Nový model podnikání a vývoj paradigmatu managementu a

Nový model podnikání a vývoj paradigmatu managementu a

Nový model podnikání a vývoj paradigmatu managementu a
marketingu
The new model of business and development of paradigma
of management and marketing
Jaroslav Drábek
Artech Moravia spol. s r.o. Kovodělská 62, 696 85 Moravský Písek
Abstrakt:
Příspěvek je zaměřen na hodnocení postindustriální (informační, znalostní) společnosti, jakožto třetí civilizační vlny
implikující nové přístupy (modely) k podnikání a zcela novou filosofii (nové principy, originální vzory, paradigma)
managementu jako nové multidisciplinární vědní disciplíny, která zcela novým způsobem profiluje manažerskou
profesi a její roli v podnikové exekutivní praxi. Příspěvek dále popisuje význam toho trendu nejen v současném
krizovém, ale i v pokrizovém období z pohledu globalizačních, informačních a znalostních aspektů podnikového
managementu. Upozorňuje na fakt, že systémy a struktury mohou v současné době (a zvláště pak v budoucnu)
existovat pouze za předpokladu, že se dokáží průběžně transformovat v souladu s požadavky měnící se situace. Dále
je naznačen základní princip nového modelu podnikání a tomu odpovídající požadavky na profil tzv. „globalního
manažera“. V závěru příspěvku je připomenuta nutnost profesionálního vypracování modelu profilu manažera jako
standardu pro nové zaměření vysokoškolské výuky.
Klíčové slova:
krize, model podnikání, paradigma, postindustriální společnost, profil manažera, společenský prospěch, znalost.
Abstract:
The text of contribution is focused on evaluation of post-industrial (information, knowledge) society of a third-wave
civilisation, indicating new approaches (models) to the business and a totaly new philosophy (new principles,
original patterns, paradigma) of management as a multidisciplinary scientific field, that newly profiles managerial
profession and its role into the executive practise in the company. The text further tries to describe importancy of this
trend, not only in today´s crisiss period, but also in post-crisiss period in the optics of globalisation, information and
knowledge aspects of companies´management. It out-lines the fact, that the systems and structures can exist only on
condition that they are able to transform themselves regularly according to requirements of nowadays turbulent
conditions. Further, there is describtion of basic princip of new business model including relevant requirements for
profile of „global manager“. At the end of contribution it is noticed necessity of creating of manager professional
profile as a new standard for university teaching orientation.
Key words:
crisiss, business model, paradigm, post-industrial society, profile manager, social benefits, knowledge.
1
Úvod
Politické, hospodářské, sociální, národnostní, ekologické, morální a další symptomy globálního
krizového vývoje zvýraznily znovu otázku relevantnosti současného neoliberálního modelu kapitalismu,
který po dobu 350 let představoval základní paradigma vývoje převážné části planetární společnosti. Tyto
symptomy označily také slabá místa tohoto modelu (např. selhání elit státní i podnikohospodářské sféry v
podmínkách nestabilního vývoje, rovněž potvrzení teze, že „neviditelná ruka trhu“ nenese žádnou
309
odpovědnost a nemůže být tudíž jediným regulátorem společenského vývoje. Selhání neoklasického pojetí
„homo oeconomicus“ ( který v čisté podobě má uspořádané preference a na základě dokonalých
informací vybírá akci se zřetelem k maximalizaci vlastního užitku, chamtivosti, tranzitivity a kontinuity),
vyžaduje zcela nové přístupy na úrovni nového paradigmatu vývoje jak celé společnosti, tak i jejích
komponent na bázi podnikání. Navzdory některým signálům o postupném odeznívání krize spočívá
překonávání jejích následků a start dalšího rozvoje světové ekonomiky na dosud jen vratkých základech.
