Sborník konference - Asociace exportérů

České vysoké učení technické v Praze, Fakulta strojní
Czech Technical University in Prague, Faculty of Mechanical Engineering
Ústav řízení a ekonomiky podniku
Department of Enterprise Management and Economics
Asociace exportérů ČR
Czech Association of Exporters
Svaz strojírenské technologie
Association of Engineering Technology
13th Conference
54. International Engineering Fair
13. Konference
54. Mezinárodní strojírenský veletrh
INTEGROVANÉ INŽENÝRSTVÍ V ŘÍZENÍ
PRŮMYSLOVÝCH PODNIKŮ
INTEGRATED ENGINEERING APPROACH IN ENTERPRISE
MANAGEMENT
Tématické zaměření:
PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA TRZÍCH V GLOBALIZOVANÉM
SVĚTĚ
WHAT LEADS TO SUCCESS ON WORLD GLOBAL MARKETS
Brno, Kongresové centrum, 11. 9. 2012
1
Pořadatelé:
České vysoké učení technické v Praze, Fakulta strojní
Ústav řízení a ekonomiky podniku
Asociace exportérů ČR
Svaz strojírenské technologie
Programový a organizační výbor:
Předseda:
doc. Ing. Martin Zralý, CSc. (ÚŘEP)
Členové:
Prof. Ing. František Freiberg, CSc. (vedoucí ÚŘEP)
Ing. Petr Zemánek (ředitel SST)
Ing. Pavel Čáp (SST Praha)
doc. Ing. Michal Kavan, CSc. (ÚŘEP)
doc. JUDr. František Klimeš, CSc. (ÚŘEP)
Ing. Ivor Poprach, Ph.D. (Asociace exportérů ČR)
Sekretariát:
Hana Padevětová (ÚŘEP)
ISBN 978-80-01-05105-4
Počet výtisků: 80
Vydání sborníku připravil:
Název díla:
Vydalo:
Zpracovala:
Kontaktní adresa:
Doc. Ing. Martin Zralý, CSc.
Sborník vědeckých příspěvků 13. Mezinárodní konference IŘ
České technické učení v Praze
Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku
Technická 4, 160 00, Praha 6
Tel.:
224 359 286, 224 918 677, www.rep.fs.cvut.cz
Ediční středisko ČVUT
Thákurova 1, 160 41, Praha 6
Vydání: 1
Vytisklo:
Adresa tiskárny:
Počet stran: 132
Příspěvky ve sborníku sestaveném před konáním konference neprošly jazykovou úpravou. Za obsahovou stránku
odpovídají autoři příspěvků.
All papers were printed without linguistic or editor’s proofreading.
2
Obsah
Daněk Otto
ATRIBUTY ÚSPĚCHU NA GLOBALIZOVANÉM TRHU ................................................... 3
Dubský Aleš
ZAJIŠŤOVACÍ FINANČNÍ INSTRUMENTY PRO EXPORTÉRY A IMPORTÉRY A
ZAHRANIČNÍ PLATBY VČETNĚ TĚCH V EXOTICKÝCH MĚNÁCH ............................. 9
Findová Šárka
ROLE PROVOZNÍHO A FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ JAKO NÁSTROJE HODNOCENÍ
ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU ....................................................................................................... 16
Freiberg František
RELEVANTNÍ PŘEDPOKLADY KONKURENCESCHOPNÉ STRATEGIE
UDRŽITELNOSTI................................................................................................................... 22
Gruia Cristian George
PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA RUMUNSKÉM TRHU .................................................... 30
Hanzal Petr
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH ....................................... 39
Kavan Michal
METODIKA PRODUKTOVÉHO PROCESNÍHO AUDITU ................................................ 43
Košťálek Josef
APLIKACE MATEMATICKÉHO MODELOVÁNÍ V PLÁNOVÁNÍ LOGISTICKÝCH
TRAS ........................................................................................................................................ 49
Kupec Michael
ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT PODNIKU .......................................................... 57
Lebeděv Michail
ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PRODUKTŮ CIVILNÍHO LETECTVÍ NA
GLOBÁLNÍCH TRZÍCH V DŮSLEDKU VYUŽITÍ SYSTÉMU HUMS............................. 63
Macík Karel, Beran Theodor, Findová Šárka
VYUŽITÍ STRUKTURNÍCH MODELŮ JAKO VHODNÉHO INTEGRAČNÍHO
NÁSTROJE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI A ROZVOJE HOSPODÁŘSKÝCH
ÚROVNÍ .................................................................................................................................. 70
Mazúrek Vladislav
JAK PRONIKNOUT DO ŘETĚZCE DODAVATELŮ V USA? ........................................... 76
Michálek David
ŘÍZENÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU A JEHO PROGRAMOVÁ PODPORA .......... 83
Michl Aleš
ČÍNA - HROZBA, NEBO PŘÍLEŽITOST K POUČENÍ SE? ................................................ 89
1
Pekarčíková Miriam, Trebuňa Peter
KONKURENCIESCHOPNOSŤ AKO POTENCIÁL UDRŽATEĽNOSTI PODNIKU NA
GLOBNÁLNOM TRHU.......................................................................................................... 96
Poprach Ivor
ČESKÝ EXPORT BEZ RŮŽOVÝCH BRÝLÍ ..................................................................... 102
Sandmann Lucie
VÝZNAM PROJEKTŮ PRO ASIJSKO-TICHOMOŘSKOU HOSPODÁŘSKOU
SPOLUPRÁCI (APEC).......................................................................................................... 106
Štěpán Vladimír
PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI SIEMENS K VÝZVÁM GLOBÁLNÍHO TRHU..................... 113
Trebuňa Peter, Pekarčíková Miriam
PREHĽAD NÁSTROJOV ZVYŠUJÚCICH KONKURENCIESCHOPNOSŤ PODNIKU NA
GLOBNÁLNOM TRHU A ZHODNOTENIE ICH VYUŽITEĽNOSTI V PRAXI ............. 117
Vogl Jan
ANALÝZA NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU V RÁMCI ŘÍZENÍ INOVAČNÍHO
PROCESU .............................................................................................................................. 122
Zralý Jan
POZICE OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI NA GLOBALIZOVANÝCH TRZÍCH ................. 128
2
ATRIBUTY ÚSPĚCHU NA GLOBALIZOVANÉM TRHU
ACHIEVING SUCCESS ON GLOBAL MARKETS
Otto Daněk
ATAS elektromotory Náchod a.s., [email protected], www.atas.cz
1. Úvodní slovo o problematice
Najít obecný recept na úspěch je asi stejně jednoduché, jako objevit perpetuum mobile. Navíc
v průběhu posledních několika desítek let, došlo k řadě zásadních změn. Zatímco našim
dědům většinou k úspěchu stačil zdravý selský rozum a trocha toho štěstíčka, naši otcové
k úspěchu potřebovali většinou pouze stranický průkaz - ten správný v dané době. Štěstí a nic
dalšího nepotřebovali, protože stranická knížka zařídila vše potřebné sama – i ten úspěch.
Samozřejmě, že existovaly i výjimky, ale bylo jich opravdu velmi málo.
A jak to vypadá nyní? K naší smůle se selský rozum z manažerského prostředí pozvolna
vytrácí. Bohužel, zejména v organizacích vlastněných státem se stále prosazuje politikaření a
korupce – ke škodě nás všech. Důležitější než vědomosti jsou zde stranické knížky, i když se
teď jejich barvy mění dle koaliční struktury. Nicméně tímto problémem se nechci zabývat,
neboť sám by vydal na tlustospis hodný Aloise Jiráska.
Jaké atributy by tedy měl mít moderní manažer? Určitě musí ovládat mnohem více disciplín,
než ještě před dvaceti lety. Pokusím se, několik z nich, které považuji za ty nejdůležitější,
popsat. Jsou to zejména technické, ekonomické, manažerské a obchodní znalosti a
dovednosti, nejlépe, pokud jsou chápány ve vzájemné interakci. A důležitá jsou I etická
pravidla a jejich dodržování.
2. Technické vzdělání
Technické vzdělání není určitě nutnou podmínkou pro vznik úspěšného manažera, ale zcela
jistě dává mnohem lepší startovní pozici k úspěchu, než jakékoliv jiné vzdělání. Takový
člověk nejen že rozumí svému oboru, ale má i technický cit a schopnost rychle se rozhodnout
v případě potřeby.
Problém technického vzdělání je však jinde – v systému vzdělávání. Je na něj už zaděláno na
základních školách, kde učí téměř 85 % žen. Zcela určitě tato struktura proaktivně
nepodporuje výuku technických předmětů a může být prvotní prapříčinou nedostatku
technicky vzdělaných lidí. Navíc dle výzkumů společnosti CERGE postupně klesá funkční
gramotnost našich žáků základních škol, což má za následek roční pokles HDP v průměru o
4,5 %.
Střední školy každoročně chrlí téměř 80 % absolventů gymnázií a obchodních akademií a na
technické obory zbývají zlomky procent. Přičemž již dnes v průmyslu chybí několik tisíc
absolventů zejména ve strojírenských oborech.
Na vysokých školách s technickým zaměřením studuje pouze 20 % studentů a během
posledních deseti let jich ubylo o jednu třetinu. V České republice v současnosti existuje více
než 260 vysokých škol a vyšších odborných škol, které si vzájemně konkurují. Nic bych proti
tomu neměl, ale máme vůbec dostatek erudovaných pedagogů? Vysoké školy přijímají
studenty bez přijímacích řízení a není výjimkou, že někteří studenti mají IQ < 100. Kapitační
3
příspěvky nutí školy přijímat více studentů, než jsou jejich kapacity a potlačují přirozenou
selekci. Za posledních dvacet let stouplo procento vysokoškolsky vzdělaných lidí na
dvojnásobek – není to na úkor kvality? V České republice se téměř 80 % bakalářů hlásí na
magisterské studium, tj. největší podíl na světě. Navíc tato úroveň vzdělání v průmyslu chybí
nejvíce. Na většině vysokých škol je preferováno memorování před přemýšlením. Věda a
výzkum není hodnocena a finančně dotována v souladu s praktickou uplatnitelností.
Ministerstvo školství doposud nepřipravilo žádnou zásadní změnu, která by mohla přinést
alespoň malou jiskřičku naděje v horizontu příštích 5 – 10 let. Pokud nedojde k zásadní
změně, tradiční české obory jako je strojírenství, elektroprůmysl a chemie, které byly
chloubou minulého století, vyhynou po meči i po přeslici.
Je tomu asi 15 let, kdy jsem musel jako ředitel velké gumárny urychleně odletět do Paříže na
řešení nepříjemné reklamace. Vzorek reklamovaného kaučuku jsem si přibalil s sebou. Na
letišti mě čekal obchodní ředitel dodavatele s připraveným programem – převážně kulturního
charakteru na následující tři dny.
To bylo pro mě velké překvapení, protože jsem reklamační řízení na programu vůbec nenašel.
Vznesl jsem tedy dotaz, zda budeme řešit reklamaci, kvůli které jsem přijel. Odpověď mě
téměř zcela odzbrojila. To bychom ale museli jet do Saint-Étienne, což je tři hodiny jízdy
autem a kromě toho jste přijel sám, takže jsem nepředpokládal, že navštívíme výrobní
provozy. A samozřejmě, pokud by se reklamace nepotvrdila, vznikly by další náklady, které by
musely být naší společností dodatečně vyúčtovány vaší firmě. Řekl jsem, že to určitě chci
prověřit a že eventuální náklady v případě neoprávněné reklamace zaplatíme.
Jeli jsme tedy tři hodiny autem, cestou jsme ani moc nemluvili. Kolega byl zjevně naštvaný, že
místo v kabaretu Folies Bergere sedíme v Renaultu a já jsem v duchu intenzivně vzpomínal na
moje začátky v gumárenské technologii. Do cíle jsme dorazili o půl deváté večer, což
umocnilo „vřelost“ mého přijetí.
První dotaz vedoucího výroby byl: „Vy jste přijel sám?“. Když jsem odpověděl, že ano, zjevně
si oddechl, předal můj vzorek asi pěti technologům s tím, ať ho odzkouší. Za necelou hodinu
přinesli hotový výrobek, který neměl chybu – tedy na první pohled. Obchodní ředitel zjevně
ožil a začal polohlasně kalkulovat, na co náš „výlet“ přijde, včetně přesčasových příplatků
zmíněných technologů. Bylo nutné přejít do protiútoku. Vytáhl jsem z kapsy nůž a nezapíchl
jsem onoho ředitele, ale rozřízl jsem onen výrobek. Samozřejmě byl uvnitř syrový, porézní a
nepoužitelný. Požádal jsem technologa o gumárenský nůž, přistoupil jsem ke kalandru,
připravil další materiál na vzorkování a nastavil na extrudéru tentokráte správné teploty a
rychlost vulkanizační linky. Nevěřili byste, jak dlouhé obličeje měli všichni Francouzi kolem.
Výmluvná byla i věta vedoucího výroby: „Pane řediteli, my jsme ale netušili, že rozumíte
výrobě a umíte sám tyto stroje obsloužit“. Podařilo se mi snadno dokázat, že mě chtěli
podvést, a tak jsem si nechal danou reklamaci slušně zaplatit - včetně mých přesčasů.
3. Ekonomické vzdělávání
Ekonomické vzdělávání v poslední době nabývá stále více na významu. V globalizovaném
světě nestačí dodat včas, požadované množství a požadovanou kvalitu. Naprostou
samozřejmostí se rozumí - vyrobit za nejmenší náklady, abych mohl nabídnout
konkurenceschopnou cenu a zbyl mi ještě prostor na zisk. V žádném případě bych tady
netrval na absolvování vysoké školy ekonomické, možná trochu kacířsky poznamenám, že by
to mohlo v jistých případech být tak trochu i na škodu celé věci. Mám několik velmi dobrých
absolventů VŠE ve firmě, kteří mi jsou schopni kdykoliv zpaměti říci na které číslo účtu se
má zaúčtovat ta či jiná položka, ale při pohledu na rozvahu a výsledovku a položení dotazu:
“Na co stůně daná firma“, obrátí oči v sloup a řeknou, že je to ve škole nenaučili. Určitě by
věci prospělo, potlačit výuku memorování a klást větší důraz na analýzu a syntézu dat.
4
Memorování se dá dohonit na internetu, navíc ten nezapomíná, ale když se nenaučím
přemýšlet, data jsou k ničemu.
Já osobně jsem si takovou cestu prošel. V roce 1990, když jsem se stal poprvé ředitelem, jsem
o ekonomice neměl příliš velké povědomí. Cítil jsem však mezeru nedostatečnosti a hlavně
jsem ji chtěl řešit. Po večerech jsem se vzdělával jako samouk a navštěvoval jsem různá
školení a kurzy. Výhodou bylo, že jsem věděl předem, co mi chybí do života praktického a
mohl jsem se zaměřit na potřebné ekonomické disciplíny pro praxi, bez sbírání velkého
množství balastních informací. Myslím, že to byl velmi užitečný způsob studia, důležitá byla
vlastní vůle a píle a že se mi to snad podařilo dobře, je možné doložit i tím, že společnosti,
které jsem kdy řídil, nikdy nenajímaly ekonomické poradce, a přesto prosperovaly. Navíc
praktické vědomosti uplatňuji t.č. i při výuce ekonomie na dvou vysokých školách.
Po rozpadu Československa ztratila společnost, ve které jsem byl ředitelem, většinu svých
zákazníků. Bylo nutné urychleně hledat nové zakázky a hlavní roli hrál faktor času. V té době
jsem brázdil světem křížem krážem a pokoušel se získávat nové zákazníky. Nebylo však možné
vzít si získané vzorky s sebou domů a připravit nabídku. Všichni chtěli odpověď na místě a
hned. Vozil jsem s sebou malé kvadrantové váhy na dopisy a zapalovač, předložený pryžový
vzorek jsem zapálil, zjistil z jakého je materiálu, zjistil jeho hmotnost a podle počtu
objednávaných kusů za rok určil i technologii výroby. Na zákazníky jsem zřejmě působil jako
šaman, v řadě případů jsem měl i obavy, zda jsem se nespletl, ale firmu to zachránilo.
Podařilo se získat zakázky v řádu mnoho set miliónů korun. Syntéza technického vzdělání a
ekonomie přinesla ovoce.
4. Manažerské vzdělání
Manažerské vzdělání je podle mého názoru asi nejslabší článek z pentagramu atributů
úspěchu na globalizovaném trhu. Pravdou je, že řada škol se snaží „produkovat“ manažery,
ale moje zkušenosti jsou takové, že manažerem se člověk buď stane, nebo nestane, až v praxi.
Je to asi nejtěžší disciplína z oněch pěti uvedených, nejenom proto, že škola učí pouze suchou
teorii, ale zelený strom života je tak rozmanitý, že ani stokrát prakticky ověřené fungující
postupy, nemusí po stoprvé přinést kýžený výsledek.
Navíc je třeba zvládat mnoho disciplín jako je vedení, motivace a stimulace lidí, psychologie,
umění vyjednávat, projektové řízení, time management, obchodní dovednosti, ekonomie,
řízení kvality, ovládat minimálně dva, ale raději více jazyků, mít příjemné vystupování,
chovat se korektně a eticky, umění přesvědčovat, ale hlavně si umět vybrat spolehlivé,
pracovité a chytré spolupracovníky. Zcela určitě je třeba zvládat celou řadu dalších aktivit, na
které jsem v tomto výčtu zapomněl. Je třeba také unést břemeno zodpovědnosti, které může
svazovat ruce v případech, kdy si člověk uvědomí, že svoje rozhodnutí garantuje celým svým
majetkem a někdy mu může hrozit i trestní zodpovědnost. Stres je umocněn skutečností, že
jako v jediném případě z celého trestního zákona zde platí presumpce viny. Ale na druhé
straně management z uvedených atributů úspěchu je asi nejkrásnější disciplína, protože je
velmi rozmanitá, pracuje s lidmi a dobře vykonaná práce je vidět jako brázda za zaoceánským
parníkem.
Bohužel úspěch se ale stejně rychle rozplyne, jako ta brázda. Co bylo u nás pro manažery
těžké v začátcích raného kapitalismu v Čechách? Hlavně to, že manažeři museli pracovat
mnohem více a intenzivněji než jejich zahraniční kolegové, ale za řádově menší odměny.
V tomto se již situace zlepšila, ne že bychom mohli pracovat méně než dříve, ale majitelé
pochopili, že dobrý manažer jim může přinést a ušetřit mnoho peněz a zejména je zbavit
mnohých starostí.
5
Je tomu o něco málo více než deset let, kdy americká firma John Deer vypsala tendr na
dodávku vstřikovacích čerpadel nafty pro svoji novou řadu traktorů. Celková výše kontraktu
dosáhla úrovně 100 mil Kč/rok a předpokládaná doba dodávek pro první vybavení byla
odhadnuta na 5 – 7 let. Určitě se jednalo o objem tržeb, za který se vyplatilo zabojovat.
Problém byl pouze jediný, zákazník požadoval funkční prototyp do 2 měsíců. Jako ředitel
společnosti jsem ustanovil realizační tým, jehož jsem byl součástí a pro své podřízené jsem
vypsal zajímavou motivační odměnu. Pravdou bylo, že měsíc před dodáním čerpadla se na
projektu pracovalo i více než 20 hodin denně a protože jsem chtěl mít stoprocentní jistotu, že
prototyp bude naprosto bez závad, rozhodl jsem, že ho celý vyrobí inženýři z konstrukce a
technické přípravy výroby. Tak se i stalo a v daném termínu jsme čerpadlo odeslali do
Illionis. Obdrželi jsme potvrzení příjmu vzorku s pozvánkou, že do 35 dní budou všichni
uchazeči pozváni na vyhodnocení exploatačních zkoušek.
Tendru se zúčastnily 2 firmy z Asie a 8 z Evropy. Vyhodnocení probíhalo v přednáškové
místnosti pro cca 100 lidí, mimochodem zaplněné do posledního místa. Nejdříve byl promítnut
asi 5 minutový film, ve kterém bylo čerpadlo představeno po stránce vzhledových vlastností,
technických parametrů a výsledků exploatační zkoušky a následně měl každý z uchazečů
přibližně 10 min na představení svého výrobku. Na závěr každého hodnocení vystoupil
vedoucí vstupní kontroly objednatele s bodovým hodnocením každého vzorku. Naše
společnost vystupovala jako poslední a po promítnutí filmu z exploatačních zkoušek mi bylo
jasné proč. Větší katastrofou mohlo být snad jen řádění Tsunami v Japonsku v nedávné době.
Čerpadlo všude teklo, netěsnilo, nebylo možné jej natlakovat. Všude v okolí byl olej, který pro
umocnění efektu byl obarven na krvavě rudou barvu. Známý horor „Masakr motorovou
pilou“ byl proti tomu večerníčkem pro nejmenší.
Do toho jsem byl pozván na pódium s tím, že asi není potřeba, abych se k tomu vyjádřil – nula
bodů hovořilo za vše. Měl jsem asi 5 vteřin na to, abych se rozmyslel, co stohlavému davu
řeknu. Bylo mi jasné, že mluvit o kvalitě našeho výrobku nemá smysl, pokud ze svého
vystoupení nechci udělat tragikomedii. Zkusil jsem to tedy jinak. Začal jsem s tím, že je to
klasický příklad manažerského selhání – tedy mého selhání, protože jsem se při přípravě
prototypu domníval, že špičkoví odborníci z firmy musí umět vyrobit i špičkový výrobek a že
inženýrské diplomy toho musí být stoprocentní zárukou. Hrubě jsem podcenil pracovní
zkušenosti a zručnost dělníků.
Nabídl jsem, že do 14 dnů nechám připravit nový vzorek, který dle podkladů konstruktérů
vyrobí dělníci z provozu. A tento už bude stoprocentně v pořádku. Všiml jsem si, že moderátor
trochu znejistěl, protože neočekával takovou reakci z mé strany a tak ze sebe vypravil pouze
otázku: „Jak vám ale máme věřit, že podruhé bude vše v pořádku?“. I tady mě bleskově
napadlo, že obyčejná odpověď nepostačí, a tak jsem řekl, že nechci, aby moje jméno bylo
spojováno s nekvalitními traktory. Na dotaz moderátora: „Jak tomu máme rozumět – spojení
vašeho jména s našimi traktory?“, jsem odpověděl, že přeložení mého jména do angličtiny zní
„deer“. Druhou šanci jsme dostali a kontrakt za sto miliónů jsme podepsali za měsíc od mého
vystoupení v USA.
5. Obchodní faktory
Obchodní faktory nám dělaly potíže prvních pět let po revoluci. Tam totiž došlo k velmi
zásadní změně, a to umění nakupovat se změnilo v umění prodávat. Dlužno podotknout, že
jak školy, tak i celá řada firem velmi aktivně přistoupily k doplňování obchodních dovedností
a objevila se i velká spousta kvalitní odborné literatury. I tato disciplína obsahuje zvládnutí
řady nástrojů od psychologie, ekonomiky, body talking, čich na lidi, výřečnost, logické
myšlení, příjemné vystupování a řadu dalších. Možná, že ze zmíněných faktorů jde o jednu ze
6
dvou nejtěžších disciplín, ve které hraje velmi důležitou úlohu i dlouholetá praxe. Tady navíc
je potřeba i ta trocha štěstíčka – být ve správnou chvíli na správném místě.
Je tomu už drahně let, co jsem jako ředitel společnosti hledal pro vyrovnání sezonních vlivů
teritoria, kde je buď léto „trvale“, nebo obráceně, než je tomu u nás v Čechách. Brázdil jsem
světem a hledal obchodní příležitosti a zároveň šikovného člověka, který by byl schopen vést
naši afilaci, aby byl schopný obchodník, měl technické povědomí a hlavně aby byl solidní. Po
příletu do Bamaka (hl. město Mali) jsem si zašel na centrální tržnici a sledoval obchodníky.
Toulal jsem se tam půl dne a zaujal mě jeden člověk, který velmi aktivně oslovoval zákazníky
a snažil se je přesvědčovat, aby kupovali právě jeho zboží. Ve stejném segmentu jako bylo
jeho zboží, se na tržnici pohybovaly desítky konkurentů. Ti si však přes poledne na chodníku
zdřímli, tu a tam si odskočili do blízké „restaurace“ na čaj a chvílemi si jen tak lenošili. Po
několika hodinách pozorování daného člověka jsem k němu přišel a zeptal se ho, zda by
nechtěl prodávat naše velopláště a veloduše a opět mě překvapila jeho reakce. Začal se
vyptávat na technické detaily, ceny konkurence, způsob obchodování, velikosti dodávek a
celou řadu detailů. Strávili jsme spolu celé odpoledne a k večeru jsme na sudu od benzínu pod
mangovníkem podepsali smlouvu – mimochodem jsem smlouvu napsal ručně. Za tři roky poté
se Mali stalo čtvrtým největším odbytištěm programu velo z více než 70 zemí.
6. Etické faktory
Posledním dílem z mojí manažerské mozaiky jsou etické faktory – v době, kdy se jen tak
z ničeho nic objevují miliony korun v krabicích od vína a podlahy rodinných domků jsou
izolovány vrstvami bankovek, se mi o této disciplíně píše velmi těžko. Nikdo mi asi neuvěří,
že bych to mohl myslet vážně, když většina výběrových řízení na lukrativní dodávky
čehokoliv končí vítězstvím předem určeného subjektu. Ale přesto to vážně myslím. Pevně
věřím, že jednou bude vítězit smysl pro fair play a vítězství si budou odnášet ti nejschopnější,
ne ti, co jsou všeho schopní. Bude to ještě trvat velmi dlouho. Je třeba začít hned a každý u
sebe. Ovoce toho všeho budou sklízet snad naše děti, možná až naše vnoučata.
A protože nechci kázat vodu a pít víno, začal jsem s tím již před čtyřmi roky v naší firmě.
Zavedli jsme etický kodex. Zprvu to vyvolávalo u zaměstnanců posměšky a odpor, proč
zrovna my bychom měli být v regionu první, ale to se postupně vytratilo a tenkrát jsem řekl,
že se nám etický kodex někdy může hodit. V té chvíli jsem nevěděl k čemu, ale štěstí přeje
připraveným. Před půl rokem se konal u nás zákaznický audit našeho významného zákazníka
ze SRN. Dva dny chodili křížem krážem celým závodem a neshledali žádnou neshodu. Přišli
jsme do kanceláře a auditor se z ničeho nic zeptal, jak máme v naší společnosti vyřešenou
problematiku CSR (Corporate Social Responsibility) a zda máme zavedenou příslušnou
normu. Po chvíli přemýšlení jsem řekl, že ne a že ji ani zavádět nepotřebujeme. Moje
odpověď ho zjevně šokovala a bylo vidět, že zcela určitě nemáme šanci audit úspěšně
dokončit. Zeptal se ale, „proč si myslím, že tuto normu nepotřebujeme zavést“. Odpověděl
jsem, že vše z této problematiky máme vyřešeno etickým kodexem, čemuž zjevně nevěřil. Na
všechny jeho následné otázky a bylo jich více než dvacet, jsem v kodexu našel odpověď,
kterou jsem mu musel ukázat. Audit byl uzavřen s plným počtem bodů.
Abstrakt
Složitost, komplexnost, velké množství vzájemných vztahů a informací, kterými je současná
doba typická zvyšuje nároky na manažery a úroveň vedení podniků v dnešním
globalizovaném prostředí. Vzdělání manažerů by mělo být interdisciplinární a mělo by
obsahovat následující obory: techniku, ekonomiku, management, obchod. Dále by se nemělo
zapomínat na etiku.
7
Summary
Is getting more and more difficult every year. Following general drifts and trends in the
development of particular branches is necessary; however this is not enough to achieve
success. Winner takes it all (or almost all), that is why offering something more or faster or
better than competitors do is inevitable. The first part of the thesis is focused on technical
factors of success on global markets, especially on the possibility of receiving high - quality
education. Economic, management and business attributes are mentioned in the following
parts. As the conclusion I refer to the business ethics, which is what I terribly miss these days
nevertheless I’m expecting it to play an important part in the near future.
8
ZAJIŠŤOVACÍ FINANČNÍ INSTRUMENTY PRO
EXPORTÉRY A IMPORTÉRY A ZAHRANIČNÍ PLATBY
VČETNĚ TĚCH V EXOTICKÝCH MĚNÁCH
CURRENCY HEDGINGS FOR EXPORTERS, NON
DOCUMENTARY FOREIGN PAYMENTS INCLUDING
PAYMENTS IN EXOTIC CURENCIES
Aleš Dubský
Akcenta CZ, a.s., [email protected], www.fx.akcenta.eu
1. Zajištění proti kurzovému riziku – klidný spánek a jistá marže
Kurzové riziko bylo poměrně dlouhou dobu opomíjeným tématem především u malých a
středních firem. V roce 2007 přišla Citibank s průzkumem, který ukázal, že pouze 10 %
malých a středních podniků provádělo hedging, zatímco na vývozu se podíl těchto společností
pohybuje okolo 40 %.12 V souvislosti s aktuální ekonomickou situací v eurozóně a s vysokou
rozkolísaností české měny jak vůči euru, tak i vzhledem k dolaru či libře, se mezi českými
firmami, které se aspoň částečně zabývají exportem respektive importem zboží či služeb,
zvyšuje zájem o tuto oblast. Ten je podpořen také dlouhodobě zdrženlivým postojem české
politické reprezentace vůči vstupu do eurozóny a přijetí eura, jako hlavní měny. Otázka
devizových rizik a jejich zajišťování tak je a bude i nadále aktuální.
Rizika spojená s pohybem měnového kurzu mohou mít na chod firmy dalekosáhlé dopady.
Ovlivňují totiž hodnotu aktiv a pasiv společnosti, firemní cash flow, ziskovost, a tím i
samotnou hodnotu firmy. Je proto důležité, aby míra devizové expozice byla firmou
sledována a také aktivně řízena. Stále více společností si též uvědomuje, že si zajištěním
výrazně omezí nejen kurzová rizika, ale získají i další výhody v podobě fixace marže a
následně efektivnějšího řízení peněžních toků.Tyto benefity mohou ve výsledku firmám
výrazně pomoci prosadit se ve vysoce konkurenčním prostředí globalizovaného trhu.
Na tomto místě je samozřejmě také vhodné zmínit, že se zajištění proti kurzovému riziku
nevyplatí ve všech případech. Vždy je třeba totiž devizové riziko kvantifikovat, uvážit
celkové náklady spojené s touto operací a výnosy, které může firma díky zajištění dosáhnout.
V případě, že výnosy převáží nad náklady je vhodné použít některý ze zajišťovacích
instrumentů a zafixovat si měnový kurz.
Možností, jak se bránit proti kurzovým rizikům, je celá řada, od okamžitého nákupu cizí
měny, přes netting (započtení pohledávek ve stejné měně) a cross-hedgingaž po měnové opce,
měnové forwardy a swapy. My se budeme na tomto místě věnovat právě jednotlivým typům
nástrojů sloužících k zajištění kurzového rizika s přihlédnutím k nabídce naší společnosti
AKCENTA CZ a jak při zajištění postupovat.
1.1 Jak postupovat při zajištění
Při rozhodování o zajištění je důležité získat maximální množství informací. Se zvolením
vhodné strategie zajištění samozřejmě mohou pomoci zkušení pracovníci, kteří jsou schopni
posoudit míru efektivity a účelnosti. V Akcentě zcela chápeme fakt, že zajištění budoucích
1
2
In Lacina, L. a kol.: Studie vlivu zavedení eura na ekonomiku ČR, Brno 2007, str. 71
V současné době se podíl firem, které se zajišťují, pohybuje okolo 30 až 40 %.
9
cizoměnových úhrad či inkas není pro firmy jednoduchým rozhodnutím, proto přikládáme
maximální informovanosti klienta velký důraz.
Základními vstupy pro výběr typu zajištění jsou:
 Informovat dealera o přípravě kontraktu v dostatečném časovém předstihu
 Předmět plnění
 Měnový pár a nominální částky
 Termíny splatnosti
 Hodnota kalkulačního kurzu

Stanovit si mezní úroveň (min/max kurz)
 Hodnota kalkulačního kurzu vs. aktuální situace na trhu
 Aktuální situace na trhu a očekávaný vývoj
 Časování vstupu – od dlouhodobého horizontu ke krátkodobému s využitím znalosti
FA a TA analýzy
 Sestavit kalendář očekávaných splatností
 Výplaty mezd, odvod DPH, úhrady od odběratelů/dodavatelům, apod.
1.2 Zajišťovací instrumenty
FX Forward
FX Forward (nebo také outright forward) je smluvní dohoda mezi zákazníkem a finanční
institucí (v tomto případě AKCENTOU CZ) ke koupi nebo prodeji daného množství jedné
měny za druhou, při daném směnném kurzu a pevném dni vypořádání.
Předpoklady pro uzavření:
 Min. objem EUR 10.000 nebo ekvivalent v jiné měně
 Doba splatnosti do jednoho roku (obvykle)
 Vinkulace peněžních prostředků – (v případě AKCENTY CZ lze též formou
termínovaného vkladu v A.S.U.D.)
 V individuálních případech stanovení Kreditní linky
 Podepsaná RS v aktuální znění
 Vyplněný Investiční dotazník klientem, apod.
Výpočet forwardového kurzu:
 Forwardový kurz = spotový kurz + swapové body
 Swapové body vyjadřují rozdíl úrokových sazeb (úrokový diferenciál) mezi
obchodovanými měnami.
 Swapové body mohou být kladné i záporné.
 Rozhodují úrokové sazby
Spíše pro zajímavost lze uvést vzorec pro výpočet forwardového kurzu:
Vztah 1: Výpočet forwardového kurzu
10
FWD
S
IRa
IRb
D
Forwardový kurz
Spotový kurz
Úroková sazba hlavní měny
Úroková sazba vedlejší měny
Počet dnů do splatnosti
Forward, možný scénář ve splatnosti ilustruje tabulka 1.
EUR/CZK
kurz v den
splatnosti
CZK hodnota
bez forwardu
CZK hodnota s
forwardem
Potencionální
zisk/ztráta vs.
spotový kurz ve
splatnosti (v CZK)
25,400
2.540.000
2.562.300
-22.300
25,500
2.550.000
2.562.300
-12.300
25,623
2.562.300
2.562.300
0
25,700
2.570.000
2.562.300
7.700
25,800
2.580.000
2.562.300
17.700
Tabulka 1: Forvard - možný scénář ve splatnosti
FX swap
V případě FX swapu se jedná o kombinaci dvou obchodů (dvou forwardů nebo spotu a
forwardu). Nákup resp. prodej jedné měny z druhé valutou spot a zároveň prodej resp. nákup
jedné měny z druhé valutou za delší než 2 pracovní dny za předem stanovený kurz. U obou
částí obchodu (noh) obchodu se jedná o stejnou nominální částku.
FX swap slouží především k efektivnímu řízení cash-flow. Princip stanovení ceny tohoto
zajišťovacího instrumentu je stejný jako u forwardu – tedy promptní a termínový kurz se liší
právě o swapové body. Předpoklady pro uzavření jsou stejné jako u forwardu.
Využití devizového swapu
 překonání přechodného nedostatku likvidity v jedné měně při současném přebytku
likvidity v měně jiné
 omezení FX rizika při časovém nesouladu devizových příjmů a výdajů
 prodloužení či předčasné ukončení termínových operací
FX forward s klouzavou dobou splatnosti
Modifikaci klasického forwardu představuje FX forward s klouzavou dobou splatnosti.
V tomto případě je ale den valuty nahrazen intervalem týden před valutou a dva týdny po
valutě. Směnný kurz je však fixován na celý interval. Podmínky uzavření jsou shodné
s klasickým forwardem.
Výhodami tohoto zajišťovacího instrumentu je především možnost volby vypořádání obchodu
uvnitř sjednaného časového pásma (nejpozději poslední den sjednaného intervalu) a umožnění
pružnějšího plánování cash-flow dle splatnosti jednotlivých plateb
11
Amortizační forward (AM FW)
● Obdobný princip stanovení termínového kurzu jako u Forwardu
● Během života Forwardu možno dle potřeby předčasně konvertovat částky až do výše
nominálu
● Vypořádávání se uskutečňuje za předem sjednaný kurz a bez dalších nákladů
● Vhodný produkt při obtížném odhadování splatnosti budoucích inkas či závazků
Podstata této varianty klasického forwardu spočívá v zafixování měnového (forwardového)
kurzu k předem stanovenému budoucímu datu. K vypořádání dochází v intervalu od uzavření
kontraktu až do dne valuty (expirace obchodu). V tomto intervalu lze vypořádat najednou
celou částku, případně celou částku rozdělit do několika tranší.
Nespornou výhodou amortizačního forwardu je možnost čerpat ho do splatnosti podle potřeb
klienta v uzavřeném směnném kurzu. Veškeré čerpání v průběhu trvání AM FW je bez
jakýchkoli dalších nákladů a v případě nevyčerpání celé částky AM FW je možný stejný
postup jako při standardním forwardu.
1.3 Příklad z praxe
Dlouholetý klient naší společnosti AKCENTA CZ se rozhodl po důkladné analýze pro
uzavření termínového obchodu. Jeho výsledkem byla na straně klienta především jistota, že
v den uzavření kontraktu se svým obchodním partnerem a následně uzavření forwardového
obchodu si pojistil svoji obchodní marži, se kterou mohl v budoucnu s jistotou počítat bez
obavy z vývoje kurzu. Ve finále se ukázalo, že uzavření forwardu bylo načasováno správně a
klient dosáhl ještě úspory přes 180 tisíc korun, tedy částku ne zcela zanedbatelnou, kterou
může použít na další rozvoj svého podnikání.
Parametry obchodu:3
•
•
•
•
•
Prodej 300 tis. eur
Uskutečnění obchodu k 5.1.2012
Dva forwardové obchody
 Prodej 170 tis. eur na 3M v kurzu 25,77 CZK/EUR
 Prodej 130 tis. eur na 6M v kurzu 25,78 CZK/EUR
Datum vypořádání 3M (od 29.3. do 19.4.)
Datum vypořádání 6M (od 28.6. do 19.7.)
Výsledek obchodu:
•
•
•
•
•
•
3
Forward na 3M byl vypořádán k 5.4.2012
170 tis. eur bylprodáno kurzem 25,77 CZK/EUR
Klient obdržel částku 4 380 900 Kč
K 5.4. 2012 bylo na devizovém trhu možno prodat eura spotem v nejvýhodnějším
kurzu 24,70 CZK/EUR
V případě, že by se klient nezajistil, obdržel by k 5.4.2012 za 170 tis. eur částku 4 199
000 Kč
Klient dosáhl úspory ve výši 181 900 Kč
Celý obchod nebyl vypořádán před dokončením tohoto textu. Vypořádán byl pouze forward na 3M.
12
1.4 Dílčí závěr
Společnosti obchodující se zahraničními partnery by měly ve svém finančním plánování a
rozhodování zohledňovat a zvažovat vysokou volatilitu měnového kurzu. Samozřejmě čím
delší je plánovací horizont, tím více nepředvídatelné výkyvy měnového kurzu vstupují do
obchodních rozhodnutí a výsledků a staví podniky před nemalá rizika. Proti těmto rizikům se
podniky již dokáží poměrně úspěšně bránit využitím zajišťovacích instrumentů u komerčních
bank a platebních institucí. Ostatně u podniků se odhadují úspory plynoucí z omezení
kurzového rizika ve výši 1,4 % HDP ročně, což není zanedbatelná částka. Podcenit kurzové
zajištění se tak především v dnešní době nemusí vyplatit.
2. Obchodování v exotických měnách – cesta, jak ušetřit?
Evropské hospodářství zpomaluje, a pokud chce Česko více vyvážet a podporovat tak domácí
ekonomiku, musí se uchytit výrazněji i na trzích mimo EU. To jsou návrhy nové exportní
politiky do roku 2020, kterou představila vláda Petra Nečase v tomto roce. České firmy loni
vyvezly zboží v rekordní hodnotě 2,9 až tři biliony korun, 83 % celého exportu mířilo přitom
do zemí Evropské unie.
Stávající vysoká orientace českých exportních odvětví na trhy EU a zároveň rostoucí míra
odvětvové specializace a nízký objem exportu služeb s vysokou přidanou hodnotou je
potenciální hrozbou pro českou ekonomiku. Proexportní nástroje musejí aktivně působit k
tomu, aby čeští vývozci pronikali na trhy mimo krizí zmítanou EU a rovněž aby se zvyšoval
podíl exportů založených na vyšší přidané hodnotě.
2.1 Vybrané specifické cíle Exportní strategie 2012–2020
Diverzifikace exportu do zemí mimo EU:



Zvýšení objemu vývozu do zemí mimo EU v korunovém vyjádření o 50 % do roku
2020 ve srovnání s rokem 2010, s kontrolním cílem 25% do roku 2016
Dvojnásobné meziroční tempo růstu vývozu do zemí mimo EU ve srovnání s
vývozem do EU
Zvýšení počtu exportérů do zemí mimo EU o 25 % do roku 2020
Exportní strategie také definuje prioritní a zájmové trhy.4 Mezi ty prioritní patří: Brazílie,
ČLR, Indie, Irák, Kazachstán, Mexiko, Ruská federace, Srbsko, Turecko, Ukrajina, USA,
Vietnam. Zájmových zemí bylo vybráno 25: Angola, Argentina, Austrálie, Ázerbájdžán,
Bělorusko, Egypt, Etiopie, Chile, Ghana, Chorvatsko, Izrael, Japonsko, JAR, Kanada,
Kolumbie, Maroko, Moldavsko, Nigérie, Norsko, Peru, Senegal, Singapur, SAE, Švýcarsko a
Thajsko.
Do těchto zemí vzrostl vývoz v roce 2011 oproti roku 2010 o 21,9 % a dovoz o 9,6 %.
Celkem české firmy vyvezly zboží za přibližně 432 831 mil. a dovezly za téměř dvojnásobek
(858 026 mil.).5 Na vzrůstající potenciál těchto trhů reagují nejenom velké firmy, ale také
menší a střední (což je ostatně také cílem představené strategie). I z tohoto důvodu se
společnost AKCENTA CZ rozhodla nabídnout možnost provádět platební transakce přímo
v měnách jednotlivých zemí.
4
Na základě růstového potenciálu ekonomik dotčených zemí, absorpční schopnosti jejich trhů, měřeno podílem
na světovém dovozu a kompatibility ve vztahu k české ekonomice
5
Dle údajů ČSÚ (Zdroj: Internetové stránky MPO: http://www.mpo.cz/dokument91032.html )
13
2.2 Proč platit “exoty“?
Akcenta CZ v současné době nabízí možnost realizovat hladké platby ve více než 120
exotických měnách (především potom v čínském renminbi, turecké liře, indické rupii).
Hlavním důvodem, proč firmy chtějí uzavírat obchody v cizích měnách je možnost vyjednat
si lepší cenové podmínky se svými obchodními partnery, pro které je obchodování v jejich
národní měně výhodnější. Další výhodou potom může být úspora na bankovních poplatcích a
eliminace kurzových rozdílů, neboť při platbě odpadá mezistupeň v podobě konverze na
dolar. Celková úspora za realizovanou platbu může být výrazná a představuje možnou
konkurenční výhodu. Samozřejmě se každá společnost musí vždy rozhodnout a porovnat
výhody a potenciální náklady.
Stále větší oblibu například čínského jüanu ostatně dokazuje i níže uvedený graf 1.
Graf 1: Vývoj plateb v měně jüan, Zdroj: swift.com – Whitepaper – RMB Internalisation
Právě v jüanu proběhly první platby klientů společnosti AKCENTA CZ, které potvrzují výše
uvedené skutečnosti. Zkušenosti také ukazují, že platba v exotických měnách se vyplatí při
vyšších částkách přibližně nad 10 tis. EUR. Při nižších částkách se rozdíly stírají.
3. Závěr
Rychle se rozvíjející konkurence na poli globální ekonomiky staví před firmy a podnikatele
nemalé výzvy. Uspět znamená maximalizovat svoji konkurenceschopnost a minimalizovat
rizika spojená se zahraničním obchodem. Z tohoto pohledu může být pro firmy kruciální
správné využití zajišťovacích finančních instrumentů v zahraničním platebním styku.
Zvýšit konkurenceschopnost firmám obchodujícím mimo eurozónu může pomoci také využití
hladkých plateb v exotických měnách. Jejich využitím se nabízí možnost minimalizovat
kurzové riziko vynecháním “dolarového“ mezistupně a vyjednání lepší ceny, která ve finále
dostane daný produkt před ty konkurenční.
14
Poznámka
Akcenta CZ je jedním z nejvýznamnějších obchodníků s devizami na českém trhu, s více než
15ti letou tradicí. Kromě výhodných individuálních kurzů pro nákup a prodej deviz a
minimálních poplatků za platební styk, nabízí i zajištění proti kurzovým rizikům. Akcenta CZ
je držitelem povolení (Č.j.:2011/1199/570) k činnosti platební instituce podle zákona o
platebním styku č.284/2009 Sb.§ 3 odst. 1 písm. a) b) c) e) f). Jako jedna ze dvou
nebankovních společností obchodující s devizami v ČR je držitelem licence pro obchodování
s cennými papíry, která ji opravňuje k uzavírání forwardových a swapových obchodů.
Odkazy a prameny:
[1] LACINA, L. a kol.: Studie vlivu zavedení eura na ekonomiku ČR. Brno 2007.
