Zdravý rozum v životě

vydavatel
HR forum
9/2013
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
PartneŘi časopisu
„Ta nejlepší řešení
vznikají společně“
téma
Talent management a komplexní rozvojové programy
Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem
Koučování a mentoring
Outsourcing v HR
Kompetenční modely, Development centers, 360° FB
www.imagelab.cz
Forum
Outsourcing mezd?
Podle firem
se stále nevyplatí
Know how
Odnaučte se
odkládat věci
na zítřek
Markéta Šichtářová
Zdravý rozum v životě
i ekonomii
3.
října
Konsorcium
Hospodářské komory ČR,
Svazu průmyslu a dopravy ČR
a TREXIMA, spol. s r.o.
si Vás dovoluje pozvat na konferenci
Implementace
Národní soustavy
kvalikací
Implementace
Národní
dne soustavy
3. října 2013
v TOP HOTELU Praha od 10
kvalikací
která se uskuteční
00
hod
www.nsk2.cz
Blažimská 1781/4, Praha 4 - Chodov.
Konference je zaměřena na představení výsledků implementace principů Národní
soustavy kvalifikací u zaměstnavatelů a zprostředkování informací o možnostech
zavádění principů NSK do praxe rem. Nedílnou součástí konference bude slavnostní
certikování rem, které inovátorsky zavedly principy Národní soustavy kvalikací
do své remní personální praxe, významně tak přispívají ke zlepšení českého trhu
práce a dalšího vzdělávaní. Zástupci těchto rem poukáží na vlastní zkušenosti se
systémem NSK.
Národní soustava kvalikací je vytvářena a rozvíjena v projektu NSK2, jehož příjemcem
je MŠMT v rámci OP VK a řešitelem Národní ústav pro vzdělávání. Konsorcium je
dodavatelem zakázky „Zajištění zapojování zaměstnavatelů do tvorby a aktualizace
a provozu Sektorových rad”.
Podrobný program konference od 9. 9. 2013 na www.komora.cz,
případně kontaktujte [email protected]
1
září 2013
editorial
Dilema „vejce, či slepice“
outsourcingu v HR
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
„O
utsourcing pomáhá firmám zbavit se práce, která není jejich hlavní
činností, a také ušetřit peníze“, říká Lisa Rowan, která je viceprezidentkou pro HR a Talent Management v nadnárodní společnosti pro
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
výzkum trhu IDC. „Ačkoli některé firmy svěří své HR jednomu dodavateli,“ pokračuje, „mnohem obvyklejší je vyčlenit různé funkce rovnou několika externím
dodavatelům“. Lisa Rowan uvádí, že tento způsob spolupráce firem se subdo-
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
davateli za poslední desetiletí významně narostl a má stále vzestupný trend. To
není nic neznámého ani překvapivého, stejně jako různé přehledy či „žebříčky“,
co lze outsourcovat a co naopak nelze. Není celkem pochyb, že do té první sku-
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
piny patří zejména zpracování mezd, správa zaměstnaneckých výhod, zaměstnanci na dobu určitou a třeba i koučing. Do druhé potom záležitosti jako rozvoj
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
talentů, HR strategie, řízení výkonnosti nebo třeba plánování nástupnictví.
Nutno připustit, že jedna věc jsou globální statistiky a trendy a druhá je naše
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
lokální zkušenost. Možná by mě někdo přesvědčil o opaku, ale já se na základě
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
vlastní, byť jistě omezené zkušenosti nemohu zbavit dojmu, že výše uvedených
výhod outsourcingu, zejména mzdového, není u nás využíváno v dostatečné
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
míře. Na jedné straně sice zaznamenáváme vytváření tzv. center sdílených slu-
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
puje využití mzdového outsourcingu u firem malých. Nicméně střední proud je
žeb, a to zejména u nadnárodních organizací, na druhé straně nijak nepřekvatvořen ohromným množstvím organizací ve velikosti stovek či tisícovek zaměstnanců, kde stále výrazně dominuje představa „tradičního“ personálního útvaru
ve složení mzdy, personalistika a to ostatní.
Dříve byla často slýchána myšlenka, že „mzdářky zajišťují lidem výplaty“,
a obávám se, že byla myšlena zcela vážně. Věřím, že taková demagogie už dnes
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
nezazní jinak než jako vtip. I přesto se setkáváme s různými argumenty proti
mzdovému outsourcingu jako bezpečnost, komfort služeb, nebo prostě představa, že je to tak lepší. Jsou to argumenty, které brání myšlence přeuspořádání
František Mika
PMF, prezident
Váš názor uvítám:
[email protected]
personálního útvaru tak, aby se „zbavil práce, která není hlavní činností“, jak
je uvedeno výše. Paradox je právě v tom, když sám personální útvar považuje
a ostatním prezentuje zpracování mezd a personální administrativu jako svou
hlavní činnost. Tím padá první argument. Druhým argumentem outsourcingu
je úspora peněz. Mnoho firem je přesvědčeno, že outsourcing úsporu peněz nezajistí. To může mít dvě příčiny. Jednak že jako náklad interního zpracování je
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
brána pouze cena práce. Z druhé strany, jednotková cena zpracování „výplatní
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
dokonce tisícovek zaměstnanců.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
pásky“ se běžně příliš neliší při zpracování několika desítek od několika stovek či
A tady je, zdá se, zakopaný pes. Nabídka mzdového outsourcingu pro jen tro-
bez souhlasu redakce.
chu větší společnosti bývá hodnocena jako cenově nepřijatelná. Nízká poptávka
Toto číslo vychází 10. 9. 2013.
naopak z výše uvedených příčin dodavatelům neumožňuje uplatnit pružnější
ISSN 1212-690X
cenovou politiku. Toť dilema „vejce, nebo slepice“ outsourcingu v HR. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
B
Forum
6
Outsourcing cafeterie?
Větším firmám se vyplatí
Barbara Hansen Čechová
8
Sedět na jedné židli až do důchodu? Pro externí manažery noční můra.
Alena Červenková
10
Firma bez mzdové účetní
Olga Myslivečková
12
Anketa: Zajišťujete si personální agendu sami, nebo některé služby
nakupujete zvenku?
13
Outsourcing – odborníky
nakoupit, nebo pronajmout?
Profesionál
14
8
14
Markéta Šichtářová: Zdravý rozum v životě i ekonomii
Barbara Hansen Čechová
Know-how
18
Strategická práce s talentem:
vypořádejme se s mýty
Sophy Pern, Laura Heath
22
Cirkulární Team Bonding
pročistí ovzduší ve firmě
Hana Kyrianová, Jan Gruber
24
Odkládáte práci na poslední
chvíli? Odnaučte se to!
Barbara Hansen Čechová
25
Irena Muchová: Moje tipy na sebevzdělávání
28
Sedm statečných na pile
Alena Červenková
30 Kde začít motivovat své budoucí zaměstnance? Na základní škole!
Alena Červenková
18
27
ylo parné léto, seděla jsem na
chalupě u pískoviště se třemi
dětmi, když mi zazvonil mobil. Můj známý mě požádal o akutní
pomoc: je lektor a má možnost skrze
zprostředkovatelskou agenturu získat
zakázku u významné maloobchodní
firmy, když do dvaceti minut pošle
v angličtině nabídku školení na emoční inteligenci. Bohužel je právě v Bauhausu a nemá u sebe notebook.
Rychle jsem vyndala svůj a napsala
na jeden list papíru, co mě k tématu
napadlo. O emoční inteligenci jsem
sice ledacos četla, ale žádný odborník
rozhodně nejsem. Tak jsem tam „hodila“ něco o hněvu, přimíchala něco
o empatii a přislíbila měření vlastních
dovedností. Za průběžného ukázňování dětí odeslala patřičné firmě. Zatelefonovala jsem známému se smíchem,
že tohle asi nevyjde. Nevyšlo, ale anotace kurzu si začala žít svůj život.
Léto odeznělo a já zasedla před počítač do kanceláře. Přišel mi email od
jedné renomované vzdělávací společnosti s nabídkou školení. Které mne
prý zaujalo? Na které bych se ráda
přišla podívat? Nechtěla bych napsat
o nějakém kurzu článek?
Zaujala mne emoční inteligence,
tak jsem si chtěla počíst, co nabízejí.
Asi tušíte. Text v brožuře byl do
písmene identický s tím, který jsem
sama vyťukala před měsícem ve shonu
na pískovišti. Akorát lektor zde nebyl
uveden. (Jak jsem zjistila později, nabídku převzali při výběrovém řízení
bez vědomí mého známého.) Zaujala
mne Vaše anotace kurzu emoční inteligence. Ráda se přijdu podívat a napíšu článek. Odpověděla jsem.
V tomto čísle píšeme o outsourcingu. Společnosti outsourcují, protože
očekávají od externích dodavatelů
vysokou profesionalitu a odbornost.
Jak ji ale mezi nimi najít? Držím vám
palce, ať sáhnete po těch, kteří nemají
know-how z pískoviště.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
září 2013
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Jiřího Jabůrka
bývalého ředitele společnosti Barum
Velmi se zajímáte o svobodné firmy.
Co je podle vás svoboda? Jakou hodnotu do života přináší?
Před dvěma lety, když jsem přednášel na Svobodě na živo, ptala se mne mladá dívka, proč
nechci, aby byl Barum uváděn mezi tzv. „svobodnými firmami“. Odpověděl jsem jí, že bych se musel
zeptat každého ze čtyř a půl tisíce zaměstnanců, jestli tam máme být. Láska a svoboda jedno jsou!
Nepochopila. Jestliže se šéf rozhodne, že jsou „svobodná firma“, je to tak doopravdy? V práci i životě
se řídím tím, že je třeba neustále hledat respekt a vztah k lidem, ať je to kdokoliv a kdekoliv na
světě. Za úspěchem stojí každodenní formulování nových otázek, které má práce přináší, a hledání odpovědí na ně v setkáních i v hlubokém tichu soukromí. Jsou důležitější věci než peníze, moc,
sláva, sex. Zkoušejte je neustále hledat a nikdy to nevzdávejte – stojí to za to.
Bank of America po smrti
stážisti prošetřuje pracovní
podmínky
Společnost Bank of America Merrill Lynch
prošetřuje pracovní podmínky svých mladých zaměstnanců poté, co byl minulý týden jeden z jejích stážistů nalezen mrtev
ve svém londýnském bytě. Jedenadvacetiletý německý student Moritz Erhardt
údajně před svou smrtí pracoval 72 hodin
beze spánku. Příčina smrti zatím zůstává
neznámá. Erhardtovo úmrtí nicméně vyvolalo otázky ohledně toho, kdo je zodpovědný za dlouhou pracovní dobu ambiciózních studentů a absolventů, kteří se
během stáží snaží podávat výkony na hranici svých možností, aby si zajistili dobře
placená místa v bankovním sektoru.
Mluvčí Bank of America uvedl, že firma
sestavila pracovní skupinu, která přezkoumá
„všechny aspekty našich pracovních praktik
se zvláštním důrazem na mladé pracovníky“. „Naší bezprostřední prioritou je udělat
maximum pro podporu Erhardtovy rodiny,
našich stážistů a zaměstnanců v tomto mimořádně obtížném období,“ dodal.
Podle bývalých stážistů je ve finančním
sektoru v Londýně a New Yorku běžné
pracovat 20 hodin denně a trávit v práci
i víkendy. Mnozí stážisté však připouští, že
tráví v práci hodně času z vlastní vůle, protože chtějí prokázat své schopnosti.
Právníci upozorňují, že firmy mají zákonnou povinnost zajistit zaměstnancům
včetně stážistů, že nebudou vystaveni
zdravotním a bezpečnostním rizikům.
zapište si do diáře
4. 10.
Diskusní fórum V HLAVNÍ ROLI
KLIENT!?, třetí díl cyklu Setkání
s inspirací společnosti POSITIVE. Vystoupí Eliška Balzerová, principálka Divadla
Na Fidlovačce, Dana Jurásková, ředitelka VFN v Praze, Petr Kopecký, zemský
ředitel Broker Consulting. Je
možné úroveň klientských
služeb v ČR změnit? www.positive.cz.
Na německém trhu práce je stále prostor
Okolo 10 000 Čechů si našlo práci v Německu
poté, co západní soused před dvěma roky odstranil všechny zbývající bariéry pro zaměstnávání lidí
z osmi nových členských států Evropské unie. Vyplývá to z údajů Spolkového úřadu práce. Celkově se počet pracovníků ze zemí unijních nováčků
v Německu od 1. května 2011 zvýšil o zhruba 175
000. Toto číslo zaostává za původními očekáváními a dokládá varování odborníků, že Němci svůj
pracovní trh potýkající se s nedostatkem kvalifikovaných sil otevřeli pozdě.
Němcům se nejvíce nedostává zdravotnického
a pečovatelského personálu, pracovníků v technických oborech, hotelnictví a gastronomii nebo řidičů nákladních aut. S nedostatkem zájemců bojují
v Německu také učňovské profese. Největší překážkou dnes zůstává neznalost němčiny, která je na
drtivé většině poptávaných pozic nutná.
září
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
10.–11. 9.
Aeduca Olomouc
17.–18. 9.
Akce Spring Messe
Management GmbH & Co KG
19. 9.
PMF: Hodnocení kompetencí
a výkonu se zpětnou vazbou
na odměňování
21. 9.
VUT Praha,
Specifický kurz pro kouče, IX. Běh
24.–25. 9.
ZRRĹZ
Personálny manažment 2013
25. 9.
Tvůrčí seminář k nové značce
kvality Tátové vítáni pro
zaměstnavatele
26. 9.
Akademie GTX pro vyšší
konkurenceschopnost
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Petr Pokorný
Novou posilou manažerského týmu
výrobce a distributora doplňků stravy Walmark a.s. je od začátku června
Petr Pokorný. Petr Pokorný bude zodpovědný především za oblast personálního řízení, organizačního rozvoje
i podporu změn ve společnosti. Je
absolventem Filozofické fakulty Masarykovy univerzity. Během své kariéry působil jako personální ředitel
a člen představenstva Zentiva Group,
a.s., personální ředitel Barum Continental, s.r.o. a ředitel pro personalistiku a služby a člen představenstva
Hartmann-Rico, a.s.
Ilona Urbanová
Na pozici personální ředitelky poskytovatele outsourcingových služeb
podnikových procesů OKIN BPO nastoupila Ilona Urbanová. Ve své nové
funkci bude zodpovědná za řízení HR
procesů OKIN BPO, vedení týmu HR
a jeho agendy. Ilona Urbanová přichází do OKIN BPO ze společnosti Walmark, a.s. Působila ve společnostech
GDX Automotive (Henniges) a Shimano Czech Republic. V letech 2005–
2009 byla členkou představenstva People Management Forum.
Lenka Čábelová
Od 1. července 2013 má česká pobočka společnosti Microsoft novou PR
manažerku. Stala se jí Lenka Čábelová
a vedle PR komunikace bude zodpovědná i za aktivity společnosti v oblasti
společenské odpovědnosti. Lenka Čábelová přichází do Microsoftu z PwC
Česká republika. Působila zde třináct
let na různých pozicích, od roku 2008
zastávala funkci vedoucí oddělení
marketingu a komunikace. Má rozsáhlé zkušenosti s tvorbou a realizací
komunikačních strategií, marketingových projektů a programů společenské
odpovědnosti.
Nápoje pro zaměstnance stojí firmy ročně miliony
Petr Pokorný
Ilona Urbanová
Lenka Čábelová
Miliony korun ročně stojí moravskoslezské podniky nápoje, které dostávají
pracovníci v provozech, kde panují vysoké teploty. Ve dnech, kdy venkovní
teplota přesáhne 30 stupňů Celsia, se
příděly nápojů ještě zvyšují. Na některých pracovištích v takových dnech
teplota běžně přesahuje 50 stupňů Celsia. Týká se to například hutníků, tavičů, valcířů či struskařů v Třineckých
železárnách (TŽ), ArcelorMittalu Ostrava (AMO) nebo v koncernu Vítkovice
Machinery Group. Technolog třinecké
ocelárny Adam Rucki řekl, že někteří
zaměstnanci pracují v teplotách i kolem 60 stupňů. Netráví tam samozřejmě celou směnu. Střídají se a odpočívají v klimatizovaných odpočívárnách.
„Chladím se. A hlavně dodržuju
pitný režim,“ řekl odlévač Michal Cymorek. Nejpříjemnější období v práci
je pro něj zima. „V hale není tak teplo.
Rozdíl mezi zimou a létem je určitě
deset až 20 stupňů,“ řekl Cymorek.
