ke stažení - Český systém kvality služeb

Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb
Manuál pro účastníky kurzu
1
Obsah
Vítejte na školení Trenérů I. stupně ČSKS ........................................................................................... 4
Jak pracovat s touto příručkou ........................................................................................................... 5
Management kvality - úvod ................................................................................................................ 6
Co je to kvalita a proč ji musíme řídit .............................................................................................. 6
„Měkké“ a „tvrdé“ aspekty......................................................................................................... 8
Co zákazníci očekávají automaticky, a co je příjemně překvapí?...................................................... 8
1)
Požadavky, které musí býtza všech okolností splněné. ........................................................ 8
2)
Vyslovené požadavky zákazníka. ......................................................................................... 9
3)
Vlastnosti, které jsou „něco navíc“ - aktivní kvalita, tj. kvalita, která vzbuzuje nadšení. ....... 9
Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat? ............................................................................................ 11
Představení standardu ČSKS ............................................................................................................. 13
Kdo je to Trenér kvality?............................................................................................................... 15
Konkurenceschopnost cestovního ruchu v České republice .......................................................... 16
Vize vaší organizace a závazek pracovníků ........................................................................................ 18
Vize organizace........................................................................................................................ 18
Jak napsat užitečnou vizi .......................................................................................................... 19
Závazek kvality pracovníků ...................................................................................................... 19
Příklad ..................................................................................................................................... 20
Pět zásad péče o kvalitu ................................................................................................................... 21
Zásada 1 - Poznání potřeb zákazníka ........................................................................................ 22
Zásada 2 - Standardy poskytovaných služeb ............................................................................. 24
Zásada 3 - Odbornost a školení lidí ........................................................................................... 27
Zásada 4 - Komunikace ............................................................................................................ 28
Zásada 5 - Aktivní práce se stížnostmi a připomínkami ............................................................. 32
Procesy služeb ................................................................................................................................. 37
Jak s procesy pracovat?............................................................................................................ 38
Název kroku procesu................................................................................................................ 38
Očekávání zákazníka ................................................................................................................ 39
Popis současného stavu ........................................................................................................... 39
Požadovaný cílový stav ............................................................................................................ 40
Opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě, že se
požadovaný cílový stav liší od stavu současného) ..................................................................... 40
2
Příklad ..................................................................................................................................... 40
Proces č. 1
Krok 1 Oslovení budoucího zákazníka ....................................................................... 42
Proces č. 1
Krok 2 Uvítání a usazení zákazníka ........................................................................... 43
Všeobecné požadavky .............................................................................................................. 44
Popis procesů........................................................................................................................... 44
Plán opatření ................................................................................................................................... 46
Plán opatření č. 1 ......................................................................................................................... 49
Vaše cesta k certifikátu ČSKS a udržování certifikátu ........................................................................ 51
Práce s webovým rozhraním - uživatelský manuál ............................................................................ 62
3
Vítejte na školení Trenérů I. stupně ČSKS
Děkujeme, že jste se zapojili do systému, který, jak věříme, zároveň pomůže vaší organizaci
dosáhnout vyšší spokojenosti zákazníků, a tím i lepších ekonomických výsledků. Zároveň
věříme, že úsilí velkého počtu organizací, které se do ČSKS zapojí, pomůže zvýšit
konkurenceschopnost cestovního ruchu u nás.
4
Jak pracovat s touto příručkou
Dostali jste tištěnou příručku, která vás bude provázet školením Trenérů kvality I. stupně
ČSKS a věříme, že vám a vaší vysílající organizaci pomůže i na cestě k úspěšné certifikaci.
Do této příručky si pište svoje vlastní poznámky tak, abyste si pak doma lépe vzpomněli na
jednotlivá témata a diskuse k nim.
V příručce bude několikrát citován vlastní text Standardu ČSKS. Tento text bude vždy
kurzívou ve světle modrém rámečku. Samotný Standard je na webu ČSKS a vy si jej můžete
stáhnout ve formátu .pdf.
Do příručky jsme zařadili co nejvíce inspirujících příkladů. Ty budou v textových rámečcích
se šedým pozadím.
Pokud vám některé části příručky nejsou srozumitelné nebo pokud byste příručku chtěli
doplnit nějakými příklady z vaší vlastní praxe, dejte nám vědět. I proces školení Trenérů
kvality se musí neustále zlepšovat!
5
Management kvality - úvod
Co je to kvalita a proč ji musíme řídit
Vítáme vás na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS. To, že jste se rozhodli účastnit školení,
znamená, že máte zájem zvyšovat kvalitu služeb, které poskytujete zákazníkům. Pojďme si
říci několik argumentů, proč bychom se zvyšování kvality měli věnovat:
•
kvalita přináší zisk
•
lepší, kvalitnější řízení znamená menší náklady
•
kvalita zvyšuje náskok před konkurencí
•
cílevědomé řízení kvality přináší méně stresujících situací, nižší fluktuaci personálu a
přátelštější atmosféru
•
certifikát ČSKS může mít marketingovou hodnotu
•
dobrá kvalita (podložená certifikátem ČSKS) přiláká více zákazníků než drahá reklama
Pojďme si nejprve říci, co naši zákazníci považují za kvalitu. Takhle je to popsáno ve
Standardu ČSKS:
Požadovaná kvalita je ta, kterou zákazník očekává, že v rámci služby obdrží od dodavatele
služby. Poskytovatel služby se právě tuto službu snaží poskytnout. K tomu, aby poskytl právě
takovou službu, jakou zákazník očekává, může použít jednoduché průzkumy, ale i svou
intuici. Takovou kvalitu si pak stanoví jako cílovou. Zákazník vnímá skutečně dodávanou
kvalitu a porovnává ji se svým očekáváním, vnímáním. Rozdíl, mezi tím, jakou kvalitu obdržel
a tím, jakou kvalitu očekával, je měřítkem jeho spokojenosti. Budou-li tedy očekávání nízká,
bude i (technicky vzato) málo hodnotná služba vnímána jako kvalitní.
Zatímco očekávanou službu vytváří předchozí zkušenosti, informace z propagačních
6
materiálů, médií, internetu či od známých, kvalitu vnímanou ovlivňuje poskytovatel služby.
Zákazník si přitom všímá pěti aspektů:
•
Hmatatelné aspekty, jsou to, co zákazník vidí a s čím přichází do styku, např.
propagační materiály, vybavení provozovny, oblečení zaměstnanců.
•
Spolehlivost znamená, že služba je poskytnuta správně a přesně dle zadání.
Poskytovatel služby musí vždy dodržet své sliby.
•
Ochota znamená, že poskytovatel pomáhá ochotně a rychle. Zákazník musí mít vždy
pocit, že je vítán.
•
Důvěryhodnost je schopnost vzbudit důvěru a spokojenost svým vystupováním a
znalostmi
•
Empatie, pozornost a individuální přístup k zákazníkům. Poskytovatel služby pečlivě
naslouchá svým zákazníkům, aby porozuměl jejich potřebám a očekáváním.
•
7
„Měkké“ a „tvrdé“ aspekty
Spolehlivost, ochota, důvěryhodnost a empatie jsou témata, kterými se budeme zabývat
v našem školení. Souvisí s komunikací mezi lidmi, a proto se jim někdy říká „měkké“ aspekty
či stránky kvality. Samozřejmě rozumíme tomu, že pro poskytnutí kvalitní služby je zapotřebí
i příslušné věcné či technické zázemí. Hotel určité kategorie tak musí mít příslušné vybavení
a plochu pokojů. Ski areál bude zase mít určitou délku sjezdovek a kapacitu vleků. To je
předmětem oborových standardů. V současné době se jedná o standardy těchto profesních
asociací:
•
Asociace hotelů a restaurací ČR
•
Asociace kempů ČR
•
Asociace turistických informačních center ČR
•
Asociace lanové dopravy ČR
Těmto „tvrdým“ aspektům kvality se v našem školení věnovat nebudeme.
Co zákazníci očekávají automaticky, a co je příjemně překvapí?
Profesor Noriaki Kano z univerzity v Tokiu přišel v osmdesátých letech dvacátého století s
myšlenkou, že zlepšování nevede automaticky k větší spokojenosti zákazníka. Pokud
například na poště zkrátíme dobu čekání ve frontě, úřednice bude milá a usměvavá a vydá
nám balík rychle, nemusí být zákazník ještě nadšený. Kano říká, že požadavky zákazníků lze
rozdělit do tří skupin:
1) Požadavky, které musí být za všech okolností splněné.
Říká se jim také pasivní kvalita nebo očekávaná kvalita, protože zákazník většinou jejich
splnění očekává automaticky. Pokud se zákazníků zeptáte na jejich požadavky, možná se o
těchto vlastnostech ani nezmíní. Je přeci jasné, že pokud jdu do holičství, očekávám, že mne
8
tam ostříhají. Pokud tyto požadavky nesplníte, zákazníci budou nespokojení. Nemůžeme
např. zavřít obchod o dvě minuty dřív, protože se nám to hodí. Pokud chceme lyžovat,
očekáváme, že lanovka bude jezdit po celou vyznačenou provozní dobu. Pokud jdeme na
jídlo do restaurace, očekáváme, že jídla na jídelním lístku budou k dispozici. Pokud se jdeme
ubytovat do penzionu, předpokládáme, že pokoj bude uklizený a postel nově povlečená.
Když ale tyto požadavky naplníme, v zákazníkovi to nevzbudí žádné nadšení.
2) Vyslovené požadavky zákazníka.
U těchto požadavků platí, že v čím větší míře je splníme, tím bude zákazník spokojenější.
Klasickým příkladem je např. spotřeba automobilu – čím nižší spotřeba paliva, tím
spokojenější zákazník. Čím blíže je parkovací místo k obchodu, tím lépe. Ve službách často
tyto vlastnosti souvisí s časem – čas vyřízení objednávky, rychlost odpovědi na náš dopis,
doba čekání ve frontě. Čím rychleji, tím je zákazník spokojenější. V mnoha případech
najdeme přímou souvislost mezi splněním těchto požadavků zákazníka a našimi náklady –
čím větší porce, tím větší náklady na suroviny.
3) Vlastnosti, které jsou „něco navíc“ - aktivní kvalita, tj. kvalita, která
vzbuzuje nadšení.
Splnění těchto požadavků je pro zákazníka neočekávané. Pokud mu je dodáme, je nadšený,
překvapený. Pokud bych v autoservisu dostal při čekání kávu, noviny a připojení na internet,
byl bych nadšený zákazník. Ale pozor! Pokud nejsou splněné požadavky očekávané, můžeme
v autoservisu rozdávat koblihy a kávu a zákazník přesto spokojený nebude. Pokud oprava
nebude provedena řádně a včas, žádná pozornost navíc mi nezabrání hledat jiný autoservis.
