Analýza logistického systému ve vybrané organizaci
Transkript
Analýza logistického systému ve vybrané organizaci
Česká zemědělská univerzita v Praze Technická fakulta Analýza logistického systému ve vybrané organizaci bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Veronika Vítková Autor práce: Jan Novák PRAHA 2012 Prohlášení Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci na téma Analýza logistického systému ve vybrané organizaci vypracoval samostatně na základě vlastních zjištění a materiálů, které uvádím v seznamu použité literatury. V Praze 4. dubna 2012 Jan Novák Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí mé práce paní Ing. Veronice Vítkové za její vstřícný přístup, odborné rady a inspirativní připomínky při vzniku této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat své rodině za podporu během celého studia. V Praze 4. dubna 2012 Jan Novák Abstrakt: Tato bakalářská práce je zaměřena na analýzu logistického systému ve vybrané organizaci. V první části popisuje optimální fungování dodavatelsko-odběratelského řetězce a celého logistického systému. Ve druhé části jsou jednotlivé prvky řetězce vybraného subjektu postupně analyzovány a jsou identifikována úzká místa, pro která jsou následně navržena možnosti zlepšení. Klíčová slova: Logistika, náklady, úspory, systém Analyse of logistic system in chosen organisation Summary: This thesis is focused on the analysis of logistics system in the selected organisation. The first part describes the optimal functioning of the supply chain and the entire logistics system. In the second part are the chain elements in selected entity successively analyzed and identified bottlenecks for which they are subsequently proposed improvements. Key words: Logistics, costs, savings, system Obsah 1 Úvod............................................................................................................................... 7 2 Základní definice a cíle logistiky ................................................................................... 9 2.1 Vývoj logistiky ........................................................................................................ 9 2.2 Základní definice logistiky.................................................................................... 10 2.3 Supply Chain Management ................................................................................... 11 2.3.1 Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce ................................... 13 2.3.2 Řízení dodavatelského řetězce ....................................................................... 13 2.3.3 Úzké místo ..................................................................................................... 14 2.4 Vstup materiálu ..................................................................................................... 14 2.5 Logistika výrobní .................................................................................................. 16 2.5.1 Bod rozpojení ................................................................................................. 16 2.5.2 Just in time ..................................................................................................... 16 2.5.3 Just in sequence ............................................................................................. 17 2.6 Výstup materiálu ................................................................................................... 17 2.6.1 2.7 Skladové hospodářství .......................................................................................... 18 2.7.1 Hlavní motivy a důvody skladování .............................................................. 19 2.7.2 Rozdělení skladů ............................................................................................ 19 2.8 3 Dodavatelský servis ....................................................................................... 18 Obchodní logistika ................................................................................................ 20 2.8.1 Předprodejní služby ....................................................................................... 20 2.8.2 Prodejní služby .............................................................................................. 20 2.8.3 Poprodejní služby .......................................................................................... 20 Podrobná charakteristika a analýza logistického systému ........................................... 21 3.1 Metody sběru dat ................................................................................................... 21 3.1.1 Pozorování ..................................................................................................... 21 3.1.2 Interview ........................................................................................................ 21 3.1.3 Datové zdroje ................................................................................................. 21 3.2 Popis zkoumané organizace .................................................................................. 22 3.3 Vlastní analýza ...................................................................................................... 22 3.3.1 Analýza vstupu materiálu .............................................................................. 22 5 4 3.3.2 Analýza výrobní logistiky .............................................................................. 23 3.3.3 Analýza výstupu materiálu ............................................................................ 25 3.3.4 Analýza skladového hospodaření .................................................................. 27 3.3.5 Analýza obchodní logistiky ........................................................................... 28 Identifikace úzkých míst logistického systému ........................................................... 29 4.1 Identifikace úzkých míst vstupu materiálu ........................................................... 29 4.2 Identifikace úzkých míst výrobní logistiky ........................................................... 30 4.3 Identifikace úzkých míst výstupu materiálu ......................................................... 30 4.4 Identifikace úzkých míst ve skladovém hospodářství ........................................... 30 4.5 Identifikace úzkých míst v obchodní logistice ...................................................... 31 5 Návrhy na snížení logistických nákladů ...................................................................... 31 5.1 Návrhy na snížení logistických nákladů vstupu materiálu .................................... 32 5.2 Návrhy na snížení logistických nákladů ve výrobní logistice ............................... 32 5.3 Návrhy na snížení logistických nákladů výstupu materiálu .................................. 32 5.4 Návrhy na snížení logistických nákladů ve skladovém hospodářství ................... 32 5.5 Návrhy na snížení logistických nákladů v obchodní logistice .............................. 32 5.6 Přehled návrhů ...................................................................................................... 33 6 Závěr ............................................................................................................................ 34 7 Přehled použité literatury ............................................................................................. 36 8 Přehled tabulek ............................................................................................................ 37 9 Přehled obrázků ........................................................................................................... 