Rozvírající se nůžky výše příjmů jednotlivých společenských skupin, přetrvávající vysoká úroveň
nezaměstnanosti, tragické propojení byznysu a politiky a rostoucí deficity státních rozpočtů vyvolávají
společenské pnutí, spojené s nepřátelskými postoji vůči představitelům podnikohospodářské sféry. Vlády
západních zemí na tyto společenské nálady reagují populistickým zaváděním přísnějších nesystémových
regulací podnikání, které se sice míjejí zamýšleným stabilizačním účinkem (nepřinášejí a ani nemohou
přinést nápravu nedostatků dílčího charakteru), ale zato výrazně znesnadňují úspěch západních společností
v konkurenční soutěži se subjekty z nově se rozvíjejících ekonomik (BRICS – Brazílie, Rusko, Indie, Čína
a Jihoafrická republika). Největší překážku pro vznik pevnější základny pro další rozvoj kapitalistického
systému však představuje přetrvávající většinový model podnikání současných organizací, zaměřený na
dosahování krátkodobých finančních cílů (obvykle kvantifikovaných mírou zisku). Setrvačnost myšlení
představitelů dnešních organizací (podporovaná dosud převládajícími způsoby hodnocení jejich
výkonnosti a způsobů odměňování) udržuje při životě mechanismy „čtvrtletního kapitalismu“ přestože
jsou jednou z příčin poslední krize. Zatímco vedoucí představitelé organizací rozvojových ekonomik,
především z Číny a Indie, uvažují o rozvojových programech na období 10 až 15 let, strategické úvahy
představitelů západních organizací jsou vesměs omezeny časovým horizontem tří až čtyř nejbližších
čtvrtletí. Ve snaze vylepšit krátkodobě hospodaření svých organizací tak oslabují jejich dlouhodobou
konkurenční pozici v soutěži se subjekty z rozvojových ekonomik BRICS. Na aktuální potřebu změn již v
předkrizovém období upozorňovala řada světových
osobností veřejné i podnikohospodářské sféry. Obecně lze říci, že na konci první dekády 21. století se
objevuje v akademické i podnikatelské sféře již ostrá kritická odezva na dosavadní celospolečenský vývoj.
2
Trendy ve vývoji podnikání a managementu
Na změny principů podnikání mají vliv především následující celospolečenské faktory:
1. Globalizace - velké části řetězce tvorby hodnot se přemísťují na Dálný Východ a zvláště do Číny.
Často se však přehlíží, že globalizace nyní neprobíhá podle tradičních představ: přesun výroby do zemí s
levnou pracovní silou a udržení vysoce kvalifikované práce, výzkumu a vývoje v Evropě. Žádaná je nyní
globální produkční struktura, která optimalizuje strukturu firmy v celosvětovém měřítku. Cílem je dostat
celkové náklady na konkurenčně výhodnou úroveň. Firmy, které mají vyšší náklady než konkurence, musí
nabízet zvláštní schopnosti, výkony a služby, které umožní kompenzovat nákladovou nevýhodu. Může jít
např. o výrobky a služby šité na míru podle potřeb zákazníka nebo o udržení věrnosti zákazníků. Pokud
jde o podstatu globalizace a její často citované pozitivní faktory (široké podnikání na mezinárodních
trzích, překonání izolovaných trhů a stírání jejich rozdílů, srůstání obchodního, finančního a výrobního
kapitálu, růst koncentrace a centralizace rozhodování, vznik multinacionálních firem a tvorba
strategických aliancí, nové pojetí vztahu mezi výrobou, obchodem a zákazníkem), je třeba, aby si
manažeři uvědomili, že se jedná pouze o Evropu, Severní Ameriku, Japonsko a některé státy, které tuto
„triádu“ doplňují (především Jižní Korea, Honkong, Tchaj-wan, Singapur, Austrálie a státy BRICS),
nikoliv však zbytek světa. Z hlediska teoretiků Laissez-faire je pravděpodobné, že tyto země získají
významnou úlohu tehdy, až se poučí
z vyspělých tržních ekonomik a osvojí si rysy, které jim umožní obstát v konkurenci světa bez hranic, to
znamená stav kdy budou mít vzdělané obyvatelstvo, vysoce rozvinutou finanční infrastrukturu, dobře
fungující komunikace, velké zálohy vědění (knihovny, laboratoře, počítače, telekomunikace), dostatečný
kapitál a eticky myslící podnikatele a případně i nadnárodní společnosti.
310
2. Tlak na inovace produktů a procesů – na většině vyspělých trhů platí nepřetržitý sled inovací. Kdo chce
v takových podmínkách přežít, musí urychlit vlastní inovační cyklus. Začíná se stále více uplatňovat trend
tzv. Open Innovation, kde několik firem (dokonce i konkurenčních) vyvíjí nové výrobky, služby a procesy
společně. Zatím lze tento trend pozorovat především ve spotřebním průmyslu, telekomunikacích a
v chemickém průmyslu. Jako další strategie v konkurenčním boji je proto uváděna nejvyšší možná
rychlost zavádění inovací. Zisk z uplatnění inovace na trhu lze totiž realizovat jen do té doby, než
konkurence umístí na trh srovnatelný výrobek.