Podle generálního ředitele Třineckých železáren Jana Czudka představují horké dny velký nápor na
zaměstnance. „Zevnitř se to ohřívá
vždycky stejně. Teplota odpichu na
vysoké peci je přes 1200 stupňů pokaždé, obdobně na konvertorové ocelárně má ocel na odpichu 1600 a více
stupňů, ať je to v zimě nebo v létě. Ale
když je venkovní teplota nižší, dochází k rychlejšímu ochlazování ocelových konstrukcí a částí, se kterými
lidé přicházejí do styku,“ řekl Czudek
Uvedl, že oproti dřívějšku se ale
největší zátěž z hlediska teplot v řadě
případů podařilo eliminovat. „Sám si
vzpomínám z dob, kdy jsem pracoval
na ocelárně, jak jsme v šedesáti- sedmdesátistupňových vedrech ucpávali odpichový otvor, to byla úplně
jiná písnička. Dnes je spousta těžkých
prací v těch velkých vedrech dělána
stroji, třeba na vysokých pecích byly
instalovány ucpávačky a vyvrtávačky
odpichových otvorů,“ řekl Czudek.
Mluvčí Třineckých železáren Petra Jurásková řekla, že za ochranné nápoje loni podnik vydal přes 11 milionů
korun. Letos za první pololetí to bylo
zhruba šest milionů. „Denně se v letních vedrech vypije navíc asi 3000 litrů tekutin,“ uvedla mluvčí.
Pracovat z domova by si přály tři čtvrtiny
Čechů
Seminář ke značce Tátové vítáni
Češi stojí o širší nabídku alternativních pracovních úvazků, které nyní
nabízí 61 % firem. Možnost pracovat
z domova dnes přitom využívá jen
12 % zaměstnanců, uvítalo by ji ale
76 % z nich.
Vedle tzv. home office zaměstnavatelé nejčastěji umožňují pružnou
pracovní dobu či zkrácené pracovní
úvazky. Vyplývá to z průzkumu poradenské firmy KPMG mezi 300 respondenty.
Práce z domova se stává trendem
posledních let. Češi jej často vnímají
jako pracovní benefit, setkat se s ním
proto lze zejména u manažerských
pozic. Práce z domova nejvíce láká respondenty do 29 let (88 %), nejméně
pak nad 45 let (67 %).
Dne 25. 9. 2013 proběhne tvůrčí seminář k nové značce kvality Tátové vítáni pro zaměstnavatele. Jejím smyslem je podpořit slaďování pracovního
a rodinného života otců-zaměstnanců. Povedou jej psycholog Martin Jára
(Liga otevřených mužů), projektový
manažer Nikola Křístek (Unie center
pro rodinu a komunitu) a socioložka Hana Friedlanderová (Mediaresearch). Vítáni jsou zástupci malých,
středních i velkých organizací z veřejné, soukromé i neziskové sféry. Více
na www.tatovevitani.cz
5
září 2013
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
1000
tolik stálých nových pracovních
míst otevře americký e-shop a výrobce čteček a tabletů Kindle Amazon v ČR, který si u Prahy buduje
nový velkosklad pro svoji německou pobočku. Kromě toho bude
shánět 700 sezónních pracovníků.
Amazon plánuje v Česku otevřít
centrální středisko pro logistiku
vráceného zboží letos v říjnu 2013.
„Jsme nadšeni naší investicí v České republice a těšíme se na vytvoření až 1000 trvalých pracovních
míst v našem novém středisku
v Praze,“ uvedl Steven Harman,
provozní ředitel firmy Amazon,
v prvním oficiálním vyjádření
o aktivitách v Česku.
„Děkujeme městu Praha a místním představitelům samosprávy za
rychlou a efektivní spolupráci, díky
které bude možné zahájit provoz
ještě během letošního prázdninového období,“ dodal Harman.
V první fázi bude v logistickém
centru zaměstnáno kolem 600
zaměstnanců, jejichž nábor už
probíhá. Podporu při počátečním
spuštění projektu poskytne firma Menlo Worldwide Logistics
a Con-way Company. Ve Francii
a Německu zaměstnává Amazon
celkem více než 10 tisíc lidí plus
další brigádníky před Vánocemi.
Z východní Evropy působí Amazon na Slovensku, kde firma provozuje podporu prodeje a v Rumunsku, kde se nachází vývojové
centrum. V Německu se Amazon
potýkal s obviněním ze zneužívání
státních dotací na zvýšení zaměstnanosti, čelil kritice kvůli zacházení se sezónními pracovníky ze Španělska a Polska a zažil také několik
stávek za vyšší mzdy.
sloupek
Banky už nejsou bankami
Bývalo to tak, že pokud jste chtěli bankovní půjčku, peníze
jste mohli dostat pouze tehdy, když jste je nepotřebovali.
Každý, kdo peníze skutečně potřeboval, byl považován za
úvěrové riziko a rizikům se banky snažily vyhýbat. Půjčky
tedy dostávali především zámožní lidé s dostatkem aktiv,
která plnila roli zajištění.
To všechno se změnilo. Pokud nepotřebujete peníze,
už pro banku nejste příliš zajímaví. Úrokové sazby jsou
nyní tak nízké, že marže na úvěrech s nízkým rizikem
nejsou příliš výnosné. Některé banky dokonce podnikají
kroky k tomu, aby se zbavily svých nejbonitnějších půjček
a v účetnictví tak uvolnily místo riskantnějším aktivům
poskytujícím vyšší výnosy.
Současné nízké úrokové sazby mají za následek také to,
že se banky více soustředí na poplatky a pokuty jako na
způsob zvýšení svých zisků. Opět jsou to hlavně chudší
a ne ti bohatší zákazníci, kdo platí vyšší poplatky a pokuty
(jako procento ze svých půjček nebo vkladů).
Výsledkem je, že zákazníci z nižších společenských
vrstev jsou nyní cílovou skupinou mnoha bank. Nejlepším zákazníkem je vlastně v současnosti někdo, kdo tak
tak zvládá splácet měsíční splátky své hypotéky, spotřebitelské půjčky nebo kreditní karty. Tito zákazníci platí
nejvyšší úrokové sazby a pokuty, a pokud se s platbami za-
Benefity: klesá zájem o penze, životní pojištění posiluje
Penzijní reforma ovlivnila nabídku
zaměstnaneckých benefitů. Klesá zájem o penze, naopak životní pojištění
posiluje. Nejoblíbenější benefity se
ale příliš nemění, patří mezi ně mobilní telefon, vzdělávání a stále populární stravenky. Vyplynulo to z pravidelného průzkumu ING Pojišťovny
a Svazu průmyslu a dopravy, kterého
se počátkem července zúčastnilo 155
českých firem.
Penzijní připojištění letos nabízí
jen 68 % podniků, loni jich bylo 74 %.
Poprvé tak byl v tomto segmentu zaznamenán pokles. Životního pojištění
přitom zaznamenalo v meziročním
srovnání nárůst o deset bodů na 53 %.
Zajímavá situace nastala i u nabídky
služebních vozidel. Zatímco v minulosti bylo služební auto poměrně běžným vybavením středního a vyššího
managementu, dnes je poskytováno
jen těm, kdo je nezbytně potřebují
k výkonu pracovní činnosti. Služební
vůz nyní poskytují tři čtvrtiny firem.
Vedle stálých výhod české firmy
začínají svým zaměstnancům nabízet
i méně tradiční benefity. Vzrostla nabídka příspěvků na kulturu, lékařské
prohlídky, hitem se stávají tzv. sick
days čili dny volna, které si zaměstnanci neodečítají z dovolené a zároveň
jim umožňují nevybírat si nemocenskou. Firmy nabízejí v průměru deset
benefitů, ty v lepší kondici či s větším
počtem zaměstnanců dokonce 11.
čnou zpožďovat, banka může zasáhnout a převzít zástavu.
Strategií některých bank je zaměřovat se hlavně na tyto
zákazníky, protože jsou dlouhodobě nejvýnosnější.
Banky to sice nepřiznají, mnoho z nich už ale bankami
v klasickém slova smyslu není. Místo toho se zaměřují na
vybírání pokut a zabavování aktiv. Jejich obchodní model
spočívá v půjčování peněz lidem, kteří si nemohou půjčku
dovolit, takže jim banky nakonec můžou zabavit ledničku, auto nebo dům.
Kurzy finanční gramotnosti
jsou v módě, ale málokdy vysvětlují, proč a jak se bankovnictví mění a co to pro zákazníky
znamená. n
Erik Best
6
www.HRforum.cz
Forum
Outsourcing cafeterie?
Větším firmám se vyplatí
Text: Barbara Hansen Čechová
Zatímco například v oblasti správy mezd nebo náboru firmy outsourcingem příliš neušetří,
při outsourcingu benefitů dochází k určité cenové optimalizaci. Větší počet lidí čerpajících
dané benefity je může ve výsledku zlevnit. I proto je tato oblast firmami hojně outsourcována.
T
rendem v oblasti poskytování benefitů
se stala v posledních letech cafeterie.
Mnoho firem vyměnilo prosté volnočasové poukázky za sofistikovanější systém,
ve kterém dostane zaměstnanec od zaměstnavatele určitý počet bodů, benefitový rozpočet,
se kterým hospodaří podle vlastního uvážení.
Vybírá si konkrétní benefity ze širokého spektra možných služeb – od sportu, relaxace až
třeba po nákupu v lékárnách či na internetu.
Svobodná volba pro zaměstnance však
znamená výrazný nárůst administrativy pro
zaměstnavatele. Je třeba vést podrobnou
evidenci čerpání, likvidovat faktury, sdělovat zaměstnancům zůstatky na jejich účtech
a provádět řadu dalších časově i finančně náročných činností. Zde proto vzniká prostor
pro externího dodavatele.
Na českém trhu operují zhruba čtyři významnější poskytovatelé správy cafeterie,
kteří firmám nabízejí kormě převzetí administrativní zátěže ještě další přidané hodnoty.
„V ceně služby si firmy kupují nejen možnost
využívat prověřený nástroj, fungující širokou
INZERCE
OdbOrníky nakOupit anebO prOnajmOut?
manpowerGroup Solutions je globální lídr ve vytváření řešení založených
na talentech a orientovaných na výsledek.
Snížit Hr náklady a zvýšit výkon – outsourcing náborového týmu, call centra,
obchodních zástupců, it specialistů, logistických procesů atd.
7
září 2013
Forum
partnerskou síť ale i e-mailovou a telefonickou
podporu pro jejich zaměstnance,“ říká Václav
Kurel, jednatel společnosti Benefit Management. „Kromě správy benefitů nabízíme i další
moduly, například novinku benefitový cash –
back na získávání benefitových bodů při nákupech v největších tuzemských e-shopech.“ Jak
to funguje? Zaměstnanec se rozhodne například na slevovém portále zakoupit relaxační
masáž. Slevový portál za to, kromě slevy zákazníkovi, zaplatí ještě provizi firmě obhospodařující program. Ta si ovšem provizi nenechá
a načte ji na účet kupujícího. Zaměstnanec
tak bez přispění zaměstnavatele získá navíc
benefitové body, které může využít, aniž by to
zaměstnavatele stálo korunu navíc.
Komu se externí správa cafeterie vyplatí
Ačkoliv konkurence mezi dodavateli táhne
stále cenu dolů, poskytovatelé na trhu stále
„přežívají“ díky poplatkům, které dostávají od
poskytovatelů benefitů (sportovišť, lékáren
apod.). V tom se liší například od externích
To, že je outsourcing
nejvhodnější formou poskytování zaměstnaneckých výhod
podporuje i skutečnost, že formu outsourcingu benefitového
programu preferují i všechny
poradenské společnosti
z tzv. Velké čtyřky.
správců mezd, kteří si na svou práci musejí vydělat pouze skrze větší efektivitu práce. Pokud
pracují stejně efektivně jako interní účetní,
nedostávají se do zisku. Podle Kurela se externí dodavatel firmě vyplácí při počtu nad sto zaměstnanců. „U menších firem těžko může dodavatel nabídnout poplatek, který by se firmě
vyplatil.“ Pravdou také je, že menší firmy větši-
nou sahají po méně složité nabídce benefitů.
To, že je outsourcing nejvhodnější formou poskytování zaměstnaneckých výhod podporuje
i skutečnost, že formu outsourcingu benefitového programu preferují i všechny poradenské
společnosti z tzv. Velké čtyřky.
Nabídka benefitů ušitá na míru
Elektronická cafeterie je dosud nejdokonalejším systémem, který maximálně zhodnocuje
vynaložené prostředky zaměstnavatele na jedné straně a uspokojuje zaměstnance na druhé.
Každý zaměstnanec si vždy zvolí pouze takový
benefit, o který má největší zájem. Tím, že za
něj „zaplatí“, třebaže benefitními body, daleko
více si také uvědomuje jeho skutečnou finanční hodnotu. A je jedno, zda jsou to stravenky,
jazykový kurz, nebo penzijní připojištění. Záleží jen na firmě, jaké benefity chce do programu
zařadit. Dodavatelé jsou schopni nabídku ušít
na míru. Předpokladem jejího fungování je
podmínka, že všichni zaměstnanci mají, ať už
v práci nebo doma, přístup k internetu. n
INZERCE
Legner Hotel Zvánovice
Konferenční a lázeňský resort
Legner Hotel Zvánovice – 25 km od Prahy
Zvánovice 154, 251 65 Ondřejov
Tel.: +420 323 649 679
E-mail: [email protected]
www.legner.cz
www.lesnilazne.cz
8
www.HRforum.cz
FORUM
Sedět na jedné židli až do důchodu?
Pro externí manažery noční můra
Text: Alena Červenková
Zkušenosti z mnoha firem z různých oborů, vysoká
koncentrovanost a nasazení, schopnost nadchnout lidi. To
všechno mohou nabídnout interim manažeři, kteří se pomalu
usazují i na českém pracovním trhu. Pro firmy mohou
představovat skutečně nový začátek.
J
sou v podstatě dvě situace, kdy by firma
mohla uvažovat o najmutí vysoce kvalifikovaného manažera na předem vymezenou dobu. Vyplatí se jako okamžitá náhrada za top manažera. Může se přitom jednat
o zástup za mateřskou dovolenou či o případ
dlouhodobého onemocnění apod. „Tehdy je
nutné okamžitě dosadit manažera, který ví, co
dělat a ví, že jeho mandát je pouze dočasný, “
říká Tomáš Pastrňák, předseda výboru České
asociace interim managementu. „Posláním interim manažera je v těchto případech udržet
výkon agendy podle standardních ukazatelů,“
dodává Luděk Pfeifer, partner společnosti
M.C.TRITON. Podle něj je tohle v podstatě
pohodová forma interim managementu, tzv.
gap management.
Více adrenalinu na obou stranách přináší druhý případ, kdy se vyplatí otevřít dveře
dočasnému manažerovi. Nastává tehdy, když
firma potřebuje provést změnu a na danou
oblast nemá ve struktuře toho správného odborníka. „Může se jednat o implementaci nového informačního systému, provedení změn
v logistice, fúze firem, utlumení divize, popř.
krizové řízení, rozvoj obchodu na nových trzích a podobně,“ říká Pastrňák.
Kontraktoři, jak někdy bývají dočasní manažeři označováni, jsou pak společnostmi na daný
úkol najati na dobu v řádech měsíců, nanejvýše
jednoho roku. Aby z nich ale firmy vytěžily maximum, musejí jim dát co nejpřesnější zadání,
mít realistické cíle a hlavně umožnit manažerům opravdu dělat svou práci. Působení interim manažera nemusí být přijímáno uvnitř firmy s nadšením. Občas je vnímán jako vetřelec,
jehož práci se okolí snaží soustavně ztěžovat.
„Interim manažeři jsou zpravidla lidé překvalifikovaní. V minulosti zastávali významné
funkce ve firmách. Jsou odborně i morálně
připraveni podat vysoký výkon. Bohužel zadavatel často neví, co vlastně přesně potřebuje,“
upozorňuje Pastrňák na kritická místa s tím, že
i tehdy je možné dočasného manažera využít.
„Jen je třeba se připravit na to že manažer bude
s firmou zacházet, jak by byla jeho. Proto je
skutečně velice důležitá úvodní fáze stanovení
podmínek a zadání. Během ní se řekne, co vše
manažer může a co je již za hranicí očekávání. “
Kvalifikovaný dobrodruh
Jací vlastně jsou, nebo by měli být lidé, kteří
se k podobnému způsobu práce rozhodnou?