Jako příklad mohu uvést milou zkušenost z jednoho hotelu, kde jsem byl přes svůj pozdní
příjezd obsloužen v restauraci, byť jsem zde byl jediným hostem. Personál hotelu však
předpokládal, že si budu po cestě chtít dát večeři a vstřícně vyčkal na můj příjezd. Příjemně
9
také překvapí připravená PET láhev s minerálkou, kterou máte v pokoji k dispozici při vašem
příjezdu.
Podívejme se teď, jak všechny tři druhy vlastností fungují dohromady. Jejich vzájemnému
působení říkáme Kano model:
Důležité je, že naplněním „samozřejmých“ požadavků zákazníka nedocílíme nadšení, a tím
ani loajalitu zákazníků. Až budou chtít tutéž službu nakoupit znova, obrátí se klidně na jiného
dodavatele. U vyslovených požadavků se musíme ptát, kolik peněz na jejich uspokojení
můžeme věnovat, abychom docílili rozumného poměru výkon/cena. Tady bychom si loajalitu
zákazníků dokázali koupit. Z dlouhodobého hlediska se ale musíme pohybovat v reálném
ekonomickém prostoru. Skutečné nadšení a s ním i loajalitu zákazníka získáme jenom
kvalitou aktivní. Zákazníka musíme pozitivně překvapit. Ani to ale nevydrží navždy. Postupem
času si zákazníci zvyknou na určitý standard a milá paní v bance či káva v autoservisu jsou
něčím, co považujeme za samozřejmost. Po čase začne spokojenost zákazníků i při splnění
všech tří vlastností Kano modelu klesat. Pokud delší dobu nepřijdeme s něčím novým,
přijdeme i o loajální zákazníky.
10
Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat?
Management kvality znamená víc než kontrolu výrobku nebo služby před dodáním
zákazníkovi. Pod pojmem management kvality chápeme to, že všechny procesy v podniku,
počínaje prvním kontaktem se zákazníkem, sestavením nabídky až po následnou péči, jsou
navrženy a popsány tak, že při dodržování stanovených standardů kvality je zaručeno splnění
očekávání zákazníků.
Management kvality také znamená, že nic neponecháváme náhodě a předcházíme vlivům
nečekaných událostí. Z důsledné orientace na zákazníka je třeba udělat základní princip
v celém podniku. K tomu pomůže rozumně napsaná vize podniku, o které jsme diskutovali se
všemi pracovníky. Ti potom vědí, o co nám jde, kdo jsou naši zákazníci a dokážou se správně
zachovat i v nestandardních situacích.
Management kvality se vždy opírá o nějaká pravidla, o nějaké zásady. I ve Standardu ČSKS je
uvedeno pět zásad, které se ukazují jako rozumné a užitečné.
Management kvality se snaží dělat opatření na základě analýzy faktů. Kdo nedostatky v
kvalitě služby přesouvá vždy na bedra kontaktního personálu, příliš si to ulehčuje. Je snadné
se pokaždé ptát: „Kdo to byl? Komu se to stalo?“ Místo toho bychom se měli ptát: „Proč se
to stalo?“. Pokud chceme vytvořit robustní a spolehlivý systém kvality, musíme místo slov
„viník“ a „průšvih“ začít pracovat se slovy „příčina“ a „následek“. I pokud se konkrétní
pracovník v kontaktu s klientem dopustil chyby, má to jistě nějakou příčinu:
•
špatné školení
•
nesprávně stanovené pravomoci a odpovědnost
•
malá motivace
•
přepracování nebo nedostatek času
•
koneckonců je i možné, že byl na dané místo s přímým kontaktem s klienty vybrán
špatný kandidát.
11
U každé z těchto možných příčin si dokážeme představit opatření, které zjedná nápravu.
Management kvality hledá slabiny v organizaci a nespokojí se s označením či potrestáním
viníka. To totiž nemůže zabránit opakování chyby.
12
Představení standardu ČSKS
Co přinese ČSKS vám i vašim zákazníkům?
Český systém kvality služeb je dobrovolný inovativní nástroj, který systematickým způsobem
pomáhá ke zvyšování kvality služeb v organizacích v oblasti cestovního ruchu a v navazujících
službách. Vlastníkem systému je Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, které na jeho realizaci
spolupracuje s vybranými profesními asociacemi v cestovním ruchu:
•
Asociace hotelů a restaurací ČR
•
Asociace kempů ČR
•
Asociace turistických informačních center ČR
•
Asociace lanové dopravy
Koncepce systému vychází z jednoduchých zásad řízení kvality, přičemž jeho filosofií je
poznání potřeb zákazníka a neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb v organizacích.
Zapojeným organizacím systém umožňuje postupně získat odborné znalosti i praktické
zkušenosti z oblasti řízení kvality ve službách, které mohou využít při rozvoji svého podnikání.
Úspěšné organizace získají prestižní, mezinárodně srovnatelnou značku, která pro zákazníka
představuje příslib kvality služeb a zároveň je oceněním práce všech zaměstnanců
organizace.
Český systém kvality služeb vznikl úpravami systému, který se už mnoho let úspěšně rozvíjí
v Německu. Německý systém byl zase inspirován systémem švýcarským. V Evropě dnes
najdeme tisíce podniků v oblasti cestovního ruchu, které se rozhodly jít cestou neustálého
zvyšování kvality.
Český systém kvality služeb byl vyvinut jako dvoustupňový vzhledem k širokému rozpětí
organizací, které se mohou certifikovat.
13
Hlavním cílem Stupně I Českého systému kvality služeb je zavádění managementu kvality do
života organizace, její pochopení a neustálý rozvoj. V prvním stupni si organizace osvojí pět
jednoduchých zásad řízení kvality a s pomocí plánu opatření tyto zásady přenese do života.
Zavádění systému kvality v organizaci napomáhá naplňovat vybraný pracovník, který
absolvuje školení pro Trenéry kvality I. stupně, kde získá nejen teoretické znalosti, ale i
praktické dovednosti, které začne po návratu ze školení spolu s celým pracovním týmem
implementovat ve své organizaci.
Hlavním cílem Stupně II Českého systému kvality služeb je další rozvoj systému zavedeného
v prvním stupni a ověřování dosažené úrovně kvality služeb. Organizace se naučí správně
pracovat s informacemi, které získají měřením kvality, pro něž se využívá externího
hodnocení, dotazníkového šetření a Mystery Shoppingu. Mají-li být tyto informace užitečné,
musí se opět přetavit do plánu opatření.
Certifikace ve druhém stupni ČSKS nemusí nutně znamenat, že organizace poskytuje svým
zákazníkům vyšší kvalitu. Znamená to, že si organizace osvojila použití vyspělejších nástrojů.
Porovnání obou stupňů je znázorněno na následujícím obrázku:
14
Kdo je to Trenér kvality?
Klíčovou úlohu při zvyšování kvality služeb má člověk, který rozumí podstatě managementu
kvality v cestovním ruchu a je schopen jednoduché zásady managementu kvality prosadit a
aplikovat ve své organizaci. V systému ČSKS se člověk s takovouto kvalifikací nazývá „Trenér
kvality I. stupně ČSKS“, případně „Trenér kvality II. stupně ČSKS“.
Účelem tohoto Standardu je podpořit kvalitu ve službách v oblasti cestovního ruchu, a tím
vytvořit předpoklad pro spokojenost zákazníka, což v konečném důsledku povede
k zachování konkurenceschopnosti ČR jako destinace cestovního ruchu.
15
Požadavky tohoto Standardu jsou formulovány tak, aby jejich aplikace přinesla užitek jak
zákazníkům, tak i provozovatelům služeb od těch nejmenších až po velké podniky.
Podle tohoto Standardu je možné certifikovat ubytovací zařízení, restaurace, kempy a
chatové osady, lanovky a skiareály, turistická informační centra, muzea, galerie, dálniční
odpočívadla, atrakce, organizace destinačního managementu i další subjekty, které poskytují
služby v cestovním ruchu.
Je možné, že o certifikaci podle tohoto Standardu budou usilovat i poskytovatelé služeb
mimo oblast cestovního ruchu.
Konkurenceschopnost cestovního ruchu v České republice
Podíl cestovního ruchu na hrubém domácím produktu České republiky je 2,7 % (přes 100
mld. Kč) a cestovní ruch zaměstnává více než 235 tis. osob. Pro srovnání - to je o něco méně
než zdravotnictví, ale více než např. zemědělství. Z dlouhodobého hlediska ale
konkurenceschopnost cestovního ruchu ČR klesá. To může být způsobeno řadou faktorů:
Relativní růst cenové hladiny v ČR (hlavně v souvislosti s vývojem měnového kurzu, daňové
politiky a růstem cen energií) může snižovat atraktivitu ČR pro zahraniční návštěvníky bez
ohledu na jejich geografický původ.
Česká republika se nachází ve vysoce konkurenčním prostředí. Sousedí nebo je velmi blízko
státům, které patří svojí nabídkou cestovního ruchu a podnikatelským prostředím mezi
světovou špičku. To je problém vnímané kvality služeb a to je zároveň důvod, proč vznikl
Český Systém Kvality Služeb.
V Evropě i v ČR dochází k posunu v preferencích současných a budoucích spotřebitelů.
Zvyšuje se nesoulad mezi produkty a službami, které jsou na trhu nabízeny a potřebami a
očekáváními spotřebitelů. Výsledkem je pak rostoucí nespokojenost spotřebitelů s produkty
a destinacemi, které navštěvují.
16
Evropské destinace cestovního ruchu, jakož i národní a regionální vlády přistupují k
cestovnímu ruchu stále sofistikovaněji. To se projevuje obchodně výhodným propojováním
aktérů cestovního ruchu od soukromých subjektů přes místní samosprávy až po destinační
managementy.
Pro posouzení pozice ČR používáme index mezinárodní konkurenceschopnosti cestovního
ruchu, který sestavuje Světové ekonomické fórum (WEF) ve Švýcarsku. Tento index hodnotí
již několik let jednotlivé destinace cestovního ruchu (jednotlivé země) dle různých kritérií,
stanovuje v těchto kritériích pořadí a na základě výsledků pak celkové pořadí ve světě nebo
kontinentech. Z výsledků tohoto indexu např. plyne, že v roce 2011 byla ČR hodnocena v
rámci Evropy na 22 pozici (pokles o 4 pozice od roku 2009) a v rámci světa na 31 pozici
(pokles o 5 pozic od roku 2009). V roce 2013 s novou Zprávou jsou pozice víceméně stejné.
17
Vize vaší organizace a závazek pracovníků
Jak chcete, aby vás zákazníci vnímali, a jaké je vaše odhodlání pro to něco udělat?