3. Tlak na náklady – tento tlak nutí podniky k outsorcingu (vyčleňování činností z firmy) a soustředění na
klíčové činnosti firmy. Možnou strategií reagující na tento trend je vertikální desintegrace. Tento trend
vyžaduje ode všech dosáhnout ve stagnující ekonomice poklesu nákladů a přírůstku produktivity práce
včetně lepšího porozumění trhům a zákazníkům a na základě toho vyvíjet špičkové výrobky a služby.
Jedině tímto způsobem lze zastavit pokles ziskových marží.
4. Cenový tlak – rozvoj trhu vede k neustávajícímu tlaku na snižování cen. Vyzrálá odvětví, jako jsou
např. některé oblasti maloobchodu, se dostávají pod masivní cenový tlak. K možným reakcím na cenový
tlak patří :
- přísná nízkonákladová strategie,
- rychlá inovační strategie,
- soustředění na tržní segment nejnáročnějších zákazníků.
Nízkonákladová strategie předpokládá štíhlé organizační struktury, přímý prodej zákazníkům,
standardizaci produkce a optimalizaci nákupu. Vzniká soutěž ve snižování nákladů, přičemž firma se musí
naučit využívat příležitosti k nákupům surovin, materiálů a polotovarů za snížené ceny. Orientace na
segment nejnáročnějších zákazníků naproti tomu vyžaduje značnou flexibilitu a individuální péči o
zákazníka s důrazem na poradenské a konsultační služby. Při obou druzích strategie, ale hraje rozhodující
úlohu silná značka.
5. Institucionální regulace – zavedená národní pravidla jsou nahrazovány mezinárodními standardy.
Výdaje z tohoto důvodu pro všechny tržní subjekty porostou. Soulad se standardy se ale pro firmy
(zejména nadnárodní) stal
existenční nutností, neboť na tom bude záviset pověst firmy. Experti doporučují zahrnout dodržování
těchto standardů do managementu interních rizik firmy.
6. Rychlost změn – životní cykly výrobků i technologií se zkracují, počet patentových přihlášek roste.
Prognózy o chování zákazníků nemohou extrapolovat data z minulosti, protože záliby a potřeby zákazníků
se stávají stále více proměnlivé. Je třeba hledat nové formy a metody předvídání očekávaného prodeje a
spotřebitelské poptávky
(např. metoda scénářů) na trhu. Objevují se stále nové hodnoty a faktory úspěchu. Vše nasvědčuje tomu,
že se firma bude znovu vracet ke svému poslání a zvažovat rizika a hrozby (PEST a SWOT analýza
apod.), které ho ohrožují nebo naopak podporují. Toto vše je založeno na rozsáhlé informační podpoře
rozhodování manažerů.
7. Hlavním demografickým trendem příštích desetiletí je stárnutí populace. V souvislosti s tím se bude
měnit spotřebitelské chování. Firmy by se měly včas připravit na konzumní chování generace seniorů,
zejména vývojem odpovídajících výrobků a služeb. Porostou požadavky na změny struktury zaměstnanců,
včetně většího zapojení žen a seniorů do pracovního procesu v multiprofesní a adaptabilní profesní
struktuře. Vyšší podíl starších zaměstnanců bude nutně znamenat růst mzdových nákladů a vznikne tím
tlak na dosažení úspor v jiných oblastech
311
8. Liberalizace a deregulace – tento trend vytváří podmínky pro vstup dalších subjektů na trh. Pocítí to
zejména podniky veřejné dopravy, poštovních služeb, energetiky, telekomunikací, ale nepřímo i jejich
obchodní partneři (zejména dodavatelé a distributoři). Na tento trend je účelné reagovat optimalizací
nákladové struktury, vývojem nových výrobků a služeb, orientací na ziskové tržní segmenty a orientací na
internacionalizaci podnikatelské činnosti.
9. Proměnlivost kapitálových trhů – globalizace přináší jejich nejistotu a nestabilitu s velmi omezenými
možnostmi předpovědi jejich dlouhodobého vývoje. Přitom se však zvýší nároky na objektivitu
nezávislých analytiků a investorů. Podniky budou muset podávat zprávy o své činnosti prakticky
kontinuálně. Profesionální
vztahy k investorům jsou dalším nutným přístupem, přičemž transparentnost firmy musí být
samozřejmostí. Půjde zde více než kdy jindy i o udržování dobré pověsti firmy u veřejnosti.