Kromě vysoké kvalifikace a zkušeností z nejrůznějších firem mají jedno společné. Nedovedou si představit, že by trávili deset, dvacet
9
září 2013
FORUM
let v jedné kanceláři. „Ti opravdoví (nikoli
z nouze a leknutí) interim manažeři jsou lidé
odvážní, svobodymilovní, samostatní a odpovědní. Příčí se jim rutiny, alibismus a stojaté
vody. Být manažerem na volné noze znamená
být manažerem bez berlí a polštářků firemního komfortu,“ říká Pfeifer.
„Za svou dosavadní kariéru v oboru jsem
prošel zhruba deseti společnostmi různých
odvětví a velikostí,“ říká Martin Stachník, interim manažer s více než třináctiletými zkušenostmi v oblastech restrukturalizace firem
a krizového managementu. „Tohle vnímám
jako obrovskou konkurenční výhodu interim
manažerů oproti interním zaměstnancům.
To, že přicházejí zvenku, mají široké spektrum
zkušeností z předchozích projektů a ty dokáží
efektivně aplikovat na daný problém. Netrpí
provozní slepotou, dokáží se na daný problém
podívat s odstupem a přinést zajímavé a efektivní řešení. Nejsou zatíženi vztahy ve firmě,
proto se dokáží rychle a nezaujatě rozhodovat,“ vypočítává Stachník. Další výhodou podle
něj je, že dočasní manažeři mají čas a prostor
soustředit se na sto procent na konkrétní problém, na nějž byli najati a nemusejí se zabývat
denní operativu, kterou řeší standardní zaměstnanci firmy. „Jsem člověk, který má rád
změnu. Představa, že si sednu na místo ředitele jedné firmy a vydržím na něm do důchodu,
pro mě vždy byla a je noční můrou,“ přibližuje
Stachník postoje interim manažerů.
„Každý projekt je výzvou. Začíná něco nového. Potkáváte nové lidi, nové produkty. Prvních šest měsíců je strašně náročných, ale pak
to najednou začíná fungovat a vy vidíte, že se
firma mění, že se mění postoje a způsob práce
lidí, “ přibližuje práci interim manažera Tomáš Pastrňák. „Po 12 měsících to je zpravidla
zaběhnuto a vás to přestává bavit. Už stačí jen
zaškolit svého nástupce, který bude firmu dál
vést na nově nastavené dráze. A vy už se těšíte
na nový projekt, na novou výzvu,“ dodává.
Interim manažeři musejí být také otevření a schopní říkat i nepříjemné věci. Platí to
především ve zmiňované úvodní fázi, kdy
s klientem nastavují pravidla hry. „Kvalitní
interim manažer se nesmí bát klientovi říci,
co je reálné očekávat. Zejména u začínajících
kolegů vídám, že z důvodu získání, respektive
ztracení zakázky se této diskuse obávají,“ říká
Luděk Čermák, jednatel LCM Consulting.
„Jak přitom ukazují více než desetileté let zku-
šenosti německých providerů v Německu, na
počátku kontraktu je objektivně známo v průměru zhruba 50 % skutečného rozsahu práce,“
upozorňuje Čermák na to, jak se může rozsah
a podoba projektu v průběhu práce měnit.
Veřejný sektor se dočasnosti bojí
Pokud se podíváme na jednotlivé země Evropské unie, interim management v nich má
různou podobu. „Před 15 lety zažil boom v Beneluxu, nyní v Německu. Jeho vývoj a podobu
ovlivňují jednak struktura podniků a podnikání v dané zemi, jednak pracovně-právní legislativa, která umožňuje či omezuje alternativní
pracovně-právní vztahy,“ vysvětluje Jana Martinová, managing partner společnosti Accord
Group. Právě to je podle ní důvod, proč třeba
ve Francii s jejími velkými korporacemi a restriktivní legislativou interim management
téměř neexistuje.
Pro Českou republiku je pak podle ní charakteristická kapitálově slabá vrstva malých
a středních podniků v českém vlastnictví, monopolizace některých odvětví a silná přítomnost filiálek velkých či malých zahraničních firem. Zároveň je tu podle Martinové navzdory
proklamovanému boji proti švarcsystému poměrně snadné působit mimo klasický zaměstnanecký vztah. Vlivem všech těchto faktorů
jsou dnes mezi malými a středními podniky
interim manažeři vnímáni jako reálná alternativa, především v roli krizového managementu. „Často se ale v těchto menších firmách
objevují interim manažeři, kteří své zkušenosti
získali ve větších, mezinárodních firmách s odlišnou firemní kulturou. Ne vždy pak zapadají
do společnosti, kde mají působit,“ dodává zakladatelka prvního českého zprostředkovatele
pro interim managery, firmy AGIM.
Malé a střední firmy představují v sousedním Německu i v zemích Beneluxu největší
trh, i vzhledem k nutnosti řešení „nástupnictví“ v rodinných firmách. A právě tento trend
je zajímavý i pro tuzemské manažery na volné
noze. „Aktuálně je velice poptáváno krizové řízení a provedení restrukturalizace a právě také
zmíněná problematika nástupnictví. Zakladatelé a majitelé firem stárnou. Po 20 letech podnikání jsou již vyčerpáni a potřebují s firmou
tzv. něco udělat,“ říká Tomáš Pastrňák.
Dosud nenaplněnou příležitost v tuzemsku představuje také veřejný sektor, ve kterém
se dočasní manažeři u nás (až na vzácné vy-
jímky maskované zaměstnaneckým poměrem
na dobu určitou) nevyskytují. Tady je dobré
hledat inspiraci ve Velké Británii, jejíž veřejný
sektor je v oblasti najímání špičkových manažerů v Evropě na předních pozicích. n
Externí manažer:
10 kroků
k dobré zkušenosti
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Zhodnocení vlastní situace: umění je
přiznat si, že situace není zvládnutelná
vlastními zdroji a zaměstnání specialisty je příliš finančně náročné.
Hledání: interim manažera lze hledat
buď napřímo, nebo přes zprostředkovatele. Oba způsoby mají své výhody
i nevýhody. Najmout si na konkrétní
úkol lze také celý interim tým, nemusí
se jednat pouze o jednotlivce.
Realistické očekávání: schopný manažer se zkušeností z jiných firem
i oborů zvládne hodně, ale ne zázraky.
Zadání: interim manažer musí dostat
co nejdetailnější popis toho, na co je
najímán.
Doba kontraktu: doporučená minimální doba pro splnění zadání je půl
roku, většinou se jedná o roční smlouvy.
Honorář: odměny pro dočasné manažery jsou účtovány denní sazbou, která
obvykle začíná na 20 000 Kč.
Nastavení pravidel: stejně tak je nutné podrobně popsat, kdo má jaké pravomoce, kam může interim manažer
zajít, jakou součinnost mu musí firma
poskytnout, jak řešit krizové situace
apod.
Komunikace dovnitř společnosti:
vzhledem k dočasnosti mandátu není
obvykle interim manažer vnímán jako
konkurence, přesto mohou vznikat při
nepochopení jeho role konflikty snižující efektivitu jeho práce.
Průběžné hodnocení: rozsah úkolu se
v průběhu kontraktu může měnit, vyplatí se doplňovat zadání.
Nový začátek: po skončení kontraktu
udržet směr, který byl nastaven.
10
www.HRforum.cz
forum
Ke konci měsíce není vhodné klepat na dveře mzdové účtárny.
Z tváří účetních mizí obvyklý úsměv. Blíží se výplata mezd a rušit
je dotazem: „Kolik dnů dovolené mi zbývá?“ je v tu chvíli troufalé.
Taková situace nemusí vůbec nastat, pokud firma využívá
některou z forem outsourcingu.
Firma bez mzdové účetní
K
olik firem dnes využívá mzdovou
administrativu a mzdové účetnictví
prostřednictvím externího dodavatele? Jednoduchá otázka, na kterou je těžké
odpovědět, protože žádná oficiální statistika
neexistuje. Podle Ing. Daniela Pristacha, ředitele společnosti E-Consulting Czech s.r.o., si
externího dodavatele najímá asi polovina malých firem, tedy společností, které mají do sta
zaměstnanců. Kvůli třiceti lidem se opravdu
nevyplatí zaměstnávat mzdovou účetní. S velikostí firmy se pak procento snižuje, postupně
by naopak mělo růst. Proč? V mnoha případech šetří náklady, garantuje bezchybné zpracování mezd a celé mzdové agendy vždy v souladu s platnou legislativou, odpadají investice
do vzdělávání zaměstnanců, v každém případě
nabízí přístup k novým technologiím, informacím a znalostem. Především však zbavuje
firmu odpovědnosti a rizika, které doprovázejí
mzdové účetnictví, a které firma přenáší na
externího dodavatele. A to určitě není málo.
Více tváří
Není outsourcing jako outsourcing. V zásadě
rozeznáváme dva základní typy spolupráce
mezi firmou a poskytovatelem služeb. Klasický outsourcing je službou na klíč. Může harmonicky fungovat, jeho nevýhodou je, že není
dostatečně pružný. Veškerá komunikace probíhá v elektronické podobě. Vrátím se k dotazu, kolik mi zbývá dnů dovolené. Na vznesenou otázku mi outsourcingová společnost
určitě neodpoví tak hbitě jako mzdová účetní,
která sedí v budově o patro níž, i když třeba
bez úsměvu. Ovšem nesmí být zrovna sama na
dovolené. Požaduje-li zaměstnanec například
potvrzení o výši platu, pošle do outsourcingové firmy e-mail se žádostí, někdo pak musí
doklad připravit, převést do PDF a zaslat zpát-
Text: olga myslivečková
11
září 2013
forum
ky. To také nějakou dobu trvá. Těch příkladů
svědčících o málo flexibilním dorozumívání
mezi oběma partnery by bylo možné vyjmenovat docela dost. Je to proto, že klient outsourcingové firmy nemá on-line přístup do
mzdového informačního systému.
Druhým typem je takzvaný share payroll,
variabilní systém, který lze nastavit podle požadavků klienta. Pohybuje se na hraně mezi
interním a externím zpracováním mezd. Dodavatel outsourcingové služby navíc přichází
i s návrhy na vylepšení stávajících firemních
procesů. Je jakýmsi rádcem. Přesně o tuto
formu spolupráce začíná být největší zájem.
Potvrzuje to i Daniel Pristach: „V posledním
roce od nás nikdo nechtěl klasický outsourcing. Je mrtvý. Naopak všechny společnosti
vyhledávají partnera, který jim pomůže automatizovat procesy, chtějí mít on-line přístup
do mzdového systému.“ Jsou to ovšem „dcery“
velkých nadnárodních firem, které s outsourcingem mají zkušenosti.
Co chci?
Pokud firma uvažuje o outsourcingu, a nemusí jít vždy výhradně o mzdy, ale firemní účetnictví vůbec, nejdůležitější je, aby dokázala
formulovat své požadavky. Ne každá firma je
toho schopna. Mnohdy potencionální zákazník outsourcingové firmy ani netuší, jak taková spolupráce může fungovat. V tomto směru zaostáváme za západním světem. Ovšem
pokud outsourcingová firma nebude vědět,
co od ní klient přesně očekává, těžko naplní
jeho představy. Proto je dobré se na některou
obrátit už s první představou. Na našem trhu
takových firem není mnoho, takže lze „vyzkoušet“ všechny a vybrat si nejen podle nabídky, ale i vzájemných sympatií. Zrovna tak
existuje u nás čtyři pět systémů, z nichž si lze
stejným způsobem zvolit „pro mne“ ten nejlepší. Ostatně všechny vedou ke stejnému cíli:
mít včas spočítané mzdy a bezchybně vedenou
mzdovou agendu.
„Některé firmy mají nereálnou představu,
mají například pět poboček a představují si,
že propustí všechny mzdové účetní a personalisty. Outsourcingová firma může dodat
z vlastní firmy pracovníka, který bude zajišťovat vzájemnou komunikaci, ale je vždy lepší
dát přednost někomu z firmy klienta. Nejen že
pracovník dodaný z venku stojí více peněz, ale
je ve firmě vnímán jako ‚cizí element‘, a navíc
Na trhu jsme nenašli dodavatele, který by nám dokázal nabídnout stejně komfortní zařízení
za cenu, za kterou si dokážeme
správu mezd dělat sami.
Ondřej Slabý, Coca- Cola
jeho řízení outsourcingovou firmou na dálku
také není šťastné,“ doplňuje Daniel Pristach.
V praxi
Mzdová agenda se zpracovává v prostorách
dodavatelské firmy s tím, že veškerá činnost se
realizuje prostřednictvím informačního systému umístěného pouze na serveru dodavatele.
Alternativou je využít „vlastní“ informační
systém. Další možností je si vhodný softwarový systém zakoupit nebo pronajmout. Všechny způsoby zaručují on-line sdílení dat. Záleží
jen na klientovi, kdo k nim bude mít přístup,
jestli každý zaměstnanec nebo odpovědný
pracovník firmy, obvykle někdo z personálního oddělení. Ten samozřejmě nemusí ovládat
mzdovou problematiku a hravě to zvládne vedle vlastní práce.
Tři názory
„Outsourcing mezd jsme měli jen na začátku
projektu, kdy jsme stavěli továrnu a kdy se počet zaměstnanců pohyboval v řádech desítek.
V současné době zpracováváme mzdy pro cca
3500 lidí a máme mzdovou účtárnu. Hlavním
důvodem je implementace systému SAP a jeho
provázanost s ostatními odděleními. Kromě
rychlého a bezchybného zpracování mezd
pak i veškeré plánování, analýzy, statistiky aj.
dokážeme velmi rychle a přehledně zpracovat
sami. Tento systém je pro nás naprosto vyho-
vující a neuvažujeme o změně,“ říká personální ředitel Hyundai Motor Manufacturing
Czech s.r.o. Jaromír Radkovský.
Outsourcing mezd odmítá podle slov personálního ředitele Ondřeje Slabého i společnost Coca-Cola HBC: „Ty důvody jsou dva
a jsou prosté. Naše společnost v posledních
pěti letech mohutně investovala do informačních technologií a systémů. Jejich komplexnost a provázanost v rámci jedné platformy
nám poměrně jednoduše umožňuje zpracovávat i mzdy a další navazující procesy. Druhým důvodem je to, že jsme nenašli na trhu
takového dodavatele, který by nám byl schopen poskytnout stejně komfortní řešení za
stejnou či lepší cenu.“
Firma Ramirent, která se specializuje na
pronájem stavebních strojů a zařízení a je největší v republice a osmá na světě, naopak outsourcing mezd využívá již od roku 2010. Důvody? „Jednáme přímo s odborníky v daném
oboru, kteří nám dávají jistotu, že naše mzdová agenda je v pořádku. Outsourcingová firma
nám navíc poskytuje poradenskou podporu,
pomáhá nám zdokonalovat vlastní mzdový
i personální systém. V neposlední řadě nám
šetří čas a náklady, které bychom museli vynaložit na vlastní mzdové oddělení,“ říká Michaela Rysová, personalistka a asistentka výkonného ředitele.
Zásadní změna
Outsourcing mezd přináší bezesporu do firem změny nejen v myšlení, ale i náplni práce
mnohých personalistů nebo jejich asistentů. Ti zajišťují osobní kontakt s jednotlivými
pracovníky ve společnosti i outsourcingovou
firmou. Ten sebelepší informační systém nenahradí. Každá firma o takovou změnu ale nestojí. Otázkou je, zda oprávněně. n
Základní výhody outsourcingu:
• Neplatíte za školení mzdových
účetních.
• Nehradíte pokuty za případné chyby
ve mzdové agendě.
• Nemusíte platit za počítačové
vybavení.
• Ušetříte na nákladech pracovníků
mzdového oddělení.
• Zefektivňuje interní procesy.
12
www.HRforum.cz
forum
ANKETA
In nebo out?
Zajišťujete si personální agendu sami, nebo některé služby nakupujete zvenku?
e
nej
výš
Člověk
má
Jan Linhart
ředitel společnosti SEO Linhart
Některé činnosti si zajišťujeme sami a pro
některé využíváme externí mzdovou účetní.
Vzhledem k oboru, v němž se pohybujeme,
potřebujeme spolupracovat s opravdovými
odborníky. Nové lidi často hledám na odborných konferencích. V Olomouci dokonce
každý měsíc pořádám srazy lidí, kteří podnikají na internetu. Vždy je outdoorová aktivita,
přednáška na zajímavé téma, atp. I na takovýchto akcí jsem poznal lidi, s kterými jsem
navázal užší spolupráci. Docházku si řeší zaměstnanci sami. Dva až tři dny v týdnu pracujeme z kanceláře a zbytek z domova. Nikdo ale
nemá pevně stanoveno, v kolik musí přicházet a odcházet. Jen si všichni značí, co se konkrétně ten den dělalo a jak dlouho. Odměny
si také všichni mohou sami spočítat. Ví, jakou
mají základní odměnu a za každou práci jsou
procentuální odměny (výše procent záleží na
konkrétní činnosti). Když si ale všichni značí,
co se za celý den udělalo, tak ihned i ví, kolik
budou mít bonusů, atp. Nemusím tak do odměn zasahovat. Ten, kdo toho udělá nejvíce,
má i nejvyšší odměnu. Školení zajišťujeme
sami i za pomoci externích lektorů nebo hromadných školení u jiných firem.
mířit
co
Váš profesní růst
a seberozvoj
pod křídly Academy of
Coaching Excellence
Odhalte své silné stránky
(MBTI a koučování, 26. a 27. 9.)