Spokojenosti zákazníků je těžké dosáhnout, pokud nevíme, kdo ti zákazníci vlastně jsou a co
jim chceme nabídnout. Tohle by mělo být jasné nejenom majitelům podniku, ale každému
zaměstnanci. Ty nejzákladnější informace o tom, kdo jsme a kam směřujeme, by měly být
sepsány na jednom listu papíru a sděleny všem.
•
Pracovníkům v přímém kontaktu se zákazníkem to pomůže při komunikaci. Už nikdy
nebudou muset použít tu strašnou větu: „Já bych vám ráda pomohla, ale…“. Touhle
větou vlastně říkáme, že kontaktní personál má na zákazníky a jejich spokojenost jiný
pohled než majitelé či vedení.
•
Sdílená vize umožní přenášet pravomoci na výkonné pracovníky. Nemusíme složitě
vyjmenovávat, co se smí a co nesmí. Jestliže je jasný cíl, nemusíme mít tak podrobně
formulovaná pravidla.
•
Rozumně zpracovaná vize umožní rozumně investovat do zlepšování služeb – a to
nejen peníze, ale i čas a úsilí lidí.
Vize organizace
•
Organizace musí stanovit vizi, která bude ve shodě s definicí vize uvedené v této
normě. Tato vize musí:
•
odpovídat záměrům organizace
•
obsahovat závazek k plnění Standardu ČSKS
•
být v organizaci sdílena všemi zaměstnanci
•
být přezkoumávána z hlediska její aktuálnosti.
18
Jak napsat užitečnou vizi
1. Nepospíchejte. Na tuhle práci je třeba dost času a trpělivosti.
2. Pracujte v týmu. Přizvěte všechny, kdo vaší organizaci a jejím zákazníkům rozumí a
fandí.
3. Na zeď dejte velký arch papíru (třeba balicího). Pište velkými písmeny, ať jsou výstupy
vaší práce každému stále na očích.
4. Sami sobě odpovězte na následující otázky:
•
Čím jsme? Co se nám daří, co se nedaří, co nás ohrožuje, kde vidíme příležitosti?
•
Čím chceme být?
•
Čím nechceme být? (Odpověď na tuto otázku vám umožní přesněji formulovat to,
čím být chcete)
•
Pro koho tu chceme být?
5. Teď budete mít na papíře celou řadu námětů a myšlenek. Vyberte z nich ty užitečné a
vytvořte z nich srozumitelný dokument na pár řádků.
Ve Standardu ČSKS je požadavek, že „Vedení organizace musí vizi podepsat a musí s ní být
prokazatelně seznámeni všichni zaměstnanci.“
Prokazatelné seznámení zaměstnanců znamená, že společně s vedením vizi proberou a
podepíší společný závazek kvality.
Závazek kvality pracovníků
Pracovníci organizace nebo pracovní tým, kterého se plnění ČSKS týká, se musí svým
podpisem zavázat k aktivní podpoře ČSKS.
Pracovníci musí znát zásady, podle kterých se řídí jejich podnik orientovaný na kvalitu a musí
vědět, jaké závazky, včetně konkrétních úkolů, tím na sebe vůči zákazníkům berou. Závazek
kvality musí být každý rok přezkoumán.
19
Praktické dodržování závazku kvality může být ověřeno hodnotiteli ČSKS. V případě
zásadního porušení může dojít k odebrání certifikátu.
Příklad
Vize Restaurant - Café u Týna:
Naše restaurace si zakládá na kvalitních surovinách, vhodném zpracování jídel a vysoké
kvalitě.
Zcela výjimečný je náš přístup k zelenině, které je u každého jídla vždy dostatek. Zelenina,
stejně jako ovoce, bylinky a mléko a mléčné výrobky, používané v naší restauraci, pocházejí
převážně z vlastní zahradnické a faremní produkce. Čisté prostředí chráněné krajinné
oblasti, pěstování bez chemie a šetrný přístup poznáte v každém našem jídle. Suroviny
zavážíme dle potřeby vždy čerstvé a jejich následné zpracování a vysoká profesionalita
našich kuchařů zaručují zachování přirozených chutí našich jídel.
Suroviny, které nemáme z vlastní produkce, bereme od dodavatelů, kteří mají stejný přístup
k potravinám a zákazníkovi jako my. Prioritní je kvalita.
Vize Restaurant Café u Týna, http://restaurantutyna.cz/nase-vize
20
Pět zásad péče o kvalitu
Každý majitel či provozovatel služby má určitě svoji představu o tom, co je to kvalita a co pro
kvalitu musí udělat. Většina takových představ je založena na praktických zkušenostech a je
v dobrém souladu s očekáváním zákazníků. ČSKS nechce tyto představy bořit a místo nich
zavádět nějaké jiné. Kvalitu ale nelze měřit energií, kterou jste vložili do daného produktu
nebo služby. Kvalitu daleko více vyjadřuje užitek, který může zákazník z daného produktu
nebo služby mít. Aby bylo úsilí rozumně vynaloženo, je třeba používat vhodných nástrojů a
postupů. Proto je cílem ČSKS poskytnout ucelený rámec prověřených zásad a nástrojů. Zásad
péče o kvalitu v cestovním ruchu bylo vybráno pět:
6. Poznání potřeb zákazníka
7. Vytvoření a dodržování standardů poskytovaných služeb
8. Péče o odbornost a školení lidí
9. Dobrá komunikace se zákazníky i uvnitř organizace
10. Aktivní práce se stížnostmi a připomínkami
Dodržování těchto jednoduchých zásad je nutnou podmínkou dosažení spokojenosti
zákazníka. V další kapitole probereme každou z těchto zásad jednotlivě a řekneme si, jak se
uplatnění zásad promítne do plánu opatření. Je možné, že tyto zásady dodržujete všechny
nebo z nich dodržujete třeba jenom dvě. Plán opatření bude proto u každé zásady obsahovat
minimálně jednu položku.
Organizace musí pro každou zásadu uvedenou v kapitole 4.2.1 až 4.2.5 tohoto Standardu
vybrat alespoň jedno téma z příkladů uvedených v Příloze č. 1, ke kterému napíše plán
opatření ve shodě s požadavkem 4.4 tohoto Standardu.
21
Zásada 1 - Poznání potřeb zákazníka
“Pokud něco nedokážete změřit, nemůžete to ani zlepšit” – Lord Kelvin.
Mnoho majitelů restaurací, hotelů, kempů, muzeí, cestovních kanceláří či dalších podniků
v cestovním ruchu se rozhodlo pro tento druh podnikání tehdy, když vycítili mezeru na trhu.
Uvědomili si, že existují zákazníci, kteří by se na tento kopec raději vyvezli lanovkou, nežli
šlapali pěšky. Uvědomili si, že po dni stráveném na túře by bylo příjemné si zajít do sauny, že
tady v okolí není restaurace s typicky českou kuchyní, že holandští turisté potřebují někde
zastavit se svými obytnými přívěsy atd. Tehdy jsme dokázali vycítit, jaké jsou potřeby našich
zákazníků. Jestli byla naše intuice správná, mohli jsme se tady dnes sejít s úspěšným
podnikatelem. Pokud správná nebyla, nemohl se takový podnik na trhu dlouho udržet.
Po několika letech provozu už ale naše původní myšlenka nemusí stačit. My už přesně
nevíme, co vlastně naši zákazníci chtějí a jak hodnotí naše služby. Stále si to ale myslíme.
Myslíme si, že víme, co je pro zákazníky důležité. To budeme měřit, kontrolovat, za to
budeme odměňovat pracovníky.
Aerolinky Quantas (to jsou ty australské, s klokanem ve znaku) se dlouhá léta pyšnily svojí
dochvilností: „Přesto, že létáme přes celou zeměkouli, doletíme přesně na čas.“ K tomuto
aspektu služby se upírala jejich pozornost, za dochvilnost se odměňovaly posádky letadel.
Po mnoha letech ale udělaly průzkum mezi zákazníky a zeptali se jich, na čem jim nejvíce
záleží. Na prvním místě se ocitla čistota záchodů a na druhém spolehlivost při přepravě
zavazadel. Ukázalo se totiž, že při plánování letu z Austrálie do Evropy či USA si každý
nechává velikou časovou rezervu. Pár minut zpoždění pak nemá pro většinu cestujících
žádný význam. Důležitý je ale komfort v průběhu letu a jistota, že nám pak na letišti vyloží
naše kufry!
Nestačí se tedy jenom snažit. Musíme se snažit dělat to, co naši zákazníci očekávají.
22
Kdo jsou naši zákazníci?
To je dobrá otázka. U nás (na farmě, v penzionu, v restauraci, v kempu…) vidíme více typů
zákazníků. Některé z nich bychom dokázali pojmenovat:
•
Baťůžkáři
•
Rodiny s dětmi
•
Senioři
•
Profesionálové
•
Kongresoví turisté
•
Cyklisté
•
„Hédonisté“ – lidé, kteří si umějí vychutnat dobré jídlo či víno, ocení památky nebo
výstavu obrazů
•
Sportovní fanoušci
Je pravděpodobné, že všichni tito zákazníci očekávají milou, efektivní a kvalifikovanou
obsluhu, čisté a bezpečné prostředí nebo rozumné ceny. Již pojem „rozumná cena“ bude u
každého znamenat něco jiného. A neshodnou se zřejmě ani na dalších věcech. Baťůžkáři a
cyklisté budou očekávat jiné služby i prostředí než profesionálové či senioři.
Na počátku našich úvah tedy musí být rozhodnutí, kterému segmentu zákazníků vlastně
chceme sloužit. Tohle rozhodnutí je důležitou součástí vize organizace. Pokud se
rozhodneme pro více typů zákazníků, budeme se muset každé skupiny ptát na jejich
očekávání zvlášť. Stejně tak budeme muset zvlášť měřit jejich spokojenost.
Vedení organizace musí systematicky zjišťovat, jaká jsou očekávání zákazníků a jaká je jejich
spokojenost. Znalost očekávání zákazníků je základním předpokladem pro plánování a
poskytování kvalitních služeb. Znalost spokojenosti je důležitá pro řízení procesu poskytování
služby a je ukazatelem úspěšnosti péče o kvalitu.
