plynule jako variabilní
náklady, ale najednou, skokem.
Existence fixních nákladů má velký vliv na vztahy mezi základními veličinami podniku, jako jsou
objem výroby, náklady a zisk. S růstem objemu produkce totiž průměrné fixní náklady na
jednotku produkce klesají, a tím klesají i celkové náklady na jednotku produkce. Tomuto jevu se
říká degrese nákladů.
V souvislosti s existencí fixních nákladů se vyskytují dva jevy – relativní úspora fixních nákladů a
nevyužité fixní náklady. K relativní úspoře fixních nákladů dochází při zvyšování objemu
produkce při neměnných fixních nákladech. Nevyužité (volné) fixní náklady jsou tou částí
celkových fixních nákladů, která odpovídá nevyužité výrobní kapacitě.
Objem výroby, při kterém se tržby rovnají nákladům, se nazývá bod zvratu. Bod zvratu je také
označován jako kritický bod či mrtvý bod. Představuje tedy objem výroby, při kterém již podnik
není ztrátový, ale ještě nedosahuje zisku. (Synek 2000)
Analýza bodu zvratu se zaobírá vztahem mezi ziskem, objemem výroby, výnosy a náklady. Jde
o jeden ze základních propočtů o rentabilitě výroby. (Jindřichovská a kol. 2001)
Vzorec pro výpočet bodu zvratu:
Bod zvratu Q BZ =
FN
(p–b)
QBZ = roční objem produkce, při kterém je dosaženo nulového hospodářského výsledku,
FN = fixní náklady za rok, p = jednotková cena produkce, b = jednotkové variabilní náklady.
3.9 Kalkulační metody
Kalkulační jednicí nazýváme určitý výkon (výrobek, službu) vymezený měrnou jednotkou (kusy,
kg, m, hod, ...) používaný jako elementární prvek kalkulace.
Volba použité kalkulační metody by měla vždy vycházet z charakteru organizace a způsobu
praktického využití této kalkulace. Existuje řada variant nákladových kalkulací, lišících se
38/54
způsobem uplatnění v podniku – předběžná, výsledná či operativní kalkulace (v průběhu
realizace, reflektuje změny ve výši přímých nákladů). Viz tab. 3.1.
Tab. 3.1 Porovnání kalkulačních vzorců
Typový kalkulační vzorec
Retrográdní kalkulační vzorec
1. Přímý materiál
2. Přímé mzdy
3. Ostatní přímý materiál
4. Výrobní (provozní) režie
VLASTNÍ NÁKLADY VÝROBY (provozu)
5. Správní režie
VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU
6. Odbytové náklady
ÚPLNÉ VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU
7. Zisk (ztráta)
CENA VÝKONU
Základní cena výkonu
- Dočasné cenové zvýhodnění
- Slevy zákazníkům (sezónní, množstevní)
CENA PO ÚPRAVÁCH
- Náklady
ZISK
Kalkulační
vzorec
představuje
soupis
jednotlivých druhů nákladů v rámci kalkulace,
který by měl být doplněn o způsob kvantifikace
těchto nákladových položek ve vztahu ke
kalkulovanému výkonu.
Zdroj: Autorka
V konkurenčním prostředí jsou náklady
výkonu charakterizovány a kalkulovány jako
rozdíl mezi cenou výkonu a očekávaným
ziskem.
Nákladová kalkulace absorbuje všechny podnikové náklady nebo jen jejich část a může mít
podobu:
• absorpční kalkulace (kalkulace úplných nákladů zahrnuje veškeré náklady podniku nebo
organizační jednotky),
• neabsorpční kalkulace (kalkulace neúplných nákladů zahrnuje pouze variabilní náklady, fixní
náklady se na výkony nerozpočítávají).
Při přirážkové kalkulaci (kalkulaci úplných nákladů) se kalkuluje výše režijních nákladů
odpovídající určitému výkonu na základě rozvrhové základny a pomocí ní vyjádřeného
přepočítacího koeficientu, nebo-li režijní přirážky. Čím více práce výkon spotřebuje, tím vyšší je
spotřeba nářadí, nástrojů, doba provozu strojů apod.
U kalkulace variabilních nákladů (kalkulace neúplných nákladů, resp. metodě krycího příspěvku)
se výkonu přičítají jen variabilní náklady a výkony se posuzují podle toho, jaký příspěvek
dokázaly vygenerovat nad rámec svých variabilních nákladů.
ABC kalkulace (nebo kalkulace podle aktivit, kalkulace neúplných nákladů) mapují a nákladově
oceňují procesy a aktivity, které organizace provádí, a popisuje se jejich vztah k podnikových
výkonům. Jde o odhalení skutečné příčiny vzniku nákladů, náklady se přiřadí ke skupině klientů,
jež je vyžaduje více než ostatní zákazníci. Těchto 10% klientů z ABC metody reprezentuje
klíčové faktory vzniku nákladů. (Popesko 2009)
3.10 Analýza nákladů
Teorie firmy hledá zpravidla minimální náklady a jejich prostřednictvím optimální velikost
produkce, která vede k maximálnímu zisku. Je zřejmé, že vyššího zisku lze dosáhnout i při
stagnaci nákladů pohybem cen. Pro praxi je však také běžný příklad, že firma nemá zájem na
maximálním zisku minimalizací nákladů, protože vysoký zisk (nebo jeho určitá úroveň) vede
39/54
k vysokému zdanění. Tato situace pak vede (spíše než k minimalizaci nákladů) k jejich
optimalizaci kritériem určitého zisku. (Bednaříková 2005)
Nákladové funkce jsou zjednodušením, protože v reálném ekonomickém prostředí celkové
náklady kolísají. Parametry nákladových funkcí se mohou stanovit některou z těchto metod:
• klasifikační analýzou,
• grafickou metodou (bodovým diagramem),
• metodou dvou období,
• regresní a korelační analýzou. (Buchta 2002)
Při snižování nákladů se však mohou projevit skryté efekty, jako je snížení produktivity, kvality
produktu, ztráta klíčových pracovníků, selhání kalkulačních systémů. (Doyle 2006)
Jak snižovat náklady?
Snaha o minimalizaci nákladů má jedno významné riziko, neboť snižování nákladů může mít za
následek také snížení hodnoty a kvality výkonu. Ke snižování nákladů musí organizace
přistupovat s rozmyslem. Nesmí jít o „osekávání“ nákladů za základě letmého pohledu do
účetnictví.
Firma by se měla zaměřit na materiálové náklady (nakoupit za nižší cenu, neplýtvat), osobní
náklady (snížit mzdy pracovníků, lepší využití práce zvýšením produkce ve vztahu k počtu
pracovníků, lepší využití fixních nákladů, optimalizace režijních činností), lépe využít instalovaná
zařízení a optimalizovat externí služby a ostatní náklady. (Popesko 2009)
Jaká jsou doporučení pro optimalizaci nákladů?