Které HR firmy podle vašich zkušeností upřednostňují ousourcing a které raději provádějí činnosti interně?
Od řízení k vedení
(Inspirativní leadership, 10. a 11. 10.)
Vytvořte si vlastní koučovací styl
(Practitioner, začínáme 31.10.,
akreditace EMCC)
Otázky nevědomí v koučování
INZERCE
(Psychodynamické koučování, 10.10.)
www.koucovat.cz
776 859 992
Luboš Král
zakladatel Technicallyours
Naše společnost vznikala s cílem poskytovat
služby při vytváření a komercializaci technologických produktů s vysokou přidanou hodnotou. Jedná se o různorodé projekty od specializovaných školení, přes vývoj produktů až
například po pomoc při prodeji na Africkém
trhu. Chceme se koncentrovat na projektovou
práci „just-in-time“ s podnikavými odborníky
s jasnou motivací. Ambice máme tedy jako
velká firma, ale zázemí vychází z řady menších
firem a jednotlivců. Rozhodli jsme se proto jít
cestou takzvané virtuální firmy. Zastřešujeme
jednotlivé podnikatele a též malé a střední firmy pod sdružení s malým odborným jádrem,
které samo aktivně vyhledává a startuje projekty. Podobné virtuální firmy jsou uskupení
úspěšně praktikovaná zejména v menších
zemích jako Irsko, Holandsko a další. Naše
zkušenosti jsou zatím velice pozitivní, administrativní zátěž s klasickou personalistikou je
v rámci sdružení nulová.
PhDr. Iva Reichlová
jednatelka, Thomas International CZ s.r.o. Vezmu-li to trochu obecně: jsou majitelé, manažeři, kteří raději pozvou do firmy někoho
„zvenku“, třeba i proto, aby nebyl zatížen podnikovou „šuškandou“ nebo aby výsledky testů
a hodnocení zůstaly tak říkajíc mimo firmu.
Jiní zase raději mají všechno „pod kontrolou“
a využívají výhody udělat si všechno, co potřebují, hned a bez čekání na to, až bude konzultant volný.
Máme zkušenost s obojím druhem klientů.
Systém Thomas mohou naši klienti používat sami, pokud jim proškolíme zaměstnance a zakoupí si přístup k know-how. Jejich
zaměstnance, zejména manažery, následně
seznamujeme s celým systémem a jeho možnostmi. Pro tyto firmy je vnitřní použití systému výhodnější, protože s ním mohou pracovat kdykoliv potřebuji, výstupy mají hned
po vyplnění dotazníků. Když nikdo jiný, tak
námi proškolený zaměstnanec dovede s výstupy pracovat tak, aby poskytl odpovídající
zpětnou vazbu. Mnohdy, zejména v menších
firmách, je proškolený i sám majitel nebo nejvyšší manažer.
Druhým typem klientů jsou firmy, do kterých naši konzultanti docházejí v případě jejich potřeby a spolu s manažery vyhotovují
potřebná hodnocení. n
13
září 2013
forum
Outsourcing – odborníky nakoupit,
nebo pronajmout?
Text: Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup
Řídit náklady a investovat do zaměstnanců – jak v dnešním prostředí dělat oboje a uspět?
Doznívající hospodářská recese změnila celý pracovní trh. Klíčovou otázkou je řízení provozních
nákladů a zároveň investice do správných lidí pro maximalizaci výkonu. Společnosti jsou pod
rostoucím tlakem, aby splnily své obchodní cíle, ale přitom první věc, kterou musely udělat na
začátku krize, bylo snížit náklady prostřednictvím snížení počtu zaměstnanců.
M
anažeři prakticky ze všech sektorů
bojují s tím, že nemohou do svých
týmů najít vhodné zaměstnance.
Aktivní populace je stále méně početná, roste
nezaměstnanost lidí s nízkou kvalifikací a lidí
se správnou kvalifikací je stále méně. Je evidentní, že počet nakupujících (zaměstnavatelé)
bude v blízké budoucnosti vyšší, než množství
dostupného zboží (kvalifikovaní zaměstnanci) a jeho cena roste. Mnoho společností se již
spálilo, když investovalo velké sumy do akvizice
nějaké „superstar“, která potom zdaleka nesplnila očekávání. Je načase opustit staré předpoklady a zavést nové přístupy k získávání talentů,
které obstojí na dnešním globalizovaném trhu.
Pro společnosti s vysokými požadavky je
často nejefektivnější najmout si externí odborníky. Je to výhodné pro obě strany. Odborník se díky novým projektům neustále rozvíjí
a je motivován, tím pádem do firmy přináší
nové a nové znalosti. Zároveň se ušetří náklady na zaměstnance, který je po ruce (jen)
ve chvílích, kdy je potřeba, a navíc firmu a její
filosofii dobře zná.
Zaměstnavatelé si uvědomují výhody outsourcingu, které dále chrání i zaměstnance
např. před přetížením, snižuje se míra fluktuace, úzce profilovaní odborníci jsou k dispozici v době, kdy jsou opravdu potřeba, a naopak
se tak uvolnila kapacita kmenových zaměstnanců. Outsourcing přináší schopnost rychlé
reakce a tím posílení konkurenceschopnosti,
výrazné snížení nákladů v oblasti HR a v neposlední řadě řeší i otázku sezonních výkyvů.
V současné době ekonomické nejistoty
poskytuje flexibilitu v počtu zaměstnanců,
a firma tak není zatížena odpovědností a s tím
Pro společnosti
s vysokými požadavky je často
nejefektivnější najmout si
externího odborníka.
spojenými dalšími náklady za případně propouštěné zaměstnance. Je to i signálem pro
kmenové zaměstnance, že se nemusejí obávat
propouštění, což v důsledku opět zkvalitňuje
jejich práci.
Outsourcing zajišťuje flexibilitu
Kombinace kmenových a externích pracovníků zajišťuje stálou základnu kvalifikovaných
odborníků i v případě absence např. z důvodu
nemoci. Dále je s tímto přístupem možné splnit i zakázky, které firmu personálně přesahují, a dostat se tak dále na žebříčku hierarchie,
co se týče kvality i splněných závazků a flexibilní vstřícnosti ke klientům.
Pokud se v důsledku těchto postupů začne
firma rozrůstat, má k dispozici na výběr osvědčené odborníky, kteří již firmu znají a ona zná
je i jejich způsob a kvalitu práce. V podstatě již
prošli zkušebním obdobím. Zároveň se tak snižují další HR náklady, a to na celý průběh výběrového řízení; tyto náklady dosahují vysokých
částek, zvláště u úzce specializovaných profesí.
Dalším důležitým bodem je využívání externích pracovníků, pokud firma expanduje
do jiných zemí. Jednak mají místní pracovníci zkušenosti s odlišnou kulturou a vědí, jak
se v jiném světě obchodu pohybovat, a hlavně pokud společnost není na trhu přítomná,
nemá přístup k nejlepším kandidátům.
Outsourcing lze uskutečnit několika způsoby. Buď přímým oslovením nových odborníků, nebo využitím bývalých pracovníků,
kteří byli z důvodu nutnosti snížení stavů
propuštěni anebo jsou např. v důchodu. Samozřejmě je také možné oslovit specializované agentury, které se zaměstnáním externích
odborníků pomohou.
I když se ekonomika pomalu dostává
z recese, tlak na efektivitu bude pokračovat
a firmy budou muset zůstat flexibilní. Bude
důležité zvážit správný poměr mezi počtem
kmenových a externích pracovníků tak, aby
externí specialisté umožňovali jednak rychlou
reakci na nové požadavky trhu a zároveň se
stali zdrojem nových kmenových zaměstnanců a nových zkušeností. n
14
www.HRforum.cz
profesionál
Zdravý rozum
v životě i ekonomice
Markéta Šichtářová má bohatý životopis. Je ředitelkou
společnosti Next Finance, spoluautorkou dvou bestsellerů
věnujících se ekonomii a matkou tří dětí. Krom toho se
v poslední době stala miláčkem médií. Jak by také ne. Dokáže
srozumitelně mluvit o ekonomii, používá pestrý slovník
a hodně příměrů. Tím ovšem laskominy pro novináře nekončí.
Mediální síť si nemohla nepovšimnout, že inženýrka ekonomie
své děti porodila doma a na titulku své knihy Nahá pravda se
nechala vyfotografovat nahá (tedy skoro nahá).
text: barbara hansen čechová
foto: archiv Markéty šichtářové
Poslední týdny nás zaplavily titulky
o ekonomickém růstu. Jsme skutečně
z krize venku?
Vy jste na to taky skočila…? Pardon, já vím,
ono je těžké tomu dojmu nepodlehnout, když
se na nás ze všech stran valí, že je prý už po krizi. Ale pravda je taková, že se o údajném konci
krize informuje proto, že to veřejnost chce slyšet. Ne proto, že by už krize vážně nebyla. Jediné, co by mohlo v případě ČR svědčit o konci
krize, je fakt, že mezikvartální čísla o HDP již
mírně vzrostla. Jenomže statisticky podstatná jsou čísla meziroční, nikoli mezikvartální.
A když porovnáme letošek s loňskem, klesá
nejen ČR, ale i eurozóna. O mezikvartálních
číslech se mluví jen a jen proto, že lépe vypadají. Navíc podle některých definic je eko-
nomika v recesi, když dochází k růstu nezaměstnanosti, poklesu průmyslu a nebo tržeb.
A ke všemu tomu dochází! Z tohoto pohledu
jsme v recesi stále. Například tolik opěvovaný
zahraniční obchod, který prý ekonomice pomohl, zase tak zázračný není; svědčí jen o tom,
že Češi spotřebovávají tak málo, že se k nám
méně dováží, tudíž přebytek obchodu roste.
Kde je podle vás zakopaný pes – proč
česká ekonomika po tak dlouho dobu
stagnovala?
Pes je zakopaný v ministrovi financí. Chyb bychom našli celou řadu, ale jenom jako příklad
ta nejzásadnější: Zvýšení DPH v době krize
byla chyba. Inkaso DPH sice po zvýšení nižší
sazby z 10 na 14 % vzrostlo o 4,1 %, jenomže
stát počítal s růstem inkasa o 15,5 %! To je katastrofa a nikoli úspěch. Pochopitelně po zvýšení
DPH se lidé vystresovali, přestali utrácet, tím
poklesly tržby firem, firmy musely propouštět,
rostla nezaměstnanost. I Polsko nebo Slovensko postihla krize, ale nikoli taková recese,
jako u nás. Recesi jsme si sami uměle vyvolali
naprosto špatnou hospodářskou politikou.
V čem vy vidíte lék na českou ekonomiku?
Stabilita, přestat zvyšovat daně, neměnit neustále instituce, zjednodušit zákony a přestat je
permanentně měnit, dodržovat právo, změnit
volební systém. Jednoduché, že? Leč u nás nepředstavitelné.
září 2013
15
profesionál
16
www.HRforum.cz
profesionál
Ing.
Markéta
Šichtařová
(37)
Pes je zakopaný v ministrovi financí.
Chyb bychom našli celou řadu,
ale jenom jako příklad ta nejzásadnější:
Zvýšení DPH v době krize byla chyba.
Jak se podle vás bude česká ekonomika vyvíjet do budoucna?
Nebude to nic moc. Omluvám se, že
vám kazím ideály. Ale protože nečekám, že by po volbách nějak zázračně
vzrostla stabilita, asi se budou chyby
hospodářské politiky kupit. Jak jsem
řekla, recese dosud trvá, ale dobře, při
troše dobré vůle snad víceméně můžeme říct, že ačkoli ekonomika ještě
neroste, alespoň se zastavil její propad.
Neboli snad už krize pomalu, ale jistě
bude končit. Což znamená, že nás čeká
ještě několik kvartálů růstu-nerůstu.
Respektive růstu velmi, velmi mírného. To může trvat i rok či dva. Potíž
ale je jinde. Po tomto období patrně
přijde růst větší. A když přijde růst,
bude v eurozóně tak trochu zbytečné
mít v oběhu tak velký objem (v podstatě nekrytých) peněz. Ekonom by
řekl, že velikost peněžní zásoby jaksi
nebude odpovídat výkonu ekonomiky.
A co se obyčejně stává, když tu máme
málo zboží a služeb, ale hodně peněz?
Pak obyčejně přichází inflace. To sice
není problém přímo naší ekonomiky,
ale jak víme, vše souvisí se vším. Takže
i k nám se to nejspíš v nějakém slabším
odvaru dostane.
Často kritizujete vládu a politiky
za nekompetentní přístup v oblasti
ekonomie. Je nějaký politik či poli-
tický subjekt, se kterým se naopak
ztotožňujete?
Hmm… Dva tři by se našli, ale nejsou
moc aktivní a asi ani nemají šanci být
extra aktivní, protože to není mainstream. Jména si s dovolením nechám
pro sebe.
Řídíte společnost Next Finance.
Podle čeho si vybíráte své spolupracovníky?
Podle sympatií. Mám na mysli, že buď
to je „láska na první pohled“, nebo není.
S jakými personálními problémy
se potýká podle vašich zkušeností
odvětví financí?
Nejsem si úplně jistá, zda je to možno
označit za klasický „HR problém“, ale
souvisí to s oborem: Totiž neskutečná
neefektivita v zaměstnání. Místo toho,
abychom si zatelefonovali, „musíme“
se scházet, místo abychom si poslali
e-mail, „musíme“ si zaletět na meeting.
Místo abychom zasedli a práci udělali,
plkáme o ní. Vytváříme projekt o tom,
že vytvoříme projekt. Mnohdy už nevím, jak z toho ven: Kdybych podlehla všem těm chronickým „scházečům
se“, udělala bych asi 10 % práce, kterou
normálně udělám. Pochopitelně že
není nad osobní kontakt. Pochopitelně že některé věci se dají vyříkat jen
z očí do očí. Ale drtivá většina věcí sem
Vystudovala
Vysokou školu
ekonomickou
v Praze, obory
hospodářská
politika a finance. V letech
2000–2004
jako hlavní
ekonom banky
Volksbank
CZ. V roce
2004 založila
analytickou
a konzultační
společnost
Next Finance
s.r.o. Spolu
s V. Pikorou
vydala bestsellery Všechno
je jinak, aneb
co nám neřekli
o důchodech,
euru a budoucnosti a Nahá
pravda, aneb
co nám neřekli
o našich penězích a budoucnosti. V roce
2013 vydává
lifestylovou
kuchařku CITLIVÁ KUCHYNĚ, aneb štíhle,
zdravě, bez
alergie, bezlepkově, bez mléka, bez chemie,
i pro začátečníky a úžasně
chutně!
Je vdaná za
ekonoma Vladimíra Pikoru,
má tři děti.
nepatří. A tak ztrácíme čas, vysedáváme v práci i sto hodin týdně a zapomínáme život žít.
Četla jsem, že máte tři děti a pracujete z domova. Máte nějaký tip,
jak být v takovýchto podmínkách
efektivní?
Nepracuju z domova pořád, ale faktem
je, že se snažím s dětmi být hodně. Říkáte „v takovýchto podmínkách“, ale
já myslím, že je kancelář jako kancelář.
Nějak v tom nevidím zásadní rozdíl.
Proč si myslíte, že tak málo žen
v české společnosti má úspěšnou
kariéru?
Že by proto, že upřednostňují osobní
život před kariérou? Rodinu, děti? Že
nejsou ochotné jít přes mrtvoly? A pokud to tak je – je na tom vlastně něco
špatně?
Jak zvládáte práci v „rodinném
podniku“? Je náročné spolupracovat se svým manželem?
To mě vážně baví, jak se pořád všichni
diví, jak to děláme! Ale já myslím, že
je to povětšinou celkem psina. Nestěžuju si. Aspoň se máme o čem bavit ve
volném čase.
Máte nějaký cíl ještě ve své
kariéře? Napsala jste knihu, která
se stala bestsellerem, byla jste
blogerkou roku, máte svou firmu.
Co ještě zbývá?