23
K tomu, aby organizace poznala potřeby zákazníka a jeho spokojenost, může využít nástrojů
z následujícího seznamu:
•
pravidelné sledování odezvy zákazníků na internetu (např. hodnotící portály,
rezervační systémy on-line, vlastní webové stránky, sociální sítě)
•
pravidelné rozhovory se stálými zákazníky
•
cílené rozhovory se zákazníky (pomocí scénářů)
•
sledování odborných časopisů a časopisů zveřejňujících testy kvality, a dále výsledků
průzkumu trhu
•
zjišťování očekávání zákazníků pomocí písemných dotazníků
•
zjišťování spokojenosti zákazníků pomocí písemných dotazníků
•
telefonické zjišťování spokojenosti zákazníků
•
používání kartiček pro komentáře hostů
•
použití Mystery Shoppingu
•
zasílání písemných dotazníků zákazníkům ohledně spokojenosti
•
srovnávání s organizacemi podobného zaměření (benchmarking).
Zásada 2 - Standardy poskytovaných služeb
Řízení kvality služeb je těžké, mnohem těžší, nežli řízení kvality ve výrobě. Když hrnčíř vyrábí
džbán nebo robot montuje chytrý telefon, bude jistě důležité pracovat kvalitně. Kvalitu je
možné nakonec zkontrolovat, ohlídat, a teprve kvalitní výrobky nabídnout zákazníkům. Ti se
vůbec nemusí dozvědět, že se nám některé džbány nebo telefony nepovedly. Služba
zákazníkovi vzniká v reálném čase a zejména v cestovním ruchu je sám zákazník často jejím
spolutvůrcem. Kvalitu nemůžeme „zkontrolovat“ až nakonec – musí vznikat v celém průběhu
24
vzniku a poskytnutí služby. Proto je důležité některé části procesu poskytnutí služby ukotvit,
standardizovat. Ve Standardu ČSKS se o tom píše:
Tam, kde je to vhodné, musí organizace zpracovat standardy poskytování služeb. Cílem
standardů je poskytnout zákazníkovi službu, která odpovídá jeho očekáváním bez ohledu na
to, který pracovník službu poskytuje.
Standardy mohou mít podobu dokumentovaných postupů, kontrolních seznamů,
obrázkových předloh, videí apod. Standardy musí:
•
být měřitelné
•
vycházet z očekávání zákazníků
•
odpovídat vizi podniku
•
být realizovatelné
•
být formulovány srozumitelně a jednoznačně.
Důležité je, abychom standardizovali jenom to, co je účelné. To budou především opakované
činnosti, u kterých zákazník očekává určitý průběh a výsledek. Příkladem může být prohlídka
zámku, zájezd s cestovní kanceláří nebo návštěva restaurace. Standardizace usnadňuje řízení
procesů i využití kapacit. Jestliže víme, jaký má být průběh činnosti a jak dlouho má činnost
trvat, bude pro nás snazší naplánovat, kolik pracovníků se této činnosti má věnovat. Např.
stejná prohlídka zámku by měla trvat stejnou dobu bez ohledu na to, jaký průvodce má
zrovna službu.
Účelné naopak není standardizovat činnosti, které probíhají výjimečně nebo u kterých
zákazník očekává vysoce individuální přístup.
25
a. K tomu, aby organizace správně nastavila standardy poskytovaných služeb, může
využít nástrojů z následujícího seznamu:
b. pro orientaci a zácvik nových zaměstnanců je k dispozici příručka nebo instruktážní
video
c. pro vybrané úkoly a pracovní postupy jsou používány kontrolní seznamy (checklisty)
d. standardy jsou pravidelně přezkoumávány s ohledem na změny očekávání zákazníků
e. standardy jsou zpracovávány v týmu – tím se zajistí, že všichni rozumí nejenom
samotnému standardu, ale chápou i jeho smysl
f. roční cíle podniku jsou stanoveny (každý pracovník vidí, jaká je souvislost mezi
zpracovanými standardy a cílem, kterého je třeba dosáhnout - standardy tím
nabývají smysl)
g. provádějí se pravidelné kontroly zařízení, pracovních a jiných pomůcek, dodržování
standardů je průběžně kontrolováno.
Kontrola nemá za úkol trestat provinilce, ale vydávat signál. Kontrola poskytuje zpětnou
vazbu kontrolovanému. Bez pravidelného hodnocení nemůže kvalita dlouhodobě fungovat.
Jen to, co je pravidelně kontrolováno, je pro management důležité. Praxe ukazuje, že
pravidla nejsou vždy respektována, pokud se jejich plnění neprověřuje. Platí to i obráceně –
nelze přikazovat to, co nelze kontrolovat.
Zkuste si odpovědět na následující otázky:
•
Jak by asi vypadal provoz na silnících pokud by policie nehlídala rychlost a alkohol?
•
Co je předmětem kontroly ve vaší organizaci?
•
Kdo určuje, co se bude pravidelně kontrolovat?
•
Co se stane při zjištění odchylek?
26
Jsou zpracovány postupy pro mimořádné situace, jako jsou úrazy či onemocnění hostů,
výpadky energie nebo vody, požár či problémy s dopravou. Organizace musí zajistit, že
všichni odpovědní pracovníci postup znají a že je postup uskutečnitelný. Nejlépe si to
ověříme opakovaným cvičením modelových situací.
Zásada 3 - Odbornost a školení lidí
Jan Carlzon, manažer, který dokázal postavit na nohy aerolinky SAS, napsal o svém snažení
knihu Okamžiky pravdy. V ní nacházíme tento citát:
„Pokud by letadlo nevzlétlo, jídlo bylo špatné nebo klimatizace v hotelovém pokoji
nefungovala, bude málo záležet na tom, zda je personál pozorný a přívětivý. Ale ona drtivá
většina letů, jídel i hotelových pokojů je si podobná. A potom se veškerá zákazníkova
pozornost upíná k bezprostřednímu kontaktu s poskytovatelem služby – letuškou, číšníkem,
recepčním.“
Organizace musí zajistit, aby pracovníci, ovlivňující kvalitu poskytované služby, byli
kompetentní na základě vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.
Tam, kde je to vhodné, musí organizace poskytovat svým pracovníkům školení a výcvik.
27
h. K tomu, aby organizace rozvíjela odbornost svých zaměstnanců, může využít nástrojů
z následujícího seznamu:
i.
pracovníci dostávají pravidelnou zpětnou vazbu (chvála/konstruktivní kritika)
j.
konají se rozhovory s pracovníky o jejich dalším nasměrování a podpoře v organizaci
k. využívají se možnosti dalšího vzdělávání
l.
existuje interní program zaškolení pro nové pracovníky
m. aktivní spolupráce s profesními asociacemi
n. kvalifikační matice
o. koučování
p. využití interních školitelů
q. využití externího poradenství.
Zásada 4 – Komunikace
Pod komunikací rozumíme to, co se děje mezi lidmi, když se navzájem o něčem informují,
diskutují spolu, něco spolu řeší, rozkazují, prosí, vyjednávají, nabízejí, zveřejňují své emoce,
sdílejí, apod. Komunikaci můžeme dělit nejrůznějším způsobem. Pro naše účely je důležité
vědět, že komunikace může být přímá (tváří v tvář nebo alespoň po telefonu) nebo nepřímá SMSky, emaily, letáky, web. Nepřímá komunikace je náchylnější k nedorozuměním, než
komunikace přímá (při přímé komunikaci jsem v kontaktu s komunikačním partnerem a tudíž
přímo vnímám signály, které ke mně vysílá). Proto, zejména při řešení komunikačně
obtížných témat, jednejme se zákazníky, dodavateli, ale i kolegy, pokud to jen trochu jde,
tváří v tvář nebo alespoň telefonicky. Z pohledu organizace pak komunikaci můžeme dělit na
vnější (jednáme s lidmi mimo organizaci) a vnitřní (jednáme s kolegy, podřízenými a
nadřízenými). Na vybrané aspekty komunikace se teď podíváme podrobněji.
28
Organizace musí zajistit, aby komunikace vůči zákazníkům, pracovníkům i dalším
zúčastněným stranám podporovala vizi a přispívala k neustálému zvyšování kvality
poskytovaných služeb.
Vnější komunikace
V úvodu jsme si ukázali, že zákazník vnímá kvalitu služby jako soulad mezi svým očekáváním
a skutečným prožitkem. Očekávání zákazníků jsou do značné míry ovlivněna způsobem,
jakým se organizace prezentuje. Příkladem mohou být dvě webové prezentace:
„Rodinný penzion nabízí levné ubytování v panenské přírodě Novohradských hor po celý rok
v apartmánech s wellness salonem a saunou. Ideální místo k odpočinku, v blízkém okolí je
koupání, rybaření, pěší túry, cyklostezky i jízda na koni.“
„Unikátní secesní hotel v centru Prahy nabízí luxusní ubytování v 86 pokojích, dále
gurmánskou restauraci, kavárnu Café de Paris a Wellness & Spa centrum. Je také ideálním
místem pro svatby, konference, školení nebo obchodní schůzky.“
Obě ubytovací zařízení cílí na jiný segment zákazníků a vytváří u nich určitá očekávání.
Důležité pak je, aby očekávání, která vyvolává organizace prostřednictvím vnější
komunikace, byla vždy naplněna.
Důležitá je rovněž komunikace vůči vašim dodavatelům. Ti tvoří také „zúčastněnou stranu“,
která může mít významný vliv na kvalitu vašich služeb. Pokud váš pekař bude vozit rohlíky na
snídani do vašeho penzionu, jak se mu zlíbí, rozhodně to ovlivní spokojenost vašich hostů.
Proto i dodavatelé by měli vědět, o co usilujete ve svém snažení mít spokojené zákazníky.
Komunikace může probíhat např. pomocí:
•
tištěné reklamy
•
prezentace na internetu
29
•
ústního příslibu pracovníků
•
dosavadního poskytování služeb nebo
•
jiných komunikačních kanálů.
Interní komunikace:
Organizace musí zajistit, aby pracovníci znali očekávání zákazníků a aby znali přísliby, které
jim organizace dala, včetně propagačních materiálů, prezentací slevových akcí a podobně.
Dobře fungující interní komunikace je jako nervová soustava člověka. Ta zajistí, že ruce a
nohy vykonávají koordinovaný pohyb a že mozek dostává správné a včasné podněty
jednotlivých smyslů. Prvním výsledkem správné interní komunikace je loajalita pracovníků,
jejich ochota šířit dobré jméno „své firmy“. Motivovaní a sebevědomí pracovníci dokážou
trpělivě naslouchat přáním klientů a mají pocit profesní hrdosti, když jim mohou vyhovět. Ví,
co organizace klientům slibuje a v čem je její konkurenční síla.
Horst Schulze, bývalý prezident společnosti Ritz Carlton, formuloval svoje známé motto
“Dámy a pánové slouží dámám a pánům” ve věku 15 let, když chodil na hotelovou školu.