V případě růstu odpisů se firmám doporučuje před příštím nákupem majetku porovnat náklady
na pořízení, údržbu, odpisy, školení obsluhy s náklady na případný pronájem výrobního
prostředku nebo nákup služby.
Dále se doporučuje pravidelné zjišťování možnosti dotací.
V případě mezd a zákonného pojištění jak výrobních, tak nevýrobních pracovníků se doporučuje
zavést účinnou motivaci ve formě participace zaměstnanců na zisku nebo případných ztrátách
jednotlivých zakázek. Mzdové prostředky je také možné snížit zavedením úkolové mzdy se
stanovením úkolových norem.
Pro snižování nákladů na materiál se doporučuje pravidelné vypisování výběrových řízení na
dodávky materiálu a subdodávek se stanovením limitu ročního odběru, od kterého bude firma
výběrová řízení vypisovat.
Ceny za elektrickou energii je možné snížit opravou a zateplením budov. Snížení spotřeby
energií také souvisí se stanovením úkolových norem a kontrolou využívání pracovní doby.
Provádět ve firmě pravidelné analýzy nákladů a jejich vývoje.
Rizikem v případě porovnávání nejvýhodnějších cen výrobního materiálu je (pokud se vybírá
dodavatel pouze na základě ceny) možný nákup nekvalitního materiálu, popřípadě problémy
s dodávkami, a tím zvýšení nejen nákladů na případné pokuty za nedodržení dodacích lhůt, ale
také zvýšení nákladů na servisní a záruční opravy. Ve svém důsledku může vše nakonec
poškodit kvalitu produktu, odradit zákazníky a dodavatele a poškodit image firmy.
40/54
4. Analýza rizik strojního zařízení
4.1 Právní předpisy pro uvádění strojního zařízení na trh a do výroby
Zákazníci vyžadují různé výrobky pro různé účely a mají na tyto výrobky různé požadavky.
Jedno však zůstává většinou stejné – požadavek na bezpečný provoz výrobků. V některých
případech to vyžadují zákazníci, většinou se ale spoléhají na regulační roli státu (v našem
prostředí navíc Evropské unie). Tito vydavatelé právních předpisů nezklamávají a pro
regulovanou oblast (výrobky, které svým provozem můžou být nebezpečné) jich platí cela řada.
Všechny zajišťují základní vůli uživatelů (viz obrázek 29), ne všechny však budou v tomto úvodu
citovány.
Obr. 29 Shoda produktu
Záměr
Užití a servis
Návrh a vývoj
Zákazník
a jeho požadavky
na kvalitu produktu
Výroba
Zboží
Zdroj: Autor
Strojní zařízení patří mezi stanovené výrobky, a to, co je za ně považováno, určuje legislativa:
nařízení vlády č. 176/2008 Sb., o technických požadavcích na strojní zařízení,
které rozpracovává požadavky,
směrnice Evropského parlamentu a Rady 2006/42/ES ze dne 17. května 2006 o strojních
zařízeních a o změně směrnice 95/16/ES.
Pro stanovené výrobky platí nadále zákon 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a
o změně a doplnění některých zákonů.
V tomto zákoně je v § 12 určen způsob posuzování shody a zároveň technické požadavky, které
tyto (stanovené) výrobky musí splňovat. Tyto stanovené výrobky se musí označovat určeným
způsobem. Výrobce stanovených výrobků, v našem případě strojního zařízení, musí splnit
technické požadavky na tyto stanovené výrobky, aby je mohl uvést na trh, respektive do
provozu.
Za stanovené výrobky se podle zákona 22/97 Sb. vždy považují i výrobky, které jsou uváděny
na trh jako použité nebo repasované.
Na právní předpisy pro strojní zařízení navazuje řada technických norem, z nichž opět mnoho je
harmonizováno v rámci společných aktivit v rámci EU.
Technické normy se dělí na normy typu A – základní bezpečnostní normy – se zásadami pro
konstrukci všech strojních zařízení. Normy typu B – skupinové bezpečnostní normy – se
zabývají už jen jedním pohledem na bezpečnost a používají se pro skupinu strojních zařízení.
V rámci toho se normy typu B1 zabývají jednotlivými bezpečnostními hledisky (např. hluk) a
41/54
normy typu B2 se týkají bezpečnostních zařízení (např. ochranné kryty na strojním zařízení).
Poslední typ norem C – bezpečnostní normy pro stroje – se již věnují jen požadavkům
bezpečnosti u daného stroje/skupiny strojů. Schématicky tento model naznačuje obrázek 30.
Obr. 30 Model typů norem
Zdroj: Autor
V oddíle „Literatura“ jsou pro potřeby pracovníků technické přípravy výroby uvedeny některé
hlavní technické normy, které by mohli využít při vývoji strojního zařízení ve firmě. Je jich
mnohem více, každá norma obsahuje odkazy na další normy. Přehledy lze získat z webových
stránek Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. Základní normou,
která musí být k dispozici je ČSN EN ISO 12100 Bezpečnost strojních zařízení – Všeobecné
zásady pro konstrukci – Posouzení rizika a snižování rizika. Tato norma určuje principy a
metody pro dosažení bezpečnosti při vývoji strojního zařízení. Bude dále rozebrána v poslední
kapitole. Je zároveň určena k tomu, aby byla použita jako základ při zpracování bezpečnostních
norem typu B a typu C. Jde o normu typu A.
4.2 Povinnosti výrobce ke strojnímu zařízení
U stanovených výrobků se v rámci uvádění výrobku na trh, respektive do provozu nebo pro
opakované použití provádí postupy a úkony k posuzování shody.
Stanovený výrobek může být uveden na trh nebo do provozu pouze za předpokladu, že splňuje
technické požadavky stanovené právním předpisem, po posouzení shody postupem
stanoveným jím rovněž určeným. Některé základní povinnosti výrobce strojního zařízení
naznačuje obrázek 31.
Obr. 31 Požadavky na výrobce strojního zařízení
Zajistit splnění relevantních základních
požadavků na ochranu zdraví a
bezpečnost
Připojit označení CE
Zajistit
technickou dokumentaci
Požadavky kladené
na výrobce
strojního zařízení
Vypracovat ES prohlášení o shodě
a zajistit, aby toto prohlášení
bylo přiloženo ke strojnímu zařízení
Poskytnout potřebné
informace
(návod k používání)
Provést příslušné postupy
k posouzení shody
Zdroj: Autor
42/54
V určených případech se právními předpisy (nařízeními vlády) stanovuje povinnost vydat nebo
přiložit ke stanovenému výrobku ES prohlášení o shodě. Pokud se na výrobky vztahují právní
předpisy EU, výrobek se označuje značkou CE. Tato značka má vyjadřovat splnění relevantních
technických požadavků a dodržení stanoveného postupu posouzení shody.
