díky rosteme kultuře
Transkript
díky rosteme kultuře
vydavatel HR forum 9/2014 o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e Partneři časopisu Téma měsíce Firemní kultura Know how 5 sociálních sítí, které v náboru jistě využijete Forum Inspirace z asijských firem? Například hravost od Thajců Rosteme díky firemní kultuře Barbora Chuecos 1 září 2014 editorial Nová prezidentka: Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz zapojíme členy do přípravy strategie Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz P rezidentkou People Management Fora byla dne 23. 7. představenstvem zvolena paní Eva Hejlová. Nahradí tak Františka Miku, který na funkci prezidenta po šestnácti letech rezignoval v měsíci červnu. Funkci bude Eva Hejlová vykonávat do voleb, které se uskuteční v rámci valné hromady v únoru 2015. Někdejší personalistka roku pracuje nyní jako personální náměstkyně ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Vystřídala významné pozice v oboru HR ve společnostech jako Telefonica 02 Czech Republic, a. s., Marks and Spencer, a. s. či ANECT, a. s. Krátký rozhovor si můžete přečíst zde. Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Co by podle vás mělo PMF svým členům především poskytovat? Zajímavé akce, které jim přinesou inspiraci pro vlastní práci i pro vlastní rozvoj. Vytvářet prostor pro setkání s kolegy i experty z jiných oblastí, se kterými si mohou vyměnit zkušenosti. Mělo by být důvěryhodným zdrojem informací pro vlastní práci. Zároveň by mělo být platformou pro setkávání zaměstnavatelů s politiky. Foto na obálce: Ondřej Pýcha Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Jaké hlavní úkoly vidíte před sebou v následujícím půl roce? Především větší zapojení členů do přípravy strategie na další roky. Jako svůj úkol vnímám také podporu PMF Institutu. Věřím, že má nastartováno na to, aby byl uznávaným akreditovaným vzděláváním Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Co mohou členové v druhém pololetí roku 2014 očekávat? Připravujeme dvě významné akce. Jednak oblíbený formát HR&Business Forum, který se bude tentokrát věnovat inovacím v HR, které svým důsledkem prospívají byznysu. A potom vytváříme úplně novou akci, od níž si toho osobně velmi slibuji. Jedná se o Světovou HR laboratoř, kam se nám podařilo sezvat špičkové odborníky doslova z celého světa. Přijedou lidé z Argentiny, Turecka, Anglie, Německa a samozřejmě naši nejlepší experti. Věřím, že co se týče HR know-how, nemá tato konference v ČR konkurenci. Kromě akcí se zaměříme na větší komunikaci s členskou základnou. Zároveň chystáme nový zajímavý bonus pro naše členy. To je ale zatím překvapení. n Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 11. 9. 2014. ISSN 1212-690X Eva Hejlová prezidentka PMF 2 www.HRforum.cz ze zákulisí ze zákulisí obsah O Forum 6 Asijská inspirace: ztráta tváře je horší než ztráta peněz Alena Červenková 8 Kultura organizace založená na Investicích do lidí Zdeněk Michálek 12 Česká firemní kultura očima cizinců 13 Jak vypadá 165 let stará firemní kultura Lenka Kaška 6 Profesionál 14 Barbora Chuecos: Rosteme díky firemní kultuře Barbara Hansen Čechová Know‑how 17 E-learning jako budoucnost firemního vzdělávání 20 14 Pět nejčastějších ergonomických chyb 22 Sociální sítě, které v recruitmentu určitě využijete Josef Kadlec 24 Udělejme si z našeho mozku spojonce a buďme úspěšní 25 Moje agenda: Zuzana Julinová 26 Porotce NCAP: diplomové práce o HR se zlepšují 28 V automobilce se podařilo dostat lidi do jednoho týmu Alena Červenková 30 Fashion koučink: nový trend v osobnostním rozvoji Barbara Hansen Čechová blog 32 Štěpán Lukeš Pavel Wimmer 18 30 tom, že šikana není problé‑ mem jen základních škol, ale i společností zaměstnávajících dospělé, mnoho z nás nepochybuje. Přesto mne tento měsíc překvapilo, kolika příhodami na téma mobbingu jsem byla zavalena. Je zajímavé, že se vzděláním či výší platu existence ši‑ kany na pracovišti příliš nekoreluje. Jelikož se v zářijovém čísle věnujeme firemní kultuře, podělím se s vámi o těchto pár personalistických „drbů“. Tak například o jedné vysoce postave‑ né manažerce, které se chtěli její muž‑ ští podřízení zbavit, a tak jí schválně předkládali špatná čísla o obchodních výsledcích a ona dle nich činila závě‑ ry. Nejdůležitější schůzku s majitelem svolali na poslední chvíli na termín, kdy měla ve společném kalendáři na‑ psanou besídku ve školce. A výsledek? Cíl splněn. Manažerka odešla. V srpnu se v Lesních lázních ve Zvánovicích sešlo na Letní HR škole na dvacet personalistů, kteří se kro‑ mě relaxace věnovali také diskusím s odborníky a rozvíjení svých měkkých dovedností. Jak už to tak bývá, tak se člověk nejzajímavější historky dozvě‑ děl mimo výukovou místnost. Slyše‑ la jsem tak příhodu o ženě pracující u pásu, kde její spolupracovník na lin‑ ce stál vedle ní schválně tak, aby se při pracovním pohybu dotkl vždy jejich prsou. Asi tak pět set padesátkrát za den. Snažila se problém vyřešit s nad‑ řízeným i personálním oddělením, ale neuspěla, protože její vilný spolupra‑ covník měl dobré konexe. A výsledek? Neustála to. Zbláznila se. Těch historek je moc. O muži z per‑ sonálního oddělení, o kterém psala jeho kolegyně celé firmě dehonestující maily, nebo o sestře z nemocnice, kte‑ rá musela sloužit doktorům úplně ve všem, nebo o… O někom z vaší firmy? Nezavíráme příliš oči? Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka 3 září 2014 aktuálně otázka pro… kalendárium Blaženu Kohoutovou ředitelku PMF Institutu O jaká témata je v rámci vzdělávání personalistů největší zájem? Které vzdělávací potřeby účastníci PMFI nejčastěji zmiňují? Specialisté a generalisté mají především zájem získat komplexní pohled na HR, a proto větši‑ nou chtějí více proniknout do hloubky všech ostatních specializací v HR. Chtějí znát alespoň klíčové souvislosti a vazby mezi jednotlivými procesy HR. Druhým okruhem zájmu jsou samozřejmě novinky a trendy v jejich oblastech a velmi často také pracovně – právní legislativa. Lidé pracující nebo směřující k pozicím HR Manažera nebo HR business Partnera se zajímají víc o přesah a dopa‑ dy HR procesů do core businessu společnosti a hlavních procesů. Zajímá je pohled na HR procesy z vyšší perspektivy. Hodně se soustřeďují na nové trendy a nástroje v HR. V prvé řadě by to byly Le‑ adership, Talent Management, Performance Management, Motivace, Řízení výkonu, Odměňování. A ve druhé řadě také základy finančního řízení, účetnictví, marketingu. Češi o zkrácené úvazky nestojí, tvrdí zaměstnavatelé V roce 2013 pracovalo v Česku na částeč‑ ný úvazek pouze 5,8 procenta zaměstnan‑ ců, což je třetí nejnižší číslo v EU. Mož‑ nost zkrácených úvazků zaměstnavatelé dlouhodobě přehlížejí, za což Česko ne‑ dávno kritizoval i OECD. Na neochotu zaměstnávat na částečné úvazky upozor‑ nil minulý týden i rozsudek Nejvyššího soudu. Přestože však podle firem nemají zaměstnanci o místa na částečný úvazek z různých důvodů zájem, průzkum, který v květnu udělal internetový portál Jobs.cz, říká něco jiného. Čtyřicet procent rodičů by podle něj o půlúvazek stálo, jenže spo‑ lečnosti jich nabízejí velmi málo – pouze v necelých šesti procentech ze všech obsa‑ zovaných míst. Částečné úvazky v Česku se podle dat statistického úřadu týkají hlavně žen na mateřské, studentů, důchodců a začínají‑ cích podnikatelů, kteří si chtějí udržet pů‑ vodní zaměstnání kvůli příjmům. Celkem je využívá přes 3,5 procenta zaměstnaných mužů a necelých sedm procent zaměst‑ nankyň. Poslední údaje z roku 2012 hovoří o tom, že nejvíce žen pracujících na polo‑ viční úvazek je ve službách a prodeji – té‑ měř padesát tisíc, necelých čtyřicet tisíc jsou pak specialistky, jde tedy o odborné profese. Ty vedou také u mužů, poloviční úvazek má 17 tisíc specialistů. zapište si do diáře 22.–23. 10. Veletrh práce Profesia days Najděte své talenty nebo podpořte svou značku dob‑ rého zaměstnavatele na www.profesiadays.cz. Máme v týmu rodiče malých dětí Work ‑life balance, emoční inteligence, hodnoty ve firmě a jejich vliv na výkonnost lidí, jsou téma‑ ta, která projekt Práce i rodina – rovné šance pro práci rodičů v ČSOB komunikuje se zaměstnava‑ teli s cílem podělit se o zkušenosti, jak plně využít potenciál zaměstnanců ve všech životních etapách. Závěrečná konference KONEC PROKRASTINA‑ CE se uskuteční 22. 10. 2014 v Brně v kině Scala. Vstup zdarma. Více informací www.csob.cz/Kariera u nas/Prace i rodina Alza.cz nabírá stovky pracovníků, zejména na logistiku Alza.cz aktuálně hledá více než 250 sezónních za‑ městnanců, kteří jí mají pomoct zvládnout hlavní prodejní nápor v závěru roku. Nejlepším z nich na‑ bídne trvalý pracovní poměr. Alza hledá brigádníky nejen v Praze, ale i v celé České republice. Nyní má u nás 31 poboček a do konce roku otevře další. září 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 11. 9. Akce APPS Aktuální trendy v náboru personalistů 22.–24. 9 Akce Stamford Global People Innovation Europe 26. 9. Akce PMF: zdravá firma: jak na to 4 www.HRforum.cz aktuálně lidé Zvyšuje se počet lidí dojíždějících za prací Ladislav Koubek Ladislav Koubek (34) se stal novým personálním ředitelem české pojišťo‑ vací makléřské společnosti RENOMIA GROUP. V této pozici bude zodpověd‑ ný za koordinaci veškerých personál‑ ních činností nejen v České republice, ale i v zahraničí. Jeho prioritou bude zejména získávání odborníků v oblasti pojišťovnictví. Na nové pozici zúro‑ čí své bohaté zkušenosti s tvorbou firemních strategií a nastavováním personálních systémů. Jeho úkolem bude implementovat moderní trendy a metody. Ladislav Koubek Gabriela Kahounová Gabriela Kahounová, MBA, byla s účinností od 1. června 2014 jmenová‑ na ve společnosti DHL Supply Chain do funkce vedoucí personálního oddě‑ lení. Ve své nové roli bude zodpovědná za veškeré činnosti v oblasti lidských zdrojů a rozvoj firemní kultury. Do funkce postoupila z pozice HR mana‑ žerky, kterou zastávala od roku 2008. Gabriela Kahounová nastoupila do DHL v roce 2007. V průběhu působe‑ ní v DHL úspěšně absolvovala Talent Program, jehož cílem je podpora per‑ spektivních zaměstnanců, rozvoj jejich potenciálu a příprava na kariérní růst. Gabriela Kahounová Přibývá firem, které se starají o zaměstnance v tropických vedrech Javier Varela Javier Varela se stal novým výkonným viceprezidentem kolínské automo‑ bilky TPCA Toyota Peugeot Citroën. Nahradí Patrice Le Guyadera, který opouští TPCA po třech letech. Jedním z úkolů nového viceprezidenta bude příprava rozjezdu třetí směny letos v říjnu a s tím spojený nábor stovek nových zaměstnanců. Javier Varela přichází do TPCA z Francie, kde vedl dva závody PSA Peugeot Citroën v So‑ chaux a Herimoncourt. Patrice Le Guyader se vrací do Francie. Bude ří‑ dit závod SEVELNORD a továrnu na výrobu převodovek ve Valenciennes na severu Francie. Za prací vyjíždělo v roce 2013 mimo kraj svého bydliště téměř tři sta tisíc lidí. To je asi šest procent všech pra‑ cujících s trvalým bydlištěm v ČR. Počet dojíždějících přitom stále roste, většina lidí míří za prací do Prahy. Ta má v tomto ohledu zcela mimořádné postavení. Z jiných krajů do ní za prací cestuje 168 000 osob. Každý pátý pra‑ cující v Praze bydlí tedy mimo hlavní město. Druhým nejčastějším cílem je Středočeský kraj, do kterého dojíždělo za prací 43 000 osob. Ostatní regiony z tohoto pohledu vykazují mnohem nižší údaje. Celkově vyjíždějí za prací častěji muži než ženy, v poměru dva ku jed‑ né. V porovnání s rokem 2009 lze však pozorovat vysoký nárůst počtu žen, které jezdí do hlavního města ze Stře‑ dočeského kraje. Tento vývoj ovlivnila mimo jiné i skutečnost, že se z Prahy do tohoto regionu stěhují především mladší lidé s malými dětmi. Javier Varela Extrémní teploty, se kterými se Čes‑ ko v posledních letech během letních měsíců pravidelně potýká, často li‑ dem znepříjemňují nejen každodenní život, ale především pobyt na praco‑ višti. Pracovní portál Profesia.cz proto v loňském i letošním roce prostřed‑ nictvím ankety zjišťoval, zda mají lidé v práci během léta dostatek tekutin (394 respondentů) a zda-li jim pobyt na pracovišti zpříjemňuje klimatizace (267 respondentů). Zaměstnavatelé: Připravenost absolventů na praxi se zhoršuje Spokojenost zaměstnavatelů s úrov‑ ní absolventů klesá. Ukázaly to prů‑ zkumy, které v letech 2004 až 2007 a v roce 2013 provedl Národní ústav pro vzdělávání. Každého z nich se zúčastnila zhruba tisícovka zaměst‑ navatelů. Z jejich odpovědí vyplynuly největší výhrady ke snižující se kvalitě vyučených a maturantů. Při hodnoce‑ ní absolventů vysokých škol bylo zhor‑ šení mnohem mírnější. Průzkum se zaměřil na klíčové schopnosti, které jsou uplatnitelné na trhu práce bez ohledu na konkrétní profesi. U vyučených a maturantů po‑ važovali zaměstnavatelé za nejdůleži‑ tější čtení a porozumění pracovním instrukcím, ochotu učit se a zodpo‑ vědnost. Právě v těchto oblastech se přitom výrazně zvýšil podíl zaměstnavatelů, kteří pociťovali nedostatky, u každé z nich zhruba o dvacet procentních bodů. Například v ochotě učit se po‑ ciťovaly u vyučených nedostatky při prvním průzkumu přibližně dvě pěti‑ ny firem, při druhém to bylo už takřka 60 %. Maturanti podle zaměstnavatelů zaostávají v první řadě v zodpovědnos‑ ti, míra nespokojenosti se zvýšila z více než 40 % o přibližně dvacet procent‑ ních bodů. V případě vysokoškoláků firmy kla‑ dou důraz v první řadě na komunikač‑ ní dovednosti. Na druhém místě uvedli schopnost řešit problémy, kde přitom vnímají největší nedostatky společně se samostatností v rozhodování a ří‑ dícími schopnostmi. Stěžovala si na to zhruba polovina zaměstnavatelů, přičemž výkyvy mezi oběma průzkumy byly maximálně kolem deseti procent. Nespokojenost je do značné míry způsobena tím, že zaměstnavatelé očekávají, že jim školy poskytnou spe‑ cializované pracovníky pro konkrétní pozice. Školy se ale své studenty snaží profilovat šířeji, jelikož širší profilace vytváří lepší předpoklady k úspěšné‑ mu uplatnění absolventů. 