Pan Schulze dnes vysvětluje, jak na to přišel: “Začínal jsem v hotelu jako poslíček, když mi
bylo čtrnáct. Když mě tam maminka vzala poprvé, vysvětlila mi: ‘My bychom do takového
hotelu nikdy nešli. To je jenom pro moc důležité lidi. Důležité a fajnové. Takže máš vlastně
štěstí. Chovej se slušně a pravidelně si myj ruce.‘ Byla to prostě typická maminka. Šli jsme
k řediteli a ten mně a mé matce čtvrt hodiny vysvětloval, že my sami nikdy nebudeme jako
hosté toho hotelu. ‘Nesmíš na ně žárlit. Tady je to pro opravdové dámy a pány, pro moc
důležité lidi.’
Když jsem začal pracovat v restauraci, už jsem věděl, jak moc důležití jsou naši hosté. Po pár
měsících jsem si ale uvědomil, že vrchní číšník, kterého jsem každý den pozoroval, je také
velmi důležitý. Poznal jsem to podle toho, že každý host byl rád, když s ním mohl pohovořit.
30
Proč? Protože to byl prvotřídní profesionál. Byl výjimečný tím, jakou dokonalou službu
dokázal pro hosty vytvořit. Když jsem pak po půldruhém roce nastoupil na hotelovou školu,
požádal mě učitel, abych napsal o své zkušenosti. A já jsem napsal o tom vrchním číšníkovi z
mého hotelu. Nazval jsem to “Dámy a pánové slouží dámám a pánům”. Napsal jsem tam, že
bychom měli být tak dokonalí, jako on – naprosto dokonalí. Když vešel do místnosti, vycítili
jste jeho přítomnost. Každý z nás dokáže být stejný pán či dáma, jakými jsou naši hosté –
v každém okamžiku. Myslím si, že to je důležitá věc, kterou by všichni ti krásní lidé v mém
oboru měli vědět. Měli by to pochopit.“
31
r. K tomu, aby organizace dobře komunikovala navenek i dovnitř, může využít nástrojů
z následujícího seznamu:
s. zaměstnanci jsou pravidelně informování o očekáváních zákazníků
t. zaměstnanci vědí, že je nutno dodržet každý slib daný zákazníkovi
u. mezi vedoucími a pracovníky panuje otevřená komunikace
v. pořádají se pravidelné porady (týmů) pracovníků
w. provádí se sběr návrhů na zlepšení
x. všichni zaměstnanci jsou informováni o probíhajících marketingových aktivitách a
reklamě
y. v organizaci je zřízeno informační místo (nástěnka, tabule), kam se umisťuje vše
důležité a zajímavé
z. podnik je pravidelně zastoupen na regionálních fórech nebo při oborových setkáních
aa. organizace poskytuje zákazníkům aktuální programy, prospekty a letáky o službách v
destinaci
bb. organizace spolupracuje s partnery v rámci destinace na tvorbě image, reklamě či
prodeji
cc. organizace využívá dotazníky ke zjištění spokojenosti zaměstnanců.
Zásada 5 - Aktivní práce se stížnostmi a připomínkami
Mnohé organizace si pletou nízký počet stížností se spokojeností zákazníka. Většina
nespokojených zákazníků si ale nestěžuje – výzkumy ukazují, že svoji stížnost sdělí dodavateli
jenom okolo 4% zákazníků. Počet stížností a připomínek má proto jen zanedbatelnou
vypovídací schopnost. Než by se nespokojený zákazník bavil s poskytovatelem služby, raději
jde jinam, případně svůj negativní dojem řekne někomu ze svého okolí. Příčiny
32
nespokojenosti takových zákazníků se už ale nedozvíte – pokud odešli, nemůžete se jich
zeptat. Snaha o udržení stávajících zákazníků určitě není zadarmo. Pořád ale vyjde pětkrát
levněji, než získání zákazníků nových.
Svět služeb je proměnlivý a nikdy nebude možné přesně vyhovět všem zákazníkům. Určitá
část bude vždy nespokojena. Pokud se o příčinách nespokojenosti dozvíme, můžeme s tím
něco udělat. Pokud ne, zbytečně jsme ztratili zákazníka. Musíme si tedy uvědomit, že:
Stížnosti a připomínky jsou šance!
O to tu jde! Více studií spotřebitelského chování ukázalo, že spokojený zákazník řekne o své
pozitivní zkušenosti tak nanejvýš dvěma nebo třem lidem. Zato nespokojený zákazník si
postěžuje 8-10 lidem a tohle číslo se někdy může vyšplhat až ke dvaceti. Jedna nekvalitní
služba vás takhle může připravit až o dvacet zákazníků.
Na druhé straně je tady ale i příležitost. Nespokojený zákazník se může změnit v zákazníka
loajálního, pokud dokážete problém rychle napravit. Až 80% zákazníků se vrátí, pokud získají
pocit, že jste s nimi jednali férově. Tohle číslo se může zvýšit až nad 90%, pokud náprava
přijde okamžitě. Určitě to neznamená, že byste měli schválně dělat chyby a pak je
napravovat! Znamená to ale, že s každou efektivně vyřízenou stížností máte šanci získat
loajálního zákazníka, který o své dobré zkušenosti řekne ostatním: „Představte si, že jsem
seděl v té restauraci a číšník nesl k vedlejšímu stolu džus z černého rybízu. A já měl takový
světlý kalhoty…“
Tyhle souvislosti musí jasně chápat management, o tom musíme mluvit s každým
pracovníkem:
•
Stížnost či připomínka není osobní útok, ale příležitost ke zlepšení
•
Je dokázáno, že zákazníci, jejichž stížnosti byly uspokojivě vyřízeny, mají k podniku
lepší vztah než zákazníci, kteří si nikdy nestěžovali
•
Pokud je zákazník nespokojen, není důležité „kdo to zavinil“, ale „ co uděláme pro to,
aby už se to neopakovalo“
33
•
Zákazník hodnotí svůj prožitek, dodavatel hodnotí svůj výkon. Nemůžeme se proto
divit, když se v hodnocení neshodnou. Když si uvědomíme, jaký pro nás mají význam
stížnosti a připomínky zákazníků, nebude už pro nás tak důležité rozlišit, jestli se
jedná o „oprávněnou“ nebo „neoprávněnou“ reklamaci. Pozor, slovem „reklamace“
zde nemáme na mysli legislativní akt vyplývající z Obchodního zákoníku, ale chápeme
ji jako sdělení zákazníka, kterým nám dává najevo, jak je s naší službou spokojen. A
v takovém případě přeci nemá smysl, zda je obsah jeho sdělení „oprávněný“ nebo
„neoprávněný“. Je to prostě jeho názor.
Pokud chápeme podněty zákazníků jako cennou informaci (tedy informaci, která nám může
ušetřit peníze na nákladech nebo přinést peníze v tržbách), budeme chtít zákazníkovi
vyjádření jeho názoru co nejvíce usnadnit.
34
Komunikace s nespokojeným zákazníkem
Říkalo se, že v Baťových závodech ve Zlíně měli prošedivělého pána, který by mohl být vaším
tatínkem či dokonce dědečkem, v hnědém dvouřadovém obleku a s konzervativní kravatou.
Když přišel rozzlobený zákazník s nějakou stížností nebo reklamací, přišel tenhle pán a začal
se hluboce omlouvat a vyjadřovat lítost nad utrpením, které si zákazník musel prožít. To
dokázalo spolehlivě ztlumit všechny vášně a vytvořilo to prostor pro věcné zjednání
nápravy.
Na druhou stranu si zkuste vzpomenout, když vy sami jste si někde stěžovali na službu nebo
jste reklamovali nějaké zboží a příslušný pracovník nezvládl komunikaci s vámi. To asi zažil
každý. V tom okamžiku jste se teprve opravdu naštvali. Možná to byla jedna věta nebo jedno
slovo, které ve vás vzbudilo okamžitou negativní reakci. Pokud chceme, aby nám zákazník
zůstal loajální a zároveň vyřešit problém, budeme se takových „výbušných“ slov a slovních
spojení muset vyvarovat. Proto bychom se při stížnosti zákazníka měli vždy nejdříve omluvit.
Tato omluva neznamená přiznání chyby, ale vyjádření účasti se zákazníkem.
Organizace si musí osvojit aktivní způsob práce se stížnostmi a připomínkami zákazníků. Ten
zahrnuje:
•
uvědomění si významu stížností
•
hledání cest, jak usnadnit zákazníkům poskytování zpětné vazby
•
proškolení pracovníků, kteří přijímají ústní stížnosti a připomínky
•
zpracování postupu pro vyřizování stížností a připomínek
•
pravidelné vyhodnocení a analýza stížností a připomínek.
35
K tomu, aby organizace aktivně využívala stížností zákazníků, může využít nástrojů
z následujícího seznamu
dd. viditelné umístění kartiček pro sdělení názorů/komentářů
ee. týmové porady k aktuálním stížnostem a podnětům
ff. systematické hledání příčin stížností, aby se zabránilo jejich opakování
gg. školení pracovníků, jak přijímat stížnosti a jak jednat s nespokojenými zákazníky
hh. stanovení pravomocí a odpovědnosti za vyřizování stížností
ii. pravidelné vyhodnocování stížností s pomocí formuláře
jj. odměna zákazníkům za podněty, předání malé pozornosti (např. věcný dárek,
poukázka)
kk. osobní telefonický hovor se zákazníkem jako standard
ll. dopis obsahující omluvu, příp. poděkování jako standard
mm.
záruka kvality služby s dodatečnou refundací nebo náhradou
36
Procesy služeb
Proč jsou procesy důležité a jak s nimi budeme pracovat.
Řada věcí, které děláme při poskytování služby zákazníků, se stále opakuje a skládá se
z jednotlivých kroků nebo činností. Podívejme se na jednoduchý příklad, kdy si zákazník
kupuje novou televizi.
Proces nákupu televizoru
Hledání &
informace
Příjezd &
přivítání
Rada &
kvalita
produktu
Zaplacení &
rozloučení
Dodací
lhůta
Služby
zákazníkům
Vzpomínka &
hodnocení
Tento řetězec kroků je znázorněn z pohledu zákazníka. Ten sám hledá informace o nejlepším
dodavateli i o přístroji, který chce koupit. Na závěr pak sám zákazník hodnotí svoji zkušenost
s obchodem, který mu televizi prodal. Takovému „souboru vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy“ budeme říkat proces.
Proč by nás procesy měly zajímat? Není to jenom módní slovo, kterým se méně schopní
manažeři snaží vypadat důležitě?
Všimněte si ještě jednou předchozího příkladu, kde s každým článkem řetězu jsou svázána
nějaká očekávání zákazníka. A u každého článku můžeme těmto očekáváním vyjít vstříc buď
hůře, nebo lépe. Budete-li si dnes chtít koupit televizi, už předem očekáváte dobře
organizované webové stránky, kde najdete informace o jednotlivých přístrojích, srovnání
jejich parametrů a cen, zkušenosti uživatelů i názornou mapku, jak se dostat do prodejny.