Nařízení vlády 176/2008 Sb. kromě jiného stanovuje sled činností při vytváření technické
dokumentace. Výrobce strojního zařízení touto technickou dokumentací dokazuje, že jím
vyráběné strojní zařízení splňuje požadavky uvedené v tomto nařízení vlády. Zpracovaná
technická dokumentace musí být v jednom z jazyků EU.
Technická dokumentace
Složku technické dokumentace zpracuje výrobce podle toho, zda jde o strojní zařízení nebo
neúplné strojní zařízení. Příloha nařízení vlády číslo 7 rozsah pro oba případy určuje.
Výrobce musí zajistit, aby stanovená technická dokumentace byla k dispozici státním orgánům
po dobu nejméně 10 let od dne výroby posledního strojního zařízení nebo poslední jednotky
sériové výroby. Nutně nemusí být uložena na území EU a nemusí být trvale fyzicky k dispozici,
ale ta osoba, která je uvedena v ES prohlášení o shodě, ji musí v patřičné době kompletně
předložit. V rámci technické dokumentace nemusí obsahovat podrobné výkresy nebo další
podrobné informace týkající se částí použitých při výrobě, jen s výjimkou informací nutných pro
ověření shody se základními požadavky na ochranu zdraví a bezpečnosti. Pokud nebude
technická dokumentace na řádné vyžádání předložena, zpochybňuje se tím shoda s požadavky
na ochranu zdraví a bezpečnosti pro dané strojní zařízení.
Technická dokumentace se skládá ze tří složek: za prvé z konstrukční a výrobní dokumentace
(viz dále), za druhé pro sériovou výrobu z definování vnitřních opatření, nutných pro zajištění
shody strojního zařízení s právními požadavky a v poslední řadě ze zprávy o vyhodnoceních
nebo o výsledcích zkoušek prováděných výrobcem na součástech, na příslušenství nebo na
úplném strojním zařízení, které jsou nezbytné pro zjištění, zda strojní zařízení může být
bezpečně smontováno a uvedeno do provozu po provedeném vývoji a konstrukci.
ES prohlášení o shodě
ES prohlášení o shodě je dokumentem, kterým dává výrobce najevo, že právní požadavky na
strojní zařízení splnil a že za něj v rámci regulované oblasti přebírá odpovědnost.
Příloha 2 nařízení vlády stanovuje obsah tohoto prohlášení s tím, že má být respektován stav,
v němž bylo strojní zařízení uvedeno na trh. Tak nebere výrobce odpovědnost za příslušenství a
části, doplněné už provozovatelem.
Návod k použití
V rámci návodu k použití musí výrobce popsat jak předpokládané použití strojního zařízení, tak
vzít v úvahu i předvídatelné nesprávné použití. Při tvorbě návodu k použití se bere v potaz
vzdělání a schopnosti chápání obsluhy. Především při přepokládané obsluze méně
kvalifikovanými osobami se tomu přizpůsobí text a úprava návodu. Návod k použití musí
obsahovat minimálně údaje určené ve výše zmíněných právních předpisech.
Prodejní dokumentace
Výrobce musí vytvořit prodejní dokumentaci ke strojnímu zařízení tak, aby nebyla v rozporu s
návodem k použití, pokud jde o zajištění zdraví a bezpečnosti. Pokud prodejní dokumentace
popisuje výkonnost v rámci uvedení vlastností strojního zařízení, musí obsahovat stejné údaje o
emisích, jako jsou uvedeny v návodu k použití.
43/54
4.3 Identifikace nebezpečí a proces posuzování rizika
Jednou ze součástí povinné dokumentace ke strojnímu zařízení je analýza rizik. Jde o značně
složitý proces, který často nebývá u výrobců zařízení dobře zvládnut. Za nebezpečí se považuje
u zařízení jakýkoliv potencionální zdroj úrazu a riziko je vyjádřením míry ohrožení. Riziko je vždy
kombinací závažností možných dopadů, škod, úrazů a pravděpodobnosti výskytu nebezpečné
situace.
V prvé fázi analýzy rizika se identifikují nebezpečí jako základy vnímání nebezpečí. Každé
nebezpečí odráží povahu svého zdroje. A zdrojem ohrožení u zařízení je každý jeho prvek, který
může vyvolat minimálně jedno nebezpečí a být tak jeho příčinou.
Zdroj ohrožení má jako inherentní vlastnost schopnost vyvolávat nebezpečí, a to buď svou
samou podstatou (např. rotující část, řetěz, pohyblivé lano) nebo až po zásahu externích vlivů
(prasklá páčka je ostrá, přes prasklé sklo není vidět na cestu, příliš nafouknutá pneumatika
praskne atd.). Těmito externími vlivy samozřejmě můžou být i působící přírodní živly, zásahy lidí,
reakce na nevyhovující prostředí atd.
Nebezpečí se buď týmově definují nebo se využívají různé seznamy či přehledy.
Jako nejzávažnější se uvažují zdroje ohrožení, které vedou ke smrti, závažným (nebo vůbec
nějakým) úrazům, a dále zdroje uvolňující velkou energii, kterou akumulují před uvolněním, což
vede k destrukci zařízení nebo i okolí.
Tým se snaží určit pro zařízení nebezpečné situace, které se u zařízení nebo v jeho prostoru,
okolí, můžou přihodit. Jako základ všech aktivit jsou vždy brány již poznané situace a stavy, kde
je již i pravděpodobnost výskytu nejen odhadem, ale vlastně záznamem objektivní skutečnosti.
Při této činnost se určují oba prvky rizika. Prvním prvkem je druh a závažnost možné škody,
která může nastat při projevení se hodnocené nebezpečné události. Zvažují se možné dopady.
Dalším prvkem je pravděpodobnost výskytu zvažované škody či dopadu. K posouzení se musí
zvolit způsob odhadu jednotlivých dílčích prvků. Samozřejmě lze opět efektivně využit
dosavadních zkušeností s podobným nebo generačně předchozím zařízením. Ovšem takové
zařízení musí být jednak k dispozici, jednak by měla být dostupná data o škodách, dopadech a
počtech jejich výskytu.
Zvažované škody se nejprve kategorizují:
• škody na zdraví a životě,
• škody na životním prostředí,
• škody na majetku,
• jiné škody (např. goodwill – dobré vztahy se zákazníky, jméno firmy, pověst firmy, škody
na renomé firmy, škody na obchodní značce, znehodnocení produktu).
Při odhadování závažnosti škod se berou v potaz nejen bezprostřední následky, ale i ty, které se
projeví až po čase. Zvažuje se přitom i rozsah způsobených škod nebo rozsah předpokládaných
dopadů.