5 září 2014 aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 50 % Tolik lidí sní o jiné práci. Téměř polovina Čechů chce změnit svou práci. Nejčastější příčinou jsou peníze, při‑ čemž o něco častější je tento důvod u žen než u mužů. Zaječí úmysly mají hlavně mladí lidé, z hlediska vzdělání jsou to nejčastěji vysokoškoláci. V práci nespokojených Čechů je v každé věkové kate‑ gorii zhruba polovina, nejvíce však o změně zaměstnání uvažují mladí lidé do 24 let (69 %). Naopak práci nechtějí podle očekávání měnit lidé od 45 let výše (65 %). Vyplý‑ vá to z průzkumu poskytovatele benefitů a motivačních systémů, společnosti Sodexo mezi 500 respondenty. Zaměstnavatele by nemělo nechávat v klidu, že každý pátý dotázaný uvedl, že se na současné pozici dostatečně nerozvíjí. Každý desátý by pak práci změnil jednoduše proto, že jej ta jeho nebaví. Z výsledků je patrné, jak řada českých zaměstnavatelů nedokáže se svými lidmi komu‑ nikovat a motivovat je. Firemní dovolená hraje prim při rozhodování o zaměstnání Dlouhodobé trendy podle společnosti Recruit CZ ukazují, že se delší než zákonem stanovená dovolená stává jedním z nejatraktivnějších benefitů, které motivují zaměstnan‑ ce k nástupu do firmy nebo oslovené kandidáty k přijetí nové pracovní nabídky. Z červencové ankety organizova‑ né právě Recruit CZ pak vyplývá, že 58 % oslovených fi‑ rem z oblasti FMCG, výroby, automotive, retailu a služeb (mezi nimi Agrofert, Colgate‑Palmolive, Groupe SEB, JRC Czech, Marca CZ, Mondelez Czech Republic, Nestlé, Phi‑ lip Morris, Ravena, SC Johnson, Takko Fashion, Komerční banka, Provident Financial, Kostelecké uzeniny, Kunststoff Froehlich, Madeta, Rondo obaly, Viza Auto) nabízí svým zaměstnancům týden dovolené navíc. Pětina firem pak vy‑ užívá zákonem stanovenou délku dvaceti dnů. Dvě oslo‑ vené firmy přistupují k zaměstnancům diferencovaně, kdy část zaměstnanců má nárok na 20 dní a část (management) na 25 dní. Pravidelná měsíční anketa se zaměřila i na způsob čer‑ pání dovolených zaměstnanců – v letních měsících a bě‑ hem roku. Vyplynulo z ní, že v létě zaměstnanci čerpají do‑ volenou v 70 % případů v delších částech např. dva týdny, které vystřídají prací a přidají pak ještě týden, nebo využijí rovnou tři týdny v kuse. Některé firmy pak dokonce dopo‑ ručují délku dovolené – většinou na 14 dní nepřerušeně. Podle druhé skupiny firem pak zaměstnanci raději čerpají kratší dovolené vícekrát – například dvakrát jeden týden. zpovídali jsme… Petra Draxlera, HR ředitele společnosti GTS M noho firem váže performance bonusy na splnění cílů, které si za‑ městnanci stanoví spolu se svým nadřízeným. Výše vyplácených bonusů pak záleží na subjektivním hodnocení zaměstnance jeho manažerem. Petr Draxler doporučuje performance bonusy od osobního hod‑ nocení úplně oddělit a řídit se pouze ekonomickými výsledky společnosti. Jaký systém performance bonusů máte v GTS zavedený? Do konce roku 2013 jsme výši bonusů vypočítávali na základě splnění tzv. „per‑ sonal objectives“, které si manažeři se zaměstnanci stanovovali. To jsme náso‑ bili koeficientem EBITDA, což je míra plnění cílové hodnoty firemního zisku před započtením úroků, daní a odpisů. Zjednodušeně řečeno – EBITDA je hru‑ bý provozní zisk, tzn. čím nižší výnosy a čím vyšší náklady firma má, tím nižší je její EBITDA a naopak. Praxe však potvrzovala, že mnozí zaměstnanci vnímali svá hodnocení jako nespravedlivé, protože mimo jiné záleželo na subjektivním posouzení jejich přímého nadřízeného. Dalším defektem v zavedeném systému bylo, že v situaci, kdy koeficient EBITDA dosahoval nižších hodnot, tak někteří manažeři měli tendenci svým zaměstnancům toto „kompenzovat“ vyšší mírou osobního hodnocení. Tím tak ale celý bonusový systém ztrácel smysl! Jak jste to vyřešili? Od ledna 2014 jsme výpočet výše performance bonusů oddělili od toho, jak kdo naplňuje své individuální cíle a vážeme to pouze na to, jak se firmě daří, což měříme právě již zmiňovaným EBITDA koeficientem. Někteří manažeři toto opatření zpočátku zpochybňovali s tím, že ztratí nástroj k motivaci zaměstnan‑ ců, nicméně s většinou manažerů jsme se nakonec shodli, že pro účely motivace zaměstnanců má manažer mnoho dalších motivačních nástrojů, jako například možnost navýšení mzdy, přidělení zaměstnance na významnější a rozvojové projekty, školení, povýšení zaměstnance na práci s vyšší mírou odpovědnos‑ ti apod. Jinými slovy, ten kdo dlouhodobě neplní očekávání a nepodává dosta‑ tečný výkon, potom dlouhodobě stagnuje na mzdě, dělá méně atraktivní práci, případně o práci jako takovou zcela přijde. Jaký celkově má podle vás vliv performance bonus na motivaci zaměstnance? To je především závislé od výše cílové hodnoty performance bonusů a jejich reálně dosažitelné hodnoty. Pokud výše cílové hodnoty bonusů je stanovena například na 15 % základního platu, ale zaměstnanec v praxi dosáhne reálně pouze na 2 %, pak je takový bonusový systém spíše kontraproduktivní. Nemé‑ ně důležitá je i frekvence měření a vyplácení bonusů – z vlastní praxe mohu potvrdit, že frekvence vyplácení bonusů jednou ročně má menší vliv na moti‑ vaci zaměstnance, než když se tak děje např. čtyřikrát za rok. V GTS vyplácíme bonusy kvartálně. Osvědčila se nám také praxe stanovování společných firem‑ ních cílů všem zaměstnancům, jako například dosažení určité míry zákaznické spokojenosti, protože tu svým dílem ovlivňují všichni zaměstnanci nezávisle na tom, jestli jsou obchodníci, či pracují v účtárně, oddělení zákaznické péče, na recepci apod. 6 www.HRforum.cz forum Asijská inspirace: Ztráta tváře je horší než ztráta peněz Text: Alena Červenková Jestli je něco odlišné od české firemní kultury, pak je to ta, kterou reprezentují asijské společnosti. Přesto v nich lze najít inspiraci: méně negativismu, slušnost, respekt a loajalitu ke svému zaměstnavateli. K onkrétní klima v jednotlivých asij ských společnostech ovlivňuje pestrá směsice národnostních, kulturních vlivů, stejně jako velikost firmy, obor jejího byznysu, místo působení. Nejvýrazněji ale formuje život a hierarchii ve firmách nábo ženství, ať už buddhismus, konfuciánství či šintoismus. Oproti našemu současnému vní mání náboženství se totiž daleko více jedná o soubory kodexů, které obsahují pravidla chování a fungování společnosti jako celku. To se i v současnosti promítá jak do běžného života, tak do správy státu a byznysu jako tako vého. I přes své rozdíly mají jednotlivá asijská náboženství jedno společné: učí úctu k tradici, moudrosti, stálosti a harmonii. Thajsko: úsměvů a hravosti není nikdy dost Thajsko, na rozdíl od mnohých asijských zemí, nikdy nezažilo kolonialismus. To se do znač né míry odráží na vztahu k cizincům, který je primárně přátelský a méně ostražitý, než tomu bývá v regionu zvykem. Firemní kultura je do velké míry ovlivněná tím, že drtivá vět šina Thajců jsou buddhisté. To se v běžném pracovním kontatku projevuje na jedné straně jako snaha vyhýbat se konfliktům a omezová ní projevů negativních emocí vůbec, na straně druhé jako důraz na projevy respektu a úcty k druhým. Buddhismus se odráží i při důleži tých pracovních rozhodnutích, například při načasování spuštění důležitých projektů. Pro stanovení vhodného data se vrcholový mana gement často spoléhá na doporučení vyklada čů budoucnosti, což může pro středoevrop ského racionálního člověka znamenat velké překvapení. Stejně jako poměrně časté dotazy dosti osobního charakteru, například dotaz na výši platu, typ studia a konkrétní školu. Pro nás až nevhodné dotazy, pro Asiaty obecně běžné konverzační téma bez hlubšího významu. Barbora Kolářová pracovala ně kolik měsíců jako konzultant ka pro thajskou společnost EQHO Communications. Byť se jedná o hodně multikulturní společ nost se zákazníky (i za městnanci) z celého světa, thajské kulturní prostředí se odráží i v její firemní at mosféře. „Thajská kul tura je nastavená na projevování úcty autoritám a starším. V mojí osobě se kombi novaly oba tyto prvky. V praxi to znamenalo, že kdykoliv kolem mě mí mladší thajští kolego vé procházeli, skláněli hlavu a lehce poklesli v kolenou,“ říká Kolářová. „Tato změna těles né pozice byla právě oním vyjádřením úcty a vnímané vlastní organizační podřízenosti. Z mého evropského pohledu mi toto gesto nebylo příjemné, neviděla jsem důvod, aby se přede mnou kolegové takto snižovali. Musela jsem se ale vžít do thajské kultury, respektovat ji a tohoto projevu si vážit.“ Jednou z odlišností, kterou zaznamenala, byl také vysoký počet žen ve firmě. A to jak na manažerských pozicicích, kde jich bylo dokonce více než mužů, tak i mezi řadovými pozicemi. A to nejenom na „očekávatelných“ místech v HR, financích, administrativě či ja zykových službách, ale i v odborných technic kých oblastech jako softwarový engineering nebo řízení projektů. „Nevím, jestli je to typic ky thajské, ač ženy byly výhradně Thajky. Z fa rangů, jak se v Thajsku říká bělochům, jsem byla ve firmě ženou jedinou. Vidět v relativně high-tech firmě, v moderním pracovním pro středí tolik žen bylo pro mne pozitivní i z toho pohledu, že postavení žen v Thajsku není pří liš lichotivé,“ říká Kolářová. I ona má zkušenost s typicky thajským rysem: pozitivním naladěním. „Přátelskost, ochota pomoci, neustálé pozitivní naladě ní, absence naštvanosti, viditelného stresu a arogance… To vše tvořilo velice příjemné pracovní prostředí, kam jsem se každé ráno těšila,“ vzpomíná Kolářová. „Nezažila jsem tam za celou dobu nějakou ostřejší výměnu názorů, podrážděnost či cokoliv obdob ného. I když je pravda, jak jsem časem vypozorovala, že i úsměv má své variace a ne každá jeho verze je pozitivní,“ do dává s tím, že přes přátelskost nebylo prostředí úplně neformální. To se týká především vztahů mezi řadovými thaj skými zaměstnanci a vrcholovými manažery. Ještě jedna typicky thajská vlastnost českou konzultantku zaujala: hravost. „Thajci jsou velice hraví. Každý rok pořádají v kanceláři tzv. Buddy Game. Ve zkrat ce: po dobu dvou týdnů vám na stole váš tajný parťák nechává drobné dárky. Vaším úkolem je 7 září 2014 forum uhodnout, který z kolegů účastnících se hry je tímto parťákem. Vrcholem je celofiremní párty – hádání a odtajnění parťáků a předání vhodného dárku, který jste pro svého parťáka na oplátku připravili,“ říká. A právě pohoda, hravost a úsměvy by podle ní byly dobrou in spirací pro českou firemní kulturu. „Co se týče čistě pracovní stránky, služeb, které poskytuji klientům, tak tam je inspirující každá zku šenost ze spolupráce, nejen ta thajská. Co se týče lidské stránky, tak několikaměsíční pobyt v Bangkoku byl neskutečně zajímavý,“ dodává Kolářová. Japonská éra nejvyššího manažera Dlouhá léta byl japonský pracovní trh pro ci zince prakticky uzavřený, a tak opředený řa dou mýtů. Dnes se situace pomaličku mění, japonské firmy se otevírají lidem ze zahraničí a rozšiřují i své pobočky mimo domácí půdu. Platí ale že člověk, který chce uspět přímo v Japonsku, musí se dokázat japonštinou do mluvit. Znalost jazyka doslova a do písmene otevírá dveře. Zkušenost s prací pro japonské vedení má i Michael Rada, dnes prezident společnosti IBCSD. Do vrcholového vedení české pobočky SUMISHO GLOBAL LOGISTICS EUROPE nepřicházel nepřipravený. „Měl jsem za sebou víc než tři desítky let studia asijské kultury, mentality, filozofie a principů. Proto pro mne samotného nebyl vstup příliš překvapivý,“ říká Rada. Pro Evropany totiž bývá obtížné naučit se pracovat a porozumět takovým věcem, jako je japonská neverbální komunikace, naučit se „číst mezi řádky“, rozpoznat pravý význam toho, co je sdělováno. „I z toho důvodu bych doporučil těm, kdo možnost práce v japonské společnosti dosta nou, a to od úrovně středního managementu výše, aby si před vstupem některé informace zjistili,“ říká Rada. V tuzemsku jsou na vedou cí pozice nasazováni rodilí Japonci, kteří (jak jsou zvyklí z domova), se opírají o tuzemský střední management, jenž by měl řídit podří zené a dělníky. Právě to je podle Rady jedním z důvodů neefektivity japonských společností na tuzemském trhu. A také důvodem, proč je v japonských firmách v zahraničí poměrně velká fluktuace: na nejvyšší pozice dosáhne v drtivé většině případů pouze japonský expat, možnosti kariérního růstu pro místní mana žery je omezená. „Japonští mana žeři udržují vztahy jen mezi sebou, často jsou schopni navázat spolupráci jen s ja ponskými klienty či dodavateli. Jejich vzta hy s podřízenými jsou pou ze formální,“ říká Rada. Ukaza telem efektivity podle něj bývá většinou délka pracovní doby. „Bohužel výsledky nasazení čas to neodpovídají,“ dodává. I přes dobrou znalost asijské kultury i Rada objevil překvapivý rys firemní kultury, tzv. éru nejvyššího manažera. „Jedná se o prin cip, kdy nově zvolený, resp. dosazený manažer stanoví novou éru podniku. Často neuznává žádný z výsledků svých předchůdců či nere spektuje rozjeté projekty. Je schopen je zasta vit, i kdyby byly ve finální fázi. Toto bylo pro mne velkým rozčarováním,“ říká. „Po mnoho století je v Japonsku zakořeně no, že ztráta tváře je horší než ztráta peněz. Bohužel už sami japonské společnosti tuto zásadu porušují a tento proces má vliv na ztrá tu důvěry v japonské výrobky,“ uvádí Rada. A je toho víc, co se mění. Jak říká Petr Kantor, který v této východní zemi studoval manage ment, mladá generace má k práci a celoživot nímu zaměstnání dosti laxní postoj. „Krédem mnoha mladých absolventů japonských vyso kých škol je hledat si optimální pracovní úva zek za maximální cenu a za maximální osobní volný čas,“ dodává Rada. Mladá japonská generace objevila, co bylo odepřeno jejich otcům, a je dost možné, že se postupně promění i celá tradiční firemní kul tura. Zatím však platí, že to dobré z ní může být inspirací i v českém prostředí. „Když pře mýšlím, co bych doporučil, je to asi zachování odstupu na profesní úrovni. Japonští kolegové se vždy oslovují příjmením s koncovkou -san (pán, paní), např. Rada-San (pán, paní), tedy si vykají,“ říká Rada. „Tento princip zastávám i já a myslím, že více zdvořilosti i mezi kolegy, jako ukázka úcty jednoho k práci druhého, by byla přínosná.“ Petr Kantor jej doplňuje: „Já sám jsem si zpět do svého života v Česku přinesl pochope ní významu osobního vztahu,“ říká. Bohatství společenských vztahů se podle něj promítá v japonském pojmu „giri“, což znamená zá vazek, a hraje důležitou roli v životě všech Japonců bez rozdílu. Představuje prostředek pro navázání vzájemného vztahu s druhými lidmi. „Posiluje se tím společenské vědomí jednoty, kdy tvoříme nejen svou pokrevní rodinu, ale i firemní nebo lokální rodinu. Vytváříme tak společnou sociální síť, která ve svých roz hodnutích akcentuje nejen to, co dokážeme, ale i jak toho dosáhneme a zároveň garantu je spravedlnost řešení,“ říká Kantor. Korea: nadřízený je absolutní autorita Pokud bychom měli jmenovat jeden z rysů něčeho tak specifického, jako je firemní kultu ra v korejských společnostech, pak jsou to ro dinné vztahy, respektive vztahy jako v rodině. V dobrém, i v tom méně příjemném smyslu. Firma je rodina, soukromý život je s firmou propojený. Proto také korejští manažeři jen s obtížemi přistupují na fakt, že Středoevro pané by rádi kromě práce měli také nějaký jiný život. Korejci jsou totiž zvyklí, že dovolená ne přesáhne pět dnů v roce nebo že nemocenská prakticky neexistuje. „V Koreji je nadřízený absolutní autorita, která se za žádných okolností nesmí zpochyb ňovat, práce je nadevše a je jí podřízen i osob ní život,“ říká Lukáš Látal ze společnosti Alvit. „Korejci jsou ale mnohdy na své zaměstnání hrdí, je to vizitka jejich úspěchu. U nás se má lokdo za svého chlebodárce postaví,“ dodává Látal s tím, že v právě v tomto ohledu lze hle dat inspiraci pro tuzemské firmy. „V Koreji ne potkáte protivnou prodavačku z jednoduché ho důvodu: váží si své práce a bude dělat vše, aby si ji udržela. V Česku je spousta lidí, kteří svou práci nemají rádi. Ale než by ji změnili, nebo dělali něco pro zlepšení své pozice, radě ji dávají svému okolí najevo, jak je vše nanic,“ říká Látal. Jenom pro srovnání: Jižní Korea má jednu z nejnižších nezaměstnaností na světě, pohybuje se lehce nad třemi procenty. „Pro mě osobně je jinak velice inspirativ ní neustálá práce sama na sobě, snaha jednat čestně a s úctou vůči všem bytostem. Aby to nevyznělo příliš odtažitě, i Korejci holdují hu moru a jsou schopni řádně oslavovat. Ale to nečekejte při prvním setkání, takovou pozici si musíte vydobýt, získat si důvěru a tvář,“ uza vírá Látal. n Článek byl redakčně krácen, kompletní znění naleznete na www.hrforum.cz 8 www.HRforum.cz forum Kultura organizace založená na Investicích do lidí text: zdeněk michálek „Udělejte něco s těmi lidmi, jsou málo motivovaní, málo zodpovědní, jako by jim ani nezáleželo na osudu naší organizace…“ Podobné věty slýchávají personalisté od svých šéfů, kteří po nich chtějí recept na zvýšení angažovanosti zaměstnanců a lepší výsledky. Aplikace různých novinek, třeba i jinde osvědčených, většinou nepomáhá! P H HOD na vodnoce NOCEN ýko ní d Í n or opa gan du izac e AKTIVITA Vytvoření aktivity, která povede ke zvýšení výkonu organizace 2 Strategie vzdělávání a rozvoje pÁNÍ zle NOV ií ke ce PLÁ strateg rganiza o í ářen konu Vytv ení vý š otřeby zaměstnanců, aby byli vnímáni jako partneři, jako osobnosti s indivi‑ duálními dary a přednostmi, které vy‑ užívají k dosahování smysluplných cílů, zůstá‑ PLÁNOVÁNÍ vají nenaplněny. Proč? Možná proto, že vedení některých Rozvoj strategií vedoucích ke zlepšení firem si tyto potřeby neuvědomuje, nevtahuje výkonu organizace zaměstnance do hry o společnou budoucnost a bere je spíše jako výrobní prostředky než jako PŘEZKOUMÁNÍ lidi. Ti pak často ani nevědí, kam jejich orga‑ PRINCIPY Měření vlivu nizace směřuje, nerozumí smyslu své práce. na výkon orgaSTANDARDU nizace Dělají jen to, co musí, co po nich vedení chce. IIP Schází jim motivace, pocit uspokojení a hlav‑ ně výsledky. Výsledky, které bývají většinou tím jediným, co jejich šéfy zajímá… Když jsem pátral, proč tomu tak je a co se s tím dá udělat, slýchával jsem výmluvy na 1 Podnikatelská 10 dobu, v níž žijeme, na naši vládu či politiky, strategie Neustálé ale již méně zamyšlení nad sebou samý‑ zlepšování mi. Nad svými hodnotami a jejich sku‑ tečným žitím, nad svým přístupem k práci i spolupracovníkům. Úvahy nad tím, zda jsme náhodou neztra‑ tili úctu a respekt jeden k druhému 9 ZVYŠOVÁNÍ Měření či přímo úctu a respekt sami k sobě. VÝKONNOSTI výkonu Co se s tím však dá udělat v „tvr‑ dém businessu“, v pragmaticky fungujících organizacích, které mají AKTIVITY své cíle, zákazníky, ale i šéfy a zaměst‑ Aktivity ke zlepšení 8 výkonu organizace nance na různé úrovni zralosti? Kde Vzdělávání a rozvoj hledat správnou odpověď? 