10. Digitalizace trhů a podnikání – rychlý vývoj informačních a telekomunikačních technologií přináší
nové formy podnikání (e-business a další formy) a zostření konkurence. Cílem by mělo být prosadit firmu
jako digitálního dodavatele na internetu. Firma, která to nedokáže, bude odsouzena k přežívání v
omezeném prostoru tradičního podnikání a trvalé degeneraci. Tyto technologie totiž kromě rychlého
kontaktu s trhem působí jako účinný nástroj prosazení inovace výrobků a služeb. Podmínkou jejich
účinného uplatnění je však mimo jiné transparentnost pro zaměstnance i zákazníky.
11. Sociální odpovědnost se v podmínkách zostřené konkurence stává pro řadu firem bohužel brzdou pro
zvyšování jejich konkurenceschopnosti na světových trzích. Svoji konkurenceschopnost posilují pomocí
vnější a vnitřní flexibility. Vnější flexibilita přitom znamená, že firma přechází z hierarchické formy
organizace na formu síťovou, kdy její stabilní centrum je propojeno se sérií pružně se obměňujících
subdodavatelů, kteří nejsou zaměstnanci firmy. Veškerá tržní nejistota se tímto přesunuje právě na tyto
subdodavatele. Doprovodným jevem proto bude vzrůst neplnohodnotných kontraktů a vysoké riziko
nezaměstnanosti na periférii firemních sítí. Strategie vnitřní flexibility spočívá v tom, že firmy formují
vlastní personál tak, aby pružně reagoval na požadavky trhu. Cenou za to je eliminace těch, kteří nejsou
schopni se rychle přizpůsobit. Nebezpečné je, že obě strategie neumožňují podnikům plně pokračovat v
sociálně integrační funkci. Firmy, puzené tlaky globalizace, porušují často pakt solidarity jak se svými
zaměstnanci, tak také se státem a snaží se přenášet své vlastní náklady na oba bývalé partnery. Ukazuje se,
že jednostranné a nekritické vzývání trhu a podceňování státu i občanské společnosti by mohlo rychle vést
k eskalaci sociálního napětí.
12. Evropské země již delší dobu procházejí krizí sociálního státu, přičemž jako o jedné z alternativ se
hovoří o sociální ekonomice (social economy), resp. o sociálních podnicích (social enterprises).
Podstatnou roli zde hraje nová podnikatelská filosofie zaměřená na sociální cíle lišící se od kapitálově
orientovaných subjektů. Sociální
podnikání se vyznačuje vysokým stupněm kreativity, inovacemi, diverzitou nejen technickou, ale i
sociální – přitom škála možností sociálního podnikání je široká, nejsou to jen sociální služby, mohou sem
zapadat ty činnosti, které by bez zvláštních okolností, sociálně-ekonomických vztahů a přítomnosti
sociálního kapitálu nemohly být předmětem čistě tržního podnikání. Sociální podnik nabízí nové produkty
s novou kvalitou, vycházející vstříc potřebám, které nejsou uspokojovány či nedostatečně uspokojovány
tržním i veřejným sektorem. Podle zastánců sociální ekonomiky právě tato struktura může vést k
dosahování vyšší efektivnosti a legitimity podnikání.
13. Etické principy podnikání - vývojový trend managementu se v souvislosti se stále intenzivnějším
pronikáním nežádoucích praktik (korupce, tunelování, neplnění uzavřených smluv, zkreslování
hospodářských výsledků, nesplácení úvěrů atd.) do ekonomiky, začal orientovat na budování kultury
organizace, jejíž součástí je i manažerská etika. Ta by měla zabezpečit existenci alespoň takového tržního
hospodářství, kde obchodníci a podnikatelé nebudou vystavováni jakékoli diskriminaci. Jde o to aby byly
312
vyloučeny ortodoxní doktríny a podpořila se svoboda bádání a experimentování, víra v morální růst,
orientace spíše na praktické než abstraktní řešení, vzpírající se ekonomickým dogmatům.