[2] http://www.swift.com – Whitepaper – RMB Internalisation
[3] http://www.mpo.cz/dokument91032.html
Abstrakt
Předmětem tohoto příspěvku je problematika týkající se rizik spojených s pohybem
měnových kurzů. Článek ve stručnosti charakterizuje různé instrumenty sloužící k ochraně
před dopady způsobenými změnami kurzů. Tato problematika nabývá na významu z řady
důvodů. Svět se čím dál více globalizuje a propojuje, vytváří se obchodní vazby mezi
nejrůznějšími zeměmi světa. Evropští výrobci se snaží diverzifikovat portfólio svých
odběratelů mimo země EU. Asijská průmyslová produkce a rovněž ekonomika dlouhodobě
roste. To vše přináší sílící intenzitu obchodování mezi subjekty používající cizích měn.
Dovoluji si konstatovat, že důležitost otázky eliminace kurzových rizik se bude do budoucna
nadále zvyšovat.
Summary
Rapidly developing competitors on the field of global economy place on the companies and
entrepreneurs extensive challenges. To succeed means to maximize competitiveness and
minimize hazards arising from activities done on the field of foreign trade. From this point of
view a correct use of currency hedgings in foreign exchange payment system can be crucial
for companies. Therefore the first part of the article deals with not only appropriate procedure
concerning transaction of forward business, but also deals with individual types and forward
advantages. In conclusion the author demonstrates on particular example potential profits
produced by forward business transaction.
In the second part of the article author deals with advantages of clean payments concerning
exotic currencies. Non - EU markets are more and more in interest of Czech importers and
exporters as evident from Export strategy presented by Department of Industry defining
certain crucial markets on which is necessary to primary concentrate. Transaction of payments
in exotic currency could help to increase competitiveness of non – EU dealing companies due
to offering possibility of rate hazard minimization via omitting „dollar“ intermediate and
negotiating favorable price which makes the product preferred to the competitive ones. More
and more increasing popularity of exotic currency payments than author demonstrates on
diagram of payments made in Chinese jüans.
15
ROLE PROVOZNÍHO A FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ JAKO
NÁSTROJE HODNOCENÍ ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU
INTEGRATION OF OPERATIONAL AND FINANCIAL ACCOUNTING
AS A TOOL FOR EVALUATING THE SUCCESS OF AN ENTERPRISE
Šárka Findová
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Základním cílem tohoto příspěvku je vysvětlení významné a mnohdy opomíjené skutečnosti,
že bilanční účetní systém, má-li znaky skutečného manažerského ekonomického systému, je
nástrojem, resp. může se stát nástrojem hodnocení úspěšnosti podniku v konkurenčním
prostředí. Vychází ze známé skutečnosti týkající se cílů nákladové analýzy podniku –
základním prvkem nákladové analýzy je její podpora zevnitř. Celá nákladová analýza musí
objasnit proč, jak a kde vznikají v systému vnitřního řízení podniku náklady.
2. Dvojí účetnictví – dva účetní okruhy
Účetní systém je koncepčně určen jeho dvěma základními hranicemi. Na jedné straně jde o
aspekt účetně – technický, na straně druhé pak o aspekt organizační.
Systém jednookruhového účetnictví se používal dříve v centrálně plánovaném hospodářství a
byl znám pouze jeden hospodářský výsledek za podnik jako celek. Nebyla potřeba
dvouokruhového účetnictví, neboť z důvodů, kterými byly např. jednotné a relativně stálé
ceny, mzdová regulace, normování, stanovené výrobní limity, atd., měl podnik pouze velmi
malou rozhodovací pravomoc a neměl tudíž potřebu získávat další podrobnější informace o
vnitřním fungování podniku.
2.1 Finanční účetnictví
V tržním hospodářství je potřeba zajistit funkci podniku a mít účetní systém - finanční
účetnictví - takový, aby bylo možné podniky mezi sebou porovnat, aby mohl stát provádět
daňový výměr, aby mohly být prováděny nezávislé externí audity, a některé subjekty mají
dokonce povinnost údaje z finančního účetnictví uveřejňovat (např. pro potřeby bank,
akcionářů,…). Zákon proto stanovuje jednotná pravidla, zásady a postupy vedení účetnictví,
které jsou aplikovatelné v jakémkoliv podniku. Podvojné účetnictví je ve své podstatě
geniální, logický a relativně jednoduchý správní a informační systém, který se řídí závaznými
pravidly a zákony. Jasná pravidla umožňují snadnost kontroly. Je následně úkolem finančního
účetnictví, aby v rámci pravidel vytvořilo kompromis vykazování výsledků – jednak mezi
interním požadavkem na co nejnižší daňové zatížení, ale také zároveň existuje potřeba
vykázat takový výsledek, který by byl příznivě hodnocen externími příjemci informací, pro
něž jsou určeny.
16
Hlavní funkce finančního účetnictví:
a) Zaznamenávat, respektive měřit stav a sledovat pohyby majetku podniku, způsob
financování majetku, peněžní toky a zároveň sledovat výkonnost (ziskovost) podniku v
hodnotovém vyjádření.
b) Důkazní funkce – tj. každý záznam musí být podložen účetním dokladem.
Účetnictví musí být v prvé řadě chápáno jako datová základna zásadních informací ve
finančním vyjádření. Informace v účetnictví, aby byly užitečné, musí být vždy aktuální,
přesné, důvěryhodné a vždy k dispozici. Je jedno, zda je příjemcem informací majitel
podniku, akcionář, generální ředitel, auditor, finanční úřad, statistický úřad atd. Zadavatel,
poskytovatel informací a zároveň garant toho, že jsou informace správné, je účetní.
Poslání účetnictví je naplněno tehdy, když je možné se dle jeho výstupů (zejména rozvahy a
výsledovky) rozhodovat, a to v reálném čase. Pokud nedochází na základě některých účetních
dat k rozhodování, účetnictví se stává statickou a pro podnik neproduktivní záležitostí.
Nevýhodou, resp. problémem účetnictví je, že obsahuje informace o jevech, které se již udály.
Výsledkem finančního řízení musí být jistota v tom, že účetní výkazy věrně odpovídají
skutečnosti, že je majetek chráněn, rizika jsou zajištěná a podnik má dostatek efektivně
použitých prostředků.
Majetek je v podniku uložen do různých forem (dlouhodobý investiční majetek, zásoby,
pohledávky, hotovost atd.). Zároveň může být každá z těchto forem majetku financována z
různých zdrojů (vlastních a cizích). Správným sledováním pohybů a změn, vývojem
jednotlivých položek, rozborem poměrů mezi jednotlivými položkami, lze hospodaření měřit
a tudíž efektivně řídit.
Nástrojem pro nezávislé ověření toho, zda účetnictví respektuje platná pravidla, je audit
účetní závěrky, tento audit je externí, probíhá jednou, nebo jen několikrát do roka, avšak
finanční ředitel potřebuje kvalitu účetnictví ověřovat neustále. K tomu musí mít nejen znalosti
účetnictví, kontrolních mechanismů, ale i účinné nástroje. Nástrojem pro rozbor rozvahy a
výsledovky je finanční analýza. Existence interní kontroly je pro finanční řízení nezbytná a
dává nejenom finančnímu řediteli jistotu, klid na práci a znamená úsporu nákladů.
Výsledkem správného finančního řízení je ekonomicky stabilní podnik. Finanční, respektive
ekonomický pohled musí být vždy nadřazen účetnímu a daňovému pohledu. Pokud podnik
vykazuje zisky, nemusí to automaticky znamenat jeho úspěšné hospodaření, neboť např.
realizovaný zisk je až v okamžiku, kdy se realizuje platba za pohledávku – Obrázek 1. Výroba
na sklad a fakturace tvoří nerealizovaný zisk a mohou podnik zmást. Nákupy investic při
nedostatku vlastních zdrojů mohou podnik přímo ohrozit.
17
Obrázek 1: Částečná podniková bilance (zdroj: vlastní)
2.2 Provozní (vnitropodnikové) účetnictví
Na druhé straně je však každý podnik individuální entitou, která má potřebu vést svoje vlastní
účetnictví pro rozhodování a další řízení, tzv. podnikové početnictví, jehož systematickým
nástrojem je účetnictví provozní, nazývané taktéž účetnictví vnitropodnikové.
Vnitropodnikové účetnictví se vyznačuje tím, že nemá striktně vymezené předpisy pro jeho
vedení, nebo má jen stanovená vnitřní pravidla pro potřeby určitého souladu s finančním
účetnictvím – je to například stejné členění nákladů, předepsaná forma výkazů, apod.
Vnitropodnikové účetnictví obsahuje informace, které finanční účetnictví vůbec nezjišťuje,
například rozdělení nákladů mezi nedokončenou a dokončenou výrobou, zůstatky dokončené
výroby, atd. Dále vnitropodnikové účetnictví poskytuje údaje pro kalkulace vlastních nákladů
výkonů (výrobků nebo služeb, tj. produktů) a tím také informace o jejich rentabilitě,
poskytuje údaje pro sledování odchylek (controlling) a využívá se pro kontrolu činností
útvarů a středisek.
Vnitropodnikové účetnictví je schopno určité objektivizace informací pro vnitřní řízení
ve finančním vyjádření.
Vnitropodnikové účetnictví sleduje finanční informace o výrobních a nevýrobních tocích.
Zaznamenává převody výkonů mezi jednotlivými středisky, které finanční účetnictví
nezaznamenává. Vnitropodnikové účetnictví poskytuje informace o tom, jak vzniká bilanční
zisk vykázaný jak v rozvaze, tak i ve výsledovce finančního a vnitropodnikového účetnictví.
Z vnitropodnikové výsledovky jsou však patrné rozdíly mezi skutečnými a předem
stanovenými náklady. Každé středisko může vykazovat úsporu, dodržení, nebo překročení
plánovaných nákladů a může si sestavit podrobnou výsledovku. Přehledy a výkazy o
skutečných a plánovaných nákladech slouží pro analýzu příčin vzniku odchylek.
Původní provázaný a fungující systém, složený z prvků finančního řízení, kontroly (auditu) a
finančního účetnictví, je doplněn o vnitropodnikové účetnictví. Tento systém je založen na
integraci vybraných prvků v systému řízení podniku, ale také představuje určité „zpevnění“ a
„posílení“ celé soustavy. Výhody této nové struktury pramení z výše uvedených přínosů
vnitropodnikového účetnictví.
Další úvahy se soustřeďují na ústřední problém, totiž na zajištění reálného a pravdivého
obrazu, který podává provozní účetnictví o finanční stránce projektů, produktů, útvarů, nebo
činností prováděných ve vnitřním řízení. Má-li být dosaženo procesního atributu vnitřního
18
účetního okruhu, je nutno definovat faktory, které způsobují diference mezi hospodářskými
výsledky vznikajícími mezi oběma účetními okruhy.
V rozsahu tohoto pojednání se zaměřím na rozdíly vznikající vlivem ocenění majetkových
položek podniku.
3. Hlavní důvody vzniku rozdílů
Příklady vzniku rozdílů:




Ocenění a odepisování základních prostředků – stálých aktiv (finanční účetnictví užívá
zákonné odpisy, vnitropodnikové účetnictví užívá kalkulační odpisy):
 kalkulační (účetní) odpisy by měly co nejpřesněji vyjádřit opotřebení majetku,
měly by vést k reálnému vykázání hodnoty majetku a rozložit pořizovací cenu
majetku do nákladů během doby jeho životnosti. Jejich stanovení je ponecháno
zcela na rozhodnutí účetní jednotky,
 daňové odpisy se zjišťují pouze mimoúčetně pro účely stanovení daňového základu
a nezobrazují vždy věrně skutečné opotřebení majetku. Jde vlastně o zákonem
určené částky odpisů, které jsou přípustné pro účely stanovení daňového základu.
Zásoby – během období kolísá cenová úroveň, přičemž se počítá s cenou nejvyšší, nebo
předem stanovenou, která byla využívána při kalkulacích,
 problém s oceňováním nedokončené výroby, resp. nezahrnutím všech režií, neboť
do dokončené výroby se zahrnuje kromě výrobní režie také režie správní,
zásobovací a odbytová, kdežto do nedokončené výroby se zahrne jen režie výrobní,
přestože kalkulace počítala se všemi režiemi (a případně ještě s kompletní
dokončenou výrobou).
Rezervy a oprávky k pohledávkám:
 rezervy – ve finančním účetnictví se z důvodu opatrnosti vytvoří vysoké rezervy,
kdežto ve vnitropodnikovém účetnictví je tvorba rezerv reálnější, resp. tvoří se
rezervy nezbytně nutné, nebo vůbec žádné nejsou,
 tvorba oprávek k pohledávkám ve finančním účetnictví - obzvláště k pohledávkám
vůči zahraničním dlužníkům, neboť vznikají rizika inkasní, kurzová, transferová,
politická,… (ale i opačně, „zisk“ z devalvace koruny).
Náklady příštích období (ve finančním účetnictví) – obzvláště náklady na nehmotné
činnosti, jako jsou například výzkum a vývoj, zavádění a náběh nové výroby,…, neboť
mají relativní hodnotu (mohou být zcela bezcenné), ale jsou vykazovány ve finančním
účetnictví, zatímco vnitropodnikové účetnictví účtuje reálně, tj. nezahrnuje náklady
příštích období do běžných nákladů, ale sleduje je (pokud nejsou v rozvaze) jako tiché
rezervy, které snižuje o příslušné částky.
Tichá rezerva je zisk skrytý v rozvahových položkách. Vytváří se:


nižším oceněním hospodářských prostředků, např. zásob nebo fixních aktiv,
nadhodnocením zdrojů, např. oprávek nebo rezerv (na opravy aj.).
Z toho vyplývá, že výše tichých rezerv není z rozvahy zjistitelná – je skrytá. Tiché rezervy
vznikají buď vědomě a záměrně (snížením ceny nedokončené výroby vynecháním režie),
nebo automaticky (např. tvorbou vyšších oprávek k základním prostředkům, než odpovídá
jejich znehodnocování, nebo v důsledku vzestupu kurzu cizí měny, na niž zní pohledávka
podniku).
19
Opakem tichých rezerv jsou „záporné tiché rezervy“, což jsou ztráty skryté v položkách
rozvahy, např. při nadhodnocených zásobách nebo při neúměrně nízkých rezervách na
opravy. Tyto rezervy záporné povahy jsou nepřípustné.

Další příčiny vzniku rozdílů hospodářských výsledků finančního a vnitropodnikového
účetnictví:
 nároky na náhradu škody
 povinnost hradit škody
 úroky (FÚ skutečné úroky, VPÚ kalkulační úroky)
 změna kurzu měny – vliv na pohledávky
 změna hodnoty cenných papírů
 …
Uvádím jen základní faktory, neboť ucelenější systém je zatím předmětem mé další analýzy.
Jde o velmi stručný výčet, neboť v případě syntézy s procesním řízením vzniká, dle mého
názoru, další diferenčně diagnostický nástroj vnitřního řízení, jehož cílem je systémové
odhalování latentních ztrát.
4. Závěr
Finanční situace podniku je zjišťována ve finančním účetnictví, na které působí určité vnější
vlivy, které jsou příčinou toho, že informace poskytované vnějším uživatelům nezobrazují
plně momentální realitu. Naopak od vnitropodnikového účetnictví se požaduje, aby realitu
zobrazovalo, a to zvláště proto, že řízení podniku je možné pouze tehdy, jsou-li k dispozici
reálné informace.
Mezi oběma okruhy účetnictví existují rozdíly, které vznikají ze zobrazení podniku jako celku
ve vztahu k okolí a rozdíly, které vznikají z vnitřních specifik řízení. Vazbu mezi finančním a
vnitropodnikovým účetnictvím lze zajistit spojovacími účty, ověřováním údajů, uzpůsobením,
resp. sjednocením údajové základny a začleněním vhodných kontrolních mechanismů, avšak
základním problémem celého bilančního systému zůstává oceňování.
Odkazy a prameny:
[1] BERAN, Theodor. Účetnictví strojírenského podniku – nástroj ekonomického
rozhodování, Strojař 3,4/2002, Praha, 2002.
[2] BERNAT, František. Hospodářský výsledek v základním a ve vnitropodnikovém
účetnictví. Účetnictví. 1990, 12, s. 436 - 440.
[3] MACÍK, Karel; BERAN, Theodor. Účetnictví. Praha: ČVUT, 2009. Vazby finančního
účetnictví a vnitropodnikového účetnictví, s. 257 - 266. ISBN 978-80-01-04219-9.
[4] MACÍK, Karel; VYSUŠIL, Jiří. Vnitropodniková ekonomika. Praha: ČVUT, 2001.
Integrace finančního účetnictví, vnitropodnikového účetnictví, rozpočetnictví a kalkulace,
s. 45 - 58. ISBN 80-01-02425-3.
[5] MACÍK, Karel. Vliv oceňování zásob na bilanční výsledky. In 9. mezinárodní konference
"Integrované inženýrství v řízení průmyslových podniků". Praha: ČVUT v Praze, fakulta
strojní, 12138 - ústav řízení a ekonomiky podniku, 2008, s. 37-45. ISBN 978-80-0104160-4.
[6] SCHROLL, Rudolf. Proč vznikají rozdílné výsledky v základním a vnitropodnikovém
účetnictví v podmínkách tržního hospodářství. Účetnictví. 1991, 2 -3, s. 56 - 62.
[7] SCHROLL, Rudolf. Rozdíly mezi základním a vnitropodnikovým účetnictvím vznikající z
vnitřních potřeb řízení podniku. Účetnictví, 1991, 4, s. 93 - 98.
20
[8] VYSUŠIL, Jiří, ZRALÝ, Martin. Účetnictví v éře controllingu, Účetnictví, 1998, 6, s.
164 – 166, ISSN 0139-5661.
[9] http://www.financni-rizeni.cz/financni-rizeni (24. 6. 2012)
Abstrakt
Účetní informační systém je nástrojem hodnocení úspěšnosti podniku v konkurenčním
prostředí. Podnik jako celek je charakterizován finančním účetnictvím, na které působí určité
vnější vlivy, které jsou příčinou toho, že informace poskytované vnějším uživatelům
nezobrazují plně momentální realitu. Naopak od vnitropodnikového účetnictví se požaduje,
aby realitu zobrazovalo, a to zvláště proto, že řízení podniku je možné pouze tehdy, jsou-li k
dispozici reálné informace. Mezi oběma okruhy účetnictví existují rozdíly a z
vnitropodnikové výsledovky jsou patrné rozdíly mezi skutečnými a předem stanovenými
náklady. Vazbu mezi finančním a vnitropodnikovým účetnictvím lze zajistit spojovacími
účty, ověřováním údajů, uzpůsobením, resp. sjednocením údajové základny, začleněním
vhodných kontrolních mechanismů.
Summary
Accounting Information System is a tool for assessing the company's success in a competitive
environment. Company as a unit is characterized by financial accounting, which poses some
outside influences that cause that information provided by outside users do not display fully
the current reality. On the contrary, the internal accounting is required to display the reality,
especially because the management is only possible if real information are available. There
are differences between the two circuits of accounting, and in profit and loss account are
evident differences between actual and predetermined costs. The link between financial and
internal accounting can be ensured by connecting accounts, by verification of data, by
adjusting, respectively unification of the data base by including appropriate control
mechanisms.
21
RELEVANTNÍ PŘEDPOKLADY KONKURENCESCHOPNÉ
STRATEGIE UDRŽITELNOSTI
RELEVANT REQUIREMENTS OF COMPETITIVE SUSTAINABILITY
STRATEGY
František Freiberg
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Význam strategie pro dosažení podnikové úspěšnosti
Globalizace jako fenomén dnešního vývoje světové ekonomiky ovlivňuje tržní postavení
výrobních podniků, mění intenzitu konkurence, strukturu a chování odběratelů a dodavatelů,
způsoby výroby, ceny výrobních faktorů apod. K udržení úspěšnosti podniku v prostředí
rychlých a kontinuálních změn je nutné vytvářet strategie podnikové adaptace a rozvoje.
Mají-li být tyto strategie úspěšné, musí zajišťovat vhodnou strukturu prodejů a výroby,
umožňující průběžné zajištění ziskovosti, snížení obchodních rizik a dosažení finanční
stability. Nedílnou součástí hledání strategie úspěšnosti je řešení otázek inovací a
diverzifikace výrobků, modernizace, rozšiřování, popř. redukce kapacit podniku, reorganizace
podnikové struktury (např. vyčleňování neproduktivních provozů či vytváření nových
samostatných úseků), rozhodování o míře autonomie podniku, intenzitě kooperací s jinými
subjekty apod.
2. Produktové inovace jako zdroj konkurenční výhody
Výsledky podnikové činnosti jsou do značné míry ovlivňovány stavem a především pak
změnami tržního prostředí. Čím jsou změny v podnikovém okolí rychlejší a intenzivnější, tím
náročnější je zajištění konkurenceschopnosti podniku v národním, ale zejména pak v
mezinárodním měřítku. Rostoucí konkurence vyvolává potřebu inovací výrobní základny a
výrobního profilu, vyžaduje vyšší výkonnost a klade značné nároky na systém řízení podniku,
zejména na jeho flexibilitu. V tomto náročném prostředí je velmi obtížné vytvořit
životaschopnou strategii dlouhodobé udržitelnosti podniku. Avšak jen těm podnikům, kterým
se to podaří, bude dopřáno prožívat úspěch a podržet si nezávislost.
Zvláště v technologicky náročných odvětvích jsou konkurenční výhody vždy velmi silně
spjaty s inovacemi produktů, respektive s výkonností výzkumných a vývojových činností
podniků. V těchto odvětvích existuje v oblasti procesních, technických a výrobkových inovací
vysoká dynamika a podniky musí, chtějí-li držet alespoň krok s konkurencí, nejen investovat
nemalé částky do výzkumu a vývoje, ale také zajistit návratnost vynaložených zdrojů.
Úspěšnost výzkumných a vývojových projektů zaměřených na inovace produktů nezávisí jen
na kvalitě práce inženýrů, vývojářů, konstruktérů a technologů. Je zřejmé, že o úspěšnosti
rozhoduje i úroveň řízení celého procesu výzkumu a vývoje. K dosažení vyšší úrovně řízení je
třeba vytvořit mnohé další předpoklady. Za nejdůležitější lze považovat vytvoření inovační
strategie a pro-inovační podnikové kultury, zajištění flexibility podniku, podmínek pro
efektivní týmovou práci a v neposlední řadě pro využívání metod řízení inovací k podpoře
komunikace a integrace inovačních činností, hodnocení a plánovaní výrobkových inovací
(např. metody Target Costing, Quality Function Deployment, Design to Manufacturing apod.)
22
Významnou determinantou úspěšnosti výzkumu a vývoje (úspěšnosti inovací) je těsná
spolupráce a simultánní průběh vývojových činností (tzv. simultánní inženýrství). Orientace
simultánního inženýrství na kooperaci, komunikaci, motivaci a eliminaci bariér mezi subjekty
podílejících se na vývoji výrobku přináší nejen zkrácení procesu vývoje výrobku, ale zvyšuje
i jeho účinnost a hospodárnost. Silný integrační náboj má např. metoda cílových nákladů,
neboť předpokládá harmonizaci aktivit všech podnikových úseků podílejících se na vývoji
nového výrobku. Je příkladem systémového průniku nákladů do celého systému vývojových a
konstrukčních činností. Navrhovaný výrobek je od začátku svého vývoje vystaven přímému
tlaku tržně - ekonomických parametrů. Lze tak dosáhnout vysokého nákladového efektu,
neboť již na samém počátku vývoje výrobku se rozhoduje o faktorech určujících nákladovost
výrobků, jako jsou např. počet a charakter komponent výrobku, druh použitého materiálu, čas
potřebný pro výrobu a montáž apod.
3. Spojování podniků jako prvek strategie jejich rozvoje
Jedním z průvodních jevů probíhající globalizace světové ekonomiky je koncentrace podniků
do větších celků. Tendence k vytváření větších a ekonomicky silnějších podnikatelských
subjektů, které budou schopny obstát v celoevropské, resp. celosvětové konkurenci, jsou
patrné prakticky ve všech odvětvích světové ekonomiky. Majetkoprávní propojení se silným
partnerem představuje jednu z efektivních možností, jak získat přístup na nové trhy, přístup
k novým technologiím, znalostem, metodám racionalizace činností, snižování nákladů apod.
Je otázkou do jaké míry je v náročných tržních podmínkách podnik schopen zajistit svou
dlouhodobou konkurenceschopnost samostatně a do jaké míry je nucen přistoupit na různé
formy součinnosti s jinými podniky. Vývoj posledních let ukazuje, že s postupující
globalizací je stále obtížnější obstát v náročné hospodářské soutěži jako samostatný subjekt.
Stoupající náročnost inovací výrobků a procesů na finanční zdroje, know-how, organizaci,
vědecko-výzkumné kapacity a snaha o co největší hospodárnost vedou k potřebě intenzivnější
součinnosti v národním a mezinárodním měřítku.
Rozvoj výrobních
programů
Strategie:
 růstu
 restrukturalizace
 útlumu
Autonomní
strategie
Join-venture
Rozvoj výrobních
kapacit
Strategie
součinnosti
……..
Akvizice
Fúze
Obrázek 1: Základní strategie kooperace podniků
Rozhodování o míře součinnosti, respektive o míře samostatnosti podniku by mělo být
nedílnou součástí procesu tvorby každé podnikové strategie. Dá-li se podnik cestou
samostatného rozvoje, uplatňuje autonomní strategii, pokud se dá cestou kooperace, uplatňuje
strategii součinnosti, jejíž nejvyšší stupeň představuje majetkoprávní propojení podniků
23
v podobě kapitálových či majetkových akvizic a fúzí podniků. Základní strategie kooperace
podniků zobrazuje Obrázek 1.
Nejvýznamnějším impulsem pro vznik většiny podnikových spojení či kooperací bývá
perspektiva dosažení synergických efektů. Potenciál dosažitelných efektů je závislý na povaze
a míře součinnosti podniků. Relativně největší prostor pro tvorbu synergických efektů
poskytují fúze. Mezi nejčastější zdroje synergických efektů spojování podniků patří sdílení
činností, zvětšení objemu produkce, omezení konkurence, snížení rizika, využívání
komplementárních zdrojů a daňových štítů.
4. Udržitelný rozvoj jako strategie úspěšnosti
Imperativ udržitelného rozvoje ovlivňuje stále více chování podnikové sféry. Mezi hlavní
příčiny změny chování podniků doposud spíše patří zpřísňování norem ochrany životního
prostředí, přísnější zákony a rostoucí tlak investorů, zákazníků, a dalších subjektů
v relevantním okolí podniku. Udržitelný rozvoj však nemusí být jen výsledkem adaptace na
stále přísnější zákony, standardy, pravidla a tlak okolí. Zájem o udržitelný rozvoj může být
stimulován i ekonomickou výhodností a snahou vytvořit strategii udržitelnosti, která by byla
účinným nástrojem prevence proti krizovému vývoji. Podmínkou je změna přístupu. Je třeba
učinit udržitelný rozvoj součástí podnikové vize, strategických cílů a záměrů, hodnotových
přístupů a podnikových procesů.
Má-li být udržitelný rozvoj významnou součástí řízení podniku, musí se změnit podniková
kultura, současné názory, pravidla, a přístupy považující vše, co nepřispívá k maximalizaci
krátkodobého zisku, za špatné. Bude zapotřebí hlubší porozumění účinků podnikové činnosti
na životní prostředí a partnery v podnikovém okolí. Realizace udržitelného rozvoje nemusí
probíhat na úkor ekonomické výkonnosti. Peněžní přínosy podniků usilující o strategii
udržitelnosti mohou být reálné. Nezbytným předpokladem vytváření udržitelné hodnoty bude
vybudování nových vztahů se všemi koaličními partnery podniku a pochopení, že udržitelný
rozvoj podniku nemusí být v rozporu se zvyšováním hodnoty pro akcionáře a hodnoty pro
ostatní koaliční partnery podniku.
Tlak na implementaci principů udržitelného rozvoje do podnikových rozhodovacích procesů
se kontinuálně zvyšuje. Zejména v situaci rostoucí konkurence, inflace a nákladů roste
odpovědnost výrobců za aktivity spojené s celým životním cyklem vyráběných produktů a za
jejich ekonomickou udržitelnost.
4.1 Efekty udržitelného rozvoje
Zvyšování ziskovosti bylo, a pravděpodobně vždy bude, primárním cílem privátní sféry
podnikání. Je zřejmé, že jedinými způsoby, jak zvýšit ziskovost, je snížit náklady a zvýšit
výnosy. Ve světle úsilí o vyšší zisky se mohou jevit snahy o udržitelný rozvoj jako
kontraproduktivní. Že tomu tak není, ukazují mnohé příklady dobré podnikové praxe [lit 2, 5,
6]. Některé z možností, jak dosáhnout ekonomických efektů prostřednictvím strategie
orientované na udržitelnou hodnotu jsou následující:
 Strategie orientované na ochranu životního prostředí a sociální rozvoj mohou snížit
náklady, které jsou spojeny s náborem pracovníků, jejich udržením a produktivitou.
Náklady náboru pracovníků mohou být nižší, pokud mají zájem o práci lidé, které
oslovil přístup podniku k udržitelnému rozvoji. Skutečný přínos zaměstnanců
oceňujících udržitelný rozvoj je však spíše v udržení jejich motivace a v dosažení
zvýšené produktivity.
24
 Pozitivní účinek na náklady může mít eliminace či snížení odpadů a rekonstrukce
výrobků s cílem dosáhnout menší materiálovou a energetickou náročnost. K úsporám
nákladů vede používání méně drahých a méně životní prostředí zatěžujících
surovinových a energetických zdrojů, možnost znovu použít a recyklovat materiálový
odpad, využívání odpadů k výrobě dalších výrobků, provádění recyklace komponentů a
materiálu z navrácených výrobků, využívání nových výrobních procesů pro recyklaci
materiálů a zvyšování materiálové a energetické hospodárnosti.
 Podstatný potenciál efektů udržitelného rozvoje je možné najít i na straně výnosů.
Strategie udržitelného rozvoje může vést k rozšíření tržních možností pro existující
výrobky a služby a ke zvýšení příležitostí pro nové výrobky a služby. Je známou
skutečností, že zákazníci jsou ochotni platit více za výrobky, u nichž jsou vyšší
pořizovací náklady vynahrazeny úsporami při užití.
 Strategie udržitelného rozvoje může vést i k významnému snížení rizika podnikových
činností. Úsilí o udržitelný rozvoj pomáhá snížit jak tržní riziko, tak i provozní a
kapitálové riziko. Snížení tržního rizika je spojeno s nižší pravděpodobností regulačních
zákazů a restrikcí prodejů, nižším rizikem snížené tržní poptávky po výrobcích, nižší
možností bojkotu spotřebitelů a snížené akceptace výrobku. Redukce provozního rizika
je spojena s nižšími náklady na nápravu škod po haváriích, zvýšením bezpečnosti při
práci s nebezpečnými materiály, nižší zátěží z procesních změn v důsledku zpřísněné
regulace, nižším účinkem zdražení surovin a energie.
Efekty udržitelného rozvoje jsou zcela zjevné, nicméně v praxi jsou sporadicky využívané.
Existuje více příčin. Jednou z častých příčin je nedostatečné poznání potenciálních efektů
udržitelného rozvoje. Příčinou nižšího zájmu o tvorbu udržitelné hodnoty může být i
nedostatečná důvěra managementu v dosažení potenciálních efektů a absence potřebných
manažerských nástrojů pro kvantifikaci dosažených efektů. Nezanedbatelný vliv může mít
přetrvávání minulých stereotypů. Stále existuje názor, že vše co se udělá ve prospěch
udržitelného rozvoje nad rámec zákonných požadavků a směrnic, přináší dodatečné náklady a
tím i ztrátu konkurenceschopnosti. Toto tvrzení je jen částečně pravdivé. Dochází sice
k zvýšení nákladů podniku tím, že se část společenských nákladů převede do nákladů
soukromých, nicméně ke ztrátě konkurenceschopnosti při efektivní strategii udržitelnosti
nemusí docházet, pokud jsou docilovány i adekvátní přínosy.
4.2 Proces vytváření udržitelné hodnoty
Strategie udržitelného rozvoje se bezprostředně dotýká všech koaličních partnerů podniku.
V každém odvětví, každým výrobkem či službou jsou podnikovou činností ovlivňovány jak
akcionáři, tak i zákazníci, dodavatelé, věřitelé, zaměstnanci, investoři, veřejnost, životní
prostředí a další subjekty. Všichni tito partneři podniku jsou potenciálními příjemci efektů
nebo rizik plynoucích z podnikových činností. Ovlivňují ziskovost podniku, příležitosti
podniku a hrozby, kterým je podnik vystaven.
Tvorba udržitelné hodnoty založená na spolupráci se všemi koaličními partnery podniku
vyžaduje specifické finanční, strategické a hodnotící kompetence, které pomohou k integraci
potřeb partnerů podniku do procesu tvorby hodnot. Popis těchto kompetencí je v přehledné
struktuře prezentován v publikaci [lit 5]. Ch. Laszlo seskupil na základě zkušeností s několika
sty podniky soubor kompetencí do osmi oblastí. Všech osm oblastí tvoří klíčové kompetence
požadované pro tvorbu udržitelné hodnoty. Základem uvedených kompetencí jsou pravidla,
která lze využít pro zjištění a vytváření udržitelné hodnoty podniku postupně krok za krokem.
Obrázek 2 znázorňuje stručnou charakteristiku tří výchozích kompetencí, respektive pravidel,
zaměřených na nalezení hodnotových příležitostí.
25
Nalezení hodnotových příležitostí
2. Anticipace
budoucích
očekávání
1. Porozumění
stávající hodnotové
situaci
3. Stanovení cílů
udržitelné
hodnoty
Vytváření hodnoty
Obrázek 2: Základní pravidla pro nalezení hodnotových příležitostí
1) Porozumění stávající hodnotové situaci: Porozumění stávající hodnotové situaci
spočívá v identifikaci faktorů, které vytvářejí či snižují hodnotu pro akcionáře a ostatní
partnery podniku. Základem je hodnocení účinků podnikových činností na všechny
partnery podniku a poznání, jak tyto účinky vedou k tvorbě či snižování hodnoty.
2) Anticipace budoucích očekávání: V tomto pravidle jde o stanovení
pravděpodobných očekávání akcionářů a ostatních partnerů podniku. Zjišťuje se, jak
se budou tato očekávání měnit, a co to znamená pro příležitosti a rizika podniku.
3) Stanovení cílů udržitelné hodnoty: V tomto pravidle jde o stanovení vize a cílů pro
tvorbu akcionářské hodnoty při současném zvyšování hodnoty pro ostatní partnery
podniku, respektive při snižování negativních vlivů na ostatní partnery. Nová hodnota
může být vytvořena mnohými způsoby, včetně lepšího řízení rizika, snížením odpadů,
změnou konstrukce výrobků s cílem snížit zátěž životního prostředí, zvýšením
bezpečnosti, vytvořením nových výrobků a projektů, které přispějí k zlepšení sociální
a environmentální výkonnosti podniku.
5. Význam analýzy nákladů životního cyklu výrobku pro dosažení strategie úspěšnosti
Zavedení nákladů životního cyklu jako parametru do procesu vývoje výrobku (systémů,
zařízení, projektů) umožňuje vytvářet nákladově efektivní výrobky, které jsou zajímavé pro
kupujícího jak z hlediska pořizovací ceny, tak i provozních, logistických nákladů a nákladů na
recyklaci či likvidaci výrobku.
Je zřejmé, že výrobci strojů a zařízení budou muset v budoucnosti ve větší míře převzít
odpovědnost za aktivity spojené s životním cyklem vyráběných výrobků ve fázi výrobní a
prodejní, ale také v následném období po dodání a instalaci výrobku u odběratele. V situaci,
kdy suma provozních nákladů, nákladů na údržbu, obnovu a opravy a nákladů na likvidaci
některých výrobků často několikanásobně převyšuje pořizovací náklady, nabývá analýza
nákladů zaměřená do oblasti užití výrobku na stále větší důležitosti.
26
Analýza nákladů životního cyklu produktu je potřebná všude, kde existují alternativy řešení
problému a je potřeba rozhodnout, která alternativa je výhodnější. Lze ji aplikovat v mnoha
situacích. Může jít např. o hodnocení alternativ provozních scénářů produktu, koncepčních
řešení údržby a logistické podpory, konstrukčních konfigurací produktu, způsobů výroby
produktu, způsobů distribuce a přepravy produktu, způsobů likvidace a recyklace produktu
[lit. 4].
Úspěšnost analýzy nákladů životního cyklu výrobku závisí na dostupnosti vhodných dat
z celé řady oblastí a aktivit týkajících se životního cyklu výrobku. Jedná se např. o data, která
jsou spojená s návrhem, vývojem, přípravou výroby, výrobou, užitím, údržbou, recyklací a
likvidací výrobku. Podniky zpravidla disponují mnohými nákladovými daty, avšak jejich
využití pro analýzu životního cyklu bývá problematické. Data většinou nejsou k dispozici
v požadovaném objemu a struktuře, postrádají aktuálnost, nejsou vhodná pro řešený problém,
a chybí jim kompletnost. Často jsou data také udržována v několika izolovaných informačních
systémech bez možnosti jejich vzájemného systémového propojení.
Pro úspěšnost managementu životního cyklu má klíčový význam komunikace a výměna
informací mezi různými partnery působící podél životního cyklu výrobku. Musí být
k dispozici např. informace týkající se materiálů a komponent, informace vypovídající o
koncepcích servisu, struktuře výrobku a provozních strategiích. Musí být aplikovány vhodné
strategie, metody a nástroje, aby se redukoval nedostatek informací v rané fázi životního
cyklu výrobku.
Analýza nákladů životního cyklu výrobku vyžaduje odpovídající míru znalostí a nákladových
dat o vyvíjeném výrobku. Odhad nákladů v raných fázích vývoje výrobku trpí výrazným
nedostatkem informací o ekonomických, výrobních a provozních charakteristikách výrobku.
Míra přesnosti odhadu nákladů se zvyšuje tak, jak projekt nového výrobku postupuje do
dalších fází. Pokud se vývoj dostane např. do fáze technické přípravy výroby, lze již relativně
dobře odhadnout výrobní náklady výrobku. Obtížněji se získávají data o nákladech na obnovu
a údržbu, o provozních nákladech, jako jsou náklady na materiál, subdodávky, energii, práci,
o předpokládané provozní životnosti apod.
5.1 Stěžejní vliv fáze návrhu a vývoje na životní náklady výrobku
Největší příležitost k snížení životních nákladů a zlepšení parametrů a výkonnosti výrobku je
v úvodních fázích životního cyklu výrobku (návrhová a vývojová fáze). Náklady vynaložené
v této fázi nejsou ve srovnání s celkovými životními náklady výrobku relativně vysoké,
rozhodnutí učiněná v této fázi však mají značný vliv na náklady výrobní a provozní fáze.
V samotné fázi výroby a zvláště pak v provozní fázi jsou pak možnosti modifikace a
ovlivňování nákladů výroby a provozu značně omezené. Tuto skutečnost názorně ilustruje
Obrázek 3 [lit. 4].
Význam aplikace analýzy životních nákladů ve fázi návrhu koncepce a vývoje výrobku je
evidentní. K účinné realizaci analýzy jsou však zapotřebí vhodné nástroje pro ocenění
ekonomických aspektů různých technických řešení. Významný prostor pro ovlivňování
životních nákladů výrobku ve fázi návrhu a vývoje výrobku je však limitován obtížnou
predikcí nákladových konsekvencí variant návrhu a vývoje výrobku na náklady výrobní a
provozní fáze životního cyklu výrobku. Ve fázi návrhu a vývoje ještě chybí konkrétní
představa o výrobních a provozních charakteristikách produktu, koncepci údržby, objemu
výroby, logistickém řešení apod.
Mnoho výrobků (zařízení, systémů) je stále navrhováno, vyráběno a provozováno s malým či
neexistujícím akcentem na analýzu nákladů životního cyklu. Pokud se náklady životního
27
cyklu sledují, pak jsou sledovány většinou izolovaně ve vybraných fázích životního cyklu
(výzkum a vývoj, konstrukce, testování, výroba, využívání uživatelem, servis,….), aniž by
byly pojímány komplexně.
Definovatelné celoživotní náklady
100%
80%
Vynaložené náklady
66%
Znalosti
Snadnost změny
Konceptuální /
předběžný návrh
Detailní návrh
Výroba
Využiti/podpora/zastavení
parce/zneškodnění
Obrázek 3: Možnosti modifikace ovlivňování nákladů
Mezi nejčastější příčiny nižší akceptace metody nákladů životního cyklu v podnikové praxi
patří [lit. 1, 3, 4]: nedostatek motivace pro využívání metodiky nákladů životního cyklu
produktu pramenící z nízké důvěry v její přínosy, neochota měnit zaběhlé vzorce chování,
neochota věnovat odpovídající čas a úsilí, nedostatek spolehlivých informací, univerzálních
metod a potíže s jejich implementací, nedostatek kvalifikovaných pracovníků a vhodného
software, nedostatek standardních metod pro sběr, uchování a analýzu dat.
Odkazy a prameny:
[1] Assaf, S. A. “Assessment of the Problems of Application of Life Cycle Costing in
Construction Projects”, Cost Engineering, Vol. 44/No. 2, February 2002.
[2] Azapagic, A.: System Approach to Corporate Sustainability. Chemical and Process
Engineering, University of Surrey, Guildford, UK. Vol 81, Part B, September 2003
[3] Boussabaine, A. “Whole Life-cycle Costing”, Oxford: Blackwell Publishing, 246 p., 2004.
ISBN-101-4051-0786-0.
[4] Fabrycky, W., Blanchard, B. “Life Cycle Cost and Economic Analysis”, New Jersey:
Prentice Hall, 384 p., 1991. ISBN 0-13-538323-4.
[5] Laszlo, Ch.: Sustainable Copany – How to Create Lasting Value through Social and
Environmental Performance. Islands Press, London, 2005. ISBN 1-59726-018-5.
[6] Willard, B.: The Sustainability Advantage – Seven Business Case Benefits of a Triple
Bottom Line. New Society Publisher, British Columbia, 2005. ISBN 0-86571-4.
Abstrakt
V úvodu se příspěvek zaměřuje na charakteristiku významu a úlohy strategie, produktových
inovací a podnikových spojení pro úspěšnost a konkurenceschopnost podniku. V další části se
28
příspěvek věnuje úloze udržitelného rozvoje v procesu dosahování konkurenceschopnosti
výrobků, efektům udržitelného rozvoje a procesu jeho řízení. V závěru příspěvku je
prezentován význam analýzy nákladů životního cyklu výrobku pro dosažení strategie
úspěšnosti.
Summary
The contribution describes the main role of strategy, product innovations, acquisitions and
merges for success and competitiveness of a firm. The contribution deals father with
characterization of sustainability development, effects of sustainability development and
identifies some important steps in its management. In the end of the contribution the
importance of life cycle cost analysis for the long-term success is introduced.
29
PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA RUMUNSKÉM TRHU
PREMISSES OF SUCCESS ON THE ROMANIAN MARKET
George Cristian Gruia
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected] , www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Tento příspěvek se zabývá problematikou úspěšného podnikání na mezinárodních trzích. Pro
současnou dobu je charakteristická sílící globalizace, která vytváří konkurenční prostředí.
Management společností musí na tuto situaci nutně reagovat, musí být schopen řešit
následující složité a protichůdné požadavky:
● zvyšování podílu na trhu
● stabilizace a posilování pozic na trhu
● neustálá snaha o zdokonalování produktů
● správné řízení nákladů
● maximalizace zisku v dlouhodobém časovém intervalu
Ve svém článku se snažím zformulovat odpovědi, jak tuto situaci řešit a jak dosáhnout
úspěchu v podnikání na mezinárodních trzích z pohledu manažerských a obchodních
schopností. Stěžejní pozornost je věnována problematice expanze na rumunský trh. Podle
mého názoru jsou čeští podnikatelé schopni proniknout i udržet se na rumunském a to i
v podmínkách silné konkurence a doznívající ekonomické krize.
Klíč k úspěchu na globalizovaných trzích spatřuji ve schopnostech managementu přizpůsobit
se specifikům lokální kultury a adekvátním způsobem řídit lidi. K tomu je potřeba poznat
mentalitu obyvatel v dané zemi, její tradice, hodnoty, atmosféru apod. Znalost a schopnost
identifikovat národní kulturu může být významnou konkurenční výhodou.
2. Rumunsko jako příležitost pro české podnikatele
2.1 Charakteristika Rumunska na mezinárodním poli
Rumunsko je členem EU (od 1. 1. 2007), OSN, NATO, OBSE, RE, SEI, CEFTA,
Frankofonie, pozorovatelem v Hnutí nezúčastněných zemí, účastníkem Hospodářské
spolupráce černomořských zemí (BSEC), přidruženým partnerem ZEU. Dále je plnoprávným
účastníkem Paktu stability pro Jihovýhodní Evropu (JVE). V roce 2009 předsedalo
Rumunsko Středoevropské iniciativě. 28. - 29. 9. 2006 se v Bukurešti, uskutečnil XI. summit
Frankofobie, 2. - 4. 4. 2008 se rumunská metropole Bukurešť stala hostitelem summitu
NATO.