7 6 V devadesátých letech stejné věci trápi‑ Zapojování Uznání a zmocňování a odměňování ly i Margaret Thatcherovou, která vyslala své 3 Strategie řízení lidí 4 Strategie vedení a řízení 5 Efektivita manažerů poradce do firem dosahujících excelentních výsledků s jediným úkolem. Zjistit, co dělají jinak než ty, kterým se nedaří. Odpověď byla překvapivá – rozdíl byl „jen“ v tom, jak se cho‑ vají ke svým zaměstnancům. Nechala tedy vypracovat soubor doporučení, který tehdy pomohl ke zvýšení výkonnosti britských pod‑ niků a obnově jejich konkurenceschopnosti. Z těchto doporučení se později stal meziná‑ rodní standard Investors in People, pomáhající desítkám tisíc organizací po celém světě zvy‑ šovat svou výkonnost pomocí motivovaných zaměstnanců. Jeho filozofie je jednoduchá – Rostou‑li lidé, roste i firma! Standard je založen na třech principech a deseti ukazatelích. A. Vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace 1. Strategie pro zlepšování výkonu organiza‑ ce je jasně definována a všemi pochopena. 2. Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. 3. Strategie řízení pracovníků jsou stanove‑ né tak, aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků. 4. Schopnosti, které manažeři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovní‑ ků jsou jasně definované a všeobecné chá‑ pané. B. Kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace 5. Manažeři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky. 6. Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován. 7. Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast a zapojili se do rozhodovacího procesu. 8. Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí. 9 září 2014 forum C. Hodnocení vlivu na výkon organizace 9. Investice do pracovníků zlepšují výkon or‑ ganizace. 10.Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci vedeni a rozvíjeni. zlepšení v oblasti lidských zdrojů Lepší komunikace ve firmě Více týmové práce Nárůst motivace zaměstnanců Vyšší odbornost zaměstnanců Vyšší spoluzodpovědnost Jednotlivé ukazatele jsou rozpracovány do konkrétních důkazů, popisujících chování lidí na různých úrovních řízení, jejichž respekto‑ vání vede k naplňování podstaty standardu a lepším výsledkům. Při úvodní analýze organizace, prováděné formou dotazníkového šetření a pohovorů se zaměstnanci, lze pak poměrně snadno zjistit, zda jsou splněny předpoklady pro funkčnost celého systému a zda se projevují v úrovni mo‑ tivace zaměstnanců i ve výsledcích organizace. Výsledky jsou pak analyzovány „Týmem IIP“, složeným z vybraných pracovníků orga‑ nizace, který za moderační podpory poradce IIP společně tvoří „Akční plán zlepšování“. V něm jsou uvedeny konkrétní termínované úkoly, za něž přebírají odpovědnost jednotliví pracovníci organizace. Po představení výsledků analýzy a akčního plánu zaměstnancům a jejich přizvání k parti‑ cipaci nastává proces realizace. V jeho rámci je obvykle aktualizována stra‑ tegie organizace a zajišťován její dopad až na jednotlivé pracovníky, je nastavován nebo do‑ laďován systém rozvoje lidských zdrojů, včet‑ ně systému hodnocení a odměňování zaměst‑ nanců, probíhají různé organizační změny. Lidé jsou vzděláváni a rozvíjeni, vedeni k vyšší spoluúčasti i spoluodpovědnosti. Samozřejmě že je průběžně monitorován dopad jednotli‑ vých změn a pomocí zpětnovazebního systé‑ mu korigován zvolený postup. Délka tohoto procesu a dosažení výsledků závisí na vstupní připravenosti organizace, schopnostech vybraného týmu IIP i na úrovni angažovanosti vedení. Bez jeho zájmu a pod‑ pory je dosažení úspěchu velmi obtížné. Když se organizace domnívá, že naplňuje principy i ukazatele standardu IIP, může si svou úroveň ověřit formou „předauditu“ prováděné‑ ho svépomocí ve spolupráci s poradcem IIP. Na jeho základě může po doladění systému požádat ústředí Investors in People o posou‑ zení, které pak vede k udělení certifikátu. Ten může být udělen na úrovni základní, bron‑ zové, stříbrné či zlaté, podle komplexnosti a funkčnosti budovaného systému. Certifika‑ Pokles fluktuace Kvalitnější uchazeči o práci Pokles absentérství 93 % 88 % 84 % 82 % 66 % 52 % 50 % 39 % Kultura IIP staví na vzájemné důvěře. Ředitel Kovárny VIVA Petr Kročil, plně důvěřuje svým kolegům. vliv iip na výkonnost organizace Vyšší ziskovost Větší objem prodeje Podpora inovací Vyšší produktivita Vyšší konkurenceschopnost Větší spokojenost zákazníků Lepší image organizace 45 % 45 % 60 % 70 % 72 % 76 % 85 % Zdroj: A. Rajan, K. Chappie, P. Eupen: Building Capability for the 21st Century ce je udělována na tři roky a je nutno ji pravi‑ delně obnovovat. Je vhodné podotknout, že zde nejde o žád‑ nou administrativu, ale praktické uplatňování principů IIP. Jaké to nese výsledky? Graf vpravo ukazuje výstupy z průzkumů z Velké Británie: A co na to říkají lidé z organizací v České republice? Díky přípravě na certifikaci Investors in Peole jsme sobě i ostatním ukázali, že to s roz‑ vojem lidí a strategickým řízením myslíme opravdu vážně. Jsem přesvědčen, že IIP stojí i za rychlejším plněním strategických cílů naší organizace.“ Ing. Artur Zapletal, ředitel Úřadu regionální rady Jihovýchod Potřeby, rozvoj, výsledky – jednoduchý koncept standardu Investors in People funguje i v ČR! „Zavádění standardu Investors in People nám pomohlo zvládnout růst obratu i počtu zaměstnanců naší společnosti. Standard dal naší práci jasnou koncepci, usnadnil vnitrofi‑ remní komunikaci a pomohl šířeji zapojit za‑ městnance do rozvoje firmy.“ Ing. Lenka Horá‑ ková, personální ředitelka, Kovárna VIVA, a. s. „Zavedení standardu IIP nastartovalo vý‑ znamný rozvoj v naší společnosti a v době kri‑ ze nám ukázalo cestu, jak v oboru stavebnictví efektivně využívat lidské zdroje.“ Bc. Martin Navláčil jr., vedoucí obchodního úseku, Na‑ vláčil stavební firma, s. r. o. Co tedy dodat? Snad jen to, že IIP se osvěd‑ čuje i v českých podmínkách, funguje všude tam, kde jej vedení pochopí a jde příkladem. Zapojí do jeho realizace projektový tým a vy‑ zve ke spolupráci všechny zaměstnance. Standard Investors in People se pak stane vý‑ znamným nástrojem řízení, který mění firem‑ ní kulturu a zvyšuje výkonnost organizace. Lidem pak přináší pocit větší smysluplnosti a radosti z práce. Co myslíte, stojí to za vyzkoušení? Tým poradců vyškolený přímo v srdci IIP ve Velké Británii je k dispozici i Vám! Zdeněk Michálek, cer‑ tifikovaný poradce IIP a jednatel společnosti HM PARTNERS, s. r. o., která je nositelem zlatého od‑ znaku Investors in People, www.hmpartners.cz n 10 www.HRforum.cz forum Jak by se změnil český pracovní trh, pokud by kandidáti věděli, že… Všichni máme zavalené e-mailové schránky. Existuje však jeden typ zprávy, který v České republice každý den toužebně očekávají tisíce kandidátů hledajících práci. A sice – jak si stojí ve výběrovém řízení, do něhož se přihlásili. Podle aktuálních zjištění společnosti LMC dvě třetiny kandidátů žádnou zprávu vůbec neobdrží, nanejvýš automatickou odpověď po zaslání svého CV. Na otázky odpovídal Zdeněk Němec, HR architect ve společnosti LMC. Co by se stalo, kdyby alespoň zamítavou odpověď dostávala většina aktivních kandidátů a navíc o sedm dní dříve, tedy v průměru za dva týdny? Podle mého názoru by to podstatně změnilo současné naladění na pracovním trhu. Tisíce kandidátů by sice „truchlily”, že nepostupují do dalších kol, ale pokud si práci ještě nesehnali, zvýšili by svoji aktivitu a rozeslali by svá CV na jiné nabídky. Tím by se podstatně zrychlil cyklus celého pracovního trhu, neboť by ubylo mnoho tzv. čekajících kandidátů, kteří nevědí, na čem jsou. Samozřejmě, že někteří uchazeči jsou v tak tísnivé životní situaci, že volí metodu tzv. „kobercového náletu“ – na nic nečekají a rozesílají svá CV na co nejvíce pracovních nabídek. Prostě věří v princip kvantity. Většinou však mají kvalitní kandidáti vybrané své konkrétní typy na pozice nebo firmy a tam je pro ně skutečně velmi důležité, aby v průběhu doby, kdy hledají práci, věděli, jak se situace vyvíjí. Je ještě nějaký další efekt této hypotetické dostatečné a rychlé komunikace s kandidáty? Samozřejmě, nazval bych to celkovou kultivací pracovního trhu. Kandidáti by věděli, na čem jsou, zlepšilo by se vnímání firem coby zaměstnavatelů. Navíc firmy, které jsou zaměřeny na B2C segment, profesionální komunikací nepřímo ovlivňují chování svých kandidátů – což jsou pro ně často jejich zákazníci. Takže zde se dostáváme i k byznysovým efektům mimo pracovní trh. Prostě dobrá komunikace s kandidáty by měla být součástí firemní kultury, na kterou je mimochodem toto vydání HRM z části zaměřeno. Je vůbec možné, aby větší firmy obsloužily všechny kandidáty? Jednoznačně ano. Vzhledem k tomu, že spolupracujeme s mnoha středními a velkými firmami v oblasti náboru a budování značky zaměstnavatele, vidíme, že pokud firma dobře nastaví svůj náborový proces a využije současných možností náborových aplikací, dokáže bezchybně obsloužit i desetitisíce kandidátů. A co na to říkají samotní personalisté? Proč se tak nechovají? Na jejich obranu je nutno podotknout, že jsou často přetíženi rutinními úkony, a nezbude jim pak čas zastavit se a celý náborový proces řádně zrevidovat. Některé firmy si již daly do svých cílů, že odpoví všem uchazečům nejpozději do deseti dní nebo dokonce do týdne, což je v podstatě právě ta procesní úprava. Navíc jsme zjistili, že téměř 250 středních a velkých firem, které využívají placenou verzi náborové aplikace LMC G2/Teamio oznámí zamítnutí minimálně sedmi z deseti kandidátů oproti ostatním firmám, jež nevyužívají připravené náborové funkce a od nichž dostanou zamítnutí v průměru jen dva z deseti kandidátů. Zde se potvrzuje, že i technologie, resp. využití jejich možností může tuto oblast podstatně posunout k lepšímu. Reagují nějak samotní personalisté na výše popsanou situaci na pracovním trhu? Ano, reagují a vidíme to přímo ve statistikách. V oboru stavebnictví a realit je vidět, že personalisté postupně zrychlují komunikaci se zmenšujícím se průměrným počtem reakcí (neboli kandidátů), a to z 19 na 14 kalendářních dnů. Naopak v oblasti logistiky postupně zpomalují svoji komunikaci z 16 na 26 kalendářních dnů. Za těmito výsledky se může skrývat nedostatečné využití různých preselekčních nástrojů (např. videodotazníky). Máme u klientů ověřeno, že tam, kde jsou vhodně využívány, se doba do prvního kontaktu neprodlužuje, a to ani s větším množstvím kandidátů. Jak se tedy co nejrychleji přiblížit k naší optimální situaci? Pomůže, když firmy budou přistupovat ke komunikaci s kandidáty, jako kdyby to byli jejich zákazníci. To se jim jak krátkodobě, tak hlavně dlouhodobě vyplatí. Situace se také doufejme vylepší díky připravovaným funkcionalitám v naší nové náborové aplikaci Teamio. Tím, že většina onlinového provozu z pracovního trhu v Čechách protéká přes naše systémy, mohla by právě tato vylepšení skokově zkvalitnit celkovou informovanost tisíců kandidátů. Je na co se těšit! n -bhc- 11 září 2014 Pecha Kucha zrychluje naše porady. INZERCE forum OBJEVTE Dělejte to taky jinak. V SOBĚ Text: Iveta Štvartáková, New Dimension, s. r. o. POTENCIÁL Taky přemýšlíte, co Pecha Kucha znamená? Jak toto podivné slovní LÍDRA spojení může souviset s vašimi poradami? Řekneme vám jak, kdy a proč vám může být forma Pecha Kucha ve firmě užitečná. Pecha Leadershipové workshopy Výcviky pro kouče a trenéry Kucha je způsob prezentace, jehož cílem je vytvořit prostor pro Networking a komunita vzájemné setkávání lidí. Pecha Kucha zavedli architekti Astrid Akreditace ICF a EMCC Kleinová a Mark Dytham pro pravidelná jednání architektů a jejich oboustrannou výměnu zkušeností a novinek v oboru. P echa Kucha slouží k tomu, aby prezentace udržely pozornost posluchačů. Každý z účastníků má k dispozici 6 minut a 40 sekund, během nichž může ukázat 20 snímků, komentář k jednomu snímku trvá pouze 20 sekund. Ne méně, ne více. Zásadní užitečnost je v tom, že prezentace jsou automaticky časované. Pecha Kucha prezentace se pravidelně konají již ve více než 230 městech na celém světě. Jedno z pravidel říká: “Dělej, co funguje, nedělej, co nefunguje”. Proč nepřizpůsobit něco, co funguje, a nevyužít i v jiných podmínkách? Tato otázka se nám vybavila po inspirativní návštěvě Pecha Kucha Night v Ostravě. Od myšlenky nebylo daleko k činu. Přece i naše porady jsou společným setkáním lidí, také si vyměňujeme novinky z oboru, důležité informace, které chceme sdílet. A také máme problém s dodržením stanoveného času, s disciplínou. Vyzkoušeli jsme to. Funguje to! Představte si, jak to může vypadat i na vaší poradě po zavedení Pecha Kucha. • Každý prezentující má spravedlivě stejný prostor. • Zmizí slovní vata a zbytečná slova. • Posluchači slyší a vidí opravdu klíčové informace. • Nic neříkající texty jsou vyměněny za vypovídající obrázek a slovní komentář. • Účastníci porady mají mnohem vyšší odpovědnost za svůj příspěvek. • Objeví se zdravá soutěživost i smysl pro humor. • Řízení času pro sdílení informací na poradě je díky automatickému časování přesné. • Všichni jsou v nejvyšší koncentraci, zapamatování je mnohem vyšší. • Z nudy se stává zábava. Jaká je naše dobrá praxe po roce? Upravili jsme si pravidlo jen na deset snímků, každý v délce dvacetisekundového intervalu. Neprodlužovat, i když je to zpočátku starost, nezvyk. Formou Pecha Kucha řešíme jen úvodní část porad, kdy sdílíme informace, dobrou praxi. Právě v této části jsme měli dříve časové ztráty. Přínosem je disciplína, efektivita, názornost, emoční stopa posiluje vybavení i po čase. Vyzkoušejte Pecha Kucha také pro měsíční sdělování výsledků, sdílení zkušeností u klientů a dobré praxe napříč pozicemi, informování o inovacích i o nápadech týmů, plánování, co vás čeká. Snímky odměřují čas a sebedisciplína každého vzrůstá. Všichni se naučí jednoduše popsat, zdůraznit logiku, podstatu informace, přemýšlet dopředu nad tím, co řeknou za 20 sekund. n www.acecoaching.eu KOUČOVÁNÍ, DIAGNOSTIKA A TRÉNINKY PRO VÁS Individuální a týmové koučování Využití MBTI v týmu a leadershipu Výcviky na míru (zdroje energie, hodnoty, pozitivní myšlení) www.coachingsystems.cz Alliance Partner 12 www.HRforum.cz forum Česká firemní kultura očima cizinců ANKETA Narodili se na různých místech světa, ale dlouhá léta žijí a pracují tady, v České republice. Zeptali jsme se několika expatů, kteří u nás založili úspěšné firmy nebo působí na manažerských pozicích, jak oni vnímají českou firemní kulturu a v čem vidí rozdíly oproti té jejich. Arthur Braun, bpv BRAUN PARTNERS, managing partner Od roku 1994 jsem mohl porovnávat advo kátní svět mezinárodní advokátní kanceláře s praxí kanceláře v Praze. Na začátek je třeba předeslat: tvrdá práce a nadprůměrné výdělky jsou pravidlem v obou táborech. Nemyslím si, že se přístup k práci či nadří zeným nějak významně liší. Malé rozdíly však přece jen najdeme. Ve sportu jsou čeští kolegové daleko před těmi z Německa. Nezane dbatelnou roli hraje jistě fakt, že zajít na bas ket nebo badminton po práci pořád patří k dobrému tónu kole giálních vztahů v praž ských kancelářích. V každém případě vyhrává náš český tým pravidelně při utkáních s našimi zahraničními kancelářemi, dokonce i ve sjezdovém lyžování proti Rakousku. S klienty se tu nesjednává jen obligátní golf, ale běhá se půlmaratón, jezdí na kánoích, hraje se beach volejbal. Němečtí advokáti ne