Mám být upřímná? Blogerkou roku
jsem se stala omylem. Když už byly některé texty napsané, řekla jsem jednou
za čas paní asistentce, aby je umístila
na webu. Pak mi zavolali, že jsem prý
vyhrála blogerku roku. Hm, to je zajímavé, řekla jsem si, to jsem nevěděla,
že taková soutěž je. Kniha Nahá pravda se stala bestsellerem, to je pravda,
ale že by to byl můj cíl, za kterým se
ženu – to ne. Ovšem co zbývá, tedy
spíš co se chystá, to vám ráda řeknu,
ovšem nejsem si jistá, jestli nebudete
tak trochu pochyboval o mém mentálním zdraví. Chystám totiž něco, co
nemá s ekonomií zbla společného.
17
INZERCE
září 2013
Dne 1. října totiž vydávám lifestylovou kuchařku Citlivá kuchyně. Ovšem není žádná
„obyčejná kuchařka“, kterých jsou stovky. Jde
o to, že jsme jednoho dne zjistili, že mé děti
a manžel musí držet enormně striktní bezlepkovou, bezmléčnou, bezvaječnou a spoustu
dalších bez-bez dietu. A já zjistila, že odpovídající kuchařky chybí, každá řeší jen italskou
kuchyni, hubnutí, českou kuchyni a nevím co
ještě. Ale v podstatě žádná neřeší to, co pálí
snad každého: Totiž že doba je na zbláznění.
Že řada lidí mívá ze stresu žaludek na vodě
nebo je „pálí žáha“. Že řada lidí má navrch třeba ještě kombinovanou potravinovou alergii či
dokonce bezlepkovou dietu a klasický způsob
úpravy jídel jim nedělá dobře. A tak jsem – a to
říkám s jistou dávkou hrdosti – přetavila do
českých podmínek to, co je již v anglosaských
zemích poměrně známé, totiž vaření bez che-
profesionál
Outsourcing
mzdové agendy
Provádíme komplexní zpracování
mzdové agendy
• propojení s informačními systémy
našich klientů
• ASP připojení zajišťující on line přístup
klienta ke zpracovávaným datům
• pronájem účtu, odesílání výplat na účty
zaměstnanců
• elektronické zasílání
výplatních pásek
• internetové řešení
docházky přes
webovou aplikaci
a další
Měsíčně
outsourcujeme
více než
25000
výplatních
pásek
Tolik opěvovaný zahraniční
obchod zas tak zázračný není;
svědčí jen o tom, že Češi spotřebovávají tak málo, že se k nám
méně dováží, tudíž přebytek
obchodu roste.
mie, bez nejčastějších alergenů a bezlepkové.
Nejprve jsem si to chtěla nechat pro sebe, respektive pro svou rodinu. Ale lidé, kteří to viděli, mě přesvědčili, že o tom prý musím i napsat… a tak se stalo. Smyslem knihy vlastně je,
aby i zdraví byli ještě zdravější. Tak takhle se
„bavím“, když nepíšu ekonomické analýzy.
Poslední otázka nakonec. Jste známá
tím, že jste všechny své děti rodila doma
a z vašeho popisu je zřejmé, že jste citlivá
ke svému tělu a psychice. Jak odpočíváte?
Co děláte proto, abyste se cítila v pohodě?
Myslím si o světě svoje a cedím všechny informace skrz svůj rozum. To bohatě stačí. n
Outsourcing
HR
Přebíráme komplexní zajištění
personálního procesu
• personální administrativa
• nábor pracovníků
• osobní rozvoj
Máme
vlastní mzdový
zaměstnanců
a personální
• hodnocení
informační
systém
• správa benefitů
a další
Máme
více než
1000
zákazníků
DATACENTRUM systems & consulting, a. s.
Písnická 30/13, 142 00 Praha 4
www.datacentrum.cz
[email protected]
+ 420 267 906 111
18
www.HRforum.cz
know how
Strategická práce
s talentem:
v ypořádejme se
s mýty
Přeložila Barbara Hansen Čechová
Převzato z 360 the Ashridge Journal, Summer 2013, redakčně kráceno
Zvyšovat důležitost své práce pro byznys, to je to hlavní, čeho
potřebují dosáhnout profesionálové pracující s talentem. Sophy
Pern a Laura Heath zkoumají dva mýty, které stojí v základech
současného uvažování o talentech, a navrhují nové přístupy.
Proč jsme s výzkumem začali
Díky změnám, které se odehrály na západě
od roku 2007, jsme se rozhodli podívat více
do hloubky, co se v oblasti práce s talenty děje
ve světě. Na základě naší zkušenosti z práce
s mezinárodními firmami a také s předvýzkumem jsme definovali šest hlavních tezí, které
podle nás ovlivňovaly procesy a výsledky talent managementu. Tyto teze jsme do větší
hloubky probírali s 20 seniorními profesionály
zabývajícími se talent managementem v nejrůznějších odvětvích. V rozhovorech jsme je
požádali, aby nám vysvětlili svůj přístup k talent managementu u nich ve firmě a také své
největší výzvy a nejlepší výsledky. Jejich odpovědi jsme analyzovali s použitím úvodních
šesti tezí, což nám pomohlo identifikovat přetrvávající mýty a naopak odhalit objevující se
východiska.
Výzvy pro současné uvažování
Zjistili jsme, že naše původní teze v rozhovorech skutečně hodně rezonovaly, proto
s nimi budeme pracovat v tomto článku. Zaměříme se na dvě hlavní:
• Problémy, které organizace řeší, vznikají
převážně z nefungujícího propojování strategie byznysu a strategie talent managementu.
• Ačkoli si jsou všichni vědomi nových charakteristik generace Y, v talent managementu se berou její přirozené charakteristiky v potaz jen velmi málo.
Mýtus první: Talent management
má ve firmách svou strategii
Zatímco několik organizací pracuje na tříletých až pětiletých strategiích, v mnoha je
obchodní strategie dynamickým tématem,
o kterém se neustále diskutuje a které se mění
podle chování konkurence, vzniku nových
trhů, akvizicí a podobně.
Bohužel místo toho, aby HR manažeři
a profesionálové v oblasti talent managementu patřili mezi klíčové přispěvatele do probíhající tvorby strategie, bývají k práci přivoláni až v době, kdy na strategii „inkoust dávno
uschnul“. HR ředitel jedné velké maloobchodní firmy, s nímž jsme vedli hloubkový rozhovor, řekl: „Strategie se řídí byznysem a na
nás v HR je ji uskutečňovat. Přístup funguje
shora dolů.“ Tento klasický přístup obvykle
vede k situaci, že se vytváří „strategie“ talent
managementu na jeden rok v návaznosti na
dlouhodobý obchodní plán. Převážně se hodnotí, kteří lidé jsou schopni posunout se výše
na manažerské pozice či na vyšší pozice v organizaci. Navrhujeme, aby se přístup zaměřil
spíše na plánování talent managementu, nikoli strategií. Hodnota plánů je v tom, že ujasní
priority, zorganizují zdroje a zajistí splnění
termínových úkolů. Tento postup však není
strategický.
Data o talentech jsou přehlížena
Jelikož jsme se začali více zajímat o vztah mezi
organizační strukturou a talent managementem, zjistili jsme, že informace o talentech jen
velmi zřídka hrály nějakou významnější roli
19
září 2013
know how
organizacích a musí se stále snažit dohánět
strategie určované byznysem. Když se ovšem
podívají na svou roli ze širší perspektivy, mohou začít organizaci ovlivňovat efektivněji
a nabídnout to, co byznys chce slyšet:
Dobrým začátkem je položit si následující
tři sebehodnotící otázky:
• Do jaké míry ovlivňuji klíčové firemní klienty, akcionáře či dodavatele?
• Jak velká je moje znalost byznysu, ve kterém se pohybuji?
• Kolik toho vím o klíčových trendech v kritických segmentech talentu?
• Jakmile si více ujasníte svou pozici v organizaci, je několik způsobů, jak zvýšit svůj
vliv:
• Investovat do většího pochopení byznysového prostředí. Jaké jsou klíčové trendy
v byznysu? Co se mění? Co dělá konkurence? Jaké jsou hlavní měřitelné údaje v tomto odvětví? Jak jeden z našich probandů odpověděl: „Bez vhledu a schopnosti ptát se
na klíčové věci se HR profesionálové stávají
pouhými vykonavateli obchodních plánů.“
• Zajistěte si širokou znalost prostředí talentu. Potřebujete znát odpovědi na následující otázky: Jak je dosažitelná klíčová
dovednost, na niž se zaměřujeme, mezi
v rozvoji organizační strategie. Jeden respondent to dokonce popsal takto: „Kdyby informace o talentech, které máme k dispozici, byly
rozhodujícím faktorem pro tvorbu strategie,
byla by naše obchodní strategie úplně jiná.“
Zatímco jednotlivce tyto skutečnosti frustrují, pro celou organizaci jsou následky závažné. Vytváří se strategie, aniž by se reálně
ohodnotilo, zda jsou v organizaci k dispozici potřebné dovednosti a znalosti či jestli je
možné je rozvinout tak, aby se podařilo docílit
stanovených met. Organizace tak riskují, že
přecení pravděpodobnost úspěchu a podcení
nutnost investic a času.
Co mohou lidé pracující s talenty
dělat jinak?
Mnoho profesionálů v oblasti talent managementu samozřejmě pracuje v tradičních
Je zajímavé, že ačkoliv
charakteristiky generace Y
všichni znají, téměř nikdo se
jimi v nabídce benefitů pro ni
neřídí.
adepty na trhu práce? A co na trzích, kde
ještě nepůsobíme? Jak atraktivní zaměstnavatel jsme? Jaké další dovednosti můžeme
potřebovat v budoucnosti? Jak naše nabídka pro zaměstnance souzní s tím, po čem se
dívají potenciální zaměstnanci?
• Prezentujte data a výhledy v jazyce, který
je blízký byznysu. Zřetelně vyslovte význa-
my, které vaše data byznysu přinášejí. Použijte příklady toho, jak může být analytický
přístup použit při plánování pracovní síly.
• Snažte se v organizaci ovlivnit průběh
procesů při tvorbě strategie. Během času
se lidem, kteří se věnují talent manangementu a mají znalost byznysu a rozumí
talentům uvnitř a vně společnosti, jistě podaří získat vliv na organizaci.
• Získejte vliv na klíčové osoby v byznysu.
Členství ve formálních procesech a radách je sice důležitým signálem vlivu,
mnohé však lze dokázat i skrze neformální vliv a vztahy. Radši než lobbovat za místo u stolu v nějaké radě doporučujeme zvyšovat neformální vliv, dokud se i formální
stránka nepodvolí.
Mýtus 2 Generace Y dospěje
a bude se brzy chovat stejně jako my
O generaci Y (typicky definována narozením
po roce 1980) bylo provedeno mnoho výzkumů. Jelikož se jedná o silné ročníky, vstoupila
„Ypsilonka“ na pracovní trh ve velkém množství. Zajímavé je, že ačkoliv podle výzkumů
má generace Y – na rozdíl od předcházejících
generací – velmi odlišné přístupy k práci, organizace, které to vědí, jí nejsou schopny poskytnout hodnoty, které jsou pro ni zajímavé:
tj. work-life balance, umožnění střídání pracovních pozic, rychlé možnosti kariéry a sdílení informací uvnitř i vně společnosti během
několika sekund.
Je pravda, že některé charakteristiky generace Y zkrátka odpovídají jejímu životnímu
stádiu (nyní převážně dvacetiletých lidí). Ale
velká část organizací, které byly zapojeny do
našeho výzkumu, souhlasila s tím, že nemůžeme očekávat, že se tato generace s věkem
významně změní. Většina z nich také souhlasila s tím, že jejich uvažování o talentu nevzalo
dostatečně v potaz jejich specifika: „Ve skutečnosti mezi generací Y a X nerozlišujeme,
i když víme, že jsou jiné.“
Místo abychom se snažili vytvořit pracovní
příležitosti, které budou zajímavé pro talenty
budoucnosti, našli jsme důkazy, že organizace
se snaží ve screeningu absolventů vytipovat ty,
kteří mají co nejméně charakteristik generace
Y, s tím, že mylně předpokládají, že u nich budou pracovat pět až deset let místo reálného
jednoho až dvou let (zejména kvůli krizi v západních zemích). n
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
Cirkulární teambonding pročistí
Práce je prostředí, kde drtivá většina z nás tráví největší podíl bdělého času a emoce, která v ní
převládá, je většinou určující pro aktuální životní naladění. Navíc ovlivňuje takové věci jako
nemocnost – včetně imunity proti chřipce –, fluktuaci či stabilitu zaměstnanců, vztah ke klientům
a konec konců (prostřednictvím toho všeho) i pracovní výsledky.
B
yli jsme jako konzultanti několikrát požádáni, abychom něco udělali pro zlepšení nálady, která na pracovišti panuje, a také se pokusili o zlepšení mezilidských
vztahů a vyjasnění konfliktů. Existuje určitě
množství intervencí, které můžete v týmu
provést, aby lépe fungoval. Rádi bychom se
s vámi podělili o zkušenosti s metodou, které
říkáme mediovaná 360° zpětná vazba.
Určitě už jste všichni slyšeli o tom, co je
360° zpětná vazba. Zjednodušeně řečeno jde
o hodnocení zaměstnanců firmy ze strany
nadřízených, kolegů, podřízených (pokud
jsou) a sebe sama. Obvykle se používají dotazníky, často vše probíhá elektronicky. Existují i „méněstupňové“ varianty, kdy hodnotí
třeba jen kolegové apod. Technika vám přibližně řekne, jak si ve firmě stojíte, v mnoha
případech dojde k jakémusi více či méně náhodnému „odškrtání“ položek na firemním
intranetu, ze kterého kdosi cosi nakonec vysoudí. Je to rychlé a efektivní, elektronicky
zpracovatelné.
Nově pojatá „třistašedesátka“
Naše pojetí této metody pro
potřeby „čištění ovzduší“ ve
firmě je kvalitativní. Znamená to, že nedistribuujeme
žádné pevně dané dotazníky. Nejdřív si se zadavatelem (manažerem týmu)
vyjasníme, co chce zjistit.
Téměř vždy je požadavek
daný rámcem, „jak ho/ji
vnímá tým“, dál to bývají
otázky zaměřené na firemní
kulturu, funkčnost procesů
v daném segmentu a líčení
Naše pojetí této metody
v podobě Cirkulární týmové
intervence je kvalitativní. Mluvíme se všemi zúčastněnými.
problémů s konkrétními zaměstnanci. Připravíme strukturovaný rozhovor, který zahrnuje požadované položky. Mluvíme se všemi
zúčastněnými. Body jsou probírány podle
struktury, ale může i něco přibýt, pokud se
respondent rozpovídá. Může se tedy objevit
i něco oproti zadání. Poté se všemi zaměstnanci mluvíme znovu a říkáme jim to, co jim
nikdo obvykle neříká – dáváme podrobnou
zpětnou vazbu.
Jaký smysl má pracovat takto pomalu,
s daleko větší časovou náročností? Jasná výhoda spočívá v tom, že víme, co znamenají
odpovědi. Ruku na srdce, kolikrát se vám
stalo, že jste vyplňovali nějaký dotazník, měli
jste pocit, že víte, co se chce tazatel dozvědět,
ale otázka je formulovaná tak, že odpovídáte
na něco jiného? Kolikrát jste v „dotazníkové“
360° zpětné vazbě nechtěli někomu uškodit,
a tak mu dali lepší hodnocení s tím, že tohle mu radši řeknete osobně? (A řekli?) To
se v osobním rozhovoru nestane. Pokud
respondent něčemu nerozumí, zeptá
se, a stejně tak se ptá tazatel, když si
není jistý tím, co znamená odpověď. Navíc může požádat o příklad popisovaného chování,
čímž se zamezí omylu a zároveň získáme informaci, díky
níž můžeme lépe vysvětlit
hodnocenému, co vlastně
tým myslí.
Jaký to může mít efekt?
Vy a všichni kolegové,
podřízení i nadřízení, vymezíte v rozhovorech to, co
v týmu je a není v pořádku.
Třeba před nějakou, kratší
i dávnější, dobou proběhl kon-
21
září 2013
vedení a tým
ovzduší ve firmě
flikt, který se neuzavřel a dál ovlivňuje vztahy
v týmu. Spory mohou vycházet z nevhodně
uspořádaných procesů, které konflikt samy
provokují (všichni o tom vědí a nikdo nic neřekne viz „Císařovy nové šaty“). Během rozhovorů se snažíme pracovat s respondenty
na změně postojů a přinášíme podněty, které mohou působit do doby, než přijde druhý
rozhovor se zpětnou vazbou. V rámci zpětné
vazby vyjednáváme a zprostředkováváme pocity z interakcí uvnitř týmu i z týmu navenek,
posilujeme vědomí, že tým má mezi sebou
lepší vztahy, než si myslel a zároveň poskytujeme informaci o tom, jako změnu v chování
konkrétního zaměstnance tým ocení.