Spolupráce mezi Rumunskem a ČR má svou historii sahající již do roku 1921, kdy ČSR spolu
s Rumunskem a Jugoslávií uzavřela politicko hospodářský pakt označovaný termínem Malá
dohoda. Z poslední doby stojí za zmínku Protokol o změně Dohody mezi vládami ČR a
Rumunska z roku 2008, který se týká podpory a vzájemné ochrany investic.
30
2.2. Obchodní společnosti v Rumunsku
Jelikož je tento příspěvek věnován problematice týkající se možnosti českých podnikatelů
působit v Rumunsku, považuji za vhodné alespoň v krátkosti popsat legislativu spojenou
s obchodními společnostmi na území Rumunska.
Obchodní společnosti jsou v Rumunsku zřizovány dle zákona č. 31/90 o obchodních
společnostech. Podle tohoto zákona se fyzické a právnické osoby mohou slučovat a vytvářet
následující druhy obchodních společností:
- veřejnou obchodní společnost – rumunský zkrácený název S.N.C.
- komanditní společnost – rumunský zkrácený název S.C.S.
- akciovou společnost – rumunský zkrácený název S.A.
- komanditní akciovou společnost – rumunský zkrácený název S.C.A.
- společnost s ručením omezeným – rumunský zkrácený název S.R.L.
2.3 Investiční a podnikatelské příležitosti v Rumunsku
Předmětem této podkapitoly bude analýza konkrétních oblastí nabízejících prostor k realizaci
českých podnikatelských subjektů. Jedná se o obnovu infrastruktury a stavebnictví, kde bude
v několika dalších letech řada zakázek na celostátní i regionální úrovni (dálnice, silnice,
mosty, tunely, železnice, čistírny odpadních vod, spalovny, apod.). Na tyto projekty je
navázána celá řada doplňkových inženýrských zakázek. Rumunsko hodlá do roku 2015-2020
vybudovat v rámci evropských koridorů několik tisíc kilometrů dálnic a mezinárodních
komunikací. K tomuto účelu je Rumunsko schopno čerpat z fondů EU v celkovém
předpokládané hodnotě až 10 miliard EUR do roku 2025.
Další neméně důležitou oblastí, která podle mého názoru představuje reálnou příležitost pro
české exportéry jsou produkty strojírenského průmyslu – stroje a vybavení pro automobilový,
petrochemický, potravinářský, dřevozpracující průmysl atd. Jedná se o produkty s vysokou
přidanou hodnotou.
Uvádím některé konkrétní projekty, jenž se budou v dohledné době realizovat:
● dálnice Arad – Timišoara
● dálnice Bukurešť – Brašov
● výběrové řízení na most Calafat – Vidin, bylo již vypsáno (za zmínku stojí fakt, že do
tohoto řízení se přihlásily také dvě české firmy)
● uvádí se, že v oblasti bytové výstavby Rumunsko potřebuje vybudovat nebo modernizovat
cca 1 000 000 bytů, přičemž aktuální tempo výstavby činí 35 000 bytů za rok
● modernizace prostředků hromadné dopravy (autobusy, trolejbusy, tramvaje) v městech:
Bukurešť, Timišoara, Iaši, Galaci nebo Arad
● plánované opravy tratí na železničním koridoru IV
● na železničních tratí se státní společnost CFR chystá vypisovat výběrová řízení na
pronajmutí tratí soukromým přepravcům
● výstavba dvou bloků jaderné elektrárny Cernavoda.
Tímto výčtem možnosti investičních a podnikatelských příležitostí v Rumunsku zdaleka
nekončí. Nabízí se zde např. sektor obnovitelných zdrojů, zejména potom fotovoltaické
elektrárny. Rumunsko plánuje během následujících dvou let instalovat fotovoltaické panely o
výkonu 256 MW. Právě fotovoltaika má v Rumunsku velký potenciál, neboť dosud jsou
v zemi jen tři sluneční elektrárny s celkovým výkonem pouhých 1,011 MW. Lze tedy
konstatovat, že Rumunsko je v této oblasti ,,pole neorané“ a vzniká tak příležitost pro
zahraniční investory včetně těch českých.
31
Pro zajímavost uvádím současnou situaci v oblasti fotovoltaiky v Rumunsku:
- Solární elektrárna společnosti Renovatio nacházející se v župě Giurgiu – výkon 0,993 MW
- Solární elektrárna obce Floresti - výkon 0,009 MW
- Solární elektrárna společnosti Qsrl - výkon 0,005 MW
Lze se domnívat, že do Rumunska bude proudit zahraniční kapitál, přičemž není
pravděpodobný zásah BNR (Národní Rumunské Banky), aktuální výše intervenční sazby je
5,25 % a nedá se vyloučit její další snížení.
Na druhé straně Rumunsko musí ještě mnohé vykonat, aby prokázalo, že je skutečně
stabilním a spolehlivým partnerem pro investory ze zahraničí a že tato země s bohatou
historií, svébytnou kulturou, přírodním a nerostným bohatstvím má potenciál pro dynamický
rozvoj a přitažlivost pro zahraniční podnikatelské subjekty. Jedná se především o pokračování
v procesu restrukturalizace rumunského průmyslu a s ní související snahy o snížení
energetické náročnosti. Dále potlačování negativních prvků, jako korupce, šedá ekonomika a
klientelismus. K tomu budou zapotřebí další reformy v oblasti justice i státní správy.
Výhledy na budoucí vývoj hospodářství je pozitivní, podle prognózy ratingové agentury Fitch
bude růst ekonomiky činit 1,6 %. Také inflace a nezaměstnanost by měla být pouze
jednociferná a to i přes řadu potíží spojených např. se zmiňovanou restrukturalizací průmyslu,
kdy v oblasti hutnictví a těžby půjde o rušení tisíců pracovních míst.
Konečně české firmy se mohou na rumunském trhu prosadit v nových, moderních či
netradičních nebo specifických oborech, kde má ČR tradiční či nové aplikovatelné zkušenosti.
Jedná se například o dodávky různých menších a středně velkých technologických linek či
jejich součástí, softwaru nebo speciálních aplikací (například kartografie, skenování, aplikace
pro bankovnictví, kartové systémy apod.).
3. Rumunská kultura
3.1 Proč se zabývat rumunskou kulturou?
Můj příspěvek se zabývá možnostmi podnikání a investování zahraničních subjektů včetně
českých na území Rumunska. V předchozích oddílech jsem soustředil pozornost na rozbor
potenciálu a možností Rumunska. Nyní se pokusím o analýzu některých důležitých specifik
této země, její kultury, mentality jejího obyvatelstva apod. Každý subjekt plánující svůj vstup
na toto území, ať už jako investor, obchodník, výrobce atd., by se měl s touto otázkou
důkladně obeznámit a podle toho případně korigovat své plány a záměry. V následující části
svého příspěvku uvádím některé informace charakterizující rumunské prostředí.
3.2 Mentalita rumunského obyvatelstva
Východiskem budou poznatky z oblasti sociologie, která se problematikou obsahu národních
kultur jednotlivých zemí ve vztahu k managementu zabývá již od roku 1991. Bylo zjištěno, že
v rámci každého sociálního celku musejí lidé, mají-li zachovat existenci tohoto celku, řešit
stejné základní problémy. Ale způsob řešení je v rámci společenství specifický a právě tím se
jednotlivé kultury vzájemně odlišují (Hofstede, Trompenaars). Kluckhohn a Strodtbeck
(1961, dle Crowley, 2005) uvádějí pět kategorií problémů, univerzálních pro všechny národy:
1. podstata člověka (Je člověk v zásadě dobrý, nebo špatný?)
2. vztah k přírodě (Má se člověk podřizovat přírodě, žít s ní v harmonii, nebo ji má ovládat?)
3. vztah k času (Co je důležité a na co bychom se měli soustředit – na minulost, současnost
32
nebo na budoucnost?)
4. podstata lidské činnosti (Měl by se člověk orientovat na to, aby žil a prožíval, na to, aby
něco dokázal a uskutečnil nebo na to, aby se rozvíjel a něčím se stal?)
5. vztah jednotlivce k jiným lidem (Měl by člověk být nezávislý na společnosti a nechat
dominovat své osobní cíle nebo by se měl orientovat primárně na cíle a harmonii v rámci
skupiny?)
Holanďan Fons Trompenaars zjednodušil výše uvedené členění Kluckhohna a Strodtbecka na
tři skupiny problémů:
 vztah k lidem,
 vztah k přírodě a
 vztah k času.
V rámci těchto tří kategorií identifikoval celkem sedm dimenzí národní kultury, jejichž obsah
se významně promítá v manažerské praxi.
Prvních pět Trompenaarsových dimenzí národní kultury se týká vztahu k jiným lidem. Jsou
jimi:
a) universalismus versus partikularismus;
b) kolektivismus versus individualismus;
c) neutralita versus emocionalita;
d) specifičnost versus difuznost;
e) orientace na přisuzování versus orientace na dosahování.
Šestá dimenze, kterou autor nazval „orientace na minulost, přítomnost či budoucnost“, se týká
vztahu k času, sedmá dimenze vztahu k prostředí (k přírodě a okolí). Trompenaars tuto
poslední dimenzi označil jako „interní orientace versus externí orientace“, a to na základě
psychologického konceptu „místo kontroly“ (angl. locus of control).
Abychom mohli odpovědět na první výzkumnou otázku, musíme najít způsob jak lidé pracují.
 První možností je, že člověk pracuje sám, jako jednotlivec. V takovém případě je
svým „šéfem“. Většinu věcí si rozhoduje sám a postup práce záleží na něm. Musí se
však o všechno také sám starat, nemůže očekávat, že to budou dělat ostatní.
 Druhou možností je být členem skupiny, kde pracují všichni společně. Každý může
projevit svůj názor při rozhodování a všichni se mohou na sebe navzájem spolehnout.
V každé zemi mohou lidé preferovat jiný způsob zaměstnání viz graf 1.
Z grafu 1 je dobře patrné, že Češi v porovnání s Rumuny pracují raději sami, jako jednotlivci.
I když Trompenaarsovy výzkumné výsledky týkající se jednotlivých zemí se z pohledu dnešní
situace jeví ve více ohledech zastaralé, výše uvedené dimenze řešení typických problémů, v
rámci nichž se jednotlivé národy liší, jsou při posuzování charakteristik jednotlivých zemí
aplikovatelné. Specifické charakteristiky zemí z hlediska těchto dimenzí ovlivňují podle
Trompenaarse nejen způsob řízení v organizacích, ale i chování příslušníků kultur při
vyjednávání.
Dále uvádím výzkum Holanďana Geert Hofsteda, který se proslavil výzkumem národní
kultury v kontextu managementu ve firmě IBM. Toto šetření je postaveno na klasifikaci
národní kultury do čtyř oblastí:
● velké rozpětí moci versus malé rozpětí moci (PDI)
 individualismus versus kolektivismus (IDV)
 maskulinita versus feminita (MAS)
 vysoká míra vyhýbání se nejistotě versus nízká míra vyhýbání se nejistotě (UAI)
33
Graf 1: Počet respondentů (v procentech), kteří uvedli jako typickou charakteristiku jejich
organizace individuální práci a rozhodování (zdroj: Trompenaars, 1993, s. 52)
Později byl seznam dimenzí rozšířen o pátou dimenzi:
 krátkodobá versus dlouhodobá orientace (LTO).
Tato studie byla několikrát revidována a zpřesňována např. v roce 2005 v rámci disertační
práce, jejímž školitelem byl profesor Ioan Mihut. V původním hofstedově průzkumu i
v průzkumech prováděných následně lze spatřit několik charakteristických znaků, kterými se
rumunská společnost vyznačuje.
Pokud jde o index rozpětí moci, můžeme říci, že v tomto ohledu Rumuni preferují chování
nezasahovat do výkonu moci a poslouchat rozkazy přicházející z vyšších hierarchických
úrovních. Tímto chováním, Rumunsko signalizuje potřebu autoritářských vůdců,
centralistické rozhodování, lidé chtějí být řízeni pravidly. Tato vysoká hodnota indexu rozpětí
34
moci znamená také to, že zaměstnanci preferují vztah s jedním pevně stanoveným vedoucím
pracovníkem, k ochraně a k vyhnutí se adresné zodpovědnosti.
Graf 2: Porovnání ČR s Rumunskem pomocí Hofsteda (zdroj: http://geert-hofstede.com
/romania.html)
Tato studie byla několikrát revidována a zpřesňována, např. v roce 2005 v rámci disertační
práce, jejímž školitelem byl profesor Ioan Mihut. V původním hofstedově průzkumu i
v průzkumech prováděných následně lze spatřit několik charakteristických znaků, kterými se
rumunská společnost vyznačuje.
Pokud jde o index rozpětí moci, můžeme říci, že v tomto ohledu Rumuni preferují chování
nezasahovat do výkonu moci a poslouchat rozkazy přicházející z vyšších hierarchických
úrovních. Tímto chováním, Rumunsko signalizuje potřebu autoritářských vůdců,
centralistické rozhodování, lidé chtějí být řízeni pravidly. Tato vysoká hodnota indexu rozpětí
moci znamená také to, že zaměstnanci preferují vztah s jedním pevně stanoveným vedoucím
pracovníkem, k ochraně a k vyhnutí se adresné zodpovědnosti.
Vysoká hodnota indexu rozpětí moci se projevuje nízkou hodnotou indexu individualismu,
neboť v kolektivistických zemích, jednotlivci podléhají pravidlům sociální skupiny, jejichž
jsou součástí. Společnost je tak roztříštěna do několika sociálních skupin.
Dále je dobře patrný relativně vysoký index feminity, což znamená, že členové společnosti
hledají spolupracující prostředí a vyžadují podporu všech členů společnosti, bez ohledu na to
jak velký užitek společnosti přináší. Rumunská společnost vykazuje malý stupeň rivality a
nesleduje za každou cenu povýšení a výhru. Nízký index maskulinity řadí Rumunsko do
skupiny zemí, kde nejsou role předurčené podle pohlaví, muži zde mohou snadno převzít
domácí povinnosti a naopak. Nevznikají zde tendence k vytváření diskriminačního prostředí.
Nízký index maskulinity způsobuje nižší konkurenční schopnost zdejších organizací
v prosazování se na zahraničních trzích a rumunští pracovníci nemají v povaze tento stav
prolomit. Rumunští lidé na sebe nechají velmi silně působit reklamu i marketingový mix, což
je příznivé zjištění pro všechny, kdo zde chtějí nabízet své služby.
Jiným podstatným specifikem rumunské společnosti je snaha vyhýbat se nejistotě a obavy
z budoucnosti. Taková společnost se vyznačuje absencí dlouhodobých strategických plánů.
Negativní je také dopad na rozhodovací mechanismy, zejména v situacích, kdy se přijímají
35
rozhodnutí zatížené rizikem, kdy se hledá nová dosud neznámá cesta (nasazení nových
technologií či postupů apod.).
Uvádím zde studii Centra pro veřejné mínění a trh, koordinovanou společností Roy Morgan
Research, popisující významné hodnotové orientace Rumunů:
 Konvenční rodinný život, přítomnost chování orientovaného na “vybudování rodiny a
domu“, zajištění budoucnosti dětí a zlepšení standardů rodinného bydlení.
 Rumuni se zaměřují na hodnoty jako: veřejný pořádek, vládnutí práva, sociální
úroveň, blahobyt rodiny.
Stejná studie také odráží myšlenku, že vyšší míra individualismu je přítomná u mladší
populace žijící ve městech. Je prokázáno, že lidé mladší než 35 let se dokázali snadněji
přizpůsobit všem politicko-ekonomickým změnám, které nastaly na sklonku 80. let a
odstartovaly proces transformace trvající dodnes. Tito mladí lidé jsou schopni přijímat rizika i
nejistoty mnohem lépe, než lidé starší.
Způsob uvažování a jednání většiny lidí starších než 35 let lze charakterizovat několika body:
 Vyhýbání se nejistotě
 Vyhýbání se přímým rizikům
 Potřeba zásahů autority otcovského typu
 Důraz na sociální a profesní postavení
 Neochota podílet se na politickém a společenském životě i nechuť činit zásadní
rozhodnutí týkající se společnosti nebo národa
Všechna tato výše zmíněná specifika rumunské společnosti a její mentality se samozřejmě
odráží v úrovni managementu rumunských společností, pro který jsou typické atributy jako
"šoková adaptace", klientelismus a sklony k autoritářským postupům.
5. Závěr
Ve svém příspěvku jsem uvedl široké možnosti pro rozvinutí podnikatelských aktivit
v Rumunsku s řadou příležitostí pro zahraniční subjekty včetně českých firem. Upozornil
jsem rovněž na určité nedostatky spojené s rumunským prostředím z nichž za
nejnebezpečnější osobně považuji korupci.
Poté jsem rozvedl některá důležitá specifika a odlišnosti kultury a mentality rumunských lidí,
která by měla být každé společnosti, investorovi, obchodníkovi atd. známá, ještě před
vstupem do rumunského prostředí. Zde zdůrazňuji závěry sociologických šetření, ze kterých
vyplývají sklony rumunské společnosti k feminitě, neochotě riskovat a kolektivismu.
Pro konkrétní manažérskou praxi tyto poznatky implikují následující zásady:
● Cíle podniku nesmí ohrozit bezpečnost zaměstnanců.
● Negativně jsou zde vnímány rovněž příliš rychlé skokové změny.
● Neochota pouštět se do rizika a zkoušet nové věci přinese neochotu realizovat změny
,,zdola“, na druhé straně změny ,,shora“ budou loajálně plněny. Domnívám se, že zde se
může jednat o problém u vstupu amerických firem založených na kreativitě a tvůrčím
potenciálu všech zaměstnanců včetně řadových.
● Maticová organizační struktura nebo vysoký stupeň autonomie u výrobních týmů, podle
mého názoru, také není vhodná. To z toho důvodu, že v takto nastaveném prostředí se
budou množit negativní tendence zbavovat se odpovědnosti, což je vlastnost, jak bylo již
zmíněno, rumunské mentalitě vlastní.
● Prognózy budoucího vývoje a strategické plánování na roky dopředu není v Rumunsku
příliš populární a domnívám se, že díky tomu je často podceňováno.
36
● Pro Rumunské prostředí jsou typické dva styly vedení organizací:
a) Styl typu „Rodinný podnikatel“, pro který jsou prioritní: rodinné zájmy, osobní
bohatství, generovat zisk v krátkém časovém horizontu. Přičemž snahám o
povznesení či budování organizace a její posilování v budoucích letech je věnována
minimální pozornost.
b) Styl typu „Zakladatel“, který se vyznačuje vysokou zodpovědností za budoucí
existenci firmy, její rozkvět a posilování, pozornost je rovněž věnována zabezpečení
zaměstnanců a dobrému jménu společnosti
Odkazy a prameny:
[1] Dohoda mezi vládou České republiky a vládou Rumunska o podpoře a vzájemné ochraně
investic podepsaná v Bukurešti dne 8. listopadu 1993 a vyhlášena pod č. 198/1994 Sb.
[online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na < www.mvcr.cz/soubor/sb026-09m-pdf.aspx>.
[2] Sbírka mezinárodních smluv č. 59 / 2009 [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na <
www.mvcr.cz/soubor/sb026-09m-pdf.aspx>
[3] http://www.businessinfo.cz/ [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na <http://www.
businessinfo.cz/cz/sti/rumunsko-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1000686/>
[4] http://www.geert-hofstede.com [online], [cit. 2012-05-15]
[5] Luca, Adina: “Studiul despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede” [online], [cit. 2012-05-15],
Dostupné na < http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf >
[6] http://www.businessinfo.cz/ [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na <http://www.
businessinfo.cz/cz/sti/rumunsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000686/>
[7] Mihut, I., Lungescu, D.: Dimensiuni culturale în managementul românesc, [online], 2005,
[cit. 2012-05-15], Dostupné na www.managementmarketing.ro/pdf/articole/1.pdf
[8] Vană, A.: “Contributions a la determination des possibilites d’application du Comparative
Management dans le domaine de developpement technologique”, Disertační Práce, Nancy,
Francie, duben 1997, Bucurešť, Rumunsko říjen 1997.
[9] Roy Morgan Research, [cit. 2012-05-18], Dostupné na http://www.roymorgan.com.au/
[10] Trompenaars, F., Hampden-Turner, C.: ”Response to Geert Hofstede” [online],
International Journal of Intercultural Relations, vol.21, no.1, p.149-159, 1997, [cit. 201205-12], Dostupné na https://dialog.cvut.cz/index.html
[11] Voicu, B.: “România pseudo-modernă”, [Pseudo-moderní Rumunsko] v časopisu
“Sociologie Românească”, 2000, no. 1-4, p. 35-69.
[12] Hills, M. D.: „Kluckhohn and Strodtbeck's Values Orientation Theory“, 2002, [online],
Online Readings in Psychology and Culture, Unit 4, [cit. 2012-05-19], Dostupné na
http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol4/iss4/3
[13] Hofstede, G.: „Cultural constraints in management theories“, Academy of Management
Executive, Vol. 7, No.1. p: 81-93, 1993.
[14] Crowley-Henry, M.: „Cultural diversity in multinational organisations“, [online], 2005,
Irish Academy of Management Conference, Galway, Ireland, [cit. 2012-05-19],
http://arrow.dit.ie/cgi/viewcontent.cgi?article=1064&context=buschmarcon>.
[15] Lukášová, R.: "Organizační kultura a její změna", Grada Publishing, 2010, ISBN: 97880-247-2951-0, p.238.
37
Abstrakt
Článek poukazuje na některé aspekty rumunské kultury a ukazuje, jak je pro případné úspěšné
investování v Rumunsku využít. Pozornost je speciálně věnována způsobu jednání lidí
v obchodní oblasti v Rumunsku. To může pomoci vstupu na rumunský trh a udržení tržní
pozice v různých obchodních oblastech, zejména při výběru vhodného typu managementu.
Summary
The article is trying to show some aspects of Romanian culture and how Czech or other
businessmen can use these aspects in their advantage in order to successfully invest on
Romanian market. A special attention is given to the way people act and interact with each
other in a business environment in Romania, and one after reading this article can easily see
how to enter and maintain its position on Romanian market in different business areas, by
choosing the appropriate type of management.
38
KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU NA GLOBÁLNÍCH
TRZÍCH
CRITICAL FACTORS OF SUCCESS ON GLOBAL MARKETS
Petr Hanzal
F. X. MEILLER Slaný s.r.o., Netovická 386, 274 01 Slaný,
[email protected], www.meiller.com
1. Úvod
V důsledku globalizace trhů dnes výrobní podniky musí čelit narůstající konkurenci, která je
schopna nabídnout stále srovnatelnější výrobky (v dalším textu budou pod pojmem výrobky
chápány i související služby), a to nejen z hlediska kvality, ale především z hlediska ceny.
Výrobky, a tím i samotní výrobci, se tak pro zákazníky stávají lehce zaměnitelnými a tím
pádem snadno nahraditelnými. Tento neúprosný konkurenční boj přirozeně tlačí ceny dolů
a současně s tím se také stupňuje tlak na snižování nákladů. Vzhledem k souběžně
probíhajícím změnám ve struktuře odběratelsko-dodavatelského řetězce a orientaci podniků
na klíčové kompetence zároveň dochází k nárůstu složitosti všech vnitropodnikových procesů.
Tyto zásadní změny na trzích vyvolané globalizací tak nutí podniky soustředit se na klíčové
faktory úspěchu.
2. Kvalita jako základní předpoklad úspěchu
Za v současnosti panujících nelehkých podmínek zmiňovaných v úvodu je pro podniky více
než kdy jindy důležité správně identifikovat rozhodující faktory pro dlouhodobé úspěšné
fungování a prosazení se na globálních trzích. Jak pro výrobce spotřebního zboží, tak pro
systémové dodavatele složitých investičních celků, lze považovat za základní předpoklad
úspěchu dosažení takové kvality výrobků, která odpovídá alespoň „minimálním“
požadavkům zákazníka (což však z jiného úhlu pohledu může být též považováno za
podmínku nutnou pro přežití). Mezi hlavní vlastnosti, které zákazník vnímá pod pojmem
kvalita, patří vedle spolehlivosti a trvanlivosti především schopnost výrobků plnit
požadovanou funkci a zajistit tak zákazníkovi očekávanou službu.
Slovo minimální ve spojitosti s požadavky kladenými zákazníkem na kvalitu výrobků bylo
v tomto kontextu použito záměrně. S cílem co nejvíce se odlišit od konkurence, snaží
se mnozí výrobci integrovat do svých výrobků různé inovativní funkce. Jedná-li se o funkce,
které poskytují zákazníkovi určitý přínos, za který je zároveň ochoten zaplatit, představují
tyto inovativní výrobky pro podnik neoddiskutovatelný zdroj konkurenční výhody, který
je předpokladem pro udržení současného, případně k získání většího tržního podílu.
V opačném případě však zpravidla dochází ke zbytečnému nárůstu nákladů na výrobek,
jehož následkem je jeho neodůvodnitelné prodražení, což činí výrobek na trhu neprodejným.
V této souvislosti lze tedy konstatovat, že z dlouhodobého pohledu uspějí pouze takové
podniky, kterým se podaří inovace prospěšné zákazníkovi promítnout do svých výrobků
rychle a s pro zákazníka přijatelnými náklady. Ne všechny tyto inovace ovšem nutně musí být
zákazníky resp. trhem akceptovány.
Kvalitní výrobky lze vytvořit pouze prostřednictvím kvalitně fungujících procesů. Tato
skutečnost se však netýká pouze procesů výrobních. Nejvýše dosažitelná jakost výrobků je
39
naopak daleko více předurčena již v počátečních koncepčních a plánovacích fázích vzniku
výrobků, které výrobním procesům předcházejí. V praxi se ukazuje, že zásadní kvalitativní
nedostatky objevené až při samotné výrobě mají velmi často příčinu právě ve vývojových
a konstrukčních fázích. Navíc platí, že čím později jsou tyto kvalitativní nedostatky odhaleny,
tím více prostředků a úsilí musí být vynaloženo na jejich odstranění. Z tohoto důvodu
se v průběhu dvacátého století těžiště činností řízení jakosti ve výrobních podnicích postupně
přesouvalo od čistě kontrolní funkce hotových výrobků, přes kontrolně řídící funkci průběhu
výroby pomocí systematicky prováděných výběrových kontrol, až po preventivní funkci
ve smyslu předcházení vzniku chyb v předvýrobních, převážně tvůrčích oblastech. Pro tyto
účely byla postupně vyvinuta spousta metod a postupů, které jsou neustále zdokonalovány
s cílem eliminovat všechny druhy plýtvání, mezi které výroba zmetků a jejich předávání
do následujících fází bezpochyby patří. Přihlédneme-li navíc k faktu, že výrobní podniky jsou
dnes nedílnou součástí odběratelsko-dodavatelského řetězce, platí tyto principy ve stejné míře
pro všechny subjekty v rámci celého hodnotového toku, tedy od výrobců surovin
až po konečného zákazníka.
3. Další kritické faktory úspěchu
V dobách, kdy poptávka převyšovala nabídku, stačilo výrobním podnikům pro úspěch
soustředit se v prvé řadě na dosažení minimálních nákladů při současném zajištění dostatečné
kvality výrobků. To umožnilo vznik formy hromadné výroby založené na dosahování vysoké
produktivity pomocí investičně náročných, ve většině případů jednoúčelových výrobních
linek. V současnosti se situace na trzích vlivem globalizace velmi rychle mění. Rozšíření pole
působnosti sice s sebou pro podniky logicky přináší nárůst počtu potenciálních zákazníků,
přinejmenším ve stejně míře však zároveň narůstá i počet konkurentů poskytujících
srovnatelné výrobky a služby. Význam postavení zákazníků na trzích tím dostává zcela nový
rozměr. Zákazníci tak mohou vyžadovat individualizované výrobky a služby, aniž by byly
s nimi související zvýšené nároky na flexibilitu podnikům kompenzovány ve formě
dodatečných příjmů.
Vedle již zmiňovaných dvou základních faktorů úspěchu, a to kvality výrobků, donedávna
považované za jeden z rozhodujících kupních faktorů, z pohledu zákazníka však postupně
vnímané spíše jako samozřejmost, a ceny resp. nákladů, které mají z uvedených důvodů
obecně spíše klesající tendenci, slouží pro získání konkurenční výhody na dnešních trzích
v globalizovaném světě další významné faktory. Do popředí podnikového zájmu ve výrobním
sektoru se tak dostává především faktor času.
Čas je v dnešním silně konkurenčním prostředí zajisté právem považován za klíč k úspěchu,
který má mnoho podob. S tím, jak rostou nároky zákazníků a výrobci se předhánějí v úsilí
tyto požadavky uspokojit, totiž nevyhnutelně dochází k podstatnému zkracování životního
cyklu jednotlivých výrobků. To má za následek, že podniky tak mají na vývojové aktivity
k dispozici čím dál tím kratší dobu. To samé zákonitě platí i pro amortizaci výdajů spojených
s vývojem nových resp. inovovaných výrobků a jejich náběhem do sériové výroby. V duchu
nastolené filozofie štíhlé výroby jsou tak obhajitelné pouze investice do takových pružných
výrobních systémů a zařízení, které splňují požadavky na flexibilitu podniku s ohledem na
neustále se měnící vyráběné spektrum a množství výrobků v průběhu času. Za stěžejní
ukazatel flexibility podniku a jeho výrobního systému a zároveň za jeden z rozhodujících
kupních faktorů z pohledu zákazníka lze v tomto smyslu považovat délku dodací lhůty.
Soustavný tlak na výrazné zkracování dodacích lhůt při současně se prodlužujících
průběžných dobách výroby, což je způsobeno nestandardními požadavky zákazníků na straně
jedné a minimalizací skladových zásob a s tím spojenou vázaností kapitálu na straně druhé,
40
tak představuje jednu z hlavních výzev, se kterou se musí dnes a denně potýkat výrobní
podniky prakticky ve všech průmyslových odvětvích.
4. Produktivita jako nástroj úspěchu
Jedním z objektivních ukazatelů výkonnosti resp. konkurenceschopnosti podniku, konkrétně
jeho výrobního systému, je produktivita. Produktivita je zároveň jediným měřitelným
ukazatelem účinnosti a hospodárnosti nasazení výrobních faktorů, zejména strojů a
pracovníků, který v sobě integruje všechny v předchozím textu zmiňované kritické faktory
úspěchu (kvalita, náklady, čas). O tom, jedná-li se o podnik úspěšný či neúspěšný, rozhoduje
dosažený zisk nebo ztráta. Tento výsledek právě produktivita do značné míry ovlivňuje,
neboť je také pravdivým obrazem využití a vytížení kapacit, ať už technických nebo
personálních. Kapacita přitom podnikům slouží jako výrobní pohotovost pro realizování
budoucích výnosů, která je však vždy spojena s nemalými náklady (fixními i variabilními).
Produktivitu lze vyhodnocovat mnoha způsoby. Z pohledu množstevního, kde převažuje
technické hledisko, je produktivita definována jako podíl výstupů a vstupů, tj. velikosti
výrobního výkonu a nasazených výrobních faktorů (např. počet vyrobených jednotek
za jednotku času). Z pohledu hodnotového, kde převažuje ekonomické hledisko,
je produktivita neboli výnosnost definována jako podíl výnosu a spotřeby, tj. finančně
ohodnocených výstupů a vynaložených výrobních faktorů (např. obrat na zaměstnance).
Přímo ve výrobních provozech je produktivita nejčastěji definována jako podíl množství
odvedené práce a počtu odpracovaných hodin, tj. podíl plánovaných normohodin z pracovních
postupů a skutečně odpracovaných hodin daných pracovníků. Z důvodu, že náklady
na lidskou práci bývají po materiálových nákladech druhou největší položkou celkových
výrobních nákladů, které se podstatnou měrou podílí na výši prodejní ceny, přísluší především
produktivitě práce, i s ohledem na trvalý růst nákladů na lidskou práci, velký význam.
Existuje celá řada opatření, pomocí kterých je možné produktivitu značně ovlivnit. V prvé
řadě se jedná o opatření technologické povahy, kdy nasazením výkonných strojů a výrobních
zařízení může být docíleno i skokového zvýšení produktivity. Tyto produktivní technologie
však zpravidla bývají investičně velmi náročné a návratnost vynaložených prostředků musí
být vždy důkladně zvážena. Dále se jedná o opatření organizační povahy, kdy vhodná
reorganizace uspořádání pracovišť umožní dosažení plynulejšího materiálového toku a tím
redukce neproduktivních ztrátových časů. Mezi neméně důležité patří i opatření personální
povahy týkající se především kvalifikace a motivace pracovníků. Ti se tak stávají pro podnik
neopominutelným přínosem ve smyslu procesu neustálého zlepšování dílčích procesů, který
je základem trvalého růstu hodnoty a konkurenceschopnosti podniku.
5. Závěr
Na první pohled by se mohlo zdát, že předpokladem úspěchu na trzích v globalizovaném
světě je především nabízet dobrý výrobek. Jak ovšem dokazuje pravidelně se opakující
hospodářský cyklus střídající období konjunktury a recese, výrobek sám o sobě pro úspěch
mnohdy nestačí. Bez kvalitního výrobku za přiměřenou cenu se sice žádný podnik na trhu
neobejde, v současnosti je však daleko více od podniků vyžadována schopnost rychlé reakce
na všudypřítomné změny. Přinejmenším stejná pozornost jako samotným výrobkům by tak
ze strany podniků měla být věnována i všem procesům přispívajícím k tvorbě přidané
hodnoty pro zákazníka. Za rozhodující měřítko efektivity procesů ve všech podnikových
oblastech (vývojových, výrobních i prodejních) lze v tomto směru považovat faktor času.
41
Odkazy a prameny:
[1] LIKER, Jeffrey K.: Tak to dělá Toyota. 1st ed. Praha: Management Press, 2010.
[2] PFEIFER, Tilo: Qualitätsmanagement. 3rd ed. München: Carl Hanser Verlag, 2001.
[3] SCHUH, Günther: Produktionsplanung und -steuerung. 3rd ed. Berlin: Springer-Verlag,
2006.
[4] STICH, Volker: Industrielle Logistik. 8th ed. Aachen: Wissenschaftsverlag Mainz, 2004.
Abstrakt
Stále silněji postupující globalizace a sílící konkurenční boj vyvíjí neustálý tlak na zvyšování
přidané hodnoty pro zákazníka. Situace, ve které se nyní výrobci nachází je diametrálně
odlišná od situace výrobců o jednu generaci zpět. Díky převisu nabídky nad poptávkou se
pánem na trhu stal zákazník a tím jsou určena některá specifika konkurenceschopné výroby
dneška jako např.: důraz na kvalitní výrobky, potřeba pružných změn ve výrobkovém
portfoliu, to vše za přijatelnou cenu, čili snaha o zvyšování produktivity všeho druhu a
maximálního využití instalovaných kapacit. Takový podnik, který dokáže zmíněné atributy
úspěšně řídit má v dnešním světě naději na úspěch.
Summary
The paper focuses on critical factors of success on global markets. As a result
of globalization, production companies have to face increasing competition, which is able
to offer comparable products and services in terms of price and quality. Only those
companies, which will manage to translate innovation into their products faster than the
competitors and with acceptable costs for the customer, will be in the long term successful.
Besides the two elementary success factors quality and cost, the main corporate interest in the
manufacturing industry is given especially to the time factor. A key tool for success
integrating all of these critical factors is productivity, which is also an indicator
of effectiveness and efficiency of production processes. Therefore, not only the product itself,
but primarily all processes, that bring added value to the customer, acquire great importance.
42
METODIKA PRODUKTOVÉHO PROCESNÍHO AUDITU
METHODOLOGY OF THE PRODUCT PROCESS AUDIT
Michal Kavan
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Procesy jsou v dnešní době velice populárním pojmem a to v celém světě. Tato vlna obliby
může být způsobena narůstající potřebou aspoň částečného sladění diverzifikovaných aktivit
protichůdných zájmových skupin našeho přelidněného světa.
Každopádně pojem proces se v oblasti podnikového řízení stal nazíraným z mnoha úhlů
pohledu. Nabízím používat následující definici: „Proces je organizovaná skupina vzájemně
souvisejících činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka, díky které je ochoten
si výrobek na trhu vybrat a zaplatit za něj trhu odpovídající cenu“.
Z hlediska studia celoživotních cyklů produktů je možné konstatovat, že každý, zákazníkem
na trhu zakoupený produkt musel mít atraktivní poměr, mezi svou užitnou hodnotou a cenou,
kterou za něho zákazník musel zaplatit. Zrovna tak tento produkt musel vzniknout v rámci
nějakých procesů, a to nejen dnes, ale například i v době bronzové. Proč tedy v dnešní
technizované době, plné čím dál rychleji aktualizovaných norem, cítíme potřebu se orientovat
na procesní řízení a na celoživotní cykly výrobků?
Dle mého názoru se tyto potřeby odvíjejí od nového a turbulentně se měnícího globálního
podnikatelského prostředí, a od něho vznikajícího integrovaného uspořádání podniku, které se
soustřeďuje na čím dál složitěji dosažitelný úspěch na globálním trhu, plného levné asijské
konkurence. Jedno je ale jisté. Dá se postupovat jen dvěma trvale udržitelnými
podnikatelskými strategiemi: Cenově nákladovou, nebo strategií opakovaně poskytovaných,
vysokých užitných hodnot. Tato druhá strategie znamená jít mnohem složitější cestou
překonávání nízkých asijských cen zdokonalováním své práce - procesním řízením. Dle mého
názoru je třeba spojovat procesní řízení především s vývojem a zdokonalovaným
poskytováním inovovaných užitných hodnot. V procesním řízení především musí jít o nové
produkty a služby, kterým budou zákazníci dávat jednoznačnou přednost, před levnými
výrobky, poskytujícími jen průměrné užitné hodnoty.
Procesní přístup (na rozdíl od tradičního důrazu na funkční uspořádání), poskytuje víc
důrazu managementu na produktivitu organizace, ve které lze poskytovat současnému
globalizovanému trhu skutečné inovace užitných hodnot. A to v opakovaně řízených
procesech. Tuto schopnost osvědčuje procesní řízení právě díky zjednodušování propojení na
tvorbu užitných hodnot, za které se zákazníkovi vyplatí víc zaplatit. Jde o propojení
mimopodnikové úrovně s podnikem, na principech tahu (Just in time). Toto prostředí mimo
jiné vyžaduje také integrované, tržní (tedy nekorupční), podnikatelské prostředí funkčních
hospodářských komor, podnikatelských svazů, klastrů atd.). Procesy totiž propojují lidi
s úkoly, které dávají tržní smysl.
Žijeme v době, kdy výroba produktu přestala být úzkým místem podnikání, protože musí být
řízena na základě principů tahu, nikoli tlaku. Ještě jsme si nezvykli na výrobu institucionálně i
43
formálně začleněnou do všech částí rozšiřujících se produkčních řetězců. Výroba je součástí
distribučního řetězce návazných procesů, která musí zvládat i odlišné nároky různých kultur a
potřeb, které tu dřív nebyly. Procesní řízení se tedy týká i procesů nevýrobních, ale také
rentabilních.
Procesy musí být účelné, tedy realizované s určitým (tržním) záměrem. Jsou zacílené na
cílového zákazníka, který musí být „přítomen“ všech důležitých rozhodování. Dalším rysem
procesu je propojenost s celkem, tedy rozhodování v souvislostech. Úspěch procesu je čím dál
méně spojován s izolovanými rozhodnutími. Pomocníkem procesního řízení jsou čím dál
propojenější informační systémy, umožňující projektovat procesy skutečně produktivně.
Musíme díky nim dokázat například rozvrhovat pracovní postupy tak, aby měla přednost
integrace před specializací. Informační systém určený procesnímu řízení ve výrobě musí
předpokládat rozvrhování práce do optimalizovaných, ale zároveň i flexibilních činností.
Nacházíme se v období, ve kterém se projevují po velmi dlouhém časovém období zásadní
změny specializace a dělby práce v podniku, právě v souvislosti s procesním řízením. Na
pozadí těchto změn pociťujeme potřebu stále nových definic. Ve společenských smlouvách, v
komerčních sférách. Pravděpodobně směřujeme ke komerčním institucím vyššího stupně,
které nabízejí další pracovní příležitosti na cestě k dosažení ziskového podnikání v globálním
prostoru.
Procesní přístup je dělicí čarou, podmiňující nevyhnutelnost reakce na těžko uchopitelné
globální změny. Procesní řízení definuje nové principy a zvýrazňuje faktory, které nabývají
mimořádné důležitosti a intenzity nad těmi starými.
2. Procesní řízení
Procesní řízení směřuje k poskytnutí co nejvyšší užitné hodnoty produktu, prodávanému na
vzdálených kontinentech. Procesní řízení představuje nové plánovací, organizační, motivační
a kontrolní postupy a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého
zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované
strategie organizace, mířící směrem k vytvoření co nejvyšší užitné hodnoty inovovaného
produktu. Procesní řízení podniku pomáhá dělat maximum pro to, aby byl schopný
konkurence. Tedy se neustále zlepšoval a zdokonaloval. Trh potom určuje, který produkt je
ten nejlepší.
Do hodnotové metriky procesního řízení zahrnujeme:
 Cenu produktu (náklady procesu),
 kvalitu produktu;
 čas nezbytný k realizaci zakázky;
 doprovodné služby k výrobkům.
Mezi hlavní nástroje auditu procesního řízení přiřazujeme:
1. Postup mapování shora dolů
2. Výběr vhodných nástrojů pro tvorbu procesních map a popisů procesů.
3. Průběžné zlepšování procesů
Naše představa zavádění procesního managementu by měla postupovat přibližně dle
následující metodiky:
44
Krok 1:
Krok 2:
Krok 3:
Krok 4:
Krok 5:
Vytvoření projektového týmu pro implementaci procesní organizace
Analýza stávajícího stavu organizace z procesního hlediska
Optimalizace procesů podle vážených kriterií – definice procesní organizace
Implementace nové procesní organizace
Pravidelná verifikace -vyhodnocení implementované procesní organizace a napsání
závěrečné zprávy.
3. Procesní audit
Procesní audit (audit procesů) je pojmem používaným pro jednorázovou analýzu
podnikových procesů (v distribučním prostředí podniku). Procesní audit se vždy provádí za
účelem dosažení určitého cíle. Který bývá různý dle potřeb. Obvykle to bývá:
 Reengineering procesů za účelem tvorby nových užitných hodnot,
 Zjištění neefektivností v tvorbě užitných hodnot, za které platí zákazníci,
 Zjednodušení organizační struktury,
 Snížení počtu zaměstnanců či dodavatelů,
 Snížení nákladů, zásob, průběžných dob produkce,
 Přehled o vytíženosti vybraných částí organizace,
 Zproduktivnění procesů atd.
Využití procesního auditu v praxi
Procesní audit zaměřujeme na celou podnikovou organizaci nebo pouze na vybranou část
organizace (vybrané výrobní procesy). Pro cílení procesů zahrnutých do procesního auditu se
často používá mapa procesů. Procesní audit zpravidla provádí skupina odborníků nebo
externí firma, která v souladu s definicí pojmů používá vybraný referenční model (nebo
zkušenost) - vůči které porovnává skutečnost. V rámci procesního auditu lze doporučit
používat některou z metod analýzy procesů, jako jsou například:
 Analýza procesů
 Mapy procesů
 Metodika ARIS (prof. A.W.Scheer)
 Metodika IDEF3
 Metodika PDT (V.Řepa)
 Časové snímky atd.
Metodika procesního auditu v podniku
Procesní audit musí být nezávislá, objektivní, zjišťovací a konzultační činnost, zaměřená na
přidávání užitných hodnot (za kterou na trhu zákazník platí cenou výrobku). Procesní audit
podmiňuje zdokonalování procesů. Vyjadřuje posun kvality podnikové organizace, na
nekonečné cestě, směřující k dosažení jeho podnikatelských cílů. Procesní audit je také
metodickou kontrolou produktivnosti zapojení lidí do automatizace práce a s ní souvisejícího
kvalifikovaného (zaškoleného) rozhodování. Metodicky je možné procesní audit vyjádřit
v deseti obecně závazných krocích:
1. Oznámení procesního auditu (PrA)
2. Společné plánování (PrA)
3. Zahajovací schůzka (PrA)
4. Sběr a třídění informací v podnikovém terénu
45
5. Komunikace se zaměstnanci v rámci realizace (PrA)
6. Závěrečná zpráva (PrA)
7. Řízení odezvy (PrA)
8. Závěrečné jednání s podnikovým vedením
9. Zavedení závěrů do praxe
10. Řízení udržitelnosti dosažených výsledků
Procesní audit probíhá ve formě projektu a tedy obsahuje 3 fáze: A) Přípravnou (první tři
kroky), B) Realizační (kroky čtyři až sedm), C) Fázi ukončení a vyhodnocení (kroky devět a
deset). Podrobněji to znamená:
1/ Oznámení procesního auditu (PrA)
Zveřejnění základních informací o nadcházejícím procesním auditu (cíle, smysl, nástroje,
termíny, rozsah). Auditor zašle předběžný seznam potřebných kontrolních dokumentů
(organizační strukturu, finanční výkazy, personální data atd.).
2/ Společné plánování (PrA)
Podnikové vedení spolu s auditorem (auditorský tým) při sestavování harmonogramu prací
auditu (PrA) posuzují rizika, plánují komunikační semináře a sestavují plán zahajovací
schůzky realizace (PrA).