bývají většinou v takové formě. Ale rozhovo rů o sportu – tady především o hokeji – těch je dost v kuchyňkách kanceláří v Praze i ve Frankfurtu. Frank van Bommel, Dixons Carphone's Shared Service Centre, Training and Development manager Být na dlouhou dobu daleko od své země vás může přimět podívat se na svou vlastní kul turu novýma očima, zatímco ta cizí kultura se pro vás stává normou. Jsem z Nizozemí, ze země, kde je většina lidí vysoká, sebevě domá a hovorná, jak jsem si uvě domil po dlouhém pobytu na území České republiky. Když jsem žil v Brně už deset let, tak jsem si rovněž uvědomil, že tu je vysoký počet lidí s vysokoškolským vzděláním magisterského stupně. Když jsem se ptal Če chů, proč se tolik lidí snaží získat magisterský titul, často mi odpovídali: „To je normální, všichni kolem mě to dělají“, což naznačuje, že je zakořeněné v kultuře. Většina Čechů bere na vědomí, že vzdělávací systém je stále velmi za měřen na vědecké a faktické znalosti a věnuje málo pozornosti měkčím dovednostem, jako je umění prezentovat, disku tovat, vést a inovovat. V byznysu to vede k rozhovorům, které se řídí zákony logiky a uvažování víc než pocity, emocemi a krea tivitou. To také znamená, že se obecně čeští lidé necítí příjem ně v situacích, které jsou nejasné nebo tam, kde mají nedostatek informací. Česká firemní kul tura je také hierarchizo vaná. Jak bude probíhat konverzace a jak budou přijímána rozhodnutí, rozhodují tituly a pozi ce. Narozdíl od holand ské kultury, kde se sebou lidé zacházejí jako se sobě rovnými. Markus Dettenhofer, Central European Institute of Technology (CEITEC), Executive Director Jsem velmi rád, že mohu být součástí debaty týkající se lidských zdrojů, protože lidé jsou nejdůležitější součástí každé organizace. Jako výzkumný ústav, s jedním z hlavních cílů dosáhnout vědecké excelence, je schopnost vytvářet prostředí podporující kreativitu pro střednictvím akademické svobody rozhodují cím faktorem pro úspěch. Důraz klademe na robustnost nových nápadů, které pohání objevy budoucnosti. Věda se vyvíjí prostřednic tvím velmi ak tivní globální vý měny technických postupů a teoretických konceptů. Mezinárodní složení výzkumných týmů je nezbytné k tomu, aby mohly vznik nout průlomové objevy. Internacionalizace vědy byla v různých obdobích v České repub lice běžná, ale v nedávné historii nebyla plně doceněna. Viet Anh Nguyen, Advokátní kancelář JUDr. Viet Anh Nguyen Rád bych zde uváděl srovnání vztahu Vietnam ců a Čechů k práci a kariéře, tak i vztahy mezi kolegy navzájem. Můj pohled vychází primár ně z prostředí, kde pracují jak čeští a slovenští zaměstnanci, tak i ti vietnamští. Hlavní roz díl vidím ve vztahu zaměstnanců k předmě tu práce a k zaměstnavateli v otázce loajality a ochoty pracovat i formou například přesčasů a podobně. Čeští zaměstnanci obvykle pojí mají práci tak, že po pracovní době jejich po vinnosti vůči zaměstnavateli končí a odcházejí se věnovat svým zájmům a koníčkům, naproti tomu vietnamští zaměstnanci často svou práci „prožívají“ na tolik, že často o práci přemýš lejí i po pracovní době, hledají nové příležitosti, zajímají se víc o finanční situaci zaměstnava tele a jsou asi vůči zaměstnavate li loajálnější. Další rozdíl vidím ve způsobu trávení volného času. n 13 září 2014 forum 165 Jak vypadá let stará firemní kultura Ačkoli jsme společnost s historií sahající do roku 1849, naše firemní kultura je moderní a živoucí organizmus. Firemní kultura nemůže být pouze „atmosférou“ nebo „pocitem“, že něco děláme správně, nebo proto, že se to tak dělat musí. Jde o robustní a propracovaný systém zásad, pravidel a nástrojů, které by měly všechny naše zaměstnance formovat, směřovat, inspirovat a také zavazovat. Firemní kultura společnosti Pfizer nese jednotný název – OWN IT! Text: Lenka Kaška, Corporate Affairs Manager N ázev v sobě kromě myšlenky, že by chom chtěli mít věci pod kontrolou, skrývá počáteční písmena pěti zásad. O jako „Own the business“, W jako „Win in the marketplace“, N jako „No jerks…let’s dis cuss behaviours“, I jako „Impact results“ a T jako „Trust in each other“. Zásady vyjadřují, na čem firmě záleží. Vědět vše o obchodu a pro středí, ve kterém se pohybujeme. Vítězit nad konkurencí. Nedat šanci nevhodnému cho vání či osobním útokům, ale zaměřit se na slušnost a respekt při oboustranném jednání. Důvěřovat si navzájem a úzce spolupracovat se svými kolegy. Firemní kultura je o člověku a pro člověka. Chceme naše lidi naučit, že úspěch se nemě ří jen tím, čeho jsem dosáhl, ale také tím, jak jsem toho dosáhl. Její přirozenou součástí je proto etika, správné jednání a samoregulace. Velký důraz klademe na roli středního mana gementu, který je příjemcem i nositelem fi remní kultury zároveň. Proto má k dispozici speciální prvek firemní kultury, a to toleran ci k riziku. Aktivně podporujeme manažery, aby přijímali svá rozhodnutí tak, jako kdyby šlo o jejich vlastní společnost. S tím souvisí i možnost akceptovat v rámci rozhodnutí pro myšlené riziko. To pro naši firmu nebylo vždy běžné, během dlouhého vývoje nastala i ob dobí přísného omezení rizik. Ukázalo se však, že to není správná cesta ani k úspěchu, ani ke spokojenosti zaměstnanců. Změna přístupu je důkazem toho, že i firemní kultura globální společnosti může být flexibilní. Dalším speciálním prvkem naší kultury je oceňování kolegů. Máme k dispozici zvláštní OWNI IT! poděkování. Každý může ocenit ja kéhokoli kolegu tím, že mu přes online aplika ci poděkuje za jednání, které více než naplňuje naše zásady a hodnoty. Poděkování obdrží au tomaticky také nadřízený tohoto zaměstnan ce. Maličkost, možná si pomyslíte… Ale tento nástroj je mezi zaměstnanci velice oblíbený a každý, kdo takové poděkování obdržel, je velmi potěšen a motivován ve své práci pokra čovat. V oblasti firemní kultury opravdu nejsme rigidní. Každý rok zohledňujeme a reagujeme na aktuální atmosféru ve společnosti. Vy cházíme přitom z každoročního globálního průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Pří kladem může být iniciativa „Straight Talk“, tedy „Mluvíme na rovinu“, z roku 2013. Poté co každoroční průzkum spokojenosti ukázal, že někteří zaměstnanci mají problém hovořit se svým kolegy upřímně o všem, co je trápí (například se svými nadřízenými), přišla spo lečnost Pfizer s touto výzvou, která kolegy v jejich úsilí vyjádřit názor povzbuzuje. Ino vativním doplněním je například „Straight Talk mince“. Tuto minci může mít kdokoli u sebe a jejím ukázáním signalizovat „nyní je čas mluvit na rovinu“, když se diskuse ubírá neefektivním směrem. Mince se v Česku pří liš neujala, protože naše kultura otevřených rozhovorů je tady dobře zakotvena. Letošní iniciativou je Prosperita ve změně (Thrive in Change). Aktivita vznikla jako re akce na fakt, že za jeden rok proběhly v naší společnosti dvě celosvětové organizační změ ny. Zaměstnanci to mohli vnímat jako nároč né období plné zvratů, ze kterých plyne pocit nejistoty. Společnost proto připravila speciální sérii workshopů, webinářů a konferencí, kde se snažila transformaci představit jako příle žitost a ukázat nám nutnost dívat se dále do budoucnosti. Co se nám velmi osvědčilo při zavádění jednotlivých prvků, je speciální den firemní kultury, tzv. „OWN IT! day. Ten probíhá ve stejný den po celém světě. Pro zaměstnance připravujeme půldenní program, a kromě po vinné části (např. představení nové iniciativy) si zbytek dne každá země organizuje sama po dle svých priorit a potřeb. Samozřejmě nelze očekávat, že nové inici ativy budou lehce a okamžitě kolegy převzaty a stanou se přirozenou součástí jejich práce. Snažíme se atributy naší kultury zaměstnan cům připomínat a sdílet s nimi také dobré příklady, kterým říkáme „příběhy“ (stories). Děláme to prostřednictvím našeho interního časopisu, intranetu a další interní komunika ce. Nejdůležitější je však osobní příklad pří mého nadřízeného. Řídíme se heslem „Lidé sledují více to, co děláš, než to, co říkáš“. Klíčo vá je tedy míra osobního zapojení manažerů, stupeň důležitosti, který sami kultuře dávají, jak nabírají své lidi do týmu nebo jak používají odměňování. V České republice je míra zapo jení zaměstnanců a jejich pochopení firemní kultury velmi vysoké. Výsledky vidíme v prů zkumu spokojenosti zaměstnanců, kde jsou i zvláštní otázky k firemní kultuře. Důvodem bude i to, že naše firemní kultura není před kládána jako nutná povinnost. Implementace samotná je běh na dlouhou trať a budování firemní kultury je tak neustálý proces, ve kte rém však stojí za to pokračovat. n 14 www.HRforum.cz profesionál Jak byste svou práci popsala? Nejvíce je to o motivaci. Hlavní kancelář máme v Praze, menší ještě v Bratislavě, celkem máme padesát kmenových zaměstnanců, kteří se starají o podporu prodeje, marketing, zákaznický servis, finance, IT a HR. Kromě toho máme tisíce nezávislých kosmetických poradkyň, které poskytují poradenství, vyzkoušení výrobků a případný prodej. Naše firma je postavena na dobrých vztazích, osobním přístupu a rozvoji potenciálu každého z nás. Vlastně dělám i tak trochu HR, kterému jsem se jednu dobu chtěla věnovat. Jste na pozici generální ředitelky čtrnáct let. Stále vás vaše práce baví? Nemyslíte na změnu? Ano, práce mě moc baví a Mary Kay vnímám jako skvělou firmu, kde se firemní hodnoty potkávají s mými osobními. Přesto jsem párkrát řešila, jestli neodejít, a to z rodinných důvodů. Moje práce je poměrně časově náročná a mám hodně služebních cest. Máme šestiletého syna, který má autismus a potřebuje více péče a po- zornosti než ostatní děti. Teprve nyní například začíná mluvit. Na druhou stranu, když si to všechno srovnám, dospěju vždy k tomu, že chci zůstat, protože extrémně rezonuji s tím, jaké je firemní poslání. Jaké je to poslání? Sice prodáváme kosmetiku, ale tím posláním je především pomoc ženám. Najít si uplatnění, sebevědomí, dělat v prostředí, které je motivující, dívat se na svět pozitivně, brát problémy jako příležitosti, jít za svými sny, využít svoje talenty a potenciál – prostě si obohatit život. Bohužel jsem neměla už příležitost se setkat se zakladatelkou Mary Kay Ash, která firmu založila v USA v roce 1963. Ona hledala způsob, jak nabídnout seberealizaci ženám, které v té době byly často jen v domácnosti a když přišly na pracoviště, tak je muži předbíhali. To, že zvolila zrovna kosmetiku, bylo až v druhém plánu, protože vybírala něco, co osloví co nejširší skupinu. Posláním je, aby ženy našly sebeuplatnění. Ve firemních hodnotách je na prvním místě Bůh či víra (v cokoli kdo věří), na druhém rodina a na třetím práce. Cílem je, aby ženy všechno tohle v životě měly, a dařilo se jim to skloubit. Znám plno ženských příběhů, které to dokládají. Můžete nějaký zmínit? Pracují u nás třeba i právničky, ekonomky, lékařky, často přicházejí v době, kdy mají malé děti a už se nechtějí vracet na plno do práce. Na začátku někdy tvrdí, že budou kosmetiku jen používat a v žádném případě nebudou prodávat, ale někdy po delší či kratší době změní názor, obzvlášť oceňují časovou flexibilitu i vyšší, širší rozměr Mary Kay, že to u nás právě není jen o prodeji. Jde o to se navzájem podpořit, rozvíjet se. Některé také oceňují ženské prostředí, rády se hezky oblečou a upraví. A konkrétní příběh? Například jedna mladá maminka s dvěmi malými dětmi je u nás velmi šťastná. Je moc šikovná a stačí jí dělat kosmetické poradenství jen dvě odpoledne v týdnu, přitom má skvělé výsledky, výborný příjem (za poslední rok cca 70 000 Kč měsíčně) a dokonce již řídí růžovou Octavii (to je u nás motivace pro ty nejlepší). Rosteme díky firemní Americká kosmetická společnost přímého prodeje Mary Kay má výraznou firemní kulturu zaměřenou na ženskost a rozvoj potenciálu. Její specifičnost možná někoho může odradit, na druhou stranu způsob, jakým proniká k motivaci nezávislých kosmetických poradkyň a zaměstnanců je určitě hoden inspirace. Barbora Chuecos, která tuto firmu v ČR a Slovensku řídí více než čtrnáct let, říká: „Rosteme, většinu let dvojciferně, a podle mě je to hlavně díky naší firemní filozofii a hodnotám.“ září 2014 15 profesionál kultuře Text: Barbara Hansen Čechová 16 www.HRforum.cz profesionál Přímý prodej nemá vždy nejlepší image. Snažíte se dělat něco proti tomu? Náš prodej neprobíhá tak, že bychom oslovovali neznámé lidi na ulici a něco jim vnucovali. Naše kosmetické poradkyně pracují na základě osobních referencí, dávají klientkám zdarma kosmetické poradenství, určují typ pleti, radí, co dělat s kruhy pod očima, vráskami a podobně. To, že si pak klientky koupí naše nějaké produkty, je vedlejší efekt. Nabízíme výrobky nejvyšší kvality, dostali jsme již mnoho ocenění od Asociace vizážistů a stylistů, zákaznice mohou využít navíc záruku spokojenosti. Naše kosmetické poradkyně samozřejmě školíme a máme velmi propracovaný školicí systém. Také jsme členy Asociace osobního prodeje, která sdružuje firmy s vysokým etickým kodexem. Jak motivujete své kosmetické poradkyně? Mnoha způsoby. Jak jsem již zmínila, mají k dispozici řadu školení. Děláme několik hlavních akcí za rok, buď pro všechny, nebo pro leadery. Na naší největší akci – na Výroční konferenci – se setkávají tisíce žen, jeden večer máme speciální oceňovací, má to velmi slavnostní ráz, jsme všichni ve večerních róbách. Má to až pohádkový nádech, nejlepší poradkyně usedají na královský trůn, dostávají korunku, šerpu, šperky. Velmi populárním motivačním nástrojem jsou také růžová auta, která jsem již zmínila. Při splnění kvalifikačních kritérií nabízíme růžovou Octavii a pro nejvyšší pozice dokonce růžový Mercedes. Cca 15-25 nejlepších se kromě toho může dostat do exotických destinací, například do Dallasu, kde máme centrálu, a navštíví tady americkou výroční konferenci a náš výrobní závod, nebo letos jsme byli také na Kubě, každý rok jezdíme jinam. Ženy na nejvyšších pozicích (momentálně jich je pět) dostávají nejluxusnější výlety s exkluzivním programem, kde se potkávají s top kosmetickými porad- kyněmi z Evropy, třeba letos jsme jeli do Číny, předtím byla Aljaška, plavba po Středozemním moři, Jihoafrická republika, Bahamy atd. Barbora Chuecos Působí od roku 2001 na pozici generální ředitelky kosmetické společnosti přímého prodeje Mary Kay pro ČR a SR. Vystudovala obchod na VŠE a marketing a výzkumu trhu v Belgii. Při a po studiu pracovala několik let v marketingu ve firmě Johnson& Johnson. To znamená, že se ale na výlet dostane jen každá tisícá poradkyně. To k motivaci stačí? Pochopitelně čím lepších výsledků žena dosahuje, tím více odměn všeho druhu může dostat, ale samozřejmě motivujeme každou, jak velmi zajímavým finančním ohodnocením, tak školením či přístupem. Velmi dbáme na etiku. Vyznáváme zlaté pravidlo, tedy chovej se k ostatním tak, jak bys chtěl, aby se chovali k tobě. Řešili jste nebo řešíte nějaké personální problémy? V současné době nic zásadního charakteru. Samozřejmě mezi lidmi vzniká někdy napětí, většinou jsou to nějaké komunikační problémy, ať už mezi kosmetickými poradkyněmi nebo zaměstnanci, ale je prostě třeba o tom mluvit a řešit to. Náš management tým je složen z pěti žen a už třináct let se nezměnil, dobře se známe a vhodně se doplňujeme, hezky se nám spolu pracuje. To je myslím velký úspěch. Během prvních let jsem dostala důležitou lekci. V průběhu jednoho roku odešlo z firmy sedmdesát pět procent zaměstnanců. Bylo to v počátcích, kdy se nám nedařilo, a já se soustředila hlavně na obchod a na růst. Zjistila jsem, že jsme měli příliš nízko postavené platy, nedostačující benefity. Postupně jsme udělali nutné změny, zaměstnali jsme na plný úvazek personalistku. Nyní máme ještě další na půl úvazku v ČR a SR. Pro kmenových padesát zaměstnanců je to myslím celkem slušné, ale vyplatí se to. Myslím, že firma roste jen tehdy, když rostou i lidé a jsou dobré vztahy. Jaký je váš vztah k americké matce? Respekt. Jsme globální firma, takže spoustu věcí musíme respektovat. Vyjadřujeme se k evropským či globál- ním projektům, můžeme dávat připomínky, do Dallasu jezdím 1-2x ročně, pravidelně se