Dalším posuzovaným faktorem je pravděpodobnost výskytu škod, dopadů. I zde, pokud nejsou
k dispozici použitelná data, jde o složité odhadování. Lze brát v potaz jak předpokládanou
četnost výskytu, tak dobu trvání nebezpečné situace. V potaz lze brát schopnost vyvarovat se
projevu nebezpečné situace či možnost jakékoliv eliminace uvažovaných škod. Pokud dojde na
kvantifikaci doby trvání, tak zde lze poměrně objektivně určit čas na základě zkušeností nebo
pomocí výpočtů. Skutečné odhady pravděpodobnosti můžou v reálném životě být vyšší, neboť
v mimořádných situacích dochází k výskytu více nebezpečných situací, vzájemně se
ovlivňujících, a pak je působení například rychlejší, ale zase je způsobený dopad mnohem
ničivější.
44/54
Všechny zmiňované složky rizika se převádějí na číselné hodnoty. Lze použít i subjektivní popis,
ale ten je nepřehledný a vyžaduje přesný způsob posouzení rizika. U rizika vyjádřeného
kvantifikovanou hodnotou se lépe pracuje se stupni závažnosti.
Základním doporučeným vzorcem pro výpočet rizika budiž: Riziko (R) = závažnost (V) x
pravděpodobnost (P) (viz např. obrázek 32).
R=VxP
Pravděpodobnost vzniku pak může být funkcí četnosti výskytu (F) , pravděpodobnost vzniku
nebezpečné škody (I) a možnosti zmírnění škod ( E ).
P = ƒ(F, I, E )
Obr. 32 Pojetí složek rizika
RIZIKO
ZÁVAŽNOST
ÚRAZU
PRAVDĚPODOBNOST
VÝSKYTU
Vystavení osoby
nebezpečí
Týká se
uvažovaného
nebezpečí
Může být vyvolán
uvažovaným
nebezpečím
Výskyt nebezpečné
události
Možnost vyvarování se
nebo omezení úrazu
Zdroj: ČSN EN ISO 12010, 2011, s. 22
4.4 Způsob vyhodnocování rizika
Při vyhodnocování rizika se slučuje pohled na prvky rizik. Rizika se často vyhodnocují pomocí
matic. Kvantifikované výsledky analýzy rizika ( R ) se vyhodnocují z pohledu kombinace
pravděpodobnosti vzniku škody a závažnosti škody. Velice oblíbené a vlastně poměrně
jednoduché je zařazení rizik do matice rizika (viz například obrázek 33).
K určení rizik se využívají tři způsoby. Slovně se definuje stupeň rizika (viz dále uvedená škála).
Tím se souhrnně označuje skupina rizik, což má mít jasné poslání a opět psychologicky působit
na lidi.
Druhým způsobem je číselné vyjádření s tím, že nejnižší hodnota přináleží nejmenšímu riziku a
nejvyšší hodnota riziku nepřijatelnému. Nedoporučuje se využívat nulu, aby nevznikl dojem
žádného rizika, neboť u zařízení se vždy projevují nějaká rizika.
Třetí způsob má opět zapůsobit na lidi a jejich smysly a jde o barevné značení. Lze zde využít
celou řadu možností. Může to být známé použití barev semaforu, kde červená značí opět riziko
nepřijatelné. K jeho zvýraznění se občas používá barva černá, evokující smrt. A občas se pro
nízká a základní rizika používají tyrkysové nebo blankytné barvy. Při práci v tabulkových
editorech se vhodně použije nabízené podmíněné formátování. Samozřejmě lze ke zvýšení
účinku v matici využít současně všech tří způsobů popisu stupně celkového rizika – políčko
matice má barvu, číslo a popis stupně.
45/54
Závažnost škody
(následky nebezpečné události)
Obr. 33 Matice rizika
Následky jsou
závažné
Následky jsou
škodlivé
Následky jsou
bezvýznamné
3
4
5
Malé riziko
Závažné riziko
Neúnosné riziko
2
3
4
Nepatrné riziko
Malé riziko
Závažné riziko
1
2
3
Bezvýznamné riziko
Nepatrné riziko
Malé riziko
Vznik škody je
nepravděpodobný
Vznik škody je
Vznik škody je
možný
pravděpodobný
Pravděpodobnost vzniku škody
Zdroj: Management rizik v konstrukci výrobních strojů, 2009. s. 21
Tým volí nejen způsob označení rizika, ale i rozsah. Nejčastější je pětistupňové, ale může být i
jemnější, kdy se zvažují kombinace pěti stupňů pravděpodobnosti a pěti stupňů závažnosti.
Základní rozdělení počítá s kombinacemi jen tří úrovní. Z uvedeného vyplývá, že matice rizika
nemá jen jedno řešení. Tým si volí svou, zase na základě zkušeností a tak, aby se dobře
definovala následná opatření. Nastavené stupně rizik se však obecně pohybují ve škále:
• bezvýznamné riziko,
• nepatrné riziko,
• malé riziko,
• závažné riziko,
• nepřijatelné riziko.
Pro lepší zařazování rizik je vhodné uvádět pro dané posuzované zařízení příklady, které
popisují daný stupeň rizika ve zvolené škále. S využitím literatury (viz Management rizik
v průmyslové praxi) lze například definovat tuto jednoduchou škálu rizik (viz obrázek 7).
Existují i jiné způsoby vyhodnocení rizika, ale ty bývají často složitým multikriteriálním
vyjádřením složek a prvků, které se berou v potaz při analýze rizika. Pak lze říci, že celkové
riziko je jejich funkcí. Například:
R = ƒ(h1v*V, h2P*P, h3F*F, h3I *I, h4E *E ),
kde hix jsou nastavené koeficienty váhy složek rizika.
U těchto multikriteriálních hodnocení se občas používá sčítání složek místo násobení, které je
typické pro použití maticového posuzování rizika.
Pro svou náročnost a zavádějící roli váhy slože, se tyto jiné způsoby vyhodnocování rizik
používají jen velmi ojediněle. Jsou velice nepraktické, zavánějí spíše akademickým přístupem,
než použitím selského rozumu praktiků v týmu.
Jedním z možných způsobů analyzování rizika je využít metodu „what – if“, česky se dá nazvat
„Co se stane, když…? Při ní se pracuje týmově opět proto, aby se využila synergie jak
46/54
specialistů, tak praktiků (výhodná je účast pracovníků servisního oddělení). Pro záznam lze
využít jednoduchý formulář.
Tým brainstormingovým způsobem debatuje o tom, co se vše se zařízením může stát. Klade
přitom otázky směřující k tomu, aby účastníci dokázali popsat možné problémy s užíváním
zařízení. Zaměřují se na potencionální nehody, vznik úrazů a možné smrtelné nehody. Popisují,
k jakým disfunkcím může dojít, jak můžou být porušována ochranná opatření. Kladou se otázky
začínající „Co se stane, když…….?“.