3/ Zahajovací schůzka realizace (PrA)
Na zahajovací schůzce se autorský tým setká s vrcholovým vedením a dalšími předmětnými
podílníky a dalšími administrativními pracovníky, angažovanými v nadcházejícím auditu.
Během schůzky je projednán a vysvětlen rozsah auditu. Zvýrazněny jsou zejména
předpokládané problematické oblasti. Projedná se časový rámec auditu v souvislosti s
případnými riziky a s časováním.
4/ Práce v terénu
Po úvodním setkání auditor (auditorský tým) dokončí podrobný plán auditu a potom začnou
práci v terénu. Práce v terénu se obvykle skládá z rozhovorů s pracovníky, revize manuálů,
revize pracovních postupů a norem. Posuzují se obchodní procesy, testuje se dodržování
platných politik a postupů s podnikovými předpisy. Také se posuzuje přiměřenost dosud
prováděných vnitřních kontrol. Auditor musí mít právo plánovat svá setkání se zaměstnanci
dle požadavků svého auditu.
5/ Komunikace (PrA)
V průběhu procesního auditu bude auditor průběžně informovat podnikové vedení a bude
s ním diskutovat zjištěné problémy a možná řešení.
6/ Závěrečná zpráva (PrA)
Po dokončení práce v terénu tým auditora vypracuje závěrečnou zprávu, popisující zjištěné
problémy a všechna navržená řešení předmětných problémů. Zpráva se skládá z několika
částí, zahrnujících: deník auditu (se seznamem akcí, jejich dat, obecný přehled o
podnikatelské jednotce, rozsah provedeného auditu, všechny zjištěné problémy, všechny
závěry s podrobným komentářem, zjištění a doporučená řešení). Před oficiálním zveřejněním
závěrů (PrA) se mezi auditorským týmem a vedením podniku odladí závady. Teprve potom je
závěrečná zpráva vydána.
46
7/ Řízení odezvy (PrA)
Jakmile je závěrečná zpráva zveřejněna, jsou schválené závěry auditu uvedeny do praxe. Děje
se tak především prostřednictvím praktických školení a nacvičováním manažerských reakcí.
Realizace řešení se skládá z motivace a simulace problémových situací, pro odstranění všech
vznikajících problémů. Je znám termín dokončení.
8/ Závěrečné jednání (PrA)
Závěrečná schůzka se realizuje tak, aby každý podílník projektu mohl projednat závěrečnou
zprávu o auditu. Tak aby zvládnul si ověřit své pochybnosti. Závěrečné jednání je příležitostí
k diskusi všech dosud zbývajících otázek. Děje se tak i prostřednictvím praktických školení.
9/ Zavedení závěrů do praxe (PrA)
Úkoly plynoucí ze závěrečné zprávy jsou rozděleny příslušným manažerům, vedoucím
administrátorům a interním auditorům. Určeni mohou být i případní další externí auditoři
(ustáleného chodu po auditu). Stanovují se postupy a formuláře k získání zpětné vazby.
10/ Řízení udržitelnosti dosažených výsledků (PrA)
Následné průběžné hodnocení dosahovaných výsledků se provádí za účelem aktualizace čím
dál rychleji zastarávajících norem a postupů. K první prověrce obvykle dochází krátce po
předpokládaném datu dokončení auditu. Sleduje se udržitelnost dohodnutých nápravných
opatření. Cílem sledování je ověřit, že jsme implementovali dohodnutá nápravná opatření
pevně. Auditor v této fázi může kontrolovat (prostřednictvím pohovorů se zaměstnanci,
testů…), zda se dodržují nové postupy, nebo zda jsou nezbytná nápravná opatření. Poté je
možné obdržet certifikát auditora, osvědčující současný bezproblémový stav.
4. Procesní audit a procesní mapování
Procesním řízením výroby rozumíme rozhodovací systém směřující k dosažení stanoveného
cíle (konkurenceschopného stavu dosahované produktivity), který dosahujeme plánováním,
organizováním, motivací, kontrolou a regulací, vzájemně návazných pracovních aktivit, které
probíhají opakovaně. Tudíž podléhajím určitým regulím, podpořeným soustavou
nejrůznějších druhů stárnoucích norem. Tradičním cílem managementu procesů bývá
snižování nákladů, zkracování průběžných dob, nebo produktivity vůbec. Mohou to ale být i
další důrazy na hospodárnou tvorbu přídavných užitných hodnot, nebo důraz na celoživotní
cyklus výrobků. Osvědčeným nástrojem strategického řízení procesů se staly mapy procesů,
které mohou být i plánové. Účelem procesního mapování je srozumitelné znázornění procesní
posloupnosti, umožňující rychlejší pochopení realizace plnění stanovených požadavků a
umožňující vznik účinnějších metrik.
Důvody pro použití procesních map v rámci procesního auditu jsou pádné. Zejména je to
správné vymezení odpovědnosti s pravomocí, trvalá užitnost racionalizovaných procesů
(stanovení vlastníka procesu). Mapa procesu v rámci procesního auditu podporuje správnou
kategorizaci procesů na hlavní, podpůrné a řídící, případně zbytné. Musí umožnit
jednoznačnější definice měřitelných parametrů vstupů, činností i výstupů. Rovněž mění
definice rolí interních dodavatelů a interních zákazníků.
Je téměř vyloučené spolehlivě a udržitelně zlepšovat to, co neměříme. V podnikové praxi
bývá měření procesů nezbytnou podmínkou dalšího zdokonalování produktivity a rovněž čím
dál potřebnější flexibility (přizpůsobivosti).
Teprve po procesním auditu podpořeném mapou procesů lze mluvit o efektivních procesech
(procesech, kterými lze dosáhnout požadovaných výsledků), optimalizovaných procesech
47
(procesech, které spotřebovávají opravdu minimum zdrojů), flexibilních procesech (procesech
skutečně pohotově reagujících na změny poskytovaných užitných hodnot). Samozřejmě
ideální proces, ve stanoveném časovém horizontu, splňuje všechny předchozí certifikanty.
Jak už z názvu plyne, procesní řízení by ideálně mělo brát v úvahu všechny podnikové
procesy, přestože překračují hranice kompetencí mezi funkčními podnikovými útvary.
Procesní audit se neorientuje jen na analýzu užitečnosti průběhu procesu. Především se
soustřeďuje na jeho kontinuální zlepšování.
Důsledně provedený procesní audit (s procesní mapou jako modelem) má pozitivní dopad na
zjednodušení organizační struktury podniku. Děje se tak prostřednictvím uplatnění principu
vlastníka procesu a interních dodavatelů i zákazníků. Tito by následně měli být schopni se
sami kontrolovat a iniciovat racionalizační úsilí. A to bez přímé účasti středního, nebo
dokonce vrcholového managementu.
Tento příspěvek vznikl za podpory:
 GAČR č. P403/12/1950, název projektu: Navrhování experimentů v oblasti vývoje
produktu a více-faktorová optimalizace produkce
 Grantu: ČVUT Číslo grantu: SGS10/263/OHK2/3T/12, FIS: 161-802630B
Název projektu: Rozvoj nástrojů a metod k podpoře řízení celoživotního cyklu výrobku
Odkazy a prameny:
[1] Fiala, A.: Integrovaný systém řízení a výkonnost organizace, Sborník z konference Jakost
2006, pp.108-115, (2006), DT Ostrava, článek ve sborníku, akce: Jakost 2007, Ostrava,
20.03.2007-21.03.2007.
[2] Gála, L., Pour., J., Toman, P.: Podniková informatika, Grada, ISBN: 80-247-1278-4.
[3] Hammer M., Champy J.: Reengineering, radikální proměna firmy, Management Press,
Praha 2000, ISBN 80-7261-028-7.
[4]Mikuláštík M.: Manažérská psychologie, Grada Publishing 2007, ISBN 80-247-1349-6.
Abstrakt
Článek ve zkrácené formě charakterizuje problematiku metodologie produktového procesního
auditu tak, jak je pojímána na Ústavu řízení a ekonomiky podniku a to jak v rámci výzkumu,
tak v rámci výuky. Článek se zabývá podnikovými procesy ve vazbě ke stanovení požadavků
podniku na implantaci vhodného informačního systému. Příspěvek osvětluje i pojetí výroby
v celoživotním cyklu výrobku. Teoretická část vychází z definice podnikových procesů, na
které navazuje samotná metodika procesního auditu.
Summary
Article in an abbreviated form characterized problems of the methodology of product audit
process, as understood at the Institute of Management and Economics, Mechanical
Engineering Faculty of Czech Technical University in Prague, both in the research, as in the
educational process. The article deals with business processes in relation to establish
requirements on a suitable information system implantation. It explains the concept of
production in the product lifecycle, too. The theoretical part is based on the definition of
business processes, which is linked with the process audit methodology.
48
APLIKACE MATEMATICKÉHO MODELOVÁNÍ
V PLÁNOVÁNÍ LOGISTICKÝCH TRAS
APLIKATION OF MATEMATICS MODELING IN LOGISTIC
PLANING
Josef Košťálek
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Logistické trasy obepínající čím dál hustěji celou planetu, jsou jedním z projevů
globalizovaného světa. Jedná se o důsledek řady faktorů, jako rozvoj obchodu, vývoj
přepravních prostředků, rozmach komunikačních technologií, zvyšování podílu kooperačních
vztahů ve výrobě (strategie ,,to make or to buy“) implikující další větvení dodavatelských
řetězců. Samozřejmě nelze opomenout dynamické změny v preferencích zákazníků ,,Ať se to
firmám líbí nebo ne, jejich šéfem je zákazník.“ (Edershheim, 2008, s. 60). V každém případě
logistika se stala velice důležitou disciplínou, která je schopná zásadně ovlivňovat
konkurenceschopnost podniku, jak uvádí např. Štůsek (2007, s. 2).
Předmětem mého příspěvku je popis jednoduchého programu vytvořeného v prostředí MS
Excel, který je schopen s využitím matematického modelu naplánovat trasu spojující až deset
zadaných míst tak, aby byla ujeta nejkratší možná vzdálenost. Tento program jsem nazval
Edita 2 a fakt, že určená trasa je skutečně tou nejkratší možnou vychází z exaktního propočtu,
který tento program používá. Výběr nejkratší trasy logicky znamená snížení nákladů na
pohonné hmoty, úsporu času i ekologicky šetrnější řešení.
Matematické modelování, jak uvádí Fábry (2010, s. 7) nám slouží k určitému zjednodušení
reality, jejímu oproštění od těch vazeb, které nejsou bezprostředně nutné pro nalezení
vytyčeného cíle. Zjednodušení se provádí v takovém rozsahu, aby vzniklý model byl řešitelný
pomocí matematického aparátu, který je k dispozici a výsledek neztratil svou vypovídající
hodnotu.
2. Charakteristika použití programu Edita 2
Mou snahou během tvorby zmiňovaného programu bylo zabezpečit co nejsnadnější způsob
použití pro uživatele tohoto programu. K naplánování trasy jsou zapotřebí tři kroky. Za prvé,
je třeba zadat vstupní hodnoty. Tj. definovat body, které je třeba navštívit, zadáním názvů a
vzájemných vzdáleností. K tomuto účelu je připravena jednoduchá tabulka ilustrovaná
obrázkem 1.
49
Obrázek 1: Část tabulky určené pro zadávání hodnot
Druhým krokem je spuštění řešitele, což je jeden z nástrojů MS Excel, který zprostředkuje
výpočet tvořící stěžejní část vlastního plánování trasy. Konečně třetí krok, proběhne
automaticky, a sice poté co je dokončen výpočet (obvykle trvá okolo pěti minut) se pod
tabulkou sloužící k zadání zmíněných vstupních hodnot objeví další tabulka znázorňující
výslednou trasu výpisem názvů míst v takovém pořadí, v jakém tvoří ze všech kombinací
různých tras právě tu nejkratší, dále se objeví délka této trasy, situaci popisuje obrázek 2.
Obrázek 2: Výstup z programu
Z obrázku jedna je dobře patrné, jak funguje zadávání vstupních hodnot. Chtěl bych zde
vysvětlit, že zadávání hodnot pouze nad diagonálou znamená, že neberu v potaz rozdíl ve
vzdálenosti měřené tam a ve vzdálenosti měřené zpět. Jedná se právě o určitý stupeň
zjednodušení a vytváření modelové situace oproti skutečné realitě. Např. mezi Chebem a
Chomutovem je vzdálenost 101 km a zároveň je předpokládáno, že vzdálenost při zpáteční
cestě bude také 101 km. (Hodnoty vzdáleností jsem vyhledal na internetových stránkách
,,http://www.mapy.cz“).
Program Edita 2 je primárně koncipován pro plánování tras spojujících města, proto se u
vzdáleností ať zadávaných měst nebo výsledné trasy objevují jednotky kilometry.
Samozřejmě, že jde používat jakékoliv jiné jednotky. Spojování měst a tudíž aplikace
v externí logistice není jedinou možností využití. Principiálně stejný problém nastává ve
50
vnitropodnikové logistice, když je zapotřebí nalézt trasu spojující např. sklad s několika různě
rozmístěnými pracovišti ve výrobní hale, nebo v areálu podniku.
Ještě učiním důležitou poznámku k zadávaným hodnotám. Nemusí se nutně jednat o
vzdálenosti, nýbrž může jít o libovolnou veličinu charakterizující vazby mezi zadávanou
množinou bodů v prostoru. Uvedu konkrétní příklad, pokud namísto vzdáleností mezi
jednotlivými místy budou zadány doby dojezdů, obdržíme takovou trasu, která potrvá
nejkratší čas a hodnotu tohoto času. Jiným parametrem by mohla být spotřeba paliva mezi
jednotlivými body. Obecně lze tedy hovořit o hledání optimální trasy, kde optimalizace
v tomto případě znamená minimalizaci zvolené veličiny, kterou bude v další části textu
myšlena ta nejtypičtější tj. vzdálenost v jednotkách km.
3. Princip fungování programu Edita 2
Základem fungování tohoto programu je matematický model popisující situaci, kdy hodlám
vyrazit z jednoho bodu navštívit množinu určených bodů, každý bod navštívit právě jednou (v
libovolném pořadí), přitom se vrátit do původního bodu, ze kterého jsem vyjel a to tak, aby
ujetá trasa byla co nejkratší. Takto definované požadavky se zapíší pomocí rovnic a nerovnic
s řadou neznámých, jejichž hodnoty se následně hledají, přičemž se nejedná o prosté řešení
soustavy rovnic, ale o hledání vázaného extrému – zmiňovaného minima funkce vyjadřující
vzdálenost celkové trasy.
Tento problém v minulosti řešila řada matematiků i ekonomů a způsob jak sestavit
matematický model je dobře znám. Pro tento typ úlohy se vžil název ,,Úloha obchodního
cestujícího“ nebo také ,,Okružní dopravní problém“ (Jablonský, 2007, s. 22 – 23).
V čem se tedy odlišuje fungování tohoto programu od známých a v literatuře publikovaných
poznatků? Především v transformaci výsledků z hodnot nula a jedna na srozumitelný výpis
výsledné trasy. Stejně tak jednoduchý a srozumitelný je způsob zadávání libovolných
vstupních hodnot. Matematický model je zde doplněn, dalšími funkcemi a algoritmy, kterými
MS Excel disponuje. Díky tomu je celý problém zobecněn a program dokáže flexibilně
pracovat s libovolnými vstupními hodnotami a měnit je na definované výstupy. Za velice
důležitou přidanou hodnotu považuji modifikaci, kterou jsem provedl ve fungování
samotného matematického modelu, ta umožňuje dynamicky měnit počet spojovaných míst
(např. měst). Program Edita 2 umožňuje výpočet optimální (nejkratší trasy) až mezi deseti
body, ale je možno zadat těchto bodů i méně. Např. při zadání jen osmi bodů prostřednictvím
zadaných vzdáleností zůstanou v tabulce určené vstupním hodnotám dva řádky a dva
sloupečky nevyplněny, program bude automaticky řešit tuto úlohu jen pro osm míst. Tato
úprava posouvá zmiňovaný program z roviny teoretické a ryze matematické blíže možnostem
praktického nasazení.
Na tomto místě považuji za vhodné poukázat pomocí obrázku 3 na některé vztahy a
souvislosti, se kterými se bude v matematickém modelu pracovat. Modelová situace nahrazuje
města uzly, spojující cesty hranami a vzdálenosti mezi jednotlivými městy ohodnocením hran.
(Pro větší přehlednost nejsou znázorněny všechny hrany tak, aby bylo spojené každé město
s každým.) Tak např. hrana spojující body jedna a dva je označena h12, její hodnota je stejná
jako hodnota hrany spojující body dva a jedna, proto h12 = h21 = 20 km.
51
Obrázek 3: Graf popisující modelovou situaci
3.1. Úloha obchodního cestujícího
V této podkapitole se pokusím vysvětlit princip řešení ,,Úlohy obchodního cestujícího
(Traveling Salesman Problem)“, což je základ, na který program Edita 2 staví další řetězce
nejrůznějších funkcí, aby vznikl namísto matematického výsledku, vizuálně názorný výstup
srozumitelný komukoliv. Jak jsem výše uvedl, úkolem je navštívit všechna zadaná místa a
vrátit se do místa výchozího, pro přesnost ještě doplňuji, že každé místo má být navštíveno
právě jednou v libovolném pořadí. Logickým požadavkem na takovou trasu je minimalizace
její délky. Jiný termín označující tutéž úlohu je ,,Okružní dopravní problém“ nebo také
hledání ,,Hamiltonova okruhu“ podle irského matematika W. R. Hamiltona, který se
podobným problémem zabýval již v 19. století a rovněž se zasloužil o popularizaci tohoto
problému, jak uvádí Fábry (2010, s. 56 - 57).
Neznámé, pomocí kterých, je matematický model řešící tuto úlohu popsán, symbolizují vždy
spojnici dvou uzlů, viz obrázek 4. Neznámá x12 říká, zda trasa vede z uzlu 1 do uzlu 2,
neznámá x31 říká, zda vede z uzlu 3 do uzlu 1 apod. Pokud trasa mezi danými uzly vede, bude
hodnota neznámé 1 a pokud nevede, nabývá neznámá hodnoty 0.
Obrázek 4: Princip zavádění neznámých do matematického modelu
52
Obecný tvar matematického modelu řešící Úlohu obchodního cestujícího je dán vztahy 1 až 4,
jak uvádí např. Jablonský (2007, s. 23 – 24). Pro lepší názornost budu alespoň stručně
demonstrovat dosazení do těchto vztahů v případě propojování deseti uzlů.
n
n
F
 c x
i 1
j 1
ij
 min .
ij
F = 101•x12 + 46•x13 + 77•x14 + 99•x15 + 113•x16 + 43•x17 + 89•x18 + 100•x19 + 200•x1_10
+ 101•x21 + 56•x23 + 69•x24 + 37•x25 + 21•x26 + 92•x27 + 37•x28 + 155•x29 + 180•x2_10
…..
… •x91 + . . .
… •x10_1 +. . . . . = min.
Vztah 1: Účelová funkce vyjadřující délku výsledné trasy
n
 x
ij
i 1
 1, i  1,2, ... n
x12 + x13 + x14 + x15 + x16 + x17 + x18 + x19 + x1_10 = 1
x21 + x23 + x24 + x25 + x26 + x27 + x28 + x29 + x2_10 = 1
.....
x10_1 + x10_2 + x10_3 + x10_4 + x10_5 + x10_6 + x10_7 + x10_8 + x10_9 = 1
Vztah 2: Podmínka říkající, že cestující smí z každého uzlu právě jednou vyjet
n
 x
j 1
ij
 1,
j  1,2, ... n
x21 + x31 + x41 + x51 + x61 + x71 + x81 + x91 + x10_1 = 1
.....
x1_10 + x2_10 + x3_10 + x4_10 + x5_10 + x6_10 + x7_10 + x8_10 + x9_10 = 1
Vztah 3: Podmínka říkající, že cestující smí do každého uzlu právě jednou přijet
 i  j  n  x
 n  1,
ij
i  1,2,...n
j  1,2,...n
u2 – u3 + 10x23 ≤ 9
u3 – u2 + 10x32 ≤ 9
.....
u9 – u10 + 10x9_10 ≤ 9
53
u10 – u9 + 10x10_9 ≤ 9
Vztah 4: Podmínka zabezpečující, že výsledná trasa bude jedním souvislým okruhem
Kde jak bylo výše zmíněno, každá neznámá může nabývat pouze hodnot 0 nebo 1. Nyní jde o
to hledat hodnoty proměnných tak, aby účelová funkce vyjadřující délku výsledné trasy byla
minimální (hledá se extrém této funkce.) a přitom musí být dodrženy veškeré další podmínky
ze vztahů 2, 3 a 4. Celý matematický zápis situace obsahuje 92 rovnic a nerovnic, ve kterých
vystupuje 99 neznámých.
Důležité je poznamenat, že výše popsaný matematický model je statický a funguje přesně pro
n = 10 míst (uzlů), které je třeba propojit. Zatímco matematický model v programu Edita 2
používá některých dalších modifikací, které nehodlám prozrazovat, tím funguje dynamicky
pro jakékoliv n ≤ 10.
3.2. Bivalentní lineární programování
V předchozí podkapitole jsem se zaměřil na problematiku popsání situace matematickým
modelem. Je logické, že samotný matematický model k úspěchu nestačí a že je dále zapotřebí
matematický aparát schopný nalézt výsledek.
Jak uvádí Kožíšek (2008, s. 80 – 81) jedná se o hledání extrému (zde minima) funkce více
proměnných vázaných omezujícími podmínkami a jelikož výše uvedené vztahy 1 až 4
obsahují pouze lineární rovnice lze použít lineární programování. Jedná se o velmi rozšířený
algoritmus, který v konečném počtu kroků dokáže nalézt hledaný extrém, pokud existuje.
Tento matematický aparát byl od svého objevení okolo roku 1949 americkým vědcem
Dantzigem modifikován do celé řady podob pro řešení různých typů úloh. Jedním z jeho
druhů je bivalentní lineární programování, které se vyznačuje požadavkem na výsledné
hodnoty proměnných pouze 0 nebo 1 a to je přesně případ mého matematického modelu.
Těmito algoritmy a jejich modifikacemi dokonce včetně nelineárního programování je dnes
vybaven každý Excel (lze je nalézt pod nástrojem ,,řešitel“), takže s nalezením výsledku není
problém. (Před příchodem počítačů trvaly výpočty tohoto typu týdny i měsíce.) Ovšem je
nutné matematický model přepsat do příslušného tvaru, se kterým MS Excel umí pracovat.
V programu Edita 2 je toto všechno dopředu naprogramováno a přednastaveno. Výsledek,
který dává zmiňovaný řešitel je popsán obrázkem 5 obsahujícím část výsledkové zprávy. Je
z něho patrná hodnota účelové funkce. 286 km, několik neznámých s hodnotou 1, což
indukuje, že takový úsek je součástí výsledné trasy.
54
Obrázek 5: Část tabulky podávající výslednou zprávu
3.3. Transformace do finálního výsledku
Je zřejmé, že výsledek v této podobě není příliš přehledný a čitelný. Proto jsou tyto hodnoty
nejprve zaokrouhleny, aby z nich vznikly přesně nuly nebo jedničky, Excel totiž používá
-19
interakční propočty a hodnota nula může být ve skutečnosti např. 2,1E-19 neboli 2,1•10 a
to činí problém při následném používání logických funkcí s podmínkou typu ,, když větší než
nula potom udělej tento krok…“. Dále následuje zpracování pomocí vyhledávacích a
logických funkcí do takové podoby výsledku, který dává výpis měst v pořadí optimální trasy i
informaci o její délce, viz obrázek 2 v úvodu příspěvku.
4. Závěr
Obsahem mého příspěvku byl popis programu Edita 2, jehož účelem je sloužit jako pomocný
nástroj logistiky při plánování tras. Program je postaven na některých speciálních
matematických aplikacích pro ekonomiku a řízení typu Úlohy obchodního cestujícího a
Lineárního programování, které jsou zde doplněny možnosti nabízející programu MS Excel,
tím se přínos tohoto matematického aparátu rozšiřuje a integritní provázání všech těchto
složek si dovoluji nazvat programem.
Zajímavostí je fakt, že celkový počet kombinací jak zvolit trasu je 362 880. Jelikož v prvním
bodě má cestující 9 možností kam jet ve druhém 8 ve třetím bodě už jen 7 atd. Pro deset míst
jde tedy o faktoriál čísla 9 a obecně vyjádřeno faktoriál z čísla n-1.
Management jakéhokoliv podniku či instituce stojí velice často před výběrem řešení z mnoha
variant. Umění managementu potom spočívá ve schopnosti rozhodnout se rychle a správně.
55
Matematické modely a počítačové programy nejsou schopny tuto roli zastat (jak se mínilo
v 70. letech 20. st.) ovšem v řadě případů mohou dodat cenné podklady pro rozhodování.
Odkazy a prameny:
[1] Edersheim, H., E.: Management podle Druckera. Praha: Management Press, 2007. 239 s.
[2] ISBN 978-80-7261
[3] Fábry, J.: Matematické modelování. Praha: VŠE, 2010. 143 s.
[4] ISBN 978-80-245-1266-2
[5] Jablonský, J.: Programy pro matematické modelování. Praha: VŠE, 2007. 259 s.
[6] ISBN 978-80-245-1178-8
[7] Kožíšek, J., Stieberová B.: Statistická a rozhodovací analýza. Praha: ČVUT, 2008. 252 s.
[8] ISBN 978-80-01-04209-0
[9] Schels, I.: Excel 2007 vzorce a funkce. Praha: Grada Publishing, 2008. 506 s.
[10] ISBN 978-80-247-1965-8
[11] Štůsek, J.: Řízení provozu v logistických řetězcích. Praha: C. H. Beck, 2007. 227 s.
[12] ISBN 978-80-7179-534-6
[13] <http://www.mapy.cz> [cit. 2012-06-06]
Abstrakt
Cílem tohoto příspěvku bylo poukázat na možnosti využití exaktních matematických
poznatků sloužících jako pomocný nástroj v problematice plánování logistických tras všeho
druhu. Dynamický rozvoj logistiky stejně jako stále silněji se projevující snaha o eliminaci
zbytečných nákladů staví podnikatelské i nepodnikatelské subjekty před otázku, jak
optimalizovat své logistické trasy. Program Edita 2, který jsem ve svém příspěvku představil
je schopen na tuto otázku v některých jednodušších situacích podat odpověď.
Summary
The aim of this article was to point out the use of exact mathematical knowledge to serve as
an auxiliary tool in the problems of logistics planning routes of all kinds. Dynamic
development of logistics and eliminate unnecessary costs forces business and non-business
entities to optimize their logistic routes. Program Edita 2, which I introduced in my article is
able to solve some simpler situations.
56
ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT PODNIKU
ENVIRONMENTAL MANAGEMENT OF COMPANY
Michael Kupec
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Jelikož v současné době probíhá globální ekonomické krize, je nutné klást důraz na
skutečnost, že pro podnikatelské subjekty je stále složitější udržet si své místo na trzích.
Jedním z mnoha předpokladů úspěchu podnikatelského subjektu na globalizovaném trhu je
správně vedený environmentální management. Ten se stává stále podstatnějším nástrojem,
který manažeři musejí využívat, a to hned ze dvou důvodů.
Špatná rozhodnutí ve smyslu environmentálního managementu totiž vedou ke zvýšené zátěži
subjektu díky sankcím ze strany státu, Evropské unie a dalších zúčastněných stran, a to nejen
ve smyslu peněžním, ale i byrokratickém. Druhou stránkou věci je fakt, že případný negativní
dopad na životní prostředí špatně hodnotí veřejnost, ale také odběratelé. Je evidentní, že tlak
na snižování záporných vlivů na životní prostředí se každým rokem stupňuje.
Cílem příspěvku je stanovit a popsat základní prvky environmentálního managementu na
základě studia odborné literatury na toto téma, sumarizace daných prvků a jejich doplnění o
poznatky opřené o výstupy z tohoto studia, jakožto i pojmenování elementů vedoucí ke
správnému uchopení environmentálního managementu vůbec, neboť ten je nezbytný pro
úspěšný rozvoj moderní společnosti.
2. Literární přehled
Obzvláště města s průmyslovými podniky se vyznačují nízkou úrovní životního prostředí. Je
to určené vysokou mírou koncentrace aktivit člověka. Článek tedy vychází z myšlenky, že
kvalita životního prostředí ovlivňuje člověka, potažmo podnikatelský subjekt, a naopak.
„Cílem environmentálního managementu je využívat hospodárně statky a služby životního
prostředí, omezit emise znečišťujících látek a rizika z environmentálních havárií, a vytvořit
bezpečné pracovní podmínky.“ (Kreuz, Vojáček, 2005, s. 45). Je totiž evidentní, že
ekonomické činnosti, ať se jedná o průmyslové, zemědělské, či služby poskytující
podnikatelské subjekty, mohou mít významné dopady na životní prostředí. Je to dáno tím, že
tyto subjekty při vyvíjení svých činností spotřebovávají suroviny, nerostné bohatství, vodu
atd.
Každý proces, který je spojen s výrobou generuje odpad ať již jakémkoli skupenství. Což
naráží na legislativní předpisy. „Nové předpisy těžce zasáhly některá průmyslová odvětví.
Ocelářské společnosti a státní společnosti – například elektrárny, museli investovat miliardy
dolarů do zařízení na kontrolu životního prostředí a do vývoje paliv, které jsou k životnímu
prostředí ohleduplnější.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 127). Je tedy vhodné, aby podnikatelské
subjekty plánovali své kroky v rámci environmentálního managementu dopředu a pokusili se
předvídat vývoj legislativy a chování státu, čímž mohou předcházet zbytečným ztrátám při
náhlé nutnosti modernizace svých technologií.
57
Z výše uvedeného vyplývá, že důraz na environmentální management je prospěšný jak
životnímu prostředí jako takovému, tak samotnému podnikatelskému subjektu. Nicméně je
třeba hledat konsensus, aby nedocházelo k poškozování podnikatelského subjektu
zapříčiněnému přílišným soustředěním se na přírodu. „Ekonomická hodnota statků životního
prostředí je definována stejně jako ekonomická hodnota běžných statků obchodovaných na
trhu. Je to ochota platit, v tomto případě ochota platit za životní prostředí“ (Vejchodská,
2009, s. 21).
3. Vybrané ekonomické pojmy
Pro správné pochopení přístupu k environmentálnímu managementu je nejprve nutné určit
dvě základní pojetí hodnoty přírody a životního prostředí. Obvykle se užívá dvojího členění
na hodnotu účelovou a hodnotu vnitřní.
Hodnota statků životního prostředí
Vnímání účelové hodnoty (extrinsic value) je patrné již z názvu. Jedná se o hodnotu, která je
závislá na preferencích člověka a velikosti užitku pro něj. Jako příklad může sloužit například
vodní tok. Ten dodává člověku vodu, kterou může zásobovat svá města, či ji využívat
k dopravě, nebo výrobě energie. Účelovou hodnotou chápeme však i fakt, že zároveň řeka
působí coby přirozený zdroj vlhkosti pro krajinu, kterou protéká. Účelová hodnota je tedy
postavena na lidských preferencích.
Vnitřní hodnota naopak s preferencemi člověka nesouvisí, nesouvisí ani s užitkem pro něj
plynoucím. Vnitřní hodnota přírody je spíše problematikou z oblasti filozofie a měla by
vyjadřovat nedotknutelnost přírody. U zmíněné vodního toku je vnitřní hodnotou skutečnost,
že je součástí přirozené přírody a prostředím, ve kterém se vyskytují nejrůznější organismy,
které mají své místo na Zemi stejně jako člověk.
Ochota platit
Environmentální management musí neustále hledat takovou cestu, která je kompromisní mezi
cenou produktu (vzhledem k nákladům na šetrné ekologické pořízení) a jeho dopadem na
životní prostředí. Většinou platí úměra: čím větší dopad na životní prostředí, tím nižší cena
produktu a naopak.
Peněžní ocenění životního prostředí vyjadřuje ochotu zaplatit za určitou námahu vynaloženou
směrem k zlepšení (potažmo nezhoršení) životního prostředí, tedy platit vyšší částky za
energii dodávanou z obnovitelných zdrojů. Ty zatěžují prostředí méně než elektrárny na
fosilní paliva, což vede k zlepšení ovzduší a eliminaci rizika onemocnění.
Opakem je ochota přijímat kompenzaci za zhoršené životní prostředí. Tedy energie je sice
lacinější, ale zvyšuje se riziko onemocnění.
Rozdíl mezi výší ochoty přijímat kompenzaci a ochotou platit je znázorněn na následujícím
grafu (Graf 1). Na něm je ukázána indiferenční křivka (IC) spotřebitele spolu s body, které
znázorňují všechny situace, kdy má spotřebitel ze spotřeby dvou skupin statků konstantní
užitek. Nezáleží mu tedy na tom, v jakém bodě křivky se nachází. Kvalita životního prostředí
je jedním ze spotřebovávaných statků a je znázorněna na vodorovné ose. Ostatní statky se
vyskytují na svislé ose, přičemž vysoké zakřivení indiferentní křivku znázorňuje, že kvalita
životního prostředí není dobře nahraditelný statek.
58
Graf 1: Rozdíl mezi ochotou platit a ochotou přijímat kompenzaci (zdroj: 1)
Bod Q1 je bodem počáteční situace, ve které se spotřebitel nachází. Pokud je jedinci
(spotřebiteli) nabídnuto zlepšení životního prostředí, posouváme se po ose „kvalita životního
prostředí“ doprava. V reálné situaci by to znamenalo například vysazení parku v místě jeho
bydliště. Pokud stávající park budeme chtít zrušit, bude to znamenat posun na totožné ose
doleva. Dodatečný park tedy není pro spotřebitele nositelem takového uspokojení, jako již
existující park (s odkazem na zákon klesajícího mezního užitku). Osa spotřeby ostatních
statků znázorňuje, kolik by byl spotřebitel ochoten platit za zlepšení kvality životního
prostředí, nebo do jaké výše je třeba spotřebiteli kompenzovat újmu na životním prostředí
v jeho okolí.
4. Nástroje environmentálního managementu
Zpřísňující ekologická legislativa se začala ve světě objevovat zhruba před padesáti lety.
První ekologická opatření byla realizována pomocí koncových technologií, tedy filtrů,
odlučovačů, recyklací atd. Postupem času však byla pozornost upřena i směrem k výrobním
postupům. To vedlo k integrování environmentálních technologií přímo do výroby. Zde lze
jmenovat například úspory materiálu. Následně environmentální přístup prolnul všechny
procesy a činnosti v podnicích, personalistikou počínaje, vrcholovým managementem konče.
Mezinárodně platné normy
V dnešní době je v podnicích standardem norma ČSN EN ISO 14001 - Systémy
environmentálního managementu. Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém
environmentálního managementu (EMS).
Základním záměrem normy je podpora ochrany životního prostředí a prevence znečišťování.
Norma nestanovuje žádné absolutní požadavky na environmentální chování organizace, klade
však důraz na dodržování legislativních požadavků týkajících se jednotlivých složek
životního prostředí (voda, vzduch, půda, odpady, atd.). Základem je identifikace všech
možných aspektů, které mají vliv na životní prostředí. Podnikatelský subjekt sám si pak může
určit, čím nejvíce životní prostředí zatěžuje a hledat vhodné metody k postupnému snižování
dopadů do životního prostředí.
59
Dalším standardem, který se vztahuje na EMS je norma EMAS II (Eco-Management and Auit
Scheme). Jedná se o nařízení Evropského parlamentu a Rady Evropského společenství, které
je závazné pro vlády všech členských států Evropské unie.
Systém environmentálního managementu
Pod pojmem Systém environmentálního managementu (EMS – environmentální manažerský
systém) se rozumí komplexní řešení problematiky ochrany životního prostředí. EMS je
typický tím, že si jej každá organizace může uzpůsobit celkovému systému řízení.
Je zásadní rozdíl mezi podnikovým environmentálním managementem a systémem
environmentálního managementu EMS. O EMS hovoříme, pakliže se jedná o systematický,
stále se opakující proces podnikového environmentálního managementu, tento systém má
institucionalizovanou strukturu procesů a je organizován podle interních, nebo národních
standardů.
Smyslem EMS je neustálé zlepšování dopadů produkce podniku na životní prostředí. Pro
splnění tohoto úkolu a bodů uvedených v odstavci výše je třeba realizovat v praxi tzv.
Demingův cyklus. Tento cyklus je znám i z jiných, než environmentálních kontextů a je
přístupem řízení obsahující čtyři prvky v cyklu „plán – realizace – kontrola – zlepšení“.
Zavádění a provozování EMS, jeho další prvky
Zavádění je nutné realizovat postupně, tak aby změny neovlivnily chod podniku. Prvním
krokem je zahajovací etapa. Dále se navazuje cyklickými etapami „plán – realizace – kontrola
– zlepšení“. Zahajovací etapa je zařazena pouze na počátku, při zavádění systému.
Zahajovací etapa sestává z rozhodnutí zavést EMS, úvodního environmentálního přezkoušení
(ÚEP) a stanovení environmentální politiky. V rámci ÚEP by měl být vyhodnocen současný
stav ochrany životního prostředí podnikatelského subjektu. Zároveň je třeba prozkoumat stav
managementu. Tím podnik dojde k definici silných a slabých míst. Díky tomu je možné
stanovit environmentální politiku, která představuje závazný dokument managementu
podniku, který se pohybuje v následujících rámcích: dodržování platné právní
environmentální legislativy, trvalé zlepšování vlivů podniku na životní prostředí, vymezení
zásad dalších plánů rozvoje a obnovy.
V rámci plánovací etapy je nezbytné vybrat určitý environmentální problém a naplánovat jeho
řešení. Na základě analýzy stávajícího stavu a shody s environmentální politikou se následně
stanovují environmentální cíle. Zde se již jedná o řešení zcela konkrétní problematiky.
Následuje vypracování environmentálního programu, který postihuje krátkodobá, střednědobá
a dlouhodobá opatření, které vedou k dosažení environmentálního cíle. Navíc určuje pořadí
realizace jednotlivých kroků, definuje termíny, rozděluje pravomoci a zodpovědnost,
přiděluje zdroje atd. Zvláštní důraz by měl být kladen na rozdělení organizační struktury a
jednotlivé funkce.
Následuje realizace jednotlivých stanovených prvků, které by měl vést k splnění vytýčených
cílů environmentálního programu.
V kontrolní etapě jsou posléze zaváděna měřící a kontrolní opatření, které zajistí, aby EMS
fungoval správně a případné vady v jeho realizaci byly co nejdříve odhaleny. Do kontrolní
etapy spadá zejména: monitorování a měření, zavedení nápravných a preventivních opatření,
záznamy EMS a řízení informací a provádění auditů EMS.
Hodnotící etapa pak prověřuje a vyhodnocuje chod EMS s ohledem na zajištění jeho
aktuálnosti, užitelnosti a jeho výsledků v oblasti účinnosti. Tato hodnocení musí být
prováděna v příslušných intervalech.
60
Důležitou součástí EMS je proces informování podnikem o jeho postupu ve zlepšování
ochrany životního prostředí. To je nezbytné provádět jak ve vztahu k zaměstnancům, tak
k okolí podniku. Všechny procesy EMS musejí být zároveň pečlivě dokumentovány. Díky
dokumentaci pak můžou být prováděny již zmíněné audity.
5. Závěr
Cílem předkládaného příspěvku bylo určit základní předpoklady k aplikaci úspěšného
environmentálního managementu v podnikatelském subjektu. Konstatuje, že předpokladem
úspěšného zavedení, potažmo fungování EMS je nejprve pochopení, jak vnímá ovlivňování
životního prostředí podnikatelskými subjekty široká veřejnost. Dále stanovuje prvky a kroky,
které podnik musí zvládnout implikovat do svého systému, aby splnil podmínky pro správné
fungování environmentálního manažerského systému. Tyto podmínky je prospěšné dodržovat
i s ohledem na mezinárodní a českou legislativu.
Je možné říci, že přínosem zavedení EMS je pro podnikatelský subjekt skutečnost, že může
uspořit náklady (snížení daňového zatížení, potřeby nákupu emisních povolenek, snížení
spotřeby surovin), zvýšit svoje společensko-sociální postavení (zlepšení image podniku, lepší
ztotožnění zaměstnanců s podnikem) a vylepšit organizační výsledky (zlepšení dokumentace).
Zároveň je však nutné neopomenout fakt, že EMS s sebou nese i určité náklady ve formě
nutnosti investic, zvýšení personálu, potřeby služeb dodavatelů. Z dlouhodobého hlediska je
však pro většinu podniků zvyšování důrazu na EMS nevyhnutelné.
Odkazy a prameny:
[1] Kotler, P., Keller, K.: Marketing management, Praha : Grada, 2007., 788 s., ISBN 978-80247-1359-5.
[2] Kreuz, J., Vojáček, O.: Firma a životní prostředí, Vysoká škola ekonomická v Praze,
Oeconomica, 2007, 260 s., ISBN 978-80-245-1254-9
[3] Macík, K., Vysušil, J. Vnitropodniková ekonomika, ČVUT 2003, 189 s., ISBN 80-0102425-3.
[4] Vejchodská, E.: Ekonomie a politika městského životního prostředí, Vysoká škola
ekonomická v Praze, Oeconomica, 2007, 176 s., ISBN 978-80-245-1241-9.
[5] Moldan, B.: Životní prostředí: globální perspektiva, Praha : Univerzita Karlova, 1995,
111 s., ISBN - 80-7066-938-1.
[6] Remtová, K.: Strategie podniku v péči o životní prostředí: dobrovolné nástroje, Vysoká
škola ekonomická v Praze, Oeconomica, 2007, 100 s., ISBN - 80-245-1086-3.
Abstrakt
Odborná i laická veřejnost se léta klonila k myšlence, že smyslem bytí podnikatelských
subjektů je realizace takových činností, které jim zaopatří dostatečnou likviditu a zisk. Ovšem
vývoj posledních let ukazuje, že státní instituce, koncový zákazník, ale samozřejmě i města,
v jejichž blízkosti továrny či podniky vyrostly, tlačí na zvýšení pozornosti vedení těchto
podniků směrem k jejich ekologické výkonnosti a společenské zodpovědnosti. Cílem
předkládaného příspěvku je určit elementární předpoklady k aplikaci úspěšného
environmentálního managementu v podniku. Příspěvek tedy popisuje prvky, které by moderní
společnost měla implikovat do svých rozhodovacích procesů. Závěr pak odkazuje na zjištění,
že environmentální management má pro organizace a podniky své opodstatnění. Správně
prováděný management je adekvátně šetrný ke svému okolí, čímž si zajišťuje prostor pro
61
budoucí působení na území, na kterém operuje, ale i půdu pro případné expanze do jiných
měst, států, kontinentů.
Summary
Professional and lay public for years was positively disposed to the idea that the purpose of
the existence of firms, liquidity and profit. But developments in recent years shows that the
state institutions, the end customer, but also the city that are Near underground factories,
pushing and management of these enterprises to enhance environmental performance and
social responsibility. The aim of this work is to determine the fundamental prerequisites for
successful application of environmental management in the enterprise. Forms part contains
elements that modern society should imply in their decision processes. The conclusion refers
to the finding that the environmental management for organizations and businesses to be
valid. The correct implementation of management is adequately attentive to their
surroundings.
62
ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PRODUKTŮ
CIVILNÍHO LETECTVÍ NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH
V DŮSLEDKU VYUŽITÍ SYSTÉMU HUMS
INCREASING THE COMPETITIVENESS OF THE CIVIL AVIATION
ON THE GLOBAL MARKETS DUE THE USE OF HUMS
Michail Lebeděv
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1.
Úvod
Bezpochyby lze konstatovat, že letadlo je produktem globálního trhu a globální mezistátní
spolupráce. Teoreticky je jen málo států schopných ekonomicky úspěšně realizovat výrobní
letecké programy zcela samostatně. Je to dáno jak nedostatečným rozměrem trhů jednotlivých
států, tak i často technologickými a finančními omezeními. Proto je zcela logické, že
korporace typu Boeing úzce spolupracují s dodavateli jednotlivých systémů po celém světě,
čímž mimochodem také prosazují svojí produkci na zahraničních trzích.
Větší část současné celosvětové výroby letadel jako konečného produktu je soustředěna
v několika málo koncernech a potenciálně může být jen málo rozšířena. Základními hráči
současnosti jsou Boeing (USA), Airbus (Evropa) a Embraer (Brazílie), potenciálně se k nim
může přiřadit Rusko a Čína. Existuje také řada menších států s omezenými leteckými
programy, jako například Kanada, Japonsko, Ukrajina, Indie, Austrálie atd. Ostatní jsou
nuceni vybírat z produkce výše uvedených center na základě politiko-ekonomických
předpokladů.
Konkurence mezi výše uvedenými klíčovými hráči je značná, a jak je zřejmé netýká se jen
technických a ekonomických aspektů letadel. Dlouholeté spory mezi koncerny Airbus a
Boeing prokazují, že ani tak vlivná organizace jako WTO (World Trade Organization) není
schopna vyřešit podobné konflikty. Lze konstatovat, že technická a ekonomická dokonalost
letadla společně ovlivňují jen z poloviny jeho konkurenceschopnost. Značný vliv na
konkurenceschopnost má podpora koncernu (podniku) mateřským státem.