vidím s globálním vedením a ještě častěji s naší šéfkou, prezidentkou Mary Kay pro Evropu – je to Američanka a žije v Moskvě. V rámci Evropy se vidíme aspoň 2x ročně. Na to že jsme malá země, si cením toho, že si hodně věcí můžeme dělat po svém, máme důvěru a podporu vedení. Čtenáři IHNED.cz vás zvolili jako nejvýznamnější ženu českého byznysu. Jaký z toho máte pocit? Hezký, bylo to pro mě překvapení. Ale upřímně si myslím, že se o to postaraly hlavně naše kosmetické poradkyně. S mnoha z nich se ročně setkávám. Máte ještě nějaký kariérní sen? Na mé práci mě baví nejvíce podpora žen a práce s jejich potenciálem, proto bych případně chtěla pokračovat nějakým mentoringem či koučinkem. Snem by bylo založit s mým manželem workshopové centrum, kam by chodili lidé, kteří se chtějí dál rozvíjet. Oba se hodně zajímáme o seberozvoj a práci s lidmi. Setkaly jsme se spolu na křtu knihy Ivo Tomana „O štěstí“. Četla jste knihu? Co vás zaujalo? Obecně se o tenhle typ literatury a o „štěstí“ zajímám. Když přečtete takových knih více, tak se trochu překrývají. Knihu Ivo Tomana jsem si přečetla moc ráda, líbí se mi jeho osobitý styl a originální rukopis. Našla jsem tam mimo jiné zajímavou zmínku o pozitivní inteligenci a test, kterým se dá měřit, tak jsem to hned vyzkoušela a zaujalo mě to. Jsem optimistka a věřím, že pozitivní přístup lecčemu pomůže. Hodně rezonuji s tématy, jako je vděčnost a prožívání každého dne, užívání si maličkostí. Například jsem dnes ráno sledovala v tramvaji maminku tří dětí, jak je napomínala, ať si sednou. Ony ale nechtěly, protože si chtěly malovat na skle a nemohly se od toho odtrhnout, byly rozzářené štěstím. Od dětí se můžeme tolik učit… n 17 září 2014 profesionál E-learning jako budoucnost firemního vzdělávání Martin Jelínek působí jako manager e-learningových programů v agentuře Motiv P. Součástí jeho práce je i poradenská činnost při implementaci interních e-leaerningových nástrojů ve firmách. Vývoji online vzdělávání v Česku se věnuje více než osm let. Má jasné představy o tom, jak by měl kvalitní a funkční e-learning vypadat. Stále více společností na českém trhu začíná pro vzdělávání využívat nástroje e-leaerningu. V čem spatřujete jeho největší výhody? Hlavní výhodou online vzdělávání je časová nenáročnost, se kterou souvisí finanční úspora podniku. Zatímco dříve jste museli poslat zaměstnance na celodenní školení, dnes jim ty stejné informace předáte prostřednictvím hodinového virtuálního kurzu. Jedná se o obrovský benefit, který nám přináší nové informační technologie. Takže podle vás může e-learning zcela nahradit prezenční školení ve firmách? To určitě ne. Vždy záleží na konkrétním tématu školení. V agentuře Motiv P často nabízíme kombinace virtuálních kurzů s prezenčními školeními, kde si jedinec upevní a rozvine již nabyté dovednosti. Je důležité si uvědomit, že nemusíme uvažovat buď o jednom, či o druhém konceptu. Oba nástroje lze maximálně efektivně skloubit. Často mě napadá otázka, zda není e-learning pouze dalším z mnoha trendů, které se ve vzdělávání pravidelně objevují. Můžete mi to vyvrátit? Vzhledem k vývoji popularity online vzdělávání na západě si to opravdu nemyslím. Ve Spojených státech se dnes e-learning podílí na firemních rozvojových aktivitách více než z padesáti procent. Tady v Česku jsme zatím na necelých deseti procentech. Je jen otázkou, kdy vyspělejší státy doženeme. Jak to vidíte s kvalitou e-learningových programů v Česku? Co se týče kvality programů, máme obecně stále co dohánět. Což ovšem neznamená, že na trhu nenaleznete i dobré produkty. Velká část e-learningů na českém trhu je zatím tvořena pouze obrazovými a textovými prezentacemi. Ty přitom mají docela nízký potenciál zaujmout diváka. Díky tomu se firmy často potýkají s problémem, že zaměstnanci nechtějí online nástroje používat. Jak tedy podle vás vypadá kvalitní e-learningový nástroj? Ze statistik jasně vyplývá, že nejlepším nástrojem pro předání informací je video. Proto jej také v agentuře Motiv P využíváme ve všech našich virtuálních kurzech. Zároveň dáváme přednost službám živého moderátora před animacemi. Při sestavování e-learningů by se měl tvůrce dobře zamyslet, zda je třeba animace vůbec používat. Délka e-learningu se tím často nesmyslně prodlužuje. Spatřujete v animacích online vzdělávacích nástrojů takový problém? Hlavním cílem e-learningů je efektivní sdílení informací. Zábava může být doplňkem, ale ne nástrojem. Samozřejmě je praktické spojovat audio a vizuální prvky, tato kombinace prohlubuje paměťovou stopu u diváka. Proto také v agentuře Motiv P doplňujeme ve virtuálních kurzech výklad moderátora vizuálními prezentacemi. Takže zábavné animace obecně neulehčují učení? Já rád animované kurzy přirovnávám k leporelu. Ty mají za cíl učit děti a zabavit je. Když se ale potřebujete dozvědět hodně informací za krátkou dobu, je líbivost až na druhém místě. Proto taky žádná vysokoškolská skripta nenajdete ve formě skládanky, mají zcela odlišný formát. S efektivním e-learningem je to stejné. Zmiňoval jste, že řada firem bojuje s nízkou návštěvností pořízených e-leaerningů. Máte na to dobrou radu? Důležité je vybudovat vztah mezi uživatelem a vzdělávacím nástrojem. V naší firmě zpřístupňujeme všechny e-learningy klientům přes vzdělávací systém MotivP.com. Prostřednictvím něho jim zároveň zasíláme odkazy na tematicky příbuzné příspěvky z konferencí, zpřístupňujeme i další aplikace užitečné k rozvoji. Díky tomu nám návštěvnost virtuálních kurzů stoupla na devadesát osm procent. Dáváme klientům dobrý důvod, aby se k nám znovu vraceli. n Foto: MotivP Rozhovor vedla: Leona Kroupová 18 www.HRforum.cz know how Otevřete svou kreativitou Náš blízký přítel a zakladatel společnosti IDEO věřil, že lidé mají mnohem větší kreativní potenciál, než si myslí. My tomu věříme také. Tlak z práce v korporacích nás nutí dodržovat normy a přicházet vždy jen s takovými nápady, které jsou v jejím rámci. Ale odměna, která přichází s kreativitou a individualitou, stojí za námahu tyto hranice překročit. S teve Jobs, jeden z našich klientů, nás donutil dělat něco „bláznovsky velkého“ a během svého života vytvořil a vedl jednu ze světově neúspěšnějších společností. Normalita je přeceňována. Pokud vstoupíte do svého kreativního pole, máte šanci se stát výjimečnými. O získání kreativního sebevědomí jsme napsali knihu. Ale osvojování si kreativity potřebuje něco jiného než jen čtení a mluvení. Podle naší zkušenosti nejlepší cestou jsou malé postupné pokusy, krůčky k otevírání se kreativitě. Vzpomínáte si, jak první krůček vašeho dítěte byl plný obav, ale tento strach se okamžitě po úspěšném kroku přeměnil v obrovskou radost? Jste ochotni se na tuto cestu vydat? Co můžete ještě dnes udělat proto, abyste se více otevřeli Zkuste se podívat na následující tři měsíce svého života jako na kreativní projekt. Udělejte si terénní průzkum sám na sobě a zjistěte své nenaplněné potřeby v denní rutině. kreativitě? Jak můžete snížit svůj strach z toho, že vás bude někdo soudit? Jak můžete experimentovat s různými přístupy? Dejte si kreativní cíl, například, že si každý den do svého deníku napíšete nový nápad nebo inspiraci. Nijak se nelimitujte – tohle je praxe, která vám pomůže zapomenout na předsudky, vytvářet divoké nápady, vytvářet jich mnoho a zároveň se v sobě dotýkat toho, Autoři knihy Creative Confidence, bratři Kelleyové. čeho si ceníte nejvíce. Pamatujte si však, že je to jen první krok. Jakýkoliv kreativní úkol si zvolíte k uskutečnění, je třeba se opírat o svou zkušenost a nenechat svůj strach, aby vás přemohl. Už to, že si nápad na papír napíšete a nepřeškrtáte, je prvním malým vítězstvím. Pokud máte nějaký projekt nebo nápad, snažte si pohrát s různými materiály a vytvořte jeho model. Dejte si třeba cíl, že vytvoříte tři modely svého projektu tento týden. Nemusíte je hned někomu ukazovat. Než je ukážete svému nadřízenému nebo zákazníkovi, tak s nimi můžete nejdříve seznámit jiné lidi. Až budete na poradě a ostatní si přinesou dlouhé power pointové prezentace, připravte si jednu jedinou fotku a k ní přesvědčivý příběh, která váš nápad představí. Ještě ale lepší bude, když přinesete rovnou model nebo video, který jej „prodá“. Manažeři často tvrdí, že nemají čas a prostředky na inovace. Vy ale nemusíte čekat na obrovské rozpočty a dny volna. Místo toho, abyste se těmito okolnostmi svazovali, tak zkuste přijít s takovými řešeními, na které stačí málo peněz i času. Budete překvapeni, že tato omezení ve skutečnosti mohou být zajímavým podnětem pro vaši kreativitu. Podívejte se na svůj život a přemýšlejte o něm jako o příležitosti, jak do něj zabudovat nový přístup a kreativitu. Místo toho, abyste se dětí ptaly uzavřenou otázku: „Měl jsi ve škole dobře?“. Zeptejte se: „Když bys měl babičce popsat svůj poslední školní projekt, co bys řekl?“ Je to podobné jako u cizího jazyka, kdy se od prvních nesmělých pokusů stáváte stále jistější v používání cizích slov, podobně si kreativitu můžete stále lépe osvojovat. Vždy je nejlepší začít u sebe. I když potřebujete zvýšit kreativitu v organizaci, udělejte první krok vy sami. Vždy více funguje druhé inspirovat svým příkladem, než se je 19 září 2014 know how snažit k nějakému chování přesvědčit. nevybírejte si ty, kteří jsou vůči novinkám příliš negativističtí. Strategie na začátek Hledejte něco velkého, ale jednoduchého. Jelikož špatné zkušenosti spíše člověka odradí od dalších pokusů, snažte se začínat s něčím, kde víte, že můžete získat v kreativitě „výhru“. Pokud je úkol příliš velký, rozdělte jej do částí. Rozepište si jednotlivé kroky a snažte se přijít na inovativní alternativu ke každému z nich. Jaký kreativní projekt byste zvládli, kdybyste se na něj soustředili každý den před prací půl hodiny? Podporujte kontinuální učení Pokud chcete rozvinut své dovednosti, dobrý kouč může být neocenitelnou pomocí. Znáte nějaký zajímavý workshop o kreativitě, kterého byste se mohli zúčastnit? Hodně zdrojů najdete také na internetu. Například pro neziskové organizace je zdarma ke stažení IDEOs Human Design Toolkit. Experimentujte se zkušenostmi Hledejte nové zkušenostmi, navštivte nové země, poznejte novou část svého města, seznamte se s kolegy ze stejného oboru z jiné firmy. Otevřete se světu se smysly malého dítěte, pro které je každá věc zázrakem a nechte se překvapit, které ideje vás napadnou. Utvořte si kolem sebe podporující komunitu Kultura a prostředí kolem vás mají obrovský vliv na vaše kreativní sebevědomí. Proto se snažte obklopit podobnými inovátory, jako chcete být vy. Naše klientka Stephanie Rowe, která se zabývá designem, se rozhodla přestěhovat z města Washingtonu do Kalifornie, protože se jí zdálo, že tamější komunita nepodporuje její styl uvažování. Po letech, kdy dosáhla velkého úspěchu, říká, jak moc si uvědomila, že věci záleží na okolí a komunitě, ve které žijeme. Najděte si své lidi na webu nebo ve svém okolí. Přemýšlejte o lidech, se kterými trávíte svůj čas v práci. Podporují vaši kreativitu nebo ji naopak blokují? Pokud hledáte zpětnou vazbu, Začněte kreativně navrhovat svůj život Zkuste se podívat na následující tři měsíce svého života jako na kreativní projekt. Udělejte si terénní průzkum sám na sobě a zjistěte své nenaplněné potřeby v denní rutině. Zkuste přijít s nápady, které mohou být žádoucí a uskutečnitelné. Které změny můžete ihned otestovat? Buďte mezinárodní v úvahách, jak přidat více radosti a smysluplnosti do života vašeho a lidí okolo vás. Jak můžete pracovat bez jakýchkoliv omezení? Zkoušejte nové nápady měsíc a pak si řekněte, co fungovalo a co ne. Jak může mít vaše práce pozitivnější dopad? Náš přítel Tim Brown z IDEO píše: „Přemýšlejte o dnešku jako o modelu. Co můžete změnit?“n Zdroj: Professor David Kelley, Institute of Design, Stanford University, CA Poznámka: K tématu inovací ve firemním prostředí pro vás připravilo People Management Forum konferenci „Když změny, tak s inovacemi!“, která se uskuteční 16. října 2014 v pražském hotelu Jalta. Nenechte si ujít příležitost poznat zajímavé případové studie v oblasti inovací. Více na www. peoplemanagementforum.cz. Kompas pro vztahovou síť Text: Mgr. Barbora Krčmářová, konzultant, lektor a metodik společnosti Image Lab Pro kvalitní leadership je zásadní budování vztahů, důraz na jejich neformální složky, individuální a autentický přístup k druhým. Nic nového nebo světoborného. Jak ale zařídit, aby se ze všech těch skvěle navázaných a pěstovaných vztahů nestalo bludiště? Kdo jsem a kdo je kolem mě? V každodenní manažerské praxi je nutné zároveň naplňovat rozličné záměry, sledovat odlišné cíle a flexibilně měnit strategie jejich dosažení. Výzkumy ukazují, že lidé, kteří své vztahy dobře znají a umí je do své práce zapojit, snáze a efektivněji dosahují svých cílů. Zároveň zažívají výraznou radost ze synergie a spolupráce. Tento princip funguje i na celofiremní úrovni. V Image Labu nyní téma vztahů zkoumáme jako průnik oblastí networkingu, osobního PR a (bez)mocné komunikace. Kvalitní poznání vztahové sítě se vždy odráží od znalosti sebe sama. Je třeba hledat, co do vztahů vnáším, co očekávám, jaké jsou mé silné provztahové kvality a dovednosti. Nelze vynechat druhý pól – moje vlastnosti, které vztahy komplikují, ohrožují, některé možná i znemožňují. Po takové analýze je možné se kompetentně rozhodnout, co a jak ze sebe chci ostatním ukazovat, čili jaký sám sobě dělat PR. Dalším krokem je mapování vlastních kontaktů, zejména zkoumání způsobů, jak posílit vztahovou důvěru, která aktivní i spící kontakty přirozeně udržuje a sytí. I zde lze aplikovat vlastní silné vztahové kompetence, protože jejich využití je snadné, přirozené a autentické. Něžně kontrolovat lavinu Malcolm Gladwell říká, že v centru libovolně velké sociální změny stojí vždy jen malý počet lidí. Klíčové pro celý proces jsou speciální vlastnosti a charakteristiky, které tito lidé mají. Rozpoznat ve své vztahové síti mavena, connectora a salesmana je výborný nástroj nejen pro rozvoj networkingu, ale pro celou oblast vedení lidí. Dobrý manažer si je vědom svých skutečné silných stránek, prezentuje je a využívá tak, aby podpořil i svůj osobní PR a vztahovou síť. Toto pevné vědomí vlastních kvalit a aktivní zacházení s nimi tlumí potřebu chovat se mocensky či autoritativně. Dobrý manažer také zná reálné silné stránky lidí ve svém okolí a oslovuje je adekvátně cílům, které právě sleduje. Takto ošetřená spolupráce podporuje přirozenou, autentickou a otevřenou komunikaci a zpřehledňuje vztahovou síť. Proto v našem novém tréninku vedeme lidi, jak v práci nastavit a používat jejich vztahový kompas. n 20 www.HRforum.cz vedení a tým Pět nejčastějších ergonomických chyb Americká kancelář pracovní statistiky informuje, že 34 % všech úrazů na pracovišti je způsobeno ergonomickými podmínkami. Bohužel ve snaze tyto úrazy omezit dělají firmy chyby. W alt Rostykus, viceprezident společnosti Humantech, radí svým klientům, aby integrovali ergonomii do svého managementu bezpečnosti a aby z ergonomie vytvořili jednu z integrálních komponent procesu kvality a neustálého zlepšování. Rostykus je autorem e-knihy Pět chyb, které firmy dělají v oblasti ergonomie. Publikaci si můžete zdarma stáhnout ze stránek www.humantech.com; kliknutím na odkaz „Resources“. Zde je výtažek z jeho brožury: Chyba č. 1: Špatný cíl. Přes velký počet článků o potřebě sledovat včasné indikátory, jsou ředitelé firem stále nejvíce zaměření na zkoumání počtu úrazů. Ovšem Rostykus říká, že to je jako „předvídání, jak dopadne baseballový zápas po jeho konci“. Chyba č. 2: Krátkozraký přístup. Dobrá ergonomie nespočívá ve vytváření dlouhého seznamu technických požadavků. Rostykus doporučuje v ergonomii používat systémy jako neustálé průběžné zlepšování. Chyba č. 3: Úzký pohled. Ergonomie byla po dlouhou dobu spojována pouze s otázkou bezpečnosti práce. Ergonomie může ovlivňovat i řadu dalších věcí – např. eliminuje nepotřebný pohyb, který zpomaluje výrobní linku, zvyšuje kvalitu produktů a snižuje počet zmetků. Chyba č. 4: Neefektivní a nekonzistentní nástroje. „Je neuvěřitelné, jak moc se organizace zaměřují na sledování záležitostí, jako je vystavování se chemických látek,“ říká Rostykus. „Ale když dojde na ergonomii, tak jsou velmi subjektivní.