38 10 Přehled grafů ................................................................................................................ 39 6 1 Úvod V dnešní době, která se vyznamenává neustále narůstající konkurencí, je třeba, aby každá společnost držela krok s nastolenými trendy. Pro úspěšné podnikání v současném globalizovaném světě je funkční logistika nejen konkurenční výhodou, ale také významnou disciplínou, bez jejíž funkčnosti nelze uspět. Původ slova logistika pochází z řeckého označení „logos“, které znamená rozum. Termín logistika se také odvozuje z francouzského slova „logis“ vyjadřující ubytování. Tento překlad má přímou vazbu na první využití samotné logistiky. Jako mnoho dalších oborů zpočátku logistika se rychle vyvíjela hlavně pro použití v armádě. Její historie sahá až do 9. století našeho letopočtu, kdy ji poprvé popsal císař byzantské říše Leontos VI. Podle císaře bylo hlavním cílem logistiky obstarat finance na armádu. Tu následně náležitě vyzbrojit a rozčlenit. Postarat se o to, aby každá část armády byla včas zásobována přesně tak, jak potřebuje. Dále bylo nutné pracovat s časem i prostorem a vše odhadovat s ohledem na sílu protivníka i vlastního vojska. V oblasti vojenství šlo tedy zjednodušeně řečeno o přesun materiálu a lidských zdrojů tak, aby byly ve správném množství a ve správný čas na správném místě. K rozmachu civilní logistiky došlo krátce po druhé světové válce v USA. Současná logistika se stejně jako její historická podoba zabývá pohyby a přesuny jednotek. S aplikací fungování společností se dnešní podoba logistiky zejména orientuje na pohyby zboží, finančních prostředků a informací mezi dodavatelem a odběratelem. Úkolem každého pracovníka organizace, který je za danou oblast zodpovědný, je snaha o snížení nákladů, a tím zajištění větší konkurenceschopnosti podniku. S růstem globalizace a globálního kapitalismu se význam logistiky stále zvyšuje.1 Cílem práce je provedení důkladné analýzy současného logistického systému v organizaci a s využitím poznatků z odborné literatury navrhnout optimalizační opatření části řetězce tak, aby výsledné změny vedly ke zlepšení celého systému a k očekávaným úsporám. Lze předpokládat, že navržená opatření povedou k upevnění pozice na trhu a zvýšení konkurenceschopnosti dané organizace. Pro analýzu byla vybrána česká společnost s názvem Puloplastics, která sídlí ve Středočeském kraji. Tato společnost se zabývá výrobou standardních světlíků 1 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 7 a atypických řešení zastřešení. Uvedená společnost byla založena v roce 1996 a od roku 2005 je držitelem certifikace systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008. Předmětem bakalářské práce je prověření stávajícího logistického systému se zaměřením na toky materiálu a informací. Následně byla definována úzká místa logistického systému, která způsobují neefektivní fungování logistického systému. 8 2 Základní definice a cíle logistiky Vycházením z poznatků odborné literatury je popisována teorie logistiky. Úvodní podkapitola se věnuje jejímu vývoji, definici a optimálnímu fungování dodavatelskoodběratelského řetězce. Na základě získaných informací byla analyzována zkoumaná společnost Puloplastics. 2.1 Vývoj logistiky Stejně jako každý vědní obor měla i logistika svůj vývoj. Za jeho počátek můžeme označit dobu, kdy nalezla své první teoretické i praktické uplatnění. Byzantský císař Leontos se snažil optimálně zásobovat svou armádu a svůj postup popsal v díle Souhrnný výklad vojenského umění. Logistika se dále vyvíjela jako nesamostatný obor zejména ve vojenské oblasti. Významnou osobou, která položila základní kámen vojenské logistiky a posunula ji na stejnou úroveň s taktikou a strategií, byl Švýcar Antoine-Henry Jomini. Jeho poznatky se inspiroval například profesor Vysoké školy vojenství ve Francii Ferdinand Foch, jenž byl také maršál a vrchní velitel spojeneckých vojsk v První světové válce. Jominiho práce se ale hlavně stala předlohou pro učebnice amerických důstojníků, kde se slovo logistika začalo poprvé objevovat už v roce 1885. K největšímu rozmachu vojenské logistiky došlo ve druhé světové válce. V americké armádě byla více než polovina vojáků v některé z logistických služeb. Po druhé světové válce musela americká armáda pochopitelně snížit své stavy. Mnoho bývalých vojáků proto začalo uplatňovat nabyté zkušenosti z války v průmyslu. Docházelo k významnému rozkvětu managementu a začínala vznikat podniková logistika. Díky tomu se změnily i základní přístupy a cíle. Zatímco ve vojenské logistice jsou hlavní cíle strategické, operativní a taktické, v podnikové jsou ekonomické, technologické a sociální. Rozdíl je též v přístupu k nákladům. Ve vojenské jsou jednoznačně druhořadou záležitostí, neboť hlavním cílem je zajistit vojenský úspěch. V podnikové je logistika servisní funkcí výrobě nebo prodeji, která v podnikovém hospodaření vytváří značnou nákladovou položku. Vývoj podnikové logistiky se dělí do pěti základních období: • Počáteční období (od roku 1950) – dochází k přeměně logistické praxe z války do hospodářské oblasti; 9 • • • • Druhé období (1955-1970) – logistika se vyvíjí hlavně rozvojem dalších podnětů v tržním prostředí. Např. marketing, plánování, intenzita konkurence, tlak na snižování logistických nákladů; Třetí období (1970-1985) – americké systémy a přístupy jsou přebírány v západní Evropě; Čtvrté období (1985-1995) – rozvoj systému integrované logistiky, důraz na větší efektivitu. Logistika je využívána pro maximální konkurenční výhodu; Páté období (od roku 1995) – tvorba velkých logistických sítí. Důraz na optimalizaci logistiky. Logistika musí být efektivní a optimálně navržená. Již není primárním cílem minimalizace nákladů.2 2.2 Základní definice logistiky Logistika se neustálým zvyšováním konkurence stává stále důležitějším oborem, a proto se jím zabývalo a stále zabývá mnoho odborníků. Představy o přesném definování tohoto odvětví se tudíž liší. V roce 1964 Haskelt a Ivie popsali logistiku následovně: „řízení všech činností, které zajišťují pohyb a koordinaci zásobování a spotřeby při tvorbě časové a místní užitnosti zboží.“3 Kirsch v roce 1971 se naproti tomu již zaměřuje i na další důležitý článek logistického systému – tok informací. Pojem definuje jako „souhrn všech technických a organizačních činností, pomocí nichž se plánují operace související s materiálovým tokem. Zahrnují nejen tok materiálu, ale i tok informací mezi všemi objekty a časově překlenuje nejrůznější procesy v průmyslu i obchodě“4 Rupper v roce 1990 uvedl, že logistika je „soubor komplexních úloh a z nich odvozených opatření k optimálnímu zajištění toku materiálu, informací a hodnot v transformačním procesu podniku“5 Evropská logistická asociace (ELA), jež formuluje evropské logistické standardy, popisuje logistiku jako „organizaci, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly 2 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 3 HASKELT, J. L., IVIE, R. Busines Logistics Management of Physical Supply and Distribution. New York : The Ronald Press, 1964. 