Výsledkem bývá pročištění vzduchu
a zlepšení vztahů. Tým se totiž chová systémově – mezi jeho členy je množství vazeb,
zpětných vazeb a vazeb ve vazbách, nemůžeme přesně zmapovat, jakým způsobem
informace mezi kolegy obíhají. Pokud ale
umožníme systému reflexi – zintenzivníme
vzájemné zpětné vazby mediací a zaměříme
jeho pozornost žádoucím směrem – systém
sám využije vnitřních ozdravných zdrojů.
Předem obtížně předpověditelnou cestou se
stane, že se jeho jednotkám – členům týmu
– bude pracovat lépe a v lepší atmosféře. A to
je klíčem k tomu, abyste rádi chodili do zaměstnání.
Případová studie
Marek byl vždycky pracovitý a velmi si zakládal na své přesnosti. Za svou silnou stránku
považoval to, že k větší preciznosti dokázal
vést i své okolí. Je účetním a teď nastoupil na
nové místo. Nadřízená pochopila jeho smysl
pro pořádek a hned si ho začala cenit. Dokonce se zmínila, že by bylo dobré, aby Marek
ostatním kolegům ukázal své metody a podpořil i jejich přesnost.
Marek byl nadšený a do práce se těšil. Ještě
před nástupem si o víkendech sepisoval své
metody, aby je dokázal co nejlépe přenášet
dál. Po nástupu si nechal pár týdnů, kdy jen
pozoroval, jak pracují ostatní, protože chtěl
získat co nejlepší přehled
o tom, jaké chyby vlastně
dělají. Ty si pečlivě zapisoval. Psal si, kdy kdo chodí do
práce a z práce, zaznamenával délku hovorů (soukromých
i pracovních), sledoval, co kdo dělá
a jak dlouho mu to trvá. Občas nenápadně
nahlédl do výkazů, aby viděl kvalitu.
Přiznejme si, že se mu nedařilo do výkazů nahlížet nenápadně a sledování ostatních
kolegů se také neobešlo bez jejich pozornosti.
Marek jim přišel podivný, uvažovali o nějaké
úchylce. Když si uvědomili, že věnuje zvýšenou pozornost jejich telefonátům, začala ho
část lidí podezřívat, že je nasazený od vedení,
a druhá část ho považovala za šílence. Nakonec zašli za nadřízenou a stěžovali si na
něj. Nadřízená zareagovala profesionálně.
Připomínky si vyslechla a Marka se na to při
hodnotícím rozhovoru zeptala. Nato Marek
vytáhl štosy poznámkových papírů a vysvětlil
jí, proč si záznamy dělá. Nadřízená mu vysvětlila, že se špatně pochopili, že její nevinnou poznámku, kterou mínila jako jeho ocenění, špatně pochopil a že by byla ráda, aby
s tím přestal. Marek se sice cítil zklamaný,
Realizace Cirkulární týmové
intervence pomohla pochopit
Markovi, na co by si měl dávat
pozor. Zároveň rozumnější část
týmu pochopila, co se vlastně
děje a začala být připravená
Marka akceptovat.
Text: Hana Kyrianová, Jan Gruber,
Tres consulting s.r.o.
ale nadřízenou poslechl. Jen
mu stále hlavou bloudily návrhy, které měl připravené,
a občas se neubránil sledování činnosti ostatních, i když to
dělal spíš mimoděk.
Kolegové si šli stěžovat znovu,
tentokrát už nadřízené naznačili, že je Marek podivný a že je také ve zkušební době
a potěšilo by je, kdyby odešel. Nadřízená ale
vnímala Marka sice jako trochu zvláštního,
nicméně nesmírně výkonného a precizního
podřízeného, a rozhodně se s ním loučit nechtěla.
Kolegové Marka mezi sebe nepřijali, občas
na něj mají uštěpačné poznámky. On sám
vlastně moc nechápe, co se děje, ale je z toho
nešťastný. Některé kolegyně propadají hysterii a odmítají s ním zůstat sami v kanceláři
nebo kuchyňce, protože je to „úchyl“, a jiné
ho zas začaly hájit. Objevily se konflikty, které byly do té doby nepředstavitelné.
Provedení zpětné vazby pomohla pochopit Markovi, na co by si měl dávat
pozor. Zároveň rozumnější
část týmu pochopila, co
se vlastně děje, a začala být připravená
Marka akceptovat.
Vyplynulo také,
že „tvrdé jádro“
odpůrkyň Marka
založila Michala,
a ta ho také podporuje svými výroky a sytí jeho radikalitu. Michala vždycky
chtěla dominovat týmu,
ale moc se jí nedařilo. Svou
pozici získala až při boji proti Markovi. Když
nadřízená dostala informace o tom, odkud
konflikt vychází, promluvila si s Michalou
a požádala ji, aby okamžitě přestala. Marek
dnes není oblíbeným kolegou, ale ostatní ho
bez větších potíží akceptují, konflikty se už
neobjevují. n
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Relaxace podle profese
Text: Jiřina Hloušková, psycholožka
Základní pravidlo správného odpočinku zní: „Kdo v práci sedí, musí se pak hýbat, a naopak.
Tak jednoduché to však není. Někoho ležení u televize nabijí a někoho naopak zabíjí.
„O
dpočívejte tak, abyste odpočinkem
vyvážili svou práci, tedy dělali pravý opak,“ radí lékař a homeopat
Tomáš Karhan. Jestli sedíte celý den v kanceláři, ležení s knížkou o marketingu rozhodně
nebude to pravé. Tibetský buddhistický vůdce
dalajláma radí: „Buďte každý den jednu hodinu sami.“ Zkrátka mějte čas jen pro svoje myšlenky. Můžete zvolit knížku, masáž či film,
nebo i odpočívat „jen tak“, prostě si hodinu
samoty prosnít.
Dovolená může být i nebezpečná
Ideální model volných dnů neexistuje, protože je velmi individuální. Hodně záleží na typu
osobnosti. Některým lidem delší dovolená,
třeba tři neděle nebo měsíc v jednom kuse,
nevyhovuje, protože zcela vypadnou z rytmu,
a když se vrátí, cítí se jako by nastupovali do
nového zaměstnání. A naopak jsou tací, kterým trvá dlouho, než do odpočinkového režimu naskočí, takže potřebují volna co nejvíc.
První dny totiž ještě „dojíždí“ jejich pracovní
nasazení. I zimní dovolená je velmi důležitá,
protože nám v tomto období schází slunce,
a tak si za ním musíme vyjet.
Ať je dovolená jak chce dlouhá, je důležité
se na ni stoprocentně „odpojit“. Vypnout tele-
fon, nebrouzdat po internetu, nečíst pracovní
e-maily. Když už je to vzhledem k profesi nutné, je dobré vyčlenit si na práci přesný čas, třeba hodinu po ránu nebo vpodvečer, a ani o minutu déle. Nejhorší je mít veškerou techniku
on-line a nervózně celý den sledovat, jestli
náhodou někdo nevolá nebo nepíše.
To pak můžete být třeba na nejromantičtějším pustém ostrově a výsledek odpočívání
se rovná nule.
V souvislosti se způsobem, jakým prožíváme dovolenou je poznatek, že právě na dovolené může některé „dovolenkáře“ postihnout infarkt. To když přijedou na dovolenou, lehnou si
na pláž a nedělají vůbec nic. Pro tělo je to náraz
a může zareagovat srdečním kolapsem. Týká se
to hlavně mužů a žen po padesátce, které už po
přechodu nechrání „hodné“ hormony. Takže je
vhodnější nicnedělání kombinovat s příjemnými aktivitami. Choďte na procházku, zahrajte
si volejbal, zatancujte si. Zkrátka udržujte tělo
v mírném pohybu a napětí.
Odpočinek podle profese:
• Bankovní nebo poštovní úřednice,
pokladní
Potřebujete protáhnout tělo, odpočinout si
od více či méně vzteklých klientů. Je vhod-
né si třeba vyjít do tichého lesa, kde potkáte
tak nanejvýš veverku, běžte si zaplavat, jděte na masáž, vyrobte si třeba poličku, namalujte obrázek. Raději ne: nehrajte volejbal,
kde vám budou spoluhráči nadávat, že jste
pustila balón, nechoďte na bouřlivé večírky.
• Manažer/ka
Potřebujete zklidnit, dopřát tělu mírný pohyb, zbavit se pocitu, že nestíháte. Projeďte
se na kole nebo kolečkových bruslích, zatancujte si, zkuste jógu, jeďte na výlet, přečtěte si veselou knížku, jděte na koncert,
divadla, kina. Raději ne: jen žádné adrenalinové sporty, nic co vytočí tělo do ještě
větších obrátek. Měli byste naopak ubrat.
• Na mateřské
Potřebujetete především spát a spát a mít
na sebe čas. Svěřte vaše zlatíčko partnerovi
a zalezte do postele. Jděte ke kosmetičce,
kadeřnici, s kamarádkou do kina nebo na
skleničku. Raději nejezděte na dovolenou,
kde budete muset vařit.
• Fyzicky pracující
Potřebujetete ulevit zádům a rukám. Zacvičte si, procházejte se, zkuste masáže.
Hlavně neopravujte chalupu, netapetujte
a nechtějte ve sportu dosáhnout na světové
rekordy. n
INZERCE
Stephen M. R. Covey
Inspirace pro osobní rozvoj
Důvěra
Manažerské
audioknihy
Timothy W. Gallway
Inner Game
CD | mp3
pro manažery
Objednávejte na
Jack Canfield
www.lumeni.cz
Pravidla
úspěchu
Speciální příloha HR fora
Přemýšlíte o investici do HR informačního systému?
Zvažujete dokoupení nových modulů?
Nabídka dodavatelů je pestrá, ale také málo přehledná.
Pro nejlepší investici je třeba mít dostatek informací
a porovnání jednotlivých produktů.
Co vás čeká:
• Nové moduly a trendy v HRIS
• Přehled dodavatelů
s aktuálními nabídkami na trhu
• Jak si vybrat HRIS vhodný pro
organizaci
a jak jej skutečně implementovat
do života organizace
• Anketa mezi personalisty –
které funkce HRIS považují za
nezbytné a bez kterých by se
naopak obešli?
INZERCE
Jak dostat speciální přílohu HR fora?
• Předplaťte si HR forum v tištěné nebo pdf verzi.
• Přihlaste se jako odběratelé novinek People Management Fora.
10. října vyjde
v časopise HR forum
speciální brožura věnovaná
právě HR informačním systémům.
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Odkládáte práci na poslední chvíli? Text: Barbara Hansen Čechová
Odnaučte se to!
Znáte ten pocit, když se vám nechce začít dělat na nějakém úkolu? Stává se vám,
že
odkládáte i věci, které opravdu dělat chcete? Snažíte si sami sobě poručit, ale
neposlechnete se? Petr Ludwig napsal o boji s prokrastinací čili odkládáním úkolů
knihu. Třeba pomůže i vám.
Je prokrastinace podle vás naučený, nebo
vrozený styl chování?
Částečně obojí. Na jedné straně jsou lidé, které
opravdu příroda obdařila silnějšími „vlohami“
věci odkládat. Je to paradoxně vyšší kreativita
a inteligence, které prokrastinaci nahrávají.
Chytrý a vynalézavý člověk je schopný vymýšlet kvalitní výmluvy, a to i sám před sebou.
Je pro něj lehčí najít si ospravedlnění, proč
se nějakému úkolu vyhnout či proč zrovna
dnes není ten správný čas jít běhat nebo držet dietu. Na druhou stranu je prokrastinace
zlozvykem, který si člověk může během života
více a více prohlubovat. S každým odložením
povinností totiž zvyšujeme šanci na to, že tak
učiníme i v budoucnu.
Dobrá zpráva ale je, že s prokrastinací lze
bojovat a že ji lze výrazně omezit. Jednou
z hlavních metod je trénink naší vůle. Ta funguje podobně jako naše svaly. Člověk se slabým svalstvem může začít chodit do posilovny a svaly si postupně vytrénovat. Stejně lze
vytrénovat i vůli. Posilování vůle je potřeba
dělat pozvolna, po malých krůčcích a dlouhodobě. V knize Konec prokrastinace k tomuto
účelu například používáme metodu zvanou
buzer-lístek. Díky ní si vůli může vytrénovat
i velmi pokročilý prokrastinátor.
Kdo má k prokrastinci více sklony – muži,
nebo ženy?
Významný rozdíl mezi pohlavími nebyl změřen. Projevuje se však nárůst míry prokrastinace napříč populací. Lidé sice odkládají věci
odnepaměti, prokrastinaci zmiňuje už antický básník Hesiodós ve své básni Práce a dni,
ale dnešní doba jí více nahrává. Žijeme v době,
kdy se jen za posledních sto let zdvojnásobila
průměrná délka lidského života. Máme také
technologie, které neměl nikdo před námi.
Soutěž o knihu
A jak vy bojujete s odkládáním úkolů
svých či svých podřízených?
Napište na [email protected]
a první z vás obdrží knihu Konec prokrastinace.
Mobilní telefony, internet, e-maily či sociální
sítě jsou sice dobří sluhové, ale dokážou být
i pěkně zlí páni. U produktivity naší práce to
platí dvojnásob. Naučit se s prokrastinací bojovat je tedy jednou z nejdůležitějších dovedností dnešního člověka.
Jak přimět sám sebe plnit úkoly včas?
Šanci na dokončení ovlivňuje to, jakou emoci
k úkolu cítíme. Pokud máme k něčemu averzi, je jasné, že budeme hledat cokoliv, co nám
umožní se úkolu vyhnout. Nejvíce prokrastinujeme úkoly, které jsou rozsáhlé, komplexní a těžko uchopitelné. Takové úkoly je vždy
dobré rozdělit na několik menších. Obrazně
řečeno: velká sousta potřebujeme rozdrobit.
Díky tomu svou averzi snížíme a zvýšíme šanci na včasné splnění úkolu.
Kdybych si například do svého seznamu
úkolů dal „napsat knihu“, nikdy bych tento
úkol pravděpodobně nedokončil a asi s ním
ani pořádně nezačal. Místo toho jsem si dal
úkol každý den „napsat dva odstavce do knihy“. Toto menší sousto pro mě bylo násobně
stravitelnější. Nevytvářelo tak velký odpor
a díky tomu byla i násobně větší šance, že knihu dokončím.
Co byste doporučil manažerovi, jehož
podřízený dělá vždy úkoly na poslední
chvíli?
Také při delegování úkolů je dobré je rozdělovat na sadu menších. Tím se šance na dělání věcí na poslední chvíli výrazně zmenšuje.
Pomáhá také stanovovat postupné milníky,
při kterých je postup práce kontrolován. Díky
tomu se vyvarujeme nepříjemnému překvapení po uplynutí stanovených termínů.
Obecně pomáhá učit lidi sebeřízení a sebekontrole. Přebírání odpovědnosti za výsledky
své práce a rozhodnutí je v dnešní době stále
častěji potřebnou dovedností.
Pomůžou v tomto směru varování nebo
výhrůžky?
Výhružky spadají do vnější motivace a ta, jak
ukazují výzkumy, má na naši výkonnost spíše negativní dopad. Nejlépe pomáhá, pokud
dokážeme zvyšovat motivaci vnitřní. Zabírá
vysvětlit smysl zadané práce a dobře popsat
následky, pokud nebude včas hotová. Šanci
na dodržení termínu také zvyšuje praxe, kdy
si zaměstnanec stanoví termín dokončení
sám. Tento vlastní závazek posiluje právě naši
vnitřní motivaci.
Dá se osobnost v tomto
směru úplně změnit?
Naše praxe ukazuje, že
ano. Je to podobné ja­
ko s tou posilovnou.
Když lidem dáte nástroje a naučíte je s ni­mi pracovat, změna
se dostaví poměrně
rychle. A čím naše vůle
sílí, tím stoupá šance, že
se nám to bude dařit
i v budoucnu. n
25
září 2013
rozvoj
Moje tipy na sebevzdělávání
Co doporučuje personalista z praxe
C
elý život mě vychovávaly knihy. Knih, které na mě silně
zapůsobily, je celá řada. Jako
jednooborový psycholog mám samozřejmě blízko k tématům z oblasti
jakékoli psychologie, ať už klasické či
aplikované. Zdařilé spojení psychologie s každodenním životem a úhlem
zcela jiného pohledu pak vidím v knihách Irvina Yaloma.