Článek je primárně zaměřen právě na technicko-ekonomickou stránku konkurenceschopnosti
letadla v globálním světě. Středem pozornosti je provozní fáze životního cyklu letadla,
respektive vybrané otázky procesu údržby letadel.
1.1 Životní cyklus letadla
Letadlo jako celek patří k nejsložitějším mechanizmům vytvořených člověkem, proto i každá
fáze životního cyklu letadla představuje náročný a mnohostranný proces. Zjednodušené
schéma životního cyklu letadla s uvedením klíčových fází je znázorněno na obrázku 1.
Rozsah a cíle příspěvku nevyžadují a ani neumožňují analyzovat celý cyklus životnosti
letadla. Proto se článek orientuje jen na jednu z fází životnosti, kterou je fáze „Provoz a
technická podpora provozu“.
Za předpokladu řádného a plánovitého průběhu této fáze jsou vznikají v této fázi náklady,
které několikanásobně převyšují náklady všech zbývajících časti životního cyklu letadla
63
(komerčního, sériově vyráběného) dohromady. Náklady spojené s provozem a jeho podporou
převyšují náklady pořízení komerčních, sériově vyráběných letadel tři až třicetikrát,
v závislosti na charakteru provozu, typu letadla atd.
Nákladovost provozu je spojena s řadou faktorů mezi kterými čas hraje velice důležitou roli.
Letuschopné letadlo nevykonávající svojí přímou činnost (nelétající) je schopno generovat až
30% nákladů stejného letadla létajícího řádně. Náklady nelétajícího letuschopného letadla
jsou spojené s opotřebením (kalendářní doba životnosti systému a zařízení), technickou
údržbou (konzervace, periodické prohlídky a obsluha), administrativními náklady (pojištění,
udržovaní dokumentace, regulační poplatky atd.), letištními poplatky (parkování, ochrana,
využití letištních zařízení), udržováním profesionálních lidských zdrojů (posádka, technicky
personál) apod.
Zásobování
a logistika
Obrázek 1: LCC letadla
Jinými slovy aktivní či pasivní provoz a udržování stroje v letuschopném stavu v průběhu
jeho životního cyklu (což je obecně 20-30 let), bude stát minimálně trojnásobek jeho
pořizovací ceny. Z čehož plyne, že čas strávený letadlem na zemi musí byt minimalizován a
to bez záporných vlivů na bezpečnost provozu.
64
1.2 Důležité historické kroky vedoucí k snižování LCC (Life cycle cost) při leteckém
provozu
S technickým progresem, mnohonásobnou rezervací a nárůstem spolehlivosti leteckých
systémů byla zavedena tzv. koncepce provozu letadla – „Podle stavu“. V letectví je řada
zařízení provozovaná podle stavu. Týká se to např. elektronických systémů s mnohonásobnou
rezervací nebo systémů, které přímo neovlivňují bezpečnost letu (pasažérů). Další početnější
skupina zařízení, která je formálně provozovaná podle stavu, má s danou koncepcí jen málo
společného. Praktikuje se kalendářní, cyklová a hodinová životnost, jsou prováděny
prohlídky, kontroly a revize
Dalším pozitivním bodem, (který mimochodem není přímým následkem provozu podle stavu,
ale při dané koncepci byl značně rozšířen), je tzv. MMEL (Master Minimum Equipment
List)/MEL (Minimum Equipment List). MMEL je minimální seznam funkčního vybavení
letadla, při kterém letadlo muže byt bezpečně provozováno (MMEL určuje výrobce a spadá
pod kontrolu příslušného leteckého úřadu). Dřivé v letadle muselo byt funkční všechno. Když
například nefungoval individuální systém ventilace vzduchu u jednoho ze 100 pasažérů,
nemusel být let povolen.
Jednou z hlavních pozitivních tendencí, kterou přinesla koncepce provozu podle stavu, byla
tendence rozvoje blokového konstruovaní leteckých systémů. Což do značné míry
zjednodušovalo a zrychlovalo proces technické obsluhy letadla. Pro názornější objasnění dané
koncepce uvedu přiklad: uvažujme letecký motor o hmotnosti 4 tuny o pořizovací ceně 150
mil. Kč, s životnosti do první revize 5 000 letových hodin a celkovou životnosti 20 000
letových hodin. Dříve, po vyčerpání životnosti 5000 letových hodin, bylo třeba daný motor
odmontovat a poslat ho výrobci, nebo servisnímu středisku samostatně (nebo ho bylo třeba
v některých případech poslat s celým letadlem), často tisíce kilometru daleko, ke kontrole a
opravě. Přitom většina agregátů daného motoru se po kontrole a opravě vracela zpět ve
stejném stavu a bez jakýchkoliv úprav. Dále je motor montován zpátky do letadla a je
prováděna regulace. Je zřejmé, že jsou tyto operace velice náročné technicky, časově,
logisticky, organizačně i finančně. Také si musíme uvědomit, že v průběhu opravy motoru
letadlo stojí na zemi a negeneruje užitek. Koncepce blokového konstruovaní a obsluhy
umožňuje výměnu agregátů (bloků), aniž bychom museli odinstalovat motor z křídla letadla,
což je mnohem efektivnější způsob obsluhy. K opravě bude zaslán pouze vadný blok, nikoliv
celý systém. Totéž platí i pro ostatní letecké systémy – elektronické, mechanické, hydraulické
atd.
2. Systém CALS
CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) – nepřežitá informační podpora
dodávek a životního cyklu) v podstatě představuje moderní přístup ohledně projektování,
výroby a provozu high-tech systémů při využití počítačové techniky a informačních systémů
ve všech fázích životního cyklu produkce – obrázek 2. Informační podpora je realizována v
souladu s požadavky mezinárodních norem upravujících pravidla této součinnosti, primárně
prostřednictvím elektronické výměny dat.
Využití CALS-technologie může výrazně snížit objem konstrukčních prací, protože
konstrukční dokumentace a popisy již vytvořených součástí systémů mohou byt bez problémů
integrovány do systémů budoucích. Data a předchozí konstrukční řešení jsou standardizované
a uložené v elektronických databázích, které jsou dostupné pro všechny uživatele CALS.
Taktéž se zjednodušuje problematika údržby a to hlavně tím, že programové systémy využité
v systémech CALS jsou schopné simulovat a v důsledku toho optimalizovat technologické
65
postupy při údržbě. S využitím tzv. bezpapírové formy projektování, se zjednodušuje
komunikace mezí jednotlivými útvary. Podle dostupných údajů technologie CALS v dnešním
pojetí umožňuje urychlit výzkum a vývoj o 30-40%, snížít náklady na pořizení materiálu o
30%, zkrátit dobu nákupu náhradních dílů o 22% a 9 krát zkrátit dobu potřebnou k nápravě
chyb projektu.
Obrázek 2: Základní schéma procesů CALS
Charakteristika dílčích systémů CALS:
CAD/CAM/CAE (Computer Aided Design, Manufacturing, Engineering) jsou systémy,
realizující projektování, při kterém je velká část projektových řešení získána v důsledku
propočtu a sestavení matematických modelů za pomoci výpočetní techniky. CAID (Computer
Aided Industrial Design) - rozdíly CAID a CAD jsou nepatrné, CAID je zaměřen spíše na
koncepční řešení, když CAD je úzce spojován s výrobou.
PDM (Product Data Management) - nebo častěji PLM (Product Lifecycle Management), je
aplikace, která řeší vytváření, správu a publikování dat o produktu.
MES (Manufacturing Execution Systems) je modulární informační systém pro plánování
výroby. MES představuje komplexní řešení pro firmy zabývající se sériovou nebo
zakázkovou výrobou. Systém umožňuje řízení zakázek, plánování výroby a flexibilně
reagovat na zákaznické změny a to s nízkými náklady a minimálními nároky na uživatelské
vstupy.
MBOM (Manufacturing Bill of Materials – výrobní materiálový výkaz). Určuje způsob,
kterým bude produkt vyroben.
ERP (Enterprise Resource Planning) je informační systém, který integruje a automatizuje
velké množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Typicky se jedná
o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci a účetnictví.
SCM (Supply Chain Management) je označení jak pro činnost řízení dodavatelského řetězce,
tak pro software tuto činnost podporující. Obvykle se jedná o celý balík programových
66
prostředků, který umožňuje propojení jednotlivých článků dodavatelského řetězce (dodavatel
- výrobce - distributor - prodejce - zákazník) a tím podstatně zlepšuje jeho schopnost reagovat
na požadavky zákazníka, např. zkrácením časů dodání.
CRM (Customer Relationship Management - řízení vztahů se zákazníky) je
databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací
o zákaznících a firmách. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní
zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky.
Jak je zřejmé, současný systém CALS je zaměřen na projektování, výrobu a jen málo na
podporu provozu již vytvořené produkce. Je to zřejmě dáno tím, že systém je poměrně mladý
(20-25 let a aktivní fáze 10-15 let) a podléhá neustálému vývoji, stále přibývají nové nástroje
přizpůsobené jednotlivým průmyslovým oborům. Pro účely letectví takovým nástrojem by
mohl být systém HUMS.
3. Systém HUMS
HUMS (Health and Usage Monitoring Ssystems - systém monitorování a evidence využití
zařízení) je samotný systém, který nepředstavuje nic zcela nového, neboť systémy
monitorovaní jednotlivých parametrů jsou již dávno používané v letadlech a vrtulnících.
Původně snímače kontrolující tlak, teplotu, rychlost, vibrace atd. měly za úkol varovat
posádku o nebezpečných režimech letu. Monitorovací systémy postupně začaly sloužit i pro
účely kontroly stavu zařízení (například teplota, tlak, vibrace, výkon motoru v jednotlivých
režimech letu). Rozvoj v daném směru byl ovšem těžce uskutečnitelný v důsledku slabé
výkonnosti a velké hmotnosti analogových výpočetních systémů. Ale i tak technický personál
leteckých společností byl schopen (a musel) kontrolovat a evidovat klíčové údaje, které byly
dále předávaný navrhovatelům daných systémů ke kontrole. Tyto operace ovšem byly
prováděny hlavně z důvodu bezpečnosti, předcházení poruchám a nikoliv z ekonomického
hlediska. S přechodem z analogových výpočetních systémů k systémům číslicovým, otázky
hmotnosti a výkonu ztratily na významu. Číslicové monitorovací a zapisovací systémy
umožňovaly kontrolu desítek až stovek parametrů, od desítek až stovek různorodých snímačů
současně a v reálném čase.
Byl jsem hodně překvapen, když jsem poprvé viděl, jak technik společnosti ČSA kontroloval
letoun A-320. Stačilo pouze vstoupit do kabiny posádky letounu a palubní počítač mu
v průběhu několika minut poskytl informaci o stavu letounu (v papírové formě),
s upozorněním na parametry, které vyžadují zvýšenou pozornost. Fakticky byly získány údaje,
na základě kterých byla údržba (mimo obecnou údržbu) dále prováděna. Dříve muselo
několik pracovníků letadlo obejít, sečíst a překontrolovat parametry jednotlivých registrátorů
a přístrojů, dále za pomoci manuálů vyhodnotit získané údaje a až potom přistupovali
k nápravě nedostatků.
Výše byla přiblížena koncepce provozu letadla podle stavu a bloková konstrukce letadel a
zařízení, které jsou schopny do značné míry snižovat časovou náročnost, četnost běžné údržby
a tudíž zvyšovat ekonomickou efektivitu letadla. Systém HUMS nejenže podporuje danou
koncepci, ale prospívá i bezpečnosti provozu.
Přiklad využití HUMS v letectví:
Americká armáda začala využívat hodnocení HUMS na svých vrtulnících Black Hawk v roce
2001 a první aktivní nasazení bylo zaznamenáno v roce 2003 v bojích v Iráku. Byly to
integrované systémy společnosti Goodrich nainstalované ve dvaceti vrtulnících UH-60. Za 12
měsíců jednotka, která provozovala vrtulníky UH-60 s HUMS, měla rekordní počet
nalétaných hodin. Statistika byla více než působivá: instalace systému vedla k úspoře až 45
67
mil. dolarů na údržbě (materiál, technické vybavení a práce) a letovém provozu. Během
konference, Heli-Power & Police Aviation v roce 2008 byly publikovány následující údaje:
montáž systémů HUMS vedla k úsporám 130 tisíc pracovních hodin, bylo vykonáno o 27%
více úkolů při úrovni provozuschopnosti zařízení asi 89 %.
Nehledě na tak značný pokrok v monitorování leteckých systémů, existují obory, ve kterých
jsou systémy monitorování pokročilejší. A kupodivu k nim patří například automobilové
závody Formule 1. Po technické stránce jsou samozřejmě nesrovnatelné s leteckými, ale
poskytují jednu důležitou možnost zatím nedostupnou v letectví a to je předávání dat
v reálném čase službám, které odpovídají za údržbu nebo přímo konstruktérům či
projektantům daného zařízení. Lze se domnívat, že tento směr bude hlavním v rozvoji
leteckých HUMS systémů v budoucnu. Při tom je důležité si uvědomit, že samotný přenos dat
není náročný, nejnáročnější častí bude organizace objektu, který daná data bude přijímat,
analyzovat a na jejich základě rozhodovat.
Velice důležitou otázkou však zůstává, zdali se vyplatí převážet dodatečný náklad (snižovat
užitkový naklad) ve formě snímačů, kabeláže a výpočetních systémů. Tvrzení o tom, že každý
dodatečný kilogram konstrukce letadla v provozu bude mít cenu zlata, nemá daleko od
pravdy. Nicméně, letectví je jedním z mála oborů, ve kterém bezpečnost v mnoha případech
převládá nad ekonomickou efektivitou. Proto je řada podobných monitorovacích systémů
dnes již povinností. Rozšíření počtu snímačů přinese maximálně několik desítek kilogramů
dodatečné hmotnosti, což není kritické. Pro představu na obrázku 3 jsou znázorněné snímače
vibrace. Hmotnost každého nepřevyšuje několik desítek gramů. Blok na obrázku 4 je systém
zpracovávající (evidující) signály ze snímačů ve vrtulnících, hmotnost 3 kg. Na obrázku 5 je
palubní kontroly a diagnostiky z letadla Tu-204, hmotnost 7 kg.
Obrázek 3: Snímače
Obrázek 4: Palubní zařízení
Obrázek 5: Palubní systém
Současné systémy HUMS fungují samostatně (vně systémů podobných CALS). Využití
systému HUMS v rámci systému CALS v letectví je dáno následujícími důvody:
a) Úpravami v konstrukci letadla (zařízení) smí provádět výhradně projektant letadla jako
celku.
b) Systém údržby určuje a upravuje výhradně projektant letadla jako celku.
c) Systém CALS již obsahuje některé nástroje (například CRM, SCM, ERP), které mohou být
propojené se systémem HUMS.
d) Letecké společnosti nutí výrobce (projektanta) sdílet rizika spojená s provozem.
4. Závěr
HUMS podporuje koncepci provozu podle stavu. V budoucnu systém HUMS může být
zařazen do CALS jako jeden z nástrojů podpory provozu. Rozvoj HUMS bude zaměřen na
68
urychlení přenosu dat mezi provozovatelem a výrobcem (projektantem, servisním
střediskem), a také na zdokonalování algoritmů varování. HUMS umožňuje snížit náklady
životního cyklu v důsledku:
-
zvýšeného využití letadla
snížení provozních nákladů
zlepšení plánování technické údržby
potenciálního snižovaní náročnosti a četnosti běžné technické údržby
potenciálního zlepšení plánování potřeby náhradních dílů
zvýšení úrovně bezpečností
Všechny tyto kroky by měly vést ke zvýšení konkurenceschopnosti letadla na globálním trhu.
Odkazy a prameny:
[1] Článek v magazínu Aviation today, HUMS: Health And Usage Monitoring Systems,
David Jensen 2006.
[2] CALS in aircraft industry: economic and organizational aspects, Klochkov V.V.
Moscow, 2008
[3] Diagnostika aviacionnoi techniky, O.F. Mašošin, 2007. – 141 str.
[4] Feasibility Study of a Rotorcraft Health and Usage Monitoring System (HUMS): Results
of Operator's Evaluation NASA, Contractor Report 198446, Army Research Laboratory,
February 1996.
[5] Informacionno-vyčisliteľnyje sistemy v mašinostojenii, CALS technologii - U.M.
Solomencev, V.G. Mitrofanov, V.V. Pavlov, L.V. Rybakov, 2003, ISBN 5-02-006261-8.
[6] Informacionnaja podderžka etapa techničeskoj ekspluatacii v žiznennom cikle izdelij
aviastrojenija – U.V. Kiselev, V.A. Zrelov, M.E. Prodanov, S.K. Bočkarev, D.U. Kiselev,
2007 UDK 629.7.035.
[7] Sravnenije ekspluatacionnoi ekonomiki IL-96 i Boeing 767-300 – Aeroflot, 2006.
Pro napsání daného příspěvku byly využity jak vlastní zkušenosti v leteckém oboru, tak i
zkušeností kolegů, kteří současně pracují v oborech spojených s údržbou a provozem letecké
techniky. Také byla využita řada článků z leteckých internetových portálů.
Abstrakt
Příspěvek je zaměřen na popis jedné z cest zvýšení konkurenceschopnosti produktů civilního
letectví na globálních trzích v důsledku snižování nákladů životního cyklu. Na příkladu
letadla jsou prezentovány zejména přínosy vyplývající z aplikace systémů údržby s podporou
HUMS (Health and Usage Monitoring Systems) v rámci provozní fáze celoživotního cyklu.
Dále jsou prezentovány a zdůvodněny možné směry rozvoje systému HUMS a jeho integrace
do systému CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support).
Summary:
The paper focuses on the description of one of the paths increasing the competitiveness of the
civil aviation products on the global markets due the reduction of life cycle costs. On the
example of an aircraft are visible benefits of using the HUMS (Health and Usage Monitoring
Systems) in the operational phase of the lifecycle. There will be also presented and justified
by possible directions of HUMS development and its integration into the CALS (Continuous
Acquisition and Life Cycle Support) technologies.
69
VYUŽITÍ STRUKTURNÍCH MODELŮ JAKO VHODNÉHO
INTEGRAČNÍHO NÁSTROJE PRO HODNOCENÍ
VÝKONNOSTI A ROZVOJE HOSPODÁŘSKÝCH ÚROVNÍ
USE OF INPUT - OUTPUT MODELS AS AN INSTRUMENT FOR
INTEGRATION EVALUATION AND DEVELOPMENT OF
PERFORMANCE LEVELS
Karel Macík, Theodor Beran, Šárka Findová
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], [email protected], [email protected],
www.rep.fs.cvut.cz
1. Úvod
Základním cílem této úvahy je nastínit dva důležité atributy input-output analýzy. Prvním
atributem je návaznost input-output analýzy na podnikové údaje bilančních systémů a
zajištění agregace. Druhým atributem je interdisciplinární charakter input-output analýzy.
V prvém případě jde o integrační nástroj, představující ucelenou metodu k tvorbě
ekonomických agregátních veličin mnohaúrovňového typu. Ve druhém případě, tedy
interdisciplinární charakter analýzy, nutně směřuje do východisek zakotvených především
v mikroekonomické teorii.
Je zapotřebí uvědomit si, že integrační role tohoto nástroje má velký význam pro analýzu a
plánování nejen na národohospodářské úrovni, jak tomu bylo v počátcích, nýbrž v současných
podmínkách je cílem provádět ekonomické analýzy v úrovních nadpodnikových, resp.
mezzoekonomických.
Smyslem tohoto příspěvku není podrobný vědecký výklad strukturních modelů s formálním
ekonometrickým aparátem, nýbrž to, aby čtenář získal prvotní představu o konkrétním a
vysoce účinném nástroji, umožňujícím kvalitativně i kvantitativně postihnout hmotnou a
finanční stránku na příslušné hospodářské úrovni (vnitropodnikové, celopodnikové a
nadpodnikové, tedy mezzoekonomické).
2. Základní rámec input - output analýzy
Základ Leontieffova input – output modelu je obecně sestaven pro sledování ekonomických
dat pro určitý geografický region (národ, stát, …). Model se soustřeďuje na činnost
průmyslových odvětví, která produkují zboží (výstupy) a spotřebovávají zboží z ostatních
odvětví (vstupy) v procesu výroby každého odvětví.
Počet odvětví může být od velmi malého počtu ke stovkám až tisícům. Např. průmyslový
sektor (výrobní odvětví) může být složen z mnoha rozdílných produkcí.
Základní informace užívané v input – output analýze se soustředí na toky produktů z každého
průmyslového odvětví (výstupy), do všech sektorů (vstupy). Tyto základní informace z input
– output modelu jsou rozvinuty a obsaženy v Tabulce 1, která zobrazuje meziodvětvové
dodávky.
70
Tabulka 1: Meziodvětvové vztahy
Řádky v tabulce popisují distribuci výrobců na výstupu napříč hospodářstvím. Sloupce
popisují spotřebu vstupů poskytovaných jednotlivými odvětvími, pro které jsou to výstupy.
Sloupce strukturní bilance jsou vlastně vyjádřením produkční funkce každého z výrobců. Tyto
meziodvětvové směny zboží jsou znázorněny v šedém poli tabulky. Přidané sloupce,
označené jako „Užití hrubého domácího produktu (HDP) a čistého domácího produktu
(ČDP)“, zaznamenávají tržby dle sektorů finálního trhu těchto produktů, osobní spotřebu –
nákupy a tržby např. federální vlády. Např. energie je prodávána podnikům v ostatních
sektorech jako vstupní faktor do výroby - jde o meziodvětvovou dodávku a taktéž o dodávku
domácnostem (finální prodeje).
3. Základy input – output analýzy
V tomto příspěvku osvětlíme základní strukturu input – output modelu. Model je sestaven ze
sledovaných dat pro určitou ekonomickou oblast – národ, region, stát. Ekonomická činnost
musí být schopna rozčlenění do určitého počtu segmentů nebo výrobních sektorů – odvětví,
v obecném pojetí to mohou být velké ocelárny a menší podniky, jako např. výrobci hřebíků.
Potřebná data jsou toky výrobků z každého sektoru (výrobce/prodejce) do všech ostatních
sektorů (jako kupující/odběratel). Tyto meziodvětvové vztahy, transakce (nebo mezisektorové
toky) a také pojmy průmysl a odvětví jsou alternativně užity v input – output analýzách, jsou
měřeny v jednotlivých časových obdobích (obvykle rok), v peněžním vyjádření např. v
peněžní hodnotě oceli prodané do automobilového průmyslu za poslední rok.
71
Výměny zboží mezi sektory jsou v podstatě tržby a nákupy fyzického zboží – tuny oceli
koupené automobilovým průmyslem za poslední rok. V účetnictví pro transakce mezi všemi
sektory, je principielně možnost zaznamenat veškeré změny jako fyzické nebo v peněžním
vyjádření. Jestliže fyzické vyjádření lépe reflektuje produkci jednoho sektoru, použití té samé
metody v ostatních odvětvích je problém, jestliže sektory současně prodávají více než jeden
druh zboží (Cadilac CTS a Ford Focus jsou zjevně rozdílné produkty s rozdílnými cenami, ač
ve fyzickém vyjádření jsou oba produkty automobily). Z těchto a dalších důvodů jsou účty
vedeny obecně v peněžním vyjádření, i když to přináší problémy v důsledku změn cen, které
neodrážejí změny v užívání fyzických vstupů.
Jedna množina dat pro input – output model jsou peněžní hodnoty transakcí mezi dvojicemi
sektorů (ze sektoru i do sektoru j). Poptávka sektoru j po množství vstupů z ostatních sektorů
bude taková, která během roku bude souviset s objemy zboží vyrobených sektorem j ve
stejném období. Např. poptávka z automobilového sektoru po výstupu ocelářského sektoru je
velmi úzce vázána k výstupu (produkci) automobilů, poptávka po kůži z obuvnického sektoru
závisí na počtu bot, které obuvnický průmysl produkuje.
Navíc pak v každé zemi jsou prodeje zákazníkům, kteří nepatří do průmyslového sektoru, jenž
tvoří výrobci v daném hospodářství, např. domácnosti, vlády a zahraniční obchod.
Poptávky těchto externích jednotek po daných jednotkách produktů jsou určeny velikostí
jejich nákupů z každého průmyslového sektoru a jsou obecně určeny dle hledisek, která jsou
relativně bez vztahů k vyrobenému množství, např. vládní poptávka po vojenských vzdušných
silách, k šíři změn v národní politice, úrovni rozpočtu nebo obranným potřebám a
spotřebitelská poptávka po malých autech je závislá na dosažitelnosti benzinových pump
apod. Poptávka po těchto externích jednotkách inklinuje víceméně ke zboží, které má být
spotřebováno a nikoliv užito jako vstup do průmyslové produkce, je obecně nazýváno finální
poptávkou.
4. Základní úloha input - output modelů aplikované v podnikové úrovni
Aby bylo možno přikročit k matematickému řešení úloh pomocí podnikové mezistřediskové
bilance, je nutné zavést do bilance z obrázku 1 obecné symboly pro její jednotlivé prvky a
matice.
Obrázek 1: Otevřený strukturní model
72
Hodnoty v prvním kvadrantu se označují symbolem (malé) xij s příslušným dvojitým indexem
řádku (i) a sloupce (j). Tento index vyjadřuje, že se jedná o dodávku, resp. službu, dodávanou
z i-tého do j-tého útvaru. Hodnoty druhého kvadrantu se označují symbolem yi a vyjadřují
dodávky z i-tého útvaru mimo podnik a změnu stavu nedokončené výroby v i-tém útvaru.
Hodnoty ve třetím kvadrantu se označují symbolem (malé) zij. Indexy zde vyjadřují i-tou
složku nákladů j-ého útvaru. Konečně velkými symboly Xi a Xj se označují řádkové resp.
sloupcové součty strukturní bilance, tj. hrubé obraty z hlediska celkových výstupů a vstupů.
Místo symbolů jednotlivých prvků zavedeme do modelu symbolické označení matic těchto
prvků, jak ukazuje Obrázek 2.
Předpokladem, ze kterého vychází strukturní model, je přímá úměrnost dodávky z i-tého
útvaru do j-tého útvaru (xij) nebo též spotřeba i-tého výrobního faktoru na výrobu j-tého
výrobku k celkovému objemu produkce (hrubému obratu) j-tého útvatru (Xj), tedy
xij = aij . Xj ,
(1)
což je vlastně nákladová funkce. Konstanta úměrnosti aij se v teorii strukturních modelů
nazývá technickým koeficientem. Technické koeficienty u úloh strukturní analýzy získáme
tak, že vydělíme všechny sloupce výrobků, které zasahují do prvního kvadrantu, (středisek)
jejich součtovou hodnotou dle vzorce
xij
.
(2)
aij 
Xj
Obrázek 2: Symbolické označení matic ve strukturním modelu
Podobně platí pro nákladové koeficienty nij vypočtené ze sloupců zasahujících do třetího
kvadrantu
z ij
nij 
,
(3)
Xj
kde
i
= číslo řádku matice) vztahů
j
= číslo sloupce matice mezistřediskových (mezivýrobkových) vztahů
aij
= technický koeficient
nij
= nákladový koeficient
73
Pro j-tý sloupce strukturního modelu musí být splněna podmínka, že
 a
m
i 1
ij
 nij   1 .
Nakonec vypočteme koeficienty pro strukturní model (viz Obrázek 3). Matici technických
koeficientů označujeme písmenem A, matici nákladových koeficientů písmenem N.
Obrázek 3: Výpočet technických a nákladových koeficientů
5. Mezioborové aspekty strukturních modelů
V další části úvahy vycházíme z následujícího předpokladu: Má-li se správně sémanticky6 a
syntakticky7 vymezit meziúrovňový charakter strukturních modelů, vycházíme z těchto
charakteristických atributů:
1. Strukturní model je specifickou formou bilance, akcentující jeho koordinační vlastnost bilance je implikací tzv. input – output struktury, která umožňuje vyjádření
ekonomických veličin v pevně stanovené struktuře, vzhledem k vyjádření hodnoty dané
veličiny implicitně, tedy nerozvinutě
2. V nejnižší hospodářské jednotce bilancujeme spotřebované výrobní faktory a výsledný
produkt.
3. Integrační aspekt strukturních modelů je zakotven v pěti fundamentálních stádiích:
 zaznamenávání v bilančním informačním systému podniku,
 tvorba bazální množiny integrovatelných ukazatelů,
 tvorba agregovaného bilančního systému,
 transformace bazálních integrovatelných ukazatelů do bilanční formy,
 účelová konstrukce strukturního modelu.
6
Sémantické vymezení je v tomto případě zachovávání bilančního vyjádření v různých úrovních jeho
podrobnosti, v dané hierarchické úrovni zamýšlené integrace, nebo v určitém stádiu agregace.
7
Syntax zahrnuje jednotlivé kroky vedoucí k účelové tvorbě strukturního modelu.
74
6. Závěr
V podnikové úrovni je hlavní analytickou metodou finančních veličin finanční analýza. Tato
převážně vychází z nejrůznějších podílových ukazatelů. Již z těchto základních informací
v textu výše uvedeném vyplývá zatím nedoceněný potenciál možností vyhodnocování
efektivnosti v různých rovinách národního hospodářství. Jde tedy o to, že potřebná množina
údajů stále namnoze zůstává v rovině makroekonomické a tradiční finanční analýza se naopak
praktikuje a setrvává v rovině mikroekonomické. Základním cílem tedy zůstává propojení
obou důležitých oblastí v zjišťování údajů a jejich analýzy, což představuje nutnost
koncipovat spojovací článek mezi makro a mikro sférou, který označujeme jako
mezzoekonomika. Její důležitost se teprve ukazuje v souvislosti s konkurenčním prostředím
ve smyslu vyhodnocování na úrovni regionů (odvětví, apod.).
Odkazy a prameny:
[1] Macík, K. Strukturní model cílových nákladů výrobku, In: Integrované inženýrství v řízení
průmyslových podniků (Role strategického řízení ve strojírenských podnicích), ČVUT
2003, s. 90 – 97, ISBN 80-01-02759-7.
[2] Macík, K., Vysušil, J. Vnitropodniková ekonomika, ČVUT 2003, 189 s., ISBN 80-0102425-3.
[3] Miller, R. E., Blair, P. D. Input-Output Analysis – Foundations and Extensions,
Cambridge University Press, UK 2009, 750 s., ISBN 978-0-521-73902-3.
[4] Vysušil, J., Macík, K.: Kalkulace a strukturní analýza, Institut řízení, Praha, 1985.
[5] Vysušil, J. Vnitropodnikové hospodaření, Montanex, Ostrava, 1998, 224 s., ISBN 807225-003-5.
Abstrakt
V případě aplikace v úrovni podnikové dospíváme ke vzájemným vztahům mezi
vnitropodnikovými útvary a výkony, které se zachycují formálně v grafické a maticové
podobě. Maticové zachycení vztahů, které vycházejí buď z výrobní struktury, nebo
organizační struktury výroby, je základem pro vytvoření části strukturní bilance. Strukturní
bilance mohou zobrazovat mezivýrobkové vztahy, organizační vztahy (mezistřediskové,
mezizávodové) nebo kombinované výrobkově - organizační vztahy současně. Hodnotově
vyjádřené vztahy jsou označovány jako druhotné náklady a výnosy. Tyto tvoří první kvadrant
strukturní bilance. Prvotní výnosy zachycuje druhý kvadrant a prvotní náklady třetí kvadrant
strukturní bilance. V tomto příspěvku šlo zejména o vytvoření předpokladů aplikace tohoto
nástroje do vyšších úrovní (nadpodnikových).
Summary
In the case of enterprise level applications arrive on the relationship between in-house
services and performances that are recorded formally in a graphical and matrix form. Matrix
capture relationships, that are based either on the production structure, or organizational
structure of production, is the basis for the creation of structural balance. The structural
balance may show relations between products, organizational relationships (between resorts
and departments) or combined products - organizational relationships simultaneously. Value
relationships are referred to as secondary costs and revenues. These are the first quadrant of
the structural balance. Initial income captures the second quadrant and third quadrant captures
the initial cost of structural balance. In this contribution, it was particularly the creation of
conditions of application of this tool into the higher levels (over-enterprise).
75
JAK PRONIKNOUT DO ŘETĚZCE DODAVATELŮ V USA?
HOW TO PENETRATE TO THE SUPPLY CHAIN IN U.S.?
Vladislav Mazúrek
MESIT holding, a.s., [email protected], www.msp.mesit.cz
1.
Úvod
Přáním každého majitele výrobní firmy je vytváření každoročního (okamžitého) zisku –
rentabilita vloženého kapitálu a současně budování stability – ochrany svých investic
v následujících obdobích. To jsou zdánlivě protichůdné oblasti, které spolu přesto velmi úzce
souvisí a praxe ukazuje, že v podnikání není nic jen černé nebo bílé, ale naopak, stále se
hledají nové a nové kombinace a optimalizace. Platí to i pro různé marketingové přístupy.
Podle jedné existující teorie a vzorů mohou být úspěšní jen ti, kteří se soustředí na jeden obor
(výrobek, technologii), do něj investují a rozvíjí jej, stanou se světovou jedničkou, dvojkou,
trojkou…. Dobří můžeme být jen v něčem, což je lepší než být průměrní ve všem („ševče, drž
se svého kopyta“). To je jistě pravda, ale je třeba si uvědomit, že to sebou přináší velké riziko
neúspěchu například z důvodu nepříznivých vnějších vlivů vis maior nebo nerovného boje
proti objevivší se globální konkurenci. Ne všem se může podařit, aby se stali světovým
leaderem v daném oboru, proto se průmyslové podniky snaží eliminovat podnikatelská rizika
formou rozumného portfoliového rozložení svých aktivit – židle je taky stabilní jen tehdy,
pokud má minimálně tři nohy. Portfolio aktivit lze vhodně rozložit výrobkově, zákaznicky,
teritoriálně, technologicky, oborově atd. Smysluplnost strategického řízení k eliminaci rizik
byla potvrzena právě v období nedávno probíhající recese.
Příkladem je i firma MESIT přístroje, která rozložila svůj předmět podnikání do tří oborů:
 vývoj a výroba přístrojů pro letecký průmysl,
 vývoj a výroba elektronických přístrojů pro dopravní prostředky,
 vývoj a výroba elektronických zařízení pro vojenské použití.
Zvolený portfoliový rámec podnikání, kdy je vyvíjeno a vyráběno ve všech třech oborech
celkem asi 500 typů výrobků, má celou řadu nevýhod – personální, technickou, organizační
a finanční náročnost atd., ale jen jednu jedinou výhodu, a tou je vytvoření podmínek pro větší
stabilitu firmy a eliminaci možných negativních vnějších vlivů v jednotlivých oborech, které
zákonitě přicházejí. To jsou však jen předpoklady, pro skutečné zajištění stability je potřebná
kontinuální „péče“ ať už o stávající zákazníky (realizují asi 80% tržeb, proto je péče o ně
prioritou číslo jedna) nebo potenciální a nové a jejich neustálé hledání, pronikání na nové
trhy.
Nalezení nových zákazníků je jedním z nejsložitějších manažerských úkolů. Je zajímavé, že
proces péče o zákazníky automaticky generuje další potřebu inovací, investic, nových
výrobků, zefektivňování interních procesů (snižování nákladů) atd., protože zákazník má stále
nové a nové potřeby, požadavky, nároky a my je musíme uspokojovat. Systém „průmyslový
podnik – zákazník“ funguje, aniž si to uvědomuje, protože je zde vytvořena zpětná vazba
právě ve formě péče o zákazníka (základní podmínka řízení). A je jen na průmyslovém
podniku, jak se zpětnovazebními informacemi pracuje.
76
2.
Výrobkové portfolio
MESIT přístroje je v oboru přístrojů pro vojenský průmysl výrobcem digitálních interkomů
řady VICM (Obr. 1). Jedná se o speciální elektronické komunikační velmi sofistikované
technické zařízení postavené na bázi digitálních signálových procesorů umožňující nejen
hlasovou komunikaci mezi členy posádky uvnitř vozidla, ale i komunikaci a přenos dat vně
vozidlo pomocí připojených radiostanic nebo bezdrátovou komunikaci vně se sesedlou
posádkou. Systém je modulární, lze k němu připojit až 24 členů posádky, 6 radiostanic,
zaznamenávat digitální komunikaci, zpracovávat varovné signály z bojových informačních
systémů, připojovat periferie k TCP/IP a mnoho dalších funkcí podle konkrétního použití
a přání zákazníka. Současné aplikace zařízení jsou například na vozidlech PANDUR,
DINGO, IVECO, LANDROVER, TATRAPLAN a T-72. Zařízení bylo testováno a osvědčilo
se přímo v bojových podmínkách v Afghánistánu. [1]
Obrázek 1: Digitální interkom firmy MESIT řady VICM
Samotnému rozhodnutí o vývoji tohoto zařízení (před sedmi lety) předcházela důkladná
marketingová příprava – studie, analýza, kdy byla lokalizována tržní příležitost a následně
přitažlivost trhu, která se opírala o skutečnost, že digitální interkomy představují velmi úzce
specializovaný obor, který není až tak moc atraktivní pro velké nadnárodní firmy z oblasti
komunikací, protože vyžaduje hodně technické práce k řešení zástaveb na bojová vozidla.
Vždy se řeší konkrétní podmínky a užití, vyrábí se desítkové až stovkové série. Velké firmy
chtějí (a taky musí díky nastaveným procesům) opakovaně vyrábět velké – tisícové série
stejných zařízení.
Současně vybraný obor není vhodný pro malé firmy, protože vývoj a následná výroba
vyžaduje značné lidské a technické kapacity v oblasti hardware, software, přístrojového
měřícího a zkušebního zařízení, oprávnění a taky zkušenosti s vojenskou výrobou a
certifikací. Tržní příležitost byla analyzována v kontextu všech možných vnějších i vnitřních
rizik a kvalifikovaného odhadu, kam se daný obor ubírá a jaké požadavky na něj budou
v budoucnu kladeny. Při podcenění všech těchto aspektů touha po rozšiřování
podnikatelských aktivit z důvodu eliminace rizik nebo snahy po růstu firmy a zvyšování zisků
končí většinou velkým neúspěchem, který má negativní dopady zpětně na celý průmyslový
podnik.
O korektně provedené analýze a schopnosti vyhodnocení získaných dat v případě digitálních
interkomů svědčí i fakt, že po sedmi letech cílevědomé usilovné práce je slovo MESIT
v odborné veřejnosti komunikačních technologií pro bojová vozidla synonymem digitálních
interkomů – přivlastnit si v podvědomí zákazníka určité klíčové slovo je cíl všech
průmyslových výrobců. Vše mimo vlastní technické schopnosti souvisí s procesem péče
o zákazníky a kontinuálním získáváním zákazníků nových, což je nejen velmi personálně,
77
ale i finančně náročné včetně značných rizik spojených s případným neúspěchem. Náklady na
získání zákazníka jsou vždy vyšší než náklady na jeho udržení (viz Obr. 2).
Obrázek. 2: Možný vývoj nákladů na získání a udržení zákazníka
3.
Analýza trhu
Osvědčenou a v praxi používanou metodou při strategickém rozhodování je intuice, která
však vychází nejen ze zkušeností, ale i z osobního přehledu a poznání trhu. V manažerském
řízení průmyslových firem je vhodné každé takové rozhodnutí třeba i ex post exaktně podložit
na základě korektních marketingových informací, tak tomu je i v případě našich výrobků.
Digitální interkomy jsou jednou z komodit (jistě tou nejméně militantní) v rámci souboru
zbrojního zboží a tudíž podléhají zvláštnímu režimu obchodování a jsou přímo ovlivněny
vývojem v tomto odvětví. Podle SIPRI (Stockholm International Peace Research Institute),
Obrázek. 3:
a) Největší dovozci zbraní za období 2000 až 2010 v mld. USD.
b) Nejvýznamnější výrobci zbraní v roce 2010 v mld. USD.
78
která nepřetržitě monitoruje zbrojařské aktivity po celém světě, se celosvětově vydává
na zbrojení 1,6 bilionů dolarů ročně a z toho 43 % tvoří Spojené státy americké. [2]
Zbrojní výdaje stále meziročně rostou a jsou přímo úměrné růstu průmyslové výroby
v jednotlivých oblastech.
Poznámka: Je zajímavé, že Řecko je za období let 2000 až 2010 čtvrtým největším dovozcem
zbraní (proces typu „poskytnu úvěr – za něj dovezu zbraně z vlastní produkce – daňový
poplatník splatí“ jistě nepředstavuje ekonomicky racionální model, ale strategický záměr).
Z uvedených čísel je zřejmé, že největší výrobci a distributoři zbraní jsou Spojené státy
americké (viz Obr. 3b – v první desítce je sedm amerických firem), které současně dělají
v tomto businessu jednoznačně nejlepší marketing s centrální promyšlenou a desetiletí
budovanou politickou podporou. Systematicky působí ve všech teritoriích, zúčastňují se všech
světových výstav s vojenskou technikou, často mají společné expozice (jistě dotované
ze státního rozpočtu). Všude je cítit, že jejich národní politika podporuje zbrojní průmysl.
Realizovaná podpora na nás mnohdy působí až agresivně, jako napři na výstavě
Defence & Security v březnu 2012 v Bangkoku, kde je na každém kroku velké společné
americké expozice zobrazen prezident USA se svým prohlášením – viz Obr. 4.
Obrázek 4:
Ukázka formální státní podpory amerického vojenského průmyslu na výstavě
v březnu 2012 v Bangkoku
Americké firmy si vzájemně nekonkurují, mají rozdělen světový trh a legislativní ochranu na
trhu domácím. Všechny zakázky financované z federálních nebo státních prostředků se řídí
zákonem o preferenci amerického dodavatele BAA (Buy American Act), GPA (Ceneral
Procurement Agreement) atd., které mají velmi diskriminační charakter při výběru dodavatele
– jednoznačně upřednostňují domácí firmy a rovněž omezují podíl dovozových materiálů a
komponent při výrobě zbrojního zboží.
Poznámka: V dubnu 2012 byla podepsána dohoda mezi ČR a USA o vzájemném pořizování
materiálu a služeb pro účely obrany. POZOR – platí recipročně.
3.1 Aproximativní SWOT analýza amerického trhu z pohledu možnosti prodeje
vlastních interkomů
Silné stránky:
 obrovský (z pohledu malé české průmyslové firmy – takřka neomezený) trh a možnost
dodávek,
 bezprecedentně rozvinuté obchodní a marketingové aktivity,
 jednoznačná politická podpora prodeje v zahraničí,
 zavedené zvyklosti,
 působení na celosvětovém trhu (všude),
79
 vyloučení vlastí konkurence (mezi americkými firmami),
 dlouhodobě vytvořené obchodní vazby,
 rozvíjející se aktivity dodávek i menších komunikačních systémů do třetích zemí.
Slabé stránky:
 ochranářská legislativa vlastního trhu v USA,
 kurzová rizika,
 složitý proces licencování vývozu a dovozu zbrojního materiálu,
 vízový režim,
 100% upřednostňování vlastních (amerických) zájmů,
 konkurence stávajících zavedených interkomů tvořících technický standard.
Hrozby:
 politické vetování business rozhodnutí,
 hrozba obchodních sporů.
Příležitosti:
 spolupráce ve výzkumu a vývoji,
 možnost nabídky technické práce a řešení technických problémů zákazníka,
 dodávky sofistikovaných komponent pro komunikační systémy,
 nabídka lepšího technického a ekonomického řešení – americké firmy stále hledají
cesty ke zvýšení zisku.
Z uvedeného nástinu SWOT analýzy je příležitost pro MESIT přístroje k prosazení se na trhu
USA v oblasti digitální interkomů zřejmá.
4.
Konkurenční výhoda
Praxe ukázala, že nejlepší konkurenční výhoda je založena na inovacích, technické
způsobilosti, flexibilitě a rychlé schopnosti řešit problémy potenciálního zákazníka. K tomu
přistupuje i rozumná cenová politika, kdy cena je srovnatelná, nejlépe o něco nižší než cena
obvyklá (všechno má svoji hodnotu). Postavení konkurenční výhody jen na ceně není možné,
protože cena materiálu (elektronických součástek …) je pro nás stejná nebo i vyšší vzhledem
k přidruženým logistickým nákladům a také cena lidské práce se postupně srovnává
nebo jejich vyšší hodnota v USA je vykompenzována státní podporou a legislativními
opatřeními, jako např.:
 Small Business Legislation – jednodušší přístup k úvěrům atd.,
 možností daňových odpočtů výdajů do výzkumu a vývoje,
 možností odpisu firemních investic ve výši 100% v jednom roce atd.
Jediným zdrojem pro snížení prodejní ceny je čas – musíme dělat vše rychleji, napoprvé
a správně (rychlejší vývoj a výroba, efektivnější řízení procesů, kratší čas – nižší náklady –
nižší cena).
5.