4 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 5 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 10 splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích." 6 Vratislav Preclík ve své knize Průmyslová logistika popisuje logistiku jako vědeckou disciplínu, která uspořádává a propojuje různé systémy (například výrobní, komunikační, skladový či dopravní) a následně je analyzuje a navrhuje jejich optimální řešení a koordinaci v čase a prostoru.7 Všechny uvedené definice jsou dodnes platné. Popisují teorii, z níž vychází logistický systém, jenž je nedílnou součástí každého podniku. Jeho správné nebo naopak nesprávné nastavení může často rozhodovat o úspěchu respektive neúspěchu samotného podnikání. Shrnutím vývoje definicí vědního oboru, který je předmětem práce, lze konstatovat, že v počátcích se logistika popisovala velmi prostě. Logistika je v tomto období popisována jako dodání materiálu případně lidí ve správný čas, na správné místo a to ve správném množství či počtu. Později se v literatuře vyskytuje rozšířená formulace, která popisuje logistiku jako pohyb materiálu a koordinaci zásobování a spotřeby. Logistika se rozvíjela, dále specializovala, a proto se začal uplatňovat další faktor - tok informací. Aby byl tok informací optimální vzhledem k pohybu osob, materiálu a zboží v rámci jednotlivých systémů, začalo být důležité správně si určit úlohy například pomocí specializovaných informačních systémů, které zajišťují ideální nastavení, organizování a řízení těchto procesů. 2.3 Supply Chain Management Podle Martina Christophera z Cranfieldské univerzity je logistika systémem, jenž se snaží vytvořit jednoduchý plán pro pohyb zboží a informací. Logistický řetězec staví na tomto systému a hledá možnosti, jak dosáhnout propojení a spolupráce mezi procesy v jednotlivých částech řetězce (např. dodavatelé, odběratelé) a organizací samotnou. Supply chain management (dodavatelsko-odběratelský řetězec) popisuje Christopher jako organizaci vztahů mezi dodavateli a zákazníky tak, aby byla dosažena maximální hodnota pro zákazníka za co nejmenší náklady vzhledem k řetězci jako celku. Jednotlivé části (články procesu, řetězce) musí ve svých prioritách občas ustoupit jiným ve prospěch celého řetězce.8 6 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 7 PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6 8 CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Managemen. Třetí vydání. Harlow (England): Pearson Education Limited. 2005. ISBN 0-273- 68176-1 11 Z uvedeného popisu plyne, že logistický řetězec zec musí být velmi flexibilní a pro dosažení optimálního chodu, musí jednotlivé části velmi úzce spolupracovat. Podle Bowersoxe, Closse a Coopera je obecný koncept cept integrovaného logistického řetězce ilustrován diagramem, který vede firmu k tomu, aby se stala koordinovanou a konkurenceschopnou jednotkou. Z modelu Michiganské chiganské státní univerzity (obrázek č. 1) plyne, že řetězec zec je charakterizován kapacitami, kapacit informacemi,, hlavními hlavní kompetencemi, kapitálem a lidskými zdroji. zdroj Tento přístup k úsilí o propojení podniku podnik se zákazníky stejně jako propojení distribuční ční a dodavatelské sítě vede ke konkurenční ční výhodě. výhod 9 Na obrázku níže autor ilustruje, ilustruje jakým způsobem jednotlivé složky řetězce ř spolupracují s přihlédnutím ke kritickým tokům. tok Primárně se jedná o tok produktů a služeb. Sekundárně tok informací a financí. Obrázek č.1 – Diagram SCM10 Pernica vyobrazuje Supply chain management jako integrovaný logistický řetězec zobrazující všechny činnosti spojené s fyzickým pohybem zboží od vstupu k výstupu. Řetězec má počátek v prvním dodaném vstupu a konec u dodávek koncovým zákazníkům. zákazník 9 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4 0 10 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4 0 12 Řetězec zahrnuje veškeré činnosti a úkony přidané hodnoty včetně balení, dopravy a likvidace odpadů.11 Pro optimální fungování supply chain managementu je třeba v podniku vytvořit koordinovanou, ucelenou a konkurenceschopnou jednotku, která bude navíc velmi flexibilní a bude schopná pružně reagovat na možné změny. Bude zahrnovat veškerý pohyb materiálu, zboží, kapitálu a informací do podniku, v rámci podniku i směrem ven z podniku. 2.3.1 Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce V případě, že firma nakupuje materiál od dodavatelů, vyrábí z něj výrobky a prodává je koncovým zákazníkům, lze tento proces považovat za dodavatelsko-odběratelský řetězec. Některé řetězce jsou velmi jednoduché, jiné výrazně složitější. Záleží na velikosti společnosti nebo na náročnosti, četnosti a různorodosti výroby. Na začátku i na konci každého řetězce je zákazník. Jednoduchý řetězec je vytvořen z několika základních prvků, jež jsou propojeny pohybem produktů a materiálu mezi nimi. • Zákazník – zákazník začíná řetězec událostí konkrétní poptávkou či objednávkou na oddělení prodeje, které zadá konkrétní objednávku do systému na konkrétní množství a požadovaný termín dodání; • Plánování – oddělení plánovaní musí zajistit včasný počátek výroby. Naplánuje možné kombinace s jinou výrobou. Vytvoří plán výroby a zjistí, kolik je třeba nakoupit materiálu; • Nákup – oddělení musí zajistit nákup materiálu; • Sklad – sklad převezme materiál, zkontroluje kvalitu a připraví materiál pro použití ve výrobě; • Výroba – materiál jde ze skladu na místo výroby, po výrobě dle výrobního plánu se hotový výrobek vrací na sklad, aby byl připraven k expedici zákazníkovi; • Transport – když přijde hotový výrobek na sklad, oddělení expedice výrobky zašle zákazníkovi dle podmínek uvedených v zakázce12. 2.3.2 Řízení dodavatelského řetězce Firmy přijaly Supply chain management(SCM), aby zajistily maximální možnou efektivitu, generují vyšší možnou spokojenost svých zákazníků a to vše za co nejmenší možné náklady. Základní rozdělení SCM je na tři stupně: 11 PERNICA, P. Logistický management – teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. ISBN 80-8908538-5 12 MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012. Dostupné z: http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm 13 • Strategický stupeň – na tomto stupni řeší vrcholní manažeři společnosti strategická rozhodnutí, která mají vliv na celou organizaci. (Např.: rozhodnutí o umístění, velikosti výrobní linky, výběr trhu, na který se společnost zaměří nebo volba produktů, jaké bude společnost vyrábět. • Taktický stupeň – zde se rozhoduje o opatřeních, jež povedou ke snížení nákladů a tím i zvýšení konkurenceschopnosti, dále se určuje vývojová a nákupní strategie s ohledem na oblíbené dodavatele nebo spolupráce s ligistickými firmami pro efektivní dopravu a skladování. • Operační stupeň – každodenní firemní rozhodnutí ovlivňující pohyb materiálu a produktů v rámci logistického řetězce, operační rozhodnutí o nejrůznějších změnách ve výrobě, dodávkách či organizace systému nabídek a poptávek.13 2.3.3 Úzké místo Dalším pojmem je tzv. úzké místo. To označuje část řetězce, kterou je oslaben výkon řetězce jako celku. Jedná se též o místo, jehož znalost se musí využít pro maximálně efektivní zlepšení a které velmi významně ovlivňuje služby, jež nabízí podnik zákazníkům. 