14. Globální populační exploze – demografové nabízejí 3 varianty vývoje populace (vysokou, střední,
nízkou). Potvrdí-li se správnost vysoké varianty, stoupne populace ve srovnání s dneškem (7 miliard
obyvatel) do konce dekády na 10 miliard, což je podle OSN kritická hranice populačního vývoje lidstva na
této planetě. Podle optimistických výpočtů Světové banky se možná celkový počet obyvatel ustálí mezi 10
a 11 miliardami lidí, avšak někteří prognostici odhadují 14,5 miliardy i více. Přírůstky budou v naprosté
většině zaznamenávány v rozvojových zemích. Růst populace ovlivňuje přírodní prostředí a může ovlivnit
při současném modelu a úrovni spotřeby i společenský řád a mezinárodní systém. Manažeři musí počítat s
řešením demografické nerovnováhy mezi bohatými a chudými a to i za situace, kdy tato oblast je převážně
doménou státu, protože globální společnosti budou zřejmě stále více přebírat i některé funkce státu.
15. Finanční revoluce – finanční liberalizace sice pomohla rozšířit světový obchod, ale způsobila
narůstající oddělování finančních trhů od obchodování ve výrobě a službách. Stále větší měrou se
mezinárodní transakce uskutečňují nikoliv proto, že by nějaká společnost platila za zahraniční zboží či v
zahraničí investovala, ale proto, že
investoři prostřednictvím určité měny nebo jiných finančních nástrojů pouze spekulují. Tento prudký růst
globálních kapitálových trhů na úroveň vyšší, než je potřeba pro financování průmyslu a obchodu je úzce
spojen se dvěma událostmi, a to deregulací světových peněžních trhů a revolucí v oblasti komunikací.
Kdyby totiž nedošlo k prudkému rozmachu v oblasti počítačových sítí, softwaru, satelitů a
vysokorychlostních přenosů, nemohly by se globální trhy chovat jako jeden celek a ekonomické i další
informace by nemohly být současně přenášeny do milionů terminálů napojených na tento finanční
globální systém. Pohyb papírových peněz vystřídaly elektronické transakce a manažeři s tím musí počítat
stejně tak, jako s vývojem měn, nerovnoměrným hospodářským růstem a politickými zásahy.
16. Evropská unie jako celek bohužel ztrácí schopnost držet krok se změnami a reagovat na ekonomické a
politické výzvy, které předkládá globální svět. Ztráta konkurenceschopnosti Evropské unie může
sklouznout do spirály hospodářského a sociálního úpadku, ztráty moderní průmyslové společnosti a s tím
spojených politických a občanských nepokojů a to i přesto, že revitalizace konkurenceschopnosti
Evropské unie a vytváření pracovních míst prostřednictvím ekonomiky založené na znalostech byla
deklarována již Lisabonskou strategií v roce 2000.
Například americké strategické zájmy začínají být soustředěny na asijsko-pacifický region (od Indie až po
západní pobřeží USA, tj. rychle rostoucí ekonomiky jako je Indie, Indonésie, Čína, Japonsko a Jižní
Korea), který začíná být dominantní v dalším globálním ekonomickém vývoji. Z tohoto hlediska se
Evropa stává pro USA potenciální ekonomickou zátěží.
3. Nový model podnikání a změna paradigmatu managementu
Naznačené změny principů podnikání v postindustriální společnosti implikují následující základní rysy
nového modelu podnikání:
3.1 Změna vnějšího a vnitřního prostředí podniku
Lze předpokládat, že v post-krizovém období dojde k nevratnému vývoji v okolí podniku a k radikální
změně pravidel konkurenční soutěže. Na změny okolí musí podnikatelský subjekt reagovat zásadní
změnou podnikatelského chování, tedy výrazně měnit své vnitřní prostředí (model podnikání), chce-li v
nových podmínkách prosperovat. Pro současné vnější prostředí (okolí), ve kterém jednotlivé podniky
operují, je totiž charakteristické rychlé zvyšování dynamiky tržního prostředí, kdy turbulence, neurčitost,
riziko, změna, nárůst permanentních konkurenčních střetů se stupňují až na hranici chaosu. Jako reakce na
313
tuto dynamiku prostředí se podnikové řízení stává managementem změny. Přitom nestabilita okolí se
stává ideálním podnikatelským prostředím pro připravený, proaktivní a kreativní management, pracující
na bázi zcela nového modelu podnikání, zahrnujícího tři základní kritické faktory podnikání: účelnost
(efectiveness), účinnost (efficiency) a přizpůsobivost (adaptability).