“ Doporučuje místo toho používat nástroje, které jsou postavené na validních datech. Chyba č. 5: Nedostatek kontroly. Výzkumníci z Humantechu zjistili, že hodně firem zlepšuje ergonomii a svá zlepšení pak kontroluje, aniž by přesně měřili jejich dopad. Porovnání podmínek před a po změně je základem, ať už změna spočívala v úpravě systému nebo fyzického prostředí. n Z Compliance Advisor Weekly přeložila Barbara Hansen Čechová INZERCE Sport a relaxace bez hranic! Program MultiSport – nová generace zaměstnaneckých benefitů! Program MultiSport poskytuje svým zákazníkům přes 40 nejrůznějších sportovních a relaxačních aktivit ve více než 600 zařízeních po celé ČR. Hlavní výhody programu MultiSport: Flexibilita – nejste vázáni k jednomu centru, ale můžete je libovolně střídat v rámci celé ČR. Neomezený přístup – držitel karty může navštěvovat sportovní centra neomezeně, tzn. denně. Široká nabídka služeb – více než 40 typů sportovních či relaxačních aktivit. Je možné získat i doprovodnou kartu pro člena rodiny. Veškeré informace naleznete na www.multisport.cz 21 září 2014 co pálí hr Move fast. Break things! Firemní kultura pro 21. století? Text: Lic. Matej Hochel, PhD., Senior Manager Assessment Systems K dybyste se před pár lety prošli kancelářemi Facebooku, našli byste na zdech výše uvedený slogan. Zní chytlavě, „cool“, jako šitý na míru dnešní turbulentní době. Pokud se ale vaše firma nachází na prahu kulturní změny, bude jen málo záležet na tom, jaké „oficiální“ hodnoty se na zdech objeví. Protože firemní kultura je – zjednodušeně řečeno – především to, „jak se věci dělají“, tj. jaká vládnou psaná i nepsaná pravidla, jak vypadá každodenní rutina v práci, typické způsoby komunikace, společenské normy a etika chování. Když ale každá firma představuje „svět sám o sobě“, lze vůbec identifikovat společné kul- turní jmenovatele, které jsou klíčem k úspěchu? A je vlastně kultura pro úspěch firmy zásadní? Odpověď na tyto otázky nám dávají některé empirické studie z posledních let, které nejen poukazují na to, že firmy se silnou kulturní identitou dosahují lepších výsledků, ale i pojmenovávají faktory, které k úspěchu vedou. Jedním z nejzajímavějších pohledů na kulturu organizací představuje model tzv. „soutěžících hodnot“, jenž definuje čtyři základní kulturní orientace: zaměření na efektivitu procesů a kontrolu, na soutěžení a profitabilitu, na spolupráci a lidi a na vytváření, změnu a inovace . Prakticky každá firma je přirozeně do jisté míry hybridem těchto čtyř faktorů. Z pohledu dlouhodobého úspěchu (podmíněného zejména přidanou hodnotou, kterou je firma schopna nabídnout svým klientům) se však ukazuje jako největším „tahounem“ kultura inovativní – pokud však jde ruku v ruce se silnou orientací na výkon. Možná si při slově „inovativní“ již v duchu vybavujete některé firmy zvučných jmen. Co ale vlastně mají tyto úspěšné kultury společného? V první řadě je to ochota snášet riziko, které se pojí s experimentováním a testováním nových nápadů. To umožňuje rychle přinášet nová řešení a pohotově reagovat na vnější změny. n INZERCE SVĚT BUDE VÁŠ! Studium MBA Sleva 27.000 Kč Cena studia od 91 000 Kč Ke studiu online knihovna ZDARMA Otevíráme říjnový cyklus, přihlaste se do 31. 7. 2014 a získejte slevu 20.000 Kč. Přihlaste se ke studiu ve dvou a získejte další slevu 7.000 Kč. BusinessInstitut.cz 22 www.HRforum.cz Vedení a tým Sociální sítě, které v recruitmentu Svět náboru zaměstnanců se v nedávné době rapidně změnil a nepřestává se měnit ani dál. Navíc dynamika jeho vývoje je stále rychlejší. V některých oborech jako IT nebo v technickovýrobních oborech je boj o kompetentní zaměstnance takový, že nutí subjekty zainteresované v náboru k radikálním změnám nejen ve vyhledávání relevantních kandidátů, ale i v jejich oslovování a vůbec v celkové změně působení jejich značky zaměstnavatele. V ýše zmíněné je důvodem, proč interní HR musí začít intenzivně spolupracovat s marketingovým a případně i IT oddělením. A příčina, proč se personální agentury začnou měnit částečně v agentury digitální a marketingové. Prodej a marketing se stávají hlavními kompetencemi recruiterů, talent sourcerů a obecně personalistů. Uspět v moderní době znamená oslovovat i tzv. pasivní kandidáty, tedy zaměstnance, kteří aktuálně práci mají a novou nehledají. Musíte je přesvědčit, že změna znamená krok kupředu v jejich kariéře. A samozřejmě je snazší komunikovat s člověkem, který vás kontaktuje s žádostí o práci, než s tím, jehož musíte lákat a přesvědčovat k práci pro vás vy. Ze všech kandidátů je 75 % těch pasivních. Pokud tedy firmy a manažeři používají pouze běžnou inzerci, ignorují většinu trhu. K tomu, abychom skupinu pasivních kandidátů mohli lokalizovat, filtrovat podle dovedností, kvalifikace, vzdělání, identifikovat a nakonec oslovit, nám dnes dobře slouží sociální sítě. Možná si vzpomínáte na dobu, kdy společnosti před fenoménem sociálních médií zavíraly oči a nedokázaly si představit jejich obchodní využití. Dnes se bez nich v náboru prakticky neobejdeme, protože více než 60 % lidí si již práci přes tento komunikační kanál hledá. A my se v tomto článku na některé hlavní sítě zaměříme. Každá sociální síť má svá specifika, a proto si prakticky ukážeme, jak každou z nich pro recruitment využít. LinkedIn je zástupcem rodiny tzv. profesních sociálních sítí. Celosvětově má již Obrázek 1 přes 300 miliónů uživatelů (v ČR zhruba 750 000 reálných uživatelů – zdroj Recruitment Academy). Protože je tato síť od roku 2012 i v českém jazyce, začali se do ní hromadně registrovat také skupiny lidí s nižší kvalifikací či vzděláním včetně tzv. modrých límečků. Nehledejte proto na této síti již jen IT zaměstnance nebo manažerské pracovníky. Tato síť se nám recruiterům líbí především proto, že si na ní mohou lidé tvořit své profily, které vypadají podobně jako CV. Podle dat na profilech pak můžeme relevantní kandidáty efektivně vyhledávat. Vyhledávací možnosti LinkedInu (viz obrázek 1) jsou dalším velkým plusem oproti jiným sítím, jež jimi nedisponují. Síť LinkedIn na začátku zdaleka nevznikla jako nástroj pro recruitery. Původní záměr byl zcela jiný a síť měla sloužit jako diskusní nástroj pro zaměstnance, živnostníky a jiné profesionály. A je potřeba ji v kontextu dalších sítí dobře chápat. LinkedIn se recruiterům hodí především na tzv. přímé vyhledávání a oslovování, kde ho v podstatě využíváte jako databázi. Tady klade nároky na talent sourcera nebo recruitera v oblasti používání klíčových slov, tzv. boolean operátorů, a práci s různými vyhledávacími modely. LinkedIn je „hloupá“ databáze, jež sama nedokáže odhalit např. projektové manažery, kteří si svoji aktuální pozici označili jako PM. Relevance výsledků je závislá na kvalitě vámi zadaného vyhledávacího příkazu. Ten může být relativně složitý, pokud byste chtěli odhalit profily, které jiní recruiteři základními příkazy nenašli. Cílíte na projektové manažery? Pak by váš vyhledávací příkaz měl vypadat alespoň následovně: “project manager“ OR “projektovy manazer“ OR PM OR “project manager“ Naopak LinkedIn, na rozdíl např. od Facebooku, se stále ještě příliš nehodí pro pasivní formu sourcingu pomocí statusů, placené reklamy či zadávání pracovních nabídek. Důvod je jednoduchý. Na LinkedInu si lidé udělají profil, ale pak tam již aktivně nechodí a řeší veškeré pozvánky a zprávy z této sítě přímo ze svého e-mailu. Proto na ně tyto formy hledání kandidátů nefungují. Obsah na našich osobních, firemních LinkedIn profilech a např. i LinkedIn skupinách nám může obecně pomoci v propagaci a rozšiřování obchodních příležitostí. Jeho zasílání na LinkedIn lze automatizovat např. nástroji Hootsuite.com nebo Twitterfeed.com. V České republice je tato profesní síť nejrozšířenější. Každopádně pokud bychom hledali lidi na německém trhu, sáhli bychom určitě ještě po síti XING, ve Francii po síti Viadeo a v Polsku např. po síti Goldenline. Facebook je naopak zástupcem privátních sociálních sítí. To, že se ale tato síť takto označuje, nám nebrání v tom ji použít pro vyhledávání vhodných zaměstnanců. Ostatně např. v Recruitment Academy již vyhledáváme lidi i na herních portálech, seznamkách a dalších netradičních místech. 23 září 2014 Vedení a tým určitě využijete Facebook má celosvětově zhruba 1,3 miliardy uživatelů. Vidíte, že to je podstatně více než v případě LinkedInu. Neznamená to však, že by to byl o to lepší nástroj pro recruitment. Hlavní rozdíl spočívá v tom, že na Facebook si uživatelé většinou nepíší informace o pracovních zkušenostech. Takže oproti LinkedInu si zde např. C/C++ programátory nebo projektové manažery v automobilovém průmyslu kvalitně nenajdete, i když na síti přítomni jsou. Facebook se tedy na přímé vyhledávání příliš nehodí. Naopak se velmi hodí pro sběr kandidátů pomocí statusů, sponzorovaných příspěvků (viz obrázek 2) či jiné formy reklamy. Je to z toho důvodu, že uživatelé Facebooku na tuto sociální síť chodí trávit aktivně čas a prohlíží si na své „zdi“ příspěvky ostatních uživatelů, mezi kterými se mohou objevit právě i ty vaše. Další obsahově orientovanou sociální sítí je např. síť Instagram, kde si uživatelé sdílí obrázky. Tato síť je aktuálně ve vlastnictví Facebooku a lze ji také do vašeho portfolia zdrojů pro recruitment zařadit. Twitter je tzv. „high volume/low quality“ Obrázek 3 Text: Josef Kadlec, Recruitment Academy Obrázek 2 síť s asi 271 milióny uživateli, protože tato síť funguje na tzv. „tweetech“ (viz obrázek 3). To jsou krátké zprávy omezené na 140 znaků, které můžete šířit mezi uživatele, co vás sledují. Tato síť se u nás stala oblíbenější pouze mezi lidmi z IT a digitálního marketingu. IT zaměstnanci jsou z pohledu náboru velmi náročná skupina především pro jejich nedostatek. Navíc mají určitá zvyklostní specifika – např. jakou formou chtějí s recruitery komunikovat. To vám nejen jako IT recruiter, ale i jako bývalý softwarový inženýr mohu jen potvrdit. Proto se nám tato síť hodí k vyvolání vyšší angažovanosti kandidáta. Vy můžete konkrétního kandidáta lokalizovat na LinkedInu, podívat se, o čem v poslední době psal na Twitteru, a na základě toho ho zkontaktovat jinou, třetí cestou (e-mail, případně další sociální síť). Problém je v tom, že na LinkedInu již recruiterů působí celá řada, takže ty těžké skupiny kandidátů, kteří mají navíc kvalitně vyplněné profily, dostávají nabídek na LinkedInu až přespříliš. Profily Twitter uživatelů jsou velmi stručné, proto se pro přímé vyhledávání úplně nehodí. Každopádně pokud už nemáte kam sáhnout, zkuste i tuto variantu, a to např. pomocí nástroje Recruitin.net. Samotný Twitter přímé vyhledávání pohodlně neumožňuje. Google+ je sociální síť společnosti Google, která uvádí asi 350 miliónů uživatelů. Tato čísla jsou ale trochu uměle vytvořena, protože každý, kdo má např. e-mail na Gmailu nebo používá jinou Google službu, má zároveň profil na této sociální síti. V ČR se tato síť rozšířila především v části IT komunity. Síť můžete využít pro přímé vyhledávání a oslovování podobně jako Twitter, a to např. přes nástroj Recruitin.net. Pasivní sběr kandidátů funguje pomocí plnohodnotných příspěvků podobně jako na Facebooku (viz obrázek 4). GitHub, Bitbucket, StackOverflow jsou ukázkami tzv. specializovaných sociálních sítí pro software vývojáře, kteří zde mohou zveřejňovat projekty, na nichž pracovali, a to včetně zdrojových kódů. V USA si již bez profilu na podobné síti jako programátor neškrtnete a tuto praxi už zavádějí i některé lokální společnosti. Jestli se jedná o lékaře, realitní makléře, obchodní zástupce, grafiky, hudební specialisty a další, existuje pro ně nějaká globální nebo lokální sociální síť, kterou jako recruiter můžete pro nábor použít. Ne vždy se sociální síť musí přímo sociální sítí nazývat. Prvky sociální platformy často splňují i např. hostingy pro videa (Youtube), obrázky (Flickr), blogy (Tumblr), osobní profily (About.me) nebo diskusní skupiny a fóra (Quora). n Obrázek 4 24 www.HRforum.cz rozvoj Udělejme si z mozku svého spojence a buďme úspěšní V manažerské praxi se dostáváme často do stresových situací, které mají vliv na naše soustředění a následně i spokojenost s našimi výkony a se sebou samými. V dnešní turbulentní době je pak relativně těžké vést úspěšný, šťastný a spokojený život, ačkoliv po něm všichni toužíme. To, co platilo včera, dnes už neplatí a jsme neustále nuceni učit se, jak zvládat nové výzvy. Č asto si nevíme rady a běžné vzdělávací přístupy nenaplňují naše očekávání. Prosté návody a poučky na dnešní dobu nestačí. Potřebujeme se naučit něco velmi praktického, univerzálního, co nám pomůže rychle vyhodnotit a zorientovat se v tom, co se děje, porozumět tomu a umět si vytvořit vlastní reakci, vlastní adekvátní chování a řešení. V rodině, ve škole a v práci jsme se naučili tisíc věcí, ale nikdo nás nenaučil, jak funguje náš vlastní mozek a jak s ním máme zacházet. A to je právě ono! Překlopme problém v řešení! Jakmile toto pochopíme a začneme aplikovat do praxe, zbavíme se nejen neefektivnosti, ale budeme umět vést druhé s menším úsilím a s lepšími výsledky. Právě na to odpovídá koncept neuroleadershipu, který v sobě snoubí poznatky moderní neurovědy (PROČ) s praktickými přístupy a postupy (JAK a CO) v oblasti rozvoje lidské výkonnosti, leadershipu a koučinku. Tvůrcem konceptu neuroleadershipu je Australan Dr. David Rock, který je zakladatelem globální společnosti NeuroLeadership Group (dále jen NLG), působící ve více než 24 zemích. V České republice NLG působí od roku 2008 a napomáhá jednotlivcům zvyšovat jejich efektivitu tím, že umožňuje díky porozumění mozku leaderům vést kvalitnější, smysluplné rozhovory, trénuje a certifikuje exekutivní a osobní kouče. Jak říká výkonný manažer NLG Dr. Vladimír Tuka: „Nebuďme otroci mozku, ale naučme se s ním pracovat. Je to jako když se spřátelíme s nejdivočejším koněm. Zprvu to dá hodně práce, ale pak to jde téměř samo a výsledky jsou viditelné.“ Vlastní chování či chování ostatních je možno začít účinně měnit tak, že opustíme minulé problematické či nevyhovující chování a zaměříme se na identifikaci a vytvoření nových typů chování. Jejich opakováním, tzv. ukotvováním, se nám dostanou do části mozku, kde jednáme již automaticky, a tedy s menší námahou. Když nám ale někdo řekne, co máme dělat, a my nerozumíme proč, tak to dělat nebudeme. Důležité je rozumět totiž svému proč. Hledat smysl v tom, co děláme. A právě ten musí najít i naši zaměstnanci, musíme se na věc podívat jejich očima a vést je k tomu, jaký smysl v této práci vidí oni. A to je skryto v jejich hlavě, ne v naší. My jim jako nadřízení můžeme pomoci dojít k tomu proč, ale odpověď vědí nejlépe oni sami. A takto funguje koučink. Kouč nám nebude poskytovat rady a návody, nedá nám přímo odpovědi na naše otázky. Ale je nám průvodcem při našem rozjímání a sebezkoumání. Usnadní nám cestu kladením cílených otázek, které jsou zaměřeny nikoliv na problém, ale na řešení. To vyplývá i ze studie provedené v oblasti lidských zdrojů na 800 respondentech: v souvislosti s firemními změnami 44 % profesionálů HR raději nepostupuje podle nových příkazů šéfa a 15 % zcela trvá na tom, aby věci zůstaly, jak jsou. Čím více se lidi snažíme přinutit ke změně, tím více se jí brání. Je totiž důležité nejprve dovolit, aby dotyční došli k vlastnímu závěru, že to oni sami chtějí změnit, teprve potom může práce začít. Lidskou stránku změny mají na starosti především HR týmy. Ať se již jedná o zavádění nových procesů, řešení personálních záležitostí či přípravu lidí na změnu. Bohužel ale často nejsou na tuto roli náležitě personálně vybaveny. Mnohdy mají na starost několik změnových projektů a iniciativ najednou a často tedy zbývá sotva čas soustředit se na zásadní strategické úkoly. Neustálý rostoucí tlak na výkonnost, zvyšující se tempo práce a více nejistoty často vyvrcholí právě potřebou kouče. Koučové vědí, kdy přichází změna, kdy už je tady a kdy je třeba zpomalit, či naopak přidat. Dokážou uřídit hladký průběh změny. „A Results koučové, tedy ti, kteří rozumí tomu, jak se náš mozek chová ve změně, mohou zmírnit bolestivost celého procesu a pomoci vám dosáhnout naplánovaných výsledků,“ dodává Dr. Vladimír Tuka. Jedno staré přísloví praví: „Nedávejme hladovému rybu, ale naučme ho rybařit.