2.4 Vstup materiálu Vstup materiálu je pro celkový proces maximálně důležitý. Svým zpracováním ovlivňuje celkovou konkurenceschopnost podniku, zákaznický servis a následně i velikost prodeje a zisku. Správným nebo nesprávným nastavením vstupu materiálu můžeme měnit dobu výroby a tím i dodací lhůtu produktu konečnému zákazníkovi. Pokud společnost nezajistí správný tok vstupního materiálu, důsledkem může být zpoždění nebo dokonce zastavení výrobní linky, čímž v konečném důsledku dochází k vyčerpání zásob (hotových výrobků) nebo nepokrytí zákaznické objednávky (pro případ, že výroba je řízena na objednávku viz obr. 3). V mnoha podnicích nejsou ještě dnes rozdělena oddělení nákupu od oddělení zásobování, z čehož lze usuzovat, že logistika stále zastává servisní roli, i když už se od této role v některých případech ustupuje a logistika začíná být managementy firem vnímána významněji ve smyslu konkurenční výhody při jejím optimálním řízení. Oddělení nákupu zajišťuje: • výběr dodavatele • prověření dodavatele • vypracování dodavatelsko-odběratelských smluv 13 MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012. Dostupné z: http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm 14 • permanentní průzkum ůzkum pro vyhledávání optimálních dodavatelů • informovat ostatní části č podniku o novinkách v oblasti nákupu Oddělení lení zásobování zajišťuje: zajišť • • dodávky potřebných řebných komponent pro výrobu s důrazem na minimální náklady operativní řízení materiálového toku14 Podle konkrétní podnikové strategie můžeme m žeme rozlišit dva základní modely nákupu materiálu v rámci dodavatelsko-odběratelského dodavatelsko řetězce: První model popisuje nákup na základě předem edem stanoveného interního plánu. Plán se většinou připravuje na základě předchozích edchozích let, marketingového průzkumu pr trhu, porovnání konkurence, vývoji ekonomiky na daném území, atd. Jednotlivé výrobky jsou po výrobě přesunuty na sklad a prodány zákazníkům, kteříí zboží koupí. Obrázek č. 2 – Model založený na předpokladu / plánu15 Druhý model je založen na předchozím edchozím objednání produktu. Nejprve se získá objednávka, na základě ní se nakoupí materiál a komponenty, vyrobí zboží a dodá zákazníkovi. 16 Obrázek č. 3 – Model založený na podnětu / objednávce17 14 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe.. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-057380 3, strana 54-55 15 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. Management New York: McGraw-Hill/Irwin. Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4, 0 strany 15 16 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4, 0 strany 15-16 17 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4, 0 strany 16 15 Správným nastavením vstupu materiálu se stimuluje celý logistický řetězec od počátku, až k jeho konci. Může se jím ovlivňovat konečná cena, kvalita výrobku i čas dodávky, což jsou na základě poznatků z literatury ta nejdůležitější kritéria pro potenciální zákazníky. 2.5 Logistika výrobní Výrobní logistika navazuje přímo na vstup materiálu a zahrnuje kontrolu a řízení toku od skladu nakoupeného materiálu a komponent přes samotnou výrobu až do skladu hotových výrobků. Součástí tohoto toku je snaha o maximální efektivitu za co nejmenší náklady. Zboží musí být vyrobeno a připraveno přesně v tu dobu, kdy je potřeba.18 Výroba má vliv na dva základní ukazatele. Prvním je počet a konkrétní typ hotových výrobků. Druhým je samotná potřeba materiálu, komponent a ostatních částí potřebných k výrobě a jejich správné umístění. První ukazatel ovlivňuje čas a způsob dodání výrobků konečným zákazníkům. Z obou ukazatelů musíme vycházet a oba nám dokazují, proč musí být i v oblasti výrobního řízení kalkulováno s logistikou.19 Výrobní logistikou se rozumí ta část dodavatelského řetězce, kde materiál nebo součástky vstupují do výroby. Dbá se při tom na včasný a co nejefektivnější postup se správným určením množství a místa za minimální náklady. 2.5.1 Bod rozpojení Bod rozpojení je velmi důležitá část logistického řetězce. Jeho umístění nám označuje, kdy do výroby vstupuje objednávka zákazníka. Bod rozpojení ovlivňuje podle jakého modelu (obrázek č. 2, obrázek č. 3) bude možné postupovat. Cílem každého podniku je, aby k bodu rozpojení docházelo co nejdále proti směru toku řetězce. To znamená, aby již objednávaný materiál u dodavatelů byl krytý objednávkou zákazníka. Tento postup ale není možný uplatňovat vždy, neboť je třeba vycházet z konkurenčního prostředí a podmínek, za kterých je zákazník ochoten od nás naše výrobky nakupovat.20 2.5.2 Just in time Just in time označuje systém výroby založený na přesných požadavcích zákazníka. Hlavními atributy jsou přesně určený čas a množství výrobků. Systém nemá jasně určené metody či pravidla a v každém podniku se musí postupovat individuálně. 18 PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6, strana 62 19 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3, strana 56 20 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3, strana 57 16 Základní filosofie JIT: • • • 2.5.3 Vyrábět, co je potřeba s maximální efektivitou Zamezit plýtvání (prostředky, čas, kapacity) Maximální kvalita21 Just in sequence Just in sequence je přístup, který vychází z just in time a je založený na jednotlivých sekvencích výroby. Uplatňuje se zejména v automobilovém průmyslu. Výrobce vychází z výrobního plánu, který poskytne svým dodavatelům s tím záměrem, aby dodávky dílů přicházely přesně v okamžik, kdy jsou potřeba v dané fázi výroby.22 2.6 Výstup materiálu Výstup materiálu v logistice popisuje cestu materiálu či zboží od vzniku přes spotřebu až případně ke konečné likvidaci. Z odborné literatury lze vyčíst, že největším logistickým nákladem je doprava. Může být například letecká, silniční, námořní nebo říční. Pro optimalizaci nákladů za logistiku je tedy třeba vybrat správnou formu i přepravní trasu s maximálním důrazem na rychlost, spolehlivost a kvalitu.23 Graf 1 – Graf logistických nákladů 24 21 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 22 SCHWOB, R. - CHOC D. Just-in-sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. [online]. Publikováno 14.12.2007 [cit. 2012-02-18] Dostupné z: http://www.aimagazine.cz/vyroba/60-just-in-sequence-aneb-narude-auto-ruda-zrcatka 23 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3 24 Typické řízení materiálových toků [online]. [cit. 2012-03-02]. Dostupné z http://logistika.cz/images/logisticke_naklady.gif. Upraveno. 17 Pro správné logistické řízení je tedy nutné vybrat přepravu, která bude maximálně splňovat požadavky zákazníka za akceptovatelné náklady. Včasná a správně dodaná zásilka je pro zákazníka samozřejmostí. Procento úspěšně dodaných zásilek tvoří ukazatel zákaznického servisu. Čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je spokojenost zákazníka. 2.6.1 Dodavatelský servis Dodavatelský servis se skládá ze základních komponent, na které je nutné klást důraz: • Spolehlivost dodavatele – spolehlivostí se myslí pravděpodobnost, s jakou budou dodrženy podmínky přislíbené zákazníkovi. Ač je na současných trzích velký tlak na rychlost dodávek, není vhodné slibovat nedosažitelné termíny, neboť ztráta spolehlivosti a důvěry zákazníka může vést k jeho ztrátě. Spolehlivost závisí na dvou faktorech: • spolehlivost průběhu práce • spolehlivost připravenosti expedovat • Dodací lhůta – popisuje časový prostor mezi vystavením objednávky zákazníkem a přijetím požadovaného zboží. Současný trend je více klást důraz na dodržení slíbené dodací lhůty než na její skutečnou dobu. • Dodavatelská flexibilita –určuje termín, do kterého je možné do objednávky ještě provádět změny (například v množství) a vycházet tak vstříc zákazníkovi. Závisí na faktorech: • podmínky smlouvy • podmínky dodávky • informovanost zákazníka Dodavatelská kvalita – Ukazuje, do jaké míry jsou zásilky předmětem reklamací. Závisí na faktorech: • přesnost dodávky • stav dodávky • Kvalita dodání – popisuje zajištění po uskutečnění prodeje. Tedy během užívání zařízení, spolehlivý servis a včasné a správné dodávky náhradních dílů.25 2.7 Skladové hospodářství Logistiku si nelze bez skladů různých druhů ani představit. Sklady se nachází na všech úrovních dodavatelsko-odběratelských řetězců. Je mnoho typů a druhů skladů. Například 25 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 18 sklady manuální, poloautomatické či automatické. Sklady mohou být také lokální, regionální nebo ústřední. Vlastní je podnik, jenž provozuje celou logistiku, nebo autonomní skladovací firmy. V logistickém systému je funkcí skladu přijímat zásoby, uchovávat je, vytvářet nebo dotvářet jejich užitné hodnoty, vydávat požadované zásoby a provádět potřebné skladové manipulace. Skladování rovněž umožňuje koncentrovat dodávky od více výrobců na jedno místo a distribuovat následně jako jednu dodávku. Snižováním individuálních dodávek můžeme dosáhnout vyšších celkových úspor. 