Tato metoda je založena na schopnosti dobře pracovat v týmu a na momentální schopnosti
asociovat a generovat nápady. Výsledkem aktivit týmu jsou popisy možných problémů ve formě
otázek a odpovědí. Dalším výstupem je seznam navrhovaných doporučení pro prevenci
problémů se zařízením a pro zmírnění dopadů. Může být definována celá řada nebezpečných
situací a k nim jsou ihned navržena přijatelná opatření. Výsledky práce týmu obdrží již
specialisté, kteří s návrhy pracují a dotahují ochranná opatření do finální fáze.
Výhodou metody “what-if“ je použitelnost i pro jiné potřeby než analýzu rizik pro účely technické
dokumentace a založení složky strojního zařízení. Jde tímto sledem otázek a odpovědí řešit
obecná rizika práce na pracovišti, zvažovat rizika plánovaných změn a rizika při realizaci
projektu.
4.5 Způsoby snižování rizika
Po definování rizika se tým začne zabývat tím nejdůležitějším – reakcí na zjištěná rizika
prováděním potřebných opatření. Pro dříve uvedenou základní škálu rizik lze obecně přiřadit
následující postup, který tým modifikuje podle konkrétního zařízení a naléhavosti zavedení
produktu na trh.
Bezvýznamné riziko
• Není nutné žádné opatření, vyhodnocené riziko nevyžaduje bezprostřední zásah.
Nepatrné riziko
• Sice není nutné bezprostředně provést jakýkoliv zásah, ale je vhodné si připravit řešení,
které by bez větších nákladů dokázalo zabránit v případě potřeby zvýšení rizika. Je
nutné sledovat skutečná data výskytu a v případě projevení reagovat připraveným
řešením.
Malé riziko
• Provádí se zásah ke zmírnění rizika. Provádí se v dostupném čase a za sledování
nákladů na prováděné řešení. Pokud by v analýze rizika vycházely závažné dopady
nebezpečné situace, hledají se skutečná data k četnosti výskytu. Pokud se riziko zvýší,
opatření se zavádí ihned.
Závažné riziko
• Je nezbytně nutné provést zásah ke snížení rizika. Zásah do zařízení se prování
urgentně a nehledí se na náklady, důležitější je bezpečné zařízení a nižší dopady škod
než náklady na realizaci. Závažnost rizika si musí realizační tým uvědomit a podřídit mu
prováděné aktivity. Pokud by se nenašla cesta snížení rizika, práce se zastavují, dokud
není nalezeno řešení.
Nepřijatelné riziko
• Musí se co nejdříve a důsledně snížit riziko alespoň o jeden stupeň. Původní řešení se
nerealizuje nebo se na něm přestává pracovat a hledá se nové. Pokud je jistota, že nově
47/54
navrhované řešení snižuje riziko, práce pokračují. Opatřením se přičítá vysoká důležitost,
rozsah a plnění termínů při provádění opatření se bedlivě sledují a vyhodnocují. Opatření
mají nejvyšší prioritu a pro zdárnost řešení se neprodleně poskytují veškeré potřebné
zdroje.
Nejúčinnější jsou konstrukční opatření, která rizika sníží, případně je úplně eliminují. Jsou však
náročná na realizaci, neboť vývoj zařízení se prodlužuje a většinou se tím i prodražuje cena
produktu. Jde však o preventivní zásah, který identifikované riziko jednou provždy změní nebo
odstraní. Náklady na změnu konstrukce ve fázi vývoje ovšem vychází levněji, než když se řeší
jako reakce na reklamace, havárie zařízení nebo jiné nežádoucí mimořádné situace produktu
(srovnejme například se svoláváním automobilů v reakci na havárie vozů nebo smrtelné nehody
jejich řidičů, kromě vynaložených peněz musí pak automobilka obětovat svou pověst
spolehlivého výrobce). Pro konstrukční opatření se tým rozhodne i tehdy, kdy to vyžadují právní
požadavky na zařízení. V tomto případě se pak dosažený stav označuje jako „zabudovaná
bezpečnost“. Tato bezpečnost zařízení je účinná, je trvalá a hlavně nezávislá na externích
vlivech (na mysli zde mějme nežádoucí chování lidí, zejména obsluhy zařízení).
Konstrukční řešení rizik by mělo být zvažováno jako první a mělo by být podporováno
managementem výrobce zařízení.
Ostatní možná opatření jsou méně účinná a jejich zavedení se musí vždy přizpůsobit zařízení a
účelu jeho použití. Musí se zvolit jejich přijatelná forma, aby pro svou komplikovanost, složitost a
dodatečnou funkci nebyly vyrušovány nebo přehlíženy obsluhou zařízení. Tato opatření se
souhrnně nazývají ochranná.
Provádí se technická opatření pro omezení působení neodstranitelných zdrojů ohrožení.
Snahou může být omezit jejich dopad jen na omezený (vymezený) prostor. Aplikují se
bezpečnostní funkce, které indikují hrozící nebezpečí. Účinnost ochranných opatření bývá
obecně nízká, v případě zásahu lidského faktoru až nulová.
Takovými ochrannými a doplňkovými opatřeními můžou například být:
• Použití ochranných krytů, ochranných zařízení
• Doplnění zařízení pro nouzové zastavení zařízení
• Zařízení pro zachycení padajících osob
• Zařízení a koridory pro bezpečný přístup ke stroji
• Zařízení pro okamžité odpojení energie a jiných médií
• Zvukové a světelné signalizace mimořádných stavů
V neposlední řadě výrobce může snížit rizika upozorněním na ně. Tím, že si pracovníci rizika
uvědomí, se jim budou vyhýbat, a tak se při výpočtu čísla rizika sníží hodnota čísla vyjadřujícího
možnou četnost výskytu.
K upozorňování na rizika se využívají jak návody k obsluze, tak symboly a barvy na zařízení.
V návodech se na bezpečnostní pokyny vhodně upozorňuje (tučný text, symboly a piktogramy).
K upozorněním dnes slouží i obaly, přídavné nálepky, vizualizační prvky pro dílnu. Stejně tak se
symboly s vyznačením nebezpečných míst doplňují na zařízení. Nebezpečná místa, části stroje
či zóny se barevně odlišují. Samozřejmě že v tomto případě štafetu odpovědnosti přebírá firma
uživatele, která musí značení udržovat, případně obnovovat.
Obrázek 34 ukazuje použití barev v rámci doplňkových a ochranných opatření.
Pokud výrobce po analýze rizik provede zabudování bezpečnosti do zařízení, případně definuje
a zavede bezpečnostní ochranu a doplňková ochranná opatření, pojistí se vydáním informací
pro užívání, a to i symboly na zařízení, a přes to vše ještě neošetří nějaké riziko, pak se takové
riziko označuje za zbytkové. Zbytkové riziko by mělo být co nejmenší a jeho dopady by neměly
48/54
být vážné. I přes tuto marginálnost by měl výrobce zařízení hledat cesty k jeho dalšímu snížení.