Pokud by webová stránka prodejce něco z toho neobsahovala, byla by neaktuální nebo by se
jen nesnesitelně dlouho načítala, může vás to odradit. Stejně vás může odradit to, pokud váš
kolega v práci řekne: „Tam bych už nikdy nešel“.
37
Řetězec kroků procesu bude jen tak silný, jako je jeho nejslabší článek!
Pokud bude obsluha neochotná či neinformovaná, bude zákazník se službou nespokojen – a
to přesto, že byly prodejna vkusně a účelně vybavena, že webová prezentace byla přitažlivá,
že cena byla přiměřená atd.
Málokterý zákazník asi bude proces kupování televize absolvovat každý den. On tedy nemusí
celý proces nějak rozebírat nebo analyzovat. Jiná situace je ale na straně poskytovatele
služby. Pokud chceme jako poskytovatelé služby uspokojit očekávání zákazníka a nabídnout
mu něco navíc, a to nejenom dnes, ale i zítra i pozítří, pokud chceme bezvadnou službu
poskytnout bez ohledu na to, kdo je zrovna na směně, měli bychom našim procesům
opravdu rozumět. Na počátku tohoto porozumění je popis procesů. My se v rámci ČSKS
naučíme jednoduchému a účinnému způsobu popisu procesů. Tento způsob určitě není
jediný možný a někteří z vás už možná zkoušeli způsoby jiné.
Zkusme si teď říci, k čemu by nám to celé mělo být dobré.
Jak s procesy pracovat?
Nejprve musíme dát dohromady lidi, kteří nám s tímto úkolem pomohou. Určitě budete chtít
pracovat s těmi, kdo jsou v přímém kontaktu se zákazníky, i s jejich vedoucími. K práci
budete využívat všechny dostupné informace – knihu hostů, stížnosti, výsledky
dotazníkového šetření mezi zákazníky, informace z destinační organizace, znalost
konkurence. Pro vlastní práci použijte formuláře, které najdete v Příloze č. 2 Standardu
Českého systému kvality služeb.
Stanovte si skupinu (nebo skupiny) zákazníků, pro které bude proces platný. O skupinách
zákazníků už jste diskutovali při sestavování vize.
Název kroku procesu
Zkuste se vžít do pocitů zákazníka ze zvolené skupiny a rozmyslete si, kde se zákazník poprvé
setká s vaší organizací – ať už přímo nebo nepřímo. To bude první krok procesu. Zapište
38
postupně všechny kroky až do okamžiku, kdy zákazníkův vztah k vaší organizaci končí.
U každého článku zapište, co od vás zákazník dostane. Tím získáte základní strukturu s názvy
jednotlivých kroků.
Očekávání zákazníka
Je možné, že na každém kroku procesu se bude podílet jiný pracovník vaší organizace. Proto
chceme, aby si všichni byli vědomi toho, jaká jsou očekávání zákazníka. Výkon každého
pracovníka musí zákazníka znovu přesvědčit, že si nás jako dodavatele vybral správně, že
nám na jeho spokojenosti opravdu záleží.
Popis současného stavu
Projděte si celý proces a zkuste se na něj dívat očima vašich zákazníků:
•
Které jsou kritické momenty, na co se zákazník nejvíce zaměřuje, kde může i drobný
nedostatek vyvolat nespokojenost?
•
Co je pozitivní, co děláme výjimečně dobře a mohli bychom to dále posílit, nebo
alespoň udržet?
39
•
Co dobrého nebo inspirujícího jsme viděli u konkurence (ne každá taková věc ale
bude v souladu s naší vizí)?
Požadovaný cílový stav
Při mapování procesu už jsme popsali současnou situaci a víme přibližně, co zákazník
očekává od jednotlivých kroků procesu. Na základě toho můžeme popsat, jaký by měl být
požadovaný cílový stav.
Opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze
v případě, že se požadovaný cílový stav liší od stavu současného)
Realita určitě nebude ve všech bodech odpovídat očekáváním. K cílovému stavu se
dokážeme dopracovat řadou dobře naplánovaných opatření.
Příklad
Na následujících třech stranách je uveden příklad popisu procesu z hotelu Ráj:
•
Základní obrázek s názvy kroků
•
Popis dvou kroků
Další příklady naleznete na stránkách ČSKS.
40
Proces č. 1 – stanovení kroků procesu služeb:
Název organizace:
Hotel Ráj a.s.
Název procesu:
Obsluha zákazníků
Proces pro zákaznickou skupinu: HOST RESTAURACE
Popištete kroky procesu v časové posloupnosti z pohledu zákazníka.
Pro každý proces definujte nejméně čtyři a nejvíce osm kroků (např. od „Informace“ po „Poskytnutí zpětné vazby“):
Krok 1
Krok 2
Krok 3
Krok 4
Oslovení budoucího zákazníka
Uvítání a usazení zákazníka
Obsluha zákazníka
Placení a odchod zákazníka
Krok 5
Krok 6
Krok 7
Krok 8
41
40
Proces č. 1
Krok 1 Oslovení budoucího zákazníka
Krok
1
Název organizace
Krok
2
Krok
3
Krok
4
Krok
5
Krok
6
Krok
7
Činnost
Očekávání zákazníka
Současný stav1
Cíl = nový standard2
Opatření a realizace3
O jakou činnost se jedná?
Co zákazník očekává?
Jak to dnes děláme?
Jak to chceme dělat?
Co musíme změnit?
Krok
8
1. Informace na webových Aktuální
jídelní
lístek, Neaktuální jídelní lístek Webové stránky naší Pravidelně aktualizovat
stránkách
kontaktní
údaje, a zastaralé fotografie, restaruace
fotografie,
informace o restauraci a o žádné
probíhajících akcích
informace
budou webové stránky.
o vždy aktuální
akcích
Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu.
1
Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně
2
Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet
3
Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)
41
42
Proces č. 1
Krok 2 Uvítání a usazení zákazníka
Krok
1
Název organizace
Činnost
Krok
2
Současný stav1
Očekávání zákazníka
O jakou činnost Co zákazník očekává?
Jak
se jedná?
děláme?
1. Pozdravení a Zákazník
očekává,
že
to
Krok
3
Krok
4
Krok
5
Krok
6
Cíl = nový standard2
je Každý
zákazník
Krok
8
Opatření a realizace3
dnes Jak to chceme dělat?
bude Zákazník
Krok
7
Co musíme změnit?
bude
vždy při příchodu Pravidelné zdravení a
usazení
pracovníky pozdravem při prvním pozdraven, ale v pozdraven všemi přítomnými členy obsluhy. usazování hostů
zákazníka
kontaktu a bude mu nabídnuto restauraci
vhodné místo k sezení.
usazuje sám.
se Bude mu nabídnuto vhodné místo v restauraci
vzhledem k počtu osob v jakém přichází
Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu.
1
Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně
2
Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet
3
Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)
43
42
Všeobecné požadavky
Organizace do celkového počtu 15 pracovníků musí určit alespoň jeden proces, který bude
splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 této normy.
Organizace, která má více než 15 pracovníků, musí určit alespoň dva procesy, které budou
splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 této normy.
Alespoň jeden proces v organizaci se musí týkat přímého kontaktu se zákazníkem.
Popis procesů
Každý proces, který organizace určí, musí mít nejméně 4 a nejvíce 8 kroků.
Každý krok procesu musí obsahovat:
nn. název kroku procesu
oo. očekávání zákazníka
pp. popis současného stavu
qq. požadovaný cílový stav
rr. opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě, že se
požadovaný cílový stav liší od stavu současného).
ss.
Ke každému procesu musí být přijato alespoň 1 opatření.
Pro vypracování procesu a popisu jeho kroků musí organizace použít formuláře z Příloh č. 2
Popis procesu a č. 3 Kroky procesu tohoto Standardu.
Omezení kroků procesu na 4 až 8 má svůj význam. Popsat proces méně než 4 kroky by mohlo
znamenat, že jsme byli příliš struční v našem popisu a některé důležité činnosti jsme
44
zapomněli nebo je sdružili s ostatními. Očekávání zákazníka od takového kroku procesu by
mohla být příliš různorodá. Naopak, popis procesu více než 8 kroky, by často mohlo
znamenat, že jsme se uchýlili ke zbytečným detailům, anebo že bychom spíše již měli popsat
procesy dva, než jeden. Počet 4 - 8 je tedy spíše vyjádřením praktické zkušenosti.
45
Plán opatření
Dosud jsme si povídali o tom, jak řídit kvalitu našich služeb. Řekli jsme si, že zákazníkův
pohled může být odlišný od pohledu nás, poskytovatele. Pochopení tohoto rozdílu nás vedlo
k tomu, že musíme naše zákazníky blíže poznat. Těm, na které se chceme zaměřit, pak
musíme poskytovat službu, kterou očekávají. V předchozí kapitole jsme se naučili popsat
proces a ty činnosti, které k realizaci procesu vedou, jsme nazvali kroky procesu. Formulář,
který jsme k popisu procesu použili, nás donutil zamyslet se nejen nad tím, jak daný proces
realizujeme, ale také nad očekáváním našich zákazníků od každého kroku procesu. To je pro
nás důležitá informace. Pomůže nám odhadnout, zda způsob jakým činnost dosud
provádíme, dokáže zákazníkovo očekávání naplnit. Pokud ne, stanovíme pro daný krok jiný
cílový stav. K tomu, abychom ovšem nového stavu dosáhli, musíme přijmout vhodné
opatření.
Pro tvorbu a vyhodnocení plánu opatření musí organizace použít formulář z Přílohy č. 4 Plán
opatření tohoto Standardu.
Vrátíme-li se zpět k procesu č. 1 a kroku č. 1, navrhli jsme opatření „Pravidelně aktualizovat
webové stránky“.
Z kroku č. 2, stejného procesu č. 1 jsme navrhli k dosažení nového stavu opatření „Uvítání a
usazování hostů“.
Obě tato opatření přeneseme do formuláře uvedeného na následující stránce, přičemž
jednotlivá opatření budou obsahovat:
tt. název opatření
uu. cíl opatření
vv. způsob realizace opatření
46
ww.
osobu odpovědnou za realizaci opatření
xx. a termín, do kdy má být opatření realizováno.