2.7.1 Hlavní motivy a důvody skladování Základním úkolem skladu je harmonizace rozdílně rozsáhlých toků prostřednictvím: • Vyrovnávací funkce – při odlišné materiálové potřebě a materiálovém toku. • Zabezpečovací funkce – zajišťuje nepředvídatelná rizika během výroby a kolísání potřeb na odbytových trzích. • Komplementační funkce – tvorba sortimentu pro obchod nebo výrobu dle požadavků. • Spekulační funkce – vyplývá z očekávaných cenových zvýšení na zásobovacích a odbytových trzích. • Zušlechťovací funkce – jakostní změna uskladněného zboží (např. stárnutí, sušení). 2.7.2 Rozdělení skladů Vzhledem k tomu, jak rozsáhlé a různé funkce mohou sklady mít, rozdělujeme je podle nich do následujících skupin: • Obchodní sklady – velké množství dodavatelů i odběratelů. • Odbytové sklady – alokace u výroby, jeden výrobce, malý počet výrobků, větší množství odběratelů. • Veřejné a nájemní sklady – sklady zajišťující skladování pro své zákazníky (příjem zboží, skladování, výdej zboží) nebo sklady pronajímající část svého skladu (všechny úkony se svým zbožím si vykonává zákazník sám). • Tranzitní mezisklady – v místech, kde je velká překládka zboží (letiště, přístavy). 19 • Konsignační sklady – sklady dodavatele u odběratele, dodavatel dodává zboží do skladu přímo u odběratele, jenž si zboží odebírá, na základě skutečných odběrů je zboží poté fakturováno.26 2.8 Obchodní logistika Obchodní logistika je charakterizována systémem služeb, které daný podnik poskytuje zákazníkům. Rozdělujeme je na základní tři skupiny : předprodejní, prodejní a poprodejní. 2.8.1 Předprodejní služby Ještě před samotným prodejem by se měl podnik snažit o určitý servis vůči svým zákazníkům. Přístup je zcela individuální a záleží na konkrétním podniku či firmě. Předprodejní služby vykonávají obchodní zástupci formou návštěv spojených například s představováním nových produktů. V zájmu podniků je mít maximální přehled o trhu. Dalšími službami jsou například monitorování úrovně zásob u zákazníka, upozorňování na nedostupnost výrobku nebo sdělování plánovaného data dodávky.27 2.8.2 Prodejní služby Do druhé skupiny patří všechny služby spojené s objednávkami a dodávkami zboží. U objednávání hodnotíme jeho náročnost respektive snadnost. Po přijmutí objednávky by mělo následovat její potvrzení a zodpovězení dalších případných dotazů. Dalšími prodejními službami jsou například frekvence dodávek, uspíšení dodávek nebo naopak záměrné zpoždění dodávek či například rozdělení dodávek do několika menších. Vše záleží na podmínkách uzavřeného obchodu a vstřícnosti jedné či druhé strany.28 2.8.3 Poprodejní služby Mezi poprodejní služby počítáme ty, které nastanou po uzavření obchodu. Základní službou musí být přesnost faktur. Dalšími jsou například vratky, čitelnost údajů o době spotřeby nebo kvalita obalů.29 26 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8 27 PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv. (602s). ISBN 80-86031-59-4 28 PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv. (602s). ISBN 80-86031-59-4 29 PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv. (602s). ISBN 80-86031-59-4 20 3 Podrobná charakteristika a analýza logistického systému Cílem práce je analýza logistického systému, popis současného fungování společnosti a identifikace úzkých míst pro jejich optimalizaci. Postupně byly zkoumány a analyzovány jednotlivé části logistického systému (vstup výrobku, tvorba výrobku, výstup výrobku, skladové hospodářství a služby zákazníkům). 3.1 Metody sběru dat Pro účely získání požadovaných informací ve zkoumaném subjektu byly využity následující metody sběru dat: • pozorování • interview • datové zdroje 3.1.1 Pozorování Největší část dat pro zpracování analýzy bylo získáno pozorováním. Bylo sledováno, jakým způsobem probíhají jednotlivé procesy, jak na sebe navazují, jak je skladován materiál nebo hotové výrobky a jak probíhá samotná výroba. V obchodní části bylo pozorováno, jakým způsobem jsou evidovány poptávky, nabídky a objednávky. 3.1.2 Interview Řízenými rozhovory s hlavními představiteli společnosti bylo doplněno pozorování. Jednatelé společnosti byli dotazováni konkrétními otázkami k jednotlivých procesům. Z odpovědí bylo zjištěno, jakým způsobem je skladován materiál nebo hotové výrobky, jak přesně probíhají přesuny mezi sklady či jak se kontrolují stavy jednotlivých skladů. 3.1.3 Datové zdroje Poslední součástí sběru dat jsou datové zdroje. Nebyly použity datové zdroje, které by představovaly hlubší analytickou činnost. Níže uvedené závěry by v případě jejich implementace do praxe bylo nutné ověřit na datových podkladech, které však pro účely bakalářské práce nebyly zapůjčeny. 21 3.2 Popis zkoumané organizace Zkoumaný objekt je výrobní společností s ručením omezeným. Společnost vznikla v roce 1996. Předmětem podnikání dle Obchodního rejstříku je výroba výrobků z plastických hmot. Hlavním výrobním artiklem jsou střešní kopulové světlíky (obrázek č. 4). Podnik má 12 zaměstnanců, z toho 4 pracují v obchodní části, 6 v části výrobní a 2 pracovníci zajišťují logistiku. 3.3 Vlastní analýza Výsledky analýzy vychází z pozorování, konzultací a interview s hlavními představiteli společnosti. V bakalářské práci nebyly použity datové zdroje, které by představovaly hlubší analytickou činnost. 3.3.1 Analýza vstupu materiálu Zkoumaný subjekt vyrábí světlíky tepelnou úpravou průhledného syntetického polymeru s vlastnostmi termoplastu. Základní tři materiály, které vstupují v podniku do výroby, jsou polymethylmethakrylát, polykarbonát, solar control ir. Objednává se ve formě desek v normovaných rozměrech (viz Obrázek č. 4), které jsou nejbližší větší než konečný produkt. Naprostou většinu objednávek tvoří PMMA (polymethylmethakrylát - plexisklo). Tabulka č. 1 – Příjem materiálu PMMA na sklad Příjem materiálu PMMA na sklad Rok Množství (tuny) Cena za kg Celková cena za rok 2009 105,3 102,40 Kč 10 782 720,00 Kč 2010 107,4 102,70 Kč 11 029 980,00 Kč 2011 81,65 102,80 Kč 8 393 620,00 Kč Zdroj: Autor Materiál je objednáván pomocí jednoduché objednávky ve formě emailu na základě kontraktu, který uzavírají jednatelé společnosti s hlavním dodavatelem. Tento kontrakt se uzavírá vždy na konci roku, a to zejména na základě: • • • skutečného odběru za uplynulé období vývoji ceny materiálu na trhu plánování. 