Co se týče lektorů, které by pro
mě byly nějak významní, podle mého
soudu je nejlepším lektorem život
sám a potom celá řada zcela zdánlivě
anonymních lidí, které během svého
života potkáváme. Většinou nás ovlivní náhodná setkání, mnohdy s lidmi,
které už nikdy nepotkáme. U mě to
tak rozhodně bylo – mou profesní
dráhu ovlivnili nejvíce dva lidé, kteří
ale nepatřili mezi mé lektory. Podle
mě je důležité umět naslouchat druhým, být otevřený novým postojům
a názorům a umět si představit samu
sebe v dosud nepoznaných situacích. Často je důležitější poznatek, že
bych něco rozhodně nechtěla dělat,
než ten, co bych dělat chtěla. Které vzdělání či škola mi nejvíce daly?
Samozřejmě studium psychologie
na Karlově universitě (měla jsem to
štěstí, že jsem začala studovat až ve
svých třiceti letech, tedy po pádu železné opony). Ve svém profesním životě mám rovněž velké štěstí na své
nadřízené. Téměř ve všech případech
šlo a jde o velmi výrazné osobnosti
s vyhraněným stylem řízení a osobitým stylem práce, což je pro mne
vždy velkou inspirací. Za svého působení v Henkelu jsem kromě jiného
absolvovala čtyřmodulový training
Strategic Tools, který posluchače
seznámí se všemi oblastmi byznysu –
PhDr.
Irena
Muchová
(48)
je v pozici
HR manažerky Henkel
ČR a Henkel
Slovensko
zodpovědná za
řízení oblasti lidských
zdrojů v obou
zemích, další
profesní rozvoj
zaměstnanců
v rámci firemních programů
v čele s Job
Rotation a za
posilování
jednotlivých
týmů. Na pozici HR manažerky společnosti Henkel
ČR působí osm
let. Henkel ČR
se zařadil mezi
deset nejlepších zaměstnavatelů v rámci
studie Best
Employers
v roce 2011.
od marketingu, prodeje, přes HR, PR
až po finance a plánování. Většinou
nemáme během své kariéry možnost
nahlédnout do všech těchto oblastí.
Jsem rovněž vděčná za možnost pracovat s lidmi z různých kultur – od
roku 1988 se pohybuji mezi různými národnostmi nejen z Evropy, ale
i z Afriky a Asie. Diversitu považuji za
jeden z klíčových bodů dobrého řízení každé úspěšné společnosti, bez níž
si v dnešním globalizovaném světě
nedokážu úspěch vůbec představit.
V Henkel Slovensko, zejména pak
v SSC (Centrum sdílených služeb)
máme kolegyně a kolegy z 35 různých
zemí a je to pro nás velkou výzvou
pracovat v tak národnostně různorodém prostředí.
Ve svém sebevzdělávání se snažím
využít všech možností, které mám, ať
už jde o firemní vzdělávání v rámci
Henkel Global Academy nebo různých zajímavých externích nabídek.
Dle mého soudu je obecně kvalitní
vzdělávání velkou konkurenční výhodou. Henkel tuto výhodu určitě
poskytuje. Svým zaměstnancům nabízí nejrůznější typy vzdělávání od
jazykových kurzů až po ta nejpropracovanější témata pro členy top
managementu po celém světě. Henkel celosvětově klade velký důraz na
kvalitní leadership, a to od nejnižších
úrovní řízení až po vrcholové pozice.
Dobře víme, že bez dobrých manažerů se v dnešním prostředí plném
výzev rozhodně neobejdeme. Za nezbytně nutné rovněž považuji neustálé zdokonalování se v angličtině,
sama se pak pro radost zdokonaluji
i ve francouzštině. n
INSPIRACE HR
TALENT FORUM
Chci na sobě
pracovat!
Dvě tváře
koučinku
3. 10. 2013 / 9 – 12.30 hod.
29. 10. 2013 / 13 – 17 hod.
HUB, Drtinova 557/10
Praha 5-Smíchov
T-Mobile Czech Republic a.s.
Tomíčkova 1, Praha 4
Zodpovědnost za vlastní rozvoj se již definitivně přesunula ze
zaměstnavatele na jedince. O tom, že je třeba na sobě pracovat,
udržet si zdravou mysl a profesně růst, není pochyb.
Odborné setkání, spojené s vyhlášením Národní ceny absolventských prací, určené vysokoškolským studentům se zájmem o práci s lidmi, vysokoškolským pracovníkům a zástupcům zaměstnavatelů.
Připravili jsme proto pro vás DVA WORKSHOPY, které vám pomohou:
• definovat slabá místa jednotlivých osobnostních typů
• zvládat překážky, které nám při motivaci k dalšímu, vlastnímu rozvoji stojí v cestě
PROGRAM:
9.00 – 9.15
Úvod setkání, představení
programu
10.30 – 11.00
Přestávka na kávu a networking
9.15 – 10.15
Barretův model:
definování osobních hodnot
Irena Swiecicki,
lektorka, konzultantka a koučka,
Paramita
• Vlastními hodnotami k utváření sebeobrazu
• 7 úrovní vědomí
• Soulad hodnot člověka a organizace = měřitelné výsledky
10.15 – 10.30
Selflearning nebo Šéflearning?
Jak se mají zaměstnanci sami
vzdělávat?
Michal Kankrlík,
Sales and Marketing Director,
IVITERA, a.s.
PARTNER
SETKÁNÍ
11.00 – 12.25
Jak rozvíjet své přirozené
silné stránky
a odložit škodlivé návyky?
Emanuel Byrtus,
lektor, kouč a terapeut,
SHINE Consulting s.r.o.
• Návyky na 3 úrovních vnímání
reality – centra inteligence
a jejich vliv na náš život
• Pochopení přirozených silných
stránek osobnosti a naučených destruktivních návyků –
enneagram
• Celostní tvoření – jak zapojit
všechna centra inteligence do
osobního rozvoje
12.25 – 12.30
Rozloučení, závěr setkání
POPLATEK ZA ÚČAST
Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy
Ostatní členství: 1 bezplatný vstup
Další vstupy: 990 Kč (bez DPH)/osoba;
ostatní zájemci 990 Kč (bez DPH)/osoba
Success is NO accident
(EN) příspěvek + workshop
Anthony A. Achmat, coach, trainer, speaker and mentor
• Does coaching help in your personal and professional life?
• Do you really want to be a coach?
• Do Tony’s coaching methods and experience work?
Come and find out for yourself…
Radosti a strasti zavádění
interního koučinku
ve společnosti T-Mobile
příspěvek + workshop
Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů,
T-Mobile Czech Republic a.s.
• Důvody zavedení int. koučinku
• Způsob implementace – výběr interních koučů a jejich trénink
• PR interního koučinku ve firmě
Vyhlášení Národní ceny absolventských prací
Nejlepší závěrečné práce roku v HR oblasti ocení zástupci odborné
poroty z řad akademiků i předních odborníků při práci s lidmi.
PARTNER AKCE
POPLATEK ZA ÚČAST
Akce je pro studenty bez poplatku na základě předchozí rezervace.
Zlaté členství:
2 bezplatné vstupy/akce
Ostatní členství:
1 bezplatný vstup/akce
Další vstupy, ostatní zájemci: 990 Kč (bez DPH)/osoba
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
27
září 2013
z kuloárů pmf
Letní HR škola?
Festival odborníků a dobré nálady
Jolana Blažíčková, PMF
Nadšení a novinek chtiví účastníci, skvělí lektoři, zajímavá témata a příjemná atmosféra
v hotelu Legner ve Zvánovicích. Tak lze charakterizovat letošní letní HR školu.
P
odařilo se nám dát dohromady velmi
pestrou společnost 21 HR odborníků,
jak z výrobní sféry, tak z oblasti služeb i veřejného sektoru, takže bylo opravdu
co diskutovat a sdílet. Celý tým se tak zabral
do popisu pracovního místa, požadovaných
kompetencí a jejich hodnocení, že vůbec
nevnímal čas a nikomu se nechtělo rozjeté
aktivity ukončit. Všichni si užívali odpolední
diskusi k odměňování zaměstnanců ve vazbě
na výkon. Velké nadšení zavládlo v průběhu
i po ukončení tématu věnovanému základům
HR legislativy. Tohoto na první pohled nezáživného tématu se a humorným nadhledem
doplněným spoustou příkladů z praxe zmocnil pan Jaroslava Škubal, který s velkou ochotou odpovídal i na další otázky v průběhu
přestávky. To nás všechny utvrdilo v tom, že
téma práva v HR praxi je pořád velmi žhavé
a žádané a podnítilo nás, abychom ho nabídli
našim členům i v jiných podobách. Velmi příjemná byla pro všechny neformální večerní
diskuse s Martinem Kalendou ze společnosti
Image Lab, která byla věnována jeho zkušenostem, zážitkům i pohledu na aktuální témata, mezi které kromě jiného patří firemní
hodnoty.
Následující den nás čekalo velmi inspirující
a motivující vystoupení Rostyi Gordon-Smith,
ambasadorky PMF, která hovořila o technikách, které podporují sběr nápadů, názorů,
námětů a vedou k novým řešením. Udělali
jsme si pořádek v tom, jak správně používat
brainstorming, brainwriting, myšlenkové
mapy a další. Následovalo vystoupení kouče
Norberta Reithofa , který hovořil o principech
Gestalt koučování a metodách, jak navýšit
vlastní sebereflexi. Stejně tak inspirativní bylo
sdílení zkušeností v oblasti definování firemních hodnot a jejich následné uvádění do života v Rodinném pivovaru Bernard.
V PMF moc těší zpětná vazba a vynasnažíme se splnit přání našich klientů. Jsme
rádi, že jsme naplnili potřebu pestrosti programu a propojení odborného profesního rozvoje
s rozvojem osobnostním, stejně jako neformální atmosféru spojenou s prakticky zaměřenými lektory, kteří kladli důraz na opravdu
podstatné věci ve svých tématech. A co by rádi
všichni uvítali příští rok? Možná o něco menší
pestrost témat, ale jejich detailnější rozebrání
včetně interaktivních forem práce a ještě více
prostoru na diskusi. A žádaná témata? Určitě kombinace odborných a rozvojových věcí,
např. talent management, svoboda v práci,
koučování, syndrom vyhořením, firemní kultura, pracovní právo… Takže jdeme do toho
a těšíme se na další ročník.
A na závěr možná malé překvapení. Uhodnete, s čím byli účastníci opravdu hodně spokojení? Ne? Tak se s Vámi podělíme. Více než
80 % odpovědělo, že bylo dodržování časového harmonogramu! Slibuji, že v roce 2014 to
dotáhneme na 90 %! Na viděnou příští léto.
Poděkování všem lektorům,
kteří se na programu LŠ podíleli:
Jaroslav Duspiva, Access Assessment, Jan Pi­
voňka a Hana Velíšková, KPMG, Jaroslav Škubal, PRK Partners, Iva Reichlová, Thomas International CZ, Rostya Gordon-Smith, PMF,
Norbert Riethof, Coaching Systems a Jarmila
Kasalová, Rodinný pivovar BERNARD. n
28
www.HRforum.cz
A,
MÓDO
NEB ST?
NUTNO
případová studie
Sedm statečných talentů na pile
Text: Alena Červenková
Před deseti lety prošla pila Mayr-Melnhof Holz Paskov rychlým
obdobím růstu. Pokud si chce firma dlouhodobě udržet vedoucí
postavení v oblasti zpracování dřeva, musí nejenom investovat
do nejmodernějších technologií, ale potřebuje také kvalitní
z
www.vox.c
a adaptabilní zaměstnance.
S
plnit podobné cíle umožní jenom systematické vzdělávání. Společnost chce
jeho prostřednictvím připravit zaměstnance na změny, naučit je přijmout pozitivní
postoje jako základ firemní kultury, a konečně
nastavit principy učící se organizace a zlepšit
sociální klima.
MM Holz proto podala žádost o podporu
v rámci výzvy Školení je šance Evropského
sociálního fondu. Projekt zahrnoval podporu
pro vzdělávání zaměstnanců jak na dělnických, tak i technicko-hospodářských pozicích,
a jeho součástí byl rovněž program práce se
skupinou talentů.
Program, kterého se účastnilo celkem
12 zaměstnanců a dokončilo jej sedm, je nastaven pro identifikaci a rozvoj lidí s potenciálem
vhodným pro přípravu do klíčových pozic ve
firmě. Absolventi se mohou také stát členy interního lektorského týmu. Ten má za cíl profesně a odborně vzdělávat ostatní zaměstnance a podílet se na změnách a inovacích.
Práce se skupinou talentů byla nastavena
jako rozvojový modulární program. Celkem
proběhlo šest dvoudenních výukových bloků,
jeden den byl vyčleněn pro plán rozvoje kompetencí. Mezi tématy bylo mimo jiné kreativní řešení problémů, týmová spolupráce nebo
projektové řízení. Praktickou týmovou práci
se potom vybraná skupina talentů učila na
vlastních projektech.
Týmy si přitom mohly zvolit jejich zaměření. Podstatné bylo také, že detaily nemusely
specifikovat hned na začátku, ale až po určité době práce na svém projektu. Rovněž se
osvědčilo motivovat účastníky implementací
jejich projektu do praxe, zvýšila se tak jejich
loajalita a proaktivita. A firma nyní skutečně
zavádí změny navržené ve vítězné práci z oblasti bezpečnosti práce.
HR BUSINESS PARTNERING
6. 11. 2013 – Praha
HR BUSINESS PARTNERING
– MEZINÁRODNÍ STANDARD
OD AGAMY PO ŽRALOKA ANEB JAK
POMOCI HR Z JEHO OBRANNÉ ROLE
DO ROLE SKÓRUJÍCÍHO ÚTOČNÍKA
HLEDÁNÍ ROVNOVÁHY
HR BUSINESS PARTNERING
V ČESKÉM PODÁNÍ
Z PERSONALISTY PARTNEREM
– PŘÍKLADY TRANSFORMAČNÍCH
PROJEKTŮ
Odborná garantka a moderátorka
Mgr. IVA BURSOVÁ, MBA
VYUŽIJTE!
First minute pro přihlášené do 30. 9. 2013
INZERCE
PARTNEŘI KONFERENCE
Vítězný tým kromě toho získal prémii –
vzdělávací aktivity podle vlastního výběru
v hodnotě 50 000 Kč. Vyčerpání prémie nabídl
tým všem frekventantům programu.
Nutné je vysvětlovat
Před startem programu sice proběhla rozsáhlá
komunikační kampaň, nikoli však formou přímých diskuzí se zaměstnanci. Takto nadřízení
své lidi sice nominovali, ale v průběhu projektu klesala jejich ochota uvolňovat je na školení. To byl také důvod, proč někteří účastníci
z programu raději vystoupili. Do budoucna je
nutné jít za lidmi přímo, do provozu. Vysvětlit
nominační kritéria, ukázat, že šanci má každý,
kdo je dokáže naplnit.
Co se týká průběhu programu jako takového, osvědčil se pečlivý výběr vzdělávací společnosti stejně jako promyšlení volby tématického zaměření výukových bloků. Ty by měly
maximálně odpovídat cílům a strategii společnosti. Administrativně náročné se naopak
ukázalo čerpání prostředků EU, především
v oblasti administrace mzdových nákladů.
Společnost MM Holz chce svůj talentový
program jednou za dva roky zopakovat tak,
aby vznikla čtyřletá perioda pro nominaci Talentů. To odpovídá potřebám společnosti se
zhruba 250 zaměstnanci, z nichž by mělo programem projít maximálně 10 %.
„Vedlejším efektem“ programu jako takového je skutečnost, že může pomoci změnit vnímání HR ve firmě. Může ukázat, že neřeší jen
pracovně-právní problematiku, ale má důležitou roli ve vzdělávání i interní komunikaci. Jako
správné se ukázalo spojení dělníků a technicko-hospodářských pracovníků do jednoho rozvojového týmu. Dělníci zjistili, že mají co nabídnout svým kolegům, a naopak, a rozvinula
se skupinová spolupráce bez náznaku selekce. n
HR&BUSINESS FORUM
Zákaznická orientace jako součást
strategie HR i managementu
14. listopadu 2013
Hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1
Co má Service Excellence společného se strategií společnosti? Jak může HR přímo podpořit
zákaznickou orientaci? Zákaznická orientace
není jen o přístupu zaměstnanců, kteří přicházejí do bezprostředního kontaktu s externím
klientem. Jedná se o celostní přístup, součást
firemní kultury s přesahem do náboru, rozvoje,
talent managementu, leadershipu i optimalizace
interních procesů. Právě spokojenost jak externích, tak interních firemních zákazníků je klíčem
k prosperitě společnosti, přičemž vliv na ni má
jak řadový zaměstnanec, tak zástupce managementu firmy.