“ Naučme se chápat, co se děje v našem mozku a využívejme toho. Udělejme si ze svého mozku spojence. Průvodcem na této cestě nám mohou být koučové z NeuroLeadership Group, www.neuroleadership.cz. n 25 září 2014 rozvoj Moje agenda Co řeší významní personalisté v praxi: Zuzana Julinová, vedoucí personálního oddělení, greiner packaging slušovice s. r. o. J sme výrobní plastikářská společnost a řešíme nedostatek absolventů v technických oborech pro pozice středního stupně řízení a výkonné pozice. Absolventi odborných oborů, jako je plastikář či seřizovač, údržbář plastikářských strojů, téměř neexistují. Díky naší mateřské společnosti v Rakousku můžeme školám v regionu nabídnout dlouhodobé know-how v oblasti duálního vzdělávání, spojení praxe a výuky, nastavení školních vzdělávacích programů a praktické výuky. Letos se nám možná konečně povede konkrétní zapojení s místní střední školou, která nabízí studium plastikářských oborů. Učíme se spolupracovat již se základními školami a výchovnými poradkyněmi, abychom jim představili možnosti zaměstnání, které ve výrobních podnicích existují. Nepotřebujeme zaměstnávat pouze vysokoškoláky, a tak jdeme trochu proti současné vzdělávací politice, kdy každé narozené dítě již má své místo na univerzitě. Žákům učilišť již dlouhodobě poskytujeme v našich podnicích praxi a těm šikovným nabízíme práci. V souvislosti s hledáním nových zaměstnanců pracujeme na projektu vytváření zaměstnavatelské značky Greiner. Vytváříme reálný pohled do společnosti, do našich provozů tak, aby noví zaměstnanci přicházející k nám byli ne ti nejlepší, ale ti nejvhodnější vzhledem k tomu, co nabízíme a co u nás najdou. Tento program je součástí projektového vedení v organizaci. Vytváříme skupiny napříč odděleními a výrobními provozy, ve kterých se zaměstnanci učí řešit problémy a projekty. Zapojujeme více zaměstnanců do rozhodovacích procesů a tím zvyšujeme jejich angažovanost Zuzana Julinová V personalistice pracuji 16 let, předchozí zaměstnavatelé byla česká obchodní společnost a americký koncern v automotive oblasti. Většinu znalostí a dovedností v personalistice jsem se naučila praxí a zbytek jsem doplnila studiem andragogiky. Volný čas věnuji rodině a relaxuji praktikováním jógy. v organizaci. Začali jsme jednodušším programem na řešení problémů. Postupem času se nám z toho vyvinul krásný způsob práce, který je zaměstnanci přes počáteční odpor oceňován. V těchto projektech a programech dostávají zaměstnanci více prostoru pro realizaci svých nápadů a návrhů spojených s osobní odpovědností a smysl jejich práce roste. Velkým tématem je pro nás nástupnictví neboli generační obměna. Grei ner je společnost s obrovským srdcem a sociálním zázemím a o své zaměstnance se stará velmi odpovědně, přesto je pro nás nástupnictví citlivou oblastí. Hledáme cesty, jak se zkušenými zaměstnanci spolupracovat i v situacích, kdy některé z jejich dovedností již nemusí plně dostačovat požadavkům doby, zákazníka, spolupracovníků. Přáli bychom si správně nastavit mentoring a touto formou vést jak zkušené, tak mladé zaměstnance ke ve vzájemné spolupráci a hledání společného sdílení znalostí a dovedností. Téma nástupnictví je minimálně zastoupeno jak v české literatuře, tak v zahraničí a na většinu si tedy přicházíme sami. Skvělou pomocí byla jedna z diplomových prací, která svým obsahem i praktickou spoluprací studenta byla výborným příkladem možné formy nástupnictví. Celý program chceme podpořit nastavením systému vnitřní komunikace. Ve výrobních provozech se nám podařilo zavést principy týmové práce a nyní jsme ve fázi, kdy se snažíme o její prohlubování. Je to těžší období, i když se jasně ukazuje, že nastavení má smysl a je třeba jej dále rozvíjet. Jedním ze základních principů je rozšiřování odpovědností zaměstnanců a rychlé řešení problémů tam, kde vznikají, tj. přímo na pracovišti. Manažeři se učí nedělat rozhodnutí od stolu. Dalším z principů je neustálé zlepšování, vytváření prostředí, ve kterém budou lidé přicházet se všemi nápady, které mají v hlavě. Zároveň chceme podporovat spravedlivý způsob odměňování. Na první pohled méně kreativní agendou je zavádění nového docházkového systému. Dodali jsme si odvahy a vybrali nový systém, který požívá jako identifikaci otisky prstů. Přináší to spoustu nových oblastí k řešení, jaké jsme na počátku ani netušili. Jednou z nejdůležitějších oblastí je komunikace se zaměstnanci. Otisky prstů nám zpřesní naši evidenci, zjednoduší logistiku a díky navázání na stravovací systém taktéž umožní zlepšení nabídky stravování. Zavedení tohoto nového systému také přispěje k získání dalších certifikátů, které jako dodavatel v potravinářském průmyslu potřebujeme, a mohou se nám otevřít další trhy. Samozřejmostí je, že nový systém je o generace dál než současný. n 26 www.HRforum.cz z kuloárů pmf Porotce NCAP: diplomové práce o HR se zlepšují Text: Barbara Hansen Čechová Národní cena absolventských prací umožňuje předávání zkušeností mezi studenty, vysokoškolskými pedagogy z mnoha různých škol a lidmi z praxe. Jak vnímají kvalitu prací zapojení hodnotitelé? Zeptali jsme se dvou z nich. Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc. Fakulta ekonomiky a managementu Univerzity obrany, vedoucí Katedry řízení lidských zdrojů Diplomové práce v NCAP hodnotíte již čtvrtým rokem. Jaký z nich máte dojem? Práce jsou většinou velmi zajímavé. Studenti si vybírají dobře aplikovatelná témata. Je vidět, že si hledají své budoucí místo, prokazují, že to, co se naučili, je užitečné v praxi. Hodnota prací z hlediska obsahu je velmi dobrá. Jen mě mrzí, že se nevěnuje velká pozornost slohu a pravopisu. V pracích je řada chyb v interpunkci, opakují se slova, nevymazávají se nadbytečná slůvka. Vnímám to jako příznak rychlosti, snahy využívat čas i jiným způsobem než psaním diplomových prací. Vidíte za těch pár let nějaký vývoj? Spíše se to zlepšuje, zvyšuje se počet škol, které se soutěže zúčastní a tím i roste výběr těch nejlepších prací. Je skvělé, že studenti přicházejí s náměty. Sami v terénu hledají problém, k jehož řešení chtějí přispět. Jak vnímáte obecně přínos NCAP? Je to od PMF určitě zajímavý podnět. Za prvé to vede studenty k tomu, aby uvažovali o smyslu svého studia, o svém budoucím zaměstnání. Je to přínosem i pro mne jako hodnotitele jejich prací. Jen tím, že čtete práce studentů z jiných škol, si děláte představu o studiu jinde, o jiných názorech a přístu- pech. Pro studenty je určitě hodně zajímavá příležitost, že se mohou setkat s personálními řediteli významných podniků. Kvalitní jsou také workshopy, které jsou vždy s vyhlašováním NCAP spojené. Působíte na katedře řízení lidských zdrojů. Jak byste ohodnotil kvalitu studentů HR? U nás na katedře máme možnost si vybírat jednoho ze čtyř uchazečů, což je celkem dobré, a studenti jsou skutečně motivovaní. U magisterského studia je situace ještě lepší, tam panuje tvrdá konkurence, protože se k nám hlásí i absolventi bakalářského studia z jiných škol. Obecně se zvyšuje trend propojovat studium s praxí. Studenti pomáhají řešit problémy ve firmách, což je podle mého dobře. Vladimíra Michnová personální ředitelka LINET, spol. s. r. o. Třetím rokem hodnotíte diplomové práce v rámci soutěže NCAP. Jak se vyvíjí jejich kvalita? Určitě roste. Některé práce jsou z hlediska výstupů velmi kvalitní, že s nimi zadavatel může okamžitě pracovat a zhodnotit tak své vložené časové či jiné investice. Vybavuje se mi například loňská práce pro společnost JYSK na snižování fluktuace, kde se domnívám, že doporučení byla oka- mžitě aplikovatelná v praxi. Zrovna tak práce pro jeden vojenský útvar vytvořila podklady, které by bylo možné vzít okamžitě na ministerstvo a pracovat s nimi jako se základem dlouhodobější strategie. Mapovala jak tvrdé, tak měkké schopnosti uchazečů a systém hodnocení aplikovatelný v armádní praxi. Co vám osobně zapojení do této soutěže přináší? Pro mě je obohacením, že vidím, jak se vyvíjí potenciál mých možných budoucích spolupracovníků. Jsem ráda, že jim mohu svými zkušenostmi přispět a dát jim zpětnou vazbu. Pro společnosti je myslím výhodou, že mohou využít studenty ke zpracování témat, kterými se zabývají, a navíc si tak mohou hledat potenciálně vhodné budoucí kolegy a kolegyně. Máte nějaké doporučení pro projekt NCAP? Myslím, že je velmi dobře uchopený, ale zasloužil by ještě větší propagaci. Domnívám se, že na školách o něm dosud stále málo vědí, měl by se ještě více rozšířit. Větší konkurence by nepochybně zvýšila kvalitu. Pokud bude více prací, můžeme opravdu vybírat ty nejlepší. Vývoj prací určitě musíme sledovat v tom smyslu, že výstupy práce by vždy měly mít dopad na celý byznys, nejen popisovat určitý úsek práce HR. Musí prokázat jasnou přidanou hodnotu pro firmu, kde se práce zpracovávala. n září 2014 27 z kuloárů pmf Letní škola V e dnech 21. a 22. srpna proběhla ve Zvánovicích u Prahy Letní škola organizovaná People Management Forem. Letní HR škola je dvoudenním rozvojovým programem pro HR specialisty a generalisty, kterým nabízí posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v HR. Na dvacet účastníků mělo možnost zapojit se do workshopů pořádaných pestrým výběrem lektorů. Mezi nejoblíbenějšími byly Hana Velíšková z KPMG a Vratislav Kalenda z Imagelab. Velký ohlas vzbudil také Daniel Vejsada, advokátní koncipient z PRK Partners, který hovořil o fungujících příkladech z praxe. n Speciální příloha HR fora Přemýšlíte o investici do HR informačního systému? Zvažujete dokoupení nových modulů? Nabídka dodavatelů je pestrá, ale také málo přehledná. Pro nejlepší investici je třeba mít dostatek informací a porovnání jednotlivých produktů. Co vás čeká: • Nové moduly a trendy v HRIS • Přehled dodavatelů s aktuálními nabídkami na trhu • Jak si vybrat HRIS vhodný pro organizaci a jak jej skutečně implementovat do života organizace • Anketa mezi personalisty – které funkce HRIS považují za nezbytné a bez kterých by se naopak obešli? Jak dostat speciální přílohu HR fora? • Předplaťte si HR forum v tištěné nebo pdf verzi. • Přihlaste se jako odběratelé novinek People Management Fora. 11. 11. 2014 vyjde v časopise HR forum speciální brožura věnovaná právě HR informačním systémům. 28 www.HRforum.cz případová studie V automobilce se podařilo dostat lidi Text: Alena Červenková Automobilka Toyota Peugeot Citroën Automobile – TPCA je společným podnikem japonské firmy Toyota Motor Corporation a francouzské PSA Peugeot Citroën. Závod u Kolína byl postaven v roce 2005, náklady na jeho výstavbu dosáhly celkem dvaceti miliard korun, což byla do té doby největší zahraniční investice na zelené louce ve střední Evropě. V současné době tu pracuje téměř dva a půl tisíce zaměstnanců. V letošním roce automobilka zahájila výrobu nového modelu. To s sebou nese nutnost podstatně navýšit výrobní kapacitu a mimo jiné přijmout do výroby 1 500 operátorů. Noví spolupracovníci jsou nabíráni přes pracovní agentury. Je tomu tak z mnoha důvodů, jedním z nich je i rozšíření možnosti náboru mimo kolínský region díky síti agenturních poboček, dalším důvodem je větší flexibilita. Společnost za dobu svého působení v Česku zjistila, že fluktuace agenturních zaměstnanců je výrazně vyšší, než je tomu u kmenových pracovníků. Vysoká míra (na počátku roku 2013 prudce vzrostla na celých 23 % měsíčně) fluktuace znamená jednak finanční ztráty, v nejhorším případě i nesplnění náborového plánu. To vše může ohrozit termín spuštění výroby nového modelu. Jak těmto katastrofickým scénářům předejít? Společnost nejdříve provedla důkladné šetření, proč přesně k fluktuaci dochází. Uskutečnily se pohovory jak s mistry, tak s agenturními zaměstnanci. Na jejich základě byly identifikovány základní okruhy problémů. Jedním z nich je náročnost práce na lince, kdy si zaměstnanci dopředu nedokázali představit, co všechno to obnáší. Dalším významným problémem je nepochopení systému odměn. Zaměstnanci se v systému odměňování neorientují, mají pak pocit, že jejich mzda je nižší, než by měla podle jejich názoru být. Jako problematický se ukázal být také nízký pocit sounáležitosti s týmem. Agenturní zaměstnanci se cítí být na druhé koleji, nepřijati svými kolegy – kmenovými Společnost nejprve provedla důkladné šetření, proč k fluktuaci dochází. Jedním z problémů byla náročnost práce na lince. pracovníky. S tím souvisí také snaha získat stálé místo jinde. Jakmile se to povede, dávají této práci agenturní pracovníci přednost a odcházejí z firmy. Určitě v tom hraje roli i to, že tyto pracovní síly nepocházejí většinou z regionu a bydlí na ubytovnách. Což není z dlouhodobého hlediska řešení, na úroveň bydlení se často ozývají stížnosti. Ukázalo se, že aktivity na podporu těchto zaměstnanců jsou značně roztříštěné, nejdou jedním směrem. Proto bylo nutné nejdříve nastartovat spolupráci na ose HR – agentury – agenturní koordinátoři – mistři – výrobní management. V oblasti komunikace byly nastaveny společné schůzky, reporting top managementu a KPI. Na snížení fluktuace závisejí odměny Kromě toho byla také vytvořena speciální komunikační skupina na sociálních sítích, jejímiž členy je jak tým HR, tak právě agenturní koordinátoři a zástupci pracovních agentur. Toto propojení umožňuje rychlé sdílení potřebných dokumentů, manuálů, příkladů dobré praxe nebo třeba podstoupení žádosti o radu ze strany HR. Fluktuace se nyní sleduje každý týden. Společnost se přitom nezaměřuje jen na podnik jako celek, ale analyzuje i data za jednotlivé provozy a linky. Důležitým krokem je také promítnutí snížení fluktuace do osobních cílů všech zainteresovaných lidí (včetně HR a výrobního managementu). I z toho důvodu se fluktuace nesleduje jen v procentech, ale vyčísluje se rovněž jako finanční ztráta. Zaznamenávají se také důvody odchodů ze všech provozů a rovněž tržní podíl agentur, který je přímo závislý na fluktuaci jejich zaměstnanců. Zásadním krokem pro snížení fluktuace jsou jednotlivé programy a projekty sestavené podle určitých problémových oblastí. Vše začíná už u náboru nových lidí, kteří dostávají přesné informace o skutečné náročnosti práce na lince. Do přijímacích řízení byly rovněž zařazeny testy fyzické kondice, které hodně napovídají o tom, kdo práci v reálu zvládne a kdo září 2014 29 případová studie P ODZIMNÍ A KC E PMF INSPIR ACE HR Zdravá firma: jak na to do jednoho týmu ne. Spolu s mistry také HR odborníci sestavili přesné požadavky na zaměstnance a definovali specifika práce. Co se týká přehlednosti odměňování, jako nejúčinnější krok se projevilo sladění systému odměn pro kmenové a agenturní zaměstnance. Obě skupiny jsou nyní vypláceny měsíčně, vytvořena byla také mapa odměn, která názorně ukazuje, co za jakou práci mohou lidé očekávat. Automobilka rovněž zapracovala na odstranění vnějších rozdílů mezi svými pracovníky. Jak kmenoví, tak agenturní zaměstnanci dnes mají stejné pracovní oblečení, obě skupiny jsou zvané na firemní akce, zahrnovány do teambuildingů, zlepšovacího hnutí apod. Prodlouženo bylo také vstupní zaškolení, přibylo osobní přivítání členem managementu, prohlídka celého areálu. To vše pomáhá nováčkům orientovat se v novém prostředí, ale zároveň posiluje jejich pocit plnohodnotného člena týmu. Tieto Czech, s. r. o., Ostrava Tieto Towers 28. října 3346/91, Ostrava Jaké programy realizují zaměstnavatelé pro podporu zdravého životního stylu či minimalizaci pracovních úrazů? Co k tématu prevence zdraví ve firmách radí odborníci? V programu vystoupí: Petra Karasová, HR Manager, Tieto Czech / Lucie