Technika i technologie se přece stále vyvíjejí.
Obr. 34 Barvy a signály
Barva
Význam, účel
Pokyny a informace
Značka zákazu
Nebezpečné chování
Signalizace nebezpečí
Zastavit
Přerušit práci
Bezpečnostní pojistka
Opustit prostor
Věcné prostředky požární
ochrany a bezpečnostně
požární zařízení
Označení a umístění
Žlutá
nebo
oranžová
nebo
žlutozelená
Značka výstrahy
Buď opatrný
Připrav se
Ověř si
Modrá
Značka příkazu
Určité chování nebo postup
Použij osobní ochranné pomůcky
Zelená
Značka nouzového
východu,
značka první pomoci
Označení dveří, východů, cest,
zařízení, vybavení
Bezpečí
Návrat k běžnému stavu
Červená
Zdroj: Autor
V rámci snížení možných i skutečných dopadů z provozu zařízení především na obsluhu se
výrobce podílí na definování opatření u uživatele zařízení. K tomu mu slouží návod k obsluze.
Jde o definování doporučených nebo určených postupů práce, manipulace, dopravy, údržby,
servisu a vlastně rovněž instalace. Předepisují se osobní ochranné prostředky a rozsah a
případně perioda školení obsluhy. Na efektivnost opatření u uživatele však nesmí výrobce
strojního zařízení spoléhat jako na jedinou záruku nulových dopadů nebezpečných situací. Stále
jsou primární technická, konstrukční a ergonometrická opatření.
Je zde důležité ještě říci, že při zavádění konstrukčních a funkčních opatření se musí posuzovat,
zda toto není novým zdrojem ohrožení. Technici musí ověřovat dostatečnost opatření a jejich
účinnost nejen výpočty, odhady, ale hlavně sbíráním dat z provozu.
4.6 Provedení analýzy rizik strojního zařízení
V rámci analýzy rizika se určují mezní hodnoty strojního zařízení, s pomocí příloh normy se
identifikují možná nebezpečí, k nim se provede odkad rizika jako základ pro hodnocení rizika. Při
určování mezních hodnot se bere v potaz používání zařízení, jeho provozní režimy, úroveň
49/54
kvalifikace obsluhy, osoby pohybující se v prostoru vymezeném pro strojní zařízení. Dále se
bere ohled na dobu práce zařízení, zpracovávané materiály. Nebezpečí se definují pro etapu
dopravy, montáže a instalace, uvádění do provozu, etapu standardního provozu zařízení a
rovněž pro etapu vyřazení z provozu, demontáže a likvidace zařízení. Obrázek 35 schématicky
znázorňuje jednoduchý postup, kdy se od identifikace nebezpečí a posouzení rizika přejde
k definování opatření na zařízení.
Obr. 35 Vizualizace nebezpečí – riziko – opatření
Identifikace nebezpečí
#
Prvek nebezpečí
Zdroj
nebezpečí,
nebezpečné
podmínky
Riziko
Vyžaduje
opatření
Opatření
Popis
Odpovídá
Termín
Efektivní
Zdroj: Autor
Při identifikaci nebezpečí se zvažuje působení obsluhy na zařízení, možné stavy stroje (tím se
míní i poruchy a přerušená dodávka energií), nepřepokládané chování obsluhy, předvídatelné
stavy selhání zařízení.
Nebezpečí se řeší například v následujících kategoriích:
• Mechanická nebezpečí
• Elektrická nebezpečí
• Nebezpečí pneumatická a hydraulická
• Tepelná nebezpečí
• Nebezpečí hluku
• Nebezpečí vibrací
• Nebezpečí záření
• Nebezpečí materiálů, látek, včetně chemických látek a chemických směsí
• Ergonometrická nebezpečí
• Nebezpečí spojená s prostředím, v němž je strojní zařízení provozováno
• Kombinovaná nebezpečí (např.: vysoká námaha při vysoké teplotě)
Pro nebezpečné situace je v normě řada obrázkových ukázek, takže tým je veden příklady a
asociacemi s analogickým strojním zařízením.
Pro záznam nebezpečí a definování hodnoty rizika existuje celá řada metod a formulářů. Po
analýze rizik se zvažuje odhad rizika a podle něj se pak volí celá soustav opatření k jejich
odstranění nebo snížení. Primárně se uplatní zabudovaná bezpečnost a volí se tedy technická a
konstrukční opatření. Konstrukčně se upravují vlastnosti strojního zařízení. Sekundárně se ke
snížení rizika tam, kde to nejde předchozím způsobem, volí bezpečnostní ochranná opatření a
případně navíc doplňková ochranná opatření. Když ještě zůstávají další neošetřená rizika,
terciárně se definují informace pro užívání strojního zařízení. Stanoví se pracovní postupy,
umístí se výstražné symboly, určují se osobní ochranné prostředky, zveřejňující (vizualizují) se
výstrahy ke zbytkovým rizikům.
50/54
Literatura
BEDNAŘÍKOVÁ, M. a kol., Ekonomie a ekonomika, Praha, ASPI Publishing, 2003. ISBN: 8086395-45-4.
BUCHTA, M. a kol., Manažerská ekonomika, II. díl (Ekonomika podniku), Pardubice,
Univerzita Pardubice, 2002. ISBN: 80-7194-478-5.
DENNIS, P., Lean production simplified: a plain language guide to the world's most
powerful production system, New York, Productivity Press. ISBN: 15-632-7262-8.
DOYLE, D. P., Strategické řízení nákladů, Praha, ASPI, 2006. ISBN: 80-7357-189-7.
DVOŘÁK, R. a kolektiv, Management rizik v konstrukci výrobních strojů, Praha, MM
publishing, 2009. ISSN : 1212-2572
GOPALAKRISHNAN, N. Simplified lean manufacture: elements, rules, tools and
implementation, Eastern economy, New Delhi, 2010. ISBN : 978-812-0339-439.
HARRIS R., HARRIS CH., WILSON E., Tvoríme materialové toky, Slovenské centrum
produktivity, 2008. ISBN : 978-80-89333-11-0
HLAVENKA, B., Projektování výrobních systémů : Technologické projekty I., Brno,
Akademické nakladatelství CERM, 2005. ISBN: 80-214-2871-6.
CHALOUPKA J., Jednoduše kvalita, Šumperk, Ing. Jiří Chaloupka, 2008. ISBN: 978- 80-2541346-2
IMAI, M., Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti], Brno, Computer Press,
2005. ISBN 80-251-0850-3.
JINDŘICHOVSKÁ, I., BLAHA, Z. S., Podnikové finance, Praha, Management Press, 2001.
ISBN : 80-7261-025-2.