Název a cíl opatření jenom opíšeme, navíc ale doplníme, jak daného cíle chceme dosáhnout
a kdo bude za realizaci opatření odpovědný. Zde bychom se měli vyhnout všeobecnému
určení, jako třeba „kolektiv pracovníků“ apod. a směřovat odpovědnost vždy jen k jedné
osobě. V opačném případě by se mohlo stát, že všichni sice budou vědět, o co jde, ale
konkrétní akci neprovede nikdo. Nakonec nesmíme zapomenout na termín, do kdy má být
opatření realizováno. Určení konkrétní osoby, nebo funkce, a jasného termínu dokončení
realizace nám také umožňuje jednoznačně zkontrolovat, zda plníme to, co jsme si určili. Není
snad třeba zdůrazňovat, že všechna opatření a zejména pak stanovení odpovědností za jejich
plnění musíme s těmi, koho se týkají, prodiskutovat. V případě nejasností nebo dokonce
nechuti ze strany zúčastněných, je třeba o věci znovu a znovu diskutovat. Opatření musí být
všem srozumitelná a v běžném režimu fungování organizace také dosažitelná.
Plán opatření musí být minimálně jednou ročně vyhodnocen. U opatření, která nebyla
splněna nebo byla splněna jen částečně, musí být uvedeno zdůvodnění a v případě jejich
smysluplnosti, mohou být převedena na příští období.
Vyhodnocení plánu opatření se provádí odhadem % plnění. I v tomto případě vřele
doporučujeme, abyste odhad neprováděli úplně sami, střelbou od boku. Pozvěte si všechny
zúčastněné a hodnocení proveďte společně. Smyslem hodnocení by přeci nemělo být
hledání viníků v případě nedostatečného plnění, ale důvodů, proč se tak stalo. V případě, že
opatření nebylo z jakýchkoliv důvodů zrealizováno, nebo bylo splněno jen částečně, musíme
příčinu uvést do formuláře. Snažme se najít skutečnou příčinu věci a pojmenovat ji. Všichni
přeci máme zájem, aby se naše služby zlepšovaly. Nestačí uvést jen „objektivní důvody“ nebo
oblíbený „lidský faktor“. Pokud je „objektivním důvodem“ např. čekání na vydání stavebního
47
povolení, uveďme to do zdůvodnění. Pokud je „lidským faktorem“ přetížení pracovníka
v plné sezóně, uveďme toto. Napříště se nám pak podaří lépe plánovat termíny i případně
osoby odpovědné za plnění přijatých opatření.
V případě, že dříve navržené opatření nebylo realizováno vůbec, nebo jen částečně, ale má i
nadále svůj význam, je možné ho zahrnout do opatření na další rok.
Standard ČSKS stanovuje, jaký druh opatření by organizace měla přijímat a v jakém počtu,
následovně:
Organizace musí vypracovat na každý rok plán opatření, ve kterém budou shrnuta opatření
uvedená v popisu procesu (procesů) služby (minimálně 1 opatření, viz požadavek 4.3) a zásad
péče o zákazníka (minimálně 5 opatření, viz kap. 4.2).
Plán opatření tedy musí obsahovat alespoň 6 opatření pro první rok.
Alespoň jedno z přijatých opatření se musí týkat přímého kontaktu se zákazníky a zákazníci
musí toto opatření bezprostředně pocítit.
Požadavek na stanovení a realizaci plánu opatření logicky uzavírá Stupeň I Standardu ČSKS.
Naučili jsme se pracovat se základními pojmy z oblasti kvality a změnili jsme přístup k našim
zákazníkům. Co víc, plán opatření, který se vytváří pro každý rok, nás neustále nutí zamýšlet
se nad našimi poskytovanými službami a nad tím, co pro jejich zdokonalení můžeme dále
udělat. Ve své podstatě nás tak vede ke zlepšování služeb. Pokud je zlepšování namířeno
správným směrem, tedy do oblastí, které zákazník skutečně pocítí, povede to i ke zvyšování
nebo přinejmenším udržování konkurenceschopnosti naší organizace.
48
Plán opatření č. 1
Název organizace
Datum platnosti certifikátu
Platnost opatření
Od:
Do:
Opatření
Cíl opatření
Realizace
Odpovědná
Termín
Kontrola
Co je třeba udělat?
Čeho chceme dosáhnout
Jak bude opatření realizováno?
osoba
Kdy?
výsledků
Kdo?
1.Pravidelně
webové stránky.
aktualizovat
Webové
stránky
naší
V případě relevantních změn
Vedoucí
restaurace budou vždy
bude
provozu
aktuální
stránek, který navrhne změny a
informován
správce
v%
30.8.13
%
J. Hrdlička
po jejich schválení provede
aktualizaci webu.
49
48
2.
Pravidelné
usazování hostů
zdravení
a
Každý
zákazník
vždy
při
bude
příchodu
U vchodu do restaurace bude
Vedoucí
umístěna
číšník
vkusná
tabulka
pozdraven
všemi
s nápisem, aby zákazník počkal
přítomnými
členy
na uvedení ke stolu.
obsluhy.
Bude
mu
Obsluha restaurace bude stále
nabídnuto vhodné místo
sledovat, zda přichází nový
v restauraci vzhledem k
zákazník a neprodleně ho ke
počtu osob ve skupině
stolu usadí.
3.
10.7.13
%
%
50
49
Vaše cesta k certifikátu ČSKS a udržování certifikátu
Co musíme udělat, abychom zvýšili kvalitu svých služeb a získali certifikát.
Zvýšení kvality služeb, a tím i spokojenosti zákazníků, má jistě přednost před získáním
certifikátu. Certifikát vnímáme hlavně jako odměnu celému týmu za jeho úsilí a samozřejmě
také jako inzerci našich služeb zákazníkům. Cesta k certifikátu je názorně zobrazena
v následujícím schématu:
51
Proberme si toto schéma nyní podrobněji.
Na počátku této cesty stojí rozhodnutí vaší firmy vstoupit do ČSKS. Z tohoto rozhodnutí
vyplynul první úkol - vybrat Trenéra kvality I. stupně. Ten vás společně s podporou
regionálních koordinátorů ČSKS povede ke splnění všech úkolů potřebných k získání
certifikátu. Všechny požadavky, které musíme splnit, jsou popsány ve Standardu ČSKS a my
jsme si je vysvětlili v předchozích kapitolách.
Trenérem kvality I. stupně se stane kandidát po úspěšném absolvování školení. Veškeré
informace ohledně přihlášky a termínů školení naleznete na webových stránkách
www.csks.cz ve složce „Cesta k certifikaci“.
Rozhodnutí přihlásit se k myšlence ČSKS a absolvování školení pro Trenéra kvality I. stupně
jsou rozhodující pro konečné splnění cíle, kterým je zlepšení vámi poskytovaných služeb a
získání certifikátu.
Hlavním úkolem Trenéra kvality I. stupně je podpora všech ostatních pracovníků při plnění
úkolů, vyplývajících z požadavků ČSKS. Po svém návratu ze školení proto Trenér kvality co
nejdříve informuje všechny zúčastněné o tom, co se na školení dozvěděl. Cesta k certifikátu
není složitá, ale vyžaduje určité úsilí spolupracovníků, podřízených i majitelů. Věříme, že toto
úsilí bude více než vyváženo zvýšenou spokojeností zákazníků. Smyslem certifikátu je ukázat,
že v naší organizaci bereme kvalitu vážně a chceme se neustále zlepšovat. A to je jistě
důležité sdělení i pro vaše zákazníky.
Dalším krokem je podání závazné přihlášky.
Pokud se na vaši organizaci vztahují technické předpoklady kvality, ujistěte se, že máte
platný doklad o jejich naplnění. Technické předpoklady kvality jsou kritéria stanovená
profesními asociacemi a týkají se v současné době pouze následujících sektorů uvedených ve
Standardu ČSKS, kap. 4.1.4:
52
•
Sektor Hotelnictví (kategorie ubytovacího zařízení – hotel, hotel garni, motel, botel a
penzion) – Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení - organizace se musí
prokázat platným certifikátem OJKUZ ČR vydaným Asociací hotelů a restaurací ČR
•
Sektor kempů a chatových osad (kategorie kemp, chatová osada) – organizace se
musí prokázat platným certifikátem kategorizace vydaným Asociací kempů ČR
•
Sektor turistických informačních center (kategorie Turistické informační centrum) organizace se musí prokázat platným certifikátem kategorizace vydaným Asociací
turistických informačních center
•
Sektor služeb lanovek a skiareálů - organizace se musí prokázat platným certifikátem
kategorizace vydaným Asociací lanové dopravy
Aktuální verze Technických předpokladů kvality jsou k disposici opět na www.csks.cz i na
stránkách profesních asociací:
•
Asociace hotelů a restaurací ČR
•
Asociace kempů a chatových osad ČR
•
Asociace turistických informačních center ČR
•
Asociace lanové dopravy ČR
Pak již následuje plnění jednotlivých úkolů Standardu ČSKS stupeň I tak, jak jsme si v tomto
materiálu již popsali. Podporu Trenérům kvality, ale i ostatním zajišťují regionální
koordinátoři. S regionálním koordinátorem jste se seznámili na školení Trenérů kvality ČSKS –
I. stupeň a kontakt na něj najdete na webových stránkách. Využívejte nabídky služeb
regionálních koordinátorů, jejich poradenství i odbornosti.
Zpracované materiály zašlete certifikačnímu místu v elektronické podobě. To pak prověří
jejich úplnost a správnost a zašle vám rozhodnutí. V případě, že všechny podmínky byly
53
úspěšně splněny, bude vám zaslán certifikát, v opačném případě budete vyzváni k doplnění
nebo přepracování materiálů.
Neúplné nebo špatně vyplněné podklady musí být doplněny, příp. opraveny během tří
měsíců (od zaslání rozhodnutí). Nebude-li tato lhůta dodržena, musí být podána nová
žádost.
54
Formuláře pro podání žádosti o certifikaci i způsob předání všech vyžadovaných materiálů
naleznete rovněž na www.csks.cz.
Certifikačnímu místu zasíláte následující dokumenty:
•
Popis procesu (Příloha č. 2 Standardu ČSKS)
•
Kroky procesu (Příloha č. 3 Standardu ČSKS)
•
Plán opatření (Příloha č. 4 Standardu ČSKS)
•
Podepsanou vizi a týmový závazek ve shodě s požadavky 4.1.1 a 4.1.2 Standardu
ČSKS
•
Pomocné informace o organizaci, jako jsou např. letáky, interní materiály apod.
•
Doklad o splnění technického předpokladu kvality služeb s uvedenou dobou
platnosti, pokud se organizace technický předpoklad týká (viz. požadavek 4.1.4
Standardu ČSKS).
Kromě materiálů, které jsou v tištěné podobě a posíláte je certifikačnímu místu ve fyzické
podobě (podepsaná vize a týmový závazek, doklad o splnění technického předpokladu a
pomocné informace např. letáky, jiné interní a externí materiály jako jsou brožury, různé jiné
publikace nebo interní postupy, kodexy chování nebo různé zásady apod.), vše ostatní
posíláte prostřednictvím webového rozhraní. Podrobný popis, jak to máte udělat, naleznete
v následující kapitole.