Obsah konference se zaměří na interní i externí zákaznickou orientaci při aplikaci ve firemních principech.
Proč se fora zúčastnit?
• Aktivně se seznámíte
s 8 případovými studiemi v podání HR
a generálních ředitelů / top managementu.
• Dostanete konkrétní čísla, fakta, postupy,
data.
• V malých workshopových skupinách
prodiskutujete vaše postupy a projekty
v oblasti zákaznického přístupu.
• Potkáte zajímavé osobnosti a kolegy
z oboru z vašeho regionu.
• Získáte přehled o společnostech, které
zákaznickou orientaci koncepčně řeší.
Konference je určena: HR ředitelům a HR senior manažerům spolu se zástupci top managementu společností, a to napříč oblastmi, sektory
i velikostmi společností.
Cestu k excelentní zákaznické orientaci vám mj. představí:
Employee Experience
Markéta Hlaváčová, ředitelka lidských zdrojů, Air Bank, a.s.
Jakub Petřina, ředitel marketingu, Air Bank, a.s.
Zaměstnanci v kůži zákazníka
Tomáš Doležal, Head of Centre of Expertise, Vodafone Czech Republic a.s.,
spolu se zástupcem managementu společnosti
Rozvoj vedoucích v Zákaznických službách RWE
Leona Schovancová, ředitelka Zákaznických služeb a ředitelka call centra RWE
Martina Navrátilová, HR Development & Recruitment, RWE
Vít Matoušek, Specialista podpory a koordinace-ZC2, RWE
Magdalena Vyletová, senior konzultant, Image Lab
Řízení zaměstnanecké spokojenosti –
klíč k vysoce výkonné společnosti
Bronislav Kvasnička, Managing Director, CEO Central and Eastern Europe, TNS AISA
Zákazník pozná, či nás práca baví.
Angažovanosť zamestnancov úspech firmy nezaručí,
ale môže k nemu vyrazne prispieť.
Anna Hudáková, HR Director, Zentiva International and Sanofi MCO CZ&SK
Pozvěte na HR&Business Forum
svého manažera (generálního ředitele či jiného významného člena
managementu), získáte tak výhodný vstup v hodnotě 5 990 Kč (pro
odbornou veřejnost) a 4 490 Kč
(pro členy PMF) za dvě osoby!
AKCI PODPORUJÍ
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
30
www.HRforum.cz
případová studie
Kde začít motivovat své budoucí zaměstnance?
Na základní škole!
Dlouhodobou strategií LINET spol. s r.o. je ambice stát se předním
podporovatelem vzdělání na základních a středních odborných
školách v regionu a podpořit tak konkurenceschopnost
budoucích zaměstnanců na trhu práce.
Autoři projektu:
Ing. Vladimíra Michnová – personální ředitelka
Ing. Barbora Prajzlerová – interní trenér
Bc. Lubomíra Pišťáková – HR Training & Development Specialist
P
rojekt Úvod do světa práce navazuje na úspěšný dlouhodobý projekt
S Program zaměřený na vzdělávání
učňů středních odborných škol a poskytování praxe této cílové skupině. Významným
impulsem k vytvoření projektu byly veřejné
studie nedostatečného zájmu o technické
vzdělávání. A protože důvodem tohoto stavu
je nízká informovanost mladé generace, rozhodli jsme se ji maximálně podpořit. Jedním
z klíčových kroků naplňování naší strategie
bylo vytvořit přesvědčivou nabídku pro učitele a ředitele základních škol a následně tak
i pro žáky v oblasti jejich budoucího profesního uplatnění. Projekt Úvod do světa práce
je určen pro žáky základních škol 7–9. tříd,
aby si lépe dokázali utvořit vlastní představu
o svém budoucím zaměstnání. Atraktivita
projektu pro žáky spočívá v tom, že má široký
a rozsáhlý dopad na jejich profesní volbu. Projekt žákům a pedagogům cíleně zprostředkovává pohled do praxe, pracovního světa a na
konkrétní pracovní pozice či činnosti. Pilotní
projekt byl zahájen na podzim v roce 2011.
Navázala se spolupráce se základními školami a vytvořily se první samostatné tematické
bloky, představující jednotlivé pracovní profese a výrobní procesy. Do pilotního projektu
se zapojilo šest tříd ze čtyř škol. Po úspěšném
vyhodnocení průběhu pilotního projektu, byl
vytvořen ucelený komplexní projekt Úvod do
světa práce na rok 2012–2013.
Nejdůležitější? Zaujmout žáky
Časový harmonogram projektu je rozvržen do
celého školního roku 2012–2013. Stejná skupina v max. počtu 26 žáků absolvuje program po
dobu 2–3 hodin za měsíc. Časová dotace pro
žáky/školu a firmu LINET je za celý školní rok
20–30 hod. Hlavní část je realizována v tréninkovém centru společnosti LINET, kde je umístěna simulace pracovních postupů jednotlivých
výrobních středisek pro účely školení. Některé
výukové bloky jsou realizovány přímo v dané
škole, kdy odborníci firmy LINET přijdou na
výuku do školy. Letošní program absolvují tři
třídy z různých škol v regionu Slánsko. Každý
měsíc je pro žáky připraven nový tematický
okruh. Teoretická část je interaktivně doplněna hlavně hrou, testy a cvičeními, která napomáhají ucelenému pochopení daného tématu
a reálnému utvoření představy o praktickém
využití dané teorie. Cílem je žáky zaujmout
a komplexně jim představit fungování moderního výrobního podniku, včetně představení
jednotlivých pozic. V úvodní části žáci navštíví
výrobu, prohlédnou si výstavní sál a tréninkové centrum. Při dalším setkání si žáci projdou
testy zručnosti a bystrosti a mohou si odpovědět na otázku, zda jsou více zruční, nebo bystří.
Na vlastní kůži se stanou skutečnými uchazeči
o zaměstnání na pozici výrobních kvalifikovaných dělníků. V dalším bloku s názvem Je Kanban japonská ryba? jsou seznámeni se základními informacemi a s moderními logistickými
systémy. Současně si v rámci hry vyzkouší práci
na pozici logistika.
Pochopit fungování firmy
Během bloku Co nám zpomaluje práci se naučí odhalit a odstranit plýtvání, kterým se
štíhlá výroba a administrativa neustále zabývá.
Při dalším setkání se řeší otázka, zda je rychlá
změna SMED nebo SMÄD. Žákům je vysvětlena moderní metoda SMED rychlé změny ve
výrobě, a to praktickou a zábavnou hrou s využitím stavebnice Merkur a výměny razítek
Boba a Bobka. V bloku Personalistika aneb na
co se hodím? žáci zjišťují, na jakou profesi nebo
zaměření jsou vhodní, tedy proniknou do oblasti personalistiky a vyzkouší si své první malé
výběrové řízení. Blok Prezentace, jak se tvoří?
žáky teoreticky a prakticky seznámí se správnou tvorbou prezentace. Následně mají za úkol
si připravit vlastní prezentaci před spolužáky.
Témata jsou vskutku záludná a zároveň zábavná, např. Hodiny pouze s minutovou ručičkou,
Připojení na suchou vodu, Krém na blednutí,
Neviditelná židle, Hrnek se čtyřmi oušky atd.
V rámci své prezentace se žáci snaží přesvědčit
o výhodnosti daného produktu. Závěrečná témata jsou věnována financím, účetnictví, controllingu a marketingu. Naučí se např. vypočítat
svou brigádnickou mzdu nebo měsíční splátky
při nevýhodné půjče.
V marketingovém bloku si vytvoří kreativní
reklamní kampaň na vybraný produkt. V závěru projektu proběhne návštěva školy a setkání
s rodiči žáků na třídních schůzkách, kde jsou
seznámeni s průběhem projektu, který jejich
děti absolvovaly, a zároveň jim jsou představeny další možnosti pracovního uplatnění
v technických profesích. Na realizaci projektu
Úvod do světa práce se podílejí interní trenér,
trainee, HR specialista a specialisté z prezentovaných oddělení. Pro oddělení lidských zdrojů
LINETu má projekt velkou hodnotu, kterou
spatřuje především v přímém kontaktu s mladou generací, která je obrazem potenciálních
budoucích zaměstnanců. Obrovským úspěchem je následné posílení a růst žáků v technických oborech na středních školách. n -ACE-
31
září 2013
on-line
forum
Přehled pozic, které lákají
nejvíce uchazečů o práci
,,Data na obou koncích žebříčku zájmu o jednotlivé pozice poukazují na
to, že čím dál tím častěji se specialisté
a odborníci na trhu práce dlouho neohřejí a naopak lidé se všeobecnými
znalostmi bez specifických zkušeností
čelí obrovské konkurenci.“ řekla Kateřina Jaroňová z Profesia.cz.
Pomocných zaměstnanců
se na 1 pozici hlásí až 66,
techniků desetkrát méně
Na jednu nabídku z kategorie pomocných prací reaguje 66 uchazečů.
Kvalifikovaní dělníci a zaměstnanci ve
službách čelí konkurenci v průměru
až 32 dalších uchazečů. V průměru 16
administrativních pracovníků reaguje
na 1 nabídku.
Průměrná reakce u kvalifikovaných
zaměstnanců netechnického zaměření
je 9,3. Nižší a střední management reaguje 9,4 krát. Necelých 8 top manažerů
odpovídá na pracovní inzerát. Nejmenší počet reakcí můžeme sledovat u kvalifikovaných technických zaměstnanců,
konkrétně 6,5 reakce na nabídku.
Nejčastěji reagují lidé z výroby
a obchodu
Největší průměrný počet reakcí jsme
zaznamenali u skladníka (62 reakcí).
on
line
V online verzi
časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
Více než 40 reakcí na 1 nabídku dosáhli řidič vysokozdvižného vozíku
(53,2 reakcí), pokladník (47,9 reakcí),
dělník (46,9 reakcí) a prodavač (45,5
reakcí).
Know how
Nová pravidla pro zaměstnání
na dobu určitou
Zaměstnavatelé budou moci opět
uzavírat se zaměstnanci pracovní poměr na dobu určitou opakovaně bez
časových omezení. Novelu zákoníku
práce podepsal prezident Miloš Zeman. Norma taky zkracuje nárok zaměstnanců na nepřetržitý odpočinek
mezi směnami o jednu hodinu na 11
hodin, což se ale nebude týkat pracovníků mladších 18 let.
Možnost takzvaného řetězení pracovních smluv na dobu určitou má
platit jen pro určitý okruh pracovníků. Podmínkou bude také dohoda zaměstnavatele s odborovou organizací.
Zaměstnanci na dobu určitou by také
měli být příjemci všech výhod, které
zaměstnavatel poskytuje.
Nová pravidla umožní například
zaměstnávání sezonních zaměstnanců, aniž by musela být dodržena tříletá
lhůta od skončení předchozího pracovního poměru na dobu určitou. Využít by to mohly například zemědělské
podniky a stavební firmy.
Alena Červenková
Rozvoj
Spokojenost zaměstnanci
v oblasti účetnictví a financí
Společnost Hays Česká republika provedla průzkum mezi zaměstnanci pracujícími v oblasti financí a účetnictví
zaměřený na jejich spokojenost v zaměstnání. V červnu 2013 na 10 tematických otázek odpovědělo 181 dotázaných specialistů.
Svou celkovou spokojenost v zaměstnání potvrdilo 68% respondentů.
Nejvíce k jejich spokojenosti pomáhá
dobrý pracovní tým, dále oceňují možnost práce z domova, třetím nejdůležitějším motivátorem je plat a čtvrtým
možnost profesního rozvoje a růstu.
Nejméně účastníci ankety zmiňovali zaměstnanecké benefity, což je
pravděpodobně způsobeno tím, že
společnosti v posledních letech zredukovaly jejich nabídku.
62 % respondentů zmínilo, že je pro
ně velmi důležité jméno zaměstnavatele a s tím související prestiž společnosti na trhu.
Jak upřesňuje Petra Fojtíková, Team
Leader divize Accountancy & Finance,
průzkum byl zaměřen na mezilidské
vztahy na pracovišti. Přes převažující
spokojenost s pracovním kolektivem
odpovědělo 75% respondentů, že nemají a ani nehledají svého nejlepšího
přítele v zaměstnání.
Patricie Chouliara
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR
foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na
[email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:
Zachraňme
bilanční diagnostiku
Jiří Král,
bývalý ředitel Úřadu práce v Děčíně
Síla introvertů
Jak uspět ve světě,
který přeje extrovertům, Grada
Leise Menschen
Starke Wirkung
Konečně kniha, která se zabývá
vnímavou polovinou lidstva –
introverty – se všemi jejich
silnými stránkami a bariérami
v komunikaci s druhými i sebou
samými. Tato jedinečná publikace je vhodná pro všechny
introvertní osobnosti, které
díky ní pochopí samy sebe.
Praktická podniková personalistika
Clemens Kaesler,
Frauke Kaesler-Probstová
Wolters Kluwer ČR, a. s
Publikace německých autorů
obsahuje témata, která jsou
stěžejní pro personální management a vztahují se k problémům, s nimiž se každý člověk
setkává v praktickém životě. Jde
zejména o otázky výběru a přijímání pracovníků, vedení lidí,
odměňování, hodnocení pracovního výkonu, vzdělávání atd.
Dobrý den,
v červencovém čísle jste se věnovali zajímavému tématu –
seberozvoji. Zaujalo mne, že jste prezentovali i enneagram,
který považuji za alternativní záležitost. Myslíte si, že se
hodí i pro rozvoj zaměstnanců ve firmách? Předem děkuji,
Jana Zimolová
Děkujeme za e-mail, na základě vlastních zkušeností s kurzem
v People Management Foru se domníváme, že profesionálně podaný seminář k enneagramu může významně přispět k sebepoznání a rozvoji osobnosti. Autorce dopisu posíláme knihu Řeč
těla z nakladatelství Grada.
V politice
není nic
bezúhonně
čistého.
Jaroslav
Hašek
P
ředstavte si, že něco deset let rozvíjíte, pečujete o všechny detaily projektu a těšíte se
jeho výsledky. Pak vám jedno rozhodnutí
ministra rozšlape všechno, co jste doposud dokázali. Něco podobného mě bohužel potkalo.
Věnoval jsem se bilanční diagnostice, což je
poradenský proces, který umožňuje s využitím
odborných metod zjistit potenciál člověka pro
optimální zařazení se v životě, zejména v profesním. Celý proces zpracovává k tomu vyškolený
psycholog, který za pomoci odborných metod a ve
spolupráci s klientem hledá možnosti uplatnění
klientových schopností v profesním životě. Tato
metoda se velmi výrazně rozvinula zvláště ve Francii. Využívána byla především při zajišťování služeb
úřadů práce pro nezaměstnané klienty. V důsledku destruktivních změn v organizaci služeb úřadů
práce a rezignaci MPSV ČR na metodické řízení
poradenských služeb bývalého vedení ministerstva
došlo k faktické likvidaci tohoto poradenského
nástroje. To se projevilo především v obrovském
poklesu kvality poskytované služby, v nabízení služeb pod stejným názvem, ale s naprosto odlišným
obsahem – mnohdy velmi obskurním – a v poklesu
zájmu o tuto službu.
Jak bojujeme? V současnosti je dokončován projekt, jenž si s podporou EU a MPSV ČR klade za cíl
obnovení této služby v inovované formě, s novou
metodikou a přesně definovanými kvalitativními
parametry. V rámci tohoto projektu vznikla Asociace bilanční diagnostiky o. s. jako odborný garant.
Na projektu spolupracuje kromě Národního
vzdělávacího fondu a MPSV ČR i několik zahraničních partnerů. Vyvrcholením bude v září mezinárodní konference v Praze, jejíž součástí bude i zasedání Mezinárodní federace institucí poskytujících
bilanční diagnostiku v EU (FECBOP). Cílem Asociace bilanční diagnostiky je stát se v co nejbližší
době členem této mezinárodní organizace. Držte
nám palce!n
HR Konference 2013
21. - 22. listopadu, Brno
WANNIECK GALLERY
EMOCE! MOTIVACE! ENGAGEMENT!
Buďte společně s námi u toho, kdy HR ovládnou EMOCE, MOTIVACE A ENGAGEMENT.
www.motivp.com
„Ta nejlepší řešení
vznikají společně“
Talent management a komplexní rozvojové programy
Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem
Koučování a mentoring
Kompetenční modely, Development centers, 360° FB
www.imagelab.cz