KOBAYASHI I., 20 Keys to Workplace Improvement, Boca Raton, CRC Press, 1995. ISBN: 156327-109-5
KOŠTURIAK, J., FROLÍK Z., Štíhlý a inovativní podnik, Praha, Alfa Publishing, 2006. ISBN:
80-868-5138-9.
KOVANICOVÁ, D., Abeceda účetních znalostí pro každého, Praha, Polygon, 2001. ISBN: 807273-036-3.
KRÁL, B., Manažerské účetnictví, Praha, Management Press, 2008. ISBN: 978-80-7261-1416.
KRIŠŤAK, J., Analýza a meranie práce: MOST - systém pre analýzu, meranie a zlepšovanie
práce, Úspěch, 2007.
KRIŠŤÁK, J., kolektiv, Analýza a meranie práce, Žilina, IPA Slovakia.
KUDERA, J., Moderní teorie firmy, Praha, Grada Publishing, 2000. ISBN: 80-7169-954-3.
LHOTSKÝ, O., Organizace a normování práce v podniku, Praha, ASPI, 2005. ISBN: 807357-095-5
LIKER, J. K., Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce, Praha,
Management Press, 2007. ISBN: 978-80-7261-173-7
MAŠÍN, I., Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech, Liberec, Institut
průmyslového inženýrství, 2003. ISBN: 80-902235-9-1
MAŠÍN, I., Výkladový slovník průmyslového inženýrství a štíhlé výroby, Liberec, Institut
technologií a managementu, 2005. ISBN: 80-903533-1-2
MAŠÍN, I., VYTLAČIL , M., Dynamické zlepšování procesů: Programy a metody pro
eliminaci plýtvání, Liberec : Institut průmyslového inženýrství, 1999. ISBN: 80-902235-3-2
MAŠÍN, I., VYTLAČIL, M., Nové cesty k vyšší produktivitě: Metody průmyslového
inženýrství, Liberec, Institut průmyslového inženýrství, 2000. ISBN: 80-90-2356-7
NENADÁL, J. a kolektiv, Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Praha,
NISPPJ, 2004. ISBN: 80-02-01672-6
PAVELKA M., Studie ekologizace výrobků, služeb a výrobních procesů, Slaný, API –
Akademie produktivity a inovací, 2010.
51/54
POLLAK, H., Jak odstranit neopodstatněné náklady. Hodnotová analýza v praxi, Praha,
Grada Publishing, 2005. ISBN: 80-247-1047-1
POPESKO, B., Moderní metody řízení nákladů, Praha, Grada Publishing, 2009. ISBN: 978-80247-2974-9.
PRODUCTIVITY PRESS, Systém tahu ve výrobním prostředí, New York, 2008. ISBN: 97880-904099-0-3.
SYNEK, M. a kol., Manažerská ekonomika, Praha, Grada Publishing, 2000. ISBN: 80-2479069-6.
SYNEK, M. a kol., Podniková ekonomika, Praha: C.H.Beck, 2000. ISBN: 80-7179-300-4.
ŠÍPKOVÁ N., Organizace technické přípravy výroby, Brno, Vysoké učení technické FSI,
2010.
TOMEK, V., VÁVROVÁ, V., Řízení výroby a nákupu, Praha, Grada Publishing, 2007. ISBN:
978-80-247-1479-0
TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy, Zlín, UTB Zlín, 2006. ISBN: 80-7318-381-1.
VALACH, J. a kol., Finanční řízení podniku, Praha, Ekopress, 1999. ISBN: 80-86119-21-1.
VIŠŇANSKÝ M., KRIŠŤAK J., KYSEĹ M., Analýza, meranie a normovanie práce, Žilina, IPA
Slovakia
VLČEK, R., Hodnota pro zákazníka, Praha, Management Press, 2002. ISBN: 80-7261-068-6
VLČEK, R., Inovace v hospodářské praxi, Moravská vysoká škola Olomouc, Olomouc, 2010.
ISBN! 978-80-87240-42-7
VYSUŠIL, J., Manažerská ekonomika – hlavolam pro nejschopnější, Praha, Profess, 1996.
ISBN: 80-85253-22-6.
VYTLAČIL, M., MAŠÍN, I.,Týmová společnost: Podnik v globálním prostředí, Liberec, Institut
průmyslového inženýrství, 1998. ISBN: 80-902-2352-4.
VÝVOJOVÝ TÝM VYDAVATELSTVÍ PRODUKTIVITY PRESS, 5S pro operátory: 5 pilířů
vizuálního pracoviště, Brno, SC&C Partner, 2009. ISBN: 9788090409.
ZANDIN, K., MOST: Work Measurement Systeme, New York, 2003. ISBN: 0-8247-0953-5.
Akademie produktivity a inovací, Produktivita a inovace [online]. 2014 [cit. 2014-12-20].
Dostupný z WWW: <http://e-api.cz/page/101/>.
API AKADEMIE PRODUKTIVITY A INOVACÍ. 5S. Štíhlá výroba [online]. non dated [cit. 201411-11]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68391.5s/
Buňky.
Svět
produktivity
[online].
2012
[cit.
2014-11-13].
Dostupné
z:
http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Bunky.htm
BURIETA, J., 5S, 6S, nebo dokonce 7S, Svět produktivy [online]. 2012 [cit. 2014-11-11].
Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/clanek/5s-6s-nebo-dokonce-7s.htm/
DEBNÁR, P., Vizuální management, API akademie produktivity a inovací [online]. 2010 [cit.
2014-11-11]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/69650.vizualni-management/%5D
DEBNÁR, R., Monitoring výrobných pracovísk, Úspěch: produktivita a inovace v souvislotech
: časopis pro úspěšné manažery. 1.1.2009, č. 4, s. 6-7.
DEBNÁR, R., Týmová práce, IPA Slovník [online]. 2007 [cit. 2014-11-11]. Dostupné z:
http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/tymova-prace
DLABAČ, J., Štíhlý materiálový a hodnotový tok, MM Průmyslové spektrum. 2014, č. 4.
Galery for jidoka. Imgarcade [online]. non dated [cit. 2014-11-11]. Dostupné z:
http://imgarcade.com/1/jidoka/
IPA Slovakia, IPA slovník [online]. 2014 [cit. 2014-12-20]. Dostupný z WWW:
<http://www.ipaslovakia.sk/sk/ipa-slovnik>.
KEE, D., KARWOWSKI W., A Comparison of Three Observational, International Journal of
Occupational Safety and Ergonomics. 2007, č. 13.