3.2 Optimalizace společenského prospěchu
Jedním z významných poučení z krize by mělo být narůstající vědomí manažerů dnešních organizací o
tom, že současné trhy jsou definovány výhradně společenskou potřebou, nikoliv ekonomickými zájmy a
podnikatelským chování na nich působících podnikatelských subjektů. Mohli se totiž přesvědčit na
průběhu krize, že nerespektování této zásady poškozuje nejen společnost, ale také zbytečně zvyšuje
náklady jimi vedených organizací, které usilují o dosažení podnikatelských úspěchů na dnešních
globálních trzích. Východiskem pro vznik vhodného modelu podnikání je správná specifikace hodnoty pro
zákazníka, jejíž součástí je také získání společenského prospěchu – jedná se o nabídku hodnoty, která
vyvolává spokojenost zákazníka a tím také určité formy společenského prospěchu oslovením další
(společenské) kategorie potřeb, přání a požadavků cílových zákazníků. Koncept navyšování
společenského prospěchu (CSV – Creating Shared Value) se výrazně liší od dosud značně
frekventovaného konceptu společenské odpovědnosti organizací (CSR - Corporate Social Responsibility).
3.3
Nová pravidla podnikání
K zavedení nového modelu podnikání je třeba realizovat následující opatření:
- zavést důslednou strategickou orientaci na dlouhodobé cíle podnikání včetně jejich transformace do
vnitřního prostředí organizace spojené se sofistikovanými a sociálně citlivými formami hodnocení
podnikatelské výkonnosti a sofistikovaným, sociálně spravedlivým systémem hodnocení a odměňování
pracovníků (zejména členů
vrcholového managementu),
- přesvědčit akcionáře a investory o tom, že model podnikání založený na optimalizaci společenského
prospěchu z podnikatelských aktivit organizace je účinnějším nástrojem pro zhodnocení vloženého
kapitálu do podnikání,
než je model založený na konceptu maximalizace výnosů (hodnoty pro akcionáře),
- zvýšit úlohu statutárních orgánů při implementaci strategie nového modelu podnikání, sladit procesy
vlastnického a podnikatelského řízení organizace, rozšiřovat spolupráci statutárních orgánů a vrcholového
managementu při rozhodování (princip win – win) o dlouhodobých programech dalšího rozvoje
organizace i o plnění
společenských závazků, zavést nové formy spolupráce ve strategických aliancích – nabídka společenského
prospěchu nemůže být v uspokojivém rozsahu generována pouze organizací samotnou, některé složky
přidané hodnoty totiž může generovat pouze díky využití zdrojů, schopností a znalostí svých strategických
partnerů (synergické efekty sítě),
- zabezpečit synergické zřetězení zájmů, cílů, hodnot, idejí a morálky mezi vlastníky, statutárním a
exekutivním managementem, pracovníky a vnějším okolím podniku,
- formou celoživotního vzdělávání zabezpečit rozvoj profesních kompetencí členů vrcholového
managementu, který povede k získání znalostí a dovedností, umožňující holistický přístup k tvorbě
podnikatelské strategie organizace, realizaci kombinovaných implementačních opatření včetně získání
314
znalostí a dovedností k efektivnímu uplatnění nových teoretických poznatků, nových podnikatelských
principů i nástrojů, metod, technik a technologií manažerské práce.