Strategie penetrace zvoleného trhu
Nejúčinnější integrace společnosti do dodavatelsko-zákaznických vztahů je prostřednictvím
obchodního zástupce – firmy sídlící na území USA, která je nejen importérem, ale především
jediným kompetentním a zodpovědným partnerem vůči státní správě schopným řešit všechny
vznikající problémy a rovněž způsobilá k technické komunikaci mezi dodavatelem a
konečným zákazníkem a k řešení všech záručních a pozáručních servisních činností včetně
vedení konsignačního skladu atd. Nalezení takového partnera je věcí velmi obtížnou,
založenou na poctivosti jednání a taky mnohdy na náhodě a hlavně na osobním jednání,
80
zaujetí a získání důvěry. Další možné formy penetrace na trh USA například pomocí
obchodních zástupců („Sales Agent“) pracujících na provizní bázi nebo prodejních
reprezentantů („Sales Rep“) jako nevýhradních zprostředkovatelů nejsou vzhledem
k charakteru zboží a státní ochranářské legislativě vhodné.
Hlavní potenciál spolupráce je v obchodních aktivitách do třetích zemí, kde je business model
postaven na technické erudované komunikaci, kdy vždy nabízíme řešení technických
problémů zákazníka k dosažení obchodních cílů amerických firem (zpravidla zisku).
Přitom platí, že žádný subdodavatel si nemůže být svojí získanou pozicí jistý – americké
firmy vždy hledají zcela pragmaticky technicky, cenově nebo časově nejvýhodnější řešení.
Nezajímá je minulost ani budoucnost, co nového vyvíjíme atd., ale jen to, co již in natura
existuje, co funguje, co vidí. Jakost dodávek je samozřejmostí. Není možné něco slíbit a pak
nesplnit. Zástupci amerických firem jsou velmi schopní vyjednávači, vždy ocení perfektní
technickou přípravu na jednání, otevřenost, návrhy na originální řešení, flexibilitu, dodržování
termínů, technickou pomoc a partnerské vztahy.
6.
Controlling versus zákazník
Integrace firmy do dodavatelských řetězců amerických firem sebou přináší zvýšené náklady
na prezentaci, získání zákazníka, logistiku, minimalizaci rizik (pojištění), servis atd. Proto je
nezbytné v rámci vnitropodnikového ekonomického řízení vedle standardní absorpční
kalkulace (kterou je nutné stále používat z důvodu přímé vazby na oficiální účetní a daňové
pravidla) pracovat rovněž s dynamickou kalkulací - příspěvky na úhradu fixních nákladů
a zisku s přiřazením ke konkrétním výrobkům a zákazníkům. Velmi účelné je zavedení
projektového řízení, v rámci kterého jsou všechny poznané variabilní náklady (výrobní,
technické, marketingové, odbytové atd.) správně alokovány. Jen tak lze získat relevantní
informační bázi pro správné manažerské rozhodování a řízení procesu.
7.
Závěr
Závěrem odpovím na otázku, která je názvem tohoto příspěvku: „Jak proniknout do řetězce
dodavatelů USA?“. V oblasti vojenských speciálních technologií lze úspěšně spolupracovat
s americkými firmami (při vyloučení politických rozhodování) jen na základě vlastní
konkurenční výhody založené na technické invenci, schopnosti řešit a nabídnout vyřešení
technických problémů zákazníka, flexibilitě, rychlosti práce a cenové výhodnosti. Dobré je
jen to, co přináší nějaký užitek – vše ostatní je zbytečné.
Odkazy a prameny:
[1] MESIT přístroje spol. s r.o.: Interkomy [online]. Uherské Hradiště, 2012 [cit. 2012 06 30].
Dostupné z: http://www.msp.mesit.cz.
[2] Stockholm International Peace Research Institute [online]. Solna, Švédsko, 2012
[cit. 2012 06 30]. Dostupné z: http://www.sipri.org.
Abstrakt
Na poli speciální vojenské technologie je možné úspěšně kooperovat s US-firmami (při
vyloučení politických rozhodování) pouze na základě vlastní konkurenční výhody založené na
technické invenci, schopnosti řešit a nabídnout vyřešení technických problémů zákazníka,
flexibilitě, rychlosti práce a cenové výhodnosti. Dobré je jen to, co přináší nějaký užitek – vše
ostatní je zbytečné.
81
Summary
In the field of special military technology it is possible to successfully cooperate with U.S.
companies (excluding the political decision making) based only on own competitive
advantages including technical invention, ability to solve technical problems, flexibility,
speed of work and cost-effectiveness. Good is just what brings some benefits – everything
else is useless.
82
ŘÍZENÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU A JEHO
PROGRAMOVÁ PODPORA
PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT AND ITS’ SOFTWARE
SUPPORT
David Michálek
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
1. Životní cyklus výrobků
Pokud chceme zkoumat životní cyklus výrobků s ohledem na programovou podporu a její
využití, je nejdříve nutné sjednotit chápání pojmu "životní cyklus výrobku". V kontextu
tohoto článku budeme životní cyklus výrobku chápat jako složený z několika jednotlivých,
jasně vymezených etap, viz následující obrázek:
Obrázek 1: Fáze životního cyklu výrobků
Náplň, komplexnost a důležitost jednotlivých fází se může přirozeně lišit podle typu výrobků,
nicméně bez ohledu na případné rozdíly mají výše uvedené fáze obecně řadu společných
charakteristik, které si nyní popíšeme.
1.1 Koncepce, stanovení požadavků
V této fázi dochází k formulaci základních požadavků na výrobek. Cílem je stanovit
požadavky na technické parametry, design, nákladovost, spolehlivost. Všechny tyto parametry
mají zásadní vliv na budoucí umístění výrobku na trhu. Stanovení požadavků může
proběhnout:
a) Výrobcem (vychází-li z marketingového průzkumu).
b) Odběratelem (realizuje-li výrobce specifickou zakázku pro konkrétního odběratele).
c) V kombinaci obou předchozích možností.
1.2 Návrh a vývoj
V návaznosti na koncepční fázi, kde jsou stanoveny požadavky na výrobek, je ve fázi návrhu
a vývoje podrobněji rozpracována navržená podoba výrobku, který splňuje stanovené
požadavky – zejména pak užitné vlastnosti, ale také cenový a nákladový limit. Nedílnou
součástí této fáze životního cyklu výrobků je tvorba technické a výkresové dokumentace,
stejně jako výrobní dokumentace. Dochází zde také k vytvoření prototypů a provádění
zkoušek. V této fázi dochází také k přípravě výrobních linek, nářadí, přípravků, pro zdárný
průběh výrobní fáze.
83
1.3 Výroba
V této fázi dochází k vlastní výrobě a sestavení finálního výrobku. Jednotlivé činnosti
prováděné v rámci této etapy mají zajistit to, že výrobek bude vyroben a sestaven podle
výrobní dokumentace. Dále pak, aby výrobek měl parametry, stanovené a dosažené v průběhu
fáze návrhu a vývoje. V rámci výrobní fáze jsou prováděny také odpovídající testy a zkoušky.
1.4 Uvedení do provozu
Fáze uvedení do provozu může mít v závislosti na typu výrobku různý charakter. Náplň této
fáze může představovat kupříkladu prostý prodej odběrateli (uživateli) v případě sériově
vyráběného výrobku nevyžadujícího další úkony. To platí například v oboru spotřební
elektroniky. Na druhé straně může jít o komplexní proces zahrnující instalaci, zaškolení,
testování, odstraňování počátečních poruch a další úkony, kupříkladu u výrobního stroje
realizovaného zakázkově na základě specifických požadavků zákazníka.
1.5 Provoz
Provozní fáze představuje z pohledu výrobce zejména zajištění servisu, podpory a dalších
doprovodných služeb zákazníkům. Provozní etapu není rozhodně možné z hlediska výrobce
podcenit, neboť ve vysoce konkurenčním prostředí na globálním trhu, kdy si zákazník může
často vybrat z mnoha výrobků, které se nijak výrazně neliší ani technicky, ani cenově, je
právě doprovodný servis a podpora důležitým faktorem, který rozhoduje o tom, pro který
výrobek se zákazník nakonec rozhodne. Zcela neopomenutelným faktorem je taktéž
problematika údržby, jejíž dobré zvládnutí je předpokladem spokojenosti zákazníka.
1.6 Likvidace
V této fázi dochází k vyřazení z provozu, demontáži a fyzické likvidaci zařízení. Konkrétní
průběh se opět může lišit, podobně jako ve fázi uvedení do provozu, dle konkrétního typu
výrobku.
2. Nástroje programové podpory řízení životního cyklu výrobků
Životní cyklus výrobků sestává, jak je ilustrováno v předchozím textu, z řady na sebe
navazujících fází s velmi rozmanitou náplní. Stejně tak rozmanitá může být i paleta nástrojů
pro jeho programovou podporu. V extrémním případě bychom mohli říct, že téměř libovolný
softwarový nástroj ve výrobním podniku slouží pro podporu životního cyklu výrobků, protože
pomáhá zlepšit nějaký dílčí proces, činnost nebo úkol. Není samozřejmě možné postihnout
všechny softwarové nástroje, které existují, proto v dalším textu popíšeme některé, které jsou
s řízením životního cyklu výrobků obvykle spojovány. Níže uvedené nástroje jsou zaměřené
na předvýrobní fázi, která je předmětem zájmu.
2.1 Systémy typu Workflow management
Programové nástroje označované jako Workflow management zajišťují, stručně řečeno,
správné provádění dílčích úkolů, které vedou ke konečnému výsledku (výstupu). Za každý
dílčí úkol v procesu je zodpovědný určitý jednotlivec nebo skupina. Po dokončení dílčího
úkolu software zajistí, aby o tomto byli informováni ti, kteří mají na starosti úkol následující,
a dostali data potřebná pro svou část práce v požadované podobě - obsahové i formální.
Systémy pro Workflow management umožňují dosáhnout vyšší efektivity zejména u
komplexnějších procesů tím, že eliminují nežádoucí "prostoje" vzniklé například nevhodným
84
předáváním informací mezi jednotlivými pracovními skupinami, zodpovědnými za různé
úkoly v rámci celého procesu.
2.2 Nástroje pro řízení znalostí (Knowledge management)
Tyto nástroje mají za cíl umožnit snadné a efektivní sdílení znalostí napříč podnikem. To
může být poměrně výrazný problém už pro podniky o velikosti několika desítek zaměstnanců
- vysoce kvalifikovaní zaměstnanci si svoje znalosti nosí v hlavě a nijak je nesdílejí - často
nikoliv z důvodu, že by je sdílet nechtěli. Ale neexistuje pro to vhodný nástroj - takže se
znalosti předávají pouze ústně, což není příliš efektivní ani pro toho, kdo danou znalost
potřebuje (musí "trefit" toho správného "rádce"), ani pro toho, kdo tyto znalosti předává
(pokud například už potřetí vysvětluje totéž).
Systémy pro Knowledge management by měly zásadním způsobem zefektivňovat a
usnadňovat sdílení znalostí napříč podnikem - tedy v ideálním případě znalosti shromažďovat
na jednom místě, kde k nim budou mít přístup všichni ti, kdo je potřebují.
2.3 Systémy PDM (Product Data Management)
Nástroje typu PDM slouží ke správě dat o produktech. V podstatě se jedná o systémy, které
zajišťují, že pro každý produkt bude na jednom místě k dispozici vše co s daným produktem
souvisí - výkresová a výrobní dokumentace, kusovníky, historie změn provedených v
produktu, modely atd.
Takto centrálně uložená data o produktech zefektivňují procesy a činnosti zejména v
předvýrobní fázi a jsou tedy využívána zejména konstruktéry a designéry. Využitím
kompletní historie předchozího produktu lze například zvýšit efektivitu zavádění produktu
nové generace.
2.4 Systémy CAD/CAM
Mezi programovými nástroji používanými v rámci řízení životního cyklu výrobku
samozřejmě nelze nezmínit systémy typu CAD (Computer Aided Design) a CAM (Computer
Aided Manufacture). Tyto nástroje, sloužící k počítačové podpoře návrhu a konstrukce
(CAD), respektive výroby (CAM) se za řadu let vyvinuly v nedílnou součást softwarového
vybavení všech výrobních podniků.
Nástroje typu CAD usnadňují návrh a konstrukci výrobků - zrychlení tvorby výkresové
dokumentace, rychlé provádění konstrukčních změn a úprav, dále pak kupříkladu i možnost
provádění simulací či zkoušek. Nástroje CAM jsou schopné následně na základě výkresové
dokumentace například vygenerovat řídící kódy pro CNC obráběcí stroje.
Efektivním využitím těchto nástrojů se dá docílit značná úspora času kvalifikovaných
pracovníků (konstruktérů, výrobních inženýrů, CNC programátorů), stejně jako úspora díky
možnosti provádět některé zkoušky nedestruktivně, pouze počítačovou simulací.
3. Průzkum úrovně využití nástrojů programové podpory procesů řízení životního
cyklu výrobků v průmyslových podnicích v ČR a SR
V rámci projektu Studentské grantové soutěže s názvem Rozvoj nástrojů a metod k podpoře
řízení celoživotního cyklu výrobku byl v podnicích v České Republice a na Slovensku
proveden průzkum, zaměřený na některé aspekty řízení životního cyklu výrobků.
85
3.1 Metodika průzkumu
Průzkum je prováděn dotazníkovou formou. Dotazníky se skládají ze tří částí, protože v rámci
celého projektu je, vedle části, zabývající se programovou podporou řízení životního cyklu
výrobků, řešena ještě oblast údržby a pak oblast nákladů životního cyklu výrobků.
Každá část má přibližně 15-20 otázek, přičemž vzhledem k různému zaměření je žádoucí, aby
každou část dotazníku zodpovídal jiný specialista v daném podniku, protože nelze
předpokládat, že jedna osoba bude odborníkem v oblasti údržby, nákladovosti a současně i IT.
Dotazník zabývající se programovou podporou má otázky zaměřující se na tři okruhy - první
sada otázek zjišťuje obecně podmínky a úroveň IS/IT v podniku, druhá sada otázek se
zaměřuje již na konkrétní nástroje pro podporu řízení životního cyklu výrobků a třetí,
poslední sada otázek, se následně zaměřuje na přístup daného podniku k rozvoji portfolia
programových nástrojů.
Na většinu otázek v dotazníku se vybírá výběrem z navržených možností - ať už jedné, nebo
více variant. Menší část otázek je položena "otevřenou" formou, obvykle jde o otázky
doplňující nějakou předchozí. Tato skladba a struktura byla zvolena s ohledem na lepší
vyhodnocení a také vzhledem k tomu, že při rozsahu dotazníku a nutnosti zapojit do jeho
vyplnění více lidí, je metoda uzavřených otázek vhodnější, respondenti na ně obvykle odpoví
rychleji, než na otázky otevřené.
Jako respondenti byly vybrány především strojírenské podniky, které realizují vlastní vývoj a
výrobu. Preferovali jsme zejména podniky, vyrábějící stroje a zařízení, které jsou dále
využívány ve výrobě v jiných podnicích. Tato typologie podniků byla vybrána zejména s
ohledem na další části projektu, zabývající se problematikou údržby a problematikou nákladů
celoživotního cyklu výrobků.
Celkem bylo se žádostí o spolupráci osloveno cca 30 podniků, sdružených v rámci Svazu
Strojírenské technologie. Šlo o podniky z České Republiky a ze Slovenska. Aktuálně jsou v
jednání ještě některé podniky v Rumunsku.
U většiny podniků byl průzkum proveden korespondenční formou, kdy byly po předchozím
navázání kontaktů zaslány do podniku potřebné podklady, se žádostí o vyplnění. Tato forma
je sice oboustranně méně časově náročná (není nutné do podniku jezdit; specialisté daného
podniku si nemusejí sjednávat žádnou zvláštní schůzku a vyplní dotazník, až budou mít čas),
nicméně je zde riziko nižší kvality odpovědí a návratnosti dotazníků.
V části podniků byl proveden průzkum formou řízených rozhovorů. Toto je sice časově
náročnější varianta sběru dat, na druhé straně ovšem obvykle poskytuje kvalitnější výstupy a
v případě, že se rozhovor uskuteční, je návratnost dotazníku zaručena.
3.2 Dosavadní průběh průzkumu a výsledky
V současnosti probíhá jednání o doplňujícím šetření v dalších podnicích, neboť první "vlna"
průzkumu nedopadla příliš úspěšně - ačkoliv bylo se žádostí o spolupráci osloveno přibližně
třicet podniků, je počet kompletně vyplněných dotazníků (za všechny tři části) zatím nepříliš
uspokojivý, kdy kompletně vyplněné se vrátily pouze tři dotazníky. Zbytek má vyplněné jen
některé části, bohužel dost často chybí právě část, zabývající se IT.
Tento stav lze přičíst několika faktorům - jednak, jak už bylo výše zmíněno, skládá se celý
dotazník ze tří částí, které se od sebe náplní poměrně výrazně liší, takže je nutné zapojení více
specialistů různých oblastí z daného podniku. Ne vždy je k tomu vůle nebo podmínky. Další
příčinou malého objemu dosud získaných dat je fakt, že většina podniků byla oslovena pouze
korespondenčně - daní za oboustrannou časovou úsporu je v tomto případě riziko toho, že
86
dotazník se nevrátí zpátky vůbec, nebo jen neúplně vyplněný. To se bohužel v řadě případů
potvrdilo. Ukazuje se, že bude třeba spíše oslovit menší počet podniků, ale lépe - jít například
cestou osobních kontaktů řešitelů, případně preferovat osobní rozhovory - pak by se dalo
očekávat, že výstupy z průzkumu budou kvalitnější.
Nicméně ačkoliv je na seriozní statistické zpracování zatím příliš málo primárních dat, lze i z
dosud získaného vzorku činit průběžné závěry. Dle prozatím získaných dat lze prohlásit, že
české podniky si uvědomují sílu a důležitost nástrojů IS/IT a politika v oblasti IS/IT je
obvykle řešena a řízena na centrální úrovni. Taktéž z hlediska dat je minimálně zčásti
uplatňována politika "centrálního úložiště", aby byla důležitá data k dispozici všem a
kdykoliv.
Pokud jde o samotné nástroje programové podpory, dávají podniky přednost spíše nákupu
specializovaných řešení, zaměřených přímo na řízení životního cyklu, před nákupem
"doplňků" ke stávajícímu softwaru. Podniky obvykle disponují standardním portfoliem systémy typu CAD/CAM, PDM, nástroji pro řízení výroby a dále též poměrně často i nástroji
pro správu znalostí (Knowledge management).
Od programové podpory očekávají podniky především podporu "jednotné datové základny",
zjednodušení a zefektivnění spolupráce uživatelů v rámci životního cyklu výrobků a v
neposlední řadě i zefektivnění a zjednodušení rutinních úkolů.
Pokud jde o přístupy v oblasti rozšiřování portfolia nástrojů programové podpory, je
samozřejmě jedním z důležitých kritérií i cena - zde je na místě poznamenat, že si podniky
dobře uvědomují, že nejde jen o cenu pořizovací, ale daleko důležitější jsou v dlouhodobějším
horizontu další mandatorní výdaje a platby za maintenance (údržbu) jednotlivých
softwarových nástrojů ze strany jejich dodavatelů. Vedle ceny jsou dalšími důležitými kritérii
také kvalitní podpora a dobré reference potenciálního dodavatele těchto řešení.
Celkově lze prozatím říci, že oslovené podniky se z hlediska vztahu k nástrojům programové
podpory řízení životního cyklu výrobků stavějí racionálně a mají rozumná očekávání
vzhledem k vynakládaným prostředkům.
4. Závěr
Cílem tohoto příspěvku bylo popsat roli programové podpory v rámci řízení životního cyklu
výrobků ve strojírenských podnicích v předvýrobní fázi. Vzhledem k rozvoji IS/IT v
posledních desetiletích má v dnešní době programová podpora již nezastupitelnou roli a
pokud chce podnik prosperovat a pomýšlet i na úspěchy na globálním trhu, je téměř
povinností odpovídající programové nástroje mít a umět efektivně využívat.
Dá se tedy říci, že v dnešním globalizovaném světě, kdy přístup k potřebným softwarovým
nástrojům je poměrně snadný a jejich nabídka je více než široká, neposkytuje samotný fakt, že
určitý podnik konkrétní softwarové nástroje má, sám o sobě konkurenční výhodu - dá se spíše
mluvit o konkurenční nevýhodě v případě, že tomu tak není. Schopnost vhodně kombinovat a
efektivně využívat programové nástroje, které jsou na trhu, je v dnešní době pro úspěch
podniku zcela klíčová.
V rámci průzkumu prováděného ve strojírenských podnicích v České Republice a na
Slovensku se prozatím zjistilo, že české a slovenské podniky nijak výrazně nezaostávají, co se
týče vybavenosti programovými nástroji. Jejich softwarové portfolio obvykle obsahuje
všechny nástroje, které jsou pro daný podnik důležité. Podniky se v rámci vztahu k IS/IT
technologiím chovají poměrně racionálně - nejsou zbytečně konzervativní, na druhou stranu,
za vynakládané peníze chtějí odpovídající kvalitu řešení.
87
V souvislosti s rolí programové podpory v podnicích by jistě bylo zajímavé hledat odpověď
nejen na otázku, zda dané podniky softwarové nástroje mají, ale také, zdali je dokážou
skutečně efektivně využívat. Tento úkol by ovšem vyžadoval zcela jiný přístup a byl by dosti
obtížný - jednak by bylo nejprve nutné zvolit či vytvořit odpovídající metodiku hodnocení
efektivity využití programových nástrojů, dále by pak bylo nutné navázat s odpovídajícími
podniky tak úzký vztah, že by průzkum podobného druhu byl vůbec proveditelný a z hlediska
zkoumaných podniků by byla vůle se něčemu takovému podrobit.
Každopádně lze z dosud získaných dat konstatovat, že strojírenské podniky v ČR a SR z
hlediska nástrojů programové podpory procesů řízení životního cyklu výrobků nijak
nezaostávají a mají v této oblasti odpovídající předpoklady pro úspěch v dnešním tvrdém
konkurenčním boji.
Odkazy a prameny:
[1] Freiberg, F. - Žilka, M. - Michálek, D. - Nemec, M.: Průzkum úrovně řízení životního
cyklu produktu v průmyslových podnicích. In IV. mezinárodní konference doktorandů a
mladých vědeckých pracovníků. Opava: Slezská univerzita, 2011, díl 1, s. 881-887. ISBN
978-80-7248-711-0
[2] Michálek, D.: Průzkum úrovně softwarové podpory procesů řízení životního cyklu
výrobků. In Mezinárodní Masarykova konference [CD-ROM]. Hradec Králové:
Magnanimitas, 2011, díl 1, s. 313-316. ISBN 978-80-904877-7-2.
[3] 3D PLM řešení pro průmysl - článek dostupný z WWW: http://www.technodat.cz/plm
[4] Product Life Cycle Management - dostupné z WWW: http://www.product-lifecyclemanagement.info/
Abstrakt
Cílem tohoto příspěvku je popsat roli programové podpory v rámci řízení životního cyklu
výrobků ve strojírenských podnicích. Vedle popisu samotného životního cyklu jako takového,
jeho klíčových fází, jsou v příspěvku popsány i některé důležité konkrétní nástroje
programové podpory, které jsou obvykle s oblastí řízení životního cyklu výrobků spojovány.
V neposlední řadě jsou v textu publikovány i prozatímní výsledky průzkumu, prováděného na
toto téma ve strojírenských podnicích v České Republice a na Slovensku.
Summary
The objective of this paper is to describe the role of software tools under the framework of
product lifecycle management in engineering industry. Aside from describing the product
lifecycle itself, some of important particular software tools usually closely related to lifecycle
management is described as well. Last but not least, this paper also publishes provisional
results of a research carried out in engineering companies in the Czech Republic and
Slovakia. This research focuses on the role of software support of product lifecycle in these
companies.
88
ČÍNA - HROZBA, NEBO PŘÍLEŽITOST K POUČENÍ SE?
CHINA - A THREAT, OR A CHANCE TO LEARN?
Aleš Michl
Raiffeisenbank, a.s., [email protected], www.rb.cz
1. Rozložení sil se pomalu mění
V roce 2012 byly karty rozloženy takto:
Obrázek 2: Nejvíce rostoucí světové ekonomiky
Šest z deseti nejrychleji rostoucích ekonomik bylo z Afriky. Stíhala jen Čína a jihovýchodní
Asie. Evropa proti tomu byl stagnující region. Takto třeba vypadalo rozdělování kompetencí
v Řecku. Produktivita práce nula. Chaos.
Obrázek 3: Rozdělení kompetencí v řecké státní správě
Evropa asi neměla ani ponětí o historii. Takřka dva tisíce let, od počátku letopočtu do začátku
devatenáctého století, byla Čína světovou ekonomikou číslo jedna. Teď si „jen“ bere svou
pozici zpět. Západ si vypěstoval pocit politické a obchodní nadřazenosti nad Východem.
89
Přitom přesně ta samá vlastnost kdysi Čínu poslala na dno. Zaplatila za ni bídou a došla až k
revoluci. Že by si teď tímhle musel projít i Západ? Ale popořadě…
2. Čína a její historie jako příležitost k poučení se
Osmadvacetiletý právník Su Yi chodí randit do Pizza Hut. „To když chci zaujmout dámu.
Jinak na běžné jídlo alespoň dvakrát týdně do KFC,“ říkal Su Yi, když stál před kuřecí
restaurací u stanice metra Jishuitan v Pekingu a mluvil s reportérem agentury Bloomberg.
I já si dal rande s Čínou. Pozvali mě na konferenci do Changchunu, na severovýchodě země.
Changchun je kolébka automobilismu v Číně. Tady se vyrobilo první čínské auto a kamion.
Nyní zde z továren vyjíždějí značky jako Audi, Volkswagen nebo Toyota. A i v Changchunu
byla poblíž Vuittona a Gucciho kupa KFC. Americká firma Yum, respektive její značky KFC
a Pizza Hut, platí v Číně za příklad úspěchu pronikání západních firem na čínský trh. Začali
brzo - v roce 1987. Nechali čínským manažerům volnou ruku - ke kuřeti si tu tak můžete
dát omáčku v pekingském stylu nebo tofu. A mají širokou síť - 3200 krát KFC, 500 krát
Pizza Hut – a chtějí to dotáhnout až na dvacet tisíc. Během čtyř, pěti let mohou mít polovinu
své ziskové marže za celý svět z Číny.
O sto, ba i padesát let dříve by všechny tyhle kuřatárny i motorárny a plechárny tady byly na
nic. Obyvatelstvo by na ně nemělo. Když se podíváte na historický graf, zjistíte, že Čína se až
do počátku 19. století přetahovala s Indií o post největší ekonomiky světa.
Obrázek 4: Historický vývoj HDP (% podíl největších ekonomik na celku)
Pro Čínu to bylo období dlouhodobé hospodářské prosperity. Rostla města, obchod. Velké
námořnictvo admirála Čeng Che bylo nejmocnější na světě. Pak to skončilo (samozřejmě
postupně, mám na mysli vývoj ve staletích). Čína prohrála války o kontrolu námořního
obchodu. Toho se zmocnili Američané, Britové, Japonci... Ten, kdo neměl podporu obchodu,
uvadal, jak říká teorie „námořní síly“, kterou na konci devatenáctého století formuloval
americký admirál Alfred Thayer Mahan v knize Vliv námořních sil na historický vývoj.
Namísto činorodého obchodu Čínané postupně centralizovali moc, nabubřela administrativa
a propukla korupce. Uzavřeli se do sebe. Bylo bráněno zámořskému obchodu. Knihy byly jen
pro učence, nikoliv běžného člověka. Panovníci už nebyli pokrokoví. Čína nebyla schopna
uskutečnit jakékoli reformy, které by mohly zabránit úpadku ekonomiky. A začala ztrácet
90
tržní podíly. Historik Paul Kennedy v knize Vzestup a pád velmocí udává , že v roce 1750
měla Čína podíl 32,8 procent na světovém průmyslu. V roce 1900 už jen 6,2 procent.
Obrázek 5: Vývoj relativních podílů světové průmyslové výroby v letech 1750-1900
Čínské velvyslanectví v Praze má tuto dobu na svém webu také označenou jako přelomovou a
popisuje ji takto. „V 17. a 18. století nejmocnější evropské země hledaly pro své zboží
odbytiště a podnikaly koloniální výboje. A v této souvislosti Velká Británie v zájmu ochrany
svého obchodu s opiem rozpoutala v r. 1840 agresi vůči Číně tzv. první Opiovou válku. Ta
znamenala obrat v čínské historii. V roce 1842 zkorumpovaný dvůr dynastie Čching podepsal
s Británií pokořující tzv. Nankingskou smlouvu, v níž byl Hongkong postoupen Velké
Británii. Tato smlouva, spolu s řadou následných nerovnoprávných smluv, Čínu zbavila státní
suverenity a dostala zemi do polokoloniálního a polofeudálního postavení.“
Zatímco v Evropě a Americe byla průmyslová revoluce, v Číně byla ekonomická a sociální
krize. Nové nápady a technologie najednou byly na Západě, případně v Japonsku – a Čína je
nebyla ani schopna přebrat. Následovala řada lidových povstání a bojů. Pak komunisté Čínu
sjednotili. Od roku 1949 byl nejvýznamnější osobností v nově vzniklé komunistické Čínské
lidové republice Mao Ce-tung. Ještě v roce 1961 se čínský HDP snížil o rekordních 27 % a v
zemi byl hladomor. Teprve když byli na dně, začali se Čínané měnit, reformovat. Nechali za
sebou uzavřenost.
V roce 1972 Čína oficiálně založila diplomatické vztahy s Japonskem. V tomto roce navštívil
Čínu americký prezident Nixon a čínsko-americké vztahy se postupně normalizovaly. V roce
1978, dva roky po smrti Maa, vicepremiér Deng Xiaoping, oficiálně oznámil vládní podporu
nových investic a vůbec otevřenost Číny. Rozvoj Číny nebyl financován zadlužováním,
nebyl postaven na půjčkách ze zahraničí, ale hlavně přes přímé zahraniční investice.
Mimochodem, nejmenší provincie Hainan s asi 8,7 milióny obyvatel má dluh ve výši 45
procent HDP a byla při mé cestě haněna v místním plátku jako nezadluženější v Číně s
rizikem krachu. Řecko má aktuálně dluh kolem 152 % HDP, Itálie 120 % HDP, USA 100 %
HDP, Portugalsko 91 % HDP, atd....
Číňané se tak místo dluhů otevřeli novým zahraničním firmám, které zde začaly stavět s
čínskými partnery nové továrny. Čína postavila svou novou ekonomiku na kumulaci kapitálu
a na úsporách. Šli na to jednoduše – firmám připravovali průmyslové zóny. V roce 1980
Čína vytvořila čtyři zvláštní ekonomické oblasti v Šen-čenu na hranicích s Hongkongem, Čuchaj na hranicích s Macaem, Šan-tchou a Sia-men. V roce 1984 bylo navíc otevřeno 14
pobřežních měst pro zahraniční podnikání a následovala další.
91
Takhle se v čínském Changchunu vyráběla auta v 80. letech:
Obrázek 6: Výroba aut v Číně v 80. letech
A takhle nyní:
Obrázek 7: Výroba aut v Číně v moderních továrnách současnosti
3. Současnost Číny a její budoucnost
Jasně, že ten příběh nebyl nijak jednoduchý. Jasně že ta na první pohled krásná čísla o
ekonomice nejsou všechno. Na čem je tedy Čína teď a co jí hrozí?
Čína potřebovala a potřebuje pro nové továrny odbyt. Vyrostla na tom, že Američané a
Evropané utráceli ostošest. Že vyčerpali limit na kreditce. I na druhé kreditce. Na třetí... Tím
se Číně zvyšuje export. Teď jde o to, jestli se tohle schéma může změnit. Pokud ano, obrátí se
to proti Číně. Změní se, pokud se Západ budu méně zadlužovat - Američané na to mají takové
pěkné slovíčko „deleveraging“ – doslova „odpákování“. Pak, pokud má Čína udržet rekordní
růst, musí pozvednout vnitřní ekonomiku a postavit to na ní, nikoliv jen na exportu. Tedy
92
další vládní fixní investice - další nové silnice, budovy, továrny, další nové úvěry firmám a
lidé musí začít více utrácet...
Jenomže, již teď tvoří fixní investice v Číně 50 procent HDP. Nejde donekonečna takto
stavět a stimulovat ekonomiku, protože skončíte s kupou nadbytečných kapacit a spoustou
špatných úvěrů. Je to prostě stejný bankovní socialismus, který nefungoval v ČR v 90. letech.
Vlastně i nebankovní, kupa firem v Číně poskytuje úvěry také...... Pak je ale třeba více
čínskou ekonomiku postavit na domácnostech, spotřebě domácností. Spotřeba domácností
tvoří v Číně zhruba 36 % HDP. To je polovina toho co v Americe a 2/3 toho co v Evropě.
Číňané nemají tak rozbujelý sociální systém jako pohodoví Evropané. V Číně se musí makat,
aby bylo na stáří a pro děti na privátní školu. Čínské úspory jsou kolem 50 % hrubého
národního důchodu. Pro srovnání, v Americe je to 10,3 procent, v Německu 21,5 procent. I
Číně tedy hrozí recese, když se jim zabrzdí export a zároveň obyvatelstvo prostě nebude více
utrácet a bude dál šetřit třeba na důchod.
4. Takže kdo s koho, Západ, nebo Východ?
Když si to takhle všechno srovnáme historicky, možná, že ve stejné situaci už bylo lidstvo
dříve. Jen je to teď otočeno. Západnímu světu hrozí dlouhotrvající útlum a Východ si bere
zpět své podíly na trhu. Západ je ale teď ten, kdo si jakoby vypěstoval pocit politické a
obchodní nadřazenosti nad Východem. Přitom úspor je na východě tolik, že poprvé za celá ta
poslední staletí neteče kapitál ze Západu na Východ, ale z Východu na Západ.
Profesor historie na Harvardu Niall Ferguson v knize Vzestup peněz klade provokativní
otázku. Průměrný Američan vydělává víc než 44 tisíc dolarů ročně. Navzdory bohatství lidí
jako Robin Li (95. nejbohatší člověk na planetě podle žebříčku Forbes) anebo Liang Wengen
(114. místo), vyžívá průměrný Číňan s necelými 2 000 dolary. Proč by měl chtít ten druhý
půjčovat peníze tomu prvnímu, který je dvaadvacetkrát bohatší? Čína podle něj potřebovala
zajistit, že export bude neodolatelně laciný. Proto musela bojovat proti tendencím domácí
měny posílit proti dolaru. Nakupovala tedy miliardy dolarů za jüany – vytvořila neomezenou
nabídku své měny a držela kurs dle libosti. I Americe to vyhovovalo, protože si mohla
prodloužit své hezké časy.
Jenže teď už to Západ přehnal. Největším držitelem dluhopisů Spojených států již není Čína,
ale sama americká centrální banka. A západ evropský, ten je kromě dluhů i v krizi
konkurenceschopnosti. Komentář čínského listu People's Daily už natvrdo označil dluhovou
krizi v eurozóně za morovou ránu. Pochmurné hodnocení vyhlídek eurozóny se objevilo v
zahraničním vydání novin. „Dluhová krize v eurozóně už trvá skoro dva roky, je tady už od
konce roku 2009. Krize kolem státních dluhů se v eurozóně rozšířila jako černá smrt ve 14.
století," napsali autoři Čang Č'-siang, který dříve působil v zahraničním oddělení čínské
centrální banky, a ekonom státního finančního ústavu China Development Bank Čang Čchao.
Odkazovali tak na pandemii, která ve středověku zdevastovala velkou část Evropy a k jejímuž
masivnímu rozšíření hodně přispěli hlodavci.
Pokud Západ nezmění myšlení, východ mu dále vezme tržní podíly a tím i prosperitu na příští
desítky, klidně i stovky let. Ano, v Číně ekonomická budoucnost nebude nějaká jednoduchá
rostoucí přímka. Čína posledních 30 let rostla v průměru každoročně o 10 procent. Nebuďme
naivní, že v Asii firemní zisky porostou takhle dál pořád. Že jejich výsledky budou něco jako
rostoucí přímka. Připravme se na volatilitu, kolísání...... Není země, která by se přehoupla
přes hranici 10 000 USD v HDP na hlavu bez nějaké finanční či ekonomické krize. Čína má
nyní HDP kolem 8 300 USD/na hlavu, loni 7 519 USD/na hlavu.
93
Přesto všechno, díky kumulaci kapitálu a malému zadlužení, má všechny předpoklady
k tomu být znovu světovou ekonomikou číslo jedna. Rozhodne hlavně to, kdo dokáže
průmysl a služby co nejvíce racionalizovat, zefektivnit, uspořit náklady. Myslím si, že
příštích deset let bude o produktivitě, nikoliv o tom vyrábět za každou cenu levně a přitom
plýtvat lidmi, surovinami, přírodou..... Čína to ví, že nezůstane levnou zemí donekonečna. Na
příkladu: 2/3 zásob vody spotřebovává zemědělství, nikoliv lidé. Do půlky století ale bude
třeba zhruba zdvojnásobit produkci potravin. Tohle můžete udělat jen přes zvýšení efektivity
v zemědělství, třeba díky novým technologiím..... Stejná filosofie bude platit i v ostatních
sektorech.
Produktivita práce, kolik dokážete vyždímat ze svých zaměstnanců a svých technologií a jak
to dokážete prodat, to prostě rozhodne….. Teď jde o to, jestli bude na Západě nebo na
Východě… Ať tak či tak, to poučení pro nás z historie může znít: Pozor na vnitřní spory a
uzavřenost do sebe - to je skutečná hrozba, nikoliv třeba Čína. Nenechme tady rozbujet stát,
byrokracii, nezvyšujme daně, necentralizujme ekonomické rozhodování - byrokracie a vysoké
daně vedly i k zániku Egypta. Pomohlo by nám, kdybychom si nekupovali prosperitu na dluh.
Budoucnost je o firmách, podnikání, obchodu, otevřenosti, investicích, kapitálu,
rozumných bankovních úvěrech. Fu čchi!
5. Varování na závěr
Následující srovnání na datech ze studie poradenské společnosti McKinsey je o tom, že naše
mzdy výrazně vzrostly, ale znalosti nikoli. Obrázek 7 dokládá, že v rámci celého světa
Obrázek 8: Nejlepší země dle výsledků matematických testů
94
Obrázek 9: Cena práce vs. znalosti matematiky
žebříčku matematických znalostí dominuje Asie. Výsledky čínských studentů v testech PISA
od OECD jsou o 18 procent lepší než českých. Nebo-li: „Jsme o 18 procent hloupější.“ Stydět
se můžeme i při srovnání v rámci regionu. V rámci zemí střední a východní Evropy
zaznamenala během patnácti let Česká republika po Bulharsku druhý největší propad ve
výsledcích testů z matematiky (viz Obrázek 8.). Za tyhle výsledky by měly mzdy klesat, ne?
Česká republika ještě v roce 2000 nabízela nejvzdělanější pracovní sílu za konkurenční
cenu. Pak průměrně vzdělanou pracovní sílu za relativně vysokou cenu. Pokud to takto půjde
dál, pak bude Česko v budoucnosti nabízet málo vzdělanou pracovní sílu za vysokou cenu
(viz Prognóza pro rok 2014 v grafu). Kde byste v regionu střední a východní Evropy postavili
novou továrnu?
Abstrakt
Cílem tohoto příspěvku je ukázat na příkladu dnešní Číny, co může mít zásadní vliv na
úspěchy či neúspěchy ekonomik ve stále více propojeném a globalizovaném světě. V článku
jsou popsány historické etapy, které vedly ke vzestupu, pozdějšímu pádu a uzavřenosti, a
dnešnímu opětovnému vzestupu této asijské mocnosti. Příklad Číny může v mnoha ohledech
sloužit k inspiraci i západním ekonomikám, které se aktuálně potýkají s finanční krizí a snaží
se najít nové směry k opětovnému nastartování růstu a prosperity.
Summary
The objective of this paper is to illustrate, base on example of China, what are the main
aspects of success in more and more globalized world. The paper describes historical eras,
which led to rise, fall and isolation, and again, contemporary rise of this Asian giant. The
example of China can, in many aspects, also inspire western economics, which face financial
crisis and seek new ways to restart growth and prosperity.
95
KONKURENCIESCHOPNOSŤ AKO POTENCIÁL
UDRŽATEĽNOSTI PODNIKU NA GLOBNÁLNOM TRHU
COMPETITIVENESS AS THE POTENTIAL FOR SUSTAINABILITY
COMPANY ON THE GLOBAL MARKET
Miriam Pekarčíková, Peter Trebuňa
Technická univerzita v Košiciach, Strojnícka fakulta, Katedra priemyselného inžinerstva a
manažmentu, Němcovej 32., 04001 Košice,
[email protected], [email protected],
Úvod
Konkurencieschopnosť je v dnešnej dobe jedným z najpoužívanejších slov pri zostavovaní
politík rozvoja a budúceho napredovania. Tento pojem sa spomína pri hospodárskom
zoskupovaní štátov, štátmi samotnými, ich regiónmi, podnikmi, produkciou a pod. Čo však
samotný pojem konkurencieschopnosť znamená, nie je v odbornej ekonomickej literatúre
zatiaľ definované.
Medzi najčastejšie definície pojmu konkurencieschopnosť podniku patrí jeho schopnosť
dosahovať zisk, rovnako ako rozširovať alebo udržiavať svoj podiel na domácom
a zahraničnom trhu.
Podľa definície konkurencieschopnosti podľa A. Pavlíka je možné konštatovať, že pojem
konkurencieschopnosť sa nedá zúžiť len na podnikovú sféru. Konkurencieschopné musia byť
aj národy, resp. odvetvia. Preto skúmanie konkurencieschopnosti je potrebné rozčleniť na
viac úrovní, ktoré sú uvedené v tabuľke 1.
Firemná konkurencieschopnosť
predstavuje schopnosť podniku poskytovať výrobky a služby rovnako,
alebo viac efektívne ako relatívny konkurent.
Odvetvová konkurencieschopnosť
predstavuje schopnosť podnikov určitej krajiny dosiahnuť trvalý
(udržateľný) úspech proti zahraničným konkurentom, bez použitia
ochranných nástrojov.
Národná konkurencieschopnosť
predstavuje schopnosť občanov danej krajiny dosahovať vysokú a
rastúcu životnú úroveň.
Tabuľka 1: Úrovne konkurencieschopnosti
Na zvyšovanie konkurencieschopnosti subjektov na trhu pôsobia vnútropodnikové faktory
(riadenie podniku, podniková stratégia, finančná pozícia podniku, reštrukturalizácia, ľudský
kapitál a pod.), ale aj vonkajšie faktory zjednotené do spoločného pojmu podnikateľské
prostredie. Úspech akéhokoľvek podniku závisí od toho, ako sa dokáže vyrovnať so zmenami,
ktoré prebiehajú na trhoch a v podnikateľskom prostredí.
96
Konkurencieschopnosť je ovplyvnená mnohými faktormi, pričom nie všetky majú objektívny
charakter a často nie sú ani merateľné, ale vnímané prostredníctvom konfrontácie zákazníkov
so svojimi požiadavkami, hodnoteniami, či náladami. Tabuľa 2 podáva prehľad o vplyvoch na
vybrané faktory konkurencieschopnosti a naznačuje potenciál rastu uvedeného faktora
konkurencieschopnosti.
Konkurenčný
faktor
Generátor rastu
konkurenčného faktora
Produkt
Výskum a vývoj
Technicko - výrobná základňa
Systém riadenia kvality
Úroveň dodávateľov
Správanie
organizácie
Kultúra organizácie
Časový rozmer
Systém riadenia
činnosti organizácie
Trvalý udržateľný rast
Súhrnné pôsobenie Trhový úspech
Alokácia firmy
Primárny zdroj rastu
Kvalita ľudí a ich
poznatkov
Flexibilita organizácie
Kapitál
Kvalita ľudí a ich
poznatkov
Flexibilita organizácie
Kvalita ľudí a ich
poznatkov
Flexibilita organizácie
Kvalita ľudí
Kapitálová sila
Rentabilita
Kapitálová sila vlastníkov
Spôsobilosť vlastníkov
vybaviť organizáciu
potrebným kapitálom
Spôsobilosť vlastníkov a
manažmentu vyhľadávať
kapitálové spojenia a
zdroje
Aliančný faktor
Systém riadenia
Organizačná kultúra
Kvalita ľudí a ich
poznatkov
Tabuľka 2: Schéma vplyvov na faktory konkurencieschopnosti
Porter spája jednotlivé vertikálne úrovne konkurencieschopnosti, ich faktory a poskytuje
neustály prístup umožňujúci vysvetliť a predpovedať konkurencieschopnosť podniku,
obrázok 1. Podľa neho vyššie úrovne vytvárajú podmienky pre konkurencieschopnosť, resp.
pre vznik bohatstva, pričom bohatstvo nevytvárajú. Bohatstvo sa tvorí na mikroúrovni, kde sa
ľudské, kapitálové a prírodné zdroje pretvárajú na výrobky a služby. Závisí od schopnosti
podnikov vytvárať hodnotné výrobky a služby využitím účinných metód a od kvality
podnikateľského prostredia.
Produktivita krajiny je daná produktivitou podnikov, ktoré v nej pôsobia. V tomto zmysle
produktívnejšie podnikové stratégie a procesy si zároveň žiadajú vzdelanejších a skúsenejších
ľudí, lepšie informácie, kvalitnejšiu infraštruktúru, dobrých a spoľahlivých dodávateľov,
dokonalejší výskum a pod.