22 Kontraktem se sjedná počet odebraných tun a sjedná se cena dle odebíraného množství a dle jednotkové ceny za 1 kg (viz tabulka č. 1). Společnost má jednoho hlavního dodavatele a několik menších. Naprostou většinu materiálu odebírá od dodavatele hlavního. Dle interview bylo identifikováno 95% dodávek od hlavního dodavatele. Dlouhý vztah s absencí meziroční cenové prověrky vede k trvalému nárůstu vstupních surovin. I když se v jednotkové ceně jedná o desetiny haléřů v celkovém objemu byl nárůst ceny vstupního materiálu mezi roky 2009 a 2010 ve výši 32 220 Kč a mezi roky 2010 a 2011 ve výši 8165 Kč. Dle obrázku č. 4 je vstupní materiál skladován v paletových regálech, které představují 24 pozic. Pro ukládku jsou použity atypické (průmyslové) palety v rozličných rozměrech. Palety jsou vyrobeny na zakázku přesně v rozměrech materiálu, který je většinou o 20-30 cm delší než vyráběný světlík. Například pro světlík 100x200 cm je potřeba materiál o rozměrech 130x230 cm. Paleta, na které firma materiál od dodavatele obdrží, je vyrobená přesně na daný rozměr výrobku. Obrázek č. 4 – Hlavní výrobní materiál PMMA Zdroj: Autor 3.3.2 Analýza výrobní logistiky Výrobní podnik kombinuje oba modely výroby (obrázek č. 2, č. 3). v období mezi listopadem a únorem vyrábí nejprodávanější světlíky dle plánu na sklad a výroba není kryta objednávkami zákazníků. Naopak v období od března do listopadu je každá výroba krytá konkrétní objednávkou. Toto období bylo identifikováno každoročně a jedná se tedy 23 o pravidelnou sezónní poptávku, která je dle podnikové statistiky vykazována už od samého vzniku. Datové podklady pro ověření tohoto zjištění nebyly pro bakalářskou práci zapůjčeny. Samotný postup výroby je následující (viz Obrázek č. 5). Nejprve se z plexisklové desky sundá ochranný obal a poté se vloží do pece. Vzhledem k tomu, že výrobní a skladové plochy nejsou rozsáhlé, jsou v těsné blízkosti a vzhledem k tomu, že počet manipulací nevyžaduje více pracovníků, firemní logistiku zajišťují 2 zaměstnanci. Pro úplnost je uveden rozměr výrobní haly 700m2. Rozměr skladu, kde je uskladněn zároveň materiál i hotové výrobky je 1000m2. Část výrobní haly je částečně využita jako sklad pro materiál určený k následné výrobě. Proces výroby začíná v peci, kde se za určitý čas a pod určitou teplotou zahřeje materiál, poté se vytvaruje do požadované formy a nechá vystydnout. Do forem vkládají materiál z pece dva zaměstnanci. Po vychladnutí následuje ořez a označení míst určených pro upevňovací šrouby. Tuto fázi zajišťují dva zaměstnanci. Následuje montáž do podsady a balení. To zajišťují další dva zaměstnanci. Obrázek č. 5 – Schéma výrobního procesu Zdroj: Autor Celý výrobní proces byl důkladně prozkoumán a pro efektivnější výkony by bylo možné udělat několik změn dle ergonomických pravidel. Materiál je uložen na paletách na zemi, zatímco otvor pece je ve výšce ramen. Zaměstnanci se musí vždy pro materiál ohnout (viz Obrázek č. 6), což je způsobeno volnou ukládkou vstupního materiálu. 24 Obrázek č. 6 – Ukázka uložení materiálu před výrobou – volná ukládka Zdroj: Autor 3.3.3 Analýza výstupu materiálu Expedice výrobků je prováděna třemi způsoby (viz Tabulka č. 2). Prvním je osobní odběr, který je pro společnost nejsnadnější. Zákazník přijede a pracovníci, jež mají na starosti balení hotového zboží, pomohou zákazníkovi s nákladem. Druhý a třetí způsob popisuje odvoz výrobků přímo k zákazníkovi. Volba mezi nimi záleží na podmínkách samotného obchodu. Cena za dopravu je uvedena v každé nabídce odděleně a záleží na objemu, hmotnosti zboží a dodací vzdálenosti. Pokud si ji zákazník vybere, společnost volí mezi dvěma řešeními. V případě, že má zákazník zájem i o montáž, je nutné využít externího pracovníka s vlastním autem. Tento pracovník bývá využíván i v případě, kdy není množství dodávaného zboží příliš vysoké nebo při vzdálenostech do 100 km od továrny ve Slavošově. Nejčastějším způsobem dopravy zboží k zákazníkovi je společnost Toptrans. Jak je patrné z tabulky č. 2, tento způsob přepravy je uplatňován cca z 90%. Jejich služeb využívá společnost Puloplastics nejčastěji a to vždy když zákazník nevyžaduje montáž nebo je vzdálenost pro dodání vyšší než 100 km. Nákladní automobil firmy Toptrans přijíždí pravidelně a zpravidla rozveze několik zakázek zároveň. V případě, když je pravidelně najímaná společnost Toptrans vytížena, je osloven externí pracovník. Tato skutečnost nastává řádově v pěti procentech případů, zbývajících 5% představuje osobní odběr. 25 Tabulka č. 2 – Expedice zakázek Rok 2009 2010 2011 Zakázky 473 494 450 Expedice zakázek Externí Toptrans pracovník Počet Podíl Počet Podíl 435 449 417 91,97% 90,89% 92,67% 27 26 15 5,71% 5,26% 3,33% Osobní odběr Počet Podíl 11 19 18 2,33% 3,85% 4,00% Zdroj: Autor Společnost Puloplastics nemá žádný kontrakt se společností Toptrans a své výrobky expeduje zákazníkům za ceny ze zákaznického ceníku (viz Obrázek č. 7) spediční společnosti. Cena expedice je účtována zákazníkovi nad rámec objednávky, v praxi to znamená, že zákazník hradí výrobek a navíc přepravní službu. Obrázek č. 7 - Katalogový ceník společnosti Toptrans Zdroj: www.toptrans.cz 26 Společnost uvádí v každé nabídce dobu dodání do dvou týdnů. Ve skutečnosti je v silách firmy výroba do jednoho týdne, tudíž je v každé zakázce počítáno předem s rezervou. Tato rezerva zajišťuje firmě pověst spolehlivého partnera a navíc je v některých kritických případech možné nabídnout zákazníkovi urychlení dodávky. Za rok 2009, 2010 a 2011 evidovala společnost Puloplastics pouze jednu reklamaci, která byla vyřešena okamžitou výměnou výrobku za nový. 3.3.4 Analýza skladového hospodaření Společnost má dva hlavní sklady - sklad vstupního materiálu a sklad hotového zboží. Fyzicky se nacházejí oba v jedné hale. Dále jsou zde dva mezisklady. Prvním je sklad vstupního materiálu ve výrobní hale, druhým je sklad hotového zboží rovněž ve výrobní hale, odkud je zboží buď vyzvednuto přímo zákazníky nebo pracovníky firemní logistiky přesunuty do hlavního skladu. Sklad vstupního materiálu (viz Obrázek č. 4) Sklad materiálu zabírá z celkové plochy skladu cca 300 m2. Materiál je dodáván ve formě desek a je složen na paletách. Podle objednávek respektive výrobních plánů je materiál přesunován do meziskladu ve výrobní hale, aby se tím minimalizovala jeho manipulace směrem k výrobě. Společnost nemá stálého zaměstnance, který by měl na starosti pouze sklad. Za sklad zodpovídá obchodní oddělení. Materiál se přijímá na sklad po větším množství a po přijetí a fyzické kontrole je následně pracovníkem obchodního oddělení vložen do systému Duel od společnosti Ježek software. Kontrolu a příjem provádí stejný zaměstnanec, který materiál rovněž objednává. Tím se zajistí, že materiál je dodán v odpovídajícím množství a kvalitě. Materiál se objednává průběžně, zpravidla každý týden. Z poskytnutých dat o minulých třech letech a zároveň z aktuálních sestav příjmů v letošním roce vyplývá výše objednávek vstupního materiálu v rozmezí 150 000 Kč - 300 000 Kč týdně v závislosti na plánu výroby či objednávky zákazníků. Sklad hotového zboží (viz Obrázek č. 8) Výrobou se materiál mění do výrobků, které objemově zaujímají větší místo. Proto je sklad hotových výrobků rozlohou větší - 700m2. Nachází se na konci výrobního procesu. Hotové výrobky se balí a připravují na expedici právě v tomto skladě. Nejvíce naplněn je a zároveň největší hodnotu má sklad po zimním období, kdy se vyrábí podle plánu. Stejně jako vstup surovin je i pro sklad hotových výrobků využito technologie paletových regálů. V tomto skladu je 60 paletových pozic. Hotové zboží je expedováno po kusech nebo ve specializovaných boxech. 27 Obrázek č. 8 – Sklad hotového zboží Zdroj: Autor Na obou skladech se provádí inventura každý týden s tím, že je vždy k poslednímu dni měsíce uzavřena. Inventuru provádí zaměstnanec obchodního oddělení. V současné chvíli jsou budována nová paletová místa na skladě vstupního materiálu i na skladě hotových výrobků, ale nejsou nijak označena. Do systému budou zapsány tedy jen počty jednotlivých dílů a nikoliv místa, kde jsou na skladu k nalezení. 3.3.5 Analýza obchodní logistiky Předprodejní služby Nákup materiálu Nákup materiálu zajišťuje zaměstnanec obchodního oddělení. Vzhledem k pravidelným inventurám na vstupním skladu a přehledu plánované výroby, má velmi dobrý přehled o potřebách výrobní části. Materiál se objednává na základě roční smlouvy o odběru v určitém množství formou jednoduchého emailu s aktuální potřebou. Poptávky a nabídky Poptávky zákazníků přichází emailem nebo telefonátem. Nabídky zajišťuje pracovník obchodního oddělení. V každé nabídce se cenově zohledňuje forma dopravy a případná montáž. Nabídky nejsou nijak evidovány ani vyhodnocovány. 