4. Nový profil moderního manažera
Změny principů podnikání v postindustriální společnosti, promítnuté do nového modelu podnikání,
kladou na profil osobnosti manažera následující, rozsáhlé požadavky:
orientace na špičkové výsledky a produkty, schopnost budování konkurenční výhody,
vysoká výkonnost, produktivita, efektivita,
inteligence, empatie, temperament a schopnost tvůrčího systémového myšlení arozhodování,
schopnost divergence myšlenkových procesů a tvorby alternativ, scénářů a vizí,
proinovační postoje a hodnotová orientace na rozvoj,
komunikační dovednosti a schopnost sociální interakce,
tělesná a duševní kondice, odolnost proti psychické zátěži,
schopnost vytvářet efektivní zákaznické portfolio výrobků a služeb,
schopnost využívání znalostního kapitálu jako konkurenční výhody a dlouhodobého přežití firmy,
budování učící se organizace
vytváření efektivního výkonnostního motivačního systému,
respektování zásad Corporate Governance, principů etiky v podnikání, společenské odpovědnosti
firmy a ekologičnosti všech aktivit a produktů firmy,
vytváření relativně jednoduché, flexibilní a ploché organizační architektury podniku
zmocnění zaměstnanců k samostatnému jednání podle jejich schopností a na základě vlastních
rozhodnutí,
uplatnění synergetiky jako vědecké discipliny
podpora talentů a silných osobností (šampiónů), vytváření týmů a podpora týmové práce,
schopnost zvládání multikulturních rozdílů a diverzity (rozdílnosti, různorodosti) pracovní síly,
schopnost práce v síťových strukturách,
citlivost vůči zájmům a potřebám „stakeholders“, sladění cílů manažerů a investorů
emocionální inteligence jakožto obecná schopnost člověka efektivně řídit sám sebe a své vztahy k
druhým lidem
315
Manažeři by měli proto mít pro výkon své práce v nových vysoce náročných podmínkách následující
kompetence:
Odborná kompetence, která se projevuje ve všech organizačních, procesních, úkolových znalostech a
dovednostech. Patří k ní např. znalost pracovních postupů, strojů a zařízení, procesů a možností
jednání uvnitř organizace. Odborná kompetence se projevuje ve schopnosti identifikovat, analyzovat a
řešit problémy, navrhovat a v praxi uplatňovat fungující řešení.
Metodická kompetence je schopnost osvojovat si pružně a efektivně nové znalosti a nové pracovní
metody. Je to umění strukturovat složité odborné znalosti, postupovat s orientací na cíle, rozlišovat
priority a soustředit se na dosažení cílových výsledků.
Sociální kompetence nachází svůj výraz ve schopnosti navazovat konstruktivní vztahy, dlouhodobě je
udržovat v zájmu uskutečňování společných záměrů a cílů. Znakem sociální kompetence je např.
aktivní naslouchání, otevřené vyjadřování vlastních pocitů, respektování odlišných názorů, tolerance.
Osobní kompetence, ke které patří sebereflexe, schopnost hodnotit z nadhledu sám sebe a své jednání
v určitých situacích, pozitivní přístup ke změnám, osobní iniciativa, připravenost brát na sebe osobní
odpovědnost.
V manažerské praxi můžeme konstatovat, že kompetence (způsobilost) bude funkcí několika
proměnných, zejména odbornosti, manažerských znalostí a dovedností, profilu osobnosti manažera,
schopnosti vůdcovství (leadership) a manažerských rolí (interpersonálních, informačních, rozhodovacích a
řídících).
5 Závěr
Šance na dlouhodobý úspěch ve světové ekonomice jsou dány kvalitním, rychlým a cenově dostupným
přístupem k informacím a rovněž schopností tyto informace efektivně využít jak při běžných
ekonomických aktivitách, tak při generování nových znalostí. Řada analýz a odborných statí, hodnotící
úroveň českého terciálního vzdělávání, hovoří o řadě současných problémů jako např. tlaky na to, aby
všechny vysoké školy (VŠ) byly považovány za výzkumné instituce, neexistující funkční a akceptovatelná
diferenciace VŠ dle jejich funkce a charakteru, nevyjasněná role a pozice vyšších odborných škol (VOŠ),
provázanost VOŠ a VŠ na celoživotní vzdělávání, teoretické zakonzervování VŠ bez kontaktu se
současnou praxí. Strategie kvantitativního růstu počtu studentů vedoucí ke snižování kvality výstupního
vzdělání, vzdělání je málo flexibilní a silně pokulhává za potřebami trhu, chybí uznání celospolečenské
prestiže vzdělání, neexistuje dostatečná motivace k celoživotnímu vzdělávání, neexistují informační
systémy usnadňující orientaci v nabídce této komodity na trhu, není dosud k dispozici ucelený
mechanismus hodnocení a rozvoje kvality vzdělávání, řada podniků ČR nepovažuje dosud vzdělávání a
znalosti za prioritní součást své personální politiky, jejich výdaje do vzdělávání nedosahují ani poloviny
analogických výdajů podniků západní Evropy atd. Z dosud probíhající veřejné diskuse také vyplynulo, že
naše školství rovněž nepochopilo skutečnost, že za posledních 15 let se podnikatelské prostředí
komplexně změnilo a nelze tedy vychovávat manažery stejným způsobem jako v druhé polovině minulého
století. Management se stal totiž tím, co se tradičně nazývalo svobodným uměním. Svobodným proto, že
se zabývá základními kategoriemi znalostí, sebepoznání, moudrostí a vůdčích schopností, „uměním“
proto, že jde o obor praktický a aplikační. Manažeři čerpají ze všech znalostí a poznatků společenských
věd – psychologie, sociologie, filosofie, ekonomie, historie, etiky – ale stejně tak i věd přírodních – to vše
se zaměřením na efektivnost, výsledky a osobní odpovědnost. Management se však zároveň zabývá lidmi,
jejich hodnotami, jejich růstem a rozvojem, jejich schopnostmi a dovednostmi – a to z něj v podstatě dělá
obor humanitní. Totéž platí pro jeho vliv na sociální strukturu a společnost. Management se dokonce
316
hluboce týká duchovních kategorií – podstaty člověka, dobra a zla. Takové pojetí managementu také silně
akceleruje požadavek systémové jak teoretické, tak i praktické přípravy manažerů lokálního i globálního
formátu a vytváří tím současně konceptuální rámec modelu profilu manažera jako standardu výuky.