Matuszková, HR Specialist, ArcelorMittal Ostrava / Věra Novotná, fyzioterapeutka kliniky léčebné rehabilitace, FN Ostrava ODBORNÝ PARTNER TALENT FORUM „Modelujeme“ kompetence 22. října 2014 / 12–17 hod. Raiffeisenbank, a. s. Hvězdova 1716/2b, Praha 4 Zaměříme se na zavádění kompetenčního modelu do praxe a jeho propojenost do souvisejících HR procesů. Součástí setkání je i slavnostní vyhlášení Národní ceny absolventských prací. Programem vás provedou: Barbara Resnerová, Head of Staffing & Sourcing, Raiffeisenbank, a. s. / Klára Jappelová, HR Specialist, Raiffeisenbank, a. s. / Pavel Wimmer, IBM Smarter University Manager, Academic Initiative Program Leader, IBM Česká republika, s. r. o. / Bohuslav Dvorský, Client Technical Professional, IBM Česká republika, s. r. o. / Tomáš Feige, Collaboration Solutions Ambassador at IBM Competence Centre, IBM Česká republika, s. r. o. / Martin Švík, ECM Technical Professionals and Community of Practice Team Leader for CEE/RCIS, IBM Česká republika, s. r. o. ODBORNÍ PARTNEŘI PARTNEŘI NCAP PARTNEŘI TALENT FORA PARTNER SETKÁNÍ Logotyp Honors.cz Schopní dostanou stálou práci Jako zcela zásadní se jeví také důraz na otevřenost pracovního prostředí, že i agenturní pracovníci mohou získat stálé místo, že o ně firma stojí. Jsou proto přesně stanovena pravidla seniority, na základě kterých lze po dosažení určitých pracovních výsledků získat pracovní smlouvu. Mimochodem, úspěšné příklady těch, jimž se to povedlo, jsou uveřejňovány na firemních internetových stránkách. Kromě všech těchto opatření bylo také změněno postavení agenturních koordinátorů, kteří se stávají skutečnými business partnery. Společně s mistry budou o agenturní pracovníky pečovat mimo jiné i v oblasti motivace, poradenství apod. Jejich osobní měsíční ohodnocení nyní do značné míry závisí na spokojenosti mistrů i agenturních pracovníků samotných. Jako významný faktor odchodů bylo zmiňováno i bydlení. Bylo proto více než nutné urychleně hledat alternativu k dosavadním ubytovnám. Firma proto rozjela burzu spolubydlení a pronájmů. Inzerce v ní je zcela zdarma, náklady na její provoz hradí firma. Zároveň poskytuje nováčkům tzv. adaptační půjčku, která umožňuje získat finanční prostředky např. na složení kauce na byt. Dohromady bylo přijato více než 40 opatření různého typu, která trend fluktuace prokazatelně snižují. Když si firma v loňském roce prováděla průzkum spokojenosti svých pracovníků, skupina agenturních zaměstnanců vyšla jako druhá nejspokojenější skupina. A nejlépe hodnocené oblasti byly právě ty, na které se zaměřil projekt One Team. Samozřejmě některé problémy doposud přetrvávají a práce na jejich odstranění nekončí. Ukázalo se ale, že je firma na dobré cestě a že pečovat o lidi, kteří do ní přicházejí pracovat přes agentury, se vyplatí. Je to dobrý základ pro vytvoření stabilních pracovních týmů. n 26. září 2014 / 9–12 hod. Více informací k akcím naleznete na www.peoplemanagementforum.cz 30 www.HRforum.cz Dobrý nápad Fashion koučink: nový trend v osobnostním rozvoji Text: Barbara Hansen Čechová Móda a rozvoj osobnosti? Na první pohled to mnohým z nás připadá jako přehnané tvrzení, protože oblékání považujeme za povrchní záležitost. Viola Fetisová, uznávaná módní konzultantka, vnímá módu jako okno mezi interním a externím světem (nebo okno mezi sebou a okolím) a způsob, jak rozvíjet měkké dovednosti. Ve své práci individuálně nebo skupinově koučuje klienty pro zlepšení sebeprezentace. Foto: Monika Bagálová Co se díky módě mohou lidé naučit? Fashion koučink, který s klienty dělám, u nich rozvíjí řadu dovedností. Začínáme sebereflexí, vedu klienty k sebeuvědomění, kdo jsou, jaké role v životě plní, jaké hodnoty a potřeby mají a jak v nich chtějí vystupovat a cítit se. Otevírají se jim oči ke kreativnímu přístupu k jejich šatníku a práci s doplňky. Tuto kreativitu je pak možné použít i na jiných rovinách života. Podstatným efektem fashion koučinku také je, že když člověk nosí oblečení, ve kterém se dobře cítí, a okolí mu následkem toho dává pozitivní zpětnou vazbu, tak mu roste sebedůvěra a osobní efektivita. Mám zkušenost, že změna vyvolá další změny. Když člověk začne jinak přistupovat ke svému ošacení, změní se i jiné věci kolem něj i uvnitř něj. Tím, že se člověk zaměří na působení módy, učí se také vědoměji číst i druhé a na základě jejich oděvu vnímat, co se skrývá uvnitř. Někdo může považovat oblékání za příliš povrchní záležitost a tvrdit, že je to ztráta času se tím zabývat. Kdo se neumí ale postarat sám o sebe, neumí se postarat ani o druhé. Oblečení je to první, co na nás lidé vnímají. Nevědí, co si myslíme, často málo slyší, co říkáme, ale velmi dobře vidí, co máme na sobě, a podvědomě z toho, co vidí, čtou informace. Ve společenském styku to má velkou důležitost. Člověk tak může ukázat, že společnost, do které vstupuje, je pro něj dostatečně významná, aby se do ní náležitě oblékl. Jaké chyby v oblékání Češi nejvíc dělají? Nemluvím ráda o chybách. Vnímám, že každý dělá v daný okamžik nejlépe, co umí. Snažím se ukazovat cesty, rozšiřovat obzor, podporovat pozitivní tendence. Je pravda, že socialismus péči o sebe odsuzoval a v lidech ji potlačoval. A v postkomunistických zemích se následkem toho setkáváme často buď s potlačenou individualitou, nebo naopak s přehnanou snahou se za každou cenu odlišit. Jak fashion koučink probíhá? Když je individuální, tak nejprve s klienty probíráme jejich skříň. Často se ukáže, že tam mají všechny potřebné kousky. Jen je nezbytné dojít k tomu, jak je jinak poskládat, naučit 31 září 2014 on-line se pracovat s doplňky a hlavně volit správné oblečení podle příležitosti. K malým černým si můžete vzít baleríny a velkou kabelu a jít do práce, lodičky a clutch a jít na večírek, nebo vzít tenisky a svetr s páskem přes něj a vyrazit s kamarádkou na kafe. Klienty ve vybraných modelech fotím, aby si je zapamatovali, případně si pověsili do skříně a ráno vybrali podle toho, co je čeká. Když je potřeba něco dokoupit, tak i s klientem vyrazím na nákup. Pro firmy často dělám skupinové sezení. Nejlepší je, když se spojí individuální koučink se skupinovým. Aranžuji to tak, že na konci semináře ve skupině se předvede pár lidí, které jsem předem individuálně koučovala, a oni se dojdou převléknout. Na jejich příkladech si ukážeme, co se dá měnit. Pro ty, kteří prochází změnou, to bývá velké povzbuzení a podpora, protože od skupiny vždy slyší hodně chvály a údivu. A pro skupinu rovněž obrovská motivace a ,,aha“ efekt. Jak jste se dostala k módě vy? Pocházím z Gruzie a módě jsem se chtěla věnovat odmala. Mým prvním úspěchem v oboru bylo, že jsem se dostala na nejprestižnější vysokou školu v Moskvě, která vyučovala fashion design včetně fashion marketingu. Před šestnácti lety jsem se s rodinou přestěhovala do Prahy a hned získala práci ve vydavatelství Stratosféra, kde jsem šest let připravovala pro různé lifestyslové časopisy fashion stránky. Dále následovala osmiletá spolupráce s firINZERCE Když člověk začne jinak přistupovat ke svému ošacení, změní se i jiné věci kolem něj i uvnitř něj. katedry MKPR FSV UK, a Pavlem Ivančicem, vedoucím Ateliéru módní tvorby na UMPRUM. Trendem v následující sezóně jsou bezrukávové vršky a tzv. normcore – styl, který dělá z obyčejného kancelářského oblečené zajímavou variantu mou L'Oréal v oblasti stylingu a prezentaci trendů. Nyní pracuji jako fashion koučka a zároveň podporuji české návrháře tím, že pomáhám s jejich marketingem. Proto jsem iniciovala založení akreditovaného předmětu o fashion marketingu na katedře Marketingové komunikace a PR na Univerzitě Karlově a ve spolupráci s Denisou Hejlovou, vedoucí Jaké jsou trendy pro nastávající sezónu v business prostředí? Třeba trend vesta, které já říkám bez rukávů. Není to totiž vesta ve smyslu třetího doplňku pánského obleku. Ale bezrukávový doplněk nejrůznější délky, který se dá nosit i jako šaty, přes hedvábnou blůzu nebo rolák do práce nebo přes tlustší svetr i ven. Je to prvek, který si může žena vzít k outfitu, aby působil více „byznysově“. Dalším zajímavým trendem je normcore, jenž dělá z obyčejného oblečení trend. Cílem je, aby se ženy necítily ani v byznysovém ani v normálním oblečení (šedý svetr, tílko, nebo košile) příliš neutrálně, ale aby jej vnímaly jako zajímavou variantu. Kde se dozvídáte vy o nových trendech? Sleduji stovky stránek a zabývám se i trendsettingem, což je oblast o výzkumech a analýze trendů. Ale jedny z nejpřehlednějších, které doporučuji klientům, jsou style.com, kde po každé významné přehlídce ve světě druhý den najdete její záznam, jako byste tam byli. n 32 www.HRforum.cz názory Vzdělání na dluh Tvrzení, že je u nás státní školství zdarma, se zdá někde na pomezí komičnosti a hořkého sarkasmu. Svým způsobem představuje něco jako další formu zdanění mladých domácností s dětmi: Tak, jako se platí spotřební daně z cigaret či z benzínu, se v tomto případě platí cosi jako „daň“ ze vzdělávání – pouze jde do kapes soukromým výrobcům školních potřeb: Plných 11 % rodičů si totiž hodlá kvůli výdajům spojeným se začátkem školního roku vzít úvěr! A to jsme na tom ještě dobře oproti loňsku. Vloni se totiž kvůli vzdělání dětí zadlužilo až 18 % rodičů. Téměř každé páté dítě tedy už na počátku svého vzdělávání nepřímo poznalo, co to je život na dluh… Se začátkem školního roku totiž rodiče v průměru utratí za školáka zhruba 3 500 Kč, což už pro rodinu se třemi dětmi školou povinnými může být skutečně bez zadlužení nepřekonatelný problém. A z těch rodičů, kteří se nezadlužují, má většina pro tyto účely už dopředu s rozmyslem naspořené peníze. Jen málokdo podle odhadů jednoduše sáhne do peněženky a bez přemýšlení zaplatí, co si škola žádá, aniž by to jakkoliv pocítil domácí rozpočet. Rodiče jsou přitom hned pod dvojím tlakem. Nejen, že musí své děti do školy vybavit podle seznamu, který ve škole dostanou. Také samy děti si diktují, jak jejich vybavení má vypadat. Aktovka či dnes už spíš batoh, penál, pouzdro na svačinu – to vše v představách malého školáka „musí“ splňovat určité standardy. Především se musí vyrovnat ostatním spolužákům. Kdo dnes nemá „značkové“ vybavení, jako by v některých kolektivech ani nebyl. Jakkoliv je to tristní, mnohé děti se na některých školách stávají obětí šikany jen z toho ubohého důvodu, že jejich penál není ozdoben obrázkem se Spidermanem a jejich boty na tělocvik nemají logo Adidas. Rodiče pak mohou tisíckrát svého potomka uklidňovat, že taková snaha o „vyrovnání se“ spolužákům je nejen zbytečně nákladná, ale hlavně naprosto hloupá; karty ve školách jsou už rozdány… A tak k povinným výdajům za školu pak bohužel občas ještě přibydou výdaje za dětského psychologa. n Markéta Šichtářová blog Vycházet vstříc navykům generace Y? Štěpán Lukeš, HR ředitel IBM Česká republika, a Pavel Wimmer, IBM Smarter University Manager, IBM Česká republika Harmonie jest věrná všech slastí dárkyně, jak v umění, tak i v životě. František Palacký Štěpán Lukeš za generaci X: O specificích této generace se toho napsalo a řeklo už mnohé. Podle mého názoru není na místě vypočítávat všechny odlišnosti, jiné životní návyky a zkušenosti, které se projevují v jiných očekáváních v profesním životě. Zvykli jsme si tyto jiné představy dávat do kontrastu s návyky předchozích generací a podle potřeby predikovat revoluční, či dokonce katastrofické scénáře budoucího dopadu na trh práce. Já osobně nevidím ani generační střet, ani významné nadbíhání očekáváním „ypsilonkařů“. Co se osobně oceňuji, je pragmatické využít výhod, které má vztah k práci a vlastní kariéře u typického zástupce generace Y. Očekává kandidát nebo kandidátka na mnou definovanou pozici vysokou míru samostatnosti a kreativity? Využiji toho a přidám mu zodpovědnost! Tímto přístupem nedělám vlastně nic jiného, než že aplikuji, přizpůsobuji a vyvíjím svůj tzv. kompetenční model (řečeno termíny HR) a pracuji s ním v reálném čase v reálném prostředí. Pavel Wimmer za generaci Y: Osobně se mi na IBM líbí firemní kultura a přístup managementu, který velmi podporuje diverzitu. Daří se nám velmi úspěšně propojovat generace X a Y a využívat synergií rozdílných přístupů. Velkým pomocníkem je pro nás mezigenerační mentoring. Kolegové X jsou skvělými mentory, Y prozatím vděčnými „mentees“. Společně tvoří skvělý tým, který je schopen přicházet s inovativními nápady na využití našich technologií pro smysluplné účely. Vzájemná výměna zkušeností a pohledu na svět probíhá nenásilně na reálných projektech a významně ovlivňuje změnu firemní kultury, která přebírá to nejlepší z každého přístupu. n HR & BUSINESS FORUM KDYŽ ZMĚNY, TAK S INOVACEMI 16. října 2014 3. ročník fóra představí konkrétní praktické výstupy a projekty v oblasti inovací. Potvrdíte si, že úzká spolupráce HR a managementu přináší dopad na prosperitu společnosti. 9–15.15 hod. Hotel Jalta Václavské náměstí 45 Praha 1 • Které jednotlivé kroky vedou k inovativnímu klimatu firmy? • Jak efektivně provázat činnost HR s inovačním procesem firmy? • Co inovace ekonomicky přinášejí? VÍCE INFORMACÍ A REGISTRACE NA: www.peoplemanagementforum.cz V programu vystoupí: Petra Berecová, Slovak Telekom; Peter Beck, Trenkwalder a ČMA; Michal Kalousek, Direct People; Lukáš Koucký, Assessment Systems ČR; Jan Mašek, 3M Česko; Radmila Pinkavová Jirkovská, CET 21; Jana Riebová, Samsung Electronics ČR a SK; Roman Šiser, Česká inovace; Jiří Švadlenka, Ardagh Metal Packaging ČR; Martin Švehlák, CET 21; Jan Tyl, AGC Flatt Glass a další zajímaví řečníci. O PŘÍPADOVÉ STUDIE se s vámi podělí: GENERÁLNÍ PARTNER: PARTNEŘI KONFERENCE: SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014 MÍSTO KON Á NÍ: Konferenční centrum Ústav molekulární genetiky AV ČR Vídeňská 1083, Praha 4 KONFERENCE JE URČEN A PRO: HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály v oblasti řízení a práce s lidmi Kam spěje vývoj people managementu? Bádejte prostřednictvím Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi. 9-17.30 hod. CHANGES, CHALLENGES AND CHOICES: LEADERSHIP IN THE 21st CENTURY Key note speaker: Pepper De Callier světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, autor odborných statí a knih, zakladatel a výkonný ředitel Prague Leadership Institute JAK ZACÍLIT NA TALENTY ZÍTŘKA? P O P L AT E K Z A Ú Č A S T N A K O N F E R E N C I : Cena pro členy PMF ................ 4 990 Kč + DPH Cena pro ostatní zájemce ...... 6 490 Kč + DPH S P O L U P O Ř A D AT E L G E N E R Á L N Í PA R T N E R PA R T N E Ř I H L AV N Í O D B O R N Í P A R T N E Ř I Petr Janák Executive Director Human Resources PPF Group BUSINESS DRIVEN HR Uršula Králová Výkonná ředitelka lidských zdrojů T-Mobile Czech Republic a.s. Evren Satici Global Head of Integrated HR Solutions Ericsson Headquarters – Group Function Human Resources SOCIÁLNÍ REVOLUCE NA PRACOVIŠTI: EMPLOYEE ENGAGEMENT 2.0 Martin Švík ECM Technical Professionals and Community of Practice Team, Leader for CEE/RCIS IBM Česká republika spol. s r.o. PREZENTACE VÝSLEDKŮ STUDIE BEST EMPLOYERS ČR 2014 AON HEWITT ČR SLAVNOSTNÍ VYHLÁŠENÍ VÝSLEDKŮ STUDIE BEST EMPLOYERS 2014 die B e st E Tom Short Co-CEO and Founder of Kudos Inc. Michaela Olsen HR Director CZ/SK Pfizer, spol. s r.o. © tu M E D I Á L N Í PA R T N E Ř I Jan Ambrož General Manager SPAR ČOS s.r.o. Vice President Human Resources AHOLD Czech Republic, a.s. Dr Tomas Chamorro-Premuzic mezinárodně uznávaný psycholog, profesor obchodní psychologie na University College London (UCL), Vice President of Research and Innovation v Hogan Assessments JAK EFEKTIVNĚ VYUŽÍT BIG DATA PRO PRÁCI HR? T EC H N I C K Ý PA R T N E R AKTUÁLNÍ A BUDOUCÍ TRENDY PŘI ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ (příspěvek bude upřesněn) S 27. 11. 2014 Výjimečná událost ve světě HR: unikátní propojení setkání mezinárodních expertů HR s předáváním ceny Best Employers. mp lo yers 17.30-19 hod. A F T E R PA R T Y, R A U T V í c e i n f o r m a c í n a h t t p : // k o n f e r e n c e . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z