28 Získávání nových zákazníků Nové potenciální zákazníky oslovuje firma emailem s elektronickým katalogem nebo vysláním svého obchodního zástupce. Firma pro svou prezentaci využívá své webové stránky a zcela opomíjí sociální sítě. Prodejní služby Komunikace se zákazníkem Po přijetí objednávky je zákazník telefonicky informován a jeho zakázka je potvrzena v emailu i s potvrzenou dodací lhůtou. Po telefonu nebo v rámci elektronické komunikaci se nastavují případné další doplňující podmínky, přání a změny v objednávkách zákazníku. Například rozdělení zakázky do více dodávek nebo uspíšení výroby. Poprodejní služby Reklamace Společnost reklamace téměř neeviduje.V průměru dochází k reklamaci jednou ročně. V takovém případě přistupuje firma k výměně zboží za nové. 4 Identifikace úzkých míst logistického systému Na základě analýzy s využitím metody pozorování a interview byla nalezena úzká místa v jednotlivých částech logistického systému. 4.1 Identifikace úzkých míst vstupu materiálu Z rozhovorů s hlavními představiteli společnosti bylo zjištěno, že firma má se svým hlavním dodavatelem dlouhodobé obchodní vztahy. Při poměrně velkých odběrech materiálu by bylo vhodné zkusit poptat materiál u jiných a nejen tuzemských dodavatelů, zároveň s tímto krokem udělat aktuální průzkum trhu, aby se zjistilo, zda nějaký nový dodavatel na trhu nepřibyl. Pokud by některý z dodavatelů nabídl nižší cenu, mělo by se konfrontovat s touto cenou současného dodavatele. Vzhledem k nastaveným dlouhodobým procesům by bylo efektivnější k nižší ceně přesvědčit současného dodavatele než přecházet ke zcela novému. Společnost by se tím vyhnula možným problémům a mohla by ušetřit za další náklady 29 4.2 Identifikace úzkých míst výrobní logistiky Postup výroby je velmi plynulý. Jednotlivé kroky na sebe optimálně navazují, pracovníkům nevznikají prostoje a celková výroba je obecně velmi rychlá (cca 25 světlíku denně). Prakticky jakýkoliv díl dle zákaznického požadavku je firma schopná vyrobit do 14 dnů nejpozději. Pro snadnější výkony zaměstnanců i s ohledem na jejich možné budoucí zdravotní problémy, by bylo vhodné upravit části výrobního řetězce tak, aby maximálně odpovídaly pravidlům ergonomie. Při umístění vstupního materiálu výše, by výroba mohla probíhat ještě rychleji. 4.3 Identifikace úzkých míst výstupu materiálu Nejčastějším způsobem expedice je posílání zboží spediční službou společnosti Toptrans, která je využívána téměř každý den. Společnost Puloplastics má v každé nabídce uvedenou cenu za dopravu zvlášť. Úzkým místem je často expedice, kdy spediční služba nepokrývá plně přepravní požadavky a musí se občas hledat alternativní řešení. Vzhledem k vysoké konkurenci, která také účtuje přepravu zvlášť, by bylo dobré najít výhodnějšího přepravce a cenu zákazníkovi nabízet včetně přepravy. Na tomto postupu by společnost mohla postavit konkurenční výhodu a nový marketingový plán. Absence reklamací respektive jejich minimalizace a vstřícnost při jediném případu za poslední tři roky pomáhá v budování pověsti spolehlivého dodavatele. 4.4 Identifikace úzkých míst ve skladovém hospodářství Díky pravidelnému systému dodávek materiálu jednou týdně je způsob příjmu i jeho kontrola vhodná. Zajišťuje ji zaměstnanec, který sám zboží objednává, a tím je celkově zajištěna kontrola správnosti příjmu. Vzhledem k pravidelnosti skladové inventury by bylo žádoucí vytvořit systém paletových míst. Tento systém by se mohl implementovat do informačního systému Ježek Duel, a tím výrazně usnadnit pravidelnou kontrolu obou skladů. Při vytvoření dodacího listu by pracovník zodpovědný za přípravu expedice věděl, kde má zboží přesně hledat. V současné chvíli musí postupovat podle štítků, které jsou připevněny k hotovým výrobkům. Hlavní výhodou by byla jednoduchost a informace o expedici zboží by mohla přijít elektronicky pracovníkovi, který by ji zrovna prováděl. Pracovník obchodního oddělení by tak mohl expedovat několik zakázek ve velmi krátké době po sobě, aniž by opustil svou kancelář. 30 Vzhledem k vysoké vytíženosti pracovníka obchodního oddělení, který má na starosti objednávky zákazníků, dodávky materiálu i jeho příjem a výdej hotového zboží, bylo by vhodné jednoho pracovníka firemní logistiky pověřit stálou zodpovědností za skladové hospodářství. Komunikace mezi ním a pracovníkem obchodního oddělení by mohla fungovat přes systém Ježek Duel. 4.5 Identifikace úzkých míst v obchodní logistice Poptávky a nabídky Nabídky, které jsou vytvořeny a poslány zákazníkům nejsou žádným způsobem evidovány a vyhodnocovány. Firma tedy nemá žádnou zpětnou reakci, aby si mohla analyzovat důvody, proč nebyla konkrétní nabídka zákazníkem přijata. Pro evidenci nabídek je vhodné použít například program MS Excel, kde se dají z uvedených a zapsaných dat také vynést grafy a různá srovnání.(viz Tabulka č. 3) Tabulka č.3 – Návrh evidence nabídek Získávání nových zákazníků Z důvodů stále se zvyšující konkurence je absence firmy na sociálních sítích úzkým místem fungování obchodní logistiky. Společnost Puloplastics se prodává velkým odběratelům, ale rovněž i zákazníkům, kteří odebírají jen po jednotlivých kusech. Dobře a vkusně připravená prezentace společnosti například sociální síti Facebook by mohla přivést nové zákazníky a přispěla by k lepší prezentaci společnosti. Zástupci firmy by mohli propojením odkazů na stavební firmy dosáhnout nových kontraktů a uplatnění svých výrobků při stavbě nových objektů na tuzemském i zahraničních trzích. 5 Návrhy na snížení logistických nákladů V rámci analýzy společnosti byla identifikována úzká místa, pro která byla navržena opatření, která by měla přispět ke zlepšení logistického systému a snížení logistických nákladů. 31 5.1 Návrhy na snížení logistických nákladů vstupu materiálu Nedostatečný průzkum trhu a meziročních cenových prověrek u hlavního materiálu, jenž firma potřebuje pro svou výrobu. Bylo navrženo provedení cenové prověrky, což by mohlo vést k nalezení nového dodavatele nebo snížení ceny u dodavatele stávajícího. 5.2 Návrhy na snížení logistických nákladů ve výrobní logistice Pro výrobu byla navržena změna umístění vstupního materiálu. Když by se vstupní materiál umístil do větší výšky, nemuseli by se pracovníci několikrát denně ohýbat. Zvýšila by se tím produktivita práce a zároveň snížila pravděpodobnost úrazu zad. Tato změna by byla primárně ve prospěch zaměstnanců, ale zároveň by snadnější a rychlejší manipulace se vstupním materiálem mohla vést k vyrobení až o jeden světlík denně více. 5.3 Návrhy na snížení logistických nákladů výstupu materiálu Společnost nabízí v každé své nabídce cenu za dopravu zvlášť a dlouhodobě od stejného dopravce za katalogové ceny. Proto byl navržen průzkum trhu v oblasti spedičních společností a tím snaha o snížení nákladů na dopravu vzhledem k množství vydávaného zboží. Nové ceny by mohla společnost nabízet zákazníkovi včetně přeprav a postavit na tom svou marketingovou výhodu. 5.4 Návrhy na snížení logistických nákladů ve skladovém hospodářství Vstupní a výstupní sklady nemají označeny své pozice a za příjem a výdej zboží odpovídá pracovník obchodního oddělení. Bylo navrženo přesunutí jednoho pracovníka z oblasti výrobní logistiky na pozici, která by byla zodpovědná za chod skladu. Komunikace mezi obchodním oddělením a skladem by mohla fungovat elektronicky přes zavedený systém Ježek, do kterého by se ke každému materiálu i hotovému produktu přiřadilo paletové místo. Naplno by se využily možnosti systému a přispělo by to k optimalizaci fungování skladu. Tímto opatřením by se minimalizovala možnost chybného vydání zboží. Výrazně by se zrychlily skladové procesy. Bezchybné a rychlé fungování vstupního i výstupního skladu by vedlo ke snížení nákladů. 