Žádost o získání certifikátu ČSKS podává organizace prostřednictvím webového rozhraní
ČSKS
55
Zvláštní organizační formy podniků:
a) Organizace, které mají více samostatných provozoven: Pro každou provozovnu, příp.
obchodní místo je potřeba podat úplnou žádost. Obsahově by se žádost měla zaměřovat na
místní zvláštnosti příslušné provozovny (pobočky).
Např. organizace provozuje hotel ve vile. Hotel je zaměřen na seniory, a pracuje v něm 10
lidí, ale poblíž nabízí ještě ubytování v chatkách s vlastní restaurací a prostory pro úschovu a
opravu kol, kočárků apod. Chatky jsou zaměřené na turisty, cyklisty a rodinné dovolené a
pracuje v nich celkem 6 lidí.
V každé provozovně musí být jako Trenér kvality I. stupně vyškolen jeden pracovník.
Spolu s hlavní provozovnou lze certifikát udělit pouze odloučeným pracovištím s maximálně
třemi pracovníky, která jsou řízena z hlavní provozovny.
Příkladem je stánek s nápoji a drobným občerstvením, který nabízí své služby přímo u
tréninkového golfového hřiště u několika stolků obsluhovaných dvěma zaměstnanci několik
stovek metrů od hlavní budovy.
K hlavní provozovně může být přiřazeno nejvíce 5 odloučených pracovišť. Pokud odloučená
pracoviště nemají svého vlastního Trenéra kvality I. stupně, je za péči o ně odpovědný Trenér
kvality I. stupně z hlavní provozovny.
Platnost certifikátu pro Stupeň I ČSKS odloučeného pracoviště je vázána na platnost
certifikátu hlavní provozovny.
b) O organizace nejmenší velikosti (to jsou ty, jejichž počet zaměstnanců není vyšší než 3, a to
ani v sezóně) může pečovat „skupinový trenér“.
Podle definice, je skupinový trenér kvality
56
… vyškolený v ČSKS, může koučovat podnik, ve kterém je sám zaměstnancem/vlastníkem a
dále až 3 podniky nejmenší velikosti, příp. může o takové podniky pečovat a dovést je až k
udělení certifikátu ČSKS. Skupinový trenér zpracovává spolu s organizací, kterou koučuje
nebo o kterou pečuje, podklady potřebné pro ČSKS. Organizace mu tím umožňuje náhled do
podnikových procesů. Skupinový trenér není ve své oblasti působení regionálně omezen.
Skupinový trenér není vlastníkem nebo zaměstnancem agentur, které podnikům nejmenší
velikosti nabízejí péči a poradenství za účelem dosažení zisku. Velikost organizace, kterou
skupinový trenér vlastní nebo ve které je zaměstnán, nehraje roli.
Udržování certifikátu Stupně I ČSKS
Certifikát ČSKS vám bude udělen na 3 roky. V průběhu těchto let je ale potřeba ověřovat, že
vše, k čemu jste se přihlásili, i nadále platí a že váš zavedený standard dále úspěšně rozvíjíte.
Důkaz o tom poskytujete každý rok potvrzením platnosti vašich závazků, kterými jsou:
•
Doklad, že nadále plníte technický předpoklad kvality služeb (pokud se vás ovšem
týká)
•
Potvrzení (přezkoumání, jak uvádí Standard ČSKS), že nadále platí týmový závazek
kvality
•
Potvrzení (přezkoumání), že nadále počet procesů odpovídá aktuálnímu počtu vašich
pracovníků (nezapomeňte, že do 15 zaměstnanců musíte určit alespoň jeden proces,
ale v případě, že máte více než 15 zaměstnanců musíte určit alespoň dva procesy,
které budou splňovat kritéria 4.3.2 Standardu ČSKS)
•
Poskytnutí důkazu o tom, jak jste plnili plán opatření, ke kterému jste se zavázali.
Tímto důkazem bude vyplněný formulář „Plán opatření“, který jste již odeslali
v žádosti o certifikát. Tentokrát ovšem plán opatření doplníte o míru naplnění
57
jednotlivých opatření vyjádřených v % (poslední kolonka formuláře). V případě, že
jste nebyli zcela úspěšní v plnění, uvedete do stejné kolonky zdůvodnění.
Posledním důkazem o tom, že nadále Standard ČSKS pro stupeň jedna plníte, je přijetí
nových opatření na následující rok. Postup přijímání nových opatření je stejný jako v žádosti
o certifikát, tj. znovu vyplníte formulář „Plán opatření“ a i počet nových opatření se řídí
stejnými pravidly.
Všechny výše uvedené doklady posíláte certifikačnímu místu nejdříve po 10 měsících a
nejpozději do 12 měsíců od udělení certifikátu. Nezapomeňte si termín hlídat.
Stejné povinnosti na vás čekají i ve druhém roce od udělení certifikátu.
Jak bylo výše řečeno, certifikát je udělen na 3 roky. Po této době máte možnost pokračovat
v plnění Standardu ČSKS pro stupeň I, nebo splnit podmínky Standardu ČSKS pro stupeň II.
V případě že jste se rozhodli nadále pokračovat v plnění Standardu ČSKS pro stupeň I, žádáte
o obnovu jeho platnosti. K tomu je potřeba udělat následující:
yy. Organizace zašle poštou certifikačnímu místu
•
Přezkoumanou vizi. Organizace musí přezkoumat vizi na další tříleté období z
pohledu její aktuálnosti.
•
Obnovený závazek kvality pracovníků. Pracovníci organizace musí obnovit svůj
závazek ke kvalitě. Závazek kvality musí být podepsán.
•
Informace o organizaci, jako jsou např. letáky či interní materiály (pokud jsou
k dispozici), na jejichž základě bude moci certifikační místo lépe posoudit, zda přijatá
opatření jsou vhodná a přiměřená.
zz. Organizace zašle elektronicky certifikačnímu místu všechny vyplněné formuláře,
které vyplývají z požadavků čl. 4.3 a 4.4 tohoto Standardu tak, jako tomu bylo
v prvotní certifikaci, tj.:
•
Procesy (není nutné vytvářet nové procesy, pokud stávající procesy jsou nadále
58
platné. Pokud stávající procesy byly aktualizovány nebo nahrazeny novými, musí být
zaslány. K žádosti o obnovení certifikace se mohou přiložit i nově zpracované
procesy nad rámec povinných požadavků.
•
Plán opatření. Organizace musí vyhodnotit plán opatření z minulého roku. V plánu
opatření musí být uvedeno, na kolik % byla jednotlivá opatření splněna a u těch,
která byla splněna jen částečně nebo vůbec, uvést důvody. Organizace musí
vypracovat nový plán opatření, který bude splňovat požadavky 4.4 tohoto
Standardu, s jejichž realizací se počítá na další období. Nový plán opatření se vytvoří
podle stejných pravidel, jako plán původní.
Prodloužení certifikátu lze vždy po třech letech opakovat.
Proces obnovy platnosti certifikátu je potřeba započít v předstihu tak, aby bylo rozhodnuto
o obnovení platnosti certifikátu dříve, než skončí platnost stávajícího certifikátu.
V případě, že se organizace rozhodne přejít ze stupně I Standardu ČSKS na stupeň II, může
tak učinit nejdříve po 6 měsících od udělení certifikátu pro stupeň I ČSKS. Podmínky pro
splnění požadavků stupně II ČSKS jsou předmětem školení Trenérů kvality ČSKS II. stupně.
Podmínky platnosti certifikátu stupně I ČSKS
Podmínky platnosti certifikátu stupně I ČSKS jsou uvedeny ve Standardu ČSKS následovně:
aaa.
Certifikát stupně I ČSKS se uděluje na 3 roky od data udělení certifikátu.
bbb.
Před uplynutím tří let lze u certifikačního místa podat žádost o obnovení
platnosti certifikátu.
ccc.
Platnost certifikátu stupně I ČSKS zaniká v těchto případech:
ddd.
Pokud Trenér kvality stupně I ČSKS, působící v organizaci svůj pracovní poměr
59
v organizaci ukončí a do šesti měsíců není zaměstnán nebo proškolen nový Trenér
kvality.
eee.
Organizace nezašle nový plán opatření podle podmínek uvedených v kapitole
4.4 tohoto Standardu.
fff. Pokud organizace nadále neplní požadavky uvedené v kapitole 4 tohoto Standardu
ggg.
Pokud zákazníci na podnik podají stížnost u certifikačního místa, provede
certifikační místo přezkoumání a rozhodne.
hhh.
Organizace přestala plnit technický standard kvality pro oborový sektor, který
se jí týká.
iii. Nová žádost může být podána nejdříve jeden rok po odnětí certifikátu. Rozhodnutí o
odnětí certifikátu ČSKS je v pravomoci Rady pro kvalitu a certifikaci.
jjj. Certifikát ČSKS a označení provozovny zůstávají ve vlastnictví certifikačního místa.
Pokud již předpoklady pro držení certifikátu nejsou splněny, musí být certifikát spolu
s označením provozovny vrácen. Právo na používání certifikátu ČSKS pro reklamní
účely zaniká jeho odnětím.
Nutno zdůraznit, že odnětí certifikátu je mezním řešením a posuzuje se individuálně pro
každou organizaci při dodržování všech pravidel, která jsou výše zmíněna.
60
Použitá literatura:
Service Quality Management in Hospitality, Tourism, and Leisure
Kaye Sung Chon, Jay Kandampully, Connie Mok
Routledge; 1 edition (January 4, 2001)
ISBN-13: 978-0789007261
Managing Quality Service In Hospitality: How Organizations Achieve Excellence In The Guest
Experience
Robert C. Ford, Michael C. Sturman, Cherrill P. Heaton
Delmar Cengage Learning; 1 edition (February 14, 2011)
ISBN-13: 978-1439060322
Delivering Quality Service; Balancing Customer Perceptions and Expectations
Parasuraman, A. Valerie A. Zeithaml Leonard L. Berry
Free Press (March 25, 2009)
ISBN-13: 978-1439167281
ČSN EN 13816 - Doprava - Logistika a služby - Veřejná přeprava osob - Definice jakosti služby,
cíle a měření
Školicí materiály ServiceQualität Deutschland
Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2007 – 2013
Ministerstvo pro místní rozvoj
Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2014 – 2020
Ministerstvo pro místní rozvoj
ISBN 978-80-87147-41-2
61
Práce s webovým rozhraním - uživatelský manuál
62
63
61
64
62
65
63
66
64
67
65
68
66
69
67
68
70
71
69
72
70