Chceme-li být tedy v budoucnu úspěšní (nikoliv pouze nízkonákladovou subdodavatelskou a montážní
linkou výrobců v EU), je nejvyšší čas změnit systém výuky manažerských oborů a celoživotního
vzdělávání managementu. Management musí být „odekonomizován“ a polidštěn. Pracovníci (resp. jejich
znalosti) již nejsou pouhé prostředky, ale naopak zdroje úspěšnosti podniku. Noví manažeři musí být
zejména odborníci na vedení týmů, řízení změn, mít schopnost účinné motivace a efektivní komunikace,
musí mít schopnost týmových tvůrců a koučů, musí mít jasné představy o etice podnikání a potřebě
společenské odpovědnosti. Současná krize nám totiž ukázala, že etická a morální selhání nelze léčit pouze
ekonomickými nástroji. Trh a ekonomika nejsou funkční v případě absence etiky, morálky a
odpovědnosti. Toho ale nelze dosáhnout pouhým učením a předkládaním teoretických poznatků od
sebelepších autorů. Musí se dále prohlubovat propojení vzdělávání a praxe. Součástí výuky se musí stát
jak účast odborníků z praxe na výuce, tak zejména širší zapojení do podnikové praxe během studia.
Znalosti (nikoliv jen hromadění informací) je nutno propojit se schopnostmi praktického řízení procesů a
lidí, budovat silná vzdělanostní a inovační centra, zvyšovat technickou/technologickou a informační
gramotnost managementu, kombinovat veřejné a soukromé úsilí. Pouze za těchto předpokladů lze také
naplnit potřebu kooperace tří základních složek společenského progresu: vzdělávací, podnikatelské a
veřejné sféry. Platí zde velmi pravdivý výrok, že veškeré vzdělávání souvisí s uplatněním na trhu práce.
Literatura
(1) CASADEUS-MANASEL, R., RICART, J. E. 2011. How to Design a Winning Business Model.
In Harvard Business Review. January-February 2011, p. 101-107. Website: http://.hbr.org. ISSN
00178012.
(2) EYRING, M. J., JOHNSON, M. W., NAIR, H. 2011. New Business Models in Emerging
Markets. In Harward Business Review. January-February 2011, p. 89-95. Website:
http://www.hbr.org. ISSN 00178012.
(3) GIBSON, R. 2007. Nový obraz budoucnosti. Praha : Management Press, 2007. 261 s. ISBN 97880-7261-159-1.
(4) KIM CHAN W., MAUBORGNE R., 2009. Strategie modrého oceánu. Brno : Management
Press, 2009. 236 s. ISBN 978-8O-7261-128-7.
(5) ŘEZÁČ, J. 2009. Moderní management. Manažer pro 21. století. Brno : Computer Press, 2009.
397 s. ISBN 978-80-251-1959-4.
(6) TOMAN, M. 2005. Řízení změn. Praha : Alfa Publishing, 2005. 152 s. ISBN 80-86851-13-3.
(7) TRUNEČEK, J. 2003. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha : Professional Publishing,
2003. ISBN 80-86419-35-5.
Kontakt:
Ing. Jaroslav Drábek
Artech Moravia spol. s r.o.
Kovodělská 62
696 85 Moravský Písek
j.drabek@cvm-moravia
317