5.5 Návrhy na snížení logistických nákladů v obchodní logistice V rámci dílčích nedostatků bylo identifikováno, že společnost si neeviduje a nevyhodnocuje své nabídky. Byl navržen způsob, jakým způsobem nabídky evidovat a hodnotit, a tím přispět k lepší orientaci a kontrole navrhovaných cen. Firma nemá vlastní prezentaci na sociálních sítích. V současné době jsou tyto sítě fenoménem v české společnosti i v zahraničí. Zapojením se a tvorbou reprezentativní 32 prezentace by mohla společnost dosáhnout nových zakázek a zlepšit si tím své postavení na trhu a celkový hospodářský výsledek. Kvalitní prezentací své značky by společnost mohla získat skutečné zájemce o své produkty a tím ušetřit náklady na cesty svých obchodních zástupců do firem, které tak vysoký zájem nemají. 5.6 Přehled návrhů Tabulka č. 4 – Přehled návrhů Oblast Vstup materiálu Výrobní logistika Výstup materiálu Skladové hospodářství Obchodní logistika Navržené řešení ceny Provedení cenové prověrky u hlavního vstupního materiálu s cílem nalézt nového dodavatele nebo snížení ceny u dodavatele stávajícího Umístění vstupního Umístění vstupního materiálu materiálu do větší výšky pro zlepšení plynulosti výroby a ochrany zdraví zaměstnanců Způsob účtování dopravy Průzkum trhu v oblasti zákazníkům (zvlášť a dle spedičních společností s katalogových cen spediční cílem nabízet nové ceny společnosti) výrobků včetně přepravy a postavit na tom marketingovou výhodu Absence označení Přiřazení paletového místa v paletových míst ve skladu i systému Ježek ke každému v elektronickém systému materiálu nebo hotovému produktu Absence pracovníka Přesun jednoho pracovníka z zodpovědného pouze za výrobní logistiky na pozici sklad skladníka Absence evidence a Návrh způsobu evidence a vyhodnocování nabídek vyhodnocování nabídek Absence firemní prezentace Podnět pro vytvoření na sociálních sítích kvalitní prezentace na sociálních sítích Úzké místo Neprověřování vstupního materiálu Zdroj: Autor V tabulce (viz Tabulka č. 4) jsou uvedena nalezená úzká místa a návrhy na jejich řešení. Bylo identifikováno několik dílčích a tři hlavní nedostatky. 33 Prvním hlavním nedostatkem je neprověřování ceny vstupního materiálu. Proto byla navržena cenová prověrka, po které by mohlo dojít k výraznému snížení nákladů na nákup vstupního materiálu. Z množství objednávaného materiálu (viz Tabulka č. 1) plyne, že by snížení nákupní ceny i o haléře vedlo k významné úspoře. Druhým nedostatkem jsou katalogové přepravní ceny (viz Obrázek č. 7), které jsou v nabídkách nabízeny zvlášť. Mnohem lépe se jeví možnost získání výhodnějších přepravních cen a nové ceny produktů nabízet včetně přepravy. Společnost by si na tom mohla postavit svou marketingovou výhodu. Třetím nedostatkem je způsob řízení skladu. Pro lepší orientaci a minimalizaci chyb by bylo vhodné vytvoření paletových pozic a jejich označení. Materiál i hotové výrobky by měly své místo v elektronickém systému Ježek a na pozici skladníka by byl přesunut jeden pracovník výrobní logistiky. Komunikace mezi obchodním oddělením a skladem by probíhala elektronicky. Každý, kdo by měl přístup do systému, by ihned věděl, kolik je materiálu nebo hotových výrobků na skladě a kde přesně se nachází. To v současné době možné není. 6 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo provedení důkladné analýzy logistického systému ve vybrané společnosti. Vybraným a zkoumaným subjektem byla výrobní společnost Pulopolastics, která vyrábí střešní světlíky. Nejprve bylo nutné na základě odborné literatury vypracovat a pojmenovat základní definice a cíle logistiky. V první polovině teoretické části byl popsán funkční chod logistického systému a celý dodavatelsko-odběratelský řetězec. Byly představeny jeho základní prvky, jakým způsobem jsou propojeny a jak probíhá pohyb materiálu a produktů mezi nimi. Na to navazuje popis způsobu řízení supply chain managementu tak, aby byla dosažena maximální možná efektivita. Ve druhé polovině teoretické části byly popsány části logistického systému: vstup materiálu, výrobní logistika, výstup materiálu, skladové hospodářství a obchodní logistika. Ve druhé části práce byla provedena důkladná analýza zkoumaného subjektu. Sběr dat byl proveden zejména metodou pozorování a interview. Byly pozorovány jednotlivé části logistického systému od vstupu materiálu do výroby až po jeho výstup. Řízenými rozhovory s představiteli společnosti bylo zjištěno, jakým způsobem jsou vyřizovány poptávky, nabídky a objednávky. Vycházením z poznatků získaných z analýzy a na základě podkladů z teoretické části byla identifikována všechna úzká místa v celém logistickém systému (viz Tabulka č. 3), jenž byl zkoumán po jednotlivých částech. Kromě několika dílčích úzkých míst byly identifikovány tři hlavní nedostatky. Prvním je nákup materiálu bez meziročních cenových 34 prověrek, druhým jsou katalogové přepravní ceny, které jsou zákazníkům nabízeny v nabídkách zvlášť. Třetím nedostatkem je absence označení paletových míst ve skladu a v informačním systému. Na základě identifikace hlavních nedostatků byla navržena konkrétní řešení pro zkvalitnění logistického systému a snížení logistických nákladů. V oblasti vstup materiálu bylo navrženo provedení cenové prověrky u hlavního vstupního materiálu s cílem nalézt nového dodavatele nebo docílit snížení ceny u dodavatele stávajícího. Pro výstup materiálu a expedici hotových výrobků byl navržen průzkum trhu v oblasti spedičních společností se snahou o snížení nákladů na dopravu vzhledem k množství vydávaného zboží. Nové ceny by mohla společnost nabízet zákazníkovi včetně přeprav a postavit na tom svou marketingovou výhodu. Do skladu bylo navrženo přesunutí jednoho zaměstnance výrobní logistiky, aby byl lépe koordinován příjem, výdej a kontrola skladu. Zároveň bylo doporučeno, aby byla označena paletová místa a došlo k propojení s informačním systémem společnosti. Každý zaměstnanec s přístupem do systému by mohl v krátkém okamžiku zjistit, jaký je současný stav určitého produktu a na jakém místě skladu se skutečně vyskytuje. Tato opatření by přispěla ke zlepšení celého logistického systému a vedla by ke snížení nákladů. Lze předpokládat, že snížení logistických nákladů by vedlo k vyšší konkurenceschopnosti podniku a tím i k lepšímu postavení na trhu respektive k jeho upevnění. 35 7 Přehled použité literatury PERNICA, P. Logistický management – teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. 93 s. ISBN 80-89085-38-5 STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 978-80-86929-37-8 HASKELT, J. L., IVIE, R. Busines Logistics Management of Physical Supply and Distribution. New York : The Ronald Press, 1964. PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6 CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Managemen. Třetí vydání. Harlow (England): Pearson Education Limited. 2005. ISBN 0-273- 68176-1 BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4 MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012. Dostupné z: http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3 PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv. (602s). ISBN 80-86031-59-4 36 8 Přehled tabulek Tabulka č. 1 – Příjem materiálu PMMA na sklad Tabulka č. 2 – Expedice zakázek Tabulka č. 3 – Návrh evidence nabídek Tabulka č. 4 – Přehled návrhů 37 9 Přehled obrázků Obrázek č. 1 – Diagram SCM Obrázek č. 2 – Model založený na předpokladu / plánu Obrázek č. 3 – Model založený na podnětu / objednávce Obrázek č. 4 – Hlavní výrobní materiál PMMA Obrázek č. 5 – Schéma výrobního procesu Obrázek č. 6 – Ukázka uložení materiálu před výrobou – volná ukládka Obrázek č. 7 – Katalogový ceník společnosti Toptrans Obrázek č. 8 – Sklad hotového zboží 38 10 Přehled grafů Graf č. 1 – Graf logistických nákladů 39