KORMANEC, P., SMED, Žilina, IPA Slovakia [online]. 2007 [cit. 2015-01-06]. Dostupné z:
http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/smed
52/54
KRIŠŤAK, J., Ergonomické uspořádání pracoviště, IPA Slovakia [online]. 2007 [cit. 2014-1113]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/cz/ipa-slovnik/ergonomicke-usporadani-pracoviste
KRIŠŤAK, J., OWAS, IPA Slovakia [online]. 2007b [cit. 2014-11-13]. Dostupné z:
http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/owas
KYSEĹ, M., Štíhlá výroba – lean, IPA Slovakia [online]. 2012 [cit. 2014-11-16]. Dostupné z:
http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/stihla-vyroba-lean
Lean Thinking and Methods, EPA [online]. 2011 [cit. 2014-11-11]. Dostupné z:
http://www.epa.gov/lean/environment/methods/fives.htm
LORENC, M., Rozmístění pracovišť. 3MA112 [online]. 2007-2013 [cit. 2014-11-13]. Dostupné
z: http://lorenc.info/3MA112/rozmisteni-pracovist.htm
Oficiální
stránky
ČSOB
a.s.
[online].
[cit.
15-02-2015].
Dostupné
z
http://www.csob.cz/webcsob/csob/mifid/mifid_pb_produktove_brozury_en.pdf
produktivity
[online].
2012
[cit.
2014-11-16].
Dostupné
z:
Plýtvání.
Svět
http://www.svetproduktivity.cz/clanek/metodika-plytvani.htm
Poka-yoke – Diseño a prueba de errores. Pdcahome [online]. non dated [cit. 2014-11-11].
Dostupné z: http://www.pdcahome.com/poka-yoke/
STÖHR, T., Týmová práce, Escare [online]. 2014 [cit. 2014-11-16]. Dostupné z:
http://www.escare.cz/lean-healthcare/metodika/metodika-motivace-rizeni-pomoci-cilu-tymovaprace/tymova-prace
Svět produktivity, CPI Web servis, Slovník [online]. 2014 [cit. 2014-12-19]. Dostupný z WWW:
<http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Bunky.htm>.
ŠEDIVÝ, V., Ergonomie , [online]. 2010 [cit. 2014-11-02]..Dostupné z WWW: http://www.aeesedivy.cz/ergonomie/
What is 5S; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Lean manufacturing tools [online]. non
dated [cit. 2014-11-11]. Dostupné z: http://leanmanufacturingtools.org/192/what-is-5s-seiriseiton-seiso-seiketsu-shitsuke/
Zákon o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů,
číslo 22/1997 Sbírky zákonů, Praha, 1997
Zákon o obecné bezpečnosti výrobků a o změně některých zákonů, číslo 102/2001 Sbírky
zákonů, Praha, 2001
Nařízení vlády o technických požadavcích na strojní zařízení, číslo 176/2008 Sbírky zákonů,
Praha, 2008
Směrnice Rady ze dne 25. července 1985 o sbližování právních a správních předpisů
členských států týkajících se odpovědnosti za vadné výrobky, číslo 85/374/EHS, dostupné
z EUR-lex, 1985
Směrnice Evropského parlamentu a Rady ze dne 17. května 2006 o strojních zařízeních a
o změně směrnice 95/16/ES, číslo 2006/42/ES, dostupné z EUR-lex, 2006
Nařízení Evropského parlamentu a Rady ze dne 9. července 2008, kterým se stanoví
požadavky na akreditaci a dozor nad trhem týkající se uvádění výrobků na trh a kterým se
zrušuje nařízení (EHS) č. 339/93, číslo 765/2008/ES, dostupné z EUR-lex, 2008
ČSN ISO 7000 Grafické značky pro použití na zařízeních - Rejstřík a přehled, Praha, ÚNMZ,
leden 2005
ČSN ISO 22301 Ochrana společnosti - Systémy managementu kontinuity podnikání –
Požadavky, Praha, ÚNMZ, 2013.
ČSN EN ISO 6385 Ergonomické zásady navrhování pracovních systémů, Praha, ÚNMZ,
září 2004
ČSN EN ISO 9000 - Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník, Praha,
ÚNMZ, 2006.
53/54
ČSN EN ISO 12100 Bezpečnost strojních zařízení - Všeobecné zásady pro konstrukci Posouzení rizika a snižování rizika, Praha, ÚNMZ, červen 2011
ČSN EN ISO 13849-1 Bezpečnost strojních zařízení - Bezpečnostní části ovládacích
systémů - Část 1: Všeobecné zásady pro konstrukci, Praha, ÚNMZ, prosinec 2008
ČSN EN ISO 14122-1 Bezpečnost strojních zařízení - Trvalé prostředky přístupu ke
strojním zařízením - Část 1: Volba pevných prostředků přístupu mezi dvěma úrovněmi,
Praha, ÚNMZ, duben 2002
strojním zařízením - Část 2: Pracovní plošiny a lávky, Praha, ÚNMZ, duben 2002
strojním zařízením - Část 3: Schodiště, žebříková schodiště a ochranná zábradlí, Praha,
ÚNMZ, duben 2002
strojním zařízením - Část 4: Pevné žebříky, Praha, ÚNMZ, srpen 2005
ČSN EN ISO 15667 Akustika - Směrnice pro snižování hluku kryty a kabinami
a volně stojící kryty zakrývající stroj, Praha, ÚNMZ, srpen 2001
ČSN EN 13861 Bezpečnost strojních zařízení - Návod pro aplikaci ergonomických norem
při konstrukci strojních zařízení, Praha, ÚNMZ, červen 2012
ČSN EN 60204-1 ed. 2 Bezpečnost strojních zařízení - Elektrická zařízení strojů - Část 1:
Všeobecné požadavky, Praha, ÚNMZ, červen 2007
ČSN EN 61310-1 ed. 2 Bezpečnost strojních zařízení - Indikace, značení a uvedení do
činnosti - Část 1: Požadavky na vizuální, akustické a taktilní signály, Praha, ÚNMZ, září
2008
ČSN EN 61310-2 ed. 2 Bezpečnost strojních zařízení - Indikace, značení a uvedení do
činnosti - Část 2: Požadavky na značení, Praha, ÚNMZ, září 2008
ČSN EN 82079-1 Zhotovování návodů k použití - Strukturování, obsah a prezentace - Část
1: Obecné zásady a podrobné požadavky, Praha, ÚNMZ, květen 2013
ISO/DIS 9001 Quality management systems — Requirements, Ženeva, ISO, červenec 2014
ČSN BS 25999-1 Management kontinuity činností organizace - Část 1: Soubor zásad,
Praha, ÚNMZ, 2009.
54/54

Modul Technická příprava strojírenské výroby

Transkript

Podobné dokumenty

Horolezecká stěna Aztec Adventure Vertical 3

přídavná zařízení k traktorům

BEAD Bazooka TM - final

Prohlášení o shodě

Tryskací zařízení - Tryskacie stroje

G. Flaubert - Paní Bovaryová

zde - SOŠ a SOU Roudnice nad Labem

Termokamera

Stáhnout - AudioMaster CZ a.s