97
Vysvetlivky
1. Rozvinutosť podnikateľských klastrov
2. Kvalita mikroekonomického
podnikateľského prostredia
3. Sofistikovanosť podnikových činností
a stratégií
Obrázok 1: Faktory konkurencieschopnosti
Na
základe
výskumnej
štúdie
boli
identifikované
najdôležitejšie
konkurencieschopnosti slovenských podnikov, ktoré sú rozdelené do troch oblastí:
 vnútropodnikové,
 odvetvové,
 makroúrovňové.
faktory
V tabuľke 3 sú faktory konkurencieschopnosti usporiadané podľa ich dôležitosti, od
najvýznamnejších po najmenej významné.
98
Vnútropodnikové faktory



Profesionálnosť manažmentu
Kvalita riadenia podniku
Orientácia na znižovanie nákladov (ceny
produkcie)
Efektívnosť podnikového vedenia

 Rozsah využívania komunikačných technológií
 Náročnosť zákazníka
 Dostupnosť kvalifikovaných a skúsených
Odvetvové faktory
Makroúrovňové faktory








manažérov
Podstata konkurenčnej výhody
Ponuka adekvátne vzdelanej pracovnej sily
Existencia rozvinutých odberateľských odvetví
Členstvo v Európskej únii
Náklady na energie
Prijatie eura
Stabilita výmenného kurzu
Kvalita dopravnej infraštruktúry
Tabuľka 3: Najvýznamnejšie faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov
Konkurencieschopnosť podnikov sa dá odvodiť od konkurenčnej výhody, ktorú podniky získali
na základe spôsobov výroby a pôsobením na trhoch v porovnaní so svojimi konkurentmi.
Podniková konkurencieschopnosť je ovplyvnená viacerými faktormi, akými sú Chyba!
Nenalezen zdroj odkazů.:
 produkt,
 komunikácia,
 čas,
 súhrnné pôsobenie podniku.
Všetky tieto faktory konkurencieschopnosti sú závislé od vnútornej štruktúry podniku, ktoré
sú zobrazené na Obr. 2
99
Obrázok 2: Faktory konkurencieschopnosti závislé na vnútornej štruktúre podniku
Zelená kniha, ktorá bola vydaná Európskou komisiou definuje inováciu ako rozhodujúci
faktor konkurencieschopnosti:
 obnovovanie a zvyšovanie sortimentu výrobkov a služieb a relevantných trhov,
 vznik nových metód výroby, zásobovania a distribúcie,
 zavádzanie zmien do riadenia, organizácie práce a pracovných podmienok a do
know-how pracovnej sily.
Pri formulovaní konkurencieschopnosti podniku treba dbať aj na vonkajšie prostredie, zvlášť
na špecifické prostredie, ktoré tvoria konkurenti, dodávatelia, zákazníci, veritelia, odborové
zväzy, miestne orgány, záujmové skupiny a pod. Všetky tieto prvky treba mať na pamäti pri
hodnotení a riadení rastu konkurencieschopnosti.
Záver
Konkurenčné produkty sú také, ktoré dokážu súťažiť na zahraničných trhoch minimálne tak
dobre ako produkty pôsobiace v danej krajine. Znamená to stanovenie určitých hraníc, ktoré
musí každý podnikateľ so záujmom o predaj svojho produktu zvládnuť. V súčasnej
turbulentne dobe spotrebnej spoločnosti je
Príspevok bol pripravený v rámci riešenia grantového projektu VEGA č. 1/0102/11 Metódy
a techniky experimentálneho modelovania vnútropodnikových výrobných a nevýrobných
procesov.
100
Odkazy a prameny:
[1] KOTLER, P. Marketing management. GradaPublishing, 2001, 720 s. ISBN 80-2470016-6
[2] MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J.: Projektovanie logistických systémov (teória a prax),
Expres publicit, Košice, 2005
[3] KUPEROVÁ, M.: Návrh metodiky zavádzania logistických koncepcií v priemyselných
podnikoch. In: MANEKO (MANažment a EKOnomika podniku). Vedecký časopis.
Ústav manažmentu STU v Bratislave, Oddelenie manažmentu chemických
a potravinárskych technológií. Bratislava: Nakladateľstvo STU Bratislava, ročník 3,
02/2011, s. 274-288. ISSN 1338-5127
[4] MALÁK, M.: Trendy vo využívaní hardwarových a softwarových zariadení pri
virtuálnom laboratórnom projektovaní = Trends in utilizing hardware and software
devices at virtual laboratory projection. In: Trendy v systémoch riadenia podnikov. Košice : TU, SjF, 2007 6 s. - ISBN 9788080738853
[5] MALÁK, M. - NEUPAUEROVÁ, S.: Simulácia ako nástroj pre zvyšovanie efektívnosti
a jej praktické využitie = Simulation as a tool for increasing of effectiveness and
practical application of simulation, In: Manažment priemyselných podnikov. Roč. 2, č. 3
(2005), s. 36-39. - ISSN 1336-5592
[6] PAVLÍK, A. Malé a stredné podniky – kategorizácia a charakteristika. In:
Konkurencieschopnosť slovenských malých a stredných podnikov v hospodárskom
priestore integrovanej Európy – Zborník k výskumnému projektu č. 2316052 OF EU.
Bratislava: Ekonóm, 2006. ISBN 80-225-2274-0
[7] ŠIMKOVÁ, H.: Manažment. 1. vyd. Košice : TU, EkF, 2008. 74 s. ISBN 978-80-8073993-5.
[8] RUČINSKÁ, S. – RUČINSKÝ, R.: Inovácie a investície ako vybrané predpoklady
konkurencieschopnosti regiónu. In: Regionalistické perspektívy 2008, Lučenec, 27. -28. 3. 2008
Abstrakt
Trh predstavuje súbor procesov a služieb, kde sa vyvíjajú a prebiehajú vzťahy medzi
subjektmi, ktoré vplývajú na kvalitu trhu a rozvoj ekonomiky. Na trhu je množstvo
etablovaných spoločností, pričom pre každú z nich je potrebné zvyšovanie
konkurencieschopnosti. Cieľom predloženého článku je na základe prehľadu nástrojov
zvyšujúcich konkurencieschopnosť analyzovať postavenie na trhu a zhodnotiť využiteľnosť
týchto nástrojov na globálnom trhu.
Summary
The market is a set of processes and services which are developed and ongoing relationships
between those that affect the quality of the market and economic development. The market is
the number of established companies, for each of them needs to increase competitiveness. The
present article is based on a review of tools to analyze the increasing competitive market
position and to evaluate the usefulness of these tools in the global market.
101
ČESKÝ EXPORT BEZ RŮŽOVÝCH BRÝLÍ
THE EXPORT OF CZECH REPUBLIC WITHOUT ROSETINTED
SPECTACLES
Ivor Poprach
Boltjes International spol. s r.o., Červený Kostelec, ČR, Boltjes Serial b.v., Ermelo,
Holandsko,
[email protected], www.boltjesgroup.com
1. Úvod
1.1 Představení společnosti
Představení společnosti, kterou řídím, i další angažovanost, je významné pro pochopení
sdělení mého příspěvku, pro pochopení pozice, z které hovořím.
Hlavní činností podniku je výroba trubkových a profilových systémů pro topenářský,
automotive a zdravotnický průmysl na základě technických požadavků zákazníka. To je
spojeno s běžnými technologickými operacemi typu dělení, ohýbání, tváření, T-drill,
obrábění, pájení, svařování, speciální povrchové úpravy, testování. Počet zaměstnanců
podniku je 125, roční obrat cca 10 mil. euro. Přitom podíl exportu na obratu je cca 95 %.
Jsem výkonným ředitelem, jednatelem společnosti a také členem výboru Asociace exportérů
ČR – www.asociaceexporteru.cz
1.2 Prioritní hledisko příspěvku, podstatné pojmy cyklu a příspěvku
Tématické zaměření konference se věnuje vždy aktuálnímu tématu s enormní důležitostí nejen
pro exportní podniky, ale pro celou národohospodářskou politiku státu. Přidaná hodnota
tohoto příspěvku spočívá v popisu faktorů, které ovlivňují, či popisují export ČR a je zřejmé,
že obecné povědomí o těchto faktorech je často jiné, než je skutečná realita. Tato omezená
analýza by měla pomoci při tvorbě proexportních strategií v jednotlivých podnicích a některé
závěry by měly být zohledněny při tvorbě dlouhodobé národohospodářské politiky ČR.
Celý příspěvek je rozdělen do tří vzájemně propojených (integrovaných) oblastí, které vyústí
v závěrečné shrnutí:
● 82 % exportu ČR směřuje do EU - Korelace EUR/CZK
● Vlastnická struktura exportních podniků
● Cesta z otroctví
● Závěrečné shrnutí
2. 82 % exportu ČR směřuje do EU - Korelace EUR/CZK
Na tvorbě českého HDP se export podílí přibližně ze 65 až 70 %. 82 % českého exportu
směřuje do zemí EU. Vzhledem ke značnému podílu podnikových mandatorních (a tedy
fixních) výdajů v korunách (mzdové náklady, daně, poplatky, atd.) lze logicky predikovat, že
prudce posilující česká měna bude mít přímý vliv na český export.
102
Graf 1: Korelační závislost mezi třemi veličinami: EUR/CZK, průmyslovou produkcí a
novými průmyslovými zakázkami ČR
Německá průmyslová výroba x EURCZK, rok 2000 =
38
100
36
140,00
130,00
34
32
30
28
26
24
22
120,00
110,00
100,00
90,00
09/2011
02/2011
07/2010
12/2009
05/2009
10/2008
03/2008
08/2007
01/2007
06/2006
11/2005
04/2005
09/2004
02/2004
07/2003
12/2002
05/2002
10/2001
03/2001
08/2000
01/2000
80,00
Německá
průmyslová
výroba
Kurz CZK/EUR
Graf 2: Korelace mezi EUR/CZK a německou průmyslovou výrobou
Závěr: Dostatečně silná korelace se v žádném případě neprokázala, korelační koeficienty se
pohybují na hodnotách, které neprokazují dostatečně silnou závislost mezi proměnnými.
Jak je toto možné? Nepříjemnou odpověď lze nalézt v následující části.
3. Vlastnická struktura exportních podniků
V proexportní strategii vydané v 1. pololetí 2012 Ministerstvem průmyslu a obchodu (MPO)
je na stránce 31 popsána struktura českých exportních podniků:
103
a) 70 % podílu na exportu ČR jsou dcery zahraničních matek, vysoký podíl importů na
výrobě (ŠKODA AUTO, TPCA, HYUNDAI);
b) 20-25 % podílu tvoří tradiční etablovaní exportéři, opět vysoký podíl importů na
výrobě (VÍTKOVICE, ŽĎAS, TONAK – vznik z původních státních podniků);
c) Zbytek 5-10 % Experimentální exportéři (mnoho podniků a málo exportu) + Born
Globals (pouze!) 3-6% exportu – odvětví s vysokou přidanou hodnotou (LINET,
AVAST, atd.).
Z tohoto popisu jasně vyplývá, že úroveň českého exportu je z hlediska rozhodující přidané
hodnoty na velmi nízké úrovni. Kurzové ztráty na straně exportu (při prudkém posílení CZK)
automaticky korigují kurzové zisky na straně importu. Minimální výše přidané hodnoty u
exportně zaměřených podniků způsobuje, že prudké kurzové výkyvy v celkových „číslech“
exportu ČR hrají minimální roli (část podniků se navíc spekulativně zajišťuje).
Prudké kurzové výkyvy mají enormní a často fatální dopady pro exportní podniky s vysokou
přidanou hodnotou, které se však na celkovém exportu podílejí pouze na úrovni 3-6 % (viz
bod c).
4. Cesta z otroctví
Česká ekonomika je závislá na exportech, které se z hlediska přidané hodnoty nacházejí na
velmi nízké úrovni. Lze konstatovat, že vztah mezi zákazníky a českými exportéry je velmi
často vazalský. Situace se však pozvolna mění k lepšímu. Za posledních 12 let se světový
tržní podíl českých exportérů pozitivně vyvíjel, jak ukazuje následující graf č. 3.
Graf 3: Tržní podíl ČR na světovém exportu (Zdroj: Data Bloomberg - zpracoval Aleš Michl)
Pokud se má situace výrazně zlepšit, pak je nutné se zaměřit na výrobky s vysokou přidanou
hodnotou. Následující graf č. 4 popisuje „vzor úspěchu“ – totiž, podíl na trhu podniku Apple
vůči jeho podílu na celkovém tržním zisku.
5. Závěrečné shrnutí
Zcela zásadní je role státu. Údělem exportních podniků chtějících uspět v globalizovaném
světě je krev, pot a slzy. Tento úděl z exportních podniků nikdo nesejme, ovšem v ČR chybí
národohospodářská proexportní politika. Proč se u nás na tvorbě exportní strategie podílí
dvě ministerstva? Proč není stanovená taková exportní strategie, která by byla akceptovaná a
104
respektovaná napříč politickým spektrem a tedy, aby se neměnila pokaždé, když se změní
vládní garnitura?
Graf 4: Podíl na trhu podniku Apple vůči jeho podílu na celkovém tržním zisku (Zdroj:
Apple, The Economist, http://www.economist.com/node/18114689, zpracoval Aleš Michl)
Odkazy a prameny:
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
www.boltjesgroup.com
www.asociaceexporteru.cz
www.economist.com/node/18114689
Materiály ministerstva průmyslu a obchodu
Data Bloomberg
Abstrakt
Efektivní práce, flexibilita, schopnost inovace a využití rozsáhlých znalostí (technických,
ekonomických a řídicích, nejlépe ve vzájemné interakci) jsou prioritou pro úspěch na
globálním světovém trhu. Důležitou součástí je součinnost státu, který by měl podporovat
export podniků aplikací nástrojů dlouhodobě platné efektivní proexportní strategie. Také
vzdělávací systém by měl výše uvedenou interakci podporovat. To si vyžaduje i změnu
v přístupu a prostředcích řízení státních institucí.
Summary
Efficient work, flexibility, the ability of innovation and the range of knowledge are the
priorities for being successful at the globalized world markets. Another key factor is the
activity of state, supporting export enterprises by creating long-term and purposive pro export
strategy. Flexibility, the ability of innovation and the range of knowledge (in economic,
technical and world areas) have to ensure a functioning system of education in the sense of
necessity - the trade demand and offer. The question is whether the present-day political
system in the Czech Republic and the quality of political representatives across the political
parties can change the miserable condition of all the mentioned areas.
105
VÝZNAM PROJEKTŮ PRO ASIJSKO-TICHOMOŘSKOU
HOSPODÁŘSKOU SPOLUPRÁCI (APEC)
THE IMPORTANCE OF PROJECTS FOR THE ASIA-PACIFIC
ECONOMIC COOPERATION (APEC)
Lucie Sandmann
Bankovní institut vysoká škola, Nárožní 2600/9, Praha 5; [email protected], www.bivs.cz
1. Úvod
Tento příspěvek je věnován popisu fungování spolupráce v oblasti hospodářství mezi řadou
různých zemí. Většina států tvořící toto uskupení, označované zkratkou APEC, leží
v Jihovýchodní Asii, čili místa vykazující dlouhodobí ekonomický růst, navíc sem patří další
významné země jako USA nebo Ruská federace (viz dále). Jedná se podle mého názoru o
organizaci významnou a vlivnou. Cílem tohoto příspěvku bude stručně vysvětlit náplň její
činnosti i způsob jejího řízení.
Jelikož těžištěm spolupráce je zde společná koordinace v plánování a realizaci rozmanitých
projektů považuji za vhodné vysvětlit zde některé pojmy týkající se projektů. Hlavním cílem
projektového řízení je efektivní řízení projektů, jehož předmětem je projekt, který je chápán
jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro
dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích. Projektové řízení
je tedy metodický přístup k plánování a vedení projektových procesů od začátku do konce.
Podle Project Management Institute jsou procesy prováděny v pěti následujících etapách:
iniciace, plánování, provádění, řízení a ukončení. Projektový management lze aplikovat na
téměř jakýkoliv typ projektu a je široce používán pro řízení složitých procesů. Dovoluji si zde
poukázat na význam projektů a projektového managementu pro takovou organizaci, jakou je
Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce.
2. Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce
Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce neboli APEC je předním fórem pro umožnění
hospodářského růstu, spolupráce, obchodu a investic v asijsko-tichomořském regionu. APEC
je jediným vládním uskupením na světě, fungujícím na základě nezávazných závazků,
otevřeném dialogu a rovného respektu k názorům všech účastníků. Na rozdíl od Světové
obchodní organizace (WTO) nebo jiných mnohostranných obchodních subjektů APEC
nepožaduje žádné smluvní závazky od svých účastníků. Rozhodnutí učiněná v rámci APEC
jsou dosahována na základě dohody a závazky jsou prováděny na základě dobrovolnosti.
APEC má 21 členů - dále jen „členských ekonomik“ -, které představují zhruba 40 procent
světové populace, přibližně 54 procent světového HDP a zhruba 44 procent světového
obchodu.
Jednadvaceti členskými ekonomikami v současné době APEC jsou: Zakládající členové
(1989) - Austrálie, Brunej, Filipíny, Indonésie, Japonsko, Jižní Korea, Kanada, Malajsie,
Nový Zéland, Thajsko, Singapur a Spojené státy americké.
106
1.
2.
3.
4.
1991 – ČLR, Hongkong a Tchaj-wan,
1993 – Mexiko a Papua Nová Guinea,
1994 – Chile,
1998 – Peru, Rusko a Vietnam.
Indie požádala o členství v APEC a získala počáteční podporu od Spojených států
amerických, Japonska a Austrálie. Úředníci se rozhodli neumožnit Indii se zapojit do tohoto
společenství, a to z různých důvodů. Nicméně bylo uděláno rozhodnutí nepřijmout žádné
nové členy do roku 2010. Kromě toho Indie nemá hranici s Tichým oceánem, zatímco všichni
současní členové ano. Indie ale byla poprvé v listopadu 2011 pozvána jako pozorovatel.
Kromě Indie, Mongolsko, Pákistán, Laos, Bangladéš, Kostarika, Kolumbie, Panama a
Ekvádor patří mezi desítku zemí ucházejících se o členství v APEC. Kolumbie požádala o
členství v APEC již v roce 1995, ale její nabídka byla zastavena, jelikož organizace
nepřijímala nové členy v letech 1993 až 1996, a moratorium bylo dále prodlouženo do roku
2007 kvůli Asijské finanční krizi v roce 1997. Kostarika, Kolumbie a Ekvádor doufaly, že se
staly členy do roku 2010. Guam rovněž aktivně touží po samostatném členství, přičemž je
uváděn příklad Hongkongu, ale tento požadavek je oponován Spojenými státy americkými,
které v současnosti Guam zastupují.
3. Projekty v rámci APEC
Projekty jako takové jsou důležitou součástí procesu APEC. Pomáhají překlápět politické
směry ministrů a ekonomických vedoucích představitelů APEC do akcí a vytvářet hmatatelné
přínosy pro lidi žijící v asijsko-tichomořském regionu. Projekty pomáhají členským
ekonomikám při budování dynamického a harmonického asijsko-tichomořského regionu
prosazováním volného a otevřeného obchodu a investic, podporou a urychlením regionální
hospodářské integrace, podporou ekonomické a technické spolupráce, posílením lidské
bezpečnosti a usnadňují příznivé a udržitelné podnikatelské prostředí. Projekty pomáhají
proměnit politické cíle do konkrétních výsledků a dohody do hmatatelných výhod.
APEC přispívá finančními prostředky na zhruba 100 až 150 projektů ročně. V letech 2009 –
2010 se APEC zavázal pokrýt projekty v celkové hodnotě více než 22 milionů USD. Od roku
1993, kdy APEC zahájil práci na projektech, bylo přijato více než 1600 projektů. V každém
časovém okamžiku může být v realizaci až 170 projektů. Většina projektů je zaměřena na
transfer znalostí a dovedností mezi členskými ekonomikami a budování kapacit takovým
způsobem, aby se každá ekonomika mohla přiblížit k tzv. Bogorským cílům8 volného a
otevřeného obchodu a investic.
8
Bogorské cíle (15. listopadu 1994) - prohlášení nejvyšších hospodářských představitelů APEC:
APEC musí posílit hospodářskou spolupráci v asijsko-tichomořském regionu na základě rovného partnerství,
sdílené odpovědnosti, vzájemné úcty, společného zájmu a společného prospěchu s cílem APEC:
 posílit otevřený mnohostranný obchodní systém;
 zvýšit liberalizací obchodu a investic v asijsko-tichomořském regionu do roku 2020; a
 zintenzivnit asijsko-tichomořskou rozvojovou spolupráci.
Jelikož je základem našeho tržního ekonomického růstu otevřený multilaterální obchodní systém, je
příznačné, že APEC staví na momentu vytvořeném na základě výsledků Uruguayského kola mnohostranných
obchodních jednání a ujímá se vedení v posilování otevřeného mnohostranného obchodního systému.
Pro posílení otevřeného mnohostranného obchodního systému bylo rozhodnuto o zrychlení implementace
jejich závazků v rámci Uruguayského kola a provést práce zaměřené na prohloubení a rozšíření výsledků tohoto
kola.
Cílem je též posílit rozvojovou spolupráci v rámci asijsko-tichomořského společenství a tímto způsobem
umožnit efektivnější rozvíjení lidských (vzdělávání, odborná příprava a hlavně zlepšování řídících a technických
dovedností) a přírodních zdrojů za účelem dosažení udržitelného růstu a spravedlivého rozvoje ekonomik APEC.
107
Projekty APEC zahrnují workshopy, sympozia, publikace a výzkum. Jsou otevřené
účastníkům ze všech 21 členských ekonomik. Je zájem o zapojení organizací veřejného a
vládního sektoru v 21 ekonomikách, nicméně se doporučuje i zapojení externích
zúčastněných stran.
APEC
které:
a)
b)
c)
d)
e)
také pracuje na maximalizaci výhod globalizace. APEC zejména podporuje projekty,
podporují veřejného zdraví,
zlepšují dovednosti pracovníků,
přispívají k zelenému růstu,
snižují rizika a zlepšují reakce na přírodní katastrofy a mimořádné události, a které
pomáhají malým, středním a mikro-podnikům v růstu a přístupu na trhy.
3.1 Zaměření a tematika projektů APEC
Projekty financované APEC podporují jejich současné cíle a priority. V letech 2009 - 2010
APEC podpořil 255 projektů se zaměřením na obchodní otázky a se zvláštním zaměřením na
oblasti důležité pro fóra APEC.
Projekty se týkají celé řady prioritních odvětví. Každý rok APEC definuje klíčové politické
priority a cíle projektů za účelem přispění k těmto směrům.
Kromě spolupráce na liberalizaci obchodu APEC rovněž podporuje projekty, které se snaží
usnadnit a zefektivnit obchodování, jako např.: dohadování se na společných standardech pro
testování a označování výrobků, vývoj bezpečnějších a efektivnějších dopravních cest a
poskytování informací o regulačních a legislativních požadavcích při dovozu a vývozu
každého člena.
Mezi současná témata pro projekty zahájené APEC patří:
 Regionální ekonomická integrace: normalizace energetického managementu, práva
duševního vlastnictví, ochrana tradičních znalostí, vlastní osvědčení o původu.
 Zelený růst: modelová města s nízkými emisemi uhlíku, zelené finance, postupné
zastavování dotování na fosilní paliva a inteligentní sítě.
 Strukturální reforma: hodnocení dopadů regulace, principy správy a řízení, soutěžní
právo a politika.
 Budování kapacit pro rozvojové členy APEC: bezpečnost lodí a přístavů, obchodování
biopalivy druhé generace, osvědčené postupy pro zelené ICT, prevence infekčních
onemocnění.
3.2 Vývoj projektů APEC
APEC rozběhl své projekty v roce 1993 třemi samostatně financovanými projekty. Od té doby
se počet projektů, financovaných každý rok, zvýšil až na 150 za rok. Za stejné období se
finanční prostředky na projekty APEC zvýšily z necelého 1 milionu USD až na 12 milionů
USD eur ročně v závislosti na příspěvcích členů.
Za účelem efektivního budování dovedností a znalostí projektového řízení mezi členy APEC
Sekretariát zřídil Oddělení projektového managementu (OPM). OPM přináší profesionální
přístup k projektům a pomáhá kapacitám v řízení projektů v rámci Sekretariátu a širšího
společenství APEC. OPM poskytuje odborné poradenství a vedení zaměstnancům
Sekretariátu APEC, projektovým dohlížitelům a členům a úzce spolupracuje s Finančním
Dále zde jde o rozvoj APEC studijních center, spolupráci v oblasti vědy a technologie (včetně transferu
technologií), opatření na podporu malých a středních podniků (MSP) a kroky ke zlepšení hospodářské
infrastruktury, jako je energetika, doprava, informace, telekomunikace a cestovní ruch.
108
oddělením a nejvyšším operačním úředníkem. OPM poskytuje hlavní spojení mezi členy,
programovými řediteli, programovými manažery, Výkonnou kanceláří a Výboru pro řízení
rozpočtu (BMC), pokud jde o projektové záležitosti.
Cílem Sekretariátu APEC je poskytovat profesionální služby podpory, které přidávají hodnotu
procesům APEC. Sekretariát hraje ústřední roli v řízení projektů, poskytuje analytickou
podpůrnou kapacitu, koordinaci, technickou a poradenskou podporu, jakož i podporu v oblasti
finančního řízení a komunikace včetně informování veřejnosti a terénních služeb.
4. Sekretariát APEC
Sekretariát APEC sídlí v Singapuru a pracuje jako hlavní podpůrný mechanismus procesu
APEC. Zajišťuje koordinaci, technickou a poradenskou podporu, jakož i řízení informací,
komunikaci a veřejné terénní služby.
Sekretariát APEC vykonává ústřední roli v projektovém řízení tím, že pomáhá členským
ekonomikám APEC a fórům APEC s dohledem nad více než 250 financovanými projekty
APEC. Roční rozpočet APEC je také spravován Sekretariátem APEC.
4.1 Personální obsazení APEC
V čele Sekretariátu je výkonný ředitel, v současnosti velvyslanec Mohamed Nūr Yākūb do
31. prosince 2012. Rok 2009 byl posledním rokem, kdy byla osoba na této pozici každoročně
měněna na základě rotačního systému úředníkem v hodnosti velvyslance z hostitelské
ekonomiky. Od roku 2010 se jmenování provádí na dobu určitou, a to 3 roky a je otevřena
profesionálním kandidátům ze všech 21 členských ekonomik APEC.
Sekretariát APEC zaměstnává malý tým programových ředitelů vyslaných členskými
ekonomikami APEC. Kromě toho, profesionální personál sestává z odborných a podpůrných
funkcí v rámci Sekretariátu APEC.
4.2 Certifikace ISO
V roce 2002 získal Sekretariát APEC certifikát jakosti ISO 9001, který uznává trvalé úsilí,
které vyvíjí Sekretariát APEC pro zajištění lepší administrativní a podpůrné činnosti.
Sekretariát APEC je prvním multilaterálním s obchodem souvisejícím sekretariátem, který
získal certifikaci ISO.
4.3 Strategické priority, které se promítají do role Sekretariátu, a vize APEC
Pro splnění role Sekretariátu budou změněny a rozšířeny jeho aktivity v reakci na
směrnice vedoucích představitelů APEC, globální trendy, vnitřní reformy a posuny v zájmech
a prioritách členů. V letech 2011 a 2013 bude Sekretariát provádět svou činnost a usilovat o
zlepšení prostřednictvím přijetí následujících pěti strategických záměrů:
1. Poskytovat vysoce kvalitní a konzistentní poradenské, provozní a logistické/technické
služby členským ekonomikám a fórům APEC za účelem koordinování a umožnění
podnikání v rámci tohoto fóra.
2. Uspořádat projekty tak, aby byly v souladu se strategickými cíli APEC, a
maximalizovat jejich účinnost a efektivitu prostřednictvím poskytování poradenství a
pomoci členům APEC při přípravě, provádění a zlepšování projektů a procesů
financovaných APEC.
109
3. Zvýšit povědomí, porozumění a podporu úlohy, programu a výsledků APEC
prostřednictvím řady komunikačních a mediálních osvětových činností, zaměřených
na klíčové zúčastněné strany.
4. Poskytovat podporu výzkumu a analýz na fórech a členům tak, aby byl rozvoj politiky
založen na důkazech, interní kapacity byly zvyšovány a bylo možné hodnotit
provádění opatření.
5. Řídit své interní zdroje efektivně a hospodárně a posilovat procesy, které zajistí jejich
sladění s podnikovými potřebami.
Z výše uvedených bodů se projektového managementu týkají body 2 a 5, a proto se pouze
o nich zmíním v následujícím textu.
4.3.1 Role Sekretariátu při přípravě, provádění a zlepšování projektů a procesů
financovaných APEC
Sekretariát je pověřen poskytováním doporučení členům APEC v oblasti kvality projektů a
procesů s cílem zlepšit výsledky a zefektivnit řízení projektů. V období Strategického plánu
(2011 – 2013) bude Sekretariát nadále:
a) podporovat komise ve výběru návrhů na základě priority a vztahu k cílům APEC;
b) zvyšovat svou schopnost pomáhat fórům APEC a členským ekonomikám rozvíjet
vysoce kvalitní návrhy projektových, které využívají silných stránek APEC, odborné
znalosti a rozvíjet vztahy s externími subjekty;
c) poskytovat vylepšené nástroje a pomoc projektovým dohlížitelům a fórům za účelem
efektivní realizace projektů a dosažení jejich cílů;
d) zavádět vhodné systémy pro sledování projektů v oblasti pokroku ve vztahu k
milníkům a dodržování finančních požadavků a požadavků na reporting APEC; a
e) koordinovat hodnocení výsledků a přidané hodnoty z projektů APEC.
Oddělení projektového managementu (OPM) se ujme vedení Sekretariátu k dosažení těchto
cílů. Vedoucí týmu OPM bude koordinovat členy OPM, pracovníky Sekretariátu APEC a
dobrovolné příspěvky členů APEC za účelem úspěšného splnění tohoto mandátu.
4.3.2 Role Sekretariát v efektivním a hospodárném řízení vnitřních zdrojů, posilování
jejich procesů a zajištění jejich sladění s podnikovými potřebami
Významné zlepšení bude i nadále pokračovat v podnikových podpůrných procesech v
průběhu 3 let. Prioritami Sekretariátu během této doby, stejně jako v předchozích letech, bude
provádět celou řadu reforem, aby Sekretariát lépe reagoval na požadavky vedoucích
představitelů APEC, jakož i zlepšil prostředí pro zaměstnance prostřednictvím
participativnějšího, transparentnějšího a komplexnějšího přístupu k řízení a rozvoji
zaměstnanců a firemního vzdělávání. Sekretariát bude rozvíjet tyto kapacity interně, kde má
zdroje a může požádat o pomoc Technickou pomoc a Školicí středisko APEC nebo jiné dárce,
kde jsou ovšem potřeba dodatečné zdroje.
Administrativní tým Sekretariátu bude i nadále posilovat a zefektivňovat své procesy. Dále
přijme přístup efektivity nákladů („value-for-money“) bez ovlivnění hladkého provozu
Sekretariátu. Bude také dohlížet na úsporu nákladů a obnovovací iniciativu tak, aby mohlo být
dosaženo úspor, které by byly přiděleny strategičtějším účelům.
Funkce lidských zdrojů v rámci Administrativy posílí HR procesy týkající se
a) přijímání a jmenování, a
b) rozvoj lidských zdrojů, tj. školení zaměstnanců tak, aby byli zaměstnanci vybaveni
správnými kompetencemi - dovednostmi, schopnostmi, výkonem a osobními
110
vlastnostmi za účelem realizace jejich maximálního potenciálu a významného přispění
činnosti Sekretariátu.
V letech 2011 až 2013 bude Finanční tým i nadále rozvíjet a udržovat zdravý finanční systém
řízení za účelem shody se směrnicemi a normami Výboru pro řízení rozpočtu (BMC) pro
spolehlivý výkon a zlepšovat vnitřní finanční postupy, které podporují citlivost na dodávku
hlavních služeb.
Sekretariát je odhodlán posílit rozpočtovou pozici APEC na základě doporučení schválených
vyššími úředníky a přikládá velký význam výkonu finanční kázně.
V průběhu 3 let bude Tým informačních technologií (IT) udržovat a zlepšovat stabilitu a
výkonnost systémů v rámci péče oddělení
Tým informačních technologií (IT) bude i nadále zkoumat způsoby zlepšení hospodárnosti IT
všech systémů v rámci své péče prostřednictvím konsolidace zdrojů a přechodu ke zlepšovací
a inovační technologii za účelem rozšíření kapacity.
Tým se bude rostoucí měrou zaměřovat na sdílení dat, vytváření sítí a modernizaci
informačních systémů pro podporu zaměstnanců v první linii při jejich zajišťování primárních
a podpůrných služeb. V letech 2011 – 2012 se snad Týmu informačních technologií (IT)
podaří začít s napomáháním k firemnímu vzdělávání a využívání znalostního managementu.
Odkazy a prameny:
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
ČSN / ISO 10 006
http://aimp.apec.org/Documents/2010/MM/FMM/10_fmm_010.pdf
http://www.apec.org/About-Us/About-APEC.aspx
http://www.apec.org/About-Us/APEC-Secretariat.aspx
http://www.apec.org/About-Us/APEC-Secretariat/Executive-Director.aspx
NOOR, MUHAMAD: Economic inteqration in ASIA-PACIFIC. In: International Trade
Forum, December 2011, http://www.tradeforum.org/Economic-integration-in-AsiaPacific/
Abstrakt
Vzhledem k tomu, že je řízení projektů nesmírně důležité pro projekty v rámci APEC, věnuje
se mu v rámci Sekretariátu APEC celé oddělení s názvem Oddělení projektového
managementu (OPM). Projekty jako takové jsou důležitou součástí procesu APEC. Pomáhají
překlápět politické směry ministrů a ekonomických vedoucích představitelů APEC do akcí a
vytvářet hmatatelné přínosy pro lidi žijící v asijsko-tichomořském regionu. Projekty pomáhají
členským ekonomikám při budování dynamického a harmonického asijsko-tichomořského
regionu prosazováním volného a otevřeného obchodu a investic, podporou a urychlením
regionální hospodářské integrace, podporou ekonomické a technické spolupráce, posílením
lidské bezpečnosti a usnadňují příznivé a udržitelné podnikatelské prostředí. Projekty
pomáhají proměnit politické cíle do konkrétních výsledků a dohody do hmatatelných výhod.
Summary
Given that project management is extremely important for projects within APEC, a whole
department called the Project Management Unit (PMU) is devoted to these activities within
the APEC Secretariat. Projects are an important part of APEC. They help translate APEC
Ministers' and Economic Leaders' policy directions into actions and create tangible benefits
111
for people living in the Asia-Pacific region. Projects assist member economies in building a
dynamic and harmonious Asia-Pacific region by championing free and open trade and
investment, promoting and accelerating regional economic integration, encouraging economic
and technical cooperation, enhancing human security, and facilitating a favourable and
sustainable business environment. Thus, projects help to turn policy goals into concrete
results and agreements into tangible benefits.
112
PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI SIEMENS K VÝZVÁM
GLOBÁLNÍHO TRHU
APPROACH OF SIEMENS TOWARDS GLOBAL MARKET
CHALLENGES
Vladimír Štěpán
Siemens, s.r.o., Česká republika, [email protected], www.siemens.com
1. Cíl příspěvku
Příspěvek zahrnuje několik poznámek k tomu, jak reaguje společnost Siemens na současné
výzvy na světovém trhu. Výchozí je výstižná formulace strategického zaměření společnosti
ve formě otázek a odpovědí. Zdůrazněna je nutnost inovací, z čísel je zřejmý důraz na vývoj a
výzkum ve firmě Siemens. Poté následují poznámky k výzvám a příležitostem na současném
světovém trhu a z nich vyplývající požadavky na řešení. Významnou konkurenční výhodou
společnosti Siemens je existence ústředně řízené, vybilancované celosvětové sítě
specializovaných závodů a silného zázemí společnosti. Je také zdůrazněna role lidského
faktoru a celé podnikové kultury.
2. Formulace strategie společnosti Siemens na globálním trhu
Formulace strategie společnosti Siemens vychází z triviálních otázek, na které srozumitelně
odpovídá. Za klíčové považují následující tři otázky, z nichž vyplývá rámec strategického
zaměření. Přístup společnosti Siemens k úspěchu na globálních trzích lze charakterizovat
následujícími třemi otázkami a odpověďmi:
 Co?  Zaměření se na trhy tažené inovacemi
Společnost Siemens, jakožto inovativní společnost, cítí příležitosti zejména na trzích,
kde je velký potenciál pro inovační řešení.
 Kde? 
Být blízko zákazníka
Zákazníci musejí mít pocit, že je pro ně Siemens důvěryhodným partnerem, který je
nablízku, když jej potřebují.
 Jak? 
Využít sílu společnosti
Velká společnost, jakou je Siemens, může pro své aktivity na globálním trhu využít
kvalifikované a silné zázemí.
3. Inovace jako výsledek výzkumu a vývoje
Společnost Siemens trvale věnuje rozsáhlou pozornost výzkumu a vývoji, zaměřenému na
inovace. Ilustraci poskytují tato čísla:
 Investice do vývoje a výzkumu ve fiskálním roce 2011 činily téměř 4 mld. EUR, což
činilo 5,3 % obratu. Přitom podíl na obratu stále roste, z 5,1 % v roce 2009 a 5,2 %
v roce 2010.
 Celosvětově zaměstnává Siemens cca 27 800 zaměstnanců výzkumu a vývoje.
 Z toho je cca 17 000 softwarových inženýrů.
 Pracoviště vývoje a výzkumu jsou umístěny ve 160 lokalitách, ve 30 zemích světa.
113
 Ve fiskálním roce 2011 přihlásil Siemens 8 600 vynálezů a získal 53 300 udělených
patentů.
4. Výzvy postupující globalizace
Postupující globalizace představuje pro moderní podniky, působící na světovém trhu, řadu
výzev a nových příležitostí. Pro SIT Brno jsou určující tyto:
 Regulační požadavky na zvýšený podíl domácí produkce. Stále více zemí se snaží
zajistit zaměstnanost a přenos inovací do země prostřednictvím regulačních
legislativních opatření, zapojením místních firem do spolupráce na zakázkách.
 Významní konkurenti z nových trhů nabízející produkty na trzích, kde tradičně
působíme. Zostřuje se konkurenční boj. I tak je třeba uspět.
 Roste význam nových lokálních konkurentů, což se projevuje mj. cenovým tlakem.
 Úkolem je dosáhnout růst na dalších trzích, kde jsme nebyli nebo měli slabou pozici.
 Zkracují se životní cykly výrobků a technologií. To vede ke zrychlení inovačního cyklu
a růstu nároků na výzkum a vývoj.
 Celosvětový boj o talenty. Pro společnost, zaměřenou na inovace, je klíčové získávat
talentované, kvalifikované a kreativní pracovníky. Získání kvalitních a pracovitých
„mozků“ může představovat konkurenční výhodu oproti ostatním hráčům na globálním
trhu. Nebo naopak zaostávání, pokud se získávání kvalitních pracovníků nedaří.
Ukazuje se, že zvláště v některých oborech jsou lidské zdroje ty nejvzácnější, a získání
těch nejlepších může představovat intenzivní boj s konkurencí o jejich získání. A vede
k nárůstu nákladů na tyto pracovníky.
5. Nové požadavky
Výzvy uvedené v předchozím odstavci i další faktory, jsou spojeny s novými důraznými
požadavky na činnosti všech, ale zejména řídicích pracovníků. Na obrázku 1 je uvedeno
pět podstatných požadavků – potřeb k řešení a k nim heslovitě způsob reakce. Inovačního
cyklu a růstu nároků na výzkum vývoj.
6. Síť závodů Siemens: Spojení globálního přístupu a lokální specializace
Pro úspěch na globálním trhu je důležitá vysoká efektivita a využití těch nejlepších postupů.
V tomto ohledu se jako účinné ukazuje vytvoření koordinované sítě specializovaných
závodů, která umožňuje využití synergických efektů a spolupráce. Nejde tedy o to, aby
všichni uměli a dělali vše, nýbrž o to, aby každý dělal to, v čem je nelepší.
Celosvětová síť specializovaných závodů, postavená na zázemí silné společnosti, je
významnou konkurenční výhodou. Pro co nejvyšší efektivitu je nutné ale splnit mj. tyto
základní požadavky:
 Sdílení prostředků a know-how, včetně toho nejlepšího z jednotlivých závodů.
 Intenzivní komunikace a koordinace v rámci sítě závodů.
 Koordinované plány rozvoje pro jednotlivé závody, včetně jasně stanovených rolí
v rámci celé sítě závodů.
Schematické znázornění role jednotlivých závodů v rámci sítě závodů je na obrázku 2.
114
Obrázek 10: Soudobé požadavky a jejich řešení
Obrázek 2: Schematické znázornění role závodů v rámci celosvětové sítě
7. Důraz na lidský faktor a pravidla podnikové kultury
Společnost Siemens se snaží o to, aby podněcovala svoje zaměstnance a pěstovala jejich
dovednosti a schopnosti. Jenom dostatečně kvalifikovaní a motivovaní odborníci zajistí
podniku na globálním trhu dostatečný inovační potenciál a obchodní úspěch. Společnost
Siemens v rámci své podnikové kultury považuje za určující tyto faktory:
 Rozvoj zaměstnanců
 Přístup k akcionářům
 Pochopení zákazníků
115
 Vytváření globální sítě
 Týmová kultura
 Transparentnost.
8. Shrnutí: Co je podstatné pro úspěch na globálním trhu
Cílem tohoto příspěvku bylo stručně shrnout přístup společnosti Siemens k situaci globální
konkurence na světových trzích. Ukázat, co lze považovat za podstatné pro dosažení úspěchu.
K těmto faktorům patří:
 Konkurenceschopnost národní ekonomiky a kvalita podnikatelského prostředí výrazně
ovlivňuje konkurenceschopnost firem v globálním prostředí - v tomto ohledu nemají
české firmy dobrou startovací pozici.
 I přes probíhající globalizaci mají lokální a regionální trhy svá specifika – základem
úspěchu je tato specifika znát, respektovat a využívat.
 Informační technologie spojují trhy a zrychlují obchodní procesy - extrémně se zvyšuje
požadavek na pružnost a rychlost v nabídce.
 Díky efektům globalizace se zkracují životní cykly produktů - tlak na zrychlení inovací.
 Propojení trhů přináší tvrdší konkurenci, ale také nabízí příležitosti v oblasti snižování
nákladů. Optimalizace výrobní a dodavatelské základny a logistických procesů je
nutným předpokladem pro využití těchto příležitostí.
 Přitáhnutí a udržení talentů v cílových regionech i v „ústředí“ je klíčem ke zvládnutí
výzev globalizace.
Abstrakt
Cílem tohoto příspěvku je stručně ilustrovat přístup společnosti Siemens k postupující
globalizaci světových trhů. Na příkladu společnosti Siemens jsou v příspěvku následně
vydefinovány klíčové oblasti, na které by se měly podniky zaměřit, pokud chtějí na globálních
trzích uspět.
Summary
Objective of this paper is to briefly illustrate approach of Siemens towards proceeding
globalization of world markets. Based on example of Siemens, key areas are subsequently
defined. Focusing on these areas should then help companies succeed on global markets.
116
PREHĽAD NÁSTROJOV ZVYŠUJÚCICH
KONKURENCIESCHOPNOSŤ PODNIKU NA GLOBNÁLNOM
TRHU A ZHODNOTENIE ICH VYUŽITEĽNOSTI V PRAXI
INVENTORY OF INSTRUMENTS INCREASING COMPETITIVENESS
OF ENTERPRISES ON GLOBAL MARKET AND ASSESSING THEIR
USEFULNESS IN PRACTICE
Peter Trebuňa, Miriam Pekarčíková
Technická univerzita v Košiciach, Strojnícka fakulta, Katedra priemyselného inžinerstva a
manažmentu, Němcovej 32., 04001 Košice,
[email protected], [email protected],
Úvod
Pri rozhodovaní o vstupe na zahraničný trh musí podnik definovať svoje medzinárodné
marketingové ciele a taktiku. Podnik sa musí taktiež rozhodnúť, či bude obchodovať len
v niekoľkých alebo v mnohých krajinách a ako rýchlo bude expandovať.
Akonáhle sa podnik odhodlá vstúpiť na určitý zahraničný trh, musí sa tiež rozhodnúť, aký
spôsob vstupu je preň najlepší. K dispozícií má niekoľko možností, ktoré sú zobrazené na
obrázku 1. Jedná sa o 6 stratégií vstupu na trh, pričom každá stratégia si vyžaduje väčšie
záväzky, viac rizika, viac riadenia a väčší ziskový potenciál.
Nepriamy
vývoz
Priamy vývoz
Poskytovanie
licencie
Franchising
Obrázok 1: Možnosti vstupu na zahraničný trh
117
Joint ventures
Priame
investície
Forma vstupu
Výhody
- rizikovosť priameho vývozu,
- nevybavenosť podniku
Nepriamy vývoz
exportnou činnosťou,
- malé investície.
Nevýhody
- anonymný výrobca,
- odstup o trhu.
Priamy vývoz
- blízkosť trhu a zákazníkov.
- riziko zmeny menového
kurzu.
Poskytovanie
licencie
- rýchlejší vstup na trhu,
- obídenie obchodných
prekážok.
- odliv know-how.
Franchising
- spojenie profesionality
veľkého podniku s flexibilitou
malého podniku.
- poskytovateľ -prezradenie
informácií,
- prijímateľ- závislosť na
poskytovateľovi.
-deľba rizika, nákladov,
- uľahčený vstup na trh.
- obmedzenie samostatnosti,
- vyšší konfliktný potenciál,
- neistý budúci vývoj
partnera.
Jointventures
- dobrý imidž,
Priame investície - hlbšie vzťahy medzi
krajinami.
- riziko zmeny menového
kurzu.
Tabuľka 1: Výhody a nevýhody vstupov na zahraničný trh
Nástroje na zvýšenie konkurencieschopnosti a aplikácia GE matice
Na analýzu konkurencieschopnosti sa najčastejšie používajú poznatky z Porterovho modelu
konkurenčných síl. Ďalšími nie menej dôležitými nástrojmi pre zvyšovanie
konkurencieschopnosti sú napr. BCG matica či matica GE.
Matica GE by mala odstrániť nedostatky BCG matice. Podobne ako BCG matica porovnáva
rast odvetvia a relatívny podiel na trhu, tak aj GE matica porovnáva dlhodobú atraktívnosť
odvetvia a podnikateľskú silu alebo konkurenčnú pozíciu.
Pri GE matici je potrebné vychádzať z určitých kritérií určujúcich atraktívnosť odvetvia, ale aj
podnikateľskú silu. Z týchto kritérií boli vybraté len niektoré, ktoré sa pre hodnotenie
konkurencieschopnosti zdali najvhodnejšie a ku ktorým boli poskytnuté aj dostatočné
informácie. Tieto kritériá boli hodnotené pomocou bodovej metódy, pričom každému kritériu
bola priradená váha jeho dôležitosti a počet bodov, ktorý určuje jeho veľkosť.
Pre aplikáciu boli z kritérií určujúcich dlhodobú atraktívnosť odvetvia vybrané:
1 - veľkosť trhu a miera rastu trhu
2 - vznikajúce príležitosti a hrozby
3 - minulá, súčasná a budúca ziskovosť
4 - technologická náročnosť
5 - intenzita konkurencie
118
V tabuľke. 2 boli pomocou bodovej metódy zhodnotené jednotlivé kritériá, ktoré určujú
dlhodobú atraktívnosť odvetvia.
Kritériá
1
1
2
3
4
5
Spolu
Váha
Body
0
0
1
0
1
0,1
2
Váha x
Body
0,2
1
1
0
3
0,3
4
1,2
0
0
1
0,1
3
0,3
0
1
0,1
2
0,2
4
0,4
5
2
10
1
-
3,9
2
1
3
1
0
4
0
0
1
5
1
1
1
1
Spolu
-
-
-
-
-
Tabuľka 2: Hodnotenie kritérií atraktívnosti odvetvia
Z kritérií určujúcich podnikateľskú silu, resp. konkurenčnú pozíciu boli vybrané:
1 - podiel na trhu
2 - relatívny podiel na trhu
3 - výnimočné schopnosti
4 - znalosť trhov a zákazníkov
5 - kvalita výrobkov a služieb
V tabuľke 3 sú pomocou bodovej metódy hodnotené kritériá, určujúce podnikateľskú silu,
resp. konkurenčnú pozíciu.
Kritériá
1
1
2
3
4
5
Spolu
Váha
Body
1
1
0
0
2
0,2
3
Váha x
Body
0,6
1
0
0
1
0,1
2
0,2
1
0
1
0,1
2
0,2
1
3
0,3
5
1,5
3
0,3
5
1,5
10
1
-
4
2
0
3
0
0
4
1
1
0
5
1
1
1
0
Spolu
-
-
-
-
-
Tabuľka 3:Hodnotenie kritérií podnikateľskej sily
Bodové hodnotenie má stupnicu od 1 (nízka atraktívnosť odvetvia a podnikateľskej sily) do 5
(vysoká atraktívnosť odvetvia a podnikateľskej sily).
Na základe výsledných hodnôt oboch hodnotiacich kritérií bola zostavená GE matica, kde
výsledný bod predstavuje stratégiu skúmanej spoločnosti. Táto výsledná GE matica
aplikovaná na spoločnosť je uvedená na Obr. 2.
119
5
*
*
Dlhodobá atraktívnosť odvetvia
Vysoká
?
3,66
x
*
Priemerná
Φ
2,33
Nízka
x
x
3,66
2,33
$
5
Silná
Priemerná
1
Slabá
Podnikateľská sila (konkurenčná pozícia)
Obrázok 2: GE matica aplikovaná na vybratú spoločnosť
Výsledný bod sa v matici GE nachádza vo vysokej dlhodobej atraktívnosti odvetvia (4)
a silnej konkurenčnej pozícii (3,9). To pre skúmanú spoločnosť znamená, že sa nachádzajú
v najlepšom segmente tejto matice, ktorý sa nazýva víťazným podnikaním. Tento segment
predstavuje atraktívnosť odvetvia, v ktorej si musí spoločnosť udržať svoju pozíciu, pretože
konkurencia sa môže snažiť o jej dobehnutie a obsadenie jej miesta, čím potlačí silnú
konkurenčnú pozíciu spoločnosti. V tomto segmente GE matice je odporúčanou stratégiou
rozvoj a rast podniku. Práve preto by sa spoločnosť mala uberať týmto smerom a investovať
do rozvoja a rastu podniku, aby si aj naďalej udržala túto víťaznú pozíciu v podnikaní.
Záver
Zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku patrí medzi základné vlastnosti, ktoré sa každý
podnik snaží postupne docieliť. Dosiahnutie konkurencieschopnosti podniku musí prejsť
mnohými
inovačnými
fázami
a hlavne
mnohými
investíciami.
Zvyšovanie
konkurencieschopnosti môže vychádzať z teoretických poznatkov, teda z nástrojov, ktoré boli
aplikované na vybranú spoločnosť napríklad aj v podobe realizovanej GE matice.
Príspevok bol pripravený v rámci riešenia grantového projektu VEGA č. 1/0102/11 Metódy
a techniky experimentálneho modelovania vnútropodnikových výrobných a nevýrobných
procesov.
120
Odkazy a prameny:
[1] MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J.: Projektovanie logistických systémov (teória a prax),
Expres publicit, Košice, 2005
[2] KOTLER, P. Marketing management. GradaPublishing, 2001, 720 s. ISBN 80-247-00166
[3] KUPEROVÁ, M.: Návrh metodiky zavádzania logistických koncepcií v priemyselných
[4] MALÁK, M.: Trendy vo využívaní hardwarových a softwarových zariadení pri
virtuálnom laboratórnom projektovaní = Trends in utilizing hardware and software
devices at virtual laboratory projection. In: Trendy v systémoch riadenia podnikov. Košice : TU, SjF, 2007 6 s. - ISBN 9788080738853
[5] MALÁK, M. - NEUPAUEROVÁ, S.: Simulácia ako nástroj pre zvyšovanie efektívnosti
a jej praktické využitie = Simulation as a tool for increasing of effectiveness and practical
application of simulation, In: Manažment priemyselných podnikov. Roč. 2, č. 3 (2005), s.
36-39. - ISSN 1336-5592
[6] PAVLÍK, A. Malé a stredné podniky – kategorizácia a charakteristika. In:
Konkurencieschopnosť slovenských malých a stredných podnikov v hospodárskom
priestore integrovanej Európy – Zborník k výskumnému projektu č. 2316052 OF EU.
Bratislava: Ekonóm, 2006. ISBN 80-225-2274-0
[7] ŠTANGOVÁ, N. – VALENČÁKOVÁ, E. - ŽIGOVÁ, S.: Plánovanie ako manažérska
funkcia vo VS. Banská Bystrica : Ekonomika a spoločnosť. Vedecký časopis
Ekonomickej fakulty UMB v Banskej Bystrici, roč. 4, č. 2/2003, s. 179 – 184. ISSN
1335-7069
[8] ŠIMKOVÁ, H.: Manažment. 1. vyd. Košice : TU, EkF, 2008. 74 s. ISBN 978-80-8073993-5.
Abstrakt
Snaha o udržanie konkurencieschopnosti v súčasnej globálnej spoločnosti sa pre podniky
stáva každodennou „rutinou“. Nejedná sa však o záležitosť krátkodobého charakteru,
ale súťaženie medzi podnikmi je záležitosť dlhodobá, ktorú je potrebné stále vylepšovať. Aj
keď dôjde k vylepšeniu konkurenčnej pozície na trhu netreba ju zanedbávať, ale naďalej
vynakladať úsilie o jej udržanie či ešte lepšie upevnenie. Cieľom predloženého článku je
načrtnúť aplikáciu nástrojov a prístupov ku konkurencieschopnosti, analýza trhov na základe
nových metód a zhodnotenie využiteľnosti analyzovaných nástrojov.
Summary
The market is a set of processes and services which are developed and ongoing relationships
between those that affect the quality of the market and economic development. The market is
the number of established companies, for each of them needs to increase competitiveness. The
present article is based on a review of tools to analyze the increasing competitive market
position and to evaluate the usefulness of these tools in the global market.
121
ANALÝZA NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU V RÁMCI
ŘÍZENÍ INOVAČNÍHO PROCESU
LIFE CYCLE COST ANALYSIS OF THE MANAGEMENT OF
INNOVATIVE PROCESS
Jan Vogl
ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2,
[email protected], www.rep.fs.cvut.cz
„Vykonání něčeho nového je nejen věcí objektivně těžší než vykonání něčeho, co je známé a
vyzkoušené, ale navíc jednotlivec cítí ve vztahu k tomu nechuť a cítil by ji dokonce
i tehdy, kdyby nebylo objektivních těžkostí… V psychice toho, kdo touží vykonat něco
nového, zvedají hlavu síly zvyku a vystupují proti rodícímu se plánu. Historie vědy je jedním
velkým potvrzením faktu, že přijetí nového vědeckého stanoviska nebo metody je pro nás
věcí neslýchaně těžkou. Myšlení se stále vrací do starých kolejí....”
J. A. Schumpeter
1. Úvod
Současná globální krize nás nutí stále více a více přemýšlet, jak efektivně hospodařit
s kapitálem respektive jak nejvhodněji řídit náklady. Tato krize však může představovat také
šanci pro přehodnocení dosavadních činností se zaměřením zejména na nové technologie. Je
třeba stále hledat možnosti, jak navrhovat a produkovat nové výrobky, či případně cestou
inovací zlepšovat dosavadní produkty na trhu za účelem zvýšení jejich ekonomické
konkurenceschopnosti. Tuto nezbytnost si uvědomuje i Evropská unie, která ve svém
strategickém dokumentu Evropa 2020, chce rozvíjet ekonomiku založenou na znalostech
a inovacích. V této souvislosti chce EU nasměrovat do výzkumu a vývoje 3 % HDP. Posílení
inovací v EU se má dosáhnout zlepšením rámcových podmínek a přístupu k financování
výzkumu a inovací, aby se z inovativních podnětů staly nové produkty9.
V současné době se Evropa snaží vymanit z krize, ale co je důležitější, vytvořit novou situaci,
kdy evropské země zvýší svojí konkurenceschopnost díky inovacím.
Vývoj v předkrizovém období ukázal, že růst ekonomiky EU už tehdy zaostával za růstem
světové ekonomiky.
2. Výdaje na výzkum a vývoj
Celkové výdaje na výzkum a vývoj (Intenzita VaV)10 v EU jsou menší než 2 % HDP,
zatímco v USA je to 2,6 % v Japonsku dokonce 3,4 % a v ČR 1,5 % (viz Obrázek 1).
9
Evropská komise: EVROPA 2020 Strategie pro inteligentní a udržitelný růst podporující začlenění, KOM
(2010) 2020 v konečném znění.
10
Celkové výdaje na výzkum a vývoj (Intenzita VaV) představují souhrn všech výdajů (běžných a kapitálových)
vynaložených na vlastní výzkum uskutečňovaný ekonomickými subjekty na území daného státu bez rozlišení
zdrojů financování. Pro tento základní ukazatel umožňující mezinárodní srovnání se v anglické terminologii
OECD a Eurostatu používá výraz Gross Domestic Expenditure on R&D (GERD), tj. hrubé domácí výdaje na
VaV.
122
Obrázek 1: Intenzita celkových výdajů na výzkum a vývoj (GERD jako % HDP),
Zdroj: OECD MSTI 2011/1, Eurostat 2011
Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR (VaV) mezi sledovanými lety 1998 (22,9 mld. Kč) a
2010 (59 mld. Kč) trvale rostly a během tohoto sledovaného období se zhruba ztrojnásobily,
viz Graf 1. Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR. V tomto období rostl
i počet výzkumných a vývojových pracovišť, ale i počet jejich zaměstnanců. Bohužel
s příchodem hospodářské krize začaly výdaje do VaV výrazně zpomalovat.
Graf 1:
Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR, Zdroj: ČSÚ 2011, Roční statistické
šetření výzkumu a vývoje VTR 5-01.
Zhruba polovina z celkových výdajů na VaV v ČR byla v roce 2010 tvořena
z tuzemských podnikatelských zdrojů (49 %). Podíl prostředků ze státního rozpočtu ČR činil
40 %, zahraničních firem 7 % a mezinárodních organizací (jednalo se především
o fondy a programy EU) pak 4 %. V roce 2010 bylo vynaloženo v podnikovém sektoru 62 %
z celkových výdajů na VaV v ČR, vládní sektor vynaložil 20 % a na vysokoškolský sektor
připadlo 18 %11.
11
Úřad vlády ČR, Rada pro výzkum, vývoj a inovace: Analýza stavu výzkumu, vývoje a inovací
v České Republice a jejich srovnání se zahraničím v roce 2011, ISBN 978-80-7440-058-2
123
Evropa i ČR by se měly zaměřit na efektivní podporu výzkumu a vývoje a zlepšení
spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem v rámci EU.
3. Efektivní systém řízení nákladů
S ohledem na to, že země jako ČR nebudou moci do budoucna konkurovat levnou pracovní
sílou, musí se zaměřit na inovace. V této souvislosti je třeba se zaměřit zejména na takzvaný
inteligentní růst založený na posilování znalostí a inovací. To znamená nutnost zlepšení
kvality vzdělávání, posílení výzkumu a informačních technologií.
Mezi nejdůležitější úkoly v současné době v oblasti strojírenských výrobků, o které se opírá
český export, patří právě jejich obnova, inovace a modernizace výrobních kapacit
k efektivnějšímu využívání zdrojů, posílení finanční a ekonomické situace a zvýšení
konkurenceschopnosti. Pro jednotlivé strojírenské podniky to znamená zachování a vytváření
nových konkurenčních výhod, vytváření inovativního prostředí, dosažení optimální
kombinace ceny a kvality dopravních služeb, prostřednictvím vývoje, podpory a realizace
produktů a procesních inovací v průmyslu.
Při komplexním hodnocení efektivnosti inovací je třeba hodnotit jejich vliv na všechny fáze
životního cyklu výrobku. Vědecký a technický pokrok totiž zkrátil životní cyklus mnoha
výrobků. Zároveň vysoká složitost technických produktů vede k tomu, že hlavní část
budoucích provozních nákladů strojírenského výrobku se tvoří a ovlivňuje již ve stádiích jeho
vývoje. Podle odhadů se jedná o cca 90 % budoucích provozních nákladů12.
Vytvoření efektivního systému řízení nákladů pro odběratele začíná již v procesu samotného
vzniku výrobku. Podstatou tohoto systému je sběr a analýza veškerých nákladů, které se
týkají životního cyklu výrobku. V tomto smyslu nejsou určující pořizovací náklady produktu,
ale především náklady na jeho provoz, údržbu a likvidaci. Souhrn těchto nákladů může být i
několikanásobně vyšší než jeho pořizovací cena. Na základě celkového vyhodnocení nákladů
v jednotlivých fázích životního cyklu produktu je nutné vybrat ekonomicky nejvhodnější
variantu strojírenského výrobku dle specifických požadavků odběratele. V tomto ohledu
souhrnné hodnocení nákladů životního cyklu (Life cycle costing - LCC) produktu slouží jako
důležitý nástroj pro kontrolu nákladů životního cyklu výrobku v jeho různých etapách.
Analýza nákladů životního cyklu je proces ekonomické analýzy pro posouzení celkových
nákladů na pořízení, vlastnictví a vypořádání (likvidaci) produktu. Tato analýza poskytuje
mnohem přesnější hodnotu dlouhodobých nákladů efektivnosti projektu, než standardní
ekonomické metody, které se zaměřují pouze na prvotní nebo provozní náklady v průběhu
krátké doby. Například při pořízení nového vozu můžeme zvážit náklady vlastnictví (palivo,
pojištění, údržba, dostupnost náhradních dílů, atd.) při rozhodování mezi jednotlivými
variantami. Implicitně pak zvažujeme dlouhodobé náklady vlastnictví v rozhodovacím
procesu. Kromě toho by se dalo říci, že čím větší jsou investiční náklady výrobku, tím
důležitější je, aby se tyto dlouhodobé náklady sledovaly. Hlavním účelem pomoci LCC v
investičním rozhodování je, že prognózuje dlouhodobé náklady.
Pro provedení analýzy LCC je třeba mít k dispozici široké spektrum dat, jedná se především o
parametry variant, projektovou dokumentaci, informace o zamýšleném provozu, požadavky
na údržbu, náklady spojené s ukončením životnosti, požadavky na úklid apod. Podniky
zpravidla ve svém portfoliu mají dostatek nákladových dat, nicméně jejich využití v analýze
LCC bývá problematické, protože většinou nejsou k dispozici v žádaném objemu či struktuře,
mohou být nekompletní, neaktuální nebo zastaralá, případně nevhodná pro řešený problém,
rovněž pak proto, že se netýkají přímo nového výrobku.
12
Pohl J., Dopravní magazín, 2009.
124
Důležitost a potřebnost provádění analýzy LCC dokládá rovněž návrh Směrnice Evropského
parlamentu a Rady, která se týká právě této problematiky. V době, kdy se většina členských
států potýká s napjatými rozpočty a hospodářskými problémy, musí politika
v oblasti zadávání veřejných zakázek, více než kdy jindy, zajistit optimální využívání
veřejných prostředků, aby podpořila růst a vytvořila pracovní místa, a přispěla tak ke splnění
cílů strategie Evropa 2020. A právě proto je jedním z důležitých cílů společného programu
EU úprava směrnic o veřejných zakázkách, která má umožnit kvalitnější využívání veřejných
zakázek důslednějším zohledňováním sociálních a environmentálních kritérií právě za pomoci
využívání nákladů životního cyklu, a tím přispět k naplnění cílů strategie Evropa 2020.
Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY o zadávání zakázek subjekty
působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky, dopravy a poštovních služeb
poskytuje zadavatelům možnost založit svá rozhodnutí o zadání zakázky na nákladech
životního cyklu výrobků, služeb nebo stavebních prací. Životní cyklus zahrnuje všechny etapy
existence výrobku nebo prací či poskytnutí služby, od pořízení surovin nebo vytvoření zdrojů
až po odstranění, likvidaci a ukončení. Náklady, které se berou v úvahu, nezahrnují jenom
přímé peněžní výdaje, ale také externí náklady pro životní prostředí, pokud je lze vyjádřit
v penězích a ověřit. Z pohledu EU hledisko LCC může ušetřit veřejné náklady, protože
umožňuje zadavatelům zvolit si variantu, která představuje nejlepší hodnotu během celého
životního cyklu13.
Úspěšnost použití analýzy nákladů životního cyklu produktu však předpokládá úzkou
spolupráci dodavatele a odběratele, což platí u všech produktů, tedy i u strojírenských
výrobků, kde je klíčová kvalita a především spolehlivost výrobků. Vyhodnocení nákladů
životního cyklu má sloužit jako ekonomický stimul pro výrobce, aby zlepšil kvalitu svých
výrobků. Dlouhodobě používaný tržní model tvorby cen pro strojírenský výrobek je jedním
z limitujících faktorů pro rozvoj inovací v dopravě. Hlavní negativní aspekty takového
systému tvorby cen jsou nedostatek pobídek pro výrobce ke zlepšování kvality výrobků
a pevně stanovená míra rentability, která rovněž omezuje investiční kapacity výrobců na
financování výzkumu a vývoje a modernizace. Na druhé straně, odběratelé nemají možnost
zkontrolovat skutečné náklady. Spolehlivost provozu strojírenského výrobku má významný
dopad na náklady životního cyklu. Vyšší počáteční náklady mohou přispět ke zvýšení
bezporuchovosti s následným snížením provozních nákladů a nákladů na údržbu například
díky garancím výrobců. Základním účelem údržby je zajištění bezpečnosti a spolehlivosti
strojírenských výrobků v provozu. Během údržby se provádí kontrola stavu jednotlivých
částí. Pokud preventivní údržba selže, v jejím rámci se nepodaří zajistit bezporuchový stav
jednotlivých prvků strojírenského výrobku, tak se dostává ke slovu korektivní údržba
(zabránění výskytu poruchy). Hlavním cílem etapy LCC Provoz a údržba je optimalizace
nákladů údržby a oprav, například pomocí nastavení vstupních parametrů odběratelem
strojírenského výrobku, které povedou k snížení nákladů životního cyklu.
Analýza nákladů životního cyklu produktu je široce používána k posouzení možnosti využití
efektivnějšího zařízení, výběru varianty modernizace strojírenského výrobku a dalších
inovačních aktivit. Není proto velkým překvapením, že tato metoda vznikla v USA, které byly
a stále jsou špičkou ve světě inovací. V 60. letech se tato metoda rozpracovávala v rámci
amerického ministerstva obrany. Během období 1970 až po začátek 80. let, byla analýza LCC
používána zejména ve vojenské oblasti. Po uplynutí této doby se aplikace analýzy LCC
rozšířila i do jiných odvětví jakými jsou letecký průmysl, energetický průmysl, ropa
a chemický průmysl a železniční systémy.
13
Evropská komise: Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY o zadávání zakázek subjekty
působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky, dopravy a poštovních služeb, Brusel, 2011
125
4. Závěr
Investice do výzkumu a vývoje je všeobecně považována za jednu z nejdůležitějších
dlouhodobých investic do rozvoje společnosti. V této souvislosti hraje důležitou roli efektivní
podpora výzkumu a vývoje v ČR. Hlavním úkolem ČR by mělo být dosažení cíle strategie EU
- Evropa 2020, která předpokládá pro posílení konkurenceschopnosti EU dosažení hranice
3 % celkových investic do výzkumu a vývoje z HDP členských států. V současné době ČR
zaostává za tímto cílem, jelikož podíl celkových výdajů na výzkum a vývoj v ČR dosahoval
v roce 2010 hodnoty 1,8 % HDP. Současný systém veřejné podpory výzkumu a vývoje v ČR
je charakterizován velkou roztříštěností. Veřejné financování totiž probíhá prostřednictvím
velkého počtu poskytovatelů. Česká republika může obstát v celosvětové, globalizované
soutěži jen s dobře fungujícím trojúhelníkem „výzkum – vzdělávání – inovace“.
Důležitým nástrojem pro podporu inovací by měla být analýza nákladů životního cyklu,
jelikož inovace strojírenských výrobků měla vést k efektivnějšímu využívání vnitřních zdrojů
podniku. Pro strojírenské podniky to znamená, vytváření inovativního prostředí, dosažení
optimální kombinace ceny a kvality služeb, prostřednictvím vývoje, podpory
a realizace nových produktů. Vytvoření efektivního systému řízení nákladů odběratele začíná
již v procesu samotného vzniku strojírenského výrobku. Spolehlivost a udržovatelnost
výrazně ovlivňuje každý náklad životního cyklu kolejového vozidla. Nejde jen
o technologičnost, ale i o spolehlivost a udržovatelnost produktu, tedy o nižší náklady celého
životního cyklu. To dle mého názoru vyžaduje maximální součinnost mezi dodavatelem
a výrobcem nejen při nákupu, ale po celou dobu životního cyklu strojírenského výrobku.
Odběratel by si měl vytvořit svou koncepci nákladů celého životního cyklu nakoupeného
produktu jako metodologii pro stanovení nejlepšího možného způsobu údržby.
Právě aplikace systémového modelu LCC by měla pomoci zlepšení investiční
i amortizační politiky strojírenských podniků, za účelem posílení jejich inovačního rozvoje,
tím že přesně stanoví náklady jednotlivých etap strojírenských výrobků a zjistí možnosti
případných zlepšení (např. během etapy Návrh a vývoj). Aplikací modelu LCC se vytvoří
podmínky vhodné pro aktivizaci inovačního potenciálu, tedy efektivnějšímu využívání vnitřní
zdrojů podniku, dále pak pro obnovení a modernizaci zastaralých strojírenských výrobků.
V tom spočívá praktický význam použití LCC v praxi na podporu inovací.
Odkazy a prameny:
[1] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD - Odbor statistik rozvoje společnosti, STATISTICKÁ
ROČENKA VĚDY, TECHNOLOGIÍ A INOVACÍ. Praha. Český statistický úřad. 2010.
ISBN 978-80-250-2043-2.
[2] Evropská komise: Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY
o zadávání zakázek subjekty působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky,
dopravy a poštovních služeb, Brusel, 2011. 2011/0439 (COD)
[3] Pohl
J.,
Dopravní
magazín,
M-Presse
s.
r.
o.,
2009.
Dostupné
z: http://www.sdpcr.cz/skup/OSTRAM/ manazerske_vzdelavani/2009/PaTvTD1.pdf
[4] Rada pro výzkum, vývoj a inovace, Analýza stavu výzkumu, vývoje a inovací v České
republice a jejich srovnání se zahraničím v roce 2011. Praha. Úřad vlády České
republiky. 2011. ISBN 978-80-7440-058-2.
[5] SCHUMPETER, Joseph A.. Kapitalismus, socialismus a demokracie (z angl. orig:
Capitalism, Socialism and Democracy). Brno: Centrum pro studium demokracie
a kultury (CDK), 2004 (orig. 1942). ISBN 80-7325-044-6.
126
Abstrakt
Článek zdůrazňuje důležitost výzkumu a vývoje pro udržení konkurenceschopnosti ČR ve
světě v kontextu EU strategie 2020. Soustředí se na inovace jako důležitý faktor růstu.
Důležitým faktorem pro inovaci inženýrských produktů je nákladová analýza životního cyklu
produktu, která přispívá k účinnějšímu využití všech dostupných zdrojů. Pro inženýrské
společnosti to znamená vytváření inovativního prostředí, optimální kombinace ceny a kvality
služeb díky vývoji, podpoře a zavádění nových produktů.
Summary
This article focuses on the importance of research and development to maintain the
competitiveness of the Czech Republic in the world with regard to the EU 2020 strategy. It
focuses on innovation as an important tool to promote economic growth. An important tool
for promoting innovation should be a life-cycle cost analysis for innovation of engineering
products to contribute to more efficient use of all resources available. For engineering
companies, this means creating an innovative environment, optimal combination of price and
quality of services through the development, promotion and implementation of new products.
127
POZICE OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI NA
GLOBALIZOVANÝCH TRZÍCH
POSITION OF A TRADING HOUSE ON GLOBALIZED MARKETS
Jan Zralý
Společnost PAMCO INT. a.s., Na Strži 28, Praha 4, 140 00, [email protected]
1. Cíl a zaměření příspěvku
Společnost PAMCO se dlouhodobě zabývá exportem českých a re-exportem zahraničních
výrobků do rozvojových zemí, tj. do zemí, které až donedávna stály na periferii světového
obchodního a politického zájmu. Jedná se o trhy charakteristické poptávkou po méně
sofistikované technologii a produktech, o trhy, které díky své velikosti a malé kupní síle
nepatřily mezi zájmové oblasti zahraničních politik ekonomicky silných států a nesplňovaly
kritéria „hledáčku“ velkých nadnárodních společností.
Obchodní společnosti, jako je PAMCO, plní roli zprostředkovatele kontaktů a přebírají na
sebe rizika vyplývající z obchodních transakcí se zahraničními partnery. Teritoriální rizika a
zdánlivá neúměrnost mezi složitostí obchodních případů a marží jsou zpravidla hlavním
důvodem, proč výrobní podniky využívají nepřímých forem působení na trhu.
Cílem tohoto příspěvku je diskutovat současné důvody pro využívání služeb obchodních
společností při zajišťování exportu strojírenských výrobků na zahraniční trhy, v dnešních
podmínkách, kdy existuje již jen minimum bariér pro navázání přímého obchodního kontaktu
a úspěšného budování partnerského vztahu výrobce - uživatel. Mezinárodní trh, který je
v literatuře s oblibou označován za globalizovaný, splynul pro všechny exportéry v jedno
velké hřiště, kde díky novým informačním technologiím přestala být fyzická vzdálenost
překážkou a kde vymizely umělé bariéry, jako byla v minulosti například „železná opona“ a
kde o úspěchu rozhoduje z podstatné části šikovnost, zkušenosti a nasazení obchodních týmů.
Tento text ukazuje na trendy, se kterými jsou obchodní společnosti nuceny se vyrovnat, a na
které musí reagovat.
2. Negativní dopady globalizace na činnost obchodní společnosti
Pojem globalizace je velmi široký a existuje celá škála teoretických definic, které tento vývoj
detailně popisují. Nositelem globalizace jsou vlivné nadnárodní společnosti, které tak
prosazují svoje zájmy, vytlačují z trhu slabší konkurenci a sami přenastavují odběratelskododavatelské řetězce. Pro obchodní společnost je pojem globalizace především velkým
„strašákem“. Globalizace přináší tolik nežádané průvodní jevy, jako jsou snadná dostupnost
informací a zjednodušení jejich toku, tedy to, co bývalo základní přidanou a obchodovatelnou
hodnotou každého prostředníka a jeho negociační výhodou. Dnes je možné dohledat většinu
informací pomocí internetu, vyhledávat a oslovovat potenciální partnery v elektronických
databázích, pořádat mnohostranné videokonference, nebo v případě potřeby cestovat za
jednodenním jednáním přes půl světa. Nová informace ztrácí svoji hodnotu v řádu hodin, než
unikne do komunikačních sítí, kde se šíří doslova nezadržitelně a její tok prakticky nelze
nikterak řídit nebo ohlídat.
128
Globalizace přináší nepodmíněné otevírání ekonomik zemí, které dříve patřily na periferii
zájmů nadnárodních společností a ekonomicky vyspělých zemí. Diktátorské režimy jsou
rozmělňovány hospodářským tlakem a tím jsou i odstraňovány další bariéry zahraničního
obchodu. V tomto směru zaznamenala nezanedbatelné úspěchy taktéž Světová obchodní
organizace [viz 4].
V posledním desetiletí jsme svědky boje o hospodářské ovládnutí afrických zemí napříč tímto
kontinentem [viz 2]. V realitě to vypadá tak, že do realizace velkých kontraktů jsou
zahrnovány i projekty střední a menší velikosti. Například podpis výstavby velkých úseků
dálnic obnáší také dodávky stavebních strojů, autobusů pro veřejnou dopravu a dále i projekty
zcela nesouvisející jako dodávky vojenské techniky, investiční celky a jiné. Klasické
obchodní společnosti se tak mnohem hůře dostávají k tradičním projektům a jsou nuceny
hledat zapojení do dodavatelských řetězců, ve kterých ztrácejí své opodstatnění. Jejich roli
přebírají velcí „prime kontraktoři“, často opět nadnárodní společnosti.
V některých případech dochází ke splynutí politických a hospodářských zájmů do agresivní
formy tlaku na vlády a národní hospodářství menších států, které jen s obtíží mohou
takovému tlaku odolat. Jedná se zejména o dnešní Čínu a USA [viz 3], ale v zásadě všechny
země skupiny G20 uplatňují obdobný styl. V případě Číny jsou politické ambice prosazovány
skrze hospodářské projekty. V případě USA odráží zahraniční politika zájmy jednotlivých
soukromých společností.
Globalizace přináší s sebou jako vedlejší produkt šíření západních hodnot, demokracie a
uvolňování pohybu osob a kapitálu, čímž se otevírají a zpřístupňují země, dříve považované
pro běžný obchodní styk nevhodné a nebezpečné, respektive dále dochází ke snižování
teritoriálních rizik.
3. Existují i dnes důvody, aby výrobní podnik využíval obchodních společností jako
prostředníků?
Položme si otázku ještě jinak: „Která omezení brání výrobcům pracovat se zahraničními
zákazníky napřímo?“ Odpověď je: „Žádná“. Dnes skutečně neexistuje jediný důvod, aby
exportující podnik zcela nenahradil nepřímé formy působení na zahraničních trzích za přímou
vazbu a sám realizoval z toho plynoucí zisky. Pokud se jinému subjektu vyplatí realizovat
zahraniční prodej svým jménem na svůj účet, nebo pracovat na základě konzultačních odměn
z realizovaných objemů, nebo jakýmkoli jiným způsobem participovat na prodeji výrobků
jiného subjektu, poté má smysl tyto aktivity převzít do vlastní režie. Tedy nelze přijmout
argument, který je někdy uváděn, že se na zpracovávání okrajových teritorií nevyplatí
výrobnímu podniku najmout vlastní lidi, že to je ekonomicky nevýhodné. Výjimkou může ale
například být, pokud má obchodník v teritoriu vybudované zázemí, například provozuje
reprezentační kancelář, a očekávané zisky z prodeje výrobním podnikem ve vlastní režii by
nekompenzovaly související režijní náklady (např. cestovné, personální náklady, poštovné a
další) nebo by byly nižší než při využití služeb již vybudované reprezentační kanceláře jiného
subjektu.
Výhody plynoucí z převzetí kompletní kontroly nad vývozem jsou zřejmé. Za prvé výrobce
získá absolutní kontrolu nad prodejní strategií. Za druhé má přímou, nikým
nezprostředkovávanou zpětnou vazbu, což působí obvykle pozitivně na stabilizaci vztahů a
zvyšuje loajalitu zákazníků [viz 1]. Do třetice žádný sebezkušenější prostředník nedokáže
substituovat technologické know-how odborníků - kmenových zaměstnanců výrobního
podniku, což přináší zřejmé výhody při negociacích, jak v pružnosti reakce na zákaznické
požadavky, tak i při předcházení potenciálních problémů plynoucích z nedostatečné technické
znalosti produktů zákazníky, resp. uživateli. Nezapomínejme, že pokud se výrobce rozhodne i
129
přes výše uvedené důvody oslovovat zahraniční trhy nepřímo může volit i jiné cesty než přes
prostředníky. Může například odprodat licenci nebo se zapojit do mezinárodních výrobních
kooperací.
4. Globalizace nutí obchodníky ke změně obchodní strategie a rozšíření portfolia
nabízených služeb
V konečném důsledku globalizace způsobí, že tradiční čistě obchodní společnosti budou
vytlačeny na periferii trhů a budou donuceny obchodovat s komoditami, u kterých bude
možno realizovat pouze minimální obchodní marži. Vhodnou cestou pro obchodní
společnosti, jak si udržet vybudovanou pozici na zahraničních trzích, je profilovat se do
výrobního sektoru. Tedy majetkově vstoupit do výrobních podniků a to ideálně do podniku
finalisty. Pokud vzájemný vztah obchodníka a výrobce má dlouhodobější historii, obchodník
je v takovém případě obeznámen se situací uvnitř podniku a při znalosti exportních možností
může poměrně přesně odhadnout návratnost takovéto investice. Pro výrobní podnik existuje
v takovém případě riziko, že pokud přenechává exportní aktivity druhým subjektům, může se
stát, že nebude mít správný přehled o potenciálu svých produktů a přijme podhodnocenou
nabídku na odkup.
Úspěšné ovládnutí výrobních kapacit přináší obchodním společnostem synergické efekty.
Stávají se totiž mnohem atraktivnějšími pro ostatní výrobce z odvětví, kteří ochotněji vstupují
do nových společných projektů, jakým může být třeba vytvoření vývozní aliance. Především
je ale výrazně posilněna jejich negociační pozice u zákazníků. Z pozice výrobního podniku
lze taktéž snadněji prosazovat své zájmy u státních institucí, využívat služeb svazů výrobců a
potlačovat konkurenci.
V poslední době je spolupráce s obchodníky vyhledávána i z dalšího důvodu. Tím je zájem
výrobního podniku o výhodnější profinancování obchodních případů prostřednictvím
vysokých předplateb a krátké splatnosti finálních faktur. Obchodní společnost tak ve složitých
případech překrývá ze svých zdrojů mnohaměsíční období mezi dokončením výroby a finální
úhradou faktur ze strany kupujícího. Toto období může překročit i hranici 1 roku. Obchodník
tedy supluje finanční instituci a umožňuje výrobci zachování rozumné výše pracovního
kapitálu.
Dalším častým důvodem ke spolupráci jsou teritoriální rizika, která nikdy nelze zcela
eliminovat. Často se lze setkat s požadavkem kupujícího na odběratelský úvěr nebo hladkou
platbu. Takový obchodní případ je pro výrobce těžko profinancovatelný, vzhledem
ke komplikovanému zajišťování pojištění, které je podmínkou výhodných úvěrů.
5. V čem spočívá přidaná hodnota obchodních společností v dnešní době?
V současnosti většina produkce strojírenských podniků směřuje z více jak 50% na export.
Tuzemský trh je malý, navíc poměrně saturovaný a výrobní podniky jsou nuceny hledat v
zahraničí nové zákazníky pro stávající produktové portfolio a rozšiřovat výrobu o produkty
zcela nové. Nikdo si dnes nemůže dovolit zůstat závislým na jednom produktu nebo několika
málo zákaznících. Podnikatelské prostředí je turbulentní, poptávka je proměnlivá a
dynamická. Za takovýchto podmínek je udržení a každoroční naplnění výrobních kapacit
nesmírně obtížný úkol. Mnohdy se stane, že velmi úspěšný rok, kdy se uvažuje o rozšíření
výrobních kapacit, vystřídá období propouštění kmenových zaměstnanců a boj o přežití.
Situaci na trhu diktuje poptávka a její vyhledání a vytvoření příslušné nabídky je dnes klíčem
k úspěchu. Pro výrobní podnik v tržní ekonomice je budování obchodních schopností stejně
důležitou oblastí jako vývoj, výroba nebo kvalita. Každý výrobní podnik by měl disponovat
vlastním obchodním týmem, který je natolik silný, aby ve vlastní režii vyhledával a pokryl
130
poptávku celosvětově! Přesto všechno ale mohou existovat důvody, kdy je opodstatněné
využívat při exportu služeb jiného subjektu, zpravidla specializované obchodní společnosti.
Níže jsou uvedeny takovéto případy.
(1) Bezpečnostní rizika – V řadě zemí je dlouhodobě velmi špatná bezpečností situace,
kvůli které společnosti mají obavy z vysílání vlastních pracovníků. Dalším souvisejícím
rizikem je ohrožení plnění podepsaných kontraktů v závislosti na vývoji aktuální situace.
(2) Platební morálka nebo požadavek na odběratelský úvěr – Situace, kdy se kupující
snaží přenést náklady s profinancováním celé obchodní operace na prodávajícího, jsou
velmi časté. Lze se setkat i se situacemi, kdy jsou splatné platby neoprávněné zadržované
pod umělými záminkami (např. neoprávněná reklamace). Rizika jsou přímo úměrná
velikosti obchodních případů. Volbou vhodné dodací parity a pojištěním lze tato rizika
minimalizovat, ovšem opět to má dopad na výši nákladů.
(3) Exotická měna nebo barter – I dnes jsou uzavírány kontrakty v exotických měnách,
jejichž následné zobchodování na finančních trzích je drahé. Řešením mohou být vázané
obchodní operace, tedy relativně složité transfery, které vyžadují zkušenosti a vhodné
kontakty, tedy know-how, které se výrobci nevyplatí budovat, pokud by se nemělo jednat
o opakující se operace. Také se lze setkat s požadavky, aby již samotná úhrada proběhla
ve formě barterového obchodu. Takový požadavek je řešitelný, ale nakolik prodraží celou
transakci, záleží opět na schopnosti obchodního týmu.
(4) Nedostatek volného kapitálu k profinancování obchodního případu – Pokud výrobce
nechce nebo nemůže vázat volný kapitál na dlouhodobější nebo kapitálově náročnější
obchodní operace, poté je vhodnou variantou využít služeb obchodníka, který současně
na sebe přebírá obchodní rizika. To umožní výrobci koncentrovat se na výrobu a jiné
obchodní případy, které dokáže zvládnout.
(5) Kurzové riziko – Podniku, který nakupuje vstupy v českých korunách a prodává
v dolarech nebo eurech stačí jeden pohled na grafy devizových kurzů publikovaných
ČNB, aby pochopil, že predikce vývoje kurzů je disciplínou blízkou černé magii.
K zajištění kurzu lze využít finančních institucí, nebo přenést riziko na prostředníka.
Využít obchodní společnosti jako obchodního zástupce má dále smysl v případě, že tato
obchodní společnost disponuje v cílovém teritoriu fungující reprezentační kanceláří. Vždy je
ale potřeba důkladně zvážit všechny výhody a nevýhody a důkladně si ověřit případné
reference a aktuální postavení zástupce u zákazníků. Takováto spolupráce přináší objektivní
vícenáklady ve formě ponížení zisku výrobního podniku o výplatu odměny zástupci-agentovi,
ale také o náklady složitě vyčíslitelné, plynoucí ze ztráty přímého kontaktu se zákazníkem –
konečným uživatelem.
Výrobce by měl upřednostňovat vybudování vlastní reprezentační kanceláře v teritoriu, což je
z dlouhodobého hlediska ekonomicky výhodnější varianta. Permanentní přítomnost na
odbytových trzích je mnohdy nezbytná. Využití služeb zástupce při vstupu na trh může být
cestou k rychlému a snadnému osvojení informací o trhu. Může se tedy jednat pouze o
dočasné řešení, jakýsi mezikrok, před finálním osamostatněním a vybudováním vlastní
infrastruktury.
6. Závěr
Pokud to prostředky umožní, výrobce by měl vždy upřednostňovat zajištění exportních
operací vlastními zdroji. V předchozí kapitole jsou uvedeny naopak důvody, které
opodstatňují spolupráci výrobních podniků s obchodními společnostmi v globalizovaném
světě. Nicméně internacionalizace a poté globalizace tyto důvody podstatně redukují.
Obchodní společnosti jsou tedy nuceny se transformovat, aby si dokázaly udržet svou pozici
131
na trhu. Ověřenou a úspěšnou cestou takové transformace je akvizice výrobních kapacit
obchodní společností, a to v kombinaci s poskytováním konzultačních služeb a převzetí role
„pojišťoven“ teritoriálních rizik.
Odkazy a prameny:
[1] Hana Machková, Eva Černohlávková, Alexej Sato a kolektiv, Mezinárodní obchodní
operace, [ISBN 978-80-247-3237-4], str.22, Grada Publishing, Praha 2010
[2] Xan Rice, China's economic invasion of Africa [online]. 6.2.2011. [cit. 2012-05-6].
Dostupné na < http://www.guardian.co.uk/world/2011/feb/06/chinas-economic-invasionof-africa>
[3] Hillary Rodham Clinton, China's power play for Africa alarms U.S., [online]. 22.6.2011.
[cit. 2012-01-6]. Dostupné na <http://www.upi.com/Business_News/EnergyResources/2011/06/22/Chinas-power-play-for-Africa-alarms-US/UPI-34261308766766/>
[4] WTO Press release, WTO successfully concludes negotiations on China's entry, [online].
17.9.2001., [cit. 2012-28-5], Dostupné na
<http://www.wto.org/english/news_e/pres01_e/pr243_e.htm>
Abstrakt
Tento příspěvek se zabývá dopady globalizace na fungování obchodních společností.
Vzhledem k tomu, že liberalizace obchodu a nové komunikační technologie připravily
obchodníky o jejich tradiční aktiva – exkluzivní informace a kontakty, řešíme otázku, zdali je
i dnes výhodné a opodstatněné, aby výrobní podnik využíval jejich služeb při realizaci
zahraničních obchodních případů. Výrobní podnik by měl vždy podporovat rozvoj vlastních
exportních schopností a realizovat maximum obchodních případů vlastní silou. I dnes ale
existují situace, kdy je spolupráce s obchodníky výhodná pro obě strany. Například pokud
výrobce nedisponuje dostatečnou hotovostí k profinancování zakázky nebo pokud jsou
teritoriální rizika příliž vysoká. Obchodníci jsou nuceni profilovat se do výrobního sektoru,
aby si udrželi své postavení. Tímto krokem si mohou hlídat distribuční kanály a svoji pozici u
zákazníků, a zároveň se jim otevírájí nové možnosti jakými jsou účast ve vývozních aliancích
nebo možnost získat podporu od státu.
Summary
This paper discusses the impact of globalization on the position of trading houses. Since trade
liberalization and new communication technologies rob the trading houses of their traditional
assests – exclusive information and contacts is it still reasonable and advantageous for
manufacturers to use and pay for their service? Manufacturers should give preference to
building up their own exporting know-how and realizing business cases by their own
capacities. However, even today there are situations when mutual cooperation proves to be
helpful. Especially if a manufacturer lacks sufficient financial resources and the territorial
risks seem to be inadequate. In order to stay in the business traders are challanged to adjust
the company structure, to make acquisitions of own production facilities. This helps them to
secure existing distribution channels, their position by customers and opens up new
opportunities such as joining export alliances and getting governmental support.
132